Gestion de projet

KBELKISS
Exprimez vous

 Qu’est ce qu’ un projet ? En donnez des exemples

 Pourquoi un projet ?

 Qu’est ce que gérer un projet ?

 Quels sont les outils de gestion de projet ?

 Prenez un exemple de projet et essayez de menez

une réflexion en groupe sur la façon de le traiter
Thème de recherches

 Les acteurs d’un projet (1)

 Recueil des exigences

– L’analyse fonctionnelle (2)
– Analyse des parties prenantes (03)
 Analyse des risques (4)

 Les techniques d’estimation budgétaire (5)

 Les techniques d’animation de réunion (6)

 La contractualisation dans la gestion de projet (7)

Plan

 Introduction générale :
– Définitions normatives
– Typologie de projet
– Les phases de la gestion d’un projet
 La gestion de projet :
– L’avant projet
– La planification du projet :
 Découpage
 Ordonnancement
– Le suivi du projet et la clôture
 Utilisation de outil informatique (MS project)
INTRODUCTION
Introduction générale
Définitions

Une entreprise temporaire, décidée en vue de

produire un résultat unique pour apporter une
réponse à une demande afin de satisfaire aux
besoins de bénéficiaires
Un projet
c’est ... Le projet implique :
 un objectif
 un début et une fin explicites
Source AFITEP
AFNOR et PMI  des actions à entreprendre …
(Project Management
Institute)
 … avec des ressources données
Introduction générale
Définitions

 Un projet est une articulation de ressources humains ,

intellectuelles et matérielles agencées dans une
organisation temporaire, dans le but d’atteindre un objectif
caractérisé par un coût, un délai et des performances.
 Les sept facettes du projet :
– un objectif à réaliser …
– par des acteurs …
– dans un contexte précis …
– pour un délai donné …
– avec un budget défini …
– nécessitant l’utilisation d’une démarche … et d’outils
appropriés.
Introduction générale
Projet et opération?

 Les organisations produisent du travail sous deux formes :

opérations et projets

 Opérations et projets :
– Réalisés par des acteurs
– Contraints par des ressources limitées
– Planifiés, exécutés et contrôlés
 Opérations : continues et répétitives
 Projets : temporaires et uniques
– Début et fin définis ,
– Fin : objectifs atteints ou abandon
Introduction générale
Projet et opération?

Caractéristique Opération Projet

Originalité Courante Particulière
Fréquence Répétitive Unique
Décisions associées Réversibles Irréversibles
Variables influentes Rares et endogènes Nombreuses et exogènes

Perturbations Identifiables et rectifiables Difficiles à déceler et

coûteuses à corriger
Impacts futurs Effets prévisibles et Effets estimés a priori et
mesurables mesurés a posteriori
Marge de liberté Faible Élevée en phases initiales
Standardisation élevée Créativité nécessaire
Introduction générale
La gestion de projet

 Comment traduire une idée en projet ?

 Transformer une idée en objectifs
– Techniques : quoi faire?
– De délais : en combien de temps ?
– De coûts : A quel budget ?

 Définir les moyens nécessaire : savoir , competences , outils ,

methodologies, …..

 Prévoir une organisation et la gestion du projet

Introduction générale
La gestion de projet

 Les projets n'atteignent pas souvent leurs objectifs

– dépassement de délais
– surcoûts importants
– qualité technique du produit insuffisante

 Les projets se déroulent dans un milieu complexe

– acteurs divers dans une entreprise : étude, production,
marketing
– environnement extérieur non maîtrisable : marché, social,
politique, concurrence

 D’où la nécessité de la gestion de projet

Introduction générale
Gestion de projet
 Gestion : optimisation dans l’ atteinte
de l’objectif
Objectif
 Délais Limite du projet
– Fenêtre temporelle à l’intérieur de laquelle le (Scope)
projet doit être réalisé
 Coûts
– Budget disponible pour réaliser le projet

