Acvp Ensup

.
ANALYSE CYCLE DE VIE DE

PROJET
M.NDIAYE Conception de projets 1

Sommaire
QU’Est-ce QU’UN PROJET

DEFINITION, CARACTERISTIQUES
ETAPES DU CYCLE DE VIE
DOMAINE DE COMPENTENCE EN GP
ETAPES DE LA CONCEPTION
ETUDE DU MARCHE/ETUDE SOCIALE
ETUDE TECHNIQUE
ETUDE ORGANISATIONNELLE
ETUDE
M.NDIAYE
FINANCIERE
Conception de projets 2
I. QU'EST – CE QU'UN PROJET ?
Aujourd’hui, deux sens sont donnés par les

français au mot projet :
C’est une chose que l’on se propose de faire :

intention, dessein, plan, canevas».
C’est quelque chose qui n’est pas achevé :
ébauche, esquisse, brouillon, etc.
•Exemple :
Le lancement d’une fusée
Création d'une marque
Construction d'une infrastructure
M.NDIAYE Définitions et Caractéristiques 3

Projets
1. «Un projet se définit comme une démarche

spécifique qui permet de structurer méthodiquement une
réalité à venir. Il implique un objectif physique ou
intellectuel, des actions à entreprendre avec des
ressources données». (AFNOR X50-105).
2. "le projet est une réponse apportée à une demande

élaborée pour satisfaire le besoin, exprimé par un
décideur, souvent appelé maître d'ouvrage, pour son
usage propre, ou au nom d'usagers tiers.

Projets
3. Définition donnée par l’AFITEP dans le Dictionnaire

de management de projet :
« Le projet est un ensemble d'actions à réaliser pour

satisfaire un objectif défini, dans le cadre d'une mission
précise, et pour la réalisation desquelles on a identifié
non seulement un début, mais aussi une fin ».
Définitions et Caractéristiques 5
Projets
DEFINITION, SPECIFICITES
DEFINITION DU TERME PROJET

Un projet est un ensemble d’activités (complexes,
non répétitives, nouvelles et fortement irréversibles)
et de ressources limitées mises en œuvre de façon
optimale et sous contraintes de qualité, couts et
délais pour atteindre un objectif devant satisfaire les
besoins exprimés.
M.NDIAYE CONTEXTE de PROJETS 6

ELEMENTS CLES DE LA DEFINITION

Les activités sont :
 Complexes : nombreuses, plusieurs spécialités,
transverses
 Uniques : chaque projet est spécifique, est un cas
d’espèce
 non répétitives : expérience unique. La répétition du
projet ne se passera jamais de la même façon.
 nouvelles : Le caractère nouveau est toujours
présent dans un projet car le produit du projet est
toujours nouveau.


Les activités sont :
 fortement irréversibles : La capacité d'action est très
forte au début mais au fur et à mesure que le projet
avance et que des décisions sont prises, elle
diminue car les choix faits en début de projet limitent
les possibilités d'action en fin de projet.
 et réalisées sous contraintes de qualité, couts et

délais

Besoin : pertinence
objectif : efficacité
stratégie : efficience
activités : économie
ressources : cohérence

II. CARACTERISTIQUES D’UN PROJET
PRINCIPALES CARACTERISTIQUES
- La nouveauté ; l'unicité
- Une durée limitée
- L'assujettissement à des contraintes rigoureuses
de performance, de délais, de qualité et de coûts
- Un cycle de vie dynamique
- Une implication de nombreux intervenants :
d'intérêts différents, d'organisations différentes
de disciplines différentes, de cultures différentes
Un contexte d'incertitude :
- incertitude de l'environnement
- incertitude technologique
- incertitude reliée aux ressources
Projets
3. TYPOLOGIE
1. FINALITE
-Projets productifs
- Substitution d’importation
- Exportation
- Modernisation
-Projets non directement productifs
-Sociaux, infrastructures, vulgarisation, etc

