Secteur : Gestion Commerce

Guide des travaux pratiques

M 205 : MARKETING APPROFONDI

2ème Année

Filière :
Assistant administratif

Option :

Commerce

Technicien
 P a g e |2

TABLES DES MATIERES

Introduction .............................................................................................................................. 3

Éléments de la compétence « S’approprier les bases du Marketing approfondi » ................. 4

Travaux d’apprentissage / Activités d’entrainement ............................................................... 5

Démarche de réalisation des activités...................................................................................... 6

Activités d’apprentissage/Entrainement .................................................................................. 8

 P a g e |3

Introduction
Ce guide de travaux pratiques est destiné aux stagiaires de la filière TAA, option Commerce, son
objectif est de mettre à leur disposition un document de travail leur permettant de s’approprier les
objets d’apprentissage traités dans le module de « S’approprier les bases du Marketing approfondi
» à travers des exercices pratiques et des activités d’entrainement/intégration.
Dans le module de « S’approprier les bases du Marketing approfondi » les activités pratiques
occupent une place très importante à bien des égards (65% de la masse horaire globale). En plus de
l’acquisition des savoir-faire indispensable à l’utilisation des équipements et du matériel, il est
important de s’approprier les méthodes et les techniques mises en œuvre. C’est la raison pour
laquelle, la préparation des travaux pratiques doit être considérée avec sérieux et attention par les
stagiaires, afin d’en tirer le maximum de profit tout en protégeant le matériel mis à leur disposition.
Les activités présentées dans ce guide suivent rigoureusement le processus d’acquisition d’une
compétence tel que défini dans le cadre méthodologique APC, sans pour autant perdre de vue la
nature du module et les spécificités des apprentissages qu’il véhicule.
En effet, la compétence étant multidimensionnelle, elle se décline en plusieurs éléments qui touchent
les domaines de la cognition, de la motricité et de l’affectivité. Son acquisition passe par des phases
de construction progressive sollicitant l’implication du stagiaire dans des activités d’exploration,
d’apprentissage de base, d’entrainement intégration et de transfert.
Ainsi, les TP de ce guide permettront au stagiaire d’atteindre le résultat attendu de chaque élément
de la compétence « S’approprier les bases du Marketing approfondi » :
 Appréhender le cadre du marketing approfondi
 Assurer la fidélisation et la gestion de la relation client
 Identifier le concept du marketing d’innovation
 Mettre en œuvre le marketing sectoriel
 P a g e |4

Éléments de la compétence « S’approprier les bases du Marketing approfondi »

A B C D

Appréhender le cadre du Assurer la fidélisation et la Identifier le concept du Mettre en œuvre le

marketing approfondi gestion de la relation client marketing d’innovation marketing sectoriel

 Identifier le passage
 Reconnaitre les du marketing
fondements théoriques transactionnel au
et l’évolution du marketing
 Définir le marketing  Identifier le
marketing approfondi relationnel
d’innovation marketing sectoriel
 Reconnaitre les étapes  Décrire la fidélisation
de mise en œuvre du client
plan marketing  Décrire la gestion de
la relation client

Critères particuliers de performance

 P a g e |5

Travaux d’apprentissage / Activités d’entrainement

Activités Mode
Élément de compétence Durée
Apprentissage Intégration Présentiel A distance
A1. Reconnaitre les fondements théoriques et
A. Appréhender le cadre du 3h X
l’évolution du marketing approfondi
marketing approfondi
A2. Reconnaitre les étapes de mise en œuvre du plan
3h X
marketing
B1. Identifier le passage du marketing transactionnel au
3h X
B. Assurer la fidélisation et la gestion marketing relationnel
de la relation client B2. Décrire la fidélisation client 3h X
B3. Décrire la gestion de la relation client 3h X

C. Identifier le concept du marketing

C1. Définir le marketing d’innovation 3h X
d’innovation

D. Mettre en œuvre le marketing

D1. Identifier le marketing sectoriel 3h X
sectoriel
 P a g e |6

Démarche de réalisation des activités

Toutes les activités pratiques sont à réaliser en présentiel; juste après la partie théorique du cours.
Toutes sont structurées selon le même canevas :

