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QU’ATTENDRE DU PROJET ?
Objet du projet
définition fonctionnelle : « à quoi ça sert »
But du projet
pourquoi le lance - t - on ?
Effets du projet
directs
Retombées
Identification du périmètre
qui le veut
pourquoi?
qui utilise l’outil, le produit, le service?
à qui cela profitera - t - il?
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OBJECTIFS POURSUIVIS PAR LES PROJETS
Qualité,
Délais performance
TRIANGLE MAGIQUE
4
OBJECTIFS POURSUIVIS PAR LES PROJETS
5
OBJECTIFS POURSUIVIS PAR LES PROJETS
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OUTILS POUR ATTEINDRE CES OBJECTIFS:
TECHNIQUES DE CONDUITE DE PROJET
Découpage et structuration
Planification en délais
Estimation, évaluation
Planification budgétaire
Suivi de projet
7
OUTILS POUR ATTEINDRE CES
OBJECTIFS: MANAGEMENT DE PROJET
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POSITION DU PROJET DANS L'ENTREPRISE
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PROJET STRATÉGIQUE
Sommet
stratégique
Projet
Techno-
Techno-
structure
structure
Centre
Centre opérationnel
opérationnel
Sommet
stratégique
Techno-
structure
Techno-
Projet
structure
Centre
Centre opérationnel
opérationnel
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PROJETS D'USAGERS
Sommet
stratégique
Techno-
Techno-
structure
structure Projet
Centre
Centre opérationnel
opérationnel
Sommet
stratégique
Techno-
Techno- Projet
structure
structure
Centre
Centre opérationnel
opérationnel
Ingénierie, construction
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MAÎTRE D’OUVRAGE
Responsable du respect des objectifs, des délais et des
coûts globaux
Assure la définition des besoins, les spécifications et
exigences
Assure la recette fonctionnelle et les performances
techniques
Met en place l’exploitation et gère le changement
Est en relation permanente avec le maître d'œuvre
Assure l'utilisation du produit, service
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Le maître d’ouvrage :
Personne physique (ou le plus souvent une personne morale), qui
sera propriétaire de l’ouvrage. C’est le représentant du client, de
l’utilisateur.
Le maître d’ouvrage fixe:
Les objectifs,
L’enveloppe budgétaire,
Les délais souhaités pour le projet dans le cadre d’un contrat.
C’est lui qui paie pour posséder le produit.
C’est le client du maître d’œuvre.
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MAÎTRE D'ŒUVRE
Organise la réalisation
Choisit et met en œuvre la configuration technique
Réalise les fonctionnalités, fabrique les produits ou services
selon les spécifications, exigences établies
Coordonne la réalisation et les ressources
Contrôle le résultat et livre le produit spécifié
Est en relation permanente avec le maître d'ouvrage
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Le maître d’œuvre :
Personne physique (ou morale) qui reçoit mission du maître
d’ouvrage pour assurer la conception et le contrôle de la
réalisation d’un ouvrage conformément au programme.
Il est responsable de la réalisation opérationnelle du projet,
Il désigne en accord avec le maître d’ouvrage un chef de projet.
Remarque:
Dans certains domaines d’activités, le maître d’ouvrage et d’œuvre
sont confondus et remplacés par un directeur de programme.
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MAÎTRE D’OUVRAGE & MAÎTRE D’OEUVRE
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Le chef de projet :
C’est le responsable du projet et le garant des résultats,
Il dirige le projet,
Il dispose du pouvoir et des compétences nécessaires pour décider et agir
en toute indépendance conformément à la délégation d’autorité que lui a
reconnu sa hiérarchie.
C’est l’interlocuteur privilégié du client.
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L’équipe projet : l’équipe opérationnelle
Chaque équipier du projet est détaché de son service ou
temporairement mis à disposition.
Chaque équipier du projet doit connaître la structure du projet et ce que
l’on attend de lui,
Il exécute sa mission sous la responsabilité du chef de projet ou de son
représentant délégué.
