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Gnie Energtique
et
Energies Renouvelables
(M2 GEER)




Cours

MAINTENANCES des EQUIPEMENTS















GOUNDIAM Madi Yassa
Enseignant chercheur 2iE


2008/2009

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Maintenances des Equipements


Objectifs :
Acqurir les notions fondamentales en organisation et gestion de la maintenance
Contenu
1. FONCTION MAINTENANCE
2. FIABILIT
3. MAINTENABILIT
4. DISPONIBILIT
5. COTS DE MAINTENANCE
6. INDICATEURS DE MAINTENANCE
7. DFAILLANCES ET PANNES
8. MAINTENANCE CORRECTIVE
9. MAINTENANCE PRVENTIVE
10. LES OUTILS DE CONTRLE
Analyse vibratoire
Thermographie
Analyse d'huile
Ultra-sons :
Autres techniques de contrle
11. ORGANISATION ET LOGISTIQUE DE MAINTENANCE
Ordonnancement :
GMAO
12. EXTERNALISATION DES TRAVAUX
13. QUALIT



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I- Introduction
Aujourd'hui, la performance d'une entreprise (en termes de qualit, de flexibilit, de
dlai et de cot) est le fait de l'agrgation des activits ; le passage d'une efficience locale
une efficience globale s'effectue grce une mise en squence des oprations et grce
l'additivit des performances locales. Elle dpend de l'organisation considre d'un point
de vue global et de la qualit des interactions entre les diffrents composants. Cette
dmarche est base sur l'limination systmatique des gaspillages et l'amlioration
continue de la productivit. La lutte active contre toutes les formes de gaspillage est
souvent rsume par le principe des 5 zros (ou zros olympiques). Aux olympiades de la
qualit, les cinq anneaux symbolisent cinq zros :
Zro panne et le zro dfaut font rfrence la Fiabilit des installations et la qualit
des produits, la rduction des stocks se traduit par le zro stock, l'limination du papier et
des lourdeurs administratives par le zro papier, et le respect des dlais afin de limiter les
retards par le zro dlai.
La mauvaise illustration du processus productif de l'entreprise s'illustre travers le
temps pass grer et corriger les dfaillances des quipements et travers le cot de
cette prise en charge ; il n'est pas possible de limiter la maintenance une maintenance de
nature accidentelle ou curative visant uniquement rparer les quipements dfaillants.
Entretien ou Maintenance ?
Au del du vocabulaire la mode, c'est en fait une relle et profonde mutation que
recouvrent ces deux termes.
En schmatisant :
-entretenir, c'est dpanner et rparer un parc matriel, afin d'assurer la continuit de la
production.
Entretenir, c'est subir Ie matrieI ;
-maintenir, c'est choisir les moyens de prvenir, de corriger ou de rnover suivant
l'usage du matriel, suivant sa criticit conomique, afin d'optimiser le cot global de
possession :
Maintenir, c'est matris.
L'esprit Maintenance se rsume en deux mots-cls :

Matriser au lieu de subir


II- Fonction Maintenance

La maintenance regroupe toutes les actions de dpannage et de rparation, de
rglage, de rvision, de contrle et de vrification des quipements matriels
(machines, vhicules, objets manufacturs, etc.) ou mme immatriels (logiciels).
Le service de la maintenance peut tre amen participer des tudes
d'amlioration du process, et doit comme de nombreux services de l'entreprise,
prendre en considration de nombreuses contraintes comme la qualit, la scurit et
l'environnement, etc.
La maintenance est l'ensemble de toutes les actions techniques, administratives et
de management effectues durant le cycle de vie d'un bien et destines le maintenir
ou le rtablir dans un tat dans lequel il peut accomplir la fonction requise.
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2.1 Dfinitions normatives de maintenance :
-a) D'aprs Larousse :
Ensemble de tout ce permet de maintenir ou de rtablir un bien dans
un tat spcifi ou en mesure d'assurer un service dtermin .
-b) D'aprs I'AFNOR (NF X 60- 010) (1994)
Ensemble des actions permettant de maintenir ou de rtablir un bien
Dans un tat spcifi ou en mesure d'assurer un service dtermin .
- "maintenir" contient la notion de " prvention" sur un systme en
fonctionnement ;
- "rtablir" contient la notion de "correction" conscutive une perte
de fonction ;
- "tat spcifi" ou "service dtermin" implique la prdtermination
d'objectifs atteindre, avec quantification des niveaux caractristiques.
La dfinition AFNOR " oublie" l'aspect conomique, lacune comble dans le
document d'introduction X 60 - 000 :
bien maintenir, c'est assurer ces oprations au cot global optimal
Depuis 2001, la norme AFNOR NF X 60 - 010 a t remplace par une
nouvelle dfinition, dsormais europenne (NF EN 13 306 X 60 - 319) ;
ensemble de toutes action techniques, administratives et de manage-
ment durant le cycle de vie d'un bien, destines le maintenir ou le rtablir
dans un tat dans lequel il peut accomplir la fonction requise .
2.2Maintenance, mdecine des machines
Il existe une analogie entre la sant humaine et la sant machine

ANALOGIE
SANTE SANTE-MACHINE
DE L'HOMME
Naissance Mise en
Connaissance service Connaissance
de l'homme technologique
Connaissance Connaissance des
des maladies Longvit Durabilit modes de dfaillances
Carnet de sant Historique
Dossier mdical Dossier machine
Diagnostic, examen, diagnostic, expertise
visite Bonne sant Fiabilit inspection
Connaissance Connaissances
Des traitements des actions curatives
Traitement curatif Dpannage, rparation
Opration Rnovation, modernisa-
tion, change- st.
Mort Rebut
MEDECINE MAINTENANCE
INDUSTRIELLE



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2-3 La maintenance et Ia vie d'une entreprise
L'image traditionnelle de l'entretien travers l'volution des relations de la
production avec la maintenance peut tre illustre ainsi :


Dans ce schma, le responsable de la production impose ses critres court terme,
tolrant la lubrification, supportant les arrts fortuits, mais refusant toute programmation
d'arrts prventifs.
La promotion de l'entretien en maintenance passe par l'horizontalit des deux
fonctions, suivant le modle :


Une concertation quasi-permanente est obligatoire, ainsi qu'une bonne connaissance
rciproque des contraintes, missions et problmes.
La maintenance commence bien avant le jour de la premire panne d'une machine. En
fait, elle commence ds la conception ; la maintenabilit (aptitude tre entretenue), la
fiabilit et la disponibilit (aptitude tre oprationnel ) ainsi que la durabilit (dure de
vie prvisionnelle) sont prdermines ds sa conception.
Le rle de la maintenance, au sein de la structure utilisatrice, commence par la prise en
compte de ces critres sous la forme d'un conseil l'achat. La maintenance doit ensuite
participer l'installation et la mise en route de la machine et connatre le dossier et le
programme de la maintenance ds le premier jour de production, donc de panne
potentielle. Sa mission est triple :




DI RECTI ON TECHNI QUE
PRODUCTION MAINTENANCE

PRODUCTI OU
Sous- fonction
MAI NTENANCE

Avec saisie, mise en mmoire,
puis traitement des informations
oprationnelles recueillies
-Surveillance permanente ou priodique
- dpannages et rparations
- actions prventives
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La connaissance du matriel, de ses faiblesses, dgradations et drives,
compltes jour aprs jour, permet des corrections, des amliorations et, sur le plan
conomique, des optimisations ayant pour objet de rendre minimal le ratio :

Dpenses de maintenance +cots d'arrts fortuits
Service rendu

Le dernier rle jouer par la maintenance est de dterminer le moment conomique
de cessation du soin apporter cette machine, et de participer au choix de son
remplacement ; car une machine meurt inexorablement, et l'acharnement
thrapeutique, mme technique, cote cher.




Ces trois concepts son envisags soit de faon prvisionnelle (avant usage) soit de
faon oprationnelle (pendant ou aprs usage)







MTBF
D=
MTBF + MTTR

VIE D`UN MATERIEL
R (t) FI ABI LI T
Probabilit
de bon fonctionnement
R (t) FI ABI LI T
Probabilit
de bon fonctionnement
MAI NTENABI LI T M (t)
Probabilit de dure
de rparation

DI SPONI BI LI T D (t)
Probabilite d`assurer
un service requis
(t) taux de deIaillance

(t) taux de reparation
MTBF
Moyenne des temps
de bon fonctionnement
MTTR
Moyenne des temps
techniques de rparation
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III-FIABILIT
3.1 Dfinition et gnralits
3.1.1 Dfinition (Norme AFNOR X60-010)

D`apres la Norme AFNOR X60-010, la fiabilit est l'aptitude d'un dispositif accomplir une
fonction requise dans des conditions d'utilisation et pour un intervalle de temps donns.
3.1.2 Commentaire sur les 4 concepts de la dfinition
a- Probabilit : c'est le rapport


associ une date t
on notera R (t) = P (accomplir une mission) = P (de bon fonctionnement)
symbole R = traduction de l'anglais Reliabilty
b- Fonction requise : ou accomplir une mission ou rendre le service
attendu .La dfinition de la fonction requise implique un seuil d'admissibilit en de
duquel la fonction n'est plus remplie.
c- condition d'utiIisation :
- Dfinition des conditions d'usage, c'est--dire l'environnement et ses variations, les
contraintes mcaniques, chimiques, physiques.
- Il est vident que le mme matriel plac dans deux contextes de fonctionnement
diffrents n'aura pas la mme fiabilit.
d- priode de temps : dfinition de la dure de mission en units d'usage. On se fixe
un Minimum R (Tm) = 0,9 pour une dure de mission Tm = 8000 h par exemple; tout
Instant Ti de la mission est associe une fiabilit R (Ti).
Exemple : moteur de voiture prpare pour courir les 24 h du Mans.
- probabilit de terminer
- 200 km/ de moyenne (seuil minimal)
- de jour, de nuit, avec de la pluie, du vent, n ravitaillements.
- au bout de 24 heures (dure de mission)


contrle mise en service
qualit to ti

TBF




e) Qualit et fiabilit
Ces notions sont indissociables.
Nous appelons qualit, la conformit d'un produit sa spcification sa sortie d'usine (t=0)
et fiabilit son aptitude y demeurer conforme pendant sa dure de vie.
Notons deux rflexions importantes :
Nombre de cas favorable
< 1
Nombre de cas possibles


Perte de fonction
tm


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- il n'y a pas de bonne fiabilit sans qualit initiale,
- la fiabilit est une extension de la qualit dans le temps.
Tout effort de qualit d'un produit passe par un gain sur la maintenance. Et rduire les
cots de maintenance, c'est faire porter l'effort sur la qualit : qualit des hommes, des
mthodes, des outils, des interventions.
Le diagramme d'shikawa ou diagramme causes-effets ou en arte de poisson
constitue un outil de gestion simple susceptible de dfinir les facteurs qui affectent la
qualit des produits. Le recensement des causes s'effectue des causes majeures aux
causes mineures : l'objectif est d'obtenir un diagramme trs complet, trs prcis, afin de ne
rien ngliger. Il est possible d'organiser la construction du diagramme autour de la
mthode des 5 M , chaque M illustrant respectivement les notions de Matire, Matriel
(Machine et outil ), Mthode de travail, Main d'ouvre et Milieu (conditions de travail).


'LDJUDPPHG,VKLNDZDGHV0 : recherche des causes potentielles d`une dfaillance


e) Fiabilit et disponibilit
Une caractristique de la fiabilit est la MTBF, traduction de Mean Time Beetwen
Failure , ou Temps Moyen de Bons Fonctionnement .
La MTBF correspond l'esprance mathmatique de la variable alatoire T, date
d'apparition d'une panne.
De la mme manire, la maintenabilit, qui est la probabilit que le dispositif aprs
dfaillance, soit remis en tat de fonctionnement donn dans un temps donn , est
caractrise par la MTTR.
La MTTR est la traduction de Mean Time To Repair , soit la Moyenne des Temps
Techniques de Rparation .
Notion de disponibilit
Par dfinition, c'est la probabilit que le dispositif soit en tat de fonctionner , c'est--
dire qu'il ne soit ni en panne, ni en rvision. La disponibilit dpend de la fiabilit et de la
maintenance, suivant la relation :




D=



D'aprs la norme AFNOR X60-010,la disponibilit est l'aptitude d'un bien
tre en tat d'accomplir une fonction requise dans des conditions donnes, un
instant donn ou pendant un intervalle de temps donn, en supposant que la
fourniture des moyens extrieurs soit assure .
Augmenter la disponibilit est un objectif classique des services maintenance. Ceci
implique l'accroissement de la fiabilit des quipements et la diminution des dures
d'intervention.
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testeurs
rechanges Technicit insuffisante
sant-matire outillage Erreur de conception Recrutement, qualification
choix composant logistique Erreur de maintenance
erreur de spcification documentation Erreur de conception Diagnostic, intervention
erreur de dimensionnement main du diable
Erreur


Prventif inefficace dfaut de propret
' foudre, arc, CEM
Z choc, accident
Rglementation non respecte
Sollicitations anormales



D I M :
DEFAILLANCE
Main-
Moyens
Matires

Mthodes
Milieu

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g) La fiabilit oprationnelle et fiabilit prvisionnelle
La fiabilit oprationnelle est obtenue aprs une suite de dfaillances
potentielles :

Mais il est galement possible d'estimer la fiabilit prvisionnelle avant
fonctionnement en situation) de faon thorique (banque de donnes, calcul de
dure de vie) ou de faon exprimentale (essais).

