Management de Projet

Management de projet
Prof: Mohamed EL KOUHEN

 45 ans, marié et père de deux filles
 20 ans d’expérience en milieu industriel
 15 ans de gestion de projet dans le monde de
l’aéronautique
 5 ans de responsabilité commerciale
 Formateur, coach et professeur
Objectif du module & table de matières
Objectif du module
Comprendre ce qu’une gestion de projet

 Comprendre l'intérêt et le fonctionnement du
management visuel
Appréhender les différentes applications
possibles de la démarche
Maîtriser les principaux outils pour progresser
dans l'animation des équipes
Syllabus
 Qu’est ce qu’un projet? Et en quoi consiste sa gestion?
 Origine de projet (Opportunité ou besoin prédéfini)
 Etude de faisabilité (Seul ou avec des partenaires)
 Phase d’initialisation (construction de la charte projet- Les grandes lignes)
 Mind mapping vs Brainstorming
 Etude des parties prenantes
 Planification (Découpages en taches, livrables, délai, budget, risqué, IVP, communication,
qualité,..)
 Gantt ou chemin critique
 Réalisation et contrôle (Rapport d’avancement)
 Indicateur visuel de performance
 Etat d’avancement, changement, écart, problème
 PDCA
 Plan d’action
 Phase de clôture (Livrables, leçons retenues, )
Définition et premières terminologies
 Qu’est ce qu’un projet?
Un projet est un objectif à réaliser, par des acteurs, dans un contexte précis, dans un
délai donné, avec des moyens définis. (Source: ics.utc.fr)
En suivant la méthode: QQOQCCP
 Quoi (les actions)
 Qui (les gens concernés)
 Où (les domaines touchés par le projet, voire les lieux)
 Quand (programmation dans le temps)
 Comment (moyens, méthodes...)
 Combien (le budget)
 Pourquoi (les motifs et les objectifs)
 Qu’est ce que le management de projet?
Le management de projet (appelé aussi gestion de projet) est une activité
permettant à une organisation ou une équipe d'atteindre un objectif prédéfini en
gérant des ressources et des moyens selon un schéma prédéfini.
Cette activité consiste à dresser une charte appelé charte de projet.

Définir une équipe appelé équipe de projet
Définir un coordonnateur appelé chef de projet une durée
Définir un temps d’exécution selon le plan de projet
Définir l’espace appelé lieu de projet
Définir les parties intéressées appelées les parties prenantes
Définir une somme d’argent dédiée appelée budget
Définir une date de livraison appelé date de clôture
Phase de naissance de projet Synoptique de projet
Plan d’action
Opportunité interne corrective
Besoin
Rapport
Changement validé Contrôle
Contrat externe d’avancement
Re-planification
Revue de plan
de projet
- Etat d’avancement
Planification - Demande de Clôture
Phase d’initialisation
changement
- Problème
Etudes des parties
Charte de projet prenantes
- Définition Plan de projet
- Objectif - Périmètre Livrables
- Désignation des RH - Délai Lessons retenues
- Estimation budget - Budget Réalisation
- Estimation délai - Livrables
- Emploi - Qualité
- Risques
- Ressources
Origine de projet (Opportunité ou besoin prédéfini) vs contrat
Origine de projet (Opportunité ou
besoin prédéfini)vs contrat
 Quel est l'historique de votre projet?
 Est-ce que c’est un besoin éminent afin de vous aligner avec vos concurrents sur le
marché?
 Est-ce que c’est une opportunité qui pourrait vous être utile pour l’avenir?
 Est-ce que c’est un contrat de prestation demandée par un client ou un partenaire?
En répondant à ces questions, nous pourrons avoir une idée globale sur la forme du projet à
mettre en place et que faudrait-il allouer comme ressource et comme délai à son exécution.
Il s’agit la d’une décision ou d’une idée survenue lors d’une réunion, ou d’une rencontre ou
d’une réflexion.
Ceci dit, cela mérite une réflexion plus approfondi pour aménager un espace, dédié des
ressources, allouer un budget et définir une planification.
En gros définir une trajectoire dans le temps et dans l’espace permettant de démarrer de la
position actuelle, parcourir un chemin et arriver à une destination souhaitée.
Origine de projet (Opportunité ou
besoin prédéfini)vs contrat
Idée de projet
 Elle peut être le résultat d’une réunion, d’un atelier de collecte d’idées (Brainstorming) ou
d’une réflexion unilatérale pour trouver une solution à une problématique donnée.
Ceci ce résume, principalement, à changer l’état actuel en entreprenant une nouvelle

action, ou investissant dans de nouveaux moyens et ressources ou en écartant quelques unes.
Comment organiser cette réunion? Comment proposer un atelier de Brainstorming?

