La gestion des projets SI

Problématique de la gestion des projets SI

❑Des opérations complexes…
• Gérer les intégrations matérielles et logicielles
• Mesurer les résultats / l’impact des solutions technologiques en usage
• Protéger les systèmes contre les failles de sécurité et les risques liés aux données

❑ Les projets SI concernent généralement plusieurs services au sein d’une organisation.

❑ La technologie est souvent coûteuse : McKinsey a constaté que près de la moitié des
projets informatiques dépassent le budget alloué.
❑ L’évolution permanente de la technologie rend les projets informatiques existants
obsolètes
❑ Un manque de communication et de vision commune entre les responsables
informatiques et les dirigeants des entreprises
❑ Une forte dépendance avec les autres projets de l’entreprise ( alignement stratégique)
❑ La résistance au changement ( usage de la technologie)
❑ Les entreprises se sont mises à gérer les projets SI différemment des autres processus:
taux de réussite se sont améliorés ( le gaspillage d’argent a chuté de 20%)
Les projets SI concernent ..
Un projet SI peut désigner, par exemple,
❑le développement d’un nouveau logiciel : l’implantation d’un ERP ou d’un
CRM (gestion de la relation client ).

❑ou une amélioration technique en vue de faire évoluer les processus d’une
organisation.
Les projets SI concernent
• Plusieurs types de projets :

Types Exemples
Création - Site de e-commerce
- Intranet
Implantation - ERP
- CRM, etc.
Maintenance - BDD d’un site de e-commerce

Evolution - Fonctionnalités (site, ERP …)

 Le management de projet :définition
Le management de projet peut se définir comme l’allocation, le suivi et l’exploitation optimale des
ressources humaines, techniques et financières afin d’atteindre un objectif particulier dans un délai
imparti.
Ce type de management se concentre sur les activités au cœur même d’un projet, soit la liste des
tâches délimitées dans le temps, en vue d’élaborer un livrable unique.

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Un projet SI: définition
• Un projet SI est une organisation humaine temporaire permettant de
mener à bien une adaptation (toute forme de modification,
amélioration) du SI ce qui inclut développement, maintenance, rétro-
conception, installation.
Les piliers d’un projet
• Fonctionnel : réponse à un besoin
• Technique : respect des spécifications et des contraintes
• Organisationnel: respect d’un mode de fonctionnement (rôles, culture, fonctions, résistance au
changement)
• Délais : respect des échéances (planning)
• Coûts : respect du budget

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Qu’est-ce que la gestion de projet?

