Support de Cours - Mark Strategique VF

Royaume du Maroc
Office de la Formation Professionnelle
et de la Promotion du Travail
Contenu DE COURS
Secteur : Administration, Gestion & Commerce
Filière : TSGE
Module : Marketing stratégique
Janvier 2014
DRH, CDC TERTIAIRE
OFPPT
Partenaire en Compétences
CDC Tertiaire Support de cours : Marketing stratégique Page 1

DOCUMENT VALIDÉ PAR :
NOM ET PRÉNOM FONCTION AFFECTATION
MME KAMILI LATIFA DIRECTRICE CDC TERTIAIRE
HAIDARA MUSTAPHA FORMATEUR ANIMATEUR CDC TERTIAIRE
FAHIM MOHAMED FORMATEUR ANIMATEUR CDC TERTIAIRE
MODULE 17: MARKETING STRATEGIQUE
OBJECTIF OPERATIONNEL

COMPORTEMENT ATTENDU
Pour démontrer sa compétence, le stagiaire doit :
Mener un diagnostic stratégique, reformuler des objectifs, élaborer des choix et mettre en œuvre la réalisation,
la planification et le contrôle des orientations stratégiques de l’entreprise.
CONDITIONS D’EVALUATION
 Travail consiste à élaborer un diagnostic marketing afin d’en faire découler des choix stratégiques et un plan
d’action marketing à partir des études de cas et de mises en situation représentant le milieu des affaires.
 A l’aide de documents nécessaires, Internet, support de cours, vidéos, consignes du formateur, intervention
d’un responsable d’entreprise, outils Bureautiques,…
CRITERES GENERAUX
 Respect de la démarche de l’analyse

 Respect des principes de gestion de temps
 Respect des pratiques courantes et des règles établies par l’entreprise
 Application appropriée des techniques de communication écrite et verbale
 Vérification appropriée du travail
 Fiabilité des informations collectées
PRECISIONS SUR LE COMPORTEMENT CRITERES PARTICULIERS

ATTENDU
DE PERFORMANCE
Introduction à la stratégie d’entreprise Définir la notion de stratégie.
Repérer les différentes étapes de la démarche stratégique.
I- Diagnostic stratégique Mener un diagnostic externe et interne de l’entreprise,

analyser ses forces et ses faiblesses, ses opportunités et
ses menaces et synthétiser les deux analyses par le
modèle SWOT.
II- Modèles d’analyse et d’aide à la Après avoir réalisé une segmentation stratégique,
décision stratégique analyser l’attractivité du marché, la position
concurrentielle des DAS et présenter les trois matrices
d’analyse concurrentielle : BCG, ADL et McKinsey.
III- Les choix stratégiques Identifier et analyser les différentes orientations et axes
de développement stratégiques d’une entreprise.
IV- Plan marketing - Enumérer les différents niveaux de la planification.
- Repérer les différentes étapes de la planification
marketing.

Plan du module
Introduction à la stratégie d’entreprise
CH1 : Diagnostic stratégique
I) Diagnostic externe
1) Macro-environnement
2) Micro-environnement
II) Diagnostic interne
1) Analyse des fonctions
2) Approche par les ressources et les compétences
3) Approche par la chaîne de valeur
III) Synthèse SWOT
CH2 : Outils d’aide à l’analyse et à la formulation de stratégies
I) Segmentation stratégique
II) Analyse des portefeuilles d’activités :
A- Généralités
B- Modèle BCG
C- Modèle ADL
D- Modèle Mc Kinsey
E- Synthèse des trois modèles d’analyse stratégique
CH3 : Choix stratégiques
I) Recherche d’un avantage concurrentiel : les stratégies génériques de Porter
A- Domination par les coûts
B- Différenciation
C- Focalisation ou concentration (sur un créneau ou niche)
II) Voies de développement
A- Spécialisation
B- Diversification
C- Désengagement et recentrage
D- Internationalisation
III) Modalités de croissance
A- Croissance interne (ou organique)

B- Croissance externe
C- Alliances et partenariat
IV) Faire ou faire faire ?
A- Intégration
B- Impartition
V) Stratégies concurrentielles (de KOTLER)
CH4 : Plan marketing
I) Préalable : de la planification stratégique à la planification opérationnelle
II) Formulation des objectifs
III) Contenu du plan marketing
1) Définition
2) Plan de manœuvre
3) Plan de marchéage
4) Contrôle

Sommaire
Plan du module................................................................................................................................................4
Introduction à la stratégie d’entreprise..........................................................................................................10
I) Définitions de la stratégie........................................................................................................................10
1) Aux origines de la stratégie................................................................................................................10
2) Définition actuelle de la stratégie d’entreprise..................................................................................10
3) Caractéristiques de la stratégie..........................................................................................................10
4) Intérêt de la stratégie d’entreprise.....................................................................................................11
II) La démarche stratégique........................................................................................................................11
A- Les niveaux d’analyse.............................................................................................................................11
1) La stratégie globale et le métier de l’entreprise : corporate strategy.................................................11
2) La stratégie par domaine d’activité stratégique : business strategy...................................................11
3) Les stratégies opérationnelles............................................................................................................11
B- La démarche stratégique........................................................................................................................11
CH1 : Diagnostic stratégique..........................................................................................................................13
I) Diagnostic externe...................................................................................................................................13
A- Macro-environnement...........................................................................................................................13
B- Micro-environnement............................................................................................................................15
1) La demande........................................................................................................................................15
2) L’offre.................................................................................................................................................16
C- Les forces concurrentielles.....................................................................................................................19
1) Présentation des 5 forces...................................................................................................................19
2) Evolutions et limites du modèle de PORTER.......................................................................................21
II) Diagnostic interne..................................................................................................................................23
1) L’analyse par fonctions.......................................................................................................................23
2) Approche par les ressources et les compétences...............................................................................24
3) Approche par la chaîne de valeur.......................................................................................................25
III) Synthèse SWOT.....................................................................................................................................27
CH2 : Outils d’aide à l’analyse et à la formulation de stratégies.....................................................................28
I) Segmentation stratégique.......................................................................................................................28
A- Notion et conditions de validité de la segmentation stratégique...........................................................28
1) Notion.................................................................................................................................................28
2) Conditions de validité.........................................................................................................................28

B- Critères de segmentation.......................................................................................................................28
1) Critères internes.................................................................................................................................30
2) Critères externes................................................................................................................................30
C- Identification des facteurs clés de succès (FCS)......................................................................................30
D- Segmentation stratégique vs. Segmentation marketing........................................................................31
II) Analyse des portefeuilles d’activités......................................................................................................32
A- Généralités.............................................................................................................................................32
A-1) Principe de construction de la matrice concurrentielle......................................................................32
A-2) Analyse de l’attractivité du marché.....................................................................................................32
1) Notion d’attractivité...........................................................................................................................32
2) Notion du taux de croissance.............................................................................................................32
3) Notions d’effet d’expérience et d’économies d’échelle.....................................................................32
A-3) Analyse de la compétitivité de l’activité..............................................................................................33
1) Notion de compétitivité......................................................................................................................33
2) Notion de part de marché (PDM).......................................................................................................33
B- Modèle BCG...........................................................................................................................................34
1) Principe...............................................................................................................................................34
2) Analyse et prescriptions stratégiques.................................................................................................34
3) Limites de la matrice BCG...................................................................................................................36
C- Modèle ADL............................................................................................................................................37
1) Principe...............................................................................................................................................37
3) Limites de la matrice ADL...................................................................................................................38
D- Modèle McKinsey...................................................................................................................................39
1) Principe...............................................................................................................................................39
3) Limites de la matrice McKinsey..........................................................................................................40
E- Synthèse des trois modèles d’analyse stratégique.................................................................................41
CH3 : Choix stratégiques.................................................................................................................................42
I) Recherche d’un avantage concurrentiel : les stratégies génériques de Porter........................................42
A- Domination par les coûts.......................................................................................................................42
B- Différenciation........................................................................................................................................43
C- Focalisation ou concentration (sur un créneau ou niche)......................................................................44
II) Voies de développement........................................................................................................................45

A- Spécialisation.........................................................................................................................................45
1) Stratégie de pénétration du marché : (PE/ ME)..................................................................................45
2) Stratégie de développement de produits (PN/ ME)...........................................................................45
3) Stratégie d’extension de marché : (PE/ MN)......................................................................................46
B- Diversification (PN/ MN)........................................................................................................................46
C- Désengagement (ou retrait) et recentrage.............................................................................................47
D- Internationalisation................................................................................................................................48
1) Stratégie de standardisation (gestion internationale du marketing)..................................................49
2) Stratégie d’adaptation (marketing à l’exportation)............................................................................49
3) Stratégie de standardisation adaptée (marketing interculturel)........................................................49
III) Modalités de croissance........................................................................................................................51
Introduction................................................................................................................................................51
A- Croissance interne (ou organique).........................................................................................................51
B- Croissance externe.................................................................................................................................52
C- Alliances et partenariats.........................................................................................................................53
IV) Faire ou faire faire ?..............................................................................................................................54
A- Intégration (verticale)............................................................................................................................54
1) Intégration vers l’amont.....................................................................................................................54
2) Intégration vers l’aval.........................................................................................................................54
B- Impartition.............................................................................................................................................55
V) Stratégies concurrentielles (de KOTLER)................................................................................................58
CH4 : Plan marketing : action et contrôle.......................................................................................................59
I) Préalable : de la planification stratégique à la planification opérationnelle............................................59
1) Le plan stratégique............................................................................................................................59
2) Le plan opérationnel...........................................................................................................................59
3) Les programmes.................................................................................................................................59
4) Les budgets.........................................................................................................................................59
II) Formulation des objectifs.......................................................................................................................59
1) Définition............................................................................................................................................59
2) Qualité des objectifs :.........................................................................................................................60
3) Objectifs stratégiques et objectifs opérationnels...............................................................................60
III) Contenu du plan marketing...................................................................................................................61
1) Définition............................................................................................................................................61
2) Plan de manœuvre.............................................................................................................................61

3) Plan de marchéage : Marketing mix : adaptation des 4 P...................................................................61
A) Action sur le produit...............................................................................................................................62
1) La gestion du produit existant............................................................................................................62
2) Le lancement de nouveaux produits.................................................................................................65
B) Action sur le prix.....................................................................................................................................67
C- Action sur la distribution........................................................................................................................70
D- Action sur la communication.................................................................................................................72
3) Le contrôle..........................................................................................................................................75

CH1 Introduction à la stratégie d’entreprise
I) Définitions de la stratégie
La stratégie d’une entreprise consiste à définir ses orientations à long
terme, à partir des données de son environnement et de ses capacités et
selon sa mission.
Elle consiste en la combinaison des objectifs qu’elle s’est donnés et des
moyens qu’elle a choisis pour les atteindre à partir d’une analyse de son
environnement.
Schéma : les déterminants de la stratégie
Valeurs, buts, aspirations, objectifs des dirigeants

(ce que l’entreprise veut faire)
Compétences, ressources, Opportunités et menaces

Forces et faiblesses de Stratégie de l’environnement (ce que
L’entreprise. (ce que l’entreprise devrait faire)
l’entreprise a la capacité de faire)
Obligations et pressions sociales

(ce que l’entreprise est autorisée à faire)
3) Caractéristiques de la stratégie
Au-delà de la prise en compte des objectifs des parties prenantes, la stratégie :
- Engage l’entreprise sur le long terme puisqu’elle consiste en des décisions qui nécessitent une durée
importante pour aboutir (elle a un impact sur plusieurs exercices comptables) avec des conséquences
difficilement réversibles,
- Agit sur le périmètre d’activité de l’entreprise. Celui-ci permet d’établir la gamme de produits
réalisés par l’entreprise ainsi que sa couverture géographique. Il détermine ce qu’elle réalise en
interne et ce qu’elle confie à d’autres entreprises…
- Met en œuvre des moyens et engage des ressources (financières et humaines) ;
- Engage l’entreprise toute entière, elle est du ressort de la direction générale,
- A pour but d’obtenir un avantage concurrentiel.

4) Intérêt de la stratégie d’entreprise
Elle oblige l’entreprise à étudier et à prévoir les principales évolutions de
son environnement. Elle lui permet de s’adapter à ces évolutions et d’agir
sur cet environnement.
La gestion stratégique permet à l’entreprise d’établir, de façon raisonnée,
ses axes de développement.
Elle facilite sa gestion courante, en donnant un cadre de référence et des
finalités cohérentes, à toutes les décisions d’exploitation.
II) La démarche stratégique
A- Les niveaux d’analyse
1) La stratégie globale et le métier de l’entreprise :

corporate strategy
La stratégie globale concerne la façon dont l’entreprise ajoute de la valeur
à l’ensemble des activités.
LE METIER : Il se définit comme l’ensemble des savoirs faire et des
compétences distinctives utilisés par l’entreprise afin de proposer des
produits créateurs de valeur.
Le métier d’origine de l’entreprise, ou métier historique, évolue au fur et à
mesure de son développement. Il est modifié si l’entreprise agit sur son
périmètre d’activité par l’ajout de nouvelles activités ou l’abandon de
certaines autres.
2) La stratégie par domaine d’activité stratégique :

business strategy
Elle concerne chacune des activités (dans le cas d’une entreprise
pluri-productrice).
Un domaine d’activité stratégique est une sous-partie de
l’entreprise. Il est possible de lui allouer ou de lui retirer des
ressources de manière indépendante.

3) Les stratégies opérationnelles
Les stratégies opérationnelles concernent les différentes
composantes de l’entreprise ou divisions opérationnelles. Il s’agit
de déployer la stratégie au niveau de chaque composante de
l’entreprise. On parle alors de stratégie de production, stratégie
financière, stratégie marketing…
²
B- La démarche stratégique
Le schéma suivant récapitule les points clés de la démarche stratégique et annonce les éléments qui seront
développés dans les chapitres suivants :

Réalisation du diagnostic stratégique
-Analyse des -Analyse de

fonctions l’environnement
Diagnostic interne Diagnostic externe
général (PESTEL)
Repérer les DAS
-Analyse des -Analyse des 5+1
ressources et des forces du secteur par
compétences DAS
-Repérages des
-Analyse de la Forces Faiblesses Opportunités Menaces concurrents et
création de la valeur Méthode SWOT groupes stratégiques
par DAS (par DAS)
-Positionnement
Capacité stratégique Facteurs clés de succès filière
Choix stratégiques
1. Quel avantage concurrentiel : domination par les coûts ou différenciation ?

2. Quelle voie de développement : spécialisation ou diversification ?
3. Quel mode de croissance : croissance interne, croissance externe ou alliance ?
4. Que faire moi-même et que confier à d’autres : intégration ou impartition ?
Plan marketing : stratégie marketing, action et contrôle
La démarche stratégique englobe l’analyse stratégique (segmentation et diagnostic stratégiques), la

formulation des objectifs et des orientations (choix stratégiques), la mise en œuvre de la stratégie adoptée
(planification) et le management stratégique (pilotage, mobilisation des ressources).
Trois étapes décrivent le processus de la démarche stratégique :
 Définir ce que l’entreprise veut faire (mission) :
La mission est la réponse de l’entreprise aux attentes du marché et aux besoins dans toutes ses composantes.
Elle est souvent exprimée en services rendus à la société.
Exemple : la mission de Danone est d’offrir une alimentation saine à toute la population.
 Définir ce qu’elle sait faire (métier) :
Le métier est le savoir-faire reconnu par le marché et la concurrence (savoir-faire différentiel). C’est
l’ensemble des compétences qui lui confèrent un avantage concurrentiel.
La définition du métier de l’entreprise est primordiale car elle conditionne ses choix et orientations
stratégiques.
 Définir comment elle veut faire (moyens) :
Les moyens regroupent toutes les ressources que l’entreprise utilise pour atteindre ses objectifs.

CH1 : Diagnostic stratégique
La première phase de la démarche stratégique porte sur des opérations d’analyse aussi bien interne
qu’externe. Toute réflexion et tout projet stratégique lié à la création ou au développement d’un courant
d’affaires doivent être initiés par un diagnostic qui s’exprime sous 2 dimensions : diagnostic externe (analyse
de l’environnement) et diagnostic interne (analyse de l’activité).
Les deux types de diagnostic seront ensuite synthétisés à l’aide de l’analyse SWOT (LGAC) qui constitue
un outil d’analyse de base permettant de déterminer pour chaque domaine d’activité ses forces, ses
faiblesses, ses opportunités et ses menaces.
I) Diagnostic externe
Le diagnostic externe porte sur une analyse de l’environnement de l’entreprise. Celui-ci désigne l’ensemble
des données externes qui influencent son activité et son marché, que ce soit de manière directe (micro-
environnement) ou indirecte (macro-environnement). Le problème ne consiste pas à les recenser mais à
dresser un bilan qui permettra de les analyser en termes d’influence sur l’entreprise.
A- Macro-environnement
Le macro-environnement est l’environnement global de l’entreprise. Il inclut toutes les influences aux
niveaux national et international, de la démographie, de l’économie, de la culture, de la politique, des
technologies, du contexte juridique, etc.
Le diagnostic stratégique doit analyser la capacité de l’entreprise à relever le défi que présente la prise en
compte de l’environnement. Il s’agit de saisir les opportunités et de transformer les menaces en opportunités.
Le modèle PESTEL a un double objectif : Décrire d’une part, le macro-environnement et ses principales
composantes et d’autre part, comprendre son évolution et envisager les changements futurs de ses principaux
acteurs. On distingue les facteurs :
Facteur Explication
Politique Il s’agit de l’environnement institutionnel qui définit le cadre dans lequel l’entreprise
(P) intervient. Ainsi, l’entreprise doit prendre en considération le régime politique et
l’intervention de l’Etat dans l’économie. On distingue principalement les facteurs suivants :
 Stabilité politique.
 Fiscalité.
 Taux d’intérêts et conditions du marché financier.
 Législation de travail.
 Commerce extérieur.
 Protection sociale.
Economi Les facteurs économiques ont un impact direct sur l’entreprise et sur son marché dont on peut
que (E) citer: la richesse économique, le taux de croissance, le pouvoir d’achat, le niveau de vie, le
cout de vie, le taux d’inflation, l’épargne et les moyens de crédit.
Les principales variables retenues dans l’analyse sont :
 Cycles économiques.
 Evolution du PIB/PNB.
 Taux d’intérêt.
 Politique monétaire.
 Pouvoir d’achat.
 Inflation.
 Chômage.
 Revenu national.
Sociocult Les caractéristiques de la population déterminent le marché d’une entreprise. Plusieurs
urel (S) éléments peuvent être évoqués notamment la taille, la distribution géographique, la densité, la
mobilité, la répartition par âge, le taux de natalité…etc. Les principales variables influençant
le secteur sont :

 Démographie.
 Distribution des revenus.
 Mobilité sociale.
 Changement de modes de vie.
 Attitude par rapport au loisir et au travail.
 Consumérisme.
 Niveau d’éducation.
Technolo L’accélération du progrès technique incite les entreprises à investir massivement en recherche
gique (T) et développement. Les principales variables à retenir dans l’analyse sont :
 Dépenses publiques en recherche et développement.
 Investissements privés et publics en technologies.
 Nouvelles découvertes.
 Vitesse de transferts technologiques.
 Taux d’obsolescence.
Ecologiq Les principales tendances d’évolution de l’environnement écologique (naturel) susceptibles

ue (E) d’influencer les orientations stratégiques sont :
 Le mouvement écologique.
 La pénurie de certaines matières premières.
 L’intervention étatique en matière de gestion des ressources naturelles.
 Retraitement des déchets.
 Consommation d’énergie.
 Lois sur la protection de l’environnement…
Légal A ce niveau on peut citer les facteurs suivants :
(L)  Lois sur les monopoles.
 Droit du travail.
 Lois sur la santé.
 Normes de sécurité.
Source : Johan BOUGLET, Stratégie d’entreprise, Edition GALINO, 2010

