Formation

PMP
Partie 1

Jobskillz
Sommaire

1. Introduction
2. Présentation de la certification PMP
3. Environnement du projet
4. Groupe de processus et rôle du chef de projet
5. Gestion de l’intégration du projet
6. Gestion du périmètre du projet
7. Gestion de l’échéancier du projet
8. Gestion du coût du projet
9. Gestion de la qualité du projet
10. Gestion des ressources du projet
11. Gestion des risques du projet
12. Gestion des approvisionnement du projet
13. Gestion des parties prenantes du projet
14. Responsabilité sociale et professionnelle
2
1.
Introduction
Tour de table

3
2.
Présentation de la
certification PMP

4
Présentation du PMI et de la certification PMP

◎ Le PMI est une association professionnelle à but non lucratif présente

dans plus de 200 pays avec plus de 550.000 membres.
◎ Le PMI propose des méthodes de gestion de projet et 8 certifications :
○ Portfolio Management (PfMP®)
○ Project Management Professional (PMP®)
○ Certified Associate of Project Management (CAPM®)
○ Program Management Professional (PgMP®)
○ PMI Scheduling Professional (PMI-SP®)
○ PMI Risk Management Professional (PMI-RMP®)
○ PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP®)
○ PMI Professional in Business Analysis (PMI-PBA®)
◎ La certification PMP demeure l’une des certications les plus reconnues
mondialement que ce soit dans le domaine de la gestion de projet ou
dans d’autres domaines spécifiques (comme l’IT :
https://www.forbes.com/sites/louiscolumbus/2019/02/11/15-top-
paying-it-certifications-in-2019/)
◎ Cette formation se base sur la 6 édition du PMBOK guide sur lequel la
ème

certification PMP est basée depuis le 26 Mars 2018.

◎ Un intérêt manifeste pour l’agile se confirme par l’introduction de la
certification ACP et des notions agiles sur la PMP. 5
Contenu de l’examen

L’examen consiste en 5 groupes de processus :

200 questions , 4 heures.
25 questions non notées.

◎ L’initiation : 23 questions.
◎ La planification : 42 questions.
◎ L’exécution : 53 questions.
◎ Le monitoring et le contôle : 43 questions.
◎ La clôture : 14 questions.

6
Contenu de l’examen

Prérequis

◎ Diplome de baccalauréat ou equivalent.

◎ 7,500 heures en gestion ou direction de projet.
◎ 35 heures en formation de gestion de projet.
OU

◎ Maîtrise universitaire ou equivalent (Four year degree)

◎ 4,500 heures en gestion ou direction de projet.
◎ 35 heures en formation de gestion de projet.

7
Changements sur le PMBOK 6 par domaines de compétences

Source : https://masterofproject.com/blog/3039/pmbok-6-what-is-changing-in-
pmbok-6 8
Mindset et stratégie de préparation

◎ Se mettre dans le mindset de se préparer pour AVOIR l’examen et non pour

passer l’examen.
◎ Un plan pour réussir :
○ Quel va être mon organisation en terme de temps, quelle est la priorité
que je lui donne par rapport à mes activités.
○ Combien puis je dédier à ma préparation par jour une heure, deux
heures…?
○ Prendre l’examen le plus tôt est le mieux.

◎ Simuler l’environnement de préparation de la PMP :

○ Environnement calme.
○ Pas d’emails, pas d’appels, pas de messages.
○ S’immerser dans l’environnement de la PMP.
◎ Prendre des notes tout le long de votre préparation (et de la formation pour
les revoir).
◎ Revoir ses notes à la fin de chaque module (Et se tester pour confirmer ses
acquis).
◎ Constituer un récapitulatif sur les notions à revoir et sur lesquelles il faut se
concentrer
9
Audit de la certification PMP

◎ Pourquoi le PMI fait il des audits sur la certification :

○ Pour confirmer l’expérience académique et professionnelle.
○ Pour ne pas laisser passer des chefs de projet « sur le papier ».
○ Pour augmenter la légitimité de l’application PMP.

◎ Il y’a une seule façon d’être sûr que votre demande de certification ne se
fera pas auditer : Ne pas passer la certification .
○ Un pourcentage minime des demandes de certifications est audité
de manière totalement aléatoire.

◎ Vérification de l’expérience académique :

○ Une copie des diplômes.
○ Une certification de la formation.

◎ Vérification de l’expérience professionelle :

○ L’expérience professionnelle devient un document PDF à imprimer.
○ Les managers doivent signer sur l’expérience professionnelle.
○ Tous les documents doivent être renvoyés au PMI.

10
3.
Environnement du
projet

11
 Définition d’un projet

◎ Un effort temporaire :
○ Tous les projets ont une date de début et une date de fin. Les projets
peuvent s’arrêter car on le décide mais ils ne sont jamais interminable.

◎ Créant un résultat unique :

○ Le résultat obtenu est un produit mesurable qu’on peut différencier des
autres produits (Que ce soit un logiciel informatique ou un bâtiment).
◎ Elaboré de manière progressive :
○ La connaissance sur le projet est obtenue au fur et à mesure de
l’avancement. Un but et un plan sont connus au début mais il y’a nécessité
de prise de décision dans le temps pour garantir leur réussite.

◎ Un projet peut impliquer :

○ Une personne.
○ Une organisation.
○ Plusieurs organisations.
Ce qu’un projet n’est pas :

• Toujours prioritaire ou stratégique

• N’est pas une opération ou un process

• Ne réussit pas toujours 12

Chaos report réussite des projets

13
Projet…ou pas?

◎ Bâtir un étage supplémentaire dans une maison.

◎ Aller à sa séance de sport 3 fois par semaines.
◎ Faire un gâteau de mariage.
◎ Arroser vos plantes 1 fois par jour.
◎ Faire marcher une usine de fabrication de jouet pour enfants.
◎ Organiser une grande conférence.
◎ Changer les filtres de la voiture tous les 6 mois.
◎ Traiter des demandes de réclamation clients dans un centre d’appel.
◎ Trier des livres dans une librairies.

14
Business Value

◎ Représente toute la valeur du business.

◎ Peut représenter des éléments tangibles :
○ Valeur monétaire.
○ Equipements.
○ Capital-investissement.

◎ Ou des éléments intangibles

○ Réputation.
○ Reconnaissance de la marque.
○ Marque de fabrique.