Type et numéro de l’activité

Thème

Objectifs
Canevas
Durée

Description de l’activité

Résultat attendu

Matériel

Présentation de l’activité
 Présenter et expliquer l’objectif de l’activité, les consignes de travail ainsi que les critères
particuliers de performance,
 S’assurer de la disponibilité du matériel, des produits et des équipements,
 Aménagement de l’espace en fonction des exigences de l’activité (simulation, jeux de rôle,
…),
 Mettre à disposition du stagiaire, les moyens, le matériel et les ressources nécessaires
 …
Présentation des consignes
 Consignes liées à l’application des règles de sécurité,
 Consignes pour l’utilisation du matériel,
 Consignes pour le déroulement de l’activité,
 Consignes concernant les résultats attendus.
 P a g e |7

Évaluation des activités

ELEMENTS DE COMPETENCE CRITERES

A. Appréhender le cadre du marketing  Reconnaissance juste des fondements
approfondi théoriques du marketing approfondi
 Reconnaissance juste des étapes de mise en
œuvre du plan marketing
 Exploitation judicieuse du plan marketing
 Description correcte de l’évolution de la
fonction Marketing dans le temps
 Identification juste des champs d’action du
Marketing approfondi

B. Assurer la fidélisation et la gestion de la  Identification correcte du passage du

relation client marketing transactionnel au marketing
relationnel
 Description correcte de la fidélisation client
 Description correcte de la GRC

C. Identifier le concept du marketing  Définition juste du concept d’innovation

d’innovation  Distinction juste entre le concept
d’invention et le concept d’innovation
 Identification correcte des catégories
d’innovation
 Définition juste de la veille marketing

D. Mettre en œuvre le marketing sectoriel  Appropriation correcte du concept du

Marketing industriel
 Appropriation correcte du concept du
Marketing digital
 P a g e |8

Activités d’apprentissage/Entrainement
Activité TP.1
Sujet de débat en groupe « Le marketing approfondi »
Commentez et développez la citation suivante de P. Drucker : « Le marketing est si fondamental qu’on
ne saurait le regarder comme une fonction séparée …il s’identifie à l’ensemble de l’entreprise
considérée du point de vue de son aboutissement final, c’est-à-dire le client et non l’entrepreneur qui
détermine si l’on a réussi »
Etude de document
De plus en plus d’entreprises ont créé un poste « directeur de la qualité ». A l’analyse, neuf points
doivent être pris en considération dans la mise en place de programmes d’amélioration de la qualité.
1. La qualité est celle qui est perçue par le client Tout le programme consacré à la qualité doit partir
d’une analyse des besoins des clients et aboutir à leurs perceptions. Les améliorations n’ont de
signification que si elles portent sur des critères de performance qui comptent pour les clients. Selon
Hauser, « la voix du client doit être entendue partout : dans le design, l’engineering, la production et
la distribution »
2. La qualité reflète toute l’activité de l’entreprise, pas uniquement ses produits Nous ne nous
sentons pas simplement concernés par la qualité de nos produits, estime Léonard Morgan de General
Electric, mais également celle de notre publicité, de nos services, de notre documentation, de la
livraison, de l’après-vente, etc.
3. La qualité exige une implication totale du personnel Un programme qualité n’a de sens que si tous
les employés se sentent concernés, motivés et formés. Les entreprises qui réussissent sont celles qui
parviennent à briser les barrières interdépartementales. Leurs employés travaillent en équipe. Ils
s’efforcent de satisfaire aussi bien leurs clients internes qu’externes.
4. La qualité exige des partenaires de haut niveau Une entreprise ne peut améliorer la qualité de ses
produits que si les membres de la chaîne de valeur se sentent concernés, aussi bien les fournisseurs
que les distributeurs.
5. La qualité peut toujours être améliorée Les sociétés croient au « kaizen » japonais, « l’amélioration
sans relâche de tout par tous ». la meilleure façon d’améliorer la qualité est de se comparer au
meilleur et d’essayer de le dépasser.
6. L’amélioration de la qualité passe parfois par des sauts de géants Bien que l’amélioration soit
continue, il faut s’efforcer de progresser à grands pas. John Young de Hewlett Packard, n’a pas
demandé à ses employés de réduire de 10 % les taux de déchets, mais de les diviser par dix. Il l’a
obtenu.
7. La qualité ne revient pas plus cher Jadis, on pensait qu’accroître la qualité coûterait
nécessairement plus et ralentirait la production. Mais la qualité consiste plutôt à « réussir du premier
coup ». La qualité ne se vérifie pas : elle se construit dès l’origine. Motorola affirme que son
programme de qualité totale a permis d’économiser 700 millions de dollars au cours des cinq
dernières années.
 P a g e |9