❑ Gestion de la production : suivre et diriger l’avancement vers

l’objectif au long du projet.
❑Gestion du temps : maîtriser la consommation et l’enveloppe du
temps
❑Gestion de ressources : transformation du budget en travail, locaux,
matériel, déplacement. Elle porte sur les ressources humaines et les
moyens matériels.
Activités de la gestion de projet
- Analyser : déterminer le chemin que l’on va emprunter pour
avancer vers l’objectif.
o Étudier les caractéristiques du projet, son contexte et ses
risques
o Déterminer le processus de développement.
o Estimer l’effort nécessaire
- Organiser : Déterminer les contraintes d’enchaînement entre
les tâches afin de les ordonnancer.
o Etablir le calendrier
o Constituer l’équipe
o Définir les profils des personnes
o Repartir le travail entre les personnes
- Piloter : Suivre l’avancement du projet en quantité et en qualité
o Analyser et traiter les écarts avec ce qui était prévu
o Prendre les décisions et les orientations.
Principe de développement des projets SI
Le développement sur mesure
• Le SI est développé ‘from scratch’ par des professionnels de SI en
fonction des besoins des utilisateurs.
- Coût : le type de développement le plus cher
- Temps : le développement est très long
- Erreurs : risque important
- Besoins : le SI correspond exactement aux besoins utilisateurs
Principe de développement des projets SI
Développement à base des COTS/ERP
• Sélection, Achat, Adaptation, Intégrations des COTS(composants
logiciel) et/ou des systèmes ERP.
- COTS : composants logiciels, sous-systèmes, système standard
applicable en tant que tel ou adaptable aux besoin de l’acheteur.
- ERP : Progiciel intégré, composé d’un ensemble de modules
applicatifs qui visent à couvrir l’ensemble des fonctions de
l’entreprise.
Développement à base des COTS/ERP
Développement à base des COTS/ERP
• Propriété des COTS/ERP : Applications pré-développées qui peuvent être utilisées par plusieurs
organisations:
- Composants standards : peuvent être intégré en tant que tel si les conditions d’environnement sont
satisfaites
- Composants adaptables : nécessite d’être configurés en fonction des besoins de chaque organisation.
- Démarche de développement : Sélection, adaptation, assembler, mettre à jour
- Ils proposent souvent plus de fonctionnalité que les organisation en ont besoins
- Ils peuvent demander l’organisation de procéder d’une manière particulière qui n’est pas forcement celle
que l’organisation suit habituellement
- Il ne couvrent pas tout les besoins de l’organisation
- Coût : le développement SI le moins cher
- Temps : le temps est considérablement réduit
- Erreurs : Il y a très peu de risques d’erreurs de programmation
- Besoin : Les composants ne suivent pas très bien les besoins de l’utilisateur
Organisation d’un projets SI
2 rôles dans le développement d’un
projet SI
- Maître d’ouvrage : celui qui porte le
besoin, définissant les objectifs du
projets, son calendrier et le budget
consacré.
- Maître d’oeuvre : l’entité retenue
par le maître d’ouvrage pour réaliser
l’ouvrage, dans les conditions de
délais, de qualité et de coûts fixées
par ce dernier conformément à un
contrat.
Organisation d’un projets SI
• Maître d’ouvrage – Client
- Le maître d’ourvage est le client par lequel l’ouvrage est réalisé :
o Il maîtrise l’idée de base du projet
o Il est responsable de l’expression fonctionnelle des besoins mais n’a pas
forcement les compétences techniques liées à la réalisation de l’ouvrage
- Cette fonction peut être remplie par :
o Une équipe de l’organisation pour laquelle le SI est réalisé, les futurs
utilisateurs
o Un prestataire interne ou externe à l’entreprise sollicité pour assurer
l’interface entre l’utilisateur et le fournisseur.
Organisation d’un projets SI
• Maître d’oeuvre – Fournisseur
- Le maître d’oeuvre est le fournisseur qui réalise l’ouvrage
o Il est responsable des choix techniques inhérents à la réalisation de l’ouvrage
conformément aux exigence de la maîtrise d’ouvrage
o Il a la responsabilité dans le cadre de sa mission de désigner une personne
physique chargé du bon déroulement du projet
- La fonction de maître d’oeuvre peut être remplie par une équipe
informaticiens qui réalise le SI
o Interne ou externe à l’entreprise sollicité, assure que l’ouvrage
satisfasse les besoins du clients
o Une équipe de futures utilisateurs du SI, les employer de l’organisation
Organisation d’un projets SI
Les responsabilités du client
