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Cycle de formation en
Project Management selon

l’approche du PMI
1
Cycle de formation PMP
Chapitre 1: Introduction
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Plan
• Le PMI
• Objectifs du PMBoK
• Qu’est-ce qu’un projet?
• Les contraintes du projet
• Pourquoi les projets échouent?
• Le management de projet
• Les compétences du chef de projet
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Le PMI
Project Management Institute is the world's leading not-for-profit

professional membership association for the project, program and portfolio
management profession. Founded in 1969, PMI delivers value for more
than 2.9 million professionals working in nearly every country in the
world through global advocacy, collaboration, education and research. PMI
advances careers, improves organizational success and further matures the
profession of project management through its globally recognized
standards, certifications, resources, tools, academic research,
publications, professional development courses, and networking
opportunities.
PMI.org
4
Les certificats
• Certified Associate in Project Management (CAPM)®

• Project Management Professional (PMP)®
• Program Management Professional (PgMP)®
• Portfolio Management Professional (PfMP)SM
• PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)®
• PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)®
• PMI Scheduling Professional (PMI-SP)®
• OPM3® Professional Certification
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L’objectif du PMBoK
• Fournit les lignes directrices et les concepts du management de

projet
• Constitue un guide pour la profession du management de
projet
• Contient la norme globalement reconnue en PM. Cette norme
est un document formel qui décrit les normes, méthodes,
processus et pratiques établis.
• Fournit un vocabulaire commun et encourage son utilisation et
son application aux concepts de management de projet.
• En plus du PMBoK, il y a le code de déontologie et de conduite
professionnelle du PMI qui est très explicite quant à l’obligation
fondamentale de responsabilité, de respect, d’équité et
d’honnêteté.
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Qu’est-ce qu’un projet?
• Les projets composent presque la moitié du travail que la

plupart des organisations font. Les organisations utilisent des
projets pour les aider à respecter leurs buts stratégiques.
• En termes d’objectifs stratégiques, les projets peuvent aider
une organisation à répondre à des:
– Demandes du marché
– Requêtes clients
– Exigences organisationnelles
– Avances technologiques
– Conditions légales
• Les projets ont un rôle important dans les organisations.
Mais qu'est ce qu’exactement un projet?
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Un projet est un effort temporaire exercé dans le but de créer

un produit, un service ou un résultat unique.
OU
Un projet est un ensemble d’activités reliées ayant un but
unique, elles doivent être accomplies pour une échéance
précise, dans un budget et selon des spécifications
déterminés.
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• La nature temporaire des projets implique:

– un commencement et une fin déterminés
– la fin est atteinte lorsque:
• les objectifs du projet sont satisfaits
• lorsque le projet est arrêté parce que ses objectifs ne
seront pas atteints ou ne peuvent pas l’être
• lorsque le projet n’est plus utile
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• Quand un projet commence, tous les détails exigés pour son

succès ne sont pas disponibles, d’où le concept d'élaboration
progressive.
• L'élaboration progressive est une caractéristique du projet.
• Le Guide des connaissances en gestion de projet, définit
l'élaboration progressive comme "un processus progressif qui
permet aux changements d'être incorporés dans un projet
sans significativement affecter le périmètre".
• L'élaboration progressive implique la clarification et l’affinage
du projet au fur et à mesure que le temps passe.
• L’équipe de projet améliore continuellement et ajuste des
plans de projet quand plus d'informations deviennent
disponibles.
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Exemples de projets
• Construction d'un port,

• Mise en place de PMO ou d’une méthodologie de MP
• Développement d'un produit ou d'un service nouveau,
• Mise en place de modifications de la structure, des
ressources humaines ou du style d'une organisation,
• Conception d'un nouveau véhicule de transport,
• Développement ou acquisition d'un nouveau système
d'information ou modification d'un système existant,
• Construction d'un réseau d'alimentation en eau pour une
communauté,
• Mise en place d'une nouvelle procédure ou d'un nouveau
processus d'entreprise,
• Réponse à un appel d'offres pour un contrat.
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• Le travail journalier des organisations est soit du travail

opérationnel soit des projets.
• Le travail opérationnel est un travail continue et répétitif.
Son but est de maintenir les activités courantes. Les objectifs
pour ce type de travail peuvent changer fréquemment.
• Le travail de projet est provisoire, unique, il se termine
quand des objectifs spécifiques ont été atteints.
• Les projets sont importants pour tous les types d'activités.
Ils aident des organisations à atteindre leurs objectifs
stratégiques et s'adapter à l'environnement des affaires qui
change.
• Le travail opérationnel est aussi nécessaire que le travail de
projet. Il assure que les organisations peuvent prospérer et
durer. Sans opérations, les organisations ne peuvent pas
fonctionner.
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Causes d’échec des projets
• Staff incompétent.
• Absence de la communication entre l’équipe.
• Sélection de mauvais projets.
• Livrables ambigus.
• Besoins client pas claires.
• Mauvaise Planification.
• Retard sur la réalisation.
• Dépassement du budget.
• Non implication du client (Engagement).
• Pas de management de risques.
• …
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Relation entre portefeuilles, programmes et projets
• Portefeuille: Ensemble de projets, de programmes, de sous

portefeuille et d’opérations gérés, en tant que groupe, dans le but
d’atteindre des objectifs stratégiques.
• Programme: Groupe de projets apparentés, de sous-programmes, et

d’activités de programme, dont le management est coordonné, afin
d’en tirer des avantages que n’apporterait pas un management
individuel. Un programme comporte toujours des projets.
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Le management de projet
• Le management de projet est l'application de connaissances,

de compétences, d’outils et de techniques aux activités d’un
projet afin d’en satisfaire les exigences.
• Le management de projet est accompli par l'application et
l'intégration des processus de management de projet groupés
logiquement dans les 5 groupes de processus suivants:
– Le démarrage.
– La planification,
– L'exécution,
– La surveillance et la maîtrise,
– La clôture.
• Le chef de projet est la personne chargée (responsable)
d'accomplir les objectifs de projet.
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Le management de projet
Le management de projet consiste, généralement, à :

• Identifier les exigences
• Aborder, pendant la planification et l’exécution du projet les
divers aspects, besoins et attentes des parties prenantes.
• Etablir et assurer une communication efficace entre les parties
prenantes durant le projet et conformément à ce qui a été
planifié.
• Maintenir un équilibre entre les contraintes du projet qui sont
en concurrence :
 Le contenu
 L’échéancier
 La qualité
 Le budget
 Les ressources
 Les risques
 La satisfaction client
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Relation entre management de portefeuille, de
programme de projet et de projet organisationnel
• Le management de portefeuille s’aligne sur les stratégies

organisationnelles à travers la sélection de programmes ou de projets
appropriés, la hiérarchie du travail, les ressources, …
• Le management de programme harmonise ses projets et les
composants du programme, et maîtrise les interdépendances, pour
produire des avantages spécifiques.
• Le management de projet élabore et met en œuvre des plans afin de
réaliser un contenu spécifique, guidé par les objectifs du programme
ou du portefeuille auquel il est assujetti et, en dernier lieu, aux
stratégies organisationnelles.
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Projets et Planification stratégique
Les projets sont habituellement autorisés/lancés suite à une

ou plusieurs considérations stratégiques:
• Une demande de marché
• Une opportunité stratégique ou un besoin d’affaire
• Un besoin social
• Des considérations environnementales
• Une demande de client
• Une avance technologique
• Une prescription juridique
•…
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PMO (Project Management Office)
Les « PMO » : structures pour mettre en œuvre les bonnes

pratiques et apporter le soutien au chefs de projets
• Le PMO est une structure de management qui normalise les
processus de gouvernance des projets, et facilite le partage des
ressources, des méthodologies, des outils et des fournitures entre les
projets.
• Ses responsabilités peuvent aller de la fourniture de fonctions de
soutien pour le management de projet jusqu’à la responsabilité du
management direct d’un ou de plusieurs projets.
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PMO (Project Management Office)
Soutien Maîtrise Direction
• Consultatif • Maîtrise • Gestion directe

• Accès aux • Apporte le des projets
templates, aux soutien
informations • Exige la
historiques et conformité
leçons apprises,
en assurant la
formation
Maitrise Maitrise
Maitrise 20
Relation entre le management de projet, le management
des opérations et la stratégie organisationnelle
1. Management des opérations:
• Domaine situé en dehors du domaine du management de

projet .
• Il consiste à produire des biens ou des services.
• Fait appel à des compétences en management des
processus (transformation de données d’entrée en données
de sortie) , management de la production,…
• Doit assurer efficacement et continuellement le
fonctionnement des services et des productions de
l’entreprise.
2. Même si le management des opérations est différent du

management des projets, le chef de projet doit prendre en
considération les parties prenantes opérationnelles afin de mener
à bien le projet.
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Le rôle du chef de projet
• Le chef de projet est la personne désignée par l’organisation

réalisatrice pour diriger l’équipe chargée de la réalisation des
objectifs du projet.
• Son rôle est différent de celui d’un responsable fonctionnel ou
d’un responsable d’opérations.
• Le rôle et le pouvoir dépendent de la structure
organisationnelle.
• Le chef de projet doit assurer l’interface entre la stratégie et
l’équipe.
• Il doit assurer la communication entre les parties prenantes du
projet.
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Les compétences et responsabilités du chef de projet
• Connaissances en management de projet et dans le domaine

spécifique le cas échéant (Savoir).
• Performance: Les compétences basées sur la connaissance que le chef

de projet a pour pouvoir gérer un projet avec succès. (Savoir faire).
• Comportement du chef de projet au cours du projet (son attitude, sa

personnalité, son leadership,…)/ (Savoir être).
• Les compétences interpersonnelles (Soft Skills)

– Le leadership
– Le développement de l’esprit d’équipe
– La motivation
– La communication
– L’influence
– La prise de décision
– La négociation
– …
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Chapitre 2: Influence de l’organisation et
cycle de vie du projet
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Plan
• Influence de l’organisation sur le management du projet
• Les actifs organisationnels
• Les facteurs environnementaux de l’entreprise
• Parties prenantes du projet
• Equipe de projet
• Phases & Cycle de vie du Projet
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L’influence de l’organisation sur le management du projet
1. La façon unique dont les projets, les affaires, les activités sont
conduits au sein de l’organisation est influencée par sa culture.
2. La culture organisationnelle:
• les valeurs partagées,
• les normes,
• les croyances,
• les espérances,
• les politiques,
• les procédures
• les visions de l'autorité que les membres d'une organisation
ont,
• Le système de récompense et de motivation
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Les facteurs d’influence organisationnels
• La structure organisationnelle :
– La manière avec laquelle les pôles, les départements et
les services sont définis, comment est faite la structure
du reporting.
– Une organisation peut avoir une structure fonctionnelle,
par projet, ou matricielle.
– Une structure matricielle mélange des organisations
fonctionnelles et par projet.
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Les structures organisationnelles
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Les actifs organisationnels
• Les actifs organisationnels sont les actifs dans une

organisation qui sont déjà disponibles pour un projet, il
proviennent de la base de connaissances de l’entreprise.
• Les documents concernant le projet ou des données du

travail précédent qui peuvent être utilisés pour améliorer le
projet actuel ou faciliter la gestion de projet. Ils incluent les :
• Plans,
• Politiques,
• Procédures,
• Directives qui peuvent influencer le succès d'un
projet. Ils incluent aussi des actifs de connaissance.
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Les facteurs environnementaux de l’entreprise
• Les facteurs environnementaux de l’entreprise sont les facteurs

internes et externes qui influencent les circonstances autour
d'un projet. Ils fournissent souvent des contraintes à la
gestion de projet.
• Exemples :
– Conditions de marché
– normes gouvernementales
– Tolérances de risque des parties prenantes
– Ressources humaines existantes
– Structure organisationnelle
– Normes (Standards) de l'industrie
– Infrastructure
– Installations existantes
– Biens d'équipement
– Climat politique
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Les parties prenantes du projet
• Une partie prenante du projet est une personne, un groupe

ou un organisme qui peut affecter, être affecté par, ou
percevoir d’être affecté par une décision, une activité ou le
résultat d’un projet.
• L’impact d’un projet sur une partie prenante peut être positif
ou négatif.
• Les intérêts des parties prenantes peuvent être

contradictoires et créer des conflits contraignants à la
réussite du projet et l’atteinte de ces objectifs.
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Les parties prenantes du projet
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L’équipe projet
• L’équipe projet contient le chef de projet, l’équipe de

management du projet et d’autres membres de l’équipe qui
prennent part au projet en exécutent le travail mais ne
prennent pas nécessairement part au management du projet.
• Elle comprend plusieurs rôles tels que:

 Le personnel de management de projet
 Le personnel du projet
 Les experts de soutien
 Les représentants des utilisateurs ou des clients
 Les vendeurs (fournisseurs ou sous traitants)
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Les livrables
• Un livrable est un produit:

– Tangible
– Vérifiable
– Interne/Externe
• Les livrables sont les données de sortie des processus

exécutés.
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Les phases du projet
• Une phase est un ensemble d’activités du projet liés logiquement et
qui aboutit à l’achèvement d’un ou de plusieurs livrables.
• Les projets sont généralement décomposés en phases afin d’offrir

un meilleur contrôle.
• Chaque phase donne lieu à la production de livrables.
• Chaque phase correspond à une revue qui permet de:

– Détecter et corriger les erreurs à moindre coût.
– Vérifier la complétude des critères de fin de phase et de
passage à une nouvelle phase.
• La structure en phases permet une segmentation du projet en

sous ensembles logiques facilitant la gestion, la planification et la
maîtrise de ce projet.
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Les phases du projet
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Cycle de vie du Projet
Les phases du projet constituent le cycle de vie du projet.
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44
Les cycles de vie prédictifs (totalement planifiés) sont
ceux dans lesquels le contenu du projet, ainsi que la
durée et les coûts requis pour livrer le contenu, sont
déterminés dans une phase aussi précoce que possible
du cycle de vie.
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Cycle de vie du Projet Vs Cycle de vie du
Produit
• Les processus de gestion de projet et les processus
orientés produit interagissent tout au long de la vie d'un
projet.
• Le Corpus des connaissances de Gestion de projet (le Guide

PMBOK® ) identifie 47 processus de gestion de projet,
chacun d'entre eux est un jeu d'activités exécuté pour
réaliser le produit, le résultat ou le service du projet.
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Chapitre 3: Les processus de
management de projet
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Les processus
• Un processus est un ensemble d’actions et d’activités en relation les

unes avec les autres, menées à bien pour aboutir à un ensemble
prédéfini de produits, de résultats ou de services.
• Un processus est défini par:

– Données d’entrée
– Outils et Techniques
– Données de sortie
Données Outils et Données de

d’entrée Techniques sortie
• Un processus est :
– Maîtrisable/Contrôlable/Mesurable/Répétable/Peut être formalisé.
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Les processus
• Processus de management de projet: Assurent le

déroulement efficace du projet au cours de son cycle de vie.
• Processus orientés produit: Ils spécifient et créent le produit

du projet. Ils varient dépendamment du champ d’application et
de la phase du cycle de vie du produit.
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Les processus
• Données d’entrée : N’importe quel élément qui est exigé

avant que vous ne puissiez commencer un processus.
• Typiquement les données d’entrée sont des documents ou

des informations que vous devez avoir pour exécuter le
processus. Ils peuvent être internes ou externes au projet.
• Souvent les données d’entrée pour un processus sont des

données de sortie d'un autre processus précédent.
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Les processus
• Outils et Techniques: un outil est quelque chose de

tangible, comme un logiciel, que vous utilisez pour produire
un produit ou un résultat, ou faciliter une technique ou une
procédure systématique.
• Une technique est une procédure systématique définie que

vous utilisez pour exécuter une activité dans un processus.
• C'est la méthode, ou une des méthodes utilisée pour

exécuter le processus.
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Les processus
• Données de sortie : c’est le produit, le résultat, ou le

service produit par un processus.
• Les données de sortie d'un processus sont souvent des

données d’entrée à un autre processus qui vient plus tard.
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L'application des processus de management du projet
• Les processus de gestion de projet sont décrits dans le

PMBOK ®, le Guide des meilleures pratiques, mais cela ne
signifie pas que vous pouvez ou devez les appliquer tous à
chaque projet.
• La décision des processus à utiliser et comment les

appliquer. C'est adapter les processus au contexte du projet.
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Les groupes de processus selon PMI
• Les groupes de processus selon le PMI Sont:
– Groupe de processus de démarrage

– Groupe de processus de planification
– Groupe de processus d’exécution
– Groupe de processus de surveillance et de maîtrise
– Groupe de processus de clôture
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• Le groupe de processus de démarrage. Ces processus

permettent de définir un nouveau projet ou une nouvelle
phase d’un projet existant en obtenant l’autorisation de
démarrer le projet ou la phase.
• Le démarrage c’est le moment pour établir les fondations du

projet.
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• Le groupe de processus de planification. Ces processus

permettent d’élaborer le contenu du projet, d’affiner les
objectifs et de définir la suite des actions nécessaires à
l’atteinte des objectifs pour lesquels le projet a été entrepris.
• Recueillir les informations nécessaires des différentes sources
avec des niveaux variables de complétude et de précision.
• Panifier et développer le plan de gestion de projet.
• Identifier, définir, et mûrir pour le projet:
– le contenu,
– le coût,
– les activités.
– …
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• Le groupe de processus d’exécution. Ces processus

permettent d’accomplir le travail défini dans le plan de
management du projet afin de respecter les spécifications du
projet.
• Le groupe de processus de surveillance et de maîtrise. Ces

processus permettent de suivre, de revoir et de réguler
l’avancement et la performance du projet, d’identifier les
parties dans lesquelles des modifications du plan s’avèrent
nécessaires, et d’entreprendre les modifications
correspondantes.
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• Le groupe de processus de clôture. Ces processus

permettent de finaliser toutes les activités dans tous les
groupes de processus afin de clore formellement le projet
ou la phase.
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Les données / informations du projet
• Données de performance de travail : Observations et

mesures brutes relevées au cours de l’exécution des activités
du projet.
• Informations sur la performance du travail: Les données

de performances recueillies durant les processus de maitrise,
analysées dans leurs contexte et intégrées sur la base des liens
entre les domaines.
• Rapports sur la performance du travail: Représentation

physique ou électronique des Informations sur la performance
du travail rassemblées dans les documents du projet.
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Rôle des domaines de connaissances
• Un domaine de connaissance est un ensemble complet de

concepts, de termes, et d’activités qui constituent un domaine
professionnel, un domaine de management de projet, ou un
domaine de spécialité.
• Une description détaillée des données d’entrée et de sortie des

processus
• Explication des outils et techniques les plus fréquemment utilisés

pour obtenir les résultats du projet.
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Domaines de connaissance en management de projet
• Chapitre 4 - Management de l’intégration du projet

• Chapitre 5 - Management du contenu du projet
• Chapitre 6 - Management des délais du projet
• Chapitre 7 - Management des coûts du projet
• Chapitre 8 - Management de la qualité du projet
• Chapitre 9 - Management des ressources humaines du projet
• Chapitre 10 - Management des communications du projet
• Chapitre 11 - Management des risques du projet
• Chapitre 12 - Management des approvisionnements du projet
• Chapitre 13- Management des parties prenantes du projet.
63
Chapitre 4: Management de
l’intégration du projet
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Management de l’intégration du projet
• Le management de l’intégration du projet comprend les

processus et les activités qui permettent de:
– Identifier,
– Définir,
– Combiner,
– Unifier,
– Coordonner les différents processus et activités de
management de projet au sein des groupes de processus
de management de projet.
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• Le management de l’intégration du projet concerne la vue

globale du projet du début jusqu’à la fin.
• Le mot Intégration est utilisé pour que tout changement

qui intervient dans une partie du projet soit intégré aux
autres parties.
66
Groupe de
Groupe de Groupe de Groupe de Groupe de
Domaines de processus de
processus de processus de processus processus
connaissance surveillance et
démarrage planification d’exécution de clôture
de maîtrise
4.4 Surveiller et
maîtriser le
travail
4.2 Élaborer le du projet
4. Management 4.3 Diriger et 4.6 Clore le
4.1 Élaborer la plan 4.5 Mettre en
de l’intégration gérer le travail projet
charte du projet de management
du projet œuvre
du projet ou la phase
du projet la maîtrise
intégrée
des
modifications
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4.1 Élaborer la charte du projet
• Autoriser formellement un projet ou une phase de projet

par :
– le commanditaire
– le bureau des programmes
– comité directeur de portefeuille
• Documenter les exigences initiales devant satisfaire les
besoins et attentes des parties prenantes.
• Sélectionner le chef de projet et lui conférer l’autorité pour
appliquer les ressources aux activités du projet.
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Le contenu de la charte du projet peut être:

• la finalité ou la justification du projet,
• les objectifs mesurables du projet et les critères de succès
correspondants,
• les exigences à haut niveau,
• une description du projet à haut niveau,
• les risques à haut niveau,
• un échéancier récapitulatif des jalons,
• un budget récapitulatif,
• les exigences d’acceptation du projet (ce qui constitue le succès du
projet, qui décide que le projet est réussi et qui appose la signature
d’acceptation du projet),
• le chef de projet désigné, sa responsabilité et son niveau d’autorité,
et
• les noms et niveaux d’autorité du commanditaire ou des autres
personnes qui autorisent la charte du projet.
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71
4.2 Élaborer le plan de management du projet
• Documenter les actions nécessaires à la définition,

préparation, intégration et coordination de tous les plans
subsidiaires.
• Définir la façon dont le projet sera exécuté, surveillé et
maîtrisé, et clôturé.
• le plan de management du projet est progressivement
élaboré par des mises à jour, et contrôlé et approuvé.
• Dépend du champ d’application et de la complexité du projet.
72
• Le plan de management comprend entre autres :

– le cycle de vie retenu pour le projet,
– les processus de management de projet sélectionnés,
– description des livrables,
– attribution des responsabilités,
– la façon dont le travail sera effectué pour atteindre les objectifs
du projet,
– un plan de management des modifications,
– les besoins et les techniques de communication entre les
parties prenantes,
– les revues de management,
– le registre des risques,
– La liste des jalons, et
– ...
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4.3 Diriger et gérer le travail du projet
• Exécuter le travail défini dans le plan de management du

projet pour atteindre les objectifs du projet.
– l’exécution des activités permettant de répondre aux
exigences du projet ;
– la création des livrables du projet ;
– la constitution, le développement et la direction de
l’équipe affectée au projet ;
– l’obtention, la gestion et l’utilisation des ressources dont
les matériaux, les outils, les équipements et les
installations ;
77
• l’utilisation des méthodes et des normes planifiées ;

