République Algérienne Démocratique et Populaire

Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche

Scientifique
Ecole Supérieure des Sciences de Gestion -Annaba-

Rapport de Stage
Pour l’obtention du diplôme de mastère
Option : Management Public
Thème :

La politique de la formation au sein d’une

entreprise
Cas : NAFTAL
District commercialisation –Sétif-

Préparé par :
Ouaret Manar
Encadré par :
Gherib Faycel

Année universitaire : 2022/2023

 Remerciements

Avant tout développement sur cette expérience professionnelle, il apparaît

important de commencer mon rapport de stage par des remerciements. Je tiens à
exprimer mes remerciements tout d’abords à l’ensemble de personnel de
NAFTAL district de commercialisation –Sétif- pour leur accueil sympathique et
pour m’avoir permis me sentir à l’aise au sein de l’entreprise et surtout leur
coopération professionnelle.
Aussi je remercie tout particulièrement le directeur des ressources humaines
M.Gherib Faycel,M.Djidel Fouaz et Mme.Lydia pour m’avoir intégré rapidement
au sein de l’entreprise et ; pour le temps qu’ils m’ont consacré tout au long de
cette période, sachant répondre à toutes mes interrogations ; sans oublier leurs
aides et leurs conseils qui m’ont permis aujourd’hui à bien cibler et structurer et
enfin rédiger ce rapport.
Liste de figures :
Numéro de la Nom de la figure
figure
1 Les étapes du plan de formation
2 L’organigramme de NAFTAL
3 Organigramme de district commercialisation – Sétif- :
4 Organigramme de département administration et moyen
généraux
Liste des annexes
Numéro de l’annexe Nom de l’annexe
1 Organigramme de NAFTAL
2 Organigramme de district de commercialisation –Sétif-
3 Organigramme administration et moyen généraux
4 Extrait de la convention collective de NAFTAL
5 Note de service RH pour élaboration du plan de
formation
6 Fiche de recueil des besoins en formation
7 Fiche de recueil des besoins collectifs en formation
8 Plan de formation vierge
9 Contrat de formation
10 Compte rendu clôture de formation
11 Questionnaire d’évaluation à chaud
12 Fiche d’évaluation à chaud
13 Fiche d’évaluation à froid
 Sommaire
Introduction générale
Partie 1 : Approche théorique de la formation continue professionnelle.
1. Définition de la formation professionnelle continue
2. Les objectifs de la formation
2.1 pour les salariés
2.2 pour l’entreprise
3.La politique de la formation
4. Le plan de la formation
4.1 Les étapes d’élaboration du plan de formation
Partie 2 : Présentation de l’entreprise d’accueil et l’étude de cas.
1. Présentation du NAFTAL
1.1 Historique et définition

1.2 Les missions de NAFTAL

1.3 L’organigramme de NAFTAL

2. Présentation du district de commercialisation –Sétif-

2.1 L’organisation de district de commercialisation –Sétif-

2.2 L’organisation de département administration et moyen généraux

3. Etude de cas : la politique de la formation au sein de l’entreprise NAFTAL.

Conclusion

5
Introduction général :
Du 28 février au 21 mars 2023, j’ai effectué un stage pratique au sein de
NAFTAL la société nationale de la distribution et de la commercialisation, district
de commercialisation –Sétif-.
Cette expérience a été l’occasion pour moi de percevoir comment
fonctionne une entreprise de distribution, comment se déroule la
commercialisation, ça ma aider à mieux assimiler ce que j’ai vu en théorie.
L’élaboration de ce rapport est fondée sur les différent documents que je
me suis procurer grâce au l’ensemble du personnel de service ressources humais,
et aussi à l’expérience personnelle de ce stage. Enfin, les nombreux entretiens que
j’ai pu avoir avec les employés de l’entreprise m’ont permis de donner une
cohérence à ce rapport.
Je vous expose dans ce rapport en premier lieu, une approche théorique de
thème choisis. Ensuite, je vous présente l’entreprise et les différents aspects de
mon travail concernant sa politique de formation et enfin, en conclusion, je
résume les apports de ce stage.

 La problématique : comment mettre en place une politique de formation

professionnelle de manière efficace pour favoriser le développement des
compétences des salariés ?

Les raisons de choix ce thème :

 Les attirants personnels pour ce genre de thème.