15
 Projet, programme et protfolio

◎ Un programme est un groupe de projets liés gérés de manière

commune afin d’avoir des bénéfices et un contrôle qui ne seraient pas
obtenus en les gérant individuellement.
◎ Le management de programme est focalisé sur les interdépendances
entre les projets afin d’atteindre les objectifs du programme.
◎ Le portfolio est un groupe de sous-portfolios, de programmes et de
projets regroupés afin d’atteindre un objectif stratégique.

Les projets, programmes et

portfolios :
• ont des professions avec des
processus bien définies.
• Dégagent une valeur pour le
business.
• Ont des contraintes spécifiques.
• Ont une charte.

16
Source : https://www.pmbypm.com/difference-project-program-and-portfolio/#.XKXUcphKjIV
Structure organisationelle

◎ Un projet n’opère pas dans le vide mais dans une structure

organisationnelle bien définie.

◎ Les projets sont impactés par la culture, les normes et les procédures de
la structure organisationnelle. Cet impact est d’autant plus important
que les membres d’une équipe peuvent être distribués globalement
dans le monde.

◎ La manière dans la structure organisationelle est établie va avoir un

impact sur plusieurs aspects de la gestion de projets et du role du chef
de projet.

◎ La réponse à plusieurs questions de la PMP peut différer dépendamment

du type de structure organisationelle dans laquelle on se situe.

◎ Le management de projet organisationnel (Organizational project

management OPM) est un cadre d’execution des strategies utilisants la
gestion des portefeuilles, des programmes et des projets. 17
 Les différents types de structures organisationelles (1/2)

◎ Organique (ou ◎ Fonctionelle (ou ◎ Multidivisionelle ◎ Matricielle faible

centralisée)
o
o Le rôle de chef de o Les décisions de gestion opérer de manière o Leunechef
simple)
Le chef de projet peut de projet a
petite autorité
projet est assuré à de projets doivent être totalement différente mais n’est pas en
mi-temps par un effectués avec les d’une division à une autre. charge de l’affectation
membre de
l’équipe.
managers fonctionnels.
o Les chefs de projets sont o Le chef de projet peut faire des ressources sur le
projet.
appel à des coordinateurs
o Les chefs de projets plus occupés à faire des qui vont être membre des o Les décisions majeurs
sont des tâches administratives équipe à plein temps et il sont faites avec
contributeurs du que des tâches de prendra la responsabilité l’approbation et la
projet à qui ont gestion de projet. supplémentaire de validation du
rajoute la
responsabilité
o Assure plus un rôle communiquer sur
l’avancement du projet.
responsable
d’assistant avec très fonctionnel.
d’aider les partie
prenante à
faible autorité (Project
expeditor).
o Le manager fonctionnel
prendra toujours les
connaitre et suivre
décisions sur l’affectation
le statut du projet.
des ressources et du
o Il est rare que le budget.
chef de projet ait
une responsabilité
sur des décisions
de budget (Faîte
habituellement par
le responsable de 18
l’entreprise).
 Les différents types de structures organisationelles
◎ Matrice équilibrée
o Le chef de projet partage
l’autorité avec les managers
fonctionnels.
o Les ressources dans ce type
d’organisations doivent
habituellement faire du
reporting à la fois au manager
fonctionnel et au chef de
projet.
◎ Matricielle forte
o Les chefs de projets ont
plus d’autorité que les
responsables fonctionnels
mais les équipes reportent
aux deux.
o L’équipe est à la fois jugée
sur son expertise
fonctionnelle mais aussi
sur ses livrables projets. La
partie projet est plus
importante dans une
organisation matricielle
forte.
◎ Orientée projet
(Composite,hybride)
o L’organisation
fonctionne en projets,
quand un projet est
terminé, les membres
de l’équipe sont
dispersées et partent
dans d’autres projets.
o Le chef de projet
prend toutes les
décisions sur les
budgets, les
échéances et le
périmètre projet.
o Le chef de projet est
responsable du
succès ou de l’échec
du projet.
19
 Définition d’un projet

◎ Interview 1 :
○ Nous avons besoin d’un expert en développement qui pourra nous aider à
renforcer notre équipe. Il faut quelqu’un qui puisse bien prendre en compte des
notes sur l’avancement. L’équipe a juste besoin d’un peu d’encouragement. S’il
y’a un problème vous pourrez partir vers le responsable de développement.

◎ Interview 2 :
○ Pour un projet d’une année , nous avons besoin de quelqu’un qui doit gérer
l’effort complet des équipes. Il doit travailler avec le client pour établir les buts,
choisir l’équipe, estimer les coûts et le périmètre, tracer toutes les décisions et
être sûr que tout les intervenants sont inclus dans la boucle d’échange.

◎ Interview 3 :
○ Sur un projet sur lequel nous sommes sur une innovation technique nous avons
rassemblé une équipe de développement constitués d’ingénieurs et d’experts
techniques. Nous avons besoin d’un chef de projet expérimenté pour travailler
avec le manager en place. Vous serez responsible des échéances, du budget et
des livrables. Le manager en place sera responsible de l’affectation des
différentes ressources aux projets.
20
Bureau de projet ou Project Management Office (PMO)

◎ Le project management office (PMO) est un département au sein d’une

organization qui assure la standarisation et l’harmonisation de la
gestion des projets.

(Ou soutenant) Apportent leur soutien et Prennent en charge des

Un soutien consultatif en
fournissent des modèles,
des bonnes pratiques, des
actions aux informations et
aux retours d’expérience
d’autres projets.
exigent la conformité par projets en les gérant
différents moyens : directement. Les chefs de
• Adoption de cadres ou projets sont désignés par
de méthodologies de le bureau de projets et
gestion. relèvent de ce dernier.
• Utilisation de modèles
de formulaires ou
d’outils.
• Conformité au cadre de
gouvernance.

21
 Compétences interpersonnelles

Leadership Renforcement d’équipe et de

Un bon leader fait en sorte que
son équipe puisse voir la vision
et se focaliser sur l’objectif de
l’atteindre.
Motivation
Comprendre ce qui peut motiver
les équipe et les aider à
atteindre leurs objectifs
personnels.
confiance
Chaque action qui permet à
l’équipe de s’épauler
mutuellement est considérée
comme le renforcement
d’ équipe.
Le renforcement de la confiance
est fait en partageant les
informations avec tous les
acteurs afin d’instaurer une
confiance mutuelle.

22
Actifs organisationnels et facteurs environnementaux

◎ Les projets évoluent dans des environnements qui peuvent les influencer
positivements ou négativement. On distingue deux grandes categories
d’influences.