2.2 Les essais de fiabilit :
a) objectifs des essais
Lorsque l'on veut valuer la fiabilit d'un quipement, on est frein par deux
facteurs lis : le temps et l'argent
D'o la slection d'un certain nombre d'essais, destins connatre R (t) ou L (n)
L (n) est la dure de vie atteinte par (100-n) % des lments tudis.
Exemple : L10 est la dure de vie atteinte par 90% des composants essays.
b) Critres d'essais
Un essai de fiabilit est caractris par trois critres dont dpend le cot de
l'essai :
- la dure de l'essai
-
la taille de l'chantillon (N pices)

-
Le niveau de confiance, ou risque

c) expIoitation des rsuItats d'essais
Toutes les exploitations d'essais reposent sur la reconnaissance des tests et des
modles probabilistiques. C'est plus une affaire de statisticiens-fiabilistes que de
techniciens de maintenance.
Mais il semble utile de connatre les principales techniques d'essais.
d) Les diffrents types d'essais de fiabiIit
Essais puis (ou complet)
N dispositifs sont essays
On attend la dfaillance du dernier
cet essai est souvent long, donc onreux
Essai tronqu
Avec ou sans remplacement des dfectueux, l'essai est arrt un instant T
fix l'avance.
Remarque : nous sommes dans un cas semblable un quipement
oprationnel, avec un historique de dfaillances exploit une date T
Essai censur
Idem ; l'essai est arrt la r
ime
dfaillances fix priori.
Essai squentiel
FI ABI LI T
I dale =1
Dfaillances
de conception
Dfaillances
de composants
Dfaillance
de fabrication
Dfaillances
de montage
Dfaillance
l`utilisation
Dfaillance
oprationnelle
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Aucune limite priori de la dure T ou du nombre R de dfaillances. On
cumule les rsultats, on les examine au fur et mesure, et la dcision d'arrter
l'essai est prise suivant les rsultats cumuls.
Essai acclr
Particulirement intressant (gain de temps), nous allons dvelopper les essais
par mort soudaine .
Essais par mort soudaine
-on forme m groupes de p pices (taille = N = mp)
- on enregistre la 1
ire
dfaillance dans chaque groupe
- on arrte l'essai quand tous les groupes ont eu une dfaillance
Exemple :


- 80 pices essayer
- On forme 10 groupes de 8
- On obtient 10 temps de premire dfaillance .



IV- MAINTENABILIT
4-1 Introduction la maintenabilit
4.1.1 Dfinition de I'AFNOR (norme x 60-010)
dans des conditions donnes d'utilisation, aptitude d'un dispositif tre
maintenu ou rtabli dans un tat dans lequel il peut accomplir sa fonction requise,
lorsque la maintenance est accomplie dans des conditions donnes, avec des
procdures et des moyens prescrits.
Par analogie avec la fiabilit, il est possible de lui donner une dfinition
probabiliste :
C'est la probabilit de rtablir un systme dans des conditions de
fonctionnement spcifies, en des limites de temps dsires, lorsque la maintenance
est accomplie dans des conditions et avec des moyens prescrits .
4.1.2 Commentaires
Cette dfinition, comme celle de la fiabilit, contient quatre conceptions :
a)-Notion de probabilit :
T (t)=Prob (TTR< t)
= Prob (pour qu'un systme arrt au temps t=0, soit en service au temps t
b)- condition de fonctionnement : ceci implique la quantification d'un niveau de
c)- performances initiales et d'un seuil d'admissibilit.
d)- Limites des temps : ceci implique la dfinition d'un temps allou pour
chaque intervention et d'un dlai t.
e)- Maintenance dfinie : la dure d'intervention n'a de sens que par rfrence
la dfinition des moyens mis en ouvre, tels que procdures, logistique,
personnel.
La prise en compte, au niveau de la conception, de la maintenabilit a pour but
de faciliter la maintenance ultrieure, aux plans de la testabilit (facilit de
diagnostic), de l'accessibilit (dposes et dmontages), et de la maintenabilit
intrinsque (simplicit des moyens ncessaires).
L'ide de facilit de maintenance sera paramtre par les temps opratifs, la
qualit de la maintenabilit tant juge par des cots de maintenance.
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4.1.3 Maintenance et maintenabilit
Nous avons vu que la maintenabilit est la caractristique d'un projet relative
la capacit d'un dispositif a tre remis niveau lorsqu'un besoin de maintenance se
fait jour.
La maintenance est l'action physique accomplie par des techniciens pour cette
remise niveau.
Le gestionnaire de la maintenance doit tre averti des caractristiques de
maintenabilit, puisqu'elle conditionne la maintenance.
C'est un des aspects du dossier machine

4.2 TTR : Temps Techniques de Rparation
Le TTR d'une intervention se compose en gnral de la somme Des
temps suivants :
- temps de vrification de la ralit de la dfaillance (les fausses
alarmes sont frquentes sur les circuits lectroniques),
- temps de diagnostic,
- temps d'accs l'organe dfaillant (dposes et dmontages),
- temps de remplacement ou de rparation,
- temps de rassemblage, temps de contrle et d'essais.
Les temps suivants sont liminer de la maintenance active
- temps d'attente pour indisponibilit des techniciens, des outils, ou
des rechanges,
- temps morts des causes varies : arrts de
travail, paperasserie , etc.
Remarque : si les temps morts sont suprieurs ou gaux aux temps
actifs , une remise en cause du support logistique s'impose :
- ordonnancement,
- gestion des stocks,
- moyens mis en ouvre.
4.3 Critres de maintenabilit
Liste de critres considrer avant achat d'un quipement industriel :
4.3.1critres lis la conception du bien
- interchangeabilit; normalisation des composants, standardisation
des matriels et de leurs lments.
- Indicateurs de dgradations, de dfaillances et dfinitions de leurs
seuils
- Modularit de l'architecture, des parties commande et
opratives
- Compteurs d'units d'usage
- Technologies classiques et en nombre limit
- Temps de localisation, de diagnostic, de dpannage
- Aptitude au dpannage (accs, outillages non spciaux.)
- Pas de rglages complexes aprs dmontage.
4.3.2 critres lis aux informations
- valeurs des fiches techniques
- existences de notices d'installation, d'entretien
4.3.3 critres Iis au suivi d'un bien par Ie SAV
- volution des fabrications
- efficacit et srieux et du service aprs-vente du fournisseur
- facilit d'obtention des rechanges
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4.3.4critres Iis Ia gestion de I'utiIisateur
- homognit du parc (nature des technologies)
- conception de l'installation (accs, reconfigurations possibles.)
- moyens disposition (logistique)
- dossier-machine jour
4.4 Analogies de la fiabilit et de la maintenabilit
4.4.1 La fonction maintenabilit
l y a analogie entre l'tude statistique de la fiabilit et de la maintenabilit.
- La variable alatoire est le temps : la dure d'intervention
- La densit de probabilit est note M (t)= }g (t) dt. C'est la
probabilit de rparation d'une dure TTR<t





Le taux de rparation : g (t)
l est not et vaut =
1- M (t)

5-DISPONIBILIT
5.1 Introduction et dfinition
Un cahier des charges de projet, parmi de multiples critres, fixera le niveau de
disponibilit que le systme tudi doit prsenter.




CONSTRUCTEUR
CONSTRUCTEUR
CONSTRUCTEUR
CONSTRUCTEUR
CONSTRUCTEUR


UTI LI SATEUR
Cahier des charges
DI SPONI BI LI T
PRVI SI ONNELLE

ETUDES

FI ABI LI T MAI NTENABI LI T
EXPLOI TATI ON


LOGI STI QUE
DI SPONI BI LI T
OPERATI ONNELLE
POLI TI QUE
DE MAI NTENANCE

M (t) = Prob (TTR<t)

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Un matriel disponible est un matriel dont on peut se servir.
A partir de cette vidence, il apparat que la disponibilit dpend la fois :

- du nombre de dfaillances Fiabilit
- de la rapidit laquelle elles sont rpares Maintenabilit
- des procdures dfinies pour la maintenance Maintenance
- de la qualit des moyens mis en ouvre Logistique
Et de la compatibilit de ces facteurs entre eux (inter-dpendance).
5.2 Expression de la disponibilit
5.2.1 Dfinition
La disponibilit est la probabilit de bon fonctionnement d'un dispositif
l'instant t .
-traduction de availability , note souvent A (t).
-Nous noterons D (t), fonction du temps paramtr par et supposs constants.

1
Taux de dfaillance: =
MTBF

1
Taux de rparation : =
MTTR
Augmenter la disponibilit d'un matriel consiste rduire le nombre de ses
arrts (fiabilit) et rduire le temps mis pour les rsoudre (Maintenabilit).
Nous distinguerons les disponibilits thoriques (instantanes et asymptotiques)
modlises par des lois probabilistiques, et les disponibilits oprationnelles utilises en
gestion de maintenance, modlises suivant les donnes saisies et l'objectif de gestion
recherch.
Aussi, la notion de MTA (Moyenne des Temps d'Arrt) sera utilise la place de
MTTR, sur des systmes automatiss.










5.2.2 Diffrents modles de disponibilit oprationnelle
Les modles peuvent prendre en compte les moyennes estimes, mais galement
les cumuls de temps : dans ce cas nous parlerons d'indicateurs de disponibilit.
l est indispensable de rflchir l'exploitation attendue avant de prciser le
contenu d'un modle.



TBF

TTR

TA



TBF
16
MTBF
D= c'est la formule de base
MTBF + MTTR

MTBF
D
g
= Formule de disponibilit globale d'un process.
MTBF + MTA

MTBF
D = Cas de prise en compte des actions prventives.
MTBM + MMT 1
MTBM= = moyenne des temps entre
actions de maintenance.

MMT= Moyenne des temps d'interventions
prventives et correctives


MTBF
D= Avec MTL= moyenne des temps logistiques
MTBF +MTTR+ MTL

(transport.)





MTBF + RT Avec RT = Ready Time: temps moyen pendant
D= lequel le systme est prt fonctionner, mais en
MTBF+RT+MDT en attente.
MDT= moyenne des temps opratifs
MMT +Logistique MTL+Administratif MTA.



TCBF Obtenu par cumul des temps de bon
Indicateur D
g
= fonctionnement et des temps d'arrt.
TCBF+ TA


6- Les cots de Maintenance
6.1 Importance de I'anaIyse des cots
6.1.1 L'anaIyse des cots : un outil de gestion essentiel
L'analyse des cots permet au responsable de la politique de maintenance
d'effectuer ses choix principaux :
Etablissement d'un budget prvisionnel annuel
Suivi des dpenses et respect du budget
Niveau de maintenance prventive mettre en ouvre
Vrifier l'efficacit des actions de maintenance
Dcider du recours ou non la sous-traitance et la main
d'ouvre externe
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Problme du renouvellement du matriel
- Remplacement : achat l'identique ou non
- Rfection mineure : remise niveau
- Rfection majeure : reconstruction
L'exploitation de ces cots sous forme de ratio permettra la tenue d'un
tableau de bord de gestion.

6.12 Estimation des cots de maintenance
Les cots de maintenance, aide la gestion, n'auront pas une prcision
comptable, mais seront estims :
- par des agents de matrise
- au bureau des mthodes
- partir d'lments collects jour par jour sur des documents
internes du service (OT, bons de sortie magasin.)


6.1.3 Exploitation des cots
la ventilation peut se faire suivant :
- les corps de mtiers,
- les secteurs ou chane de production
- les types de matriel
- la nature des cots (dpannage, prventif, rparation, rvision.)
6.2 Les cots directs de maintenance
Nous noterons D
M
cumul des dpenses directes relatives un tat
priodique (mensuel, annuel.) et C
M
cots directs relatifs une intervention, parfois
note p.
6.2.1 cots de main d'uvre
C'est le produit temps passs x taux horaire
a) Temps passs : ils sont normalement saisis sur les BT honntement complts,
ou fournis par le chef d'quipe.
Chef d`quipe
D`antenne

- OT temps pass
- compte rendu
D`activits
Service
METHODES
MAI NTENANCE

-Evaluation
Des cots
-Exploitation
Comptabilit
-Facture achats
- Factures
Sous -traitance

Magasin
-consommation
matire
-pices dtaches
- outillage
Chef de Service
MAI NTENANCE
-Tableau de bord
- Dcisions
Production
-Estimation
des pertes
de production
18
b) Taux horaires : ils sont fournis par le service comptable . Relatifs une
qualification professionnelle (ex : OP3), ils intgrent, outre
l salaire horaire , l'ensemble des charges sociales affrentes au niveau
de qualification.
6.2.2 Frais gnraux du service maintenance
Ce sont les frais fixes du service, calculs au mois et ramens l'heure d'activit
(parfois estim en % de D
M).

