TP Corriges de Marketing Strategique en PDF 2

Royaume du Maroc
Office de la Formation Professionnelle

et de la Promotion du Travail
Manuel de Travaux Pratiques
Secteur : Administration, Gestion & Commerce
Filière : TSGE
Module : Marketing Stratégique
Mars 2014
DRH, CDC TERTIAIRE
OFPPT
Partenaireen Compétences
DOCUMENT ELABORE PAR :
NOM ET PRENOM ETABLISSEMENT DIRECTION REGIONALE
BOUAYAD HOUDA HH 1 GC
BOUMENJEL SAID HAY NAHDA NO1
SALHI MARYEM HAY NAHDA NO1
SOBHI NAIMA HH 2 GC
DOCUMENT VALIDE PAR :
NOM ET PRENOM FONCTION AFFECTATION

KAMILI LATIFA DIRECTRICE CDC TERTIAIRE
AMIZ AZIZA FORMATEUR ANIMATEUR CDC Tertiaire
CDC Tertiaire Manuel TP Marketing stratégique Page 2 sur 49

Préambule
« Une main sans la tête qui la dirige est un instrument aveugle ; la tête sans la main qui réalise
reste impuissante »
Claude Bernard
Les Travaux Pratiques sont une méthode de formation permettant de mettre en application des
connaissances théoriques, la plupart du temps en réalisant des exercices, études de cas,
simulations, jeux de rôles, révélations interactives… L’objectif de ce manuel est une initiation à
l’acquisition des techniques de base permettant de mettre en évidence les transferts et les
techniques mises en œuvre au niveau de la séance de cours et d’adapter les supports pédagogiques
en fonctions des techniques étudiées.
Chaque séance de cours est divisée en deux parties :

 Une partie théorique dont nous rappelons les principaux points à traiter,
 Une partie pratique qui comprend au moins deux TP à réaliser par les stagiaires à titre
individuel ou en sous-groupes.
Les sujets abordés ici sont totalement interdépendants et présentent une complexité croissante. Il
est donc très conseillé d’assurer une présence continue. Toute absence portera préjudice à la
compréhension des séances ultérieures.

Fiche Module
Filière Technicien spécialisé en gestion des entreprises
Module N° 17 Marketing stratégique Masse horaire : 120 h
Mener un diagnostic stratégique, reformuler des objectifs, élaborer des choix et
Objectif du
mettre en œuvre la réalisation, la planification et le contrôle des orientations
Module
stratégiques de l’entreprise.
Séquences Masse
Horaire
N° Séquence Intitulé 120h
Introduction à la stratégie d’entreprise

1 - Définitions 5h
- La démarche stratégique
Diagnostic stratégique
2 - Le diagnostic externe 30h

- Le diagnostic interne
- La matrice SWOT
Outils d’aide à l’analyse et à la formulation de stratégies.

- La segmentation stratégique
3 - L’analyse des portefeuilles d’activité : BCG ; ADL ; 35h
McKinsey
Les choix stratégiques

- La recherche d’un avantage concurrentiel : domination
par les coûts, différenciation, focalisation
- Les voies de développement : spécialisation ;
diversification ; dégagement et recentrage.
4 35h
- Les modalités de croissance
- Impartition/intégration
- Les stratégies concurrentielles
Plan marketing
- Préalable : de la planification stratégique à la
5 planification opérationnelle. 15h
- Contenu du plan marketing.

Fiche séquence
Filière Technicien spécialisé en gestion d’entreprises Date :
Module N° Marketing stratégique Masse horaire: 120 h

17
Séquence Diagnostic stratégique Temps prévu : 30 h
N°2
Objectif de Mener un diagnostic externe et interne de l’entreprise,
la séquence : analyser ses forces et ses faiblesses, ses opportunités et
ses menaces et synthétiser les deux analyses par le
modèle SWOT.
Partie théorique
Points à traiter
Mener un diagnostic externe de l’entreprise, analyser le macro environnement selon le

1
modèle PESTEL et le micro environnement selon la logique de PORTER.
Mener un diagnostic interne, analyser les forces de la concurrence et préciser la notion de
2
l’avantage concurrentiel et celle de la chaine de valeur de PORTER.
3
Synthétiser les deux diagnostics et présenter l’analyse SWOT.
Partie pratique
TP
Objectifs ciblés : Tester les connaissances et la compréhension du stagiaire en matière de
diagnostic stratégique.
Durée estimée : 1h30
Déroulement du TP1 :
Énoncé :
1 A- Choisir l’affirmation exacte
1- Choisir la bonne affirmation relative à la logique de PORTER :
a- Le modèle PORTER distingue 4 forces en plus de l’intensité concurrentielle.
b- La notion de rivalité élargie et le modèle de PORTER sont des concepts identiques.
c- Un marché est d’autant plus attractif qu’il existe des substituts actuels ou potentiels.
d- Un marché est d’autant moins attractif que le rapport de force est en faveur des clients.
2- Choisir la bonne affirmation relative à l’analyse SWOT :
a- Le modèle SWOT est également connu sous le nom de LCAG.
b- La valeur d’une opportunité est principalement liée à son attrait pour l’entreprise.
c- Une opportunité est un phénomène interne susceptible d’avoir une influence favorable.
3- La menace des nouveaux entrants dépend :
a- Du nombre des concurrents.
b- De la capacité de nouveaux entrants à surmonter les barrières à l’entrée du secteur.
c- Du risque d’apparition de produits de substitution.
4- L’intensité concurrentielle est forte si :
a- La rentabilité du secteur est forte.
b- La rentabilité du secteur est faible.
c- L’attractivité du secteur est forte.
d- Le pouvoir du client est fort.
5- Les produits de substitution sont :
a- Des produits utilisant la même technologie.
b- Des produits qui satisfont le même besoin.
c- Des produits appartenant au même secteur.
d- Des produits fabriqués par les nouveaux entrants.

Corrigé du TP1
A- La bonne affirmation :
Question N° Affirmation exacte
1 a-b-d
2 a-b.
3 b.
4 a-c.
5 b.
Objectifs ciblés : Déterminer les facteurs clés de succès dans un secteur donné
Durée estimée : 2h 30
2 Déroulement du TP 2 :
Énoncé :
Dans le domaine des chaussures de sport, il existe plusieurscompétences à maîtriser pour

réussir :connaissance du marché, maîtrise des coûts, innovation technologique, créativité
et capacité à sortir plusieurs collections par an, compétence marketing et investissements
lourds dans la publicité et le sponsoring de grands sportifs.
Dans les consoles de jeux vidéo, les facteurs clés de succès sont les compétences
technologiques (puissance des machines, définition graphique, jeu en réseau). Le
marketing aussi est indispensable : les entreprises effectuent des investissements
publicitaires énormes pour imposer leurs produits. Une autre donnée essentielle réside
dans la richesse du catalogue de jeux. Les fabricants de consoles essaient donc d’attirer les
meilleurs développeurs et de conclure des partenariats avec des producteurs de logiciels.
Pour les entreprises opérant dans le secteur du luxe, il est essentiel de veiller à la qualité
des produits afin de ne pas dévaloriser la marque. Cette qualité passe souvent par un mode
de fabrication artisanale. Mais, dans le même temps, l’un des facteurs clés de succès est
aussi de s’internationaliser. Il s’agit donc de pouvoir produire des volumes suffisants pour
répondre à la demande internationale, tout en préservant la qualité des produits.
Le secteur des consoles de jeux vidéo est le lieu d’une hyper-compétition, où les positions
concurrentielles sont éphémères. Nintendo, longtemps leader, a été détrôné pendant un
temps par Sega. Les positions de Sega et Nintendo alternaient en fonction de la puissance
de leurs machines et de l’attractivité des jeux proposés. L’entrée sur le marché de Sony a
intensifié la concurrence. Sony a vite imposé sa Playstation mais les positions n’en sont
pas pour autant figées. Nintendo prépare la sortie d’une nouvelle console, de nouveaux
entrants sont annoncés, dont Microsoft. Seul Sega se retire du marché pour se concentrer
sur la production de jeux.
F. Leroy, Les Stratégies de L’entreprise, Ed. Dunod, 2004
1) Définissez les notions d’activité et de facteur clé de succès (FCS)
2) Quel est le lien entre FCS et avantage concurrentiel ?
3) Identifiez les facteurs clés de succès dans chacun des marchés cités dans le texte
4) Les facteurs clés de succès sont-ils durables ? Justifiez
Corrigé du TP2
1) Activité : ensemble de tâches ou d'actions identifiées et organisés selon un processus

logique, dans un domaine déterminé
FCS : compétences qu’il est nécessaire de maîtriser pour atteindre la performance au sein
d’un secteur ou d’un marché donné.
2) Comme son nom l’indique, un avantage concurrentiel est un avantage que possède une
entreprise par rapport à ses concurrents. Or, pour être effectif, cet avantage doit porter sur
des FCS de l’environnement. Autrement dit, quand une entreprise maîtrise un FCS mieux
que ses concurrents, il s’agit d’un avantage concurrentiel ou compétitif.
3)
Marché/ Secteur FCS correspondants
Chaussures de sport Connaissance du marché, maîtrise des coûts, innovation
technologique, créativité et capacité à sortir plusieurs
collections par an, compétence marketing et
investissements lourds dans la publicité et le sponsoring
de grands sportifs
Consoles de jeux vidéo - compétences technologiques (puissance des machines,

définition graphique, jeu en réseau).
- marketing (lourds investissements publicitaires)
- richesse du catalogue de jeux.
Secteur du luxe pouvoir produire des volumes suffisants pour répondre à la

demande internationale, tout en préservant la qualité des
produits
4) Non car ils proviennent de l’environnement, or ce dernier est instable.
Objectifs ciblés : mener un diagnostic des ressources et déterminer les atouts et les handicaps
d’une organisation
3 Durée estimée : 2h 30
Déroulement du TP 3 :
Énoncé :
Une visite au cœur d’un cœur d’un centre hospitalier
1-Depuis son ouverture en 1965, le Centre hospitalier intercommunal André-Grégoire (CHI)
propose des prestations médico-chirurgicales de proximité pour les disciplines dites
« courantes » : médecine et chirurgie générale. Doté d’un service d’accueil et d’urgences
ouvert 24h/24, il dispose d’un plateau technique performant et d’un centre périnatal de niveau
III. Le niveau III signifie que le centre périnatal peut prendre en charge toutes les dispositions
pour la mère et l’enfant, en cas de problème. Aujourd’hui en pleine modernisation, le CHI
répond à quatre missions prioritaires :
 Hôpital de proximité, il offre un service d’accueil et d’urgence pour tous.