Projets
3. TYPOLOGIE
2 . NATURE
- Projet « ouvrage »
Il est relatif à un projet unique, non récurrent qui
s’adresse à un client unique, qui existe par lui même
et qui est un bien livrable : ponts, autoroute, barrage,
immeuble, etc.
-Projet « produit »
-la finalité est la mise au point d'un produit, qui fera par
la suite l'objet d'une production répétitive, destinée au
marché d'un public plus ou moins large : cimenterie,
électroménagers, automobiles, etc.
Projets
3. TYPOLOGIE
3 . ARTICULATION ENTRE LES PROJETS

- Techniquement Compatibles :
La réalisation de l’un n’empêche pas la réalisation de l’autre. Ils
peuvent être :
dépendants  grappe de projets, projet intégré
ou indépendants  portefeuille de projets
- Techniquement Incompatibles
Ils sont mutuellement exclusifs. La réalisation de l’un
empêche la réalisation de l’autre. Exemples :
- 2 types de construction sur un même site

- 2 machines différentes sur un même poste de travail,
- 2 sites en compétition pour recevoir
Définitions le même aéroport
et Caractéristiques 14
Projets
ETAPES DU CYCLE DE VIE D’UN PROJET
M.NDIAYE Conception et gestion de projets 15

CYCLE A 6 ETAPES
1. IDENTIFICATION
2. PREPARATION
3. EVALUATION PREALABLE, EX ANTE
4. SELECTION, NEGOCIATION, APPROBATION
5. EXECUTION
6. EVALUATION FINALE, EX POST, D’IMPACT
Objectifs Documents Acteurs
Trouver des projets

prioritaires qui doivent Fiche d’idées de projets Mission permanente
contribuer au
développement du pays ou TDR étude de Ministères techniques
de l'organisation pré-faisabilité
Populations locales
1. Identification OCB, Entreprises
Consultants, ONG
Amener un projet au Etude de pré- Consultants

Stade ou il sera recon faisabilité et de Sociétés d’ingénierie
Faisable au point de Equipe technique
2. Préparation Vue commercial
faisabilité ; locale, ONG
- sous dossiers
Technique, commercial, technique
Organisationnel, social organisationnel
Et économique financier, économique
et social, administratif et
Conception et gestion de projets
juridique
17
Document de projet
Objectifs Documents Acteurs
Etudier si les objectifs Organismes chargés

3. Evaluation du projet sont compa- Document de projet du financement,
préalable/ tibles à ceux du Rapport d’évaluation Bailleurs de fonds
Ex ante secteur économique et Consultants
s’ils s’inscrivent dans
la stratégie nationale
de développement
Conception et gestion de projets 18

Etapes Objectifs Documents Acteurs
Négocier le projet Rapport d’évaluation Organismes de

4. Sélection Obtenir Accord de crédit financement
Négociation l’approbation
officielle
Accord de prêt Décideurs
Approbation
Réaliser le projet : Projet final, Budgets Equipe de projet

études complémen- Calendriers d’activités Comité de pilotage
taires ; schéma de Rapports de Organismes étatiques
5. Exécution financement ;
réalisation Assistance technique
lancement AO
;
négociation avec
Rapport de suivi Consultants
Acteurs concernés ; financier Bailleurs de fonds
supervision et
contrôle ;
choix du Conception et gestion de projets 19
mode de réalisation ;
Etapes Objectifs Documents Acteurs
Vérifier l’efficacité et Documents Consultants.

6. Evaluation l’efficience des projets d’évaluation Finale ou Bureaux d’études et de
terminale, Tirer des leçons pour rétrospective. conseil
ex post, et les projets futurs
d’impact
Conception et gestion de projets 20


Forme de terminaison/dissolution des projets
 Par Extinction
Toute activité relative au projet cesse. L’équipe est dissoute et
ses membres sont assignés à d’autres taches.
 Par Institutionnalisation (inclusion)
Le projet est institutionnalisé par la création d’une unité
structurelle distincte de l’organisation. Les ressources
humaines et matérielles sont transférées à cette nouvelle
unité.
 Par Intégration
Les ressources humaines et matérielles du projet sont
réaffectées à l’organisation-mère. L’output du projet devient
une partie intégrante des opérations courantes de
l’organisation-mère.
DOMAINES DE COMPETENCE EN GP
3 DOMAINES DE COMPETENCE A MAITRISER
 CONCEPTION DES PROJETS
 GESTION ET SUIVI DES PROJETS
 EVALUATION DES PROJETS