Ils contiennent :
- Les appointements des cadres, employs de bureau.
- Les loyers, assurance, impts directs.
- Les frais de climatisation, clairage, tlphone, vhicules de
service..
6.2.3 Les cots de possession de stocks, des outillages, des machines
- ls sont caractriss par un taux d'amortissement
- Evaluation des pertes et dprciations dues au stockage
- Frais de magasinage
6.2.4 Consommation de matire, de fournitures, de produits
- Factures d'achats + Frais de transport + Cot de passation de
Commande
6.2.5 Consommation des rechanges
- poste important en maintenance, valu comme le prcdent.
- Attention l'actualisation des prix de certains consommables, en

stock depuis plusieurs annes.
6.2.6 Cots des contrats de maintenance
- Les clauses conomiques (cot moyen forfaitaire) permettent

l'estimation prvisionnelle de ces cots directs.
- Les factures du prestataire permettent la saisie.
6.2.7 Cots des travaux sous-traits
- Saisie sur factures des prestataires de service. Mieux qu'estims, on
Les connat en valeur comptable .
- On peut majorer ces frais par un coefficient de participation de

service : renseignements, prt de matriels, contrles.
Synthse :
Nous avons not D
M
les dpenses directes d'entretien. Elles peuvent tre
construites suivant le modle :








Remarque reIative au cot direct d'une intervention (note C
M
)

+ D
MO
depenses de main d`ouvre
+ D
F
dpenses fixes du service entretien
+ D
C
dpenses en consommables (matires et rechanges)
+ D
E
dpenses des marchs extrieurs
= D
M
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l est important de connatre l'allure de la courbe C
M
= f(TTR)








C
M












Cot mini


t
TTR mini TTR conomique


Cot direct d`une intervention : CM=f(TTR)

Le cot des moyens mis en ouvre, tels que le niveau de rparation, nombre et
qualification des hommes, logistique spciale., conditionne videment la dure
d'intervention.
En fait, c'est l'analyse des contraintes, telles que le dlai et les cots induits qui
permettre le choix des moyens.
L'objectif possible du moindre cot entrane l'utilisation des moyens banaliss
disponibles, donc une dure d'intervention importante.
6.3 Les cots indirects d'arrt de production
Nous les noterons C

(non production).Ils sont parfois nots P (cots indirects)
lorsqu'ils sont relatifs une intervention.






6.3.1 cots de poste de production : contenu (cas gnral)

20
-cots de perte de produits non fabriqus, des matires premires en cours de
transformation, de perte de qualit, perte de produits dclasss. Ces cots sont
adapter au contexte industriel, et nous les nommerons cots de dclassement .
- cots de main d'ouvre non occupe
- cots d'amortissement du matriel arrt
-Frais induits : dlais non tenus (pnalits de retard, perte de clients, image de
marque ternie.) et perte de qualit de fabrication.
- Frais de remise en route du processus de production.
6.3.2 Estimation des C


ils sont plus dlicats saisir que les cots directs (comment valuer
objectivement l'impact d'un arrt fortuit de la production sur l'image de marque
auprs des clients).
- On forme le produit heures d'arrt x taux horaire d'arrt .
- heures d'arrt= TA ou TA
M
suivant Ia nature de I'anaIyse faite.
- Taux horaire d'arrt : il doit intgrer tous les cots prcdents
sous la forme :

Perte de production annuelle
=
nombre d'heures de production

Distinction
C
=
. T A
M
imputable la maintenance

C
= =
. TA imputable la fabrication et la maintenance

Il est important, pour un responsable de maintenance, de pouvoir justifier, par la
distinction ci-dessus, des pertes non imputables la maintenance d'un process..

6.4 Les cots de dfaillance
6.4.1 Notation :
Nous les noterons C
D
et ils reprsentent la somme des cots directs et
indirects attachs la dfaillance ou attachs l'activit d'un service entretien.




Pour une intervention corrective, nous noterons le cot d'une dfaillance :

C
D = p + P



(Tableau de recensement des cots de dfaillance)

6.4.2 Optimisation des C
D

C
D
= D
M
+ C

21
D
M
et C

voluent de faon inverse : on doit esprer que l'augmentation des
dpenses de maintenance a pour effet la diminution des temps d'arrt fortuits.
Il apparat donc possible de dtecter un niveau d'entretien optimisant les
cots de dfaillance d'un quipement.
22
Cots indirects
d'arrt d'amortis. C arrt C amortis. C dclas. C M.- C Rechange
10 11 12 13
M S MAIN1LNANCL TOTAUX:
CM/CD
1 2 3 4 5 6 7 8 9
C
o

t
s

d
i
r
e
c
t
s





























d
e

m
a
i
n
t
e
n
a
n
c
e
C
o

t
s











































d
e


d

f
a
i
l
l
a
n
c
e
R
a
t
i
o































(
t
a
b
l
e
a
u

d
e

b
o
r
d
)
Rep TA
Taux horaires Cot directs
C p CM CD
TABLEAU DE RECENCEMENT DES COTS DE MAINTENANCE
M
a
c
h
i
n
e
s
N
o
m
b
r
e

d
'
h
e
u
r
e
s

d
'
a
r
r

t








d
e


p
r
o
d
u
c
t
i
o
n
C
o

t


d
'
a
r
r

t































d
e



p
r
o
d
u
c
t
i
o
n
C
o

t

d
'
a
m
o
r
t
i
s
s
e
m
e
n
t

d
e
s

m
a
c
h
i
n
e
s
C
o

t

d
e
s

p
r
o
d
u
i
t
s























d

c
l
a
s
s

m
a
i
n
t
e
n
a
n
c
e
C
o

t

d
e
s

r
e
c
h
a
n
g
e
s
















e
t

m
a
t
i

r
e
s

C
o

t

i
n
d
i
r
e
c
t
s





























d
e

p
e
r
t
e

d
e

p
r
o
d
u
c
t
i
o
n
23

Cots







Cot de dfaillance


Cot d`arrt de production



Cot de maintenance



2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26
Sur-entretien Optimal Sous-entretien TAM
Heures d`arrt par mois

8< TA < 14

Dans cet exemple, l'analyse des C
D
montre que la politique de maintenance mettre
en ouvre doit matriser les temps d'arrt de faon que :

8 < TA < 14
Si un objectif prioritaire de disponibilit impose TA plus faibles, ce sera au dtriment
de l'objectif conomique.

6.5 Cots de possession d'un matrieI
Nous la noterons LCC (Life Cycle Cost)
l est dans la logique de l'volution de l'entretien d'intgrer les dpenses de
maintenance la gestion du cycle de vie du bien matriel
6.5.1 Dfinition
Le cot global de rfrence, ou LCC, est la somme algbrique des dpenses
relatives la possession d'un matriel, et des recettes qu'il procure (quand elles sont
chiffrables)
6.5.2 Intrt
le LCC est un outil d'aide la dcision, figurant utilement au tableau de bord de
gestion conomique.
Il visualise et cumule toutes les donnes conomiques saisies (mois/mois puis
an/an) au long du cycle de vie d'un quipement
Remarque : Le cumul des cots implique leur actualisation

24
6.5.2 Constitution
unique
chelonn
versement total
partiel
V
A
investissement
Emprunt

Cot du personnel
d'exploitation
Dpenses relles D
F
utilisation cot des consommations
(nergie.)

cot direct C
M

C
D
cot de
Somme S dfaillance
Algbrique cot indirect C
p


-Facturation du service rendu
Recettes
- Estimation


Remarque sur les recettes : si une facturation du service rendu existe (gestion d'un
autocar, par exemple), la saisie est facile. Sinon, on fait une estimation par rfrence
au cot de remplacement l'identique, ou bien on ne gre que les dpenses.

















V
A




to







Gain maxi
Cot de dfaillance
C
M
+C



Ressources



Cots d'utiIisation
(nergie .)

Perte investissement



t1 t2 t3 t4 t


( dure d'usage)




t
0
: date de dcision d`achat t
4
: arrt de maintenance
t
1
: date de mise en service Au-del, survie
coteuse
t
2
: date d`amortissement (t
2
, t
4
) : zone de rentabilit
t3 : date d`optimal conomique de l`quipement



25
6.5.4 Intrt du LCC

Le LCC visualise le droulement de tous les vnements conomiques
survenant au long des heures cumules de service d'un matriel.
C'est un bon outil de gestion, condition d'avoir un systme de saisie
analytique des cots, et de les actualiser.
- Recettes : faciles connatre si le service rendu est factur, plus difficiles
dans les autres cas.
- Dpenses : les cots d'exploitation sont supposs linaires par rapport au
temps, l'exemple de la consommation d'nergie. Les cots de dfaillance
sont dpendants du temps, car dpendants de la fiabilit .
6.6 Cots moyens annuels
On les notera C
ma
(ou plus gnralement C
mu
= cots moyens par unit
d'usage).
ls permettent de dtecter de faon simple la dure optimale d'exploitation d'un
matriel, donc le moment de cessation des actions de maintenance prventives ou le
moment de remplacement.




6- Les indicateurs de Maintenance
6-1 Prsentation
Peu d'entreprises n'ont pour indicateurs que ceux dveloppes partir du budget. Les
indicateurs sont des ratios (rapport de deux donnes). Ils quantifient objectivement
certains paramtres et permettent ainsi des comparaisons, des suivis d'volution et des
valuations d'efficacit quant aux mesures engags dans le cadre de la politique de
maintenance.
L'utilisation de ces indicateurs doit permettre de fixer des objectifs tant au niveau
conomique que technique et d'analyser leurs carts par rapport la ralit. ls constituent
des clairages incontournables pour une gestion efficace de l'outil de production et de la
maintenance associe : amlioration de la productivit, dtermination et suivi des
objectifs, mise en vidence des points faibles et des points forts, aides la dcision. Ils
motivent, infirment ou confortent des choix et sont un excellent outil d'change avec les
autres responsables et dcideurs.
Des variables rgulirement releves et croises donnent des indicateurs aussi
instructifs qu'indispensables pour un meilleur fonctionnement du service qui sera
continuellement amlior.




26
6.2 Objet et intrt des ratios
Hormis les objectifs gnraux dj voqus, les ratios servent la construction d'un
tableau de bord qui, rgulirement actualis, indique l'tat et l'volution de paramtres
choisis, reprsentatifs de la conduite du service.
En fonction du but poursuivi, le recours aux ratios est soit rgulier, soit conditionnel.
Rgulirement dans le cas de suivis : budget, disponibilit, efficacit de la politique,
utilisation des moyens humains, techniques et financiers.
Conditionnellement dans les situations spcifiques et occasionnelles : valuation
ponctuelle d'un paramtre, indisponibilit exceptionnelle, investissement important,
prparation d'un audit.
Suivant les critres retenus, pour ce qui concerne la maintenance Industrielle, il est
possible d'obtenir des informations au niveau :
De la fonction maintenance face aux autres services de l'entreprise ;
De l'volution de la maintenance par rapport elle-mme en fonction du temps ;
De l'efficacit de la maintenance au sein de l'entreprise vis--vis de situations
comparables dans d'autres units (sous rserve de l'obtention des donnes).

Pour constituer un ensemble de ratios, il est ncessaire de considrer en amont
quelques paramtres comme :
Le nombre et la constitution de ratios en rapport avec :
Les objectifs recherchs ;
La taille et l'organisation de l'entreprise ;
Les moyens du service ;
Les moyens allous l'tude.
Un ratio n'est explicite et rvlateur que si les units employes sont
concordantes ;
Le nombre de ratios n'est pas limit. En fonction des besoins et des objectifs
recherchs, il est possible de crer ses propres critres d'valuation ;
Chaque ratio est porteur d'une information mais il est intressant de rechercher
des ratios complmentaires interprter globalement.






27
6-3 Les variables

La norme NF X 60-020 d'Aot 1995 a pour objet d'introduire un certain nombre
d'indicateurs de maintenance. Elle donne quantit d'exemples et de dfinitions afin
d'clairer tout utilisateur de ratios par rapport 4 grands thmes dfinis partir de
facteurs clairement identifis :
Les indicateurs de maintenance dans les relations Clients-Fournisseurs ;
Les indicateurs de maintenance et performance gnrale de l'entreprise ;
Les indicateurs de maintenance et gestion des biens durables ;
Les indicateurs de gestion du personnel de maintenance.
En fonction du but recherch, la construction des ratios peut se faire partir de deux
familles de variables :

Les cots ou valeurs :
De maintenance (corrective et prventive) ;
De l'actif maintenir ;
D'indisponibilit ;
De dfaillances.

Les temps
Requis ;
Effectifs de disponibilit ;
Effectifs d'indisponibilit ;
De fonctionnement ;
Actifs de maintenance ;
De prparation ;
D'appel la maintenance ;
De non dtection de la dfaillance.







28
6-4 Quelques exemples de ratios

1

Indicateur financier mettant en
Evidence la part budgtaire de la
Maintenance par rapport la
production
2

Part de la charge budgtaire de
Main-d'ouvre sur le cot de
Revient de la maintenance
3

Permet d'valuer la justification
Des choix en investissement de
Pices de rechange
4

Proportion occupe par les
Activits de maintenance dans
L'indisponibilit relle des
systmes
5

Proportion de la rparation
Dans le temps effectif de
Maintenance des systmes
6

Proportion du temps utilis pour
Avertir le SM de l'existence
D'une dfaillance/au temps
Ncessaire pour la corriger
7

Indicateur de fiabilit excluant
Les temps de fonction ralentie

l n'y a pas de ratios qui soient plus importants que d'autres. Chaque ratio doit tre
construit en fonction des informations recherches et des buts poursuivis. Nanmoins, une
prcaution capitale est de construire partir de donnes fiables et vrifies.
29

6.5 Exploitation

L'exploitation se fait en 2 temps : valuation-correction. Le rsultat d'un ratio donne
une indication instantane sur une situation mritant des mesures de correction rapides.