Origine de projet (Opportunité ou besoin
prédéfini)vs contrat
A. Réunion de travail
Une réunion de travail consiste à rassembler différents participants dans le but d’atteindre certains
objectifs prédéfinis.
Toutefois, le terme “réunion” implique au minimum la présence de trois personnes. Si deux individus
seulement se réunissent, nous parlerons plutôt d’un entretien, ou d’un one to one.
Par ailleurs, la réunion de travail s’impose uniquement quand un besoin d’échanges se fait ressentir,
lorsqu’une dynamique de groupe est requise.
D’où l’importance de bien réfléchir en amont aux objectifs de cette réunion.
Cela paraît évident, mais demandons-nous toujours “Dans quel but précis devons-nous réunir nos
collaborateurs/ ou collègues de travail ?”
Sans cette réflexion préalable, nous courons le risque de faire perdre beaucoup de temps à tous
A. Réunion de travail
Comment préparer une réunion de travail?
La réussite d'une réunion de travail se construit dès sa préparation.
 Un objectif mal cerné, un choix de participants incomplet ou inadéquat, une
logistique défaillante... peut affecter sérieusement l’efficacité du travail collectif
1) Définir l'objectif de la réunion de travail

2) Choisir le bon type de réunion (Résoudre un problème, créativité, brainstorming..)
3) Sélectionner les participants
4) Définir l’ordre du jour
5) Planifier la réunion
6) Préparer les documents de travail et les autres points matériels
B. Atelier dit Brainstorming
Qu’est ce que le Brainstorming?
Le brainstorming est une forme de remue-méninges dans lequel les participants apportent des
idées de façon désordonnée autour d’un objectif préalablement défini. Ces idées sont d’abord
recueillies sans jugement ou censure, puis sont ensuite triées. (Sources www.ionos.fr)
Littéralement, c’est une tempête d’idées

Son règlement..
1. La quantité avant la qualité
2. Pas de critique, de discussion ou de commentaire
3. Prise de note de toutes les idées
4. Penser hors des sentiers battus
B. Atelier dit Brainstorming
Etude de faisabilité
 L’étude de faisabilité est une étape intégrante de la phase de cadrage d'un projet.
Elle permet d’évaluer la viabilité du projet sous différents angles.
Pourquoi faire une étude de faisabilité d'un projet ?

Par définition, c'est une initiative qui demande de l’investissement (humains,
financiers), pour lequel l’objectif, le résultat, présentent un niveau d’incertitude.
À moins d'aimer la loterie, personne ne démarrera un projet tête baissée sans se

demander si celui-ci est réalisable, d'où l'intérêt d'une étude, préalable, de projet qui
va étudier sa rentabilité avant de le concrétiser.
En quoi consiste l’étude de faisabilité?
Il s’agit de l’étude préalable au lancement du projet, qui doit permettre de répondre
positivement aux questions suivantes :
 Le projet est-il faisable avec les moyens financiers, humains, techniques dont nous
disposons?
 Le projet est-il faisable dans l’environnement dans lequel nous évoluons (politique,
concurrentiel, légal, réglementaire)?
 Le projet permet-il de couvrir les exigences du client ou plus largement les

exigences des parties prenantes (bénéfices, qualité, délais…)
En quoi consiste l’étude de faisabilité?
L’objectif principal de l'étude de faisabilité ou étude de rentabilité consiste donc à
s’assurer de la viabilité du projet, aussi bien pendant :
 la phase de conception/réalisation (Avant projet)
 La phase de son exploitation (Durant le projet)
 La phase de sa maintenance (Après le projet)
C’est à cette condition que l’organisation, représentée par son autorité décisionnelle,
telle que le comité de pilotage, donnera le feu vert pour le lancement du projet.
Contenu de l’étude de projet
Quatre volet principaux pour définir le périmètre de l’étude de faisabilité
 Le volet commercial
 Le volet technique
 Le volet financier
 Le volet économique
Quatre volet principaux pour définir le périmètre de l’étude de faisabilité
1. Le volet commercial
2. Le volet technique
3. Le volet financier
4. Le volet économique
Remarque: Selon la taille de l’organisation, sa stratégie, la nature du projet. La richesse

de l’étude sera dimensionnée en conséquence, et sera plus ou moins focalisée sur un
des volets (commercial, technique, financier, économique), et peut même, à elle seule,
représenter un véritable projet
1. L’étude de faisabilité commerciale
Elle est certainement la plus connue et la plus pratiquée. Elle est nécessaire à tout projet quelle que soit sa
nature et elle s’intéresse globalement à la position du projet dans la stratégie commerciale de l’organisation
 Le projet s’inscrit-il dans le business model de l’entreprise ?
 Est-il prioritaire parmi les autres projets ?
 S'agit-il du développement d’un produit ou service ?
 Quelle est sa place sur le marché ?
 Quelle est la cible client ?
 Quelles sont les forces et faiblesses du produit ou du service projeté par l’étude ?
 Quel est sa position au regard de la concurrence ?

2. L’étude de faisabilité technique

Son nom suggère une focalisation sur les aspects technologiques. L'analyse technique n’est qu’une partie des
thématiques couvertes par cette étude, Le périmètre à analyser, selon les projets, est bien plus large, à savoir:
 L’aspect technologique (quelles technologies, partenariats)
 L’aspect légal (normes, lois)
 L’aspect organisationnel (ressources humaines)
 L’aspect environnemental (impact sur l’environnement)
 L’aspect politique (pouvoir, régime)

3. L’étude de faisabilité financière

On s’intéresse ici à l’aspect budgétaire du projet.
D’un côté, la rentabilité du projet : D’un autre côté, les charges liées au projet :
 Quels sont les bénéfices (financiers)  Quel est le coût du projet (humain et
attendus par le projet ? matériel)
 Dans le cadre d’un produit ou service, quel  Quels sont les financements nécessaires
serait son prix de vente, la marge réalisée ?
 Quel sera le coût en exploitation (humain,
 Quel sera le retour sur investissement ? maintenance, licences etc.)
4. L’étude de faisabilité économique

