Cours PMBoK Edition 6 - Français

Formation
Project Management Professional

(PMP) selon l’approche PMI
PMBoK V6
1
Agenda
• Chapitre 1 - Introduction
• Chapitre 2 - Influence de l’organisation et cycle de vie du projet
• Chapitre 3 - Les processus de management de projet
• Chapitre 4 - Management de l’intégration du projet
• Chapitre 5 - GESTION DU PÉRIMÈTRE DU PROJET
• Chapitre 6 - GESTION DE L’ÉCHÉANCIER DU PROJET
• Chapitre 7 - Management des coûts du projet
• Chapitre 8 - Management de la qualité du projet
• Chapitre 9 - GESTION DES RESSOURCES DU PROJET
• Chapitre 10 - GESTION DES COMMUNICATIONS DU PROJET
• Chapitre 11 - Management des risques du projet
• Chapitre 12 - Gestion des approvisionnements du projet
• Chapitre 13- Gestion des parties prenantes du projet.
• Chapitre 14- Responsabilité Sociale et Professionnelle du PM
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Chapitre 1: Introduction
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Plan
• Le PMI
• La certification PMP
• Objectifs du PMBoK
• Qu’est-ce qu’un projet?
• Les contraintes du projet
• Pourquoi les projets échouent?
• Le management de projet
• Les compétences du chef de projet
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Le PMI
Le Project Management Institute, est une association internationale à but non lucratif
dédiée au Management de Projet. Il regroupe plus de 500.000 professionnels du
management de projets et compte parmi ses sponsors la majorité des grands groupes
Internationaux.
Ses objectifs sont :
• d’instaurer le professionnalisme en management de projet

• d’améliorer les performances des organisations
• de promouvoir les certifications en management de projet et de programmes
• de promouvoir et de développer le métier de chef de projet
• d’instaurer une éthique auprès des professionnels
Il est représenté dans plus de 180 Pays à travers le Monde par des chapitres locaux.
Source: http://www.pmimorocco.org/home/qui-sommes-nous/
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Les certificats
• Certified Associate in Project Management (CAPM)®

• Project Management Professional (PMP)®
• Program Management Professional (PgMP)®
• Portfolio Management Professional (PfMP)SM
• PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)®
• PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)®
• PMI Scheduling Professional (PMI-SP)®
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La certification PMP
Conditions d’éligibilité:
Catégorie Niveau d’étude Formation en Nombre d’heures Nombre de mois

Management de d’expérience en d’expérience en
projet Gestion de projet Gestion de projet
1 Bachelor/Master/.. 35h de formation 4500h 36 Mois durant les
(Bac+4 et plus) derniers 8ans
2 Diplôme secondaire 35h de formation 7500h 60 Mois durant les
(Inférieur à BAC+3) derniers 8ans
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L’objectif du PMBoK
• Fournit les lignes directrices et les concepts du management de projet

• Constitue un guide pour la profession du management de projet
• Contient la norme globalement reconnue en PM. Cette norme est un
document formel qui décrit les normes, méthodes, processus et pratiques
établis.
• Fournit un vocabulaire commun et encourage son utilisation et son
application aux concepts de management de projet.
• En plus du PMBoK, il y a le code de déontologie et de conduite professionnelle
du PMI qui est très explicite quant à l’obligation fondamentale de
responsabilité, de respect, d’équité et d’honnêteté.
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Qu’est-ce qu’un projet?
• Les projets composent presque la moitié du travail que la plupart des

organisations font. Les organisations utilisent des projets pour les aider à
respecter leurs buts stratégiques.
• En termes d’objectifs stratégiques, les projets peuvent aider une
organisation à répondre à des:
– Demandes du marché
– Requêtes clients
– Exigences organisationnelles
– Avances technologiques
– Conditions légales
• Les projets ont un rôle important dans les organisations. Mais qu'est ce
qu’exactement un projet?
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Un projet est un effort temporaire exercé dans le but de créer un

produit, un service ou un résultat unique.
OU
Un projet est un ensemble d’activités reliées ayant un but unique, elles
doivent être accomplies pour une échéance précise, dans un budget
et selon des spécifications déterminés.
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• La nature temporaire des projets implique:

– un commencement et une fin déterminés
– la fin est atteinte lorsque:
• les objectifs du projet sont satisfaits
• lorsque le projet est arrêté parce que ses objectifs ne seront
pas atteints ou ne peuvent pas l’être
• lorsque le projet n’est plus utile
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• Quand un projet commence, tous les détails exigés pour son succès ne
sont pas disponibles, d’où le concept d'élaboration progressive.
• L'élaboration progressive est une caractéristique du projet.
• Le Guide des connaissances en gestion de projet, définit l'élaboration
progressive comme "un processus progressif qui permet aux
changements d'être incorporés dans un projet sans significativement
affecter le périmètre".
• L'élaboration progressive implique la clarification et l’affinage du projet
au fur et à mesure que le temps passe.
• L’équipe de projet améliore continuellement et ajuste des plans de
projet quand plus d'informations deviennent disponibles.
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Exemples de projets
• Construction d'un port,

• Mise en place de PMO ou d’une méthodologie de MP
• Développement d'un produit ou d'un service nouveau,
• Mise en place de modifications de la structure, des ressources humaines ou du
style d'une organisation,
• Conception d'un nouveau véhicule de transport,
• Développement ou acquisition d'un nouveau système d'information ou
modification d'un système existant,
• Construction d'un réseau d'alimentation en eau pour une communauté,
• Mise en place d'une nouvelle procédure ou d'un nouveau processus d'entreprise,
• Réponse à un appel d'offres pour un contrat.
13
• Le travail journalier des organisations est soit du travail opérationnel soit des
projets.
• Le travail opérationnel est un travail continue et répétitif. Son but est de
maintenir les activités courantes. Les objectifs pour ce type de travail peuvent
changer fréquemment.
• Le travail de projet est provisoire, unique, il se termine quand des objectifs
spécifiques ont été atteints.
• Les projets sont importants pour tous les types d'activités. Ils aident des
organisations à atteindre leurs objectifs stratégiques et s'adapter à
l'environnement des affaires qui change.
• Le travail opérationnel est aussi nécessaire que le travail de projet. Il assure que
les organisations peuvent prospérer et durer. Sans opérations, les organisations
ne peuvent pas fonctionner.
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Causes d’échec des projets
• Staff incompétent.
• Absence de la communication entre l’équipe.
• Sélection de mauvais projets.
• Livrables ambigus.
• Besoins client pas claires.
• Mauvaise Planification.
• Retard sur la réalisation.
• Dépassement du budget.
• Non implication du client (Engagement).
• Pas de management de risques.
• …
15
Relation entre portefeuilles, programmes et projets
• Portefeuille: Ensemble de projets, de programmes, de sous portefeuille et

d’opérations gérés, en tant que groupe, dans le but d’atteindre des objectifs
stratégiques.
• Programme: Groupe de projets apparentés, de sous-programmes, et

d’activités de programme, dont le management est coordonné, afin d’en tirer
des avantages que n’apporterait pas un management individuel. Un
programme comporte toujours des projets.
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Le management de projet
• Le management de projet est l'application de connaissances, de compétences,

d’outils et de techniques aux activités d’un projet afin d’en satisfaire les
exigences.
• Le management de projet est accompli par l'application et l'intégration des
processus de management de projet groupés logiquement dans les 5 groupes de
processus suivants:
– Le démarrage.
– La planification,
– L'exécution,
– La surveillance et la maîtrise,
– La clôture.
• Le chef de projet est la personne chargée (responsable) d'accomplir les objectifs
de projet.
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Le management de projet
Le management de projet consiste, généralement, à :

• Identifier les exigences
• Aborder, pendant la planification et l’exécution du projet les divers aspects, besoins et
attentes des parties prenantes.
• Etablir et assurer une communication efficace entre les parties prenantes durant le
projet et conformément à ce qui a été planifié.
• Maintenir un équilibre entre les contraintes du projet qui sont en concurrence :
✓ le périmètre
✓ L’échéancier
✓ La qualité
✓ Le budget
✓ Les ressources
✓ Les risques
✓ La satisfaction client
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Relation entre management de portefeuille, de
programme de projet et de projet organisationnel
• Le management de portefeuille s’aligne sur les stratégies organisationnelles

à travers la sélection de programmes ou de projets appropriés, la hiérarchie
du travail, les ressources, …
• Le management de programme harmonise ses projets et les composants du
programme, et maîtrise les interdépendances, pour produire des avantages
spécifiques.
• Le management de projet élabore et met en œuvre des plans afin de
réaliser un contenu spécifique, guidé par les objectifs du programme ou du
portefeuille auquel il est assujetti et, en dernier lieu, aux stratégies
organisationnelles.
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Projets et Planification stratégique
Les projets sont habituellement autorisés/lancés suite à une ou plusieurs

considérations stratégiques:
• Une demande de marché
• Une opportunité stratégique ou un besoin d’affaire
• Un besoin social
• Des considérations environnementales
• Une demande de client
• Une avance technologique
• Une prescription juridique
•…
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PMO (Project Management Office)
Les « PMO » : structures pour mettre en œuvre les bonnes pratiques et apporter le
soutien au chefs de projets
• Le PMO est une structure de management qui normalise les processus de

gouvernance des projets, et facilite le partage des ressources, des méthodologies,
des outils et des fournitures entre les projets.
• Ses responsabilités peuvent aller de la fourniture de fonctions de soutien pour le
management de projet jusqu’à la responsabilité du management direct d’un ou de
plusieurs projets.
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PMO (Project Management Office)
Soutien Maîtrise Direction
• Consultatif • Maîtrise • Gestion directe

• Accès aux • Apporte le des projets
templates, aux soutien
informations • Exige la
historiques et conformité
leçons apprises,
en assurant la
formation
Maitrise
Maitrise
Maitrise
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Relation entre le management de projet, le management
des opérations et la stratégie organisationnelle
1. Management des opérations:
• Domaine situé en dehors du domaine du management de projet .

• Il consiste à produire des biens ou des services.
• Fait appel à des compétences en management des processus
(transformation de données d’entrée en données de sortie) , management
de la production,…
• Doit assurer efficacement et continuellement le fonctionnement des
services et des productions de l’entreprise.
2. Même si le management des opérations est différent du management des projets, le

chef de projet doit prendre en considération les parties prenantes opérationnelles
afin de mener à bien le projet.
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Le rôle du chef de projet
• Le chef de projet est la personne désignée par l’organisation réalisatrice pour diriger
l’équipe chargée de la réalisation des objectifs du projet.
• Son rôle est différent de celui d’un responsable fonctionnel ou d’un responsable
d’opérations.
• Le rôle et le pouvoir dépendent de la structure organisationnelle.
• Le chef de projet doit assurer l’interface entre la stratégie et l’équipe.
• Il doit assurer la communication entre les parties prenantes du projet.
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Les compétences du chef de projet
• Connaissances en management de projet et dans le domaine spécifique le cas échéant
• Connaissances en management stratégique & business
• Compétences interpersonnelles & Leadership

– Le leadership
– Le développement de l’esprit d’équipe
– La motivation
– La communication
– L’influence
– La prise de décision
– La négociation
– …
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26
Chapitre 2: Influence de l’organisation et cycle de vie du
projet
27
Plan
• Influence de l’organisation sur le management du projet

