Gestion de Projet

UPSSITECH 1A

Séverine LALANDE
Ketty BRAVO

Université Paul Sabatier – FSI – Dpt LV Gestion

1
 PLAN

1. Fondamentaux de la gestion de projet

2. Méthodologie projet
3. Planification des projets et suivi des délais
4. Aspects financiers :
Décisions d'investissement et de financement
5. Management d'équipes transverses, la question
de la GRH dans la gestion de projets (K. Bravo)

2
 INTRODUCTION
Exemples de projets :
Pyramides (tombeau des pharaons)
Cathédrales
Homme sur la lune
Débarquement
Croisades
Twingo
Lancement d’une fusée
Évènement sportif (Tour de France = toujours une nouveauté)
UPSSITECH
Construction
JO

3
 PARTIE 1.

Les fondamentaux de la gestion de projet

4
Sommaire – Partie 1. Fondamentaux de la GP

Le concept de projet Pourquoi des projets ?

Les projets dans l'entreprise Qu'est-ce qu'un projet ?

Comment organiser les projets ?
Le paradoxe de la gestion de projet
Les intervenants
Les défis de la formation au
Les structures support
management de projet
Conclusion
Différences entre projet et production

Exemples de projets

5
Le concept de projet

Pourquoi des projets ?

 Productivité :

Productivité = Création de valeur / Coûts

 Pour augmenter la productivité :

 Diminuer les coûts : concurrence, mondialisation…

 Augmenter la création de valeur :

 Or Innovation = Projet

6
Le concept de projet

Qu'est-ce qu'un projet ?

 Définitions institutionnelles :
 Définition Norme ISO 10006 : 2003 – Norme AFNOR X50-115 :
Un projet est un processus unique qui consiste en un
ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées, comportant des
dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif
conforme à des exigences spécifiques , incluant des contraintes de
délais , de coûts et de ressources .

 Définition AFITEP (Association Francophone de

Management de Projet) :
Un projet est un ensemble d’actions à réaliser avec des ressources
données, pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre d’une
mission précise, et pour la réalisation desquelles on a identifié non
seulement un début, mais aussi une fin.
7
Le concept de projet

Qu'est-ce qu'un projet ?

 Le triangle Qualité – Coût – Délai

COÛTS DELAIS
Cost Time
OBJECTIF

QUALITE
Scope 8
Le concept de projet

Qu'est-ce qu'un projet ?

 Enjeu de la gestion de projet : Trouver l'équilibre entre ces

3 contraintes

COUTS DELAIS

QUALITE
9
Le concept de projet

Le paradoxe de la gestion de projet

 Quels sont les problèmes posés en management de projet ?

Connaissance
du projet

En début de projet on
a de la marge de
manoeuvre
mais on manque des
connaissances pour
prendre les bonnes En fin de projet on sait
décision… ce qu’il aurait faire mais c’est
trop tard…

10
Le concept de projet

Les défis de la formation au management de projet

 Un étudiant sait résoudre :
 seul (examens)

 un problème
 isolé et abstrait avec des calculs à effectuer
 clairement défini toutes les données sont disponibles et fournies
 bien posé solution simple et unique

 Un professionnel doit résoudre :

 en équipe et pour un client

 des problèmes :
 liés et concrets
 mal définis
 ayant de nombreuses solutions possibles
11
Le concept de projet

Différences Production / Projet

De la production en usine … à la construction d'un ouvrage

Situations
intermédiaires

De l'activité récurrente … au projet non répétitif

 Production / Opération  Projet

12
Le concept de projet
Différences Production / Projet
Production / Opération
Milieu répétitif
Organisation permanente et stable
Activités récurrentes de production, vente
administration
Répétitivité (Opérations cycliques)
Décisions réversibles
Aval
S'étend sur le cycle de vie du produit entre la
mise sur le marché et le retrait
 Maintien des activités existantes
Incertitude faible, variables endrogènes et
actions encadrées
Flux de trésorerie positifs avec un bénéfice
Difficulté : intervenir rapidement en cas de Difficulté : gérer un “saut dans l’inconnu”
blocage
Projet
Milieu inconnu et innovant
Organisation évolutive et temporaire
Activités non récurrentes de conception
et de développement
Non répétitivité ("one shot")
Décisions irréversibles
Amont
S'étend de la naissance de l'idée ou du
concept à l’arrivée du produit sur le marché
 Création des futures activités
Incertitude forte, variables exogènes non
contrôlables, fort degrés de liberté donc une importance
de la gestion des risques
Flux de trésorerie négatifs donc on doit investir avant
d’espérer un retour sur investissement
complexe
13
Le concept de projet

