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Ingnierie de

GESTION DE PROJETS
Guide non exhaustif pour scientifiques & ingnieurs

V9.0 Rvision 1679 (2015-04-29)


{oUUID 1.674}

Vincent ISOZ
Coming together is a beginning; keeping together is progress; working
together is success. H.Ford

Vincent ISOZ

Please consider the environment - do you really need to print this document!?
Remarques:
Pour qu'il soit utilisable d'une manire rationnelle et sans danger ce support, qui constitue un
"super condens" d'un expos qui tiendrait trs facilement sur plusieurs milliers de pages (voir
les ouvrages de cette taille disponible sur le commerce), doit absolument tre complt par de
nombreuses notes et exposs oraux, au cours desquels les notions nouvelles sont prsentes au
moyen de situations (exercices) concrtes et illustres par de nombreux exemples dont le
choix dpend essentiellement du droulement de la formation afin d'exciter l'esprit critique
des apprenants. Ce support correspond une formation d'environ 50 jours 6.5 heures par
jour pour un groupe de 6 8 personnes.
Attention!!! Pendant les sminaires et confrences de moins ou gal 3 jours je prends
oralement et dlibrment des raccourcis dangereux voire parfois partiellement faux
dlibrment cause du manque de temps pour aller dans les dtails. Ce support permet donc
aux participants intresss de corriger le tir pour viter les P.F.D.A.1.
Je tiens galement prciser que ce document est cens tre utilis conjointement avec celui
sur le logiciel de gestion de projets MS Office Project contenant uniquement les captures
d'cran de la version anglophone de MS Project 2000/2002/2003/2007/2010/2013. Le choix
de la langue anglaise intervient quant au fait que:
1. C'est celle dont il est fait le plus usage dans la littrature spcialise et dans la pratique
il ne serait donc pas convenable d'essayer de s'y soustraire. Par ailleurs, les pays
francophones ont souvent un demi-sicle de retard par rapport aux mthodes et
techniques de gestion de projets publies dans la langue de Shakespeare.
2. Il y a plusieurs erreurs de traduction dans la version franaise du logiciel qui sont en
partie ridicules et certaines mme dangereuses!
3. Travailler dans un environnement multilingue avec ce logiciel est peu agrable, donc
l'anglais s'impose de lui-mme
4. L'anglais est la langue de rfrence depuis plus d'un sicle pour les scientifiques et
ingnieurs. Il s'agit donc un acquis minimum pour tout diplm.
Il y a de nombreuses marques dposes qui sont nommes dans le prsent support. Plutt que
d'utiliser le symbole du trademark sur chaque occurrence de marque nomme, j'ai choisi
d'utiliser le nom seul uniquement dans un souci d'esthtique ditoriale (ce qui devrait aussi
bnficier au propritaire de la marque), sans aucune intention de violer une quelconque
rglementation ou lgislation. Certaines images sont prises d'Internet sans avoir pu identifier
en identifier avec certitude les auteurs. Dans le cas d'une rclamation de violation de droits
d'auteurs, nous retirerons bien videmment immdiatement l'illustration du prsent document.
Il faut donc considrer d'une faon gnrale, tous les produits ou illustration cits dans
l'ouvrage concernant un acteur du march font l'objet d'un copyright par leurs diteurs/auteurs
respectifs et qu'ils ont le droit d'en demander le retrait.

Projets Foutus D'Avance

Ingnierie de Gestion de projets

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Vincent ISOZ
Pour terminer, je souhaiterais remercier ici les quelques collgues et clients qui ont bien voulu
me faire part de leurs remarques pour amliorer le contenu de ce livre lectronique. Il est
cependant certain qu'il est encore perfectible sur de nombreux points...
Si vous souhaitez tre inform des nouvelles versions majeures de ce document n'hsitez pas
m'crire un e-mail dans ce sens: isoz@sciences.ch.

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Table des matires


Table des matires ...................................................................................................................... 3
1. Introduction .......................................................................................................................... 10
1.1 propos du rdacteur..................................................................................................... 11
1.2 Avertissements................................................................................................................ 12
1.3 Comment utiliser ce livre ............................................................................................... 13
1.4 Change Log..................................................................................................................... 14
1.5 Marques dposes ........................................................................................................... 16
1.6 Votre avis nous intresse! ............................................................................................... 16
1.7 Liens internet .................................................................................................................. 16
1.8 Bibliographie .................................................................................................................. 20
2. Quelques chiffres.................................................................................................................. 32
3. Erreurs .............................................................................................................................. 37
4. N.R.M.M. ............................................................................................................................. 43
4.1 IREB ............................................................................................................................... 48
4.2 ISO 10006:2003 .............................................................................................................. 48
4.3 PMI ................................................................................................................................. 53
4.4 Six Sigma (ISO 13053-1:2011) ...................................................................................... 56
4.4.1 Lean Six Sigma ....................................................................................................... 59
4.5 CMMi ............................................................................................................................. 60
4.6 AFITEP ........................................................................................................................... 62
4.7 IPMA .............................................................................................................................. 62
4.8 ITIL ................................................................................................................................. 63
4.9 COBIT ............................................................................................................................ 64
4.10 AMDEC ........................................................................................................................ 65
4.11 PRINCE2 ...................................................................................................................... 66
4.12 BPF ............................................................................................................................... 67
4.13 5S .................................................................................................................................. 68
4.14 SWOT ........................................................................................................................... 69
4.15 IFCAM.......................................................................................................................... 69
4.16 SPICE ........................................................................................................................... 70
4.17 Hermes .......................................................................................................................... 70
4.18 Agile ............................................................................................................................. 71
4.19 MCTS ........................................................................................................................... 74
4.20 EFQM ........................................................................................................................... 74
4.21 Dimension 4 .................................................................................................................. 76
4.22 MBA ............................................................................................................................. 77
4.23 ENS ............................................................................................................................... 77
5. Logiciels ............................................................................................................................... 79
6. Documents (modles) ........................................................................................................... 83
7. Processus et reprsentatives ................................................................................................. 86
7.1.1 Objectifs .................................................................................................................. 89
7.1.2 Types de reprsentatives ......................................................................................... 94
7.1.2.1 Mind Mapping .................................................................................................. 94
7.1.2.2 Diagramme d'Ishikawa ..................................................................................... 95
7.1.2.3 Organigrammes (O.B.S./W.B.S./P.B.S./R.B.S.) .............................................. 97
7.1.2.4 Gantt ................................................................................................................. 99
7.1.2.5 PERT .............................................................................................................. 100
7.1.2.6 Time-Line ....................................................................................................... 100
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7.1.2.7 Diagramme de flux ......................................................................................... 101
7.1.2.7.1 Fiche processus ....................................................................................... 106
7.1.2.7.2 Diagramme de flux SIPOC ..................................................................... 108
7.1.2.8 Analyse par arbres d'erreurs (A.A.E.) ............................................................ 110
7.1.2.9 Total Quality Management (TQM) ................................................................ 111
7.1.2.10 Business Process Management Notation...................................................... 113
7.1.2.11 IDEF0 ........................................................................................................... 114
7.1.2.12 Arbres de dcision ........................................................................................ 116
7.1.2.13 Options relles .............................................................................................. 116
7.1.2.14 Tableau de bord (dashboard) ........................................................................ 119
7.1.3 Optimisation des processus ................................................................................... 122
8. Conduite et gestion de projets ............................................................................................ 128
8.1 Petit historique de la gestion de projets ........................................................................ 132
8.2 Intervenants .................................................................................................................. 134
8.3 Types de responsables de projets.................................................................................. 143
8.3.1 Le principe de Peter............................................................................................... 145
8.3.2 Slectionner un bon responsable de projet ............................................................ 147
8.3.2.1 Comptences .................................................................................................. 148
8.3.2.2 L'interview...................................................................................................... 150
8.3.3 Profil d'entreprise type .......................................................................................... 151
8.4 Formation de l'quipe de projet .................................................................................... 153
8.4.1 SCRUM ................................................................................................................. 154
8.4.2 quipe de projet .................................................................................................... 157
8.4.2.1 Forming .......................................................................................................... 157
8.4.2.2 Storming ......................................................................................................... 160
8.4.2.3 Norming ......................................................................................................... 161
8.4.2.4 Performing ...................................................................................................... 161
8.4.3 Hirarchie/Organisation ........................................................................................ 161
8.4.4 Profils .................................................................................................................... 163
8.4.5 Comportements ..................................................................................................... 165
8.4.6 Caractres .............................................................................................................. 173
8.4.7 Thorie X et Y ....................................................................................................... 174
8.4.8 Conflits .................................................................................................................. 175
8.4.8.1 Syndrome de Calimero ................................................................................... 180
8.4.9 Souffrance au travail ............................................................................................. 181
8.4.10 Suggestions du personnel .................................................................................... 183
8.4.11 Standardisation entre les ressources .................................................................... 184
8.4.12 Matrice des responsabilits ................................................................................. 185
8.4.13 Rencontres/Runions........................................................................................... 187
8.4.13.1 Types de participants .................................................................................... 190
8.4.14 Congs Maladie ................................................................................................... 191
8.4.15 L'espace blanc ..................................................................................................... 192
8.5 Communication ............................................................................................................ 194
8.5.1 Les quatre styles de communication ..................................................................... 198
8.5.1.1 Le rationnel .................................................................................................... 199
8.5.1.2 L'affectif ......................................................................................................... 200
8.5.1.3 L'actif.............................................................................................................. 200
8.5.1.4 Le conceptuel ................................................................................................. 201
8.5.2 Des mesures pour rduire le nombre d'e-mails ..................................................... 202
8.6 Cycle de vie d'un projet ................................................................................................ 203
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8.6.1 Postulats et corollaires........................................................................................... 218
8.6.2 Identification ......................................................................................................... 219
8.6.2.1 Options ........................................................................................................... 220
8.6.2.2 Niveau de criticit .......................................................................................... 230
8.6.2.3 M.I.P ............................................................................................................... 231
8.6.2.3.1 Sommaire excutif................................................................................... 233
8.6.2.3.2 Problmatique.......................................................................................... 234
8.6.2.3.3 Description du projet (Analyse fonctionnelle) ........................................ 234
8.6.2.3.4 Analyse structurelle ................................................................................. 237
8.6.2.3.5 Identification et analyse des options ....................................................... 241
8.6.2.3.6 Estimation des intrants et extrants ........................................................... 242
8.6.2.3.7 valuation des risques/menaces .............................................................. 244
8.6.2.3.8 Stratgie de ralisation ............................................................................ 249
8.6.2.3.9 Dimensions de l'environnement .............................................................. 249
8.6.3 Planification .......................................................................................................... 251
8.6.3.1 Structure de fractionnement de travail ........................................................... 252
8.6.3.2 Structure de fractionnement du produit .......................................................... 254
8.6.3.3 Techniques d'ordonnancement ....................................................................... 255
8.6.3.3.1 Tche ....................................................................................................... 258
8.6.3.3.1.1 Thorie de la gestion du temps ......................................................... 259
8.6.3.3.2 Gantt ........................................................................................................ 261
8.6.3.3.3 Mthode des potentiels mtra (CP/RCP) ................................................ 267
8.6.3.3.3.1 Chemin critique mathmatique VS Chemin critique contraint par date
............................................................................................................................ 270
8.6.3.3.3.2 Chemin critique multiple .................................................................. 271
8.6.3.3.3.3 Chemin critique contraint par liaison ............................................... 273
8.6.3.3.3.4 Chemin critique par avancement ...................................................... 274
8.6.3.3.4 Mthode de la chane critique (critical chain) ......................................... 274
8.6.3.3.5 Recherche oprationnelle ........................................................................ 277
8.6.3.3.6 Gestion des risques .................................................................................. 279
8.6.3.3.6.1 AMDE(C) ......................................................................................... 283
8.6.3.3.6.2 Estimation du temps (et des cots)................................................... 284
8.6.3.3.6.2.1 Loi Bta (approche paramtrique) .......................................... 286
8.6.3.3.6.2.2 Thorme central limite .......................................................... 298
8.6.3.3.6.2.3 Mthode de Monte-Carlo (approche simulatoire) .................. 300
8.6.3.3.6.2.4 Bootstrapping (approche simulatoire) .................................... 320
8.6.3.4 Cots du projet ............................................................................................... 322
8.6.3.4.1 Actifs financiers ...................................................................................... 322
8.6.3.4.2 Centre de cots ........................................................................................ 322
8.6.3.4.3 Ratio Bnfice Cot (RBC)..................................................................... 323
8.6.3.4.4 Economic Value Add (EVA) .................................................................. 323
8.6.3.4.5 Return On Invested Capital (ROIC) ........................................................ 323
8.6.3.4.6 Net Present Value (NPV/VAN) et Internal Rate of Return (IRR/TRI) ... 324
8.6.3.4.6.1 NPV/VAN et IRR/TRI en avenir certain ......................................... 324
8.6.3.4.6.2 Net Future Value (NFV) en avenir certain ....................................... 327
8.6.3.4.6.3 NPV/VAN et IRR/TRI en avenir incertain par scnarios ................ 328
8.6.3.4.6.4 NPV/VAN par processus binomial .................................................. 330
8.6.3.4.7 fV@R et tV@R ....................................................................................... 331
8.6.3.4.8 Mthodes d'apprciations (dcisionnelles) en avenir incertain ............... 332
8.6.3.4.8.1 Le critre de Laplace-Bayes ............................................................. 333
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8.6.3.4.8.2 Le critre de Wald ............................................................................ 333
8.6.3.4.8.3 Le critre du Maximax ..................................................................... 334
8.6.3.4.8.4 Le critre de Savage ou du Minimax Regret .................................... 334
8.6.3.4.8.5 Le critre d'Hurwitz.......................................................................... 334
8.6.3.4.8.6 Analyses par arbres d'vnements (AAE) ........................................ 337
8.6.3.4.8.7 Analyses par arbres de dcision (ADE) ........................................... 338
8.6.3.4.8.8 Analyses procdurale hirarchique .................................................. 339
8.6.4 Ralisation (pilotage) ............................................................................................ 349
8.6.4.1 Engineering .................................................................................................... 354
8.6.4.2 Gestion du changement .................................................................................. 355
8.6.4.3 Le suivi du temps ........................................................................................... 356
8.6.4.4 Le suivi des cots ........................................................................................... 358
8.6.4.4.1 Les donnes de rfrence ........................................................................ 359
8.6.4.4.2 Les grandeurs comparer (CRTE, CBTP, CBTE...) .............................. 359
8.6.4.4.3 cart de planning (SV) ............................................................................ 361
8.6.4.4.4 cart de cot (CV)................................................................................... 362
8.6.4.4.5 Indices de performances .......................................................................... 363
8.6.4.4.6 Les grecques ............................................................................................ 364
8.6.4.5 Tests ............................................................................................................... 371
8.6.4.6 Gestion de la qualit ....................................................................................... 372
8.6.4.6.1 Les 14 points de Deming ......................................................................... 380
8.6.4.6.2 Exigences gnrales ................................................................................ 383
8.6.4.6.3 Dfauts/Erreurs........................................................................................ 385
8.6.4.6.4 Indices de performance et de contrle qualit ......................................... 391
8.6.4.7 Bilans .............................................................................................................. 393
8.6.5 Terminaison (clture) de projet ............................................................................. 395
9. Vente d'un projet ................................................................................................................ 398
9.1 Dix commandements .................................................................................................... 398
9.2 Dmarchage .................................................................................................................. 400
9.3 Profils............................................................................................................................ 401
9.4 Discours ........................................................................................................................ 402
9.4.1 Termes viter/utiliser .......................................................................................... 402
9.4.2 Phrases types ......................................................................................................... 403
9.5 Synergologie ................................................................................................................. 404
9.6 Supports visuels ............................................................................................................ 405
9.7 Grer les objections ...................................................................................................... 405
10. thique ............................................................................................................................. 407
11. Gestion de la connaissance ............................................................................................... 408
12. Applications numriques .................................................................................................. 409
12.1 Exemples en gestion ................................................................................................... 409
12.1.1 Critres dcisionnels classiques .......................................................................... 409
12.1.2 Arbre de dcision ................................................................................................ 412
12.1.3 Gantt .................................................................................................................... 414
12.1.4 Chemin critique & Marges .................................................................................. 417
12.1.5 PERT Probabiliste (PNET) Bta ......................................................................... 418
12.1.6 Cot non qualit selon modle Taguchi .............................................................. 422
12.1.7 tV@r et fV@r ...................................................................................................... 423
12.1.8 Rendement global combin de processus............................................................ 424
12.1.9 Rendement global combin de procd de fabrication ....................................... 426
12.1.10 Analyse de Pareto .............................................................................................. 427
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12.1.11 Indice de Gini .................................................................................................... 432
12.1.12 Prvision des ventes .......................................................................................... 433
12.1.13 Recherche oprationnelle dans l'optimisation de la production ........................ 435
12.1.14 Recherche oprationnelle dans l'optimisation de bnfice................................ 438
12.1.15 Recherche oprationnelle dans l'optimisation de commandes .......................... 440
12.1.16 Recherche oprationnelle dans l'optimisation de la production ........................ 442
12.1.17 Recherche oprationnelle dans l'optimisation des priorits .............................. 444
12.1.18 Corrlation des comptences............................................................................. 447
12.1.19 Matrice des corrlations .................................................................................... 450
12.2 Exemples en finance ................................................................................................... 451
12.2.1 Intrts simples.................................................................................................... 452
12.2.2 Taux gomtrique moyen .................................................................................... 455
12.2.3 Taux proportionnel et moyen sur intrts simples .............................................. 456
12.2.4 Investissements composs ................................................................................... 457
12.2.5 Taux quivalents sur intrts composs .............................................................. 459
12.2.6 Taux moyen quivalent compos ........................................................................ 460
12.2.7 Emprunt Indivis chance fixe ......................................................................... 461
12.2.8 Emprunt Indivis amortissements constants ...................................................... 462
12.2.9 Emprunts annuits constantes........................................................................... 463
12.2.10 Amortissement linaire ..................................................................................... 465
12.2.11 Amortissement arithmtique dgressif .............................................................. 466
12.2.12 Amortissement dgressif gomtrique .............................................................. 468
12.2.13 Valeur actuelle nette .......................................................................................... 470
12.2.14 Valeur actuelle nette (tabulaire) ........................................................................ 472
12.2.15 Taux de rendement interne (Internal Rate of Return) ....................................... 474
12.2.16 Valeur actuelle nette espre ............................................................................. 477
12.2.17 VAN et TRI apriodiques ................................................................................. 478
12.2.18 Analyse probabiliste des ventes et de la production ......................................... 480
12.2.19 Modle de Wilson ............................................................................................. 482
12.3 Exemples en qualit .................................................................................................... 483
12.3.1 Tirage non-exhaustif (loi binomiale)................................................................... 483
12.3.2 Acceptation/Rejet de lot par tirage non-exhaustif (loi binomiale) ...................... 484
12.3.3 Probabilit de panne (loi binomiale) ................................................................... 485
12.3.4 Tirage exhaustif (loi hypergomtrique) ............................................................. 485
12.3.5 Tirage exhaustif/non-exhaustif (loi binomiale, hypergomtrique) .................... 486
12.3.6 Russites avant 1er chec (loi gomtrique) ........................................................ 487
12.3.7 Russites avant n-me chec (loi binomiale ngative)........................................ 488
12.3.8 Test binomial de la proportion ............................................................................ 488
12.3.9 cart-Moyen VS cart-Type............................................................................... 489
12.3.10 Intervalles de qualit ......................................................................................... 491
12.3.11 Indices de fiabilit ............................................................................................. 491
12.3.12 Dfaillance AMDEC (loi exponentielle)........................................................... 492
12.3.13 Dfaillance AMDEC: MTTF (loi exponentielle) .............................................. 493
12.3.14 Tirage avec dfaillance temporelle AMDEC (loi de Poisson) .......................... 493
12.3.15 Probabilit de panne AMDEC (loi de Poisson) ................................................ 493
12.3.16 Dfaillance AMDEC: MTBF (loi exponentielle).............................................. 494
12.3.17 Dfauts dans lots (loi Normale) ........................................................................ 495
12.3.18 Garantie de dure de vie (loi Normale) ............................................................. 495
12.3.19 Moyenne et variance de variables normalement distribues ............................. 496
12.3.20 Intervalle de confiance de la moyenne (test Z 1 chantillon) ......................... 496
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12.3.21 Intervalle de confiance de la proportion ............................................................ 497
12.3.22 Intervalle de confiance de l'cart-type............................................................... 498
12.3.23 Nombre d'chantillons pour une mesure ........................................................... 499
12.3.24 Nombre d'chantillons pour une proportion ...................................................... 500
12.3.25 Comparaison de deux proportions..................................................................... 500
12.3.26 Test d'hypothse t-student bilatral ................................................................... 501
12.3.27 Mthode ABC avec courbe de Lorenz .............................................................. 502
12.3.28 SPC de projets ................................................................................................... 504
13. Glossaire ........................................................................................................................... 510
Index des tableaux ................................................................................................................ 531
Index des quations .............................................................................................................. 531

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TABLE DES FIGURES

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1. Introduction
La mise en place d'un projet est un des enjeux fondamentaux pour les entreprises et les
organismes soucieux d'optimiser l'utilisation de leurs ressources humaines et matrielles.
Ce support a pour objectif d'introduire aux techniques quantitatives et mthodes de gestion de
projets dont la "matrise" est indispensable aux cadres de l'entreprise moderne et s'adresse
principalement aux tudiants en 2me et 3me cycles universitaires dans un domaine scientifique
ou de gestion de projets d'ingnierie (selon le standard franco-franais. Il intressera
galement les praticiens d'entreprises, responsables de projets ou personnes participant un
projet, dsireux d'acqurir ou de complter leurs connaissances en gestion (car aller au fond
des choses est une vertu bien rare...) particulirement pour la partie quantitative
(mathmatique). Ce support a l'intrt majeur aussi de prsenter des botes outils
oprationnelles, traitant d'aspects mthodologiques mais aussi comportementaux, dans
lesquelles les diffrents professionnels peuvent piocher afin de dployer leurs dispositifs de
gestion.
J'insiste particulirement sur la partie quantitative car comme disait un prix Nobel
d'conomie: Ceux qui ne peuvent faire de la science, font de la mthodologie. Raison pour
laquelle le 95% des ouvrages de gestion de projets ne font que de la mthodologie... Donc il
n'est pas tonnant que la majorit des projets soient mal grs quand on sait que la majorit
des gestionnaires actuels ont appris des mthodes dont le niveau intellectuel d'apprentissage et
d'application ne ncessite pas un niveau suprieur celui du lyce... (et je peux prouver que
c'est le cas!).
Tant que la gestion de projets n'utilisera pas des mthodes scientifiques, nous en resterons
des mthodes qu'utilisaient la mdecine, l'astronomie, la biologie, la chimie (alchimie), la
fin du 17me sicle... et cela ne leur avait pas russi puisqu'elles rgressaient au lieu d'voluer.
Ce n'est qu'aprs avoir adopt les mthodes scientifiques que tous les domaines prcits ont
explos en termes de fiabilit, d'innovation et de rigueur.

Le contenu de cet ouvrage est un livre de recettes, mais cependant il est peut-tre bon de
rappeler qu'une bonne mise en pratique des outils de la gestion de projets ncessite les
conditions cadres minimales suivantes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Le soutien de la direction (sinon quoi toutes les autres conditions tombent l'eau)
La formation des personnes impliques
Des rles tenus par les meilleurs spcialistes pour une bonne valuation du travail
La mme comprhension par le donneur d'ordre et le responsable du projet
Une grande clart au niveau de ressources utilisables et de leurs restrictions
La mise en place des prrequis au droulement du projet (processus, modles, etc.)
L'adaptation de ces outils la situation spcifique du projet (tailoring)

Ceci tant dit... allons-y!


Toujours avoir au moins 3 coups d'avance
Ingnierie de Gestion de projets

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Vincent ISOZ

1.1 propos du rdacteur


Nom Prnom: ISOZ Vincent
Domicili ce jour Lausanne (Suisse)
Formation: Ingnieur Physicien HES (B.Sc.)
quivalence Internationale: Bachelor of Science
Anne de naissance: 1978
E-mail: isoz@sciences.ch
J'ai une formation scolaire que l'on peut qualifier comme tant spcialise dans la physique et
chimie nuclaire. C'est un domaine o la gestion de projets, les processus, le contrle des
risques, la rigueur et le niveau de comptence est probablement le plus lev ce jour sur
notre plante (j'y reviens plus en dtails dans la partie ddie la gestion des risques).
Actuellement, je suis consultant trilingue (franais, anglais et allemand) en mathmatiques
appliques dans le tutorat d'analystes quantitatifs (niveau Bac+5 Bac+7) et auteur de
plusieurs livres lectroniques dans les domaines suivants:
- matrise statistique des processus/procds (mthodes paramtriques et non paramtriques)
- modlisation prvisionnelle/dcisionnelle avance (arbres de dcisions, chanes de Markov)
- recherche oprationnelle (simplexe, algorithmes gntiques, algorithme GRG)
- data mining (rseaux de neurones, ACP, AFC, rgressions, scoring, clustering, etc.)
- modlisation du risque en gestion de projets et finance d'entreprise (monte-carlo, etc.)
- gestion de projets (modles et best practices thoriques EFQM+Six Sigma, MS Project)
- ISO 9001:2008, 5807:1985, 10015:1999, 31000+31010:2009, 8258:1991, 10017:2003, etc.
- Adobe Photoshop et Illustrator
- 12 applications de la suite Microsoft Office System (Project, Visio, SharePoint, Access, etc.)
ce jour interventions dans plus de ~200 entreprises dont 10 du Fortune 500 selon listing
2009 et 3 universits et coles d'ingnieurs suisses dans des cours de modlisation de bases de
donnes et simulations stochastiques du risque. Formation de plusieurs dirigeants de
multinationales en one to one.
Accessoirement j'interviens pour des formations sur des logiciels comme MS Project,
MS Visio, MS Access et une vingtaine d'autres dont je dlgue l'organisation des entreprises
spcialises dans la formation continue en bureautique (niveau licence et en-dessous).
Enfin, je conseille aussi vivement toute personne souhaitant vraiment matriser le sujet de
lire mon e-book sur MS Office Project (~850 pages) ainsi que celui sur les Mathmatiques
Appliques (~5'000 pages) et Minitab (~1'000 pages).

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Vincent ISOZ

1.2 Avertissements
Le contenu du prsent support est labor par un processus de dveloppement par lequel des
experts de la gestion de projets parviennent un consensus. Ce processus qui rassemble des
participants bnvoles recherche galement les points de vue de personnes intresses par le
sujet de cet ouvrage. En tant que responsable du prsent support, j'assure l'administration du
processus et je fixe les rgles qui permettent de promouvoir l'quit dans l'approche d'un
consensus. Je me charge galement de rdiger les textes, parfois de les tester/valuer ou de
vrifier indpendamment l'exactitude/solidit ou l'exhaustivit des informations prsentes.
Je dcline toute responsabilit en cas de dommages corporels, matriels ou autres de quelque
nature que ce soit, particuliers, indirects, accessoires ou compensatoires, rsultant de la
publication, de l'application ou de la confiance accorde au contenu du prsent support. Je
n'mets aucune garantie expresse ou implicite quant l'exactitude ou l'exhaustivit de toute
information publie dans le prsent support, et ne garantit aucunement que les informations
contenues dans cet ouvrage satisfassent un quelconque objectif ou besoin spcifique du
lecteur. Je ne garantis pas non plus les performances de produits ou de services d'un fabricant
ou d'un vendeur par la seule vertu du contenu du prsent support.
En publiant des textes, il n'est pas dans l'intention principale du prsent support de fournir des
services de spcialistes ou autres au nom de toute personne physique ou morale ni pour mon
compte, ni d'effectuer toute tche devant tre accomplie par toute personne physique ou
morale au bnfice d'un tiers. Toute personne utilisant le prsent support devrait s'appuyer sur
son propre jugement indpendant ou, lorsque cela s'avre appropri, faire appel aux conseils
d'un spcialiste comptent afin de dterminer comment exercer une prudence raisonnable en
toute circonstance. Les informations et les normes concernant le sujet couvert par le prsent
support peuvent tre disponibles auprs d'autres sources que le lecteur pourra souhaiter
consulter en qute de points de vue ou d'informations supplmentaires qui ne seraient pas
couverts par le contenu du prsent document.
Je ne dispose (malheureusement...) d'aucun pouvoir dans le but de faire respecter la
conformit au contenu du prsent ouvrage, et je ne m'engage nullement surveiller ni faire
respecter une telle conformit. Je n'exerce ( ce jour...) aucune activit de certification, de test
ni d'inspection de produits, de conceptions ou d'installations fins de sant ou de scurit des
personnes et des biens. Toute certification ou autre dclaration de conformit en matire
d'informations ayant trait la sant ou la scurit des personnes et des biens, mentionne
dans le prsent support, ne peut aucunement tre attribue au contenu du prsent support et
demeure sous l'unique responsabilit de l'organisme de certification ou du dclarant concern.

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Vincent ISOZ

1.3 Comment utiliser ce livre


Dans le cadre des tudes suprieures, ce livre peut tre utilis pour des sminaires de niveau
licence, master ou doctorat dans de nombreux domaines des sciences pures et exactes. Les
sminaires dans lesquels nous utilisons ce matriel est une partie intgrale des programmes de
Scientific Evolution Srl, o les apprenants ont dj derrire eux un cursus universitaire ni
licence ou matrise dans leur spcialisation.
Parce que les mthodes des mathmatiques appliques s'apprennent par la pratique et
l'exprience, nous concevons un sminaire sur MATLAB comme un processus
d'apprentissage par la pratique. Nous structurons nous sminaires de modlisation
mathmatiques autour d'un ensemble de problmes qui require aux apprenants de construire
des modles qui aident s'organiser et prendre des dcisions. L'important est que les
modles doivent tre consistants avec la thorie et back-tests. Pour rpondre cet impratif,
il est ncessaire pour l'apprenant de combiner les mathmatiques thoriques avec la
modlisation. Le rsultat est que l'apprenant matrise la thorie et, plus important, qu'il
acquire les mthodes permettant d'appliquer la thorie des cas pratiques rels. La capacit
de critiquer et identifier les limitations d'outils mathmatiques sensibles est la valeur ajoute
la plus importante de nos sminaires.
Les problmes avec solutions dans le texte fournissent une opportunit d'appliquer les notions
thoriques de petits cas pratiques tirs ou inspirs pour la majorit de cas rels. la fin des
sminaires les apprenants ont amlior leurs comptences et connaissances des outils
thoriques et computationnels majeurs.
Il est vraiment difficile de traiter toute la matire de ce livre en un semestre. Il faut beaucoup
de temps pour expliquer la finesse des concepts aux apprenants. Le lecteur est alors encourag
de choisir les sujets qui lui sont ncessaires pendant son temps d'tude. Ainsi, il n'est pas
obligatoire de parcourir les chapitres dans l'ordre dans lesquels ils sont prsents mais cela
peut toutefois aider de faon significative
En un mot, ce livre offre une large varit de sujets qui se prtent la modlisation.

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1.4 Change Log


Suite plusieurs demandes, j'ai dcid de faire pour ce document ce que j'enseigne pour les
documents importants d'un projet: un journal des changements importants du document
avec un bref descriptif et dat. C'est tout nouveau donc pour l'instant donc forcment vide
Ce document reflte aussi mes propres limites intellectuelles. Bien que je m'efforce d'tudier
autant de domaines scientifiques et mathmatiques que possible, il est impossible de tous les
matriser. Le document indique clairement mes propres intrts et expriences en tant que
consultant, mais aussi mes points forts et mes points faibles. Je suis responsable du choix des
entres, ainsi que, bien sr, des ventuelles erreurs et imperfections.
Version

Description

Dates

V4.12 R1647

Ajout de quelques pistes pour recruter ou identifier un responsable de projet


selon Adecco Suisse et quelques lignes concernant l'analyse structurelle +
types de comportements de base en runion.

2011-03-12

V4.12 R1648

Ajout de la check-list de la mthode Herms comme exemple pertinent de ce


qu'il est possible de faire pour la gestion du cycle de vie d'un projet.

2011-03-20

V4.13 R1649

Corrections orthographiques diverses et ajouts de quelques phrases ici et l


concernant la qualit et la finance de projets.
Ajout de complments d'informations concernant la partie terminaison
(clture) de projets et suivi du changement.
Enfin, ajout de quelques remarques au dbut de la partie bibliographie.

2011-03-07

V4.14 R1650

Dans le chapitre o je prsente les mthodologies courantes, j'ai complt un


tout petit peu la partie AMDEC en indiquant les trois grands types d'actions de
maintenance. Toujours dans le mme chapitre, j'ai complt dans la partie
concernant les standards ISO la liste des standards que j'utilise presque tous les
jours dans mon travail (suite au fait que la question revient relativement
souvent dans mes cours).

2011-04-08

V4.15 R1651

Ajout d'une mini-section concernant l'approche qualitative du risque selon la


mthode empirique de l'AMDE(C) et listing des normes ISO que je
recommande d'utiliser dans le cadre de projets forte valeur ajoute.

2011-04-17

V4.15 R1652

Informations mon indpendance relativement aux noms de marques, logiciels,


livres, normes, etc. que je mentionne dans le prsent document.
Ajout d'un chapitre concernant la vente d'un projet lors de la recherche de
partenaires ou d'investisseurs.

2011-04-23

V5.0 R1653

Ajout des exercices de bass sur la finance de projets.

2011-05-01

V5.1 R1654

Complments rajouts concernant les normes ISO et CEI ainsi que sur
l'analyse par arbres de dfaillance et le bootstrapping.

2011-06-20

V5.2 R1655

Ajout d'applications numriques sur la gestion de la qualit et petite


introduction la gestion de la connaissance.
Ajout galement des 4 styles de communication selon le modle du
psychologue Jung.

2011-08-01

v5.3 R1656

Ajout d'un chapitre concernant l'analyse par arbres d'vnements et ajout de


complments d'informations concernant les arbres de dfaillances
probabilistes.

2011-08-04

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Vincent ISOZ
v5.4 R1657

Ajout d'une page me prsentant et complments sur la prface. J'ai galement


revu certains textes concernant Monte-Carlo et la v@r qui pouvaient prter
confusion car pas clairement rdigs (j'espre que cela est mieux maintenant).

2011-12-24

V5.5 R1660

Correction de quelques fautes d'orthographe et grammaticales + restructuration


d'un chapitre et ajout de quelques complments d'informations sur les BPF
(bonnes pratiques de fabrication) et le 5M.

2012-01-13

V5.5 R1662

Suite la demande de clients j'ai rajout pour chaque mthodologie de gestion


de projets prsente et que j'ai tudie en dtails le niveau scolaire
correspondant requis pour comprendre et matriser la matire.

2012-03-16

V5.7 R1664

Ajout de quelques complments dans diffrentes chapitres relativement au


PMBOK ainsi pour @Risk de Palisade dans la partie concernant la simulation
du risque.

2012-04-16

V7.0 R1675

Ajout de quelques informations concernant l'utilisabilit des outils de gestion


de projets conformment la norme ISO 9241-11 et recommandations dans la
cadre de la phase de storming de l'quipe de projet.
Ajout de quelques illustrations concernant le domaine de la qualit et de la
planification.
Report de quelques exercices du cours sur l'optimisation oprationnelle dans la
section d'exercices (afin de rationaliser le nombre de documents distribus en
cours).

2013-07-13

v8.0 R1677

Corrections orthographiques et grammaticales diverses


Ajout d'un tableau des risques courants considrer dans un projet

v9.0 R1679

Ajout de figures complmentaires concernant ITIL.


Ajout du modle mathmatique dcisionnel de l'analyse procdurale
hirarchique.
Ajout du modle mathmatique de VAN (NPV) par processus binomial
(options relles).
Changement de l'ordre de certains chapitres

V10. R1680

Ajout de complments concernant les X.B.S.


Modification du titre du PDF pour indiquer que le contenu est vraiment orient
pour les scientifiques, ingnieurs et techniciens

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1.5 Marques dposes


En tant que rdacteur du prsent document, je tiens signaler que je n'ai aucun contrat,
partenariat, affiliation, clause commerciale ou intrt financier avec les marques dposes ou
noms d'entreprises, mthodes, logiciels et livres que je mentionne dans le prsent ouvrage
lectronique.
J'ai n'ai donc pas t agr par qui que ce soit ou quoi que ce soit lors de la rdaction et ma
motivation se situe uniquement dans le but de partager mes opinions et ides personnelles
gratuitement sur quelques sujets lmentaires dans la gestion de projets pour les ingnieurs et
scientifiques.
Si un reprsentant ou auteur d'une marque, entreprise, logiciel, livre ou image
nomme/reprsente dans le prsent ouvrage souhaite que j'en supprime toute mention ou
reprsentation, je m'excuterai alors immdiatement et m'excuse d'avance de ne pas avoir
demand l'autorisation faute d'avoir un dpartement juridique ma disposition pour effectuer
ces dmarches.

1.6 Votre avis nous intresse!


En tant que lecteur de ce document, vous tes le critique et le commentateur le plus important.
Votre opinion compte et il est trs intressant de savoir ce qui est bien, ce qui peut tre mieux
et les sujets que vous souhaiteriez voir tre traits.
Vous pouvez m'envoyer un e-mail pour partager ce que vous avez aim ou dtest dans le
prsent document afin d'en assurer une amlioration continue.
Notez que malheureusement, je ne peux pas rpondre gratuitement des questions techniques
d'ingnierie ou de problmatique d'entreprise par e-mail pour des raisons professionnelles
videntes.
E-mail: isoz@sciences.ch

1.7 Liens internet


videmment, le prsent ouvrage et MS project ne constituent qu'un rfrentiel et outil parmi
les nombreux qui existent sur le march. Pour plus d'informations ce sujet, nous
recommandons la visite des sites Internet suivants vous proposant diverses informations sur
la gestion de projets ainsi que des plug-ins (payants ou gratuits) pour MS Project Standard/Pro
ou Server:
http://www.iso.org
Site de rfrence concernant les standards dans de nombreux domaines dont la gestion de
projets et de la qualit!
http://www.afnor.org
Association Franaise de NORmalisation. Rfrence en terminologie, mthodologies et
techniques de management dans de nombreux domaines d'activit.

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Vincent ISOZ
http://www.mpug.org
The Microsoft Project User Group is a dynamic professional association that serves as the
preeminent resource for Microsoft Office Project. We help a worldwide community
comprised of thousands of individual and corporate members better leverage their investment
in Microsoft Project in their businesses and careers.
http://blogs.msdn.com/project_programmability/default.aspx
Site web pour les dveloppeurs MS Project Pro et Server. Attention niveau Expert!
www.gestiondeprojets.com
Excellent site. Contient en particulier un forum libre d'accs de trs bon niveau avec de bons
conseils.
www.pmi.org
Project Management Institute (connu par tous!)
www.sciencesdegestion.com
Site en franais qui ayant pour objectif de regrouper diffrents travaux de Gal Gueguen
portant sur les recherches et les enseignements d'un chercheur en sciences de gestion. Il a
donc pour vocation principale le management stratgique des entreprises, leur rapport avec
l'environnement et l'utilisation d'Internet des fins stratgiques.
www.mvps.org/project
Site en anglais partenaire Microsoft (MVP signifiant: Microsoft Valuable Professional) avec
des liens, des logiciels compagnons, des tutoriaux sur MS Project
www.managementprojet.com
Site en franais portail de la communaut des managers de projets, colloques, confrences,
forums,
www.aso-organisation.ch
Site en franais, allemand et italien de l'association Suisse d'Organisation et de Management
(A.S.O.), sminaires, actualit,
www.project-management.ch
Site en franais de la socit suisse de management de projet, congrs, bibliographies,
actualit,
www.primavera.com
Site en anglais proposant un logiciel concurrent de MS Project parmi d'autres (intgre une
analyse des risques selon la mthode du PMBOK)
www.projectmanager.com
Excellent systme de gestion de projets en ligne sur Internet. Un bon moyen de substitution
MS Project Server qui lui ncessite de gros investissements en matire de maintenance
informatique.
www.sciforma.com
Logiciel client (qui a priori n'est malheureusement pas disponible au format web) qui semble
tre pas mal du tout (en tout cas mieux que la version cliente de MS Project). Mais vrifier
car je n'ai jamais eu de dmonstration dtaille du produit.
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Vincent ISOZ
www.ipma.ch
International Project Management Association
http://support.microsoft.com/newsgroups
Forums officiels de Microsoft et en particulier sur MS Project toutes version confondues (une
cinquantaine de langues sont disponibles)
www.sciences.ch
Site francophone de rfrence mondiale sur entre autres les techniques mathmatiques de
gestion de projets et de production.
www.orsoc.org.uk
Site anglophone se dcrivant comme socit active dans l'tude de la recherche oprationnelle
et les modles mathmatiques de management. La majorit des chercheurs connus dans le
management ont publi dans leur revue.
www.afitep.fr
Association Francophone des Ingnieurs Techniciens en Planification et Gestion des risques.
www.projectserverexperts.com
Project server expert community site
www.ilog.com/products/ganttnet/projectviewer/index.cfm
www.afinion.de/english/Products/PoW/APV_2_6.php?navid=7
Quelque viewers gratuits pour les fichiers MS Project (il en existe des payants aussi en plus
grand nombre)
www.kidasa.com
Un outil de reporting pratique (un petit plus) pour les coordinateurs de projets utilisant MS
Project et souhaitant gnrer des vues particulires de manire automatique.
www.pertmaster.com
Un outil venant se greffer MS Project pour la gestion de risques selon diffrentes modles
mathmatiques choix.
www.p2msp.co.uk
Un plug-in trs intressant pour MS Project utilisant la mthode rince (PM Methodology). A
voir absolument!
www.msproject.com
Propose un utilitaire sympa pour les utilisateurs de MS Office Project Serveur qui font du
Time Tracking.
www.bpmn.org / www.bmmi.org
Business Process Management Notation pour MS Visio (mais je recommande plutt le
logiciel BizAgi pour faire cela)
www.bizagi.com / www.bonitasoft.com
Excellents outils de modlisation et de dmatrialisation de processus (bien meilleur que
MS Visio)

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www.chaine-critique.com
Trs bon site qui explique de manire interactive la gestion de projets en utilisant la technique
de la chane critique.
www.palisade.com / www.crystalball.com / http://www.intaver.com
Solution de calculs de gestion des risques et arbres de dcision ainsi que d'analyse quantitative
en utilisant les mthodes de Monte-Carlo
http://www.qualios.com / http://www.optimiso.com
Solution web et multilangue de la gestion de la qualit (processus, indicateurs,
documentation) conforme ISO 9001 et 14001.
www.logystem.ch
Socit qui dveloppe le logiciel QuickControl Pro de gestion des contrles statistiques par
chantillonnage NQA selon les normes ISO 2859 et 3951, correspondant aux normes AFNOR
et MILITARY STANDARD.
www.dilbert.com
Pour ceux qui veulent rigoler un bon coup car Adams caricature parfaitement la gestion de
projets, la gestion des ressources humaines et la gestion de la qualit et des relations en
entreprise.

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1.8 Bibliographie
Voici la liste de quelques ouvrages parmi une cinquantaine sur la gestion en gnral que j'ai lu
ces 15 dernires annes et dont je me suis fortement inspir et que je recommande
chaudement (d'ailleurs certains m'avaient aussi t recommands par des clients ou lves et
j'ai voulu en vrifier la qualit) soit parce qu'ils sont globalement excellents soit parce qu'ils
contiennent parfois juste quelques pages avec des informations pertinentes (les autres ne
valant pas la peine d'tre mentionns).
Je tiens galement prciser que je ne cache pas que ma contribution se limite en grande
partie ce jour celle d'un collectionneur qui glane ses informations dans les ouvrages des
matres ou dans les publications ou pages Internet d'anonymes et qui complte et argumente
les dveloppements en les amliorant quand ceci est encore possible. Quant ceux qui
voudraient m'accuser de plagiat, ils devraient bien rflchir au fait que les modles prsents
dans la plupart des ouvrages payants et disponibles dans le commerce ont t dcouverts et
rdigs par leurs illustres prdcesseurs et que leur propre apport personnel a aussi constitu,
comme le mien, mettre toutes ces informations sous une forme claire et moderne quelques
centaines d'annes plus tard.
Le lecteur aura donc compris que je recommande trs fortement de complter la lecture du
prsent e-book (non exhaustif sur le domaine de la gestion de projets) par la liste de lecture cidessous.
NASA Space Flight Program and Project Management Handbook/
486 pages / Editions NASA
ISBN: 9780971032736
Commentaire: Ce le guide project management de la NASA est la
mthode utilise en interne par cette agence pour ce que je considre
personnellement comme les plus gros projets financiers et
technologiques plantaires des cents dernires annes. En terme de
complexit aucun autre projet n'arrive au niveau de ce que fait la
NASA donc c'est pour cette raison que je ne peux que recommander
ceux qui veulent apprendre ce qu'est l'ingnierie de la gestion de
projet et la "vraie" gestion de projets d'utiliser cet ouvrage comme
rfrence plutt que d'autres mthodes comme le PMI/IPMA/Agile et
autres!!!
Guide du Corpus des connaissances en mangement de projet (Guide
PMBOK) / 389 pages / Editions PMI
ISBN: 1930699700
Commentaire: Donne de trs bonnes bases conceptuelles et de
vocabulaire sans avoir consacrer des mois d'tudes et pour
commencer du bon pied! Trs utile pour la culture gnrale. garder
dans sa bibliothque en cas de conflit de principe de mthodes avec
un client ou un collgue.

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Rfrentiel de comptence VZPM (Verein zur Zertifizierung von


Personen im Management) pour le management de projet, de
programme et de portefeuille en conformit avec les comptences
IPMA
ISBN: 9783859280762
Commentaire: Contient des dizaines de pages utiles relatives au
comportement professionnel d'un responsable de projets dans le cadre
de conflits ou de gestion de crise (tables reprises dans le prsent
document PDF).
Six Sigma et Minitab (QSB Consulting) / 235 pages / Editions
Quentin Book
ISBN: 9780954681340
Commentaire: Donne un excellent petit aperu de ce qu'est la
mthode Six Sigma avec des exemples pratiques Minitab.
Malheureusement, les dveloppements mathmatiques sont absents
donc le livre n'est pas mettre entre toutes les mains sinon quoi il
peut tre fait un mauvais usage. Un "must" quand mme que j'ai
toujours dans ma bibliothque.
Techniques d'analyse de projets (Gilles Vallet) / 199 pages / Editions
Dunod
ISBN: 2100489127
Commentaire: Donne un bon fil rouge pour l'analyse de projets.
Malheureusement, tire parfois en longueur certains sujets triviaux,
mais complte bien le PMBOK. Quelques pages sur l'ensemble valent
la peine d'tre parcourues.
Techniques de planification de projets (Gilles Vallet) / 288 pages /
Editions Dunod
ISBN: 2100071807
Commentaire: Trs orient pratique il permet au lecteur de connatre
les techniques de base courantes de la planification comme le Gantt
ou le PERT. Malheureusement, il ne traite que des bases et ne va pas
au-del de connaissances qui ncessiteraient une licence universitaire.
On trouve facilement l'quivalent gratuitement sur Internet.

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Techniques de suivi de projets: Assurer les conditions d'achvement


d'un projet (Gilles Vallet) / 298 pages / Editions Dunod
Commentaire: Contient quelques "astuces" qui semblent tre des
retours d'exprience utiles Sinon comme tous les ouvrages sur le
sujet, c'est trs thorique et applicable uniquement par ceux qui font
de la gestion de projets 100% de leur temps de travail
Statistique applique la gestion (Vincent Giard) / 560 pages /
Editions Economica
ISBN: 271784659X
Commentaire: Excellent ouvrage pour savoir quels sont les outils
statistiques qui s'appliquent ce domaine. Seul gros dfaut: la
rdaction est trop vieille et la qualit typographique des quations fait
que c'est trs difficilement lisible (c'est mme parfois
cauchemardesque).
Gestion de la production et des flux (Vincent Giard) / 1128 pages /
Editions Economica
ISBN: 2717844988
Un norme ouvrage, malheureusement j'ai lu la version de 1988 qui
bien que trs intressante tait illisible au niveau des dveloppements
mathmatiques. Il parat que la nouvelle version a t
considrablement revue et augmente d'exemple pratique avec des
logiciels. Seul petit hic c'est que dans les organisations en Suisse
quasiment personne ne connat ses outils statistiques chez les
dirigeants, ce qui fait qu'il est difficile de les appliquer vu le manque
d'intrt.
Processus productifs et programmation linaire (Vincent Giard) /
112 pages / Editions Economica
ISBN: 2717834931

Recherche Oprationnelle et management des entreprises (Daniel


Thiel) / 183 pages / ditions Economica
ISBN: 2717819304
Commentaire: Pour moi il s'agit du meilleur ouvrage comprhensible
et applicable dans le domaine de la recherche oprationnelle sans
avoir besoin d'un doctorat en poche. Son seul point noir est d'utiliser
un logiciel spcialis pour les exemples alors qu'il aurait t mieux de
se restreindre MS Excel selon moi. Il existe cependant des PDFs
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gratuits plus complets avec MS Excel sur le web notre poque.
Statistique applique la gestion avec exercices corrigs et
utilisation d'Excel (Vincent Giard) / 552 pages / ditions Economica
ASIN: 2717829628

Statistique descriptive pour les gestionnaires (Vincent Giard) / 122


pages / ditions Economica
ISBN: 2717828893

Gestion de projets (Vincent Giard) / 160 pages / ditions Economica


ISBN: 2717821686

Mathmatiques financires et actuarielles (Jean-Pierre Favre) / 269


pages / ditions Digilex
ISBN: 29700108110
Commentaire: Excellent livre sur le sujet. Trs dtaill, pdagogique
avec des exemples MS Excel ou macros chaque fois. Un "must" que
j'ai toujours dans ma bibliothque tellement l'ouvrage est bon.