• Les actifs organisationnels
• Les facteurs environnementaux de l’entreprise
• Parties prenantes du projet
• Equipe de projet
• Phases & Cycle de vie du Projet
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L’influence de l’organisation sur le management du projet
1. La façon unique dont les projets, les affaires, les activités sont conduits au sein de
l’organisation est influencée par sa culture.
2. La culture organisationnelle:
• les valeurs partagées,
• les normes,
• les croyances,
• les espérances,
• les politiques,
• les procédures
• les visions de l'autorité que les membres d'une organisation ont,
• Le système de récompense et de motivation
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Les facteurs d’influence organisationnels
• La structure organisationnelle :
– La manière avec laquelle les pôles, les départements et les
services sont définis, comment est faite la structure du reporting.
– Une organisation peut avoir une structure fonctionnelle, par
projet, ou matricielle.
– Une structure matricielle mélange des organisations
fonctionnelles et par projet.
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Les structures organisationnelles
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32 32
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34 34
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36 36
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Les actifs organisationnels
• Les actifs organisationnels sont les actifs dans une organisation qui
sont déjà disponibles pour un projet, il proviennent de la base de
connaissances de l’entreprise.
• Les documents concernant le projet ou des données du travail

précédent qui peuvent être utilisés pour améliorer le projet actuel ou
faciliter la gestion de projet. Ils incluent les :
• Plans,
• Politiques,
• Procédures,
• Directives qui peuvent influencer le succès d'un projet. Ils
incluent aussi des actifs de connaissance.
38 38
Les facteurs environnementaux de l’entreprise
• Les facteurs environnementaux de l’entreprise sont les facteurs internes

et externes qui influencent les circonstances autour d'un projet. Ils
fournissent souvent des contraintes à la gestion de projet.
• Exemples :
– Conditions de marché
– normes gouvernementales
– Tolérances de risque des parties prenantes
– Ressources humaines existantes
– Structure organisationnelle
– Normes (Standards) de l'industrie
– Infrastructure
– Installations existantes
– Biens d'équipement
– Climat politique
39 39
Les parties prenantes du projet
• Une partie prenante du projet est une personne, un groupe ou un

organisme qui peut affecter, être affecté par, ou percevoir d’être affecté
par une décision, une activité ou le résultat d’un projet.
• L’impact d’un projet sur une partie prenante peut être positif ou négatif.
• Les intérêts des parties prenantes peuvent être contradictoires et créer

des conflits contraignants à la réussite du projet et l’atteinte de ces
objectifs.
40 40
Les parties prenantes du projet
41
L’équipe projet
• L’équipe projet contient le chef de projet, l’équipe de management du

projet et d’autres membres de l’équipe qui prennent part au projet en
exécutent le travail mais ne prennent pas nécessairement part au
management du projet.
• Elle comprend plusieurs rôles tels que:

❑ Le personnel de management de projet
❑ Le personnel du projet
❑ Les experts de soutien
❑ Les représentants des utilisateurs ou des clients
❑ Les vendeurs (fournisseurs ou sous traitants)
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Les livrables
• Un livrable est un produit:

– Tangible
– Vérifiable
– Interne/Externe
• Les livrables sont les données de sortie des processus exécutés.
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Les phases du projet
• Une phase est un ensemble d’activités du projet liés logiquement et qui aboutit à l’achèvement
d’un ou de plusieurs livrables.
• Les projets sont généralement décomposés en phases afin d’offrir un meilleur contrôle.
• Chaque phase donne lieu à la production de livrables.
• Chaque phase correspond à une revue qui permet de:

– Détecter et corriger les erreurs à moindre coût.
– Vérifier la complétude des critères de fin de phase et de passage à une nouvelle phase.
• La structure en phases permet une segmentation du projet en sous ensembles logiques

facilitant la gestion, la planification et la maîtrise de ce projet.
44 44
Les phases du projet
45 45
Cycle de vie du Projet
Les phases du projet constituent le cycle de vie du projet.
46 46
47 47
Les cycles de vie prédictifs (totalement planifiés) sont ceux dans

lesquels le périmètre du projet, ainsi que la durée et les coûts requis
pour livrer le périmètre, sont déterminés dans une phase aussi
précoce que possible du cycle de vie.
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Cycle de vie du Projet Vs Cycle de vie du
Produit
• Les processus de gestion de projet et les processus orientés produit
interagissent tout au long de la vie d'un projet.
• Le Corpus des connaissances de Gestion de projet (le Guide PMBOK® )

identifie 49 processus de gestion de projet, chacun d'entre eux est un jeu
d'activités exécuté pour réaliser le produit, le résultat ou le service du
projet.
49 49
Chapitre 3: Les processus de management de projet
50
50
Les processus
• Un processus est un ensemble d’actions et d’activités en relation les unes avec les autres,
menées à bien pour aboutir à un ensemble prédéfini de produits, de résultats ou de
services.
• Un processus est défini par:

– Données d’entrée
– Outils et Techniques
– Données de sortie
Outils et
Données d’entrée Données de sortie
Techniques
• Un processus est :
– Maîtrisable/Contrôlable/Mesurable/Répétable/Peut être formalisé.
51 51
Les processus
• Processus de management de projet: Assurent le déroulement efficace du projet au

cours de son cycle de vie.
• Processus orientés produit: Ils spécifient et créent le produit du projet. Ils varient
dépendamment du champ d’application et de la phase du cycle de vie du produit.
52 52
Les processus
• Données d’entrée : N’importe quel élément qui est exigé avant que
vous ne puissiez commencer un processus.
• Typiquement les données d’entrée sont des documents ou des

informations que vous devez avoir pour exécuter le processus. Ils
peuvent être internes ou externes au projet.
• Souvent les données d’entrée pour un processus sont des données de

sortie d'un autre processus précédent.
53 53
Les processus
• Outils et Techniques: un outil est quelque chose de tangible, comme un

logiciel, que vous utilisez pour produire un produit ou un résultat, ou
faciliter une technique ou une procédure systématique.
• Une technique est une procédure systématique définie que vous utilisez
pour exécuter une activité dans un processus.
• C'est la méthode, ou une des méthodes utilisée pour exécuter le

processus.
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Les processus
• Données de sortie : c’est le produit, le résultat, ou le service produit

par un processus.
• Les données de sortie d'un processus sont souvent des données

d’entrée à un autre processus qui vient plus tard.
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L'application des processus de management du projet
• Les processus de gestion de projet sont décrits dans le PMBOK ®, le

Guide des meilleures pratiques, mais cela ne signifie pas que vous
pouvez ou devez les appliquer tous à chaque projet.
• La décision des processus à utiliser et comment les appliquer. C'est

adapter les processus au contexte du projet.
56 56
Les groupes de processus selon PMI
• Les groupes de processus selon le PMI Sont:
– Groupe de processus de démarrage

– Groupe de processus de planification
– Groupe de processus d’exécution
– Groupe de processus de surveillance et de maîtrise
– Groupe de processus de clôture
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• Le groupe de processus de démarrage. Ces processus permettent de

définir un nouveau projet ou une nouvelle phase d’un projet existant
en obtenant l’autorisation de démarrer le projet ou la phase.
• Le démarrage c’est le moment pour établir les fondations du projet.
58 58
• Le groupe de processus de planification. Ces processus permettent

d’élaborer le périmètre du projet, d’affiner les objectifs et de définir
la suite des actions nécessaires à l’atteinte des objectifs pour lesquels
le projet a été entrepris.
• Recueillir les informations nécessaires des différentes sources avec
des niveaux variables de complétude et de précision.
• Panifier et développer le plan de gestion de projet.
• Identifier, définir, et mûrir pour le projet:
– le périmètre,
– le coût,
– les activités.
– …
59 59
• Le groupe de processus d’exécution. Ces processus permettent

d’accomplir le travail défini dans le plan de management du projet
afin de respecter les spécifications du projet.
• Le groupe de processus de surveillance et de maîtrise. Ces processus

permettent de suivre, de revoir et de réguler l’avancement et la
performance du projet, d’identifier les parties dans lesquelles des
modifications du plan s’avèrent nécessaires, et d’entreprendre les
modifications correspondantes.
60 60
• Le groupe de processus de clôture. Ces processus permettent de

finaliser toutes les activités dans tous les groupes de processus afin
de clore formellement le projet ou la phase.
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62 62
62
63 63
Les données / informations du projet
• Données de performance de travail : Observations et mesures brutes

relevées au cours de l’exécution des activités du projet.
• Informations sur la performance du travail: Les données de performances

recueillies durant les processus de maitrise, analysées dans leurs contexte et
intégrées sur la base des liens entre les domaines.
• Rapports sur la performance du travail: Représentation physique ou

électronique des Informations sur la performance du travail rassemblées
dans les documents du projet.
64 64
Rôle des domaines de connaissances
• Un domaine de connaissance est un ensemble complet de concepts, de

termes, et d’activités qui constituent un domaine professionnel, un
domaine de management de projet, ou un domaine de spécialité.
• Une description détaillée des données d’entrée et de sortie des

processus
• Explication des outils et techniques les plus fréquemment utilisés pour

obtenir les résultats du projet.
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Domaines de connaissance en management de projet
• Chapitre 4 - Management de l’intégration du projet

• Chapitre 5 - GESTION DU PÉRIMÈTRE DU PROJET
• Chapitre 6 - GESTION DE L’ÉCHÉANCIER DU PROJET
• Chapitre 7 - Management des coûts du projet
• Chapitre 8 - Management de la qualité du projet
• Chapitre 9 - GESTION DES RESSOURCES DU PROJET
• Chapitre 10 - GESTION DES COMMUNICATIONS DU PROJET
• Chapitre 11 - Management des risques du projet
• Chapitre 12 - Gestion des approvisionnements du projet
• Chapitre 13- Gestion des parties prenantes du projet.
66 66
Chapitre 4: Management de l’intégration du projet
67
67
Management de l’intégration du projet
• Le management de l’intégration du projet comprend les processus et

les activités qui permettent de:
– Identifier,
– Définir,
– Combiner,
– Unifier,
– Coordonner les différents processus et activités de management
de projet au sein des groupes de processus de management de
projet.
68 68
• Le management de l’intégration du projet concerne la vue globale du

projet du début jusqu’à la fin.
• Le mot Intégration est utilisé pour que tout changement qui

intervient dans une partie du projet soit intégré aux autres parties.
69 69
Groupe de
Groupe de Groupe de Groupe de Groupe de
Domaines de processus de
processus de processus de processus processus
connaissance surveillance et
démarrage planification d’exécution de clôture
de maîtrise
4.5 Surveiller et
maîtriser le
4.3 Diriger et travail
4.2 Élaborer le gérer le travail du
4. Management du projet
4.1 Élaborer la plan projet 4.7 Clore le projet
de l’intégration 4.6 Mettre en
charte du projet de management 4.4 GÉRER LES ou la phase
du projet CONNAISSANCES œuvre
du projet
DU PROJET la maîtrise
intégrée
des modifications
70 70
4.1 Élaborer la charte du projet
• Autoriser formellement un projet ou une phase de projet par :

– le commanditaire
– le bureau des programmes
– comité directeur de portefeuille
• Documenter les exigences initiales devant satisfaire les besoins et
attentes des parties prenantes.
• Sélectionner le chef de projet et lui conférer l’autorité pour appliquer
les ressources aux activités du projet.
71 71
le périmètre de la charte du projet peut être:

• la finalité ou la justification du projet,
• les objectifs mesurables du projet et les critères de succès correspondants,
• les exigences à haut niveau,
• une description du projet à haut niveau,
• les risques à haut niveau,
• un échéancier récapitulatif des jalons,
• un budget récapitulatif,
• les exigences d’acceptation du projet (ce qui constitue le succès du projet, qui
décide que le projet est réussi et qui appose la signature d’acceptation du
projet),
• le chef de projet désigné, sa responsabilité et son niveau d’autorité, et
• les noms et niveaux d’autorité du commanditaire ou des autres personnes qui
autorisent la charte du projet.
72 72
73 73
74 74
4.2 Élaborer le plan de management du projet
• Documenter les actions nécessaires à la définition, préparation,

intégration et coordination de tous les plans subsidiaires.
• Définir la façon dont le projet sera exécuté, surveillé et maîtrisé, et
clôturé.
• le plan de management du projet est progressivement élaboré par
des mises à jour, et contrôlé et approuvé.
• Dépend du champ d’application et de la complexité du projet.
75 75
• Le plan de management comprend entre autres :

– le cycle de vie retenu pour le projet,
– les processus de management de projet sélectionnés,
– description des livrables,
– attribution des responsabilités,
– la façon dont le travail sera effectué pour atteindre les objectifs du projet,
– un plan de management des modifications,
– les besoins et les techniques de communication entre les parties prenantes,
– les revues de management,
– le registre des risques,
– La liste des jalons, et
– ...
76 76
77 77
78 78
79 79
4.3 Diriger et gérer le travail du projet
• Exécuter le travail défini dans le plan de management du projet pour

atteindre les objectifs du projet.
– l’exécution des activités permettant de répondre aux exigences
du projet ;
– la création des livrables du projet ;
– la constitution, le développement et la direction de l’équipe
affectée au projet ;
– l’obtention, la gestion et l’utilisation des ressources dont les
matériaux, les outils, les équipements et les installations ;
80 80
• l’utilisation des méthodes et des normes planifiées ;