8. La qualité est une condition nécessaire mais pas suffisante Améliorer la qualité est indispensable,
car les clients deviennent de plus en plus exigeants. En même temps, la qualité ne confère pas
nécessairement d’avantage particulier. Surtout si la concurrence s’aligne. Singapore Airlines a utilisé
un temps l’argument selon lequel elle avait le meilleur service au monde. D’autres compagnies
aériennes, en l’imitant, l’ont rattrapée.
9. Un programme d’amélioration de la qualité ne peut repêcher un mauvais produit Pontiac n’a pas
su sauver son automobile Fiero malgré un programme d’efforts sur la qualité. Si le produit est mal
conçu au départ, aucune amélioration ne peut le récupérer.
Sources : 1. John R. Hauser et Don Clausing, » The House of Quality «, Harvard Business Review, mai-
juin 1988, pp. 63-73
Travail à faire
Reprenez les 9 points avancés, interprétez-les en expliquant les tenants et les aboutissants pour
une entreprise en approche marketing relationnel.
 P a g e | 10

Activité TP.2
Projets de recherche 1 :
1- Mettez - vous en groupes de 3 à 4 étudiants et prenez contact avec des responsables d’entreprises
pour leur proposer de les aider à réaliser une enquête satisfaction client.
Présenter un plan de travail sommaire dans lequel vous précisez :
- La nature de la cible (clientèle finale, intermédiaire, etc.)
- La démarche à suivre,
- Les principaux indicateurs,
- La forme des résultats à en tirer.
2- Mettez- vous en groupes de 3 à 4 étudiants et prenez contact avec des responsables d’entreprises
pour leur proposer votre aide dans la mise en place d’un programme de fidélisation de leurs clients.
Présenter un plan sommaire dans lequel vous précisez :
- La nature de la cible (clientèle finale, intermédiaire, etc.)
- La démarche à suivre,
- Les moyens à utiliser,
- Les principaux indicateurs,
- La forme des résultats à en tirer.
 P a g e | 11

Activité TP.3
Projets de recherche 2
Les étudiants se mettent en groupe de 3 à 4 personnes.
Après avoir obtenu l’accord d’une entreprise pour éventuelle collaboration dans un projet de
recherche pratique sur le marketing interne, et après s’être familiarisé avec les différents services de
l’entreprise, faites une proposition dans laquelle vous spécifiez :
- L’objectif de la recherche
- La méthodologie,
- Les services concernés par l’application,
- Les dimensions de la qualité du service interne,
- Les échelles de mesure à utiliser dans la recherche.
 P a g e | 12

