Management des SI : Gestion des projets

Cours Management de Système

d’information
Année 2022-2023

Ecole Supérieure Sup Info (Groupe SUP'INFO SENEGAL)

Management des Systèmes d’information

: Gestion des projets en SI

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CHAPITRE 1 : LA CONDUITE ET LA GESTION DE PROJET

I) Principes généraux de la gestion de projets
1) Définition d’un projet
Un projet est la mise en œuvre coordonnée d’un ensemble de moyens pour atteindre un but précis, dans
un délai fixé, et à un coût fixé.

Un projet est l’ensemble d’actions qui concourent à la réalisation d’un objectif unique et mesurable.
Unique : atteint une fois et définitivement.
Mesurable : déterminer à chaque instant s’il est atteint ou pas.

2) Naissance d’un projet

Un projet nait suite à :
- L’expression d’un besoin ;
- La confrontation à un problème donné
Un projet nait aussi à l’initiative des :
- Décideurs ;
- Cadres supérieurs ;
- Chefs de services ;
- Informaticiens ;
- Pressions extérieures.

3) Intervenants dans un projet

La réalisation d’un projet informatique requiert l’intervention d’un ensemble de partenaires,
appartenant les uns à la maîtrise d’ouvrage, et les autres à la maîtrise d’œuvre. La participation de ces
intervenants aux différentes phases de projet doit être organisée afin d’utiliser au mieux les
compétences de chacun, d’éviter toute perte d’énergie et de minimiser les facteurs de risques.
Les acteurs habituels d’un projet informatique sont :
- Le chef de projet (organisateur du projet) ;
- Le responsable qualité de projet ;
- L’administrateur de données ;
- Les consultants ;
- Les experts ;
- Une équipe d’analystes programmeurs ;
- Des exploitants informatiques ;
- Des représentants de la maîtrise d’ouvrage : directeurs, spécialistes métiers, experts juridiques.

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Prestataires
Consultants extérieurs
Experts

Direction de projet

- Chef de projet
- Responsable
qualité

Organisation
Informatique

- Analystes programmeurs
UTILISATEUR - Administrateurs de
données
- directeurs
- Techniciens
- spécialistes métiers
- exploitants
- utilisateurs du
système actuel

ENTREPRISE

Consultants Experts
Prestataires
extérieurs

LE POSITIONNEMENT DES INTERVENANTS HABITUELS D’UN PROJET

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4) Organisation d’un projet

L’organisation et le suivi du projet nécessitent en outre la mise en place de structures de travail, de
coordination et de décision entre la maîtrise d’œuvre et la maîtrise d’ouvrage. Il s’agit des trois
comités suivants :
- Le comité de direction ;
- Le comité de pilotage ;

- Le comité utilisateur
a) Le comité de direction
Il a en charge :
- La définition des axes du projet
- Les choix stratégiques et structurants
- La validation des travaux réalisés
- Le suivi et la gestion des écarts
Cela pour s’assurer de la cohérence des projets entre eux et de leur conformité aux axes de
développement de l’organisation.

b) Le comité de pilotage
C’est le contrôleur du projet.
Il a en charge :
- L’organisation interne du projet (tâche du chef de projet) ;
- Le suivi de l’avancement des travaux ;
- La coordination des intervenants ;
- L’analyse et le suivi des risques
Le contrôle va porter à la fois sur l’atteinte de l’objectif et sur les conditions de la réalisation du projet,
en termes de délais, de coûts et de qualité du résultat, par rapport au cahier des charges.

c) Le comité utilisateur
Ce comité a en charge :
- La formalisation des besoins utilisateurs ;
- La préparation des choix et arbitrages pour le comité de direction ;
- La préparation de la mise en œuvre.

d) Le chef de projet
Il a en charge la conduite et la gestion de projet.
- Le terme conduire un projet fait référence au parcours d’un chemin, jalonné d’un
enchaînement logique et chronologique de tâches à accomplir pour atteindre l’objectif. Cela
correspond essentiellement aux préoccupations de planification de projet. 4
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- Gérer un projet correspond à un aspect plus économique du rôle du chef de projet. Il s’agira de
respecter les coûts relatifs à la réalisation du projet et de vérifier la qualité du résultat obtenu
par rapport au cahier des charges.
Le chef de projet dirige le groupe de projet composé des informaticiens et non informaticiens
participant à la réalisation du projet.

