Le Management de projet : principes, outils et rle

du chef de projet
Herv Chomienne, Matres de confrences en sciences de gestion
Vice-Prsident Pilotage et Ressources de lUVSQ
Laboratoire de recherche en management LAREQUOI
herve.chomienne@uvsq.fr

Introduction Du Management au Management de Projet

1) Les caractristiques dun projet
2) Le Management dun projet
3) Le rle du chef de projet

Document labor en collaboration avec C. Arnaud et M. Attara, UVSQ

 Bibliographie
Pour dbuter
FERNANDEZ A., Le chef de projet efficace : 12 bonnes pratiques pour un management humain,
Eyrolles, 2013.
GIDEL T., ZONGHERO W., Management de projet 1 : introduction et fondamentaux, Herms,
2006.
PICQ T. Manager une quipe projet : pilotage, enjeux, performance, Dunod, 3me dition, 2011.
PORTNY S. E., SAGE S., La gestion de projet pour les nuls, First Editions, 2010.

Pour approfondir
BUTTRICK R., CHANSON G., Gestion de projets, Pearson, 5me dition, 2015.
GIDEL T., ZONGHERO W., Management de projet 2 : approfondissements, Herms, 2006.
HOUGRON T., La conduite de projet, Dunod, 2015.
Project Management Institut (PMI), Guide du corpus des connaissances en management de projet
(Guide PMBOK), PMI Publications, 5me dition, 2013.

Outils
MAES J., DEBOIS F., La Bote outils du Chef de projet, Dunod, 2013.
MARCHAT H., Le kit du chef de projet, Eyrolles, 2013.

Ressources sur Internet

Cours en ligne de grande qualit : http://gestiondeprojet.pm/
Site internet de A. Fernandez : http://www.piloter.org/projet/chef-de-projet-efficace.htm
Introduction Du Management au Management de Projet

Le Management : comment conduire et organiser une

action collective efficace ?
Grer de manire optimale les ressources dune organisation afin
de rpondre ses objectifs
Dfinition dobjectifs, laboration de projets, plans et budgets
Mthodes de travail, structures, processus
Evaluation des performances collectives et individuelles
Vision centre sur les moyens

Grer les individus et leurs interactions

Cration de sens
Cohrence et coordination des contributions,
Activation, motivation individuelle et collective
Conduite du changement
Vision centre sur lhumain
 Introduction Du Management au Management de Projet

Un projet est une entreprise temporaire dcide pour

obtenir un produit ou un service ou un rsultat unique
PMBok 4me Edition.
o Temporaire : tout projet a un dbut et une fin dtermine.
La fin est dcrte lorsque :
o lesobjectifs du projets sont raliss ;
o la probabilit de ne pas pouvoir les atteindre
devient forte ;
o il nest plus ncessaire de le poursuivre.
Introduction Du Management au Management de Projet

o Unique : cest un processus unique, qui consiste en un

ensemble dactivits coordonnes et matrises
comportant des dates de dbut et de fin, entrepris dans le
but datteindre un objectif conforme des exigences
spcifiques, incluant des contraintes de dlais, de cots et
de ressources (dictionnaire de la qualit AFNOR 2003).
o Finalis : il est important que le rsultat attendu par le
commanditaire soit clairement exprim et stabilis avant
le lancement du projet. Cest un point essentiel et dlicat
dans le cas dun projet interne car :
o Commanditaire = Suprieur hirarchique
o Difficult de ngocier avec lui la mission, les objectifs,
les ressources et les arbitrages ncessaires
Introduction Du Management au Management de Projet
 Introduction Du Management au Management de Projet
Activit oprationnelle
Fournir un produit/service connu,
faire fonctionner un dispositif connu
Activit continue, cots matrisables
Dcisions pouvant tre rvises
(amlioration continue)
Organisation permanente et stable
Rptitif et bien compris
Action cadre par rgles et
coordination hirarchique, relations
de coopration souhaitables
Incertitude faible : besoin de
matrise et doptimisation
Projet
Dveloppe un nouveau
produit/service/dispositif
Dbut et fin dfinis, cots parfois
difficiles prvoir
Dcisions trs structurantes et
difficilement rversibles (effet cliquet)
Organisation volutive et temporaire
Unicit et complexit du projet
Forte autonomie du chef de projet mais
besoin vital de coopration de diffrentes
parties prenantes
Incertitude forte : besoin de conduire
le changement
 1) Les caractristiques dun projet