Ces mesures choisies et mises en place doivent faire l'objet d'une valuation quant
leur efficacit. Le mme ratio, reproduit au terme d'une priode suffisante, permet cette
valuation. Les moyens d'agir sont multiples et concernent toutes les variables utilises
dans les ratios.

Point de vue Gestion des quipements :
La conception du systme ;
La conception de l'installation globale ;
La prise en charge des systmes.
Point de vue Gestion de la maintenance :
La politique de maintenance ;
l'organisation de la maintenance ;
La gestion des pices de rechange et consommables.
Point de vue personnels de maintenance
Les effectifs ;
Les comptences et spcialisations ;
Les formations.
30

Dans le cas des exemples prcdents de ratios, les mesures envisageables en cas de
besoins sont (reprise du tableau prcdent) :

1 Augmentation de la part de maintenance prventive.
Optimisation des moyens.
Diminution de la quantit de travaux sous-traits.
Rvision du programme d'investissement..
2 Ajustement des effectifs.
Augmentation du nombre d'actions de prvention, augmentation des rondes.
Justification des investissements.

3 Gestion des stocks.
4 Rvision de la logistique de maintenance.
Amlioration des mthodes de diagnostic.
Modification des procdures d'appel, quipement en moyens de
communication.
5 Amlioration des mthodes de diagnostic.
Amlioration des procdures de remise en en service.
6 Amlioration des moyens de communication.
Allgement des circuits de transmission de l'information.
7 Amlioration de la fiabilit : re-conception, modification de l'installation, rvision
De la politique de maintenance par accroissement du prventif, rnovation.

31

6.6 Les tableaux de bord
Un tableau de bord est un rassemblement de valeurs de ratios. l permet d'avoir un
aperu objectif, clair et synthtique d'une situation un instant t.

Ratios An-1 Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Juillet Objectif
1

/objectif


10,0
%
10,2 %

1,7
11,0 %

2,5
9,8 %

1,3
8,0 %

-0,5
10,1
%

1,6

8,5 %
2

/objectif


52,0
%
50,0 %

5
52,0 %

7
53,0
%

8
48,0
%

3
45,5
%

0,5

45,0 %
3

/objectif


8,0 %
7,5 %

2,5
7,3 %

2,3
7,0 %

2
10,0
%

5
8,0 %

3

5,0 %
4

/objectif


45,0
%
44,0 %

-16
48 %

-12
46 %

-16
50,0
%

-10
52,0
%

-8

60 %
5

/objectif


14,0
%
13,5 %

3,5
12,0 %

2
15,0
%

5
11,5
%

1,5
10,0
%

0

10,0 %
6

/objectif


12,0
%
12,5 %

4,5
14,0 %

6
11,0
%

3
8,0 %

0
6,5 %

-1,5

8,0 %
7
3,3 % 2,9 % 2,2 % 2,05 2,25
32

/objectif

3,0 %
1,75

1,35

0,65
%

0,5
%

0,7
1,55 %
Mesures tentes
1
2
3
4
5
6
7
RIEN
Mars : Mise en place maintenance prventive systmatique sur secteur C04
Fvrier : Mise en place gestion informatique et suppression des fiches
Avril : Equipement des techniciens de tlphones portables internes
Avril : Postes informatiques avec base de donnes aux mthodes
Avril : Equipement des techniciens de tlphones portables internes
Mars : Dclassement de 3 systmes obsoltes


Rgulirement remis jour, le tableau de bord montre l'volution des situations
repres.
l n'y a pas de forme dfinie pour la construction et la prsentation d'un tel document.
Chaque responsable labore son tableau de bord partir des lments dont il souhaite
suivre plus prcisment l'tat et le devenir.
Un tableau de bord bien construit, rgulirement suivi et enrichi en fonction des
circonstances est un instrument indispensable pour un pilotage efficace de la fonction
maintenance.
Les ratios de maintenance sont des indicateurs qui, rassembls dans un tableau de
bord synthtique et clair, sont :
Des outils de pilotage du service ;
Des moyens de mesure de l'efficacit ;
Une image du fonctionnement du service un instant donn ;
Des lments d'aide la dcision pour orienter la politique de maintenance et
pour faire le choix en matire d'investissement, de recrutements.
Pour l'laboration de tableaux de bord, un simple tableur peut tre un formidable
support de calcul alliant souplesse, capacit d'archivage et de comparaison et
permettant, en outre, la construction de graphiques trs instructifs.
Pour sa phase oprationnelle, l'organisation d'un service maintenance a beaucoup
gagner de l'apport de l'informatique. L'archivage ais des donnes et l'accs rapide
celles-ci peut tre dterminant lors de prvisions de travaux ou dans l'organisation du
trvail.

33
7. Dfaillances et pannes

7.1 Etudes des dfaillances
7.1.1 Vocabulaire normalis ; dfinitions
a) Introduction
Les dfaillances sont la maintenance ce que les maladies sont la mdecine :
leur raison d'exister !
Il serait illusoire de vouloir oprer un dpannage ou une rparation sur un
matriel sans avoir au pralable lucid la nature de la dfaillance remdier.
b) Dfinition de la dfaillance
la norme AFNOR X 60-011 a pour objet de dfinir les diffrents types de
dfaillance.
Dfaillance :altration ou cessation d'un bien accomplir une fonction
requise .
Synonymes usuels, non normaliss :
faillures : traduction anglaise
Dommages, dgts, anomalies,avaries, incidents, dfauts, pannes
sont utiliss suivant les habitudes corporatives (marine :avarie ;
lectro-mnager : panne).
Dgradation = dfaillance progressive.
Extrait simplifi de la norme :
Dfaillance partielle= altration du fonctionnement
Dfaillance complte= panne : cessation du fonctionnement
Dfaillance catalectique = soudaine et complte
Dfaillance par dgradation= progressive et partielle ;
Dfaillance alatoire= taux de dfaillance constant
Dfaillance d'usure taux croissant.


c) Correction des dfaillances : les interventions
Les dpannages sont des remises en tat de fonctionnement provisoire avant
rparations.
Les rparations sont des interventions limites et dfinitives.
d) Relevs de dfaillances
Ce sont gnralement les BT (bons de travaux) qui servent de base aux
historiques. Ces relevs peuvent tre entrs en ordinateur qui liste ces dfaillances


la demande par nature, par machine, par secteur.et qui les traite : fiabilit,
disponibilit, cots.








34
7.2 Processus voIutif d'une dfaiIIance
7.2.1 vitesse de manifestation


Les dfaillances se manifestent suivant l'un des deux modles ci-dessous :









7.2.2 Processus d'voIution
Chaque mode de dfaillance dgrade un organe de faon spcifique.
Cependant, il est frquent que plusieurs modes s'enchanent suivant le schma :







1- A l'initiation se trouvent souvent un dfaut sant matire , un dfaut de
conception, de fabrication, ou/et une cause intrinsque (choc, surcharge fugitive).
2- La propagation s'opre souvent par des modes de dfaillances en
fonctionnement, tels que la fatigue, l'usure.
1- L aperte de bon fonctionnement intervient gnralement de faon
acclre, conscutive la propagation dans le temps, ou de faon soudaine.


7.3 Principaux Modes de dfaillances
Les dfaillances en service des pices mcaniques appartiennent quelques
familles, ou modes de dfaillances , ayant leur processus de dgradation propre.
TBF

TBF
Seuil de
Perte de
fonction
Niveau de Performance
temps temps
Modle de dgradation Modle catalectique
I NI TI ATI ON 1 PROPAGATI ON 2
(ou volution finale rapide)
RUPTURE 3

35
7.3.1 La sant-matire
l s'agit de dfauts prexistants dans la les pices en service, et l'origine
d'initiation de dfaillances lorsqu'ils ne sont pas dtects lors des contrles qualit.
- Dfauts lors de l'laboration de la matire :
Retassures de cubilot (fonte), tensions internes de laminage.
- Dfauts lors de l'laboration de la pice finie :
Ecrouissage d'usinage, surchauffe de soudure, tapure de traitement thermique.
- Dfaut lors de montage
Choc sur roulement


7.3.2 Les modes de dfaillances mcaniques en fonctionnement
a) Choc : il s'agit le plus souvent d'accident de conduite, de manipulation et,
ce titre, exclure des calculs de fiabilit.
b) surchauffe : dpassement de charge nominale entranant une dformation
permanente ou une rupture (traction, flexion, flambage)
c) Fatigue thermique : elle entrane dilatations, dformations plastiques, brlures
ou fusion.
d) Fluage : dformation devenant permanente avec le temps, sous l'effet conjugu
de contraintes mcaniques et thermiques.
e) L'usure, consquence du frottement, est expliqu par la dlamination
(fatigue des sous- couches) avec perte de matire des surfaces en contact.
Trois phases d'usure : le rodage initial
l'usure douce , ou grippage pidermique,
le grippage, usure rapide par transfert de mtal.
f) L'abrasion : une surface est ronge sous l'effet d'impacts de
particules solides ou liquides grande vitesse (e= m V
2)
.
g) La corrosion : de natures varies, et importantes pour le technicien de
maintenance.
7.3.3 Les modes de dfaillances lectriques
a) rupture de liaisons lectriques : c'est le plus souvent la consquence d'une
cause extrinsque, telle qu'un choc, une surchauffe ou une vibration donnant
parfois une dfaillance fugitive .
Exemple : rupture de soudure sur un poste radio, cause de dfaillance principale
de ces appareils.
b) Collage ou usure des contacts : les contacts, par diffrents modes de
dfaillances, sont souvent les maillons faibles d'un circuit lectrique.
c) Le claquage d'un composant, telle qu'une rsistance, un transistor.
ces modes de dfaillance prsentent un caractre catalectique, qui les
rend difficile prvenir.
36
8. Maintenance corrective
8.1 Dfinition
8.1.1 Dfinition AFNOR (norme X 60 - 010)
Opration de maintenance effectue aprs dfaillance .
- Synonyme : Mce subie, Mce fortuite, Mce aprs dfaillance
Mce palliative (dpannage)
Mce curative (rparation)
La maintenance corrective correspond une attitude de dfense (subir) dans
l'attente d'une dfaillance fortuite, attitude caractristique de l'entretien traditionnel.
8.1.2 Graphe

(Voir graphe Maintenance Corrective)
8.1.3 Contenu
La maintenance corrective dbouche sur deux types d'intervention :
- Les dpannages, c'est--dire une remise en tat de fonctionnement
effectue in situ, parfois sans interruption du fonctionnement de l'ensemble
concern, ont un caractre provisoire .
Ils caractrisent la maintenance palliative
- les rparations, faites in situ ou en atelier central, parfois aprs dpannage,
ont un caractre dfinitif .
Ils caractrisent la maintenance curative.
8.1.3 Les cinq niveaux de maintenance (AFNOR X 60 011)
1
er
Niveau : Rglages simples prvus par le constructeur au moyen d'organes
accessibles sans aucun dmontage d'quipement ou change d'lments
accessibles en toute scurit.
2
e
Niveau : Dpannage par change standard d'lments prvus cet effet, ou
d'oprations mineures de maintenance prventives (rondes).
3
e
Niveau : Identification et diagnostic de pannes, rparation par changes de
composants fonctionnels, rparations mcaniques mineures.
4
e
Niveau : Travaux importants de maintenance corrective ou prventive.
5
e
Niveau : Travaux de rnovation, de reconstruction, ou de rparations importantes
confis un atelier central.

