Pratiques de Management de Projet-1

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Éditorial : Marie-Cécile de Vienne, Sandrine Paniel

Fabrication : Cedric Mathieu
Conception de couverture : Studio Dunod
Mise en page : Nord Compo
© Dunod, 2023
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com
ISBN : 978-2-10-086438-6

Sommaire
Couverture
Page de Copyright
Avant-propos
Guide : comment choisir l'outil adapté à votre besoin ?
Chapitre 1 Techniques de prise de décisions en groupe
Outil 1 : Le brainstorming
Outil 2 : Le brainstorming inversé
Outil 3 : La technique de Delphes
Outil 4 : Le vote pondéré par capital de points
Outil 5 : Le diagramme d'affinité
Outil 6 : La technique du groupe nominal
Outil 7 : L'analyse des champs de forces
Outil 8 : Les six chapeaux de la réflexion
Chapitre 2 Techniques de planification
Outil 9 : Le WBS (Work Breakdown Structure)
Outil 10 : La matrice de traçabilité
Outil 11 : La méthode MoSCoW

Outil 12 : La planification par vagues
Outil 13 : La méthode du chemin critique
Outil 14 : La méthode de la chaîne critique
Outil 15 : Le lissage et le nivellement des ressources
Outil 16 : Le diagramme temps-temps
Chapitre 3 Techniques d'estimation
Outil 17 : La distribution PERT ou Bêta PERT
Outil 18 : L'estimation ascendante (Bottom Up)
Outil 19 : L'estimation par analogie
Outil 20 : L'estimation paramétrique
Outil 21 : La loi de Parkinson
Outil 22 : La courbe d'expérience
Chapitre 4 Techniques de gestion des parties prenantes, des acteurs

projet et du changement
Outil 23 : La matrice d'évaluation de l'engagement des parties

prenantes
Outil 24 : Les matrices de positionnement des parties prenantes
Outil 25 : Le modèle de prédominance – Diagramme de Venn à 3

ensembles
Outil 26 : Le prisme de la performance
Outil 27 : La courbe de deuil

Outil 28 : La méthode ADKAR
Outil 29 : Le modèle de KANO
Chapitre 5 Techniques de management de la qualité
Outil 30 : La roue de Deming
Outil 31 : TQM (Total Quality Management)
Outil 32 : Le coût de la qualité
Outil 33 : L'analyse coût-bénéfice de la qualité
Outil 34 : La méthode Six Sigma
Outil 35 : CMMI
Outil 36 : Le plan d'expérience
Chapitre 6 Techniques de résolution de problèmes
Outil 37 : La matrice d'affectation des responsabilités

(RACI ou RASCI)
Outil 38 : Le diagramme de Pareto, ou le principe des 80/20
Outil 39 : Le diagramme d'Ishikawa – Diagramme cause-effet –

Diagramme arêtes de poissons
Outil 40 : La méthode des « 5 pourquoi »
Outil 41 : La matrice d'Eisenhower
Outil 42 : Le diagramme SIPOC
Chapitre 7 Techniques liées au processus d'achats
Outil 43 : L'analyse « Produire » ou « Acheter » (Make-Or-Buy)

Outil 44 : Lancer un appel d'offres et conférence des soumissionnaires
Outil 45 : L'évaluation des offres par l'analyse multicritères
Chapitre 8 Techniques de gestion des risques sur un projet
Outil 46 : La matrice SWOT (FFOM)
Outil 47 : Le registre des risques
Outil 48 : Le diagramme en tornade
Outil 49 : L'analyse des hypothèses
Outil 50 : La matrice de probabilité et d'impact des risques
Bibliographie

Avant-propos
Cet ouvrage présente des techniques et pratiques indispensables pour les

managers de projets, pour toute personne ayant des responsabilités de
management et pour les étudiants en management désireux d’obtenir des
exemples concrets de mise en œuvre. Elles leur permettront d’améliorer la
qualité globale de leur(s) projet(s), d’en diminuer le délai, d’optimiser leurs
estimations et leur gestion des risques, d’anticiper davantage et de mieux
gérer les parties prenantes du projet.
L’ouvrage est né de la rencontre de deux pôles d’intérêt, en apparence fort
éloignés : le plaisir de cuisiner et mes activités professionnelles.
Encore loin d’atteindre le niveau d’un chef cuisinier, j’aime découvrir et
préparer des plats pour mes amis ou ma famille… Les livres de cuisine sont
pour moi une source inépuisable d’inspiration. J’aborde la lecture de ce
type d’ouvrages de manière non linéaire et très fréquemment en
commençant par la fin. Après avoir choisi une recette, j’aime l’adapter
selon mes envies et mes besoins, selon le contexte (ou les ingrédients dont
je dispose).
Dans mon travail, j’interviens sur tous les aspects gravitant autour des
projets, programmes et portefeuilles. Je rencontre régulièrement des
gestionnaires de projets, d’un très bon niveau, et ayant appris ce métier par
la pratique (sur le tas). Nul besoin de leur expliquer les étapes d’un projet,
les attentes de chaque phase, le triangle coût/délai/performance… Mais
parfois, ce qui leur manque, ce sont des techniques simples et pratiques
permettant de débloquer des situations, de résoudre des problèmes, de
collecter des informations, de prendre en compte les aspects humains de
leurs décisions et actions…
Parallèlement à cela, les entreprises réclament de plus en plus de réactivité,
d’agilité (organiser les projets de telle manière que le changement soit
favorablement accepté et pris en compte) et de productivité. Ainsi, ces
managers subissent de plus en plus de pressions relatives à la durée de leur

projet. Il faut faire plus, en moins de temps, et avec parfois moins d’argent.
Les techniques et pratiques condensées dans ce livre permettent d’être plus
productif et d’améliorer l’efficience.
Je me suis volontairement refusé à expliquer les raisons pour lesquelles on
lance des projets, à détailler les différents cycles de vie d’un projet car cela
fait déjà l’objet d’excellents ouvrages.
Ce livre est à prendre comme un livre de cuisine pour la gestion de projet :
des recettes à utiliser et à adapter durant vos projets. Pour filer l’analogie
avec un livre culinaire, je considère que le lecteur sait faire une sauce, et
qu’il recherche parfois des moyens de rehausser le goût de celle-ci. Je
désirais écrire un ouvrage concret et abordable dans le contexte du
management de projet accessible au plus grand nombre.
Ainsi, l’objectif, poursuivi par ce livre, est de permettre aux lecteurs de
mieux utiliser les techniques de gestion de projet. C’est pourquoi l’ouvrage
est enrichi de nombreux exemples illustratifs, d’une démarche de mise en
œuvre cohérente et adaptable à tout type de projet. Le plus souvent, j’évite
l’utilisation d’un langage ésotérique que seuls certains initiés pourraient
comprendre. Je souhaite que ces techniques puissent être abordées par toute
personne qui doit mener un projet et cherche à maximiser ses chances de
réussite.
Je me suis, en partie, inspiré des techniques listées dans le corpus des
connaissances en management de projet (PMBOK® Guide). J’ai sélectionné
les techniques que j’utilise et qui me semblent incontournables et pourtant
cet inventaire est loin d’être exhaustif. Pour cette 4e édition, j’ai tenté
d’apporter de nombreux conseils pratiques afin de faciliter la mise en œuvre
des techniques exposées. Ces conseils prennent en compte les dernières
évolutions du management de projet, les notions d’agilité et les aspects
humains relatifs à la mise en pratique des méthodes et outils.

Cette 4e édition se décompose en huit chapitres.
Le chapitre 1 répond à deux problématiques : fournir des techniques de
prise de décisions en groupe et trouver des idées créatives et innovantes.
Le responsable de projet est un chef d’orchestre, il doit connaître les
techniques permettant à chacun d’exprimer au mieux son art et de faire en
sorte que tout le monde adhère aux décisions sans tuer le talent de ses
musiciens.
Le chapitre 2 présente le savoir incontournable pour planifier
correctement. Cette notion dépasse largement le simple fait de réaliser un
planning ou d’utiliser un outil informatique quelconque.
Le chapitre 3 traite de techniques d’estimation de coûts, de délais, de
charges… Ces techniques sont encore trop peu utilisées. Pourtant, les
erreurs d’estimation sont souvent une source importante de dépassement
des budgets et des délais.
Le chapitre 4 vise à montrer comment tirer parti des parties prenantes
du projet. De nombreuses techniques existent tant pour collecter les
besoins et les exigences que pour identifier quelles stratégies adopter. Vous
y trouverez aussi des moyens permettant de mieux gérer l’accompagnement
au changement de vos parties prenantes avec la méthode ADKAR
notamment.
Le chapitre 5 aborde une notion fondamentale : la qualité dans les projets.
Il s’agit ici d’adapter au monde du projet des outils couramment utilisés
dans l’industrie.

Le chapitre 6 fournit des clés favorisant la résolution des problèmes.
Toute planification, aussi bonne soit elle, ne réduit pas à néant les difficultés
sur un projet. Vous trouverez ici des méthodes de résolution efficaces et des
moyens de mieux organiser les responsabilités.
Le chapitre 7 a pour finalité de présenter des techniques utiles lors du
processus achat (matériel, prestation, etc.). Nombre de chefs de projets
doivent écrire des cahiers des charges sans participer à la phase de sélection
et d’évaluation des offres. Je parcours ce processus et vous fournis quelques
outils que j’utilise dans mon quotidien.
Le chapitre 8 couvre un des challenges du management de projet :
la gestion des risques. Les aléas bousculent les plannings, les estimations
et encore trop de pilotes de projet pensent pouvoir s’affranchir d’une
gestion formelle des risques. Ce chapitre reprend quelques outils
incontournables pour assurer une gestion de risques sur tout type de projet :
petit, gros, simple ou complexe.
Je remercie particulièrement Sophie Rigaux, Thomas Montroig, Armel
Cusin-Gogat (PMP), Emmanuel Cox, le général Jacques Deman, Stéphane
Couvy (PMP), Yann Gazounaud (PMP)… pour le temps qu’ils ont consacré
à la relecture de cet ouvrage, pour leurs remarques et leurs encouragements.
Je fais un clin d’œil à mes trois enfants qui m’ont accompagné tout au long
de la rédaction. Chaque semaine, ils se comportaient (sans le savoir) en
réels chefs de projet : « Alors, comment cela avance ? Combien de pages
écrites aujourd’hui ? ». Ils mesuraient mon moral et mon avancement, et je
sentais dans leurs yeux de l’admiration et de la confiance en ma capacité à
écrire cet ouvrage. Parfois, je redoutais de devoir leur expliquer que j’avais
peu produit, mais ils me rassuraient sans jamais me juger. Merci pour la
leçon.
Pour finir, je remercie mon épouse pour son soutien quotidien, pour sa
patience et toutes les remarques et critiques qu’elle a formulées durant la
rédaction. Grâce à ses retours, ce livre est plus clair et plus agréable à lire.
Avant de vous laisser entamer la lecture de l’ouvrage, je tiens à vous
souhaiter une excellente dégustation.
Vincent Drecq

Guide : comment choisir l’outil
adapté à votre besoin ?
OUTILS ET
THÉMATIQUE PAGE OBJECTIFS
TECHNIQUES
Rechercher des idées créatives

Le brainstorming ici
en commun
Élargir le champ des possibles

Le brainstorming inversé ici et trouver des idées encore plus
innovantes
Obtenir rapidement
La technique
ici le consensus d’un groupe
de Delphes
d’experts
Faciliter le choix entre plusieurs

1 Le vote pondéré par possibilités
ici
Techniques de capital de points
en fixant des priorités
prise de
décisions en
groupe Classer des idées (après
Le diagramme d’affinité ici
un brainstorming)
La technique du groupe Aider à la décision en utilisant le

ici
nominal vote pour décider en groupe
Analyser les avantages

L’analyse des champs
ici et inconvénients d’un
de forces
changement, d’un projet, etc.
Adopter d’autres modes

Les six chapeaux de la
ici de pensée pour avoir une vision
réflexion
globale de la situation

OUTILS ET
TECHNIQUES
Définir le contenu du projet sous

Le WBS (Work
ici forme de livrables et de lots
Breakdown Structure)
de travail
Outiller la collecte et suivre

La matrice de traçabilité ici l’évolution des besoins à réaliser
avec le projet
Classer par ordre de priorité des

La méthode MoSCoW ici
exigences ou des besoins
Définir précisément ce qui va

La planification par bientôt se passer, et définir
ici
vagues macroscopiquement le futur
2 éloigné
Techniques de
planification Identifier les activités
La méthode du chemin
ici qui peuvent mettre en péril la
critique
durée du projet
Planifier en prenant en compte

La méthode de la les contraintes des ressources
ici
chaîne critique pour respecter le délai d’un
projet
Le lissage
Prendre en compte
et le nivellement ici
les contraintes de ressources
des ressources
Suivre graphiquement l’évolution

Le diagramme Temps-
ici dans le temps du respect de la
Temps
date de réalisation des livrables
3 Estimer des coûts ou des délais

La distribution PERT ou
Techniques ici en prenant en compte une
Bêta PERT
d’estimation provision pour risques
Estimer en partant de
L’estimation ascendante la décomposition des travaux et
ici
(Bottom Up) en sommant l’estimation
de chaque lot de travail

OUTILS ET
TECHNIQUES
L’estimation Estimer en comparant

ici
par analogie à des réalisations antérieures
L’estimation Estimer en utilisant des

ici
paramétrique paramètres dimensionnants
Comprendre pourquoi il est

La loi de Parkinson ici préférable d’estimer au plus
juste
Comprendre l’effet d’expérience

La courbe d’expérience ici et l’utiliser pour sécuriser les
projets
4 Trouver rapidement les actions à

La matrice d’évaluation
Techniques de mener auprès des parties
de l’engagement des ici
gestion des prenantes pour obtenir
parties prenantes
parties leur engagement
prenantes, des
acteurs projet et
du changement Les matrices de
Catégoriser les acteurs en lien
positionnement ici
avec votre projet
des parties prenantes
Le modèle de Classer les parties prenantes à

prédominance – ici partir d’une analyse
Diagramme de Venn multidimensionnelle
Le prisme Identifier les attentes des parties

ici
de la performance prenantes d’un projet
Comprendre la résistance
La courbe de deuil ici au changement et les phases
du changement
Accompagner le changement en
La méthode ADKAR ici prenant en compte les aspects
humains de manière structurée

OUTILS ET
TECHNIQUES
Mettre en lien la satisfaction de

Le modèle de Kano ici l’utilisateur du projet à
la réalisation des exigences
Favoriser une démarche

La roue de Deming ici
d’amélioration continue
TQM (Total Quality Améliorer la productivité en

ici
Management) réalisant un travail de qualité
Ajuster au plus juste les efforts

Le coût de la qualité ici
sur la qualité
5
Techniques de L’analyse Coût-bénéfice Équilibrer le coût de la qualité
ici
management de de la qualité avec le coût de la non-qualité
la qualité
Prévenir pour améliorer
La méthode Six Sigma ici
l’efficacité des procédés
Mesurer la capacité des projets

CMMI ici
(SI) à s’achever correctement
Cerner davantage
Le plan d’expérience ici
un phénomène non maîtrisé
6 La matrice d’affectation Éviter le désordre en identifiant

Techniques de des responsabilités ici les rôles et responsabilités
résolution de (RACI ou RASCI) d’une équipe
problèmes
Le diagramme de
Identifier les problèmes vitaux
Pareto, ou le principe ici
des problèmes secondaires
des 80/20
Le diagramme
d’Ishikawa – Diagramme
Clarifier la relation entre causes
Cause-Effet – ici
et effets
Diagramme arêtes de
poissons

OUTILS ET
TECHNIQUES
La méthode des « 5 Identifier la cause profonde d’un

ici
pourquoi » problème
Focaliser les efforts

La matrice d’Eisenhower ici
sur les bonnes priorités
Améliorer tous les aspects d’un

Le diagramme SIPOC ici
processus
L’analyse « Produire » Choisir entre faire (ressources

ou « Acheter » – ici en interne) ou faire faire
« Make-Or-Buy » (ressources en externe)
7
Techniques Lancer un appel d’offres Mettre en concurrence
liées au et conférence des ici de candidats en vue de choisir
processus soumissionnaires un cocontractant
d’achats
L’évaluation des offres Sélectionner le « meilleur »
par l’analyse ici fournisseur suite à un appel
multicritères d’offres
8 Identifier en commun les forces,

La matrice SWOT
Techniques ici faiblesses, opportunités et
(FFOM)
liées à la menaces
gestion des
risques
Faciliter le suivi des risques sur
Le registre des risques ici le projet et fédérer les équipes
autour de la gestion des risques
Identifier les risques ayant

Le diagramme en l’impact le plus important sur le
ici
tornade projet pour focaliser l’effort du
chef de projet
Vérifier si les hypothèses du

L’analyse des projet sont exactes
ici
hypothèses et éventuellement identifier de
nouveaux risques

OUTILS ET
TECHNIQUES
Identifier quels sont les risques

La matrice des risques ici les plus importants de votre
projet

CHAPITRE 1
Techniques de prise de décisions

en groupe
« Le management est l’art de prendre des décisions à partir
d’informations insuffisantes. »
Roy Rowan
Sommaire
• Outil 1 : Le brainstorming
• Outil 2 : Le brainstorming inversé
• Outil 3 : La technique de Delphes
• Outil 4 : Le vote pondéré par capital de points
• Outil 5 : Le diagramme d’affinité
• Outil 6 : La technique du groupe nominal
• Outil 7 : L’analyse des champs de forces
• Outil 8 : Les six chapeaux de la réflexion

Pour commencer…
Connaissez-vous le paradoxe d’Abilene ?
Ce concept du sociologue Jerry Harvey traite de la prise de décision en groupe.
Chaque groupe est confronté au défi de décider ensemble.
Dans son livre, il utilise une anecdote pour illustrer les dynamiques de groupe.
Aucun des quatre membres d’une famille ne souhaitait se rendre à Abilene mais, par
crainte d’offenser l’autre et de se contredire mutuellement, ils y finissent tous !
« Prenez une famille. Les parents, reçoivent leur fille et son mari qui viennent rarement
leur rendre visite. Le père, craignant que le jeune couple s’ennuie, propose d’aller
dîner en ville, à Abilene, située à environ 80 km de là. Il se verrait bien rester
tranquillement à jouer aux dominos, mais faire plaisir à sa fille lui paraît important. La
jeune femme s’enthousiasme, pour ne pas gâcher le plaisir de son père, et elle
demande à son mari ce qu’il en pense. Pour ne pas se retrouver en décalage avec les
désirs des autres, celui-ci accepte, tout en demandant si sa belle-mère est d’accord.
Celle-ci, qui n’a pourtant aucune envie de se coltiner un trajet interminable dans la
vieille voiture sans climatisation, accepte : bien entendu, elle a envie d’y aller.
L’expédition est évidemment un désastre dont chacun reviendra frustré et de mauvaise
humeur rejetant la faute de ce fiasco sur les autres. »
Le paradoxe illustre le fait suivant : plusieurs personnes prennent une décision d’un
commun accord alors qu’aucune ne la trouve appropriée. Cette situation est fréquente
sur les projets que nous menons.
Il faut en avoir conscience et certaines techniques peuvent nous éviter de tomber dans
ces travers.
L’intérêt des outils de cette section

Je rencontre souvent des managers de projet qui étaient d’anciens techniciens très
compétents. C’est d’ailleurs l’une des raisons principales de l’obtention de leur
nouveau poste. Mais ils se heurtent parfois à des difficultés dans l’animation d’un
groupe ou de réunions. Pour exemple, on citera des réunions avec de forts enjeux
politiques et stratégiques pour le projet (Réunions de pilotage notamment).
L’objectif de cette section est de fournir quelques pistes pour les aider à mieux guider
leurs actions dans ce type de situation.
Je vous livre ainsi les techniques que j’utilise régulièrement. Elles ont l’avantage de
faire gagner du temps et d’aider les parties prenantes à se décloisonner en
construisant ensemble des débuts de solutions.
Dans ce chapitre, nous verrons :
OUTILS ET TECHNIQUES PAGE OBJECTIFS
Rechercher des idées créatives

Le brainstorming ici
en commun

Élargir le champ des possibles et trouver

Le brainstorming inversé ici
des idées encore plus innovantes
Obtenir rapidement le consensus d’un

La technique de Delphes ici
groupe d’experts
Le vote pondéré par capital de Faciliter le choix entre plusieurs

ici
points possibilités en fixant des priorités
Classer des idées (après

Le diagramme d’affinité ici
un brainstorming)
La technique du groupe Aider à la décision en utilisant le vote

ici
nominal pour décider en groupe
L’analyse des champs de Analyser les avantages et inconvénients

ici
forces d’un changement, d’un projet, etc.
Les six chapeaux de la Adopter d’autres modes de pensée pour

ici
réflexion avoir une vision globale de la situation
Tableau 1.1 – Techniques de prise de décisions en groupe
OUTIL 1 : LE BRAINSTORMING
Contexte et définition
Le brainstorming est la technique de créativité la plus connue, la plus
employée et aussi la plus mal utilisée ; elle est souvent réduite à quelques
minutes de « délire incontrôlé » ou à l’inscription de quelques mots sur des
Post-it®. En réalité, elle exige une grande discipline.
Avec l’invention de la méthode du « brainstorming » en 1935, Alex Osborn
est reconnu comme un pionnier de la créativité en entreprise.

Il a observé le comportement de chacun en réunion. Il s’est aperçu que la
plus grande partie des énergies déployées servait à critiquer de manière
destructrice les idées des autres.
Au cours de la première phase de recherche des idées, il décida d’interdire
toute critique. C’est ainsi qu’il a introduit la pensée créative dans le monde
de l’entreprise.
Utilisation
L’idée du brainstorming est de réunir un certain nombre de personnes sur
une thématique précise. Il s’agit de générer autant d’idées que possible dans
un temps très court grâce au jugement différé qui consiste à :
- énoncer d’abord un grand nombre d’idées ;

- les évaluer, ensuite, après avoir pris du recul.
Pour le pilote, mener ce type d’animation relève, d’une organisation
précise, au risque de passer à côté de l’objectif poursuivi.
Pour maximiser la production d’idées, il faut qu’elle se déroule en deux

temps :
- un temps de production pure d’idées qui permet d’énoncer massivement

et sans détails, en stimulant les associations ;

- un temps d’approfondissement des idées où elles sont détaillées pour
être comprises et exploitées.
Bénéfices
Le brainstorming est une technique qui peut être utilisée dans un grand
nombre de contextes tels que :
- la résolution de problèmes ;
- la recherche d’idées innovantes ;
- la définition d’une stratégie.
Le principe est de générer autant d’idées que possible : la quantité semble
l’emporter sur la qualité ! Mais au final, ce sont bien des idées de qualité
qui apparaissent.
Même connectée de façon mineure au sujet, toute idée est bienvenue.
L’attitude « candide » est nécessaire pour trouver des idées improbables,
novatrices, décalées…, et des solutions nouvelles.
Précautions
- Dans la phase d’élaboration des idées, mettez votre pensée critique de

côté ! Le principe est de générer des idées « jamais entendues ».
- L’esprit critique tue la créativité. Il est primordial de préserver le flux

d’idées et d’éviter de détruire les pensées des autres.
- La critique des avis bruts se fait dans une phase ultérieure, où une
solution adaptée à la situation est construite.

- Certaines personnes manquent de confiance en elles ou ont peur d’être
critiquées, cela peut nuire à la génération d’idées. Vous pouvez alors
adapter la méthode de collecte des idées : par Post-it® dans un premier
temps puis lecture de l’idée…
- Prenez garde à une définition trop large du sujet : les solutions exposées
seront trop vagues et inexploitables.
- Évitez de laisser libre court à des questions ou des explications de

concept pour favoriser la génération d’idées : gardez le rythme !
- La durée idéale d’une session de brainstorming est au maximum d’une

heure. La plupart des individus atteignent leur limite au terme de ce
délai.
Plus longtemps, la discussion risque de perdre en énergie et en qualité,
avec le risque de brouiller la clarté des meilleures idées émises en cours
d’échange.
Mieux vaut programmer une nouvelle session que de laisser la rencontre
s’éterniser trop longtemps.

Figure 1.1 – Nombre d’idées émises en fonction du temps
Démarche

COMPORTEMENTS
RÔLE
ATTENDUS INAPPROPRIÉS
Régulateur Veille au respect des règles. … sans gérer le contenu des idées
Stimule la génération d’idées. fournies.
Implique tous les participants … sans mettre en compétition.
dans le processus. … avec favoritisme et exclusion de
Maintien le bon niveau d’énergie certains participants.
et la motivation. … avec manipulation
des participants.
Secrétaire Note les idées sur le tableau. … en les modifiant.
Participant Génère autant d’idées … tue les idées des autres.

que possible. … sans essayer de trouver
Pose des questions et participe des solutions avec les autres.
aux discussions.

COMPORTEMENTS
RÔLE
ATTENDUS INAPPROPRIÉS
Explique le problème.
Expert Répond aux questions et donne … en étant un « tueur d’idées ».
des informations
complémentaires.
Tableau 1.2 – La répartition des rôles durant la réunion de brainstorming
Exemple
Des thèmes de réflexion peuvent être proposés sous forme de camembert. Prenons le
cas d’identification des risques sur un projet.
• Dessinez les secteurs avant de lancer la session de brainstorming.
• Accordez 10 minutes pour noter les risques sur une note Post-it® (un risque par
papier).
• Quand tout le monde a terminé, pendant 10 minutes, chacun vient coller sa
contribution sur le cercle. Tout le monde a le droit d’avoir de nouvelles idées et de
coller d’autres étiquettes. C’est d’ailleurs l’intérêt de l’atelier.
• Enfin, un partage en commun permet d’échanger sur les risques, leur
compréhension, etc.
• On pourra ensuite mener une deuxième réunion pour chiffrer ces risques.

Pour des groupes de taille importante, définissez des sous-groupes et affectez à
chacun 3 ou 4 thèmes (le sous-groupe 1 aura les trois thèmes : Périmètre/Taille,
Outils/Méthodes et Organisation projet…).
Pendant un projet, tentez toujours de favoriser l’échange entre les personnes. Ainsi,
elles partageront les mêmes objectifs et elles auront en tête les mêmes risques. Il est
préférable d’avoir une équipe avec une vision commune des risques majeurs plutôt
qu’un beau fichier avec tous les risques connus et utilisé de vous seul !
Conseils pratiques
Préférez les outils numériques comme les tableaux blancs en ligne pour la
collecte d'idées au lieu des Post-it®. Utilisez des applications de
brainstorming pour la collaboration à distance et la facilitation de la
collecte, du tri et du partage des idées. Assurez une diversité d'expériences
en incluant des membres variés dans le groupe de brainstorming.
Commencez par permettre aux participants de réfléchir individuellement au
sujet, ce qui favorise les idées originales.

OUTIL 2 : LE BRAINSTORMING
INVERSÉ
En tant qu’analystes, nous avons souvent des problèmes à résoudre et nous
aboutissons souvent aux mêmes conclusions.
Le brainstorming inversé, ou brainstorming négatif, vous aide à résoudre les
problèmes en combinant les techniques de brainstorming et l’inversion.
Vous obtiendrez des idées plus créatives.
QUESTION TYPIQUE QUESTION INVERSÉE
« Comment puis-je résoudre « Comment pourrions-nous agir pour obtenir

ou prévenir ce problème ? » le problème et l’amplifier si possible ? »
« Comment puis-je obtenir « Que pourrions-nous faire pour être certains

ces résultats ? » de ne pas obtenir les résultats ? »
Le marketing et la communication utilisent ce type de démarche pour gérer

plus de créativité, on parlera de reverse-thinking.
Utilisation
Le brainstorming inversé sera utilisé pour favoriser la génération d’idées
nouvelles et inattendues. Vous pouvez utiliser cette méthode durant un
brainstorming comme technique de relance.
Cette technique est très efficace pour aider l’équipe à trouver des
opportunités sur le projet mené.
Bénéfices

Cette technique facilite l’identification de nouvelles solutions à des
problèmes complexes car vous élargissez le champ des possibles.
Cette méthode vous permet de vous focaliser sur les causes du problème et
pas seulement sur les effets.
Vous utilisez l’énergie des ronchons qui participent très volontiers puisqu’il
faut citer des idées négatives.
Généralement, ces séances sont sources de fous rires car elles nous mènent
à des situations cocasses.
Précautions
Les participants peuvent avoir l’impression de devoir résoudre un paradoxe
ou même de répondre à côté de la question de départ. Cela provoquera
parfois une incompréhension de la démarche. Il est alors utile que
l’animateur rassure le groupe et précise l’intérêt de ces détours, à savoir
qu’ils permettent de favoriser la production d’idées et de changer d’angle de
vue.
Les compétences en dynamique de groupe et en animation de groupe de
l’animateur sont essentielles pour mener à bien ce travail de production
d’idées.
Démarche

Exemple
Un client était confronté à de nombreux retards sur ses projets (pour ne pas dire tous
ses projets). Lors d’un atelier avec différents chefs de projets triés sur le volet, nous
recherchons des solutions. La première demi-heure de travail reste peu productive car
l’élément récurrent est : le problème est ailleurs. Les fournisseurs ne sont pas fiables,
les clients changent toujours d’avis et au dernier moment, le personnel manque de
formation, le siège nous impose des règles inadaptées…
Cette attitude est naturelle chez l’être humain, il a tendance à rechercher ailleurs la
source de ses problèmes (victimisation). Tant qu’une personne refuse de regarder ce
qui est sous sa responsabilité, il sera impossible de l’aider à changer et elle sera
incapable de se projeter dans l’avenir.
Nous avons donc mis en place un brainstorming inversé. La question n’était plus
« Comment éviter les retards sur les projets ? » mais « Comment être sûr de ne jamais
finir nos projets ? »
De nombreuses idées ont émergé : « Il serait bon de ne pas réaliser de planning »,
« on pourrait ne pas suivre le planning », « il faudrait recruter de mauvais profils »,
« on devrait surcharger le personnel sur trop de projets »,…
Conseils pratiques
Quand vous annoncez un brainstorming inversé, dans un premier temps, les
gens sourient en se demandant si vous êtes sérieux ou pas ! Ensuite après

quelques minutes, les idées arrivent (très, très vite). La difficulté pour vous
sera de capter et canaliser les propositions. Vous obtiendrez de nombreuses
idées, pas toujours des opportunités, mais en tout cas de bonnes pratiques à
mettre en place.
Exemple
Nous avons repris chaque proposition pour les détailler. Bien entendu, chaque chef de
projet réalise un planning. En creusant, nous nous sommes aperçus que les plannings
étaient constitués en début de projet sans mise à jour durant la vie du projet !
Ces plannings étaient basés sur un modèle type que l’on présentait au client pour le
rassurer mais comme chacun s’accordait à dire que l’on serait en retard, la mise à jour
était inutile…
Les chefs de projets ont pris conscience de nombreuses mauvaises habitudes. Nous
avons mis en place des formations sur les pratiques de gestion de projet en insistant
sur le sens de chaque action pour pérenniser la démarche. Durant ces ateliers, nous
avons utilisé les exemples concrets obtenus lors du brainstorming inversé.
Conseils pratiques
Bien entendu, la prise de recul sur les idées reçues demande un peu de
dextérité mais associez votre équipe en utilisant l’intelligence collective,
cela fonctionne à merveille ! Un projet se construit ensemble et c’est une
erreur de croire que le chef de projet doit tout faire seul.
OUTIL 3 : LA TECHNIQUE
DE DELPHES
Il nous faut remonter à la Grèce antique pour trouver les origines de cette
technique. À Delphes, la Pythie, porte-parole du dieu Apollon, délivrait ce
qu’il lui dictait : les oracles. Il fallait ensuite les déchiffrer.
En référence au modus operandi de ce déchiffrage, la « Delphi Technique »
apparaît en 1959 dans un article d’Olaf Helmer et Nicholas Rescher publié

par la RAND Corporation et intitulé « On the epistemology of the inexact
sciences ».
Dans la suite, une variante de la technique de Delphes vous est présentée

pour s’adapter à un plus grand nombre de projets.
Utilisation
Lors d’une réunion, vous avez parfois envie de connaître les véritables
opinions des participants sur un sujet précis.
La pression du groupe, de la hiérarchie et de la majorité, exprimée ou tacite,
crée souvent une autocensure qui cantonne certains participants dans un
silence d’acquiescement. Il importe alors d’agir sur ce que Neumann (1993)
pointait comme la « spirale du silence », c’est-à-dire la pression croissante
que subissent les personnes dans un groupe qui les conduit à réserver leur
opinion quand elles se sentent en minorité.
De même, il convient d’éviter le phénomène inverse de « pensée de
groupe », introduit par Irving Janis (1972). Basée sur le comportement
humain, cette théorie montre que préserver la cohésion et la solidarité du
groupe peut, parfois, être plus important que de voir les faits de manière
réaliste.
La technique de Delphes permet de s’affranchir de ces désagréments.
Vous l’utiliserez pour :

- définir des alternatives à une trajectoire, à un souci : lorsqu’il y a des
incertitudes ou des divergences d’opinions sur la meilleure façon de
réaliser une partie du projet ;
- explorer ou exposer des hypothèses sous-jacentes à un problème : pour

clarifier les différents points de vue et pour parvenir à une
compréhension commune du problème ;
- rechercher des informations qui pourraient favoriser un consensus auprès

d’un groupe : si l’équipe de projet a besoin de prendre une décision
importante qui affecte plusieurs parties prenantes par exemple ;
- estimer des charges et des délais ;

- mettre en commun des jugements éclairés d’horizons différents : pour
rassembler les opinions et les connaissances des experts sur les charges
et les délais nécessaires pour réaliser certaines tâches du projet;
- sensibiliser un groupe de personnes aux divers points de vue d’un même

sujet : si l’équipe de projet est composée de membres ayant des
compétences et des expériences diverses.
Bénéfices
Cette technique de travail de groupe permet d’atteindre de manière certaine
un consensus autour d’une zone d’hésitation ou d’une orientation à prendre.
L’information obtenue est souvent riche, abondante et pertinente.
Elle permet :
- de faire participer tous les membres du groupe ;

- de les mettre en situation de négociation progressive ;

- de conserver une mémoire des éléments retenus ou rejetés.
Précautions
- Cette démarche est consommatrice en temps et en ressources.

- Elle nécessite généralement une préparation minutieuse. Vous réunissez
des experts, il est nécessaire de les canaliser.
- La réussite de la réunion repose sur la qualité des participants et sur celle

de l’animation (esprit de synthèse, reformulation, déontologie et respect
de la règle de l’unanimité).
- Assurez-vous que les questions soient claires, concises et orientées sur

les objectifs du projet.
- Dans un climat conflictuel, cette technique doit être évitée.

Démarche
Étape 1 : Le modérateur (organisateur de la démarche) réalise un premier
questionnaire à faire compléter par les experts.
Étape 2 : Les experts remplissent les questionnaires avec leurs idées et les
renvoient au modérateur.
Étape 3 : Le modérateur réalise un rapport de synthèse à partir des premiers
retours et renvoie le tout aux experts.
Étape 4 : Les experts prennent connaissance du rapport et réajustent
éventuellement leur position.
Étape 5 : Le modérateur synthétise un rapport final qu’il transmet aux
experts et aux décideurs.

Le nombre d’itérations (étapes 3 et 4) peut varier. Plus il y a d’itérations,
plus le consensus sera atteint mais plus les risques de démotivation des
experts augmentent : nombre de questionnaires retournés à la baisse.
Exemple
La démarche proposée ici est largement simplifiée pour nécessiter le minimum de
moyens pour sa mise en œuvre.
Elle est particulièrement adaptée pour collecter et classer les exigences d’un projet,
pour identifier des risques ou trouver des actions face à ceux-ci.
Prenons le cas d’un programme, vous souhaitez collecter les cinq risques majeurs
identifiés par vos chefs de projets.
• Vous réunissez vos chefs de projet (vos experts) ; vous distribuez des notes Post-it®
à chaque participant.
• Chacun écrit cinq risques (un par note). Il peut être nécessaire de rappeler ce qu’est
un risque.
• En binôme, chaque participant devra sélectionner cinq risques parmi les dix initiaux.
Ils ont cinq minutes pour échanger sur leurs risques et réaliser leur choix.
• On réitère la même procédure avec deux groupes de deux personnes, puis deux
groupes de quatre personnes.
• Chaque groupe de huit personnes présente alors ses cinq risques majeurs lors de la
mise en commun. Le groupe peut alors travailler sur les cinq éléments principaux.
Conseils pratiques
Utiliser cette technique permet à votre équipe de prendre conscience de
nombreux risques sur le projet. Évitez de remplir un fichier puis de le
transmettre en demandant une relecture. Impliquez l’équipe dans les
activités de recherche et vous verrez, elle sera plus engagée ! Lors de mes
prestations de conseils, on me remonte souvent la crainte que le client
pourrait prendre peur en prenant conscience des risques du projet. Je pense
que s’il est activement impliqué et que vous présentez le processus de
gestion des risques (cf. chapitre 8 pour vous aider) dans une démarche
professionnelle, il vous fera confiance et vous suivra. En 20 ans de carrière,
aucun de mes clients n’a exprimé cette peur…

OUTIL 4 : LE VOTE PONDÉRÉ
PAR CAPITAL DE POINTS
On peut reporter ces résultats dans un tableau croisé dans lequel on place
les opinions en en-tête de ligne, et les votants en en-tête de colonne. Les
valeurs du tableau représentent alors la note accordée par chaque votant.
À sa guise, chaque votant va donc classer les différentes opinions en leur
affectant une valeur. Le tableau final est la synthèse de tous les classements.
Utilisation
Cette méthode est utile pour classer des idées ou des actions selon leur
importance, et pour obtenir un consensus au sein d’un groupe. Elle peut être
utilisée dans différentes situations, telles que :
- Après un brainstorming [cf. outils 1 et 2] pour classer les idées selon leur
pertinence.
- Lorsque vous devez choisir les actions les plus importantes à mener, en
sélectionnant les trois principales actions à réaliser. Dans ce cas, vous
classerez les items en dégageant ceux qui répondent le mieux à la
question : « Quelles sont les trois principales actions que nous devons
mener ? »

- Pour prendre des décisions au sein d’un groupe en donnant la parole à
chacun.
Bénéfices
L’utilisation de cette méthode présente plusieurs avantages, tels que :
- Elle facilite le choix entre plusieurs possibilités.

- Elle permet d’obtenir un consensus au sein d’un groupe.
- Elle améliore la sérénité des participants en leur permettant à chacun de
s’exprimer sur chaque choix.
- Elle répond à une attente humaine naturelle, celle de donner son avis sur
plusieurs éventualités.
Cet outil est rapide et facile d’utilisation. Il nécessite peu de préparation et
peut très facilement être utilisé en séance pour sélectionner des idées et
obtenir un consensus.
Précautions
- Avant de lancer le vote, il convient de poser les bonnes questions au

groupe pour obtenir des résultats pertinents.
- De plus, les résultats obtenus seront dépendants de la question posée, il

est donc important de formuler une question claire et précise. La
question « Choisissez les trois problèmes les plus importants que nous
devons résoudre » ne donnera pas les mêmes résultats que :
« Choisissez les trois problèmes les plus urgents que nous devons
résoudre ».

- Les résultats du vote pondéré peuvent être soumis à validation par la
hiérarchie.
Démarche
Étape 1 : Définissez les possibilités de vote en limitant le choix des votants
à trois ou cinq possibilités seulement parmi tous les choix possibles.
Étape 2 : Distribuez des points au groupe et définissez les règles strictes
- Chaque participant possède 15 points (15 = 5 + 4 + 3 + 2 + 1) à répartir

librement sur cinq actions différentes maximum.
- Il peut mettre 5 points à l’idée prioritaire, puis 4, puis 3, puis 2, puis 1

par ordre décroissant de priorité.
Étape 3 : Lancez les votes en demandant aux participants d’inscrire un
nombre de points en face de chaque possibilité de vote ou en optant pour
des réponses écrites si nécessaire.
S’il y a risque d’influence de certains membres sur d’autres, préférez des
réponses écrites. Quand le vote individuel est effectué, reportez les résultats
obtenus sur un tableau.
Étape 4 : Si des propositions récoltent le même total, il convient de les
départager et de faire valider à nouveau le choix par le groupe de travail.
Pour cela, on peut :
- multiplier la note totale de chacune des deux propositions par le nombre

de votants pour chacune d’elles ;
- organiser un nouveau vote de tous les participants pour ces réponses

uniquement.
Exemple

Ce tableau donne un exemple de vote d’un groupe de 6 personnes pour sélectionner 5
des 10 actions listées. Il en résulte que le groupe décide de lancer les actions 2, 1, 4, 7
et 5 par ordre de priorité.
Conseils pratiques
La plupart des personnes sont habituées à ce type d’exercice. Je vous invite
à bien maîtriser la démarche décrite ci-dessus. En réunion, proposez une
méthode structurée de vote pour montrer votre leadership et orienter
naturellement les participants. Définissez clairement les choix, limitez-en le
nombre pour éviter la complexité, encouragez la participation et établissez
des règles équitables. Utilisez le vote pondéré par capital de points en
contexte de projet agile pour prioriser le backlog. Les membres allouent des
points aux éléments en fonction de leur importance, focalisant les efforts sur
les aspects critiques. Cette technique rapide et adaptable est utile pour les
projets agiles. Privilégiez des sessions de vote brèves, adaptez les règles,
favorisez les retours sur les fonctionnalités pour mieux comprendre les
choix.

OUTIL 5 : LE DIAGRAMME
D’AFFINITÉ
Kawakita Jiro était un ethnologue japonais. Grâce à son expérience du
terrain, vers 1960, il a établi une méthode pour élaborer le diagramme KJ
(appelé aussi diagramme d’affinité en français). Cette technique a été
introduite en France par le professeur Shoji Shiba.
Les participants à un groupe KJ mettent en commun leur représentation de
la situation. Ils utilisent leur vécu et leur expérience sans nécessairement
aboutir à la vérité absolue sur un sujet ou un problème. Le procédé consiste
à mettre en relation des propositions qui aboutissent à une démonstration de
vérité, de fausseté ou de probabilité.
Utilisation
On l’utilise souvent pour :
- analyser les besoins de clients ;

- organiser des actions ;

- planifier un programme de maintenance ;
- planifier des mesures.
On peut lancer un groupe KJ après une séance de brainstorming (cf. outils 1
et 2) pour classer les idées obtenues.
Bénéfices
- Si dans votre travail, vous êtes confronté à des situations compliquées,

inextricables, où de multiples paramètres semblent interagir, vous
pouvez utiliser cet outil.
- Il permet de cerner un thème, un problème latent, une situation confuse

en s’appuyant sur une organisation des données basée sur l’intuition et
non pas sur la logique. Cette méthode s’applique particulièrement bien
à la hiérarchisation des informations du domaine de l’immatériel, des
impressions, des sentiments ou des sensations.
Précautions
- Utiliser le diagramme d’affinité avec un groupe de personnes restreint

permet d’éviter d’être submergé par le nombre d’idées à trier.
- Veiller à ce que toutes les idées soient clairement libellées et comprises

par tous les membres de l’équipe. Il est important que chaque idée soit
exprimée de manière concise et précise.
- Ne pas exclure les idées qui semblent inadaptées ou qui semblent ne pas
être importantes au premier abord. Toutes les idées doivent être prises
en compte et discutées avant de prendre une décision finale.

- Éviter d’influencer les membres de l’équipe dans leur sélection des idées
à regrouper. Chacun doit pouvoir exprimer son point de vue librement,
sans être influencé par les autres membres de l’équipe.
- Vérifier que les groupes d’idées soient logiques et cohérents. Il est

important de veiller à ce que chaque groupe d’idées ait un thème
commun et que les idées qui y sont regroupées soient pertinentes.
Démarche
Figure 1.2 – Regroupement des idées par affinité
Étape 1 : Constituez la bonne équipe, d’environ 5 à 6 participants avec

des opinions différentes et des formations différentes (vision transversale)
Étape 2 : Formulez le problème dont il est question, avec une expression
neutre et compréhensible.
Étape 3 : Récupérez toutes les idées (brainstorming) et notez-les sur des
cartes.
Écrivez des idées et des soucis, sous forme de phrase en évitant de ne
formuler qu’un seul mot.
Étape 4 : Étalez toutes les cartes sur une table, un tableau…

Étape 5 : Triez les cartes en tentant de les regrouper. En silence, chaque
participant peut déplacer et regrouper les cartes à sa convenance s’il a une
opinion différente mais sans exprimer son opinion.
Étape 6 : Créez une synthèse sur une carte TITRE pour représenter
chaque regroupement.
Le titre doit être court mais complet. Cristallisez le contenu de chaque carte
du groupe en question. Le titre doit être autoporteur, c’est-à-dire
compréhensible par lui-même.
Étape 7 : Tracez le diagramme d’affinité final.
Tracez les lignes autour de chaque groupe, évaluer les regroupements en
équipe ou lors d’une séance séparée.
Exemple N° 1
Dans l’exemple qui suit, nous allons voir comment utiliser le diagramme d’affinité pour
définir le périmètre et la trajectoire d’un projet.
Prenons un cas d’école inspiré d’un fait réel :

Le directeur général de votre entreprise vient de vous nommer sur un programme de
gains de productivité d’un site industriel. Vous devez définir le projet permettant de
trouver des solutions pour éviter les goulots d’étranglements sur une installation. Vous
avez mené quelques interviews informelles sur le sujet. Les avis sont unanimes, c’est
un problème récurrent : blocages et réduction de la capacité de production font perdre
de l’argent à l’entreprise.
Par le passé, de nombreux projets ont été menés pour corriger ces soucis mais sans
succès. Il vous est d’ailleurs vivement recommandé de « laisser tomber ». « Il paraît
qu’il n’y a pas de solution ».
Vos interviews vous donnent l’impression que les causes fondamentales du problème
sont multiples. Pour y voir plus clair, vous décidez d’utiliser le diagramme d’affinité.
Vous allez ainsi décomposer le problème en sous problèmes et vous pourrez ensuite
mener des analyses plus détaillées problème par problème.
Votre démarche :
• Vous invitez deux ingénieurs du bureau d’études, trois techniciens de la maintenance
et quatre opérateurs de production.
• Vous écrivez sur le tableau le sujet : « Goulots d’étranglement de la chaîne de
production ».
• Vous demandez aux participants de noter tout ce qui peut causer ces goulots
d’étranglement. Une idée par papier.
• Chaque idée est collée au hasard sur le tableau.
• Vous obtenez ainsi près de 100 idées en 30 minutes.

• Les opérateurs, très contents qu’on leur demande leur avis, supposent que les
causes fondamentales sont la température ambiante, l’humidité et les matières
premières.
• Les mainteneurs mettent en cause la configuration des installations et les réglages
des opérateurs.
• Les ingénieurs quant à eux, commencent à entrevoir des solutions plutôt qu’à
identifier des problèmes. Vous rappelez que l’équipe recherchera des solutions dans
un second temps. Il est trop tôt pour le moment, vous pouvez instaurer une nouvelle
règle : « pas de solutions, que des causes ! ».
• Généralement, au bout de 40 minutes, le flux d’idées diminue. Vous pouvez alors
commencer la phase de regroupement.
• Un participant a remarqué que les idées peuvent être regroupées en 2 groupes : les
causes amont au processus de fabrication et celles liées à l’installation. Tout le
monde semble partager cette idée, ainsi chacun déplace rapidement les papiers sur
chacune des parties du tableau.
• Vous décidez de pousser plus loin. Vous divisez les participants en 2 sous-groupes.
L’objectif est de trouver des sous-catégories et au bout de 10 minutes vous obtenez
la répartition suivante.

• Un échange avec le groupe permet d’identifier un premier périmètre pour votre
projet :
– Phase 1 : Boucle d’inspection, Tapis et Installation
– Phase 2 : Couteaux
– Phase 3 : Refroidissement en option si Phases 1 et 2 finalisées
Conseils pratiques
Cette méthode active engage les membres à coopérer debout. Chacun doit
se sentir impliqué dans la construction ou la décision. Moins connue, mais
efficace, elle fonctionne bien avec un groupe de moins de quinze personnes.
Au-delà, l’interaction devient ardue. Les outils numériques peuvent
remplacer le papier.
En mode agile, cette technique permet d’impliquer fortement l’équipe et
ainsi favorise l’engagement et l’appropriation du résultat. Utilisez des
itérations courtes pour améliorer progressivement la qualité et l’efficacité
du diagramme d’affinité et, enfin, utilisez cette technique pour identifier des
opportunités d’amélioration continue dans le processus de développement
agile.
Exemple N° 2

Dans des projets agiles, vous pouvez utiliser cette technique pour estimer la quantité
de travail d’une activité, d’un lot de travail ou d’une fonctionnalité.
• Décomposez votre projet ou votre itération en lots de travail ou de fonctionnalités à
réaliser puis écrivez chaque lot sur un Post-it®.
• Positionnez sur le mur de la salle de réunion à l’extrême gauche une carte « plus
petit » et à l’extrême droite « plus grand » (voir schéma ci-dessous).
• En silence, chaque membre positionne les lots de travail plus ou moins à gauche ou
à droite en fonction de sa taille. Un lot de travail qui nécessitera beaucoup de travail
sera positionné sur la droite, un lot de travail qui sera positionné sur la gauche sera
de taille inférieure (Laisser de 5 à 20 minutes pour cette activité selon le nombre de
fonctions à estimer).
• Demandez à l’équipe d’ajuster les positionnements de chaque note l’une par rapport
à l’autre. On peut parler durant cette étape. Une carte ne peut être bougée que d’une
seule taille à la fois.
• Tracez les catégories : expliquer que les séparations doivent être claires, espacer
éventuellement les Post-it®. Il reste ensuite à estimer le temps/le coût de chaque
catégorie et ainsi obtenir une estimation globale en agrégeant. Vous pouvez ensuite
en cours de réalisation réévaluer vos estimations à partir des temps/coûts réellement
constatés.
OUTIL 6 : LA TECHNIQUE
DU GROUPE NOMINAL
La technique du groupe nominal a été développée par Andrew H. Van de
Ven et André Delbecq en 1972 dans un article intitulé « The nominal group
as a research instrument for exploratory health studios » (American
Journal of Public Health, March, 337-342).
Le principe de base est relativement simple :

- Les membres écrivent des idées en silence.
- Les idées sont discutées.
- Les membres votent.
Utilisation
La méthode du groupe nominal est une technique qui permet de nombreuses
utilisations, telles que :
- Effectuer un brainstorming (cf. outils 1 et 2) : tous les membres de

l’équipe contribuent à la génération d’idées.
- Prendre des décisions : elle améliore le tri des idées et permet de choisir
la meilleure décision en groupe.
- Organiser des idées : elle permet de fixer des priorités par un échange et
une discussion structurée.
- Identifier les meilleurs indicateurs de performance à mettre en place.

- Classer différentes parties prenantes en fonction de leur priorité.
- Classer les causes créant un effet particulier par ordre de priorité.
- Trouver les questions prioritaires à poser dans un questionnaire de
satisfaction.
- Sélectionner les projets à lancer.

Bénéfices
Cette technique présente de nombreux avantages, tels que l’élimination des
influences hiérarchiques ou des conflits, la participation équitable de tous et
la prise en compte de toutes les opinions sur un pied d’égalité.
Précautions
- Traiter un seul problème à la fois. C’est son principal inconvénient !

- Cette méthode nécessite une préparation logistique importante à ne pas
négliger. La séance doit être très structurée, cela peut gêner certains
participants. Le déroulement peut paraître trop procédurier.
Démarche
Étape 1 : À la suite d’une question posée par l’animateur, les participants,
en silence, formulent par écrit le plus grand nombre possible d’opinions.
Ceci se réalise dans un laps de temps déterminé à l’avance.
Étape 2 : L’animateur demande à chaque participant de communiquer,
à tour de rôle, la première pensée inscrite sur sa feuille.
Au fur et à mesure, il ou elle écrit cet avis sur un tableau ou sur des feuilles
mobiles grand format. Il y a autant de tours de table que de points de vue
à exprimer.