• Elle est totale du début du projet jusqu’à son déploiement, il doit :
- Définir et exprimer les besoins en réalisant le cahier des charges
- Valider l’adéquation des solutions détaillées par le fournisseur aux besoins
exprimées
- Conduire le changement et mettre en œuvre le produit sur les différents sites
- Suivre le déroulement des travaux
- Payer les travaux commandés et réalisés
Organisation d’un projets SI
Qui peut réaliser le rôle de Client ?
- Les utilisateurs du futur système
- Le service informatique de l’entreprise
- Un prestataire externe à l’entreprise (maître d’ouvrage délégué)
Organisation d’un projets SI
• Cahier des charges
• Fixe les obligations réciproques du client et du fournisseur, recueil de
caractéristique qui présente un produit en cours d’étude ou de
réalisation.
• À partir d’un cahier de charges, un fournisseur doit pouvoir s’engager
sur un budget et sur un délai.
• Le cahier des charges est établi à la fin de l’étude préalable.
Organisation d’un projets SI
• Rédaction du cahier des charges
- Description générale du futur SI
o Objectif du futur SI
o Frontières du domaines d’études avec d’autres domaines
o Collaboration avec d’autres domaines
o Décomposition en sous-domaines
o Les décideurs du SI
Organisation d’un projets SI
Description détaillée du futur SI, pour chaque sous-systèmes
identifiée
o Les fonctionnalités, service du système(use case)
o Qualification de chaque fonctionnalité (métier, support, pilotage)
Description des interfaces homme-machine
o Maquettes papier
o Formulaire, menues
o Graphisme
o Liens de navigation
o Prototype réalisé à l’aide d’un outil
Organisation d’un projets SI
Les responsabilités du Fournisseur
Le service informatique d’une entreprise peut être tour à tour :
o Le fournisseur (s’il doit fournir un produit logiciel)
o Le client (s’il sous-traite à une autre société)
Le fournisseur doit :
o Concevoir et réaliser le SI
o Conseiller techniquement le client
o Assister le client lors de la mise en place du produit
o Informer le client de l’avancement des travaux
Organisation d’un projets SI
• Le fournisseur est totalement autonome pour les étapes purement
techniques (étude, réalisation, test intégration,…).
• Il doit fournir :
o Le plan de livraison qui décrit l’engagement réciproque client – fournisseur en
termes de produit à livrer ou d’information à fournir
o Les fournitures relatives au domaine cible, qui sont celles pour lesquelles le
client paie réellement.
o Les fournitures relatives au domaine projet, qui permettent au client d’avoir
une visibilité sur l’avancement des travaux.
Organisation d’un projets SI
Qui peut réaliser le rôle de Fournisseur ?
- Un prestataire externe à l’entreprise, complètement (s’il a toutes les
compétence et ressources nécessaires) ou partiellement (certaines
tache du projet)
- Le service informatique de l’entreprise, partiellement ou
complètement en fonction de la taille du service, peut faire appel à des
sous-traitants.
Organisation d’un projets SI
Équipe fournisseur
- Chefs de projet côté fournisseur
- Chefs des sous équipes.
- Équipe de production : (analyste,
concepteurs, administrateur,
développeurs, testeur, formateurs)
Organisation d’un projets SI
L'assistance à la maîtrise d'œuvre (AMOE)
joue un rôle crucial dans les projets SI. Bien que l'AMOE puisse
intervenir dans différents contextes, son rôle est particulièrement
pertinent dans le cadre de projets complexes où la maîtrise d'œuvre
(MOE), c'est-à-dire l'entité responsable de la conception et de la
réalisation du projet, nécessite un soutien spécialisé pour garantir le
succès du projet.
Les différents acteurs de projets SI
Les différents acteurs de projets SI
- Directeur du projet
o Tête de projet
o Responsable des décision stratégiques, politiques et de définition des
objectifs
o Assure que la solution proposé correspond bien aux besoins de l’entreprise
au niveau technique et stratégique
o Valide la solution proposé par le chef de projet avant de la soumettre au
Comité de pilotage
Les différents acteurs de projets SI
Comité de pilotage
o Donneur d’ordre du projet, décision finale sur la solution proposée par la
direction du projet
o Assure le suivi du projet
o Valide la solution proposé au niveau budgétaire et stratégique
On retrouvera généralement parmi les membres du Comité de Pilotage :
✔Le sponsor du projet
✔Directeur général
✔directeur de projet
✔chef de projet (technique et fonctionnel)
Les différents acteurs de projets SI

