Sommaire

Introduction.................................................................................................................................5

Chapitre 1 : Balanced Scorecard.................................................................................................6

I. Définition du BSC :........................................................................................................6

1. Les facteurs clés de succès de la BSC :......................................................................7

a. L’implication de la direction et sa volonté de conduire au changement :............7

b. La réalisation d’une véritable réflexion stratégique :...........................................8

c. L’existence d’un champion de la démarche :.......................................................8

d. La motivation des collaborateurs :........................................................................9

2. La démarche BSC à partir d’un exemple:.................................................................10

a. Définition de la stratégie :...................................................................................11

i. Réaliser une analyse de l’environnement externe :.............................................11

ii. Réaliser une analyse de l’environnement interne :..........................................11

iii. Synthèse de l’analyse environnementale (Matrice SWOT) :..........................12

iv. Réaliser une analyse stratégique :...................................................................12

v. Définir les changements stratégiques :............................................................13

b. Formaliser la stratégie :......................................................................................14

i. Conception de la carte stratégique :....................................................................14

ii. Comment concevoir une bonne carte stratégique :.........................................15

iii. La perspective finance :...................................................................................18

iv. La perspective partie prenante :......................................................................22

v. Définir le perspectif processus internes clés :.................................................24

vi. Définir la perspective structure apprenante :...................................................26

3. Identifier les indicateurs :..........................................................................................29

4. Identifier les cibles :..................................................................................................33

1
 5. Identifier les initiatives stratégiques :.......................................................................34

a. Le rôle d’une initiative stratégique :...................................................................34

b. Sélectionner les initiatives stratégiques..............................................................35

c. Budgétiser les initiatives stratégiques :...............................................................36

i. Séparer les investissements stratégiques des investissements opérationnels :....36

ii. Analyser la résilience de la stratégie :.............................................................37

iii. Aligner la stratégie des entités sur la stratégie de l’organisme :.....................38

iv. Sélectionner les cadres d’alignement :............................................................39

v. Communication de la stratégie :......................................................................41

vi. Lier la stratégie et l’opérationnel :..................................................................43

6. Surveiller l’exécution de la stratégie :......................................................................49

a. Surveiller l’exécution de la stratégie par l’entité :..............................................49

b. Surveiller l’exécution de la stratégie (corporate) :..............................................49

c. Réaliser les revues stratégiques corporate :........................................................50

7. Adapter la stratégie :.................................................................................................52

II. Synthèse :......................................................................................................................53

Chapitre 2 : Méthode Agile SCRUM........................................................................................57

I. VALEURS ORGANISATIONNELLES......................................................................58

1. Le concept de la réalisation de soi :..........................................................................59

a. La transformation :..............................................................................................60

b. Le premier niveau de la réalisation de soi :........................................................60

c. Le deuxième niveau de la réalisation de soi :.....................................................60

d. La troisième étape de la réalisation de soi :........................................................60

2. Les niveaux de conscience :......................................................................................61

a. La survie :...........................................................................................................61

b. La relation :.........................................................................................................61

2
 c. L’estime :............................................................................................................62

d. La transformation :..............................................................................................62

e. La cohésion interne :...........................................................................................63

f. Faire la différence :.................................................................................................63

g. Le service............................................................................................................64

II. LES VALEURS AGILES DE SCRUM.......................................................................65

1. Les 5 dysfonctionnements d’une équipe :.................................................................66

a. La confiance :......................................................................................................66

b. Les conflits :........................................................................................................67

c. L’engagement :...................................................................................................67

d. La responsabilité :...............................................................................................68

e. L’attention aux résultats :....................................................................................69

2. Les principales valeurs constituant la méthode agile SCRUM.................................71

a. L’engagement :...................................................................................................71

b. La concentration :...............................................................................................71

c. L’ouverture :.......................................................................................................71

d. Le respect :..........................................................................................................72

e. Le courage :.........................................................................................................72

3. L’équipe SCRUM.....................................................................................................73

a. Product Owner :..................................................................................................73

i. Rôle du Product Owner :.....................................................................................73

ii. Responsabilités du Product Owner :...............................................................74

b. Le Scrum Master :.....................................................................................................76

i. Rôle du Scrum Master :......................................................................................76

ii. Responsabilités du Scrum Master :.................................................................77

iii. Les qualités du Scrum Master :.......................................................................78

3
 c. L’équipe de développement SCRUM :...............................................................79

III. Les constituants techniques de SCRUM...................................................................82

1. Le Backlog de produits :...........................................................................................82

a. Définition du Backlog :.......................................................................................82

b. L’importance du Backlog pour les managers :...................................................83

c. L’objectif stratégique du Backlog :.....................................................................84

i. Fournir une source d’information unique pour le travail planifié de l'équipe :. .84

ii. Faciliter la communication d’information au sein de l’équipe :.....................84

iv. Faciliter l’attribution du travail :.....................................................................84

2. Le Sprint et la Release :............................................................................................85

a. Définition de la Release Sprint :.........................................................................85

b. Détermination du périmètre du SPRINT :..........................................................86

i. Que fait réellement l'équipe dans la Release Sprint?..........................................86

ii. Identifier le travail non terminé :.....................................................................87

iii. Remplir le BACKLOG du sprint de publication avec le travail annulé :.......87

iv. La pratique de la Release :..............................................................................88

IV. LE ROLE DU SCRUM MASTER DANS LE PROCESSUS SCRUM...................90

V. LE PROCESSUS BUDGETAIRE AGILE...................................................................92

VI. VERS UN SYSTEME D’INFORMATION BUDGETAIRE AGILE......................94

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 Introduction

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 Chapitre 1 : Balanced Scorecard

I. Définition du BSC :

Le Balanced Scorecard ou le tableau de bord prospectif est un outil de management

stratégique qui a été créé par Robert KAPLAN et David NORTON en 1992, qui permet à
l’entreprise de faire une analyse stratégique globale et à mesurer ses activités, de la
perspective Ressources humaines jusqu’à la perspective finance.

Cette méthode a pour but de donner aux managers une vision et une compréhension globale
de leur organisation, à partir de l’explicitement de la vision, des valeurs et de la mission de
l’entité. L’avantage de cette démarche, est de donner une grande importance non seulement à
la partie financière, mais aussi à la gestion des ressources humaines. Cette dernière va aider
les dirigeants à se focaliser sur les résultats moyens longs terme et à investir sur les
immobilisations intangibles.

D’après KAPLAN et NORTON, le Balanced Scorecard permet aux managers de clarifier la

vision de l’organisation tout en donnant une grande importance à la stratégie, qui va sans
doute améliorer les processus internes, la satisfaction du client, le développement intellectuel
des salariés, et enfin améliorer la performance financière. Donc, on peut déduire que cet outil
facilite le développement permanent de l’entreprise à travers la bonne gestion du management
stratégique à partir d’une collecte de données et information qui vont aider à bine définir ce
que l’entreprise possède et ce qu’elle ne possède pas.

Par ailleurs, le BSC soutient fortement et indirectement le management stratégique, qui force
les dirigeants à se focaliser sur les performances futurs tout en créant un équilibre entre les
quatre majeurs perspectives de l’organisation ; la perspective financière, client, processus et
enfin la perspective ressources humaines. Donc pour en arriver à ces résultats futurs, nous
avons identifiés quatre facteurs clés de succès à cette démarche de management stratégique, et
nous avons aussi constaté que la réalisation d’une étude d’analyse de l’environnement interne
et externe de l’entreprise, est obligatoire pour la persévérance et la continuité de la stratégie.

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 1. Les facteurs clés de succès de la BSC :

a. L’implication de la direction et sa volonté de conduire au changement :

Nous avons déterminé quatre facteurs clés de succès dans cette démarche de mangement
stratégique, avant d’introduire son application. On trouve en premier lieu, l’implication de la
direction et sa volonté de conduire un changement, qui se caractérise d’abord par l’existence
d’un fort leadership du comité de direction Il faut également que le CODIR soit convaincu de
son utilité et ne cède pas uniquement à une « mode managériale » ou au mimétisme. Ces deux
facteurs sont d’ailleurs fortement corrélés.

Le leadership est à la base du succès ou de l’échec de la démarche. Sans cet acte de leadership
fort, le BSC ne sera juste qu’un autre système de reporting ad hoc. Le leadership est
nécessaire pour traduire la vision stratégique en objectifs stratégique formalisés Sur une carte
de stratégie. De nombreux organismes ont mis en place le BSC pour améliorer leurs systèmes
d’évaluation et de rémunération pour renforcer leurs systèmes de management QSE
(Qualité/Sécurité/Environnement), pour optimiser leur contrôle de gestion, pour disposer d’un
meilleur reporting stratégique, etc. Certes, si une performance accrue dans l’atteinte de ces
objectifs fut au rendez-vous, les résultats les plus significatifs furent toutefois obtenus par le
développement du leadership des cadres.

Suppose que l’organisme ne se contente plus chaque année de concevoir un beau document
stratégique qu’elle poste sur son intranet, mais qu’elle décide d’exécuter le plan stratégique et
d’en mesurer son déploiement.

Il faut aussi que l’organisme accepte de faire la différence entre ce qui est important et ce qui
est stratégique. La stratégie est une question de choix car on ne peut pas tout financer. Les
ressources humaines et financières sont limitées. La stratégie va donc favoriser l’allocation
optimale des ressources en orientant ce les-ci sur les priorités de développement de
l’organisme. Concrètement, cela signifie entre autres que les organismes ne peuvent pas
prétendre répondre aux mêmes attentes de tous les clients

b. La réalisation d’une véritable réflexion stratégique :

Sans une profonde réflexion stratégique, le BSC n’aura rien de prospectif et ressemblera plus
à un tableau de bord de gestion qu’à un tableau de bord stratégique. Cette réflexion
stratégique est naturellement corrélée avec le fort leadership, car sans volonté de changer,
point de réflexion stratégique.

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Mais au-delà du simple SWOT, et de l’indispensable agenda du changement, des outils
prospectifs et de la méthode des scénarii, les jeux des acteurs permettront d’identifier et de
hiérarchiser les principaux enjeux de l’organisme évoluant au sein d’un environnement de
plus en plus instable et, dans le même temps, de plus en plus réglementaire (Bâle, Solvency,
ERS..).

Il est impératif de savoir que la réflexion stratégique est un enjeu qui a beaucoup
d’importance sur le poids et le bon déroulement de la démarche, puisqu’elle va aider les
dirigeants à se projeter visiblement et de définir la meilleure stratégie pour l’entreprise.

c. L’existence d’un champion de la démarche :

Sans un champion en BSC, expert dans la démarche et fortement impliqué dans son
déploiement, la construction du système de management stratégique (il s’agit bien d’un
système) a peu de chance de passer la première année budgétaire.

Le champion maîtrise la démarche, il s’efforcera de concevoir un système simple en limitant

et le nombre d’objectifs de la carte stratégique (15à17 maximum), regroupés dans des thèmes
(la notion de thème est fondamentale) et le nombre d’indicateurs associés aux objectifs (un
objectif=un indicateur). Il s’efforcera également de favoriser, pour les objectifs d’action,
l’utilisation d’indicateurs de type avancé (leading) en identifiant les réelles initiatives
stratégiques qui permettront d’atteindre la cible fixée à l’indicateur.

Le champion n’essaiera pas de couvrir tous les processus. À cet égard, beaucoup
d’organismes ont une fâcheuse tendance à voir trop large, à vouloir tout mesurer au lieu de se
concentrer sur les mesures où elles possèdent de réels leviers d’actions.

Le champion maîtrise totalement la démarche BSC pour ;

 Mettre en cohérence les objectifs des entités de l’organisme (business unit, domaines,
fonctions) sur les objectifs stratégiques.
 Aligner les objectifs des collaborateurs sur les objectifs stratégiques.
 Aligner les processus existants et ceux nouvellement créés qui portent les objectifs
stratégiques.
 Aligner le budget en permettant, par exemple, de mieux sélectionner les
investissements stratégiques et en introduisant une nouvelle notion STRATEX en

8
 complément des budgets de fonctionnement OPEX et d’investissement CAPEX qui
soutiennent le fonctionnement des processus courants.
 Aligner les outils 850 (carte stratégique et indicateurs de type retardé et avancé...) avec
d’autres démarches, telles que les démarches qualité (famille des normes ISO 900x) de
management environnemental (famille des normes ISO 1400x), responsabilité
sociétale (norme ISO 26000 qui vient d’être adoptée), d’auto-évaluation
(CAFIEFQM), de management des risques (norme 50 31000) afin de ne pas les
superposer mais bien de les compléter.
 Mettre en place une communication sur la stratégie.

Le champion maîtrise le cycle stratégique. Il définira un horizon stratégique, en phase avec le

métier et l’environnement de l’organisme, ainsi qu’un agenda de revues stratégiques à partir
des thèmes stratégiques. Cette revue qui ne devra pas être un reporting d’activités où le
CODIR analyserait une pléthore d’indicateurs évaluant une performance passée mais une
revue au cours de laquelle ce dernier se penchera sur les alertes qui mettraient en péril le «
voyage stratégique et sa destination » via des indicateurs avancés. Ainsi le tableau de bord
stratégique devra être composé d’un ensemble de clignotants qui devront susciter la réflexion
et la décision.

d. La motivation des collaborateurs :

Sans motivation des collaborateurs impliqués dans l’exécution de la stratégie point de succès.
La motivation est le catalyseur qui permettra aux collaborateurs de « travailler la nuit » pour
exécuter la stratégie tout en « travaillant le jour » pour leur activité quotidienne. Sous-tendre
que motiver les collaborateurs est une tâche irréalisable c’est supposer, par exemple, qu’il n’y
a pas de dirigeants ou de coach influents. La motivation est ce qui permet à des gens
ordinaires de faire des choses extraordinaires dans tous les domaines. Rappelez-vous le
discours de Martin Luther King le 28 août 1963, sur les marches du Lincoln Memorial,
lorsqu’il parle de « l’ambition pour une Amérique où Noirs et Blancs, pauvres et riches,
instruits et illettrés, jeunes et vieux allaient coexister harmonieusement et paisiblement
comme des égaux ».

Il n’y a pas de schéma type de motivation. Tout manager doit savoir identifier les motivations
de ses collaborateurs. Un collaborateur ayant une famille nombreuse, un faible salaire et de
grosses factures à régler tous les mois, préférera sans doute une motivation sur le salaire. Pour
un autre, la promesse d’un hébergement ou de RTT, la voiture de fonction, les possibilités de

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formations, l’appartenance à Groupe et une salle de gymnastique pour se défouler aux heures
appropriées peuvent le motiver.

Pour un autre collaborateur, les possibilités de bourse pour les enfants, la reconnaissance de
l’anniversaire de ces derniers, les augmentations périodiques de salaire, une communication
efficace peuvent le motiver, Nous avons toutefois constaté que rien ne motive plus un
collaborateur que de travailler dans une équipe soudée au cœur d’un challenge pour lui et
l’organisme.

2. La démarche BSC à partir d’un exemple:

Après avoir présenté la définition du Balanced Scorecard, et identifier ses facteurs clés de
succès, nous allons procéder à l’illustration des principes méthodologiques de l’outil. Nous
nous appuierons, sur le cas d’un organisme imaginaire simple, la société ABC.

La société ABC propose des formations techniques sur l’électronique temps réel, regroupées
dans un catalogue de formation mis à jour chaque année en fonction des attentes des clients et
des évolutions technologiques. Cet organisme compte trente employés dont plus que la moitié
sont des formateurs évoluant dans un immeuble de 2500 m², du fait des nombreuses salles de
formation nécessaires. Le reste du personnel est constitué de commerciaux et du personnel
administratif.

a. Définition de la stratégie :

La réalisation d’une étude stratégique est primordiale pour la bonne gestion de la stratégie de
l’entreprise. Cette stratégie résulte d’une phase d’analyse généralement conduite à la fin du
cycle précédant. Cette recherche amène généralement l’équipe de direction à concentrer son
analyse stratégique dans plusieurs directions et s’appuyer tout simplement sur l’intuition des
dirigeants. On privilégie notamment trois directions cruciales, l’analyse externe qui se
caractérise par l’étude du marché et de la concurrence, les parties prenantes et leurs attentes,
les compétences et les ressources clés du secteur et enfin les menaces et les opportunités.
Ensuite, vient l’analyse interne qui permet d’identifier surtout les compétences humaines, les
ressources, les forces et les faiblesses de l’organisme. Et en dernier lieu, l’analyse stratégique
et l’anticipation des changements stratégiques s’imposent amplement pour bien définir la
stratégie de l’organisation.

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 i. Réaliser une analyse de l’environnement externe :

L’objectif de cette analyse consiste à évaluer les influences environnementales susceptibles

d’avoir un impact sur l’organisme. On trouve les outils suivants :

 PESTEL : permet de répondre à une telle analyse en fournissant une matrice

formalisant les cinq axes : politique, économie, social, technologie, environnemental
et légal.
 Cinq forces de porter : Permet à l’organisme de se centrer et de bien se positionner sur
son marché.
 Business model : permet de compléter l’analyse environnementale externe.

ii. Réaliser une analyse de l’environnement interne :

Elle s’appuie sur l’analyse des grandes fonctions de l’entreprise ou sur des outils comme la
matrice des 7 s de Mckinsey. Style, staff, systems, strategy, stucture, skills, superordinate
goals.

Ce cadre est un modèle de gestion qui décrit sept facteurs pour organiser une entreprise d’une
manière globale et efficace. Ensemble, ces facteurs déterminent la manière dont une
entreprise fonctionne. Ces facteurs aident aussi à avoir une organisation globale et efficace de
l’entreprise. Cet outil permet de comprendre la dynamique d’une organisation ou de fixer les
buts du changement. Cet outil permet de guider les changements dans les organisations. Les
7-S sont utilisés chaque fois que l’on se trouve en amont d’un changement important, d’un
lancement de projet.

iii. Synthèse de l’analyse environnementale (Matrice SWOT) :

L’analyse SWOT est l’un des plus anciens outils d’analyse stratégique. Il a pour objet
d’identifier les forces et faiblesses existantes, les nouvelles opportunités et les menaces pour
l’organisme qui devront être couvertes par la stratégie.

Donc la plupart des utilisateurs de cet outil commencent par se concentrer sur les points forts
et les points faibles de l’organisation, puis de poursuivre par les menaces et les opportunités.
Nous trouvons que le meilleur moyen est d’utiliser cet outil dans le sens inverse en se
concentrant en priorité sur ce qui se passe dans l’environnement extérieur et d’identifier les
nouvelles menaces et opportunités. Cette manière de procéder a fourni une base solide qui
permet d’identifier les forces et les faiblesses de l’organisme.

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 iv. Réaliser une analyse stratégique :
 Concevoir la matrice BCG :

La matrice créée par le Boston consulting Group, représente le portefeuille des activités en
fonction du taux de croissance du marché et de la part du marché relatif. Cette matrice permet
une représentation globale et synthétique de la position de chaque produit et service sur
l’échelle concurrentielle.

On positionne au sein de la matrice BCG des Domaines d’Activités Stratégiques (DAS) en

fonction de la position concurrentielle ou de la part de marché relative et du taux de
croissance du marché. La notion de part de marché relative s’obtenant par le ratio de la part de
marché de l’organisme sur la part de marché du leader. li peut être intéressant de compléter
ces deux données par le chiffre d’affaires ou le résultat net de l’activité par la taille de la
forme la représentant. Cette donnée permet d’évaluer instantanément l’importance stratégique
de l’activité (DAS) pour l’organisme.

 Concevoir la matrice de general electric et mckinsey :

Cette matrice donne une vue complémentaire en positionnant, en regard de la position

concurrentielle, les domaines d’activité de l’organisme en fonction de l’intérêt du marché
porté à ces domaines d’activité. La part de marché relative définit bien la position
concurrentielle, en revanche le taux de croissance du marché peut être faible sur un marché
saturé alors que l’attrait peut rester très important. La matrice de General Electric (GE) et
McKinsey donne une vue complémentaire en positionnant, en regard de la position
concurrentielle, les domaines d’activité de l’organisme en fonction de l’intérêt du marché
porté à ces domaines d’activité.

 Analyser le passé :

Il est indispensable de faire un recul pour comprendre comment les choses sont faites pour
qu’on puisse se projeter dans le futur. La réflexion stratégique doit conduire à faire émerger
les changements stratégiques. Par exemple, l’idée de FEDEX n’est sans doute pas venue toute
seule, mais d’une réflexion en amont de ce qu’attendent les clients d’un livreur express

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 v. Définir les changements stratégiques :

A partir de l’analyse stratégique, elle va nous permettre d’anticiper les changements de

l’environnement interne et externe, ce qui va nous aider à envisager différents scénarios. Ils
seront bien évidemment étudiés et analysés au travers de critères pertinents pour l’organisme.

Ainsi, il sera possible d’imaginer l’organisme souhaité par l’équipe de direction pour le futur.
Les évolutions attendues de l’organisme sont alors formalisées dans un document appelé «
agenda du changement » qui décrit sur le côté gauche l’état actuel de l’organisme et sur le
côté droit l’état désiré de l’organisme dans les x prochaines années. Nous conseillons de ne
pas dépasser un maximum de dix changements pour la période stratégique considérée.

L’agenda du changement réalisé, il sera alors nécessaire de constituer un business plan qui
peut avoir plusieurs hypothèses puis de revoir éventuellement la mission, les valeurs et la
vision préalablement fixées.

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 b. Formaliser la stratégie :

La formalisation de la stratégie a pour objet de traduire la vision en un ensemble d’objectifs.