Étape 3 : Tous les énoncés étant bien en vue au tableau ou sur les feuilles
mobiles, on procède à la clarification des idées les unes après les autres.
Il s’agit de vérifier que :
- tous les participants attribuent le même sens aux énoncés ;

- la logique qui sous-tend chaque opinion est bien comprise.
Étape 4 : Cette discussion de groupe est suivie du vote individuel sur
l’importance relative des expressions. Les feuilles qui reçoivent le plus
grand nombre de votes constituent les priorités du groupe.
Étape 5 : Pour réduire la dispersion des votes et resserrer le consensus,
on peut ajouter les deux étapes suivantes :
- discuter des résultats du vote ;

- procéder à un second vote.
Étape 6 : Ensuite, on compile les résultats obtenus et on obtient les idées
classées par priorité.
En suivant cette démarche, la méthode du groupe nominal permettra de
générer des idées, d’organiser des informations, de prendre des décisions et
de travailler en groupe de manière équitable et efficace.
Exemple
Dans le domaine du mécénat, prenons le cas d’une fondation d’entreprise qui déploie
ses actions auprès d’associations grâce à une dynamique de réseau. Ce sont près de
500 projets soutenus par an pour plusieurs millions d’euros de dotation annuelle.
Grâce à ces financements, elle aide plusieurs milliers de bénéficiaires à faire face à
leurs difficultés.
La fondation est cependant confrontée à plusieurs problématiques :
• Comment optimiser au mieux ses ressources au profit des projets associatifs ?
• Comment améliorer l’impact vis-à-vis des bénéficiaires (augmentation de l’efficacité
des actions et du volume de personnes aidées) ?
• Face à ces contraintes, les pratiques de gestion de portefeuilles s’avèrent utiles.
Ainsi pour améliorer la sélection des projets et réaliser les bons arbitrages, nous
avons défini deux grilles de notation. Deux catégories de critères propres au
contexte de cette association ont été définies :

• La première catégorie est d’ordre externe et se focalise sur l’intérêt pour les
bénéficiaires et pour la société dans son ensemble.
• La deuxième catégorie est d’ordre interne et se concentre sur l’effet de notoriété lié
au projet soutenu et sur la motivation des collaborateurs de l’entreprise mécène.
• Dans notre cas, voici les valeurs que nous avons utilisées :
Pour l’analyse d’impacts externes
NOMBRE DE PÉRENNITÉ DE GRAVITÉ DE LA SITUATION

BÉNÉFICIAIRES L’IMPACT DE L’ACTION INITIALE
1 : Risque d’apparition d’une

1 : De 1 à 20 1 : Activité ponctuelle
situation d’exclusion ou d’échec
2 : Début d’une situation

2 : De 21 à 100 2 : Activité récurrente
d’exclusion ou d’échec
3 : Situation d’exclusion
3 : De 101 à 500 3 : Montage d’un projet
ou d’échec avérée et durable
4 : Plus de 500 4 : Solution long terme 4 : Grande exclusion
Pour l’analyse d’impacts internes
ANCRAGE RETOUR INTERNE FIERTÉ

TERRITORIAL ET D’APPARTENANCE DES
NOTORIÉTÉ
IMPLICATION DES SALARIÉS DE L’ENTREPRISE
ACTEURS LOCAUX MÉCÈNE
1 : Rayonnement 1 : Parties prenantes 1 : Nul

local locales
2 : Rayonnement sur 2 : Parties prenantes 2 : Faible

cible spécialisée d’agglomérations et
départementales
3 : Rayonnement 3 : Parties prenantes 3 : Moyen

régional régionales
4 : Rayonnement 4 : Parties prenantes 4 : Fort

national nationales

Chaque projet est soumis au vote de l’équipe en charge de la sélection des projets. On
utilise un tableur à cet effet. On calcule la moyenne obtenue pour chaque critère, on
obtient alors un tableau de synthèse.
Par soucis de confidentialité, nous avons modifié certains chiffres et supprimé les
noms des projets.
Nous obtenons :
On peut ensuite représenter sur un graphique le positionnement des projets :
PROJET 1 PROJET 2 PROJET 3
Impacts externes (A) 12 24 4
Impacts internes (B) 16 16 12
Subvention et frais de
12 K€ 5 K€ 6 K€
fonctionnement (C)
Coût moyen d’un critère 62,50 € 13 € 125 €

(C)/[AB]
Il suffit de calculer le coût moyen d’un critère pour identifier les priorités.
Un critère est obtenu pour un coût plus faible avec le projet 2 puis arrive le projet 1 et
enfin le numéro 3. Ce dernier semble être celui qu’il faut écarter. Sa
« rentabilité sociale » est deux fois moins bonne que celle du projet 1 !
Dans cet exemple, j’ai adapté la technique pour aboutir à un résultat rapidement. Nous
sommes dans le cadre d’une gestion de portefeuilles (aspect priorisation des projets),
et le vote par la technique du groupe nominal pour faire converger les avis a été utilisé.
Les projets ont été sélectionnés sur des critères communs.
Conseils pratiques
Dans ce contexte, il est important que chaque votant comprenne les critères
et les objectifs attendus. Sans cela, vous risquez de dégrader la qualité des
résultats obtenus et vous pourriez « perdre » certaines personnes qui
seraient alors incapables de fournir des notes.
OUTIL 7 : L’ANALYSE DES CHAMPS

DE FORCES

L’analyse des champs de forces est une technique développée par Kurt
Lewin après la Seconde Guerre mondiale.
Ce modèle part du principe qu’une situation sociale est dynamique. Une

situation donnée apparemment statique est en fait une position maintenue
en équilibre dans un champ de forces opposées.
Figure 1.3 – Jeu de forces s’appliquant sur une situation
Une façon de représenter le jeu de forces dans un champ de forces serait de

considérer la situation comme une planche maintenue par des ressorts de

part et d’autre, comme on le voit sur la figure ci-dessus.
Utilisation
Cette technique permet d’analyser et de représenter graphiquement une
situation en identifiant et en pondérant les facteurs « pour » et « contre ». Il
est alors possible de capitaliser les forces positives et d’orienter
stratégiquement les efforts vers les forces négatives.
Bénéfices
Cette technique permet :
- d’identifier les forces favorisant ou freinant un projet de changement ;

- de déterminer les facteurs susceptibles de renforcer les forces positives
et de réduire l’impact des forces négatives.
Il s’agit donc d’une méthode structurée d’analyse des avantages et
inconvénients d’un changement. Les décisions ainsi prises tiennent compte
de tous les intérêts en jeu.
Précautions
- Prendre en compte les facteurs externes : les facteurs externes peuvent

également avoir un impact significatif sur la réalisation du projet.
- Éviter les généralisations : il est essentiel de se concentrer sur les

forces spécifiques qui influent sur la réalisation de l’objectif plutôt que
de généraliser les facteurs qui possèdent un impact moins significatif.
- Impliquer les parties prenantes : les parties prenantes peuvent fournir

des informations précieuses sur les forces qui influent sur le projet. Il

est donc important de les impliquer dans le processus d’analyse.
- Être conscient des limites de l’analyse : l’analyse des champs de force

est basée sur des hypothèses et des prévisions, il est donc important
d’être conscient des limites de cette méthode et d’éviter de la considérer
comme une solution définitive.
Démarche
Étape 1 : Définissez précisément le projet dont il est question.
Pour évaluer l’intensité des forces, le projet doit être défini précisément.
Au-delà de l’objectif général, il doit décrire les moyens utilisés.
Par exemple :
- Objectif : « Augmenter la productivité. »

- Moyen : « Améliorer les compétences du personnel en consacrant X %
du temps de travail à la formation. »
Étape 2 : Identifiez les forces favorisant le projet.
Ce sont les forces qui initient et soutiennent le changement. Contrairement
au cas de l’analyse des parties prenantes (cf. chapitre 4), les forces en cause
ne sont pas des acteurs. Il s’agit de rechercher tout objet, événement ou
motivation qui peut avoir un impact sur un projet. L’identification des
forces positives et négatives nécessite généralement une discussion de
groupe, par exemple une session de brainstorming (cf. outils 1 et 2).
Par exemple :
- une initiative de la concurrence ;

- une nouvelle technologie ;
- les pressions d’un actionnaire ;

- un gain ou une récompense possible.
Étape 3 : Identifiez les forces défavorables au projet.
Ce sont les forces qui s’opposent au projet, celles qui le freinent ou qui font
décroître les forces positives.
Par exemple :
- la peur du changement ;
- l’apathie ;
- le manque de formation ;
- certaines réglementations ;
- les problèmes de relations de travail.
Étape 4 : Attribuez un poids à chaque force, sur une échelle de 1 (faible)
à 5 (fort).
Pour aboutir à une évaluation la plus juste possible, faire participer
plusieurs personnes connaissant bien le contexte. Les poids combinés sont
établis en utilisant des techniques comme le vote pondéré.
Étape 5 : Faites les totaux du poids des forces.
Additionnez les poids de chaque colonne. Si vos totaux des colonnes
« pour » et « contre » sont égaux, le système est en équilibre. Ce sera
notamment le cas d’un système qui nécessite peu de changements.
Reportez les résultats de votre réflexion dans un tableau comme celui
proposé. Vous aurez alors la matrice de départ des forces et faiblesses du
projet.
Étape 6 : Élaborez la stratégie.
L’objectif de cette analyse est bel et bien l’action. Votre cartographie ainsi
réalisée vous permet de disposer des forces sur lesquelles agir.

Figure 1.4 – Du jeu de forces à la stratégie
Conseils pratiques
Cette technique offre l’avantage d’ouvrir le dialogue entre les membres de
l’équipe en leur permettant d’exprimer certaines craintes ou réticences.
C’est aussi l’occasion d’identifier des aspects positifs sur lesquels s’appuyer
durant toute la vie du projet.
En mode agile, on pourra utiliser cette technique lors d’une session de
rétrospective de sprint pour identifier les facteurs qui ont contribué ou
limité la réussite du sprint ou même lors d’une planification de sprint pour
identifier les obstacles potentiels et les mesures à prendre pour les
surmonter.
Exemple
Si vous avez à communiquer votre analyse, je vous conseille l’utilisation d’un
diagramme ou d’un graphique, comme ceux illustrés ci-dessous.

OUTIL 8 : LES SIX CHAPEAUX
DE LA RÉFLEXION
Lors de comités ou de réunions, certaines personnes censurent les idées
nouvelles ou inhabituelles. Cela rend la recherche d’idées d’autant plus
difficile lorsque cette personne possède du pouvoir et/ou de l’influence sur
le projet. Nous recherchons alors des moyens pour éviter ce type de
blocage. Les méthodes de pensée traditionnelles sont généralement
tributaires de l’argumentation et de la critique, ce qui les rend moins
performantes. Dans son livre Les six chapeaux de la réflexion (Eyrolles,
2005) Edward de Bono a exposé une approche intéressante de « pensée

parallèle ». Nous pouvons ainsi pratiquer cette technique pour avancer
efficacement durant ce type de situation.
Chaque chapeau représente un mode de pensée différent.

La méthode des 6 chapeaux vous permettra de cerner une problématique et
vous aidera dans les prises de décisions.
Figure 1.5 – Mindmap de la méthode des 6 chapeaux

Utilisation
- Elle s’applique à tous les domaines et donne les moyens d’aborder tous
les problèmes.
- Vous pouvez utiliser cette technique pour orienter un brainstorming avec

des participants novices n’ayant jamais assisté à ce type de réunion.
- L’utilisation de cette méthode nous pousse à accepter qu’une situation

puisse être abordée selon divers angles et divers modes de pensée. Lors
d’une réunion, on peut facilement reconnaître les modes de pensée des
autres participants. Penser avec le même chapeau favorise la
compréhension du point de vue et fait évoluer notre position.
- On peut ainsi proposer à une personne qui réfléchit avec un penchant

émotionnel de mettre un autre chapeau pour étudier la question sous un
autre aspect.
Cette méthodologie originale est utile aussi bien dans la vie professionnelle
que personnelle.
Bénéfices
- Les six chapeaux permettent de clarifier les raisonnements, de surmonter

les travers personnels, de sortir des cadres de réflexion habituels et de
trouver des solutions réellement inédites qui font la différence.
- Cette pratique permet de décomposer la pensée et d’analyser un

problème sous différents points de vue. Elle garantit de faire le tour de
la question.
- Les problèmes sont résolus plus rapidement en concentrant la pensée sur

la tâche à accomplir.

- Les idées nouvelles sont protégées de la critique immédiate et peuvent
donc se développer.
- Un climat d’échange cordial et créatif est instauré.

- La contribution de chacun est facilitée.
Démarche
Dans son ouvrage, De Bono explique qu’il est impossible de se concentrer
dans plusieurs directions à la fois. Dans le mode de pensée habituel,
beaucoup d’informations se mélangent (émotions, pensées, faits…), ce qui
rend complexe la prise de décision. Ainsi, il propose de « porter » un seul
chapeau à la fois, pour analyser une situation sous l’angle de vue de ce
chapeau.
Étape 1 : Couvrez-vous du chapeau blanc pour présenter les faits.
Vous vous placez dans une posture d’observateur. Traitez et répertoriez des
faits objectifs, alimentez les participants en informations et en chiffres.
Étape 2 : Mettez ensuite le chapeau vert.
Recherchez les nouvelles idées, possibilités et hypothèses. Identifiez
l’ensemble des moyens possibles pour traiter le sujet. Utilisez une technique
de brainstorming si nécessaire.
Étape 3 : Le chapeau jaune vous offre une vision positive logique.
Vous menez alors une analyse des solutions : Quelles sont celles qui
apportent des solutions concrètes et qu’il faut garder ?
Étape 4 : Mitigez les solutions avec le chapeau noir.
Pesez le pour et le contre, identifiez les risques et les dangers pour les
anticiper. Une analyse SWOT (cf. outil 46) peut vous aider dans cette
démarche.
Étape 5 : Un tour de table est souvent nécessaire pour recueillir le retour
des participants. Le chapeau rouge permettra d’obtenir ce qui est
ressenti par chacun.

Vous obtiendrez les impressions et émotions sur les différentes idées et
solutions abordées.
Étape 6 : Pour finir, enfilez le chapeau bleu.
• Faites un résumé des idées et recadrez.
• C’est le moment d’organiser les résultats obtenus avec les autres
chapeaux.
• Vous réalisez la synthèse de l’ensemble des étapes précédentes.
Précautions
L’utilisation de cette méthode nécessite un peu de pédagogie auprès des
autres participants qui doivent comprendre le concept global.
- Éviter les jugements : il est important de veiller à ce que les

participants utilisent les chapeaux pour exprimer leur point de vue de
manière objective et constructive, sans juger les idées des autres.
- Respecter les règles du jeu : il est important de définir clairement les

règles et les objectifs de la méthode avant de commencer et de s’assurer
que tous les participants les respectent.
- Éviter les débats : la méthode des 6 chapeaux vise à générer des idées
et des perspectives de manière constructive et collaborative. Il est donc
important d’éviter les débats stériles qui pourraient perturber la
dynamique de groupe.
- Veiller à l’équilibre de la participation : il est important de s’assurer

que tous les participants aient l’occasion d’exprimer leur point de vue et
que personne ne domine la discussion.
- Adapter la méthode au contexte : la méthode des 6 chapeaux peut être

adaptée en fonction du contexte et des objectifs de la réunion ou de la
discussion. Il est donc important de prendre en compte les spécificités
de chaque situation pour ajuster la méthode en conséquence.

- Évaluer l’efficacité de la méthode : il est important de prendre le temps
d’évaluer l’efficacité de la méthode après chaque utilisation et de
réfléchir à des moyens d’améliorer la prochaine utilisation.
Exemple
Supposons que l’idée à discuter soit : « seules les femmes devraient piloter nos
projets » et que la séquence de chapeaux soit : jaune, vert, blanc, noir, bleu, rouge.
On pourrait obtenir :
• Chapeau jaune :
– « Les femmes ont tendance à être plus pragmatiques et moins agressives que les
hommes, peut-être pourrait-on éviter les conflits durant la vie du projet ? »
– « Les femmes sont plus intuitives. »
– « Les femmes sont aussi moins réticentes à travailler en groupe. »
• Chapeau vert :
– « Pour chaque poste, élire à la fois un homme et une femme. »
– « Il doit y avoir la parité homme-femme dans les équipes. »
• Chapeau blanc :
– « Faisons une enquête ou un sondage : les femmes veulent-elles être les seules à
piloter les projets ? Comment réagissent les hommes à cette idée, etc. »
• Chapeau noir :
– « Cette idée est injuste envers les hommes. »
– « Les femmes pourraient se montrer trop émotives dans leurs fonctions. »
• Chapeau bleu :
– « Avons-nous les ressources pour suivre ce genre de décision ? »
• Chapeau rouge :
– « C’est une idée intéressante. »
– « C’est une idée terrible. »
Pour revenir à la question un peu déplacée de cet exemple, je tenais à insister sur un
point : une étude du Massachusetts Institute of Technology auprès de près de
700 personnes a prouvé que l’intelligence collective d’un groupe était meilleure quand
ce groupe comportait des femmes. Alors tentez d’avoir des équipes mixtes et vos
projets seront plus performants.
Conseil pratique
Imaginons qu’une équipe agile travaille sur un nouveau produit et doit
décider de la fonctionnalité principale à inclure dans la prochaine version.

Voici comment la méthode des 6 chapeaux pourrait être utilisée :
- Le chapeau blanc : les membres de l’équipe examinent les faits et les

données disponibles sur les différentes fonctionnalités possibles.
- Le chapeau rouge : les membres de l’équipe expriment leurs sentiments

et leurs réactions émotionnelles vis-à-vis de chaque fonctionnalité, sans
argumenter.
- Le chapeau noir : les membres de l’équipe examinent les limites et les

inconvénients potentiels de chaque fonctionnalité.
- Le chapeau jaune : les membres de l’équipe examinent les avantages

potentiels de chaque fonctionnalité.
- Le chapeau vert : les membres de l’équipe proposent de nouvelles idées

ou des alternatives aux fonctionnalités existantes.
- Le chapeau bleu : les membres de l’équipe examinent le processus de

prise de décision et réfléchissent à la meilleure façon de procéder.
En utilisant cette méthode, l’équipe peut aborder la question de la
fonctionnalité principale de manière exhaustive et éviter les biais de pensée
ou les conflits d’opinion.

CHAPITRE 2
Techniques de planification
« Un but sans plan est juste un souhait. »
Antoine de Saint-Exupéry
Sommaire
• Outil 9 : Le WBS (Work Breakdown Structure)
• Outil 10 : La matrice de traçabilité
• Outil 11 : La méthode MoSCoW
• Outil 12 : La planification par vagues
• Outil 13 : La méthode du chemin critique
• Outil 14 : La méthode de la chaîne critique
• Outil 15 : Le lissage et nivellement des ressources
• Outil 16 : Le diagramme temps-temps

Pour commencer…
La planification en bref
On peut difficilement manager un projet sans planification. Ce thème dépasse
largement le simple fait de créer un planning sous un outil quelconque.
Planifier optimise les chances de réussite d’un projet en améliorant la productivité
grâce à une meilleure maîtrise de la qualité.
Elle permet notamment :
– d’organiser le processus projet ;
– de définir les livrables à produire ;
– d’estimer les charges et durées nécessaires ;
– d’affecter les moyens ;
– d’identifier les risques et planifier les réponses ;
– de prévoir le plan de communication.
Le projet utilise ensuite un comparatif entre le prévu et le réel. Le pilotage est
directement issu de la phase de planification.
Pour augmenter les chances de succès, le chef de projet doit disposer d’informations
fiables liées :
– aux charges consommées, aux reports d’échéance et aux coûts ;
– à l’estimation du « reste à faire » en charge et aux livrables réalisés ;
– aux difficultés rencontrées.
Planification versus Planning

La planification du projet est initialisée au début d’un projet puis mise à jour pendant
toute sa durée de vie. Un même projet peut faire l’objet de plusieurs plannings : un
planning global et un ou des planning(s) détaillé(s).
L’ensemble de ces plannings permet de gérer les principales tâches et jalons du projet.
Chaque niveau de l’entreprise aura son planning adapté aux besoins de détails et de
pilotage.
Plus on monte dans la hiérarchie, plus le niveau de détails diminuera et plus les
informations seront consolidées.

Figure 2.1 – Le bon planning pour la bonne communication
Il est important que le chef de projet prenne en compte l’ensemble de ces niveaux
d’information. Et même s’il a la responsabilité d’établir le planning du projet, il lui est
vivement conseillé de le bâtir avec son équipe. Elle s’appropriera plus facilement le
travail à mener.
Il faut également éviter l’écueil de se lancer directement dans une liste d’activités. Les
bonnes pratiques nous proposent de définir d’abord les livrables du projet puis les
activités qui construisent ces livrables. On évite les activités inutiles, et l’oubli
d’activités.
La démarche de construction d’un planning pour un projet classique est la suivante :
Étape 1 : Clarifier le périmètre du projet
Étape 2 : Définir l’arbre des livrables du projet (création du WBS, Work Breakdown
Structure)
Étape 3 : Définir les activités à mener pour réaliser les livrables
Étape 4 : Séquencer les activités
Étape 5 : Estimer les ressources (moyens humains et matériels) nécessaires
Étape 6 : Estimer les durées des activités
Étape 7 : Créer le planning
Chaque étape nécessite bien entendu l’utilisation de divers outils et techniques.
Concernant les projets agiles, il s’agit de construire des itérations courtes, quelques
semaines, pour fournir des résultats fréquents et de manière incrémentale.
On privilégiera alors de nombreuses itérations plutôt que le passage d’une phase à
une autre. Le travail à réaliser est alors décomposé en élément plus petits et plus
facilement réalisables.
Il existe de nombreuses techniques de planification :
– La planification basée sur la localisation géographique indique le lieu et l’heure
d’une activité en plus des mouvements des équipes dans le temps et l’espace.
– La planification Lean évite les gaspillages en maximisant la valeur. L’idée est de
mettre à jour le planning chaque semaine. C’est l’équipe qui définit son calendrier

prévisionnel des actions à réaliser en tenant compte de la capacité. Les livrables ne
sont plus affectés à l’équipe mais cette dernière établit les activités essentielles pour
atteindre les étapes clés du projet.
– La méthode des lignes de balance permet de collecter, de mesurer et de présenter
les faits relatifs au temps, aux coûts et aux résultats – tous évalués par rapport à une
référence. Vous pouvez alors comparer les progrès réels avec un plan objectif
formel, examiner uniquement les écarts par rapport aux plans établis et évaluer leur
degré de gravité par rapport au reste du projet, recevoir des informations opportunes
sur les zones à problèmes et indiquer les zones où des actions correctives
appropriées sont nécessaires, prévoir les performances futures.
Le WBS (Work Breakdown Définir le contenu du projet sous forme

ici
Structure) de livrables et de lots de travail
Outiller la collecte et suivre l’évolution

La matrice de traçabilité ici
des besoins à réaliser avec le projet
Classer par ordre de priorité des

La méthode MoSCoW ici
exigences ou des besoins
Définir précisément ce qui va bientôt se

La planification par vagues ici passer, et définir macroscopiquement le
futur éloigné
La méthode du chemin Identifier les activités qui peuvent mettre

ici
critique en péril la durée du projet
Planifier en prenant en compte les

La méthode de la chaîne
ici contraintes des ressources pour
critique
respecter le délai d’un projet
Le lissage et le nivellement Prendre en compte les contraintes de

ici
des ressources ressources
Suivre graphiquement l’évolution dans le

Le diagramme Temps-Temps ici temps du respect de la date de
réalisation des livrables
Tableau 2.1 – Techniques de planification

OUTIL 9 : LE WBS
(WORK BREAKDOWN STRUCTURE)
Même si le WBS trouve son origine dans le programme ayant réalisé le
missile POLARIS (premier missile à tête nucléaire) du département
américain de la défense, c’est la NASA qui en 1962, publie un article
décrivant l’approche en question.
Utilisation
Le WBS a pour objectif de décomposer tout le travail du projet en éléments
plus petits et gérables. Son intérêt réside dans le fait qu’il permet de
travailler sur des composants plus faciles à estimer, à planifier et à
contrôler.

Figure 2.2 – Exemple de WBS d’un projet de construction d’un avion
- Niveau 1 : Le projet/programme complet.

- Niveau 2 : Les éléments majeurs du projet ou les sections les plus
importantes.
- Niveau 3 : Les sous-éléments ou composants identifiables du niveau 2.

- Ainsi de suite pour les niveaux inférieurs.
Le WBS est utilisé très tôt dans le projet et tout au long de la vie d’un
projet.
Sur certains projets (relativement courts), on pourra se passer d’un planning
mais jamais d’un WBS. De nombreux projets échouent car le chef de projet
s’est lancé dans un planning sans même réaliser cet organigramme des
livrables qui pourtant est le pivot de la gestion du contenu, du planning et
des coûts.
L’élément de décomposition le plus fin s’appelle le lot de travail. Chaque
lot fournit un ou plusieurs livrables. Quand tous les livrables sont réalisés,
le projet est terminé. C’est que l’on appelle la règle des 100 %. L’équipe
projet s’attarde à décrire 100 % des livrables à produire, de même chaque
niveau inférieur décrit 100 % des livrables du niveau supérieur.

Figure 2.3 – Lien entre le WBS et le planning du projet
Bénéfices
Le WBS, Work Breakdown Structure, identifie le travail à accomplir et
empêche les surprises, car chaque tâche doit être liée à un livrable du WBS.
Il évite les oublis et favorise la standardisation grâce à des modèles. Un
WBS solide agrège les coûts et améliore le suivi, les estimations et la
communication. En ajustant les niveaux, on peut communiquer sur
l’avancement et la santé du projet. Souvent, tous les livrables tiennent sur
une page. L’organigramme, créé avec l’équipe, renforce la cohésion, donne
du sens et facilite la délégation en identifiant des responsables dès le niveau
le plus bas.
Démarche
Étape 1 : Identifiez ce qui doit être réalisé pour obtenir le succès du projet.
En général, vous devrez utiliser les documents de description du projet et
les exigences de haut niveau durant cette étape.
Étape 2 : Définissez les livrables majeurs de votre projet. Ces livrables sont
souvent des éléments intermédiaires qui ne satisfont pas directement aux

besoins utilisateurs mais qui sont nécessaires pour finaliser le projet. Ce
sont par exemple des documents de spécifications, des plans, des
formulaires…
Étape 3 : Décomposez chaque livrable dans un niveau de détail approprié
pour faciliter le pilotage du projet. Il est difficile de donner plus
d’indications car cela dépend vraiment de chaque projet. Gardez à l’esprit
que la somme de chaque élément de plus bas niveau correspond à 100 % du
projet.
Étape 4 : Réitérez les opérations ci-dessus jusqu’à ce que les parties
prenantes soient toutes d’accord que la décomposition obtenue permette de
garantir le succès du projet. Chaque membre de l’équipe doit être convaincu
que le niveau de détail obtenu permette de suivre correctement
l’avancement du projet et de réaliser simplement le planning.
Précautions
Le WBS comprend tout le travail à réaliser sur le projet. Cela signifie que
vous devez identifier les éléments du système à réaliser (le Livrable du
projet) ainsi que le travail relatif à la gestion de projet (gestion de la
communication, gestion de la planification, gestion des risques…).
Les chefs de projet commettent souvent l’erreur de croire qu’ils doivent
écrire seul ce document. Il est préférable de réaliser ce travail avec les
membres de l’équipe pour mieux sensibiliser et responsabiliser chacun des
acteurs du projet.
En règle générale, on décompose le WBS en plusieurs niveaux. Ces niveaux
doivent faciliter les efforts de pilotage du projet. Ainsi trop de détails seront
contre productifs. Trop peu de détails n’aideront en rien le chef de projet
pour maîtriser son projet.
La décomposition s’arrête lorsqu’une personne peut être responsable du lot
de travail de niveau le plus faible, le/les livrables sont clairement identifiés,
le travail requis peut être estimé (ressources et durée), le niveau de contrôle
est acceptable.
Chaque lot de travail du WBS devra être associé à un dictionnaire. Celui-ci
permet de clarifier le lot de travail en question : de quoi il s’agit, ce qu’il y a
à faire, quand il est prévu. Le dictionnaire permet de faciliter la

communication sur le projet et de s’assurer que tout le monde parle le
même langage.
Exemple
Des amis avaient le projet d’ouvrir un restaurant bistronomique. Deux mois avant
l’ouverture, lors d’une discussion, ils me disaient être totalement noyés par les activités
à mener sans même savoir si les tâches qu’ils réalisaient étaient les bonnes ou pas. Ils
craignaient d’oublier des actions importantes. Ces dernières étaient, soit reportées sur
un calendrier, soit sur différentes feuilles sous forme de listes, soit sur des Post-it®
collés par-ci ou par-là !
Nous avons mené deux ateliers de quelques heures pour centraliser toutes les actions
à mener et décisions à prendre avec un outil de mind mapping. Très vite, nous avons
identifié des catégories pour chaque action : Travaux, Achats, Ressources Humaines,
Fournisseurs, Banques, Communication, Gestion, Carte, etc.
Dans un second temps, nous avons défini la semaine dans laquelle l’activité devait être
finalisée puis en dernier lieu, nous avons positionné un responsable de tâche.
Le WBS obtenu a été imprimé en grand dans le bureau pour que mes amis puissent
suivre l’avancement des actions à mener. Un extrait ci-dessous :
Conseils pratiques
Lors de la réalisation d’un WBS avec mes clients, j’ai souvent remarqué
que la prise de conscience par ceux-ci de l’ampleur du travail à réaliser
donne lieu à une petite crise de panique. C’est totalement normal, il suffit
d’expliquer que nous allons y aller par étapes et que nous avons plusieurs
semaines/mois pour réaliser tout ce travail. C’est un peu comme effectuer
une randonnée en montagne, quand on voit le pic à atteindre, on se dit que
c’est impossible d’y arriver mais quand on est en haut, on se rend compte

que c’était plus simple qu’on ne l’imaginait. Bien sûr, il faut redescendre
ensuite, mais c’est une autre histoire !
En mode agile, il est important de considérer le WBS comme une feuille de
route flexible plutôt que comme une liste rigide de tâches. Cela permettra à
l’équipe de réagir rapidement aux changements et de s’adapter aux
nouveaux besoins en cours de route. Le WBS constitue un guide qui peut
être modifié au besoin pour atteindre les objectifs du projet.
OUTIL 10 : LA MATRICE
DE TRAÇABILITÉ
Quand on se lance dans un projet, il nous est demandé de répondre aux
besoins des parties prenantes. Le chef de projet sait que la satisfaction du
client est une priorité. Quand le nombre d’intervenants augmente, que le
contexte est incertain, que le projet est innovant, il devient plus difficile de
maîtriser les exigences à couvrir. La matrice de traçabilité est un excellent
moyen pour garder le cap sur le besoin à couvrir en lien avec les livrables
du projet (cf. outil 10).
La matrice est alors utilisée pour vérifier que toutes les exigences sont
remplies et pour identifier les modifications apportées au contenu du projet
lorsqu’elles se produisent.

La matrice est considérée comme bidirectionnelle. Elle suit la traçabilité
« en aval » en examinant le résultat des livrables produits par rapport aux
exigences, tout en garantissant la traçabilité « en amont » par l’examen de
l’exigence métier spécifiée pour une fonctionnalité particulière du produit.
Utilisation
Au niveau le plus basique, la traçabilité répond à deux attentes :
- S’assurer que chaque exigence est intégrée au produit ou à la solution à

réaliser.
- Veiller à ce que chaque fonctionnalité se rattache à une exigence.

Cet outil est essentiel sur de gros projets ou programmes mais il convient
aussi aux petits projets (qui ne réussissent pas mieux que les gros projets).
La matrice de traçabilité fonctionne très bien dans des projets hautement
prédictifs mais aussi pour des projets dits agiles. En effet, dans ce dernier
cas, il conviendra de mettre en place une matrice pour chaque itération. Le
principe est le suivant : la matrice doit être élaborée avant chaque étape de
conception et de développement. Ainsi ce mode de fonctionnement est
conforme aux méthodes dites agiles. Bien entendu, en mode agile, c’est le
produit qui prime devant la documentation. Ainsi on ne rédige que la
documentation réellement utile. Le suivi sera plus léger pour permettre
l’adaptation aux changements, et on pourra alors mettre en place un
management visuel pour garder le principe de la matrice de traçabilité sans
nécessairement formaliser le tout dans un document. On pourrait alors
prendre des photos du management visuel que l’on archive avec les
résultats de l’itération.
Bénéfices
Cet outil permet de :

- Suivre toutes les exigences et si elles sont ou non satisfaites par le
processus de conception.
- S’assurer que toutes les exigences ont été couvertes et vérifiées au cours
du processus de vérification.
- Aider à la création des tâches du plan de projet, des documents livrables

et des scripts/scénarios de tests
- Réduire les efforts requis pour effectuer une analyse d’impact

approfondie. En effet, la moindre demande impacte les exigences. Et
chaque livrable du projet est relié aux exigences. Ainsi un changement
sur une exigence permet d’identifier l’impact sur le ou les livrables déjà
réalisés ou à réaliser.
- Réduire le risque d’oubli de l’un des produits du travail affecté, ce qui

pourrait entraîner une mise en œuvre incomplète d’un changement.
- Maintenir la traçabilité en amont pour garantir que le produit reste sur la

bonne voie en ce qui concerne les exigences.
- Garantir que le contenu du projet ne soit pas étendu en ajoutant des

éléments de conception, des fonctions ou des éléments non spécifiés
dans les exigences.
- S’assurer que les changements d’implémentation et les nouvelles

solutions techniques peuvent être remontés aux exigences et aux
objectifs de l’entreprise afin de s’assurer qu’ils se situent dans le
périmètre du produit.
- Retracer les défauts pour déterminer s’il s’agit d’un défaut de réalisation,
de conception ou d’exigences.

Démarche
Étape 1 : Comprendre et définir le besoin et les objectifs du projet
Ces premiers ateliers interviennent généralement avant le projet pour
identifier les opportunités et les problèmes à couvrir. Vous identifiez alors
les besoins et objectifs de haut niveau et en déduisez un premier périmètre.
Ensuite le chef de projet devra creuser plus en détail les besoins et
exigences en respectant le périmètre fixé. Cependant, au cours du projet,
des facteurs externes ayant un impact sur le projet peuvent changer. Dans ce
cas, une nouvelle évaluation des besoins doit être organisée, afin de garantir
la validité des décisions prises antérieurement. Peut-on continuer le projet
tel que défini initialement ? Quels sont les changements à mettre en œuvre ?
Étape 2 : Mener des ateliers d’identification et d’évaluation des besoins
L’équipe projet organise des ateliers avec les parties prenantes ou consulte
les documents à sa disposition (cahier des charges, contrats…) pour
récupérer un maximum d’informations sur ce que le projet doit réaliser et
pour identifier les exigences portées par la solution à construire. On va donc
tenter de mieux comprendre les besoins de l’entreprise, d’identifier les
préférences et les conditions des intervenants vis-à-vis du livrable à réaliser.
En effet, ce dernier est censé répondre à tous ces besoins.
Étape 3 : Analyse des exigences
Ici, l’équipe se concentre sur l’examen, la décomposition et la synthèse des
informations obtenues en un ensemble d’exigences applicables permettant
de réaliser les buts et objectifs énoncés pour le projet. Vous remplissez à ce
moment la matrice de traçabilité.
Étape 4 : Suivi des évolutions des exigences
L’équipe projet suit les exigences tout au long du cycle de vie du projet.
Elles sont surveillées et contrôlées pour garantir que la portée du produit est
gérée, de manière continue, tout au long du projet et que les modifications
apportées aux exigences soient effectives seulement quand elles sont
approuvées.
Étape 5 : Évaluation du produit du projet
Lors de l’évaluation du livrable du projet, l’équipe utilise la matrice de
traçabilité pour s’assurer que toutes les exigences ont été couvertes,
vérifiées et réalisées pour satisfaire les besoins des clients. Le processus de

validation doit alors prendre en compte une revue de la matrice de
traçabilité.
Précautions
La matrice doit être créée au tout début du projet car elle constitue la base
de la portée du projet et intègre les exigences spécifiques et les produits
livrables qui seront produits. Ensuite, ce tableau doit évoluer tout au long
du projet pour prendre en compte les évolutions d’exigences et les
nouvelles directions prises par le projet.
Il est important de maintenir et de mettre à jour le contenu régulièrement.
Les règles de base du projet doivent stipuler la fréquence des mises à jour et
le délai autorisé entre un changement approuvé et la mise à jour de la
matrice de traçabilité. Cependant, les règles principales concernant la
traçabilité des exigences sont très simples :
- Chaque exigence doit correspondre à au moins un élément de réalisation.

- Chaque élément de réalisation doit correspondre à au moins une
exigence.
Maintenir à jour la matrice de traçabilité peut sembler très lourd. Mais sur
un projet d’une certaine taille et, d’autant plus sur des programmes, ce
travail est indispensable. Sans matrice de traçabilité, on perd plus de temps
sur le projet, à s’assurer que rien n’a été oublié.
Des efforts supplémentaires sont nécessaires pour créer et gérer cette
matrice. C’est au chef de projet de mesurer si le jeu en vaut la chandelle.
Par exemple, sur un projet de 200 personnes, nous avions nommé deux
référents transverses pour assurer ce suivi, tout au long d’une phase de
conception de 12 mois.
La traçabilité des exigences devient complexe et coûteuse à mesure que le
produit grandit en taille et en complexité. L’analyse MoSCoW peut vous
aider à fixer des priorités et sélectionner les exigences. Cela permet
éventuellement d’en diminuer le nombre à suivre. Les méthodes de

traçabilité manuelles (non outillées) peuvent conduire à des données de
traçabilité des exigences incorrectes.
Conseils pratiques
La matrice de traçabilité peut se compliquer. Évitez qu’elle soit gérée par
une seule personne. Utilisez-la pour la communication et la collaboration
d’équipe. En reliant exigences, cas d’utilisation, tests et livrables, elle
montre comment chaque membre contribue et impacte les autres. En
démarrant les discussions sur besoins et priorités depuis la matrice, l’équipe
avance plus efficacement vers les objectifs du projet.
Exemple
Voici un exemple de matrice de traçabilité que vous pouvez utiliser sur vos projets.
Cas de Cas de test

ID ID de ID de
Descripti Catégori test utilisateur /
exigen concepti réalisati
on e technique Acceptatio
ce on on
/ Système n
Description des colonnes :

• ID de l’exigence : Il s’agit de la référence clé qui renvoie à la documentation des
exigences et doit respecter une convention de numérotation logique.
• Description de l’exigence : Il s’agit simplement d’un champ de commodité pour la
description du besoin.
• Catégorie des exigences : Ce champ est utilisé pour aider au regroupement des
exigences ou pour identifier les caractéristiques des exigences.
• ID de conception : ce champ suit le même concept que l’ID d’exigences, mais cette
fois il fait référence à la documentation de conception. Alors que les exigences sont
généralement décrites sous forme de phrases et de paragraphes, la conception peut
être davantage réalisée sous un format de diagramme, en particulier pour les
solutions techniques.
• ID de Réalisation : Ce champ s’appuie sur l’ID de conception et consiste à faire le
lien vers l’élément réalisé concrètement. Chaque ID de réalisation représente une
fonctionnalité réalisée.
• Cas de test technique / système : Ce champ comprend le ou les cas de test qui
valideront que les fonctions intégrées sont conformes aux exigences. Ce champ
capture un ID de scénario de test, une référence de script de test ou similaire. Il peut
y avoir plusieurs cas de test pour chaque fonctionnalité, et chaque cas de test peut
avoir un impact sur plusieurs fonctionnalités, mais c’est la manière dont nous

validons la mise en œuvre réussie de l’exigence d’un point de vue système et
technique. Vous pouvez introduire le concept de codage couleur une fois que les
tests auront été passés, pour montrer visuellement que l’exigence a été validée.
• Cas de test utilisateur / acceptation : C’est exactement le même concept que ci-
dessus, mais pour la validation commerciale plutôt que la validation technique. Une
fois ce test passé, l’application d’un codage couleur à l’ensemble de la rangée
démontrera visuellement que l’exigence a été livrée avec succès.
OUTIL 11 : LA MÉTHODE MOSCOW
Elle est aussi appelée hiérarchisation MoSCoW ou analyse MoSCoW. C’est

un acronyme tiré de chacune des quatre catégories de priorité suivantes :
- Must have : Ce sont les besoins critiques, essentiels à la réussite du

projet. Il est impossible de livrer si ce besoin n’est pas couvert, sinon le
projet est considéré comme un échec.
- Should have : Ce sont les besoins importants mais pas vitaux. Ils
peuvent être livrés plus tard même s’ils sont aussi importants qu’un
« Must Have », on peut attendre.
- Could have : Ce sont les besoins désirables mais non nécessaires. Le

besoin est considéré comme un confort pour l’utilisateur. On le réalise,
seulement si on a la capacité de le faire dans le temps imparti.

- Would like but won’t get : les exigences les moins essentielles qui seront
en dehors du périmètre du projet. On choisira de les abandonner ou de
les réaliser ultérieurement.
Les « o » de l’acronyme sont ajoutés pour faciliter la prononciation et
forment, par la même occasion, le mot « Moscou » en anglais !
Utilisation
On utilise cette technique pour hiérarchiser les besoins et répondre
rapidement aux besoins métier ou commerciaux les plus essentiels et les
plus urgents. Ceci est incontournable lorsque les délais de livraison sont très
courts. La hiérarchisation MoSCoW est généralement utilisée dans
l’analyse commerciale, la gestion de projet et le développement de
logiciels.
Même si dans un projet, chaque exigence est à prendre en compte
(cf. outil 10), il convient, pour finir dans les temps et optimiser le budget,
de classer les exigences selon leur priorité. Cette technique fonctionne très
bien sur tout type de projet, surtout dans les projets dits agiles.
Bénéfices
L’avantage de la méthode MoSCoW réside dans la signification de
l’acronyme, qui est plus compréhensible que d’autres techniques de
priorisation comme élevé, moyen et faible.
- Clarification des priorités : la méthode permet de clarifier les priorités

en identifiant les exigences et les fonctionnalités critiques qui doivent
être incluses dans le projet. Cela aide l’équipe de projet à se concentrer
sur les éléments les plus importants pour répondre aux besoins du
client.
- Prise de décision éclairée : cela permet à l’équipe projet de hiérarchiser

les exigences et de décider quelles fonctionnalités doivent être incluses

dans la première version du produit.
- Gestion efficace des ressources : les ressources se concentrent sur les

exigences et les fonctionnalités les plus critiques. Cela aide à éviter les
dépenses inutiles sur des fonctionnalités moins importantes.
- Communication efficace : les priorités du projet sont plus claires pour

l’ensemble de l’équipe. Cela aide à éviter les malentendus et les retards
en assurant que tout le monde soit sur la même longueur d’onde.
Démarche
Étape 1 : Collecter les besoins
Quels sont les besoins de mes parties prenantes ?
Étape 2 : Organiser une réunion et rappeler à tous la différence entre les
niveaux de priorité
Étape 3 : Classer les besoins avec MoSCoW
Étape 4 : Classer la liste
Est-ce que la liste triée dans l’ordre des priorités semble cohérente quand on
regarde les besoins deux à deux ?
Étape 5 : Valider
- Est-ce que le résultat obtenu est conforme au mandat du projet ?

- Est-ce que le sponsor approuve formellement cette liste ?
Étape 6 : Mettre en place le processus de modification
Les besoins et exigences évoluent tout au long du projet, vous devez alors
prévoir un processus de gestion des modifications. Il s’agira d’ajouter,
supprimer, modifier des exigences et de redéfinir les priorités en
conséquence.
Précautions

- Éviter de positionner toutes les exigences sur le M (Must). C’est une
tendance que les opérationnels pourraient avoir : le syndrome de la
priorité 0. Cela aurait pour conséquence d’augmenter les coûts et les
délais du projet.
- Les critères de priorisation doivent être clairement définis et compris par

tous les membres de l’équipe. Dans le cas contraire, cela peut entraîner
des désaccords sur la priorisation des exigences.
- Assurez-vous de prendre en compte les dépendances entre les éléments à

prioriser. Si les dépendances sont omises, cela peut entraîner des retards
dans la livraison du projet ou même des erreurs dans les livrables.
Conseils pratiques
Cette technique de priorisation est plus efficace lorsqu’elle est utilisée de
manière collaborative avec l’ensemble de l’équipe. Encouragez la
participation de tous les membres de l’équipe et donnez-leur l’opportunité
de contribuer à la hiérarchisation des éléments. Cela permettra d’obtenir
une compréhension plus complète des besoins et des priorités de l’équipe.
Elle peut être utilisée de manière itérative tout au long du projet pour
s’assurer que les priorités soient toujours alignées sur les besoins actuels du
projet. Il est donc important d’éviter de considérer la hiérarchisation des
éléments comme une tâche unique et statique. Au contraire, la priorisation
des items doit être revue régulièrement pour s’adapter aux changements et
aux besoins changeants du projet. Cela permettra de garantir que le projet
reste sur la bonne voie et que les objectifs sont atteints dans les délais
impartis.
Exemple
Lors d’une mission sur un très gros programme, nous avions un grand nombre
d’exigences provenant de nombreuses parties prenantes. Nous avons, dans un
premier temps, collecté toutes les exigences puis nous les avons classifiées :
Produit

• Métier : description détaillée des attentes métier.
• Parties prenantes : on y retrouve les besoins des clients et des parties prenantes.
• Solution : description des fonctionnalités du produit. Ces exigences sont ensuite
classées en exigences fonctionnelles et non fonctionnelles. Elles permettent de
couvrir les besoins métier et parties prenantes.
• Transition : ces exigences décrivent les capacités temporaires à mettre en œuvre.
Il s’agit de la période de transition vers l’état futur.
Projet
• décrit les actions, processus ou autres conditions que le projet doit respecter comme
les dates étapes, les obligations contractuelles et contraintes diverses.
Qualité
• ces exigences décrivent toutes les conditions ou contraintes nécessaires pour valider
la réussite d’un livrable ou obtenir la satisfaction d’autres exigences.
Pour prioriser les exigences par domaine, des ateliers ont rassemblé les parties
prenantes par thèmes. Les exigences ont été triées via la méthode MoScoW et
validées avec des parties prenantes clés après des ajustements mineurs. L’évolution
du programme a nécessité un processus de gestion des changements pour ajuster les
priorités au fil de l’avancement.
Les priorités ont alors été plus claires et nous avons lancé les travaux sur ce qui était
classé :'M', puis 'S', etc. Cette hiérarchisation nous a aussi aidés lors des tests de
réception (voir outil 10).
OUTIL 12 : LA PLANIFICATION
PAR VAGUES
Quand vous lancez un projet, vous disposez parfois d’un niveau de
connaissance insuffisant des tâches à réaliser sur l’ensemble du projet. Vous
êtes donc dans l’incapacité de définir un planning de manière détaillée sur
la durée.
Parfois, prévoir des actions à long terme peut être contre-productif en
attendant des décisions cruciales ou en raison de changements rapides.
Cependant, un planning détaillé à court terme peut suffire pour débuter.
Par exemple, vous attendez le feu vert pour utiliser une société prestataire
pour réaliser des tests sur votre projet. Si, finalement, vous avez à réaliser

ces tests en interne, votre planning sera légèrement différent.
Utilisation
- Un environnement très changeant est favorable à l’utilisation de cette

technique.
- Cette méthode est surtout utile pour des projets avec une forte
incertitude.
Par exemple, dans les projets de développement d’un nouveau produit
innovant, vous devez réaliser un prototype de ce produit. Vous utiliserez la
planification par vagues pour le prototype pour décider d’un GO/NOGO sur
la réalisation du produit final. À l’issue de cette étape, vous recommencerez
une phase de planification…
On l’utilise essentiellement dans les projets d’inventions, de R & D
(Recherche et Développement), où le périmètre est changeant.
Vous utiliserez cette technique si :
- vous n’avez pas suffisamment d’informations pour planifier dans les

moindres détails l’ensemble du projet ;
- vous devez avoir réalisé certains livrables, atteint certains jalons de votre
projet pour définir la suite.

Bénéfices
- C’est une approche itérative qui facilite le pragmatisme et encourage la

mise à jour régulière du planning (ce qui est un argument non
négligeable).
- De plus en plus de projets sont menés ainsi. Cela évite le gaspillage

d’énergie à détailler des actions ou activités qui ne se passent jamais
comme prévu.
Démarche
La planification des périodes à venir s’effectue pendant la phase en cours.
La planification par vagues consiste à planifier tant qu’on a de la visibilité
puis on planifie à nouveau de manière itérative.
Imaginons que vous devez planifier un projet de 8 mois mais possédez
seulement une bonne visibilité sur 3 mois. Dans ce cas, vous réalisez un
planning sur 3 mois. Puis au fur et à mesure que le projet progresse et que
vous obtenez de la visibilité, vous planifiez les mois suivants. Vous utilisez
ainsi la planification par vagues.
Précautions
- La planification par vagues ne vous exempte pas de créer une liste de

jalons (milestones) et d’hypothèses pour le projet en entier. Ces
éléments sont nécessaires pour votre management de projet et donne de
la visibilité à vos parties prenantes.
- Vous documenterez dans le plan de management de projet les stades de

votre projet où vous utiliserez cette méthode. Cette technique n’est pas
la porte ouverte au chaos et à l’anarchie.

- L’utilisation de cette technique génère de l’incertitude sur la charge
totale et sur le délai pour finaliser les travaux du projet. Elle peut mettre
en péril l’une des trois composantes Coût-Délai-Contenu.
- Communiquez avec votre client pour le sensibiliser sur la nécessité de

détailler le planning de manière plus fine pour sécuriser le délai et la
charge.
Exemple
Prenons le cas d’une famille qui débute ses vacances pour une semaine dans un
village de vacances. Nous sommes le dimanche, elle prévoit d’aller à un parc
d’attractions le lundi et de dîner le soir, vers 20h00, dans un restaurant à proximité
du logement.
Les membres de la famille ont convenu également d’aller visiter le zoo à 50 km de là
mais n’ont pas encore décidé du jour exact.
Une excursion magnifique est organisée dans la semaine par le village mais la date
n’est pas encore connue de la famille. L’expédition est prioritaire sur le zoo, que l’on
peut décaler facilement.
À ce stade, il est simplement décidé de prévoir un pique-nique pour la sortie zoo et
l’itinéraire sera étudié la veille du départ. L’objectif est d’arriver vers 10h00 au zoo.
Ils comptent sur des échanges avec d’autres vacanciers pour décider éventuellement
d’autres sorties.
De cette manière, la prochaine journée à venir est prévue dans le détail, mais la
planification au-delà est plus macroscopique et définie à un haut niveau. C’est de la
planification par vagues, la famille sait qu’elle devra planifier à nouveau et à plusieurs
reprises les activités de son séjour.
Conseils pratiques
La nature itérative de la planification par vagues nécessite des revues
régulières pour garantir la précision de la planification des étapes suivantes
et l’ajout des détails manquants.
En règle générale, que ce soit en mode projet agile ou pas, on pourra
commencer par planifier les fonctions critiques à réaliser pour la réussite du
projet. Cela permettra de minimiser les risques et de mieux comprendre les
besoins du projet, ce qui aidera l’équipe à planifier les itérations ultérieures

avec plus de précision. Et bien entendu, en mode agile, réévaluez et ajustez
la planification à chaque itération.
La planification par vagues est privilégiée pour des projets avec une
incertitude forte. D’ailleurs, les méthodes agiles se basent sur ce principe,
en fixant des itérations de même durée, mais dont on définit exactement le
contenu avant de les débuter. Dans ces méthodes, la durée est fixée, le
contenu, lui, peut évoluer.
OUTIL 13 : LA MÉTHODE
DU CHEMIN CRITIQUE
En 1957, la société DuPont a développé une méthode permettant d’arrêter
des usines chimiques pour raison de maintenance et de les redémarrer.
Compte tenu de la complexité de ce processus, la méthode du chemin
critique (Critical Path Method = CPM) a été inventée.
Utilisation
- Vous pouvez utiliser cette méthode sur tout type de projet : construction,
développement de logiciels, recherche, développement de produits,
ingénierie et maintenance des installations…

- Dès que votre projet comporte des activités interdépendantes, ce procédé
d’ordonnancement est utilisable. Il identifie quelles sont les tâches
critiques. Ces tâches doivent être réalisées à temps, sinon la durée totale
du projet est compromise.
- De nombreuses personnes font l’amalgame avec la méthode des

antécédents qui est souvent utilisée dans la méthode du chemin critique.
Il me semble nécessaire d’apporter quelques précisions.
Figure 2.4 – Les dépendances de la méthode des antécédents
TYPE FONCTION
Indique le temps minimum qui doit s’écouler entre la fin d’une tâche et
Directe (FD)
le début de l’autre tâche.
Indique le temps minimum qui doit s’écouler entre le début de deux

Initiale (DD)
tâches.

TYPE FONCTION
Indique le temps minimum qui doit s’écouler entre le début d’une tâche
Inverse (DF)
et la fin de l’autre tâche.
Indique le temps minimum à respecter entre les dates de fin des

Finale (FF)
deux tâches.
Tableau 2.2 – Précisions sur l’utilisation des relations dans la méthode des antécédents
La liaison directe (FD) est la plus utilisée, contrairement à la relation

inverse (DF).
Bénéfices
- Vous identifiez les tâches critiques du projet. Ainsi vous ajustez vos
priorités sur ce qui compromet la date de fin du projet.
- Si vous positionnez le coût sur chaque activité, et combien il en coûterait

pour les accélérer, CPM peut vous aider à déterminer si vous devez
accélérer le projet et, le cas échéant, le moyen le moins coûteux pour le
réaliser.
- CPM facilite l’identification du temps le plus court dans lequel le projet

peut être réalisé.
Démarche
Pour faciliter la compréhension de la démarche, je vous propose un
exemple.
Dans le quotidien d’un projet, vous utiliserez un outil de planification. Il
demeure cependant essentiel de connaître le procédé pour comprendre la
notion de chemin critique.