Les intervenants extérieurs :
Des sous traitants et experts techniques, Ils reçoivent des commandes
spécifiques de l’équipe projet,
Des observateurs et utilisateurs de référence, ils peuvent être
consultés au cours du projet (validation de document, mise en service
du produit,…).
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LE PROJET : UNE STRUCTURE MATRICIELLE DANS L’ENTREPRISE
La logique de PROJET
marque le passage d’une organisation
Traditionnelle stabilisée (fonctions métiers : vente, production,..)
À une organisation transversale basée sur le regroupement de
moyens, de ressources et de compétences spécifiquement dédiées au
projet.
Organisation
Fonctions
Organisation
Projet
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LE PROJET : UNE STRUCTURE MATRICIELLE
DANS L’ENTREPRISE
Les Métiers
Métier 1: Métier 2: Métier 3: Métier 4: Métier 5: Métier …:
Commerce C.Technique Outillage Méthode Fabrication ….
Projet 1
Les projets
Projet 2
Projet n
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SPÉCIFICITÉ D'UN PROJET DE SYSTÈME
D'INFORMATION
23
SPÉCIFICITÉ D'UN PROJET DE SYSTÈME
D'INFORMATION
24
SPÉCIFICITÉ D'UN PROJET DE SYSTÈME
D'INFORMATION
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LES DÉCOUPAGES D'UN PROJET
Découpage temporel
Projets industriels
faisabilité
définition
conception
réalisation prototype
industrialisation
Projets informatiques
modèle calqué sur le cycle
de vie du logiciel
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LES DÉCOUPAGES D'UN PROJET
27
LES DÉCOUPAGES D'UN PROJET
Découpage opérationnel:
activités
métiers : fonctions à réaliser
(exemple maçon, menuisier,
etc.)
répartition variable dans le
temps
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POURQUOI EXÉCUTER LE TRAVAIL PAR
PHASES? (DÉCOUPAGE TEMPOREL)
29
CYCLE DE VIE DU PROJET: APPROCHE
PAR PHASE
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MODÈLE EN SPIRALE
Analyse du risque
Développement d'un prototype
Simulation et essais du prototype
Détermination des besoins à
partir des résultats des essais
Validation des besoins par le
comité de pilotage
Planification du cycle suivant
mailles différentes selon l'avancement
dans le cycle
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MODÈLE EN V
Réalisation du sous-
système
32
MODÈLE DU CYCLE RAD*
5 phases
1. Initialisation
2. Expressions des besoins
3. Conception
4. Construction (nombre variable de prototypes)
5. Mise en œuvre
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DÉROULEMENT D'UNE PHASE RAD
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DÉCOUPAGE OPÉRATIONNEL
LA PLANIFICATION
LES NIVEAUX DE PLANIFICATION
Activités / Tâches
Planification en délais
Logique
d'enchaînement
Tâches / Opérations
Planification par
les Charges
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QUI FAIT QUOI, QUAND, COMMENT
CONTRÔLE:
Qui juge les résultat? Et sur la base
de quelle standards (qualité,
environnement, …)
DIRECTION: PLANNING:
Qui décide quoi et Que faisons nous et
quand? pourquoi?
MOTIVATION:
ORGANISATION:
Qu’est ce qui entraîne les participants
à donner le meilleur d’eux mêmes? Qui est concerné et
pourquoi?
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EXEMPLES DE STRUCTURATION
OPÉRATIONNELLE (ACTIVITÉS TÂCHES)
Approche concourante
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QUI FAIT QUOI, QUAND, COMMENT
Qui?
Affectation des tâches élémentaires
Détermination des rôles et responsabilités
(OBS : Organisation Breakdown Structure)
Quoi?
Décomposition en fonction pour atteindre l’objectif
(PBS : Product Breakdown Structure)
Comment?
