Formation Maintenance PDF

© Marc GABRIEL MITIC Nancy
Marc GABRIEL
Mitic-mg@aliceadsl.fr
MITIC
Management Industriel et Technologies de l’Information et de la Communication
Formation Maintenance
Marrakech mars 2006
ONA MANAGEM
Marrakech mars 2006 MANAGEM ONA 1

Maintenance
1 Introduction
La fin des années 70 a été le théâtre d’une mini révolution industrielle. Jusque là, on se
contentait d’entretenir les équipements industriels de façon à les faire produire au
maximum de leur capacité.
L’utilisateur ne faisant que de l’entretien, c’est à dire une remise en état du système après
l’apparition d’une défaillance, subit le système et ne maîtrise pas sa disponibilité pour la
production. Au contraire, s’il met en place un service de maintenance représentant une
fonction importante de l’entreprise, il pourra alors anticiper, prévoir les défaillances et
planifier des interventions qui permettront de les éviter.
On passe donc de l’entretien à la maintenance sous la pression d’un certain nombre de
facteurs :
• complexité et automatisation croissante des
équipements ;
• intégration et progrès constant des
technologies ;
• fiabilité croissante des systèmes (disparition de
l’expérience des défaillances) ;
• coût de plus en plus élevé des investissements
;
• exigence des clients en matière de sûreté de
fonctionnement de plus en plus forte.
La fonction maintenance représente classiquement en moyenne et en coût direct 4% du

chiffre d’affaires industriel ; si l’on inclut les coûts indirects ce chiffre atteint 7 à 8% du
chiffre d’affaires (impact complémentaire des coûts induits de non disponibilité).
Cette fonction se dote de spécialistes dont la qualification est de plus en plus élevée et ceci
dans des disciplines plus différenciées. Elle possède ses méthodes spécifiques et des outils
de plus en plus sophistiqués.

Le rôle de la maintenance est trop souvent encore sous-estimé, sa fonction productive n’est
pas reconnue. L’implantation d’un service de maintenance avec une fonction méthode
intégrée va permettre :
 un management de la maintenance avec une gestion de ratios représentatifs, une analyse

des arrêts de production, une maîtrise des coûts de maintenance, une optimisation du choix
de la politique de maintenance ;
 l’utilisation de méthodes de maintenance permettant une planification des tâches de
maintenance préventive, de la lubrification, la gestion des pièces et sous-ensembles de
rechange, une préparation des interventions ;
 la mise en place de ressources adaptées, en particulier la formation et la qualification
des hommes en fonction des systèmes utilisés, la gestion des interfaces avec les autres
entités de l’entreprise (direction, ressources humaines, financière, production, service
qualité, bureau d’études, service achat, après-vente et sous-traitance).
Quatre axes de progrès sont affectés au service de maintenance :
 augmenter la productivité du système, c’est à dire la quantité produite au meilleur prix

d’une façon stable dans le temps ;
 participer à une meilleure qualité du produit fabriqué ou du service offert ;
 garantir la sécurité du bon fonctionnement du système et la sécurité des hommes qui
l’utilisent ;
 garantir la protection de l’environnement.
On obtient alors une meilleure efficacité de l’équipement.
2 Les définitions, les normes
2.1 Les objectifs de la maintenance
L’objectif principal de la maintenance est tout d’abord l’optimisation de la sûreté de

fonctionnement d’un système en jouant sur ses composantes.
Une maintenance efficace permet de conserver le système en bon état de fonctionnement ,
elle garantit la disponibilité de la production en effectuant des interventions rapides et

efficaces, en maintenant les moyens annexes en parfait état (fluide et énergie) tout en
garantissant la sécurité des hommes.
Elle doit intervenir comme conseil lors de l’acquisition d’un nouveau système pour
garantir sa disponibilité, qualité et protection de l’environnement.
2.2 Quelques définitions (norme AFNOR X 60-010)
La MAINTENANCE, c’est l’« Ensemble des activités destinées à maintenir ou à rétablir

un bien dans un état ou dans des conditions données de sûreté de fonctionnement, pour
accomplir une fonction requise. Ces activités sont une combinaison d’activités techniques,
administratives et de management. »
Les deux grandes familles de types de maintenance :
MAINTENANCE
Maintenance Maintenance
préventive corrective Concepts de
Maintenance
les deux grands types de maintenance
La MAINTENANCE CORRECTIVE est l’« Ensemble des activités réalisées après la

défaillance d’un bien, ou la dégradation de sa fonction pour lui permettre d’accomplir une
fonction requise, au moins provisoirement : ces activités comportent notamment la
localisation de la défaillance et son diagnostic, la remise en état avec ou sans
modification, le contrôle du bon fonctionnement »
Celle-ci se décompose en deux sous-types :

Maintenance corrective
Concepts de
Maintenance Maintenance Maintenance
palliative curative
Défaillance Evènements
Dépannage Réparation Opérations de

Maintenance
Déclassement
réforme
La maintenance corrective
1 - La MAINTENANCE PALLIATIVE qui représente les « Activités de la maintenance

corrective destinées à permettre à un bien d’accomplir provisoirement tout ou partie
d’une fonction requise. Appelée couramment dépannage, cette maintenance palliative
est principalement constituée d’actions à caractère provisoire qui devront être suivies
d’actions curatives »
2- La MAINTENANCE CURATIVE qui représente les « Activités de maintenance
corrective ayant pour objectif de rétablir un bien dans un état spécifié ou de lui
permettre d’accomplir une fonction requise. Le résultat des activités réalisées doit
présenter un caractère permanent. Ces activités peuvent être des réparations, des
modifications ou aménagements ayant pour objet de supprimer la ou les
défaillance(s) »
De la même façon, la MAINTENANCE PREVENTIVE est la « Maintenance ayant pour

objet de réduire la probabilité de défaillance ou de dégradation d’un bien ou d’un
service rendu. Les activités correspondantes sont déclenchées selon un échéancier établi à
partir d’un nombre prédéterminé d’unités d’usage (maintenance systématique), et/ou
des critères prédéterminés significatifs de l’état de dégradation du bien ou du service
(maintenance conditionnelle) »
Les types de Maintenance préventive que l’on peut mettre en oeuvre sont au nombre
de trois.

En effet on définit également la MAINTENANCE PREVISIONNELLE qui est la

« Maintenance préventive subordonnée à l’analyse de l’évolution surveillée de paramètres
significatifs de la dégradation du bien, permettant de retarder et de planifier les
interventions ».
Les techniques que l’on utilise dans le cadre de la maintenance conditionnelle ou
prévisionnelle sont :
• l’analyse des spectres de vibration ;
• l’analyse des huiles ou fluides industriels ;
• l’analyse acoustique ;
• la thermographie ;
• les techniques de contrôle non destructif.
Maintenance préventive
Concepts de
Maintenance
Maintenance Maintenance Maintenance
systématique conditionnelle prévisionnelle
Evénements
Seuils Evolution des
Echéancier
prédéterminés paramètres
Opérations de
Maintenance
Inspection Contrôle
Visite
Différents types de maintenance préventive
La maintenance prévisionnelle ne pourra être mise en oeuvre que dans le cas où l’on
dispose de suffisamment de données pour que la courbe d’évolution du paramètre suivi
puisse être connu avec une précision correcte (notion de retour d’expérience).
Dans le cas d’une défaillance progressive dont on ne peut pas suivre la valeur d’un
paramètre significatif de sa dégradation, seule une maintenance de type préventive
systématique pourra être appliquée. La méthode MBF (maintenance basée sur la

fiabilité) permettra d’optimiser la période des rondes ou visites à faire pour éviter la
défaillance.
Le schéma présente les différents types de maintenance que l’on peut mettre en oeuvre en
fonction de l’état du moyen de production.
Dans le cas d’une défaillance progressive dont on peut suivre la valeur d’un paramètre
significatif de sa dégradation, une maintenance de type préventive conditionnelle ou
prévisionnelle peut être mise en place.
type de état de la
maintenance machine
achat ou initial
reconception
nominal
M. Préventive
systématique
mode
M. Préventive dégradé
conditionnelle
ou
prévisionnelle
arrêtée
M. Corrective
curative ou
palliative
Utilisation des politiques de maintenance
Le schéma suivant représente la courbe d’évolution d’un paramètre significatif qui peut
être mesuré lors d’une visite par les agents de maintenance ou les opérateurs. Le choix du
temps Dts, intervalle de temps entre deux visites est fonction des données que possède le
service de maintenance (historique papier ou dans une GMAO - logiciel de gestion de
maintenance assistée par ordinateur).

Le temps ti est le moment où la détection de la défaillance est initiée, c’est à dire le temps à
partir duquel le système de mesure utilisé lors des visites aux temps t1, t2,.. est assez
sensible pour mettre en évidence que la défaillance est en train de se produire et que le
système va se dégrader.
valeur du
paramètre
valeur de
défaillance
valeur D id
initiale
D ts
t0 t1 t2 t3 t4 t5 temps
ti td
Courbe de dégradation
Si la courbe de dégradation n’est pas ou mal connue, la maintenance conditionnelle

s’applique et on effectuera une nouvelle visite à l’échéance normale si cela est possible. On
voit donc que pour que cela soit possible, il faut que D ts soit environ égal à la moitié de D
id, intervalle de temps entre le temps ti à partir duquel la défaillance est décelable et td,
temps auquel se produit la défaillance.
Si l’on connaît la courbe de dégradation du paramètre suivi, une maintenance de type
prévisionnelle est applicable. La connaissance de la courbe permet d’estimer le temps idéal
t4 (sur l’exemple) où une intervention doit se produire pour optimiser la durée de
fonctionnement de la machine.
La sûreté de fonctionnement (ISO 9000-4)

« La sûreté de fonctionnement est l’une des caractéristiques de performance les plus

importantes pour de nombreux produits. C’est une responsabilité qui doit être partagée
entre le fournisseur et le client. »
Cette notion doit donc être prise en compte tout au long du cycle de vie d’un système ou
d’un produit.
« La sûreté de fonctionnement représente l’ensemble des propriétés qui décrivent la
disponibilité et les facteurs qui la conditionnent : fiabilité, maintenabilité et logistique de
maintenance. »
A priori, il s’agit donc d’une notion qualitative.
La fiabilité est « l’aptitude d’un dispositif à accomplir une fonction requise, dans de
conditions données, pendant une durée donnée. »
Souvent mesurée par une probabilité, elle est représentée par le MTBF (Moyenne des
Temps de Bon Fonctionnement) du système.
La maintenabilité est « l’aptitude d’une entité à être maintenue ou rétablie dans un état
dans lequel elle peut accomplir une fonction requise, lorsque la maintenance est accomplie
dans des conditions données, avec des procédures et des moyens prescrits.
Là encore elle est mesurée par une probabilité ; elle peut être représentée par le MTTR
(Moyenne des Temps Techniques de Réparation) du système.
Ces deux facteurs concourent à définir la notion de disponibilité ou aptitude d’une entité à
être en état d’accomplir une fonction requise dans des conditions données et à un instant
donné.
Le personnel de l’entreprise le définit à partir des concepts précédents :
Disponibilité = MTBF/(MTBF + MTTR)
Ces notions sont principalement à la charge du constructeur, la Logistique de
maintenance, au contraire, est souvent à la charge de l’utilisateur.
La notion de durabilité représente la durée de vie ou de fonctionnement potentielle d’un
bien pour une fonction qui lui a été désignée, dans des conditions d’utilisation et de

maintenance données. Elle intervient notamment dans la durée du cycle de vie du bien et
donc dans le coût global de possession de celui-ci.
En France, on ajoute également la sécurité qui est l’aptitude d’une entité à éviter de faire
apparaître, dans des conditions données, des événements critiques ou catastrophiques pour
le système, son environnement et les hommes qui l’utilisent.
Les différents niveaux de maintenance (AFNOR X60.012)
L’organisation de la maintenance dans une entreprise va se baser sur différents niveaux de
tâches de maintenance qui pourront être effectuées par les opérateurs, les agents du service
maintenance, des ateliers spécialisés ou des sous-traitants.
Le premier niveau correspond aux réglages simples ne nécessitant aucun démontage ; il est
exécuté par l’exploitant sur place avec un outillage léger classique.
Le second niveau implique des dépannages par échange standard ou des opérations
mineures de maintenance préventive (ronde) ; un technicien habilité sur le site peut le
prendre à sa charge avec un outillage léger et quelques pièces de rechange sur place.
Le troisième niveau implique un technicien spécialisé équipé de matériel de mesure pour
effectuer diagnostic de pannes, réparation mineure par échange de composants
fonctionnels et des réparations simples.
Les quatrième et cinquième niveaux correspondent à des travaux importants ou une
rénovation du système avec un outillage spécialisé utilisé par une équipe polyvalente dans
un atelier spécialisé.
Dans le cas d’une mise en place d’une action TPM, une formation des opérateurs peut leur
permettre de prendre à leur charge des tâches de maintenance de niveau 2 ou même 3.
L’économie de la maintenance
Comme le montre clairement la figure du paragraphe 3.6.1.1 le passage de l’entretien à la
maintenance correspond à une prise en compte du coût global de maintenance, ce coût
correspondant à la somme des coûts directs et des coûts indirects.

Les coûts directs de maintenance comportent :

• le coût des heures du service maintenance ;
• le coût des pièces de rechange consommées ;
• le coût des commandes extérieures :
• pièces ;
• sous-traitance.
Les coûts indirects comprennent :

• les pertes de productivité main d’oeuvre ;
• les pertes de productivité matières ;
• les pertes de productivité équipements ;
• les encours de précaution fabrication ;
• le coût de possession du stock de rechanges ;
• le coût de pollution ;
• le coût de non sécurité ;
• les conséquences du non respect des délais ;
• les conséquences de la non qualité ;
• la démotivation du personnel ;
• la diminution de l’image de marque ;
• le coût des heures d’automaintenance
opérateur.
L’optimisation du coût global de maintenance tient compte de ces deux types de coûts.

avec ou sans la sous-traitance
Avec redondance Sans redondance
Corrective Préventive systématique Préventive conditionnelle

Prévisionnelle
Echange standard Réparation sur place
Les politiques de maintenance
Les différents types d’actions possibles sont :

• le choix d’une politique de maintenance
(corrective, préventive systématique,
conditionnelle ou prévisionnelle),
• le niveau d’intervention (échange standard ou
réparation sur place ; report sur l’exploitation
de certaines tâches de maintenance dans le
cadre d’une approche TPM),
• les typologies de conception (Redondance de
certains éléments ou non),
• l’appel ou non à la sous-traitance.
De plus, un système suit un certain cycle de vie, de sa mise en service à sa mise au rebut.
Dans sa première partie de vie, la fiabilité dépend essentiellement de la qualité de la
conception et de l’installation ; malheureusement, on observe généralement une trop
longue période de déverminage au cours de laquelle, les défauts de jeunesse doivent être
corrigés.
L’analyse de la fiabilité en cours d’exploitation permet de détecter la période de fin de vie
et de prendre la décision de mise au rebut.

déverminage exploitation fin de vietemps

La courbe de fiabilité d’un système
Cette courbe correspond à un système de type électromécanique. Chaque équipement

possède une courbe de vieillissement caractéristique des éléments qui le composent.
D’autres formes sont observées pour des systèmes électroniques ou pneumatiques par
exemple.
L’optimisation de la maintenance dans la phase d’exploitation permet d’allonger la période
d’exploitation normale.
Les ratios en maintenance
Pour suivre correctement l’influence des différents efforts du service de maintenance sur la
bonne marche d’un système, il est nécessaire de mettre en place un certain nombre de
ratios ou indicateurs de performance.
Le plus global est le TRG ou taux de rendement global d’un système. Ce ratio est extrait de
l’approche TPM que nous détaillerons plus avant. Il tient compte des arrêts machine, des
écarts de performance et de la non qualité.
D’autres ratios plus précis sont également utilisés. Nous avons vu la disponibilité fonction
du MTBF et du MTTR. On peut citer également :
• le ratio économique général :
(coût de maintenance / valeur de l’actif à maintenir)
• le ratio de politique de maintenance :
(coût de maintenance préventive / coût total de maintenance)
• l’indicateur de gestion du personnel :
(heures supplémentaires ou heures de formation)

• les indicateurs de gestion de stock :

(valeur stock maintenance / valeur actif)
(nombre de pièces sorties du magasin / nombre de pièces stockées)
Un tableau de bord regroupe les différents ratios choisis et pourra être inscrit utilement
sur le même document que le suivi de production afin de faire coopérer maintenance et
production vers le but de l’amélioration de la disponibilité de l’outil de production.
Maintenance et informatique
Depuis un peu plus de 10 ans, l’informatique a envahi les services de maintenance. Le
préalable à cette informatisation est la réorganisation du service de maintenance.
Deux types de MAO (maintenance assistée par ordinateur) sont généralement reconnues :
• la GMAO ou gestion de maintenance assistée
par ordinateur et
• les TMAO ou techniques de maintenance
assistées par ordinateur.
Ces dernières sont souvent une aide pour la gestion des données provenant du process pour
analyser ou prévoir les défaillances. Toutes les techniques de la maintenance
conditionnelle peuvent être informatisées ; on utilise également des systèmes d’aide à la
décision qui s’appuient sur les techniques de l’intelligence artificielle.
Une GMAO ou système informatique de management de la maintenance est un progiciel
organisé autour d’une base de données permettant de programmer et de suivre sous les
trois aspects techniques, budgétaire et organisationnel, toutes les activités d’un service
de maintenance et les objets de cette activité (service, lignes, ateliers, machines,
équipements, sous-ensembles, pièces,...) à partir de s disséminés dans les bureaux
techniques, ateliers, magasins et bureaux d’approvisionnement.
Il est généralement constitué d’un certain nombre de modules classiques tels que :
• suivi des équipements,
• gestion des nomenclatures,