Cette étude se concentre sur l’impact économique et social du projet dans le pays d’accueil, et
plus particulièrement :
 Le système économique représente-t-il une contrainte, ou un avantage sur le projet ? (Politique

fiscale, taxation…)
 Le projet impacte-t-il la collectivité ? (Création d’emplois, Politique d’aménagement du

territoire…)
 Quels sont les impacts sociaux par rapport aux ressources humaines du projets (Réorganisation,
restructuration, affectation, source de conflits …)
Entreprendre l’étude de faisabilité
Pour commencer il faudrait, il faudrait procéder par certaine étapes d’analyse:
1. Cadrer le déroulement de l’étude
 Constituer l’équipe de réalisation de l’étude
 Lister les actions à réaliser
 Planifier le déroulement de l’étude

2. Analyses rétrospective et prospective
il s’agit dans un premier temps de faire un exercice de rétrospection que de projection :
A. Rétrospection tout d’abord, car l’entreprise dispose d’un véritable atout pour évaluer la
faisabilité d’un projet : ses actifs organisationnels.
lors des précédents projets, à travers les leçons apprises, l’organisation a capitalisé sur ses
réussites et ses échecs, donc elle a déjà un arsenal de retour d’expériences qui vont lui
permettre de juger la viabilité de futur projet sur les quatre volets précédemment définis.
B. Projection ensuite, car au-delà de l’expérience passée, une part d’inconnue réside dans les
nouveaux projets.
3. Collecter les retours d’expérience
Il est nécessaire de consulter les retours d’expérience des projets similaires antérieurs par rapport:
a. A la qualité des livrables
b. Budget réels vs Budget estimé
c. Planning réel vs planning estimé
d. La gestion des ressources
e. La gestion des risques
f. Les satisfactions et insatisfactions des parties prenantes

4. Analyser les résultats opérationnels
Il est impératif d’analyser les résultats opérationnels des projets similaires antérieurs à savoir:
a. Les coûts (maintenance, licences, droits d’exploitation..)
b. Les performances de ventes
c. Les indicateurs qualité (Déviation, non-conformité, actions préventives et correctives
d. Les contrats de prestation externes

5. Consulter les documents clés de l'entreprise
Cette rubrique rentre également dans l’étude, comme consulter :
a. Les Certifications
b. Les Audits
c. Les Rapport d’expertises
d. Les Rapports financiers
e. Les Études de marché /statistique archivées
f. Les Enquêtes de satisfaction clients/prestataires

6. Obtenir des informations complémentaires
Il faudrait également essayer d’obtenir des informations additionnelles nécessaires pour l’étude:
a. Faire des Interviews / Sondages
b. Des nouvelles sur le marché
c. Solliciter un expert/consultant pour une étude spécifique
d. Réaliser des devis
e. Réaliser des prototypes ou des simulations

7. Organiser des ateliers, appelés également Workshops
Pour organiser des ateliers autour de cette nouvelle opportunité, il faudrait prendre en compte
Quelques point tels que:
a. Étudier les menaces et opportunités, forces et faiblesses, avec la matrice SWOT
b. Étudier l’impact des facteurs environnementaux à l’entreprise, avec l'analyse PESTEL
c. Définir le positionnement produit / prix
d. Évaluer le bénéfice pour l’organisation
e. Faire un benchmark de solutions / produits

8. Consolider les actions et évaluer les résultats
Consolider les actions de rétrospection et de projection et ventiler le résultat sur toutes les
facettes de l’étude, à savoir le :
 Volet commercial
 Volet technique
 Volet financier
 Volet économique
Une fois l’étude est réalisée, il faudrait la valider au prêt du comité de pilotage du
projet sous forme de synthèses ou de Matrice de faisabilité.
Cette dernière est élaborer de la manière suivante:
 Définir des critères d'évaluation pour chacun des volets de faisabilité
 Attribuer un coefficient de pondération à chaque critère sur une échelle de 1 à 3
 Définir un score pour chaque critère en allant de "pas du tout d'accord" à "tout à
fait d'accord"
 Évaluer les critères en multipliant le coefficient par le score de chaque critère
d'évaluation
 Faire la moyenne pondérée pour ces critères pour obtenir un score
d'appréciation sur une échelle de 1 à 5
 Évaluer chacun des volets de l'analyse
Pres 27
Fev
Matrice de faisabilité exemple:
Qui réalise l’étude de faisabilité ?
Cela dépendra de l’ampleur du projet, Pour certains projets majeurs, l’étude de
viabilité deviendra un projet à elle seule et nécessitera une équipe dédiée.
Dans la plupart des structures, les organisations s’appuient sur des équipes de
prospection qui prennent en charge la phase de cadrage et de l’étude d’opportunité
dont fait partie l'analyse de faisabilité.
Ensuite, cette équipe « de prospection » va s’appuyer sur des experts métiers et/ou des
experts techniques en fonction du périmètre de l’étude
Qui réalise l’étude de faisabilité ?
Études de faisabilité commerciale Études de faisabilité technique
 Commerciaux  Responsable des opérations
 Responsable marketing  Expert technique
 Responsable service client  Cabinet de conseil
 Cabinet de conseil  Responsable qualité
 Instituts statistiques  Responsable sécurité
Études de faisabilité financière Études de faisabilité économique