Chef de projet
o Responsable des résultats du projet
o Définit les buts et les objectifs (avec le client)
o Développe la planification du projet
o S’assure que le projet soit exécuté efficacement
o Prend les décision de fin de phases
o Représentatif des principaux intéressés
Équipe de projet
o Fournisseur
o Travaille pour livrer un produit qui satisfait le client
o Talents et compétences de chaque membre se complètent
Les méthodes de conduite de projet SI
Le modèle en Cascade
Le modèle en cascade est un modèle de gestion linéaire qui divise les
processus de développement en phases de projet successives. Contrairement
aux modèles itératifs, chaque phase est effectuée une seule fois. Les sorties de
chaque phase antérieure sont intégrées comme entrées de la phase suivante.
Le modèle en cascade est principalement utilisé dans le développement de
logiciels.
 Les méthodes de conduite de projet SI
Le modèle en Cascade
Cinq phases:
Analyse : planification, analyse et
spécification des besoins
Conception : conception et spécification
du système
Implémentation : programmation et
tests des modules
Test : intégration du système, tests du
système et de l’intégration
Exploitation : livraison, maintenance,
amélioration
Les méthodes de conduite de projet SI

Le modèle en Cascade
Analyse
• Chaque projet logiciel commence par une phase d’analyse comprenant une
étude de faisabilité et une définition des besoins.
• Les besoins sont ensuite définis de façon détaillée. Cette définition comprend
une analyse réelle et un concept cible et permet d’obtenir un cahier des charges,
une description détaillée de la façon dont les exigences du projet doivent être
remplies ainsi qu’un plan pour le test d’acceptation.
• Enfin, la première phase du modèle en cascade prévoit une analyse de la
définition des besoins, au cours de laquelle les problèmes complexes sont
décomposés en sous-tâches de moindre ampleur et des stratégies de résolution
correspondantes sont élaborées.
Les méthodes de conduite de projet SI
Le modèle en Cascade
Conception
• La phase de conception sert à l’élaboration d’un concept de
résolution concret sur la base des besoins, des tâches et des
stratégies déterminées au préalable. Au cours de cette phase, les
développeurs élaborent l’architecture logicielle ainsi qu’un plan de
construction détaillé du logiciel
• Le résultat de la phase de conception inclut un document de
conception avec un plan de construction logicielle, ainsi que des plans
de test pour les différents éléments.
Les méthodes de conduite de projet SI

Le modèle en Cascade
Implémentation
• L’architecture logicielle élaborée pendant la phase de conception est
réalisée lors de la phase d’implémentation qui comprend
la programmation du logiciel, la recherche d’erreurs et les tests de
modules.
• Lors de la phase d’implémentation, les différents composants logiciels sont
développés séparément, contrôlés dans le cadre de tests de modules et
intégrés étape par étape dans le produit global.
Les méthodes de conduite de projet SI

Le modèle en Cascade
Test
• La phase de test comprend l’intégration du logiciel dans l’environnement cible
souhaité.
• En règle générale, les produits logiciels sont tout d’abord livrés à une sélection
d’utilisateurs finaux sous la forme d’une version bêta (bêta-tests).
• Il est alors déterminé si le logiciel répond aux besoins préalablement définis à
l’aide des tests d’acceptation développés lors de la phase d’analyse.
• Un produit logiciel ayant passé avec succès les bêta-tests est prêt pour la mise
à disposition.
Les méthodes de conduite de projet SI

Le modèle en Cascade
Exploitation
• Après avoir réussi la phase de tests, le logiciel est mis en
production pour exploitation.
• La dernière phase du modèle en cascade inclut la livraison,
la maintenance et l’amélioration du logiciel
Les méthodes de conduite de projet SI
Le modèle en Cascade
Avantages
• Une structure simple grâce à des
phases de projet clairement
délimitées.
• Une bonne documentation du
processus de développement par des
étapes clairement définies.
• Les coûts et la charge de travail
peuvent être estimés dès le début du
projet.
• Les projets structurés d’après le
modèle en cascade peuvent être
représentés facilement sur un axe
temporel.
Inconvénients
• Les projets complexes ou à plusieurs
niveaux ne peuvent que rarement
être divisés en phases de projet
clairement définies.
• Une faible marge pour les
ajustements du déroulement du
projet en raison d’exigences
modifiées.
• L’utilisateur final est uniquement
intégré dans le processus de
production après la programmation.
• Les erreurs sont parfois détectées
uniquement à la fin du processus de
développement.
Les méthodes de conduite de projet SI
Le modèle en Cascade
• Le modèle en cascade est principalement utilisé dans les projets pour lesquels
les besoins et les processus peuvent être définis de façon précise dès la phase
de planification et pour lesquels on peut supposer que les hypothèses
changeront peu tout au long du déroulement du projet.
• Les modèles de gestion strictement linéaires conviennent ainsi principalement
aux projets logiciels plus petits, simples et clairement structurés
Les méthodes de conduite de projet SI
Modèle itératif: approche scrum
Les outils du management Agile: scrum
• L’approche scrum s’appuie sur les principes de la méthode agile:
implication de l’utilisateur et interaction tout au long du projet.
• Scrum offre un cadre de gestion de projet agile pragmatique, itératif
et incrémental.
• Il se compose de plusieurs éléments fondamentaux:
✔3 rôles essentiels : Product Owner, Scrum Master et l’équipe
✔cérémonies : Sprint Planning, Daily Scrum et Sprint Review
✔artefacts : Product Backlog, Sprint Backlog,