• gestion des stocks,

• gestion des tâches,
• gestion du personnel, des équipes,
• gestion de la sous-traitance,
• gestion des approvisionnements,
• gestion des différentes interfaces.
Le concepteur doit tenir compte de ce nouveau type d’outil pour aider l’utilisateur à mieux
gérer sa maintenance.
3. Les outils méthodologiques de la sûreté de fonctionnement
Pour analyser la sûreté de fonctionnement d’un produit ou d’un système, de nombreuses

méthodes ont été introduites depuis la fin de la seconde guerre mondiale. On distingue des
méthodes qualitatives et des méthodes quantitatives. Les premières (AMDEC et arbres de
défaillance par exemple) se distinguent par leur simplicité de mise en œuvre ; les secondes
(outils statistiques, graphes de Markov) nécessitent la maîtrise d’outils mathématiques plus
importants.
Plusieurs démarches sont possibles lors d’une analyse qualitative, elles peuvent être
employées en parallèle pour sécuriser l’approche.

démarche démarche démarche

inductive mixte déductive
AMDEC AMDEC évènements

non désirés
effets sur
effets sur le système arbre de
système défaillance
arbre de
défaillance
combinaison des
défaillances
analyse quantitative
Analyse qualitative de la sûreté de fonctionnement
La démarche inductive s’appuie sur l’AMDEC, elle permet de définir les défaillances
potentielles du système en partant de ses différents éléments.
La démarche déductive s’appuie sur la méthode des arbres de défaillance qui permet de
remonter aux causes possibles d’un événement non désiré au niveau du système. Elle
conduit plus simplement à l’analyse quantitative et c’est pourquoi la méthode mixte est
conseillée, même si elle demande plus de ressources.
3.1 AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité)
Parmi les outils méthodologiques utilisés lors d’une analyse qualitative de la sûreté de
fonctionnement, l’AMDEC ou Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et
de leur Criticité est sans conteste la plus connue. Son succès est dû en particulier au
fait qu’elle nécessite une analyse fonctionnelle profonde des systèmes et des produits
complexes sans une analyse mathématique trop lourde. Au contraire, elle utilise les
apports de tous les acteurs de l’entreprise pour concevoir des systèmes ou produits sûrs
de fonctionnement (fiables, maintenables, disponibles et accompagnés d’une logistique
de maintenance adaptée) pour lesquels les aspects sécurité sont pris en compte.

Comme nous le verrons, l’AMDEC identifie les modes possibles de défaillances, leurs
effets et surtout leurs causes tout au long de la phase de conception d’un produit ou d’un
système. L’entreprise peut alors hiérarchiser les différentes défaillances potentielles et
donc s’attacher à trouver des actions correctives (modifications de conception) pour les
éliminer ou, tout au moins, pour diminuer leurs effets dans le cas où les solutions
correspondent à des coûts trop élevés conduisant à un produit ou un système non
concurrentiel.
C’est un outil de prévention qui contribue à la construction et à l’amélioration de la
qualité. Elle peut être utilisée tout au long du cycle de vie du produit ou du système, en
conception ou en exploitation.
3.1.1 Les buts de l’AMDEC
L’approche AMDEC a été initiée aux USA à l’initiative du Département de la

Défense dans les années 50 pour sécuriser l’armement nucléaire. La norme MIL-
STD-1629 la décrit très complètement. Les années 70 la voient s’étendre au domaine
civil pour toutes les activités qui peuvent générer des problèmes pour la sécurité du
grand public (aéronautique et centrales nucléaires en particulier).
Ce n’est qu’au début des années 80 que l’industrie automobile la généralise au
niveau mondial et l’impose à tous ses nombreux sous-traitants. La norme européenne
CEI-812-1985 (ou NF X60-510) la formalise.
L’AMDEC peut être mise en œuvre dans de nombreux buts. On peut citer en
particulier :
 déterminer les points faibles d’un système ou d’un produit,
 rechercher les causes initiales des défaillances des composants,
 analyser les conséquences sur l’environnement, la sécurité ou la sûreté de
fonctionnement,
 prévoir les actions correctives dès la conception,
 prévoir le plan de maintenance préventive et des pièces de rechange,
 pré-documenter les progiciels de GMAO et faciliter le retour d’expérience,
 servir de base à la mise en place de programme TPM et MBF,
 créer la documentation des systèmes d’aide au diagnostic,
 faire dialoguer toutes les personnes concernées par un même projet (mise
en commun de l’expérience de chaque participant).
3.1.2 Les différentes familles d’AMDEC

Au cours du temps de nombreux types d’AMDEC ont vu le jour. En fait, il en existe

trois principaux qui se réfèrent aux différentes fonctions du système de production
d’une entreprise.
AMDEC
AMDECprocessus
processus
mode opératoire
qualité production
points sensibles
Matières AMDEC
Matières AMDECproduit
produit
fonctions
caractéristiques
qualité
SdF
AMDEC
AMDECmoyen
moyen qualité produit
de
deproduction
production sécurité
environnement
Les différentes familles d’AMDEC
Dans le cas de la conception d’un produit complexe (automobile ou machine outil par
exemple), ces différentes AMDEC seront mises en oeuvres en parallèle ou successivement.
L’AMDEC produit permet :
 une validation des objectifs du cahier des charges (fonctions,
caractéristiques),
 une assurance qualité et sûreté de fonctionnement du produit par rapport aux
attentes du client ou/et à des objectifs d’environnement ou de sécurité,
 une aide à l’établissement des spécifications de capabilité du processus et
des caractéristiques matières,
 une aide à la définition du contrôle qualité produit.
Ce sont souvent les personnes du service qualité qui vont être responsables de ce type
d’AMDEC.
L’AMDEC processus permet :

 une assurance qualité du process (objectifs de qualité, de sécurité et de

performance),
 une détermination des machines critiques (lien avec l’AMDEC moyen de
production) et des goulots d’étranglement du système de production,
 une aide à la définition du contrôle qualité produit.
Le personnel de production est responsable de cette AMDEC.

L’AMDEC moyen de production permet :
 d’assurer la disponibilité du moyen de production,
 d’assurer le respect de l’environnement et de la sécurité des biens et des
personnes,
 de mettre en place une politique de maintenance adaptée,
 de créer une documentation de maintenance et d’exploitation efficace,
 de fournir une aide à la définition du contrôle qualité produit.
Le service de maintenance est le principal animateur de ce type d’AMDEC. On retrouve

ici l’importance de la prise en compte de la maintenance dès la conception.
La mise en œuvre des trois types d’AMDEC permet le rapprochement et le
décloisonnement des fonctions production, maintenance et qualité au sein de groupes
participatifs.
AMDEC
AMDEC AMDEC
MOYEN DE
PRODUIT PROCESSUS
PRODUCTION
satisfaction mode de défaillance défaut pendant mode de défaillance

utilisateur du composant l'opération du composant
Complémentarité des différents types d’AMDEC
Au cours de la conception ou de l’amélioration d’un nouveau produit ou système, de même

que lors de la conception des équipements de production correspondants, ces trois
AMDEC sont utilisées en synergie.

On utilise également de plus en plus cette même méthodologie pour les organisations.
3.1.3 Définition générale
L’AMDEC est une technique d’analyse exhaustive et rigoureuse de travail en

groupe, très efficace pour la mise en commun de l’expérience et de la compétence de
chacun des participants. Elle conduit à la mise en place d’actions correctives.
3.1.4 Le déroulement de la méthode
Cinq phases constituent la démarche :

 initialisation,
 analyse fonctionnelle,
 analyse des défaillances,
 hiérarchisation des défaillances,
 décision des actions correctives menées.
Phase 1 : initialisation
Au niveau de l’entreprise, la question doit être posée : la mise en œuvre de cette
méthodologie est-elle bien nécessaire ?
La délimitation de l’étude est également très importante. Elle permet au groupe de ne pas
se disperser en restant dans des limites imposées.
La composition du groupe de travail créé pour cette étude doit se faire avec attention. Ce
groupe ne doit pas être trop important mais cependant permettre une connaissance
suffisante du système étudié. Un nombre de cinq à huit personnes semble être idéal.
Pour une efficacité optimale, les méthodes de travail en groupe doivent être connues au
moins par l’animateur. L’AMDEC fait appel à l’expérience passée pour rassembler toutes
les informations nécessaires et pour faire évoluer les conclusions de chacun. La
composition doit comprendre :
 le demandeur, il prend l’initiative de déclencher l’étude, c’est le plus intéressé par les
résultats,

 le décideur, il peut décider des actions correctives à entreprendre en fonction d’un

budget dont il dispose,
 un animateur, garant de la méthodologie, il organise le déroulement des séances,
précise l’ordre du jour, assure le suivi de l’étude. Il peut être extérieur à la société
(consultant extérieur),
 des personnes responsables et compétentes pour le système étudié ; selon l’étude, on
aura des représentants :
• du service maintenance,
• du service qualité,
• du service fabrication,
• du bureau d’études,
• des experts confirmés...
C’est au cours de cette phase, que la planification des réunions est faite. Elle doit être
définitive pour que les personnes du groupe puissent prévoir de se libérer pour toutes les
réunions. Pour un projet important, les réunions peuvent être d’une durée de plusieurs
heures tous les 15 jours. Un travail de consolidation est fait par l’animateur entre chaque
réunion (validation, rédaction des grilles et des documents pour les participants).
Pour des études plus légères (ou plus urgentes), un travail en continu peut être effectué. A
titre d’exemple, une machine outil de taille moyenne peut être étudiée en 2 à 5 jours.
Cette première phase d’initialisation prend fin par la rédaction d’une feuille de synthèse
qui suivra le déroulement de toute l’étude.

SYNTHESE D'ETUDE AMDEC Date : Nom :
Raison sociale du client : Demandeur :

Objectifs : Décideur :
Type de fabrication : Limites de l'étude :
Objectifs de l'étude : PARTICIPANTS : (Nom + Tél.)

Causes de l'étude : Permanents : Temporaires
Prévisionnel
PLANNING
Semaines
Réalisé
Légende Début :I Réunion : R Fin : F Suivi : S
Animateur :
INITIAL EVOLUTION
B Date : Criticité Criticité Criticité Observations :
I limite C0 = limite C1 = limite C2 =
L Total
A Nombre
Criticité>limite
de causes
N %
Exemple de feuille de synthèse AMDEC
Elle permet de formaliser les éléments clés (qui, quoi, où, quand, comment, pourquoi), un
suivi et un bilan de l’étude entreprise.
Phase 2 : analyse fonctionnelle

Les méthodes d’analyse fonctionnelle sont nombreuses. Pour une utilisation dans un milieu
industriel et pour des personnels proches du terrain, la méthode de l’inventaire
systématique du milieu environnant (dite méthode des interacteurs et conforme à la norme
NF X50-153) paraît la plus facile à mettre en œuvre.
Ses buts sont :
 de fournir une description de chaque moyen de production, d’établir une liste de
toutes les fonctions et interfaces avec d’autres équipements et le milieu environnant
qui leur sont directement rattachés,
 de permettre l’identification de toutes les défaillances fonctionnelles potentielles (en
incluant les défaillances des interfaces de sortie).
Cette analyse doit également définir clairement les fonctions cachées (fonctions en état de
veille), ainsi que les défaillances fonctionnelles cachées qui peuvent avoir une influence

critique sur la sécurité des équipements et sur certains paramètres économiques. Autrement
dit, les fonctions dites de conception doivent apparaître au niveau de l’analyse.
Succinctement, cette méthode permet d’identifier la totalité des fonctions d’un système à
partir des relations de celui-ci avec son environnement. Les trois phases de la méthode sont
:
 l’analyse du besoin du produit ou du système,
 l’étude de l’environnement,
 la détermination des fonctions de l’équipement et des éléments qui sont nécessaires.
On effectue successivement une analyse fonctionnelle externe pendant laquelle on

considère l’équipement comme une boîte noire. On utilise une représentation graphique
simplifiée.
ME1 FC1
ME2
objet
à
étudier FC2
ME3
ME5 FP1 FP2
FP =groupe verbal + MEi + MEj

ME4 FC = groupe verbal + MEk
Analyse fonctionnelle interne du système
Cette analyse permet de faire s’exprimer le groupe sur les fonctions qui lient des milieux
extérieurs au système. On définit une(des) fonction(s) principale(s) et des fonctions
contraintes rendues nécessaires pour que le système satisfasse à la sécurité, à
l’environnement ou à certaines contraintes d’utilisation par exemple.
Ensuite, on effectue une analyse fonctionnelle interne qui permet de représenter les sous-
ensembles et éléments nécessaires pour que les foncions définies soient remplies. Des
connexions entre les différents éléments représentent les différentes fonctions internes.

élément
extérieur 1
élément 1 Fk1
FP1 élément 2
élément 3 flux
élément 4
élément Fk : Fonction de conception ou

Fonction interne à l’équipement
extérieur 2
Analyse fonctionnelle interne
Les résultats peuvent alors être mis sous la forme d’une arborescence topo-fonctionnelle
qui est très facile à comprendre par les participants quel que soit leur niveau technique.
Attention, un nombre de niveaux supérieur à 4 devient très vite incompréhensible.
systèm
systèmeeA
A
découpage
s/système AA s/systèm
s/systèmeeAB s/systèm
s/systèmeeAC
fonctionnel s/système AA AB AC
découpage appareil
appareilABA
ABA appareil
appareilABB
ABB
organique
élém
élément
entABAA
ABAA élém
élément
entABAB
ABAB élém
élément
entABAC
ABAC
Exemple de décomposition topo-fonctionnelle pour une AMDEC moyen de production
Phase 3 : analyse des défaillances

Pour tous les éléments du niveau inférieur de l’arborescence, on étudie successivement
leurs modes de défaillance, leurs effets et leurs causes. Souvent, on regarde également le
mode de détection, s’il existe.

Le mode de défaillance s’exprime par la manière dont un équipement vient à ne plus

remplir sa fonction (Erreur ! Source du renvoi introuvable.).
réel
prévu
Perte de la Refus de Fonctionnement

fonction s'arrêter dégradé
Fonctionnement Refus de
intempestif démarrer
Les modes de défaillance génériques
Il s’exprime en termes physiques. La Erreur ! Source du renvoi introuvable. donne des

exemples de causes de défaillance en fonction de la spécialité et des modes génériques
classiques  norme NF X60-510.
ELECTRONIQUE
HYDRAULIQUE MECANIQUE
ELECTROMECANIQUE
- circuit ouvert - fuite - absence de jeu

- court circuit
PAS
- pas de réponse
DE FONCTION
à la sollicitation - circuit bouché
- connexion/fil déserrés
- coupure ou - obstruction ou - rupture
PERTE court circuit coupure circuit
DE FONCTION - composant - composant - blocage
défectueux défectueux - grippage
- Dérive des caracté- - mauvaise - mauvaise portée

FONCTION ristiques étanchéité
DEGRADEE - perturbations - usure - désolidarisation
- parasites
- perturbations - jeu
FONCTION - déclenchement - coup de bélier

INTEMPESTIVE intempestif
Exemples de modes de défaillance et causes associées

La cause de la défaillance correspond à l’anomalie initiale susceptible de conduire au

mode de défaillance. Elle s’exprime en terme d’écart par rapport aux caractéristiques
fixées et se répartit dans différents domaines (hommes, milieu...).
ELECTRONIQUE
ELECTRO- HYDRAULIQUE MECANIQUE
MECANIQUE
- vieillissement - vieillissement - contraintes

CAUSES - composant MS - composant MS - fatigue
INTERNES AU (mort subite) (mort subite) - états de surface
MATERIEL - colmatage
- fuite
CAUSES LIEES - poussières, - température - température

AU MILIEU huile, eau - eau, huile - eau, huile
- chocs, vibrations poussière poussières, copeaux
A L'EXPLOITATION
- échauffement local - échauffement local - échauffement local
A L'ENVIRONNEMENT
- parasites, arc - chocs, vibrations - chocs, vibrations
- fabrication, - fabrication, - conception
CAUSES LIEES montage, réglage montage, réglage - fabrication,
A LA MAIN D'OEUVRE - contrôle - contrôle montage, réglage
AUX OUTILS - manque énergie - manque énergie - contrôle
- utilisation, outils - utilisation, outils - utilisation, outils
Quelques exemples de causes de défaillances
L’effet de la défaillance concrétise la conséquence du mode de défaillance. En fonction du

but que l’on s’est fixé pour l’étude AMDEC, les conséquences peuvent être diverses :
 mécontentement du client,
 problème de sécurité des opérateurs,
 arrêt du flux de production
 problème pour l’environnement,
 influence sur les temps d’arrêts,
 ...
Classiquement, toutes les données obtenues au cours de cette analyse sont regroupées dans
des tableaux dont les colonnes ne sont pas normées, si ce n’est l’obligation de trouver au
moins les trois colonnes mode, cause et effet des défaillances.