Exemples de projets
 Projets d'organisation
 Projets informatiques et de développement logiciel
 Projets de recherche et développement de produits nouveaux
 Projets d'édification de bâtiments
 Projets événementiels

 Projets :
De quelques personnes durant quelques heures
…. À des milliers d'intervenants pendant plusieurs années

14
Sommaire – Partie 1. Fondamentaux de la GP

Le concept de projet Localisation dans l'organigramme

Les projets dans l'entreprise Typologie des projets dans l'entreprise

Comment organiser les projets ?
Organisation de la production
Les intervenants

Les structures support

Conclusion

15
Les projets dans l'entreprise

Localisation dans l'entreprise

Projet entre entreprise

Projet localisé Projet sortit

Projet transversaux

16
Les projets dans l'entreprise

Typologie des projets dans l'entreprise

Projet Entreprise

Entreprise avec quelques projets majeurs vitaux pour sa

survie + projets le plus souvent en coopération avec des
acteurs extérieurs.
(ex : Airbus qui fait la conception et l’assemblage
des avions mais pas la production)

Le projet est au centre et partagé entre

plusieurs prestataires.

17
Les projets dans l'entreprise

Typologie des projets dans l'entreprise

Projet Entreprise

Entreprise « classique » : elle gère un nombre élevé de

« petits » projets, relativement indépendants les uns
des autres.

L’entreprise se confond avec

le projet à l‘origine de sa
création et ce tant que la survie de
l’entreprise n’est pas assurée.
Le projet est donc
l’entreprise.
Mort projet = Mort entreprise 18
Les projets dans l'entreprise

Organisation de la production
 L'organisation par projet est un modèle d'implantation de la
production
 Aménagement fixe = Aménagement par projet
 Le travail s’organise autour de l’objet à construire et non
l’inverse : le produit est immobile ; les postes de travail se
déplacent autour du produit

19
 Sommaire – Partie 1. Fondamentaux de la GP

Le concept de projet Evolution du modèle de développement

Les projets dans l'entreprise Coût d'un produit et coût d'un projet
Comment organiser les projets ?
Notion de coût global
Les intervenants

Les structures support

Conclusion

20
Comment organiser les projets ?

Evolution du modèle de développement

 Modèle séquentiel, traditionnel, taylorien (Over the wall design)

 Les projets apparaissent comme un enchainement d'étapes

successives  « course de relais »

21
Comment organiser les projets ?

Evolution du modèle de développement

 Problèmes rencontrés :
 Nombreuses demandes de modifications

 Problèmes d'interface entre les fonctions

22
Comment organiser les projets ?

Evolution du modèle de développement

 Ingénierie simultanée (IS) = Ing. concourante = Ing. intégrée
 Contexte : pouvoir développer plus rapidement les projets et
imposer au marché un rythme soutenu d’innovation

 Transversalité
 Equipe dédiée située sur un même open space
23
 Travailler ensemble dès le début
Comment organiser les projets ?

Evolution du modèle de développement

 Conclusion
 Progrès technique et progrès organisationnel on travaille
différemment !
 L'Ing. simultannée introduit deux ruptures :
 Mobilisation de toutes les expertises pour améliorer la
prise de décision 
 Organisation du chevauchement entre les différentes
phases du projet :
 Mieux traiter les interdépendances

 Réduire le délai global du développement

 ≠ simple recoupement  implication des acteurs de l’aval
dans les phases amont

24
Comment organiser les projets ?

Evolution du modèle de développement

 Allongements des phases , réduction du délai gobal et
diminution des coûts

25
Comment organiser les projets ?

Evolution du modèle de développement

 Exemples : Projet informatique :
 Cycle de vie en cascade  Modèle séquentiel

 Cycle pour l'installation d'un progiciel (ERP) 

Ingénierie simultanée

26
Comment organiser les projets ?

Evolution du modèle de développement

 Cycle de vie Airbus  GPP (Generic Project Process) :

27
Comment organiser les projets ?

Notion de coût global

équilibre
Revenus

amortissement gains
Temps
conception maintenance
développement
validation

fin de vie
1ère livraison
Coûts

28
Sommaire – Partie 1. Fondamentaux de la GP

Le concept de projet Les principaux acteurs

Les projets dans l'entreprise Les autres acteurs

Comment organiser les projets ?
Exemple : Les acteurs dans un projet
Les intervenants informatique