 Contrôleur de gestion  Juriste
 Cabinet d’audit  Cabinet de conseil
 Acheteur  Experts
Dist 28
Fev
En résumé
 Pour juger qu'un projet est viable, l'analyse de faisabilité d'un projet sous ses
quatre volets est complétée par une évaluation d'impact pour anticiper les effets
positifs et négatifs du projet sur son environnement et en évaluer la criticité, puis par
une étude d'opportunité, pour vous permettre de juger la rentabilité d'un projet.
Grâce à cette analyse complète ainsi à l'évaluation des bénéfices futurs du projet,
des coûts et des risques éventuels. La décision est prise quant à la viabilité du projet
ou non.
Charte de projet
Charte de projet
Définition
 la charte de projet est un document essentiel qui permet à toutes les parties
impliquées dans un projet de comprendre clairement les objectifs, les attentes et
les responsabilités liées audit projet.
 Une charte de projet (également appelée charte de projet) est un document qui définit
les objectifs, les parties prenantes, les ressources et les contraintes d'un projet. C'est un
document important car il sert de base pour la planification, l'exécution et le suivi du
projet. (source site internet)
Charte de projet
Définition
La charte de projet décrit généralement les éléments suivants :
1) Le contexte et la justification du projet, y compris les problèmes qu'il vise à résoudre et les
avantages attendus.
2) Les objectifs du projet, y compris les résultats attendus et les critères de réussite.
3) Les parties prenantes du projet, y compris les personnes et les organisations qui seront
impliquées dans le projet et leur rôle.
4) Les ressources nécessaires pour le projet, y compris le budget, le personnel, les

équipements, les fournitures et les locaux.
5) Les contraintes du projet, y compris les limites de temps, les exigences réglementaires et les
risques identifiés.
Charte de projet
Retour en histoire: Projet de rénovation d’un ancien hôpital Militaire
Hôpital: Marie-Feuillet
1921
Charte de projet
Retour en histoire: Projet d’un hôtel sur le site de l’ancien hôpital
Militaire
Charte de projet
Retour en histoire: Projet d’un hôtel sur le site de l’ancien hôpital
Militaire
Charte de projet
Projet de l’hôtel Four Seasons
Charte de projet
1) Le contexte
Kasr Al Bahr, qui signifie “Château de la mer”, a été construit comme un vaste palais royal du
XIXe siècle, avant de devenir un hôpital militaire Marie Feuillet en 1921 et de fermer en 1999.
Après d'importantes rénovations et une réhabilitation extrêmement détaillée de cet havre

de paix de cinq hectares à flanc de falaise, le Four Seasons Hôtel de Rabat à Kasr Al Bahr
inaugurera une nouvelle ère pour cette propriété historique avec 204 chambres et suites
luxueuses offrant une vue sur l'océan Atlantique.
L’entreprise continue à croitre sa présence au Maroc, après Marrakech et Casablanca, en

introduisant une expérience complémentaire à Rabat
Charte de projet
2) Les objectifs
Le Four Seasons Hotel Rabat at Kasr Al Bahr comprendra sept restaurants, un spa avec des
cabines de soins bien équipées et une piscine intérieure, plusieurs piscines extérieures ainsi
qu'un vaste espace pour les conférences et les événements.
La restauration de l'hôtel a été bien pensée et menée par l'architecte marocain Karim Chakor
de META Atelier d'Architecture.
Tandis que Roger Nazarian and Associates ont été sélectionnés pour diriger la décoration
intérieure de la propriété, l'aménagement paysager et plus encore.
Charte de projet
3) Les parties prenantes
Maître d’ouvrage : Q Holding (Société de développement immobilier)
Établie à Abu Dhabi, aux Émirats Arabes Unis, en 2005, Q Holding, filiale d'IHC, est une société
par actions privée cotée sur le second marché d'ADX depuis 2017 et l'une des principales
sociétés d'investissement des Émirats Arabes Unis qui s'est forgée une excellente présence
régionale et mondiale. Initialement axés sur le développement immobilier, la gestion de
projets et la gestion d'actifs avec une stratégie ambitieuse fondée sur l'innovation pour une
croissance durable, le groupe et ses filiales se positionnent aujourd'hui comme un moteur clé
de l'économie d'Abu Dhabi ; un positionnement régional et mondial compétitif.
Charte de projet
3) L’équipe projet
 Maître d’Œuvre: TGCC (Travaux Généraux de Construction de Casablanca)
Acteur global dans les travaux industriels publics et du bâtiment, TGCC construit depuis 30 ans
des bâtiments dans plusieurs secteurs: hôtelier, commercial, industriel, administratif ou encore
résidentiel.
Avec plus de 8 000 collaborateurs au Maroc et en Afrique subsaharienne, Elle s’impose

aujourd’hui en tant que leader national et compte à son actif plus de 1000 projets et
ouvrages d’envergure réalisés.
 Architecte: Karim CHAKOR

Charte de projet
4) Les ressources
Localisation Rabat-Maroc (Ancien site de l’hôpital Militaire Mohamed V)
Année: 2023
Surface : 78 000 M²
Budget: 1.200.000.000 MAD soit 12 Million de USD

