Pratiques de Management de Projet

Composition : Nord Compo
Crédits iconographiques
Photo de l’auteur © Xavier Cornu
© Dunod, 2019
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff

www.dunod.com
ISBN : 978-2-10-081052-9
Sommaire
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L'auteur
Avant-propos
Chapitre 1 ■ Techniques de prise de décisions en groupe
Outil 1 : Le brainstorming
Outil 2 : Le brainstorming inversé
Outil 3 : La technique de Delphes
Outil 4 : Le vote pondéré par capital de points
Outil 5 : Le diagramme d'affinité
Outil 6 : La technique du groupe nominal
Outil 7 : L'analyse des champs de forces
Outil 8 : Les six chapeaux de la réflexion
Outil 9 : La méthode Disney
Chapitre 2 ■ Techniques de planification
Outil 10 : Le WBS (Work Breakdown Structure)
Outil 11 : La matrice de traçabilité

Outil 12 : La méthode MoSCoW
Outil 13 : La planification par vagues
Outil 14 : La méthode du chemin critique
Outil 15 : La méthode de la chaîne critique
Outil 16 : Le lissage et le nivellement des ressources
Outil 17 : Le diagramme temps-temps
Chapitre 3 ■ Techniques d'estimation
Outil 18 : La distribution PERT ou Bêta PERT
Outil 19 : L'estimation ascendante (Bottom Up)
Outil 20 : L'estimation par analogie
Outil 21 : L'estimation paramétrique
Outil 22 : La loi de Parkinson
Outil 23 : La courbe d'expérience
Chapitre 4 ■ Techniques de gestion des parties prenantes,

des acteurs projet et du changement
Outil 24 : La matrice d'évaluation de l'engagement

des parties prenantes
Outil 25 : Les matrices de positionnement des parties prenantes
Outil 26 : Le modèle de prédominance – Diagramme de Venn

à 3 ensembles
Outil 27 : Le prisme de la performance

Outil 28 : La courbe de deuil
Outil 29 : Le modèle de KANO
Chapitre 5 ■ Techniques de management de la qualité
Outil 30 : La roue de Deming
Outil 31 : TQM (Total Quality Management)
Outil 32 : Le coût de la qualité
Outil 33 : L'analyse Coût-bénéfice de la qualité
Outil 34 : La méthode Six Sigma
Outil 35 : CMMI
Outil 36 : Le plan d'expérience
Chapitre 6 ■ Techniques de résolution de problèmes
Outil 37 : La matrice d'affectation

des responsabilités (RACI ou RASCI)
Outil 38 : Le diagramme de Pareto, ou le principe des 80/20
Outil 39 : Le diagramme d'ISHIKAWA – Diagramme

Cause-Effet – Diagramme Arêtes de poissons
Outil 40 : La méthode des « 5 pourquoi »
Outil 41 : La matrice d'Eisenhower
Outil 42 : Le diagramme SIPOC
Chapitre 7 ■ Techniques liées au processus d'achats

Outil 43 : L'analyse « Produire » ou « Acheter »
– « Make-Or-Buy »
Outil 44 : Lancer un appel d'offres et conférence

des soumissionnaires
Outil 45 : L'évaluation des offres par l'analyse multicritères
Chapitre 8 ■ Techniques de gestion des risques sur un projet
Outil 46 : La matrice SWOT (FFOM)
Outil 47 : Le registre des risques
Outil 48 : Le diagramme en tornade
Outil 49 : L'analyse des hypothèses
Outil 50 : La matrice de probabilité et d'impact des risques
Bibliographie
L’auteur
Vincent Drecq, PMP, a plus de 20 années de pratique de la gestion de projet. Il est

consultant et formateur en management de projets, de programmes et de portefeuilles.
Il a commencé sa carrière en collaborant à des projets informatiques pour ensuite prendre
la responsabilité d’une Direction des Systèmes d’Informations dans un groupe international.
En 2007, il crée sa propre société de conseil pour accompagner les directions de
programmes et manager des projets complexes d’envergure. Il intervient essentiellement
sur des aspects de pilotage, de méthode et de mise en place de bureaux de projets. Il aide
également ses clients dans la mise en place de portefeuilles projets afin d’aligner ces
derniers à la stratégie de l’entreprise.
Il a déjà formé de nombreux acteurs projets : préparation à des certifications en
management de projet, direction de projets, gestion de projets, mise en place d’un Project
Management Office, gestion de portefeuille…
Il enseigne en gestion de projets au sein d’universités et de grandes écoles. Dans l’objectif
de promouvoir les bonnes pratiques en gestion de projet, il intervient régulièrement dans
des conférences.
Avant-propos
Cet ouvrage présente des techniques et pratiques indispensables pour les managers de
projets, pour toute personne ayant des responsabilités de management et pour les
étudiants en management désireux d’obtenir des exemples concrets de mise en œuvre.
Elles leur permettront d’améliorer la qualité globale de leur(s) projet(s), d’en diminuer le
délai, d’optimiser leurs estimations et leur gestion des risques, d’anticiper davantage et de
mieux gérer les parties prenantes du projet.
L’ouvrage est né de la rencontre de deux pôles d’intérêt, en apparence fort éloignés :
le plaisir de cuisiner et mes activités professionnelles.
Encore loin d’atteindre le niveau d’un chef cuisinier, j’aime découvrir et préparer des plats
pour mes amis ou ma famille… Les livres de cuisine sont pour moi des sources
inépuisables d’inspiration. J’aborde la lecture de ce type d’ouvrages de manière non linéaire
et très fréquemment par la fin. Après avoir choisi une recette, j’aime l’adapter selon mes
envies et mes besoins, selon le contexte (ou les ingrédients dont je dispose).
Dans mon travail, j’interviens sur tous les aspects gravitant autour des projets, programmes
et portefeuilles. Je rencontre régulièrement des gestionnaires de projets, d’un très bon
niveau, et ayant appris ce métier par la pratique (sur le tas). Nul besoin de leur expliquer les
étapes d’un projet, les attentes de chaque phase, le triangle coût/délai/performance… Mais
parfois, ce qui leur manque, ce sont des techniques simples et pratiques permettant de
débloquer des situations, de résoudre des problèmes, de collecter des informations, de
prendre en compte les aspects humains de leurs décisions et actions…
Parallèlement à cela, les entreprises réclament de plus en plus de réactivité, d’agilité
(organiser les projets de telle manière que le changement soit favorablement accepté et
pris en compte) et de productivité. Ainsi ces managers subissent de plus en plus de
pressions relatives à la durée de leur projet. Il faut faire plus, en moins de temps, et avec
parfois moins d’argent. Les techniques et pratiques condensées dans ce livre permettent
d’être plus productif et d’améliorer l’efficience.
Je me suis volontairement refusé à expliquer les raisons pour lesquelles on lance des
projets, à détailler les différents cycles de vie d’un projet car cela fait déjà l’objet
d’excellents ouvrages.
Ce livre est à prendre comme un livre de cuisine pour la gestion de projet : des recettes à
utiliser et à adapter durant vos projets. En gardant l’analogie avec un livre de cuisine, je
considère que le lecteur sait faire une sauce, et qu’il recherche parfois des moyens de
rehausser le goût de celle-ci. Je désirais écrire un ouvrage concret et abordable dans le
contexte du management de projet accessible au plus grand nombre.
Ainsi, l’objectif, poursuivi par ce livre, est de permettre aux lecteurs de mieux utiliser les
techniques de gestion de projet. C’est pourquoi l’ouvrage est enrichi de nombreux
exemples illustratifs, d’une démarche de mise en œuvre cohérente et adaptable à tout type
de projet. Le plus souvent, j’évite l’utilisation d’un langage ésotérique que seuls certains
initiés pourraient comprendre. Je souhaite que ces techniques puissent être abordées par
toute personne qui doit mener un projet et cherche à maximiser ses chances de réussite.
Je me suis, en partie, inspiré des techniques listées dans le corpus des connaissances en
management de projet (PMBOK® Guide). J’ai sélectionné les techniques que j’utilise et qui
me semblent incontournables et pourtant cet inventaire est loin d’être exhaustif. Cette
3e édition est non seulement enrichie de nouveaux outils mais elle a été ajustée pour
prendre en compte les dernières évolutions du management de projet. Elle intègre les
notions d’agilité dans l’utilisation des outils. J’ai aussi approfondi les aspects humains dans
la mise en œuvre des méthodes.
Cette 3e édition se décompose en huit chapitres.
Le chapitre 1 répond à deux problématiques : fournir des techniques de prise de

décisions en groupe et trouver des idées créatives et innovantes. Le responsable de
projet est un chef d’orchestre, il doit connaître les techniques permettant à chacun
d’exprimer au mieux son art et de faire en sorte que tout le monde adhère aux décisions
sans tuer le talent de ses musiciens.
Le chapitre 2 présente le savoir incontournable pour planifier correctement. Cette notion
dépasse largement le simple fait de réaliser un planning ou d’utiliser un outil informatique
quelconque.
Le chapitre 3 traite de techniques d’estimation de coûts, de délais, de charges… Ces
techniques sont encore trop peu utilisées. Pourtant, les erreurs d’estimation sont souvent
une source importante de dépassement des budgets et des délais.
Le chapitre 4 vise à montrer comment tirer parti des parties prenantes du projet. De
nombreuses techniques existent tant pour collecter les besoins et les exigences que pour
identifier quelles stratégies adopter.
Le chapitre 5 aborde une notion fondamentale : la qualité dans les projets. Il s’agit ici
d’adapter au monde du projet des outils couramment utilisés dans l’industrie.
Le chapitre 6 fournit des clés favorisant la résolution des problèmes. Toute planification,
aussi bonne soit elle, ne réduit pas à néant les difficultés sur un projet. Vous trouverez ici
des méthodes de résolution efficaces et des moyens de mieux organiser les
responsabilités.
Le chapitre 7 a pour finalité de présenter des techniques utiles lors du processus achat
(matériel, prestation, etc.). Nombre de chefs de projets doivent écrire des cahiers des
charges sans participer à la phase de sélection et d’évaluation des offres. Je parcours ce
processus et vous fournis quelques outils que j’utilise dans mon quotidien.
Le chapitre 8 couvre un des challenges du management de projet : la gestion des risques.
Les aléas bousculent les plannings, les estimations et encore trop de pilotes de projet
pensent pouvoir s’affranchir d’une gestion formelle des risques. Ce chapitre reprend
quelques outils incontournables pour assurer une gestion de risques sur tout type de
projet : petit, gros, simple ou complexe.
Je remercie particulièrement Sophie Rigaux, Thomas Montroig, Armel Cusin-Gogat (PMP),
Emmanuel Cox, le général Jacques Deman, Stéphane Couvy (PMP), Yann Gazounaud
(PMP)… pour le temps qu’ils ont consacré à la relecture de cet ouvrage, pour leurs
remarques et leurs encouragements.
Je fais un clin d’œil à mes trois enfants qui m’ont accompagné tout au long de la rédaction.
Chaque semaine, ils se comportaient (sans le savoir) en réels chefs de projet : « Alors,
comment cela avance ? Combien de pages écrites aujourd’hui ? ». Ils mesuraient mon
moral et mon avancement, et je sentais dans leurs yeux de l’admiration et de la confiance
en ma capacité à écrire cet ouvrage. Parfois, je redoutais de devoir leur expliquer que
j’avais peu produit, mais ils me rassuraient sans jamais me juger. Merci pour la leçon.
Pour finir, je remercie mon épouse pour son soutien quotidien, pour sa patience et toutes
les remarques et critiques qu’elle a formulées durant la rédaction. Grâce à ses retours, ce
livre est plus clair et plus agréable à lire.
Avant de vous laisser entamer la lecture de l’ouvrage, je tiens à vous souhaiter une
excellente dégustation.
Vincent Drecq
GUIDE
Comment choisir l’outil adapté à votre besoin ?
Thématique Outils et techniques Page Objectifs
1 Le brainstorming Ici Rechercher des idées

Techniques de créatives en commun
prise de
décisions en Le brainstorming Ici Élargir le champ des
groupe inversé possibles et trouver des
(ici) idées encore plus
innovantes
La technique de Ici Obtenir rapidement le

Delphes consensus d’un groupe
d’experts
Le vote pondéré par Ici Faciliter le choix entre

capital de points plusieurs possibilités
en fixant des priorités
Le diagramme Ici Classer des idées (après

d’affinité un brainstorming)
La technique du Ici Aider à la décision en

groupe nominal utilisant le vote pour
décider en groupe
L’analyse des champs Ici Analyser les avantages

de forces et inconvénients d’un
changement, d’un projet,
etc.
Les six chapeaux de la Ici Adopter d’autres modes

réflexion de pensée pour avoir
une vision globale de la
situation
La méthode Disney Ici Élaborer une stratégie
pour atteindre un objectif
en favorisant la créativité
Le WBS (Work Ici Définir le contenu du

Breakdown Structure) projet sous forme de
livrables et de lots de
travail
La matrice de Ici Outiller la collecte et

traçabilité suivre l’évolution des
besoins à réaliser avec le
projet
La méthode MoSCoW Ici Classer par ordre de

priorité des exigences
ou des besoins
2 La planification par Ici Définir précisément ce

vagues qui va bientôt se passer,
Techniques de et définir
planification macroscopiquement le
(ici) futur éloigné
La méthode du chemin Ici Identifier les activités qui

critique peuvent mettre en péril la
durée du projet
La méthode de la Ici Planifier en prenant en

chaîne critique compte les contraintes
des ressources pour
respecter le délai d’un
projet
Le lissage et le Ici Prendre en compte les

nivellement contraintes de
des ressources ressources
3 Le diagramme Temps- Ici Suivre graphiquement

Techniques Temps l’évolution dans le temps
d’estimation du respect de la date de
(ici) réalisation des livrables
La distribution PERT Ici Estimer des coûts ou des

ou Bêta PERT délais en prenant
en compte une provision
pour risques
L’estimation Ici Estimer en partant de la

ascendante (Bottom décomposition
Up) des travaux et en
sommant l’estimation
de chaque lot de travail
L’estimation par Ici Estimer en comparant à

analogie des réalisations
antérieures
L’estimation Ici Estimer en utilisant des

paramétrique paramètres
dimensionnants
La loi de Parkinson Ici Comprendre pourquoi il

est préférable d’estimer
au plus juste
La courbe Ici Comprendre l’effet

d’expérience d’expérience et l’utiliser
pour sécuriser les projets
4 La matrice d’évaluation Ici Trouver rapidement les

Techniques de de l’engagement des actions à mener auprès
gestion des parties prenantes des parties prenantes
parties pour obtenir leur
prenantes, des engagement
acteurs projet
et du Les matrices de Ici Catégoriser les acteurs
changement positionnement en lien avec votre projet
(ici) des parties prenantes
Le modèle de Ici Classer les parties

prédominance – prenantes à partir d’une
Diagramme de Venn analyse
multidimensionnelle
Le prisme de la Ici Identifier les attentes des

performance parties prenantes d’un
projet
La courbe de deuil Ici Comprendre la
résistance au
changement et les
phases du changement
Le modèle de KANO Ici Mettre en lien la

satisfaction de
l’utilisateur du projet à la
réalisation des exigences
La roue de Deming Ici Favoriser une démarche

d’amélioration continue
TQM : Total Quality Ici Améliorer la productivité

Management en réalisant un travail de
qualité
Le coût de la qualité Ici Ajuster au plus juste les

efforts sur la qualité
5
Techniques de L’analyse Coût- Ici Équilibrer le coût de la
management bénéfice de la qualité qualité avec le coût de la
de la qualité non-qualité
(ici)
La méthode Six Sigma Ici Prévenir pour améliorer
l’efficacité des procédés
CMMI Ici Mesurer la capacité des

projets (SI) à s’achever
correctement
Le plan d’expérience Ici Cerner davantage un

phénomène non maîtrisé
6 La matrice d’affectation Ici Éviter le désordre en

Techniques de des responsabilités identifiant les rôles
résolution de (RACI ou RASCI) et responsabilités d’une
problèmes (ici) équipe
Le diagramme de Ici Identifier les problèmes

Pareto, ou le principe vitaux des problèmes
des 80/20 secondaires
Le diagramme Ici Clarifier la relation entre

d’ISHIKAWA – causes et effets
Diagramme Cause-
Effet – Diagramme
Arêtes de poissons
La méthode des « 5 Ici Identifier la cause

pourquoi » profonde d’un problème
La matrice Ici Focaliser les efforts sur

d’Eisenhower les bonnes priorités
Le diagramme SIPOC Ici Améliorer tous les

aspects d’un processus
L’analyse « Produire » Ici Choisir entre faire

ou « Acheter » – (ressources en interne)
« Make-Or-Buy » ou faire faire (ressources
en externe)
7
Techniques Lancer un appel Ici Mettre en concurrence
liées au d’offres et conférence de candidats en vue de
processus des soumissionnaires choisir un cocontractant
d’achats (ici)
L’évaluation des offres Ici Sélectionner le

par l’analyse « meilleur » fournisseur
multicritères suite à un appel d’offres
8 Ici Identifier en commun les

La matrice SWOT
Techniques forces, faiblesses,
(FFOM)
liées à la opportunités et menaces
gestion des
risques (ici) Ici Faciliter le suivi des
risques sur le projet et
Le registre des risques fédérer les équipes
autour de la gestion des
risques
Ici Identifier les risques

ayant l’impact le plus
Le diagramme en
important sur le projet
tornade
pour focaliser l’effort du
chef de projet
L’analyse des Ici Vérifier si les hypothèses

hypothèses du projet sont exactes
et éventuellement
identifier de nouveaux
risques
Ici Identifier quels sont les

risques les plus
La matrice des risques
importants de votre
projet
Chapitre 1
Techniques de prise de décisions en groupe

« Le management est l’art de prendre des décisions à partir
d’informations insuffisantes. »
Roy Rowan
Sommaire
►► Outil 1 : Le brainstorming
►► Outil 2 : Le brainstorming inversé
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►► Outil 4 : Le vote pondéré par capital de points
►► Outil 5 : Le diagramme d’affinité
►► Outil 6 : La technique du groupe nominal
►► Outil 7 : L’analyse des champs de forces
►► Outil 8 : Les six chapeaux de la réflexion
►► Outil 9 : La méthode Disney
POUR COMMENCER…
Connaissez-vous le paradoxe d’Abilene ?

Il nous vient du sociologue Jerry Harvey et concerne la relation à la prise de décision
au sein d’un groupe. Tout groupe est exposé à la même difficulté : prendre une
décision et gérer collectivement son accord.
Dans son livre, il illustre son propos par une anecdote riche d’enseignements pour
comprendre les dynamiques de groupe.
Aucun des quatre membres d’une famille ne souhaitait se rendre à Abilene mais, par
crainte d’offenser l’autre et de se contredire mutuellement, ils y finissent tous !
« Prenez une famille. Les parents, reçoivent leur fille et son mari qui viennent
rarement leur rendre visite. Le père, craignant que le jeune couple s’ennuie, propose
d’aller dîner en ville, à Abilene, située à environ 80 km de là. Il se verrait bien rester
tranquillement à jouer aux dominos, mais faire plaisir à sa fille lui paraît important. La
jeune femme s’enthousiasme, pour ne pas gâcher le plaisir de son père, et elle
demande à son mari ce qu’il en pense. Pour ne pas se retrouver en décalage avec les
désirs des autres, celui-ci accepte, tout en demandant si sa belle-mère est d’accord.
Celle-ci, qui n’a pourtant aucune envie de se coltiner un trajet interminable dans la
vieille voiture sans climatisation, accepte : bien entendu, elle a envie d’y aller.
L’expédition est évidemment un désastre dont chacun reviendra frustré et de
mauvaise humeur rejetant la faute de ce fiasco sur les autres. »
Le paradoxe illustre le fait suivant : plusieurs personnes prennent une décision d’un
commun accord alors qu’aucune ne la trouve appropriée. Cette situation est fréquente
sur les projets que nous menons.
Il faut en avoir conscience et certaines techniques peuvent nous éviter de tomber
dans ces travers.
L’intérêt des outils de cette section

Je rencontre souvent des managers de projet qui étaient d’anciens techniciens très
compétents. C’est d’ailleurs l’une des raisons principales de l’obtention de leur
nouveau poste. Mais ils se heurtent parfois à des difficultés dans l’animation d’un
groupe ou de réunions. Pour exemple, on citera des réunions avec de forts enjeux
politiques et stratégiques pour le projet (Réunions de pilotage notamment).
L’objectif de cette section est de fournir quelques pistes pour les aider à mieux guider
leurs actions dans ce type de situation.
Je vous livre ainsi les techniques que j’utilise régulièrement. Elles ont l’avantage de
faire gagner du temps et d’aider les parties prenantes à se décloisonner en
construisant ensemble des débuts de solutions.
Dans ce chapitre, nous verrons :
Tableau 1.1 – Techniques de prise de décisions en groupe
Outils et techniques Page Objectifs
Le brainstorming Ici Rechercher des idées

créatives en commun
Le brainstorming inversé Ici Élargir le champ des

possibles et trouver des
idées encore plus innovantes
La technique de Delphes Ici Obtenir rapidement le

consensus d’un groupe
d’experts
Le vote pondéré par capital Ici Faciliter le choix entre
de points plusieurs possibilités en
fixant des priorités
Le diagramme d’affinité Ici Classer des idées (après un

brainstorming)
La technique du groupe Ici Aider à la décision en

nominal utilisant le vote pour décider
en groupe
L’analyse des champs de Ici Analyser les avantages et

forces inconvénients d’un
changement, d’un projet, etc.
Les six chapeaux de la Ici Adopter d’autres modes de

réflexion pensée pour avoir une vision
globale de la situation
La méthode Disney Ici Élaborer une stratégie pour

atteindre un objectif
en favorisant la créativité
Outil 1 : Le brainstorming
Contexte et définition
Le brainstorming est la technique de créativité la plus connue, la plus

employée et aussi la plus mal utilisée ; elle est souvent réduite à quelques
minutes de « délire incontrôlé » ou à l’inscription de quelques mots sur des
Post-it®. En réalité, elle exige une grande discipline.
Avec l’invention de la méthode du « brainstorming » en 1935, Alex
Osborn est reconnu comme un pionnier de la créativité en entreprise.
Il a observé le comportement de chacun en réunion. Il s’est aperçu que la
plus grande partie des énergies déployées servait à critiquer de manière
destructrice les idées des autres.
Au cours de la première phase de recherche des idées, il décida
d’interdire toute critique. C’est ainsi qu’il a introduit la pensée créative dans
le monde de l’entreprise.
Utilisation
L’idée du brainstorming est de réunir un certain nombre de personnes sur

une thématique précise. Il s’agit de générer autant d’idées que possible dans
un temps très court grâce au jugement différé qui consiste à :
– énoncer d’abord un grand nombre d’idées ;
– les évaluer, ensuite, après avoir pris du recul.
Pour le pilote, mener ce type d’animation relève, d’une organisation
précise, au risque de passer à côté de l’objectif poursuivi.
Pour maximiser la production d’idées, il faut qu’elle se déroule en deux

temps :
– un temps de production pure d’idées qui permet d’énoncer
massivement et sans détails, en stimulant les associations ;
– un temps d’approfondissement des idées où elles sont détaillées pour
être comprises et exploitées.
Bénéfices
Le brainstorming est une technique qui peut être utilisée dans un grand
nombre de contextes tels que :
– la résolution de problèmes ;
– la recherche d’idées innovantes ;
– la définition d’une stratégie.
Le principe est de générer autant d’idées que possible : la quantité semble
l’emporter sur la qualité ! Mais au final, ce sont bien des idées de qualité
qui apparaissent.
Même connectée de façon mineure au sujet, toute idée est bienvenue.
L’attitude « candide » est nécessaire pour trouver des idées improbables,
novatrices, décalées…, et des solutions nouvelles.
Précautions
• Dans la phase d’élaboration des idées, mettez votre pensée critique de

côté ! Le principe est de générer des idées « jamais entendues ».
• L’esprit critique tue la créativité. Il est primordial de préserver le flux
d’idées et d’éviter de détruire les pensées des autres.
• La critique des avis bruts se fait dans une phase ultérieure, où une
solution adaptée à la situation est construite.
• Certaines personnes manquent de confiance en elles ou ont peur d’être
critiquées, cela peut nuire à la génération d’idées. Vous pouvez alors
adapter la méthode de collecte des idées : par Post-it® dans un premier
temps puis lecture de l’idée…
• Prenez garde à une définition trop large du sujet : les solutions
exposées seront trop vagues et inexploitables.
• Évitez de laisser libre court à des questions ou des explications de
concept pour favoriser la génération d’idées : gardez le rythme !
• La durée idéale d’une session de brainstorming est au maximum d’une
heure. La plupart des individus atteignent leur limite au terme de ce
délai.
– Plus longtemps, la discussion risque de perdre en énergie et en qualité,
avec le risque de brouiller la clarté des meilleures idées émises en
cours d’échange.
– Mieux vaut programmer une nouvelle session que de laisser la
rencontre s’éterniser trop longtemps.
Figure 1.1 – Nombre d’idées émises en fonction du temps
Démarche
Tableau 1.2 – La répartition des rôles durant la réunion de brainstorming
Rôle Comportements
attendus inappropriés
Régulateur Veille au respect des règles. … sans gérer le contenu des

Stimule la génération d’idées. idées fournies.
Implique tous les participants … sans mettre en compétition.
dans le processus. … avec favoritisme et exclusion
Maintien le bon niveau de certains participants.
d’énergie et la motivation. … avec manipulation des
participants.
Secrétaire Note les idées sur le tableau. … en les modifiant.
Participant Génère autant d’idées que … tue les idées des autres.
possible. … sans essayer de trouver des
Pose des questions et solutions avec les autres.
participe aux discussions.
Expert Explique le problème. … en étant un « tueur

Répond aux questions et d’idées ».
donne des informations
complémentaires.
Exemple
Des thèmes de réflexion peuvent être proposés sous forme de camembert. Prenons
le cas d’identification des risques sur un projet.
• Dessinez les secteurs avant de lancer la session de brainstorming.
• Accordez 10 minutes pour noter les risques sur une note Post-it® (un risque par
papier).
• Quand tout le monde a terminé, pendant 10 minutes, chacun vient coller sa
contribution sur le cercle. Tout le monde a le droit d’avoir de nouvelles idées et
de coller d’autres étiquettes. C’est d’ailleurs l’intérêt de l’atelier.
• Enfin, un partage en commun permet d’échanger sur les risques, leur
compréhension, etc.
• On pourra ensuite mener une deuxième réunion pour chiffrer ces risques.
Pour des groupes de taille importante, définissez des sous-groupes et affectez à
chacun 3 ou 4 thèmes (le sous-groupe 1 aura les trois thèmes : Périmètre/Taille,
Outils/Méthodes et Organisation projet…).
Conseils pratiques
Pendant un projet, tentez toujours de favoriser l’échange entre les

personnes. Ainsi elles partageront les mêmes objectifs et elles auront en tête
les mêmes risques. Il est préférable d’avoir une équipe avec une vision
commune des risques majeurs plutôt qu’un beau fichier avec tous les
risques connus et utilisé de vous seul !
Outil 2 : Le brainstorming inversé

En tant qu’analystes, nous avons souvent des problèmes à résoudre et nous

aboutissons souvent aux mêmes conclusions.
Le brainstorming inversé, ou brainstorming négatif, vous aide à résoudre les
problèmes en combinant les techniques de brainstorming et l’inversion.
Vous obtiendrez des idées plus créatives.
Question typique Question inversée
« Comment pourrions-nous agir pour

« Comment puis-je résoudre ou prévenir
obtenir le problème et l’amplifier si
ce problème ? »
possible ? »
« Comment puis-je obtenir ces « Que pourrions-nous faire pour être

résultats ? » certains de ne pas obtenir les résultats ? »
Le marketing et la communication utilisent ce type de démarche pour

gérer plus de créativité, on parlera de reverse-thinking.
Utilisation
Le brainstorming inversé sera utilisé pour favoriser la génération d’idées

nouvelles et inattendues. Vous pouvez utiliser cette méthode durant un
brainstorming comme technique de relance.
Cette technique est très efficace pour aider l’équipe à trouver des
opportunités sur le projet mené.
Bénéfices
Cette technique facilite l’identification de nouvelles solutions à des

problèmes complexes car vous élargissez le champ des possibles.
Cette méthode vous permet de vous focaliser sur les causes du problème
et pas seulement sur les effets.
Vous utilisez l’énergie des ronchons qui participent très volontiers
puisqu’il faut citer des idées négatives.
Généralement, ces séances sont sources de fous rires car elles nous
mènent à des situations cocasses.
Précautions
Les participants peuvent avoir l’impression de devoir résoudre un paradoxe

ou même de répondre à côté de la question de départ. Cela provoquera
parfois une incompréhension de la démarche. Il est alors utile que
l’animateur rassure le groupe et précise l’intérêt de ces détours, à savoir
qu’ils permettent de favoriser la production d’idées et de changer d’angle de
vue.
Les compétences en dynamique de groupe et en animation de groupe de
l’animateur sont essentielles pour mener à bien ce travail de production
d’idées.
Démarche
Exemple
Un client était confronté à de nombreux retards sur ses projets (pour ne pas dire
tous ses projets). Lors d’un atelier avec différents chefs de projets triés sur le volet,
nous recherchons des solutions. La première demi-heure de travail reste peu
productive car l’élément récurrent est : le problème est ailleurs. Les fournisseurs ne
sont pas fiables, les clients changent toujours d’avis et au dernier moment, le
personnel manque de formation, le siège nous impose des règles inadaptées…
Cette attitude est naturelle chez l’être humain, il a tendance à rechercher ailleurs la
source de ses problèmes (victimisation). Tant qu’une personne refuse de regarder
ce qui est sous sa responsabilité, il sera impossible de l’aider à changer et elle sera
incapable de se projeter dans l’avenir.
Nous avons donc mis en place un brainstorming inversé. La question n’était plus
« Comment éviter les retards sur les projets ? » mais « Comment être sûr de ne
jamais finir nos projets ? »
De nombreuses idées ont émergé : « Il serait bon de ne pas réaliser de planning »,
« on pourrait ne pas suivre le planning », « il faudrait recruter de mauvais profils »,
« on devrait surcharger le personnel sur trop de projets »,…
Conseils pratiques
Quand vous annoncez un brainstorming inversé, dans un premier temps, les

gens sourient en se demandant si vous êtes sérieux ou pas ! Ensuite après
quelques minutes, les idées arrivent (très, très vite). La difficulté pour vous
sera de capter et canaliser les propositions. Vous obtiendrez de nombreuses
idées, pas toujours des opportunités, mais en tout cas de bonnes pratiques à
mettre en place.
Exemple
Nous avons repris chaque proposition pour les détailler. Bien entendu, chaque chef
de projet réalise un planning. En creusant, nous nous sommes aperçus que les
plannings étaient constitués en début de projet sans mise à jour durant la vie du
projet ! Ces plannings étaient basés sur un modèle type que l’on présentait au client
pour le rassurer mais comme chacun s’accordait à dire que l’on serait en retard, la
mise à jour était inutile…
Les chefs de projets ont pris conscience de nombreuses mauvaises habitudes.
Nous avons mis en place des formations sur les pratiques de gestion de projet en
insistant sur le sens de chaque action pour pérenniser la démarche. Durant ces
ateliers, nous avons utilisé les exemples concrets obtenus lors du brainstorming
inversé.
Conseils pratiques
Bien entendu, la prise de recul sur les idées reçues demande un peu de
dextérité mais associez votre équipe en utilisant l’intelligence collective,
cela fonctionne à merveille ! Un projet se construit ensemble et c’est une
erreur de croire que le chef de projet doit tout faire seul.
Outil 3 : La technique de Delphes
Il nous faut remonter à la Grèce antique pour trouver les origines de cette
technique. À Delphes, la Pythie, porte-parole du dieu Apollon, délivrait ce
qu’il lui dictait : les oracles. Il fallait ensuite les déchiffrer.
En référence au modus operandi de ce déchiffrage, la « Delphi
Technique » apparaît en 1959 dans un article d’Olaf Helmer et
Nicholas Rescher publié par la RAND Corporation et intitulé « On the
epistemology of the inexact sciences ».
Dans la suite, une variante de la technique de Delphes vous est présentée
pour s’adapter à un plus grand nombre de projets.
Utilisation
Lors d’une réunion, vous avez parfois envie de connaître les véritables
opinions des participants sur un sujet précis.
La pression du groupe, de la hiérarchie et de la majorité, exprimée ou
tacite, crée souvent une autocensure qui cantonne certains participants dans
un silence d’acquiescement. Il importe alors d’agir sur ce que Neumann
(1993) pointait comme la « spirale du silence », c’est-à-dire la pression
croissante que subissent les personnes dans un groupe qui les conduit à
réserver leur opinion quand elles se sentent en minorité.
De même, il convient d’éviter le phénomène inverse de « pensée de
groupe », introduit par Irving Janis (1972). Basée sur le comportement
humain, cette théorie montre que préserver la cohésion et la solidarité du
groupe peut, parfois, être plus important que de voir les faits de manière
réaliste.
La technique de Delphes permet de s’affranchir de ces désagréments.
Vous l’utiliserez pour :
– définir des alternatives à une trajectoire, à un souci ;
– explorer ou exposer des hypothèses sous-jacentes à un problème ;
– rechercher des informations qui pourraient favoriser un consensus
auprès d’un groupe ;
– estimer des charges et des délais ;
– mettre en commun des jugements éclairés d’horizons différents ;
– sensibiliser un groupe de personnes aux divers points de vue d’un
même sujet.
Bénéfices
Cette technique de travail de groupe permet d’atteindre de manière certaine

un consensus autour d’une zone d’hésitation ou d’une orientation à prendre.
L’information obtenue est souvent riche, abondante et pertinente.
Elle permet :
– de faire participer tous les membres du groupe ;
– de les mettre en situation de négociation progressive ;
– de conserver une mémoire des éléments retenus ou rejetés.
Précautions
• Cette démarche est consommatrice en temps et en ressources.

• Elle nécessite généralement une préparation minutieuse. Vous
réunissez des experts, il est nécessaire de les canaliser.
• La réussite de la réunion repose sur la qualité des participants et sur
celle de l’animation (esprit de synthèse, reformulation, déontologie et
respect de la règle de l’unanimité).
• Dans un climat conflictuel, cette technique doit être évitée.
Démarche
Étape 1 : Le modérateur (organisateur de la démarche) réalise un

premier questionnaire à faire compléter par les experts.
Étape 2 : Les experts remplissent les questionnaires avec leurs idées et
les renvoient au modérateur.
Étape 3 : Le modérateur réalise un rapport de synthèse à partir des
premiers retours et renvoie le tout aux experts.
Étape 4 : Les experts prennent connaissance du rapport et réajustent
éventuellement leur position.
Étape 5 : Le modérateur synthétise un rapport final qu’il transmet aux
experts et aux décideurs.
Le nombre d’itérations (étapes 3 et 4) peut varier. Plus il y a d’itérations,
plus le consensus sera atteint mais plus les risques de démotivation des
experts augmentent : nombre de questionnaires retournés à la baisse.
Exemple
La démarche proposée ici est largement simplifiée pour nécessiter le minimum de

moyens pour sa mise en œuvre.
Elle est particulièrement adaptée pour collecter et classer les exigences d’un projet,
pour identifier des risques ou trouver des actions face à ceux-ci.
Prenons le cas d’un programme, vous souhaitez collecter les 5 risques majeurs
identifiés par vos chefs de projets.
• Vous réunissez vos chefs de projet (vos experts) ; vous distribuez des notes
Post-it® à chaque participant.
• Chacun écrit 5 risques (1 par note). Il peut être nécessaire de rappeler ce qu’est
un risque.
• En binôme, chaque participant devra sélectionner 5 risques parmi
les 10 initiaux. Ils ont 5 minutes pour échanger sur leurs risques et réaliser leur
choix.
• On réitère la même procédure avec deux groupes de 2 personnes, puis deux
groupes de 4 personnes.
• Chaque groupe de 8 personnes présente alors ses 5 risques majeurs lors de la
mise en commun. Le groupe peut alors travailler sur les 5 éléments principaux.
Conseils pratiques
Utiliser cette technique permet à votre équipe de prendre conscience de

nombreux risques sur le projet. Évitez de remplir un fichier puis de le
transmettre en demandant une relecture. Impliquez l’équipe dans les
activités de recherche et vous verrez, elle sera plus engagée ! Lors de mes
prestations de conseils, on me remonte souvent la crainte que le client
pourrait prendre peur en prenant conscience des risques du projet. Je pense
que s’il est activement impliqué et que vous présentez le processus de
gestion des risques (cf. chapitre 8 pour vous aider) dans une démarche
professionnelle, il vous fera confiance et vous suivra. En 20 ans de carrière,
aucun de mes clients n’a exprimé cette peur…
Outil 4 : Le vote pondéré par capital de points
On peut reporter ces résultats dans un tableau croisé dans lequel on place
les opinions en en-tête de ligne, et les votants en en-tête de colonne. Les
valeurs du tableau représentent alors la note accordée par chaque votant.
À sa guise, chaque votant va donc classer les différentes opinions en leur
affectant une valeur. Le tableau final est la synthèse de tous les classements.
Utilisation
• Quand vous avez sélectionné des idées (après un brainstorming [cf.

outils 1 et 2]) sur un sujet ou sur une problématique, il vous faut les
classer. Cette méthode de groupe permet de pondérer facilement ces
idées pour dégager les plus importantes.
• Quand vous n’avez pas les ressources pour mener à bien toutes les
actions d’amélioration recensées avec votre équipe, vous devez choisir
les plus importantes. Dans ce cas, vous classerez les items en
dégageant ceux qui répondent le mieux à la question : « Quelles sont
les 3 principales actions que nous devons mener ? »
Bénéfices
• Utiliser cette méthode facilite le choix entre plusieurs possibilités et

permet d’obtenir un consensus au sein d’un groupe.
• Ce système de vote pondéré améliore la sérénité des participants car il
permet à chacun de s’exprimer sur chaque choix.
• Ce type d’élection répond à une attente humaine naturelle, celle de
donner son avis sur plusieurs éventualités.
• Cet outil est rapide et facile d’utilisation. Il nécessite peu de
préparation et peut très facilement être utilisé en séance pour
sélectionner des idées et obtenir un consensus.
Démarche
Étape 1 : Définissez les possibilités de vote

Vous allez demander à votre équipe/groupe de voter. Il convient de
limiter le choix des votants à 3 ou 5 possibilités seulement parmi tous les
choix possibles.
Étape 2 : Distribuez des points au groupe et définissez les règles strictes
• Chaque participant possède 15 points (15 = 5 + 4 + 3 + 2 + 1) à répartir
librement sur 5 actions différentes maximum.
• Il peut mettre 5 points à l’idée prioritaire, puis 4, puis 3, puis 2, puis 1
par ordre décroissant de priorité.
Étape 3 : Lancez les votes
S’il y a risque d’influence de certains membres sur d’autres, préférez des
réponses écrites. Quand le vote individuel est effectué, reportez les résultats
obtenus sur un tableau.
Sinon, vous pouvez opter pour une formule plus interactive et demander
aux participants d’inscrire un nombre de points en face de chaque
possibilité de vote.
Étape 4 : Si des propositions récoltent le même total
Il convient de les départager et de faire valider à nouveau le choix par le
groupe de travail. En cas d’une telle égalité, on peut :
– multiplier la note totale de chacune des deux propositions par le
nombre de votants pour chacune d’elles ;
– organiser un nouveau vote de tous les participants pour ces réponses
uniquement.
Précautions
• Il convient de poser les bonnes questions au groupe avant de lancer le

vote.
• Les résultats obtenus seront dépendants de la question posée :
« Choisissez les trois problèmes les plus importants que nous devons
résoudre » ne donnera pas les mêmes résultats que : « Choisissez les
trois problèmes les plus urgents que nous devons résoudre ».
• Souvent les résultats du vote pondéré sont soumis à validation par la
hiérarchie.
Exemple
Ci-dessous, un exemple de vote d’un groupe de 6 personnes pour sélectionner 5

des 10 actions listées. Il en résulte que le groupe décide de lancer les actions 2, 1,
4, 7 et 5 par ordre de priorité.
Conseils pratiques
La plupart des personnes sont habituées à ce type d’exercice. Je vous invite

à bien maîtriser la démarche décrite ci-dessus. À n’importe quel moment
d’une réunion, vous pouvez avoir besoin d’une technique de vote. Montrez
votre leadership en proposant une méthode structurée, les participants vous
suivront naturellement.
Outil 5 : Le diagramme d’affinité

Kawakita Jiro était un ethnologue japonais. Grâce à son expérience du

terrain, vers 1960, il a établi une méthode pour élaborer le diagramme KJ
(appelé aussi diagramme d’affinité en français). Cette technique a été
introduite en France par le professeur Shoji Shiba.
Les participants à un groupe KJ mettent en commun leur représentation
de la situation. Ils utilisent leur vécu et leur expérience sans nécessairement
aboutir à la vérité absolue sur un sujet ou un problème. Le procédé consiste
à mettre en relation des propositions qui aboutissent à une démonstration de
vérité, de fausseté ou de probabilité.
Utilisation
On l’utilise souvent pour :

– analyser les besoins de clients ;
– organiser des actions ;
– planifier un programme de maintenance ;
– planifier des mesures.
On peut lancer un groupe KJ après une séance de brainstorming (cf.
outils 1 et 2) pour classer les idées obtenues.
Bénéfices
• Si dans votre travail, vous êtes confrontés à des situations compliquées,

inextricables, où de multiples paramètres semblent interagir, vous
pouvez utiliser cet outil.
• Il permet de cerner un thème, un problème latent, une situation confuse
en s’appuyant sur une organisation des données basée sur l’intuition et
non pas sur la logique. Cette méthode s’applique particulièrement bien
à la hiérarchisation des informations du domaine de l’immatériel, des
impressions, des sentiments ou des sensations.
Démarche
Figure 1.2 – Regroupement des idées par affinité
Étape 1 : Constituez la bonne équipe, d’environ 5 à 6 participants avec

des opinions différentes et des formations différentes (vision transversale)
Étape 2 : Formulez le problème dont il est question, avec une
expression neutre et compréhensible.
Étape 3 : Récupérez toutes les idées (brainstorming) et notez-les sur des
cartes.
Écrivez des idées et des soucis, sous forme de phrase en évitant de ne
formuler qu’un seul mot.
Étape 4 : Étalez toutes les cartes sur une table, un tableau…
Étape 5 : Triez les cartes en tentant de les regrouper. En silence, chaque
participant peut déplacer et regrouper les cartes à sa convenance s’il a une
opinion différente mais sans exprimer son opinion.
Étape 6 : Créez une synthèse sur une carte TITRE pour représenter
chaque regroupement.
Le titre doit être court mais complet. Cristallisez le contenu de chaque
carte du groupe en question. Le titre doit être autoporteur, c’est-à-dire
compréhensible par lui-même.
Étape 7 : Tracez le diagramme d’affinité final.
Tracez les lignes autour de chaque groupe, évaluer les regroupements en
équipe ou lors d’une séance séparée.
Exemple N°1
Dans l’exemple qui suit, nous allons voir comment utiliser le diagramme d’affinité
pour définir le périmètre et la trajectoire d’un projet.
Prenons un cas d’école inspiré d’un fait réel :
Le directeur général de votre entreprise vient de vous nommer sur un programme
de gains de productivité d’un site industriel. Vous devez définir le projet permettant
de trouver des solutions pour éviter les goulots d’étranglements sur une installation.
Vous avez mené quelques interviews informelles sur le sujet. Les avis sont
unanimes, c’est un problème récurrent : blocages et réduction de la capacité de
production font perdre de l’argent à l’entreprise.
Par le passé, de nombreux projets ont été menés pour corriger ces soucis mais
sans succès. Il vous est d’ailleurs vivement recommandé de « laisser tomber ». « Il
paraît qu’il n’y a pas de solution ».
Vos interviews vous donnent l’impression que les causes fondamentales du
problème sont multiples. Pour y voir plus clair, vous décidez d’utiliser le diagramme
d’affinité. Vous allez ainsi décomposer le problème en sous problèmes et vous
pourrez ensuite mener des analyses plus détaillées problème par problème.
Votre démarche :
• Vous invitez deux ingénieurs du bureau d’études, trois techniciens
de la maintenance et quatre opérateurs de production.
• Vous écrivez sur le tableau le sujet : « Goulots d’étranglement de la chaîne de
production ».
• Vous demandez aux participants de noter tout ce qui peut causer ces goulots
d’étranglement. Une idée par papier.
• Chaque idée est collée au hasard sur le tableau.
• Vous obtenez ainsi près de 100 idées en 30 minutes.
• Les opérateurs, très contents qu’on leur demande leur avis, supposent que les
causes fondamentales sont la température ambiante, l’humidité et les matières
premières.
• Les mainteneurs mettent en cause la configuration des installations
et les réglages des opérateurs.
• Les ingénieurs quant à eux, commencent à entrevoir des solutions plutôt qu’à
identifier des problèmes. Vous rappelez que l’équipe recherchera des solutions
dans un second temps. Il est trop tôt pour le moment, vous pouvez instaurer
une nouvelle règle : « pas de solutions, que des causes ! ».
• Généralement, au bout de 40 minutes, le flux d’idées diminue. Vous pouvez
alors commencer la phase de regroupement.
• Un participant a remarqué que les idées peuvent être regroupées
en 2 groupes : les causes amont au processus de fabrication et celles liées à
l’installation. Tout le monde semble partager cette idée, ainsi chacun déplace
rapidement les papiers sur chacune des parties du tableau.
• Vous décidez de pousser plus loin. Vous divisez les participants en 2 sous-
groupes. L’objectif est de trouver des sous-catégories et au bout de 10 minutes
vous obtenez la répartition suivante.
• Un échange avec le groupe permet d’identifier un premier périmètre pour votre
projet :
– Phase 1 : Boucle d’inspection, Tapis et Installation
– Phase 2 : Couteaux
– Phase 3 : Refroidissement en option si Phases 1 et 2 finalisées
Conseils pratiques
Cette technique place les membres du groupe dans l’action en les incitant à
se lever pour produire ensemble. Il est important que chacun se sente partie
intégrante de l’équipe de construction du projet ou participe à la prise de
décision. Cette technique est assez peu connue, pourtant, elle fournit
d’excellents résultats. Elle fonctionne avec des groupes de moins de
15 personnes car au-delà, il devient difficile pour les membres du groupe
d’interagir et de lire les notes Post-it®.
Exemple N°2
Dans des projets agiles, vous pouvez utiliser cette technique pour estimer la
quantité de travail d’une activité, d’un lot de travail ou d’une fonctionnalité.
• Décomposez votre projet ou votre itération en lots de travail ou de
fonctionnalités à réaliser puis écrivez chaque lot sur un Post-it®.
• Positionnez sur le mur de la salle de réunion à l’extrême gauche une carte
« plus petit » et à l’extrême droite « plus grand » (voir schéma ci-dessous).
• En silence, chaque membre positionne les lots de travail plus ou moins à
gauche ou à droite en fonction de sa taille. Un lot de travail qui nécessitera
beaucoup de travail sera positionné sur la droite, un lot de travail qui sera
positionné sur la gauche sera de taille inférieure (Laisser de 5 à 20 minutes
pour cette activité selon le nombre de fonctions à estimer).
• Demandez à l’équipe d’ajuster les positionnements de chaque note l’une par
rapport à l’autre. On peut parler durant cette étape. Une carte ne peut être
bougée que d’une seule taille à la fois.
• Tracez les catégories : expliquer que les séparations doivent être claires,
espacer éventuellement les Post-it®. Il reste ensuite à estimer le temps/le coût
de chaque catégorie et ainsi obtenir une estimation globale en agrégeant. Vous
pouvez ensuite en cours de réalisation réévaluer vos estimations à partir des
temps/coûts réellement constatés.
Outil 6 : La technique du groupe nominal
La technique du groupe nominal a été développée par Andrew H. Van de

Ven et André Delbecq en 1972 dans un article intitulé « The nominal group
as a research instrument for exploratory health studios » (American
Journal of Public Health, March, 337-342).
Le principe de base est relativement simple :
– Les membres écrivent des idées en silence.
– Les idées sont discutées.
– Les membres votent.
Utilisation
La méthode du groupe nominal peut être utilisée pour :

– Effectuer un brainstorming (cf. outils 1 et 2) car les membres de
l’équipe contribuent tous à la génération d’idées.
– Prendre des décisions car elle améliore le tri des idées et permet de
choisir la meilleure décision en groupe.
– Organiser des idées car elle permet de fixer des priorités d’idées par un
échange et une discussion structurée.
– Identifier les meilleurs indicateurs de performance à mettre en place.
– Classer différentes parties prenantes en fonction de leur priorité.
– Classer par ordre de priorité les causes créant un effet particulier.
– Trouver les questions prioritaires à poser dans un questionnaire de
satisfaction.
– Sélectionner les projets à lancer.
Bénéfices
Cette technique permet d’éliminer les influences de certains membres sur

d’autres (pouvoir hiérarchique, personnes critiques, conflits…) et d’obtenir
toutes les idées. Elle favorise aussi la participation de tous, et toutes les
opinions sont entendues sur un pied d’égalité.
Précautions
• Traiter un seul problème à la fois. C’est son principal inconvénient !