Co
la i
– Coûts des différentes ressources

ûts
Dé
 Caractéristiques techniques
– Personnes et équipements
Caractéristiques
 Dépendances entre les trois piliers du
triangle Techniques
 Introduction générale
Gérer et manager un projet

Une Mission Manager Un Projet

Deux dimensions Gérer Animer

Six Structurer Coordonner

fonctions
En Synergie
Prévoir Piloter Échanger Mobiliser

Système et Équipe Projet et

Deux Axes Partenaire
Taches A Réaliser

Assurer
Un Objectif La bonne Fin
Du Projet
Typologie de projet et formes
d’organisation

 La réussite du projet passe par le bon

management du projet;

 Le bon management du projet implique

(entre autres) :
– La communication (entre tous les acteurs et tout
au long des phases du projet);
– La bonne circulation des flux d’informations;
– La connaissance des liens formels et informels
qui lient les acteurs entre eux et avec les autres.
Typologie de projet et formes
d’organisation

 Typologie des projets :

– Le lien entre l’entreprise et les projets;
– Les particularités de chaque type : enjeux;
– Un choix stratégique;

 Formes d’organisation :
– Détermine les liens hiérarchique et formels entre
les acteurs du projet et le reste de l’entreprise;
– Conditionne la réussite ou l’échec du projet;
Typologie de projets

 Une entreprise, quelques

projets;
 L’arrêt d’un projet coûte
très cher;
 La réduction des coûts
est un enjeu majeur;
 L’entreprise assume
seule les risques; Entreprise
 La réussite conditionne
les opérations futures; Projets
Typologie de projets

 Une entreprise, de nombreux

projets;

 Recherche de synergies entre

les projets :
– Réduction des coûts;
– Rapidité de mise sur le
marché;
– Coordination entre les
Entreprise
projets;

Projets
Typologie de projets

 Plusieurs entreprises,
un projet;
 Enjeu : coordination;
 Règles imposées;
 Grands projets :
– Ariane,
– Tunnel sous la Entreprise

manche,
Projets
– Port Tanger Med
Typologie de projets

 Des entreprises,
des projets;
 Situation hybride;
 Sous-traitance en
cascade;
 Exemple :
– Bâtiment;
Les formes d’organisation
 Organisation classique : fonctionnelle;

 Organisation par projets :

– Structure facilitateur;

– Structure coordonnateur,

– Structure matricielle;

– Structure task-force.
Structure classique (sans projet)
Structure fonctionnelle

 Organisation fonctionnelle (par fonction);

 Structure hiérarchisée.
Direction

Assistant

Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3

Structure Facilitateur (ou coordination
interne)

 Facilitateur :
– Rattaché à sa
direction
fonctionnelle;
– Ressources
fonctionnelles;
 Structure
matricielle faible
Structure Coordonnateur (ou
coordination fonctionnelle)

 Coordonnateur :
– Rattaché à la DG;
– Temporairement
hiérarchisé;
– Ressources
fonctionnelles;
– Structure
matricielle
équilibrée.
Structure Task Force (ou équipe autonome)
Structure matricielle

 Forme moderne
d’organisation;

 Structure
matricielle forte;

 Double
hiérarchie;
Parties prenantes du projet

 Partie prenante (Stakeholder) : Toute personne morale pou physique

pouvant impacter ou être impacté par le projet.
Introduction générale
Phases de gestion de projet

1 - L’initialisation
2 - La préparation
3 - La planification
5- Clôture Exécution

Besoin 1 2 3 4 5 Résultat
Contrôle

Avant projet
Introduction générale
Les phases de la GP

Définir les Découper le travail

Objectifs. Définir les dépendance
Identifier les Initialisation Planification Définir les ressources
risques Définir le plan d’action

Surveiller / monitorer
Exécution
Mesurer Contrôle
Définir les actions
correctives
Coordonner les
ressources
Révision formelle Suivre le plan d’action
Décision formelle Clôture Rapporter
Documentation
Chap 2 : Avant projet
Rappel

 La méthodologie de gestion de projets :

– Découpage temporel et structurel de projets;
– Cycle de vie d’un projet;
– Jalonnement : la définition des jalons et des livrables;