Charte de projet
5) Les contraintes
Sujet de discute
Dist
03Mars
Charte de projet
Synoptique synthétisée d’un projet
- Description de - Arrêt de - Description de
Situation actuelle
Situation durant le projet
Situation visée
l’état des lieux l’activité l’objectif
- État qui ne - Activité en - Capitalisation
répond plus aux mode réduit - Gains potentiels
exigences métier - Points de - Création métier
- Blocage contrôle
- Création de
- Pertes - Planification de valeur
- Menaces Jalons
- Actualisation - Mobilisation de
ressources
- Budget
- Délai
Planification –Therminologie
Planification
Pour réussir un projet sous la triple contrainte (délais, budget et périmètre). Pas de secret,
 il faut le planifier.
La planification d'un projet est l’activité qui consiste à:
 Déterminer Les tâches du projet
 Ordonnancer les tâches du projet
 Estimer les charges de ces tâches
 Déterminer les ressources nécessaires à la réalisation de ces tâches.
 Réfléchir à comment les risques projet seront gérés
 Comment communiquer avec les parties prenantes du projet

Planification
 Il est donc nécessaire de prendre le temps qu'il faut pour planifier un projet en détail avant
de passer à l'action
La phase de planification vise à définir comment le projet sera exécuté, surveillé et contrôlé
puis clôturé. C'est un exercice intéressant dans la mesure où il nous fait réfléchir sur chaque
étape de notre projet et nous permet de penser à toutes ses implications.
Pour planifier un projet, nous commencerons par le découper en tâches
Les tâches de projet:
Une tâche, c’est une action à mener pour obtenir un résultat.
Les tâches sont parfois appelées “activités”, il faudrait donc, bien réfléchir à toutes les étapes
nécessaires à l’atteinte de l’objectif du projet, en mettant en évidence toutes les tâches à
entreprendre pour cette fin.
Planification
Les tâches de projet:
À chaque tâche définie, il est important d’associer :
 Un objectif précis et mesurable,
 Des ressources humaines, matérielles et financières adaptées et prévisionnelles
 Une charge de travail exprimée en nombre de journées-homme
 Une durée exprimée en ‘’date de début’’ et ‘’date de fin’’
Il faudrait savoir que dans un plan de projet, il existe des relations de dépendance entre les
tâches, et également un ordre de séquences.
 {L’ordonnancement des tâches est donc important dans la gestion de projet}

Planification
Ordonnancement des tâches:
1. Quelle tâche doit être faite avant quelle(s) autres ?
2. Quelles tâches peuvent être faites en même temps ou se chevaucher partiellement ?
Qu’est ce qu’un Jalon de projet et comment le définir ?
Jalons de projet, ou Milestones, sont des événements clés de projet, ils démontrent
principalement la progression du projet. les jalons sont les dates importantes de réalisation
du projet qui se matérialisent le plus souvent par des livrables.
Qu’est ce qu’un Livrable?
C’est tout résultat ou document, mesurable, tangible ou vérifiable, qui résulte de

l’achèvement d’une phase de projet ou de la fin du projet.
Exemple de ce qu’on a pu constaté:  Le rapport de faisabilité, Le plan de projet,

Planification
Qu’est ce que le plan ou le planning de projet?
C’est un document qui servira à déterminer l’atteinte ou non des objectifs d’un projet.
C’est le principal livrable de la phase de planification de projet.
Le planning fait partie intégrante du triangle d’or d’un projet à savoir:
Délais
Périmètre Coût
Planification
Qu’est ce qu’un chemin critique?
On ne peut conduire une planification de projet sans tenir compte du chemin critique.
Ce dernier correspond au séquencement de tâches qui détermine la durée totale du

projet. Ce chemin est continu depuis le début jusqu’à la fin du projet.
Tout retard affectant une tâche du chemin critique est intégralement répercuté sur la durée
du projet et donc sa date de fin. Autrement dit, si une tâche du chemin critique est
retardée, c’est tout le projet qui est retardé.
Remarque :
La marge est la possibilité de retard d’une tâche sans impacter le projet. En d’autre terme la
tâche qui est exécuté avec une marge ne doit pas faire partie du chemin critique.
En l’occurrence, une tâche critique est une tâche du chemin critique

Planification: Le Diagramme de GANTT et la méthode PERT
Dist
Planification
10mars
pres
07mars
Le diagramme de GANTT:
Planification
Qu'est ce que la méthode PERT?
La méthode PERT (Program Evaluation and Review Technique) est une méthode de gestion de
projet qui permet de planifier, d'organiser et de coordonner les différentes étapes d'un projet. Elle
a été développée dans les années 1950 par la Marine américaine pour la gestion de projets
complexes tels que la construction de navires et la recherche en ingénierie.
La méthode PERT se base sur une représentation graphique du projet sous forme de réseau de
tâches reliées entre elles. Chaque tâche est associée à une durée estimée, à une date de début
et à une date de fin. Des marges sont également définies pour chaque tâche, permettant de
prendre en compte les imprévus et les retards éventuels.
La méthode PERT permet de déterminer le chemin critique du projet, c'est-à-dire la séquence de

tâches qui conditionne la durée totale du projet. Elle permet également de mettre en évidence
les tâches qui peuvent être réalisées en parallèle et celles qui doivent être réalisées de manière
séquentielle.
Planification
La méthode PERT (Program Evaluation Review Technique):
Planification
La méthode PERT (Program Evaluation Review Technique):
La méthode PERT utilise une approche probabiliste pour estimer les durées des tâches du
projet, car il y a souvent une certaine incertitude quant à la durée exacte de chaque tâche.
Cette incertitude peut être due à des problèmes imprévus, des retards, des changements de
personnel ou des ressources, etc..
Ainsi, pour chaque tâche, la méthode PERT indique trois durées:
1. La plus optimiste(O): La durée la plus courte de la tâche, si tout se passe parfaitement bien.
2. La plus probable(M): La plus probable pour la tâche compte tenu des retour d’expérience.
3. La plus pessimiste(P): La plus longue que la tâche pourrait prendre si tout se passe mal.
Planification
En matière de planification quel est l'apport de cette méthode ?
PERT apporte plusieurs avantages en matière de planification de projets tels que:
 Visualisation du projet : la méthode PERT permet de visualiser le projet sous forme de