Décomposition en sous ensembles, éléments et tâches pour
atteindre le produit
(WBS : Work Breakdown Structure)
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DEFINITION PLANIFICATION CONTROLE
• Recevoir le contrat, • Développer • Exécuter l’ensemble
• Identifier l’équipe projet, l’organigramme, des travaux,
PBS
(Product Breakdown Structure)
WBS
(Work Breakdown Structure)
Management OBS
et Gestion de (Organisation Breakdown Structure)
Projet
Réseau logique
Planification
Réalisation et Suivi
Réalisation
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UNE STRUCTURE ORGANISÉE
PBS
(Product Breakdown
Structure)
WBS - Type
Management WBS
et Gestion de (Work Breakdown Niveau de
Projet Structure) détail géré
OBS Ressources
Tâches gérées
(Organisation
Breakdown Structure) Responsabilités
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UNE STRUCTURE ORGANISÉE
Préparation
Réseau logique
Estimation des durées
Outils
Management Planification
Procédures d’acceptation
et Gestion de
Projet Saisie de l’avancement
Réalisation
Validation de l’avancement
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Réalisation
(Suite)
Variables Produit
Management Capitalisation
et Gestion de des Variables Projet
Historique connaissances
Projet
Variables
Processus
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LES PHASES D’UN PROJET
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PHASES PRÉLIMINAIRES
avant-projet
Cette phase est de la responsabilité du maître
d'ouvrage. Le projet est décrit dans ses grandes
lignes dans un document dont la finalité est
de s'assurer que le projet répond à des
besoins réels
de communiquer sur le projet auprès des
utilisateurs concernés
de susciter des réactions permettant de
conforter le projet.
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PHASES PRÉLIMINAIRES
Expression des besoins
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PHASES D'ÉTUDES
Analyse fonctionnelle
C'est un travail important de la maîtrise d’œuvre, puisqu'il
s'agit de concevoir sur le plan fonctionnel, le produit à réaliser.
L'analyse fonctionnelle partira de l'expression détaillée des
besoins et en déduira l'architecture du produit à réaliser. Il y
a souvent confusion entre cette phase et la précédente. La
phase d'expression détaillée des besoins est une liste de ces
besoins, tandis que l'analyse fonctionnelle est une construction
conceptuelle du produit. Les résultats de l'analyse
fonctionnelle sont traduit dans un cahier des charges
fonctionnel, validé par la maîtrise d'ouvrage.
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PHASES D'ÉTUDES
Etude technique
Les contraintes techniques sont ici examinées par la maîtrise
d’œuvre qui décrira l'architecture technique du produit, les
moyens et ressources nécessaires au développement de celui-
ci. Dans certains cas, notamment les développements
multimédias, une maquette doit permettre de vérifier que le
produit à développer convient bien au commanditaire. Les
résultats de l'étude technique sont consignés dans un cahier
des charges techniques, quelquefois appelé cahier des clauses
techniques particulières qui, également, à valider par la
maîtrise d'ouvrage.
50
PHASES DE RÉALISATION
Lancement du projet
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PHASES DE RÉALISATION
Développement
C'est une phase dense pour la maîtrise d’œuvre qui doit vérifier que la
planification prévue est strictement suivie, mais qui doit aussi parer
aux aléas inévitables : maladies, congés des développeurs, pannes de
ressources, déménagements de locaux, coupures de réseaux, etc.... Ces
aléas sont courants (bien plus que l'on croit) et ils doivent être pris en
compte dans l'analyse des risques.
Recette
La recette est la livraison du produit par la maîtrise d’œuvre à la
maîtrise d'ouvrage. Elle implique des tests de conformité, de
fonctionnement, éventuellement de qualité. La recette doit donc
se préparer, de la part de la maîtrise d'ouvrage, bien sûr, mais
aussi de la maîtrise d’œuvre qui doit vérifier elle-même le
travail accompli avant livraison (pas seulement que tout
fonctionne, mais aussi les temps de réponse). En fait, la recette
se prépare dès le début du projet et un référentiel "recette"
peut faire l'objet d'un accord entre la maîtrise d’œuvre et la
maîtrise d'ouvrage.