Étape 1 : Décomposez votre projet en tâches à mener pour l’achever et
identifiez les relations qui les lient. On partira du WBS (Work Breakdown
Structure) avec les livrables à réaliser pour identifier les tâches.
Étape 2 : Estimez le temps nécessaire pour réaliser ces tâches. Pour
cela vous pourrez vous inspirer du chapitre 3, qui traite des méthodes
d’estimation.
PRÉDÉCESSEUR
N° NOM DE LA TÂCHE DURÉE
S
1 Récupérer les propositions des fournisseurs 2 sms
2 Choix du matériel 1 sm 3
3 Démonstration des différents fournisseurs 2 sms 1
Installation d’un pilote pour tester en grandeur

4 1 sm 6
nature
5 Passation du marché 1 sm 2
6 Approvisionnement matériel (délai d’attente) 4 sms 5
Préparation des emplacements finaux pour

7 3 sms 9
matériels
8 Communication dans l’entreprise 2 sms 2
9 Déploiement et mise en production des matériels 2 sms 8
10 Formation du personnel à l’utilisation 2 sms 4;7
Tableau 2.3 – Exemple d’estimation de temps pour chaque tâche
Étape 3 : Construisez le réseau PERT (Program Evaluation and Review

Technique) avec les informations collectées :

- en premier lieu, vous recherchez les tâches sans antécédent, c’est le
début du tracé (ici, « Récupérer les propositions des fournisseurs ») ;
- par la suite, vous suivez les relations d’antériorité pour construire le

diagramme de PERT (cf. figure 2.5).
Figure 2.5 – Initialisation du réseau PERT
Figure 2.6 – Calcul des dates « au plus tôt »
Figure 2.7 – Calcul des dates « au plus tard »
Étape 4 : À partir de la première activité (en partant de la gauche vers la

droite), et en suivant les différents chemins, cumulez la durée des tâches.
Pour chaque tâche, reportez dans le diagramme les dates de début et de fin
« au plus tôt », en utilisant le tableau suivant :
Numéro de la tâche Nom de la tâche Durée de la tâche
Date de début au plus tôt Date de fin au plus tôt Marge Libre
Date de début au plus tard Date de fin au plus tard Marge Totale

Dans notre exemple, supposons que la première tâche commence le lundi
15 juillet 2013, sa durée est de 2 semaines (10 jours ouvrés de travail).
Nous avons alors une « date de début au plus tôt » le lundi 15 juillet, et une
« date de fin au plus tôt » le vendredi 26 juillet 2013 (10 jours plus tard).
La tâche suivante 3 commencera au plus tôt le prochain jour ouvré soit le
lundi 29 juillet 2013 et se terminera au plus tôt le 9 août 2013.
La figure 2.6 représente le résultat graphique de cette étape.
La voici sous forme de tableau :
DÉBUT AU PLUS
NOM DE LA TÂCHE FIN AU PLUS TÔT
TÔT
Récupérer les propositions

15/07/2013 09:00 26/07/2013 18:00
des fournisseurs
Choix du matériel 12/08/2013 09:00 16/08/2013 18:00
Démonstrations des différents

29/07/2013 09:00 09/08/2013 18:00
fournisseurs
Installation d’un pilote pour test

23/09/2013 09:00 27/09/2013 18:00
en grandeur réelle
Passation du marché 19/08/2013 09:00 23/08/2013 18:00
Approvisionnement matériel (délai

26/08/2013 09:00 20/09/2013 18:00
d’attente)
Préparation des emplacements finaux

16/09/2013 09:00 04/10/2013 18:00
pour les matériels
Communication dans l’entreprise 19/08/2013 09:00 30/08/2013 18:00
Déploiement et mise en production

02/09/2013 09:00 13/09/2013 18:00
des matériels
Formation du personnel à l’utilisation 07/10/2013 9:00 18/10/2013 18:00

Remarque : La tâche 10 peut se réaliser quand les tâches 4 et 7 sont
achevées. Ainsi la date de début au plus tôt de 10 est au moins la date de fin
au plus tôt de 4 et de 7.
Étape 5 : À partir de la dernière activité (en partant de la droite vers la
gauche), et en suivant les différents chemins, décomptez la durée des
tâches.
Reportez, dans le diagramme, les dates obtenues pour chaque tâche : ce sont
les « dates au plus tard ».
La figure 2.7 représente le résultat graphique de cette étape.
Et sous forme de tableau :
DÉBUT AU PLUS
NOM DE LA TÂCHE FIN AU PLUS TARD
TARD
Récupérer les propositions

15/07/2013 09:00 26/07/2013 18:00
des fournisseurs
Choix du matériel 12/08/2013 09:00 16/08/2013 18:00
Démonstrations des différents

29/07/2013 09:00 09/08/2013 18:00
fournisseurs
Installation d’un pilote pour test

30/09/2013 09:00 04/10/2013 18:00
en grandeur nature
Passation du marché 26/08/2013 09:00 30/08/2013 18:00
Approvisionnement matériel
02/09/2013 09:00 27/09/2013 18:00
(délai d’attente)
Préparation des emplacements finaux

16/09/2013 09:00 04/10/2013 18:00
pour les matériels
Communication dans l’entreprise 19/08/2013 09:00 30/08/2013 18:00
Déploiement et mise en production

02/09/2013 09:00 13/09/2013 18:00
des matériels

DÉBUT AU PLUS
NOM DE LA TÂCHE FIN AU PLUS TARD
TARD
Formation du personnel à l’utilisation 07/10/2013 09:00 18/10/2013 18:00
Remarque : La date de fin au plus tard de la tâche 2 est obtenue un jour

avant la date de début au plus tard des tâches 5 et 8.
Étape 6 : Les tâches ayant des dates au plus tôt égales aux dates au plus
tard, n’ont aucune marge. Ce sont les tâches critiques. L’ensemble de ces
tâches constituent le chemin critique. En général, on représente cette partie
du réseau en rouge et/ou en traits gras.
La figure 2.8 représente le réseau PERT avec le chemin critique (en gras).
Ce chemin est constitué des tâches 1, 3, 2, 8, 9, 7 et 10.
Vous pouvez ensuite construire le diagramme de GANTT de votre projet
qui facilite le suivi des travaux.
Cette représentation est visible sur la figure 2.9.
Figure 2.8 – Réseau PERT avec le chemin critique en gras

Figure 2.9 – Diagramme de GANTT du projet
Précautions
- La méthode du chemin critique considère que les ressources sont

illimitées. Quand vous affectez les ressources et que vous prenez en
compte leurs contraintes (temps de travail, indisponibilités…), votre
chemin critique change.
- Durant l’avancement du projet, des retards peuvent introduire des tâches

sur le chemin critique. Par exemple, si l’activité 4 prend plus d’une
semaine de retard, alors elle entre dans le chemin critique.
Exemple
Reprenons notre exemple précédent. Vous êtes fournisseur.
Votre contrat fixe :
– une pénalité de 2 000 € par semaine de retard ;
– un bonus de 1 000 € par semaine d’avance.
Vous avez estimé les coûts de chaque étape dans le cadre d’un déroulement
« normal » et « accéléré ».

DURÉE DURÉE COÛTS COÛTS
N° NOM DE LA TÂCHE NORMAL ACCÉLÉR NORMAU ACCÉLÉRATI
E ÉE X ON
Récupérer
1 les propositions 2 sms 2 sms 1 000,00 € 1 000,00 €
des fournisseurs
2 Choix du matériel 1 sm 1 sm 500,00 € 500,00 €
Démonstrations
3 des différents 2 sms 2 sms 1 000,00 € 1 000,00 €
fournisseurs
Installation d’un
4 pilote pour tester en 1 sm 1 sm 4 000,00 € 4 000,00 €
grandeur nature
5 Passation du marché 1 sm 1 sm 500,00 € 500,00 €
Approvisionnement
6 matériel (délai 4 sms 3 sms 500,00 € 500,00 €
d’attente)
Préparation
7 des emplacements 3 sms 2 sms 3 000,00 € 3 000,00 €
finaux pour matériels
Communication
8 2 sms 2 sms 1 000,00 € 1 000,00 €
dans l’entreprise
Déploiement et mise
9 en production 2 sms 2 sms 4 000,00 € 4 000,00 €
des matériels
Formation
10 du personnel 2 sms 1 sms 3 000,00 € 3 000,00 €
à l’utilisation
Comme vous pouvez le voir sur le graphique ci-dessous, nous sommes le

11 septembre et la tâche critique 9 est en retard d’une semaine.

Faut-il accélérer les travaux (en créant un surcoût) pour éviter les pénalités de retard
ou alors continuer les travaux en mode normal et payer les pénalités de retard ?
La représentation du chemin critique nous montre que raccourcir :
– les délais de réalisation de la tâche 6 n’ont pas d’impact sur la durée totale du projet
car la tâche est non critique ;
– la tâche 7 d’une semaine a un surcoût de 2 000 € donc autant que le coût des
pénalités ;
– la tâche 10 d’une semaine a un coût de 1 000 €, cela est plus avantageux que de
payer les pénalités.
Ainsi, l’utilisation de la méthode du chemin critique appliquée à une étude économique
a permis de fixer les priorités.
Vous pouvez de manière similaire utiliser ce type de travaux pour simuler différents
plannings de mise en œuvre.
Conseils pratiques
Dans les projets agiles, les différentes itérations font partie du chemin
critique, c’est pourquoi tout est fait pour éviter les retards. Dans les projets
classiques, bon nombre de chefs de projet oublient de regarder et sécuriser
ce chemin. Remarquez qu’un projet non agile devient tendu avec plus de
30 % d’activités critiques, exerçant ainsi une pression sur l’équipe. Si plus
de 50 % des tâches sont sur le chemin critique, l’équipe est sous pression.
Souvenez-vous que derrière chaque planning il y a des individus !
DE LA CHAÎNE CRITIQUE
Dans son ouvrage Le But, publié en 1984, Eliyahu Goldratt aborde pour la
première fois le concept de théorie des contraintes (Theory Of Constraints

[TOC]). En 2002, dans son livre Critical Chain (La chaîne critique) aux
éditions AFNOR, il adapte la théorie au management de projet. Il délivre un
certain nombre de solutions pour stopper les écueils traditionnels de
dépassement de budget et de coûts ou la diminution du périmètre initial.
Utilisation
La chaîne critique apporte des avantages indéniables dans le management
multi-projets et dans la gestion des programmes. Cette technique est
souvent comparée à une course de relais. Certaines ressources courent alors
que d’autres attendent leur tour. Le passage de relais permet une montée en
vitesse de la prochaine ressource (les tâches démarrent au plus tôt et non
pas au plus tard). C’est une méthode pleine de bon sens qui nécessite
toutefois un changement de paradigme de la part de certains managers de
projet. En effet, l’un des points clés réellement original est d’éviter de
protéger isolément chaque tâche d’un projet, mais plutôt, de sécuriser le
projet dans son ensemble.
Bénéfices
Les avantages listés ci-après proviennent de retours d’expérience
d’entreprises ayant appliqué cette méthode :
- supprimer le multitâche et optimiser les travaux sur des projets en

parallèle ;

- diminuer l’incertitude dans la planification et l’estimation ;
- réduire le temps de cycle projet par une planification et réalisation de
projets dans des délais plus courts ;
- augmenter le taux de projets terminés dans les temps ;

- augmenter la capacité des ressources du projet en les affectant à des
tâches de manière optimale ;
- baisser le coût des pénalités de retard ;

- augmenter le nombre de projets réalisés dans l’année.
La chaîne critique a été mise en œuvre avec succès dans de nombreux
secteurs : Novartis, Johnson & Johnson, Eli Lilly, Procter & Gamble,
Dr. Reddy’s Laboratories, Danisco, Boeing, ABB, Delta Airlines
Maintenance, Railcare (UK), e2v (France), SIAé (France), Siemens,
US Air Force.
Démarche
L’approche par la chaîne critique peut se résumer en cinq principes
directeurs.
Rationaliser la durée des tâches

Lors du processus d’estimation de la durée d’une tâche, on a tendance à
prendre des précautions. La durée est d’autant plus majorée que les
références sont faibles (innovation) ou que les enjeux sont importants.
Quand vous demandez à une personne de s’engager sur un délai, celle-ci
vous fournit le temps qui permette d’être sûr de réaliser la tâche à 80 %.
Normalement, il serait bon de prendre une estimation qui donne une chance
sur deux d’y arriver.

Figure 2.10 – Probabilité qu’une estimation se réalise (selon une loi de distribution Béta)
Sinon la longueur du projet résultant excède le temps réellement nécessaire

pour le réaliser.
Pour pallier à ce dysfonctionnement, la chaîne critique propose de diviser
les évaluations temporelles par deux. Vous évitez ainsi le syndrome de
Parkinson (cf. outil 21) : les ressources utilisent tout le temps qui leur est
alloué.
Éviter le multitâche et anticiper les conflits

de ressources
Régulièrement, le processus de planification classique aboutit à des
activités à mener en même temps pour une même ressource. La chaîne

critique tente d’éviter ce phénomène en traitant en parallèle l’enchaînement
des tâches avec la prise en compte des ressources les réalisant.
Figure 2.11 – Conséquence d’un traitement alterné versus séquentiel
Traiter des activités de manière séquentielle permet de livrer des résultats

plus rapidement que l’alternance entre une activité puis l’autre comme le
montre le schéma ci-dessus.
Protéger la durée du projet
L’analyse sur les projets montre que les retards sont autant liés à des
décalages sur des tâches critiques qu’à des dépassements sur des tâches en
dehors du chemin critique. Ainsi, la méthode protège le chemin critique en

positionnant une réserve de temps projet (tampon projet aussi appelé
« buffer projet »). Les chemins secondaires sont également sécurisés par des
buffers auxiliaires, les empêchant d’entrer sur le chemin critique. Pour
dimensionner cette réserve, Goldratt préconise de prendre la somme des
durées des tâches du chemin critique et de la diviser par deux. Le tampon
projet a une durée équivalente au quart de la durée initiale du projet. On
procède de même pour les buffers auxiliaires en prenant le quart de la
somme des durées initiales de chaque chemin secondaire.
On évite les sécurités tâche par tâche pour globaliser au niveau du projet.
La responsabilité de la tenue du planning projet incombe naturellement au
chef de projet et non pas aux membres de l’équipe.
Piloter l’exécution et adapter son mode de pilotage

Le pilotage est plus réactif, en adaptant un management centré sur les
réserves auxiliaires et projet. Quand on consomme un tiers de la réserve, on
ne réagit pas. Quand on consomme entre un et deux tiers de la réserve, on
met en place des actions correctives. Quand on consomme plus de deux
tiers de la réserve, on met en place une cellule de crise car la durée du projet
est compromise.
S’assurer de la disponibilité des ressources

De nombreuses activités sont en retard car la ressource en charge de sa
réalisation n’était pas disponible au moment opportun. La chaîne critique
propose un dispositif pour s’assurer de la disponibilité de la ressource. Vous
positionnez des « buffer ressources ». Tout comme le prochain coureur de
relais se met en mouvement à l’approche du coureur ayant le témoin en
main, une semaine avant le début de l’activité vous vous assurez que la
ressource sera disponible pour effectuer ses travaux prévus.
Cette manière de travailler permet de faire face au « syndrome de
l’étudiant » : la ressource démarre les travaux au dernier moment.
Le suivi s’effectue exactement comme pour la méthode du chemin critique.
Par contre la date de fin restera inchangée jusqu’à absorption totale du
tampon de projet suite aux dépassements de délais.

Précautions
- Le manager de projet se doit de maintenir une rigueur constante tout au

long du projet et il devra identifier rapidement les contraintes et les
communiquer avec efficacité.
- Gardez l’esprit ouvert à d’autres méthodes de gestion de projet : tout ne

peut pas être résolu avec la chaîne critique.
- Il convient de constamment s’assurer qu’aucune tâche non critique ne le

devienne au cours du projet.
- La direction doit être impliquée et soutenir le projet.

Cette méthode entraîne un changement de culture, il convient
d’accompagner les ressources du projet dans son application pour aider à
faire évoluer certaines mentalités. Tous les acteurs doivent être convaincus
sinon vous risquez d’avoir :
- des personnes qui doublent leurs estimations habituelles ;

- une direction qui compresse systématiquement les délais.
Les indicateurs sont focalisés sur l’avancement du projet au niveau de la
chaîne critique seulement. On focalise le pilotage sur l’essentiel.
Exemple
La gestion multi projets et le suivi des réserves
La gestion des tampons est un élément clé du suivi de la performance d’un projet selon
la chaîne critique. Une approche très intéressante pour gérer les tampons consiste à
diviser ceux-ci en trois zones de taille égale.
Par exemple, la première zone pourrait être de couleur verte (gris clair ici), la seconde
de couleur orange (gris) et la troisième de couleur rouge (gris foncé). Si l’impact sur le
tampon se limite à la zone verte, aucune action n’est nécessaire. Lorsqu’il atteint la
zone orange, il faut évaluer le problème et réfléchir à une action. S’il atteint la zone
rouge, il faut agir immédiatement.

Les plans d’actions doivent prévoir les moyens pour achever plus tôt les tâches non
finalisées de la chaîne ou des options pour accélérer celles à venir afin de sortir de la
zone rouge.
Appliquons cette méthode au management multi projets.
Vos ressources sont partagées parmi plusieurs projets. Une question se pose : « Sur
quel projet mettre en priorité telle ou telle ressource ? ».
– L’utilisation de Index Buffer (IB) = apporte une réponse
efficace.
– Par « avancement projet », on entend avancement du projet sur la chaîne critique.
(A)
(B) AVANCEMENT (A)/(B) INDEX
CONSOMMATION
PROJET BUFFER
BUFFER PROJET
Projet 1 60 % 50 % 1,2
Projet 2 20 % 25 % 0,8
La ressource sera affectée au projet ayant l’index le plus important (ici le numéro 1).
Sur un portefeuille projets ou un programme vous pouvez utiliser la représentation que
l’on appelle « Fever Chart » :

Le positionnement des projets sur cette matrice donne une vision rapide des projets à
mettre sous contrôle.
Si vous travaillez sur un seul projet : vous pouvez remplacer les projets par les phases
du cycle de vie, par les activités durant une phase, etc. Ce graphique vous fournit ainsi
la santé de votre projet.
Conseils pratiques
La méthode de la chaîne critique prend en compte les aspects humains des
causes de retard. Il est à noter que les projets agiles permettent également
de sécuriser certains retards liés aux personnes : les syndromes de l’étudiant
et de parkinson sont évités. Car sur une itération de quelques semaines,
on supprime les sensations d’avoir le temps avant de se lancer. Les
membres de l’équipe sont tous impliqués dans les estimations, d’où une
responsabilisation forte de chacun d’entre eux.
OUTIL 15 : LE LISSAGE
ET LE NIVELLEMENT

DES RESSOURCES
Des ressources (humaines et matérielles) sont nécessaires pour mener un
projet. Celles-ci ne sont jamais illimitées. Très souvent, elles sont
transversales et appartiennent à des services différents ou sont affectées
momentanément au projet.
L’optimisation du projet repose non seulement sur l’ordonnancement des
travaux mais aussi sur l’affectation des ressources associées aux activités
critiques.
Il est possible :
- d’intervertir des ressources avec des tâches non-critiques ;

- d’ajouter des ressources (heures supplémentaires, location de matériel,
sous-traitance…)
Deux techniques de gestion des ressources sont à notre disposition pour
tenir compte des contraintes les concernant : le lissage et le nivellement.
La facilité d’utilisation des outils de planification démocratise leur mise en
œuvre. Initialement appliquées aux très gros projets, elles sont employées
aujourd’hui plus fréquemment sur des petits projets.

Utilisation
- Le nivellement s’impose quand on travaille sous ressources limitées. En

général, le nivellement allonge la durée du projet.
- Le lissage admet une augmentation éventuelle des moyens prévus

initialement. C’est un ajustement de répartition de la charge de travail
de chaque ressource.
Bénéfices
Vous aboutissez à un planning plus réaliste. Contrairement à la méthode du
chemin critique (outil 13), vous prenez en compte les contraintes de vos
ressources.
Démarche
Étape 1 : Vous élaborez un planning calé au plus tôt (cf. outil 13).
Étape 2 : Vous tentez de déplacer les activités sans changer leurs
caractéristiques.
Étape 3 : Vous découpez l’activité en sous-activités qui pourront ensuite
être positionnées sur des périodes de sous charge.
Étape 4 : Vous pouvez aussi demander un effort à vos ressources en
recherchant la capacité nécessaire. Vous connaissez, en effet, la charge de
travail à réaliser pour finir dans les temps.

Capacité des ressources, charge de travail et délai de réalisation sont reliés
par la formule : Capacité =
Précautions
- Pour le lissage, on décale les activités non critiques du projet.

- Pour effectuer des opérations de lissage, il faut connaître la marge libre
et la marge totale des tâches. La marge totale correspond au retard
maximum que peut prendre une tâche sans retarder la fin de projet.
Ainsi le lissage joue sur le positionnement de la tâche dans cette plage.
Exemple
Après avoir affecté les ressources aux activités à mener, vous avez 2 cas de figures :
la sous charge ou la surcharge :
Partons de la situation initiale suivante :

L’action de lissage peut être représentée ainsi :
Le lissage consiste à supprimer, le cas échéant, des dépassements de capacité

nominale.
On peut représenter l’action de nivellement en partant d’une situation initiale comme
celle-ci :

Le nivellement consiste à répartir de façon à peu près égale l’utilisation des ressources
tout au long du projet.
Conseils pratiques
De nombreux chefs de projets planifient la charge des membres projet à
100 % sur du très court terme. C’est une erreur ! Nous savons tous que les
projets comportent des événements non prévus, que l’on tente de minimiser,
en appliquant une gestion des risques (cf. chapitre 8).
Cependant, si votre temps est planifié sur les deux prochaines semaines à
100 %, vous n’avez plus de marge de manœuvre pour gérer les aléas. Et
donc vous prenez du retard, ou vous travaillez plus le soir ou le week-end
chez vous. Je vous invite à planifier votre temps sur les deux prochaines
semaines à 80/90 % et à réviser chaque semaine votre charge de travail à
court terme :
- Vous avez connu un aléa, pas de problème car vous aviez prévu du temps
pour cela. Et vous évitez de compromettre tout ce qui était déjà planifié.
- Tout s’est déroulé comme prévu, anticipez des actions de la semaine à

venir et déplacez votre réserve pour imprévu de quelques jours. Vous
serez plus serein, votre qualité augmentera ainsi que votre production
car vous éviterez le multitâches subi (voir outil 14).

TEMPS-TEMPS
Lors de l’évaluation du livrable du projet, l’équipe utilise la matrice de
traçabilité pour s’assurer que toutes les exigences ont été couvertes,
vérifiées et réalisées pour satisfaire les besoins des clients. Le processus de
validation doit alors prendre en compte une revue de la matrice de
traçabilité.

Utilisation
Pour chaque jalon, on trace une courbe de couleur qui suit à chaque instant
la date estimée d’atteinte du jalon.
Chaque courbe représente les évolutions de la date d’un jalon au cours du
temps.
La droite à 45° d’équation X = Y représente l’intersection entre la
planification et le présent. Elle marque la séparation entre le prévu (à
gauche de la courbe à 45°) et le réalisé (à droite).
Les dates jalons sont reportées verticalement, et la réalisation est reportée
horizontalement.
Bénéfices
Cette vue graphique permet d’identifier rapidement et facilement :

- Les jalons proches de la date cible : jalons qui franchiront bientôt la
diagonale.
- Le décalage dans le temps : tendance historique non linéaire.

Vous pouvez identifier aisément si un projet est planifié dynamiquement ou
pas. En effet, pour chaque projet, vous devez d’abord définir les jalons et
leur date cible correspondante. Si vous définissez ces dates au début du
projet, sans jamais les atteindre, vous courez un risque important de retard.
Une bonne pratique consiste donc à réévaluer, par exemple chaque semaine,
la date cible de chaque étape. Il suffit de répondre à la question : la date
cible précédemment définie est-elle toujours atteignable ?
Si vous suivez votre projet à partir d’un planning détaillé, il est aisé de
reporter les dates de livraison de chaque jalon et ainsi communiquer sur
l’avancement de votre projet.
Démarche
Étape 1 : Définir les jalons de votre projet.
- Jalons contractuels
- Jalons externes
- Jalons internes/techniques
Étape 2 : Définir les dates de ces jalons en prenant en compte le chemin
critique (cf. outil 13).
Étape 3 : Élaborer le planning du projet en prenant en compte la
capacité de l’ensemble de vos ressources humaines et matérielles.
Étape 4 : Effectuer un suivi régulier de la date d’obtention estimée de
chaque jalon et mettre à jour votre graphique.

Comment lire ces graphiques ?
- Le livrable 1 (1 courbe) était prévu initialement semaine 8.

re
- Dès la 2 semaine, il est décalé à la semaine 10.

e
- En semaine 5, il est prévu pour la semaine 9 et finalement, en semaine

10, nous prévoyons qu’il soit livré pour la semaine 12.
Précautions
Cet outil peut être utilisé sur des projets agiles. Il vous suffit d’éviter de
descendre au niveau des fonctionnalités (qui peuvent changer de priorité
pour répondre aux besoins métier).
Dans un contexte agile, on suivra sous forme de jalons :
- Le Produit Minimum Viable (MVP : Minimal Viable Product) dont le

contenu pourra changer mais lui-même ne sera pas remis en cause.
- La première utilisation en environnement de production : on vérifie le

respect des indicateurs clés de performance.
- Les tests de performance initiaux.

- La livraison de la première version (release) aux utilisateurs.
- La fin du projet.
- Le début de la première itération.
- L’obtention d’une vitesse stable (en général au bout de 3 itérations).
Conseils pratiques
En mode agile, on parle aussi de diagramme incréments. Pour utiliser
efficacement un diagramme temps-temps, vous devez vous assurer que vous
suivez régulièrement l’avancement du projet. Cela signifie que vous devez
mettre à jour le diagramme avec les dernières informations sur
l’avancement du projet, y compris les tâches terminées et celles en cours.
Le diagramme temps-temps peut vous aider à identifier les étapes du
processus qui prennent le plus de temps et à localiser les éventuels goulets
d’étranglement ! Quoi qu’il en soit, il vous aide à améliorer la prévisibilité.
Cela vous permet de prédire le temps nécessaire pour terminer chaque étape
du processus et de planifier en conséquence. Avec ces informations,
communiquez précisément les délais de livraison du projet à votre équipe et
aux parties prenantes.
Exemple
Les courbes montent, nous sommes en avance Les courbes descendent, nous
sommes en retard
SITUATION NORMALE :
Quand les dates sont
respectées, les lignes sont
horizontales avec de très
légères déviations

SITUATION DE RETARD :
Quand les livraisons sont en
retard par rapport à ce qui était
planifié, les lignes chutent
vers le bas
SYNDROME DU 99 % :
Quand les lignes sont
horizontales sur les premiers
temps puis qu’elles fléchissent
vers le bas en s’approchant
de la date de livraison, cela est
signe du syndrome des 99 %.
Tout va bien tant qu’on est loin
de la date de rendu du jalon.
PLANNING CONSERVATEUR :
Si tous les livrables sont fournis
plus rapidement que leur
estimation, cela peut mettre en

évidence un planning
conservateur. Les lignes ont
tendance à se diriger vers le
haut.
PLANNING NON FIABLE :

Quand les lignes sont
en zigzag, c’es un signe que
le planning est défaillant
ou qu’un prévisionnel est
difficilement réalisable pour le
moment. Cela peut arriver dans
les projets d’innovation
par exemple.

CHAPITRE 3
Techniques d’estimation
« Pour savoir combien de temps prend la réalisation d’un travail,
faites votre estimation la plus fiable, ajoutez un, multipliez par deux,
et arrondissez à la dizaine supérieure. »
Loi de Weinberg
Sommaire
• Outil 17 : La distribution PERT ou Bêta PERT
• Outil 18 : L’estimation ascendante (Bottom Up)
• Outil 19 : L’estimation par analogie
• Outil 20 : L’estimation paramétrique
• Outil 21 : La Loi de Parkinson
• Outil 22 : La courbe d’expérience

Pour commencer…
Tour d’horizon des difficultés d’estimation
Il est très difficile de déterminer avec une grande précision le temps et les efforts
nécessaires pour réaliser un projet. En utilisant un ensemble de techniques proactives,
vous pouvez considérablement améliorer vos estimations. Parallèlement, vous
réduirez et atténuerez les risques en augmentant le taux de réussite de vos projets.
Cependant, quelle que soit la technique que vous utiliserez, ce sera toujours une
prévision et jamais une prédiction. Cela signifie que les personnes en charge de mener
des estimations ont le droit à l’erreur.
L’une des définitions de l’estimation est « la prédiction de ce qui va se passer avec les
éléments connus du moment ».
Les forces qui s’opposent sur un projet rendent difficile l’identification précise du temps
et des efforts nécessaires. Les erreurs entraînent des dérapages visibles au niveau du
budget et du calendrier.
Trois éléments majeurs peuvent expliquer les erreurs commises :
– La présence de contraintes cachées ou inconnues complique ou rend impossible
toute prévision.
– Une vision très optimiste de nos propres capacités. Nous sommes persuadés de
pouvoir réaliser beaucoup plus que ce qui est possible dans un temps imparti.
– Nous pouvons avoir une forte disposition à dire aux autres ce qu’ils veulent
entendre. Votre manager vous demande de mener le projet en 6 mois, il en faut 7,
vous acceptez en signalant que ce sera un challenge !
Améliorer la précision des estimations

Je vous livre quelques astuces très pragmatiques. Vous améliorerez la fiabilité de vos
estimations et vous vous placerez dans une courbe d’amélioration continue :
– Bâtissez votre propre base de connaissances et enregistrez les temps réels passés
sur des projets précédents. Vous utiliserez ces données pour vos estimations
futures. Cela peut également servir à dimensionner des durées « tampon ».
– Analysez tous les documents disponibles dans votre entreprise (contrats cadres,
devis…) avant de vous lancer dans les estimations.
– Essayez de détailler les tâches du travail à effectuer pour améliorer vos estimations.
– Prenez en compte la complexité de votre projet. Introduisez par exemple un facteur
multiplicateur pour prendre en compte cet aspect, sans toutefois surprotéger le
planning.
– Diversifiez les méthodes et croisez les résultats pour obtenir une estimation fiable.
– Enregistrez les contraintes et hypothèses (utilisation de ressources spécifiques par
exemple) qui ont servi à mener vos calculs.
– Prévoyez le plus tôt possible tout ajustement sur les coûts, les délais ou le contenu
du projet si la référence imposée est trop étriquée.

– Pensez à des procédures plus simples ou plus efficaces pour organiser et effectuer
le travail (méthode de la chaîne critique, cf. outil 14).
– Tentez de planifier le plus tôt possible le déploiement du projet.
L’estimation est une démarche pragmatique, basée sur la réalité, et non pas une
démarche académique d’application de formules.
Les erreurs les plus courantes

Ci-dessous, je vous livre les erreurs les plus couramment rencontrées qui débouchent
sur des estimations erronées.
– Croire qu’on peut estimer un projet seul sans l’aide d’autres personnes.
– Affecter des ressources à plus de 80 % d’utilisation.
– Occulter la phase d’estimation quand on est dans l’urgence.
– Oublier d’ajuster les estimations à la suite d’un changement de périmètre.
– Oublier de prendre en compte la synchronisation nécessaire suite à la répartition
des tâches entre plusieurs ressources.
– Fournir des estimations sous la pression durant des réunions de projet.
– Croire que l’estimation est un événement plutôt qu’un processus à réitérer durant la
vie du projet.
Le rapprochement des estimations

Une fois vos estimations effectuées, vous devrez lancer une phase de rapprochement.
C’est durant ce processus que vous obtiendrez le plus de bénéfices en utilisant le
savoir et la connaissance des experts de votre entreprise.
Notons que l’utilisation de différents outils d’estimation n’a pas pour but d’obtenir les
mêmes chiffres quelle que soit la méthode utilisée.
Le but du rapprochement est d’intégrer toutes les données pour aboutir à une réponse
unique prenant en compte les contraintes et circonstances du projet. C’est l’utilisation
et la compilation d’un grand nombre d’informations qui permettent d’obtenir une vision
cohérente de ce que sera le projet.
Les éléments les plus importants à prendre en compte pour la phase de consolidation
sont :
– Quelle est la précision de chaque estimation ?
– Pourquoi les différentes techniques fournissent des résultats différents ? Vous
devrez identifier des écarts, comme :
• Est-ce que le volume de tests est plus important que ce qui est pratiqué
généralement ?
• Est-ce une nouvelle technologie ?
• Quelle est la véracité de la définition du périmètre ?
– Est-ce que toutes les hypothèses et contraintes ont été identifiées durant le
processus d’estimation ?
– Comment s’assure-t-on que l’estimation a été correctement menée ?
– Comment contrôle-t-on qu’une estimation devra être rejouée durant le projet ?

Estimer des coûts ou des délais

La distribution PERT ou Bêta
ici en prenant en compte une provision
PERT
pour risques
Estimer en partant de la décomposition

L’estimation ascendante
ici des travaux et en sommant l’estimation
(Bottom Up)
de chaque lot de travail
Estimer en comparant à des réalisations

L’estimation par analogie ici
antérieures
Estimer en utilisant des paramètres

L’estimation paramétrique ici
dimensionnants
Comprendre pourquoi il est préférable

La loi de Parkinson ici
d’estimer au plus juste
Comprendre l’effet d’expérience et l’utiliser

La courbe d’expérience ici
pour sécuriser les projets
Tableau 3.1 – Techniques d’estimation
OUTIL 17 : LA DISTRIBUTION PERT

OU BÊTA PERT
Peu avant 1960, de nouvelles techniques de management de projet ont été
introduites par le département américain de la défense durant le
développement du programme POLARIS (missile à ogive nucléaire) par
Willard Frazard.
Ainsi, la méthode PERT (Project Evaluation and Review Technique) a été
utilisée pour permettre d’ordonnancer les travaux. Le programme se

décomposait en milliers de tâches et les estimations apportées devaient être
intuitives, rapides et cohérentes dans l’approche.
Il semble qu’un grand nombre de tâches s’ajustait à la distribution bêta
à 4 paramètres.
Figure 3.1 – Densité de probabilité loi Bêta (a, b, Min, Max)
Ainsi pour estimer toutes les activités, l’équipe projet a utilisé une même
famille de bêta. La simplicité de cette formule a favorisé la généralisation
de son utilisation (parfois à tort).
Utilisation
Elle permet d’établir des estimations de toutes natures, nécessaires quand
on mène un projet. Cette technique est beaucoup utilisée sur les projets de
Systèmes d’Informations mais peut être élargie à tout type de projet.
On peut la mettre en pratique pour des estimations de durées, coûts
et charges.

Figure 3.2 – L’estimation PERT sous forme graphique
Bénéfices
- Cette méthode fournit une approche cohérente pour pallier à la difficulté

d’ajuster l’estimation au niveau de risque d’une tâche.
- L’utilisation combinée d’une estimation PERT avec d’autres techniques

permet de sécuriser les estimations. Si les différentes méthodes utilisées
fournissent des résultats similaires, on peut raisonnablement penser que
nos estimations sont bonnes.
- Si vous avez une directive de diminution des coûts ou des délais, vous
pouvez alors donner des estimations chiffrées avec des probabilités de
tenir ou non ces demandes. « Si nous diminuons de 5 % le budget, nous
avons 30 % de chances de le dépasser. »
Démarche

Pour simplifier, je prends l’exemple d’une estimation sur une durée (cela
fonctionne de la même manière avec des euros, une charge de travail…).
Étape 1 : Décomposez votre projet ou votre travail à mener en éléments
plus fins (livrables intermédiaires).
Étape 2 : Vous devez réaliser 3 estimations différentes pour chaque tâche :
LES
TITRE EXEMPLE
ESTIMATIONS
TOptimiste 5 % des cas, conditions idéales,

La meilleure des estimations
pas d’obstacles
Tpp L’estimation communément 90 % des cas, les conditions sont

admise, la plus probable normales
5 % des cas, temps maximal

TPessimiste L’estimation la pire pour réaliser la tâche
dans les pires conditions
On obtient le temps moyen :
Tableau 3.2 – Comprendre les paramètres de l’estimation PERT
On calcule également la variance d’une tâche :
Étape 3 : Vous additionnez les temps obtenus sur chaque tâche du chemin
critique. Vous obtenez alors le temps estimé (Testimé) nécessaire pour réaliser
votre projet. On admet que la somme des durées aléatoires des tâches tend
à suivre une loi normale, définie par :

- la durée estimée du projet (T ) correspondant à la somme des durées
Projet
estimées des n tâches du chemin critique
- l’écart type du projet :
Étape 4 : Vous pouvez ensuite utiliser quelques notions statistiques. Vous

pouvez ainsi estimer le degré de confiance que vous avez sur votre
estimation.
Précautions
- Cette technique est à utiliser avec votre équipe. Cela permet de tenir
compte des différentes visions et d’augmenter la qualité de l’estimation
en prenant en considération plus de contraintes.
- Si vous souhaitez utiliser cette formule, vous admettez une unique

distribution pour des situations très diverses et hétérogènes. C’est
d’ailleurs un argument à charge utilisé par ses détracteurs.
Exemple N° 1
Une société doit réaliser un certain nombre de tâches pour un client à l’autre bout du
monde. Le contrat signé prévoit une durée de 11 jours. Compte tenu de la distance, un
retard au-delà des 11 jours aurait des conséquences importantes :
– perte de confiance du client ;
– frais complémentaires (billets d’avions, hébergement…).

Les estimations sur les activités du chemin critique sont reprises dans le tableau en
page suivante.
MEILLEUR ESTIMATIO LA PIRE

VALEUR
E N LA PLUS DES VARIAN
TÂCHE MOYENN
ESTIMATIO PROBABL ESTIMATION CE Σ2
E TESTIMÉ
N TOPTIMISTE E TPP S TPESSIMISTE
Installation
en pré- 3 4 7 4,3 0,44
production
Import
0,5 1 3 1,3 0,17
des données
Configuratio
2,5 4 8 4,4 0,84
n
Tests divers 1 1,5 2,5 1,6 0,06
Total 11 J 11,6 J 1,52
En cumulant les durées des tâches du chemin critique, le temps estimé pour réaliser le
projet est estimé à Testimé = 11,6 jours. On peut d’ores et déjà supposer que les 11 jours
au contrat seront insuffisants.
L’écart type du projet est :
Si, par exemple, on désire connaître la probabilité de terminer le projet en moins de

Tx = 12j, on utilise la table de la loi normale réduite, soit :
En consultant la table, nous pouvons déterminer la probabilité correspondant à cette

valeur u. La probabilité de terminer le projet en moins de 12 jours, est de 63,31 %.
Cette valeur correspond au croisement de la colonne 0,04 et de la ligne 0,3 (u = 0,34
= 0,3 + 0,04).
De la même manière, la probabilité de finaliser le projet en 11,6 jours est de… 50 %
seulement ! Dans ce cas, en effet, u = 0.
On peut également fixer un délai pour une probabilité donnée.

Quel délai fixer à mon client en regard d’une probabilité de 80 % ?
On recherche dans la table la case de valeur proche de 0,8. Cette case se trouve à
l’intersection de la colonne 0,05 et de la ligne 0,8. Ainsi, la valeur u qui correspond à
cette probabilité est u = 0,85.
Le délai à fixer sera de : 11,6 + (0,85 × 1,23) = 12,62 jours.
L’estimation du projet pour une confiance à 95 % indique 13,61 jours.

L’utilisation de cette technique montre que l’estimation de 11 jours n’offre pas
suffisamment de garantie de réussite. Ainsi, le vendeur peut anticiper les dérives et
mettre en place un plan de limitation des risques s’il n’a pas suffisamment de marge de
manœuvre sur la négociation.
Ce tableau permet de rendre davantage factuelles des craintes qu’un chef de projet
peut avoir sur les estimations de coûts et ou de délais d’un projet. Il peut alerter sa
hiérarchie avec des données factuelles. L’utilisation de cette méthode en phase de
négociation permet aussi d’augmenter les chances de réussite d’un forfait.
Exemple N° 2
Un client industriel rencontre un problème courant : assembler des composants variés
pour créer des produits sur mesure. Chaque demande client est unique, et nécessite
des prototypages et des estimations de temps de montage. Des erreurs d’estimation
peuvent fausser les devis et les ressources. Pour minimiser cela, nous avons
décomposé les tâches, estimé les charges et décomposé les projets clients en micro-
tâches pour obtenir une charge estimée précise.

MICRO N MEILLEURE ESTIMATION LA PIRE DES CHARGE
TÂCHE O ESTIMATION LA PLUS ESTIMATIONS ESTIMÉE
M POSSIBLE PROBABLE
B (EN S)
R
E
Montage
poignée 1 10 12 14 12,0
sortante
Montage
poignée non 9 11 12 0,0
sortante
Pose rivet 5 3 6 9 30,0
Vissage
2 5 6 8 12,3
poignée
Assemblage
3 2 3 5 9,5
croisillons
Montage
1 1 4 6 3,8
croisillons
Total 30 42 54 67,7
Dans l’exemple donné, nous avons une estimation de 67,7 secondes pour le montage
de notre boîte (écart type = 1,62).
Dans un premier temps, nous avons fixé une règle : le devis se basera sur une
estimation à 85 %. En appliquant la démarche précédemment décrite, nous devrions
prendre une charge de 69,35 secondes au lieu de 67,7.
69,35 = 67,7 + 1,04 × 1,62.
Ainsi, s’il faut fabriquer 10 000 unités, il faudra prévoir une charge de travail de
(69,35 × 10 000) / 3 600 = 192,6 heures.
L’utilisation de cette technique a fourni au bureau d’études une façon de procéder
identique pour chaque commande.
Bien entendu, dès le lancement de cette nouvelle façon d’estimer, nous avons prévu
une démarche d’amélioration continue en prévoyant de réajuster les estimations à
chaque commande pour être le plus proche de la réalité. Nous avons ainsi évité des
sur estimations sur les chiffrages pour des produits qui n’avaient jamais été réalisés
auparavant.

Remarques :
• Si la valeur pessimiste de votre estimation est trop éloignée de la valeur la plus
probable, dans ce cas, l’utilisation de cette formule est inappropriée.
• Golenko et Ginzburg (1988) ont analysé de nombreux diagrammes projet et leurs

travaux ont conclu que l’utilisation de l’estimation la plus probable n’était pas utile. Ils
préconisent de calculer la valeur la plus probable au moyen de la formule suivante :
Conseils pratiques
Cette technique est appréciée car elle englobe les scénarios anticipés et ceux
conformes aux prévisions. Elle rassure ceux moins familiers avec les
estimations ou confrontés à des tâches nouvelles. Rappelons qu’estimer
diffère de prédire et que l’erreur est possible pour tous. L’estimation PERT
repose sur des hypothèses statistiques, la réalité peut donc varier en raison
de facteurs comme les conditions météorologiques ou les retards. Ainsi,
l’estimation PERT doit s’adapter aux conditions réelles du projet.

OUTIL 18 : L’ESTIMATION
ASCENDANTE (BOTTOM UP)
Comme la méthode PERT, la méthode ascendante ou « Bottom-up
estimating » repose sur des estimations de composants élémentaires qui
sont ensuite agrégées (consolidées) jusqu’à l’obtention d’une estimation
globale du projet.
Vous devez ainsi décomposer les tâches les plus importantes en tâches fines,
puis estimer le temps nécessaire pour réaliser chacune d’elles.
L’utilisation combinée de plusieurs techniques d’estimation permet de les
sécuriser.
Utilisation
L’analyse ascendante sera utilisée quand on a peu de données historiques ou
quand il est difficile de trouver un projet analogue déjà mené.
Pour des projets complexes : l’estimation bottom-up est particulièrement
utile pour des projets complexes qui impliquent de nombreuses tâches
détaillées. En décomposant chaque tâche en sous-tâches plus petites, il est
plus facile de comprendre les exigences de chaque tâche et de faire des
estimations plus précises.
Pour des projets récurrents : lorsque vous avez déjà effectué des projets
similaires auparavant, l’estimation bottom-up peut être utilisée pour
capitaliser sur les données historiques et les expériences antérieures pour
estimer plus précisément les durées et les coûts.
Pour des projets qui nécessitent une précision accrue : cette technique
est plus précise que d’autres méthodes car elle prend en compte chaque
sous-tâche individuellement et fournit une estimation plus détaillée et plus
précise de la durée et des coûts du projet.
Bénéfices

- Vous estimez chaque tâche progressivement, votre estimation est précise.
Vous pouvez ensuite ajuster le temps total nécessaire à la réalisation du
plan.
- Son utilisation est très simple et très instinctive pour tous.

Démarche
Pour effectuer une estimation ascendante, il convient de décomposer en
éléments plus fins les activités à mener. Plus vous allez dans le détail, plus
vous serez précis. Pour identifier ce niveau de détail, descendez jusqu’au
travail qu’une personne peut accomplir en une demi-journée ou une
semaine, par exemple selon l’ampleur du projet. Bien sûr, c’est un peu
circulaire, mais cela vous donne une idée du niveau de détail que vous
pourriez viser.
Précautions
- La technique ascendante prend beaucoup de temps et nécessite une

charge de travail importante. Cela porte généralement ses fruits plus
tard dans le projet. Durant la phase de conception de votre projet,
assurez-vous de laisser suffisamment de temps pour mener ce type de
travaux.
- Ne présumez pas que les estimations bottom-up sont fausses si elles

diffèrent largement des estimations par analogie. En fait, il est plus
probable que l’inverse soit vrai. Utilisez les estimations descendantes
pour challenger la validité des estimations bottom-up, et pour les
affiner, le cas échéant.
- Les estimations sont directement liées à la décomposition (WBS) de

votre projet. Si vous avez décomposé de manière générique, vous

obtiendrez une estimation générique.
- Vous devez lister/connaître toutes les ressources nécessaires pour réaliser

le travail. On entend par ressource :
- personnes réalisant le travail ;

- outils, installations, équipements pour les travailleurs ;
- équipements, matériels ;
- matériaux et consommables ;
- licences, frais, obligations et assurances, etc.
Exemple N° 1
MON PROJET 179 HEURES
Initialisation du projet 32 Heures
Construire l’énoncé des travaux (Statement Of Work) 7 Heures
Réaliser la charte projet 10 Heures
Construire le registre des parties prenantes 15 Heures
Initialisation terminée 0 Heures
Planification 27 Heures
Définir le périmètre du projet 12 Heures
Créer la décomposition (WBS) du projet 15 Heures

MON PROJET 179 HEURES
Exécution 120 Heures
Chaque élément fin est estimé. Chaque niveau supérieur agrège les estimations pour
obtenir l’estimation globale du projet. Ici, la phase de planification prend 27 heures car
elle est composée de deux éléments de 12 et 15 heures.
Exemple N° 2
Estimation du prix de vente d’un projet
Pour fixer un prix de vente de projet, plusieurs éléments entrent en jeu, allant au-delà
de la simple estimation du coût du projet. Le schéma en page suivante illustre la
composition du prix de vente. Celui-ci résulte de l’addition du coût de revient et de la
marge désirée par l’entreprise, le coût de revient étant calculé, entre autres. à partir
des coûts directs et des frais généraux.
Conseils pratiques

Quand j’accompagne des clients qui réalisent une action pour la première
fois, je dois souvent utiliser cette méthode. Dans ce cas, nous décomposons
le lot de travail à réaliser en sous-livrables et nous identifions ensuite les
activités à mener (cf. méthode WBS, outil 9). Nous descendons de plusieurs
niveaux afin d’aboutir à des tâches relativement élémentaires pour que
l’estimateur puisse effectuer sa mission. En agissant ainsi, vous simplifiez
le problème d’estimation, en décomposant en briques unitaires « gérables »
par le responsable de l’action en question. Cette méthode est utilisée dans
tout type de projets dits prédictifs et même agiles. Par exemple : lors d’un
sprint planning dans un projet agile, l’équipe utilise l’estimation bottom-up
pour décomposer chaque user story en tâches plus petites et estimer leur
durée, ce qui aide à prioriser les tâches et à planifier le sprint de manière
plus réaliste et efficace.
PAR ANALOGIE
L’estimation par analogie suppose de connaître et donc d’avoir défini le
produit à concevoir (ensemble des fonctionnalités). On utilise l’expérience
antérieure des projets passés pour obtenir un ordre de grandeur global du
coût ou du temps (selon l’estimation recherchée) de chaque fonction
élémentaire.

Utilisation
Cette technique est :
- globale car elle se rapporte, non pas à la valeur de chacun des différents
éléments constitutifs mais à l’ensemble de la réalisation ;
- analogique parce qu’elle se définit par analogie avec un projet déjà

mené ;
- une approche par « fonction ».

Cette méthode est essentiellement appropriée dans le cas de modifications
incrémentales d’un produit ou d’un résultat.
Figure 3.3 – L’estimation par analogie
Bénéfices
- Cette technique permet de gagner du temps lors des travaux d’estimation

car elle fournit des estimations rapides à faible coût.

- On peut l’utiliser sur tout ou partie d’une réalisation d’un produit.
- L’expérience et le contexte projet sont utilisés par cette technique, les
différences et écarts sont documentés et mis en évidence.
Démarche
La mise en œuvre de la méthode peut être divisée en cinq étapes :
Étape 1 : Dès le début de la phase d’estimation, définissez le niveau
d’analyse pertinent. Cet ajustement doit s’appuyer sur votre capacité à
disposer du détail adéquat dans les projets servant de comparaison.
Étape 2 : Construisez une grille de comparaison, en déterminant les
caractéristiques sur lesquelles portera l’analogie.
Étape 3 : Recherchez-le ou les anciens projets ou produits sur lesquels
l’analogie sera conduite pour chaque fonction considérée.
Étape 4 : Comparez et chiffrez l’analogie pour chaque fonction élémentaire
étudiée. À ce niveau, vous pouvez ajuster les estimations au moyen de
coefficients d’impact et de taille.
Étape 5 : Évaluez le nouveau produit de façon à alimenter la base de
connaissances pour des estimations futures.
Précautions
- Les estimations obtenues par analogie fournissent la valeur « la plus

probable ». Comme pour chaque méthode d’estimation prévisionnelle,
les risques attachés à ce procédé de prévision doivent être quantifiés.
- Reposant sur des comparaisons, elle suppose une faible évolution des
techniques et des technologies de conception et de production.
L’estimation par analogie doit nécessairement être effectuée pour des
réalisations identiques ou comportant peu d’évolutions.

- La méthode est d’autant plus fiable que :
- l’on travaille à un niveau de détail fin ; cet aspect est en contradiction
avec le caractère rapide de la méthode.
- les processus de développement, de production ou de support logistique

du nouveau produit sont identiques à ceux des réalisations passées.
Le choix des projets analogues doit se faire de façon neutre et impartiale.
Il s’agit de comparer des projets sur la base de critères objectifs.
Une revue par des experts pour obtenir leur jugement est nécessaire pour
vérifier la précision des valeurs obtenues.
Exemple
Vous devez estimer un projet. Vous avez identifié un projet similaire sur la quasi-totalité
du périmètre.
Pour les parties communes, vous allez utiliser l’analogie avec éventuellement quelques
réajustements pour prendre en compte la spécificité de votre projet.
Pour les parties différentes, vous pouvez réaliser une estimation différente
(paramétrique, ascendante…).
Vous pouvez ensuite utiliser la méthode de Delphes (cf. outil 3) pour vérifier vos
estimations sur cette deuxième partie :
– Plusieurs experts sont consultés.
– Chacun fournit des estimations.
– Les estimations sont rendues publiques mais restent anonymes.
– Les experts peuvent réviser au besoin leur estimation.
– Les estimations sont ensuite rendues avec justifications.
– Une dernière révision peut être menée par les experts.
Le tableau ci-dessous permet d’effectuer un choix si vous hésitez entre la méthode
ascendante ou par analogie :
MÉTHODE PAR ANALOGIE MÉTHODE ASCENDANTE
Avantages Avantages

MÉTHODE PAR ANALOGIE MÉTHODE ASCENDANTE
Réalisme des prévisions.