réseau de tâches, ce qui facilite la compréhension et la communication entre les
différents membres de l'équipe projet.
 Estimation des délais : chaque tâche est associée à une durée estimée, ce qui permet
d'estimer la durée totale du projet et de planifier les différentes étapes en conséquence.
 Identification du chemin critique : la méthode PERT permet d'identifier le chemin critique

du projet, c'est-à-dire la séquence de tâches qui conditionne la durée totale du projet.
Cela permet de mettre en évidence les tâches critiques et de concentrer les efforts sur
celles-ci afin de respecter les délais.
Planification
En matière de planification quel est l'apport de cette méthode ?
PERT apporte plusieurs avantages en matière de planification de projets tels que:
 Gestion des risques : la méthode PERT permet de prendre en compte les imprévus et les
aléas en définissant des marges pour chaque tâche. Ainsi, en cas de retard sur une
tâche, le projet peut être réorganisé en fonction de ces marges afin de minimiser les
impacts sur la durée totale du projet.
 Optimisation des ressources : la méthode PERT permet d'identifier les tâches qui peuvent
être réalisées en parallèle et celles qui doivent être réalisées de manière séquentielle.
Cela permet d'optimiser l'utilisation des ressources et de réduire la durée totale du projet.
La communication
Communication
Assurer une communication efficace entre l'équipe projet et les parties prenantes est essentiel
pour la réussite du projet. Pour y parvenir il faudrait :
1. Identifier les parties prenantes : La première étape consiste à identifier toutes les parties
prenantes du projet, qu'elles soient internes ou externes. Cela peut inclure les membres de
l'équipe projet, les sponsors, les clients, les fournisseurs, les utilisateurs finaux, etc..
2. Définir les objectifs de communication : Une fois les parties prenantes identifiées, il est
important de définir les objectifs de communication pour chaque groupe. Cela peut inclure la
fréquence, les types de communication, les outils utilisés et les informations à transmettre.
3. Établir un plan de communication : Une fois les objectifs de communication définis, il est
important de mettre en place un plan de communication clair et structuré. Ce plan devrait
inclure les canaux de communication, les échéances, les rôles et responsabilités des différents
membres de l'équipe projet et des parties prenantes.
Communication
Assurer une communication efficace entre l'équipe projet et les parties prenantes est
essentiel pour la réussite du projet. Pour y parvenir il faudrait :
4. Mettre en place des outils de communication : il est important de mettre en place des
outils de communication adaptés pour faciliter la transmission d'informations entre
l'équipe projet et les parties prenantes. Cela peut inclure des outils tels que des e-mails,
des réunions, des rapports de projet, des plateformes de collaboration en ligne, etc.
5. Suivre et évaluer la communication : il est important de suivre et d'évaluer régulièrement

la communication entre l'équipe projet et les parties prenantes pour s'assurer qu'elle est
efficace. Cela permettra de détecter les éventuels problèmes et d'apporter des
améliorations si nécessaire.
Communication
Quelle est la différence entre une communication durant une tâche et celle à la fin d’une
tâche?
Cette communication prend la forme d’une réunion entre les membres de l’équipe projet
pour discuter de l'avancement du projet, des problèmes rencontrés et des prochaines
étapes à suivre.
 Pendant la tâche de projet, les réunions de communication ont pour objectif de faire le
point régulièrement sur l'état d'avancement du projet et de s'assurer que toutes les
parties prenantes sont sur la même page. La fréquence de réunion peut être
quotidienne, hebdomadaire ou mensuelle, selon la complexité et la durée.
 Après la réalisation d'une tâche de projet, celle-ci permet de faire le bilan de cette
tâche et de discuter des résultats obtenus. Cette réunion permet d’analyser la tâche et
de déterminer des actions à entreprendre pour améliorer le processus de travail.
Communication
Quels sont les éléments de la réunion de communication?
1. Ordre du jour : un plan détaillé de ce qui sera abordé lors de la réunion.
2. Participants : les personnes qui participent à la réunion, y compris les membres de

l'équipe de projet, les parties prenantes, les intervenants externes, etc.
3. Objectifs de la réunion : les résultats attendus de la réunion, tels que la résolution de

problèmes, la prise de décisions, la planification de prochaines étapes, etc.
4. Rapport d'étape : un résumé de l'état d'avancement du projet depuis la dernière réunion,

y compris les réalisations, les problèmes, les risques, les retards, etc.
Communication
Quels sont les éléments de la réunion de communication?
5. Discussion : une discussion ouverte sur les problèmes et les questions liés au projet, ainsi
que sur les solutions possibles.
6. Actions à entreprendre : une liste d'actions spécifiques à entreprendre pour faire avancer
le projet, y compris les responsabilités, les responsables et les délais associés, ainsi qu’un
suivi de l'avancement de ces actions avec des dates de réalisation.
7. Conclusion : une récapitulation des points clés abordés lors de la réunion, ainsi que les
décisions prises pour les prochaines étapes
Suivi, contrôle et état d’avancement
Indicateur visuel de performance
Un indicateur visuel de performance est un outil de mesure qui permet de représenter et de