• l’établissement et la gestion des canaux de communication
du projet, à la fois externes et internes à l’équipe de projet ;
• la génération des données du projet, telles celles relatives
aux coûts, à l’échéancier, à la qualité et aux états, dans le
but de faciliter les prévisions ;
• le management des risques et la mise en œuvre des
activités de réponse aux risques ;
• le management des vendeurs et fournisseurs ; et
• le recueil des leçons apprises et leur documentation.
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• Actions correctives. Ce sont des instructions documentées

portant sur l’exécution du travail du projet et par lesquelles
la performance attendue de ce travail doit être en ligne avec
le plan de management du projet.
• Actions préventives. Ce sont des instructions documentées
de conduite d’une activité susceptible de diminuer la
probabilité de conséquences négatives provenant des risques
du projet.
• Corrections des défauts. Ce sont des identifications
formellement documentées d’un défaut au niveau d’un
composant du projet, accompagnées de recommandations
de réparation, voire de remplacement complet de ce
composant.
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4.4 Surveiller et maîtriser le travail du projet
• Suivre, revoir et réguler les avancements pour atteindre les

objectifs définis dans le plan de management du projet.
• Recueillir, quantifier et diffuser les informations relatives à
la performance, et à analyser les résultats et les tendances
qui vont permettre d’effectuer des améliorations aux
processus.
• Cette surveillance continue donne à l’équipe de management
de projet un aperçu sur la santé du projet et identifie les
domaines qui demandent une attention particulière.
• La maîtrise consiste à déterminer les actions correctives ou
préventives, ou à modifier les plans d’action et à suivre leur
déroulement, de façon à vérifier si les actions entreprises ont
permis de résoudre les problèmes de performance.
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• Surveiller et maîtriser le travail du projet consiste à :

– comparer la performance réelle du projet au plan de
management du projet ;
– évaluer la performance de façon à établir le besoin
d’actions correctives ou préventives et à recommander
celles qui sont jugées nécessaires ;
– identifier les risques nouveaux et analyser, suivre et
surveiller les risques existants;
83
• Surveiller et maîtriser le travail du projet consiste à :

– maintenir, tout au long de l’exécution du projet, une base
d’informations précise et opportune sur le ou les
produits du projet, et la documentation qui leur est
associée ;
– procurer l’information nécessaire aux rapports d’état, à
la mesure de l’avancement et aux prévisions ;
– surveiller la mise en œuvre des modifications au fur et à
mesure de leur approbation.
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• Examiner toutes les demandes de modification, approuver

les modifications, et gérer les modifications des livrables,
des documents du projet et du plan de management du
projet.
• Conduit dès la création du projet jusqu’à sa fin.
• Le plan de management du projet, l’énoncé du contenu du
projet et autres livrables sont entretenus par un
management rigoureux et continu des modifications, qui
sont soit rejetées soit approuvées ;
• Les modifications peuvent être demandées par n’importe
quelle partie prenante du projet. Elles doivent toujours être
enregistrées par écrit et saisies dans le système de
management des modifications.
87
• Ces processus de demandes de modification peuvent

nécessiter des informations concernant les impacts sur les
délais et coûts estimés.
• Chaque demande de modification documentée doit être soit
approuvée soit rejetée par décision d’une autorité faisant
partie de l’équipe de management de projet.
• L’autorisation d’approuver certains types de demandes de
modification est donnée au chef de projet, et cette autorité
est définie dans la documentation de projet relative aux rôles
et responsabilités.
88
4.5 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des
modifications
89
4.5 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des
modifications
90
4.6 Clore le projet ou la phase
• Finaliser toutes les activités pour l’ensemble des groupes de

processus de management de projet afin de clore
formellement le projet ou l’une de ses phases.
• Passer en revue toutes les informations antérieures
provenant des clôtures des phases précédentes, de façon à
s’assurer que tout le travail du projet est achevé et que le
projet a atteint ses objectifs.
91
• Revue des:
– actions et activités nécessaires à la satisfaction des
critères d’achèvement ou de sortie d’une phase ou d’un
projet ;
– actions et activités nécessaires au transfert des produits,
services ou résultats du projet vers la phase suivante ou
vers la production et/ou les opérations ;
– activités nécessaires au recueil des enregistrements du
projet ou de la phase, aux audits du projet passés avec
succès ou non, à la capture des leçons apprises et à
l’archivage des informations du projet pour utilisation
ultérieure par l’organisation.
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93
94
Chapitre 5: Management du contenu
du projet
95
Chapitre 5 - Management du contenu du projet
Idée Etude de Cycle de vie projetExploitation Fin de vie

Faisabilité
Cycle de vie d‘un produit
Deux visions possibles:
• Contenu du produit. Ce sont les caractéristiques et les
fonctions qui caractérisent un produit, un service ou un
résultat ;
• Contenu du projet. C’est le travail qui doit être accompli pour
livrer un produit, un service ou un résultat possédant les
caractéristiques et les fonctions spécifiées.
96
• Assurer que tout le travail requis par le projet, et seul le

travail requis est effectué pour achever le projet avec
succès.
• Définition et maîtrise de ce qui est inclus et ce qui est exclu
du projet.
• la portée ou le périmètre de projet.
• Les changements non maîtrisés du contenu du projet, même
s’ils peuvent sembler mineurs, peuvent avoir un impact
majeur sur des coûts de projet, temps et la qualité.
97
• Les causes principales du changement du contenu sont :

– Problèmes inattendus: Ceux-ci surgissent souvent
pendant un projet, ce qui peut changer les exigences du
projet, ou augmenter sa complexité.
– Perfectionnisme : quand l’équipe impliquée dans un
projet essaie d'améliorer le produit sans approbation,
cela peut mener à des dépassements de coût et du
temps.
– Demandes additionnelles des parties prenantes : les
parties prenantes peuvent faire des demandes qui vont
au-delà du contenu original.
– Malentendus : Mal compréhension des exigences peut
mener au conflit. Ainsi, leurs définitions ne doivent pas
être ambiguës ou peu claires.
98
Groupe de
démarrage Planification d’exécution de clôture
de maîtrise
5.1 Planifier le
management du
contenu
5. Management 5.5 Valider
5.2 Recueillir
du le contenu
les exigences
contenu du 5.6 Maîtriser
5.3 Définir
projet le contenu
le contenu
5.4 Créer la
SDP
99
5.1 Planifier le management du contenu
• Ce processus documente la façon avec laquelle le contenu

sera défini, maitrisé et validé.
• Fournit les directives et les orientations du management du

contenu du projet tout au long du projet.
100
101
102
5.2 Recueillir les exigences
• Définir et documenter les besoins des parties prenantes

nécessaires pour atteindre les objectifs du projet.
• Les exigences comprennent les attentes et besoins
quantifiés et documentés du commanditaire, du client et des
autres parties prenantes.
103
• Les exigences doivent être:

– recueillies
– analysées
– enregistrées d’une manière suffisamment détaillée pour
que leur mesure puisse se faire dès le début de
l’exécution du projet.
• Les exigences forment la base de la SDP. Les planifications
du coût, des délais et de la qualité sont toutes basées sur
ces exigences.
• Le recueil des exigences commence par une analyse des
informations contenues dans la charte du projet.
104
• Interviews: formelle ou informelle, elle permet par un

dialogue direct avec les parties prenantes ou avec des
experts en la matière .
• Groupes de consultation: De nature plus conversationnelle
qu’une interview en tête à tête, ils rassemblent les parties
prenantes présélectionnées et les experts.
• Ateliers dirigés: Les ateliers sur les exigences sont des
sessions ciblées qui rassemblent les parties prenantes inter
fonctionnelles.
• Techniques de créativité collective:
– Le remue-méninges (Brainstorming)
– La technique de Delphi
105
• Techniques de prise de décision en groupe

– L’unanimité
– La majorité
– La pluralité
– La dictature
• Questionnaires et enquêtes.
• Observations: personnes qui utilisent le produit
• Prototypes: retour d’information rapide par rapport aux
exigences/ test du produit final plutôt que de simplement
discuter de manière abstraite sur leurs exigences.
106
• Les exigences doivent être testables et traçables.

• La méthode pour tester une exigence peut être :
– Démontrer qu’un produit marche comme spécifié.
– Observer qu’un service marche comme c’est spécifié.
– Examiner le produit pour vérifier toutes les
fonctionnalités promises.
107
• Pour tracer les exigences il faut:

– Donner un identifiant unique pour chaque exigence pour
permettre son suivi tout au long du projet.
– Utiliser un système de suivi pour enregistrer et gérer
les informations concernant les exigences comme:
• Stabilité,
• Complexité,
• État (implémenté, annulé,...)
• Priorité
• Version
108
109
110
5.3 Définir le contenu
• Description détaillée du projet et du produit.

• Selon une élaboration progressive, on combine les
informations contenues dans la charte du projet aux
exigences collectés pour préparer un énoncé précis et
détaillé du contenu du projet.
• On complète l’énoncé par les risques, hypothèses et
contraintes existants, ils sont analysés pour s’assurer que
leur état est complet.
111
• Parmi les objectifs de la définition du contenu, on peut

citer :
– Cadrer le travail à faire;
– Guider l’équipe projet;
– Définir la référence de base du contenu
– Définir les exclusions ;
112
• L’ énoncé détaillé du contenu du projet comprend:

– Une description du contenu du produit:
caractéristiques du produit, du service ou du résultat
décrit dans la charte du projet et la documentation des
exigences.
– Les critères d’acceptation du produit: le processus
et critères permettant d’accepter les produits, services
ou résultats achevés.
– Les livrables du projet : Produit ou le service du
projet, et les résultats auxiliaires tels que les rapports et
la documentation de management de projet.
113
– Les exclusions du projet: L’énoncé explicite de ce qui

ne fait pas partie (exclus) du contenu du projet aide à
gérer les attentes des parties prenantes.
– Les contraintes du projet: limite les options dont
dispose l’équipe (budget prédéterminé, des dates
imposés par le client)
– Les hypothèses du projet: Hypothèses spécifiques
associées au contenu du projet, et leur impact potentiel
si elles s’avèrent fausses.
114
115
116
5.4 Créer la structure de découpage du projet
• Subdiviser les livrables et le travail du projet en

composants plus petits et plus faciles à maîtriser.
• La SDP est une décomposition hiérarchique basée sur

les livrables du travail, chaque niveau inférieur de la SDP
représentant une définition de plus en plus détaillée du
travail du projet.
117
• La SDP:
– Organise et définit le contenu total du projet et
représente le travail spécifié dans l’énoncé actuellement
approuvé du contenu du projet.
– Sert à comparer des projets.
– Produire des templates pour les projets similaires.
– Facilite la communication entre les parties prenantes.
– Aide à identifier les risques.
– Identifier le travail et seulement le travail nécessaire.
– Définit et confirme une compréhension commune du
contenu du projet.
– Fournit une structure pour mesurer la réussite du
projet.
118
• La SDP peut être créée de diverses manières, comme par

exemple :
– en utilisant les phases du cycle de vie du projet comme
premier niveau de décomposition, les livrables du produit
et du projet étant insérés au deuxième niveau;
– en utilisant les livrables principaux comme premier
niveau de décomposition; et
– en utilisant des sous projets qui peuvent être exécutés
par des organisations extérieures;
119
• La décomposition du travail total du projet en lots de travail

met généralement en jeu les activités suivantes :
– l’identification et l’analyse des livrables et du travail
associé,
– la structuration et l’organisation de la SDP,
– la décomposition des niveaux supérieurs de la SDP en
composants détaillés de niveaux inférieurs, et
– la vérification du degré nécessaire et suffisant de
décomposition du travail.
120
• Le travail prévu se trouve au niveau le plus bas des

composants de la SDP. Ces composants sont appelés lots de
travail.
• Un lot de travail peut être planifié, surveillé et maîtrisé, et
son coût peut être estimé.
• Dans le contexte de la SDP, le travail correspond aux
produits ou livrables du travail résultant de l’effort, et non
pas à l’effort lui-même.
• La loi de 8h/80h est souvent utilisée pour l’identification
des lots de travail.
121
• Intérêt de la décomposition :
– Affecter les rôles et responsabilités des membres de
l’équipe projet.
– Permettre un meilleur contrôle du projet.
– Faciliter l’établissement de l’échéancier du projet.
– Faciliter une meilleure estimation des coûts du projet.
– Faciliter le suivi des travaux.
122
123
124
125
126
127
5.5 Valider le contenu
• Formaliser l’acceptation des livrables achevés du projet

par les parties prenantes.
• Revue des livrables avec le client ou le commanditaire, afin
de s’assurer qu’ils ont été accomplis de manière
satisfaisante.
• Le projet est incomplet tant que la vérification des livrables
n’a pas été complétée.
128
• Les livrables sont inspectés par rapport aux:

– Standard en la matière.
– Exigences documentées dans l’énoncé du contenu du
projet.
• Les parties prenantes enregistrent via des documents ou des
Systèmes électroniques les problèmes de non-conformité
éventuels.
129
130
131
5.6 Maîtriser le contenu
• Surveiller l’état du contenu du projet et du produit et gérer

les modifications affectant la référence de base du contenu.
• Les modifications sont inévitables et, de ce fait, un
processus de maîtrise des modifications est nécessaire.
• Les modifications non maîtrisées sont souvent appelées
dérive du contenu du projet.
• Assurer que toutes les modifications demandées et les
actions correctives ou préventives recommandées ont été
traitées.
132
• 2 types de changements:
– Non géré, suite à une déviation du contenu du projet,
ce qui impacte négativement les coûts et les délais.
– Géré, celui introduit pour ajuster le contenu par rapport
à la référence de base suite aux demandes de
changement.
• Le plan de management de la configuration: définit les

éléments qui nécessitent une maîtrise formelle des
modifications, et le processus pour maîtriser les
modifications de ces éléments.
133
• Analyse des écarts:

– Détecter la variance du contenu.
• Mesurer les performances du travail et fonctions du
produit Vs la référence de base.
– Trouver la cause de la variance.
• Identifier les facteurs qui causent la déviation (ressources ,
compétences ,...)
– Analyser l’impact de la variance.
• Identifier les facteurs qui causent la déviation (ressources,
compétences ,...)
– Trouver la solution.
• Choisir la réponse au problème identifié.
– Changer le contenu.
• Passer par une demande de modification à traiter dans le
cadre du processus « Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des
modifications ».
134
135
136
Chapitre 6: Management des
délais du projet
137
Management des délais du projet
• Le management des délais du projet comprend les processus

permettant de gérer l’achèvement du projet dans le temps
voulu.
• Les processus de management des délais du projet, les outils
et techniques qui leur sont associés sont documentés dans
le plan de management de l’échéancier.
• Le plan de management de l’échéancier fait partie du plan
de management du projet ou en est un plan subsidiaire.
• L’échéancier achevé et approuvé constitue la référence de
base qui sera utilisée par le processus Maîtriser l’échéancier
138
139
• Rôle de l’échéancier:
– Lister les activités du projet et les dates prévues pour
leurs exécutions.
– Lister les ressources humaines qui sont affectées pour
exécuter les activités.
140
• Formes de l’échéancier:
– Diagrammes de jalons: Ces diagrammes sont similaires
aux diagrammes a barres, mais ils identifient
uniquement les dates planifiées de début ou
d’achèvement des livrables majeurs et les interfaces
externes clés.
– Diagrammes à barres: Ces diagrammes, dont les
barres représentent les activités, montrent les dates de
début et de fin des activités, ainsi que leurs durées
prévues.
– Diagrammes de réseau du projet: Ces diagrammes,
comportant des informations sur les dates des activités,
montrent habituellement a la fois la logique du réseau et
les activités de l’échéancier situées sur le chemin critique
du projet.
141
Groupe de
Groupe de Groupe de Groupe de processus de Groupe de
Domaines de
processus de processus de processus surveillance processus
connaissance
démarrage planification d’exécution et de clôture
de maîtrise
6.1 Planifier le management

de l’échéancier
6.2 Définir les activités.
6.3 Analyser le
6. Management séquencement des activités.
6.7 Maîtriser
des 6.4 Estimer les ressources
nécessaires aux activités. l’échéancier
délais du projet
6.5 Estimer la durée des
activités.
6.6 Élaborer l’échéancier.
142
6.1 Planifier le management des délais
• Etablir les politiques internes, les procédures et la

documentation pour la planification, le développement, le
management, l’exécution et la maitrise de l’échéancier du
projet.
• Fournir les directives et les orientations relatives à
l’échéancier du projet tout au long du projet.
• Définir les méthodes d’estimation, les provisions relatives aux
aléas et aussi les seuils de contrôle appropriés
143
144
145
6.2 Définir les activités
• Identifier les actions spécifiques à entreprendre pour

produire les livrables du projet.
• Identifier les livrables au niveau le plus bas de la SDP, c’est-
à-dire, le lot de travail. Les lots de travail du projet sont
habituellement décomposés en composants plus petits,
appelés activités, qui représentent le travail nécessaire à
l’achèvement du lot de travail.
• Les activités servent de base à l’estimation, l’échéancier,
l’exécution, la surveillance et la maîtrise du travail du
projet.
146
147
148
6.3 Analyser le séquencement des activités
• Identifier et documenter les relations entre les activités du

projet.
• Les activités sont organisées en séquence sur la base de
liens logiques.
• Chaque activité et chaque jalon, à l’exception des premiers et
des derniers, est lié à au moins un prédécesseur et un
successeur.
• Il peut être nécessaire de placer entre les activités un
décalage avec avance ou avec retard, de façon à établir un
échéancier du projet réaliste et faisable.
• L’organisation des activités en séquence peut être effectuée à
l’aide d’un logiciel de gestion de projet, ou de techniques
manuelles ou automatisées.
149
• Dépendances obligatoires:
– Inhérentes à la nature du travail.
• Dépendances optionnelles:
– Décidées par l’équipe projet pour respecter les bonnes
pratiques relatives à un domaine de compétence particulier
• Dépendances externes:
– Entre le projet et activités qui n’appartiennent pas au projet.
150
Liaison fin-début (FD). Le démarrage de l’activité successeur

dépend de l’achèvement de l’activité antécédente.
Liaison fin-fin (FF). L’achèvement de l’activité successeur dépend

de l’achèvement de l’activité antécédente.
151
Liaison début-début (DD). Le démarrage de l’activité successeur

dépend du démarrage de l’activité antécédente.
Liaison début-fin (DF). L’achèvement de l’activité successeur

dépend du démarrage de l’activité antécédente.
152
153
154
155
6.4 Estimer les ressources nécessaires aux activités
• Définir le profil des personnes à estimer, leur nombre, le type

et la quantité de matériels, d’équipements ou de fournitures,
nécessaires à l’accomplissement de chaque activité.
156
6.4 Estimer les ressources nécessaires aux activités
157
158
6.5 Estimer la durée des activités
• Estimer le nombre de périodes de travail requises pour

achever chacune des activités avec les ressources estimées.
• Utilise les informations sur le contenu du travail de l’activité,
les types de ressources nécessaires, leurs quantités
prévues et leurs calendriers.
• Les données d’entrée de cette estimation proviennent de la
personne ou du groupe de l’équipe de projet qui connaît le
mieux la nature du travail requis dans chaque activité
spécifique.
• Élaborée progressivement en tenant compte de la qualité et
la disponibilité des données d’entrée.
159
6.5 Estimer la durée des activités
160
161
6.6 Élaborer l’échéancier
• Élaborer l’échéancier du projet à partir de l’analyse des

séquences d’activités, des durées, des besoins en
ressources et des contraintes de l’échéancier.
• La saisie des activités, de leur durée et des ressources dans
l’outil de planification permet d’obtenir un échéancier
comportant les dates prévues pour l’achèvement des
activités du projet.
• L’élaboration d’un échéancier du projet acceptable est
souvent un processus itératif qui détermine les dates de
démarrage et de fin planifiées des activités et des jalons du
projet.
• La révision et le maintien d’un échéancier réaliste se
poursuivent au fur et à mesure que le travail progresse, que
le plan de management du projet est modifié et que la
nature des événements à risque évolue.
162
163
164
6.7 Maîtriser l’échéancier
• Surveiller l’état du projet dans le but de mettre à jour les

progrès effectués et à gérer les modifications affectant la
référence de base de l’échéancier.
• La maîtrise de l’échéancier porte sur:
– la détermination de l’état actuel de l’échéancier du projet,
– l’influence des facteurs qui provoquent des modifications
de l’échéancier,
– la constatation de ce que l’échéancier du projet a été
modifié,
– et la gestion des modifications effectives au fur et à
mesure qu’elles se réalisent.
165
6.7 Maîtriser l’échéancier
166
167
Chapitre 7: Management des coûts
du projet
168
Management des coûts du projet
• Comprend les processus relatifs à la planification,

l’estimation, à l’établissement du budget et à la maîtrise
des coûts dans le but d’achever le projet en restant dans le
budget approuvé.
169
Management des coûts du projet
Groupe de
de maîtrise
7.1 Planifier le
management
7. Management des coûts 7.4 Maîtriser
des 7.2 Estimer les
coûts. les coûts
coûts du projet
7.3 Déterminer
le budget.
170
7.1 Planifier le management des coûts
• Etablir les politiques internes, les procédures et la

documentation pour la planification, le management , les
dépenses et la maitrise des coûts du projet.
• Fournir les directives et les orientations sur la façon de gérer

les coûts du projet tout le long du projet.
• Déterminer et spécifier, entre autres, les devises, les seuils

de contrôle, les méthodes d’estimation.
171
• Le plan de management des coûts permet d’établir, entre

autres, les éléments suivants :
• Niveau de précision (Estimations en centaines ou

Milliers de $)
• Unités de mesure (semaine, jour/homme, $,…)
• Seuils de maîtrise (seuils d’écarts à partir desquels on
doit réagir)
• Règles de mesure de performance
• Formats des rapports et fréquence
• Descriptions des processus de gestion des coûts
172
Cycle de vie des coûts:
173
L’analyse de la valeur
• Appelée aussi l’ingénierie de la valeur, elle consiste à

trouver le moyen pour faire le même travail avec moins de
dépenses.
• Cette analyse repose sur l’utilisation des techniques

d’identification des fonctions requises par le projet, assigner
des valeurs à ces fonctions et les fournir à des coûts plus
petits.
174
Les types de coûts
• Coûts directs : Attribuable directement au travail du projet.

 exemples: Frais de voyage de l’équipe projet, formation,
matériel utilisé dans le projet, salaires, etc.
• Coûts indirects : Liés indirectement au projet et concernent

plusieurs projets à la fois:
 exemples: taxes, électricité, personnel administratif,
etc.
----------------------------
• Coûts fixes : Ne changent pas en fonction de la production.
 exemples: loyer, installation , location, etc.
• Coûts variables : Changent en fonction de la production.

 exemples: Salaire, etc.
175
176
177
7.2 Estimer les coûts
• Calculer une approximation des ressources monétaires

nécessaires à l’accomplissement des activités du projet.
• Prévision basée sur les informations disponibles à un
moment donné.
• S’exprime généralement en unités:
– monétaires (MAD, USD, Euro,..)
– heures-personne ou les jours-personne pour faciliter les
comparaisons en éliminant les effets des fluctuations des
devises.
• Doit être affinée au cours du projet, elle passe:
– de -50% à +100% au cours de la phase de démarrage
d’un projet
– ±10% vers la fin du projet.
178
• Les coûts sont estimés pour toutes les ressources qui seront
imputées au projet. Ceci comprend, entre autres:
– la main d’œuvre,
– les matériaux,
– Les équipements,
– les services
– les installations,
– réserves contre l’inflation
– Provisions pour aléas sur les coûts.
179
180
181
Estimation à trois points (Distribution Beta):
CE = (C0+ 4Cpp+CP)/6
182
7.3 Déterminer le budget
• Cumuler les coûts estimés de chaque activité individuelle ou

de chaque lot de travail de façon à établir une référence de
base des coûts approuvée.
• Les budgets du projet représentent les fonds autorisés pour
l’exécution du projet. La performance des coûts du projet
sera mesurée par rapport au budget autorisé.
184
185
186
Agrégation des coûts Budget total
Provisions pour imprévus
Référence de base des coûts
Provisions pour aléas
Estimations des coûts du projet

Estimations des comptes de contrôle
Estimations des lots de travail
Estimations des activités
Composants du budget du projet

187
La référence de base des coûts:
188
7.4 Maîtriser les coûts
• Surveiller l’état du projet dans le but de mettre à jour son

budget et à gérer les modifications affectant la référence de
base des coûts.
• La mise à jour du budget implique l’enregistrement des
coûts réels dépensés à ce jour.
• La maîtrise des coûts du projet consiste à :
– surveiller la performance des coûts de façon à identifier
et comprendre les écarts par rapport à la référence de
base des coûts,
– éviter d’inclure des modifications non approuvées dans
les rapports sur l’utilisation des coûts et des ressources,
– informer les parties prenantes concernées de toutes les
modifications approuvées et des coûts associés,
– agir de façon à maintenir les surcoûts prévus dans des
limites acceptables.
189
190
191
192
• Management par la valeurs acquise.