6
 I. Partie 1 : approche théorique de la formation continue
professionnelle.

1. Définition de la formation professionnelle continue :

Belanger, Petit et Bergeran définissent la formation continue comme : « un
ensemble d’activité d’apprentissage planifié visant l’acquisition de
connaissances, d’habilités, et d’attitudes propres, pour faciliter l’adaptation des
individus et des groupes à leur environnement socioprofessionnel, et en même
temps à la réalisation des objectifs d’efficacité de l’organisation. » 1
Selon Cohen : « la formation constitue un processus d’adaptation, permettant à
l’entreprise d’ajuster la compétence de son personnel aux évolutions des
conditions d’exercice de leurs activités professionnelles. » 2
Sekiou, Blondin, Fabi, Bayad, Peretti , Alis et Chevalier définissent la formation
continue comme : « un ensemble d’actions, de moyens, de techniques et de
supports planifiés à l’aide desquels les salariés sont incités à améliorer leurs
connaissances, leurs comportements, leurs attitudes, leurs habilités et leurs
capacités morales, nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de
l’organisation et des objectifs personnels ou sociaux pour s’adapter à leurs
environnement et pour accomplir de façon adéquate leurs taches actuelles ou
futures»3
La formation continue peut être définie comme un ensemble d'activités
d'apprentissage planifiées qui visent à faciliter l'adaptation des individus et des
groupes à leur environnement socioprofessionnel, tout en contribuant à la
réalisation des objectifs d'efficacité de l'organisation. Elle permet à l'entreprise
d'ajuster la compétence de son personnel aux évolutions des conditions d'exercice
de leurs activités professionnelles. Elle consiste en un ensemble d'actions, de
moyens, de techniques et de supports planifiés à l'aide desquels les salariés sont
incités à améliorer leurs connaissances, leurs comportements, leurs attitudes, leurs
habiletés et leurs capacités morales, nécessaires à la fois pour atteindre les
objectifs de l'organisation et des objectifs personnels ou sociaux pour s'adapter à
1
LAURENT BELANGER, ANDRE PETIT, JEAN LOUIS BERGERAN « Gestion de ressources humaine, une
approche globale et intégrée. » Gitan Morin editeur Quebec, 1983 p 229.
2
ELIE COHEN « Dictionnaire de gestion », Casbah edition E, Alger, 1998, p. 157.
3
SEKIOU, BLONDIN, FABI, BAYAD, PERRETTI, ALIS, CHEVALIER « La gestion des ressources humaine
», 2 éme edition, De boeck, PARIS, 2004, p 336
7
leur environnement et pour accomplir de façon adéquate leurs tâches actuelles ou
futures.

2. Les objectifs de la formation professionnelle continue 1 :

2.1. Pour les salariés :
Elle permet l’amélioration et l’adaptation au poste occupé.
Elle permet une évolution d’un poste vers un autre poste voisin.
Elle permet aux salariés de se convertir vers d’autres métiers.
Elle permet aux salariés d’accéder à des postes supérieurs, par un système de
promotion dans l’entreprise.
Elle permet d’acquérir une qualification professionnelle.
Elle leurs permet aussi d’acquérir un savoir (général, culturel, associatif) à
d’autres finalités, sans relation avec l’entreprise.
Elle leurs permet d’accéder à des niveaux de rémunération supérieur.
2.2. Pour l’entreprise
L’adaptation des travailleurs aux postes occupés et cela par le développement de
leurs connaissances et compétences, en vue d’améliorer les résultats opérationnels
de l’entreprise (chiffre d’affaire, réduction de coûts, gain de productivité,
réduction des accidents de travail...).
Préparation du personnel à des promotions ou à des conversions (internes,
externes), c'est-à-dire développement de la mobilité.
Développement des outils intellectuels de base (mathématique, informatique,
processus de prise de décision, logiciels, normes qualités…) pour une montée en
puissance en niveau opérationnel.
Développement de la culture de l’entreprise : faire régner certaines valeurs et
éthiques.
3. La Politique de la formation :
Toutes les décisions concernant la formation s’inscrivent dans un cadre globale,
stratégique, qui est la politique de la formation, cette dernière se voit être un
élément de la politique globale de l’entreprise.
La politique de la formation se traduit par l’élaboration d’un plan de formation.
Ce dernier constitué d’un ensemble d’étapes, permet de mieux formaliser le