Investment Under Uncertainty (Avinash K. Dixit) / 482 pages /


ditions Princeton University Press
ISBN: 9780691034102
Commentaire: De mon point de vue trs personnel c'est la bible pour
ceux qui veulent apprendre valuer les options d'investissement
dans des projets en utilisant les options relles.

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Vincent ISOZ

Calculs commerciaux et bancaires (J.Ch. Corbaz, D. Goetschi) / 232


pages / Imprimerie Vaudoise
Commentaires: Excellent petit livre utilis l'cole obligatoire
Vaudoise dans les annes 1980 que j'utilise pour former des employs
ou cadres suprieurs dans les organisations qui ne savent plus
comment faire des rgles de trois, des pourcentages, des taux de
change, des rabais et autres calculs lmentaires de ce type qui
reprsentent environ 84% du niveau des employs dans les
organisations.
La modlisation du risque et simulations de Monte-Carlo (Herv
Thiriez) / 214 pages / ditions Economica
ISBN: 2717848223
Commentaire: C'est un sujet difficile prsenter sans un
accompagnement en classe et un logiciel. Mais Herv Thiriez s'en
sort pas trop mal pour prsenter le sujet. Je n'ai pour l'instant rien vu
de mieux en franais ce sujet. Par contre, une formation prsentielle
aura une plus value non ngligeable que la simple lecture de cet
ouvrage qui reste trs superficiel pour comprendre les subtilits du
domaine de la modlisation.
Initiation la thorie des jeux (Jean-Louis Boursin) / 188 pages /
ditions Montchrestien
ISBN: 227511069
Commentaire: Bon le livre est intressant, car il donne quelques cas
pratiques basiques et quelques ides. Malheureusement, sa lecture est
indigeste et la thmatique pas trs bien structure ni oriente
entreprise. Je lui prfre nettement le livre sur la modlisation du
risque et simulation de Monte-Carlo de Herv Thiriez qui contient
aussi des exemples sur la thorie des jeux mais beaucoup plus
ralistes.
Thorie des jeux et analyse conomique (G. Demange, J.-P.
Ponssard) / 233 pages / ditions Economie
ISBN: 2130459730

Ingnierie de Gestion de projets

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Vincent ISOZ

Techniques de gestion (F. Hmici, M. Bounab) / 234 pages / ditions


Dunod
ISBN: 210003345X
Commentaire: C'est l'ouvrage avec lequel j'ai commenc dans le
domaine de la gestion de projets, car il est utilis en licence dans les
Fac de France. Il est orient calculs uniquement avec trs peu
d'explications, mais donne quelques bonnes ides appliquer dans le
cadre d'un vrai projet. Il est complmentaire aux ouvrages de
statistiques dj donnes plus haut.
lments de mathmatiques appliques (Vincent ISOZ) / ~4'900
pages / ditions Sciences.ch (gratuit sur le web)
ISBN: 978283999327
Commentaire: Mon livre sur les mathmatiques appliques. Il n'est
pas encore complet et contient encore quelques coquilles, mais il a
l'avantage de contenir quasiment tous les sujets techniques que le
responsable de projet de niveau Bac+5 en logistique, statistique,
risques et qualit.
Contrle de la qualit - MSP, Analyse des performances, Contrle de
rception (L. Jaupi) / 284 pages) / ditions Dunod
ISBN: 2100042645
Commentaire: La rfrence mondiale francophone sur le sujet selon
moi. Tellement bon et prcis qu'il est toujours dans ma bibliothque
porte de main (alors que les autres ouvrages que j'ai achet sur le
sujet ont tout de suite pass dans des magasins de seconde main).
Cela dit le niveau de lecture require parfois un bac+3 pour
comprendre toutes les subtilits. Un petit hic cependant: les
dmonstrations mathmatiques dtaills ne sont pas disponibles (ne
serait-ce qu'en annexe) et il y a quelques petites coquilles mais
facilement identifiables!
A management guide: The EFQM Excellence model for assessing
organizational performance (Chris Hakes) / 110 pages / ditions Van
Haren
ISBN: 9789087530273
Commentaire: J'avais peur de m'ennuyer en lisant ce rfrentiel, mais
enfin de compte j'ai t assez agrablement surpris la fin de
l'ouvrage. Effectivement, j'apprcie beaucoup l'initiative d'un systme
de pondration (notes) permettant de juger d'un niveau de
performance comparable d'une organisation au niveau europen.

Ingnierie de Gestion de projets

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Statistique chronologique et prvision (Michel Vate) / 254 pages /


ditions Economica
ISBN: 271782507X

Mthodes de prvision court terme (Guy Mlard) / 537 pages /


Universit de Bruxelles
ISBN: 2800414081

Risk and decision analysis in project (John Schuyler) / 259 pages /


Project Management Institute
ISBN: 1880410281
Commentaire: Ce livre de rfrence pour la gestion du risque dans le
cadre du PMBOK est critiqu par pas mal de spcialiste en
modlisation du risque. Je pense qu'ils ont mal compris l'objectif de
l'auteur qui est de faire dcouvrir les concepts et non pas de la
matriser (et accessoirement de corriger une ancienne erreur du
PMBOK). Par ailleurs, le sujet est trs complexe et ncessite une
matrise en mathmatiques et un coaching prsentiel d'o le fait que
donner des exemples pratiques est difficile si on veut tenter de
s'adresse au public le plus large possible. Cela reste donc une bonne
rfrence pour ceux qui confondent le domaine lmentaire qualitatif
de "l'identification du risque" avec le domaine quantitatif de haut
niveau qu'est la "modlisation du risque".
Six Sigma Statistics (Issa Bass) / 374 pages / ditions McGraw Hill
ISBN: 0071496467
Commentaires: Excellent livre en anglais orient pratique sur la
partie calculatoire de Six Sigma avec le non moins fameux logiciel
Minitab. Le livre est tellement bon en termes de pdagogie, de clart
et d'exemple que je l'ai encore dans ma bibliothque de nombreuses
annes aprs l'achat.

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Statistiques descriptives Exercices (Pierre Bailly, Christine Carrre) /


224 pages / ditions Libres-Cours
ISBN: 9782706114120
Commentaires: Petit ouvrage pouvant tre utile aux formateurs
internes d'entreprise dont les collaborateurs veulent absolument un
support papier. Les exercices sont pertinents.

Management de projet (Jean-Claude Corbel) / 169 pages / ditions


d'organisation
ISBN: 2708128728
Commentaire: Bon support pour connatre quelques outils
intressants et thoriques de la gestion de projets. videmment on
trouve mieux dtaill et gratuit sur le web mais pour ceux qui aiment
le papier et ne savent pas ce qu'il faut chercher sur Google (ou ne
savent tout simplement pas chercher) cela reste un excellent dbut
pour connatre le nom de certaines techniques et procdures
empiriques.
Data Analysis and Business Modeling (Wayne L. Winsont) / 598
pages / ditions Microsoft Press
ISBN: 0-7356-2396-1
Commentaire: Comme MS Excel reste l'outil le plus courant soit pour
faire des statistiques, analyses ou prvisions ainsi que des plannings
pour de petits projets moins de 20 millions de $ la matrise des
techniques avances de cet outil est indispensable. Ce dernier
ouvrage couvre relativement bien les connaissances que l'ont fait en
MBA dans certaines coles. Pour les scientifiques et ingnieurs en
gestion de projets le contenu fera plutt office de rappel des cours de
licence.
Ultimate learning Guide to Microsoft Office Project 2007 (Dale A.
Howard; Gary L. Chefetz) / 920 pages / ditions MSProjectExperts /
ISBN: 1934240001
Commentaire: Comme tout le reste des ouvrages de la mme
collection que ce soit pour la version 2007 ou les versions
antrieures/ultrieures, cet ouvrage est un must pour apprendre ce
logiciel!

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Vincent ISOZ

Ingnierie de la fiabilit (P. Lyonnet ) / 323 pages / ditions


Lavoisier
ISBN: 2743008237
Commentaire: L'ouvrage ainsi que son contenu se font vieux mme
trs vieux et ncessiterait une bonne rdition. On y trouve cependant
quelques informations de qualit, mais qu'il faut souvent complter
par de la littrature se trouvant sur des sites Internet. J'ai en grande
partie rcrit l'ouvrage dans mon propre livre de mathmatiques
appliques. Cependant, l'achat peut tre intressant sachant que c'est
ma connaissance le seul livre papier en franais ce jour sur ce sujet.
Fundamentals of Forecasting Using Excel (Kenneth D. Lawrence,
Ronald K. Klimberg, Sheila M. Lawrence) /196 pages / ditions IP
ISBN: 9780831133351
Commentaire: Excellent ouvrage pratique sur l'analyse prvisionnelle
pour la logistique, la gestion et la planification. Le plus c'est le CDROM avec les fichiers MS Excel qu'il ne reste plus qu' adapter ses
besoins. Le moins, c'est le manque de rigueur mathmatique et de
dmonstrations mais il faut admettre que ce n'est pas l'objectif de
l'ouvrage. Le lecteur doit donc quand mme faire attention tre
conseill judicieusement par un spcialiste dans le cadre de ses
techniques utilises dans de nombreuses multinationales.
Mthodes de gestion de projets informatiques / Rfrentiel Suisse /
~500 pages cumules / PDFs gratuits
Commentaire: Un peu trop thorique et idaliste mon got. Reprend
de nombreux concepts d'ITIL et du PMI selon mon avis personnel.
L'intrt principal est qu'il est effectivement vraiment orient IT avec
le vocabulaire (pas toujours bien choisi) et des processus adapts
(seule raison pour laquelle je fais mention de cet ouvrage dans la
prsente liste). Un problme cependant c'est que l'on voit qu'il est
orient principalement dploiements et migrations et peu (voir pas du
tout) sur les dveloppements avec les contraintes industrielles de
fiabilit et robustesse statistiques qui y sont lies. Une trop grosse
part fait appel des approches qualitatives et on ne peut y trouver
aucune technique du niveau de ce dont a besoin l'ingnieur de projets.
Avantage cependant non ngligeable: les documents sont tous
gratuits et disponibles ici: http://www.hermes.admin.ch

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Le mtier de consultant: Principes, mthodes, outils (P. Stern, P.


Tutoy) / 286 pages / ditions Eyrolles
ISBN: 9782708128996
Commentaire: Excellent ouvrage aussi bien pour le responsable de
projets qui souhaitent apprendre quelques subtilits avant de
mandater des consultants externes que pour ces derniers eux-mmes.
Un bon ouvrage pour la culture gnrale avoir lu au moins une fois!
Le cygne noir, la puissance de l'imprvisible (N. N. Taleb) /
496 pages / ditions Les Belles Lettres
ISBN: 978-2-251-44348-5
Commentaire: Sympathique pour la culture gnrale mais attention
prendre les opinions de l'auteur avec des pincettes, car vulgariser les
mathmatiques amne l'auteur des exemples aberrants et qui peuvent
tre considrs par le lecteur non spcialiste comme une preuve
d'opinion.
L'approche processus (H. Brandenburg, J.P. Wojtyna) / 191 pages /
ditions d'Organisation
ISBN: 2708128884
Commentaire: Le meilleur ouvrage en franais que j'ai eu entre les
mains ce jour concernant ISO 9001.

Management de la Qualit (Frdric Canard) / 257 pages / ditions


Gualino lextenso
ISBN: 9782297011112
Commentaire: Le meilleur ouvrage en franais que j'ai eu entre les
mains ce jour concernant le domaine de la qualit en gnral. Sans
tre trs technique, sans proposer des documents tlcharger sur
Internet, il permet d'acqurir une excellente culture gnrale sur le
sujet.
Gestion de production (Alain Courtois, Maurice Pillet, Chantal
Martin-Bonnefous) / 457 pages / ditions d'Organisation (Eyrolles)
ISBN: 2708129864
Commentaire: Quelques pages intressantes mais curieusement c'est
le seul ouvrage parmi ceux dj cits qui aborde de faon non
exhaustive des techniques quantitatives fondamentales (diffrents
modles mathmatiques de gestion de stocks, organisation des flux,
prvisionnel). Cela est probablement d l'intervention de

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Vincent ISOZ
Maurice Pillet en tant que co-auteur...
Guide comment des normes et rfrentiels (Gilles Teneau, Jean-Guy
Ahanda) / 383 pages / ditions d'Organisation (Eyrolles)
ISBN: 978-2-212-54388-9
Commentaire: Trs bon petit ouvrage listant avec quelques descriptifs
et retour d'exprience des normes, rfrentiels, mthodes et modles
majeures de l'industrie et de l'administration. Sympa lire et on en
ressort moins ignorant.
Statistical Quality Control (Douglas C. Montgomery) / 754 pages /
6th Edition (Wiley)
ISBN: 978-0-470-16992-6
Commentaire: Montgomery a une renomme d'expert international
dans le domaine de la qualit et ce n'est pas pour rien. Son ouvrage
majeur en est la preuve et part l'absence de dmonstrations
mathmatiques est irrprochable.
Optimisez votre plate-forme logistique (Michel ROUX, Tong LIU) /
674 pages / 4me dition (Eyrolles)
ISBN: 978-2-212-54728-3
Commentaire: Superbe ouvrage trs pdagogique et ludique sur la
gestion de la plate-forme logistique (supply chain). Par contre au
niveau mathmatique passez votre chemin il n'y a aucune technique
de niveaux suprieur au BAC.
La gestion des oprations (William J. Stevenson, Claudio Benedettit)
/ 819 pages / 2me dition (Mc-Graw Hill)
ISBN: 2-7651-0406-9
Commentaire: Superbe ouvrage dans la mme trempe que la
prcdente c'est--dire trs pdagogique et ludique sur la gestion des
oprations. Par contre au niveau mathmatique le niveau est suprieur
celui de dessus avec quelques dmonstrations, de nombreux
exemple pratiques numriques. Une rfrence conseille!

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What every engineer should know about decision making under


uncertainty (John X. Wang) / 312 pages / ditions Marcel Dekker
ISBN: 0-8247-0808-3
Commentaire: Suite la demande d'un client qui voulait un livre
papier reli plutt que mon livre PDF sur les techniques relatives aux
techniques dcisionnelles pour ingnieurs j'ai du lire ce livre pour
voir le niveau de son contenu. Donc pour rsumer: oui c'est le seul
livre papier et reli sur ce sujet ma connaissance et au jour o j'cris
ces lignes mais les sujets traits ne dcollent pas vraiment tous
les niveaux mon livre lectronique est bien plus complet mais c'est
vrai qu'il est en franais
Les manipulateurs sont parmi nous (Isabelle Mazare-Aga) /
286 pages / ditions de l'Homme
ISBN: 2-7619-1971-8
Commentaire: avoir lu au moins une fois. C'est du soft skills et
donc beaucoup de bon sens donc pour la majorit ce nera sera qu'un
catalogue d'vidences mais c'est toujours sympa lire au bord du lac
un jour o il fait beau.

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Vincent ISOZ

2. Quelques chiffres
Attention!!! Je n'ai pas pu vrifier les donnes ci-dessous. De plus, certains termes tant
ambigus, les chiffres associs n'ont alors que peu de valeur. La taille des chantillons
statistiques n'tant pas donne, il n'est aussi pas possible de dterminer l'intervalle de
confiance et donc la variabilit des chiffres. Bref, il faut prendre tous ces indicateurs avec des
pincettes puisque leurs auteurs n'ont pas eu la rigueur scientifique de bien faire leur travail
Amlioration des rsultats financiers induits par une politique d'entreprise oriente gestion de
projets selon enqute du Center for Business Practices (www.cbponline.com):
1. Retour sur investissement: ~88%
2. Retour sur capital: ~25%
3. Valeur conomique ajoute: ~76%
4. Augmentation des ventes: ~34%
5. Amlioration de la productivit: ~61%
6. Amlioration en matire de budget de fonctionnement: ~50%
7. Amlioration en matire de dlais: ~50%
8. Amlioration de l'utilisation des ressources: ~50%
9. Amlioration en matire de dlai de mise sur le march: ~43%
10. Amlioration de la satisfaction des employs: ~36%
Journal "Le Temps", 15 septembre 2004, page 30, annexe "Le Temps Finance" propos du
Taux de succs des projets informatiques bancaires:
1. 20% russissent (concept de "russir" non dfini avec exactitude dans le journal)
2. 35% sont retards
3. 45% chouent (concept de "chouer" non dfini avec exactitude dans le journal)
The Economist, Special Report, 27. Nov. 2004
1. 30% des projets sont arrts
2. 50% dpassent le budget
3. 60% sont un chec
4. 90% dpassent les dlais

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Dossier "Gestion de projets", LMI 28 mars 2005 (Source: Standish Group 2003)
1. 44% des projets sont conformes aux prvisions initiales
2. 15% d'checs purs et simples dans les projets informatiques
3. 43% des projets dpassent les cots prdfinis
4. Les projets se terminent 222% de la dure initialement prvue et 189% des cots
budgts
5. 70% des projets ne remplissent pas les objectifs fonctionnels et qualits
6. 30% des projets sont abandonns avant leur terme.
tude en 2009 du Standish Group disponible dans leur rapport CHAOS:
1. 33% des projets sont finis temps, dans le budget et avec les critres exigs
2. 24% des projets sont abandonns o sont un chec total
3. 44% des projets sont soit en retard, soient hors budget, soit ne satisfont pas les critres
exigs
Les principales causes d'chec sont:

Objectifs et spcifications non clairement dfinies

Manque de ressources ds le dbut du projet

Dlais et budgets intenables mais accepts par peur de dire non

Politique, gosme, existence de "chasses gardes"

Manque d'exprience en gestion de projets au niveau de la couche suprieure du


management

Dficiences lors de la phase de planification du projet (non matrise des outils


contemporains)

Mauvaises communication entre le projet et son environnement

Utilisation de techniques de management de niveau seulement BAC, Licence ou


Master.

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Pour tre couronns de succs, on remarque trs vite que les projets ncessitent l'existence ou
la mise en place de diffrentes conditions leur droulement. Parmi ces conditions, citons:

Le soutien crit absolu et non ambigu de la direction avec le pouvoir dcisionnel du


responsable de projet clairement dfini.

Des rles tenus par les spcialistes, les meilleurs et les plus expriments possible
(ayant si possible fait des cursus de plusieurs annes en ingnierie de gestion de
projets ou ayant un doctorat dans le domaine). Car c'est effectivement par le manque
de comptences techniques en gestion de projets que ceux-ci sont le plus souvent
insatisfaisants.

La mme comprhension par le donneur d'ordre et la direction du projet, de la taille de


ce dernier et des principales caractristiques dterminant sont type et sa catgorie.

Une planification raliste (probabiliste) des tches pouvant tre matrises dans le
projet, compte tenu des limites fixes en matire de temps, d'argent, de quantit et de
qualit.

Une grande clart au niveau des ressources utilisables et des ventuelles restrictions
concernant leur disponibilit au cours du projet.

Une rponse positive et sre la question de savoir si le concept de projet est vraiment
la forme d'excution approprie pour atteindre l'objectif vis.

L'utilisation d'une mthode rationnelle, adquate et concluante pour le traitement de


tous les rsultats correspondant l'bojectif du projet. C'est--dire une mthode telle
que celle propose par le PMI, l'IPMA, Prince2, ISO 10006, Herms, DMAIC (Six
Sigma), PDCA, etc.

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Ceux qui le peuvent font de la science, les autres... de la mthodologie...


J'ai reprise ici un article dont la source est:
http://www.slate.fr/economie/80649/employes-managers-creatifs
et qui permettra des nombreux ingnieurs trs comptents techniquement et cratifs de
comprendre pourquoi tre un bon gestionnaire (donc mtier qui qui la base consiste faire
du profit) n'est pas trs compatible avec le fait d'tre un bon ingnieur ou scientifique la
base.
[...] Contrairement l'ide qui a encore cours dans de nombreuses entreprises, le gestionnaire
ne doit pas tre cratif. Evolv, une socit californienne de big data qui travaille
l'amlioration des performances des entreprises, a publi, 2013-12-01, son dernier rapport
trimestriel:
http://go.evolvondemand.com/rs/evolvondemand/images/Q4_report_R2.pdf
o il apparat que les gestionnaires les plus cratifs sont aussi ceux qui connaissent le turnover le plus important dans les rangs de leurs employs. Plus ces derniers sont nots par leurs
suprieurs sur une chelle d'innovation et de crativit, moins ils passent de temps dans
l'entreprise.
Effectivement, selon Idris Mootee, PDG du cabinet spcialis dans l'innovation stratgique
Idea Couture, et auteur de Design Thinking for Strategic Innovation, interrog par le
New York Times:
le management, c'est avant tout s'assurer de l'excution de tches rptitives tout en
augmentant la productivit des machines et du travail.
Pas grand-chose voir, donc, avec de la crativit. Ni mme avec de la polyvalence: un
manager capable d'assumer plusieurs casquettes garde ses employs moins longtemps qu'un
spcialiste.
Selon le rapport d'Evolv, les principales qualits d'un bon gestionnaire sont la pdagogie, le
leadership et l'adaptabilit: au lieu d'tablir des stratgies et des plans pour les temps venir,
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Vincent ISOZ
il est plus rentable, en terme de conservation des salaris, de s'adapter aux changements au
jour le jour. Toujours selon ce rapport, les managers les plus organiss, et donc leurs
subordonns, ne sont pas aussi performants que les plus communicatifs. [...]

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3. Erreurs
C'est impossible, dit la Fiert, C'est risqu, dit l'Exprience, C'est sans issue, dit la Raison Essayons, murmure le Cur
William Arthur Ward

Aprs avoir lu plus d'une centaine de livres et de documents de tous types sur la gestion de
projets, la logistique, la finance, la qualit, les risques, le leadership du niveau Bac au
niveau Bac+7 je constate qu'aucun auteur ne partage les erreurs vcues dans le cadre de ses
propres projets ou de ceux o il a accompagn des clients et ce de manire relativement
dtaille. Or, je pense que c'est surtout cela qui intresserait les responsables de projets
dbutants. Donc voici la liste des erreurs vcues en tant que responsable et consultant en
gestion de projets dans l'ordre des plus frquents et qui peut tre rsume navement par les
quatre fondamentaux structurels du Contribution Framework.

o simplement il est indiqu (trivial) que l'chec d'un projet est toujours d la prsence de
confusion, d'indiffrence, de carences et de ngligences.

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Vincent ISOZ
Voici quelques causes frquentes d'erreurs (l'ordre est compltement arbitraire):
Cause du problme
Aucun support de la direction

Effet
Les mthodes de gestion, outils et directives
associes ne sont pas imposes l'ensemble
des employs, ce qui gnre un chaos quasi
total et une norme perte de temps et
d'argent ainsi que des conflits.

Manque des ressources, absence de rserve


financire

Le cause est connue de tous donc pas besoin


de l'expliciter je pense

Mauvais outils

Les outils de gestion ne sont pas les bons


(gestion documentaire avec un disque
rseau, plannings faits dans un tableur,
communication par courriel, bref
catastrophe connue d'avance).

Formation et exprience insuffisante des


intervenants

La grande majorit des responsables de


projets ont un niveau intellectuel et de
rigueur insuffisants pour grer et valuer
correctement un projet. Donc, les cots, la
qualit et les dlais sont trs mal valus.

Comportement ractif des acteurs du projet

La majorit des acteurs du projet travaillent


dans un mode ractif (ne rien faire jusqu' ce
qu'un facteur externe oblige ragir) alors
qu'il faut avoir un comportement proactif
(tout le temps en recherche d'amlioration de
l'existant au-del de ce qui est ncessaire).

Pas de lgitimit

La direction montre devant les ressources du


projet qu'elle ne fait pas confiance son
responsable de projet et l'infantilise. Le
responsable est alors dcrdibilis et les
ressources ne prennent pas compte de ses
directives et le projet choue tenir ses
objectifs

Comptences

Le mandataire n'a pas les comptences pour


excuter le projet mais l'accepte quand
mme ce qui produit souvent des explosions
de cots et dlais. noter que parfois
l'inverse se produit: le mandataire et trop
comptent et donc demande trop de dtails
aux clients ou est trop exigeant envers ce
dernier ce qui provoque des tensions.

Pas de procs-verbal des runions, conflits


ou autres

Aucune traabilit des promesses ou


objectifs ce qui gnre encore plus de conflit

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Vincent ISOZ
Cause du problme

Effet
et de chaos dans le projet.

Terminologie non rigoureusement dfinie,


discours vague.

Les requtes et explications ne sont pas


claires car ni le client, ni le manager n'ont un
discours rigoureux et ne dfinissent
correctement les mots qu'ils utilisent n'y ne
posent les hypothse de fonctionnement.
Consquences: mauvaises interprtations,
travail incorrect, problmes de
communication.

Mauvaise implication des ressources

Certains responsables de projets font croire


leurs ressources qu'ils les impliquent dans un
projet en leur demandant leur avis pour finir
par imposer finalement toujours le leur en
faisant de la ngociation par bout de
chandelle

Runions priodiques avec le client non


planifies

Les projets n'ont souvent pas de cahier des


charges en interne et donc de nouvelles
attentes apparaissent lors de l'avancement du
projet que le mandataire (prestataire) n'avait
pas exprim correctement au dbut. Des
runions rgulires o l'on prsente
l'avancement du livrable permettraient d'y
remdier.

Peur de demander au client un cahier des


charges dtaill

Des imprvus arrivent constamment pendant


la ralisation du projet car le client n'ayant
pas rflchi avant il change ses exigences en
cours de route. Cela a pour effet d'exploser
les dlais et les cots du projet et d'nerver
les ressources ainsi que les responsables du
projet.

Pas de standard de management mis en


place

Un peu plus de 99% des organisations


utilisent la mthode La Rache pour grer
leurs projets. Donc le livrable ainsi que
l'ambiance au sein de l'organisation sont
l'image de cette mthode

Pas de scnarios crs

La quasi-totalit des responsables de projets


ne savent pas qu'il faut faire au moins 3
voire 4 scnarios d'un projet, voire au mieux
une simulation de Monte-Carlo ou par
Bootstrapping avec une probabilit cumule
95% au moins. Dans le cas contraire, nous
nous retrouvons alors avec des objectifs qui
n'ont qu'une chance sur deux d'tre respects
et des rponses appel d'offre (et les forfaits

Ingnierie de Gestion de projets

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Vincent ISOZ
Cause du problme

Effet
associs) qui n'ont aucune rigueur.

Oubli des absences des ressources et du


temps de travail effectif

Le responsable de projet prend plusieurs


mois de retard dans son projet (et les cots
qui vont avec) car il a oubli d'intgrer les
vacances, les jours de cong maladie, jours
de cong enterrement familial, jours de
congs maladie des enfants, le service
militaire, les congs maternit ventuels ou
encore l'impossibilit d'avoir un taux effectif
100% de ses ressources dans le projet

Mauvais outils utiliss

La grande majorit des organisations


utilisent un tableau pour grer un projet ou
un planning. C'est bien videmment une
grave erreur qui ne souffre d'aucune excuse
puisqu'il existe des logiciels de gestion de
projets gratuits. L'utilisation des tableurs
engendre des erreurs de calculs, des
problmes de mise jour et un suivi
impossible des ressources de manire
satisfaisant et ne respecte surtout aucun
standard.

Mauvaise communication et outils de


communication

Les diffrents mdias de communications ne


sont pas centraliss dans un pot commun.
Donc, chaque intervenant a des infos dont il
fait une rtention involontaire qui peut
amener des graves anomalies avec le
mandant (soumissionnaire) et le mandataire
(prestataire).

Temps insuffisant rserv pour le suivi, la


prparation, les runions, la gestion des
conflits, la documentation....

Erreurs multiples dans l'estimation des


dures, des cots, des ressources, dans la
communication avec le client et la qualit.
Documentation, cahier des charges non
effectus donc aucun suivi possible long
terme. Pas de runions planifiables pour
faire le point sur les jalons (inexistants de
toute manire). Donc le projet va au
fiasco!

Les commerciaux ont vendu une dure de


projet sans avoir demand au responsable de
projet et excutant au pralable sur la
faisabilit.

Conflits internes dus au non-respect des


processus et formation des commerciaux
insuffisante relativement leur esprit
d'analyse et leur honntet vis--vis du
client.

Comptences des ressources non vrifies

Travail bcl ou ne correspondant pas au


livrable attendu. Il peut arriver qu'il faille

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Cause du problme

Effet
toute refaire.

Pas de backup des ressources ou de


maintenance prventive (AMDEC)

Une ressource indispensable est absente et


bloque tout le projet. Une machine tombe en
panne et il n'y a rien de prvu pour la
remplacer ce qui engendre des cots
considrables et une image qu'il sera trs
difficile relever.

Le client effectue des manipulations sur le


produit qui ne font pas partie du cahier des
charges initial.

Le client accuse tort le fournisseur. Au


fait, il ne faut jamais oublier de former les
utilisateurs au produit final quel qu'il soit!

Le responsable de projet a un Master alors


s'estime bon.

Au fait ils sont aussi mauvais que les autres.


Un responsable de projet de haut niveau doit
possder un doctorat ou l'quivalent d'un
bac+7 dans un domaine des sciences exactes
avec au moins 10 annes d'exprience dans
une organisation en tant qu'employ normal
avant de devenir responsable de projet.
Dans l'idal, il faut faire passer un test de
logique, de capacit d'analyse et de
raisonnement tout responsable de projet.

Le niveau de dlgation (pouvoir


dcisionnel) n'a pas t clairement dfini.

Cela peut amener le responsable de projet


prendre des dcisions qui seront par la suite
rejetes par la direction qui souhaitait au fait
implicitement une validation.

L'organisation interne s'autoproclame


comme satisfaisante voire excellente

En ralit c'est souvent le chaos et les


instances dirigeantes ne connaissent pas les
certifications ISO ou des mthodes
d'apprciation comme EFQM. Aprs en
avoir pris connaissance ils tombent de trs
haut...

Pas de culture de gestion de projets au sein


d'une grande entreprise et pas d'employ(s)
ddi(s) uniquement cette tche
spcialise.

La gestion se fait l'arrache et ils n'ont


jamais lu d'ouvrage complet sur le sujet
(comme celui que vous tes en train de lire
par exemple).

Tableau 1 Erreurs rencontres

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4. N.R.M.M.
Les N.R.M.M. (Normes, Rfrentiels, Mthodes et Modles) de gestion de projets existent
depuis environ le dbut des annes 1950. Les normes sont des exigences alors que les
rfrentiels sont des recommandations. Les mthodes et les modles sont des outils qui
servent aux rfrentiels ou aux normes dans le cadre du Systme de Management de la
Qualit de la Scurit et de l'Environnement (S.M.Q.S.E.).
Certaines mauvaises langues (qui n'ont pas vraiment tord sur le fond...) disent que les normes
sont des outils mis en place par de gros groupes industriels pour empcher des petites PME
innovantes de pouvoir les concurrencer (sachant que le respect de certaines normes
ncessitent des investissements financiers considrables). De mme d'autres disent aussi (et ils
n'ont pas vraiment tord non plus dans certains cas...) que les standards et les normes sont des
outils mis en place par les gouvernements pour crer artificiellement de l'emploi administratif
dans un monde surpeupl...
Par exemple, la mthode P.D.C.A. est utilise par des nombreuses normes et rfrentiels. Les
modles sont quant eux des outils simples tandis que les mthodes sont souvent plus
complexes. Certaines mthodes se suffisent elles-mmes, c'est le cas pour Six Sigma.

Il est cependant regrettable de constater que c'est malheureusement devenu principalement un


business trs lucratif en termes de formations, de certifications et de dbouchs commerciaux
(consulting sur mandats, produits drivs, livres, etc.) vendus comme des solutions quasi
miraculeuses tous les problmes. Leur nombre est aussi devenu un problme comme en
atteste la cartographie ci-dessous pour les normes et rfrentiels:

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Figure 1 Cartographie normes et rfrentiels (source ISBN 978-2-212-54388-9)

et pour les mthodes et modles:

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Figure 2 Cartographie mthodes et modles (source ISBN 978-2-212-54388-9)

La quasi totalit des N.R.M.M. sont triviales apprendre (niveau Bac et encore...) et ne
ncessitent pas obligatoirement de formations (un bon livre suffit). La difficult rside dans
leur mise en place cause de l'inertie de l'environnement dans lequel se trouve le responsable
de projets (souvent pas absence d'appui de la direction au plus haut niveau).
NRMM
Norme

Rfrentiel

Mthode

Dfinition
Document de rfrence sur un sujet ou un
domaine donn en accord avec la
rglementation nationale (norme suisse,
europenne ou internationale).
Certification de l'entreprise obligatoire
dans bien des cas mais audits
malheureusement pas indpendants.
Standard ("best practice" du mtier...)
reconnu par des professionnels du domaine
et qui se rfre souvent une norme.
Certification des personnes dans bien des
cas.
Ensemble des dmarches formalises selon
des principes, dans le but d'acqurir un
savoir-faire conforme aux objectifs
attendus. Utilisation de la mthode
travers l'entreprise ou une partie de

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Exemples
ISO 9001:2000, ISO
14001:2004, ISO/IEC
27001, SA 8000, ISO 31000,
etc.

ITIL V2/V3, COBIT,


CMMi, IPMA; PMI,
Zachmann, etc.

AMDEC, BSC, Kaizen,


Six Sigma, etc.

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Modle

l'entreprise.
Outil qui, grce ses caractristiques, ses
qualits, son utilisation, peut servir de
rfrence l'imitation ou la reproduction.
Application du modle pour un domaine
ou une activit de l'entreprise

Ishikawa, Pareto, Chane de


la valeur, 5S, 8S, 5P,
SWOT, etc.

Tableau 2 NRMM

Le praticien professionnel ne doit lui jamais oublier que des "standards" sont bien
videmment rarement adapts totalement leurs cas pratiques rels excepts s'ils sont
imposs par des normes nationales ou internationales (en France, en 2001, sur plus de
21'000 normes, seulement et malheureusement... 240 sont obligatoires).
Il faut voir les mthodologies et standards la mode plutt comme des best practices
(meilleures pratiques2/best practices) fonctionnant relativement bien et permettant d'viter des
erreurs triviales qu'il faut dmonter pour crer son propre standard adapt ses besoins et aux
contraintes de son entreprise: avoir une bonne mthode de management standardise et teste
constitue aussi la base d'une bonne gestion de projets (tout en vitant "l'obstruction
mthodologique")! C'est par ailleurs ainsi que de nombreuses mthodes connues
mondialement ont vu le jour!

Encore faudrait-il dfinir mathmatiquement cette notion de "bonne pratique" ce qui est facilement possible
mais dpasse le contexte de cet ouvrage.

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Standardisation

Qualit

GESTION
EFFICACE DE PROJETS

Cots

Dlais

Nous nous proposons ici de donner une liste non exhaustive (dans l'ordre qui semble priori
des plus connus) avec une brve description des formations et mthodes que nous avons
rencontres dans le cadre de nos expertises dans le management.
Nous pouvons dire que chacune de ces mthodes respecte une approche conforme aux 7S
mais en mettant l'accent plus sur certains points que d'autres:

La stratgie (strategy)
La structure (structure)
Le systme (systme)
Le style de management (style)
Les ressources humaines (staff)
Le savoir-faire (skills)
Les valeurs partages (shared values)

Enfin, rappelons que selon le BABOK, le business analyst et donc aussi un peu le
coordinateur de projets devraient choisir les mthodes et outils de gestion en fonction de la

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disponibilit des outils, de leurs limitations, des standards organisationnels, des contraintes
temporelles et du budget.

4.1 IREB

En ingnierie, et plus particulirement dans les procdures d'appel d'offres, les exigences sont
l'expression d'un besoin document sur ce qu'un produit ou un service particulier devrait tre
ou faire.
Dans l'approche classique de l'ingnierie, les exigences sont bien videmment considres
comme des prrequis pour les tapes de conception et de dveloppement.
Le cot de correction des erreurs de spcification augmente bien videmment avec le dlai de
dtection et les erreurs de spcification sont souvent dcouvertes trs tard ou aprs la mise en
production.
L'ingnierie des exigences a un impact significatif sur la russite du projet. Elle dlimite
l'tendue du projet et tablit une base de communication commune toutes les parties
impliques dans un projet. La matrise de la dfinition des exigences aboutit des solutions
conformes aux besoins et permet ainsi une diminution des cots et des risques d'chec.
L'IREB a tabli un cadre professionnel de pratiques et de savoir-faire dans le domaine de
l'ingnierie des exigences qui assure:

Une comprhension commune de l'ingnierie des exigences au sein d'une entreprise et


entre les parties prenantes aboutissant ainsi une communication beaucoup plus
efficace; on sait de quoi on parle
Une augmentation de la qualit des livrables des projets par la dfinition des exigences
base sur un modle prouv et compris
Une rduction des cots de dveloppement et un respect des dlais
Une meilleure transparence sur les comptences des ingnieurs et les analystes
business exerant dans le domaine de la dfinition des exigences. Le niveau de
certification donne une description prcise des comptences requises par un poste de
travail et du degr de comptences d'une personne.

Formation: ~4 jours
Niveau: Bac
Source: www.ireb.org

4.2 ISO 10006:2003

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L'ISO 10006:2003 donne des conseils sur l'application du management de la qualit aux
projets. Elle est applicable des projets de complexit variable, qu'ils soient petits ou grands,
de courte ou longue dure, qui se situent dans des environnements diffrents, quel que soit le
type de produit ou de processus de projet. Il peut tre bien videmment ncessaire d'adapter
ces conseils un projet prcis.
Ce standard ne constitue cependant pas un guide pour le management de projet en lui-mme,
mais se contente de donner des conseils sur la qualit dans le cadre des processus de
management de projet alors que l'ISO 9004 donne des conseils sur la qualit dans le cadre des
processus relatifs au produit du projet et sur l'approche processus.
Il convient de noter que le prsent standard international est un recueil de conseils et qu'elle
n'est pas destine tre utilise pour des besoins de certification/enregistrement.
Formation: ~1 jour par code ISO
Niveau: Bac
Source: www.iso.org
Remarque: Personnellement, j'utilise le plus possible dans mes projets les standards suivants
(j'ai list car on me le demande relativement souvent dans mes cours):

ISO-8859-1: Pour les caractres utiliss dans les noms de fichiers et pour les dossiers
lectroniques

ISO 9660 (niveau Bac): Servant de base pour les rgles de nommage des fichiers et
dossiers de projets qui ncessitent un travail multiplateforme et avec une comptabilit
sur tout systme informatique (malheureusement peu respect en toute rigueur!).
Ainsi, il est d'usage d'essayer de respecter au mieux les rgles suivantes dans les
projets en ce dbut de 21me sicle:
- Un seul "." sparant le nom de l'extension et aucun point dans les noms de dossiers
- Les dossiers sont en majuscules et ne comportent eux aucun point
- Les fichiers auront une majuscule pour la premire lettre de chaque mot, le reste
tant en minuscule
- L'extension peut tre sur 1 4 caractres et toujours en minuscules
- Maximum 106 caractres pour les noms de fichiers (y compris extension) ou dossiers
- Les noms ne doivent pas commencer par un chiffre
- Les espaces seront remplacs par des "underscores" (mais on peut les remplacer les
underscores la majorit du temps par l'obligation de commencer chaque terme dans le
nom des fichiers avec une majuscule, le reste tant en minuscule)
- Il ne devrait pas y avoir d'accents dans les noms de fichiers
- Les caractres suivants sont proscrits: ?!#+"%&/\()=][${}-;:*><,'~|@

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Remarque: Si nous rajoutons ISO 9001 aux noms de fichiers, ceux-ci peuvent dans
certains cas comporter dans le nom du fichier l'abrviation de la langue du contenu sur
deux lettres (FR, EN, DE, ), l'identifiant unique au dbut du nom de fichier (IDC1,
IDP1, IDR1,) et juste avant le point sparant le nom de l'extension, le numro de la
version majeure (V1, V2, V3,) avec l'indication de la version mineure spare par
un underscore (V1_3, V3_4) et enfin avec le numro de rvision (V1_3r14, V1_0r3).
Il y a donc au minimum dj 12 caractres sur les 26 pris rien que pour avoir une rgle
de nommage normalise correcte. Enfin, pour les dossiers, il est dconseill d'avoir
plus de 8 niveaux imbriqus.

ISO 216 (niveau Bac): Pour les formats de papier (bon a c'est facile mais j'ai dj vu
des entreprises qui avaient des responsables de projets travaillent avec des formats de
papier exotique par manque de matrise des logiciels de traitement de texte)

ISO 690 (niveau Bac): Pour les cartouches au dbut de chaque document important
(indiquant l'auteur, le responsable, la version, le rfrentiel, le niveau de
confidentialit, l'anne, l'identificateur, etc.). Certains des documents lectroniques
fournis pendant le cours ont une cartouche conforme ISO 690 pour tre par la suite
rfrencs correctement. Plusieurs mthodes de gestion de projets recommandent
implicitement de suivre cette norme.

ISO 639.2 (niveau Bac): Pour les mtadonnes concernant l'identification des langues
de documents.

ISO 4217 (niveau Bac): Pour respecter les symboles des formats montaires dans mes
offres et dans les logiciels de simulation.

ISO 5807 (niveau Bac Bac+5): Pour schmatiser et documenter des processus
(logigrammes). Parfois je dvie cependant sur du BPMN (Business Process
Management) ou de l'AdP (Arbre de dfaillance Probabilistes) que je prsenterai
sommairement plus loin dans le document.
Pour avoir plus de dtails, il suffit d'acheter le PDF sur le site internet ISO.org ou de
suivre mon cours sur le sujet (la premire option tant plus simple et moins onreuse).

ISO 9001 (niveau Bac Bac+1): Pour tout ce qui a trait la qualit sous forme
gnraliste (srie de normes ISO 9000).
Pour avoir plus de dtails, il suffit d'acheter le PDF sur le site internet ISO.org ou de
suivre un cours sur le sujet (la premire option tant plus simple, moins onreuse et
plus rigoureuse). De toute faon mme si vous suivez une formation ISO 9001 vous
devrez obligatoirement acheter et lire le PDF. Indiquons que la norme ISO 9001
regroupe les normes ISO 9001, 9002 et 9003 qui existaient en 1994.

Norme AFNOR NF Z 12.001 (niveau Bac): Pour tout ce qui est relatif aux
organigrammes puisqu'il n'existe pas ma connaissance (malheureusement!) de
standard ISO pour cela.
La documentation ce sujet disponible sur Internet ce jour est suffisante.

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ISO 3951 (niveau Bac+3 Bac+5): Pour tout ce qui est relatif aux contrles de
rception de lots ou aux contrats incluant des clauses de qualit bases sur des plans
d'chantillonnages aux mesures. Cependant, je lui prfre son quivalent franais
qu'est l'AFNOR X06-023.
Pour avoir plus de dtails, il suffit d'acheter le PDF sur le site internet ISO.org ou de
suivre un cours sur le sujet (la premire option tant plus simple et moins onreuse).
De toute faon mme si vous suivez une formation sur le sujet, vous devrez
obligatoirement acheter et lire le PDF. Vous trouverez sur Internet aussi une large
documentation que j'ai crite avec presque toutes les dmonstrations mathmatiques
ce sujet.

ISO 2859 (niveau Bac+3 Bac+5): Pour tout ce qui est relatif aux contrles de
rception de lots ou aux contrats incluant des clauses de qualit bases sur des plans
d'chantillonnages aux attributs. Cependant, je lui prfre son quivalent franais
qu'est l'AFNOR X06-023.
Pour avoir plus de dtails, il suffit d'acheter le PDF sur le site internet ISO.org ou de
suivre un cours sur le sujet (la premire option tant plus simple et moins). De toute
faon mme si vous suivez une formation sur le sujet vous devrez obligatoirement
acheter et lire le PDF. Vous trouverez sur Internet aussi une large documentation que
j'ai crite avec presque toutes les dmonstrations mathmatiques ce sujet.

ISO 8258 (niveau Bac+3 Bac+5): Pour tout ce qui est relatif aux cartes de contrles
les plus communes dans le domaine la matrise statistique des procds et processus.
Pour avoir plus de dtails, il suffit d'acheter le PDF sur le site internet ISO.org ou de
suivre un cours sur le sujet (la premire option tant plus simple, moins onreuse et
plus rigoureuse). De toute faon mme si vous suivez une formation sur le sujet vous
devrez obligatoirement acheter et lire le PDF. Vous trouverez sur Internet aussi une
large documentation que j'ai crite avec presque toutes les dmonstrations
mathmatiques ce sujet.

ISO 9126 (niveau Bac): Qui bien qu'adresse au domaine du logiciel peut s'appliquer
mon avis beaucoup d'autres. Cette norme prcise pour le produit fini certaines
caractristiques prcises et trs pertinentes (mais qui peuvent aussi donc tre utilises
pour vrifier que la description du projet est suffisamment complte). Nous en
donnerons une description sommaire plus tard dans le prsent document.

ISO 31010 (niveau Bac Bac+7): Je ne suis pas un fan de l'ISO 31000 pour la gestion
des risques bien que certains concepts (mais en trs faible nombre) soient intressants.
Je prfre me baser sur la norme ISO 31010 d'valuation des risques que j'utilise assez
souvent pour analyser les erreurs de dfaillances potentielles (Ishikawa, AdP Six
Sigma), la modlisation du risque (Monte-Carlo) et les arbres de dcision (arbres de
Markov).

ISO 80000 (niveau Bac Bac+3): J'essaie d'utiliser cette srie de normes lorsque je
fais de la mathmatique applique la gestion de projets (donc la majorit du temps au
fait...) puisqu'elle dfinit les notations standard pour les symboles mathmatiques.
Dans la gestion de projets, il est particulirement important d'utiliser les bonnes
notations dans les domaines de probabilits et statistiques (norme que j'avais par

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mconnaissance dans ma jeunesse pas suivie... mal m'en a pris!) et dans l'usage des
units (certaines agences spatiales l'ont appris leur dpend aussi...).

ISO 10015 (niveau Bac): Donne un guide minimum pour la formation des ressources
afin d'adapter leurs comptences aux besoins du projet. Le problme de cette norme
cependant est qu'elle est un peu trop sommaire. Il manque des points importants, mais
moins cela peut servir de base au responsable de projet qui n'a jamais eu grer la
formation dans le cadre d'un projet.

ISO 8601 (niveau Bac): Donne le format de date et heure international dans lequel une
date ou une heure devrait tre crit sur tout systme ou support. Pas facile respecter
tous les jours d'autant que la majorit des diteurs de logiciels et fabricants d'appareils
ne jouent pas le jeu

Cette norme ISO impose aussi la manire de compter les semaines dans une anne:
- la semaine commence le lundi
- les jours de chaque semaine sont numrots de 1 pour le lundi, 7 pour le dimanche
- la semaine 1 est celle qui contient le premier jeudi de l'anne
La semaine 1 est ainsi la premire contenir la majorit de ses jours (au moins 4
jours) dans l'anne. Elle contient systmatiquement le 4 janvier. Elle contient
systmatiquement le premier jour ouvr de l'anne en considrant que le 1er janvier,
les samedis et les dimanches sont chms. C'est aussi celle dont le lundi est le plus
proche du jour de l'an. Elle commence au plus tt le 29 dcembre ou au plus tard le 4
janvier.

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ISO 9241-11 (niveau Bac): Donne les rgles de dcision permettant de dterminer si
un systme est utilisable. C'est--dire lorsqu'il permet l'utilisateur de raliser sa tche
avec efficacit, efficience3 et satisfaction dans le contexte d'utilisation spcifi.
Souvent les employs dans les entreprises font l'acquisition d'un produit (logiciel) sans
s'informer sur ces points ce qui est assez grave pour des gens censs tre des
professionnels d'autant plus que la majorit des mes clients sont des multinationales...

Bref en gros en 2014 les normes relatives l'analyse statistique peuvent se rsumer avec la
cartographie disponible sur le lien suivant:
https://fr.scribd.com/doc/263063855/AFNOR-Cartographie-Normes-Statistiques
Et pour rsumer les normes ISO elles seules avec une touche d'humour (cration personnelle
aprs une discussion difficile avec un client):

4.3 PMI

Le Project Management Institute, fond en 1969, est une association professionnelle but
non lucratif qui propose des mthodes de Gestion de projet. Son sige est Philadelphie en
Pennsylvanie (tats-Unis), elle compte plus de 200'000 membres rpartis dans 125 pays. Elle
publie des standards relatifs la gestion de projets et est en charge de la certification des
processus de gestion de projet.