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5) Les étapes de la conduite d’un projet

Afin d’assurer le succès du projet et d’éviter à l’organisation de gaspiller ses ressources, il est
nécessaire de respecter un enchainement d’étapes dans la conduite de projet, et des jalons, ou points de
décisions, afin de choisir entre la poursuite et l’arrêt du projet.
a) Etude préliminaire
Elle a pour but de s’assurer qu’il existe bien un objectif à atteindre permettant de satisfaire un besoin.
Elle consiste à faire un état des lieux, c'est-à-dire :
- A déterminer l’objectif du projet et à s’assurer d’un besoin à satisfaire ;
- A fixer le point de départ, c'est-à-dire la situation actuelle dans le domaine ;
- A fixer le point d’arrivée, c'est-à-dire le niveau de résultat à atteindre.

b) L’étude de faisabilité et de rentabilité

Cette phase a pour but de s’assurer qu’il existe des solutions techniques pour résoudre le problème et
qu’elles sont économiquement viables. Il s’agit de rechercher les différentes solutions possibles en
mesure de satisfaire le besoin de l’utilisateur. Ensuite de vérifier que les ressources prévues pour le
projet sont compatibles avec l’une des solutions techniques proposées. Les solutions techniques
proposées doivent être sociologiquement, psychologiquement, moralement et politiquement
acceptables dans le contexte.
Le deuxième jalon permet au comité de direction de choisir, parmi les solutions possibles éventuelles,
celle qui lui parait la plus pertinente et la plus efficiente, au moment où il prend sa décision. Cette
décision sera prise à partir du dossier d’orientation réalisé et présenté par le chef de projet.

c) La définition du projet
Cette étape a pour but :
- La détermination des résultats partiels (intermédiaires) ;
- La détermination des ressources à mettre en œuvre ;
- La détermination de leurs coûts d’obtention et de leur planification.
Elle consiste à décomposer le projet selon trois domaines :
- La planification du projet, qui permet de définir les délais de réalisation des tâches.
- Les ressources nécessaires à la réalisation des tâches et leur coût d’obtention (budget
prévisionnel) ;
- La nature des résultats attendus sous la forme d’un cahier des charges fonctionnel.
La réalisation de cette troisième étape nécessite l’utilisation d’outils de décomposition cartésienne,
pour déterminer :
 Les résultats partiels à obtenir ;
 Les tâches à effectuer pour les obtenir ;
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 Les ressources et les coûts nécessaires.

Cela permet d’éviter les omissions, les retards, les dépassements de budget et les défauts du résultat
obtenu.

d) La réalisation du projet
L’objectif est d’exécuter l’ensemble des actions (tâches) permettant d’obtenir le résultat attendu. Il
s’agit d’affecter à chaque tâche pour sa réalisation, une compétence interne ou externe.
Cette phase est la phase critique d’un projet. Pour la réussir, le chef de projet doit faire preuve de
compétences en termes de relations humaines, de gestion et de planification de projet.

e) Phase de mise en œuvre et de maintien hors service

L’ensemble des opérations à mettre en œuvre pour s’assurer sur le plan interne et sur le plan
environnemental, du point de vue économique et social, que la mise hors service ne crée pas de
nuisance et de perturbation. Ces opérations ont un coût dont il faut tenir compte lors de l’étude de
faisabilité.

