Gestion de projet

Chapitre 4: Phase de définition

Pourquoi faut-il bien préparer

un projet?

1
Un projet mal préparé

• Étude MIT – Harvard

– Une augmentation du temps investi dans les phases de

Conception - Planification diminue la durée totale du
projet

• Coût de l’erreur

– Détectée en phases de Conception Projet plus petit coût

que détectée en phases de Réalisation Projet (80% des
coùts sont engagés lors de la phases de conception)

Un projet mal préparé

2
 Le processus de projet
Projet amont
[Hougron]

Le projet amont Le projet de réalisation L'aval du projet

La validation du projet La planification et l'exécution du projet La préparation du
futur

Lancement
L'idée

Clôture
Planification et
Définition
exécution

Développement de l'idée Planification

Retour d'expériences
Faisabilité et risques Suivi et contrôles
Mémoire
Environnement du projet Mesures correctives
Gestion de l'équipe

Définition d’un projet

Projet amont

• Développement de l'idée initiale

– Pourquoi réaliser le projet?
– Importance et priorité du projet
• Faisabilité et risques
– Technique (capacité à atteindre la performance)
– Calendaire (capacité à supporter la charge de travail)
– Budgétaire (capacité de financement)
• Environnement du projet
– Intégration du projet dans l'entreprise
– Cohérence avec les objectifs de l'entreprise
– Poids du projet par rapport aux autres projets de l’entreprise
(et stratégie)
– Interfaces avec les autres projets

3
 *
De l’idée au projet

Ressources

Références:Hougron T. La conduite de projet, Dunod, Paris, 2001

Le cheminement
Développement de l'idée

L'idée Les enjeux Les objectifs

• L'idée
– Idée initiale : réflexion personnelle, encore mal définie
– Idée définie : l'idée initiale est précisée, décrite
• Les enjeux
– intérêt de réaliser l'idée
• Les objectifs
– description de l'idée sous forme d'objectifs à atteindre

4
Définir l'idée initiale
Développement de l'idée

L'idée Les enjeux Les objectifs

• Définir l'idée en terme de résultats attendus et

différence par rapport à la situation actuelle

– Quels changements attendus ?

• Changements acceptables par les intéressés ?
• Comment les rendre acceptables ?

– Quoi? plutôt que Comment?

Identifier les enjeux

Développement de l'idée

L'idée Les enjeux Les objectifs

• En quoi le projet présente un intérêt ?

– apports économiques

– apport commercial/marketing

– apport en compétences

– retombées sociales ou politiques

10

5
Définir les objectifs
Développement de l'idée

L'idée Les enjeux Les objectifs

• Redéfinir les objectifs par rapport aux enjeux

– S’assurer que les partenaires ont une perception

claire et convergente des objectifs

– Expliciter le lien objectifs-enjeux

– Définir le résultat attendu

– Expliquer en quoi les objectifs sont les plus adaptés

pour répondre aux enjeux

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caractéristiques du but et des objectifs

Objectifs

Un objectif doit être SMART

1. Spécifique: un objectif spécifique doit être en lien direct avec le

travail de la personne chargée de réaliser l’objectif.

2. Mesurable : un objectif mesurable doit être quantifié ou qualifié

3. Acceptable: il doit également être partagé par les participants.

4. Réaliste: le défi motivera le plus grand nombre de participants et

évitera au mieux l’abandon de certains.

5. Temporel: un objectif délimité dans le temps

12

6
 Evaluer la faisabilité et les risques
Faisabilité et risques

Faisabilité Risques

Économique

Technique

Délai

13

Assurer le financement
Risques budgétaires

• Disponibilité des budgets au bon moment

– Origine et accessibilité des fonds
– Qui finance quoi et quand dans le projet ?
– L’ensemble des dépenses du projet est-il
entièrement couvert ?
– Les risques financiers sont-il provisionnés ?
120

100

80

60
Courbe des coûts
40 cumulés (dite en "S")

20

0
0
1
2
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P1
P1
P1

14

7
Identifier et évaluer les risques techniques
Risques techniques

• Identifier les risques techniques

– Performances particulières à obtenir ou imprécisions

dans la définition du besoin ?