B- Micro-environnement
Le micro-environnement est l’environnement spécifique de l’entreprise, constitué de ses partenaires, qui ont
sur elle une influence directe.
Il s’agit donc d’analyser le marché de l’entreprise, qui est le lieu de rencontre entre l’offre et la demande.
Ceci étant, l’analyse du marché passe principalement par l’étude de ses composantes, à savoir, la demande et
l’offre.
Au niveau de la demande figurent les clients.
Au niveau de l’offre figurent les concurrents, les distributeurs et les fournisseurs.
1) La demande
Afin de mettre en œuvre une stratégie qui lui permette d’améliorer sa position sur son marché potentiel,
l’entreprise doit analyser les indicateurs quantitatifs et qualitatifs liés à la demande.
a- L’analyse quantitative de la demande
L’entreprise doit mener une évaluation quantitative de la demande pour mesurer l’attractivité de son marché
et faire des prévisions de vente.
On distingue les différentes populations de personnes selon leur relation avec le produit :
Quelques indicateurs de mesure de la demande :
Parc : ensemble de biens de même nature dont dispose une population, une entreprise
Taux d’équipement = demande actuelle /population totale
Taux de pénétration = demande actuelle / demande potentielle
Taux de renouvellement = volume des achats de remplacement / volume des achats totaux
Ex : pour l’automobile, un taux de renouvellement de 30% dans une année N signifie que 30% des
automobilistes ont acheté une nouvelle voiture cette année.
b- L’analyse qualitative de la demande
Les informations obtenues lors de l'approche quantitative du marché sont exprimées par des données
chiffrées. Lors de l'approche qualitative, il ne s'agit plus de mesurer mais de percevoir et comprendre les
raisons des comportements de consommation observées. Les informations qualitatives et quantitatives sont
complémentaires.
Ainsi, avant d’envisager une stratégie, il est indispensable de s’assurer qu’elle soit en harmonie avec les
besoins et le comportement des consommateurs auxquels l’entreprise s’adresse. Il s’agit donc de cerner les

déterminants de ce comportement : les besoins, les attentes, les désirs, les motivations et les freins d’achat,
les critères de choix, le processus de décision des consommateurs, les facteurs qui influencent l’achat, les
situations d’achat, le profil des consommateurs et leurs habitudes de consommation.
2) L’offre
Les opportunités et les menaces peuvent provenir de l’offre. Par exemple, une activité en pleine croissance
(comme celle du consulting) présente plus d’opportunités du fait de l’incapacité des offreurs à saturer le
marché, contrairement à d’autres qui arrivent à maturité (telle la commercialisation des postes radio).
L’analyse de l’offre est donc une étape cruciale qui vient renforcer l’analyse de la demande.
a- L’analyse de la concurrence
La concurrence, c'est la compétition entre plusieurs organisations qui recherchent un même objectif :
conquérir des parts de marché et donc des clients. Il faut identifier les zones de forces et de faiblesses de la
concurrence et donc savoir les opportunités de l’entreprise.
Types de concurrence :
 La concurrence directe : elle porte sur des biens et services de même nature.

 La concurrence indirecte : elle porte sur des produits de substitution. Produits qui ont la même
fonction (répondent au même besoin) mais qui utilisent des technologies différentes.
Structure de la concurrence :
 Monopole: un unique offreur est confronté à une demande abondante.

 Oligopole: marché dominé par quelques entreprises
 Concurrence oligopolistique : quand une entreprise parvient à bénéficier artificiellement d’une
situation de monopole grâce à une politique réussie de différenciation produit.
Evaluation des concurrents :
Chaque concurrent doit être évalué au travers de ses stratégies, ses résultats, ses forces et faiblesses au niveau
de plusieurs indicateurs, tels que CA, part de marché, ancienneté (présence historique), image de marque,
pratiques concurrentielles, dépendance vis-à-vis des fournisseurs, des clients et des distributeurs, capacité
financière, humaine, organisationnelle…
Concernant la notion de chiffre d'affaires, qui correspond à la vente en valeur de biens et de services, on
étudie son évolution dans le temps et on le compare à celui des autres entreprises pour déterminer la position
concurrentielle.
b- L’analyse de la distribution
Distribuer les produits c’est les amener au bon endroit, en quantité suffisante, avec le choix requis, au bon
moment et avec les services nécessaires à leur vente, à leur consommation, et le cas échéant, à leur entretien.
De ces exigences découle une multitude d’opérations, elles sont assurées par des individus et des
organisations qui forment les différents moyens de distribution marketing :
 Canal : C’est le chemin suivi par un produit du producteur au consommateur. Il se caractérise par sa
longueur (nombre de stades de distribution marketing).

 Circuit : C’est l’ensemble des canaux de distribution marketing empruntés par le produit pour aller
du producteur au consommateur.
 Réseau : C’est l’ensemble des personnes physiques ou morales qui concourent à la vente d’un bien
ou d’un service entre le producteur et le consommateur.
 Filière : Ce sont les différents stades de production et de distribution relatifs à un marché.
Les différentes formes d’organisation commerciale:
 Le commerce indépendant : forme de commerce où l’entreprise n’a aucun lien juridique avec un
organisme centralisateur pour effectuer ses achats et ses ventes. Elle assure seule, soit la fonction de
gros, soit la fonction de détail.
 Le commerce intégré ou concentré : forme de commerce où des entreprises uniques regroupent les
fonctions de gros et de détail. Ex : grands magasins, GMS, discounts…
 Le commerce associé : regroupement de certaines activités des intermédiaires du commerce.
Ex : groupement d’achat de détaillants : association de détaillants dans le but d’effectuer leurs
achats en commun pour obtenir les meilleures conditions auprès des fournisseurs.
Ex : groupement d’achat de grossistes.
Les rapports entre producteurs et distributeurs :
L’organisation de la distribution dans un marché donné influence énormément la politique commerciale de

l’entreprise. Il faut donc identifier et mesurer les variables d’influence de ces distributeurs :
 La part de marché du distributeur (globale et par famille de produits étudiés) ;

 La dispersion géographique des points de vente ;
 L’expérience, les compétences et les capacités des distributeurs ;
 Leurs exigences en matière de référencement : la pression s’exerce sur les prix, marges, quantité de
commandes, délais de livraison, reprise d’invendus, SAV, promotions…
c- L’analyse des fournisseurs

L’analyse de l’offre passe également par l’analyse des fournisseurs. En effet, r echercher un ou des
fournisseurs est pour toute entreprise une démarche primordiale car la qualité des produits, leur disponibilité,
et donc l’image de marque véhiculée dépendent de ce choix. De ce fait, c’est toute la vision stratégique de
l’entreprise qui est concernée.
Les choix éthiques (au regard par exemple du travail des enfants), écologiques (notamment matières
premières renouvelables) faits par l’entreprise doivent se refléter dans la sélection des fournisseurs. Il faut
aussi prendre en compte l’environnement global du marché.
Les critères de recherche :
Toute recherche, pour être efficace, doit se baser sur des critères précis. Une recherche de fournisseurs se
basera notamment sur les critères suivants :
o Prix : quel est le prix de vente catalogues, les remises possibles, les réductions envisageables… ?

o Services proposés : quel est le suivi possible ? Le SAV ? Existe-t-il un support technique ?
o Clauses contractuelles : sont-elles adaptées, négociables ou s’agit-il d’un contrat d’adhésion ?
o Qualité des produits/services : du produit commandé, des services proposés
o Respect des délais : de livraison, de dépannage…
o Santé financière de l’entreprise : l’entreprise existe-t-elle depuis longtemps ? Ses bilans laissent-ils
apparaître une situation financière qui permettra d’en faire un partenaire de long terme ?
o Réputation : quels sont ses clients actuels ? Comment le fournisseur est-il perçu dans la profession ?
o Certifications : l’entreprise est-elle certifiée ISO ? Autres labels et certificats ?
o Conformité avec la stratégie mise en œuvre : l’entreprise correspond-elle à l’image que l’on souhaite
véhiculer, notamment en termes de qualité, de sérieux…
o Respect de chartes, normes, règles : normes de la profession…
o Qualités éthiques, environnementales… : respect de chartes environnementales, de règles éthiques
o Capacité à nouer une relation à long terme (partenariat);
o Possibilité de contrôle : est-il possible d’organiser des visites régulières ? inopinées ?
Les sources d’information :
La recherche de fournisseur(s) est un processus long et rigoureux. Il est donc nécessaire de disposer
d’informations fiables et pertinentes, à partir de sources telles que : presse professionnelle, annuaires,
organismes spécialisés, centres de documentation et bibliothèques, fichiers d’entreprises, statistiques
officielles, cabinets d’études…
Afin de réduire les coûts des achats, de nombreuses entreprises automatisent ou externalisent cette
recherche, on parle alors de sourcing.

C- Les forces concurrentielles
Dans son modèle connu sous le nom de « rivalité élargie », PORTER a identifié 5 forces concurrentielles qui
s’exercent sur toutes les entreprises appartenant à un même secteur d’activité.
Le diagnostic stratégique doit permettre de cerner la position de l’entreprise par rapport à ces forces et savoir
si elles constituent des opportunités ou des menaces et par conséquent analyser si le secteur est attrayant ou
risqué. Il est important alors de lister ces forces et d’analyser leur intensité.
L’objectif est de déterminer comment contrecarrer chacune des forces concurrentielles et de repérer quels
sont les facteurs clés de succès sur le secteur. Et donc une fois ces forces maîtrisées plus efficacement que
ses concurrents, son avantage concurrentiel est garanti.
1) Présentation des 5 forces

a- Intensité de la concurrence intra-sectorielle (rivalité du secteur)
Une forte concurrence entre les entreprises d’un secteur tend à réduire leurs rentabilités, ce qui justifie la
poursuite des politiques agressives se traduisant notamment par les promotions, l’importance des
investissements publicitaires, le lancement de nouveaux produits…etc.
La rivalité du secteur est accentuée par les facteurs suivants :
 Nombreux concurrents (surtout si leur taille est grande)

 Faible croissance du marché (concurrence intense pour gagner des parts de marché)
 Surcapacité de production (offre > demande  tendance à réduire les prix pour écouler les stocks)
 Niveau élevé des charges fixes (pour atteindre son seuil de rentabilité, chaque firme va devoir vendre une
quantité de produits déterminée et donc forte intensité concurrentielle)
 Faible différenciation du produit (offres similaires donc forte concurrence)
 Investissement technologique lourd (car il faudra le rentabiliser)
 Périssabilité et obsolescence des produits (car pas de possibilité d’envisager des ventes différées)
 Barrières à la sortie.

 Afin de lutter contre l’intensité concurrentielle ou de l’éviter, PORTER préconise de chercher à se
différencier des autres entreprises en innovant et en protégeant ses inventions par des brevets, en fidélisant sa
clientèle grâce à la construction d’une réputation de qualité ou au développement de sa marque.
b- Pouvoir de négociation des clients

Les clients peuvent être les consommateurs finaux, des distributeurs ou des intermédiaires aval. L’étude des
clients de l’entreprise permet de déterminer chez quel acteur se situe le pouvoir de négociation, c’est-à-dire
qui est en situation de force et impose sa volonté dans les termes de l’échange.
Ainsi, le pouvoir de négociation des clients est fort lorsque :
 Ils sont concentrés ou achètent des quantités importantes par rapport au chiffre d’affaires vendeur
 Ils représentent une menace crédible d’intégration vers l’amont, c’est-à-dire qu’ils peuvent intégrer
directement leurs fournisseurs et produire eux-mêmes en fonction de leurs besoins
 Les fournisseurs sont nombreux et dispersés
 Il existe des sources d'approvisionnement de substitution
 Le coût de transfert (coût que doivent supporter les clients pour changer de fournisseur) est faible et
prévisible
 Le produit du secteur n’a pas une influence sur la qualité des produits ou services du client
 Les produits achetés sont normalisés ou indifférenciés.
 Le profit des firmes clientes est faible et les incite à réduire leurs coûts d’achat.
 Selon PORTER, afin de lutter contre le pouvoir des clients, les entreprises doivent chercher à
multiplier leurs clientèles (en ayant plusieurs réseaux de distribution), à développer une marque
qui crée de la valeur pour le consommateur final, voire à développer leur activité vers l’aval.
c- Pouvoir de négociation des fournisseurs

L’analyse du pouvoir de négociation des fournisseurs suit la même logique que celle du pouvoir de
négociation des clients, mais dans le sens opposé.
Lorsque le pouvoir est en leur faveur, ils peuvent menacer l’entreprise par une hausse de prix ou une baisse
de qualité et donc réduire la rentabilité du secteur.
Ainsi, leur pouvoir est élevé lorsque :
 Ils sont concentrés (plus que les entreprises du secteur)

 Les concurrents du secteur sont nombreux et dispersés
 Le secteur n’est pas un client important du groupe de fournisseurs
 Le produit du fournisseur est un moyen de production important dans le secteur d’activité du
client.
 Ils ne sont pas obligés de lutter contre des produits de substitution.
 Le coût de transfert (coût que doivent supporter les entreprises su secteur pour changer de
fournisseur) est fort
 Il existe une menace d'intégration vers l'aval de la part des fournisseurs.
 Pour limiter le pouvoir de négociation de leur fournisseur, les entreprises doivent multiplier les sources
d’approvisionnement. Elles peuvent aussi développer leur activité vers l’amont en réalisant elles-mêmes les
activités précédemment effectuées par leur fournisseur.

d- Menace des nouveaux entrants (concurrents potentiels)
Les nouveaux entrants sont les entreprises qui ne sont pas présentes sur le secteur mais qui pourraient venir
rivaliser.
Leur arrivée est freinée par l'existence de barrières à l’entrée.
Barrières à l’entrée : éléments que les entrants potentiels doivent surmonter pour pouvoir concurrencer les
organisations déjà en place. Plusieurs types :
 Investissements initiaux et temps nécessaire pour les rentabiliser (également appelés intensité
capitalistique ou ticket d’entrée),
 Brevets déjà en place,
 Accès à certaines compétences,
 Mesures protectionnistes,
 Image de l’industrie et des entreprises déjà établies, fidélité de la clientèle,
 Accès aux circuits de distribution (efforts pour convaincre les distributeurs du secteur),
 Barrières culturelles,
 etc.
La menace des nouveaux entrants est d’autant plus forte que les barrières à l’entrée sont faibles ou réduites.
 Pour réduire la menace des entrants potentiels, les concurrents déjà en place tentent généralement de
renforcer ces barrières à l'entrée, par exemple à travers une forte notoriété des marques, des réseaux de
distribution contrôlés ou des niveaux de prix non rentables pour les nouveaux entrants.
e- Menace des produits de substitution

Un produit de remplacement est un produit qui est différent du produit du secteur mais qui répond au même
besoin. Les produits de substitution les plus dangereux sont ceux qui vont dans le sens d’une amélioration du
rapport qualité/prix.
Les produits de substitution sont caractérisés par une élasticité croisée qui est positive, c’est-à-dire que
l'augmentation du prix d'un bien provoque l'augmentation de la quantité vendue de l'autre.
Le risque est alors le transfert du chiffre d’affaire du secteur du produit principal vers le secteur du produit de
substitution, c’est-à-dire celui des concurrents indirects.
La menace des produits de substitution est d’autant plus forte que :
 Il existe de nombreux produits de substitution.

 Le coût de transfert du produit vers le substitut pour le client est faible.
 Le rapport qualité/prix du substitut perçu par les clients est identique voire meilleur.
 Pour lutter contre les produits de substitution, les entreprises doivent améliorer leur rapport qualité/prix,
renforcer leur notoriété pour fidéliser leur clientèle et développer elles-mêmes des substituts à travers la
recherche d’innovations de produits.
2) Evolutions et limites du modèle de PORTER

a- Evolution du modèle de PORTER : une 6ème force : le pouvoir de l’Etat
Dans la logique de PORTER, on remarque l’absence du pouvoir de l’Etat. Or, on ne peut que constater
l’intervention directe des Etats sur les avantages concurrentiels des entreprises, par la réglementation, les
subventions ou les taxes, par exemple. En effet, l’Etat doit être pris en compte dans ses différentes
dimensions en tant que législateur, comptable, gendarme, fournisseur, client, concurrent…

Ainsi, ce modèle est devenu celui des « 5+1 forces ».
PORTER s'est pourtant opposé à l'ajout de cette sixième force, à la fois pour des raisons
idéologiques (non interventionnisme, vu qu’il prône le libéralisme) et du fait que selon lui, le rôle
des pouvoirs publics peut déjà être pris en compte dans les barrières à l'entrée. La controverse existe
cependant toujours entre les auteurs.
La législation des pouvoirs publics peut avoir un impact fort lorsque :
 L’entrée sur un marché est soumis à un agrément ou une licence (ex : téléphonie mobile). Le
nombre d’entreprises est régulé.
 L’absence d’aides financières (subventions, etc.).
 Les contraintes sécuritaires sont importantes (ex : normes d’alimentation).
 L’interdiction totale d’une composante d’un produit ou du produit lui-même.
 Afin de lutter contre le pouvoir de l’Etat, les entreprises du secteur vont chercher à développer leur
capacité de lobbying.
b- Limites du modèle de PORTER
Le modèle des cinq forces est l'outil fondamental de l'analyse de l'environnement en stratégie. Il
est cependant critiquable pour plusieurs raisons :
 Il est fondé sur une logique de l'affrontement (forces, pouvoir, etc.) qui se focalise plus
sur les menaces que sur les opportunités et ne laisse que peu de place aux stratégies de
collaboration.
 Il sous-entend que la stratégie consiste essentiellement à s'adapter aux conditions de
l'environnement, ce qui exclut les approches fondées sur les ressources et compétences, qui
privilégient une vision endogène du succès.
 Il peut être complété : certains auteurs ajoutent une sixième force, l'influence des
pouvoirs publics. Porter lui-même a ajouté dans des écrits plus récents le rôle des compléments
(par exemple les éditeurs de logiciels pour l'industrie du micro-ordinateur).
 L'analyse est la même pour tous les concurrents présents sur un même marché. De fait,
même si cet outil a été conçu pour les grandes entreprises, rien n'empêche de l'utiliser dans les
PME.