II) Rédaction du cahier des charges fonctionnelles

1) La rédaction de l’analyse fonctionnelle
1.1 Principes
Dans trois cas sur quatre, les utilisateurs se déclarent insatisfaits des produits et services qu’ils
utilisent. Ils attribuent leur insatisfaction à des lacunes fonctionnelles.
Pour résoudre ce problème, il faut rédiger un cahier des charges fonctionnel.

a) Catégories de fonctions
Les deux catégories essentielles sont les fonctions principales et secondaires d’usage.
Les fonctions principales d’usage sont celles qui créent les résultats attendus dans le domaine
concerné. Elles permettent de répondre à la question « quoi » c'est-à-dire la nature des résultats que
l’on peut attendre de l’usage du produit ou du service.
Les fonctions secondaires d’usage expriment la manière d’obtenir le résultat. Elles répondent à la
question « comment » c'est-à-dire apportent des informations sur la manière d’obtenir les résultats.

b) Spécificité des fonctions secondaires

En matière de fonctions secondaires on pourrait retenir les aspects suivants :
 L’ergonomie
Il s’agit d’adapter le poste de travail à l’être humain qui l’occupe.

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L’ergonomie au travail a pour but d’éviter les fatigues inutiles de l’homme dans l’exercice de son
travail. Il s’agit des fatigues visuelles et intellectuelles.
Pour la fatigue visuelle on privilégie dans les logiciels des écrans où les informations sont facilement
lisibles et repérables ; donc bien contrastées. On évitera aussi les couleurs agressives à l’œil.
En ce qui concerne la fatigue intellectuelle, on évitera d’obliger l’utilisateur à chercher comment
obtenir un résultat ou à mémoriser des informations inutiles.
 La convivialité
Il s’agit de la facilité d’utilisation d’un logiciel.
Il faut aider l’utilisateur dans ses manipulations grâce :
 A l’aide en ligne ;
 Aux listes de valeurs disponibles pour les codes et objets du système, accessibles par les
libellés ;
 Au respect dans le logiciel de la vision métier de l’utilisateur.
 La navigation
Il s’agit de permettre à l’utilisateur de naviguer dans ses données de manière naturelle sans avoir à
quitter l’action entreprise.
Exemple : un médecin qui utilise son écran de consultation doit pouvoir saisir les informations d’un
patient sans pour autant quitter l’écran de consultation.

c) Types d’analyses fonctionnelles

- L’analyse fonctionnelle externe
Elle est pratiquée par la maîtrise d’ouvrage. Elle exprime le besoin et constitue le point de vue de la
demande.
- L’analyse fonctionnelle interne
Elle est pratiquée par la maîtrise d’œuvre. Elle exprime la recherche de solutions techniques
permettant de formuler un produit ou un service apte à satisfaire le besoin de la maîtrise d’ouvrage.
Elle constitue le point de vue de l’offre.
1.2 La mise en œuvre de la méthode d’analyse fonctionnelle externe
a) analyse de l’existant
L’analyse de l’existant va permettre de repérer les éléments positifs, que l’on souhaite conserver, mais
également de lister les défauts et les lacunes de la solution actuelle.

b) analyse des offres sur le marché

Il s’agit de collecter les informations concernant les produits existant sur le marché.
Il existe de nombreuses sources d’information, notamment Internet, mais il faut se méfier des
informations à caractère commercial, qui émanent des créateurs de logiciels.

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L’analyse des avantages et des inconvénients présentés par les utilisateurs d’un organisme utilisant
déjà le produit, permet à la maîtrise d’ouvrage de mieux cerner l’adéquation d’un outil par rapport à
ses propres besoins.
Il y a aussi de nombreux salons qui permettent de collecter des informations sur les produits.

1.3 Présentation de l’analyse fonctionnelle et rédaction du cahier des charges

1 : utile
2 : nécessaire
Fonction
3 : important F0 : nulle
principale,
4 : très important F1 : faible
secondaire,
5 : vital F2 : bonne
technique…
F3 : forte

Type de Numéro Fonction Caractère Niveau à Classe de

fonction impératif atteindre flexibilité

Description Description
précise de la du niveau
fonction attendu

Tableau d’analyse fonctionnelle

Ce modèle de tableau va être utilisé de deux façons :

a) Il servira de base à la rédaction du cahier des charges fonctionnel

Il faut renoncer à l’idée qu’un cahier des charges puisse exprimer en totalité le besoin à satisfaire.
La première raison est liée à l’incapacité à exprimer la totalité de sa pensée en l’exprimant à travers un
écrit.
La seconde raison est liée aux filtres que le destinataire va mettre de manière inconsciente, dans le
décodage du message. Entrainant ainsi malgré lui des faux-sens et des contresens.
Le cahier des charges peut néanmoins présenter, avec rigueur et précision, l’essentiel de l’expression
du besoin. L’objectif n’est pas d’obtenir de nombreuses offres, mais des offres bien ciblées par rapport
au besoin exprimé.