Rapidité d’obtention desestimations. Adaptation à une situation donnée et au
Idéale pour des fourchettes de prix. contexte de l’entreprise.
Tous les travaux ou presque peuvent Base de bilan du projet et de l’analyse
être estimés. des écarts de prévisions.
Applicable à tous types de travaux.
Inconvénients Inconvénients
Nécessité de mener des estimations Calculs longs et fastidieux en l’absence

parallèles. d’un estimateur dédié.
Estimations obtenues souvent très

larges et moins précises. Cette méthode nécessite de maîtriser
Non adaptée au contexte de l’entreprise tous les aspects du projet de la phase
Ne permet pas d’estimation des travaux de lancement à la phase de clôture.
d’un genre nouveau.
Conseils pratiques
Cette méthode est puissante et dangereuse à la fois, car il faut comparer ce
qui est comparable. Par exemple, si une tâche précédente avait été réalisée
avec une équipe plus expérimentée ou avec un ensemble d’outils différent,
cela pourrait avoir un impact significatif sur la durée ou le coût de la tâche
actuelle. Il est donc important de prendre en compte ces différences et
d’ajuster l’estimation en conséquence. Elle apporte de bons résultats pour
des estimations de composants fins : des activités bien bornées et cadrées.
Si vous bâtissez des plannings, incitez votre équipe à faire de l’analogie.
Cette méthode est très utilisée sur des projets agiles (pour estimer la durée
d’une user story en se basant sur les données historiques de user stories
similaires).
PARAMÉTRIQUE

L’estimation paramétrique permet une estimation fiable à partir de certains
critères. Elle peut être utilisée dès que les spécifications techniques du
projet à réaliser sont définies. Ce sont les paramètres ou caractéristiques
physiques des systèmes (produit, production et support logistique) à
développer qui vont permettre l’estimation. C’est une approche « produit ».
Trois grands types de méthodes paramétriques d’estimation des coûts

peuvent être distingués :
- les barèmes ;
- les fonctions d’estimation paramétriques ;
- les modèles paramétriques.
Utilisation
Cette méthode permet de créer des estimations préliminaires d’une
précision de l’ordre de ± 20 %. Utilisée de préférence dans le cadre d’avant-
projet, elle s’avère un outil précieux de simulation durant cette phase.
La méthode la plus rudimentaire est l’utilisation des barèmes. Il s’agit de
rapporter l’estimation à une unité physique la plus significative du produit à
réaliser.

Par exemple : le prix de production d’un avion peut être rapporté à sa
capacité d’accueil de passagers.
Les méthodes utilisant les fonctions d’estimation paramétriques sont
dites globales ou semi-globales. Il s’agit ici de relier simplement le coût
d’un produit ou d’une activité à un nombre limité de paramètres techniques
descripteurs du produit ou de l’activité.
Par exemple : Coût = A0 + A1 × P1 + A2 × P2,
où P1 et P2 sont les paramètres descripteurs. A0, A1 et A2 sont obtenus par
la méthode des moindres carrés ou par régression linéaire multiple.
Les modèles paramétriques se présentent sous forme d’un grand nombre
d’équations qui relient des variables d’entrée au coût. Il s’agit d’un modèle
définissant le produit en question.
Figure 3.4 – L’estimation paramétrique
Bénéfices

- Les coûts sont chiffrés sans connaître le détail de l’élément à chiffrer
avec peu de ressources mobilisées pour cela.
- Les estimations sont plus précises, notamment grâce à une approche plus
rigoureuse sur un plan théorique.
Précautions
- L’estimation pour un nouveau produit est obtenue par extrapolation

d’éléments connus d’un échantillon de réalisations passées. En
conséquence, un modèle paramétrique sera d’autant plus fiable que les
solutions techniques retenues pour le nouveau produit seront proches de
celles des réalisations passées.
- Vous devez avoir suffisamment de données de référence pour construire

votre modèle sinon vos estimations seront erronées du fait d’un modèle
statistique erroné.
- Le coût est rarement fonction d’un seul paramètre, il convient alors de

chercher les différentes variables de dimensionnement et d’utiliser une
régression multi-variables. Cela peut devenir rapidement complexe.
Exemple N° 1
La méthode « Price » (Parametric Review of Information for Costing and Evaluation) a
été élaborée dans les années 1960 aux États-Unis. Elle propose une évaluation des
coûts de développement et de production d’un système sur la base de paramètres
physiques. Ces variables peuvent être la quantité, la masse, la complexité ou le
volume.
Très utilisée dans l’industrie, la méthode apporte des résultats rapides et pertinents.
Eurocopter, premier fabricant d’hélicoptères civils et militaires de l’Europe, a
récemment utilisé le modèle PRICE H (H pour Hardware), pour sa capacité à les aider
lors des négociations d’achats de matériaux. Un fournisseur avait proposé un coût
unitaire pour un composant vital très élevé. Le service achats a estimé que le coût
proposé par unité était excessif. À l’aide de PRICE H, Eurocopter a effectué une
analyse des coûts en quelques jours. Après examen, les soupçons sur la proposition

étaient corrects. Il y avait un dépassement identifié de 5 500 dollars par unité. Le projet
a nécessité 200 unités sur dix ans, ce qui se traduit par une économie totale de plus
d’un million de dollars !
Ces données sur les prix ont permis de justifier la réclamation et ont conduit à une
renégociation du prix d’achat. Le chef de projet a déclaré : « Si nous avions eu ce type
de méthode depuis le début du projet, nous aurions effectué ces analyses durant la
sélection des fournisseurs et nous aurions multiplié nos économies. Nous envisageons
maintenant d’informer l’ensemble de notre équipe d’acheteurs sur la façon de l’utiliser
pour prendre de meilleures décisions d’achat. »
Exemple N° 2
De nombreux modèles existent :
INDUSTRIE D’APPLICATION
Ingén Phar Servi

NOM DESCRIPTION Aéro
ierie mace ces
nauti
logici utiqu finan
que
elle e ciers
Méthode d’estimation des coûts

COnstructive d’un projet logiciel utilisant des
COst MOdel formules pour adapter les bases ×
(COCOMO) historiques aux spécificités du
projet à mener.
COnstructive
Rapid Méthode dérivée de COCOMO
Application 2.0 adaptée pour les techniques
×
Development du Rapid Application
MOdel Development.
(CORADMO)
Utilisation du nombre
Point de fonctions qui seront mises
×
de fonction à disposition d’un utilisateur par
un système informatique.
Méthode dérivée de point de

Use Case fonction. Élaborée en 1993 par
Point (UPC) Gustav Karner, l’estimation
×
Point de cas se base sur les cas d’utilisation
d’utilisation (acteurs, scénarios,
environnement…).

INDUSTRIE D’APPLICATION
Ingén Phar Servi

NOM DESCRIPTION Aéro
ierie mace ces
nauti
logici utiqu finan
que
elle e ciers
Technique de calcul par itération

des coûts et délais du projet.
Utilise des données d’entrées
tirées au hasard suivant une
Monte Carlo × × × ×
distribution de probabilités
donnée pour calculer
une distribution pour le projet en
entier.
Un story point sert à estimer de

manière arbitraire l’effort
nécessaire à une équipe
Story Point ×
SCRUM pour mettre en œuvre
une fonctionnalité (appelée
story).
Conseils pratiques
Les estimations paramétriques sont très utiles pour fournir des chiffrages en
charge de travail, en coût, en temps… En mode agile, vous pouvez utiliser
la méthode du diagramme d’affinité pour estimer l’effort de réalisation à
l’aide des tailles (S – M – L). Puis en fonction de la réalisation du projet,
vous comparez l’effort réellement fourni pour chaque fonction de chaque
taille et vous pouvez alors construire un abaque permettant de transformer
une taille en durée effective.
OUTIL 21 : LA LOI DE PARKINSON

Cyril Northcote Parkinson (1909-1993) était un historien et essayiste
britannique. Il est connu pour ses travaux d’observation de l’administration
britannique dans les années 1950, suite auxquels il rédigea un livre nommé
Les lois de Parkinson (1958).
Ces travaux avaient pour but de comprendre pourquoi l’administration
britannique continuait à grossir alors que, dans le même temps, l’empire
britannique déclinait et donc demandait moins de travail à sa bureaucratie.
Les statistiques relevées sont les suivantes :
1914 1928 %
Nombre de navires en service 62 20 – 68 %
Nombre de marins dans la Navy 146 000 100 000 – 32 %
Ouvriers portuaires 57 000 62 439 + 10 %
Cadres portuaires 3 249 4 558 + 40 %
Hauts fonctionnaires portuaires 2 000 3 569 + 78 %
Tableau 3.3 – Statistiques d’évolution de l’administration britannique
Elles montrent qu’un tiers du personnel de guerre a disparu, alors que la

part d’administratifs a augmenté. Cette augmentation est pourtant
indépendante du travail à effectuer.
Appliquée dans notre quotidien, cette théorie émet l’idée que lorsqu’on
dispose d’un délai pour accomplir une tâche, la tendance est d’utiliser toute

la durée. Notre cerveau préfère perdre son temps inutilement sur une tâche
plutôt que de prendre le risque de s’ennuyer après l’avoir terminée. Plus
encore, dans une structure hiérarchique de travail ou d’activités, le nombre
de personnes réalisant l’activité n’est pas proportionnel au travail à fournir
et la tendance sera même d’augmenter les ressources au-delà du besoin réel.
Utilisation
La prise de conscience de cette loi va vous permettre de mieux estimer les
temps nécessaires pour effectuer des tâches, et d’éviter des surestimations
au risque de démotiver vos équipes et allonger la durée de vie de vos
projets.
Ci-dessous, deux cas de figure peuvent se produire pour réaliser une même
tâche. Soit vous concentrez les efforts sur une période courte pour
rapprocher le jalon de fin, soit vous étalez l’effort sur toute la durée pour
obtenir un jalon plus éloigné.
Figure 3.5 – Différentes façons de répartir l’effort pour réaliser une tâche
Bénéfices
- La loi Parkinson vous permet d’ajuster vos estimations en évitant la

« sur qualité ». Elle est souvent exprimée comme la loi de dilatation des
temps ou fait référence à la définition des gaz en chimie (tendance à
occuper tout le volume disponible).

- Diminuer les durées de certaines tâches critiques et par conséquent la
durée des projets et le budget.
- Mobiliser une équipe et éviter la démotivation.

- Garder une tension sur les plannings en préservant la mobilisation des
équipes.
Démarche
Étape 1 : Ajustez au plus juste le temps consacré aux tâches
Si vous devez avoir finalisé dans 3 semaines une tâche d’une demi-journée,
évitez de vous accorder toutes les 3 semaines pour réaliser cette tâche.
Définissez le moment pour la traiter, réservez le temps nécessaire dans
votre agenda. Surpassez la peur de prendre plus de temps. Mieux vaut figer
une demi-journée et travailler une journée plutôt que de ne rien fixer et d’y
revenir pendant deux semaines en perdant beaucoup de temps.
Étape 2 : Décomposez et segmentez votre travail
Souvent, les tâches volumineuses ne démarrent pas, simplement parce que
l’on n’est pas capable de les débuter. Seule l’arrivée du jalon vous mettra
suffisamment de pression pour que la peur de ne pas réussir l’emporte sur
l’angoisse du démarrage.
Il vaut ainsi mieux décomposer en éléments plus fins le travail à mener et
segmenter les activités : une heure pour faire le planning, une heure pour
rédiger la note de lancement, etc. Un alpiniste n’arrive pas immédiatement
en haut de la montagne, il l’escalade petit à petit et fait face aux aléas au fur
et à mesure de sa progression.
Étape 3 : Agissez et lancez-vous dans l’action
En complément de la décomposition, efforcez-vous de passer à l’action.
Placez-vous dans un contexte favorable sans sources de distraction.
Définissez une plage horaire de travail et prévoyez des pauses. Évitez la
procrastination (remettre à demain).
Étape 4 : Chargez le planning

Si une seule tâche de 2 heures occupe votre semaine, vous y passerez la
semaine. Pour gagner en productivité, bloquez les 2 heures assignées à cette
tâche, pour éviter qu’elle se délaye dans la semaine. Identifiez le reste de
vos activités pour les instruire également au planning.
Précautions
- Pour pouvoir tirer profit de cette loi, il suffit de reproduire ce sentiment

d’urgence que vous ressentiez lors de la préparation de vos examens.
- Donnez-vous des jalons assez courts pour les objectifs les plus
importants. Vous allez naturellement déployer plus d’énergie et vous
allez améliorer votre organisation grâce à cela.
- Faites en sorte que les gens s’engagent auprès des autres sur des délais
plus courts. Cela accentuera ce sentiment d’urgence et donc l’efficacité.
Bien entendu, évitez de fixer des dates de fin irréalistes, cela serait
source de démotivation. Il s’agit ici, de maximiser la productivité de
chacun sans mise sous pression excessive.
- Cette technique est à utiliser pour les tâches les plus importantes. Cela
n’a pas de sens d’appliquer la même logique pour des tâches à faible
valeur ajoutée (en dehors du chemin critique).
- La loi de Parkinson est parfois interprétée de manière erronée. Certains

légitiment la surcharge de l’équipe prétextant qu’il faut occuper tout
leur temps de travail. Le résultat d’une approche qualifiée d’agressive
en termes d’objectifs et de jalons est la démotivation et, au final,
l’échec.
- Gardez une approche équilibrée. Votre équipe travaillera de son mieux si

elle se sent impliquée et utile, avec des objectifs réalistes qui la
contraignent.

Exemple
L’idée est de garder une certaine dynamique :
– Imaginez que les tâches à effectuer soient des balles de tennis que vous devez
remettre de l’autre côté du court.
– Essayez de taper dans la balle dès que vous la recevez.
– Plus vous en aurez au sol, plus vous passerez de temps à ramasser une balle avant
de la renvoyer.
– Le manager de projet doit comprendre et limiter cette tendance de la nature humaine
à remettre à plus tard. Il veillera à estimer au plus juste les tâches de chacun. Il
évitera un étalement de celles-ci dans le temps.
Pour cela, il y a quelques astuces :
– Mesurer la productivité de l’équipe/d’un membre en quantité de travail par unité de
temps et non pas par le nombre d’heures travaillées.
– Évaluer fréquemment la charge de travail de chacun et fixer des objectifs
« Challenge ».
– Les objectifs et plannings doivent être définis avec des marges de sécurité (ou
marges de confort) estimées au plus juste afin de fournir un environnement de travail
motivant et éviter l’ennui.
– Assurer un suivi régulier et efficace des tâches du projet.
Conseils pratiques
Une mauvaise interprétation peut pousser certains responsables à réduire les
estimations pour éviter la loi de Parkinson, mais cela serait contre-
productif. Il est préférable d’engager une discussion sur les estimations,
comprendre leur base et les hypothèses de l’estimateur. Cette
communication constructive atténue les risques d’erreur et les incertitudes
en créant une vision partagée. Normalement, le management projet agile
tente à éviter l’impact de cette loi. Il convient cependant de s’assurer que
les objectifs de chaque itération soient clairs et la durée de celles-ci soient
correctement définie pour éviter toute démotivation des équipes.
OUTIL 22 : LA COURBE
D’EXPÉRIENCE

Les observations montrent que :
- Le temps nécessaire à l’exécution d’un travail déterminé diminue à

chaque fois que ce travail est refait par la même personne.
- Ce gain de temps existe mais s’amortit à chaque fois que l’individu

passe d’une unité à l’autre.
- La diminution des temps est différente selon la nature des travaux

exécutés.
En 1885, Hermann Ebbinghaus est la première personne à décrire l’effet
d’apprentissage. Il a constaté que le temps moyen exigé pour apprendre par
cœur une liste de syllabes sans aucun sens (logatomes) a diminué
brusquement avec le nombre de répétitions de celle-ci. En 1936, Theodore
Paul Wright a décrit l’effet d’apprentissage sur la productivité de la main-
d’œuvre dans l’industrie aéronautique. Il a proposé un modèle
mathématique décrivant cette courbe d’apprentissage : la loi de Wright.
En 1984, Thomas et Dutton ont étudié différentes industries et ont mis en

évidence que le taux de progrès est de l’ordre de 80 %. Cela signifie que si
le coût de revient d’un article est de 100 € pour une production de
100 unités, son coût de revient sera de 80 € pour une production cumulée de
200 unités (pour un volume de production double).

Ainsi, de manière empirique, il est admis qu’à chaque doublement du
volume de production cumulée, les coûts (ou les temps) de production de ce
bien diminuent d’un pourcentage de l’ordre de 15 à 30 %. Il intervient
ensuite un seuil de stabilisation au-delà duquel il n’est plus possible
d’améliorer les processus.
Figure 3.6 – Diminution du coût en fonction de l’expérience accumulée
L’effet d’apprentissage s’explique par différentes raisons reprises dans le

tableau ci-dessous.
RAISONS COMMENTAIRES
L’efficacité de l’équipe augmente généralement avec le temps. Les

L’apprentissage gens sont de plus en plus confiants et passent moins de temps en
hésitation.
Quand la standardisation, la spécialisation et les améliorations de

méthodes sont pratiquées, l’efficacité a tendance à augmenter
(jusqu’à un certain point). Si deux personnes font la même chose, il
La spécialisation
est possible de diviser la tâche et de répartir les travaux. Ainsi,
chacune d’entre elles aura sa propre activité à laquelle s’appliquera
un effet d’apprentissage.

RAISONS COMMENTAIRES
Ici, l’investissement est entendu comme un ensemble

de modifications dans le processus du projet. Au fur et à mesure
que l’on avance dans le projet, on améliore la méthode en l’ajustant
pour plus de productivité.
L’investissement Il peut s’agir aussi d’investissement logistique pour améliorer
les conditions et la productivité d’un projet. Par exemple : investir
dans un vidéoprojecteur fixé au plafond dans chaque salle de
réunion plutôt que de mettre un système de réservation
de vidéoprojecteurs selon les besoins des équipes projet.
L’effet d’échelle devient de plus en plus important au fur

et à mesure que le volume et les expériences croissent. L’effet
d’échelle a toutefois une limite : les volumes ne peuvent pas être
L’effet d’échelle augmentés à l’infini.
Plus le volume est important, meilleurs sont les effets d’expérience
partagés entre les ressources.
Le projet est en quête permanente d’amélioration de la productivité,

La maîtrise cela passe par la réduction des temps de réponse. Exemple :
du temps diminution du nombre d’étapes, la simplification des informations à
traiter…
L’utilisation de technologie pour gagner du temps durant le projet :

L’utilisation
outils de planification et de reporting, tableurs, stockage
et le changement
de documents, suivi des anomalies, matrice de traçabilité des
de technologies
exigences gérées informatiquement…
Tableau 3.4 – Les raisons de l’effet d’apprentissage
D’autres raisons peuvent être invoquées comme :
- une meilleure connaissance des clients et de leurs besoins dans le temps ;

- des relations contractuelles établies et stables ;
- une meilleure utilisation des matières premières.
On obtient alors :

APPLICATION AUX COÛTS APPLICATION AUX TEMPS
C2i = k. Ci T2i = k. Ti
Avec : Avec :
k = coef. d’apprentissage (< 1) k = coef. d’apprentissage (< 1)
i = le rang de l’unité dans la série i = le rang de l’unité dans la série
Ci = Coût de l’unité de rang i Ti = temps de réalisation de l’unité rang i
C2i = Coût de l’unité de rang 2i T2i = temps de réalisation de l’unité de rang 2i
Cn = ki. C1 avec n = 2i Tn = ki. T1 avec n = 2i
Tableau 3.5 – Formules de calcul pour tenir compte de l’effet d’apprentissage
Conseils pratiques
Il est surprenant que les notions de courbes d’apprentissage soient aussi
bien connues dans le monde industriel et très peu connues dans le monde de
l’ingénierie des projets. Pourtant, la prise en compte de ce phénomène est, à
mon sens, vitale pour établir des plannings réalistes, pour adapter l’action
du chef de projet en début de projet et pour soutenir les équipes au moment
où elles en ont le plus besoin. Finalement, connaître cette technique permet
d’ajuster le comportement managérial du chef de projet !
En utilisant la courbe d’expérience, basée sur les coûts et les volumes
passés, les estimations futures peuvent être plus précises. Cela améliore la
planification et anticipe les coûts potentiels du projet, aspect
particulièrement important en mode agile. Cependant, il faut considérer les
variables qui influencent coûts et volumes, comme les changements de
périmètre, retards ou erreurs de conception. Il faut ajuster les estimations en
conséquence pour éviter des surprises coûteuses.
Utilisation
Sur un projet, il s’agit de descendre le plus vite possible le long de la courbe
d’expérience pour avoir les coûts unitaires de production les plus bas
possible et les temps de production les plus efficients.

La plupart des contrats négociés aujourd’hui comportent donc des clauses
de variation de prix tenant compte de la courbe d’apprentissage du sous-
traitant. Celui-ci va sous-traiter de mieux en mieux en inventant de
nouveaux procédés, en s’équipant de machines et compétences nouvelles…
Tout ceci est valable, si et seulement si, il a la garantie de pouvoir amortir
ses coûts sur une série suffisamment longue. Le reste appartient aux
techniques de négociation.
Le démarrage d’un projet ou d’une nouvelle phase nécessite une montée en
compétence des équipes qu’il faut prendre en compte. La mesure des
charges et des temps au démarrage permet d’identifier très tôt l’impact du
« retard à l’allumage » sur le planning.
Prévoir et prévenir le remplacement d’une personne suite à un départ du
projet. Le turnover des prestataires a notamment un impact important sur le
projet.
La connaissance et la compréhension de cet effet permettent de mieux
organiser et structurer les travaux par type ou série pour gagner en
efficacité.
Bénéfices
- Anticiper les éventuels retards liés à la montée en compétence des

équipes (au démarrage ou aux changements d’équipe), au rodage de la
méthode définie, à l’établissement des processus quotidiens du projet.
- Identifier s’il y a lieu d’agir pour accélérer la montée en compétence des

équipes au moyen de techniques issues de Six Sigma par exemple (cf.
outil 34).
- Vous pouvez identifier les activités qui ont une forte courbe
d’apprentissage et planifier en conséquence pour maximiser les
bénéfices de l’expérience accumulée par l’équipe. Cela peut inclure la
planification des formations pour les membres de l’équipe afin de
renforcer leur expertise et leur efficacité, ou la mise en place de

processus d’amélioration continue pour capitaliser sur les leçons
apprises au fil du temps.
Démarche
Étape 1 : Auditez les projets passés pour collecter des données.
Étape 2 : Établissez le coefficient d’apprentissage. Vous pouvez tracer des
abaques ou établir une formule de calcul. Plusieurs types de formules
peuvent être appliqués, il est nécessaire de l’adapter au contexte de votre
entreprise. Inspirez-vous du tableau 3.5.
Étape 3 : Analysez les projets en cours et à venir pour vérifier où
positionner vos priorités. Cela fonctionne aussi pour les phases d’un projet.
Étape 4 : Enregistrez les données et enrichissez la pertinence d’obtention
du coefficient d’apprentissage.
Précautions
- La nature des travaux à réaliser dans le temps évolue, ainsi il est parfois
difficile de constater un effet d’expérience sur le projet. Cet effet est
surtout visible sur de gros projets.
- La prise en compte de l’augmentation de la qualité n’est pas prise en

compte avec cet effet. On peut très bien produire autant mais avec une
meilleure qualité grâce à l’accumulation de la pratique.
- On identifie différentes raisons de perte d’apprentissage :

• modifications importantes de la méthode ;
• nombreux changements de périmètre sur le projet ;
• changement de phase du cycle de vie du projet ;
• interruption sur le cycle de production (arrêt sur le projet) ;
• reconstitution de l’équipe ou changement de personnel ou d’équipe en
cours de projet ou de phase ;

• encadrement direct des équipes (influence hiérarchique) ;
• il faut garder en mémoire ce qui a été fait sur le lot précédent sinon
tout est perdu (leçons apprises, gestion de la connaissance…) ;
• perturbation externe (changement de stratégie d’entreprise) entraînant
un changement dans l’environnement du projet.
- S’il est nécessaire de compresser le planning, une révision de la méthode

s’impose. Cela peut engendrer une perte d’efficacité provisoire censée
être compensée rapidement par une augmentation des performances
attendues (cf. figure 3.7). Des retards momentanés sont donc à prévoir.
La courbe d’expérience peut vous aider à anticiper les retards et à
mieux les gérer.
- La loi de Wright est identifiée dans le contexte suivant :

• produit inchangé (pas de modification en fabrication) ;
• poste de travail et outillages inchangés ;
• membres de l’équipe inchangés.
Figure 3.7 – Conséquences d’une perte d’efficacité
Exemple

Lors de l’instauration d’une cellule PMO (Project Management Office) chez un client,
un audit a révélé un point crucial : de nombreux projets échouaient en raison de
retards dès le début, difficiles à rattraper. Pour résoudre cela, une offre de service de
conseil a été élaborée pour aider les projets en difficulté dès leur phase initiale. L’enjeu
résidait dans l’identification rapide des projets à soutenir et leur assistance précoce.
L’emploi de la courbe d’expérience a été utile pour répondre à cette problématique.
Une analyse d’échantillon a montré que le coefficient d’apprentissage minimal était de
70 %.
Cinq critères influençaient positivement et de manière significative ce coefficient pour
l’amener à 80 % maximum :
CRITÈRE COMMENTAIRE
Plus le projet sera long, plus la courbe

Durée du projet
d’expérience pourra jouer favorablement.
Ce critère prend en compte les risques liés au

turnover des équipes. Il est nécessaire
La stabilité de l’équipe projet
de connaître la politique d’affectation des
(ressources internes et
ressources des prestataires de service et
externes)
la politique des ressources humaines
de l’entreprise.
L’expérience de l’équipe Un questionnaire pour chaque projet a été mis

(ressources internes et en place pour identifier « l’expérience »
externes) des ressources internes et externes.
La courbe d’expérience sera meilleure si

La compétence sur le domaine
l’entreprise a déjà mené ce type de projet
du projet (au niveau métier et
ou si les ressources affectées ont déjà vécu ce
en termes d’innovation)
genre de projet.
Est-ce que le projet sera soumis à des aléas

La stabilité du périmètre
comme des actions politiques, la réticence de
du projet
parties prenantes influentes, etc. ?
Après quelques réunions avec des experts internes (la technique de Delphes a été
utilisée, cf. outil 3), la formule interne de calcul du coefficient d’apprentissage pour
chaque projet a été validée (puis vérifiée et réajustée par la suite avec les projets
menés).
J’insiste sur le fait que cette formule a été élaborée dans un contexte particulier pour
une entreprise spécifique, je la livre à titre d’exemple. Elle avait essentiellement pour
but d’aider à la prise de décision :
Coefficient d’apprentissage = k = 70 % + 2,5 % (K1 + K2 + K3 + K4 + K5)

CRITÈRES COEFFICIENT VALEUR SI
1 Plus de 6 mois
Durée du projet K1 0,5 Entre 2 et 6 mois
0,25 Moins de 6 mois
1 Pas de changement possible
Stabilité
K2 0,5 1 à 2 changements
de l’équipe
0,25 Plus de 2 changements à prévoir
1 Très expérimentée
Expérience
K3 0,5 50 % équipe expérimentée
de l’équipe
0,25 Peu d’expérience
1 Beaucoup de compétences
Compétence
K4 0,5 Compétences moyennes
sur le domaine
0,25 Peu de compétences
Peu de changements (< 5 % du

1
périmètre)
Stabilité
K5 Changements probables (entre
du périmètre 0,5
5 % et 10 %)
0,25 Changements certains (> 10 %)
Le coefficient de chaque projet du portefeuille a été calculé, cela a permis de fixer les
priorités et de sélectionner les projets à soutenir avant leur lancement.
Puis le suivi des projets a facilité l’ajustement des efforts sur les projets le nécessitant.
Durant une phase de conception, des ateliers étaient nécessaires. Les méthodes
choisies sur chaque projet identifiaient le nombre par semaine et la charge totale
estimée de chaque atelier. La comparaison du réalisé par rapport au planifié et la prise

en compte du coefficient d’apprentissage permettait d’identifier les projets nécessitant
le plus de soutien.
Par exemple, nous avions un projet N° 1 avec les données suivantes :
CONTEXTE PROJET N° 1
Durée en mois : Plus de 6 mois
Stabilité équipe : 1 à 2 changements
Expérience équipe : Peu d’expérience
Compétence domaine : Compétences moyennes
Stabilité du périmètre : Peu de changements (< 5 % du périmètre)
Taille lot/semaine : 5 Ateliers/semaine
Charge cible : 4 JH/atelier
Charge 1er Lot : 6 JH/atelier
Selon la formule établie et sans aléas particuliers, ce projet devrait récupérer son
retard au bout de 4 semaines avec des ressources peu expérimentées et sans aucune
aide !
Nous avions un projet N° 2 qui démarrait au même moment avec les données
suivantes :
CONTEXTE PROJET N° 2
Durée en mois : Entre 2 et 6 mois
Stabilité équipe : 1 à 2 changements
Expérience équipe : Très expérimentée
Compétence domaine : Beaucoup de compétences
Stabilité du périmètre : Peu de changements (< 5 % du périmètre)

Taille lot/semaine : 2 Ateliers/semaine
Charge cible : 4 JH/atelier
Charge 1er Lot : 9 JH/atelier
Bien qu’ayant des ressources expérimentées sur ce projet, la montée en expérience

est trop longue et met en péril le projet. C’est ce projet qui doit être aidé, sa durée est
entre 2 et 6 mois et il faudra a priori 2 mois pour commencer à profiter des effets
d’expérience sur le projet.
Nous avons décidé d’accompagner le projet avec les ressources les plus
expérimentées.
La cellule PMO a accompagné le projet au niveau de la réunion de lancement (Kick Off
meeting) en s’assurant que les rôles et responsabilités étaient clairement définis et
compris, en présentant la méthode adoptée et le cycle de vie.
Deux séances d’entraînement ont été menées pour aider les équipes à vivre des
ateliers à blancs. Cela a permis de rassurer les équipes et d’identifier des erreurs de
compréhension que personne n’avait réussi à identifier avant ce moment.
Ces répétitions ont été aussi l’occasion de clarifier les rôles de chacun, des précisions
étaient nécessaires malgré les documents détaillés rédigés.
Après 2 semaines de conception, un point d’étape de 1 heure a été mené avec les
équipes pour ajuster si nécessaire la méthode, les comportements, identifier des
problèmes majeurs.
Ces travaux ont permis d’éviter d’attendre 2 mois pour bénéficier des effets
d’expérience. Au bout de 4 semaines, les travaux étaient sous contrôle et l’équipe de
support PMO pouvait s’occuper d’autres projets.
Pour cette entreprise, il pourrait être intéressant de mesurer l’évolution dans le temps
du coefficient d’apprentissage. On pourrait même fixer comme indicateur de
performance de la cellule PMO un niveau de coefficient…

CHAPITRE 4
Techniques de gestion des parties

prenantes, des acteurs projet
et du changement
« Quand les vents du changement soufflent, certains construisent
des abris et d’autres des moulins. »
Proverbe chinois
Sommaire
• Outil 23 : La matrice d’évaluation de l’engagement des parties prenantes
• Outil 24 : Les matrices de positionnement des parties prenantes
• Outil 25 : Le modèle de prédominance – Diagramme de Venn à 3 ensembles
• Outil 26 : Le prisme de la performance
• Outil 27 : La courbe de deuil
• Outil 28 : La méthode ADKAR
• Outil 29 : Le modèle de Kano

Pour commencer…
Qu’est-ce qu’une partie prenante (stakeholder) ?
Parcourons la littérature pour appréhender une définition de ce terme, très souvent
incompris par les acteurs du projet.
Le PMBOK® Guide nous fournit la définition suivante : « personne, groupe ou
organisation (tels que les clients, les commanditaires, les entreprises réalisatrices et le
public), qui peut affecter, être affecté ou se sentir affecté par une décision, une activité
ou l’achèvement d’un projet. »
La norme internationale ISO 21500 traitant des lignes directrices du management de
projet nous fournit une définition très proche : « personne, groupe ou organisme
intéressé qui peut affecter, être affecté ou se sentir affecté par un quelconque aspect
du projet. »
Ainsi une partie prenante peut aussi être une personne, un groupe de personnes ou un
organisme qui est en dehors du projet et dont les intérêts peuvent être impactés. Trop
souvent le manager de projet se limite aux groupes et entités en lien direct avec son
projet et oublie d’élargir sa vision. Les conséquences se font rarement attendre :
certaines personnes expriment des exigences et des besoins vis-à-vis du projet, qui
n’ont pas été pris en compte suffisamment tôt.
Il incombe d’analyser les caractéristiques telles que :
– la connaissance du projet ;
– des intérêts liés au projet ;
– la position pour ou contre le projet ;
– les alliances potentielles avec d’autres parties prenantes ;
– la capacité à influer sur le processus projet (par le biais du pouvoir et du leadership).
Pourquoi mener une analyse des parties prenantes ?

L’identification et la description des parties prenantes d’un projet, y compris
l’organisation propre au projet, sont des facteurs clés de réussite d’un projet. En effet,
cette étape est un préliminaire pour recueillir les attentes, besoins et exigences des
parties prenantes. C’est aussi l’occasion d’ajuster le contenu (et le périmètre) du projet.
Ensuite, il convient de définir et de communiquer les rôles et responsabilités des
parties prenantes en se basant sur les objectifs de l’organisation et du projet. Cette
phase est nécessaire pour gérer l’engagement des parties prenantes et définir au
mieux la stratégie de communication et la stratégie d’accompagnement au
changement. Fort de cette cartographie, le manager pourra gérer les conflits d’intérêts,
et suivre l’évolution des besoins vis-à-vis du projet…
Ainsi l’analyse des parties prenantes est un processus de collecte et d’étude
d’informations qualitatives. Elle permet non seulement, de focaliser les efforts de
planification. Mais elle permet aussi de déterminer les intérêts à prendre en compte
lors de l’élaboration et/ou la mise en œuvre d’un projet ou d’un programme.
Plus votre projet sera complexe, plus vous devrez porter d’attention à cet aspect.
Même avec un management de projet le plus parfait, une mauvaise gestion d’un

intervenant qui a du pouvoir ou de l’influence, peut vous amener à l’échec.
Bénéfices
– Vous pourrez utiliser les opinions des parties prenantes les plus influentes dès le
démarrage. Leur apport peut améliorer la qualité de votre projet et vous garantir de
leur soutien.
– Ce soutien des parties prenantes peut vous aider à obtenir plus de ressources – ce
qui augmente la probabilité de succès de vos projets.
– Une communication fréquente avec les parties prenantes augmente les chances de
compréhension des objectifs du projet et de ses avantages.
– Vous anticipez beaucoup mieux les réactions vis-à-vis de votre projet. Vous pouvez
affiner votre plan d’actions pour emporter l’adhésion de tous.
Clarifier et détailler les exigences du projet

Dans un premier temps, identifiez les parties prenantes. Après les avoir classées (je
vous propose ci-après plusieurs méthodes), vous devrez les consulter pour aboutir aux
exigences détaillées dans le périmètre du projet. Cela permet de minimiser le risque de
devoir gérer des modifications importantes lors de l’exécution.
Souvenez-vous que nous avons tous des besoins explicites et des besoins implicites
(reportez-vous à la technique de Kano cf. outil 29).
Ainsi, on part des parties prenantes pour aboutir aux exigences à couvrir. Trop de
managers de projet pensent que l’identification des parties prenantes sert seulement à
élaborer un plan de communication.
Figure 4.1 – Les exigences issues des parties prenantes
Généralement, les chefs de projet présentent les parties prenantes sous forme de
tableau. Pour faciliter la compréhension de tous les niveaux hiérarchiques, et pour
s’adapter à l’ensemble des acteurs, vous pouvez utiliser une cartographie synthétique.
Je vous propose une adaptation de la représentation donnée par la norme ISO 21 500
– Lignes directrices sur le management de projet.

Figure 4.2 – La cartographie des parties prenantes
Trouver rapidement les actions

La matrice d’évaluation
à mener auprès des parties
de l’engagement des parties ici
prenantes pour obtenir
prenantes
leur engagement
Les matrices de positionnement Catégoriser les acteurs en lien

ici
des parties prenantes avec votre projet
Classer les parties prenantes à

Le modèle de prédominance –
ici partir d’une analyse
Diagramme de Venn à 3 ensembles
multidimensionnelle
Identifier les attentes des parties

Le prisme de la performance ici
prenantes d’un projet
Comprendre la résistance
La courbe de deuil ici au changement et les phases
du changement

Accompagner le changement en
La méthode ADKAR ici prenant en compte les aspects
humains de manière structurée
Mettre en lien la satisfaction de

Le modèle de Kano ici l’utilisateur du projet à la réalisation
des exigences
Tableau 4.1 – Techniques de gestion des parties prenantes, des acteurs projet et du changement
D’ÉVALUATION DE L’ENGAGEMENT
DES PARTIES PRENANTES
Le pilotage de projets nécessite l’implication efficace de différentes parties
prenantes tout au long de la vie du projet. Il est nécessaire d’élaborer des
stratégies adéquates pour interagir avec ces acteurs et gérer au mieux la
motivation, la politique organisationnelle et les intérêts de tous.
La matrice d’engagement est un outil synthétique et efficace tant sur les
projets complexes que sur les projets plus simples ou plus petits.
Vous positionnez toutes les parties prenantes d’un projet dans un tableau et
indiquez leur niveau d’engagement actuel par rapport au niveau souhaité
pour la réussite de votre projet.

Utilisation
Cet outil est très simple à mettre en œuvre. Il vous permettra de maintenir et
d’augmenter l’efficacité de vos activités d’engagement des parties
prenantes. Ce tableau sera le pivot entre la gestion des parties prenantes et
votre plan de communication.
Bénéfices
Cet outil fournit une vision synthétique de toutes les parties prenantes et de
leur engagement. Sur un projet, on utilisera a minima cette matrice qui
permet d’affiner sa stratégie des parties prenantes mais aussi sa stratégie de
communication.
Vos priorités sont plus simples à identifier : « Quelle partie prenante dois-je
rencontrer ? », « Quelle action mettre en place en premier lieu pour engager
tel ou tel groupe de personnes ? ».
Démarche
Étape 1 : Dressez la liste des parties prenantes et indiquez leur
rôle/fonction dans le projet. Les parties prenantes sont des personnes, des
groupes ou des organisations. Il se peut que vous ayez dans votre liste à la
fois des groupes et des personnes (nommées) faisant partie de ces derniers.
Étape 2 : Établissez le niveau d’engagement actuel et souhaité de chaque
partie prenante avec les membres de votre équipe. Il est intéressant de faire
l’évaluation séparément et de confronter les résultats obtenus. Cela permet
d’éviter de s’affranchir de l’influence des uns sur les autres.
Le niveau d’engagement est classé sous 5 catégories différentes :
Ignorant : Ignore l’existence du projet et ses impacts.
Réticent : Conscient du projet et de ses impacts potentiels, mais réticent au
changement.
Neutre : Conscient du projet, mais, pour autant ni favorable, ni réticent.
Favorable : Conscient du projet et de ses impacts potentiels, et favorable
au changement.

Meneur : Conscient du projet et de ses impacts potentiels, et activement
engagé à garantir la réussite du projet.
Remplissez le tableau suivant :
PARTIE PLAN
IGNORAN RÉTICEN NEUTR FAVORABL MENEU
PRENANT D’ACTION
T T E E R
E S
PP 1 A S
PP 2 A S
PP 3 AS
A = Niveau d’engagement Actuel ; S = Niveau d’engagement Souhaité
Étape 3 : Comparez les productions de chacun et discutez des écarts.

L’objectif ici est de créer la matrice finale avec des éléments factuels. Si un
de vos coéquipiers a positionné un engagement très différent du vôtre,
échangez sur les raisons. Vous apprendrez beaucoup sur certaines parties
prenantes.
Étape 4 : Quand toute l’équipe est d’accord sur les différents niveaux
actuels et souhaités, dressez une première liste d’actions à mener pour
ajuster les engagements.
Précautions
Les informations que l’on inscrit sur ce tableau sont relativement
subjectives. Il convient de confronter notre avis avec plusieurs personnes
(les membres de l’équipe, le sponsor…).
Le positionnement du niveau d’engagement actuel se base sur des faits
tangibles. Une partie prenante vous signale : « Je suis réellement engagée
pour ton projet ! » est insuffisant pour mettre son niveau à « Favorable » ou
« Meneur ». D’ailleurs, l’expérience me pousse à considérer qu’une

personne engagée, cela se voit dans les actes, nul besoin pour elle de me le
confirmer.
Exemple
Dans l’exemple suivant le chef de projet et son bras droit m’exposent leur projet
comme complexe. Je les questionne et très rapidement aboutis à la conclusion que
techniquement le projet est sur les rails.
D’où vient la complexité alors, des parties prenantes ! Je leur propose de construire
la matrice d’engagement, voici ce qu’elle donne :
F
R A
N ACTIONS POSSIBLES
É V
IG E (COMMUNICATION,
TI O ME
A = ACTUEL NO U RÔLE DANS PRÉSENTATION,
C R NE
S = SOUHAITÉ RA T LE PROJET FAIRE PARTICIPER
E A UR
NT R À L’ÉLABORATION
N B
E DU PROJET)
T L
E
Pilote
Chef de projet AS
le projet
S’assurer avec
Sponsor que
les priorités de
Co-pilote
Assistant AS l’Assistant soient
du projet
toujours sur ce projet
pour le finir dans
les temps
Mettre en place un
reporting avec Sponsor
Supervise pour lui permettre
le projet d’être informé,
Sponsor A S
et facilite d’appuyer le projet
la réalisation auprès du Resp.
Qualité et du Resp.
de Production

F
R A
N ACTIONS POSSIBLES
É V
TI O ME
C R NE
E A UR
N B
E DU PROJET)
T L
E
Informer le Resp.
Appuie Qualité
les demandes de l’avancement
de réalisation du projet et
des travaux le sensibiliser sur
Resp. qualité A S
pour les l’importance
aspects de maintenir les jalons
qualité (rôle qualité pour ne pas
de facilitateur) prendre de retard
sur le projet
Fournir au Resp.
Qualité les supports
Agent de nécessaires pour
Validation des
maîtrise les prévenir ou informer
A S documents
contrôle les Agents Contrôle
qualité
qualité Qualité
lors d’une réunion
de service
Présenter le projet au
Resp. Appros et
convenir avec lui
Resp. des Supervise les
des prochaines étapes
approvisionne A S approvisionne
et des attendus vis-à-
ments ments outils
vis des appros
pour éviter les ruptures
production
Impliquer
Représentant le responsable
des de la production lors
Responsable
A S utilisateurs d’un COPIL
de production
finaux du pour l’informer
projet et l’embarquer
sur ce projet

F
R A
N ACTIONS POSSIBLES
É V
TI O ME
C R NE
E A UR
N B
E DU PROJET)
T L
E
Informer et impliquer le
Resp. Achats
Négocie avec
sur le projet et cela
les
le plus rapidement
fournisseurs
possible, voir
Responsable d’outils et
A S avec lui les différents
des Achats établit les
jalons du projet relatifs
contrats
aux achats et
d’approvision
notamment
nement
la négociation
des contrats
Service
AS RAS
maintenance
Vous remarquez qu’il est apparu que le Responsable des Achats n’avait pas été
informé du projet bien qu’il ait un rôle clé dans celui-ci. De même, le sponsor n’était
pas suffisamment investi dans le projet. Ce tableau a permis au chef de projet de
redresser rapidement le tir et de lui simplifier la gestion. Ce projet était très en retard
(plusieurs mois). En quelques semaines, il a été terminé grâce à l’appui du
Responsable des Achats et à un meilleur investissement du sponsor.
Conseils pratiques
Cette technique est simple à appliquer et adaptée à tous les projets, y
compris agiles. Pour des organisations peu matures en agilité, cette matrice
peut aider à générer des plans d’action. L’objectif est d’impliquer chaque
partie prenante selon le niveau requis par le projet et sa disponibilité. Bien
que rapide à formaliser, de nombreux chefs de projet négligent encore son
utilisation.

OUTIL 24 : LES MATRICES
DE POSITIONNEMENT DES PARTIES
PRENANTES
Votre projet s’insère dans un environnement. Vous devez gérer une
communication et développer une stratégie vis-à-vis des parties prenantes
de votre travail.
Ces techniques viennent en complément du SWOT (cf. outil 46), de

l’analyse des champs de forces (cf. outil 7), de l’analyse des parties
prenantes internes/externes…
Différents modèles de matrice existent :
- Matrice Pouvoir/Prévisibilité de Gardner (1986) ;

- Matrice Pouvoir/Intérêt d’Aubrey L. Mendelow (1991) ;
- Matrice Influence/Intérêt de l’Imperial College of London (2007) ;
- Matrice Pouvoir/Impact de l’Office of Government Commerce UK
(2003) ;

- Groupement en 3 dimensions Pouvoir/Intérêt/Attitude de Ruth Murray-
Webster et Peter Simon (2005).
Utilisation
La phase d’analyse des parties prenantes nécessite, dans un premier temps,
leur identification. Pour cela, on peut mener des sessions de brainstorming
(cf. outils 1 et 2) et mener des enquêtes.
Interrogez-vous, vis-à-vis de votre projet :
- Qui peut être affecté ?

- Qui peut se sentir affecté ?
- Qui peut influencer ou avoir du pouvoir ?
- Qui peut avoir des intérêts dans son succès ou dans son échec ?
Vous avez sans doute constitué une longue liste de personnes et
d’organisations. Il est nécessaire maintenant de fixer des priorités parmi
celles-ci.
Bénéfices
L’utilisation de ces outils vous facilite l’élaboration d’une stratégie de
gestion des parties prenantes et propose des types de communication.
Démarche
Matrice Pouvoir/Prévisibilité
Vous utiliserez cet outil pour adapter les « efforts politiques » durant votre
projet. On positionne les parties prenantes selon leur pouvoir et leur

prévisibilité.
Figure 4.3 – Matrice Pouvoir / Prévisibilité
Les parties prenantes se trouvant dans les cases A et B sont les plus simples
à gérer.
Dans la case D, même si leur pouvoir est important, leur dynamisme est
relativement faible. Leurs attentes sont généralement prévisibles et on peut
les gérer de manière relativement aisée.
Dans la case C, elles requerront toute votre attention. Leur pouvoir est
important et elles sont difficilement prévisibles. Vous pouvez les solliciter
pour tester de nouvelles trajectoires, avant qu’une décision soit prise.
Matrice Pouvoir/Intérêt

Figure 4.4 – Matrice Pouvoir / Intérêt synthétique
L’intérêt représente la priorité accordée à la satisfaction des besoins des

parties prenantes au moyen du projet.
Cette matrice nous permet d’identifier :
- les acteurs clés (où se trouve le réel pouvoir) ;

- l’impact de chaque partie prenante.
Il est parfois nécessaire d’obtenir plus de détails, dans ce cas, on peut
ajouter un niveau intermédiaire. Les parties prenantes sont séparées plus
finement :

Figure 4.5 – Matrice Pouvoir / Intérêt détaillé
Matrice Intérêt/Influence
L’influence représente le pouvoir que les intervenants ont sur un projet :
- peser sur les décisions ;

- faciliter l’exécution du projet ;
- exercer une influence négative sur celui-ci.
C’est aussi la capacité de persuader les autres à prendre des décisions et de
suivre certains plans d’actions ou de les y contraindre.
L’influence peut être due à :
- la nature de l’organisation de l’intervenant ;

- sa position hiérarchique par rapport à d’autres intervenants ;
- une nature plus officieuse (relations personnelles entre individus).
Figure 4.6 – Matrice Intérêt / Influence
Matrice Pouvoir/Intérêt/Attitude

Dans ce modèle, on classe les parties prenantes selon 3 axes de 2 niveaux
chacun.
Par pouvoir (insignifiant ou influent), on entend pouvoir ou capacité
d’influence dans l’organisation. Cela peut provenir du potentiel d’influence
lié à la position hiérarchique, ou son influence sur le projet en tant
qu’expertise, voire simplement sa crédibilité vis-à-vis des équipes.
L’intérêt (actif ou passif) et l’attitude (partisan ou résistant) sont mesurés
par extension.
Cela donne une représentation tri dimensionnelle, certes plus difficile à lire,
mais les 8 profils résultants sont intéressants :
Figure 4.7 – Rôles issus de la matrice Pouvoir / Intérêt / Attitude
PROFIL DESCRIPTION

PROFIL DESCRIPTION
Relation/connaissa Ils ont besoin d’être informés : leur communiquer

nce (A) des informations de base.
Ils devraient être utilisés comme confidents ou caisse de

Ami (B)
résonance.
Ils doivent être engagés afin qu’ils cessent de « ronger leur

Irritant (C)
frein », puis être « remis dans leur boîte ».
Ils doivent être compris afin que vous puissiez avancer étape par
Détonateur (D)
étape et éviter l’« explosion ».
Géant dormeur (E) Ils doivent être engagés afin de les éveiller.
Bombe Ils doivent être compris afin qu’ils puissent être « désamorcés
à retardement (F) avant que la bombe n’explose ».
Prêtez-leur toute votre attention, vous devriez faire tout ce qui est
Sauveur (G) nécessaire pour les garder à vos côtés – répondez à leurs
besoins.
Ils doivent être engagés afin de les (en)cadrer. Vous devriez être
Saboteur (H)
prêt à « faire le ménage derrière eux ».
Tableau 4.2 – Rôles issus de la matrice Pouvoir / Intérêt / Attitude
Précautions
- Une erreur commune de l’analyste est de positionner sur ces matrices

une partie prenante là où elle devrait être (selon sa position) plutôt que
là où elle se trouve réellement. Cela conduit généralement à des
désastres durant le projet. Telle personne nous met des bâtons dans les
roues alors qu’elle devrait être motrice vis-à-vis du projet. Donc restez
factuel et tentez d’être conforme à la réalité perçue.

- Prenez en considération les parties prenantes qui verront leur pouvoir, et
par conséquent leur influence, augmenter à cause des ressources
engagées sur le projet.
- Ces analyses sont très subjectives, il convient de prendre des précautions

dans la réalisation de celles-ci pour éviter les jugements de valeur.
- Les informations de ces travaux sont parfois sensibles, il conviendra

d’être prudent vis-à-vis de la communication des résultats.
Exemple (et contre-exemples)

Dans encore de trop nombreux projets, ces analyses sont oubliées. Les projets
connaissent de nombreux soucis, alors que le manager travaille de manière
professionnelle.
Je vous livre quelques exemples de cette situation, qui parfois représentaient des
projets de plusieurs millions d’euros !
Exemple 1
Dans un groupe international, le directeur commercial français demande à une
personne du service formation de bâtir une formation sur un sujet bien précis. La
mission est claire : 1,5 jour de formation, dans les locaux de l’agence de Paris. La cible
est définie : 12 responsables commerciaux des pays de la zone euro. Trois mois plus
tard, la formation est montée, conforme au cahier des charges du directeur.
Les invitations sont lancées et le jour J, 2 participants sur 12 sont présents.
Le chef de projet est stupéfait : le directeur commercial aurait dû vendre la formation, il
est leur supérieur hiérarchique donc tous devaient être présents, il connaissait
parfaitement leurs besoins…
Ici, le chef de projet s’est contenté de réaliser le projet en répondant strictement au
cahier des charges. C’est déjà un bon point. Par contre, cela s’avère insuffisant en
termes de qualité notamment. Dans le chapitre concernant la qualité (cf. chapitre 5),
nous définissons la qualité comme un ensemble de propriétés et de caractéristiques
d’un produit, ou d’un service, qui lui confère l’aptitude à satisfaire les besoins des
utilisateurs (exprimés ou implicites). Ici, clairement, les besoins des utilisateurs n’ont
pas été pris en compte.
Il aurait fallu dans un premier temps cartographier les utilisateurs en prenant en
compte leur différence de culture. Puis le chef de projet aurait pu cartographier ces
parties prenantes à l’aide des matrices citées ci-dessus. Ainsi, il serait apparu la
nécessité de communiquer sur les enjeux et les objectifs de cette formation. Les
différents commerciaux se seraient ainsi faits à l’idée du déplacement et auraient
probablement pu se rendre compte de l’intérêt de la formation. Pour rendre plus

attrayantes ces journées, un événement un soir dans la capitale française pouvait
augmenter le taux de présence.
L’analyse des parties prenantes permettait ainsi de clarifier la stratégie à mettre en
place pour aboutir à un taux de présence important. Il serait également ressorti de
cette étude un risque sur le taux de participation dont la réponse pouvait être un
contrôle de la réservation du billet de voyage.
Exemple 2
Pour rendre plus concret mon propos, j’ai extrait un tableau réalisé sur un tout autre
projet. Le tableau ci-contre, nous permet de positionner les parties prenantes sur le
graphique Pouvoir/intérêt.