II) Diagnostic interne
Le diagnostic interne porte sur une étude de l’activité (ou du métier) de l’entreprise, celle-ci doit être scindée
en plusieurs domaines d’activités qui partageant les mêmes ressources, les mêmes compétences et les mêmes
facteurs clés de succès.
Il cherche alors à analyser les ressources et les compétences de l’activité et à s’assurer de la meilleure
affectation des moyens pour avoir un avantage concurrentiel durable et difficilement imitable par la
concurrence.
Cet avantage, qui fait l’art de l’artisan, lui permet d’exploiter ses ressources pour saisir une opportunité ou
pour faire face à une menace.
Ainsi, nous présenterons dans ce qui suit, 3 approche de diagnostic interne : par fonctions, par ressources et
compétences et par la chaîne de valeur.
1) L’analyse par fonctions

L’analyse fonctionnelle consiste à passer en revue les principales fonctions de l’entreprise pour déterminer les
forces et faiblesses de l’entreprise et les comparer à celles des concurrents.
Analyse fonctionnelle et organisationnelle
Au niveau  Etude du mode de production, de la capacité de production ;

technique  Délais de fabrication ;
(production)  Economies d’échelles, productivité ;
 Flexibilité de l’appareil productif ;
 Qualité et ancienneté des équipements
 Type de production : production en série, continue, à la commande… ;
 Contrôle de qualité : qualité totale… ;
 Système de gestion des stocks.
Au niveau R&D La fonction «Recherche & Développement » regroupe l’ensemble des processus qui,
partant de la recherche fondamentale, d’une invention ou d’une idée, assurent sa
faisabilité industrielle. Il faut s’interroger sur :
 Budget et ressources (financières, matérielles et humaines) consacrés à la
recherche ;
 Capacité à maîtriser la prévision technologique ;
 Réalisations en matière de conception de produits et d’innovation de processus…
Au niveau  Analyse de la part de marché ;
commercial  Efficacité du marketing mix (les 4P) ;
 Analyse du portefeuille d’activités/produits ;
 Diagnostic par produit : ventes, nombre de clients, répartition géographique,
contribution aux bénéfices ;
 Satisfaction des clients ;
 Efficacité de la force de vente…
Au niveau  Structure financière (synthèse des masses du bilan) ;
financier  Fonds de roulement et équilibre global de l’entreprise ;
 Indépendance financière et capacité d’endettement et de remboursement ;
 Solvabilité, rentabilité, flexibilité ;
 Analyse de l’activité (taux de croissance du CA et de la VA) ;
 Gestion (rotation des stocks, créances clients, dettes fournisseurs) ;
Au niveau des Le succès de l’entreprise, étant fortement dépendant de la qualité des RH et de leur

ressources engagement dans la poursuite des objectifs, il convient d’analyser les aspects
humaines qualitatif et quantitatif de cette fonction :
 Qualifications et compétences ;
 Politiques de recrutement et de rémunération ;
 Climat social...
Au niveau Ce diagnostic devrait consister à apprécier la cohérence entre le mode d’organisation
organisationnel et les exigences de la stratégie poursuivie :
 Analyse de l’organisation formelle de l’entreprise (organigramme) ;
 Analyse de l’organisation informelle de l’entreprise (communication et circulation
de l’information) ;
 Style de management et de prise de décision…
Culture d’entreprise : c’est l’ensemble des valeurs, des pratiques et des méthodes
communes à tous les membres d’une entreprise ou organisation. Elle est, dans un
certain sens, un ensemble de valeurs, de mythes, de rites, de tabous et de signes
partagés par la majorité des intervenants.
2) Approche par les ressources et les compétences

Dans la théorie des ressources et compétences de E. Penrose, l’entreprise est analysée comme un ensemble
de ressources qui, conjuguées à des compétences, visent à l’accroissement des profits à long terme car elles
permettent à l’organisation de préparer une stratégie d’avenir compétitive.
La théorie des ressources précise que la stratégie de l’entreprise provient d’un ajustement entre les ressources
et compétences internes et l’environnement, dans le but d’obtenir un avantage concurrentiel.
Après avoir segmenté et identifié les différents domaines d’activités stratégiques, l’entreprise sera apte à
affecter pour chaque segment ses ressources et ses compétences nécessaires. En effet, chaque DAS constitue
un sous système de l’entreprise auquel il est possible d’affecter ou de retirer des ressources de manière
indépendante. L’efficacité d’une telle allocation permet à l’entreprise de maitriser et de construire les sources
de son avantage concurrentiel traduisant sa capacité stratégique et lui permettant de s’adapter à son
environnement et de lutter contre la concurrence.
A ce niveau, il est important d’éclaircir les concepts suivants :
a- Ressource
Une ressource peut être définie comme un actif matériel (équipements, ressources financières et humaines
dans leur dimension quantitative), immatériel (réputation, image, savoirs, savoir-faire du personnel, savoir
organisationnel et managérial, et ressources technologiques) ou financier combinés d’une manière
rationnelle et continue.
b- Compétence
Une compétence est une qualité professionnelle acquise et mobilisée en situation de travail. Ce sont des
processus et des aptitudes permettant à l’entreprise de déployer ses ressources.
Autrement dit, c’est la manière de mettre en œuvre les ressources.
Ainsi, le diagnostic des ressources, appuyé par l’analyse des compétences, permet à l’entreprise de
déterminer ses forces et ses faiblesses et de ressortir les ressources stratégiques et les compétences
distinctives. On parle de compétences distinctives lorsqu’elles permettent à l’entreprise de se démarquer de
la concurrence et d’obtenir un avantage concurrentiel.
L’entreprise doit donc les maintenir et les développer. Il s’agit alors de mesurer la capacité de mobiliser une
ressource pour atteindre l’objectif fixé.

 A stratégies comparables et conditions concurrentielles identiques, 2 entreprises n’obtiennent pas les
mêmes résultats.
3) Approche par la chaîne de valeur

a- Principe
Selon Michael Porter, l’entreprise peut être perçue comme un ensemble d’activités destinées à créer de la
valeur pour les clients. Ces activités sont représentées par une chaîne de valeur qui comprend les activités
créatrices de valeur et la marge totale, qui est la différence entre la valeur totale et l’ensemble des coûts
associés à l’exercice des activités créatrices de valeur.
La chaîne de valeur décompose l’entreprise en deux types d’activités :
 Les activités principales : qui impliquent la création matérielle et la vente du produit, sa

livraison et le service après-vente.
 Les activités de soutien : qui viennent à l’appui des activités principales afin d’augmenter
leur efficacité et leur efficience.
La chaîne de valeur permet de déterminer la capacité d’une organisation à obtenir un avantage

concurrentiel en proposant une offre spécifique.
En effet, le diagnostic des différentes activités de l’entreprise permet de mettre en évidence les domaines dans
lesquels celle-ci crée le plus de valeur et donc a des avantages concurrentiels qu’elle peut valoriser et même
développer de façon à résister à la pression concurrentielle.
L’analyse de la chaîne de valeur pourra mettre en évidence le fait que certaines activités ne créent pas de la
valeur ou même en détruisent.
Exemple : une logistique défaillante génèrera une perte de chiffre d’affaires et une mauvaise
image de l’entreprise.
L’entreprise devra alors envisager l’externalisation de certaines activités, qu’il s’agisse d’activités
principales ou de soutien.

Les chaînes de valeur varient d’un secteur d’activité à un autre et d’une entreprise à une autre. L’analyse
consiste alors à étudier les capacités au niveau de chaque maillon de la chaine de valeur, au niveau des
activités principales (logistique, production, marketing/vente, services) et au niveau des activités de support
(infrastructure, GRH, technologie, gestion du réapprovisionnement).
b- Avantage concurrentiel
PORTER postule que l’objectif fondamental de toute organisation est l’obtention d’un avantage
concurrentiel qui se mesure par sa capacité à générer du profit.
Un avantage concurrentiel est un avantage que possède une entreprise par rapport à ses concurrents. Or, pour
être effectif, cet avantage doit porter sur des FCS de l’environnement. Autrement dit, quand une entreprise
maîtrise un FCS mieux que ses concurrents, il s’agit d’un avantage concurrentiel ou compétitif.
La construction d’un avantage concurrentiel suppose le respect de six conditions : La valeur, la rareté, la non
imitation, la longévité, la non-substitution et l’appropriation.
 La valeur : La ressource doit permettre à l’entreprise de saisir une opportunité, de faire face à une
menace ou d’apporter de la valeur au produit.
 La rareté : Les compétences existent en nombre limité ce qui contribue à la constitution d’un avantage
concurrentiel.
 La non-imitation : La capacité doit être difficilement imitable par les concurrents.
 La longévité : Les ressources doivent être durables. Cela dépend du cycle d’innovation technologique et
de la fréquence de nouveaux entrants dans l’activité.
 La non-substitution : La ressource ne doit pas avoir des substituts afin de conserver sa valeur.
 L’appropriation : L’entreprise doit s’approprier de ces ressources en organisant sa structure et ses

processus pour qu’elles préservent leur valeur.
Les principales sources d’avantage concurrentiel sont :
 L’économie d’échelle : permet une baisse des coûts unitaires avec les quantités produites.
 La courbe d’apprentissage : liée au savoir-faire croissant de l’entreprise (effet d’expérience).
 La capacité à financer la croissance de l’entreprise.
 La maitrise des technologies-clés et des technologies émergentes du secteur.
 La gestion de la qualité dans l’entreprise à tous les niveaux.
 La maitrise des coûts tout au long de la chaine de valeur, depuis la conception jusqu’à la distribution.

III) Synthèse SWOT
L’analyse SWOT consiste à déterminer si la combinaison des forces et des faiblesses de l’organisation est à
même de faire face aux évolutions de l’environnement ou de créer d’éventuelles opportunités permettant à
l’entreprise d’avoir un avantage concurrentiel.
L’analyse SWOT de l’anglais : Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités) et

Threats (menaces).
L’analyse SWOT constitue une synthèse des deux diagnostics externe et interne :
DIAGNOSTIC EXTERNE (Macro et Micro environnement)
OPPORTUNITES MENACES
DIAGNOSTIC INTERNE (Entreprise)
FORCES FAIBLESSES
Il s’agit alors de lister les forces et les faiblesses de l’activité de l’entreprise ainsi que les opportunités et les
menaces que présente son environnement ou son marché.
 Forces : Ce sont des ressources permettant à l’entreprise de mieux réussir que ses concurrents.
 Faiblesses : Elles correspondent à des domaines où l’entreprise a des difficultés ou des problèmes par
rapport à la concurrence.
 Opportunités: Elles correspondent à des perspectives de croissance et de développement qui pourraient

générer des profits pour l’entreprise.
 Menaces : Elles correspondent à des tendances défavorables qui pourraient influencer négativement
l’activité de l’entreprise.
L’identification de ces quatre variables permet à l’entreprise de sélectionner les facteurs clés de succès et de
surpasser la concurrence.
Forces Faiblesses
S W
Strengths Weaknesses
Opportunités Menaces
O T
Opportunities Threats
Case S : Facteur positif et d’origine interne.
Case W : Facteur négatif et d’origine interne.
Case O: Facteur positif et d’origine externe.
Case T: Facteur négatif et d’origine externe.

CH2 : Outils d’aide à l’analyse et à la formulation de stratégies
I) Segmentation stratégique
A- Notion et conditions de validité de la segmentation stratégique

1) Notion
La segmentation stratégique consiste à diviser les activités de l’entreprise en un certain nombre d’ensembles
homogènes, en termes de fonctionnement, de compétences requises, de besoins satisfaits et de clients visés.
Ces groupes sont appelés segments stratégiques ou domaines d’activités stratégiques (DAS).
Un domaine d’Activité Stratégique (DAS) est donc une sous-partie de l’organisation à laquelle il est possible
d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison
spécifique de facteurs clés de succès (FCS).
Ces derniers sont des caractéristiques que l’entreprise doit maîtriser pour surpasser la concurrence.
Vu que chacun des DAS possède une combinaison spécifique de FCS, il sera possible d’élaborer des
stratégies propres à chaque DAS. Ceci permettra alors d’optimiser la gestion de l’ensemble du portefeuille
activités.
Remarque :
A rappeler qu’un segment stratégique ne peut comporter que des activités qui s’exercent de la même façon
et qui utilisent les mêmes ressources, les mêmes compétences et les mêmes technologies et qui s’adressent
aux mêmes clients dans les mêmes conditions du marché concurrentiel.
2) Conditions de validité
La validité de la segmentation stratégique doit remplir deux conditions nécessaires : l’homogénéité intra
segments et l’hétérogénéité inter segments en termes de facteurs clés de succès.
 Homogénéité intra-segment : Les activités d’un segment stratégique relèvent du même ensemble de
FCS.
 Hétérogénéité inter-segments: Deux segments différents possèdent une combinaison différente de FCS.
B- Critères de segmentation
Plusieurs possibilités sont offertes pour identifier une activité, dont 3 sont généralement les plus retenues : La
première définit l’activité en fonction des caractéristiques des produits fabriqués. La seconde caractérise le
DAS par la technologie appliquée. Ainsi un segment ne peut comporter deux activités utilisant des méthodes
et technologies différentes. La troisième intègre la variable marché ou le groupe de clients auquel le produit
est adressé.
ABELL défini un domaine d’activité stratégique à partir de trois dimensions :
 La catégorie de clientèle à laquelle on s’adresse (Qui ?)
 Les besoins que l’on cherche satisfaire (Quoi ?)
 La technologie privilégiée (Comment ?)

Besoins
DAS
Clients
Technologie
Exemple :
 Exemple 1 : Une entreprise de construction et de travaux divers :
DAS Technologie Client servis Besoins satisfait

(comment ?) (qui ?) (quoi ?)
BTP Béton. Etats. Construire des grands
Electricité. Collectivités. édifices,
Entreprises. Véhiculer une image.
Immobilier Promotion. Individus. Se loger.
Vente. Entreprises. Trouver un local
Institutions. professionnel.
Construction et entretien Agrégats. Entreprises. Disposer
des routes Enrobés. Collectivités. d’infrastructure de
Emulsions. qualité.
Médias Technologies de: Individus. S’informer.
Production. Producteurs. Se distraire.
Ediction. Distributeurs. Etre produit.
Diffusion de films. Etre distribué.
Télécommunications Technologie de Particuliers. Communiquer.
communication Entreprise.
mobile.
 Exemple 2 : Groupe chimique : chimie/peinture
Entreprise Groupe chimique
Métier Fibres colorants Peintures

(groupes ou bases stratégiques)
Segments stratégiques Bâtiments Industrie Réparation Construction Grand Marine

(ou domaines d’activités stratégiques) automobile automobile public
Lignes de produits Peintures Peinture Diluant

Segments de marché en phase solvant en phase aqueuse
Canaux de distribution Grossiste Grandes Bricolage

droguerie
surfaces
Source : Modèles et pratiques de la stratégie d’entreprise. ERIC GODELIER

On distingue des critères internes et externes :
1) Critères internes
Ces critères sont liés aux éléments internes à l’entreprise. On distingue :
 Mêmes technologies.
 Mêmes compétences.
 Mêmes synergies : Cette expression veut dire qu’en agissant ensemble, plusieurs facteurs créent un
effet plus grand que la somme des effets s’ils étaient opérés individuellement.
 Coûts partagés prépondérants : Deux sous ensembles de l’entreprise ayant des couts différents ne
peuvent appartenir au même DAS.
2) Critères externes
Ces critères sont externes à l’entreprise et soulignent que chaque DAS correspond à une partie de
l’environnement concurrentiel et se caractérise par une combinaison de facteurs clés de succès (FCS).
 Même clientèle: A ce niveau on parle des clients particuliers ou professionnels.
 Même marché pertinent : A ce niveau on parle de l’échelle géographique dans laquelle l’entreprise
propose ses produits.
 Mêmes réseaux et canaux de distribution.
 Mêmes concurrents : soumis aux mêmes forces concurrentielles.
Le tableau suivant récapitule Les principaux critères de segmentation :
Même DAS DAS différents

FCS Même combinaison Combinaisons différentes
Critères externes :
Clientèle Mêmes clients. Clients différents.
Marché pertinent Même marché. Marchés différents.
Distribution Même réseau. Réseaux différents.
Concurrence Mêmes concurrents. Concurrents différents.
Critères internes :
technologies Identiques. Différentes.
compétences Identiques. Différentes.
synergies Fortes. Faibles.
coûts Coûts partagés Prépondérants. Coût spécifiques prépondérants.
C- Identification des facteurs clés de succès (FCS)

C’est le facteur de compétitivité minimum qu’une entreprise doit posséder pour faire face à la concurrence.
C’est aussi un paramètre stratégique dont la maitrise conduit aux succès de l’entreprise.
Autrement dit, les FCS sont les compétences qu’il est nécessaire de maîtriser pour atteindre la performance
au sein d’un secteur ou d’un marché donné et ils émanent de l’environnement.
Il peut être la maitrise technologique en période d’introduction sur le marché, la maitrise de la

commercialisation en phase de croissance, la capacité à produire en grande quantité à des coûts réduits ou la
capacité à produire en étape de déclin.

Ils peuvent être également une communication efficace, une rapidité de livraison, une maitrise des délais
de production et de livraison, un investissement soutenu en recherche et développement, une qualité de haut
niveau, un confort assuré ou un service garanti.
Pour qu’un FCS soit distinctif, trois critères doivent être réunis :
 Il permet d’accéder à une grande variété de marchés.

 Il est difficilement imitable par les concurrents.
 Il contribue à la création de la valeur pour le client (valeur délivrée au client).
Les facteurs clés peuvent être relatifs à l’offre ou à la demande. Le tableau suivant résume les principaux
FCS :
Demande Offre
 Exigence de qualité.  Investissement en R &D.
 Capacité de production.  Maitrise des coûts.
Facteurs clés de succès  Investissement publicitaire.  Logistique.
 Image de marque.  Economies d’échelle.
 Notoriété.
D- Segmentation stratégique vs. Segmentation marketing

La segmentation stratégique vise le long terme et porte sur l’ensemble des activités de l’entreprise, alors que
la segmentation marketing vise le court terme et porte sur un seul segment en répartissant les consommateurs
en un certain nombre de sous-ensembles homogènes afin de proposer des politiques spécifiques pour chaque
segment.
Le tableau suivant montre les principales distinctions entre la segmentation stratégique et la segmentation
marketing :
Segmentation stratégique Segmentation marketing

(macro-segmentation) (micro-segmentation)
Concerne l’ensemble des activités de Concerne un seul domaine d’activité.
l’entreprise.
Cherche à diviser ses activités en groupes Cherche à diviser les clients en groupes de
homogènes. comportements homogènes.
Cherche à mieux affecter les ressources aux Cherche à adapter les produits à la demande et
différents DAS de l’entreprise. définir le marketing-mix.
Entraîne des changements à long terme. Entraîne des changements à court terme.