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PHASES POSTE PRODUCTION
Mise en œuvre
54
PHASES POSTE PRODUCTION
Maintenance
55
DÉCOUPAGE TEMPOREL DE MERISE
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LE SCHÉMA DE DÉCOUPAGE D ’UN
PROJET SELON MERISE
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EXERCICE D’APPLICATION :
« PRÉPARER UN PETIT DÉJEUNÉ »
Idée : Préparer le petit déjeuné
Objectifs : Préparer un petit déjeuné dans un
délai le plus court et comprenant des
éléments précis (café, lait, pain, beurre ….)
Utilisation des méthode : PBS-WBS-OBS
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PRODUCT BREAKDOWN STRUCTURE
DÉFINIR LES CONSTITUANTS DU PRODUIT (PETIT DÉJEUNÉ) « LES SOUS-
ENSEMBLES ET SOUS-ÉLÉMENTS »
Café chaud
Lait chaud
Pain grillé
Sucre
Beurre
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WORK BREAKDOWN STRUCTURE
DÉFINIR LES TÂCHES NÉCESSAIRES POUR OBTENIR LES SOUS ENSEMBLES ET
SOUS-ÉLÉMENTS
«WBS 1 : PRÉPARER LE CAFÉ »
Chauffer l’eau Moudre le Faire le café
café
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WBS N° Tâches Temps Ressources Tâche Ressources Matériels
Tâches (mn) Humaines précédente
1 Lancement DD1
WBS 1 2 Mettre l’eau & allumer le feu 1 Mr 1 R1, R3, C3
Chauffer
l’eau
3 Temps de chauffage 5 2 R1, R3
WBS 2 4 Mettre le lait & allumer le feu 2 Mme ? R2, R4, C4
Chauffer le
lait
5 Temps de chauffage 2 4 R2, R4
WBS 3 6 Préparer machine & mettre 1 Mr 1 R6, C1
Moudre le café
café
7 Moudre 1 6 R6
WBS 4 Faire 8 Mettre le filtre & mettre le café 2 Mr 7 C2, C1
le café moulu
9 Verser l’eau 2 Mr 8, 3 C3
WBS 5 10 Mettre le pain 1 Mr 1 C6
Préparer le 11 Griller le pain 2 10 R10
pain 12 Beurrer 4 Mme 11 C7, R11
13 Mettre sur assiette 1 Mme 12 R9
WBS 6 14 Café dans tasse 1 Mme 9 R7
Servir 15 Lait dans tasse & sucrer 1 Mme 5 R7
16 Fin DF16 62
Matériel /
Type Symbole
Consommables
2 Gaz R1, R2
2 Casseroles R3, R4
1 Cafetière R5
1 Moulin à café R6
Matériel 2 Tasses R7
2 Cuillères R8
1 Assiette toasts R9
1 Grille pain R10
1 Couteau R11
1 Café C1
1 Filtre C2
1 Eau C3
Consommables 1 Lait C4
1 Sucre C5
1 Pain C6
1 Beurre C7
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EXEMPLE MACRO-OT
Construction
batiment
Fondation Viabilisation
Enlèvement terre
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ESTIMATION DES CHARGES
LES MÉTHODES DU CONTRÔLE DE GESTION
Comptabilité analytique
Gestion budgétaire
UVA
…
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MÉTHODES APPROPRIÉES À LA GESTION DES
PROJETS
Loi de Parkinson
Méthode du marché
67
ESTIMATION DES CHARGES: NOTIONS DE BASE
Charge et durée
68
ESTIMATION DES CHARGES: NOTIONS DE BASE
Charge et durée
69
LES BESOINS EN ESTIMATION
Sous-traiter
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LES BESOINS EN ESTIMATION
Au niveau de la phase
Faire une planification précise
Annoncer un calendrier de remise des
différents résultats intermédiaires
Prévoir et effectuer un suivi, pour surveiller
les écarts
Prévoir l’affectation des ressources
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LES BESOINS EN ESTIMATION
Au niveau de la tâche
Affectation des ressources individuelles
Planification au niveau le plus fin