Entreprise Environemental Factors (EEF) Organizational process assets (OPA)

Conditions qui ne sont pas sous le Comprennent tout objet, pratique

contrôle de l’équipe projet et qui
influent le projets, à savoir :
• La structure organisationelle
(Fonctionelle, matricielle…).
• Culture organisationelle.
• .Logiciel informatiques.
• Disponibilité des ressources et
leur répartition géographique.
• Infrastructure.
• Aptitude du personnel.
• Conditions du marché.
• Restrictions légales.
• Questions sociales et
culturelles.
• …
ou base de connaissance, retours
d’expérience ou données
historiques pouvant être utilisés
pour réaliser ou gérer le projet :
• Processus : La manière dont
l’organisation fait son travail.
• Politique interne : Les règles
suivies pour travailler dans un
projets.
• Procédures : étapes à suivre
par les équipes (templates…).
• Base de connaissances.
23
 Les contraintes projet

Source Head first PMP Book

24
4.
Groupes de
processus et rôle
du chef de projet

25
 Le cycles de vie d’un projet (1/2)

Cycle de vie prédictif (Plan driven)

Cycle de vie adaptatif (Change driven)

Source : https://medium.com/@peddintimanohar/agile-methodology-as-an-incremental-and-iterative- 26
product-development-process-a-case-study-dac2af6f1d20
Le cycles de vie d’un projet (2/2)

Cycle de vie prédictif (Plan driven)

◎ Méthodes hybrides :
Le terme et utilisé pour les approches prédictives et adaptatives. Le rôle du
chef de projet est souvent primordial pour décider quel approche utiliser et
ce qui convient le mieux à l’organisation.

27
Groupes de processus

◎ Les processus de gestion de projet représentent ce qui doit être fait

pour gérer le projet tout au long de son cycle de vie. Le PMBOK
définit 5 groupe de processus :

◎ Groupes de processus d’initialisation : définir un nouveau projet ou une

nouvelle phase d’un projet existant par l’obtention d’une autorisation de
démarrer le projet ou la phase.
◎ Groupe de processus de planification : Définir le périmètre du projet, d’affiner
les objectifs et décider des actions nécessaires pour les atteindre.
◎ Groupe de processus d’exécution : Accomplir le travail défini dans le plan de
management de projet afin de satisfaire les exigences du projet.
◎ Groupe de processus de maîtrise : Suivre l’avancement, identifier les
changements et les implémenter.
◎ Groupe de processus de clôture : clôre formellement un projet, une phase ou un 28
contrat.
Regrouper les processus…

◎ Estimer la durée des activités.

◎ Développer la charte du projet. ◎ Initiation
◎ Planifier la gestion de la qualité.
◎ Développer le plan de gestion de ◎ Planification
projet.
◎ Identifier les parties prenantes. ◎ Exécution
◎ Identifier les risques.
◎ Gérer les communications. ◎ Maîtrise
◎ Maîtriser l’échéancier.
◎ Maîtriser le périmètre. ◎ Clôture
◎ Clôre la phase ou le projet.

29
Différences de cycle de vie petit et grand projet

Faisabilité Planning Design Production Implémentation

Large projet avec un cycle prédictif

Faisabilité Planning Design Production Implémentation

Large projet avec un cycle adaptatif

30
Processus de gestion de projet

◎ Chaque processus fournit une ou plusieurs données de sortie avec en

input une ou plusieurs données d’entrée en utilisant les outils et
techniques de gestion de projets appropriés!
Processus : Préparer le mouton de l’Aid

Outils et
techniques

Données Données de
d’entrée sortie

31
Tendances et considérations relatives à l’adoption
◎ Concerne les tendances et pratiques
émergentes en gestion relatives à un
domaine de compétence donné (Trends).
◎ A prendre en compte lors de l’application
des processus sur un domaine de
compétence.
◎ Considérations relatives à l’adoption
(Tailoring).
◎ Les processus, outils, données en entrées,
outils et techniques, données en sorties et
cycles de vie doivent être sélectionnés lors
de la gestion du projet.
◎ Chaque projet est unique et tous les
éléments identifiés dans le PMBOK ne
doivent pas forcément tous être utilisés.
32
 Triangle des talents du PMI

Un bon chef de projet doit avoir Les équipes se référent vers le

les connaissances sur tous les chef de projet pour comprendre
outils et techniques permettant les objectifs du projet et ses
de guider le projet de son critères de succès. Le chef de
initiation à sa clôture. Cet projet doit inspirer ses équipe
aspect inclut toutes les afin de travailler ensemble à
connaissances techniques qui accomplir les objectifs
aident le chef de projet à stratégique.
prendre des decisions sur le
projet.

Le chef de projet a une

connaissance des impacts que
les facteurs stratégiques et
organisationnels pourraient
avoir sur le projet. Il utilise cette
connaissance pour gérer à bien
son projet

Source : PMBOK 6th Edition

33
Management Vs Leadership

Source : PMBOK 6th Edition

34
Styles de leadership

◎ Laissez faire :
Laisse l’équipe prendre ses décisions et établir ses buts. Intervient en tant que dernier
ressort. Egalement appelé style non interventionniste.
◎ Transactionnel :
Se concentre sur la réalisation des objectifs, le retour d’information et
l’accomplissement d’objectifs en échange de récompense. Fait des actions correctives
si l’équipe dévie du plan.
◎ Charismatique :
Inspire les équipes grâce à sa forte conviction et sa personnalité attractive. Utilis cette
inspiration pour créer une culture d’équipe qui encourage l’innovation et l’allignement
sur ces convitions et objectifs.
◎ Transformationnel :
Similaire au leader charismatique mais incite ses équipes à être créatifs et à être des
acteurs du changement.
◎ Leader-Serviteur :
Souvent discuté dans les méthodes agiles. Se focalise sur le fait d’éliminer les
obstacles de l’équipe et sur la facilitation afin d’atteindre l’objectif du groupe.
◎ Interactionnel :
Dépend de la situation, peut utiliser une combinaison de styles.
35
Types de pouvoirs

◎ Par la position : Le pouvoir qu’a un manager de par sa position par exemple.