3 DOMAINES DE COMPETENCE A MAITRISER
1. CONCEPTION DES PROJETS

 Etude des besoins et du marché
 Etude sociale
 Etude technique
 Etude organisationnelle et Institutionnelle
 Etude financière
 Etude Economique

2. GESTION ET SUIVI DES PROJETS

 Planification Stratégique : arbre de problèmes, Arbre
d’objectifs, cadre logique
 Planification Structurelle : organisation, typologie,
 critères de choix, diagramme linéaire de
 responsabilités, matrice des ressources et intérêts
 Planification Opérationnelle : PERT, ABC, GANTT, WBS,
Budget
 Direction : management d’une équipe de projets,
 motivation, leadership, team building
 Gestion des ressources matérielles
M.NDIAYE Conception de projets
 Suivi et contrôle des projets
3. EVALUATION DE PROJETS
 Evaluation préalable
Évaluation ex ante
 Evaluation continue
 Evaluation à mi-parcours, évaluation intérimaire
 Evaluation terminale ou finale
 Evaluation ex post
 Evaluation d’impact
 Evaluation rétrospective

ETAPES DE LA PREPARATION

IDENTIFICATION

PREFAISABILITE

FAISABILITE

ETUDE DU MARCHE / DES BESOINS

ETUDE DU MARCHE / BESOINS
ETUDE DU MARCHE ET PROJET

1. Déterminer les besoins prioritaires ;
2. Définir la stratégie d’intervention du projet ;
3. Déterminer la stratégie Marketing ;
4. Estimer les dépenses d’investissement et

d’exploitation en marketing ;
BUT DE L'ETUDE DU MARCHE

Déterminer si le projet est commercialement viable (à but lucratif) en
répondant à un certain nombre de questions :
1. Volume actuel et potentiel du marché du produit avec taux de
croissance.
2. Identifier à l'intérieur du marché le ou les segments porteurs,
(C.A., taux de croissance)
3. Énoncer clairement les raisons du choix du ou des segments et
préciser la gamme de produits et services à offrir.
4. déterminer les contraintes liées à la commercialisation des
produits et les mesures correctives à adopter.
5. Évaluer le risque commercial lié au projet.

ETAPES DE LA CONCEPTION
Vocation, missions
Analyse externe Objectifs, Valeurs Analyse interne
-Macro- et Meso - environnement : -Entreprise / Organisation

-Tendances lourdes opportunités et -Système de management, Image,
menaces, international, national, secteur positionnement, notoriété, performances
-Microenvironnement : des produits et services,
-Benchmarking
-Marché : Tendances, Offre, concurrence
Demande, -forces et faiblesses
-Portefeuille (PAS) potentiel
Diagnostic stratégique bilan

Ce qui est souhaitable de des constats Ce qu’on peut faire
faire Analyse AFOM (SWOT)
Vision, Nouvelles missions

Objectifs, DAS
Feed - back Feed - back
Formulation, évaluation et choix d’options
stratégiques
Plans d’action et mise en œuvre,

choix des priorités
Suivi, Contrôle et Evaluation

ANALYSE DE LA DEMANDE
 QUOI ?
 QUI ?
 POURQUOI ?
 COMMENT ?
 COMBIEN ?
 QUAND ?
 OÙ ?

ANALYSE DE L’OFFRE
 QUOI ?
 QUI ?
 POURQUOI ?
 COMMENT ?
 COMBIEN ?
 QUAND ?
 OÙ ?