 Hôpital public, il travaille pour la qualité et la sécurité des prestations offertes.
 Hôpital dans la ville, il collabore aux actions associatives et privées pour optimiser
l’offre de soins et de prévention.
 Hôpital moderne, il est équipé d’installations médicales de pointe.
Le CHI est ainsi spécialisé dans un certain nombre de domaines comme la cardiologie. Tout
un équipement lourd et spécialisé permet en effet de prendre en charge les victimes
d’infarctus. Autre spécificité de l’hôpital, il possède la seule unité d’hémodialyse de la Seine-
Saint-Denis qui fait partie d’une structure complète pour traiter les maladies du rein.
2-L’établissement poursuit son développement au service des populations et d’un bassin de

vie en grande mutation. C’est ainsi qu’un nouveau plateau technique de 12 000 mètres carrés
comprenant notamment un bloc opératoire de huit salles dotées d’équipement de pointe, a été
inauguré en 2000. Quatre ans plus tard, le champ du plateau technique s’est agrandi avec
l’IRM [imagerie par résonance magnétique] mis en service en collaboration avec des
médecins libéraux dans le cadre d’un groupement d’intérêts économique. Le service de
cardiologie, totalement restructuré, implanté au 3eme étage du bâtiment principal, a été
inauguré également en février 2005.
3-La médecine de nos jours requiert plus de techniques, les normes qui la régissent sont
parfois complexes. Les professionnels ont besoin d’espaces mieux agencés et de moyens à la
mesure des tâches pour donner leur pleine mesure. Les patients veulent, à juste titre, être
accueillis dans des lieux ou l’exigence de santé va de pair avec l’humanisation.
Dans ces conditions, la restructuration et l’adaptation sont des données avec lesquelles
l’hôpital doit composer de façon permanente. Aussi son conseil d’administration composé
d’élus, de personnes qualifiées, de personnels médicaux et non médicaux, a-t-il décidé la
réalisation de deux grands projets de construction qui vont permettre d’entrer dans le 3e
millénaire dans de meilleures conditions.
4- Le plan pluri-annuel d’investissement

Dans le cadre du plan Hôpital 2007, l’hôpital lance deux opérations immobilières
essentielles : la construction d’un bâtiment médico-technique (« Saules Clouets »), et celle
d’un pôle mère-enfant regroupant aussi les urgences et la réanimation polyvalente, baptisé
« Lamaze ».
Au regard de notre capacité d’autofinancement réduite et du poids de notre dette globale, le
recours à l’emprunt ainsi que les dotations exceptionnelles versées par l’ARH constituent les
seules sources extérieures de financement de ce projet.
5- Le contrat de retour à l’équilibre budgétaire signé avec l‘ARH

Suite à l’audit national lancé par le ministère de la Santé en 2003 , notre établissement a été
déclaré éligible pour bénéficier d’une aide exceptionnelle conditionnée par l’adoption d’un
plan de retour à l’équilibre budgétaire. Ce plan a été signé avec l’ARH le 8 décembre 2004 et
présente deux objectifs principaux :
- Une augmentation de l’activité permettant d’augmenter les recettes ;
- Et une meilleure maitrise de dépenses de fonctionnement et de leur évolution.
Ce plan est conclu sur une période de 5 ans. En 2008, l’établissement devrait être parvenu à
l’équilibre budgétaire.
6- La première journée du recrutement infirmier qui se tenait à Issy-les-Moulineaux le 5 avril

2004 présentait à son public un nouveau visage de la profession. Dès le début des débats, on

comprend que le recrutement n’est pas seul en cause ; la rareté des infirmiers sur le marché en
fait des atouts encore plus précieux au bon fonctionnement des établissements. Claude Dagorn
(ancien directeur de l’hôpital) poursuit son intervention par la présentation de quelques uns
des avantages offerts par son hôpital aux nouveaux embauchés : journée de présentation de
l’établissement, organisation de plans d’intégration pour les nouveaux arrivants, aide au
logement, élargissement de la capacité d’accueil de la crèche familiale de l’établissement,
mise en place de véritables plans de promotion professionnelle individuelle, etc.
7- Plus du tiers des patients sont Montreuillois et pari les deux tiers restants, plus de 90%
proviennent des huit autres villes « partenaires » ainsi que de Bondy et de Pris 20e. La zone
d’attraction de services tels que la réanimation adulte ou infantile, l’unité de soins intensifs, la
maternité, la cardiologie, l’hémodialyse déborde assez largement les neuf communes et même
le département de la Seine-Saint-Denis.
H = centre hospitalier intercommunal André-Grégoire

Montreuil.
8- Le docteur Gryman a présenté la nouvelle aile de l’hôpital entièrement consacre à la
cardiologie. Autour d’un guichet central avec scope de contrôle général pour une surveillance
accrue des malades, des chambres modernes et équipées de matériels performants, comparant
dix-sept lits d’hospitalisation classique et huit lits de soins intensifs.
« Pour un bassin de vie de 450 000 habitants dont certains viennent même de la Seine-et-
Marne, je ne peux concevoir d’hôpital sans service de cardiologie de pointe » déclare le Dr
Gryman.
Questions :
1- Caractérisez le centre hospitalier André-Grégoire.
2- A partir des documents joints et de vos connaissances personnelles, réalisez le
diagnostic interne de cet hôpital.
3- Pourquoi a-t-il été indispensable de combiner ce diagnostic interne avec un diagnostic
environnemental avant de définir la stratégie à mener ?
Corrigé du TP 5
Objectifs ciblés : Analyse du macro-environnement et du micro à travers le modèle de

4 PORTER
Durée estimée : 2h 30
Énoncé :
Cafés Sahara
Le marché du café national est en pleine évolution. De grandes entreprises nationales et
mondiales s’y intéressent. La qualité des cafés commercialisés dans notre pays s’est
également améliorée grâce au café conditionné. Mais ces derniers souffrent de la
concurrence déloyale de la vente en vrac qui domine 70 % du marché, sans respecter
aucune norme d’hygiène.
Au Maroc, comme partout ailleurs, malgré la très grande consommation du thé dans les

familles marocaines, le café est aussi un breuvage qui a un grand succès. Ses
inconditionnels se trouvent partout et ne peuvent commencer leur journée sans leur dose
quotidienne de caféine. En pleine évolution donc, le marché est bien évidemment partagé
entre de grandes sociétés nationales.
La plupart de ces entreprises opèrent dans l’importation, la torréfaction et la vente du café
en vrac. Toutes sont très bien introduites dans les plus importants canaux de la grande et
de la petite distribution. A cet effet, la société Cafés Sahara (commercialisant la marque
Asta entre autres) est le premier importateur de café cru au Maroc, deuxième en ce qui
concerne les parts du marché de détail. La présence de multinationales sur le marché
national est également à signaler, notamment à travers Kraft Foods Maroc qui a acquis les
Cafés Samar en 2001.
De grandes marques internationales, Illy, Segafredo et Lavazza, affichent un grand intérêt
pour le marché national. Cette dernière s’est d’ailleurs alliée en décembre dernier aux
Cafés Sahara. Cet accord de collaboration prévoit la distribution, par ce dernier, des
produits Lavazza, en grains et moulus sur l’ensemble du territoire marocain. Les
concurrents internationaux seront encore plus menaçants, notamment avec les multiples
accords de libre-échange conclus par le pays et qui briseront les barrières douanières.
Cependant, le marché demeure dominé par le café en vrac dont la consommation domine
près de 70% des transactions.
Les plus grands atouts de ce type de café : un prix très abordable et une disponibilité dans
tous les circuits de distribution. Ainsi, il se trouve en vente aussi bien dans les réseaux
modernes, grandes et moyennes surfaces, que dans le réseau traditionnel qui couvre tout le
Royaume et auprès d’un réseau spécial concernant le marché professionnel des cafés,
hôtels et restaurants. Mais le problème reste au niveau des normes d’hygiène qui ne sont
pas respectées. La qualité est ainsi un souci pour le management des grandes entreprises
opérant sur le marché. Nombreux sont les professionnels qui ont adopté une démarche
qualité : tous les processus de sélection, d’achat du café vert, de production et de
distribution du café, sont contrôlés par un système qualité. La dernière entreprise à avoir
été certifiée ISO 9001 version 2000 n’est autre que Cafés Sahara.
TRAVAIL A FAIRE :
1) Réaliser une analyse SWOT pour l’entreprise Sahara selon les données du texte
2) Identifier les 5 forces concurrentielles du marché du café, selon l’approche de M.
Porter
Corrigé du TP 4
1)
Opportunités Menaces
- Libre-échange : opportunités - Menace de la concurrence étrangère avec

d’internationalisation de la marque le démantèlement douanier (libre-échange)
- Grand succès du café auprès d’une large - Menace du thé comme produit de
population substitution
… - Menace du secteur informel (café en vrac)
…
Forces Faiblesses
- Certification ISO : qualité : avantage - Dépendance vis-à-vis des fournisseurs

concurrentiel important étrangers
- Alliance avec une grande marque connue à

l’international …
…
2)
Concurrents actuels :assez forte intensité : vendeurs de café en vrac et donc moins
cher (quoique qualité insuffisante) + marques internationales qui se sont implantées
Entrants potentiels :menace forte ; diminution des barrières douanières =
concurrence plus rude de nouvelles marques étrangères
Pouvoir de négociation des clients :pouvoir faible (clients nombreux)
Pouvoir de négociation des fournisseurs :pouvoir fort ; il y a une dépendance vis-à-
vis des fournisseurs car leur nombre est limité (produit importé).
Produits de substitution :menace assez forte ; le thé est le principal, il reste très
consommé dans les familles marocaines.
Objectifs ciblés : Présenter l’analyse SWOT d’une entreprise.

Énoncé :
5
1- Historique de DARI COUSPATE
La société DARI COUSPATE est créée le 6 décembre 1994 par un groupe d’actionnaires
mené par Mr. Khalil, son actuel Président Directeur Général, pour saisir une opportunité dans
le marché du couscous industriel et des pâtes alimentaires.
L’usine DARI COUSPATE est installée sur un terrain de 3600 m² au cœur du quartier
industriel de l’Oulja à Salé. La construction de l’usine de production a démarré au second
semestre 1995 et la production en mai 1996 avec une ligne mixte de pâtes alimentaires et de
couscous d’une capacité de production de 6 000 tonnes par an.
Jusqu’en 1998, l’essentiel de la production était destiné à des donneurs d’ordres qui
commercialisaient les produits sous leurs propres marques de couscous et de pâtes
alimentaires.
À partir de 1999, la société oriente son activité commerciale principalement sur le lancement
de sa propre marque DARI.
2- Le secteur d’activité de DARI COUSPATE
La forte demande de couscous et de pâtes alimentaires durant les dix dernières années a
contribué à la création et le développement de nouvelles unités industrielles modernes et
performantes.
En effet, le couscous fabriqué industriellement permet une économie de temps pour la

ménagère et remplace de plus en plus le couscous traditionnel roulé à la main à partir de la
semoule de blé.