Efficacit = Obtenir le rsultat, Efficience = Bien utiliser les ressources pour arriver au rsultat

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Le PMI est aussi trs connu pour sa formation et son ouvrage PMBOK: Project Management
Body Of Knowledge (pendant de la norme ISO 10006) qui s'essaie dfinir les comptences
d'un responsable de projets et les processus relatifs une bonne gestion de projets. C'est un
excellent rfrentiel pour en trs peu de temps viter les grandes erreurs classiques et
galement se rendre compte qu'il s'agit d'un mtier (mme si la majorit des entreprises et la
personne lambda en dbut de 21me sicle ne l'ont visiblement pas encore compris4)!
ce titre, le terme PMI est souvent utilis pour dfinir la mthodologie de gestion de projet
dfendue par le Project Management Institute dont les fondements reposent sur 9 domaines de
connaissance (intgration, contenu, dlais, cots, qualit, ressources humaines,
communication, risques, approvisionnements) et 44 processus y relatifs (le nombre de
processus volue en fonction de la maturit du modle et donc avec les annes...).
Selon leur modle le projet est dcoup en 5 phases: l'initialisation, la planification,
l'excution, la matrise (ou suivi) et enfin la clture (avec le rapport de revue postimplmentation) rassembls dans un processus global dont voici un aperu (certes ce n'est pas
trs lisible mais vous pourrez l'tudier lors de l'achat du livre):

Voir la thse en anglais de Paul Giammalvo disponible gratuitement au format lectronique sur le web (PDF):
Is project management a profession? And if not, what is it?

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Il existe notre connaissance deux niveaux de certifications reconnus et standardiss
l'internationale: CAPM (Certified Associate Project Manager) et PMP (Project Management
Professional).
Formation: ~4 jours pour le PMBOK + ~5 jours pour le PMP
Niveau: Bac Bac+2
Source: www.wikipedia.org

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4.4 Six Sigma (ISO 13053-1:2011)

Six Sigma ou 6 Sigma (devenu entre-temps ISO 13053-1:2011) est une marque dpose de
Motorola5 et dsignant une mthode structure de management visant une amlioration de
la qualit (liminer les dfauts et la variabilit en utilisant des outils statistiques avancs) et de
l'efficacit des processus (liminer le gaspillage, l'inutile, automatiser et rationaliser le
rptitif, viter la redondance, optimiser la production excessive de bien ou de documentation,
s'interroger sur la pertinence des tches, les mouvements ou dplacements inutiles, etc.: lean).

La mthode Six Sigma a d'abord t applique des procds industriels avant d'tre largie
grce au travail de chercheurs du MIT (une des meilleures coles d'ingnierie du monde!)
tous types de processus, notamment administratifs, logistiques, commerciaux et d'conomie
d'nergie. Depuis le dbut des annes 2000, elle connat un grand essor en raison de la
complexit des organisations et de l'internalisation des processus qui imposent une vision
globale des problmes.
La mthode Six Sigma (ISO 13053-1:2011) se base sur une dmarche fonde la fois sur la
voix du client (enqutes, etc.) et sur des donnes mesurables (par indicateurs) et fiables (sous
contrle statistique) le tout gr comme un vrai projet. C'est une mthode qui ne peut tre

En 1981, Bob Galvin Prsident de MOTOROLA lance une dmarche de matrise de la dispersion de la
production afin d'accrotre les performances de lentreprise. En 1985, un ingnieur de MOTOROLA, Bill Smith,
pose les bases de la dmarche 6 sigma par l'usage des statistiques.

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applique que par des personnes ayant une formation universitaire pointue dans des
entreprises leader de leur march car sa mise en pratique rigoureuse ncessite des
comptences logiques, mathmatiques et techniques infiniment plus pointues que toutes les
autres mthodes cites dans le prsent document.
Le principe de la mthode consiste faire en sorte que tous lments issus du processus
tudi, soient compris dans un intervalle s'loignant au maximum de 6 Sigma par rapport la
moyenne gnrale des lments issus de ce processus. En rduisant la variabilit des produits
du processus, on rduit le risque de voir le produit (ou service) rejet par son destinataire car
en dehors de ses attentes ou spcifications. Le principe vise donc travailler sur le processus
afin que seuls des produits conformes aux exigences soient livrs: produire juste ds la
premire fois en liminant les cots lis aux retouches, recyclage, mise au rebut et risque de
vente d'un produit non conforme.

surproduction
(les 5 pourquoi)

DplacementsMouvements

Organisation
(5S/Kaizen)

(dtrompeurs
Poka Yoke)

les 7 gaspillages
Dfauts de qualit
Stocks/Flux (Kanban)

(SPC: Statistical
Process Control)

Sur-tratements

Attente

(VSM: Value Stream


Mapping)

(SMED: Single Minute


Exchange of Die)

Remarque: Pour le SMED (Single Minute Exchange of Die) pensez par exemple au temps de
changement d'une roue entre une personne non entrane faire les bons gestes et utiliser les
bons outils et une personne qui l'est!:

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La mthode se base sur 5 tapes qui se contractent dans l'acronyme DMAAC (ou DMAIC en
anglais) pour: Dfinir, Mesurer, Analyser, innover/Amliorer (Improve en anglais) et
Contrler.

et utilise pour cela de nombreux outils (certains basiques comme les diagrammes d'Ishikawa
ou de Pareto et certains autres beaucoup plus complexes6).
Il existe 4 niveaux de reconnaissance de Six Sigma qui suite des accords entre entreprises
commencent tre reconnus au niveau international depuis 2005 et qui sont: le Green Belt
dont on attend qu'il consacre partiellement son temps (souvent autour de 25%) la conduite
de projets d'amlioration, le Black Belt qui est un responsable d'quipe se consacrant plein
temps l'amlioration et doit matriser la mthode dans son ensemble, le Master Black Belt
qui est mentor et formateur de Blacks Belts, garant du respect de la dmarche et enfin le
Deployment Leader ou Champion, charg d'laborer la stratgie, le contenu de la formation,
les budgets, etc.

Voir mon livre sur le Gnie Industriel et les Techniques de Gestion car le sujet est trop vaste pour tre abord
dans la prsent ouvrage.

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4.4.1 Lean Six Sigma


Le lean Six Sigma peut se rsumer grossirement une image:

Ceci n'est pas un processus "lean" car il y a beaucoup d'tapes non automatises et le got du
caf dpendra de la personne qui le prpare (processus variable). Malheureusement je
n'insisterai jamais assez: le lean ne s'applique pas qu'aux ateliers de production/fabrication
mais devrait surtout s'appliquer aux dpartements administratifs o il y a selon mon
observation beaucoup trop d'activits faiblement bnficiaires (afin que de trop nombreux
employs arrtent de faire des fichiers Excel/Word/PowePoint n'en plus finir et qui n'ont
aucune valeur rajoute significative).
La solution dans ce cas serait de simplifier/automatiser le processus afin d'viter toute
variabilit du processus (quantit de caf, d'eau, temprature de l'eau, qualit du got...):

et encore une fois (!!!) ceci peut trs bien s'appliquer aux dpartements administratifs
(gnration manuelle de documents rptitifs, qualit de rdaction des documents, nombre
d'erreurs par documents, niveau de qualit des documents...).

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L'application des mthodes lean peuvent se rsumer aussi trs bien dans les 5 points suivants:

Vos cots sont comparativement (benchmark) trop levs


Vous devez rduire le temps de cycle de vos processus
Vous voulez optimiser l'utilisation de vos ressources
Vous pensez que vos clients ne vont plus payer vos cots cachs
Vous devez gagner en ractivit et flexibilit (bref... en comptitivit)

Formation: ~4-18 jours selon le niveau (Green Belt, Master Black Belt)
Niveau: Bac Bac+7
Source: www.wikipedia.org

4.5 CMMi

CMMi, sigle de Capability Maturity Model + Integration, est un modle de rfrence, un


ensemble structur de bonnes pratiques, destin apprhender, valuer et amliorer les
activits des entreprises d'ingnierie.
Le modle CMMI dfinit une chelle de mesure de la maturit 5 niveaux: Initiation (gestion
en gnrale chaotique), Rptable (processus crs mais non appliqus), Mesures dfinies
(utilisation et application des processus), Gr (analyse et prvention des problmes),
Optimis (Automatisation):

Figure 3 CMM

ou une autre version courante beaucoup utilise conjointement avec la srie de normes
ISO 9000:

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Maturit
0-Inexistant

1-Inefficace

2-Oprationnel

3-Efficace

4-Efficient

5-Excellent

Caractristiques
Il n'y pas de processus
Le processus n'est pas identifi (il n'apparat pas dans la
cartographie)
Le processus n'est pas dcrit (pas de fiche processus)
Il y a des problmes oprationnels majeurs
Il y a beaucoup de rclamations clients
Les objectifs ne sont pas atteints
Il n'y a pas de boucles d'amliorations mises en oeuvre pour le
processus
Le processus n'est pas ou peu document
Il n'y a pas de problmes oprationnels majeurs ou rcurrents
Le processus rpond majoritairement aux attentes clients
Certains objectifs sont atteints ou sur la voie de l'tre
Des boucles d'amlioration sont inities
Le processus fait l'objet d'une documentation adapte
Les processus ont atteint les objectifs en matire de qualit et de
dlai
Il n'y a plus de rclamation clients concernant le processus
Les boucles d'amlioration du processus sont oprationnelles
Le processus atteint tous ces objectifs, y compris ceux en matire
de cot ou de rentabilit
Toutes les tapes du processus sont mesures ou pour le moins
estimes quantitativement
La majorit des clients expriment leur satisfaction
Les boucles d'amlioration ont prouv leur efficacit
Les clients ne sont pas seulement satisfaits mais parfois mme
surpris (le processus va au-del de leurs attentes)
L'entreprise est reconnue comme "best in class" (la rfrence)
pour ce processus dans des oprations de benchmarking (tudes
comparatives)
Le processus est sous contrle statistique (cartes de contrle)
Les salaris qui mettent en oeuvre le processus sont satisfaits de
leurs conditions de travail

videmment les entreprises au niveau 1 et 2 ne ralisent trs souvent pas l'importance et le


pouvoir que leur donne une structure de gestion de projets professionnelle. Elles consacrent
peu de temps aux tapes prliminaires et perdent beaucoup d'nergie dans les tapes suivantes
de dveloppement. Leur taux de russite de projets n'est pas sous contrle statistique. Pour les
autres niveaux, il est assez facile de deviner de quoi il en retourne.
Ce modle a t ralis par un ingnieur du dpartement de la dfense amricain afin d'tre en
mesure de donner des informations concrtes aux problmes de la qualit suite des pannes
logiciels.
Formation: ~3 5 jours
Niveau: Bac Bac+3
Source: www.wikipedia.org
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4.6 AFITEP

L'AFITEP est l'Association Francophone de Management de Projet dont des ingnieurs et


chercheurs trs rputs dans le monde francophone sont membres et qui dlivre des
certifications aux personnes physiques.
L'association dlivre une Certification en Gestion de Projet (CGP) ainsi qu'une Certification
en Direction de Projet (CDP) dlivre aux directeurs et responsables de projets et reconnue
par l'International Project Management Association (IPMA).
Niveau: Bac Bac+2
Source: www.wikipedia.org

4.7 IPMA

L'International Project Management Association (IPMA) a pour principale tche de


proposer une solution rpondant aux besoins de comptences en management de projet. Avec
son systme de certification quatre niveaux, l'IPMA permet de dterminer quand un
spcialiste ou un cadre est qualifi pour diriger un projet. Le systme de certification de D-A
dans l'ordre de difficult s'appuie sur la dfinition exhaustive de la comptence en
management de projet.
- IPMA Niveau A: Dsigne une personne qui est capable de diriger des portefeuilles ou des
programmes importants au moyen des ressources, mthodes et instruments correspondants.
C'est bien cela, l'objet de la certification Level A, et non pas le management de projets
individuels. Cette responsabilit exige une forte dose de connaissances et d'exprience (34
personnes certifies au total Suisse en 2009 depuis l'implmentation de l'IPMA ; 278 dans le
monde).
- IPMA Niveau B: Dsigne une personne capable de grer un projet complexe. Celui-ci inclut
normalement des sous-projets, c'est--dire que le manager de projet gre le projet avec l'aide
de managers de sous-projets et se consacre moins la conduite du groupe de projet (706
personnes certifies au total Suisse en 2009 depuis l'implmentation de l'IPMA ; 6'154 dans le
monde).
- IPMA Niveau C: Dsigne une personne qui est en mesure de grer un projet d'une
complexit limite. Cela signifie que le candidat dispose du savoir et de l'exprience du
management de projet ncessaires pour conduire efficacement un projet (855 personnes
certifies au total Suisse en 2009 depuis l'implmentation de l'IPMA ; 27'861 dans le monde).

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- IPMA Niveau D: Dsigne une personne qui est capable de mettre en pratique ses
connaissances en management de projet dans le cadre de sa participation un projet, en
sachant que des connaissances spcifiques compltes et fondamentales sont ncessaires dans
le management de projet (2147 personnes certifies au total Suisse en 2009 depuis
l'implmentation de l'IPMA ; 111'283 dans le monde).
Formation: ~15-20 au total pour les quatre niveaux
Niveau: Bac Bac+2
Source: www.vzpm.ch

4.8 ITIL
ITIL (Information Technology Infrastructure Library) est un ensemble d'ouvrages recensant
les bonnes pratiques pour la gestion des services informatiques, dictes par l'Office public
britannique du Commerce (OGC).
L'adoption des bonnes pratiques de l'ITIL par une entreprise permet d'assurer ses clients
(internes comme externes) un service rpondant des normes de qualit prtablies au niveau
international. ITIL est la base de la norme BS15000 (premire norme de Gestion de Services
Informatiques formelle et internationale) un label de qualit proche des normes de l'ISO par
exemple (ISO/IEC 20000).
ITIL permet, grce une approche par processus clairement dfinie et contrle, d'amliorer
la qualit des SI et du support aux utilisateurs en crant notamment la fonction de Centre de
services qui centralise et administre l'ensemble de la gestion des systmes d'informations.

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Les bnfices pour l'entreprise sont une meilleure traabilit de l'ensemble des actions du
dpartement informatique. Ce suivi amlior permet d'optimiser en permanence les processus
des services pour atteindre un niveau de qualit maximum de satisfaction des clients.
Pour les individus, il existe 3 niveaux de certifications pour ITIL ce jour:
- Foundation Certificate: Certification de premier niveau accorde aprs un test sous forme de
questions choix multiples, qui suit normalement un cours de 2 3 jours chez un formateur
accrdit. Ce certificat valide une connaissance gnrique des fondamentaux d'ITIL.
- Practitioners Certificates: Certifications accordes pour une discipline spcifique aprs un
cours de 2 3 jours chez un formateur accrdit et un test sous forme de questions choix
multiples fond sur un cas concret. Le Foundation Certificate est un prrequis.
- Managers Certificate: Certification accorde aprs deux tests de 3 heures qui suivent une
formation de 10 jours par un formateur accrdit. Le Foundation Certificate est un prrequis.
Formation: ~2 jours
Niveau: Bac Bac+1
Source: www.wikipedia.org

4.9 COBIT

COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology) dfinit les meilleures
pratiques de gouvernance pour les responsables informatiques.
Ce standard propose une dmarche pour grer les services informatiques comme une
ressource qui permet d'apporter de la valeur et de mettre en uvre une stratgie de gestion des
risques efficace.
COBIT propose un ensemble complet de processus, d'objectifs de contrle, de mtriques et
d'indicateurs pour un large ventail de processus informatiques en intgrant d'autres
rfrentiels, normes ou ressources, comme entre autres : la Val IT et le IT Risk de l'ISACA, le
rfrentiel ITIL et les normes connexes de l'ISO, TOGAF, PMBOK, Prince2, COSO, PCI
DSS, la loi Sarbanes-Oxley Act et Ble III. C'est cette synrgie qui fait que selon moi COBIT
devrait tre LE rfrentiel dans le domaine de l'IT.
Formation AMDEC: ~5 jours
Niveau: Bac Bac+5

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4.10 AMDEC

AMDEC est la traduction de l'anglais FMECA (Failure Modes, Effects and Criticality
Analysis, littralement "Analyse des Modes de Dfaillance et de leur Criticit"). La version
non mathmatique est nomme AMDE est donc simplement la traduction de FMEA. Il s'agit
d'une prolongation de l'analyse fonctionnelle. C'est encore une fois l'arme amricaine qui est
l'initiative du dveloppement de l'AMDEC. La rfrence militaire MIL-P-1629 date de
novembre 1949.
L'AMDE est essentiellement une dmarche inductive, aussi exhaustive que possible, qui
consiste identifier au niveau d'un systme ou d'un de ses sous-ensembles, les modes
potentiels de dfaillance de ses lments, leurs causes et leurs effets. De telles analyses
peuvent tre adaptes toute interrogation dans tout domaine et peuvent servir de base, entre
autres, aux analyses fiabilit, maintenabilit, disponibilit, qualit et testabilit. videmment
de nombreuses personnes (souvent des soft skill) considrent que c'est inutile car de toute
faon on ne peut pas lister toutes les dfaillances potentielles. Donc l'AMDE ou l'AMDEC ne
doit tre vu comme un outil et certains mauvais esprits parleront mme d'utopie ou
d'idologie...
L'AMDE privilgie trois types d'actions principales qui sont (et que l'on retrouve aussi dans le
PMI/PMBOK V4):
1. La maintenance prventive qui est axe sur la correction des dfauts des
applications, en vue de minimiser le risque d'une rptition des problmes. Les
interventions de maintenance prventive comprennent la restructuration des codes
sources, la rorganisation des bases de donnes et la rcriture des programmes.
2. La maintenance corrective qui consiste rparer les dfauts qui empchent une
application ou une machine de fonctionner correctement. Elle consiste donc rgler
des problmes oprationnels ou corriger des anomalies qui entravent l'excution d'un
processus. La maintenance corrective exige un soutien 7 jours/24 heures, afin de
maintenir les applications leur efficacit maximale.
3. La maintenance adaptative a pour but d'amliorer constamment les applications
selon l'volution des besoins de l'entreprise. Les amliorations peuvent prendre
diverses formes: les mises niveau logicielles, les modifications exiges par la
rglementation, l'intgration de systmes, etc. La maintenance adaptative s'assure que
les applications progressent au rythme des changements constants qui surviennent, que
ceux-ci soient d'origine commerciale, technologique ou rglementaire.
Le but est de hirarchiser les actions d'amlioration conduire sur un processus, un produit,
un systme en travaillant par ordre de criticit dcroissant.
Formation AMDE: ~2 jours
Formation AMDEC: ~5 jours
Niveau: Bac Bac+7
Source: www.wikipedia.org
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4.11 PRINCE2

PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) est une mthode de gestion et de


certification de projet structure qui se focalise sur trois points: l'organisation, la gestion et le
contrle du projet. PRINCE est divis en huit processus dfinis par des cls d'entre et de
sortie, des objectifs atteindre et des activits raliser regroupes en 4 phases (au lieu de 5
pour le PMI et Six Sigma): Dmarrage, Initialisation, Excution, Clture.
Il existe deux types de certification PRINCE2, reconnues dans le monde entier:
- PRINCE2 Fundamentals: Cet examen vrifie qu'un collaborateur dispose des connaissances
ncessaires pour participer un projet gr selon la mthode PRINCE2. La russite de cet
examen et ainsi l'obtention du certificat passe par la matrise des principes et de la
terminologie de la mthode.
- PRINCE2 Praticien: Cet examen est la garantie d'une matrise parfaite de la mthode pour
grer un projet et tre capable d'appliquer et d'adapter les principes de la mthode
PRINCE2 pour anticiper les attentes et viter ou prvoir les problmes d'un projet donn.
La mthode PRINCE est divise en 8 processus. Chaque processus est dsign par une
abrviation: laborer un projet (EP), Initialiser un projet (IP), Diriger un projet (DP),
Contrler une squence (CS), Grer la livraison de produits (LP), Grer les limites de
squences (LS), Clore un projet (CP), Planifier (PL).
Les huit processus sont regroups de la manire suivante:

Figure 4 Modle PRINCE2

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4.12 BPF

Les Bonnes Pratiques de Fabrication (BPF), en anglais Good Manufacturing Practices


GMP, est une notion d'assurance de la qualit qui fait partie intgrante de la gestion de projets
d'entreprises industrielles mais qui peut trs bien s'appliquer au administration sous la
dnomination de Bonnes Pratiques de Travail.
La production d'un bien de consommation (alimentaire, logiciel ou vhicule) doit souvent tre
conforme des spcifications dfinies dans l'autorisation de mise sur le march et ne devant
pas exposer le consommateur un risque remettant en cause la scurit, la qualit ou
l'efficacit du produit.
Dans cet esprit, les BPF s'attachent limiter 5 catgories principales de risques:
1. Les risques de contamination croise des produits (par un autre produit, ou un
contaminant interne et externe) dans le cas alimentaire ou mdical.
2. Les risques de confusion notamment au niveau des tiquetages et de l'identification
des composants ainsi que de leur documentation.
3. La propret (hygine) de l'environnement de production et de fabrication qui doit
permettre d'viter que des corpos trangers s'immiscent dans le produit.
4. Le non respect des normes, talons et standards travers une organisation rigoureuse
de l'entreprise.
5. S'assurer que les intervenants sur le produit et les responsables aient les comptences
ncessaires pour viter au maximum les risques.
Les 10 grandes lignes de la BPF sont (nous retrouvons au fait ces 10 points dans d'autres
domaines de la gestion de projets et pas que la fabrication!):
1. CRIRE les modes opratoires et les instructions afin de fournir une "feuille de route"
ncessaire la conformit aux BPF et une production de qualit rgulire.
2. SUIVRE scrupuleusement procdures et instructions pour prvenir toute contamination,
inversion ou erreur.
3. RENSEIGNER rapidement et prcisment le travail en cours dans un but de conformit
aux procdures et de traabilit.
4. PROUVER que nos systmes font ce pour quoi ils sont conus en effectuant des
dmarches formelles de validation.
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5. INTGRER la productivit, la qualit du produit et la scurit du personnel dans la
conception des btiments et des quipements.
6. EFFECTUER LA MAINTENANCE des btiments et quipements de manire rgulire
et efficace.
7. DVELOPPER ET DMONTRER clairement les comptences au poste de travail.
8. PROTGER les produits contre toute contamination en adoptant des habitudes rgulires
et systmatiques de propret et d'hygine.
9. CONSTRUIRE LA QUALIT dans les produits par un contrle des matires premires
et des processus tels que la fabrication, l'emballage, l'tiquetage
10. PLANIFIER et EFFECTUER rgulirement des audits afin d'assurer conformit au BPF
et efficacit du systme qualit
Ces principes sont souvent rsums autour des "5M":

Matriel (identifi, entretenu, nettoy, qualifi...)


Mthodes (disponibles, dtailles, prcises, vrifies, valides, audites...)
Main-d'uvre (forme et habilite au poste de travail)
Matires (identifies, contrles...)
Milieu (infrastructures de production qualifies ...)

qui sont souvent identifies et associes aux diagrammes d'Ishikawa (que nous verrons plus
tard) et la mthode AMDEC.
Niveau: Bac Bac+1

4.13 5S

La mthode des 5S, qui tire son origine de la premire lettre de chacune des cinq oprations,
est une technique de management japonaise. Elle est tire du Systme de Production Toyota
(TPS) et repose sur cinq principes simples:
Seiri (, Dbarras), Seiton ( Rangement), Seiso (, Nettoyage), Seiketsu (,
Ordre), Shitsuke (, Rigueur)
Elle doit tre organise sur la base d'objectifs de rangement et de gains de temps afin de
faciliter le transfert de connaissances et l'automatisation facilite des habitudes.
Formation: ~2 jours
Niveau: Bac Bac+1
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Source: www.wikipedia.org

4.14 SWOT

L'analyse SWOT (de l'anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities


(opportunits), Threats (menaces), est un outil de stratgie d'entreprise permettant de
dterminer les options stratgiques envisageables au niveau d'un domaine d'activit prcis.

Niveau: Bac
Source: www.wikipedia.org

4.15 IFCAM

L'Institut suisse pour la formation des chefs d'entreprise existe depuis 1966. C'est son
anciennet et sa localisation dans les trois rgions principales de la Suisse (suisse-romande,
suisse-allemande et suisse-italienne) qui fait sa rputation au niveau national. Outre le fait que
cet institut propose les certifications IPMA et PMP son importance rside dans le fait qu'il
propose un diplme fdral d'conomiste d'entreprise en formation continue.
Niveau: Bac Bac+3

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4.16 SPICE

Le standard ISO/IEC 15504 initialement connu sous le nom de SPICE (Software Process
Improvement and Capability dEtermination) permet l'valuation des processus de
dveloppement informatique et est aujourd'hui utilis dans de nouveaux secteurs (dont la
gestion des services informatiques avec TIPA). Il s'agit grossirement d'un mlange d'ITIL et
CMMi.

4.17 Hermes
HERMES est une mthode ouverte officielle de la Confdration Suisse pour la conduite et le
droulement uniforme et structur de projets dans le domaine des technologies de
l'information et de la communication (TIC). La mthode est obligatoire au sein de la
Confdration et doit tre utilise dans tous les projets TIC. HERMES. Elle est galement
utilise dans d'autres administrations publiques, des hautes coles et des entreprises.
Pour structurer le droulement d'un projet, HERMES divise l'ensemble de la dmarche en six
phases: Initialisation, Analyse prliminaire, Conception, Ralisation, Introduction,
Finalisation. Contrairement des mthodes orientes processus et ples de comptence
(comme PMI/IPMA), HERMES est plus orient phasing de projets.
Remarque: Cette mthodologie de gestions de projets n'a pas empche la confdration
d'avoir certains projets informatiques aberrants et certains dont les cots ont largement
dpass le budget initial (cf. projet du Systme de Conduite et d'Information des Forces
Terrestres).
Il existe deux certifications reconnues au niveau fdral:
- HERMES Swiss Project Team Professional HSPTP: Assure les comptences pour participer
en tant que collaborateur de projet un projet conduit selon la mthode.
- HERMES Swiss Project Manager HSPM: Assure la capacit d'appliquer avec succs et
mthodiquement les connaissances et l'exprience de projet en situation.
Formation: ~2 6 jours selon le niveau souhait
Niveau: Bac Bac+1
(signalons que tous PDFs sont gratuits sur le site internet de la confdration!).
Source: www.hermes.admin.ch

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4.18 Agile
Concrtement, la mthode Agile signifie que nous ne formalisons pas de cahier des charges,
qui est par nature rigide et pas adapt aux petits projets compris entre un cot nul et environ
1'000'000.-.
Effectivement, traditionnellement, beaucoup de clients s'attendent ce que leur prestataire
travaille au forfait. Ainsi, le client a l'illusion de ne prendre aucun risque en termes de budget
et de dlai, en supposant que son prestataire sera capable de tenir ses engagements.
Dans la pratique, le client et le prestataire s'accordent sur les contours exacts de leur relation
commerciale par le biais un contrat. Ce contrat va dfinir un cadre strict en termes de cots,
de dlais et surtout de primtre fonctionnel du produit dvelopper.
Ce primtre strict et rigide va tre consign dans un interminable cahier des charges. Celui-ci
va tre interprt par le prestataire qui va soumettre son offre commerciale. Enfin, le client et
le prestataire s'engagent dans la ralisation du produit... et c'est souvent le dbut des
problmes!
Qu'est-ce qu'il se passe dans l'norme majorit des cas? Le prestataire peroit son acompte,
s'isole, travaille dans son coin et tte baisse pendant plusieurs mois tout en posant une ou
deux questions son client, de temps autre...
En toute bonne foi, et convaincu d'avoir accompli un excellent travail, le prestataire revient
vers son client aprs des mois de travail avec une version aboutie de son point de vue lui,
d'informaticien...
Le client s'empresse de dcouvrir le produit mais il trs vite du... De son point de vue lui,
d'utilisateur, il manque des fonctionnalits pourtant triviales et essentielles son travail,
l'ergonomie n'est pas bonne, le produit ne tient pas compte de certains processus d'entreprise
dj bien tablis, etc.
Dception et surprise aussi chez le prestataire, qui argumente que telle fonctionnalit
manquante n'est pas explicitement mentionne dans le cahier des charges et qu'il suffit de
cliquer ici et passer par l dans l'interface pour aboutir au mme rsultat.
Le client, en toute bonne foi, insiste que telle ou telle fonctionnalit est sous-entendue dans tel
paragraphe car sans cela, telle autre chose aurait peu ou pas d'utilit. Pour le client qui, c'est
une question de bon sens... et il ne comprend pas que le prestataire n'y ait pas pens par luimme! Au passage, le client remarque qu'il faudrait encore ajouter cette petite fonction, mais
qu'il s'agit certainement d'un tout petit changement et vu le montant du forfait, le prestataire
peut bien inclure gracieusement cette petite demande supplmentaire....
S'ensuivent de pnibles changent entre deux parties, chacune se sentant frustre et lse...
Le client a beaucoup attendu, il a mme certainement t plus patient que prvu en supportant
des dpassements de dlais car le prestataire avait sous-estim la masse totale de travail ou
peut-tre l'avait-il fait volontairement pour dcrocher le mandat? De plus, le montant global
de la facture est consquent et d'autant plus que le produit livr (et prtendu conforme au
cahier des charges, du point de vue du prestataire) ne correspond pas aux attentes du client,
qui est sens travailler avec ce produit au quotidien, et ce depuis un moment dj...
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Le prestataire, de bonne foi galement, a le sentiment que son client cherche des excuses pour
ne pas payer le solde de la facture. Pourtant, de son point de vue, tout est fonctionnel et
conforme au cahier des charges qui stipule tout, noir sur blanc. Le prestataire a dj le
sentiment d'avoir t perdant en ayant largement dpass le temps qu'il avait estim sur ce
projet. De plus, il a consentit quelques sacrifices et cadeaux mais a la nette impression que
son travail n'est pas valoris... En consquence, sa motivation baisse et la qualit du produit
en ressent lourdement.
Bref, tout le monde est perdant !
Les problmes du cahier des charges c'est que contrairement au monde du btiment ou
d'autres domaines ou la rigidit pourrait tre une qualit, ce n'est pas le cas des produits de la
majorit des dveloppements informatiques, qu'il s'agit d'un logiciel ou d'une application web
dvelopper sur mesure, qui sont de petites applicatons pour lesquelles il n'y pas de vies en
jeu, ni de normes industrielles, ni de trs grosses quantits d'argent.
Dans la pratique, le cahier des charges pose plusieurs problmes relativement ce genre de
petits projets informatiques ou de projets informatiques faible criticit:
1. il ne peut prvoir tous vos besoins et nouvelles ides que vous dcouvrirez au fur
et mesure en avanant dans votre projet
2. il est souvent sujet maladresses de rdaction, zones floues et forcment
interprtations de lecture... et donc des conflits potentiels
3. il enlve toute flexibilit au projet et vous limite quant aux changements utiles et
bienvenus
4. il est pnible et long (et donc coteux) prparer... temps et argent que l'on fait
mieux investir dans l'analyse et la rflexion pralable, tude de l'ergonomie et la
qualit du produit
5. pour toutes les raisons voque ci-dessus, il est souvent bcl tant dans sa
rdaction (pourtant souvent facture) mais surtout dans sa lecture et validation /
acceptation par le client, qui a hte de dmarrer son projet
En lieu et en place du cahier des charges nous faison un Backlog.
Le product Backlog ou "carnet de produit" en bon franais ;-) est une liste qui dfinit les
besoins. Il s'agit d'une liste de demandes et/ou exigences juges ncessaires pour la ralisation
du produit. Contrairement un cahier des charges, le primtre fonctionnel dfini dans le
product Backlog n'est pas fig pour toute la dure du projet. Il est, par dfinition, volutif.
En fonction de l'tat d'avancement du produit, des difficults ou autres impondrables
rencontrs, vous pourrez dcider de modifier les fonctionnalits souhaites, en revoyant leur
ordre de priorit, voire d'abandonner certaines demandes qui seraient devenues obsoltes au
fil du projet ou pour y substituer de nouveaux besoins plus importants ou qui taient
inexistants au tout dbut du projet.

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Ainsi, au fur et mesure, le primtre fonctionnel du dveloppement change.
Quant au prestataire il s'engage fournir une certaine quantit de travail de qualit et vous
garantir un certain rsultat pour chaque Sprint.
Un Sprint est l'ensemble du travail ralis pendant une priode relativement courte
(idalement trois semaines) au bout de laquelle le prestataire livre un module ou une partie
fonctionnelle et utilisable du produit.
Le projet de dveloppement du produit est donc "dcoup" en Sprints qui constituent autant
de sous-projets (ou modules du produit) ncessaires au dveloppement complet du produit.
Chaque Sprint est donc un mini-mandat avec un primtre limit. Chaque Sprint a une date de
dbut et de fin, et aboutit un rsultat concret (module du produit) fonctionnel et utilisable.
Au dbut de chaque Sprint, le prestataire et le mandant dfinissent ensemble quelles sont les
demandes/fonctionnalits qui seront ralises au sein du Sprint.
La brivet du Sprint minimise les cueils rencontrs lors de longs projets au forfait et permet
de faire toujours mieux, Sprint aprs Sprint, puisque chaque Sprint est un mini-mandat qui
permet de capitaliser en communication, comprhension, attentes et donc en qualit globale.
Les relations avec vous reposent sur une bonne collaboration et non sur un cahier des charges
rigides pos par crit.
Avec cette mthode agile (par Sprints) on avance trs rapidement et obtient les premiers
rsultats concrets en quelques semaines... plutt qu'en de nombreux mois!
Vous restez libre de suivre l'volution des choses et de grez vous-mme votre budget.
chaque Sprint, le mandant sait prcisment ce qui a t dvelopp et ce qui reste faire, et
quel budget a t consomm. Ces indicateurs permettant de dcider sur les "petits dtails" et
de dcider au fur et mesure des fonctionnalits que vous souhaitez intgrer, selon vos
priorits du moment et selon l'usage rel que vous faites de votre logiciel, dans la pratique et
selon les retours des vrais utilisateurs.
Avantages Agile
Pas de temps consacr au cahier des charges
Bien adapt aux petits projets, sans normes,
sans criticit
Meilleur contrle des cots pour le client
Plus grande flexibilit pour le client
Minimisation des risques pour le client
Meilleure analyse de l'valuation du projet

volution plus logique du produit (pas de


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Dsavantages Agile
Il faut de bons communicants
Il faut du temps disponible pour faire les
sprints (car souvent plus long en cumul
qu'un cahier des charges)
Il faut un client d'accord de payer par petites
factures successives mensuelles
Il faut une direction d'accord de faire payer le
client par petites factures successives
Accroissement des e-mails et de
l'administration qui a un cot significatif.
Le produit n'est jamais vraiment fini avec
Agile donc difficile de grer le temps des
dveloppeurs sur d'autres projets.
Les dveloppeurs doivent souvent passer du
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"mais c'tait implicite")

coq l'ne avec leur code ce qui n'est pas


agrable du tout.
Maximisation du risque financier puisqu'
chaque sprint le client peut arrter le mandat.

4.19 MCTS

La certification Microsoft Office Project et Project Server est une certification


professionnelle conue pour permettre aux professionnels du management de projet de
mesurer leur niveau de matrise de l'utilisation de Microsoft Office Project et Project Server
pour l'initiation, la planification, l'excution, la surveillance, la matrise et la clture des
projets, programmes et portefeuilles de projets.
Cette srie de certifications apporte une plus-value la fois pour les organisations et pour les
individus qui pratiquent le Management de Projet ou qui dsirent amliorer leurs comptences
et leurs opportunits de carrire dans ce domaine. La validation d'un champ plus vaste de
comptences donne aux candidats, et leur hirarchie, un indicateur de performance fiable.
Cela correspond une relle demande des clients devant les besoins croissants en
comptences en Management de Projet, y compris dans la matrise des outils associs.
Trois niveaux de certifications sont reconnus l'international:
- MCTS MS Project Pro: Assure la matrise de la version client de MS Project avec 3 jours de
formations.
- MCTS MS Project Server: Assure la matrise de la version client de MS Project avec 3 jours
de formations.
- MC IT Pro Project Server: Assure les comptences dans l'installation et la maintenance de
MS Project Server pour un informaticien.
Formation: ~3 9 jours selon le niveau de matrise souhait
Niveau: Bac Bac+2
Source: www.iil.com/france/msproject/

4.20 EFQM

L'European Foundation for Quality Management ou EFQM, (en franais: Fondation


Europenne pour le Management par la Qualit) est une association europenne base
Bruxelles fonde en 1988 par 14 entreprises avec l'appui de la commission europenne.

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L'EFQM compte aujourd'hui plus de 700 membres. L'objectif de cette organisation but non
lucratif est de promouvoir un cadre mthodologique pour permettre ses membres d'valuer
leur niveau de qualit et de s'amliorer de faon durable.

Son modle d'autovaluation est fond sur 9 principes/processus (qui n'ont pas tous la mme
pondration) de l'valuation de la qualit d'une entreprise en termes de gestion.
Elle propose par la mme occasion un modle commun europen trs intressant de notation
des entreprises que tout chacun peut mettre en pratique pour voir o son entreprise se situe
l'aide d'un barme de points comprise entre [0,1000].
Les critres de ce modle sont (voir schma ci-dessous):

En termes de facteurs: le leadership, le personnel, la politique et stratgie, les


partenariats et ressources et les processus.
En termes de rsultats: le personnel, les clients, les collectivits (socit), les
performances cls.

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L'EFQM est ce que l'on appelle un "modle d'excellence" visant montrer par un concours et
un prix qu'une entreprise est la meilleure dans son domaine d'activit (parmi ceux appliquant
la mthode...). Il y a d'autres modles d'excellent amenant aussi des prix et classements
comme le modle amricain Malcolm Baldridge National Quality Award et le modle
japonais du prix Deming.
Formation: ~3 jours
Niveau: Bac
Source: www.efqm.org

4.21 Dimension 4

Dimension 4 est une mthodologie regroupant un ensemble de techniques et d'outils pour la


ralisation de bnfices. Mises ensemble, elles rduisent l'incertitude concernant les rsultats
d'un projet. Mais ces techniques peuvent aussi tre utilises sparment pour traiter des
difficults lies au projet.
Cette mthodologie propose que chaque changement soit li un bnfice financier, mme
ceux qui sont obligatoires ou financiers.
Formation: 4 jours avec un test la fin de chaque journe
Source: www.isochron.co.uk
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4.22 MBA

Le Master of Business Administration ou MBA, est un diplme international d'tudes


suprieures dans le domaine de la conduite globale des affaires: stratgie, marketing, finances,
ressources humaines et management.
Dans le modle traditionnel amricain, les tudiants travaillent sur un large ventail de cours
la premire anne, puis entament une spcialisation lors de la seconde. Dans le reste du
monde le MBA dure en gnral moins longtemps: entre 9 et 16 mois en Europe, l'objectif
essentiel tant de rduire au maximum le temps pass par des cadres en dehors de l'entreprise.
Formation: ~ 65 jours
Niveau: Bac Bac+3

4.23 ENS

L'ENS (cole Normale Sup.) propose le cursus de formation en gestion de projets que je
considre comme le plus pointu et complet ma connaissance et ce jour. Il s'agit d'un
excellent minimum minimorum pour tre ingnieur en gestion de projets avec un cursus
actuel de 7 ans (prrequis inclus).
Le programme est le suivant: Un cycle de formation de 350 heures environ (soit 2 ans peu
prs) d'enseignements techniques, thoriques et pratiques sous forme de modules spcialiss
(22 modules): finance d'entreprise, analyse et prvision financire, macro-conomie
financire, finance empirique, valuation des entreprises, fusions et acquisitions, techniques
financires internationales, gestion de portefeuille, gestion des risques bancaires, taux et
produits drivs de taux, risque de crdit et produits drivs de crdit, introduction aux
processus stochastiques en temps continu, mthodologie informatique, calcul stochastique
pour la finance, valuation et couverture des produits drivs, rsolution numrique des EDP
pour la finance, conomtrie des sries temporelles et modles ARCH en finance, statistique
des processus en finance, mthodes neuronales et applications financires, microstructure et
organisation des marchs, gestion des risques de l'entreprise, finance d'entreprise approfondie,
simulation salle des marchs, dveloppement informatiques, suivi des projets.
Cette solide formation applique est complte par une thse professionnelle validant un
projet de 4 6 mois en entreprise.
Le public vis est des ingnieurs diplms, diplms d'coles de gestion dont le titre est
reconnu par la Confrence des Grandes coles, ou titulaires d'un DEA ou d'un DESS dans les
disciplines suivantes: mathmatiques, mathmatiques appliques, sciences physiques, gestion
et sciences conomiques (options conomtrie, conomie mathmatique, finance
quantitative...) ou titulaires d'un diplme tranger de type Master of Science ou diplme
quivalent.

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Formation: ~60 jours
Niveau: Bac+4 Bac+7

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5. Logiciels
Pour travailler dans le domaine de la gestion de projets, de la qualit, de la finance et des
risques, les logiciels les plus connus et utiliss (ce qui ne veut pas forcment dire que ce sont
les meilleurs) considrs souvent comme les outils minimum que doit possder un
responsable de projet sont les suivants. Cependant, la connaissance de cette liste ne doit pas
amener le responsable de projet se soustraire la norme ISO 9241-11 qui permet de vrifier
"le degr selon lequel un produit peut tre utilis, par des utilisateurs identifis, pour
atteindre des buts dfinis avec efficacit, efficience et satisfaction, dans un contexte
d'utilisation spcifi". Car entre les (soi-disant) responsables de projets dans les
multinationales qui utilisent un tableur pour faire des planning est de pseudo "bases de
donnes" et ceux qui ont des logiciels de gestion de projets qui buggent compltement car ils
n'ont pas attendu le service pack 2 ou 3 il y a un laxisme gnral faire grimper les experts
aux rideaux...
Enfin, rappelons que selon le BABOK, le business analyst et donc aussi un peu le
coordinateur de projets devraient choisir les mthodes et outils de gestion en fonction de la
disponibilit des outils, de leurs limitations, des standards organisationnels, des contraintes
temporelles et du budget.

Inutile de revenir sur une description de Microsoft Office Project, car il s'agit du sujet
principal auquel prpare ce support (et voir mon livre de ~900 pages sur ce logiciel). Le
responsable de projet ne doit simplement pas oublier qu'il existe ce jour trois versions
diffrentes de ce produit (Standard, Pro et Server) et qu'il faut au minimum 5 8 jours de
formations pour matriser les bases de l'outil (ce qui ne prend donc pas en compte la dure de
formation pour les bases en gestion de projets!).

OpenProj est un outil de planification de projet gratuit. Le logiciel permet la planification de


tches avec association de dpendances, de ressources, et un tat d'avancement ou une
catgorie. OpenProj est un clone de Microsoft Project, il permet de lire et modifier les fichiers
de ce dernir.

L'outil web par excellence pour une gestion professionnelle de la communication et de la


gestion des documents et workflows dans le cadre des projets ou de la qualit. C'est un outil
de toute manire obligatoire si l'on souhaite possder Microsoft Project Server.

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Outil de rfrence mondiale en bureautique classique pour modliser, formaliser et


dmatrialiser les processus d'une entreprise en conformit avec ISO 5807:85 ou la B.P.M.N.
dans le cadre de ses projets ou de sa gestion de la qualit et des flux d'informations.

Connu par tout le monde mais bien videmment indispensable pour rdiger des cahiers des
charges ou plans directeurs de projets correctement et conformment aux normes en vigueur
(je ne vais pas ici discuter de la comparaison avec LaTeX).

Connu par tout le monde et utilis mme par des financiers et responsables de projet de trs
trs haut niveau malgr ses faiblesses en statistiques avances. Comme de nombreux add-ins
payant s'y greffent de toute manire, il reste un outil de rfrence pour l'analyse des projets et
de la qualit, ainsi que la modlisation statistique et l'optimisation.

Connu aussi de tous ce logiciel de messagerie est indispensable depuis la fin de 20me sicle
pour communiquer avec les clients. Il est surtout important dans le cadre de la gestion de
projets, car son agenda se connecte MS Project Server pour les ressources et SharePoint
pour prendre les documents en itinrance.

Microsoft Office OneNote est un logiciel collaboratif ou individuel de prise de note et de


gestion dstructure de l'information extrmement utile pour les cadres noys sous
l'information et permettant outre une organisation rapide de l'info et de grer les notes de
runions rapidement de faire de la recherche OCR de texte dans les images et de synchroniser
la capture son ou vido des runions avec les pris de notes textuelles.

Outil trs utile pour simplifier l'analyse de donnes dans le domaine de la qualit, de la
gestion de projets et mme de la R&D (mais a c'est hors sujet dans ce support). On peut faire
(pour les usages courants) le mme travail dans MS Excel, mais cela prend beaucoup plus de
temps et ncessite quasiment systmatique le recours la programmation VBA.

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Le meilleur (sans aucun doute!) outil du march dans la modlisation statistique (MonteCarlo, Latin-Hypercube) de l'aide la dcision pour la dure, les cots ou les risques de
projets. C'est un des logiciels de rfrence des top managers quantitatifs.

Le seul logiciel ma connaissance qui permette de crer des modles d'arbres de dcisions et
de Markov pour l'aide la dcision. Il permet aussi d'intgrer des statistiques simples ou des
modles de fonctions de probabilits.

Pour l'instant c'est mon got le logiciel le plus complet pour faire des arbres d'vnements,
des arbres de dcision, des arbres de dfaillance probabilistes (associ de l'AMDEC avec
Monte-Carlo).

Permet d'aider appliquer la mthode de management Prince2 dans le cadre de la gestion de


projets avec MS Project comme la description et le suivi des produits, risques, requtes et
clients dans MS Project et de pouvoir les grer entre plusieurs fichiers.

Excellents logiciels pour l'analyse (statistique et graphique) et le suivi des risques selon de
nombreuses normes techniques, mdicales, mcaniques, ISO, AMDEC.

Excellente solution intgre SAP pour faire de l'AMDEC, du FMEA et presque tout ce qui
est relatif la gestion de la qualit. Un bijou priori!

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La rfrence pour prendre des notes rapidement lors de runions internes ou clientles et
modliser simplement des concepts ou ides dans des situations normales ou critiques.

Logiciel permettant de mettre en place la technique dcisionnelle quantitative APH base sur
les valeurs propres dmontre dans le cours thorique de mathmatique dcisionnelle.
Il est par ailleurs conseill comme l'exige ISO 9001 que la liste des logiciels autoriss et
officiels soit document et que les employs soient bien informs de l'existence de cette liste.

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6. Documents (modles)
Le responsable de projet a besoin d'une bote outils dans le cadre de son travail
(normalement mis disposition et crs par les Business Analyst selon le BABOK). Nous
avons dj certes au dbut de ce support prsent quelques logiciels et mthodologies mais
il faut aussi si possible des modles de documents qui vont avec et qui pourront
ventuellement lui faire gagner un peu de temps sur l'laboration de ses propres modles
"corporate". Possder des modles de documents (bref un fond documentaire solide!) est aussi
important car dans de nombreux domaines de l'conomie la rgle suivante s'applique:

Ce qui n'a pas t document n'a pas t fait!


Nous supposerons ce titre que tout chacun possde: MS Word, MS Excel, MS Project,
MS Visio puisqu'ils contiennent depuis 2010 (surtout les 2 derniers) des modles trs
intressants et presque finaliss en ce qui concerne l'application de la BPMN, TQM et
Six Sigma.
Nous fournissons aux participants la formation les modles suivants, servant de base une
premire rflexion, que nous allons ouvrir et analyser en groupe tout au long de la lecture de
ce support:
AccidentFRV1_0.dot (2 pages A4): un fichier MS Word permettant d'afficher les
accidents/anomalies ayant eu lieu dans le cadre d'un projet ou d'un centre de production
dans les couloirs de l'entreprise ou sur le mur d'un bureau pour tous.
AMDECFRV2_0.xlt: un fichier MS Excel permettant de faire une analyse et un suivi
selon les mthodes qualitatives AMDE(C).
AnomalieQualiteFRV1_0.dot (1 page A4): un fichier MS Word ( dfaut d'une base de
donnes) utilisable comme base de travail pour le suivi des anomalies qualit et donc de
non respects des processus.
BuinessPlanFRV1_0.dot (24 pages A4): un fichier MS Word structur contenant la
structure, la table des matires et les diffrents chapitres ncessaires l'laboration d'un
Business Plan digne de ce nom.
CahierDesChargesFRV4_0.dot (34 pages A4): un fichier MS Word contenant la
structure, la table des matires et les diffrents chapitres ncessaires l'laboration d'un
cahier des charges (CdC) et d'un plan directeur de projet7 (PdP) professionnel trs
complet 8(Project Management Plan). Ce type de fichier volue tout le long du projet
jusqu' sa clture dfinitive (certains prfrent faire voluer uniquement le PdP).
ConditionsGeneralesFRV1_0.dot (11 pages A4): un fichier MS Word contenant les
grandes lignes des conditions gnrales d'un contrat pour un projet, une vente de service
ou de produit.