 Comment traduire la vision d’ABC?

 Quel est le plan?

 Quels sont les règles du jeu pour réaliser la vision?

Avant la mise en application de la stratégie qui va être mise en œuvre par les dirigeants, il faut
d’abord concevoir une représentation graphique de la stratégie en identifiant tous les axes
principaux de la stratégie ainsi que tous les détails qui la régissent.

i. Conception de la carte stratégique :

Une carte stratégique est une représentation graphique de la stratégie C’est un outil d’aide à la
décision qui a un rôle prospectif, d’anticipation et de mise en cohérence des objectifs par
rapport à une stratégie ou une politique (secteur public). La carte stratégique illustre le fait
qu’il ne peut y avoir d’indicateur pertinent sans objectif défini au préalable. A ce titre, la carte
stratégique est bien e premier élément du tableau de bord du leadership.

La carte stratégique permet également de communiquer, d’expliquer et d’animer, à tous les

niveaux, la stratégie ou la politique. Elle facilite l’évaluation des actions et l’avancement vers
les objectifs stratégiques (cf. la carte stratégique colorée).

La carte stratégique favorise, en outre, la responsabilisation et permet à chacun de situer son

action. Enfin, elle donne non seulement la vision actuelle et prospective de la performance
atteinte, mais aussi de ses générateurs, clarifiant ainsi les priorités et enjeux du pilotage par le
contrôle de gestion. De ce fait, la carte stratégique et les indicateurs associés constituent
l’ossature du tableau de bord du leadership.

Formaliser la stratégie et mettre en place les éléments de son pilotage nécessitent les deux
outils clés de la démarche que sont la carte stratégique et le tableau de bord prospectif
équilibré.

14
 ii. Comment concevoir une bonne carte stratégique :

 Identifier les objectifs ultimes sur la perspective finance (entreprise à but lucratif), puis
imaginer les thèmes stratégiques.
 Rechercher sur la perspective « parties prenantes », les propositions de valeur
permettant d’atteindre les objectifs financiers.
 Sélectionner sur la perspective « processus internes clés », les activités devant être
alignées ou créées.
 En déduire les objectifs sur la perspective « structure apprenante ».

Kaplan et Norton (notés K&N) préconisent de définir et de mettre en œuvre une « image
équilibrée » de la performance actuelle et future d’un organisme (public ou privé) ou d’une
entité de l’organisme. K&N pensent qu’un organisme trop centré sur ses résultats financiers
risque d’oublier ses clients. Par contre, s’il se concentre trop sur ses clients et ses résultats
financiers, il risque de surinvestir dans ses processus opérationnels. De même, si l’organisme
ou l’entité accorde trop d’attention à la performance de ses processus opérationnels, il prend
alors le risque de délaisser ses collaborateurs, ses infrastructures.

Nous pensons que ce n’est pas uniquement la performance économique d’un organisme qui
détermine son succès, mais plutôt la performance combinant le succès économique avec les
impacts sociaux et environnementaux.

K&N proposent de décliner la vision et la stratégie en objectifs et en indicateurs placées sur

quatre perspectives finance, clients, processus internes clés et apprentissage organisationnel
(ou structure apprenante).

K&N présentent deux modèles génériques pour concevoir un système de pilotage équilibré un
modèle adapté au secteur privé concurrentiel et un modèle adapté au secteur public.
Naturellement, vous pouvez définir votre propre modèle. Certains seront tentés de modifier
ces modèles en ajoutant, par exemple, de nouvelles perspectives. Certes, vous pouvez le faire,
mais ayez toujours à l’esprit que le système doit rester simple et ajouter de nouvelles
perspectives ne va pas forcément dans ce sens.

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Certains, comme le fit Mintzberg, se sont interrogés de l’intérêt d’une approche trop
analytique de la formalisation de la stratégie. Selon lui, l’avenir ne peut pas être prédictif et
une planification stratégique peut conduire à une paralysie de l’entreprise.

Capital organisationnel

Le schéma ci-dessus montre un modèle générique de la carte stratégique d’une organisation à

but lucratif. Nous remarquons la présence de quatre piliers importants pour le pilotage d’une
organisation dans le secteur concurrentiel appelés aussi les perspectives. Nous allons donner
plus de détails dans la suite de notre analyse.

16
 iii. La perspective finance :

Pour un organisme à but lucratif les premiers objectifs stratégiques à identifier appartiennent à
la perspective finance. Cette perspective traduit les objectifs que lui ont assignés ses
actionnaires, sa maison mère croissance du chiffre augmentation des parts de marché
autonomie de trésorerie rentabilité des capitaux investis…

Il n’est cependant pas question de tout suivre financièrement, il existe pour cela de nombreux
tableaux de bord de gestion.

Nous avons été consultés pour finaliser la démarche stratégique d’une grande banque
internationale. Afin de préparer notre intervention, nous avions pris contact avec le
responsable de la démarche BSC au sein de cet organisme. Après quelques échanges, celui-ci
était particulièrement fier de nous citer la liste, non exhaustive, des indicateurs financiers
appartenant à la perspective finance, à savoir: EVA (Economic Value Added), MVA(Market
Value Added), Net_Income, ROCE (Return og...Çapital Employed, Assets Liquid assets1
Credit rating, Direct département expense, Major cash expéditeurs, Administrative costs.
Cette approche n’est pas optimale, vous devez identifier les objectifs que vous jugez
stratégiques pour réaliser la vision, et leurs indicateurs associés. Tout est important dans
l’entreprise, mais tout n’est pas stratégique.

Comment distinguer ce qui est important pour l’organisme, de ce qui est stratégique,
c’est-à dire prioritaire pour les prochaines années?

Dans un organisme tout est important mais tout n’est pas stratégique. La stratégie suppose le
changement, voire la création de nouveaux processus. Il est donc vital de bien concevoir
l’agenda du changement. Faites bien la distinction entre la mission de l’organisme et où devra
être l’organisme dans x années qui exprime la vision, l’ambition du « patron » de l’organisme.

Quelles sont, pour l’équipe de direction de ABC, les informations financières

stratégiques?

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Pour cette dernière, l’équation de la rentabilité économique exprimée par ROCE (Return On
Capital Employed ou Rentabilité Opérationnelle des Capitaux Engagés) est connue. L’équipe
de direction sait que l’entreprise créera de la valeur (EVA) si la rentabilité économique est
supérieure au coût des capitaux (WACC Weight Average Cost of Capital ou Coût Moyen
Pondéré du Capital). Elle connaît également les leviers qui permettent d’améliorer la création
de valeur: accroître le CA, optimiser et réduire les coûts, optimiser les immobilisations,
réduire le délai de paiement clients, négocier les conditions de règlement des fournisseurs.
Ainsi, avant d’imaginer la stratégie, l’équipe de direction formalise la décomposition des
indicateurs financiers qu’elle juge stratégique comme le montre le schéma ci-dessous :

Initiatives

Pour l’équipe de direction la stratégie issue en partie de l’arbre de création de valeur est claire.
Celle-ci sera basée, d’une part, sur les nouveaux clients résultants du succès des offres
nouvellement proposées, et d’autre part, sur la réduction du coût des offres grâce, notamment,
aux compétences de la force commerciale et du contrôle de gestion, ainsi qu’au
développement des applications informatiques. Rien de bien nouveau, mais rappelons que
l’exemple de ABC sert de trame à la présentation des concepts méthodologiques du BSC.

Stratégie de productivité

Cette figure nous montre la partie de la perspective financière de la carte stratégique, qui
définit en premier la vision, et enfin les objectifs à fixer pour réussir à atteindre la vision des
dirigeants.

Après avoir bien définit les objectifs de la partie financière, il est important d’imaginer
comment l’organisme réalisera ces objectifs financiers et identifier les tactiques nommées
thèmes ou axes stratégiques.

Pourquoi les thèmes sont-ils importants ?

Les thèmes dans la démarche jouent un rôle crucial dans la création de valeur formalisée par
la perspective client/marché ou parties prenantes. Nous aurons l’occasion de le démonter tout

18
au long de l’ouvrage et plus spécialement lors de la présentation d’applications de la
démarche au prochain chapitre.

Les thèmes permettent :

 De clarifier la stratégie : un thème regroupe des objectifs.

 D’améliorer l’efficacité des réunions de travail lors de la construction ou de la
modification de la carte.
 De créer une architecture logique pour l’alignement des différentes composantes de
l’organisme.
 De faciliter l’exécution de la stratégie par la constitution d’équipes associées à un
thème stratégique.

De fournir un cadre pour le pilotage de la stratégie : responsable d’un thème, tableau de bord
prospectif par thème ou revue stratégique par, thème stratégique.

Plusieurs solutions peuvent être adoptées pour formaliser les thèmes stratégiques. Celle que
nous conseillons couvre les objectifs stratégiques appartenant aux trois perspectives du
modèle générique de base d’un organisme à but lucratif, à savoir: les perspectives parties
prenantes, processus internes clés et structure apprenante. Nous conseillons de couvrir une
proposition de valeur d’une partie prenante que par un seul thème, et d’éviter, autant que faire
se peut, les relations entre les thèmes. La figure ci-dessous donne un exemple de
l’identification des thèmes stratégiques de l’entreprise ABC :

19
20
 iv. La perspective partie prenante :

L’identification des objectifs des parties prenantes est la tâche la plus importante lors de la
conception de la carte stratégique, qu’il s’agisse d’organismes à but lucratif ou non lucratif.
ABC existe et ne continuera d’exister que grâce à la satisfaction qu’elle procure à ses parties
prenantes. Pour l’équipe de direction d’ABC, il s’agit donc d’identifier, en premier lieu, les
parties prenantes qui contribueront à « accroître les revenus» pour atteindre les cibles fixées,
et, en second lieu, d’identifier les propositions de valeurs ou plus précisément les valeurs
différenciatrices (par rapport aux concurrents potentiels).

Qui sont les parties prenantes d’ABC?

ABC en identifie deux catégories :

 Les clients, cadres et managers de haut niveau qui, à une période clé de leur activité
professionnelle, souhaitent décider autrement de leur trajectoire.
 Les partenaires, coachs professionnels, issus en priorité du réseau de l’école du
directeur général d’ABC.

21
 Permettez-moi de faire partie intégrante de l’entreprise

La figure formalise les deux propositions de valeur que l’équipe de direction ABC souhaite
propos à ses clients potentiels.

Quelles sont les propositions de valeur qu’ABC doit offrir aux coachs ?

Pourquoi s’investiraient-ils dans ABC ?

La proposition de valeur identifiée pour les partenaires est de leur permettre de faire partie
intégrante de l’entreprise. La figure, ci-après, reprend ces objectifs.

Les hypothèses stratégiques d’ABC sont ainsi claires. C’est en permettant aux cadres et
managers de haut niveau de réussir dans l’évolution de leur trajectoire professionnelle et en
permettant à certains coachs d’intégrer l’entreprise qu’ABC pense accroître ses revenus.
L’équipe de direction formule revenus seront issus des coachs (bouche à oreille, notoriété).
Celle-ci est formalisée par le lien entre la proposition de valeur faite aux coachs et l’objectif
financier « accroître les revenus ».

Certes, les coachs permettront de développer le business mais ils contribueront également à
donner de la valeur à ABC en étant fidèles. ABC pourrait ainsi se prévaloir dans son

22
catalogue d’avoir, non plus seulement un catalogue de formations, mais aussi une liste de
coachs reconnus sur le marché. Cette hypothèse stratégique est illustrée par le lien la
proposition de valeurs faite aux coachs « partie intégrante de l’entreprise », et l’objectif ultime
« Construire une haute valeur pour l’entreprise. » Les trois premières perspectives de la carte
stratégique nous éclairent sur la stratégie d’ABC. L’objectif « de création de valeur pour
l’actionnaire » privilégie le court terme via les trois propositions de valeur faites aux parties
prenantes, sans toutefois négliger le moyen et le long terme en proposant aux coachs
professionnels de faire partie intégrante de l’entreprise, par exemple, en investissant dans
celle-ci.

Est-il souhaitable lors de l’identification des objectifs de s’assurer également qu’ils sont
mesurables ?

Naturellement, bien que les étapes d’identification des objectifs et des indicateurs soient
séparées, vous devez vous assurer que les objectifs sont bien mesurables.

v. Définir le perspectif processus internes clés :

Il s’agit désormais de répondre par thème stratégique à la question dans quels processus
internes l’organisme doit-il exceller pour les objectifs des perspectives parties prenantes et
finance ?

Deux cas peuvent se produire : le processus porteur de l’objectif existe ou il est à mettre en
place. Si un processus n’existe pas dans l’organisme, ce doit être supprimé de la carte
stratégique, soit être créé et défini clairement (responsable, budget, lieu, délai, etc.). C’est
d’ailleurs l’une des différences fondamentales avec les approches qualité.

Ces dernières améliorent des processus existants. Le BSC est une démarche prospective, il
s’agit donc d’une démarche de création et non d’une démarche d’amélioration comme dans le
cas de certaines démarches qualité. Cependant, il existe une exception, lorsque l’amélioration
concerne un processus existant identifié comme stratégique. Cela signifie que nous devrions
trouver dans la carte stratégique, plus d’objectifs du type « créer, développer » que « renforcer
» ou « améliorer ». La stratégie n’a pas pour objet principal d’améliorer l’existant en

23
continuant à creuser son sillon, mais bien d’imaginer le futur en créant une nouvelle
organisation qui porte cette imagination.

Si cela n’est pas possible, alors revoyez vos ambitions stratégiques. La stratégie c’est ce qui
relie la vision de l’organisme (le désir d’être à sa mission et la capacité d’être).

Dans quels processus internes la société ABC doit-elle exceller pour réaliser les objectifs
des perspectives parties prenantes et finance ?

Nous pouvons prendre l’exemple du thème ou de l’axe stratégique, acquérir et construire une
relation durable avec notre client. A partir de cet axe stratégique, nous devons concevoir ou
ressortir des actions pour arriver aux objectifs prévus. Par exemple, concevoir des offres
d’accompagnement individuel à forte valeur ajoutée pour le client. Aider les clients potentiels
dans leurs recherches de financement, est une action ou une initiative qui va donner plus
d’importance à ABC et les clients vont être très intéressée par l’offre ou la facilité. Et enfin,
bâtir une relation one-to-one avec les clients potentiels est une méthode commerciale qui va
laisser le client à se sentir très important au sein de l’entité, ce qui va automatiquement aider
l’entreprise à garder ses clients. Ainsi, le schéma ci-dessous nous résume parfaitement ce
qu’on vient de dire dans ce paragraphe :

24
 Développer l’expertise en contrôle de gestion

Comme nous pouvons observer d’après la figure ci-dessus, les thèmes stratégiques de la
perspective processus interne clés peuvent être divisé en plusieurs parties, cela dépend surtout
du domaine ou des départements. Par exemple, les deux premiers thèmes dépendant du
département commercial ou marketing. Le troisième thème est consacré au développement du
système d’information pour fournir un système de qualité. Et enfin, le thème 4 se caractérise
par le développement de l’expertise en contrôle de gestion.

25
 vi. Définir la perspective structure apprenante :

Cette perspective est souvent le maillon faible de la démarche. Pendant de nombreuses années
cette perspective a été « le trou noir du BSC » pour reprendre l’expression d’un dirigeant.
Pour remédier à cette déficience, David Norton a dirigé un projet de recherche en 2002 et
2003 avec des professionnels des RH afin d’explorer les moyens de relier les mesures des
ressources humaines aux objectifs stratégiques. Les résultats de ces projets ont permis de
définir les concepts de capital humain et de familles d’emplois stratégiques et, par extension,
les liens entre le capital informationnel et le capital organisationnel.

Dans l’exemple d’ABC nous avons choisi d’appeler cette perspective structure apprenante.

Dans cette perspective, la question à se poser peut se formaliser comme suit : pour réaliser
thèmes, quels sont les éléments de la structure apprenante que nous devons créer ou
renforcer ?

Pour aider à identifier les objectifs de cette perspective, K&N proposent la fonction générique
suivante : F = (compétence humaine) + (infrastructure et technologies) + (climat pour
l’action).

Mais celle-ci présente parfois des limites. Ainsi, si vous choisissez un objectif « Développer
la compétence des collaborateurs » ou « Développer la culture du résultat », il y a de fortes
chances que ceux-ci agissent sur l’ensemble des objectifs de la perspective processus internes
clés. II y a également de fortes chances que l’indicateur évaluant un tel objectif soit large. Par
exemple : Taux de couverture des compétences ou Taux de managers ayant un objectif
individuel aligné sur (au moins) un objectif de la carte stratégique. Certes, cette manière de
faire est viable, mais trop large en termes de pilotage prospectif. Il ne faut pas oublier que, la
stratégie est composée de tactique formalisée thèmes stratégiques. Le détail d’une tactique
doit être clair et précis. C’est pour cela, qu’il est très important d’élaborer une stratégie au
juste nécessaire qui va dépendre de la taille de la structure ou de l’entreprise concernée.

Ainsi, dans le cas de la carte stratégique d’ABC nous avons préféré l’objectif « Développer
l’expertise en contrôle de gestion » à un objectif plus large comme par exemple « Développer
la compétence des collaborateurs ».

26
Pour résumer ce travail, qui concerne la conception de la carte stratégique à partir de la
définition et du développement des quatre piliers de cette dernière, nous allons présenter la
carte stratégique finale de la société ABC.

Faciliter les échanges coach-clients

Est-il nécessaire, lorsque l’on construit la carte stratégique, d’identifier et de formaliser

les liens de causalité entre les différents objectifs de la carte stratégique?

27
Il est fortement conseillé d’identifier les liens entre les objectifs, c’est d’ailleurs l’un des
concepts de base de la démarche BSC. Par, contre leur formalisation est laissée à
l’appréciation du concepteur de la carte stratégique. En pratique, il existe deux types de cartes
stratégiques une carte stratégique de communication, où l’on ne représente les liens qu’entre
les différentes perspectives, et une carte de pilotage avec les liens formalisés entre les
différents objectifs. Une séquence de causalité générique pourrait s’écrire ainsi :

 Des investissements dans la formation des employés contribuent à améliorer la qualité

du service.
 Une meilleure qualité de service contribue à la satisfaction du client.
 La satisfaction du client contribue à la fidélisation accrue des clients.
 Une augmentation de fidélisation des clients contribue à l’augmentation des revenus et
des marges.

Pourquoi est-il nécessaire de décrire textuellement chaque objectif de la carte

stratégique ?

Le processus de conception d’une carte stratégique est un processus itératif (trois pas en
avant, deux pas en arrière) et il est donc souhaitable de ne pas revenir sur la définition de
l’objectif à chaque itération et de visionner les projets successifs de carte stratégique, de les
conserver ainsi que les arguments ayant entraîné d’être passé d’une version à la suivante.

La carte stratégique est un outil graphique, non seulement pour formaliser la stratégie, mais
également pour obtenir un large consensus par l’ensemble des collaborateurs. Une description
textuelle des objectifs ne peut que favoriser le consensus.

Personne n’aime recevoir de mauvaises nouvelles, telles que la baisse inattendue du chiffre
d’affaires ou une augmentation soudaine des coûts de structure. Même si notre époque a mis
en évidence une prise de conscience plus accrue de la notion de risque, la stratégie et le risque
sont encore considérés comme des domaines distincts l’un définissant ce que l’organisme
espère et l’autre ce qui pourrait aller mal. Nous pensons que les deux sont intimement liés.
C’est pourquoi les objectifs, et les indicateurs, cibles et initiatives associés, jugés à risque
pour la réalisation de la stratégie seront identifiés à l’aide d’un symbole spécifique.

28
 3. Identifier les indicateurs :

De manière pratique une majorité des indicateurs à identifier pour mesurer les objectifs
stratégiques sont issus des processus et des sous-processus. Puisque les processus et sous-
processus qui portent les objectifs stratégiques sont en interaction, il est logique que les
indicateurs le soient également.

Vous serez cependant confronté au problème de choix des indicateurs compte tenu du nombre
généralement important évaluant les processus et sous-processus.

Quel est le meilleur ratio entre le nombre d’objectifs et le nombre d’indicateurs ?

Un nombre d’indicateurs égal à un nombre d’objectif est le meilleur ratio. Inutile d’évaluer
l’objectif avec plusieurs indicateurs. Si tel est le cas, le libellé de l’objectif est trop large. Un
ratio de 1,2 est cependant acceptable pour les premières versions de Tableau de Bord
Prospectif. Soit 20 % de plus d’indicateurs reliés que d’objectifs.

Pour plus de détails, nous allons élaborer cette partie à partir de l’exemple de la société ABC :

29
Cette figure formalise l’un des thèmes stratégiques de la carte stratégique de la partie gauche
de la figure présente les objectifs qui composent les thèmes répartis dans les quatre
perspectives du modèle générique de K&N. Les objectifs sont reliés par un lien de causalité
également appelé lien de contribution. C’est ainsi que Développer la capacité de l’activité
commerciale à lever de réelles opportunités de business contribue à l’objectif Construire une
relation de confiance entre le client potentiel et le coach.

Construire une relation de confiance entre le client potentiel et le coach contribue à l’objectif
Concevoir des offres d’accompagnement Individuel à forte valeur ajoutée pour le client.