• Cette méthode nécessite une préparation logistique importante à ne pas
négliger. La séance doit être très structurée, cela peut gêner certains
participants. Le déroulement peut paraître trop procédurier.
Démarche
Étape 1 : À la suite d’une question posée par l’animateur, les

participants, en silence, formulent par écrit le plus grand nombre possible
d’opinions. Ceci se réalise dans un laps de temps déterminé à l’avance.
Étape 2 : L’animateur demande à chaque participant de communiquer,
à tour de rôle, la première pensée inscrite sur sa feuille.
Au fur et à mesure, il ou elle écrit cet avis sur un tableau ou sur des
feuilles mobiles grand format. Il y a autant de tours de table que de points
de vue à exprimer.
Étape 3 : Tous les énoncés étant bien en vue au tableau ou sur les feuilles
mobiles, on procède à la clarification des idées les unes après les autres.
Il s’agit de vérifier que :
– tous les participants attribuent le même sens aux énoncés ;
– la logique qui sous-tend chaque opinion est bien comprise.
Étape 4 : Cette discussion de groupe est suivie du vote individuel sur
l’importance relative des expressions. Les feuilles qui reçoivent le plus
grand nombre de votes constituent les priorités du groupe.
Étape 5 : Pour réduire la dispersion des votes et resserrer le consensus,
on peut ajouter les deux étapes suivantes :
– discuter des résultats du vote ;
– procéder à un second vote.
Étape 6 : Ensuite, on compile les résultats obtenus et on obtient les idées
classées par priorité.
Exemple
Dans le domaine du mécénat, prenons le cas d’une fondation d’entreprise qui

déploie ses actions auprès d’associations grâce à une dynamique de réseau. Ce
sont près de 500 projets soutenus par an pour plusieurs millions d’euros de dotation
annuelle. Grâce à ces financements, elle aide plusieurs milliers de bénéficiaires à
faire face à leurs difficultés.
La fondation est cependant confrontée à plusieurs problématiques :
• Comment optimiser au mieux ses ressources au profit des projets associatifs ?
• Comment améliorer l’impact vis-à-vis des bénéficiaires (augmentation de
l’efficacité des actions et du volume de personnes aidées) ?
• Face à ces contraintes, les pratiques de gestion de portefeuilles s’avèrent
utiles. Ainsi pour améliorer la sélection des projets et réaliser les bons
arbitrages, nous avons défini deux grilles de notation. Deux catégories
de critères propres au contexte de cette association ont été définies :
• La première catégorie est d’ordre externe et se focalise sur l’intérêt pour les
bénéficiaires et pour la société dans son ensemble.
• La deuxième catégorie est d’ordre interne et se concentre sur l’effet
de notoriété lié au projet soutenu et sur la motivation des collaborateurs de
l’entreprise mécène.
• Dans notre cas, voici les valeurs que nous avons utilisées :
Pour l’analyse d’impacts externes
Nombre de
Pérennité de l’impact de l’action Gravité de la situation initiale
bénéficiaires
1 : De 1 à 20 1 : Activité ponctuelle 1 : Risque d’apparition d’une

situation d’exclusion ou d’échec
2 : De 21 à 100 2 : Activité récurrente 2 : Début d’une situation d’exclusion

ou d’échec
3 : De 101 à 500 3 : Montage d’un projet 3 : Situation d’exclusion ou d’échec

avérée et durable
4 : Plus de 500 4 : Solution long terme 4 : Grande exclusion
Pour l’analyse d’impacts internes
Retour interne fierté

Ancrage territorial et implication
Notoriété d’appartenance des salariés de
des acteurs locaux
l’entreprise mécène
1 : Rayonnement local 1 : Parties prenantes locales 1 : Nul
2 : Rayonnement sur 2 : Parties prenantes 2 : Faible

cible spécialisée d’agglomérations et
départementales
3 : Rayonnement régional 3 : Parties prenantes régionales 3 : Moyen
4 : Rayonnement national 4 : Parties prenantes nationales 4 : Fort
Chaque projet est soumis au vote de l’équipe en charge de la sélection des projets.
On utilise un tableur à cet effet. On calcule la moyenne obtenue pour chaque
critère, on obtient alors un tableau de synthèse.
Par soucis de confidentialité, nous avons modifié certains chiffres et supprimé les
noms des projets.
Nous obtenons :
On peut ensuite représenter sur un graphique le positionnement des projets :

Projet 1 Projet 2 Projet 3
Impacts externes (A) 12 24 4
Impacts internes (B) 16 16 12
Subvention et frais de
12 k€ 5 k€ 6 k€
fonctionnement (C)
Coût moyen d’un critère

62,50 € 13 € 125 €
(C)/[AB]
Il suffit de calculer le coût moyen d’un critère pour identifier les priorités.
Un critère est obtenu pour un coût plus faible avec le projet 2 puis arrive le projet 1
et enfin le numéro 3. Ce dernier semble être celui qu’il faut écarter. Sa
« rentabilité sociale » est deux fois moins bonne que celle du projet 1 !
Dans cet exemple, j’ai adapté la technique pour aboutir à un résultat rapidement.
Nous sommes dans le cadre d’une gestion de portefeuilles (aspect priorisation des
projets), et le vote par la technique du groupe nominal pour faire converger les avis
a été utilisé. Les projets ont été sélectionnés sur des critères communs.
Conseils pratiques
Dans ce contexte, il est important que chaque votant comprenne les critères
et les objectifs attendus. Sans cela, vous risquez de dégrader la qualité des
résultats obtenus et vous pourriez « perdre » certaines personnes qui
seraient alors incapables de fournir des notes.
Outil 7 : L’analyse des champs de forces
L’analyse des champs de forces est une technique développée par Kurt
Lewin après la Seconde Guerre mondiale.
Ce modèle part du principe qu’une situation sociale est dynamique. Une

situation donnée apparemment statique est en fait une position maintenue
en équilibre dans un champ de forces opposées.
Figure 1.3 – Jeu de forces s’appliquant sur une situation

Une façon de représenter le jeu de forces dans un champ de forces serait
de considérer la situation comme une planche maintenue par des ressorts de
part et d’autre, comme on le voit sur la figure ci-dessus.
Utilisation
Cette technique permet d’analyser et de représenter graphiquement une

situation en identifiant et en pondérant les facteurs « pour » et « contre ». Il
est alors possible de capitaliser les forces positives et d’orienter
stratégiquement les efforts vers les forces négatives.
Bénéfices
Cette technique permet :

– d’identifier les forces favorisant ou freinant un projet de changement ;
– de déterminer les facteurs susceptibles de renforcer les forces positives
et de réduire l’impact des forces négatives.
Il s’agit donc d’une méthode structurée d’analyse des avantages et
inconvénients d’un changement. Les décisions ainsi prises tiennent compte
de tous les intérêts en jeu.
Démarche
Étape 1 : Définissez précisément le projet dont il est question.

Pour évaluer l’intensité des forces, le projet doit être défini précisément.
Au-delà de l’objectif général, il doit décrire les moyens utilisés.
Par exemple :
– Objectif : « Augmenter la productivité. »
– Moyen : « Améliorer les compétences du personnel en consacrant X %
du temps de travail à la formation. »
Étape 2 : Identifiez les forces favorisant le projet.
Ce sont les forces qui initient et soutiennent le changement.
Contrairement au cas de l’analyse des parties prenantes (cf. Chapitre 4), les
forces en cause ne sont pas des acteurs. Il s’agit de rechercher tout objet,
événement ou motivation qui peut avoir un impact sur un projet.
L’identification des forces positives et négatives nécessite généralement une
discussion de groupe, par exemple une session de brainstorming (cf. outils 1
et 2).
Par exemple :
– une initiative de la concurrence ;
– une nouvelle technologie ;
– les pressions d’un actionnaire ;
– un gain ou une récompense possible.
Étape 3 : Identifiez les forces défavorables au projet.
Ce sont les forces qui s’opposent au projet, celles qui le freinent ou qui
font décroître les forces positives.
Par exemple :
– la peur du changement ;
– l’apathie ;
– le manque de formation ;
– certaines réglementations ;
– les problèmes de relations de travail.
Étape 4 : Attribuez un poids à chaque force, sur une échelle de 1
(faible) à 5 (fort).
Pour aboutir à une évaluation la plus juste possible, faire participer
plusieurs personnes connaissant bien le contexte. Les poids combinés sont
établis en utilisant des techniques comme le vote pondéré.
Étape 5 : Faites les totaux du poids des forces.
Additionnez les poids de chaque colonne. Si vos totaux des colonnes
« pour » et « contre » sont égaux, le système est en équilibre. Ce sera
notamment le cas d’un système qui nécessite peu de changements.
Reportez les résultats de votre réflexion dans un tableau comme celui
proposé. Vous aurez alors la matrice de départ des forces et faiblesses du
projet.
Étape 6 : Élaborez la stratégie.
L’objectif de cette analyse est bel et bien l’action. Votre cartographie
ainsi réalisée vous permet de disposer des forces sur lesquelles agir.
Figure 1.4 – Du jeu de forces à la stratégie
Conseils pratiques
Cette technique offre l’avantage d’ouvrir le dialogue entre les membres de

l’équipe en leur permettant d’exprimer certaines craintes ou réticences.
C’est aussi l’occasion d’identifier des aspects positifs sur lesquels s’appuyer
durant toute la vie du projet. Partager une vision commune de la situation
permet de travailler sur l’inclusion de chacun et renforce la cohésion
d’équipe.
Exemple
Si vous avez à communiquer votre analyse, je vous conseille l’utilisation d’un

diagramme ou d’un graphique, comme ceux illustrés ci-dessous.
Outil 8 : Les six chapeaux de la réflexion
Lors de comités ou de réunions, certaines personnes censurent les idées

nouvelles ou inhabituelles. Cela rend la recherche d’idées d’autant plus
difficile lorsque cette personne possède du pouvoir et/ou de l’influence sur
le projet. Nous recherchons alors des moyens pour éviter ce type de
blocage. Les méthodes de pensée traditionnelles sont généralement
tributaires de l’argumentation et de la critique, ce qui les rend moins
performantes. Dans son livre Les six chapeaux de la réflexion (Eyrolles,
2005) Edward de Bono a exposé une approche intéressante de « pensée
parallèle ». Nous pouvons ainsi pratiquer cette technique pour avancer
efficacement durant ce type de situation.
Chaque chapeau représente un mode de pensée différent.
Figure 1.5 – Mindmap de la méthode des 6 chapeaux
La méthode des 6 chapeaux vous permettra de cerner une problématique

et vous aidera dans les prises de décisions.
Utilisation
• Elle s’applique à tous les domaines et donne les moyens d’aborder tous
les problèmes.
• Vous pouvez utiliser cette technique pour orienter un brainstorming
avec des participants novices n’ayant jamais assisté à ce type de
réunion.
• L’utilisation de cette méthode nous pousse à accepter qu’une situation
puisse être abordée selon divers angles et divers modes de pensée.
Lors d’une réunion, on peut facilement reconnaître les modes de
pensée des autres participants. Penser avec le même chapeau favorise
la compréhension du point de vue et fait évoluer notre position.
• On peut ainsi proposer à une personne qui réfléchit avec un penchant
émotionnel de mettre un autre chapeau pour étudier la question sous un
autre aspect.
Cette méthodologie originale est utile aussi bien dans la vie
professionnelle que personnelle.
Bénéfices
• Les six chapeaux permettent de clarifier les raisonnements, de

surmonter les travers personnels, de sortir des cadres de réflexion
habituels et de trouver des solutions réellement inédites qui font la
différence.
• Cette pratique permet de décomposer la pensée et d’analyser un
problème sous différents points de vue. Elle garantit de faire le tour de
la question.
• Les problèmes sont résolus plus rapidement en concentrant la pensée
sur la tâche à accomplir.
• Les idées nouvelles sont protégées de la critique immédiate et peuvent
donc se développer.
• Un climat d’échange cordial et créatif est instauré.
• La contribution de chacun est facilitée.
Démarche
Dans son ouvrage, De Bono explique qu’il est impossible de se concentrer
dans plusieurs directions à la fois. Dans le mode de pensée habituel,
beaucoup d’informations se mélangent (émotions, pensées, faits…), ce qui
rend complexe la prise de décision. Ainsi, il propose de « porter » un seul
chapeau à la fois, pour analyser une situation sous l’angle de vue de ce
chapeau.
Étape 1 : Couvrez-vous du chapeau blanc pour présenter les faits.
Vous vous placez dans une posture d’observateur. Traitez et répertoriez
des faits objectifs, alimentez les participants en informations et en chiffres.
Étape 2 : Mettez ensuite le chapeau vert.
Recherchez les nouvelles idées, possibilités et hypothèses. Identifiez
l’ensemble des moyens possibles pour traiter le sujet. Utilisez une technique
de brainstorming si nécessaire.
Étape 3 : Le chapeau jaune vous offre une vision positive logique.
Vous menez alors une analyse des solutions : Quelles sont celles qui
apportent des solutions concrètes et qu’il faut garder ?
Étape 4 : Mitigez les solutions avec le chapeau noir.
Pesez le pour et le contre, identifiez les risques et les dangers pour les
anticiper. Une analyse SWOT (cf. outil 46) peut vous aider dans cette
démarche.
Étape 5 : Un tour de table est souvent nécessaire pour recueillir le
retour des participants. Le chapeau rouge permettra d’obtenir ce qui est
ressenti par chacun.
Vous obtiendrez les impressions et émotions sur les différentes idées et
solutions abordées.
Étape 6 : Pour finir, enfilez le chapeau bleu.
• Faites un résumé des idées et recadrez.
• C’est le moment d’organiser les résultats obtenus avec les autres
chapeaux.
• Vous réalisez la synthèse de l’ensemble des étapes précédentes.
Précautions
L’utilisation de cette méthode nécessite un peu de pédagogie auprès des
autres participants qui doivent comprendre le concept global.
Exemple
Supposons que l’idée à discuter soit : « seules les femmes devraient piloter nos
projets » et que la séquence de chapeaux soit : jaune, vert, blanc, noir, bleu, rouge.
On pourrait obtenir :
• Chapeau jaune :
– « Les femmes ont tendance à être plus pragmatiques et moins agressives
que les hommes, peut-être pourrait-on éviter les conflits durant la vie du
projet ? »
– « Les femmes sont plus intuitives. »
– « Les femmes sont aussi moins réticentes à travailler en groupe. »
• Chapeau vert :
– « Pour chaque poste, élire à la fois un homme et une femme. »
– « Il doit y avoir la parité homme-femme dans les équipes. »
• Chapeau blanc :
– « Faisons une enquête ou un sondage : les femmes veulent-elles être les
seules à piloter les projets ? Comment réagissent les hommes à cette idée,
etc. »
• Chapeau noir :
– « Cette idée est injuste envers les hommes. »
– « Les femmes pourraient se montrer trop émotives dans leurs fonctions. »
• Chapeau bleu :
– « Avons-nous les ressources pour suivre ce genre de décision ? »
• Chapeau rouge :
– « C’est une idée intéressante. »
– « C’est une idée terrible. »
Pour revenir à la question un peu déplacée de cet exemple, je tenais à insister sur
un point : une étude du Massachusetts Institute of Technology auprès de près de
700 personnes a prouvé que l’intelligence collective d’un groupe était meilleure
quand ce groupe comportait des femmes. Alors tentez d’avoir des équipes mixtes et
vos projets seront plus performants.
Outil 9 : La méthode Disney

« Il y avait en réalité trois Walt :
le Rêveur, le Réaliste et le Critique. »
Robert B. Dilts
Dilts a ainsi modélisé la méthode Walt Disney. Elle permet d’encourager la

créativité et de favoriser l’élaboration de stratégies pour atteindre un
objectif ou trouver des solutions. Cette méthode de créativité se base sur un
jeu de rôle. Ainsi chaque personne examine et analyse la problématique
selon trois points de vue différents.
Cependant, cette méthode fonctionne généralement mieux avec quatre rôles
au lieu de trois :
• Le Rêveur est orienté vision, il est créatif. Il répond au Quoi ?
• Le Réaliste est pragmatique, il répond au Comment ?
• Le Critique est orienté logique, il s’assure de la qualité et questionne.
Il répond au Pourquoi ?
• Le Neutre prend du recul, il est plutôt observateur et peut même
conseiller. Il assure un équilibre.
Utilisation
Vous utiliserez cette technique pour trouver des solutions à des problèmes
complexes durant un projet ou pour définir les objectifs d’un projet et
même pour établir les scénarios possibles d’un projet à lancer.
Le principe est simple. Chacun de nous possède ces 4 traits de caractère
avec des degrés et des modes d’expression plus ou moins prononcés. La
méthode facilite la synergie entre ces 4 aspects plutôt que le conflit entre
chacun d’eux pour plus de créativité.
Bénéfices
Cette méthode peut être appliquée aussi bien à un individu qu’à des
groupes. Elle permet non seulement de concrétiser des objectifs et des
visions mais aussi de les organiser. Si vous travaillez sur des projets
innovants, cette méthode vous permettra de libérer votre créativité pour
trouver des solutions différentes qui auront une forte chance d’aboutir
(apport du Réaliste et du Critique).
Démarche
Ces quatre perspectives seront isolées les unes des autres pour garantir que
chacune d’elles dispose de son propre espace d’expression. Pour se faire,
vous pouvez changer de pièce à chaque nouveau rôle, comme le faisait Walt
Disney, ou changer plus simplement de chaise. Dans ce dernier cas, quatre
chaises sont marquées avec les rôles, de sorte que chaque acteur puisse
toujours reconnaître le rôle des autres.
Étape 1 : La première étape consiste à trouver le thème, le souhait, le
rêve ou la vision.
On se met sur la chaise du Neutre. Puis avant de passer à l’étape suivante, le
Neutre reformule de manière objective ce qui vient d’être trouvé pour
s’assurer que tout le monde partage la même vision. Aux étapes suivantes 2
à 4, il est important que tout le monde comprenne ce que signifie chacun
des rôles.
Étape 2 : Le Rêveur « Réfléchissez-y quand vous rêvez, pas de
contraintes. Tout est possible. »
Étape 3 : Le Réaliste « Rappelez-vous, il est temps de mettre les choses
en place et de les planifier. »
Étape 4 : Le Critique « Souvenez-vous de la situation lorsque vous
l’avez évaluée de manière constructive. Lorsque vous avez vérifié les
forces et les faiblesses. »
On réitère autant de fois que nécessaire les étapes 2 à 4, dans le même
ordre, jusqu’à ce que l’on obtienne le consensus autour du résultat qui nous
semble bon.
Étape 5 : Mettez-vous sur la chaise du Neutre et consolidez les résultats et
comparez-les à vos premières idées. Vous disposez à présent de différentes
possibilités qui vont vous amener à élaborer une stratégie. Quels sont les
éléments qui méritent d’être retenus ? Comment combiner chaque élément
pour aboutir à une stratégie, un projet cohérent et unique ?
Précautions
Chaque rôle est essentiel pour aboutir à une solution complète et efficace.
En effet, le Rêveur sans le réaliste ne peut pas concrétiser ses idées. Le
Critique, le Réaliste et le Neutre seront assez peu innovants et créatifs sans
le Rêveur. Le Critique et le Rêveur auront de nombreux conflits en
l’absence d’un Réaliste. Le Critique permettra d’obtenir un bon niveau de
qualité. Le Neutre apportera une vision objective de la situation ou de la
solution proposée et jouera un rôle de conseiller auprès des 3 autres rôles.
Cette méthode nécessite une certaine ouverture d’esprit de la part des
participants. Ceux-ci doivent accepter de jouer un rôle. Cela peut être
difficile pour certains profils de personnes. C’est à vous, en tant
qu’animateur, d’adapter le déroulement de l’atelier. Vous pouvez vous
limiter à poser des questions données dans l’exemple ci-dessous.
Exemple
Il existe de nombreuses variantes de ce jeu et je vous invite à l’adapter au contexte

de votre projet, de votre entreprise et surtout à ce qui est acceptable dans votre
équipe. Vous pouvez coller sur les 4 murs de votre salle un paperboard permettant
de collecter les remarques et les idées de chaque rôle. Vous pouvez aussi utiliser
des notes Post-it® de couleurs différentes selon les rôles ayant émis telle ou telle
remarque. Pour vous aider à mettre en place cette méthode, voici quelques
questions que chaque rôle peut se poser.
• Le Rêveur cherche de nouvelles visions et objectifs. Il est axé sur le long
terme. Tout est possible. Pas besoin de réfléchir et d’être réaliste. Tentez de
répondre aux questions :
– Quel est l’objectif ou le but de ce projet ?
– En quoi nous motive-t-il ? Une fois terminé, que nous apportera-t-il
d’important ?
– Si nous avions une baguette magique, que pourrions-nous mettre en place
pour y arriver ?
– Quand voudrions-nous atteindre ce but ?
– En réalisant ce projet, qui voulons-nous être ?
• Le Réaliste évalue les idées et les plans. Il est orienté vers la réalisation du
projet. Il cherche le pour et le contre. Il apporte le pragmatisme, examine les
étapes de travail nécessaires, les mécanismes et conditions. Il est plus orienté
à court ou à moyen terme. Ses questions sont :
– De quoi avons-nous besoin ?
– Comment nous assurer que le but est atteint ?
– Comment et qui testera les critères de réussite ?
– Sur quoi et sur qui pouvons-nous nous appuyer (en interne et en externe) ?
– Est-ce que chaque étape définie est vraiment nécessaire et où et quand
auront-elles lieu ?
– Quels obstacles risquons-nous de rencontrer ? Et comment les dépasser ?
• Le Critique recherche les sources d’erreur possibles avec une critique positive
et constructive. Il permet d’améliorer ce qui a déjà été défini. Ses questions
sont :
– Où sont les problèmes ?
– Faut-il ajouter quelque chose à ce qui a déjà été vu ?
– Comment pouvons-nous faire mieux ?
– Quels sont les avantages, inconvénients de notre solution ?
– Comment optimiser les coûts ?
– Qui pourrait s’opposer à cette idée ? Pourquoi ?
– Qu’est-ce qui ne dépend pas de nous ?
Chapitre 2
Techniques de planification
« Un but sans plan est juste un souhait. »
Antoine de Saint-Exupéry
Sommaire
►► Outil 10 : Le WBS (Work Breakdown Structure)
►► Outil 11 : La matrice de traçabilité
►► Outil 12 : La méthode MoSCoW
►► Outil 13 : La planification par vagues
►► Outil 14 : La méthode du chemin critique
►► Outil 15 : La méthode de la chaîne critique
►► Outil 16 : Le lissage et nivellement des ressources
►► Outil 17 : Le diagramme temps-temps
POUR COMMENCER…
La planification en bref
On peut difficilement manager un projet sans planification. Ce thème dépasse
largement le simple fait de créer un planning sous un outil quelconque.
Planifier optimise les chances de réussite d’un projet en améliorant la productivité
grâce à une meilleure maîtrise de la qualité.
Elle permet notamment :
– d’organiser le processus projet ;
– de définir les livrables à produire ;
– d’estimer les charges et durées nécessaires ;
– d’affecter les moyens ;
– d’identifier les risques et planifier les réponses ;
– de prévoir le plan de communication.
Le projet utilise ensuite un comparatif entre le prévu et le réel. Le pilotage est
directement issu de la phase de planification.
Pour augmenter les chances de succès, le chef de projet doit disposer d’informations
fiables liées :
– aux charges consommées, aux reports d’échéance et aux coûts ;
– à l’estimation du « reste à faire » en charge et aux livrables réalisés ;
– aux difficultés rencontrées.
Planification versus Planning

La planification du projet est initialisée au début d’un projet puis mise à jour pendant
toute sa durée de vie. Un même projet peut faire l’objet de plusieurs plannings : un
planning global et un ou des planning(s) détaillé(s).
L’ensemble de ces plannings permet de gérer les principales tâches et jalons du
projet.
Chaque niveau de l’entreprise aura son planning adapté aux besoins de détails et de
pilotage.
Plus on monte dans la hiérarchie, plus le niveau de détails diminuera et plus les
informations seront consolidées.
Figure 2.1 – Le bon planning pour la bonne communication
Il est important que le chef de projet prenne en compte l’ensemble de ces niveaux
d’information. Et même s’il a la responsabilité d’établir le planning du projet, il lui est
vivement conseillé de le bâtir avec son équipe. Elle s’appropriera plus facilement le
travail à mener.
Il faut également éviter l’écueil de se lancer directement dans une liste d’activités. Les
bonnes pratiques nous proposent de définir d’abord les livrables du projet puis les
activités qui construisent ces livrables. On évite les activités inutiles, et l’oubli
d’activités.
La démarche de construction d’un planning pour un projet classique est la suivante :
Étape 1 : Clarifier le périmètre du projet
Étape 2 : Définir l’arbre des livrables du projet (création du WBS, Work Breakdown
Structure)
Étape 3 : Définir les activités à mener pour réaliser les livrables
Étape 4 : Séquencer les activités
Étape 5 : Estimer les ressources (moyens humains et matériels) nécessaires
Étape 6 : Estimer les durées des activités
Étape 7 : Créer le planning
Chaque étape nécessite bien entendu l’utilisation de divers outils et techniques.
Concernant les projets agiles, il s’agit de construire des itérations courtes, quelques
semaines, pour fournir des résultats fréquents et de manière incrémentale.
On privilégiera alors de nombreuses itérations plutôt que le passage d’une phase à
une autre. Le travail à réaliser est alors décomposé en élément plus petits et plus
facilement réalisables.
Il existe de nombreuses techniques de planification :
• La planification basée sur la localisation géographique indique le lieu et l’heure d’une
activité en plus des mouvements des équipes dans le temps et l’espace.
• La planification Lean évite les gaspillages en maximisant la valeur. L’idée est de
mettre à jour le planning chaque semaine. C’est l’équipe qui définit son calendrier
prévisionnel des actions à réaliser en tenant compte de la capacité. Les livrables ne
sont plus affectés à l’équipe mais cette dernière établit les activités essentielles pour
atteindre les étapes clés du projet.
• La méthode des lignes de balance permet de collecter, de mesurer et de présenter
les faits relatifs au temps, aux coûts et aux résultats – tous évalués par rapport à une
référence. Vous pouvez alors comparer les progrès réels avec un plan objectif formel,
examiner uniquement les écarts par rapport aux plans établis et évaluer leur degré de
gravité par rapport au reste du projet, recevoir des informations opportunes sur les
zones à problèmes et indiquer les zones où des actions correctives appropriées sont
nécessaires, prévoir les performances futures.
Tableau 2.1 – Techniques de planification
Le WBS (Work Breakdown Ici Définir le contenu du projet

Structure) sous forme de livrables et de
lots de travail
La matrice de traçabilité Ici Outiller la collecte et suivre

l’évolution des besoins
à réaliser avec le projet
La méthode MoSCoW Ici Classer par ordre de priorité
des exigences
ou des besoins
La planification par vagues Ici Définir précisément ce qui va

bientôt se passer, et définir
macroscopiquement le futur
éloigné
La méthode du chemin Ici Identifier les activités qui

critique peuvent mettre en péril la
durée du projet
La méthode de la chaîne Ici Planifier en prenant en

critique compte les contraintes
des ressources pour
respecter le délai d’un projet
Le lissage et le nivellement Ici Prendre en compte les

des ressources contraintes de ressources
Le diagramme Temps- Ici

Temps
Outil 10 : Le WBS
(Work Breakdown Structure)
Même si le WBS trouve son origine dans le programme ayant réalisé le

missile POLARIS (premier missile à tête nucléaire) du département
américain de la défense, c’est la NASA qui en 1962, publie un article
décrivant l’approche en question.
Utilisation
Le WBS a pour objectif de décomposer tout le travail du projet en éléments

plus petits et gérables. Son intérêt réside dans le fait qu’il permet de
travailler sur des composants plus faciles à estimer, à planifier et à
contrôler.
Figure 2.2 – Exemple de WBS d’un projet de construction d’un avion
– Niveau 1 : Le projet/programme complet.

– Niveau 2 : Les éléments majeurs du projet ou les sections les plus
importantes.
– Niveau 3 : Les sous-éléments ou composants identifiables du niveau 2.
– Ainsi de suite pour les niveaux inférieurs.
Le WBS est utilisé très tôt dans le projet et tout au long de la vie d’un
projet.
Sur certains projets (relativement courts), on pourra se passer d’un
planning mais jamais d’un WBS. De nombreux projets échouent car le chef
de projet s’est lancé dans un planning sans même réaliser cet organigramme
des livrables qui pourtant est le pivot de la gestion du contenu, du planning
et des coûts.
L’élément de décomposition le plus fin s’appelle le lot de travail. Chaque
lot fournit un ou plusieurs livrables. Quand tous les livrables sont réalisés,
le projet est terminé. C’est que l’on appelle la règle des 100 %. L’équipe
projet s’attarde à décrire 100 % des livrables à produire, de même chaque
niveau inférieur décrit 100 % des livrables du niveau supérieur.
Figure 2.3 – Lien entre le WBS et le planning du projet
Bénéfices
Le WBS permet d’identifier tout le travail à effectuer et seulement le travail

à effectuer. Il permet d’éviter qu’un membre de l’équipe vous annonce qu’il
a travaillé 2 jours sur une tâche non attendue et non prévue. En effet, toute
activité est autorisée si elle est liée à un livrable (ou lot de travail) du WBS.
Si tel n’est pas le cas, alors soit le WBS est incomplet soit l’activité ne doit
pas être réalisée.
On évite d’oublier des activités ou des livrables à réaliser sur le projet.
Les projets dans une entreprise sont souvent très similaires. On réalisera
alors des modèles de WBS. Ainsi chaque chef de projet pourra s’inspirer
d’un modèle pour construire le projet. Cela facilite le lancement, diminue
les temps de cycle des projets et améliore leur structure.
Un WBS bien construit permet une agrégation des coûts de l’élément le
plus bas à l’élément le plus haut. Il permet un meilleur suivi des activités,
une amélioration des estimations et facilite la communication auprès des
parties prenantes.
Sur ce dernier aspect, on pourra ajuster le nombre de niveaux pour
communiquer sur l’avancement du projet et même sur la santé du projet.
Dans de nombreux cas, le WBS permet de lister tous les livrables sur une
seule page.
L’organigramme est construit avec l’équipe, cela concourt à la cohésion
de l’équipe, à fournir du sens et facilite la délégation des tâches car on
identifie au niveau le plus bas un responsable.
Démarche
Étape 1 : Identifiez ce qui doit être réalisé pour obtenir le succès du

projet. En général, vous devrez utiliser les documents de description du
projet et les exigences de haut niveau durant cette étape.
Étape 2 : Définissez les livrables majeurs de votre projet. Ces livrables
sont souvent des éléments intermédiaires qui ne satisfont pas directement
aux besoins utilisateurs mais qui sont nécessaires pour finaliser le projet. Ce
sont par exemple des documents de spécifications, des plans, des
formulaires…
Étape 3 : Décomposez chaque livrable dans un niveau de détail
approprié pour faciliter le pilotage du projet. Il est difficile de donner plus
d’indications car cela dépend vraiment de chaque projet. Gardez à l’esprit
que la somme de chaque élément de plus bas niveau correspond à 100 % du
projet.
Étape 4 : Réitérez les opérations ci-dessus jusqu’à ce que les parties
prenantes soient toutes d’accord que la décomposition obtenue permette de
garantir le succès du projet. Chaque membre de l’équipe doit être convaincu
que le niveau de détail obtenu permette de suivre correctement
l’avancement du projet et de réaliser simplement le planning.
Précautions
Le WBS comprend tout le travail à réaliser sur le projet. Cela signifie que
vous devez identifier les éléments du système à réaliser (le Livrable du
projet) ainsi que le travail relatif à la gestion de projet (gestion de la
communication, gestion de la planification, gestion des risques…).
Les chefs de projet commettent souvent l’erreur de croire qu’ils doivent
écrire seul ce document. Il est préférable de réaliser ce travail avec les
membres de l’équipe pour mieux sensibiliser et responsabiliser chacun des
acteurs du projet.
En règle générale, on décompose le WBS en plusieurs niveaux. Ces
niveaux doivent faciliter les efforts de pilotage du projet. Ainsi trop de
détails seront contre productifs. Trop peu de détails n’aideront en rien le
chef de projet pour maîtriser son projet.
La décomposition s’arrête lorsqu’une personne peut être responsable du
lot de travail de niveau le plus faible, le/les livrables sont clairement
identifiés, le travail requis peut être estimé (ressources et durée), le niveau
de contrôle est acceptable.
Chaque lot de travail du WBS devra être associé à un dictionnaire. Celui-
ci permet de clarifier le lot de travail en question : de quoi il s’agit, ce qu’il
y a à faire, quand il est prévu. Le dictionnaire permet de faciliter la
communication sur le projet et de s’assurer que tout le monde parle le
même langage.
Exemple
Des amis avaient le projet d’ouvrir un restaurant bistronomique. Deux mois avant
l’ouverture, lors d’une discussion, ils me disaient être totalement noyés par les
activités à mener sans même savoir si les tâches qu’ils réalisaient étaient les
bonnes ou pas. Ils craignaient d’oublier des actions importantes. Ces dernières
étaient, soit reportées sur un calendrier, soit sur différentes feuilles sous forme de
listes, soit sur des Post-it® collés par-ci ou par-là !
Nous avons mené deux ateliers de quelques heures pour centraliser toutes les
actions à mener et décisions à prendre avec un outil de mind mapping. Très vite,
nous avons identifié des catégories pour chaque action : Travaux, Achats,
Ressources Humaines, Fournisseurs, Banques, Communication, Gestion,
Carte, etc.
Dans un second temps, nous avons défini la semaine dans laquelle l’activité devait
être finalisée puis en dernier lieu, nous avons positionné un responsable de tâche.
Le WBS obtenu a été imprimé en grand dans le bureau pour que mes amis puissent
suivre l’avancement des actions à mener. Un extrait ci-dessous :
Conseils pratiques
Lors de la réalisation d’un WBS avec mes clients, j’ai souvent remarqué
que la prise de conscience par ceux-ci de l’ampleur du travail à réaliser
donne lieu à petite crise de panique. C’est totalement normal, il suffit
d’expliquer que nous allons y aller par étapes et que nous avons plusieurs
semaines/mois pour réaliser tout ce travail. C’est un peu comme effectuer
une randonnée en montagne, quand on voit le pic à atteindre, on se dit que
c’est impossible d’y arriver mais quand on est en haut, on se rend compte
que c’était plus simple qu’on ne l’imaginait. Bien sûr, il faut redescendre
ensuite, mais c’est une autre histoire !
Outil 11 : La matrice de traçabilité
Quand on se lance dans un projet, il nous est demandé de répondre aux

besoins des parties prenantes. Le chef de projet sait que la satisfaction du
client est une priorité. Quand le nombre d’intervenants augmente, que le
contexte est incertain, que le projet est innovant, il devient plus difficile de
maîtriser les exigences à couvrir. La matrice de traçabilité est un excellent
moyen pour garder le cap sur le besoin à couvrir en lien avec les livrables
du projet (cf. outil 10).
La matrice est alors utilisée pour vérifier que toutes les exigences sont
remplies et pour identifier les modifications apportées au contenu du projet
lorsqu’elles se produisent.
La matrice est considérée comme bidirectionnelle. Elle suit la traçabilité

« en aval » en examinant le résultat des livrables produits par rapport aux
exigences, tout en garantissant la traçabilité « en amont » par l’examen de
l’exigence métier spécifiée pour une fonctionnalité particulière du produit.
Utilisation
Au niveau le plus basique, la traçabilité répond à deux attentes :

• S’assurer que chaque exigence est intégrée au produit ou à la solution à
réaliser
• Veiller à ce que chaque fonctionnalité se rattache à une exigence
Cet outil est essentiel sur de gros projets ou programmes mais il convient
aussi aux petits projets (qui ne réussissent pas mieux que les gros projets).
La matrice de traçabilité fonctionne très bien dans des projets hautement
prédictifs mais aussi pour des projets dits agiles. En effet, dans ce dernier
cas, il conviendra de mettre en place une matrice pour chaque itération. Le
principe est le suivant : la matrice doit être élaborée avant chaque étape de
conception et de développement. Ainsi ce mode de fonctionnement est
conforme aux méthodes dites agiles. Bien entendu, en mode agile, c’est le
produit qui prime devant la documentation. Ainsi on ne rédige que la
documentation réellement utile. Le suivi sera plus léger pour permettre
l’adaptation aux changements, et on pourra alors mettre en place un
management visuel pour garder le principe de la matrice de traçabilité sans
nécessairement formaliser le tout dans un document. On pourrait alors
prendre des photos du management visuel que l’on archive avec les
résultats de l’itération.
Bénéfices
Cet outil permet de :

• Suivre toutes les exigences et si elles sont ou non satisfaites par le
processus de conception.
• S’assurer que toutes les exigences ont été couvertes et vérifiées au
cours du processus de vérification.
• Aider à la création des tâches du plan de projet, des documents
livrables et des scripts/scénarios de tests
• Réduire les efforts requis pour effectuer une analyse d’impact
approfondie. En effet, la moindre demande impacte les exigences. Et
chaque livrable du projet est relié aux exigences. Ainsi un changement
sur une exigence permet d’identifier l’impact sur le ou les livrables
déjà réalisés ou à réaliser.
• Réduire le risque d’oubli de l’un des produits du travail affecté, ce qui
pourrait entraîner une mise en œuvre incomplète d’un changement.
• Maintenir la traçabilité en amont pour garantir que le produit reste sur
la bonne voie en ce qui concerne les exigences.
• Garantir que le contenu du projet ne soit pas étendu en ajoutant des
éléments de conception, des fonctions ou des éléments non spécifiés
dans les exigences.
• S’assurer que les changements d’implémentation et les nouvelles
solutions techniques peuvent être remontés aux exigences et aux
objectifs de l’entreprise afin de s’assurer qu’ils se situent dans le
périmètre du produit.
• Retracer les défauts pour déterminer s’il s’agit d’un défaut de
réalisation, de conception ou d’exigences.
Démarche
Étape 1 : Comprendre et définir le besoin et les objectifs du projet

Ces premiers ateliers interviennent généralement avant le projet pour
identifier les opportunités et les problèmes à couvrir. Vous identifiez alors
les besoins et objectifs de haut niveau et en déduisez un premier périmètre.
Ensuite le chef de projet devra creuser plus en détail les besoins et
exigences en respectant le périmètre fixé. Cependant, au cours du projet,
des facteurs externes ayant un impact sur le projet peuvent changer. Dans ce
cas, une nouvelle évaluation des besoins doit être organisée, afin de garantir
la validité des décisions prises antérieurement. Peut-on continuer le projet
tel que défini initialement ? Quels sont les changements à mettre en œuvre ?
Étape 2 : Mener des ateliers d’identification et d’évaluation des besoins
L’équipe projet organise des ateliers avec les parties prenantes ou consulte
les documents à sa disposition (cahier des charges, contrats…) pour
récupérer un maximum d’informations sur ce que le projet doit réaliser et
pour identifier les exigences portées par la solution à construire. On va donc
tenter de mieux comprendre les besoins de l’entreprise, d’identifier les
préférences et les conditions des intervenants vis-à-vis du livrable à réaliser.
En effet, ce dernier est censé répondre à tous ces besoins.
Étape 3 : Analyse des exigences
Ici, l’équipe se concentre sur l’examen, la décomposition et la synthèse des
informations obtenues en un ensemble d’exigences applicables permettant
de réaliser les buts et objectifs énoncés pour le projet. Vous remplissez à ce
moment la matrice de traçabilité.
Étape 4 : Suivi des évolutions des exigences
L’équipe projet suit les exigences tout au long du cycle de vie du projet.
Elles sont surveillées et contrôlées pour garantir que la portée du produit est
gérée, de manière continue, tout au long du projet et que les modifications
apportées aux exigences soient effectives seulement quand elles sont
approuvées.
Étape 5 : Évaluation du produit du projet
Lors de l’évaluation du livrable du projet, l’équipe utilise la matrice de
traçabilité pour s’assurer que toutes les exigences ont été couvertes,
vérifiées et réalisées pour satisfaire les besoins des clients. Le processus de
validation doit alors prendre en compte une revue de la matrice de
traçabilité.
Précautions
La matrice doit être créée au tout début du projet car elle constitue la base
de la portée du projet et intègre les exigences spécifiques et les produits
livrables qui seront produits. Ensuite, ce tableau doit évoluer tout au long
du projet pour prendre en compte les évolutions d’exigences et les
nouvelles directions prises par le projet.
Il est important de maintenir et de mettre à jour le contenu régulièrement.
Les règles de base du projet doivent stipuler la fréquence des mises à jour
et le délai autorisé entre un changement approuvé et la mise à jour de la
matrice de traçabilité. Cependant, les règles principales concernant la
traçabilité des exigences sont très simples :
– Chaque exigence doit correspondre à au moins un élément de
réalisation.
– Chaque élément de réalisation doit correspondre à au moins une
exigence.
Maintenir à jour la matrice de traçabilité peut sembler très lourd. Mais
sur un projet d’une certaine taille et, d’autant plus sur des programmes, ce
travail est indispensable. Sans matrice de traçabilité, on perd plus de temps
sur le projet, à s’assurer que rien n’a été oublié.
Des efforts supplémentaires sont nécessaires pour créer et gérer cette
matrice. C’est au chef de projet de mesurer si le jeu en vaut la chandelle.
Par exemple, sur un projet de 200 personnes, nous avions nommé deux
référents transverses pour assurer ce suivi, tout au long d’une phase de
conception de 12 mois.
La traçabilité des exigences devient complexe et coûteuse à mesure que
le produit grandit en taille et en complexité. L’analyse MoSCoW peut vous
aider à fixer des priorités et sélectionner les exigences. Cela permet
éventuellement d’en diminuer le nombre à suivre. Les méthodes de
traçabilité manuelles (non outillées) peuvent conduire à des données de
traçabilité des exigences incorrectes.
Exemple
Voici un exemple de matrice de traçabilité que vous pouvez utiliser sur vos projets.
Cas de test Cas de test

ID ID de ID de
Description Catégorie technique / utilisateur /
exigence conception réalisation
Système Acceptation
Description des colonnes :

• ID de l’exigence : Il s’agit de la référence clé qui renvoie à la documentation
des exigences et doit respecter une convention de numérotation logique.
• Description de l’exigence : Il s’agit simplement d’un champ de commodité
pour la description du besoin.
• Catégorie des exigences : Ce champ est utilisé pour aider au regroupement
des exigences ou pour identifier les caractéristiques des exigences.
• ID de conception : ce champ suit le même concept que l’ID d’exigences, mais
cette fois il fait référence à la documentation de conception. Alors que les
exigences sont généralement décrites sous forme de phrases et de
paragraphes, la conception peut être davantage réalisée sous un format de
diagramme, en particulier pour les solutions techniques.
• ID de Réalisation : Ce champ s’appuie sur l’ID de conception et consiste à
faire le lien vers l’élément réalisé concrètement. Chaque ID de réalisation
représente une fonctionnalité réalisée.
• Cas de test technique / système : Ce champ comprend le ou les cas de test
qui valideront que les fonctions intégrées sont conformes aux exigences. Ce
champ capture un ID de scénario de test, une référence de script de test ou
similaire. Il peut y avoir plusieurs cas de test pour chaque fonctionnalité, et
chaque cas de test peut avoir un impact sur plusieurs fonctionnalités, mais
c’est la manière dont nous validons la mise en œuvre réussie de l’exigence
d’un point de vue système et technique. Vous pouvez introduire le concept de
codage couleur une fois que les tests auront été passés, pour montrer
visuellement que l’exigence a été validée.
• Cas de test utilisateur / acceptation : C’est exactement le même concept que
ci-dessus, mais pour la validation commerciale plutôt que la validation
technique. Une fois ce test passé, l’application d’un codage couleur à
l’ensemble de la rangée démontrera visuellement que l’exigence a été livrée
avec succès.
Outil 12 : La méthode MoSCoW

Illustration
Elle est aussi appelée hiérarchisation MoSCoW ou analyse MoSCoW. C’est

un acronyme tiré de chacune des quatre catégories de priorité suivantes :
• Must have : Ce sont les besoins critiques, essentiels à la réussite du
projet. Il est impossible de livrer si ce besoin n’est pas couvert, sinon
le projet est considéré comme un échec ;
• Should have : Ce sont les besoins importants mais pas vitaux. Ils
peuvent être livrés plus tard même s’ils sont aussi importants qu’un
« Must Have », on peut attendre ;
• Could have : Ce sont les besoins désirables mais non nécessaires. Le
besoin est considéré comme un confort pour l’utilisateur. On le réalise,
seulement si on a la capacité de le faire dans le temps imparti ;
• Would like but won’t get : les exigences les moins essentielles qui
seront en dehors du périmètre du projet. On choisira de les abandonner
ou de les réaliser ultérieurement.
Les « o » de l’acronyme sont ajoutés pour faciliter la prononciation et
forment, par la même occasion, le mot « Moscou » en anglais !
Utilisation
On utilise cette technique pour hiérarchiser les besoins et répondre

rapidement aux besoins métier ou commerciaux les plus essentiels et les
plus urgents. Ceci est incontournable lorsque les délais de livraison sont très
courts. La hiérarchisation MoSCoW est généralement utilisée dans
l’analyse commerciale, la gestion de projet et le développement de
logiciels.
Même si dans un projet, chaque exigence est à prendre en compte
(cf. outil 11), il convient, pour finir dans les temps et optimiser le budget, de
classer les exigences selon leur priorité. Cette technique fonctionne très
bien sur tout type de projet, surtout dans les projets dits agiles.
Bénéfices
L’avantage de la méthode MoSCoW réside dans la signification de

l’acronyme, qui est plus compréhensible que d’autres techniques de
priorisation comme élevé, moyen et faible.
Démarche
Étape 1 : Collecter les besoins

Quels sont les besoins de mes parties prenantes ?
Étape 2 : Organiser une réunion et rappeler à tous la différence entre les
niveaux de priorité
Étape 3 : Classer les besoins avec MoSCoW
Étape 4 : Classer la liste
Est-ce que la liste triée dans l’ordre des priorités semble cohérente quand on
regarde les besoins deux à deux ?
Étape 5 : Valider
– Est-ce que le résultat obtenu est conforme au mandat du projet ?
– Est-ce que le sponsor approuve formellement cette liste ?
Étape 6 : Mettre en place le processus de modification
Les besoins et exigences évoluent tout au long du projet, vous devez alors
prévoir un processus de gestion des modifications. Il s’agira d’ajouter,
supprimer, modifier des exigences et de redéfinir les priorités en
conséquence.
Précautions
Éviter de positionner toutes les exigences sur le M (Must). C’est une

tendance que les opérationnels pourraient avoir : le syndrome de la priorité
0.
Exemple
Lors d’une mission sur un très gros programme, nous avions un grand nombre
d’exigences provenant de nombreuses parties prenantes. Nous avons, dans un
premier temps, collecté toutes les exigences puis nous les avons classifiées :
Produit
• Métier : description détaillée des attentes métier.
• Parties prenantes : on y retrouve les besoins des clients et des parties
prenantes.
• Solution : description des fonctionnalités du produit. Ces exigences sont
ensuite classées en exigences fonctionnelles et non fonctionnelles. Elles
permettent de couvrir les besoins métier et parties prenantes.
• Transition : ces exigences décrivent les capacités temporaires à mettre en
œuvre. Il s’agit de la période de transition vers l’état futur.
Projet
• décrit les actions, processus ou autres conditions que le projet doit respecter
comme les dates étapes, les obligations contractuelles et contraintes diverses.
Qualité
• ces exigences décrivent toutes les conditions ou contraintes nécessaires pour
valider la réussite d’un livrable ou obtenir la satisfaction d’autres exigences.
Pour hiérarchiser les exigences par grands domaines métier, nous avons mené des
ateliers avec l’ensemble des parties prenantes en parallèle, en rassemblant les
personnes par thématiques. Nous avons ensuite établi la liste des exigences triées
selon la méthode MoScoW. Puis nous l’avons revue avec les parties prenantes
clés, pour valider le résultat des ateliers. Nous avons effectué quelques ajustements
à la marge. Ensuite, il a fallu mettre en place un processus de gestion des
changements. Car, bien entendu, au fur et à mesure de l’avancement du
programme, la maturité a évolué et nous avons dû ajuster quelques priorités.
Les priorités ont alors été plus claires et nous avons lancé les travaux sur ce qui
était classé :'M', puis 'S', etc. Cette hiérarchisation nous a aussi aidés lors des tests
de réception (voir outil 11).
Outil 13 : La planification par vagues
Quand vous lancez un projet, vous disposez parfois d’un niveau de

connaissance insuffisant des tâches à réaliser sur l’ensemble du projet. Vous
êtes donc dans l’incapacité de définir un planning de manière détaillée sur
la durée.
Parfois même, il peut être contre-productif de tenter de planifier des
actions plusieurs mois à l’avance alors que vous attendez un retour sur
certaines décisions structurantes et importantes. Ou alors le monde autour
du projet change tellement vite qu’il est nécessaire d’ajuster en permanence.
Par contre, un planning détaillé pour les semaines et mois à venir peut
être suffisant pour démarrer le projet.
Par exemple, vous attendez le feu vert pour utiliser une société prestataire
pour réaliser des tests sur votre projet. Si, finalement, vous avez à réaliser
ces tests en interne, votre planning sera légèrement différent.
Illustration
Utilisation
• Un environnement très changeant est favorable à l’utilisation de cette

technique.
• Cette méthode est surtout utile pour des projets avec une forte
incertitude.
Par exemple, dans les projets de développement d’un nouveau produit
innovant, vous devez réaliser un prototype de ce produit. Vous utiliserez la
planification par vagues pour le prototype pour décider d’un GO/NOGO sur
la réalisation du produit final. À l’issue de cette étape, vous recommencerez
une phase de planification…
On l’utilise essentiellement dans les projets d’inventions, de R & D
(Recherche et Développement), où le périmètre est changeant.
Vous utiliserez cette technique si :
– vous n’avez pas suffisamment d’informations pour planifier dans les
moindres détails l’ensemble du projet ;
– vous devez avoir réalisé certains livrables, atteint certains jalons de
votre projet pour définir la suite.
Bénéfices
• C’est une approche itérative qui facilite le pragmatisme et encourage la
mise à jour régulière du planning (ce qui est un argument non
négligeable).
• De plus en plus de projets sont menés ainsi. Cela évite le gaspillage
d’énergie à détailler des actions ou activités qui ne se passent jamais
comme prévu.
Démarche
La planification des périodes à venir s’effectue pendant la phase en cours.