– EVM est une technique de mesure de la performance du
projet qui intègre le contenu, les délais et les coûts.
– Selon une ligne de base donnée (plan initial+ les
modifications approuvées) vous pouvez déterminer
comment le projet progresse et si les objectifs de délais
et de coûts seront atteint.
193
• Qu’est ce que la valeur acquise?

– Valeur du travail achevé, définie selon le budget
approuvé et affecté à ce travail pour une activité de
l’échéancier ou un composant de la structure de
découpage du projet.
– La valeur acquise permet de séparer une dépense en
deux composantes:
• Une dépense relative à la variance de l’échéancier.
• Une dépense relative à la variance des coûts
194
• La gestion par la valeur acquise permet d’obtenir:

– Une image instantanée du progrès du projet à un instant
spécifique.
– Les projections pour la fin du projet.
195
• Définitions:
– PV: Planned Value (valeur planifié-VP)
– AC: Actual Cost (coût réel-CR)
– EV : Earned Value (Valeur Acquise- VA)
– BAC: Budget at complétion (Budget à l’achèvement)
196
• La valeur planifiée (VP) est le budget autorisé alloué au

travail à accomplir pour une activité ou un composant de la
structure de découpage du projet. Elle comprend le travail
détaillé autorisée ainsi que le budget pour accomplir ce
travail autorise ;
• Ce budget est allouée par phase au cours de la vie du projet.
• La VP totale est parfois désignée comme étant la référence
de base des mesures de performances.
• La valeur planifiée totale pour le projet est également
appelée budget à l’achèvement.
197
• La valeur acquise (VA) est la valeur du travail effectué

exprimée en termes de budget approuvé alloué à ce travail
pour une activité ou un composant de la structure de
découpage du projet. C’est le travail autorise qui a été
accompli, plus le budget autorisé pour ce travail achevé. La
VA mesurée doit correspondre a la référence de base de la
VP et ne doit pas être supérieure au budget approuvé pour
un composant.
• Le terme VA est souvent utilise pour décrire le pourcentage
d’avancement d’un projet. Un critère de mesure de
l’avancement doit être établi pour chaque composant de la
SDP, de façon a mesurer le travail en cours.
• Les chefs de projet surveillent la VA, à la fois par incrément
pour établir l’état actuel, et en cumul pour établir les
tendances de performance à long terme.
198
• Le coût réel (CR) est la somme des coûts réellement

encourus et enregistres au cours de l’accomplissement du
travail pour une activité ou un composant de la structure de
découpage du projet. C’est la somme des coûts encourus
pour accomplir le travail mesure par la VA.
• La valeur CR doit correspondre, par sa définition, à ce qui a
été budgété pour la VP et mesure dans la VA (c’est-a-dire,
des heures de main d’ œuvre directe uniquement, des coûts
directs uniquement, ou tous les coûts y compris les coûts
indirects).
• Le CR n’a pas de limite supérieure, car tout ce qui a été
dépensé pour obtenir la VA sera mesuré.
199
• Avec ces trois données , on calcule généralement les :

– Variances.
– Indices.
– Projections/Prévisions
200
• Formules pour le délais:

– Es-t-on en avance ou en retard sur l’échéancier?
– Écart de délais: SV=EV-PV.
– Si SV>0, Nous sommes en avance.
– Si SV=0, Nous sommes dans les délais.
– Si SV<0, Nous sommes en retard.
201
• Formules pour le délais:

– Quelle est l’efficacité?
– SPI=EV/PV.
– Si SPI>1, Nous sommes en avance.
– Si SPI=1, Nous sommes dans les délais.
– Si SPI<1, Nous sommes en retard.
202
• Formules pour le coût:

– En dessous ou au dessus du budget?
– Écart de coût: CV=EV-AC
– Si CV>0, Nous sommes en dessous.
– Si CV=0, Nous sommes dans le budget.
– Si CV<0, Nous sommes au dessus.
203
• Formules pour les coûts :

– Quelle est l’efficacité?
– CPI=EV/AC.
– Si CPI>1, Nous sommes en dessous.
– Si CPI=1, Nous sommes dans le budget.
– Si CPI<1, Nous sommes au dessus.
204
• Quel sera le coût final du projet?

• Quels est l’efficacité?
– EAC=BAC/CPI.
– EAC- Estimate at completion.
– BAC-Budget at completion.
– CPI-Cost Performance Index
205
• Quel sera le coût final du projet?

• Quels est l’efficacité?
– EAC=BAC/CPI.
– EAC- Estimate at completion.
– BAC-Budget at completion.
– CPI-Cost Performance Index
206
Formules à retenir
Nom Formule
AC (Actual Cost) -
PV (Planned Value) % planifié *BAC
EV (Earned Value) % Complété *BAC
CV (Cost Variance) EV-AC
SV (Schedule Variance) EV-PV
CPI (Cost Performance Index) EV/AC
207
Formules à retenir
Nom Formule Quand l'utiliser

cette formule utilise le coût réel plus la nouvelle estimation du
AC + Bottom-Up ETC travail à faire. Elle utilisée quand l'ancienne estimation n'est
plus valable
Utilisée si le même rythme de dépenses sera suivi (CPI passé =
BAC/ Cumulative CPI
CPI futur)
EAC (Estimate At Completion) Cette formule utilise le coût réel plus ce le coût du travail qui
AC+ (BAC-EV) reste à faire. Elle est utilisée quand les variances sont atypiques
dans le futur.
cette formule se base sur une performance des coûts négative et
AC+[(BAC-EV)/(CPI
la nécessité de s'engager sur des délais fermes (SPI). CPI passé
Cumulé+SPI cumulé)]
différent du CPI Futur.
Quel est le CPI que doit on avoir pour accomplir le travail qui
TCPI (To Complete Performance Index) (BAC-EV)/(BAC-AC)
reste tout en ne dapssant pas le budget?
ETC (EstimateTto Complete) EAC-AC Combien va coûter le travail qui reste
VAC (Variance At Completion) BAC-EAC A combien on va finir en dessous ou en dessus du Budget?
208
Chapitre 8: Management de la
qualité du projet
209
Concepts généraux
• Qualité :
Le degré auquel un ensemble de caractéristiques
intrinsèques satisfait à des exigences .
• Management de la qualité :
Le management de la qualité du projet comprend les

processus et les activités de l’entreprise réalisatrice qui
déterminent la politique qualité, les objectifs et les
responsabilités en matière de qualité, afin que le projet
réponde aux besoins pour lesquels il a été entrepris.
210
Concepts généraux
• L’analyse marginale :
Elle consiste à chercher l’état dans lequel les
bénéfices/revenus qui Seront obtenus par l’amélioration de la
qualité sont égaux aux coûts nécessaires pour avoir la qualité
recherchée.
• JIT ou le Just In Time:

A cause des coûts de la gestion du stock, des locaux…,
Certaines entreprises ont choisi de travailler avec des fournisseurs
qui peuvent leurs délivrer le matériel, la marchandise , etc. juste
avant l’instant prévu. Ces entreprises qui utilisent le JIT doivent
faire très attention à leurs management de la qualité.
• Total Quality Management:

Cette démarche a comme objectif l’engagement de toute
l’organisation dans l’amélioration continue de la qualité des
pratiques, des produits,…
211
Concepts généraux
• L’impact d’une mauvaise qualité:
o Plus de travail
o Des retards dans les délais
o Augmentation des risques
o Moins de satisfaction client
o plus de coûts
212
Théoriciens de la qualité
– Philip B. Crosby
 Prévention plutôt qu’inspection
 Coût de la mauvaise (Non) Qualité
 La qualité est la conformance aux exigences
 Les zéro défauts
– Joseph M. Juran
 Fitness of Use: Adéquation à l’utilisation (Aptitude à
l’emploi)
 Implication du Management
 Pareto (20/80)
– W. Edwards Deming
 Roue de Deming ou PDCA (Plan, Do, Check, Act)
 Amélioration continue de la qualité
213
 Total Quality Management (TQM)
Management de la qualité du projet
Groupe de
de maîtrise
8. Management 8.1 Planifier le 8.2 Mettre en

de la qualité du management de œuvre 8.3 Mettre en
projet la qualité l’assurance œuvre le
qualité. contrôle qualité.
.
214
• Comprend les processus et les activités de l’entreprise

réalisatrice qui déterminent la politique qualité, les objectifs
et les responsabilités en matière de qualité, afin que le projet
réponde aux besoins pour lesquels il a été entrepris.
• Il met en œuvre le système de management de la qualité par le
biais de la politique qualité, des procédures et, en fonction des
besoins, la mise en œuvre d’activités d’amélioration continue
des processus tout au long du projet.
• Porte à la fois sur le management du projet et de son produit.
• La qualité est « le degré auquel un ensemble de
caractéristiques intrinsèques satisfait à des exigences »
• La classe est une catégorie attribuée aux produits ou aux
services ayant la même utilisation fonctionnelle mais des
caractéristiques techniques différentes
215
• Satisfaction du client: Elle repose sur la compréhension,

l’évaluation, la définition et la gestion des attentes afin de
satisfaire aux exigences du client.
• Prévention plutôt qu’inspection: Le coût de la prévention des
erreurs est généralement bien inférieur au coût de leur
correction lorsqu’elles sont détectées par une inspection.
• Amélioration continue: doit permettre d’améliorer la qualité du
management du projet aussi bien que la qualité du produit du
projet.
• Responsabilité de la direction. Le succès exige la participation de
tous les membres de l’équipe de projet, mais la fourniture des
ressources nécessaires à ce succès est de la responsabilité de la
direction.
• Le coût de la qualité fait référence au coût total de tous les
efforts liés à la qualité tout au long du cycle de vie du produit.
216
8.1 Planifier la qualité
• Identifier les exigences et/ou les normes de qualité

applicables au projet et au produit, et à documenter
comment la conformité du projet sera démontrée.
• la politique qualité, approuvée par la direction générale et
établissant les orientations attendues d’une entreprise
réalisatrice en matière de qualité.
• l’équipe de management de projet doit s’assurer que les
parties prenantes du projet ont clairement connaissance de
la politique qualité mise en œuvre pour le projet, et ce par
une diffusion appropriée de l’information.
217
218
219
220
221
8.2 Mettre en œuvre l’assurance qualité
• Auditer les exigences de qualité et les résultats des