La partie droite de la figure affiche la chaîne d’indicateurs associés aux objectifs : la carte des
indicateurs. Celle-ci permet d’étudier les scénarii des décisions et des actions en cas de
mauvais résultats. Certains d’entre eux sont des indicateurs retardés comme par exemple les
indicateurs « Indice de satisfaction des offres », « Taux de clients potentiels ayant obtenu un
financement> 80 % ». D’autres indicateurs sont de type avancé comme par exemple le «
Nombre de demandes de financement réalisées conjointement avec le client
potentiel/collaborateur », le « Nombre d’entretiens réalisés! coach », le « Nombre
d’appels/collaborateur ».

Les indicateurs avancés sont des indicateurs d’alerte : si le « Nombre de demandes de

financement réalisées conjointement avec le client potentiel/ collaborateur» est faible, il y a
danger pour la performance de l’entreprise. Si le « Nombre d’appels par collaborateur » est
faible il y a danger. Si la «valeur du carnet de commande» est faible, il y a alerte: la
performance de ABC sera faible. Ce type d’indicateur influence la performance. Par exemple
le « Taux d’appels par collaborateur» influence le « Taux de clients potentiels souhaitant une
offre » qui est une information de type reporting (retardée par rapport au nombre d’appels par
collaborateur). Il est à noter que le « Taux d’offres conçues conjointement avec un client
potentiel » est un indicateur avancé par rapport à l’indicateur retardé « Indice de satisfaction
des offres ».

Il convient ensuite d’ajouter l’évolution de l’influence (« + » ou « - ») entre les indicateurs

pour illustrer la propagation de la causalité, l’un des concepts de base du pilotage prospectif.

30
C’est ainsi que l’indicateur:

 « Taux de collaborateurs formés aux techniques de ventes» influence dans le même

sens (+) l’indicateur « Nombre d’appels par collaborateur (formé) ».
 « Nombre d’appels par collaborateur » influence dans le même sens l’indicateur «
Taux de clients potentiels souhaitant une offre » : plus (+) d’appels par collaborateur
(formé) - plus (+ de clients potentiels souhaitant un conseil par collaborateur. Moins
(-) nombre d’appels/collaborateur moins (-) de clients potentiels souhaitant un conseil.

Pourquoi est-il souhaitable de concevoir des cartes d’indicateurs reliés par des liens
d’influence en identifiant le type d’influence (même sens ou sens inverse)?

Le TBPE formalise un système de pilotage prospectif et non un catalogue d’indicateurs sans

lien entre eux. Dans ce système, les éléments (les indicateurs) qui le composent sont en
interactions. Mais la principale raison concerne le manque de rigueur que nous constatons
dans le choix des indicateurs lorsque ceux-ci ne sont pas reliés par un lien d’influence. Avec
ce type de liens tagués (+ / -), vous optimiserez le choix de vos indicateurs.

Les indicateurs de type avancé qui illustrent la performance opérationnelle doivent-ils se

retrouver dans le TBPE?

Oui, non pas pour justifier les principes méthodologiques du BSC tels qu’ils ont été définis
par K&N en 1996, mais bien pour alerter les décideurs. Dans le cas de ABC, entreprise de
petite taille, le DG peut être amené, en revue stratégique, à s’interroger sur la faiblesse de
l’indicateur de type retardé « Taux de clients potentiels souhaitant une offre » dont pourrait
être le « Nombre d’appels par collaborateur» voire le « Taux de collaborateurs formés aux
techniques de ventes » trop faible, et prendre des mesures en conséquence.

Au fil de nos missions, nous avons appris une nouvelle manière d’aborder les objectifs
stratégiques qui facilite l’identification des indicateurs. Nous identifions les objectifs des
perspectives « clients » et « structure apprenante » à l’aide de phrases entre guillemets qui
reflètent la voix du client et celles des collaborateurs.

Cette manière de faire permet d’identifier des indicateurs autres que des indicateurs
génériques comme la « satisfaction client » ou « la fidélisation client » pour les clients, le
« taux d’absentéisme » ou le « moral des collaborateurs » pour les collaborateurs.

31
 En procédant ainsi, vous vous rendrez compte qu’il est plus facile d’identifier les bons
indicateurs.

Prenons par exemple le cas d’une agence bancaire. Pour celle-ci, le client pourrait s’exprimer
ainsi :

 « Donnez-moi de bonnes informations et des conseils pertinents»

 « Fournissez-moi un accès facile à vos produits/services ».

Chacun de ces objectifs peut être facilement évalué à l’aide d’indicateurs pertinents pour la
banque comme par exemple :

 Nombre de clients profilés et nombre de clients ayant souscrit plus de deux produits
financiers.
 Nombre de clients effectuant leurs transactions avec l’agence par Internet et/ou
enquête de satisfaction liée à la facilité de travailler avec la banque.

De même, les objectifs liés à la « structure apprenante » pourraient être formulés en utilisant
la même approche:

 «  Nous embauchons, fidélisons et récompensons un collaborateur performant ».

 « Nous sommes formés dans les domaines de compétences dont nous avons besoin
pour réussir ».
 « Nous comprenons la stratégie et savons ce que nous devons faire pour la mettre en
œuvre ».
 « Nous disposons d’une information et des outils pour réaliser au mieux nos objectifs
de travail ».

L’identification des indicateurs afférents à ces objectifs devient, là encore, plus facile.

32
 4. Identifier les cibles :

Dans un pilotage prospectif, on pilote par rapport à une cible, et non par rapport à un écart
(pilotage rétroactif). Le principe est simple on fixe une cible de performance ainsi qu’une
échéance et on se donne les moyens via les initiatives stratégiques pour l’atteindre.

Fixer une cible relève d’un acte managérial. C’est vrai, il est parfois difficile identifier des
cibles et le délai pour les atteindre qui soient à la fois ambitieux et réalistes. Cet acte
d’équilibriste ne doit pas être pris à la légère, surtout si les cibles sont liées à des incitations
(bonus, prime, avancement...). Pour identifier une cible vous pouvez, par exemple :

 Vous référer à l’année N-1 et incrémenter sa valeur. Ce type de pilotage est connu
sous le nom d’effet cliquet.
 Utiliser un benchmark.
 Utiliser des bases de références internes et externes.

Même si la cible est réaliste et les moyens mis en œuvre pour l’atteindre considérés comme
adéquats, il est important, quand cela est possible, d’essayer de prévoir les comportements
possibles de l’indicateur afin de permettre à la direction d’anticiper ses réactions. Les écarts
admissibles, établis à l’avance, permettront ainsi à la direction d’entreprendre, au bon
moment, un questionnement ou des actions de redressement.

Pour faciliter la lecture des indicateurs et la prise de décision lors des revues de pilotage, des
symboles graphiques en couleur peuvent être attachés aux valeurs (indicateur symbolique).
Nous vous conseillons d’utiliser les codes de couleur (Rouge, Jaune, Vert, Bleu) pour piloter
la performance.

 Rouge signifie que la cible planifiée ne sera pas atteinte sans initiative Le rouge doit
être considéré comme une alerte (Attention nous sommes hors-piste, il y a danger !).
 Jaune précise que la cible planifiée est encore loin et que nous avons besoin d’aide, ou
nous sommes hors-pistes, mais nous pouvons nous en sortir
 Vert indique que nous sommes sur la bonne voie ou nous avons atteint (voire dépassé)
notre objectif !

Pour ce faire, il est donc nécessaire de définir pour chaque indicateur son « intervalle de
couleur » par rapport à la cible et son échéance, ainsi que la définition précise de chaque
couleur (définition des données de chaque indicateur).

33
 5. Identifier les initiatives stratégiques :

a. Le rô le d’une initiative stratégique :

Les initiatives sont le cœur de l’exécution de la stratégie. Pourtant nombreux organismes

trébuchent sur la manière de les identifier, de les sélectionner de les budgéter et de les piloter.
Pour ceux-ci, la stratégie correspond à une liste d’initiatives, le pilotage stratégique revient
alors à piloter les initiatives. Et il n’est pas rare d’avoir alors pour indicateurs stratégiques les
indicateurs de suivi des initiatives. Cette approche n’est pas optimale.

Dans la méthodologie BSC, une initiative stratégique est un programme ou un projet ayant
pour objet de combler l’écart entre la valeur actuelle de l’indicateur associé à l’objectif
stratégique, et sa valeur cible, à l’échéance fixée. [Initiative stratégique doit accélérer la
réalisation de la cible.

Une initiative stratégique n’est pas une action courante de la vie de l’organisme maintenir
opérationnel le réseau informatique ou embaucher deux ingénieurs compétents en CAO ne
sont pas des initiatives stratégiques.

Sauf naturellement si ces deux ingénieurs sont considérés comme des ressources stratégiques
(cf. perspective structure apprenante) pour exceller dans des processus internes clés (cf.
perspective processus internes clés).

Une initiative stratégique est caractérisée au minimum par :

 Un responsable de projet.
 Un sponsor au sein de l’équipe de direction ou de l’équipe du thème stratégique.

Identification d’une date de début et d’une date de fin : un horizon temporel. Par exemple
pour une planification stratégique à trois ans, cela signifie que certaines initiatives seront dans
l’horizon temporel d’un à douze mois, d’autres dans la période douze à vingt-quatre mois, et
pour certaines dans l’horizon de vingt-quatre à trente-six mois. Nous vous conseillons donc de
concevoir un diagramme d’horizon équilibré.

L’allocation des ressources humaines, financières, structurelles, informationnelles nécessaires.

Atteindre la valeur cible d’un indicateur peut impliquer plusieurs initiatives. Il est donc
nécessaire de les identifier puis de les sélectionner en fonction de critères (coût de réalisation,

34
niveau d’impact...) en évitant toutefois d’examiner les différentes initiatives stratégiques de
manière isolée.

La première chose à faire est d’identifier les initiatives existantes et celles planifiées associées
à chaque objectif des perspectives processus internes des et structure apprenante. Vous devez
ensuite vous assurer qu’elles permettent de combler l’écart entre la valeur actuelle de
l’indicateur (associé à l’objectif) et sa valeur cible à l’échéance fixée. Pour identifier les
initiatives stratégiques vous pouvez utiliser différentes matrices comme celles proposées ci-
dessous.

b. Sélectionner les initiatives stratégiques

Toutes les initiatives n’ont pas vocation à être retenues dans le BSC. Il est important de
sélectionner celles qui seront réellement stratégiques. La matrice ci-dessous montre un
exemple de sélection initiatives à partir de cinq critères affectés d’un poids selon l’importance
du critère ainsi que la disponibilité ou non des ressources humaines.

35
« Le coupable est cet idéal de prise de décision analytique qui exigeque nous produisions
continuellement, systématiquement des options, identifions les critères d’évaluation de ces
options, pondérions les critères d’évaluation, attribuions une note â chaque option pour
chaque critère et comparions les totaux pour déterminer la meilleure option. »Gary A. Klein

Strategies of Decision-Making (Military Review, p. 56 à 64), May 1989.

Autrement dit, des matrices oui, mais attention à ne pas s’engouffrer dans une utilisation
excessive de ce type d’outils qui paralyserait la prise de décision.

On ne saurait aborder les initiatives stratégiques sans aborder la notion de budget alloué à
celles-ci.

Dans les phases ou étapes précédentes, des thèmes, objectifs ou initiatives stratégiques ont été
identifiés, et leurs responsabilités ont été réparties entre les membres du comité de direction
ou du comité de pilotage.

Certaines entreprises proposent à leurs directeurs ou senior managers des éléments de

rémunération variable. Lorsque c’est le cas, nous recommandons qu’ils soient fortement liés
aux résultats obtenus dans l’exécution de ces éléments clés de la stratégie.

c. Budgétiser les initiatives stratégiques :

i. Séparer les investissements stratégiques des investissements opérationnels :

Depuis que les budgets sont construits sur une approche court terme, conservatrice et
fonctionne par quel mécanisme pourrait-on les synchroniser au processus de
planification basé sur une vision long terme, visionnaire, et transverse ?

La réponse se trouve dans le processus de financement qu’est ce qui doit être financé et
comment il devra l’être. L’exécution de la stratégie est basée sur l’exécution des initiatives
découlant des objectifs stratégiques. La méthode de financement de ces initiatives fait alors le
lien entre la stratégie et le budget.

Le problème d’un processus budgétaire traditionnel est qu’il n’identifie pas les
investissements stratégiques en tant que tels. Ces investissements sont plutôt dispersés dans
les budgets alloués aux départements et comptabilisés par une variété de conventions
comptables, créant davantage de confusion (les investissements IT, par exemple, sont souvent
capitalisés, tandis que les programmes de formation sont mis en charges d’exploitation).

36
Par manque de visibilité, les dépenses stratégiques sont considérées comme discrétionnaires
et souvent délaissées sous la pression des objectifs trimestriels à atteindre par des réductions
de coûts. Plusieurs membres du club BSC (France et Europe) ont choisi d’inclure aux
traditionnelles conventions comptables OPEX (Dépenses opérationnelles) et CAPEX
(Dépenses en capital), une troisième catégorie, STRATEX (Dépenses stratégiques). Celle-ci
implique la gestion stratégique du changement. STRATEX est utilisée pour financer diverses
initiatives associées la stratégie. Cela permet à des dépenses intangibles, comme la formation,
d’être traitée avec la même rigueur que des dépenses CAPEX plus tangibles. Chez ces
membres du club BSC, les investissements STRATEX sont traités avec une discipline
d’investissement (par exemple, justification de valeur réelle nette) qui a été utilisée
historiquement pour des investissements CAPEX.

Nous croyons que le concept STRATEX est un outil utile avec lequel on peut construire le
lien entre la stratégie et le budget). Le portefeuille d’investissements cross business défini
pour chacun des thèmes stratégiques devrait être qualifié comme STRATEX. Ces
portefeuilles devraient être isolés dans catégorie à part entière, tout comme la recherche et le
développement ou les coûts généraux et administratifs qui sont des catégories distinctes. Le
budget STRATEX devrait contrôler par la même équipe de cadres dirigeants qui surveille la
stratégie. Cette pratiques tique pourrait les protéger des pressions constantes de réduction
coûts court terme, laissant à l’entreprise la possibilité d’équilibrer sa gestion entre le long et le
court terme de son processus budgétaire.

ii. Analyser la résilience de la stratégie :

Ainsi, avant de communiquer et mettre en œuvre une nouvelle stratégie il faut avoir essayé de
la détruire pour tester sa résilience. Il y a cependant un avantage à l’exécution d’une mauvaise
stratégie : vous apprenez rapidement qu’elle est mauvaise.

On prend souvent comme exemple la réussite de Steve Jobs. Tout le monde semble se
rappeler ses succès récents, tels que celui de l’lpod ou de l’lpad. Mais Steve Jobs a fait
beaucoup d’erreurs stratégiques Apple III, le Lisa qui a été un flop financier, le Mac cube.
Mais comme ironise l’un de ses collaborateurs, il tire la chasse d’eau rapidement lorsque
quelque chose ne marche pas ou dit autrement. Dans certaines conditions, il faut savoir
changer rapidement de chemise. La stratégie n’est pas une œuvre d’art figée pour l’éternité,
elle doit juste permettre de faire bouger l’entreprise dans une autre direction en mettant
l’accent sur le mouvement.

37
Les pivotements sont nombreux : PayPal proposait en 1999 des solutions financières entre
téléphones mobiles. Twitter est né à partir d’un produit moribond. Pour réussir un pivotement,
il y a des règles à observer, comme par exemple celle de travailler à partir des connaissances
de vos clients. Quelques-unes de vos meilleures idées proviendront de l’analyse du «
Pourquoi mes services/produits actuels n’ont pas ravi mes clients ».

Nous ne saurions conclure ce paragraphe sans présenter un autre exemple de mauvaise

stratégie. Rappelez que l’on apprend beaucoup des autres. Vous connaissez au moins de nom
le géant finlandais Nokia, constructeur de produits High-Tech dans le domaine de la
téléphonie mobile. Nokia a centré sa stratégie en privilégiant l’innovation. Pour rester l’un des
leaders dans ce domaine, il suffisait donc que les ingénieurs et designers de Nokia continuent
à innover.

iii. Aligner la stratégie des entités sur la stratégie de l’organisme :

Si tous les organismes étaient semblables à l’usine d’épingles d’Adam Smith. Cette partie sur
l’alignement n’existerait pas. Mais depuis cette époque, les organismes ont bien changé.

La plupart sont désormais un mélange complexe d’unités fonctionnelles centralisées et

d’unités opérationnelles décentralisées Sans parler des réseaux

Sociaux et des communautés scientifiques qui se multiplient au fil du temps. De nombreux

organismes ont tenté de résoudre le problème de coordination en adoptant une structure
matricielle. Les champions mondiaux de l’organisation matricielle (popularisée par la société
ABB dans les années 90) ajoutèrent une autre couche à l’organisation matricielle. Par
exemple, une unité d’exploitation dans la région d’Agadez du Niger rapportait à un dirigeant
de l’entreprise au siège à Paris ainsi qu’à un exécutif local à Niamey. Une telle organisation
offre les avantages d’une coordination centralisée, une expertise fonctionnelle et une
autonomie locale ainsi que des économies d’échelle pour des groupes de produits.

Pourtant, dans la pratique, les organisations matricielles se sont révélées difficiles à gérer à
cause de la tension inhérente entre les intérêts des cadres soit pour une ligne (unité d’affaires
locale) ou pour une colonne (fonctionnels et/ou chef de produit) de la matrice. En pratique,
cela conduisait généralement le cadre à gérer les conflits de l’intersection de la ligne et de la
colonne.

38
 iv. Sélectionner les cadres d’alignement :

Il existe trois grands modèles d’alignement des objectifs d’une entité (business unit, fonction
support...) d’un organisme sur les objectifs de celui-ci. C’est pour cela, que
l’organisme doit choisir une structure qui est raisonnablement compatible avec sa stratégie et
qui fonctionne sans conflits majeurs. C’est pour cela, qu’il doit sélectionner son cadre
d’alignement. On trouve notamment :

 Un cadre commun
 Un cadre contributif.
 Un cadre hybride.

 Le cadre commun :

Avec cette approche, le leadership de l’entité (BU) a pour mandat d’exécuter la totalité de la
stratégie, définit par le leadership de l’organisme auquel appartient l’entité, sur son périmètre
d’actions/responsabilités. Ainsi, la mission, la vision, les valeurs, et les objectifs stratégiques
de l’entité ont ceux de l’organisme. De ce fait, l’entité ne dispose d’aucune autonomie. Par
exemple, dans le domaine de l’enseignement, des indicateurs tels que le nombre d’élèves par
classe ou le nombre de diplômés seront communs entre le ministère de l’enseignement, les
académies et les établissements scolaires. Le cadre commun peut être également sollicité dans
le domaine de la santé ou le coût d’un acte (tarification à l’activité) sera commun à tous les
établissements de soin.

BU 3

 Le cadre contributif :

Avec cette approche, le leadership de l’entité (BU) a pour mandant d’exécuter seulement une
partie de la stratégie globale de l’organisme (pas nécessairement des activités communes
comme les fonctions support : IT, RH...) l’obligeant à rendre compte de certaines valeurs
d’indicateurs au leadership de l’organisme. Dans le cadre contributif, une partie de la stratégie
est commune avec celle de l’organisme et une autre appartient à l’entité. Ce cadre permet à
l’entité de disposer d’une grande autonomie par rapport à l’organisme qui lui a fixé des

39
objectifs de résultats essentiellement financiers. Ainsi, il n’est pas rare de rencontrer, dans un
alignement contributif, une entité d’un organisme ayant sa propre stratégie.

BU 3

 Le cadre hybride :

Cette approche est un mélange des deux approches précédentes. Dans le cadre « hybride », le
leadership de l’entité (BU) a pour mandant d’exécuter seulement une partie de la stratégie
globale de l’organisme l’obligeant à rendre compte de certaines valeurs d’indicateurs au
leadership de l’organisme. Dans le cadre hybride, une partie de la stratégie est commune avec
celle de l’organisme et une autre appartient à l’entité. Ce cadre permet à l’entité de disposer
d’une semi-autonome par rapport à l’organisme. Ce modèle est particulièrement adapté aux
organismes de petite taille, à des bureaux commerciaux ou à des fonctions support (IT, RH...).

Jusqu’à quel niveau de l’organisme est-il souhaitable de cascader la stratégie?

Tout dépend du niveau de complexité de l’organisme, ou si vous préférez jusqu’à ce que la

formalisation de la stratégie n’ait plus de sens.

v. Communication de la stratégie :

Il ne suffit pas que la direction sache quels sont les objectifs stratégiques et le plan pour y
arriver pour que chaque collaborateur y adhère avec enthousiasme. La direction doit imaginer
comment introduire efficacement les défis à venir, expliquer les options, développer les
consensus au sein des équipes, en particulier celles qui gardent les « lumières allumées » qui «
ouvrent les portes du business », et font « sourire les clients tous les jours ». La
communication de la stratégie ne doit pas être unidirectionnelle, du TOP management vers les
opérationnels. Celui-ci doit encourager les occasions de feedback des collaborateurs. Ceux-ci
peuvent en effet réagir avec appréhension ou scepticisme sur le nouveau « plan du parton ».

Trop souvent le changement est considéré comme synonyme de licenciements, d’activités

externalisées ou de plus de responsabilités sans évolution de salaire. La direction, relayée
parles responsables d’entités, doit expliquer les grandes idées de la stratégie en utilisant, par

40
exemple, la carte stratégique de communication, puis laisser de petits groupes de

collaborateurs apporter des commentaires sur la stratégie. Ces responsables doivent essayer
d’obtenir un feedback le plus franc possible. Si les collaborateurs pensent que la nouvelle
stratégie est une mauvaise idée, ou s’ils ont des préoccupations majeures, la direction doit
savoir apporter des réponses pour éviter une démotivation (ce qui aurait pour conséquence
une baisse de la productivité).