On identifie rapidement les acteurs clés du projet : ingénieur électrique, ingénieur
design et investisseur. Ainsi, le chef de projet sait qu’il doit prévoir du temps et des
activités pour garder informées et satisfaites ces parties prenantes.
Par contre, dans notre exemple, le responsable de production recevra les
communications générales de projet. Il est préférable d’investir plus de temps pour le
responsable logistique voir même pour l’organisation environnementale, même si leur
intérêt pour le projet est identique. Nous prenons en compte, ici, la notion de pouvoir
des parties prenantes vis-à-vis de notre projet.
Conseils pratiques
Ces matrices sont des outils d’aide à la décision et rien de plus. Il ne s’agit
pas de mettre des personnes dans des cases mais bien de clarifier qui sera
destinataire de telle ou telle communication ou action. On peut enrichir cet
outil par l’utilisation de « persona ». Il s’agit d’un rôle endossé, pour servir
un objectif précis, ou d’un profil fictif, représentatif d’une cible en
marketing. Le nombre de personae à créer dépend bien entendu de votre
projet. Il est préférable de garder un nombre de personae raisonnable
permettant leur exploitation.
OUTIL 25 : LE MODÈLE
DE PRÉDOMINANCE – DIAGRAMME
DE VENN À 3 ENSEMBLES
En partant de la représentation d’Euler, John Venn (1834-1923), logicien
anglais, eut l’idée de représenter les attributs non plus seulement par des
cercles mais aussi par toutes formes de courbes simples fermées.

J’utilise le modèle décrit par Mitchell, Agle et Wood (1997, 1999). Il
permet de classer les parties prenantes en fonction de trois critères :
- Le pouvoir est la capacité (exprimée ou potentielle) d’un acteur à

imposer sa volonté aux autres et à influencer l’organisation.
- La légitimité est l’appréciation, par les autres acteurs, que l’action du

premier est désirable, convenable ou appropriée en fonction des
systèmes de normes, valeurs, croyances et définitions socialement
construits.
- L’urgence est le sentiment, par l’acteur lui-même, que sa propre

demande est pressante ou importante.
Bénéfices
Cette technique permet d’aider le chef de projet à adapter ses efforts en
fonction de la position des parties prenantes. Elle permet de regrouper les
parties prenantes en fonction de leur niveau d’influence ou d’intérêt dans le
projet, ce qui permet aux gestionnaires de projet de comprendre rapidement
et facilement qui sont les acteurs clés du projet.
Ce diagramme facilite l’identification des zones où les intérêts et les
préoccupations des parties prenantes se rejoignent, ce qui peut faciliter la
gestion de l’engagement des parties prenantes. Ainsi le gestionnaire de

projet peut plus facilement impliquer telle ou telle partie prenante grâce à
une meilleure connaissance de celles-ci.
Utilisation et démarche
Vous pouvez positionner les parties prenantes sur le diagramme de Venn
suivant. En fonction des notes attribuées à chacune, vous attribuez un
« profil ». À partir de ces informations, vous pourrez définir votre stratégie
de gestion des parties prenantes.
Figure 4.8 – Modèle de prédominance des parties prenantes
En règle générale, on classe selon quatre niveaux les parties prenantes. Ce

classement est proportionnel au niveau d’effort à positionner pour conserver
la satisfaction de la partie prenante. Une partie prenante classée au niveau 3,

est considérée comme décisive. Vous devrez alors mettre un niveau d’effort
élevé pour garder l’engagement de cette partie prenante. Contrairement à
celles se trouvant classées au niveau 1, vos efforts seront d’un niveau
moindre. Le tableau ci-dessous synthétise l’ajustement des efforts en
fonction du « niveau » des parties prenantes :
TYPE
DE PARTIE
NIV. CLASSEMENT
PRENANT
E
3 Décisive 7 – Décisives
4– 6–
En 5–
2 Dominante Dépendante
expectative Dangereuses
s s
2–
1– 3–
1 Latente Discrétionnair
Dormantes Exigeantes
es
Non partie
0 8 – Non partie prenante
prenante
Tableau 4.3 – Niveau d’effort selon les catégories de parties prenantes
Les actions à mettre en œuvre suite à cette analyse :

Niveau 3 : Les personnes ou groupes doivent absolument être inclus dans le
projet et sa conception. Une communication spécifique sera réalisée. Vous
devez obtenir leur soutien sans exception.
Niveau 2 : Les personnes ou groupes seront sollicités selon les besoins du
projet. Il faudra planifier des rencontres régulières et mettre en place une

communication claire et efficace. Vous devez surveiller les mécontents et
agir immédiatement.
Niveau 1 : Vous pouvez vous contenter généralement d’une communication
sur l’avancement du projet, sur le rappel des enjeux et objectifs du projet.
Planifiez des rencontres moins fréquentes que pour les niveaux 2 et 3.
Niveau 0 : ne gaspillez pas votre énergie et votre temps, focalisez-vous en
priorité sur les niveaux 3, puis 2, puis 1.
Précautions
- Durant la vie d’un projet, un « échelon » peut être gagné ou perdu par
une partie prenante, il convient d’être vigilant sur les changements de
position de celles-ci. Vous devrez donc mettre à jour régulièrement ce
diagramme tout au long du projet (A minima, à chaque changement de
phase).
- Prenez garde aux parties prenantes de « niveau 1 », c’est-à-dire

dormante, exigeante ou discrétionnaire. Elles peuvent augmenter leur
niveau de prédominance par la création de coalitions, par l’usage de la
politique, par les médias éventuellement.
- L’analyse des parties prenantes est un processus difficile et complexe se

basant sur des informations parfois subjectives. Elle nécessite une
planification minutieuse, des règles strictes pour la sélection des parties
prenantes. Vous devrez utiliser des membres de votre équipe possédant
de bonnes informations et employer un jeu de questions pour alimenter
vos documents de travail.
- Même si une partie prenante peut être un groupe ou une organisation,

vous communiquez avec des personnes. Assurez-vous d’identifier dans
les organisations ces personnes qui vous intéressent.
Exemple

Ci-dessous un extrait issu d’une analyse des parties prenantes sur un projet de
construction d’une usine en Afrique (phase de design seulement) :
NOM DES PARTIES

POUVOIR LÉGITIMITÉ URGENCE CATÉGORIE
PRENANTES
DAF × Exigeant
Responsable Non partie

production prenante
Ingénieur design × × × Décisif
Ingénieur électrique × × Dominant
Organisation Non partie

environnementale prenante
Investisseur × × × Décisif
Responsable Non partie

logistique prenante
Discrétionnai
Medias ×
re
Vous pouvez ensuite tracer le diagramme de prédominance.
OUTIL 26 : LE PRISME
DE LA PERFORMANCE
Le prisme de la performance se base sur la conviction que les organisations
doivent avoir une image claire de la nature de leurs partenaires et de ce
qu’ils en attendent. À partir de là, il convient, pour ces entreprises, de
définir des stratégies compatibles avec les attentes des parties prenantes.

Cette théorie nous vient d’Andy Neely de l’université du management de
Cranfield.
On peut parfaitement appliquer cette technique au mode projet puisque le
prisme de performance se fonde sur l’étude des relations de l’organisation
(dans notre cas du projet) avec ses partenaires (ici les parties prenantes).
Utilisation
Par rapport à d’autres cadres, il couvre toutes les parties prenantes d’un
projet. Principalement investisseurs, clients et intermédiaires, employés,
fournisseurs, régulateurs et communautés.
Ceci est réalisé de deux manières :
- en considérant ce que veulent les parties prenantes et ce dont elles ont

besoin ;
- puis ce que veut le projet et ce dont il a besoin de la part de ses

partenaires.
Ainsi, la relation réciproque avec chaque partenaire est examinée.
Cinq facettes du prisme de la performance sont considérées :
1. satisfaction de la partie prenante ;
2. contribution de la partie prenante ;
3. stratégies ;

4. processus ;
5. aptitudes.
Ces cinq perspectives sont distinctes, mais logiquement liées.
Figure 4.9 – Les facettes du prisme de la performance
Bénéfices
- On s’intéresse à tous les partenaires. Il n’est plus acceptable ou même

faisable pour les projets de se concentrer uniquement sur les besoins
d’un ou deux groupes de parties prenantes. Trop de projets se focalisent
uniquement sur la maîtrise d’ouvrage et le sponsor. D’autres parties

prenantes telles que les employés et les fournisseurs ont tendance à être
oubliées.
- Cet outil tient compte des modifications qui doivent être apportées aux
stratégies, aux processus et aux aptitudes du projet afin de répondre aux
besoins des parties prenantes.
- Il y a réciprocité entre le projet et ses parties prenantes – les intervenants

s’attendent à quelque chose du projet – mais le projet veut aussi
quelque chose en retour. Cette technique vous aide à identifier la
contribution possible de chaque partie prenante.
- La stratégie est définie en fonction de l’étude des interactions voulues

avec les partenaires (qui intègrent la société, les fournisseurs, les
clients…). C’est donc la performance en termes de valeur à créer pour
les partenaires qui détermine la stratégie et non pas la stratégie qui
permet de construire le système de mesure des performances.
Démarche

Figure 4.10 – La démarche d’application du prisme de la performance
Étape 1 : L’approche consiste à commencer par les parties prenantes et

non pas par la stratégie. Ce premier pas consiste donc par penser aux
partenaires et à ce qu’ils veulent. On se pose les questions suivantes :
- Qui sont les parties prenantes clé (on utilisera les matrices de
positionnement cf. outil 24) ?
- Quels sont leurs besoins et leurs attentes ?

Étape 2 : Réflexion sur les stratégies.
Quelles stratégies devons-nous mettre en place pour satisfaire les demandes
et les besoins de ces partenaires clés ?
Étape 3 : Adaptation des processus.

- De quels processus critiques avons-nous besoin si nous devons
accomplir ces stratégies ?
- Sous les axes de la communication, des instances du projet, des points de

rencontre…
Étape 4 : Vérification de l’aptitude.
De quoi avons-nous besoin pour faire fonctionner ces processus ?
Étape 5 : Clarification de la contribution des partenaires.
De quelles contributions avons-nous besoin de la part de nos partenaires si
nous devons préserver et développer ces aptitudes ?
Le tableau suivant, plus pratique, vous permet de collecter les
informations :
Tableau 4.4 – Clarification de la contribution des partenaires
Précautions
Un prisme réfracte la lumière. Il illustre la complexité cachée de quelque
chose d’aussi évident et simple que la lumière blanche, en la décomposant
en plusieurs couleurs. De la même manière, il met en évidence la
complexité cachée de nos projets. Pour comprendre la réalité d’un projet
dans sa totalité, il est essentiel de la regarder sous de multiples perspectives.
Exemple

L’utilisation d’un tableau nous permet de synthétiser les réponses
obtenues
Exemple de London YOUth
London YOUth est un organisme à but non lucratif qui exploite 460 clubs de jeunesse
à Londres. Sa mission est de contribuer au développement des enfants et des jeunes –
de leurs capacités physiques, mentales et spirituelles. Elle le fait en organisant des
activités éducatives et sociales. L’association a utilisé le prisme de la performance
comme moyen de gestion de sa performance.
Elle a identifié ses principales parties prenantes comme les jeunes, les jeunes
travailleurs et les comités de gestion de clubs de jeunes, le personnel de London
YOUth et des bailleurs de fonds.
Un exemple de quelques résultats obtenus avec le prisme de performance est livré ci-
dessous :
FACETTES EXEMPLE MESURE

DU PRISME D’OBJECTIFS DE PERFORMANCE
Satisfaction Satisfaction du personnel

Que veulent les parties
des employés de London et enquête sur l’évolution de
prenantes ?
YOUth leurs besoins
Améliorer la gamme Nombre de nouveaux produits

Stratégies
d’activités et services offerts
Organiser Tendance du nombre de

Processus
des événements participants par événement
Niveau d’accréditation
Capacités Personnes
des bénévoles
Niveau et pourcentage de flux

Qu’attendons-nous de
Les bailleurs de fonds de trésorerie provenant de
nos parties prenantes ?
chaque source de revenu
Une fiche de mesure de la performance a été élaborée pour chaque mesure

sélectionnée. Elle documente le but, la fréquence de mesure et le propriétaire de
chaque mesure.
Ces contrôles sont réalisés à la fois par le personnel et la direction. Cela procure un
avantage : le personnel est sensibilisé à la mesure et se sent plus motivé pour
atteindre les objectifs.

OUTIL 27 : LA COURBE DE DEUIL
Réagir au changement est un phénomène psychologique normal. Chaque
personne réagit positivement ou négativement selon un certain nombre de
facteurs :
- le moment de sa vie où ce changement se produit (le contexte) ;

- la soudaineté ou non de ce changement ;
- sa perception de la situation ;
- sa compréhension du changement…
Dans l’entreprise, on ne peut pas forcément agir sur tous ces facteurs pour
chacun des individus confrontés au changement. On peut néanmoins
travailler sur leur perception de la situation et sur leur compréhension du
changement.
L’important est de parvenir à ce que chacun comprenne le changement qui
doit s’opérer, pour qu’il puisse y adhérer.
Élisabeth Kübler-Ross (née en 1926 à Zurich en Suisse et décédée en 2004),

psychiatre et psychologue américaine, fut une pionnière de l’approche des

soins palliatifs pour les personnes en fin de vie et de l’accompagnement aux
mourants.
À partir d’observations des personnes en fin de vie, elle a décrit la courbe
de deuil retraçant les étapes par lesquelles passe une personne lorsqu’elle
apprend qu’elle va mourir.
De nombreux spécialistes ont montré qu’il était possible d’appliquer les
résultats de cette étude à notre comportement face aux changements au sein
d’une entreprise.
Utilisation
Tout commence par l’annonce d’un changement perçu comme négatif.
Cette annonce est vécue comme un choc, cela représente la perte de quelque
chose pour la personne concernée. Le travail de deuil ne pourra commencer
que lorsqu’il y aura eu prise de conscience d’une perte.
Dans le cadre d’un projet, chaque changement de phase représente un
changement pour l’équipe projet :
- changement d’habitude ;
- changement de rôles et de responsabilités ;
- changement d’intervenants…
Il convient d’anticiper et de préparer l’équipe. Sinon, vous pouvez
rencontrer des résistances collectives et individuelles.
Plusieurs réactions sont possibles autour de vous :
- réactions passives (rétention d’information, non-participation à des

réunions, etc.) ;
- réactions actives (dénigrement, rumeurs, menaces de démission, etc.).

Vous pouvez utiliser la courbe de deuil pour représenter la position mentale
et surtout émotionnelle d’une personne ou d’un groupe de personnes.

Deux notions essentielles sont à comprendre ici :
• Il s’agit d’un processus normal et incompressible.
• Vous devez accompagner la ou les personnes en accélérant le passage sur
cette courbe.
Figure 4.11 – Évolution de la sérénité sur la courbe de deuil
Bénéfices
L’utilisation de la courbe de deuil permet d’accompagner efficacement les
équipes ou les utilisateurs en anticipant sur un changement.
Démarche
Le schéma suivant retrace une proposition d’actions du chef de projet à
mener en fonction de la phase où se trouve la personne.
Nous pouvons utiliser sur pratiquement sur tous nos projets la courbe de
comportement d’une équipe inspirée des travaux d’Élisabeth Kübler-Ross.

En allant plus loin, et c’est sans doute un autre outil, nous pouvons utiliser
les principes de diffusion d’une innovation d’Everett Rogers. Cette courbe
nous permet d’ajuster nos communications et de mieux comprendre le
comportement de telle ou telle partie prenante vis-à-vis des changements.
Figure 4.12 – Attitudes du manager de projet dans les différents stades

Figure 4.13 – Évolution des comportements en fonction du temps
On retrouve les 4 étapes d’annonce d’un changement.

Durant les deux premières phases, l’équipe a une attitude plutôt passive :
- Conscience : elle a conscience du changement qui va s’opérer.

- Compréhension : elle cherche à comprendre le changement, son impact,
ses conséquences.
Lors des deux phases suivantes, nous entrons dans une phase d’adoption et
de capacité à réagir, à être proactif :
- Expérimentation : le groupe va se familiariser avec le changement, la

nouvelle.
- Réalisation : la transformation est adoptée, l’équipe a compris.

Précautions

Les êtres humains ne sont pas tous égaux face au changement. Cette courbe
est rarement parcourue de manière linéaire. Une personne dans la phase de
peur et de dépression pourra revenir en arrière vers la colère et la
condamnation. Le chef de projet doit utiliser ses connaissances propres pour
accompagner efficacement les gens.
Exemple
Vous lancez un projet qui va aboutir à un changement. Toutes les parties prenantes ont
reçu une information de niveau différent et à des moments distincts.
Par souci de simplification, nous pouvons regrouper les parties prenantes de nos
projets en trois catégories :
– Nous avons ceux qui disposent de l’information très tôt dans la vie du projet. Ce sont
les membres du comité de pilotage qui décident, les membres de l’équipe qui
réalisent et l’ensemble des partenaires très proches du projet.
– Nous avons ensuite les membres plus éloignés comme les responsables
opérationnels et les utilisateurs finaux.
– Enfin nous avons les employés de l’entreprise, non-utilisateurs finaux.
– La transposition sur la courbe précédente de cette situation nous montre que la
troisième catégorie sera, dans un premier temps, incapable d’être dans une
démarche pro active vis-à-vis du projet.
Lorsque l’on travaille sur des projets d’envergure ou sur des programmes, cette
méthode est également applicable. Supposons que vous travaillez sur un projet de
plusieurs années, vos équipes travaillent sur des phases qui durent parfois une ou

deux années. Le changement de phase doit se préparer parfois 6 mois à l’avance,
vous devrez anticiper les modifications d’activités et de responsabilités. Ainsi les
membres de vos équipes seront prêts pour expérimenter leurs nouvelles
responsabilités. Cela vous permettra d’éviter des retards et des baisses de
productivité.
Conseils pratiques
La courbe de deuil est pour moi un outil fondamental à connaître par tout
manager. Chaque mauvaise nouvelle place une personne dans cette courbe.
Elle permet au chef de projet d’identifier sur quelle partie de la courbe la
personne se trouve, afin d’ajuster son discours pour l’accompagner et la
faire progresser sur la courbe.
La courbe de deuil met en lumière les émotions et les sentiments que les
personnes peuvent éprouver lorsqu’elles traversent une période de
changement ou de perte. Il est donc important de faire preuve d’empathie et
de compréhension envers les personnes qui traversent cette période.
Laissez-leur le temps et l’espace nécessaires pour exprimer tout cela.
Souvenez-vous : la communication est essentielle lorsqu’il s’agit de
traverser une période de changement ou de perte.
En plus d’offrir un soutien émotionnel, il peut être utile d’offrir un soutien
pratique aux personnes qui traversent une période de changement ou de
perte. Cela peut inclure plus de temps pour effectuer des tâches ou la mise
en place de ressources supplémentaires pour aider à gérer la charge de
travail…
OUTIL 28 : LA MÉTHODE ADKAR
Il est important de prendre en compte les aspects humains dans le cadre du
management de projet. La mise en place d’un projet peut provoquer des
craintes et des résistances au changement, ce qui peut entraver l’adoption
des nouvelles pratiques. Il est donc important de communiquer de manière
claire et transparente, de fournir une formation et un soutien adéquats, et de

reconnaître les réalisations des parties prenantes tout au long du processus
de changement.
La méthode ADKAR est une approche éprouvée, qui se concentre sur le
changement comportemental et organisationnel. Elle a été développée par
Jeffrey M. Hiatt, fondateur de Prosci, une entreprise spécialisée dans la
gestion du changement.
Elle apporte une structure pour faire face aux défis que rencontrent les
entreprises pour conduire des changements efficaces, tels que la mise en
place de nouveaux processus ou l’adoption de nouvelles technologies.
Utilisation
C’est une approche structurée pour s’assurer que les parties prenantes sont
prêtes à adopter les changements et que les projets soient livrés avec succès.
Chaque étape de la méthode est conçue pour s’assurer que les personnes
impliquées sont conscientes de la nécessité du changement, qu’elles sont
motivées à le faire, qu’elles ont les connaissances et les compétences
nécessaires pour l’adopter et qu’elles sont encouragées à maintenir les
comportements souhaités dans le temps.
Chaque lettre d’ADKAR porte une signification particulière et représente
une étape à franchir pour avancer dans le changement. Par exemple, avant
qu’une personne puisse développer les compétences nécessaires pour
utiliser une nouvelle technologie issue d’un projet, elle doit d’abord être
consciente de son existence et avoir un désir de l’utiliser…

Awareness (prise de conscience) : cette première étape consiste à faire en
sorte que les personnes impactées par le projet soient conscientes de la
nécessité du changement. Cela implique de communiquer clairement
pourquoi le changement est nécessaire, quels sont les avantages pour
l’entreprise, pour les employés et pour les clients, et quelles sont les
conséquences de ne pas changer. L’idée ici est de faire comprendre l’impact
du changement sur leur travail, leur rôle et leur environnement.
Desire (désir) : dans cette deuxième étape, il s’agit de créer un désir
d’adopter le changement. Le but est de faire comprendre comment le
changement peut aider à atteindre les objectifs personnels et professionnels
de chacun, et comment il peut contribuer à leur développement. Il est
important de souligner les avantages du changement, de montrer comment
il peut améliorer leur vie professionnelle et personnelle et de créer une
vision motivante pour le futur.
Knowledge (Connaissance) : une fois que les personnes impactées par le
projet ont compris l’importance et les avantages du changement, il est
essentiel de leur fournir les connaissances nécessaires pour l’adopter. Cette
étape implique de fournir une formation et un soutien adéquats pour
permettre à chacun de comprendre les nouvelles pratiques, les processus,
les outils et les technologies. Les utilisateurs doivent être en mesure de
savoir comment utiliser les nouveaux systèmes, de comprendre les
nouvelles politiques et de connaître les meilleures pratiques.

Ability (Compétence) : la quatrième étape consiste à développer les
compétences nécessaires pour faciliter l’adoption du changement et
augmenter les chances de succès. Cela peut impliquer la mise en place de
sessions de formation, de coaching ou de mentorat, ... Il est important de
fournir un feedback régulier pour aider les parties prenantes à développer
leurs compétences et à se sentir confiantes dans l’utilisation des nouvelles
pratiques et technologies.
Reinforcement (Renforcement) : cette étape vise à s’assurer que les
comportements souhaités sont maintenus dans le temps. Cela passe par la
mise en œuvre de mécanismes de suivi, de feedback et de reconnaissance
pour récompenser les employés qui adoptent avec succès les nouveaux
comportements et pour encourager la poursuite de ces pratiques dans le
temps.
Bénéfices
Cette technique permet d’identifier les facteurs qui peuvent entraver
l’adoption d’un changement et ainsi permet la mise en place d’actions pour
les surmonter. Elle permet également de s’assurer que chacun soit préparé à
adopter le changement et que chacun possède les compétences nécessaires
pour le faire.
Précautions
Cependant, il est important de comprendre que les personnes impactées par
le changement ont des motivations et des besoins différents, et que la
méthode doit être adaptée en conséquence.
Il est également important de s’assurer que la communication soit
transparente et régulière tout au long du processus de changement.
Cette méthode propose un processus clair, il convient au chef de projet
d’adapter en fonction du contexte du projet, de ses moyens et des personnes
à accompagner. Nous sommes « dans l’humain », les processus ont parfois
leurs limites et il convient d’ajuster pour faciliter l’appropriation et
l’acceptation par tous.

Démarche
Pour utiliser la méthode ADKAR, il est recommandé de suivre les étapes
suivantes :
Étape de préparation : identifier les changements nécessaires et les parties
prenantes impliquées. Cette première étape consiste à identifier les
changements nécessaires pour atteindre les objectifs du projet. Cette étape
nécessite une compréhension claire des besoins et des attentes des parties
prenantes, ainsi que des impacts potentiels des changements sur
l’organisation et les employés.
Étape d’analyse ADKAR : définir les objectifs de changement et les
résultats attendus. Dans cette étape, le manager de projet doit évaluer le
niveau de préparation des parties prenantes pour le changement en utilisant
la méthode ADKAR. Cela permettra de déterminer où se situent les lacunes
en termes de prise de conscience, de désir, de connaissances, de
compétences et de renforcement.
Planification de la communication : identifier les obstacles potentiels et
les facteurs de succès. La communication est essentielle pour informer sur
les changements à venir. Le chef de projet doit donc élaborer un plan de
communication qui définit les messages clés à communiquer, les canaux de
communication à utiliser et les personnes responsables de la
communication.
Étape de mise en œuvre : cette étape consiste à mettre en place les
changements prévus et à fournir les formations et le support nécessaires aux
parties prenantes. Le pilote de projet doit s’assurer que celles-ci aient accès
aux outils, aux ressources et aux informations nécessaires pour adopter le
changement. Il s’agit aussi d’élaborer un plan d’actions qui inclut des
mesures pour surmonter les obstacles et renforcer les comportements
souhaités.
Évaluation et ajustement : évaluer régulièrement les progrès et apporter
des ajustements si nécessaire. Le pilote de projet doit évaluer régulièrement
la mise en œuvre des changements et ajuster son approche si nécessaire.
Cela peut impliquer la mise en place de nouvelles formations ou
l’adaptation du plan de communication pour améliorer l’adoption du
changement.

Exemple
Nous sommes dans une entreprise de 2 000 personnes qui souhaite mettre en place
un outil de gestion de portefeuille de projets. Voilà quelques années, que l’entreprise a
mis en place une méthode de gestion de projets avec un référentiel d’outils en support
de cette gestion. De nombreuses formations ont été délivrées aux chefs de projets et
aux contributeurs et, dans son cursus d’accueil, chaque nouvel arrivant doit suivre une
formation interne sur la gestion de projet. Quant à la gestion de portefeuilles de projets,
elle est sous la responsabilité des directeurs de département qui gèrent leur propre
portefeuille de projets.
1. Étape de préparation : dans cette étape, les parties prenantes, y compris les
directeurs de département, doivent comprendre les avantages de l’utilisation d’un
outil de gestion de portefeuille. Les avantages peuvent inclure une meilleure
visibilité sur les projets en cours (notamment au niveau de la direction de
l’entreprise), une optimisation des ressources mobilisées sur les projets et une prise
de décision plus rapide et plus éclairée en cas de conflit (de disponibilité ou de
ressources financières, …). Il est important de prendre en compte les besoins et les
attentes de chaque service afin de créer un consensus sur l’objectif commun de
l’outil. Par exemple :
• Le service marketing peut avoir besoin de l’outil pour mieux suivre et évaluer
l’efficacité de ses campagnes publicitaires, ainsi que pour identifier les
opportunités de marché.
• Le service informatique peut avoir besoin de l’outil pour rationaliser la gestion de
ses projets, améliorer la planification des ressources et optimiser la collaboration
entre les différentes équipes de développement.
• Le service financier peut avoir besoin de l’outil pour améliorer la visibilité sur les
coûts des projets, afin de mieux gérer les budgets et les ressources financières
de l’entreprise.
2. Étape d’analyse ADKAR : cette étape a permis d’évaluer le niveau de préparation
de chaque département pour le changement. Par exemple, certains départements
avaient déjà une prise de conscience de la nécessité d’un outil de gestion de
portefeuille, mais avaient besoin de développer leurs compétences pour l’utiliser
efficacement. D’autres se posaient des questions sur l’utilité d’un tel outil pour leur
travail quotidien. Et d’autres étaient réticents à l’idée de changer leurs méthodes de
travail, ils avaient besoin d’être sensibilisés aux avantages de l’outil pour leur
travail…
3. Planification de la communication : cette étape consistait à élaborer un plan de
communication qui expliquait les avantages de l’outil, les étapes à suivre pour
l’adopter et les explications permettant de voir en quoi l’outil allait améliorer leur
travail quotidien. Le plan a été adapté aux besoins de chaque département et nous
avions prévu des sessions de formation et des supports de communication adaptés
à chaque public. Un support technique a été mis en place pour expliquer l’utilisation
de l’outil après déploiement et pour résoudre les problèmes éventuels.
4. Étape de mise en œuvre : nous avons impliqué les managers de service et de
département pour favoriser l’adoption de l’outil. Selon les réticences des différents
services, des formations d’approfondissement ont été mises en place pour faire
comprendre l’outil et son utilité, des réunions d’échanges ont eu lieu pour discuter
de l’outil et identifier en quoi il pouvait apporter une valeur ajoutée, …

5. Évaluation et ajustement : après la mise en place de l’outil, nous avons mesuré
l’adhésion (avec des enquêtes régulières) et le taux d’utilisation de l’outil par
service. L’équipe projet a instauré des sessions de feedback avec les utilisateurs
pour comprendre les difficultés et apporter des améliorations éventuelles. Cela a
abouti à une formation supplémentaire pour certains départements, une
communication plus ciblée ou un support technique spécifique pour améliorer
l’adoption de l’outil.
OUTIL 29 : LE MODÈLE DE KANO
En 1984, Noriaki Kano, a développé une approche qualitative
multidimensionnelle de prise en compte des attentes des clients.
D’après lui, l’existence d’une caractéristique d’un produit/service peut
satisfaire un utilisateur, sans que son absence ne provoque une sensation
d’insatisfaction.
On trace le graphique de Kano avec :
- pour l’axe des ordonnées : le niveau de satisfaction (en bas, le moins

satisfait, en haut, le plus satisfait) ;
- pour l’axe des abscisses : la prise en compte des attentes (à gauche faible
couverture, à droite forte couverture).

Figure 4.14 – Graphique de Kano
TYPES
DESCRIPTION EXEMPLE
D’EXIGENCES
Ces exigences sont souvent

implicites car considérées
comme essentielles. La disponibilité du service au
Évidentes pour le client, elles moment où l’utilisateur en a
doivent être satisfaites. C’est besoin ;
Obligatoires la situation normale. Freins sur une voiture ;
« Basic needs » Elles ne sont pas des leviers de Impossibilité de passer un appel
« Must Have » satisfaction. avec son téléphone portable ;
« Must Be » L’absence de réponse (ou Lit non fait dans une chambre
simplement d’hôtel ;
un dysfonctionnement) à ces
exigences provoque une grande Gourde qui fuit.
frustration et une insatisfaction
ressentie comme légitime.

TYPES
DESCRIPTION EXEMPLE
D’EXIGENCES
De performance Le besoin est exprimé.

Distance de freinage.
La satisfaction du client est
ou Linéaires proportionnelle au niveau Le rendement d’un placement
ou de performance (et de qualité) financier.
Proportionnelles de ce qui est mis en œuvre. Les temps de réponse d’un site
« Performance C’est un fort levier web ou d’une application.
needs » de satisfaction client et un axe Le temps de démarrage
« Linear » prioritaire d’un mobile.
pour le développement, à faire
« One La surface d’une chambre
valider très vite par les
Dimensional » d’hôtel.
utilisateurs.
Ces exigences correspondent à

un besoin pas forcément
exprimé, parfois inconscient.
C’est l’heureuse surprise qui Système anti blocage des freins
peut faire la différence, source sur une voiture.
de satisfaction importante. Wifi dans un train.
Attractives L’absence de cette fonctionnalité Pouvoir jouer en ligne avec un
« Exciters » provoque rarement smartphone.
« Delighters » du mécontentement sur le
Une tasse indiquant
produit.
par un changement de couleur
En termes de développement, que la boisson est trop chaude
elles sont généralement moins pour être bue.
prioritaires.
Ces exigences sont souvent
la source d’innovations.
De par la diversité des opinions

et des usages, ces exigences Certains préfèrent
peuvent être interprétées par les les smartphones, d’autres
Contraires
uns comme un avantage les mobiles avec seulement
ou Hostiles (satisfaction) et considérées les fonctions de base.
par les autres comme un La publicité sur un site web.
inconvénient (insatisfaction).
La perception de l’utilisateur est

neutre, il ne ressent ni
Bouton Stop/Start
Indifférentes satisfaction ni insatisfaction.
sur une voiture.
On peut dans ce cas douter
de l’intérêt de la fonction.
Tableau 4.5 – Classement des exigences selon Kano

Utilisation
Cette notion peut très facilement être utilisée lors d’un projet pour rendre
visible les besoins des utilisateurs/clients vis-à-vis du produit à réaliser.
Elle s’avère efficace dans la hiérarchisation et l’arbitrage de fonctionnalités
à développer pour le client.
Cette façon de travailler permet de rompre avec la mentalité du profit
maximisé : offrir autant de fonctionnalités possibles dans un produit. Vous
allez dépasser cette vision pour offrir un produit/service qui va vraiment
ravir vos clients. Vous réfléchirez de manière plus subtile pour identifier les
bonnes caractéristiques.
C’est un outil d’aide à la décision simple et convivial qui permet une
conception centrée sur l’utilisateur. Vous pouvez assez facilement l’utiliser
pour des aspects d’ergonomie de votre produit.
Vous pouvez tester la légitimité d’une innovation ou étayer des hypothèses
de conception.
Bénéfices
- Cette théorie facilite l’évaluation des attentes explicites et latentes (non-

exprimées) d’un client. Elle vous aide à comprendre les besoins de vos
utilisateurs et cerner les usages.
- Dès la conception et le développement d’une offre de produit ou de

service, on peut identifier l’ensemble des exigences et ainsi éviter des
coûts de re-conception et des pertes liées à l’insatisfaction du client.
Cela permet aussi de fixer des priorités sur vos développements.
- Le management de votre projet s’en trouve simplifié. En méthode Agile,

on peut facilement construire le backlog Scrum en appliquant cette
méthode.

- Et tout simplement, cette technique vous aide à mieux connaître le
produit/service à réaliser.
En effet, il est courant de supposer que toutes les fonctionnalités ou
caractéristiques sont également importantes pour toutes les parties
prenantes, ce qui peut conduire à une surcharge de travail ou à une
utilisation inefficace des ressources du projet.
En utilisant le modèle de Kano, vous pouvez identifier les différentes
attentes des parties prenantes et classer les fonctionnalités en fonction de
leur importance pour chacune de ces attentes. Cela vous permet de
hiérarchiser les fonctionnalités du projet et de vous concentrer sur celles qui
ont le plus d’impact pour les parties prenantes.
En évitant cette erreur courante, vous pouvez améliorer la satisfaction des
parties prenantes, garantir le succès du projet et utiliser efficacement les
ressources disponibles.
Démarche
Étape 1 : Menez un brainstorming (cf. outils 1 et 2) pour :
- identifier toutes les caractéristiques et les attributs de votre produit ou

service ;
- rechercher ce que vous pouvez faire pour satisfaire vos clients au

maximum.
Étape 2 : Classez les résultats (avec votre client si possible) selon les cinq
catégories : Obligatoires, Proportionnelles, Attractives, Indifférentes (non
pertinentes) et Hostiles.
Étape 3 : Contrôlez la complétude. Assurez-vous que tous les attributs
obligatoires de votre produit ou service soient identifiés. Si nécessaire,
découpez les attributs de performance de sorte que vous puissiez obtenir
cette complétude.
Étape 4 : Affinez les travaux. Lorsque cela est possible, décomposez les
exigences qui ne sont « pas pertinentes ».

Étape 5 : Regroupez et ajustez. À partir des exigences attractives,
identifiez comment vous pouvez les inclure dans votre produit ou service.
Étape 6 : Sélectionnez les exigences de performance appropriées afin
d’offrir un produit ou un service à un prix que le client est prêt à payer, tout
en conservant une bonne marge de profit.
Précautions
- Autant que possible impliquez votre client et demandez-lui de faire la

classification pour vous. Cela vous permettra de rester au plus près du
besoin. Si les besoins évoluent, votre client vous le rappellera
rapidement (car il est au courant de votre démarche).
- Si vous effectuez ces travaux, assurez-vous d’avoir sélectionné un porte-

parole représentatif des utilisateurs.
- Cet outil est lourd à administrer. Il convient mieux durant la phase

« conception de produit ».
- Il s’agit d’un outil Qualité, et non pas Marketing.

- Il mesure les « a priori » et non pas les « a posteriori ». En effet, il prend
en compte une « satisfaction future » et pas une « satisfaction
d’usage ».
Exemple
Au moment où j’écris ces lignes, je suis dans une problématique de choix d’un
nouveau téléphone portable. Mon besoin initial est le remplacement de mon ancien
téléphone, qui est tombé en panne. Je veux pouvoir téléphoner à nouveau, c’est tout.
Je n’ai pas conscience à ce moment des éléments clés qui vont me permettre de faire
mon choix et
quels seront les éléments discriminants. C’est d’ailleurs très souvent le cas lorsqu’un
client/utilisateur vous fait une demande, de nombreuses choses pourtant
fondamentales pour lui restent implicites. Il ne vous parlera pas de ce qui est évident
en termes de fonctionnalités.

Ainsi, je me suis amusé à utiliser ce diagramme pour faciliter mon choix.
Dans un premier temps, j’ai préparé la liste des fonctionnalités permettant un
comparatif des différents modèles.
Ensuite, avec mon épouse, j’ai rempli le fichier suivant. Je la considère représentative
des utilisateurs futurs, contrairement à mes enfants qui n’ont pas leur mot à dire sur ce
sujet, du moins pour le moment…
Vous pouvez maintenant identifier les fonctionnalités selon les critères « Kano » en
utilisant la table de correspondance suivante.
On obtient alors :

Graphiquement, cela nous donne :
Dans le cas de collecte d’informations auprès de plusieurs utilisateurs, il ne s’agit pas

de faire une moyenne de ce que chacun pense… Ça n’aurait aucun sens car ce n’est
pas une évaluation quantitative ! Il faut la réponse qui a eu le plus d’occurrences. Il
conviendra également de vérifier que les réponses données sont relativement proches.
Si vous vous retrouvez face à des résultats hétérogènes, vous devez isoler et
retravailler ultérieurement sur les fonctionnalités en question.

Conseils pratiques
Le graphique de Kano est important car il permet de comprendre le mode
de fonctionnement du client ou du maître d’ouvrage qui formule des
besoins (c’est explicite) et tait certains autres (les besoins implicites). S’ils
ne sont pas couverts, ces besoins implicites sont source d’insatisfaction. On
a beau répondre au cahier des charges, si des besoins implicites ne sont pas
réalisés, alors le client pourra être insatisfait. Mes clients me disent
souvent : « Mais alors que faire, puisque c’est implicite par nature ? ». Il
vous faut utiliser l’intelligence émotionnelle, faire preuve d’empathie mais
aussi observer votre client, pour connaître ses habitudes, ses us et coutumes,
ses usages, etc. C’est difficile mais nécessaire pour réussir un projet et
surperformer.

CHAPITRE 5
Techniques de management
de la qualité
« On ne peut pas définir la qualité, on la reconnaît quand on la voit. »
Henry Mintzberg
Sommaire
• Outil 30 : La roue de Deming
• Outil 31 : TQM (Total Quality Management)
• Outil 32 : Le coût de la qualité
• Outil 33 : L’analyse Coût-bénéfice de la qualité
• Outil 34 : La méthode Six Sigma
• Outil 35 : CMMI
• Outil 36 : Le plan d’expérience

Pour commencer…
Contexte : quelques notions générales
Selon la norme NFX 50-120 ISO 8402, la qualité est un ensemble de propriétés et de
caractéristiques d’un produit, ou d’un service, qui lui confère l’aptitude à satisfaire les
besoins des utilisateurs (exprimés ou implicites).
L’entreprise prend un engagement vis-à-vis de son client sur le produit ou le service
qu’elle fournit en ce qui concerne :
– la conformité aux spécifications ;
– l’aptitude à satisfaire les besoins du client.
Afin de répondre à ces attentes, elle met en place un ensemble de procédures
permettant de garantir la qualité de ses produits. Dans le but d’améliorer la qualité, on
peut agir de 2 façons :
– surveiller le processus de fabrication et intervenir lorsqu’un dysfonctionnement
intervient ;
– agir en amont en recherchant les causes de dysfonctionnements afin d’y remédier.
– Les outils de la qualité seront alors de deux ordres :
– les outils d’analyses : diagramme cause-effet, diagramme de Pareto, etc. ;
– les outils de suivi et de contrôle : plans de contrôles, etc.
Contrôle qualité et assurance qualité

L’assurance qualité est générique et ne concerne pas directement les exigences
spécifiques du produit en cours de développement.
Selon la norme ISO 8402 version 1994, l’assurance de la qualité, c’est « l’ensemble
des activités préétablies et systématiques mises en œuvre dans le cadre du système
qualité, et démontrées en tant que besoin pour donner la confiance appropriée en ce
qu’une entité satisfera aux exigences pour la qualité ».
Elle est déterminée en amont de la réalisation. En revanche, les activités de contrôle
de la qualité sont effectuées pendant ou après diverses étapes de la production, afin
de détecter une non-qualité du livrable. Le contrôle garantit la qualité du bien ou du
service au client puisqu’il agit sur le respect des exigences relatives à un produit
particulier.
La mise en place d’un Système de Management de la Qualité (SMQ)

Au sens de la qualité, mener un projet correspond à établir un système de
management de la qualité. Il convient de définir les fondements d’un SMQ.
Le couple des normes ISO 9001 et ISO 9004 constitue un couple cohérent de normes
relatives au management de la qualité :
– ISO 9001 : apporter l’assurance de la qualité du produit et accroître la satisfaction
des clients ;

– ISO 9004 : perspective plus large du management de la qualité pour donner des
conseils sur l’amélioration des performances.
Le projet devra alors couvrir 8 principes clés du management de la qualité :
PRINCIPES COMMENTAIRE
Comprendre leurs besoins présents et futurs,

1. Orientation client satisfaire leurs exigences et s’efforcer de dépasser
leurs attentes.
C’est la capacité à entraîner, à influencer les autres

2. Leadership
dans la poursuite et l’atteinte d’objectifs partagés.
À tous les niveaux, le personnel constitue l’essence

de l’organisation, et sa participation pleine et entière
3. Implication du personnel
permet d’utiliser ses compétences dans l’intérêt
de tous.
Un résultat souhaité est plus facile à obtenir lorsque

4. Approche processus les ressources et les activités concernées sont
gérées comme un processus.
Identifier, comprendre et gérer un système

5. Management par approche
de processus interdépendants pour un objectif
système
donné améliore l’efficacité.
L’amélioration continue doit être un objectif

6. Amélioration continue
permanent.
7. Approche factuelle pour la Les décisions efficaces se fondent sur l’analyse

prise de décision de données et d’informations.
8. Relations mutuellement Des relations mutuellement bénéfiques

bénéfiques avec (Client/Fournisseur) augmentent les capacités
les fournisseurs des 2 organismes à créer de la valeur.
Tableau 5.1 – Les 8 principes clés du management de la qualité

Favoriser une démarche d’amélioration

La roue de Deming ici
continue
TQM : Total Quality Améliorer la productivité en réalisant

ici
Management un travail de qualité
Ajuster au plus juste les efforts

Le coût de la qualité ici
sur la qualité
L’analyse Coût-bénéfice de la Équilibrer le coût de la qualité

ici
qualité avec le coût de la non-qualité
Prévenir pour améliorer l’efficacité

La méthode Six Sigma ici
des procédés
Mesurer la capacité des projets (SI)

CMMI ici
à s’achever correctement
Cerner davantage un phénomène

Le plan d’expérience ici
non maîtrisé
Tableau 5.2 – Techniques de management de la qualité
OUTIL 30 : LA ROUE DE DEMING
Dr W. Edwards Deming était un statisticien américain. Il est considéré
comme le père des méthodes de qualité modernes. Il faisait partie des forces
d’occupation alliées basées au Japon après la Seconde Guerre mondiale et
fut un acteur majeur du redressement économique de ce pays. Il a apporté
de nombreuses méthodes d’amélioration de la qualité aux Japonais.
En partant des travaux de Walter A. Shewhart, basés sur le concept de Plan-
Do-See, Deming a créé la roue PDSA (Plan-Do-Study-Act) ou aussi

appelée cycle PDCA (Plan-Do-Check-Act). C’est un modèle d’amélioration
continue de la qualité.
Utilisation
C’est une méthode itérative décomposée en 4 étapes et permettant
l’amélioration continue de la qualité.
- Plan : Planifier les changements, analyser et prévoir les changements.

- Do : Exécuter le plan tel que défini.
- Check/Study : Étudier et vérifier les résultats obtenus
- Act : Mettre en place les actions adéquates pour standardiser ou
améliorer encore le processus.
Bénéfices
C’est une démarche d’amélioration continue fournissant des avantages dans
le mode projet, le développement de nouveaux produits et lors d’essais de
processus (cadrage d’une méthodologie).

Figure 5.1 – Représentation de la méthode PDCA
Démarche
Figure 5.2 – La démarche PDCA
En termes de management de projet, je vous propose une application

concrète des principes de Deming en 9 étapes.
Étape 1 : Se baser sur les faits et non sur des opinions.
Étape 2 : Se méfier des conclusions hâtives.
Étape 3 : Agir sur les causes et non sur les effets.
Étape 4 : Utiliser le « bon sens ».
Étape 5 : Ne pas négliger la communication visuelle de l’avancement du
projet.
Étape 6 : Utiliser une méthode commune de résolution de problème et du
PDCA.

Étape 7 : Faire participer toutes les personnes concernées.
Étape 8 : Veiller à l’équilibre entre la solution proposée et l’importance du
problème.
Étape 9 : Penser au correctif mais aussi au préventif.
Précautions
Exemple
Quand j’interviens sur des projets, je garde à l’esprit la roue de Deming. Chacun
admettra que l’importance à accorder aux 4 activités décrites ci-dessus devrait être
égale ; nous aurions alors une roue uniforme.
Mais nous rencontrons le plus souvent la situation suivante :
Trop souvent encore, au sein d’un projet, on consacre trop peu d’énergie à la
préparation et à la planification. La première étape est amputée en faveur du
développement et de la réalisation. Nous avons tendance à nous lancer dans l’action.
La dernière étape, « Agir », consistant à ajuster les estimations à la réalisation, est
également négligée. De nombreux chefs de projet sont convaincus de l’intérêt de
mener un processus de leçons apprises mais estiment que le temps manque !
Il est nécessaire pour cela d’intégrer la démarche d’amélioration continue à nos
habitudes et surtout en mode projet. On part d’un management traditionnel pour
aboutir à un management centré sur la qualité totale (ci-dessous).

Conseils pratiques
Les projets agiles ont bien intégré cette démarche dans leur méthode. À
chaque itération (sprint avec la méthode SCRUM) on identifie ce que l’on
va faire, on le réalise et puis on analyse ce qui s’est passé. Cette
rétrospective améliore l’efficacité de l’équipe en s’appuyant sur le vécu de
celle-ci pour améliorer son organisation. On parle alors d’équipe auto-
apprenante.

OUTIL 31 : TQM
(TOTAL QUALITY MANAGEMENT)
Deming était inconnu aux États-Unis, jusqu’au jour où il publia son livre
Out of the crisis, en 1982. Dans ce livre, il expose 14 règles que le
management peut mettre en œuvre de manière pratique pour assurer le
contrôle de la qualité et améliorer la productivité. Le management de la
qualité totale est centré sur le client.
Utilisation
- La connaissance des principes de qualité totale permet d’élargir la vision

que le chef de projet peut avoir vis-à-vis de la qualité. Il pourra
appliquer des mesures sur des aspects complémentaires à l’évaluation
des résultats du projet.
- La qualité concerne aussi le management, les achats, les formations…

Bénéfices

- Le management de la qualité totale est plus un état d’esprit qu’une
méthode. Il permet d’améliorer la performance globale.
- La qualité est augmentée pour les produits et pour les méthodes.

- Le développement personnel et collectif des ressources fait partie
intégrante de la démarche.
- Le personnel du projet est responsabilisé.

Démarche
Étape 1. Gardez fermement en vue l’objectif d’améliorer les produits et
les services. La démarche de la qualité totale implique de nouvelles
relations où chacun doit se sentir libre de parler ouvertement pour favoriser
les émergences d’idées.
Étape 2. Adoptez la nouvelle philosophie. La qualité ne peut être que
totale. On ne fait pas de compromis sur la qualité.
Étape 3. Mettez fin à la dépendance à l’égard des inspections. Garantir
la qualité totale suppose d’établir des processus de qualité dès l’origine d’un
projet. Une fois en place, les processus doivent faire l’objet de contrôles
afin de surveiller leur maintien dans le temps.
Étape 4. Mettez un terme à la pratique des achats au plus bas prix. Le
critère déterminant est la récurrence de qualité des livrables à fournir.
La relation avec les fournisseurs est vue sur le long terme et s’appuie sur
des résultats statistiques.
Étape 5. Améliorez constamment et toujours le système de production
et le service. Les statistiques servent à rechercher et prévenir les problèmes.
Le but étant l’amélioration continue du système. Il faut entendre ici par
système le processus du projet qui concourt à produire le livrable final.
Étape 6. Établissez un système de formation. En réaction au taylorisme,
Deming intègre le personnel dans la démarche qualité. La formation et le

développement professionnels sont des éléments clés de réussite. Les
projets se font avec des gens, cela dépasse une simple affaire d’outils.
Étape 7. Adoptez et instituez le leadership. La mission de l’encadrement
est de fédérer les équipes autour d’un objectif commun. En mode projet, on
rédige une charte projet au démarrage.
Étape 8. Faites disparaître la peur. Une démarche de qualité totale
implique des objectifs atteignables, et sous-entend un droit à l’erreur.
Étape 9. Éliminez les barrières entre les services. L’échange entre les
services/équipes bénéficie au(x) projet(s) et à l’ensemble de l’entreprise.
Étape 10. Éliminez les slogans, les exhortations et les objectifs de
rendement. Toute l’énergie doit se porter sur la maîtrise du projet.
Étape 11. Éliminez les quotas de production et les objectifs chiffrés. Ces
quotas créent un triple risque. D’abord, le risque de favoriser la quantité,
ensuite, celui de générer de la médiocrité, enfin, le risque d’un management
dicté par la menace des objectifs. En gestion de projet, on parle de la triple
contrainte. Le chef de projet doit garder un équilibre acceptable entre les
coûts, le contenu et les délais.
Étape 12. Supprimez les obstacles à la fierté du travail. Il faut valoriser
les efforts des employés, et faire valoir l’importance du rôle des acteurs
projet. On parle de récompense, cela peut se traduire par l’organisation
d’événements festifs avec l’équipe suite au franchissement de jalons
importants, ou même encore par des promotions au sein de l’équipe, voire à
l’affectation de responsabilités plus importantes, etc.
Étape 13. Encouragez l’éducation et l’amélioration de chacun. Le
manager doit faciliter et promouvoir la formation et le développement de
son équipe.
Étape 14. Agissez pour accomplir la transformation. C’est au chef ou
directeur de projets de construire son organisation pour qu’elle tende à
satisfaire les 13 objectifs précédemment cités. Cela requiert de bonnes
compétences en management (leadership, développement de l’esprit
d’équipe, motivation…).
Précautions

Le changement fondamental de la démarche porte sur le style de
management. Celle-ci pousse à se focaliser sur les processus de travail
comme la racine des problèmes plus que sur la sanction des membres de
l’équipe. Ce nouveau paradigme peut être un frein pour certains
hiérarchiques.
Conseils pratiques
Dans un contexte agile, cela signifie impliquer les clients, les utilisateurs
finaux et les membres de l’équipe de développement dès le début du projet.
Impliquez-les dans la définition des objectifs du projet, l’identification
des exigences et la planification des itérations. Cela permettra d’assurer que
les besoins de toutes les parties prenantes sont pris en compte et que les
livrables du projet sont conformes aux attentes.
Le TQM est centré sur l’amélioration continue de la qualité et cela ne peut
être réalisé sans une attention particulière accordée aux aspects humains. Il
est important de créer un environnement de travail où les membres de
l’équipe peuvent échanger des idées, partager des connaissances et
travailler ensemble de manière transparente. Assurez-vous que tous les
membres de l’équipe se sentent valorisés et impliqués dans le processus de
prise de décision. Cela contribuera à améliorer la qualité du travail
accompli par l’équipe et à renforcer l’engagement de tous envers le projet.
Exemple
Les principes exposés sont de bons sens et pourtant, nous oublions souvent la plupart
d’entre eux durant le projet. Nous (les managers de projets) avons tous en tête de
livrer en qualité. Mais nos indicateurs se limitent essentiellement au suivi d’activités et
à la mesure de la qualité du livrable à fournir. Par livrable, j’entends le produit, service
ou résultat qui est « fabriqué » par le projet.
Selon la norme NF X50-171, un indicateur qualité est « une information choisie,
associée à un phénomène, destinée à en observer périodiquement les évolutions au
regard d’objectifs qualité ».
Notre difficulté est de mettre en place des indicateurs qualité pertinents, simples, utiles
et économiques (cf. coût de la qualité, outil 32).
Les indicateurs ne sont pas uniques et sont spécifiques aux projets et produits à
réaliser. Je vous propose quelques pistes de réflexion pour vous permettre de trouver
plus facilement les bons indicateurs.