8.2 Les deux formes possibles de maintenance correctives
8.2.1 Elle existe, seule en tant que mthode
Nous la nommerons dans ce cas maintenance de catastrophe ou maintenance
pompier
Elle est caractristique de l'entretien traditionnel, complte dans ce cas par des
rondes .
Dfinition : ne rien faire tant qu'il n'y a pas de fume .
a)-Contenu :
- Le personnel est en attente d'une dfaillance, sa charge de travail est trs
irrgulire.
- La prparation du travail est envisage aprs expertise de dfaillance, quand
l'urgence le permet ;
- Les pices de rechange sont recherches la demande .
37
b)-Justification, en tant systme de maintenance :
- Lorsque les frais indirects de dfaillance sont minimes et les contraintes de
scurit faibles ;
- Lorsque les l'entreprise adopte une politique de renouvellement frquent du
matriel ;
- Lorsque le parc est constitu de machines disparates dont les
ventuelles dfaillances ne sont pas critiques pour la production.
8.2.2 Elle existe en tant que complment rsiduel de la maintenance prventive
En effet, quels que soient la nature et le niveau de prventif mis en ouvre, il subsistera
inexorablement une part de dfaillance rsiduelle entranant des actions correctives.
Etant donn un niveau conomique de prventif, nous pouvons rduire les frais
inhrents aux actions correctives.
a) par la prise en compte de la maintenabilit ( la conception, l'achat,
par des amliorations) ;
b) par des mthodes de prparation efficaces (prvisions de dfaillances, aide
au diagnostic, prparations anticipes.)
c) par des mthodes d'intervention rationnelle (changes standard, outillage
spcifique,..)
8.2.3 Evolution de la maintenance corrective
La notion de correction aprs dfaillance contient la notion d'amlioration .
En effet, aprs dtection d'une dfaillance fortuite, en entretien traditionnel, on effectue
un dpannage ou une rparation rtablissant la fonction perdue :
a) - En maintenance, nous effectuerons :
- une analyse des causes de dfaillance ;
- une remise en tat (dpannage-rparation).
- Une amlioration ventuelle ( correction ) visant viter la rapparition de
la panne, ou minimiser ses effets sur le systme ;
- Une mise en mmoire de l'intervention permettant une exploitation ultrieure.
b) -Exemple : un roulement dfaillant :
- entretien traditionnel : on le remplace (change standard).
- Maintenance : on cherche savoir la cause de sa dfaillance, la frquence
et la criticit, de faon viter sa rapparition (remise en cause du montage,
du lubrifiant, des surcharges.) et minimiser ses effets (surveillance
ventuelles par analyse des vibrations.).










38

Niveau de
performance dfaillance par dfaillance
performance dgradation catalectique
optimale
Perte de fonction (panne)
dpannage
rparation
ou
TBF 1
TAM
TBF 2
t


arrt fortuit
Niveau de
performance
Performance
optimale
Seuil
d`admissibilit
recherch
Visite prventive
V
1
V
2
V
3
V
4
V
5

I ntervention prventive
TBF 1
TA TBF 2
arrt prventif
MAINTENANCE CORRECTIVE loi de dgradation inconnue
Maintenance prventive loi de dgradation recherche
39

9- La Maintenance prventive
9.1 Dfinition AFNOR (norme X 60 - 010)
Maintenance effectue dans l'intention de rduire la probabilit de dfaillance d'un
bien ou la dgradation d'un service rendu .
C'est une intervention de maintenance, prvue et programme avant la date
probable d'apparition d'une dfaillance.
9.2 Graphe
(Voir Graphe de Maintenance Prventive)
9.3 Complmentarit correctif-prventif
Aussi pouss que soit le niveau de prventif mis en ouvre, il subsistera
inexorablement des dfaillances rsiduelles, caractre alatoire.
Les graphes montrent que :
9.3.1 La charge globale de travail dcrot quand la part d'heures consacres au
prventif augmente,
9.3.2 Pour un matriel donn, il existe un cot de maintenance minimale correspondant
un rapport prventif/ correctif qu'il appartient un gestionnaire de fixer.
9.4 Objectifs viss par le prventif
9.4.1 Augmenter la fiabilit d'un quipement, donc rduire les dfaillances en
service : rduction des cots de dfaillance, amlioration de la disponibilit.
9.4.2 Augmenter la dure de vie efficace d'un quipement,
9.4.3 Amliorer l'ordonnancement de travaux, donc les relations avec la production,
9.4.4 Rduire et rgulariser la charge de travail,
9.4.5 Faciliter la gestion des stocks (consommations prvues)
9.4.6 Assure la scurit (moins d'improvisations dangereuses)
9.4.7 Plus globalement, en rduisant la part de fortuit , amliorer le climat des
relations humaines (une panne imprvue est toujours gnratrice de tension).
9.5 La fonction mthode
La mise en ouvre d'une politique prventive implique le dveloppement d'un service
mthode-maintenance efficace. En effet on ne peut faire de prventif sans un service
mthode qui va permettre :
9.5.2 La gestion de la consommation technique, des dossiers machines, des historiques,
9.5.3 Les analyses techniques du comportement du matriel,
9.5.4 La prparation des interventions prventives,
9.5.5 La concertation avec la production ;
Autant de conditions ncessaires la maintenance prventives.
9.6 Diffrentes formes
9.6.1 Dans une premire phase, elle peut exister seule.
Des visites prventives priodiques, permettront de surveiller l'tat du matriel
en service, mais surtout de mettre en mmoire des informations qui
permettront de connatre les lois de dgradations et les seuiIs d'admissibiIit.
Ces visites prventives permettront d'anticiper les dfaillances, donc de
prparer des interventions prventives.
40
9.6.2 Dans une deuxime phase, lorsque le comportement en service sera connu elle
voluera vers la maintenance systmatique, plus lgre grer.
Synonymie : maintenance programme, planifie, par potentiel d'heures.
Dfinition AFNOR (norme X 60 - 010)
Maintenance prventive effectue selon un chancier tabli suivant le temps ou le
nombre d'units d'usage .
a) La maintenance de ronde est une forme du systmatique frquence courte et
interventions prventives lgres. (Elle n'est pas prise en compte par l'AFNOR)
b) La maintenance conditionnelle est une forme volue de prventif, mettant
le matriel sous surveillance continue .
Selon l'AFNOR, maintenance subordonne un type d'vnement prdtermin
(autodiagnostic, information d'un capteur, mesure.).


10. Outils de contrle
10.1 Analyse vibratoire
10.1.1 Dfinition
l s'agit d'une forme spcifique de la maintenance conditionnelle applique aux
machines tournantes .
Elle consiste collecter des signaux sonores ou vibrations mesurs sur les
parties externes de la machine, et donnant des informations sur les processus de
dgradations internes.
Elle concerne les machines tournantes, savoir la majorit des quipements
industriels :
a) Moteurs (lectriques, thermiques, turbomachines.)
b) Transmissions (paliers, rducteurs, botes de vitesse.)
c) Rcepteurs (pompes, compresseurs, broyeurs, alternateurs.)
10.1.2 Possibilits de diagnostic
A partir de mesures de niveaux de vibrations, nous pouvons dtecter et localiser
les dfauts suivants :
a) dsquilibrage (balourd) du rotor
b) dsalignement (desserrage d'un palier.)
c) mauvais tat des paliers :
palier lisse : jeu excessif, grippage.
roulement : dgradation,
d) transmission dfectueuse (engrenages endommags, courroies.)
e) surcharge (flche de l'arbre.)







41
10.1.3 Diverses formes
Mesures sonores
Effectues partir de sondes acoustiques, elles concernent des machines
tournantes ou non tournantes.
Units : niveau de bruit en dB

bruit (dB)

seuiI d'aIarme


signature
t
t
a




Mesures vibratoires
A partir d'acclromtres, on peut mesurer le dplacement, la vitesse ou
l'acclration de la vibration.
L'indicateur de base : la vitesse efficace, exprime en mm/s.

Vitesse (mm/s)
efficace
seuil d'alarme


signature

t
a
t





10.2 AnaIyse d'huiIe
10.2.1 Principe
L'analyse fine d'une huile usage met en vidence son degr de dtrioration et
dtermine la nature des particules qu'elle vhicule au rservoir. L'volution de
rsultats d'analyse permet un diagnostic par des spcialistes selon un processus
analogue l'analyse d'urine .
Exemple1 : dans un moteur thermique, l'augmentation du pourcentage du sodium
indique une fuite d'eau (Na de l'antigel) dans l'huile. Ce qui, un seuil connu,
implique le changement de joint de culasse avant dfaillance grave.
Exemple 2 : l'volution des rsultats physicochimiques va permettre de vidanger
une bche d'installation hydraulique lorsqu'un seuil de dtrioration est atteint :
grosse conomie et bonne protection du circuit.




42
10.2.2 Possibilits offertes
Cas d'un moteur thermique :
Les rsultats des analyses effectues sur l'huile permettent de dtecter les
anomalies :
- du systme de filtration d'air (filtre, durites, collier),
- du systme de refroidissement (fuite joint de culasse),
- du systme d'injection (essence : rglage carburation ;
diesel :rglage injecteur),
- de l'tat mcanique du moteur (usure en parties hautes ; usure
en parties basses),
- des qualits physico-chimiques du lubrifiant (compatibilit des
performances de l'huile et des conditions d'exploitation du
moteur.

Ce suivi permet donc de prvenir et planifier les rglages et les interventions
quand ncessaire (selon l'tat).
l permet galement d'ajuster l'intervalle entre vidanges aux conditions
particulires de chaque moteur.
En resume, il permet d`augmenter la longevite d`un moteur en abaissant considerablement
le niveau de fortuit , donc des cots inhrents aux arrts inattendus.

10.3 Contrle non destructif
Le contrle Non Destructif (C.N.D.) est un ensemble de mthodes qui permet de
caractriser l'tat d'intgrit de structures industrielles, sans les dgrader, soit au
cours de la production (les pices qui sortent des fonderies ne sont jamais exemptes
de dfaut), soit en cours d'utilisation (apparition de dfaut). Il faut donc dterminer (
la casse, de faon empirique) quelle taille de dfaut est acceptable et ensuite pouvoir
les dtecter, sans casser la pice, et la remplacer si besoin est. On parle aussi
d'Essais Non Destructifs ou d'Examen Non Destructifs (E.N.D.).
Ces mthodes sont trs utilises dans :
l'industrie automobile (contrle des blocs moteurs) ;
l'industrie ptrolire (pipelines, tubes, barres, soudures, rservoirs) ;
l'industrie navale (contrle des coques) ;
l'aronautique (poutres, ailes d'avion, nombreuses pices moteurs, trains
d'atterrissage, etc.) ;
l'arospatiale et l'arme (dont la totalit des programmes sont confidentiels ou
secret dfense) ;
l'industrie de l'nergie (racteurs, chaudires, tuyauterie, turbines, etc.) ;
le ferroviaire en fabrication et en maintenance notamment pour les organes de
scurit (essieux, roues, bogies);
autres (fabrication de mousquetons d'escalade, ouvrages d'art, etc.) ;
Et en rgle gnrale dans tous les secteurs produisant :
des pices cot de production lev en quantit faible (nuclaire,
ptrochimique...) ;
43
des pices dont la fiabilit de fonctionnement est critique (BTP, nuclaire,
canalisation de gaz...).
En France, la majorit des agents qui effectuent ces contrles sont certifis par la
COnfdration FRanaise pour les Essais Non Destructifs (COFREND) selon un
principe de tierce partie. Les modalits de certification sont rgies par la norme
franaise et europenne NF EN 473 intitule : "Essais non destructifs, qualification et
certification du personnel END. Cette norme a t crite en avril 1993 et rvise en
dcembre 2000.
Pour les pices destines l'industrie arospatiale (aronautique et espace), les
C.N.D. sont considrs comme des procds spciaux au sens de la norme EN
4179 et doivent tre qualifis comme tels. En France ces certifications sont gres
par le Comit Sectoriel Arospatial de Certification (COSAC)([1]) pour le compte de
la COFREND. L'EN 4179 est identique la norme amricaine NAS 410.
Pour la maintenance ferroviaire, le Comit Ferroviaire de Certification pour la
Maintenance (CFCM) assure la certification COFREND des oprateurs du secteur
(SNCF, RATP, wagons,...) selon l'EN 473.
10.3.1 Principes gnraux
Quelle que soit la mthode adopte, on peut reprsenter la mise en ouvre d'un
systme CND suivant le synoptique suivant :

La cible se caractrise par un ensemble de paramtres que l'on va chercher
estimer afin de former un diagnostic d'intgrit. La mise en ouvre d'un systme CND
adquat va permettre de produire un certain nombre de signaux qui sont fonction des
paramtres recherchs. Une tape d'inversion , plus ou moins complique, est
bien souvent ncessaire afin de retrouver les paramtres initiaux de la pice.