SYNTHESE
Stratégie d’attaque
Stratégie de créneau
Carte de positionnement

ETUDE SOCIALE
BUT
Analyser la compatibilité projet/traditions, valeurs
- proposer des stratégies pour implanter avec
succès le projet
A. TRAORE Conception de projets 34

ETUDE SOCIALE
ELEMENTS A ETUDIER
- démographie : taille, structure, flux migratoires

- socio-culturels (aspects) : stratification,
relations entre les différents groupes, normes,
croyances...
- organisation de la production :
. structure des ménages et familles
. division sociale du travail
. régime foncier

ETUDE SOCIALE
ELEMENTS A ETUDIER
- organisation de la production (suite)

. accès et contrôle des autres ressources
disponibles
. Relations avec les services administratifs
- Intégration du projet dans le milieu d'accueil
-stratégie d'adhésion.
MATRICE DES INTERETS ET RESSOURCES
. Description
. Application
.
ETUDE TECHNIQUE

ETUDE TECHNIQUE
1. BUT
. Analyser la faisabilité technique du projet

. Déterminer les besoins en inputs
. Choisir l’emplacement du projet
. Déterminer le calendrier de réalisation
. Analyser les variantes et choisir la meilleure

ETUDE TECHNIQUE
2. PROCEDE
A) taille, capacité, technologie
équipements directement productifs
autres (installation de stockage, MP, produits finis, etc.)
B) Niveau de technicité
analyse technique, automatisation, informatisation
analyse socio- technique
C)Dépendance % à la disponibilité locale en équipement
unités existantes, maintenance, pièces de rechange
D) Possibilités d’extension de l’unité
intégrer nouvelles demandes, intégrer de nouvelles
activités
ETUDE TECHNIQUE
3. BESOINS EN INPUTS/AUTRES MOYENS
 spécifications des biens à rechercher : matières 1ères,
produits intermédiaires, produits finis, etc.
 possibilités d’approvisionnement ,
 conditions d’appro : prix, quantités mini, régularité,
procédures, transport,
 disponibilité des utilités : eau, électricité, moyens de
communication, routes , pistes,
 besoins en main d’œuvre : effectifs, qualité, plan de
formation, etc
Conception et gestion de projets
M.NDIAYE 40
ETUDE TECHNIQUE
4. LOCALISATION
matières premières,
main d’œuvre,
terrain,
eau, électricité,
conditions de transport,
marchés, lieux de consommation etc ...

ETUDE TECHNIQUE
5. CALENDRIER DE REALISATION
Tient compte des études techniques et doit
décrire :
la phase d’équipement (investissement)
la phase de démarrage : ( montée en
en croisière)
la période de croisière

ETUDE TECHNIQUE
6. ANALYSE DES VARIANTES

Elle peut s’appliquer :
au processus de production
aux types de produits
à la taille du projet
à la localisation
au calendrier de réalisation
au montage institutionnel etc..

ETUDE TECHNIQUE
7. EVALUATION DES COUTS
 d’exploitation :
matières premières, énergie, consommables,
fournitures, autres charges externes, etc. .,
 d’équipement ( investissement) :
non valeurs, bâtiments et construction,
Matériel d’exploitation, matériel roulant,
matériel et mobilier de bureau, etc. .,
ETUDE TECHNIQUE
8. CONCLUSION
 Insuffisances :
sous estimation des coûts ;
surdimensionnement des équipements ;
manque de flexibilité des équipements ;
optimisme quant au calendrier de réalisation ;
absence de tests sur les variations de coûts.

.

1. BUT
2. DEFINITIONS
3. TYPOLOGIE DES FORMES D’ORGANISATION ET

CRITERES DE CHOIX
4. DEMARCHE DE L’ETUDE ORGANISATIONNELLE
5. OUTILS DE STRUCTURATION D’UN PROJET

1. BUT
 Définir l’organisation devant prendre en charge la
conduite des activités du projet en précisant :
. ses missions et objectifs ;
. ses activités et fonctions principales ;
. son organigramme ;
. la description des taches et des responsabilités des membres ;
Procéder de la même manière pour l’organisation chargée
de la phase exploitation
Déterminer les dépenses de fonctionnement et
d’investissement complémentaires