• l’établissement et la gestion des canaux de communication du projet,
à la fois externes et internes à l’équipe de projet ;
• la génération des données du projet, telles celles relatives aux coûts,
à l’échéancier, à la qualité et aux états, dans le but de faciliter les
prévisions ;
• le management des risques et la mise en œuvre des activités de
réponse aux risques ;
• le management des vendeurs et fournisseurs ; et
• le recueil des leçons apprises et leur documentation.
81 81
82 82
83 83
• Actions correctives. Ce sont des instructions documentées portant sur l’exécution

du travail du projet et par lesquelles la performance attendue de ce travail doit
être en ligne avec le plan de management du projet.
• Actions préventives. Ce sont des instructions documentées de conduite d’une
activité susceptible de diminuer la probabilité de conséquences négatives
provenant des risques du projet.
• Corrections des défauts. Ce sont des identifications formellement documentées
d’un défaut au niveau d’un composant du projet, accompagnées de
recommandations de réparation, voire de remplacement complet de ce
composant.
84 84
4.4 GÉRER LES CONNAISSANCES DU PROJET
• Gérer les connaissances du projet est le processus qui consiste à utiliser les
connaissances existantes et à acquérir de nouvelles connaissances pour
atteindre les objectifs du projet et contribuer à l’apprentissage
organisationnel.
• L’intérêt principal de ce processus tient à ce que les connaissances
organisationnelles préalables sont exploitées pour produire ou améliorer les
résultats du projet et que les connaissances tirées du projet sont disponibles
pour soutenir les opérations organisationnelles et les futurs projets ou phases.
Ce processus est exécuté tout au long du projet. Les données d’entrée, les
outils, les techniques et les données de sortie de ce processus sont
représentés sur la figure.
85 85
4.4 GÉRER LES CONNAISSANCES DU PROJET
86 86
4.5 Maîtriser le travail du projet
• Suivre, revoir et réguler les avancements pour atteindre les objectifs

définis dans le plan de management du projet.
• Recueillir, quantifier et diffuser les informations relatives à la
performance, et à analyser les résultats et les tendances qui vont
permettre d’effectuer des améliorations aux processus.
• Cette surveillance continue donne à l’équipe de management de projet
un aperçu sur la santé du projet et identifie les domaines qui demandent
une attention particulière.
• La maîtrise consiste à déterminer les actions correctives ou préventives,
ou à modifier les plans d’action et à suivre leur déroulement, de façon à
vérifier si les actions entreprises ont permis de résoudre les problèmes de
performance.
87 87
• ESTION DES CONNAISSANCES consiste à :

– comparer la performance réelle du projet au plan de
management du projet ;
– évaluer la performance de façon à établir le besoin d’actions
correctives ou préventives et à recommander celles qui sont
jugées nécessaires ;
– identifier les risques nouveaux et analyser, suivre et surveiller les
risques existants;
88 88
• Surveiller et maîtriser le travail du projet consiste à :

– maintenir, tout au long de l’exécution du projet, une base
d’informations précise et opportune sur le ou les produits du
projet, et la documentation qui leur est associée ;
– procurer l’information nécessaire aux rapports d’état, à la mesure
de l’avancement et aux prévisions ;
– surveiller la mise en œuvre des modifications au fur et à mesure
de leur approbation.
89 89
90 90
91 91
• Examiner toutes les demandes de modification, approuver les modifications,

et gérer les modifications des livrables, des documents du projet et du plan
de management du projet.
• Conduit dès la création du projet jusqu’à sa fin.
• Le plan de management du projet, l’énoncé du contenu du projet et autres
livrables sont entretenus par un management rigoureux et continu des
modifications, qui sont soit rejetées soit approuvées ;
• Les modifications peuvent être demandées par n’importe quelle partie
prenante du projet. Elles doivent toujours être enregistrées par écrit et
saisies dans le système de management des modifications.
92 92
• Ces processus de demandes de modification peuvent nécessiter des

informations concernant les impacts sur les délais et coûts estimés.
• Chaque demande de modification documentée doit être soit approuvée soit
rejetée par décision d’une autorité faisant partie de l’équipe de management
de projet.
• L’autorisation d’approuver certains types de demandes de modification est
donnée au chef de projet, et cette autorité est définie dans la documentation
de projet relative aux rôles et responsabilités.
93 93
4.6 Maîtriser les changements
94 94
4.6 Maîtriser les changements
95 95
4.7 Clore le projet ou la phase
• Finaliser toutes les activités pour l’ensemble des groupes de

processus de management de projet afin de clore formellement le
projet ou l’une de ses phases.
• Passer en revue toutes les informations antérieures provenant des
clôtures des phases précédentes, de façon à s’assurer que tout le
travail du projet est achevé et que le projet a atteint ses objectifs.
96 96
• Revue des:
– actions et activités nécessaires à la satisfaction des critères
d’achèvement ou de sortie d’une phase ou d’un projet ;
– actions et activités nécessaires au transfert des produits, services ou
résultats du projet vers la phase suivante ou vers la production et/ou les
opérations ;
– activités nécessaires au recueil des enregistrements du projet ou de la
phase, aux audits du projet passés avec succès ou non, à la capture des
leçons apprises et à l’archivage des informations du projet pour
utilisation ultérieure par l’organisation.
97 97
98 98
99 99
Chapitre 5: Management du contenu
du projet
100
100
Chapitre 5 - GESTION DU PÉRIMÈTRE DU PROJET
Idée Etude de Cycle de vie projet Exploitation Fin de vie

Faisabilité
Cycle de vie d‘un produit
Deux visions possibles:
• Contenu du produit. Ce sont les caractéristiques et les fonctions qui caractérisent un produit, un
service ou un résultat ;
• Contenu du projet. C’est le travail qui doit être accompli pour livrer un produit, un service ou un
résultat possédant les caractéristiques et les fonctions spécifiées.
101
101
• Assurer que tout le travail requis par le projet, et seul le travail requis
est effectué pour achever le projet avec succès.
• Définition et maîtrise de ce qui est inclus et ce qui est exclu du projet.
• la portée ou le périmètre de projet.
• Les changements non maîtrisés du contenu du projet, même s’ils
peuvent sembler mineurs, peuvent avoir un impact majeur sur des
coûts de projet, temps et la qualité.
102 102
• Les causes principales du changement du contenu sont :

– Problèmes inattendus: Ceux-ci surgissent souvent pendant un projet, ce
qui peut changer les exigences du projet, ou augmenter sa complexité.
– Perfectionnisme : quand l’équipe impliquée dans un projet essaie
d'améliorer le produit sans approbation, cela peut mener à des
dépassements de coût et du temps.
– Demandes additionnelles des parties prenantes : les parties prenantes
peuvent faire des demandes qui vont au-delà du contenu original.
– Malentendus : Mal compréhension des exigences peut mener au conflit.
Ainsi, leurs définitions ne doivent pas être ambiguës ou peu claires.
103 103
Chapitre 5 - GESTION DU PÉRIMÈTRE DU
PROJET
Groupe de
démarrage Planification d’exécution de clôture
de maîtrise
5.1 Planifier la
gestion du
périmètre 5.5 Valider
5. Management 5.2 Recueillir le périmètre
du
les exigences 5.6 Maîtriser
contenu du projet
5.3 Définir le périmètre
le périmètre
5.4 Créer la SDP
104 104
5.1 Planifier la gestion du périmètre
• Ce processus documente la façon avec laquelle le périmètre sera

défini, maitrisé et validé.
• Fournit les directives et les orientations du GESTION DU PÉRIMÈTRE

DU PROJET tout au long du projet.
105 105
106 106
107 107
5.2 Recueillir les exigences
• Définir et documenter les besoins des parties prenantes nécessaires

pour atteindre les objectifs du projet.
• Les exigences comprennent les attentes et besoins quantifiés et
documentés du commanditaire, du client et des autres parties
prenantes.
108 108
• Les exigences doivent être:

– recueillies
– analysées
– enregistrées d’une manière suffisamment détaillée pour que leur mesure
puisse se faire dès le début de l’exécution du projet.
• Les exigences forment la base de la SDP. Les planifications du coût, des délais
et de la qualité sont toutes basées sur ces exigences.
• Le recueil des exigences commence par une analyse des informations
contenues dans la charte du projet.
109 109
• Interviews: formelle ou informelle, elle permet par un dialogue direct avec

les parties prenantes ou avec des experts en la matière .
• Groupes de consultation: De nature plus conversationnelle qu’une interview
en tête à tête, ils rassemblent les parties prenantes présélectionnées et les
experts.
• Ateliers dirigés: Les ateliers sur les exigences sont des sessions ciblées qui
rassemblent les parties prenantes inter fonctionnelles.
• Techniques de créativité collective:
– Le remue-méninges (Brainstorming)
– La technique de Delphi
110 110
• Techniques de prise de décision en groupe

– L’unanimité
– La majorité
– La pluralité
– La dictature
• Questionnaires et enquêtes.
• Observations: personnes qui utilisent le produit
• Prototypes: retour d’information rapide par rapport aux exigences/ test du
produit final plutôt que de simplement discuter de manière abstraite sur
leurs exigences.
111 111
• Les exigences doivent être testables et traçables.

• La méthode pour tester une exigence peut être :
– Démontrer qu’un produit marche comme spécifié.
– Observer qu’un service marche comme c’est spécifié.
– Examiner le produit pour vérifier toutes les fonctionnalités promises.
112 112
• Pour tracer les exigences il faut:

– Donner un identifiant unique pour chaque exigence pour permettre son
suivi tout au long du projet.
– Utiliser un système de suivi pour enregistrer et gérer les informations
concernant les exigences comme:
• Stabilité,
• Complexité,
• État (implémenté, annulé,...)
• Priorité
• Version
113 113
114 114
115 115
• Description détaillée du projet et du produit.

• Selon une élaboration progressive, on combine les informations contenues
dans la charte du projet aux exigences collectés pour préparer un énoncé
précis et détaillé du contenu du projet.
• On complète l’énoncé par les risques, hypothèses et contraintes existants, ils
sont analysés pour s’assurer que leur état est complet.
116 116
• Parmi les objectifs de la définition du contenu, on peut citer :

– Cadrer le travail à faire;
– Guider l’équipe projet;
– Définir la référence de base du contenu
– Définir les exclusions ;
117 117
• L’ énoncé détaillé du contenu du projet comprend:

– Une description du contenu du produit: caractéristiques du produit, du
service ou du résultat décrit dans la charte du projet et la documentation
des exigences.
– Les critères d’acceptation du produit: le processus et critères permettant
d’accepter les produits, services ou résultats achevés.
– Les livrables du projet : Produit ou le service du projet, et les résultats
auxiliaires tels que les rapports et la documentation de management de
projet.
118 118
– Les exclusions du projet: L’énoncé explicite de ce qui ne fait pas partie

(exclus) du contenu du projet aide à gérer les attentes des parties
prenantes.
– Les contraintes du projet: limite les options dont dispose l’équipe
(budget prédéterminé, des dates imposés par le client)
– Les hypothèses du projet: Hypothèses spécifiques associées au contenu
du projet, et leur impact potentiel si elles s’avèrent fausses.
119 119
120 120
121 121
5.4 Créer la structure de découpage du projet
• Subdiviser les livrables et le travail du projet en composants plus petits et

plus faciles à maîtriser.
• La SDP est une décomposition hiérarchique basée sur les livrables du travail,
chaque niveau inférieur de la SDP représentant une définition de plus en plus
détaillée du travail du projet.
122 122
• La SDP:
– Organise et définit le périmètre total du projet et représente le travail
spécifié dans l’énoncé actuellement approuvé du contenu du projet.
– Sert à comparer des projets.
– Produire des templates pour les projets similaires.
– Facilite la communication entre les parties prenantes.
– Aide à identifier les risques.
– Identifier le travail et seulement le travail nécessaire.
– Définit et confirme une compréhension commune du contenu du projet.
– Fournit une structure pour mesurer la réussite du projet.
123 123
• La SDP peut être créée de diverses manières, comme par

exemple :
– en utilisant les phases du cycle de vie du projet comme
premier niveau de décomposition, les livrables du produit
et du projet étant insérés au deuxième niveau;
– en utilisant les livrables principaux comme premier
niveau de décomposition; et
– en utilisant des sous projets qui peuvent être exécutés
par des organisations extérieures;
124 124
• La décomposition du travail total du projet en lots de travail met

généralement en jeu les activités suivantes :
– l’identification et l’analyse des livrables et du travail associé,
– la structuration et l’organisation de la SDP,
– la décomposition des niveaux supérieurs de la SDP en composants
détaillés de niveaux inférieurs, et
– la vérification du degré nécessaire et suffisant de décomposition du
travail.
125 125
• Le travail prévu se trouve au niveau le plus bas des composants de la SDP.