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Scrum: cycle de développement itératif

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Scrum: cycle de développement itératif
• un cycle de développement itératif et élémentaire de courte durée
entre 1 et 4 semaines.
• Une durée soit fixe pour tous les sprints d’un projet afin de maintenir
un rythme stable et soutenable.
• Le contour du sprint doit être fixé au préalable, toute modification
doit être injectée dans le Sprint d’après.
• Le Sprint se termine par un produit potentiellement livrable qui doit
ajouter de la valeur au Produit.

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La méthode Scrum: équipe et rôles
L'équipe Scrum :
• compte 9 personnes maximum (au-delà la communication perd en
efficacité)
• est stable tout au long du sprint (pas d'ajout/suppression de membres)
• n'est pas subdivisée (pas de sous-équipes)
• est auto-gérée, il n'y a pas de hiérarchie.
• Pour qu’une équipe Scrum puisse être efficace, le dispositif suivant est
recommandé :
✔1 Product Owner (PO)
✔1 Scrum Master (SM)

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La méthode Scrum: équipe et rôles
Le Product Owner
• Le représentant des clients au sein de l’équipe.
• Il travaille sur la satisfaction du client.
• Son rôle consiste à collecter et négocier les priorités des exigences au
sein de l’équipe et de maximiser la valeur Business du système.
• Il est représenté comme l’expert produit vu qu’il établit la vision
produit et maintien une liste des exigences bien priorisée.

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La méthode Scrum: équipe et rôles
Le Scrum master
• L’expert Scrum, son rôle est d’assurer sa compréhension et sa mise en
application pour le Framework. Il planifie, organise les cérémonies et gère les
indicateurs Scrum pour l’équipe.
• Le Scrum master est un facilitateur, il gère les points de blocages au sein de
l’équipe et aide l’équipe à prendre des décisions.
• Il doit être à l’écoute et bienveillant.
• Il est le capitaine de l’équipe, il isole des contraintes extérieures comme un
bouclier et veille à la motivation et la mène à l’autonomie en garantissant un
rythme soutenable.
• Il est chargé du respect du cadre méthodologique Scrum
• Il est l'interface entre l'équipe Scrum et le client et les autres parties prenantes.

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 Le projet Scrum
Le Backlog produit:
• Le backlog de produit est la liste des fonctionnalités attendues d’un produit.
• Plus exactement, au-delà de cet aspect fonctionnel, il contient tous les éléments qui vont
nécessiter du travail pour l’équipe. Les éléments y sont classés par priorité ce qui permet de
définir l’ordre de réalisation.
• Le Product Owner est le propriétaire du Backlog produit, il le crée et le maintiendra à jour.

4/6/2022 47
 Le projet Scrum
Le Backlog du Sprint
• Le Backlog du sprint est un sous ensemble du Backlog du produit, il contient les items qui
permettent de réaliser l’objectif du sprint. Il représente le travail nécessaire que l’équipe prévoit
pour livrer les fonctionnalités demandées.
• C’est un plan suffisamment détaillé pour permettre de suivre l’avancement pendant le sprint.
• Il peut être mis à jour par l’équipe pendant le sprint s’il s’avère qu’un travail est nécessaire pour
atteindre l’objectif du sprint
• Les estimations des charges du travail restant sont mises à jour quotidiennement pour donner le
plus de visibilité sur la progression du sprint.
• Le sprint Backlog appartient à l’équipe donc le PO ne peut pas changer le périmètre en cours de
sprint.