II) Analyse des portefeuilles d’activités
A- Généralités
Il est nécessaire d’affiner le diagnostic stratégique en analysant la position concurrentielle et l’attractivité du
marché pour chaque DAS afin de déterminer la stratégie adéquate et décider s’il faut développer, maintenir
ou abandonner l’activité.
Pour cela les stratèges de l’entreprise recourent à des outils d’analyse souvent matriciels et développés par
des bureaux de conseil notamment BCG, ADL et Mc Kinsey.
Ces trois modèles cherchent, d’une part, à intégrer les stratégies des différents domaines d’activités
stratégiques au sein d’une stratégie globale d’entreprise et d’autre part à aider les stratèges de l’entreprise à
mieux s’orienter dans le but d’une meilleure gestion du portefeuille d’activités de l’entreprise.
A-1) Principe de construction de la matrice concurrentielle

La construction de la matrice stratégique doit respecter les principes suivants :
 Positionner les DAS sur deux axes :
 Un axe des ordonnées mesurant « l’attractivité du marché » indiquée le plus souvent par le taux de
croissance.
 Un axe des abscisses situant « la position concurrentielle de l’activité » indiquée le plus souvent par la
part de marché relative par rapport au principal concurrent.
 Analyser l’équilibre du portefeuille d’activités.
A-2) Analyse de l’attractivité du marché

1) Notion d’attractivité
L’entreprise procède à l’évaluation quantitative et qualitative de la demande pour apprécier l’attractivité de
ses segments ou de ses domaines d’activités stratégiques. L’attractivité est généralement valorisée par le taux
de croissance. On distingue le taux de croissance du marché et le taux de croissance de l’activité (ou de
l’entreprise)
2) Notion du taux de croissance

a- Taux de croissance du marché
Quand le marché est en croissance, les coûts diminuent. Par conséquent, l’entreprise qui arrive à croitre plus
vite que le marché a toujours des coûts qui diminuent plus vite que ceux de ses concurrents.
b- Taux de croissance de l’entreprise

Celui-ci est influencé notamment par la courbe d’expérience. Ainsi, plus on produit, plus notre pratique
augmente et plus le temps et le coût de production diminuent. Donc au fur et à mesure de l’exploitation, il y
a un phénomène d’apprentissage et de familiarisation.
3) Notions d’effet d’expérience et d’économies d’échelle

a- Effet d’expérience
C’est une grandeur statistique qui veut dire que chaque fois que la production cumulée double, les coûts
unitaires moyens diminuent. Cela est dû soit à l’apprentissage, à l’innovation ou aux économies d’échelle…
b- Economies d’échelle

Une économie d’échelle correspond à la baisse du coût unitaire d’un produit suite à l’augmentation de sa
production et ce, grâce à l’étalement des charges fixes sur une plus grande quantité.
Ainsi, si on suppose qu’une entreprise paye 15000dhs de loyer et produit 1000 unités par mois, le coût par
unité produite est alors : 15000/1000 = 15dh.
Maintenant, si on suppose que cette entreprise double sa production, le coût par unité va alors diminuer de
moitié : 15000/2000 = 7,5dhs.
Cela lui permettra de commercialiser son produit à un prix inférieur à celui de ses concurrents, ce qui
constitue un avantage concurrentiel.
A-3) Analyse de la compétitivité de l’activité

1) Notion de compétitivité
C’est l’aptitude d’une entreprise à faire face à la concurrence et à la dépasser.
Par exemple, une entreprise est compétitive si elle parvient à avoir les coûts les plus bas en utilisant avec
efficience ses facteurs de production.
Aussi, la qualité du produit peut jouer un rôle considérable dans la définition de la compétitivité.
Elle peut également se mesurer par l’aptitude de l’entreprise à avoir une part de marché (PDM) élevée ou à
lutter pour l’accroître.
2) Notion de part de marché (PDM)

On distingue :
 Part de marché globale: C’est le rapport des ventes de l’entreprise sur les ventes totales du secteur.
 Part de marché relative: Elle exprime les ventes de l’entreprise rapportées aux ventes du principal
concurrent et traduit le rapport de force.
Ainsi, une part de marché relative supérieure à 100% traduit une position de leader, une part de 50%
indique que l’entreprise vend la moitié de ce que vend le principal concurrent.
NB : Si l’entreprise est leader, la PDM sera égale à son chiffre d’affaires rapporté à celui du challenger.

B- Modèle BCG
1) Principe
Le Boston consulting Group (BCG) analyse le portefeuille « activités » à partir de deux indicateurs :
La part de marché relative (en abscisse) : mesure la position concurrentielle de l’entreprise et donc le

niveau de liquidités que l’activité peut générer.
Le taux de croissance du marché (en ordonnée) : dynamisme du marché et sa croissance

(attractivité) ; permet d’identifier le besoin de liquidités qu’exige le domaine d’activité stratégique.
Hypothèses du modèle :
 Si la production cumulée augmente, les coûts diminuent.
 Une entreprise est compétitive si sa production cumulée augmente et si ses coûts diminuent.
2) Analyse et prescriptions stratégiques
Produits « Vaches à lait » : dans le contexte d’un marché mature (faible croissance de la demande) ne
nécessitant pas beaucoup d’investissements supplémentaires, l’entreprise dispose d’un produit bénéficiant
d’une bonne compétitivité (part de marché importante). Ces produits doivent donc être maintenus dans le
portefeuille d’activité de l’entreprise car ils ne nécessitent pas la mobilisation de ressources complémentaires
et qu’au contraire, ils génèrent des flux importants de ressources financières qui pourront être utilisés par
l’entreprise pour soutenir d’autres activités. Par contre, ils n’offrent pas beaucoup de potentiel de
développement.
Produits « Vedettes » : ils constituent le portefeuille d’activité dans lequel l’entreprise dispose d’un
avantage compétitif par rapport à ses concurrents dans des marchés qui présentent encore un potentiel de

développement intéressant. Les produits identifiés comme étant des « vedettes » constituent les futures «
vaches à lait » de l’entreprise mais pour le moment, l’entreprise doit développer une démarche stratégique de
soutien à ces produits qui passe par des investissements accrus et donc une utilisation plus importante de
ressources pour l’entreprise.
Produits « dilemmes » : dans ce cas, le positionnement de l’entreprise se caractérise par un avantage

compétitif non déterminant (part de marché faible) mais dans un secteur d’activité porteur pour l’avenir. On
parle alors de dilemme car l’entreprise se trouve confrontée à un choix stratégique : soit investir de manière
plus importante dans ces produits pour tenter d’en faire des vedettes, soit se désengager du secteur si les
perspectives d’acquérir une position concurrentielle significative sont par trop incertaines (le risque alors est
de ne pas valoriser les ressources engagées). Ces produits sont appelés à devenir soit des « Vedettes », soit
des « poids morts ».
Produits « poids morts » : ces produits ne dégagent pas de ressources financières pour l’entreprise (part de
marché trop faible) et n’en dégageront pas à l’avenir (marché mature). En conséquence, l’entreprise n’a
aucun intérêt à maintenir ces activités dans le futur et aurait même plutôt intérêt (hors autres considérations
stratégiques) à se retirer de ces marchés afin de pouvoir consacrer les ressources ainsi libérées à son
portefeuille d’activité générateur de ressources à l’avenir.
VEDETTE DILEMME
Positionnement : Positionnement :
Rentabilité d’exploitation > 0 Rentabilité d’exploitation < 0
Investissements importants Investissements importants
Forte consommation et génération de liquidités Forte consommation, faible génération de
Recommandations : liquidités
Concentrer les ressources sur ces produits Recommandations :
prometteurs Soit investir massivement pour accéder à une forte
Prendre la tête du peloton en réinvestissant part de marché
massivement Soit décrocher rapidement ce qui est aisé car il y a
Eviter de mal exploiter la percée par des des acquéreurs
investissements sans rapport avec la croissance Éviter d’investir insuffisamment
VACHE A LAIT POIDS MORTS
Positionnement : Positionnement :
Rentabilité d’exploitation > 0 Rentabilité d’exploitation = 0 < 0 > 0 (faible)
Investissements modérés Investissements faibles
Forte génération de liquidités Faible consommation et génération de liquidités
Recommandations : Recommandations :
Maintenir la position Arrêter l’exploitation ou céder à un acquéreur
Dégager du cash flow à réinvestir par ailleurs mieux placé
Apprécier le moment où il est judicieux de Reconvertir les moyens vers d’autres activités
décrocher Eviter d’y consacrer des ressources rares qui
Eviter des investissements trop importants seraient plus utiles par ailleurs
Eviter de handicaper la rentabilité par un
marketing coûteux.
a- Évolution classique des DAS
 Un nouveau DAS est au début un « dilemme », une activité en début du cycle de vie, un produit d’avenir
qui peut être un leader. Si l’entreprise veut rattraper ce dernier, elle doit investir et accumuler de
l’expérience pour cumuler sa production, baisser ses coûts et améliorer sa position concurrentielle.

 Un DAS est « vedette », cela veut dire qu’on est leader dans un marché en croissance. Il faut continuer à
investir pour maintenir la position et préserver la position de leader.
 Un DAS « vache à lait » est un ancien produit leader, sa courbe de croissance décroît et peut être
condamné à terme. Ainsi en fin de vie, les concurrents n’investissent plus. L’entreprise n’a plus intérêt à
investir elle aussi.
 Un DAS « poids mort » est un ancien « vache à lait » ou un « dilemme ». Cet échec oblige l’entreprise à
abandonner et à se retirer.
Le schéma classique de l’évolution des DAS se présente ainsi :
Vedette Dilemme
Vache à lait Poids morts
b- Analyse des flux de liquidité

Une gestion équilibrée du portefeuille reste toujours une préoccupation de l’entreprise qui est condamnée à
lutter dans son champ concurrentiel caractérisé par ses propres « règles de jeu ».
Cet équilibre s’analyse en termes de besoins de financement, il faut alors avoir des activités mûres
génératrices de ressources pour financer les activités jeunes en forts besoins de financement.
Il existe trois types de portefeuilles activités :
 Portefeuille « équilibré » : C’est celui dont les activités mûres financent le développement des activités
jeunes.
 Portefeuille « juvénile » : C’est celui qui présente principalement des activités jeunes exigeant de forts
besoins de financement. C’est donc un portefeuille risqué qui peut entrainer même la disparition de
l’entreprise. Ce risque porte sur l’inaptitude de celle-ci à renouveler les générations de ses activités. Ce
risque porte également sur les coûts et les délais de conquête du marché.
 Portefeuille « sénile ou vieilli» : C’est celui qui comporte principalement des activités mûres. Le risque
est l’apparition des activités de substitution qui peuvent entrainer la disparition des activités existantes de
l’entreprise.
3) Limites de la matrice BCG

- Une activité avec une faible part de marché peut être rentable.
- La croissance n’est pas le seul indicateur de l’attractivité d’un marché.
- Elle est réductionniste : elle se base seulement sur 2 critères.
- Objective et quantitative : pas de critères qualitatifs.
- Elle considère que le seul facteur clé de succès est la maîtrise des coûts et donc convient davantage aux
grandes entreprises qui fabriquent de grands volumes et bénéficient d’effets d’expérience.

C- Modèle ADL
1) Principe
ADL est un modèle d’analyse amélioré et développé du BCG. Il combine les 2 critères suivants :
La maturité du marché (en abscisse): ce critère est fondé sur les quatre phases du cycle de vie à savoir:
démarrage, croissance, maturité et déclin. Intégrant le taux de croissance de l’activité, il mesure, comme dans
le modèle BCG, les besoins financiers des activités, ainsi que le niveau de risque sectoriel. Celui-ci exprime
la probabilité de la variation importante ou de ruptures imprévues de l’activité (réglementations nouvelles,
innovations technologiques...).
La position concurrentielle (en ordonnée): c’est un indicateur composite qui agrège les forces et les
faiblesses des différentes fonctions de l’entreprise: part de marché, rentabilité, rapport qualité/prix… Chaque
critère est évalué sur une échelle de notation (de 0 à 5) et pondéré en fonction de son importance
(coefficient). L'indicateur global correspond alors à la somme pondérée des cotes de l'ensemble de ces
critères.
En abscisse : la maturité de l’activité, découpée selon les quatre stades du cycle de vie : du démarrage à
gauche, au déclin à droite :
Dans une activité de démarrage ou en croissance, des investissements lourds sont nécessaires, seule une
position forte ou dominante permet de les autofinancer. Plus la position est marginale, plus le déficit de
liquidité et le risque sont importants.
Les activités mûres ou vieillissantes créent, en revanche, peu de besoin. Une position forte se traduit par des
risques faibles. A l’inverse, la rentabilité déclinant dans les positions faibles, l’autofinancement diminue et le
degré de risque augmente.
En ordonnée : la position concurrentielle qui va de marginale à dominante, de bas en haut :
 Marginale : L’entreprise a des performances peu satisfaisantes actuellement, présente une faiblesse
majeure affaiblissant ses chances de survie à terme, mais a des possibilités d’améliorer sa position.
 Défavorable : L’entreprise a des performances suffisamment satisfaisantes pour justifier une

continuation de ses activités, mais a des chances inférieures à la moyenne de pouvoir maintenir sa
position.

 Favorable : L’entreprise dispose des outils et des atouts nécessaires pour l’élaboration de sa
stratégie et a de très bonnes chances de maintenir sa position à long terme.
 Forte : L’entreprise est capable de mener la politique de son choix sans pour autant affecter sa
position concurrentielle à long terme.
 Dominante : En position dominante, l’entreprise est capable de contrôler le comportement de ses

concurrents et de s’orienter stratégiquement comme « bon lui semble ».
Par rapport au modèle précédent, les prescriptions stratégiques sont moins tranchées et s’inscrivent dans des
zones dont les contours sont moins précis. Elles correspondent à l’intensité de la remise en cause de
l’activité considérée au sein de l’entreprise.
 Le développement naturel, qui suppose l’engagement de toutes les ressources nécessaires pour
suivre le développement. Il correspond aux activités pour lesquelles l’entreprise a une bonne position
concurrentielle, mais intègre également la totalité des segments d’avenir (en phase de démarrage).
 On lui oppose le développement sélectif pour les activités à position concurrentielle moyenne, voire
faible ; l’entreprise doit se focaliser sur sa gamme de production qui lui rapporte le plus. L’objectif est
d’atteindre une meilleure position et donc une meilleure rentabilité.
 L’abandon est préférable pour les activités de peu de rendement et où la position concurrentielle de
l’entreprise est faible.
3) Limites de la matrice ADL

- Il n’y a aucune longueur standard du cycle de vie
- La détermination de la phase actuelle du cycle de vie de l’industrie est difficile
- Trop subjective car elle s’appuie sur des critères qualitatifs

D- Modèle McKinsey
1) Principe
Cette matrice présente les DAS et les positions concurrentielles selon deux dimensions :
Les atouts de l’entreprise (en abscisse) facteurs internes
Il s’agit d’évaluer le degré de maitrise des facteurs clés de succès. La position concurrentielle peut être
qualifiée faible, moyenne ou forte. Cela se traduit par la part du marché de l’entreprise, son potentiel en
recherche&développement, son image, sa capacité d’achat, sa capacité de couverture géographique et sa
capacité de production.
Pour chacun des 2 axes, chaque critère est évalué sur une échelle de notation (de 1 à 5) et pondéré en
fonction de son importance. L'indicateur global correspond alors à la somme pondérée des cotes de
l'ensemble de ces critères.
L’attrait du marché (en ordonnée)  facteurs externes
Il s’agit d’évaluer le degré de capacité à maitriser son activité. L’entreprise peut utiliser plusieurs indicateurs
notamment les parts de marché des firmes dominantes et la stabilité technologique, les niveaux de prix, la
sécurité d’approvisionnement, les barrières à l’entrée, les problèmes politiques et environnementaux…
Cases = 1
Ce sont les produits stratégiques dont l'attrait est important car l'entreprise occupe une position dominante
dans un marché en expansion pour ces produits.
L'entreprise doit concentrer ses efforts et investir (ressources humaines, adaptation du produit, publicité...)
dans ces produits pour favoriser la croissance et accroître encore ses compétences distinctives.
Cases = 2
Ce sont les produits tactiques qui sont moyennement attrayants.
Les parts de marché pour ces produits sont difficiles à maintenir du fait d'une forte concurrence, mais
l'entreprise occupe une bonne place. L'entreprise doit adopter une stratégie de statu quo et surveiller
l'évolution des produits (ou services) tant qu'ils sont rentables et génèrent des liquidités.

Case = 2'
Dans cette position, le choix est difficile car le marché pour le produit ou service est attractif mais l'entreprise
n'a pas la force concurrentielle nécessaire pour s'y positionner. Deux choix sont alors possibles :
1 - Désinvestir si la croissance n'est pas durable
2 - Renforcer sa position en remédiant à ses faiblesses et en se spécialisant sur ses forces.
Case = 3
Ce sont les produits perdants qui sont moins attractifs car la part de marché de l'entreprise est faible sur un
segment lui-même en faible croissance.
La solution est donc de court terme : réduire les investissements et les coûts fixes et se concentrer sur les
profits à court terme jusqu'à l'abandon de certaines activités.
Exception à l'abandon : plusieurs de ces marchés génèrent en combinaison un volume suffisant pour l'activité
export.
Atouts de l'entreprise
Fort Moyen Faible

Attrait du
marché Redoubler d'efforts ou
Fort Maintenir position de leader Améliorer la position
abandonner
Maintenir la position Se retirer progressivement
Moyen Rentabiliser avec prudence
suivre le développement ou sélectivement
Rentabiliser Abandonner
Faible Se retirer sélectivement
(traire) Désinvestir
3) Limites de la matrice McKinsey

-Trop longue et complexe pour les PME et TPE
- L'évaluation de la réalisation des divers facteurs est subjective : non instrumentale
- L'agrégation des indicateurs est difficile.
- Les Interactions entre les domaines d’activités Stratégiques ne sont pas considérées.

E- Synthèse des trois modèles d’analyse stratégique
BCG McKinsey ADL
Compétitivité PDM relative Atouts Position concurrentielle
Force Taux de croissance Attrait Position par rapport au

cycle de vie
Critères Objectif Subjectif Subjectif
Facteur clés de succès Coûts les plus bas Multiples Multiples
Orientation Offensive Défensive Offensive
Les trois matrices peuvent être utilisées ensemble pour mieux synthétiser la situation du portefeuille
d’activités et pour aider les responsables de l’entreprise à choisir les actions stratégiques nécessaires afin
d’améliorer sa position concurrentielle et satisfaire ses parties prenantes.

CH3 : Choix stratégiques
I) Recherche d’un avantage concurrentiel : les stratégies génériques de Porter
Opter pour une stratégie revient à choisir une méthode parmi d’autres permettant d’obtenir un avantage
concurrentiel dans un DAS donné. PORTER à identifié trois types de stratégies génériques ou de base:
domination par les coûts, différenciation et concentration (ou focalisation).
A- Domination par les coûts

Elle fait partie des stratégies offensives et consiste à proposer une offre dont la valeur perçue par le marché
est comparable à celle des offres concurrentes mais à un prix inférieur. Elle s’adresse à une cible large par
des produits standardisés. Le but est de devenir leader du secteur.
 Conditions de réussite :
 Avoir une bonne connaissance des coûts ;
 Choisir des segments stratégiques durables qui génèrent une demande stable ;
 Installer sur ces segments des gammes de produits relativement étroites.
 Maitriser les coûts de production.
Pour maîtriser les coûts, il faut :
 Promouvoir une production de qualité ;

 Promouvoir des actions commerciales soutenues pour installer le produit sur son créneau ;
 Assurer une politique de recherche et développement ;
 Produire sur une grande échelle ;
 Assurer une distribution efficace.
Remarque :
La stratégie de domination par les coûts repose sur l’effet d’expérience dont les principales causes sont les
économies d’échelle, l’effet d’apprentissage et la substitution du capital au travail.
 Avantages:
 Permet à l’entreprise de réaliser des économies d’échelle.
 L’entreprise bénéficie de l’effet d’expérience.
 Limites:
 Risque de réaction de la concurrence (imitation par les concurrents): Cette guerre encourage la recherche
d’une main d’œuvre à bas prix ce qui poussera par la suite les entreprises à la délocalisation ;
 Risque d’excès d’offre par rapport à la demande: L’insuffisance de la demande accentuée par la baisse des
salaires provoque une nouvelle baisse de prix et donc des difficultés financières pour l’entreprise ;
 Risque du progrès technique qui peut annuler l’avantage concurrentiel ;
 Négligence de la recherche et développement ;
 Négligence des investissements non rentables
Exemple 1- Lafarge Ciments :
Renforcement de la position sur le marché :

Des investissements productifs
Tirer vers le haut la capacité des unités et réduire les coûts fixes
Lafarge Ciments est assez bien outillé pour accompagner la croissance soutenue du secteur BTP
(bâtiments et travaux publics).