Projet = rponse une expression de besoins souvent difficiles cerner et concrtiser

8
 1) Les caractristiques dun projet

O Projets damlioration :
1. Implique lensemble des acteurs concerns par une activit, un processus
afin den amliorer le fonctionnement et/ou den rduire le cot.
2. Ex: Amlioration des processus et des mthodes, refonte des systmes
dinformation, dploiement du CIC
O Projets de dveloppement de produits ou services :
1. Le produit ou service du projet est transfr aux directions fonctionnelles
ou oprationnelles
2. Exemples : Lancement dun nouveau service aux usagers, dploiement
dune plateforme de cours en lignes
O Projets lgaux :
1. Lorsque lorganisation doit sadapter aux volutions normatives et lgales
2. Ex: Passage lEuro, modification du temps de travail, reforme du
collge, loi NOTRe
 1) Les caractristiques dun projet

Un projet comprend un objectif dfini devant tre livr dans un

dlai et un cot convenus

Qualit

PROJET

Cots Dlais
 1) Les caractristiques dun projet

Un systme dynamique maintenir en quilibre : chaque changement

dsquilibre le projet

Temps = un projet est limit

dans le temps : pnalits de Budget = synthse de
retard, date de fin impose toutes les ressources
utilises : salaires,
achats, machines,
prototypage,
prestations
externes
PROJET

Objectifs
Qualit = spcifications techniques : plus de fonctions, de fiabilit, dergonomie

Hougron T., La conduite de projet, Dunod, 2015

 1) Les caractristiques dun projet

Si on veut tre plus

exigeant sur le livrable Ou bien,
alors il faudra accepter l'amlioration dune
dattendre et de payer plus composante
cher. Par exemple finir plus
vite

PROJET est possible, mais avec

une dtrioration des
deux autres.
Ici pour gagner du temps on
dgrade les cots et la qualit

Un projet peut se Objectifs

reprsenter comme un point
dans ce repre
12
 1) Les caractristiques dun projet

Les acteurs dun projet

Acteurs
Commanditaire final et/ou
intermdiaire : Matre douvrage
(MOA)
Chef de projet ou directeur de projet
ou coordinateur : Matre duvre
(MOE)
Equipe-projet + acteurs
fonctionnels intervenant
ponctuellement, prestataires,
consultants...
Parties prenantes impactes ou se
sentant concernes par le projet
Rles
Formulent la commande, allouent les
ressources, ralisent les grands
arbitrages, valident le livrable
Est responsable de la ralisation du
projet, de la gestion des ressources
alloues, du management de lquipe
projet
Ralisent le projet en tant que membres
permanents de lquipe projet ou dans
le cadre de groupes de travail
Soutiennent le (ou sopposent au) projet en
fournissant (ou pas) des ressources
(moyens, temps, informations,
comptences, soutien politique) utiles
sa russite
 2) Le Management dun projet

Le management dun projet doit permettre de

faire face de lincertitude et de la complexit,
son dcoupage en phases permet de :
Sassurer des besoins du commanditaires et des
objectifs qui en dcoulent
Donner une structure qui cadre la prparation et la
mise en uvre du projet
Dvelopper et appliquer des techniques de gestion
de projet adapts chaque phase
Piloter le droulement du projet et valider la fin de
chaque phase avant le dbut de la suivante (cf. jalons
et livrables) 14
2) Le Management dun projet
 2) Le Management dun projet