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Le projet Scrum
La cérémonie de Sprint Planning
• La cérémonie de sprint planning se fait en début de chaque Sprint.
• Le PO présente à l’équipe le sprint Backlog et l ’équipe décortique chacune des histoires en
tâches.
• L ’équipe estime la durée de chacune des tâches. La somme des tâches estimée ne doit pas
dépasser la capacité réelle de l’équipe.
• L’équipe s’engage à livrer les tâches estimées au plus tard en fin de sprint.

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Le projet Scrum
Le daily Meeting
• Réunion quotidienne de l’équipe de développement, a généralement lieu debout, en une quinzaine de minutes
maximums, devant le scrum board.
• Les membres de l’équipe doivent répondre aux trois questions suivantes :
✔ Ce qu’ils ont fait la veille ?
✔ Ce qu’ils comptent faire aujourd’hui ?
✔ S’ils ont eu des points de blocage ?
• les principaux objectifs du daily sont :
✔Recentrer sur l’objectif des tâches
✔Une visibilité claire sur toutes les tâches en cours
✔Compréhension du projet/produit à partir des tâches des autres
✔Feedback de l’équipe sur les problèmes
✔Communication fluide avec les autres
✔Entraide des uns aux autres pour résoudre les points de blocage
✔Sentiment d’engagement/Responsabilité : terminer la tâche avant le daily
✔ Suivi de l’équipe : montée en compétence, besoins

4/6/2022 50
Le projet Scrum
La cérémonie de sprint review
• La sprint review a pour but de présenter le travail réalisé sur le produit durant
le Sprint en cours.
• Elle se déroule en fin de Sprint juste avant la réunion de la Rétrospective.
• Il est conseillé d’inviter les utilisateurs clés, les parties prenantes et les
managers lors de cette sprint review afin de récupérer un maximum de
feedbacks.
• En général on alimente cette cérémonie par une démonstration des
nouveautés sur le produit.

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Le management des risques des projets SI
Pourquoi?
On assiste de nos jours à des confrontations croissantes des entreprises aux nouveaux défis et
problèmes liés à :

• La complexité
• L’incertitude et la concurrence de l’environnement économique, industriel
• Des difficultés dans le management de leurs projets
• L’obligation de meilleure maîtrise des coûts, délais et spécifications techniques
Les conséquences sont :

• Aboutissements des projets à des échecs graves et coûteux

• Dégradation ou à une remise en cause des objectifs,
• Abandon pur et simple.
Le management des risques des projets SI
Quelle démarche suivre ?

La méthode de management des risques est constituée de 5 étapes :

1) Identification et caractérisation des risques

2) Évaluation et hiérarchisation des risques
3) Traitement des risques
4) Suivi et contrôle des risques
Le management des risques des projets SI
Quelle démarche suivre ?

La méthode de management des risques est constituée de 5 étapes :

1) Identification et caractérisation des risques

2) Évaluation et hiérarchisation des risques
3) Traitement des risques
4) Suivi et contrôle des risques
Le management des risques des projets SI
Quelle démarche suivre ?

La méthode de management des risques est constituée de 5 étapes :

1) Identification et caractérisation des risques
Cette étape consiste à répertorier exhaustivement tous les évènements générateurs de
risques pouvant conduire à remettre en cause le projet en ne respectant pas respecter ses
objectifs.
Il existe plusieurs techniques utilisables :
o Analyse de la documentation existante
o Appel à des experts
o Brainstormings
o Approches méthodologiques (Exemple: arbres des causes)
o Analyses par RETour d’EXpérience (RETEX)
o Utilisation de listes ou questionnaires préétablis
Le management des risques des projets SI
Quelle démarche suivre ?

La méthode de management des risques est constituée de 5 étapes :