La planification par vagues consiste à planifier tant qu’on a de la
visibilité puis on planifie à nouveau de manière itérative.
Imaginons que vous devez planifier un projet de 8 mois mais possédez
seulement une bonne visibilité sur 3 mois. Dans ce cas, vous réalisez un
planning sur 3 mois. Puis au fur et à mesure que le projet progresse et que
vous obtenez de la visibilité, vous planifiez les mois suivants. Vous utilisez
ainsi la planification par vagues.
Précautions
• La planification par vagues ne vous exempte pas de créer une liste de

jalons (milestones) et d’hypothèses pour le projet en entier. Ces
éléments sont nécessaires pour votre management de projet et donne
de la visibilité à vos parties prenantes.
• Vous documenterez dans le plan de management de projet les stades de
votre projet où vous utiliserez cette méthode. Cette technique n’est pas
la porte ouverte au chaos et à l’anarchie.
• L’utilisation de cette technique génère de l’incertitude sur la charge
totale et sur le délai pour finaliser les travaux du projet. Elle peut
mettre en péril l’une des trois composantes Coût-Délai-Contenu.
• Communiquez avec votre client pour le sensibiliser sur la nécessité de
détailler le planning de manière plus fine pour sécuriser le délai et la
charge.
Exemple
Prenons le cas d’une famille qui débute ses vacances pour une semaine dans un
village de vacances. Nous sommes le dimanche, elle prévoit d’aller à un parc
d’attractions le lundi et de dîner le soir, vers 20h00, dans un restaurant à proximité
du logement.
Les membres de la famille ont convenu également d’aller visiter le zoo à 50 km de
là mais n’ont pas encore décidé du jour exact.
Une excursion magnifique est organisée dans la semaine par le village mais la date
n’est pas encore connue de la famille. L’expédition est prioritaire sur le zoo, que l’on
peut décaler facilement.
À ce stade, il est simplement décidé de prévoir un pique-nique pour la sortie zoo et
l’itinéraire sera étudié la veille du départ. L’objectif est d’arriver vers 10h00 au zoo.
Ils comptent sur des échanges avec d’autres vacanciers pour décider
éventuellement d’autres sorties.
De cette manière, la prochaine journée à venir est prévue dans le détail, mais la
planification au-delà est plus macroscopique et définie à un haut niveau. C’est de la
planification par vagues, la famille sait qu’elle devra planifier à nouveau et à
plusieurs reprises les activités de son séjour.
Conseils pratiques
La planification par vague est quasiment toujours utilisée en management

de projet surtout sur des projets avec une forte incertitude. D’ailleurs, les
méthodes agiles se basent sur ce principe, en fixant des itérations de même
durée, mais dont on définit exactement le contenu avant de les débuter.
Dans ces méthodes, la durée est fixée, le contenu, lui, peut évoluer.
Outil 14 : La méthode du chemin critique
En 1957, la société DuPont a développé une méthode permettant d’arrêter

des usines chimiques pour raison de maintenance et de les redémarrer.
Compte tenu de la complexité de ce processus, la méthode du chemin
critique (Critical Path Method = CPM) a été inventée.
Illustration
Utilisation
• Vous pouvez utiliser cette méthode sur tout type de projet :

construction, développement de logiciels, recherche, développement
de produits, ingénierie et maintenance des installations…
• Dès que votre projet comporte des activités interdépendantes, ce
procédé d’ordonnancement est utilisable. Il identifie quelles sont les
tâches critiques. Ces tâches doivent être réalisées à temps, sinon la
durée totale du projet est compromise.
• De nombreuses personnes font l’amalgame avec la méthode des
antécédents qui est souvent utilisée dans la méthode du chemin
critique. Il me semble nécessaire d’apporter quelques précisions.
Figure 2.4 – Les dépendances de la méthode des antécédents

Figure 2.4 – Les dépendances de la méthode des antécédents
Tableau 2.2 – Précisions sur l’utilisation des relations dans la méthode des
antécédents
Type Fonction
Indique le temps minimum qui doit s’écouler entre la fin

Directe (FD)
d’une tâche et le début de l’autre tâche.
Indique le temps minimum qui doit s’écouler entre le début

Initiale (DD)
de deux tâches.
Indique le temps minimum qui doit s’écouler entre le début

Inverse (DF)
d’une tâche et la fin de l’autre tâche.
Indique le temps minimum à respecter entre les dates de fin des

Finale (FF)
deux tâches.
La liaison directe (FD) est la plus utilisée, contrairement à la relation
inverse (DF).
Bénéfices
• Vous identifiez les tâches critiques du projet. Ainsi vous ajustez vos
priorités sur ce qui compromet la date de fin du projet.
• Si vous positionnez le coût sur chaque activité, et combien il en
coûterait pour les accélérer, CPM peut vous aider à déterminer si vous
devez accélérer le projet et, le cas échéant, le moyen le moins coûteux
pour le réaliser.
• CPM facilite l’identification du temps le plus court dans lequel le
projet peut être réalisé.
Démarche
Pour faciliter la compréhension de la démarche, je vous propose un

exemple.
Dans le quotidien d’un projet, vous utiliserez un outil de planification. Il
demeure cependant essentiel de connaître le procédé pour comprendre la
notion de chemin critique.
Étape 1 : Décomposez votre projet en tâches à mener pour l’achever et
identifiez les relations qui les lient. On partira du WBS (Work Breakdown
Structure) avec les livrables à réaliser pour identifier les tâches.
Étape 2 : Estimez le temps nécessaire pour réaliser ces tâches. Pour
cela vous pourrez vous inspirer du chapitre 3, qui traite des méthodes
d’estimation.
Tableau 2.3 – Exemple d’estimation de temps pour chaque tâche
N° Nom de la tâche Durée Prédécesseurs
Récupérer les propositions

1 2 sms
des fournisseurs
2 Choix du matériel 1 sm 3
Démonstration des différents

3 2 sms 1
fournisseurs
Installation d’un pilote pour

4 1 sm 6
tester en grandeur nature
5 Passation du marché 1 sm 2
Approvisionnement matériel
6 4 sms 5
(délai d’attente)
Préparation des
7 emplacements finaux pour 3 sms 9
matériels
Communication dans
8 2 sms 2
l’entreprise
Déploiement et mise en
9 2 sms 8
production des matériels
Formation du personnel à
10 2 sms 4;7
l’utilisation
Étape 3 : Construisez le réseau PERT (Program Evaluation and Review

Technique) avec les informations collectées :
– en premier lieu, vous recherchez les tâches sans antécédent, c’est le
début du tracé (ici, « Récupérer les propositions des fournisseurs ») ;
– par la suite, vous suivez les relations d’antériorité pour construire le
diagramme de PERT (cf. figure 2.5).
Figure 2.5 – Initialisation du réseau PERT

Figure 2.5 – Initialisation du réseau PERT
Figure 2.6 – Calcul des dates « au plus tôt »

Figure 2.6 – Calcul des dates « au plus tôt »
Figure 2.7 – Calcul des dates « au plus tard »

Figure 2.7 – Calcul des dates « au plus tard »
Étape 4 : À partir de la première activité (en partant de la gauche vers la

droite), et en suivant les différents chemins, cumulez la durée des tâches.
Pour chaque tâche, reportez dans le diagramme les dates de début et de
fin « au plus tôt », en utilisant le tableau suivant :
Numéro de la tâche Nom de la tâche Durée de la tâche
Date de début au plus tôt Date de fin au plus tôt Marge Libre
Date de début au plus

Date de fin au plus tard Marge Totale
tard
Dans notre exemple, supposons que la première tâche commence le lundi

15 juillet 2013, sa durée est de 2 semaines (10 jours ouvrés de travail).
Nous avons alors une « date de début au plus tôt » le lundi 15 juillet, et
une « date de fin au plus tôt » le vendredi 26 juillet 2013 (10 jours plus
tard).
La tâche suivante 3 commencera au plus tôt le prochain jour ouvré soit le
lundi 29 juillet 2013 et se terminera au plus tôt le 9 août 2013.
La figure 2.6 représente le résultat graphique de cette étape.
La voici sous forme de tableau :
Nom de la tâche Début au plus tôt Fin au plus tôt

15/07/2013 09:00 26/07/2013 18:00
des fournisseurs
Choix du matériel 12/08/2013 09:00 16/08/2013 18:00
Démonstrations des différents

29/07/2013 09:00 09/08/2013 18:00
fournisseurs
Installation d’un pilote pour test

23/09/2013 09:00 27/09/2013 18:00
en grandeur réelle
Passation du marché 19/08/2013 09:00 23/08/2013 18:00

Approvisionnement matériel (délai
26/08/2013 09:00 20/09/2013 18:00
d’attente)
Préparation des emplacements finaux

16/09/2013 09:00 04/10/2013 18:00
pour les matériels
Communication dans l’entreprise 19/08/2013 09:00 30/08/2013 18:00
Déploiement et mise en production

02/09/2013 09:00 13/09/2013 18:00
des matériels
Formation du personnel à l’utilisation 07/10/2013 9:00 18/10/2013 18:00
Remarque : La tâche 10 peut se réaliser quand les tâches 4 et 7 sont

achevées. Ainsi la date de début au plus tôt de 10 est au moins la date de fin
au plus tôt de 4 et de 7.
Étape 5 : À partir de la dernière activité (en partant de la droite vers la
gauche), et en suivant les différents chemins, décomptez la durée des
tâches.
Reportez, dans le diagramme, les dates obtenues pour chaque tâche : ce
sont les « dates au plus tard ».
La figure 2.7 représente le résultat graphique de cette étape.
Et sous forme de tableau :
Nom de la tâche Début au plus tard Fin au plus tard

15/07/2013 09:00 26/07/2013 18:00
des fournisseurs
Choix du matériel 12/08/2013 09:00 16/08/2013 18:00
Démonstrations des différents

29/07/2013 09:00 09/08/2013 18:00
fournisseurs
Installation d’un pilote pour test

30/09/2013 09:00 04/10/2013 18:00
en grandeur nature
Passation du marché 26/08/2013 09:00 30/08/2013 18:00

Approvisionnement matériel
02/09/2013 09:00 27/09/2013 18:00
(délai d’attente)
Préparation des emplacements finaux

16/09/2013 09:00 04/10/2013 18:00
pour les matériels
Communication dans l’entreprise 19/08/2013 09:00 30/08/2013 18:00
Déploiement et mise en production

02/09/2013 09:00 13/09/2013 18:00
des matériels
Formation du personnel à l’utilisation 07/10/2013 09:00 18/10/2013 18:00
Remarque : La date de fin au plus tard de la tâche 2 est obtenue un jour

avant la date de début au plus tard des tâches 5 et 8.
Étape 6 : Les tâches ayant des dates au plus tôt égales aux dates au plus
tard, n’ont aucune marge. Ce sont les tâches critiques. L’ensemble de ces
tâches constituent le chemin critique. En général, on représente cette partie
du réseau en rouge et/ou en traits gras.
La figure 2.8 représente le réseau PERT avec le chemin critique (en
gras). Ce chemin est constitué des tâches 1, 3, 2, 8, 9, 7 et 10.
Vous pouvez ensuite construire le diagramme de GANTT de votre projet
qui facilite le suivi des travaux.
Cette représentation est visible sur la figure 2.9.
Figure 2.8 – Réseau PERT avec le chemin critique en gras

Figure 2.8 – Réseau PERT avec le chemin critique en gras
Figure 2.9 – Diagramme de GANTT du projet

Figure 2.9 – Diagramme de GANTT du projet
Précautions
• La méthode du chemin critique considère que les ressources sont

illimitées. Quand vous affectez les ressources et que vous prenez en
compte leurs contraintes (temps de travail, indisponibilités…), votre
chemin critique change.
• Durant l’avancement du projet, des retards peuvent introduire des
tâches sur le chemin critique. Par exemple, si l’activité 4 prend plus
d’une semaine de retard, alors elle entre dans le chemin critique.
Exemple
Reprenons notre exemple précédent. Vous êtes fournisseur.

Votre contrat fixe :
– une pénalité de 2 000 € par semaine de retard ;
– un bonus de 1 000 € par semaine d’avance.
Vous avez estimé les coûts de chaque étape dans le cadre d’un déroulement
« normal » et « accéléré ».
Durée Durée Coûts

N° Nom de la tâche Coûts Accélération
normale Accélérée normaux
Récupérer
1 les propositions 2 sms 2 sms 1 000,00 € 1 000,00 €
des fournisseurs
2 Choix du matériel 1 sm 1 sm 500,00 € 500,00 €
Démonstrations des
3 2 sms 2 sms 1 000,00 € 1 000,00 €
différents fournisseurs
Installation d’un pilote

4 pour tester en grandeur 1 sm 1 sm 4 000,00 € 4 000,00 €
nature
5 Passation du marché 1 sm 1 sm 500,00 € 500,00 €
Approvisionnement
6 4 sms 3 sms 500,00 € 500,00 €
matériel (délai d’attente)
Préparation
7 des emplacements finaux 3 sms 2 sms 3 000,00 € 3 000,00 €
pour matériels
Communication dans
8 2 sms 2 sms 1 000,00 € 1 000,00 €
l’entreprise
4 000,00 € 4 000,00 €
9 Déploiement et mise 2 sms 2 sms
en production
des matériels
Formation du personnel
10 2 sms 1 sms 3 000,00 € 3 000,00 €
à l’utilisation
Comme vous pouvez le voir sur le graphique ci-dessous, nous sommes le

11 septembre et la tâche critique 9 est en retard d’une semaine.
Illustration
Faut-il accélérer les travaux (en créant un surcoût) pour éviter les pénalités de
retard ou alors continuer les travaux en mode normal et payer les pénalités de
retard ?
La représentation du chemin critique nous montre que raccourcir :
– les délais de réalisation de la tâche 6 n’ont pas d’impact sur la durée totale du
projet car la tâche est non critique ;
– la tâche 7 d’une semaine a un surcoût de 2 000 € donc autant que le coût des
pénalités ;
– la tâche 10 d’une semaine a un coût de 1 000 €, cela est plus avantageux que de
payer les pénalités.
Ainsi, l’utilisation de la méthode du chemin critique appliquée à une étude
économique a permis de fixer les priorités.
Vous pouvez de manière similaire utiliser ce type de travaux pour simuler différents
plannings de mise en œuvre.
Conseils pratiques
Dans les projets agiles, les différentes itérations font partie du chemin
critique, c’est pourquoi tout est fait pour éviter les retards. Dans les projets
classiques, bon nombre de chefs de projet oublient de regarder et sécuriser
ce chemin. Notez qu’un projet non agile avec plus de 30 % d’activités
critiques sera considéré comme tendu. Cela signifie que vous mettez une
certaine tension sur les membres de l’équipe. Si votre projet comporte plus
de 50 % des tâches sur le chemin critique, vous passez à un stade
supérieur : les équipes sont en pression. N’oubliez pas que derrière chaque
planning, il y a des hommes et des femmes !
Outil 15 : La méthode de la chaîne critique
Dans son ouvrage Le But, publié en 1984, Eliyahu Goldratt aborde pour la
première fois le concept de théorie des contraintes (Theory Of Constraints
[TOC]). En 2002, dans son livre Critical Chain (La chaîne critique) aux
éditions AFNOR, il adapte la théorie au management de projet. Il délivre un
certain nombre de solutions pour stopper les écueils traditionnels de
dépassement de budget et de coûts ou la diminution du périmètre initial.
Illustration
Utilisation
La chaîne critique apporte des avantages indéniables dans le management

multi-projets et dans la gestion des programmes. Cette technique est
souvent comparée à une course de relais. Certaines ressources courent alors
que d’autres attendent leur tour. Le passage de relais permet une montée en
vitesse de la prochaine ressource (les tâches démarrent au plus tôt et non
pas au plus tard). C’est une méthode pleine de bon sens qui nécessite
toutefois un changement de paradigme de la part de certains managers de
projet. En effet, l’un des points clés réellement original est d’éviter de
protéger isolément chaque tâche d’un projet, mais plutôt, de sécuriser le
projet dans son ensemble.
Bénéfices
Les avantages listés ci-après proviennent de retours d’expérience

d’entreprises ayant appliqué cette méthode :
– supprimer le multitâche et optimiser les travaux sur des projets en
parallèle ;
– diminuer l’incertitude dans la planification et l’estimation ;
– réduire le temps de cycle projet par une planification et réalisation de
projets dans des délais plus courts ;
– augmenter le taux de projets terminés dans les temps ;
– augmenter la capacité des ressources du projet en les affectant à des
tâches de manière optimale ;
– baisser le coût des pénalités de retard ;
– augmenter le nombre de projets réalisés dans l’année.
La chaîne critique a été mise en œuvre avec succès dans de nombreux
secteurs : Novartis, Johnson & Johnson, Eli Lilly, Procter & Gamble,
Dr. Reddy’s Laboratories, Danisco, Boeing, ABB, Delta Airlines
Maintenance, Railcare (UK), e2v (France), SIAé (France), Siemens,
US Air Force.
Démarche
L’approche par la chaîne critique peut se résumer en cinq principes

directeurs.
■ Rationaliser la durée des tâches
Lors du processus d’estimation de la durée d’une tâche, on a tendance à

prendre des précautions. La durée est d’autant plus majorée que les
références sont faibles (innovation) ou que les enjeux sont importants.
Quand vous demandez à une personne de s’engager sur un délai, celle-ci
vous fournit le temps qui permette d’être sûr de réaliser la tâche à 80 %.
Normalement, il serait bon de prendre une estimation qui donne une chance
sur deux d’y arriver.
Figure 2.10 – Probabilité qu’une estimation se réalise (selon une loi de distribution Béta)
Figure 2.10 – Probabilité qu’une estimation se réalise (selon une loi de distribution Béta)
Sinon la longueur du projet résultant excède le temps réellement

nécessaire pour le réaliser.
Pour pallier à ce dysfonctionnement, la chaîne critique propose de diviser
les évaluations temporelles par deux. Vous évitez ainsi le syndrome de
Parkinson (cf. outil 22) : les ressources utilisent tout le temps qui leur est
alloué.
Illustration
■ Éviter le multitâche et anticiper les conflits de ressources
Régulièrement, le processus de planification classique aboutit à des

activités à mener en même temps pour une même ressource. La chaîne
critique tente d’éviter ce phénomène en traitant en parallèle l’enchaînement
des tâches avec la prise en compte des ressources les réalisant.
Figure 2.11 – Conséquence d’un traitement alterné versus séquentiel

Figure 2.11 – Conséquence d’un traitement alterné versus séquentiel
Traiter des activités de manière séquentielle permet de livrer des résultats

plus rapidement que l’alternance entre une activité puis l’autre comme le
montre le schéma ci-dessus.
■ Protéger la durée du projet
Illustration
L’analyse sur les projets montre que les retards sont autant liés à des
décalages sur des tâches critiques qu’à des dépassements sur des tâches en
dehors du chemin critique. Ainsi, la méthode protège le chemin critique en
positionnant une réserve de temps projet (tampon projet aussi appelé
« buffer projet »). Les chemins secondaires sont également sécurisés par des
buffers auxiliaires, les empêchant d’entrer sur le chemin critique. Pour
dimensionner cette réserve, Goldratt préconise de prendre la somme des
durées des tâches du chemin critique et de la diviser par deux. Le tampon
projet a une durée équivalente au quart de la durée initiale du projet. On
procède de même pour les buffers auxiliaires en prenant le quart de la
somme des durées initiales de chaque chemin secondaire.
On évite les sécurités tâche par tâche pour globaliser au niveau du projet.
La responsabilité de la tenue du planning projet incombe naturellement au
chef de projet et non pas aux membres de l’équipe.
■ Piloter l’exécution et adapter son mode de pilotage
Le pilotage est plus réactif, en adaptant un management centré sur les

réserves auxiliaires et projet. Quand on consomme un tiers de la réserve, on
ne réagit pas. Quand on consomme entre un et deux tiers de la réserve, on
met en place des actions correctives. Quand on consomme plus de deux
tiers de la réserve, on met en place une cellule de crise car la durée du projet
est compromise.
■ S’assurer de la disponibilité des ressources
De nombreuses activités sont en retard car la ressource en charge de sa

réalisation n’était pas disponible au moment opportun. La chaîne critique
propose un dispositif pour s’assurer de la disponibilité de la ressource. Vous
positionnez des « buffer ressources ». Tout comme le prochain coureur de
relais se met en mouvement à l’approche du coureur ayant le témoin en
main, une semaine avant le début de l’activité vous vous assurez que la
ressource sera disponible pour effectuer ses travaux prévus.
Cette manière de travailler permet de faire face au « syndrome de
l’étudiant » : la ressource démarre les travaux au dernier moment.
Le suivi s’effectue exactement comme pour la méthode du chemin
critique. Par contre la date de fin restera inchangée jusqu’à absorption totale
du tampon de projet suite aux dépassements de délais.
Précautions
• Le manager de projet se doit de maintenir une rigueur constante tout au

long du projet et il devra identifier rapidement les contraintes et les
communiquer avec efficacité.
• Gardez l’esprit ouvert à d’autres méthodes de gestion de projet : tout ne
peut pas être résolu avec la chaîne critique.
• Il convient de constamment s’assurer qu’aucune tâche non critique ne
le devienne au cours du projet.
• La direction doit être impliquée et soutenir le projet.
Cette méthode entraîne un changement de culture, il convient
d’accompagner les ressources du projet dans son application pour aider à
faire évoluer certaines mentalités. Tous les acteurs doivent être convaincus
sinon vous risquez d’avoir :
– des personnes qui doublent leurs estimations habituelles ;
– une direction qui compresse systématiquement les délais.
Les indicateurs sont focalisés sur l’avancement du projet au niveau de la
chaîne critique seulement. On focalise le pilotage sur l’essentiel.
Exemple
La gestion multi projets et le suivi des réserves
La gestion des tampons est un élément clé du suivi de la performance d’un projet
selon la chaîne critique. Une approche très intéressante pour gérer les tampons
consiste à diviser ceux-ci en trois zones de taille égale.
Par exemple, la première zone pourrait être de couleur verte (gris clair ici), la
seconde de couleur orange (gris) et la troisième de couleur rouge (gris foncé). Si
l’impact sur le tampon se limite à la zone verte, aucune action n’est nécessaire.
Lorsqu’il atteint la zone orange, il faut évaluer le problème et réfléchir à une action.
S’il atteint la zone rouge, il faut agir immédiatement.
Illustration
Les plans d’actions doivent prévoir les moyens pour achever plus tôt les tâches non
finalisées de la chaîne ou des options pour accélérer celles à venir afin de sortir de
la zone rouge.
Appliquons cette méthode au management multi projets.
Vos ressources sont partagées parmi plusieurs projets. Une question se pose :
« Sur quel projet mettre en priorité telle ou telle ressource ? ».
– L’utilisation de Index Buffer (IB) = Illustration apporte une réponse efficace.
– Par « avancement projet », on entend avancement du projet sur la chaîne

critique.
(A) Consommation
(B) Avancement projet (A)/(B) Index Buffer
Buffer projet
Projet 1 60 % 50 % 1,2
Projet 2 20 % 25 % 0,8
La ressource sera affectée au projet ayant l’index le plus important (ici le numéro 1).
Sur un portefeuille projets ou un programme vous pouvez utiliser la représentation
que l’on appelle « Fever Chart » :
Illustration
Le positionnement des projets sur cette matrice donne une vision rapide des projets
à mettre sous contrôle.
Si vous travaillez sur un seul projet : vous pouvez remplacer les projets par les
phases du cycle de vie, par les activités durant une phase, etc. Ce graphique vous
fournit ainsi la santé de votre projet.
Conseils pratiques
La méthode de la chaîne critique prend en compte les aspects humains des

causes de retard. Il est à noter que les projets agiles permettent également
de sécuriser certains retards liés aux personnes : les syndromes de l’étudiant
et de parkinson sont évités. Car sur une itération de quelques semaines,
on supprime les sensations d’avoir le temps avant de se lancer. Les
membres de l’équipe sont tous impliqués dans les estimations, d’où une
responsabilisation forte de chacun d’entre eux.
Outil 16 : Le lissage et le nivellement des ressources
Des ressources (humaines et matérielles) sont nécessaires pour mener un

projet. Celles-ci ne sont jamais illimitées. Très souvent, elles sont
transversales et appartiennent à des services différents ou sont affectées
momentanément au projet.
L’optimisation du projet repose non seulement sur l’ordonnancement des
travaux mais aussi sur l’affectation des ressources associées aux activités
critiques.
Il est possible :
– d’intervertir des ressources avec des tâches non-critiques ;
– d’ajouter des ressources (heures supplémentaires, location de matériel,
sous-traitance…)
Deux techniques de gestion des ressources sont à notre disposition pour
tenir compte des contraintes les concernant : le lissage et le nivellement.
La facilité d’utilisation des outils de planification démocratise leur mise
en œuvre. Initialement appliquées aux très gros projets, elles sont
employées aujourd’hui plus fréquemment sur des petits projets.
Illustration
Illustration
Utilisation
• Le nivellement s’impose quand on travaille sous ressources limitées.

En général, le nivellement allonge la durée du projet.
• Le lissage admet une augmentation éventuelle des moyens prévus
initialement. C’est un ajustement de répartition de la charge de travail
de chaque ressource.
Bénéfices
Vous aboutissez à un planning plus réaliste. Contrairement à la méthode du

chemin critique (outil 14), vous prenez en compte les contraintes de vos
ressources.
Démarche
Étape 1 : Vous élaborez un planning calé au plus tôt (cf. outil 14).
Étape 2 : Vous tentez de déplacer les activités sans changer leurs
caractéristiques.
Étape 3 : Vous découpez l’activité en sous-activités qui pourront ensuite
être positionnées sur des périodes de sous charge.
Étape 4 : Vous pouvez aussi demander un effort à vos ressources en
recherchant la capacité nécessaire. Vous connaissez, en effet, la charge de
travail à réaliser pour finir dans les temps.
Capacité des ressources, charge de travail et délai de réalisation sont
reliés par la formule : Capacité = Illustration
Précautions
• Pour le lissage, on décale les activités non critiques du projet.

• Pour effectuer des opérations de lissage, il faut connaître la marge libre
et la marge totale des tâches. La marge totale correspond au retard
maximum que peut prendre une tâche sans retarder la fin de projet.
Ainsi le lissage joue sur le positionnement de la tâche dans cette plage.
Exemple
Après avoir affecté les ressources aux activités à mener, vous avez 2 cas de
figures : la sous charge ou la surcharge :
Illustration
Partons de la situation initiale suivante :
Illustration
L’action de lissage peut être représentée ainsi :
Illustration
Le lissage consiste à supprimer, le cas échéant, des dépassements de capacité

nominale.
On peut représenter l’action de nivellement en partant d’une situation initiale comme
celle-ci :
Illustration
Le nivellement consiste à répartir de façon à peu près égale l’utilisation des

ressources tout au long du projet.
Illustration
Conseils pratiques
De nombreux chefs de projets planifient la charge des membres projet à

100 % sur du très court terme. C’est une erreur ! Nous savons tous que les
projets comportent des événements non prévus, que l’on tente de minimiser,
en appliquant une gestion des risques (cf. chapitre 8).
Cependant, si votre temps est planifié sur les deux prochaines semaines à
100 %, vous n’avez plus de marge de manœuvre pour gérer les aléas. Et
donc vous prenez du retard, ou vous travaillez plus le soir ou le week-end
chez vous. Je vous invite à planifier votre temps sur les deux prochaines
semaines à 80/90 % et à réviser chaque semaine votre charge de travail à
court terme :
• Vous avez connu un aléa, pas de problème car vous aviez prévu du
temps pour cela. Et vous évitez de compromettre tout ce qui était déjà
planifié.
• Tout s’est déroulé comme prévu, anticipez des actions de la semaine à
venir et déplacez votre réserve pour imprévu de quelques jours. Vous
serez plus serein, votre qualité augmentera ainsi que votre production
car vous éviterez le multitâches subi (voir outil 15).
Outil 17 : Le diagramme temps-temps
Lors de l’évaluation du livrable du projet, l’équipe utilise la matrice de
traçabilité pour s’assurer que toutes les exigences ont été couvertes,
vérifiées et réalisées pour satisfaire les besoins des clients. Le processus de
validation doit alors prendre en compte une revue de la matrice de
traçabilité.
Illustration
Illustration
Utilisation
Pour chaque jalon, on trace une courbe de couleur qui suit à chaque instant
la date estimée d’atteinte du jalon.
Chaque courbe représente les évolutions de la date d’un jalon au cours du
temps.
La droite à 45° d’équation X = Y représente l’intersection entre la
planification et le présent. Elle marque la séparation entre le prévu (à
gauche de la courbe à 45°) et le réalisé (à droite).
Les dates jalons sont reportées verticalement, et la réalisation est reportée
horizontalement.
Bénéfices
Cette vue graphique permet d’identifier rapidement et facilement :

• Les jalons proches de la date cible : jalons qui franchiront bientôt la
diagonale.
• Le décalage dans le temps : tendance historique non linéaire.
Vous pouvez identifier aisément si un projet est planifié dynamiquement
ou pas. En effet, pour chaque projet, vous devez d’abord définir les jalons et
leur date cible correspondante. Si vous définissez ces dates au début du
projet, sans jamais les atteindre, vous courez un risque important de retard.
Une bonne pratique consiste donc à réévaluer, par exemple chaque semaine,
la date cible de chaque étape. Il suffit de répondre à la question : la date
cible précédemment définie est-elle toujours atteignable ?
Si vous suivez votre projet à partir d’un planning détaillé, il est aisé de
reporter les dates de livraison de chaque jalon et ainsi communiquer sur
l’avancement de votre projet.
Démarche
Étape 1 : Définir les jalons de votre projet.

– Jalons contractuels
– Jalons externes
– Jalons internes/techniques
Étape 2 : Définir les dates de ces jalons en prenant en compte le chemin
critique (cf. outil 14).
Étape 3 : Élaborer le planning du projet en prenant en compte la
capacité de l’ensemble de vos ressources humaines et matérielles.
Étape 4 : Effectuer un suivi régulier de la date d’obtention estimée de
chaque jalon et mettre à jour votre graphique.
Illustration
Comment lire ces graphiques ?

– Le livrable 1 (1re courbe) était prévu initialement semaine 8.
– Dès la 2e semaine, il est décalé à la semaine 10.
– En semaine 5, il est prévu pour la semaine 9 et finalement, en semaine
10, nous prévoyons qu’il soit livré pour la semaine 12.
Précautions
Cet outil peut être utilisé sur des projets agiles. Il vous suffit d’éviter de
descendre au niveau des fonctionnalités (qui peuvent changer de priorité
pour répondre aux besoins métier).
Dans un contexte agile, on suivra sous forme de jalons :
• Le Produit Minimum Viable (MVP : Minimal Viable Product) dont le
contenu pourra changer mais lui-même ne sera pas remis en cause.
• La première utilisation en environnement de production : on vérifie le
respect des indicateurs clés de performance.
• Les tests de performance initiaux.
• La livraison de la première version (release) aux utilisateurs.
• La fin du projet.
• Le début de la première itération.
• L’obtention d’une vitesse stable (en général au bout de 3 itérations).
Exemple
Les courbes montent, nous sommes en avance Les courbes descendent, nous
sommes en retard
SITUATION NORMALE :
Quand les dates sont respectées, Illustration
les lignes sont horizontales avec de
très légères déviations
SITUATION DE RETARD :
Quand les livraisons sont en retard Illustration
par rapport à ce qui était planifié,
les lignes chutent vers le bas
SYNDROME DU 99 % :
Quand les lignes sont horizontales
sur les premiers temps puis qu’elles
fléchissent vers le bas en Illustration
s’approchant de la date de livraison,
cela est signe du syndrome des
99 %. Tout va bien tant qu’on est
loin de la date de rendu du jalon.
PLANNING CONSERVATEUR :
Si tous les livrables sont fournis
plus rapidement que leur
estimation, cela peut mettre en Illustration
évidence un planning conservateur.
Les lignes ont tendance à se diriger
vers le haut.
PLANNING NON FIABLE :
Illustration
Quand les lignes sont en zigzag,
c’est un signe que le planning est
défaillant ou qu’un prévisionnel est
difficilement réalisable pour le
moment. Cela peut arriver dans les
projets d’innovation par exemple.
Chapitre 3
Techniques d’estimation
« Pour savoir combien de temps prend la réalisation d’un travail,
faites votre estimation la plus fiable, ajoutez un, multipliez
par deux, et arrondissez à la dizaine supérieure. »
Loi de Weinberg
Sommaire
►► Outil 18 : La distribution PERT ou Bêta PERT
►► Outil 19 : L’estimation ascendante (Bottom Up)
►► Outil 20 : L’estimation par analogie
►► Outil 21 : L’estimation paramétrique
►► Outil 22 : La Loi de Parkinson
►► Outil 23 : La courbe d’expérience
POUR COMMENCER…
Tour d’horizon des difficultés d’estimation

Il est très difficile de déterminer avec une grande précision le temps et les efforts
nécessaires pour réaliser un projet. En utilisant un ensemble de techniques
proactives, vous pouvez considérablement améliorer vos estimations. Parallèlement,
vous réduirez et atténuerez les risques en augmentant le taux de réussite de vos
projets.
Cependant, quelle que soit la technique que vous utiliserez, ce sera toujours une
prévision et jamais une prédiction. Cela signifie que les personnes en charge de
mener des estimations ont le droit à l’erreur.
L’une des définitions de l’estimation est « la prédiction de ce qui va se passer avec les
éléments connus du moment ».
Les forces qui s’opposent sur un projet rendent difficile l’identification précise du
temps et des efforts nécessaires. Les erreurs entraînent des dérapages visibles au
niveau du budget et du calendrier.
Trois éléments majeurs peuvent expliquer les erreurs commises :
• La présence de contraintes cachées ou inconnues complique ou rend impossible
toute prévision.
• Une vision très optimiste de nos propres capacités. Nous sommes persuadés de
pouvoir réaliser beaucoup plus que ce qui est possible dans un temps imparti.
• Nous pouvons avoir une forte disposition à dire aux autres ce qu’ils veulent
entendre. Votre manager vous demande de mener le projet en 6 mois, il en faut
7, vous acceptez en signalant que ce sera un challenge !
Améliorer la précision des estimations

Je vous livre quelques astuces très pragmatiques. Vous améliorerez la fiabilité de vos
estimations et vous vous placerez dans une courbe d’amélioration continue :
– Bâtissez votre propre base de connaissances et enregistrez les temps réels
passés sur des projets précédents. Vous utiliserez ces données pour vos
estimations futures. Cela peut également servir à dimensionner des durées
« tampon ».
– Analysez tous les documents disponibles dans votre entreprise (contrats cadres,
devis…) avant de vous lancer dans les estimations.
– Essayez de détailler les tâches du travail à effectuer pour améliorer vos
estimations.
– Prenez en compte la complexité de votre projet. Introduisez par exemple un
facteur multiplicateur pour prendre en compte cet aspect, sans toutefois
surprotéger le planning.
– Diversifiez les méthodes et croisez les résultats pour obtenir une estimation
fiable.
– Enregistrez les contraintes et hypothèses (utilisation de ressources spécifiques
par exemple) qui ont servi à mener vos calculs.
– Prévoyez le plus tôt possible tout ajustement sur les coûts, les délais ou le
contenu du projet si la référence imposée est trop étriquée.
– Pensez à des procédures plus simples ou plus efficaces pour organiser et
effectuer le travail (méthode de la chaîne critique, cf. outil 15).
– Tentez de planifier le plus tôt possible le déploiement du projet.
L’estimation est une démarche pragmatique, basée sur la réalité, et non pas une
démarche académique d’application de formules.
Les erreurs les plus courantes

Ci-dessous, je vous livre les erreurs les plus couramment rencontrées qui débouchent
sur des estimations erronées.
• Croire qu’on peut estimer un projet seul sans l’aide d’autres personnes.
• Affecter des ressources à plus de 80 % d’utilisation.
• Occulter la phase d’estimation quand on est dans l’urgence.
• Oublier d’ajuster les estimations suite à un changement de périmètre.
• Oublier de prendre en compte la synchronisation nécessaire suite à la répartition
des tâches entre plusieurs ressources.
• Fournir des estimations sous la pression durant des réunions de projet.
• Croire que l’estimation est un événement plutôt qu’un processus à réitérer durant
la vie du projet.
Le rapprochement des estimations

Une fois vos estimations effectuées, vous devrez lancer une phase de
rapprochement. C’est durant ce processus que vous obtiendrez le plus de bénéfices
en utilisant le savoir et la connaissance des experts de votre entreprise.
Notons que l’utilisation de différents outils d’estimation n’a pas pour but d’obtenir les
mêmes chiffres quelle que soit la méthode utilisée.
Le but du rapprochement est d’intégrer toutes les données pour aboutir à une réponse
unique prenant en compte les contraintes et circonstances du projet. C’est l’utilisation
et la compilation d’un grand nombre d’informations qui permettent d’obtenir une vision
cohérente de ce que sera le projet.
Les éléments les plus importants à prendre en compte pour la phase de consolidation
sont :
– Quelle est la précision de chaque estimation ?
– Pourquoi les différentes techniques fournissent des résultats différents ? Vous
devrez identifier des écarts, comme :
– Est-ce que le volume de tests est plus important que ce qui est pratiqué
généralement ?
– Est-ce une nouvelle technologie ?
– Quelle est la véracité de la définition du périmètre ?
– Est-ce que toutes les hypothèses et contraintes ont été identifiées durant le
processus d’estimation ?
– Comment s’assure-t-on que l’estimation a été correctement menée ?
– Comment contrôle-t-on qu’une estimation devra être rejouée durant le projet ?
Tableau 3.1 – Techniques d’estimation
La distribution PERT ou Ici Estimer des coûts ou des délais en

Bêta PERT prenant en compte une provision
pour risques
L’estimation ascendante Estimer en partant de la

(Bottom Up) décomposition des travaux et en
Ici
sommant l’estimation de chaque lot
de travail
L’estimation par analogie Estimer en comparant à des

Ici
réalisations antérieures
L’estimation paramétrique Estimer en utilisant des paramètres

Ici
dimensionnants
La loi de Parkinson Comprendre pourquoi il est

Ici
préférable d’estimer au plus juste
La courbe d’expérience Comprendre l’effet d’expérience et

Ici
l’utiliser pour sécuriser les projets
Outil 18 : La distribution PERT ou Bêta PERT
Peu avant 1960, de nouvelles techniques de management de projet ont été

introduites par le département américain de la défense durant le
développement du programme POLARIS (missile à ogive nucléaire) par
Willard Frazard.
Ainsi, la méthode PERT (Project Evaluation and Review Technique) a été
utilisée pour permettre d’ordonnancer les travaux. Le programme se
décomposait en milliers de tâches et les estimations apportées devaient être
intuitives, rapides et cohérentes dans l’approche.
Il semble qu’un grand nombre de tâches s’ajustait à la distribution bêta
à 4 paramètres.
Figure 3.1 – Densité de probabilité loi Bêta (a, b, Min, Max)
Ainsi pour estimer toutes les activités, l’équipe projet a utilisé une même
famille de bêta. La simplicité de cette formule a favorisé la généralisation
de son utilisation (parfois à tort).
Utilisation
Elle permet d’établir des estimations de toutes natures, nécessaires quand

on mène un projet. Cette technique est beaucoup utilisée sur les projets de
Systèmes d’Informations mais peut être élargie à tout type de projet.
On peut la mettre en pratique pour des estimations de durées, coûts
et charges.
Figure 3.2 – L’estimation PERT sous forme graphique

Bénéfices
• Cette méthode fournit une approche cohérente pour pallier à la

difficulté d’ajuster l’estimation au niveau de risque d’une tâche.
• L’utilisation combinée d’une estimation PERT avec d’autres techniques
permet de sécuriser les estimations. Si les différentes méthodes
utilisées fournissent des résultats similaires, on peut raisonnablement
penser que nos estimations sont bonnes.
• Si vous avez une directive de diminution des coûts ou des délais, vous
pouvez alors donner des estimations chiffrées avec des probabilités de
tenir ou non ces demandes. « Si nous diminuons de 5 % le budget,
nous avons 30 % de chances de le dépasser. »
Démarche
Pour simplifier, je prends l’exemple d’une estimation sur une durée (cela
fonctionne de la même manière avec des euros, une charge de travail…).
Étape 1 : Décomposez votre projet ou votre travail à mener en éléments
plus fins (livrables intermédiaires).
Étape 2 : Vous devez réaliser 3 estimations différentes pour chaque
tâche :
Tableau 3.2 – Comprendre les paramètres de l’estimation PERT
Les estimations Titre Exemple
TOptimiste La meilleure des estimations 5 % des cas, conditions

idéales, pas d’obstacles
Tpp L’estimation communément 90 % des cas, les conditions

admise, la plus probable sont normales
TPessimiste L’estimation la pire 5 % des cas, temps maximal

pour réaliser la tâche dans
les pires conditions
On obtient le temps moyen :

Illustration
On calcule également la variance d’une tâche :
Illustration
Étape 3 : Vous additionnez les temps obtenus sur chaque tâche du

chemin critique. Vous obtenez alors le temps estimé (Testimé) nécessaire pour
réaliser votre projet. On admet que la somme des durées aléatoires des
tâches tend à suivre une loi normale, définie par :
• la durée estimée du projet (TProjet) correspondant à la somme des durées
estimées des n tâches du chemin critique
Illustration
• l’écart type du projet :
Illustration
Étape 4 : Vous pouvez ensuite utiliser quelques notions statistiques. Vous
pouvez ainsi estimer le degré de confiance que vous avez sur votre
estimation.
Précautions
• Cette technique est à utiliser avec votre équipe. Cela permet de tenir
compte des différentes visions et d’augmenter la qualité de
l’estimation en prenant en considération plus de contraintes.
• Si vous souhaitez utiliser cette formule, vous admettez une unique
distribution pour des situations très diverses et hétérogènes. C’est
d’ailleurs un argument à charge utilisé par ses détracteurs.
Exemple N°1
Une société doit réaliser un certain nombre de tâches pour un client à l’autre bout
du monde. Le contrat signé prévoit une durée de 11 jours. Compte tenu de la
distance, un retard au-delà des 11 jours aurait des conséquences importantes :
– perte de confiance du client ;
– frais complémentaires (billets d’avions, hébergement…).
Les estimations sur les activités du chemin critique sont reprises dans le tableau ci-
dessous :
Estimation
Meilleure La pire des Valeur
la plus
Tâche estimation estimations Moyenne Variance σ2
probable
Toptimiste Tpessimiste Testimé
Tpp
Installation en pré- 3 4 7 4,3 0,44

production
Import des données 0,5 1 3 1,3 0,17
Configuration 2,5 4 8 4,4 0,84
Tests divers 1 1,5 2,5 1,6 0,06
Total 11 J 11,6 J 1,52
En cumulant les durées des tâches du chemin critique, le temps estimé pour
réaliser le projet est estimé à Testimé = 11,6 jours. On peut d’ores et déjà supposer
que les 11 jours au contrat seront insuffisants.
L’écart type du projet est :
Illustration
Si, par exemple, on désire connaître la probabilité de terminer le projet en moins de
Tx = 12j, on utilise la table de la loi normale réduite, soit :
Illustration
En consultant la table, nous pouvons déterminer la probabilité correspondant à

cette valeur u. La probabilité de terminer le projet en moins de 12 jours, est de
63,31 %. Cette valeur correspond au croisement de la colonne 0,04 et de la ligne
0,3 (u = 0,34 = 0,3 + 0,04).
De la même manière, la probabilité de finaliser le projet en 11,6 jours est de… 50 %
seulement ! Dans ce cas, en effet, u = 0.
On peut également fixer un délai pour une probabilité donnée.
Quel délai fixer à mon client en regard d’une probabilité de 80 % ?
On recherche dans la table la case de valeur proche de 0,8. Cette case se trouve à
l’intersection de la colonne 0,05 et de la ligne 0,8. Ainsi, la valeur u qui correspond à
cette probabilité est u = 0,85.
Le délai à fixer sera de : 11,6 + (0,85 × 1,23) = 12,62 jours.
Illustration
L’estimation du projet pour une confiance à 95 % indique 13,61 jours.