Tous les référentiels montrent la nécessité de s’appuyer sur une démarche cohérente
alliant la stratégie, le management des ressources, la maîtrise des processus et
l’évaluation des résultats. Ce cadre conceptuel peut être représenté selon une
pyramide qualité.
Plus concrètement, nous pouvons représenter les différents axes de la qualité totale.
Nous pouvons identifier les éléments de mesure en parcourant chaque axe :

• Besoin client : le cahier des charges du client ;
• Définition du livrable : collecte et identification des exigences, méthode de
conception ;
• Fourniture et sous-traitance : processus achats, appel d’offres, contrat, suivi des
fournisseurs (délais d’intervention, compétences des intervenants, rapport
d’intervention…), spécifications des matériels/matériaux à acheter ;
• Livrable rendu : méthode de réalisation, contrôles divers de la réalisation du livrable ;
processus de mise en production, déploiement, formation des utilisateurs,
documentations diverses (notices, installation, exploitation, etc.).
Ainsi, la mesure de la qualité se fera par des indicateurs de :
• Résultats : ils reflètent ce qui a été réalisé, et traduisent l’efficacité ou non d’une
activité ;
• Processus : ils reflètent le fonctionnement de l’organisation du projet. Le déroulement
d’un processus fournit des résultats. On utilisera le diagramme d’Ishikawa avec la
méthode des 5 M pour identifier les points à mesurer (cf. Chapitre 6).
INDICATEURS
Résultats Processus
Nombre de documents non stockés

dans le système de gestion
documentaire du projet
Nombre de documents en double
Nombre de demandes sur le réseau
Qualité de
de changement
conception Nombre de remarques par document
en attente
entre rédaction et validation
Nombre d’heures de formation
des membres de l’équipe depuis
le début du projet
Nombre d’opportunités
Nombre d’initiatives d’amélioration
d’amélioration mises en
sur une période donnée
œuvre suite à un audit
Qualité de
réalisation
Fréquence moyenne Temps moyen pris par le management
de mise à jour de la base pour répondre à une proposition
de connaissances d’amélioration
Âge de la base Fréquence d’utilisation de la base

de connaissances de connaissances

INDICATEURS
Résultats Processus
Taux de présence, d’absence

Nombre moyen d’heures
Répartition des causes
supplémentaires par personne
des défauts/pannes
Taux de non-conformité
aux procédures
Qualité Indice de satisfaction Taux de fausses pannes (mesure

d’usage Taux de réclamations de l’efficience de la formation)
Qualité
Taux de sous-traitance Fourniture et prestation fiables
d’achat
OUTIL 32 : LE COÛT DE LA QUALITÉ

Le coût de la qualité fait référence au coût total de tous les efforts liés à la
qualité. La figure 5.3 reprend une vision arborescente de la décomposition
des coûts de la qualité issue d’une vision Lean Management.
Ici, je vous propose de parcourir les propositions de cette méthode,
généralement utilisée dans l’industrie, pour les transposer à la gestion de
projet.
Coûts de prévention
La prévention a pour objectif la minimisation des coûts de pannes et de
contrôle en prévoyant les défauts avant leur apparition. On peut citer dans
cette catégorie :
- les coûts de formation ;

- la maintenance des équipements utilisés sur le projet ;

- les audits de conception du processus de gestion de projet ;
- les audits du système qualité ;
- les améliorations du processus de gestion de projet ;
- les évaluations de la qualité des fournisseurs ;
- la documentation des processus.
Figure 5.3 – Décomposition des coûts de la qualité
Coûts de contrôle
Le contrôle consiste à vérifier la conformité aux attentes (exigences) des
clients. On peut citer dans cette catégorie :
- les signatures/approbations ;
- les revues de direction ;
- les tests des approvisionnements reçus (logiciel, matériel, matériaux) ;
- les contrôles et tests durant le cycle de vie du projet (vérifications
diverses) ;
- la maintenance des équipements de contrôle ;

- l’étalonnage du matériel de contrôle ;
- les audits qualité.
Coûts des pannes
Les pannes sont considérées ici comme les défauts internes du système
projet ou les soucis découverts après la livraison au client. On peut citer
dans cette catégorie :
- les travaux de réparation ou les travaux réalisés plusieurs fois (suite à

des tests et vérifications par exemple) ;
- les coûts de re-contrôle suite à des erreurs de mesure ou à des travaux

corrigés et réalisés plusieurs fois ;
- la recherche de causes et l’analyse des pannes (défauts) ;

- l’excès de stock ;
- les pannes de secteur ou pannes des réseaux informatiques bloquant tout
un plateau projet.

Coûts des gaspillages
Ce sont les coûts engendrés par les inefficacités de la structure qui
n’apportent pas de valeur ajoutée au produit livré. On peut citer dans cette
catégorie :
- la distance parcourue en production, cela signifie un processus projet

trop long et mal agencé nécessitant de nombreux allers-retours ;
- les manipulations ou activités inutiles, on citera pour exemple des

tableaux de bord et indicateurs ne servant qu’à une petite partie de la
hiérarchie ;
- les temps de cycle inutiles, comme par exemple un cycle de validation

fixé arbitrairement à 15 jours alors que 5 jours suffisent ;
- les temps d’attente pour les pièces. On peut éventuellement remplacer le

terme « pièces » par « spécifications fonctionnelles » ;
- les opérations inutiles du processus, comme les réunions marathon

regroupant de nombreuses personnes chaque semaine et n’ayant pas de
but particulièrement défini ;
- les frais généraux inutiles, le projet loue au mois une salle de vidéo
conférence mais ne l’utilise que 2 heures par semaine (on peut alors
tenter de louer seulement une demi-journée par semaine).
Alors, le processus projet fera un compromis concernant le coût de la
qualité en recherchant un point de rentabilité de la qualité. Le schéma ci-
après fournit une meilleure compréhension de la réflexion à mettre en
œuvre pour mener à bien cette étude.
On peut tracer sur un graphique le coût de réalisation nominal d’un produit.
Dans un premier temps (cadre 1 sur le graphique), les actions qualité de
prévention et de contrôle créent un surcoût car elles représentent un
investissement. Ces actions sont mises en œuvre pour éviter des surcoûts

ultérieurs générés par les pannes ou les gaspillages (cadre 4). Ainsi, on
génère des profits. Le débat consiste à adapter les efforts de qualité pour
obtenir un point d’équilibre acceptable (cadre 3).
Figure 5.4 – Rentabilité de la qualité dans le temps
Conseils pratiques
Le coût de la qualité ne se limite pas aux coûts financiers, il inclut
également les coûts associés aux aspects humains, tels que la formation et la
sensibilisation des membres de l’équipe à la qualité. Impliquez les membres
de l’équipe dans la gestion de la qualité : Les membres de l’équipe sont
souvent les mieux placés pour identifier les problèmes de qualité et
proposer des solutions. Impliquez-les dans la définition des normes de
qualité et la planification des activités de qualité. Veillez à ce que les
membres de l’équipe reçoivent tous une formation et une sensibilisation aux
exigences de qualité du projet. Cela assurera que chacun soit conscient de
son rôle dans l’atteinte des objectifs de qualité et que le coût de la qualité
soit minimisé grâce à la collaboration et à l’engagement de l’équipe.
OUTIL 33 : L’ANALYSE
COÛT-BÉNÉFICE DE LA QUALITÉ

Si la qualité a un prix, la non-qualité aussi !
On appelle COQ le Coût d’Obtention de la Qualité généré par :
- les assurances ;
- la surveillance ;
- les validations ;
- les vérifications ;
- la documentation.
On appelle CNOQ le Coût de la Non Obtention de la Qualité généré par :
- les réparations ;
- les reprises ;
- les rebuts ;
- les pertes de confiance du client.

Utilisation
Le processus projet devra ainsi rechercher le meilleur équilibre entre
prévention/contrôle et correction des pannes et gaspillage.
Optimiser le coût de la qualité revient alors à ajuster le niveau du préventif
(évite l’apparition d’une anomalie) au niveau du correctif (corrige une
anomalie).
Bénéfices
1. En optant pour la méthode coût-bénéfice, les parties prenantes évaluent
la rentabilité d’un projet, décident mieux, allouent les ressources
judicieusement et communiquent les résultats du projet de manière
transparente.
2. Cette approche limite également les risques en permettant aux parties
prenantes d’atténuer les risques et d’amoindrir les coûts associés.
3. Elle facilite la communication grâce à une analyse nette des coûts et
avantages potentiels du projet. Ainsi, les résultats et décisions peuvent
être communiqués et justifiés aux parties prenantes.
Démarche
Les services maintenance des industries connaissent bien cette
problématique. À cet effet, une courbe en « cuvette » est utilisée pour
représenter l’évolution des coûts d’obtention de produit en qualité.
Sur ce type de courbe, on représente en ordonnée le coût et en abscisse le
nombre d’actions pour prévenir ou corriger une anomalie.
Coût total = Coût de prévention + Coût de correction
Plus l’on fait d’actions en préventif, plus l’on augmente le coût du
préventif.
Plus l’on fait d’actions en correctif, plus l’on augmente le coût du
correctif/conditionnel.

L’optimisation est atteinte quand on se trouve au creux de la cuvette
(point M).
Figure 5.5 – Courbe en cuvette du coût de la qualité
Figure 5.6 – Optimisation du coût de la qualité

Tout comme pour un service maintenance, une équipe projet devra tenter de
baisser ses coûts tout en augmentant la qualité. Deux axes d’amélioration
sont envisageables :
1. Ajuster les actions de prévention et de correction pour s’approcher du
point M.
2. Baisser les coûts totaux en optimisant les coûts de réalisation des actions
de prévention et de correction.
Conseils pratiques
L’analyse coût-bénéfice est un concept assez mal connu dans le monde des
projets en dehors de l’industrie. Pourtant, elle permet d’ajuster l’effort de
l’équipe sur des tests, de la documentation en prenant en compte les
conséquences sur le livrable final et sur son exploitation. Dans le monde
informatique, on va parler de dette technique, métaphore inventée par Ward
Cunningham (1992). Si la qualité de vos développements est insuffisante
(livraison trop rapide, manque de contrôles, etc.), vous allez alors créer une
dette technique qu’il faudra rembourser tout au long du cycle de vie du
logiciel fourni : nombreuses anomalies, temps plus longs pour les
développements des améliorations (car pas assez de documentation, code
ou paramétrages incompréhensibles ou mal faits, etc.).
OUTIL 34 : LA MÉTHODE SIX SIGMA
Six Sigma ou 6 Sigma est une adaptation moderne de TQM (Total Quality
Management). Tout a commencé en 1986, 6 Sigma était alors une méthode
statistique basée sur la réduction des variations dans les processus de
fabrication de produits électroniques à Motorola Inc. aux États-Unis.
Aujourd’hui c’est une marque déposée de Motorola désignant une méthode
structurée (par étapes) de management visant à une amélioration de la
qualité et de l’efficacité des procédés. Cette méthode, axée sur la
prévention, vise la maîtrise statistique des procédés.

Figure 5.7 – Courbe en cloche de la dispersion, le six Sigma
Six Sigma signifie que la différence entre la moyenne obtenue par le

processus et les attentes client n’excède pas 6 écarts types. Comme pour le
judo, les différents niveaux de compétences dans la mise en œuvre des
méthodes Six Sigma sont consignés par des « ceintures » (ceinture verte,
ceinture noire…).
Utilisation
Six Sigma est une méthode qui exige et encourage les chefs d’équipe à :
- utiliser des outils de mesure et d’amélioration ;

- utiliser et accroître les compétences en communication et relationnelles ;
- impliquer et servir les besoins des clients internes et externes.
À l’aide de nombreux outils, vous pourrez définir, mesurer, analyser et
contrôler les variations dans la qualité des processus et mieux gérer les
personnes, les équipes et les communications.
Précautions
La méthode Six Sigma repose sur l’utilisation de données pour évaluer les
processus et identifier les problèmes. Il est donc important d’utiliser des

données fiables et de s’assurer qu’elles sont collectées de manière cohérente
et précise.
Il est important de former l’équipe de projet aux outils et aux techniques de
la méthode Six Sigma. Cela permet de garantir que l’équipe de projet
dispose des compétences nécessaires pour mettre en œuvre les
améliorations de manière efficace.
Bénéfices
La méthode permet de diminuer les défauts du processus de production en
mettant sous contrôle les procédés, en diminuant les temps et en minimisant
les coûts. Une « performance de 6 Sigma » signifie qu’en moyenne, le
processus produira 3 ou 4 défauts pour chaque million d’opportunités de
créer une erreur, le tableau ci-dessous fournit une idée de la qualité obtenue
avec différentes valeurs de σ.
NOMBRE DE DÉFAUTS PAR MILLION

PERFORMANCE RENDEMENT
D’OPPORTUNITÉS
2σ 308 537 69,1 %
3σ 66 807 93,32 %
4σ 6 210 99,379 %
5σ 233 99,9767 %
6σ 3,4 99,99966 %
Tableau 5.3 – Performance obtenue selon la valeur des sigmas
Le Six Sigma est souvent utilisé pour concilier plusieurs objectifs :
- doter l’organisation d’actions mesurables et efficaces ;

- réduire les pertes et coûts de la qualité ;
- améliorer l’image de marque du groupe.

Démarche
Initialement, Motorola a mis en place une démarche appelée DMAIC
(Define, Measure, Analyse, Improve, Control). La tendance actuelle est d’y
adjoindre optionnellement un T pour « Transfert des meilleures pratiques ».
Cette démarche est à utiliser pour améliorer des produits ou processus
existants.
Figure 5.8 – Démarche DMAIC
Il existe une autre démarche DMADV (Define, Measure, Analyse, Design

Verify) utilisée pour des produits et processus entièrement nouveaux ou qui
ont besoin d’améliorations profondes. Cette démarche est directement issue
des méthodes DFSS (Design For Six Sigma).
Conseils pratiques
Les projets agiles se caractérisent par des itérations rapides et des cycles de
développement courts. Pour appliquer la méthode Six Sigma dans un

contexte agile, il est important d’utiliser des outils qui permettent
d’identifier rapidement les défauts et de les corriger. Les outils tels que les
diagrammes Ishikawa (ou diagrammes en arête de poisson), les cartes de
contrôle et les analyses de régression peuvent être utilisés pour identifier
rapidement les sources de variation et pour éliminer les défauts au fur et à
mesure qu’ils se produisent. Au niveau humain, il est important de définir
un rôle clair à chaque membre de l’équipe en ce qui concerne le processus
d’amélioration continue. Par exemple, assurez-vous que tous les membres
de l’équipe soient formés aux outils et aux techniques de la méthode Six
Sigma.
Exemple
Supposons que vous ayez le projet de rédiger un livre sur le management de projet.
Ce livre comporte 350 pages et 70 000 mots. Bien entendu, vous désirez vous fixer un
bon niveau d’orthographe.
Quel niveau allez-vous viser ?
ÉCHELLE
POURCENTAGE ORTHOGRAPHE
SIGMA
2σ 69,1 % 21 597 fautes dans votre livre
3σ 93,32 % 4 676 fautes dans votre livre
4σ 99,379 % 434 fautes dans votre livre
5σ 99,9767 % 16 fautes dans votre livre
6σ 99,99966 % 0 faute dans votre livre
Dans le même ordre d’idées, on peut prendre quelques exemples
4σ 6σ
20 000 lettres perdues par heure

7 lettres perdues par heure
par les services postaux

4σ 6σ
2 atterrissages ratés par jour

1 atterrissage raté tous les 5 ans
dans les principaux aéroports
200 000 prescriptions erronées 68 prescriptions erronées

de médicaments par an de médicaments par an
54 heures d’indisponibilité du système

2 minutes d’indisponibilité par an
informatique par an
OUTIL 35 : CMMI
En 1982, le Department of Defence (DoD) recherche une solution à ses
problèmes de développement de logiciels. Une des initiatives est de créer le
Software Engineering Institute (SEI). En 1984, le SEI s’établit à l’université
Carnegie Mellon de Pittsburg.
Le but du SEI est de prendre en charge les besoins d’amélioration des
logiciels du DoD.
À la fin des années 1980, le SEI développe le Capability Maturity Model
Integration (CMMI). Ce modèle est issu de modèles valides pour
l’ingénierie logicielle et proche des métiers connexes. Il a pour finalité
essentielle de mesurer la capacité des projets à s’achever correctement en
termes de délais, de fonctionnalités et de budget.

Utilisation
Le modèle a pour but de fournir un guide pour améliorer les processus
d’une organisation et sa capacité à gérer le développement, l’achat et la
maintenance des produits et services.
Il apporte des approches éprouvées dans un cadre qui :
- aide une organisation à évaluer l’efficacité de ses processus ;

- établit des priorités d’amélioration ;
- aide à mettre en œuvre ces améliorations.
On utilisera le modèle pour :
- proposer aux décideurs IT (Information Technology) un levier de

progrès ;
- les préparer au benchmarking des organisations ;

- structurer la relation avec les clients et les sous-traitants ;

- communiquer auprès des directions générales ;
- faire progresser les équipes informatiques « projet » et « maintenance »
dans un cadre éprouvé.
Bénéfices
Le modèle CMMI apporte les fondations pour l’amélioration globale dans
l’entreprise :
- il met l’accent sur la conception des produits aussi bien que sur
l’amélioration des processus ;
- il couvre complètement le cycle de vie des produits et services ;

- il favorise la promotion de la collaboration entre l’ingénierie système et
l’ingénierie du logiciel ;
- il positionne l’accent très tôt sur la mesure et ses analyses.

Au niveau d’une DSI (Direction des Système d’Information), il répond à
plusieurs problématiques :
- réduire les coûts de réalisation à qualité égale ;

- augmenter la qualité des produits logiciels sans augmenter les coûts ;
- anticiper le coût réel des projets ;
- intégrer des sous-traitants dans les processus logiciels (externalisation,
offshore…) ;

- comparer sa performance avec celles des autres (communication DG…),
justifier les budgets d’amélioration.
CMMI tend aussi à devenir un critère de sélection des fournisseurs par les
grands donneurs d’ordre (automobile, services financiers, télécoms…).
Démarche
Deux représentations sont possibles.
- Quand la mesure s’effectue par niveau de maturité des processus sur

l’ensemble des secteurs, on dit qu’elle est étagée. Cette représentation
est retenue par 80 % des entreprises.
- Quand la mesure s’effectue par niveau de capacité des processus par

secteurs, on dit qu’elle est continue. Cette représentation et retenue
par 20 % des entreprises.
Les entreprises qui souhaitent se lancer dans cette nouvelle démarche
doivent réaliser une évaluation pour se situer sur une échelle de maturité.
Vingt-cinq processus permettent une évaluation globale de la maturité d’une
organisation. Ils sont répartis en quatre types :
- Process Management ;
- Project Management ;
- Engineering ;
- Support.

Figure 5.9 – Représentation CMMI étagée et continue
CMMI définit 5 niveaux de maturité :
- Niveau 1 : Initial, l’efficacité repose sur les compétences et la

motivation des individus. Les processus quasi inconnus sont
imprévisibles. Aucun facteur de réussite n’est identifié. La réussite du
projet reste aléatoire.
- Niveau 2 : Piloté, principaux processus de gestion de projets définis et

appliqués, développements de logiciels planifiés. Le déroulement du
projet commence à être maîtrisé. Les méthodes de réalisation mises en
place permettent d’assurer la répétition d’un projet quasi identique.

Figure 5.10 – Les 5 niveaux de maturité de CMMI
- Niveau 3 : Standardisé, définition des processus étendue à l’ensemble de

l’entreprise, processus améliorés. Les processus du projet sont
clairement identifiés et définis. Tous les acteurs du projet en ont une
compréhension claire.
- Niveau 4 : Quantifié, application systématique de mesure de processus.

Le déroulement du projet est mesuré autant en termes quantitatifs que
qualitatifs. Les écarts sont analysés.
- Niveau 5 : Optimisé, optimisation des processus, mise en place des

processus permettant l’amélioration continue, maîtrise du changement.
Nous sommes là au stade ultime de la démarche d’amélioration
continue.
Conseils pratiques
Le modèle CMMI peut être complexe et difficile à mettre en œuvre dans sa
totalité. Il est important de sélectionner les processus et les pratiques qui
sont les plus pertinents pour votre projet et de les adapter à vos besoins
spécifiques. C’est une approche axée sur les processus, elle ne peut réussir
que si les aspects humains sont également pris en compte.
Exemple
Je viens de vous présenter Six Sigma et CMMI, il peut être intéressant de détailler les
similitudes et différences.

ÉTAPE DMAIC – SIX
NIVEAU DOMAINES CMMI
SIGMA
Processus et assurance de la qualité

du produit
Mesure et analyse Mesurer
Gestion de la configuration
N2 : Géré
Gestion des fournisseurs
Suivi de projet Contrôler
Planification de projet Définir
Gestion des exigences Analyser
N3 : Ajusté Méthodes de prise de décision Analyser
Formation à l’organisation Innover/Améliorer
Définition du processus organisationnel Définir
Focalisation sur les processus

Innover/Améliorer
organisationnels
Gestion des risques
Gestion de projet intégrée Définir/Contrôler
Validation
Vérification
L’intégration du produit
Solution technique

ÉTAPE DMAIC – SIX
NIVEAU DOMAINES CMMI
SIGMA
Expression des besoins Définir
Performance des processus Analyser

N4 : Gestion
Quantitative Mesurer/Analyser/Co
Gestion quantitative du projet
ntrôler
Analyse causale et résolution

Analyser
N5 : des problèmes
Optimisatio
n Innovation organisationnelle
Améliorer
et développement
OUTIL 36 : LE PLAN D’EXPÉRIENCE
Une expérience se définit comme le fait de provoquer un phénomène dans
l’intention de l’étudier et de révéler des connaissances nouvelles pour
maîtriser le dit phénomène. Au début du XXe siècle, ces concepts ont été
introduits en Angleterre par Ronald A. Fisher dans le secteur agronomique
puis dans l’industrie et dans les domaines biologique et médical.

Utilisation
Le plan d’expérience est un outil mathématique et d’organisation.
Lorsqu’on est en présence d’un phénomène non maîtrisé, il permet de
pouvoir qualifier et quantifier l’influence de chacune des causes de
variation (paramètres).
La modélisation ne porte que sur un nombre limité de paramètres
définissant le domaine d’exploration. Ils sont déterminés avec les acteurs
confrontés au quotidien avec la variation du phénomène.
C’est un outil extrêmement efficace et qui peut diviser par 100 le temps
d’investigation en Recherche et Développement et aussi le temps de
compréhension du mauvais fonctionnement d’objets.
Bénéfices
Cet outil permet :
- de limiter le nombre des essais, et donc de ne pas se noyer dans une

masse de résultats ;
- de caractériser l’interaction des paramètres entre eux ;

- d’éviter de faire des expériences inutiles ;
- d’apporter la meilleure aide possible à la prise de décisions ;
- d’avancer à coup sûr et sans remettre en cause les essais effectués ;
- d’accélérer la validation des programmes de recherche afin de poser
régulièrement le problème de leur poursuite ou de leur abandon.
Démarche

La démarche proposée ici est issue de la proposition par l’AFNOR :
- définir les objectifs des essais à réaliser ;

- définir la ou les réponses à observer ;
- recenser les facteurs présumés expliquer la réponse ;
- classer les facteurs :
• facteurs à figer ;
• facteurs à étudier et objet de l’étude ;
• facteurs perturbateurs ;
- construire le meilleur plan possible ;

- réaliser tous les essais ;
- construire le modèle brut recherché ;
- tester la signification des facteurs et des interactions présumées ;
- conclure sur le calage des facteurs principaux pour obtenir la réponse
voulue ;
- faire un essai de confirmation.

Précautions
Avant de se lancer dans cette démarche, il est nécessaire de bien définir le
ou les buts et les conditions de l’expérience. Il faut avoir une bonne idée du
ou des facteurs dont on désire étudier l’influence.

Conseils pratiques
Utilisez des cycles d’expérience courts et itératifs pour tester les différentes
combinaisons de facteurs et pour obtenir des résultats rapidement. Cela
permettra de prendre des décisions plus rapidement et d’optimiser
rapidement les processus et les produits.
Exemple
L’exemple suivant vous permettra d’optimiser vos campagnes de tests et divisera
même par deux la charge pour les réaliser en augmentant la couverture de ceux-ci.
Pour cela, vous pouvez partir de la méthode du docteur Genichi Taguchi. Le dispositif
expérimental proposé implique l’utilisation de matrices orthogonales pour choisir les
bons paramètres et les bonnes valeurs. Au lieu de tester toutes les combinaisons
possibles, vous ne testez que des paires de combinaison, cela fait gagner du temps
et de la charge de travail.
Supposons que vous ayez à tester les fonctionnalités d’un photocopieur.
FONCTIONNALITÉS
P1 P2 P3 P4
Nombre
Recto/Verso Assemblage Sortie
d’originaux
Niveau 1 1 feuille Non Standard
Niveau 2 10 feuilles Oui Interne
Niveau 3 50 feuilles Agrafés Plateau
Il y a 4 fonctionnalités avec chacune 3 niveaux possibles, ce qui fait 81 combinaisons

différentes.
En utilisant la table de correspondance de Taguchi, on peut diminuer le nombre de
tests à 9 tout en gardant le même niveau de qualité. Le plan de test obtenu est le
suivant.
Plan de test utilisant la matrice orthogonale L9

NUMÉRO
NOMBRE
DU CAS RECTO/VERSO ASSEMBLAGE SORTIE
D’ORIGINAUX
DE TEST
1 1 Non Standard
2 1 Oui Interne
3 1 Agrafé Plateau
4 10 Oui Plateau
5 10 Agrafé Standard
6 10 Non Interne
7 50 Agrafé Interne
8 50 Non Plateau
9 50 Oui Standard
L’avantage de la mise en œuvre de ce plan de tests est de détecter et isoler :

– les défauts monomodes. Ce sont les défauts obtenus quel que soit le niveau d’un
seul paramètre. Dans notre exemple, un défaut sur la fonctionnalité « Nombre
d’originaux » pour le niveau « 1 feuille » met en échec les cas de test 1, 2 et 3. On
identifie alors immédiatement la raison sans avoir testé les autres cas ;
– les défauts à doubles modes (défaut spécifique à deux niveaux de deux paramètres
différents). Ce type de défaut indique soit une incompatibilité par paire de fonctions
soit une interaction dangereuse de ces deux fonctions ;
– les défauts multimodes provenant de plus de 2 paramètres.
Supposons que l’ensemble des tests soit représenté par un volume. Le plan de test
obtenu par la matrice orthogonale L9 permet de fixer un paramètre pour chaque cas de
test. On teste alors sur l’ensemble des faces du volume.
En 1992, AT & T a utilisé cette méthode pour effectuer ses tests de non-régression sur
leur logiciel StarMail. Leur premier plan de tests comprenait 1 500 cas et nécessitait
18 semaines. Une seconde version du plan de tests a permis de répondre à la
contrainte de 8 semaines avec seulement 1 000 scénarios de tests. Mais le chef de
projet ne pouvait garantir la qualité (capacité à découvrir tous les défauts). L’utilisation
du plan d’expérience selon la méthode de Taguchi a permis de mener une campagne
de tests avec seulement 422 scénarios.

Une analyse comparative avec la seconde version du plan de tests a démontré que :
– Seulement 32 des 41 défauts découverts auraient été identifiés (gain de 28 %).
– Les efforts de tests ont été réduits de 50 %.

CHAPITRE 6
Techniques de résolution
de problèmes
« Peu importe la compétence de votre équipe ou l’efficience
de la méthode. Si vous ne résolvez pas les bons problèmes, le projet
échoue. »
Woody Williams
Sommaire
• Outil 37 : La matrice d’affectation des responsabilités (RACI ou RASCI)
• Outil 38 : Le diagramme de Pareto, ou le principe des 80/20
• Outil 39 : Le diagramme d’ISHIKAWA – Diagramme Cause-Effet – Diagramme Arêtes de
poissons
• Outil 40 : La méthode des « 5 pourquoi »
• Outil 41 : La matrice d’Eisenhower
• Outil 42 : Le diagramme SIPOC

Pour commencer…
Il existe de nombreuses techniques de résolution de problèmes.
Un examen minutieux du problème est vital pour le résoudre. Il est nécessaire d’être
très rigoureux dans l’application de la méthode utilisée. Il convient de décortiquer le
problème avant de rechercher des solutions. Dans un premier temps, on se focalise
sur les causes créant le souci, la panne ou l’incident. Puis, on tente de rechercher des
solutions à mettre en place.
Dans les projets, ces techniques seront utilisées par exemple pour : améliorer la
qualité ; comprendre les raisons de conflits ; éviter des erreurs de trajectoire ; préparer
des comités de projet ; animer des sessions de crise.
Certes, lorsqu’un problème apparaît, il est parfois nécessaire de repérer rapidement
les dégâts causés. Les méthodes de résolution de problèmes sont là pour éviter la
répétition des mêmes soucis.
Votre démarche de résolution de problèmes pourra être décomposée en 5 phases :
Figure 6.1 – Démarche de résolution de problèmes

La matrice d’affectation Éviter le désordre en identifiant les

des responsabilités (RACI ici rôles et responsabilités
ou RASCI) d’une équipe
Le diagramme de Pareto, ou le Identifier les problèmes vitaux

ici
principe des 80/20 des problèmes secondaires
Le diagramme d’ISHIKAWA –
Clarifier la relation entre causes et
Diagramme Cause-Effet – ici
effets
Diagramme Arêtes de poissons
Identifier la cause profonde

La méthode des « 5 pourquoi » ici
d’un problème
Focaliser les efforts sur les bonnes

La matrice d’Eisenhower ici
priorités
Améliorer tous les aspects

Le diagramme SIPOC ici
d’un processus
Tableau 6.1 – Techniques de résolution de problèmes
D’AFFECTATION
DES RESPONSABILITÉS
(RACI OU RASCI)
RACI est un outil simple représenté sous forme d’un tableau. Il liste
l’ensemble des participants d’un projet et leurs responsabilités. Il permet à
une équipe de discuter, de s’accorder et de communiquer les rôles et
obligations de chacun.
Cette matrice est aussi appelée matrice d’autorité.

Utilisation
- Cette matrice permet de clarifier les rôles et responsabilités des

intervenants sur un projet. C’est un outil de prévention des problèmes.
- Parfois, un S est ajouté, on parle alors de RASCI.
DESCRIPTION
R Responsable d’effectuer/réaliser la tâche ou le projet.
Approbateur, celui qui a autorité, qui signe et qui approuve le travail effectué avant
A
que ce soit OK.
Supporter, celui qui peut fournir des ressources ou jouer un rôle de soutien lors de
S
la mise en œuvre.
Devrait être Consulté, il possède l’information ou est éventuellement capable de

C
faire le travail.
Devrait être Informé, doit nécessairement être informé de l’avancement de la tâche

I
ou des travaux sans être forcément consulté.
Tableau 6.2 – Description des termes RASCI
Pour éviter toute confusion, on rencontre également le DACI où le « R » est

remplacé par un « D » pour « Doer », c’est-à-dire celui qui réalise.

L’utilisation est identique au RACI. Elle est utile notamment quand on a des
ressources externes sur le projet.
Cet outil permet de clarifier les points suivants :
- Quels sont les membres opérationnels du projet et leurs tâches

respectives ?
- Quels sont les grands domaines de responsabilité ? Qui est décideur

de quoi ?
- Quelles sont les personnes susceptibles d’être sollicitées pour obtenir des
conseils ?
- Qui doit être informé des évolutions du projet ?

Bénéfices
- La mise en place d’un RACI évite les remises en question de décisions

passées, la productivité est augmentée.
- Le circuit d’approbation est clarifié, cela évite les pertes de temps.

- Le travail d’équipe est encouragé, l’incertitude est réduite et la
communication entre les différentes équipes est améliorée.
- La redondance des activités est diminuée.

- Il donne des informations utiles pour la rédaction d’un contrat avec un
prestataire car on identifie clairement la répartition des responsabilités
au plus près de l’équipe projet.

Démarche
Étape 1 : Reportez les activités/tâches de votre projet sur la première
colonne du tableau et les rôles/participants sur la première ligne.
Généralement on part du WBS (Work Breakdown Structure)
Étape 2 : Réunissez les intervenants projet pour compléter chaque case de
la grille.
Étape 3 : Contrôlez le respect des règles suivantes :
- Il y a toujours un et un seul « A » pour chaque action (chaque ligne). Si

vous avez 2 « A » (chevauchement de responsabilités), il vous faut
diviser en deux la tâche.
- Le ou les « R » (bien entendu, un « A » peut jouer le rôle de « R »)

réalisent l’action. Il y a au moins un « R » pour chaque action. Si vous
n’avez pas de « R », vous êtes dans une situation d’écart. Il vous faut
nécessairement définir une personne ou entité qui réalise. C’est au « A »
de définir le rôle manquant ou qui sera responsable de la réalisation.
- Généralement, le « A » est responsable de l’organisation du travail du

« R ». Il garde la responsabilité si les « R » ne remplissent pas les
objectifs.
- Le « C » est consulté et donne son avis sur les sujets où il est expert. Le
« C » est sans autorité. En cas de désaccord, c’est le « A » qui décide de
prendre en compte ou non l’avis des « C ». Il peut y avoir des lignes
sans « C ».
- Le « I » est informé de l’avancement. Ce sont les personnes/entités

indirectement impactées par le projet, comme les utilisateurs finaux, les
responsables de projets périphériques.
Étape 4 : Résolvez toutes les situations de recouvrement et d’écart en
mettant à jour la matrice.

Étape 5 : Communiquez la matrice réalisée et mettez à jour celle-ci durant
le projet.
Étape 6 : Assurez-vous que les rôles et responsabilités sont correctement
appliqués.
Précautions
- Il est parfois nécessaire d’élaborer plusieurs matrices, notamment sur des

projets d’envergure. Ainsi, on tracera une première matrice avec les
activités de haut niveau du projet indiquant les responsabilités par
équipe. Puis on pourra descendre d’un niveau en demandant aux
équipes de détailler les activités et de répartir les responsabilités.
- Indiquez systématiquement en bas de la matrice la correspondance des

initiales R, A, C et I. De nombreuses personnes traduisent le « R » par
« Responsable », celui qui rend des comptes et le « A » par « Acteur »,
celui qui réalise l’action. L’objectif de clarification de la matrice RACI
serait annulé si le « R » et le « A » n’étaient pas interprétés de la même
manière sur un projet.
- Dans certaines organisations, il peut être intéressant d’ajouter 2 lettres :

• V pour le valideur, celui qui donne sa validation sur la qualité
• S pour signataire, c’est-à-dire l’autorité qui valide ou parfois même le
« A » de l’activité suivante.
Exemple

Il arrive que pour faciliter la lecture, on mette en surbrillance les cellules contenant
un « A ».
Conseils pratiques
En méthode agile, on éprouve parfois des difficultés pour définir le
processus de mise en production ou release management et surtout le « qui
fait quoi ». Le release management permet au processus de déploiement
d’un logiciel d’être coordonné par les responsables d’équipe. La méthode
RACI sera alors votre alliée. Dans un premier temps, mettez-vous d’accord
sur le process de release management : activités, livrables,
documentation… Définissez ensuite les parties prenantes de ce processus
comme le release manager, les clients, l’équipe de production, le chef de
projet, le technical leader, les testeurs, les développeurs, l’équipe de
support, etc. Puis formalisez les tâches/actions, livrables produits (ou
requis) pour mettre en œuvre ce processus. Il vous reste à définir ensuite les
rôles et responsabilités.
DE PARETO, OU LE PRINCIPE
DES 80/20

Vilfredo Pareto, célèbre économiste et sociologue suisse, a étudié la
répartition des revenus des familles en Suisse. Vers 1875, il eut l’idée de
reporter les résultats de ses analyses sur un graphique à échelle Log-log. Il
découvrit ainsi la distribution qui porte maintenant son nom.
Le principe de Pareto se base sur un phénomène empirique.
Bénéfices
L’application de ce principe permet de séparer les problèmes vitaux des
problèmes secondaires. Ainsi, les équipes focalisent leur effort sur les
causes générant le plus grand nombre de défauts.
On trace généralement un diagramme (diagramme de Pareto) par fréquence
d’occurrences permettant d’offrir une vision graphique du phénomène à
observer et donc de mieux cibler l’action corrective. Il en résulte un gain de
productivité.

Figure 6.2 – Exemple de diagramme de Pareto type
Démarche
Le diagramme de Pareto est construit en plusieurs étapes.
Étape 1 : Collectez les données.
- Fixez-vous une date, une durée et une fréquence des relevés.

- Préparez la collecte : procédures, moyens, méthodes.
Étape 2 : Établissez une ou des feuilles de relevés (format papier ou
électronique).
Étape 3 : Classez les données au sein de catégorie. Limitez-vous à
7 colonnes maximum et placez sous une catégorie « divers » les éléments
négligeables (minimes).
Étape 4 : Calculez le pourcentage de chaque catégorie par rapport au
total.

Étape 5 : Triez les catégories par ordre d’importance, placez les données
sur un graphique et donnez-lui une légende.
Étape 6 : Interprétez le diagramme en gardant à l’esprit l’effet 80/20
(20 % des causes produisent 80 % des effets).
Précautions
- Dans le cas d’un nombre très important de causes, regrouper les causes
par thèmes ou catégories puis décliner thème par thème.
- Il est parfois nécessaire de pondérer l’importance du phénomène observé

(axe vertical), pour éviter de déclarer important ce qui ne l’est pas.
- Penser à l’amélioration continue. Il sera intéressant de recommencer le

diagramme ultérieurement pour observer l’effet des décisions prises et
des actions entreprises.
- Éviter une rubrique « divers » trop importante.

Exemple
Cas des retards au travail
• On répertorie tous les cas de retard.
• On les liste par ordre de grandeur.
• On prend les 20 % des causes.

Ce graphique nous montre que 80 % des retards sont essentiellement dus à 3 grandes
causes : les embouteillages, les enfants malades et les grèves de transports publics.
Conseils pratiques
Cet outil est connu, et pourtant, trop peu utilisé en mode projet. Il permet à
une équipe de focaliser ses efforts sur peu d’actions. C’est un outil simple et
très puissant pour s’auto-fixer des priorités d’actions. Cela évite de
s’éparpiller et de gagner du temps, ce qui est précieux sur un projet. Si vous
vous sentez débordés, utilisez cette technique. En mode projet, vous pouvez
rechercher les causes de retard du projet et classer ses causes selon
PARETO et ainsi focaliser vos efforts sur les principales causes, de même
pour les problèmes de qualité. Ou encore, vous pouvez classer les coûts du
projet par ordre d’importance et travailler sur les ces principaux postes de
dépenses et tenter de les diminuer.
D’ISHIKAWA – DIAGRAMME
CAUSE-EFFET – DIAGRAMME
ARÊTES DE POISSONS

Ce diagramme qui porte le nom de son promoteur, Kaoru Ishikawa. Il est
aussi appelé diagramme en arêtes de poisson, ou diagramme cause/effet.
Attention : Si en traçant le diagramme vous n’obtenez pas un poisson mais
une « baleine », vous vous êtes trompé d’outil. Utilisez alors le diagramme
d’affinité (cf. outil 5) pour décomposer en éléments plus fins, puis pour
chaque élément utilisez le diagramme cause/effet.
Il s’articule autour des « 5 M » de base :
- Main-d’œuvre : compétences du personnel.

- Milieu : environnement physique.
- Moyens/Machines : qualité des machines.
- Matière/Matériau : qualité des ressources.
- Méthode : processus et normes en place.
On y ajoute parfois 2 M supplémentaires :
- Management : pour intégrer l’influence implicite du type de

management sur toute chose (un chef démoralisé peut facilement faire
perdre 1 à 2 points de taux de rendement).

- Monnaie : car une absence d’investissement, en aménagement de poste
ou en matériel de contrôle, peut générer des problèmes des mois après
le démarrage d’un process.
Figure 6.3 – Diagramme d’Ishikawa
Utilisation
- Ces diagrammes sont bien adaptés à une approche heuristique de l’arbre

de cause, ou arbre de défaillance d’un phénomène.
- Ils facilitent la recherche des causes d’un effet constaté.

Bénéfices
Le diagramme d’Ishikawa est utilisé comme support d’animation au cours
de réunions pour identifier les causes multiples d’effets constatés. Un effet
complexe aura des causes multiples que l’on pourra classer en familles et
sous-familles, dans le but de :
- permettre aux participants de mieux comprendre l’enchaînement des

causes ;
- aider à visualiser la totalité des facteurs influents sur l’effet déterminé ;

- aider à trouver et à valider les moyens de mesure à considérer pour
quantifier l’impact de chaque cause.
Démarche
Étape 1 : définissez avec précision l’effet (le problème, l’objectif…).
Étape 2 : recherchez l’ensemble des causes qui peuvent produire l’effet
recherché par brainstorming (cf. outils 1 et 2) ou avec la méthode des
5 pourquoi (cf. outil 40).
Étape 3 : assemblez les différentes causes par famille.
Étape 4 : construisez le diagramme.
Précautions
- Comme chaque cause permet d’identifier une ou des solutions, il

convient de faire établir par le groupe des critères de sélection
permettant une hiérarchisation de la présentation des solutions. Cette
présentation devra être effectuée, même brièvement, à une « autorité de
reconnaissance », pas tant pour approbation que pour appropriation de
la démarche par le groupe.
- Si possible, c’est le groupe de travail qui devra mettre en place la ou les

solutions ou à défaut, ce groupe sera chargé de réceptionner les travaux
ou les modifications effectuées.
- Ce même groupe assurera le suivi de la mise en œuvre, de la validation

des résultats et de l’éventuelle duplication de ses conclusions à d’autres
équipes.
Exemple
L’exemple ci-dessous permet d’identifier les causes d’un coût de maintenance élevé.

Conseils pratiques
Vous pouvez utiliser ce diagramme dans l’analyse des risques. Mais vous le
tracerez pour les risques les plus graves (Probabilité d’occurrence * Impact
très élevé [voir chapitre 8]). Ce diagramme permet aussi d’animer des
brainstormings et de focaliser les esprits sur des thématiques bien précises.
Vous pouvez aussi utiliser cette technique pour la recherche et classification
des causes de retard, des soucis de qualité et même concernant la baisse de
la satisfaction client. Il vous reste ensuite à élaborer un plan d’action.
DES « 5 POURQUOI »

Cette méthode permet de remonter aux causes premières possibles d’un
dysfonctionnement ou d’une situation observée.
Démarche
Étape 1 : Clarifiez le problème à traiter.
Formalisez la question qui caractérise et décrit parfaitement votre
problème ; cette formalisation concentre les efforts de l’équipe vers la
résolution du même souci.
Étape 2 : Posez la première question « pourquoi ? » et écrivez la réponse
en dessous du problème.
Étape 3 : Recherchez la cause racine.
Si vous n’avez pas encore obtenu la cause racine de la question posée à
l’étape 1, demandez-vous à nouveau pourquoi et écrivez la réponse en
dessous.
Étape 4 : Réitérez l’opération.
Posez à nouveau la question du pourquoi jusqu’à ce que l’équipe soit
d’accord sur la cause racine du problème.

Bénéfices
Cette méthode permet d’identifier de manière rapide :
- les causes premières d’un problème ou d’un effet ;

- les relations entre différentes causes d’un problème.
C’est l’une des rares méthodes de résolution de problème qui est facile à
mettre en œuvre et qui ne requiert pas d’analyse statistique. Cette méthode
fonctionne pour des problèmes qui impliquent des personnes ou dont la
source se trouve dans des interactions avec des personnes. Au jour le jour,
vous pouvez ainsi l’utiliser pour résoudre les problèmes qui se posent à
vous durant votre projet.
Précautions
- On parle de la démarche des « 5 Pourquoi », mais la cause racine peut

être identifiée avant ou après les 5 itérations. Il faut alors continuer
jusqu’à ce que l’équipe s’accorde sur la cause fondamentale.
- Les « 5 Pourquoi » peuvent être utilisés individuellement ou en tant que

partie du diagramme de cause à effet ou d’Ishikawa. Le diagramme en
arêtes de poisson vous aide à explorer toutes les causes potentielles ou
réelles qui se traduisent par un seul défaut ou une panne. Une fois que
toutes les entrées sont établies sur l’arête, vous pouvez utiliser la
technique des « 5 Pourquoi » pour identifier en détail les causes
profondes.
- Veillez à bien vous attacher aux faits, c’est-à-dire aux actions ou

événements qui se sont réellement déroulés. La description doit être
réalisée de façon objective et précise : chaque membre du groupe doit
s’accorder sur la formulation. Évitez les jugements de valeur et les
interprétations.

- Les solutions à privilégier doivent être durables : elles s’appuient sur des
faits vérifiés plutôt que sur du comportemental.
Exemple
Vous devez mener un projet dont le résultat attendu est un désengorgement du service
en charge de la prise de commandes de clients par téléphone. Le niveau des
commandes est inférieur aux objectifs mensuels fixés par la direction. Cette dernière
suppose qu’il faut réorganiser le service de vente par téléphone car une enquête
auprès des clients a montré qu’en fin de mois il était difficile de passer une commande
pour cause de saturation des lignes.
La méthode des « 5 Pourquoi » va permettre de clarifier les causes principales. Le
schéma suivant met en évidence qu’il convient d’assigner les objectifs de vente de
manière hebdomadaire et non plus mensuellement.
Conseils pratiques
La méthode des 5 pourquoi peut ne pas être suffisante pour résoudre
certains problèmes complexes qui ont des causes multiples et
interdépendantes. Dans ces cas, il est nécessaire d’utiliser des techniques
d’analyse plus avancées ou de combiner plusieurs méthodes pour identifier
les causes profondes.

Les personnes impliquées dans l’analyse peuvent se positionner en mode
défensif lorsqu’on leur pose des questions sur les causes profondes d’un
problème, en particulier si ces questions remettent en question leur travail
ou leur rôle dans le projet. Cela peut rendre difficile l’identification des
causes profondes et la mise en œuvre des solutions. Enfin, cette méthode
peut prendre du temps pour mener une analyse approfondie des causes
profondes, cela peut représenter un frein à l’utilisation de cet outil.
D’EISENHOWER
Cette méthode a été rendue célèbre par le livre First things first de Stephen
Covey, mais elle a été conçue par l’ancien président des États-Unis, Dwight
David Eisenhower.
Confronté à de nombreuses tâches à réaliser, il s’interrogeait constamment
ainsi :
- Est-ce que la tâche est importante ?

- Est-ce qu’elle est urgente ?
Utilisation

Dans notre vie professionnelle, nous sommes constamment confrontés à des
sollicitations externes de moindre importance. Sans une vigilance accrue,
nous finissons par réaliser des activités de moindre importance et répondons
aux urgences de nos collaborateurs ou responsables. L’ordre de réalisation
des tâches que nous menons a une influence sur l’ensemble de nos activités
car notre capacité (volume de temps disponible) est limitée
quotidiennement. Il nous est impossible de faire tout ce que nous voudrions.
Nous devons avoir une idée précise du résultat à atteindre, des objectifs
fixés pour éviter de nous laisser distraire par l’urgence.
Les activités à mener sont positionnées sur une matrice composée de quatre
cadrans.
Bien entendu, les tâches se trouvant dans le cadre A sont à mener en
priorité. Si vous avez de nombreuses activités dans cette partie, cela signifie
que votre planification jusqu’à maintenant n’était pas efficace.
Figure 6.4 – Matrice d’Eisenhower
Les activités de la partie B sont celles que nous devons privilégier.

Naturellement, nous aimons tous travailler sur des activités d’importance
tout en possédant le temps nécessaire pour assurer leur complétude.

Figure 6.5 – Catégories des tâches suivant l’importance et l’urgence
La partie C correspond généralement à des activités dites

« administratives ». Vous êtes plutôt en posture réactive face à ces travaux.
Ce n’est généralement pas votre cœur de métier et c’est pourquoi vous
n’investissez qu’un minimum de temps sur ces tâches que vous déléguez
volontiers.
Même avec une parfaite planification, nous aurons toujours à mener des
activités d’urgence, l’important est de garder un équilibre favorable à un
travail de qualité. Si tous nos travaux sont menés dans l’urgence (zones A
et C), nous usons les ressources et la qualité se dégrade rapidement.
Les tâches de moindre importance sont ensuite réalisées s’il reste du temps
en fonction de leur degré d’urgence.
Bénéfices
Cette technique permet de :
- fixer des priorités aux activités et tâches à mener ;

- identifier éventuellement les tâches à déléguer à ses collaborateurs ;

- optimiser l’utilisation des capacités des ressources disponibles en cas de
surcharge de travail et maintenir l’efficience ;
- limiter la perte de qualité souvent rencontrée quand une surcharge arrive.

Démarche
Avant de commencer à classer vos actions vous devez clarifier ce qui est
important et urgent pour vous (votre équipe, votre projet ou votre
société…).
TÂCHES DÉFINITION
Ce sont les activités à valeur ajoutée. La valeur a une dimension très

large, elle se réfère à une dimension économique, mais aussi à la
notion de durabilité, de morale, etc. De plus, l’importance d’une tâche
Importantes
est fonction du niveau de responsabilité de la personne qui la
considère. L’essentiel est de constituer un modèle qui vous permette de
classer vos actions à mener et de les comparer entre elles.
L’urgence est plus simple à définir. Elle se réfère à la nécessité de

réaliser la tâche dans un laps temps. Différents cas peuvent être
établis :
1. Jalon : L’activité doit être menée avant une date limite sous peine de
mettre en péril le projet, ou mettre en retard d’autres tâches.
Urgentes
2. Perte d’opportunité : Si la réalisation arrive après un instant précis,
l’opportunité disparaît.
3. Répondre à une attente forte : plus on répond rapidement à une
attente plus la satisfaction ressentie sera importante et meilleures
seront les chances de fidélisation (d’un client par exemple).
Tableau 6.3 – Classement des tâches / activités selon l’importance et l’urgence
Étape 1 : Répertoriez vos rôles et missions. Dans la plupart des cas, il

peut être intéressant de lister les différents rôles et missions que vous devez
couvrir. Chaque rôle possède des buts et objectifs. Puis ces buts sont atteints
par des activités/projets à décliner à l’étape suivante.

Étape 2 : Répertoriez toutes les activités et projets que vous avez à
réaliser en face de chaque rôle. Essayez d’inclure toute la charge. Cela vous
évitera d’oublier un rôle que vous avez à tenir au détriment d’un autre.
Étape 3 : Pondérez les actions. Sur une échelle de 1 à 5, notez
l’importance de chacune des activités. Rappelez-vous, il s’agit d’une
mesure de l’importance de l’activité pour atteindre vos objectifs. Essayez de
ne pas vous soucier de l’urgence à ce stade.
Étape 4 : Évaluez le degré d’urgence selon le même mode opératoire.
L’urgence est synonyme d’immédiateté, à produire dans un très court terme.
Étape 5 : Positionnez chaque élément sur la matrice avec les valeurs
obtenues.
Étape 6 : Maintenant étudiez la matrice en utilisant les stratégies décrites
ci-dessous pour planifier vos priorités.
Les tâches les plus prioritaires (région A)

Il existe trois types d’activités urgentes et importantes :
- les problèmes pressants (activités de dernière minute) ;

- les projets contraints par les délais ou avec une échéance forte ;
- d’autres imprévisibles (que l’on peut appeler activités de crise).
Vous pouvez éviter les activités de dernière minute en planifiant et en
évitant la procrastination. Il est souvent difficile de prévoir et d’éviter les
activités de crise. La meilleure approche est de laisser un peu de temps dans
votre agenda pour traiter ces questions inattendues et ces activités
importantes imprévues. Si une crise majeure survenait, vous auriez besoin
de reprogrammer d’autres événements.
Si vous avez un grand nombre d’activités urgentes et importantes, identifiez
celles qui auraient pu être prévues. Et pour l’avenir, réfléchissez à la façon
dont vous pourriez planifier de telles activités pour éviter qu’elles ne
deviennent urgentes.