1) Identification et caractérisation des risques

2) Évaluation et hiérarchisation des risques
3) Traitement des risques
4) Suivi et contrôle des risques
Le management des risques des projets SI
Quelle démarche suivre ?
2) Évaluation et hiérarchisation des risques
Dans cette étape, il s’agit d’analyser les causes qui peuvent amener aux
différents risques précédemment identifiés, puis d’y ajouter à partir de ces
causes de nouveaux risques collatéraux potentiels.
L’incidence des risques étant identifiée, listés et catégorisés, on définit alors
des actions de maîtrise de chaque risque. On procède ensuite au tri des
risques en :
o Eliminant les risques non fondés pour le système
o Traitant les risques réels pour le système : susceptibles d’affecter le déroulement du
projet et qui demandent un suivi particulier
o Quantifiant les risques réels dans une matrice en fonction de l’occurrence et la
gravité :
acceptables et inacceptables
Le management des risques des projets SI
Quelle démarche suivre ?
2) Évaluation et hiérarchisation des risques
Comment identifier les risques de votre projet?
La matrice d'évaluation des risques doit tenir compte des risques, ainsi
que des actions préventives et des actions correctrices:
• Identifier les risques par nature de risques.
• On observe généralement les catégories de risques suivants :
o Techniques
o Humains
o Juridiques
o Délais
o Intrinsèques à la gestion de projet
Le management des risques des projets SI
Quelle démarche suivre ?
2) Évaluation et hiérarchisation des risques
Comment faire une cartographie des risques et de leurs actions
préventives ?
Utiliser un registre des risques qui présente en colonnes :
• La nature du risque identifié;
• Sa description;
• Son niveau de gravité potentiel sur une échelle de 1 à 4 ou de catastrophique à
mineur ;
• Le nom du responsable de la prévention de ce risque, souvent lié à la nature du
risque;
• La ou les actions préventives;
• La ou les actions correctrices.
Le management des risques des projets SI
Quelle démarche suivre ?
2) Évaluation et
hiérarchisation des risques
La matrice des risques:
Un outil qui permet de calculer le
niveau de criticité des risques. Elle
donne immédiatement une vue
d'ensemble sur le degré de criticité
des risques, et permet de les
catégoriser, afin de mieux les gérer et
identifier ceux sur lesquels il faut agir
en priorité.
Le management des risques des projets SI
Quelle démarche suivre ?
2) Évaluation et hiérarchisation des risques
Comment construire une matrice des risques ?
A- Pour construire la matrice des risques, il faut commencer par dresser
un registre des risques.
Le registre des risques est un tableau d'analyse qui liste tous les risques,
mais tout naturellement il n’est pas possible d’ pas agir sur eux tous.
Cela peut, en effet, nécessiter des budgets importants et des délais
énormes, qui dans certains cas, ne sont pas justifiés.
Pour cela, il est conseillé d’utiliser la matrice d'analyse des risques afin
de déterminer sur quels risques vous devez agir.
Le management des risques des projets SI
Quelle démarche suivre ?
2) Évaluation et hiérarchisation des risques
Comment construire une matrice des risques ?
B- Examiner alors les risques un par un, et déterminer leurs
impacts ou gravités sur une échelle de 1 (Mineur) à 4
(Catastrophique), et la probabilité de leurs occurrences sur la
même échelle, où 1 est improbable, et 4 est Très probable.
C- La grille de criticité des risques est dressée : En abscisse (X), la
probabilité, et en ordonnées (Y), l’impact. Vous verrez vos risques
(R2, R6, et ainsi de suite) répartis sur des zones coloriées (Jaune,
Orange, et Rouge), selon leur degré d'impact et de probabilité.
Le management des risques des projets SI
Quelle démarche suivre ?
2) Évaluation et hiérarchisation des
risques
La matrice des risques:
• Zone Jaune : On considère ici le risque
comme minimal et ne requiert aucune
action. Mais attention, il va falloir être
vigilant, car un risque peut évoluer dans
le temps et passer d’une zone à l’autre.
• Zone Orange : On considère que les
risques de cette zone sont gérables.
Pour ces risques-là vous pouvez
planifierez des actions préventives
et/ou correctives.
• Zone Rouge : On considère ici le risque
comme dangereux et nécessite
impérativement une intervention.
Le management des risques des projets SI
Quelle démarche suivre ?

La méthode de management des risques est constituée de 5 étapes :

1) Identification et caractérisation des risques

2) Évaluation et hiérarchisation des risques
3) Traitement des risques
4) Suivi et contrôle des risques
Le management des risques des projets SI
Quelle démarche suivre ?
3) Traitement des risques
Le traitement des risques consiste à éliminer les risques inacceptables en :

o En réduisant la criticité du risque par limitation de la gravité des conséquences

(mesures de
protection) et/ou de la probabilité d’apparition (mesures de prévention)
o En supprimant les causes o En les partageant
o En acceptant le risque si son traitement est trop difficile à mettre en oeuvre (coût,
délais)
o En transférant le risque à quelqu’un d’autre (ex : assurances)
o Préparer un plan de déviation si le risque devient réel
Le management des risques des projets SI
Quelle démarche suivre ?