L’utilisation de cette technique montre que l’estimation de 11 jours n’offre pas
suffisamment de garantie de réussite. Ainsi, le vendeur peut anticiper les dérives et
mettre en place un plan de limitation des risques s’il n’a pas suffisamment de marge
de manœuvre sur la négociation.
Ce tableau permet de rendre davantage factuelles des craintes qu’un chef de projet
peut avoir sur les estimations de coûts et ou de délais d’un projet. Il peut alerter sa
hiérarchie avec des données factuelles. L’utilisation de cette méthode en phase de
négociation permet aussi d’augmenter les chances de réussite d’un forfait.
Exemple N°2
Un de mes clients industriels soulève une problématique qu’il rencontre au

quotidien. Son activité consiste à assembler différents constituants pour réaliser un
produit adapté aux demandes de ses clients. En règle générale, ce sont des boîtes
avec ou sans poignées de différentes sortes avec des casiers de différentes
largeurs, nécessitant parfois des opérations de pliages.
Chaque demande client est spécifique. Le bureau d’études doit systématiquement
intervenir pour prototyper le produit fini et doit réaliser des estimations de temps de
montage pour ajuster le devis client et aussi réserver les ressources (intérimaires)
pour fabriquer la commande client.
Ainsi, une mauvaise estimation engendre un chiffrage erroné pour le client et
impacte directement le volume des ressources planifiées pour réaliser la
commande.
Pour minimiser ces aléas, nous avons dans un premier temps décomposé chaque
micro tâche. Puis, nous avons estimé les charges de réalisation optimiste,
pessimiste et plus probable de chaque micro tâche. À chaque demande client, nous
avons décomposé la boîte à fabriquer en micro tâche, et ainsi nous avons obtenu
une charge estimée.
Meilleure
Estimation la
estimation La pire des Charge
Micro Tâche Nombre plus
possible (en estimations estimée
probable
s)
Montage poignée
1 10 12 14 12,0
sortante
Montage poignée non

9 11 12 0,0
sortante
Pose rivet 5 3 6 9 30,0

5 6 8 12,3
Vissage poignée 2
Assemblage
3 2 3 5 9,5
croisillons
Montage croisillons 1 1 4 6 3,8
Total 30 42 54 67,7
Dans l’exemple donné, nous avons une estimation de 67,7 secondes pour le
montage de notre boîte (écart type = 1,62).
Dans un premier temps, nous avons fixé une règle : le devis se basera sur une
estimation à 85 %. En appliquant la démarche précédemment décrite, nous
devrions prendre une charge de 69,35 secondes au lieu de 67,7.
69,35 = 67,7 + 1,04 × 1,62.
Ainsi, s’il faut fabriquer 10 000 unités, il faudra prévoir une charge de travail de
(69,35 × 10 000) / 3 600 = 192,6 heures.
L’utilisation de cette technique a fourni au bureau d’études une façon de procéder
identique pour chaque commande.
Bien entendu, dès le lancement de cette nouvelle façon d’estimer, nous avons
prévu une démarche d’amélioration continue en prévoyant de réajuster les
estimations à chaque commande pour être le plus proche de la réalité. Nous avons
ainsi évité des sur estimations sur les chiffrages pour des produits qui n’avaient
jamais été réalisés auparavant.
Remarques :
• Si la valeur pessimiste de votre estimation est trop éloignée de la valeur la plus
probable, dans ce cas, l’utilisation de cette formule est inappropriée.
Illustration
• Golenko et Ginzburg (1988) ont analysé de nombreux diagrammes projet et

leurs travaux ont conclu que l’utilisation de l’estimation la plus probable n’était
pas utile. Ils préconisent de calculer la valeur la plus probable au moyen de la
formule suivante :
Illustration
Conseils pratiques
Les gens apprécient l’utilisation de cette technique car elle prend en compte
non seulement les cas où cela se passe différemment de ce qui était prévu
mais aussi les cas où tout est conforme aux prévisions. C’est une méthode
qui rassure les personnes peu habituées à estimer, ou incertaines quant au
délai de réalisation d’une tâche relativement nouvelle pour eux. Souvenez-
vous qu’une estimation est différente d’une prédiction, tout le monde a le
droit à l’erreur.
Outil 19 : L’estimation ascendante

(Bottom Up)
Comme la méthode PERT, la méthode ascendante ou « Bottom-up

estimating » repose sur des estimations de composants élémentaires qui
sont ensuite agrégées (consolidées) jusqu’à l’obtention d’une estimation
globale du projet.
Vous devez ainsi décomposer les tâches les plus importantes en tâches
fines, puis estimer le temps nécessaire pour réaliser chacune d’elles.
L’utilisation combinée de plusieurs techniques d’estimation permet de les
sécuriser.
Utilisation
L’analyse ascendante sera utilisée quand on a peu de données historiques ou

quand il est difficile de trouver un projet analogue déjà mené.
Bénéfices
• Vous estimez chaque tâche progressivement, votre estimation est

précise. Vous pouvez ensuite ajuster le temps total nécessaire à la
réalisation du plan.
• Son utilisation est très simple et très instinctive pour tous.
Démarche
Pour effectuer une estimation ascendante, il convient de décomposer en

éléments plus fins les activités à mener. Plus vous allez dans le détail, plus
vous serez précis. Pour identifier ce niveau de détail, descendez jusqu’au
travail qu’une personne peut accomplir en une demi-journée ou une
semaine, par exemple selon l’ampleur du projet. Bien sûr, c’est un peu
circulaire, mais cela vous donne une idée du niveau de détail que vous
pourriez viser.
Précautions
• La technique ascendante prend beaucoup de temps et nécessite une

charge de travail importante. Cela porte généralement ses fruits plus
tard dans le projet. Durant la phase de conception de votre projet,
assurez-vous de laisser suffisamment de temps pour mener ce type de
travaux.
• Ne présumez pas que les estimations bottom-up sont fausses si elles
diffèrent largement des estimations par analogie. En fait, il est plus
probable que l’inverse soit vrai. Utilisez les estimations descendantes
pour challenger la validité des estimations bottom-up, et pour les
affiner, le cas échéant.
• Les estimations sont directement liées à la décomposition (WBS) de
votre projet. Si vous avez décomposé de manière générique, vous
obtiendrez une estimation générique.
• Vous devez lister/connaître toutes les ressources nécessaires pour
réaliser le travail. On entend par ressource :
– personnes réalisant le travail ;
– outils, installations, équipements pour les travailleurs ;
– équipements, matériels ;
– matériaux et consommables ;
– licences, frais, obligations et assurances, etc.
Exemple
Mon Projet 179 Heures
Initialisation du projet 32 Heures
Construire l’énoncé des travaux (Statement Of Work) 7 Heures
Réaliser la charte projet 10 Heures
Construire le registre des parties prenantes 15 Heures
Initialisation terminée 0 Heures
Planification 27 Heures
Définir le périmètre du projet 12 Heures
Créer la décomposition (WBS) du projet 15 Heures
Exécution 120 Heures
Chaque élément fin est estimé. On additionne au niveau supérieur les estimations
pour aboutir à l’estimation globale du projet. Ici, la phase de planification prend
27 heures car elle est composée de deux éléments de 12 et 15 heures.
Exemple N°2
Estimation du prix de vente d’un projet
Pour établir un prix de vente d’un projet, il est nécessaire de prendre en compte un
certain nombre d’informations. Cela dépasse souvent la simple estimation du prix
du projet.
Le schéma suivant vous fournit une représentation de la décomposition du prix de
vente. Il est la somme du coût de revient et de la marge souhaitée par l’entreprise,
le coût de revient s’obtient par les coûts directs et les frais généraux, etc.
Illustration
Conseils pratiques
Quand j’accompagne des clients qui réalisent une action pour la première
fois, je dois souvent utiliser cette méthode. Dans ce cas, nous décomposons
le lot de travail à réaliser en sous-livrables et nous identifions ensuite les
activités à mener (cf. méthode WBS, outil 10). Nous descendons de
plusieurs niveaux afin d’aboutir à des tâches relativement élémentaires pour
que l’estimateur puisse effectuer sa mission. En agissant ainsi, vous
simplifiez le problème d’estimation, en décomposant en briques unitaires
« gérables » par le responsable de l’action en question. Cette méthode est
utilisée dans tout type de projets dits prédictifs et même agiles.
Outil 20 : L’estimation par analogie
L’estimation par analogie suppose de connaître et donc d’avoir défini le

produit à concevoir (ensemble des fonctionnalités). On utilise l’expérience
antérieure des projets passés pour obtenir un ordre de grandeur global du
coût ou du temps (selon l’estimation recherchée) de chaque fonction
élémentaire.
Illustration
Utilisation
Cette technique est :

– globale car elle se rapporte, non pas à la valeur de chacun des
différents éléments constitutifs mais à l’ensemble de la réalisation ;
– analogique parce qu’elle se définit par analogie avec un projet déjà
mené ;
– une approche par « fonction ».
Cette méthode est essentiellement appropriée dans le cas de
modifications incrémentales d’un produit ou d’un résultat.
Figure 3.3 – L’estimation par analogie

Figure 3.3 – L’estimation par analogie
Bénéfices
• Cette technique permet de gagner du temps lors des travaux

d’estimation car elle fournit des estimations rapides à faible coût.
• On peut l’utiliser sur tout ou partie d’une réalisation d’un produit.
• L’expérience et le contexte projet sont utilisés par cette technique, les
différences et écarts sont documentés et mis en évidence.
Démarche
La mise en œuvre de la méthode peut être divisée en cinq étapes :

Étape 1 : Dès le début de la phase d’estimation, définissez le niveau
d’analyse pertinent. Cet ajustement doit s’appuyer sur votre capacité à
disposer du détail adéquat dans les projets servant de comparaison.
Étape 2 : Construisez une grille de comparaison, en déterminant les
caractéristiques sur lesquelles portera l’analogie.
Étape 3 : Recherchez-le ou les anciens projets ou produits sur lesquels
l’analogie sera conduite pour chaque fonction considérée.
Étape 4 : Comparez et chiffrez l’analogie pour chaque fonction
élémentaire étudiée. À ce niveau, vous pouvez ajuster les estimations au
moyen de coefficients d’impact et de taille.
Étape 5 : Évaluez le nouveau produit de façon à alimenter la base de
connaissances pour des estimations futures.
Précautions
• Les estimations obtenues par analogie fournissent la valeur « la plus

probable ». Comme pour chaque méthode d’estimation prévisionnelle,
les risques attachés à ce procédé de prévision doivent être quantifiés.
• Reposant sur des comparaisons, elle suppose une faible évolution des
techniques et des technologies de conception et de production.
L’estimation par analogie doit nécessairement être effectuée pour des
réalisations identiques ou comportant peu d’évolutions.
• La méthode est d’autant plus fiable que :
– l’on travaille à un niveau de détail fin ; cet aspect est en contradiction
avec le caractère rapide de la méthode.
– les processus de développement, de production ou de support
logistique du nouveau produit sont identiques à ceux des réalisations
passées.
Le choix des projets analogues doit se faire de façon neutre et impartiale.
Il s’agit de comparer des projets sur la base de critères objectifs.
Une revue par des experts pour obtenir leur jugement est nécessaire pour
vérifier la précision des valeurs obtenues.
Exemple
Vous devez estimer un projet. Vous avez identifié un projet similaire sur la quasi-
totalité du périmètre.
Pour les parties communes, vous allez utiliser l’analogie avec éventuellement
quelques réajustements pour prendre en compte la spécificité de votre projet.
Pour les parties différentes, vous pouvez réaliser une estimation différente
(paramétrique, ascendante…).
Vous pouvez ensuite utiliser la méthode de Delphes (cf. outil 3) pour vérifier vos
estimations sur cette deuxième partie :
– Plusieurs experts sont consultés.
– Chacun fournit des estimations.
– Les estimations sont rendues publiques mais restent anonymes.
– Les experts peuvent réviser au besoin leur estimation.
– Les estimations sont ensuite rendues avec justifications.
– Une dernière révision peut être menée par les experts.
Le tableau ci-dessous permet d’effectuer un choix si vous hésitez entre la méthode
ascendante ou par analogie :
Méthode par analogie Méthode ascendante
Avantages Avantages
Rapidité d’obtention des estimations. Réalisme des prévisions.

Idéale pour des fourchettes de prix. Adaptation à une situation donnée et au contexte
de l’entreprise.
Tous les travaux ou presque peuvent être estimés.
Base de bilan du projet et de l’analyse des écarts
de prévisions.
Applicable à tous types de travaux.
Inconvénients Inconvénients
Nécessité de mener des estimations parallèles. Calculs longs et fastidieux en l’absence d’un
estimateur dédié.
Estimations obtenues souvent très larges et moins Cette méthode nécessite de maîtriser tous les
précises. aspects du projet de la phase de lancement à la
phase de clôture.
Non adaptée au contexte de l’entreprise
Ne permet pas d’estimation des travaux d’un genre
nouveau.
Conseils pratiques
Cette méthode est puissante et dangereuse à la fois, car il faut comparer ce

qui est comparable. Elle apporte de bons résultats pour des estimations
de composants fins : des activités bien bornées et cadrées. Si vous bâtissez
des plannings, incitez votre équipe à faire de l’analogie. Cette méthode est
très utilisée sur des projets agiles.
Outil 21 : L’estimation paramétrique
L’estimation paramétrique permet une estimation fiable à partir de certains
critères. Elle peut être utilisée dès que les spécifications techniques du
projet à réaliser sont définies. Ce sont les paramètres ou caractéristiques
physiques des systèmes (produit, production et support logistique) à
développer qui vont permettre l’estimation. C’est une approche « produit ».
Illustration
Trois grands types de méthodes paramétriques d’estimation des coûts

peuvent être distingués :
– les barèmes ;
– les fonctions d’estimation paramétriques ;
– les modèles paramétriques.
Utilisation
Cette méthode permet de créer des estimations préliminaires d’une

précision de l’ordre de ± 20 %. Utilisée de préférence dans le cadre d’avant-
projet, elle s’avère un outil précieux de simulation durant cette phase.
La méthode la plus rudimentaire est l’utilisation des barèmes. Il s’agit de
rapporter l’estimation à une unité physique la plus significative du produit à
réaliser.
Par exemple : le prix de production d’un avion peut être rapporté à sa
capacité d’accueil de passagers.
Les méthodes utilisant les fonctions d’estimation paramétriques sont
dites globales ou semi-globales. Il s’agit ici de relier simplement le coût
d’un produit ou d’une activité à un nombre limité de paramètres techniques
descripteurs du produit ou de l’activité.
Par exemple : Coût = A0 + A1 × P1 + A2 × P2,
où P1 et P2 sont les paramètres descripteurs. A0, A1 et A2 sont obtenus
par la méthode des moindres carrés ou par régression linéaire multiple.
Les modèles paramétriques se présentent sous forme d’un grand
nombre d’équations qui relient des variables d’entrée au coût. Il s’agit d’un
modèle définissant le produit en question.
Figure 3.4 – L’estimation paramétrique
Figure 3.4 – L’estimation paramétrique
Bénéfices
• Les coûts sont chiffrés sans connaître le détail de l’élément à chiffrer

avec peu de ressources mobilisées pour cela.
• Les estimations sont plus précises, notamment grâce à une approche
plus rigoureuse sur un plan théorique.
Précautions
• L’estimation pour un nouveau produit est obtenue par extrapolation

d’éléments connus d’un échantillon de réalisations passées. En
conséquence, un modèle paramétrique sera d’autant plus fiable que les
solutions techniques retenues pour le nouveau produit seront proches
de celles des réalisations passées.
• Vous devez avoir suffisamment de données de référence pour
construire votre modèle sinon vos estimations seront erronées du fait
d’un modèle statistique erroné.
• Le coût est rarement fonction d’un seul paramètre, il convient alors de
chercher les différentes variables de dimensionnement et d’utiliser une
régression multi-variables. Cela peut devenir rapidement complexe.
Exemple N°1
La méthode « Price » (Parametric Review of Information for Costing and Evaluation)

a été élaborée dans les années 1960 aux États-Unis. Elle propose une évaluation
des coûts de développement et de production d’un système sur la base de
paramètres physiques. Ces variables peuvent être la quantité, la masse, la
complexité ou le volume.
Très utilisée dans l’industrie, la méthode apporte des résultats rapides et pertinents.
Eurocopter, premier fabricant d’hélicoptères civils et militaires de l’Europe, a
récemment utilisé le modèle PRICE H (H pour Hardware), pour sa capacité à les
aider lors des négociations d’achats de matériaux. Un fournisseur avait proposé un
coût unitaire pour un composant vital très élevé. Le service achats a estimé que le
coût proposé par unité était excessif. À l’aide de PRICE H, Eurocopter a effectué
une analyse des coûts en quelques jours. Après examen, les soupçons sur la
proposition étaient corrects. Il y avait un dépassement identifié de 5 500 dollars par
unité. Le projet a nécessité 200 unités sur dix ans, ce qui se traduit par une
économie totale de plus d’un million de dollars !
Ces données sur les prix ont permis de justifier la réclamation et ont conduit à une
renégociation du prix d’achat. Le chef de projet a déclaré : « Si nous avions eu ce
type de méthode depuis le début du projet, nous aurions effectué ces analyses
durant la sélection des fournisseurs et nous aurions multiplié nos économies. Nous
envisageons maintenant d’informer l’ensemble de notre équipe d’acheteurs sur la
façon de l’utiliser pour prendre de meilleures décisions d’achat. »
Exemple N°2
L’exemple qui suit est appliqué au monde du développement logiciel de

4e génération.
En 2011, dans leur article « Leveraging the new Practice Standard of project
estimating », Vijay Kanabar & Roger D.H. Warburton proposent la formule
empirique suivante :
Efforts de programmation = 10,2 × #Formulaires + 7,9 × #Rapports
+ 4,9 × #Entités
L’estimation prend en compte trois critères distincts que l’on peut juger à partir du
document décrivant le périmètre du projet.
Les entités sont les objets métier de l’application.
Les coefficients 10.2, 7.9 et 4.9 sont issus des données historiques.
Prenons un projet avec 8 formulaires, 6 rapports et 10 entités.
On obtient alors :
Effort de programmation = 178 heures de travail
En général, l’effort de programmation représente un tiers de l’effort total à fournir
pour le cycle de développement complet.
Ainsi :
Effort total = 3 × Effort de programmation
On obtient :
Effort total = 3 × 178 = 534 heures de travail = 76 jours-H.
Pour que cette estimation fonctionne, il est nécessaire de calibrer l’équation pour
l’organisation dans laquelle vous vous trouvez.
Exemple
De nombreux modèles existent :
Illustration
Conseils pratiques
Les estimations paramétriques sont très utiles pour fournir des chiffrages en
charge de travail, en coût, en temps… En mode agile, vous pouvez utiliser
la méthode du diagramme d’affinité pour estimer l’effort de réalisation à
l’aide des tailles (S – M – L). Puis en fonction de la réalisation du projet,
vous comparez l’effort réellement fourni pour chaque fonction de chaque
taille et vous pouvez alors construire un abaque permettant de transformer
une taille en durée effective.
Outil 22 : La loi de Parkinson
Cyril Northcote Parkinson (1909-1993) était un historien et essayiste

britannique. Il est connu pour ses travaux d’observation de l’administration
britannique dans les années 1950, suite auxquels il rédigea un livre nommé
Les lois de Parkinson (1958).
Ces travaux avaient pour but de comprendre pourquoi l’administration
britannique continuait à grossir alors que, dans le même temps, l’empire
britannique déclinait et donc demandait moins de travail à sa bureaucratie.
Les statistiques relevées sont les suivantes :
Tableau 3.3 – Statistiques d’évolution de l’administration britannique
1914 1928 %
Nombre de navires en service 62 20 – 68 %

Nombre de marins dans la Navy 146 000 100 000 – 32 %
Ouvriers portuaires 57 000 62 439 + 10 %
Cadres portuaires 3 249 4 558 + 40 %
Hauts fonctionnaires portuaires 2 000 3 569 + 78 %
Elles montrent qu’un tiers du personnel de guerre a disparu, alors que la

part d’administratifs a augmenté. Cette augmentation est pourtant
indépendante du travail à effectuer.
Illustration
Appliquée dans notre quotidien, cette théorie émet l’idée que lorsqu’on
dispose d’un délai pour accomplir une tâche, la tendance est d’utiliser toute
la durée. Notre cerveau préfère perdre son temps inutilement sur une tâche
plutôt que de prendre le risque de s’ennuyer après l’avoir terminée. Plus
encore, dans une structure hiérarchique de travail ou d’activités, le nombre
de personnes réalisant l’activité n’est pas proportionnel au travail à fournir
et la tendance sera même d’augmenter les ressources au-delà du besoin réel.
Utilisation
La prise de conscience de cette loi va vous permettre de mieux estimer les

temps nécessaires pour effectuer des tâches, et d’éviter des surestimations
au risque de démotiver vos équipes et allonger la durée de vie de vos
projets.
Ci-dessous, deux cas de figure peuvent se produire pour réaliser une
même tâche. Soit vous concentrez les efforts sur une période courte pour
rapprocher le jalon de fin, soit vous étalez l’effort sur toute la durée pour
obtenir un jalon plus éloigné.
Figure 3.5 – Différentes façons de répartir l’effort pour réaliser une tâche
Figure 3.5 – Différentes façons de répartir l’effort pour réaliser une tâche
Bénéfices
• La loi Parkinson vous permet d’ajuster vos estimations en évitant la

« sur qualité ». Elle est souvent exprimée comme la loi de dilatation
des temps ou fait référence à la définition des gaz en chimie (tendance
à occuper tout le volume disponible).
• Diminuer les durées de certaines tâches critiques et par conséquent la
durée des projets et le budget.
• Mobiliser une équipe et éviter la démotivation.
• Garder une tension sur les plannings en préservant la mobilisation des
équipes.
Démarche
Étape 1 : Ajustez au plus juste le temps consacré aux tâches

Si vous devez avoir finalisé dans 3 semaines une tâche d’une demi-
journée, évitez de vous accorder toutes les 3 semaines pour réaliser cette
tâche. Définissez le moment pour la traiter, réservez le temps nécessaire
dans votre agenda. Surpassez la peur de prendre plus de temps. Mieux vaut
figer une demi-journée et travailler une journée plutôt que de ne rien fixer et
d’y revenir pendant deux semaines en perdant beaucoup de temps.
Étape 2 : Décomposez et segmentez votre travail
Souvent, les tâches volumineuses ne démarrent pas, simplement parce
que l’on n’est pas capable de les débuter. Seule l’arrivée du jalon vous
mettra suffisamment de pression pour que la peur de ne pas réussir
l’emporte sur l’angoisse du démarrage.
Il vaut ainsi mieux décomposer en éléments plus fins le travail à mener et
segmenter les activités : une heure pour faire le planning, une heure pour
rédiger la note de lancement, etc. Un alpiniste n’arrive pas immédiatement
en haut de la montagne, il l’escalade petit à petit et fait face aux aléas au fur
et à mesure de sa progression.
Étape 3 : Agissez et lancez-vous dans l’action
En complément de la décomposition, efforcez-vous de passer à l’action.
Placez-vous dans un contexte favorable sans sources de distraction.
Définissez une plage horaire de travail et prévoyez des pauses. Évitez la
procrastination (remettre à demain).
Étape 4 : Chargez le planning
Si une seule tâche de 2 heures occupe votre semaine, vous y passerez la
semaine. Pour gagner en productivité, bloquez les 2 heures assignées à cette
tâche, pour éviter qu’elle se délaye dans la semaine. Identifiez le reste de
vos activités pour les instruire également au planning.
Précautions
• Pour pouvoir tirer profit de cette loi, il suffit de reproduire ce sentiment

d’urgence que vous ressentiez lors de la préparation de vos examens.
• Donnez-vous des jalons assez courts pour les objectifs les plus
importants. Vous allez naturellement déployer plus d’énergie et vous
allez améliorer votre organisation grâce à cela.
• Faites en sorte que les gens s’engagent auprès des autres sur des délais
plus courts. Cela accentuera ce sentiment d’urgence et donc
l’efficacité. Bien entendu, évitez de fixer des dates de fin irréalistes,
cela serait source de démotivation. Il s’agit ici, de maximiser la
productivité de chacun sans mise sous pression excessive.
• Cette technique est à utiliser pour les tâches les plus importantes. Cela
n’a pas de sens d’appliquer la même logique pour des tâches à faible
valeur ajoutée (en dehors du chemin critique).
• La loi de Parkinson est parfois interprétée de manière erronée. Certains
légitiment la surcharge de l’équipe prétextant qu’il faut occuper tout
leur temps de travail. Le résultat d’une approche qualifiée d’agressive
en termes d’objectifs et de jalons est la démotivation et, au final,
l’échec.
• Gardez une approche équilibrée. Votre équipe travaillera de son mieux
si elle se sent impliquée et utile, avec des objectifs réalistes qui la
contraignent.
Exemple
L’idée est de garder une certaine dynamique :
– Imaginez que les tâches à effectuer soient des balles de tennis que vous devez
remettre de l’autre côté du court.
– Essayez de taper dans la balle dès que vous la recevez.
– Plus vous en aurez au sol, plus vous passerez de temps à ramasser une balle
avant de la renvoyer.
– Le manager de projet doit comprendre et limiter cette tendance de la nature
humaine à remettre à plus tard. Il veillera à estimer au plus juste les tâches de
chacun. Il évitera un étalement de celles-ci dans le temps.
Pour cela, il y a quelques astuces :
– Mesurer la productivité de l’équipe/d’un membre en quantité de travail par unité
de temps et non pas par le nombre d’heures travaillées.
– Évaluer fréquemment la charge de travail de chacun et fixer des objectifs
« Challenge ».
– Les objectifs et plannings doivent être définis avec des marges de sécurité (ou
marges de confort) estimées au plus juste afin de fournir un environnement de
travail motivant et éviter l’ennui.
– Assurer un suivi régulier et efficace des tâches du projet.
Conseils pratiques
Une mauvaise interprétation de ce qui est cité précédemment pourrait

amener certains responsables à considérer qu’il est préférable de diminuer
les estimations pour éviter que la loi de Parkinson ne s’applique. Cela serait
contre-productif. Il vaut mieux discuter des estimations, pour comprendre
comment celles-ci ont été bâties, sur quelles hypothèses l’estimateur s’est
appuyé. Un échange constructif permettra à chacun de diminuer les risques
d’erreur et les incertitudes en partageant une vision commune.
Outil 23 : La courbe d’expérience
Les observations montrent que :

– Le temps nécessaire à l’exécution d’un travail déterminé diminue à
chaque fois que ce travail est refait par la même personne.
– Ce gain de temps existe mais s’amortit à chaque fois que l’individu
passe d’une unité à l’autre.
– La diminution des temps est différente selon la nature des travaux
exécutés.
En 1885, Hermann Ebbinghaus est la première personne à décrire l’effet
d’apprentissage. Il a constaté que le temps moyen exigé pour apprendre par
cœur une liste de syllabes sans aucun sens (logatomes) a diminué
brusquement avec le nombre de répétitions de celle-ci. En 1936, Theodore
Paul Wright a décrit l’effet d’apprentissage sur la productivité de la main-
d’œuvre dans l’industrie aéronautique. Il a proposé un modèle
mathématique décrivant cette courbe d’apprentissage : la loi de Wright.
Illustration
En 1984, Thomas et Dutton ont étudié différentes industries et ont mis en

évidence que le taux de progrès est de l’ordre de 80 %. Cela signifie que si
le coût de revient d’un article est de 100 € pour une production de
100 unités, son coût de revient sera de 80 € pour une production cumulée de
200 unités (pour un volume de production double).
Ainsi, de manière empirique, il est admis qu’à chaque doublement du
volume de production cumulée, les coûts (ou les temps) de production de ce
bien diminuent d’un pourcentage de l’ordre de 15 à 30 %. Il intervient
ensuite un seuil de stabilisation au-delà duquel il n’est plus possible
d’améliorer les processus.
Figure 3.6 – Diminution du coût en fonction de l’expérience accumulée

Figure 3.6 – Diminution du coût en fonction de l’expérience accumulée
L’effet d’apprentissage s’explique par différentes raisons reprises dans le

tableau ci-dessous.
Tableau 3.4 – Les raisons de l’effet d’apprentissage
Raisons Commentaires
L’apprentissage L’efficacité de l’équipe augmente généralement avec

le temps. Les gens sont de plus en plus confiants et
passent moins de temps en hésitation. À tous les
niveaux de hiérarchie, l’expérience favorise
l’apprentissage de raccourcis et d’améliorations
bénéfiques pour le projet (les managers s’améliorent et
les équipes également).
La spécialisation Quand la standardisation, la spécialisation et les

améliorations de méthodes sont pratiquées, l’efficacité a
tendance à augmenter (jusqu’à un certain point). Si
deux personnes font la même chose, il est possible de
diviser la tâche et de répartir les travaux. Ainsi, chacune
d’entre elles aura sa propre activité à laquelle
s’appliquera un effet d’apprentissage.
À l’inverse, la dispersion est toujours coûteuse. Encore
faut-il être capable de la mesurer et d’estimer les coûts
réels conséquents qui impactent le projet.
L’investissement Ici, l’investissement est entendu comme un ensemble

de modifications dans le processus du projet. Au fur et à
mesure que l’on avance dans le projet, on améliore la
méthode en l’ajustant pour plus de productivité.
Il peut s’agir aussi d’investissement logistique pour
améliorer les conditions et la productivité d’un projet.
Par exemple : investir dans un vidéoprojecteur fixé
au plafond dans chaque salle de réunion plutôt que de
mettre un système de réservation de vidéoprojecteurs
selon les besoins des équipes projet.
L’effet d’échelle L’effet d’échelle devient de plus en plus important au fur

et à mesure que le volume et les expériences croissent.
L’effet d’échelle a toutefois une limite : les volumes ne
peuvent pas être augmentés à l’infini.
Plus le volume est important, meilleurs sont les effets
d’expérience partagés entre les ressources.
La maîtrise du temps Le projet est en quête permanente d’amélioration

de la productivité, cela passe par la réduction des temps
de réponse. Exemple : diminution du nombre d’étapes,
la simplification des informations à traiter…
L’utilisation L’utilisation de technologie pour gagner du temps durant

et le changement le projet : outils de planification et de reporting, tableurs,
de technologies stockage de documents, suivi des anomalies, matrice
de traçabilité des exigences gérées informatiquement…
D’autres raisons peuvent être invoquées comme :
– une meilleure connaissance des clients et de leurs besoins dans le
temps ;
– des relations contractuelles établies et stables ;
– une meilleure utilisation des matières premières.
On obtient alors :
Tableau 3.5 – Formules de calcul pour tenir compte de l’effet d’apprentissage
Application aux coûts Application aux temps
T2i = k. Ti
C2i = k. Ci
Avec :
Avec :
k = coef. d’apprentissage (< 1)
k = coef. d’apprentissage (< 1)
i = le rang de l’unité dans la série
i = le rang de l’unité dans la série
Ti = temps de réalisation de l’unité rang i
Ci = Coût de l’unité de rang i
T2i = temps de réalisation de l’unité de rang
C2i = Coût de l’unité de rang 2i
2i
Cn = ki. C1 avec n = 2i Tn = ki. T1 avec n = 2i
Conseils pratiques
Il est surprenant que les notions de courbes d’apprentissage soient aussi

bien connues dans le monde industriel et très peu connues dans le monde de
l’ingénierie des projets. Pourtant, la prise en compte de ce phénomène est, à
mon sens, vitale pour établir des plannings réalistes, pour adapter l’action
du chef de projet en début de projet et pour soutenir les équipes au moment
où elles en ont le plus besoin. Finalement, connaître cette technique permet
d’ajuster le comportement managérial du chef de projet !
Utilisation
Sur un projet, il s’agit de descendre le plus vite possible le long de la courbe
d’expérience pour avoir les coûts unitaires de production les plus bas
possible et les temps de production les plus efficients.
La plupart des contrats négociés aujourd’hui comportent donc des clauses
de variation de prix tenant compte de la courbe d’apprentissage du sous-
traitant. Celui-ci va sous-traiter de mieux en mieux en inventant de
nouveaux procédés, en s’équipant de machines et compétences nouvelles…
Tout ceci est valable, si et seulement si, il a la garantie de pouvoir amortir
ses coûts sur une série suffisamment longue. Le reste appartient aux
techniques de négociation.
Le démarrage d’un projet ou d’une nouvelle phase nécessite une montée
en compétence des équipes qu’il faut prendre en compte. La mesure des
charges et des temps au démarrage permet d’identifier très tôt l’impact du
« retard à l’allumage » sur le planning.
Prévoir et prévenir le remplacement d’une personne suite à un départ du
projet. Le turnover des prestataires a notamment un impact important sur le
projet.
La connaissance et la compréhension de cet effet permettent de mieux
organiser et structurer les travaux par type ou série pour gagner en
efficacité.
Bénéfices
• Anticiper les éventuels retards liés à la montée en compétence des

équipes (au démarrage ou aux changements d’équipe), au rodage de la
méthode définie, à l’établissement des processus quotidiens du projet.
• Identifier s’il y a lieu d’agir pour accélérer la montée en compétence
des équipes au moyen de techniques issues de Six Sigma par exemple
(cf. outil 34).
Démarche
Étape 1 : Auditez les projets passés pour collecter des données.

Étape 2 : Établissez le coefficient d’apprentissage. Vous pouvez tracer
des abaques ou établir une formule de calcul. Plusieurs types de formules
peuvent être appliqués, il est nécessaire de l’adapter au contexte de votre
entreprise. Inspirez-vous du tableau 3.5.
Étape 3 : Analysez les projets en cours et à venir pour vérifier où
positionner vos priorités. Cela fonctionne aussi pour les phases d’un projet.
Étape 4 : Enregistrez les données et enrichissez la pertinence d’obtention
du coefficient d’apprentissage.
Précautions
• La nature des travaux à réaliser dans le temps évolue, ainsi il est

parfois difficile de constater un effet d’expérience sur le projet. Cet
effet est surtout visible sur de gros projets.
• La prise en compte de l’augmentation de la qualité n’est pas prise en
compte avec cet effet. On peut très bien produire autant mais avec une
meilleure qualité grâce à l’accumulation de la pratique.
• On identifie différentes raisons de perte d’apprentissage :
– modifications importantes de la méthode ;
– nombreux changements de périmètre sur le projet ;
– changement de phase du cycle de vie du projet ;
– interruption sur le cycle de production (arrêt sur le projet) ;
– reconstitution de l’équipe ou changement de personnel ou
d’équipe en cours de projet ou de phase ;
– encadrement direct des équipes (influence hiérarchique) ;
– il faut garder en mémoire ce qui a été fait sur le lot précédent
sinon tout est perdu (leçons apprises, gestion de la
connaissance…) ;
– perturbation externe (changement de stratégie d’entreprise)
entraînant un changement dans l’environnement du projet.
• S’il est nécessaire de compresser le planning, une révision de la
méthode s’impose. Cela peut engendrer une perte d’efficacité
provisoire censée être compensée rapidement par une augmentation
des performances attendues (cf. figure 3.7). Des retards momentanés
sont donc à prévoir. La courbe d’expérience peut vous aider à anticiper
les retards et à mieux les gérer.
• La loi de Wright est identifiée dans le contexte suivant :
– produit inchangé (pas de modification en fabrication) ;
– poste de travail et outillages inchangés ;
– membres de l’équipe inchangés.
Figure 3.7 – Conséquences d’une perte d’efficacité

Figure 3.7 – Conséquences d’une perte d’efficacité
Exemple
Lors de la mise en place d’une cellule PMO (Project Management Office) chez un
client, un audit a relevé un fait marquant. De nombreux projets échouaient à cause
d’un dérapage du planning. L’une des causes principales était les retards au
démarrage des projets qu’il était quasiment impossible de rattraper. Une offre de
service a ainsi été décidée et consistait à aider (en consulting) les projets qui
prenaient du retard dans la phase de démarrage. La difficulté était d’identifier
rapidement les projets sur lesquels intervenir et le cas échéant de les aider le plus
tôt possible dans leur cycle de vie.
L’utilisation de la courbe d’expérience nous a permis de répondre à cette
problématique.
Une analyse sur un échantillon représentatif de projets nous a permis d’établir que
le coefficient d’apprentissage minimal était de 70 %.
Cinq critères influençaient positivement et de manière significative ce coefficient
pour l’amener à 80 % maximum :
Critère Commentaire
Durée du projet Plus le projet sera long, plus la courbe d’expérience pourra jouer
favorablement.
La stabilité de l’équipe projet Ce critère prend en compte les risques liés au turnover des
(ressources internes et externes) équipes. Il est nécessaire de connaître la politique d’affectation
des ressources des prestataires de service et la politique
des ressources humaines de l’entreprise.
L’expérience de l’équipe Un questionnaire pour chaque projet a été mis en place pour
(ressources internes et externes) identifier « l’expérience » des ressources internes et externes.
La compétence sur le domaine La courbe d’expérience sera meilleure si l’entreprise a déjà mené
du projet (au niveau métier et en ce type de projet ou si les ressources affectées ont déjà vécu ce
termes d’innovation) genre de projet.
La stabilité du périmètre Est-ce que le projet sera soumis à des aléas comme des actions
du projet politiques, la réticence de parties prenantes influentes, etc. ?
Après quelques réunions avec des experts internes (la technique de Delphes a été
utilisée, cf. outil 3), la formule interne de calcul du coefficient d’apprentissage pour
chaque projet a été validée (puis vérifiée et réajustée par la suite avec les projets
menés).
J’insiste sur le fait que cette formule a été élaborée dans un contexte particulier
pour une entreprise spécifique, je la livre à titre d’exemple. Elle avait
essentiellement pour but d’aider à la prise de décision :
Coefficient d’apprentissage = k = 70 % + 2,5 % (K1 + K2 + K3 + K4 + K5)
Critères Coefficient Valeur Si
Durée du projet K1 1 Plus de 6 mois
0,5 Entre 2 et 6 mois
0,25 Moins de 6 mois
Stabilité de l’équipe K2 1 Pas de changement possible
0,5 1 à 2 changements
0,25 Plus de 2 changements à prévoir
Expérience K3 1 Très expérimentée

de l’équipe
0,5 50 % équipe expérimentée
0,25 Peu d’expérience
Compétence sur le K4 1 Beaucoup de compétences

domaine
0,5 Compétences moyennes
0,25 Peu de compétences
Stabilité du périmètre K5 Peu de changements (< 5 % du

1
périmètre)
0,5 Changements probables (entre

5 % et 10 %)
0,25 Changements certains (> 10 %)
Le coefficient de chaque projet du portefeuille a été calculé, cela a permis de fixer

les priorités et de sélectionner les projets à soutenir avant leur lancement.
Puis le suivi des projets a facilité l’ajustement des efforts sur les projets le
nécessitant. Durant une phase de conception, des ateliers étaient nécessaires. Les
méthodes choisies sur chaque projet identifiaient le nombre par semaine et la
charge totale estimée de chaque atelier. La comparaison du réalisé par rapport au
planifié et la prise en compte du coefficient d’apprentissage permettait d’identifier
les projets nécessitant le plus de soutien.
Par exemple, nous avions un projet N° 1 avec les données suivantes :
Contexte projet N° 1
Durée en mois : Plus de 6 mois
Stabilité équipe : 1 à 2 changements
Expérience équipe : Peu d’expérience
Compétence domaine : Compétences moyennes
Stabilité du périmètre : Peu de changements (< 5 % du périmètre)
Taille lot/semaine : 5 Ateliers/semaine
Charge cible : 4 JH/atelier
Charge 1er Lot : 6 JH/atelier
Selon la formule établie et sans aléas particuliers, ce projet devrait récupérer son
retard au bout de 4 semaines avec des ressources peu expérimentées et sans
aucune aide !
Nous avions un projet N° 2 qui démarrait au même moment avec les données
suivantes :
Contexte projet N° 2
Durée en mois : Entre 2 et 6 mois
Stabilité équipe : 1 à 2 changements

Expérience équipe : Très expérimentée
Compétence domaine : Beaucoup de compétences
Stabilité du périmètre : Peu de changements (<5 % du périmètre)
Taille lot/semaine : 2 Ateliers/semaine
Charge cible : 4 JH/atelier
Charge 1er Lot : 9 JH/atelier
Bien qu’ayant des ressources expérimentées sur ce projet, la montée en expérience

est trop longue et met en péril le projet. C’est ce projet qui doit être aidé, sa durée
est entre 2 et 6 mois et il faudra a priori 2 mois pour commencer à profiter des effets
d’expérience sur le projet.
Nous avons décidé d’accompagner le projet avec les ressources les plus
expérimentées.
La cellule PMO a accompagné le projet au niveau de la réunion de lancement (Kick
Off meeting) en s’assurant que les rôles et responsabilités étaient clairement définis
et compris, en présentant la méthode adoptée et le cycle de vie.
Deux séances d’entraînement ont été menées pour aider les équipes à vivre des
ateliers à blancs. Cela a permis de rassurer les équipes et d’identifier des erreurs
de compréhension que personne n’avait réussi à identifier avant ce moment.
Ces répétitions ont été aussi l’occasion de clarifier les rôles de chacun,
des précisions étaient nécessaires malgré les documents détaillés rédigés.
Après 2 semaines de conception, un point d’étape de 1 heure a été mené avec les
équipes pour ajuster si nécessaire la méthode, les comportements, identifier des
problèmes majeurs.
Ces travaux ont permis d’éviter d’attendre 2 mois pour bénéficier des effets
d’expérience. Au bout de 4 semaines, les travaux étaient sous contrôle et l’équipe
de support PMO pouvait s’occuper d’autres projets.
Pour cette entreprise, il pourrait être intéressant de mesurer l’évolution dans le
temps du coefficient d’apprentissage. On pourrait même fixer comme indicateur de
performance de la cellule PMO un niveau de coefficient…
Chapitre 4
Techniques de gestion des parties prenantes,

des acteurs projet et du changement
« Quand les vents du changement soufflent, certains construisent des abris
et d’autres des moulins. »
Proverbe chinois
Sommaire
►► Outil 24 : La matrice d’évaluation de l’engagement des parties prenantes
►► Outil 25 : Les matrices de positionnement des parties prenantes
►► Outil 26 : Le modèle de prédominance – Diagramme de Venn à 3 ensembles
►► Outil 27 : Le prisme de la performance
►► Outil 28 : La courbe de deuil
►► Outil 29 : Le modèle de Kano
POUR COMMENCER…
Qu’est-ce qu’une partie prenante (stakeholder) ?

Parcourons la littérature pour appréhender une définition de ce terme, très souvent incompris par les
acteurs du projet.
Le PMBOK® Guide nous fournit la définition suivante : « personne, groupe ou organisation (tels que
les clients, les commanditaires, les entreprises réalisatrices et le public), qui peut affecter, être affecté
ou se sentir affecté par une décision, une activité ou l’achèvement d’un projet. »
La norme internationale ISO 21500 traitant des lignes directrices du management de projet nous
fournit une définition très proche : « personne, groupe ou organisme intéressé qui peut affecter, être
affecté ou se sentir affecté par un quelconque aspect du projet. »
Ainsi une partie prenante peut aussi être une personne, un groupe de personnes ou un organisme
qui est en dehors du projet et dont les intérêts peuvent être impactés. Trop souvent le manager de
projet se limite aux groupes et entités en lien direct avec son projet et oublie d’élargir sa vision. Les
conséquences se font rarement attendre : certaines personnes expriment des exigences et des
besoins vis-à-vis du projet, qui n’ont pas été pris en compte suffisamment tôt.
Il incombe d’analyser les caractéristiques telles que :
– la connaissance du projet ;
– des intérêts liés au projet ;
– la position pour ou contre le projet ;
– les alliances potentielles avec d’autres parties prenantes ;
– la capacité à influer sur le processus projet (par le biais du pouvoir et du leadership).
Pourquoi mener une analyse des parties prenantes ?

L’identification et la description des parties prenantes d’un projet, y compris l’organisation propre au
projet, sont des facteurs clés de réussite d’un projet. En effet, cette étape est un préliminaire pour
recueillir les attentes, besoins et exigences des parties prenantes. C’est aussi l’occasion d’ajuster le
contenu (et le périmètre) du projet. Ensuite, il convient de définir et de communiquer les rôles et
responsabilités des parties prenantes en se basant sur les objectifs de l’organisation et du projet.
Cette phase est nécessaire pour gérer l’engagement des parties prenantes et définir au mieux la
stratégie de communication et la stratégie d’accompagnement au changement. Fort de cette
cartographie, le manager pourra gérer les conflits d’intérêts, et suivre l’évolution des besoins vis-à-vis
du projet…
Ainsi l’analyse des parties prenantes est un processus de collecte et d’étude d’informations
qualitatives. Elle permet non seulement, de focaliser les efforts de planification. Mais elle permet
aussi de déterminer les intérêts à prendre en compte lors de l’élaboration et/ou la mise en œuvre
d’un projet ou d’un programme.
Plus votre projet sera complexe, plus vous devrez porter d’attention à cet aspect. Même avec un
management de projet le plus parfait, une mauvaise gestion d’un intervenant qui a du pouvoir ou de
l’influence, peut vous amener à l’échec.
Bénéfices
• Vous pourrez utiliser les opinions des parties prenantes les plus influentes dès le démarrage.
Leur apport peut améliorer la qualité de votre projet et vous garantir de leur soutien.
• Ce soutien des parties prenantes peut vous aider à obtenir plus de ressources – ce qui
augmente la probabilité de succès de vos projets.
• Une communication fréquente avec les parties prenantes augmente les chances de
compréhension des objectifs du projet et de ses avantages.
• Vous anticipez beaucoup mieux les réactions vis-à-vis de votre projet. Vous pouvez affiner votre
plan d’actions pour emporter l’adhésion de tous.
Clarifier et détailler les exigences du projet

Dans un premier temps, identifiez les parties prenantes. Après les avoir classées (je vous propose ci-
après plusieurs méthodes), vous devrez les consulter pour aboutir aux exigences détaillées dans le
périmètre du projet. Cela permet de minimiser le risque de devoir gérer des modifications
importantes lors de l’exécution.
Souvenez-vous que nous avons tous des besoins explicites et des besoins implicites (reportez-vous
à la technique de Kano cf. outil 29).
Ainsi, on part des parties prenantes pour aboutir aux exigences à couvrir. Trop de managers de
projet pensent que l’identification des parties prenantes sert seulement à élaborer un plan de
communication.
Figure 4.1 – Les exigences issues des parties prenantes
Généralement, les chefs de projet présentent les parties prenantes sous forme de tableau. Pour
faciliter la compréhension de tous les niveaux hiérarchiques, et pour s’adapter à l’ensemble des
acteurs, vous pouvez utiliser une cartographie synthétique. Je vous propose une adaptation de la
représentation donnée par la norme ISO 21 500 – Lignes directrices sur le management de projet.
Figure 4.2 – La cartographie des parties prenantes
Tableau 4.1 – Techniques de gestion des parties prenantes, des acteurs projet et du
changement
La matrice d’évaluation de Ici Trouver rapidement les actions à mener auprès

l’engagement des parties prenantes des parties prenantes pour obtenir leur
engagement
Les matrices de positionnement Ici Catégoriser les acteurs en lien avec votre
des parties prenantes projet
Le modèle de prédominance – Ici Classer les parties prenantes à partir

Diagramme de Venn à 3 ensembles d’une analyse multidimensionnelle
Le prisme de la performance Ici Identifier les attentes des parties prenantes

d’un projet
La courbe de deuil Ici Comprendre la résistance au changement et

les phases du changement
Le modèle de KANO Ici Mettre en lien la satisfaction de l’utilisateur du

projet à la réalisation des exigences
Outil 24 : La matrice d’évaluation de l’engagement des parties

prenantes
Le pilotage de projets nécessite l’implication efficace de différentes parties prenantes

tout au long de la vie du projet. Il est nécessaire d’élaborer des stratégies adéquates pour
interagir avec ces acteurs et gérer au mieux la motivation, la politique organisationnelle
et les intérêts de tous.
La matrice d’engagement est un outil synthétique et efficace tant sur les projets
complexes que sur les projets plus simples ou plus petits.
Vous positionnez toutes les parties prenantes d’un projet dans un tableau et indiquez
leur niveau d’engagement actuel par rapport au niveau souhaité pour la réussite de votre
projet.
Utilisation
Cet outil est très simple à mettre en œuvre. Il vous permettra de maintenir et
d’augmenter l’efficacité de vos activités d’engagement des parties prenantes. Ce tableau
sera le pivot entre la gestion des parties prenantes et votre plan de communication.
Bénéfices
Cet outil fournit une vision synthétique de toutes les parties prenantes et de leur
engagement. Sur un projet, on utilisera a minima cette matrice qui permet d’affiner sa
stratégie des parties prenantes mais aussi sa stratégie de communication.
Vos priorités sont plus simples à identifier : « Quelle partie prenante dois-je
rencontrer ? », « Quelle action mettre en place en premier lieu pour engager tel ou tel
groupe de personnes ? ».
Démarche
Étape 1 : Dressez la liste des parties prenantes et indiquez leur rôle/fonction dans le
projet. Les parties prenantes sont des personnes, des groupes ou des organisations. Il se
peut que vous ayez dans votre liste à la fois des groupes et des personnes (nommées)
faisant partie de ces derniers.
Étape 2 : Établissez le niveau d’engagement actuel et souhaité de chaque partie
prenante avec les membres de votre équipe. Il est intéressant de faire l’évaluation
séparément et de confronter les résultats obtenus. Cela permet d’éviter de s’affranchir de
l’influence des uns sur les autres.
Le niveau d’engagement est classé sous 5 catégories différentes :
Ignorant : Ignore l’existence du projet et ses impacts.
Réticent : Conscient du projet et de ses impacts potentiels, mais réticent au
changement.
Neutre : Conscient du projet, mais, pour autant ni favorable, ni réticent.
Favorable : Conscient du projet et de ses impacts potentiels, et favorable au
changement.
Meneur : Conscient du projet et de ses impacts potentiels, et activement engagé à
garantir la réussite du projet.
Remplissez le tableau suivant :
Plan
Partie prenante Ignorant Réticent Neutre Favorable Meneur
d’actions
PP 1 A S
PP 2 A S
PP 3 AS
A = Niveau d’engagement Actuel ; S = Niveau d’engagement Souhaité

Étape 3 : Comparez les productions de chacun et discutez des écarts. L’objectif ici est
de créer la matrice finale avec des éléments factuels. Si un de vos coéquipiers a
positionné un engagement très différent du vôtre, échangez sur les raisons. Vous
apprendrez beaucoup sur certaines parties prenantes.
Étape 4 : Quand toute l’équipe est d’accord sur les différents niveaux actuels et
souhaités, dressez une première liste d’actions à mener pour ajuster les engagements.
Précautions
Les informations que l’on inscrit sur ce tableau sont relativement subjectives. Il
convient de confronter notre avis avec plusieurs personnes (les membres de l’équipe, le
sponsor…).
Le positionnement du niveau d’engagement actuel se base sur des faits tangibles. Une
partie prenante vous signale : « Je suis réellement engagée pour ton projet ! » est
insuffisant pour mettre son niveau à « Favorable » ou « Meneur ». D’ailleurs,
l’expérience me pousse à considérer qu’une personne engagée, cela se voit dans les
actes, nul besoin pour elle de me le confirmer.
Exemple
Dans l’exemple suivant le chef de projet et son bras droit m’exposent leur projet comme complexe.
Je les questionne et très rapidement aboutis à la conclusion que techniquement le projet est sur
les rails. D’où vient la complexité alors, des parties prenantes ! Je leur propose de construire
la matrice d’engagement, voici ce qu’elle donne :
Actions
possibles
A = Actuel (communication,
Ignorant Réticent Neutre Favorable Meneur Rôle dans le projet présentation,
S = Souhaité faire participer à
l’élaboration du
projet)
Chef de projet AS Pilote le projet
Assistant AS Co-pilote du projet S’assurer avec

Sponsor que les
priorités
d’Assistant soient
toujours sur
ce projet pour le
finir dans les
temps
Sponsor A S Supervise le projet Mettre en place

et facilite un reporting avec
la réalisation Sponsor pour lui
permettre d’être
informé,
d’appuyer
le projet auprès
du Resp. Qualité
et du Resp.
de Production
Resp. qualité A S Appuie les Informer le Resp.

demandes de Qualité de
réalisation des l’avancement du
travaux pour les projet et le
aspects qualité (rôle sensibiliser sur
de facilitateur) l’importance de
maintenir les
jalons qualité
pour ne pas
prendre de retard
sur le projet
Agent de maîtrise A S Validation des Fournir au Resp.

contrôle qualité documents qualité Qualité les
supports
nécessaires pour
les prévenir ou
informer les
Agents Contrôle
Qualité lors d’une
réunion de
service
Resp. des A S Supervise les Présenter le

approvisionnements approvisionnements projet au Resp.
outils Appros et
convenir avec lui
des prochaines
étapes et des
attendus vis-à-vis
des appros pour
éviter les ruptures
production
Responsable de A S Représentant des Impliquer le

production utilisateurs finaux du responsable de la
projet production lors
d’un COPIL pour
l’informer et
l’embarquer sur
ce projet
Responsable des A S Négocie avec les Informer et