suivre, graphiquement, la performance d'un processus, d'un service ou d'une organisation.
Il permet une vue d'ensemble rapide et facilement compréhensible des performances (Evolution
de niveaux).
Quelques exemple:
Satisfaction des parties prenantes : Évalue la Délai : Indique si le projet est en avance, en
satisfaction des parties prenantes, y compris les retard ou dans les temps par rapport à
clients, les membres de l'équipe et les l'échéance prévue.
partenaires du projet. Budget : Mesure la dépense et les
Productivité : Mesure l'efficacité de l'équipe en dépassements de budget pour s'assurer que
termes de temps et de ressources utilisés pour le projet reste dans les limites du budget
produire des résultats. alloué.
Taux d'avancement : Évalue l'état Qualité : Mesure si les livrables du projet
d'avancement des tâches du projet pour suivre respectent les normes de qualité établies et
la progression du projet. répondent aux attentes des parties prenantes.
SQCDP outil de gestion de la qualité et de la production
Le SQCDP est une méthode utilisée pour gérer les processus de production en se concentrant sur les
aspects de Sécurité, de Qualité, de Coût, de Délai et de Productivité. C'est un outil qui peut être utilisé
pour mesurer et surveiller la performance des processus de projet ou de tâche de projet en se concentrant
sur les domaines clés qui ont un impact sur la réussite.
PDCA ou la roue de Deming
Le PDCA est un outil de gestion de la qualité et de l'amélioration continue des processus. Les
lettres "PDCA" signifient Planifier, Faire, Contrôler, Agir (en anglais : Plan, Do, Check, Act), qui
sont les quatre étapes du cycle PDCA.
S3
S2
S1
PDCA ou la roue de Deming
Le PDCA est un outil de gestion de la qualité et de l'amélioration continue des processus. Les
lettres "PDCA" signifient Planifier, Faire, Contrôler, Agir (en anglais : Plan, Do, Check, Act), qui
sont les quatre étapes du cycle PDCA.
Remarque:
En Mode projet, le responsable qualité ou

le chef projet entretien un suivi d’action
sous forme de PDCA, où il vient reprendre
toutes les actions sous forme de tableau
avec principalement les responsable et
l’objectif en délai.
Suivi d’action en rubrique PDCA
PLAN DO Check Act

Date Date Niveau Date de
N° Problèmes Causes Actions Resp Délai Coût sup Gain Statut Leçon retenue
réalisation contrôle d'avancement clôture
S1 S40 S40 200K MAD S41 Nouvelle 0% S41

S2 buildoser en panne Fuite de fluide Remplacer l'équipement Mohamed S37 S37 150K MAD :: Encours 59% Eviter XXXXX
R3
R4 clôturé 100%
Question:
Comment peut assurer le suivi d'avancement et le contrôle de l'exécution des tâches?
 Pour assurer le suivi d'avancement et le contrôle de l'exécution des tâches dans un projet, Il faudrait
impérativement suivre les étapes clés suivante :
1. La planification : Développer un plan de projet détaillé qui inclut les tâches, les délais, les ressources et
les livrables. Chaque tâche doit être clairement définie et affectée à un ou plusieurs membres de
l'équipe de projet sous la supervision du responsable de la tâche.
2. Suivi d'avancement : Mettre en place un système de suivi d'avancement pour chaque tâche du
projet. Cela peut inclure la mise en place d'un tableau de bord qui montre l'état d'avancement de
chaque tâche, le temps et le budget consommés et les risques identifiés. Il peut également être utile
de tenir des réunions régulières avec l'équipe de projet pour discuter de l'avancement et des
problèmes éventuels.
Question:
3. Gestion des changements : Être prêt à apporter des modifications au plan de projet si nécessaire.
Cela peut inclure des ajustements aux tâches, aux délais ou aux ressources. Il est important de s'assurer
que toute modification est bien documentée et communiquée à toutes les parties prenantes.
4. Contrôle de l'exécution : Mettre en place des mécanismes de contrôle de l'exécution pour s'assurer
que chaque tâche est effectuée conformément aux normes de qualité et dans les délais impartis.
Cela peut inclure la mise en place d'un processus de validation pour chaque livrable, ainsi que la
tenue d'examens réguliers pour évaluer la qualité du travail effectué.
Question:
5. Communication : Communiquer régulièrement avec les parties prenantes, y compris l'équipe de