Pour développer ce feedback, les responsables peuvent, par exemple

 Mettre en place une boîte à commentaires dans des lieux appropriés aux échanges
(cantine, cafétéria, CE...).
 Créer une adresse mail permettant de s’adresser directement à la direction.
 Envoyer mensuellement une lettre au format électronique (PDF) rappelant les objectifs
stratégiques avec quelques commentaires réalisés par la direction ou les responsable(s)
d’objectif stratégiques.
 Utiliser des vidéos pour raconter l’histoire de l’organisme puis présenter la stratégie.
 Créer un blog dédié à la stratégie sur l’intranet où les éléments de la stratégie et de son
pilotage seront publiés (avec le niveau de confidentialité adéquate). Les employés
pourront ainsi poster des commentaires et poser des questions (de manière anonyme si
nécessaire).
 Organiser une série de petit-déjeuner afin que les employés puissent échanger sur la
stratégie, dans une ambiance conviviale.
 Solliciter un nouvel embauché afin qu’il écrive un article sur un point clé de la
stratégie en y incorporant sa photo personnelle.
 Utiliser des objets concrets pour signaler que le changement stratégique est en route.
Par exemple, si votre organisation a un objectif stratégique de réduction des déchets
ou de la consommation d’énergie, vous pouvez remplacer toutes les corbeilles à papier
actuelles par des corbeilles plus petites ou installer partout (si possible) des ampoules à
faible consommation.
 Attribuer des certificats pour récompenser les employés qui ont obtenu un résultat
significatif sur la stratégie.

Il faut rompre les barrières entre la direction et les opérationnels pour que ces derniers
puissent s’exprimer franchement.

41
Nous avons été particulièrement séduits par le robot de Volkswagen qui erre dans les locaux
de l’entreprise et « parle » à ses 22 000 employés de stratégie formalisée par la
BalancedScorecard. Le robot Giga a des roues et des pieds et chaque fois qu’il apparaît pour «
parler » des objectifs

Stratégiques de VW, il entraine les employés sur des échanges à propos de la stratégie et
comment chacun doit y contribuer.

Giga a contribué au changement culturel de l’entreprise qui permit de réaliser un redressement

spectaculaire de l’entreprise.

vi. Lier la stratégie et l’opérationnel :

Après avoir défini une stratégie, l’avoir formalisé et communique pour obtenir l’adhésion de
tous, vient une Étape cruciale, s’assurer que chaque cheval de l’attelage opérationnel tire bien
dans la direction indiquée par le cocher.

II s’agit principalement d’aligner le processus, et opérationnel et les objectifs individuels des

employés.

Cela va sans dire, mais notre expérience nous conduit à penser que cela va mieux en le disant.

 Améliorer le processus stratégique :

Les initiatives stratégiques identifiées correspondent généralement les projets à court terme
(d’une durée comprise entre douze et dix-huit mois) ayant pour but de combler l’écart entre la
valeur actuelle de l’indicateur (associé à l’objectif stratégique) et sa valeur cible à l’échéance
fixée.

Cependant, pour exécuter leur stratégie, les organismes doivent généralement améliorer
également leurs processus stratégiques en cours. Il est donc nécessaire d’aligner «
l’amélioration des processus à court terme ».

Les managers doivent donc reconfigurer chaque processus stratégique —ceux portant les
objectifs stratégiques — en utilisant des approches telles que le Lean, 6 sigmas Des tableaux
de bord « opérationnels » (tableau de bord de processus) alignés sur le tableau de bord
prospectif équilibré permettront de piloter l’amélioration continue des processus stratégiques.

42
  Aligner le budget opérationnel :

Selon différentes études, 60 % des entreprises ne lient pas leur stratégie à leur budget. Rien
alors de surprenant à ce que ces entreprises ne parviennent pas exécuter leur stratégie. Sans
lien explicite identifiant les investissements stratégiques, l’entreprise n’a aucun moyen de
faire une distinction entre le management stratégique et le management opérationnel. De
manière prévisible, le dernier prend le pas sur le premier, les actions à court terme
privilégieront des actions à long terme, et les tactiques privilégieront la stratégie.

À moins que des investissements stratégiques ne soient explicitement identifiés et contrôlés

séparément, ils deviendront simplement une tirelire que les managers utiliseront pour réaliser
leurs objectifs trimestriels — cette approche, peut être satisfaisante à court terme, mais
pénalise la viabilité de l’entreprise à long terme.

L’incompatibilité structurelle de base entre le planning stratégique et le processus budgétaire

rend difficile le lien entre le processus à long terme (la stratégie) et le processus à court terme
(le budget). Un planning stratégique est orienté vers l’avenir, visionnaire, illustrant un
processus proactif dans lequel l’exactitude et la fraîcheur de l’information sont d’une
importance secondaire. Le budget est un processus conservateur, bâti à partir du passé et
orienté vers un avenir à très court terme et pour lequel l’exactitude et la fraîcheur de
l’information sont de première importance. Ces deux processus sont structurellement
différents et doivent être contrôlés séparément, même s’ils doivent tout de même être
synchronisés. Le challenge est donc de créer un lien structurel efficace entre les deux
processus. Dans l’idéal, le budget devrait dicter la répartition des ressources pour soutenir à la
fois la stratégie et les opérations. Si un investissement stratégique est réussi, cela devrait se
traduire par des résultats explicites dans les comptes (par exemple, les coûts diminuent, les
revenus augmentent) — et ensuite, dans les prévisions et les budgets futurs. Cependant, de
nombreuses entreprises n’ont pas cette visibilité, parce qu’il n’existe pas de lien direct entre le
management stratégique en charge des investissements stratégiques et le management
opérationnel.

43
  Le modèle de cause à effet :

Il existe toutefois des outils qui assurent cette intégration, tels que les modèles de cause à effet
(construit à partir d’indicateurs opérationnels de type avancé), le rolling forecast, et l’analyse
causale es modèles causaux, par exemple, permettent de simplifier et transformer le processus
budgétaire traditionnel en un instrument efficace de management stratégique et opérationnel.
De plus, en éliminant les détails superflus, ils réduisent le temps et l’effort requis pour
élaborer et clôturer les budgets.

Les liens de causalité du modèle le marketing de l’entreprise diffuse une série de publicités
qui génère des appels entrants. Ces appels nécessitent des collaborateurs, des heures de
présence (besoins en ressources), qui correspondent aux charges salariales du centre d’appels
(impact financier). Vous noterez que l’activité marketing quoi qu’importante, n’a pas été
jugée comme étant stratégique par les dirigeants de ABC et ne figure donc pas dans la carte
stratégique.

Dans le cas de ABC, le responsable de l’initiative stratégique et futur responsable du centre

d’appels fixe comme cible le premier trimestre de mise en œuvre du centre d’appels les
valeurs suivantes : dix appels pour obtenir un client potentiel souhaitant un conseil
personnalisé. Sachant qu’un collaborateur en charge des appels peut prendre quinze
appels/jour (il a d’autres fonctions chez ABC comme c’est souvent le cas dans les petites
entreprises) — qu’il y a vingt jours ouvrés par mois et que les collaborateurs ne sont
disponibles que 80 % de leur temps afin de tenir compte des formations, congés, RTT,
absences.

Il est ainsi facile de connaître le nombre de collaborateurs pour gérer l’hypothèse de deux
cents appels entrants et le budget en termes de charges salariales en mettant en œuvre les
méthodes Activity Based Budgeting/Activity Based Costing.

Supposons maintenant qu’au deuxième trimestre le nombre d’appels entrants par mois soit de
quatre cents appels grâce notamment à une publicité plus ciblée et à une plus grande
implication des coachs. Supposons encore que le responsable du centre d’appel se fixe comme

44
cible un taux de transformation multiplié par deux (taux d’appels pour générer une demande
de conseil ne soit plus d’un pour dix appels mais de deux demandes de conseil personnalisées
pour dix appels). Quelles sont les initiatives que devra prendre le CODIR en revue
stratégique ?

Avec des indicateurs opérationnels de type avancé rendus visibles, les managers ne peuvent
pas se cacher derrière les chiffres. De plus, une planification basée sur le pilotage par
indicateurs de type avancé facilite la conception de scériarii et des analyses du type «What
if?» que faisons- nous si le taux d’appels/collaborateur ou le taux de clients potentiels
souhaitant un conseil n’évolue pas dans le bon sens (diminution du nombre d’appels
exemple)?

Pour comprendre les causes des écarts de performance par rapport à la cible fixée, on doit
regarder le système de management opérationnel.

Ce cadre établit les liaisons requises pour résoudre les écarts de performance opérationnelle et
ainsi supporter des solutions tactiques et des initiatives afin d’améliorer la performance. Ce
cadre soutient également l’apprentissage continu l’entreprise doit en permanence s’adapter et
mettre à jour ses hypothèses en fonction des relations causales de ses modèles augmentation
ou diminution du nombre de collaborateurs en charge des appels, formation de ces derniers
afin d’augmenter le taux de transformation illustré par l’indicateur de type retardé ((taux de
clients potentiels souhaitant un conseil/ collaborateur », etc.

Dans le planning traditionnel, le processus budgétaire est un événement ordinaire et annuel.

Peu d’entreprises revoient réellement leurs prévisions, et Ï [es qui le font, ne prolongent pas le
prévisionnel au-delà de l’année civile. Le nombre de prévisions CT réalisées (trois mois) ou le
nombre de prévisions MT réalisées pourraient être des indicateurs de performance. Mieux
encore, la qualité des prévisions réalisées à CT et MT en regard de l’écart éventuel entre la
prévision et le réalisé. Malheureusement les modèles permettant de faire des prévisions à
moyen terme ou d’identifier d’éventuels décrochages économiques ne sont pas encore
suffisamment fiables.

Ainsi, selon diverses études 60 % des entreprises ne mettent pas à jour régulièrement leurs
budgets. De plus, moins de 50 % de ces entreprises font un prévisionnel avec un horizon
supérieur au trimestre en cours ou à l’année fiscale. Même les entreprises qui utilisent un
prévisionnel pour surveiller la performance ne l’emploient généralement que pour voir si elles

45
atteignent leurs objectifs annuels. Plusieurs raisons à cela la pression des actionnaires sur les
dividendes de fin d’année, la presse financière et les agences de notation attentives au profit
warning. Il est vrai que dans la pratique, dans beaucoup d’entreprises, le processus budgétaire
s’effectue en septembre/octobre et que ce n’est qu’à cette occasion que l’on va produire un ré
estimé du budget de l’année N sur l’horizon des trois mois restants à courir.

 Le rolling forecast :

Les modèles de planification basée sur le pilotage par indicateurs opérationnels de type
avancé peuvent aider les entreprises à développer une approche utile et plus précise aux
prévisions financières grâce au rolling forecast. Utiliser les indicateurs de type retardé serait
trop tardif.

Ce modèle, qui est apparu au milieu des années 90, fournit des perspectives continuelles de
performance au-delà de l’année courante généralement cinq à six trimestres de plus par
rapport au trimestre actuel. Comme l’horizon est prolongé, le prévisionnel devient moins
précis, donnant essentiellement une tendance de la performance. Les modèles basés sur
indicateurs opérationnels de type avancé sont essentiels pour la réussite rolling forecast car ils
sont un lien entre activités opérationnelles et résultats financiers. Au lieu de remplir un
prévisionnel détaillé selon une approche consolidée (qui ressemble étroitement à un budget
traditionnel), le rolling forecast basé sur le modèle du pilotage se construit à partir des
indicateurs avancés opérationnels (leading indicator) ayant un fort impact sur la performance
financière comme le # d’appels/collaborateur pour ABC.

Cette approche permet des cycles prévisionnels optimisés qui apportent la flexibilité et le gain
de temps nécessaire à un planning dynamique. Par définition, le rolling forecast permet une
planification dynamique par cette continuelle actualisation qui facilite les
modifications/adaptations de la stratégie, la définition des cibles associées aux indicateurs,
l’identification des initiatives pour atteindre ces cibles, le développement du plan financier
annuel. Si des écarts de performance apparaissent lors des revues stratégiques, le management
peut immédiatement agir pour tenter d’en atténuer les effets négatifs envisagés. Inversement,
si la performance est meilleure que prévue, des ressources peuvent être libérées ou réallouées
pour développer d’autres projets ou opportunités. Ainsi, le rolling forecast soutient à la fois
des activités de management opérationnelles et stratégiques.

46
Le rolling forecast le plus courant constitue un élément critique des évaluations des
performances stratégiques, t la liste d’actions qui n résulte est alors incorporée à la prochaine
itération du rolling forecast. De cette manière, il fournit un certain degré de visibilité et de
flexibilité qui n’existe pas dans un processus de planification habituel. Il permet encore lors
de révisions trimestrielles de passer d’une vision traditionnelle axée sur la finance à un plus
large accent sur la stratégie, de réévaluer les risques et opportunités potentiels, et d’initier des
initiatives opérationnelles d’amélioration.

En employant des modèles causaux comme la planification basée sur le pilotage par
indicateurs avancés et des techniques comme le rolling forecast, les entreprises peuvent lier
explicitement des opérations au budget et à la stratégie. En conséquence, elles peuvent
transformer le processus budgétaire, un processus qui alloue simplement des ressources
financières, en un processus qui optimise le management des ressources. La performance et
l’exécution de la stratégie peut alors être améliorée.

 Aligner les objectifs individualisés des employés :

Si l’alignement des objectifs individuels n’est pas satisfaisant, le leadership de l’organisation

se retrouvera dans la même situation qu’un enfant promenant son chien et ses soixante chiots
sans laisses.

Après avoir aligné les objectifs des dirigeants, il convient d’en faire de même pour ceux des
collaborateurs de tous niveaux de responsabilité. Il y a quelques années, nous avions pu
observer un business unit dont 95 % des commerciaux atteignaient ou dépassaient leurs
quotas de ventes, tandis que son directeur peinait à dépasser les 80 % de son propre quota!

Après avoir, d’une part, communiqué la stratégie à l’ensemble des collaborateurs et vous êtes
assuré qu’elle est connue, et d’autre part aligné les processus, vous devez demander aux
collaborateurs affectés sur ces processus d’identifier comment ils contribueront à la stratégie.
Cette tactique consistant à demander aux collaborateurs d’identifier eux-mêmes leur
contribution permet de responsabiliser leurs activités et les résultats obtenus. Naturellement,
la validation de la contribution des collaborateurs et la manière de la mesurer s’effectueront
par le responsable hiérarchique lors d’un entretien individuel.

Cet entretien sera d’ailleurs l’occasion de challenger le collaborateur sur ses objectifs
individuels et les indicateurs associés pour les évaluer. Le passage à une culture de
responsabilisation peut représenter un changement importante tant pour certaines

47
organisations, pour ce faire vous devez structurer votre démarche à partir de la carte
stratégique.

Pour assurer la cohérence avec la carte stratégique, l’évaluation de la performance

individuelle devra tenir compte des perspectives de la carte en identifiant les objectifs
individuels qui reflètent les résultats (perspectives finance et client) de ceux qui représentent
les actions (perspectives processus internes clés et structure apprenante).

Vous pouvez naturellement pondérer ces objectifs afin de tenir compte de la fonction et du
niveau du collaborateur. Un collaborateur ayant une fonction commerciale verra ses objectifs
attribués d’un coefficient sur les perspectifs clients et finance qui tiendra compte de sa
fonction et de son niveau.

6. Surveiller l’exécution de la stratégie :

a. Surveiller l’exécution de la stratégie par l’entité  :

En permettant aux responsables opérationnels de s’extraire des revues de business ou

production qu’ils pratiquent régulièrement, cette phase prépare la suivante au niveau
corporate. Sa méthodologie en diffère peu, puisqu’il s’agira pour des équipes de thèmes
stratégiques locaux de passer en revue la stratégie locale de l’entité.

b. Surveiller l’exécution de la stratégie (corporate) :

« Même si la stratégie est belle, ii faut parfois se pencher sur

les résultats. »
Winston churchill

Avant d’aborder ce paragraphe, permettez-nous de vous rappeler un point d’histoire.

Au printemps 1940, Winston Churchill a dû faire face à une tâche ardue. Dès les premières
semaines de mai 1940, il comprit rapidement que l’Angleterre serait le dernier recours à la
déferlante allemande, car, en quelques semaines, la bataille de France a été perdue et la Royal
Air Force y laissa près de cinq cents combattants. Dans la perspective d’une invasion de
l’Angleterre, Churchill dut prendre des décisions qui changèrent le sort de la future bataille
d’Angleterre, car avec seulement six cent vingt pilotes opérationnels, la RAF était bien en
deçà de son objectif fixé en 1939, du nombre requis de mille deux cents pilotes pour gagner

48
un combat aérien. Afin de maximiser l’utilisation de ressources humaines limitées (les pilotes)
Churchill a souhaité disposer d’un environnement de prise de décision adapté à la situation.

 Winston Churchill’s Decision-Making Environment:

Plusieurs projets furent lancés, tels que par exemple:

 Création de centres des opérations identiques dans chaque section du pays.

 Déploiement d’un réseau de stations radar à courte et longue portée déploiement d’un
réseau de mille postes d’observations visuelles (militaires et bénévoles) dans le sud de
l’Angleterre.
 Création d’une salle des cartes (l’ancêtre de la salle cockpit) montrant un ensemble de
KPI et de graphiques associés (cf. figure précédente).
 Installation d’une salle de décryptage des codes de l’ennemi par les plus brillants
experts dans le domaine.
 Création de vues proactives illustrant les intentions de l’ennemi afin d’identifier le lieu
où les ressources (les pilotes) pourraient intervenir transformation de la chaîne
d’approvisionnement selon un modèle basé sur la demande en utilisant les meilleures
pratiques.

Quelles sont les leçons que nous pouvons tirer de cet exemple?

L’utilisation de tableau de bord en temps réel institutionnalise la prise de décision et créée une
organisation souple, capable de maximiser l’utilisation de ressources limitées pour soutenir
efficacement une concurrence ou une crise.

 Un système d’alerte (cf. indicateurs avancés) précoce et une anticipation des situations
futures (pilotage proactif) permettent de s’adapter rapidement à l’évolution de la
situation.
 Une vision globale des données disponibles d’une organisation, bien analysées et
présentées favorise une prise de décision rapide et efficace.
 L’importance de regarder au-delà de la base des indicateurs pour vraiment comprendre
et gérer les moteurs de croissance.
 L’utilisation d’un système de décision liée à votre stratégie/mission.

49
 c. Réaliser les revues stratégiques corporate :

Vous devez organiser des revues sur des sujets qui comptent « vraiment» avec des personnes
qui ont des connaissances sur les sujets traités et/ou un intérêt direct ou indirect avec ces
derniers.

La présence en revue stratégique de leaderships (CEC, CFO, CIC...) témoigne d’une part de
l’importance des sujets traités et d’autre part que des décisions pourront être prises en revue
ou en dehors (certains leaderships préférant prendre leurs décisions hors revue, en comité
restreint). Ce qui se passe en dehors de la revue stratégique, et notamment en amont dans la
préparation du rapport de performance stratégique est encore plus important (Comme par
miracle les devoirs dans les classes primaires sont faits avant la fête des mères).

Chaque organisme est unique, il n’existe donc pas de revue stratégique unique valable pour
tout organisme. Nous avons cependant identifié quelques principes de base.

 Premier principe :

Distinguer le stratégique de l’opérationnel Séparer l’examen des résultats opérationnels des

résultats stratégiques. Ainsi, il serait regrettable que pour des raisons d’incomplétude ou de
pertinence des indicateurs stratégiques, on utilise des indicateurs opérationnels à court-terme
dans le rapport stratégique. Les reportings opérationnels, généralement effectués tous les
mois, se concentrent principalement sur le budget, l’analyse de variance, les flux matières et
de trésorerie: en d’autres termes sur des opérations â court terme. [Examen mensuel
opérationnel est l’épine dorsale du système de contrôle de gestion avec son outil privilégié: le
tableur Excel TM.

Dans la plupart des organisations, les problèmes à court terme dominent ceux à long terme et
les tactiques dominent la stratégie. Aborder le pilotage stratégique et le pilotage opérationnel
dans des réunions séparées à des jours différents offre généralement la meilleure structure
pour développer une équipe de direction qui pense et agit de manière stratégique.

 Deuxième principe:

Utiliser le rapport de performance stratégique pour promouvoir la responsabilisation, la

transparence et la transversalité

50
Le rapport de performance stratégique peut avoir un impact significatif sur le développement
de la culture de la performance de l’organisme. Si des personnes craignent les conséquences
négatives suite à la communication de certains résultats, elles peuvent être tentées de masquer
ceux-ci.

7. Adapter la stratégie :

Cette dernière étape de la boucle de management du modèle en 8 de lafigure 3.1 est à n’en
point douter la plus importante pour l’organisme. Car« mettre en œuvre une stratégie, est un
long chemin, fait d’ajustement successifs, d’obstination et de rythme ». (Robert Branche)La
route stratégique est tracée (cf. la carte stratégique), le système de pilotage conçu (cf. tableau
de bord prospectif équilibré) et l’organisation correctement alignée, mais il n’y a aucune
garantie que l’objectif final illustré par la vision (chiffrée et datée) soit atteint.

Et l’expérience a montré que les débuts sont les plus dangereux. Nous conseillons donc
d’éviter d’enchaîner les commencements!

En 1980, le cimentier Lafarge entre dans la biochimie au travers de la création d’Orsan, et

s’en retire totalement en 1994.