2. DEFINITIONS
 La notion d'organisation fait appel à la notion de
structuration qui signifie : structure dotée d'une finalité (Jean
Guy DESFORGES)
 C'est une entité sociale qui regroupe des moyens

humains, matériels et financiers en vue d’atteindre un
objectif.
 organiser consiste à structurer ou à mettre en ordre les

ressources d'une entité en fonction des objectifs à réaliser à
partir de critères de rationalité et d'efficacité.
 organiser, c’est décider qui fait quoi, où, quand et
comment
3. TYPOLOGIE
Il existe 3 formes classiques de structure pour les

projets :
- La structure fonctionnelle
- La structure matricielle
- La structure autonome de projet

4. DEMARCHE DE STRUCTURATION
. Missions et objectifs ;
. Activités et fonctions principales ;
. Organigramme ;
. Description des taches et des responsabilités ;
. Procéder de la même manière pour l’organisation
chargée de la phase exploitation
. Déterminer les dépenses de fonctionnement et
d’investissement complémentaires

5. DIAGRAMME LINEAIRE DES RESPONSABILITES

. Description
. Application

DIAGRAMME LINEAIRE DES RESPONSABILITES
PRINCIPALES Coordin. DAF Infra- Encadrement

ACTIVITES Projet structure formation
Préparation sol
Construction canaux
principaux
Construction canaux
secondaires
parcellisation
Attribution des parcelles
Organisation
formation, etc.session
D = décide, approuve ; de
I = impliqué dans la prise de décision ;
E = exécute ;
C = consulté, informé ;
DIAGRAMME LINEAIRE DES RESPONSABILITES
PRINCIPALES Responsable
ACTIVITES Infra
Moussa Paul Boubacar Aminata
Préparation sol
Construction canaux
principaux
Construction canaux
secondaires
parcellisation
Attribution des parcelles
D = décide, approuve ;
I = impliqué dans la prise de décision ;
Organisation
formation, ; session de
E = exécute etc.
C = consulté, informé ;
3. LA STRUCTURE FONCTIONNELLE
Conditions particulières d’application
- Projets dont la technologie est connue

- Petits projets de faible durée
- Projets faisant surtout appel à une seule fonction ou
discipline
- Projets où il y a peu de liaison avec l’environnement
- Projets où la qualité technique est la variable la plus
importante

STRUCTURE FONCTIONNELLE DE PROJET
MINISTERE AGRICULTURE
SECRETARIAT GENERAL
DIRECTION AGRICULTURE
DIVISION DIVISION DIVISION DIVISION

DIVISION DIVISION
Production Infra- Formation Suivi /
Etudes et Production
Animale structures Vugarisa- Evaluation
Planifica- Végétale
tion
tion Projet
PLCP
Le projet est logé dans la DIV de la

Production Végétale
3. LA STRUCTURE MATRICIELLE
Projets de durée moyenne (2 ans au moins)
Projets où il faut un équilibre des variables qualité-
temps-coût
Lorsqu’il y a fluctuation dans l’utilisation des Rces
Lorsqu’on doit à la fois gérer des projets pluri-
disciplinaires et faire avancer la compétence
technique de l’organisation
Lorsque le climat de l’organisation est bon
Lorsque la haute direction ne refuse pas d’être
impliquée

STRUCTURE MATRICIELLE DE PROJET
SECRETARIAT GENERAL
Comité de
Pilotage
DIRECTION AGRICULTURE
DIVISION DIVISION DIVISION DIVISION DIVISION

Production Production Infra- Formation Suivi /
Végétale Animale structures Vugarisa- Evaluation
tion
Coordina-
teur X X X X X
Projet
Le Personnel du projet provient des Divisions

fonctionnelles et travaille à temps partiel sur le projet
M.NDIAYE Conception de Projets 58
3. LA STRUCTURE DE PROJET AUTONOME

- Projets très importants pour l’organisation et de
longue durée
- Projets où le problème de disponibilité de ressources
n’est pas critique

- Projets où la variable « temps » est plus critique que la
variable « coût »

STRUCTURE AUTONOME DE PROJET
SECRETARIAT GENERAL BAILLEURS
Comité de pilotage
Coordinateur Projet
RAFC R. R. R. Production R. SEVAL

Infra- Formation Animale et
structures Vulgarisa- Végétale
tion
Le Personnel du projet est recruté

et affecté à plein temps sur le projet
M.NDIAYE Organisation ECOSANTE 60
CONCEPTION DE PROJETS
La structure fonctionnelle est la forme de structure la plus

répandue dans les organisations actuelles.
Elle tire ses origines de la division du travail et de la
spécialisation.