Des coudées franches seront ainsi assurées par l’outil industriel qui, avec le changement actuellement
en cours de refroidissement du four 1 de Meknès aura été, en une dizaine d’années, entièrement mis à
niveau, et qui est maîtrisé avec une grande efficacité par ses équipes, comme l’ont montré les
performances en 2007. Le cimentier compte aussi poursuivre la baisse des coûts industriels grâce à
la conclusion du projet maintenance engagé à l’automne 2006, au doublement du taux des
combustibles de substitution, et à celui du parc éolien de Tétouan.
A cela s’ajoutent les investissements en cours à Tanger et Tétouan pour doubler la capacité de ces
usines et qui seront opérationnels, en 2008 et en 2009, par l’entremise d’une démarche constante,
visant à réduire les coûts fixes et les frais généraux. « les accroissements de capacité seront
accompagnés par des investissements destinés à améliorer le service et à élargir la gamme des
produits ».
Source : www.lematin.ma Consulté Février-2008
B- Différenciation
Faisant partie des stratégies concurrentielles, la stratégie de différenciation consiste à mettre en œuvre des
moyens autres que le prix pour rendre un produit difficilement comparable à celui des concurrents.
La différenciation consiste à offrir un produit ressenti différent voire unique par le consommateur. Elle peut
porter sur le produit mais aussi sur la marque, l’emballage, la publicité, l’image de marque, le service après
vente…
L’entreprise propose le produit à un prix élevé. La stratégie ne repose pas sur le prix mais sur des qualités
objectives.
 L’entreprise doit faire en sorte que le coût supplémentaire qu’elle supporte, soit couvert par le surprix que
le consommateur accepte de payer ;
 Le surprix demandé au consommateur ne doit pas être supérieur à l’avantage supplémentaire qu’offre le
produit au consommateur.
 Avantages :
 Elle permet de pratiquer des prix de vente élevés et de réaliser de fortes marges ;
 Elle permet d’échapper à une guerre des prix.
 Limites :
 Imitation par les concurrents situés dans des pays à faibles coûts de main d’œuvre ;
 Perte de perception de la différenciation de la part de la clientèle ;
 Risque de changement de goût du consommateur ;
 Excès de surcoût lié à la différenciation.
Exemple : Aiguebelle
Aiguebelle propose des bonbons sans sucre
la compagnie Chérifienne de Chocolaterie, fabricant de la marque Aiguebelle, se lance dans la

confiserie. Ses nouveaux produits répondent à l’évolution des habitudes de consommation : la montée
des produits « light ». La compagnie met sur le marché une gamme de bonbons sans sucre. Ce qui
constitue une première dans le secteur, étant donné que toute la confiserie sans sucre est aujourd’hui
importée et vendue à des prix prohibitifs.
« c’est pour la consommation de ces produits que nous nous sommes lancés dans la confiserie »
explique-t-on chez Aiguebelle. Cela a nécessité un investissement de l’ordre de 30 millions de
dirhams et la création de dizaine d’emplois. Un programme de formation a également été mis en
place, il y a trois années, permettant aux techniciens de l’entreprise de se familiariser avec cette
nouvelle technologie. Les stages se sont déroulés dans plusieurs capitales européennes.
Les produits sans sucre sont fabriqués à base d’isomalt, un substitut du sucre réduit en calories et

convenant aux diabétiques.
Issu de la betterave sucrière, l’isomalt réduit les calories et agit comme une fibre alimentaire. Les
nouveaux bonbons, disponibles en plusieurs parfums (citron, fraise, menthe, et cerise) sont vendus à
un dirham l’unité, en grande surface et dans les épiceries. D’autres lancements sont prévus puisque la
Compagnie Chérifienne de Chocolaterie a plusieurs projets, notamment le chocolat sans sucre.
Source : www.lavieeconomique.com.consulté Févier-2008
C- Focalisation ou concentration (sur un créneau ou niche)

C’est une stratégie conservatrice et consiste à développer un avantage concurrentiel sur un segment limité
voire unique de manière à avoir une exclusivité de la production.
La stratégie de niche ou de créneau consiste à se concentrer sur un petit secteur de la demande, soit en
spécialisant dans une partie de la gamme d’un produit, soit en se spécialisant dans une zone géographique, ou
sur une catégorie de clients donnés.
C’est la stratégie du spécialiste qui va créer une niche et se concentrer sur les besoins d’un groupe particulier
de clients sans prétendre s’adresser au marché tout entier.
 Définir les caractéristiques du produit proposé aux consommateurs ;
 Segmenter rigoureusement le marché auquel on s’adresse ;
 Adapter le produit aux besoins du consommateur.
 Avantages :
 Elle permet de dégager un profit supérieur à la moyenne du secteur ;
 Elle s’adresse à un créneau limité.
 Limites :
 Rétrécissement de la différenciation des produits de l’entreprise par rapport à ceux de la concurrence ;
 Rétrécissement de l’écart entre les besoins du segment choisi et ceux de la clientèle moyenne du secteur ;
 Accroissement des différences des prix et des coûts entre l’entreprise spécialisée et les entreprises
généralistes.

II) Voies de développement
ANSOFF a tenté la croissance et le développement des activités de l’entreprise à partir de stratégies
regroupées dans sa fameuse matrice en quatre grands types de stratégies. Ainsi d’après la matrice ANSOFF,
quatre grandes orientations peuvent être identifiées : Pénétration de marché, développement du produit,
développement du marché et diversification (développements du produit et du marché).
N.B : les trois premières stratégies font partie de la stratégie de spécialisation.
Produit Existant Nouveau

(PE) (PN)
Marché
Existant Pénétration du marché. Développement du produit.
(ME)
Nouveau Développement du marché. Diversification.
(MN)
A- Spécialisation
La stratégie de spécialisation consiste à renforcer son activité sur un seul domaine d’activité stratégique,
voire un seul métier.
1) Stratégie de pénétration du marché : (PE/ ME)

Elle constitue un moyen pour accroitre les ventes des produits actuels sur des marchés actuels.
L’accroissement des ventes passe par la stimulation de la demande des clients actuels, la conquête des
clients des concurrents, la transformation des prospects en clients (taux de transformation) et l’organisation
des différents systèmes de l’entreprise ainsi que la rationalisation du marché pour le rendre plus rentable.
 Avantages:
 Plus facile à mettre en place.
 Plus adaptée au marché en croissance.
 Inconvénients :
 Stratégie inadaptée à un marché à maturité ou saturé.
 Stratégie coûteuse puisque l’acquisition de parts de marché additionnelles exige des investissements
importants en équipement, en publicité et en marketing.
2) Stratégie de développement de produits (PN/ ME)

Elle consiste à proposer des nouveaux produits sur des marchés existants visant à prendre la place des
anciens produits.
Pour cela l’entreprise est appelée à introduire des innovations sur le produit, de proposer de nouveaux
modèles, de nouvelles couleurs ou de nouvelles formes. Plusieurs voies sont possibles :
 Introduction de nouvelles caractéristiques aux produits existants.

 Amélioration de la qualité des produits existants.
 Extension de gammes.
 Acquisition de nouvelle gamme de produits.
La réussite d’une telle stratégie passe par l’introduction de nouvelles compétences et exige une bonne
coordination des ventes.
 Avantages :

 Largeur de gammes et de débouchés.
 Effet de synergie.
 Complexité plus grande de l’organisation.
 Besoin de financement important qui pèse lourdement sur la trésorerie de l’entreprise.
 Risque de concurrence entre les produits de même gamme.
3) Stratégie d’extension de marché : (PE/ MN)

Elle consiste à augmenter les ventes de l’entreprise en introduisant les produits actuels sur de nouveaux
marchés. La réussite d’une stratégie passe par le développement des canaux de distribution et la mise en
place de nouveaux moyens et techniques de communication.
 Avantages :
 Diversification des marchés.
 Amélioration de la capacité stratégique pour faire face aux changements du marché.
 Réalisation des effets de synergie et d’économies d’échelle.
 Augmentation des frais commerciaux et marketing.
 Risque de change si le nouveau marché se situe dans un autre pays.
 Problèmes de maitrise des risques des réseaux de distribution.
B- Diversification (PN/ MN)

Elle consiste à proposer de nouveaux produits sur de nouveaux marchés et nécessite l’introduction de
nouvelles compétences et la capitalisation de l’expérience sur les nouvelles lignes de produits et les
nouveaux marchés cibles.
Il s’agit alors de diversifier ses risques en visant un secteur d’activité attrayant. L’entreprise cible des
segments multiples et différenciés avec des offres spécifiques à chaque segment.
 Avantages :
 Equilibre du portefeuille d’activités.
 largeur de gamme et de débouchés.
 réalisation des effets de synergie.
 Diversification des marchés.
 Coût d’investissement important.
 Faible niveau de synergies et de gains de productivité.
On distingue :
Diversification concentrique : Exploitation des effets de synergies dus à la complémentarité des activités
existantes et élargissement du marché actuel. L’entreprise cherche à se diversifier dans des activités
complémentaires des produits existants.
Diversification pure ou conglomérale : Investissement dans d’autres domaines n’ayant aucune relation
avec l’activité existante afin de rajeunir le portefeuille « activités" de l’entreprise.
Exemple : LESIEUR-CRISTAL
Lesieur-Cristal dans le domaine des eaux de javel et produits d’hygiène et d’entretien ménager :

Filiale de l’ONA, premier groupe privé marocain, Lesieur-Cristal est née de la fusion de trois grandes
sociétés installées au Maroc depuis les années 40 : Lesieur-Afrique, Unigral-Cristal et la Société
d’Exportation des Produits Oléagineux. Leader au Maroc dans le secteur des corps gras et partenaire
privilégié de Lesieur-France, Lesieur-Cristal décline son savoir-faire autour de deux activités principales :
- La trituration des graines oléagineuses,
- La production d’huiles brutes.
Fabriquées à base de tournesol, d’arachide, d’olive, de colza, de maïs, de soja et/ou de coton, ces huiles
sont destinées à la consommation ou aux industries de la conserve, aux margariniers…
Parallèlement, Lesieur Cristal conditionne et commercialise une large gamme de savons sous différentes
marques.
L’entreprise a également diversifié ses activités dans le domaine des eaux de javel et produits d’hygiène et
d’entretien ménager. A la fin de l’année 2005, en partenariat avec Banchereau SAS, Lesieur-Cristal lance
la marque de charcuterie Calida. Lesieur-Cristal est par ailleurs un opérateur de référence dans le domaine
de l’alimentation animale, à travers la production des tourteaux, produit de la trituration des graines
oléagineuses.
Source : texte extrait du concours de CPA GEG
C- Désengagement (ou retrait) et recentrage

- La stratégie de désengagement (ou de désinvestissement) consiste à abandonner un domaine d’activité.
Elle est plutôt défensive, voire imposée à l’entreprise, quand l’attrait du marché diminue ou quand on a
atteint la phase de déclin du produit.
 Avantages :
 Amélioration de la rentabilité globale de l’entreprise ;
 Recentrage sur les métiers de base en cédant un certain nombre d’activités ;
 Dégagement des ressources financières permettant de s’endetter ou de se désendetter, d’améliorer les
résultats, d’investir dans les métiers de base pour améliorer la productivité de ces métiers et de disposer de
liquidités pour saisir des opportunités.
 Limites :
 Existence des barrières à la sortie (difficultés de trouver un acheteur) ;
 Résistances sociales (par craintes de restructuration et de suppression d’emploi) ;
 Réactions syndicales.
- La stratégie de recentrage consiste à revenir à son métier d’origine, après une opération de diversification.
 Avantages :
La stratégie de recentrage est efficace dans le cas où :
 L’entreprise ne dispose pas d’avantage concurrentiel ;

 L’activité est située en fin de cycle de vie ;
 L’entreprise a besoin de financer une autre activité ;
 L’entreprise désire se concentrer sur son métier de base.
 Limites
 Barrières à la sortie (difficultés à trouver un acquéreur) ;
 Résistances sociales.
Exemple : PINGOUIN
PINGOUIN DANS LE GIRON DE MOBIGEN

La restructuration des portefeuilles des filiales de l’ONA se poursuit. Le désengagement de la Centrale
Laitière de son activité glaces est la dernière opération en date.
L’entreprise cède 99.80% qu’elle détenait dans le capital de Pingouin au profit de Mobigen, qui contrôle

l’un des principaux leaders marocains de biscuits, produits pâtissiers et crèmes glacées.
« l’activité glaces n’est pas très rentable en raison de son caractère saisonnier », expliquent les responsables
de la Centrale Laitière. Après mûres réflexions, ils ont conclu qu’il fallait soit investir pour sa
« dessaisonalisation » et faire face à la concurrence étrangère qui sera aux portes d’ici peu, soit céder la
société.
L’investissement n’aurait pas été rentable en raison de la croissance modérée de l’activité « nous avons
donc tranché pour le désengagement », explique Adnane Aouad directeur financier et contrôleur de gestion
de la Centrale Laitière. D’autant plus que le créneau des crèmes glacées ne développait pas assez de
synergies avec le reste des activités de la Centrale Laitière. « les produits glacés sont en froid négatif (de 0 à
100), alors que le reste de notre production est en froid positif ».
Ce désengagement ne peut être que bénéfique pour Pingouin, relève le management. Il va lui permettre de
faire face au démantèlement tarifaire en bénéficiant de l’expérience de Mobigen dans le domaine (produits
Henry’s) et de jouer sur les synergies développées par le holding.
Pour la petite histoire, Pingouin, au savoir-faire vieux déjà d’un demi-siècle, est actuellement leader avec
une part de marché estimée à 70-75%. Créée au début des années cinquante, la société fabrique, importe et
commercialise des glaces et crèmes glacées. Son portefeuille est composé de trois marques : Pingouin,
Gervais et Miko.
Source : l’économiste du 23/02/2005
D- Internationalisation
L'extension des entreprises hors des frontières de leurs pays d'origine correspond au phénomène
d'internationalisation de leurs activités économiques.
En économie, l’internationalisation est une stratégie de développement d'une entreprise au-delà de son
marché national d'origine. Elle peut se manifester par l'implantation d'unités de production dans d'autres pays
ou la conquête de plusieurs marchés nationaux.
Les stratégies internationales ont pour objectif général la satisfaction des besoins des consommateurs hors du
marché d’origine mieux que la concurrence.
Pour réussir une stratégie internationale, il faut, tout d’abord, choisir sur quel marché l’entreprise doit
pénétrer ? Et comment ?
 Etapes de l’internationalisation :
1ère étape: « 2ème étape: « Courant

Ouverture sur les régulier d’’affaires. »
marchés -Augmentation et
étrangers. » fidélisation d’un grand
- Démarrage des nombre de clients.
ventes vers un ou - Développement de la
plusieurs pays Etapes de stratégie commerciale.
étrangers. l’internationalis - Recherche de partenaires
- On parle ici de ation commerciaux
(importateurs-
3l’exportation.
ème
étape : distributeurs)
- Exportation
«Multinationalisation 4ème étape :«
-CA entre 25% et
.»limitée de m/ses. Mondialisation»
33.33%.
- Phase
-Implantation des - L’E/se devient « Leader
d’apprentissage
filiales. mondial » et intervient
- CA <
- Production5% . partout dans le monde.
multinationale. - Maîtrise des techniques de
- Développement des fabrication.
actions commerciales -Plus de ‘’Benchmark’’.
(…).
CDC Tertiaire Support de cours : Marketing-Très grande part de Page 49
stratégique
- Prise de décisions à marché.
long terme. - CA > 90%.
- Plus de savoir-faire .
- CA >= 50%.
Dans le cadre de l’élaboration de sa stratégie marketing international, l’entreprise a le choix entre trois
stratégies principales: La stratégie de standardisation, la stratégie d’adaptation et la stratégie de
standardisation adaptée.
1) Stratégie de standardisation (gestion internationale du marketing)

Elle signifie que l’entreprise uniformise ses politiques mercatiques sur l’ensemble des marchés étrangers. Le
commerce du produit sur le nouveau marché se fait de la même manière que celle utilisée dans le pays
d’origine.
Ce type de stratégie internationale permet à l’entreprise de réaliser des économies d’échelle, vu la

commercialisation du produit à l’échelle internationale et en grandes quantités.
2) Stratégie d’adaptation (marketing à l’exportation)

L’entreprise est appelée à adapter son produit aux spécificités de chaque marché. Pour réussir, l’entreprise
doit revoir sa politique de prix et de distributions selon les normes et les particularités de chaque marché
cible.
Contrairement à la stratégie de standardisation, la stratégie d’adaptation tient compte des différences

culturelles entre les pays.
Les actions marketing sont différenciées pour l’ensemble du marketing mix. Ce type de marketing
international est mieux adapté si :
 L’entreprise n’a pas de notoriété internationale ;

 Les métiers sont banalisés et fortement concurrentiels ;
 Les usages et les coutumes professionnels imposent une adaptation systématique (les bâtiments par
exemple).
3) Stratégie de standardisation adaptée (marketing interculturel)

« Think global, act local »
Il s’agit de concevoir des produits de façon universelle et de les adapter localement. Cette stratégie se situe
entre les deux types du marketing international et présente l’avantage de mieux coller les produits aux
besoins et désirs des consommateurs avec une faible incidence en surcoût de production. Cette
standardisation adaptée s’applique essentiellement à la politique de marque, la qualité, le positionnement, le
déplacement de la demande à cause de nouvelles tendances et au positionnement de l’entreprise face à ses
concurrents.
Exemple : la banque centrale populaire (BCP)
BCP s’implante à Nouakchott
Dotée d’un capital initial de 6 milliards d’ouguiyas, la filiale mauritanienne de la BCP veut cibler
essentiellement le financement de projets. Il s’agit de créer les conditions d’une meilleure ouverture
sur les pays subsahariens.
La banque centrale populaire (BCP) vient d’être autorisée à créer une filiale bancaire en Mauritanie
dénommée « banque populaire Maroco-Mauritanienne ».
Cette filiale devrait enregistrer des bénéfices à partir de la quatrième année d’exercice pour atteindre
595 millions d’ouguiyas en 2012. En effet, les projections financières de cette nouvelle entité, au titre
de la période 2008-2012, tablent sur une augmentation du produit net bancaire de 1.17 milliards
d’ouguiyas en 2008 à 3.437 milliards d’ouguiyas en 2012. Six objectifs derrière l’implantation de la
BCP en Mauritanie, selon la dernière édition du Bulletin officiel.
On parle ainsi de réponse à un choix stratégique de croissance externe, de la volonté d’accompagner
les investissements marocains déjà opérationnels dans ce pays et de participer à l’ouverture de
l’économie mauritanienne. Il s’agit également d’accompagner l’Etat mauritanien dans la mise à

niveau de son système financier, de profiter du potentiel de croissance de l’économie de ce pays ainsi
que de créer les conditions d’une meilleure ouverture sur les pays subsahariens.
En s’implantant à Nouakchott, la BCP veut cibler essentiellement le financement de projets. Selon la
même source, le secteur du bâtiment et travaux publics représente un levier important dans la
croissance économique. En Mauritanie, le produit net bancaire (BNP) des banques est formé
essentiellement de marge d’intérêts. Les produits générateurs de commissions sont absents du marché
bancaire mauritanien qui a enregistré, en 2004, un résultat net de 11 millions de dollars. La volonté de
la BCP de créer une filiale en Mauritanie à été exprimée depuis des années.
En avril 2006, le colonel Ely Ould Mohamed Vall avait reçu Noureddine Omary, ex-président du
comité directeur du Crédit Populaire du Maroc (CPM) et ex-PDG de la BCP. Dans une déclaration à
la presse à l’issue de cette audience, Mr Omary a indiqué « que cette rencontre émane d’une volonté
des responsables des deux pays de promouvoir les relations économiques et commerciales bilatérales,
relevant l’importance d’intensifier la coopération dans le domaine financier ». « Nous avons jugé
opportun d’entreprendre cette démarche auprès des autorités mauritaniennes pour présenter l’action
du groupe à l’intérieur et à l’extérieur du Maroc et les efforts qu’il peut déployer en vue de
développer les relations entre les deux pays » a-t-il ajouté.
Source : Aujourd’hui le Maroc du 27/02/2008
Avantages et limites de la stratégie d’internationalisation :
 Avantages :
 Elargissement du marché, nouveaux débouchés et clients ;
 Diminution des coûts avec les économies d’échelle et les coûts de main d’œuvre plus faibles ;
 Contournement des barrières douanières ;
 Recherche de gains fiscaux et de change.
 Répartition des risques (surtout si le marché est saturé dans le pays d’origine ou traverse une crise)
 Limites:
 L’entreprise est confronté à de nouvelles pratiques ;
 Coûts d’apprentissage ;
 Risques politiques, économiques et financiers ;
 Différence des cadres légaux ;
 Instabilité des taux de change ;
 Risque de perte de l’identité de l’entreprise.