En 1979, Schlumberger, entreprise spécialisée dans les services pétroliers, prend le contrôle
de Fairchild, société spécialisée dans l’électronique et la revend en 1987. En 2001,
Schlumberger achète Sema, société de services dans l’informatique et la revend deux ans plus
tard. Les « aventures » de la Compagnie Générale des Eaux se transformant en Vivendi pour
renaître en Veolia sont un autre cas « d’errance stratégique ».

51
 II. Synthèse :

Le choix est l’essence même de la stratégie. Même si l’arbitrage et la prise de décision ne sont
pas choses aisées, le leadership de l’organisme (ou d’une entité de l’organisme) doit savoir
dire non à cent bonnes idées, et oui à trois bonnes idées. Le choix ce n’est pas seulement
savoir quoi faire, c’est aussi savoir ce qu’il ne faut pas faire. Le leadership devra disposer
d’une capacité rare, celle de concilier continuité et changement.

Lorsqu’en 2004, la direction de la Marque de Peugeot fit le choix stratégique de « croître

rapidement en PECO» et « atteindre une position marque significative en Allemagne », elle fit
un pari sur l’avenir. Cela ne signifiait pas que Peugeot allait délaisser le marché français. Cela
signifiait tout simplement que le marché français n’était pas une priorité stratégique pour les
prochaines années et que le directeur des ventes France et ses équipes devaient l’accepter. De
même, lorsque cette entreprise fit le choix stratégique de se concentrer sur des marchés
rentables en « développant les ventes des véhicules utilitaires » la direction de la marque de
Peugeot n’a jamais voulu dire qu’il fallait délaisser les autres produits de la gamme.

La vision de Siemens France (plus spécialement de son PDG de l’époque, mon ami Philippe
Carli, dixit Patrick Jaulent) pour la période stratégique 2006-2009 était « Siemens en France
un acteur majeur et respecté, reconnu par ses clients, les pouvoirs publics et notre maison
mère ». Cela signifiait que Siemens devait être un acteur majeur et respecté dans le secteur
public (hôpitaux, écoles, administrations...). Cela ne voulait pas dire qu’il ne fallait plus
s’intéresser au marché privé. Mais celui-ci n’était plus prioritaire pour la période stratégique
2006-2009. Siemens a d’ailleurs mis au point17 Pays d’Europe centrale et orientale une
tactique pour développer son business dans le secteur public (un thème stratégique): le cross

52
selling. Ainsi, lorsqu’un commercial de Siemens Medical vendait un équipement dans un
hôpital, il était chargé d’identifier les autres besoins de l’hôpital (téléphones, ordinateurs,
réfrigérateurs, téléviseurs...) puis d’en informer ses collègues. Il s’agissait de la tactique « One
Siemens ».

L’Entreprise TAES qui conçoit et commercialise des générateurs électriques de puissance a

obtenu un franc succès auprès des constructeurs aéronautiques Airbus et Boeing. Les
générateurs ABCD équiperont les derniers nés de ces compagnies que sont l’A380 et le
Boeing 787 Dreamliners.

La réalisation de ces générateurs est le quotidien de TAES : sa raison d’être.

Naturellement, son organisation (les processus, les collaborateurs) est alignée pour satisfaire
les exigences des contrats conclus avec ces constructeurs. C’est d’ailleurs l’une des valeurs
fondamentales de l’entreprise: le respect du client. Mais pour les dirigeants, ce succès
appartient au passé. Les générateurs ABCD ne sont plus des produits prioritaires, Ils ont
d’autres ambitions pour l’entreprise (liées à celles des constructeurs Airbus et Boeing) Qu’elle
soit sélectionnée pour équiper les futurs remplaçants du A32019 et du 747 qui arrivent en fin
de vie en proposant une nouvelle génération de générateurs moins lourds, moins polluants,
plus performants. Les dirigeants de TAES espèrent qu’Airbus livrera au printemps 2016 les
premiers A320 NEQ (New Engine Offer) équipés des nouveaux générateurs de l’entreprise.
Ils auraient gagné l’appel d’offre!

Que voulait dire la direction de la Marque de Peugeot ?

Que le marché français n’est plus une priorité pour la période stratégique 200x à 200y. Que
signifiait également, le marché privé n’est plus une priorité pour Siemens pour la prochaine
période stratégique, ou la plateforme téléphonique n’était plus une priorité pour l’opérateur
BBS, dans la relation multi canal avec ses clients, où seuls l’internet et les boutiques ôtaient
désormais prioritaires pour la période à venir.

Cela signifiait que le budget stratégique serait alloué en priorité aux entités travaillant sur des
marchés, des produits stratégiques. Pour être concret, cela signifiait qu’une majeure partie du
budget marketing serait allouée pour « croître rapidement en PECO » et « atteindre une
position marque significative en Allemagne » et qu’une faible partie serait allouée pour «
développer les ventes en France » ?

53
Comment alors motiver les commerciaux hors des priorités stratégiques qui auront de toute
manière à « développer les ventes en France ».

Est-ce que cela veut dire que la stratégie ne concerne que les employés qui ont l’honneur
de faire partie du « voyage stratégique » ?

La réponse est non, globalement non. L’ensemble des collaborateurs de l’organisme est
concerné par la stratégie Allez dire au responsable de la plate-forme téléphonique et à
l’ensemble de ses équipes qu’ils ne sont plus concernés par la stratégie que c’est désormais
Internet qui est prioritaire (en plus de leur faire comprendre que leur budget sera sérieusement
amputé : qu’ils n’auront plus qu’un budget de fonctionnement (OPEX) pour améliorer
l’existant). N’oublions pas par la même occasion de demander au responsable de la plate-
forme téléphonique de motiver ses équipes

Oui, la stratégie concerne l’ensemble des collaborateurs qui ont besoin d’avoir confiance
envers le « capitaine du navire » pour assurer sa pérennité.

Mais, il y a un mais. Seule une partie des collaborateurs est impliquée dans la formalisation et
l’exécution de la stratégie. Certains d’entre eux auront d’ailleurs l’impression qu’en plus du
(<travail de jour », il leur faudra travailler la nuit pour exécuter la stratégie. Nous en
reparlerons au prochain chapitre.

La démarche que nous venons de présenter est basée sur notre expérience à partir des huit
phases du modèle en 8. Nous avons essayé de définir le plus précisément possible chacune
des phases racontant ce que nous avons vécu sur le terrain. Cependant, vous ne devez pas
rester emprisonnés par la rigidité de la démarche. Elle doit être adaptée à votre organisme
(culture, taille, niveau de maturité...) afin que sa mise en œuvre devienne naturelle.

54
55
 Chapitre 2 : Méthode Agile SCRUM

Dans le monde du Business, chaque entreprise ou organisation tient à améliorer son image en
augmentant sa productivité jour après jour, avec une concurrence qui s’intensifie, et avec une
clientèle imprévisible selon ses besoins qui changent quotidiennement. Cependant, les
entreprises ont intérêt à aborder des stratégies qui s’adaptent à l’environnement interne et
externe pour atteindre leurs objectifs tout en suivant un plan d’action très précis.

Donc, pour que les organisations adaptent leurs stratégies en fonction de leurs parties
prenantes, elles ont l’obligation de suivre des méthodes entrepreneuriales endogènes récentes.
On trouve notamment la méthode SCRUM. C’est un processus de gestion de projet agile qui
tient son nom du terme sportif de rugby qui signifie mêlée. Cette dernière définie à ce que ses
acteurs doivent être unis et soudés pour accomplir un but, ou d’atteindre un objectif.

SCRUM est apparue pour la première fois en 1986 dans un article publié dans la Harvard
Business Review qui s’intitule (The New New Product Developement Game), par
TAKEUCHI et IKUJIRO NONAKA qui disent dans une partie de leur article :

<<L’approche course de relais pour le développement de produits, peut être en conflit avec
les objectifs de vitesse et de flexibilité maximum. A l’inverse, une approche holistique comme
au Rugby. Quand une équipe essaie d’avancer en restant unie, en se passant le ballon de main
en main, peut mieux servir les exigences de compétitivité d’aujourd’hui. >>

56
SCRUM est avant tout un processus agile qui a été conçue en premier lieu pour la production
de logiciels fonctionnels, afin d’améliorer la rentabilité et de satisfaire le client. Puisque cette
méthode a pour but d’apporter plus de valeurs à la clientèle, qui va automatiquement aider à la
bonne gouvernance de l’entreprise et enfin maximiser la valeur ajoutée. Il faut aussi savoir
que ce processus s’inspire de la théorie du CHAO, qui consiste à ce que les collaborateurs
s’auto-organisent et se responsabilisent en même temps.

Dans notre thèse, nous allons adapter SCRUM au budget, tout en laissant de côté la
budgétisation traditionnelle, et créer une nouvelle notion qui est le budget agile. Cette pratique
a pour but de faciliter le plan d’action d’une équipe au sein de l’entreprise afin d’atteindre ses
objectifs à court et à long terme. A ce propos, nous allons partager notre thèse en deux
sections. En premier lieu, nous allons donner une définition globale des valeurs selon
RICHARD BARRETT, et en deuxième lieu, la deuxième section sera consacrée à préciser et
à détailler la méthode SCRUM selon plusieurs auteurs.

I. VALEURS ORGANISATIONNELLES

Dans son ouvrage, qui s’intitule (Building Values Driven Organization), RICHARD
BARRETT nous transmet que la valeur d’un individu se base sur sa culture. Cette dernière se
base aussi sur une multitude de références qui caractérisent la façon dont on fait ou on
pratique les objectifs dans un environnement précis, ceci peut être conçu ou hérité par des
croyances historiques, ou aussi par des anciens ou actuels dirigeants.

Cependant, changer la culture d’un groupe d’individu au sein d’une organisation nécessite de
se focaliser en premier lieu sur la vision, les objectifs, et les actions individuels et collectifs
d’une entité. En deuxième lieu, il est indispensable d’aborder une approche spécifique, afin
d’améliorer la performance d’une organisation, tout en améliorant aussi la culture de sa
collectivité humaine. Pour la pratique de cette théorie, RICHARD BARRETT s’est basé sur la
création d’une entreprise qui se spécialise surtout dans la mesure de la culture des
organisations, (Values center), qui aborde des méthodes qui aident à l’évolution de la culture
organisationnelle.

Cette méthode se concentre sur quarte critères. On trouve notamment, le capital culturel qui
constitue l’approche concurrentiel. Ensuite, la transformation des individus au sein de
l’organisation. Ici, on parle surtout des collaborateurs. Le troisième critère est la

57
transformation personnelle du dirigeant de l’entreprise. Et enfin, pour améliorer la culture, il
est impératif de concevoir une approche quantitative pour la mesurer.

Ce que RICHARD BARRETT nomme valeurs correspond exactement à des références qui
sont certainement de nature culturelles. Cela veut dire que les valeurs peuvent être acquises à
partir des vertus morales, mais qui peuvent être aussi une attitude, ou un comportement.
Ainsi, les valeurs qui sont transformées à partir de moments que nous avons vécus, peuvent
être un obstacle qui va nuire à la performance d’une organisation. Ceci dit, nous allons
élaborer sur cette partie l’élargissement du concept de la réalisation de soi et les différents
niveaux de conscience étudiée par RICHARD BARETT dans le cas des ONG.

1. Le concept de la réalisation de soi :

Le principe de cette sous partie est de donner plus de définition au concept d’auto-
actualisation de MASLOW. Nous avons réalisé cela en intégrant les concepts de la
philosophie védique dans le modèle de MASLOW et en étendant la réalisation de soi d'un
niveau à trois.

Selon la philosophie védique, nous pouvons expérimenter sept états de conscience. Les trois
premiers - veille, rêve et sommeil profond - font partie de l’expérience quotidienne de chacun.
Les quatre suivants dépendent du niveau de réalisation de soi que nous pouvons atteindre.

Dans le quatrième état de conscience, nous reconnaissons que nous sommes plus qu'un ego
dans un corps physique. En contemplant la question Qui suis-je? Nous commençons à
reconnaître que nous sommes aussi une âme.

Dans le cinquième état de conscience, nous apprenons à nous identifier pleinement avec les
motivations de notre âme. Nous nous concentrons davantage sur l'exploration de nos dons et
nos talents naturels et nous commençons à expérimenter un état de fonctionnement
psychologique sans peur.

Dans le sixième état de conscience, nous prenons conscience du niveau profond de connexion
que nous avons avec les autres. Nous nous rendons compte qu'il n'y a pas d ‘ « autres» parce
qu'à un niveau plus profond de l'être, nous sommes tous énergiquement connectés.

58
Dans le septième état de conscience, nous devenons un avec tout ce qu'il y a. Le moi fusionne
avec tous les autres aspects de la création dans un état d'unité. Il n'y a pas de séparation entre
celui qui connait et l'objet du savoir.

La fréquence de nos expériences de ces états de conscience supérieurs dépend du degré

auquel nous avons libéré les croyances basées sur la peur que nous avons apprises pendant
notre enfance et notre adolescence. Au fur et à mesure que nous progressons dans la libération
de nos peurs et la maîtrise de nos besoins de carence, nous gagnons plus d'accès aux états
supérieurs de conscience. Nous commençons au niveau de la transformation et à partir de là,
nous passons par trois étapes de réalisation de soi.

Pour plus de détails, nous allons définir et élaborer ces trois étapes de réalisations de soi dans
quatre axes très importants.

a. La transformation :

La transformation se produit lorsque nous trouvons la liberté et l'autonomie d'être qui nous
sommes. Lorsque nous commençons à enquêter sur notre vraie nature. Nous apprenons à faire
nos propres choix; développer notre propre voix, indépendamment de notre conditionnement
parental et culturel, et devenir ainsi l'auteur de notre propre vie. C'est une étape préliminaire
importante avant d'entrer dans le premier niveau de réalisation de soi.

b. Le premier niveau de la réalisation de soi :

On appelle ce niveau de conscience la cohésion interne. À ce niveau de conscience, nos

motivations d'ego fusionnent avec nos motivations d'âme. Nous voulons identifier nos dons et
talents uniques et trouver notre but personnel transcendant - notre appel ou vocation dans la
vie. Nous devenons une personnalité imprégnée d'âme voulant mener une vie axée sur des
valeurs et des objectifs.

c. Le deuxième niveau de la réalisation de soi :

À ce niveau de conscience, vous commencez à ressentir un sentiment d'empathie envers les

défavorisés. Vous voulez utiliser vos dons et talents uniques pour les soutenir et les aider.
Vous voulez aussi améliorer le monde. Vous apprenez que vous pouvez faire une plus grande
différence, si vous vous connectez et collaborez avec d'autres qui partagent les mêmes valeurs
et le même sens du but.

59
 d. La troisième étape de la réalisation de soi :

Vous arrivez à ce niveau de conscience lorsque votre quête de faire une différence devient un
mode de vie. Vous commencez à ressentir un sentiment de compassion pour le monde. Où
que vous soyez, vous voulez être au service des autres. Vous voulez simplement aider de
toutes les manières possibles. À ce niveau de conscience, vous apprenez à faire preuve
d'amour et de gentillesse dans toutes les situations; vous apprenez à être à l'aise avec
l'incertitude et à puiser dans la source la plus profonde de votre sagesse.

Bien que nous réalisons pleinement les corrélations que nous avons déduis entre la
philosophie védique et le concept de MASLOW de l'auto-actualisation ne sont pas exactes,
elles étaient suffisamment proches pour fournir un aperçu des motivations et de la
signification spirituelle sous-jacente du processus de réalisation de soi.

2. Les niveaux de conscience :

Le modèle des niveaux de conscience introduit par RICHARD BARETT est une évolution
dans le secteur managérial. C’est aussi une inspiration du modèle de la pyramide des besoins
d’ABRAHAM MASLOW.

Ce concept a un impact positif sur l’amélioration d’une organisation surtout sur l’adaptation
de la culture de chaque collaborateur, et le principal avantage de ce modèle est le dépassement
des perspectives d’efficacité et d’efficience.

a. La survie :

Le premier objectif pour une ONG est une configuration d’autofinancement et de financement
adéquat de sources publiques ou privées. Sans un flux continu de fonds, les ONG sont
incapables de s'attaquer aux causes qu'elles représentent. La condition pour la réussite à ce
niveau est une priorité l’équilibre entre les revenus et les dépenses.

Etant donné que les dirigeants des organisations gèrent très souvent des subventions ou des
fonds publics, ils doivent être perçus comme dignes de la plus haute confiance. En
conséquence, ils ont souvent tendance à se serrer la ceinture et économiser sur les dépenses de
bureau, les équipements et la technologie en général. Cela peut conduire à un contrôle
excessif et à une micro-gestion paralysante. C’est à ce niveau que les ONG font l’expérience
de leurs peurs les plus profondes.

60
 b. La relation :

Les besoins secondaires d'une ONG sont des relations interpersonnelles harmonieuses et une
bonne communication interne. Sans l’appui de bonnes relations avec et entre les employés, sa
capacité à poursuivre sa cause peut être compromise. La question cruciale à ce niveau de
conscience est de créer un sentiment de loyauté et d'appartenance chez les employés et un
sens de connexion entre l'organisation et les bénéficiaires de sa cause.

Les conditions préalables à la création d'un sentiment d'appartenance sont la communication

ouverte, le respect mutuel et la reconnaissance des employés. Lorsque les dirigeants sont plus
axés sur leur propre succès plutôt que celui de l’organisation, ils commencent à rivaliser les
uns entre avec les autres.

Lorsque les dirigeants affichent des comportements de chasse gardée, le blâme, la

concurrence interne et la rétention de l'information deviennent monnaie courante, ce qui
augmente le niveau d'entropie culturelle.

c. L’estime :

L'objectif du troisième niveau de conscience d’une organisation est basé sur la performance et
la mesure. Il s'agit de garder un œil vigilant sur l'équilibre de tous les indicateurs clés
opérationnels. A ce niveau de conscience, l'ONG vise à devenir la meilleur possible grâce à
l'adoption des meilleures pratiques et met un accent fort sur la qualité, la productivité et
l’efficacité. Les systèmes et processus sont également mis en valeur et des stratégies sont
développées dans le but d’atteindre les résultats souhaités.

La question cruciale à ce niveau de conscience est de développer une culture de l'excellence

opérationnelle. Une condition préalable à l'amélioration continue est l'encouragement et la
récompense de l'excellence.

Au niveau 3, les organisations tendent à être structurées hiérarchiquement à des fins de

contrôle central, le principal mode de prise de décision étant top-down.

Les organisations qui évoluent principalement à ce niveau de conscience peuvent facilement

dégénérer en silos basées sur le pouvoir, en bureaucraties autoritaires et rigides et/ou un
groupe de concurrents internes sur-performants. Lorsque cela se produit, la qualité de la
prestation de leurs services sera souvent en dessous des conditions optimales.

61
 d. La transformation :

Les objectifs du quatrième niveau de conscience des ONG sont l'adaptabilité,

l’autonomisation des employés et l’apprentissage continu. La question cruciale à ce niveau de
conscience est la façon d'améliorer constamment les services offerts. Pour répondre
pleinement aux défis, l'ONG doit activement recueillir les idées et les avis des employés. Tout
le monde doit sentir que sa voix  compte et cela requiert des leaders l’acceptation de ne pas
avoir toutes les réponses et l’incitation à la participation des employés et bénévoles.

Pour de nombreux dirigeants et gestionnaires, il s'agit d'un nouveau rôle exigeant de nouvelles
compétences. C'est pour cette raison qu’il leur est important de développer leur intelligence
émotionnelle des. Ils doivent être capables de favoriser une haute performance dans de grands
groupes de personnes qui sont à la recherche d'égalité, de responsabilité et qui ne désirent plus
être micro-gérés et supervisés à chaque instant.

Le travail d'équipe est fortement encouragé et une plus grande attention est donnée au
développement personnel et aux compétences relationnelles.

e. La cohésion interne :

Le focus du cinquième niveau de conscience des organisations est de renforcer la cohésion

culturelle et de développer une capacité d'action collective. Pour ce faire, les dirigeants et les
gestionnaires doivent mettre de côté leurs intérêts personnels et travailler pour le bien
commun. Le point critique à ce niveau de conscience consiste à développer une vision
partagée de l'avenir et un ensemble de valeurs partagées. Une vision commune clarifie les
intentions de l'organisation et donne un sens et une orientation univoques aux employés. Les
valeurs communes orientent la prise de décision. Lorsque les valeurs se traduisent en
comportements et principes d’action, ils fournissent un ensemble de paramètres qui
définissent les limites de la liberté de responsabilité. Les valeurs et les principes d’action
doivent être pris en compte dans tous les processus et les systèmes de l'organisation, avec les
conséquences appropriées pour ceux qui ne sont pas prêts à suivre le mouvement. Une
condition sine qua non pour la réussite à ce niveau est de construire un climat de confiance.

Les conditions préalables de la confiance sont l'équité, l'ouverture et la compétence.

L’alignement des valeurs personnelles des employés avec la vision et la mission de
l'organisation permet de créer un climat d'engagement et d’enthousiasme à tous les niveaux de

62
l'organisation. La productivité personnelle et la créativité augmentent dans la mesure où les
individus s'alignent avec leur passion.

f. Faire la différence :

La mise au point du sixième niveau de conscience des organisations se base sur

l'approfondissement du niveau de connexion interne et l'expansion de ce sentiment de
solidarité à l’externe.