Achats fournisseurs d’outils impliquer le Resp.
et établit les contrats Achats sur le
d’approvisionnement projet et cela le
plus rapidement
possible, voir
avec lui les
différents jalons
du projet relatifs
aux achats et
notamment la
négociation des
contrats
Service AS RAS
maintenance
Vous remarquez qu’il est apparu que le Responsable des Achats n’avait pas été informé du projet
bien qu’il ait un rôle clé dans celui-ci. De même, le sponsor n’était pas suffisamment investi dans le
projet. Ce tableau a permis au chef de projet de redresser rapidement le tir et de lui simplifier la
gestion. Ce projet était très en retard (plusieurs mois). En quelques semaines, il a été terminé
grâce à l’appui du Responsable des Achats et à un meilleur investissement du sponsor.
Conseils pratiques
Cette technique est très simple à mettre en œuvre. Elle est utilisable sur tout type de
projet, notamment sur des projets agiles. Si la maturité de l’organisation est assez faible
en termes d’agilité, vous pouvez utiliser cette matrice pour trouver rapidement des plans
d’actions. L’idée est de permettre à chaque partie prenante d’être engagée au juste
niveau nécessité par le projet et au bon niveau de disponibilité de la partie prenante en
question. Ce tableau prend peu de temps à formaliser et pourtant, encore trop de pilotes
de projet oublient de l’utiliser.
Outil 25 : Les matrices de positionnement des parties prenantes
Votre projet s’insère dans un environnement. Vous devez gérer une communication et
développer une stratégie vis-à-vis des parties prenantes de votre travail.
Ces techniques viennent en complément du SWOT (cf. outil 46), de l’analyse des
champs de forces (cf. outil 7), de l’analyse des parties prenantes internes/externes…
Différents modèles de matrice existent :
• Matrice Pouvoir/Prévisibilité de Gardner (1986) ;
• Matrice Pouvoir/Intérêt d’Aubrey L. Mendelow (1991) ;
• Matrice Influence/Intérêt de l’Imperial College of London (2007) ;
• Matrice Pouvoir/Impact de l’Office of Government Commerce UK (2003) ;
• Groupement en 3 dimensions Pouvoir/Intérêt/Attitude de Ruth Murray-Webster et
Peter Simon (2005).
Utilisation
La phase d’analyse des parties prenantes nécessite, dans un premier temps, leur
identification. Pour cela, on peut mener des sessions de brainstorming (cf. outils 1 et 2)
et mener des enquêtes.
Interrogez-vous, vis-à-vis de votre projet :
• Qui peut être affecté ?
• Qui peut se sentir affecté ?
• Qui peut influencer ou avoir du pouvoir ?
• Qui peut avoir des intérêts dans son succès ou dans son échec ?
Vous avez sans doute constitué une longue liste de personnes et d’organisations. Il est
nécessaire maintenant de fixer des priorités parmi celles-ci.
Bénéfices
L’utilisation de ces outils vous facilite l’élaboration d’une stratégie de gestion des
parties prenantes et propose des types de communication.
Démarche
■ Matrice Pouvoir/Prévisibilité
Vous utiliserez cet outil pour adapter les « efforts politiques » durant votre projet. On
positionne les parties prenantes selon leur pouvoir et leur prévisibilité.
Figure 4.3 – Matrice Pouvoir / Prévisibilité
Les parties prenantes se trouvant dans les cases A et B sont les plus simples à gérer.
Dans la case D, même si leur pouvoir est important, leur dynamisme est relativement
faible. Leurs attentes sont généralement prévisibles et on peut les gérer de manière
relativement aisée.
Dans la case C, elles requerront toute votre attention. Leur pouvoir est important et
elles sont difficilement prévisibles. Vous pouvez les solliciter pour tester de nouvelles
trajectoires, avant qu’une décision soit prise.
■ Matrice Pouvoir/Intérêt
Figure 4.4 – Matrice Pouvoir / Intérêt synthétique
L’intérêt représente la priorité accordée à la satisfaction des besoins des parties

prenantes au moyen du projet.
Cette matrice nous permet d’identifier :
– les acteurs clés (où se trouve le réel pouvoir) ;
– l’impact de chaque partie prenante.
Il est parfois nécessaire d’obtenir plus de détails, dans ce cas, on peut ajouter un
niveau intermédiaire. Les parties prenantes sont séparées plus finement :
Figure 4.5 – Matrice Pouvoir / Intérêt détaillé
■ Matrice Intérêt/Influence
L’influence représente le pouvoir que les intervenants ont sur un projet :

– peser sur les décisions ;
– faciliter l’exécution du projet ;
– exercer une influence négative sur celui-ci.
C’est aussi la capacité de persuader les autres à prendre des décisions et de suivre
certains plans d’actions ou de les y contraindre.
L’influence peut être due à :
– la nature de l’organisation de l’intervenant ;
– sa position hiérarchique par rapport à d’autres intervenants ;
– une nature plus officieuse (relations personnelles entre individus).
Figure 4.6 – Matrice Intérêt / Influence
■ Matrice Pouvoir/Intérêt/Attitude
Dans ce modèle, on classe les parties prenantes selon 3 axes de 2 niveaux chacun.
Par pouvoir (insignifiant ou influent), on entend pouvoir ou capacité d’influence dans
l’organisation. Cela peut provenir du potentiel d’influence lié à la position hiérarchique,
ou son influence sur le projet en tant qu’expertise, voire simplement sa crédibilité vis-à-
vis des équipes.
L’intérêt (actif ou passif) et l’attitude (partisan ou résistant) sont mesurés par
extension.
Cela donne une représentation tri dimensionnelle, certes plus difficile à lire, mais les
8 profils résultants sont intéressants :
Figure 4.7 – Rôles issus de la matrice Pouvoir / Intérêt / Attitude
Tableau 4.2 – Rôles issus de la matrice Pouvoir / Intérêt / Attitude
Profil Description
Relation/connaissance (A) Ils ont besoin d’être informés : leur communiquer des informations
de base.
Ami (B) Ils devraient être utilisés comme confidents ou caisse de

résonance.
Irritant (C) Ils doivent être engagés afin qu’ils cessent de « ronger leur
frein », puis être « remis dans leur boîte ».
Détonateur (D) Ils doivent être compris afin que vous puissiez avancer étape par
étape et éviter l’« explosion ».
Géant dormeur (E) Ils doivent être engagés afin de les éveiller.
Bombe à retardement (F) Ils doivent être compris afin qu’ils puissent être « désamorcés
avant que la bombe n’explose ».
Sauveur (G) Prêtez-leur toute votre attention, vous devriez faire tout ce qui est
nécessaire pour les garder à vos côtés – répondez à leurs
besoins.
Saboteur (H) Ils doivent être engagés afin de les (en)cadrer. Vous devriez être
prêt à « faire le ménage derrière eux ».
Précautions
• Une erreur commune de l’analyste est de positionner sur ces matrices une partie
prenante là où elle devrait être (selon sa position) plutôt que là où elle se trouve
réellement. Cela conduit généralement à des désastres durant le projet. Telle
personne nous met des bâtons dans les roues alors qu’elle devrait être motrice vis-
à-vis du projet. Donc restez factuel et tentez d’être conforme à la réalité perçue.
• Prenez en considération les parties prenantes qui verront leur pouvoir, et par
conséquent leur influence, augmenter à cause des ressources engagées sur le projet.
• Ces analyses sont très subjectives, il convient de prendre des précautions dans la
réalisation de celles-ci pour éviter les jugements de valeur.
• Les informations de ces travaux sont parfois sensibles, il conviendra d’être prudent
vis-à-vis de la communication des résultats.
Exemple (et contre exemples)
Dans encore de trop nombreux projets, ces analyses sont oubliées. Les projets connaissent de
nombreux soucis, alors que le manager travaille de manière professionnelle.
Je vous livre quelques exemples de cette situation, qui parfois représentaient des projets de
plusieurs millions d’euros !
Exemple 1
Dans un groupe international, le directeur commercial français demande à une personne du
service formation de bâtir une formation sur un sujet bien précis. La mission est claire : 1,5 jour de
formation, dans les locaux de l’agence de Paris. La cible est définie : 12 responsables
commerciaux des pays de la zone euro. Trois mois plus tard, la formation est montée, conforme au
cahier des charges du directeur.
Les invitations sont lancées et le jour J, 2 participants sur 12 sont présents.
Le chef de projet est stupéfait : le directeur commercial aurait dû vendre la formation, il est leur
supérieur hiérarchique donc tous devaient être présents, il connaissait parfaitement leurs
besoins…
Ici, le chef de projet s’est contenté de réaliser le projet en répondant strictement au cahier des
charges. C’est déjà un bon point. Par contre, cela s’avère insuffisant en termes de qualité
notamment. Dans le chapitre concernant la qualité (cf. Chapitre 5), nous définissons la qualité
comme un ensemble de propriétés et de caractéristiques d’un produit, ou d’un service, qui lui
confère l’aptitude à satisfaire les besoins des utilisateurs (exprimés ou implicites). Ici, clairement,
les besoins des utilisateurs n’ont pas été pris en compte.
Il aurait fallu dans un premier temps cartographier les utilisateurs en prenant en compte leur
différence de culture. Puis le chef de projet aurait pu cartographier ces parties prenantes à l’aide
des matrices citées ci-dessus. Ainsi, il serait apparu la nécessité de communiquer sur les enjeux et
les objectifs de cette formation. Les différents commerciaux se seraient ainsi faits à l’idée du
déplacement et auraient probablement pu se rendre compte de l’intérêt de la formation. Pour
rendre plus attrayantes ces journées, un événement un soir dans la capitale française pouvait
augmenter le taux de présence.
L’analyse des parties prenantes permettait ainsi de clarifier la stratégie à mettre en place pour
aboutir à un taux de présence important. Il serait également ressorti de cette étude un risque sur le
taux de participation dont la réponse pouvait être un contrôle de la réservation du billet de voyage.
Exemple 2
Pour rendre plus concret mon propos, j’ai extrait un tableau réalisé sur un tout autre projet. Le
tableau ci-dessous, nous permet de positionner les parties prenantes sur le graphique
Pouvoir/intérêt.
On identifie rapidement les acteurs clés du projet : ingénieur électrique, ingénieur design et
investisseur. Ainsi, le chef de projet sait qu’il doit prévoir du temps et des activités pour garder
informées et satisfaites ces parties prenantes.
Par contre, dans notre exemple, le responsable de production recevra les communications
générales de projet. Il est préférable d’investir plus de temps pour le responsable logistique voir
même pour l’organisation environnementale, même si leur intérêt pour le projet est identique.
Nous prenons en compte, ici, la notion de pouvoir des parties prenantes vis-à-vis de notre projet.
Conseils pratiques
Ces matrices sont des outils d’aide à la décision et rien de plus. Il ne s’agit pas de mettre
des personnes dans des cases mais bien de clarifier qui sera destinataire de telle ou telle
communication ou action. On peut enrichir cet outil par l’utilisation de « persona ». Il
s’agit d’un rôle endossé, pour servir un objectif précis, ou d’un profil fictif, représentatif
d’une cible en marketing. L’utilisation des personae vous permet de maintenir le cap sur
l’objectif et les besoins de la cible en question. Cela vous permet de vous mettre dans la
peau de cette dernière. Le nombre de personae à créer dépend bien entendu de votre
projet. Il est préférable de garder un nombre de personae raisonnable permettant leur
exploitation.
Outil 26 : Le modèle de prédominance – Diagramme de Venn
à 3 ensembles
En partant de la représentation d’Euler, John Venn (1834-1923), logicien anglais, eut

l’idée de représenter les attributs non plus seulement par des cercles mais aussi par
toutes formes de courbes simples fermées.
J’utilise le modèle décrit par Mitchell, Agle et Wood (1997, 1999). Il permet de
classer les parties prenantes en fonction de trois critères :
• Le pouvoir est la capacité (exprimée ou potentielle) d’un acteur à imposer sa
volonté aux autres et à influencer l’organisation.
• La légitimité est l’appréciation, par les autres acteurs, que l’action du premier est
désirable, convenable ou appropriée en fonction des systèmes de normes, valeurs,
croyances et définitions socialement construits.
• L’urgence est le sentiment, par l’acteur lui-même, que sa propre demande est
pressante ou importante.
Bénéfices
Cette technique permet d’aider le chef de projet à adapter ses efforts en fonction de la
position des parties prenantes.
Utilisation et démarche
Vous pouvez positionner les parties prenantes sur le diagramme de Venn suivant. En
fonction des notes attribuées à chacune, vous attribuez un « profil ». À partir de ces
informations, vous pourrez définir votre stratégie de gestion des parties prenantes.
Figure 4.8 – Modèle de prédominance des parties prenantes
En règle générale, on classe selon quatre niveaux les parties prenantes. Ce classement
est proportionnel au niveau d’effort à positionner pour conserver la satisfaction de la
partie prenante. Une partie prenante classée au niveau 3, est considérée comme décisive.
Vous devrez alors mettre un niveau d’effort élevé pour garder l’engagement de cette
partie prenante. Contrairement à celles se trouvant classées au niveau 1, vos efforts
seront d’un niveau moindre. Le tableau ci-dessous synthétise l’ajustement des efforts en
fonction du « niveau » des parties prenantes :
Tableau 4.3 – Niveau d’effort selon les catégories de parties prenantes
Type
Niv. de partie Classement
prenante
3 Décisive 7 – Décisives
2 En 4– 5– 6–
expectative Dominantes Dangereuses Dépendantes
1 Latente 1– 2– 3 – Exigeantes
Illustration
Dormantes Discrétionnaires
0 Non partie 8 – Non partie prenante

Illustration
prenante
Les actions à mettre en œuvre suite à cette analyse :

Niveau 3 : Les personnes ou groupes doivent absolument être inclus dans le projet et
sa conception. Une communication spécifique sera réalisée. Vous devez obtenir leur
soutien sans exception.
Niveau 2 : Les personnes ou groupes seront sollicités selon les besoins du projet. Il
faudra planifier des rencontres régulières et mettre en place une communication claire et
efficace. Vous devez surveiller les mécontents et agir immédiatement.
Niveau 1 : Vous pouvez vous contenter généralement d’une communication sur
l’avancement du projet, sur le rappel des enjeux et objectifs du projet. Planifiez des
rencontres moins fréquentes que pour les niveaux 2 et 3.
Niveau 0 : ne gaspillez pas votre énergie et votre temps, focalisez-vous en priorité sur
les niveaux 3, puis 2, puis 1.
Précautions
• Durant la vie d’un projet, un « échelon » peut être gagné ou perdu par une partie
prenante, il convient d’être vigilant sur les changements de position de celles-ci.
Vous devrez donc mettre à jour régulièrement ce diagramme tout au long du projet
(A minima, à chaque changement de phase).
• Prenez garde aux parties prenantes de « niveau 1 », c’est-à-dire dormante,
exigeante ou discrétionnaire. Elles peuvent augmenter leur niveau de
prédominance par la création de coalitions, par l’usage de la politique, par les
médias éventuellement.
• L’analyse des parties prenantes est un processus difficile et complexe se basant sur
des informations parfois subjectives. Elle nécessite une planification minutieuse,
des règles strictes pour la sélection des parties prenantes. Vous devrez utiliser des
membres de votre équipe possédant de bonnes informations et employer un jeu de
questions pour alimenter vos documents de travail.
• Même si une partie prenante peut être un groupe ou une organisation, vous
communiquez avec des personnes. Assurez-vous d’identifier dans les organisations
ces personnes qui vous intéressent.
Exemple
Ci-dessous un extrait issu d’une analyse des parties prenantes sur un projet de construction d’une
usine en Afrique (phase de design seulement) :
Nom des parties prenantes Pouvoir Légitimité Urgence Catégorie
DAF × Exigeant
Responsable production Non partie prenante
Ingénieur design × × × Décisif
Ingénieur électrique × × Dominant
Organisation
Non partie prenante
environnementale
Investisseur × × × Décisif
Responsable logistique Non partie prenante
Medias × Discrétionnaire
Vous pouvez ensuite tracer le diagramme de prédominance.
Outil 27 : Le prisme de la performance
Le prisme de la performance se base sur la conviction que les organisations doivent

avoir une image claire de la nature de leurs partenaires et de ce qu’ils en attendent.
À partir de là, il convient, pour ces entreprises, de définir des stratégies compatibles
avec les attentes des parties prenantes.
Cette théorie nous vient d’Andy Neely de l’université du management de Cranfield.
On peut parfaitement appliquer cette technique au mode projet puisque le prisme de
performance se fonde sur l’étude des relations de l’organisation (dans notre cas du
projet) avec ses partenaires (ici les parties prenantes).
Illustration
Utilisation
Par rapport à d’autres cadres, il couvre toutes les parties prenantes d’un projet.
Principalement investisseurs, clients et intermédiaires, employés, fournisseurs,
régulateurs et communautés.
Ceci est réalisé de deux manières :
– en considérant ce que veulent les parties prenantes et ce dont elles ont besoin ;
– puis ce que veut le projet et ce dont il a besoin de la part de ses partenaires.
Ainsi, la relation réciproque avec chaque partenaire est examinée.
Cinq facettes du prisme de la performance sont considérées :
1. satisfaction de la partie prenante ;
2. contribution de la partie prenante ;
3. stratégies ;
4. processus ;
5. aptitudes.
Ces cinq perspectives sont distinctes, mais logiquement liées.
Figure 4.9 – Les facettes du prisme de la performance

Figure 4.9 – Les facettes du prisme de la performance
Bénéfices
• On s’intéresse à tous les partenaires. Il n’est plus acceptable ou même faisable pour
les projets de se concentrer uniquement sur les besoins d’un ou deux groupes de
parties prenantes. Trop de projets se focalisent uniquement sur la maîtrise
d’ouvrage et le sponsor. D’autres parties prenantes telles que les employés et les
fournisseurs ont tendance à être oubliées.
• Cet outil tient compte des modifications qui doivent être apportées aux stratégies,
aux processus et aux aptitudes du projet afin de répondre aux besoins des parties
prenantes.
• Il y a réciprocité entre le projet et ses parties prenantes – les intervenants
s’attendent à quelque chose du projet – mais le projet veut aussi quelque chose en
retour. Cette technique vous aide à identifier la contribution possible de chaque
partie prenante.
• La stratégie est définie en fonction de l’étude des interactions voulues avec les
partenaires (qui intègrent la société, les fournisseurs, les clients…). C’est donc la
performance en termes de valeur à créer pour les partenaires qui détermine la
stratégie et non pas la stratégie qui permet de construire le système de mesure des
performances.
Démarche
Figure 4.10 – La démarche d’application du prisme de la performance

Figure 4.10 – La démarche d’application du prisme de la performance
Étape 1 : L’approche consiste à commencer par les parties prenantes et non pas
par la stratégie. Ce premier pas consiste donc par penser aux partenaires et à ce qu’ils
veulent. On se pose les questions suivantes :
– Qui sont les parties prenantes clé (on utilisera les matrices de positionnement cf.
outil 25) ?
– Quels sont leurs besoins et leurs attentes ?
Étape 2 : Réflexion sur les stratégies.
Quelles stratégies devons-nous mettre en place pour satisfaire les demandes et les
besoins de ces partenaires clés ?
Étape 3 : Adaptation des processus.
– De quels processus critiques avons-nous besoin si nous devons accomplir ces
stratégies ?
– Sous les axes de la communication, des instances du projet, des points de
rencontre…
Étape 4 : Vérification de l’aptitude.
De quoi avons-nous besoin pour faire fonctionner ces processus ?
Étape 5 : Clarification de la contribution des partenaires.
De quelles contributions avons-nous besoin de la part de nos partenaires si nous
devons préserver et développer ces aptitudes ?
Le tableau suivant, plus pratique, vous permet de collecter les informations :
Tableau 4.4 – Clarification de la contribution des partenaires
Illustration. Voir l’explication dans le texte.

Précautions
Un prisme réfracte la lumière. Il illustre la complexité cachée de quelque chose d’aussi

évident et simple que la lumière blanche, en la décomposant en plusieurs couleurs. De la
même manière, il met en évidence la complexité cachée de nos projets. Pour
comprendre la réalité d’un projet dans sa totalité, il est essentiel de la regarder sous de
multiples perspectives.
Exemple
L’utilisation d’un tableau nous permet de synthétiser les réponses obtenues
Exemple de London YOUth
Satisfaction des parties prenantes Contribution des parties prenantes

Parties prenantes
(Besoins et attentes des partenaires) (Besoins et attentes du projet)
Projet abouti dans les temps et le budget Clients et intermédiaires Confiance, unité, disponibilité
Le produit est conforme aux attentes
Travail en sécurité Employés Participation active, volonté d’avancer
Confiance, bonne relation, être payés Fournisseurs Confiance, qualité de la prestation et des
produits
Suivre la législation Régulateurs et Communauté Conseils, règles
Obtenir le retour sur investissement Investisseurs/Financeurs Obtenir un support financier, accepter des
attendu dépenses supplémentaires
London YOUth est un organisme à but non lucratif qui exploite 460 clubs de jeunesse à Londres.
Sa mission est de contribuer au développement des enfants et des jeunes – de leurs capacités
physiques, mentales et spirituelles. Elle le fait en organisant des activités éducatives et sociales.
L’association a utilisé le prisme de la performance comme moyen de gestion de sa performance.
Elle a identifié ses principales parties prenantes comme les jeunes, les jeunes travailleurs et les
comités de gestion de clubs de jeunes, le personnel de London YOUth et des bailleurs de fonds.
Un exemple de quelques résultats obtenus avec le prisme de performance est livré ci-dessous :
Facettes du prisme Exemple d’objectifs Mesure de performance
Que veulent les parties prenantes ? Satisfaction des employés Satisfaction du personnel et enquête sur
de London YOUth l’évolution de leurs besoins
Stratégies Améliorer la gamme Nombre de nouveaux produits et services offerts

d’activités
Processus Organiser des événements Tendance du nombre de participants par

événement
Capacités Personnes Niveau d’accréditation des bénévoles

Qu’attendons-nous de nos parties Les bailleurs de fonds Niveau et pourcentage de flux de trésorerie
prenantes ? provenant de chaque source de revenu
Une fiche de mesure de la performance a été élaborée pour chaque mesure sélectionnée. Elle
documente le but, la fréquence de mesure et le propriétaire de chaque mesure.
Ces contrôles sont réalisés à la fois par le personnel et la direction. Cela procure un avantage : le
personnel est sensibilisé à la mesure et se sent plus motivé pour atteindre les objectifs.
Outil 28 : La courbe de deuil
Réagir au changement est un phénomène psychologique normal. Chaque personne

réagit positivement ou négativement selon un certain nombre de facteurs :
– le moment de sa vie où ce changement se produit (le contexte) ;
– la soudaineté ou non de ce changement ;
– sa perception de la situation ;
– sa compréhension du changement…
Dans l’entreprise, on ne peut pas forcément agir sur tous ces facteurs pour chacun des
individus confrontés au changement. On peut néanmoins travailler sur leur perception
de la situation et sur leur compréhension du changement.
L’important est de parvenir à ce que chacun comprenne le changement qui doit
s’opérer, pour qu’il puisse y adhérer.
Illustration
Élisabeth Kübler-Ross (née en 1926 à Zurich en Suisse et décédée en 2004),

psychiatre et psychologue américaine, fut une pionnière de l’approche des soins
palliatifs pour les personnes en fin de vie et de l’accompagnement aux mourants.
À partir d’observations des personnes en fin de vie, elle a décrit la courbe de deuil
retraçant les étapes par lesquelles passe une personne lorsqu’elle apprend qu’elle va
mourir.
De nombreux spécialistes ont montré qu’il était possible d’appliquer les résultats de
cette étude à notre comportement face aux changements au sein d’une entreprise.
Utilisation
Tout commence par l’annonce d’un changement perçu comme négatif. Cette annonce
est vécue comme un choc, cela représente la perte de quelque chose pour la personne
concernée. Le travail de deuil ne pourra commencer que lorsqu’il y aura eu prise de
conscience d’une perte.
Dans le cadre d’un projet, chaque changement de phase représente un changement
pour l’équipe projet :
– changement d’habitude ;
– changement de rôles et de responsabilités ;
– changement d’intervenants…
Il convient d’anticiper et de préparer l’équipe. Sinon, vous pouvez rencontrer des
résistances collectives et individuelles.
Plusieurs réactions sont possibles autour de vous :
– réactions passives (rétention d’information, non-participation à des réunions, etc.) ;
– réactions actives (dénigrement, rumeurs, menaces de démission, etc.).
Vous pouvez utiliser la courbe de deuil pour représenter la position mentale et surtout
émotionnelle d’une personne ou d’un groupe de personnes.
Deux notions essentielles sont à comprendre ici :
• Il s’agit d’un processus normal et incompressible.
• Vous devez accompagner la ou les personnes en accélérant le passage sur cette
courbe.
Figure 4.11 – Évolution de la sérénité sur la courbe de deuil

Figure 4.11 – Évolution de la sérénité sur la courbe de deuil
Bénéfices
L’utilisation de la courbe de deuil permet d’accompagner efficacement les équipes ou

les utilisateurs en anticipant sur un changement.
Démarche
Le schéma suivant retrace une proposition d’actions du chef de projet à mener en

fonction de la phase où se trouve la personne.
Nous pouvons utiliser sur pratiquement sur tous nos projets la courbe de
comportement d’une équipe inspirée des travaux d’Élisabeth Kübler-Ross. En allant
plus loin, et c’est sans doute un autre outil, nous pouvons utiliser les principes de
diffusion d’une innovation d’Everett Rogers. Cette courbe nous permet d’ajuster nos
communications et de mieux comprendre le comportement de telle ou telle partie
prenante vis-à-vis des changements.
Figure 4.12 – Attitudes du manager de projet dans les différents stades

Figure 4.12 – Attitudes du manager de projet dans les différents stades
Figure 4.13 – Évolution des comportements en fonction du temps

Figure 4.13 – Évolution des comportements en fonction du temps
On retrouve les 4 étapes d’annonce d’un changement.

Durant les deux premières phases, l’équipe a une attitude plutôt passive :
• Conscience : elle a conscience du changement qui va s’opérer.
• Compréhension : elle cherche à comprendre le changement, son impact, ses
conséquences.
Lors des deux phases suivantes, nous entrons dans une phase d’adoption et de
capacité à réagir, à être proactif :
• Expérimentation : le groupe va se familiariser avec le changement, la nouvelle.
• Réalisation : la transformation est adoptée, l’équipe a compris.
Précautions
Les êtres humains ne sont pas tous égaux face au changement. Cette courbe est rarement
parcourue de manière linéaire. Une personne dans la phase de peur et de dépression
pourra revenir en arrière vers la colère et la condamnation. Le chef de projet doit utiliser
ses connaissances propres pour accompagner efficacement les gens.
Exemple
Vous lancez un projet qui va aboutir à un changement. Toutes les parties prenantes ont reçu une
information de niveau différent et à des moments distincts.
Par souci de simplification, nous pouvons regrouper les parties prenantes de nos projets en trois
catégories :
– Nous avons ceux qui disposent de l’information très tôt dans la vie du projet. Ce sont les
membres du comité de pilotage qui décident, les membres de l’équipe qui réalisent et l’ensemble
des partenaires très proches du projet.
– Nous avons ensuite les membres plus éloignés comme les responsables opérationnels et les
utilisateurs finaux.
– Enfin nous avons les employés de l’entreprise, non-utilisateurs finaux.
– La transposition sur la courbe précédente de cette situation nous montre que la troisième
catégorie sera, dans un premier temps, incapable d’être dans une démarche pro active vis-à-vis
du projet.
Illustration
Lorsque l’on travaille sur des projets d’envergure ou sur des programmes, cette méthode est
également applicable. Supposons que vous travaillez sur un projet de plusieurs années, vos
équipes travaillent sur des phases qui durent parfois une ou deux années. Le changement de
phase doit se préparer parfois 6 mois à l’avance, vous devrez anticiper les modifications d’activités
et de responsabilités. Ainsi les membres de vos équipes seront prêts pour expérimenter leurs
nouvelles responsabilités. Cela vous permettra d’éviter des retards et des baisses de productivité.
Conseils pratiques
La courbe de deuil est pour moi un outil fondamental à connaître par tout manager. La
moindre mauvaise nouvelle place une personne dans cette courbe. Elle permet au chef
de projet d’identifier sur quelle partie de la courbe la personne se trouve, afin d’ajuster
son discours pour l’accompagner et la faire progresser sur la courbe.
Outil 29 : Le modèle de KANO
En 1984, Noriaki Kano, a développé une approche qualitative multidimensionnelle de

prise en compte des attentes des clients.
D’après lui, l’existence d’une caractéristique d’un produit/service peut satisfaire un
utilisateur, sans que son absence ne provoque une sensation d’insatisfaction.
Illustration
On trace le graphique de KANO avec :

– pour l’axe des ordonnées : le niveau de satisfaction (en bas, le moins satisfait, en
haut, le plus satisfait) ;
– pour l’axe des abscisses : la prise en compte des attentes (à gauche faible
couverture, à droite forte couverture).
Figure 4.14 – Graphique de KANO

Figure 4.14 – Graphique de KANO
Tableau 4.5 – Classement des exigences selon KANO
Types d’exigences Description Exemple
Obligatoires Ces exigences sont souvent implicites La disponibilité du service au

« Basic needs » car considérées comme essentielles. moment où l’utilisateur en a
besoin ;
« Must Have » Évidentes pour le client, elles doivent Freins sur une voiture ;
« Must Be » être satisfaites. C’est la situation Impossibilité de passer un appel
normale. avec son téléphone portable ;
Elles ne sont pas des leviers de Lit non fait dans une chambre
satisfaction. d’hôtel ;
L’absence de réponse (ou simplement un Gourde qui fuit.
dysfonctionnement) à ces exigences
provoque une grande frustration et une
insatisfaction ressentie comme légitime.
De performance Le besoin est exprimé. La satisfaction du Distance de freinage.

ou Linéaires client est proportionnelle au niveau Le rendement d’un placement
de performance (et de qualité) de ce qui financier.
ou Proportionnelles est mis en œuvre.
« Performance needs » Les temps de réponse d’un site
C’est un fort levier de satisfaction client web ou d’une application.
« Linear » et un axe prioritaire pour le
développement, à faire valider très vite Le temps de démarrage
« One Dimensional » d’un mobile.
par les utilisateurs.
La surface d’une chambre d’hôtel.
Attractives Ces exigences correspondent à un Système anti blocage des freins

« Exciters » besoin pas forcément exprimé, parfois sur une voiture.
inconscient. Wifi dans un train.
« Delighters »
C’est l’heureuse surprise qui peut faire la Pouvoir jouer en ligne avec un
différence, source de satisfaction smartphone.
importante.
Une tasse indiquant par un
L’absence de cette fonctionnalité changement de couleur que
provoque rarement du mécontentement la boisson est trop chaude pour
sur le produit. être bue.
En termes de développement, elles sont
généralement moins prioritaires.
Ces exigences sont souvent la source
d’innovations.
Contraires De par la diversité des opinions et des Certains préfèrent les

ou Hostiles usages, ces exigences peuvent être smartphones, d’autres les
interprétées par les uns comme un mobiles avec seulement
avantage (satisfaction) et considérées les fonctions de base.
par les autres comme un inconvénient La publicité sur un site web.
(insatisfaction).
Indifférentes La perception de l’utilisateur est neutre, il Bouton Stop/Start sur une voiture.
ne ressent ni satisfaction ni
insatisfaction. On peut dans ce cas
douter de l’intérêt de la fonction.
Utilisation
Cette notion peut très facilement être utilisée lors d’un projet pour rendre visible les
besoins des utilisateurs/clients vis-à-vis du produit à réaliser.
Elle s’avère efficace dans la hiérarchisation et l’arbitrage de fonctionnalités à
développer pour le client.
Cette façon de travailler permet de rompre avec la mentalité du profit maximisé :
offrir autant de fonctionnalités possibles dans un produit. Vous allez dépasser cette
vision pour offrir un produit/service qui va vraiment ravir vos clients. Vous réfléchirez
de manière plus subtile pour identifier les bonnes caractéristiques.
C’est un outil d’aide à la décision simple et convivial qui permet une conception
centrée sur l’utilisateur. Vous pouvez assez facilement l’utiliser pour des aspects
d’ergonomie de votre produit.
Vous pouvez tester la légitimité d’une innovation ou étayer des hypothèses de
conception.
Bénéfices
• Cette théorie facilite l’évaluation des attentes explicites et latentes (non-exprimées)

d’un client. Elle vous aide à comprendre les besoins de vos utilisateurs et cerner les
usages.
• Dès la conception et le développement d’une offre de produit ou de service, on peut
identifier l’ensemble des exigences et ainsi éviter des coûts de re-conception et des
pertes liées à l’insatisfaction du client. Cela permet aussi de fixer des priorités sur
vos développements.
• Le management de votre projet s’en trouve simplifié. En méthode Agile, on peut
facilement construire le backlog Scrum en appliquant cette méthode.
• Et tout simplement, cette technique vous aide à mieux connaître le produit/service à
réaliser.
Démarche
Étape 1 : Menez un brainstorming (cf. outils 1 et 2) pour :

– identifier toutes les caractéristiques et les attributs de votre produit ou service ;
– rechercher ce que vous pouvez faire pour satisfaire vos clients au maximum.
Étape 2 : Classez les résultats (avec votre client si possible) selon les cinq
catégories : Obligatoires, Proportionnelles, Attractives, Indifférentes (non pertinentes) et
Hostiles.
Étape 3 : Contrôlez la complétude. Assurez-vous que tous les attributs obligatoires
de votre produit ou service soient identifiés. Si nécessaire, découpez les attributs de
performance de sorte que vous puissiez obtenir cette complétude.
Étape 4 : Affinez les travaux. Lorsque cela est possible, décomposez les exigences
qui ne sont « pas pertinentes ».
Étape 5 : Regroupez et ajustez. À partir des exigences attractives, identifiez
comment vous pouvez les inclure dans votre produit ou service.
Étape 6 : Sélectionnez les exigences de performance appropriées afin d’offrir un
produit ou un service à un prix que le client est prêt à payer, tout en conservant une
bonne marge de profit.
Précautions
• Autant que possible impliquez votre client et demandez-lui de faire la classification

pour vous. Cela vous permettra de rester au plus près du besoin. Si les besoins
évoluent, votre client vous le rappellera rapidement (car il est au courant de votre
démarche).
• Si vous effectuez ces travaux, assurez-vous d’avoir sélectionné un porte-parole
représentatif des utilisateurs.
• Cet outil est lourd à administrer. Il convient mieux durant la phase « conception de
produit ».
• Il s’agit d’un outil Qualité, et non pas Marketing.
• Il mesure les « a priori » et non pas les « a posteriori ». En effet, il prend en
compte une « satisfaction future » et pas une « satisfaction d’usage ».
Exemple
Au moment où j’écris ces lignes, je suis dans une problématique de choix d’un nouveau téléphone
portable. Mon besoin initial est le remplacement de mon ancien téléphone, qui est tombé en
panne. Je veux pouvoir téléphoner à nouveau, c’est tout. Je n’ai pas conscience à ce moment des
éléments clés qui vont me permettre de faire mon choix et quels seront les éléments discriminants.
C’est d’ailleurs très souvent le cas lorsqu’un client/utilisateur vous fait une demande, de
nombreuses choses pourtant fondamentales pour lui restent implicites. Il ne vous parlera pas de ce
qui est évident en termes de fonctionnalités.
Ainsi, je me suis amusé à utiliser ce diagramme pour faciliter mon choix.
Dans un premier temps, j’ai préparé la liste des fonctionnalités permettant un comparatif des
différents modèles.
Ensuite, avec mon épouse, j’ai rempli le fichier suivant. Je la considère représentative des
utilisateurs futurs, contrairement à mes enfants qui n’ont pas leur mot à dire sur ce sujet, du moins
pour le moment…
Illustration
Vous pouvez maintenant identifier les fonctionnalités selon les critères « Kano » en utilisant la table
de correspondance suivante.
Illustration
On obtient alors :
Illustration
Graphiquement, cela nous donne :
Illustration
Dans le cas de collecte d’informations auprès de plusieurs utilisateurs, il ne s’agit pas de faire une
moyenne de ce que chacun pense… Ça n’aurait aucun sens car ce n’est pas une évaluation
quantitative ! Il faut la réponse qui a eu le plus d’occurrences. Il conviendra également de vérifier
que les réponses données sont relativement proches. Si vous vous retrouvez face à des résultats
hétérogènes, vous devez isoler et retravailler ultérieurement sur les fonctionnalités en question.
Conseils pratiques
Le graphique de KANO est important car il permet de comprendre le mode de

fonctionnement du client ou du maître d’ouvrage qui formule des besoins (c’est
explicite) et tait certains autres (les besoins implicites). S’ils ne sont pas couverts, ces
besoins implicites sont source d’insatisfaction. On a beau répondre au cahier des
charges, si des besoins implicites ne sont pas réalisés, alors le client pourra être
insatisfait. Mes clients me disent souvent : « Mais alors que faire, puisque c’est
implicite par nature ? ». Il vous faut utiliser l’intelligence émotionnelle, faire preuve
d’empathie mais aussi observer votre client, pour connaître ses habitudes, ses us et
coutumes, ses usages, etc. C’est difficile mais nécessaire pour réussir un projet et
surperformer.
Chapitre 5
Techniques de management de la qualité

« On ne peut pas définir la qualité, on la reconnaît quand
on la voit. »
Henry Mintzberg
Sommaire
►► Outil 30 : La roue de Deming
►► Outil 31 : TQM (Total Quality Management)
►► Outil 32 : Le coût de la qualité
►► Outil 33 : L’analyse Coût-bénéfice de la qualité
►► Outil 34 : La méthode Six Sigma
►► Outil 35 : CMMI
►► Outil 36 : Le plan d’expérience
POUR COMMENCER…
Contexte : quelques notions générales

Selon la norme NFX 50-120 ISO 8402, la qualité est un ensemble de propriétés et de
caractéristiques d’un produit, ou d’un service, qui lui confère l’aptitude à satisfaire les
besoins des utilisateurs (exprimés ou implicites).
L’entreprise prend un engagement vis-à-vis de son client sur le produit ou le service
qu’elle fournit en ce qui concerne :
– la conformité aux spécifications ;
– l’aptitude à satisfaire les besoins du client.
Afin de répondre à ces attentes, elle met en place un ensemble de procédures
permettant de garantir la qualité de ses produits. Dans le but d’améliorer la qualité, on
peut agir de 2 façons :
– surveiller le processus de fabrication et intervenir lorsqu’un dysfonctionnement
intervient ;
– agir en amont en recherchant les causes de dysfonctionnements afin d’y
remédier.
– Les outils de la qualité seront alors de deux ordres :
– les outils d’analyses : diagramme cause-effet, diagramme de Pareto, etc. ;
– les outils de suivi et de contrôle : plans de contrôles, etc.
Contrôle qualité et assurance qualité

L’assurance qualité est générique et ne concerne pas directement les exigences
spécifiques du produit en cours de développement.
Selon la norme ISO 8402 version 1994, l’assurance de la qualité, c’est « l’ensemble
des activités préétablies et systématiques mises en œuvre dans le cadre du système
qualité, et démontrées en tant que besoin pour donner la confiance appropriée en ce
qu’une entité satisfera aux exigences pour la qualité ».
Elle est déterminée en amont de la réalisation. En revanche, les activités de contrôle
de la qualité sont effectuées pendant ou après diverses étapes de la production, afin
de détecter une non-qualité du livrable. Le contrôle garantit la qualité du bien ou du
service au client puisqu’il agit sur le respect des exigences relatives à un produit
particulier.
La mise en place d’un Système de Management

de la Qualité (SMQ)
Au sens de la qualité, mener un projet correspond à établir un système de
management de la qualité. Il convient de définir les fondements d’un SMQ.
Le couple des normes ISO 9001 et ISO 9004 constitue un couple cohérent de normes
relatives au management de la qualité :
– ISO 9001 : apporter l’assurance de la qualité du produit et accroître la satisfaction
des clients ;
– ISO 9004 : perspective plus large du management de la qualité pour donner des
conseils sur l’amélioration des performances.
Le projet devra alors couvrir 8 principes clés du management de la qualité :
Tableau 5.1 – Les 8 principes clés du management de la qualité
Principes Commentaire
1. Orientation client Comprendre leurs besoins présents et futurs,

satisfaire leurs exigences et s’efforcer de dépasser
leurs attentes.
C’est la capacité à entraîner, à influencer les autres
2. Leadership
dans la poursuite et l’atteinte d’objectifs partagés.
À tous les niveaux, le personnel constitue l’essence

de l’organisation, et sa participation pleine et entière
3. Implication du personnel
permet d’utiliser ses compétences dans l’intérêt
de tous.
Un résultat souhaité est plus facile à obtenir lorsque

4. Approche processus les ressources et les activités concernées sont
gérées comme un processus.
Identifier, comprendre et gérer un système

5. Management par
de processus interdépendants pour un objectif
approche système
donné améliore l’efficacité.
L’amélioration continue doit être un objectif

6. Amélioration continue
permanent.
7. Approche factuelle pour Les décisions efficaces se fondent sur l’analyse

la prise de décision de données et d’informations.
8. Relations mutuellement Des relations mutuellement bénéfiques

bénéfiques avec les (Client/Fournisseur) augmentent les capacités
fournisseurs des 2 organismes à créer de la valeur.
Tableau 5.2 – Techniques de management de la qualité
Favoriser une démarche

La roue de Deming Ici
d’amélioration continue
TQM : Total Quality Améliorer la productivité en réalisant

Ici
Management un travail de qualité
Ajuster au plus juste les efforts sur

Le coût de la qualité Ici
la qualité
L’analyse Coût-bénéfice de Ici Équilibrer le coût de la qualité avec le

la qualité coût de la non-qualité
Prévenir pour améliorer l’efficacité

La méthode Six Sigma Ici
des procédés
Mesurer la capacité des projets (SI)

CMMI Ici
à s’achever correctement
Cerner davantage un phénomène

Le plan d’expérience Ici
non maîtrisé
Outil 30 : La roue de Deming
Dr W. Edwards Deming était un statisticien américain. Il est considéré

comme le père des méthodes de qualité modernes. Il faisait partie des forces
d’occupation alliées basées au Japon après la Seconde Guerre mondiale et
fut un acteur majeur du redressement économique de ce pays. Il a apporté
de nombreuses méthodes d’amélioration de la qualité aux Japonais.
En partant des travaux de Walter A. Shewhart, basés sur le concept de
Plan-Do-See, Deming a créé la roue PDSA (Plan-Do-Study-Act) ou aussi
appelée cycle PDCA (Plan-Do-Check-Act). C’est un modèle d’amélioration
continue de la qualité.
Illustration
Utilisation
C’est une méthode itérative décomposée en 4 étapes et permettant

l’amélioration continue de la qualité.
• Plan : Planifier les changements, analyser et prévoir les changements.
• Do : Exécuter le plan tel que défini.
• Check/Study : Étudier et vérifier les résultats obtenus
• Act : Mettre en place les actions adéquates pour standardiser ou
améliorer encore le processus.
Bénéfices
C’est une démarche d’amélioration continue fournissant des avantages dans

le mode projet, le développement de nouveaux produits et lors d’essais de
processus (cadrage d’une méthodologie).
Figure 5.1 – Représentation de la méthode PDCA

Figure 5.1 – Représentation de la méthode PDCA
Démarche
Figure 5.2 – La démarche PDCA

Figure 5.2 – La démarche PDCA
En termes de management de projet, je vous propose une application

concrète des principes de Deming en 9 étapes.
Étape 1 : Se baser sur les faits et non sur des opinions.
Étape 2 : Se méfier des conclusions hâtives.
Étape 3 : Agir sur les causes et non sur les effets.
Étape 4 : Utiliser le « bon sens ».
Étape 5 : Ne pas négliger la communication visuelle de l’avancement du
projet.
Étape 6 : Utiliser une méthode commune de résolution de problème et
du PDCA.
Étape 7 : Faire participer toutes les personnes concernées.
Étape 8 : Veiller à l’équilibre entre la solution proposée et l’importance
du problème.
Étape 9 : Penser au correctif mais aussi au préventif.
Précautions
Exemple
Quand j’interviens sur des projets, je garde à l’esprit la roue de Deming. Chacun
admettra que l’importance à accorder aux 4 activités décrites ci-dessus devrait être
égale ; nous aurions alors une roue uniforme.
Illustration
Mais nous rencontrons le plus souvent la situation suivante :
Illustration
Trop souvent encore, au sein d’un projet, on consacre trop peu d’énergie à la
préparation et à la planification. La première étape est amputée en faveur du
développement et de la réalisation. Nous avons tendance à nous lancer dans
l’action. La dernière étape, « Agir », consistant à ajuster les estimations à la
réalisation, est également négligée. De nombreux chefs de projet sont convaincus
de l’intérêt de mener un processus de leçons apprises mais estiment que le temps
manque !
Il est nécessaire pour cela d’intégrer la démarche d’amélioration continue à nos
habitudes et surtout en mode projet. On part d’un management traditionnel pour
aboutir à un management centré sur la qualité totale (ci-dessous).
Illustration
Illustration
Conseils pratiques
Les projets agiles ont bien intégré cette démarche dans leur méthode. À
chaque itération (sprint avec la méthode SCRUM) on identifie ce que l’on
va faire, on le réalise et puis on analyse ce qui s’est passé. Cette
rétrospective améliore l’efficacité de l’équipe en s’appuyant sur le vécu de
celle-ci pour améliorer son organisation. On parle alors d’équipe auto-
apprenante.
Outil 31 : TQM (Total Quality Management)
Deming était inconnu aux États-Unis, jusqu’au jour où il publia son livre
Out of the crisis, en 1982. Dans ce livre, il expose 14 règles que le
management peut mettre en œuvre de manière pratique pour assurer le
contrôle de la qualité et améliorer la productivité. Le management de la
qualité totale est centré sur le client.
Illustration
Utilisation
• La connaissance des principes de qualité totale permet d’élargir la

vision que le chef de projet peut avoir vis-à-vis de la qualité. Il pourra
appliquer des mesures sur des aspects complémentaires à l’évaluation
des résultats du projet.
• La qualité concerne aussi le management, les achats, les formations…
Bénéfices
• Le management de la qualité totale est plus un état d’esprit qu’une

méthode. Il permet d’améliorer la performance globale.
• La qualité est augmentée pour les produits et pour les méthodes.
• Le développement personnel et collectif des ressources fait partie
intégrante de la démarche.
• Le personnel du projet est responsabilisé.
Démarche
Étape 1. Gardez fermement en vue l’objectif d’améliorer les produits
et les services. La démarche de la qualité totale implique de nouvelles
relations où chacun doit se sentir libre de parler ouvertement pour favoriser
les émergences d’idées.
Étape 2. Adoptez la nouvelle philosophie. La qualité ne peut être que
totale. On ne fait pas de compromis sur la qualité.
Étape 3. Mettez fin à la dépendance à l’égard des inspections.
Garantir la qualité totale suppose d’établir des processus de qualité dès
l’origine d’un projet. Une fois en place, les processus doivent faire l’objet
de contrôles afin de surveiller leur maintien dans le temps.
Étape 4. Mettez un terme à la pratique des achats au plus bas prix.
Le critère déterminant est la récurrence de qualité des livrables à fournir. La
relation avec les fournisseurs est vue sur le long terme et s’appuie sur des
résultats statistiques.
Étape 5. Améliorez constamment et toujours le système de
production et le service. Les statistiques servent à rechercher et prévenir
les problèmes. Le but étant l’amélioration continue du système. Il faut
entendre ici par système le processus du projet qui concourt à produire le
livrable final.
Étape 6. Établissez un système de formation. En réaction au
taylorisme, Deming intègre le personnel dans la démarche qualité. La
formation et le développement professionnels sont des éléments clés de
réussite. Les projets se font avec des gens, cela dépasse une simple affaire
d’outils.
Étape 7. Adoptez et instituez le leadership. La mission de
l’encadrement est de fédérer les équipes autour d’un objectif commun. En
mode projet, on rédige une charte projet au démarrage.
Étape 8. Faites disparaître la peur. Une démarche de qualité totale
implique des objectifs atteignables, et sous-entend un droit à l’erreur.
Étape 9. Éliminez les barrières entre les services. L’échange entre les
services/équipes bénéficie au(x) projet(s) et à l’ensemble de l’entreprise.
Étape 10. Éliminez les slogans, les exhortations et les objectifs de
rendement. Toute l’énergie doit se porter sur la maîtrise du projet.
Étape 11. Éliminez les quotas de production et les objectifs chiffrés.
Ces quotas créent un triple risque. D’abord, le risque de favoriser la
quantité, ensuite, celui de générer de la médiocrité, enfin, le risque d’un
management dicté par la menace des objectifs. En gestion de projet, on
parle de la triple contrainte. Le chef de projet doit garder un équilibre
acceptable entre les coûts, le contenu et les délais.
Étape 12. Supprimez les obstacles à la fierté du travail. Il faut
valoriser les efforts des employés, et faire valoir l’importance du rôle des
acteurs projet. On parle de récompense, cela peut se traduire par
l’organisation d’événements festifs avec l’équipe suite au franchissement de
jalons importants, ou même encore par des promotions au sein de l’équipe,
voire à l’affectation de responsabilités plus importantes, etc.
Étape 13. Encouragez l’éducation et l’amélioration de chacun. Le
manager doit faciliter et promouvoir la formation et le développement de
son équipe.
Étape 14. Agissez pour accomplir la transformation. C’est au chef ou
directeur de projets de construire son organisation pour qu’elle tende à
satisfaire les 13 objectifs précédemment cités. Cela requiert de bonnes
compétences en management (leadership, développement de l’esprit
d’équipe, motivation…).
Précautions
Le changement fondamental de la démarche porte sur le style de

management. Celle-ci pousse à se focaliser sur les processus de travail
comme la racine des problèmes plus que sur la sanction des membres de
l’équipe. Ce nouveau paradigme peut être un frein pour certains
hiérarchiques.
Exemple
Les principes exposés sont de bons sens et pourtant, nous oublions souvent la
plupart d’entre eux durant le projet. Nous (les managers de projets) avons tous en
tête de livrer en qualité. Mais nos indicateurs se limitent essentiellement au suivi
d’activités et à la mesure de la qualité du livrable à fournir. Par livrable, j’entends le
produit, service ou résultat qui est « fabriqué » par le projet.
Selon la norme NF X50-171, un indicateur qualité est « une information choisie,
associée à un phénomène, destinée à en observer périodiquement les évolutions
au regard d’objectifs qualité ».
Notre difficulté est de mettre en place des indicateurs qualité pertinents, simples,
utiles et économiques (cf. coût de la qualité, outil 32).
Les indicateurs ne sont pas uniques et sont spécifiques aux projets et produits à
réaliser. Je vous propose quelques pistes de réflexion pour vous permettre de
trouver plus facilement les bons indicateurs.
Tous les référentiels montrent la nécessité de s’appuyer sur une démarche
cohérente alliant la stratégie, le management des ressources, la maîtrise des
processus et l’évaluation des résultats. Ce cadre conceptuel peut être représenté
selon une pyramide qualité.
Illustration
Plus concrètement, nous pouvons représenter les différents axes de la qualité

totale.
Illustration
Nous pouvons identifier les éléments de mesure en parcourant chaque axe :