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Rédiger un cahier des charges après l’élaboration d’un tableau d’analyse fonctionnelle est très aisé.
Pour la réalisation du tableau, on pratique une démarche intellectuelle d’analyse, à l’aide de fils
conducteurs permettant d’obtenir une certaine exhaustivité.
Pour la rédaction du cahier des charges on utilise une démarche de synthèse, permettant d’éclairer le
contexte global de l’expression des besoins et reliant les fonctions attendues, exprimées de manière
ponctuelle dans le tableau précédent.

b) Le tableau d’analyse fonctionnelle servira également lors du dépouillement des réponses à

l’appel d’offre.
Le tableau permettra de sélectionner les offres en pointant la présence et le niveau des fonctions
attendues dans les différentes offres reçues.
 La première colonne permettra de classifier les fonctions par type ;
 La seconde permettra de les numéroter, afin de les référer plus facilement ;
 La troisième colonne permettra de définir le contenu de la fonction, par un descriptif précis du
résultat attendu.
 Le caractère impératif permettra de préciser si l’on peut se passer ou non de cette fonction
dans la solution qui sera retenue ;
 Le niveau atteint permet de préciser la manière de réaliser cette fonction et le niveau
d’approfondissement de la solution recherchée, c'est-à-dire de préciser l’expression du besoin.
 La classe de flexibilité permet de définir la flexibilité d’une fonction par rapport à son coût
d’obtention.

1.4 La rédaction du cahier des charges

Le cahier des charges doit permettre aux destinataires qui le liront, de comprendre le contexte de
l’expression du besoin et doit leur offrir une vision globale et cohérente de la problématique de la
maîtrise d’ouvrage.

Les risques à éviter dans la rédaction du cahier des charges

Type de risque Caractéristique

Inversion des rôles
Confusion analyse fonctionnelle interne et
externe
Confusion entre contraintes techniques et
environnementales et choix techniques
Confondre maîtrise d’ouvrage et maîtrise
d’œuvre
Confondre expression du besoin et solutions
techniques
Les contraintes s’imposent car elles sont liées au
contexte, les choix sont réducteurs.

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a) Le premier risque consiste à inverser les rôles

Cela arrive fréquemment, lorsque le cahier des charges est rédigé par le service informatique de
l’organisation et non par les utilisateurs. On confond alors un rôle d’assistance à maîtrise d’ouvrage,
que peut tenir le service informatique, et le rôle de la maîtrise d’ouvrage.

b) Le deuxième risque consiste à confondre expression du besoin et solution technique à mettre

en œuvre pour le satisfaire
Dans la rédaction d’un cahier des charges, la maîtrise d’ouvrage a pour mission d’exprimer son besoin
à la maîtrise d’œuvre, le plus précisément et le plus clairement possible.

c) Le troisième risque consiste à confondre contraintes environnementales et contraintes

techniques avec les fonctions techniques
Il ne faut pas étendre les prescriptions techniques à des domaines non impératifs. Cela entrainerait un
appauvrissement de la réponse aux appels d’offres.

2) La gestion des appels d’offres

a) Le choix des destinataires
- Le cas des marchés de gré à gré
Il faut choisir les destinataires de l’appel d’offre auxquels sera transmis le cahier des charges.

- Le cas des marchés publics

Il est nécessaire d’adapter une démarche très précise avec des procédures différentes suivant le
montant et la nature du marché.

b) Le dépouillement des réponses aux appels d’offres

- Le cas des offres de progiciels
On cochera les fonctions présentes dans le produit proposé par rapport à celles attendues dans
le tableau. On veillera à ce qu’aucune fonction à caractère impératif ou très importante ne soit
absente d’une solution, qui retiendra l’attention. Toute solution ne répondant pas à cette
exigence sera rejetée.