Appel aussi parfois "Note de cadrage"


De plus en plus d'entreprise intgre le dossier de spcification dans le CdD bien que cela ait tendance alourdir
considrablement le document
8

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AppelOffreFRV1_0.dot (6 pages A4): un fichier MS Word contenant les grandes lignes
d'un appel d'offre candidatures typique ("request for bid" ou "request for proposal"9)
ChangeRequestFRV1_0.dot (1 page A4): toute demande de changement de directive,
d'ajout de tche ou de correction dans un projet qui changera la configuration du livrable
doit tre faite par le client (interne ou externe) selon une procdure et une mise en forme
standardise ncessitant un minimum de temps. C'est ce que propose ce document. Ce
document sera aussi utilis pour les "service request" (demande qui n'implique pas de
changer la configuration du livrable).
CodeDeConduiteReunionsFRV1_0.dot (1 page A4): contient les rgles de conduite et
de prparation mettre sur le mur de vos salles de runions.
ProcesVerbalReunionsFRV1_0.dot (1 page A4): contient les informations minimales
pour un process verbal correct.
DashboardFRV1_0.xlt: un modle MS Excel contenant un vieux et simple tableau de
bord avec des indicateurs de performance sous diffrents aspects.
EFQMSelfAssessmentENV1_0.xlt: un modle MS Excel permettant de faire un bilan
qualitatif de son entreprise suivant le standard EFQM. Je n'ai pas encore cr le modle
permettant de faire le bilan selon la pondration quantitative de ce standard. Il faudra donc
patienter.
GanttFRV1_0.mpt: un modle MS Project de base pour les plannings (modlisation
dterministe de la dure et cot d'un projet) un peu amlior par rapport ce que propose
le logiciel par dfaut. Ce fichier est amlior (comme tous les autres) chaque formation
selon les remarques des participants.
GroupesFRV1_0.xlt: Tableau MS Excel aidant dfinir des groupes et membres
d'quipes de projet avec leurs niveaux de dlgation et rles respectifs.
ISO9001ManagementReviewENV1_0.mpt (56 tches): un modle MS Project avec le
planning et la charge des ressources ncessaires la prparation d'un audit pour l'ISO
9001 tels qu'utilis en Grande-Bretagne ou dans de nombreux payse de l'Union
Europenne.
ISO5807FR.vss (27 primitives): un modle de gabarit MS Visio que j'ai personnalis et
complt afin d'tre conforme au plus proche au standard ISO 5807:1985.
ProcessusFRV5_0.vst: un modle MS Visio avec les gabarits les plus courants dj
ouverts ainsi qu'une mise en page conforme aux standards ISO et Six Sigma et des
proprits de formes suffisamment compltes dans un schma de proprits enregistr
mme dans le document sous le nom Template Set + 71 processus dj faits couvrant de
nombreux dpartements d'entreprise (150 pages A4).

La diffrence entre "request for bid" et "request for proposal" est que le premier va se baser sur un slection
dont le seul critre sera le prix alors que le deuxime prendra en considration d'autres facteurs.

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MatriceAnalyseHOQENV1_0.xlt: mise disposition par une socit amricaine, ce
modle MS Excel propose une House Of Quality Six Sigma assez labore et servira donc
de base une analyse qualitative de la corrlation et des facteurs entre les contraintes
internes (VOP) et les exigences du client (VOC). Ce modle peut galement tre utilis
comme outil d'aide la dcision pour analyser les rponses un appel d'offres.
SixSigmaDMAICCycleENV1_0.mpt (36 tches): un modle MS Project avec le
planning et les phases correspondantes pour la mise en place d'un projet Six Sigma selon
l'approche DMAIC.
OffreEmploiFRV1_0.dot (2 pages A4): un modle MS Word pour publier une offre
d'emploi standardise et complte afin d'engager des ressources pour un projet (et surtout
afin d'viter l'amateurisme gnral actuel du niveau de dtail des offres d'emploi visible
sur le march)
HERMESFRV1_0.mpt (461 tches): un modle MS Project avec le planning et les
phases correspondantes pour la mise en place d'un projet Herms "avanc".
PRINCE2ENV1_0.mpt (46 tches): un modle MS Project avec le planning et les phases
correspondantes pour la mise en place d'un projet selon PRINCE2.
PMIENV1_0.mpt (49 tches): un modle MS Project avec le planning et les phases
correspondantes pour la mise en place d'un projet selon le PMBOK du PMI.
Et plutt que de recrer la roue dans de nombreux domaines, le lecteur aura accs pour une
somme modeste quantit de documents dj existants (en franais, anglais et allemand):
http://www.biztree.com
plus des affiches (posters) imposs par la loi dans de nombreux pays sur le site suivant pour
une somme ngligeable:
http://www.affichage-obligatoire-pro.fr
Remarque: Rappelons que tout changement sur un document (modle ou pas!) doit tre
valu (contrl), approuv et mis en place et que les modifications/corrections doivent tre
dates et signes et la raison de la modification not. Par ailleurs on doit toujours avoir une
traabilit des changements via un systme de versions.
! Suivre les rgles de BPD - Bonnes Pratiques de documentation!

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7. Processus et reprsentatives

Le responsable de projet est trs souvent confront l'obligation (ncessit) de devoir


formaliser des synoptiques10 de mthodes de travail sous forme de procdures oprationnelles
standard (POS), des concepts d'organisation ou des ides. Effectivement, la majorit des
employs ont besoin d'un systme de rfrence rigoureux pour la matrise collective de leurs
activits professionnelles et les entreprises dans le cadre concurrentiel du 21me sicle ont
besoin de processus pour:

matriser les cots


proposer un produit irrprochable
avoir un temps de rponse court et fiable
atteindre un rsultat de faon standardise et fiable
rduire le temps et les cots de formation
adapter ses produits aux besoins
appliquer les bonnes pratiques de fabrication/travail (voir page 67)
ne pas rpter les erreurs du pass et utiliser le retour sur exprience
(obtenir des papiers de certifications qualit...)

et vont pour cela utiliser typiquement le processus srie rcursif d'implmentation qui consiste
:
1.
2.
3.
4.
5.

Audit de l'existant (par du "job shadowing11")


Identification des objectifs et besoins
Description des processus et procdures
Validation par tous les intervenants
Documenter le systme qualit

Un synoptique dsigne une prsentation, en gnral graphique, qui permet de saisir d'un seul coup d'il un
ensemble d'informations lies ou un systme complexe.
11
Il s'agit d'observer les collaborateurs faire leur travail pendant qu'ils suivent les processus internes existants
tout en se mettant en retrait et en notant les points faibles de ces mmes processus.
10

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6. Application des processus et procdure
7. Gestion des enregistrements
8. Piloter les changements et retours
9. Surveiller la capabilit
10. Revues
L'approche processus est donc une mthode (certains diront une idologie voire mme une
utopie....) d'analyse ou de modlisation (formalisation) qui consiste dcrire de faon
mthodique une organisation ou une activit dans le but d'agir efficacement dessus
diffrents niveaux (cartographie/mta-processus et processus) et correspond une
organisation de niveau de maturit au minimum 2 selon l'chelle du CMMi (voir page 60). Le
processus est donc essentiellement un outil d'optimisation de la performance (on devrait plutt
parler de "rigueur" en ralit!). Souvent cette dmarche si elle est faite sur le tard consiste
reconstruire toute l'organisation de l'entreprise en partant quasiment de zro. Cependant les
rsultats sont gnralement bons et ont prouv l'intrt de la dmarche mme si elle produit
quelques licenciements suite l'identification de postes ou tches inutiles.
Ainsi, le BABOK (Business Analysis Body of Knowledge) recommande particulirement la
mise en place de processus lorsque qu'une grande structure fait appel de nombreux
prestataires de services externes et ce afin d'homogniser et rationaliser les techniques de
gestion de leurs mthodes de travail et de communication.
Certains spcialistes disant que le rle des processus et de leurs procdures (instructions)
associes n'est pas en plus de remplacer de pouvoir remplacer comptence si besoin est mais
de la complter. videmment c'est un point de vue... en ce qui me concerne quand je vois
avec mes dix annes d'exprience de consultant en entreprise que moins de 2 3% des gens
utilisent vraiment leur cerveau je m'interroge... (le reste des 97 98% ayant beaucoup de
peine utiliser des raisonnements hypothtico-dductifs qui sont du niveau du baccalaurat).
Remarque: La norme ISO 9001:2008 n'exige (malheureusement) pas de reprsenter vos
processus graphiquement et ce mme en respectant leur propre norme (ISO 5807:85). Cette
norme n'impose jamais un moyen prcis, mais dcrit plutt un but atteindre (d'o selon
moi le foutoir gnral dans la communication interentreprises et le fait que tout le monde ou
presque rinvente la roue). Elle prcise uniquement qu'il faut identifier les processus
ncessaires au systme de management et de la qualit [...et] dterminer la squence et
l'interaction des processus.
Signalons que nombre de grands comptes qui n'avaient pas de processus (et leurs procdures
associes) s'en sont mordu les doigts de l'acquisition de solution ERP dans le but de
rationaliser la complexit administrative et de cohrence de la gestion de l'information!

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Dfinitions pralables selon ISO 9001:2008:
Une procdure est dfinie comme une manire spcifie d'effectuer une activit ou un
processus. La procdure est donc une manire de faire qui ne fait pas obligatoirement l'objet
d'une documentation. Lorsqu'une procdure fait l'objet de documents, les termes "procdure
crite" ou "procdure documente" sont frquemment utiliss.
Un processus est un ensemble d'activits corrles ou interactives qui transforme des
lments d'entre en lments de sortie.

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7.1.1 Objectifs
Les raisons ces besoins de formalisation sont relativement simples et peuvent se rsumer
aux quelques points principaux (valeurs ajoutes) suivants:
1. viter le "management par exception" (contraire au Six Sigma)
2. Standardiser les actions et structurer l'information au sein d'un groupe de travail
3. Garantir une rptabilit l'identique (mieux rpondre aux besoins des clients)
4. Servir de base pour les formations aux mthodes de travail corporate (internes)
5. Faciliter la communication des mthodes standardises et les attentes de rsultats
6. Ne pas recrer la roue chaque fois (et ainsi pouvoir se concentre sur l'innovation)
7. Formaliser le REX (Retour d'Exprience) afin d'viter des erreurs passes
8. Minimiser les efforts et le temps en analysant les tapes inutiles (temps de passage)
9. Identifier, mesurer et anticiper les problmes
10. Ragir de manire approprie et standardise lors d'imprvus
11. Assurer une traabilit
12. viter les "je savais pas", "tu me l'avais pas dit donc c'est de ta faute"
13. Identifier les actions inutiles ou optimisables plus facilement
14. (obtenir des certifications qualit...)
De plus, la culture processus est davantage, par son formalisme, une culture de l'crit qu'une
culture de l'oral. Ainsi, la communication orale n'est pas interdite... mais il vaut mieux fixer
des rgles admises par crit (et les amliorer) plutt que de les discuter chaque fois. L'crit
(sous forme de processus et procdures) oblige la rflexion, permet l'homognisation, la
mmorisation et la vrification de l'information, devient une rfrence pouvant tre facilement
diffuse, autorise, le classement et l'archivage des informations (le bon document au bon
endroit).

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Description du systme
qualit:

Niveau stratgique
Rfrence systme

Charte qualit

Processus
qualit
Niveau planification
Moyens d'application

POURQUOI, QUI est


responsable de
QUOI

Savoir faire
organisationnel:
QUI fait QUOI,
QUAND?

Procdures qualit

Niveau oprationnel
Instructions opratoires

Instructions de travail obligatoires


(fiches techniques, modes opratoires)

Niveau individuel

Documents personnels

Instructions de travail
dtailles
COMMENT faire avec
QUOI et QUI?
Documents cres et
grs par les
collaborateurs

Figure 5 Cinq niveaux de la hirarchie des documents qualit (pyramide)

Le schma suivant est parfois rsum sous la forme suivante:

Manager par les processus est aussi un pralable toute forme de management. Cela consiste
connatre toutes les activits ncessaires la production des prestations satisfaisantes pour
les clients et en harmoniser le fonctionnement. cette fin, il faut identifier les processus,
dfinir les rgles relationnelles, matriser les activits internes chaque processus et amliorer
en permanence le mode de fonctionnement de l'ensemble.
Le logiciel le plus utilis travers le monde ce jour et notre connaissance (ce qui ne veut
pas dire que c'est le meilleur!) pour cela est Microsoft Office Visio qui permet non seulement
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de faire de nombreux types de synoptiques mais aussi de les analyser statistiquement avec des
rapports automatiss d'avancement envoys vers Microsoft Office Excel, de connecter
certaines informations une base de donnes centralise, d'afficher des indicateurs de
performances et au final (point le plus apprci) de publier le tout sous forme de pages web
afin de rendre les schmas interactifs (liens entre processus, vers des documents, moteur de
recherche,). Il existe cependant nombre de logiciels plus performants (MEGA, Bizagi,
Bonitasoft, etc.).
Si vous souhaitez reprsenter graphiquement les processus de votre organisation, commencez
par remplir, sur la base de la hirarchie des processus, la carte des processus au niveau le plus
lev de votre architecture. Cette carte donne un aperu de tous les processus d'affaires de
votre entreprise et en illustre les interdpendances. Vous pouvez vous inspirer de l'illustration
suivante:

Vous pouvez donc au deuxime niveau de votre architecture reprsenter les diffrents
processus d'affaires avec les processus de travail correspondants. L'exemple ci-dessous
illustre le processus d'affaires Suivi de la clientle:

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Il y a malheureusement quelques difficults et problmes courants avec les schmas (et


particulirement les processus) selon certains responsables de projets:
1. Leur documentation (trs longue)
2. Leur communication (ncessite de former rgulirement les employs)
3. Leur mise jour exige par ISO 9001 (ncessite un responsable qualit plein temps)
4. Leur application12 (ncessite des surveillants: le responsable qualit ou de faire
comprendre aux employs les possibles impacts de leurs discours/dcisions/gestes
dans des environnements sensibles)
5. La mesure de leur performance (exige par ISO 9001)
6. Les audits internes pour vrifier que les processus soient bien suivis
7. Les revues (runions) qui prennent du temps
8. La tendance naturelle des employs trouver un moyen lgitime de contourner le
respect des processus.
Mais bon comme l'aurait dit William Edwards Deming (statisticien qui est une rfrence
mondiale dans la gestion de projets contemporaine et le crateur de la dmarche qualit et qui
considre que le seul langage de la qualit doit tre la statistique mathmatique):
85% des raisons d'checs en ce qui concerne la satisfaction des clients est lie au systme et
aux processus plutt qu' l'employ.

12

Un exemple assez "extrme" est une entreprise qui avait des collaborateurs qui ne savaient simplement pas lire
(et le responsable AQ n'tait pas au courant).

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Raison pour laquelle nombreux sont ceux qui disent que sans objectifs clairs, sans formations
et sans systmes de mesure: les rsultats ne seront pas au rendez-vous ET il ne sera pas
possible de lancer des amliorations.
Si enfin nous rappelons le vieil adage qui dit que l'on ne peut amliorer que ce qui est
mesurable il n'est pas tonnant que le point fort de l'approche par processus est justement sa
capacit mesurer les performances.

Certains cependant argumentent qu'il n'est plus possible au 21me sicle de continuer exercer
une approche analytique des organismes et qu'il faut prendre de la hauteur et prfrer une
approche plus globale centre sur la stratgie des rsultats plutt que sur le respect de rgles
crites qui se dmodent aussi vite qu'elles sont formalises. Il s'agit d'une critique laquelle
j'ai toujours une rponse trs simple: il suffit d'tudier un tout petit peu l'histoire des sciences
dures et exactes depuis Bacon pour voir avec quelle vitesse tout notre environnement a t
boulevers depuis la mise en place de mthodes scientifiques rigoureuses et formalises et... si
les entreprises veulent repartir dans le moyen-ge c'est leur problme... De plus si les
processus se dmodent aussi vite qu'ils sont formalises c'est simplement que la personne les
ayant formaliss n'est pas comptente!

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Cette petite citation est pertinente... mais encore faut-il se rappeler de ce qui est "nouveau" en
entreprise (car la trs grande majorit des employs utilisent des mthodes et outils de travail
qui sont centenaires).

7.1.2 Types de reprsentatives


Tous les exemples de reprsentatives que nous allons donner ici ne sont pas faites
ncessairement avec Microsoft Office Visio mais il est cependant possible des toutes les crer
avec ce dernier logiciel.
Rappelons qu'au mme titre que "une image vaut autant que mille mots", un "bon croquis vaut
mieux qu'un long discours" ;-)

7.1.2.1 Mind Mapping


Le Mind Mapping (appel aussi parfois "Diagramme d'affinit") permet de rapidement
synthtiser des ides ou concepts discuts lors d'une runion. Le meilleur logiciel pour faire
ce type de cartes ce jour est trs probablement MindManager. Si l'on souhaite pouvoir
communiquer des MindMap tout un dpartement dans lequel vous tes le seul possder un
logiciel de Mind Mapping nous conseillons alors plutt le logiciel FreeMind qui permet de
transformer toute carte en une page web interactive trs pertinente.

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Ce type de diagramme (enfin les logiciels associs disons plutt) peuvent aussi trs bien
tre utiliss pour faire des "diagrammes bte cornes" ou "diagramme pieuvre" (voir sur
Internet car c'est trivial).

7.1.2.2 Diagramme d'Ishikawa


Le diagramme d'Ishikawa (Diagramme de causes et effet) ou diagramme en artes de poisson
est le fruit des travaux de Kaoru Ishikawa pour la gestion de la qualit (en toute rigueur: en
"contrle qualit").
Cet outil graphique issu d'un brainstorming, recense les causes aboutissant un effet. Son
analyse permet une aide la dcision synoptique pour soit corriger un fait existant, soit la
mise en place d'un projet.
Les causes sont rparties traditionnellement dans cinq catgories appeles 5M:
1. Matire: Les matires premires, et plus gnralement les inputs du processus.
2. Matriel: Concerne l'quipement, les machines, le matriel informatique
3. Mthode: Le mode opratoire et la recherche et dveloppement.
4. Main d'uvre: Tout ce qui concerne les ressources humaines.
5. Milieu: L'environnement, le positionnement, le contexte.

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Chaque branche reoit d'autres causes ou catgories hirarchises selon leur niveau
d'importance ou de dtail. Le classement doit aussi mettre en vidence les causes les plus
directes. Ce sont celles les plus proches de l'arte de poisson.

La mthode 5M est souvent articule autour des "bonnes mthodes de fabrication" (abrge
BPF) qui s'articulent autour de 10 points et dont les 5M sont un rsum:
1. crire les modes opratoires et les instructions afin de fournir une "feuille de route"
ncessaire la conformit aux bonnes pratiques et un travail de qualit rgulier.
2. Suivre scrupuleusement procdures et instructions pour prvenir toute erreur.
3. Renseigner rapidement et prcisment le travail en cours dans un but de conformit
aux procdures et de traabilit.
4. Prouver que nos systmes font ce pour quoi ils sont conus en effectuant des
dmarches formelles de validation.
5. Intgrer la productivit, la qualit service et du personnel dans la conception de
l'environnement de travail.
6. Effectuer la maintenant des outils de manire rgulire et efficace.
7. Dvelopper et dmontrer clairement les comptences au poste de travail.
8. Protger les produits contre tout dfaut en adoptant des habitudes rgulires et
systmatiques d'organisation et de suivi.
9. Construire la qualit dans les produits par un contrle des processus
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Planifier et Effectuer rgulirement des audits afin d'assurer conformit au systme qualit.
La variante la plus intressante du diagramme 5M est le diagramme 6M qui ajoute aux 5
domaines prcdents celui de la Mesure: les causes correspondant des biais ou erreurs lis
aux indicateurs utiliss pour chiffrer le phnomne analyser.
Les entreprises de services utilisent une version tendue: c'est le diagramme 7M qui rajoute
les catgories Management (que l'on pourrait considrer comme redondante avec la catgorie
main-d'uvre) et Moyens financiers.
Pour terminer signalons aussi les classiques 8P (Price, Promotion, People, Processes, Place,
Policies, Procedures et Product) et les 4S (Surroundings (environnement), Suppliers, Systems,
Skills) ou le 6M+E (man, machine, material, method, management, measurement et
environment).

7.1.2.3 Organigrammes (O.B.S./W.B.S./P.B.S./R.B.S.)


Le responsable de projets pour grer l'information au mieux et dans les rgles de l'art est
confront la ncessite de crer plusieurs organigrammes qui pour certains sont exigs pour
le bon fonctionnement de logiciels spcialiss en gestion de projets de quelques diteurs.
Nous avons ainsi dans l'odre des plus utiliss au moins utiliss dans la pratique

W.B.S. Work Breakdown Structure: Permettant de construire un organigramme


structurel des tches avec un numro d'identifiant (d'attribution) unique hirarchis et
non modifiable travers tous les projets d'entreprises. Ce numro permet de faciliter
la communication et galement de mieux tracer (suivre) les modifications
structurelles effectues sur le projet pendant l'excution de ce dernier.
Il s'agit du seul organigramme de projet qui ma connaissance est normalise par
l'AFNOR sour dnomination S.F.T. pour Structure de Fractionnement de Travail.

A.B.S. Activity Breakdwown Structure: Selon le PMI, le responsable de projet ne


devrait s'occuper au niveau du planning que de la A.B.S. qui reprsente
l'organigramme des programmes du projet, des phases et des livrables et en aucun cas
aller jusqu'au dtail des tches. Toujours selon le PMI, le dtail des tches pour que
la A.B.S. devienne une W.B.S. est la responsabilit des responsables d'quipes.

R.B.S. Ressource Breakdown Structure: Il s'agit de l'organigramme des


comptences/mtiers des ressources du projet. L'ide tant de pouvoir rapidement
trouver qui a des comptences dans le projet qui sont dans le mme le mme domaine
de spcialisation pour des ventuels remplacements ou pour complter des quipes en
cas d'urgences (retards atteneur). La R.B.S. des ressources est parfois aussi
confondue avec la Risk Breakdown Structure qui est l'organigramme structurel des
risques (mais je n'ai jamais vu ce dernier tre utilis dans la pratique) ou
l'organigramme des projets par niveau de risque tel que propos depuis 2004 par le
P.M.I.

O.B.S. Organizational Breakdown Structure: Il s'agit du plus souvent de


l'organigramme hirarchique des ressources du projet et donc indirectements de la
structure hirarchique des dpartements ou groupes de travail intervenant sur le
projet. L'O.B.S. permet de ne pas aller la pche l'information quand un dcideur

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est absent (afin de rapidement savoir qui est le n+1 qui doit alors se substituer la
personne absente) et galement de formaliser les responsabilits de tout chacun et
ce par projet et enfin (et surtout!) de gnrer de statistiques une fois le projet termin
par groupe de travail ou dpartement.

P.B.S. Product Breakdown Structure: Il s'agit de l'organigramme structurel


reprsentant l'ordre d'assemblage d'un produit. Dans la nomenclature la P.B.S. est
plus souvent connue sous la dnomination de "nomenclature produit" et permet donc
pour chaque tche du projet d'identifier quelle partie structuelle du produit final la
tche appartient.

C.B.S.: Communication Breakdown Structure: Permettant de dfinir le flux de


communication au sein du projet. Ainsi, un client n'a pas s'adresser directement aux
excutants du projet mais doit passer par un filtre de personne qui vont s'occuper de
distribuer l'information aux bonnes personnes, au bon moment en grant les priorits
(ne pas respecter ce type de flux amne quasiment systmatiquement une gestion
catastrophique des priorits).

Voici un exemple de W.B.S. simplifi:

Figure 6 Exemple de W.B.S.

Le terme W.B.S. a une dfinition formelle dans la norme d'origine US MIL-HDBK-881A


(gratuitement disponible sur Internet et comportant 128 pages). Il est recommand de
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consulter la norme pour bien diffrencier rigoureusement la notion d'A.B.S. de celle de
W.B.S..
Indiquons que le PMI recommande que tout responsable de projet doit refuser de reprendre ou
d'excuter un projet s'il n'y a pas de W.B.S. de disponible (ou de W.B.S. sous forme de
planning de Gantt que nous allons voir de suite aprs) mais en mme temps... ils
recommandant de ne pas obliger travailler avec.... Le PMI n'tant pas une contradiction
prs...

7.1.2.4 Gantt
Le diagramme de Gantt est un outil utilis (souvent en complment d'un rseau PERT) en
ordonnancement et gestion de projet et permettant de visualiser dans le temps les diverses
tches lies composant un projet (il s'agit d'une reprsentation d'un graphe connexe, valu et
orient). Il permet de reprsenter graphiquement l'avancement du projet sous la forme d'un
graphe connexe (toute tche doit avoir une liaison entrante et sortante except le jalon de
dbut du projet et celui de fin du projet), valu (chaque tche une dure non nulle ou nulle)
et orient (bon a c'est simplement cause de la flche du temps).
Cet outil rpond deux objectifs: planifier de faon optimale et communiquer sur le planning
tabli et les choix qu'il impose

L'exemple de diagramme de Gantt ci-dessus est trs bon car comme vous pouvez le constater
les liaisons entre les tches ne sont pas visibles. Il s'agit donc en toute rigueur d'un planning et
non d'un Gantt (car rien n'est connexe) et cela signifie aussi par extension que les dates ne se
mettront pas jour en cascade automatiquement lors d'une modification du plan de projet et
que le calcul des marges totales et libres seront erronnes.

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7.1.2.5 PERT
Le graphique PERT est une technique de gestion de projet qui permet de visualiser la
dpendance des tches (rseau logique) et de procder leur ordonnancement en dehors du
ligne de temps et par un algorithme prcis (que les responsables de projets appliquaient la
main jusqu'aux annes 1980) de dterminer le chemin critique du projet ainsi que les
marges totales et libres.

De nos jours, trs rares sont les gens utilisant encore le PERT (appel aussi "rseau de
tches"). Les logiciels permettant de calculer les marges ainsi que le chemin critique
directements sur le Gantt cette reprsentative est abandone petit petit par les praticiens.

7.1.2.6 Time-Line
Une frise chronologique ou ligne du temps est une reprsentation linaire qui associe des
vnements leurs positions dans le temps le long d'une chelle gradue, ce en quoi elle se
rapproche d'une chronologie.
Dans les entreprises, elle permet facilement lors de runions de communiquer un publique
de non spcialistes (qui n'arrivent pas lire le Gantt) les jalons d'un projet.

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7.1.2.7 Diagramme de flux


En gestion et plus prcisment selon le standard ISO 9001 pour la gestion de la qualit, un
diagramme de flux est un systme organis d'activits mesurables dclench par un lment
prvu ou imprvu qui utilise des ressources (personnel, quipement, matriels et machines,
matire premire et informations) pour transformer des lments entrants en lments de
sortie dont le rsultat final attendu est un produit.
Voici quelques dfinitions officielles:

Selon la norme AFNOR X 50 176: un processus est un systme d'activit qui utilise
des ressources pour transformer des lments entrants en lments sortants.
Selon la srie de normes ISO 9000: un processus est un ensemble d'activits corrles
ou interactives qui transforment des lments d'entre lments de sortie.

Lors de la construction d'un diagramme de flux (processus) le responsable de projet peut


identifier des tapes inutiles ou manquantes dans un processus de travail et analyser la
conformit, la performance de celui-ci dans le temps afin de dterminer son efficacit en
utilisant la mthodologie Six Sigma (ISO 13053-1:2011). En utilisant la mthodologie Kaizen
il est aussi souvent possible d'optimiser le temps d'excution d'un processus et sa fiabilit. Il
est aussi possible d'utiliser la mthodologie Six Sigma pour s'assurer de la stabilit statistique
d'un processus ou d'utiliser l'AMDEC pour le calcul de sa fiabilit.
Un processus est donc un outil trs utile pour s'assurer de la stabilit, la conformit (qualit) et
le respect des rgles de travail dans tout domaine d'activit quel qu'il soit et ceci avec tout le
retour d'exprience ncessaire afin d'viter des erreurs dj vcues.
Pour qu'un processus culture dans une organisation nous considrons souvent les chiffres
suivants:

6 18 mois de dfinition
2.5 ans de mise en vie, d'instrumentation
1 2 ans d'optimisation des activits et organisations

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Les spcialistes en processus recommandent d'viter la construction de flux rtroaction afin
de garder le schma le plus clair possible et de s'arranger afin que le processus et sa
documentation tiennent tous deux sur une seule et unique page A4.
Nous considrons galement deux rles majeurs dans le cas des processus:
1. Le Gestionnaire de processus: Les responsabilits du gestionnaire de processus
comprennent la planification et la coordination de toutes les activits ncessaires son
fonctionnement, sa surveillance et l'tablissement de tableaux de bords sur le
fonctionnement du processus. Le rle du gestionnaire de processus est souvent
confondu avec celui de propritaire du processus (voir Propritaire de processus),
mais ces deux rles peuvent tre distincts dans les grandes organisations.
2. Le Propritaire de processus: Les responsabilits du propritaire de processus
comprennent la recherche de sponsors, la conception, la documentation, la gestion des
changements, l'amlioration continue, le contrle du respect, la formation du processus
et de ses mesures. Ce rle est souvent confondu avec celui de gestionnaire du
processus (voir Gestionnaire de processus), mais ces deux rles peuvent tre distincts
dans les grandes organisations.
Les formes utiliser seront conformes ISO 5807:1985.

Remarque: Un diagramme de flux comportant des bandes fonctionnelles est conformment au


BABOK devrait tre appel un "diagramme d'activit" et non un "diagramme de flux".
Il est possible dans MS Visio (par exemple...) d'ajouter des phases aux diagrammes de flux
fonctionnels comme celui ci-dessus. Ds lors, nous parlons de modle MOSI pour "Mthode
d'Organisation et Stratgie d'Intervention".
Les informations (mtadonnes) qu'il est typique de relier chaque tape sont:

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Cr par/Cr le (ISO)
Identifiant tape processus (ISO)
Responsable (ISO)/Back-Up
Intervenants (ISO)
Degr de dlgation
Niveau de confidentialit
Cot mdian d'excution/Dviation de cot (Six Sigma)
Temps moyen d'excution /Dviation de temps (Six Sigma)
Gravit dfaillance (AMDEC)
Effet potentiel de dfaillance (AMDEC)
Cause potentielle de dfaillance (AMDEC)
Dlai moyen entre deux non conformits/MTBF (AMDEC)
Quantifiable? (Six Sigma)
Niveau de qualit en % (Six Sigma)
Contact client

Enfin signalons au niveau global du processus les indicateurs suivants:


Niveau de maturit CMM
Rendement Global Combin (voir page 122)
Ratio d'efficacit du processus (rapport entre temps effectif de travail et temps total)
Ce dernier indicateur tant trs simple donnons de suite sa dfinition:

REP

temps de travail effectif


temps total y compris les temps d'attente

Comme on me le demande souvent voici la signification des formes standards de processus


(je fournirai un gabarit Microsoft Office Visio avec lgendes et conformits ISO 5807
pendant la formation):
Terminaison: Utilisez cette forme pour la premire et dernire tape d'un processus.

Processus: Cette forme reprsente une tape dans votre processus.

Processus prdfini: Utilisez cette forme pour un ensemble de sous-tapes d'un sousprocessus se trouvant dfini ailleurs, souvent sur une autre page du mme fichier.

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Dcision: Cette forme indique une tape o la dcision sortante dicte la prochaine tape
faire. Il peut y avoir plusieurs sorties, mais souvent les deux les plus courantes sont Oui et
Non.

Document: Cette forme reprsente une tape qui rsulte en la cration d'un document.

Donnes: Cette forme indique que l'information arrive dans le processus depuis l'extrieur ou
quitte le processus. Cette forme peut aussi tre utilise pour reprsenter du matriel et est
parfois appele "forme d'entre/sortie".

Donnes stockes: Cette forme est utilise pour reprsenter de l'information qui sera stocke.

Rfrence sur page: Cette forme indique simplement que la suite d'un processus se trouve
sur une autre page. Ceci est particulirement utile pour les grands processus prenant plusieurs
pages.

Rfrence hors page: Forme utilise pour crer un lien dynamique (interactif) permettant de
renvoyer automatiquement sur une autre page pour la suite d'un processus ou l'envoi un
sous-processus.

Entre manuelle: tape utilise pour reprsenter le fait qu'une personne apporte une
information au processus.

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Opration manuelle: tape utilise pour reprsenter le fait qu'une tape est effectue par un
tre humain.

Stockage interne: Cette forme reprsente une information saisie sur un ordinateur.

Donne directe: Cette forme reprsente une information stocke comme un unique
enregistrement dans une base de donnes typiquement. Cette forme reprsente comme un
disque dur stock des donnes.

Donne squentielle: Quand une information est stocke de manire squentielle, elle ne peut
tre rcupre par hypothse que manire squentielle aussi. Par exemple, pour accder
l'enregistrement numro 7, vous devrez d'abord passer par les enregistrements 1 6.

Enregistreur carte ou papier: Les anciens ordinateurs utilisaient des systmes de cartes et
papier pour stocker et rapatrier des donnes et stocker pour excuter des programmes.

Affichage: Cette forme reprsente une information qui sera affiche par une personne,
typiquement sur un cran d'ordinateur.

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Prparation: Cette forme indique o les variables d'un systme mcanique ou informatique
doivent tre rinitialises pour une procdure.

Mode parallle: Cette forme est utilise pour indiquer o deux processus/actions/tapes
diffrents peuvent s'excuter simultanment (en parallle).

Limite de boucle: Cette forme reprsente le nombre de fois qu'une boucle d'un processus doit
s'excuter avant de continuer la prochaine tape.

Contrle de transfert: Cette forme indique la manire particulire dont une transition entre
deux tapes doit se faire en indiquant avec une initiale le type de transition au milieu de la
forme (par exemple: P flux de type permanent, T flux temporaire, etc.)

7.1.2.7.1 Fiche processus


Il y a deux "coles" en ce qui concerne les fiches processus:
1. Ceux qui font la fiche processus sur la mme page et le mme ct du processus mais
droite (ce qui rduit malheureusement considrablement la place pour la
schmatisation du processus mais qui a pour avantage que tout tient sur une seule page
A4). C'est une technique obsolte pour ceux qui travaillent sans papier en ce dbut de
21me sicle.
2. Ceux qui font une fiche processus sur un page part (ce qui malheureusement
ncessite de retourner la page/feuille mais a pour avantage de pouvoir mettre plus
d'information que la premire mthode).
Personnellement, je prconise dans la majorit des cas la deuxime et voici un exemple type
de fiche processus:

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Figure 7 Exemple fiche processus

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7.1.2.7.2 Diagramme de flux SIPOC


SIPOC est l'acronyme de Supplier Input Process Output Customer, en franais: Fournisseurs
Entres Processus Sorties Clients.
Un diagramme SIPOC est un outil de visualisation pour identifier tous les lments pertinents
associs un processus P : son primtre (frontires, dbut et fin), les sorties (O) les entres
(I), les fournisseurs (S) et les clients (C). Il est recommand d'employer le SIPOC dans la
phase initiale d'un projet d'amlioration d'un processus. Il fournit plus d'information qu'une
cartographique qui se concentre sur la description sommaire des tapes. Il oblige dfinir qui
sont les fournisseurs et les clients.
Dans la mthodologie Six Sigma, le SIPOC est utilis pendant la premire tape du DMAIC,
Dfinir, afin de dcrire le processus mtier dont on veut amliorer la qualit. Comme ce
diagramme est propre Six Sigma, il n'est pas soumis la schmatique ISO 5807.
Voici par exemple un exemple de diagramme SIPOC de Flux prpresse dans le cas d'un
workflow PDF/X (vous pouvez demander le PDF de qualit original votre formateur si
besoin):

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7.1.2.8 Analyse par arbres d'erreurs (A.A.E.)


L'analyse par arbres d'erreurs, appele aussi "analyse par arbres de dfaillances probabilistes"
(A.A.D.P.) ou encore "analyse par arbres de pannes" A.A.P.) sont utiliss dans les tudes
qualitatives ou quantitatives de fiabilit des systmes et font partie intgrante de la norme
ISO 31010.
Base sur une reprsentation graphique mettant en vidence les relations de cause effet,
cette technique est complte par un traitement mathmatique qui permet la combinaison de
dfaillances simples ainsi que leur probabilit d'apparition. Cet outil permet donc de
quantifier l'occurrence d'un vnement Redout (E.R.) de bien mettre en vidence les causes
profondes probables d'un problme et les interactions avec d'autres causes.
Un arbre de dfaillance est gnralement construit de haut en bas avec la ligne la plus haute
ne comportant que l'vnement dont nous cherchons dcrire comment il peut se produire.
Cependant il est par la suite souvent lu de bas en haut.
Chaque ligne dtaille la ligne suprieure en prsentant la combinaison ou les combinaisons
susceptibles de produire l'vnement de la ligne suprieure auquel elles sont rattaches.
Ces relations sont reprsentes par des liens logiques OU, et ET (on emploie gnralement le
terme de "porte" OU et de "porte" ET) comme le montre le schma ci-dessou fait avec
MS Visio:

L'arbre ci-dessus est donc un exemple d'analyse par arbre de pannes qualitatif puisque aucune
probabilit n'est indique. Dans MS Visio il est trs pnible d'associer des probabilits car il
faut construire toutes les formules la main. Je conseille vivement l'utilisation du logiciel
Isograph pour faire des A.D.P. quantitatifs de haut niveau rapidement (ce dernier logiciel
prsent au dbut de ce support associe la mthode de Monte-Carlo avec les A.D.P.).
Par contre si des probabilits sont associes, rappelons les axiomes de Kolmogorov suivants:
0 P ( A) 1

pour tout vnement A et:


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P (U ) 1

pour l'univers de tous les vnements. Nous avons aussi si deux vnements A et B sont
indpendants la probabilit que les deux vnements se produisent en mme temps (porte
ET):
P ( A B ) P ( A) P ( B )

et si les vnements sont mutuellement exclusifs, nous avons la probabilit disjointe (porte
OU compatible) que soit A ait lieu soit B ait lieu (mais sans prendre donc en compte que les
deux aient lieu en mme temps) suivante:
P( A B) P( A) P( B) P( A B )

et si les vnements sont non mutuellement exclusifs (porte OU incompatible), nous avons la
probabilit conjointe suivante:
P( A B) P( A) P( B)

Enfin, si les vnements sont totalement incompatibles (porte XOR) nous avons:
P( A B) P( A) P( B) 2 P( A) P( B)

Le lecteur intress trouver un autre exemple avec la lgende/standardisation des formes dans
la norme ISO 31010:2009 ou CEI 61025 annexe B.14 (ou sur Wikipedia US).

7.1.2.9 Total Quality Management (TQM)


La qualit totale (Total Quality Management, TQM en anglais), dont la traduction japonaise
est le Kaizen, est une dmarche quasi psychanalytique de gestion proactive de la qualit (de
toute faon tout doit tre proactif dans la gestion...) dont l'objectif est l'obtention d'une trs
large mobilisation et implication de toute l'entreprise (total) pour parvenir une gestion
(management) par la qualit (quality) parfaite en rduisant au maximum les gaspillages et
en amliorant en permanence les lments de sortie (outputs) trs long terme. Selon le PMI
l'ide est que des amliorations continues infinitsimales sont prfrables des amliorations
brutales de la qualit (curieux que les gestionnaires de la majorit des organisations semblent
oublier systmatique cette rgle depuis presque 100 ans...).
Cette dmarche repose sur ISO 9004, rfrentiel qui sert de document explicatif au standard
ISO 9001.
Cette mthodologie et sa reprsentative associ est troitement lie la TPM (Total
Productivity Management, TPM en anglais) dont le principe se rsume grossirement aux
trois points suivants:

Maintenance: maintenir en bon tat (rparer, nettoyer, graisser)


Productive: assurer la maintenance tout en produisant
Totale: considrer tous les aspects et y associer tout le monde ( tous les rangs!)

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Donc au mme titre que la TQM (appliqu la qualit en gnrale et pas seulement la
production), la TPM consiste chercher maximiser le temps productif, rduire le temps non
productif d aux arrts et pannes, conserver les cadences optimales et rduire la non-qualit13.
Au-del du simple maintien en bon tat des machines ou de leur place de travail, la dmarche
TQM/TPM pousse modifier et amliorer celles-ci. L'implication des employs est
l'occasion d'lever leur niveau de comptence et d'enrichir leurs tches en leur confiant la
maintenance de premier niveau (avec leur accord et s'ils en sont motivs!). Par ailleurs, ils
connaissent leur outil de travail et l'environnement associ de manire intime. Sauf si les
employs sont temporaires et/ou d'un niveau trop faible, ou pas motivs pour des raisons
quelconques, ils ne se sentent pas concerns par ce qui se passe, ils subissent, c'est un
problme de motivation et de comptence.
L'indicateur utilis, le taux de rendement synthtique (TRS) qui est le rapport entre temps
utile et temps employ, mrite son qualificatif car il restitue une vision simple et svre, qui
englobe tous les paramtres affectant le rendement de la machine selon le triptyque
disponibilit, performance et qualit. L'analyse des composantes du TRS indique o les
efforts sont porter.

Figure 8 Principe de dcoupage analyse TPM

La reprsentative type des schmas TQM et TPM ressemble normment ISO 5807:85.

13

La non-qualit ne se limite pas celle qui est dtecte par le client.

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Dfinitions:
D1. Manager par la qualit c'est appliquer au systme (ensemble de processus)
d'organisation les principes qui permettent l'amlioration et le dveloppement harmonieux et
durable du systme.
D2. Manager de la Qualit c'est appliquer les principes qui permettent d'assurer la qualit du
rsultat d'activits.

7.1.2.10 Business Process Management Notation


Business Process Modeling Notation a t dveloppe par la Business Process Management
Initiative (BPMI), et est maintenant maintenue par l'Object Management Group (OMG)
depuis leur fusion en 2005. Le but principal de BPMN (www.bpmng.org pour la
documentation dtaille et gratuite) est de fournir une notation qui soit rellement
comprhensible par tous les utilisateurs de l'entreprise, depuis les analystes mtier qui crent
les bauches initiales des procdures, jusqu'aux dveloppeurs responsables de mettre en place
la technologie qui va excuter ces procdures, et finalement, jusqu'aux utilisateurs de
l'entreprise qui vont grer et monitorer ces procdures. Ainsi, BPMN cre un pont standardis
pour combler le vide entre la modlisation des procdures d'entreprise et la mise en place des
procdures.

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Le meilleur logiciel que je connaisse ce jour pour faire de la BPMN de manire


professionnelle et rapide est BizAgi (http://www.bizagi.com)

7.1.2.11 IDEF0
La SADT (en anglais Structured Analysis and Design Technique) - connue aussi sous le label
I.DEF.0 (en anglais Integration Definition for Function modeling) - est l'un des standards de
description graphique d'un systme complexe par analyse fonctionnelle descendante, c'est-dire que l'analyse chemine du gnral (dit "niveau A-0") vers le particulier et le dtaill (dits
"niveaux Aijk"). SADT est une dmarche systmique de modlisation d'un systme complexe
ou d'un processus opratoire.
Voici le principe du concept:

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et voil ce que fait par exemple en ralit un logiciel comme Microsoft Office Visio:

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7.1.2.12 Arbres de dcision


Un arbre de dcision est un outil d'aide la dcision et l'exploration de donnes. Il permet
de modliser simplement, graphiquement et rapidement un phnomne mesur plus ou moins
complexe. Sa lisibilit, sa rapidit d'excution et le peu d'hypothses ncessaires a priori
expliquent sa popularit actuelle.
MS Office Visio n'est pas capable de faire ce genre de schmas avec les calculs associs de
manire simple. Il faudra typiquement se procurer soit TreeAge, soit Isograph (dj
mentionns lorsque nous avons prsent des logiciels au dbut du support), soit
Precision Tree de Palisade qui permettent non seulement de mettre de probabilits fixes mais
aussi d'associer chaque branche une fonction de distribution. Avec TreeAge pour un cas
probabilit fixe, cela donne:

Lorsque nous avons qu'une seule branche dans ce type d'arbore avec un seul gain attendu au
bout, nous parlons alors de "d'arbres de probabilits pondrs" (c'est certainement le cas le
plus courant).

7.1.2.13 Options relles


Lors de l'utilisation d'arbres pour la dcision dans l'investissement dans des projets (nous
parlons alors "d'analyse d'investissement par options relles") il faut prendre en compte que
chaque srie parallle de branches reprsente une priode du projet (mois, trimestre, semestre
ou anne). Il ne faut donc pas oublier alors d'actualiser les valeurs aux taux de rendement sans
risque du march correspondant chaque priode. De plus l'arbre permet aussi de calculer la
valeur d'option de l'investissement, ce qui est parfois demand par la direction.
Effectivement, considrons la situation une priode suivante:

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Dans un logiciel cela donnera typiquement (malheureusement les cots des options sont
toujours cachs dans le total de la branche dans les logiciels spcialiss, raison pour laquelle
je prfre dessiner mes propres arbres dans Microsoft Excel):

Alors nous avons bien videmment:


E Pay-Off 12 0.75 (30 4 2) 0.25 (6 0.5 0.8)
12 0.75 32 0.25 6.3 13.575

Car l'arbre se rduit :

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Mais qu'en est-il de la valeur actuelle nette (VAN/N.P.V)? Eh bien ce type de logiciels nous
permettent facilement d'intgrer ce type de calcul avec ou sans simulation de Monte-Carlo.
Ainsi, si le taux sans risque du march est 10% sur un an, nous avons alors (voir le chapitre
concernant l'eVAN la page 328 pour les explications techniques):
eVAN 12

0.75 32 0.25 6.3


11.25
(1 10%)1

Maintenant il peut tre intressant (mme exig par la direction!) de calculer le "prix de
l'option d'investir". Dans la configuration pessimiste notre arbre devient:

Nous avons alors pour cette configuration:


eVAN 12

0.75 20 0.25 3.8


3.95
(1 10%)1

Le prix de l'option relle d'investissement (expected Option Value) est alors:

eOV 11.25 3.95 7.2M$


Nous donnerons d'autres exemples avec des dtails bien plus tard.

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7.1.2.14 Tableau de bord (dashboard)


En gestion de projets ou de la qualit, un tableau de bord est un synoptique permettant en un
simple coup d'il d'avoir un rsum graphique et colori indiquant la performance et le
rendement de certains lments dont l'analyse est souhaite.

ou:

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Le lecteur intress vouloir faire des tableaux de bord dans les normes pourra se reporter
la trs bonne base que constitue la norme NF FD X 50-171 (qui est utile mais d'un niveau trs
peu lev) que je ne peux pour des raisons videntes de copyright par reproduire ici. Sinon,
part entrer dans les mathmatiques de la mthode Six Sigma (cartes de contrles14) l'outil ne
consiste qu' utiliser des outils du niveau de l'cole obligatoire et un stagiaire ou un junior
peut alors trs bien faire le travail.
En lisant la norme, le lecteur se rendra compte qu'il vaut mieux essayer de travailler aux
maximum avec des taux (pourcents) afin de pouvoir comparer sur des volumes / objectifs /
changements dont la base n'est initialement pas forcment la mme (donc sans units).
Pour information il y a mme une poque quand je n'avais rien d'autre faire je crais des
indicateurs (c'tait amusant et enfantin). Voil un exemple un peu tordu mais qui tait
pratique (bien qu'incomplet).
Dbut de l'exemple:
Plutt que d'avoir une bte flche de couleur monochromatique nous pourrions dj avoir une
flche avec un dgrad. Ainsi:

14

Cartes X-S, X-R, -C, -P, -NP, -G, Leney, CUSUM, EWMA, ARIMA... se rfrer mon livre sur les
mathmatiques appliques pour les dtails sur ces cartes.

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qui indiquerait une valeur actuelle (valeur ponctuelle de 30'000 d'o le "k") haussire sachant
que la dernire valeur tait baissire (couleur rouge). Le vert indiquant que pour la prochaine
priode nous nous attendons une hausse.
Nous pourrions ainsi avoir:

Indiquant que la valeur actuelle est haussire (valeur ponctuelle de 300 d'o le "d") mais que
la priode prcdente tait baissire (d'o le rouge en bas) et la prochaine priode sera aussi
probablement baissire.
Nous pourrions alors aussi avoir (nous arrtons de mettre le nombre en coin car c'est toujours
le mme principe):

Indiquant deux valeurs haussires successives (le vert tant la priode prcdente) et la
prochaine priode est prvue comme tant baissire.
Maintenant introduisons de la volatilit (car c'est important!). Par exemple:

signifierait un indicateur faible volatilit (avec valeur actuelle baissire, valeur prcdente
haussire et la projection baissire). Et:

signifierait, indicateur forte volatilit, avec valeur prcdente baissire, valeur actuelle
baissire, valeur future projete haussire.

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Lsa pointe de la flche peut avoir encore un disque de couleur pour indiquer si l'objectif du
management est (ou "reste") atteint ou non (vert: ="ok", rouge: "pas ok") et des lignes peuvent
apparatre pour montrer les limites USL/LSL ou de la WECO du type (inspiration des cartes
de contrle):

Fin de l'exemple... (quand on pense que la majorit des entreprises paient des cols blancs pour
faire des indicateurs avec des relativement hauts salaires salaires alors qu'un enfant pourrait
le faire aussi... j'ai toujours eu de la peine comprendre le raisonnement des entreprises ce
niveau l...?).