Ces composants sont appelés lots de travail.
• Un lot de travail peut être planifié, surveillé et maîtrisé, et son coût peut être
estimé.
• Dans le contexte de la SDP, le travail correspond aux produits ou livrables du
travail résultant de l’effort, et non pas à l’effort lui-même.
• La loi de 8h/80h est souvent utilisée pour l’identification des lots de travail.
126 126
• Intérêt de la décomposition :
– Affecter les rôles et responsabilités des membres de l’équipe projet.
– Permettre un meilleur contrôle du projet.
– Faciliter l’établissement de l’échéancier du projet.
– Faciliter une meilleure estimation des coûts du projet.
– Faciliter le suivi des travaux.
127 127
128 128
129 129
130 130
131 131
132 132
5.5 Valider le périmètre
• Formaliser l’acceptation des livrables achevés du projet par les parties

prenantes.
• Revue des livrables avec le client ou le commanditaire, afin de s’assurer qu’ils
ont été accomplis de manière satisfaisante.
• Le projet est incomplet tant que la vérification des livrables n’a pas été
complétée.
133 133
• Les livrables sont inspectés par rapport aux:

– Standard en la matière.
– Exigences documentées dans l’énoncé du contenu du projet.
• Les parties prenantes enregistrent via des documents ou des Systèmes
électroniques les problèmes de non-conformité éventuels.
134 134
135 135
136 136
5.6 Maîtriser le périmètre
• Surveiller l’état du contenu du projet et du produit et gérer les modifications

affectant la référence de base du contenu.
• Les modifications sont inévitables et, de ce fait, un processus de maîtrise des
modifications est nécessaire.
• Les modifications non maîtrisées sont souvent appelées dérive du contenu
du projet.
• Assurer que toutes les modifications demandées et les actions correctives ou
préventives recommandées ont été traitées.
137 137
• 2 types de changements:
– Non géré, suite à une déviation du contenu du projet, ce qui
impacte négativement les coûts et les délais.
– Géré, celui introduit pour ajuster le périmètre par rapport à la
référence de base suite aux demandes de changement.
• Le plan de management de la configuration: définit les éléments qui

nécessitent une maîtrise formelle des modifications, et le processus
pour maîtriser les modifications de ces éléments.
138 138
• Analyse des écarts:

– Détecter la variance du contenu.
• Mesurer les performances du travail et fonctions du produit Vs la
référence de base.
– Trouver la cause de la variance.
• Identifier les facteurs qui causent la déviation (ressources , compétences
,...)
– Analyser l’impact de la variance.
• Identifier les facteurs qui causent la déviation (ressources, compétences
,...)
– Trouver la solution.
• Choisir la réponse au problème identifié.
– Changer le périmètre.
• Passer par une demande de modification à traiter dans le cadre du
processus « Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications ».
139 139
140 140
141 141
Chapitre 6:
142
142
Gestion de l’échéancier du projet
• Le Gestion de l’échéancier du projet comprend les processus permettant de

gérer l’achèvement du projet dans le temps voulu.
• Les processus de Gestion de l’échéancier du projet, les outils et techniques qui
leur sont associés sont documentés dans le plan de management de l’échéancier.
• Le plan de management de l’échéancier fait partie du plan de management du
projet ou en est un plan subsidiaire.
• L’échéancier achevé et approuvé constitue la référence de base qui sera utilisée
par le processus Maîtriser l’échéancier
143 143
144 144
• Rôle de l’échéancier:
– Lister les activités du projet et les dates prévues pour leurs exécutions.
– Lister les ressources humaines qui sont affectées pour exécuter les activités.
145 145
• Formes de l’échéancier:
– Diagrammes de jalons: Ces diagrammes sont similaires aux diagrammes a
barres, mais ils identifient uniquement les dates planifiées de début ou
d’achèvement des livrables majeurs et les interfaces externes clés.
– Diagrammes à barres: Ces diagrammes, dont les barres représentent les
activités, montrent les dates de début et de fin des activités, ainsi que
leurs durées prévues.
– Diagrammes de réseau du projet: Ces diagrammes, comportant des
informations sur les dates des activités, montrent habituellement a la fois
la logique du réseau et les activités de l’échéancier situées sur le chemin
critique du projet.
146 146
Groupe de
de maîtrise
6.1 Planifier le management

de l’échéancier
6.2 Définir les activités.
6.3 Organiser les activités
6. Management en séquence.
6.6 Maîtriser
des 6.4 Estimer les ressources
nécessaires aux activités. l’échéancier
délais du projet
6.5 Estimer la durée des
activités.
6.5 Élaborer l’échéancier.
147 147
6.1 Planifier La gestion de l’échéancier
• Etablir les politiques internes, les procédures et la documentation pour la

planification, le développement, le management, l’exécution et la maitrise de
l’échéancier du projet.
• Fournir les directives et les orientations relatives à l’échéancier du projet tout au
long du projet.
• Définir les méthodes d’estimation, les provisions relatives aux aléas et aussi les
seuils de contrôle appropriés
148 148
149 149
150 150
6.2 Définir les activités
• Identifier les actions spécifiques à entreprendre pour produire les livrables

du projet.
• Identifier les livrables au niveau le plus bas de la SDP, c’est-à-dire, le lot de
travail. Les lots de travail du projet sont habituellement décomposés en
composants plus petits, appelés activités, qui représentent le travail
nécessaire à l’achèvement du lot de travail.
• Les activités servent de base à l’estimation, l’échéancier, l’exécution, la
surveillance et la maîtrise du travail du projet.
151 151
152 152
153 153
6.3 Organiser les activités en séquence
• Identifier et documenter les relations entre les activités du projet.

• Les activités sont organisées en séquence sur la base de liens logiques.
• Chaque activité et chaque jalon, à l’exception des premiers et des derniers,
est lié à au moins un prédécesseur et un successeur.
• Il peut être nécessaire de placer entre les activités un décalage avec avance
ou avec retard, de façon à établir un échéancier du projet réaliste et faisable.
• L’organisation des activités en séquence peut être effectuée à l’aide d’un
logiciel de gestion de projet, ou de techniques manuelles ou automatisées.
154 154
• Dépendances obligatoires:
– Inhérentes à la nature du travail.
• Dépendances optionnelles:
– Décidées par l’équipe projet pour respecter les bonnes pratiques relatives
à un domaine de compétence particulier
• Dépendances externes:
– Entre le projet et activités qui n’appartiennent pas au projet.
155
Liaison fin-début (FD). Le démarrage de l’activité successeur dépend de

l’achèvement de l’activité antécédente.
Liaison fin-fin (FF). L’achèvement de l’activité successeur dépend de

l’achèvement de l’activité antécédente.
156 156
Liaison début-début (DD). Le démarrage de l’activité successeur dépend

du démarrage de l’activité antécédente.
Liaison début-fin (DF). L’achèvement de l’activité successeur dépend du

démarrage de l’activité antécédente.
157 157
158 158
159 159
160 160
6.4 Estimer la durée des activités
• Estimer le nombre de périodes de travail requises pour achever chacune des

activités avec les ressources estimées.
• Utilise les informations sur le périmètre du travail de l’activité, les types de
ressources nécessaires, leurs quantités prévues et leurs calendriers.
• Les données d’entrée de cette estimation proviennent de la personne ou du
groupe de l’équipe de projet qui connaît le mieux la nature du travail requis
dans chaque activité spécifique.
• Élaborée progressivement en tenant compte de la qualité et la disponibilité
des données d’entrée.
161 161
6.4 Estimer la durée des activités
162 162
163 163
6.5 Élaborer l’échéancier
• Élaborer l’échéancier du projet à partir de l’analyse des séquences d’activités, des

durées, des besoins en ressources et des contraintes de l’échéancier.
• La saisie des activités, de leur durée et des ressources dans l’outil de planification
permet d’obtenir un échéancier comportant les dates prévues pour l’achèvement des
activités du projet.
• L’élaboration d’un échéancier du projet acceptable est souvent un processus itératif qui
détermine les dates de démarrage et de fin planifiées des activités et des jalons du
projet.
• La révision et le maintien d’un échéancier réaliste se poursuivent au fur et à mesure
que le travail progresse, que le plan de management du projet est modifié et que la
nature des événements à risque évolue.
164 164
165 165
166 166
6.6 Maîtriser l’échéancier
• Surveiller l’état du projet dans le but de mettre à jour les progrès effectués et
à gérer les modifications affectant la référence de base de l’échéancier.
• La maîtrise de l’échéancier porte sur:
– la détermination de l’état actuel de l’échéancier du projet,
– l’influence des facteurs qui provoquent des modifications de
l’échéancier,
– la constatation de ce que l’échéancier du projet a été modifié,
– et la gestion des modifications effectives au fur et à mesure qu’elles se
réalisent.
167 167
6.6 Maîtriser l’échéancier
168 168
169 169
Chapitre 7: Management des coûts du projet
170
170
Management des coûts du projet
• Comprend les processus relatifs à la planification, l’estimation, à

l’établissement du budget et à la maîtrise des coûts dans le but d’achever
le projet en restant dans le budget approuvé.
171 171
Management des coûts du projet
Groupe de
de maîtrise
7.1 Planifier le
management des
7. Management coûts 7.4 Maîtriser
des 7.2 Estimer les
coûts. les coûts
coûts du projet
7.3 Déterminer le
budget.
172 172
7.1 Planifier le management des coûts
• Etablir les politiques internes, les procédures et la documentation pour la

planification, le management , les dépenses et la maitrise des coûts du projet.
• Fournir les directives et les orientations sur la façon de gérer les coûts du
projet tout le long du projet.
• Déterminer et spécifier, entre autres, les devises, les seuils de contrôle, les
méthodes d’estimation.
173 173
• Le plan de management des coûts permet d’établir, entre autres, les

éléments suivants :
• Niveau de précision (Estimations en centaines ou Milliers de $)

• Unités de mesure (semaine, jour/homme, $,…)
• Seuils de maîtrise (seuils d’écarts à partir desquels on doit réagir)
• Règles de mesure de performance
• Formats des rapports et fréquence
• Descriptions des processus de gestion des coûts
174 174
Cycle de vie des coûts:
175
L’analyse de la valeur
• Appelée aussi l’ingénierie de la valeur, elle consiste à trouver le moyen

pour faire le même travail avec moins de dépenses.
• Cette analyse repose sur l’utilisation des techniques d’identification des

fonctions requises par le projet, assigner des valeurs à ces fonctions et
les fournir à des coûts plus petits.
176
Les types de coûts
• Coûts directs : Attribuable directement au travail du projet.

→ exemples: Frais de voyage de l’équipe projet, formation,
matériel utilisé dans le projet, salaires, etc.
• Coûts indirects : Liés indirectement au projet et concernent plusieurs projets à la

fois:
→ exemples: taxes, électricité, personnel administratif, etc.
----------------------------
• Coûts fixes : Ne changent pas en fonction de la production.
→ exemples: loyer, installation , location, etc.
• Coûts variables : Changent en fonction de la production.