1
JAQUES SOYEURS, « Fonction formation », Edition des organisations, Paris, 2003, pp4-5.
8
processus de formation, ainsi mettre en œuvre les formations les plus adéquates,
qui garantissent les résultats.
Pour Meignant, « la politique de la formation est un élément d’une politique
d’ensemble d’une entreprise, visant à assurer d’une manière durable sa rentabilité,
la satisfaction de ses clients, l’implication de son personnel, et une relation
positive avec son environnement. Elle exprime une volonté, exprimée par le
directeur général, et engagent toute l’entreprise, portant sur les axes essentiels qui
vont orienter les décisions et les actes de la gestion de la formation, et par
extension, de gestion de compétences. »1
De cette définition, nous pouvons dire que la politique de la formation est un
élément de la politique générale de l’entreprise. Portant sur les grands axes
stratégiques, elle comporte les décisions concernant la gestion de la formation,
mais aussi la gestion des compétences, pour une meilleurs rentabilité, pérennité,
productivité, continuité, et adaptabilité avec un environnement de plus en plus
instable. Satisfaction sociale (ouverture culturelle, préparation à la retraite…)
4. Le plan de la formation
Chaque année, le responsable des ressources humaines établit un plan de
formation pour faire évoluer les compétences et répondre aux besoins exprimés
par le l’entreprise.
« Le plan est construit en fonction de la stratégie de l’entreprise et son lien est
direct avec la politique qualité et les objectifs généraux. Le plan de formation
constitue la structure incontournable de la gestion de la formation. Il traduit les
stratégies et les engagements de l’entreprise. Il donne aussi l’occasion d’un
dialogue utile avec les intéressés et constitue de ce fait la base de l’approche
collective de la formation. »2
Le plan de formation ne doit pas être une tache administrative lourde et pénible,
mais plutôt un processus manageriel aboutissant à la réalisation des objectifs
d’une organisation en termes de compétences.
4.1. Les étapes du plan de formation 3 :
Etape1 : C’est l’étape de la définition d’objectifs, elle correspond à la démarche
descendante liée à l’identification des fondements du plan dans ces aspects
politiques et stratégiques.

1
ALAIN MEIGNANT, « Manager la formation », 7 ème édition, éditions liaisons, Paris, 2006, p.53. 33
2
CHRISTOPHE TOUMSIN, « La formation en entreprise : enjeux et stratégies », 2éme édition passerelle a
Horaire dessalle, management international, 2005, p 7.
3
THIERRY ARDOUIN, « Ingénierie de la formation pour l’entreprise : analyser, concevoir, évaluer. » 2 eme
édition, Dunod, 2006, p-p 151-156
9
Etape2 : C’est l’étape d’identifications des besoins, elle correspond à la démarche
ascendante, où les attentes, besoins, demandes des individus sont analysées.
Etape3, 4 : l’étape de conception des solutions, mais aussi d’élaboration des
référentiels et la construction des scénarios pour dégager la faisabilité technique
et financière, mais aussi pour déterminer les priorités.
Etape5 : les choix définitivement retenus lors de la phase précédente sont
consultés auprès des représentants du personnel, par le biais du comité de
l’entreprise. Ce dernier doit être réuni par l’employeur, dans le cadre de la
formation au moins deux fois par année pour délibérer sur l’exécution des
formations du personnel de l’année, et pour délibérer sur le projet du plan de
l’année à venir. Cette étape correspond à la clôture de la phase de l’élaboration du
plan de formation, par la validation de celui-ci.
Etape6, 7 : une fois que le plan de formation est validé, les choix et orientations
décidés et planifiés, viendra la phase de réalisation avec la mise en œuvre effective
des actions de formation avec les communications qui s’y attachent.
Etape8 : c’est l’étape d’évaluation dans toutes ces dimensions, bien qu’elle
apparaisse en dernier, elle doit être pensée dès le début du plan. Il s’agit de
mesurer les retours sur investissement de chaque action.

Figure n° 1 : Les étapes du plan de formation

Sources : Thierry ardouin, « ingénierie de la formation pour l’entreprise : analyser, concevoir, évaluer. » 2 eme
édition, Dunod, 2006, p 151.

10
II. Partie 2 : présentation de l’entreprise et l’étude de cas.
1. Présentation du Naftal :
1.1. Historique et définition de NAFTAL :
Issue de SONATRACH, l’entreprise ERDP a été créée par le décret N°
80/101 du 06 avril 1981.
Entrée en activité le 1er janvier 1982, elle est chargée de l’industrie du raffinage
et de la distribution des produits pétroliers sous le sigle NAFTAL. En 1987,
l’activité raffinage est séparée de l’activité distribution. La raison sociale de la
société change suite à cette séparation des activités et NAFTAL est désormais
chargée de la commercialisation et de la distribution des produits pétroliers et
dérivés. A partir de 1998, elle change de statut et devient Société par actions filiale
à 100% de SONATRACH.
Le décret 80/101 est modifié par le décret 87/189 du 25/08/1987 portant sur la
séparation des activités d’ERDP en deux entités :
NAFTEC : sa mission consiste à raffiner les produits pétroliers.
NAFTAL : est Chargée dans le cadre du plan national de développement
économique et social, de la commercialisation et de distribution des produits
pétroliers. Sachant que le mot NAFTAL est extrais de :
- Naft : veut dire pétrole.
- Al : les deux premières lettres d’Algérie.
Alors, le mot NAFTAL signifie : pétrole d’Algérie.