En interne, l'objectif principal est d'aider les employés à trouver leur épanouissement
personnel par leur travail. A l’externe, l'accent est mis sur le renforcement de partenariats et
d’alliances mutuellement bénéfiques avec d'autres organisations, entreprises, organismes
gouvernementaux et internationaux, ainsi que la société en général. La question cruciale à ce
niveau, est que les employés et les bénéficiaires perçoivent que l'organisation fait une
différence dans leur vie.

A ce niveau de conscience, les organisations créent un environnement où les employés

peuvent exceller. L'organisation soutient les employés dans leur évolution professionnelle et
leur épanouissement personnel. Une condition préalable pour le succès à ce niveau est le
développement d’un fort sentiment d’empathie chez les leaders. Les dirigeants doivent être
conscients qu'ils ne sont pas seulement là pour fournir des orientations, mais ils sont là aussi
pour devenir les serviteurs de ceux qui travaillent pour eux. Ils doivent créer un
environnement qui aide tous les employés à aligner leur mission personnelle avec la vision et
la mission de l'organisation.

g. Le service

La mise au point au septième niveau de conscience des organisations est une continuation du
précédente, un approfondissement de l'interdépendance interne, et une poursuite de
l'expansion des connexions externes. En interne, l'objectif de l'ONG est de créer un climat
d'éthique, d'humilité et de compassion.

Une condition préalable de succès à ce niveau de conscience est un service désintéressé,

affiché par un engagement profond pour le bien commun et pour le bien-être des générations
futures. Pour atteindre ce septième niveau, les organisations doivent adopter les normes
éthiques les plus élevées dans toutes leurs interactions avec les employés et tous les autres
organismes avec lesquels elles se connectent.

63
 II. LES VALEURS AGILES DE SCRUM

La méthode SCRUM vient d’abord du terme agile. Cela veut dire que l’agilité et la flexibilité
au sein de l’organisation est indispensable pour la bonne gestion des collaborateurs, tout en
prenant en considération leurs besoins qu’ils soient psychologiques, physiologiques et
financiers. Pour cela, le leader de cette équipe de collaborateurs doit appliquer une méthode
récente dans le monde du Business, qui est la méthode agile. Ce terme est apparu d’abord
dans le domaine du logiciel en 2001. Depuis, ce mouvement novateur est appliqué dans tous
les domaines de l’entreprenariat, car il a eu un grand succès dans l’amélioration de la
performance des processus des organisations.

La méthode agile fédère le mouvement agile avec un ensemble de valeurs et de principes. En

ce qui concerne les valeurs, on trouve notamment l’importance des interactions entre les
personnes, qui est très indispensable pour le bon déroulement des processus. Dans un autre
cas, un cahier de charges bien défini est important pour la planification et le partage du travail
et des tâches. La rigidité est aussi une des valeurs qui est obligatoire dans l’agilité, puisqu’elle
créé plus de responsabilité en matière de collaboration.

Concernant les principes, la méthode agile énonce plusieurs principes. On trouve

principalement la satisfaction du client, qui va nous offrir une véritable valeur ajoutée.
Ensuite, l’équipe doit s’auto-organiser et il faut bâtir le projet autour de personnes motivées
en leur fournissant environnement et support, et en leur faisant confiance. PATRICK
LENCIONI a montré dans son livre, « les 5 dysfonctionnements d’une équipe » que la
confiance est la base d’une équipe, puisqu’on ne peut pas construire une équipe sans
confiance. Ainsi, les membres de l’équipe doivent essayer de laisser transparaitre leur

64
vulnérabilité afin de bâtir une confiance mutuelle, qui va permettre aux collaborateurs
d’arriver à leurs objectifs sans difficultés. C’est ce que nous allons essayer d’expliquer en
détail le concept de ces cinq comportements.

1. Les 5 dysfonctionnements d’une équipe :

a. La confiance :

On ne peut pas construire une équipe sans confiance. Il faut que les membres de l’équipe se
fassent confiance entre eux et donc acceptent de laisser transparaitre leur vulnérabilité. Un des
freins à cette transparence est la peur d’être vulnérable. La tentation est grande de ne pas
communiquer aux autres des informations sur sa vie privée ou sur ses défauts personnels pour
ne pas donner prise aux critiques. Donc, il est très important de noter que la confiance est le
premier pilier d’un groupe pour trouver une certaine harmonie au sein de l’équipe et arriver a
la transparence et à la productivité de chaque intervenant. Il ne faut pas aussi négliger la
confiance en soi, qui selon beaucoup de philosophes, est la base de notre personnalité. Bien
sur, ce n’est pas un don du ciel. Nous en sommes les artisans. De même, nous avons construit
un manque de confiance chronique ou temporaire suite un événement malheureux ou des
comportements malencontreux de la part d’autrui. Dans tous les cas, il n’est pas une fatalité,
alors sortons nos truelles et marteaux.

La confiance est la base d'un bon travail d'équipe, et si elle fait défaut, le travail d'équipe sera
pratiquement impossible à réaliser. PATRICK LENCIONI partage avec nous la perspicacité
supplémentaire que la confiance réside dans le fait que les membres de l'équipe osent montrer
leur vulnérabilité les uns par rapport aux autres. A travers ce raisonnement, il veut dire oser
être vulnérable face à vos propres faiblesses, à votre manque de compétences, aux erreurs que
vous faites et à la volonté de demander de l'aide. Sachant que la vulnérabilité que vous
partagez ne sera pas utilisée contre vous. Si cet élément de sécurité fait défaut, les membres

65
de l'équipe commenceront à afficher une attitude d'invulnérabilité et adopteront une approche
concurrentielle ou politique, afin de préserver leur propre réputation. Et c'est ainsi que les
bases du deuxième dysfonctionnement sont posées.

MARTINE TEILLAC, psychanalyste, nous livre trois clés pour renforcer les fondations de
notre confiance en nous. On trouve notamment en premier lieu, le discours intérieur. Cela
veut dire, qu’il est primordial qu’on parle à nous même en convaincant soi même que nous
avons des qualités et que nous vallons beaucoup dans la société. Ensuite, nous devons nous
détacher du passé, et construire sa propre échelle de valeur. Enfin, il faut passer à l’action
accompagné de l’évaluation des talents mis en œuvre.

b. Les conflits :

Une fois atteinte la confiance entre les membres de l’équipe, il faut aborder le niveau
supérieur, à savoir ne plus avoir peur d’aborder des points conflictuels concernant la marche
de l’entreprise. Une évidence du non atteint de ce niveau est justement l’absence et
l’évitement des conflits donnant l’impression d’une fausse harmonie au sein de l’équipe, alors
que des conflits larvés s’accumulent. A l’inverse ce niveau est réussi si les membres de
l’équipe sont capables d’exprimer et défendre leurs points de vues mais aussi d’écouter ceux
des autres pour pouvoir argumenter. Il est important d’avoir une forte personnalité pour
défendre son point de vue surtout si on a les arguments qu’il faut.

Il est très important de noter qu’on n’a rien sans rien! Cette expression montre à quel point les
relations durables sont importantes pour créer des conflits productifs. Productif dans ce
contexte signifie qu'en s'engageant dans un dialogue sur les différences de connaissances, les
membres de l'équipe peuvent résoudre rapidement les problèmes de l'équipe. Au sein
d’équipes productives, ce dialogue peut être mené en termes émotionnels et passionnés sans
que les membres de l’équipe soient démotivés dans le processus. Dans les équipes où les
membres ne se font pas confiants, un tel dialogue ouvert serait impossible à mener. Au lieu de
conflits constructifs, une harmonie artificielle est créée par laquelle les membres de l'équipe
gardent pour eux leurs opinions et leurs inquiétudes. Et c'est ainsi que les bases du troisième
dysfonctionnement sont posées.

Un manager ou un collaborateur au sein d’une entreprise doit souvent préparer des arguments
pour plaider la cause de ce qu'il veut faire. Il faut qu'il persuade les autres d'adhérer à ses
points de vue et de suivre ses recommandations. Pour cela, il doit avoir une idée très claire de

66
ce qu'il veut et montrer qu'il a confiance en lui. Cependant, l'efficacité d'une présentation
dépend avant tout du soin avec lequel on l'a préparée.  A la fin de ce “conflit”, quand une
décision est prise, les parties prenantes doivent être convaincues par cette décision, ou au
minimum être engagées à la mettre en œuvre. Ce qui nous amène au niveau suivant.

c. L’engagement :

Si le niveau deux permet d’avoir des “discussions franches” pour s’engager sur une décision,
il est aussi primordial qu’une fois la décision prise, elle soit mise en action. Ici on parle
généralement de la décision opérationnelle, qui est prise par les employés ou les
collaborateurs qui vont intervenir selon des missions spéciales.

Les équipes qui fonctionnent idéalement bien agissent sur la base de l'engagement, les
membres soutenant la décision prise. Dans la phase de discussion, ils apporteront leurs
propres idées avec passion, et une fois qu'une décision est prise, ils la soutiendront et la
réaliseront. Même s'ils peuvent avoir du mal à le soutenir personnellement. Ce sentiment de
responsabilité commune est encore plus important pour les membres des équipes de direction.
Ils doivent parler d'une seule voix car ils sont conscients que les employés en dessous d'eux
agiront conformément à ce qu'ils les entendent dire et à la manière dont ils font passer le
message. Il ne faut pas longtemps pour que les différences insignifiantes entre les cadres
supérieurs de l'organisation atteignent les employés inférieurs, auquel les différences auraient
pu augmenter plusieurs fois. Si la peur du conflit empêche l'expression d'opinions et la
recherche d'un consensus, cela peut conduire à des politiques et des actions qui ne sont pas
vraiment soutenues. Les membres de l'équipe commenceront à se couvrir le dos et retarderont
la prise de décisions importantes. Un manque de clarté se produira et la collaboration sera
convenue mais non pratiquée. Et c'est ainsi que les bases du quatrième dysfonctionnement
sont posées.

HERBERT SIMON a élaboré la théorie de la décision et le concept de la rationalité limitée.

Dans une situation donnée, les managers ne choisissent pas "la meilleure solution" mais la
solution la plus satisfaisante compte tenu de leur degré d'information, de leur motivation et de
leur capacité réelle d'action.

Par ailleurs, un échec à ce niveau peut prouver que le conflit de l’étape précédente n’a pas été
complètement épuisé et les décisions acceptées. L’échec à franchir cette étape s’illustre par
l’ambigüité des actions des membres de l’équipe. Leurs actions n’étant pas claires en regard

67
des décisions prises. Il peut être judicieux dans ce cas de revenir à l’étape précédente pour
définitivement purger de précédents arguments ou aborder les nouveaux arguments qui
n’auraient pas été pris en compte.

d. La responsabilité  :

Le quatrième niveau accessible uniquement, tout comme les autres niveaux, en cas de réussite
du niveau précédent est l’acceptation d’être redevable des actions acceptées. Un échec à ce
niveau se voit par la fuite de certains membres de l’équipe face à leurs responsabilités ou bien
la complaisance dans des résultats médiocres par rapport à l’objectif fixé. Chacun devant
pouvoir compter sur les autres membres de l’équipe, il est important que chacun endosse ses
responsabilités pour que l’équipe avance.

C’est le manager qui doit prouver à son équipe l’importance de la responsabilité de chacun, en
abordant des méthodes flexibles et agiles sans pression. Donc, il ne suffit pas juste de décrire
des activités pour agir sur la responsabilisation. Cette notion relève plus d'un état d'esprit que
de savoirs faires. Responsabiliser ses collaborateurs, c'est avant toute chose être très clair.
Mais placarder dans les locaux une belle charte où serait mentionnée la valeur
"responsabilité" s'avère totalement insuffisant. Il faut la décrire (pour que ce ne soit clair pour
tout le monde) et la traduire en pratiques professionnelles (pour disposer de repères) afin de
lui donner tout son sens et pouvoir s'y référer au quotidien (entretiens de feed-back, de
motivation, de recadrage).

Les membres d'équipes confrontent leurs collègues à des accords qui ne sont pas honorés ou à
des actions préjudiciables à l'intérêt commun. Bien que cela puisse être difficile et conduit à
des situations inconfortables, ils ont quand même la responsabilité de le faire. Ils prennent ce
risque parce qu’ils savent non seulement que les membres seront productifs dans leur rôle et
en tant que personnes, mais aussi que les objectifs de l’équipe seront atteints. En fin de
compte, cela conduit à de meilleures interactions et à un respect mutuel.

Dans les équipes où les membres ne se sentent pas attachés aux accords qui ont été conclus,
ou où il n'y a pas d'image claire des accords conclus, les membres de l'équipe ne sont appelés
à rendre des comptes qu'à moitié, voire pas du tout. Après tout, il est extrêmement difficile de
confronter quelqu'un à quelque chose qui n’a jamais été explicitement convenu ou précisé au
départ. Ce qui nous amène à la base du dernier dysfonctionnement.

68
 e. L’attention aux résultats :

Le cinquième niveau, “l’attention aux résultats” suite logique du niveau précédent, peut être
biaisé par des problèmes d’égo et de statuts personnels. En effet certains peuvent vouloir faire
passer leurs objectifs personnels avant les objectifs d’équipe ou d’entreprise actés
précédemment.

Les équipes existent pour obtenir des résultats. Si le résultat n'est plus requis, l'équipe perd
son droit d'exister. Les membres d'équipes puissants sont conscients et visent à obtenir des
résultats concrets. Ils sont parfaitement conscients des résultats auxquels ils travaillent et ils
ne se laissent pas distraire par des problèmes moins importants. Si le résultat est atteint, le
succès est célébré. La situation inverse est celle où les équipes ne travaillent pas selon des
objectifs communs et ses membres ne se responsabilisent pas mutuellement. Dans une telle
atmosphère, de la place est créée pour se concentrer sur les intérêts individuels et sur des
choses comme l'ego, la reconnaissance et la planification de carrière. Ou bien l’attention se
tourne vers l’intérêt de son propre service au détriment de la collaboration interne. Ce n'est
pas seulement la collaboration au sein de l'équipe ou de la direction qui en souffre, mais aussi
la collaboration entre les collaborateurs des différents départements. C'est pourquoi ce
dysfonctionnement a également un impact profond sur l'ensemble de l'organisation.

69
 2. Les principales valeurs constituant la méthode agile SCRUM

Il est important de savoir que la méthode agile SCRUM obéit à des principes et des valeurs
qui ne changent pas. Ces dernières sont le pilier fondamental de cet outil managérial et de
leadership. Si ces valeurs et principes éthiques sont bien adaptés et appliqués, la réussite des
missions et des objectifs de l’équipe sera au rendez-vous. Pour plus de précision, nous allons
élaborer en détail ces différents mécanismes.

a. L’engagement :

Les collaborateurs s'engagent personnellement à atteindre les objectifs de l'équipe SCRUM.

Contrairement à la croyance populaire, la valeur de l'engagement n'équivaut pas simplement à
l'engagement de l'équipe SCRUM à fournir une quantité déterminée de travail dans un sprint.
L'engagement dans SCRUM consiste à se consacrer à une cause, à un objectif, à une vision et
s'applique aux actions et efforts collectifs nécessaires pour atteindre cette vision. Sans
engagement, les équipes SCRUM ne pourront pas atteindre leur plein potentiel, elles auront
du mal à collaborer et à apprendre, et finalement à fournir des logiciels utiles et fonctionnels.

b. La concentration :

Tout le monde se concentre sur le travail du Sprint et les objectifs de l'équipe SCRUM. Les
équipes SCRUM disposent d'un délai d'un mois ou moins pour produire un incrément de
produit précieux ; pour réussir, l'équipe doit se concentrer sur la tâche à accomplir. Une fois
que l'équipe est concentrée, elle peut consacrer tous ses efforts à résoudre le problème et à
atteindre ses objectifs de la manière la plus simple possible. Sans concentration, les équipes
SCRUM peuvent facilement être distraites par les problèmes de support, le travail à la
demande, les e-mails, les réunions, etc. et perdre le réel pouvoir de l'approche itérative et
incrémentale ciblée de SCRUM.

70
 c. L’ouverture :

L'équipe SCRUM et ses parties prenantes acceptent d'être ouvertes sur tout le travail et les
défis liés à l'exécution du travail.

Cette valeur est plus facilement liée aux racines de SCRUM dans l’empirisme et à la
transparence qu’elle exige. L'ouverture est une condition pour que SCRUM fonctionne, et les
artefacts et événements SCRUM facilitent cette ouverture; le Product Backlog doit être visible
pour tout le monde, le Daily SCRUM garde les progrès visibles, le Sprint Review rend les
résultats du Sprint visibles etc. Sans une réelle ouverture et honnêteté sur ses progrès, son
apprentissage et ses problèmes, une SCRUM Team aura du mal à gagner la confiance et
l'autonomisation et ne pas atteindre ses pleines capacités.

d. Le respect :

Les membres de l'équipe SCRUM se respectent pour être des personnes capables et
indépendantes. Le respect est peut-être la plus humaine des valeurs. On attend des membres
de l’équipe SCRUM un respect mutuel ainsi que l’expérience, les opinions et la culture de
chacun. Le respect est aussi important en dehors de l'équipe; faire preuve de respect pour les
utilisateurs en écoutant et en résolvant leurs problèmes, en ne créant pas de fonctionnalités
que personne n'utilisera et en collaborant avec les autres pour s'améliorer et apprendre
continuellement. Sans respect, les membres de l'équipe poursuivront le succès individuel
plutôt qu'en équipe et ne parviendront pas à capitaliser sur la force du travail en équipe.

e. Le courage :

Les membres de l'équipe SCRUM ont le courage de faire ce qu'il faut et de travailler sur des
problèmes difficiles.

SCRUM met l'accent sur l'importance d'équipes inter fonctionnelles auto-organisées pour
optimiser la flexibilité, la créativité et la productivité. Sans courage, les membres de l'équipe
SCRUM ne pourront pas penser de manière créative aux problèmes; ils ne seront pas en
mesure de prendre les risques nécessaires pour produire les changements de produits
innovants et productifs que les organisations exigent d'eux. Sans courage, les problèmes au
sein de l'équipe ne seront pas dits, les obstacles resteront cachés et le flux de travail précieux
restera entravé.

71
Lorsqu'une équipe SCRUM apprend à comprendre pleinement la puissance des valeurs
SCRUM, elle s'engage à atteindre les objectifs de l'équipe en se concentrant sur le travail du
Sprint, en étant ouverte sur les progrès et les défis auxquels elle est confrontée, en faisant
preuve de respect pour toutes les personnes impliquées et avoir le courage de faire la bonne
chose même quand c'est difficile.

3. L’équipe SCRUM

Une équipe SCRUM est un groupe d'individus (généralement entre cinq et neuf membres)
travaillant ensemble pour fournir les incréments de produit requis. Le cadre SCRUM
encourage un haut niveau de communication entre les membres de l'équipe, afin que l'équipe
puisse suivre un objectif commun, adhérer aux mêmes normes et règles et se respecter les uns
les autres.

L'équipe SCRUM partage les différentes tâches et responsabilités liées à la traitance d’un
produit ou d’un service. Chaque rôle est étroitement lié. Il est recommandé que les membres
de l'équipe SCRUM travaillent ensemble au même endroit dans la mesure du possible.
Examinons chacun de ces rôles en termes de responsabilités, d’autorité et de caractéristiques.

a. Product Owner :

i. Rô le du Product Owner :

Le Product Owner est le membre de l'équipe qui connait déjà le besoin du client et la valeur
commerciale relative de ces désirs. Il peut ensuite traduire les besoins et les valeurs du client à
l’équipe SCRUM. Le Product Owner doit connaître l'analyse de rentabilisation du produit ou
du service et les fonctionnalités souhaitées par les clients. Il doit être disponible pour
consulter l'équipe afin de s'assurer qu'elle met correctement en œuvre la vision produit. Plus
important encore, il doit avoir l'autorité de prendre toutes les décisions nécessaires pour mener
à bien le projet, en d'autres termes, le Product Owner est responsable de la gestion du Product
Backlog qui doit :

 Exprimer clairement les éléments du Backlog produit.

72
  Commander les articles du Backlog Produit pour atteindre au mieux les objectifs et les
missions.
 Optimiser la valeur du travail effectué par l'équipe.
 S'assurer que le Backlog produit est visible, transparent et clair pour tous, et montre
sur quoi l'équipe travaillera plus loin.
 S'assurer que l'équipe comprend les éléments du Backlog produit au niveau requis.

Donc il est important de savoir que l’objectif du PRODUCT OWNER est d’assurer à ce que
le projet satisfera les besoins des utilisateurs. Il va développer sa conception avec des
itérations successives, tout en interprétant les besoins des utilisateurs, et en les transformant
sen outils fonctionnels.

ii. Responsabilités du Product Owner :

 Préparation et planification :

En tant que membre important de l'équipe de gestion des produits, le PO est fortement
impliqué dans la conception du programme et la préparation de la planification d'incrément de
programme (Program Increment) et joue également un rôle important dans la planification lui-
même. Avant l'événement de planification, le PO met à jour l'arriéré de l'équipe, examine et
contribue généralement à la vision du programme, à la feuille de route et aux présentations de
contenu. Pendant l'événement, le PO est impliqué dans la définition de l'histoire, fournissant
les clarifications nécessaires pour aider l'équipe avec leurs estimations et leur séquençage.
Toute l'équipe Agile, qui comprend le PO, travaille également ensemble pour déterminer les
objectifs de PI de son équipe pour le prochain PI.