Le phasage dun petit projet

Formalisation Dfinition Ralisation

du projet du projet du projet
Jalon Jalon
Objectifs Conception Excution
Stratgie Organisation Gestion

Matrice de comptences
QQOQCCP Organigrammes Runions du GP,
SWOT et analyse fonctionnel & de GsT, du CoPil
des parties prenantes Lancement Validation Tableaux de bord
des tches (technique)
du projet du PM Actions dajustement
Matrice RACI
Cration CoPil et GP
Planning
Note de cadrage du Analyse des risques Livraison Projet
projet REX (?)
Cration GsT
Plan Management
Adapt de : Gidel T., Zonghero W., Management de projet 1, Hermes, 2006, p. 107
 2) Le Management dun projet

La formalisation du projet

La Note de Cadrage (cf. document joint) formalise :

Les objectifs et le primtre du projet
Les diffrentes parties prenantes, leur rle et
responsabilit : qui compose lquipe projet ?
La dure du projet et les cots associs
Elle sert de support la runion de lancement qui
est un moment important dans la vie du projet : de
son succs dpend sa dynamique future
Elle sert aussi de base llaboration de la lettre de
mission du chef de projet
Illustrations ? Echanges dexpriences ?
 2) Le Management dun projet

La dfinition du projet

A partir de la note de cadrage, cette phase consiste

laborer un Plan Management (cf. document joint) qui
permet dtablir :
La structuration du projet en le dcoupant en
lments simples (lots)
Le planning et le budget prvisionnels
La gestion des risques
Elle se clture par la validation dun Plan
Management qui marque le passage la phase
dexcution du projet
 2) Le Management dun projet

La dfinition du projet

La structuration du projet
Initie lors de la 1re runion de lquipe projet
afin de :
Partager les objectifs du projet
Se mettre daccord sur les moyens pour les atteindre :
quelle organisation ?
Favoriser la cohsion de lquipe et limplication de
ses membres
 2) Le Management dun projet

La dfinition du projet

La structuration du projet (suite)

Cette phase permet ainsi de dterminer plus en dtail :
Quoi faire : dcomposition du livrable final en livrables
intermdiaires composant autant de lots raliser
(Arborescence Produit (ou PBS))
Comment le faire : identification de toutes les tches
raliser pour terminer le projet au niveau de chaque lot et en
matire de gestion du projet (Organigramme des Tches (ou
WBS)). Chaque tche identifie fait l'objet d'une fiche de tche
(work package).
Qui doit le faire : affectation chaque lot et chaque tche
dun responsable choisi en fonction de ses comptences /
tche accomplir (Organigramme Fonctionnel ou Technique
(ou OBS) et Matrice RACI.
2) Le Management dun projet
2) Le Management dun projet
2) Le Management dun projet
 2) Le Management dun projet

Matrice RACI (Ralise Approuve Consult Inform)

http://fr.slideshare.net/EricBRIANTAIS/restitution-enp-cfvu
2) Le Management dun projet

http://fr.slideshare.net/EricBRIANTAIS/restitution-enp-cfvu
 2) Le Management dun projet

La ralisation du projet

Les Groupes de Travail ralisent les tches

programmes : les rsultats sont prsents au groupe
de projet
Le Groupe Projet valide ou non les rsultats des
GT, mesure les ventuels carts par rapport au
rfrentiel projet, prend les mesures correctives
Le Comit de Pilotage prend les dcisions dont le
primtre dpasse le GP et valide le livrable final ou
les lots intermdiaires sil est dploy
progressivement
 3) Le rle du chef de projet