projet, les sponsors et les clients. Cela peut inclure la fourniture de mises à jour d'avancement, des
rapports d'étape et des réunions de revue de projet.
En suivant ces étapes, vous pouvez vous assurer que votre projet avance dans les temps et dans le
budget, et que les risques sont gérés de manière appropriée
Phase de clôture (Livrables, leçons retenues)
La phase de clôture d'un projet est la dernière étape du cycle de vie d'un projet et comprend les
activités nécessaires pour clôturer formellement le projet. Elle se présente généralement comme suit:
I. Vérification de l'achèvement : Avant de clôturer le projet, il est important de vérifier que toutes les
tâches et activités prévues dans le plan de projet ont été terminées. Cela peut inclure la vérification
que tous les livrables ont été produits, que toutes les exigences ont été remplies, que toutes les
activités de test ont été réalisées et que tous les problèmes ont été résolus.
II. Réalisation de la transition : Si le projet a produit des produits, des services ou des systèmes qui seront
utilisés par d'autres parties prenantes, il est important de s'assurer que la transition se passe bien. Cela
peut inclure la formation des utilisateurs, la mise en place des procédures de maintenance, la
fourniture de manuels d'utilisation et l'installation des équipements.
III. Fermeture administrative : Cette étape consiste à clôturer formellement le projet d'un point de vue
administratif. Cela peut inclure la réalisation de toutes les procédures de clôture du projet, telles que
la vérification de la documentation du projet, la clôture des contrats et des comptes de projet, et la
finalisation des rapports de projet.
La phase de clôture d'un projet est la dernière étape du cycle de vie d'un projet et comprend les activités
nécessaires pour clôturer formellement le projet. Elle se présente généralement comme suit:
IV. Évaluation du projet : Il est important d'évaluer le projet pour identifier les points forts et les points
faibles, ainsi que pour fournir des leçons apprises qui pourront être utilisées pour améliorer la gestion
des projets futurs. Cette évaluation peut inclure la collecte de données sur les résultats du projet, la
réalisation d'entretiens avec les membres de l'équipe du projet et l'analyse des données de
performance du projet.
V. Célébration des réalisations : Clôturer un projet est un moment important pour célébrer les réalisations
de l'équipe de projet et remercier tous ceux qui y ont participé. Cela peut inclure l'organisation d'un
événement pour l'équipe de projet et les parties prenantes clés pour célébrer les réalisations et les
réussites du projet.
 En résumé, la phase de clôture d'un projet est importante pour s'assurer que toutes les tâches et
activités ont été terminées, pour réaliser une transition en douceur, pour clôturer administrativement le
projet, pour évaluer le projet et célébrer les réalisations de l'équipe de projet
Syllabus
 Qu’est ce qu’un projet? Et en quoi consiste sa gestion?
 Origine de projet (Opportunité ou besoin prédéfini)
 Etude de faisabilité (Seul ou avec des partenaires)
 Phase d’initialisation (construction de la charte projet- Les grandes lignes)
 Etude des parties prenantes
 Planification (Découpages en taches, livrables, délai, budget, risque, communication,
qualité,..)
 Gantt ou chemin critique
 Réalisation et contrôle (Rapport d’avancement)
 Indicateur visuel de performance
 Etat d’avancement, changement, écart, problème
 PDCA
 Plan d’action
 Phase de clôture (Livrables, leçons retenues, )

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Prof: Mohamed EL KOUHEN

Comprendre ce qu’une gestion de projet

Cette activité consiste à dresser une charte appelé charte de projet.

Ceci ce résume, principalement, à changer l’état actuel en entreprenant une nouvelle

Comment organiser cette réunion? Comment proposer un atelier de Brainstorming?

D’où l’importance de bien réfléchir en amont aux objectifs de cette réunion.

1) Définir l'objectif de la réunion de travail

Littéralement, c’est une tempête d’idées

Pourquoi faire une étude de faisabilité d'un projet ?

À moins d'aimer la loterie, personne ne démarrera un projet tête baissée sans se

 Le projet permet-il de couvrir les exigences du client ou plus largement les

 la phase de conception/réalisation (Avant projet)

 La phase de son exploitation (Durant le projet)

 La phase de sa maintenance (Après le projet)

Remarque: Selon la taille de l’organisation, sa stratégie, la nature du projet. La richesse

 Le projet s’inscrit-il dans le business model de l’entreprise ?

 Est-il prioritaire parmi les autres projets ?

 S'agit-il du développement d’un produit ou service ?

 Quelle est sa place sur le marché ?

 Quelle est la cible client ?

 Quel est sa position au regard de la concurrence ?

2. L’étude de faisabilité technique

 L’aspect technologique (quelles technologies, partenariats)

 L’aspect légal (normes, lois)

 L’aspect organisationnel (ressources humaines)

 L’aspect environnemental (impact sur l’environnement)

 L’aspect politique (pouvoir, régime)

3. L’étude de faisabilité financière

4. L’étude de faisabilité économique

 Le système économique représente-t-il une contrainte, ou un avantage sur le projet ? (Politique

 Le projet impacte-t-il la collectivité ? (Création d’emplois, Politique d’aménagement du

1. Cadrer le déroulement de l’étude

 Constituer l’équipe de réalisation de l’étude

 Lister les actions à réaliser

 Planifier le déroulement de l’étude

2. Analyses rétrospective et prospective

il s’agit dans un premier temps de faire un exercice de rétrospection que de projection :

3. Collecter les retours d’expérience

a. A la qualité des livrables

b. Budget réels vs Budget estimé

c. Planning réel vs planning estimé

d. La gestion des ressources

e. La gestion des risques

f. Les satisfactions et insatisfactions des parties prenantes

4. Analyser les résultats opérationnels

a. Les coûts (maintenance, licences, droits d’exploitation..)

b. Les performances de ventes

c. Les indicateurs qualité (Déviation, non-conformité, actions préventives et correctives

d. Les contrats de prestation externes

5. Consulter les documents clés de l'entreprise

Cette rubrique rentre également dans l’étude, comme consulter :

c. Les Rapport d’expertises

d. Les Rapports financiers

e. Les Études de marché /statistique archivées

f. Les Enquêtes de satisfaction clients/prestataires

6. Obtenir des informations complémentaires

a. Faire des Interviews / Sondages

b. Des nouvelles sur le marché

c. Solliciter un expert/consultant pour une étude spécifique

d. Réaliser des devis

e. Réaliser des prototypes ou des simulations

7. Organiser des ateliers, appelés également Workshops