◎ Par l’information : Connaissance d’une information dont les autres ont besoin.
◎ De reference : Le respect qu’une personne peut suciter de par son experience passé.
◎ Situationnel : Le pouvoir que peut avoir une personne dans une situation particulière
et où on a besoin de lui.
◎ Personnel ou charismatique : Attraction que peut avoir une personne grâce à sa
personnalité.
◎ Relationnel : Pouvoir que l’on peut avoir en ayant une alliance avec quelqu’un
d’influent.
◎ Expert : Pouvoir obtenu en montrant une expertise à propos d’un domaine de
connaissance.
◎ Pouvoir par la recompense : Capacité à féliciter, à donner des augmentations.
◎ Pouvoir par la punition : Capacité à punir et à imposer des circonstances négatives en
cas de manquement.
◎ Pouvoir par la séduction (Ingratiating) : Flatter, séduire.
◎ Pouvoir fondé sur la pression : Pouvoir de créer des circonstances où on limite le choix
et de mouvement en vue d’une action donnée.
◎ Pouvoir fondé sur la culpabilité : Imposer une obligation, le sens du devoir.
◎ Pouvoir de persuasion : Capacité à donner une argumentation persuasive.
◎ Pouvoir par l’évitement (Avoiding) : Politique de l’autruche. 36
Dis moi ce que tu fais, je te dirais qui tu es!

◎ Quand les choses vont mal, je dis à mes équipes qu’elles sont les
meilleures. Ca marche à tous les coups ;)
◎ Tu sais qui je suis, je suis le manager de la business Unit, alors quand je
dis qu’il faut faire ce travail à temps, il faut le faire!
◎ Cette tâche prend approximativement deux jours, vous pouvez la
commencer et me dire combien de temps ca vous prend.
◎ De quoi avez-vous besoin, qu’est ce qui vous perturbe à atteindre
l’objectif? Je vais vous aider à réussir!
◎ Ils veulent créer un nouveau service technique comme le notre? Vous
savez quoi, ne répondez plus à aucun de leur mail! On va voir s’ils vont
s’en sortir.
◎ Ta prime dépend de ton travail et je suis capable de te donner plus que
100% si tu dépasse l’objectif.
◎ Tout le monde travaille autour de vous! Commencez à préparer votre
PMP!
◎ J’essaie de faire en sorte que mon équipe soit autonome, quand je vois
qu’ils bloquent, je peux intervenir.
37
Domaines de connaissances en gestion de projet

Not time

Not people

Application à la création d’un gâteau!

Source : https://www.professionaldevelopment.ie/changes-in-pmbok-guide-sixth-edition
38
Et un gâteau de réussi!

Source Head first PMP Book

39
5.
Gestion de
l’intégration du
projet
Project integration framework

40
Définition de la gestion de l’intégration.

◎ Une manière de décrire que ce que nous faisons dans un domaine

affecte directement les autres domaines du projet.
○ Exemple : Un risque non identifié d’incomplétude de recette client
peut avoir des impacts sur le coût, les échéances, les ressources…

◎ La gestion de l’intégration implique de faire des choix dans les domaines

suivants :
○ L’allocation des ressources.
○ L’équilibre entre les contraintes divergentes.
○ L’adaptation de processus pour atteindre l’objectif du projet.
○ La gestion des interdépendances entre les domaines de
connaissance.

41
Tendances et considérations relatives à l’adoption

◎ Utilisation des outils automatisés. ◎ Cycle de vie du projet.

◎ Utilisation du management visuel. ◎ Cycle de vie de développement.
◎ Gestion des connaissances du projet. ◎ Approche de gestion.
◎ Expansion de la responsabilité du chef de ◎ Gestion des connaissances.
projet. ◎ Changement.
◎ Méthodologie hybrides. ◎ Gouvernance.
◎ Retours d’expérience.
◎ Bénéfices.
Pour les équipes agiles, le chef de projet concentre ses efforts sur la favorisation d’un
environnement collaboratif et délègue la gestion de l’intégration à ses équipes. Cette approche est
renforcée quand les membres constituent une équipe multifonctionnelle plutôt qu’à spécialité
unique.

42
 Initiation
Le processus élaborer la charte du projet

Accords Documents business Facteurs Actifs

environementaux organisationnels
En entrée

Outils et techniques

Collecte de données Compétences interpersonnelles Jugement à dire d’experts

/ Réunions

En sortie

Charte du projet Journal des hypothèses

43
Détail du procesus

◎ Données en entrée :
○ Accord (Agreements) : Sont utilisés pour définir les intention initiales qui sous-
tendent le projet. Cela peut être des accords de niveaux de services (SLA), des lettres
d’intention, des accords verbaux… On utilise généralement un contrat lorsqu’un projet
est réalisé pour un client externe.
○ Documents Business (Business documents) : Un Business Case approuvé permettant
de déterminer si du point de vue du Business les résultats attendus justifient
l’investissement sur le projet et et un plan de gestion des bénéfices permettant de
décrire quand et comment les bénéfices du projet seront obtenus en s’assurant de la
manières de les mesurer et des hypothèses et risques associés.

◎ Outils et techniques :
○ Jugements à dire d’experts : Consultation d’un ou d’un groupe d’experts dans le
domaine que ce soit en interne ou en externe.
○ Collecte de données : Toutes les techniques et approches permettant de faire partager
une même vision aux parties prenantes. Cela peut se faire au moyens de
brainstorming, de groupe de discussion ou d’entretiens.
○ Compétences interpersonnelles d’équipe et réunion : Rassembler les partie
prenantes pour échanger en utilisant des compétences telle que la gestion des conflits,
la facilitation et la gestion des réunions pour s’assurer que les conversations soient
fructueuses.
◎ Données en sortie :
○ Journal des hypothèses : Ensemble des hypothèses de haut niveau (stratégique et
haut niveau) et de bas niveau (échéancier, périmètre risques…) à suivre.
○ Charte du projet.
44
Quel est l’outil utilisé?

◎ Effectuer une session de brainstorming pour connaître le but du projet.

◎ Appeler un expert pour revoir le Business Case du projet et confirmer si
les estimations et coûts associés sont réalistes ou pas.

◎ Appeler un consultant externe pour confirmer si le but stratégique défini

fait sens pour l’entreprise.

◎ Entretien avec les élèves ayant été formés dans Jobskillz pour reccueillir
leur besoin en nouvelles formations et voir celle qui peuvent être
bénéfique pour le centre

◎ Echange avec les différents acteurs pour voir le statut d’avancement de

la création de la charte.