1.2. Les missions de NAFTAL :

La société NAFTAL est assignée, dans le cadre du développement à
l’échelle économique et social, à la distribution et à la commercialisation des
produits pétroliers, notamment celle destinée à l’aviation et à la marine comme
les carburant, les solvants alcooliques et en cire, les huiles et les pneus en
caoutchouc. En adition, elle est assignée à :
 Distribuer les produits pétroliers et ses dérivés dans le marché national.
 Développer et organiser l’activité commerciale.
 Stocker et transporter tous les produits pétroliers afin de les commercialiser
à l’échelle nationale.

11
 Veiller à l’application et du respect des normes liées à la protection de
l’industrie et de l’environnement.
 Veiller à l’utilisation rationnelle des produits pétroliers.
 Récupérer les huiles usagées, afin de les recycler.
 Procéder à l’étude du marché spécialisé dans l’utilisation et la
consommation des produits pétroliers.
 Veiller à appliquer les mesures de sécurité au sein de la société.
 Développer l’image de la marque et sa qualité.
 Procéder à toutes les études de marché, incluant l’utilisation et la
consommation des produits pétroliers.
 Assurer la maintenance du matériel et des équipements.
 Développer les aptitudes des employés avec des stages et des formations
continues.

1.3. L’organigramme de NAFTAL :

12
 Figure n°2 : organigramme de NAFTAL

Source : https://www.naftal.dz/fr/

2. Présentation du district de commercialisation –Sétif-

2.1. Organisation de district commercialisation Sétif :
Figure n° 3 : organigramme de district commercialisation – Sétif- :

13
 Directeur

Responsable sécurité industrielle

Juriste

Secrétariat

Département Département
Département
Département Département ADM et
finance et technique et
commercial informatique comptabilité moyens
généraux transport

Source : document interne de l’entreprise

 Directeur du district :
- Applique les objectifs fixés par le conseil d'administration.
- Gère le district en assurant la gestion stratégique et opérationnelle de
l’entreprise.
 Responsable sécurité industrielle :
- Créer un rapport d'analyse d'accidents.
- Élaborer un plan d'intervention en cas d'explosion.
- Établir un plan de protection interne pour l'entreprise. Protéger
l’environnement,
 Juriste :
- Assurer la sécurité juridique de la société qui l'emploie.
- Il veille au respect de la conformité des lois par cette dernière : normes
environnementales, législation du travail, réglementation sur le commerce,
dépôt de brevet, etc.
 Secrétariat :
14
- Réception et enregistrement du courrier envoyé et reçu
- Travail de bureau et rédaction administrative organisation de la salle de
réunion pour le directeur général

 Département commercial :

- Transmettre l’image de marque de l’entreprise

- Faire des prospections
- Faire le porte à porte pour présenter les produits
- Développer les ventes et le portefeuille des clients

 Département informatique :
- Développer et maintenir des bases de données pour la gestion des
Ressources Humaines et Financières.
- Assurer le support technique, la mise à jour, la maintenance et l'inventaire
du matériels et logiciels.
 Département finance et comptabilité :
- Responsable de la surveillance des documents comptables.
- Vérification des salaires.
- Responsable de donner des ordres pour la distribution de l'inventaire lors
de la régularisation de l'état des stocks.
 Département technique et transport :
- La maintenance des équipements de stockage de carburant.
- Assurer une intervention rapide dans le domaine de la maintenance sur
l'ensemble des stations pétrolières.
- Chargée de l'achat et de la fourniture de pièces de rechange pour les réseaux
et le stock principal.
- Garantit la maintenance des équipements de transport de l'entreprise.

 Département administration et moyen généraux :

- Chargé de la préparation des documents entre l'entreprise et la sécurité
sociale, collecte des frais administratifs des travailleurs.
- Assurance de l'allocation familiale pour les travailleurs.
- Chargé de la gestion et du suivi du processus de formation interne et externe
de l'entreprise.
- Responsable du stock de fournitures de bureau et de la préparation de
contrats pour les fournisseurs.

15
 - Fournir des moyens matériels adéquats aux travailleurs chargés de la
mission.

2.2. L’organisation de département administration et moyen généraux :

Figure n°4 : organigramme de département administration et moyen
généraux :