NOM FONCTION MODE EFFETS CAUSES G F N C DETECTION
nom de l'élément
fonction
mode de défaillance
effets
causes
criticité
détection
Exemple de grille AMDEC simplifiée
Remarque 1 : à part les trois colonnes de base, la norme n’impose rien. Ainsi, en fonction
de l’objectif affecté à l’étude, chaque entreprise peut créer une norme interne où figurent
des colonnes affectées à la maintenance, la détection, la sécurité, la fiabilité...
RENAULT AMDEC Moyen de production

N° Elément Fonction Mode de Causes Effets sur DétectionG F D IPR Temps Modifi- Dispo- Nouvel Resp.
ou défaillance système échan- cations sition IPR et
composant ou sous ge à réali- de délai
système ser mainte-
nance
P.S.A. AMDEC Moyen de production

Re- Identi- Nbre Modes Causes Effets Effets D O S C Temps Modifi- D O S C Temps Nbre LPC
père fication de possi. sur le sur le échan- cations échan- pièces
composant défail- d'une sous syst. ge envisa- ge 1ère
fonction lance défail- syst. gées urgence
lance
Exemples de grilles AMDEC Moyen de production
Remarque 2 : la logique liant le triplet

cause mode de défaillance effets
semble facile à comprendre. Cependant, il faut se rendre compte que ce concept n’est clair
que si l’on reste à un même niveau de décomposition du système. La Erreur ! Source du
renvoi introuvable. illustre le fait qu’un événement peut passer de cause à effet si l’on
change de niveau d’analyse.

cause
cause mode
mode effet
effet
explosion arrêt voiture

moteur moteur inutilisable n-2
n-2
blocage explosion arrêt n-1

n-1
piston moteur moteur
rupture blocage explosion nn

segment piston moteur
Triplets cause → mode → effet en fonction du niveau d’analyse du système
Le conseil que l’on peut donner est de décomposer le système sur un nombre de niveaux
fixe quelle que soit la branche et d’étudier les défaillances sur les éléments des extrémités.
Phase 4 : hiérarchisation des défaillances

Le grand nombre de défaillances répertoriées et analysées lors de la phase précédente
nécessite d’introduire une certaine hiérarchisation afin de pouvoir isoler les plus
« critiques », c’est-à-dire celles qu’il va falloir éliminer en revoyant la conception du
système.
Pour réaliser cette hiérarchisation, on utilise des grilles de criticité. Une défaillance sera
d’autant plus critique que son apparition sera grave pour le client, plus fréquente et que sa
détection sera difficile. On définit donc un indice comprenant 4 niveaux (ou plus si l’on
possède des informations précises) pour la fréquence, la gravité et la non-détection de la
défaillance.

indices
de criticité
CAUSES DU N
MODE NON DETECTION
DETECTION
MODE DE
F
FREQUENCE
DEFAILLANCE
EFFETS DU G
GRAVITE
MODE
UTILISATEUR
Indices F, G et N dans la chaîne fondamentale conduisant à une défaillance
INDICE CRITERE G CRITERE F CRITERE N
Temps d'arrêt Moins d'une fois Détection efficace qui permet une action
1 par an
inférieur à 12 heures préventive afin de prévenir la défaillance
Temps d'arrêt Moins d'une fois Il y a un risque que la détection
2 par mois
inférieur à 24 heures ne soit pas efficace
Temps d'arrêt Moins d'une fois
3 le moyen de détection n'est pas fiable
inférieur à 1 semaine par semaine
Temps d'arrêt Plus d'une fois
4 Il n'y a aucun moyen de détection
supérieur à 1 semaine par semaine
- Grille de criticité, la gravité est ici liée à l’arrêt de production
A chaque triplet (cause mode effet), on affecte les trois indices G, F et N.

Une solution simple consiste à définir la criticité par C :
C=GxFxN
Chaque défaillance est affectée d’un indice de criticité et une hiérarchisation s’appuyant
sur cet indice peut être effectuée.
Cette hiérarchisation permet de classifier les défaillances, de regrouper certaines
défaillances pour lesquelles une seule action corrective va permettre de les éliminer
(défaillances de mode commun). Une liste des points faible du système peut être alors
élaborée.
Phase 5 : décision des actions correctives menées

Les défaillances sont alors rassemblées sur un histogramme qui permet de visualiser la
répartition des différentes défaillances en fonction de leur indice de criticité. En phase de
conception d’un système le cahier des charges fixe une valeur maximale tolérable de la
criticité que l’on peut reporter. Les défaillances qui conduisent à une obligation de reprise
de conception apparaissent ainsi très clairement.
NOMBRE 60 59
CUMULE SEUIL DE
50 CRITICITE
TOLERABLE
40 38
33 34
30 27
20
15
10 7
4 3
2 1
0
1 2 3 4 6 8 9 12 16 18 24 27 32 36 48
CRITICITE
Histogramme permettant de définir les défaillances à éliminer
Un responsable est chargé de chaque défaillance à éliminer et ces données peuvent être
inscrites dans de nouvelles colonnes de la grille AMDEC.
Elément Fonction Mode de Effet Causes Contrôles F G N C Mesures Responsable Mesures F G N C

défaillance potentiel possibles actuels préconisées des mesures prises
potentielle du défaut du défaut ou et mises en correctives
envisagés place
Liaison Fatigue Séparation Amincis- Aucun 2 10 10 200 Rechercher Technicien CRCR74361

Bras inf.de 1 10 10 100
porte- porte fusée sement rayons sujets BE OK le 8/88
suspension
fusées et bras excessif à amincis (augment
et tra- suspension du métal sement rayons)
verse
Conséquence : Vérif épaisseur Fabrication Vérif en
1 10 5 50
perte contrôle métal ds rayon gamme
véhicule 1p/h contrôle 9/88
Erreur de 1 traction
1 10 10 100 N.R.
matière par bobine
Epais mat. Vérif. épai

3 10 9 270 Vérif 100% Fabrication Vérif continue 1 10 9 90
incorrecte 1 fois/h
épais feuillard cont 10/88
Inspe visuelle Fabrication Vérif automat

Acier Aucun 1 10 10 100 1 10 7 70
défaut mat contrôle 9/88
défectueux
1p/h
Exemple de grille AMDEC complète en fin de phase 5

Les remèdes apportés pour diminuer la criticité d’une défaillance peuvent porter sur :
 la diminution de l’indice F qui se traduit par une amélioration de la fiabilité,
 la diminution de l’indice G qui est fonction des objectifs affectés à l’étude AMDEC.
On peut chercher à augmenter la sécurité, la protection d l’environnement ou la
maintenabilité du produit,
 la diminution de l’indice de non détection en créant des moyens de détection.
Le groupe se réunit pour valider les actions réalisées et effectuer une nouvelle cotation et
hiérarchisation des défaillances.
3.1.5 Intérêts de l’AMDEC
L’AMDEC est une démarche normée et structurée qui permet de faciliter la

communication entre le client et le fournisseur d’un bien, même si elle apparaît dans un
premier temps comme une contrainte pour ce dernier.
Quel que soit le type d’AMDEC utilisé, l’objectif implicite ou spécifié est de concevoir
un produit adapté à des besoins spécifiés. Cela se traduit par des exigences de qualité et
de sûreté de fonctionnement minimales à atteindre. Cette méthode permet de générer
ainsi une base d’information qui peut servir de support pour mener à bien cette
adéquation : définir, améliorer, corriger et valider un produit, un processus ou/et
un moyen de production.
Au cours de l’étude, à partir de l’identification d’effets redoutés, de leurs causes et de
leur criticité, il est possible de mener un ensemble d’actions qui vont conduire d’une
manière efficace à une qualité et une sûreté de fonctionnement acceptables.
En résumé, une étude AMDEC aura un impact certain sur :
 la fiabilité,
 la maintenabilité,
 la disponibilité,
 la logistique de maintenance,
 la qualité,
 la sécurité,
 l’environnement.
Les études AMDEC seront utilement conservées pour contribuer en phase d’exploitation
du système à améliorer le diagnostic (bases de connaissances), la productivité (méthode

TPM) ou le plan de maintenance préventive (méthode MBF). Ces deux méthodes seront
décrites plus loin.
3.1.6 Limites de l’AMDEC
Une étude AMDEC pour être réussie est très largement tributaire de l’analyse
fonctionnelle du système qui doit être correctement menée. C’est un effort important
pour l’entreprise qui ne peut démarrer une étude que si elle possède des connaissances
solides sur le système. Chaque étude doit être limitée pour être efficace.
Les systèmes électromécaniques se prêtent bien à ce type d’approche ; une application
au logiciel existe mais reste plus délicate.
Au cours de l’étude, il faut éviter les erreurs liées :
 au respect de la méthode et des limites de l’étude,
 à la compétence, la responsabilisation et la motivation des participants au groupe de
travail,
 à une bonne analyse du système,
 à un oubli d’une défaillance qui semble trop improbable à priori.
L’informatisation de l’AMDEC amène un certain nombre d’avantages tels que une

meilleure gestion, un meilleur suivi. De nombreux logiciels existent, mais la plupart du
temps un outil de type traitement de texte ou tableur peut suffire.
L’utilisation de l’ordinateur va permettre une meilleure compréhension du fonctionnement
du système. Le lien avec une GMAO conduit à la mise en place d’un retour d’expériences
qui permet :
 de valider les défaillances de chaque sous ensemble,
 de calculer les différentes probabilités de défaillances,
 d’affiner les valeurs des MTBF et MTTR des éléments,
 d’affiner les valeur de la criticité.
Le calculateur sera également un bon outil de simulation du fonctionnement du système et

donc un outil de formation particulièrement efficace pour les utilisateurs du système.
Les bases de données créées sont de bons systèmes de conservation du savoir faire de
l’entreprise.

3.2 La maintenance en conception, MBF
Si la maintenance n’apparaissait que dans la phase exploitation du cycle de vie d’un

équipement pendant les années 70, tous sont convaincus maintenant de la nécessité de
l’introduire dès la phase de conception.
Les méthodologies présentées dans ce chapitre peuvent être mises en œuvre seulement
en exploitation. Il est préférable de les mettre en œuvre dès la conception de notre
nouveau système de production. Elles vont permettre de :
• Prévoir un plan de maintenance optimisé (tâches, pièces de rechange, outils spécifiques
et qualifications) MBF;
• Prévoir une organisation qui décloisonne les structures de production et de
maintenance TPM ;
• Prévoir un réceptacle des données d’exploitation
de la maintenance qui permette la mise en œuvre
efficace d’un retour d’expérience utilisable pour
améliorer le service de maintenance
ultérieurement.
3.2.1 Les objectifs de la MBF
La Maintenance Basée sur la Fiabilité apparaît au premier abord comme principalement

destinée à élaborer un programme de maintenance préventive optimisé, ayant pour but
la sûreté de fonctionnement et la sécurité des moyens de production, en tenant compte
des aspects économiques. Cependant, elle a un but beaucoup plus ambitieux. En effet, le
second aspect de l’application de la MBF dans les entreprises, principalement dans les
PME, réside dans son utilisation comme vecteur principal d’amélioration de
l’organisation de la maintenance, ceci malgré le manque de ressources générales
observées. C’est la marche initiale nécessaire pour aller vers la certification de
l’entreprise et une approche TPM généralisée. Un troisième aspect lié à la conservation
des données de maintenance et de production (base de données pour le retour
d’expérience) est également un objectif non négligeable de cette méthode.
Il est très important que le programme de maintenance préventive s’approche d’un
niveau optimal afin de minimiser les risques de défaillance, tout en conservant une
capacité de service maximale des moyens de production et en dégageant des facteurs de

gains dans les entreprises. Cette optimisation doit donc s’appuyer sur une optimisation
technique (obtention du Plan de Maintenance Technique (PMT)) suivi d’une évaluation
économique tenant compte des contraintes organisationnelles et conduisant au Plan de
Maintenance Optimisé (PMO) ; la mise en œuvre de cette étape pourra conduire très
souvent à une diminution des coûts de maintenance à performance égale.
Dans l’industrie, les programmes standards qui sont fournis par les constructeurs des
différents matériels sont souvent trop techniques ou théoriques et donc très éloignés de
cet optimum. Il faut favoriser le développement de programmes qui tiennent plus
compte de l’expérience du terrain et des considérations économiques propres à chaque
entreprise.
La modification des équipements dans le temps, le vieillissement des installations et
matériels, induisent un besoin complémentaire de définition des plans de maintenance
rendant caduques les préconisations des constructeurs.
Le but de chacun est l’obtention d’un outil de production sûr de fonctionnement à un
coût raisonnable. La MBF entre tout naturellement dans la partie « logistique de
maintenance » de la notion de sûreté de fonctionnement. C’est pourquoi la MBF
s’appuie sur une méthodologie d’élaboration d’un programme de maintenance
préventive pour les équipements (en exploitation) au moyen d’une approche logique,
structurée, pragmatique, économique et sûre.
Un certain nombre d’apports de la démarche MBF peuvent être évoqués dès à présent,
ils sont souvent difficiles à quantifier et sont évidemment fonction du type d’industrie et
des moyens mis en œuvre pour mettre en place la MBF. La maintenance peut être vue
sous les trois aspects organisationnels, techniques et humains, les bénéfices attendus se
décomposent selon ces trois aspects.
La mise en place d’un plan de maintenance optimisé dans l’entreprise qui s’appuie sur
la démarche MBF provoque souvent une diminution du nombre de tâches de
maintenance préventive qui sont supprimées ou remplacées par de la maintenance
corrective ; la maintenance conditionnelle augmente ; le besoin en pièces détachées
diminue et le remplacement est mieux justifié. Une remise en cause de certaines
solutions de conception peut aussi être recommandée. La MBF est un outil de
justification en conception et en exploitation.
Le travail en groupes mixtes impliquant les services Production, Qualité et
Maintenance permet une meilleure synergie des personnels et donc une meilleure
communication conduisant à une flexibilité plus grande et bien souvent une meilleure
prise en main du processus de fabrication par les hommes. On a pu observer une

augmentation de 10% de la production après seulement 3 mois de mise en place de la

MBF. On obtient souvent également une augmentation de la sécurité et de la protection
de l’environnement.
Sur le plan technique, la MBF conduit à :
• la détermination des sites et équipements importants,
• l’identification des équipements à maintenir en priorité,
• la définition des fonctions et des défaillances associées aux équipements,
• l’identification des défaillances principales avec leurs modes et causes de défaillances,
• l’identification des causes de défaillances principales avec leurs effets et fréquence,
• la définition des modifications à réaliser au niveau du process,
• l’identification des tâches de maintenance préventives,
• la définition de la politique de maintenance,
• la définition du planning des actions préventives,
• une meilleure utilisation des appareils de contrôle,
• la création d’une documentation plus homogène et plus compréhensible par tous,
• une augmentation de la durée de vie des équipements.
La création d’un historique de maintenance pour chaque équipement critique et la mise en
place d’un retour d’expérience pragmatique et efficace va permettre la validation du
programme de maintenance planifiée et donc une mise à jour périodique (méthode
dynamique). On obtient également une bonne traçabilité des prises de décision.
Une meilleure connaissance et une optimisation des coûts globaux (directs et indirects) de
maintenance peut servir de « déclencheur » pour une analyse économique quantitative de
la maintenance (coûts / bénéfice) et la possibilité d’établir un véritable budget de
maintenance à long terme.
L’application de la MBF sous-tend une organisation mettant en œuvre divers profils
internes ; par conséquent, les résultats obtenus font l’objet d’un consensus et décrivent le
cadre à respecter par l’ensemble des acteurs de l’entreprise. C’est une démarche de
certification de l’activité maintenance.
3.2.2 Origine de la MBF
C’est à la fin des années 60 que des groupes d’études concernés par la maintenance des
avions civils (Maintenance Steering Group ) ont proposé une démarche de maintenance

adaptée : MSG. Trois versions successives ont vu le jour et ont servi de base à
l’élaboration de la maintenance des Boeing 747, DC10, CONCORDE et Airbus A340.
Les évolutions lentes entre les trois versions successives de la MSG ont vu la
diminution des révisions planifiées remplacées par un plus grand nombre d’actions de
maintenance conditionnelle.
Le poids important de la sécurité a conduit principalement à assurer la fiabilité inhérente
à l’équipement en imposant l’exhaustivité des études dans un premier temps et à la prise
en compte de l’approche économique dans un deuxième temps.
Dans le domaine de la production électrique et en particulier d’origine nucléaire en
France, cette méthode a été adaptée et a pris le nom d’Optimisation de la Maintenance
par la Fiabilité (OMF).
La méthode originelle y est simplifiée, elle approche l’optimum pour des coûts réduits.
La maintenance préventive est considérablement augmentée (70% des actions de
maintenance) et une action est faite pour améliorer les matériels.
3.2.3 La MBF dans l’industrie manufacturière ou de process
Dans le domaine industriel, ces méthodes ont donné naissance à la RCM (Reliability
Centered Maintenance) ou MBF (Maintenance Basée sur la Fiabilité) dont la définition
générale pourrait être « stratégie de maintenance globale d’un système technologique
utilisant une méthode d’analyse structurée permettant d’assurer la fiabilité inhérente à
ce système ».
Dans le domaine des PME, cette définition doit être modifiée : la disponibilité des
équipements est plus importante que leur fiabilité intrinsèque. On doit plutôt assurer la
sûreté de fonctionnement à un coût raisonnable. On a affaire à des systèmes quasi
uniques qui vont répondre à un éventail très large de besoins de production. La
démarche doit être participative, agents de maintenance et opérateurs doivent collaborer
pour apporter leur expertise complémentaire. On s’oriente alors vers une analyse non
exhaustive mais essentielle ayant pour objectif un plan de maintenance optimisé. Le
budget du service maintenance ne permettrait pas de réaliser toutes les actions
techniquement souhaitables si une analyse exhaustive était faite. Il est beaucoup plus
important pour le responsable du service d’avoir un outil d’aide à la décision qui lui
permette de hiérarchiser et de décider quelles sont les actions qu’il vaut mieux réaliser
dans le cadre du budget dont il dispose.
3.2.4 Les outils de la MBF