7.1.3 Optimisation des processus


Nous n'allons pas aborder ici l'optimisation des processus (business process reengineering)
dans le sens de leur clart, leur standardisation conformment aux normes, l'identification
des tapes inutiles ou manquantes qui sont tous trois accessible toute personne possdant un
peu de bon sens et de temps.
Ce qui pose problme depuis le dbut du 20me sicle et la mesure quantitative (dans le sens
scientifique du terme) de l'efficacit, on parle dans la statistique de "capabilit", d'un
processus et de l'analyse numrique de la variation de sa performance dans le temps et de sa
volatilit. C'est ce dont quoi nous allons nous attarder ici.
Comme nous l'avons vu dans le cours de Statistiques, la loi Normale est une fonction en
forme de "cloche" donne dans le cas gnral univari par:

dont les carts-types sont utilises pour donner l'intervalle de probabilit cumule de se situer
dans ces bornes centr sur la moyenne comme reprsent ci-dessous:

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Ceci tant rappel, nous avons galement prsent dans le cours AMDEC les probabilits
conjointes dans le cadre de Six Sigma (ISO 13053-1:2011) pour une chane de processus P
connects en srie.
Au fait les processus mentionns ne sont pas forcment des processus industriels mais
peuvent tre assimils sous des hypothses identiques des processus quelconques
(administratifs, procdures, workflows, etc.).
Nous avions vu que la probabilit conjointe (ou cumule) est appele dans Six Sigma "Rolled
Troughput Yield" (R.T.Y.) ou "Rendement Global Combin" (R.G.C.) et est donne par (voir
mon livre de Mathmatiques Appliques):

Par exemple l'application de la relation prcdente donne pour un processus srie en 4 tapes
dont la fiabilit est de 90% chaque (vous pouvez imaginer aussi qu'il s'agit de 4 tches en
squence d'un projet!):

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nous nous retrouvons au final avec une fiabilit de 65.6% soit une probabilit cumule de
dfaut pour l'ensemble du processus de 34.4%15.
Redonnons le tableau au pire selon Six Sigma, soit le tableau en procd non centr avec une
dviation de la moyenne de 1.5 (donc droite mais on pourrait prendre gauche et les
rsultats sont les mmes) par rapport la cible et d'cart-type unitaire avec USL et LSL
symtriques (ce qui restreint toujours le champ d'application):
Cp

Dfauts (PPM)

Cpk
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
2

0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5

501350
382572
27412
184108
115083
66810
35931
17865
8198
3467
1350
483
159
48
13
3.4

Niveau de qualit Sigma

Critre

1.5 Mauvais
1.8
2.1
2.4
2.7
3
3.3
3.6
3.9 Limite
4.2
4.5
4.8
5.1
5.4
5.7
6 Excellent

o nous avons dmontr dans le cours Six Sigma (ou voir mon ouvrage sur les mathmatiques
appliques pour la dmonstration) que les valeurs PPM taient donnes par:

15

Pour le cas gnral srie/parallle, le lecteur pourra sa rfrer mon ouvrage sur les
mathmatiques appliques. On parle alors de "AMDEC processus".
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Ce qui donne pour un niveau de qualit de 3 Sigma en utilisant Maple:
>evalf((1-1/sqrt(2*Pi)*int(exp(-(x-1.5)^2/2),x=infinity..(1*3))))*1E6+evalf((1/sqrt(2*Pi)*int(exp(-(x-1.5)^2/2),x=-infinity..(3*(1+1)))))*1E6;
soit une valeur de 66'810 c'est--dire la valeur de la 6me ligne. Ce qui correspond ~6.68%
en termes de probabilit cumule de non-qualit (66'810 divis par 1 million et mis en
pourcents) et donc respectivement une probabilit cumule de ~93.32% de qualit.
Nous avons le tableau suivant qui peut rsumer certaines valeurs importantes du tableau
prcdent en utilisant la commande Maple:

Qualit%

93.32

99.38

99.98

99.9996

1.33

1.68

Limite

Bon

Excellent

Jugement Mauvais

Une vision sympathique de la chose est (je n'ai jamais pu vrifier la vracit de ces
informations):
3.8 Sigma

6 Sigma

10'000 (1% of total)

3.4 (0.00034% of total)

15 minutes d'eau non potable


chaque jour

1 minute non potable tous les


7 mois

5.000 erreurs mdicales par semaine

1.7 oprations rates par


semaine

Aroport

1 atterrissage rat par jour

1 atterrissage rat tous les 5


ans

lectricit

Pas d'lectricit 3 heures par mois

Une heure de coupure tous les


34 ans

20'000 lettres perdues l'heure

7 lettres perdues par heure

Dfaut par million


Eau potable
Erreurs

La Poste

Sous l'hypothse que chaque tape d'un processus srie suit la mme loi avec les mmes
moments et les mmes dviations par rapport la cible nous avons alors:
tapes/Qualit%
1 93.32

99.38

99.98

99.9996

7 61.63

95.73

99.84

99.9976

10 50.08

93.96

99.77

99.9966

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20 25.08

88.29

99.54

99.9932

40

6.29

77.94

99.07

99.9864

60

1.58

68.81

98.61

99.9796

80

0.40

60.75

98.16

99.9728

100

0.10

53.64

97.70

99.996

...

...

...

...

...

o chaque ligne reprsente le Rolled Troughput Yield donc calcul avec:

o i est donc le nombre d'tapes du processus (1,7,10,20,40) et o les probabilits sont


donnes par la premire ligne (1). Ainsi, avec un niveau de qualit de 3 et une dviation
la cible de 1.5 nous avons pour un processus de 20 tapes identiquement distribues:

Ce qui est catastrophique! On comprend donc l'importance d'avoir un haut niveau de qualit
sur des processus complexes.
Ainsi, l'objectif du Lean Six Sigma dans une entreprise sera d'augmenter le niveau de qualit
avec d'avoir un RTY maximum pour un nombre donn d'tapes d'un processus.
Considrons comme exemple pratique le cas suivant:

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Nous avons alors une probabilit de russite sur l'ensemble de:

ce qui correspond un niveau de qualit d'environ 3 sigma!


Enfin, pour clore se sujet et pour le plaisir voici un logigramme (videmment pas aux
normes...) assez reprsentatif parfois ce qui se passe dans la ralit:

Figure 9 Logique de traitement des incidents (source: ISBN 2708130226)

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8. Conduite et gestion de projets


Si votre responsable passe vous voir et vous demande de superviser un projet, c'est qu'il a
partiellement compris qu'une bonne gestion de projets peut faire gagner (si certaines
hypothses sont respectes) du temps et de l'argent dans certaines situations. Comme
plusieurs millions de personnes travers le monde, il vous sera demand d'utiliser votre
grande exprience, votre habilit, votre leadership et votre esprit analytique afin de permettre
l'entreprise de crotre ou simplement de continuer prosprer.
Si vous n'avez jusque-l jamais, ou pratiquement pas, suivi de formation officielle en gestion
de projet, ou ne n'tes pas en possession d'une diplme universitaire dans un domaine
particulier sciences exactes, flicitations: vous voil devenu gestionnaire de projets par
accident. On vous a sans doute confi cette fonction parce que vous tes fiable ( moins qu'il
y a des attentions moins louables) et que vous savez organiser votre travail, mais vous
n'avez qu'une vague ide de ce que vous tes cens faire ou de ce qu'il faut faire pour russir
ou obtenir une certaine lgitimit de vos collgues hautement diplms.
La gestion de projet inclut des techniques qui sont souvent considres comme simples par de
nombreux spcialistes. Cependant il faut savoir que cela n'est pas une gnralit. Plus les
projets sont gros, plus cela ncessite des comptences scientifiques analytiques pointues.
Raison pour lesquelles les gros projets sont souvent donns des personnes provenant du
monde financier et qui ont l'habitude de manipuler des quations complexes. Mais dans le
cadre de petits projets (quelques millions de francs) cela reste simple et il n'est pas ncessaire
de sortir l'artillerie lourde.
Afin de tirer le maximum d'un projet, il est impratif pour le lecteur de bien saisir tous les
aspects minimum relatifs la culture (trs) gnrale de la gestion de projet. Nous discuterons
donc de celle-ci dans cette section, en laborant les concepts relis la gestion informatise
de projet. Nous examinerons aussi les facteurs cls de succs, de manire non exhaustive, que
l'on doit toujours considrer dans l'laboration d'un projet.
L'ensemble des lments acquis ici constitueront une partie du corps des connaissances de
base du gestionnaire de projet (Project Management Body Of Knowledge PMBOK) qui
selon une dfinition internationale par le PMI (Project Management Institute) est donne en
gros par:
Le PMBOK inclus les connaissances prouves et gnralement acceptes, ainsi que les
pratiques traditionnelles qui sont largement appliques, comme des mthodes innovatrices et
avances de pratiques dans la gestion de projets .
Cet ensemble de pratiques et de connaissances est accessible dans de nombreux ouvrages et
ne ncessitent aucunement une formation de haut niveau. Il convient cependant de prciser
que pour des projets considrs comme sensibles que des connaissances d'un tout autre niveau
sont ncessaires:

Thorie de la dcision (optimum de Pareto, quilibre de Nash, jeux coopratifs, jeux


non-coopratifs, critres de Laplace, etc.)

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Mathmatiques financires16 (escomptes, amortissements, spculation, conomtrie,


rentes, emprunts, retour sur investissement, taux internet de rentabilit et actuariel,
quilibre de Cournot, etc.)

Statistiques descriptives16 (moyenne, mdiane, mode, cart-type, variance, loi de


gauss, courbe de Pareto, loi de Poisson, loi Beta, SPC Six Sigma, etc.)

Modlisation du choix (modles de logit et probit)

Techniques de gestion16 (loi de Wilson, droite d'Henry, PERT probabiliste,


estimateurs empiriques, loi de Weibull, etc.)

Algorithmique (thorme du point fixe, mthode de Newton, thorme du simplexe,


recherche oprationnelle, mthode Monte-Carlo, thorie des graphes)

Connaissances pratiques et thoriques jour dans le domaine applicatif (veille


technologique et conomique)

L'IPMA quant elle dfinit (est c'est un excellent point de vue) les comptences d'un
responsable de projet dans trois domaines bien prcis17 (le "Eye of Competence"):
1. Les comptences contextuelles (propres au contexte environnemental du projet)
2. Les comptences techniques
3. Les comptences comportementales

Figure 10 Oeil du IPMA

16

Voir cours "MS Excel Maths financires" avec votre formateur


Dans une micro-confrence donne une fois par l'agence de placement Adecco sur les critres de slection d'un
bon responsable de projet, on retrouvait ses 3 points.
17

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Avec les dtails suivants qui constituent aussi un excellent rfrentiel!:

Ainsi, les comptences reprsentes dans la figure ci-dessous peuvent tre ranges dans une
de ces catgories:

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Remarque: L'optimisation sous contrainte inclus galement les contraintes organisationnelles
et consiste jouer avec les 3 critres habituels: dlais - cots - qualit pour arriver aux
objectifs. Par exemple, si la contrainte est de type "hirarchique" (conflits organisationnels
internes) il faut essayer de responsabiliser les suprieurs pour rsoudre le problme ou
proposer des choix ceux-ci et de prendre la dcision sous couverture d'un papier sign qui
valide l'acceptation du choix.
Depuis dj plusieurs dcennies, la gestion de projet a contribu de faon trs significative
la nouvelle pratique de la gestion. Grce cette approche, les organisations peuvent un peu
mieux planifier, coordonner, diriger et surtout contrler leurs ressources et ce, de faon
structure et optimale. En effet, la gestion informatise de projet procure un outil trs puissant
aux gestionnaires d'aujourd'hui par sa flexibilit et sa polyvalence. De plus, elle devrait
permettre de rsoudre les problmes les plus complexes.
La philosophie de la gestion de projets permet donc de faire face des dfis jadis
insurmontables pour les administrations traditionnelles. Il s'agit d'une mthodologie avantgardiste rpondant un monde de plus en plus complexe et dynamique. Elle rpond un
besoin pressant de faire travailler ensemble les ressources multidisciplinaires dans l'atteinte
d'un but commun. Elle gnre la crativit, l'initiative et l'empowerment vis--vis des
membres de l'quipe de projet.
Plusieurs dfinitions de la gestion de projet existent un peu partout dans la littrature
acadmique. J.R. Meredith et S. Mantel, dans leur ouvrage Project Management la
dfinissent comme tant:
la gestion des interfaces entre la performance, le temps et les cots

Ou selon l'AFNOR:
La gestion de projet est l'ensemble des mthodes, outils d'valuation, de planification et
d'organisation permettant d'atteindre ses objectifs en respectant les contraintes de
performance, de dlais, et de cots.
Ou selon le PMBOK version 4.0:
A project is a temporary endeavour that is progressively planned, controlled and executed by
people, working with some constraints on resources that results in a unique product service or
result that isn't possible for the organization to achieve through its normal operations.

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En fait, la gestion de projet nous permet de livrer un bien et/ou un service de qualit la
bonne place, au bon moment, la bonne personne et au meilleur cot possible. C'est donc une
activit gnralement isole comportant des objectifs trs bien dfinis.
Un projet est souvent l'effet d'une cause qui est:
-

Une demande du march


Une demande d'un client (interne ou externe)
Une opportunit stratgique
Une volution suite un changement de l'environnement (lgal, social, technologique)

Certains auteurs ont une approche "systmique" de la gestion de projets. C'est--dire une
approche "systme" incluant gnralement un ensemble de structures actives inter-relies par
des entres et sorties et qui peuvent tre galement considres elles-mmes comme systmes,
ayant une finalit (objectif) commune. Traditionnellement trois structures sont considres
sous le nom de Approche Systmatique des Systmes:

8.1 Petit historique de la gestion de projets


La gestion de projets par progiciel fait appel un certain nombre de techniques dont il est
intressant de connatre un petit historique et les lments principaux:

En 1917, Henry L. Gantt, ingnieur amricain assistant de Frederick Taylor (ingnieur


et conomiste amricain de l'organisation scientifique du travail O.S.T), doit organiser
la production d'un atelier. Dans ce but, il dveloppe un systme de reprsentation
graphique des activits sur une chelle de temps: le diagramme barres. Aujourd'hui,
on parle de "Diagramme de Gantt" (Gantt Chart)

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En 1928 le mathmaticien John Von Neumman reprend les travaux du 17me sicle sur
la thorie des jeux sous un formalisme mathmatique moderne. Une dizaine d'annes
plus tard, cette thorie sera avec les amliorations de John Nash (Prix Nobel
d'Economie) la base de toutes les dcisions en entreprise ou en conomie l'chelle
mondiale.

En 1940, les physiciens et les mathmaticiens crent les bases des techniques
quantitatives statistiques de la gestion. La mthode de Monte Carlo, initialement
labore par les mathmaticiens Nicholas Metropolis et Stanislaw Ulam en 1949, a t
utilise cette poque pour le projet Manhattan aux laboratoires de Los Alamos. Elle
est utilise outrance aujourd'hui dans la gestion des risques et la thorie du choix
avenir incertain.

Dans les annes 1940 William Edwards Deming, Statisticien, mondialement connu
pour sa mthode PDCA (Plan Do Check Act) dveloppe les techniques mathmatiques
statistiques dans le domaine de la gestion de projets en se basant sur les travaux
mathmatiques de Walter Shewhart dvelopps dans les annes 1920:

Niveau de maturit

ACT

PLAN

CHECK

DO
Amlioration de
la qualit affective
Consolidation du niveau atteint
Base de rfrence = Reference Baseline
chelle de temps

Le PDCA vise donc l'amlioration continue comme objectif permanent et en stabilit


le niveau de consolidation atteint. Mais pour appliquer correctement cette mthode (au
mme titre que ISO 9001), il faut dfinir le primtre d'activits qui sera analys et
amlior, dcouper le primtre en processus (cartographie des processus) et
formaliser chacun des processus (activits, intrants, extrants, rles, comptences, etc.).

Dans les annes 1950, les socits Dupont de Nemours et Remington Rand cherchent
une technique qui permette de grer au mieux un grand nombre de tches lies entre
elles. En 56/57, Morgan Walker et James Kelley mettent au point un algorithme de
calcul par des mathmaticiens, le CPM (Critical Path Method). Il permet de calculer la
dure totale d'un projet partir de la dure de chaque tche et des liaisons existant
entre les diffrentes activits du projet.
Paralllement au CPM, la mthode PERT (Program Evaluation and Review Technic)
est cre par la marine amricaine pour l'laboration de ses missiles Polaris. Cette
technique met graphiquement en vidence les relations entre les tches hors du temps.

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Ds 1958, le calcul mathmatique du CPM, abrg CP (Critical Path), est appliqu au


PERT. Par ce raisonnement, toute modification de la dure d'une tche situe sur ce
chemin entrane une modification dans la date de fin du projet.
Adopte par la marine amricaine, cette dernire estime n'avoir pass que 5 ans sur le
projet Polaris au lieu des 7 prvues.

En 1965, premire utilisation de Monte-Carlo applique la gestion de projets par le


statisticien R.M. Vanslyke.

En 1970, le statisticien A.V. Feigenbaum et le chimiste K. Ishikawa laborent ce qui


sera plus tard le "Total Quality Control".

En 1995, le physicien E. M. Goldratt publie un article sur la fameuse Critical Chain et


Theory of Contraints (TOC).

Depuis 2010 seulement, les techniques de modlisation et simulation stochastique du


risque sont enseignes dans certaines universits en Suisse...

Aujourd'hui on conjugue les trois techniques. Un Gantt affiche les relations entre les
tches (ainsi que le rseau PERT mais hors du temps) et peut aussi afficher le chemin
critique (mthode CPM).

Nous pouvons donc constater que toutes les techniques et outils de pointe ont t crs par des
scientifiques de haut vol (et nous pourrions encore citer le physicien Eliyahu Moshe Goldratt,
le statisticien Pareto, le statisticien Joseph Juran, le mathmaticien Gauss, etc.). In extenso,
nous pouvons nous demander s'il est judicieux de laisser des personnes qui n'ont pas de profil
scientifique s'occuper de projets complexes ou d'analyser la qualit dans les entreprises...
(sachant que le niveau des MBA et EMBA est misrablement bas relativement aux
mathmatiques puisqu'il ne dpasse pas la deuxime anne de licence).

8.2 Intervenants
Pour rpondre aux questions poses et satisfaire la demande, de nombreux intervenants sont
consults lors de la modlisation d'un projet ou de l'excution de celui-ci (il faudrait vous
positionner parmi ceux-ci). Voici la liste de quelques-uns de ceux-ci:
Le Matre d'ouvrage:
Personne physique ou morale qui sera propritaire de l'ouvrage ralis. Plus
communment appel le "client".

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Le Matre d'uvre:
Personne physique ou morale qui ralise le travail pour le matre d'ouvrage.
Le Sponsor du projet/Project Champion:
Gestionnaire senior ayant un pouvoir dcisionnel suprieur celui de project ou
portfolio manager et tant en relation troite avec la direction pour faire accepter le
projet qui est en phase d'tudes et faire comprendre la direction l'intrt de le grer
selon des mthodes standardises et prouves. Si le sponsor n'a pas le temps de grer
le projet et n'est pas assez comptent pour motiver l'quipe de projet, il pourra
dlguer cette tche une autre personne qu'on dsignera alors par le terme "project
champion".
Le Charg d'affaires/Portfolio Manager:
L'affaire est une demande ou un besoin exprim par un Client (ou un Prospect). Le
charg d'affaires assure les contacts avec le matre d'ouvrage avant la conclusion du
contrat, pendant son droulement et lors de son achvement ainsi qu'aprs (contrat de
clture quivalent un bon de rception). Le charg d'affaires gre plusieurs projets
qui n'ont strictement aucune relation entre eux (il s'agit de la dfinition d'un "portfolio"
de projets).
Le Responsable de programme/Program Manager

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Personne qui supervise un projet qui a t dcoup en plusieurs sous-projets d la
complexit de la tche.
Le Coordinateur de projet/Project Manager:
L'A.F.NOR (Association Franaise de Normalisation) nous donne la dfinition
(lgre) suivante: "personne physique charge dans le cadre d'une mission dfinie,
d'assumer la matrise du projet, c'est--dire de veiller sa bonne ralisation dans les
objectifs de technique, de cot et de dlai".
Le Responsable planification/Scope & Time Manager:
Il identifie et organise les tches, publie l'chancier de chaque activit; ensuite, il met
jour le planning et calcule la probabilit que les dlais soient maintenus. Souvent, le
coordinateur de projet assume cette fonction.
Le Responsable de dpartement/Team leader (Operation Manager):
C'est le garant d'un des savoir-faire de l'entreprise. Il est sollicit par le coordinateur de
projet qui il doit fournir les moyens en rapport avec son mtier et son expertise.
Attention ne pas confondre les "Operation Managers" avec les "Functional
Managers", ces derniers tant un cas particulier du premier dans le domaine de
l'administration ou de l'immatriel (cols blancs VS cols bleus).
La Ressource/Resource:
Partie intgrante de "l'quipe de projet", elle est informe et anime par son
responsable de dpartement. Son travail est gr et valid par son responsable
hirarchique.
Le Directeur Qualit/Quality Manager:
La gestion de projets s'inscrit dans une dmarche qualit dont l'importance va en
augmentant (Risk Management). Les outils mathmatiques sont ce niveau
indispensables.
Le Contrleur de Gestion/Cost Manager:
Le cot est l'un des trois piliers de la gestion de projet (Qualit Cots Dlais), d'o
l'importance de ce rle. Les outils mathmatiques sont aussi ce niveau
indispensables.
Le Business Analyst (B.A.)
C'est la personne ddie analyser les contraintes, identifier les
besoins/buts/objectifs, les exigences environnementales/interfaces/oprationnelles et
qualitatives, les moyens de communications, les outils centraliss et intgres de
gestion de projets, les risques, la volatilit, les bons intervenants et c'est aussi le
business analyst qui met en relation les diffrents intervenants du projet avant que
celui-ci commence et qui s'occupera de grer le changement (change request) l'aide
d'un "change request board". Le B.A. participera galement la validation du
prototype/pilote (version alpha ou beta) s'il y en a un (voir le BABOK pour plus
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d'informations). En ralit, c'est le B.A. qui rdigera une bonne partie du cahier des
charges lui seul.

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Le Responsable Juridique
C'est la personne de rfrence qui s'assurera que sur l'ensemble du projet il n'y ait pas
d'outils ou de contrats qui ne soient pas conformes la lgislation en vigueur.
Le cas le plus typique et demand en formation (mais ultra-basique...) c'est de savoir
quel systme de jours de cong doit tre pris lorsqu'un consultant part long terme
dans un pays tranger. Normalement on fait un avenant juridique temporaire au contrat
de travail avec une clause d'adaptation aux jours non fris du pays/rgion cible.
Le Project Management Office (PMO)
Il s'agit d'une organisation l'intrieur d'une entreprise laquelle des responsabilits
diverses relies la gestion de projets centralise et la coordination du management
sont assignes. Les fonctions type d'un PMO sont (selon le PMI/PMBOK V4) de grer
les ressources entre les projets, de dfinir les standards, meilleurs pratiques et
mthodologies pour toute l'entreprise, de former les intervenants du projet et
responsables de projets, de dvelopper les rgles, procdures et modles ou toute autre
documentation relative la gestion de projets de projets et de coordonner la
communication.
Le Fournisseur
Il convient de distinguer le fournisseur de services qui est une organisation qui
fournit des services un ou plusieurs clients internes ou externes du fournisseur
externe qui est une tierce partie, responsable de la fourniture d'lments sous-traits
(biens ou services) ncessaires la fourniture de bien.
Un petit schma propos par le rfrentiel ITIL bien pratique (mais logique) pour
catgoriser les fournisseurs:

Au niveau du responsable de projet, voici un tableau empirique rsumant les niveaux (d'aprs
mon exprience personnelle rencontre dans les entreprises) uniquement en ce qui concerne
les responsables de projets:

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Titre
Assistant de projets ou "white belt"
Condition minimale:
Certificat de fin d'tudes obligatoires
Particularits:
- Travaille seul pour grer le micro-projet et
n'a pas de pouvoir dcisionnel sur les
finances.
-Applique des mthodes minimalistes afin
que la gestion de projets pure ait un cot
minimal.
-N'a pas d'outil de gestion de projets
particuliers (utiliser un tableur et un agenda)
- Consacre ~10% de son temps total la
gestion de projets.
Responsable projets junior ou "yellow
belt"
Conditions minimales:
Certification internationale en gestion de
projets avec au moins 5 ans d'exprience
Particularits:
- Travaille seul pour grer le projet et peut
proposer la hirarchie un budget.
- Connat les mthodes de gestion de projets
mais n'en applique qu'une partie, sans
respecter des processus prouvs.
- N'a pas d'outil de gestion de projets
particuliers (utiliser un tableur et un agenda).
- Consacre ~50% de son temps total la
gestion de projets.
Responsable projets ou "green belt"
Conditions minimales:
Licence universitaire avec au moins 10 ans
d'exprience
Particularits:
- Travaille dans une quipe de 2 4
personnes ddies uniquement de la pure
gestion du projet.
- Connat les mthodes de gestion de projets
et en applique une partie en respectant
quelques processus simples.
- A des outils de gestion de projets basiques
(planificateur, systme lectronique de
gestion de la documentation)
- Consacre 100% de son temps total la
gestion de projets
Responsable de projet senior ou "blue
belt"
Conditions minimales:
Licence universitaire avec certification
internationale en gestion de projets
Particularits:
- Travaille dans une quipe de 4 9
personnes ddie la gestion du projet
conformment aux ples de comptences
dcrits par le PMBOK.
- Connat les mthodes de gestion de projets
et les applique en respectant des processus
prouvs.
- A des outils de gestion de projets avancs

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Budget
0-20'000$

Nombre de ressources
0-5

20'000$-100'000$

5-10

100'000$ 15M$

10-200

15M$ 500M$

200-1500

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Titre
(planificateur centralis, systme
lectronique de gestion de la documentation
avec workflows, systme de gestion de la
qualit et des risques)
- Consacre 100% de son temps total la
gestion de projets
Responsable expert de projets ou "red
belt"
Conditions minimales:
Matrise universitaire avec certification
internationale en gestion de projets et au
moins 15 ans d'exprience
Particularits:
- Travaille dans une quipe structure en
PMO ddie la gestion de projets d'entre
10 et 50 personnes conformment la
majorit des standards de gestion (PMBOK,
Six Sigma, BABOK).
- Connat les mthodes de gestion de projets
et les applique en respectant des processus
prouvs et optimiss.
- A des outils de gestion de projets avancs
(planificateur centralis, systme
lectronique de gestion de la documentation
avec workflows, systme de gestion de la
qualit et des risques) et d'aide la dcision
(modlisation du risque et arbres
dcisionnels).
- Propose les instruments financiers pour se
protger des variations (options, futures,
forex, etc.)
- Consacre 100% de son temps total la
gestion de projets
Responsable matre de projets ou "black
belt"
Conditions minimales:
Master/Doctorat universitaire ou quivalent
dans un domaine des sciences exactes et au
moins 20 ans d'exprience en gestion de
projets.
Particularits:
- Travaille dans une quipe structure en
PMO ddie la gestion de projets de plus
de 50 personnes conformment la majorit
des standards de gestion (PMBOK, Six
Sigma, BABOK).
- Connat les mthodes de gestion de projets
et les applique en respectant des processus
prouvs et optimiss.
- A des outils de gestion de projets avancs
(planificateur centralis, systme
lectronique de gestion de la documentation
avec workflows, systme de gestion de la
qualit et des risques) et d'aide la dcision
(modlisation du risque et arbres
dcisionnels) le tout connect en temps rel
un ERP.
- Gre les instruments financiers pour se
protger des variations (options, futures,

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Budget

Nombre de ressources

500M$ 5B$

1500-10'000

>5 milliard de $ (5B$)

>10'000

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Titre

Budget

Nombre de ressources

forex, etc.)
- Consacre 100% de son temps total la
gestion de projets
Tableau 3 Niveaux de responsables de projets

Bien videmment il ne faut utiliser adapter ses mthodes de gestion au contexte. On va pas
utilier des mthodes Agiles pour un projet haute technicit pour lesquelles des vies sont en
jeu et on va pas utiliser des mthodes de gestion scientiques pour un projet consistant
consistant rnover les toilettes d'un stade de football En bref comme j'aime souvent dire:

Outre les intervenants, signalons galement les domaines de connaissance de la gestion de


projets et quelques processus y relatifs par le diagramme synoptique de la page suivante pris
de l'excellent rfrentiel de base que constitue le PMBOK.
Remarque: MS Office Project ne peut pas englober l'ensemble des outils dont peuvent avoir
besoin ces diffrents corps de mtier.

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Figure 11 Mtiers de la gestion de projets

ou selon la structure de MS Project Server nous la hirarchie suivante:

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Remarque: La gestion de projets ne peut pas se satisfaire d'une structure de type "Lead
Management" ou chaque collaborateur est indpendant. La meilleure structure ce jour reste
la hirarchie traditionnelle.
Le coordinateur de projets (responsable de projet) ne doit surtout pas oublier avant que nous
allions plus loin les 3 points suivants concernant les ressources:
1. Trs rarement disponibles rellement 100%: par convention 80% en ce qui concerne
les personnes, pour les machines on utilise le taux de rendement synthtique (ou plus
simplement l'adquation capacit/charge)
2. Ont un profil de travail de type Bta en ce qui concerne les personnes
3. Ont des vacances et des jours de cong maladie dans une anne en ce qui concerne
les personnes et des temps de panne et de maintenance en ce qui concerne les
machines!
lorsqu'il planifie les dtails d'un nouveau mandat!

8.3 Types de responsables de projets


Nous pouvons essayer de catgoriser par l'exprience vcue les responsables de projets dans
diffrentes catgories:

Le responsable de planification (ne gre pas les cots et la qualit)

Le responsable de projets improvis (apprend par l'erreur mais n'en est pas
responsable)

Le responsable de projets autoproclam (apprend par l'erreur et en est responsable)

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Le responsable de projets certifi (a eu la bonne initiative d'viter de dcouvrir les


erreurs classiques en suivant des formations adaptes)

L'ingnieur en gestion de projets diplm (a une formation de plusieurs annes dans


l'ensemble du cercle vertueux de la gestion de projet en utilisant des outils et
techniques mathmatiques labores)

Le docteur en gestion de projets (a un doctorat dans le domaine et fait de la R&D


pour rsoudre des problmes complexes l'aide de mthodes scientifiques)

Enfin nous pouvons aussi considrer 3 niveaux de comptences pour un responsable de


projets:
1. Le responsable de projet intuitif est capable de grer un projet de petite envergure ou
simple trs efficacement, avec une petite quipe. Il fait confiance son propre bon
sens, essentiellement d une bonne pratique de la gestion de projets. Intuitivement, il
fait participer les parties intresses, recherche des solutions, planifie, alloue le travail
et vrifie l'volution. Beaucoup de responsable de projets improvis ou autoproclams
entrent dans cette catgorie.
2. Le responsable de projet mthodique est capable de grer des projets de plus grande
envergure et plus complexes, qu'il ne peut suivre dans leur intgrit uniquement
l'aide d'outils simples et de sa mmoire. Des mthodes, des protocoles et des pratiques
formels sont mis en place pour assurer que le projet est gr efficacement.
3. Le responsable de projet critique peut grer des projets trs complexes et souvent
difficiles. Il peut appliquer des mthodes de faon crative afin de construire une
mthode et un plan de projet qui soient la fois souples et efficaces, tout en restant
fidle tous les principes d'une bonne gestion de projets.
Nous pouvons considrer que pour ce poste, la performance rsulte de la combinaison de
quatre facteurs:
1. La connaissance comprend l'apprentissage d'un ensemble d'outils et de techniques lis
exclusivement la gestion de projets.
2. Les comptences sont l'application de ces outils et techniques.
3. Les comportements correspondent l'attitude et au style du responsable de projet
dans ses rapports avec les membres de son quipe, le sponsor, le conseil
d'administration et le client.
4. L'exprience mesure la profondeur avec laquelle les connaissances, les comptences
ou les comportements ont t appliqus.
Beaucoup d'ouvrages spcialiss recommandent nombre de critres pour choisir un bon
responsable de projet et bas essentiellement sur des comptences relationnelles et non
techniques. Je tiens prciser cependant que la technique (science) a permis toutes les
branches de la vie de se dvelopper de manire fulgurant e avec rigueur et exactitude. Or la
majorit des responsables de projet au dbut de 21me sicle (et avant) ont des mthodes de
travail qui sont quivalentes aux dcisions de saignes que faisaient les mdecins il y a plus

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de 3 sicles pour rsoudre un problme jusqu' ce que la mthode scientifique ait fait place
nette.
Par ailleurs la mdiocrit de taux de russite des projets montre bien que ce n'est pas la bonne
solution. Quand le domaine de la gestion de projets sera vraiment maturit, les techniques
scientifiques seront mises en place comme cela l'a dj t pour la gestion financire et la
gestion de la qualit dans le domaine de la gestion de projets de pointe aux Etats-Unis et en
Asie il y a plus de 50 ans avec des responsables niveau Bac+7.
Bon ceci dit, ce n'est pas parce qu'un individu gre les hommes de faon exceptionnelle ou
qu'il est un expert technique talentueux qu'il l'envergure en termes de savoir, d'exprience,
d'habilit, de communication, de leadership pour diriger un projet. Le monde de l'entreprise et
des administrations est majoritairement rempli de gens promus au-del de leur niveau de
comptences et ce n'est pas de leur faute!
Remarque: Un responsable d'un niveau modeste dans l'chelle hirarchique se doit de
matriser mieux que ses employs tous les aspects techniques de la profession! C'est donc
pour lui un point crucial s'il veut se faire respecter. D'autant que les subalternes n'ont aucune
peine se faire une ide du niveau de comptence et peuvent ds lors adopter un
comportement dominant envers celui-ci. Du coup, ils rsistent plus l'influence de leur
suprieur, remettent en question ses ordres et critiquent plus ouvertement ses dcisions.
Ce type de comptence n'est pas autant demand de la part d'un top manager (personne
dirigeant une quipe de plusieurs milliers de personnes). On attend de lui de fortes
comptences interpersonnelles, c'est--dire une capacit initier et maintenir des relations
avec les autres, de faire preuve d'empathie et d'une bonne aptitude communiquer.

8.3.1 Le principe de Peter


Un grand classique repris tel quel de Wikipdia18 car permet souvent de se remettre en
questions (ou d'en remettre d'autres en question):
Le Principe de Peter, galement appel de Laurence J. Peter et Raymond Hull (1969), est un
principe satirique relatif l'organisation hirarchique. Selon ce principe:
Tout employ tend s'lever son niveau d'incomptence.

18

"Principe de Peter." Wikipdia, l'encyclopdie libre. 28 fv 2011, 03:44 UTC. 3 mar 2011, 19:47
http://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Principe_de_Peter&oldid=62730798.

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Il est suivi du corollaire de Peter:


Avec le temps, tout poste sera occup par un incomptent incapable d'en assumer la
responsabilit.
Les principes de base sont les suivants:

un employ comptent un poste donn est promu un niveau hirarchique suprieur

un incomptent un poste donn n'est pas promu un niveau suprieur

1er corollaire:

un employ ne restera dans aucun des postes o il est comptent puisqu'il sera promu
des niveaux hirarchiques suprieurs.

par suite des promotions, l'employ finira (peut-tre) par atteindre un poste auquel il
sera incomptent.

par son incomptence ce poste, l'employ ne recevra plus de promotion, il restera


donc indfiniment un poste pour lequel il est incomptent.

2me corollaires:

long terme, tous les postes finissent par tre occups par des employs incomptents
pour leur fonction.

la majorit du travail est effectue par des salaris n'ayant pas encore atteint leur
seuil d'incomptence .

De plus, si nous partons des principes que plus un poste est lev dans la hirarchie,

plus il demande des comptences ;

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plus son impact est grand sur le fonctionnement de l'organisation,

alors nous pouvons constater que l'impact de l'incomptence de l'employ aura t maximis
par le niveau hirarchique du poste auquel il aura t promu. Ces dernires hypothses ne sont
qu'une interprtation non systmatiquement retenue du principe de Peter.
Peter remarque que la comptence, chez les employs d'une organisation, se rpartirait
(chiffres qui selon mon exprience ne doivent pas tre trop loigns de la ralit):
10 % sont super incomptents
20 % sont incomptents (30% cumul jusqu'ici)
40 % sont modrment comptents (70% cumul jusqu'ici)
20 % sont comptents (90% cumul jusqu'ici)
9% super comptents (99% cumul jusqu'ici)
1% sont exceptionnels (hauts potentiels)
Une version moderne du principe de Peter serait s'noncerait selon certains: Les gens les
moins comptents sont systmatiquement affects aux postes o ils risquent de causer le
moins de dgts: ceux de managers.
Je recommande fortement la lecture complte de l'article sur Wikipdia qui tient bien la route!

8.3.2 Slectionner un bon responsable de projet


J'ai eu l'occasion une fois de suivre une micro-confrence d'Adecco en Suisse (avril 2010) sur
les critres de base de slection d'un responsable de projet. Bien que l'exigence soit peu leve
j'ai trouv intressant de faire un rsum dans le prsent ouvrage et de les complter avec des
remarques personnelles (en vert).
Pour rsumer de manire extrmement condense avant d'aller dans les dtails: On demande
un responsable de projets de possder un portefeuille de recettes ou outils et d'tre capable
d'analyser un contexte, d'isoler des causalits essentielles dans un univers complexe, de
concevoir des scnarios. Il doit faire preuve d'une grande curiosit (ouverture intellectuelle)
et vivacit d'esprit et tre dot d'une capacit analytique pointue pour mettre des jugements
srs (toute subjectivit est exclue). Au niveau humain, le responsable de projet doit avoir une
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grande matrise de soi, une empathie et un sens lev de la diplomatie envers ses ressources
et suprieurs.
Il faut galement considrer deux types de responsables de projets:
1. Les consultants externes experts qui doivent possder une exprience trs pointue et
dont il faut passer l'entreprise au crible via un audit ou des tests de connaissances trs
difficiles. Faire une erreur ds le dpart peut se rvler catastrophique.
2. Les responsables de projets internes. Cela l'avantage d'tre moins cher mais jaugezles aussi svrement que des consultants externes.

8.3.2.1 Comptences
Donc selon Adecco (Suisse) un responsable de projet devrait satisfaire de manire quilibre
aux comptences suivantes (je pense - et j'espre - que dans un souci de simplification par
rapport l'auditoire ils n'ont pas voulu aller trop dans les dtails):
1. Comptences comportementales
1.1. Dynamique, passionn, entreprenant
1.2. Orient vers les rsultats
(quantifiables avec des outils statistiques avancs)
1.3. Pouvant travailler indpendamment et respecter les dlais
(en utilisant des techniques avances de gestion du temps)
1.4. Bon sens de la ngociation et de la communication
(doit matriser les sujets dont il parle au moins aussi bien que ses interlocuteurs)
1.5. Cratif, polyvalent et motiv pour trouver constamment de nouvelles solutions
(des solutions correspondantes aux techniques contemporaines et non d'il y a plus de
100 ans)

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1.6. Apte planifier, organiser, programmer et coordonner de multiples tches afin
d'atteindre les objectifs planifis
(avec les bons outils: c'est--dire sans tableau ni logiciel de traitement de texte pour
faire cela)
1.7. Prt prendre des risques (calculs!), capacit de prendre des dcisions (avec les
outils d'aide la dcision!)
1.8. Aptitude dvelopper ses propres capacits (faire passer un test de raisonnement et
de logique tout futur responsable de projet!), ainsi que celle des autres
2. Comptences techniques
2.1. Gestion des fournisseurs (connatre les techniques d'optimisation de
l'approvisionnement, les contrles de rception et de l'optimisation des flux)
2.2. Connaissances des oprations d'outsourcing et d'offshoring (connatre ou tre expert
dans l'utilisation des standards ISO et la lgislation utiles ce type d'activit)
2.3. People management, capable de dvelopper et de guider son quipe (capable de grer
des ressources avec le mme niveau de qualit et de rigueur qu'un projet lui-mme)
2.4. Capable d'influencer (positivement et intelligemment) une quipe
3. Comptences en gestion de projets
3.1. Comprhension de mthodologies de gestion de projet comme PRINCE2 , Hermes,
Agile
(avoir tudi de manire assez fouille au moins 5 mthodologies de gestion de projet
reconnues au niveau international)
3.2. Bonne comprhension des changes, en termes de temps pass sur le projet, les cots,
la qualit, et le rsultat
(tre capable de mettre en place un glossaire et des techniques analytiques
automatises et sophistiques de ralisation d'un projet)
3.3. Capacit crer et vrifier diffrents cas concrets
(capacit dlguer les choix et estimations ceux qui en ont les comptences)
3.4. Bonne gestion de projets
(avoir au moins une matrise universitaire - ou connaissances quivalentes - dans le
domaine de la gestion de projets ou dans un domaine directement connexe et la
matrise des outils informatiques ad hoc).
3.5. Profondes connaissances de la gestion des risques et questions lies au management
(connaissances statistiques pointures et formation de niveau universitaire selon les
mmes critres que ceux donns prcdemment!)
4. Comptences IT

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4.1. Bonnes connaissances des mthodes et outils IT
(avoir une formation continue pointue sur chacun des outils utiliss et avoir pass un
test de niveau universitaire lors de l'embauche)
4.2. Comprhension des mthodes de test, des processus et des outils
(connatre les probabilits conditionnelles, l'AMDEC quantitative, ISO 5807:1985 et
les logiciels d'accompagnement aux calculs)
4.3. Connaissances des technologies
(savoir quels sont les bons outils par rapport des besoins clairement identifis)
4.4. Comprhension de l'analyse business et du processus de conception
(avoir une formation Six Sigma et la partie DOE qui y est incluse)
4.5. Capacit de dvelopper des S.L.A. (Service Level Agreement)
(matriser les points prcdents)

8.3.2.2 L'interview
Toujours dans la cadre de la recherche du responsable de projet, la prochaine tape est
l'interview (doit durer au minimum 3 heures pour une bonne slection!). Adecco propose un
modle relativement bien ficel qui consiste en plusieurs tapes mettre sous forme de
tableau avec des notes et des pondrations en fonction des besoins19:
Premire tape:
1. Analyser le CV en dtails avant l'interview
2. Demander au candidat qu'elles sont selon lui les comptences d'un responsable de
projet (vrifier si rponse conforme au PMBOK)
3. Valider ses comptences en posant des questions techniques pointues
4. Demander au candidat de dcrire ses activits au travail, ses ralisations et formations
dans le domaine
5. Comprendre pour quelle raison le candidat souhaite quitter son poste actuel (vrifier
en mme temps qu'il respect la clause de confidentialit de son ancien employeur)
6. Demander au candidat pour il estime tre la bonne personne pour ce poste?
7. Quelles sont les innovations managriales que le candidat a apport son prcdent
poste et qu'elles ont t leurs impacts?
8. Quelles ont t selon lui ses responsabilits les plus importantes?
9. De quelles russites est-il particulirement fier?
10. Demander au candidat ses objectifs de carrire
Deuxime tape:
1. Comment le candidat prpare-t-il un projet (vrifier qu'il se base sur des processus
connus!)
2. Comment le candidat grerait-il les personnes non-productives ou non motives?

J'ai complt, corrig (car il y avait des aberrations et fautes d'orthographe) et rordonn un peu ma
manire cependant car les RH souvent vitent tout ce qui est technique dans un entretien car ils ne matrisent
pas les sujets et posent parfois des questions dont les piges sont vidents ou anticips dans le CV par les hauts
potentiels et n'apportent donc aucune plus-value.
19

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3. Comment le candidat grerait-il les membres d'quipe qui viennent vous voir pour des
problmes personnels?
4. Comment le candidat grerait-il la situation o il y a plusieurs rponses une
problmatique proposes par l'quipe de projet.
5. Citer un exemple d'une situation Win Win que le candidat aurait ngoci.
6. Qu'est-ce que le candidat aurait appris d'ventuels checs dans le cadre de projets?
7. Est-ce que le candidat peut indiquer 5 signes annonceurs de l'chec probable d'un
projet?
8. Quelle est la dcision la plus difficile que le candidat ait eu prendre (toujours dans le
cadre de projets)
9. Quelle est la plus belle russite et le plus grand fiasco du candidat?
Troisime tape:
1. Raliser un jeu de rle
2. Prsenter une tude de cas o le projet doit tre rapidement valu en termes de cots
et temps
3. Prsenter une tude de cas o le projet est en train d'chouer et valuer le candidat par
rapport son approche la rsolution de cette problmatique
4. Evaluer le candidat sur ses comptences, sa stratgie de planification et son
implication.
5. Evaluer le candidat sur ses techniques de communications orales et crites
Ensuite, dans le cadre du processus de recrutement interne l'entreprise j'insiste sur une chose
vidente que les ressources intervenant sur les projets devront se souvenir aussi par
moment:
On a que ce dont pour quoi on est prt payer
Il ne faut effectivement pas attendre de miracles d'un responsable de projet dont le niveau de
comptence quivaut selon l'quation des salaires environ (selon tarif Suisse en 2011) un
salaire brut de 10'000 CHF/mois (sur 12 mois). Effectivement, un salaire d'un haut potentiel
extrmement comptent aura lui un salaire se situant entre 30'000 et 150'000 CHF/mois pour
travailler sur des projets de plusieurs dizaines de millions de CHF!!!
De plus il faut savoir que dans la ralit les dpartements de ressources humaines font presque
tous uniquement des tests de la personnalit pour les responsables de projets et top managers
qu'ils souhaitent engager et non des tests de comptences techniques d'ingnierie de la gestion
de projets. Donc trs souvent on se retrouve avec des cadres qui ont un trs bon profil
relationnel mais qui techniquement ne comprennent pas grand-chose au contenu de leurs
projets et qui ne connaissent souvent rien l' de la gestion de projets.

8.3.3 Profil d'entreprise type


Le responsable de projet travaille trs souvent (majoritairement) dans des entreprises o la
ralit est nie, l'imaginaire hypotrophi et la symbolique hypertrophi.

Ngation de la ralit: Si l'entreprise a des problmes, subit des dysfonctionnements,


cela peut signifier qu'elle a vcu et vit peut-tre toujours dans la ngation de la ralit,

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qu'elle n'a pas mis en place le minimum de veille ncessaire, qu'elle n'accepte pas de
se voir comme elle est. Elle n'est pas capable de regarder la ralit en face.

Hypotrophie de l'imaginaire: Les matres mots des entreprises sont souvent


rduction des cots, plan social, rentabilit non rflchie et autres classiques. De fait, il
est difficile de susciter l'imaginaire. L'imagination et la crativit sont alors proscrites
en dehors des dpartements de R&D et des groupements de hauts potentiels.

Hypertrophie du symbolique: Des dirigeants d'entreprise ont parfois hypertrophi le


symbolique en ayant ni la ralit et n'ayant pas pu susciter l'imaginaire et permettre le
dveloppement de l'imagination de de la crativit chez les salaris.
Ces dirigeants accordent une importance dmesure aux symboles comme le mobilier
design dans leur bureau, une voiture haut de gamme, une place de parking rserve
Ces symboles sont reprsentatifs de leur fonction et renforcent leur puissance et leur
pouvoir face aux autres.

Le responsable de projet doit alors souvent trouver une quilibre entre ces trois principales
caractristiques:

Ralit

Imaginaire

Symbolique

Des propositions peuvent tre apportes par le responsable de projet sur chaque point:

Sur la ralit: Aider l'entreprise regarder la ralit en face. Lui permettre d'accepter
les indicateurs de performance, de bien-tre, les outils de comparaison, d'admettre les
veilles technologiques et concurrentielles comme une opportunit et non plus comme
une menace. L'opportunit est d'adapter sa stratgie, sa structure, son organisation en
trouvant un quilibre entre les ralits du march et les attentes de ses employs.

Sur l'imaginaire: Les recommandations ce surjet peuvent tre appliques comme de


vrais projets qui non seulement peut faire mieux vivre l'entreprise pas son chiffre
d'affaires et sa marge, mais aussi permet le dveloppement des personnels, privilgie
la prise d'initiatives, de risque, potentialise leurs comptences et met aussi les
mthodes de gestion de projet l'preuve en tant que laboratoire de test.

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Sur la symbolique: Les rpercussions de certaines symboliques sur l'ensemble des


employs doit tre adapt afin d'viter les ruptures sociales flagrantes entre les
diffrents niveaux hirarchiques. Montrer que certains choix actuel engendrent des
cots indirects est une voie possible.

L'quilibre est bien videmment difficile raliser dans la majorit des cas que le responsable
de projets soit un expert ou non.

8.4 Formation de l'quipe de projet


Le travail d'quipe est essentiel. En cas d'erreur, a permet d'accuser quelqu'un d'autre
Remarque: Je recommande trs fortement toute personne intresse changer la mentalit
qui consiste faire en sorte que les ressources courent aprs le temps au dtriment du bientre du client et de la qualit du produit se renseigner sur le "slow management".
Un aspect important du travail du coordinateur du projet est de grer les ressources humaines
affectes un projet et de contrler les changements afin de minimiser tout impact nuisible
l'accomplissement des objectifs du projet. Certains changements sont insignifiants alors que
d'autres sont d'importance capitale dans la vie du projet.
Dans certaines situations et dans le cadre de certains projets, il est possible et parfois mme
conseill de regrouper l'organisation du projet sur un site unique de sorte que les acteurs du
projet soient proches les uns des autres. Cette mesure amliore le travail en quipe et la
communication. Il se peut en revanche que certaines units de l'organisation du projet soient
trs loignes gographiquement, voire se trouvent sur des continents trs diffrents, ce qui
constitue un dfi supplmentaire pour la gestion du projet.

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La performance d'une organisation de projet dpend de ses acteurs. La comptence des
personnes choisies doit tre vrifie et leur disponibilit convenue avec leur hirarchie. Dans
l'idal, le responsable de projet et les responsables hirarchiques de l'unit d'organisation qui
fournit les ressources humaines examinent ensemble la qualification de chaque personne
retenue pour exercer une fonction donne dans le cadre du projet. Cet examen commun porte
sur le savoir, les capacits et l'exprience de la personne. Le responsable de projet prend
galement en compte la personnalit de l'individu et son potentiel d'intgration dans l'quipe.
Il convient que la dfinition des rles et responsabilits en matire de gestion de projets (et
tous les spcialisations et mtier de l'cosystme de la gestion) fasse partie des procdures
d'accueil des nouveaux arrivants (newcomer) un poste ou une fonction. L'organisme doit
s'assurer que l'organisme s'assure que les personnes responsables sont en mesure de remplir ce
rle en leur fournissant l'autorit, le temps, la formation, les ressources et les comptences
ncessaires pour assumer leurs responsabilits.