III) Modalités de croissance
Introduction
a- Définition de la croissance
Quantitativement, la croissance d’une entreprise désigne l’amélioration continue de ses indicateurs de taille ;
comme l’augmentation des effectifs, de la capacité de production, du chiffre d’affaires etc.
Ce développement doit être accompagné d’un changement qualitatif en matière d’organisation, d’image des
produits etc.
b- Objectifs de la croissance
 Réalisation d’économies d’échelle ;
 Recherche d’effets de synergie à travers la complémentarité que peut offrir le rapprochement avec d’autres
entreprises, le cas échéant ;
 Augmentation du pouvoir de l’entreprise.
c- Mesure de la croissance
 Sur le plan quantitatif :
Plusieurs indicateurs quantitatifs peuvent être utilisés : chiffre d’affaires, bénéfices, capitaux investis, valeur
ajoutée, effectif du personnel.
 Sur le plan qualitatif :
Les principaux indicateurs utilisés sont : l’innovation, le savoir-faire, la qualité du produit et l’organisation.
A- Croissance interne (ou organique)

Dans ce mode de croissance, l’entreprise se développe à partir de ses propres ressources, par création de
nouvelles unités de recherche et développement, de production ou par le développement de la force
commerciale.
Ce mode de croissance constitue un moyen privilégié pour mettre en place une stratégie de spécialisation et
se caractérise par un processus de développement lent qui vise à accroitre de façon organique les capacités
productives, financières et commerciales de l’entreprise visant à accroitre la taille de l’entreprise.
Celle-ci confère aux dirigeants un pouvoir qui se manifeste sur plusieurs plans :
 Sur les marchés financiers :
La croissance de l’entreprise stimule son pouvoir d’attraction sur les moyens financiers nouveaux. Ainsi une
grande entreprise a toujours plus de facilité à se procurer des ressources financières et ce, dans les meilleures
conditions.
 Sur les fournisseurs :
L’importance des achats de la grande entreprise lui confère le pouvoir d’obtenir des conditions avantageuses
négociées dans la grande distribution.
 Sur le marché :
La grande entreprise tente de modifier la position concurrentielle ou même, avoir une situation de monopole.
 Sur les pouvoirs publics :

Pour ceux-ci la grande entreprise apparait comme un véritable partenaire avec qui peuvent créer des relations
économiques et financières.
 Sur les salariés :
La grande entreprise attire les salariés dont laquelle ils bénéficient des bonnes conditions de travail : salaires,
sécurité sociale…
Exemple : IBIS
Accor a choisi d’ouvrir le nouvel Ibis Moussafir au cœur du nouveau centre d’affaires de Casablanca
Sidi Maârouf qui se situe à l’entrée de la ville. Le concept Ibis se base d’abord sur une hôtellerie
normée, et cible particulièrement la clientèle entreprise. Outre la mise à disposition de 85 chambres,
dont 8 communicantes, et 15 mini suites, le nouvel Ibis Moussafir Casablanca Sidi Maârouf propose
des services annexes, comme le bar restaurant, le centre de sport ou encore deux sales de conférences
pouvant accueillir jusqu’à 40 personnes chacune.
Source : Essor n°10. Mai 2007
 Avantages :
 La croissance interne est adaptée aux spécialistes qui leur permet de sauvegarder l’avancée technologique
par rapport aux concurrents ;
 Elle permet d’offrir aux collaborateurs des possibilités de promotion et d’épanouissement.
 Limites :
 La croissance nécessite des ressources financières et humaines importantes ;
 En cas de diversification, l’inexpérience des collaborateurs peut entrainer des pertes de temps, voire des
dysfonctionnements.
 La croissance n’entraine pas forcément un accroissement de la demande.
B- Croissance externe
La croissance externe apparait comme un moyen privilégie par lequel un petit nombre de groupes ont réussi
à s’imposer dans leurs branches, parfois même à réorganiser la branche sous leur égide.
Ce mode de croissance se traduit par le rachat d’entreprises et par le regroupement avec d’autres. On
distingue plusieurs modalités de croissance externe :
a- La fusion
Deux ou plusieurs entreprises disparaissent pour créer une nouvelle structure.
b- L’absorption
L’entreprise absorbée disparait et l’entreprise absorbante persiste avec une taille plus importante.
c- La scission
Elle se traduit par le partage d’une entreprise entre deux entreprises dont la taille deviendra plus grande.
d- L’apport partiel d’actif

Une entreprise apporte une partie du capital à une autre. La taille de la première diminue au profit de celle de
l’autre.
Exemple : ATTIJARI WAFABANK
Des ambitions de croissance externe

Attijariwafabank s’est positionnée en acteur majeur à dimension continentale en occupant le 8 ème rang

des plus grandes banques africaines, tout en étant le leader incontesté à l’échelon du Maghreb. 2006 a
vu poser les premiers jalons de développement de l’activité d’Attirajiwafabank à l’international en
engageant un programme conséquent de modernisation et d’extension de la Banque du sud en Tunisie
hissée aux standards internationaux les plus élevés. L’inauguration d’Attijariwafabank Sénégal et la
prise de contrôle de la Banque Sénégalo-Tunisienne témoignent de cette volonté de croissance
externhe dans le sens d’une coopération Sud Sud revalorisée et redynamisée. Aussi, la création
d’Attijari bank Europe permet un large déploiement des relations d’affaires avec les Etats du bloc
communautaire.
Source : La gazette du Maroc du 25/08/2007
 Avantages :
 Maitriser de nouveaux métiers ;
 Profiter des effets de synergies ;
 Augmenter la part de marché.
 Limites :
 Perte de contrôle ;
 Possibilité de conflits d’intérêts.
C- Alliances et partenariats
Ce sont des accords conclus entre des entreprises indépendantes. Les objectifs communs restent limités et
chacune de ces entreprises privilégie ses intérêts. On parle d’alliance en cas d’entreprises concurrentes, et de
partenariat dans le cas contraire. On distingue deux formes:
a- Accords de coopération
Deux entreprises indépendantes mettent en commun des actifs.
b- Stratégies d’entente (cartels)

Ce sont des accords conclus entre entreprises concurrentes afin de fixer le prix à un niveau supérieur, de
limiter la production, d’éliminer un concurrent, de partager des parts de marché et de protéger les
acquisitions. Exemple : OPEP.
 Avantages :
 Renforcement de la position concurrentielle.
 Conquête de nouveaux marchés.
 Elaboration de nouveaux produits.
 Partage de compétences.
 Réduction des coûts.
 Fixation des barrières à l’entrée.
 Risque de perte d’un facteur clé de succès exclusif ou de la confidentialité de certaines informations.
 Mésentente entre partenaires sur la répartition de risques et de responsabilités.

IV) Faire ou faire faire ?
A- Intégration (verticale)
Il s’agit, pour une entreprise, d’étendre son activité en amont et/ou en aval de son activité d’origine.
L’orientation est de stabiliser une source d’approvisionnement ou de contrôler la distribution. Le recours à
cette stratégie est justifié si l’entreprise veut contrôler un FCS et que l’activité est à forte croissance.
1) Intégration vers l’amont

L’entreprise intègre l’activité de ses fournisseurs. A ce niveau, les FCS sont principalement la sécurité des
sources d’approvisionnement et le développement de l’activité de base.
2) Intégration vers l’aval

L’entreprise intègre l’activité de ses distributeurs. Le but est de contrôler les débouchés. Il s’agit alors de
contrôler la distribution.
 Avantages :
 Sur le plan financier :
- Réduction des coûts : économie d’échelle ;
- Intégration des marges intermédiaires (appropriation des marges bénéficiaires des fournisseurs ou
des distributeurs) ;
Baisse des coûts de transactions : baisse des coûts de coordination, de liaison et de contrôle 
Compression des coûts due à l’internalisation de transactions auparavant externes.
 Sur le plan technologique :

- Accès à la technologie en amont et/ou en aval ;
- Réduction du nombre d’opérations techniques accomplies ;
- Meilleur contrôle de la qualité.
 Sur le plan commercial :

- Garantie des approvisionnements et des débouchés des produits de l’entreprise ;
- Appropriation de marché en intégrant de nouvelles activités
- Adaptation de l’entreprise à son marché.
 Sur le plan stratégique :

- Meilleure adéquation de l’offre à la demande ;
- Accroissement du pouvoir de l’entreprise sur ses marchés ;
- Renforcement des barrières à l’entrée des secteurs ;
- Possibilités de jouer sur les prix de cession interne.
 Modification de la structure des coûts de l’entreprise. Ainsi l’augmentation de la taille de l’entreprise
modifie la structure de ses coûts, accroit sa rigidité et augmente le montant de ses charges fixes ;
 Manque de clarté en matière d’orientation du point de vue des partenaires.
 Rigidité de fonctionnement ;
 Accroissement des frais fixes ;
 Accentuation des barrières à la sortie ;
 Perte des avantages liés au changement de partenaires pour l’approvisionnement et les débouchés.
Exemple: Cellulose du Maroc / la Papelera de Tetuan
Cellulose du Maroc opte pour l’intégration en amont
« il est claire que la pérennité de l’entreprise reste liée au processus d’intégration et notamment en

amont de la filière », souligne le vice-président directeur général de Cellulose du Maroc. L’objectif
est de sécuriser la production nationale de la pâte à papier et limiter les dépenses d’importation de
bois en provenance de l’Afrique sub-saharienne. Les importations de la matière première, nulles en
1987, atteignent jusqu’à 50% des besoins de l’entreprise.
Initiée en deux étapes, l’intégration en amont est effective depuis près d’une année. Entre 1987 et
1993, le producteur de pâte à papier conclut un accord de partenariat avec l’administration des Eaux
et Forêts et AFOCEL, une société française de recherche pour la mise en route d’un contrat-
programme de recherche appliquée.
Objectifs : améliorer la génétique de l’eucalyptus, mettre en place des techniques de plantation et
d’exploitation optimales et rechercher des formules d’amélioration des rendements.
« En 1991/1992, le groupe découvre des variétés de l’eucalyptus dont les rendements sont 4 à 5 fois
supérieurs à celles existantes, dans des conditions de sol et de climat similaires (…)
La Papelera de Tetuan entame sa mise à niveau.

Gros chantiers au menu : maitrise des coûts, modernisation de l’outil et augmentation de la
capacité.
Dans le sillage de sa maison mère, la Papelera de Tetuan entame une mise à niveau. L’achat de la
papeterie par Cellulose du Maroc1 en janvier 1996 répondait à un besoin d’intégration en aval de la
filière2. Avec le démantèlement progressif des droits de douane sur les cinq prochaines années, le
papetier doit donc mettre les débouchées doubles. Le programme d’investissement d’un montant de
290 millions de DH sera mené en deux temps. La première phase, allant jusqu’à fin 1998, a pour
objectif premier d’améliorer la qualité du produit fini afin de s’aligner sur les standards
internationaux. Réduire le prix de revient constitue la seconde priorité avant l’ouverture du marché
national. Il s’agit surtout de rationaliser la consommation de l’énergie, des produits chimiques et de
l’eau et d’améliorer le niveau de technicité du personnel.
(1) La Cellulose du Maroc produit la pâte à papier
(2) Une filière est l’enchainement des activités complémentaires qui permettent de passer d’une
même matière première à des produits finis distincts.
Source : www.leconomiste.com
B- Impartition
Il s’agit d’accords à long terme entre producteurs qui conviennent de mettre en commun certaines ressources,
sans modification de leur indépendance, pour partager des savoir-faire ou créer des structures communes, en
vue de dégager des effets de synergie.
 Formes
a- La sous-traitance
C’est un contrat par lequel une entreprise (le donneur d’ordre) fait exécuter par une autre entreprise (le sous-
traitant) un produit intermédiaire ou une prestation. L’entreprise réalise une opération selon la demande du
client mais en conservant soit la maîtrise de la méthode de fabrication, soit la maîtrise de conception d’une
partie ou de la totalité du produit.
On distingue deux types : la sous-traitance de capacité et la sous-traitance de spécialité.
- Sous-traitance de capacité : l’entreprise a une commande exceptionnelle à laquelle elle ne peut faire
face (ses capacités de production sont insuffisantes pour répondre dans les délais demandés) : elle confie
alors cette tâche à une autre firme ;
- Sous-traitance de spécialité : l’entreprise n’a pas les compétences, les savoir-faire, pour accomplir un
travail ; elle s’adresse alors à plus performant qu’elle pour cette tâche qu’elle ne sait pas faire.

Exemple : sous-traitance en Aéronautique au Maroc
A l’approche de l’aéroport Mohammed V, on entend les sifflements d’avions en décollage. Un rêve :

que ces avions soient fabriqués de A à Z au Maroc avant d’être livrés à d’autres pays. La société
Aéronautique Services Industries (ASI) constitue une partie de ce rêve. Ce n’est pas loin de l’aéroport
que la société ASI a élu son nouveau site.
Le site de Nouaceur est conçu pour s’ouvrir à toutes les activités d’assemblage et connexes.
L’objectif est d’arriver un jour à assurer la conception complète de la coque d’un avion civil, en
passant même vers le câblage. ASI a une capacité de production de six avions par mois. Le donneur
d’ordres fournit toute la matière première, la société n’a qu’à assembler l’une des 4000 pièces
référencées. (…)
Pour le moment, ASI travaille exclusivement avec Dassault Aviation. Les deux entreprises ont conclu
un contrat mono source où le constructeur s’engage à sous-traiter huit produits pour les trois
prochaines années. Le 7x, nouveau Falcon de Dassault, dont quelques pièces sont assemblées par
ASI, est vendu à 45 millions de dollards. (…)
Economie et entreprise Décembre 2006
b- La concession
C’est un contrat durable par lequel une entreprise (le concédant), s’engage à approvisionner une autre
entreprise (le concessionnaire), en produits de sa marque et à lui apporter une assistance technique en
contrepartie de respecter des quotas de vente, d’assurer le SAV, de participer aux actions promotionnelles, de
se conformer au cahier des charges.
Remarque : La sous-traitance (faire-faire) concerne les activités productives d’une entreprise : un

constructeur auto (donneur d’ordre) transfère la production de sièges de voiture (contrat de sous-traitance) à
un sous-traitant (fabricant d’équipements auto ou équipementier.
Quand il s’agit d’externaliser sa distribution de véhicules, le constructeur recourt à un contrat de concession

avec un concessionnaire auto.
c- L’accord de licence
C’est l’exploitation d’une technologie mise au point par une autre entreprise.
d- Le franchisage ou franchising
C’est un contrat par lequel une entreprise (franchiseur) concède à des entreprises indépendantes (franchisés),
en contrepartie d’une redevance, le droit de se présenter sous sa raison sociale et sa marque pour vendre des
produits ou services. Ce contrat s’accompagne généralement d’une assistance technique.
e- Le groupement d’intérêt économique (GIE)

Deux ou plusieurs entreprises créent une société à travers laquelle elles réalisent des actions communes en
rapport avec la recherche, le stockage, la commercialisation etc.
Exemple : Mars Inc
« Mars Inc » confie la distribution de ses produits au Maroc à « GIE and Distribution »
Le groupement d’intérêt économique, spécialisé dans la distribution, a signé à Marrakech une
convention avec la multinationale américaine « Mars Inc », aux termes de laquelle il lui confie la
distribution de ses produits au Maroc, notamment la confiserie et chocolaterie.
Dans une déclaration à l’issue de la cérémonie de signature, Mr Abderrazzak Mahmoudi, cofondateur
du « GIE and Distribution » et vice-président de la chambre du commerce, d’industrie et des services

de Marrakech, a expliqué que les GIE sont des entités dotées de la personnalité morale qui permettent
à leurs membres, des petites entreprises, de mettre en commun certaines de leurs activités afin de les
promouvoir et les développer, dans le but de pouvoir traiter avec des unités de plus grande taille.
Mettant en relief l’importance de ce genre de structures dans le développement des PME-PMI et la
promotion de leur rôle dans l’activité économique du pays. Mr Mahmoudi a rappelé l’exemple
européen en matière de Groupements d’Intérêts Economiques, qui en sont actuellement à une formule
fédérative sous l’appellation de « Groupements Européens d’Intérêts économiques (GEIE).
Encouragé par le partenariat inauguré avec la firme américaine, « GIE and Distribution » ambitionne
de mettre en place un partenariat maghrébin avec pour objectif la création de Groupement Maghrébin,
d’Intérêts Economiques (GMIE), a-t-il souligné. Installée au Maroc depuis six ans, à travers sa filiale
« Masterfoods-Morocco », « Mars Inc » entend mettre à contribution les compétences de « GIE and
Distribution » pour améliorer sa présence sur le marché marocain.
Source : www.lereporter.ma
f- Les filiales communes (joint-venture ou co-entreprise)

Entreprise dont le capital est détenu à parts égales par deux ou plusieurs entreprises.
Exemple : Coca Cola et Nestlé
Coca-Cola et Nestlé recentrent leur joint-venture, Beverage Partners Worldwide, sur le marché
du thé noir.
Nestlé et Coca-Cola Company recentrent les activités de joint-venture (filiale commune), Beverage
Partners Worldwide (BPW), autour des boissons à base de thé noir. Cet accord, qui est sujet à
certaines régulations, serait finalisé en début de 2007. Selon les deux partenaires, cette initiative, qui
sera appliquée sur l’ensemble de leurs territoires, permettra d’accélérer le développement et de
booster la présence de BPW sur le marché. Envisagea, la nouvelle boisson à base de thé vert,
récemment lancée aux Etats-Unis et qui sera commercialisé en Europe à partir de 2007, sera vendue à
travers cette joint-venture BPW, la joint-venture 50-50 entre Coca-Cola Company et Nestlé, a été créé
en 2001, après dix ans de collaboration entre les deux compagnies à travers une joint-venture connu
sous le nom de Coca-Cola and Nestlé refreshements (CCNR).
Source : Economie&Entreprise décembre 2006
Avantages et limites de la stratégie d’impartition :
 Avantages :
 Réduction des coûts ;
 Réduction de la complexité de l’organisation ;
 Effet de synergie économique et technologique ;
 Facilité de négociation avec un prestataire extérieur.
 Limites
 Risque de dépendance dans la négociation ;
 Risque de déséquilibre dans la puissance des partenaires ;
 Risque de défaillance financière et de dépôt de bilan éventuel ;
 Risque lié à l’asymétrie de pouvoir entre clients et fournisseurs ;
 Risque que le partenariat soit le prélude d’une prise de participation ou d’une absorption.