La consommation de pâtes alimentaires connaît également un succès important auprès du
consommateur marocain. Qu’elles soient courtes ou longues, les pâtes alimentaires se
retrouvent de plus en plus dans les assiettes du consommateur en accompagnement de plats
traditionnels ou en préparation à « l’italienne ».
3- Les opérateurs du secteur
À fin 2004, le secteur des pâtes alimentaires et du couscous industriel compte 16 opérateurs
répartis à travers les principales régions du pays. Ce secteur emploie près de 1500 personnes
dont 500 occasionnels.
Le secteur compte 7 principaux opérateurs (Tria, Bir Anzaran, Socoten, DARI COUSPATE,
Atlas Couscous, Tissir, Somiama), qui représentent environ 62% de la capacité de production
du couscous et 52% de la capacité de production de pâtes alimentaires. Le reste est assuré par
d’autres producteurs locaux et étrangers.
4- La matière première
La semoule de blé dur constitue la principale matière première utilisée dans le processus de
fabrication des pâtes alimentaires et du couscous.
La semoule est achetée localement auprès de la vingtaine de semouleries en activité dans le

pays.
5- Les circuits de distribution
Les sociétés leaders du secteur s’appuient sur un réseau de distribution composé de dépôts
régionaux. Les autres opérateurs utilisent uniquement le canal des grossistes.
La part de la distribution traditionnelle qui s’appuie sur les épiceries de quartier et les souks
de campagne est supérieure à celle de la distribution moderne en grandes et moyennes
surfaces.
6- La production de DARI COUSPATE
La production totale de DARI COUSPATE augmente de 7 250 tonnes en 3 ans passant de

11 000 tonnes en 2002 à 18 250 tonnes en 2004 affichant ainsi une croissance moyenne de
30% par an.

DARI COUSPATE commercialise deux catégories de produits à savoir le couscous et les
pâtes alimentaires en conditionnements de tailles différentesproduites soit à partir de la
semoule de blé dur soit à partir de la semoule d’orge ou de la farine de blé tendre.
Pour le couscous, la société commercialise cinq conditionnements différents selon la demande

du consommateur et celle des canaux de distribution. Les conditionnements en sac de 10 kg et
25 kg sont les plus utilisés pour la vente en vrac. Pour la GMS et la distribution moderne,
DARI COUSPATE propose des sachets de 500g, 1 kg et 5 kg.
Depuis décembre 2001, DARI COUSPATE commercialise également un couscous produit à

partir de la semoule d’orge, le Sakssou Al Belboula, en conditionnement de 1kg.
Par ailleurs,
Travail à faire :
Déterminer la matrice SWOT pour DARI COUSPATE.
Corrigé du TP 5
Partie B : DARI COUSPATE

OPPORTUNITÉS MENACES
 La forte demande de couscous et de  Faibles barrières à l’entrée vu la
pâtes alimentaires. présence de marques étrangères sur le
 Le succès de la consommation de pâtes marché
alimentaires durant les dix dernières  Menace de la concurrence nationale, vu
années. le rapprochement des PDM
 La matière première est achetée auprès  …
d’une vingtaine de semouleries (faible
pouvoir de négociation des fournisseurs).
 La part de la distribution traditionnelle
est plus importante que la distribution
moderne, d’où la possibilité de se
développer à travers cette dernière.
FORCES FAIBLESSES
 Ancienneté sur le marché (création
depuis 1994).
 La distribution au travers des dépôts
régionaux.
 Augmentation de la capacité de
production.
 Adaptation du produit aux besoins des
consommateurs. (conditionnement
adapté).
 Position de challenger sur le marché des
pâtes et leader sur celui du couscous.

Objectifs ciblés : Réaliser un diagnostic par la chaine de valeur.
Durée estimée : 2 h 30
6 Déroulement du TP 6 :
Énoncé :
La téléphonie mobile à la portée de toutes les entreprises ?
Ils sont arrivés en France… « ils », couramment appelés MVNO (mobile virtual Network
opérators), sont des nouveaux entrants sur le marché de la téléphonie mobile, grâce à un
accord d’utilisation de la capacité réseau d’un opérateur mobile hôte, ils vont créer et
distribuer leurs propres offres de téléphonie mobile puis assurer la gestion de leurs clients. En
juin 2004, Debitel France ouvre le bal sur le réseau de l’opérateur SFR et un an plus tard on
dénombre neuf « trublions » de la téléphonie mobile. Compte tenu de la diversité de leurs
actions historiques, ces MVNO disposent-ils de leurs facteurs clés de succès indispensables au
lancement d’une activité de téléphonie mobile ?
Afin de devenir MVNO, une entrepris doit maitriser trois maillons sur la chaine de valeur de
la téléphonie mobile : la création d’offre différenciantes et de forte notoriété, la maitrise des
canaux de distribution et de savoir faire en matière de gestion de l’abonné, qu’il s’agisse du
service après-vente, la facturation ou la fidélisation.
[…]Debitel, The Phone House et Coriolis disposait déjà de contrats de SCS (société de de
commercialisation de services) leur permettant la commercialisation d’offre des opérateurs
mobiles puis la gestion des abonnés acquis. Il ne leur restait donc qu’à intégrer un maillon de
la chaine de valeur : la création et surtout le branding [nommage, valorisation par la marque]
de leur propre offre ; la force de The Phone House réside dans son positionnement d’opérateur
régional et le ciblage de clients sensibles à sa nouvelle marque : Breizh Mobile. Cependant,
d’autres acteurs tel que NRJ et M6 ont misé sur la forte notoriété de leur marque et sur la
convergence du « contenu » et du « contenant » (médias et téléphonie). Contrairement à
Virgin, qui s’est lancé dans la téléphonie mobile sans aucune expérience du secteur et en
capitalisant sur sa marque, […]M6 entre pour l’instant dans le créneau par une licence de
marque avec l’opérateur Orange, mais NRJ Mobile doit déployer intégralement l’activité de
téléphonie mobile et mettre en œuvre l’ensemble des activités sur les trois maillons de la
chaine de valeur.
1- Justifier la notion de « fonction support » ou « activité de soutien »
2- Expliquer pourquoi l’offre et les services sont regroupés dans le même maillon de la
chaine de valeur de la téléphonie mobile
3- Identifier les fonctions support chez un opérateur de téléphonie mobile
4- Identifier les maillons sur lesquels NRJ Mobile doit être performante. S’agit-il des
mêmes maillons pour M6 Mobile ?
5- Quelles sont les activités principales et de soutien qui ne sont pas présentes dans la chaine de
valeur d’une compagnie d’assurances ?
6- Représenter schématiquement la chaine de valeur d’un hypermarché
Corrigé du TP 5

Fiche séquence
Module N° Marketing stratégique Masse horaire : 120 h

17
Séquence N° Modèles d’analyse et d’aide à la décision stratégique Temps prévu : 35 h
3
Objectif de Après avoir réalisé une segmentation stratégique,
la séquence : analyser l’attractivité du marché, la position
concurrentielle des DAS et présenter les trois matrices
d’analyse concurrentielle : BCG, Mac Kinsey et ADL.
Partie théorique
Points à traiter
1 Maitriser le principe d’analyse du portefeuille.

2 Analyser l’attractivité du marché.
3 Analyser la compétitivité des DAS.
4 Présenter la matrice BCG et analyser le couple « attractivité-compétitivité ».
5 Présenter la matrice Mac Kinsey et analyser le couple « attrait-atout ».
6 Présenter la matrice ADL et analyser le couple « maturité-position ».

Partie pratique
T
P
1 Objectifs ciblés : Tester les connaissances et la compréhension du stagiaire en matière de
segmentation stratégique.
Énoncé :
A- Choisir la bonne affirmation
1- La segmentation stratégique est valide si:

a- Les segments sont distincts.
b- Les segments sont instables.
c- Les segments se ressemblent.
2- Dans quel cas la segmentation est utile ?
a- Si l’activité est homogène.
b- Si l’activité est hétérogène.
c- Si l’activité est en croissance.
3- Un domaine d’activité stratégique est :
a- Un ensemble homogène d’activités de l’entreprise.
b- Un ensemble d’entreprises ayant la même stratégie.
c- Un ensemble de produits ou de services complémentaires.
4- Un facteur clé de succès est :
a- Une mesure de la compétitivité d’une entreprise.
b- Une compétence qui permet à l’entreprise de réaliser un avantage concurrentiel et de
surpasser la concurrence.

Corrigé du TP 1 :
A- La bonne affirmation
Question N° L’affirmation exacte
1 a
2 b.
3 a.
4 b.
5 b.
Objectifs ciblés : Réaliser une segmentation stratégique et identifier les différents métiers et
domaines stratégiques de l’entreprise (DAS)
2
Durée estimée : 2 h
Énoncé :
Laa protection financière consiste à accompagner nos clients, particuliers,

petites, moyennes et grandes entreprises à chaque étape de leur vie, en répondant à leurs
besoins de produits et services d’assurance, de prévoyance, d’épargne, et de transmission de
patrimoine. Conscients et fiers de la contribution de notre métier au développement
économique et social
al des pays dans lesquels nous sommes implantés, nous l’exerçons de façon
responsable, en respectant partout dans le monde les mêmes valeurs et les mêmes
engagements vis-à-vis
vis de nos différents partenaires.
Le pôle construction comprend le BTP et la l’él l’électricité

(Bouygues construction), l’immobilier (Bouygues immobilier) et la route (Colas)
La construction emploie près de 97 300 collaborateurs et a réalisé un chiffre d’affaires de
17 228 millions d’euros.
Le pôle Télécoms-Médias
Médias comprend la communication avec TF1 et les télécommunications
avec Bouygues Télécom. Es Télécoms-Médias
Télécoms emploient plus de 11 400 collaborateurs et ont
réalisé un chiffre d’affaires de 7 046 millions d’euros.
TAF :
1- Quel est le métier d’AXA ? Qu’en est-il pour Bouygues ?
2- Quels sont les domaines d’activité stratégique de Bouygues ?
3- Pourquoi l’identification de ces domaines est-elle
est elle importante pour Bouygues ?
4- Quel lien pouvez-vous
vous établir entre la mission et le métier d’une organisation ?
Corrigé du TP 2

Objectifs ciblés : Réaliser une segmentation stratégique et identifier les différents domaines
stratégiques de l’entreprise (DAS) ainsi que les différents facteurs clés de succès (FCS) pour
chacune de ces activités.
3
Énoncé :
Le Groupe DANONE
Le groupe Danone est un acteur clé de l’industrie alimentaire mondiale. Il est le
premier producteur mondial de Produits laitiers frais, le second producteur de biscuits et prod
uits céréaliers et le premier producteur d’eau conditionnée. Certains produits et marques du
groupe sont leaders sur les marchés nationaux et internationaux.
Une stratégie de recentrage mise en place dès 1997 a permis au groupe de concentrer ses
moyens financiers et humains sur des catégories d’activités à forte croissance où il occupe
une position de leader et de mener une politique ambitieuse de développement de ses activités
internationales.
a- Les produits laitiers frais :
Les produits issus de ce métier représentent plus de 40 % des ventes du groupe. Danone est
leader avec une part de marché mondiale supérieure à 18 % et une part de marché moyenne
supérieure à 25 % sur ses 10 premiers marchés.
L’activité de ce pôle repose essentiellement sur les yogourts et produits assimilés qui
constituent plus de 90 % de son chiffre d’affaires.
La demande provient essentiellement des familles soucieuses de leur bien-être. Et donc très
exigeantes au niveau de la qualité des produits.
L’évolution de la technologie diététique a permis à plusieurs entreprises, dont DANONE, de

répondre à ce besoin, grâce à des dépenses soutenues en Recherche & Développement.
Avec une fréquence de consommation journalière et une fréquence d’achat hebdomadaire, il

est devenu nécessaire pour les entreprises du secteur d’avoir une capacité de production.
b- Les boissons
Le pôle Boissons regroupe principalement les activités du groupe dans l’eau conditionnée.
Danone est le premier producteur mondial en volume, la part de marché mondiale détenue est
de l’ordre de 11 %.
L’activité de ce pôle repose essentiellement sur les marques phares que sont « Evian et Volvic
» ainsi que la marque « Aqua » en Asie. En Amérique du nord, Danone occupe une position de
leader sur le marché à forte croissance des bonbonnes à eau livrées à domicile ou aux
entreprises.
Ce segment nécessite la maîtrise des coûts logistiques et de transport. Alors que le segment de
l’eau conditionnée en petits contenants (bouteille) nécessite des investissements publicitaires.

c- Les biscuits
La marqueLU constitue la première marque du pôle, représentant plus de 40 % de son chiffre

d’affaires, avec une présence dominante en Europe occidentale. La marqueDanoneest quant à
elle est utilisée en Asie. Le groupe dispose par ailleurs dans le monde de diverses marques
locales résultant de ses nombreuses acquisitions.
L’offre des biscuits est plus importante que la demande. La croissance dans ce marché ne peut
être réalisée que par des économies d’échelle. L’image de marque et la notoriété de
l’entreprise jouent aussi un rôle déterminant dans le choix des consommateurs.
Question :
1- Déterminer les différents Métiers et DAS possibles du Groupe DANONE.
2- Identifier les FCS pour chaque DAS.
3- Déterminer les DAS du Groupe DANONE après vérification des critères de validité.