8.4.1 SCRUM
En 2001, 17 reprsentants des mthodes lgres alternatives aux processus lourds
traditionnels se sont runis pour trouver les points communs leurs mthodes. De cette
runion de quelques jours est n le Manifeste Agile: un texte bref nonant des grands
concepts, simples, mais qui proposent une nouvelle faon de penser un projet. C'est une
mthode de gestion oriente quasiment que vers l'humain (relationnel) et fait abstraction des
processus, mthodes, normes et mesures (dans l'optique que trop de mthodes tu la
mthode...). C'est pour cette raison que nous l'incluons brivement dans ce chapitre sur
l'quipe de projet. Par ailleurs je prconise fortement cette mthode pour les entits n'ayant
pas de P.M.O. (Project Management Office) ni de structure de gestion de projets (pas de
responsables de projets pays plein temps pour faire que de la gestion de projets!) et ne
travaillant pas dans l'ingnierie de haut niveau.
Le manifeste agile rsume sa philosophie en quatre oppositions entre les concepts
traditionnels (mthode la-rache20) et les concepts proposs.
Individus et interactions contre processus et outils
Ce sont les individus qui font la valeur du travail accompli, ce sont donc eux que l'on doit
privilgier. Sans l'artisan, les meilleurs outils ne servent rien. Les processus qui dfinissent
ce que doit faire chaque personne brident le potentiel cach derrire chacun: faire interagir les
gens au maximum est bien plus fructueux et permet d'amliorer grandement l'efficacit et la
qualit du travail fourni, en rassemblant des visions diffrentes d'un mme problme.
Ceci dit, en tout objectivit l'approche est limite ds qu'il s'agit de projets plusieurs
centaines de millions de francs dans des domaines comme le nuclaire, l'lectrotechnique,
l'aronautique (bref tout domaine considr comme "sensible").

20

Jeu de mot avec " l'arrache"

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Source: www.la-rache.com ....


Logiciel qui fonctionne contre documentation exhaustive
Les processus lourds gnrent une documentation qui se veut exhaustive avec tous ses
inconvnients: ambigut du langage, cot de la rdaction, cot du maintien en accord avec la
ralit, etc. Ces documents ne sont qu'une illusion d'avancement du projet. Mme une
conception technique initiale peut tre compltement remise en cause en phase de codage (ou
aprs): comment peut-on alors dterminer l'avancement du projet? Une rgression?
Dans les mthodes Agiles, un seul critre permet de mesurer l'avancement d'un projet: le
logiciel qui fonctionne. La documentation n'est qu'un support concret qui aide produire le
logiciel.
Collaboration du client contre ngociation de contrat
Dans tout projet, le but premier est de gagner de l'argent, autant pour le client (rentabilisation)
que pour le fournisseur (prestation). Si la ngociation protge plus ou moins des risques
financiers, elle peut provoquer l'chec des projets (dlais non respects, budgets insuffisants)
et engendrer d'interminables procs o tout le monde y perd au bout du compte (le client n'a
pas son logiciel et le fournisseur ferme boutique).

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Il faut sortir de la guerre client/fournisseur et penser en quipe qui veut atteindre un but
commun: russir le projet dans le cadre dans une optique Win-Win en oubliant pas de dfinir
la ngociation sur les critres minimaux triviaux OCEAN (Objectif, Contexte, Enjeux,
Asymtrie de pouvoir, Ngociateurs).
Rponse au changement contre suivi d'un plan prdfini
Un plan prdfini a tendance nous rendre autistes aux vnements qui surviennent pendant
le projet. Il est en plus l'origine des conflits client/fournisseur classiques sur les dlais de
livraison. Pour le client, pouvoir adapter les besoins en cours de projet est un atout
concurrentiel: il est ractif aux fluctuations des marchs et s'assure en plus que le logiciel
dvelopp rpond parfaitement ses vritables besoins.
Les mthodes Agiles sont conues pour s'adapter au changement, en assurant un plan
macroscopique prcis et adaptatif.

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8.4.2 quipe de projet

Une quipe est un groupe de personnes qui travaille ensemble pour accomplir un objectif
commun. Chaque quipe volue en passant par plusieurs tapes de dveloppement. Les
coordinateurs du projet doivent prendre conscience des tapes rencontrer pour dvelopper
une quipe effective et cohsive:

Figure 12 Procdure de mise en place de groupes de travail

Expliquons ces tapes (Formation, Confrontation, Normalisation, Production: FCNP) d'une


faon dtaille:

8.4.2.1 Forming
Formation du groupe (Forming): Pendant l'tape de formation de groupe (Forming), le
coordinateur de projet doit fournir des directions. En donnant des directions l'quipe du
projet, le coordinateur de projet doit clairement communiquer les objectifs du projet et les
bienfaits qu'ils amneront. Le coordinateur de projet doit aussi crer une vision de russite
l'gard du projet. Les contraintes concernant l'tendue du travail, le niveau de qualit, le
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budget et l'horaire. Le coordinateur de projet doit aussi discuter du processus de formation
d'quipe; les raisons expliquant la slection des membres de l'quipe, leurs niveaux de
comptences, leurs domaines de connaissances, et le rle de chaque personne dans
l'accomplissement des objectifs (selon ISO 9001, les ressources humaines doivent avoir
document les formations initiales, formations continues, savoir-faire et exprience des
employs!). tablir des structures est une autre tche que doit excuter le coordinateur de
projet pendant cette phase. Ceci inclus la dfinition des procdures initiales pour le
fonctionnement de l'quipe et le traitement des rseaux de communication d'approbation et de
paperasse (workflow, business process). Ces procds et procdures peuvent tre amliors
par les membres de l'quipe mesure que le travail avance. Afin de rduire le stress, le
coordinateur de projet devrait discuter de son style de gestion et de ses attentes en ce qui
concerne le travail et le comportement des membres de l'quipe. Il importe aussi de faire
travailler l'quipe sur des tches initiales. C'est ici que le coordinateur du de projet parvient
faire participer l'quipe au dveloppement des plans du projet avec un certain niveau de
dlgation.

La figure ci-dessous montre la progression du degr de dlgation (o certaines personnes


considrent parfois que le degr de dlgation peut tre inversement proportionnel la
criticit des tches):

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Figure 13 Degrs de dlgation

Ainsi, les responsables de la dcision sont clairement dsigns: la personne qui le veut, celle
qui le fait et celle qui la "paie". De plus cette technique est facile dfinir dans une liste ou
une base de donnes informatique.
Insistons sur le fait que dfinir les dlgations permet d'viter: ce que personne ne prenne de
dcision, les conflits lors de prises de dcision, que les dcisions ne soient pas acceptes par
les bonnes personnes et que personne ne soit consult.
Remarque: J'aime bien la citation de Stanislav Lee qui s'applique bien dans les organisations
n'ayant pas de DD: "Dans une avalanche, aucun flocon de neige ne se sent responsable".
noter aussi que dans certains pays comme au Japon il est dans la nature des gens
(mentalit/duction) d'excuter sans rflchir en respectant les procdures au pied de la lettre
mme si parfois l'action est absurde. Donc il faut prendre garde bien videmment aux pays
avec lesquels nous travaillons!
On peut aussi rsumer les DD de la manire suivante (ce fichier fait partie des modles qui
vous seront fournis pendant la formation):

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Sur les gros et longs projets une technique supplmentaire et sympathique est de faire des tshirts ou bandoulires de couleurs pour reconnatre les diffrents membres des groupes du
projet.

8.4.2.2 Storming
Mise en conflit du groupe (Storming): La deuxime tape du dveloppement de l'quipe se
nomme Mise en conflit du groupe. Elle est gnralement difficile pour tous les membres,
mais il faut absolument passer travers. Il est impossible d'viter cette tape de formation.
Les membres commencent exercer leurs connaissances en accomplissant les tches qui leurs
ont t dsignes. C'est ce moment que les attentes et la ralit se croisent dans le meilleur
des cas. videmment cela produit des sentiments de tensions et des conflits. Lorsque les
membres de l'quipe commencent performer leurs rles, ils rsistent l'autorit du
coordinateur du projet et les rgles qui ont ts mises en place. Pendant l'tape de mise en
conflit, il y a beaucoup de frustration, d'hostilit et de tension donc c'est important de former
des mthodes pour rsoudre les conflits. Le coordinateur du projet doit diriger mais moins
qu'en l'tape de formation. Il est important de donner des clarifications sur les tches pour les
membres de l'quipe mais en mme temps, leur donner des opportunits de partager le
pouvoir faire les dcisions.
Attention cependant la dynamique de groupe, comme la supposition silencieuse, par
exemple. On a souvent tendance s'imaginer que les autres pensent comme soi, qu'ils
disposent des mmes informations, et que, s'ils ne s'expriment pas, c'est que l'on a tort de
s'inquiter. En plus, la prsence d'un leader lors du storming favorise la prise de risque
inconsciente car les discussions sont souvent moins vives et profondes si ce n'est totalement
absente - que lors de l'absence d'un leader. Donc le fait que la majorit se tait pse
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considrablement dans les mauvaises dcisions. Des tudes auraient par ailleurs montr que
des groupes mens par un leader ont un tendance significative prendre des risques non
valus et que plus les groupes sont grands, plus les dcisions prises sont risques, parce que
la traille du groupe inhibe la parole.
Il parat que l'arme franaise s'est rendu compte qu'en supprimant les protocoles
hirarchiques dans certaines situations prcises, on parvenait des dcisions plus rflchies
puisque mises l'preuve de la critique dmocratique (finalement ce n'est le rsultat de la
thorie des Jeux qui date d'il y a presque un sicle...).

8.4.2.3 Norming
Drivation des normes (Norming): Aprs avoir travers l'tape de Mise en conflit du
groupe, l'quipe poursuit son chemin pour se rendre l'tape de Drivation des normes. Les
conflits interpersonnels devraient pour la plupart tre rsolus. En gnral, le niveau de conflits
devrait tre infrieur ce qu'il tait dans l'tape de Mise en conflit du groupe car les attentes
personnelles s'alignent avec la ralit de la situation. Le contrle et les dcisions sont
transfrs du coordinateur de projet l'quipe. La cohsion commence alors se dvelopper.
Les contributions pour accomplir l'objectif du projet sont grandement apprcies de chaque
membre de l'quipe. Les informations, ides, et sentiments sont mieux partags ce qui
augmente la coopration. Pendant l'tape Drivation de normes le coordinateur de projet
rduit son rle de directeur et adopte un rle de soutien. La performance de travail s'active et
la productivit augmente.

8.4.2.4 Performing
Performance du groupe (Performing): A cette tape, dans un cadre thorique idal, l'quipe
est dvoue et devient impatiente atteindre l'objectif du projet. Le niveau de performance de
travail est lev au cours de cette tape, ainsi que la confiance. Il y a un grand degr
d'interdpendance, les membres collaborent frquemment et veulent s'entraider. L'quipe
possde beaucoup de pouvoir. Le sentiment de satisfaction grandit au fur et mesure qu'il y a
du progrs et qu'il est reconnu. Pendant l'tape performing , le coordinateur de projet
dlgue entirement les responsabilits et l'autorit. Il peut ainsi se concentrer sur la
performance du projet, son plan et sa porte. Son rle est de faciliter et supporter le
dveloppement et implanter les actions correctives si le progrs actuel prend du retard.
Remarques:
R1. Il faut parfois galement planifier la rintgration d'une personne ayant particip un
projet. Effectivement, il peut tre difficile pour certaines personnes de revenir leur poste ou
cahier des charges routinier!
R2. Dans le cas de la mthode agile (scrum) l'quipe ne comporte pas de rles prdfinis, elle
est autogre. Il n'y a pas non plus de notion de hirarchie interne: toutes les dcisions sont
prises ensemble et personne ne donne d'ordre l'quipe sur sa faon de procder.

8.4.3 Hirarchie/Organisation
L'organisation managriale la plus courante est appele "organisation fonctionnelle": elle est
base sur une hirarchie par spcialisation/mtier et non pas par responsabilit.
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L'organisation fonctionnelle est l'hritage du management scientifique de F. Taylor et H. Ford
o les individus taient placs dans des domaines o ils excellaient pour tre plus rapide, ne
pas rinventer la roue, tre innovants ou cratifs. Le ct ngatif de cette mthode est que les
employs sont rangs dans des cases et si il n'y a pas un bon suivi de l'volution de carrire, le
travail peut assez vite devenir rptitif et ennuyeux (souvent dj partir de 4 5 ans un
mme poste).
Certaines personnes ayant remarqu que ce type d'organisation mettait en vidence les
incomptents trop facilement ont propos une alternative appele "organisation matricielle"
qu'ils justifient comme plus adapte aux commerce moderne o la flexibilit est de mise.
En ralit, les scientifiques (les "vrais"!) remarquant alors que les entreprises actuelles sont
alors en grande majorit remplies d'employs principalement incomptents et ignorants aux
postes auxquels ils se trouvent et ces mmes employs perdent 10 15 ans recrer la roue
(sans se rendre compte puisqu'ils se complaisent dans l'ignorance) de ce qu'un spcialiste
aurait dj appris en apprentissage, en cole d'ingnieurs ou de commerce ou l'universit.

Comme je le dis toujours: est-ce qu'il vaut mieux un employ qui sait un peu tout faire, trs
lentement et mal ou une employ qui peut faire qu'une ou deux choses mais rapidement et trs
bien?
L'tat actuel des organisations se comprend lorsque l'on est en contact direct avec les cadres
dirigeants des ressources humaines ou que l'on voit le niveau de rigueur de rdaction des
offres d'emplois (et ce mme des multinationales renommes... du moins en dehors du cercle
des consultants indpendants).

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8.4.4 Profils
Le simple rassemblement d'individus (forming) n'est pas suffisant pour crer une vritable
quipe, mme si on leur demande leur accord (storming) pour travailler ensemble.
La performance d'une quipe dpend de l'quilibre des rles tenus par chacun de ses
membres. En effet, c'est dans la diversit des approches qu'elle est capable de fournir que
rside la vritable force d'une quipe.
En identifiant les rles endosss par chacun, on peut augmenter l'efficacit de l'quipe en
jouant, bon escient, sur sa composition ou sur son fonctionnement interne.
Les tudes menes Cambridge par Meredith Belbin pendant plus de 20 ans ont montr qu'il
existe un nombre limit de rles en quipe. Chaque rle se structure sur des constantes de
comportement mises en uvre dans le cadre professionnel par des types de personnalit
parfois tout fait diffrents.
Les rles selon ce modle sont construits sur axes et reprsents parfois sous la forme d'une
molcule:

Belbin France (www.belbinfrance.com)


Rles de rflexion

PRISEUR - Modr, stratgique. Il fait preuve de discernement et envisage


toutes les options. Evalue avec prcision et de manire objective si les ides
sont ralistes et bnfiques.

CONCEPTEUR - Cratif, imaginatif, peu orthodoxe et surtout


anticonformiste, il propose de nouvelles ides et des solutions cratives. Il
rsout les problmes complexes.

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EXPERT - Dtermin, autonome, concentr vers un seul objectif. Il


possde une source de connaissances et de comptences techniques peu
communes et utiles l'quipe.
Rles d'action
ORGANISATEUR - Disciplin, fiable, ordonn, mthodique et efficace. Il
transforme les ides en actions concrtes et pratiques que les membres de
l'quipe pourront raliser.

PROPULSEUR - Dynamique et fonceur, il travaille bien sous pression. Il


a le courage et la capacit de surmonter les obstacles. Il pousse les autres
l'action et aide l'quipe recentrer son travail.

PERFECTIONNEUR - Il s'assure que le travail est bien fini.


Consciencieux, la recherche des erreurs et omissions. Il a le souci de la
perfection. Il fait en sorte que le programme et les dlais soient respects.

Rles de relation

PROMOTEUR - Extraverti, enthousiaste et communicatif. Il explore les


opportunits et dveloppe les contacts. Il tire profit des ides et des
informations du monde extrieur.

COORDINATEUR - Mature, confiant. Attentif aux autres et diplomate. Il


clarifie les objectifs et fait progresser les prises de dcision. Il s'assure que
les efforts et les qualits des coquipiers sont utiliss au mieux.

SOUTIEN - Sociable, sensible et conciliant. Il est attentif aux autres et


leurs besoins. Il est plein de tact. A l'coute, il vite les frictions et
recherche les consensus. Il btit le relationnel dans l'quipe.
On se gardera bien avec ce type de modle d'associer des points ngatifs chaque rle
puisque chacun reprsente un rle de comptences. Si on dsire associer des rles
d'incomptences chacun des collaborateurs, il est aussi de nombreux modles thoriques
pour cela quivalents celui-ci.
Je propose un test simple pour vrifier le niveau de rigueur de travail d'une ressource: Donnez
chaque membre de l'quipe de projet un document papier de 5 pages rsumant le projet et
la dernire page laissez un espace vide pour la date, l'heure et la signature comme quoi la
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ressource approuve ce qu'elle aura lu (mais n'en faites pas mention lorsque vous distribuez le
document)
Quand les documents vous reviendront vous aurez:
1. Ceux qui n'ont rempli ni la date, ni l'heure ni la signature
2. Ceux qui auront rempli la date et la signature
3. Ceux qui auront tout rempli correctement
Aprs vous en tirez les conclusions que vous voulez
Un autre exemple pour distinguer les employs/cadres exprientiels (qui se fient sur l'intuition
et des mthodes heuristiques) et les employs/cadres cognitifs (qui utilisent une rflexion
pousse dans chaque situation proche de la mthode scientifique) c'est de demander chacun
comment ils feraient pour estimer la dure d'un projet... Vous risquez de tomber de haut la
majorit du temps en entendant les rponses...

8.4.5 Comportements
Je tiens indiquer les types de comportements relatifs divers domaines tels qu'indiqus dans
le trs officiel Swiss National Competence Baseline Version 4.0 de 2007 (bas sur IPMA)
relatif au responsable de projet mais dont une grande partie implique aussi les ressources et la
direction.
La longue liste de catgories ci-dessous, dont une relecture priodique est fortement
conseille, est trs exhaustive mais la justesse de ce type de catgorisation est ouverte bien
videmment nombre de dbats enflamms:
Leadership
Comportements adquats

Comportements amliorer

Sait dlguer des tches, fait confiance aux


autres, encourage leur dveloppement et leur
capacit satisfaire les exigences.

Ne dlgue pas, ne forme et ne dveloppe


pas les autres.

A une vision, l'exprime clairement, la dfend


et lui donne vie.

Est parfois gocentrique, tend


l'inconstance, n'a pas de vision, ne dfend pas
ses ides.

A de l'autorit naturelle, est cout et inspire


confiance.

Doit se justifier en permanence, suscite le


doute.

Dlgue des lots de travaux SMART


(spcifiques, mesurables, atteignables,
ralistes, dfinis dans le temps) et conformes
aux aptitudes de ses collaborateurs; les laisse
faire les choses leur manire.

N'applique pas les principes SMART et


restreint la marge de manuvre de ses
subordonnes en leur imposant des
obligations et des contrles.

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Est un animateur habile.

Ne sait pas animer un processus ou un


dialogue conflictuel.

Allie pouvoir et charisme.

Semble faible et insignifiant.

Inspire les autres, les rend fiers de travailler


avec lui.

Sa personnalit n'est pas attrayant pour


autrui.

Sait rcompenser et prend des mesures


correctives d'une manire comprhensible
pour les membres de l'quipe.

Rcompense et prend des mesures corrective


mauvais escient et de manire inadquate.

Assume la responsabilit et les missions en


consquence.

Dlgue directement toutes les


responsabilits et tous les objectifs aux
membres de l'quipe.

Prserve les objectifs du projet et dfend les


membres de l'quipe dans la ngociation de
changements.

Donne tort aux membres de l'quipe et laisse


d'autres faire pression pour changer les
objectifs, les missions ou la description du
projet.

Contrle le comportement des membres de


l'quipe de projet sciemment de faon
constructive, est disciplin et consacre du
temps la communication.

Ne sait pas vraiment que est l'effet d'un


contrle, prtend manque de temps, vite les
discussions.

Implique les membres de l'quipe dans les


dcisions ou a de bonnes raisons de les
prendre seul.

Prend toutes les dcisions seul et ne les


communique pas aux membres de l'quipe de
projet.

Adapte son style de direction la situation de Les autres considrent que son
l'quipe et du travail et par d'autres parties
comportement est inadquat; il ne manifeste
intresss.
aucun comportement de direction envers
l'quipe et les autres parties intresses.
Agit et parle avec calme, formule ses
rponses avec clart et autorit.

Parle trop vite, en phrases incompltes et fait


des gestes inappropris ou utilise un langage
corporel inadquat.

Reste calme mme en cas de crise, vite la


panique visible.

Panique et perd le contrle de soi.

Tableau 4 Conduite (Leadership)

Engagement et motivation
Comportements adquats

Comportements amliorer

Gre activement la prise en compte d'intrts


diffrents.

Limite son engagement des intrts


personnels ou ceux du projet; n'est pas
conscient des intrts d'autrui.

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Apprcie les initiatives et l'engagement


d'autrui.

Limite ses collaborateurs des tches bien


dfinies, ne rcompense pas l'initiative
personnelle, ne dlgue pas, s'arroge tout le
mrite, rejette la faute sur les autres.

Est positif et enthousiaste, travaille avec


bonne humeur, est ax sur les performances
sans jamais perdre de vue les objectifs du
projet.

Rend ses collaborateurs nerveux, se


concentre surtout sur les risques et les
problmes ou, lorsqu'il s'enthousiasme, perd
de vue les objectifs du projet.

Rserve un accueil positif la critique, qu'il


considre comme une forme d'engagement.

Ne sait pas grer la critique et ne l'exploite


pas pour le bien du projet.

Pratique une gestion active de la motivation.

Ne se proccupe pas des baisses de


motivation.

Fait des plans de projet l'affaire de toute


l'quipe.

Impose les plans de projet l'quipe.

Faire preuve d'un comportement positif et


raliste, recherche des solutions en cas de
problme.

Rdige des rapports concernant des


problmes sans proposer de solutions, attend
que les auteurs prennent des dcisions.

Donne de l'nergie l'quipe et utilise


l'nergie de tous les membres de l'quipe.

Travaille essentiellement seul ou avec


quelques amis proches.

Sait o et comment faire participer les autres.

Travaille seul.

Faire preuve de volont pour le bien du


projet.

Baisse facilement les bras et perd vite sa


motivation.

Encourage le travail en quipe et la


collaboration interdisciplinaire.

Empche ou entrave le travail en quipe


constructif, vite la collaboration
interdisciplinaire.

Tableau 5 Engagement et motivation

Matrise de soi
Comportements adquats

Comportements amliorer

Contrle ses motions, est trs rsistant la


frustration.

Parat lunatique, irritable et irrationnel, perd


souvent son sang-froid.

A une attitude positive par rapport la


critique constructive, ragit calmement aux
attaques personnelles, n'est pas rancunier.

Se vexe ou se rvolte face la critique, ragit


de manire motionnelle et incontrle, est
rancunier.

Est capable de discuter de problmes au sein


de l'quipe; fait office de mdiateur, discute.

Ignore les conflits, ne sait pas ce qui se passe


au niveau informel, provoque le refus.

Encourage une culture de discussion

Nglige les conflits, utilise son pouvoir,

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constructive au sein de l'quipe, cherche
toujours le consensus.

dmolit les adversaires, les humilie.

Concilie vie professionnelle et prive.

Est un drogu du travail, ne s'intresse qu'au


travail, nglige sa vie prive.
Tableau 6 Matrise de soi

Relaxation et matrise du stress


Comportements adquats

Comportements amliorer

Agit et ragit avec dcontraction

Est trop tendu pour matriser la situation

Pratique l'humour pour le bien du projet

Ne pratique pas l'humour ou alors de manire


inadquate

Est capable de neutraliser une situation

Aggrave la situation en intervenant au


mauvais moment ou de manire inadquate

Est constamment conscient des situations


potentiellement difficiles, intervient de faon
inattendue et peu conventionnelle pour
obtenir des rsultats optimaux

Ne s'aperoit pas que quelque chose ne va


pas, n'est pas cratif dans ses interventions et
utilise des mthodes exclusivement
conventionnelles

Remarque les tensions interpersonnelles et


est capable de les attnuer ou d'y remdier

Refuse de reconnatre les tensions


interpersonnelles et ne prend aucune mesure.

Parle ouvertement de son propre stress et de


celui des autres.

N'est pas capable d'avouer son propre stress


et ne prend pas ses symptmes au srieux.

Tient compte des situations de stress et essaie Provoque inutilement du stress et ne


de les attnuer.
recherche pas d'aide en situation de stress.
Est capable d'valuer son propre bien-tre et
applique des techniques de relaxation avant
que le stress le submerge.

N'est capable ni d'valuer son tat ni de


prendre les mesures ncessaires.

Budgtise et planifie les activits de


recherche de cohsion de l'quipe et des
vnements sociaux et des loisirs extraprofessionnels.

Ne tient pas compte des activits


extraprofessionnelles.

Tableau 7 Relaxation et matrise du stress

Ouverture d'esprit
Comportements adquats

Comportements amliorer

Est souple, s'adapte aisment aux


changements tout en tenant compte des
intrts du projet.

Est rigide et refuse les changements, nglige


les intrts du projet.

Est ouvert envers les diffrences dues l'ge,

Ignore les diffrences dues l'ge,

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l'orientation sexuelle, la religion, la
culture et au handicap.

l'orientation sexuelle, la religion, la


culture et au handicap.

Gre la coopration, dirige l'quipe.

Est ax sur son travail, gre l'quipe


mcaniquement et sans motions.

Bnficie d'une vase culture gnrale (non


limite au management de projet) et sait
adapter sa manire de communiquer ses
interlocuteurs de sorte tre compris.

Est incapable de communiquer en tenant


compte de la manire de penser d'autrui, n'est
pas bien compris.

Encourage l'ouverture d'esprit par une


ambiance au travail agrable, un habillement
esthtique et un aspect soign.

Dcourage l'ouverture d'esprit en ngligeant


son habillement et son aspect et en
dtriorant l'ambiance de travail.

A une attitude ouverte et positive, est un


optimiste raliste.

Fait bande part, ignore les autres, semble


absent.

Suscite la confiance, est plein de bonnes


volont.

Parat mfiant.

Aborde les autres activement et dans un


esprit positif, est accessible.

Attend que les autres prennent l'initiative, est


rserv et peu sr de lui-mme.

Gre activement les parties intresses,


entretient des contacts formels et informels
avec les parties intresses.

Ne gre pas activement les parties


intresses, vite le contact avec elles, ne
consacre pas de temps aux contacts
informels.

Accepte tous les membres de l'quipe, tolre


et encourage les opinions diffrentes au sein
de l'quipe et stimule la participation active.

Fait sentir son aversion aux autres, ne


fonctionne que selon des principes, croit tout
savoir et ne cherche pas connatre l'opinion
d'autrui.

Accepte et respecte les minorits, laisse les


autres avoir du succs.

Est ax sur les structures de pouvoir en place.

Tableau 8 Ouverture d'esprit

Ouverture d'esprit
Comportements adquats

Comportements amliorer

Est cratif, accepte les dfis et est ouvert aux


ides nouvelles.

S'accroche aux solutions connues et


prouves et peur de l'inconnu.

Est optimiste quant au fait que des ides


nouvelles se traduiront par des solutions
applicables.

Rejette les ides sans les avoir examines en


dclarant qu'elles sont impraticables.

Aplanit les diffrends en dfinissant une


solution nouvelle qui peut tre ralise
moyennant le respect des opinions

N'est pas en mesure d'intgrer des ides


diffrentes. Fait un choix entre des opinions
divergentes et cre des tensions au sein de

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diffrentes.

l'quipe.

Trouve des solutions en appliquant des ides


nouvelles, des outils et du bon sens dans de
nouveaux domaines.

Ne peut pas acceptes les ides nouvelles ou


les outils nouveaux comme un moyen de
rsoudre des problmes difficiles. N'utilise
pas le bon sens.

Incite les collaborateurs exposer leurs


ides, reconnat les opportunits et organise
un processus rationnel de recherche crative
de solutions.

Recherche toujours des solutions prouves,


ne sait pas grer l'incertitude et n'est pas
capable de diriger adquatement un
processus cratif de recherche de solutions.

Gre activement les descriptions de


prestations et les changements.

Refuse tout ce qui dpasse la dfinition


originale des prestations.

Est rceptif au langage corporel et aux


N'accepte que ce qui est prvu, nglige les
sentiments, utilise son intuition pour rsoudre intuitions et les sentiments. S'en tient la
les problmes et dans le cadre des relations
logique et aux relations fonctionnelles.
humaines.
coute sa propre intuition et l'exploite, voit
en ses ides une source de crativit.

Refuse l'intuition.

Utilise des approches non conventionnelles


pour le bien du projet. Prend des dcisions
cratives pour rduire les risques.

Accepte toujours le statu quo mme si


l'avenir du projet est en jeu. A une aversion
au risque.

Tableau 9 Crativit

Orientation rsultats
Comportements adquats

Comportements amliorer

Se comporte en entrepreneur

Se content de suivre les ordres

Est capable de rgler des questions

Ne rgle pas dfinitivement les questions.

Recherche constamment des possibilits


d'amlioration et remet le statu quo en
question.

Accepte les choses telles qu'elles sont. Ne


remet pas le statu quo en question.

Recherche toujours des solutions qui ne


ncessitent pas de modification des objectifs.

N'est pas cratif dans la recherche de


solutions. Transforme chaque problme en
un changement.

Exploite les opportunits sans ngliger les


risques.

A une aversion au risque et ignore les


opportunits.

Gre les modifications de manire adquate;


informe ds que possible lorsqu'un plan ne
peut tre respect, propose des alternatives.
La direction a l'impression de contrler le

Promet de nouvelles fonctionnalits ou


prestations sans s'assurer qu'il pourra
procder aux changements sans ressources
supplmentaires. Tarde informer la
direction de changements inattendus. La

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projet.

direction n'a pas l'impression de contrler le


projet.

Surveille les innovations et les opportunits


nouvelles (p. ex. technologies, marchs,
concurrents nouveaux) susceptibles
d'influencer le projet et y ragit de manire
approprie.

Reste dans les limites convenues et laisse


passer des innovations et des opportunits
majeures qui influencent le projet.

Gre activement les parties intresses.

Nglige les parties intresses.

Parvient grer les attentes de manire


transparente et efficace; les satisfait ou les
dpasse.

Ne gre pas les attentes de manire


transparente ou suscite des attentes
disproportionnes.

Est conscient des dtails sans pour autant


perdre la matrise de l'ensemble.

Ignore des dtails importants et perd la


matrise de l'ensemble.

Tableau 10 Orientation rsultats

Efficience
Comportements adquats

Comportements amliorer

Se prononce clairement sur la productivit et


l'efficience dans le projet et se comporte de
faon correspondante.

Ne se prononce pas clairement ou ne


communique pas sur la productivit et
l'efficience, ne montre pas l'exemple.

Sait dlguer et fait confiance aux autres,


pratique le management par exception.

Essaie de tout faire lui-mme et a pour


confiance en autrui.

Ouvre les runions l'heure convenue et les


termine le plus rapidement possible.

Arrive en retard aux runions, les laisse se


prolonger inutilement.

Vise l'amlioration constante, incite ses


collaborateurs faire de mme.

Nglige les amliorations. Est facilement


satisfait de ses collaborateurs.

Possde l'nergie et l'opinitret ncessaires Semble lent, n'a pas de patience, abandonne
mener bien ce qu'il entreprend.
rapidement.
Encourage l'enthousiasme, demande des
contributions positives et est ouvert la
critique.

Est incapable de motiver, critique


injustement et n'est pas ouvert la critique.

Remarque l'utilisation inefficient de


ressources et prend les mesures ncessaires.

Ignore l'inactivit et ne ragit pas aux


avertissements des autres.

Sait tirer parti de l'efficience.

Pratique l'efficience mauvais escient, induit


ses collaborateurs en erreur.
Tableau 11 Efficience

Conflits et crises

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Comportements adquats

Comportements amliorer

Est capable de discuter de situations avec son


quipe; intervient comme mdiateur, discute
et est conscient des conflits latents.

Ignore les conflits latents, en sait pas ce qui


se passe au niveau informel, provoque des
divergences.

Est accessible, prend toujours le temps


d'couter en cas de crise ou de conflit,
collabore avec l'quipe et avec d'autres
parties intresses.

S'occupe d'autre chose et s'isole en cas de


conflit ou de crise, ne s'entretient avec les
autres qu'au niveau formel. N'a aucun lien
informel ou social avec son quipe.

Considre l'incertitude comme un dfi.

Laisse les risques et les problmes


s'accumuler.

Est ouvert aux intrts contradictoires en cas


de cirse et de conflit.

Provoque activement au sein de l'quipe des


divergences d'opinion qui peuvent dgnrer
en conflit ou en crise.

A une attitude positive par rapport la


critique constructive, ragit calmement aux
attaques personnelles, n'est pas rancunier.

Se vexe ou se rvolte face la critique, ragit


de manire motionnelle et incontrle, est
rancunier.

Est quitable, accepte les propositions des


autres sans rancune.

Impose ses propositions aux dpens des


autres, refuse les ractions constructives.

Fait la diffrence entre les problmes de


Confond relations personnelles et problmes
relations humaines et les problmes de travail de contenu.
et les rsout dans l'ordre qui convient.
Est sr de lui et positif, respecte la fonction
la personnalit de chacun.

Est arrogant, semble fragile, manipule les


autres membres de l'quipe.

Profite des conflits pour faire avancer le


projet.

Nglige les conflits potentiels ou latents,


n'est pas prt dfendre le projet jusqu'au
bout.

Tableau 12 Conflits et crises

Conflits et crises
Comportements adquats

Comportements amliorer

Est fiable, autrement dit fournit la prestation


promise convenue au moment convenu, avec
la qualit convenue et avec le budget
convenu.

N'est pas faible, autrement dit fournit une


prestation infrieure celle convenue, n'est
pas ponctuel ou dpasse le budget, sacrifie la
qualit.

Lorsque la situation dpasse les tolrances


admises du projet, fournit au mandant
(soumissionnaire) des rapports bien
documents en temps utile.

Sa devise est "laisser aller, laisser faire".


Tarde tellement fournir un rapport au
mandant (soumissionnaire) que celui-ci n'a
plus la possibilit d'influencer le rsultat.

Est digne de confiance, utilise avec

Ne semble pas fiable, trahit la confiance des

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discrtion ce qu'on lui a dit en confidence.

autres.

Se sent responsable du succs du projet au


nom de toutes les parties intresses.

Rejette toujours la faute sur les autres.

Assume la responsabilit de l'ensemble,


dfinit correctement les sous-domaines de
comptence.

Rpercute directement tous les


enseignements pris envers le mandant
(soumissionnaire) et tous les objectifs sur les
membres de son quipe.

Contrle le comportement des membres de


l'quipe de projet d'une manire consciente et
constructive, est disciplin et consacre du te
temps la communication.

N'est pas conscient des consquences de ses


activits de contrle, prtexte le manque de
temps, ne communique pas de manire
adquate.

Transmet toutes les informations de manire


adquate.

A des difficults transmettre l'information.

Tableau 13 Fiabilit

8.4.6 Caractres
Voici une figure que j'ai prise de la prsentation d'une entreprise Xtrem7 et que je trouve trs
bien faite. Elle rsume et diffrencie ce qu'est une bonne ressource, d'une. moins bonne en
thorie dans un contexte idal et selon les standards actuels de notre socit.
En ce qui concerne la ressource idalise:

Figure 14 Ressource idalise

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Et la moins adapte:

Figure 15 Ressource inadapte...

Enfin comme souvent voici deux petites citations qui peuvent amener rflchir un peu:
Je prfre tre dtest pour ce que je suis Que d'tre aim pour ce que je ne suis pas!
G. Simenon
et:
Vous pouvez tromper quelques personnes tout le temps. Vous pouvez tromper tout le
monde un certain temps. Mais vous ne pouvez tromper tout le monde tout le temps.
A. Lincoln

8.4.7 Thorie X et Y
Les thories X et Y sont des thories dveloppes dans les annes 1960 par Douglas McGregor
et utilises en ressources humaines et en comportement de l'organisation (attention! il ne s'agit
pas d'une thorie dans le sens scientifique du terme mais d'une "observation"!). Les deux
thories s'opposent entre elles. La premire suppose que l'homme n'aime pas travailler, la
seconde affirme le point de vue inverse. Ces deux thories sont issues d'observations
empiriques et sont formules de manire rendre compte des comportements observs dans
les organisations, selon les postulats des dirigeants.
On peut classifier majoritairement les employs en deux catgories dont la X reprsente la
majorit salariale:

L'tre humain moyen n'aime pas le travail et l'vitera s'il le peut.

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Du fait de leur aversion l'gard du travail, la plupart des gens doivent tre contrls
Les travailleurs ne fournissent l'effort dans les temps attendu que sous la contrainte
L'humain moyen prfre tre dirig
L'humain moyen n'aime pas ou vite les responsabilits
L'humain moyen dsire la scurit par-dessus tout.
L'humain moyen dploie vraiment son intelligence que pour contourner les rglements
L'humain moyen ne va pas s'impliquer personnellement ni tre innovant/crateur

Ensuite vient une deuxime catgorie dont Y reprsente la minorit salariale (moins de 5%
souvent) et dont les prsupposs sont que les membres de cette catgorie:

S'impliquent dans la vie de l'organisation comme dans sa propre vie prive


Ne travaillent pas que pour le salaire mais pour le plaisir et pour se sentir utile
Sont satisfaits et fiers de travailler pour leur employeur
Apprennent seuls et deviennent en une dizaine d'annes des experts dans leur domaine
Cherchent prendre des responsabilits
Proposent des ides, des amliorations
Prfrent s'auto-organiser/s'auto-grer

Il y a encore une troisime catgorie que sont les HP (hauts-potentiels) qui reprsentent
souvent au maximum 1% de la masse salariale.

8.4.8 Conflits
La gestion de conflit couvre un large ventail de sujets, qui va des conflits interpersonnels aux
conflits internes d'une organisation, en passant par les conflits qui concernent les domaines de
la gestion.
L'entreprise qui insiste tirer une ligne de dmarcation entre les excutants et les penseurs
risque fort de se voir dfendre par des idiots et dirigs par des lches.
Quand vous faites face un conflit, la premire question laquelle vous devez rpondre est:
De quel type de conflit s'agit-il? et comme le recommande le PMI, la solution un conflit
dans le cadre d'un projet devrait toujours aller vers une solution qui est favorable au client!
On peut diviser les conflits probablement en trois types principaux (donc ils sont non
exhaustifs!):
1. Conflits d'intrts
2. Conflits de besoins
3. Conflits d'opinions
Il peut tre parfois difficile de discerner le type de conflit auquel vous avez faire.
Cependant, il est important que vous essayiez d'accder au cur du problme car cela vous
aidera dcider ce qu'il convient de faire au sujet de ce problme.
Obtenir un succs en gestion de conflit ncessite des choix clairs. La liste ci-dessous peut
vous aider dcider le style de gestion de conflit choisir pour une situation donne. La liste
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indique aussi qu'il ne faut pas toujours se cantonner un mme style. Si vous grez souvent
dans un style coopratif en face face, vous gaspillerez beaucoup de temps et d'nergie s'il
s'agit de traiter de petits problmes qui ne ncessitent pas ce style d'approche. Si vous utilisez
toujours des approches de non-confrontation et non-coopration, vous n'obtiendrez jamais ce
que vous et les bnficiaires du projet veulent, et dont ils ont besoin (modle de Hodgson 1994):
Collaboration (problem solving): un style de face face coopratif.
Adapt quand les deux parties veulent trouver une solution et quand il faut qu'elles
soutiennent la solution. C'est un style proche de la situation gagne-gagne en
ngociation.
Contestation (forcing): un style de face face non-coopratif.
Adapt quand des actions dcisives rapides sont ncessaires (par exemple, cas urgents).
Acceptation (smoothing): un style coopratif, sans face face.
Adapt quand on s'aperoit qu'on s'est tromp, ou que le problme a moins importance
pour vous, ou dans le cas o vous voulez augmenter votre crdit aux yeux des autres
parties et / ou des ngociateurs.
vitement (withdrawal): un style de non-coopration, sans face face.
Adapt dans le cas d'un problme sans importance: vous avez peu de pouvoir et vous ne
voyez aucune possibilit de changer les choses (par exemple, les problmes de niveau
national, ou lis aux grandes organisations).
Compromis: un style mi-chemin de tous les autres et qui intgre des lments de tous
les autres.
Adapt dans le cas de problmes d'importance modre.
Dans tous les cas, chaque discussion, chaque dcision, chaque promesse doit tre inscrite dans
un procs-verbal signe par chacune des parties.
La premire tape en gestion de conflit est d'analyser le type de conflit. Comme indiqu plus
haut, c'est une information importante pour vous aider matriser le conflit.
Pour analyser et grer le conflit, vous pouvez utiliser la liste de contrle suivante:
1. Quel(s) est (sont) le(s) vrai(s) problme(s)? Que se passe-t-il rellement? Quelles sont
les personnes rellement impliques? A-t-on besoin d'information ou d'analyse
supplmentaires pour clarifier les problmes? Est-ce que les parties ont la capacit de
comprendre des documents importants?
Ces questions vous aideront viter de parler des symptmes et au contraire vous
concentrer sur le cur du conflit le(s) vrai(s) problme(s). Vous pouvez tenter
d'analyser le conflit tout seul ou avec les membres de votre quipe. Si vous discutez de
manire ouverte avec l'autre partie implique dans le conflit, vous pouvez aussi
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essayer d'inciter les parties dcrire leur vision de ce qui est au cur du problme et
d'organiser une visite de site afin d'tablir les faits sur place.
2. Que veulent rellement les personnes impliques?
S'il vous est possible de dfinir un but commun pour les personnes impliques, cela
facilitera le travail de recherche de solutions sur lesquelles les deux parties
s'accorderont. Mme si cela n'est pas possible, il reste important que les buts des deux
parties soient dfinis pour une comprhension rciproque.
3. Le conflit est-il d'une taille grable ou doit-il tre dcoup en plusieurs petits
problmes? Si vous vous impliquez, avez-vous une chance raisonnable de mettre fin
au conflit?
Vous devez viter de vous engager dans une gestion de conflit si vous percevez
l'avance que vous n'obtiendrez pas de succs. Ds lors il convient d'adopter un
comportement dmissionnaire ou de reproduire le mme schma l'encontre de la
personne qui est la source du conflit.
4. Quel processus vous et l'autre partie choisirez pour rsoudre le conflit? Les problmes
doivent-ils tre discuts dans un ordre prcis? Quel est le programme? Il y a-t-il une
date butoir? Quelles sont les rgles de ngociation? Qui convoque et prside les
runions? Est-ce qu'un accord final sera sign?
Vous devrez dcider du type de processus de ngociation formel (avec un mdiateur)
ou informel, par runion publique, par vitement, par discussion ( l'aide d'un
facilitateur), etc.
5. Est-ce que les parties veulent ngocier sur les problmes? Est-ce que le mdiateur doit
inventer des propositions spcifiques de compromis? Est-ce que les parties doivent
dvelopper leurs propres propositions ou travailler ensemble sur un accord commun et
ngocier ensuite section par section?
Cette tape doit se faire avec les deux parties en prsence. Comme dans le cas de la
ngociation, l'coute de l'autre partie est le point important de cette phase. Il est
important que les parties comprennent leurs buts et leurs besoins rciproques afin de
pouvoir trouver une solution qui satisfasse tout le monde. Dans la plupart des cas de
gestion de conflit, c'est ce stade que la ngociation entre en scne. Cependant, ceci
peut se faire par des ngociations formelles ou informelles suivant la situation et les
personnes impliques. Lorsque l'on discute des solutions, il est primordial que les
besoins des parties et les solutions soient dcrits de manire trs concrte.
6. Comment s'assurer que les parties respectent l'accord? Est-ce que les parties et le
ngociateur doivent encore se rencontrer automatiquement aprs une certaine dure de
mise en uvre? Est-ce que l'accord doit tre mis jour plus tard si les conditions
changent?
Quand vous parvenez un accord, il est important que les deux parties aient la mme
vision des rsultats. Une manire de le vrifier est de se mettre d'accord sur des actions
suivre, sur qui va les raliser et d'tre trs concret et spcifique avec un chancier

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d'application et un suivi d'anomalies de non-respect ultrieur. Il peut aussi tre
essentiel pour les parties de vendre l'accord leurs parties prenantes.
Si vous ngociez avec une partie avec laquelle vous avez t ou vous tes prsentement en
conflit, beaucoup d'ouvrages proposent de suivre les six tapes positives suivantes pour
faciliter l'accs une solution acceptable (j'ai mis en italique mes remarques personnelles et
ma vision des choses relativement mon exprience dans la gestion):
1. Adoptez une approche de rsolution de problme (situation win-win).
Cette approche n'est applicable que lors de la premire tentative de rsolution d'un
problme donn. Au-del du troisime, quatrime, etc cela devient ingrable et il
n'existe plus de bonnes solutions.
2. coutez l'autre partie.
Encore une fois, cette approche n'est applicable que lors de la premire tentative de
rsolution d'un problme donn. Au-del du troisime, quatrime, etc nous ne nous
savons pas cout et il ne reste plus que la manifestation orale violente.
3. Posez des questions pour connatre les arguments de l'autre partie, clarifier les
problmes, et vrifier la comprhension.
Si le mme conflit se rpte plus tard, cette tape doit tre saute est la situation
clarifie. La seule solution aprs signature du procs-verbal antrieur et
l'avertissement!
4. Restez ouvert.
Cela n'a de sens que si le conflit dbute ou que les arguments diffrent. Mais une fois
le procs-verbal sign lors de la premire discussion, il convient de mettre les points
sur le i et de menacer le non-respect via un avertissement.
5. Rapprochez-vous des uns et des autres. Le mouvement est le seul moyen de
progresser.
Ceci peut tre par contre dangereux lors de conflits rptitifs sur un mme sujet. On
peut mme en arriver aux mains ou pire
6. Faites la distinction entre le problme et les personnes.
C'est une illusion 70% du temps les conflits sont lis la personnalit, au
comportement et au professionnalisme des personnes.
Lorsque qu'un premier conflit survient sur un sujet X, l'application des mthodes ci-dessus est
une premire tape. Cependant, si elle n'aboutit rien (aucune promesse tenue) alors qu'un
procs-verbal a t sign, il reste rpter la mme chose avec la hirarchie suprieure
jusqu'au plus haut rang possible (cela peut donc durer). Si toujours aucun rsultat n'est obtenu,
il ne reste plus que la violence verbale et les avertissements malheureusement

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S'il vous est demand d'tre un mdiateur dans un conflit, ou si vous le choisissez vous-mme
parce que vous tes le directeur du projet, votre travail (en tant que partie neutre) sera d'aider
les parties rsoudre leur conflit, et pas d'essayer de le rsoudre pour elles. Vous pouvez
avoir rtablir des moyens de communiquer entre les parties, si la communication n'existe
plus entre elles. Il est primordial que vous les aidiez discuter du problme de manire
positive. Les accusations doivent tre vites. Faites-les toujours parler de leurs besoins, au
lieu de ce que l'autre partie fait mal.
Les tches spcifiques du mdiateur incluent souvent:
1. tablir l'agenda des runions
2. Prsider les runions
3. Rdiger les minutes
4. Prparer les premires versions des accords
5. Rencontrer les parties individuellement
Il est de votre responsabilit que les parties s'coutent. Il peut parfois tre bon de leur
demander de rsumer ce que l'autre partie a dit. Laissez du temps pour les silences pendant les
discussions. Ceci aidera les parties s'couter. Trs souvent, on n'coute pas parce qu'on est
occup prparer ce que l'on va dire quand l'autre partie aura termin.
Enfin, si vous mettez en place des runions quotidiennes ou hebdomadaires pour avoir un
feedback des tensions ou problmes internes alors ceux qui ne parlent jamais pendant ces
runions n'ont plus le droit de se plaindre en dehors!
Un aspect important du rle de mdiateur est de laisser les parties trouver leurs propres
solutions sans leur dire quoi faire. Si elles trouvent leurs propres solutions plutt que vous ne
les imposiez, il est plus probable qu'elles s'accordent, et qu'elles pensent que la solution est
juste.
Enfin, je pense qu'il faut viter de se prendre la tte pour des sujets qui n'ont souvent que peu
d'importance: le 99.999% des responsables et ressources intervenants dans les projets ne
laisseront aucune trace dans les livres d'histoire et personne ne se rappellera d'eux aprs 5 ou 6
gnrations. Il est en est de mme pour le livrable lui-mme qui a peu de chances de passer
plus de cinq sicles dans la mmoire collective ou mme en tant qu'lment matriel visible. Il
vaut donc mieux prendre les projets et les conflits qui y sont associs avec le sourire et
lgret en prenant si possible plaisir rendre service un mandant (soumissionnaire) et
travailler en quipe afin de ne pas se pourrir le peu de temps que nous avons profiter de
notre vie. Have and take fun!
Il vaut mieux s'entourer de dissidents constructifs prts dire la vrit ou poser des
questions drangeantes, que de bni-oui-oui qui se bornent rpter ce que le
responsable veut entendre. R. Buttrick

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8.4.8.1 Syndrome de Calimero


Le "syndrome de Calimero" est un facteur important de dtrioration des rapports de travail.
Non seulement il rend la vie au travail difficile mais il a des implications parfois dramatiques
dans les situations de burn-out.
Le syndrome de Calimero identifie une personne qui fait preuve d'une mentalit de victime
(certains disent tort selon moi qu'elle est gocentrique), se rpand sur ses problmes et a
tendance ne voir que ce qui va mal, critique facilement (ce qui peut cependant tre trs bon
si c'est constructif et proactif).
Il existe plusieurs sous-familles des syndromes de Calimero. Une sous-famille que je connais
bien est celle des individus qui ne sont jamais satisfaits de ce qu'ils accomplissent (ce soidisant peut tre positif pour l'entreprise car ils ont alors des lments motivs faire mieux
alors que beaucoup ne font rien de plus que ce qu'on leur demande) car leur travail n'est pas
dfini ni cadr de manire exacte, les intresss se surmnent alors et peuvent s'investir
jusqu'au burn-out.
Pour viter ce genre de situations dans le cadre d'un projet, il faut savoir dfinir en tant que
responsable de projets des objectifs trs clairs, quantifiables et limits dans les temps chaque
ressource et dfinir aussi clairement les objectifs de la direction et de l'quipe de gestion en
termes d'chancier (ralisables puisque ceux-ci ont souvent un cart de plus de 400% avec
la ralit), de qualit et d'efforts. videmment, le problme est qu'un petit plus du 90% des
responsables de projets et dirigeants d'entreprise n'effectuent pas ce travail de normalisation et
ds lors l'ensemble de l'environnement est flou, chaotique, sans bornes et donc globalement
indfini. Par ailleurs c'est ce dernier constat qui amne au burn-out certains employs dans de
nombreuses entreprises puisque la quasi-totalit des multinationales o je suis intervenu
utilisant la mthode "La Rache" dans leur travail quotidien
Par ailleurs les consultants ou coach en ressources humaines, ne pouvant pas critiquer les
quipes dirigeantes qui les ont mandates (ils n'osent pas faute de perdre leur contrat) pour
rsoudre les problmes de ceux souffrants de syndrome de Calimero, mettent quasiment
systmatiquement les torts sur l'employ alors que de mon exprience le problme vient d'un
manque de rigueur de mthode absolument abyssal des responsables de projets ou
d'entreprise.
Il faut aussi signaler le manque de reconnaissance des instances dirigeantes du travail
accompli qui gnre une dmotivation et alors une tendance amener les collaborateurs
souffrir du syndrome de Calimero. Si un employ s'investit dans son travail en apportant de
nouvelles ides qui amnent une plus-value l'entreprise il faut le fliciter car vous avez alors
une perle rare entre les mains (99% des employs travaillent uniquement pour remplir la
marmite). Inutile de donner une augmentation de salaire car ce n'est souvent pas ce
qu'attendent ce type d'lments. Offrir des jours de congs pays leur fera largement plaisir en
contrepartie de l'effort fourni ou un petit article de presse sur l'Intranet leur donnera une
certaine reconnaissance.
Ce syndrome est particulirement marqu parmi les cadres moyens. En diminuant les effectifs
(ou en les maintenant constants), les dirigeants accroissent la charge de ces cadres sans
augmenter leur efficacit ni leur influence ce qui amne irrmdiablement une surcharge de
travail, une frustration, une diminution de la qualit et de l'coute.
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Des recherches (dont je n'ai pu obtenir les sources) cites par plusieurs spcialistes en
ressources humaines auraient prouv que les quipes et de travail et les collaborateurs les plus
heureux taient ceux qui acceptaient l'ide de renoncer atteindre un haut niveau de
performance, de crativit et de qualit.
Ma raction par rapport ce type de communication est la suivante: bridez vos employez afin
d'en faire des moutons qui viennent seulement pour faire ce que vous leur demandez et vous
verrez que l'innovation dans votre entreprise tombera zro (si l'on suite la rfrence des
spcialistes en ressources humaines). Moi aussi je peux citer des tudes faites par trois
grandes universits amricaines qui ont dmontr que les employs qui on en laisse pas libre
cours leur imagination et leur crativit perdaient tout esprit d'innovation et de
motivation Il faut donc faire un choix et le mieux c'est d'en discuter ouvertement avec les
employs concerns rgulirement.
Une mthode de management consiste classer les salaris selon un code couleurs:

le vert correspondant aux allis de la direction, favorables au changement


l'orange, aux partenaires potentiels
le rouge, aux rcalcitrants
le rouge, fonc aux rebelles

8.4.9 Souffrance au travail


Ne pas reconnatre sa propre valeur c'est faciliter la russite des mdiocres.
Par le manque de formation de haut niveau des responsables d'entreprise et des gestionnaires
de projets, la souffrance au travail (par "souffrance" il faut comprendre un "mal-tre" ou un
stress envahissant dans le priv) ressentie par les employs ne cesse de crotre cause du
manque de rigueur gnral et de la demande de transversalit des comptences.