Activité TP.4
Etude de documents
Lisez les documents en annexe, et répondez aux questions
Annexe 1 : Centres d’Appels
Auparavant « ateliers de télévente », puis « centres d’appels », on les nomme également aujourd’hui
« centre de contacts ». L’évolution de leur dénomination est révélatrice de l’évolution de leur rôle :
auparavant uniquement dédiés à l’émission d’appels téléphoniques vers des prospects ou des clients
(pour pratiquer le marketing téléphonique), un centre de contact est désormais un lieu d’échanges
téléphoniques entre l’entreprise et de ses clients (appels entrants et sortants). La part des appels
sortants est toujours plus importante (environ 2/3 d’appels sortants pour 1/3 d’appels entrants), mais
la philosophie générale a changé : le marketing téléphonique pur et dur est en train de disparaître
peu à peu au profit d’un contact plus soft, beaucoup plus relationnel, destiné à qualifier le fichier,
faire des offres personnalisées, fidéliser en proposant un cadeau… Les appels entrants concernent des
demandes de renseignements ou d’assistance technique, des demandes de rendez-vous avec des
commerciaux… La qualité de la communication des télé-opérateurs est primordiale, que ce soit en
appel rentrant ou sortant. Leur recrutement et leur formation doit faire l’objet de beaucoup
d’attention. L’informatique vient désormais soulager le travail des télé-opérateurs (trices) grâce aux
logiciels de GRC et à certains logiciels spécifiques qui appellent automatiquement les clients dont la
fiche apparaît à l’écran : gain de temps et efficacité optimum, les informations obtenues sont
directement rentrées dans la base de données (datamart). L’interconnexion Téléphone-Internet
constitue l’avenir. Le client internaute pourra, après avoir consulté le catalogue de produits sur le site
de l’entreprise, entrer en relation directement avec le centre de contacts pour passer sa commande.
Les centres de contacts peuvent appartenir à l’entreprise, ou être externalisés.
Annexe 2 : Les réseaux de neurones
La technologie des réseaux de neurones, qui relève du domaine de l’intelligence artificielle, tient son
nom du fait de sa similitude de construction avec les cellules cérébrales et de sa capacité à identifier
et à décrire des relations comme l’intelligence humaine peut le faire. Il s’agit d’une technique de
modélisation qui, au contraire des MES (Les Modèle d’Equations Structurelles) sont un outil d’analyse
des données qui permet de conduire des études confirmatoires et qui recourt à la notion de la variable
latente), ne demande pas que l’on ait au préalable spécifié ni même compris la relation causale. Sa
démarche est heuristique. L’utilisateur doit préciser le type de comportement ou de relations qu’il
recherche et ces logiciels, en explorant de manière systématique des milliers de données, peuvent
aboutir à identifier des relations ou des régularités insoupçonnées La chaîne Wal-Mart aux Etats-Unis,
utilisatrice fervente de cette technologie qui lui permet de regrouper les produits dans les linéaires
en fonction des logiques d’achat des consommateurs et donc de mieux satisfaire leurs besoins.
« C’est ainsi qu’en analysant les chroniques d’achat par produit, un dirigeant d’un supermarché
WaltMart a observé une corrélation très forte entre les ventes des couchesculottes et des cartons de
bière, et cela, principalement les vendredi après les heures de bureau. Vérification faite, il s’est avéré
que de nombreux pères de famille achetaient le vendredi, avant de rentrer chez eux, la réserve des
couches-culottes nécessaires pour le weekend et en profitaient pour s’approvisionner en bière. En
rapprochant le présentoir des couchesculottes du rayon des bières, le gérant du supermarché a vu les
ventes de ces produits augmentaient sensiblement ».
 P a g e | 13

Une autre application des systèmes des neurones se trouve dans la micro segmentation et dans
l’analyse du risque, notamment dans le secteur du crédit et des assurances pour particuliers. « Dans
le secteur de l’assurance automobile, il est admis que les femmes constituent en général un meilleur
risque que les hommes. La technique du Datamining permet d’analyser ce groupe d’assurées
potentielles en le segmentant plus finement par référence à des indicateurs tels que le niveau de
formation, le statut professionnel, la situation de famille, etc. Le logiciel va rechercher ce portrait
robot dans la masse de données disponibles et, éventuellement, identifier d’autres indicateurs que
ceux proposés.
Une fois défini le profil du sous-groupe constituant le meilleur risque pour l’assureur, au lieu d’adopter
une tarification standard, celui- ci sera en mesure de différencier sa tarification en fonction de l’attrait
relatif de chaque profil ». Un troisième domaine d’application est celui de la détection des fraudes.
Ainsi, la firme Visa a identifié plusieurs comportements frauduleux caractéristiques, basés sur 30 à 35
indicateurs. Le système expert analyse les millions de transactions réalisées chaque jour à travers le
monde, identifie les séquences d’achats qui ressemblent à l’un de ces comportements types et avertit
les banques locales responsables qui décident ensuite d’intervenir ou pas.
«Un exemple de comportement de fraude type serait le suivant : une carte de crédit est utilisée à
une station de service et cet achat est suivi en quelques heures de succession rapide d’achat de
produits coûteux (téléviseur, chaîne hi-fi, four à micro-ondes, etc.) ».
Le domaine de la technologie de l’information est en évolution constante et débouche sur des
systèmes experts intelligents qui constituent des aides aux décisions marketing.
Annexe 3 : Scanning = la lecture optique aux caisses
En quelques années, la lecture optique s’est étendue à l’ensemble de la grande distribution. La totalité
des hypermarchés, des supermarchés, et une grande majorité de surfaces plus restreintes sont
désormais équipées.
Les avantages pour le distributeur sont les suivants : - pas d’étiquetage individuel des produits, -
exploitation possible des données issues de la lecture optique (analyse fine de la participation de
chaque produit aux résultats du magasin, proposition de coupons de réduction adaptés aux achats de
chaque client, gestion des approvisionnements…). L’avantage pour le consommateur est : - gain de
temps aux caisses (autour de 15% en moyenne). L’inconvénient majeur est :
- la possibilité d’une différence entre le prix affiché sur le rayon et celui enregistré dans l’ordinateur
central (et donc imprimé sur le ticket de caisse).
Ce type d’erreur est relativement rare, mais il a poussé les responsables de grandes surfaces à
installer, dans les magasins, des lecteurs permettant aux consommateurs de vérifier la
correspondance prix/produit entre ce qui est affiché en rayon et l’information présente dans
l’ordinateur.
Des expériences de "Self scanning" sont désormais réalisées dans quelques magasins en France
(notamment chez Auchan) : au moyen d’un lecteur qu’il prend sur un support à son entrée dans le
magasin, le consommateur effectue lui-même la lecture du code-barres des articles qu’il achète, avant
de mettre les produits dans son chariot.
A la fin de ses achats, le client remet le lecteur sur son support et obtient un ticket (code-barres) en
contrepartie. Il se rend alors vers une caisse spécifique où il donne à la caissière le ticket. Elle lit le
 P a g e | 14