Le chef de projet joue un rle central dans le bon

droulement du projet :
Son rle, ses objectifs et ses responsabilits doivent tre
clairement dfinis par le commanditaire (lettre de mission)
La constitution du GP est une tape cl : il faut identifier les
comptences ncessaires son bon fonctionnement, rpartir
les rles entre ses membres (notamment pilotage de GT) et le
manager
Il prpare, organise et anime les runions du GP (revues
davancement, changes, arbitrages, analyses des carts et
ajustements)
Il suit particulirement lavanc du projet (respect calendrier,
charges de travail, budget) et la conformit des livrables (TdB)
Il est linterface entre les membres du groupe projet mais
aussi avec ses parties prenantes notamment le commanditaire
 3) Le rle du chef de projet

Principe 1 : accepter de perdre du temps au dbut

pour en gagner lors de la mise en uvre
Abstrait

Diagnostic Anticipation
socio- Etude
organisationnel dalternatives

Prsent Futur

Objet du projet Planification et

Objectifs ralisation

Concret

Picq T. Manager une quipe projet : pilotage, enjeux, performance,

Dunod, 2011, p. 209
 3) Le rle du chef de projet

Principe 2 : composer une quipe projet sur la base

des connaissances et comptences ncessaires sa
ralisation
laborer la matrice des comptences avec chaque personne
pressentie pour intgrer lquipe afin de laffecter aux
tches qui lui correspondent et lintressent
Dfinir les rles et responsabilits des membres de lquipe
projet (matrice RACI)
Estimer la charge de travail de chaque lot ou tche
Dlguer les tches, autorit et responsabilits en fonction
des comptences et de limplication des membres du
groupe projet : aval du suprieur hirarchique souhaitable,
formuler par crit et prcisment, accompagner
 3) Le rle du chef de projet

Principe 3 : construire et animer un rseau de

contributeurs et de soutiens au projet (voir conduite du
changement)
Principe 4 : sensibiliser le commanditaire (ou son
reprsentant) quil est un soutien important pour la
russite du projet en :
Fixant des objectifs clairs et mobilisateurs, hirarchisant les
priorits et arbitrant les points en suspend en sappuyant
sur les propositions du groupe projet
Portant le projet son niveau : lever des obstacles ou freins,
communiquer sur ses enjeux et son avancement, recadrer
Questionnant et accompagnant le chef de projet sans
rduire son autonomie : aide la prise de recul / un
problme, vision globale, conseils, rassurance
3) Le rle du chef de projet
 3) Le rle du chef de projet

Principe 5 : maintenir des quilibres permanents dans

un contexte incertain, instable et parfois tendu ce qui
ncessite doprer des dosages dlicats entre :
Conception / ralisation
Conformit / pragmatisme
Membres du groupe projet / parties prenantes externes
Adaptation / stabilisation de la demande
Consensus / conflit
Soutien (coute, animation) / pression (directives, objectifs)
Individu (diversit) / quipe (unit)
 3) Le rle du chef de projet

Principe 6 : adapter son mode de management en

fonction du contexte (modle contingent de Hersey & Blanchard) :

Elev

Management Management
participatif dlgatif
Dvelopper lengagement Dvelopper de lautonomie
et llaboration de et encourager linitiative
Degr de solutions communes tout en tant disponible
comptence du
collaborateur
Management Management
directif persuasif
Dvelopper de la scurit Dvelopper la comprhension
par des instruction prcises et lappropriation de vos
et non ngociables mthodes de travail

Limit Elev
Degr de motivation ou de confiance du collaborateur
3) Le rle du chef de projet
 3) Le rle du chef de projet

Principe 7 : organiser des runion efficaces

Prciser lobjet de la runion en ciblant les personnes
concernes et en sassurant de leur disponibilit
Envoyer lavance lordre du jour et les documents
associs
Prvoir une dure de la runion courte (1h-1h30 sauf cas
exceptionnel) et la respecter imprativement
Prvoir un contrle du temps et la rdaction dun CR
indiquant les sujets abords, les dcisions prises et les
actions mener par des responsables identifis
Diffuser rapidement le CR et assurer un suivi des actions
mener
 3) Le rle du chef de projet

Principe 7 : organiser des runion efficaces (suite)

Source : http://gestiondeprojet.pm/bases-organisation-projet/