→ exemples: Salaire, etc.
177
178
179
7.2 Estimer les coûts
• Calculer une approximation des ressources monétaires nécessaires à

l’accomplissement des activités du projet.
• Prévision basée sur les informations disponibles à un moment donné.
• S’exprime généralement en unités:
– monétaires (MAD, USD, Euro,..)
– heures-personne ou les jours-personne pour faciliter les comparaisons en
éliminant les effets des fluctuations des devises.
• Doit être affinée au cours du projet, elle passe:
– de -50% à +100% au cours de la phase de démarrage d’un projet
– ±10% vers la fin du projet.
180
• Les coûts sont estimés pour toutes les ressources qui seront imputées au
projet. Ceci comprend, entre autres:
– la main d’œuvre,
– les matériaux,
– Les équipements,
– les services
– les installations,
– réserves contre l’inflation
– Provisions pour aléas sur les coûts.
181
182
183
Estimation à trois points (Distribution Beta):
CE = (C0+ 4Cpp+CP)/6
184
7.3 Déterminer le budget
• Cumuler les coûts estimés de chaque activité individuelle ou de

chaque lot de travail de façon à établir une référence de base des
coûts approuvée.
• Les budgets du projet représentent les fonds autorisés pour
l’exécution du projet. La performance des coûts du projet sera
mesurée par rapport au budget autorisé.
186
187
188
Budget total
Provisions pour imprévus

Agrégation des
Référence de base des coûts

coûts
Provisions pour aléas
Estimations des coûts du projet

Estimations des comptes de contrôle
Estimations des lots de travail
Estimations des activités
Composants du budget du projet
189
La référence de base des coûts:
190
7.4 Maîtriser les coûts
• Surveiller l’état du projet dans le but de mettre à jour son budget et à gérer les
modifications affectant la référence de base des coûts.
• La mise à jour du budget implique l’enregistrement des coûts réels dépensés à ce jour.
• La maîtrise des coûts du projet consiste à :
– surveiller la performance des coûts de façon à identifier et comprendre les écarts
par rapport à la référence de base des coûts,
– éviter d’inclure des modifications non approuvées dans les rapports sur
l’utilisation des coûts et des ressources,
– informer les parties prenantes concernées de toutes les modifications approuvées
et des coûts associés,
– agir de façon à maintenir les surcoûts prévus dans des limites acceptables.
191
192
193
194
• Management par la valeurs acquise.

– EVM est une technique de mesure de la performance du projet qui
intègre le périmètre, les délais et les coûts.
– Selon une ligne de base donnée (plan initial+ les modifications
approuvées) vous pouvez déterminer comment le projet progresse et si
les objectifs de délais et de coûts seront atteint.
195
• Qu’est ce que la valeur acquise?

– Valeur du travail achevé, définie selon le budget approuvé et affecté à ce
travail pour une activité de l’échéancier ou un composant de la structure
de découpage du projet.
– La valeur acquise permet de séparer une dépense en deux composantes:
• Une dépense relative à la variance de l’échéancier.
• Une dépense relative à la variance des coûts
196
• La gestion par la valeur acquise permet d’obtenir:

– Une image instantanée du progrès du projet à un instant
spécifique.
– Les projections pour la fin du projet.
197
• Définitions:
– PV: Planned Value (valeur planifié-VP)
– AC: Actual Cost (coût réel-CR)
– EV : Earned Value (Valeur Acquise- VA)
– BAC: Budget at complétion (Budget à l’achèvement)
198
• La valeur planifiée (VP) est le budget autorisé alloué au travail à accomplir pour une activité
ou un composant de la structure de découpage du projet. Elle comprend le travail détaillé
autorisée ainsi que le budget pour accomplir ce travail autorise ;
• Ce budget est allouée par phase au cours de la vie du projet.
• La VP totale est parfois désignée comme étant la référence de base des mesures de
performances.
• La valeur planifiée totale pour le projet est également appelée budget à l’achèvement.
199
• La valeur acquise (VA) est la valeur du travail effectué exprimée en termes de budget
approuvé alloué à ce travail pour une activité ou un composant de la structure de découpage
du projet. C’est le travail autorise qui a été accompli, plus le budget autorisé pour ce travail
achevé. La VA mesurée doit correspondre a la référence de base de la VP et ne doit pas être
supérieure au budget approuvé pour un composant.
• Le terme VA est souvent utilise pour décrire le pourcentage d’avancement d’un projet. Un
critère de mesure de l’avancement doit être établi pour chaque composant de la SDP, de
façon a mesurer le travail en cours.
• Les chefs de projet surveillent la VA, à la fois par incrément pour établir l’état actuel, et en
cumul pour établir les tendances de performance à long terme.
200
• Le coût réel (CR) est la somme des coûts réellement encourus et enregistres au cours de
l’accomplissement du travail pour une activité ou un composant de la structure de
découpage du projet. C’est la somme des coûts encourus pour accomplir le travail mesure
par la VA.
• La valeur CR doit correspondre, par sa définition, à ce qui a été budgété pour la VP et mesure
dans la VA (c’est-a-dire, des heures de main d’ œuvre directe uniquement, des coûts directs
uniquement, ou tous les coûts y compris les coûts indirects).
• Le CR n’a pas de limite supérieure, car tout ce qui a été dépensé pour obtenir la VA sera
mesuré.
201
• Avec ces trois données , on calcule généralement les :

– Variances.
– Indices.
– Projections/Prévisions
202
• Formules pour le délais:

– Es-t-on en avance ou en retard sur l’échéancier?
– Écart de délais: SV=EV-PV.
– Si SV>0, Nous sommes en avance.
– Si SV=0, Nous sommes dans les délais.
– Si SV<0, Nous sommes en retard.
203
• Formules pour le délais:

– Quelle est l’efficacité?
– SPI=EV/PV.
– Si SPI>1, Nous sommes en avance.
– Si SPI=1, Nous sommes dans les délais.
– Si SPI<1, Nous sommes en retard.
204
• Formules pour le coût:

– En dessous ou au dessus du budget?
– Écart de coût: CV=EV-AC
– Si CV>0, Nous sommes en dessous.
– Si CV=0, Nous sommes dans le budget.
– Si CV<0, Nous sommes au dessus.
205
• Formules pour les coûts :

– Quelle est l’efficacité?
– CPI=EV/AC.
– Si CPI>1, Nous sommes en dessous.
– Si CPI=1, Nous sommes dans le budget.
– Si CPI<1, Nous sommes au dessus.
206
• Quel sera le coût final du projet?

• Quels est l’efficacité?
– EAC=BAC/CPI.
– EAC- Estimate at completion.
– BAC-Budget at completion.
– CPI-Cost Performance Index
207
• Quel sera le coût final du projet?

• Quels est l’efficacité?
– EAC=BAC/CPI.
– EAC- Estimate at completion.
– BAC-Budget at completion.
– CPI-Cost Performance Index
208
Formules à retenir
Nom Formule
AC (Actual Cost) -
PV (Planned Value) % planifié *BAC
EV (Earned Value) % Complété *BAC
CV (Cost Variance) EV-AC
SV (Schedule Variance) EV-PV
CPI (Cost Performance Index) EV/AC
209
Formules à retenir
Nom Formule Quand l'utiliser

cette formule utilise le coût réel plus la nouvelle estimation du
AC + Bottom-Up ETC travail à faire. Elle utilisée quand l'ancienne estimation n'est
plus valable
Utilisée si le même rythme de dépenses sera suivi (CPI passé =
BAC/ Cumulative CPI
CPI futur)
EAC (Estimate At Completion) Cette formule utilise le coût réel plus ce le coût du travail qui
AC+ (BAC-EV) reste à faire. Elle est utilisée quand les variances sont atypiques
dans le futur.
cette formule se base sur une performance des coûts négative et
AC+[(BAC-EV)/(CPI
la nécessité de s'engager sur des délais fermes (SPI). CPI passé
Cumulé+SPI cumulé)]
différent du CPI Futur.
Quel est le CPI que doit on avoir pour accomplir le travail qui
TCPI (To Complete Performance Index) (BAC-EV)/(BAC-AC)
reste tout en ne dapssant pas le budget?
ETC (EstimateTto Complete) EAC-AC Combien va coûter le travail qui reste
VAC (Variance At Completion) BAC-EAC A combien on va finir en dessous ou en dessus du Budget?
210
Chapitre 8: Management de la qualité du projet
211
211
Concepts généraux
• Qualité :
Le degré auquel un ensemble de caractéristiques intrinsèques
satisfait à des exigences .
• Management de la qualité :
Le management de la qualité du projet comprend les processus et

les activités de l’entreprise réalisatrice qui déterminent la politique
qualité, les objectifs et les responsabilités en matière de qualité,
afin que le projet réponde aux besoins pour lesquels il a été
entrepris.
212
Concepts généraux
• L’analyse marginale :
Elle consiste à chercher l’état dans lequel les bénéfices/revenus qui Seront
obtenus par l’amélioration de la qualité sont égaux aux coûts nécessaires pour avoir la
qualité recherchée.
• JIT ou le Just In Time:

A cause des coûts de la gestion du stock, des locaux…, Certaines entreprises
ont choisi de travailler avec des fournisseurs qui peuvent leurs délivrer le matériel, la
marchandise , etc. juste avant l’instant prévu. Ces entreprises qui utilisent le JIT doivent
faire très attention à leurs management de la qualité.
• Total Quality Management:

Cette démarche a comme objectif l’engagement de toute l’organisation dans
l’amélioration continue de la qualité des pratiques, des produits,…
213
Concepts généraux
• L’impact d’une mauvaise qualité:
o Plus de travail
o Des retards dans les délais
o Augmentation des risques
o Moins de satisfaction client
o plus de coûts
214
Théoriciens de la qualité
– Philip B. Crosby
→ Prévention plutôt qu’inspection
→ Coût de la mauvaise (Non) Qualité
→ La qualité est la conformance aux exigences
→ Les zéro défauts
– Joseph M. Juran
→ Fitness of Use: Adéquation à l’utilisation (Aptitude à l’emploi)
→ Implication du Management
→ Pareto (20/80)
– W. Edwards Deming
→ Roue de Deming ou PDCA (Plan, Do, Check, Act)
→ Amélioration continue de la qualité
→ Total Quality Management (TQM)
215
Management de la qualité du projet
Groupe de
de maîtrise
8. Management 8.1 Planifier le

de la qualité du management de 8.2 Gérer la 8.3 Maîtriser la
projet la qualité qualité. qualité.
.
216
• Comprend les processus et les activités de l’entreprise réalisatrice qui déterminent la

politique qualité, les objectifs et les responsabilités en matière de qualité, afin que le
projet réponde aux besoins pour lesquels il a été entrepris.
• Il met en œuvre le système de management de la qualité par le biais de la politique
qualité, des procédures et, en fonction des besoins, la mise en œuvre d’activités
d’amélioration continue des processus tout au long du projet.
• Porte à la fois sur le management du projet et de son produit.
• La qualité est « le degré auquel un ensemble de caractéristiques intrinsèques satisfait
à des exigences »
• La classe est une catégorie attribuée aux produits ou aux services ayant la même
utilisation fonctionnelle mais des caractéristiques techniques différentes
217
• Satisfaction du client: Elle repose sur la compréhension, l’évaluation, la définition

et la gestion des attentes afin de satisfaire aux exigences du client.
• Prévention plutôt qu’inspection: Le coût de la prévention des erreurs est
généralement bien inférieur au coût de leur correction lorsqu’elles sont détectées
par une inspection.
• Amélioration continue: doit permettre d’améliorer la qualité du management du
projet aussi bien que la qualité du produit du projet.
• Responsabilité de la direction. Le succès exige la participation de tous les
membres de l’équipe de projet, mais la fourniture des ressources nécessaires à ce
succès est de la responsabilité de la direction.
• Le coût de la qualité fait référence au coût total de tous les efforts liés à la qualité
tout au long du cycle de vie du produit.
218
8.1 Planifier la qualité
• Identifier les exigences et/ou les normes de qualité applicables au projet et

au produit, et à documenter comment la conformité du projet sera
démontrée.
• la politique qualité, approuvée par la direction générale et établissant les
orientations attendues d’une entreprise réalisatrice en matière de qualité.
• l’équipe de management de projet doit s’assurer que les parties prenantes du
projet ont clairement connaissance de la politique qualité mise en œuvre
pour le projet, et ce par une diffusion appropriée de l’information.
219
220
221
222
223
8.2 Gérer la qualité
• Auditer les exigences de qualité et les résultats des mesures du contrôle

qualité, de façon à s’assurer que le projet utilise les normes de qualité et les
définitions opérationnelles appropriées.
• Un département d’assurance qualité ou une organisation similaire supervise
souvent les activités d’assurance qualité.
• Couvre également l’amélioration continue des processus, qui est un moyen
itératif d’améliorer la qualité de tous les processus.
• L’amélioration continue des processus réduit le gaspillage et élimine les
activités sans valeur ajoutée, ce qui permet aux processus de fonctionner à
des niveaux supérieurs d’efficience et d’efficacité.
224
8.2 Gérer la qualité
225
226 226
8.3 Maîtriser la qualité
• Surveiller et à enregistrer les résultats des activités qualité pour évaluer la

performance et à recommander les modifications nécessaires.
• Le contrôle qualité est exécuté tout au long du projet.
• Les normes de qualité concernent les processus du projet et les objectifs du produit.
• Les résultats du projet incluent les livrables et les résultats du management de projet,
tels que les performances en matière de coût et de délais.
• Le contrôle qualité est souvent effectué par un département de contrôle qualité ou
une unité organisationnelle portant un nom similaire.
• Les activités de contrôle qualité permettent d’identifier les causes de non qualité du
processus ou du produit, et de recommander et/ou d’entreprendre des actions pour les
éliminer.
227 227
• prévention (éviter les erreurs dans les processus) et inspection (éviter que les erreurs
se retrouvent chez le client).
• échantillonnage par attributs (le résultat est conforme ou non conforme) et
échantillonnage par variables (le résultat est évalué sur une échelle continue qui
mesure le degré de conformité).
• tolérances (plage spécifiée de résultats acceptables) et les limites de contrôle (seuils
indiquant quel processus est hors contrôle).
228 228
229 229
230 230
x Sigma
Ecart type (Standard Deviation) nommé Sigma

indique la distance de la moyenne:
• 1 sigma = 68.26% (~ 32 % de défauts)