 Cycle de vie de trois grandes phases :

– Phases d’avant projet (étude de l’idée) : initialisation et
préparation;
– Phases de réalisation (effectif) du projet : planification,
exécution et suivi;
– Phase de clôture de projet;
Rappel : Phases de gestion de projet

1 - L’initialisation
2 - La préparation

Exécution

Besoin 1 2 3 4 5 Résultat
Contrôle

Avant projet
L’avant projet

• Pas de projet sans avant-projet : étape essentielle pour la

réussite du projet;
• Constat : l’A.P est souvent « bâclé », « brouillon », sans
organisation ni formalisation :
 Pour ne pas perdre du temps!!!;
 Passer plus vite à l’action!!!.

Acteurs et livrable de l’avant projet :

– Maître d’ouvrage et maître d’œuvre;
– Décider si on va lancer le projet ou non;
– Document contractuel entre les deux acteurs;
Les objectifs de l’avant projet
 Préciser l’idée et le besoin;

 Analyser l’idée, le besoin et la problématique (l’opportunité du

projet) ;

 Fixer les objectifs;

 Rechercher les solutions pour les atteindre;

 Passer ces solution au crible des contraintes;

 Analyser la faisabilité de ces différentes solutions ;

 Décider ou choisir la solution la plus adaptée (éventuellement
celle de renoncé à l’idée).
Phases de projet : l’avant projet
Initialisation et préparation

 Initialisation :
– Passer de l’idée (produit de l’imaginaire) au projet (plan
d’actions concret);
– Étude d’opportunité : étudier la demande des utilisateurs par
rapport aux objectifs généraux de l'organisation et décider si
le concept est viable.

 Préparation :
– Composition de l’équipe projet;
– Étude de faisabilité;
– Calendrier;
– Budget prévisionnel;
– Macro planning;
– Étude de plusieurs scénarii.
 L’importance de l’avant projet
Connaissance Coût d’une
projet modification

Convergence du
projet

Degré de
liberté :
capacité
d’action sur
le projet Ph1 Ph2 Ph3 Ph4
La démarche de l’avant projet

 S’assurer que le « projet » est innovant vis-à-vis du

marché et cohérent vis-à-vis de l’entreprise;

 Traduire l’idée en objectifs clairs;

 Traduire les objectifs en spécifications fonctionnelles

claires;

 Traduire ces dernières en spécification techniques;

 Lancer ou renoncer au projet;

L’étude d’opportunité
 Étudier l’idée pour voir si le concept est viable ou
non;

– Étudier la demande des utilisateurs par rapport à la vision

et aux objectifs stratégiques de l’entreprise;

– Clarifier les objectifs, le périmètre et le contour;

 Livrable :
– Note de cadrage : document qui officialise les intentions du
projet, il est validé par le comité de pilotage;
– Lettre ou note de mission : le comité de pilotage officialise
la mission du responsable de projet;
De l’idée aux objectifs
« Et après avoir perdu de vue leur objectif, ils redoublèrent
leurs efforts » Mark Twain

 Un objectif décrit ce que les parties prenantes

attendent globalement à la fin du projet :
– Technique;
– Organisationnel;
– Financier;
– Commercial;

 Les traits SMART d’un objectif :

– Spécifique (spesific);
– Mesurable (measurable);
– Mobilisateur (attractive);
– Réaliste (realistic);
– Temporel (Time bound);
L’étude d’opportunité :
Définir le périmètre

 Définition précise des contours du projet :

– Éléments que le projet va créer, modifier, affecter ou
impliquer;
– Ce qui sera inclus dans le projet de Ce qui ne le sera pas;
– Les utilisateurs finaux (ciblage ou profilage);
 Il faut associer ces utilisateurs à la réflexion;
– Identification des besoins du maître d’ouvrage;
 S’assurer qu’ils correspondent bien aux exigences des
utilisateurs et leurs évolutions;
 Le périmètre fera l’objet d’une surveillance du chef
de projet.
L’étude d’opportunité :
Définir le périmètre