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Dans une socit o l'conomie n'est plus au service de l'homme, mais l'homme au service de
l'conomie, les objectifs de productivit et les mthodes de management poussent les salaris
au bout et parfois au-del de leurs limites.
Outre quelques cadres pervers svissant ici et l (souvent des cadres qui se pensent
indispensables et irremplaables), le fond du problme se situerait plus dans une idologie
managriale propage dans le monde de l'entreprise. Les salaris tant de plus en plus seuls et
assujettis des objectifs qu'ils ne peuvent pas atteindre.
Une enqute pour le CNRS (Centre national de la recherche scientifique) relve que mme si
on travaillait dans des conditions bien plus difficiles au 20me sicle, la dgradation profonde
du vivre ensemble fait que les gens sont aujourd'hui trs seuls face l'arbitraire.
C'est aussi la perte de sens qui donne le got de l'enfer au travail. Pour prvenir le burn-out, il
faut notamment que chacun retrouve son essentiel en se projetant dans l'avenir et en
s'interrogeant sur ce qui a constitu sa vie. Retrouver ce qui, dans une journe de travail,
donne sens sa vie aide retrouver du sens son travail.
Un bon moyen de savoir o en sont les choses et les pourquoi du comment est de faire des
sondages anonymes par de socit d'audit externes et que les spcialistes des ressources
humaines appellent des "180" (le chef juge de faon normative ses ressources) ou "360"
(tout le monde juge tout le monde).
Les 360 sont d'une redoutable efficacit si utiliss correctement!
Enfin indiquons le modle empirique de Maslow dans le cadre du travail professionnel: la
motivation par la hirarchie des besoins.
Nous avons alors typiquement de bas en haut un ensemble de besoins que le responsable de
projets et en particulier (normalement...) le responsable des ressources humaines peut utiliser
pour lors d'entrevues individuelles les ressources du projet lorsqu'il y a des conflits (car ses
besoins peuvent tre une source possible de conflits):
Pyramide de Maslow
Besoins de Ralisation personnelle, Estime de soi
Fiert du travail accomplit; Sentiment de laisser "quelque chose";
Dveloppement personnel
Besoin de reconnaissance
Titre; Statut; Comptences reconnues; Responsabilit et Autorit; tre
consult ou considr comme un expert
Besoin d'appartenance
Faire partie d'une entreprise, d'une communaut; tre compltement
intgr; Intgrer des groupes de travail, de rflexion; tre au courant de ce
qui se passe
Besoins de scurit
Peu d'incertitude sur l'avenir au moins moyen terme; Disposer d'une
certaine stabilit CDI/CDD; Anciennet
Besoins primaires physiologique
Disposer d'un travail; Assurer sa subsistance court terme; Manger, BoireDormir
Tableau 14 Pyramide de Maslow

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et se rappeler qu'il existe de nombreuses entreprises connues de par le monde o les employs
se sont suicids en laissant une lettre comme quoi ils avaient un mal tre cause d'un manque
de reconnaissance dans leur cadre professionnel...!

8.4.10 Suggestions du personnel


Le texte qui va suivre concernant ce petit chapitre est un copier/coller de quelques parties de
l'excellent livre Processus: les outils d'optimisation de la performance de Yvon Mougin
(ISBN 2708130226, ditions d'Organisation) car simplement le sujet y est parfaitement trait
et il n'y a rien a rajout (et je dteste recrer la roue quand celle-ci tourne parfaitement!).
L'implication du personnel dans les suggestions (principalement d'amlioration) est un des
tentatives d'amlioration les plus anciennes. Le principe est simple. Il est tentant de penser
que, si chaque collaborateur se mettait donner des ides d'amlioration, mme
modestement, le nombre produirait une quantit de suggestions intressantes
Un exemple intressant cite dans la livre susmentionn est le suivant:
Quelques chiffres officiels obtenus par l'Institut Qualit et Management qui datent de 1992
(donc prs d'un sicle aprs l'initiative des USA) sont peu encourageants sauf pour le Japon
qui a, parat-il, t longtemps leader en la matire. En 1992 donc, les Japonais obtenaient en
moyenne vingt-cinq suggestions par personne et par an alors qu'en France, on en tait une
moyenne de 0.4. Le pourcentage de mise en oeuvre des ides (c'est important aussi) tait de
87 % au Japon et de 56 % en France. Les autres pays occidentaux avaient des performances
sensiblement gales aux franaises. Ces informations ne concernent que les entreprises qui ont
dclar avoir mis en place des systmes de suggestions du personnel. Ce qui est noter dans
l'enqute est que les suggestions au Japon ne sont pas rcompenses financirement alors
qu'elles le sont dans la plupart des pays d'Europe et aux tats-Unis. Il y a l matire
rflexion car c'est une ide bien ancre dans l'esprit des chefs d'entreprises qu'un systme de
suggestions ne peut fonctionner sans une carotte financire.
D'aprs l'exprience de l'auteur du mme livre, Quelques personnes malhonntes glissaient
des suggestions l'oreille des ouvriers et se partageaient ensuite la prime. Des rumeurs ont
mme couru sur des dfauts mis volontairement dans les produits ou des modes opratoires
par les ingnieurs et techniciens des bureaux d'tudes et de mthodes pour pouvoir ensuite
proposer des solutions d'amlioration.
De plus avec les primes il y a toujours le problme de "Mon ide tait meilleure que la tienne
(mes ides sont toujours meilleures que celles des autres) et ma prime est moins importante,
ce n'est pas juste, etc.".
La piste que je propose personnellement (donc rien voir avec le livre qui sert de rfrence
pour ce petit chapitre!) plutt que de donner des primes ou rien du tout est de prvoir par
contrat des pnalits financires sur salaire pour manquement de professionnalisme vis vis
de l'activit quotidienne.
Enfin, rappelons une notion essentielle! Il convient de faire des suggestions d'amlioration en
forme de solutions et non en forme de question!

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8.4.11 Standardisation entre les ressources


Un point important dans un projet est que les ressources se mettent d'accord pour travailler,
organiser les donnes/outils/documents d'une manire identique. Nous rappelons encore une
fois cet effet la proposition de la mise en uvre la mthode 5S que nous avons dj
mentionn maintes reprises.

vous doivent figurer dans


l'agenda et non sur des
bouts de papier, les
numros de tlphone sont
nots dans un rpertoire,
Amnager une piste les notes non classables
doivent tre informatises
d'atterrissage.
Tout ce qui arrive sur au propre. Le savoir de
Apprenez trier
votre table doit atterrir sa l'entreprise doit tre crit
en cas d'accident ou de
rapidement.
place et pas ailleurs!
dpart!
Ne prenez qu'une seule
fois en main et ne le
Crez des endroits
remettez pas sur la pile.
Rduisez la
privilgis
dcoration
Ce que vous utilisez
l'essentiel.
Dbarrassez votre
tout le temps doit se trouve
Sans
tre nu, votre bureau
table de travail.
porte de main.
ne doit pas faire
N'y dposez que ce
dont vous avez besoin
Mettez tout par crit concurrence un magasin
de souvenirs.
pour votre tche
Mais pas n'importe
immdiate. Quand vous
comment. Les rendezDiminuez avant
d'organiser.
Les piles doivent
disparatre. Ne pas trier ni
empiler mais dcider:
jeter, dlguer, rgler ou
classer.

l'avez termine,
redbarassez-la.

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Accordez-vous du
calme.
Si l'environnement
n'est pas propice une
bonne concentration ou si
vous cherchez les calme,
allez dans un bureau
monoplace et fermez-en la
porte.

Faites de l'ordre.
Tous les jours sur votre
bureau. Et au moins
une fois par semaine dans
votre porte-documents, les
botes cartes de visite,
documents lectroniques,
e-mails, etc.

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Il en va de mme pour la communication entre les ressources. Effectivement l'poque du email le constat des spcialistes est que l'usage en est catastrophique en termes de
centralisation, de standardisation et de contrle d'accs. Un trs bon outil informatique pour
grer tout ce qui est relatif la communication dans un projet est Microsoft Office
SharePoint.

8.4.12 Matrice des responsabilits


Il faut savoir que la grande majorit des individus n'agissent que si:

ils ont envie d'agir (motivation)


ils savent comment agir (formation/comptence)
ils ont la possibilit d'agir (responsabilit/dlgation)

Les premier point est un problme qui doit tre identifi l'embauche (celles-ci tant souvent
bcles en moins de deux heures et sans tests/examens d'entre). Le point second pose
rarement problme puisque la majorit des entreprises et en particulier les multinationales ont
a des postes beaucoup de gens qui n'ont pas les comptences normalement pour en assumer la
responsabilit et dans le chaos gnral cela ne se remarque pas...
Le troisime point par contre est assez critique dans la gestion de projets et est parfois source
de conflits. Nous allons donc voir une technique empirique possible permettant d'y remdier
outre celle des 4 niveaux de dlgation (4D) qui a l'avantage d'tre simple mettre en place.
La matrice RACI ou sa variante RASCI (aussi connu sous le nom de Responsability
Assignement Matrix (RAM)) permet de dfinir simplement les rles et responsabilits dans
un service ou sur un projet. On trouve la dfinition de RACI dans le PMBok (Project
Management Body of Knowledge) du PMI (Project Management Institute).
L'acronyme RACI signifie:

R: Responsible: Ralise: Ralise l'activit.

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A: Accountable: Autorit: A l'autorit pour approuver le travail de R.

C: Consulted: Consult: Est consult par R.

I: Informed: Inform: Est uniquement inform des travaux de R.

L'acronyme RASCI rajoute le rle suivant au RACI:

S: Supportive: En support: Apporte des ressources supplmentaires pour conduire le


travail de R.

La confusion peut venir des rles R et A qui sont souvent inverss dans certaines traductions
franaises car le terme Responsible n'est pas quivalent de Responsable en franais et le terme
Accountable est difficile traduire. A ne doit pas tre associ Approbateur car le terme peut
donner lieu des confusions.
La matrice RACI ou RASCI prsente des activits en ligne et des rles en colonne comme
dans l'exemple ci-dessous. Dans chaque cellule du tableau, on indique la responsabilit du
rle pour l'activit en utilisant les lettres du RACI ou du RASCI. Pour plus de prennit, il est
conseill d'utiliser des libells gnriques de fonction pour qualifier les rles plutt que des
noms de personnes:

Figure 16 Matrice RACI

Le RACI peut tre utilis pour tablir les responsabilits dans un projet, une DSI, une
entreprise. Dans un modle de document, il peut aussi indiquer qui doit rdiger ( R ) ou
valider ( C ) telle ou telle partie. Il n'y a qu'une seule personne qui valide l'ensemble du
document ( A ) par dfinition. Dans tous les cas, le RACI est l'outil idal pour clarifier "qui
fait quoi".

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*Mais si un responsable commet trop d'erreurs, c'est une erreur de l'avoir dsign ce poste.

8.4.13 Rencontres/Runions
Le responsable du projet organise souvent les rencontres d'quipes, du CoP (Comit de
Projet), de l'AQ (Assurance Qualit) et autres groupes pour stimuler les relations
interpersonnelles d'une quipe et pour renforcer les prvisions, les rles et les obligations des
membres de l'quipe en considrant les objectifs du projet. Il est par ailleurs souvent accept
comme normal que le responsable de projets passe 70% de son temps en runion.
Des exemples de runions types sont (ne pas oublier de les inclure dans la planification du
projet!):
1. Dfinition du cahier des charges avec les mandants21
2. La formation de l'quipe (Forming, Storming, Norming,)
3. Kick-Off ou Go/No Go
4. Validation de fin de chaque phase (avec les clients)
5. Rsolution/anticipation de problmes
6. Revues d'avancement
7. Fin de projet

21

Lorsque celle-ci est sous forme acclre et hyper simplifie nous parlons alors en conformit avec le BABOK
de JRPS pour "Joint Requirements Planning Session".

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8. et bien d'autres
A ce titre, il est important d'inclure dans la planification du projet des runions l'avance,
rgulirement et factures en tant que sances de conseils.
Ce serait un choix judicieux pour le droulement des rencontres de suivre une routine
constante pour maximiser ses effets. Il est conseill de considrer les facteurs suivants avant
que la rencontre prenne place22:
1. Dterminer si la rencontre est absolument ncessaire
2. Dterminer le but de la rencontre
3. Dterminer les participants de la rencontre
4. Dfinir le facilitateur de la rencontre (qui vrifie que tout le monde coute, valide et
assure le consensus)
5. Distribuer un agenda de la rencontre au moins une semaine l'avance
6. Prparer les mdia (les transparents, les prospectus, etc)
7. Faire les arrangements pour la salle de rencontre
8. Faire en sorte que la rencontre soit priodique (chaque jeudi ou autre)
9. Qu'elle dure une demi-journe afin que les intervenants aient le temps de discuter et de
ne pas penser autre chose qu'ils ont faire tout de suite avant ou tout de suite aprs
la runion.
10. Trouver un espace de runion o chacun peut se mouvoir son aise car dans un espace
restreint, la pense est restreinte.
Pendant la rencontre il faut maintenir un format constant et essayer de suivre les suggestions
suivantes:
1. Commencer la rencontre l'heure et la grer comme un mini-projet (identifier les
sujets, planifier, raliser, clore)
2. Nommer un membre de l'quipe pour prendre des notes de la rencontre
3. Inviter les membres de l'quipe se prsenter ou se reprsenter
4. Revenir sur les points de la dernire rencontre (comparer au PV)
5. Rviser le programme et les objectifs de la rencontre
6. Faciliter la rencontre sans la dominer

22

Il est conseill aux personnes qui ne sont pas habitues grer des projets, suivre une formation en
techniques de prsentations.

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7. Renvoyer les personnes qui ne sont plus concernes partir d'un certain moment de la
runion
8. Rsumer les rsultats de la rencontre avec un MindMap ou la suivre avec un MindMap
9. Essayer de terminer la rencontre l'heure
10. valuer le droulement de la rencontre
11. Publier les rsultats de la rencontre dans les 24 heures qui suit la rencontre (PV:
procs-verbal). Le document sommaire devrait tre concis et ne devrait pas dpasser
une page.
Il est aussi suggr de fournir un code de conduite lors de la rencontre de l'quipe pour que
tout le monde comprenne les comportements acceptables. La figure ci-dessous montre un
exemple d'un code de conduite utilise par les coordinateurs de projets.

En ce qui concerne le modle de PV, il doit tre propre aux besoins et aux niveaux de dtails
de l'entreprise. Il ne faut pas oublier que frquemment les employs n'ont pas beaucoup de
temps pour lire de la documentation alors vitez de faire des PV avec trop de texte: soyez
brefs et concis.
Remarque: Dans le cas de la mthode agile (scrum), chaque journe de travail commence par
une runion de 15 minutes maximum appele mle quotidienne (Daily Scrum). Seuls
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l'quipe, le directeur de produit et le Scrum Master peuvent parler, tous les autres peuvent
couter mais pas intervenir (leur prsence n'est pas obligatoire). A tour de rle, chaque
membre rpond 3 questions: Qu'est-ce que j'ai fait hier? Qu'est-ce que je compte faire
aujourd'hui? Quelles sont les difficults que je rencontre?
Enfin, la premire runion avec le mandant (soumissionnaire) est cruciale. Il faut tre prpar
et montr qu'on l'habitude de grer des projets en ayant une liste de questions et des
processus tablis l'avance!
N'oubliez pas non plus! Plusieurs ttes valent souvent mieux qu'une (mais pas toujours!) donc
les runions ne sont pas inutiles!

8.4.13.1 Types de participants


Dans une runion il est relativement facile de profiler les participants car il y a certains
schmas assez classiques
- Les participants imposants: Ils exercent une influence naturellement excessive dans un
groupe, souvent parce qu'ils sont de rang plus lev dans l'entreprise ( juste titre ou pas) ou
parce qu'ils ont des connaissances techniques trs pointues. Le rle de l'orateur est donc de
faire en sorte de trouver le juste milieu entre la prsence d'experts utiles au groupe et la
possible domination exerce par ses derniers (leur rappeler parfois qu'il n'existe pas de
domaine sacr). Le mieux est peut-tre de les couter et de leur proposer suite un tour de
table avec les autres participantes de mettre en place des actions d'amlioration documentes
ou de formation pour l'quipe de projet tout en restant conforme aux processus de l'entreprise.
- Les participants dominateurs: Ils aiment bien s'entendre parler, et donnent rarement
l'opportunit aux autres de contribuer. Ils dominent la runion par des interventions
prolonges avec des anecdotes hors sujet ou un niveau intellectuel qui ne dpasse gure
l'cole obligatoire et qui ne font que trs rarement avancer les problmes (souvent ce sont des
gens qui manquent de comptences pointues). Le mieux est peut-tre de les demander
d'approfondir plus en dtail le sujet afin qu'ils se rendent compte eux-mmes soit qu'ils sont
hors contexte ou incomptents. Si vraiment ils ne sont pas possible grer, leur rappeler qu'il
y a un droit de parole quilibre entre chaque participant et qu'ils ont utilis le leur.
- Les participants hsitants: Ils ont peur chaque fois de dire une btise (ce qui peut
cependant tre vrai). La seule manire de les faire participer c'est de leur poser des questions
ouvertes ou fermes et si jamais de tourner leurs propositions (qui peuvent donc vraiment tre
parfois systmatiquement mauvaises) en des suggestions constructives et pertinentes (l'orateur
de la runion doit alors tre trs l'aise et lui-mme matriser de trs larges sujets). Si jamais
le participant n'est pas rcuprable, lui poser uniquement des questions fermes afin d'viter
de lui faire dvelopper les sujets.
- Les participants en dsaccord: Il peut arriver qu'il y ait un trs fort dsaccord entre
l'orateur et les participants. Une stratgie qui fonctionnement relativement bien c'est que
l'orateur s'excuse (sous-entendu de son ignorance et de son incomptence que ce soit honnte
ou pas!) et demande une explication approfondie et argumente des faits qui sont l'origine
de l'opposition.

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8.4.14 Congs Maladie


Voil un sujet sensible pour lequel le responsable de projet doit avoir une culture gnrale
minimale en ce qui concerne au moins les lecteurs majoritaires du prsent document: les
droits en ce qui concerne les congs maladie en Suisse tel que dicts en 2010. Pour les autres
pays il est recommand que le responsable de projet s'adresse aux responsable RH de son
entreprise pour avoir au moins connaissance de ce points l pour avoir un minimum de
crdibilit en cas de discussion conflictuelles avec ses ressources.
Les textes ci-dessous ont t repris du magazine l'Illustr 42/10, page 96.
Paiement du salaire en cas de maladie de la ressource.
Il faut savoir que l'assurance perte de gain, au contraire de l'assurance maladie, n'est pas
obligatoire. C'est dire qu'une entreprise n'est pas oblige de contracter une assurance perte de
gain pour ses employs. Dans ce cas, l'employeur prend le risque maladie sa charge, car le
Code des obligations prvoit tout de mme dans l'article 324a que si le travailleur est
empch de travailler sans faute de sa part pour des causes inhrentes sa personne ()
l'employeur lui verse le salaire pour un temps limit. La dure n'est pas prcise dans la loi,
mais la jurisprudence se base sur l'chelle dite de Berne pour dfinir le laps de temps pendant
lequel il est tenu de lui verser un salaire. Soit de trois semaines pendant la premire anne de
service, deux mois ds la troisime anne, dix mois ds la quarantime anne (voir tableau
ci-contre). Ce laps de temps est videmment cumulatif, explique Clia Borlat, juriste au
syndicat Unia. Si vous tes malade plusieurs fois dans la mme anne, le compte ne reprend
pas zro, mais les jours d'absence s'accumulent. L'employeur est tenu de vous les payer
jusqu' concurrence du barme prvu dans l'chelle de Berne.
Toutefois, une majorit d'entreprises ont conclu un contrat d'assurance perte de gain. Celui-ci
est rgi selon deux lois, soit la loi sur l'assurance maladie (LAMaL), soit selon la loi sur les
contrats d'assurance (LCA). Selon la LAMal, vous avez droit, en cas de maladie, au maximum
720 jours pays 80% sur 900 jours. Selon la LCA, le contrat peut tre plus flexible.
Toutefois, la loi prvoit que la dure durant laquelle le salaire est d doit tre au moins
quivalente aux rgles de l'chelle de Berne. La jurisprudence des tribunaux a ainsi estim
que l'quivalence se situait 720 jours 80%. En gnral, la majorit des contrats selon la
LCA prvoient une dure de 730 jours pays 80% par cas de maladie.
Absence sans certificat maladie
Lgalement, rien n'est prvu. C'est dire que l'employeur pourrait vous demander un certificat
mdical ds le premier jour d'absence. Il doit cependant le demander par crit. Dans la
pratique, les dlais sont divers. Cela dpend des employeurs. A la Confdration, par
exemple, il est plus long, puisque vous ne devez fournir un certificat mdical qu' partir du
sixime jour d'absence. En revanche, certaines conventions collectives, notamment dans le
domaine du btiment, sont moins larges et exigent un certificat ds le deuxime jour
d'absence. En fait, cela dpend souvent du contrat d'assurance qu'a sign l'employeur. Si,
par exemple, l'assurance couvre le risque maladie ds le premier ou le deuxime jour
d'absence, celle-ci exigera gnralement immdiatement un certificat, prcise
Jean-Marc Rossier, responsable du personnel d'Unia Vaud et ancien secrtaire syndical. Reste
que la plupart des employeurs prennent gnralement le risque maladie leur charge durant
les trois, sept, voire trente premiers jours, et s'assurent essentiellement pour les cas de maladie
de longue dure.
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Jour de cong pour s'occuper des enfants malade
Lgalement e n'est pas un, mais jusqu' trois jours qu'un employ peut prendre dans le cas de
la maladie de l'un de ses enfants. L'employeur doit, sur prsentation d'un certificat mdical,
donner cong aux travailleuses et travailleurs ayant des responsabilits familiales pour le
temps ncessaire la garde d'un enfant malade jusqu' concurrence de trois jours, stipule
ainsi l'article 36 alina 3 de la Loi sur le travail. Toutefois, une rgle de bonne foi est d'usage.
Le pre ou la mre doit en effet reprendre le travail ds que la garde de l'enfant est organise,
mme si le dlai de trois jours n'est pas compltement coul.
Licenciement pendant la maladie
En fait, vous ne pouvez pas licencier en cas de maladie pendant un temps de protection dfini
par la loi. Soit trente jours durant la premire anne de service, nonante jours de la deuxime
la cinquime anne et 180 jours ds la sixime anne. L'employeur ne peut, pendant ces laps
de temps, pas vous signifier votre cong. En revanche, il peut le faire ds la reprise de votre
activit ou vous donner votre cong la fin de la priode de protection, mme si vous tes
encore malade. Le dlai de rsiliation de votre contrat court alors partir de la date de la fin
de la priode de protection.
Causes exactes de la maladie
Ni le responsable de projet, ni le responsable des ressources humaines, ni le directeur de
l'entreprise n'a le droit de demander un de ses employs les causes exactes de votre maladie.

8.4.15 L'espace blanc


L'cart entre les ressources engages et les ressources totales dont vous disposez est
frquemment appel "l'espace-blanc". C'est un lment essentiel pour la sant d'une entreprise
au quotidien. Si Vous vous n'en avez pas du tout entre le court et le moyen terme, vous tes
paralys: vous n'avez personne de disponible pour changer l'entreprise, rpondre de
nouvelles menaces ou exploiter de nouvelles opportunits avec qualit moins de retirer
certaines personnes d'un travail dans lequel elles se sont dj engages ou de leur faire ce
travail de manire souvent mdiocre dans le cadre d'heures supplmentaires ce qui risquer de
faire perdre des contrats.
L'espace blanc donne donc les ressources pour effectuer le changement venir (veille
technologique, anticipation, gestion des inattendus et autres).
De mon exprience personnelle, toute entreprise qui n'avait pas d'espace blanc avait soit un
turnover phnomnal, soit une perte de motivation consquente de ses collaborateurs, soit
perdait quelques mandats sous l'effet du stress et du manque de qualit des dmarches de ses
collaborateurs sous le coup de dizaines d'heures supplmentaires par semaine.
videmment, afin de contrler ou mettre en place des espaces blancs, il faut mettre en place
un systme de suivi du temps centralis. Ceci principalement afin d'amliorer la gestion du
temps qui dans la majorit des entreprises (on ne doit pas tre loin du 99%...) est
catastrophique soit pour viter des conflits entre ce qui est pens tre fait et ce qui a t fait.
Ainsi, le concept des feuilles de temps (centralise via un ERP par exemple) mme mal peru
par certains employs mfiants reste un bon outil dans le sens que c'est meilleure que rien.
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Vincent ISOZ
Personnellement je recommande au lieu de cet outil que je trouve dplac et inutile
statistiquement parlant de faire en sorte que toute l'entreprise travaille dans l'optique de la
gestion de projet (cela vite la double saisie de la feuille de temps). C'est--dire que chaque
tche soit note, assigne un projet, un initiateur avec un temps estim et temps rel ainsi
qu'une date dbut demand, une priorit et une chance (bien videmment dans un systme
informatique centralit et non pas dans un tableur!).
Grce ce type d'outil j'arrive facilement montrer au managers et employs les problmes
d'estimation du temps (souvent sous-valus par les responsables qui n'ont pas la
connaissance du concept de qualit faute de formation) et il est facile d'avoir une trs bonne
estimation du travail exact de chaque employ par projet ou par dpartement.
Un autre point trs utile d'une optique "projet" de la gestion du temps (in extenso donc de
toutes les tches) est que tout employ peut potentiellement (en fonction de ses autorisations)
savoir ce que chacun fait tout moment de la journe en temps rel. Ce qui n'est
malheureusement pas le cas avec la vieille mthode des feuilles de temps remplies soit en fin
de mois, soit en fin de journe. De plus, cette vieille mthode ne permet de corriger des
imprvus qu'avec des retards corresponds la priode de saisie choisie alors qu'avec le
systme des tches nous avons souvent un tat de lieux de l'entreprise la minute prs et donc
de faibles carts entre le prvisionnel et le rel!
Remarque: Utiliser un logiciel du type MS Office Outlook ou MS Project ou tout autre pour
grer les tches et le temps de faon dtaille est une trs trs mauvaise initiative. Il vaut
mieux s'orienter vers des outils web comme MS Office SharePoint Services (gratuit!) et ses
listes de gestion des tches intgres qui est un relativement bon outil pour commencer. Sinon
pour aller un cran au-dessus il faudra se reporter MS Project Server qui reste l'outil de
rfrence mondiale ma connaissance pour ce type d'objectif puisqu'il gre les conflits, les
approbations ainsi que les priorits.
Une solution lgante que m'a montr une fois un client pour avoir un suivi du travail prcis
de ses collaborateurs sans avoir leur demander de passer 10 15 minutes par jour (temps
estim par le client) faire de la saisie (ce qui emm tout le monde il faut le dire
honntement et gnre des cots financiers indirects) est:
1. D'engager un oprateur/rice de saisie avec un numro de tlphone fixe et un systme
de messagerie vocal
2. Le numro de tlphone de l'oprateur est communiqu tous les employs et stocks
dans leur tlphone portable d'entreprise
3. Les employ sont tous munis d'une oreillette bluetooth et utilisent Siri pour lancer
l'appel sans avoir prendre l'appareil dans les mains
4. Le contact tabli, les employs communiquent la messagerie vocale la tche saisir
dans le systme
5. L'oprateur/opratrice saisi une tche environ toutes les 10-20 secondes
Il a put tre dmontr que le cot salariale de l'oprateur/rice de saisie permettait des
conomies considrable l'chelle de l'entreprise (diminution d'environ 60% des cots).

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8.5 Communication
La communication dans les projets tait trs difficile avant l'internet et le tlphone mobile.
Aujourd'hui ce problme devrait tre rsolu avec les avances technologiques existantes mais
un autre effet est venu annuler l'avantage: normment d'entreprises considrent que le
responsable de projet doit s'occuper de la planification, de la finance, des contrats, de la
logistique, des ressources, de la communication, etc. (problme de l'organisation matricielle
qui mettent des incomptents toutes les fonctions par dfinition...0La grande majorit du temps j'observe que les responsables de projets (et pas que!) ont entre
15 et 20 activits dans leur cahier des charges au quotidien. Ce qui fait pour une journe de 10
heures type, un responsable de projets a peine entre 30 et 40 minutes consacrer chaque
activit. On comprend alors tout de suite mieux le taux d'checs des projets quand on sait
qu'un pilier fondamental (voire LE pilier fondamental) d'une bonne gestion de projets est la
communication! Par ailleurs, des mthodes comme Agile (et implicitement Scrum et autres du
mme genre) donnent une place importante de nombreuses petites runions.
Si le responsable de projet est soutenu par un responsable de la communication du projet qui
s'occupe de rcolter les informations et de les synthtiser alors il peut pour tout projet se poser
les cinq questions minimales suivantes:
1. Communiquer vers qui?
Utilisateurs finaux, quipe projet, direction du projet, clients. Attention rduire le
nombre de cibles sinon quoi vous allez passer vos journes faire de la
communication. Sinon dlguez cette tche un spcialiste de la communication de
projets (project community manager).
Comme le signale le PMBOK, et comme nous l'avons dmontr dans le cours de
thorie des graphes, si nous considrons le rseau de communication comme un
graphe complet (toutes les artes possibles pouvant relier les sommets deux deux
sont prsentes) avec n sommets:

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alors le nombre de canaux de communication possibles est donn par: n n 1 2
(donc proportionnel au carr du nombre d'intervenants). Si par exemple vous grez un
projet avec 10 intervenants (correspondant n), il y a donc 45 canaux de
communication (e-mail ou tlphone) possibles. D'o l'importance en gestion de projet
de dfinir des rgles de communication claires (sous forme d'un graphe) si l'on ne veut
pas tre noy par les e-mails ou les tlphones inutilement.
2. Communiquer pourquoi?
Pour fdrer, mobiliser l'quipe projet, associer les utilisateurs finaux et informer les
mandants de l'avancement.
3. Communiquer quoi?
Les objectifs, les enjeux, les risques, les rsultats intermdiaires, l'organisation, le
planning, l'avancement... Attention aux informations utlra confidientielles qui doivent
tre cryptes ou ne pas passer par un format lectronique quel qu'il soit.
Par ailleurs le communiquer quoi est bien rsum par le schma suivant entre l'orateur
(expditeur) et auditeur (rcepteur):

Ce quil
veut
dire

Ce quil
sait

Ce quil
ose dire

Communication Sortante

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Ce qu'il entend

Ce qu'il coute

Ce qu'il comprend

Ce qu'il accepte

Ce qu'il retient

ce qu'il
retransmet

4. Communiquer quand?
Au lancement, aux chances annonces, lors de tout vnement (surtout chaque
jalon par le matre d'uvre au matre d'ouvrage!). Demander aux mandants et
ressources la frquence avec laquelle ils souhaitent tre informs et sur quoi ils
souhaitent tre informs.
5. Communiquer comment?
Tous les moyens sont bons, mais outre le fait que le style doit tre le plus simple et
standardis possible l'implication du responsable de projet et de l'quipe est
primordiale... Ceci dit l'ide de faire un tableau de bord avec des indicateurs cls (KPI)
est trs pertinente car en un coup d'oeil il est possible d'avoir une petite ide de
l'avancement du projet. Adaptez aussi le style et mthodes de communications
l'environnement du projet!
et surtout d'viter de disperser l'information (typiquement d'utiliser les e-mails) en utilisant
des plates-formes Internet pour centraliser toute la communication du projet de manire
standardise!
Ci-dessous un schma qui rsume trs bien ce qui se passe lorsque les tches ne sont pas
centralises et que les gens utilisent les vieilles techniques du tlphone ou de l'e-mail (et ce
schma ne rend en plus pas compte du problme dit du "tlphone arabe"...):

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Figure 17 Ingrence de la communication (source: ISBN 2708130226)

Cependant les entreprises souffrent d'un grave problme depuis la fin des trente glorieuses.
Effectivement d'aprs une tude du PMI, les RH considrent que les 5 comptences majeures
d'un bon responsable de projet sont (en % de la population totale par numration):
Comptences de communication
Comptences organisationnelles
Esprit d'quipe
Leadership
Comptences techniques

84%
75%
72%
68%
48%

Or le problme que les RH des entreprises ont a priori oubli c'est que si on demandait cela
aux scientifiques, nous en serions encore la machine vapeur, laver le linge sale dans les
rivires et descendre de la neige des hauts massifs pour prserver nos aliments et la liste
serait encore longue. Ce qu'ils oublient donc c'est que c'est l'innovation scientifique et la
mthode associe qui fait avancer le monde et sa condition et non les managers et les
commerciaux et que la rigueur scientifique a prouv sa supriorit dans tous les domaines
d'activit de services ou industriels (c'est connu dans le monde des sciences pures que cet tat

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de fait nerve les personnes travaillent dans les sciences molles comme le sont les ressources
humaines... raisons pour lesquelles elles vitent de mettre des scientifiques aux postes cls23).
Nous devrions alors avoir plutt la liste des comptences souhaites suivante (dans l'ordre du
plus au moins demand):
thique et responsabilit
Esprit analytique et de synthse
Comptences techniques
Esprit d'quipe
Comptences organisationnelles

?%
?%
?%
?%
?%

8.5.1 Les quatre styles de communication


L'analyse des 4 styles de communication serait fonde sur les travaux du psychologue suisse
Carl Gustav Jung (1875-1961). Il est volontairement simplifi afin de le rendre utilisable par
chacun dans sa vie quotidienne. Je dois admettre que ce modle de catgorisation marche trs
bien!

Des travaux cits ci-dessus, il ressort que quatre styles de communication prdominent dans
les relations entre les personnes, notamment dans le cadre professionnel. Ces quatre styles
sont:

Le rationnel
L'affectif
L'actif
Le conceptuel

Et on les retrouve chaque fois dans les 6 modes de communication auxquels fait rfrence le
PMBOK:

23

Par ailleurs un certain nombre de scientifiques s'accordent dire que les premires fonctions qu'il faudrait
radiquer dans les entreprises sont les RH car ils ont des mthodes de travail qui sont moyengeuses. Il y a mme
un livre fort connu dans le cercle des initis qui en donne indirectement une forme de preuve...

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1.
2.
3.
4.
5.
6.

Interne (propre au projet) et externe (clients, publique, projets connexes)


Formel (rapports, mmos, briefings) et informels (courriels, discussions diverses)
Vertical (entre les diffrents niveaux hirarchiques des acteurs du projet) et horizontal
Officiel (newsletters, rapports annuels) et non officiel (communication non traable)
crit et parl
Verbal et non verbal (inflexion de voix et langage du corps)

Il est clair que chaque type de communication marque le mode de travail, de management,
etc.
Nous allons voir le portrait typique de chaque modle, quoi les reconnatre dans la vie
professionnelle, et comment communiquer avec eux ou avec elles.
Mais ce n'est pas tout fait aussi simple qu'il y parat ; sans entrer dans les dtails, il faut
savoir qu'une personne sous stress (manque de temps, challenge important, motion intense,
etc.) va certainement changer de style de communication, parfois brutalement. Nous en
parlerons la fin de ce document.
Ces modes de communications ne rendent pas les personnes plus ou moins sympathiques,
cultives, gnreuses ou honntes ; il s'agit juste de la faon dont elles communiquent.
De mme, si d'un pays l'autre, d'une culture l'autre, les attitudes fondamentales diffrent, il
n'en reste pas moins qu'un rationnel mditerranen, sera plus expansif que son homologue de
l'Europe du Nord. Le fait qu'un Amricain vous appelle par votre prnom au bout de 2
minutes n'en fait pas automatiquement un affectif, parce que c'est la culture gnrale.

8.5.1.1 Le rationnel
Le rationnel est typiquement une personne qui aime se rfrer des donnes quantifies,
une logique. Ces points vont conditionner son comportement la fois dans son travail
personnel, son organisation et bien sr sa communication ; qu'il coute ou qu'il s'exprime, ce
sera la structure de son discours et de sa mmorisation.
C'est ce comportement qu'on peut le reconnatre. Son bureau est assez rang, les objets sont
aligns, et les outils rationnels (ordinateur, machine calculer, agenda, etc.) sont en vidence
et accessibles. La dcoration est sobre, rgulire et efficace.
Lorsque vous parlez avec lui, il va attendre des faits quantifis (le mot beaucoup n'a pas
grand sens pour lui), des phrases courtes to the point , pas d'exubrance, bref sa vision de
l'efficacit. La communication crite est du mme style. Il s'attachera plus analyser le pass,
qu' se projeter dans l'avenir ; s'il le fait ce sera conservateur et relativement peu cratif.
En runion, il s'attend ce que chacun respecte l'ordre du jour, qu'il y ait un compte-rendu des
dcisions, et que l'horaire soit respect.
Dans la vie professionnelle, les rationnels occupent souvent des fonctions comptables,
administratives, financires, parfois dans la production.
Il n'aime pas tre surpris, ce qui provoquera un stress important, et le fera changer de mode de
communication. Si vous connaissez cet autre mode, vous pouvez le prvoir, sinon ce sera la
surprise et donc un risque. Il est plus efficace de le laisser savoir l'avance ce dont vous aller
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parler, il pourra se prparer, et votre relation sera plus facile et efficace, condition de
respecter le code verbal.

8.5.1.2 L'affectif
Comme le nom l'indique, l'affectif privilgie l'affectivit dans ses rapports avec les autres.
C'est--dire qu'il va valuer votre relation en fonction de l'affection qu'il va sentir se
dvelopper et des motions qu'il ressent quant vous, votre projet, etc.
L'affectif est gnralement assez ouvert pour s'ouvrir aux autres styles de communication, ce
qui fait qu'il excelle dans la vente o le contact est essentiel. Il porte aux autres un intrt
vritable et s'efforce de le lui faire comprendre par exemple en lui posant des questions
personnelles, en s'intressant sa famille. Il a besoin de visualiser le cadre de la relation, ou
simplement de la rchauffer pour bien nouer le dialogue. De mme, il vous parlera
spontanment de lui, ou prendra des exemples personnels.
Selon les cultures, l'affectif aura plus ou moins tendance toucher l'paule, le bras de son
interlocuteur, pour avoir un contact plus troit, mais il le fera plus que les autres modles de
communication.
Son bureau parle pour lui ; il y a bien sr sa famille, parfois ses amis, des images du pass,
des diplmes, bref ce qui a marqu sa vie et ce qui constitue ses points de repre.
En runion, c'est malheureusement celui qui sera souvent le plus rapide faire une digression,
mais aussi le plus efficace trouver les terrains d'entente pour rsorber les conflits.
Ce sont souvent des vendeurs, mais ensuite, ils voluent dans la hirarchie, et puisque la vente
mne tout, nous les retrouvons dans pratiquement toutes les fonctions de management, sauf
peut-tre en finance, et en industrie.
L'affectif est en principe toujours disponible (son emploi du temps est donc surcharg), mais
il ne faut pas le brusquer car il n'aurait pas le temps d'tablir sa relation Il lui faut donc du
temps pour commencer, et pour conclure. Entre deux, les choses peuvent aller vite car il vous
fera confiance, tant que vous resterez sur le mode affectif. Si vous ne respectez pas son mode
de communication, il se mfiera, deviendra stress, et changera de mode de communication!

8.5.1.3 L'actif
C'est clair, il bouge et fait beaucoup bouger. Les questions se succdent sans qu'il ait vraiment
le temps d'en couter les rponses ; en fait ce sont plutt des directives que des questions,
parce que, si vous tes devant lui, c'est que vous faites dj partie de ses projets ou que cela ne
va pas tarder.
Sa perception de la vie se rsume aux actions qu'il conduit, ou auxquelles il participe. Son
emploi du temps est charg, souvent fractionn, et laisse peu de temps la rflexion. C'est
galement l'image qu'il donne. Ce qui frappe, c'est l'nergie dont il fait preuve.
Ne lui demandez pas de vous laisser le temps de la rflexion ; il ne le comprendrait pas, et
n'en a pas le temps ; au contraire entrez dans le jeu et dans l'action. C'est ce prix qu'il
communiquera avec vous et gardera un bon souvenir de votre conversation

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La principale limite de l'actif est qu'il doit avoir la comptence de base pour tre efficace,
sinon sa qute d'action se ralise en pure perte, car il ne connat pas le territoire sur lequel il
dpense son nergie.
Son bureau vous clairera, si tant est qu'il en ait un! En effet, le bureau typique de l'actif est
encombr, sans ordre apparent, mais il s'y retrouve, ou du moins il en donne l'impression.
Certains actifs ont franchi la limite et n'ont plus de bureau personnel, ils se posent proximit
de leur secrtaire, ainsi qu' ct de leurs collaborateurs. Pour eux ce qui compte c'est de
piloter et de construire. C'est ainsi qu'ils mesurent leurs rsultats, et ventuellement les vtres.
Ils travaillent dans les couloirs, dans la rue, au restaurant, partout o c'est le moment
En runion, l'actif ne respectera pas l'ordre du jour (sauf si c'est le sien), mais sera le
premier s'impatienter et se plaindre de l'absence de rsultat. Pour cadrer un sujet, il suffit
de lui donner la parole, mais de la lui retirer temps avant que tout le monde ait fui.
Les actifs sont souvent dans la production, ou la direction gnrale, jouant le rle d'un
homme-orchestre. L'entreprise est fortement axe sur les rsultats.
Il n'aime pas perdre son temps, et son aspect opportuniste cache une certaine fidlit. Il n'agit
pas sur un coup de tte, et sa confiance se mrite. En fait il est constamment sur le qui-vive et,
dans sa tte, les dossiers sont prts. Pour travailler avec lui il faut prparer ses cartouches et
savoir les utiliser bonne cadence. Il vaut mieux ajourner une runion que de laisser des
temps morts s'installer.
Son esprit s'intresse d'abord aux consquences des actes et des dcisions prendre pour les
analyser et dcider court terme. Il est galement l'intuitif.
Pour mener bien son approche des choses et des gens, il a besoin de temps, et son rythme de
travail est relativement plus lent que celui de ses collgues. En fait quand il approfondit un
sujet, il va de plus en plus vite, car il capitalise sur ses analyses. C'est un des principaux
indicateurs pour l'identifier.
Quand vous changez avec lui, vous remarquerez qu'il va spontanment prendre du recul, et
ventuellement vous proposer une approche plus globale, et plus long terme. Cette dmarche
peut sembler pesante, mais elle est trs puissante.
Son bureau, s'il n'est pas ncessairement zen, est serein, calme. L'ordre n'y rgne pas en
matre, mais suffisamment pour pouvoir travailler. Il aime vous accueillir, et partager avec
vous ses visions. La dcoration est assez facilement conceptuelle, ou compose d'objets de
qualit, si possibles authentiques. C'est peut-tre un fumeur de pipe.
En runion, il ne s'intressera qu' un ou deux points de l'ordre du jour, et encore! En fait il
enrichira la runion d'lments cls qui permettront de mieux situer une problmatique, ou de
rviser une allocation de ressources, etc.

8.5.1.4 Le conceptuel
Les conceptuels se trouvent dans la recherche, le planning, la stratgie, et donc galement la
tte des organisations, qui invariablement intgrent le long terme dans leurs valeurs.

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Il n'aime pas tre confront une accumulation de dtails et de dcisions court terme. C'est
le meilleur moyen de le stresser et de le faire changer de mode de communication, mais
souvent en pure perte, puisque, ds le calme revenu, il va prendre le temps de revoir ses
dcisions par rapport au long terme. viter par exemple de l'associer troitement une cellule
de crise o il n'aurait pas sa place, mais lui soumettre les dcisions pour prendre du recul.