mesures du contrôle qualité, de façon à s’assurer que le
projet utilise les normes de qualité et les définitions
opérationnelles appropriées.
• Un département d’assurance qualité ou une organisation
similaire supervise souvent les activités d’assurance qualité.
• Couvre également l’amélioration continue des processus,
qui est un moyen itératif d’améliorer la qualité de tous les
processus.
• L’amélioration continue des processus réduit le gaspillage et
élimine les activités sans valeur ajoutée, ce qui permet aux
processus de fonctionner à des niveaux supérieurs
d’efficience et d’efficacité.
222
8.2 Mettre en œuvre l’assurance qualité
223
224
8.3 Mettre en œuvre le contrôle qualité
• Surveiller et à enregistrer les résultats des activités qualité

pour évaluer la performance et à recommander les
modifications nécessaires.
• Le contrôle qualité est exécuté tout au long du projet.
• Les normes de qualité concernent les processus du projet et
les objectifs du produit.
• Les résultats du projet incluent les livrables et les résultats du
management de projet, tels que les performances en matière
de coût et de délais.
• Le contrôle qualité est souvent effectué par un département de
contrôle qualité ou une unité organisationnelle portant un nom
similaire.
• Les activités de contrôle qualité permettent d’identifier les
causes de non qualité du processus ou du produit, et de
recommander et/ou d’entreprendre des actions pour les
éliminer.
225
• prévention (éviter les erreurs dans les processus) et

inspection (éviter que les erreurs se retrouvent chez le
client).
• échantillonnage par attributs (le résultat est conforme ou
non conforme) et échantillonnage par variables (le résultat
est évalué sur une échelle continue qui mesure le degré de
conformité).
• tolérances (plage spécifiée de résultats acceptables) et les
limites de contrôle (seuils indiquant quel processus est hors
contrôle).
226
227
228
x Sigma
Ecart type (Standard Deviation)

nommé Sigma indique la
distance de la moyenne:
• 1 sigma = 68.26% (~ 32 %
de défauts)
• 2 sigma = 95.46% (~ 5% de
défauts)
• 3 sigma = 99.73% (~ 0.3%
de défauts)
• 6 sigma= 99.99985% (~0%
de défauts)
229
Approche DMAIC
• Define: Définir le problème/l’opportunité, les processus, et

les exigences des utilisateurs.
• Measure: Définir les métriques, collecter, compiler et

visualiser les données.
• Analyze: Analyser en détail les processus pour rechercher

les opportunités d’amélioration.
• Improve: Dégager les solutions pour l’amélioration
• Control: Tracer et vérifier la stabilité des améliorations
230
Ressources Humaines du projet
231
Management des ressources humaines du projet
• Comprend les processus d’organisation, de management

et de direction de l’équipe de projet.
• L’équipe de projet est constituée de personnes ayant des
rôles et des responsabilités qui leur ont été attribués pour
mener le projet à son terme.
• Le type et le nombre des membres de l’équipe de projet
peuvent varier fréquemment au fur et à mesure de la
progression du projet.
• L’implication et la participation précoces des membres de
l’équipe accroîent leur expertise au cours du processus de
planification et renforcent leur engagement dans le projet.
232
Groupe de
de maîtrise
9.2 Constituer
l’équipe de
projet
9. Management 9.1 Élaborer le
9.3 Développer
des ressources plan des
ressources l’équipe de
humaines du
projet
projet humaines
9.4 Diriger
l’équipe
de projet
233
• L’équipe de management de projet est un sous-ensemble de
l’équipe de projet ; elle est responsable du management de
projet et des activités de « leadership »
• Le management et la direction de l’équipe de projet comptent
entre autres :
• Influencer l’équipe de projet
• Avoir conscience des facteurs humains pouvant
impacter le projet, et les influencer si possible.
• l’environnement d’équipe,
• la situation géographique des membres de l’équipe,
• les communications entre les parties prenantes,
• les politiques internes et externes,
• les problèmes majeurs de nature culturelle,
• le caractère unique de l’organisation, ainsi que tous les
autres facteurs humains susceptibles d’altérer la
performance du projet.
• Comportement professionnel et éthique. L’équipe de
management de projet doit avoir conscience, adhérer et
s’assurer que tous les membres de l’équipe observent un
comportement éthique. 234
9.1 - Élaborer le plan des ressources humaines.
• Ce processus consiste à identifier et à documenter les

rôles, les responsabilités, et les compétences requises
ainsi que les relations d’autorité au sein du projet, et à
élaborer un plan de management des ressources humaines.
• Le plan des ressources humaines documente les rôles et
responsabilités au sein du projet, les organigrammes du
projet ainsi que le calendrier d’acquisition et de
désengagement des ressources.
• Il peut également comprendre l’identification des besoins de
formation, les stratégies de développement de l’esprit
d’équipe, les plans des programmes de reconnaissance et
récompense, et l’impact du plan de management des
ressources humaines au niveau de l’organisation.
235
9.1 - Élaborer le plan des ressources humaines
236
237
238
239
240
9.2 – Constituer l’équipe projet
• Consiste à confirmer la disponibilité des ressources humaines et

à rassembler l’équipe nécessaire à l’exécution du projet.
• L’équipe de management de projet peut avoir ou non la maîtrise
directe des membres de l’équipe sélectionnés du fait de:
– conventions collectives,
– recours au personnel d’un sous-traitant,
– un environnement de projet de type matriciel,
– des relations d’autorité internes ou externes?
– …
241
• Pour réussir, une équipe doit être formée de personnalités et

de compétences diverses.
• Une équipe:
– Haut niveau de performance
– Objectifs communs
– Interdépendance
– Loyauté
– Plaisir de travailler ensemble
• Un groupe ne constitue pas une équipe
242
• Facteurs de cohésion d’une équipe:

– Consistance
• Les membres de l’équipe doivent être traités d’une
façon comparable sans favoritisme ni discrimination.
– Respect
• Respect mutuel en dépit des différences (âge,
expérience, compétences,…)
– Inclusion
• Impliquer tous les membres de l’équipe et s’assurer
que leurs vues sont prises en compte.
– Honnêteté:
• Toujours dire ce qui va bien et ce qui va mal dans un
projet.
243
244
245
9.3 – Développer l’équipe projet
• Améliorer les compétences, l’interaction entre les membres

de l’équipe et l’environnement global de l’équipe, afin
d’améliorer la performance du projet.
• Les chefs de projet doivent acquérir les compétences leur
permettant d’identifier, de constituer, d’entretenir, de motiver,
de guider et d’inspirer les équipes de projet pour atteindre de
hautes performances et pour répondre aux objectifs du projet.
• Le travail d’équipe est un facteur critique pour la réussite du
projet, et développer des équipes de projet efficaces est une
des responsabilités majeures du chef de projet.
• Les chefs de projet doivent continuellement motiver leur équipe
par des défis et des opportunités, en fournissant régulièrement
des retours d’information et le soutien nécessaire, tout comme
en reconnaissant et en récompensant les bonnes performances.
246
• La haute performance de l’équipe :

– communication ouverte et efficace,
– développant la confiance entre les membres de
l’équipe,
– gestion des conflits
– décision de type collaboratif.
247
• responsabilités majeures du chef de projet envers l’équipe

de projet:
– Identifier
– constituer
– entretenir
– motiver
– guider
– inspirer
– soutenir
– Informer
– reconnaître
– récompenser
248
• La motivation : L'énergie et l'engagement qu'une personne

consacre à une tâche, c’est également un ensemble de
forces qui agissent sur une personne ou en elle-même pour
la pousser à agir, dans une direction donnée.
• Les forces qui interagissent avec l’environnement pour
amener l’individu à adopter un comportement particulier.
Pour un manager:
La motivation est un facteur important qui:
- encourage la personne.
- aide à atteindre l'objectif du projet
• En tant que chef de projet, vous devez comprendre et

savoir comment motiver les parties prenantes.
249
• Il existe deux familles de théories :
– Théories relatives au contenu

Les forces qui incitent un individu à adopter un
comportement particulier
– Théories relatives au processus
Les forces qui interagissent avec l’environnement pour
amener l’individu à adopter un comportement particulier
250
• Théories relatives au contenu

– Théories des besoins de Maslow
– Théorie bi factorielle de Herzberg
– Théorie des besoins acquis de MClelland
251
La théorie des besoins de Maslow

• Cinq catégories de besoins organisés selon une structure
hiérarchique
• Ces besoins ne peuvent être ressentis simultanément mais
successivement, selon un ordre précis.
252
253
254
• Théorie des Mc Clelland:

1. Besoin d’accomplissement
2. Besoin de pouvoir
3. Besoin d’affiliation
Ces besoins sont présents en chacun de nous mais à des

proportions différentes!
255
• Théories relatives au processus

– Théorie X,Y de Mc Gregor
– Théorie de l’équité d’adams
256
• Théorie X,Y
En 1960, Douglas McGregor tenta d’expliquer ce qui pousse
les gens à travailler en élaborant les théories X et Y.
Globalement, ces théories présentent les motivations des
employés telles qu’elles sont perçues par les gestionnaires.
257
• La théorie de l’Equité d’Adams:

• Comparaison entre :
Mes Gains/Mes efforts vs Gains des autres/Efforts des

autres
 Une des théories les plus pertinentes qui porte à la fois sur la
motivation
et la satisfaction.
258
259
260
9.4 – Diriger l’équipe projet
• Diriger l’équipe:
– encourager le travail d’équipe
– intégrer les efforts des membres de l’équipe
– créer des équipes hautement performantes
– Communication, fournir des retours d’information
– Gérer les conflits
– Avoir le Leadership
– récompenser les bonnes performances
– Suivre la performance
– résoudre des problèmes
261
• Prise de décision:
– Le gestionnaire prend les décisions et les annonces
– Le gestionnaire présente des idées et sollicite des
questions
– Le gestionnaire est ouvert aux modifications
– Le gestionnaire présente le problème, obtient des
suggestions, puis prend les décisions
– Le gestionnaire définit des limites dans lesquelles l’équipe
prend les décisions
262
263
264
communications du projet
265
Management des communications du projet
Groupe de Groupe de
Groupe de Groupe de Groupe de
Domaines de processus processus de
processus de processus processus
connaissance de surveillance et
planification d’exécution de clôture
démarrage de maîtrise
10 Management des 10.1 Planifier le 10.2 Gérer les 10.3 Maitriser les
communications du management des communications communications
projet communications
266
10.1 Planifier le management des communications
• Déterminer les besoins en information des parties

prenantes du projet et définir une approche pour les
communications. par exemple, qui a besoin de quelles
informations, quand, comment et par qui elles seront
transmises.
• Bien que tous les projets partagent le besoin de
communiquer les informations du projet, les besoins en
information et les méthodes de diffusion varient largement.
• L’identification des besoins en information des parties
prenantes et le choix d’un moyen approprié pour satisfaire
ces besoins sont des facteurs importants pour la réussite du
projet.
267
• Une planification des communications incorrecte se traduira

par des problèmes:
– retards dans la remise des messages,
– communication d’informations sensibles à la mauvaise
audience,
– manque de communication à certaines des parties
prenantes concernées.
• Un plan de communication permet au chef de projet de
documenter l’approche la plus efficace et la plus effective
pour communiquer avec les parties prenantes.
• Communication effective signifie que:
– l’information est fournie dans le bon format
– au bon moment
– le bon impact
– seule l’information nécessaire est fournie
268
• Le plan de management de la communication présente:

– la structure de collecte, de classement, de diffusion et de
correction de divers types d’information.
– La structure de diffusion précisant le format, les
méthodes utilisées pour diffuser l’information.
– La description de l’information à diffuser, précisant le
format, le contenu, le degré de détails et les conventions
à utiliser.
– Les méthodes de mise à jours.
– Échéances
– Moyens d’accès
269
• Barrières à une bonne communication.