- Le cas des logiciels spécifiques

Toutes les fonctions du cahier des charges doivent se retrouver dans le produit proposé.
Néanmoins, il est possible que les offres reçues dépassent le budget octroyé pour la réalisation
du logiciel. Dans ce cas la colonne de flexibilité au coût permettra de trancher et d’éliminer
toutes les fonctions plus ou moins couteuses.

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CHAPITRE 2 : L’IMPLANTATION DU SYSTEME D’INFORMATION

I) Mise en place d’un système
1) Méthodologie de tests et recettes
1.1 Les tests unitaires
Ils permettent de valider le fonctionnement des programmes, voire de chaque procédure, considérée
individuellement. Ce type de tests est réalisé par les informaticiens.

1.2 Les tests d’intégration

Ces tests permettent de valider l’enchaînement des traitements au sein d’un même module applicatif.
Ils permettent aussi de valider l’interaction des traitements entre deux modules applicatifs différents.

1.3 Les tests de non régression

Il s’agit de vérifier que des modifications effectuées pour corriger des dysfonctionnements
d’exploitation, ne provoquent pas des effets indésirables sur des parties de l’application, qui
fonctionneraient correctement antérieurement.

1.4 Les tests fonctionnels

Il s’agit de vérifier que les résultats des traitements réalisés par le programme sont conformes aux
résultats attendus.

1.5 La recette du logiciel par les utilisateurs

C’est la réception du chantier.
Elle permet à la maîtrise d’ouvrage de faire valider :
- La conformité de la nature et de la qualité des résultats obtenus, par rapport aux besoins
exprimés ;
- La conformité des résultats quant à la manière de les obtenir, en terme de procédures comme
d’ergonomie ;
- La complétude des fonctions fournies, par rapport aux attentes.

2) Gestion de la compétence des utilisateurs

La mise en place de tout nouveau système entraine une modification des habitudes et des méthodes de
travail. Il appartient à l’organisation de mettre en œuvre les mesures nécessaires au maintien de la
compétence des salariés.
Pour cela, il est nécessaire :
- d’analyser la transformation induite des postes de travail, concernés par la mise en place du
système ;

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- de comparer les compétences, requises par les nouveaux profils de postes, avec celles
possédées par les titulaires de ces postes ;
- de définir et de mettre en œuvre un plan de formation permettant, le cas échéant, d’adapter la
personne à son nouveau profil de poste ;
- éventuellement, d’envisager le changement de titulaire du poste. Ceci implique la recherche de
reclassement de la personne précédente et la recherche du recrutement ou de la promotion
interne d’un nouveau salarié.

3) Conduite du changement organisationnel

La modification des habitudes de travail, qui découle de la mise en place d’un nouveau système,
entraine des peurs, sur lesquelles se fonde le risque de résistance au changement.
Ces peurs sont liées au passage d’une situation connue et maîtrisée par les acteurs du système, à une
situation nouvelle, donc inconnue.
Cela leur laisse entrevoir la possibilité :
- d’être incapable de s’adapter à la nouvelle situation, donc de risquer d’être destitué (perte de
son emploi) ;
- ou de devoir partager certaines informations, donc de perdre du pouvoir.

Lors de la mise en place d’un système, il est donc absolument nécessaire d’analyser les facteurs de
risques de résistance au changement.
La conduite du changement organisationnel requiert du manager un certain nombre de qualités :
 l’empathie1, lui permettant de comprendre le mode de comportement et de raisonnement
d’autrui ;
 la capacité à évaluer les facteurs de risque de résistance au changement ;
 la capacité à construire un argumentaire efficace pour éviter ces risques ;
 la capacité à gérer la dynamique d’un groupe, qui doit lui permettre de gérer l’évolution des
rôles dans le groupe tout en stabilisant l’état des relations humaines au sein du groupe.