Corrigé du TP 3
le groupe DANONE
Métiers
(bases Produits laitiers Boissons Biscuits
stratégique)
Bombonnes Bouteilles Biscuits
DAS Produits laitiers (grands (Petits
contenants) contenants)
Exigence de qualité. Maîtrise des Investissements
Image de
Capacité de coûts. publicitaires.
marque et
production. logistiques. notoriété.
FCS
Investissement en Économie
recherche et d’échelle.
développement.
3-Conditions de validité de la segmentation sont bien respectées :
 Homogénéité intra-segments en termes de FCS : Les activités d’un segment stratégique
relèvent toutes du même ensemble de FCS.
 Hétérogénéité inter-segments en termes de FCS : Deux segments différents possèdent une
combinaison différente de FCS.

T Partie pratique
Objectifs ciblés : tester les connaissances et la compréhension du stagiaire en matière d’analyse

concurrentielle des DAS.
4 Énoncé :
A- Choisir la bonne affirmation
1- L’attractivité du marché est mesurée par :
a- La part de marché relative.
b- L’effet d’expérience.
c- Le taux de croissance.
2- Dans un système concurrentiel on trouve:
a- Peu d’entreprises sont rentables.
b- Plusieurs sources de différenciation.
c- Demande homogène.
3- Dans un « vache à lait »:
a- Rentabilité faible et forts besoins en liquidités.
b- Investir pour maintenir la croissance du marché.
c- Rentabilité forte et faibles besoins en liquidités.
4- Dans un « poids mort » :
a- Rentabilité faible et faibles besoins en financement.
b- Rentabilité faible et forts besoins en liquidités.
c- Rentabilité forte et forts besoins de financement.
5- Un portefeuille juvénile est celui qui comporte :
a- Autant d’activités jeunes que d’activités mûres.
b- Plus d’activités jeunes que d’activités mûres.
c- Plus d’activités mûres que d’activités jeunes.

Corrigé du TP4 :
A- La bonne affirmation
Question N° Bonne affirmation

1 c.
2 b.
3 c.
4 a.
5 b.
Objectifs ciblés : Présenter les trois matrices et analyser la position concurrentielle des DAS
Énoncé :
5
Partie A - PROCIEL
L’entreprise PROCIEL exploiteen France, en Italie et en Espagne. Elle souhaite analyser la
situation de ces activités stratégiqueset vous demande d’analyser son portefeuille d’activités sur
ces trois marchés afin de déterminer les actions adéquates.
Vous disposez en annexes des informations concernant ses CA réalisés sur chaque marché, ses
taux de croissance d’activités etune estimation de la situation de chaque concurrent.
Commentez la situation des activités de l’entreprise sur les différents marchés à partir de la
matrice BCG1 et proposer des actions adéquates.
Annexes :
1- Activités sur le marché français :
CA du principal Taux de croissance
Activité CA réalisé
concurrent de l’activité
A 48000 220000 10%
B 166000 330000 3%
C 36000 42000 18%
2- Activités sur le marché italien :
CA principal Taux de croissance
Activité CA réalisé
concurrent de l’activité
D 70000 76000 18%
E 520000 374000 14%
F 186000 170000 9%
3- Activités sur le marché espagnol
PDM du
Taux de croissance
Activité CA réalisé PDM principal
de l’activité
concurrent
G 44000 15% 30% -3%
H 130000 12% 8% -1%
I 70000 10% 25% +4%
J 120000 25% 20% +8%

Partie B - ALIMENTA
ALIMENTA, entreprise concurrente de NUTRICIA, longtemps spécialisée dans la production

et la distribution des biscuits et leader sur ce marché – arrivée à maturité – décide d’élargir ses
activités.
Encouragée par les taux de croissances des marchés des produits laitiers et des céréaliers, 6% et
18% respectivement, elle décide de se lancer dans les deux activités.
Un an après, elle réalise une étude pour déterminer la pertinence de son choix. L’étude montre
alors que le marché des céréaliers est très rentable, qu’il est en pleine croissance et que la
tendance des prix est à la hausse, mais que l’entreprise NUTRICIA détient 89% des parts de
marché.
Concernant le marché des produits laitiers, il est moyennement attractif du fait de la structure
de distribution (un nombre réduit de distributeur qui disposent d’un fort pouvoir de négociation)
et du fait du nombre élevé des concurrents.
Sachant que ALIMENTA dispose de ressources humaines très qualifiées et d’une image de
marque très positive et que les activités des produits laitiers et des céréaliers représentent
respectivement 12% et 25% dans le C.A. globale de l’entreprise.
1- Situer l’ensemble des activités sur la matrice de McKinsey et analyser.

2- Situer l’ensemble des activités sur la matrice ADL et analyser.
Corrigé du TP 2
Partie A : PROCIEL
Analyse de la situation des activités de l’entreprise sur les trois marchés
1- Analyse de la situation des activités de l’entreprise sur le marché français:
 Exemples de calculs
o Part de marché relative de l’activité A : 48000/220000*100 = 21.82%

o Part de l’activité A dans le chiffre d’affaire total :
48000 / (48000+166000+36000)*100 = 19.2%
CA des Part de Part activité Taux de

Activités CA concurrents marché dans le CA croissance de
principaux relative en % total l’activité
A 48000 220000 21.82 19.2 10
B 166000 330000 50.30 66.4 3
C 36000 42000 85.71 14.4 18
 Taux de croissance moyen en % : (10+3+18)/3 = 10.33%

20.0 Vedettes Dilemmes
+ C
Taux de
Croissance 10.33 A
Vaches à lait Les points morts
3 B
2 1.8 1.6
1.4 1.2 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0.0
+ -
Part du marché relative
 Commentaire :
Sur le marché français :
 Le produit A :
Il se place dans le quadrant des dilemmes. Une activité non génératrice de revenus. Il se peut
qu’il s’agisse d’un produit dans la phase de lancement et donc une activité jeune trop
consommatrice de liquidités.
S’il s’agit d’une activité mûre, cela explique que le produit n’a pas pu arriver à s’imposer sur le
marché. cette activité bénéficie pourtant d’un marché en croissance.
 Le produit B :
Il se place dans le quadrant des poids morts à une part de marché moyenne mais à faible
opportunité de croissance. Il s’agit peut-être d’une ancienne « vache à lait » qui a perdu sa
position concurrentielle et dégringolée au poids mort.
Elle peut être aussi un ancien dilemme qui a échoué à s’imposer et gagner du terrain pour être
leader ou devenir une vache à lait. L’entreprise peut abandonner l’activité ou procéder à son
développement et gagner une part de marché suffisante pour financer sa croissance.
 Le produit C :
Le produit C est un produit dilemme à fort potentiel de croissance et àforte part de marché.
l’entreprise doit suivre des mesures pour améliorer sa position sur le marché avec des
investissements considérables relatifs à l’ensemble de l’appareil productif et commercial pour
rattraper le décalage par rapport au leader.

Il lui faut donc rechercher des financements indispensables pour continuer de se développer sur
ce marché.
Sur le marché français, l’entreprise ne dispose pas d’activités « vaches à lait » capables de
financer les activités dilemmes. Son portefeuille sur ce marché est risqué et déséquilibré.
2- Analyse de la situation des activités de l’entreprise sur le marché italien
CA des Part activité Taux de

Part de marché croissance de
Activités CA concurrents dans le CA
relative en % l’activité
principaux total
D 70000 76000 92.1 9 18
E 520000 374000 139 67 14
F 186000 170000 109.4 24 9
 Taux de croissance moyen est 13.6%

20.0 Vedettes Dilemmes
+
D
Taux de 15
Croissance
13.6 E
Vaches Les poids morts
10 à lait
F
5
3
Part du marché
relative
2 1.8 1.6 1.4 1.2 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0.0

 Commentaire :
 L’activité D
L’activité D constitue un produit dilemme qui souffre d’une faible part de marché mais à fort
potentiel de croissance et trop consommatrice de liquidités. l’activité se situe sur un marché
prometteur mais elle nécessite des investissements pour rattraper le décalage par rapport au
leader. Cela pèse lourdement sur sa trésorerie et accentue le déséquilibre du portefeuille.
L’entreprise est appelée à l’abandonner dans le but d’une meilleure gestion financière de son
portefeuille activités.
 L’activité E

C’est un ancien produit vedette et dispose d’une forte part de marché et d’un taux de croissance
légèrement supérieur à la moyenne du marché (PDM > 1). C’est donc un produit générateur de
revenu et constitue le principal du CA de l’entreprise.
Toutefois, le produit a atteint sa maturité et en passe de devenir une activité « vache à lait ».
 L’activité F :
C’est une ancienne vache à lait qui est en passe de devenir poids mort mais c’est une activité
pour laquelle L’entreprise dispose d’une part de marché plus ou moins importante.
L’entreprise doit développer un système de veille, investir en recherche et développement et

chercher à remplacer le produit D.
Le portefeuille de la société sur le marché italien est équilibré (vache à lait, dilemme et poids
mort)
3- Analyse de la situation des activités de l’entreprise sur le marché espagnol :
Activités PDM PDM du PDM Part activité Taux de

réalisée principal relative en % dans le CA croissance de
concurrent total l’activité
G 15 30 50 12.10 -3
H 12 8 150 35.70 -1
I 10 25 40 19.25 4
J 25 20 125 32.95 8
 Taux de croissance moyen est 2%