Posséder de nombreuses tâches dans ce cadre provoque du stress et de
l’épuisement. Il faut sans cesse gérer des crises pour résoudre les problèmes
qui arrivent constamment. Plus vous êtes dans le cadre A, plus il aura
tendance à grossir, vous donnant l’impression de vous noyer.
Les personnes dans la région A sont des gestionnaires de crise plutôt que de
projet et des producteurs de dernière minute. On les considère souvent
comme peu fiables car changeant sans cesse de cap. Elles répondent aux
urgences et papillonnent beaucoup. Elles ont tendance à passer dans la
région D pour se détendre (90 % du temps dans la région A et 10 % dans la
région D). Elles subissent donc les événements et atteignent rarement leurs
objectifs.
Les tâches les plus importantes et non urgentes

(région B)
Ce sont les activités qui vous aideront à atteindre vos objectifs personnels et
professionnels.
Assurez-vous de disposer de suffisamment de temps pour faire ces tâches
correctement, de sorte qu’elles ne deviennent pas urgentes. Et n’oubliez pas
de laisser assez de temps dans votre agenda pour faire face aux problèmes
imprévus. Cela permettra de maximiser vos chances de conserver le

calendrier prévu, et vous aidera à éviter une montée progressive de stress
inutile.
Rester centré sur des activités de la région B nécessite beaucoup de

discipline. Certes vous devez gérer également des crises (région A) mais le
nombre de ces événements reste faible par rapport au cas précédent. Vous
établissez un équilibre entre planifier, produire et définir l’avenir. Vous avez
du temps pour approfondir vos relations avec les autres. Vous avez plus de
temps et de sérénité pour les aspects créatifs. Pourtant de nombreux chefs
de projet très créatifs évitent de trop planifier par peur de perdre leur liberté
et donc leur créativité. Cela est faux, car ils se retrouvent dans la région A,
qui procure tout, sauf un espace propice à la créativité.
Les personnes de la région B sont très efficaces et pensent prévention, elles
sont proactives et anticipent. Si vous êtes dans cette région, vous focalisez
votre énergie sur des activités qui feront non seulement progresser vos
projets mais vous feront aussi progresser : prise de recul, augmentation de
votre connaissance en lisant des livres en management de projet par
exemple…
Les tâches les plus urgentes et non importantes

(région C)

Ces activités vous empêchent :
- d’atteindre vos objectifs ;

- de terminer votre travail.
Demandez-vous si ces tâches peuvent être reportées, ou si vous pouvez les
déléguer.
Vous n’avez pas le temps de les finaliser ? Sans doute le travail en open
space est-il la source de votre retard. Parfois, il est nécessaire de dire
« non » aux gens poliment, ou de les encourager à résoudre leur problème
eux-mêmes.
Sinon, organisez des plages horaires où vous êtes disponible, de sorte que
les gens sachent qu’ils peuvent vous interrompre à ces moments. Une bonne
façon de le faire est de planifier une réunion régulière, de sorte que toutes
les questions puissent être traitées en même temps.
L’objectif est de vous permettre de vous concentrer sur vos activités
importantes pour de plus longues périodes de temps.
Les personnes se trouvant dans la région C se concentrent essentiellement
sur le court terme dont les objectifs paraissent futiles et changeants.
Généralement, elles se positionnent en victimes, impuissantes de ce qu’il
leur arrive : elles gèrent des crises et ont des relations superficielles avec

leur collègue. Elles apparaissent comme peu responsables et on évite
d’ailleurs de leur confier des responsabilités.
Les tâches non urgentes et de moindre importance

(région D)
Ces activités sont à prendre comme des distractions et devraient être évitées
si possible.
- Certaines peuvent simplement être ignorées ou annulées.

- D’autres sont des activités que votre entourage souhaite vous confier.
Si ces tâches ne contribuent pas à vos propres objectifs, tentez de les
éviter. Encore une fois, dites « Non » poliment, si vous le pouvez.
Si les gens voient que vous êtes rigoureux sur vos objectifs et sur le
périmètre de votre action, ils éviteront de vous demander de faire des
activités « sans importance » à l’avenir.
Les personnes dans la région D sont généralement dépendantes des autres et
de leur employeur. Elles apparaissent comme irresponsables. Il est fréquent
qu’elles aient été renvoyées plusieurs fois. Vous avez tendance à venir dans

ce cadre pour vous distraire pour diminuer la pression des activités se
trouvant dans la région A.
Précautions
Les notions d’urgence et d’importance ne sont pas figées dans le temps.
Prenons l’exemple d’une personne devant faire sécher son linge dès le
début de la journée. Il n’y a aucun caractère d’urgence à faire cette tâche
mais plus le jour avance, plus il deviendra urgent de le faire pour éviter de
désagréables odeurs. Nous pourrions tout autant prendre l’exemple de
l’urgence de laver et repasser ses habits, on peut reporter jusqu’au moment
où nous n’avons plus d’habits propres à se mettre. L’urgence croît avec le
temps.
La matrice d’Eisenhower peut sembler simple en théorie, mais son
application peut être plus complexe. Les tâches peuvent être difficiles à
classer en fonction de leur importance et de leur urgence, ce qui peut
entraîner des erreurs de classification.
Exemple
Imaginons que vous soyez en charge d’un projet en cours, confronté à des retards et
des défis. Vous cherchez à repérer les actions clés pour résoudre cette situation
critique et rétablir la trajectoire du projet.
Vous créez alors un tableau avec les actions à mener et vous leur donnez un poids.
CHARGE
IMPORTANCE URGENCE DE
TRAVAIL
Bâtir un planning
Tâche 1 7 6 15
commun
Définir les livrables

Tâche 2 10 8 5
à réaliser
Mettre en place
Tâche 3 7 3 7
un reporting commun

CHARGE
IMPORTANCE URGENCE DE
TRAVAIL
Mettre en place
Tâche 4 une matrice 5 5 3
de risques
Réaliser
Tâche 5 une communication 4 1 3
sur le projet
Mener une analyse

Tâche 6 8 4 10
des parties prenantes
Mettre en place
Tâche 7 6 3 6
un dictionnaire projet
Clarifier les grands

Tâche 8 10 10 2
jalons du projet
Identifier et planifier
Tâche 9 les formations 8 3 2
des collaborateurs
Écrire le plan
Tâche 10 de management 8 8 10
du projet
Prévoir l’archivage
Tâche 11 des leçons apprises 3 2 1
pour la fin du projet
S’assurer
Tâche 12 de la logistique des 4 9 1
ateliers de conception
Graphiquement, nous obtenons ceci :

On identifie clairement que les tâches 11, 5 et 12 ne sont pas les plus prioritaires. En
revanche, la tâche 8 sera à réaliser en premier, etc.
Cette matrice est très utile lorsque l’on est dans l’urgence, que de nombreuses
activités sont à lancer et à gérer. Elle donne de la visibilité et permet de se focaliser sur
l’essentiel.
Ainsi, au lieu de justifier leur manque de temps pour créer cette matrice, les personnes
concernées réaliseront que prendre quelques minutes pour établir les priorités est dans
leur intérêt.
Conseils pratiques
Ainsi je vous invite à vous poser cette question : « Quelles actions pourriez-
vous entreprendre périodiquement dans votre projet pour générer un impact
positif (ou au sein de votre équipe) ? Il est certain que la réponse à cette
question vous positionnera dans le cadre B. Il vous faut alors petit à petit
apprendre à dire non pour passer des cadres C et D vers le cadre B.
Souvenez-vous que la matrice d’Eisenhower nécessite des choix et des
décisions sur ce qui est important et urgent. Cela peut être un défi pour ceux
qui ont du mal à prendre des décisions ou à prioriser les tâches.
De plus, cette matrice omet certains autres facteurs importants, tels que la
capacité à réaliser une tâche ou les conséquences de non-réalisation d’une
tâche.

OUTIL 42 : LE DIAGRAMME SIPOC
Le diagramme SIPOC est utilisé comme outil dans la démarche Six Sigma
(cf. outil 34).
Le nom de l’outil suggère de considérer :
- dans un premier temps les fournisseurs (le S de SIPOC : Suppliers) de

votre processus ;
- puis les entrées (I : Inputs) ;

- ensuite le processus lui-même (P : Processes) ;
- les sorties du processus (O : Outputs) ;
- et enfin les clients (C : Customers) qui reçoivent les sorties du processus.
Dans certains cas, les exigences des clients peuvent être ajoutées à la fin de
l’analyse SIPOC pour améliorer les détails.
Utilisation
Cette méthode est utile pour aider à fournir les réponses aux questions
suivantes :

- Qui fournit les intrants au processus ?
- Quelles sont les spécifications sur les entrées ?
- Qui sont les véritables clients du processus ?
- Quelles sont les exigences des clients ?
Elle permet d’aider à définir un projet complexe dont le périmètre est mal
défini. Il facilite la rédaction d’une charte projet.
On utilise typiquement le SIPOC lors de la phase Définir de la méthode Six
Sigma DMAIC (cf. outil 34). Il aide à identifier le début et la fin d’un
processus. On peut l’utiliser pour clarifier un périmètre de projet.
Ce procédé peut aussi être utilisé pour aider à identifier les étapes
redondantes, à retravailler certaines boucles, ou identifier des tâches
fantômes sans valeur ajoutée. Durant une phase de tests, il peut vous aider à
concentrer le plan de collecte des données permettant de rechercher les
solutions d’amélioration.
Face à un problème, vous pouvez identifier les causes de haut niveau que
vous pouvez ensuite utiliser durant un brainstorming (cf. outils 1 et 2) ou
pour définir un diagramme d’affinité (cf. outil 5).
Bénéfices
- Il peut généralement être complété par l’équipe du projet en moins d’une

heure, et a un lien étroit avec la charte du projet.
- Il permet également d’identifier des clients venus de nulle part.

- Le SIPOC donne une image de bout en bout d’un processus et est la
cheville ouvrière de la phase Définir de la démarche DMAIC (cf.
outil 34).

Démarche
Les diagrammes SIPOC sont très intuitifs et faciles à utiliser.
Étape 1 : Créez une zone qui va permettre à l’équipe d’afficher leurs
contributions au schéma SIPOC.
Par exemple, projetez le diagramme vierge et faites coller dessus à chacun
des Post-it® ou utilisez un tableau blanc.
Figure 6.6 – Diagramme SIPOC
Étape 2 : Décomposez le processus en quatre à cinq étapes de haut niveau.

Veillez à garder les détails au strict minimum en décrivant cinq à huit étapes
maximum. Essayez de limiter la description à deux mots. Chaque
description commence par un verbe (action) et se termine par un nom.
Étape 3 : Identifiez les résultats de ce processus. Ici, l’équipe veut
comprendre le produit ou service final du processus/projet. En comprenant
les sorties, il est possible d’identifier les vrais clients.
Étape 4 : Identifiez les clients qui recevront (= consommeront) les
résultats de ce processus.
Étape 5 : Identifiez les intrants nécessaires pour que le processus
fonctionne correctement. Les entrées sont les déclencheurs, les matières
premières et les équipements et ressources nécessaires pour dérouler
complètement le processus.

Étape 6 : Identifiez les fournisseurs des intrants qui sont requis par le
processus.
Étape 7 (Facultatif) : Identifiez les exigences préliminaires des clients. Si
vous êtes dans une démarche Six Sigma, cela sera vérifié ultérieurement.
Étape 8 : Discutez avec le promoteur du projet (sponsor), les experts et
autres parties prenantes concernées pour vérification.
Précautions
Assurez-vous d’avoir les personnes adéquates : la qualité du diagramme
obtenu est un reflet de la force de l’équipe rassemblée.
Exemple
L’utilisation de SIPOC a unifié les équipes d’un projet complexe d’implémentation de
progiciel. Le schéma a été créé avec l’équipe, malgré les réticences initiales envers le
projet. Cela a fourni une vue d’ensemble et une orientation claire. La représentation
était initialement macroscopique, puis détaillée par phase. Cela a affiné l’analyse des
parties prenantes au fil du projet. Nous avons également identifié les livrables par
phase et les risques liés aux déviations du processus. Le diagramme SIPOC a été
utilisé mensuellement pour renforcer la communication. Face aux contraintes
temporelles et à la résistance au changement, SIPOC a renforcé la cohésion entre
équipes internes et externes, conduisant au succès du projet.
Conseils pratiques

Le diagramme SIPOC permet à votre équipe une prise de recul sur un
processus ou sur un ensemble d’activités. Ils ont alors l’occasion de se
poser la question de la valeur ajoutée de tel ou tel processus.
Pour construire un diagramme de qualité, il est nécessaire de collecter des
données précises sur les fournisseurs, les entrées, les processus, les sorties
et les clients. Il peut être difficile d’obtenir ces données, ce qui peut limiter
l’efficacité du diagramme SIPOC. De plus, les processus peuvent être très
complexes et impliquer de nombreuses entrées et sorties, ce qui peut rendre
difficile l’identification des liens entre les différents éléments du
diagramme SIPOC.

CHAPITRE 7
Techniques liées au processus

d’achats
« Quand on sait entendre, on parle toujours bien. »
Molière
Sommaire
• Outil 43 : L’analyse « Produire » ou « Acheter » – « Make-Or-Buy »
• Outil 44 : Lancer un appel d’offres et conférence des soumissionnaires
• Outil 45 : L’évaluation des offres par l’analyse multicritères

Pour commencer…
Face à des marchés fortement compétitifs et à une demande de produits de plus en
plus personnalisés, les entreprises adaptent leur gestion des achats pour améliorer
leur performance. Ainsi le poids des services achats augmente et la mise en
concurrence des fournisseurs s’accroît.
L’acquisition de prestation ou de matériels sur les projets n’échappe pas à la règle. En
tant que responsables, nous devons comprendre le processus d’achat de notre
entreprise pour améliorer les chances de succès de nos projets.
En effet, la vie du projet est impactée par la dimension achat :
– Le contrat couvre et protège le périmètre de ce qui est acheté. Il y a donc un lien
direct avec ce que nous produisons.
– Le contrat impose un suivi (particulier) des résultats obtenus (fréquence de mise à
jour et format de communication).
– Il est nécessaire de rencontrer et parfois de relancer le fournisseur.
– Les indicateurs contractuels de suivi doivent être adaptés à la capacité du projet. On
évitera de mettre des clauses contractuelles trop lourdes et inapplicables au
quotidien du projet.
Exemple
J’ai agi sur un projet avec des pénalités pour les retards dans la phase de tests. Le
contrat fixait 100 € par jour ouvré de retard par anomalie corrigée. Trois niveaux
d’anomalies existaient. Les délais variaient selon leur gravité. Le fournisseur avait
inclus un critère supplémentaire : fournir une solution de contournement. Avec plus de
200 anomalies, je vous laisse
imaginer le temps qu’il a fallu pour mettre en place le système de suivi.
Il est préférable d’adopter une stratégie d’alliance avec le service achat au moyen
d’une démarche commune projet/achat :
– Impliquer au plus tôt les achats. Les acheteurs fournissent souvent de très bons
conseils et ont généralement des propositions de modèles de documents à utiliser.
– Prévoir des réunions régulières avec les achats pour communiquer sur l’avancement
de l’appel d’offres, du projet…
– Définir une répartition des rôles et responsabilités pour équilibrer les devoirs de
chacun (projet/achat), pour cela consulter la fiche sur le RACI.
Un processus encore trop artisanal

Sur les projets, le processus de sélection et d’approvisionnement est souvent artisanal
et procure encore de nombreuses frustrations.
Les écueils sont :
– la charge de travail sous-estimée par le client pour réaliser l’appel d’offres entraînant
des retards ;

– le manque de standardisation qui provoque une surcharge de travail lors de
l’analyse des offres ;
– le manque de communication entre achat et équipe projet qui allonge la durée du
processus (traitement de polémiques) ;
– les choix se font sur des aspects marketing (forme) au détriment du fond et de la
valeur ajoutée de l’offre ;
– la déperdition d’énergie et coûts importants impactant le budget total du projet.
Il devient une nécessité de professionnaliser la démarche :
– définir un processus standard dans l’entreprise si cela n’existe pas ;
– communiquer le processus achat et l’expliquer (formation) ;
– réconcilier les équipes projet avec les services achats.
Des relations saines Projet/Achats concourent à :
– préserver le périmètre et la qualité par des actions simples ;
– savoir anticiper certains risques, les achats offrent souvent un œil critique ;
– lister correctement ce qui est attendu du produit, de la prestation, du résultat ;
– formaliser un cahier des charges efficace ;
– optimiser le rapport qualité/prix (diminution du coût total).
Travailler ensemble, c’est avant tout mieux se connaître

Les services achats pourraient augmenter leur connaissance des phases avales de la
gestion de projet.
– Qu’est-ce qu’un projet ?
– Quel cycle de vie décider et pourquoi ?
– Quelles contraintes et hypothèses ?
– Quand intervenir (identification des moments clés) ?
Il en va de même pour les équipes projet qui gagneraient à mieux cerner les phases en
amont du projet. Cela améliorerait leur efficacité durant l’appel d’offres mais aussi
durant la vie du projet.
– Quel rôle pour le chef de projet ?
Comprendre les notions clés d’un processus achats :
Figure 7.1 – Processus achats (macroscopique)
Connaître et comprendre les clauses contractuelles élémentaires.

• Reconnaître les contraintes juridiques de chaque partie : notion d’engagement
contractuel, types de contrats forfait/régie, pièces et main-d’œuvre.
• Utiliser les techniques de négociation.
Ce chapitre a pour objectif de lever le voile sur la phase de sélection des fournisseurs
en vue d’optimiser les cahiers des charges et les contrats tout en s’inscrivant dans une

démarche de partenariats client/fournisseur.
Choisir entre faire (ressources

Analyse « Produire » ou « Acheter »
ici en interne) ou faire faire
– « Make-Or-Buy »
(ressources en externe)
Lancer un appel d’offres Mettre en concurrence de candidats

ici
et conférence des soumissionnaires en vue de choisir un cocontractant
L’évaluation des offres par l’analyse Sélectionner le « meilleur »

ici
multicritères fournisseur suite à un appel d’offres
Tableau 7.1 – Techniques liées au processus d’achats
OUTIL 43 : L’ANALYSE « PRODUIRE »

OU « ACHETER » – « MAKE-OR-BUY »
Cela implique de conserver en interne la réalisation des travaux. Cette

option est choisie si :
- votre entreprise dispose des ressources matérielles, financières et

humaines.

- l’expertise recherchée s’avère difficile à trouver sur le marché.
Il s’agit de sous-traitance qui repose sur une relation directe entre donneur
d’ordres et fournisseur. Généralement, le sous-traitant retenu effectue les
travaux et livre les produits à partir d’un cahier des charges.
Cette option est choisie si :
- l’expertise en interne n’est pas disponible ;

- les économies d’échelles et les objectifs de qualité y sont mieux
accomplis ;
- l’entreprise considère que les travaux à mener ne sont pas son cœur
de métier.
Ce choix est régulièrement rencontré sur un projet. Une démarche doit être
mise en œuvre pour faciliter la prise de décision.
Utilisation
Tout l’enjeu de l’option « acheter » est donc d’évaluer les bénéfices au
regard des coûts de gestion des risques et des opportunités internes
d’optimisation. Dans certains cas, ce choix n’existe pas et il n’est pas
nécessaire de se poser de question.
Acheter

- L’entreprise y est contrainte légalement (certification, audit des comptes,
conseil devant les tribunaux, etc.).
- Par définition, les activités sont externes, comme pour les métiers du
conseil. Les consultants ont (normalement) une expérience acquise
auprès des autres entreprises qui contribue à leur valeur ajoutée.
- L’activité n’a pas un volume suffisant pour justifier les investissements

nécessaires. Prenons l’exemple d’une entreprise qui mène un seul projet
par an. Elle n’investira pas dans la fonction de chef de projet et au
besoin prendra une prestation externe.
Produire
- Une entreprise peut difficilement externaliser son management.

- Il est complexe d’externaliser les fonctions en interface entre le projet et
les opérationnels. Celles-ci permettent la traduction des besoins et des
contraintes métier. Par exemple, un prestataire pourra donner une
méthode de collecte, présenter des chiffres et des résultats mais pourra
difficilement les expliquer qualitativement.
Dans les autres cas, le tableau ci-après reprend les raisons qui poussent les
entreprises à prendre l’une ou l’autre décision.
RAISONS

RAISONS
Manque d’expertise de l’acheteur

Le niveau de R & D des fournisseurs et de leurs savoir-faire spécialisés
dépasse celui de l’acheteur
Coûts plus compétitifs (moins cher d’acheter l’article que de le fabriquer)
Exigences de faible volume
Acheter Capacité insuffisante ou installations de production sous-dimensionnées
Volonté de maintenir une politique de sources multiples
Considérations de contrôle de gestion indirect
Considérations d’approvisionnement et d’inventaire
Préférence de marque
Produits non essentiels à la stratégie de l’entreprise
Pas de fournisseurs compétents sur le marché

Le désir de maintenir un effectif stable (dans les périodes de baisse des
ventes)
Quantité trop petite pour intéresser un fournisseur
Produire Le contrôle de la chaîne logistique (transport, entreposage, etc.)
Une plus grande assurance de l’approvisionnement continu
Fourniture d’une deuxième source
Raisons politiques, sociales ou environnementales (pression des syndicats)
Aspect émotionnel : fierté de « faire en interne »
Tableau 7.2 – Raisons poussant les entreprises à acheter ou produire
Bénéfices
- Il n’y a pas de formule préconçue pour déterminer le champ d’actions

optimal d’une société. Pour connaître parfaitement ce que l’on peut
faire par contrat et les risques que cela comporte, il faut procéder à une
analyse détaillée de la structure spécifique des incertitudes, des
investissements, de la coordination et des coûts de négociation.
- Cette méthode permet de prendre en compte ces différents éléments pour

faciliter la décision et l’objectiver.

Démarche
Le chef de projet doit disposer d’une bonne connaissance de la situation
actuelle. Cela sera la base de comparaison des options retenues et des
mesures des résultats à venir. Les 4 premières étapes de la démarche :
Étape 1 : Formulez le besoin.
Étape 2 : Fixez des objectifs clairs et atteignables.
Étape 3 : Précisez les attentes.
Étape 4 : Définissez l’échéancier attendu.
Ensuite, pour départager objectivement l’option la plus avantageuse, une
grille d’aide à la décision s’avère être un outil indispensable.
Étape 5 : Élaborez des critères de décisions :
- analyse du besoin ;
- étude coûts/bénéfices ;
- évaluation des avantages et inconvénients (Matrice SWOT, cf. outil 46) ;
- évaluation des impacts et des risques ;
- évaluation des résultats de l’appel d’offres éventuellement.
Étape 6 : Prenez la décision finale. Les critères les plus communément
utilisés sont les suivants :
- capacité ;
- investissement ;
- valeur ajoutée ;
- compétences internes ;
- coût.
On peut également mener des analyses en prenant en compte d’autres
considérations :
- attractivité stratégique ;
- lien avec le cœur de métier ;
- apport de différenciation (produit/service/coût) ;
- taille et évolution des marchés ;
- analyse des risques (réduction des risques) ;
- analyse des marchés fournisseurs ;
Figure 7.2 – Matrice de critères attractivité/compétitivité
- compétitivité interne ;
- compétitivité (expertise, taille critique, expérience cumulée, etc.) ;

- profitabilité ;
- mutualisation des coûts et synergie avec d’autres produits ;
- niveau de retour sur investissement (ROI = Return On Investment).
Précautions
- Le risque majeur dans la prise de décision est de surestimer les bénéfices

et de sous-estimer les coûts de sous-traitance. Quand on décide
d’acheter, certains coûts complémentaires apparaissent
(contractualisation, contrôle de l’activité, réversibilité/transfert de
compétences, etc.)
- Prendre un sous-traitant induit des coûts de gestion et des risques qu’il

faut estimer.
- La décision d’« acheter » rend votre entreprise plus vulnérable face à

l’opportunisme des fournisseurs. Vous perdez une part d’expertise en
faisant faire.
Exemple
Les tableaux ci-dessous reprennent une liste non exhaustive des avantages et
inconvénients de l’une ou l’autre décision.
Les avantages
ACHETER PRODUIRE

ACHETER PRODUIRE
Les prestataires étant spécialisés, les

L’utilisation des ressources internes
entreprises peuvent bénéficier d’un
favorise une meilleure intégration avec
savoir-faire qu’elles ne possèdent pas.
les opérations de l’entreprise. L’utilisation
Le prestataire effectue une veille
productive de la capacité de production
continue sur les évolutions
excédentaire pour aider à absorber les
de la profession pour son cœur de
frais généraux fixes (en utilisant
métier. Par exemple l’évolution
la capacité inutilisée existante) est un
des technologies de surveillance
avantage. On diminue également
de la production sur des machines
les coûts de transfert.
industrielles.
Grâce à des économies d’échelle, une

Les coûts de fabrication et de réalisation
spécialisation accrue des postes, etc.
sont plus faibles. Il n’est pas nécessaire
un prestataire peut être plus attractif en
de lancer une consultation
termes de coût que la réalisation
d’où des économies.
d’une activité en interne.
Le « faire faire » peut permettre

L’utilisation de ressources internes
de dimensionner les effectifs affectés à
implique une nécessité d’exercer un
un projet selon le cycle de vie, et donc
contrôle direct sur la réalisation et/ou
transformer des coûts fixes en coûts
la qualité.
variables.
Le personnel n’étant plus interne, les

arrêts maladie, les luttes de pouvoir La transparence est plus grande, on
nuisant au bon fonctionnement du projet, évite l’effet « boîte noire ». Il en découle
etc. deviennent la préoccupation un meilleur contrôle de la qualité.
du prestataire.
Les secrets de conception sont protégés.
Les inconvénients
ACHETER PRODUIRE

ACHETER PRODUIRE
Des coûts complémentaires

apparaissent :
« coûts de recherche et d’information » :
prospection, comparaison du rapport
qualité/prix des différentes prestations
proposées, étude de marché, etc.
L’entreprise doit posséder des
« coûts de négociation et de décision » :
compétences en interne, cela nécessite
rédaction et conclusion d’un contrat, etc.
un maintien en compétences
« coûts de surveillance et d’exécution » : des ressources (cycle de formation,
mise en œuvre de la prestation, contrôle pluridisciplinarité…).
de la qualité, vérification de la livraison
etc.
« coûts de transfert » : montée en
compétences du fournisseur, transfert du
fournisseur vers les équipes internes en
fin de contrat.
Le prestataire peut être moins réactif

Les coûts de possession sont plus
face aux évolutions et changement de
importants.
périmètre de votre projet.
Beaucoup d’entreprises clientes se

plaignent d’une tendance du fournisseur
à surfacturer les travaux à la moindre
demande non prévue dans le contrat.
Les employés du prestataire ne faisant

pas partie de l’entreprise cliente,
ils peuvent être moins soucieux de sa
Une résistance au changement est à
réussite et donc moins investis,
gérer. Les employés voient leur
ce qui peut avoir un impact négatif
entreprise changer, leurs habitudes
sur la qualité de leur travail. Ainsi, sur
modifiées, etc. On pourra étudier la
des projets longs et complexes (plus de
courbe de deuil (cf. outil 27).
3 ans), vous aurez quand même à vous
assurer de la motivation du personnel
prestataire.

ACHETER PRODUIRE
Innover, c’est prendre le risque de se

tromper et cela nécessite d’investir. Le
cadre contractuel est souvent un frein
Les délais ne sont pas garantis par
pour le prestataire qui préférera assurer
contrat, il y a toujours un risque de
sa marge. L’entreprise cliente n’ayant
débordements. Le mode projet est
pas le savoir-faire dans l’activité, il lui
parfois plus difficile à mettre en œuvre.
sera difficile de percevoir les
optimisations possibles et d’y contraindre
son prestataire.
Conseils pratiques
Prenez soin de prendre en compte tous les coûts liés à la fabrication interne,
tels que les coûts de développement de l’expertise technique et des
compétences nécessaires, les coûts de gestion et les coûts indirects tels que
l’énergie, l’entretien et la gestion de la chaîne d’approvisionnement. De
même, la fabrication interne peut impliquer des processus complexes et des
investissements en équipements et en technologie qui peuvent prendre du
temps à mettre en place et à intégrer. Ces coûts de mise en place peuvent
être oubliés dans l’analyse. Je vous invite également à mener une analyse de
risques. Par exemple : L’achat auprès d’un fournisseur externe peut
entraîner une dépendance à l’égard de ce fournisseur, ce qui peut entraîner
des risques de qualité, de coûts et de délais ou des risques de confidentialité
et de propriété intellectuelle.
OUTIL 44 : LANCER UN APPEL

D’OFFRES ET CONFÉRENCE
DES SOUMISSIONNAIRES

L’appel d’offres est un dossier comprenant en général : le cahier des
charges, les documents administratifs qui l’entourent ainsi que les
documents de réponse imposés aux fournisseurs. Il est fréquent de le
décliner en deux termes :
- RFI : acronyme en anglais de Request For Information. Il s’agit d’une

présélection des fournisseurs qui seront consultés lors de l’appel
d’offres.
- RFP : acronyme en anglais de Request For Proposal. Il s’agit de la

démarche d’appel d’offres. On parle aussi de RFQ (Request for
Quotation).
Utilisation
- Sélectionner un fournisseur quand la décision d’acheter est prise.

- Mettre en concurrence différents fournisseurs.
- Obtenir un produit, un service ou un résultat.

- Fournir et structurer les bonnes informations à transmettre au
fournisseur.
- Améliorer la compréhension de votre besoin tout au long du processus

pour être sûr d’atteindre vos objectifs finaux.
Bénéfices
- Identifier les fournisseurs les plus aptes à répondre à une demande par la
mise en concurrence de ceux-ci.
- Les besoins ne pourront être correctement satisfaits que s’ils sont

correctement exprimés. Le lancement d’un appel d’offres a le mérite de
fédérer les équipes autour du besoin pour le définir.
- Choisir des fournisseurs sur des critères précis. On juge sur des aspects
de fond et de capacité à faire plutôt que sur des facteurs de mise en
forme d’une offre.
- Lancer un cahier des charges « ouvert » permet d’obtenir des idées

nouvelles, des propositions innovantes qui peuvent vous donner un
avantage concurrentiel. Vous tirez avantage des idées de fournisseurs
qui travaillent pour d’autres sociétés.
Démarche
Étape 1 : Rédigez un cahier des charges.
- Définissez précisément le problème, la situation à améliorer et les enjeux

du projet.

- Précisez le besoin de l’entreprise vis-à-vis du fournisseur : objectif de
l’intervention et résultats attendus.
- Établissez les règles et exigences de base à remplir.

- Listez les contraintes et hypothèses du projet (à reprendre de la charte
projet).
- Définissez les rôles et responsabilités des parties engagées sur le projet

(cf. Chapitre 6).
- Servez-vous de documents de référence au besoin.

- Déterminez les modalités de règlement en cas de litiges.
Étape 2 : Créez des lots.
- Décomposez le projet en lots de réalisation pour éventuellement

décomposer en plusieurs appels.
- Un équilibre doit être trouvé : un grand nombre de fournisseurs permet

de consulter les ténors du marché pour chaque corps de métier mais
nécessite plus de coordination. Une limitation du nombre de
fournisseurs simplifie la coordination mais induit de travailler avec des
fournisseurs moins spécialisés sur certains sujets.
- Il convient de définir un nombre maximum d’entreprises différentes qui

interviendront sur le projet. Cela évite de devoir prendre trop de
personnes externes pour la coordination (assistance à maîtrise
d’ouvrage).
Étape 3 : Définissez des critères de choix.

- Préparez la phase de sélection et de choix le plus tôt possible. L’objectif
est bel et bien un choix de fournisseurs pas simplement un processus
d’attribution d’une note.
- Identifiez bien les critères dits et non-dits (utiliser le modèle de Kano,

outil 29).
- Je détaille plus loin quelques axes d’analyse que vous pouvez

éventuellement utiliser et adapter à vos besoins pour améliorer la
sélection de vos fournisseurs.
Étape 4 : Choisissez les soumissionnaires.
- Tentez de participer à des salons pour faire une étude de l’offre standard,
cela évite de mettre des critères que tout le monde remplira (non-
discrimination).
- Présentez votre projet le plus tôt possible pour identifier les candidats
intéressés. Au travers des questions de vos interlocuteurs, vous
identifierez les zones du cahier des charges à creuser et à détailler.
Soyez vigilants sur les candidats potentiels. Si la taille de l’entreprise
est un critère discriminant, ne consultez pas les entreprises de taille
inadaptée à votre projet. Cela fera perdre du temps à tout le monde.
Étape 5 : Diffusez l’appel d’offres.
- Clarifiez le processus de sélection.

- Définissez un contact technique et un contact achat. Les deux
interlocuteurs doivent être mis dans la boucle de chaque échange. Très
souvent, il est préconisé un seul contact au service achat qui transfère
ensuite les questions d’ordre technique. Mais il est toujours bon d’avoir
un secours sur la communication pour fluidifier les échanges. Les
réponses « techniques » sont parfois plus longues à formuler. Recevoir
une question très rapidement permet de gagner en efficacité.

- Clarifiez les rendez-vous clés de la démarche. Vous devez
impérativement anticiper les indisponibilités des fournisseurs.
Notamment, lors de la soutenance de vos fournisseurs, demandez à
rencontrer l’équipe pressentie. Plus vous aurez anticipé, plus vous
augmentez vos chances d’obtenir les bons profils.
- Vos réponses sont diffusées à une fréquence définie et envoyées à tous

pour garder le même niveau de renseignements. Cela évite de noyer
d’informations les fournisseurs et facilite le suivi des réponses
effectuées.
- Donnez les critères de sélections avec la pondération éventuellement.

- Faites savoir aux soumissionnaires comment vous effectuerez votre
choix. Précisez que la décision appartient exclusivement à votre
entreprise.
- Vous pouvez également inscrire vos critères de notation sans entrer dans
les détails, à titre d’exemple :
• 60 % sur des critères techniques ;
– couverture du besoin ;
– expérience de l’équipe ;
– qualité de la rédaction ;
• 40 % sur des critères financiers.
- Précisez l’échéancier défini :

• Durée prévue pour évaluer les offres.
• Date prévue de signature du contrat.
• Date de lancement du projet.
Avantages : le fournisseur peut planifier les ressources pour rédiger l’offre,
le contrat et définir l’équipe optimale et cela rassure le fournisseur sur votre
capacité à mener un projet.

Étape 6 : Réceptionnez, analysez et évaluez.
- Alignement technique : ce processus permettra de compléter certaines

offres incomplètes volontairement ou non. Dans le but de couvrir la
réponse aux besoins.
- Ce n’est pas un alignement des prix, mais un moyen de rendre les offres
comparables.
- Présélectionnez des finalistes en short-list.

Avantages :
• Application de critères d’exclusion pour trier les fournisseurs hors
concours.
• Focaliser les efforts sur les fournisseurs les plus intéressants.
Inconvénients : on peut écarter des fournisseurs compétents techniquement
mais qui ont connu un problème particulier durant la réponse (maladie
d’une personne clé pour répondre à l’offre).
Étape 7 : Choisissez le prestataire.
- Formalisez une grille de sélection sur les critères établis. Cela vous
permettra de diffuser un retour aux fournisseurs non retenus sur des
critères clairs.
- Définissez un collège restreint pour la négociation.

Soyez conscient des objectifs de chacun (consultez le Chapitre 4) :
- Au niveau du fournisseur :
• montrer que son offre est la meilleure ;
• comprendre les éléments tacites ou non du besoin client (cf. Modèle
de Kano, outil 29, ou méthode MoSCoW, outil 11) ;
• rassurer le client ;
• accompagner le client.

- Au niveau du client :
• comprendre l’offre ;
• se projeter dans le futur avec le fournisseur ;
• effectuer un choix et noter les fournisseurs selon les critères.
Étape 8 : Négociez et contractualisez.
- Quand le périmètre technique est bouclé, négociez les prix. Se précipiter

dans les négociations de prix alors que le contour de la prestation n’est
pas clairement identifié est une erreur.
- Plusieurs types de contrats en fonction des besoins et des travaux à

mener (Forfait, Régie, Pièces et Main d’œuvre).
Précautions
- Cette démarche souvent très longue et consommatrice de ressources.

- Définir un timing précis et éviter de croire que cela peut se traiter au
dernier moment.
- Utilisez l’appel d’offres pour des projets dont le coût est supérieur au
coût de la démarche de sélection.
- Assurez-vous de ne pas avoir confondu vos besoins et vos désirs. Évitez-

la sur qualité en mettant plus d’exigences ou de fonctionnalités que
nécessaire. Vous devez identifier ce qui est primordial. Rappelez-vous
que la suppression d’une exigence non essentielle fait gagner plus
d’argent qu’un rabais de 5 à 10 % sur cette dernière. Vous pouvez
utiliser les méthodes proposée dans cet ouvrage (diagramme de Kano,
outil 29 ou technique MoSCoW, outil 11).

- Optimisez la phase de dépouillement : imposez aux soumissionnaires un
modèle pour la réponse.
- Vous évitez le tri et la comparaison entre les différentes offres.

- Vous augmentez votre efficience en focalisant votre énergie sur la valeur
ajoutée des offres et sur leurs caractéristiques.
- Plus le dossier est préparé en amont plus la production d’un modèle pour
la réponse est aisée, car elle se calque sur le document d’appel d’offres.
- Si votre interlocuteur élabore sa réponse de manière automatisée, faites-

lui comprendre qu’il est de son intérêt de compléter votre document,
sous peine, d’être écarté.
- Bien délimiter le périmètre d’intervention et les personnes contact dans

l’entreprise. Cela assure un cadrage du fournisseur. C’est aussi une
manière de lui faire comprendre que les consultations se passent selon
vos règles et pas seulement les siennes.
- Mettre en place un suivi des versions ainsi qu’une convention de

nommage des documents envoyés pour faire gagner du temps dans le
décryptage de votre demande. Définissez une structure de documents
précise. Éviter la multiplication qui complexifie la compréhension de
votre projet.
- Précisez le vocabulaire utilisé par un lexique. Imposez à vos fournisseurs

d’en faire de même pour éviter d’être abusé par un jargon vide de sens.
Exemple
Lors de la pratique de mon activité, des questions ou remarques reviennent
régulièrement concernant les appels d’offres. Je vous en livre quelques-unes.
Du côté des fournisseurs

Le niveau de détails fourni dans le cahier des charges est insuffisant.
• Rappelez-vous que le cahier des charges a pour objectif d’exprimer votre besoin et
de faciliter un chiffrage par des fournisseurs.
• Donnez le plus de détails possibles pour :
– faciliter le chiffrage ;
– identifier les éléments en adéquation avec le produit ;
– affiner le planning (tâches à réaliser en parallèle).
• Plus le besoin est précis, plus le fournisseur sera rassuré sur la maturité du projet et
aura tendance à éviter de surchiffrer son offre pour se prémunir des risques
éventuels.
• La description du besoin doit être précise, cela ne signifie pas que votre cahier des
charges doit faire 600 pages. Préférez un tableau avec les exigences plutôt que 5
pages de littérature sur les besoins à couvrir.
La visibilité sur les ressources mises à disposition par le client pour le projet est floue.
• Présentez dans le cahier des charges l’organisation et les ressources en nombre
pressenties pour ce projet.
• Cela procure aux fournisseurs une vision de l’importance et de la taille de votre projet
et leur permet de définir une organisation miroir adaptée en face de la vôtre.
• Cela évite ainsi d’avoir des équipes surdimensionnées/sous-dimensionnées chez le
fournisseur par rapport à l’équipe du client.
Incompréhension des attentes du client vis-à-vis de l’offre.
• Si vous le pouvez, proposez une réunion de présentation aux différents
soumissionnaires pour expliquer l’appel d’offres, les enjeux du projet, les attendus…
Les soumissionnaires comprendront mieux comment formaliser leur réponse.
• Un jeu de questions réponses est à prévoir lors de cette réunion. Ce moment fera
gagner du temps à tout le monde et permettra d’améliorer la qualité des offres
reçues.
• Prévoyez de noter les questions posées et de reformuler par écrit les réponses
apportées oralement durant la réunion.
Le client ne laisse pas suffisamment de temps pour soutenir l’offre.
• En règle générale, prévoyez entre 2 heures et 3 heures pour la soutenance.
• Laissez le fournisseur rappeler ses références puis présenter son offre.
• Des questions/réponses pendant la présentation sont attendues par le fournisseur.
Le besoin du client change au cours du projet, la contractualisation des changements
prend beaucoup de temps.
• Prévoyez des lots fonctionnels dès la rédaction du cahier des charges. Cela permet
de décomposer le projet en casiers et cela apporte de la souplesse. On peut ainsi
« ouvrir » ou non tel ou tel tiroir. On évite les avenants, consommateurs de temps et
de ressources.
Le client demande un engagement sur les performances d’un élément et m’impose les
matériels à installer ou ne me laisse pas libre de choix pour les composants à installer.

• Pour qu’un engagement sur les performances tienne contractuellement, il faut que
les paramètres installés et réalisés soient identiques à ceux décrits au contrat.
• Cet engagement rassure le client et permet de démontrer la bonne volonté du
fournisseur notamment dans l’ingénierie informatique.
Du côté des clients

L’offre du fournisseur est complexe.
• Prévoir des échanges avec les fournisseurs sur des sujets pointus et critiques pour
votre projet : interfaces, pilotage, méthode, tests…
• Cela permettra d’affiner la compréhension des deux parties sur le travail à effectuer.
• C’est aussi du conseil gratuit pour le client !
Faut-il demander des jeux d’essais, des expérimentations durant la phase de
sélection ?
• C’est un processus très coûteux pour un fournisseur. Il demandera souvent à se faire
rémunérer pour ce travail. L’expérimentation démontrera la capacité de votre
fournisseur sur une partie du projet, dans des conditions différentes de celles du
projet.
Quelle position adopter vis-à-vis des fournisseurs concernant l’assistance au
déploiement ?
• Cette assistance au déploiement est très proche du produit du projet. Le fournisseur
qui réalise est donc à privilégier pour cette mission.
• Il est nécessaire de préciser s’il y aura des adaptations locales site par site ou non.
• À ce stade du projet, cette démarche est souvent difficile à chiffrer. Il est nécessaire
de détailler la stratégie pour faciliter la compréhension de votre besoin. En général,
on acquiert une bonne idée du besoin en termes d’accompagnement au cours du
projet et quasiment en fin de réalisation, cette étape est à prévoir dans le cahier des
charges et le chiffrage est à considérer avec beaucoup de précautions.
• On peut prévoir un chiffrage en 2 étapes :
– Chiffrage au forfait pour établir une stratégie ;
– Engagement sur la réalisation de l’accompagnement.
Comment obtenir un engagement et un chiffrage ferme sur la maintenance du produit ?
• Il est difficile de demander un chiffrage précis au fournisseur sur ce sujet. Au stade
de l’appel d’offres, il est encore trop tôt pour connaître les technologies réellement
utilisées, les spécificités du projet…
• On peut demander des éléments de chiffrage au fournisseur sur :
– le correctif ;
– le support : Niveau 1, 2 ou 3 ;
– Les évolutions : estimer la charge des évolutions.
Le client demande un transfert de compétence.
• Le meilleur moyen d’acquérir la compétence sur un produit est d’intégrer les équipes
du fournisseur (notion de mutualisation).

• Le client identifiera ses ressources capables d’accepter de travailler sous les
directives du fournisseur. Cela permettra à ce personnel interne d’acquérir des
connaissances importantes sur le produit.
Conseils pratiques
En management, on parle souvent d’éthique. Il m’arrive de m’interroger sur
ce point quand je vois des clients lancer leur appel d’offres, juste avant de
partir en congés, laissant alors les fournisseurs mettre en place des plans
d’actions en urgence pendant le mois d’août pour répondre au mieux au
cahier des charges. Laisser trois semaines aux fournisseurs pour bâtir
l’offre, c’est généralement trop peu !
OUTIL 45 : L’ÉVALUATION
DES OFFRES PAR L’ANALYSE
MULTICRITÈRES
Le choix des fournisseurs est une décision multicritères. De manière

générale, nous considérons plusieurs critères comme le prix, le délai de
livraison et la qualité.
En 1966, Dickson a mené une étude auprès de 274 firmes australiennes et
américaines. Il a ainsi identifié, et classé par ordre d’importance, 23 critères
que ces sociétés utilisaient pour sélectionner les fournisseurs.

Dans les années 1990, Weber a mené une revue de la littérature traitant de
ce problème de sélection. Il a montré que les critères sont sensiblement les
mêmes. Seul l’ordre d’importance a changé. Le tableau suivant reprend les
7 premiers critères.
RANG SELON DICKSON RANG SELON WEBER
Prix 6 1
Livraison 2 2
Qualité 1 3
Performance passée 3 9
Politique de garantie 4 14
Capacité de production 5 4
Localisation géographique 20 5
Capacité Technique 7 6
Tableau 7.3 – Les sept critères principaux de sélection d’un fournisseur
Des enquêtes plus récentes (Verma et Pullma [1998], Kannan et Tan [2002],
Katsikeas [2004]) nous permettent de tirer certaines conclusions :
- Les quatre critères principaux utilisés sont : qualité, prix, délai et

flexibilité. L’aspect qualité est considéré comme le plus important et
pourtant, en pratique, le prix et le délai reçoivent une pondération plus
importante.
- Les entreprises changent leur regard vis-à-vis des fournisseurs. Ceux-ci

ne sont plus vus comme des entités indépendantes mais comme un
prolongement de l’entreprise.

- Dans l’industrie des technologies de l’information, les critères sont :
fiabilité des délais, compétitivité des prix, service offert, capacité
technologique.
Utilisation
Il s’agit ici de mettre en place des moyens de sélection parmi les meilleurs
fournisseurs. Vous utiliserez cette méthode dans le cadre d’un appel
d’offres.
Bénéfices
- Cette technique permet d’être au plus proche du processus de décision

naturel en prenant en compte différents critères pour faciliter un choix.
- De plus, il est difficile de trouver un fournisseur qui excelle partout. Un

bon prix peut nuire aux performances sur les délais de livraison.
Démarche
Étape 1 : Choisissez et définissez des critères.
- Vous devrez juger du degré de satisfaction du besoin.

- Éventuellement décomposez des critères en sous critères pour affiner
l’analyse.
- Sélectionnez des critères de choix et critères d’élimination :

• Définissez et appliquez d’abord les critères d’élimination.
• Il n’est pas nécessaire de passer du temps sur une offre qui n’aborde
pas des éléments incontournables de votre besoin.

• Mettez en place une analyse multi-axes. Vous pouvez vous inspirer du
tableau ci-dessous :
Coûts logistiques moindres
Transparence dans la décomposition des prix
Améliorations technico-économiques sur le cycle de vie

COÛT ET complet du produit
COMPÉTITIVITÉ
Capacité de conception à coût objectif
Évaluer la capacité
du fournisseur à piloter,
réduire et « partager » Plan de productivité
ses coûts
Optimisation des ressources
Taux de frais de structure
Taux de marge
Responsabilité environnementale de l’entreprise
Revalorisation des produits en fin de vie
DÉVELOPPEMENT Conditions de travail, d’hygiène et de sécurité

DURABLE
Évaluer la prise en Responsabilité sociale de l’entreprise

compte chez le
fournisseur Motivation du personnel (Taux d’absentéisme)
des dimensions
environnementales,
sociétales et sociales Empreinte environnementale
Travailleurs handicapés et secteur protégé
Insertion
FINANCE Santé financière de l’entreprise

Évaluer la santé Gestion du portefeuille client
financière du fournisseur
et l’équilibre
de son portefeuille
clients
Gestion des stocks
LOGISTIQUE Capacité à pratiquer le juste à temps

Évaluer l’aptitude
du fournisseur à livrer Réactivité/flexibilité
dans les délais
en respectant le cahier
des charges Taux de conformité logistique
Allocation des ressources
Capitalisation des compétences
MANAGEMENT Transparence et accessibilité des données
Évaluer la convergence
d’intérêts entre Maîtrise des partenaires
le fournisseur et le client
et l’efficacité Niveau de pilotage
de la démarche
de progrès continu
du fournisseur Management de la compétence
Organisation de la maintenance
DÉVELOPPEMENT Possession d’une R & D

PRODUIT ET PROJET
Évaluer la pertinence Capacité de standardisation des processus

et l’efficacité de
l’innovation
Démarche de maîtrise des risques
et du management
de projet du fournisseur
Management de projet
Management des innovations
Capacité de management de prestataires

Leadership dans le secteur d’activité
Stratégie entreprise
Implication dans la démarche qualité
Démarche de maîtrise des risques

QUALITÉ
Traitement du taux de conformité qualité
Évaluer l’aptitude
du fournisseur
à produire et contrôler Démarche d’amélioration continue
le niveau de qualité
requis et à traiter
les problèmes de non- Capacité technique
qualité
Performance de régularité
Performance de propreté
Tableau 7.4 – Axes d’analyse d’une offre fournisseur
Étape 2 : Pondérez les critères.

La pondération permet d’ajuster le niveau d’importance entre tous les
critères.
Gardez à l’esprit de rester le plus objectif possible. Les critères les plus
subjectifs auront une pondération plus faible (jugement de l’esthétique, de
l’efficacité, motivation du fournisseur à décrocher le contrat).
Vous pouvez éventuellement vous inspirer du tableau suivant :
CRITÈRES PONDÉRATION (%)
Méthodologie de travail proposée 20 %
Compétence et expérience du fournisseur

Expérience et qualification de l’entreprise soumissionnaire
20 %
Expérience et qualification des personnes engagées dans la
prestation proposée

CRITÈRES PONDÉRATION (%)
Coûts de l’intervention 15 %
Compréhension du besoin
Adéquation de l’offre avec le besoin
20 %
Compréhension du problème et du besoin
Innovation proposée
Qualité et précision de l’offre

Qualité de présentation de l’offre de service
Précision et clarté des services et des biens livrables de l’offre 15 %
Validité et pragmatisme de l’approche, de la méthode et des
moyens proposés
Calendrier de réalisation réaliste 10 %
Tableau 7.5 – Tableau de pondération des critères de choix d’un fournisseur
Étape 3 : Notez les offres pour chaque critère.
- Ce procédé peut sembler surprenant. Il ne s’agit pas de noter dans

l’absolu mais de réaliser une comparaison des offres.
- Pour un critère, on attribue la note de 10 à l’offre qui semble la plus

séduisante et cela même si ce score semble élevé.
- Pour ce même critère, on attribue la note de 0 à l’offre qui semble la

moins séduisante.
- Ainsi, pour un critère prix, la note 10 sera attribuée à l’offre la plus basse
et 0 à l’offre la plus élevée.
- Pour les offres se trouvant entre 0 et 10, les notes s’obtiendront par
péréquation.

- Pour une position intermédiaire, on utilisera la formule suivante :
Val = Valeur du critère de l’offre à considérer
Max = Valeur pour ce même critère de la meilleure offre
Min = Valeur pour ce même critère de l’offre la moins bonne
Attention à bien écarter les offres qui ont des valeurs trop éloignées des
autres. Sinon vous risquez de perdre en pertinence pour les notes
intermédiaires.
CRITÈRE À CONSIDÉRER NOTE RECHERCHÉE
Offre N° 1 1 000 € 10
Offre N° 2 1 345 € 4
Offre N° 3 1 245 € 6
Offre N° 4 1 100 € 8
Offre N° 5 1 600 € 0
Tableau 7.6 – Exemple pour estimer un prix
On prend : Min = 1 600 € et Max = 1 000 €.

Étape 4 : Synthèse et consolidation des résultats.
- Vous synthétiserez les résultats sous forme de tableaux et de graphiques.

- Réunissez toutes les personnes qui ont participé à l’évaluation pour
présenter les résultats.

- Après avoir contractualisé avec votre meilleur fournisseur, vous pourrez
donner les 2 ou 3 causes principales de rejet aux autres
soumissionnaires.
Précautions
- Gardez un maximum d’objectivité.

- Limitez l’influence des prix : tentez de lire l’offre sans regarder les
aspects prix.
- Scinder l’offre technique et l’offre de prix en deux parties : offre

technique et offre financière.
- Vous avez défini des lots et le fournisseur A semble meilleur que le

fournisseur B pour le Lot N°1, par contre la tendance s’inverse pour le
lot N°2. Que faire ? Prendre le fournisseur A ou B ? A pour le lot 1 et B
pour le lot 2 ? Il n’y a pas de réponse toute faite, il faut gérer au cas par
cas.
- Évitez d’utiliser cette technique pour fournir un alibi au choix de tel ou

tel fournisseur. Mettez en place des critères et leur pondération avant la
réception de toutes les offres.
Exemple
Voici un exemple de tableau de synthèse que j’ai déjà utilisé dans le cadre d’un appel
d’offres. On peut également représenter les résultats sous forme d’un graphique radar.
Ici, c’est la société 2 qui avait la meilleure offre.
SOCIÉT SOCIÉT SOCIÉT SOCIÉT

É1 É2 É3 É4

É1 É2 É3 É4
Poid
Rubriques Notes de 0 à 10, 10 étant la meilleure
s
critères note
en %
Note
Couverture
25 pondérée 85 205 90 100
fonctionnelle
finale
Compréhensi
7 8 4 4
on du CDC
Interprétation
et propositio 2 8 4 4
n
… … … … …
Total brut
sous- 17 41 18 20
critères
= Nombre
5 de sous Note (/10) 3,4 8,2 3,6 4,0
critères
Poid
Rubriques Notes de 0 à 10, 10 étant la meilleure
s
critères note
en %
Note
Caractéristiques
16 pondérée 59 123 107 64
techniques
finale
Architecture/
standards 7 8 7 4
matériels
… … … … …

É1 É2 É3 É4
Total brut
sous- 11 23 20 12
critères
= Nombre
3 de sous Note (/10) 3,7 7,7 6,7 4,0
critères
Note
Délais 20 pondérée 170 140 130 40
finale
Délais
9 6 6 2
de livraison
Délais
8 8 7 2
de formation
Total brut
sous- 17 14 13 4
critères
= Nombre
2 de sous Note (/10) 8,5 7,0 6,5 2,0
critères
Note
Références
7 pondérée 18 39 25 25
fournisseur
finale
Nb
références –
importance 4 6 5 5
du fournisse
ur

É1 É2 É3 É4
Capacité
d’assistance
4 8 2 2
– SAV
(garantie)
… … … … …
Total brut
sous- 10 22 14 14
critères
= Nombre
4 de sous Note (/10) 2,5 5,5 3,5 3,5
critères
Note
Prix 20 pondérée 167 160 87 133
finale
Montant
Investisseme 10 8 6 4
nt
… … … … …
Total brut
sous- 25 24 13 20
critères
= Nombre
3 de sous Note (/10) 8,3 8,0 4,3 6,7
critères
TOTAL
546 756 528 410
GÉNÉRAL
Conseils pratiques

La difficulté sera de se mettre d’accord avec l’équipe d’évaluation sur les
critères à utiliser. Il faudra ensuite vous assurer que la cotation soit bien
comprise par tous, pour diminuer au maximum la subjectivité de la note :
Est-ce que la note 4 donnée sur un critère signifie bien la même chose pour
tout le monde ?