Département administration et moyen

généraux

Secrétariat
Cellule O.S.E

Archiviste

Assistante sociale

Service Service
Service moyen
ressources
administration généraux
humain

Source : document interne de l’entreprise

16
 Chef du département de l'administration et des moyens généraux : sa
mission consiste à superviser les services relevant du département.
 Secrétariat : ses missions sont les suivantes :
- Suivi du courrier entrant et sortant et enregistrement dans les
registres appropriés.
- Distribution du courrier entrant aux services du département.
- Préparation des tâches de travail pour les employés du
département.
- Rédaction de correspondance administrative.
 Archiviste : sa mission consiste à conserver les documents relatifs aux
employés dont le contrat de travail est arrivé à expiration ou à conserver
tous les documents qui peuvent être consultés ultérieurement.
 Assistante sociale : ses missions sont les suivantes :
- Suivi médical des employés malades.
- Prise de rendez-vous chez les médecins pour le traitement des
employés.
- En cas d'accident du travail, l'assistante sociale assure un suivi à
l'hôpital jusqu'à ce que l'employé soit guéri.
- En cas de décès de l'employé, l'assistante sociale prépare les
documents nécessaires en coordination avec l'entreprise et la
famille du défunt.
 Cellule des œuvres sociales : cette cellule a plusieurs missions,
notamment la promotion d'activités sociales, culturelles et sportives.
 Service des moyens généraux : Les tâches de ce service sont les
suivantes :
- Responsable du stock des ressources bibliothécaires
- Achat de mobilier de bureau en cas de besoin pour répondre aux
besoins financiers de l'entreprise
- Extension des factures d'eau, d'électricité et de gaz
- Assurer les communications internes et externes
- Maintenance des biens de l'entreprise
- Préparation de contrats pour les fournisseurs et les entreprises
chargées de transporter les travailleurs
- Préparation de fêtes et de cadeaux pour les occasions spéciales
telles que la Journée internationale de la femme le 8 mars de
chaque année et la journée nationale de nationalisation des
hydrocarbures le 24 février de chaque année.
17
  Service d'administration : qui effectue plusieurs tâches :
- La surveillance quotidienne des employés (retards et absences).
- La préparation de certificats de travail.
- La tenue des registres exigés par la législation, tels que les registres
de salaire.
- L'évaluation des performances des employés, généralement
effectuée par les supérieurs directs.
- La préparation des congés annuels des employés, calculés à raison
de deux jours et demi par mois. Les employés peuvent prendre
leurs congés annuels en une fois ou les diviser en deux parties.
- La rémunération des salariés
 Service des ressources humaines : Ce service est chargé de deux
fonctions principales :
1. Recrutement :
- Estimation des besoins en recrutement par demande du responsable
exécutif direct.
- Recherche de candidats, que ce soit à l'intérieur ou à l'extérieur de
l'entreprise, en attirant des concurrents pour des postes vacants.
- Renouvellement du recrutement, c'est-à-dire que le recrutement
devient une réalité en embauchant l'employé pour une période
d'essai ne dépassant pas 06 mois, cette période peut être prolongée
à 12 mois pour les postes de haute qualification, comme stipulé par
l'article 18 de la loi algérienne sur le travail.
2. Formation :
Cela est accompli en évaluant les besoins de formation et en déterminant s'il est
nécessaire et utile pour l'individu d'acquérir de nouvelles compétences et
connaissances, ainsi que pour développer les compétences et les connaissances
qu'il possède déjà. La préparation du programme de formation est réalisée en
planifiant et en organisant les tâches de formation en fonction des objectifs à
atteindre.
3. La politique de la formation au sein de l’entreprise NAFTAL :
L'entreprise nationale de distribution et de commercialisation des produits
pétroliers NAFTAL a accordé une grande importance à la politique de la
formation, elle considère la formation comme un moyen destiné à atteindre un
objectif, et non une fin en soi.

18
  L’effectif en 2020 formé dans les métiers de base de la société et autres
domaines (Ressources Humaines, Finances, Audit…) s’élève à 2811 agents
contre 11 605 agents en 2019, soit une baisse de 8 794 agents.
Mettre en place une politique de formation professionnelle est un enjeu
stratégique pour l'entreprise.
 Elle comprend :
L'identification et l'analyse des besoins de formation,
L'élaboration d'un plan de formation,
L'évaluation des effets de la formation ,
La réalisation et le suivi des actions de formation (coordination et
contrôle).

3.1. L’identification et l’analyse des besoins de formation au sein de

l’entreprise NAFTAL :
Avant de commencer une action de formation il est important d’identifier les
Besoins.
Au sein de la société NAFTAL les besoins de formation sont exprimés :
 Besoins personnels : à l'initiative du personnel, sans relation directe avec le
poste qu'il occupe. Elle doit donc rester à l'initiative de l'agent
 Besoins individuels : à l'initiative de la hiérarchie, qui ne concerne qu'un
seul agent dans le cadre du poste actuel ou à venir.
- Le recueil doit avoir lieu à l'occasion des entretiens d'activités.
- Ces besoins identifiés doivent permettre l'atteinte des objectifs actuels ou
nouveaux.
- Le système de recueil doit être souple : même en dehors des entretiens
d'activités
 Besoins collectifs : à l'initiative de la hiérarchie, qui concerne un groupe
d'individus (tous les titulaires d'un poste donné, tous les agents d'une équipe
particulière, ou d'un statut particulier...).