• Besoin client : le cahier des charges du client ;
• Définition du livrable : collecte et identification des exigences, méthode de
conception ;
• Fourniture et sous-traitance : processus achats, appel d’offres, contrat, suivi
des fournisseurs (délais d’intervention, compétences des intervenants, rapport
d’intervention…), spécifications des matériels/matériaux à acheter ;
• Livrable rendu : méthode de réalisation, contrôles divers de la réalisation du
livrable ; processus de mise en production, déploiement, formation des
utilisateurs, documentations diverses (notices, installation, exploitation, etc.).
Ainsi, la mesure de la qualité se fera par des indicateurs de :
• Résultats : ils reflètent ce qui a été réalisé, et traduisent l’efficacité ou non d’une
activité ;
• Processus : ils reflètent le fonctionnement de l’organisation du projet. Le
déroulement d’un processus fournit des résultats. On utilisera le diagramme
d’Ishikawa avec la méthode des 5 M pour identifier les points à mesurer (cf.
Chapitre 6).
Indicateurs
Résultats Processus
Qualité de conception Nombre de demandes Nombre de documents non stockés

de changement en attente dans le système de gestion
documentaire du projet
Nombre de documents en double
sur le réseau
Nombre de remarques par document
entre rédaction et validation
Nombre d’heures de formation
des membres de l’équipe depuis
le début du projet
Nombre d’opportunités
Nombre d’initiatives d’amélioration
d’amélioration mises en œuvre
sur une période donnée
suite à un audit
Qualité de réalisation
Fréquence moyenne de mise à jour Temps moyen pris par
de la base de connaissances le management pour répondre
à une proposition d’amélioration
Âge de la base de connaissances Fréquence d’utilisation de la base

de connaissances
Répartition des causes Taux de présence, d’absence

des défauts/pannes
Nombre moyen d’heures
supplémentaires par personne
Taux de non-conformité
aux procédures
Indice de satisfaction Taux de fausses pannes (mesure

Qualité d’usage
Taux de réclamations de l’efficience de la formation)
Qualité d’achat Taux de sous-traitance Fourniture et prestation fiables
Outil 32 : Le coût de la qualité
Le coût de la qualité fait référence au coût total de tous les efforts liés à la
qualité. Le schéma ci-dessous reprend une vision arborescente de la
décomposition des coûts de la qualité issue d’une vision Lean Management.
Ici, je vous propose de parcourir les propositions de cette méthode,
généralement utilisée dans l’industrie, pour les transposer à la gestion de
projet.
Coûts de prévention
La prévention a pour objectif la minimisation des coûts de pannes et de
contrôle en prévoyant les défauts avant leur apparition. On peut citer dans
cette catégorie :
– les coûts de formation ;
– la maintenance des équipements utilisés sur le projet ;
– les audits de conception du processus de gestion de projet ;
– les audits du système qualité ;
– les améliorations du processus de gestion de projet ;
– les évaluations de la qualité des fournisseurs ;
– la documentation des processus.
Figure 5.3 – Décomposition des coûts de la qualité

Figure 5.3 – Décomposition des coûts de la qualité
Coûts de contrôle
Le contrôle consiste à vérifier la conformité aux attentes (exigences) des

clients. On peut citer dans cette catégorie :
– les signatures/approbations ;
– les revues de direction ;
– les tests des approvisionnements reçus (logiciel, matériel, matériaux) ;
– les contrôles et tests durant le cycle de vie du projet (vérifications
diverses) ;
– la maintenance des équipements de contrôle ;
– l’étalonnage du matériel de contrôle ;
– les audits qualité.
Coûts des pannes
Les pannes sont considérées ici comme les défauts internes du système
projet ou les soucis découverts après la livraison au client. On peut citer
dans cette catégorie :
– les travaux de réparation ou les travaux réalisés plusieurs fois (suite à
des tests et vérifications par exemple) ;
– les coûts de re-contrôle suite à des erreurs de mesure ou à des travaux
corrigés et réalisés plusieurs fois ;
– la recherche de causes et l’analyse des pannes (défauts) ;
– l’excès de stock ;
– les pannes de secteur ou pannes des réseaux informatiques bloquant
tout un plateau projet.
Coûts des gaspillages
Ce sont les coûts engendrés par les inefficacités de la structure qui

n’apportent pas de valeur ajoutée au produit livré. On peut citer dans cette
catégorie :
– la distance parcourue en production, cela signifie un processus projet
trop long et mal agencé nécessitant de nombreux allers-retours ;
– les manipulations ou activités inutiles, on citera pour exemple des
tableaux de bord et indicateurs ne servant qu’à une petite partie de la
hiérarchie ;
– les temps de cycle inutiles, comme par exemple un cycle de validation
fixé arbitrairement à 15 jours alors que 5 jours suffisent ;
– les temps d’attente pour les pièces. On peut éventuellement remplacer
le terme « pièces » par « spécifications fonctionnelles » ;
– les opérations inutiles du processus, comme les réunions marathon
regroupant de nombreuses personnes chaque semaine et n’ayant pas de
but particulièrement défini ;
– les frais généraux inutiles, le projet loue au mois une salle de vidéo
conférence mais ne l’utilise que 2 heures par semaine (on peut alors
tenter de louer seulement une demi-journée par semaine).
Alors, le processus projet fera un compromis concernant le coût de la
qualité en recherchant un point de rentabilité de la qualité. Le schéma ci-
après fournit une meilleure compréhension de la réflexion à mettre en
œuvre pour mener à bien cette étude.
On peut tracer sur un graphique le coût de réalisation nominal d’un
produit.
Dans un premier temps (cadre 1 sur le graphique), les actions qualité de
prévention et de contrôle créent un surcoût car elles représentent un
investissement. Ces actions sont mises en œuvre pour éviter des surcoûts
ultérieurs générés par les pannes ou les gaspillages (cadre 4). Ainsi, on
génère des profits. Le débat consiste à adapter les efforts de qualité pour
obtenir un point d’équilibre acceptable (cadre 3).
Figure 5.4 – Rentabilité de la qualité dans le temps

Figure 5.4 – Rentabilité de la qualité dans le temps
Outil 33 : L’analyse Coût-bénéfice de la qualité
Si la qualité a un prix, la non-qualité aussi !

On appelle COQ le Coût d’Obtention de la Qualité généré par :
– les assurances ;
– la surveillance ;
– les validations ;
– les vérifications ;
– la documentation.
On appelle CNOQ le Coût de la Non Obtention de la Qualité généré
par :
– les réparations ;
– les reprises ;
– les rebuts ;
– les pertes de confiance du client.
Illustration
Utilisation
Le processus projet devra ainsi rechercher le meilleur équilibre entre

prévention/contrôle et correction des pannes et gaspillage.
Optimiser le coût de la qualité revient alors à ajuster le niveau du
préventif (évite l’apparition d’une anomalie) au niveau du correctif (corrige
une anomalie).
Démarche
Les services maintenance des industries connaissent bien cette

problématique. À cet effet, une courbe en « cuvette » est utilisée pour
représenter l’évolution des coûts d’obtention de produit en qualité.
Sur ce type de courbe, on représente en ordonnée le coût et en abscisse le
nombre d’actions pour prévenir ou corriger une anomalie.
Coût total = Coût de prévention + Coût de correction
Plus l’on fait d’actions en préventif, plus l’on augmente le coût du
préventif.
Plus l’on fait d’actions en correctif, plus l’on augmente le coût du
correctif/conditionnel.
L’optimisation est atteinte quand on se trouve au creux de la cuvette
(point M).
Figure 5.5 – Courbe en cuvette du coût de la qualité

Figure 5.5 – Courbe en cuvette du coût de la qualité
Figure 5.6 – Optimisation du coût de la qualité

Figure 5.6 – Optimisation du coût de la qualité
Tout comme pour un service maintenance, une équipe projet devra tenter
de baisser ses coûts tout en augmentant la qualité. Deux axes d’amélioration
sont envisageables :
1. Ajuster les actions de prévention et de correction pour s’approcher du
point M.
2. Baisser les coûts totaux en optimisant les coûts de réalisation des actions
de prévention et de correction.
Conseils pratiques
L’analyse coût-bénéfice est un concept assez mal connu dans le monde des
projets en dehors de l’industrie. Pourtant, elle permet d’ajuster l’effort de
l’équipe sur des tests, de la documentation en prenant en compte les
conséquences sur le livrable final et sur son exploitation. Dans le monde
informatique, on va parler de dette technique, métaphore inventée par Ward
Cunningham (1992). Si la qualité de vos développements est insuffisante
(livraison trop rapide, manque de contrôles, etc.), vous allez alors créer une
dette technique qu’il faudra rembourser tout au long du cycle de vie du
logiciel fourni : nombreuses anomalies, temps plus longs pour les
développements des améliorations (car pas assez de documentation, code
ou paramétrages incompréhensibles ou mal faits, etc.). Une analyse coût-
bénéfice peut aider dans ce contexte.
Outil 34 : La méthode Six Sigma
Six Sigma ou 6 Sigma est une adaptation moderne de TQM (Total Quality
Management). Tout a commencé en 1986, 6 Sigma était alors une méthode
statistique basée sur la réduction des variations dans les processus de
fabrication de produits électroniques à Motorola Inc. aux États-Unis.
Aujourd’hui c’est une marque déposée de Motorola désignant une méthode
structurée (par étapes) de management visant à une amélioration de la
qualité et de l’efficacité des procédés. Cette méthode, axée sur la
prévention, vise la maîtrise statistique des procédés.
Figure 5.7 – Courbe en cloche de la dispersion, le six Sigma

Figure 5.7 – Courbe en cloche de la dispersion, le six Sigma
Six Sigma signifie que la différence entre la moyenne obtenue par le
processus et les attentes client n’excède pas 6 écarts types. Comme pour le
judo, les différents niveaux de compétences dans la mise en œuvre des
méthodes Six Sigma sont consignés par des « ceintures » (ceinture verte,
ceinture noire…).
Utilisation
Six Sigma est une méthode qui exige et encourage les chefs d’équipe à :
– utiliser des outils de mesure et d’amélioration ;
– utiliser et accroître les compétences en communication et
relationnelles ;
– impliquer et servir les besoins des clients internes et externes.
À l’aide de nombreux outils, vous pourrez définir, mesurer, analyser et
contrôler les variations dans la qualité des processus et mieux gérer les
personnes, les équipes et les communications.
Bénéfices
La méthode permet de diminuer les défauts du processus de production en

mettant sous contrôle les procédés, en diminuant les temps et en minimisant
les coûts. Une « performance de 6 Sigma » signifie qu’en moyenne, le
processus produira 3 ou 4 défauts pour chaque million d’opportunités de
créer une erreur, le tableau ci-dessous fournit une idée de la qualité obtenue
avec différentes valeurs de σ.
Tableau 5.3 – Performance obtenue selon la valeur des sigmas
Nombre de défauts par million

Performance Rendement
d’opportunités
2σ 308 537 69,1 %
3σ 66 807 93,32 %
4σ 6 210 99,379 %
5σ 233 99,9767 %
6σ 3,4 99,99966 %
Le Six Sigma est souvent utilisé pour concilier plusieurs objectifs :

– doter l’organisation d’actions mesurables et efficaces ;
– réduire les pertes et coûts de la qualité ;
– améliorer l’image de marque du groupe.
Démarche
Initialement, Motorola a mis en place une démarche appelée DMAIC

(Define, Measure, Analyse, Improve, Control). La tendance actuelle est d’y
adjoindre optionnellement un T pour « Transfert des meilleures pratiques ».
Cette démarche est à utiliser pour améliorer des produits ou processus
existants.
Figure 5.8 – Démarche DMAIC
Figure 5.8 – Démarche DMAIC
Il existe une autre démarche DMADV (Define, Measure, Analyse, Design

Verify) utilisée pour des produits et processus entièrement nouveaux ou qui
ont besoin d’améliorations profondes. Cette démarche est directement issue
des méthodes DFSS (Design For Six Sigma).
Exemple
Supposons que vous ayez le projet de rédiger un livre sur le management de projet.
Ce livre comporte 200 pages et 40 000 mots. Bien entendu, vous désirez vous fixer
un bon niveau d’orthographe.
Quel niveau allez-vous viser ?
Échelle Sigma Pourcentage Orthographe
2σ 69,1 % 12 360 fautes dans votre livre

3σ 93,32 % 2 672 fautes dans votre livre
4σ 99,379 % 248 fautes dans votre livre
5σ 99,9767 % 9 fautes dans votre livre
6σ 99,99966 % 0 faute dans votre livre
Dans le même ordre d’idées, on peut prendre quelques exemples
4σ 6σ
20 000 lettres perdues par heure par les services

7 lettres perdues par heure
postaux
2 atterrissages ratés par jour dans les principaux

1 atterrissage raté tous les 5 ans
aéroports
200 000 prescriptions erronées de médicaments

68 prescriptions erronées de médicaments par an
par an
54 heures d’indisponibilité du système

2 minutes d’indisponibilité par an
informatique par an
Outil 35 : CMMI
En 1982, le Department of Defence (DoD) recherche une solution à ses

problèmes de développement de logiciels. Une des initiatives est de créer le
Software Engineering Institute (SEI). En 1984, le SEI s’établit à l’université
Carnegie Mellon de Pittsburg.
Le but du SEI est de prendre en charge les besoins d’amélioration des
logiciels du DoD.
À la fin des années 1980, le SEI développe le Capability Maturity Model
Integration (CMMI). Ce modèle est issu de modèles valides pour
l’ingénierie logicielle et proche des métiers connexes. Il a pour finalité
essentielle de mesurer la capacité des projets à s’achever correctement en
termes de délais, de fonctionnalités et de budget.
Illustration
Utilisation
Le modèle a pour but de fournir un guide pour améliorer les processus

d’une organisation et sa capacité à gérer le développement, l’achat et la
maintenance des produits et services.
Il apporte des approches éprouvées dans un cadre qui :
– aide une organisation à évaluer l’efficacité de ses processus ;
– établit des priorités d’amélioration ;
– aide à mettre en œuvre ces améliorations.
On utilisera le modèle pour :
– proposer aux décideurs IT (Information Technology) un levier de
progrès ;
– les préparer au benchmarking des organisations ;
– structurer la relation avec les clients et les sous-traitants ;
– communiquer auprès des directions générales ;
– faire progresser les équipes informatiques « projet » et
« maintenance » dans un cadre éprouvé.
Bénéfices
Le modèle CMMI apporte les fondations pour l’amélioration globale dans

l’entreprise :
– il met l’accent sur la conception des produits aussi bien que sur
l’amélioration des processus ;
– il couvre complètement le cycle de vie des produits et services ;
– il favorise la promotion de la collaboration entre l’ingénierie système
et l’ingénierie du logiciel ;
– il positionne l’accent très tôt sur la mesure et ses analyses.
Au niveau d’une DSI (Direction des Système d’Information), il répond à
plusieurs problématiques :
– réduire les coûts de réalisation à qualité égale ;
– augmenter la qualité des produits logiciels sans augmenter les coûts ;
– anticiper le coût réel des projets ;
– intégrer des sous-traitants dans les processus logiciels (externalisation,
offshore…) ;
– comparer sa performance avec celles des autres (communication
DG…), justifier les budgets d’amélioration.
CMMI tend aussi à devenir un critère de sélection des fournisseurs par
les grands donneurs d’ordre (automobile, services financiers, télécoms…).
Démarche
Deux représentations sont possibles.

• Quand la mesure s’effectue par niveau de maturité des processus sur
l’ensemble des secteurs, on dit qu’elle est étagée. Cette représentation
est retenue par 80 % des entreprises.
• Quand la mesure s’effectue par niveau de capacité des processus par
secteurs, on dit qu’elle est continue. Cette représentation et retenue
par 20 % des entreprises.
Les entreprises qui souhaitent se lancer dans cette nouvelle démarche
doivent réaliser une évaluation pour se situer sur une échelle de maturité.
Vingt-cinq processus permettent une évaluation globale de la maturité d’une
organisation. Ils sont répartis en quatre types :
– Process Management ;
– Project Management ;
– Engineering ;
– Support.
Figure 5.9 – Représentation CMMI étagée et continue
Figure 5.9 – Représentation CMMI étagée et continue
CMMI définit 5 niveaux de maturité :

– Niveau 1 : Initial, l’efficacité repose sur les compétences et la
motivation des individus. Les processus quasi inconnus sont
imprévisibles. Aucun facteur de réussite n’est identifié. La réussite du
projet reste aléatoire.
– Niveau 2 : Piloté, principaux processus de gestion de projets définis et
appliqués, développements de logiciels planifiés. Le déroulement du
projet commence à être maîtrisé. Les méthodes de réalisation mises en
place permettent d’assurer la répétition d’un projet quasi identique.
Figure 5.10 – Les 5 niveaux de maturité de CMMI

Figure 5.10 – Les 5 niveaux de maturité de CMMI
– Niveau 3 : Standardisé, définition des processus étendue à l’ensemble

de l’entreprise, processus améliorés. Les processus du projet sont
clairement identifiés et définis. Tous les acteurs du projet en ont une
compréhension claire.
– Niveau 4 : Quantifié, application systématique de mesure de
processus. Le déroulement du projet est mesuré autant en termes
quantitatifs que qualitatifs. Les écarts sont analysés.
– Niveau 5 : Optimisé, optimisation des processus, mise en place des
processus permettant l’amélioration continue, maîtrise du changement.
Nous sommes là au stade ultime de la démarche d’amélioration
continue.
Exemple
Je viens de vous présenter Six Sigma et CMMI, il peut être intéressant de détailler
les similitudes et différences.
Niveau Domaines CMMI Étape DMAIC – Six Sigma
N2 : Géré Processus et assurance

de la qualité du produit
Mesure et analyse Mesurer
Gestion de la configuration
Gestion des fournisseurs
Suivi de projet Contrôler
Planification de projet Définir
Gestion des exigences Analyser
N3 : Ajusté Méthodes de prise de décision Analyser
Formation à l’organisation Innover/Améliorer
Définition du processus
Définir
organisationnel
Focalisation sur les processus

Innover/Améliorer
organisationnels
Gestion des risques
Gestion de projet intégrée Définir/Contrôler
Validation
Vérification
L’intégration du produit
Solution technique
Expression des besoins Définir
Performance des processus Analyser

N4 : Gestion
Quantitative
Gestion quantitative du projet Mesurer/Analyser/Contrôler
N5 : Optimisation Analyse causale et résolution

Analyser
des problèmes
Innovation organisationnelle Améliorer

et développement
Outil 36 : Le plan d’expérience
Une expérience se définit comme le fait de provoquer un phénomène dans

l’intention de l’étudier et de révéler des connaissances nouvelles pour
maîtriser le dit phénomène. Au début du XXe siècle, ces concepts ont été
introduits en Angleterre par Ronald A. Fisher dans le secteur agronomique
puis dans l’industrie et dans les domaines biologique et médical.
Illustration
Utilisation
Le plan d’expérience est un outil mathématique et d’organisation.

Lorsqu’on est en présence d’un phénomène non maîtrisé, il permet de
pouvoir qualifier et quantifier l’influence de chacune des causes de
variation (paramètres).
La modélisation ne porte que sur un nombre limité de paramètres
définissant le domaine d’exploration. Ils sont déterminés avec les acteurs
confrontés au quotidien avec la variation du phénomène.
C’est un outil extrêmement efficace et qui peut diviser par 100 le temps
d’investigation en Recherche et Développement et aussi le temps de
compréhension du mauvais fonctionnement d’objets.
Bénéfices
Cet outil permet :

– de limiter le nombre des essais, et donc de ne pas se noyer dans une
masse de résultats ;
– de caractériser l’interaction des paramètres entre eux ;
– d’éviter de faire des expériences inutiles ;
– d’apporter la meilleure aide possible à la prise de décisions ;
– d’avancer à coup sûr et sans remettre en cause les essais effectués ;
– d’accélérer la validation des programmes de recherche afin de poser
régulièrement le problème de leur poursuite ou de leur abandon.
Démarche
La démarche proposée ici est issue de la proposition par l’AFNOR :

– définir les objectifs des essais à réaliser ;
– définir la ou les réponses à observer ;
– recenser les facteurs présumés expliquer la réponse ;
– classer les facteurs :
– facteurs à figer ;
– facteurs à étudier et objet de l’étude ;
– facteurs perturbateurs ;
– construire le meilleur plan possible ;
– réaliser tous les essais ;
– construire le modèle brut recherché ;
– tester la signification des facteurs et des interactions présumées ;
– conclure sur le calage des facteurs principaux pour obtenir la réponse
voulue ;
– faire un essai de confirmation.
Précautions
Avant de se lancer dans cette démarche, il est nécessaire de bien définir le
ou les buts et les conditions de l’expérience. Il faut avoir une bonne idée du
ou des facteurs dont on désire étudier l’influence.
Exemple
L’exemple suivant vous permettra d’optimiser vos campagnes de tests et divisera

même par deux la charge pour les réaliser en augmentant la couverture de ceux-ci.
Pour cela, vous pouvez partir de la méthode du docteur Genichi Taguchi. Le
dispositif expérimental proposé implique l’utilisation de matrices orthogonales pour
choisir les bons paramètres et les bonnes valeurs. Au lieu de tester toutes les
combinaisons possibles, vous ne testez que des paires de combinaison, cela fait
gagner du temps et de la charge de travail.
Supposons que vous ayez à tester les fonctionnalités d’un photocopieur.
Fonctionnalités
P1 P2 P3 P4
Nombre
Recto/Verso Assemblage Sortie
d’originaux
Niveau 1 1 feuille Illustration Non Standard
Niveau 2 10 feuilles Illustration Oui Interne
Niveau 3 50 feuilles Illustration Agrafés Plateau
Il y a 4 fonctionnalités avec chacune 3 niveaux possibles, ce qui fait

81 combinaisons différentes.
En utilisant la table de correspondance de Taguchi, on peut diminuer le nombre de
tests à 9 tout en gardant le même niveau de qualité. Le plan de test obtenu est le
suivant.
Plan de test utilisant la matrice orthogonale L9
Numéro du cas Nombre

Recto/Verso Assemblage Sortie
de test d’originaux
1 1 Illustration Non Standard

2 1 Oui Interne
Illustration
3 1 Illustration Agrafé Plateau
4 10 Illustration Oui Plateau
5 10 Illustration Agrafé Standard
6 10 Illustration Non Interne
7 50 Illustration Agrafé Interne
8 50 Illustration Non Plateau
9 50 Illustration Oui Standard
L’avantage de la mise en œuvre de ce plan de tests est de détecter et isoler :

– les défauts monomodes. Ce sont les défauts obtenus quel que soit le niveau d’un
seul paramètre. Dans notre exemple, un défaut sur la fonctionnalité « Nombre
d’originaux » pour le niveau « 1 feuille » met en échec les cas de test 1, 2 et 3.
On identifie alors immédiatement la raison sans avoir testé les autres cas ;
– les défauts à doubles modes (défaut spécifique à deux niveaux de deux
paramètres différents). Ce type de défaut indique soit une incompatibilité par
paire de fonctions soit une interaction dangereuse de ces deux fonctions ;
– les défauts multimodes provenant de plus de 2 paramètres.
Supposons que l’ensemble des tests soit représenté par un volume. Le plan de test
obtenu par la matrice orthogonale L9 permet de fixer un paramètre pour chaque cas
de test. On teste alors sur l’ensemble des faces du volume.
En 1992, AT & T a utilisé cette méthode pour effectuer ses tests de non-régression
sur leur logiciel StarMail. Leur premier plan de tests comprenait 1 500 cas et
nécessitait 18 semaines. Une seconde version du plan de tests a permis de
répondre à la contrainte de 8 semaines avec seulement 1 000 scénarios de tests.
Mais le chef de projet ne pouvait garantir la qualité (capacité à découvrir tous les
défauts). L’utilisation du plan d’expérience selon la méthode de Taguchi a permis de
mener une campagne de tests avec seulement 422 scénarios.
Illustration
Une analyse comparative avec la seconde version du plan de tests a démontré
que :
– Seulement 32 des 41 défauts découverts auraient été identifiés (gain de 28 %).
– Les efforts de tests ont été réduits de 50 %.
Chapitre 6
Techniques de résolution de problèmes

« Peu importe la compétence de votre équipe ou l’efficience
de la méthode. Si vous ne résolvez pas les bons problèmes,
le projet échoue. »
Woody Williams
Sommaire
►► Outil 37 : La matrice d’affectation des responsabilités (RACI ou RASCI)
►► Outil 38 : Le diagramme de Pareto, ou le principe des 80/20
►► Outil 39 : Le diagramme d’ISHIKAWA – Diagramme Cause-Effet –
Diagramme Arêtes de poissons
►► Outil 40 : La méthode des « 5 pourquoi »
►► Outil 41 : La matrice d’Eisenhower
►► Outil 42 : Le diagramme SIPOC
POUR COMMENCER…
Il existe de nombreuses techniques de résolution de problèmes.
Un examen minutieux du problème est vital pour le résoudre. Il est nécessaire d’être
très rigoureux dans l’application de la méthode utilisée. Il convient de décortiquer le
problème avant de rechercher des solutions. Dans un premier temps, on se focalise
sur les causes créant le souci, la panne ou l’incident. Puis, on tente de rechercher des
solutions à mettre en place.
Dans les projets, ces techniques seront utilisées par exemple pour : améliorer la
qualité ; comprendre les raisons de conflits ; éviter des erreurs de trajectoire ; préparer
des comités de projet ; animer des sessions de crise.
Certes, lorsqu’un problème apparaît, il est parfois nécessaire de repérer rapidement
les dégâts causés. Les méthodes de résolution de problèmes sont là pour éviter la
répétition des mêmes soucis.
Votre démarche de résolution de problèmes pourra être décomposée en 5 phases :
Figure 6.1 – Démarche de résolution de problèmes
Tableau 6.1 – Techniques de résolution de problèmes
La matrice d’affectation des

Éviter le désordre en identifiant les
responsabilités (RACI ou Ici
rôles et responsabilités d’une équipe
RASCI)
Le diagramme de Pareto, Identifier les problèmes vitaux

Ici
ou le principe des 80/20 des problèmes secondaires
Le diagramme d’ISHIKAWA Ici Clarifier la relation entre causes et
– Diagramme Cause-Effet – effets
Diagramme Arêtes
de poissons
La méthode des « 5 Identifier la cause profonde d’un

Ici
pourquoi » problème
Focaliser les efforts sur les bonnes

La matrice d’Eisenhower Ici
priorités
Améliorer tous les aspects d’un

Le diagramme SIPOC Ici
processus
Outil 37 : La matrice d’affectation des responsabilités

(RACI ou RASCI)
RACI est un outil simple représenté sous forme d’un tableau. Il liste
l’ensemble des participants d’un projet et leurs responsabilités. Il permet à
une équipe de discuter, de s’accorder et de communiquer les rôles et
obligations de chacun.
Cette matrice est aussi appelée matrice d’autorité.
Utilisation
• Cette matrice permet de clarifier les rôles et responsabilités des

intervenants sur un projet. C’est un outil de prévention des problèmes.
• Parfois, un S est ajouté, on parle alors de RASCI.
Tableau 6.2 – Description des termes RASCI
Description
R Responsable d’effectuer/réaliser la tâche ou le projet.
Approbateur, celui qui a autorité, qui signe et qui approuve le travail

A
effectué avant que ce soit OK.
Supporter, celui qui peut fournir des ressources ou jouer un rôle

S
de soutien lors de la mise en œuvre.
Devrait être Consulté, il possède l’information ou est éventuellement

C
capable de faire le travail.
Devrait être Informé, doit nécessairement être informé de l’avancement

I
de la tâche ou des travaux sans être forcément consulté.
Pour éviter toute confusion, on rencontre également le DACI où le « R »

est remplacé par un « D » pour « Doer », c’est-à-dire celui qui réalise.
L’utilisation est identique au RACI. Elle est utile notamment quand on a des
ressources externes sur le projet.
Cet outil permet de clarifier les points suivants :
– Quels sont les membres opérationnels du projet et leurs tâches
respectives ?
– Quels sont les grands domaines de responsabilité ? Qui est décideur
de quoi ?
– Quelles sont les personnes susceptibles d’être sollicitées pour obtenir
des conseils ?
– Qui doit être informé des évolutions du projet ?
Bénéfices
• La mise en place d’un RACI évite les remises en question de décisions

passées, la productivité est augmentée.
• Le circuit d’approbation est clarifié, cela évite les pertes de temps.
• Le travail d’équipe est encouragé, l’incertitude est réduite et la
communication entre les différentes équipes est améliorée.
• La redondance des activités est diminuée.
• Il donne des informations utiles pour la rédaction d’un contrat avec un
prestataire car on identifie clairement la répartition des responsabilités
au plus près de l’équipe projet.
Démarche
Étape 1 : Reportez les activités/tâches de votre projet sur la première

colonne du tableau et les rôles/participants sur la première ligne.
Généralement on part du WBS (Work Breakdown Structure)
Étape 2 : Réunissez les intervenants projet pour compléter chaque case
de la grille.
Étape 3 : Contrôlez le respect des règles suivantes :
– Il y a toujours un et un seul « A » pour chaque action (chaque ligne). Si
vous avez 2 « A » (chevauchement de responsabilités), il vous faut
diviser en deux la tâche.
– Le ou les « R » (bien entendu, un « A » peut jouer le rôle de « R »)
réalisent l’action. Il y a au moins un « R » pour chaque action. Si vous
n’avez pas de « R », vous êtes dans une situation d’écart. Il vous faut
nécessairement définir une personne ou entité qui réalise. C’est au
« A » de définir le rôle manquant ou qui sera responsable de la
réalisation.
– Généralement, le « A » est responsable de l’organisation du travail du
« R ». Il garde la responsabilité si les « R » ne remplissent pas les
objectifs.
– Le « C » est consulté et donne son avis sur les sujets où il est expert.
Le « C » est sans autorité. En cas de désaccord, c’est le « A » qui
décide de prendre en compte ou non l’avis des « C ». Il peut y avoir
des lignes sans « C ».
– Le « I » est informé de l’avancement. Ce sont les personnes/entités
indirectement impactées par le projet, comme les utilisateurs finaux,
les responsables de projets périphériques.
Étape 4 : Résolvez toutes les situations de recouvrement et d’écart en
mettant à jour la matrice.
Étape 5 : Communiquez la matrice réalisée et mettez à jour celle-ci
durant le projet.
Étape 6 : Assurez-vous que les rôles et responsabilités sont correctement
appliqués.
Précautions
• Il est parfois nécessaire d’élaborer plusieurs matrices, notamment sur

des projets d’envergure. Ainsi, on tracera une première matrice avec
les activités de haut niveau du projet indiquant les responsabilités par
équipe. Puis on pourra descendre d’un niveau en demandant aux
équipes de détailler les activités et de répartir les responsabilités.
• Indiquez systématiquement en bas de la matrice la correspondance des
initiales R, A, C et I. De nombreuses personnes traduisent le « R » par
« Responsable », celui qui rend des comptes et le « A » par « Acteur »,
celui qui réalise l’action. L’objectif de clarification de la matrice RACI
serait annulé si le « R » et le « A » n’étaient pas interprétés de la même
manière sur un projet.
• Dans certaines organisations, il peut être intéressant d’ajouter 2 lettres :
– V pour le valideur, celui qui donne sa validation sur la qualité
– S pour signataire, c’est-à-dire l’autorité qui valide ou parfois
même le « A » de l’activité suivante.
Exemple
Il arrive que pour faciliter la lecture, on mette en surbrillance les cellules contenant
un « A ».
Conseils pratiques
En méthode Agile, on éprouve parfois des difficultés pour définir le

processus de mise en production ou release management et surtout le « qui
fait quoi ». Le release management permet au processus de déploiement
d’un logiciel d’être coordonné par les responsables d’équipe. La méthode
RACI sera alors votre alliée. Dans un premier temps, mettez-vous d’accord
sur le process de release management : activités, livrables,
documentation… Définissez ensuite les parties prenantes de ce processus
comme le release manager, les clients, l’équipe de production, le chef de
projet, le technical leader, les testeurs, les développeurs, l’équipe de
support, etc. Puis formalisez les tâches/actions, livrables produits (ou
requis) pour mettre en œuvre ce processus. Il vous reste à définir ensuite les
rôles et responsabilités.
Outil 38 : Le diagramme de Pareto,
ou le principe des 80/20
Vilfredo Pareto, célèbre économiste et sociologue suisse, a étudié la

répartition des revenus des familles en Suisse. Vers 1875, il eut l’idée de
reporter les résultats de ses analyses sur un graphique à échelle Log-log. Il
découvrit ainsi la distribution qui porte maintenant son nom.
Le principe de Pareto se base sur un phénomène empirique.
Bénéfices
L’application de ce principe permet de séparer les problèmes vitaux des

problèmes secondaires. Ainsi, les équipes focalisent leur effort sur les
causes générant le plus grand nombre de défauts.
On trace généralement un diagramme (diagramme de Pareto) par
fréquence d’occurrences permettant d’offrir une vision graphique du
phénomène à observer et donc de mieux cibler l’action corrective. Il en
résulte un gain de productivité.
Figure 6.2 – Exemple de diagramme de Pareto type
Démarche
Le diagramme de Pareto est construit en plusieurs étapes.

Étape 1 : Collectez les données.
• Fixez-vous une date, une durée et une fréquence des relevés.
• Préparez la collecte : procédures, moyens, méthodes.
Étape 2 : Établissez une ou des feuilles de relevés (format papier ou
électronique).
Étape 3 : Classez les données au sein de catégorie. Limitez-vous à
7 colonnes maximum et placez sous une catégorie « divers » les éléments
négligeables (minimes).
Étape 4 : Calculez le pourcentage de chaque catégorie par rapport
au total.
Étape 5 : Triez les catégories par ordre d’importance, placez les
données sur un graphique et donnez-lui une légende.
Étape 6 : Interprétez le diagramme en gardant à l’esprit l’effet 80/20
(20 % des causes produisent 80 % des effets).
Précautions
• Dans le cas d’un nombre très important de causes, regrouper les causes
par thèmes ou catégories puis décliner thème par thème.
• Il est parfois nécessaire de pondérer l’importance du phénomène
observé (axe vertical), pour éviter de déclarer important ce qui ne l’est
pas.
• Penser à l’amélioration continue. Il sera intéressant de recommencer le
diagramme ultérieurement pour observer l’effet des décisions prises et
des actions entreprises.
• Éviter une rubrique « divers » trop importante.
Exemple
Cas des retards au travail
• On répertorie tous les cas de retard.

• On les liste par ordre de grandeur.
• On prend les 20 % des causes.
Ce graphique nous montre que 80 % des retards sont essentiellement dus à

3 grandes causes : les embouteillages, les enfants malades et les grèves de
transports publics.
Conseils pratiques
Cet outil est connu, et pourtant, trop peu utilisé en mode projet. Il permet à
une équipe de focaliser ses efforts sur peu d’actions. C’est un outil simple et
très puissant pour s’auto-fixer des priorités d’actions. Cela évite de
s’éparpiller et de gagner du temps, ce qui est précieux sur un projet. Si vous
vous sentez débordés, utilisez cette technique.
Outil 39 : Le diagramme d’ISHIKAWA – Diagramme

Cause-Effet – Diagramme Arêtes de poissons
Ce diagramme qui porte le nom de son promoteur, Kaoru Ishikawa. Il est

aussi appelé diagramme en arêtes de poisson, ou diagramme cause/effet.
Attention : Si en traçant le diagramme vous n’obtenez pas un poisson
mais une « baleine », vous vous êtes trompé d’outil. Utilisez alors le
diagramme d’affinité (cf. outil 5) pour décomposer en éléments plus fins,
puis pour chaque élément utilisez le diagramme cause/effet.
Il s’articule autour des « 5 M » de base :

– Main-d’œuvre : compétences du personnel.
– Milieu : environnement physique.
– Moyens/Machines : qualité des machines.
– Matière/Matériau : qualité des ressources.
– Méthode : processus et normes en place.
On y ajoute parfois 2 M supplémentaires :
– Management : pour intégrer l’influence implicite du type de
management sur toute chose (un chef démoralisé peut facilement faire
perdre 1 à 2 points de taux de rendement).
– Monnaie : car une absence d’investissement, en aménagement de
poste ou en matériel de contrôle, peut générer des problèmes des mois
après le démarrage d’un process.
Figure 6.3 – Diagramme d’Ishikawa
Utilisation
• Ces diagrammes sont bien adaptés à une approche heuristique de

l’arbre de cause, ou arbre de défaillance d’un phénomène.
• Ils facilitent la recherche des causes d’un effet constaté.
Bénéfices
Le diagramme d’Ishikawa est utilisé comme support d’animation au cours

de réunions pour identifier les causes multiples d’effets constatés. Un effet
complexe aura des causes multiples que l’on pourra classer en familles et
sous-familles, dans le but de :
– permettre aux participants de mieux comprendre l’enchaînement des
causes ;
– aider à visualiser la totalité des facteurs influents sur l’effet déterminé ;
– aider à trouver et à valider les moyens de mesure à considérer pour
quantifier l’impact de chaque cause.
Démarche
Étape 1 : définissez avec précision l’effet (le problème, l’objectif…).

Étape 2 : recherchez l’ensemble des causes qui peuvent produire l’effet
recherché par brainstorming (cf. outils 1 et 2) ou avec la méthode des 5
pourquoi (cf. outil 40).
Étape 3 : assemblez les différentes causes par famille.
Étape 4 : construisez le diagramme.
Précautions
• Comme chaque cause permet d’identifier une ou des solutions, il

convient de faire établir par le groupe des critères de sélection
permettant une hiérarchisation de la présentation des solutions. Cette
présentation devra être effectuée, même brièvement, à une « autorité
de reconnaissance », pas tant pour approbation que pour appropriation
de la démarche par le groupe.
• Si possible, c’est le groupe de travail qui devra mettre en place la ou les
solutions ou à défaut, ce groupe sera chargé de réceptionner les travaux
ou les modifications effectuées.
• Ce même groupe assurera le suivi de la mise en œuvre, de la validation
des résultats et de l’éventuelle duplication de ses conclusions à
d’autres équipes.
Exemple
L’exemple ci-dessous permet d’identifier les causes d’un coût de maintenance

élevé.
Conseils pratiques
Vous pouvez utiliser ce diagramme dans l’analyse des risques. Mais vous le
tracerez pour les risques les plus graves (Probabilité d’occurrence * Impact
très élevé [voir chapitre 8]). Ce diagramme permet aussi d’animer des
brainstormings et de focaliser les esprits sur des thématiques bien précises.
Outil 40 : La méthode des « 5 pourquoi »
Cette méthode permet de remonter aux causes premières possibles d’un
dysfonctionnement ou d’une situation observée.
Démarche
Étape 1 : Clarifiez le problème à traiter.

Formalisez la question qui caractérise et décrit parfaitement votre
problème ; cette formalisation concentre les efforts de l’équipe vers la
résolution du même souci.
Étape 2 : Posez la première question « pourquoi ? » et écrivez la
réponse en dessous du problème.
Étape 3 : Recherchez la cause racine.
Si vous n’avez pas encore obtenu la cause racine de la question posée à
l’étape 1, demandez-vous à nouveau pourquoi et écrivez la réponse en
dessous.
Étape 4 : Réitérez l’opération.
Posez à nouveau la question du pourquoi jusqu’à ce que l’équipe soit
d’accord sur la cause racine du problème.
Bénéfices
Cette méthode permet d’identifier de manière rapide :

– les causes premières d’un problème ou d’un effet ;
– les relations entre différentes causes d’un problème.
C’est l’une des rares méthodes de résolution de problème qui est facile à
mettre en œuvre et qui ne requiert pas d’analyse statistique. Cette méthode
fonctionne pour des problèmes qui impliquent des personnes ou dont la
source se trouve dans des interactions avec des personnes. Au jour le jour,
vous pouvez ainsi l’utiliser pour résoudre les problèmes qui se posent à
vous durant votre projet.
Précautions
• On parle de la démarche des « 5 Pourquoi », mais la cause racine peut

être identifiée avant ou après les 5 itérations. Il faut alors continuer
jusqu’à ce que l’équipe s’accorde sur la cause fondamentale.
• Les « 5 Pourquoi » peuvent être utilisés individuellement ou en tant
que partie du diagramme de cause à effet ou d’Ishikawa. Le
diagramme en arêtes de poisson vous aide à explorer toutes les causes
potentielles ou réelles qui se traduisent par un seul défaut ou une
panne. Une fois que toutes les entrées sont établies sur l’arête, vous
pouvez utiliser la technique des « 5 Pourquoi » pour identifier en détail
les causes profondes.
• Veillez à bien vous attacher aux faits, c’est-à-dire aux actions ou
événements qui se sont réellement déroulés. La description doit être
réalisée de façon objective et précise : chaque membre du groupe doit
s’accorder sur la formulation. Évitez les jugements de valeur et les
interprétations.
• Les solutions à privilégier doivent être durables : elles s’appuient sur
des faits vérifiés plutôt que sur du comportemental.
Exemple
Vous devez mener un projet dont le résultat attendu est un désengorgement du

service en charge de la prise de commandes de clients par téléphone. Le niveau
des commandes est inférieur aux objectifs mensuels fixés par la direction. Cette
dernière suppose qu’il faut réorganiser le service de vente par téléphone car une
enquête auprès des clients a montré qu’en fin de mois il était difficile de passer une
commande pour cause de saturation des lignes.
La méthode des « 5 Pourquoi » va permettre de clarifier les causes principales. Le
schéma suivant met en évidence qu’il convient d’assigner les objectifs de vente de
manière hebdomadaire et non plus mensuellement.
Outil 41 : La matrice d’Eisenhower
Cette méthode a été rendue célèbre par le livre First things first de Stephen
Covey, mais elle a été conçue par l’ancien président des États-Unis, Dwight
David Eisenhower.
Confronté à de nombreuses tâches à réaliser, il s’interrogeait
constamment ainsi :
– Est-ce que la tâche est importante ?
– Est-ce qu’elle est urgente ?
Utilisation
Dans notre vie professionnelle, nous sommes constamment confrontés à des

sollicitations externes de moindre importance. Sans une vigilance accrue,
nous finissons par réaliser des activités de moindre importance et répondons
aux urgences de nos collaborateurs ou responsables. L’ordre de réalisation
des tâches que nous menons a une influence sur l’ensemble de nos activités
car notre capacité (volume de temps disponible) est limitée
quotidiennement. Il nous est impossible de faire tout ce que nous voudrions.
Nous devons avoir une idée précise du résultat à atteindre, des objectifs
fixés pour éviter de nous laisser distraire par l’urgence.
Les activités à mener sont positionnées sur une matrice composée de
quatre cadrans.
Bien entendu, les tâches se trouvant dans le cadre A sont à mener en
priorité. Si vous avez de nombreuses activités dans cette partie, cela signifie
que votre planification jusqu’à maintenant n’était pas efficace.
Figure 6.4 – Matrice d’Eisenhower
Les activités de la partie B sont celles que nous devons privilégier.