CHAPITRE 8
Techniques de gestion des risques

sur un projet
« Plus nombreux sont les problèmes auxquels on réfléchit, plus
on risque de n’en comprendre aucun. »
Jan Amos Comenius
Sommaire
• Outil 46 : La matrice SWOT (FFOM)
• Outil 47 : Le registre des risques
• Outil 48 : Le diagramme en tornade
• Outil 49 : L’analyse des hypothèses
• Outil 50 : La matrice de probabilité et d’impact des risques

Pour commencer…
Qu’est-ce que la gestion des risques ?
La gestion des risques sur un projet est une activité essentielle pour la réussite du
projet. Cette discipline n’est en aucun cas facultative. Elle devrait faire partie de tous
les projets (petits comme gros, simples comme complexes). Ainsi, durant toutes les
phases du cycle de vie projet et le plus tôt possible, les aléas doivent être gérés et
pilotés correctement au risque de voir échouer le projet. En effet, un projet est une
initiative incertaine qui comporte donc des zones d’ombre qu’il faut lever le plus tôt
possible et de la meilleure façon possible.
La gestion des risques permet :
– d’identifier une source potentielle d’écart par rapport à ce qui est prévu ;
– de documenter et de revoir régulièrement les aléas ;
– de clarifier la réponse à apporter et fait donc partie du travail du projet, on anticipe,
on subit moins !
La mise en place d’un processus efficace de gestion des aléas passe non seulement
par un processus efficace de prise de décision. Les rôles et responsabilité sur le projet
doivent être bien définis et identifiés, les décisions doivent être traitées au bon niveau
hiérarchique et aux moments opportuns. Il faut aussi définir des processus conformes
aux pratiques et procédures de l’entreprise dans laquelle se réalise le projet.
Le degré de sophistication et le niveau de détails à gérer relatifs aux aléas sont à
adapter au contexte du projet, aux ressources disponibles et au temps restant pour
finir le projet. Le nombre d’aléas est à son maximum au début du projet. Cela provoque
une espèce de paradoxe pour le chef de projet car au début, son niveau de
connaissance du projet est au minimum. Et quand le projet est proche de la fin, les
aléas sont au minimum et la connaissance sur le projet au maximum.
La gestion des risques comprend au minimum les activités suivantes :
– Identifier les risques (menaces et opportunités).
– Évaluer la probabilité et l’impact des risques.
– Définir la réponse choisie pour chaque risque. Prendre un risque est une réponse
acceptable parfois !
– Mettre en œuvre la réponse définie.
– Réaliser une revue des risques : identifier de nouveaux risques, évaluer la
performance des réponses, ajuster/améliorer les réponses aux risques.
Qu’est-ce qu’un risque ?

C’est une condition ou un événement incertain qui, s’il se produit, aura un effet positif
ou négatif sur au moins un des objectifs du projet.
Généralement, on qualifie un aléa selon ces deux dimensions : l’incertitude qui est
mesurée par la probabilité d’occurrence, l’effet qui se mesure par l’impact du
risque.

Quand l’aléa génère un événement positif, on l’appelle opportunité. Quand l’effet est
négatif, l’aléa sera une menace.
Très souvent les pilotes gèrent plus volontiers les aspects négatifs sans trop s’attarder
sur les opportunités. Leur management de projet se focalise alors sur des stratégies
défensives plutôt que d’adopter des attitudes plus offensives en recherchant et
privilégiant les opportunités.
Pourtant en termes de leadership, cette dernière attitude permet de marquer une
différence : on passe de comment éviter les retards ou les dépassements de coûts à
comment finir en avance et/ou dépenser moins. Le mental de l’équipe est alors
« sublimé » vers la réussite et non plus vers « éviter l’échec ». J’invite le lecteur
à essayer sur son prochain projet : mobilisez vos équipes vers la recherche
d’opportunités ! L’esprit de l’équipe change très rapidement et les opportunités
apparaissent comme par enchantement…
Problème, vous avez dit problème ?

Je rencontre aussi de nombreux chefs de projet qui pensent gérer les menaces mais
trop souvent ils se trompent : ils mènent une analyse des problèmes et non pas une
analyse des risques.
Dans la définition d’un aléa, on parle d’incertitude. Si sa probabilité est très proche de
1 ou égale à 1, il y a alors certitude. Pour les menaces avec une probabilité certaine on
parlera donc de problème ! Dans ce cas, il est nécessaire d’agir, nul besoin d’une
gestion de risques pour définir s’il faut agir et clarifier ce qu’il faut faire.
Pour simplifier, un problème est une menace qui s’est (malheureusement) produite. Si
vous avez de nombreux problèmes sur vos projets, dans ce cas, il apparaît que votre
gestion des risques est à améliorer car elle n’évite pas la majorité des problèmes.
Même si une bonne gestion des aléas n’évite pas la survenance de problèmes, elle en
limite tout de même l’apparition…
Quand mène-t-on une analyse des risques ?

De nombreux managers considèrent que le processus d’identification des risques est à
mener au début du projet. Les bonnes pratiques nous proposent la gestion de risques
comme un processus itératif. On y revient plusieurs fois durant le cycle de vie. A
minima, on tentera de mener une identification et une analyse de risque à chaque
démarrage de phase du projet. Puis selon la durée du projet, il conviendra de réaliser
régulièrement des revues de risques durant tout le cycle de vie.
OUTILS ET
PAGE OBJECTIFS
TECHNIQUES
La matrice SWOT Identifier en commun les forces, faiblesses,

ici
(FFOM) opportunités et menaces
Le registre Faciliter le suivi des risques sur le projet et fédérer

ici
des risques les équipes autour de la gestion des risques

OUTILS ET
PAGE OBJECTIFS
TECHNIQUES
Le diagramme Identifier les risques ayant l’impact le plus important

ici
en tornade sur le projet pour focaliser l’effort du chef de projet
L’analyse Vérifier si les hypothèses du projet sont exactes et

ici
des hypothèses éventuellement identifier de nouveaux risques
La matrice
de probabilité et Identifier quels sont les risques les plus importants
ici
d’impact de votre projet
des risques
OUTIL 46 : LA MATRICE SWOT

(FFOM)
Résultat d’une étude menée par Albert S. Humphrey en 1960, l’objectif
initial des matrices SWOT était de comprendre pourquoi les planifications
d’entreprise échouaient. Cette méthode d’analyse est devenue aujourd’hui,
un outil universel d’aide à la décision.
L’acronyme SWOT vient de l’anglais :

- Strengths (Forces)
- Weaknesses (Faiblesses)
- Opportunities (Opportunités)
- Threats (Menaces)
La correspondance française de SWOT est MOFF ou, FFOM (Forces,
Faiblesses, Opportunités, Menaces).
Utilisation
- La revue des forces et des faiblesses se focalise exclusivement sur des

opérations internes au projet. L’inventaire des opportunités et des
menaces, quant à elle, se focalise sur l’environnement extérieur et sur
les facteurs externes.
- L’analyse SWOT est souvent utilisée comme démarche structurée de

réflexion en groupe. On l’emploie dans la phase d’initialisation du
projet pour créer les bases du plan projet. Elle peut aussi être mise en
œuvre quand le projet rencontre des difficultés dans la planification ou
des dépassements de budget.
- Elle permet aux membres d’une équipe d’exprimer leurs expériences,

espoirs et inquiétudes par rapport au projet ou à son organisation. Ainsi,
SWOT peut servir à toutes les phases du cycle de vie. Elle est utilisée le
plus souvent pour l’auto-évaluation de l’organisation, pour la
planification et pour la gestion des risques.
Dans la gestion des risques, elle est pratiquée pour apprécier les risques de
certaines activités du projet et optimiser les solutions de contournement
appropriées.

Le principe de cette méthode consiste à décomposer l’analyse en 2 sous-
ensembles : les origines internes/externes et les facteurs positifs/négatifs.
Les 4 briques de la matrice découlent du croisement de ces 4 notions
comme le représente le schéma suivant :
Figure 8.1 – Matrice SWOT synthétique
Bénéfices
C’est un outil idéal pour comprendre, communiquer et améliorer une
situation.
Cette représentation propose une vision synthétique d’une situation.
Elle focalise les pensées sur des aspects objectifs et moins subjectifs.
L’utilisation d’origines internes et externes permet la prise en compte de
l’environnement global du projet. L’utilisation de données ou d’arguments
d’origine interne ou externe apporte une vision élargie qui favorise
l’émergence de solutions innovantes répondant à des situations complexes.
Il s’agit d’un outil facile à mettre en œuvre et qui ne requiert pas d’outils
complémentaires. Il nécessite une préparation rigoureuse de la part du chef
de projet pour éviter toute digression lors de la réunion.
Démarche

Dans certains ouvrages, vous pouvez lire que la démarche PEST (Politique
– Économique – Social – Technologique) est souvent utilisée pour « mener
un SWOT », en particulier dans le domaine du marketing. Toutefois, c’est
un outil, indépendant de l’analyse SWOT, qui s’avère peu adapté au
contexte du projet. Je vous propose donc d’utiliser une autre approche.
Pour remplir la matrice SWOT, vous pouvez organiser une session de
brainstorming (cf. outil 1) avec plusieurs intervenants.
Je vous propose, ci-dessous, un modèle d’animation de votre réunion.
Il convient simplement d’adapter les questions aux objectifs du SWOT.
Étape 1 : Prenez 10 minutes pour expliquer l’objectif de l’analyse SWOT
et donnez les clés de décryptage de la matrice.
Les forces sont les facteurs internes permettant d’atteindre les objectifs :
- compétences des membres de l’équipe ;

- expérience de l’équipe ;
- implication forte du sponsor (= le commanditaire du projet).
Les faiblesses sont les facteurs internes pouvant compromettre l’atteinte des
objectifs :
- ressources insuffisantes affectées au projet ;

- manque d’un expert dans un domaine précis.
Les opportunités sont les facteurs externes au projet permettant l’atteinte
des objectifs :
- un expert pourrait être disponible plus tôt que prévu ;

- une offre promotionnelle d’un fournisseur concernant du matériel à
acheter sur le projet ;
- la mise en place d’un autre projet impactant ;

- un changement de législation.
Les menaces sont des facteurs externes pouvant compromettre le projet :
- changement de législation ;
- crise économique (aboutissant à une diminution du chiffre d’affaires de
l’entreprise et pouvant impacter le budget du projet).
Étape 2 : Dessinez la matrice vide sur un tableau de manière à ce que
chaque participant puisse venir coller sa contribution.
Étape 3 : Pendant les 20 minutes suivantes, demandez aux participants de

répondre sur Post-it® aux questions cadran par cadran.
Étape 4 : Au bout de 5 minutes, récupérez les idées de chacun

concernant les « Forces » pour effectuer un premier tri et coller le tout au
tableau.
Étape 5 : Procédez de même, à raison de 5 minutes par cadran et collectez

ainsi les propositions concernant « Faiblesses », « Opportunités » et
« Menaces ». Ainsi au bout d’environ 30 minutes vous avez une première
version de la matrice.
Étape 6 : Relisez la production obtenue pour que le groupe ait une vision
commune du résultat. Permettez aux participants de fournir à nouveau des
informations complémentaires.
Étape 7 : La relecture en commun peut être une occasion de classer par

ordre d’importance les contributions de tous. On utilisera par exemple le
vote pondéré par capital de points (cf. outil 4).
Étape 8 : Il vous faudra ensuite reporter la matrice dans un compte rendu

que vous communiquerez aux participants. Une nouvelle réunion permettra

d’identifier le plan d’actions.
Figure 8.2 – Guide pour compléter la matrice
Précautions
- Cette matrice représente un résumé, sous forme de tableau, d’un travail

d’analyse généralement conséquent. Il est conseillé de la remplir à
plusieurs.
- L’utilisation d’une matrice SWOT est inutile si elle n’est pas déclinée en
plan d’actions.

- Une séance d’analyse SWOT doit toujours avoir un objectif clair. Il est
de la responsabilité du chef de projet de communiquer cet objectif à
tous les participants.
- Une session typique comprendra, si possible, toutes les parties prenantes

et les membres clés de l’équipe de projet.
Conseils pratiques
L’analyse SWOT est une analyse statique, elle : peut être limitée dans la
mesure où elle prend en compte exclusivement les facteurs actuels qui ont
été identifiés au moment de l’analyse. Tentez de prendre en compte les
facteurs qui pourraient changer à l’avenir. De plus, cette analyse est
subjective, car elle est basée sur les opinions et les perceptions des
personnes impliquées dans l’analyse. Par conséquent, elle peut être
influencée par les biais cognitifs ou les opinions personnelles des personnes
impliquées. C’est également une méthode qualitative qui ne prend pas en
compte les chiffres et les données quantitatives. Par conséquent, elle ne peut
pas fournir de mesures quantitatives précises pour évaluer la situation.
Enfin, vous aurez certainement besoin de prioriser. Ainsi vous pourrez
utiliser les méthodes de ce livre pour hiérarchiser les facteurs identifiés en
termes d’importance ou d’impact sur l’entreprise ou le projet.
Exemple
Nous avons tous déjà croisé une cellule PMO (Project Management Office appelée
aussi, bureau de projets). Certains perçoivent ce cabinet comme une entité éloignée et
détachée des projets. D’autres réclament une entité PMO pour améliorer la situation.
Ceux-là ont parfois de grandes difficultés à justifier les avantages et les inconvénients
de ce type de services.
Créer une telle entité dans une organisation revient à mener un projet qui donc par
nature comporte des risques.
Quelle serait alors la matrice SWOT pour la mise en place d’un bureau de projet ?
Nous aiderait-elle dans la construction d’un argumentaire justifiant la mise en place
d’une telle entité ? Pourrions-nous identifier des opportunités ou menaces à prendre en
compte ?
Si vous étiez dans cette problématique, je vous propose de partir du tableau en page
suivante pour l’adapter au contexte de votre entreprise. Bien entendu, cette liste n’est

pas exhaustive et constitue avant tout un exemple concret de l’utilisation d’une matrice
SWOT.
FORCES FAIBLESSES
Uniformiser les pratiques de gestion de Surcouche à la gestion de projet.

projet. Souvent un nouvel outil informatique à
Coacher les chefs de projet. alimenter (nouvel outil, nouveaux
indicateurs).
Améliorer la visibilité sur le portefeuille
de projets. La qualité des informations traitées
dépend de l’adhésion des acteurs (chefs
Poser les objectifs stratégiques sur les de projet) à la démarche.
projets.
Demande un niveau de maturité de
Mettre en place des indicateurs projet l’organisation dans l’activité de gestion
communs. de projet.
OPPORTUNITÉS MENACES
Montée en maturité de l’organisation Rejet des pratiques par certains chefs de

dans les activités de gestion de projet. projet.
Cellule collaborative pour les chefs de Critique des décisions sur le lancement
projets. Fédérer les équipes projet. des projets.
Mieux maîtriser les risques des projets. Désengagement du sponsor durant la
mise en place.
Mieux maîtriser les budgets des projets.
La standardisation des pratiques de
Prise de décision sur les projets appuyée management de projets ne doit pas être
sur des éléments factuels et partagés de perçue comme un frein à l’innovation
tous. (au contraire !)
OUTIL 47 : LE REGISTRE
DES RISQUES
Le registre des risques regroupe tous les risques identifiés au début et
pendant la durée de vie du projet. De manière générale, ils sont caractérisés
par deux éléments :

- la probabilité d’occurrence ;
- l’impact du risque sur le projet.
On y positionne les plans/actions (pour atténuer chaque risque de gravité de
niveau élevé) ainsi que les résultats ultérieurs (suite à la mise en œuvre
de la réponse au risque).
Pour simplifier le pilotage et la gestion des risques, ils peuvent être classés
sous forme de catégories : Métier, Technique, Législatif, Performance,
Hydraulique, Conception…
Le registre des risques est le document que vous utilisez quand vous
identifiez des risques sur votre projet, mais aussi à chaque mise à jour des
risques.
Utilisation
Le registre des risques est un outil important pour le suivi et le contrôle sur
le projet.
Il trouve son utilité tant sur de très petits projets que sur de gros projets :
il fournit une vision synthétique des risques sur le projet. Il compile toutes
les informations pertinentes sur chaque risque.
Le registre contient également les risques qui ne peuvent plus se produire
sur le projet (archive). Il est la mémoire du projet concernant les risques du
projet mais aussi des problèmes qui se sont réalisés.

Bénéfices
La mise en place d’un registre des risques vous offre un outil utile pour
gérer et réduire les risques identifiés avant et pendant le projet.
Vous identifiez rapidement les stratégies d’atténuation des risques, les
documents de suivis, les réponses aux risques identifiés et leur classement
en termes de probabilité et d’impact.
C’est un outil de communication auprès de l’ensemble des parties
prenantes. Vous avez une liste exhaustive des risques avec le responsable
nommé en charge de la réponse définie face au risque.
Il sensibilise et encourage les principaux intervenants à participer à la
gestion des risques et favorise une montée en maturité de l’ensemble de
l’organisation.
Utiliser de tels registres sur tous les projets d’une organisation, permet
ensuite de réaliser un relevé des problèmes qui se sont produits. Vous
pouvez ensuite réaliser vos propres statistiques : tel problème s’est produit
sur 3 des 10 derniers projets, vous avez alors une probabilité d’occurrence
de 30 %. Et ces chiffres sont ceux de votre organisation…
Démarche
Dans de nombreuses organisations, aucun outil informatique n’a été défini
pour gérer les risques. Si tel est le cas dans votre entreprise, je vous propose
de constituer un registre des risques sous un tableur. Voici un exemple de
tableau :
Figure 8.3 – Exemple de registre des risques

Étape 1 : Identifiez les risques sur le projet.
Je vous propose quelques moyens simples. Ce sera au chef de projet de
décider quelles seront les méthodes le plus adaptées au contexte du projet et
de l’organisation. Vous pouvez utiliser :
- La matrice SWOT (cf outil 46) qui permet d’identifier certaines menaces
et opportunités sur le projet. Le SWOT fonctionne très bien avec un
comité de direction ou de pilotage.
- Réaliser un brainstorming ou/et un brainstorming inversé (cf. outils 1 et

2). Il vous faudra mettre à niveau chaque membre de la réunion sur
qu’est-ce qu’un risque et comment on écrit un risque. Je vous propose :
« Si telle(s) CAUSE (S) existe (nt), tel ÉVÉNEMENT pourrait survenir
causant tel EFFET sur le projet ». Certes, c’est un peu scolaire mais
cela permet d’obtenir des descriptions d’un bon niveau.
- L’analyse des documents déjà réalisés sur le projet. C’est une excellente
source d’inspiration. Par exemple, comment tel ou tel composant a été
estimé ? A-t-on recourt à de la sous-traitance ? Etc.
- Une liste de contrôle (checklist). Il est relativement simple de constituer

cette liste. Il vous suffit de prendre les registres des risques des derniers
projets réalisés et vous avez une première checklist. Ensuite, prévoyez
de mettre à jour cette liste plusieurs fois par an de la même manière.
Étape 2 : Décrivez chaque risque dans votre registre :
- Décrire de manière appropriée le risque (tout le monde doit comprendre

la description).
- Ajouter éventuellement les causes et les effets du risque.

Étape 3 : Après avoir mené une analyse des risques (probabilité et impact),
vous devrez renseigner les cases correspondantes.
Étape 4 : Vous devez maintenant définir la réponse à apporter.

- Décrire les premières réponses définies durant la réunion de risque.
- Nommer le responsable de la réponse choisie. On appelle souvent cette
personne le propriétaire du risque.
- Tenter le plus souvent possible d’apporter des réponses face aux causes
du risque et pas simplement pour vous protégez de l’effet. Il est
préférable de s’attaquer à la source du souci.
Étape 5 : Lors de la revue des risques, rebalayez les risques du registre
pour voir si certains sont à clôturer ou si d’autres risques sont apparus.
Le chef de projet pourra prévoir de renseigner la raison de clôture d’un
risque : Ne s’est pas produit, Produit et plan de contournement mis en place,
Produit et impact sur le projet…
Précautions
Éviter de mélanger gestion des problèmes avec gestion des risques. Si vous
avez un client qui systématiquement prend du temps pour valider des
documents entraînant des retards. Considérez que c’est un problème qu’il
faut gérer et anticiper plutôt que de croire que c’est un risque. En effet,
votre client prendra plus de temps que prévu et l’impact sera un retard du
projet, nul besoin de mener une analyse détailler pour identifier les
conséquences. Donc agissez car c’est un problème connu.
De même, évitez de confondre risque avec objectif. On entend souvent :
« Nous avons un risque de finir en retard ! ». Ici, il est exprimé un objectif :
« Nous devons finir dans les temps ! ». Pour trouver le risque, il est
important de rechercher l’événement qui pourrait avoir un impact négatif
(ou positif dans le cas d’une opportunité) sur notre objectif, pour identifier
réellement un risque.
Le registre des risques n’est pas un document personnel que seul le chef de
projet consulte. Il doit être largement diffusé et partagé. Plus de personnes
seront sensibilisées, meilleures seront les chances de succès. Un homme
averti n’en vaut-il pas deux ?

De nombreuses personnes considèrent que : « Risque délais » est une
description suffisante. En fait, ils décrivent l’impact d’un événement. De
nombreux risques peuvent avoir un impact sur le délai, il convient de les
détailler.
Exemple N° 1
Pour identifier les risques sur un projet, vous pouvez le faire sous forme de jeu.
Chez un client, sur un programme international, le pilote du programme souhaitait
sensibiliser les chefs de projets locaux sur les risques. Son objectif était bien entendu
de compléter le registre des risques mais surtout de créer une culture commune et une
sensibilisation uniforme sur les risques.
Les membres de l’équipe venaient de localisation très diverses et il désirait créer une
cohésion d’équipe car ensuite tous les travaux se réaliseraient à distance (en mode
virtuel).
Ce pilote de projet avait prévu une réunion de 3 jours avec ces différentes personnes.
Nous avons décidé de mettre en place un jeu simple. Chacun dispose de notes Post-it®
de deux couleurs. La première permet de décrire un risque local, la seconde permet de
créer un risque plus transversal (tous les sites impactés). Ces papiers seront collés sur
un panneau dont le masque est présenté ci-dessous :
À l’aide de ce masque, on identifie facilement qui a rédigé le risque, quel est l’impact
majeur sur le projet (Contenu, Planning, Budget, Qualité ou Opérations).
Nous avons prévu quelques minutes de pédagogie sur les risques puis demandé
à chacun de définir des risques sur les notes autocollantes.
Durant les 3 jours, les participants à la réunion pouvaient naturellement coller de
nouveaux risques. Cela les sensibilisait au côté itératif du processus !

Il suffisait ensuite au chef de programme de remplir son registre des risques.
Les résultats ont été surprenants. Les membres de l’équipe projet étaient peu habitués
à travailler sur ces sujets. Le démarrage du jeu a été un peu difficile mais ensuite
chacun a compris la démarche et chaque soir, le pilote du programme faisait une revue
des risques ajoutés durant la journée.
À l’issue de la réunion, chaque acteur était sensibilisé aux différents risques même à
ceux qui n’étaient pas sur leur propre projet !
Exemple N° 2
Pour aider votre équipe à gérer les risques vous pouvez utiliser le « ROAM board ». La
signification de l’acronyme ROAM est la suivante :
• Resolved (résolu) : le risque est identifié et une action peut être mise en place pour
le contourner ou pour l’éliminer.
• Owned (pris en charge) : quelqu’un porte la responsabilité du traitement du risque et
de la mise en place des actions.
• Accepted (accepté) : le risque est identifié ainsi que ses conséquences potentielles.
L’équipe accepte le risque, cela signifie qu’elle ne le traite pas. C’est le cas de
risques mineurs qui n’auront que peu d’impact sur le déroulement du projet.
• Mitigated (atténué) : une action a été mise en place pour diminuer la probabilité
d’occurrence du risque.
• Lors de la revue des risques avec votre équipe, vous pouvez afficher un tableau
divisé en 4 parties : Resolved, Owned, Accepted, Mitigated. Vous identifiez et
classez les risques. Ce tableau peut être affiché tout au long du projet pour qu’il soit
visible par tous et pour s’assurer que les risques à traiter en priorité sont connus de
chacun.
Conseils pratiques
Gardez en mémoire que la multiplication de la probabilité par l’impact
donne une notion de la gravité. Cette gravité permet alors de classer et
prioriser les risques et donc de focaliser les efforts (financiers et de
l’équipe) sur les risques les plus « graves ».
Bien entendu, ce registre liste les risques identifiés et connus, vous aurez
toujours l’apparition d’événements non prévus. Il convient alors de se poser
la question : « est-ce que nous aurions pu le prédire ? », « quels sont les
éléments qui nous auraient permis de nous apercevoir que cela arrivait ? ».

EN TORNADE
Pour mieux maîtriser la stabilité de votre projet, il est important de
connaître quantitativement l’impact d’un risque sur vos objectifs. Vous
devez aussi déterminer les risques qui provoquent le plus de dégâts (ou
bénéfices) sur le projet. Le diagramme en tornade va simplement
représenter la variable ayant le plus d’impact en haut du graphique suivie
par d’autres variables (dans l’ordre décroissant d’impact) ce qui donne des
barres en forme de tornade.
Figure 8.4 – Exemple de diagramme en tornade
La partie gauche d’une barre indique l’impact le plus faible d’un risque.
La partie droite de la barre indique la valeur haute de l’impact du risque sur
l’objectif du projet considéré.

Utilisation
Ce graphique peut vous aider à comprendre l’importance de certaines
variables comportant de l’incertitude (donc des risques) sur vos décisions.
Il permet au chef de projet de se focaliser sur les variables critiques de son
projet.
Bénéfices
Ces diagrammes sont très intuitifs. Ils peuvent être utilisés avec une
audience sans connaissance spécifique concernant l’analyse des risques. La
lecture est relativement simple : les grandes barres ont besoin de plus
d’attention ; les petites barres sont ignorées.
Le diagramme en tornade fournit un moyen d’identifier clairement les
facteurs dont l’incertitude entraîne le plus d’impact sur le projet, de sorte
que vous pouvez vous concentrer objectivement sur ce qui est important.
Cela vous aide à gagner du temps, à réduire la frustration et à accroître
votre efficacité.
Vous pouvez identifier rapidement comment la valeur du projet est affectée
par les risques.
Ce graphique facilite la prise de décision en revue de risques car vous savez
sur quels risques vous avez besoin d’investir des efforts supplémentaires.
La ligne du milieu (Base) correspond à la situation planifiée, les parties
gauches et droites représentent les opportunités ou menaces selon les cas.
Démarche
Pour faciliter votre compréhension, parcourez cette liste puis consultez
l’exemple qui reprend chaque étape en détail avec un cas concret.
Étape 1 : Déterminer les variables/risques qui affectent votre projet.
Étape 2 : Donner une estimation basse, moyenne et élevée pour chaque
variable.

Étape 3 : Déterminer la formule qui peut être utilisée pour relier toutes les
variables identifiées par leur effet sur le projet identifié.
Étape 4 : Calculer votre base en appliquant la formule identifiée à l’étape 3
sur toutes les variables à partir des valeurs moyennes.
Étape 5 : Calculer la variance en appliquant la formule identifiée pour la
valeur haute et basse pour chaque variable.
Étape 6 : Trier les variables du haut vers le bas par ordre décroissant
d’impact en haut, la variable qui a la barre la plus grande.
Étape 7 : Dessiner le diagramme en tornade.
Étape 8 : Effectuer une analyse de sensibilité.
Précautions
Les risques sont incertains par nature. Il est parfois très difficile d’évaluer
l’impact de ceux-ci sur le projet. Il serait une erreur de prendre comme
variation +/– 10 % pour chaque risque, le graphique n’aurait plus d’intérêt.
Pour réaliser un diagramme en qualité, vous devrez vous assurer que les
risques n’ont pas de causes communes (ils doivent être indépendants les uns
des autres).
Exemple
Dans l’exemple suivant, un responsable d’agence doit mener une étude qui a été
vendue avec une marge très faible. Il souhaite maintenir la marge et pour cela il mène
une étude quantitative sur les risques identifiés. On recherche donc à identifier l’impact
des risques sur les coûts du projet pour focaliser l’effort de l’organisation sur le
maintien de la marge.
Dans un premier temps, on identifie tous les risques (étape 1) puis il est nécessaire de
définir pour chaque risque (menaces et opportunités) l’impact sur le budget du projet
(étape 2).
Remarque : « Permis de construire en retard » et « dossiers administratifs ne sont pas
validés » sont bien dans notre cas deux risques indépendants. Le permis de construire
est considéré comme une pièce indépendante des dossiers administratifs.
FACTEUR MINI BASE MAXI
Permis de construire en retard (A) 1 000 7 000 9 000

FACTEUR MINI BASE MAXI
Difficulté d’embaucher un directeur de projet (B) 500 3 000 5 000
Un travail fini plus tôt libère des ressources (C) 1 000 1 500 3 000
Les dossiers administratifs ne sont pas validés (D) 500 2 000 2 500
Des irrégularités en avant-projet sont constatées

1 000 3 500 5 000
(E)
Le donneur d’ordre change durant l’étude préalable

750 2 500 4 500
(F)
Les autorisations arrivent plus vite que prévues (G) 2 000 2 500 3 000
Ici, l’équipe a estimé le coût d’un retard sur l’obtention du permis de construire à 7 k€.
Au mieux, le surcoût sera de 1 k€ et au pire 9 k€.
La formule reliant toutes ces variables est relativement simple (étape 3) :
Coût des risques = A + B – C + D + E + F – G
On calcule ensuite la base à partir des valeurs « moyennes » précisées dans le
tableau (étape 4) :
Base = 7 000 + 3 000 – 1 500 + 2 000 + 3 500 + 2 500 – 2 500 = 14 k€
On calcule ensuite la variance pour chaque risque (valeur haute et valeur basse) en
fixant toutes les autres valeurs à la valeur de base (étape 5). On montre ainsi l’impact
d’une seule variable sur le projet.
FACTEUR MINI MAXI
Permis de construire en retard 8 000 (I) 16 000 (II)
Difficulté d’embaucher un directeur de projet 11 500 (III) 16 000 (IV)
Un travail fini plus tôt libère des ressources 14 500 12 500
Les dossiers administratifs ne sont pas validés 12 250 14 500
Des irrégularités en avant-projet sont constatées 11 500 15 500

FACTEUR MINI MAXI
Le donneur d’ordre change durant l’étude préalable 12 500 16 000
Les autorisations arrivent plus vite que prévues 14 500 13 500
Pour clarifier, je vous donne le détail des calculs des deux premières lignes.
Concernant « permis de construire en retard », on calcule notre formule en fixant
toutes les variables à la valeur de base sauf pour le risque considéré. Pour le risque
que nous considérons, cela nous donne une valeur mini de 8 k€ et une valeur maxi de
16 k€.
« permis de construire en retard » :
(I) : 8 000 = 1 000 + 3 000 – 1 500 + 2 000 + 3 500 + 2 500 – 2 500
(II) : 16 000 = 9 000 + 3 000 – 1 500 + 2 000 + 3 500 + 2 500 – 2 500
« Difficulté d’embaucher un directeur de projet » :
(III) : 11 500 = 7 000 + 500 – 1 500 + 2 000 + 3 500 + 2 500 – 2 500
(IV) : 16 000 = 7 000 + 5 000 – 1 500 + 2 000 + 3 500 + 2 500 – 2 500
Il suffit ensuite de trier les variables et de représenter le diagramme en tornade :
Figure 8.5 – Impact financier des principaux risques sur le projet
On s’aperçoit que les priorités sont à positionner sur l’obtention du permis de construire
le plus rapidement possible, qu’il faut optimiser le recrutement du directeur de projet et
mettre en place un système de contrôle efficace sur l’avant-projet pour éviter toute
irrégularité. On évitera de focaliser les efforts sur l’obtention rapide des autorisations, ni
même sur l’obtention de ressources plus rapidement. En effet, ces deux variables sont
en bas du diagramme et possèdent donc un impact faible sur ce qui nous intéresse.

OUTIL 49 : L’ANALYSE
DES HYPOTHÈSES
Chaque projet est bâti à partir de postulats, de suppositions et de scenarii
divers. En effet, on prend des hypothèses quand on réalise des estimations
de délais ou de coûts, quand on prévoit la disponibilité de telle ou telle
ressource pendant une période précise… Le danger réside dans le fait que
très souvent les hypothèses restent tacites et donc impossibles à vérifier.
Pourtant chacun continue d’agir comme si elles étaient connues et partagées
de tous.
L’analyse des hypothèses est donc un moyen de contrôler à nouveau si les

conjectures sont justes et justifiées dans le cadre du projet. Elle permet
d’identifier les risques du projet dus à l’inexactitude, à l’incohérence et/ou
au caractère incomplet de ces a priori. Identifier et analyser les hypothèses
évite certaines dérives, de nombreux retards et même concourt à des succès.
Supposer qu’une personne soit responsable de la réalisation d’une tâche est
une hypothèse. De même, considérer que toutes les conséquences d’un
changement ont été comprises par tout le monde est une hypothèse.
Utilisation
Cette analyse est une des techniques qui permet d’identifier des risques sur
le projet à mener. Elle assure aussi un lien entre le processus

d’identification des risques et l’analyse des risques.
Elle permet de remettre en cause certaines habitudes que nous avons, de
questionner notre paradigme. Nous menons nos projets en étant influencés
par nos expériences passées que nous remettons rarement (jamais ?) en
question.
Bénéfices
Cette technique est assez simple à mettre en œuvre et facilite la discussion
en équipe.
De nombreux projets sont menés sans formalisation particulière des
hypothèses. Ainsi il en résulte des projets planifiés et exécutés sur des
informations erronées. L’analyse des hypothèses permet de les vérifier, de
les confirmer et/ou de les ajuster.
Cette technique permet d’éviter de mener certains travaux de planification
inutilement (car basés sur des hypothèses fausses ou incomplètes). Cela fait
gagner du temps et de l’argent.
Votre équipe sera sensibilisée très tôt sur l’impact d’activités de prévention
sur le cycle de vie du projet. Effectivement, il vaut mieux anticiper que de
subir des problèmes.
Cette démarche permet alors de faire prendre conscience de l’existence des
hypothèses, d’identifier la cause première de chaque opinion, d’enquêter
pour vérifier et de construire la confiance dans l’équipe en partageant les
résultats de ce travail d’analyse.
Démarche
Quand vous recherchez à vérifier des hypothèses, adoptez l’attitude des
scientifiques : « Fausse jusqu’à preuve concrète du contraire ». En effet, une
hypothèse est « un facteur considéré comme vrai » sur laquelle le chef de
projet s’appuie pour planifier et organiser le projet.
Étape 1 : Listez les hypothèses du projet.
Étape 2 : Testez les hypothèses à l’aide de deux questions :

- Est-ce que l’hypothèse peut être fausse, inexacte ou incomplète ?
- Si vous avez répondu oui précédemment, est-ce qu’un ou plusieurs
objectifs du projet pourraient être affectés (positivement ou
négativement) ?
Étape 3 : Si vous avez répondu oui aux deux questions de l’étape 2, vous
pouvez ajouter un risque à votre projet : l’hypothèse peut s’avérer
fausse/inexacte/incomplète provoquant tel effet sur tel objectif du projet.
Cette pratique est appelée « SI-ALORS » en anglais « IF-THEN ». Si
l’hypothèse s’avère fausse ALORS l’impact sur le projet sera… Il vous
reste à identifier la probabilité pour transformer l’hypothèse en risque.
Étape 4 : Vous pouvez utiliser un tableau de synthèse des hypothèses :
EST-CE QUE SI FAUSSE, PEUT-

CONVERSION EN
HYPOTHÈSE L’HYPOTHÈSE EST ELLE AFFECTER
RISQUE ? (O/N)
FAUSSE (O/N) LE PROJET (O/N)
Hypothèse 1 N
Hypothèse 2 O O O
Hypothèse 3 N
Précautions
De nombreuses hypothèses sont implicites, il est parfois difficile de
connaître les conjectures faites par tous les membres de l’équipe. Il
convient alors d’inclure un maximum de personnes dans ces analyses pour
éviter l’émergence de problèmes durant le projet.
Les hypothèses sont nécessaires pour mener un projet, évitez de trop les
considérer comme néfastes ou négatives.
L’analyse des hypothèses est un processus à mettre en œuvre tout au long
du cycle de vie du projet. Notamment, quand il est question du contenu du

projet : quelles hypothèses ont été faites sur ce qui doit être dans le projet et
ce qui ne l’est pas ?
Ne passez pas à côté de deux éléments importants : les présuppositions :
« Ce que l’on accepte sans preuve mais que l’on considère vrai » et les
axiomes : « Ce qui est de toute évidence vrai et ne nécessite pas de
preuve ».
Distinguez bien les opinions des faits. Une hypothèse doit reposer sur des
faits. Un fait peut être vérifié.
Souvent, nos hypothèses induisent nos décisions et nos comportements.
Elles peuvent ainsi provoquer des attitudes et des actions inappropriées sur
nos projets. Il en résulte alors des pertes de productivité et de performance.
Cette analyse possède deux points faibles :
- elle porte seulement sur les hypothèses qui ont été explicitées ;
- elle fonctionne correctement pour les menaces mais il est difficile
d’identifier des opportunités car généralement les hypothèses sont trop
optimistes.
Vous pouvez mener une analyse des contraintes pour identifier des
opportunités avec la technique SI-ALORS : SI telle contrainte peut être
levée/supprimée ALORS tel effet sera visible sur le projet…
Exemple
Cette analyse comporte une difficulté majeure. Il est nécessaire de mettre autour de la
table les différentes parties prenantes pour identifier et discuter des hypothèses. Pour
cela, je vous propose une démarche sous forme de jeu.
Étape no 1 : À partir de votre tableur, créer un fichier partagé avec les participants à
l’atelier. Réalisez le tableau suivant :

Étape no 2 : Chaque participant écrit son nom dans la première colonne. Puis il écrit
une hypothèse par ligne dans la 2e colonne.
Chaque participant doit noter les hypothèses auxquelles il tient particulièrement. Il est
important d’écrire ce que l’on prend pour acquis.
Étape no 3 : Quand chacun a terminé, les participants réalisent la notation des
hypothèses de leur collègue selon les directives suivantes :
– « – 1 » si vous n’étiez pas conscient de cette hypothèse.
– « 0 » si vous avez écrit la même hypothèse.
– « 1 » si vous connaissiez déjà cette hypothèse.
Étape no4 : Additionnez par ligne les scores obtenus et triez par ordre croissant les
hypothèses (colonne TOTAL). Votre attention doit être apportée sur les hypothèses de
faible score. Discutez avec les participants pour identifier s’il y a lieu de considérer un
nouveau risque sur le projet.
• Vous apprendrez peut-être que vos hypothèses sont fausses ou ont besoin d’être
revues.
• Cela permettra à chacun de revoir et de s’interroger sur ses propres hypothèses.
Quand l’équipe a participé à ce type d’exercice, elle est sensibilisée aux risques et
donc plus proactive durant le projet face à ceux-ci.
Cet exemple a été inspiré d’un article de Beth Spriggs sur
http://www.projectsatwork.com/.
DE PROBABILITÉ ET D’IMPACT
DES RISQUES

Chacun d’entre nous sait parfaitement identifier ce qui le garde éveillé la
nuit. Ainsi, un chef de projet identifie facilement ce qui pourrait tourner mal
(menaces) et les améliorations possibles (opportunités). Faut-il simplement
s’en remettre à l’intuition ou existe-t-il une méthode basée sur des
paramètres mesurables pour répondre rapidement à la question : « Quel est
votre risque le plus important ? »
L’analyse de risque consiste dans un premier temps à les classer par ordre
de priorité en utilisant la probabilité d’occurrence et l’impact. Cette action
facilite la décision car sur la base des notations, l’équipe de management du
projet peut définir les réponses adaptées aux risques considérés. On définit
alors la matrice de probabilité et d’impact des risques ou aussi appelée
matrice des risques.
Utilisation
La matrice est utilisée après le processus d’identification des risques pour
les classer par ordre de priorité et favoriser la concentration des efforts vers
les risques à haute priorité.
On peut utiliser cette matrice en comité de pilotage. À partir du tableau, on
peut représenter un graphique qui est plus parlant et contribue à une
communication plus approprié.
Bénéfices
Les membres d’une équipe projet sont souvent débordés. Ici, la matrice
réalise un classement des risques par ordre d’importance, cela procure des

priorités à l’équipe projet, l’effort est orienté vers ce qui est important.
On utilisera cette matrice quand le nombre de risques devient important et
qu’il convient de les quantifier pour fixer des priorités avant d’entrer dans
une analyse plus fine.
Démarche
Étape 1 : Listez les risques en suivant la démarche proposée précédemment
dans l’outil « registre des risques ».
Étape 2 : Pour chaque réponse, en équipe, tentez d’évaluer la probabilité et
l’impact résultant si le risque se produit. Il convient d’utiliser un modèle de
matrice pour fédérer les équipes autour des mêmes problématiques.
Figure 8.6 – Exemple de matrice de risque
La plupart du temps la couleur rouge indique un risque de probabilité et

d’impact important. L’organisation s’accorde à dire qu’il est nécessaire de
mettre en place une réponse vis-à-vis de ce type d’événement non souhaité.
La partie orange représente des incidents dont la probabilité et l’impact sont
intermédiaires. Dans ce cas, on tentera de trouver des réponses pour
atténuer les aléas ou parfois on définira des réserves de temps ou d’argent
sur le projet au cas où le risque se produit.
Pour les aléas se trouvant dans la zone verte, on peut considérer le plus
souvent que l’on prend le risque. Cela signifie que l’on ne fait rien ou on
prévoit simplement les actions à mener au cas où le risque se produirait.

Étape 3 : On définit ensuite les réponses à apporter vis-à-vis de chaque
élément du tableau comme décrit précédemment. La réponse que l’on décrit
doit identifier un responsable nommé, que l’on appelle parfois le
« responsable du risque ». Pour chaque riposte apportée, on tente également
d’identifier la probabilité et l’impact résultants du risque. N’oubliez pas que
les actions que vous décidez et qui figurent sur votre registre des risques
sont des activités globales (description macro). Il convient dans un second
temps de mettre à jour votre WBS avec les livrables attendus.
Étape 4 : Lors de la revue de risque, vous devrez identifier si la probabilité
et l’impact résultants du risque sont toujours au niveau attendu. Dans le cas
contraire, il vous faudra réajuster les réponses.
Précautions
Toutes les informations se trouvant dans le registre des risques (réponses) et
qui ont un impact sur l’activité du projet doivent être répercutées sur le
WBS et sur le planning. Trop souvent les chefs de projet gèrent les risques
dans des documents complètement décorrélés de ceux utilisés par les
équipes au quotidien. Il est logique alors de ne voir aucune action mise en
place concernant les risques.
Pour lever la subjectivité sur les notations, il est préférable de positionner
des valeurs concrètes derrière chaque niveau.
Le tableau ci-dessous vous donne un exemple :
1 TRÈS 5 TRÈS
2 FAIBLE 3 MODÉRÉ 4 ÉLEVÉ
FAIBLE ÉLEVÉ
Surcoût Surcoût Surcoût

Surcoût
Surcoût compris compris compris
Coût compris
<5% entre 5 % et entre 10 % entre 25 %
entre > 50 %
10 % et 25 % et 50 %
Augmentatio Augmentatio Augmentatio

Augmentatio Augmentatio
n des délais n des délais n des délais
Délai n des délais n des délais
entre 5 % et entre 10 % entre 20 %
<5% > 30 %
10 % et 20 % et 30 %

1 TRÈS 5 TRÈS
2 FAIBLE 3 MODÉRÉ 4 ÉLEVÉ
FAIBLE ÉLEVÉ
Réduction Contenu du
Peu de Au moins un
du contenu à projet Produit final
domaines domaine
peine inacceptable éventuellem
Contenu mineurs majeur
décelable ou pour le ent
du contenu du contenu
réduction commanditai inutilisable
affectés affecté
mineure re
Dégradation
Seules Réduction
de la qualité Réduction
quelques de la qualité
à peine de la qualité
exigences exigeant Produit final
décelable, inacceptable
Qualité très l’approbation du projet
90 % des par le
importantes du inutilisable
exigences commanditai
sont commanditai
qualité re
affectées re
couvertes
Exemple N° 1
Dans l’exemple ci-après, j’accompagnais le directeur d’un projet stratégique. Jusque-
là, le comité de pilotage considérait qu’il y avait peu de risques sur ce projet.
Nous sommes partis d’une check-list et avons constitué le registre des risques.
Ensuite nous avons établi la matrice de probabilité et d’impact. Lors du comité de

pilotage suivant, la matrice a été présentée. Il s’en est suivi une vraie prise de

conscience sur les enjeux du management de projet. Il y avait de vrais risques sur ce
projet dont personne n’avait vraiment pris conscience.
Durant le COPIL, nous avons donc défini des actions pour répondre aux risques
identifiés. Et ensuite, nous avons retravaillé les probabilités et impacts résultants pour
obtenir ceci :
La majorité des risques s’est approchée de la zone à importance moindre. Certains

risques sont restés dans une zone intermédiaire : importance moyenne. Nous avons
décidé de surveiller ces risques de manière rapprochée.
Exemple N° 2
Ici, je vous fournis simplement les matrices avec une partie du registre. L’intérêt de cet
exemple est de vous montrer que cela fonctionne également avec des opportunités !
Le projet était piloté par les délais, il fallait impérativement finir dans les temps.
Le registre des opportunités :

La matrice avant d’apporter une réponse :
La matrice après avoir apporté une réponse :

Bibliographie
BELLUT S., Maîtriser les coûts d’un projet : le management par la valeur,
Afnor, 4e éd, 2023.
COLLERETTE P., DELISLE G., PERRON R., Le Changement organisationnel :
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COUTU M., Guide pour l’élaboration d’un cahier des charges, disponible en
ligne : https://numerique.banq.qc.ca/patrimoine/details/52327/56957
CRAYE T., Appels d’offres : la stratégie gagnante pour les gérer et les
remporter, Chiron, 2013.
CROSBY B. L. « Stakeholder Analysis : A Vital Tool for Strategic
Managers », Technical Notes, No 2, Implementing Policy Change Project,
USAID, Mars 1992.
DELBECQ A., VAN DE VAN A., GUSTAFSON D., Group techniques for
program planning, Green Briar Pr, 1986.
FARNUM N.R., STANTON L.W., Some Results Concerning the Estimation of
Beta Distribution Parameters in PERT. J Operational Research Society,
38 (3) pp. 287-290, 1987.
Fiche technique du diagramme d’affinité :
https://www.leanenligne.com/blog/boite-outils-qualite-diagramme-des-
affinites
HARVEY J., The Abilene Paradox and Other Meditations on Management,
Jossey-Bass, 1988
LINSTONE H.A., TUROFF M. et al., The Delphi Method: Techniques
Applications, Addison-Wesley, 1975.
MAÎTRE T.P., « Les facteurs affectant le prix des avions », Journal de
Sciences Aéronautiques, 3 (4) : 122–128, 1936.
NEELY A., ADAMS C. KENNERLEY M., The Performance Prism: The
Scorecard for Measuring and Managing Business Success, éd. Financial

Times & Prentice Hall, 2002.
OSBORN A. F., L’imagination constructive, Dunod, 1988.
PARKINSON C. N., Parkinson’s Law, or The Pursuit of Progress, John
Murray, 1957.
PEREIRA J., VARAJAO J., TAKAGI N, Evaluation of Information Systems
Project Success, Insights from Practitioners, Taylor & Francis Group, 2021.
Disponible en ligne :
https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/10580530.2021.1887982
PRESSMAN R., Software Engineering: A Practitioner’s, Mc Graw Hill, 7e éd.,
2010.
ROUX M., Appel d’offres : Rédiger, Répondre, Analyser, Eyrolles, 2015.
SCHMEER K., Guidelines for Conducting a Stakeholder Analysis.
Partnerships for Health Reform, Abt Associates Inc., 1999.
WALTON M., The Deming Management Method, Berkley Publishing Group,
1986.
WEBER, S. C., Scheduling Construction Projects: Principles and Practices,
Prentice Hall, 2005.
WOZNIAK R. H., Introduction to Memory: Hermann Ebbinghaus (1885-
1913), Thoemmes Press, 1999.
Référentiels
Lignes directrices pour le management de la qualité dans les projets, norme
internationale ISO 10006, Paris, Afnor, 2003.
Management des coûts, FD-X 50-137, Paris, Afnor, 2006.
Management des délais, FD-X 50-138, Paris, Afnor, 2006.
Recommandations pour le management d’un projet, FD-X 50-118, Paris,
Afnor, 2005.
Lignes directives sur le management de projet, norme internationale ISO
21500, Genève, 2012.

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Éditorial : Marie-Cécile de Vienne, Sandrine Paniel

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Guide : comment choisir l'outil adapté à votre besoin ?

Chapitre 1 Techniques de prise de décisions en groupe

Outil 2 : Le brainstorming inversé

Outil 3 : La technique de Delphes

Outil 4 : Le vote pondéré par capital de points

Outil 5 : Le diagramme d'affinité

Outil 6 : La technique du groupe nominal

Outil 7 : L'analyse des champs de forces

Outil 8 : Les six chapeaux de la réflexion

Chapitre 2 Techniques de planification

Outil 9 : Le WBS (Work Breakdown Structure)

Outil 10 : La matrice de traçabilité

Outil 11 : La méthode MoSCoW

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Outil 13 : La méthode du chemin critique

Outil 14 : La méthode de la chaîne critique

Outil 15 : Le lissage et le nivellement des ressources

Outil 16 : Le diagramme temps-temps

Chapitre 3 Techniques d'estimation

Outil 17 : La distribution PERT ou Bêta PERT

Outil 18 : L'estimation ascendante (Bottom Up)

Outil 19 : L'estimation par analogie

Outil 20 : L'estimation paramétrique

Outil 21 : La loi de Parkinson

Outil 22 : La courbe d'expérience

Chapitre 4 Techniques de gestion des parties prenantes, des acteurs

Outil 23 : La matrice d'évaluation de l'engagement des parties

Outil 24 : Les matrices de positionnement des parties prenantes

Outil 25 : Le modèle de prédominance – Diagramme de Venn à 3

Outil 26 : Le prisme de la performance

Outil 27 : La courbe de deuil

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Outil 29 : Le modèle de KANO

Chapitre 5 Techniques de management de la qualité

Outil 30 : La roue de Deming

Outil 31 : TQM (Total Quality Management)

Outil 32 : Le coût de la qualité

Outil 33 : L'analyse coût-bénéfice de la qualité

Outil 34 : La méthode Six Sigma

Outil 36 : Le plan d'expérience

Chapitre 6 Techniques de résolution de problèmes

Outil 37 : La matrice d'affectation des responsabilités

Outil 38 : Le diagramme de Pareto, ou le principe des 80/20

Outil 39 : Le diagramme d'Ishikawa – Diagramme cause-effet –

Outil 40 : La méthode des « 5 pourquoi »

Outil 41 : La matrice d'Eisenhower

Outil 42 : Le diagramme SIPOC

Chapitre 7 Techniques liées au processus d'achats

Outil 43 : L'analyse « Produire » ou « Acheter » (Make-Or-Buy)

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Outil 45 : L'évaluation des offres par l'analyse multicritères

Chapitre 8 Techniques de gestion des risques sur un projet

Outil 46 : La matrice SWOT (FFOM)

Outil 47 : Le registre des risques

Outil 48 : Le diagramme en tornade

Outil 49 : L'analyse des hypothèses

Outil 50 : La matrice de probabilité et d'impact des risques

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Cet ouvrage présente des techniques et pratiques indispensables pour les

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