– Utilisation de techniques nouvelles ?

– Où se trouve la compétences susceptible de traiter ces

points ?

– Réduction de certaines exigences du client ?

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Évaluer des délais réalistes

Risques calendaires
• Faisabilité calendaire
– Évaluer des durées réalistes
– S’appuyer sur des expériences et des méthodologies
de métrique
– Procéder par analogie
Probabilité de réalisation
dans le délai optimal

Évaluation Évaluation
optimiste Évaluation optimale pessimiste 16

8
Vérifier l'environnement du projet
L'environnement

• Organisation et éthique de l’entreprise pour lesquelles on

applique le principe de cohérence

• Stratégie de l’entreprise pour laquelle on s’appuiera sur le

principe de convergence

• Autres projets pour lesquels on pose le double principe de

cohérence et de convergence
Environnement
externe
PROJET

Organisation Stratégie

Cohérence Convergence
Autres
projets 17

Intégrer le projet à l’organisation

• Identifier les prérogatives des acteurs placés hors de

l’équipe de projet

– Déterminer les interfaces entre l’organisation du projet

et son environnement

– Quel est l’acteur, dans la structure de l’entreprise,

chargé de l’action identifiée ?

– À quel moment cet acteur devra-t-il être sollicité ?

– Les conditions habituelles de fonctionnement de cet

acteur répondent-elles aux impératifs du projet ?

18

9
Respecter les usages et valeurs

• Vérifier que le projet respecte les usages et les valeurs

l’environnement social de l’entreprise.

– Que faut-il faire pour éviter les risques de rejets et

entraîner l’adhésion des acteurs clés ?

– Risque-t-on de se heurter à des « irréductibles » ?

– L’être humain est de base réfractaire aux changements,

sa zone de confort est ébranlée

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Vérifier la convergence stratégique

• Assurer que les enjeux du projet contribuent directement à

la réalisation de la politique de l’entreprise

– Bien appréhender les objectifs stratégiques

– Comparer les enjeux du projet aux enjeux stratégiques

identifiés

20

10
Identifier les liens entre les projets

• Identifier les liens entre le projet en cours et les autres

projets de l’entreprise

– Inventorier les projets en cours et prévus

– Comparer le projet en cours aux autres en se posant la

question sur les liens de dépendance possibles entre eux

– S’assurer de la convergence de leurs objectifs

21

Déroulement de la phase préparatoire

(avant projet) des projets externes
et contractuels

22

11
L’avant projet : la phase préparatoire

• Un processus itératif :
– Requête: une requête est effectuée par le client
– Clarification: le chef de projet et le client s’assurent
d’avoir la même vision de la requête
– Réponse: le chef de projet propose ce qu’il peut fournir
– Accord: le client s’assure d’avoir compris la réponse,
donne son accord ou formule une nouvelle requête

Requête – Clarification – Réponse — Accord

Accord Requête
DEFINITION et details du projet
*(DOCS contarctuel)

*charte de projet
Réponse Clarification (Fiche technique du projet )

*La lettre de mission

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(qui officialise la mission du responsable de projet)

étude de faisabilité
(estimation: cout-ressources-delais)
*le dossier de faisabilité

L'analyse fonctionnelle
(étude détaillée)

L’avant projet : la phase préparatoire *Cahier des charges

fonctionnel

• définir précisément ce que sera le projet afin

d'aboutir à la mise au point de documents
lkhadama
contractuels (faisant lieu d'un contrat)
permettant d'engager la maîtrise d'œuvre et la
maîtrise d'ouvrage dans le lancement du projet
Client
DEFINITION et details
(DOCS contarctuel)

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L’avant projet : la phase préparatoire

• L'étude d'opportunité
– étudier la demande des utilisateurs par rapport aux
objectifs généraux de l'organisation et décider si le
concept est viable.