La formation continue dans l'entreprise doit articuler les attentes, les

aspirations et les projets individuels avec les stratégies de l'entreprise, et
réciproquement.
Les attentes personnelles doivent s'intégrer aux objectifs professionnels. Mais les
stratégies de l'entreprise seront d'autant mieux soutenues qu'elles offriront

19
simultanément la possibilité, pour tous les collaborateurs, de leur propre
épanouissement.
Ces démarches de formation nécessitent donc des discussions et négociations avec
tous les acteurs concernés.
De cette façon, l'organisation répondra plus adéquatement aux besoins individuels
et les activités de formation seront plus faciles à implanter.

3.1.1. La typologie des besoins de formation:

 Besoins liés à des problèmes de dysfonctionnements courants :

Déficiences de la qualité des pièces usinées, erreurs de gestion, procédures
inadéquates, délais de livraison trop lent, rendement insuffisants, pannes avec bri
de matériels, mauvaise utilisation des équipements......
 Besoins liés à des projets de changements ou d'investissements :
Ils correspondent à des choix volontaires retenus par l'entreprise, ils peuvent être
globaux (plan stratégique de développement…), ou partiels (projet de
modernisation d'un atelier, projet d'informatisation d'un secteur). La réussite de
ces projets dépend de la révision au bon moment des compétences
professionnelles requises. Ainsi, un changement de matériel, la mise en place
d'une nouvelle organisation le recrutement de nouveaux de salariés, la mise en
place de nouvelles normes de sécurité, normes qualité (certification)...nécessitent
des actions adaptées de formation. La formation est considérée ici comme un
moyen (pas le seul) d'accompagner les évolutions prévues ou prévisibles.
Il s'agit donc de mettre en perspective les besoins de compétences et de les
comparer à celles actuellement disponibles dans l'entreprise.
 Besoins liés à l'évolution des métiers et des professions :
Ces besoins s'inscrivent dans la logique de gestion prévisionnelle des emplois et
des compétences, déterminer les besoins futurs par emploi et les ressources
actuellement disponibles.

3.1.2. Les outils d'identification des besoins de formation:

Un besoin de formation représente un écart concernant les connaissances, les

attitudes et les habiletés entre une situation réelle et une situation souhaitée.
La situation réelle est celle que vit le salarié dans son poste actuellement.
20
C'est pourquoi ; il est important d'impliquer ce salarié dans la démarche et
d'obtenir sa collaboration, pour optimiser le processus d'identification des besoins
de formation,
Pour ce faire, Les outils utilisés pour recueillir les informations sont divers et
répondent au type de demande de formation.
Pour la société NAFTAL, il peut s’agir :
 Le questionnaire : consiste à demander aux employés de fournir des
informations écrites sur leur emploi et sur leurs besoins individuels de
formation.
 Avant de distribuer le questionnaire, Il est important de réfléchir à la façon
dont on va procéder. L'employé et son supérieur immédiat complètent le
questionnaire ensemble et en discutent. Cette méthode permet une
discussion critique basée sur la perception de chacun et est axée sur les
besoins spécifiques des individus. Toutefois, pour procéder de cette façon,
il faut que la relation entre les deux parties soit favorable et il faut que, le
supérieur immédiat dispose du temps nécessaire pour rencontrer chaque
employé.
 Entretien : il est important de souligner que c'est la méthode privilégiée
 Observation et écoute : Le responsable doit connaître les responsabilités
des employés en les observant travailler et en écoutant leurs commentaires
face aux méthodes de travail. Ce moyen lui permet d'avoir une vue globale
de la situation et de connaître les aspects à améliorer.
 Entrevue individuelle : Cette rencontre est bénéfique car elle permet au
gestionnaire de connaître les besoins particuliers des individus et
d'effectuer.

Recenser des besoins de formation est nécessaire mais non suffisant. Il appartient
aux responsables de fixer les priorités de leur organisation.
Établir les priorités, c'est choisir d'investir ses efforts de formation là où ils
rapporteront le plus compte tenu des contraintes.
Une liste des besoins majeurs peut être constituée, qui permettra de coordonner le
plan de formation en conformité avec les stratégies économique, politique et
sociale de l'entreprise.
 Les priorités peuvent être établies en fonction des paramètres suivants :
 Importance et urgence des besoins ou des compétences à développer : Si
un besoin est jugé important, il est primordial de le combler rapidement.

21
  Pertinence du besoin par rapport à la mission, aux objectifs et aux stratégies
de l'entreprise : Il est très important de combler rapidement les besoins qui
risquent de retarder la planification stratégique de l'entreprise.

 Disponibilité des ressources : La disponibilité des ressources fait bien

entendu référence au budget alloué à la formation mais correspond
également autant à la disponibilité des formateurs qu'à celle des personnes
à former.

 Concordance entre les besoins exprimés par les employés et la direction :

Il y a concordance lorsque les besoins sont importants pour la direction et
qu'ils le sont aussi pour les employés, et justifient pleinement la priorité à
accorder à ces besoins.