– Faible capacité d’écoute.
– Distorsion du message.
– Culture.
– Langage.
– Styles de communication.
– Non utilisation de la boucle rétroaction.
270
• Communication efficace:
– Écoute active.
– Comprendre et s'adapter à l’audience.
– Faire attentions aux différences culturelles.
– Faire attention aux gestes.
– Accorder le temps nécessaire.
– Faire court et simple.
– Exprimer clairement les idées.
– Développer la capacité d’écoute.
271
272
273
274
10.2 Gérer les communications
• Mettre les informations nécessaires à la disposition des

parties prenantes du projet.
• Exécuté tout au long du cycle de vie du projet.
• La diffusion efficace de l’information comprend un certain
nombre de techniques, dont :
– le choix des médias. Description précise des situations
dans lesquelles la communication écrite est préférable à
la communication orale, la rédaction d’un mémo informel
à celle d’un rapport formel, et la communication en face
à face à la communication par courrier.
275
– les modèles émetteur-récepteur. Boucles de rétroaction et

barrières à la communication.
– le style d’écriture. Voix active par opposition à voix
passive, structure des phrases et choix de mots.
– les techniques de conduite de réunion. Préparation d’un
ordre du jour et traitement des conflits.
– les techniques de présentation. Gestuelle et conception de
supports visuels.
– les techniques de facilitation. Atteindre le consensus et
surmonter les obstacles.
276
277
278
10.3 Maîtriser les communications
• Collecter et à distribuer les informations relatives à la

performance, ce qui inclut les rapports d’état, les mesures
d’avancement et les prévisions.
• Comprend la collecte et l’analyse périodiques des données

réelles par rapport à la référence de base pour comprendre et
communiquer l’avancement et la performance du projet ainsi que
pour prévoir les résultats du projet.
279
10.3 Maîtriser les communications
280
10.3 Maitriser les communications
281
risques du projet
282
Management des risques du projet
• Les risques du projet se situent toujours dans le futur.

• Le risque est un événement ou une condition possible dont la
concrétisation aurait un effet sur au moins un des objectifs du
projet.
• Les risques du projet trouvent leur origine dans l’incertitude
présente dans tout projet.
• Les risques connus sont ceux qui ont été identifiés et analysés,
permettant ainsi de planifier des réponses à ces risques.
283
Groupe de Groupe de
Domaines de processus processus de
connaissance de surveillance et
Démarrage de maîtrise
11.1 Planifier
le management
des risques
11.2 Identifier
les risques
Le management 11.3 Mettre en œuvre 11.6 Surveiller et
des risques du l’analyse qualitative maîtriser les
projet des risques risques
11.4 Mettre en œuvre
l’analyse quantitative
des risques
11.5 Planifier les
réponses aux risques
284
• Des risques inconnus spécifiques ne peuvent être gérés de

façon proactive, ce qui suggère que l’équipe de projet se doit
d’élaborer un plan de secours.
• Un risque du projet qui s’est produit peut également être
considéré comme un problème majeur.
• Les organisations et les parties prenantes sont disposées à
accepter différents niveaux de risque. Ceci s’appelle la
tolérance aux risques.
• Aller de l’avant dans un projet, sans adopter une démarche
proactive en matière de management des risques accroît
l’impact que la réalisation d’un risque peut avoir sur le projet
et peut, le cas échéant, conduire le projet à l’échec.
285
• Définir les méthodes de conduite des activités de

management des risques d’un projet.
• Une planification soignée et explicite renforce les chances de
succès des cinq autres processus de management des
risques.
• La planification est aussi importante pour fournir les
ressources et le temps suffisants aux activités de
management des risques et pour établir une base convenue
pour l’évaluation des risques.
286
11.1 Planifier le management des risques
• Plan de gestion des risques

• Les missions, rôles et des responsabilités - les membres de
l'équipe qui sont responsables de la gestion des risques dans
des secteurs particuliers pourront identifier des risques
appropriés.
• Le budget et l’échéancier relatif aux activités de gestion des
risques - Vous faites la provision pour le temps et l'argent
prévu pour les activités de gestion des risques, comme
l'analyse, la planification et le contrôle des risques.
• Les catégories de risque - certaines catégories de risque
généralement utilisées sont des risques externes, financiers,
opérationnels et de réputation. Les catégories peuvent vous
aider à identifier des risques et de préparer des réponses
correspondant à un groupe semblable de réponses.
287
11.1 Planifier le management des risques
288
289
Catégorisation des risques
290
11.2 Identifier les risques
• Identifier les risques pouvant affecter le projet et à

documenter leurs caractéristiques.
• Les participants aux activités d’identification des risques
comprennent:
– le chef de projet
– les membres de l’équipe de projet
– l’équipe de management des risques
– les clients
– les experts dans un domaine particulier et externes à
l’équipe de projet
– les utilisateurs, d’autres chefs de projet,
– les parties prenantes
– les experts en management des risques.
291
• Identifier les risques est un processus itératif, il peut arriver

plusieurs fois pendant le cycle de vie d'un projet quand de
nouvelles informations sur des risques deviennent
disponibles.
• Identifier les risques peut impliquer différentes parties
prenantes. Cependant, il est essentiel de décrire des risques
successivement, utilisant le même format. Cette cohérence
permet à l’équipe de projet de peser des risques et
comparer leurs impacts probables sur un projet.
• L’équipe de projet devrait être impliquée dans le processus
de sorte qu’elle puisse développer et maintenir leur
implication et leur sentiment de responsabilité quant aux
risques et aux actions de réponse associées.
292
• Identifier les risques c’est:

– identifier les risques en passant en revue tous les
documents du projet.
– se concentrer sur identification des contradictions, des
écarts.
– vérifier la qualité des plans de management.
– analyser les contraintes et les hypothèses.
293
– Le registre des risques
• le registre des risques est une table qui inscrit une

description de chaque risque, son impact potentiel et ses
causes premières.
• Les sessions de collecte d'informations vous fournissent
des informations importantes sur des risques de projet.
Cependant, si ces informations ne sont pas correctement
documentées, il ne profitera ni au projet actuel ni servira
d'une ressource utile pour des projets ultérieurs.
• Des informations nouvelles et plus détaillées continuent à
être ajoutées au registre des risques tout au long du
projet.
294
• Description
– contient une description claire et concise de chaque
risque identifié.
• Cause
– identifie la cause ou les causes de chaque risque identifié.
• Impact
– décrit l’impact potentiel de chaque risque identifié sur le
projet. Cette section du registre peut être re-divisée pour
détailler l'impact de chaque risque sur des objectifs
spécifiques de projet.
295
• Sévérité et probabilité
– Probabilité de l'apparition du risque et son impact sur le
projet. Les options pour ces mesures pourraient être
classifiées comme:
• None
• Très bas
• Bas
• Moyen
• Elevé
• Très élevé
296
• Réponses aux risques

– La colonne de réponses aux risques inscrit les réponses
planifiées pour gérer chacun des risques identifiés. Les
réponses peuvent inclure l'acceptation d'un risque si sa
cause se trouve hors du contrôle de l'équipe projet, ou la
mise à jour du plan de projet de diminuer son impact
potentiel.
• Causes
– Les causes premières des risques identifiés ou les
conditions ou les événements qui pourraient aboutir à
l'apparition de risques.
297
Domaine Origine des risques

Intégration Planning inadéquat/Mauvaise allocation des ressources/Mauvaise gestion
l’intégration/Insuffisances des revues
Contenu Périmètre non correctement délimité/Définition incomplète des exigences
inadéquat
Délais Erreurs dans les estimations des durée et de la disponibilité des ressources
/Mauvaise allocation ou gestion de la marge
coûts Erreurs dans les estimations/Insuffisance de la productivité/Changements
maitrisés
Qualité Plan d’assurance qualité inadéquat
Ressources Mauvaise gestion des conflits/Mauvaise organisation du projet/Mauvaise

Humaines des responsabilités/Absence de leadership
Communication Absence du plan de communication/Pas de dialogue avec les parties
Risques Ignorer les risques
Approvisionnement Relations conflictuelles avec les fournisseurs

298
299
300
11.3 Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques
• Définir les priorités relatives aux risques pour analyse ou

actions ultérieures, par évaluation et combinaison de la
probabilité d’occurrence et de leur impact.
• Les organisations peuvent améliorer les performances du
projet en se concentrant sur des risques à forte priorité.
• L’analyse qualitative des risques évalue la priorité des risques
identifiés sur la base de leur:
– probabilité ou vraisemblance d’occurrence relatives,
– l’impact :
• Délais
• Coût
• Contenu
• qualité.
301
• La définition des niveaux de probabilité et d’impact peut

réduire l’influence des partis pris (objectivité).
• Une évaluation de la qualité de l’information disponible
concernant les risques du projet contribue également à la
clarification de l’évaluation de l’importance du risque pour le
projet.
• L’analyse qualitative des risques est en général un moyen
rapide et rentable d’établir des priorités pour la planification
des réponses aux risques
302
303
304
11.4 Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques
• Analyser numériquement les effets des risques identifiés sur

l’ensemble des objectifs du projet.
• Effectué sur les risques ayant été classé comme prioritaires
par le processus Mettre en œuvre l’analyse qualitative des
risques.
• Il présente une approche quantitative pour la prise de
décision face à l’incertitude.
305
11.4 Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques
306
307
11.5 Planifier les réponses aux risques
• développer les options et les actions permettant d’améliorer

les opportunités et de réduire les menaces relatives aux
objectifs du projet
• l’identification et l’affectation d’une personne pour la prise en
charge de chaque réponse à un risque.
• Traiter les risques par ordre de priorité en insérant selon les
besoins des ressources et des activités dans le budget,
l’échéancier et le plan de management du projet.
308
• Les réponses planifiées aux risques doivent:

– être adaptés à l’importance des risques
– Rentables
– réalistes dans le contexte du projet
– convenues par toutes les parties concernées
– prises en charge par une personne responsable
309
• Stratégies pour les risques négatifs ou les menaces:
– Éviter: le fait d’éviter des risques implique la modification

du plan de management du projet afin d’éliminer
entièrement la menace (prolongation de l’échéancier, le
changement de stratégie ou la réduction du contenu)
– Transférer: Le transfert des risques exige de détourner vers
un tiers tout ou une partie de l’impact négatif d’une
menace, ainsi que la responsabilité de la réponse
(d’assurances, de cautions de bonne exécution, de
garanties)
– Atténuer. L’atténuation du risque consiste à abaisser à un
seuil acceptable la probabilité par et/ou l’impact d’un
élément à risque défavorable. (concevoir des redondances)
– Accepter. Cette stratégie est adoptée car il est rarement
possible d’éliminer toutes les menaces du projet. (une
provision pour aléas)
310
• Stratégies pour les risques positifs ou les opportunités:
– Exploiter: Cette stratégie peut être choisie pour des

risques ayant des impacts positifs lorsque l’organisation
souhaite s’assurer que l’opportunité est saisie (l’affectation
au projet de ressources plus expérimentés)
– Partager: Partager un risque positif entraîne l’attribution
d’une partie ou de la totalité de la Responsabilité de
l’opportunité à une tierce partie ayant la capacité de saisir
l’opportunité au profit du projet.
– Améliorer. Cette stratégie est utilisé pour accroître la
probabilité et/ou les impacts positifs d’une opportunité
l’identification et la maximisation des facteurs clé de ces
risques à impact positif peuvent accroître leur probabilité
d’occurrence. Un exemple de mise en valeur des
opportunité est l’ajout de ressources une activité pour un
achèvement avant terme.
– Accepter. L’acceptation d’une opportunité signifie être
disposé en profiter si elle se présente, sans la rechercher
activement.
311
312
313
11.6 Surveiller et maîtriser les risques
• Mettre en œuvre les plans de réponse aux risques

• Suivre les risques identifiés
• Surveiller les risques résiduels
• Identifier les nouveaux risques
• Évaluer l’efficacité des processus de management des risques
tout au long du projet.
• La personne chargée de la réponse aux risques rend compte
périodiquement au chef de projet sur l’efficacité du plan, sur
tous les effets non anticipés et sur toute correction requise
pour traiter le risque de façon appropriée.
314
315
316
approvisionnements du projet
317
Management des approvisionnements du projet
• Comprend les processus d’achat ou d’acquisition des

produits, services ou résultats nécessaires et externes à
l’équipe de projet. L’organisation peut être soit l’acheteur soit
le vendeur des produits, services ou résultats d’un projet.
• Comprend également la gestion de tout contrat établi par
une organisation externe (l’acheteur) qui acquiert le projet
de l’entreprise réalisatrice (le vendeur), ainsi que la gestion
des obligations contractuelles attribuées à l’équipe de projet
par le contrat.
318
Management des approvisionnements du projet
Groupe
de Groupe de
Domaines de processu processus de
connaissance s de surveillance et
Démarrag de maîtrise
e
12. Management 12.1 Planifier le 12.3 Maîtriser les 12.4 Clore

12.2 Procéder aux
des management des approvisionneme les
approvisionnements
approvisionneme approvisionnements nts approvisionn
nts ements
du projet
319
12.1 Planifier le management des approvisionnements
• Documenter les décisions d’approvisionnement du projet.