Cette approche MBF utilise différents outils issus des méthodes déjà bien connues tels
que la matrice de criticité, les grilles d’Analyse des Modes de Défaillances, de leurs
Effets et de leur Criticité (AMDEC) et le logigramme de décision :
• La matrice de criticité permet d’apprécier l’impact des défaillances des équipements sur
des critères tels que la sécurité, la disponibilité et la qualité,
• La grille AMDEC définit l’importance relative des défaillances, de leur causes et de
leurs effets,
• Le logigramme de décision sert, en fonction du type de défaillance, à identifier le type
de conséquence sur les équipements et à définir le niveau des actions de maintenance à
mettre en œuvre.
L’application de la MBF nécessite une bonne connaissance des équipements ainsi que de
leurs défaillances, de même que l’impact de ces défaillances. C’est pourquoi l’implication
de l’ensemble des opérateurs, techniciens et experts de l’entreprise est indispensable pour
obtenir les résultats souhaités et souhaitables tant au niveau de la sûreté de fonctionnement,
de la sécurité que des coûts globaux.
3.2.5 Les remèdes

Les différentes actions de maintenance que l’on peut préconiser au cours de l’étude
MBF qui permettent de compléter l’étude AMDEC (chapitre 2) sont :
• la mise en œuvre d’une maintenance conditionnelle ou prévisionnelle impliquant la
connaissance du mode de dégradation, du paramètre à suivre, des seuils de détection et
de défaillance, du mode de suivi de l’état du système, de D ts, de D id estimé et de
l’action corrective ou améliorative à mettre en œuvre,
• la mise en œuvre d’une maintenance systématique avec sa période, le type de tâche et la
qualification requise.
On distingue généralement cinq types d’activités standard :
• lubrification / entretien,
• vérification visuelle en fonctionnement,
• contrôle / test en fonctionnement,
• remise en état,
• mise au rebut et remplacement.
• Un sixième type correspond à une combinaison des tâches les plus efficaces choisies
parmi les précédentes.
• la reprise de la conception d’une partie de l’équipement.

Ces actions tiennent compte en particulier :
• des préconisations des constructeurs,

• de l’utilisation de pièces de rechange,
• d’une recherche d’amélioration réduisant la gravité ou la fréquence de la
défaillance,
• de la possibilité de mise en place d’un moyen de détection en monitoring (suivi en
continu).
3.2.6 Réalisation d’un plan de maintenance technique

Cette démarche technique va nous permettre d’obtenir le Plan de Maintenance
Technique le plus adapté à l’outil de production. Une analyse économique plus fine
devra suivre pour obtenir un Plan de Maintenance Optimisé.
La démarche participative
La mise en place de la démarche doit se faire par une organisation en groupe de projets
dans laquelle différents acteurs sont impliqués pour la mise en place de la méthode MBF.
La direction présente les objectifs du projet, la politique qu’elle compte appliquer pour
favoriser la participation de l’ensemble des services production, qualité et maintenance.
Elle décide, dans chaque site, des priorités respectives entre productivité, qualité, sécurité
et sûreté de fonctionnement (disponibilité avec maintenabilité, fiabilité et logistique de
maintenance). Ces décisions sont nécessaires au bon déroulement et à la bonne fin du
projet.
Un certain nombre de groupes vont être créés. On en distingue trois de durée de vie très
différente : le « MBF Groupe Management », le « MBF groupe pilote » et le « MBF
Groupe équipement ».
Le « MBF Groupe Management » regroupe les responsables des services maintenance,
production et qualité. Il est animé par un pilote, le chef de projet MBF, qui oriente les

différentes réflexions. Il est le garant du respect de la méthode. Les travaux de ce groupe

conduisent, dans le cadre de la politique interne définie en collaboration avec la direction, à
la définition du cadre des analyses, au choix des personnes impliquées dans les autres
groupes et à la validation des différents résultats obtenus par les autres acteurs.
Le « MBF groupe pilote » constitue la cheville ouvrière de l’analyse. En suivant les
directives du groupe management, il prépare dans le détail l’ensemble des analyses pour
les faire valider par le groupe équipement puis pour les faire entériner par le groupe
management. Il effectue donc la part la plus importante du travail lié à la MBF et ne fait
appel aux deux autres groupes que pour des apports ciblés et ponctuels (l’objectif est de
minimiser le temps d’occupation des opérateurs dans la démarche).
Le « MBF Groupe équipement » est chargé du recueil des données sur le terrain. Il
comprend les personnes venant des services production et maintenance qui connaissent le
mieux l’équipement étudié. Après analyse de l’équipement par le groupe pilote, il valide et
définit les actions de maintenance à entreprendre et élabore les actions préventives à mettre
en place ainsi que leur répartition entre la production et la maintenance.
Les Acteurs Leurs Mission / Actions
DIRECTION Implication
Politique & des hommes
interne dans le projet
Pilote
&
Responsables
Définition Validation
Production Qualité Maintenance &
du cadre des résultats
MBF Groupe d'analyse
Management
Pilote
et Définition
Resp. Maintenance et Confirmation
MBF Groupe Préparation & des
Pilote des analyses résultats
Pilote
et
Resp. Maintenance
production
Validation & Elaboration
Opérateurs en : des analyses des résultats
qualité
MBF groupe
équipement
Les acteurs de la démarche MBF

Un équipement de complexité moyenne peut être analysé en une semaine environ (pour un
four par exemple). Cette semaine correspond donc au temps réel de travail de ce groupe
qui sera remplacé par un autre groupe de même nature pour aborder l’étude d’un autre
équipement.
L’interface entre ces deux groupes est faite par le « MBF groupe pilote ».
Nous décrirons plus en détail les rôles respectifs de chacun de ces groupes lors du
déroulement de la méthode. On peut noter toutefois dès à présent la volonté de mélanger,
au sein des différents groupes, des acteurs de trois fonctions techniques majeures de
l’entreprise : la Production, la Qualité et la Maintenance.
Dans beaucoup de petites entreprises, ces personnes vivent généralement les unes à côté
des autres sans qu’une réelle communication ne s’établisse. Le choix du pilote est
important. Il peut être choisi parmi les consultants extérieurs qui connaissent la méthode.
Dans ce cas, celle-ci peut se mettre en place immédiatement.
Si le choix de la direction se porte sur un pilote interne détaché pour mener à bien cette
opération, une formation préliminaire est nécessaire avant le lancement.
Il est inévitable dans ce cas qu’il commette quelques erreurs lors des premiers équipements
étudiés mais le principal intérêt réside dans le fait que l’expérience reste interne, aucune
fuite concernant le savoir-faire de l’entreprise n’est à craindre et la méthode est
internalisée.
Les étapes de la méthode

La mise en place d’un programme de maintenance planifiée se fait en 4 étapes. Ces étapes
utilisent bon nombre d’informations et de supports faisant référence à la Production, à la
Qualité et à la Maintenance. Au travers de ces différentes étapes, les groupes impliqués
doivent en permanence déterminer les objectifs qui sont prioritaires et valider les résultats
à toutes les phases pour permettre de poursuivre sans une dispersion excessive.
La première étape correspond à l’étude de l’ensemble des différents équipements de
production de l’entreprise, elle a pour but de déterminer quels sont les sites à prendre en
compte et les équipements à privilégier pour l’étude.

1 Détermination des sites et équipements à étudier
2 Analyse des défaillances fonctionnelles
3 Elaboration du Plan de Maintenance Technique
4 Optimisation par retour d'expérience
Les 4 étapes principales de la démarche MBF
La seconde étape permet une analyse des défaillances des différents équipements étudiés.
Les défaillances fonctionnelles sont étudiées et reliées aux défaillances des différents
équipements qui les composent. Ces défaillances sont analysées du point de vue du mode
de défaillance, de ses causes possibles et de ses effets sur les différentes fonctions de
l’équipement.
La troisième étape permet de définir le type d’action qu’il faut mettre en place pour
améliorer la sûreté de fonctionnement des équipements. Ceci conduit à l’élaboration d’un
planning et à la personnalisation des différentes tâches de maintenance.
Ces trois premières étapes se font séquentiellement dans un délai très court (la durée d’une
semaine par équipement est recommandée). Elles permettent la mise en place d’un
programme de maintenance préventive initial. Un retour d’expérience (étape 4) au niveau
de l’analyse des défaillances fonctionnelles améliore et permet d’affiner ce programme de
maintenance planifiée au cours du temps.
Le principe de découpage de l’entreprise

Au cours des différentes étapes de la méthode, il est nécessaire d’aller du général au
particulier. Le problème se pose alors de découper l’ensemble de l’équipement de
production en niveaux de plus en plus fins pour atteindre l’élément que l’on veut
maintenir.

Deux approches s’enchevêtrent traditionnellement, l’une fonctionnelle et l’autre

géographique ou organique.
En fonction de la nature de l’équipement, par exemple un process continu ou une
production manufacturière, il est difficile d’avoir une approche de découpage unique. Quel
que soit le découpage, il doit être relié à la notion de valeur ajoutée, cette notion pouvant
être très différente selon le type de production.
La Erreur ! Source du renvoi introuvable. donnent l’exemple d’un découpage tout
d’abord géographique et ensuite fonctionnel.
entreprise
site A site B site C
ligne ou ligne ou ligne ou

atelier BA atelier BB atelier BC
Exemple de découpage de l’entreprise
Ce premier découpage sera suivi par un second permettant de descendre au niveau de

l’équipement, s’il peut être isolé simplement.

ligne ou atelier BB
équipement BBA équipement BBC
équipement BBB
Décomposition topo-fonctionnelle des grandes fonctions de production de l’entreprise
Chaque équipement sera alors découpé en différentes fonctions qui sont remplies par
différents « organes ». Le nombre de niveaux ne doit pas être trop important pour que les
opérateurs impliqués dans le processus puissent se le représenter facilement.
Des méthodes de formations spécifiques existent qui permettent aux opérateurs de se
familiariser avec cette notion de classement, d’arborescences ou de matrices.
équipement BBB
fonction f1 fonction f3
fonction f2
sous-ensemble SE1 sous-ensemble SE2 sous-ensemble SE3
élément 1 élément 2 élément 3

Découpage arborescent des équipements
Dans le cas des équipements complexes et intégrés, il peut être nécessaire de recourir à un
découpage de type matriciel.
Le principe de limitation de l’étude

Dans la plupart des cas, une entreprise manufacturière ou de process n’a pas les contraintes
de fiabilité que peuvent avoir les sociétés d’aviation, les militaires ou les producteurs
d’énergie d’origine nucléaire. La sécurité du grand public n’est pas en cause et un optimum
technico-économique de la sûreté de fonctionnement de l’outil de production est recherché
plutôt qu’une fiabilité maximale
De ce fait, à chaque étape de la méthode, un classement basé sur la criticité des éléments
qui sont analysés sera réalisé et seuls les éléments les plus critiques seront conservés pour
la suite de l’étude.
En particulier, une approche simplifiée de la méthode AMDEC (Analyse des Modes de
Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité) pour les défaillances fonctionnelles est
utilisée pour chaque moyen de production. L’élimination de ce qui paraît le moins critique
pour les différents groupes de décision est utile pour faciliter l’assimilation de la méthode
et évaluer les résultats d’un plan très ciblé.

M2 M5 M8 M1 ...... Mi Liste classée

des équipements
Retour d’expérience
Liste classée
DF4 DF2 DF7 ....... DFj des défaillances
fonctionnelles
Liste classée
CDF7 CDF1 CDF2.... CDFi des causes de ces
défaillances
Plan de
Maintenance
Le principe de la limitation de l’étude aux éléments critiques
Une approche globale est pourtant souhaitable pour éliminer tous risques d’oubli qui ferait
croire à l’inadaptation de la méthode MBF. Il est vrai que la mise à l’écart de certaines
défaillances fonctionnelles (après classement) peut en effet laisser de côté plusieurs causes
de défaillances qui pourraient être critiques. Mais cette façon de procéder permet en
priorité la mise en œuvre d’un programme de maintenance préventive réduit et donc plus
facilement applicable dans une phase d’organisation initiale.
Néanmoins, en cas d’oubli, la mise en place d’un retour d’expérience permettra de pallier
cette conséquence.
Le logigramme de décision
Toutes les décisions du groupe sont prises en utilisant le logigramme qui permet de
hiérachiser les mesures à prendre.

une action de lubrification et/ou entretien oui

prévient-elle la défaillance ? lubrification et/ou nettoyage
non
une vérification visuelle régulière de l'état du système oui
vérification régulière de l'état
en fonctionnement prévient-elle la défaillance ?
non
la remise en état régulière du système oui
remise en état régulière
prévient-elle la défaillance ?
non
le remplacement régulier de l'élément oui
remplacement régulier
prévient-il la défaillance ?
non
existe-t-il une tâche de maintenance préventive oui
applicable, efficace et économique ? la programmer
non
existe-t-il une tâche de maintenance conditionnelle oui
la mettre en place
ou prévisionnelle applicable, efficace et économique ?
non
est-il économiquement souhaitable d'attendre oui
préparer la tâche
la défaillance ? (maintenance corrective)
non
est-il possible et souhaitable d'éliminer la oui
défaillance en modifiant le système ? reconception
Logigramme de décision des tâches de maintenance
Dans le cas où la défaillance n’est pas détectée de manière évidente (E = 1), le

traitement précédent doit être modifié, une action de maintenance est obligatoire.
Dans le cas où l’élément défaillant est sur un CSCP ou un CSCQ, alors il convient de faire
intervenir la notion du coût de la prévention par rapport au coût engendré par l’apparition
de la défaillance.

Une étude de la maintenabilité de l’élément est souhaitable (M = 1).
• Une action est applicable lorsqu’elle peut être mise en pratique,

• Une action est efficace si elle permet de réduire le taux de défaillance et de maîtriser son
évolution,
• Une action est économique si elle peut être réalisée dans des conditions économiques
satisfaisantes.
Création du Plan de Maintenance Technique

De façon simultanée, au niveau du groupe équipement, il convient de remplir tous les
éléments qui constituent un plan de maintenance planifiée :
• la nature de l’opération (procédure complète),

• le type de maintenance,
• la période d’intervention,
• les consignes particulières (état de l’équipement, sécurité des hommes, confidentialité),
• la qualification et le nombre des intervenants,
• leurs temps d’intervention,
• le temps d’indisponibilité pour la production,
• la nature et le nombre des pièces de rechange ainsi que les paramètres de gestion,
• la nature des outillages,
• la référence et la position de la documentation technique nécessaire.
De manière à établir une fréquence ou un intervalle concernant une action, il est nécessaire
de s’assurer de la disponibilité et de la fiabilité des données opérationnelles susceptibles de
suggérer un intervalle raisonnable.
Le groupe peut utiliser les éléments suivants :
• des connaissances antérieures provenant d’autres équipements similaires, indiquant

qu’une action de maintenance programmée s’est avérée efficace et acceptable du point
de vue économique (activité efficiente),
• des données d’essais en provenance du fabricant / fournisseur spécifiant qu’une action
de maintenance programmée sera efficace pour la partie de l’équipement en cours
d’évaluation. Il reste à l’utilisateur à démontrer la justification économique de cette
action.

La fréquence / intervalle de l’action peut être aussi établie a priori par du personnel
expérimenté utilisant un jugement d’expert, ainsi qu’en utilisant l’expérience
d’exploitation, conjointement à des données précises (fiabilité, redondance, etc.).
On obtient alors la liste des tâches de maintenance nécessaires pour obtenir le niveau de
sûreté de fonctionnement choisi en utilisant la fiche 6.
Optimisation du plan de maintenance, retour d’expérience

Le programme de maintenance initial est basé sur l’information disponible au moment de
l’analyse.
L’équipement nécessite un programme de maintenance dynamique ainsi qu’une logistique
de maintenance capable de recueillir et d’analyser les données d’exploitation tout au long
de sa vie.
L’expérience peut alors être utilisée afin d’améliorer le programme de maintenance en
examinant l’efficacité de chaque action et en déterminant son coût par rapport au coût de la
défaillance qu’elle évite.
étape 4
rapports
d'intervention
mise en place d'une
boucle améliorative
mise en place
d'indicateurs
études
de fiabilité
analyse des
données
base de connaissance
de l'entreprise

Étape 4 : l’étape itérative de la MBF
Le retour d’expérience est constitué d’un recueil d’informations relatives au

fonctionnement des différents équipements, que l’on peut stocker dans une base de
données, dans quatre parties bien distinctes :
• les données liées à la fiabilité ;

• les événements ;
• l’historique des équipements ;
• les informations spécifiques détenues par le département Maintenance.
De nombreux progiciels de maintenance assistée par ordinateur existant permettent de
réaliser un tel système.
Chaque partie a un contenu spécifique à l’entreprise, qui peut être comparé aux données
extérieures ou spécifiques du secteur industriel (utilisation de la méthode de
benchmarking).
La prise en compte des rapports d’interventions des travaux de maintenance, et plus
particulièrement des relevés de maintenance préventive (échange standard, surveillance
préventive, révision, rénovation, reconstruction, inspection, contrôle, visite, test) est utile
pour valider ou infirmer le programme de maintenance planifiée.
Le détail des défaillances collectées permet de préparer des analyses de défaillance de
système non encore traité ou d’optimiser ceux qui existent déjà.
L’utilisation de bases de données techniques génériques est recommandée dans le cas de la
mise en place d’un outil de retour commun à plusieurs entreprises du même domaine.