La structure fonctionnelle comporte deux

inconvénients majeurs :
-en développant l’esprit de corps elle empêche les
communications latérales entre fonctions.
-elle engendre plusieurs niveaux hiérarchiques, ce
qui provoque des lenteurs et des lourdeurs dans la
prise de décisions.
.

POURQUOI DES PROJETS
Prenons le cas du lancement d’un nouveau produit

 choix de la fonction ou service devant coordonner cette
activité;
 manque de collaboration des autres fonctions.
 une compétition entre activités de routine et la nouvelle
activité
 manque de visibilité par rapport aux moyens consacrés à la
nouvelle activité

En résumé, lorsqu’une organisation doit réaliser des activités :

- nouvelles, non répétitives, et fortement irréversibles ;
- complexes et d’envergure dont la conduite dépasse les
compétences d’une fonction de l’organisation ;
- sous contraintes de temps et de budget ;
- soumises à des incertitudes et risques assez élevés ;
- présentant des enjeux importants ;
Elle doit recourir à la formule projet ( adhocratie) comme

mode d’organisation

ANALYSE FINANCIERE
DE PROJET
1. ANALYSE FINANCIERE SOMMAIRE ( A F S )

ANALYSE FINANCIERE DE PROJET
Définition
L’analyse financière est la phase de l’étude d’un projet qui

permet d’analyser si ce projet est rentable, et dans quelles
conditions, compte tenu des normes et des contraintes qui
lui sont imposées, et à partir des études commerciales,
techniques et organisationnelles déjà réalisées.
Elle consiste à valoriser les flux résultants des études

précédentes pour déterminer la rentabilité et le
financement du projet.

ANALYSE FINANCIERE DE PROJET
Définition
L’évaluation financière d’un projet est réalisée à partir de
l’analyse de 2 catégories de flux de fonds :
 les flux d’entrée de fonds :

ils sont constitués par les recettes provenant de la vente des
biens et/ou services produits par le projet ou bien des
subventions accordées au projet ;
 Et les flux de sortie de fonds :

ils sont constitués par les dépenses d’investissements et les
dépenses d’exploitation (ou de fonctionnement du projet.

ANALYSE FINANCIERE SOMMAIRE ( A F S )
BUT :
Déterminer :
- le Montant des investissements

- le Type de financement
- le Choix de variantes
- la Rentabilité hors conditions de financement et fiscales
- les Risques financiers

2 . ETAPES / RUBRIQUES DE L’AFS

- Investissements et Renouvellements;
- Dotation en FDR ( stock, salaire, crédits clients, dettes fournisseurs );
- Dépenses d’exploitation;
- Recettes d’exploitation;
- Flux Financiers annuels nets et cumulés.
HYPOTHESES
- Pas de considérations fiscales et financières;

- Pas d’amortissement mais renouvellement;
- analyse en monnaie constante.
3 . METHODES DE CALCUL DE LA RENTABILITE
Méthodes sans recours à l’actualisation

- délai de récupération;
- Rendement de l’unité monétaire investie
Méthodes utilisant l’actualisation
# Van
# Tri
# Ratio coût / Bénéfice actualisé

3.1. Méthodes sans recours à l’actualisation

1°) Le délai de récupération
C’est le temps nécessaire pour que les recettes du projet,
déduction faite des dépenses d’exploitation équilibrent les
dépenses d’investissement
C’est également le délai nécessaire pour que le montant

des flux financiers positifs équilibrent le montant des flux
financiers négatifs, pour que la somme algébrique des flux
devienne positive.

d d
d est tel que :  (Rp – Dp) =  Ip
p=0 p=0
Avec :
Rp = recettes ou avantages bruts
Dp = dépenses ou coûts de fonctionnement
Ip = coûts d’investissement
p = indice de l’année ou période

Critiques
- deux projets peuvent avoir le même délai de récupération et des

échelonnements de recettes différents
- Il ne tient pas compte de ce qui se passe avant et après la

période de récupération
Utilisation : critère de l’investisseur étranger qui souhaite

récupérer au plus tôt ses investissements dans un pays à risque
politique.