– définir le périmètre du projet (contexte) = définir les

utilisateurs finaux, c'est-à-dire ceux à qui l'ouvrage est
destiné (on parle de ciblage ou profilage).

– Identifier les besoins généraux de la maîtrise d'ouvrage.

Il est nécessaire de s'assurer que ces besoins
correspondent à une attente de l'ensemble des
utilisateurs cibles et qu'ils prennent en compte les
évolutions probables des besoins.

L’avant projet : la phase préparatoire

• L'étude d'opportunité
– rédaction d'un document nommé " note de
cadrage « (= charte de projet ), validée par Fiche technique
le Comité de Pilotage du projet (et du projet

éventuellement les instances décisionnelles

selon l'enjeu du projet). La note de cadrage
officialise l'intention de projet.
– Lorsque l'idée du projet est formalisée, le
Comité de Pilotage doit officialiser la mission
du responsable de projet et en définir les
clauses. La lettre de mission
(éventuellement note de mission) est le
document qui officialise la mission du
responsable de projet.

13
L’avant projet : la phase préparatoire

• L'étude de faisabilité
– vise à analyser la faisabilité économique,
organisationnelle et technique de projet.
– Analyse des besoins : à partir de l'analyse sommaire des
besoins il convient de faire une estimation grossière du
coût d'investissement et de fonctionnement du projet
(en terme de moyens humains et matériels), des délais
envisagés et des éventuels retours sur investissement.
– L'étude de scénarii : l'étude de faisabilité conduit à
envisager plusieurs scénarii pour évaluer les risques
pesant sur le projet et s'accompagne d'un bilan
prévisionnel présentant le coût et les avantages du
scénario.
Cette étape fait l'objet d'un livrable, le dossier
de faisabilité, remis au Comité de Pilotage afin
que chaque scénario soit étudié.

L’avant projet : la phase préparatoire

• L'étude détaillée
– Étude plus approfondie des besoins (" conception
générale « ) pour que la maîtrise d'ouvrage et la
maîtrise d'œuvre puissent s'entendre sur un document
contractuel.
– Les besoins sont exprimés uniquement de manière
fonctionnelle et non en terme de solutions. L'analyse
fonctionnelle des besoins permet ainsi de dégager les
fonctionnalités nécessaires de l'ouvrage.

14
L’avant projet : la phase préparatoire

– L'analyse fonctionnelle aboutit à la mise au

point d'un document définissant
fonctionnellement le besoin (indépendamment
de toute solution technique) : cahier des
charges fonctionnel (généralement abrégé
sous la forme CdCf) ou dossier de
conception.
– Le Cahier des charges permet à la maîtrise
d'ouvrage d'exprimer son besoin de manière
fonctionnelle, ainsi que de clarifier les
contraintes imposées à la maîtrise
d'œuvre.
– Le cahier des charges fonctionnel constitue
donc un document contractuel entre le maître
d'œuvre et le maître d'ouvrage.

L’avant projet : la phase préparatoire

• L'étude technique
– L'étude technique est la phase d'adaptation de
la conception à l'architecture technique
retenue, tout en décrivant et documentant le
fonctionnement de chaque unité du produit.
– Le livrable de l'étude technique est le Cahier
des Clauses Techniques Particulières
(CCTP) ou cahier des charges détaillé.
L'étude détaillée peut éventuellement
s'accompagner de la création d'une maquette,
ou prototype, permettant aux représentants
des utilisateurs de vérifier que la solution
retenue répond bien à leurs attentes.

15
 Comment rédiger le cahier des charges de
l'objet technique ?

La rédaction du Cahier des

charges fonctionnel

Le Cahier des charges

• Le cahier des charges est un document par lequel un
demandeur (entreprise, organisme privé ou public) exprime le
besoin devant être satisfait par un objet à concevoir. Pour cela, il
précise les fonctions de service qu'il doit assurer et les
contraintes à respecter. C'est un contrat qui engage le
concepteur.