 Processus de l’entreprise?
 Départements de l’entreprise?
 Localisations?
 Applications informatiques?
 Services ou produits de l’entreprise?
 Infrastructures de l’entreprise?
 Clients de l’entreprise?
 Parties prenantes?
 Responsabilités (leur répartition contractuelle) :
– du (chef de) projet;
– du client, des parties prenantes;
– du fournisseur.
L’étude d’opportunité :
Identifier les contraintes

 Contraintes extérieures, imposées

– Calendrier (échéances);
– Financières (budget);
– Techniques (technologie);
– Organisationnelles (participants, fournisseurs);
– Réglementaires (procédures, lois, normes).

 Interdépendances externes
– Autres projets (résultats entrants, sortants);
– Ressources (intervenants de l’entreprise, financement,
sous-traitants);
– Décisions (politiques, réglementaires, etc.).
Définir les objectifs
Plan d’exécution de projet

 Éviter les malentendus impose de mettre par écrit les objectifs

envisagés.
 C’est le lien entre le maître d’ouvrage (DO)et le preneur d’ordre;
 Il est un caractère contractuel;

 Comprends :
– Nom du projet;
– Chef de projet;
– Définition des objectifs;
– Définition des tâches;
– Résultats à atteindre;
– Budget;
– Conditions;
– Délais, étapes jalons;
– Signés par les acteurs.
Étude faisabilité

 Analyser les faisabilités :

– Commerciale (marché : offre et demande):
– Économique (analyse des coûts et bénéfices);
– Financière (méthode de financement et rentabilité);
– Organisationnelle;
– Technique.

 Analyse des besoins (pour mettre en place la solution) :

– Analyse sommaire des besoins;
– Estimation du coût d’investissement (ressources
humaines et matérielles);
– Estimation des délais;
Étude faisabilité

 Étude des scénarii :

– Envisager plusieurs scénarii;

– Étude de chaque scénario (risques, coût,
avantage,…);

 Livrable : dossier de faisabilité;

 Remis au comité de pilotage;

Étude détaillée

 L’étude préalable (conception générale);

– Exprimer les besoins en termes fonctionnelles
et non en termes de solution;

 Étude plus approfondie des besoins;

– Outil : l’analyse fonctionnelle;
– Élaboration du CDCF (dossier de conception)
 Expression en termes de fonction de l’ouvrage;
 Les contraintes;
 C’est un document contractuel.
Planification du projet
La planification

 Construction d'un scénario de référence

décrivant :
– les objectifs;
– le contenu (les activités, les tâches, … );
– les moyens (ressources humaines, financières,… );
– l' organisation (circulation de l'information, …).

 Établir des plans d’exécution du projet :

– Vision globale de ce qui sera exécuter;
La planification

 10 Domaines de connaissances à planifier

– L’intégration
– Le périmètre
– L’échéancier
– Le coût
– La qualité
– Les ressources
– La communication
– Le risque
– Les approvisionnements
– Les parties prenantes
La planification
Synoptique de gestion de projet (NF X50-400)
La planification du projet

 Découpages du projet ;
– Types de découpages;
– Liens entre les découpages;

 Analyse des dépendances entres les activités :

PERT;

 Évaluation des ressources nécessaires (temps,

personnel,…) : GANTT.
Le rôle du découpage du projet

 Faire face à la complexité du projet;

 Faciliter l’appréhension et la maîtrise du projet;
 Rendre plus visible le rôle de chaque acteur;
 Classer et hiérarchiser;
 Permet de ne rien oublier;
 Permet le suivi efficace du projet;
 Diminuer les risques de dérives;
 Affecter des activités aux acteurs;
 Ordonnancer (Planifier le travail sur un calendrier).
Principes de découpage
 Objets du découpage : des éléments autonomes
– Produisent un résultat final;
– Ont une charge mesurable;
– Contraintes d’antériorité identifiables.