Naturellement, nous aimons tous travailler sur des activités d’importance
tout en possédant le temps nécessaire pour assurer leur complétude.
Figure 6.5 – Catégories des tâches suivant l’importance et l’urgence
La partie C correspond généralement à des activités dites

« administratives ». Vous êtes plutôt en posture réactive face à ces travaux.
Ce n’est généralement pas votre cœur de métier et c’est pourquoi vous
n’investissez qu’un minimum de temps sur ces tâches que vous déléguez
volontiers.
Même avec une parfaite planification, nous aurons toujours à mener des
activités d’urgence, l’important est de garder un équilibre favorable à un
travail de qualité. Si tous nos travaux sont menés dans l’urgence (zones A
et C), nous usons les ressources et la qualité se dégrade rapidement.
Les tâches de moindre importance sont ensuite réalisées s’il reste du
temps en fonction de leur degré d’urgence.
Bénéfices
Cette technique permet de :

– fixer des priorités aux activités et tâches à mener ;
– identifier éventuellement les tâches à déléguer à ses collaborateurs ;
– optimiser l’utilisation des capacités des ressources disponibles en cas
de surcharge de travail et maintenir l’efficience ;
– limiter la perte de qualité souvent rencontrée quand une surcharge
arrive.
Démarche
Avant de commencer à classer vos actions vous devez clarifier ce qui est
important et urgent pour vous (votre équipe, votre projet ou votre
société…).
Tableau 6.3 – Classement des tâches / activités selon l’importance et l’urgence
Tâches Définition
Importantes Ce sont les activités à valeur ajoutée. La valeur a une

dimension très large, elle se réfère à une dimension
économique, mais aussi à la notion de durabilité, de
morale, etc. De plus, l’importance d’une tâche est fonction
du niveau de responsabilité de la personne qui la
considère. L’essentiel est de constituer un modèle qui vous
permette de classer vos actions à mener et de les
comparer entre elles.
L’urgence est plus simple à définir. Elle se réfère à la

nécessité de réaliser la tâche dans un laps temps.
Différents cas peuvent être établis :
1. Jalon : L’activité doit être menée avant une date limite
sous peine de mettre en péril le projet, ou mettre en retard
d’autres tâches.
Urgentes
2. Perte d’opportunité : Si la réalisation arrive après un
instant précis, l’opportunité disparaît.
3. Répondre à une attente forte : plus on répond
rapidement à une attente plus la satisfaction ressentie sera
importante et meilleures seront les chances de fidélisation
(d’un client par exemple).
Étape 1 : Répertoriez vos rôles et missions. Dans la plupart des cas, il

peut être intéressant de lister les différents rôles et missions que vous devez
couvrir. Chaque rôle possède des buts et objectifs. Puis ces buts sont atteints
par des activités/projets à décliner à l’étape suivante.
Étape 2 : Répertoriez toutes les activités et projets que vous avez à
réaliser en face de chaque rôle. Essayez d’inclure toute la charge. Cela vous
évitera d’oublier un rôle que vous avez à tenir au détriment d’un autre.
Étape 3 : Pondérez les actions. Sur une échelle de 1 à 5, notez
l’importance de chacune des activités. Rappelez-vous, il s’agit d’une
mesure de l’importance de l’activité pour atteindre vos objectifs. Essayez de
ne pas vous soucier de l’urgence à ce stade.
Étape 4 : Évaluez le degré d’urgence selon le même mode opératoire.
L’urgence est synonyme d’immédiateté, à produire dans un très court terme.
Étape 5 : Positionnez chaque élément sur la matrice avec les valeurs
obtenues.
Étape 6 : Maintenant étudiez la matrice en utilisant les stratégies
décrites ci-dessous pour planifier vos priorités.
■ Les tâches les plus prioritaires (région A)
Il existe trois types d’activités urgentes et importantes :

– les problèmes pressants (activités de dernière minute) ;
– les projets contraints par les délais ou avec une échéance forte ;
– d’autres imprévisibles (que l’on peut appeler activités de crise).
Vous pouvez éviter les activités de dernière minute en planifiant et en
évitant la procrastination. Il est souvent difficile de prévoir et d’éviter les
activités de crise. La meilleure approche est de laisser un peu de temps dans
votre agenda pour traiter ces questions inattendues et ces activités
importantes imprévues. Si une crise majeure survenait, vous auriez besoin
de reprogrammer d’autres événements.
Si vous avez un grand nombre d’activités urgentes et importantes,
identifiez celles qui auraient pu être prévues. Et pour l’avenir, réfléchissez à
la façon dont vous pourriez planifier de telles activités pour éviter qu’elles
ne deviennent urgentes.
Posséder de nombreuses tâches dans ce cadre provoque du stress et de

l’épuisement. Il faut sans cesse gérer des crises pour résoudre les problèmes
qui arrivent constamment. Plus vous êtes dans le cadre A, plus il aura
tendance à grossir, vous donnant l’impression de vous noyer.
Les personnes dans la région A sont des gestionnaires de crise plutôt que
de projet et des producteurs de dernière minute. On les considère souvent
comme peu fiables car changeant sans cesse de cap. Elles répondent aux
urgences et papillonnent beaucoup. Elles ont tendance à passer dans la
région D pour se détendre (90 % du temps dans la région A et 10 % dans la
région D). Elles subissent donc les événements et atteignent rarement leurs
objectifs.
■ Les tâches les plus importantes et non urgentes (région B)
Ce sont les activités qui vous aideront à atteindre vos objectifs personnels et
professionnels.
Assurez-vous de disposer de suffisamment de temps pour faire ces tâches
correctement, de sorte qu’elles ne deviennent pas urgentes. Et n’oubliez pas
de laisser assez de temps dans votre agenda pour faire face aux problèmes
imprévus. Cela permettra de maximiser vos chances de conserver le
calendrier prévu, et vous aidera à éviter une montée progressive de stress
inutile.
Rester centré sur des activités de la région B nécessite beaucoup de
discipline. Certes vous devez gérer également des crises (région A) mais le
nombre de ces événements reste faible par rapport au cas précédent. Vous
établissez un équilibre entre planifier, produire et définir l’avenir. Vous avez
du temps pour approfondir vos relations avec les autres. Vous avez plus de
temps et de sérénité pour les aspects créatifs. Pourtant de nombreux chefs
de projet très créatifs évitent de trop planifier par peur de perdre leur liberté
et donc leur créativité. Cela est faux, car ils se retrouvent dans la région A,
qui procure tout, sauf un espace propice à la créativité.
Les personnes de la région B sont très efficaces et pensent prévention,
elles sont proactives et anticipent. Si vous êtes dans cette région, vous
focalisez votre énergie sur des activités qui feront non seulement progresser
vos projets mais vous feront aussi progresser : prise de recul, augmentation
de votre connaissance en lisant des livres en management de projet par
exemple…
■ Les tâches les plus urgentes et non importantes (région C)

Ces activités vous empêchent :
– d’atteindre vos objectifs ;
– de terminer votre travail.
Demandez-vous si ces tâches peuvent être reportées, ou si vous pouvez
les déléguer.
Vous n’avez pas le temps de les finaliser ? Sans doute le travail en open
space est-il la source de votre retard. Parfois, il est nécessaire de dire
« non » aux gens poliment, ou de les encourager à résoudre leur problème
eux-mêmes.
Sinon, organisez des plages horaires où vous êtes disponible, de sorte que
les gens sachent qu’ils peuvent vous interrompre à ces moments. Une bonne
façon de le faire est de planifier une réunion régulière, de sorte que toutes
les questions puissent être traitées en même temps.
L’objectif est de vous permettre de vous concentrer sur vos activités
importantes pour de plus longues périodes de temps.
Les personnes se trouvant dans la région C se concentrent
essentiellement sur le court terme dont les objectifs paraissent futiles et
changeants. Généralement, elles se positionnent en victimes, impuissantes
de ce qu’il leur arrive : elles gèrent des crises et ont des relations
superficielles avec leur collègue. Elles apparaissent comme peu
responsables et on évite d’ailleurs de leur confier des responsabilités.
■ Les tâches non urgentes et de moindre importance (région D)
Ces activités sont à prendre comme des distractions et devraient être évitées
si possible.
• Certaines peuvent simplement être ignorées ou annulées.
• D’autres sont des activités que votre entourage souhaite vous confier.
Si ces tâches ne contribuent pas à vos propres objectifs, tentez de les
éviter. Encore une fois, dites « Non » poliment, si vous le pouvez.
Si les gens voient que vous êtes rigoureux sur vos objectifs et sur le
périmètre de votre action, ils éviteront de vous demander de faire des
activités « sans importance » à l’avenir.
Les personnes dans la région D sont généralement dépendantes des autres
et de leur employeur. Elles apparaissent comme irresponsables. Il est
fréquent qu’elles aient été renvoyées plusieurs fois. Vous avez tendance à
venir dans ce cadre pour vous distraire pour diminuer la pression des
activités se trouvant dans la région A.
Précautions
Les notions d’urgence et d’importance ne sont pas figées dans le temps.

Prenons l’exemple d’une personne devant faire sécher son linge dès le
début de la journée. Il n’y a aucun caractère d’urgence à faire cette tâche
mais plus le jour avance, plus il deviendra urgent de le faire pour éviter de
désagréables odeurs. Nous pourrions tout autant prendre l’exemple de
l’urgence de laver et repasser ses habits, on peut reporter jusqu’au moment
où nous n’avons plus d’habits propres à se mettre. L’urgence croît avec le
temps.
Exemple
Supposons que vous soyez responsable d’un projet déjà lancé. De nombreuses
actions sont à mener, le projet a pris du retard. Vous recherchez à identifier les
actions qui permettront de sortir le projet de cette crise pour le remettre sur les rails.
Vous créez alors un tableau avec les actions à mener et vous leur donnez un
poids :
Importance Urgence Charge de travail
Bâtir un planning
Tâche 1 7 6 15
commun
Définir les
Tâche 2 10 8 5
livrables à réaliser
Mettre en place
Tâche 3 un reporting 7 3 7
commun
Mettre en place
Tâche 4 une matrice de 5 5 3
risques
Réaliser une
Tâche 5 communication 4 1 3
sur le projet
Mener une
Tâche 6 analyse des 8 4 10
parties prenantes
Tâche 7 Mettre en place 6 3 6

un dictionnaire
projet
Clarifier les
Tâche 8 grands jalons du 10 10 2
projet
Identifier et
planifier les
Tâche 9 8 3 2
formations
des collaborateurs
Écrire le plan de
Tâche 10 management du 8 8 10
projet
Prévoir l’archivage
des leçons
Tâche 11 3 2 1
apprises pour la
fin du projet
S’assurer de la
logistique des
Tâche 12 4 9 1
ateliers
de conception
Graphiquement, nous obtenons ceci :
On identifie clairement que les tâches 11, 5 et 12 ne sont pas les plus prioritaires.
En revanche, la tâche 8 sera à réaliser en premier, etc.
Cette matrice est très utile lorsque l’on est dans l’urgence, que de nombreuses
activités sont à lancer et à gérer. Elle donne de la visibilité et permet de se focaliser
sur l’essentiel.
Ainsi, plutôt que d’objecter qu’elles manquent de temps pour tracer cette matrice,
les personnes dans ce cas comprendront qu’il est de leur intérêt de s’arrêter
quelques minutes pour fixer les priorités.
Conseils pratiques
Ainsi je vous invite à vous poser cette question : « Quelles activités

pourriez-vous entreprendre sur votre projet qui, si vous les accomplissiez
régulièrement, apporteraient un changement positif dans votre projet (ou
votre équipe) ? ». Il est certain que la réponse à cette question vous
positionnera dans le cadre B. Il vous faut alors petit à petit apprendre à dire
non pour passer des cadres C et D vers le cadre B.
Outil 42 : Le diagramme SIPOC
Le diagramme SIPOC est utilisé comme outil dans la démarche Six Sigma
(cf. outil 34).
Le nom de l’outil suggère de considérer :

– dans un premier temps les fournisseurs (le S de SIPOC : Suppliers) de
votre processus ;
– puis les entrées (I : Inputs) ;
– ensuite le processus lui-même (P : Processes) ;
– les sorties du processus (O : Outputs) ;
– et enfin les clients (C : Customers) qui reçoivent les sorties du
processus.
Dans certains cas, les exigences des clients peuvent être ajoutées à la fin
de l’analyse SIPOC pour améliorer les détails.
Utilisation
Cette méthode est utile pour aider à fournir les réponses aux questions
suivantes :
• Qui fournit les intrants au processus ?
• Quelles sont les spécifications sur les entrées ?
• Qui sont les véritables clients du processus ?
• Quelles sont les exigences des clients ?
Elle permet d’aider à définir un projet complexe dont le périmètre est mal
défini. Il facilite la rédaction d’une charte projet.
On utilise typiquement le SIPOC lors de la phase Définir de la méthode
Six Sigma DMAIC (cf. outil 34). Il aide à identifier le début et la fin d’un
processus. On peut l’utiliser pour clarifier un périmètre de projet.
Ce procédé peut aussi être utilisé pour aider à identifier les étapes
redondantes, à retravailler certaines boucles, ou identifier des tâches
fantômes sans valeur ajoutée. Durant une phase de tests, il peut vous aider à
concentrer le plan de collecte des données permettant de rechercher les
solutions d’amélioration.
Face à un problème, vous pouvez identifier les causes de haut niveau que
vous pouvez ensuite utiliser durant un brainstorming (cf. outils 1 et 2) ou
pour définir un diagramme d’affinité (cf. outil 5).
Bénéfices
• Il peut généralement être complété par l’équipe du projet en moins
d’une heure, et a un lien étroit avec la charte du projet.
• Il permet également d’identifier des clients venus de nulle part.
• Le SIPOC donne une image de bout en bout d’un processus et est la
cheville ouvrière de la phase Définir de la démarche DMAIC (cf.
outil 34).
Démarche
Les diagrammes SIPOC sont très intuitifs et faciles à utiliser.

Étape 1 : Créez une zone qui va permettre à l’équipe d’afficher leurs
contributions au schéma SIPOC.
Par exemple, projetez le diagramme vierge et faites coller dessus à
chacun des Post-it® ou utilisez un tableau blanc.
Figure 6.6 – Diagramme SIPOC
Étape 2 : Décomposez le processus en quatre à cinq étapes de haut

niveau.
Veillez à garder les détails au strict minimum en décrivant cinq à huit
étapes maximum. Essayez de limiter la description à deux mots. Chaque
description commence par un verbe (action) et se termine par un nom.
Étape 3 : Identifiez les résultats de ce processus. Ici, l’équipe veut
comprendre le produit ou service final du processus/projet. En comprenant
les sorties, il est possible d’identifier les vrais clients.
Étape 4 : Identifiez les clients qui recevront (= consommeront) les
résultats de ce processus.
Étape 5 : Identifiez les intrants nécessaires pour que le processus
fonctionne correctement. Les entrées sont les déclencheurs, les matières
premières et les équipements et ressources nécessaires pour dérouler
complètement le processus.
Étape 6 : Identifiez les fournisseurs des intrants qui sont requis par le
processus.
Étape 7 (Facultatif) : Identifiez les exigences préliminaires des clients.
Si vous êtes dans une démarche Six Sigma, cela sera vérifié ultérieurement.
Étape 8 : Discutez avec le promoteur du projet (sponsor), les experts
et autres parties prenantes concernées pour vérification.
Précautions
Assurez-vous d’avoir les personnes adéquates : la qualité du diagramme

obtenu est un reflet de la force de l’équipe rassemblée.
Exemple
L’utilisation de SIPOC a permis de fédérer les équipes d’un projet complexe de mise
en place d’un progiciel. Le schéma a été construit avec l’ensemble de l’équipe qui
avait de grandes réticences vis-à-vis du projet. Cela donnait une vision unique de
ce qu’il y avait à faire et de la manière de procéder.
Au lancement du projet, la représentation était macroscopique, puis pour chaque
phase, nous avons détaillé les sous-processus de l’étape en question. Ainsi,
l’analyse des parties prenantes a été affinée tout au long du cycle de vie du projet.
De plus, nous avons pu identifier les livrables spécifiques de chaque phase et les
risques de non-qualité à cause d’une dérive du processus (optimisation de la
méthode au fil de l’eau).
Chaque mois, le diagramme SIPOC était rappelé lors des communications. Le
projet était contraint par les délais et une forte résistance au changement des
équipes internes était notable. L’utilisation de SIPOC a favorisé la cohésion des
équipes internes et externes, chacun étant focalisé sur le même but, le jalon de fin a
pu être tenu.
Conseils pratiques
Le diagramme SIPOC permet à votre équipe une prise de recul sur un

processus ou sur un ensemble d’activités. Ils ont alors l’occasion de se
poser la question de la valeur ajoutée de tel ou tel processus.
Chapitre 7
Techniques liées au processus d’achats

« Quand on sait entendre, on parle toujours bien. »
Molière
Sommaire
►► Outil 43 : L’analyse « Produire » ou « Acheter » – « Make-Or-Buy »
►► Outil 44 : Lancer un appel d’offres et conférence des soumissionnaires
►► Outil 45 : L’évaluation des offres par l’analyse multicritères
POUR COMMENCER…
Face à des marchés fortement compétitifs et à une demande de produits de plus en
plus personnalisés, les entreprises adaptent leur gestion des achats pour améliorer
leur performance. Ainsi le poids des services achats augmente et la mise en
concurrence des fournisseurs s’accroît.
L’acquisition de prestation ou de matériels sur les projets n’échappe pas à la règle. En
tant que responsables, nous devons comprendre le processus d’achat de notre
entreprise pour améliorer les chances de succès de nos projets.
En effet, la vie du projet est impactée par la dimension achat :
– Le contrat couvre et protège le périmètre de ce qui est acheté. Il y a donc un lien
direct avec ce que nous produisons.
– Le contrat impose un suivi (particulier) des résultats obtenus (fréquence de mise
à jour et format de communication).
– Il est nécessaire de rencontrer et parfois de relancer le fournisseur.
– Les indicateurs contractuels de suivi doivent être adaptés à la capacité du projet.
On évitera de mettre des clauses contractuelles trop lourdes et inapplicables au
quotidien du projet.
Exemple
Je suis intervenu sur un projet qui avait fixé des pénalités pour la phase de tests. Le
contrat stipulait : 100 € par jour ouvré de retard de livraison (des corrections) par
anomalie. Il y avait 3 types d’anomalies bloquantes, majeures et mineures. Et les
délais de livraison étaient fonction de la catégorie des anomalies. Lors de la
négociation, le fournisseur avait demandé la prise en compte d’un critère
complémentaire : la fourniture d’une solution de contournement. Il y avait plus de
200 anomalies sur ce projet, je vous laisse imaginer le temps qu’il a fallu pour mettre
en place le système de suivi.
Il est préférable d’adopter une stratégie d’alliance avec le service achat au moyen
d’une démarche commune projet/achat :
– Impliquer au plus tôt les achats. Les acheteurs fournissent souvent de très bons
conseils et ont généralement des propositions de modèles de documents à
utiliser.
– Prévoir des réunions régulières avec les achats pour communiquer sur
l’avancement de l’appel d’offres, du projet…
– Définir une répartition des rôles et responsabilités pour équilibrer les devoirs de
chacun (projet/achat), pour cela consulter la fiche sur le RACI.
Un processus encore trop artisanal

Sur les projets, le processus de sélection et d’approvisionnement est souvent artisanal
et procure encore de nombreuses frustrations.
Les écueils sont :
– la charge de travail sous-estimée par le client pour réaliser l’appel d’offres
entraînant des retards ;
– le manque de standardisation qui provoque une surcharge de travail lors de
l’analyse des offres ;
– le manque de communication entre achat et équipe projet qui allonge la durée du
processus (traitement de polémiques) ;
– les choix se font sur des aspects marketing (forme) au détriment du fond et de la
valeur ajoutée de l’offre ;
– la déperdition d’énergie et coûts importants impactant le budget total du projet.
Il devient une nécessité de professionnaliser la démarche :
– définir un processus standard dans l’entreprise si cela n’existe pas ;
– communiquer le processus achat et l’expliquer (formation) ;
– réconcilier les équipes projet avec les services achats.
Des relations saines Projet/Achats concourent à :
– préserver le périmètre et la qualité par des actions simples ;
– savoir anticiper certains risques, les achats offrent souvent un œil critique ;
– lister correctement ce qui est attendu du produit, de la prestation, du résultat ;
– formaliser un cahier des charges efficace ;
– optimiser le rapport qualité/prix (diminution du coût total).
Travailler ensemble, c’est avant tout mieux se connaître

Les services achats pourraient augmenter leur connaissance des phases avales de la
gestion de projet.
• Qu’est-ce qu’un projet ?
• Quel cycle de vie décider et pourquoi ?
• Quelles contraintes et hypothèses ?
• Quand intervenir (identification des moments clés) ?
Il en va de même pour les équipes projet qui gagneraient à mieux cerner les phases
en amont du projet. Cela améliorerait leur efficacité durant l’appel d’offres mais aussi
durant la vie du projet.
• Quel rôle pour le chef de projet ?
Comprendre les notions clés d’un processus achats :
Figure 7.1 – Processus achats (macroscopique)
Connaître et comprendre les clauses contractuelles élémentaires.

• Reconnaître les contraintes juridiques de chaque partie : notion d’engagement
contractuel, types de contrats forfait/régie, pièces et main-d’œuvre.
• Utiliser les techniques de négociation.
Ce chapitre a pour objectif de lever le voile sur la phase de sélection des fournisseurs
en vue d’optimiser les cahiers des charges et les contrats tout en s’inscrivant dans
une démarche de partenariats client/fournisseur.
Tableau 7.1 – Techniques liées au processus d’achats
Analyse « Produire » ou Choisir entre faire (ressources en

« Acheter » – « Make-Or- Ici interne) ou faire faire (ressources
Buy » en externe)
Lancer un appel d’offres et

Mettre en concurrence de candidats
conférence des Ici
en vue de choisir un cocontractant
soumissionnaires
L’évaluation des offres par Ici Sélectionner le « meilleur »

l’analyse multicritères fournisseur suite à un appel d’offres
Outil 43 : L’analyse « Produire » ou « Acheter » – « Make-

Or-Buy »
Cela implique de conserver en interne la réalisation des travaux. Cette

option est choisie si :
– votre entreprise dispose des ressources matérielles, financières et
humaines.
– l’expertise recherchée s’avère difficile à trouver sur le marché.
Il s’agit de sous-traitance qui repose sur une relation directe entre

donneur d’ordres et fournisseur. Généralement, le sous-traitant retenu
effectue les travaux et livre les produits à partir d’un cahier des charges.
Cette option est choisie si :
– l’expertise en interne n’est pas disponible ;
– les économies d’échelles et les objectifs de qualité y sont mieux
accomplis ;
– l’entreprise considère que les travaux à mener ne sont pas son cœur
de métier.
Ce choix est régulièrement rencontré sur un projet. Une démarche doit
être mise en œuvre pour faciliter la prise de décision.
Utilisation
Tout l’enjeu de l’option « acheter » est donc d’évaluer les bénéfices au

regard des coûts de gestion des risques et des opportunités internes
d’optimisation. Dans certains cas, ce choix n’existe pas et il n’est pas
nécessaire de se poser de question.
Acheter
• L’entreprise y est contrainte légalement (certification, audit des

comptes, conseil devant les tribunaux, etc.).
• Par définition, les activités sont externes, comme pour les métiers du
conseil. Les consultants ont (normalement) une expérience acquise
auprès des autres entreprises qui contribue à leur valeur ajoutée.
• L’activité n’a pas un volume suffisant pour justifier les investissements
nécessaires. Prenons l’exemple d’une entreprise qui mène un seul
projet par an. Elle n’investira pas dans la fonction de chef de projet et
au besoin prendra une prestation externe.
Produire
• Une entreprise peut difficilement externaliser son management.

• Il est complexe d’externaliser les fonctions en interface entre le projet
et les opérationnels. Celles-ci permettent la traduction des besoins et
des contraintes métier. Par exemple, un prestataire pourra donner une
méthode de collecte, présenter des chiffres et des résultats mais pourra
difficilement les expliquer qualitativement.
Dans les autres cas, le tableau ci-après reprend les raisons qui poussent
les entreprises à prendre l’une ou l’autre décision.
Tableau 7.2 – Raisons poussant les entreprises à acheter ou produire
Raisons
Manque d’expertise de l’acheteur

Le niveau de R & D des fournisseurs et de leurs savoir-faire
spécialisés dépasse celui de l’acheteur
Coûts plus compétitifs (moins cher d’acheter l’article que de le
fabriquer)
Exigences de faible volume
Acheter Capacité insuffisante ou installations de production sous-
dimensionnées
Volonté de maintenir une politique de sources multiples
Considérations de contrôle de gestion indirect
Considérations d’approvisionnement et d’inventaire
Préférence de marque
Produits non essentiels à la stratégie de l’entreprise
Pas de fournisseurs compétents sur le marché

Le désir de maintenir un effectif stable (dans les périodes de
baisse des ventes)
Quantité trop petite pour intéresser un fournisseur
Le contrôle de la chaîne logistique (transport, entreposage, etc.)
Produire
Une plus grande assurance de l’approvisionnement continu
Fourniture d’une deuxième source
Raisons politiques, sociales ou environnementales (pression
des syndicats)
Aspect émotionnel : fierté de « faire en interne »
Bénéfices
• Il n’y a pas de formule préconçue pour déterminer le champ d’actions
optimal d’une société. Pour connaître parfaitement ce que l’on peut
faire par contrat et les risques que cela comporte, il faut procéder à une
analyse détaillée de la structure spécifique des incertitudes, des
investissements, de la coordination et des coûts de négociation.
• Cette méthode permet de prendre en compte ces différents éléments
pour faciliter la décision et l’objectiver.
Démarche
Le chef de projet doit disposer d’une bonne connaissance de la situation

actuelle. Cela sera la base de comparaison des options retenues et des
mesures des résultats à venir. Les 4 premières étapes de la démarche :
Étape 1 : Formulez le besoin.
Étape 2 : Fixez des objectifs clairs et atteignables.
Étape 3 : Précisez les attentes.
Étape 4 : Définissez l’échéancier attendu.
Ensuite, pour départager objectivement l’option la plus avantageuse, une
grille d’aide à la décision s’avère être un outil indispensable.
Étape 5 : Élaborez des critères de décisions :
– analyse du besoin ;
– étude coûts/bénéfices ;
– évaluation des avantages et inconvénients (Matrice SWOT, cf.
outil 46) ;
– évaluation des impacts et des risques ;
– évaluation des résultats de l’appel d’offres éventuellement.
Étape 6 : Prenez la décision finale. Les critères les plus communément
utilisés sont les suivants :
– capacité ;
– investissement ;
– valeur ajoutée ;
– compétences internes ;
– coût.
On peut également mener des analyses en prenant en compte d’autres
considérations :
– attractivité stratégique ;
– lien avec le cœur de métier ;
– apport de différenciation (produit/service/coût) ;
– taille et évolution des marchés ;
– analyse des risques (réduction des risques) ;
– analyse des marchés fournisseurs ;
Figure 7.2 – Matrice de critères attractivité/compétitivité
– compétitivité interne ;
– compétitivité (expertise, taille critique, expérience cumulée, etc.) ;
– profitabilité ;
– mutualisation des coûts et synergie avec d’autres produits ;
– niveau de retour sur investissement (ROI = Return On Investment).
Précautions
• Le risque majeur dans la prise de décision est de surestimer les
bénéfices et de sous-estimer les coûts de sous-traitance. Quand on
décide d’acheter, certains coûts complémentaires apparaissent
(contractualisation, contrôle de l’activité, réversibilité/transfert de
compétences, etc.)
• Prendre un sous-traitant induit des coûts de gestion et des risques qu’il
faut estimer.
• La décision d’« acheter » rend votre entreprise plus vulnérable face à
l’opportunisme des fournisseurs. Vous perdez une part d’expertise en
faisant faire.
Exemple
Les tableaux ci-dessous reprennent une liste non exhaustive des avantages et
inconvénients de l’une ou l’autre décision.
Les avantages
Acheter Produire
Les prestataires étant spécialisés, les entreprises L’utilisation des ressources internes favorise une
peuvent bénéficier d’un savoir-faire qu’elles ne meilleure intégration avec les opérations de
possèdent pas. Le prestataire effectue une veille l’entreprise. L’utilisation productive de la capacité
continue sur les évolutions de la profession pour de production excédentaire pour aider à absorber
son cœur de métier. Par exemple l’évolution les frais généraux fixes (en utilisant la capacité
des technologies de surveillance de la production inutilisée existante) est un avantage. On diminue
sur des machines industrielles. également les coûts de transfert.
Grâce à des économies d’échelle, une

Les coûts de fabrication et de réalisation sont plus
spécialisation accrue des postes, etc. un
faibles. Il n’est pas nécessaire de lancer
prestataire peut être plus attractif en termes de
une consultation d’où des économies.
coût que la réalisation d’une activité en interne.
Le « faire faire » peut permettre de dimensionner

L’utilisation de ressources internes implique une
les effectifs affectés à un projet selon le cycle de
nécessité d’exercer un contrôle direct
vie, et donc transformer des coûts fixes en coûts
sur la réalisation et/ou la qualité.
variables.
Le personnel n’étant plus interne, les arrêts

La transparence est plus grande, on évite l’effet
maladie, les luttes de pouvoir nuisant au bon
« boîte noire ». Il en découle un meilleur contrôle
fonctionnement du projet, etc. deviennent
de la qualité.
la préoccupation du prestataire.
Les secrets de conception sont protégés.

Les inconvénients
Acheter Produire
Des coûts complémentaires apparaissent :

« coûts de recherche et d’information » :
prospection, comparaison du rapport qualité/prix
des différentes prestations proposées, étude
de marché, etc.
L’entreprise doit posséder des compétences
« coûts de négociation et de décision » : rédaction
en interne, cela nécessite un maintien
et conclusion d’un contrat, etc.
en compétences des ressources (cycle
« coûts de surveillance et d’exécution » : mise de formation, pluridisciplinarité…).
en œuvre de la prestation, contrôle de la qualité,
vérification de la livraison etc.
« coûts de transfert » : montée en compétences
du fournisseur, transfert du fournisseur vers
les équipes internes en fin de contrat.
Le prestataire peut être moins réactif

face aux évolutions et changement de périmètre Les coûts de possession sont plus importants.
de votre projet.
Beaucoup d’entreprises clientes se plaignent

d’une tendance du fournisseur à surfacturer
les travaux à la moindre demande non prévue
dans le contrat.
Les employés du prestataire ne faisant pas partie

de l’entreprise cliente, ils peuvent être moins
soucieux de sa réussite et donc moins investis, Une résistance au changement est à gérer.
ce qui peut avoir un impact négatif sur la qualité Les employés voient leur entreprise changer,
de leur travail. Ainsi, sur des projets longs leurs habitudes modifiées, etc. On pourra étudier
et complexes (plus de 3 ans), vous aurez quand la courbe de deuil (cf. outil 28).
même à vous assurer de la motivation du
personnel prestataire.
Innover, c’est prendre le risque de se tromper et

cela nécessite d’investir. Le cadre contractuel est
souvent un frein pour le prestataire qui préférera Les délais ne sont pas garantis par contrat, il y a
assurer sa marge. L’entreprise cliente n’ayant pas toujours un risque de débordements. Le mode
le savoir-faire dans l’activité, il lui sera difficile de projet est parfois plus difficile à mettre en œuvre.
percevoir les optimisations possibles et d’y
contraindre son prestataire.
Outil 44 : Lancer un appel d’offres et conférence

des soumissionnaires
L’appel d’offres est un dossier comprenant en général : le cahier des

charges, les documents administratifs qui l’entourent ainsi que les
documents de réponse imposés aux fournisseurs. Il est fréquent de le
décliner en deux termes :
• RFI : acronyme en anglais de Request For Information. Il s’agit d’une
présélection des fournisseurs qui seront consultés lors de l’appel
d’offres.
• RFP : acronyme en anglais de Request For Proposal. Il s’agit de la
démarche d’appel d’offres. On parle aussi de RFQ (Request for
Quotation).
Utilisation
• Sélectionner un fournisseur quand la décision d’acheter est prise.

• Mettre en concurrence différents fournisseurs.
• Obtenir un produit, un service ou un résultat.
• Fournir et structurer les bonnes informations à transmettre au
fournisseur.
• Améliorer la compréhension de votre besoin tout au long du processus
pour être sûr d’atteindre vos objectifs finaux.
Bénéfices
• Identifier les fournisseurs les plus aptes à répondre à une demande par
la mise en concurrence de ceux-ci.
• Les besoins ne pourront être correctement satisfaits que s’ils sont
correctement exprimés. Le lancement d’un appel d’offres a le mérite
de fédérer les équipes autour du besoin pour le définir.
• Choisir des fournisseurs sur des critères précis. On juge sur des aspects
de fond et de capacité à faire plutôt que sur des facteurs de mise en
forme d’une offre.
• Lancer un cahier des charges « ouvert » permet d’obtenir des idées
nouvelles, des propositions innovantes qui peuvent vous donner un
avantage concurrentiel. Vous tirez avantage des idées de fournisseurs
qui travaillent pour d’autres sociétés.
Démarche
Étape 1 : Rédigez un cahier des charges.

• Définissez précisément le problème, la situation à améliorer et les
enjeux du projet.
• Précisez le besoin de l’entreprise vis-à-vis du fournisseur : objectif de
l’intervention et résultats attendus.
• Établissez les règles et exigences de base à remplir.
• Listez les contraintes et hypothèses du projet (à reprendre de la charte
projet).
• Définissez les rôles et responsabilités des parties engagées sur le projet
(cf. Chapitre 6).
• Servez-vous de documents de référence au besoin.
• Déterminez les modalités de règlement en cas de litiges.
Étape 2 : Créez des lots.
• Décomposez le projet en lots de réalisation pour éventuellement
décomposer en plusieurs appels.
• Un équilibre doit être trouvé : un grand nombre de fournisseurs permet
de consulter les ténors du marché pour chaque corps de métier mais
nécessite plus de coordination. Une limitation du nombre de
fournisseurs simplifie la coordination mais induit de travailler avec des
fournisseurs moins spécialisés sur certains sujets.
• Il convient de définir un nombre maximum d’entreprises différentes
qui interviendront sur le projet. Cela évite de devoir prendre trop de
personnes externes pour la coordination (assistance à maîtrise
d’ouvrage).
Étape 3 : Définissez des critères de choix.
• Préparez la phase de sélection et de choix le plus tôt possible.
L’objectif est bel et bien un choix de fournisseurs pas simplement un
processus d’attribution d’une note.
• Identifiez bien les critères dits et non-dits (utiliser le modèle de Kano,
outil 29).
• Je détaille plus loin quelques axes d’analyse que vous pouvez
éventuellement utiliser et adapter à vos besoins pour améliorer la
sélection de vos fournisseurs.
Étape 4 : Choisissez les soumissionnaires.
• Tentez de participer à des salons pour faire une étude de l’offre
standard, cela évite de mettre des critères que tout le monde remplira
(non-discrimination).
• Présentez votre projet le plus tôt possible pour identifier les candidats
intéressés. Au travers des questions de vos interlocuteurs, vous
identifierez les zones du cahier des charges à creuser et à détailler.
Soyez vigilants sur les candidats potentiels. Si la taille de l’entreprise
est un critère discriminant, ne consultez pas les entreprises de taille
inadaptée à votre projet. Cela fera perdre du temps à tout le monde.
Étape 5 : Diffusez l’appel d’offres.
• Clarifiez le processus de sélection.
• Définissez un contact technique et un contact achat. Les deux
interlocuteurs doivent être mis dans la boucle de chaque échange. Très
souvent, il est préconisé un seul contact au service achat qui transfère
ensuite les questions d’ordre technique. Mais il est toujours bon
d’avoir un secours sur la communication pour fluidifier les échanges.
Les réponses « techniques » sont parfois plus longues à formuler.
Recevoir une question très rapidement permet de gagner en efficacité.
• Clarifiez les rendez-vous clés de la démarche. Vous devez
impérativement anticiper les indisponibilités des fournisseurs.
Notamment, lors de la soutenance de vos fournisseurs, demandez à
rencontrer l’équipe pressentie. Plus vous aurez anticipé, plus vous
augmentez vos chances d’obtenir les bons profils.
• Vos réponses sont diffusées à une fréquence définie et envoyées à tous
pour garder le même niveau de renseignements. Cela évite de noyer
d’informations les fournisseurs et facilite le suivi des réponses
effectuées.
• Donnez les critères de sélections avec la pondération éventuellement.
• Faites savoir aux soumissionnaires comment vous effectuerez votre
choix. Précisez que la décision appartient exclusivement à votre
entreprise.
• Vous pouvez également inscrire vos critères de notation sans entrer
dans les détails, à titre d’exemple :
– 60 % sur des critères techniques ;
– 1/Couverture du besoin ;
– 2/Expérience de l’équipe ;
– 3/Qualité de la rédaction ;
– 40 % sur des critères financiers.
• Précisez l’échéancier défini :
– Durée prévue pour évaluer les offres.
– Date prévue de signature du contrat.
– Date de lancement du projet.
Avantages : le fournisseur peut planifier les ressources pour rédiger
l’offre, le contrat et définir l’équipe optimale et cela rassure le fournisseur
sur votre capacité à mener un projet.
Étape 6 : Réceptionnez, analysez et évaluez.
• Alignement technique : ce processus permettra de compléter certaines
offres incomplètes volontairement ou non. Dans le but de couvrir la
réponse aux besoins.
• Ce n’est pas un alignement des prix, mais un moyen de rendre les
offres comparables.
• Présélectionnez des finalistes en short-list.
Avantages :
– Application de critères d’exclusion pour trier les fournisseurs hors
concours.
– Focaliser les efforts sur les fournisseurs les plus intéressants.
Inconvénients : on peut écarter des fournisseurs compétents
techniquement mais qui ont connu un problème particulier durant la
réponse (maladie d’une personne clé pour répondre à l’offre).
Étape 7 : Choisissez le prestataire.
• Formalisez une grille de sélection sur les critères établis. Cela vous
permettra de diffuser un retour aux fournisseurs non retenus sur des
critères clairs.
• Définissez un collège restreint pour la négociation.
Soyez conscient des objectifs de chacun (consultez le Chapitre 4) :
• Au niveau du fournisseur :
– montrer que son offre est la meilleure ;
– comprendre les éléments tacites ou non du besoin client
(cf. Modèle de KANO, outil 29, ou méthode MoSCoW, outil 12) ;
– rassurer le client ;
– accompagner le client.
• Au niveau du client :
– comprendre l’offre ;
– se projeter dans le futur avec le fournisseur ;
– effectuer un choix et noter les fournisseurs selon les critères.
Étape 8 : Négociez et contractualisez.
• Quand le périmètre technique est bouclé, négociez les prix. Se
précipiter dans les négociations de prix alors que le contour de la
prestation n’est pas clairement identifié est une erreur.
• Plusieurs types de contrats en fonction des besoins et des travaux à
mener (Forfait, Régie, Pièces et Main d’œuvre).
Précautions
• Cette démarche souvent très longue et consommatrice de ressources.

• Définir un timing précis et éviter de croire que cela peut se traiter au
dernier moment.
• Utilisez l’appel d’offres pour des projets dont le coût est supérieur au
coût de la démarche de sélection.
• Assurez-vous de ne pas avoir confondu vos besoins et vos désirs.
Évitez-la sur qualité en mettant plus d’exigences ou de fonctionnalités
que nécessaire. Vous devez identifier ce qui est primordial. Rappelez-
vous que la suppression d’une exigence non essentielle fait gagner plus
d’argent qu’un rabais de 5 à 10 % sur cette dernière. Vous pouvez
utiliser les méthodes proposée dans cet ouvrage (diagramme de
KANO, outil 29 ou technique MoSCow, outil 12).
• Optimisez la phase de dépouillement : imposez aux soumissionnaires
un modèle pour la réponse.
• Vous évitez le tri et la comparaison entre les différentes offres.
• Vous augmentez votre efficience en focalisant votre énergie sur la
valeur ajoutée des offres et sur leurs caractéristiques.
• Plus le dossier est préparé en amont plus la production d’un modèle
pour la réponse est aisée, car elle se calque sur le document d’appel
d’offres.
• Si votre interlocuteur élabore sa réponse de manière automatisée,
faites-lui comprendre qu’il est de son intérêt de compléter votre
document, sous peine, d’être écarté.
• Bien délimiter le périmètre d’intervention et les personnes contact dans
l’entreprise. Cela assure un cadrage du fournisseur. C’est aussi une
manière de lui faire comprendre que les consultations se passent selon
vos règles et pas seulement les siennes.
• Mettre en place un suivi des versions ainsi qu’une convention de
nommage des documents envoyés pour faire gagner du temps dans le
décryptage de votre demande. Définissez une structure de documents
précise. Éviter la multiplication qui complexifie la compréhension de
votre projet.
• Précisez le vocabulaire utilisé par un lexique. Imposez à vos
fournisseurs d’en faire de même pour éviter d’être abusé par un jargon
vide de sens.
Exemple
Lors de la pratique de mon activité, des questions ou remarques reviennent

régulièrement concernant les appels d’offres. Je vous en livre quelques-unes.
Du côté des fournisseurs

Le niveau de détails fourni dans le cahier des charges est insuffisant.
• Rappelez-vous que le cahier des charges a pour objectif d’exprimer votre
besoin et de faciliter un chiffrage par des fournisseurs.
• Donnez le plus de détails possibles pour :
– faciliter le chiffrage ;
– identifier les éléments en adéquation avec le produit ;
– affiner le planning (tâches à réaliser en parallèle).
• Plus le besoin est précis, plus le fournisseur sera rassuré sur la maturité du
projet et aura tendance à éviter de surchiffrer son offre pour se prémunir des
risques éventuels.
• La description du besoin doit être précise, cela ne signifie pas que votre cahier
des charges doit faire 600 pages. Préférez un tableau avec les exigences plutôt
que 5 pages de littérature sur les besoins à couvrir.
La visibilité sur les ressources mises à disposition par le client pour le projet
est floue.
• Présentez dans le cahier des charges l’organisation et les ressources en
nombre pressenties pour ce projet.
• Cela procure aux fournisseurs une vision de l’importance et de la taille de votre
projet et leur permet de définir une organisation miroir adaptée en face de la
vôtre.
• Cela évite ainsi d’avoir des équipes surdimensionnées/sous-dimensionnées
chez le fournisseur par rapport à l’équipe du client.
Incompréhension des attentes du client vis-à-vis de l’offre.
• Si vous le pouvez, proposez une réunion de présentation aux différents
soumissionnaires pour expliquer l’appel d’offres, les enjeux du projet, les
attendus… Les soumissionnaires comprendront mieux comment formaliser leur
réponse.
• Un jeu de questions réponses est à prévoir lors de cette réunion. Ce moment
fera gagner du temps à tout le monde et permettra d’améliorer la qualité des
offres reçues.
• Prévoyez de noter les questions posées et de reformuler par écrit les réponses
apportées oralement durant la réunion.
Le client ne laisse pas suffisamment de temps pour soutenir l’offre.
• En règle générale, prévoyez entre 2 heures et 3 heures pour la soutenance.
• Laissez le fournisseur rappeler ses références puis présenter son offre.
• Des questions/réponses pendant la présentation sont attendues par le
fournisseur.
Le besoin du client change au cours du projet, la contractualisation des
changements prend beaucoup de temps.
• Prévoyez des lots fonctionnels dès la rédaction du cahier des charges. Cela
permet de décomposer le projet en casiers et cela apporte de la souplesse. On
peut ainsi « ouvrir » ou non tel ou tel tiroir. On évite les avenants,
consommateurs de temps et de ressources.
Le client demande un engagement sur les performances d’un élément et
m’impose les matériels à installer ou ne me laisse pas libre de choix pour les
composants à installer.
• Pour qu’un engagement sur les performances tienne contractuellement, il faut
que les paramètres installés et réalisés soient identiques à ceux décrits au
contrat.
• Cet engagement rassure le client et permet de démontrer la bonne volonté du
fournisseur notamment dans l’ingénierie informatique.
Du côté des clients

L’offre du fournisseur est complexe.
• Prévoir des échanges avec les fournisseurs sur des sujets pointus et critiques
pour votre projet : interfaces, pilotage, méthode, tests…
• Cela permettra d’affiner la compréhension des deux parties sur le travail à
effectuer.
• C’est aussi du conseil gratuit pour le client !
Faut-il demander des jeux d’essais, des expérimentations durant la phase de
sélection ?
• C’est un processus très coûteux pour un fournisseur. Il demandera souvent à se
faire rémunérer pour ce travail. L’expérimentation démontrera la capacité de
votre fournisseur sur une partie du projet, dans des conditions différentes de
celles du projet.
Quelle position adopter vis-à-vis des fournisseurs concernant l’assistance au
déploiement ?
• Cette assistance au déploiement est très proche du produit du projet. Le
fournisseur qui réalise est donc à privilégier pour cette mission.
• Il est nécessaire de préciser s’il y aura des adaptations locales site par site ou
non.
• À ce stade du projet, cette démarche est souvent difficile à chiffrer. Il est
nécessaire de détailler la stratégie pour faciliter la compréhension de votre
besoin. En général, on acquiert une bonne idée du besoin en termes
d’accompagnement au cours du projet et quasiment en fin de réalisation, cette
étape est à prévoir dans le cahier des charges et le chiffrage est à considérer
avec beaucoup de précautions.
• On peut prévoir un chiffrage en 2 étapes :
– Chiffrage au forfait pour établir une stratégie ;
– Engagement sur la réalisation de l’accompagnement.
Comment obtenir un engagement et un chiffrage ferme sur la maintenance du
produit ?
• Il est difficile de demander un chiffrage précis au fournisseur sur ce sujet. Au
stade de l’appel d’offres, il est encore trop tôt pour connaître les technologies
réellement utilisées, les spécificités du projet…
• On peut demander des éléments de chiffrage au fournisseur sur :
– le correctif ;
– le support : Niveau 1, 2 ou 3 ;
– Les évolutions : estimer la charge des évolutions.
Le client demande un transfert de compétence.
• Le meilleur moyen d’acquérir la compétence sur un produit est d’intégrer les
équipes du fournisseur (notion de mutualisation).
• Le client identifiera ses ressources capables d’accepter de travailler sous les
directives du fournisseur. Cela permettra à ce personnel interne d’acquérir des
connaissances importantes sur le produit.
Conseils pratiques
En management, on parle souvent d’éthique. Il m’arrive de m’interroger sur

ce point quand je vois des clients lancer leur appel d’offres, juste avant de
partir en congés, laissant alors les fournisseurs mettre en place des plans
d’actions en urgence pendant le mois d’août pour répondre au mieux au
cahier des charges. Laisser trois semaines aux fournisseurs pour bâtir
l’offre, c’est généralement trop peu !
Outil 45 : L’évaluation des offres par l’analyse multicritères
Le choix des fournisseurs est une décision multicritères. De manière

générale, nous considérons plusieurs critères comme le prix, le délai de
livraison et la qualité.
En 1966, Dickson a mené une étude auprès de 274 firmes australiennes et
américaines. Il a ainsi identifié, et classé par ordre d’importance, 23 critères
que ces sociétés utilisaient pour sélectionner les fournisseurs.
Dans les années 1990, Weber a mené une revue de la littérature traitant
de ce problème de sélection. Il a montré que les critères sont sensiblement
les mêmes. Seul l’ordre d’importance a changé. Le tableau suivant reprend
les 7 premiers critères.
Tableau 7.3 – Les sept critères principaux de sélection d’un fournisseur
Rang selon Dickson Rang selon Weber
Prix 6 1
Livraison 2 2
Qualité 1 3
Performance passée 3 9
Politique de garantie 4 14
Capacité de 5 4
production
Localisation
20 5
géographique
Capacité Technique 7 6
Des enquêtes plus récentes (Verma et Pullma [1998], Kannan et Tan

[2002], Katsikeas [2004]) nous permettent de tirer certaines conclusions :
• Les quatre critères principaux utilisés sont : qualité, prix, délai et
flexibilité. L’aspect qualité est considéré comme le plus important et
pourtant, en pratique, le prix et le délai reçoivent une pondération plus
importante.
• Les entreprises changent leur regard vis-à-vis des fournisseurs. Ceux-ci
ne sont plus vus comme des entités indépendantes mais comme un
prolongement de l’entreprise.
• Dans l’industrie des technologies de l’information, les critères sont :
fiabilité des délais, compétitivité des prix, service offert, capacité
technologique.
Utilisation
Il s’agit ici de mettre en place des moyens de sélection parmi les meilleurs
fournisseurs. Vous utiliserez cette méthode dans le cadre d’un appel
d’offres.
Bénéfices
• Cette technique permet d’être au plus proche du processus de décision

naturel en prenant en compte différents critères pour faciliter un choix.
• De plus, il est difficile de trouver un fournisseur qui excelle partout. Un
bon prix peut nuire aux performances sur les délais de livraison.
Démarche
Étape 1 : Choisissez et définissez des critères.

• Vous devrez juger du degré de satisfaction du besoin.
• Éventuellement décomposez des critères en sous critères pour affiner
l’analyse.
• Sélectionnez des critères de choix et critères d’élimination :
– Définissez et appliquez d’abord les critères d’élimination.
– Il n’est pas nécessaire de passer du temps sur une offre qui
n’aborde pas des éléments incontournables de votre besoin.
– Mettez en place une analyse multi-axes. Vous pouvez vous
inspirer du tableau ci-dessous :
Tableau 7.4 – Axes d’analyse d’une offre fournisseur
Coûts logistiques moindres
Transparence dans la décomposition des prix
Améliorations technico-économiques sur le cycle de vie

complet du produit
Coût et compétitivité
Évaluer la capacité Capacité de conception à coût objectif
du fournisseur à piloter,
réduire et « partager »
ses coûts Plan de productivité
Optimisation des ressources
Taux de frais de structure
Taux de marge
Développement durable Responsabilité environnementale de l’entreprise

Évaluer la prise en compte
chez le fournisseur Revalorisation des produits en fin de vie
des dimensions
environnementales,
sociétales et sociales Conditions de travail, d’hygiène et de sécurité
Responsabilité sociale de l’entreprise
Motivation du personnel (Taux d’absentéisme)
Empreinte environnementale
Travailleurs handicapés et secteur protégé
Insertion
Finance Santé financière de l’entreprise

Évaluer la santé financière
du fournisseur
et l’équilibre de son
Gestion du portefeuille client
portefeuille clients
Gestion des stocks
Logistique Capacité à pratiquer le juste à temps
Évaluer l’aptitude du
fournisseur à livrer dans les Réactivité/flexibilité
délais en respectant le
cahier des charges Taux de conformité logistique
Allocation des ressources
Capitalisation des compétences
Transparence et accessibilité des données

Management
Évaluer la convergence
Maîtrise des partenaires
d’intérêts entre le
fournisseur et le client et
l’efficacité de la démarche Niveau de pilotage
de progrès continu du
fournisseur
Management de la compétence
Organisation de la maintenance
Développement produit Possession d’une R & D

et projet
Capacité de standardisation des processus
Évaluer la pertinence
et l’efficacité de l’innovation
et du management de projet Démarche de maîtrise des risques
du fournisseur
Management de projet
Management des innovations
Capacité de management de prestataires
Leadership dans le secteur d’activité
Stratégie entreprise
Implication dans la démarche qualité
Démarche de maîtrise des risques
Qualité
Traitement du taux de conformité qualité
Évaluer l’aptitude
du fournisseur à produire
et contrôler le niveau Démarche d’amélioration continue
de qualité requis et à traiter
les problèmes de non- Capacité technique
qualité
Performance de régularité
Performance de propreté
Étape 2 : Pondérez les critères.

La pondération permet d’ajuster le niveau d’importance entre tous les
critères.
Gardez à l’esprit de rester le plus objectif possible. Les critères les plus
subjectifs auront une pondération plus faible (jugement de l’esthétique, de
l’efficacité, motivation du fournisseur à décrocher le contrat).
Vous pouvez éventuellement vous inspirer du tableau suivant :
Tableau 7.5 – Tableau de pondération des critères de choix d’un fournisseur
Critères Pondération (%)
Méthodologie de travail proposée 20 %
Compétence et expérience du fournisseur

Expérience et qualification de l’entreprise
soumissionnaire 20 %
Expérience et qualification des personnes engagées
dans la prestation proposée
Coûts de l’intervention 15 %
Compréhension du besoin
Adéquation de l’offre avec le besoin
20 %
Compréhension du problème et du besoin
Innovation proposée
Qualité et précision de l’offre

Qualité de présentation de l’offre de service
Précision et clarté des services et des biens livrables 15 %
de l’offre
Validité et pragmatisme de l’approche, de la méthode
et des moyens proposés
Calendrier de réalisation réaliste 10 %
Étape 3 : Notez les offres pour chaque critère.