code-barres et imprime un ticket détaillé qu’elle remet au client. Des contrôles aléatoires sont
effectués pour vérifier que les produits figurant sur ce ticket correspondent bien aux produits présents
dans le chariot.
Questions
1. Pour certains, le CRM n’est qu’un ensemble de nouvelles technologies qui conditionnent la
réussite d’une entreprise. Pour d’autres, il s’agit d’un choix stratégique.
Commentez et développez
2. Citez les principales applications du CRM, en prenant le cas du centre d’appel et de
l’automatisation de la force de vente.
3. Quel est le rôle du CRM dans la personnalisation du service et dans le développement de la
fidélité ?
4. Pourquoi le ciblage des « bons clients » est-il si important dans la gestion de la relation client ?
5. Quel est le rôle d’une base de données dans la stratégie relationnelle avec le client ?
6. Identifiez trois prestataires de service auxquels vous faites appel de manière régulière.
a. Pour chacun d’entre eux, complétez la phrase suivante : « Je suis fidèle à cette entreprise
parce que… ».
b. Evaluez si ces entreprises ont réussi à créer un avantage durable grâce à la fidélité qu’elles
ont réussi à obtenir de votre part.
c. Supposons vous comptez cesser la relation avec deux d’entre eux, énumérez les principales
raisons qui vous poussent à la rupture de la relation.
 P a g e | 15

Activité TP.5
Etude de document
Invention, innovation et nouveau produit
Il convient de définir les termes invention, innovation et nouveau produit et de les distinguer.
L’invention relève de la science et de la découverte, en opposition aux innovations qui ont vocation
à être commercialisées. L’invention est donc l’apanage des chercheurs et des créateurs, tandis que
l’innovation a vocation à être fabriquée en série et vendue.
Le marketing se préoccupe d’innovations et non d’inventions. Les notions d’innovation et de nouveau
produit sont très proches. Les dictionnaires les associent, tel Le Robert pour lequel l’innovation est à
la fois l’action d’innover, qui consiste à introduire quelque chose de nouveau et le résultat de cette
action.
L’innovation est donc à la fois un résultat et une démarche, tandis que la nouveauté ou le produit
nouveau sont seulement le résultat.
À noter également, le mot « produit » désigne à la fois des biens et des services et intègre donc
l’ensemble des secteurs.
Prenons l’exemple de la souris microinformatique pour illustrer la distinction entre invention et
innovation. L’invention fut faite en 1963 au PARC de Xerox par Douglas Engelbart du Stanford
Research Institute.
Elle était alors en bois avec deux roues en métal. Plus tard, elle fut transformée en innovation et
commercialisée avec quelques stations de travail puis avec les premiers PC.
Elle ne connut un véritable succès commercial qu’avec l’apparition du Macintosh en 1984. Depuis lors,
de nouveaux types de souris sont apparus, comme les souris sans fil, les souris optiques ou les souris
pour gamers, et le design a beaucoup évolué, dans le sens d’une plus grande ergonomie. Une
invention peut ainsi donner lieu à plusieurs générations d’innovation.
A partir de vos connaissances, vous répondrez de façon concise à chacune des questions suivantes.
1. Qu'est-ce que le management de l'innovation ?
2. Quels sont les deux grands types de risques associés à l'innovation ? (1 point)
3. Quelles sont les relations (liens) qui existent entre l'invention et l'innovation ?
4. Citez quatre objectifs économiques que les entreprises cherchent atteindre grâce au
développement de nouveaux produits ?
5. Citez les quatre catégories d'innovation définies dans la typologie de Geroski-Markides ?
6. Précisez à partir de quels critères cette typologie a-t-elle été construite.
7. Expliquez la phrase suivante "Adopter une innovation c'est l'adapter". De quel courant
théorique ou approche cette affirmation relève-t-elle ?
8. Que signifient les termes "technology push" et "demand pull" ? Comment l'organisation du
processus d'innovation peut-elle tenir compte de ces deux éléments ?
 P a g e | 16