12 Vedettes Dilemmes +
10
8
Taux de J
6
Croissance I
4
2 Vaches à lait Poids morts
0 H G
-2
-4
-6 Part de marché
relative
-8
2 1.8 1.6 1.4 1.2 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0.00
 Commentaire
 Le produit G :
Il souffre d’une faible part de marché relative et ne participe que d’une faible part dans le chiffre
d’affaires global de l’entreprise. l’activité est placée sur un marché en récession et n’offre
aucune perspective à la croissance. Le produit est situé en position de poids mort. Il est en phase
de déclin. Le marché connait une régression annuelle de 3%. Ce produit est un poids mort et
n’offre aucun intérêt pour l’entreprise.
L’entreprise peut se retirer et céder l’activité au leader quia toujours intérêt à préserver sa
position concurrentielle.
 Le produit H
Les ventes de ce produit constituent le principal du chiffre d’affaires de l’entreprise. Toute fois
le marché de l’activité est en recul de 1%. Le produit est en phase de maturité.
C’est un produit vache à lait qui permet de dégager d’importantes liquidités grâce à une PDM
relative de 150% mais c’est un marché fortement concurrentiel.
 L’activité I :
Elle correspond à un nouveau produit dilemme en phase de lancement sur un marché en

progression. Cette activité ne représente que de 19% du CA mais à fortes perspectives de
développement.
C’est une activité à forte PDM sur un marché à fort taux de croissance. Il s’agit alors de
maintenir la position sur ce marché par des investissements et des mesures marketing adéquates.
 L’activité J :
Le produit bénéficie d’une part de marché de 125% contre 20% au principal concurrentsur un
marché assez concentré. Le produit est vedette et en phase de croissance pour lequel il convient
de poursuivre des investissements pour conserver sa positionsur le marché.
Le portefeuille de la société sur le marché espagnol est parfaitement équilibré.
Partie B- ALIMENTA
 Matrice de MacKinsey
Attrait du marché
Fort Céréaliers
Moyen Biscuits Produits laitiers

Faible
Forte Moyenne Faible
Position concurrentielle
 MatriceADL
Maturité de l’activité
Démarrage Croissance Maturité Déclin
Dominante Biscuits
Forte
Position Favorable
concurrentielle Défavorable Produits
laitiers
Marginale Céréaliers
Objectifs ciblés : à partir des outils d’analyse, identifier les différentes orientations et stratégies
de l’entreprise.
6 Durée estimée : 2 h 30
Énoncé :
L’entreprise ORENT REC intervient sur le marché avec ses dix activités dont le tableau suivant
détaille ses principales caractéristiques :
Activités Caractéristiques
 Constitue l’activité de base du groupe.
A  Bénéficie d’une forte rentabilité et génératrice de liquidités.
 Concurrencée par un produit de haute qualité.
 Affectée par la crise qui pèse lourdement sur la trésorerie de

B l’entreprise.
 Résultat déficitaire à cause de la chute des prix.
 Activité positionnée sur un marché promoteur.
 Activité déficitaire qui n’arrive pas à se positionner depuis son

C lancement.
 Activité focalisée sur une niche très rentable dont l’avantage

D technologique est important par rapport à celui des concurrents.
 Activité qui ne souffre d’aucune concurrence accrue de la part des
produits existants.

 Produit en phase de lancement.
E  Espoir en marché promoteur à court ou à moyen terme.
F  Produit visant un segment de marché très rentable.
 Produit jugé stratégique pour l’entreprise.

G  Il se croise avec d’autres activités en partageant des effets de synergies.
 Activité destinée à fournir des produits consommables pour l’activité C

H  Cette dernière n’a pas pu être commercialisée en dehors du groupe.
 Ce produit est lancé suite à la pression exercée sur le groupe par le

I pouvoir politique.
J  Dépendance des ventes des commandes de l’État.
D’après les deux matrices BCG et ADL, la position de chacune de ces dix activités se présente
ainsi :
 La matrice BCG
Vedettes Dilemmes
D
H
Vaches à lait poids morts

A G F
B J
C
I
Lancement Croissance Maturité Déclin
Dominante Développement
A naturel
Forte
B
D


Favorable a
J C mat
G rice
défavorable E AD
H
Sélection L
Marginale
F
I
Abandon
TAF :
L’entreprise souhaite se lancer dans une stratégie de diversification et vous demande et
d’évaluer la pertinence des stratégies adoptées et de proposer des actions adéquates.
Corrigé du TP 6
Les recommandations à proposer pour chacune des activités de l’entreprise sont :
 L’activité A :
D’après la matrice BCG, c’est une activité « vache à lait » à forte rentabilité et génératrice de
revenus. En plus c’est l’activité de base de l’entreprise. le but est de maintenir sa position
concurrentielle notamment en termes de part de marché et de préserver son privilège en termes
de prix.
Elle s’agit de la domination par les coûts. Ainsi, en bénéficiant de l’effet d’expérience et de
l’accumulation de la production, l’entreprise maitrise ses coûts pour baisser les prix et dominer
le marché.
Selon la matrice ADL, le produit doit être développé pour maintenir sa position concurrentielle.
 L’activité B :
Selon la matrice BCG, c’est un produit vache à lait qui est en passe de devenir un poids mort.
Elle peut toutefois exploiter son effet d’expérience et sa production cumulée pour améliorer sa
position concurrentielle.
C’est aussi un produit en maturité à faible besoins en liquidité. Il est conseillé selon la matrice
ADL de le développer afin d’améliorer sa position concurrentielle.
 L’activité C :
Produit déficitaire et en déclin. Il se place dans le quadrant des poids morts. Selon la matrice
BCG, Le choix portera sur son abandon. Toutefois, la matrice ADL conseille l’entreprise de
procéder au développement sélectif.

 L’activité D :
Activité à forte croissance mais la part de marché est peu importante. Selon la matrice BCG elle
se place dans le quadrant des dilemmes et gagne de position par rapport au leadership.
L’entreprise peut procéder au développement de l’activité en se concentrant sur un marché bien
déterminé.
 L’activité E :
Activité déficitaire du fait de sa nouvelle apparition sur le marché. Elle se place dans le quadrant
des poids morts. Selon la matrice ADL, le produit doit être conservé en procédant à un
développement sélectif.
 L’activité F :
L’activité à forte rentabilité et bénéfice d’une importante part de marché sur un segment bien
déterminé. Il faut donc la maintenir en procédant au développement sélectif.
 L’activité G :
Elle se place dans le quadrant des poids morts. C’est une activité déficitaire mais les stratèges
estiment qu’elle bénéficie d’un aspect stratégique pour l’entreprise et anticipent une
amélioration de rentabilité et de part de marché d’ici quelques années. Donc c’est une activité
qu’il faut la conserver.
 L’activité H :
Destinée à fournir des matières consommables à l’activité C. le chiffre d’affaire dépend de la

situation sur ce marché.
L’activité doit être abandonnée vu les difficultés que l’activité C rencontre en matière de
positionnement sur le marché.
 L’activité I :
Une activité créée suite à une pression des pouvoirs politiques. Elle n’apporte aucune rentabilité
et donc l’entreprise n’a pas intérêt à la préserver. Il est donc conseillé de l’abandonner ou de
procéder au retrait sélectif.
 L’activité J :
Rentabilité très fluctuante. Position défavorable qui oblige l’entreprise à procéder au

développement sélectif. Selon la BCG, l’entreprise doit être abandonnée

Fiche séquence
Filière Technicien spécialisé en gestion d’entreprise Date :
Module N° Marketing stratégique Masse horaire : 120h

17
Séquence Les choix stratégiques Temps prévu : 35h
N°4
Objectif de Identifier et analyser les différentes orientationset axes
la séquence : de développement stratégiques d’une entreprise.
Partie théorique
Points à traiter
1 - La recherche d’un avantage concurrentiel : domination par les coûts,
différenciation, focalisation
2 - Les voies de développement : spécialisation ; diversification ; dégagement et

recentrage.
3 - Les modalités de croissance
4 - Impartition/intégration
5 - Les stratégies concurrentielles

Partie pratique
TP
Objectifs ciblés : identifier et analyser les différentes options stratégiques d’une organisation.
Énoncé :
1 Sur le marché mondial de la mode, le groupe espagnol Inditex (Zara) est devenu en 2010 le
numéro 1 mondial, devançant son éternel rival européen le suédois H&M.
Ces groupes détiennent plusieurs marques (ou enseignes) plus ou moins haut de gamme et
ouvrent chaque année un grand nombre de boutiques. Ils se font une concurrence acharnée en
France et en Asie ou plus globalement dans les BRICS (Brésil, Russie, Inde, Chine et Afrique
du Sud).
Ces groupes sont leaders dans leurs pays d’origine et dans lesquels les possibilités de
croissance sont limitées. La conquête internationale est donc lancée, même si l’Europe reste,
en valeur, le premier marché au monde pour l’habillement.
Pour ces groupes, l’essentiel des magasins est détenu en propre au travers des filiales
commerciales, les locaux étant la plupart du temps loués. Ils ont recours à des partenariats
sous forme de franchises pour les pays difficiles d’accès comme au Moyen Orient ou pour
ceux ou l’apprentissage des compétences commerciales s’avère trop long comme en Inde.
(environ 15% de franchises).
Sur leurs marques phares, chaque entreprise a un positionnement concurrentiel légèrement
différent :
- Zara est perçue comme une marque « mode » à prix abordables et est connue pour
copier les grands couturiers. Les collections se renouvellent constamment et lorsqu’on
veut un vêtement, il faut l’acheter tout de suite sous peine de ne plus le retrouver. Zara
a inventé la mode zéro stock qui favorise un fort trafic dans les boutiques.
- H&M propose des vêtements moins originaux à des prix moins élevés. Les collections
durent plus longtemps tout en étant renouvelées pour créer du trafic dans les magasins.
Régulièrement le groupe fait appel à des stylistes de renom comme Karl Lagarfeld.
Le système de création et de fabrication des vêtements est différent pour chaque groupe.
- Le groupe H&M crée ses vêtements (grâce à une équipe de stylistes en suivant la ligne
directrice « des vêtements mode et qualité au meilleurs prix ». la planification de la
production est centralisée puis la fabrication est confiée à un ensemble de 800
fournisseurs indépendants, en Asie et en Europe, qui eux même ont recours à des sous
traitants. Le groupe H&M ne possède donc aucune usine. Même si ces 800
fournisseurs sont juridiquement indépendants de H&M, le groupe planifie la
production, effectue régulièrement des audits (en vérifiant que le groupe n’emploie pas
d’enfants) et des tests produit. Le transport des produits finis vers les magasins se fait
via une filiale logistique du groupe.
- Inditex crée l’ensemble de ses modèles, environ 30 000 par an aves une équipe de 300
stylistes. Ces derniers parcourent les défilés de mode des grands couturiers et ont pour
mission de repérer les tendances et les modèles que Zara peut simplifier et copier. Pour
lancer un modèle, trois équipes regroupées dans un même endroit, les stylistes, les
marketeurs, et les acheteurs de tissus doivent être d’accord. Inditex ne fabrique que des
séries de taille moyenne ce qui permet de n’avoir aucun stock de produits finis en
magasin (pas de perte de place et création d’une situation de pénurie propice aux

achats d’impulsion). Les produits sont fabriqués essentiellement en Espagne et au
Portugal, voire au Maroc. Inditex fait réaliser les étapes clés de la fabrication dans 25
usines qui lui appartiennent. grâce à une logistique centralisée en Espagne et
entièrement réalisée par le groupe, les vêtements peuvent être livrés en 24h dans
n’importe quelle boutique en Europe. Il se dit même qu’en fonction des prévisions
météorologiques, Inditex est capable de créer et de produire une ligne de vêtements
pour qu’elle soit en magasin au moment où les consommateurs en ont besoin.
TAF
1- Expliquer les termes soulignés dans le texte ;
2- Repérer les différentes stratégies aux quelles on fait référence dans le texte, citer leurs
avantages et leurs limites.
3- Sur quel avantage concurrentiel s’appuie chacun des deux groupes ?
4- Qualifier chaque groupe en termes d’intégration/impartition
3/ Sur quel avantage concurrentiel s’appuie chacun des groupes :