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LES MÉTHODES D ’ESTIMATION
73
LES MÉTHODES D ’ESTIMATION
Schéma général
Construire une BC rassemblant l ’expertise des
projets antérieurs
Faire une estimation de la taille du projet à l ’aide
d ’une unité de mesure
Ajuster la taille ou la charge brute en fonction
des spécificités du projet
Répartir la charge entre les différentes étapes
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LA MÉTHODE DELPHI
76
LA MÉTHODE DE RÉPARTITION PROPORTIONNELLE
Etape ratio
ÉTUDE PRÉALABLE 10% du total du projet
(hors mise en œuvre)
ÉTUDE DÉTAILLÉE 20 à 30 % du total du
projet
ÉTUDE TECHNIQUE 5 à 15% de la charge
de réalisation
RÉALISATION 40 à 60 % du total du
projet ou 2 foisED
MISE EN ŒUVRE 30 à 40 % de la charge
de réalisation
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LA MÉTHODE DE RÉPARTITION PROPORTIONNELLE
78
LA MÉTHODE DE RÉPARTITION PROPORTIONNELLE
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LA MÉTHODE DE RÉPARTITION
PROPORTIONNELLE
La charge de l ’étape de MISE EN ŒUVRE
ne relève pas d ’un système standard.
Elle est proportionnelle à la complexité des
scriptes et des programmes écrits, et au nombre
de sites.
Le ratio appliqué sur la charge de réalisation doit
être complété par les problèmes de basculement
(ancien système vers nouveau)
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LA MÉTHODE DE RÉPARTITION
PROPORTIONNELLE
Documentation utilisateur
81
CHARGES COMPLÉMENTAIRES
Tâche ratio
Encadrement du
projet :
- Etape de réalisation 20 % de la charge de
réalisation
- Autres étapes 10% de la charge de
l’étape
Recette 20% de la charge de
réalisation
Documentation 5% de la charge de
utilisateur réalisation
82
EXEMPLE
La charge de la phase Appréciation d’un projet de
construction d’un appartement est de 10
jours/homme.
Quelle est charge globale du projet?
Etape Ratio
Etude détaillée 25
Etude technique 10
Mise en œuvre 35
83
LES MÉTHODES À MODÈLE : COCOMO
85
LES MÉTHODES À MODÈLE :COCOMO .
86
LA MÉTHODE COCOMO
87
LA MÉTHODE COCOMO: EXEMPLE
Soit un projet visant à Charge = 2.4 (40)1,05 = 154
développer un logiciel de mois/homme
40 000 instructions source Durée normale = 2,5
C ’est un petit projet par la (154)0,38 = 17 mois
taille du logiciel Ce qui donne une taille
moyenne de l ’équipe = 154
/ 17 = 9 personnes
88
LA MÉTHODE COCOMO 81
89
LA MÉTHODE COCOMO 81
90
PLANIFICATION DU PROJET
MÉTHODE PERT
92
A. BELAKOUIRI
EXEMPLE
93
A. BELAKOUIRI
CHEMIN CRITIQUE
94
A. BELAKOUIRI
DIAGRAMME DE GANT
95
A. BELAKOUIRI
PERT PROBABILISTE
Il existe une version du PERT qui prend en compte les aléas sur les
dates et les durées. Son application s'effectue en plusieurs étapes :
1ère étape : elle concerne la recherche de la loi de probabilité de la
durée de chaque tâche Ti. Dans la pratique on adopte une loi
universelle : la loi Bêta basée sur trois paramètres :
la durée optimiste de la tâche Ti : topt(Ti)
la durée pessimiste de la tâche Ti : tpes(Ti)
la durée vraisemblable de la tâche Ti : tvra(Ti)
On définit quelquefois le risque par la quantité suivante:
R(Ti) = [tpes(Ti)-topt(Ti)]/tpes(Ti). Le risque moyen est compris
entre R = 0,25 et R = 0,5.