 Méthodes courantes de découpage :

– Temporel : succession d’ étapes et de phases;
– Structurel : définition des modules;

 Exemple de découpage :
– PBS (Product Breakdown Structure);
– WBS (Work Breakdown Structure);
– OBS (Organisation Breakdown Structure);
– RBS (Resources Breakdown Structure)
Les types de découpage général
 PBS ou ObjectBS: architecture du système, vue hiérarchique des
composants, parties, sous-parties, nécessaires à la construction
du produit.

 WBS : organigramme des tâches (OT), division hiérarchique du

travail global à réaliser en work packages, qui peuvent être
estimés, planifiés, et affectés à un responsable;

 OBS : hiérarchie de l’organisation qui mène le projet, qui permet.

de mettre en relation PBS avec WBS pour identifier les
responsabilités vis-à-vis des work-packages.

 RBS : Resources breakdown structure, organigramme des

ressources;
Le découpage du projet

OBS/
WBS WBS

Identification
du OBS OBS/ Lots
Périmètre RBS

RBS
WBS/
RBS Décomposition
Conception en tâches
élémentaires

Saisie Chemin
Ordonnancement
des tâches critique
Estimation
de charges
Budget Lissage Réalisation…

Planification
Exemple ObjectBS ou PBS

Appartement

Chambre Salon / Cuisine Salle de bain

Cuisine Salon
Toilettes Espace lavabo Baignoire

Espace chaud Bar

Miroir + spots Meuble sous lavabo Vasque Robinetterie
Exemple ObjectBS OU PBS
Exemple OrganizationBS :
organisation industrielle
Exemple WBS

Appartement

Préparation Gros oeuvre Finitions

Plans Choix et commandes Vider l’appartement Tracés Mise à jour structure Maçonnerie Plomberie

Démontage Emballage Déménagement Dépose sanitaires Décoller papier peint Déblaiement

Exemple WBS (organigramme technique)
Exemple RBS

Appartement

Architecte d’intérieur Société de déménagement Plombier Société

Matériel
Revêtements

Déménageurs Emballeurs

Tapissier Peintre Carreleur

Exemple RBS
RBS/OBS ---- WBS/OBS --- WBS/OBS

OBS Salle de Cuisine Chambre OBS Salle de Cuisine / Chambre

RBS bain bain salon
WBS

Plombier
X X
Plan
X X X
Carreleur
X X
Choix et
commande X X X

Électricien
X X Plomberie
X X

Peintre
X X Pose papiers
peints X X
La gestion du temps

 Organigramme des tâches (WBS);

 Définir et positionner le jalonnement;
 Estimation des durées, marges et des
dépendances des tâches élémentaires;
 Ordonnancement des tâches;
 Détection des activités critiques (chemin
critique);
 Fixer le calendrier;
Outils de planification
Plan

 Planification : Rappel

 Les méthode PERT et CPM

 Le diagramme de GANTT

 Introduction a l utilisation de MS-PROJECT

Rappel

OBS/
WBS WBS

Initialisation OBS OBS/ Lots

RBS

RBS
WBS/
RBS Décomposition
Conception en tâches
élémentaires

Saisie Chemin
Ordonnancement
des tâches critique
Estimation
de charges
Budget Lissage Réalisation…

Planification
La planification : outils
 Découpages du projet :
– Types de découpages (WBS, OBS, PBS..);
– Liens entre les découpages (WBS/PBS,…);
– Ordonnancement des activités :
 WBS ou Organigramme des Tâches (OT); et ces liens avec PBS et OBS;
 Liens de dépendances entres ces tâches (FF, DF, FD, DD);
 Coûts, délai, de chaque tâche;
 Optimisation de l’ordonnancement (coût minimal,…);

 Analyse des dépendances entres les activités et gestion de

temps et du coûts du projet : PERT, CPM :
 PERT : Program Evaluation and Review Technic;
 CPM : Critical Path Method;

 Évaluation des ressources nécessaires et visualisation du

planning des activités (temps, personnel,…) : GANTT.
Les méthodes PERT et CPM

 Principe : représenter l’ensemble des activités par un graphe qui

contient les données des tâches et leurs dépendances :