Chaque groupe cherche un positionnement concurrentiel basé sur un avantage concurrentiel
similaire. Il s’agit d’une stratégie hybride dans laquelle chacun cherche à se différencier tout
en obtenant les coûts de production les plus faibles.
Quelques nuances peuvent être observées :
Sté Différenciation Domination par les coûts

Inditex Marques, copie de grand Faible dépenses en R et D,
couturier, forte flexibilité et Contrôle fort de la fabrication,
adaptation aux besoins des Peu de coûts de tpt
consommateurs Zéro stock
H&M Marques, collaboration Coûts de Production faible en
ponctuelle avec des stylistes de Asie, vêtements peu
nom, réponse à un style de vie sophistiqués.
Avec sa marque Zara, Inditex est le groupe qui réussit le mieux grâce à sa stratégie hybride.
4/ Qualifiez chaque groupe en terme d’intégration/impartition :

Il s’agit de répondre aux questions suivantes : Que fait l’entreprise et que confie-t-elle à
d’autres entreprises ? Dans le cas d’un cas d’un partage d’activité, comment contrôle-t-elle ce
partage ?
Les deux groupes sont des créateurs, producteurs, et distributeurs de vêtements de mode. Nous
pouvons étudier leur degré d’intégration/impartition en matière de distribution et de
production/fabrication.
En matière de distribution, les 2 groupes ont choisi un dosage équivalent entre
Intégration/Implantation. En effet, environ 85% de leurs boutiques sont des succursales, avec
du personnel faisant partie du groupe et des présentations de produits standardisées.
Environ 15% des boutiques sont ouvertes en franchise par les groupes quand ces derniers
estiment que les marchés sont trop différents de ceux qu’ils connaissent.
En procédant de cette manière, les groupes bénéficient de l’avantage de l’intégration :
Contrôle de la distribution et de l’image des marques, apprentissage de connaissances sur les
marchés, contact direct entre la création et la distribution, de plus les marques de distributions
ne sont pas partagées avec un intermédiaire.
Les groupes ont recours au partage en franchise lorsque ce n’est pas possible d’ouvrir des
succursales, en particulier à cause des difficultés d’apprentissage du comportement des

consommations et de l’accès aux marchés.
Inditex est le seul à posséder des usines et donc à intégrer sa fabrication du moins en partie.
Ainsi, le groupe peut réduire les coûts de fabrication à toutes les étapes de production mais
aussi bien coordonner sa chaîne logistique. En fabriquant en Europe, il est très réactif sur son
principal marché.
Objectifs ciblés : distinguer les différents pivots de la différenciation.

Énoncé :
les pivots de la différenciation : trois exemples d’entreprises :
Quicksilver
2 Si vous demandez à Bernard Mariette, le président de Quicksilver, quelle est la clé de voûte de
son marketing et, in fine, de sa croissance, il vous répondra : ‘Tout faire pour que nos
vêtements ne soient pas portés par ceux qui ne partagent pas nos valeurs de respect de
l’environnement et d’esthétisme’. Pour le moins iconoclaste ! sauf pour une marque qui a bâti
son succès su la promotion d’un style de vie. Ce n’est pas avec les 25 000 surfeurs licenciés
européens que Quicksilver aurait pu afficher sur la dernière décennie une croissance de
moyenne annuelle de 32% sur le Vieux Continent.
Stéphane Lupiéri, Les Echos Enjeux, n°192, juin 2003
Micromania
Micromania est numéro un de la distribution de jeux vidéo en France. La chaîne se développe
au rythme soutenu d’une quarantaine d’ouvertures de magasin par an. L’an dernier,
Micromania a réalisé un chiffre d’affaire de 240 millions d’euros. Au point de s’imposer
devant la Fnac ou Carrefour. Parmi les secrets de la réussite, une relation très approfondie
avec ses jeunes clients alimentant une énorme base de données.
Florentin Collomp, le Figaro économique, 26 aout 2005
Texinov
Quel est le point commun entre un voile de mariée, un satellite et un ligament artificiel ? Le
tulle. Forte de ses 48 salariés, pour la plupart ingénieurs, la PME développe une capacité
d’innovation hors pair : « Pour nous démarquer, nous tentons d’avoir toujours une longueur
d’avance, en inventant des matériaux à forte valeur ajoutée » explique Jean-Paul Ducol, l’un
des deux dirigeants. L’entreprise consacre ainsi 5 à 6% par an de son chiffre d’affaires à la R
& D. En misant sur sa créativité, Texinov fait le pari de rendre indispensable à ses clients :
« Nous travaillons avec leurs ingénieurs et discutons de leurs problèmes. Ce qui permet, alors
que nous travaillons sur une commande, d’entamer en parallèle le développement d’un
nouveau produit »
Anne-Laure Fitière, Enjeux Les Echos, n°192, juin 2003
1- En quoi les entreprises évoquées développent-elles une stratégie semblable ?

2- Sur quel pivot chacune d’elles s’appuie-t-elle ?
Corrigé du TP 2
3- Les trois entreprises ont opté pour une stratégie d’évitement en différenciant leur offre
par rapport à celle de la concurrence
4- QuickSilver se démarque par une image de marque bâtie par la promotion d’un style
de vie.
5- Micromania se différencie par une relation très approfondie avec sa clientèle.
6- Texinov développe une capacité d’innovation hors pair et mise sur la créativité et le

déveloopement de nouveaux produits.

Objectifs ciblés : repérer et analyser les choix stratégiques d’une entreprise.
Énoncé :
3 Zodiac, leader des bateaux pneumatiques, a su utiliser ses compétences dans les matériaux
composites souples et les structures textiles pour investir de nouveaux marchés reposant sur la
même technologie ou sur des technologies connexes, avec pour objectif d’être leader sur
chaque segment. Zodiac est structuré aujourd’hui selon trois axes : la marine et le loisir,
l’aéronautique et l’espace.
La marine et le loisir, domaine d’activité d’origine, se développent par croissance interne avec
la sortie de nouveaux modèles ainsi que par acquisitions. Le groupe est leader mondial des
bateaux pneumatiques. Zodiac a aussi racheté l’américain Polaris, spécialisé dans les robots
nettoyeurs de piscines, et devenu leader mondial.
Dans le domaine aéronautique, Zodiac est leader mondial des toboggans d’évacuation et des
flotteurs pour hélicoptère. Il est aussi présent dans les systèmes d’aérofreinage, les barrières
d’arrêt pour avion, les gaines souples de protection de câblage ou même les réservoirs de
carburant. Zodiac s’est par ailleurs diversifié dans la fabrication de sièges passagers pour
avions, secteur qui reste florissant.
Dans la branche espace, zodiac est un spécialiste de production de ballons scientifiques et
travaille, par exemple, à l’élaboration des gants de combinaisons des spationautes européens.
TAF
1- Quels sont les produits offerts par Zodiac ? quelle est leur caractéristique
commune essentielle?
2- Sur quelles logiques repose le développement de l’entreprise ?
3- Quelles sont les principales modalités de sa croissance ? citer leurs avantages et leurs
limites.
Corrigé du TP3
Objectifs ciblés : identifier les avantages et les risques d’une diversification conglomérale.
Durée estimée : 2 h
Énoncé :
Richard Brason, le babacool des affaires
Qui est Richard Branson ? Un génie des affaires ? Un entrepreneur hippy ? Un milliardaire
capricieux ? A 12 ans, il cultive des sapins pour les revendre à Noël. Sans succès. Il réitère
4 avec des perruches. Nouvel échec. A 16 ans, il crée un magazine à destination des étudiants.
Cette fois-ci, ça marche. A 19 ans, il réinvestit les profits cumulés dans la création d’une
affaire de vente de disques par correspondance : Virgin Music, baptisée ainsi en hommage à
l’archipel des îles vierges britanniques, voit le jour. Le succès est énorme : dans les années 80,
Mike Oldfiel, Phil Collins et bien d’autres chanteurs sont sous contrat avec Virgin. Cette
activité servira de base (financière notamment) à l’émergence du groupe tout entier. De
bénéfices en réinvestissement, Richard Branson a déjà créé plus de 200 sociétés. A l’affût
d’opportunités, la stratégie qui le guide est, dit-il, la volonté de réduire les risques pesant sur le
groupe. Rien ne l’arrête. Il vient de créer la première compagnie spatiale commerciale du
monde Virgin Galactic.
On peut tout faire avec Virgin

Ainsi va Richard Branson : sans cesse en ébullition, toujours prêt à relever de nouveaux défis
et jamais à court d’idées pour en assurer le succès. Avec un objectif : imposer sa marque Virgin
d’un bout à l’autre de la planète. En dehors de l’entrepreneur lui-même, Virgin est de fait le
seul véritable dénominateur commun de la galaxie de sociétés qu’il a crées et qui interviennent
dans les secteurs aussi différents que les sodas, le transport aérien et ferroviaire, la distribution
de produits culturels, les produits financiers, l’hôtellerie, les centres de remise en forme, le
commerce électronique ou la téléphonie. Le résultat, en tout cas, est là, bien visible : Virgin est
aujourd’hui, en Grande-Bretagne, la marque qui bénéficie de la plus grande notoriété. Comme
le résume Frédéric Thérin dans l’enquête qu’il a consacrée à l’entrepreneur, il est désormais
possible de « vérifier sur Virgin Net si les produits financiers investis par Virgin Direct ont
obtenu les performances espérées d’offrir à sa fiancée, en cas de plus-values, une robe de
mariée vendue par Virgin Bride avant de partir, grâce au voyagiste Virgin Sun, dans un hôtel
Virgin ou de monter à bord d’un des avions de Virgin Atlantic pour se rendre aux Caraïbes et
écouter pendant le vol les programmes de Virgin Radio tout en buvant un Virgin Cola ». Les
moins chanceux pourront toujours se consoler en allant acheter un disque dans un Virgin
Megastore ! Banquiers et analystes n’apprécient guère cet autodidacte excentrique et le font
savoir. Introduit en Bourse en 1986, Virgin devra être retirée de la cote deux ans plus tard en
raison de ses très médiocres performances boursières, obligeant Richard Branson à souscrire un
emprunt de 1,82 milliards de francs pour racheter ses parts. Plus que tout, c’est le manque
apparent de stratégie qui nourrit le scepticisme des observateurs. Ou va vraiment Richard
Branson ? S’interroge régulièrement la presse économique.
Tritan Gaston-Breton, Les Echos, 28 juillet 2005
1- Recensez les différents secteurs d’activité dans lesquels le groupe Virgin s’est
développé.
2- Existe-t-il un lien entre eux ? Cela représente-il une force ou une faiblesse pour le
groupe Virgin ?
Corrigé du TP 4
1- Virgin est un groupe qui intervient dans les secteurs aussi différents que les sodas, le
transport aérien et ferroviaire, la distribution de produits culturels, les produits
financiers, l’hôtellerie, les centres de remise en forme, le commerce électronique ou la
téléphonie.
2- A part le nom de marque Virgin (et peut être le lien financier) aucun lien n’existe entre
les secteurs d’activités du groupe. Ceci présente à la fois des forces et des faiblesses :
Forces : - forte notoriété de la marque, meilleure répartition des risques…
Faiblesses : créent la confusion dans l’esprit des parties prenantes, risque d’absence de
synergie…

Fiche séquence
Module N° Marketing stratégique Masse horaire: 120 h

17
Séquence Plan marketing Temps prévu : 30 h
N° 5
Objectif de - Enumérer les différents niveaux de la planification.
la - Repérer les différentes étapes de la planification
séquence : marketing.
Partie théorique
Points à traiter
1 Préalable : de la planification stratégique à la planification opérationnelle.