II) Cycle de vie du projet

1) Les phases du cycle de vie
Une fois le choix de la solution effectué, le projet va connaitre les phases de vie habituelles de tout
projet. La phase dans laquelle on se trouve, après le choix de la solution, est fonction du choix entre
progiciel et logiciel spécifique.

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Mécanisme par lequel un individu peut comprendre les sentiments et les émotions d’une autre personne.

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Type de solution Phase du cycle de vie

1) Mise en place ou déploiement
2) Croissance ou exploitation
Progiciel
3) Maintenance ou maturité
4) Mise hors service ou déclin
1) Développement de la solution
2) Mise en place ou déploiement
Logiciel spécifique 3) Croissance ou exploitation
4) Maintenance ou maturité
5) Mise hors service ou déclin

2) Les différents types de maintenance

2.1 La maintenance corrective
Elle a pour but d’assurer la correction des vices cachés du système. Ces dysfonctionnements peuvent
apparaître au moment de la mise en place du système, mais également dans la durée d’utilisation de
celui-ci.
Pour maîtriser le risque lié à l’apparition, en cours d’exploitation, d’un dysfonctionnement, la
souscription d’un contrat de maintenance corrective est nécessaire. Celui-ci permettra à l’organisation
d’accéder à la correction des problèmes rencontrés, sous conditions contractuelles, notamment en
termes de délai, et moyennant un coût fixe.

2.2 La maintenance évolutive

La mise en place d’un nouveau système implique une utilisation longue dans le temps, en moyenne
une dizaine d’années. Or l’expression des besoins ne peut être ni finie, ni stable très longtemps. Le
logiciel devra donc évoluer pendant sa durée d’utilisation, de manière à s’adapter à l’évolution des
besoins.
En l’absence d’un contrat de maintenance évolutive, l’organisation court un risque dont elle ne peut
pas mesurer l’ampleur.
a) Soit elle se retrouvera avec un logiciel :
- au mieux, inopérant dans certaines situations ;
- au pire, inutilisable
b) soit elle devra investir :
- dans un nouveau produit ;
- ou dans une nouvelle version de son logiciel, à un coût inconnu à priori.
Il est donc prudent, dans la mesure du possible, de souscrire un contrat de maintenance évolutive.

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III) Gestion de la qualité en matière de SI

La qualité en matière de SI obéit à plusieurs principes tirés de la norme ISO 9000 :

a) Premier principe : orientation client

Recherche permanente de la satisfaction du client et de l’amélioration continue de celle-ci.

b) Deuxième principe : leadership de la direction

Pour que la qualité soit la préoccupation de tous au sein de l’organisation, la direction doit
démontrer un engagement fort et permanent.

c) Troisième principe : implication du personnel

La qualité est l’affaire de tous, elle repose sur la volonté de progrès permanent de chacun. Chaque
personne doit être compétente dans son poste de travail.
Cela signifie :
- Posséder les connaissances nécessaires à son action ;
- Posséder les bonnes pratiques c'est-à-dire le savoir faire requis ;
- Posséder les comportements adaptés aux situations inhérentes au poste de travail.

d) Quatrième principe : approche processus

Les actions entreprises pour être efficace ne doivent pas être considérées de manière isolée, mais
s’intégrer dans le cadre d’un processus modélisé et audité.
Un processus est une succession de tâches ayant un événement déclencheur et un objectif.

e) Cinquième principe : amélioration continue

L’amélioration de la qualité est une démarche continue de progrès quotidiens réalisés par tous.

f) Sixième principe : approche factuelle pour la prise de décision

La prise de décision s’appuie sur une analyse des problèmes réels et une modélisation des
solutions possibles.

g) Septième principe : relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs

Instaurer une relation de confiance basée sur un marché « gagnant-gagnant », au lieu d’une
relation de méfiance basée sur la recherche du prix le plus bas.

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IV) Gestion des risques

Tout projet d’implantation de système d’information présente des risques. La maîtrise de ces
risques est donc nécessaire pour la réussite du projet.