 Exécution des itérations :

Maintenir le Backlog de produits par le PO est très important et non négligeable. Le PO a la

responsabilité principale de créer, de modifier et de maintenir le Backlog de produits.
Constitué principalement de stories, il comprend également des défauts. Les éléments du
Backlog sont classés par ordre de priorité en fonction de la valeur de l'utilisateur, du temps et
d'autres dépendances d'équipe déterminées lors de l'événement de planification PI et affinés
au cours de l'IP (Iterations planification).

Le bon de commande examine et redéfinit les priorités de l'arriéré dans le cadre du travail de
préparation de la planification des itérations, y compris la coordination des dépendances avec

73
d'autres bons de commande. Pendant l'événement de planification d'itération, le PO
communique les détails et les priorités de l'histoire et s'assure que l'équipe s'aligne et s'accorde
sur un plan d'itération final. Élaboration d'histoires juste à temps - La plupart des éléments du
Backlog sont élaborés en stories pour la mise en œuvre. Cela peut se produire avant l'itération,
pendant la planification de l'itération ou pendant l'itération. Alors que n'importe quel membre
de l'équipe peut présenter des critères d'acceptation, le PO maintient un flux approprié.
Appliquer le développement axé sur le comportement (BDD). Le PO collabore avec son
équipe pour détailler des stories avec des critères d'acceptation et des exemples sous la forme
de tests d'acceptation.

Le PO travaille avec l'équipe pour convenir de la finalisation acceptée des stories. Cela inclut
la validation du fait que les stories répondent aux critères d'acceptation, qu'elles ont les tests
d'acceptation appropriés et persistants et qu'elles sont par ailleurs conformes à leur définition.
Ce faisant, le PO garantit également un niveau de qualité, en se concentrant principalement
sur l'aptitude à l'emploi. Comprendre le travail des facilitateurs.

Bien que les PO ne soient pas censés conduire les décisions technologiques, ils sont censés
comprendre la portée du travail des catalyseurs à venir et collaborer avec les ingénieurs de
systèmes d’information et de solutions pour aider à la prise de décision et au séquençage des
infrastructures technologiques critiques qui héberge la nouvelle fonctionnalité métier. Cela
peut souvent être mieux réalisé en établissant une allocation de capacité, comme décrit dans
l'article Team Backlog. Participez à la démonstration et à la rétrospective de l'équipe.

Les PO collaborent avec leur équipe et toute autre partie prenante dans la démonstration de
l'équipe. Ils participent également à la rétrospective itération, où les équipes se réunissent
pour améliorer leurs processus.

 Exécution du programme :

Les équipes SCRUM servent un objectif plus large, la diffusion fréquente, fiable et continue
de solutions à forte valeur ajoutée. Lors de chaque PI, le PO coordonne les dépendances. Cela
se produit souvent lors d'événements hebdomadaires de synchronisation du PO. Le PO joue
également un rôle déterminant dans la production de la démonstration du système pour les
parties prenantes du programme et de la chaîne de valeur.

 Adaptation du programme :

74
Le PO travaille à travers les équipes pour définir et mettre en œuvre des stories d'amélioration
qui augmenteront la vitesse et la qualité du programme. Le PO joue un rôle déterminant dans
la production de la démonstration du système IP pour les parties prenantes du programme.
Pour s'assurer qu'ils seront en mesure de montrer les aspects les plus critiques de la solution
aux parties prenantes, les PO participent également à la préparation de la démonstration du
système PI.

b. Le Scrum Master :

Le Scrum Master aide à tenir l'équipe responsable de ses engagements envers l'entreprise et
supprime également tous les obstacles qui pourraient nuire à la productivité de l'équipe. Ils
ont rencontré l'équipe régulièrement pour passer en revue le travail et les livrables, le plus
souvent selon une cadence hebdomadaire. Le rôle d'un Scrum Master est de coacher et de
motiver les membres de l'équipe, pas de leur imposer des règles. Le rôle d'un Scrum Master
comprend :

 Assurer le bon déroulement du processus

 Supprimer les obstacles qui ont un impact sur la productivité
 Organiser les événements critiques et les réunions

Le Scrum Master occupe une position qui a une portée relativement étroite, mais une
influence extrêmement large dans toute l’organisation. Cependant, un Scrum Master travaille
dans les coulisses et n'est pas impliqué dans la stratégie de produit. Il travaille davantage
comme un intermédiaire entre le PO et les équipes de développement en tant que chef de
projet. Parce que les processus agiles dépendent entièrement des personnes et de la
collaboration, les Scrum Masters doivent également lier les compétences générales avec les
derniers outils et méthodes. Un Scrum Master, quant à lui, maintient une vue de haut niveau,
aidant les équipes à comprendre les dépendances organisationnelles et techniques. Cela crée
une culture de responsabilité et permet aux équipes de respecter les délais critiques.

Dans le même contexte, nous allons élaborer plus de détails concernant le Scrum Master en se
focalisant sur son rôle, ses responsabilités et enfin ses qualités. 

75
 i. Rô le du Scrum Master :

Le Scrum Master a un rôle très important dans l'accompagnement des Product Owner dans les
aspects suivants:

 Trouver des méthodes pour gérer efficacement le Backlog produit.

 Aider à communiquer la liste de souhaits de l’utilisateur à l'équipe du projet.
 Organiser et optimisez le Backlog produit.
 Organiser des événements Scrum si nécessaire.

Dans l'organisation, les principaux rôles du Scrum Master se caractérisent dans les aspects
suivants:

 Diriger et coacher l'adoption de la mêlée.

 Planifiez la mise en œuvre de SCRUM.
 Mettez en œuvre des changements et des étapes pour augmenter la productivité de
l'équipe.
 Collaborez avec d’autres SCRUM Masters pour améliorer l’efficacité des
méthodologies.

Ainsi, comme nous avons appris les rôles et les responsabilités d'un Scrum Master, il est
également important pour vous de comprendre les principales qualités pour devenir un Scrum
Master réussi.

ii. Responsabilités du Scrum Master :

 Mettre en œuvre la gestion de projets :

Le Scrum Master est responsable de la création et de l'intégration des équipes de projet, de

leur intégration dans l'organisation et de fournir une vision claire du produit. Le Scrum Master
facilite également la communication et l'échange d'informations entre les groupes externes et
l'équipe projet. Il surveille également l'avancement du projet, fournit des commentaires en
temps opportun et favorise une culture d'agilité et d'apprentissage.

 Garder toute l’équipe sur la bonne voie et informée :

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Le Scrum Master organise des réunions d'équipe quotidiennes pour obtenir des mises à jour
sur l'avancement du projet, résoudre les obstacles potentiels et s'assurer que le projet est sur la
bonne voie. Il organise également des sessions régulières pour partager des rapports
quotidiens avec les parties prenantes du produit sur la progression du projet. En fin de compte,
le travail du Scrum Master est de s’assurer que l’équipe respecte les délais avec le résultat
souhaité.

 Introduire des pratiques d’ingénierie agiles :

Pour améliorer l'efficacité, les Scrum Masters encouragent l'utilisation et l'intégration

continue des systèmes d’information. Avec les outils informatiques, les développeurs
intègrent fréquemment des morceaux de code dans un référentiel central, à partir duquel les
tests automatisés s'exécutent par itérations successives. Cette approche reproductible réduit le
risque, le temps et les efforts associés aux méthodes de développement traditionnelles. Par
exemple, si un bogue apparaît dans une version, il peut être rapidement corrigé dans la
suivante. Une autre technique agile préconisée par le Scrum Master est la «programmation par
paires», où deux développeurs collaborent en temps réel et sur le même poste de travail. Dans
l'ensemble, ces pratiques réduisent le temps de développement et améliorent l'architecture et
la qualité du produit.

iii. Les qualités du Scrum Master :

 Influent :

Un Scrum Master dirige diverses équipes qui travaillent sur un projet pour atteindre des jalons
et des livrables spécifiques. Ils doivent être capables de motiver plusieurs groupes et parties
prenantes au niveau organisationnel, en maximisant le potentiel de toutes les parties
concernées. En tant que chef d'équipe, le Scrum Master doit combler le fossé entre le concept
du projet et les actions nécessaires pour le mener à bien. Le Scrum Master doit avoir de
solides compétences en leadership et en organisation.

 Collaboratif :

Le Scrum Master forme un lien essentiel entre le Product Owner et les équipes projet. Tandis
que le propriétaire du produit pilote l'initiative globale, le Scrum Master nourrit l'équipe. Une
collaboration efficace entre le Scrum Master et le Product Owner aboutit finalement à des
produits performants qui répondent aux exigences de l'organisation. Un bon Scrum Master

77
doit être capable de trouver des moyens créatifs d'augmenter l'organisation, la collaboration et
la productivité afin de fournir le produit demandé par le propriétaire de la ligne métier.

 Observateur :

Le Scrum Master n'est pas un manager, mais un membre de l'équipe et un facilitateur. Ils
doivent être de bons auditeurs et prêter attention aux défis auxquels l'équipe de projet est
confrontée à chaque étape du processus. Le Scrum Master doit également être attentif, prêtant
attention aux activités quotidiennes de l'équipe pour avoir une vision claire des rôles et
contributions des membres dans les sessions de sprint.

 Bien informé :

Outre la résolution et les problèmes qui surviennent, le Scrum Master doit également prévenir
de manière proactive les problèmes potentiels. Cela nécessite une connaissance globale du
produit et du processus. L’expérience du Scrum Master permet à l’équipe d’éviter les
obstacles. Le Scrum Master doit posséder une connaissance de divers formats de travail et
méthodologies agiles tels que XP, Lean et Kanban.

Bien que les Scrum Masters soient spécialisés à bien des égards, ils ont une portée étendue au
sein de toute organisation moderne. Avant tout, ils sont responsables de l'adoption et de la
mise en œuvre de méthodes agiles pour augmenter la productivité et l'efficacité des équipes et
améliorer la qualité des livrables qu'ils ont été chargés de créer. Un Scrum master possède un
rôle et des responsabilités énormes et si vous souhaitez construire votre carrière dans ce
domaine, vous devriez envisager d'obtenir une certification Agile Scrum Master (ASM). Au
cours de votre formation, vous serez initié aux concepts et aux meilleures pratiques et
acquerrez l'expertise requise en Agilité et Scrum pour réussir l'examen officiel de l'industrie.

c. L’équipe de développement SCRUM :

Selon le Guide SCRUM, l'équipe de développement se compose de professionnels qui ont

l’objectif de fournir un incrément potentiellement libérable de produit à la fin de chaque
sprint. Seuls les membres de l'équipe de développement créent l'incrément. Les équipes de
développement sont structurées et habilitées par l'organisation à organiser et à gérer leur
propre travail. La synergie qui en résulte optimise l’efficience et l’efficacité globale de
l’équipe de développement.

78
Les équipes de développement ont les caractéristiques suivantes:

 Auto-organisation. Ils décident comment transformer les éléments du Backlog produit

en solutions fonctionnelles.
 Dans l'ensemble, ils ont toutes les compétences nécessaires pour créer l'incrément de
produit.
 Tout le monde est un développeur, personne n'a de titre spécial.
 Engagé à atteindre l'objectif de sprint et à fournir un incrément de haute qualité.

Pour réussir à constituer une équipe de développement SCRUM qui sera capable d’atteindre
les objectifs fixés en suivant la méthode agile de SCRUM, il est nécessaire qu’ils aient les
compétences suivantes :

 Recherche de l'excellence technique :

Les grandes équipes de développement utilisent (Extreme Programming) comme source

d'inspiration. XP fournit des pratiques et des règles qui tournent autour de la planification, de
la conception, du codage et des tests. Les exemples sont la refactorisation (rationalisation
continue du code), la programmation par paires, l'intégration continue (les programmeurs
fusionnent leur code dans une ligne de base de code chaque fois qu'ils ont une version propre
qui a passé les tests unitaires), les tests unitaires (test du code au niveau du développement) et
les tests d'acceptation (mise en place de tests d'acceptation spécifiques).

 Appliquer l'essaimage d'équipe :

Les grandes équipes de développement maîtrisent le concept d '«essaimage d'équipe». Il s'agit

d'une méthode de travail dans laquelle une équipe ne travaille que sur quelques éléments à la
fois, de préférence même un élément à la fois. Chaque élément est terminé aussi rapidement
que possible en faisant travailler plusieurs personnes ensemble, plutôt que d'avoir une série de
transferts.

 Utiliser des solutions de pointe :

Un pic est une activité concise et chronologique utilisée pour découvrir le travail
nécessaire pour accomplir une tâche ambiguë de grande envergure. « Great Development
Teams » utilisent des expériences de pointe pour résoudre des problèmes techniques,
architecturaux ou de conception complexes.

79
  Affiner le backlog produit en équipe :

Les grandes équipes de développement considèrent le raffinement de l'arriéré comme un

effort d'équipe. Ils comprennent que la qualité du Product Backlog est la base d'un rythme de
développement durable et de la création d'excellents produits. Bien que le Product Owner soit
responsable du backlog produit, c'est à toute l'équipe de l'affiner.

 Respecter la règle des boy-scouts :

Les grandes équipes de développement utilisent la règle des scouts: laissez toujours le
camping plus propre que vous ne l'avez trouvé. Traduit en développement logiciel: laissez
toujours la base de code dans un meilleur état que vous ne l'avez trouvée. Si vous trouvez du
code désordonné, nettoyez-le, peu importe qui a pu créer le désordre.

 Critiquer les idées, pas les gens :

Les grandes équipes de développement critiquent les idées, pas les gens. Période.

 Partager des expériences :

Les grandes équipes de développement partagent leurs expériences avec leurs pairs. Cela peut
se faire au sein de l'organisation, mais les séminaires et conférences sont également un
excellent moyen de partager des expériences et d'acquérir des connaissances. Bien sûr, écrire
et partager vos leçons apprises est également très apprécié. Et oui, pour les lecteurs attentifs,
c'est exactement la même chose que pour le Product Owner.

 Comprendre l'importance d'avoir du mou :

Les grandes équipes de développement ont du mou dans leur sprint. Les êtres humains ne
peuvent pas être productifs toute la journée. Ils ont besoin de temps pour se détendre, discuter
avec la machine à café ou jouer au baby-foot. Ils ont besoin de temps pour être innovants et
créatifs. Ils ont besoin de temps pour s'amuser. Ce faisant, ils garantissent une motivation
élevée et une productivité maximale. Mais une marge de manœuvre est également nécessaire
pour gérer les urgences qui pourraient survenir; vous ne voulez pas que tout votre sprint ait
des problèmes lorsque vous devez créer un correctif. Par conséquent: ajoutez du mou! Et

80
quand le sprint ne contient aucune urgence: super! Cela donner à l'équipe l'opportunité de
refactoring et de conception émergente. C'est gagnant-gagnant!

 S'amuser les uns avec les autres :

De grandes équipes de développement s'assurent qu'une bonne dose de plaisir est présente
chaque jour. Favoriser le plaisir, l'énergie, l'interaction et la collaboration crée une atmosphère
dans laquelle l'équipe s'épanouira!

III. Les constituants techniques de SCRUM

Après avoir constitué l’équipe de collaborateurs qui va travailler dans le projet, tout en
respectant les démarches précédentes, nous allons aborder un objectif plus technique, qui est
l’ingénierie des exigences et la conception du Backlog de produits. Sur cette partie, nous
envisageons de préciser les composantes techniques de l’outil agile SCRUM.

1. Le Backlog de produits :

a. Définition du Backlog :

Un backlog est une liste de tâches requises pour soutenir un plan stratégique plus large. Dans
un contexte de développement de produit, il contient une liste hiérarchisée d'éléments sur
lesquels l'équipe a accepté de travailler ensuite. Les éléments typiques d'un backlog de produit
incluent les user stories, les modifications apportées aux fonctionnalités existantes et les
corrections de bogues.

Un élément clé qui donne un sens à un backlog est que ses articles sont classés par priorité.
Les éléments les mieux classés de la liste représentent les éléments les plus importants ou les
plus urgents à terminer par l'équipe.

Le Backlog SCRUM est consacré à collecter les besoins et les nécessités des utilisateurs que
l’équipe de collaborateurs doit accomplir. Donc, pour constituer un produit, le Backlog doit
contenir une liste de fonctionnalités, ainsi que tous les outils et les éléments dont l’équipe de
collaborateurs en a besoin, pour effectuer leurs tâches et leurs objectifs fixés d’un projet.

La composition du Backlog SCRUM commence d’abord par la constitution et la conception

des objectifs du produit, des utilisateurs et des parties prenantes du projet. Ensuite, la création

81
d’une liste d’exigences est indispensable pour suivre l’enchaînement des objectifs. Cette liste
peut avoir des exigences fonctionnelles ou non fonctionnelles.

Cependant, le Backlog doit être constitué avant l’enchaînement du travail. La répartition des
fonctionnalités dans des sous ensembles est un élément prioritaire surtout lors de la
préparation du projet et de ses objectifs fixés. Ce Backlog, est un outil majeur et très
important pour réaliser et planifier un projet.

Pour planifier et concevoir ce Backlog, il est important d’utiliser des outils et des méthodes
informatiques traditionnelles très connus. On trouve notamment, la fameuse méthode
MERISE. Cet outil aide d’abord à réaliser, concevoir et à développer des projets de nature
informatique. MERISE a pour but de concevoir un système d’information fonctionnel et
pragmatique.

Pour concevoir un système d’information, il est primordial de suivre un cycle qui est constitué
d’étapes très importantes afin d’aboutir à un modèle fonctionnel et parfait qui reflète une
réalité physique. Ce cycle est nommé le cycle d’abstraction de conception des systèmes
d’information. Son but est de donner de l’importance pour chaque étape, tout en prenant en
considération les dernières conclusions.

D’ailleurs, le cycle V est aussi un outil pratique pour la conception d’un système
d’information pour la gestion des projets d’une entreprise. Il vise d’abord à organiser toutes
les activités d’un projet, par la caractérisation de flux ascendants et descendants qui valorisent
le produit jusqu’à sa réalisation, et en le convergeant pour contrôler sa qualité.

Vu que ces deux outils de conception sont traditionnels par rapport à la méthode SCRUM,
elles peuvent néanmoins être pratiques pour concevoir un processus pour la gestion d’un
projet tout en prenant en compte SCRUM, comme outil principal agile à la conception du
Backlog d’un projet ou d’un produit. Ceci dit, l’avantage d’appliquer SCRUM, se base
essentiellement sur le processus qui est itératif, une spécification plus souple, une
planification flexible et adaptive, et se caractérise surtout par l’engagement, les échanges et la
prise de décisions entre les collaborateurs.

b. L’importance du Backlog pour les managers :

Les chefs de produit (Product Manager) doivent se concentrer sur des objectifs de haut niveau
pour résoudre les problèmes de leur segment. Cela signifie que les PM passent une grande

82
partie de leur temps sur des initiatives stratégiques telles que la réalisation d'études de marché,
l'étude des données d'utilisation de leurs produits existants et les discussions avec des parties
prenantes telles que leurs équipes de vente et leurs clients. Les PM traduisent ensuite ce qu'ils
apprennent en une feuille de route produit, qui est elle-même un plan stratégique de haut
niveau pour le produit.

Mais pour que les PM réussissent à commercialiser des produits, leurs plans et objectifs
globaux doivent être traduits en détails au niveau des tâches. C'est là que l'arriéré entre en jeu.
Il fournit une liste hiérarchisée d'éléments exploitables sur lesquels l'équipe doit travailler.

Avec un Backlog, les PM savent que leur équipe a toujours un ensemble de tâches
permanentes et continuelles, ce qui permettra au développement du produit de progresser.

c. L’objectif stratégique du Backlog :

i. Fournir une source d’information unique pour le travail planifié de l'équipe :

Lorsqu'une équipe inter fonctionnelle travaille à partir d'un Backlog de produit, l'équipe sait
qu'elle n'a jamais besoin de rechercher sur quoi travailler ensuite, ni de se demander dans quel
ordre elle doit hiérarchiser son travail. Il représente un plan convenu pour les éléments que
l'équipe doit aborder ensuite.

ii. Faciliter la communication d’information au sein de l’équipe :

Tous les éléments d'un produit Baclog ne sont pas entièrement étoffés et prêts à mettre en
application. Parfois, une équipe place des éléments dans un Backlog - en bas, pour indiquer
qu'il ne s'agit pas encore de tâches prioritaires - comme tremplin pour une discussion plus
approfondie. Cela en fait est un outil utile pour faciliter les conversations au sein d'une équipe
inter fonctionnelle. Ils aident l'équipe à discuter de la manière de prioriser le travail sur un
produit, des interdépendances ou des conflits qu'un article pourrait créer etc.

iv. Faciliter l’attribution du travail :

Lorsqu'une équipe se réunit pour planifier le travail pour une période spécifique à venir, un
Backlog facilite considérablement l'attribution de tâches à chaque personne. Les tâches sont
déjà écrites, classées en fonction de leur niveau de priorité, et l'équipe peut simplement
distribuer les éléments les plus prioritaires aux membres les plus appropriés de l'équipe.

83
Pour les organisations agiles, en particulier, c'est là qu'intervient un backlog de sprint.

2. Le Sprint et la Release :

Après la conception et la planification des travaux et des prévisions du projet, vient la

réalisation de ce dernier. Dans cette partie, nous allons donner la description du SPRINT, et
son cycle de vie, tout en précisant les détails qui jalonnent le projet.

a. Définition de la Release Sprint :

Tout d’abord, il est très important de définir la RELEASE. Cette dernière est constituée de
plusieurs SPRINTS, et leur nombre dépend surtout de la durée fixée pour la RELEASE. Son
but est d’élaborer une planification à plus ou moins long terme, et elle aide à faciliter la
disponibilité des fonctionnalités d’un produit par rapport aux clients. D’ailleurs, cette
planification et l’une des processus les plus importants dans la gestion de projet, selon le
PMBOK. Car, la planification regroupe un certain nombre de processus qui va nous préciser
toutes les étapes du projet, et défini en même temps la stratégie afin d’atteindre les objectifs,
tout en prenant en compte les contraintes budgétaires et en minimisant la charge de travail.