– Spécifier les approches.
– Identifier les vendeurs potentiels.
– Identifier quels besoins du projet peuvent être le mieux
satisfaits, ou doivent l’être, par l’acquisition de produits,
services ou résultats en dehors de l’organisation du
projet, par opposition aux besoins du projet auxquels
l’équipe de projet est en mesure de répondre.
320
• Déterminer s’il y a lieu d’avoir recours à de l’assistance

extérieure, et si tel est le cas:
– Quoi acquérir,
– De quelle manière,
– En quelles quantités
– A quel moment.
• Prise en compte de vendeurs potentiels.
321
• Types de contrat:
– Contrats forfaitaires: Cette catégorie de contrats
prévoit un prix total fixe pour un produit ou un service
défini à fournir.
• Contrats à prix forfaitaire.
• Contrats à prix fixe avec intéressement.
• Contrats à prix fixe avec indexation des prix
322
• Contrats à coûts remboursables: Cette catégorie de
contrat prévoit des paiements (des remboursements de
coûts) au vendeur pour tous les coûts réels légitimes
encourus pour le travail fourni, majorés d’honoraires
représentant le bénéfice du vendeur.
– Contrats en régie avec honoraires fixes.
– Contrats en régie avec intéressement.
– Contrats en régie avec prime au mérite.
323
• Contrat pièces et main d’œuvre: Les contrats pièces et
main d’œuvre sont un type de contrat hybride comprenant à
la fois certains aspects des contrats à coûts remboursables et
des contrats forfaitaires. Ils sont souvent utilisés pour
l’augmentation du personnel, l’acquisition d’experts et toute
assistance externe lorsqu’il n’est pas possible d’établir
rapidement un énoncé précis des travaux.
324
• Critères de sélection des sources

– Compréhension du besoin .
– Coût global ou coût du cycle de vie.
– Capacité technique.
– Risques.
– Approche de management.
– Approche technique.
– Garantie.
– Capacité financière.
– Capacité de production et intérêt.
– Taille et type de l’entreprise.
– Performances passées des vendeurs.
– Références.
– Droits de propriété intellectuelle.
– Droits de propriété.
325
326
327
12.2 Procéder aux approvisionnements
328
329
12.3 Maîtriser les approvisionnements
• Gérer les relations avec les fournisseurs.

• Suivre et documenter les performances contractuelles .
• Examiner la structure de la progression du vendeur dans sa
livraison du contenu.
• Effectuer les modifications et les corrections nécessaires.
• S’assurer que les deux parties remplissent leurs obligations
contractuelles et que leurs propres droits sont protégés.
• Surveiller les paiements effectués au vendeur.
• Gérer toute résiliation prématurée du travail engagé au titre
du contrat.
330
331
332
12.4 Clore les approvisionnements
• Vérifier que tout le travail et tous les livrables sont

acceptables
• Finaliser les réclamations en suspens, les honoraires et les
retenues de garantie.
• Résilier prématurément un contrat
• Mise à jour des enregistrements pour refléter les résultats
finaux.
• Identifier les réussites et les défaillances.
• Résoudre de façon définitive et équitable par la négociation
tous les problèmes majeurs.
333
334
335
parties prenantes du projet
336
Management des parties prenantes
• Inclut les processus nécessaires à identifier les personnes,

groupes ou organisations susceptibles d’être impactées par le
projet.
• Permet l’analyse des attentes des parties prenantes et le
développement de stratégies appropriées pour avoir leurs
engagements dans les décisions et l’exécution du projet.
• Se focalise sur la communication continue avec les parties
prenantes afin de comprendre leurs besoins et leurs attentes,
gérer les problèmes qui surviennent et les intérêts
contradictoires.
• La gestion des parties prenantes doit être gérée en tant
qu’objectif clé du projet.
337
Management des parties prenants du projet
Groupe de
Démarrage planification d’exécution de clôture
de maîtrise
13.2 Planifier le 13.3 Gérer

13. Management 13.1 Identifier les 13.4 Maîtriser
management l’engagement des
des parties prenantes
parties prenantes l’engagements des
des parties
Parties prenantes parties prenantes
prenantes
du projet
338
13.1 Identifier les parties prenantes du projet
• Identifier toutes les personnes ou organisations

concernées par le projet
• Documenter les informations pertinentes à leurs intérêts,
leur participation et leur impact sur le succès du projet.
• Les parties prenantes peuvent se trouver à différents
niveaux au sein de l’organisation et posséder différents
niveaux d’autorité, ou peuvent être externes à
l’entreprise réalisatrice du projet.
339
• Les parties prenantes du projet sont:

– personnes
– organisations
– clients,
– commanditaires,
– l’entreprise réalisatrice
– le public,
– Tous ceux qui prennent une part active au projet, ou
dont les intérêts peuvent être affectés, positivement
ou négativement, par l’exécution du projet ou par sa
réalisation.
340
• L’identification, tôt dans le projet, des parties prenantes

et l’analyse de leurs niveaux d’intérêt, d’attentes,
d’importance et d’influence s’avèrent cruciales pour la
réussite du projet.
• Il est alors possible de développer une stratégie pour
approcher chaque partie prenante et déterminer le
niveau et le calendrier d’engagement des parties
prenantes en vue d’accroître les influences positives et
d’atténuer les impacts négatifs potentiels sur le projet.
• L’évaluation et la stratégie correspondante doivent être
revues périodiquement pendant l’exécution du projet
pour s’adapter à d’éventuelles modifications.
341
342
343
344
13.2 Planifier le management des parties
prenantes du projet
• Développer les stratégies appropriées afin d’engager

effectivement les parties prenantes tout au long du cycle de vie
du projet.
• La planification est basée sur l’analyse des besoins, intérêts et

impacts potentiels sur le succès du projet.
• Le bénéfice clé de ce processus est qu’il fournit un plan clair et

faisable pour interagir avec les parties prenantes afin de
supporter les intérêts du projet.
345
prenantes du projet
346
prenantes du projet
347
13. 3 Gérer l’engagement des parties
prenantes du projet
348
prenantes du projet
349
prenantes du projet
A : Actuel S: Souhaité
350
prenantes du projet
• Activités de communication orientées vers les parties

prenantes pour:
– répondre à leurs besoins
– aborder et résoudre les problèmes majeurs
– influencer leurs attentes
– prendre en compte leurs préoccupations
– gérer activement leurs attentes
– négocier et influencer leurs souhaits
– anticiper leur problèmes futurs
351
prenantes du projet
• Renforcer la probabilité d’acceptation du projet
• Le chef de projet est responsable de la gestion des

attentes des parties prenantes. Une gestion active des
attentes des parties prenantes réduit le risque que le
projet n’atteigne pas ses buts et objectifs à cause de
problèmes majeurs non résolus au niveau des parties
prenantes, et elle limite les perturbations au cours du
projet
352
13. 4 Maîtriser l’engagement des parties prenantes
• Le but de ce processus est de superviser tout au long du cycle de

vie du projet les relations avec les parties prenantes et ajuster les
stratégies et plans pour assurer l’engagement des parties prenantes.
• Ce processus permet, essentiellement, le maintien et l’amélioration

de l’efficacité des activités mise en œuvre afin d’engager les parties
prenantes dépendamment du déroulement du projet et des
changements le cas échéant.
353
354
355
Responsabilité Sociale et
Professionnelle du PM
356
Code de déontologie et de conduite professionnelle
Les valeurs que la communauté globale du management de projet a

définies comme étant les plus importantes étaient :
• La responsabilité
• Le respect
• L’équité
• L’honnêteté.
Source : Code de déontologie et de conduite professionnelle

(PMI)
357

La responsabilité est notre devoir d’assumer les décisions
que nous prenons ou manquons de prendre, les actions que
nous entreprenons ou manquons d’entreprendre, et les
conséquences qui en résultent.
• Le respect
• L’équité

(PMI)
358

• Le respect
Le respect est notre devoir de témoigner une haute
considération pour nous-mêmes, les autres et les ressources
qui nous sont confiées. Les ressources qui nous sont
confiées peuvent comprendre des ressources humaines, des
moyens monétaires, la réputation, la sécurité des autres et
des ressources naturelles ou environnementales.
• L’équité
• L’honnêteté Source : Code de déontologie et de conduite professionnelle

(PMI)
359

• Le respect
• L’équité
L’équité est notre devoir de prendre des décisions et d’agir
en toute impartialité et objectivité. Notre conduite doit être
exempte de la concurrence d’intérêts personnels, de préjugé
et de favoritisme.

(PMI)
360

• Le respect
• L’équité
• L’honnêteté
L’honnêteté est notre devoir de comprendre la vérité et d’agir
de manière honnête à la fois dans nos communications et
par notre conduite.

(PMI)
361
Merci pour votre
attention !
362

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• Comportement du chef de projet au cours du projet (son attitude, sa

• Les compétences interpersonnelles (Soft Skills)

• Les actifs organisationnels sont les actifs dans une

• Les documents concernant le projet ou des données du

• Les facteurs environnementaux de l’entreprise sont les facteurs

• Une partie prenante du projet est une personne, un groupe

• Les intérêts des parties prenantes peuvent être

• L’équipe projet contient le chef de projet, l’équipe de

• Elle comprend plusieurs rôles tels que:

• Un livrable est un produit:

• Les livrables sont les données de sortie des processus

• Les projets sont généralement décomposés en phases afin d’offrir

• Chaque phase donne lieu à la production de livrables.

• Chaque phase correspond à une revue qui permet de:

• La structure en phases permet une segmentation du projet en

• Le Corpus des connaissances de Gestion de projet (le Guide

• Un processus est un ensemble d’actions et d’activités en relation les

• Un processus est défini par:

Données Outils et Données de

• Processus de management de projet: Assurent le

• Processus orientés produit: Ils spécifient et créent le produit

• Données d’entrée : N’importe quel élément qui est exigé

• Typiquement les données d’entrée sont des documents ou

• Souvent les données d’entrée pour un processus sont des

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• Une technique est une procédure systématique définie que

• C'est la méthode, ou une des méthodes utilisée pour

• Données de sortie : c’est le produit, le résultat, ou le

• Les données de sortie d'un processus sont souvent des

• Les processus de gestion de projet sont décrits dans le

• La décision des processus à utiliser et comment les

• Les groupes de processus selon le PMI Sont:

– Groupe de processus de démarrage

• Le groupe de processus de démarrage. Ces processus

• Le démarrage c’est le moment pour établir les fondations du

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• Le groupe de processus d’exécution. Ces processus