9. L'innovation radicale requiert un management de l'innovation différent de l'innovation

incrémentale. Expliquez ce qui caractérise le management de l'innovation radicale.
10. Qu'est-ce que l'ingénierie concourante ; Indiquez quelles en sont les principales limites.
11. Qu'est-ce qu'une segmentation stratégique ?
12. Comment l'innovation peut-elle avoir un impact sur la structure concurrentielle d'un secteur
d'activité ?
Etude de document
Le Code Barres : né sur une plage de Floride Extrait de L’entreprise Créative, A.G. Robinson et S. Stern,
Ed. d’Organisation, 2000)
En 1948, Joseph Woodland et son collègue Bob Silver étaient tous deux chargés de cours à l'Université
de Dexel de Philadelphie. Woodland travaillait au département de la construction mécanique, et Silver
à celui de la construction électrique. Un jour, Silver avait rendez-vous avec le doyen. Quand il arriva à
son bureau, ce dernier était encore occupé avec son rendez-vous antérieur et Silver s'assit dans le hall
pour l'attendre. La porte du bureau étant restée ouverte, il ne pouvait faire autrement que d'entendre
la conversation. Le doyen s'entretenait avec Sam Friedland, président de Food Fair, qui est encore
aujourd'hui l'une des plus grandes chaînes de supermarché de la région de Philadelphie. Friedland
essayait d'obtenir du doyen le lancement d'un projet de recherche pour développer un système qui
pourrait saisir automatiquement le prix des articles aux caisses. Il est intéressant de noter que la
raison pour laquelle Friedland recherchait un tel système n'avait rien à voir avec la réduction de ses
frais de personnel. Il avait à l'esprit un problème complètement différent, celui des erreurs commises
par les caissiers qui entraient un prix inexact, voire pas de prix du tout. En théorie, on aurait pu penser
que les effets des erreurs commises par les caissiers auraient pu se compenser dans le temps. Mais
en pratique, les clients ont davantage tendance à faire remarquer un prix excessif qu'un prix
insuffisant. […] Quelques années après la conversation de Friedland avec le doyen, une étude devait
révéler que les erreurs des caissiers coûtaient à l'épicerie quelque 0,7 % de leur chiffre d'affaires. Ce
qui représentait une somme considérable, compte tenu de l'importance des volumes et de la faiblesse
des marges bénéficiaires. […]
Malheureusement, l'Université de Drexel ne l'aiderait pas - du moins pas officiellement. Silver
écoutait, stupéfait, le doyen décourager Friedland, parce qu'il pensait apparemment que les projets
commerciaux de ce genre ne faisaient pas partie de la mission de l'Université. Quand il eut achevé
son entretien avec le doyen, Silver passa au bureau de Woodland et lui raconta ce qui s'était passé.
Après avoir écouté le récit de Silver, Woodland réfléchit un moment. « Le principal problème est celui
de l'orientation », dit-il. «Quelle que soit l'inscription que vous mettrez sur un article, il vous faut être
sûr que l'acheteur, le contrôleur ou quelqu'un d'autre l'orientera correctement vers l'appareil qui va
la lire. » Ils discutèrent un moment. Woodland évoqua les possibilités pour les acheteurs de disposer
les produits choisis sur un convoyeur qui les ferait passer à travers un tunnel où un appareil spécial
pourrait éclairer des marques phosphorescentes et les lire. La présence ou l'absence de marque
codifieraient le prix suivant une séquence binaire de zéros et de uns. Silver trouva de la peinture
phosphorescente de trois couleurs différentes dans un magasin de fournitures pour théâtres.
Woodland persuada un technicien du département de physique de Drexel de leur construire un
spectrophotomètre rudimentaire. Trois mois après la conversation dans le bureau du doyen,
Woodland et Silver avaient réalisé un prototype et le faisaient fonctionner. Avec seulement trois
 P a g e | 17