96
A. BELAKOUIRI
PERT PROBABILISTE
PERT PROBABILISTE
PERT PROBABILISTE
99
A. BELAKOUIRI
100
A. BELAKOUIRI
SOLUTION
SOLUTION
On en déduit
tpro(TB) = 6,88 tpro(TD) = 11,8
tpro(TF) = 5,9 tpro(TG) = 1,96
e(TB) = 0,58 e(TD) = 1 e(TF) = 0,5 e(TG) = 0,16
Dest = 26,54 Vest = 1,61 Eest = 1,27
Calculons la probabilité pour que la durée du chemin soit
inférieure à la valeur 27. La variable de Gauss réduite est
(27 - 26,54)/1,27 = 0,36622.
102
A. BELAKOUIRI
SOLUTION
Les tables pour t < 0,36622 donnent la valeur approximative
0,64. Il y a donc 64% de chances pour que la durée du
chemin soit inférieure à 27.
Si maintenant on choisit 25 au lieu de 27, on trouve une
probabilité de 11%.
Inversement si on se fixe une probabilité de 80% que peut-
on espérer comme meilleure valeur de la durée du chemin.
Les tables donnent 27,6. Si la probabilité est de 50%, on
obtient alors évidemment 26,54.
103
SUIVI ET CONTRÔLE
CONSTAT DU MANQUE DE SUIVI
Réduction de Réduction
Pénalités des marges
la fourniture
Fragilisation de la société
105
CYCLE DU PROJET
Inquiétude
Recherche
des coupables
Panique
Prozac
Tranxen
Définition
des Conception Développement Tests Recette Production
Besoins
106
SYSTÈME DE RÉVISION DE LA PLANIFICATION
Planification
Discussions->
Décisions
•Révision des objectifs
•Repérage pb potentiel Réalisation
•Renégociation des
ressources
Replanifie
coût
Lot 2
Acompte
temps
109
EXIGENCE : PLAN DE CHARGE
charge
Effectifs à occuper Effectifs disponibles
Effectifs nécessaires
au projet
t
110
COMMENT?
Contrôle courant.
Contrôle formel.
Comparaison/Analyse.
Actions correctrices.
111
CONTRÔLE FORMEL : MESURES
Avancement en délai ==> contrat, planning d’occupation
des ressources.
Unité = durée.
Avancement en charge ==> marge.
Unité = jours/homme, mois/homme, année/homme
Exemple :
programmeur disponible à 50%.
4 jours de charge sur un module.
==> 8 jours de délai.
112
INTERPRÉTATIONS DES MESURES
113
MESURES DU TRAVAIL EFFECTUÉ
114
MESURES - INDICES
115
EXEMPLE
116
EXEMPLE
12 000 F
10 000 F
8 000 F
CBTP
6 000 F CRTE
CBTE
4 000 F
2 000 F
0F
1 2 3 4 5 6 7 8 9
117
COURBE EN S (PUTNAM)
coût
écart final prévisionnel
CRTE
CBTP
Variance écart
délai de
coût
CBTE
retard temps
Retard final
t prévisionnel
118
TENDANCE - DIAGRAMME À 45°
Dates prévues
(ou charges) Rencontre des prévisions
avec la réalité
Livrable 2
Livrable 1
Retard ou dépassement
Dates prévues
Dérive chronique
(ou charges)
Pb découverts tôt
Pb découverts tard
Projet idéal
Provisions
Risques
identifiés Evaluation des
et conséquences
acceptés
Prix de vente
Actions
OT /
Budget
Planning
121
LA TECHNIQUE
MAÎTRISE DES RISQUES / MAÎTRISE DES COÛTS
122
123
124
125
126
127
128
129
130
131
132
133
134
135
136
137
138
139
140