1) Méthodologie d’analyse du risque

En matière de système d’information, le risque d’un projet se mesure selon les critères suivants :
- La taille du projet ;
- Le degré d’intégration ;
- La difficulté technique ;
- La durée ;
- La stabilité de l’équipe projet

La taille du projet
Plus la taille du projet est importante, plus un grand nombre d’acteurs de l’organisation est
concerné. Il a donc plus de probabilité de désorganiser l’ensemble de la structure.

Le degré d’intégration
Le degré d’intégration se mesure par le nombre et la complexité des modules opérationnels qui
doivent interagir avec le SI. Plus ce nombre est important, plus le degré d’intégration sera
difficile à mettre en place car il faudra :
 Tester et réceptionner toutes les interactions ;
 Mener des analyses d’impact ;
 Contrôler les éventuelles régressions sur les éléments de l’existant ;

La difficulté technique
Les SI utilisent des technologies à évolution rapide et l’on se retrouve très souvent en situation
d’utiliser et de mettre en œuvre une technologie nouvelle non maîtrisée.

La durée
La durée d’un projet est quantifiée en nombre de mois. Plus le projet dure, plus la motivation de
l’équipe s’émousse au fil du temps.

La stabilité de l’équipe projet

La stabilité de l’équipe projet est liée à la durée du projet. Plus la durée du projet est longue, plus
la probabilité est forte d’une défection au sein de l’équipe projet ou du départ du chef de projet ;
et plus la fréquence des rapports conflictuels entres les membres de l’équipe est élevée.

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2) Gestion des risques

La connaissance des risques permet d’en prévenir les effets néfastes en mettant en place des
méthodes de gestion du risque.

La taille
Lorsqu’un projet est de grande taille, on peut le découper en sous-projets de manière à obtenir des
résultats intermédiaires qui pourront être validés et appropriés par l’organisation au fur et à
mesure de leur obtention.

Le degré d’intégration
Les risques liés au degré d’intégration nécessitent une réflexion préalable pour définir ce qu’il
convient d’intégrer et ce qui ne présente pas d’intérêt réel.

Les difficultés techniques

La solution des risques liés aux difficultés techniques repose sur des idées de bon sens.
La première idée consiste à ne pas céder au « modernisme » systématique, mais plutôt à s’assurer,
avant de mettre en œuvre une technologie qu’elle est mature et qu’elle possède un retour sur
expérience.
Le second aspect consiste à ne pas surestimer ses propres compétences. Il faut savoir faire appel
aux compétences extérieures le cas échéant. Le choix de faire ce que l’on ne maîtrise pas est une
fausse économie.

La durée du projet
Les risques liés à la durée excessive des projets seront en partie résolus par le fait de segmenter
la taille des gros projets en projets partiels.

La stabilité de l’équipe projet

Les risques liés à la stabilité de l’équipe projet seront limités par le fait d’avoir réduit la taille et la
durée. Cela diminuera les tensions, les facteurs de conflit et donc l’usure du chef de projet et de
son équipe.

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Management des SI : Gestion des projets

CHAPITRE 5 : LES PROGICIELS DE GESTION INTEGRES

PGI (Progiciel de Gestion Intégrée) est la traduction adoptée en français pour ERP (Enterprise
Resource Planning). Les premiers ERP sont apparus dans les années 70.

I) Positionnement des PGI

1) Caractéristiques d’un PGI
- Un PGI vise à offrir à l’organisation une solution logicielle globale. Cette solution permet de
gérer les principaux processus métiers de l’organisation de manière cohérente.
- Une solution qui garantie une pérennité et une stabilité de fonctionnement. C’est une solution
prête à l’utilisation.
- L’utilisation d’une base de données unique permet d’éviter les redondances d’information et le
problème de référentiel de données (une même information représentée différemment)

Exemples: SAP (Systems, Applications and Products for data processing), Adomix de SAGE,
Navision de Microsoft, Peoplesoft.