couleurs de peinture phosphorescente, leur appareil ne pouvait lire les prix que jusqu'à huit cent.
Woodland et Silver étaient rapidement passés d'une réflexion sur le problème, à l'action.
Woodland passa son premier jour en Floride assis sur la plage, en essayant de penser à une sorte de
code qui pourrait être inscrit sur l'emballage du produit. Des années auparavant, intéressé par l'idée
d'obtenir une licence d'opérateur radio amateur, il avait passé avec succès son test de morse. En fait,
le morse était le seul code qu'il connaissait. Réfléchissant à son problème, il striait le sable de ses
doigts sans y penser. En s'arrêtant, il regarda les stries, et l'idée lui vint de barres verticales. C'est en
cet instant précis que sur une plage de Floride, naquit le code barres. Toutefois, il restait encore un
problème à résoudre. Comment un tel code pourrait-il être scanné? Par pure coïncidence, Woodland
et Silver avaient travaillé précédemment sur une idée d'enregistrement du son. À un certain moment,
ils avaient étudié la technique de la bande sonore du film et appris qu'elle comprenait une succession
de taches claires et sombres sur le film éclairé par un léger faisceau. Pour son système de caisse
automatisée, Woodland imagina qu'il pourrait fabriquer une simple boîte qui balaierait le produit avec
un point de lumière qui, en se déplaçant de façon similaire, détecterait la présence ou l'absence de
lumière réfléchie de façon diffuse par des barres phosphorescentes larges ou étroites.
Réfléchissez à cela. Si le doyen avait décidé de lancer le projet d'étude, les choses se seraient-elles
passées de la même façon? Aurait-il demandé à Woodland ou Silver d'y travailler? Que se serait-il
finalement produit? En octobre 1949, Woodland et Silver firent un dépôt de brevet pour un code
barres élémentaire. Toutefois, ils avaient changé leur schéma de codification, abandonnant les lignes
verticales au profit d'un ensemble de cercles concentriques, pour qu'il puisse être parcouru dans
toutes les directions. Trois ans plus tard, en 1952, ils reçurent leur brevet, mais vingt autres années
frustrantes seraient nécessaires avant que le code barres ne soit réalisé commercialement
Entre-temps, Woodland eut un souci plus immédiat: trouver un emploi. Il travailla plusieurs années
pour un consultant en entreprise, conseillant des fabricants de fuselages en matière d'hydraulique
des fuselages tout autour du pays. Il s'était marié et, désireux de passer plus de temps à la maison, il
entreprit donc de rechercher une entreprise où il serait sédentaire, et qui l'aiderait à exploiter son
brevet de code barre. Après avoir étudié les offres de plusieurs entreprises d'informatique, il se fixa
finalement sur IBM comme lui offrant sa meilleure perspective de carrière. En 1951, il entra aux
Laboratoires d'Endicott près de Binghamton à New York. Malheureusement, il dut garder sous le
coude, pendant un temps encore, ses projets de code barres. Il avait rejoint IBM au plus fort de la
Guerre de Corée. Thomas Watson, Sr, le Président d'IBM, avait promis au Président Harry Truman de
mettre à sa disposition toutes les ressources de l'entreprise pour l'effort de guerre. Woodland se
trouva donc affecté à un projet dont la direction pensait qu'il lui convenait le mieux : concevoir des
unités électromécaniques aéroportées pour les bombardiers.
Cher Monsieur, Je vous remercie pour votre courrier du 30 janvier dernier. J'ai été sensible à vos bons
vœux à l'occasion de ma promotion, Je suis très intéressé par vos concepts concernant les
supermarchés. Il existe un réel besoin de moyens automatiques de totalisation des achats dans les
supermarchés. J'ai demandé à M W W McDowell, notre Directeur des études, de prendre contact
avec vous pour discuter en détail de vos réflexions à ce sujet. Je vous prie de croire, cher Monsieur, à
l'expression de mes salutations distinguées, Thomas Watson, Jr.
Quand McDowell rencontra Woodland en 1952, son véritable intérêt était de recruter un nouvel
ingénieur de haut niveau pour son groupe. C'est ainsi que Woodland se retrouva dans un nouvel
emploi, cette fois-ci dans la planification à long terme. Dans ce nouveau poste, aussi, il ne pouvait
 P a g e | 18