44
10.3.2 Diffrentes mthodes de contrle
La norme EN 473 dfinit un certain nombre de symboles pour les mthodes usuelles
(cf. tableau).
Ces symboles correspondent gnralement l'abrviation de la dsignation anglaise
de la mthode, par exemple, le symbole PT pour le ressuage vient de Penetrant
Testing.
Mthode END symbole
Emission acoustique AT
Courants de Foucault ET
Etanchit LT
Magntoscopie MT
Ressuage PT
Radiographie RT
Ultrasons UT
Examen visuel VT
Interfromtrie de Speckle ST
Thermographie IT
a) Le contrle par ressuage (PT)
C'est une mthode destine rvler la prsence de discontinuits ouvertes en
surface de pices mtalliques, essentiellement, mais aussi en cramique. Elle
consiste badigeonner (par immersion ou par pulvrisation lectrostatique, parfois
mais rarement, au pinceau) la cible avec un liquide fluorescent ou color en rouge,
qui pntre dans les discontinuits. Aprs nettoyage de la cible, un rvlateur est
appliqu et, en faisant ressuer le liquide rest dans les fissures, va les rvler.
Cette mthode semble trs simple mettre en ouvre et elle est sensible aux
discontinuits ouvertes. On peut mettre en vidence des discontinuits de 1 m
d'ouverture, 100 fois plus fines qu'un cheveu. Par contre, elle n'est pas automatisable
et les rsultats restent l'apprciation de l'oprateur. De plus, elle ncessite
l'utilisation de produits non rcuprables, voire contamins aprs utilisation (ex. :
centrale nuclaire : on essaie de rduire le volume des dchets), mais cette mthode
est irremplaable pour la mise en vidence de discontinuits dbouchantes, quel que
soit leur emplacement, quelle que soit leur orientation.
b) La radiographie (RT)
Cette mthode prsente l'avantage de fournir des images directement exploitables,
l'tape d'inversion peut tre extrmement rduite et la rsolution spatiale
excellente. Toutefois, l'interprtation des images demande un fort niveau
45
d'expertise de la part de l'oprateur. De plus, cette mthode est extrmement
coteuse et impose des conditions de scurit pour l'oprateur et
l'environnement, qui rendent son utilisation en industrie difficile. Le contrle
l'aide des rayons X est particulirement utilis pour contrler les soudures en
micro-lectronique.

c) Les ultrasons (UT)
Le contrle par ultrasons est bas sur la transmission, la rflexion et l'absorption
d'une onde ultrasonore se propageant dans la pice contrler. Le train d'onde mis
se rflchit dans le fond de la pice et sur les dfauts puis revient vers le
transducteur (qui joue souvent le rle d'metteur et de rcepteur). L'interprtation des
signaux permet de positionner le dfaut. Cette mthode prsente une rsolution
spatiale leve et la possibilit de trouver des dfauts en profondeur. L'tape
d'inversion est simple, du moins pour les pices gomtriquement et matriellement
simples. Par contre, c'est une mthode lente car il faut faire un balayage mcanique
exhaustif de la pice. Il est d'ailleurs souvent ncessaire de contrler plusieurs
surfaces de la pice pour pouvoir faire une reprsentation tridimensionnelle des
dfauts.
d) L'tanchit
Les mthodes de contrle d'tanchit font appel des gaz traceurs, coupls des
instruments trs sensibles des concentrations minimes de ces gaz traceurs. Les
plus courants sont l'hlium, l'hydrogne (azote hydrogne), ventuellement le SF6.
e) La thermographie
Les mthodes de contrle thermique consistent exciter un matriau ou une
structure par un apport d'nergie (mcanique, photonique, chauffage par induction,
air chaud...). La diffusion de la chaleur dans le matriau et l'impact qu'elle a sur la
distribution de temprature de surface renseignent sur les proprits
thermophysiques des matriaux et sur d'ventuels dfauts. Les principaux avantages
de l'ensemble de ces mthodes rsident dans la possibilit d'effectuer un contrle
sans contact et automatisable. Les inconvnients sont lis la lenteur du contrle,
au cot de l'investissement et la difficult de mise en ouvre des tapes d'inversion
pour tablir le diagnostic.
f) La magntoscopie (MT)
La magntoscopie est une technique de contrle non destructif qui
consiste crer un fIux magntique intense I'intrieur d'un matriau
ferromagntique.
Lors de la prsence d'un dfaut sur son chemin, le flux magntique est dvi et cre
une fuite qui, en attirant les particules (colores ou fluorescentes) d'un produit
rvlateur, fournit une signature particulire caractristique du dfaut.
46
g) Les mthodes couples
Rcemment, des mthodes couples ont vu le jour, et pour certaines
sont encore dans le domaine de la recherche : les mthodes
lectromagntiques acoustiques, lectromagntiques ultrasonores ou
magnto-optiques.

11. ORGANISATION ET LOGISTIQUE DE MAINTENANCE
11.1Ordonnancement des tches de maintenance
11.1.1RIe de I'ordonnancement en maintenance
L'ordonnancement reprsente la fonction chef d'orchestre . Dans un service
maintenance caractris par l'extrme varit des tches en nature, en dure, en
urgence et en criticit, l'absence du chef d'orchestre dbouche vite sur la cacophonie
quel que soit le brio des solistes. L'ordonnancement se situe entre la fonction
mthode, charge de la dfinition des tches effectuer et des moyens mettre en
ouvre, et la fonction ralisation charge de leur excution.
a) Mission de I'ordonnancement
Ayant la responsabilit de la conduite et de la synchronisation des actions de
maintenance internes ou externalises, la fonction ordonnancement a pour mission :
- De prvoir la chronologie du droulement des diffrentes tches ;
- D'optimiser les moyens ncessaires en fonction des dlais et des chemins
critiques ;
- D'ajuster les charges aux capacits connues ;
- De lancer les travaux au moment choisi, en rendant tous les moyens
ncessaires disponibles ;
- De contrler l'avancement et la fin des travaux ;
- De grer les projets (prvision, optimisation logistique, avancement et respect
des dlais) ;
- D'analyser les carts entre prvision et ralisation.
Cela peut s'exprimer sous la forme : prvoir un instant t et un endroit x o un
personnel p muni d'un outillage o et des matires m excutera la tche M en
harmonie avec les autres travaux connexes.
Cette fonction stratgique est peu visible (effectif ddi faible) et souvent peu
tudi, mais elle repose sur des mthodes connatre. Son absence ou son
insuffisance est par contre fort visible : tches prventives ngliges, gaspillage de
temps en recherche de moyens indispensables, amliorations toujours reportes au
plus tard, techniciens parfois inoccupes associs des heures supplmentaires
vitables, etc.

47

b) Difficults inhrentes I'ordonnancement en maintenance
Quelques spcificits en matire d'ordonnancement
Il est incontestable que la diversit des actions de maintenance complique leur
programmation :
- d'une dure de quelques secondes en auto maintenance des
milliers d'heures pour des chantiers lourds de type arrt priodique d'unit de
production. Dans le premier cas, le besoin du client est satisfait par une
ractivit. Dans le second, il est satisfait par le respect du dlai et la qualit
du travail.
- du systmatique planifi 6 mois l'avance au correctif fortuit, au
mauvais endroit et au mauvais moment ;
- de l'urgence faire sans dlai l'amlioration dpourvue de dlai
et toujours remise demain.
L'organisation mettre en ouvre doit tenir compte de cette variabilit : lgre et
souple pour assurer la ractivit des quipes de terrain, logistique lourde pour la
gestion des arrts.
Autre difficult, la production tant matresse de ses arrts planifis, la
maintenance se retrouve logiquement dans une situation de dpendance. Une bonne
synchronisation est indispensable entre les services ordonnancement afin de profiter
des arrts de production pour raliser des oprations de maintenance.
La prvision du fortuit.
Mais la principale difficult vient du caractre fortuit de la panne : comment
intgrer l'imprvisible aux prvisions, ou comment intgrer des dpannages un
planning ? Certains services maintenance prennent prtexte de cette apparente
contradiction pour ne pas ordonnancer leurs activits. Si 90% de leurs activits sont
fortuites, ils ne peuvent gure faire autrement. Mais si, grce une efficace politique
prventive, les dpannages ne reprsentent que moins de la moiti de la charge de
travail, alors ce fortuit devient prvisible et facilement programmable !
En effet, l'organisation du service maintenance doit coller ces difficults
pour les rsoudre sinon harmonieusement, du moins en lissant les imprvus : si
l'on sait par retour d'exprience des annes passes, que 21 % de la charge de
travail annuelle est constitue de petits dpannages fortuits, nous rserverons pour
chaque unit d'ordonnancement 21 % de la capacit. 21 % de la semaine prochaine,
puis demain 21 % de la capacit disponible pour dpanner, etc. Ce qui s'avrera
insuffisant et trop pessimiste demain, et optimiste aprs-demain, puis la longue
progressivement bien ajust !
De la mme manire que si est parfaitement incapable de prdire pile ou
face pour un vnement, nous savons le prvoir avec d'autant moins d'erreur
moins d'erreur relative que le nombre N d'vnements crot. Cette estimation
statistique de charge se nomme la charge rserve .


48
11.1.2 TerminoIogie de I'ordonnancement
a) Notions de charge et de capacit


Capacit


Diffrentes natures de charges






Capacit de charge
Elle est illustre par la notion de contenant , estime par le potentiel d'heures
qu'une quipe reprsente, dans les horaires normaux de travail. C'est une valeur
facile estimer et essentiellement constante.
Exemple :
Une quipe d'antenne de maintenance forme de 8 techniciens reprsente une
capacit de 8X35 heures/semaine= 280 heures, soit 13 160 heures/an avec 5
semaines de congs.

Nous distinguerons la capacit thorique, que nous venons d'estimer, et la
capacit relle, estime en retranchant les absences prvisibles, qu'elles soient
prvues (formation) ou non prvues (taux d'absentisme).
Charges de travail
C'est la notion de contenu matrialise par le cumul des temps prvus
affects une quipe (ou un technicien) pour une priode de temps de temps de
rfrence nomme unit d'ordonnancement . ce contenu est constitu de
strates de travaux de natures diffrentes que l'on peut grer : c'est une des
missions de l'ordonnancement d'arriver quilibrer les charges et les capacits.
Surcharges
Elles se manifestent videmment lorsque la charge est suprieure la capacit,
en supposant le temps incompressible . Comme 1,5 litre ne rentre pas dans une
bouteille d'un litre, il faut trouver des solutions aprs analyse des causes et
estimations du pourcentage de surcharge. Nous distinguerons donc les surcharges
de nature permanente ou de nature conjoncturelle.
Solutions envisageables pour les surcharges permanentes
1) Repenser la politique de maintenance, sachant :
49
- que le prventif diminue naturellement la charge corrective, mais
aussi la charge totale ;
- que le dveloppement continu des amliorations diminue les taux
de dfaillance, donc la charge corrective ;
- que le dveloppement des mthodes-ordonnancement optimise les
temps d'opration et les alas logistiques ;
- que les effets de ces politiques ne seront pas immdiats !
2) Externaliser les travaux loigns des ples de comptence des
techniciens (recentrage sur le mtier ).
3) Supprimer certains travaux (ils taient donc inutiles ?).
4) Augmenter la productivit des techniciens par la motivation : mais
attention ce que le gain de productivit ne se fasse au dtriment de la
qualit des interventions.
5) Transfrer les travaux de niveau 1 et 2 sur la production, dans une
logique de TPM.
6) Embaucher du personnel, pour augmenter la capacit tout en
sauvegardant le savoir faire interne relatif au maintien de la production.
Solutions envisageables pour pallier les surcharges conjoncturelles
1) Recourir aux heures supplmentaires (coteux et fatiguant).
2) Demander un effort ponctuel d'efficacit.
3) Recourir la sous-traitance, sachant qu'elle se prte mal une
ngociation dans l'urgence.
4) Renforcer les quipes, soit par transfert interne, soit par recours
l'intrim.
5) Chercher des priorits d'urgence et reporter certains travaux.
6) Remplacer une rparation par un change standard plus rapide.
7) Panacher ces solutions.
Remarque
Ce sont les services maintenance les plus surchargs qui ont le plus besoin
d'une remise en cause de leurs mthodes et ordonnancement, et qui ne les
remettent pas en cause, puisque surchargs.
sous-charges
Elles correspondent bien sr une surcapacit, de caractre permanent ou
conjoncturel.
Conjoncturelles, elles rendent disponible du personnel, ou bien elles sont masques
par la volatilit du temps de charge qui ajuste par miracle la charge la capacit.
Permanentes, elles posent le problme critique du sureffectif.
b) Notion de tche et de projet
Notion de tche
50
La phase des mthodes devient la tache caractristique du vocabulaire
propre l'ordonnancement. Une tche est un ensemble d'oprations qu'il est
logique de regrouper afin de les confier une quipe d'intervention, dont le
dbut et la fin sont bien dfinis et dont le contenu est contrlable. La situation
d'une tche dans le temps implique la dfinition des notions illustres sur la figure ci-
dessous :
talement
Dures Dure prvue (ou temps allou) Marge

Dates
Dbut au plus tt Fin au plus tard (ou dlai)
Dbut au plus tard Fin au plus tt

Vocabulaire de la tche

A priori, la planification s'opre en plaant chaque tche au pus tt . Les
tches peuvent tre en srie lorsque existe une contrainte d'antriorit du type
B dbute lorsque A est termin ou en parallle si cette contrainte n'existe pas
(tches indpendantes).

Notion de projet
Un projet est un ensemble dcompos en tches lmentaires auxquelles le
prparateur a attach une dure prvue et a dfini la liste des tches
antcdentes : pour que M dbute, il faut que K et L soient termines .

Exemples :
Rvision priodique d'un quipement, arrt annuel d'une unit de production, etc.
Jalonnement : C'est l'ensemble des dates relatives la succession des tches
qui caractrise le projet.
Chemin critique : c'est l'ensemble des tches en srie qui conditionne le
dlai final du projet (ou programme).
Dlai de projet : c'est la date de fin de la dernire tche critique. C'est
galement une contrainte technique ou commerciale (ventuellement associe des
pnalits de r rd) s'appliquant l'achvement du projet (ou d'une tche critique).
c) Notion de planning
Le planning est outil prvisionnel, application du diagramme de Gantt, qui
visualise, panneaux muraux ou sur cran, la succession des tches caractristiques
d'une priode d'activit. l peut prendre des formes matrielles trs diverses (traits,
51
rubans, carton ou ficelles de couleurs). Par extension, on nomme parfois
planning le service charg de la programmation.
Principe du diagramme de Gantt
l est structur partir d'une chelle des temps nomme unit
d'ordonnancement : jour dcompos en heures, semaine dcompose en jours,
anne dcompose en semaines, etc. Chaque tche est reprsente par une barre
de longueur proportionnelle au temps prvu, et elle est positionne priori au
plus tt .
Le mme outil peut reprsenter la succession des tapes d'un projet (cas de la
figure ci-dessous) ou une succession de tches indpendantes. Sur l'exemple, la
tche antcdente A libre les tches B et C, la tche B tant marge, ce qui donne
une libert pour lisser la charge. Le lissage consiste jouer sur la libert de
programmation offerte par les marges pour rgulariser la charge la charge totale un
instant donn, ou grer diffrentes contraintes affrentes au projet.