– Méthode potentiel tâches

 Nœud du graphe = tâche,
 Arc = dépendances entre tâches.
– Méthode potentiel étape :
 Nœuds = début et fin de la tâche;
 Arc = tâche;
 Dépendances définis par la topologie du réseau;

 Le graphe détermine la positionnement relatifs des opération et

ne dépend pas du temps ( à l’opposé de GANTT).
PERT et CPM
Représentation par Potentiel tâches

Tâche et ses
paramètres
A C

1 D 6 8

B 7 Dépendance
entre tâche
Différences entre PERT et CPM
 PERT :
– Durée des tâches probabilistes;
– Vise la gestion du temps et de la durée du projet (Pert temps);
– Mais il y a aussi PERT-côut;

 CPM :
– Connaissance déterministe des durées;
– Basée sur le lien entre durée et coût;
– Objectif réduire au maximum la durée pour une augmentation
minimal du coût;

 CPM et PERT ont en commun :

– Permettent de déterminer le chemin critique;
– Utilisent une représentation en graphe des activités.
– Donnent la durée minimale de réalisation du projet;
– Optimiser les paramètres du projet (coûts, délais);
Construction du graphe PERT ou CPM

I. Établir la liste des tâches;

II. Établir leurs dépendances;
III. Estimation des durées (et des coûts) des tâches;
IV. Élaboration du graphe en tenant compte des
dépendances entre les tâches;
V. Calcul des dates de début et de fin au plus tôt et
plus tard de chaque tâche;
VI. Calcul des marges de chaque tâche;
VII. Identification du chemin critique et de la durée
minimale du projet;
VIII. Calcul du coût normal du projet;
IX. Optimisation (accélération de tâches);
Terminologie
 Ordonnancement : est l’élaboration d’un plan d’action permettant
de déterminer les séquencements ou au contraire les parallélismes
possibles entre l’exécution des tâches précédemment identifiées.

 Tâche : action à mener pour aboutir à un résultat.

 Les tâches sont reliées entre elles par des relations de
dépendance (antériorité..);

 A chaque tâche il faut associer :

- Un objectif précis et mesurable (résultat);
- Des ressources humaines, matérielles et financières adaptées;
- Une charge de travail exprimée en nombre de journées,homme
- Une durée ainsi qu’une date de début et une date de fin et des
marges en terme de temps.
Dépendances entre les tâches
Liaison de fin à début :
A B B ne peut débuter avant la fin de A

Liaison de début à fin :

B A B ne peut finir avant le début de A

A Liaison de début à début :

B B ne peut débuter avant le début de A

Liaison de fin à fin :

A
B B ne peut finir avant la fin de A
L’estimation des durées des tâches

 Jugement des experts;

 Le retour d’expérience;
 Méthode PERT : l’estimation probabiliste des durées :
Durée estimée = (Optimiste + 4xMoyenne + Pessimiste)
6

– Optimiste ; conditions favorables;

– Pessimiste : conditions très défavorables;
– Moyenne : estimation réaliste en cas normal, réaliste..
– L’écart type de cette estimation (moyenne) :
Ecart type = (pessimiste - optimiste)
6

 Méthodes empiriques;
 …..
Construction du graphe PERT

 Tableau des durées et des dépendances

entre tâches et des durées :
Tâches Tâches
précédentes duré
e
A - 3 A C
B - 2
C A 6
D B,C 5
.
Calcul des dates et marges de la tâche

 On doit calculer pour chaque tâche :

– date de début au plus tôt (DT, Earliest Starting Time EST);
– date de fin au plus tôt (FT, EFT);
– date de début au plus tard (DD, LST);
– date de fin au plus tard (FD; LFT);
 La marge : le temps de retard possible d’une tâche sans
avoir un impacte sur la durée totale du projet ou sur les
activités subséquentes :
– marge totale (total slack, ou total float);
– marge libre (free slack, ou free float).
Les marges de la tâche

 La marge totale (MT) :

– Délai possible sur la fin de la tâche sans retarder la date de
fin du projet;
– La différence entre le début au plus tard de la tâche
suivante la plus contraignante et la fin au plus tôt de la
tâche elle-même.
– C’est aussi la différence entre les dates au plus tard et les
dates au plus tôt de la tâche elle-même.