susciter aucun enthousiasme pour le code barres, bien qu'il continuât à y travailler de façon officieuse.
Cette nouvelle affectation lui apporta au moins un avantage: le déplacement de son bureau le
conduisit à s'y rendre en voiture avec son voisin, Evon Greanias, un physicien qui deviendrait pour lui
un soutien influent chez IBM. Greanias travaillait sur des appareils de reconnaissance optique des
caractères et apprendrait beaucoup à Woodland sur les études d'optique. En 1959, on proposa à
Greanias de créer un groupe de technologie des systèmes avancés dans une division nouvellement
créée. Il demanda à Woodland de se joindre à ce groupe pour conduire un projet sur la technologie
des encaissements des supermarchés. Finalement, onze ans après la conversation dans le bureau du
doyen, les efforts en faveur du code barres devaient trouver un statut officiel.
Le processus de planification de l'entreprise était parvenu à une décision qui pouvait avoir un sens
d'un point de vue officiel, mais qui laissait pratiquement IBM en dehors de ce qui deviendrait un
marché très lucratif. En tant qu'initiateur de l'idée, toutefois, Woodland avait un point de vue
différent: IBM en aurait encore besoin. Woodland avait offert plusieurs fois à IBM de lui céder son
brevet de code barres. Toutefois, leurs points de vue divergeaient quant à sa valeur. Les négociations
menées par les deux parties ne purent jamais aboutir à un accord. En 1962, quand Philco proposa à
Woodland et Silver le prix qu'ils en demandaient, ils se décidèrent à vendre. Ils supposaient tous deux
que Philco voulait le brevet pour un projet de tri automatisé du courrier pour les Postes américaines.
Ce fut seulement à la clôture que l'avocat de l'entreprise les informa que Phi1co n'avait aucunement
l'intention d'exploiter le brevet. L'entreprise fut vendue à Ford dans les trente jours qui suivirent, et
un élément du prix de vente était la valeur du portefeuille de brevets de Philco que le brevet de code
barres renforçait considérablement. Ford ne fit jamais usage non plus du brevet, et le revendit plus
tard à RCA. Au début de 1966, RCA ne fit pas seulement du code barres un projet officiel, mais
entreprit un intense effort de développement de RCA lui permit de surpasser IBM pendant sept ans.
Avant de pouvoir revenir dans la course, IBM allait devoir redécouvrir dans ses propres rangs
l'initiateur de l'idée du code barres, et faire quelque chose d'imprévu pour y parvenir.
En 1969, l'entreprise commençait à sentir la pression de plusieurs de ses plus gros clients qui voulaient
automatiser leurs prévisions et les processus de réapprovisionnement des marchandises, et étaient
mécontents de la caisse enregistreuse électromécanique NCR standard.
A partir du document ci-dessus, « Le code barre : né sur une plage de Floride » et de vos
connaissances, vous répondrez de façon synthétique aux questions suivantes.
1. Identifier et caractériser la nature des freins qui ont entravé le développement de l’innovation
« code barre » tout au long du processus, allant de la conversation entendue par Silver chez le
Doyen de l’Université de Drexel à l’arrivée de Woodland à Raleigh en Californie du Nord.
2. Analyser comment s’est effectué le processus d’appropriation des travaux de Woodland par
IBM. Quels ont été les facteurs qui ont conduit IBM à s’intéresser aux travaux sur le code barre
? Pourquoi le projet n’a-t-il pas trouvé un écho plutôt dans l’entreprise ? Qu’en concluez-vous
sur la stratégie et le management de l’innovation chez IBM ?
3. Quelle place l’initiative individuelle occupe-t-elle dans la créativité de l’entreprise ? Comment
peut-on expliquer cela ?
4. Si vous deviez résumer en une demi-douzaine de points les caractéristiques du processus
d’innovation du code barre, quels seraient-ils ?
5. Analyser les différents rôles joués par les brevets dans cet exemple.