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Horaire
Tche A
B
C
D

Structure d'un graphe de Gantt

Le graphe de Gantt est un outil naturel et visuel trs polyvalent dans ses
applications et dans ses formes matrielles.
a) Tche critique et chemin critique
Le graphe de Gantt appliqu la gestion d'un projet met en vidence une
succession de tches en srie (A, C, D dans notre exemple) et non marges : ce
sont les tches critiques dont l'enchanement forme le chemin critique et conditionne
le dlai final. Tout retard sur une tche critique se rpercute dans le dlai.
d) Les trois horizons : le partage des comptences et des responsabilits
52
Le premier truisme montre qu'il est bien inutile de vouloir tenir des plannings
d'activits en dehors d'un futur probable et lisible. Plus la prvision est lointaine, plus
elle doit tre globalise. Plus elle est proche tre dtaille.
Le second truisme prtre dtaille.
Le second truisme propose un partage de responsabilits ainsi qu'un modle
d'organisation partir de trois horizons de programmation, court, moyen et long
terme (figure ci-aprs).


Stratgie
Oprationnel
Chef de servi ce
3 horizons: 3 jours 1 semaine 3 mois 1 an et plus
3 niveaux de responsabilit
Responsabl e de
l 'ordonnancement
Tactique
Chef d'qui pe

Le partage des responsabilits
De programmation en maintenance

53

11.2 Gestion de la Maintenance Assiste par Ordinateur
(GMAO)
11.2.1 Maintenance et informatique
La norme NF X -010 dfinit la maintenance comme tant l' ensemble des
activits destines maintenir ou rtablir un bien dans un tat ou dans des
conditions donnes de sret de fonctionnement, pour accomplir une fonction
requise. Ces activits sont une combinaison d'activits techniques, administratives et
de management .
Parce que ces oprations devaient tre assures au meilleur cot, l'entreprise a
t amene progressivement grer la fonction maintenance de faon plus prcise
et plus rigoureuse.
Bien grer, c'est connatre et dcider en toute connaissance.
Les entreprises ont donc mis en route des processus pour rassembler et
vhiculer l'information qui pouvait tre utile.
Le systme d'information de gestion de la maintenance recouvre la cration, le
suivi, le contrle de toute l'information utile la fonction : le systme est utilis pour
le pilotage de la fonction maintenance, comme base de donnes documentaire,
comme recueil de l'information vivante lie aux biens, l'ensemble permettant de
fonder les dcisions d'intervention journalire comme les dcisions plus stratgiques
de remplacement ou de renouvellement.
L'informatisation de la maintenance est trs souvent venue tard dans
l'entreprise : un des derniers pavs informatiser aprs la comptabilit, la
production, les achats.
On a tout d'abord dvelopp et implant les fonctionnalits dont on avait un
besoin immdiat : le plan de graissage, les achats et la gestion des stocks de pices
de rechange. On a gr les travaux en appliquant une procdure pour la gestion des
bons de travail, procdure que l'on respectait plus ou moins bien. En mme temps
que la maintenance a t reconnue comme fonction fondamentale dans l'entreprise,
on a dvelopp cette procdure et on l'a informatis, ce qui a entran
l'informatisation du fichier des quipements.
Pour intgrer tous ces lots d'automatisation, bon nombre de progiciels sont
apparus sur le march, proposant de couvrir les fonctionnalits dont la maintenance
souhaitait disposer. l s'agissait de la naissance de la GMAO (Gestion de la
Maintenance Assiste par Ordinateur ; CMMS pour Computer Maintenance
Management System ; CAMM pour Computer Aided Maintenance Management).
54

11.2.2 Les progiciels de GMAO : I'offre du march
La prolifration de produits GMAO lors des dernires annes entrane un
regroupement des entreprises, cet aspect tant prendre en compte par les
acheteurs (critre de prennit des produits et de l'entreprise). On peut distinguer
actuellement les produits informatiques suivants :
- les GMAO Industrie , les plus nombreuses ;
- les GMAO Parc , destines la gestion d'une flotte de vhicules ou
d'engins ;
- les GMAO SAV , destines la gestion des services aprs vente ;
- les GMAO Tertiaire , dont une sous-famille est ddie spcifiquement la
maintenance hospitalire.
A ct de ces GMAO sont proposs des produits logiciels connexes spcialiss,
comprenant :
- des supervisions, en particulier de type GTC (Gestion Technique Centralise).
Certains modules de GMAO permettent l'interfaage avec les supervisions
techniques de faon intgrer les signaux et les mesures.
- des logiciels de gestion de projets, dont certains sont ddis spcialement la
gestion des grands arrts de maintenance ;
- des systmes experts d'aide au diagnostic et au dpannage ;
- des gnrateurs d'analyses fonctionnelles et d'AMDEC ;
- des produits d'analyses vibratoires de machines tournantes ou d'images
thermiques ;
- des systmes de saisie par codes barres.
En dehors des logiciels commercialiss sur le march en France, les logiciels
de GMAO dvelopps avec l'aide de services internes (cas des grandes entreprises)
ou avec le recours une entreprise de service informatique reprsentaient, en 1998,
40% des GMAO en exploitation.
55

11.2.3 Les diffrents domaines grer

a) Gestion des activits de maintenance
Le modle informatis de gestion des informations est dvelopp partir du
principe suivant : toute intervention ou toute activit d'un agent de maintenance fait
l'objet d'un OT (DT-BT)

























Si la procdure impose la valorisation de chaque OT (cot pices et main
d'ouvre), les analyses de gestion vont permettre :
- la rpartition et l'volution des activits en temps (heures),
- la rpartition et l'volution des dpenses (en francs).
Dans ce cas, la gestion des activits et des cots directs sera simultane. La
richesse d'exploitation d'un tel module est grande, car tous les lments figurant sur
les OT sont susceptibles de mise en famille .
L'OT pourra tre affect :
- un atelier, un quipement, un type de machines.
- un type de maintenance, un type d'activit.
- un corps de mtier, une qualification d'agent, une quipe.



BT
enregistr (valoris)

Modification
Travaux
neufs
(B. mthodes)




Liste des oprations
Prventives
systmatiques
Actions correctives
Demandes
(production)
Planification
Lancement
Excution
Prparation
Magasin
Approvisionnement
ANALYSES
DE GESTI ON




Banque de donnes
Des activits
De maintenance

Emission de Demande de travail
DT
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b) Gestion des matriels
Informations saisir pour assurer le suivi des machines :
- classement suivant l'tat de la machine,
- relev des units d'usage (compteur individuel),
- mesure de la drive des performances,
- rsultat des rondes de surveillance,
- historique des dfaillances,
- fiches d'analyse de dfaillances,
- liste des rechanges consomms,
- consommation de lubrifiants, d'nergie,
- mesures de nuisance industrielles.
Pour une machine, l'lment d'information de base est l'historique.
De faon plus prcise, l'estimation de la MTBF (fiabilit) et de la MTTR
(maintenabilit) permettra d'valuer la disponibilit, qui est l'indicateur de gestion le
plus efficace.
c) Gestion des stocks et des approvisionnements
Domaine o l'informatique est pass dans les murs, de part le grand
nombre de donnes traiter quotidiennement.

Fichiers de dpart
- Fichiers des nomenclatures, contenant l'ensemble des consommables
contenus dans les dossiers-machines avec la rfrence-constructeur et avec
les interchangeabilits trouves.
- Fichiers des fournisseurs (coordonnes, conditions financires, catalogue).
- Fichiers des rapprovisionnements automatiques.
- Fichiers des commandes volontaires avec saisie des factures ds rception,
avec dlais
et frais d'approvisionnement.
- Saisie des mouvements :
BSM : Bon de Sortie Magasin,
BRM : Bon de Rception Magasin (rception d'une commande avec contrle
des dfauts).
Traitements principaux
- Gestion des stocks rapprovisionner, partir des paramtres :
stock minimal,
point de commande,
quantit commander.
- Le gestionnaire peut disposer :
de la liste des pices en stock,
ventuellement, de leur valeur actualise,
des dlais de consommation par machine et par secteur.

57
d) Gestion conomique
Trs importante, dans le cadre d'un budget global impliquant le suivi des
diffrents postes budgtaires. La ventilation des cots sera le plus souvent
mensuelle.

Informations de dpart
- Cot horaire indirect d'arrt/machine (estimation de la production).
- Cots horaires de main d'ouvre (par spcialisation et par niveau de
qualification).
- Cots horaires des frais gnraux (estimation de la comptabilit).
- Les BT remplis avec les temps passs certifis exacts.
- Les BSM valoriss.
- L'archivage des cots passs les annes antrieures.
- Les factures (travaux sous-traits, contrat de maintenance, outillages.)

Ventilation des cots par machine
Une codification permet l'imputation de ces cots :
- A un type d'incident, suivant son origine,
- A un sous-ensemble fonctionnel.

VentiIation des cots par type d'action de maintenance
- Cots des actions correctives.
- Cots des actions prventives systmatiques.
- $cots des actions prventives conditionnelles.
- Cots des rondes, visites, actions de surveillance.
- Cots de la lubrification.
- Cots de l'entretien gnral.
- Cots dossiers d'amlioration.
- Cots travaux neufs.
- Cots travaux sous-traits.
- Cots rnovation matriel.
- Cots travaux scurit.
- Cots prestations extrieures.
La comparaison et la part relative de chacun de ces cots est un lment
important du tableau de bord .

VentiIation des cots par service, par ateIier.
Elle se fera suivant la spcificit de chaque entreprise.
e) Gestion des investissements
Informations de dpart
- Frais d'achat et d'installation.
- Durabilit estime.
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- Type de financement.
Le traitement consiste juger de la rentabilit, de l'amortissement et des
conditions conomiques de financement.
Indicateurs principaux
- Les cots moyens annuels de maintenance.
- Les cots annuels de possession.
- Les graphes de LCC cycle de vie et les bilans d'exploitation.
3.6 Gestion des moyens humains
Informations de dpart

- Structure de l'effectif. Rpartition
par service,
par qualification et spcialisation,
par anciennet moyenne.
- La formation : relev des heures internes, externes.
- Les conditions de travail : relevs des salaires et des promotions passes.


Indicateurs principaux
- Taux d'affectation (exemple : nombre de salaris maintenance/nombre de
salaris entreprise).
- Taux d'encadrement.
- Taux de frquence et de gravit des accidents du travail.
- Taux d'anciennet.
L'exploitation de ces indicateurs, par comparaison avec des rfrences
extrieures (entreprises semblables, enqutes de revues professionnelles), peut
permettre une correction de la politique sociale.
Exemples : plan de formation, d'embauche, de raffectation interne.
3.7 Remarques
Ces listes d'indicateurs possibles formes partir des informations recueillies
n'ont pas l'ambition d'tre exhaustives ! Mais la dmarche est valable quelle que soit
l'activit du service :
- Quels indicateurs sont utiles pour dcider, amliorer, orienter,. ?
- Quelles donnes permettent de former ces indicateurs ?
- Comment, o, sur quoi puis-je saisir ces donnes ?