Généralement, la RELEASE n’est pas un engagement mais une vision puisqu’elle est
constituée de plusieurs SPRINT. Cela veut dire, qu’après chaque itération, l’espace de la
RELEASE peut changer ou évoluer selon plusieurs changements et facteurs endogènes et
exogènes. En fin de compte, il faut savoir que les RELEASES sont des prévisions qui
s’ajustent et qui changent selon le temps et l’espace.

84
D’une autre part, le SPRINT est défini dans le GUIDE SCRUM comme étant le pilier de la
méthode SCRUM, puisque tous les objectifs importants et les développements primordiaux
sont réalisés dans les SPRINTS. La préparation du SPRINT doit se faire de manière
collective, par l’ensemble des collaborateurs du projet et le PRODUCT OWNER. Donc, il
faut tout d’abord avoir un accord sur les actions et les réalisations qui vont être fixées pour
atteindre les objectifs des SPRINTS.

b. Détermination du périmètre du SPRINT :

Pour ce qui est l’organisation du BACKLOG et la détermination du périmètre du SPRINT,

c’est le PRODUCT OWNER qui a cette responsabilité, afin de faciliter la définition des
objectifs à réaliser, et la construction du produit en fonction de données et d’informations
techniques ou aussi des SPRINTS précédents. Une réunion de planification avec l’équipe
SCRUM est obligatoire, pour la prise de décision d’inclure les fonctionnalités nécessaires
avant de commencer le SPRINT. Ce qui va faciliter l’atteinte des objectifs et des cibles fixés.

Après la planification du SPRINT, et la constitution des fonctionnalités qui définissent le

SPRINT BACKLOG, vient la manière du déroulement du SPRINT. Il y a un certain nombre
de techniques pour bien contrôler le déroulement du travail. Nous trouvons notamment,
l’importance d’organiser des réunions quotidiennes qui vont venir faciliter la tâche de la
vérification des travaux lors du SPRINT courant. Ces réunions ne doivent pas dépasser plus
de 15 minutes. Chacun des collaborateurs explique et élabore ce qui l’a exécuté la veille, les
difficultés et les obstacles qu’il peut rencontrer, et bien sur ce qu’il envisage d’accomplir le
jour même.

D’une autre part, ces réunions quotidiennes peuvent nous faire apparaître des obstacles lors
de la réalisation des travaux à effectuer de la part des collaborateurs, ce qui est possible que
le périmètre du SPRINT peut être changé au milieu du SPRINT courant suite à des
changements de conditions de travail, ou aussi suite à des difficultés de trouver des solutions
pour l’atteinte des objectifs fixés dans le cahier de charges. C’est là où le PRODUCT
OWNER prendra l’initiative de modifier quelques fonctionnalités qui peuvent être retirées du
SPRINT courant et replacer sur le SPRINT suivant. Dans le cas contraire, si les tâches à

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effectuer sont réalisées plutôt que prévu, des fonctionnalités peuvent être intégrées dans le
SPRINT BACKLOG.

i. Que fait réellement l'équipe dans la Release Sprint?

Pour comprendre ce qui doit être fait, nous devons comprendre la notion de la finition pour
une version, qui est différente de la Définition de Terminé pour une histoire ou un sprint. Pour
une story ou un sprint, la finition signifie que l'équipe a fait sa diligence raisonnable. Le
produit répond à ses critères d'acceptation et à sa définition de terminé. Il existe des résultats
de haute qualité et un code propre.

Libérer quelque chose n'est pas une cérémonie SCRUM; c'est fait avec des story dans un
sprint. Par conséquent, la définition de la finition pour une version peut ne pas être claire et
vous (le Product Owner) devez la négocier avec vos parties prenantes.

ii. Identifier le travail non terminé :

Le produit est complet et le code est complet. Mais est-il réellement diffusable? Signification,
est-il apte à être utilisé tel quel? Non. Il est peu probable que le Help Desk soit prêt à le
prendre en charge, que le marketing dispose de matériel reflétant les dernières et meilleures
fonctionnalités, ou que le service commercial puisse gérer le nouveau produit.

La différence entre être fait et être réellement libérable est souvent appelée travail annulé - un
travail qui n'a pas été fait, mais qui aurait peut-être dû l'être.

iii. Remplir le BACKLOG du sprint de publication avec le travail annulé :

Vous passez en revue la liste des attentes du directeur des ventes et mettez ces éléments dans
le BACKLOG du sprint de publication:

Test-Tubes:

 Terminez les tests dans un laboratoire de test que l'équipe ne contrôle pas.
 Des tests exploratoires pour trouver ce qu'il faut faire.
 Test de performance pour trouver les défauts et les trous à boucher.
 Test d'interopérabilité pour trouver les défauts et les trous à boucher.
 Bouchez les trous et corrigez les défauts.
 Terminer la documentation utilisateur.
 Terminer la documentation de maintenance.

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  Terminer le matériel de formation.
 Soutenez le marketing et les ventes pendant qu'ils terminent leur documentation et leur
matériel.
 Former le service d'assistance à la prise en charge du nouveau système et terminer
toute documentation dont il pourrait avoir besoin.
 Faites passer le système du développement à la production.

Ce Backlog représente potentiellement beaucoup de travail. Si vous souhaitez qu'il le termine

en un seul Sprint, l'équipe ne doit pas attendre la dernière minute pour commencer ce travail.
Le Sprint de publication se produit lorsque l'équipe effectue la dernière partie de ce travail
avant la publication.

iv. La pratique de la Release :

Pour être (de manière prévisible) en mesure de publier le Sprint Produit un après que
l'entreprise a déclaré qu'il était assez bon, l'équipe doit s'entraîner à la libération. En effectuant
des activités de publication tôt, l'équipe réduit les surprises et crée des attentes raisonnables.
Cette pratique prépare l'équipe à comprendre dans quelle mesure chacune de ces activités de
publication peut être reportée au sprint de publication et à quel point elles doivent être
réellement diffusables à tout moment.

La pratique de la publication peut prendre un sprint entier, et la plupart des organisations et

équipes ne veulent pas gaspiller un sprint non-version à pratiquer la publication. Il s'agit d'une
décision raisonnable car le retour sur investissement de dépenser un sprint pour pratiquer la
publication peut être considéré comme inférieur au retour sur investissement de l'utilisation de
ce sprint pour ajouter de nouvelles fonctionnalités au produit. Cependant, d'après mon
expérience, les équipes qui pensent qu'elles ne sont qu'à un Sprint de Release sont souvent en
fait à trois à six Sprints. La seule façon de connaître la vérité est de le faire et de voir.

Cela peut être un appel difficile pour un Product Owner (et l'entreprise). Mais faire en sorte
que l’équipe s’entraîne à devenir prévisible fait partie de la diligence raisonnable du Product
Owner. Plus une équipe a de pratique pour passer de la fonctionnalité complète à la sortie et à
la sortie en un seul Sprint de publication, mieux c'est.

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Après avoir bien défini les piliers de la méthode agile SCRUM, nous allons donner un aperçu
général des deux chevaliers de l’équipe agile qui sont le PRODUCT OWNER et le SCRUM
MASTER. Il faut savoir, que ces deux derniers sont les acteurs clés de la méthode agile.
Souvent, considéré comme le chef d’orchestre des exigences de la société, le PRODUCT
OWNER doit d’abord avoir une vision claire du produit, tout en appliquant l’agilité. Il doit
donc avoir un certain nombre de compétences précises pour bien mener sa mission et les
objectifs qui la régissent.

En premier lieu, l’objectif du PRODUCT OWNER est d’assurer à ce que le projet satisfera les
besoins des utilisateurs. Il va développer sa conception avec des itérations successives, tout en
interprétant les besoins des utilisateurs, et en les transformant en outils fonctionnels.

En deuxième lieu, l’équipe des collaborateurs joue un rôle important dans la collecte des
informations et des besoins. Ensuite, ses données sont prises en considération pour les traiter
afin de savoir si elles auront ou pas un impact sur le produit. C’est avec cette méthode que le
PO pourra constituer son BACKLOG de produits. Cette première initiative est nécessaire pour
la constitution des STORIES, et le PO à l’obligation de consacrer une grande partie de son
temps pour la collecte et le traitement d’informations afin de savoir définir les éléments
obligatoires qui vont régir son BACKLOG.

Enfin, après la collecte des données de la part du PO, vient une étape cruciale qui est la
constitution du BACKLOG. Pour la bonne planification du projet, le PO doit savoir prioriser
les différentes fonctionnalités pour construire les STORIES qui vont définir le produit final.
Après la création et la présentation du BACKLOG et ses différents détails aux collaborateurs,

88
le SCUM MASTER examine et évalue les difficultés en termes de temps et de réalisation,
afin que le PO puisse avoir une vision bien définie du SPRINT suivant.

Par ailleurs, la motivation de l’équipe de collaborateurs est importante pour le bon

déroulement du SPRINT et pour l’atteinte des objectifs fixés. Pour cela, le SCRUM MASTER
est responsable pour motiver son équipe mais le PO peut intervenir durant le SPRINT courant.
Il a l’opportunité de faire des réunions journalières afin de suivre le rythme du travail et d’être
présent à l’écoute de l’équipe et à leur disposition durant chaque SPRINT. Cela va néanmoins
pousser les collaborateurs à travailler, et aussi à leur donner un besoin psychologique de
progresser dans l’exercice des responsabilités. Ces circonstances vont nous mener
indirectement à l’application de la théorie XY de MC GREGOR, qui montre que les
dirigeants sont les principaux responsables de la motivation des employés.

Généralement, la théorie XY est développée en 1965 par DOUGLAS MC GREGOR qui

explicite les méthodes les plus aptes à motiver le personnel, à partir des pratiques
managériales. Ainsi, la théorie X déduit que le personnel n’est pas motivé pour le travail, et
qu’il consacre très peu d’effort pour l’atteinte des objectifs, car cela est surtout dû au style de
management directif de la part des dirigeants. Tandis que, la théorie Y est tout à fait le
contraire de la théorie X, elle donne une image très avantageuse en matière de motivation,
puisque le personnel se montre créatif, près à s’engager dans l’effort et motiver pour créer une
valeur ajoutée dans chaque objectif fixé.

IV. LE ROLE DU SCRUM MASTER DANS LE PROCESSUS SCRUM

Comme on vient de le voir précédemment dans la deuxième section, la méthode SCRUM se

base sur trois rôles très importants. On cite notamment, l’équipe SCRUM, le PRODUCT
OWNER et enfin le SCRUM MASTER. Dans cette section, nous allons essayer de préciser
encore plus la dernière fonction de la méthode agile du SCRUM MASTER.

Le SCRUM MASTER se considère comme un membre de l’équipe SCRUM et non pas un

supérieur, car il a l’obligation de contrôler et de guider le bon déroulement de la méthode
SCRUM. KEN SHWABER, l’un des créateurs de SCRUM, précise en premier lieu que le rôle
du SCRUM MASTER est de chercher la performance et l’amélioration des compétences des
collaborateurs, en les aidants à avancer de manière individuelle et les motivants en
permanence et quotidiennement.

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Le SCRUM MASTER doit avoir un certain nombre de compétences très précis, pour bien
gérer son équipe dans tous les volets. Il doit tout d’abord avoir des compétences de leadership,
qui vont encore lui faciliter la tâche deb bien guider son équipe. Donc ce qui fait de lui un
coach, qui va essayer d’observer le degré d’implication des collaborateurs avec une méthode
très efficace, qui est le Feedback, qu’il soit verbal ou gestuel. On trouve notamment, la
reconnaissance et le respect du travail de chaque individu dans le SPRINT, l’expression du
soutient, et il doit aussi avoir l’art d’encourager son groupe qui va permettre à chaque
personne de s’exprimer entièrement et librement.

D’ailleurs, on trouve aussi dans le même contexte des outils transversaux qui vont permettre
au SM de bien coaché son équipe. En premier lieu, on trouve la reformulation, qui est un outil
qui permet de bien ponctuer le discours de quelqu’un et d’éviter ainsi d’être noyé par un flot
d’informations. Elle consiste aussi à répéter à l’interlocuteur de ce qu’il vient de dire, et donc
ca va lui donner la sensation qu’il est bien compris et qu’on lui donne beaucoup d’importance
dans ce qu’il vient de dire. Ensuite, la synchronisation est un autre outil très important qui doit
être pris en compte par le SM, puisque c’est une méthode de feedback gestuel. Cela veut dire,
que le SM va s’adapter au caractère gestuel de son interlocuteur, afin qu’il se sente alaise et
entre de bonnes mains. Enfin, le questionnement et une bonne communication avec l’équipe
de collaborateurs sont aussi des outils transversaux très important pour le bon déroulement du
projet SCRUM.

Pour bien pratiquer ses derniers outils, le SM doit avoir des qualités comportementales et
humaines bien précises. Ceci est indispensable pour la bonne conduite et le pilotage de la
méthodologie SCRUM. Donc le SM doit présenter des compétences émotionnelles qu’on
nomme aussi SOFT SKILLS. Il doit être diplomate, flexible, et en même temps rigide, ce qui
va permettre automatiquement, une auto-organisation et une créativité permanente au sein de
l’équipe. Ce qui va aussi créer une certaine harmonie et un climat convivial dans les
SPRINTS.

En outre, le SM doit savoir gérer l’environnement interne du travail, en créant un climat de

travail libératoire. Cela veut dire, qu’il doit respecter des fondements obligatoires qui jouent
un rôle important dans le bon déroulement de la méthodologie SCRUM. On trouve
notamment en premier lieu la flexibilité, puisque le SM va viser à s’entourer des employés les
plus performants pour mener un projet à bien, afin que les idées soient facilement acceptées et
les règles superflues aussi peu nombreuses que possible. Ensuite, le leader ou le SM doit

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laisser une part de responsabilité à son équipe, ce qui va laisser les collaborateurs se sentir
autoritaire, pour mener à bien leur travail, et peuvent aussi le faire sans avoir à en référer
constamment au leader. D’une autre part, les exigences sont aussi une des fonctionnalités les
plus importantes dans le management agile, car elle met l’accent sur l’amélioration des
performances des membres de l’équipe, et sur le fait qu’ils doivent donner le meilleur d’eux-
mêmes en toutes circonstances. Enfin, le SM a l’obligation d’avoir un esprit de reconnaitre les
efforts fournis par son équipe, afin de les encourager dans leur travail. Cela va permettre à
l’équipe de se sentir reconnus lorsqu’elle fait du bon travail, et cela va aussi l’encourager à
doubler leurs efforts.

V. LE PROCESSUS BUDGETAIRE AGILE

Notre but dans ce chapitre est surtout de lier la méthode SCRUM au budget. C'est-à-dire,
concevoir une nouvelle méthode de budgétisation au sein d’une entreprise qui va être flexible
par rapport à l’élaboration du budget de l’organisation. Nous savons que les entreprises ont
une stratégie de budget traditionnelle, qui est de planifier un budget annuel qui va permettre
de couvrir les besoins financiers d’une entité. D’ailleurs, la taille quantitative de ce budget se
définie toujours selon la taille de l’entreprise. Donc, notre ambition idéologique est de
remplacer cette stratégie du budget traditionnel par une nouvelle stratégie de budgétisation,
qui est le new budgeting. Pour appliquer cette nouvelle conception, nous devons tout d’abord
définir al fonction du contrôleur de gestion et les compétences qu’il doit acquérir pour
pouvoir s’adapter au changement stratégique du budget.

Le contrôleur de gestion a une fonction technique bien défini, il a pour objectif d’aider
l’orientation des dirigeants de l’entreprise dans le suivi de la stratégie fixée. Son rôle est aussi
de définir certains objectifs et d’anticiper les résultats. Cependant, notre but ici est que le
contrôleur de gestion doit mettre en œuvre les qualités du SCRUM MASTER. Les qualités de
ces derniers, doivent inspirées le contrôleur de gestion.

D’une part, l’enrichissement de ses compétences en leadership et en coaching va lui permettre

de changer d’esprit en termes de budget, et aussi d’acquérir une flexibilité et une agilité qui
vont impliquer un changement de la fixation de sa stratégie en termes de budget. Avec un
monde imprévisible et un développement industriel et numérique exponentiel, le besoin des
consommateurs change en permanence. Donc, ce qu’on doit déduire de cette analyse est que

91
le contrôleur de gestion doit avoir une vision de prévision à partir de tous les agrégats macro
et micro-économiques, qu’il doit lier à la stratégie budgétaire de l’entreprise.

L’idée principale est de créer un clivage du budget annuel traditionnel en SPINTS. Pour
précision, chaque SPRINT va avoir une durée de trois mois mais avec une révision mensuelle
afin d’avoir un suivi permanent sur les objectifs fixés. Donc, diviser le budget annuel en
budget trimestriel qui peut être modifiable en fonction de l’environnement endogène et
exogène de l’entreprise.

Ce processus de maintenir le nombre de périodes dans la prévision est ce qui rend la prévision
qualifiée de (ROLLING FORECAST). Cette méthode signifie que lorsqu’un mois n’est plus,
vous ajoutez un mois à la fin de la période de prévision. De cette façon, vous avez toujours
une période définie dans vos prévisions. Cet outil aide à sortir de l’état d’esprit de penser
qu’en fonction du calendrier de l’exercice. Elle aide aussi à penser en fonction d’un horizon
de planification plus pratique plutôt que le traditionnel qui est de respecter des périodes de
déclaration.

Une certaine flexibilité dans la définition et la mise à jour de l’horizon de prévision doit être
prise en compte. Cela dépend de ce qui se passe dans l’entreprise, la nature du cycle de
planification, et les types de prévisions qui nous informent. C’est un rythme mensuel destiné à
améliorer la prise de décision et fournir des commentaires financiers. Une boucle de
rétroaction rapide rend possible d’identifier rapidement les stratégies qui doivent changer
parce que les résultats financiers ne sont pas en ligne avec les attentes.

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VI. VERS UN SYSTEME D’INFORMATION BUDGETAIRE AGILE

Notre but dans ce chapitre est surtout de lier la méthode SCRUM au budget. C'est-à-dire,
concevoir une nouvelle méthode de budgétisation au sein d’une entreprise qui va être flexible
par rapport à l’élaboration du budget de l’organisation. Nous savons que les entreprises ont
une stratégie de budget traditionnelle, qui est de planifier un budget annuel qui va permettre
de couvrir les besoins financiers d’une entité. D’ailleurs, la taille quantitative de ce budget se
définie toujours selon la taille de l’entreprise. Donc, notre ambition idéologique est de
remplacer cette stratégie du budget traditionnel par une nouvelle stratégie de budgétisation,
qui est le new budgeting.

Le contrôleur de gestion a une fonction technique bien défini, il a pour objectif d’aider
l’orientation des dirigeants de l’entreprise dans le suivi de la stratégie fixée. Son rôle est aussi
de définir certains objectifs et d’anticiper les résultats. Cependant, notre but ici est que le
contrôleur de gestion doit mettre en œuvre les qualités du SCRUM MASTER. Les qualités de
ces derniers, doivent inspirées le contrôleur de gestion.

D’une part, l’enrichissement de ses compétences en leadership et en coaching va lui permettre

de changer d’esprit en termes de budget, et aussi d’acquérir une flexibilité et une agilité qui
vont impliquer un changement de la fixation de sa stratégie en termes de budget. Avec un
monde imprévisible et un développement industriel et numérique exponentiel, le besoin des
consommateurs change en permanence. Donc, ce qu’on doit déduire de cette analyse est que
le contrôleur de gestion doit avoir une vision de prévision à partir de tout les agrégats macro
et micro-économiques, qu’il doit lier à la stratégie budgétaire de l’entreprise.

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L’idée principale est de créer un clivage du budget annuel traditionnel en SPINTS. Pour
précision, chaque SPRINT va avoir une durée de trois mois mais avec une révision mensuelle
afin d’avoir un suivi permanent sur les objectifs fixés. Donc, diviser le budget annuel en
budget trimestriel qui peut être modifiable en fonction de l’environnement endogène et
exogène de l’entreprise.

Ce processus de maintenir le nombre de périodes dans la prévision est ce qui rend la prévision
qualifiée de (ROLLING FORECAST). Cette méthode signifie que lorsqu’un mois n’est plus,
vous ajoutez un mois à la fin de la période de prévision. De cette façon, vous avez toujours
une période définie dans vos prévisions. Cet outil aide à sortir de l’état d’esprit de penser
qu’en fonction du calendrier de l’exercice. Elle aide aussi à penser en fonction d’un horizon
de planification plus pratique plutôt que le traditionnel qui est de respecter des périodes de
déclaration.

Une certaine flexibilité dans la définition et la mise à jour de l’horizon de prévision doit être
prise en compte. Cela dépend de ce qui se passe dans l’entreprise, la nature du cycle de
planification, et les types de prévisions qui nous informent. C’est un rythme mensuel destiné à
améliorer la prise de décision et fournir des commentaires financiers. Une boucle de
rétroaction rapide rend possible d’identifier rapidement les stratégies qui doivent changer
parce que les résultats financiers ne sont pas en ligne avec les attentes.

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