◎ Création d’un comité pour revoir les différents documents Business des
projets et décider lesquels seront sélectionnés pour être budgetisés lors
du prochain quarter.
45
Exemple de charte du projet

La charte du projet
donne l’aval au
démarrage du
projet on ne peut
pas le démarrer
sans!

Mais aussi : les ressources préapprouvées, les exigences d’acceptation du projet, les critères de
sortie du projet, les principaux livrables…

Source : https://www.lucidchart.com/blog/how-to-make-a-project-charter 46
 Planification
Le processus d’élaborer le plan de gestion de projet

Charte du projet Données de sortie Facteurs Actifs

d’autres processus environementaux organisationnels
En entrée

Outils et techniques

Collecte de données Compétences interpersonnelles Jugement à dire d’experts

/ Réunions

En sortie

Plan de management 47
de projet
Le plan de management de projet

◎ Le groupe de processus de planification se concentre sur l’établissement

d’un plan quant au travail de l’équipe sur le projet. Le but étant de
penser à toutes les éventualités afin de dresser le chemin à suivre.
◎ Il y’aura bien sûr des changement mais avec une bonne planification,
seuls les changements qui font sens seront actés.
◎ Le plan de management de projet n’est pas un document unique mais il
est compose d’un ensemble de document nommés plans de
management subsidiaires avec un plan pour chaque domaine de
competence.

Plan de management de projet

48
Dans quel plan subsidiaire peut on retrouver l’information?

◎ L’équipe Jobskillz souhaite s’assurer quells sont les critères qui

permettent de dire qu’une formation s’est bien déroulée.
◎ L’équipe Jobskillz souhaite voir quels sont les alléas que peut avoir le
formateur pour être sûr que ça n’impacte pas la formation.
◎ L’équipe doit voir quel sont les moyen de communication à utiliser pour
rassembler des étudiants pour la formation.
◎ Un étudiant qui était inscrit à la formation vient d’annuler et l’équipe
Jobskillz veut voir l’impact sur le budget.
◎ Il y’a eu un imprévu pour un formateur et l’équipe Jobskillz souhaite le
remplacer par un autre formateur.
◎ Le formateur veut décaler sa formation d’une semaine et l’équipe
jobskillz souhaite réduire son contenu pour rester sur le planning établi.

49
 Exécution
Diriger et gérer le travail du projet

Plan de management Documents du projet Demande de changement Facteurs Actifs

approuvées environementaux
de projet organisationnels
En entrée

Outils et techniques

Systère d’information de Réunions Jugement à dire d’experts

management du projet (PMIS)

En sortie

Journal des points à Mise à jour du plan de

traiter Données de management des
Demandes de Livrables documents projet et 50
des
performance d’exécution
changement actifs organisationnels
Documents en entrée et mis à jours en sortie

◎ Les documents du projet en entrée du processus sont :

○ Le journal des changements.
○ Le registre de retours d’expérience.
○ Liste des jalons.
○ Communications du projet.
○ Echéancier du projet.
○ Matrice de tracabilité des exigences.
○ Registre des risques.
○ Rapport des risques.

◎ Les documents du projet mis à jour en sortie du processus sont :

○ Liste des activités.
○ Le journal des hypothèses.
○ Le registre de retours d’expérience.
○ Liste des jalons.
○ Documentation des exigences.
○ Registre des risques.
○ Registre des parties prenantes.

51
Livrables du processus de diriger et gérer le travail du projet

◎ Faire une formation génère un certain nombre de livrables: des

reservations de formations, des factures, des états de problemes, un
cours pour la formation, des retours d’étudiants. Tout cela constitue des
livrables qui sont les données de sortie du processus de diriger et gérer
le travail projet.

◎ Une autre donnée en sortie est les données de performance

d’exécution qui représentent l’ensemble des observations et des
mesures identifiée lors de l’execution des activités. On peut citer par
exemple les KPI, les mesures de performances, le nombre de story point
finis dans un sprint, l’état des livrables, le nombre de défauts…
52
Livrables, données de la performance ou défauts?

◎ Une formation a duré 7 heures.

◎ Le plan de formation a été créé par le formateur.
◎ Un plan de reservation de salle a été établi.
◎ Le formateur a omis une partie de la formation dans son support de
formation.
◎ Le nombre d’étudiants présents à la formation est de 19 élèves.
◎ Il y’a eu par erreur une autre formation à la même date et à la même
salle que notre formation.
◎ Le délai de réponse d’un étudiant pour confirmer sa presence est d’une
semaine.
◎ Les attestations de formations ont été préparées.

53
 Exécution
Gérer les connaissances du projet

Plan de management Documents du projet Livrables Facteurs Actifs

de projet environementaux organisationnels
En entrée

Outils et techniques

Gestion des Gestion de l’information Réunions Jugement à dire d’experts

connaissances

En sortie

Mise à jour du plan de

Registre des retours management projet
d’expérience Mise à jour des actifs 54
organisationnels
Documents en entrée du processus

◎ Les documents du projet en entrée du processus sont :

○ Le registre de retours d’expérience.
○ Affectation des membres de l’équipe projet.
○ Organigramme des ressources.
○ Critères de sélection des ressources.
○ Registre des parties prenantes.

55
La gestion de la connaissance

◎ L’une des plus grosses douleurs actuelles des sociétés est un taux de
turnover élevé qui s’accompagne immédiatement par une perte de
connaissance. On peut distinguer entre 2 types de connaissances :
○ La connaissance explicite : qui peut être transcrise dans des
documents et des fichiers.
○ La connaissance tacite : qui resident dans la tête des experts ou
dans la culture de la boite.

◎ La connaissance va au dela de la seule collecte d’information et creation

d’un système d’info, Il faut instaurer une culture de connaissance et de
partage!
◎ C’est la où la gestion de la connaissance rentre en jeu. L’équipe
travaille constamment à constuire une connaissance sur les problème
rencontrés. La gestion de la connaissance permet de créer les
opportunités de partage.
◎ A cela doit également s’ajouter le moyen de partager cette connaissance
avec le reste de l’organisation. La gestion de l’information est le
procesus qui permet la creation de librairies d’informations. Le
document permettant de garder une trace des connaissance sur le
56
projet est le registre des retours d’experience.
Maîtriser le travail du projet (1/2)
◎ Il y’aura du changement par rapport au plan!
3- Un fois les 1- On commence avec
changements des informations sur le
approuvés l’équipe travail à réaliser
procède à leur
implémentation

Perform integrated Monitor and control

change project work

2- On vérifie les
changements qu’on
peut apporter au plans
et aux livrables

◎ Comparer le résultat actuel avec l’attendu sur le plan de management de projet.