2 Contenu du plan marketing.
3
La mise en place d’un système de contrôle
Objectifs ciblés : Etablir un plan stratégique et des plans opérationnels.

Déroulement du TP 1:
Énoncé :
Le 13 janvier 2005, Henri Lachman, président-directeur général du groupe d’appareils

électriques Schneider Electric, a présenté le nouveau plan stratégique de l’entreprise, baptisé
« new(2) ». Celui-ci précise les objectifs du groupe pour la période 2005-2008 : croissance du
chiffre d’affaires supérieure à 5%, marge opérationnelle entre 12,5% et 14,5%(1), retour sur les
capitaux employés en augmentation de 2 à 4% par rapport à 2004(2), augmentation du
dividende versé aux actionnaires. Le groupe a choisi une stratégie reposant sur la consolidation
de sa position actuelle dans ses activités historiques notamment par l’innovation (en 2008, 40%
du chiffre d’affaires du groupe doit être généré par des produits de moins de quatre ans) et
l’élargissement de son offre de produits, sur le développement de nouvelles activités (à fort
potentiel de croissance et moins cycliques) grâce à des acquisitions ciblées pour continuer à
élargir les marchés. La poursuite du développement international (en particulier en Amérique
du Nord et en Asie) du groupe est aussi prévue.
La réalisation de ce plan et l’atteinte de « la nouvelle excellence » souhaitée supposent, comme

l’a souligné Henri Lachmann, la définition de plans opérationnels, à moins long terme, dans
des domaines comme la recherche-développement (R&D), les ressources humaines, la
production et la logistique, le marketing.
(1)
-La marge opérationnelle est définie comme le rapport du résultat d’exploitation au chiffre
d’affaires.
(2)
-Cet indicateur permet de mesurer la performance de l’entreprise, plus précisément sa
capacité à être rentable d’un point de vue industriel et commercial par rapport aux capitaux
qu’elle a mis en œuvre.
Questions :
1- En vous appuyant sur l’exemple de Schneider Electric, définissez les notions de plan
stratégique et de plans opérationnels.
2- Quelle relation peut-on mettre en évidence entre ces deux types de plans ?
3- Proposez un exemple de plan opérationnel pouvant être défini par Schneider Electric et
indiquez quel peut être son contenu.
Corrigé du TP 1
1- Un plan : c'est un outil qui permet de tracer des perspectives d’avenir, une feuille de
route.
Stratégique : car il s'entend à moyen et long termes
Opérationnel : car il s'exprime en objectifs concrets à mettre en place sur le terrain.
2- Plan opérationnel est un complément indispensable du plan stratégique, il permet la
mise en œuvre du plan stratégique.
La planification opérationnelle consiste à éclater les objectifs en sous objectifs
spécifiques et à attribuer à chaque centre de responsabilité les sous objectifs que
doivent réaliser, ainsi que le rôle et la responsabilité qu’il doit suivre dans la réalisation
des objectifs globaux et la mise en œuvre de la stratégie retenue.
Pour chaque domaine d’activité :selon la fonction, la division, le plan opérationnel doit
comporter :
 L’objectif à atteindre
 Les moyens à mettre en œuvre pour réaliser l’objectif(ces moyens doivent être chiffrés)
 Le programme d’action a appliquer suivant un calendrier de réalisation précis.
La planification opérationnelle diffère de la planification stratégique en 3 points: la durée,

la portée(elle est focalisée sur un seul département et non pas sur toute l’entreprise), et le
contenu;
Les plans opérationnelles couvrent des courtes périodes(mensuelle , hebdomadaire ,
journalière)
les plans stratégiques décrivent comment atteindre les objectifs et les plans opérationnels se
contentent de les formuler.
Objectifs ciblés : Elaborer des budgets.

Déroulement du TP 2:
Énoncé :
Le budget d’une organisation, qu’il s’agisse d’une entreprise, d’un établissement public ou
d’une administration, peut être défini comme l’expression chiffrée (comptable et financière) du
plan d’action retenu pour mettre en œuvre un programme sur le court terme (typiquement, un

an). Le champ budgétaire concerne à la fois l’élaboration des budgets et le suivi budgétaire.
Durant la phase d’élaboration des budgets :
- Le budget est un outil de planification ;
- Le budget est un outil de coordination ;
L’élaboration des budgets s’inscrit dans le cadre d’un plan stratégique de plus long terme (par
exemple, sur cinq ans), qui peut lui-même être décliné sur le moyen terme en plans
opérationnels. En cela, le budget est un des outils de la mise en œuvre des objectifs
stratégiques.
Questions
1- Citez deux exemples de budgets pouvant être élaborés par une organisation privée
(entreprise ou association).
2- Définissez les notions de planification et de coordination.
3- En quoi les budgets sont-ils un outil de planification et de coordination dans une
organisation ?
4- Commentez la phrase soulignée.
Corrigé du TP 2
1- le budget est un document récapitulatif des recettes et des dépenses prévisionnelles

déterminées et chiffrées pour un exercice comptableà venir (généralement l'année).
Exemple : Le budget d'exploitation traite les recettes-dépenses qui concernent

l'exploitation.
Le budget d'investissement traite les recettes-dépenses qui concernent l'investissement.
2- La planification : la planification consiste à concevoir un futur désiré et les moyens d'y

parvenir.
Aspects essentiels :
o l'entreprise n'est pas passive en face du futur; elle conçoit des B&S nouveaux et
elle choisit les moyens de production adéquats.
o Cette prévision de la demande future comporte un risque d'erreur, mais pousse
l'entreprise à agir.
La coordination :Action de coordonner ; harmonisation d'activités diverses dans un
souci d'efficacité.
3- l'outil « budget» est largement utilisé par les gestionnaires : la méthode et la procédure
budgétaire se révèlent en effet très utiles dans le cadre d'une entreprise ou d'une
organisation pour servir de point d'appui aux tâches de prévision, de pilotage ou de
contrôle.

Évaluation de fin de module :
Barème sur 40 points
Durée : 3h
L’entreprise VITRAREAM, créée au début des années 80, est située dans le nord du Maroc.
Cette entreprise est spécialisée dans les travaux publics et emploie 100 personnes. Elle a connu
une forte croissance durant ces dernières années grâce à une politique commerciale
particulièrement efficace.
Aujourd’hui, face à une certaine concurrence, qui affecte sa politique de croissance interne,
les dirigeants de l’entreprise pensent développer de nouvelles activités. Mr. Ahmed le PDG
envisage de se lancer dans la production d’une eau de source embouteillée. Il a toujours été
attiré par ce produit et y voit une possibilité de croissance de son activité dans des conditions
de rentabilité satisfaisantes.
Conscient du changement radical du métier (et donc de sa mission de base) qui découlerait de
ce choix, mais soucieux d’avancer davantage sur ce projet, il vous consulte en tant que
conseiller d’entreprise pour analyser de façon plus profonde cette nouvelle orientation.
Après une série d’investigations dans le Moyen Atlas oriental (Région de Taza), d’où Mr.
Ahmed est originaire, il souhaite acquérir une source qui, d’après les études préalables,
répondrait aux conditions requises (Débit, qualité des eaux, facilité d’accès) pour démarrer son
activité. L’accueil favorable des autorités locales (la création à terme d’une trentaine d’emplois
pour une région qui souffre d’une activité trop saisonnière et le désire de retenir au pays ses
forces vives), l’a encouragé à pousser plus loin ses études préalables.
L’eau minérale, concept associé à la forme, au sport, au bien-être et à l’équilibre, séduit de plus
en plus de consommateurs. Le marché est pourtant difficile. La variété des produits, les
contraintes de conditionnement et la présence de forteresses détenues par les grandes marques
en témoignent.
Pour ce qui est des produits, il convient de distinguer dans un premier temps les eaux plates, les
eaux gazeuses et les eaux aromatisées.
À l’intérieur de la famille des eaux plates, qui est la seule retenue pour l’instant par Mr.
Ahmed, on distingue les eaux minérales et les eaux de source.
Les conditionnements ont connu des évolutions récentes très importantes et sont pour le secteur
une marque de reconnaissance et de différenciation des producteurs. C’est par des actions sur
le conditionnement qu’ils affirment leur identité d’innovateur à l’égard d’une clientèle qui
attend toujours plus de commodité et de modernité de leur part. Les distributeurs sont aussi très
sensibles à des différentes innovations susceptibles d’animer des rayons forts difficiles à gérer
sur le plan des rotations et des marges.
Pour ce qui est de la structure du marché, on assiste à un tassement des grands noms du
marché des eaux plates : Sidi Ali, Sidi Harazem, Aïn Soltan…D’autres marques plus récentes
(Aïn Ifrane…) sont en progression constante. Cette progression est liée à la communication de
la marque, très simple et centrée sur le produit. Pour ce qui est des consommateurs, aucune
classe n’échappe au phénomène. Les plus gros consommateurs ont 50ans et plus ou sont dans
un foyer dans lequel un nourrisson est présent. Les jeunes, d’abord attirés par les boissons
gazeuses et les jus de fruits, s’intéressent de plus en plus aux eaux gazeuses puis plates. Les
consommateurs sont très attachés à leur marque quand il s’agit d’une eau minérale. Les

motivations sont surtout liées aux prix pour les eaux de source.
(Examen de fin formation 2012)
Travail à faire :
1- Expliquez les termes en gras dans le texte.5points