• Il servira de "consigne de recherche" pour que les idées abstraites de

départ débouchent sur un projet concret. Pour chaque fonction, il définira
également les critères rentrant en compte, le niveau de performance
attendu et la flexibilité tolérée.

CC: les détails des fonctions et

les exigences a respecter

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 Cahier des charges d'un robot
aspirateur
L'expression du besoin Le besoin
Réduire le temps consacré au ménage en
réalisant de manière automatique le
passage de l'aspirateur.

La réponse actuelle au besoin

De nombreuses entreprises fabriquant
des aspirateurs traditionnels ont le projet
de concevoir ce type d'aspirateur.
Actuellement, très peu de produits fiables
sont disponibles sur le marché.

Les objectifs
Réaliser un aspirateur robot fiable
pouvant remplacer un aspirateur
traditionnel, à un prix acceptable pour les
ménages. Les interventions humaines
sont à limiter au maximum.

Cahier des charges d'un robot

aspirateur
L'expression fonctionnelle Analyse fonctionelle
Fonctions de service et contraintes
Aspirer la poussière au sol sans intervention de
FS1
l'utilisateur
C1 Aspirer la poussière sous les meubles
C2 Aspirer le long des murs et des obstacles
C3 Éviter les obstacles en douceur
C4 Passer sur des obstacles (tapis, seuils de porte...)
C5 Ne pas tomber dans les escaliers
C6 Stocker la poussière aspirée
C7 Assurer la sécurité des personnes et des animaux
C8 Doit être esthétique
C9 Être transportable
C10 Pouvoir être rangé dans un placard
FS : Fonction de service
C : Contrainte

17
 Les critères d'appréciation
Un critère est une caractéristique observable ou mesurable
(dureté, dimension, luminosité, masse, coût, etc) qui permet de
porter un jugement sur une fonction ou une contrainte.
Des critères utilisés pour caractériser une voiture électrique
a. Exemples de critères
Temps de recharge Volume du coffre
Vitesse maximale Nombre de personnes
Poids total pouvant être transporté Puissance maximale
b. L'offre en voitures électriques sur le marché européen (2008)
1.Bluecar (Groupe Bolloré)
2.Cleanova (SVE Groupe
Dassault)
3.Think (Think Nordic)
4.Smart EV (Zytec Group)
5.Reva (Reva ECC - India)
6.Mega City (Nice Cars)
D'après une étude du site
www.clean-auto.com, de
2008

Les critères d'appréciation

Exemples de voitures électriques

Modèle Bluecar Modèle Reva

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 Le niveau d'un critère d'appréciation

Le niveau désigne la valeur d'un critère d'appréciation, c'est à dire la

performance pour satisfaire une fonction ou respecter une contrainte. Si le
critère est mesurable, le niveau est exprimé par une valeur dans une unité
donnée, assortie parfois d'une tolérance.
Les critères et les niveaux à atteindre pour un aspirateur
Fonctions et
Critères Niveaux
contraintes

FS1 Surface à couvrir et durée Entre 40 m2 et 50 m2 en une heure

C1 Hauteur du robot aspirateur 10 cm maximum

C2
C3
C4
C5
C6
C7
C8
C9

Solution : Les critères et Les niveaux à atteindre pour un

aspirateur

Fonctions
et Critères Niveaux
contraintes
Entre 40 m2 et 50 m2 en
FS1 Surface à couvrir et durée
une heure
C1 Hauteur du robot aspirateur 10 cm maximum
C2 Distance entre l'aspirateur et l'obstacle 1 mm maximum
C3 Pression lors de l'impact 100 grammes maximum
C4 Hauteur de l'obstacle devant être franchi 1 cm maximum
C5 Position du robot en débord d'une marche 2 cm maximum
C6 Capacité de stockage de la poussière 1 à 1,5 litre
C7 Temps de mise hors service automatique Inférieur à une seconde
C8 Adapté à un intérieur Contemporain
C9 Poids 4 kg maximum

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