◎ Identifier la performance du projet.
◎ Identifier les nouveaux risques.
◎ Maintenir l’information à propos de l’état actuel du projet.
57
 Maîtrise
Maîtriser le travail du projet (2/2)

Documents du Accords
Information sur Plan de management projet Facteurs Actifs organisationnels
performance de projet
d’exécution environementaux
En entrée

Outils et techniques

Prise de décision Analyse des données Réunions Jugement à dire d’experts

En sortie

Rapports de Mise à jour du plan de

performance management projet
Demandes de Mise à jour des 58
d’exécution
Changements documents du projet
Documents en entrée et mis à jours en sortie

◎ Les documents du projet en entrée du processus sont :

○ Le journal des hypothèses.
○ Base des estimations.
○ Prévisions des coûts.
○ Journal des points à traiter.
○ Le registre de retours d’expérience.
○ Liste des jalons.
○ Rapport de qualité.
○ Registre des risques.
○ Rapport sur les risques.
○ Prévisions de l’échéancier.

◎ Les documents du projet mis à jour en sortie du processus sont :

○ Prévisions des coûts.
○ Journal des points à traiter.
○ Le registre de retours d’expérience.
○ Registre des risques.
○ Prévisions de l’échéancier.

59
Données, informations et rapports de performance

Données de
performances
d’exécution

Informations sur
la performance
d’exécution

Rapports de
performance
d’exécution

60
Définition de la maîtrise des changements

◎ Gérer les demandes de changements.

◎ Revoir approuver ou decliner, des demandes de changements.
◎ S’assurer que seuls les changements approuvés sont pris en compte.
◎ Coordiner les changements en cours de projet.
◎ S’assurer de l’impact sur la documentation après avoir opéré aux
changements.

◎ Ce que l’on veut éviter :

○ Des changements non approuvés (Scope creep).
○ Faire plus que ce qui est demandé initialement (Gold plating).

61
Maîtriser les changements (Perform integrated change Maîtrise
control)

Documents du Demandes de
Rapports de Plan de management projet changements Facteurs Actifs organisationnels
performance de projet
d’exécution environementaux
En entrée

Outils et techniques

Prise de décision Analyse des données Outils de maîtrise des Réunions Jugement à dire
changements d’experts

En sortie

Demandes de Mise à jour du plan de

management projet
Changements Mise à jour des 62
approuvés documents du projet
Documents en entrée du processus

◎ Les documents du projet en entrée du processus sont :

○ La base des estimations.
○ La matrice de traçabilité des exigences.
○ Le rapport sur les risques.

◎ Les documents du projet mis à jour en sortie du processus sont :

○ Le journal des changements.

63
Outils et techniques de la maîtrise des changements
Outils et techniques :
◎ Analyse des données :
○ Parmi les techniques d’analyse de données pouvant être utilisés
figurant les éléments suivants :
1. Analyse des alternatives : Utilisée pour séléctionner une ou
plusieurs actions correctives et preventives en cas d’écart.
2. Analyse coût benefice.
3. Analyse de la valeur acquise (EVM).
4. Analyse des causes originelles : Identifier les principales
raisons du problème.
5. Analyse de la tendance : prévoir la tendance future en se
basant sur les résultats précédants.
6. Analyse des écarts : Passe en revue les écarts entre la
performance prevue et la performance réelle.
◎ Prise de decision :
○ Parmi les techniques pouvant être utilisées :
1.Le vote.
2.Prise de decision autocratique.
3.Analyse de decision multicritères.
64
 Système de gestion du changement

Maîtriser le Maîtriser le
travail du projet changement
Demandes de
changements

Effectuer le
changement dans le
cadre du processus
de maîtrise du travail
projet et mettre à jour
le PMIS

◎ On peut effectuer aussi bien de nouvelles demandes de changements que des corrections
de défauts constatés. Les deux doivent impérativement faire l’objet d’une validation de la
demande de changement.
◎ Comité de maîtrise de changement (Change Control board/CBB) Des réunions de maîtrise
de changements peuvent être organisés (de manière périodique éventuellement), c’est le
role du chef de projet de connaitre l’impact et de s’assurer de la priorisation des
demandes de changements pour son projets.
◎ Faire la distinction entre maîtrise des changements et système de maîtrise des 65
changements
Types d’actions de changements
◎ On distingue deux types d’actions pour les changements:
○ Des actions preventives : qui sont identifiées avant même que le
problème ne soit arrivé, les actions pour le traiter avant son apparition
peuvent être implémentés.
○ Des actions correctives : Qui sont effectuées pour pallier à un problème
constaté.

◎ Dans les deux cas, une demande de changement est effectuée et analysée à
travers le processus de maîtrise de changement. Ce n’est qu’après son
approbation que le changement est implémenté. Toute modification
necessaire est effectuée sur le plan de management de projet ainsi que sur
les références de base.

◎ Les référence de base sur le coût, l’échéancier et le périmètre sont nommées

les références de base de la performance.

◎ Quand un chef de projet peut il effectuer un changement sans ce processus?

66
Action correctives ou préventives

◎ Un formateur voit que sa formation n’avance pas assez rapidement, il

decide de ne pas s’étayer sur les concepts non fondamentaux de sa
formation.
◎ Un formateur a en liste des travaux pratiques qu’il peut effectuer s’il finit
le cours plus rapidement que prévu.
◎ L’équipe Jobskillz decide d’avoir un formateur pouvant assurer la même
formation afin de s’assurer que la formation pourra être tenue si le
formateur a un problème.
◎ L’équipe Jobskillz prend plus d’étudiants qu’initialement prevue à la
formation afin de combler une annulation de dernière minute.
◎ Il n’y a pas assez de questions dans la formations alors le formateur
decide d’en poser lui même aux élèves.

67
 Clôture
Clôre le projet ou une phase du projet

Documents Documents du
d’approvisonnement projet
Accords Charte du projet
Documents
Livrables Plan de management Business Actifs organisationnels
acceptés de projet

En entrée

Outils et techniques

Analyse des données Réunions Jugement à dire

d’experts

En sortie

Mise à jour des

documents projet Transfert de Rapport final
(Registre des retours compétences sur le Mise à jour des actifs 68
d’expérience) produit ou service organisationnels
Documents en entrée pour la clôture du projet

◎ Les documents du projet en entrée du processus sont :

○ Le journal des hypothèses.
○ Base des estimations.
○ Journal des changements.
○ Journal des points à traiter.
○ Le registre de retours d’expérience.
○ Liste des jalons.
○ Communications du projet.
○ Echéancier du projet.
○ Mesures de contrôle de qualité.
○ Raport de qualité.
○ Documentation des exigences.
○ Registre des risques.
○ Rapport sur les risques.