2°) Rendement de l’unité monétaire investie
Il est calculé en divisant la somme des avantages nets par
la somme des investissements et renouvellements
Il correspond au quotient du montant cumulé des recettes

nettes des dépenses d’exploitation par le montant des
investissements et renouvellements.

Il est déterminé par la formule suivante :
n
 (Rp – Dp)
p=0
RUMI = ----------------------------
n
 Ip
p=0
Avec : RUMI = taux de rendement de l’unité monétaire investie

Rp = recettes de l’année p ou avantages
Dp = dépenses de l’année p ou coûts
Ip = investissements de l’année p
M. Ndiaye Conception de projets 75

a) Interprétation :
r = 1,8 signifie que chaque franc investi rapporte 1,8 francs.
Entre deux projets ou variantes de projet, il faut choisir le projet ou la

variante qui a le ( r) le plus élevé.
b) Utilsation
Pour que le projet soit intéressant du point de vue de ce critère, il faut

que RUMI >1
Entre deux projets ou variantes de projet, il faut choisir le projet ou la

variante qui a le (RUMI) le plus élevé et > 1.

c) Limites
- Ce critère, non actualisé , ne prend pas en compte l’étalement dans le temps
des avantages et des coûts, ni la durée de vie du projet.
Cette limitation majeure réduit le RUMI à un usage rapide « en première
approximation ».
L’utilisation du RUMI à des fins de comparaison risque de favoriser les petits

projets nécessitant un faible investissement.
L’inconvénient majeur de ce critère ( comme celui du délai de récupération)

est qu’il pondère de façon identique les flux de recettes et dépenses quelque
soit la période où ils surviennent.
Par exemple 10 millions perçus immédiatement est équivalent à 10 millions

perçus dans 5 ans, ce qui est erroné. La prise en compte de cette critique a
permis la mise au point de la technique
Conception ded’actualisation
projets . 77
3.1. Méthodes utilisant l’actualisation
1°) La Valeur Actuelle Nette ( VAN)
a. Définition
La Valeur Actuelle Nette, ou Bénéfice total Actualisé, est égal à la somme des
flux actualisés sur toute la durée de vie du projet : somme des avantages
bruts annuels actualisés diminuée de la somme des coûts annuels actualisés.
Elle est donc égale à la somme des avantages nets actualisés.

Pour un taux d'actualisation donné, le bénéfice actualisé (actualisation des
flux financiers) s'obtient par la formule suivante:
p=n ( Rp – Dp – Ip )
VAN = B =  ---------------------------
M. NDIAYE p=0 (1Conception
+ i) p de projets 78
b. Utilisation
- Le projet est acceptable dès lors que :VAN >0.
- Entre deux variantes d'un même projet, ou deux projets, on considère que
celle ou celui qui présente la VAN la plus élevée est la (le) plus intéressant(e).
- Tout projet ayant une van > 0 peut être retenu.
c. Intérêt
En théorie, il s’agit du meilleur indicateur de la valeur réelle du projet.


d. Limites
- La contrainte majeure de l’utilisation de ce critère est la détermination du
taux d’actualisation i.
- En estompant les avantages et les coûts éloignés, ce critère accorde moins

d’importance aux projets fournissant des bénéfices durant une longue période,
ou après une phase assez longue de « montée en puissance ».
- La VAN ne donne aucune indication sur les contraintes de financement.