2- Quelles sont les étapes du diagnostic d’un segment stratégique ? préciser l’ordre et le
contenu de chacune des étapes.3 points
3- Réalisez une analyse du macro-environnement en identifiant les principales opportunités et
menaces pour les entreprises du secteur des eaux embouteillées au Maroc (présenter la
réponse sous forme d’un tableau) 10 points
4- Définissez les stratégies de développement suivantes : diversification, intégration verticale
et différenciation. 6 points
5- Parmi ces stratégies de développement, la quelle est envisagée par Mr. Ahmed ?
Argumentez votre réponse en présentant ses avantages et ses limites. 4 points
6- Quelle est la nouvelle activité envisagée par Mr. Ahmed ? 2 points
7- Que recommanderiez-vous à Mr. Ahmed sur le plan stratégique pour réussir le démarrage
de cette nouvelle activité ? Argumentez 8 points
8- Expliquez comment l’innovation affecte les motivations de la clientèle.2 points
Éléments de corrigé
1- Définitions des termes en gras :

a- Croissance interne : Elle se traduit par de nouveaux recrutements et par des investissements
afin de développer les activités de l’entreprise.
b- Métier : Une des activités principales de l’entreprise. il désigne également les savoir-faire de
l’entreprise (technologiques, commerciaux, administratifs…)
c- Mission : Stipule comment la vision doit être mise en œuvre à moyen terme, identifie les
parties prenantes dans l’entreprise et décrit comment elles seront prises en compte.
d- Conditionnement : Destiné à apporter protection, économie et commodité au produit.
e- Marché : Constitué par l’ensemble des clients capables et désireux de procéder à un échange
pour satisfaire un besoin ou un désir.
C’est aussi un lieu de rencontre de l’offre et de la demande.
2- Les étapes du diagnostic stratégique sont :
Étape n°1- diagnostic de la situation de l’entreprise (analyse) :
Mener un diagnostic externe et interne de l’entreprise, analyser ses forces et ses faiblesses, ses
opportunités et ses menaces et synthétiser les deux analyses par le modèle SWOT.
Analyser l’attractivité du marché, la position concurrentielle des DAS en utilisant les outils
d’analyses stratégiques notamment BCG, Mac Kinsey et ADL.

Étape n°2- reformulation des objectifs et recommandation des choix stratégiques (réflexion) :
Reformuler des objectifs stratégiques cohérents au métier et à la mission de l’entreprise tout en

tenant compte de sa structure organisationnelle.
Choisir des stratégies de croissances et de développement en tenant compte de la position

concurrentielle de l’activité.
Étape n°3- mise en œuvre, planification et contrôle de la stratégie (action) :
Mettre en œuvre la stratégie choisie en présentant le plan marketing.
Contrôler et auditer le plan marketing.
3- Analyse du macro-environnement :
Opportunités Menaces
1- La qualité et le débit des eaux de 1- les nouveaux entrants surtout les

source marocaine. importateurs de marques
européennes.
2- Facilité et proximité des sources.
2- marché de plus en plus saturé par les
grandes marques classiques
notamment Sidi Ali et Sidi Harazem.
3- Concepts positifs associés à l’eau de
source : Bien être, équilibre, santé et
richesse.
4- Stratégies de diversification, d’intégration verticale et de différenciation :
 Stratégie de diversification :
Elle consiste à proposer de nouveaux produits sur de nouveaux marchés et nécessite

l’introduction de nouvelles compétences et la capitalisation de l’expérience sur les nouvelles
lignes de produits et les nouveaux marchés cibles.
Il s’agit de diversifier ses risques en visant un secteur d’activité attrayant. L’entreprise cible
des segments multiples et différenciés avec des offres spécifiques à chaque segment.
On distingue plusieurs types de stratégies de diversification :
 Stratégie de diversification concentrique :

L’objectif est de bénéficier des effets de synergies dus à la complémentarité des activités
existantes et d’élargir le marché actuel. L’entreprise cherche à se diversifier dans des activités
complémentaires des produits existants.
 Stratégie de diversification pure :

Investir dans d’autres domaines n’ayant aucune relation avec son activité. L’objectif est de
rajeunir son portefeuille activités.

La diversification peut être :
 Diversification extension : L’objectif de l’entreprise est de renforcer son activité.
 Diversification de relai : Il s’agit de remplacer un produit en déclin.
 Diversification de déploiement : L’objectif est de réaliser une valeur économique élevée.
 Diversification de redéploiement : Il s’agit de rechercher une nouvelle voie de croissance.
 Stratégie d’intégration verticale :
L’orientation est de stabiliser une source d’approvisionnement ou de contrôler la distribution.

Le recours à cette stratégie est justifié si l’entreprise veut contrôler un FCS et que l’activité est
à forte croissance. L’intégration verticale peut être vers l’amont ou vers l’aval.
 Intégration vers l’amont :

L’entreprise rachète ou contrôle un ou plusieurs fournisseurs. À ce niveau, les FCS à maitriser
sont la sécurité des sources d’approvisionnement et le développement de l’activité de base.
 Intégration vers l’aval :
L’entreprise rachète un ou plusieurs distributeurs. Le but est de contrôler les débouchés.
 Stratégie de différenciation :
Faisant partie des stratégies concurrentielles, la stratégie de différenciation consiste à mettre en

œuvre des moyens autres que le prix pour rendre un produit difficilement comparable à celui
des concurrents.
L’entreprise propose le produit à un prix élevé. La stratégie ne repose pas sur le prix mais sur
des qualités objectives notamment l’image de marque, le service et le conditionnement.
5- M. Ahmed projette une stratégie de diversification, car il est passé du métier de travaux
publics à l’eau de source qui est un domaine stratégique très différent.
Il s’agit alors d’une stratégie qui consiste à développer des activités nouvelles n’ayant pas de
liens entre elles. Ce qui nécessite l’introduction de nouvelles compétences et la capitalisation
de l’expérience sur les nouvelles lignes de produits et les nouveaux marchés.
 Avantages :
 Diversification des marchés.
 Largeur de gamme et de débouchés.
 Réalisation d’effet de synergie.
 Équilibre du portefeuille « activité ».
 Limites :
 Coûts d’investissement important.
 Faible niveau de synergie.
6- la nouvelle activité envisagée par M. Ahmed est la production de l’eau de source
embouteillée.
7- pour réussir le démarrage de sa nouvelle activité, M. Ahmed dispose d’atouts stratégiques
très importants au niveau du produit et de sa qualité et au niveau de la facilité d’accès et
surtout son origine de la région de Taza, par contre, comme le métier de production d’eau
est totalement nouveau, il doit disposer d’autres atouts stratégiques notamment en matière

de :
 stratégie de prix : Il doit éviter une guerre de prix et adopter une stratégie d’alignement.
 Stratégie de marque : Adopter une marque avec une forte connotation régionale et en
mettant en avant les bienfaits de cette eau de source.
 Politique de distribution : Maitriser les circuits de distribution et éviter les grandes surfaces
et adopter une politique de proximité pour maîtriser les coûts.
8- L’innovation peut avoir un impact sur un secteur d’activité. Elle peut contribuer à créer un
nouveau marché ou le modifier profondément et changer les compétences à mettre en
œuvre pour bien se positionner.
L’innovation répond aux besoins de certains clients motivés par la recherche de nouveaux
produits et marques, de nouvelles utilisations ou de nouvelles caractéristiques.
Notez bien :
Ce corrigé est présenté à titre indicatif. Le formateur doit évaluer et analyser la manière dont le
stagiaire analyse et présente ses réflexions à propos des données des cas proposés.

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Royaume du Maroc

Office de la Formation Professionnelle

Manuel de Travaux Pratiques

Secteur : Administration, Gestion & Commerce

Module : Marketing Stratégique

DRH, CDC TERTIAIRE

NOM ET PRENOM ETABLISSEMENT DIRECTION REGIONALE

DOCUMENT VALIDE PAR :

NOM ET PRENOM FONCTION AFFECTATION

CDC Tertiaire Manuel TP Marketing stratégique Page 2 sur 49

Chaque séance de cours est divisée en deux parties :

CDC Tertiaire Manuel TP Marketing stratégique Page 4 sur 49

N° Séquence Intitulé 120h

Introduction à la stratégie d’entreprise

2 - Le diagnostic externe 30h

Outils d’aide à l’analyse et à la formulation de stratégies.

Les choix stratégiques

CDC Tertiaire Manuel TP Marketing stratégique Page 5 sur 49

Module N° Marketing stratégique Masse horaire: 120 h

Mener un diagnostic externe de l’entreprise, analyser le macro environnement selon le

CDC Tertiaire Manuel TP Marketing stratégique Page 7 sur 49

Dans le domaine des chaussures de sport, il existe plusieurscompétences à maîtriser pour

1) Activité : ensemble de tâches ou d'actions identifiées et organisés selon un processus

Consoles de jeux vidéo - compétences technologiques (puissance des machines,

Secteur du luxe pouvoir produire des volumes suffisants pour répondre à la

4) Non car ils proviennent de l’environnement, or ce dernier est instable.

CDC Tertiaire Manuel TP Marketing stratégique Page 9 sur 49

2-L’établissement poursuit son développement au service des populations et d’un bassin de

4- Le plan pluri-annuel d’investissement

5- Le contrat de retour à l’équilibre budgétaire signé avec l‘ARH

6- La première journée du recrutement infirmier qui se tenait à Issy-les-Moulineaux le 5 avril

CDC Tertiaire Manuel TP Marketing stratégique Page 10 sur 49

H = centre hospitalier intercommunal André-Grégoire

Objectifs ciblés : Analyse du macro-environnement et du micro à travers le modèle de

CDC Tertiaire Manuel TP Marketing stratégique Page 11 sur 49

- Libre-échange : opportunités - Menace de la concurrence étrangère avec

- Certification ISO : qualité : avantage - Dépendance vis-à-vis des fournisseurs

CDC Tertiaire Manuel TP Marketing stratégique Page 12 sur 49

Objectifs ciblés : Présenter l’analyse SWOT d’une entreprise.

2- Le secteur d’activité de DARI COUSPATE

En effet, le couscous fabriqué industriellement permet une économie de temps pour la

CDC Tertiaire Manuel TP Marketing stratégique Page 13 sur 49

3- Les opérateurs du secteur

La semoule est achetée localement auprès de la vingtaine de semouleries en activité dans le

5- Les circuits de distribution

6- La production de DARI COUSPATE

La production totale de DARI COUSPATE augmente de 7 250 tonnes en 3 ans passant de

CDC Tertiaire Manuel TP Marketing stratégique Page 14 sur 49

Pour le couscous, la société commercialise cinq conditionnements différents selon la demande

Depuis décembre 2001, DARI COUSPATE commercialise également un couscous produit à

Déterminer la matrice SWOT pour DARI COUSPATE.

Partie B : DARI COUSPATE

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CDC Tertiaire Manuel TP Marketing stratégique Page 16 sur 49

Module N° Marketing stratégique Masse horaire : 120 h

1 Maitriser le principe d’analyse du portefeuille.

CDC Tertiaire Manuel TP Marketing stratégique Page 17 sur 49

A- Choisir la bonne affirmation

1- La segmentation stratégique est valide si:

CDC Tertiaire Manuel TP Marketing stratégique Page 18 sur 49

Laa protection financière consiste à accompagner nos clients, particuliers,

Le pôle construction comprend le BTP et la l’él l’électricité

CDC Tertiaire Manuel TP Marketing stratégique Page 19 sur 49