69
Source : Head first PMP Book 70
6.
Gestion du
périmètre du projet
Scope management

71
La gestion du périmètre projet (1/2)

◎ La gestion du périmètre projet inclut tous les processus

permettant de s’assurer que tout le travail requis (Et seulement
celui requis!) est effectué pour mener le projet à son terme.

◎ Les processus de la gestion du périmètre sont :

Plan de gestion
1. Planifier la gestion du périmètre : Créer un plan du périmètre du périmètre et
du contenu
qui documente la façon dont les périmètres projet et produit
seront définis, validés et maitrisés.
Documentation
2. Recueillir les exigences : Déterminer, documenter et gérer les des exigences
besoins et les exigences des parties prenantes.
Enoncé du
3. Définir le périmètre : Elaborer une description détaillée du périmètre projet
projet et du produit.
Référence de
4. Créer le WBS : Subdiviser les livrables et le travail du projet en base du
composants plus petits et plus facile à gérer. périmètre

5. Valider le périmètre : Formaliser l’acceptation des livrables du Demande de

projet terminés. changement

6. Maîtriser le périmètre : Maîtriser l’avancement du projet , Livrables

verifier le périmètre du produit et intégrer les changements acceptés 72
affectant la reference du périmètre.
La gestion du périmètre projet (2/2)

◎ La gestion du périmètre consiste en deux partie :

○ La gestion du périmètre projet : constitue l’ensemble des
fonctionnalités et des caractéristiques du produit ou du service que
l’équipe projet est en train de construire.
○ Le périmètre projet : constitue l’ensemble du travail devant être
réalisé pour créer le produit.

◎ Quelques exemples :
○ La programmation.
○ Le design graphique.
○ Un design attractif.
○ Une compatibilité mobile.
○ La gestion de la reservation des salles.
○ La possibilité d’administrer des formateurs.
○ La recette.
○ La possibilité de générer des factures

73
Tendances et considérations relatives à l’adoption

◎ Prise en considération de la fonction de ◎ Gestion des connaissances et exigences.

business Analyst. ◎ Validation et maîtrise.
◎ Nécessité de travail en étroite collaboration ◎ Approche de développement.
entre le chef de projet et le Business Analyst.
◎ Stabilité des exigences.
◎ Gouvernance.

Les méthodes agiles passent moins de temps à définr le périmètre au cours des premières
phases du projet pour se concentrer d’avantage sur l’établissement de son processus de
découverte et d’amélioration continue.

74
 Planification
Planifier la gestion du périmètre

Plan de management Facteurs

Charte du projet Actifs
de projet environementaux organisationnels
En entrée

Outils et techniques

Analyse des données Réunions Jugement à dire d’experts

En sortie

Plan de gestion des Plan de gestion du

exigences périmètre et du contenu
75
Documents en sortie de la gestion des périmètre

Plan de gestion des

exigences

 Décrit comment les exigences seront analysées collectées et gérées.

 Décrit comment la codification des exigences et l’ensemble des activités de la
gestion de la configuration.
 La priorisation des exigences.
 Les métriques qui seront utilisées et la justification de leur utilisation.

Plan de gestion du
périmètre et du contenu

 La manière dont sera créé le WBS à partir de l’énoncé du périmètre projet.

 La manière dont le WBS sera maintenu et approuvé.
 Spécifie comment sera obtenue l’approbation formelle des livrables achevés du
projet
76
Recueillir les exigences

◎ Exigences business : Exigences de haut niveau de l’organisation.

◎ Exigences des parties prenantes : Exigences d’une personne ou d’un
groupe de partie prenantes au projet.
◎ Exigences de la solution : fonctionnalités et caratéristiques du produit
ou du service.
○ Exigences fonctionnelles.
○ Exigences non fonctionnelles.
◎ Exigences de transition et de préparation : pour passer d’un état actuel à
un état future.
◎ Exigences du projet : actions, processus…
◎ Exigences de qualité : Critères permettant de valider la finalisation d’un
livrable produit ou d’une autre exigence projet.

77
 Planification
Le processus Recueillir les exigences

Plan de management Facteurs

Charte du projet Actifs
de projet environementaux organisationnels

Documents du projet Documents Accords

Journal des hypothèses Business
Registre des retours
d’expérience
Registre des partie prenantes

En entrée

78
Outils pour recueillir les exigences (1/2)

Jugement à Collecte des

01 dire d’experts
02 données
Expertise d’individus ou de groupe Avec des brainstorming, des
sur quelles exigences recueillir et entretiens, des groupes de
comment discussions et des questionnaires.

Analyse des Prise de

03 données 04 décision
Analyse des documents tels que : 1. Unanimité
• Les accords 2. Majorité
• Les business plan 3. Pluralité
• La documentation des 4. Autocratique
processus 5. Décision multicritères

79
Outils pour recueillir les exigences (2/2)

Représentation Compétences
05 des données
06 interpersonelles et
d’équipe

Peut inclure : Inclut :

• Des diagrames d’affinités • Des techniques du groupe
• Du mind mapping nominal
• De la facilitation
• De l’observation et de la
discussion

Schéma Prototypes
07 contextuel 08
Représentation visuelle du Manière d’obtenir un retour rapide
périmètre produit. Montre les sur les exigences en fabriquant un
intéractions avec les personnes, modèle du produit.
les processus et les systèmes.

On peut considérer que l’ exigence est complète

une fois que nous avons le moyen de les vérifier
une fois implémentée 80
Entrée en sortir du processus Recueillir les exigences
En sortie

Documentation
des exigences

◎ Contient l’ensemble des exigences (déjà définies) à savoir :

○ Business.
○ Parties prenantes
○ Solution
○ De transition et de préparation
○ Projet
○ Qualité

Matrice de traçabilité
des exigences

◎ Tableau permettant d’associer les exigences du produits au livrables

correspondants. La mise en oeuvre d’une matrice de tracabilité
d’exigences permet de s’assurer que chaque exigence rapporte une
valeur Business.