- Pour certaines chroniques de flux, le choix du taux d’actualisation peut
inverser le classement des projets selon leur VAN.
2°) Le taux de rentabilité interne (TRI ou TIR)
a . Définition
Le taux de rentabilité interne est le taux d’actualisation i, qui
annule la valeur actuelle nette ou le bénéfice actualisé.
Le TRI est le taux tel que :
p=n ( Rp – Dp – Ip )
 --------------------------- =0
M.NDIAYE
p=0 (1 + i) p
2°) Le taux de rentabilté interne (TRI ou TIR)

b. Utilisation
- La seule utilisation correcte de cet indicateur est de le comparer à la valeur
(ou à la fourchette de valeurs) du taux d’actualisation i : l’investissement est
acceptable si le TRI > i, et « à rejeter » dans le cas contraire.
- Afin d’éviter des interprétations erronées, il convient d’être attentif au mode
de calcul du TRI à partir de données en monnaies constante ou courante.
Dans le cas d’une inflation annuelle constante, , la relation existante entre le
TRI calculé en prix constant, ( TRI constant), et le TRI calculé en prix courant,
(TRIcourant) est la suivante :
TRIcourant =  + TRI constant ( 1 +  )

2°) Le taux de rentabilté interne (TRI ou TIR)

b. Utilisation
- Un TRI élevé ne signifie pas une rentabilité plus forte du
projet, mais seulement que si la préférence pour le présent
augmentait beaucoup (donc i augmentant) le projet
continuerait à être acceptable.
- Il est donc également erroné (mais pourtant fréquemment

constaté) de comparer entre eux des projets sur la base du
montant de leur TRI.
Un TRI plus élevé ne signifie en aucune façon une meilleure
rentabilité.

b. Intérêt
- Le calcul du TRI évite d’avoir à déterminer un taux
d’actualisation avec précision, car c’est une donnée
« mathématiquement interne » à la chronique de flux étudiée.
L’ordre de grandeur du taux d’actualisation doit cependant être
connu pour apprécier la valeur du TRI.
- En analyse financière, le TRI peut être interprété comme le

taux d’intérêt maximal que l’agent pourrait supporter en
équilibrant ses comptes Conception
si tous les investissements étaient
de projets 84
couverts par un prêt.

b. Intérêt
- Le TRI est une mesure du « rendement » du capital investi.

Cette donnée peut être comparée au taux moyen du marché
financier (si c’est le taux d’actualisation retenu pour l’agent)
dans le cas de l’analyse financière d’un agent du « secteur
moderne »,
ou bien au coût d’opportunité du capital (si c’est le taux
d’actualisation retenu pour la collectivité) dans le cas d’analyse
économique.

d. Limites
- Selon le type de chronique de flux, il est possible qu’il existe plusieurs TRI, voire
aucun. Cependant, toute série de données d’abord négatives puis
systématiquement positives n’admet qu’une seule solution de TRI.
- L’utilisation de cet indicateur tend à défavoriser les projets à investissement

initial important ou les projets qui n’atteignent leur régime de croisière qu’après
une longue phase de montée en puissance, même si ces projets fournissent des
avantages élevés durant une longue période ultérieure.
- On ne peut classer les projets selon leur TRI.

ANALYSE FINANCIERE DETAILLEE (AFD )
1 - BUT de L'AFD
- Mettre au point le plan de financement détaillé ;
- Vérifier la capacité de remboursement des emprunts

et de renouvellement du matériel ;
- Vérifier l'équilibre de trésorerie du projet ;

- Calculer la rentabilité définitive du projet du point de
vue des actionnaires et des capitaux investis.
2 - DIFFERENCE ENTRE L'AFD et l'AFS
- Monnaie courante : intégration de l’inflation ;
- Période de calcul plus longue ;
- Calcul des amortissements selon les règles fiscales ;
- Introduction des conditions financières et fiscales.
3. LES ETAPES DE L'AFD
- Tableau d'amortissement des investissements ;

- Schéma de financement ;
- Echéancier de remboursement des emprunts ;
- Compte de résultat prévisionnel ;
- Capacité maximum d'autofinancement ;
- Tableau d'équilibre des ressources et emplois de
fonds.

4. CALCUL DE LA RENTABILITE DEFINITIVE :
. actionnaires
. fonds propres
. capitaux investis
Tests de sensibilité

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