Interventions sur les

2
équipements
4 Rapports
Papier d’interventions
Plans de Archivage
Maintenance Suivi de
+
Analyse Production
MBF
1 5
Base
de
Données
Informatique
Politique G.M.A.O.
G.P.A.O.
de outils développés
Maintenance en interne
8
Analyses
Tableau
de
bord
7 6
Mise en place d’une boucle améliorative et d’un retour d’expérience
La prise en compte des feuilles de suivi des opérateurs de production est à étudier si elles
tiennent compte des arrêts et des actions préventives des opérateurs.
La mise en place d’indicateurs adaptés permettent de suivre l’évolution à long terme de la
politique de maintenance ainsi mise en place (rapports trimestriels, semestriels, annuels).
Ce système d’information peut également être utilisé pour mettre en place une aide au
diagnostic à la disposition des opérateurs ou des techniciens de maintenance.
Résultats escomptés
L’approche simplifiée ou globale que propose la méthode MBF s’inscrit dans une
démarche à court ou long terme pour une étude rapide d’un équipement qui pose problème
ou pour une analyse sélective ou générale des équipements, des défaillances et des causes
de défaillances rencontrées dans l’entreprise.

Les résultats escomptés de l’analyse sont de quatre types :
• connaître les fonctions utilisées,

• avoir une meilleure connaissance des défaillances et des causes de défaillances,
• définir un programme de maintenance préventive pour chaque équipement,
• responsabiliser le personnel.
Les bénéfices à retirer du programme de maintenance planifié sont :
• une plus grande vigilance de la sécurité des hommes,

• une amélioration du fonctionnement des équipements,
• une meilleure approche des coûts effectifs de maintenance,
• une durée de vie allongée pour les équipements onéreux à l’achat,
• faire participer la production au bon état de l’équipement,
• Obtenir la coopération Production / Maintenance et responsabiliser le personnel.
Lors de l’utilisation de données d’historiques, une attention particulière doit être portée sur
le niveau de confiance de celles-ci et sur leur interprétation. En effet, une utilisation
erronée du retour d’expérience entraîne une dégradation de la MBF. Dans le cas où les
données n’existent pas, la méthode MBF peut être utilisée avec bénéfice, le jugement
d’expert y est plus important.
En effet, les historiques sont généralement obtenus à partir des rapports d’intervention
remplis par les intervenants. Ces données sont donc plus orientées réparation et il est
difficile d’en extraire les causes, modes et effets de défaillances. Le critère détection n’est
pas souvent noté et les défaillances sont donc déduites des historiques par l’interprétation
d’une personne qui ne connaît donc plus les conditions d’exploitation au moment de la
défaillance.
La méthode MBF, par ses démarches participatives dans la conception du programme de
maintenance planifiée et avec l’implication du personnel de production et de maintenance à
la gestion de l’outil de travail, est le premier pas vers la TPM et vers la certification, car
elle permet en particulier :
• la définition des missions de chacun,

• le développement du préventif par rapport au correctif,
• la création d’un plan de maintenance,
• la mise en place d’outils d’analyse AMDEC,
• les bases de données pour une amélioration continue.

4. GMAO
4.1. De la maintenance à la GMAO
Au début des années 80, les sociétés de services en ingénierie informatique ont
découvert le domaine de la maintenance. Ce domaine était en pleine révolution interne. On
passait d’un entretien subi au coup par coup à une réflexion globale qui permettait de
prévenir la défaillance. La connexion de ces deux domaines avec des personnels très
différents, tant sur le plan de la formation que sur le plan psychologique, fut longue et
difficile. Pendant un certain nombre d’années on avait l’habitude de dire que l’offre (le
nombre de types de progiciels proposés par des officines commerciales) était très
largement supérieure aux ventes.
Après beaucoup d’efforts de part et d’autres, les éditeurs se sont rapprochés des
hommes du métier et l’invasion de l’informatique ambiante aidant, les ventes ont décollé
vers le milieu des années 80. Aujourd’hui, l’offre et la demande sont mûres, les éditeurs
proposent une panoplie de produits très évolutifs et les utilisateurs sont convaincus de la
nécessité de passer à l’acte et séduits par l’ergonomie et la facilité accrue de mise en
œuvre. Les nouveaux progiciels sont modulaires et adaptables à l’environnement existant
(informatique, matériel, humain et culture d’entreprise). La navigation est maintenant très
intuitive et il ne faut plus une formation lourde pour que les utilisateurs puissent accéder,
modifier et sauvegarder toutes les informations auxquelles ils ont accès. La saisie des
informations sur des terminaux portables devenus aujourd’hui communicants (infra-rouge,
réseau, internet ou radio) est facilitée.
Vingt ans après l’apparition des premières applications réellement industrielles, la
gestion de maintenance assistée par ordinateur (GMAO) s’est largement répandue dans les
services de maintenance, aussi bien chez les prestataires de services qu’au sein des usines.
Pourtant seulement 17% des services de maintenance sont équipés d’un outil de gestion
de la maintenance assistée par ordinateur (étude de la revue maintenance en 1999).
Des évolutions technologiques rapides et soudaines, une forte pression économique de
la part des services de gestion obligent les services de maintenance à optimiser leur
fonctionnement. Il faut réduire le taux de pannes. Ces dernières années, le développement
de la maintenance en milieu industriel découle de la volonté de réduire les coûts [BAN 00].
Dans une étude prospective réalisée en 98 [CET 98], le CETIM s’est préoccupé des
technologies prioritaires en mécanique, cette étude peut facilement être étendue à la plupart
des PME des différents domaines d’activité. La figure 4.1 présente les résultats de cette
enquête dans le domaine de la maintenance.

1 MP systématique
5 2 Automaintenance TPM
6 3 Mce - assurance Qté
8 2 4 GMAO
5 Techniques surveillance
Potentiel de performance
7 3 6 aide au diagnostic
1 7 MBF
8 Tech. Mce Prévisionnelle
9 9 Tech. Mce proactive
4 10 Maintenance corrective
R = f(enjeu économique)
Technologies prioritaires
10
Facilité d ’acquisition
Figure 4.1. Les technologies prioritaires en

mécanique dans le domaine de la maintenance
Si la GMAO n’est pas considérée comme une technologie prioritaire pour les PME de
ce secteur, elle apparaît dans l’étude comme une technologie bien maîtrisée, avec un enjeu
économique non négligeable.
De cette même étude est extrait le tableau 4.1 sur lequel les critères sont cotés entre 1 et
4.
Potentiel de
Facilité d’acquisition
performance
Enjeu
Réponse
économique
Innovation aux Accessibilité maturité
besoins
GMAO 3 2 3,5 4 2,5
Tableau 4.1. Notation des critères pour la GMAO
On peut être surpris sur la facilité de mise en œuvre que cette étude note, ceci n’étant
vrai que si celle ci est sous traitée, car une mise en œuvre interne d’une GMAO se révèle
toujours très délicate.

4.1.1 Les objectifs principaux de la GMAO
L’utilisation de l’informatique pour la gestion de la maintenance a accompagné

l’abandon de la notion d’entretien ; on met plus l’accent sur des actions de maintenance
préventive que sur des actions de maintenance corrective.
La GMAO doit permettre également une meilleure gestion des équipements, des
hommes et du budget du service de maintenance.
Très souvent, l’idée de mettre en place une GMAO a servi de déclencheur pour la mise
en œuvre d’une réorganisation profonde du service de maintenance, l’informatique venant
ensuite permettre une gestion des nombreuses données du service.
Les principaux buts de la mise en place d’une GMAO sont donc :
• Améliorer l’efficacité du service de maintenance. Ceci sera permis par une
formalisation des différentes tâches de chacun et la création d’un service méthode
de maintenance s’il n’existe pas encore. Cela va permettre d’augmenter la valeur
ajoutée de l’entreprise : la GMAO permet de tirer profit de la maintenance
[SOU 90]. Cela est permis en particulier par l’accroissement de la capacité de
l’usine sans nouveaux investissements machines, l’augmentation de l’efficacité des
tâches accomplies, la diminution des coûts associés à la consommation et au
stockage des pièces de rechange, la fourniture de meilleures informations
permettant de prendre des décisions adaptées.
• Assurer une meilleure disponibilité de l’outil de production. En permettant
d’améliorer la fiabilité et surtout la maintenabilité (trop souvent négligée dans les
entreprises alors que c’est certainement une très bonne source de gain), la GMAO
va faire croître, de façon significative, la disponibilité des moyens de production.
En assurant la gestion des équipements et du personnel de production proche des
ceux-ci, elle favorise la communication entre les services production et
maintenance. Il faut considérer la maintenance comme un centre de production ; la
maintenance produit de la disponibilité qui permet une augmentation de la capacité
de l’usine.
• Formaliser le savoir-faire opérationnel. La mise en œuvre d’une GMAO doit
faciliter la formalisation du savoir-faire opérationnel acquis par les ouvriers et les
techniciens au cours de leurs années de travail, en particulier grâce à l’utilisation
des rapports d’intervention. Ce type de logiciel a également la capacité à
mémoriser et consolider les données concernant les équipements : nombre d’heures
de fonctionnement, durée des arrêts, durée et nature des interventions, typologie des
défaillances, changement des pièces de rechange, clauses de sécurité, consignes
particulières…. La prévention des pannes doit être un souci majeur des opérateurs
de production et des techniciens de maintenance. Pour aller dans ce sens la GMAO

va permettre une planification des tâches de maintenance pour préparer le préventif

en s’appuyant sur des compteurs et des périodes. Les ordres de travaux de
maintenance préventive systématique ou prévisionnelle sont ainsi générés
automatiquement et un suivi est mis en place jusque la bonne fin de ces opérations
et leur intégration au système.
• Motiver le personnel. Le personnel doit avoir un retour d’information synthétique
de toutes les données qu’il contribue à créer dans le système. Amené à s’interroger
sur son travail, ce logiciel doit lui permettre de mieux comprendre le pourquoi et le
comment des tâches qu’il effectue. Il est ainsi responsabilisé et prend conscience de
l’importance de la qualité de son travail et du compte-rendu qu’il doit en faire dans
la GMAO. La maîtrise de la gestion du personnel de maintenance permet de libérer
du temps pour ne pas travailler uniquement dans l’urgence et donc limiter stress et
heures supplémentaires.
• Mettre en place des indicateurs performants globaux ou spécifiques. La direction
du service en sera grandement facilitée.
• Augmenter la fluidité des informations. Le flux des informations internes et
externes doit être maîtrisé pour une meilleure communication du service de
maintenance avec le reste de l’entreprise.
Ce chapitre ne concerne que les services de maintenance industrielle, des progiciels

adaptés existent également dans le domaine du tertiaire (gestion du patrimoine
immobilier), la gestion d’une flotte de véhicules et d’équipements mobiles et le domaine
du SAV (service après-vente).
4.1.2. Les types d’entreprises classés en fonction de leur approche maintenance
Dans un ouvrage précédent [GAB 85], nous avions classé les entreprises en fonction de
leur approche en maintenance. Quinze ans après nous pouvons proposer une nouvelle
version de cette classification :
4.1.2.1. L’entreprise de type D
Son service de maintenance est encore très peu structuré et dépend d’un service
technique qui privilégie la production dont dépend le service de maintenance. Si
l’informatique est utilisée par les gestionnaires de l’entreprise, les techniciens ne l’ont pas
encore adoptée. Les raisons invoquées sont souvent, le coût et la difficulté de déploiement
d’une solution GMAO. On peut espérer que les nouvelles tendances actuelles (ASP,

Application Service Provider et l’utilisation de internet) devraient faire descendre les coûts
de déploiement et de donner la possibilité de louer les logiciels (cf. § 4.4).
Un certain nombre de petites PME sont encore à ce niveau d’organisation, leur nombre
tend à décroître très rapidement.
4.1.2.2. L’entreprise de type C

La direction est convaincue que la mise en place d’une GMAO est incontournable, mais
hésite encore à franchir le pas. De nombreuses petites applications informatiques
fonctionnent dans le service, la plupart ont été réalisées par des stagiaires, ce qui a permis
d’améliorer des points particuliers.
Une application internet est souvent disponible pour aider au marketing des produits
fabriqués par l’entreprise, elle ne permet pas une gestion interne des services.
Les stocks sont gérés par une application spécifique et on a de plus en plus recours à des
entreprises de service spécialisées pour faire de la maintenance préventive conditionnelle
(thermographie des boîtiers électriques ou analyse de vibrations d’une chaîne cinématique
importante par exemple), ces technologies ne sont pas intégrées par l’entreprise qui ne
possède pas le savoir-faire.
4.1.2.3. L’entreprise de type B
C’est une entreprise qui a déjà mis en place une GMAO et qui s’est donc réorganisée
auparavant. La maintenance est au même niveau hiérarchique que la production, des
réunions fréquentes ont lieu entre les deux services.
Un bureau des méthodes a été mis en place pour préparer et suivre les interventions, des
gammes de maintenance sont établies et utilisées par les techniciens lors de leurs
interventions.
Un certain nombre d’indicateurs de maintenance sont suivis journellement pour éviter
toute dérive de fonctionnement et aider le responsable du service à prendre la meilleure
décision.
La MBF a été lancée et on espère atteindre un niveau TPM acceptable. Le TRS est déjà
supérieur à 0,8.
4.1.2.4. L’entreprise de type A
C’est l’entreprise communicante idéale. Le concept CIM est mis réellement en place.
Internet est disponible sur tous les postes et son utilisation pour les applications de
maintenance est constante. L’application GMAO elle-même est sur un seul poste et les
opérateurs peuvent communiquer avec elle par internet. Les relations avec les fournisseurs

suivent le même chemin, la notion de e-commerce et PGI (progiciel de gestion intégré) ont
fait leur apparition en particulier pour les secteurs financiers.
Une base de données de maintenance est réellement utilisée pour un retour d’expérience
efficace. La conjonction de ces données avec des études de sûreté de fonctionnement
permet d’optimiser le contenu et la fréquence des tâches de maintenance.
Informatique
interfaces informatique CFAO

informatique industrielle
GMAO
de
gestion
systèmes
Technologies
experts
Gestion
réseaux
mesures
RLI MOCN
GMAO et CIM
API automatismes
Automatismes industriels
Figure 4.2 La GMAO dans le concept CIM
Cette typologie est très peu différente de celle faite en 1985, la seule évolution non
prévue est celle de l’invasion du web pour toutes les fonctions de l’entreprise.
4.1.3. Intégration de la GMAO dans l’informatique de l’entreprise
La figure 4.2 situe la GMAO dans l’approche CIM de l’entreprise. La représentation est
ici en deux dimensions, d’une part séparation technologie / gestion et de l’autre
informatique / automatismes.
Nous retrouverons dans le dernier paragraphe de ce chapitre les évolutions actuelles de
ce concept et l’offre logicielle correspondante.
Un certain nombre d’interfaces sont nécessaires et doivent être réfléchies dès la phase
initiale du projet GMAO.