• 2 sigma = 95.46% (~ 5% de défauts)
• 3 sigma = 99.73% (~ 0.3% de défauts)
• 6 sigma= 99.99985% (~0% de défauts)
231 231
Approche DMAIC
• Define: Définir le problème/l’opportunité, les processus, et les exigences

des utilisateurs.
• Measure: Définir les métriques, collecter, compiler et visualiser les

données.
• Analyze: Analyser en détail les processus pour rechercher les

opportunités d’amélioration.
• Improve: Dégager les solutions pour l’amélioration
• Control: Tracer et vérifier la stabilité des améliorations
232 232
Chapitre 9: GESTION DES RESSOURCES DU PROJET
233
233
GESTION DES RESSOURCES DU PROJET
• Comprend les processus d’organisation, de management et de direction de

l’équipe de projet.
• L’équipe de projet est constituée de personnes ayant des rôles et des
responsabilités qui leur ont été attribués pour mener le projet à son terme.
• Le type et le nombre des membres de l’équipe de projet peuvent varier
fréquemment au fur et à mesure de la progression du projet.
• L’implication et la participation précoces des membres de l’équipe accroîent
leur expertise au cours du processus de planification et renforcent leur
engagement dans le projet.
234 234
Groupe de
de maîtrise
9.2 Constituer
l’équipe de projet
9. Management 9.1 Élaborer le
9.3 Développer
des ressources plan des
ressources l’équipe de projet
humaines du
humaines 9.4 Diriger
projet
l’équipe
de projet
235 235
• L’équipe de management de projet est un sous-ensemble de l’équipe de projet ; elle

est responsable du management de projet et des activités de « leadership »
• Le management et la direction de l’équipe de projet comptent entre autres :
• Influencer l’équipe de projet
• Avoir conscience des facteurs humains pouvant impacter le projet, et les
influencer si possible.
• l’environnement d’équipe,
• la situation géographique des membres de l’équipe,
• les communications entre les parties prenantes,
• les politiques internes et externes,
• les problèmes majeurs de nature culturelle,
• le caractère unique de l’organisation, ainsi que tous les autres facteurs
humains susceptibles d’altérer la performance du projet.
• Comportement professionnel et éthique. L’équipe de management de projet doit avoir
conscience, adhérer et s’assurer que tous les membres de l’équipe observent un
comportement éthique.
236 236
9.1 - Planifier la gestion des ressources.
• Planifier la gestion des ressources est le processus qui consiste à définir la méthode
d’estimation, d’obtention, de gestion et d’utilisation des ressources matérielles et
d’une équipe projet. L’intérêt principal de ce processus réside dans le fait qu’il établit
l’approche et le niveau d’effort nécessaires à la gestion des ressources du projet en
fonction du type et de la complexité de ce dernier. Ce processus est exécuté au moins
une fois ou à plusieurs moments prédéfinis durant le projet. Les données d’entrée, les
outils, les techniques et les données de sortie de ce processus sont présentés à la
237 237
9.1 - Planifier la gestion des ressources
238 238
239 239
240 240
241 241
242 242
9.2 – ESTIMER LES RESSOURCES DES ACTIVITÉS
• Estimer les ressources des activités est le processus qui consiste à évaluer les besoins en
ressources d’une équipe mais aussi le type et les quantités de matériel, d’équipement et des
fournitures nécessaires à la réalisation des travaux du projet. L’intérêt principal de ce
processus réside dans le fait qu’il identifie le type, la quantité et les caractéristiques des
ressources requises pour exécuter le projet. Ce processus est exécuté périodiquement
pendant toute la durée du projet. Les données d’entrée, les outils, les techniques et les
données de sortie de ce processus sont représentés à la
243 243
9.2 – ESTIMER LES RESSOURCES DES ACTIVITÉS
244 244
9.2 – ESTIMER LES RESSOURCES DES
ACTIVITÉS
245 245
9.3 – OBTENIR LES RESSOURCES
• Obtenir les ressources est le processus qui consiste à recruter les membres
de l’équipe ainsi qu’à obtenir les infrastructures, les équipements, le
matériel, les fournitures et toutes les autres ressources nécessaires à la
réalisation des travaux du projet. L’intérêt principal de ce processus réside
dans le fait qu’il présente et oriente la sélection des ressources et les affecte
aux différentes activités. Ce processus est exécuté périodiquement pendant
toute la durée du projet
246 246
247 247
• Les ressources nécessaires au projet peuvent être internes ou externes à l’organisation

réalisatrice. Les ressources internes sont obtenues, ou allouées, par les gestionnaires
des ressources et les responsables fonctionnels. Les ressources externes sont obtenues
à l’aide des processus d’approvisionnement.
• L’équipe de management de projet peut avoir ou non la maîtrise directe des ressources
choisies, du fait de conventions collectives, du recours à du personnel d’un sous-
traitant, d’un environnement de projet de type matriciel, des relations hiérarchiques
internes ou externes ou encore d’autres raisons.
248 248
249 249
9.4 – DÉVELOPPER L’ÉQUIPE
• Développer l’équipe est le processus qui consiste à améliorer les compétences des membres
de l’équipe, leurs interactions et l’environnement global de l’équipe, afin d’améliorer la
performance du projet. L’intérêt principal de ce processus réside dans le fait qu’il se traduit
par un meilleur travail d’équipe, une mise en valeur des compétences interpersonnelles, des
employés motivés, une réduction du taux de rotation du personnel et une amélioration
globale des performances du projet. Ce processus est exécuté tout au long du projet
250 250
251 251
252 252
9.5 – GÉRER L’ÉQUIPE
• Gérer l’équipe est le processus qui consiste à suivre la performance des membres
de l’équipe, à fournir des remarques, à résoudre des points à traiter et à gérer des
changements dans l’équipe pour optimiser la performance du projet. L’intérêt
principal de ce processus est qu’il permet d’influencer le comportement de
l’équipe, de gérer les conflitset de résoudre les points à traiter. Ce processus est
exécuté tout au long du projet
253 253
9.5 – GÉRER L’ÉQUIPE
254 254
9.6 – MAÎTRISER LES RESSOURCES
• Maîtriser les ressources est le processus qui consiste à s’assurer de la disponibilité des
ressources allouées au projet, conformément aux prévisions, à en suivre l’utilisation réelle
par rapport aux prévisions et à mettre en place des actions correctives, le cas échéant.
L’intérêt principal de ce processus réside dans le fait qu’il veille à ce que les ressources
affectées soient mises à la disposition du projet au bon moment et au bon endroit, et
qu’elles soient libérées dès qu’elles ne sont plus nécessaires
255 255
256 256
257 257
• Maîtriser La résolution de problèmes comprend un ensemble d’outils à la disposition du chef de projet pour
Maîtriser les ressources. Le problème peut être interne à l’organisation. (Par exemple, des machines ou
infrastructures utilisées par un autre service de l’organisation n’ont pas été libérées à temps ou du matériel a
été endommagé en raison de mauvaises conditions de stockage.) Il peut également être externe à
l’organisation. (Le principal fournisseur a fait faillite ou de mauvaises conditions météo ont endommagé les
ressources.) Le chef de projet doit procéder étape par étape afin de résoudre le problème. Ces étapes sont
les suivantes
• Identification du problème. Préciser le problème.

• Définition du problème. Diviser le problème en problèmes plus petits et plus faciles à gérer.
• Enquête. Recueillir les données.
• Analyse. Trouver la cause originelle (root cause) du problème.
• Résolution. Choisir la bonne solution parmi un éventail proposé.
• Vérification de la solution. Déterminer si le problème a été résolu
258
Chapitre 10: GESTION DES COMMUNICATIONS DU PROJET
259
GESTION DES COMMUNICATIONS DU PROJET
Groupe de
de maîtrise
10 GESTION DES 10.1 Planifier la 10.2 Gérer les 10.3 Maitriser les
COMMUNICATIONS gestion des communications communications
DU PROJET communication
260
10.1 Planifier la gestion des communication
• Déterminer les besoins en information des parties prenantes du projet et définir une
approche pour les communications. par exemple, qui a besoin de quelles informations,
quand, comment et par qui elles seront transmises.
• Bien que tous les projets partagent le besoin de communiquer les informations du
projet, les besoins en information et les méthodes de diffusion varient largement.
• L’identification des besoins en information des parties prenantes et le choix d’un
moyen approprié pour satisfaire ces besoins sont des facteurs importants pour la
réussite du projet.
261 261
• Une planification des communications incorrecte se traduira par des problèmes:

– retards dans la remise des messages,
– communication d’informations sensibles à la mauvaise audience,
– manque de communication à certaines des parties prenantes concernées.
• Un plan de communication permet au chef de projet de documenter l’approche la
plus efficace et la plus effective pour communiquer avec les parties prenantes.
• Communication effective signifie que:
– l’information est fournie dans le bon format
– au bon moment
– le bon impact
– seule l’information nécessaire est fournie
262 262
• Le plan de management de la communication présente:

– la structure de collecte, de classement, de diffusion et de correction de
divers types d’information.
– La structure de diffusion précisant le format, les méthodes utilisées pour
diffuser l’information.
– La description de l’information à diffuser, précisant le format, le
périmètre, le degré de détails et les conventions à utiliser.
– Les méthodes de mise à jours.
– Échéances
– Moyens d’accès
263 263
• Barrières à une bonne communication.

– Faible capacité d’écoute.
– Distorsion du message.
– Culture.
– Langage.
– Styles de communication.
– Non utilisation de la boucle rétroaction.
264 264
• Communication efficace:
– Écoute active.
– Comprendre et s'adapter à l’audience.
– Faire attentions aux différences culturelles.
– Faire attention aux gestes.
– Accorder le temps nécessaire.
– Faire court et simple.
– Exprimer clairement les idées.
– Développer la capacité d’écoute.
265 265
266 266
267 267
268 268
10.2 Gérer les communications
• Mettre les informations nécessaires à la disposition des parties prenantes du

projet.
• Exécuté tout au long du cycle de vie du projet.
• La diffusion efficace de l’information comprend un certain nombre de techniques,
dont :
– le choix des médias. Description précise des situations dans lesquelles la
communication écrite est préférable à la communication orale, la rédaction
d’un mémo informel à celle d’un rapport formel, et la communication en face
à face à la communication par courrier.
269 269
– les modèles émetteur-récepteur. Boucles de rétroaction et barrières à la

communication.
– le style d’écriture. Voix active par opposition à voix passive, structure des
phrases et choix de mots.
– les techniques de conduite de réunion. Préparation d’un ordre du jour et
traitement des conflits.
– les techniques de présentation. Gestuelle et conception de supports
visuels.
– les techniques de facilitation. Atteindre le consensus et surmonter les
obstacles.
270 270
271 271
272 272
10.3 Maîtriser les communications
• Collecter et à distribuer les informations relatives à la performance, ce qui inclut

les rapports d’état, les mesures d’avancement et les prévisions.
• Comprend la collecte et l’analyse périodiques des données réelles par rapport à

la référence de base pour comprendre et communiquer l’avancement et la
performance du projet ainsi que pour prévoir les résultats du projet.
273 273
10.3 Maîtriser les communications
274 274
10.3 Maitriser les communications
275 275
Chapitre 11: Management des risques du projet
276
276
Management des risques du projet
• Les risques du projet se situent toujours dans le futur.