Les structures support

Conclusion

29
Les intervenants dans un projet

Les principaux acteurs

 Maitre d'ouvrage (Owner)

 Propriétaire, parfois commanditaire, de ce qui va être
produit par le projet
 Définit les résultats à atteindre

 Vérifie les résultats obtenus (qualité, délai, coûts)

 Ne produit pas le produit objet du projet (POP)

 Délègue au MOE le production du POP et s'assure qu'il

est sur la bonne trajectoire pour atteindre l'objectif 30
Les intervenants dans un projet

Les principaux acteurs

 Maitre d'œuvre (Engineer)
 Réalisateur du POP

 Agit en délégation du MOA pour atteindre l'objectif fixé

 Bâtit le plan du POP à mettre en place, spécifie la manière

de le construire et les moyens nécessaires
 Prend en charge les activités de pilotage du projet

 Activités multiples :

 Structuration et gestion du périmètre du projet

 Gestion du planning

 Management des ressources

 Gestion du budget

31
Les intervenants dans un projet

Les principaux acteurs

 Aide à la maîtrise d'ouvrage
Le MOA peut se faire assister :

 Assistant à maîtrise d'ouvrage (AMO) :

 Rôle de conseil technique

 Soumis à une obligation de moyens

 Maître d'ouvrage délégué (MOD) :

 Fait l'interface entre le MOA et le MOE

 Se substitue généralement au MOA

 Soumis à une obligation de résultat

32
Les intervenants dans un projet

Les autres acteurs du projet

 Rôle des Consultants
 Agent de changement

 Expert

 Formateur

 Ressource pour le projet

33
Les intervenants dans un projet

Exemple : Les acteurs dans un projet informatique

 Schéma général
Utilisateurs
Finaux / Référents
audite les besoins

Maîtrise d'ouvrage

réalise l’étude AMO ou MOD

exprime les besoins
fonctionnelle
assiste la MOA
Maîtrise d'œuvre
pilote
pilote
pilote

Sociétés de
Equipes techniques Développeurs
services

34
Sommaire – Partie 1. Fondamentaux de la GP

Le concept de projet Structure fonctionnelle

Les projets dans l'entreprise Structure de coordination de projet

Comment organiser les projets ?
Structure de direction de projet
Les intervenants
Structure de projet sorti
Les structures de projet

Conclusion

35
Les structures support de projet

Structure fonctionnelle
 Projet au sein d'une structure fonctionnelle = Projet
avec facilitateur = Coordination interne

36
Les structures support de projet

Structure de coordination de projet

 Structure coordination de projet = Coordinateur de projet =
Lightweight project manager = Projet avec coordinateur =
Coordination fonctionnelle

37
Les structures support de projet

Structure de direction de projet

 Structure de Direction de projet = Directeur de projet =
Heavyweight project manager = Structure matricielle

38
Les structures support de projet

Structure de projet sorti

 Projet sorti = Task force = Tiger team = Equipe dédiée =
Equipe autonome

39
Sommaire – Partie 1. Fondamentaux de la GP

Le concept de projet Les difficultés rencontrées

Les projets dans l'entreprise

Comment organiser les projets ?

Les intervenants

Les structures support de projet

Conclusion

40
Conclusion

Les difficultés rencontrées

 Projets arrêtés avant terme
 Etude du Project Management Institute, Pulse of the Profession
(2018)

41
Conclusion

Les difficultés rencontrées

 Etude du The Standish Group International, The CHAOS Report
(2015)

 Les conséquences des difficultés sont toujours les mêmes

42
Conclusion

Les difficultés rencontrées

 Les conséquences des difficultés sont toujours les mêmes 43

Conclusion

Les difficultés rencontrées

 Causes des défaillances variées
 Besoins incomplètement définis
 Produit final limité par rapport aux souhaits des utilisateurs

 Charges du projet sous-estimées (charge = nombre journée/heure de travail)

 Budget mal calculé

 Analyse des risques inexistante ou incomplète

 Pilotage du projet insuffisant

 Procédure opérationnelle pour la gestion des modifications inexistante

 Suivi des activités des équipes absent

 Ressources en quantité et/ou en compétences : inadéquates

 Management des fournisseurs trop laxiste

 Coordination avec la MOA trop faible

 Processus de validation des livrables incomplets

  Mise en place d'outils et procédures (pour augmenter le degré de

connaissance du projet) 44
Conclusion

45
Conclusion

Les difficultés rencontrées

 Etude du PMI, Pulse of the Profession (2016)

46