Cette représentation ne tient pas compte de l’invasion d’internet et des moteurs de

recherches intelligents qui risquent de perturber l’offre très rapidement.
4.1.4 La typologie de la demande
dépenses maintenance axe dépensier

énergie
chimie
sidérurgie
verre
cuir - chaussures
matériaux construction
plastiques
papier - carton
axe évolutif
IAA
fonderie
mécanique automobile
bois - meubles
aéronautique
textile
électronique
rationalisation fonction maintenance
Figure 4.3 La typologie de la demande en GMAO en

fonction du type d’entreprise
Au cours des vingt dernières années, la mise en œuvre d’un projet GMAO a été très
dépendante de la nature de l’entreprise. Comme on le voit, les domaines de la fonderie, du
bois et du textile relèvent souvent de petites unités de fabrication et il a fallu l’aide
importante des pouvoirs publics (ministère de l’industrie et communauté européenne au
travers des contrats coopératifs CRAFT) pour qu’un investissement dans le domaine de la
maintenance démarre. Les résultats sont pourtant spectaculaires, on a pu voir une scierie de
sept personnes mettre en place un système informatisé après une restructuration complète
de son approche maintenance [RIC 96] de même que dans une fonderie [RIC 94, RIC 95].
Pour ce faire, il est évident que la seule introduction d’une GMAO ne suffit pas, elle doit
être précédée d’une mise à plat de l’organisation du service et la mise en place d’une
approche MBF [RIC 96, ZWI 96, chap. 9 et 10] ou TPM [PIM 92].
A l’opposé, la grande industrie a toujours été en avance pour mettre en œuvre une
nouvelle organisation de maintenance, principalement pour se soumettre aux contraintes
sécuritaires (sidérurgie, chimie, production d’énergie, aéronautique…).
Aujourd’hui, tous les domaines sont touchés par cette vague et si, il y a dix ans, les
entreprises se demandaient s’il fallait mettre en place une GMAO ou non, la question est

maintenant de savoir comment lancer un projet GMAO, sa nécessité ne faisant plus aucun
doute.
4.1.5. Une définition de la GMAO
La définition normalisée généralement acceptée est [GAB 85] :
Un système informatique de management de la maintenance (GMAO ou CMMS pour

computer maintenance management system en anglais) est un progiciel organisé autour
d’une base de données, permettant de programmer et de suivre toutes les activités d’un
service de maintenance et les objets de cette activité – sous les trois aspects technique,
budgétaire et organisationnel – à partir de terminaux disséminés dans les bureaux
techniques, ateliers, magasins et bureaux d’approvisionnement.
Cette définition date de quinze ans mais reste applicable dans son concept, sa mise en
œuvre étant en train de changer énormément sur le terrain sous la poussée de nouvelles
technologies, internet en particulier.
Si au début de son implantation, on se posait encore, dans certaines entreprises, la
question de savoir si l’on développait en interne un logiciel soi-disant adapté aux besoins
spécifique, la multitude et la diversité de l’offre confirment ce qui était déjà une évidence :
il faut acheter un progiciel paramétrable le mieux adapté possible mais en aucun cas se
lancer dans un développement interne avec des informaticiens « maison » qui ne
connaissent rien aux problèmes du service de maintenance.
Rappelons que le coût de développement des progiciels actuellement disponibles sur le
marché est de l’ordre de 40 ans.hommes. le problème à résoudre est plutôt celui du choix
du progiciel le mieux adapté à ses besoins personnels.
La notion de base de données, si elle a beaucoup évolué reste d’actualité, simplement,

les progiciels actuels sont souvent disponibles sur un certain nombre de bases différentes
(par exemple Oracle, Informix, SQL server…) ; l’évolution sur le tout internet permettant
la délocalisation complète de cette base vers des centres sécurisés, indépendant du site de
l’entreprise qui utilise le progiciel. Cette base de données va surtout gérer les historiques
des interventions du service de maintenance à partir desquels, il doit être possible de
réaliser des tris, des statistiques, des calculs de ratios qui vont permettre au responsable du
service de prendre les décisions appropriées. Là encore, les outils tels que le « data
mining » permettent une exploitation plus performante des masses de données enregistrées.
Le service de maintenance doit gérer au minimum les équipements de production, le

personnel du service et le budget en accord avec son environnement. Une GMAO doit

donc intégrer ces trois aspects. Le choix de la meilleure politique de maintenance doit être
possible en s’appuyant sur un retour d’expérience efficace. Une gestion du budget
optimisée doit permettre un suivi précis des stocks, un approvisionnement en pièces de
rechange efficace, une aide à la fiabilisation de l’outil de production…l’organisation du
service est très largement facilitée par l’édition systématique de demandes d’intervention et
de bons de travaux. On parle maintenant d’une bonne gestion des flux d’informations
internes et externes, on utilise des modules de type « workflow ».
Quant à la mise en œuvre de la solution hardware de la GMAO, c’est certainement la
partie qui a le plus évolué au cours du temps : on est passé successivement d’une solution
« large system » et terminaux passifs disséminés dans toute l’entreprise, à la notion de
réseaux de postes de type PC dédiés à l’application GMAO en mode client/serveur pour
aboutir à la solution qui est en train de se répandre très rapidement, la mise en place d’un
intranet, le poste n’étant plus dédié (l’application n’y est plus implantée) et permettant
l’utilisation de nombreuses autres applications (messagerie, bureautique, …)
4.1.6. Le déroulement d’un projet GMAO
Pour réussir la mise en place d’un projet GMAO, un certain nombre de principes
doivent être respectés [GAB 85, GAB 94] :
• Tout le personnel de maintenance doit pouvoir utiliser le système ; ce ne doit pas
être un système de contrôle uniquement réservé aux cadres et aux dirigeants,
• La mise en place doit s’insérer dans un plan d’amélioration de la maintenance
dans l’entreprise, c’est beaucoup plus que l’introduction de l’informatique dans
le service de maintenance ;
• La mise en place doit être participative en s’appuyant sur des groupes de travail
incluant les ouvriers de base ;
• Des objectifs minimums doivent être atteints dans un délai court, par exemple la
mise en place de la gestion des stocks de pièces de rechange dans les 6 mois du
démarrage de l’opération ;
• Le personnel concerné doit recevoir une formation nécessaire pour pouvoir
comprendre et participer, il faut lui apprendre à comprendre un raisonnement
informatique et à travailler en groupe ;
• Les trois points du succès sont :
o La volonté du responsable du service de maintenance ;
o La qualité du chef de projet qui doit être dégagé à temps plein pour cette
mise en route ;

o La motivation des hommes, la maîtrise et les équipes doivent être

convaincus de l’intérêt de la mise en place de la GMAO.
Un grand nombre d’acteurs vont être concernés par la mise en œuvre du projet. Tous ont
un rôle important à jouer :
• Le consultant / animateur qui intervient principalement lors de la définition du
projet ;
• Le dirigeant de l’entreprise qui lance l’opération et montre clairement à tous son
implication ;
• Le chef de projet qui suit le projet dans son ensemble ;
• Les futurs utilisateurs qui doivent être impliqués dès que la décision est prise
par la direction de se lancer dans le projet.
4.2. Les différentes fonctionnalités d’une GMAO
Historiquement, les premiers progiciels de maintenance ont eu à résoudre l’intégration

de l’existant ; en particulier, de nombreuses entreprises avaient déjà informatisé le stock de
leurs pièces de rechange. De ce fait, une structuration modulaire a été adoptée par les
progiciels et une facilité d’intégrer les applications existantes.
Cette structuration sous formes de modules que l’on peut acheter au fur et à mesure de
ses possibilités d’intégration ou financières, permet également de favoriser un essai avant
de lancer le projet définitif.
On peut sépare ces modules en deux groupes ; les modules de bases qui sont souvent
communs à tous les progiciels et les modules spécifiques qui diffèrent en fonction des
éditeurs. Dans les dernières versions, il est souvent proposé de démarrer avec une version
simplifiée du progiciel et, si l’essai s’avère concluant, de le remplacer par une version plus
étoffée.
équipement ressources gestion technique gestion budgétaire
demandes de travaux stock équipements équipements
comptes rendus personnel étude des défaillances stocks
planification sous-traitance sous-traitance
description budget
Tableau 4.2 Les principales données gérées par la
GMAO
Le tableau 4.2 synthétise les différentes données qui vont être gérées par la GMAO.
L’architecture d’un progiciel de GMAO est décrit sur la figure 4.4.

informations stocks
achats
Oracle
Sybase BASE
travaux
Ingres DE
Informix DONNEES équipements
Autres
intervenants
SGBD R
analyses budgets
Figure 4.4 L’architecture d’un progiciel de GMAO
4.2.1. Les modules de base
On les retrouve tous sous une forme approchante (sur le plan fonctionnel) dans tous les
progiciels.
4.2.1.1. Gestion et suivi des équipements
C’est le module le plus important car il permet un enrichissement de la base de
connaissances et de la base de données sur les moyens de production de l’entreprise,
chaque fois que ceux-ci fonctionnent. Les capteurs physiques placés sur les équipements
recueillent en effet un certain nombre de données, par exemple : temps de panne, fréquence
de celles-ci...
La première phase de paramétrage du progiciel est la création de l’arborescence topo-
fonctionnelle du système de production qui est indispensable à un suivi correct et intuitif
des équipements de production. Elle permet une codification (que l’on doit choisir le plus
explicite possible, il est souhaitable qu’elle s’appuie sur l’arborescence). Elle est souvent
reliée aux numéros de série des systèmes.
La liste des pièces de rechange permet de connaître les composants maintenables d’un
équipement. Une liaison directe avec le module de gestion des stocks est réalisée.
Pour un suivi correct, le système gère les caractéristiques techniques des équipements.
On peut utiliser des fiches techniques associées. Les plans, documents, dessins et manuels
divers peuvent être gérés aussi bien en fonction de leur version qu’en fonction de leur
emplacement, pour avoir une documentation constamment à jour. Des données pour aider
au renouvellement des équipements peuvent être gérées (fiches fournisseurs et
constructeurs, comparaison, calculs d’amortissement, étude de durabilité) ainsi que les
consignes de sécurité qui seront systématiquement imprimées sur les ordres de travaux.

4.2.1.2. La gestion des interventions

Une intervention désigne une opération de maintenance (ou un ensemble d’opérations)
qui doit être codifiée. Un progiciel de GMAO permet de gérer des gammes de maintenance
(description de la tâche, outillage nécessaire, spécialité requise, pièces détachées à
emporter….).
Les ordres de travaux (OT) sont destinés à décrire la tâche à réaliser et sont édités pour
chaque demande de travail à réaliser.
Les comptes-rendus ou rapports d’intervention (RI) sont rédigés après chaque
intervention ; c’est la matière brute qui va servir de base à la mise en œuvre du retour
d’expérience. C’est l’élément le plus important pour optimiser la maintenance et son
ergonomie doit être choisie avec soin. Les premiers progiciels avaient des RI en texte libre.
En plus du fait qu’ils étaient trop souvent mal remplis (indications vagues ou trop
généralistes), leur analyse automatique était pratiquement impossible et aucune statistique
ne pouvait en être extraite.
Dans le cas où une partie de la maintenance serait externalisée, un sous-module permet
la gestion des contrats de maintenance ; des modèles sont souvent proposés.
Tâche de maintenance
Planification
Préparation
Lancement
Exécution
Saisie du RI
Mise à jour des éléments Études, analyses
Retour d’expérience
Figure4 5 Schéma de principe de la gestion d’une

intervention
4.2.1.3. La gestion du personnel
Ce type de module permet la mise en œuvre spécifique et bien adaptée à une véritable
politique de ressources humaines. Les informations sur le personnel, les sous-traitants et

les différents corps de métier sont renseignées. On peut réaliser un suivi des heures de
présence, d’absence, de maladie et d’activité improductive ainsi que des heures
supplémentaires et des salaires horaires.
Une bonne gestion des calendriers permet de connaître l’emploi du temps de chaque
intervenant.
Le travail peut alors être organisé par corps de métier et un compte rendu des heures
travaillées peut être fait. Le plan de charge rapproche les travaux à réaliser des ressources
humaines disponibles, mettant ainsi en évidence les surcharges ou sous-emploi. Des
informations peuvent être envoyées au service comptable pour l’établissement des salaires
ce qui évite les doubles saisies.
Occup. diverses
N° de BT
occupations
congés OCCUPATIONS
absence
disponibilité commentaires
horaire / taux
équipe de travail
CALENDRIER
spécialité
FICHE
Heures estimées
heures planifiées
PLAN DE
CHARGE
Intervenant
Figure 4.6 Exemple d’informations à gérer par

intervenant (d’après document Carl)
4.2.1.4. La gestion financière

La plupart des progiciels du marché permettent l’affectation de budget pour un
équipement ainsi qu’un rattachement à un centre de coût, un département ou les grands
livres. Pour chaque équipement, il est possible de suivre les coûts réels et d’analyser les
anomalies entre les coûts prévus et les coûts réels.
Il est alors possible de prévoir les budgets suivants avec plus d’exactitude ou de mettre
en exergue des problèmes potentiels sur un équipement spécifique ou un centre de coût par

exemple. Des représentations graphiques des coûts sur équipement sont quelque fois
disponibles.
Le point important est l’appropriation possible par le responsable du service de
maintenance d’une analyse financière en temps réel. Les analyses synthétisées sous forme
de tableaux de bord sont indispensables pour un pilotage optimisé du service.
4.2.1.5. La gestion des stocks et approvisionnements
C’est souvent le besoin des fonctionnalités fournies par ce module qui déclenche une
réflexion GMAO dans une entreprise.
La première fonction est la gestion des consommables de maintenance, les articles des
moyens généraux, les outillages. Le référencement se fait généralement avec la mise en
place d’un code interne, une gestion par code à barres et les références fournisseurs.
Tous les arrivages sont gérés ainsi que le retour des pièces non consommées au cours
des interventions. Les sorties peuvent être imputées sur les centres de coûts.
La réservation des pièces peut être faite sur un site ou sur plusieurs sites pour des
travaux programmés à une date donnée. Une gestion multi - magasins ou multi -
emplacements permet ce type de fonction.
La gestion de la mise au rebut doit être prévue.
En ce qui concerne le réapprovisionnement, il doit être suggéré par le système en
fonction du niveau de stock et de la règle mathématique choisie (méthode de Wilson par
exemple). Une demande d’achat est alors générée automatiquement ainsi que l’engagement
des dépenses correspondantes.
Une fiche détaillée des fournisseurs permet de regrouper toutes les informations les
concernant (historique des transactions, articles disponibles, conditions d’achats,…)
Un module d’analyse spécifique du stock permet de générer des rapports appropriés
pour optimiser la gestion du stock.
4.2.2. Les modules spécifiques

4.2.2.1. Gestion de la documentation
Peu de progiciels de GMAO permettent une bonne gestion de la documentation
technique des équipements. Les fournisseurs et constructeurs commencent à doubler ou
tout simplement remplacer leurs lourdes documentations techniques papier par des
supports numériques (CD Rom ou sites Internet) qui sont alors directement accessibles
depuis le poste du technicien. Le simple accès à une référence dans une armoire souvent
fermée ne suffit plus à contenter les utilisateurs. Le dernier chapitre montrera tout l’intérêt

de l’accès en ligne par internet pour cette fonction particulière qui gère un très gros volume
d’information qu’il n’est pas nécessaire de dupliquer.
4.2.2.2. Outils d’analyse de la base de données
L’historique de toutes les interventions est le point le plus important de la GMAO, il
faut donc des outils d’analyse performants pour en extraire les éléments essentiels à la
bonne conduite du service de maintenance.
Généralement les systèmes permettent les fonctions suivantes :

• Création de profils utilisateurs pour permettre une hiérarchisation ultérieure aux
différentes données de la GMAO,
• Gestion des habilitations ou droits d’accès des utilisateurs,
• Recherche d’ordre de travail dans l’historique à partir de choix multi-critères,
leur consultation et leur impression ;
• Saisie directe dans l’historique ou modification des rapports déjà enregistrés
(commentaires, correction de rapports rédigés trop rapidement et peu
exploitables),
• Réalisation des tableaux de bord choisis par le responsable pour l’aider à la
maîtrise de son service,
• Générateur de rapports paramétrables (de nombreux en standard) avec
générateur graphique pour les illustrer,
• Analyseur ou logiciel de « data mining » pour extraire les données essentielles
qui constitue un outil d’analyse multidimensionnel extrêmement puissant,
• Intégration d’un outil d’analyse intelligent type Query.
4.2.2.3. Aide au diagnostic, conservation du savoir-faire de l’entreprise
De plus en plus, les progiciels de GMAO proposent un module d’aide au diagnostic qui
s’appuie sur un générateur de base de connaissances qui permet une bonne conservation du
savoir-faire de l’entreprise.
Ce module est utilisé lorsqu’une défaillance très rare se produit et qui a déjà été
répertorié dans le passé. Une autre utilisation est également l’apprentissage par l’exemple
des nouveaux techniciens du service.
Ce type de module s’appuie sur l’historique et permet d’utiliser les notions de
symptômes, défaillances, causes, effets et remèdes que l’on peut obtenir dans les rapports
d’intervention ou lors d’analyses de type AMDEC [RIO 94, GAB 96, GAB 99].

4.2.2.4. Mise en œuvre de la MBF, de la TPM

Comme nous l’avons dit, la GMAO n’est souvent qu’un outil que l’on est contraint de
mettre en œuvre parce que l’on a décidé de lancer une approche méthodologique MBF ou
TPM dans toute l’entreprise. Les contraintes imposées par ces méthodes impliquent une
gestion des données sur les équipements et leur fonctionnement qui rend indispensable
l’utilisation d’un ordinateur.
Un certain nombre d’éditeurs proposent donc des modules qui permettent la mise en
place de la MBF (qui permet de mettre en place une maintenance préventive optimisée et
une bonne réorganisation du service de maintenance) avec un lien vers le module de
maintenance préventive. Un module de suivi du TRS (taux de rendement synthétique) et
donc de rendement de l’entreprise peut également compléter l’offre logicielle.
4.2.3. Liaison avec l’environnement
Pour faciliter le déploiement du progiciel de GMAO ou son intégration dans

l’entreprise, des modules spécifiques sont proposés :
• Initialisation des données : une importation des données extérieures possible en
passant généralement par une table ASCII et en définissant facilement les
correspondances avec la souris,
• Nombreux modules d’interfaçage avec les logiciels préexistant dans l’entreprise
tels que GMAO, PGI (SAP par exemple), GTC, CAO/DAO, documentation
externe, comptabilité, paie, bureautique, internet,
• Connexion avec un lecteur de code à barres (principalement pour la gestion des
magasins) ou un terminal portable utilisé lors des rondes ou visites (PALM,
Psion par exemple). Ces derniers permettent la rédaction sur place des comptes
rendus des interventions ou la saisie de compteurs dont les valeurs seront
RI
PM
GMAO
Evaluation
Interprétation

analysées et interprétées plus tard.