• Le risque est un événement ou une condition possible dont la concrétisation aurait un effet
sur au moins un des objectifs du projet.
• Les risques du projet trouvent leur origine dans l’incertitude présente dans tout projet.
• Les risques connus sont ceux qui ont été identifiés et analysés, permettant ainsi de planifier
des réponses à ces risques.
277 277
Groupe de Groupe de
Groupe de Groupe de Groupe de
Domaines de processus processus de
processus de processus processus
connaissance de surveillance et
planification d’exécution de clôture
Démarrage de maîtrise
11.1 Planifier
la gestion de risques
11.2 Identifier
les risques 11.6 Exécuter les
Le 11.3 Mettre en œuvre réponses aux
management l’analyse qualitative risques 1
des risques du des risques 1.7 Maîtriser les
projet 11.4 Mettre en œuvre risques
l’analyse quantitative
des risques
11.5 Planifier les
réponses aux risques
278 278
• Des risques inconnus spécifiques ne peuvent être gérés de façon proactive, ce qui
suggère que l’équipe de projet se doit d’élaborer un plan de secours.
• Un risque du projet qui s’est produit peut également être considéré comme un
problème majeur.
• Les organisations et les parties prenantes sont disposées à accepter différents niveaux
de risque. Ceci s’appelle la tolérance aux risques.
• Aller de l’avant dans un projet, sans adopter une démarche proactive en matière de
management des risques accroît l’impact que la réalisation d’un risque peut avoir sur le
projet et peut, le cas échéant, conduire le projet à l’échec.
279 279
• Définir les méthodes de conduite des activités de management des risques

d’un projet.
• Une planification soignée et explicite renforce les chances de succès des cinq
autres processus de management des risques.
• La planification est aussi importante pour fournir les ressources et le temps
suffisants aux activités de management des risques et pour établir une base
convenue pour l’évaluation des risques.
280 280
11.1 Planifier le management des risques
• Plan de gestion des risques

• Les missions, rôles et des responsabilités - les membres de l'équipe qui sont
responsables de la gestion des risques dans des secteurs particuliers pourront
identifier des risques appropriés.
• Le budget et l’échéancier relatif aux activités de gestion des risques - Vous
faites la provision pour le temps et l'argent prévu pour les activités de gestion
des risques, comme l'analyse, la planification et le contrôle des risques.
• Les catégories de risque - certaines catégories de risque généralement
utilisées sont des risques externes, financiers, opérationnels et de réputation.
Les catégories peuvent vous aider à identifier des risques et de préparer des
réponses correspondant à un groupe semblable de réponses.
281 281
11.1 Planifier le management des risques
282 282
283 283
Catégorisation des risques
284
284
11.2 Identifier les risques
• Identifier les risques pouvant affecter le projet et à documenter leurs caractéristiques.

• Les participants aux activités d’identification des risques comprennent:
– le chef de projet
– les membres de l’équipe de projet
– l’équipe de management des risques
– les clients
– les experts dans un domaine particulier et externes à l’équipe de projet
– les utilisateurs, d’autres chefs de projet,
– les parties prenantes
– les experts en management des risques.
285 285
• Identifier les risques est un processus itératif, il peut arriver plusieurs fois pendant le
cycle de vie d'un projet quand de nouvelles informations sur des risques deviennent
disponibles.
• Identifier les risques peut impliquer différentes parties prenantes. Cependant, il est
essentiel de décrire des risques successivement, utilisant le même format. Cette
cohérence permet à l’équipe de projet de peser des risques et comparer leurs impacts
probables sur un projet.
• L’équipe de projet devrait être impliquée dans le processus de sorte qu’elle puisse
développer et maintenir leur implication et leur sentiment de responsabilité quant aux
risques et aux actions de réponse associées.
286 286
• Identifier les risques c’est:

– identifier les risques en passant en revue tous les documents du projet.
– se concentrer sur identification des contradictions, des écarts.
– vérifier la qualité des plans de management.
– analyser les contraintes et les hypothèses.
287 287
– Le registre des risques
• le registre des risques est une table qui inscrit une description de chaque risque,
son impact potentiel et ses causes premières.
• Les sessions de collecte d'informations vous fournissent des informations
importantes sur des risques de projet. Cependant, si ces informations ne sont pas
correctement documentées, il ne profitera ni au projet actuel ni servira d'une
ressource utile pour des projets ultérieurs.
• Des informations nouvelles et plus détaillées continuent à être ajoutées au
registre des risques tout au long du projet.
288 288
• Description
– contient une description claire et concise de chaque risque identifié.
• Cause
– identifie la cause ou les causes de chaque risque identifié.
• Impact
– décrit l’impact potentiel de chaque risque identifié sur le projet. Cette
section du registre peut être re-divisée pour détailler l'impact de chaque
risque sur des objectifs spécifiques de projet.
289 289
• Sévérité et probabilité
– Probabilité de l'apparition du risque et son impact sur le projet.
Les options pour ces mesures pourraient être classifiées comme:
• None
• Très bas
• Bas
• Moyen
• Elevé
• Très élevé
290 290
• Réponses aux risques

– La colonne de réponses aux risques inscrit les réponses planifiées pour
gérer chacun des risques identifiés. Les réponses peuvent inclure
l'acceptation d'un risque si sa cause se trouve hors du contrôle de
l'équipe projet, ou la mise à jour du plan de projet de diminuer son
impact potentiel.
• Causes
– Les causes premières des risques identifiés ou les conditions ou les
événements qui pourraient aboutir à l'apparition de risques.
291 291
Domaine Origine des risques

Intégration Planning inadéquat/Mauvaise allocation des ressources/Mauvaise
gestion de l’intégration/Insuffisances des revues
Contenu Périmètre non correctement délimité/Définition incomplète des
exigences /Contrôle inadéquat
Délais Erreurs dans les estimations des durée et de la disponibilité des
ressources /Mauvaise allocation ou gestion de la marge
coûts Erreurs dans les estimations/Insuffisance de la
productivité/Changements non maitrisés
Qualité Plan d’assurance qualité inadéquat
Ressources Mauvaise gestion des conflits/Mauvaise organisation du
Humaines projet/Mauvaise définition des responsabilités/Absence de leadership
Communication Absence du plan de communication/Pas de dialogue avec les parties

prenantes
Risques Ignorer les risques
Approvisionneme Relations conflictuelles avec les fournisseurs
nt
292 292
293 293
294 294
11.3 Mettre en œuvre l’analyse qualitative des
risques
• Définir les priorités relatives aux risques pour analyse ou actions ultérieures, par
évaluation et combinaison de la probabilité d’occurrence et de leur impact.
• Les organisations peuvent améliorer les performances du projet en se concentrant sur
des risques à forte priorité.
• L’analyse qualitative des risques évalue la priorité des risques identifiés sur la base de
leur:
– probabilité ou vraisemblance d’occurrence relatives,
– l’impact :
• Délais
• Coût
• Contenu
• qualité.
295 295
risques
• La définition des niveaux de probabilité et d’impact peut réduire l’influence des partis
pris (objectivité).
• Une évaluation de la qualité de l’information disponible concernant les risques du
projet contribue également à la clarification de l’évaluation de l’importance du risque
pour le projet.
• L’analyse qualitative des risques est en général un moyen rapide et rentable d’établir
des priorités pour la planification des réponses aux risques
296
risques
297 297
risques
298 298
11.4 Mettre en œuvre l’analyse quantitative des
risques
• Analyser numériquement les effets des risques identifiés sur l’ensemble des objectifs du
projet.
• Effectué sur les risques ayant été classé comme prioritaires par le processus Mettre en
œuvre l’analyse qualitative des risques.
• Il présente une approche quantitative pour la prise de décision face à l’incertitude.
299 299
11.4 Mettre en œuvre l’analyse quantitative des
risques
300 300
301 301
11.5 Planifier les réponses aux risques
• développer les options et les actions permettant d’améliorer les opportunités et de

réduire les menaces relatives aux objectifs du projet
• l’identification et l’affectation d’une personne pour la prise en charge de chaque
réponse à un risque.
• Traiter les risques par ordre de priorité en insérant selon les besoins des ressources et
des activités dans le budget, l’échéancier et le plan de management du projet.
302 302
• Les réponses planifiées aux risques doivent:

– être adaptés à l’importance des risques
– Rentables
– réalistes dans le contexte du projet
– convenues par toutes les parties concernées
– prises en charge par une personne responsable
303 303
• Stratégies pour les risques négatifs ou les menaces:
– Éviter: le fait d’éviter des risques implique la modification du plan de management

du projet afin d’éliminer entièrement la menace (prolongation de l’échéancier, le
changement de stratégie ou la réduction du contenu)
– Transférer: Le transfert des risques exige de détourner vers un tiers tout ou une
partie de l’impact négatif d’une menace, ainsi que la responsabilité de la réponse
(d’assurances, de cautions de bonne exécution, de garanties)
– Atténuer. L’atténuation du risque consiste à abaisser à un seuil acceptable la
probabilité par et/ou l’impact d’un élément à risque défavorable. (concevoir des
redondances)
– Accepter. Cette stratégie est adoptée car il est rarement possible d’éliminer toutes
les menaces du projet. (une provision pour aléas)
304 304
• Stratégies pour les risques positifs ou les opportunités:
– Exploiter: Cette stratégie peut être choisie pour des risques ayant des impacts
positifs lorsque l’organisation souhaite s’assurer que l’opportunité est saisie
(l’affectation au projet de ressources plus expérimentés)
– Partager: Partager un risque positif entraîne l’attribution d’une partie ou de la
totalité de la Responsabilité de l’opportunité à une tierce partie ayant la capacité
de saisir l’opportunité au profit du projet.
– Améliorer. Cette stratégie est utilisé pour accroître la probabilité et/ou les impacts
positifs d’une opportunité l’identification et la maximisation des facteurs clé de ces
risques à impact positif peuvent accroître leur probabilité d’occurrence. Un
exemple de mise en valeur des opportunité est l’ajout de ressources une activité
pour un achèvement avant terme.
– Accepter. L’acceptation d’une opportunité signifie être disposé en profiter si elle
se présente, sans la rechercher activement.
305 305
306 306
307 307
11.6 EXÉCUTER LES RÉPONSES AUX RISQUES
• Exécuter les réponses aux risques est le processus qui consiste à mettre en
œuvre les plans de réponse aux risques. L’intérêt principal de ce processus
est qu’il garantit que les plans de réponse aux risques sont exécutés comme
prévu afin de gérer l’exposition au risque global du projet, de minimiser les
menaces individuelles du projet et de renforcer les opportunités individuelles
du projet. Ce processus est exécuté tout au long du projet. Les données
d’entrée, les outils,
308 308
309 309
310 310
11.7 Maitriser les risques
• Mettre en œuvre les plans de réponse aux risques

• Suivre les risques identifiés
• Surveiller les risques résiduels
• Identifier les nouveaux risques
• Évaluer l’efficacité des processus de management des risques tout au long du
projet.
• La personne chargée de la réponse aux risques rend compte périodiquement
au chef de projet sur l’efficacité du plan, sur tous les effets non anticipés et
sur toute correction requise pour traiter le risque de façon appropriée.
311 311
312 312
313 313
Chapitre 12: Gestion des approvisionnements du projet
314
314
Gestion des approvisionnements du projet
• Comprend les processus d’achat ou d’acquisition des produits, services ou

résultats nécessaires et externes à l’équipe de projet. L’organisation peut être
soit l’acheteur soit le vendeur des produits, services ou résultats d’un projet.
• Comprend également la gestion de tout contrat établi par une organisation
externe (l’acheteur) qui acquiert le projet de l’entreprise réalisatrice (le
vendeur), ainsi que la gestion des obligations contractuelles attribuées à
l’équipe de projet par le contrat.
315 315
Gestion des approvisionnements du projet
Groupe de Groupe de
Groupe de Groupe de Groupe de
Domaines de processus processus de
processus de processus processus
connaissance de surveillance et
planification d’exécution de clôture
Démarrage de maîtrise
12.1 Planifier le
12.2 Procéder aux 12.3 Maîtriser les
12. Management des management des
approvisionnements approvisionnements
approvisionnements approvisionnements
du projet
316
12.1 Planifier le Gestion des approvisionnements
• Documenter les décisions d’approvisionnement du projet.