Comment faire la synthèse des besoins ?

Le service des Ressources Humaines peut effectuer la synthèse des besoins sous
forme de tableaux, à l'aide de divers outils de recensements :
 Tableaux récapitulatifs des besoins de formation : Ils rassemblent la totalité
des besoins de formation exprimés classés par genre, et situés pour chaque
fonction par ordre de priorité décroissant.
 Tableaux personnalisés des besoins de formation : Le nom et la fonction de
chaque personne sont mentionnés, avec la définition de leurs besoins.

3.2. L’élaboration du plan de formation au sein de l’entreprise

NAFTAL :

 Conditions de construction d'un plan de formation :

Pour construire un plan de formation dans la société NAFTAL plusieurs
conditions sont requises :
- Un coût conforme au budget alloué s'il s'agit d'une enveloppe globale
déterminée.
- La disponibilité des formateurs internes selon la charge de travail requise
pour une action de formation.
- Des durées de formation conciliables avec les charges de travail des
stagiaires.
- Un bon équilibre entre formations internes et formations externes.

22
  Contenu d'un plan de formation :
Le plan de formation permettra de préciser de manière synthétique, les 4 éléments
suivants :
- Descriptif des actions de formation
Qui forme-t-on ?
À quoi ?
Par qui ?
- Hiérarchisation des priorités de formation.
Quel est le niveau de priorité de telle action ?
- Prévision d'étalement de ces actions dans le temps
Quand ? Combien de temps ?
- Budgétisation prévisionnelle des actions à mener
Quel coût ? Quel financement ?
Tableau n°1 : exemple de plan de formation :

N° Thème de Objectifs à atteindre Compétences visée NB

formation par le biais de la effectif
envisagée formation
1 Bp Acquérir un savoir-faire Développer l’art de la 07
chauffeur professionnels conduite d’un véhicule
nécessaires à l’exercice lourd tout en sécurité des
de la fonction de personnes ainsi que
transport des matières veiller sur la protection
dangereuses de l’environnement
2 GRH Maitriser la gestion Actualiser les 08
courante des RH et la connaissances en GRH
gestion de
développement des RH
3 Management Mise en place un Vers la certification 04
de la qualité système management de
qualité
Source : document interne de l’entreprise
3.3. L'évaluation de la formation au sein de l’entreprise NAFTAL :
L'évaluation vise essentiellement à mesurer l'impact de la formation sur les
apprenants (sur leurs connaissances, attitudes et comportements... et
performances), dans le milieu de l'apprentissage et dans le contexte du travail elle
est nécessaire, car elle permet :
- De vérifier l'efficacité de la formation
23
 - De tirer les enseignements de l'action pédagogique,
- De mieux préparer le suivi de la formation

a. Pourquoi évaluer ?
La formation permet d'amener une population donnée d'une situation initiale à une
situation nouvelle (qui se traduit en objectifs pédagogiques).
 Evaluer une action de formation, c'est donc essentiellement :
- Mesurer écart entre les résultats obtenus et les objectifs fixé,
- Rechercher les causes de cet écart,
- Rectifier en conséquence (changer d'attitude, de méthode, de contenu,
repérer les difficultés d'application etc...

b. Quoi évaluer ? (Champ de l’évaluation)

L'évaluation peut porter sur :
- Le degré de satisfaction des participants
- Les performances dos stagiaires, on mesure les résultats de l'apprentissage
- La pertinence des contenus des programmes,
- La progression pédagogique, les méthodes, la stratégie pédagogique
- Les compétences des formateurs, la qualité de la relation pédagogique,
- L’organisation d’information, los moyens pédagogiques, le climat,
l’ambiance de la formation,
- Les procédures d'évaluation mises on place.

c. Quand évaluer ? (Moments de l'évaluation)

- Avant la formation : on évalue les prérequis nécessaires à l'apprentissage,
on oriente les participants vers des groupes homogènes.
- Pendant la formation : on mesure la progression de l'apprentissage
(acquisition de savoirs, de savoir-faire). On analyse les méthodes, les
contenus en fonction de la progression de l'apprentissage.
- A la fin de la formation : on évalue le degré de satisfaction des participants,
on mesure les résultats, los acquis des participants.
- Après la formation : on mesure sur le terrain l'acquis réel de compétences
nouvelles, on vérifie la stabilité de l’apprentissage, la réalité du transfert
d'apprentissage dans les situations professionnelles, on mesure les
compétences acquises, les effets sur le terrain.
3.3.1. Les pratiques d'évaluation de la formation :
Il convient de distinguer entre :