Figure 4. 7 Le flux des informations à la disposition
du responsable de maintenance
Le flux des informations gérées par la GMAO et à la disposition du responsable du
service de maintenance pour l’aider dans toutes ses décisions est schématisé sur la figure
4.7.
4.3. La méthodologie de choix du progiciel
Le choix du progiciel que l’on va déployer est lourd de conséquence, une erreur de
choix et donc un logiciel mal adapté à l’entreprise conduit indubitablement à l’abandon de
ce dernier. Une nouvelle tentative sera difficile à initier.
La démarche généralement suivie est une démarche de gestion de projet classique que
l’on utilise par ailleurs dans l’entreprise. Les différentes étapes sont la définition du projet,
son analyse, sa formalisation, sa mise en œuvre et enfin son audit à un an.
4.3.1. La définition du projet

Objectifs
• Enoncé précis du problème à résoudre ;
• Mise en place de la structure générale nécessaire au bon déroulement du projet.
Etapes
• Préciser les objectifs ;
• Définir le champ de l’étude ;
• Initier l’opération.
Résultat
• Note de synthèse présentée et commentée aux décideurs.
4.3.2. Analyse de l’existant, audit

Objectifs
• Etablir les schémas fonctionnels du service ;
• Déterminer les procédures à informatiser ;
• Evaluer les besoins d’aménagement de l’organisation ;

• Définir les participants aux groupes de travail internes.

Etapes
• Analyser l’organisation et le système d’information ;
• Définir les schémas d’organisation et de gestion de la maintenance ;
• Planifier les étapes de mise en place.
Résultat
• Plan général d’organisation et d’informatisation de la gestion de maintenance.
4.3.3. Formalisation
Objectifs
• Traduire les besoins de l’entreprise en matière d’informatisation de la gestion de
la maintenance.
Etapes
• Etablir la structure du document final ;
• Rédiger le CDC (cahier des charges de consultation).
Résultat
• Le CDC ou cahier des charges de consultation qui sera envoyé aux offreurs.
Remarque
Un certain nombre d’outils permettent d’aider l’utilisateur à comparer les
fonctionnalités des différents progiciels du marché et surtout à valider celui qui se
rapproche le plus des besoins réels de l’entreprise. La figure 4.8 donne le schéma
fonctionnel du logiciel ADAC créé par l’ADEPA.
4.3.4. Le choix final

objectifs
• Sélectionner la solution GMAO la mieux adaptée aux besoins de l’entreprise.

Demandeur Offreur
Liste des critères
Critères proposés au qui intéressent le
demandeur demandeur Ensemble des
fonctionnalités
Liste des critères proposées
indispensables
Liste des critères
souhaitables
COMPARAISON
Figure 4.8 Le logiciel ADAC permet une aide au

choix d’un progiciel de GMAO
Etapes
• Etablir la liste des prestataires à consulter ;
• Leur diffuser le CDC de consultation
• Analyser les réponses obtenues ;
• Visites des sites installés, organisation de démonstrations ;
• Mise en œuvre d’un test dans l’entreprise ;
• Choix final.
Résultat
• Une solution GMAO répondant à la majorité des besoins de l’entreprise, adaptée
à sa culture…

4.3.5. Audit à un an
Objectifs
• Mesurer les résultats et améliorations obtenues par la mise en place de la
GMAO ;
• Identifier les réajustements nécessaires.
Etapes
• Analyse technique, disponibilité, taux de rotation et valeur des stocks ;
• Appréciation des tableaux de bord et des statistiques diverses ;
• Analyse de l’organisation, composition des équipes, charges des techniciens.
Résultat
• Réajustement de la politique de maintenance.
4.3.6. Organigramme d’aide au choix d’une GMAO
Les figures 4.9 et 10 montrent un organigramme d’aide au choix d’une GMAO qui
précise l’approche conduisant au choix du logiciel le mieux adapté à l’entreprise.
Audit du Choisir
Préparer
fonctionnement de un atelier ou secteur
le personnel
la maintenance pilote
à cette action
Définir les Former

fonctions prioritaires le personnel Informer
du progiciel à cette action le personnel
Observer Interfaçage en
Prévoir une
la réaction fonction du besoin
extension pour
du personnel de l'entreprise
d'autres modules
Définir une Utiliser la fiche

stratégie Elaborer un CdC
signalétique pour
d'organisation plus d'informations
Expression
des besoins
Avis d'appel d'offre
Figure4.9 Avis d’appel d’offre

Analyse
des progiciels
Distributeurs Matériel Fonctionnalités
Interfa-
connu nouveau Micros Minis Modules
çage
Classement Nombre de Classement

des distributeurs postes des produits
Première sélection
Progiciel n°1 Progiciel n°2 Progiciel n°3
Critères :
• fonctionnels
• techniques
Contrainte de prix
Décision finale
Action trop coûteuse Acquisition

par rapport au besoin du système
Fixer un seuil
à ne pas dépasser
Installation
du système
Refaire une autre
analyse du produit
Audit de l'efficacité
du système
Figure4.10 Le choix du progiciel

4.3.7. Les difficultés rencontrées
Un certain nombre de difficultés peuvent être rencontrées lors de la mise en œuvre d’un
projet GMAO. Pour essayer de les éviter au maximum, plusieurs conditions doivent être
impérativement remplies.
Il doit y avoir une implication claire de la hiérarchie qui doit montrer l’exemple. Les
services informatiques, même si le progiciel n’est pas réalisé en interne, doivent être
impliqués dans le déploiement de la solution choisie.
Des résultats spectaculaires doivent être obtenus rapidement pour que la motivation du
personnel ne retombe pas. Il faut donc choisir un site test pour lequel on est certain
d’obtenir des résultats notables. Le personnel doit continuer son travail traditionnel, il ne
peut consacrer tout son temps au nouveau projet.
L’expérience existante dans l’entreprise doit être valorisée et intégrée au nouveau
projet.
Enfin, la permanence du chef de projet est un des facteurs les plus importants. C’est lui
qui anime, fait vivre le projet en assurant une interface entre les utilisateurs (les opérateurs
de maintenance) et les exploitants du système, ceux qui décident de l’orientation à donner
au plan de maintenance en fonction des analyses de données.
4.3.7. Aspects financiers d’un projet GMAO
Le coût d’un progiciel de GMAO est très variable en fonction de ses différentes
performances, cela peut varier de 1à 10. Cependant le coût d’achat du progiciel est très
faible dans la répartition globale des dépenses globales engagées dans le projet qui peuvent
atteindre cinq fois le prix du logiciel.
De nombreux coûts induits peuvent être mis en évidence :
• Fournitures externes : formation directe sur le produit et achat de matériels
accessoires.
• Fournitures internes : utilisation de matériel informatique existant, prestations
internes du service informatique, accessoires.
• Services externes : appel à un ou des consultants externes pour la réorganisation
du service, la création d’un plan de maintenance et la mise en place de la GMAO
et à des organismes extérieurs pour apporter une aide ponctuelle.
• Main d’œuvre directe : heures passées par les acteurs immédiats du système de
GMAO et du service de maintenance.
• Main d’œuvre indirecte : heures passées par toutes les personnes des autres
services en réunions, aides et assistance.

4.3.8. Méthodologie d’intégration
La mise en place d’un certain nombre d’approche méthodologique va conduire à la

nécessité de mettre en œuvre un progiciel de GMAO.
4.3.8.1. Soutien logistique intégré
La démarche SLI (soutien logistique intégré) consiste à concevoir un produit en
intégrant dès cette phase de conception l’ensemble des contraintes techniques et
économiques. Ces données sont à prendre en compte par la suite pendant toute la durée de
vie du produit. Les besoins précis en pièces de rechange, personnel, documentations, ainsi
que le LCC (life cycle cost) sont donc à évaluer dès le commencement de cette phase.
Cette démarche a été conçue pour des applications comportant des risques importants en
cas de défaillance de support logistique en application (applications militaires, nucléaires
civiles par exemple). Pour cette approche, le déploiement d’une GMAO est nécessaire pour
suivre le projet dans son ensemble.
4.3.8.2. MBF et TPM
Figure 4.11 Utilisation d’une GMAO dans une

approche TPM

La mise en œuvre d’une approche MBF nécessite la gestion de nombreuses

informations relatives aux tâches de maintenance. Dans cette méthode qui peut être
appliquée aux PME avec bonheur, la GMAO joue un rôle primordial en tant qu’outil de
capitalisation de retour d’expérience et de suivi des résultats sur les plans économiques et
techniques [RIC 96].
La TPM, total productive maintenance ou management productif total [PIM 92], est une
démarche importée du Japon. Elle est axée sur la notion d’ « usine propre », sur
l’implication des opérateurs dans la maintenance de premier niveau (maintenance
autonome) et sur le suivi de taux global de productivité de type TRS (taux de rendement
synthétique). La GMAO est un outil particulièrement fiable de mesure et de suivi de ces
taux.
La figure 4.11 montre l’intérêt d’une GMAO lors de la mise en œuvre d’une approche
TPM (d’après document interne Renault : GMAO)
4.4. Evolution et tendances actuelles
L’évolution des logiciels de GMAO a été très forte au cours des deux dernières années.
Le concept est arrivé à maturité. L’année 1999 a vu repartir les ventes après une forte
période de stagnation. Ceci était dû principalement à l’effet bogue de l’an 2000. Les
éditeurs semblent avoir profité des années difficiles pour faire fortement évoluer leur offre.
A côté d’un certain nombre d’évolutions mineures, deux grandes nouveautés ont
modifié l’offre ; l’intégration au concept d’usine du futur et ce que l’on peut considérer
comme la révolution internet.
4.4.1. Recentrage autour d’axes clairs
Les progiciels de GMAO ont évolué lentement pour se recentrer principalement autour
d’un certain nombre d’axes clairement identifiés :
• L’offre de base se concentre maintenant sur les besoins essentiels de l’utilisateur
(cf. paragraphe précédent). Les modules annexes font l’objet d’une offre
optionnelle.
• On constate la place importante donnée aux tableaux de bord et aux indicateurs
synthétiques qui permettent un meilleur pilotage du service.
• L’ergonomie des écrans devient très intuitive (onglets généralisés, arbres de
choix, multi fenêtrage, facilité de navigation, recherche graphique sur plans,
arborescences graphiques, représentation graphique des coûts, mise en évidence
des actions à effectuer). Les fonctionnalités et l’ergonomie du logiciel sont

parfaitement adaptés au personnel d’atelier qui découvre souvent l’informatique

par l’implantation du progiciel de GMAO. Une recherche est en cours qui
favorise l’utilisation des nouvelles technologies (multimédia, windows CE ou
PALM OS, écrans tactiles) pour augmenter la productivité des services
techniques. Sur les nouvelles versions, l’utilisateur a la capacité de dessiner lui-
même les masques de saisie des principales fonctionnalités, de ses comptes
rendus, des demandes d’intervention, de la description de certaines fiches,
comme celles décrivant ses équipements [FER 99]. Un module RGP (recherche
graphique sur plan) donne une certaine intelligence aux plans qui peuvent être
utilisés de façon très intuitive.
• Intégration des dernières avancées technologiques telles que windows ou
l’architecture client / serveur.
• Importance du conseil et du service dans l’offre des éditeurs. Ces derniers
développent leur capacité à accompagner leurs clients jusque dans l’aspect
technique du métier de la maintenance en les aidant à mettre en place un plan de
maintenance, l’inventaire physique et la saisie complète du magasin par exemple
[FER 99]. L’objectif est 100% de clients satisfaits et les éditeurs s’investissent
dans une culture projet et une implication pour une réussite totale. On note
l’importance de la mise en place d’un centre de formation permanent, d’un club
utilisateurs où l’on peut comparer ses essais. Il est essentiel de considérer non
plus la seule entité produit mais le couple fournisseur / progiciel.
• Adaptation de la GMAO aux procédures internes de l’entreprise. Un module
workflow est souvent présent ; c’est un outil permettant d’adapter la gestion de
maintenance aux procédures internes. Il est intégré aux applications qui jouent
un rôle spécifique dans tous les processus de maintenance fondés sur le
changement de statut : bons de travaux, commandes et demandes d’achat. Il
offre un meilleur contrôle sur tous les processus de maintenance à travers le
routage automatisé, les notifications de messagerie électronique nécessaires pour
la réalisation du travail ainsi qu’un chemin d’audit complet et des capacités
d’analyse permettant de repérer les points à améliorer [FER 99]. Ce module
workflow est également utilisé pour la gestion des autorisations d’accès en
utilisant une forme graphique.

4.4.2. La GMAO dans le concept d’usine du futur ou d’usine intégrée.
Le concept CIM (computer integrated manufacturing) avait perdu de sa force ces

dernières années, la montée en force d’un certain nombre de concepts innovants semble le
remettre en avant sous une forme légèrement modifiée.
L’année 1999 a vu les différentes entreprises se ruer sur la mise en place de progiciels
de gestion intégrés (PGI ou ERP en anglais pour enterprise ressources planning). Ces
derniers permettent une gestion uniforme de tous les services de l’entreprise, cependant les
premiers modules destinés à la gestion de la maintenance ont été décevants. On assiste
plutôt actuellement à une ouverture des progiciels de GMAO qui deviennent plutôt des
progiciels de gestion des actifs de l’entreprise (EAM pour enterprise assets management)
vers les PGI du marché les plus performants (SAP en particulier).
De plus les logiciels MES (manufacturing execution system) se standardisent et
trouvent leur place entre le niveau gestion et l’atelier (figure 4.12)
Système informatique d’entreprise

PGI ou ERP
Approche Approche
classique MES
Système de contrôle / commande
Figure 4.12 Les trois niveaux de l’usine intégrée

Le MES est en train de devenir un enjeu majeur pour les unités de production [RAS 99].
Il existe une sensibilisation plus forte sur la chaîne logistique globale (SCM ou supply
chain management) ce qui à un effet de demande en terme de MES. S’il n’y a pas de MES
connecté à l’outil industriel pour générer des données cohérentes et fournir de bons
indicateurs au PGI, ce dernier ne sert pas à grand chose. Le MES est le prolongement
logique du PGI.le MES est très lié à une demande de traçabilité d’informations liées aux
contraintes réglementaires dans un certain nombre d’industries. Un marché en partie
masqué.
Les MES désignent des systèmes qui délivrent des informations pertinentes en temps
réel sur l’exécution des ordres de fabrication, dans le but de les contrôler depuis leur

lancement jusqu’à l’obtention des produits finis et d’optimiser les activités de production.
Les entités gérées sont les équipements, le personnel et la matière, mais aussi
l’environnement et les documents [RAS 99].
Leurs avantages sont la réduction des temps de cycles et des délais la qualité des
produits, le lancement plus rapide de nouveaux produits, l’amélioration rapide du process,
la réduction des coûts de fabrication, l’augmentation de la productivité des employés, la
prise de décision plus rapide et plus pertinente et les gains de parts de marché.
La GMAO (ou l’EAM) est l’une des fonctions du MES qui en contient une dizaine. Le
but d’un progiciel MES est de lier les trois niveaux fondamentaux des activités de
production que sont la planification, l’exécution et le contrôle en temps réel. Il fait le lien
entre le monde de l’informatique industrielle et des automates et le monde de la gestion de
l’entreprise.
Apparemment, les progiciels de GMAO vont s’ouvrir vers leur proche environnement,
étant à cheval sur les PGI et les MES.
4.4.3. La révolution internet
Comme dans tout l’écosystème informatique, l’arrivée d’internet est en train de

bouleverser toutes les habitudes. Son introduction massive dans les progiciels de
maintenance doit permettre enfin à l’homme de maintenance de sortir de son isolement
pour devenir un acteur important de la gestion de l’information de l’entreprise.
4.4.3.1. La facilité de déploiement d’une GMAO
L’utilisation d’internet doit permettre de concentrer l’application client / serveur sur un
seul poste de l’entreprise, chaque intervenant peut alors communiquer avec cette base de
données en utilisant le réseau internet sans que l’application soit sur son poste de travail.
Ceci est évidemment complètement indépendant de la distance et cette gestion pourra se
faire de manière multi-sites.
L’utilisateur peut lancer des demandes d’interventions à distance à partir de son
navigateur préféré, tant au sein de l’entreprise qu’à l’extérieur, contrôler le traitement de
cette demande, en connaître le coût, consulter les commandes en cours, les réceptions
attendues et les stocks disponibles [FER 99].
Les sous traitants peuvent remplir leur compte rendu dans la GMAO depuis leur bureau
sans être obligés de rester sur le site.
4.4.3.2. Le commerce électronique
Dans le domaine de la maintenance, le commerce électronique simplifie énormément la
gestion des achats de pièces de rechange. Le progiciel de GMAO se connecte en temps réel

aux fournisseurs, cela fait chuter rapidement les coûts de traitement d’une commande et les
temps d’arrêts.
Le catalogue classé dans une armoire disparaît, tout se fait en ligne et en temps réel :
recherche et sélection des pièces dans un catalogue, création des ordres d’achat en ligne,
visibilité des stocks et des prix contractuels, contrôle en ligne du statut des commandes,
comparaison facilitée des prix des différents fournisseurs.
La disponibilité de l’information est permanente. On nomme ce type d’approche MRO
pour maintenance, repair and operation, pour toutes les opérations qui transitent par
internet.
L’achat de machines est maintenant possible sur internet.
4.4.3.3. L’externalisation de la gestion de la maintenance
Depuis longtemps, les éditeurs étaient prêts à proposer à leurs petits clients une
externalisation de leur gestion de maintenance. C’est seulement avec l’arrivée d’internet
que cela devient possible à un coût acceptable. Cela pourrait même aller jusqu’à des
conseils pour orienter le service de maintenance. « Nous pourrions aller jusqu’à prendre
des responsabilités qui incombent à l’utilisateur comme par exemple la génération de
rapport d’activité mensuelle d’un service de maintenance ou des rapports de consommation
de pièces de rechange pour les guider vers une politique d’achat [FER 99] ».
Une approche intermédiaire est représentée par l’arrivée du concept ASP (application
service provider). Des sociétés louent l’utilisation de logiciels en ligne, souvent de gestion.
Elles s’adressent surtout aux petites entreprises, de l’artisan à la PME de 6 à 499 employés.
En louant, elles réduisent leur coût de gestion et n’ont pas à acheter des nouvelles versions.
Souvent une version allégée adaptée à leur besoin réel est fournie [DUC 00]. D’une part,
les entreprises, quelle que soit leur taille, trouvent un moyen d’étendre rapidement et
dynamiquement leur activité économique tout en se déchargeant des responsabilités de
maintenance, de contrôle, de mise à jour de leur environnement logiciel. Pour les petites,
cela permet d’accéder à un pool d’applications généralement réservées aux grosses
sociétés, à un prix abordable, grâce à un effet de mutualisation dû à la masse [BEL 00].
D’autre part, les acteurs de ce marché vivent actuellement un décuplement des ventes
de logiciels sous formes de licences, de matériels, de services de toutes sortes, d’accès
internet ou de réseaux privés virtuels pour certains.
4.4.3.4. La vente par internet de formation ou de progiciels
Un peu à part dans le concept e-commerce, on assiste actuellement à une explosion de
l’offre de formation à distance en utilisant internet et toutes ses possibilités. Un
accompagnant pédagogique peut rester en contact avec un apprenant et donc favoriser la
relation enseignant / apprenant, ce dernier restant sur son lieu de travail ou à son domicile