11.2.4 L a conduite d'un projet GMAO

a) Importance de I'aspect humain dans Ia russite du projet
Le projet GMAO est pour le service maintenance un projet structurant
remettant en cause des habitudes de travail, donc susceptible de modifier en
profondeur l'tat d'esprit et la motivation des acteurs. C'est l'opportunit pour
59
rorganiser un secteur, pour optimiser des procdures, pour lever le niveau de
sensibilit la gestion de tous les acteurs, pour en promouvoir certains.
Il ne faut pas ngliger ni sous-estimer le poids de la formation dans le cot du
projet : l'acceptation de l'outil est la condition incontournable de russite du projet,
son refus la cause majoritaire d'chec.
Or il ne peut y avoir d'acceptation sans stratgie de formation adapte au niveau
de dpart des techniciens.
b) Les tapes du projet
Elles seront diffrentes suivant que le projet est intgrer un programme
informatique conduit au niveau de l'entreprise, ou qu'il est autonome car conduit
au niveau du seul service maintenance. Dans ce cas, la maintenance aura
davantage de libert, mais aussi le poids de la matrise du projet. Ce cas implique la
nomination d'un chef de projet interne, dtach plein temps pendant une priode
voisine d'une anne suivant l'ambition du projet.
Les tapes seront galement diffrentes suivant qu'il s'agit de dmarrer une
premire GMAO ou de renouveler une ancienne GMAO, ce qui pose dans ce cas le
problme de rcupration des donnes et du basculement de l'ancienne sur la
nouvelle.
b) Les pralables
Dans tous les cas, comme dans tout projet d'ailleurs, une forte implication de la
direction est indispensable. Elle se manifestera par un plan de communication
interne, la rdaction de directives encadrant le projet, dont le partage entre les
ressources internes et externes alloues. La nomination d'un chef de projet entour
temps partiel d'un groupe de pilotage et l'affectation de moyens (salles de travail
quipe en informatique) sont indispensables.
Une GMAO n'est qu'un outiI, certes structurant, mais incapabIe d'organiser
un service. L'implantation ne peut se russir qu' partir d'une organisation ayant fait
auparavant la preuve de son efficacit.
c) Les tudes faisabilit
Elle passe par le dimensionnement du projet en termes de ressources
matrielles, humaines et financires, menes si ncessaire avec l'aide d'un
consultant expriment au GMAO.
L'tude de faisabilit doit surtout s'appuyer sur un audit visant tablir une
photographie de la fonction maintenance l'origine , identifier ses points faibles
et en dduire si le projet d'informatisation est pertinent.
d) Rdaction d'un cahier des charges de consuItation
il ne suffit pas d'tablir un cahier des charges technique et gestionnaire de la
fonction (voir la liste des modules et de leurs proprits), mais de prendre des
critres :
- d'intgration immdiate et moyen terme dans l'informatique de l'entreprise ;
- de qualit du conseil, du service client et de l'assistance ;
60
- de prennit du fournisseur et du produit ;
- de transfert de comptence vendeur client, installateur utilisateur
pour une autonomie rapide ;
- de formation : plan de formation quantitatif et qualitatif ;
- d'volution, interfaage et de paramtrage ;
- de convivialit et d'ergonomie ;
- d'implantation.
L'ide du juste ncessaire doit viter d'invertir dans des fonctions inutiles,
inadaptes, superflues et coteuses. L'exprience montre qu'il vaut mieux chercher
dgonfler l'enveloppe budgtaire par cette recherche du juste ncessaire que sur la
formation et l'assistance !
e) Choix de I'outiI GMAO et des moduIes ncessaires
il reste , passer un appel d'offres dtaill (dimensionnement, technologies,
nombre de terminaux, cahier des charges fonctionnel, etc.),puis effectuer les
essais sur deux ou trois produits prslectionns.
Le choix dfinitif tant ralis, une ngociation est toujours souhaitable avant de
passer la commande.


f) Implantation, plan de formation et dmarrage
le moment de l'implantation doit tre bien choisi, en dehors d'une priode de
forte activit, et doit tre prcd d'une forte information, la crainte priori de
l'informatique tant toujours forte. Cette information doit porter la fois sur les
objectifs gnraux de l'informatisation, sur les caractristiques de l'outil slectionn
et sur le rle de chaque acteur.
11.2.5 QueIques causes d'chec
En France le taux d'chec total ou partiel de l'implantation d'une GMAO est lev
puisque 30% des projets avortent : certains ne remplissent pas les fonctions prvues,
d'autres entranent des dpenses considrables de budget.
Quelques causes qu'il vaut mieux identifier pour mieux les contourner :
a) Insuffisance de la prise en compte des facteurs humains
Ncessit d'un plan de communication prcdent un plan de formation pour
viter une dynamique de rejet.
b) Insuffisance de I'organisation initiaIe
L o la technicit est insuffisante, l o l'organisation est inefficace et l o le
climat social est dgrad, l'implantation est voue l'chec, et que le remde GMAO
sera pire que le mal initial.
c) Projet maI piIot, confusion et absence d'objectifs cIairs
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Les objectifs du projet doivent tre clairement identifis par tous. Ce projet n'est
jamais une fin en soi, mais seulement un outil au service d'un projet global
d'amlioration de l'efficacit de la maintenance.
d) Le projet est vu sous son seul aspect technique
Lorsque les acteurs du projet, et spcialement l'encadrement, ne sont pas
suffisamment sensibiliss la gestion conomique, l'utilisation de l'outil risque de
driver vers la seule matrise technique des vnements, qui ne permettra pas un
bon retour sur investissement, la rduction des cots de maintenance tant un des
lments cls du projet.
e) Difficults de dmarrage et de formation sous-values
Les vendeurs de GMAO, pour des raisons commerciales, on parfois tendance
sous-estimer les difficults, les temps et les cots de dmarrage et de formation.
f) Le juste ncessaire est survalu
L'expression des besoins de chacun amne naturellement une surabondance
de demandes qu'il faudra temprer par un arbitrage dans le respect de l'enveloppe
alloue.
g) Exploitation de la GMAO insuffisante
La seule justification de l'investissement GMAO est l'analyse pertinente des
donnes aux fins de propositions d'amlioration permanente de la maintenance .

12- EXTERNALISATION des TRAVAUX

Faut-il continuer faire soi-mme ou sous- traiter ? C'est une question
stratgique que toute socit industrielle ou artisanale se pose aujourd'hui. En
transfrant leurs activits non stratgiques des prestataires extrieurs, les
entreprises peuvent se recentrer sur leur cour de mtier ; les activits qui n'utilisent
pas les comptences du cour de mtier et qui ne reposent pas sur les savoir-faire
spcifiques de l'entreprise peuvent thoriquement tre externalises.
12.1 Les bnfices de I'externaIisation :
En externalisant, une socit peut profiter des dernires techniques et de
meilleures comptences dans le domaine de la sous-traitance. Il en rsulte des
conomies d'chelles (exemples : rductions des cots, partage de comptences.)
et la sortie du bilan de certaines immobilisations (exemples : externalisation de
stocks de pices de rechange, appareils de mesure couteux, outillages
spcifiques.).
Ce type d'externalisation bti dans une perspective de rduction des cots n'est
qu'une tape vers un partenariat. Celui-ci dbouche sur un processus qui s'engage
sur des gains de performance qui seront ensuite partags.
62
On constate aussi une amlioration de la qualit de service car le prestataire
externe dispose de l'exprience requise et de la logistique approprie pour
s'acquitter de la tche qui lui est dvolue. Lorsqu'une industrie confie sa
maintenance un mainteneur professionnel, celui-ci utilise des moyens qui
dpassent ceux qui aurait pu mobiliser le client. Et ce, sans qu'elle doive en propre
raliser des investissements ncessaires dans des domaines spcialiss.
12.2 Les risques de I'externaIisation :
En dpit de ces avantages (cot, qualit, conformit rglementaire.) les
oprations d'externalisation comportent certains risques. En effet des fonctions non
stratgiques un certain moment peuvent se rvler ultrieurement comme des
processus critiques pour la vie de l'entreprise.
12.3 Le contrat de sous-traitance :
12.3.1 Le facteur humain, condition essentielle de la russite du contrat
La russite d'un contrat se traduit bien videmment de faon financire ; mais
personne ne doit tre perdant.
Le contrat doit donc couvrir les modalits de dure, de prix, de description
prcise des prestations, de modalits des changes d'informations, de niveau
minimal du service, de suivi et d'apprciation des rsultats, des prestations, du
partage des rles et des responsabilits, de la scurit des biens et des personnes,
de la proprit et de confidentialit des informations , du bonus malus lis aux
performances, de transfrabilit du contrat, des chances, de la gestion des
dysfonctionnements, de la consquence d'un dpt de bilan, de l'volution
contractuelle.
Le facteur humain dans un contrat d'externalisation est essentiel. l est
indispensable de bien choisir la personne responsable du contrat car les acteurs
doivent avoir une relle capacit communiquer avec les salaris internes et
externes.
12.3.2 L'optimisation :
L'objectif d'une socit est d'optimiser ses marges en rduisant ses cots de
fonctionnement. Une maintenance efficace permet aussi un retour sur investissement
plus rapide sur les installations.
63

12.4 Les partenaires
12.4.1 Le nombre de sous-traitants
Le nombre idal est de deux sous-traitants par mtier, l'un couvrant 40% du
chiffre d'affaires, et l'autre 60%.
Pourquoi deux ?
a) Plus il y a de sous traitants, plus cela reprsente pour le client de travail
dans le suivi des contrats (contrle, traitement administratif)
b) En rduisant le nombre de prestataires, on peut obtenir des volumes
suffisants pour retenir le prestataire en permanence sur le site, ce qui
permet de rduire les dlais d'attente en cas d'actions correctives.
c) Un seul prestataire, cela peut tre dangereux, s'il est en position de
monopole. On ne peut pas faire de comparatif en matire de prix, on est
la merci des risques sociaux et matriels pesant sur le prestataire..
d) On assure la prennit de la prestation en cas de dfaillances d'un des
deux partenaires.
e) La situation idale est donc de deux prestataires avec une mise en
concurrence et une cotation annuelle pour repartir les 40 ou 60%.

1. Le client et le prestataire doivent tre des partenaires
Les causes possibles de ruptures de contrat par le client ou le prestataire :
a) Changement de stratgie du client quand celui-ci souhaite reprendre
l'activit
b) Restructuration de la socit
c) Fusion ou acquisition de la socit
d) Changement des hommes responsables du contrat
e) nsatisfaction d'une de parties
Il faut rdiger des contrats de sous-traitance pour dfinir les devoirs de chacun
des acteurs (le client et le prestataire).
Tout va forcment bien au dbut mais parfois il faut se sparer et, dans ce cas, il
faut prvoir un contrat qui permette des ruptures sans problme majeur.

13.5 Les critres de sIection d'un sous traitant :
Le partenaire extrieur doit possder les aptitudes permettant d'intervenir dans
les mmes conditions de scurit qui prvaudraient chez le client. Il doit tre
mme de maintenir ces conditions optimales tout au long de la dure du contrat.
Les lments suivants peuvent tre pris en compte :
1. Comptences techniques et qualifications professionnelles du personnel
intervenant
2. Moyens d'encadrement affects
3. Aptitude et capacit satisfaire l'ensemble des rglementations en
vigueur et les dispositions prvues dans le contrat
64
4. Moyens techniques et organisationnels en matire de scurit, d'hygine,
de protection de l'environnement et des rsultats obtenus.
5. Adaptation avec le type d'organisation du client
6. Exprience juge au travers de rfrences ou de rfrentiels contrlables
7. Formation rgulire, adapte au contexte du travail et actualise,
dispensable au personnel en matire de scurit
8. Les moyes de communications entre les partenaires pour des
interventions optimises
9. Les cots des prestations du contrat en tenant compte (trs important) des
cots des prestations hors contrat. Sur ce point, il est trs important de
faire un comparatif avec les cots complets internes que le client
supporterait s'il tait autonome
10. Il est souhaitable de connatre et de se faire communiquer le dossier en
matire de scurit du prestataire avec les lments suivants :
a) Dfinition de sa politique de scurit ;
b) Indication des taux de frquence et accidents significatifs ainsi que
retour d'exprience ;
c) Formation la scurit organise pour leurs salaris ;
d) Mention des risques lis leur activit professionnelle ;
e) Mesures de prvention, organisation et consignes destines matriser
ces risques ;
f) Dfinitions des protections collectives et individuelles ainsi que les
procdures pour l'application et la mise en ouvre de celles-ci.

13.6 Ce qui est important pendant Ia priode d'expIoitation du contrat
1. Assurer la traabilit des oprations
2. Maintenir une documentation de l'outil de production TQC ( Tel Que
Construit )
3. Suivre l'excution (pour le client) des contrats avec une quipe
comptente et faire des audits pour vrifier que l'on paie ce qui ce qui
convenu.

13- Qualit
Les notions de fiabilit et qualit sont indissociables. Si la qualit est prise dans
son sens gnral de satisfaction du besoin de l'utilisateur , il est vident que la
fiabilit (ou disponibilit) est un des lments de la satisfaction de l'utilisateur :
fiabilit = probabilit de bon fonctionnement.
Si la qualit est prise dans le sens de qualit initiale , nous pourrons dire que
la qualit initiale garantit la conformit d'un produit ses spcifications, alors que la
fiabilit mesure son aptitude y demeurer conforme au long de sa vie utile.
65
La mise en place d'un plan assurance qualit est une des exigences des normes
SO 9000 reprise par les normes europennes (CEN) et AFNOR (NF). L'implication
des services de maintenance pendant tout le cycle de vie, leur participation directe
aux processus de fabrication et la qualit de produits fabriqus ou services rendus,
la complexit des oprations majeures de maintenance, ralises en interne ou
externalises, ne peuvent qu'inciter laborer un plan d'assurance de la qualit
spcifique (PAQS) et l'imposer tout intervenant extrieur. l s'appuie alors lui-
mme sur les plans d'assurance qualit (PAQ) du propritaire/exploitant du bien.











66


BI BLI OGRAPHI E


1. Franois MONCHI, La Fonction Maintenance
2. Franois MONCHI : Maintenance, Mthodes et Organisation
3. Jean-Claude FRANCASTEL : Ingnierie de la Maintenance, de la
conception
4. Francis LAMBERSEND, Organisations Industrielles : Organisation et Gnie
de Production
5. Alain COURTOIS, Maurice PILLET et Chantal MARTIN-BONNEFOUS,
gestion de Production
6. Daniel BACHELIER, Contrat de Maintenance
7. Jean-Marie AUBERVILLE, D/

8. Jean-Marie CHATELET : Mthodes productique et qualit.
9. Marc FRDRIC, D'DK