• Ce procédé peut sembler surprenant. Il ne s’agit pas de noter dans
l’absolu mais de réaliser une comparaison des offres.
• Pour un critère, on attribue la note de 10 à l’offre qui semble la plus
séduisante et cela même si ce score semble élevé.
• Pour ce même critère, on attribue la note de 0 à l’offre qui semble la
moins séduisante.
• Ainsi, pour un critère prix, la note 10 sera attribuée à l’offre la plus
basse et 0 à l’offre la plus élevée.
• Pour les offres se trouvant entre 0 et 10, les notes s’obtiendront par
péréquation.
• Pour une position intermédiaire, on utilisera la formule suivante :
Val = Valeur du critère de l’offre à considérer
Max = Valeur pour ce même critère de la meilleure offre
Min = Valeur pour ce même critère de l’offre la moins bonne
Attention à bien écarter les offres qui ont des valeurs trop éloignées des
autres. Sinon vous risquez de perdre en pertinence pour les notes
intermédiaires.
Tableau 7.6 – Exemple pour estimer un prix
Critère à
Note recherchée
considérer
Offre N°1 1 000 € 10
Offre N°2 1 345 € 4
Offre N°3 1 245 € 6
Offre N°4 1 100 € 8
Offre N°5 1 600 € 0
On prend : Min = 1 600 € et Max = 1 000 €.

Étape 4 : Synthèse et consolidation des résultats.
• Vous synthétiserez les résultats sous forme de tableaux et de
graphiques.
• Réunissez toutes les personnes qui ont participé à l’évaluation pour
présenter les résultats.
• Après avoir contractualisé avec votre meilleur fournisseur, vous
pourrez donner les 2 ou 3 causes principales de rejet aux autres
soumissionnaires.
Précautions
• Gardez un maximum d’objectivité.

• Limitez l’influence des prix : tentez de lire l’offre sans regarder les
aspects prix.
• Scinder l’offre technique et l’offre de prix en deux parties : offre
technique et offre financière.
• Vous avez défini des lots et le fournisseur A semble meilleur que le
fournisseur B pour le Lot N°1, par contre la tendance s’inverse pour le
lot N°2. Que faire ? Prendre le fournisseur A ou B ? A pour le lot 1 et
B pour le lot 2 ? Il n’y a pas de réponse toute faite, il faut gérer au cas
par cas.
• Évitez d’utiliser cette technique pour fournir un alibi au choix de tel ou
tel fournisseur. Mettez en place des critères et leur pondération avant la
réception de toutes les offres.
Exemple
Voici un exemple de tableau de synthèse que j’ai déjà utilisé dans le cadre d’un
appel d’offres. On peut également représenter les résultats sous forme d’un
graphique radar. Ici, c’est la société 2 qui avait la meilleure offre.
Conseils pratiques
La difficulté sera de se mettre d’accord avec l’équipe d’évaluation sur les

critères à utiliser. Il faudra ensuite vous assurer que la cotation soit bien
comprise par tous, pour diminuer au maximum la subjectivité de la note :
Est-ce que la note 4 donnée sur un critère signifie bien la même chose pour
tout le monde ?
Chapitre 8
Techniques de gestion des risques sur un

projet
« Plus nombreux sont les problèmes auxquels on réfléchit, plus
on risque de n’en comprendre aucun. »
Jan Amos Comenius
Sommaire
►► Outil 46 : La matrice SWOT (FFOM)
►► Outil 47 : Le registre des risques
►► Outil 48 : Le diagramme en tornade
►► Outil 49 : L’analyse des hypothèses
►► Outil 50 : La matrice de probabilité et d’impact des risques
POUR COMMENCER…
Qu’est-ce que la gestion des risques ?

La gestion des risques sur un projet est une activité essentielle pour la réussite du projet.
Cette discipline n’est en aucun cas facultative. Elle devrait faire partie de tous les projets
(petits comme gros, simples comme complexes). Ainsi, durant toutes les phases du cycle
de vie projet et le plus tôt possible, les aléas doivent être gérés et pilotés correctement au
risque de voir échouer le projet. En effet, un projet est une initiative incertaine qui
comporte donc des zones d’ombre qu’il faut lever le plus tôt possible et de la meilleure
façon possible.
La gestion des risques permet :
– d’identifier une source potentielle d’écart par rapport à ce qui est prévu ;
– de documenter et de revoir régulièrement les aléas ;
– de clarifier la réponse à apporter et fait donc partie du travail du projet, on anticipe,
on subit moins !
La mise en place d’un processus efficace de gestion des aléas passe non seulement par
un processus efficace de prise de décision. Les rôles et responsabilité sur le projet
doivent être bien définis et identifiés, les décisions doivent être traitées au bon niveau
hiérarchique et aux moments opportuns. Il faut aussi définir des processus conformes
aux pratiques et procédures de l’entreprise dans laquelle se réalise le projet.
Le degré de sophistication et le niveau de détails à gérer relatifs aux aléas sont à adapter
au contexte du projet, aux ressources disponibles et au temps restant pour finir le projet.
Le nombre d’aléas est à son maximum au début du projet. Cela provoque une espèce de
paradoxe pour le chef de projet car au début, son niveau de connaissance du projet est
au minimum. Et quand le projet est proche de la fin, les aléas sont au minimum et la
connaissance sur le projet au maximum.
La gestion des risques comprend au minimum les activités suivantes :
– Identifier les risques (menaces et opportunités).
– Évaluer la probabilité et l’impact des risques.
– Définir la réponse choisie pour chaque risque. Prendre un risque est une réponse
acceptable parfois !
– Mettre en œuvre la réponse définie.
– Réaliser une revue des risques : identifier de nouveaux risques, évaluer la
performance des réponses, ajuster/améliorer les réponses aux risques.
Qu’est-ce qu’un risque ?

C’est une condition ou un événement incertain qui, s’il se produit, aura un effet positif ou
négatif sur au moins un des objectifs du projet.
Généralement, on qualifie un aléa selon ces deux dimensions : l’incertitude qui est
mesurée par la probabilité d’occurrence, l’effet qui se mesure par l’impact du risque.
Quand l’aléa génère un événement positif, on l’appelle opportunité. Quand l’effet est
négatif, l’aléa sera une menace.
Très souvent les pilotes gèrent plus volontiers les aspects négatifs sans trop s’attarder
sur les opportunités. Leur management de projet se focalise alors sur des stratégies
défensives plutôt que d’adopter des attitudes plus offensives en recherchant et
privilégiant les opportunités.
Pourtant en termes de leadership, cette dernière attitude permet de marquer une
différence : on passe de comment éviter les retards ou les dépassements de coûts à
comment finir en avance et/ou dépenser moins. Le mental de l’équipe est alors
« sublimé » vers la réussite et non plus vers « éviter l’échec ». J’invite le lecteur
à essayer sur son prochain projet : mobilisez vos équipes vers la recherche
d’opportunités ! L’esprit de l’équipe change très rapidement et les opportunités
apparaissent comme par enchantement…
Problème, vous avez dit problème ?

Je rencontre aussi de nombreux chefs de projet qui pensent gérer les menaces mais trop
souvent ils se trompent : ils mènent une analyse des problèmes et non pas une analyse
des risques.
Dans la définition d’un aléa, on parle d’incertitude. Si sa probabilité est très proche de 1
ou égale à 1, il y a alors certitude. Pour les menaces avec une probabilité certaine on
parlera donc de problème ! Dans ce cas, il est nécessaire d’agir, nul besoin d’une gestion
de risques pour définir s’il faut agir et clarifier ce qu’il faut faire.
Pour simplifier, un problème est une menace qui s’est (malheureusement) produite. Si
vous avez de nombreux problèmes sur vos projets, dans ce cas, il apparaît que votre
gestion des risques est à améliorer car elle n’évite pas la majorité des problèmes. Même
si une bonne gestion des aléas n’évite pas la survenance de problèmes, elle en limite
tout de même l’apparition…
Quand mène-t-on une analyse des risques ?

De nombreux managers considèrent que le processus d’identification des risques est à
mener au début du projet. Les bonnes pratiques nous proposent la gestion de risques
comme un processus itératif. On y revient plusieurs fois durant le cycle de vie. A minima,
on tentera de mener une identification et une analyse de risque à chaque démarrage de
phase du projet. Puis selon la durée du projet, il conviendra de réaliser régulièrement des
revues de risques durant tout le cycle de vie.
Identifier en commun les

La matrice SWOT (FFOM) Ici forces, faiblesses,
opportunités et menaces
Faciliter le suivi des risques

sur le projet et fédérer les
Le registre des risques Ici
équipes autour de la gestion
des risques
Identifier les risques ayant

l’impact le plus important sur
Le diagramme en tornade Ici
le projet pour focaliser l’effort
du chef de projet
Vérifier si les hypothèses du

projet sont exactes et
L’analyse des hypothèses Ici
éventuellement identifier de
nouveaux risques
Identifier quels sont les

La matrice de probabilité et
Ici risques les plus importants de
d’impact des risques
votre projet
Outil 46 : La matrice SWOT (FFOM)
Résultat d’une étude menée par Albert S. Humphrey en 1960, l’objectif initial
des matrices SWOT était de comprendre pourquoi les planifications
d’entreprise échouaient. Cette méthode d’analyse est devenue aujourd’hui, un
outil universel d’aide à la décision.
L’acronyme SWOT vient de l’anglais :

• Strengths (Forces)
• Weaknesses (Faiblesses)
• Opportunities (Opportunités)
• Threats (Menaces)
La correspondance française de SWOT est MOFF ou, FFOM (Forces,
Faiblesses, Opportunités, Menaces).
Utilisation
• La revue des forces et des faiblesses se focalise exclusivement sur des

opérations internes au projet. L’inventaire des opportunités et des
menaces, quant à elle, se focalise sur l’environnement extérieur et sur les
facteurs externes.
• L’analyse SWOT est souvent utilisée comme démarche structurée de
réflexion en groupe. On l’emploie dans la phase d’initialisation du projet
pour créer les bases du plan projet. Elle peut aussi être mise en œuvre
quand le projet rencontre des difficultés dans la planification ou des
dépassements de budget.
• Elle permet aux membres d’une équipe d’exprimer leurs expériences,
espoirs et inquiétudes par rapport au projet ou à son organisation. Ainsi,
SWOT peut servir à toutes les phases du cycle de vie. Elle est utilisée le
plus souvent pour l’auto-évaluation de l’organisation, pour la
planification et pour la gestion des risques.
Dans la gestion des risques, elle est pratiquée pour apprécier les risques de
certaines activités du projet et optimiser les solutions de contournement
appropriées.
Le principe de cette méthode consiste à décomposer l’analyse en 2 sous-
ensembles : les origines internes/externes et les facteurs positifs/négatifs. Les
4 briques de la matrice découlent du croisement de ces 4 notions comme le
représente le schéma suivant :
Figure 8.1 – Matrice SWOT synthétique
Bénéfices
C’est un outil idéal pour comprendre, communiquer et améliorer une situation.

Cette représentation propose une vision synthétique d’une situation. Elle
focalise les pensées sur des aspects objectifs et moins subjectifs.
L’utilisation d’origines internes et externes permet la prise en compte de
l’environnement global du projet. L’utilisation de données ou d’arguments
d’origine interne ou externe apporte une vision élargie qui favorise
l’émergence de solutions innovantes répondant à des situations complexes.
Il s’agit d’un outil facile à mettre en œuvre et qui ne requiert pas d’outils
complémentaires. Il nécessite une préparation rigoureuse de la part du chef de
projet pour éviter toute digression lors de la réunion.
Démarche
Dans certains ouvrages, vous pouvez lire que la démarche PEST (Politique –
Économique – Social – Technologique) est souvent utilisée pour « mener un
SWOT », en particulier dans le domaine du marketing. Toutefois, c’est un
outil, indépendant de l’analyse SWOT, qui s’avère peu adapté au contexte du
projet. Je vous propose donc d’utiliser une autre approche.
Pour remplir la matrice SWOT, vous pouvez organiser une session de
brainstorming (cf. outil 1) avec plusieurs intervenants.
Je vous propose, ci-dessous, un modèle d’animation de votre réunion. Il
convient simplement d’adapter les questions aux objectifs du SWOT.
Étape 1 : Prenez 10 minutes pour expliquer l’objectif de l’analyse SWOT
et donnez les clés de décryptage de la matrice.
Les forces sont les facteurs internes permettant d’atteindre les objectifs :
– compétences des membres de l’équipe ;
– expérience de l’équipe ;
– implication forte du sponsor (= le commanditaire du projet).
Les faiblesses sont les facteurs internes pouvant compromettre l’atteinte des
objectifs :
– ressources insuffisantes affectées au projet ;
– manque d’un expert dans un domaine précis.
Les opportunités sont les facteurs externes au projet permettant l’atteinte
des objectifs :
– un expert pourrait être disponible plus tôt que prévu ;
– une offre promotionnelle d’un fournisseur concernant du matériel à
acheter sur le projet ;
– la mise en place d’un autre projet impactant ;
– un changement de législation.
Les menaces sont des facteurs externes pouvant compromettre le projet :
– changement de législation ;
– crise économique (aboutissant à une diminution du chiffre d’affaires de
l’entreprise et pouvant impacter le budget du projet).
Étape 2 : Dessinez la matrice vide sur un tableau de manière à ce que
chaque participant puisse venir coller sa contribution.
Étape 3 : Pendant les 20 minutes suivantes, demandez aux participants de
répondre sur Post-it® aux questions cadran par cadran.
Étape 4 : Au bout de 5 minutes, récupérez les idées de chacun
concernant les « Forces » pour effectuer un premier tri et coller le tout au
tableau.
Étape 5 : Procédez de même, à raison de 5 minutes par cadran et collectez
ainsi les propositions concernant « Faiblesses », « Opportunités » et
« Menaces ». Ainsi au bout d’environ 30 minutes vous avez une première
version de la matrice.
Étape 6 : Relisez la production obtenue pour que le groupe ait une vision
commune du résultat. Permettez aux participants de fournir à nouveau des
informations complémentaires.
Étape 7 : La relecture en commun peut être une occasion de classer par
ordre d’importance les contributions de tous. On utilisera par exemple le vote
pondéré par capital de points (cf. outil 4).
Étape 8 : Il vous faudra ensuite reporter la matrice dans un compte rendu
que vous communiquerez aux participants. Une nouvelle réunion permettra
d’identifier le plan d’actions.
Figure 8.2 – Guide pour compléter la matrice
Précautions
• Cette matrice représente un résumé, sous forme de tableau, d’un travail

d’analyse généralement conséquent. Il est conseillé de la remplir à
plusieurs.
• L’utilisation d’une matrice SWOT est inutile si elle n’est pas déclinée en
plan d’actions.
• Une séance d’analyse SWOT doit toujours avoir un objectif clair. Il est de
la responsabilité du chef de projet de communiquer cet objectif à tous les
participants.
• Une session typique comprendra, si possible, toutes les parties prenantes
et les membres clés de l’équipe de projet.
Exemple
Nous avons tous déjà croisé une cellule PMO (Project Management Office appelée
aussi, bureau de projets). Certains perçoivent ce cabinet comme une entité éloignée et
détachée des projets. D’autres réclament une entité PMO pour améliorer la situation.
Ceux-là ont parfois de grandes difficultés à justifier les avantages et les inconvénients
de ce type de services.
Créer une telle entité dans une organisation revient à mener un projet qui donc par
nature comporte des risques.
Quelle serait alors la matrice SWOT pour la mise en place d’un bureau de projet ?
Nous aiderait-elle dans la construction d’un argumentaire justifiant la mise en place
d’une telle entité ? Pourrions-nous identifier des opportunités ou menaces à prendre en
compte ?
Si vous étiez dans cette problématique, je vous propose de partir du tableau ci-
dessous pour l’adapter au contexte de votre entreprise. Bien entendu, la liste ci-
dessous n’est pas exhaustive et constitue avant tout un exemple concret de l’utilisation
d’une matrice SWOT.
Forces Faiblesses
Surcouche à la gestion de projet.

Uniformiser les pratiques de gestion de projet. Souvent un nouvel outil informatique à alimenter
Coacher les chefs de projet. (nouvel outil, nouveaux indicateurs).
Améliorer la visibilité sur le portefeuille de projets. La qualité des informations traitées dépend de
l’adhésion des acteurs (chefs de projet) à la
Poser les objectifs stratégiques sur les projets. démarche.
Mettre en place des indicateurs projet communs. Demande un niveau de maturité de l’organisation
dans l’activité de gestion de projet.
Opportunités Menaces
Montée en maturité de l’organisation dans les

activités de gestion de projet. Rejet des pratiques par certains chefs de projet.
Cellule collaborative pour les chefs de projets. Critique des décisions sur le lancement des projets.
Fédérer les équipes projet.
Désengagement du sponsor durant la mise en place.
Mieux maîtriser les risques des projets.
La standardisation des pratiques de management de
Mieux maîtriser les budgets des projets. projets ne doit pas être perçue comme un frein à
Prise de décision sur les projets appuyée sur des l’innovation (au contraire !)
éléments factuels et partagés de tous.
Outil 47 : Le registre des risques
Le registre des risques regroupe tous les risques identifiés au début et pendant
la durée de vie du projet. De manière générale, ils sont caractérisés par deux
éléments :
– la probabilité d’occurrence ;
– l’impact du risque sur le projet.
On y positionne les plans/actions (pour atténuer chaque risque de gravité de
niveau élevé) ainsi que les résultats ultérieurs (suite à la mise en œuvre de la
réponse au risque).
Pour simplifier le pilotage et la gestion des risques, ils peuvent être classés
sous forme de catégories : Métier, Technique, Législatif, Performance,
Hydraulique, Conception…
Le registre des risques est le document que vous utilisez quand vous
identifiez des risques sur votre projet, mais aussi à chaque mise à jour des
risques.
Utilisation
Le registre des risques est un outil important pour le suivi et le contrôle sur le
projet.
Il trouve son utilité tant sur de très petits projets que sur de gros projets :
il fournit une vision synthétique des risques sur le projet. Il compile toutes les
informations pertinentes sur chaque risque.
Le registre contient également les risques qui ne peuvent plus se produire
sur le projet (archive). Il est la mémoire du projet concernant les risques du
projet mais aussi des problèmes qui se sont réalisés.
Bénéfices
La mise en place d’un registre des risques vous offre un outil utile pour gérer
et réduire les risques identifiés avant et pendant le projet.
Vous identifiez rapidement les stratégies d’atténuation des risques, les
documents de suivis, les réponses aux risques identifiés et leur classement en
termes de probabilité et d’impact.
C’est un outil de communication auprès de l’ensemble des parties
prenantes. Vous avez une liste exhaustive des risques avec le responsable
nommé en charge de la réponse définie face au risque.
Il sensibilise et encourage les principaux intervenants à participer à la
gestion des risques et favorise une montée en maturité de l’ensemble de
l’organisation.
Utiliser de tels registres sur tous les projets d’une organisation, permet
ensuite de réaliser un relevé des problèmes qui se sont produits. Vous pouvez
ensuite réaliser vos propres statistiques : tel problème s’est produit sur 3 des
10 derniers projets, vous avez alors une probabilité d’occurrence de 30 %. Et
ces chiffres sont ceux de votre organisation…
Démarche
Dans de nombreuses organisations, aucun outil informatique n’a été défini

pour gérer les risques. Si tel est le cas dans votre entreprise, je vous propose de
constituer un registre des risques sous un tableur. Voici un exemple de
tableau :
Figure 8.3 – Exemple de registre des risques
Étape 1 : Identifiez les risques sur le projet.

Je vous propose quelques moyens simples. Ce sera au chef de projet de
décider quelles seront les méthodes le plus adaptées au contexte du projet et de
l’organisation. Vous pouvez utiliser :
– La matrice SWOT (cf outil 46) qui permet d’identifier certaines menaces
et opportunités sur le projet. Le SWOT fonctionne très bien avec un
comité de direction ou de pilotage.
– Réaliser un brainstorming ou/et un brainstorming inversé (cf. outils 1 et
2). Il vous faudra mettre à niveau chaque membre de la réunion sur
qu’est-ce qu’un risque et comment on écrit un risque. Je vous propose :
« Si telle(s) CAUSE (S) existe (nt), tel ÉVÉNEMENT pourrait survenir
causant tel EFFET sur le projet ». Certes, c’est un peu scolaire mais cela
permet d’obtenir des descriptions d’un bon niveau.
– L’analyse des documents déjà réalisés sur le projet. C’est une excellente
source d’inspiration. Par exemple, comment tel ou tel composant a été
estimé ? A-t-on recourt à de la sous-traitance ? Etc.
– Une liste de contrôle (checklist). Il est relativement simple de constituer
cette liste. Il vous suffit de prendre les registres des risques des derniers
projets réalisés et vous avez une première checklist. Ensuite, prévoyez de
mettre à jour cette liste plusieurs fois par an de la même manière.
Étape 2 : Décrivez chaque risque dans votre registre :
– Décrire de manière appropriée le risque (tout le monde doit comprendre
la description).
– Ajouter éventuellement les causes et les effets du risque.
Étape 3 : Après avoir mené une analyse des risques (probabilité et
occurrence), vous devrez renseigner les cases correspondantes.
Étape 4 : Vous devez maintenant définir la réponse à apporter.
– Décrire les premières réponses définies durant la réunion de risque.
– Nommer le responsable de la réponse choisie. On appelle souvent cette
personne le propriétaire du risque.
– Tenter le plus souvent possible d’apporter des réponses face aux causes
du risque et pas simplement pour vous protégez de l’effet. Il est
préférable de s’attaquer à la source du souci.
Étape 5 : Lors de la revue des risques, rebalayez les risques du registre pour
voir si certains sont à clôturer ou si d’autres risques sont apparus.
Le chef de projet pourra prévoir de renseigner la raison de clôture d’un
risque : Ne s’est pas produit, Produit et plan de contournement mis en place,
Produit et impact sur le projet…
Précautions
Éviter de mélanger gestion des problèmes avec gestion des risques. Si vous
avez un client qui systématiquement prend du temps pour valider des
documents entraînant des retards. Considérez que c’est un problème qu’il faut
gérer et anticiper plutôt que de croire que c’est un risque. En effet, votre client
prendra plus de temps que prévu et l’impact sera un retard du projet, nul
besoin de mener une analyse détailler pour identifier les conséquences. Donc
agissez car c’est un problème connu.
De même, évitez de confondre risque avec objectif. On entend souvent :
« Nous avons un risque de finir en retard ! ». Ici, il est exprimé un objectif :
« Nous devons finir dans les temps ! ». Pour trouver le risque, il est important
de rechercher l’événement qui pourrait avoir un impact négatif (ou positif dans
le cas d’une opportunité) sur notre objectif, pour identifier réellement un
risque.
Le registre des risques n’est pas un document personnel que seul le chef de
projet consulte. Il doit être largement diffusé et partagé. Plus de personnes
seront sensibilisées, meilleures seront les chances de succès. Un homme averti
n’en vaut-il pas deux ?
De nombreuses personnes considèrent que : « Risque délais » est une
description suffisante. En fait, ils décrivent l’impact d’un événement. De
nombreux risques peuvent avoir un impact sur le délai, il convient de les
détailler.
Exemple N°1
Pour identifier les risques sur un projet, vous pouvez le faire sous forme de jeu.
Chez un client, sur un programme international, le pilote du programme souhaitait
sensibiliser les chefs de projets locaux sur les risques. Son objectif était bien entendu
de compléter le registre des risques mais surtout de créer une culture commune et une
sensibilisation uniforme sur les risques.
Les membres de l’équipe venaient de localisation très diverses et il désirait créer une
cohésion d’équipe car ensuite tous les travaux se réaliseraient à distance (en mode
virtuel).
Ce pilote de projet avait prévu une réunion de 3 jours avec ces différentes personnes.
Nous avons décidé de mettre en place un jeu simple. Chacun dispose de notes Post-it®
de deux couleurs. La première permet de décrire un risque local, la seconde permet de
créer un risque plus transversal (tous les sites impactés). Ces papiers seront collés sur
un panneau dont le masque est présenté ci-dessous :
À l’aide de ce masque, on identifie facilement qui a rédigé le risque, quel est l’impact
majeur sur le projet (Contenu, Planning, Budget, Qualité ou Opérations).
Nous avons prévu quelques minutes de pédagogie sur les risques puis demandé
à chacun de définir des risques sur les notes autocollantes.
Durant les 3 jours, les participants à la réunion pouvaient naturellement coller de
nouveaux risques. Cela les sensibilisait au côté itératif du processus !
Il suffisait ensuite au chef de programme de remplir son registre des risques.
Les résultats ont été surprenants. Les membres de l’équipe projet étaient peu habitués
à travailler sur ces sujets. Le démarrage du jeu a été un peu difficile mais ensuite
chacun a compris la démarche et chaque soir, le pilote du programme faisait une revue
des risques ajoutés durant la journée.
À l’issue de la réunion, chaque acteur était sensibilisé aux différents risques même à
ceux qui n’étaient pas sur leur propre projet !
Exemple N°2
Pour aider votre équipe à gérer les risques vous pouvez utiliser le « ROAM board ». La
signification de l’acronyme ROAM est la suivante :
• Resolved (résolu) : le risque est identifié et une action peut être mise en place pour
le contourner ou pour l’éliminer.
• Owned (pris en charge) : quelqu’un porte la responsabilité du traitement du risque
et de la mise en place des actions.
• Accepted (accepté) : le risque est identifié ainsi que ses conséquences
potentielles. L’équipe accepte le risque, cela signifie qu’elle ne le traite pas. C’est
le cas de risques mineurs qui n’auront que peu d’impact sur le déroulement du
projet.
• Mitigated (atténué) : une action a été mise en place pour diminuer la probabilité
d’occurrence du risque.
• Lors de la revue des risques avec votre équipe, vous pouvez afficher un tableau
divisé en 4 parties : Resolved, Owned, Accepted, Mitigated. Vous identifiez et
classez les risques. Ce tableau peut être affiché tout au long du projet pour qu’il
soit visible par tous et pour s’assurer que les risques à traiter en priorité sont
connus de chacun.
Outil 48 : Le diagramme en tornade
Pour mieux maîtriser la stabilité de votre projet, il est important de connaître

quantitativement l’impact d’un risque sur vos objectifs. Vous devez aussi
déterminer les risques qui provoquent le plus de dégâts (ou bénéfices) sur le
projet. Le diagramme en tornade va simplement représenter la variable ayant
le plus d’impact en haut du graphique suivie par d’autres variables (dans
l’ordre décroissant d’impact) ce qui donne des barres en forme de tornade.
Figure 8.4 – Exemple de diagramme en tornade
La partie gauche d’une barre indique l’impact le plus faible d’un risque. La
partie droite de la barre indique la valeur haute de l’impact du risque sur
l’objectif du projet considéré.
Utilisation
Ce graphique peut vous aider à comprendre l’importance de certaines

variables comportant de l’incertitude (donc des risques) sur vos décisions.
Il permet au chef de projet de se focaliser sur les variables critiques de son
projet.
Bénéfices
Ces diagrammes sont très intuitifs. Ils peuvent être utilisés avec une audience
sans connaissance spécifique concernant l’analyse des risques. La lecture est
relativement simple : les grandes barres ont besoin de plus d’attention ; les
petites barres sont ignorées.
Le diagramme en tornade fournit un moyen d’identifier clairement les
facteurs dont l’incertitude entraîne le plus d’impact sur le projet, de sorte que
vous pouvez vous concentrer objectivement sur ce qui est important. Cela
vous aide à gagner du temps, à réduire la frustration et à accroître votre
efficacité.
Vous pouvez identifier rapidement comment la valeur du projet est affectée
par les risques.
Ce graphique facilite la prise de décision en revue de risques car vous savez
sur quels risques vous avez besoin d’investir des efforts supplémentaires.
La ligne du milieu (Base) correspond à la situation planifiée, les parties
gauches et droites représentent les opportunités ou menaces selon les cas.
Démarche
Pour faciliter votre compréhension, parcourez cette liste puis consultez

l’exemple qui reprend chaque étape en détail avec un cas concret.
Étape 1 : Déterminer les variables/risques qui affectent votre projet.
Étape 2 : Donner une estimation basse, moyenne et élevée pour chaque
variable.
Étape 3 : Déterminer la formule qui peut être utilisée pour relier toutes les
variables identifiées par leur effet sur le projet identifié.
Étape 4 : Calculer votre base en appliquant la formule identifiée à l’étape 3
sur toutes les variables à partir des valeurs moyennes.
Étape 5 : Calculer la variance en appliquant la formule identifiée pour la
valeur haute et basse pour chaque variable.
Étape 6 : Trier les variables du haut vers le bas par ordre décroissant
d’impact en haut, la variable qui a la barre la plus grande.
Étape 7 : Dessiner le diagramme en tornade.
Étape 8 : Effectuer une analyse de sensibilité.
Précautions
Les risques sont incertains par nature. Il est parfois très difficile d’évaluer
l’impact de ceux-ci sur le projet. Il serait une erreur de prendre comme
variation +/– 10 % pour chaque risque, le graphique n’aurait plus d’intérêt.
Pour réaliser un diagramme en qualité, vous devrez vous assurer que les
risques n’ont pas de causes communes (ils doivent être indépendants les uns
des autres).
Exemple
Dans l’exemple suivant, un responsable d’agence doit mener une étude qui a été
vendue avec une marge très faible. Il souhaite maintenir la marge et pour cela il mène
une étude quantitative sur les risques identifiés. On recherche donc à identifier l’impact
des risques sur les coûts du projet pour focaliser l’effort de l’organisation sur le
maintien de la marge.
Dans un premier temps, on identifie tous les risques (étape 1) puis il est nécessaire de
définir pour chaque risque (menaces et opportunités) l’impact sur le budget du projet
(étape 2).
Remarque : « Permis de construire en retard » et « dossiers administratifs ne sont pas
validés » sont bien dans notre cas deux risques indépendants. Le permis de construire
est considéré comme une pièce indépendante des dossiers administratifs.
Facteur Mini Base Maxi
Permis de construire en retard (A) 1 000 7 000 9 000
Difficulté d’embaucher un directeur de projet (B) 500 3 000 5 000
Un travail fini plus tôt libère des ressources (C) 1 000 1 500 3 000
Les dossiers administratifs ne sont pas validés (D) 500 2 000 2 500
Des irrégularités en avant-projet sont constatées (E) 1 000 3 500 5 000
Le donneur d’ordre change durant l’étude préalable

750 2 500 4 500
(F)
Les autorisations arrivent plus vite que prévues (G) 2 000 2 500 3 000
Ici, l’équipe a estimé le coût d’un retard sur l’obtention du permis de construire à 7 k€.
Au mieux, le surcoût sera de 1 k€ et au pire 9 k€.
La formule reliant toutes ces variables est relativement simple (étape 3) :
Coût des risques = A + B – C + D + E + F – G
On calcule ensuite la base à partir des valeurs « moyennes » précisées dans le
tableau (étape 4) :
Base = 7 000 + 3 000 – 1 500 + 2 000 + 3 500 + 2 500 – 2 500 = 14 k€
On calcule ensuite la variance pour chaque risque (valeur haute et valeur basse) en
fixant toutes les autres valeurs à la valeur de base (étape 5). On montre ainsi l’impact
d’une seule variable sur le projet.
Facteur Mini Maxi
Permis de construire en retard 8 000 (I) 16 000 (II)
Difficulté d’embaucher un directeur de projet 11 500 (III) 16 000 (IV)
Un travail fini plus tôt libère des ressources 14 500 12 500
Les dossiers administratifs ne sont pas validés 12 250 14 500
Des irrégularités en avant projet sont constatées 11 500 15 500

Le donneur d’ordre change durant l’étude préalable 12 500 16 000
Les autorisations arrivent plus vite que prévues 14 500 13 500
Pour clarifier, je vous donne le détail des calculs des deux premières lignes.
Concernant « permis de construire en retard », on calcule notre formule en fixant
toutes les variables à la valeur de base sauf pour le risque considéré. Pour le risque
que nous considérons, cela nous donne une valeur mini de 8 k€ et une valeur maxi de
9 k€.
« permis de construire en retard » :
(I) : 8 000 = 1 000 + 3 000 – 1 500 + 2 000 + 3 500 + 2 500 – 2 500
(II) : 16 000 = 9 000 + 3 000 – 1 500 + 2 000 + 3 500 + 2 500 – 2 500
« Difficulté d’embaucher un directeur de projet » :
(III) : 11 500 = 7 000 + 500 – 1 500 + 2 000 + 3 500 + 2 500 – 2 500
(IV) : 16 000 = 7 000 + 5 000 – 1 500 + 2 000 + 3 500 + 2 500 – 2 500
Il suffit ensuite de trier les variables et de représenter le diagramme en tornade :
Figure 8.5 – Impact financier des principaux risques sur le projet
On s’aperçoit que les priorités sont à positionner sur l’obtention du permis de construire
le plus rapidement possible, qu’il faut optimiser le recrutement du directeur de projet et
mettre en place un système de contrôle efficace sur l’avant projet pour éviter toute
irrégularité. On évitera de focaliser les efforts sur l’obtention rapide des autorisations, ni
même sur l’obtention de ressources plus rapidement. En effet, ces deux variables sont
en bas du diagramme et possèdent donc un impact faible sur ce qui nous intéresse.
Outil 49 : L’analyse des hypothèses
Chaque projet est bâti à partir de postulats, de suppositions et de scenarii
divers. En effet, on prend des hypothèses quand on réalise des estimations de
délais ou de coûts, quand on prévoit la disponibilité de telle ou telle ressource
pendant une période précise… Le danger réside dans le fait que très souvent
les hypothèses restent tacites et donc impossibles à vérifier. Pourtant chacun
continue d’agir comme si elles étaient connues et partagées de tous.
L’analyse des hypothèses est donc un moyen de contrôler à nouveau si les

conjectures sont justes et justifiées dans le cadre du projet. Elle permet
d’identifier les risques du projet dus à l’inexactitude, à l’incohérence et/ou au
caractère incomplet de ces a priori. Identifier et analyser les hypothèses évite
certaines dérives, de nombreux retards et même concourt à des succès.
Supposer qu’une personne soit responsable de la réalisation d’une tâche est
une hypothèse. De même, considérer que toutes les conséquences d’un
changement ont été comprises par tout le monde est une hypothèse.
Utilisation
Cette analyse est une des techniques qui permet d’identifier des risques sur le
projet à mener. Elle assure aussi un lien entre le processus d’identification des
risques et l’analyse des risques.
Elle permet de remettre en cause certaines habitudes que nous avons, de
questionner notre paradigme. Nous menons nos projets en étant influencés par
nos expériences passées que nous remettons rarement (jamais ?) en question.
Bénéfices
Cette technique est assez simple à mettre en œuvre et facilite la discussion en
équipe.
De nombreux projets sont menés sans formalisation particulière des
hypothèses. Ainsi il en résulte des projets planifiés et exécutés sur des
informations erronées. L’analyse des hypothèses permet de les vérifier, de les
confirmer et/ou de les ajuster.
Cette technique permet d’éviter de mener certains travaux de planification
inutilement (car basés sur des hypothèses fausses ou incomplètes). Cela fait
gagner du temps et de l’argent.
Votre équipe sera sensibilisée très tôt sur l’impact d’activités de prévention
sur le cycle de vie du projet. Effectivement, il vaut mieux anticiper que de
subir des problèmes.
Cette démarche permet alors de faire prendre conscience de l’existence des
hypothèses, d’identifier la cause première de chaque opinion, d’enquêter pour
vérifier et de construire la confiance dans l’équipe en partageant les résultats
de ce travail d’analyse.
Démarche
Quand vous recherchez à vérifier des hypothèses, adoptez l’attitude des

scientifiques : « Fausse jusqu’à preuve concrète du contraire ». En effet, une
hypothèse est « un facteur considéré comme vrai » sur laquelle le chef de
projet s’appuie pour planifier et organiser le projet.
Étape 1 : Listez les hypothèses du projet.
Étape 2 : Testez les hypothèses à l’aide de deux questions :
– Est-ce que l’hypothèse peut être fausse, inexacte ou incomplète ?
– Si vous avez répondu oui précédemment, est-ce qu’un ou plusieurs
objectifs du projet pourraient être affectés (positivement ou
négativement) ?
Étape 3 : Si vous avez répondu oui aux deux questions de l’étape 2, vous
pouvez ajouter un risque à votre projet : l’hypothèse peut s’avérer
fausse/inexacte/incomplète provoquant tel effet sur tel objectif du projet.
Cette pratique est appelée « SI-ALORS » en anglais « IF-THEN ». Si
l’hypothèse s’avère fausse ALORS l’impact sur le projet sera… Il vous reste à
identifier la probabilité pour transformer l’hypothèse en risque.
Étape 4 : Vous pouvez utiliser un tableau de synthèse des hypothèses :
Est-ce que Si fausse, peut-elle

Conversion en risque ?
Hypothèse l’hypothèse est affecter le projet
(O/N)
fausse (O/N) (O/N)
Hypothèse 1 N
Hypothèse 2 O O O
Hypothèse 3 N
Précautions
De nombreuses hypothèses sont implicites, il est parfois difficile de connaître

les conjectures faites par tous les membres de l’équipe. Il convient alors
d’inclure un maximum de personnes dans ces analyses pour éviter
l’émergence de problèmes durant le projet.
Les hypothèses sont nécessaires pour mener un projet, évitez de trop les
considérer comme néfastes ou négatives.
L’analyse des hypothèses est un processus à mettre en œuvre tout au long
du cycle de vie du projet. Notamment, quand il est question du contenu du
projet : quelles hypothèses ont été faites sur ce qui doit être dans le projet et ce
qui ne l’est pas ?
Ne passez pas à côté de deux éléments importants : les présuppositions :
« Ce que l’on accepte sans preuve mais que l’on considère vrai » et les
axiomes : « Ce qui est de toute évidence vrai et ne nécessite pas de preuve ».
Distinguez bien les opinions des faits. Une hypothèse doit reposer sur des
faits. Un fait peut être vérifié.
Souvent, nos hypothèses induisent nos décisions et nos comportements.
Elles peuvent ainsi provoquer des attitudes et des actions inappropriées sur nos
projets. Il en résulte alors des pertes de productivité et de performance.
Cette analyse possède deux points faibles :
– elle porte seulement sur les hypothèses qui ont été explicitées ;
– elle fonctionne correctement pour les menaces mais il est difficile
d’identifier des opportunités car généralement les hypothèses sont trop
optimistes.
Vous pouvez mener une analyse des contraintes pour identifier des
opportunités avec la technique SI-ALORS : SI telle contrainte peut être
levée/supprimée ALORS tel effet sera visible sur le projet…
Exemple
Cette analyse comporte une difficulté majeure. Il est nécessaire de mettre autour de la
table les différentes parties prenantes pour identifier et discuter des hypothèses. Pour
cela, je vous propose une démarche sous forme de jeu.
Étape no 1 : À partir de votre tableur, créer un fichier partagé avec les participants à
l’atelier. Réalisez le tableau suivant :
Étape no 2 : Chaque participant écrit son nom dans la première colonne. Puis il écrit
une hypothèse par ligne dans la 2e colonne.
Chaque participant doit noter les hypothèses auxquelles il tient particulièrement. Il est
important d’écrire ce que l’on prend pour acquis.
Étape no 3 : Quand chacun a terminé, les participants réalisent la notation des
hypothèses de leur collègue selon les directives suivantes :
– « – 1 » si vous n’étiez pas conscient de cette hypothèse.
– « 0 » si vous avez écrit la même hypothèse.
– « 1 » si vous connaissiez déjà cette hypothèse.
Étape no4 : Additionnez par ligne les scores obtenus et triez par ordre croissant les
hypothèses (colonne TOTAL). Votre attention doit être apportée sur les hypothèses de
faible score. Discutez avec les participants pour identifier s’il y a lieu de considérer un
nouveau risque sur le projet.
• Vous apprendrez peut-être que vos hypothèses sont fausses ou ont besoin d’être
revues.
• Cela permettra à chacun de revoir et de s’interroger sur ses propres hypothèses.
Quand l’équipe a participé à ce type d’exercice, elle est sensibilisée aux risques et
donc plus proactive durant le projet face à ceux-ci.
Cet exemple a été inspiré d’un article de Beth Spriggs sur
http://www.projectsatwork.com/.
Outil 50 : La matrice de probabilité et d’impact des risques
Chacun d’entre nous sait parfaitement identifier ce qui le garde éveillé la nuit.
Ainsi, un chef de projet identifie facilement ce qui pourrait tourner mal
(menaces) et les améliorations possibles (opportunités). Faut-il simplement
s’en remettre à l’intuition ou existe-t-il une méthode basée sur des paramètres
mesurables pour répondre rapidement à la question : « Quel est votre risque le
plus important ? »
L’analyse de risque consiste dans un premier temps à les classer par ordre
de priorité en utilisant la probabilité d’occurrence et l’impact. Cette action
facilite la décision car sur la base des notations, l’équipe de management du
projet peut définir les réponses adaptées aux risques considérés. On définit
alors la matrice de probabilité et d’impact des risques ou aussi appelée matrice
des risques.
Utilisation
La matrice est utilisée après le processus d’identification des risques pour les
classer par ordre de priorité et favoriser la concentration des efforts vers les
risques à haute priorité.
On peut utiliser cette matrice en comité de pilotage. À partir du tableau, on
peut représenter un graphique qui est plus parlant et contribue à une
communication plus approprié.
Bénéfices
Les membres d’une équipe projet sont souvent débordés. Ici, la matrice réalise
un classement des risques par ordre d’importance, cela procure des priorités à
l’équipe projet, l’effort est orienté vers ce qui est important.
On utilisera cette matrice quand le nombre de risques devient important et
qu’il convient de les quantifier pour fixer des priorités avant d’entrer dans une
analyse plus fine.
Démarche
Étape 1 : Listez les risques en suivant la démarche proposée précédemment

dans l’outil « registre des risques ».
Étape 2 : Pour chaque réponse, en équipe, tentez d’évaluer la probabilité et
l’impact résultant si le risque se produit. Il convient d’utiliser un modèle de
matrice pour fédérer les équipes autour des mêmes problématiques.
Figure 8.6 – Exemple de matrice de risque
La plupart du temps la couleur rouge indique un risque de probabilité et

d’impact important. L’organisation s’accorde à dire qu’il est nécessaire de
mettre en place une réponse vis-à-vis de ce type d’événement non souhaité.
La partie orange représente des incidents dont la probabilité et l’impact sont
intermédiaires. Dans ce cas, on tentera de trouver des réponses pour atténuer
les aléas ou parfois on définira des réserves de temps ou d’argent sur le projet
au cas où le risque se produit.
Pour les aléas se trouvant dans la zone verte, on peut considérer le plus
souvent que l’on prend le risque. Cela signifie que l’on ne fait rien ou on
prévoit simplement les actions à mener au cas où le risque se produirait.
Étape 3 : On définit ensuite les réponses à apporter vis-à-vis de chaque
élément du tableau comme décrit précédemment. La réponse que l’on décrit
doit identifier un responsable nommé, que l’on appelle parfois le
« responsable du risque ». Pour chaque riposte apportée, on tente également
d’identifier la probabilité et l’impact résultants du risque. N’oubliez pas que
les actions que vous décidez et qui figurent sur votre registre des risques sont
des activités globales (description macro). Il convient dans un second temps
de mettre à jour votre WBS avec les livrables attendus.
Étape 4 : Lors de la revue de risque, vous devrez identifier si la probabilité
et l’impact résultants du risque sont toujours au niveau attendu. Dans le cas
contraire, il vous faudra réajuster les réponses.
Précautions
Toutes les informations se trouvant dans le registre des risques (réponses) et

qui ont un impact sur l’activité du projet doivent être répercutées sur le WBS
et sur le planning. Trop souvent les chefs de projet gèrent les risques dans des
documents complètement décorrélés de ceux utilisés par les équipes au
quotidien. Il est logique alors de ne voir aucune action mise en place
concernant les risques.
Pour lever la subjectivité sur les notations, il est préférable de positionner
des valeurs concrètes derrière chaque niveau.
Le tableau ci-dessous vous donne un exemple :
1 Très faible 2 Faible 3 Modéré 4 Élevé 5 Très élevé
Coût Surcoût Surcoût Surcoût Surcoût Surcoût

<5% compris entre compris entre compris entre compris entre
5 % et 10 % 10 % et 25 % 25 % et 50 % > 50 %
Augmentation Augmentation Augmentation

Augmentation Augmentation
des délais des délais des délais
Délai des délais des délais
entre 5 % et entre 10 % et entre 20 % et
<5% > 30 %
10 % 20 % 30 %
Réduction du
Peu de Au moins un Contenu du
contenu à
domaines domaine projet Produit final
peine
Contenu mineurs du majeur du inacceptable éventuellement
décelable ou
contenu contenu pour le inutilisable
réduction
affectés affecté commanditaire
mineure
Dégradation
Seules
de la qualité Réduction de
quelques Réduction de
à peine la qualité
exigences la qualité Produit final du
décelable, exigeant
Qualité très inacceptable projet
90 % des l’approbation
importantes par le inutilisable
exigences du
sont commanditaire
qualité commanditaire
affectées
couvertes
Exemple N°1
Dans l’exemple ci-après, j’accompagnais le directeur d’un projet stratégique. Jusque-

là, le comité de pilotage considérait qu’il n’y avait pas de risques sur ce projet.
Nous sommes partis d’une check-list et avons constitué le registre des risques.
Ensuite nous avons établi la matrice de probabilité et d’impact. Lors du comité de
pilotage suivant, la matrice a été présentée. Il s’en est suivi une vraie prise de
conscience sur les enjeux du management de projet. Il y avait de vrais risques sur ce
projet dont personne n’avait vraiment pris conscience.
Durant le COPIL, nous avons donc défini des actions pour répondre aux risques
identifiés. Et ensuite, nous avons retravaillé les probabilités et impacts résultants pour
obtenir ceci :
La majorité des risques s’est approchée de la zone à importance moindre. Certains

risques sont restés dans une zone intermédiaire : importance moyenne. Nous avons
décidé de surveiller ces risques de manière rapprochée.
Exemple N°2
Ici, je vous fournis simplement les matrices avec une partie du registre. L’intérêt de cet
exemple est de vous montrer que cela fonctionne également avec des opportunités !
Le projet était piloté par les délais, il fallait impérativement finir dans les temps.
Le registre des opportunités :
La matrice avant d’apporter une réponse :
La matrice après avoir apporté une réponse :

Bibliographie
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Management des coûts, FD-X 50-137, Paris, Afnor, 2006.
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Composition : Nord Compo

Photo de l’auteur © Xavier Cornu

11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff

Chapitre 1 ■ Techniques de prise de décisions en groupe

Outil 2 : Le brainstorming inversé

Outil 3 : La technique de Delphes

Outil 4 : Le vote pondéré par capital de points

Outil 5 : Le diagramme d'affinité

Outil 6 : La technique du groupe nominal

Outil 7 : L'analyse des champs de forces

Outil 8 : Les six chapeaux de la réflexion

Outil 9 : La méthode Disney

Chapitre 2 ■ Techniques de planification

Outil 10 : Le WBS (Work Breakdown Structure)

Outil 11 : La matrice de traçabilité

Outil 13 : La planification par vagues

Outil 14 : La méthode du chemin critique

Outil 15 : La méthode de la chaîne critique

Outil 16 : Le lissage et le nivellement des ressources

Outil 17 : Le diagramme temps-temps

Chapitre 3 ■ Techniques d'estimation

Outil 18 : La distribution PERT ou Bêta PERT

Outil 19 : L'estimation ascendante (Bottom Up)

Outil 20 : L'estimation par analogie

Outil 21 : L'estimation paramétrique

Outil 22 : La loi de Parkinson

Outil 23 : La courbe d'expérience

Chapitre 4 ■ Techniques de gestion des parties prenantes,

Outil 24 : La matrice d'évaluation de l'engagement

Outil 25 : Les matrices de positionnement des parties prenantes

Outil 26 : Le modèle de prédominance – Diagramme de Venn

Outil 27 : Le prisme de la performance

Outil 29 : Le modèle de KANO

Chapitre 5 ■ Techniques de management de la qualité

Outil 30 : La roue de Deming

Outil 31 : TQM (Total Quality Management)

Outil 32 : Le coût de la qualité

Outil 33 : L'analyse Coût-bénéfice de la qualité

Outil 34 : La méthode Six Sigma

Outil 36 : Le plan d'expérience

Chapitre 6 ■ Techniques de résolution de problèmes

Outil 37 : La matrice d'affectation

Outil 38 : Le diagramme de Pareto, ou le principe des 80/20

Outil 39 : Le diagramme d'ISHIKAWA – Diagramme

Outil 40 : La méthode des « 5 pourquoi »

Outil 41 : La matrice d'Eisenhower

Outil 42 : Le diagramme SIPOC

Chapitre 7 ■ Techniques liées au processus d'achats

Outil 44 : Lancer un appel d'offres et conférence

Outil 45 : L'évaluation des offres par l'analyse multicritères

Chapitre 8 ■ Techniques de gestion des risques sur un projet

Outil 46 : La matrice SWOT (FFOM)

Outil 47 : Le registre des risques

Outil 48 : Le diagramme en tornade

Outil 49 : L'analyse des hypothèses

Outil 50 : La matrice de probabilité et d'impact des risques

Vincent Drecq, PMP, a plus de 20 années de pratique de la gestion de projet. Il est

Cette 3e édition se décompose en huit chapitres.

Le chapitre 1 répond à deux problématiques : fournir des techniques de prise de

Comment choisir l’outil adapté à votre besoin ?

Thématique Outils et techniques Page Objectifs

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La technique de Ici Obtenir rapidement le