V) Stratégies concurrentielles (de KOTLER)
1- Stratégie du leader 2- Stratégie du 3- Stratégie du 4- Stratégie du
challenger suiveur spécialiste
Objectifs
Conserver la position Prendre la place du leader. Coexistence pacifique. S’intéresser à un ou plusieurs

concurrentielle. segments et non pas à la
totalité du marché.

tiquesCaractéris
Actions offensives ou Actions agressives. Comportement Représenter un potentiel

défensives. adaptatif. de profit suffisant.
 Avoir un potentiel de
croissance.
  Stratégie de discount :  Il Etre
s’agitpeu
deattractif par la
nsOrientatio
Accroitre la demande Aligner ses décisions développer un

primaire. Offrir le même produit sur les décisions de la avantage concurrentiel
 Conserver la part de que celui du leader concurrence. sur un segment limité
marché en cherchant de mais à un prix bas. voire unique de manière
nouveaux utilisateurs.  Stratégie du milieu de à avoir une exclusivité de

CH4 : Plan marketing : action et contrôle
I) Préalable : de la planification stratégique à la planification opérationnelle
L’analyse de la stratégie, comme étant un processus de mise en œuvre de la stratégie et d’élaboration de
programmes d’actions destinés à les réaliser, permet de déterminer deux aspects fondamentaux qui se
dégagent du concept de planification :
 La planification stratégique ;
 La planification opérationnelle.
Les plans stratégique et opérationnel peuvent être ainsi caractérisés comme suit :
1) Le plan stratégique
C’est un guide général qui concerne l’ensemble de l’entreprise en liaison avec son environnement. Il précise
les enjeux de développement futur et les orientations générales de l’entreprise à long terme (métier(s),
portefeuilles d’activités, modes de croissance, structures organisationnelles…)
2) Le plan opérationnel
Adapté à chaque fonction de l’entreprise, il permet de préciser les actions et décisions à entreprendre dans le
moyen terme pour atteindre les objectifs visés par le plan stratégique.
Par ailleurs, 2 autres notions viennent compléter ces 2 premières : les programmes et les budgets :
3) Les programmes
Le plan opérationnel doit fixer avec précision la part qui sera appliquée dans l’année à venir. Des
programmes donnent le calendrier précis des actions à mener. Ces opérations ont un coût qui doit être
budgété.
4) Les budgets
Le budget peut être défini comme l’expression chiffrée du plan d’action retenu pour mettre en œuvre un
programme sur le court terme (typiquement un an).
Le budget global de l’entreprise est souvent ventilé en budgets partiels répartis par domaines de gestion ou
par unités opérationnelles qui traduisent les programmes en termes monétaires.
Le champ budgétaire concerne à la fois l’élaboration des budgets et le suivi budgétaire. Ce dernier consiste
à comparer les réalisations aux prévisions budgétaires et analyser les écarts pour envisager des actions
correctives à même de redresser la situation.
N.B : La stratégie globale de l’entreprise consiste d’abord à définir des principes directeurs ou des objectifs
recherchés.
II) Formulation des objectifs

1) Définition
L’objectif est l’affirmation des choix et des orientations stratégiques dont la réalisation suppose
l’engagement des ressources matérielles, humaines et financières et leur affectation à long terme.
Le gestionnaire d’une entreprise élabore son action dans le but d’atteindre des objectifs établis en apportant
la meilleure valeur ajoutée au client tout en rationalisant et en optimisant l’emploi de ces ressources.

La précision de la vision et la définition des misions de l’entreprise ainsi que la détermination des objectifs
constituent des préalables nécessaires avant toute action marketing.
La finalité est la raison même de l’existence de l’entreprise (économique, sociale et sociétale).
L’objectif est la concrétisation des finalités de l’entreprise d’une manière quantitative et mesurable et
d’échéance à moyen et à court terme.
Il s’exprime :
 En termes financiers :
 Taux de rentabilité des capitaux investis.

 Indépendance financière.
 Équilibre financier.
 Solvabilité.
 Liquidité.
 En termes commerciaux:
 Part de marché recherchée.
2) Qualité des objectifs :

Les objectifs doivent être « SMART » :
S : spécifiques
M : mesurables
A : atteignables
R : réalistes/ réalisables
T : temporels
3) Objectifs stratégiques et objectifs opérationnels

La définition de l’objectif ou de l’orientation stratégique doit être cohérente avec sa vision et sa mission.
Pour y parvenir, trois niveaux d’objectifs sont à déterminer (selon les niveaux de planification) :
a- Objectifs stratégiques (long terme) :
Les orientations générales sont souvent qualitatives et peuvent être définies en termes de services, projets,
savoirs techniques, taille, croissance, technologies …
Ils se rattachent souvent à un programme général et présentent les deux caractéristiques suivantes :
 Ils expriment la finalité et ses effets attendus.

 Ils sont limités en nombre.
b- Objectifs tactiques (moyen terme) :
Ils sont rattachés aux fonctions de l’entreprise. Pour chaque orientation stratégique, l’entreprise doit
déterminer les objectifs tactiques et opérationnels de nature qualitative et quantitative. Les objectifs
tactiques indiquent ce que doivent accomplir les fonctions de l’organisation pour réaliser les objectifs
stratégiques.
c- Objectifs opérationnels (court terme) :

Ceux-ci s’échelonnent généralement sur un an et constituent des moyens spécifiques et concrets pour assurer
l’atteinte des objectifs tactiques.
Les objectifs opérationnels ont une nature quantitative permettant d’évaluer les réalisations en fin de période
et d’émettre un constat sur la réalisation des objectifs tactiques et stratégiques.
III) Contenu du plan marketing

1) Définition
Le plan marketing est une synthèse des objectifs retenus, des moyens à réunir pour les atteindre, des
programmes d’action spécifiques à entreprendre et du compte résultat prévisionnel par activité et pour
l’ensemble de l’entreprise.
Il s’agit d’un document pluriannuel, généralement de trois ans, se déclinant en plan marketing opérationnel et
mix de court terme.
Il présente :
 Le résumé managérial (métier, vision, mission),

 L’analyse de la situation (macro environnement et micro environnement),
 L’analyse des attraits/atouts (opportunités menaces, forces et faiblesses),
 Choix des stratégies visant la réalisation des objectifs fixés,
 La stratégie marketing (plan de manœuvre),
 Les plans d’action (pour chaque opération, il indique ce qui sera fait par qui ? Quand et Comment ?
 Le budget prévisionnel (prévisions),
 Et les systèmes de contrôle de sa réalisation.
2) Plan de manœuvre
Il s’agit de la stratégie marketing, appelée aussi stratégie SCP, en référence au trinôme segmentation, ciblage
et positionnement, qui sont les préalables à son plan d’action marketing. Son choix dépend de la démarche
stratégique globale de l’entreprise.
Une fois son étude de marché réalisée, la firme adopte une stratégie pour tenter de le conquérir, en
commençant par le diviser en groupes de consommateurs ayant les mêmes besoins et comportements par
rapport au produit étudié, c’est-à-dire suffisamment homogènes pour être servis par la même offre. Il s’agit
de la segmentation marketing, ou micro-segmentation.
Une fois la segmentation réalisée, l’entreprise choisit le(s) segment(s) de clientèle au(x)quel(s) elle adressera
son offre, en optant soit pour une stratégie indifférenciée, différenciée ou concentrée. Il s’agit du ciblage.
Après avoir déterminé sa cible, l’entreprise cherche à graver dans l’esprit du consommateur l’image qu’elle
veut donner d’elle-même afin d’être perçue comme unique et originale à ses yeux. Cela va lui permettre
également de tracer une ligne conductrice au reste de ses actions et ainsi traduire ses choix en termes
concrets (à travers les 4p). Il s’agit du positionnement.
3) Plan de marchéage : Marketing mix : adaptation des 4 P

L’entreprise doit rester en veille et suivre chaque changement réel ou potentiel de son environnement, mais
cela ne suffit pas. Pour survivre, elle doit réagir à chaque menace, profiter de chaque opportunité, maintenir
ses forces et éliminer ses faiblesses.
Une bonne entreprise établit un chemin pour atteindre ses objectifs de survie et de croissance. Dans ce sens,
la réalisation des objectifs stratégiques, tactiques ou opérationnels se fait sur la base d’un marketing mix
adapté qui comprend les 4P : produit, prix, distribution et communication.
Le marketing opérationnel doit être cohérent avec le positionnement choisi par l’entreprise.

Exemple : si l’entreprise choisit un positionnement en entrée de gamme, le prix doit être peu élevé et
la distribution intensive.
De plus, les 4P doivent être cohérents entre eux. Les décisions relatives aux 4P ne peuvent donc être prises
indépendamment les unes des autres.
Exemple : si l’entreprise choisit une politique de prix d’écrémage, le produit doit être haut de
gamme et la distribution sélective.
La firme d’aujourd’hui dispose de plusieurs outils lui permettant de maintenir sinon développer sa position.
Dans ce qui suit, nous traiterons particulièrement les éléments du mix Marketing comme moyen d’action.
A) Action sur le produit

1) La gestion du produit existant
I- Objectif : pouvoir utiliser une méthodologie structurant et optimisant la gestion d’un produit existant.
II- Eléments de la problématique :
1. Demande qui s’essouffle (saturation du marché- phase de déclin)
 Lifting (relooker le produit)
2. Insatisfaction ou modification des exigences des consommateurs
3. Identification d’un créneau
4. Nécessité de la croissance de l’entreprise
 Etendre la gamme, la ligne
5. Demande saturée en déclin
 Nouvelle utilisation, ou retrait du produit
6. Agressivité de la concurrence
III- Analyse de la situation actuelle du produit
En concertation avec les collaborateurs de l’entreprise et les consultants.
- Où en est-on ?
- Anticiper plutôt que réagir
a- Cerner le positionnement perçu actuel (évolution)

b- Caractériser la cible actuelle (évolution, segmentation)
La transformation des caractéristiques de la cible peut amener l’entreprise à revoir les caractéristiques du
produit ou certaines d’entre elles.
c- Phase du cycle de vie du produit

d- Fonction du produit au sein de la gamme
Le produit, au sein de la gamme, peut occuper l’une ou l’autre des fonctions suivantes :
- Produit leader ou phare (produit principal)

- Produit qui prépare l’avenir : destiné à remplacer, à terme, le produit leader
- Produit d’appel : il attire l’attention des consommateurs par son prix bas
- Produit de prestige : il tire la gamme vers le haut ; améliore son image de marque.
- Produit tactique : il est là pour occuper le terrain et réagir momentanément face à la concurrence.

- Produit régulateur : pour assurer un CA régulier
e- Bilan des forces et des faiblesses

 Résultats et coût, situation dans le portefeuille produit
- Evolution du CA (taux de variation)
- Evolution de la marge
- La part de marché
- Contribution / CA total
-
Structure du coût de revient
 Tous ces résultats nous permettent de déduire des conclusions, d’analyser la situation d’un produit.
 Caractéristiques objectives (couleurs, odeur, goût, poids…) doivent faire l’objet d’analyse.
 Caractéristique communicantes (emballage, design, marque…)
 Caractéristiques subjectives (dimensions psychologiques et sociales du produit : contenu
symbolique)
 Caractéristiques écologiques : tout ce qui peut se répercuter sur le bien être du consommateur sur
le plan santé ou conditions de vie.
f- Analyse des interactions

Etudier les interactions qui permettent de mieux gérer un produit déjà existant.
 Interne : Mix, autres fonctions, SIV (système d’identification visuelle)

 Externe : fournisseurs, transporteurs, distributeurs
Ils sont à gérer dans la mesure où ils ont des conséquences sur le produit.
Exemple : gérer les transporteurs a une répercussion sur le produit (le conditionnement notamment)
IV- Plan d’action produit :

 Rappel des objectifs : CA, part de marché, marge qui nécessite qu’on établisse des prévisions de
ventes
 Détermination de la cible : soit on garde la cible habituelle, soit on choisit une nouvelle cible
 Choix d’un positionnement : si on voit que le positionnement fait l’objet d’une demande
intéressante on le garde, sinon on redéfinie un autre positionnement
 Choisir une stratégie :
 Devancer les concurrents sur un créneau particulier (dépasser)
 Anticiper la saturation de la demande globale (améliorer le produit ou donner de nouvelles versions)
 Stratégie de développement du marché (nouvelles utilisations, nouvelles versions…)
 Stratégie de prestige (le produit va être relooké)
 Stratégie d’amélioration d’image
 Stratégie de redéploiement (attaquer un nouveau segment)
 Stratégie de multiplication des produits (extension des gammes ou des lignes)
 Stratégie fondée sur la différenciation par le service
 Les variables d’action sur le produit (à définir en concertation avec les services internes et les
consultants)
 Qualité du produit :
C’est la somme des qualités des variables d’action.
Il faut définir la position du produit dans la gamme et redéfinir les caractéristiques techniques ou objectives
(y compris le packaging : protection et stockage)

 Moyens : travaux de la R et D, veilles, tests de produits, séances de créativité.
+Redéfinir les variables communicantes :
 Design : couleur, poids, forme, graphisme, taille

 Packaging : fonction informative, design
 Marque : nom et stratégie
Original Evocateur Mémorisable Déclinable
 Quelques stratégies de marques :
• Soit choisir la marque de fabricant ou de distribution

• Donner une seule marque à tous les produits
• Donner des marques pour chacun des produits
+ Etudier les dimensions subjectives :
 Statut social conféré a l’utilisateur

 Etat ressenti par le consommateur
+ Cerner les variables écologiques :
 Conséquences sur le bien être des consommateurs
+ Cerner la variable de temps
 Durée de vie restante

 Effet saisonniers
+ Cerner les interactions internes et externes
+ Cerner les variables internationales
 Produits standards
 Versions différentes
 Image du pays d’origine
V- Etablir un cahier des charges
L’ensemble du plan d’action précédent doit faire l’objet d’un cahier des charges c'est-à-dire un
document qui spécifie toutes les caractéristiques que doit avoir le produit à modifier.
VI- La mise en œuvre du plan d’action (le suivi par le responsable marketing)
Quoi ? Le contenu du cahier des charges
Qui ? Choisir les partenaires
- Sur le plan interne (production, approvisionnement)

- Sur le plan externe (sous-traitants, fournisseurs, consultants)
Quand ? Établissement d’un planning
- Fixer la date de commercialisation du produit amélioré.

2) Le lancement de nouveaux produits
I- Objectif : Acquérir une démarche permettant de réduire les risques liés au lancement d’un
nouveau produit
II- Elément de la problématique : associé au lancement d’un nouveau produit
 Raccourcissement du cycle de vie des produits

 Taux élevé d’échec des nouveaux produits
 Exigences des consommateurs, les changements de l’environnement (consommateurs experts)
 Nécessité de la croissance de l’entreprise, de sa survie et de sa rentabilité
 Gérer le risque en élargissant la gamme
 Nécessité d’améliorer l’image de marque
 Nécessité de posséder un avantage concurrentiel
III- Le processus de développement et de lancement de nouveaux produits
La méthode la plus sophistiquée dans la gestion de l’innovation est le système par étapes qui consiste à
décomposer le processus d’innovation en plusieurs étapes et à installer à la fin de chaque étape un point de
contrôle.
a- L’émergence des idées

Tout produit commence par être une idée. Pour une entreprise les principales sources d’idées sont:
 Sources internes : laboratoire de recherche, service de production, service d’étude de

marché, représentants, vendeurs, direction générale, brainstorming.
 Sources externes : clients, concurrents, fournisseurs, distributeurs
b- Le filtrage des idées

A pour objectif de sélectionner les idées (à partir d’une batterie de critères). Il faut évaluer :
 La faisabilité technique :
• Le personnel de l’entreprise est-il suffisamment qualifié ;
• Est-il nécessaire d’acquérir de nouvelles machines ;
• Le savoir faire technologique est-il adapté à ce nouveau produit.
 La faisabilité mercatique :
• Les perspectives de développement du marché sont-elles bonnes ;
• Sur ce marché, la fidélité des clients est-elle élevée ;
• Les concurrents sont-ils ou seront-ils nombreux ;
• Quelle sera l’image de marque de l’entreprise sur le marché.
 La faisabilité financière :
L’analyse de la capacité financière après avoir évalué les recettes et les coûts probables
c- Le développement et le test du concept

Les idées fournies qui ont « survécu » au filtrage doivent être traduites en concepts de produit (description
des caractéristiques, matérielles et psychologiques de ce que sera le produit).
Le test du concept va consister à présenter ces idées retenues au consommateur sous forme écrite, orale ou
illustrée. L’objectif est de savoir :
• Si le produit satisfait un besoin réel ;
• S’il y aura réellement une intention d’achat des consommateurs ;
• Quels sont les avantages spécifiques que le consommateur va en tirer.
On peut demander au consommateur des idées d’amélioration du produit même s’il n’existe pas encore.
d- L’élaboration de la stratégie marketing

Une fois le concept testé, le responsable du nouveau produit doit déterminer la stratégie de lancement qu’il
juge la plus appropriée.
L’indentification de la stratégie marketing comporte trois étapes :
 Dans la première on spécifie : la taille, la structure, le comportement du marché cible, le

positionnement choisi ;
 Dans une seconde, on précise le produit et son emballage, le prix de vente, le mode de
distribution et de promotion, ainsi que le budget marketing pour la première année ;
 La dernière phase consiste à identifier les objectifs de CA et de bénéfices.
e- Analyse économique
Une fois définies les grandes lignes de la stratégie de lancement, les responsable étudie l’attrait
commercial et financier de l’opération. Il s’agit de prévoir les ventes et les bénéfices futurs du produit et à
déterminer s’il y a conformité avec les objectifs de l’entreprise.
f- L’élaboration du produit
Les concepts de produits qui ont franchis le stade de l’analyse économique sont ensuite
transmis au département recherche et développement qui va élaborer un prototype qui est un 1er pas vers
la concrétisation du produit. Ensuite, il faut tester ses qualités intrinsèques, ainsi que son acceptation par
le consommateur.
g- Les marchés tests ou « marché témoin »

Il s’agit d’un véritable lancement du produit sur le marché, mais dans une zone géographique restreinte
choisie naturellement en fonction de critères de représentation précis.
(L’avantage est de limiter les pertes éventuelles dues à un mauvais lancement et de faire les corrections
nécessaires avant le lancement effectif).
h- Le lancement
A l’issue du marché test, l’entreprise dispose d’informations suffisantes pour décider du sort du nouveau
produit. Une décision de lancement appelle 4 questions :
Quand ? Où ? Auprès de qui ? Comment ?