– Spécifier les approches.
– Identifier les vendeurs potentiels.
– Identifier quels besoins du projet peuvent être le mieux satisfaits, ou doivent
l’être, par l’acquisition de produits, services ou résultats en dehors de
l’organisation du projet, par opposition aux besoins du projet auxquels
l’équipe de projet est en mesure de répondre.
317 317
• Déterminer s’il y a lieu d’avoir recours à de l’assistance extérieure, et si tel est

le cas:
– Quoi acquérir,
– De quelle manière,
– En quelles quantités
– A quel moment.
• Prise en compte de vendeurs potentiels.
318 318
• Types de contrat:
– Contrats forfaitaires: Cette catégorie de contrats prévoit un prix total
fixe pour un produit ou un service défini à fournir.
• Contrats à prix forfaitaire.
• Contrats à prix fixe avec intéressement.
• Contrats à prix fixe avec indexation des prix
319 319
• Contrats à coûts remboursables: Cette catégorie de contrat prévoit des
paiements (des remboursements de coûts) au vendeur pour tous les coûts
réels légitimes encourus pour le travail fourni, majorés d’honoraires
représentant le bénéfice du vendeur.
– Contrats en régie avec honoraires fixes.
– Contrats en régie avec intéressement.
– Contrats en régie avec prime au mérite.
320 320
• Contrat pièces et main d’œuvre: Les contrats pièces et main d’œuvre sont un
type de contrat hybride comprenant à la fois certains aspects des contrats à
coûts remboursables et des contrats forfaitaires. Ils sont souvent utilisés pour
l’augmentation du personnel, l’acquisition d’experts et toute assistance
externe lorsqu’il n’est pas possible d’établir rapidement un énoncé précis des
travaux.
321 321
• Critères de sélection des sources

– Compréhension du besoin .
– Coût global ou coût du cycle de vie.
– Capacité technique.
– Risques.
– Approche de management.
– Approche technique.
– Garantie.
– Capacité financière.
– Capacité de production et intérêt.
– Taille et type de l’entreprise.
– Performances passées des vendeurs.
– Références.
– Droits de propriété intellectuelle.
– Droits de propriété.
322 322
323 323
324 324
12.2 Procéder aux approvisionnements
325 325
326 326
12.3 Maîtriser les approvisionnements
• Gérer les relations avec les fournisseurs.

• Suivre et documenter les performances contractuelles .
• Examiner la structure de la progression du vendeur dans sa livraison du
contenu.
• Effectuer les modifications et les corrections nécessaires.
• S’assurer que les deux parties remplissent leurs obligations contractuelles et
que leurs propres droits sont protégés.
• Surveiller les paiements effectués au vendeur.
• Gérer toute résiliation prématurée du travail engagé au titre du contrat.
327 327
328
329 329
330
Chapitre 13: Gestion des parties prenantes du projet
331
331
Gestion des parties prenantes
• Inclut les processus nécessaires à identifier les personnes, groupes ou organisations

susceptibles d’être impactées par le projet.
• Permet l’analyse des attentes des parties prenantes et le développement de
stratégies appropriées pour avoir leurs engagements dans les décisions et l’exécution
du projet.
• Se focalise sur la communication continue avec les parties prenantes afin de
comprendre leurs besoins et leurs attentes, gérer les problèmes qui surviennent et les
intérêts contradictoires.
• La gestion des parties prenantes doit être gérée en tant qu’objectif clé du projet.
332 332
Management des parties prenants du projet
Groupe de
Démarrage planification d’exécution de clôture
de maîtrise
13.1 Identifier 13.2 Planifier 13.3 Gérer

13. Management 13.4 Maîtriser
les parties l’engagement l’engagement des
des
prenantes parties prenantes l’engagements des
des parties
Parties prenantes parties prenantes
prenantes
du projet
333 333
13.1 Identifier les parties prenantes du projet
• Identifier toutes les personnes ou organisations concernées par le projet

• Documenter les informations pertinentes à leurs intérêts, leur participation
et leur impact sur le succès du projet.
• Les parties prenantes peuvent se trouver à différents niveaux au sein de
l’organisation et posséder différents niveaux d’autorité, ou peuvent être
externes à l’entreprise réalisatrice du projet.
334 334
• Les parties prenantes du projet sont:

– personnes
– organisations
– clients,
– commanditaires,
– l’entreprise réalisatrice
– le public,
– Tous ceux qui prennent une part active au projet, ou dont les intérêts
peuvent être affectés, positivement ou négativement, par l’exécution du
projet ou par sa réalisation.
335 335
• L’identification, tôt dans le projet, des parties prenantes et l’analyse de leurs

niveaux d’intérêt, d’attentes, d’importance et d’influence s’avèrent cruciales
pour la réussite du projet.
• Il est alors possible de développer une stratégie pour approcher chaque
partie prenante et déterminer le niveau et le calendrier d’engagement des
parties prenantes en vue d’accroître les influences positives et d’atténuer les
impacts négatifs potentiels sur le projet.
• L’évaluation et la stratégie correspondante doivent être revues
périodiquement pendant l’exécution du projet pour s’adapter à d’éventuelles
modifications.
336 336
337 337
338 338
339 339
13.2 Planifier le management des parties
prenantes du projet
• Développer les stratégies appropriées afin d’engager effectivement les parties

prenantes tout au long du cycle de vie du projet.
• La planification est basée sur l’analyse des besoins, intérêts et impacts potentiels sur le
succès du projet.
• Le bénéfice clé de ce processus est qu’il fournit un plan clair et faisable pour interagir
avec les parties prenantes afin de supporter les intérêts du projet.
340 340
prenantes du projet
341 341
prenantes du projet
342 342
13. 3 Gérer l’engagement des parties
prenantes du projet
343 343
prenantes du projet
344 344
prenantes du projet
A : Actuel S: Souhaité
345 345
prenantes du projet
• Activités de communication orientées vers les parties prenantes pour:

– répondre à leurs besoins
– aborder et résoudre les problèmes majeurs
– influencer leurs attentes
– prendre en compte leurs préoccupations
– gérer activement leurs attentes
– négocier et influencer leurs souhaits
– anticiper leur problèmes futurs
346 346
prenantes du projet
• Renforcer la probabilité d’acceptation du projet
• Le chef de projet est responsable de la gestion des attentes des parties

prenantes. Une gestion active des attentes des parties prenantes réduit le
risque que le projet n’atteigne pas ses buts et objectifs à cause de problèmes
majeurs non résolus au niveau des parties prenantes, et elle limite les
perturbations au cours du projet
347 347
13. 4 Maîtriser l’engagement des parties prenantes
• Le but de ce processus est de superviser tout au long du cycle de vie du projet les
relations avec les parties prenantes et ajuster les stratégies et plans pour assurer
l’engagement des parties prenantes.
• Ce processus permet, essentiellement, le maintien et l’amélioration de l’efficacité

des activités mise en œuvre afin d’engager les parties prenantes dépendamment du
déroulement du projet et des changements le cas échéant.
348 348
349 349
350 350
Chapitre 14: Responsabilité Sociale et Professionnelle du
PM
351
351
Code de déontologie et de conduite
professionnelle
Les valeurs que la communauté globale du management de projet a définies comme

étant les plus importantes étaient :
• La responsabilité
• Le respect
• L’équité
• L’honnêteté.
Source : Code de déontologie et de conduite professionnelle

(PMI)
352 352
professionnelle

La responsabilité est notre devoir d’assumer les décisions que nous
prenons ou manquons de prendre, les actions que nous entreprenons ou
manquons d’entreprendre, et les conséquences qui en résultent.
• Le respect
• L’équité

(PMI)
353 353
professionnelle

• Le respect
Le respect est notre devoir de témoigner une haute considération pour
nous-mêmes, les autres et les ressources qui nous sont confiées. Les
ressources qui nous sont confiées peuvent comprendre des ressources
humaines, des moyens monétaires, la réputation, la sécurité des autres et
des ressources naturelles ou environnementales.
• L’équité
• L’honnêteté

(PMI)
354 354
professionnelle

• Le respect
• L’équité
L’équité est notre devoir de prendre des décisions et d’agir en toute
impartialité et objectivité. Notre conduite doit être exempte de la
concurrence d’intérêts personnels, de préjugé et de favoritisme.

(PMI)
355 355
professionnelle

• Le respect
• L’équité
• L’honnêteté
L’honnêteté est notre devoir de comprendre la vérité et d’agir de manière
honnête à la fois dans nos communications et par notre conduite.

(PMI)
356 356
Fin
357 357

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Formation

Project Management Professional

Ses objectifs sont :

• d’instaurer le professionnalisme en management de projet

• Certified Associate in Project Management (CAPM)®

Catégorie Niveau d’étude Formation en Nombre d’heures Nombre de mois

• Fournit les lignes directrices et les concepts du management de projet

• Les projets composent presque la moitié du travail que la plupart des

Un projet est un effort temporaire exercé dans le but de créer un

• La nature temporaire des projets implique:

• Construction d'un port,

• Portefeuille: Ensemble de projets, de programmes, de sous portefeuille et

• Programme: Groupe de projets apparentés, de sous-programmes, et

• Le management de projet est l'application de connaissances, de compétences,

Le management de projet consiste, généralement, à :

• Le management de portefeuille s’aligne sur les stratégies organisationnelles

Les projets sont habituellement autorisés/lancés suite à une ou plusieurs

• Le PMO est une structure de management qui normalise les processus de

Soutien Maîtrise Direction

• Consultatif • Maîtrise • Gestion directe

1. Management des opérations:

• Domaine situé en dehors du domaine du management de projet .

2. Même si le management des opérations est différent du management des projets, le

• Connaissances en management de projet et dans le domaine spécifique le cas échéant

• Connaissances en management stratégique & business

• Compétences interpersonnelles & Leadership

• Influence de l’organisation sur le management du projet

• Les documents concernant le projet ou des données du travail

• Les facteurs environnementaux de l’entreprise sont les facteurs internes

• Une partie prenante du projet est une personne, un groupe ou un

• Les intérêts des parties prenantes peuvent être contradictoires et créer

• L’équipe projet contient le chef de projet, l’équipe de management du

• Elle comprend plusieurs rôles tels que:

• Un livrable est un produit:

• Les livrables sont les données de sortie des processus exécutés.

• Chaque phase donne lieu à la production de livrables.

• Chaque phase correspond à une revue qui permet de:

• La structure en phases permet une segmentation du projet en sous ensembles logiques

Les phases du projet constituent le cycle de vie du projet.

Les cycles de vie prédictifs (totalement planifiés) sont ceux dans

• Le Corpus des connaissances de Gestion de projet (le Guide PMBOK® )

• Un processus est défini par:

• Processus de management de projet: Assurent le déroulement efficace du projet au

• Typiquement les données d’entrée sont des documents ou des

• Souvent les données d’entrée pour un processus sont des données de

• Outils et Techniques: un outil est quelque chose de tangible, comme un

• C'est la méthode, ou une des méthodes utilisée pour exécuter le

• Données de sortie : c’est le produit, le résultat, ou le service produit

• Les données de sortie d'un processus sont souvent des données

• Les processus de gestion de projet sont décrits dans le PMBOK ®, le

• La décision des processus à utiliser et comment les appliquer. C'est

• Les groupes de processus selon le PMI Sont:

– Groupe de processus de démarrage

• Le groupe de processus de démarrage. Ces processus permettent de

• Le démarrage c’est le moment pour établir les fondations du projet.

• Le groupe de processus de planification. Ces processus permettent

• Le groupe de processus d’exécution. Ces processus permettent

• Le groupe de processus de surveillance et de maîtrise. Ces processus

• Le groupe de processus de clôture. Ces processus permettent de

• Données de performance de travail : Observations et mesures brutes

• Informations sur la performance du travail: Les données de performances

• Rapports sur la performance du travail: Représentation physique ou

• Un domaine de connaissance est un ensemble complet de concepts, de

• Une description détaillée des données d’entrée et de sortie des