La méthode de management des risques est constituée de 5 étapes :

1) Identification et caractérisation des risques

2) Évaluation et hiérarchisation des risques
3) Traitement des risques
4) Suivi et contrôle des risques
Le management des risques des projets SI
Quelle démarche suivre ?
4) Suivi et contrôle des risques
• Le suivi régulier des risques est nécessaire car l’exposition du projet
aux risques est amenée à changer :
o Les risques inacceptables traités disparaissent en tant que risques pour le
système
o L’avancement du projet peut faire apparaître de nouveaux risques pour le
système que l’on conçoit
o Des risques faibles peuvent devenir dangereux s’ils n’ont pas été maîtrisés
auparavant
o Le niveau de criticité de certains risques peut évoluer en fonction des
mesures prises pour traiter d’autres risques.
Le schéma directeur du SI
• Le schéma directeur du Système d’Information est un document de
synthèse qui définit le Système d’information actuel, le Système
d’information cible, et les transformations à opérer pour répondre aux
objectifs fixés.
• La création d'un schéma directeur informatique nécessite une approche
collaborative impliquant les différentes parties prenantes de l'organisation
(direction générale, direction des systèmes d'information, directions
métiers, etc.) pour garantir l'alignement entre les objectifs métiers et les
stratégies IT.
• Un Schéma directeur est nécessaire quand la DSI opère une transformation
significative de son organisation ou des composants internes de son SI.
Le schéma directeur du SI
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Le schéma directeur s’articule autour de trois éléments :

• Une gouvernance, chargée de piloter et coordonner le déploiement d’une

feuille de route ;
• Une architecture technique et fonctionnelle du système d’information ;
• Un portefeuille de projets, volet opérationnel du schéma, à faire évoluer en
même temps que la feuille de route du schéma directeur.
Les 5 étapes du schéma directeur du SI

:
Le schéma directeur du SI
• Une première étape de diagnostic, s’appuyant sur des méthodologies éprouvées,
pour dresser un premier bilan du SI, des besoins de la DSI et des autres
directions, et des orientations à donner au schéma directeur:
• Analyse COBIT
• Mobilisation de normes sur les SI (ISO 27001 sur la sécurité par exemple)
• Bilan de données…
• Une seconde étape de définition des objectifs à atteindre par cette nouvelle
stratégie. Il convient de définir des objectifs qui répondent aux critères “SMART”,
c’est-à-dire des objectifs :
• Spécifiques ;
• Mesurables ;
• Atteignables ;
• Réalisables ;
• et enfin temporellement définis.
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• Une troisième étape d’identification des axes stratégiques. Cette
étape est décisive : les axes stratégiques doivent être alignés avec les
orientations stratégiques et politiques de l’entreprise et sa DSI, et
couvrir les champs suivants :
• Le champ organisationnel (les processus du travail)
• Le champ fonctionnel et applicatif (les logiciels utilisés)
• Le champ de la technique et des infrastructures (le matériel et les réseaux
déployés)
• La gestion de la donné (les modèles de données, la valorisation de la donnée)
• Le développement d’outils numériques pour la relation usager
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• Une quatrième étape de définition d’un portefeuille de projets. Pour
évaluer les différentes projets, les éléments suivants doivent être
arbitrés :
• Le calendrier de déploiement du projet et de ses différentes phases ;
• Les moyens mobilisés pour le projet (financements, ressources humaines,
partenariats, etc).
• Une évaluation des risques inhérents au projet, et de leurs impacts.
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• Enfin, une dernière étape de déploiement opérationnel de la

stratégie.
• L’accompagnement à l’évaluation et l’actualisation du schéma ;
• L’Assistance à maîtrise d'ouvrage sur des projets stratégiques ou complexes
inscrits au schéma.