24
 a. L’évaluation à chaud : recul du degré de satisfaction des stagiaires à tissue
immédiate de l'action.
b. L'évaluation à froid appréciation de la mise en pratique de la formation
après quelques semaines.
D'autres niveaux d'évaluation peuvent être mis en couvre :
 En cours de formation long afin de mesurer la progression du stagiaire et
d'ajuster le programme le cas échant.
 Plusieurs mois après faction pour mesurer les impacts de la formation sur
l’instant du service ou de l’entrepris

a. L'évaluation à chaud :
C'est une évaluation qui a lieu tout de suite à l'issue de la formation a pour but
de donner aux participants l'occasion de faire la synthèse de ce qui a été traité
durant la formation :
Il convient de traiter les informations recueillies en exploitant les outils
d'évaluation utilisés :
- Test techniques
- Interview de groupe
- Questionnaire d'évaluation renseigné par les participants
- Rapport de conclusion des formateurs
- Rapport du pilote de la formation
Qu'évalue-t-on ? La satisfaction des stagiaires en fin de formation et l'atteinte des
objectifs pédagogiques.
Qui évalue ? Les stagiaires, les apprenants.
Quand ? A la fin de la formation
Comment ? Questionnaires de satisfaction

b. L’évaluation à froid :
Cette évaluation est à réaliser après quelques semaines
Qu'évalue-t-on ? L'atteinte des objectifs de la formation exprimée en termes de
compétence professionnelle (être capable de...)
Qui évalue ? La hiérarchie de proximité des formés et les formes eux-mêmes, (en
Co-évaluation)
Quand ? Après la formation et dans un délai suffisant pour que la mise en œuvre
concrète ait pu avoir lieu

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Où ? En situation professionnelle.
Comment ? Guide d'observation, Essai professionnel, Questionnaire d'auto-
évaluation, Entretien de suivi avec le N+1, Indicateurs liés à la performance de la
personne

c. L'évaluation en termes de résultats pour le service ou l'entreprise :

Qu'évalue-t-on ? Les impacts de la formation sur les résultats de l’entreprise.
Qui évalue ? Les décideurs, les responsables de services...
Quand ? Après un délai suffisant pour que tous les formés aient été atteints
Où ? En situation de travail.
Comment ? Indicateurs sensibles aux effets de la formation et peu influencés par
d'autres paramètres

3.4. Suivi de l'action de formation au sein de l’entreprise NAFTAL :

Le suivi d'une action de formation se prépare et concerne le pilote de la formation,
et bien entendu les responsables hiérarchiques des participants.
Le suivi de la formation se fixe comme objectif de lever les contraintes
d'application (en situation professionnelle) des acquis des participants (techniques
et comportementaux).
L'existence d'une procédure de suivi est un facteur clé de la motivation des
participants pour mettre en application leurs nouvelles connaissances.
Cette mission de suivi peut être confiée à une ou plusieurs personnes, selon les
contraintes du contexte dans lequel cette opération doit être menée (nombre et
dispersion géographique des participants).
Le chargé du suivi est un homme d'action qui doit non seulement connaître le
contenu de la formation, mais aussi l'environnement professionnel dans lequel les
participants exercent leurs activités.
Le chargé du suivi, pour mener à bien sa mission, doit s'inscrire dans une
démarche de tutorat dans les principales missions sont :
- Les démonstrations en situation réelle
- La fixation d'objectifs concrets
- La valorisation des résultats des participants
- La mission du chargé du suivi s'achève par un rapport d'évaluation à froid.

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Ce rapport est primordial, dans la mesure où il doit faire ressortir les ajustements
à apporter à l'unité de travail sur les plans organisationnel et technique afin
d'optimiser les effets de la formation.
Cette phase de suivi peut s'effectuer également à distance par d'autres outils
d'évaluation à froid, tels que les questionnaires qui sont moins contraignants, mais
aussi pour fiables.
Dans cette éventualité, il est indispensable que le dispositif d'évaluation à froid
par questionnaire soit clairement expliqué aux différents acteurs.

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Conclusion :
Les études et l'analyse qu'on a faites-nous à permettre de mieux comprendre le
concept de formation au sein des entreprises et d'en tirer des conclusions, qui ne
sont certes pas adaptables à toutes les entreprises mais du moins à l'entreprise
NAFTAL qui a constitué notre cas.
Dans l’élaboration du plan de formation de l’entreprise, l’étape de recueil et
d’analyse des besoins de formation est une étape fondamentale et décision.
Qu’elle dépendra la capacité du plan de formation à répondre aux évolutions de
l’entreprise.
Elle permettra d’éviter que le plan soit un relevé de demandes individuelles
éparpillées, mais qu’il soit ancré dans une logique de développement des
compétences individuelles et collectives.
Quel que soit la phase de construction d’une action de formation : le hiérarchique
de proximité est sollicité et utilise la formation comme outil de gestion des
personnels dont il a la responsabilitée , c’est à ce titre que le personnel à former
adhère et utilise la formation comme outil de développement de ses compétences .

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Les annexes

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