 La marge Libre (ML) :

– Délai possible sur la fin de la tâche sans retarder le début
d’aucune activité successive;
– La différence entre la date de début au plus tôt du
successeur le plus précoce, et la date de fin au plus tôt de
la tâche elle-même.
Calcul des dates
 Calcul des dates de démarrage et marges :
– De gauche à droite :
 remplir les DT, date de démarrage au plus tôt de la tâche ( d = durée
d’exécution de la tâche )
DTm = max( DTn + dn )= max(FTn)
n : tâches pré requises à la tâche m
 On initialise les DT des premiers sommets à 0.

– De droite à gauche :
 remplir les LST, date de démarrage au plus tard de la tâche :
DDm = min( DDn - dn)
n : tâches poste requises à la tâche m
 On initialise les DD des derniers sommets avec leurs dates au plus
tôt (DT).
Calcul des marges

 Marge totale de la tâche :

MTi = DDi – DTi

 Marge libre de la tâche (le calcul des min se fait par

rapports aux successeurs j de la tâche i) :

MLi = min (DTj – DTi -di)

Les marges
Les paramètres de la tâche

 Présentation d’une tâche :

Début au plus tôt Fin au plus tôt

DT FT
Début au plus tard Code Fin au plus tard
Tâche
DD FD
ML durée MT

Marge libre Marge totale

Tâche et chemin critique

 Tâche critique :
– Tâche dont tout retard de début ou d’exécution induit un
retard dans la durée du projet;
– Définie par une marge totale nulle;

 Chemin critique :
– La succession des tâches critiques,
– Il existe au moins un chemin critique
– Part de la tâche initiale et arrive à la tâche terminale;
– C’est l’ensemble des tâches sur lesquelles il faut se
focaliser plus que pour les autres;
– Détermine la durée minimal du projet;
Les dépendances entre les tâches
Graphe des dépendances
Le chemin critique
Exemple2 : méthode potentiel tâches

Tâches Contraintes Durée (Js) Coûts (MDh)

______________
A 2 4
A doit être fini
B 4 3
A doit être fini
C 2 3
B doit être fini
D 4 4
B et C doivent être finis
E 3 5
D et E doivent être finis
F 5 2
C et E doivent être finis
G 4 6
F et G doivent être finis
H 1 5
Solution : graphe des
dépendances

2 6
B4 D4

0 2
A2 E3 F5 H1

2
C2 G4
Calcul des dates au plus tôt

2
B4 D4

A2 E3 F5 H1

2
C2 G4
Exemple1 : méthode Potentiel étapes

Tâche Antécéd Durée Tâche Antécéden Durée

ent t
A / 3 G E-F 9
B A 1 H / 5
C A 5 I H 8
D B 6 J H 2
E B 4 K I 3
F C-I-D 2 L K-J 7
Diagramme de GANTT

 C’est un diagramme où chaque tâche :

– Est représenté par une barre,
– En respectant les dépendances (contraintes) entre les
tâches;
– Sa longueur est proportionnelle à la durée de la tâche;
– On lui affecte les ressources nécessaires pour sa
réalisation;
 C’est un planning du projet qui permet
– D’étaler sur un seul diagramme la planification du projet;
– De piloter l’évolution de la réalisation du projet;
–
Logiciels et liens de gestion de projet

 Logiciels de gestion de projet :

– Microsoft Project (MS Project);
– Project Server;
– Project System – SAP R/3;
– Superproject plus;
– Open plan.
 Liens :
– Project Management Institute : www.pmi.org
– Project Management Institute de Québec :
www.pmiquebec.qc.ca/
– Association for Project Management :
www.apm.org.uk/Default.htm
– International Project Management Association : www.ipma.ch
– Association française de management de projet : www.afitep.fr