81
Exemple de matrice de traçabilité des exigences

Source : PMBOK 6ème edition 82

 Planification
Définir le périmètre

Documents du projet Plan de management Facteurs

Charte du projet Actifs organisationnels
Journal des hypothèses de projet environementaux
Documentation des exigences
Registre des risques
En entrée

Outils et techniques

Analyse des données Compétences Prise de décision Jugement à dire Analyse du produit
interpersonnelles d’experts

En sortie

Modification des
Documents projet
Enoncé du périmètre du projet Journal des hypothèses
Matrice de traçabilité des
exigences 83
Registre des parties prenantes
L’enoncé du périmètre projet

Enoncé du périmètre du projet

(Project scope statement)

◎ L’énoncé du périmètre du projet définit le travail qui va être executé au

sein du projet de ce qui en sera exclut. Il contient :
○ La description du contenu du produit.
○ Les livrables.
○ Les critères d’acceptation.
○ Les exclusions du projet.
○ Les contraintes projet et les hypotheses.

◎ Exemple :
○ L’application de gestion de formation doit avoir moins de 15 bugs
pour 100j/h de développement.
○ Il y’aura un chef de projet, 3 développeurs, un Business Analyst et
un testeur.
○ Le code de l’application.
○ Il y’aura 5 jours fériés qui limiteront le nombre de jours de
développements.
○ Le produit ne va pas inclure de la maintenance pour l’application
actuelle. 84
Documentation des exigences Vs énoncé du périmètre

Documentation des Enoncé du périmètre

exigences projet

85
Créer le WBS (1/2)

◎ Le processus de décomposition des livrables et du travail du projet en

des éléments plus petits.
◎ Permet de visualiser le projet.
◎ Orienté livrables.
◎ Est un composant majeur de la référence de base du périmètre
◎ Permet de determiner le travail qui sera executé dans le projet de ce qui
en sera exclu.
◎ Le travail prévu se trouve au niveau le plus bas du WBS appelé lot de
travail (Work package).
◎ Des codes uniques permettant chaque élément de l’organigramme des
travaux du projets (WBS) sont appelés code WBS (code of accounts)

86
Créer le WBS (2/2)

◎ Le WBS est très important et constitue une donnée d’entrée de 5

processus majeurs :

Cost Ressource Activity

estimating planning definition

Cost Risk
budgeting planning

87
Exemple de work breakdown structure

◎ Exemple de WBS :

Source : https://www.pmexam.com/resources/work-breakdown-structures/
88
 Planification
Processus créer le WBS

Plan de management
Enoncé du Documentation de projet Facteurs Actifs
périmètre du des exigences environementaux organisationnels
projet En entrée

Outils et techniques

Décomposition
Jugement à dire d’experts

En sortie

Modification des
documents du projet
Journal des hypothèses
Référence de base 89
Documentation des exigences
du périmètre
Atelier
Créer un WBS

90
La référence de base du périmètre

◎ La référence de base du périmètre est utilisée comme base de suivi de la

performance.
o C’est un élément du plan de management de projet.
o Il constitue la version approuvée de 3 documents

1) WBS :
◎ Il est possible d’utiliser des code WBS (Code of accounts) pour organizer les
éléments de l’organigramme des travaux du projet (WBS).
◎ Le code WBS est un identifiant unique.
◎ Le WBS permet la decomposition d’éléments de haut niveau en éléments de bas
niveau.
◎ On procède à l’assignation des code WBS pour les éléments du WBS.
◎ Vérification de la decomposition effective du périmètre pour s’assurer d’avoir les
éléments nécessaires lors de l’exécution du projet.

2) Dictionnaire du WBS (WBS dictionary) :

◎ Document présentant des informations détaillées sur chaque élément du WBS.
3) Enoncé du périmètre projet (Scope statement)
91
Valider le périmètre

◎ Processus d’inspection permettant de valider le travail qui a été

effectué.
◎ Le client procède à la verification du projet.
◎ Exécuté périodiquement tout au long du projet à la fin de chaque phase
ou à la fin du projet.
◎ Le client procède à des recettes, des revues ou des audits.
◎ Permettent d’obtenir la validation finale des livrables.

92
 Validation
Processus de valider le périmètre

Documents du projet
Registre des retours Données de
d’expérience Livrables Plan de management performances
Rapport de qualité vérifiés de projet d’exécution
Documentation des exigences
Matrice de traçabilité En entrée

Outils et techniques

Prise de décision Inspection

En sortie

Modification des Documents

Informations sur projet Demandes de
la performance Livrables Registre des retours d’expérience changement
d’exécution validés Documentation des exigences
Matrice de traçabilité 93
Valider le périmètre Vs Maîtriser la qualité

Valider le périmètre Maîtriser la qualité

Effectué en externe par le Effectué en interne par le chef

client avec le chef de projet. de projet et l’équipe qualité.

Le but de la validation du Le but de la maîtrise de la

périmètre est d’obtenir qualité est d’avoir un produit
l’approbation formelle du sans défaut et correspondant
client. aux exigences.

Est effectuée en fin de projet. Est effectuée à la fin d’une

phase.
La donnée en sortie du
processus est un livrable La donnée en sortie du
accepté. processus est un livrable
vérifié.

94
Maîtriser le périmètre (Control scope)

◎ Surveiller l’état du périmètre et du contenu du produit.

◎ Permet de s’assurer que ce qu’on livre au client exactement ce qui lui a
été promis.
◎ Il permet à la reference de base du périmètre d’être maintenu tout le
long du projet.
◎ S’assurer que tout les changements validés sont traités à travers le
processus de maîtrise des changements.

95
 Validation
Processus de maîtriser le périmètre

Documents projet Données de

Registre des retours d’expérience Plan de management Actifs
de projet performances
Documentation des exigences organisationnels
Matrice de traçabilité d’exécution
En entrée

Outils et techniques

Analyse des données

D’écarts et de la tendance

En sortie

Informations sur Modification des Documents

Demandes de projet
la performance changement Mise à jour du plan de
Registre des retours d’expérience
d’exécution management projet
Documentation des exigences
Matrice de traçabilité 96
Le système de maîtrise de changement

Demande de
changement Manière de gérer
Vérification dans le plan
le changement
de gestion du périmètre

Plan de gestion du projet Comité de gestion des

changements
Changement approuvé
(Change control board)

Procéder au
changement
WBS Dictionnaire du WBS
Mise à jour du système
d’information de gestion
de projet
97
Etapes de livraisons d’un produit