2) Avantages et inconvénients
2.1) Les avantages
Les avantages d’un PGI sont les suivants :
- Cohérence des données ;
- Ergonomique unique ;
- Interopérabilité des modules ;
- Application paramétrable ;
- Réduction de la durée de mise en œuvre ;
- Maîtrise des coûts ;
- Fiabilité des résultats ;
- Indépendance des dirigeants par
rapport aux informaticiens ;
- Existence d’un choix de solutions
concurrentes ;
- Existence de solutions métiers

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Management des SI : Gestion des projets

Ces avantages s’appliquent à toutes les générations de PGI, actuelles ou à venir.

2.2) Les inconvénients
Les inconvénients sont les suivants :
- Obligation de réorganiser l’entreprise conformément aux nécessités du logiciel ;
- Remise en cause simultanée de l’ensemble du système d’information de l’organisation ;
- Coût direct très élevé, mais également coût induit très important, et souvent sous-estimé (en
termes de temps de travail des personnels et en termes de baisse d’efficacité des services) ;
- Perte de savoir-faire lié aux applications informatiques ;
- Choix des méthodes de gestion limités aux capacités du logiciel ;
- Dépendance par rapport aux intégrateurs et aux consultants.

II) La conduite d’un projet PGI

Le choix d’un PGI présente une importance stratégique dans la mesure où celui-ci :
- Va impacter la gestion de presque tous les processus et concerner la plupart des services ;
- Va représenter un coût très important, de manière directe et induite ;
- Va engager l’organisation sur le long terme.
Il est donc fondamental pour l’organisation de réussir son projet d’implantation.
1) Comment réussir l’implantation d’un PGI ?
Pour cela, il faut bien connaitre les besoins de son organisation. Cela implique :
- De mener une analyse préalable approfondie des processus de l’entreprise (Etude de
l’existant) ;
- De définir précisément les règles de gestion que l’on souhaite mettre en place ;
- De définir avec précision les changements organisationnels souhaitables et les modes
d’organisation préjudiciables.
Une fois les besoins établis, on peut alors :
- Rechercher un PGI adapté aux besoins définis, vérifier qu’il est utilisé avec satisfaction dans
son secteur d’activités dans des organisations de taille et de fonctionnement comparables ;
- Définir le paramétrage qui convient avec l’assistance de l’intégrateur ;
- Mesurer les besoins d’adaptation de l’organisation.
2) Analyse du risque
La mise en place d’un PGI constitue un projet informatique. Les risques d’implantation d’un logiciel
s’appliquent au cas d’un PGI :
- La taille : très importante dans le cas des PGI puisque tout le système d’information et toute la
structure de l’entreprise sont quasiment concernés ;
- La maîtrise des techniques : la mise en place d’un PGI présente peu de difficultés car il s’agit
d’un outil utilisant des méthodes standards et éprouvées de déploiement ;
- Le degré d’intégration : il est maximal car tous les processus de l’entreprise sont concernés ;

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Management des SI : Gestion des projets

- La durée : elle est en général très longue compte tenu du périmètre. Il faut souvent plusieurs
années pour tout implanter ;
- La stabilité de l’équipe projet : celle-ci est souvent instable à cause de la durée et des effets de
la résistance au changement.
3) Incidence organisationnelle
Compte tenu de leur structure globale et de leur méthode de déploiement, la mise en place d’un PGI
implique la mise en œuvre simultanée d’une réingénierie des processus. Cela permet d’adapter
l’organisation aux nécessités du progiciel retenu.
Il faudra alors faire face aux résistances au changement. Il faut que les salariés se sentent impliqués, il
faut leur expliquer le bien fondé des actions qu’on leur demande d’entreprendre

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Management des SI : Gestion des projets

Bibliographie

Michelle GILLET, Patrick GILLET, Management des systèmes d’information, Manuel et application,
3ième édition, Paris, Dunod, 2013

Jacques SORNET, Oona HENGOAT, Nathalie LE GALLO , Systèmes d’information de gestion, tout-en-
un, Paris, Dunod, 2010

Jean-françois Soutenain, Eric Willems, Patrice Saintenoy, Alain Burlaud, Systèmes d’information de
gestion, Manuel & applications, 4° édition, Vanves, Sup’Foucher, 2010

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