B) Action sur le prix
I. Objectifs :
Acquérir une démarche structurée permettant d’optimiser le niveau du prix de vente d’un produit.
II. Eléments de la problématique :
 L’entreprise se propose de lancer sur le marché un nouveau produit.
 L’entreprise va lancer le produit sur un nouveau segment de clientèle par un nouveau circuit de
distribution ou encore sur un nouveau marché géographique.
 Les concurrents les plus directs ont modifiés leur prix : l’entreprise est obligée d’organiser une
contre-attaque.
 Une hausse ou une baisse du coût d’achat des composants du produit a entraîné une modification du
coût de revient qui rend possible ou impose une révision des tarifs à la hausse ou à la baisse.
III .Plan d’action prix :
1) Déterminer l’objectif
 L’objectif de maximisation des profits : il s’agit d’un prix de vente qui maximise le profit en fonction
de la demande et des coûts.
 L’objectif de part de marché : conquête ou maintien d’une part de marché donné.
 L’objectif de rentabilité : remboursement rapide des investissements.
 La recherche d’image : pour les entreprises qui veulent défendre avant tout leur image par une
politique de prix élevé.
2-Rappel de la cible et du positionnement choisi
3-Définir une stratégie :
 Ecrémage du marché (P.N)
 Diminution progressive du prix en fonction de l’accroissement de la demande (P.N).
 Concurrencer au prix du marché (stratégie d’alignement) PN ou PE.
 Pénétration du marché (P.N ou P.E).
 Augmentation du prix pour les P.E pour améliorer la rentabilité ou l’image.
 Stabilité des prix.
 Réduction provisoire (P.E ou P.N) pour accroître rapidement la part de marché en fidélisant une
partie des clients de la concurrence et des N.C.R.
4-Choisir une méthode de fixation de prix :
Les prix peuvent être fixés à partir des coûts, de la demande ou de la concurrence.
a-A partir des coûts :
Cette méthode permet de calculer le prix le plus bas auquel l’entreprise peut proposer le produit sans le
vendre à perte.

 Une 1ère méthode consiste à ajouter une marge au coût de revient complet. Le coefficient
multiplicateur est le chiffre par lequel on multiplie le coût de revient pour obtenir le prix de vente.
 Dans une 2ème méthode, celle du seuil de rentabilité permet de fixer un prix de vente conforme aux
objectifs de vente et de profit.
 La 3ème méthode, celle du Direct Costing ajoute au coût de revient variable une marge qui contribue
à la couverture des C.F et dégage un surplus.
b- A partir de la demande :
 Prix psychologique ou prix d’acceptabilité : est celui qui convient au produit de l’esprit du
consommateur. Ce prix est déterminé à partir des résultats d’une enquête.
 Coefficient d’élasticité : la variation du prix de vente d’un produit peut avoir une influence sur la
demande des consommateurs. Cette sensibilité s’apprécie par l’élasticité. L’application de cette
technique requiert l’existence d’une série chronologique composée de deux variables et sur plusieurs
périodes.
Pi Di
P1 D1
P2 D2
P3 D3
P4 D4
Grâce à cette série chronologique, il est possible de calculer les différents coefficients d’élasticité.
Dès lors, on pourra anticiper la réaction de la demande face à une variation de prix.
c- A partir de la concurrence :
L’entreprise peut s’aligner sur les prix de la concurrence, fixer un prix en dessous de celui du marché
c'est-à-dire inférieur à la concurrence au risque de déclencher une guerre de prix, ou enfin, un prix supérieur
à celui de la concurrence.
En fait, l’entreprise tiendra compte à la fois des prix de la concurrence, de ses coûts et de la demande, c’est la
méthode hybride.

5-Prendre en compte les interactions du prix avec les autres variables :
a- Variables internes :
Le prix exprime la valeur globale de la combinaison des différentes variables du marketing-mix. Il convient
donc de gérer les interactions entre le prix et chacune de ces variables.
 Prix et cycle de vie du produit.
 Prix et qualité du produit.
 Prix et qualité de service.
 Prix et distribution.
 Prix et force de vente.
 Prix et communication.
 Prix et image.
Différenciation des prix en fonction de la taille des clients, produit, région et montant de la commande
(discrimination).
b- Variables externes :
 Etudier les réactions possibles de la concurrence.
 Prix et le temps (impact saisonnier).
 Conformité à la réglementation éventuelle.

C- Action sur la distribution
I. Objectif de la séquence :
Proposer une démarche visant à gérer la variable distribution suivant un processus en plusieurs étapes.
II. Rôle de la distribution :
Les distributeurs sont des clients de l’entreprise ayant le même objectif que celle-ci, à savoir la vente et la
rentabilité.
 Assurer la présence physique du produit sur le marché

 Assurer la promotion de produits de l’entreprise, et assurer en même temps le contact avec la
clientèle.
 Grâce aux distributeurs, l’entreprise dispose d’une information sur l’évolution du marché
 Les commerciaux, par leur présence quotidienne auprès des revendeurs, assurent le feed-back
informationnel
 Partager le risque avec les fournisseurs puisqu’ils achètent avant que la m/se ne soit vendue.
 Assurer la fonction de stockage des produits de l’entreprise.
III .Choix du type d’intermédiaire :

 Commerce traditionnel : Grossistes, semi-grossistes, détaillants, marchés ruraux.
 Commerce moderne : Concessionnaires, Libres services : (Petit libre service, supérette, supermarché,
hypermarché)
IV .Choix du nombre :
Le nombre des distributeurs va affecter le volume de ventes. Il existe un ratio qui exprime le taux de
présence d’une marque au niveau du marché de la distribution, ce ratio c’est ce qu’on appelle la distribution
numérique.
Nombre de magasins commercialisant notre marque A (café)

DN=
Nombre total de magasins qui commercialisent des produits appartenant à la même
catégorie de produit (café toutes marques, y compris la marque A)
Le ratio DN signifie le taux de couverture du marché.
Le ratio de distribution en valeur (DV) permet de montrer si les distributeurs sont performants ou pas :
CA dans la classe du produit concerné réalisé par les distributeurs de la marque A

DV =
CA total de la classe des produits dans le secteur
V. Stratégies de distribution :
On peut distinguer 3 catégories essentielles de stratégies de distribution :
a) La distribution intensive
b) La distribution sélective
c) La distribution exclusive

VI. Le Marketing mix sur le marché de la distribution :
Le M. mix en direction des consommateurs doit être géré simultanément avec celui du M. mix des
distributeurs.
Quels sont les paramètres du Marketing mix pour lesquels les distributeurs sont sensibles ?
Les composants du MM aux distributeurs sont les suivants :
 La marge
 Perception du distributeur d’un réel besoin du produit par le consommateur final (adaptation
du produit au marché final)
 Le prix, le distributeur évaluera la réaction du consommateur final au prix
 La publicité au consommateur final sensibilise le distributeur à passer commande.
 Le service : Retour de marchandises détériorées pour remplacement, respect des délais de
livraison, qualité de la relation entre les commerciaux et les distributeurs.
 Par ailleurs, il est possible d’envisager des stratégies de communication dirigées
essentiellement vers les distributeurs, on pourra même concevoir une communication de
masse (TV, radio) lorsque la DN est très importante.

D- Action sur la communication
I .Objectif :
Acquérir une démarche structurée permettant d’optimiser l’utilisation des différents média, support en
fonction de budgets précis pour atteindre des objectifs
II. Définition et rôle de la communication:
La communication marketing peut être défini par l'ensemble des moyens mobilisés par un annonceur, en vue
d'informer, de persuader ou de rappeler les individus aux sujet du produit de service , de l'image ou de causes
sociales.
III. Objet de la communication:
La communication marketing peut être développée autour de quatre éléments au moins:
 La marque d'un produit déterminé.
 Une gamme de produits.
 Une classe de produits: les opérateurs d'une profession cofinancent une compagne de
communication destinée à promouvoir la consommation d'un produit ou l'utilisation d'un
service. On parle dans ce cas de la communication par branche d'activité.
 La communication d'entreprise dite aussi communication institutionnelle, elle vise fréquemment

à construire ou à développer l'image d'une entreprise ou d'un groupe d'entreprises.
IV. Les acteurs de la communication:
Plusieurs opérateurs concourent à l'organisation et à la réalisation de la communication marketing.
 L'annonceur: appelé aussi émetteur ou source.

 Les agences de communication: qui peuvent être spécialisés ou non.
 Les maisons de production: qui vont assurer la fabrication du message.
 Les régies: sont chargées de la gestion des espaces publicitaires.
 Les centrales d'achats d'espaces: achètent en gros l'espace publicitaire à différents supports ou à
leur régie et le vendent directement aux annonceurs ou aux agences de communication.
 Les supports.
 La cible.
V. Les objectifs de la communication:
Doivent découler en toute logique des objectifs marketings. Ainsi les objectifs marketings visant à porter une
part de marché d'un produit de 10% à 20% dans 18 mois, cet objectif marketing peut se traduire par des
objectifs de communication telle que la notoriété, qui doit s'accroitre de 30% à 40% durant la même période.
En règle générale, on distingue 3 types d'objectifs de communication:
 Faire connaître : se traduit par des actions de communication visant à informer la cible sur le
produit, le service ou l'entreprise.
 Faire aimer : inciter le consommateur à aimer la marque
 Faire agir : provoquer un comportement d’achat.

VI. Démarche pour concevoir un plan de communication:
Le plan publicité est l'un des composants du plan de communication, les autres plans sont : plan de
promotion des ventes, plan de communication événementielle, plan de publicité directe. On parle ainsi du
mix communication.
Comment se présente le plan publicité:
a. Le problème posé :
EX: pour la centrale laitière : la confusion entre Danone et les autres marques concurrentes.
b. Démarche publicitaire:
Après avoir posé le problème, la démarche publicitaire s'articule autour de 3 axes :
 Axe marketing.
 Axe création.
 Axe média.
b-1. Axe marketing:
Qui a pour but de mettre en évidence les paramètres externes positifs ou négatifs, et les facteurs internes,
forces et faiblesses, pouvant orienter la conception du plan publicitaire.
b-2. Axe de création:
Plusieurs points sont inclus dans cette phase de création. Il s'agit de ceux qui permettent d'orienter de
manière précise la création publicitaire. Ils sont au nombre de six :
 Le rappel de l’objectif marketing.
 Définir l'objectif publicitaire au service de l'objectif marketing (ex: inciter à l'achat, faire aimer).
 Définir le positionnement publicitaire (ex: message ou le contenu informatif sera prépondérant).
 Définir la stratégie publicitaire (ex: compagne intense).
 Définir l'image de marque que l'on souhaite façonner ou avec la quelle on souhaite rester
cohérent.
 Copy stratégie : on entend par copie stratégie un document de base qui servira au travail des
créatifs :
- Définition de la cible : notamment la cible de communication et le cœur de cible (partie de

la cible de communication sur laquelle on concentrera l'effort en raison de son importance).
- L'axe publicitaire ou la promesse : c'est l'idée principale que l'on veut communiquer à la
cible (ex: La fraîcheur ; pour une boisson gazeuse).
- Justification de la promesse : c'est la manière de prouver objectivement ou subjectivement

la valeur de la promesse ou de l'axe.

- Choisir le thème publicitaire : c'est le moyen verbal graphique, audio ou audio-visuel qui
permettra d'exprimer l'axe publicitaire.
- Définir le ton du message: qui peut être un ton sérieux, gai, humoristique ou autre. Le ton
doit être cohérent avec le contenu du message.
- Relever les contraintes auxquelles doit faire face le créatif: (Ex: difficulté d'avancer une
preuve objective).
b-3. Axe média:
Cet axe comprend deux volets: la stratégie media et le média planning.
b-3-1. La stratégie media:
Elle s'articule autours de 3 éléments :
• La sélection des medias appropriés (des médias susceptibles de toucher le plus efficacement le
consommateur): définir le média principal et les médias d'accompagnement.
• La détermination du budget publicitaire et sa répartition entre les différents médias.
• La stratégie globale média: définir le rythme de la publicité
Ex: une pub à rythme croissant, décroissant ou régulier.
b-3-2. Le média planning:
Il comprend 2 volets : le plan média et le plan des supports.
Ex : pour la télévision on choisira les chaînes, les heures d'écoute, la durée des messages.
On pourra déterminer enfin un calendrier d'actions publicitaires:
Tout plan publicitaire doit comprendre un contrôle qui se situe avant et après la mise en œuvre du plan de
publicité.
Avant : il s'agit d'un pré-test publicitaire.
Après : il s'agit d'un post-test publicitaire.

.
3) Le contrôle
Une fois mis en œuvre, le plan marketing sera suivi, contrôlé, évalué et éventuellement révisé à la hausse ou
à la baisse.
Pour contrôler la performance, il faut recueillir de très nombreuses informations en interne, auprès des
services comptables, des services commerciaux et, plus généralement, via le système d’information de
l’entreprise, mais aussi en externe (parts de marché, tarifs des concurrents, indicateurs de conjoncture, etc.).
Pour être exploitables, ces informations doivent être présentées sous forme de tableaux de synthèse : les
tableaux de bord, véritables outils d’aide à la décision.
Les tableaux de bord permettent aux dirigeants de contrôler les performances de l’entreprise selon différents
critères en établissant de multiples comparaisons entre les résultats obtenus, les données historiques et les
prévisions.
Et au-delà de l’évaluation financière du résultat, le contrôle permet de suivre la mise en œuvre de la stratégie
de l’entreprise, joue un rôle de communication interne et doit être un facteur de motivation.

Bibliographie
 Ouvrages
 Le management stratégique. Francine Séguin. Taieb Hafsi. Christiane Demers.
 Management stratégique. Ulrike Mayrhofer.
 Analyse stratégique. Gérard Garibaldi
 Stratégique. GERRY JOHNSON. KEVAN SCHOLES. RICHARD WHIRRINGTON. FREDERIC
RFERY.
 Marketing stratégique et opérationnel. Jean-Jacques Lambin. Ruben Chumpitaz. Chantal de Moerloose.
 STRATEGOR. POLITIQUE GENERALE DE L’ENTREPRISE. 4èmeédition
 Toute la fonction Marketing. Nathalie Van Laethem
 MAXI FICHES de Stratégie. Manuel Cartier. Hélène Delacour. Olivier Joffre
 Marketing Management. Kotler Dubois
 LES 7 POINTS CLES DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE. Franck Brulhart.
 Exercices de Marketing. Sébastien SOULEZ. Saïd HALLA. Thierry HIMBER
 La référence : économie et organisation des entreprises. 2ème année Baccalauréat.
 Sites internet
 http://kriouile.toile-libre.org/ESIAL/EISAL1A/1AMO/Ch6_LE_DIAG_STRAT.pdf
 http://www.strategie.tunet.tn/chapters/2-ch.pdf
 http://ebookbrowse.com/marketing-matrices-start%C3%A9giques-pdf-d441378381
 http://foad.refer.org/IMG/pdf/Sequence_5-2.pdf
 http://www.fichier-pdf.fr/2010/02/10/hgkn9fr/preview/page/1/
 http://www.collectivites-
 http://marketing.thus.ch/charge.php?url=strat.ppt.
 http://marketing.thus.ch/loader.php?page=International
 http://anciensvp.free.fr/marketingoperationnel.pdf
 http://www.ac-nancy-metz.fr/enseign/eco-gestion/publications/1181.pdf
 http://www.cata.ca/files/PDF/Resource_Centres/hightech/elearning/Partie1-Strategie-
CadreStrategique.pdf
 http://csmaniac.free.fr/STRI/cours/M2/Strat%E9gie%20d'entreprise/03-STRAT_Segmentation
%20strat.pdf
 http://supportscoursenligne.sciences-po.fr/200910/KFGM2035/pdf/KFGM2035_seance2_mallard.pdf
 http://mon.univ-montp2.fr/claroline/backends/download.php?
url=L2TpbWFyY2hlX3N0cmF06WdpcXVlLnBkZg%3D%3D&cidReset=true&cidReq=UEXXXX
 http://www.google.co.ma/#sclient=psy-ab&q=Section+2+:+le+portefeuille+de+produits
%2C+PowerPoint&oq=Section+2+:+le+portefeuille+de+produits
%2C+PowerPoint&gs_l=serp.3...409.7669.1.8948.12.10.2.0.0.0.442.3886.2-
1j8j2.11.0...0.0...1c.1.14.psy-
ab.Nv74YrcGmPk&pbx=1&bav=on.2,or.r_qf.&fp=6a90c0ed34bc8bf1&biw=643&bih=595

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Office de la Formation Professionnelle

Secteur : Administration, Gestion & Commerce

Module : Marketing stratégique

CDC Tertiaire Support de cours : Marketing stratégique Page 1

NOM ET PRÉNOM FONCTION AFFECTATION

MME KAMILI LATIFA DIRECTRICE CDC TERTIAIRE

HAIDARA MUSTAPHA FORMATEUR ANIMATEUR CDC TERTIAIRE

FAHIM MOHAMED FORMATEUR ANIMATEUR CDC TERTIAIRE

MODULE 17: MARKETING STRATEGIQUE

CDC Tertiaire Support de cours : Marketing stratégique Page 2

Pour démontrer sa compétence, le stagiaire doit :

 Respect de la démarche de l’analyse

PRECISIONS SUR LE COMPORTEMENT CRITERES PARTICULIERS

Introduction à la stratégie d’entreprise Définir la notion de stratégie.

Repérer les différentes étapes de la démarche stratégique.

I- Diagnostic stratégique Mener un diagnostic externe et interne de l’entreprise,

CDC Tertiaire Support de cours : Marketing stratégique Page 3

CH1 : Diagnostic stratégique

II) Diagnostic interne

1) Analyse des fonctions

2) Approche par les ressources et les compétences

3) Approche par la chaîne de valeur

III) Synthèse SWOT

CH2 : Outils d’aide à l’analyse et à la formulation de stratégies

II) Analyse des portefeuilles d’activités :

E- Synthèse des trois modèles d’analyse stratégique

CH3 : Choix stratégiques

I) Recherche d’un avantage concurrentiel : les stratégies génériques de Porter

A- Domination par les coûts

C- Focalisation ou concentration (sur un créneau ou niche)

II) Voies de développement

III) Modalités de croissance

A- Croissance interne (ou organique)

CDC Tertiaire Support de cours : Marketing stratégique Page 4

IV) Faire ou faire faire ?

V) Stratégies concurrentielles (de KOTLER)

CH4 : Plan marketing

I) Préalable : de la planification stratégique à la planification opérationnelle

II) Formulation des objectifs

III) Contenu du plan marketing

CDC Tertiaire Support de cours : Marketing stratégique Page 5

CDC Tertiaire Support de cours : Marketing stratégique Page 6

CDC Tertiaire Support de cours : Marketing stratégique Page 7

CDC Tertiaire Support de cours : Marketing stratégique Page 8

CDC Tertiaire Support de cours : Marketing stratégique Page 9

Valeurs, buts, aspirations, objectifs des dirigeants

Compétences, ressources, Opportunités et menaces

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