[GAB 00]. Une offre commence à exister et devrait rapidement couvrir tous les champs de
la maintenance.
Les éditeurs commencent d’autre part à vendre leur logiciel par internet en même temps
que conseil et service.
13.4.3.5. La télémaintenance
Les constructeurs de biens d’équipement développent des systèmes qui leur permettent
d’accéder à distance aux machines outils. Les techniciens du constructeur peuvent, à
distance, analyser la panne, émettre un diagnostic et même faire la remise en état si le
problème est seulement logiciel (ce qui arrive très souvent).
On assiste à une réorganisation complète des services après vente des constructeurs.
4.4.3.6. Une nouvelle évolution ?
De nouvelles approches logicielles apparaissent qui reprennent le concept d’usine
intégrée pour le modifier profondément. L’approche PGI favorise la communication inter
progiciels pour qu’ils communiquent et que le flux d’informations puissent passer de l’un à
l’autre. L’approche internet avec l’apparition de moteur de recherche de plus en plus
puissants permet d’envisager une solution qui régisse l’ensemble des progiciels applicatifs
via le Web. Pour la nouvelle approche, les PGI ne sont pas la solution idéale pour les
entreprises. Le but du jeu est de disposer du maximum d’applications plutôt que de les
peaufiner. Le moteur de recherche permet de connecter des informations de deux
progiciels pour les comparer et les agréger.
13.4.3.7. Un portail pour la maintenance
Les progiciels de GMAO actuels proposent d’intégrer un site Web directement dans le
progiciel. On peut donc construire un véritable portail pour le service maintenance de
l’entreprise avec les différents liens concernant clients et fournisseurs ainsi que des sites de
démonstration par exemple.
4.5. Conclusion
En guise de conclusion, il est intéressant de donner la parole à un utilisateur d’une

GMAO classique avant de monter les perspectives de développement de ce type de
progiciel.

4.5.1. L’exemple d’une société du domaine de la sidérurgie [DEL 99]
Le service de maintenance emploie 65 personnes, réalise l’ensemble des opérations

curatives, préventives et les travaux d’amélioration sur la totalité du parc machines.
Au niveau de la direction, le credo est « l’outil de production au service du client » ce
qui signifie qu’il doit fonctionner en continu. Le challenge de la maintenance est donc le
taux d’immobilisation le plus bas possible.
Les objectifs suivants ont conduit à la mise en œuvre d’une GMAO :
• Améliorer la disponibilité des équipements,
• Réduire les coûts de maintenance en cassant la spirale des interventions
répétitives,
• Améliorer le préventif existant,
• Capitaliser l’expérience technique des différents intervenants en créant un
référentiel des pannes et de leurs solutions,
• Disposer d’un système d’information ouvert et accessible à tous les intervenants
du service maintenance.
Les éléments du logiciel qui ont conduit à son choix :

• Sa souplesse et sa capacité à intégrer les propres procédures de l’entreprise,
• La qualité des interfaces avec SAP (ventes, comptabilité, aspects financiers de
l’entreprise),
• Du point de vue de l’utilisateur : facilité d’accès aux informations et convivialité
du progiciel. Ecrans très proches des pratiques de maintenance de l’entreprise,
• Mise en œuvre du projet, compétence et réactivité des équipes du vendeur. Il a
su trouver des solutions en tirant parti au mieux des ressources internes de
l’entreprise. Il joue pleinement le jeu du partenariat, ce qui est important dans
une perspective de collaboration à long terme.
4.5.2 les perspectives
Si les années 80-98 ont été assez moroses pour les éditeurs de progiciels, ce qui a
conduit à de nombreuses fusions, regroupements et disparitions, les deux dernières
années ont vu la confirmation de la reprise et l’apparition d’internet est venue
profondément modifier l’offre.

Annexe 1 A.D.A.C. - G.M.A.O
Vous trouverez ci-dessous trois éléments pour vous aider à mettre en place ou
comparer votre GMAO à celles des fournisseurs :
1. comment décrire un cahier des charges de consultation (fonctionnalités à

intégrer ou pas) ;
2. description des offreurs (les progiciels que vous avez repérés)
3. description du demandeur et de la demande (votre société et les éléments
que vous recherchez pour votre GMAO).
Décrire un CCC
INFORMATION SUR OFFREUR
Etendue de Fourniture
Références techniques
Références financières
BESOIN FONCTIONNEL
Gestion des Stocks Description des Articles

Fonctionnalités
Procédure
Editions/Interrogations
Commentaires
Gestion des Travaux Info générales

Création de la D.I.
Evolution de la D.I.
Rapport d'Intervention
Planification
Gestion des Achats Fournisseurs

Demande d'achat
Consultation/Edition
Facturation

Gestion des Equipements Description

Nomenclature
Gammes d'Intervention
Tableau de Bord Historiques

Gestion du personnel
Analyse
Budget
DESCRIPTION SOLUTION
Description du Progiciel Informations Générales

Configuration matérielle
Convivialité
Compléments
Autres Documentation technique

Condition de Maintenance
Contraintes Implantation
Formation/Assistance
Club utilisateur
CONDITIONS COMMERCIALES
Matériels
Progiciels
Développements Spécifiques
Autres prestations
Délais
Conditions de réception
Conditions de garanties
Conditions de règlement

FICHE OFFREUR
NOM: Polymont DATE DE CREATION: __/__/____
RAISON SOCIALE :
ADRESSE:
VILLE: CODE POSTAL: .
TEL: . . . . TELECOP: . . . . TELEX:
CAPITAL: 0.00F
CHIFFRE D'AFFAIRE: 0.00F C.A. LIE A LA GMAO: 0.00
EFFECTIF TOTAL: 0
EFFECTIF DEVELOPPEMENT: 0 DEVELOPPEMENT EN GMAO: 0
Appartenance à un groupe, si oui lequel:

Partenariat avec des constructeurs de matériels:
Type de partenariat:

FICHE DEMANDEUR
NOM : xxxxxxxx (100 % du CCCR) DATE DE CREATION : 01/01/1980
RAISON SOCIALE: Agence
ADRESSE:
VILLE: Paris CODE POSTAL: 75.000
TEL: (1).00.00.00.00 TELECOP: (1).00.00.00.01 TELEX: 0000000
SECTEUR D'ACTIVITE: Logiciel

CAPITAL SOCIAL: 1.00 Frs CODE APE: 0000000000
ASSURANCE QUALITE: bonne
EFFECTIF TOTAL: 1 EFFECTIF DE MAINTENANCE: 1

REPARTITION EFFECTIF MAINTENANCE: directeur
DATE D'ELABORATION DU PROJET GMAO: 01/01/1991

NOM DU CORRESPONDANT: Elbaz
TITRE: Ingénieur TEL: (0).00.00.00.00
ACTIVITE DE VOTRE ENTREPRISE
Décrivez précisément votre activité générale.
PRODUITS FABRIQUES
Décrivez vos produits : produits propres et sous-traitance.
PROCESSUS DE FABRICATION
Décrivez le processus de fabrication de vos produits.
DESCRIPTION FONCTIONNELLE DE VOTRE SYSTEME DE MAINTENANCE
VOLUME DES DONNEES ET TRANSACTIONS

Données de base (articles, équipements..) et d'activités.
CULTURE INFORMATIQUE DE VOTRE ENTREPRISE
Votre matériel, les logiciels que vous utilisez...
VOTRE PROJET GMAO
Présentez votre projet et le lieu d'implantation de la GMAO.
SPECIFICITE DU PROJET
CONDITION MATERIELLE D'IMPLANTATION ET D'EMPLOI DE LA GMAO

Vos contraintes matérielles : Volume, Température, Humidité...
CONFIGURATION MATERIELLE
Sur Mini/Micro..mono/multi utilisateurs..nbre de postes..
PREVISION D'EVOLUTION DU
TYPE DE PARTENAIRE QUE VOUS RECHERCHEZ

Spécifiez les critères de sélection (ex. : la proximité).

Annexe 2 documents de référence






L’usine PROPRE (les 5S en Français)




Bibliographie
[BAN 00] BANGA B, Nouvelles tendances, Maintenance, N° 526, p16, jan00

[BEL 00] BELKHAYAT-FUCHS S, Harmoniser le marché des ASP, Réseaux & télécoms, p21, mai00
[CET 98] CETIM, FIM, Les technologies prioritaires en mécanique, CETIM, 1998
[DEL 99] DELREZ D, Le groupe PUM ACIER choisit sa GMAO, Achats maintenance,p21, nov99
[DUC 00] DUCOURTIEUX C, Des logiciels loués en ligne pour les PME , le monde, 24/4/2000
[FER 99] FERRETTI M, La maintenance n’est plus isolée, Maintenance N° 524, p26, nov99
[GAB 85] GABRIEL M, PIMOR Y, Gestion de maintenance assistée par ordinateur, Masson, 1995
[GAB 94] GABRIEL M, RICHET D, DUNAT J, Tout ce que vous avez toujours voulu savoir sur la GMAO, Ed.
Ministère de l’Industrie, 1994
[GAB 96 ] GABRIEL M, AMDEC in Conception en mécanique industrielle, Dunod, 1996
[GAB 99] GABRIEL M, RICHET D, Les systèmes d’aide au diagnostic in Pratique de la maintenance industrielle,
Dunod, 1999
[GAB 00] GABRIEL M, EAT, enseigner et apprendre avec les nouvelles technologies, Guide de la maintenance, AFIM,
2000
[PIM 92] PIMOR Y, La maintenance productive, Masson, 1992
[RAS 99] RASCHAS M, MES, les progiciels ne font pas tout, Mesures, N° 719, p29, nov99
[RIC 94] RICHET D, COTAINA N, O’REILLY K, GABRIEL M, Application of RCM for industrial SME's i n Foundry
sector, SAFE PROCESS, IFAC, 13/06/94, ESPOO (Finland)
[RIC 95] RICHET D, COTAINA N, GABRIEL M, O’REILLY K, Application of reliability centred maintenance in the
foundry sector, Control. Eng. Practice, (1995), vol 3, N° 7, p 1029
[RIC 96] RICHET D, GABRIEL M, MALON D, BLAISON G, Maintenance Basée sur la Fiabilité (MBF), Un outil pour
la certification, Masson, 1996
[RIO 94] RIOUT J, Le guide de l’AMDEC machine : mécanique et sûreté des machines, CETIM, 1994

[SOU 90] SOURIS JP, La maintenance, source de profit, Editions d’organisation, 1990
[ZWI 96] ZWINGELSTEIN G, La Maintenance basée sur la fiabilité - Guide pratique d'application de la RCM,
HERMES, 1996

ACRONYMES
AMS Asset Management System

ASP Application Service Provider
BT Bon de travail
CAO Conception assistée par ordinateur
CDC Cahier des charges de consultation
CIM Computer integrated manufacturing
CMMS Computerized Maintenance Management System
DAO Dessin assisté par ordinateur
EAM Enterprise Assets Management
ERP Enterprise Resource Planning
GMAO Gestion de Maintenance Assistée par Ordinateur
GTC Gestion technique centralisée
LCC Life cycle cost
MBF Maintenance basée sur la fiabilité
MES Manufacturing Execution System
MRO Maintenance, Repair and Operation
OT Ordre de travail
PGI Progiciel de Gestion Intégrée
PME Petite ou moyenne entreprise
RGP Recherche graphique sur plan
RI Rapport d’intervention
SCM Supply Chain Management
SdF sûreté de fonctionnement
SLI Soutien logistique intégré
TPM Totale productive maintenance
TRS Taux de rendement synthétique

Formation Maintenance PDF

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Formation Maintenance PDF

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

© Marc GABRIEL MITIC Nancy

Marrakech mars 2006

Marrakech mars 2006 MANAGEM ONA 1

La fonction maintenance représente classiquement en moyenne et en coût direct 4% du

Marrakech mars 2006 MANAGEM ONA 2

 un management de la maintenance avec une gestion de ratios représentatifs, une analyse

Quatre axes de progrès sont affectés au service de maintenance :

 augmenter la productivité du système, c’est à dire la quantité produite au meilleur prix

On obtient alors une meilleure efficacité de l’équipement.

2 Les définitions, les normes

2.1 Les objectifs de la maintenance

L’objectif principal de la maintenance est tout d’abord l’optimisation de la sûreté de

Marrakech mars 2006 MANAGEM ONA 3

2.2 Quelques définitions (norme AFNOR X 60-010)

La MAINTENANCE, c’est l’« Ensemble des activités destinées à maintenir ou à rétablir

les deux grands types de maintenance

La MAINTENANCE CORRECTIVE est l’« Ensemble des activités réalisées après la

Marrakech mars 2006 MANAGEM ONA 4

Dépannage Réparation Opérations de

1 - La MAINTENANCE PALLIATIVE qui représente les « Activités de la maintenance

De la même façon, la MAINTENANCE PREVENTIVE est la « Maintenance ayant pour

Marrakech mars 2006 MANAGEM ONA 5

En effet on définit également la MAINTENANCE PREVISIONNELLE qui est la

Marrakech mars 2006 MANAGEM ONA 6

Utilisation des politiques de maintenance

Marrakech mars 2006 MANAGEM ONA 7

Si la courbe de dégradation n’est pas ou mal connue, la maintenance conditionnelle

La sûreté de fonctionnement (ISO 9000-4)

Marrakech mars 2006 MANAGEM ONA 8

« La sûreté de fonctionnement est l’une des caractéristiques de performance les plus

Marrakech mars 2006 MANAGEM ONA 9

Marrakech mars 2006 MANAGEM ONA 10

Les coûts directs de maintenance comportent :

Les coûts indirects comprennent :

Marrakech mars 2006 MANAGEM ONA 11

avec ou sans la sous-traitance

Avec redondance Sans redondance

Corrective Préventive systématique Préventive conditionnelle

Echange standard Réparation sur place

Les politiques de maintenance

Les différents types d’actions possibles sont :

Marrakech mars 2006 MANAGEM ONA 12

déverminage exploitation fin de vietemps

Cette courbe correspond à un système de type électromécanique. Chaque équipement

Marrakech mars 2006 MANAGEM ONA 13

• les indicateurs de gestion de stock :

Marrakech mars 2006 MANAGEM ONA 14

• gestion des stocks,

3. Les outils méthodologiques de la sûreté de fonctionnement

Pour analyser la sûreté de fonctionnement d’un produit ou d’un système, de nombreuses

Marrakech mars 2006 MANAGEM ONA 15

démarche démarche démarche

AMDEC AMDEC évènements

Analyse qualitative de la sûreté de fonctionnement

Marrakech mars 2006 MANAGEM ONA 16

L’approche AMDEC a été initiée aux USA à l’initiative du Département de la

3.1.2 Les différentes familles d’AMDEC

Marrakech mars 2006 MANAGEM ONA 17

Au cours du temps de nombreux types d’AMDEC ont vu le jour. En fait, il en existe

Les différentes familles d’AMDEC

Marrakech mars 2006 MANAGEM ONA 18

 une assurance qualité du process (objectifs de qualité, de sécurité et de

Le personnel de production est responsable de cette AMDEC.