8.5.2 Des mesures pour rduire le nombre d'e-mails


Alors que la culture digitale s'est trs largement rpandue dans l'entreprise, le mauvais usage
du mail s'accentue paradoxalement et impacte durablement la productivit. Comment
sensibiliser chacun la ncessit de rduire le nombre de mails envoys?
La perte de productivit lie aux mails inutiles est colossale. Et malheureusement il n'existe
pas de filtres antispam internes pour liminer automatiquement les mails inutiles.
Considrons une entreprise de 5'000 employs et admettons que chacun gre une centaine de
mails par jour et que la plupart de ces mails sont internes l'entreprise. Cela fait environ 100
millions de mails par an. Considrons enfin qu'il faille en moyenne une minute pour traiter un
mail. Il s'agit l d'un simple ordre de grandeur bien videmment.
Si nous pouvions rduire de 10% le nombre de mails reus (et donc envoys), le gain de
productivit serait colossal. Dans cet exemple, il permettrait de gagner l'quivalent d'environ
100 postes temps plein. Simplement en diminuant de 10 % le nombre de mails!!!
Personnellement je prconise deux solutions qui vont de la mthode douce la mthode qui
touche au porte-monnaie. Il va sans dire que les deux doivent tre strictement appuyes par la
direction de l'entreprise pour avoir un effet et par le dpartement IT pour extraire les
statistiques ncessaires!:

Mthode douce: Imaginez un concours ouvert tous les employs, quel que soit leur
statut ou leur mtier. Les participants sont alatoirement rpartis dans des groupes
d'une trentaine de personnes pour s'affranchir des disparits lies au mtier de chacun.
Au dbut du concours, l'ensemble des e-mails envoys par chaque groupe pendant
l'anne coule est calcul et rendu public. Tous les mois, les efforts de rduction des
mails envoys par ces participants sont galement rendus publics afin de stimuler
l'esprit de comptition.
Au bout d'un an, si l'objectif de 10 % de rduction des mails est atteint pour l'ensemble
des participants, le groupe qui aura fait le plus bel effort se verra rcompens (par
exemple hauteur d'un iPad par participant).
Le cot total de l'opration se chiffrerait alors pour l'entreprise une somme bien
drisoire par rapport au temps (ou aux postes d'emploi...) gagn de manire durable

Mthode forte: Cette mthode consiste simplement facturer au prix du timbre de la


poste classique les e-mails changs entre dpartement et avec les partenaires
extrieurs... Cela calme tout de suite les esprits de certains et a un effet l aussi durable
puisque de nombreux centre de cots traditionnels seront touchs...

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Enfin, la pratique semble indiquer que de fournir un seul et unique point de contact et canal de
communication aux clients est grandement apprci par ses derniers. Cela permet par ailleurs
quand bien appliqu de garder les clients satisfaits grce une prise en charge efficace et
professionnelle de toutes les demandes de service.

8.6 Cycle de vie d'un projet


Les projets sont des ralisations uniques qui impliquent ncessairement un certain degr
d'incertitude en ce qui a trait aux probabilits de succs. Les organisations qui excutent des
projets divisent normalement ceux-ci en plusieurs phases afin d'en permettre une meilleure
gestion et un contrle adquat: identification, planification, ralisation et terminaison.
Collectivement, ces phases sont mieux connues (globalement ou individuellement) sous le
nom de cycle de vie de projet, chacune tant marque par la ralisation d'un ou de plusieurs
biens livrables.
Remarque: Par dfinition, un bien livrable est un produit tangible, vrifiable.
Les figures ci-dessous illustrent quelques modles particuliers24 des phases du cycle de vie
d'un projet (la premire tant reprsente empiriquement sous la forme d'une distribution
bta).
Nous avons d'abord le fameux modle en 4 phases (tapes) qui est probablement le plus
lmentaire avec: Identification, Planification, Ralisation, Terminaison:

24

Nous avons dj mentionn qu'il existe des modles de cycle pour la majorit des standards de la gestion de
projets. Celui du PMBOK tant relativement complet nous conseillons au lecteur d'y jeter un coup d'il!

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Les phases du projet font partie d'une squence logique ce qui permet d'assurer une dfinition
acceptable du produit obtenu. Pour la gestion informatise de projet qui nous concerne, nous
vous proposons le modle prsent la figure ci-dessus comprenant 5 phases (tapes),
nommment: Identification, Planification, Mise en place informatise, Pilotage
informatis, Terminaison.
Sinon voici un autre schma un peu plus dtaill:

25

25

Il existe de nombreux types diffrents de "matrices d'analyse des tches" (tableau double entre):
tche/responsable, tche/priorit, tche/tche avec corrlation, etc.

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ou encore un peu plus dtaill (ma version personnelle):

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Lgende:

SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threads


AMDEC: Analyse des Modes de Dfaillance et de leur Criticit
SdF: Sret de fonctionnement
AQ: Assurance Qualit
QQOQCP(P): Qui Quoi O Quand Combien Pourquoi, (Pour Quoi?)
ATO: Au plus tt
ATA: Au plus tard
W.B.S.: Work Breakdown Structure (structure des tches du projet sous forme d'organigramme)
P.B.S.: Product Breakdown Structure (structure du produit sous forme d'organigramme)
O.B.S.: Organisational Breakdown Structure (structure qui permet de mettre en relation PBS avec WBS
pour identifier les responsabilits)
L.B.S..: Localisation Breakdown Structure
PERT: Program Evaluation Review Technic
KPI: Key Performance Indicator (IPC: Indicateur de Performance Cl)

Pendant l'explication du modle ci-dessus, le formateur vous demandera d'ouvrir MS Office


Project, MS Office Visio et MS Office Excel pour certains exemples pratiques (qui ont t
simplifis pour commencer!).
L'idal dans la ralit est cependant de faire une check-list adapte votre domaine d'activit
concernant le cycle de vie du Projet. Un bon exemple dont on peut s'inspirer est celui propos
par la mthodologie Herms dans son PDF gratuit intitul Guide de poche, qui contient une
check-list d'une quarantaine de pages trs bien faite
Pour ceux qui ne trouveraient pas le PDF sur Internet, voici un copier/coller brut du modle
de phases avec les critres d'valuations de chacune.

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8.6.1 Postulats et corollaires


videmment pour mettre en pratique ces outils, mthodes et techniques nous considrons
rgulirement les postulats suivants:
1. AVOIR LE TEMPS
2. AVOIR LES CONNAISSANCES
3. AVOIR LES COMPTENCES
4. AVOIR LES MOYENS (outils, finances, ressources, ressources comptentes)
5. AVOIR LA LGITIMIT
6. AVOIR LE SOUTIENT DE LA DIRECTION
Ces 4 postulats satisfaits impliquent un corollaire:
L'OBLIGATION DE RSULTATS!!
Nous y associons souvent le rappel des limites videntes suivantes:
1. L'environnement est toujours incertain
2. Le facteur chance fait partie des projets
3. Une ressource est rarement disponible 100% (imprvus)
4. Aucun outil n'est 100% adapt
5. La gestion de projets n'est pas une science exacte
et le rappel des piges suivants:
-

Penser qu'on peut tre accessoirement responsable de projet

Ne pas chercher les raisons pour lesquelles on a t nomm responsable d'un projet

Dire que "c'est facile"

Ne pas avoir les connaissances (communication, finance, logistique, outils, lois,


brevets)

Ne pas couter les collgues qui ont de l'exprience mtier

Recrer la roue en termes de "mthodes" et "outils"

Ne pas avoir formalis ses mthodes et en faire un concept

Forcer une mthode inadapte l'environnement de travail

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-

Ne pas se laisser le temps de rflexion

Se rappeler que de petites variations ont un impact psychologique plus grand sur de
petits projets que sur des gros!

Penser toujours au moins 3 coups l'avance (pour chaque tche ou chaque risque)

8.6.2 Identification
La premire des cinq phases, soit celle de l'identification, est sans aucun doute l'une des plus
importantes. Elle permet de conceptualiser une ide par une dmarche logique qui nous
amnera bien la matriser tout en tenant compte de l'environnement. La phase
d'identification est aussi importante car elle impacte tout le droulement du projet et il devient
alors trs difficile de faire des changements par la suite sans impliquer des nuisances
financires ou temporelles.
L'identification est normalement le rle du Business Analyst (selon le BABOK) mais dans la
majorit des entreprises le responsable de projet cumule malheureusement plus de rles
(fonctions) et doit alors aussi s'improviser expert dans ce domaine.
Dans cette phase cruciale pour tout projet, il y a quelques outils et rgles indispensables qui
nous aident bien identifier le projet.
Avant d'aborder ce sujet je souhaite juste souligne l'importance (comme le souligne le
BABOK) d'avoir un outil ou une mthode de gestion de l'information et de la documentation
et ce afin d'viter les erreurs suivantes (que l'on peut facilement contourner avec un outil
comme Microsoft SharePoint) que je retrouve dans presque toutes les organisations lorsque
j'interviens en tant que consultant:

Centralisation des modles de documents et fichiers de l'entreprise ainsi que des outils
informatiques afin d'viter aux collaborateurs dans diffrentes dpartements de perdre
des centaines d'heures recrer la roue en bricolant avec des macros ou du VBA pour
faire de la gestion de projets alors que des progiciels ont dj t achets ou qu'une
SSII a dj dveloppe la solution requise il y a plusieurs annes de cela...

Centralisation de la documentation dans un systme centralis unique par


mtadonnes gres avec assignation automatique et unique de tout fichier
lectronique et ce afin d'viter les copies de documents se promenant dans les botes email des collaborateurs et que ne l'on sache plus quelle est la dernire version o de ne
plus savoir o sont enregistrs les documents...

Systme d'approbation et de gestion des versions automatique de la documentation et


contrle fin des accs aux informations afin d'avoir une traabilit totale sur
l'volution de la documentation et un systme dcisionnel plus efficace....

Archivage des documents de projets termins automatique ou semi-automatique


conformment aux standards internationaux et cryptage des donnes sensibles...

Parlons principalement de la Mthode d'Identification d'un Projet (MIP). Une fois bien
complte, la MIP devient un puissant outil de communication, puisqu'elle incorpore sur
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quelques pages l'ide, le concept et/ou le mandat du grant de projet, tout cela articul de
faon claire et concise suivant une logique prouve. La MIP permettra de bien saisir la
problmatique qui gnre le projet afin d'en dterminer le but et les objectifs. Elle permettra
aussi d'valuer les risques, d'laborer les extrants/livrables et les intrants du projet (voir
dfinitions plus loin), d'analyser les options potentielles, tout cela dans le but ultime d'obtenir
un mandat clair, sans quivoque et trs cristallis.
Un autre outil porte sur les dimensions de l'environnement, soit les facteurs externes et
internes pouvant affecter en tout ou en partie le projet. Il comprend les facteurs suivants:
physiques et environnementaux, technologiques, socioculturels, organisationnels, politicolgaux, conomiques et infrastructurels. C'est un ajout essentiel et complmentaire la
mthode d'identification du projet.
Grce cette excellente source d'informations, les divers intervenants comprendront sans
distorsion le bien-fond du projet ainsi que le but et les objectifs atteindre. Finalement, le
tout aidera les instances dcisionnelles prendre une dcision claire de Go/No Go pour la
suite ou le rejet du projet.
Le tableau ci-dessous prsente les facteurs cls de succs que tout bon gestionnaire devrait
considrer avant d'entreprendre un projet.

8.6.2.1 Options
Souvent un client ou une entreprise ou un particulier face un investissement ou un projet
va comparer plusieurs alternatives ou solutions entre elles. Il est bien videmment possible de
faire un choix au bolomtre (mais alors quoi cela sert-il de faire un cursus universitaire si
c'est pour utiliser des mthodes d'enfants de 6 ans par la suite en entreprise ou encore
d'utiliser le classique systme des notes avec pondrations empiriques des critres qui
quivaut la mthode de travail de tout adolescent moyen.
Une mthode un peu plus labore que l'assignation de notes avec des poids empiriques
consiste utiliser les Maison de la qualit Six Sigma que nous verrons un peu plus loin (voir
page 237) mais cela reste toutefois trs enfantin et peu scientifique (donc pas rigoureux du
tout!).
Un mthode dcisionnelle dterministe utilise au plus haut niveau des gouvernements et
entreprises est l'APH qui est une technique d'analyse dcisionnelle multicritre ("Multi
Criteria Decision Making" (MCDM) en anglais).
Nous savons que les systmes de votes traditionnels ou de notes/rangs ne peuvent pas tre
utiliss dans le cadre de dcisions complexes multicritres et multi-niveaux car ces derniers ne
prennent trivialement pas en compte le poids d'importance associs aux composants. De plus,
mme si un poids tait affect le problme rsider dans le choix d'une valeur empirique de ce
dernier ce qui rend l'approche totalement non scientifique et ouvre la porte des dbats
interminables dans la pratique.
Pour prsenter la technique de l'APH il nous semble pertinent de commencer avec un exemple
d'analyse nave d'une somme de scores (notes):
Critre/Alternative Choix de X Choix de Y Choix de Z
Facteur A
1
4
5
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Plage
0-5
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Facteur B
Facteur C
Facteur D
Somme
Score normalis

20
-2
0.4
19.4
12.9%

70
0
0.75
74.75
49.7%

50
1
0.4
56.4
37.5%

1-100
-2 +2
01

Cependant, vous remarquerez que la plage de valeurs pour chaque facteur du produit/projet
n'est pas la mme. Il est alors tout fait injuste de rsumer toutes les valeurs de plusieurs
critres et comparer le rsultat. Il est clair que le facteur B est dominant parce que la gamme a
une valeur plus leve. Pour tre juste, nous pouvons proposer au moins deux solutions
triviales:
Au lieu d'utiliser des valeurs arbitraires pour chaque facteur, nous positionnons
juste le choix pour chaque facteur: la valeur de rang plus petit est plus
prfrable que celle de rang suprieur (c'est psychologie par rapport l'usage
quotidien de la majorit des humains).
2. Nous transformons la valeur du score de chaque facteur en fonction de la
valeur de plage de sorte que chaque facteur aura la mme tendue
(normalisation des scores).
1.

Essayons les deux solutions en commenant par la premire:


Critre/Alternative Choix de X Choix de Y Choix de Z
Facteur A
3
2
1
Facteur B
3
1
2
Facteur C
3
2
1
Facteur D
2
1
2
Somme
11
6
6
Score normalis
26.09%
36.96%
36.96%
o, puisque la plus petite valeur de rang est la meilleure, nous avons renormalis les codes de
la faon logique suivante:

1. Comme la somme de tous les rangs est toujours gale, soustraire du total des rangs RT
la somme des rangs d'une colonne RCi a pour effet automatiquement de lui donner
l'importance inverse (effectivement si la somme totale des rangs vaut 23 comme cidessus alors 23-6=17 alors que 23-11=12 donc nous avons bien l'effet recherch).
Nous avons alors la somme des rangs normalise

SRNi RT RCi
2. Nous voulons un pourcentage, ds lors il est naturel d'crire:

% SRNi

RT RCi
R
1 Ci
RT
RT

3. Le problme de ce dernier calcul c'est qu'il donne systmatiquement somm pour


toutes les colonnes 200%. Il faut alors le multiplier par 0.5 tel que au final:
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R
%SRNi 0.5 1 Ci
RT

Maintenant il est important de remarquer que le fait de travailler avec les rangs ne donne plus
le mme rsultat que dans le tableau antprcdent. Effectivement, les choix Y et Z deviennent
indiffrents et donc nous avons perdu de l'information!
Raison pour laquelle est il recommand de travailler sur les scores plutt que les rangs car non
seulement travailler sur les rangs peut amener des galits qui n'avaient pas lieu d'tre mais
dans certains cas cela inverse mme le range final de certains lments d'un choix (nous
parlons alors "d'effet d'inversion de rang par les scores").
Maintenant voyons l'effet qu'aurait de normaliser les scores du premier tableau entre 0 et
100% en utilisant simplement une rgle de trois (aprs dcalage des scores), le tableau
suivant:
Critre/Alternative Choix de X Choix de Y Choix de Z Plage
Facteur A
1
4
5
0-5
Facteur B
20
70
50
1-100
Facteur C
-2
0
1
-2 +2
Facteur D
0.4
0.75
0.4
01
Somme
19.4
74.75
56.4
Score normalis
12.9%
49.7%
37.5%
Devient alors:
Le calcul est clairement un peu plus compliqu qu'avec les rangs mais nous avon un rsultat
meilleur dans le sens que la conclusion n'est pas change.
Maintenant voyons une version naturellement plus volue inspire des portefeuilles
financiers incluant des poids aux critres. videmment le rsultat de l'exemple qui suit ne sera
plus comparable aux prcdents.
Donc considrons le tableau de poids suivant:
Poids
Poids relatifs

Facteur A Facteur B Facteur C Facteur D Somme


6
2
2
1
11
54.5%
18.2%
18.2%
9.1%
100%

Notre tableau des scores normaliss devient alors:


Critre/Alternative Poids Choix de X Choix de Y Choix de Z
Facteur A
54.5%
0.109
0.436
0.545
Facteur B
18.2%
0.035
0.127
0.090
Facteur C
18.2%
0.000
0.091
0.136
Facteur D
9.1%
0.036
0.068
0.036
Somme
100%
0.180
0.722
0.808
Score normalis
10.5%
42.2%
47.2%

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Bon ce techniques lmentaires dcisionnelles ayant t prsentes passons maintenant
l'APH proprement parl qui a une approche complment diffrente!
Remarque: Signalons que l'auteur de cette mthode (Thomas Saaty) a dit un logiciel qui
permet d'automatiser des procdures complexes de dcision bases entre autres sur sa
mthode et qu'il est possible de retrouver l'adresse suivante http://www.superdecisions.com.
L'approche de l'APH se veut dj tre trs mathmatique. Ds lors intuitivement nous
pouvons dj nous dire que les scores normaliss sont en ralit les composantes d'un vecteur
de poids de prfrence dont la somme vaut 100%:

w1

w
w
n
Ensuite la deuxime ide est de comparer via une matrice pour un facteur donn les choix qui
sont disposition (dans le but videmment d'avoir une approche utilisant la puissance de
l'algbre linaire). Par exemple en reprenant nos tableaux ci-dessus et en focalisant sur la
Facteur A, nous aurions:
Facteur A Choix A Choix B Choix C
Choix A
1
?
?
Choix B
?
1
?
Choix C
?
?
1
Les valeurs (scores) de la diagonale sont videntes car chaque choix ne peut pas tre prfr
lui-mme que dans une relation autre qu'une galit unitaire stricte.
Dj deux questions peuvent se poser ce niveau:
Q1. Sachant que les scores (parfois appels "stimulis") doivent avoir une forme de symtrie,
combien de scores en fonction du nombre de choix n devra faire un "juge".
Q2. Quelle chelle de score ("stimuli") choisir et quelle relation de symtrie (par exemple
entre Choix B-Choix A et Choix A-Choix B car si nous devons choisir l'un, l'autre doit
dcouler automatiquement)
Pour rpondre la premire question nous pouvons construire un simple tableau (il s'agit donc
simplement du nombre de cas au-dessous ou respectivement en dessous de la diagonale de la
matrice de prfrence):
Nbr. de choix 1 2 3 4 5 6 7 n
n n 1
Nbr. de
0 1 3 6 10 15 21
comparaisons
2
Pour rpondre la deuxime question il vaut mieux se mettre dans la peau d'un
mathmaticien, ingnieur ou statisticien. Dj sachant que l'galit est logiquement "1" il
serait mal venu de prendre l'ensemble des rels avec des valeurs ngatives pour la rciproque
sachant que dans ce cas l'galit devrait tre zro et non plus 1. Ceci dit prendre une matrice
de prfrence dont la diagonale serait des zros reviendrait utiliser des techniques propres au
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Data Mining puisque cela revient avoir une matrice des distances. Mais le problme des
matrices des distances dans le contexte qui nous intresse ici c'est que les composantes sont
symtriques et dans le cas des prfrences cela n'est pas de sens!
Donc notons la matrice carre des scores de la manire suivante:

A aij

1
a
21

an1

a12
1
an 2

a1n
a2 n

ann

Une piste serait de se dire que puisque nous avons un vecteur des poids w , il faudrait oprer
entre la matrice des prfrences et ce vecteur des poids d'une manire ou d'une autre. Or, en
pensant au fait que dans le domaine des Statistiques nous retrouvons souvent le concept de
vecteur et de valeur propre alors, le choix de la multiplication s'impose de faon assez
naturelle:
1
a
21

an1

a12
1
an 2

a1n
w
a2 n 1

w
1 n

Maintenant, le fait d'avoir pris la multiplication nous donne une piste sur le choix des
composantes de la matrice des prfrences. Effectivement, si nous prenons:
1
a
21

an1

a12
1
an 2

a1n
w1 / w1
w1

a2 n w2 / w1

1 n wn / w1

w1 / w2
w2 / w2
wn / w2

w1 / wn
w
w1
w2 / wn 1

n


w
w
n
wn / wn n

nous avons une relation entre un vecteur propre et une valeur propre entire via une matrice
(application linaire) dont les composantes sont les prfrences. Remarquez aussi au passage
que la somme des valeurs d'un colonne i est gale 1 / wi . Et si nous observons bien nous
avons en ralit:
w1 / w1
w / w
2 1

wn / w1

w1 / w2
w2 / w2
wn / w2

w1 / wn
a12
1
w1

w2 / wn 1 / a12
1

wn / wn n 1 / a1n 1 / a2 n

a1n
w
w1
a2 n 1

n

w
wn
n
1

Ce qui revient avoir un problme aux vecteurs et valeurs propres (cf. chapitre d'Algbre
Linaire):

A n1 w 0
tant donn le polynme caractristique suivant (cf. chapitre d'Algbre Linaire):
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ou encore suivant (cf. chapitre d'Algbre Linaire):

Au vu de la construction de la matrice des prfrences, nous voyons alors que:


det A I 2 2 2 1 1 2 2 0

et donc il n'y a qu'une seule valeur propre, elle est entire et vaut bien n 2 . Nous disons
alors que toute matrice carre rciproque de dimensions 2 est consistante.
Passons une dimension suprieure:
det A I 3 3 3 2 1 1 1 a31a23 a12 a13 a21a32 1
3 3 2 a31a23 a12 a13 a21a32 2 0

Nous disons dans ce cas que toute matrice carre rciproque de dimensions 3 n'est pas
ncessairement consistante. Pour que cela soit le cas, il faudrait que:

a31a23 a12 a13 a21a32 2 0


et seulement dans ce cas nous aurons une seule valeur propre n 3 . Remarquez que si
nous crivons cette dernire relation sous la forme:
a jk aij aki akj aik a ji 2 0

Alors si:
a jk aij aik

la matrice est consistante. Nous verrons un peu plus loin l'impact pratique qu' cette dernire
galit.
Il faut bien videmment au besoin normaliser le vecteur propre afin que la somme des poids
de prfrence soit unitaire tel que:

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wN

w
wi

Donc cela nous amne avoir si nous jugeons notre prfrence sur une chelle du type
suivant pour nos trois choix du Facteur A:
[Choix A] 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 [Choix B]
[Choix A] 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 [Choix C]
[Choix B] 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 [Choix C]
et en faisant bien attention mettre les prfrences directes dans la partie suprieure de la
matrice et l'inverse dans la partie infrieure (sinon quoi le vecteur propre ne sera pas le mme
et in extenso les poids aussi!):
Facteur A Choix A Choix B Choix C
Choix A
1
1/3
5
Choix B
3
1
7
Choix C
1/5
1/7
1
Dans l'exemple ci-dessus les prfrences sont consistantes car si B est prfr A ( B A ) et
A est prfr C ( A C ), nous devrions alors avoir logiquement B C ce qui est bien le
cas ici. Dans le cas contraire nous disons que les choix sont inconsistants. Cette consistance se
rsume par la relation vue plus haut o dans le cas idal nous devrions avoir:
a jk aij aik

Soit pour tre consistant nous allons nous intresser la combinaison faisant intervenir les
choix C et B, c'est--dire:
a j 3 a2 j a23 a AC aBA 5 3 15

Donc pour tre totalement consistants nous devrions avoir pour aBC la valeur de 15 mais ce
n'est pas quelque chose que nous pouvons exiger pratiquement parlant. Cependant l'cart la
consistance parfaite va gnrer des valeurs propres supplmentaires autre que l'unique valeur
propre qui vaut n lorsque la consistance est parfaite. Ds lors, une mesure possible de
l'inconsistance est la moyenne des valeurs propres autres que la principale:

1 n
i
n 1 i 2
qui en cas de consistance parfait est donc nul.
Pour simplifier le calcul de CI, nous allons utiliser le fait que nous avons dmontr dans le
chapitre d'Algbre Linaire que la trace d'une matrice est gale la somme de ces valeurs
propres. Donc nous pouvons crire:

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n

i 1

i 2

i 2

tr A n i max i i n max
D'o un choix possible pour mesure la consistance:

n max
n 1
Mais par tradition nous prenons la valeur ngative de cette relation comme dfinition du
"critre de consistance":

CI

max n
n 1

Donc ci-dessus, par exemple, le choix B a t not 3 par rapport au choix A (donc B est
prfr A). Dtermin le poids des prfrences revient donc un problme de vecteurs et
valeurs propres:
1 1 / 3 5
w1 1 1 / 3 5
w1

1 7 n1 w2 3
1 7 1 w2 0
3
1 / 5 1 / 7 1
w n 1 / 5 1 / 7 1
w

n
n

o il ne faut pas oublier que multiplier une matrice avec un scalaire revient multiplier les
valeurs propres par ce mme scalaire (et non directement les composantes des vecteurs
propres). Raison pour laquelle que nous cherchions les vecteurs propres de la matrice des
prfrences ou de la matrice des prfrences normalise par 1/n les vecteurs propres seront les
mmes!
Donc en faisant des calculs la main ou par ordinateur (cf. chapitre d'Algbre Linaire), nous
obtenons:

w1 0.397989
27.895%

w w2 0.914031 wN 64.911%
07.192%
w 0.1012818

n
Mais les trois valeurs propres ne sont pas nulles car nous avons:

1 3.06488, 2 0.324438 0.447702i, 3 0.0324438 0.447702i


et nous savons que cela vient du fait de la faible non consistance de notre matrice des
prfrences. Nous avons alors pour critre de consistance:
CI

3.06488 3
0.03244
3 1

OK c'est proche de 0 donc a priori c'est une bonne consistance. Mais pour avoir un jugement
scientifique sur cette valeur le mieux reste encore de faire des milliers de simulations de
matrices avec des jugements tirs au hasard consistants ou non et de calcul leur consistance
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moyenne. Ainsi d'aprs l'article original, avec 50'000 simulations nous obtenons pour chacune
des matrices de prfrence de taille n un indice alatoire de consistance (not RI pour
"random index"):
4
5
6
7
8
9
10
n 1 2 3
RI
0 0.52 0.89 1.11 1.25 1.35 1.40 1.45 1.49
Remarque: Dans la pratique il est conseill de ne pas dpasser n valant 7 car au-del l'esprit
humain de la peine conceptualiser rapidement.
Donc dans le cas de notre exemple, nous avons la ratio de consistance:
CR

CI 0.03244

0.0623
RI
0.52

Et videmment plus ce ratio est petit (dans le sens infrieur l'unit!) mieux c'est. Il est
d'usage dans la pratique de dire que si ce ratio est infrieur 0.1 alors l'inconsistance est
acceptable (et donc la consistance est bonne).
Voyons maintenant un cas multi-niveaux de l'APH.
Exemple:
Considrons que nous devons choisir parmi 4 voitures sur la base de 3 critres:

Supposons que la matrice des prfrences soit trois premiers critres techniques soit:
Technique
Style
Fiabilit
Consommation

Style
1
2
1/3

Fiabilit
1/2
1
1/4

Consommation
3
4
1

En faisant les mmes calculs que plus haut ou en s'aidant d'un logiciel, nous obtenons:

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Maintenant nous faisons le deuxime niveau, c'est--dire la matrice de prfrence des voitures
pour le style (comparaison par paire des styles donc):
Voiture Style
Civic
Saturn
Escort
Clio

Civic
1
4
1/4
6

Saturn
1/4
1
1/4
4

Escort
4
4
1
5

Clio
1/6
1/4
1/5
1

Et nous faisons de mme pour les deux autres critres pour obtenir:

Il s'agit maintenant de combiner ces deux niveaux! Pour cela il semble intuitif de faire la
multiplication matricielle (pondration) suivante:
0.1160
0.2470

0.0600

0.5770

0.3790 0.3010
0.3060 Civic
0.3196

0.2900 0.2390
0.2720 Saturn
0.5584
0.0940 Escort
0.0740 0.2120
0.1220

0.2570 0.2480
0.3280 Clio

Donc la Clio sort gagnante de cette APH!

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8.6.2.2 Niveau de criticit


Je recommande chaudement d'tre raliste par rapport la phase d'identification (et ce qui
s'ensuite) relativement l'amplitude de l'investissement du projet que de sa criticit.
Effectivement, nous pouvons dire que pour des projets en-dessous de 300'000 des mthodes
Agiles sont bien adaptes et il est inutile de sortir un rouleur compresseur pour craser une
mouche. Mais la finance n'est pas le seul critre bien videmment, pour cette raison la norme
DO-178 (bien qu'elle normalement ddie au dveloppement logiciel) peut tre une base de
travail pour le choix du niveau de dtails de la phase d'identification des moyens mis en
oeuvre pour suivre le projet.
Selon cette norme, et en faisant un parallle avec la gestion de projets gnrale, nous avons 5
niveaux de criticit de projets dfinis comme suit:

Niveau A: Un dfaut du livrable ou sous-livrable peut provoquer un problme


catastrophique pour le client (faillite, dcs, impact social non localis, etc.)

Niveau B: Un dfaut du livrable ou sous-livrable peut provoquer un problme majeur


entranant des dgts srieux pour le client (absence de bnfice pendant une priode,
rputation entache, perte de clients, licenciements, parution dans les mdias, etc.)

Niveau C: Un dfaut du livrable ou sous-livrable peut provoquer un problme srieux


entranant un dysfonctionnement des procdures du travail pour le client (arrt de la
production temporaire, dfauts de fabrications, etc.)

Niveau D: Un dfaut du livrable ou sous-livrable peut provoquer un problme


pouvant perturber temporairement les procdures de travail du client causant quelques
pertes ngligeables par rapport son volume d'affaires.

Niveau E: Un dfaut du livrable ou sous-livrable tudi peut provoquer un problme


sans effet pour le client.

Ces 5 niveaux sont aussi appels "niveaux DAL" (Development Assurance Level) et peuvent
tre tablis grossirement pour par une tude de sret de fonctionnement.
Pour ce qui est documents fournir concernant cette norme, nous avons (toujours aprs
gnralisation la gestion de projets en gnral):
Phase de planification:

Plan des aspects du livrable relatifs la certification: en particulier ce document


prcise le niveau de criticit retenu, et par quels moyens on prvoit de remplir les
objectifs des normes ED-12C / DO-178C
Plan de dveloppement/fabrication du livrable
Plan de vrification du livrable
Plan de gestion de configuration du livrable
Plan d'assurance qualit du livrable
Rgles de spcifications du livrable
Rgles de conception du livrable
Rgles d'utilisation du livrable

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Concernant le processus de dveloppement/fabrication proprement dit :

Spcifications des exigences du livrable


Description de la conception du livrable

Concernant le processus de vrification:

Cas et procdures de vrification du livrable


Rsultats de la vrification du livrable:
o Rsultats de tests unitaires
o Rsultats de tests d'intgration
o Rsultats de tests
o Analyse de la couverture du livrable
o Revue de chaque document du livrable

Concernant le processus de gestion de configuration:

Index de la configuration du livrable


Index de l'environnement du cycle de vie du livrable

Concernant le processus d'assurance qualit:

Enregistrements relatifs la qualit


Compte-rendu de revue de conformit
Rsum des travaux raliss

Il est donc ais de comprendre pourquoi partir d'un certain niveau de criticit de projet ou
d'investissement financier, il n'est plus possible de s'improviser seul responsable de projets
mais il faut tre entour d'une quipe d'experts qui va assez rapidement explos les cots.
Raison pour laquelle en-dessous de ~300'000 nous considrons souvent qu'un seul
responsable de projet (pour des "micro-projets" souvent de Niveau D et E) non expert est
suffisant.

8.6.2.3 M.I.P
Revenons donc la mthode d'identification de projet (MIP) en l'appliquant un projet de
rnovation. Il s'agit de bien identifier notre projet pour qu'il rponde clairement nos attentes.
L'tape "laboration de la MIP" consiste en premier lieu comprendre la problmatique et les
besoins qui gnrent ce projet, et structurer le concept ou l'ide par une approche
mthodique d'identification.

Le document MIP (appel galement PDP pour "Plan directeur du Projet" ou encore "Mandat
de projet", ou encore "Charte de projet") que vous pouvez utiliser lors de l'identification de
votre projet contient d'abord typiquement les informations suivantes:
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1. Le titre du projet
2. Le responsable de l'laboration (grant de projet) - appel aussi "entreprise
adjudicataire"
3. Le promoteur/mandant (organisation/division/dpartement) du projet appel aussi
parfois "bnficiaire de prestations".
4. Le mandataire (prestataire) qui donne le mandat abrg parfois DO pour "donneur
d'ordres" et appels aussi quelques fois "fournisseur de prestations".
5. L'objectif et le but du projet.
6. Les diffrents responsables et intervenants du projet (organigramme du projet)
7. Le type de contrat qui va tre utilis
8. La date d'laboration de la MIP
Ensuite, viennent (outres les analyses statistiques du projet qui sont hors contexte de ce
cours), le sommaire excutif, la problmatique du projet, la description, identification
des options, les intrants et extrants, l'valuation des risques, la stratgie de ralisation,
dimensions/contraintes de l'environnement, etc.

Figure 18 Ce qu'une bonne analyse fonctionnelle permet d'viter

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Mais pourquoi devrais-je rdiger tout mon projet? N'est-ce pas une perte de temps?
Si vous rdigez le projet de faon structure et dtaille, vous serez sr qu'aucun aspect n'aura
t oubli. La structure est, par elle-mme une check-list garantissant la qualit de vos projets.

8.6.2.3.1 Sommaire excutif


Le sommaire excutif se veut la radiographie du projet. En une seule page, vous devez
expliquer aux autorits comptentes le bien-fond de votre projet afin d'obtenir l'approbation
ncessaire pour poursuivre la planification de ce dernier. Celui devrait comprendre
principalement le but, les objectifs, l'option choisie, le budget prliminaire, les grands jalons
ainsi que les biens livrables.
remarquer que la formulation d'objectifs n'est pas toujours aussi vidente qu'elle ne le parat
premire vue. Raison pour laquelle un certain nombre de gens ne se fixent jamais des
objectifs prcis. Leur existence, l'image d'un bateau ballott par les vagues et pouss de-ci del par des vents capricieux, est caractrise par le laisser-aller et le laisser-vivre. Ils prennent
les choses comme elles viennent avec philosophie. C'est la dispersion, l'action sans but, le
contraire de l'efficience. Un responsable de projets sans plans est donc comme un navire sans
gouvernails...
Afin de formuler les objectifs sous une forme valable, le recours la technique SMART est
parfois appropri.
SMART signifie:

Spcifique: Un objectif ne peut tre formul de manire vague et gnrale, mais doit
tre dfini de manire rigoureuse et prcise.

Mesurable: Afin de pouvoir examiner si les objectifs sont atteints (en dlais, cots et
qualit), ceux-ci doivent tre mesurables. Des normes doivent tre tablies. Il est
d'ailleurs important lors des entretiens de fonctionnement et d'valuation de pouvoir
mesurer de manire objective si les objectifs viss ont t atteints. Cette mesure peut
se traduire bien videmment sous la forme classique de notions de quantit, de qualit,
de temps, d'argent.

Acceptable: Les objectifs doivent tre accepts par le collaborateur, l'quipe,


l'organisation, les clients, etc. Il est galement important que ceux-ci s'inscrivent dans
la vision et la mission de l'organisation et naturellement au sein de la fonction. Lors de
la formulation d'objectifs de dveloppement personnel, leur caractre recevable doit
s'inscrire dans un cadre plus large que celui de la fonction actuelle.

Raliste: Lors de la dtermination des objectifs, il est utile de s'accorder un temps de


rflexion au sujet de la faisabilit et du ralisme des objectifs. Si les objectifs sont trop
ambitieux, il peut tre impossible de les atteindre, ce qui est invitablement
dmotivant pour le collaborateur. C'est pourquoi il est important de prendre en
considration les facteurs critiques de succs.

Dtermin dans le Temps: Il est convenu d'une chance laquelle l'objectif doit tre
atteint. Une ligne du temps peut ventuellement tre trace sur laquelle sont placs des
objectifs intermdiaires.

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8.6.2.3.2 Problmatique
La problmatique et/ou les besoins est le motif pour lequel on labore le projet.

Cette ide est gnre par les inconvnients entourant l'absence d'une pice rserve
uniquement au travail la maison (les enfants qui crient pendant un tlphone d'affaires, la
comptabilit faite sur la table de cuisine, les enfants qui jouent sur l'ordinateur, la difficult de
recevoir des clients en priv, etc.).
Si nous adaptons une approche de dfinition du projet travers les problmes existants il sera
alors d'usage d'utiliser la mthode 5P: Pourquoi, Pourquoi (du pourquoi), Pourquoi (du
pourquoi du pourquoi), et ainsi de suite au moins jusqu' 5 fois!
Exemple: Fuite d'huile sur presse hydraulique:
1.
2.
3.
4.
5.

Pourquoi? Filtre bouch


Pourquoi? Huile sale
Pourquoi? Particules mtalliques dans l'huile
Pourquoi? Bouchon de remplissage absent
Pourquoi? Bouchon mal positionn et perdu

Si nous adoptons la dmarche Six Sigma (ISO 13053-1:2011) qui est de considrer tout projet
interne ou externe comme une amlioration de processus pour diminuer les cots alors nous
utiliserons une analyse par comparaison voix du client (VDC)/voix du processus (VOP).
Remarque: Il est aussi parfois d'usage de reprsenter les problmatiques ou les objectifs du
projet sous la forme hirarchique d'un organigramme dans l'ordre logique ou de priorit (cela
dpend de la politique de l'entreprise).
Si nous adaptons une proposition de la mthode ITIL il convient de se poser aussi 5 questions
(dcidment...!):
1.
2.
3.
4.
5.

O en sommes-nous aujourd'hui?
Que voulons-nous?
De quoi avons-nous besoin?
De quels moyens disposons-nous?
Qu'attendons-nous comme solution?

Comme l'habitude, il vaut mieux documenter ces questions dans un document officiel et
adapter l'ensemble aux besoins de votre organisation.

8.6.2.3.3 Description du projet (Analyse fonctionnelle)


Vient alors l'tape de l'laboration du but du projet afin de rpondre adquatement la
problmatique que nous venons d'identifier. Le but doit tre unique, sans quivoque, trs clair
et prcis afin d'obtenir une comprhension homogne du projet de la part de tous les
intervenants.
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Pour bien illustrer la diffrence entre un but (project scope) et les objectifs (product scope),
nous avons pens bon les dfinir afin d'liminer ds le dbut toute ambigut dans les
dfinitions. Le but, c'est la finalit du projet, ce que, concrtement, on veut obtenir la fin du
projet. Il n'y a qu'un seul but (besoin explicite) par projet et un seul projet par but.

Une fois la problmatique et le but dtermins, il est essentiel de considrer les objectifs que
nous voulons atteindre. Par objectifs du projet (besoins implicites), nous entendons ce quoi
notre but devrait rpondre une fois notre projet complt, ou si vous voulez se sont les
rsultats dsirs une fois le but atteint.

Attention!!! De nombreux clients/mandants supposent certains de leurs besoins (implicites)


vidents (par exemple respect de normes, maintenabilit, etc.) et ne se prennent pas la peine
de les mettre par crit. Une rgle d'or que nous conseillons est que rien ne doit tre implicite
et tout doit tre crit. Ce qui n'est pas crit ne fait pas partie du projet!
Une fois le but et les objectifs dfinis, nous sommes donc rendus l'laboration des
contraintes que nous devons considrer dans la phase d'identification du projet. Par
contraintes, nous entendons les obstacles majeurs que nous identifions ce stade-ci (ou
d'autres que nous devons chercher identifier), et qui peuvent faire achopper le projet dans
son ensemble:

L'objectif du projet consiste donc atteindre les rsultats finaux convenus, autrement dit
fournir les livrables dans les dlais convenus, en respectant le budget et en assumant des
risques acceptables.
Remarques: On peut complter ces derniers points par un sommaire "d'analyse fonctionnelle"
qui comprend uniquement les fonctions principales (FP) et contraintes principales (CP). La
norme XF50-151 de l'AFNOR propose par exemple un plan type de cahier des charges orient
fonctionnel, c'est--dire indpendant de la mthode utilise, ou l'IEEE830 pour le
dveloppement logiciel.
Personnellement, lors de la clture ou lors de la description de projet, je m'inspire
frquemment du standard ISO 9126:2004 qui bien qu'adresse au domaine du logiciel peut
s'appliquer mon avis beaucoup d'autres. Cette norme prcise pour le produit fini certaines

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caractristiques prcises et trs pertinentes (mais qui peuvent aussi donc tre utilises pour
vrifier que la description du projet est suffisamment complte) comme:

l'Adaptabilit mesure l'aptitude du projet faciliter l'adjonction de nouvelles


fonctionnalits ou la modification de fonctionnalits existantes
la Capacit fonctionnelle (Convenance, Prcision, Interoprabilit, Conformisme,
Scurit)
la Fiabilit (Maturit, Rtablissabilit, Tolrance aux pannes)
l'Ergonomie qui mesure la facilit d'utilisation pour l'utilisateur final
(Apprentissabilit, Comprhensibilit, Oprabilit)
l'Efficacit mesure l'aptitude d'un projet minimiser la consommation des ressources
qu'il utilise
la Maintenabilit qui mesure l'aptitude d'un projet faciliter la localisation et la
correction d'erreurs rsiduelles (Stabilit, Analysabilit, volutivit, Testabilit)
la Portabilit qui mesure l'aptitude d'un projet minimiser les consquences d'un
changement d'environnement (Installabilit, Remplaabilit, Adaptabilit, Conformit)
la Confidentialit (aptitude tre protg ou protger les donnes, individus ou
brevets)
la Couplabilit mesure l'aptitude du projet tre intgr dans un ensemble plus vaste
la Rutilisabilit (ou Modularit) qui mesure l'aptitude des livrables du projet une
rutilisation de tout ou partie de ses composants dans le cadre d'un autre projet
la Robustesse mesure l'aptitude du livrable conserver un comportement conforme
aux besoins dans le cas d'vnements imprvus
la Testabilit mesure l'aptitude d'un livrable faciliter la vrification de son
comportement par rapport des critres de test et de recette

Dans mon entreprise, nous utilisons notre manuel ISO 9001:2008 par exemple les critres
suivants pour le dveloppement de nouveaux produits (critres plus complets que la norme
ISO):
1. Rationalisation (s'assurer que les produits dj en possession ne peuvent pas dj
faire la mme chose ou qu'un interne a dj dvelopp une solution).
2. Marque (garantie de prennit de l'entreprise proposant le produit, son suivi et sa
documentation, rputation/anciennet, thique)
3. Accessibilit (complication pour se procurer le produit, l'amener un support,
contacter un support, horaires, site internet, formulaires de contacts)
4. Qualit (qualit a priori, rputation/commentaires sur Internet, chantillonnage, etc.)
5. Exactitude (fonctionnement la premire utilisation, calculs tests, service/produit
certifi conforme, preuve de conformit)
6. Communication (politesse, respect, considration, amabilit de tous les intervenants
dans l'cosystme du produit)
7. Temps (temps d'attente pour la mise disposition, la modification, le support, la
promptitude, etc.)
8. Prix (justification dtaille du prix, benchmarking)
9. Cohrence (produit est toujours fourni avec la mme rgularit de faon rationnelle et
homogne)
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10. Performance (contrl avec un test de Wilcoxon pour donnes apparies)
11. Utilisabilit (facilit d'utilisation, ergonomie/esthtique, temps de formation)
12. Adaptabilit/Portabilit (mesure l'aptitude du projet faciliter l'adjonction de
nouvelles fonctionnalits ou la modification de fonctionnalits existantes)
13. Accessoires (disponibilit des complments au fonctionnement de base du produit et
leur prennit)
14. Fiabilit (MTTF/MUT, disponibilit du support technique, taux de bugs/dfauts, etc.)
15. Maintenabilit (moyens de maintenance prventive, qualit du service aprs vente,
ractivit du support, etc.)
16. Conformit (respect des normes/standards, respect de la lgislation, description,
contraintes)
17. Durabilit (prennit, dveloppement et suivi garanti long terme, obsolescence
programme, etc.)
Confidentialit (aptitude tre protg ou protger les donnes, individus ou brevets)
Rutilisabilit (mesure l'aptitude des livrables du projet une rutilisation de tout ou
partie de ses composants dans le cadre d'un autre projet)
Robustesse (mesure de l'aptitude du livrable conserver un comportement conforme
aux besoins dans le cas d'vnements imprvus)
Testabilit (mesure l'aptitude d'un livrable faciliter la vrification de son
comportement par rapport des critres de test et de recette)
18. Compltude (est-ce que le produit satisfait a posteriori les besoins)

8.6.2.3.4 Analyse structurelle


L'analyse structurelle est une mthode de structuration d'une rflexion collective. Le projet
retenu peut tre considr comme un systme et peut tre dfini comme un ensemble
d'lments en interaction et de faire ressortir ventuellement certains aspects inattendus ou
contre-intuitifs du comportement d'un systme (exigences du systme, architecture du
systme, plan d'intgration du systme, etc.).
Remarque: L'analyse structurelle est souvent abrge "QFD" pour Quality Function
Deployment par les anglophones. Les japonais parlent eux de "VOC" pour Voice Of
Customer.
L'objectif est dons se poser les bonnes questions et de mettre en vidence des variables
(critres) influents et dpendants.
Deux techniques courantes pour procder cette analyse sont:
- Les tableaux double entre o l'on indiquera juste une dpendance ou une dpendance
pondre (il n'y a pas de lecture unique - comprendre: scientifique - d'un tel tableau, c'est au
groupe de travail de se forger sa propre interprtation):

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Il est cependant possible d'utiliser les techniques des chanes de Markov (voir mon livre de
Mathmatiques appliques) pour identifier les variables ayant le poids le plus fort (algorithme
de Markov similaire celui du Page Range de Google).
- Les House of Quality de Six Sigma qui bien qu'initialement ddies la qualit peuvent
aussi trs bien tre adaptes l'analyse structurelle (le PMI recommande cet outil aux
responsables de projets pour slectionner les potentiels meilleurs mandataires):

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Figure 19 Maison de la qualit Six Sigma (Matric de Pugh26)

Il s'agit bien videmment d'une version complexifie des matrices de relation (abusivement
certains utilisent le terme de "corrlation" normalement rserv aux statistiques...) comme
celle ci-dessous:

26

Stuart Pugh

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Figure 20 Matrice de relation (source: ISBN 2708130226)

o la premire colonne (Got, Chaleur, Tenseur en sucre, Couleur) donne les attentes des
clients classes par ordre dcroissant d'importance avec dans la deuxime colonne les poids
respectifs (9 clients ont dit que le cot tait le plus important, 7 ont dit que c'tait la chaleur,
etc.).
La ligne situe au-dessus des caractristiques nous trouvons la tendance du but recherch (ou
dj atteint).
Au croisement, nous avons les corrlations empiriques (Aucune=0, Faible=2, Moyenne=3,
Forte=5). Ainsi dans le cas de la teneur en sucre, nous avons:

9 5 6 5 75
etc. Ainsi, cette matrice nous montre que c'est le teneur en sucre qui a posteriori est la plus
importante pour les clients. Il faut donc agir sur elle avec prcautions. Concernant
l'ingrdient A il prsent peu d'importance, donc nous pourrions jouer avec sans que cela
reprsente a priori un trop gros risque vis vis des clients.
Nous pouvons galement complter la mais de la qualit avec un comparaison de la
concurrence. Ce qui peut donner:

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Figure 21 Maison de la qualit (source: ISBN 2708130226)

8.6.2.3.5 Identification et analyse des options


Dans cette prsente section, nous devons dfinir les diffrentes options ou alternatives
potentielles que nous prendrons en considration dans l'laboration de notre projet. Quels sont
les divers scnarios que nous pouvons considrer et qui nous permettront d'atteindre le but
fix?

Aprs avoir tudi les avantages et les dsavantages de chaque option, nous sommes en
mesure de choisir la meilleure, celle rpondant le plus adquatement notre but et nos
objectifs.

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L'valuation du projet englobe l'analyse de la proposition de projet au moyen de diffrentes
mthodes (benchmarking27, tableau de bord prospectif, priorisation, etc.) et la dcision
d'investir ou non dans le projet ou une de ses options et de lui accorder ou non la priorit sur
d'autres projets ou d'autres secteurs de l'entreprise.

8.6.2.3.6 Estimation des intrants et extrants


Il faut maintenant dfinir les biens livrables, communment appels extrants (output) de notre
projet. Les extrants du projet reprsentent le rsultat espr la fin de celui-ci, c'est--dire
quoi ressemblera le produit fini?.

Pour les extrants il peut tre utile d'analyser les brevets, rglements, avoir des entretiens
avec des utilisateurs ou des experts, tudier les modes d'emploi des produits similaires ou en
contact avec le systme concevoir.
Les intrants constituent les ressources humaines, matrielles et financires ncessaires
l'laboration des extrants (biens livrables).

Un petit schma pouvant rsumer une situation plus gnrale ne fera pas de mal si l'on
considre la ralisation d'un projet comme un processus de production:

27

Rappelons que le benchmarking permet de faire du management sur des donnes factuelles et plus seulement
sur des impressions, des prjugs (ou du copinage). Certaines mauvaises langues disent (et elles n'ont peut-tre
pas totalement tort) que les benchmarks utiliss tort et travers (objectifs de vente/productivit) sont les outils
des managers et conseillers en tous genres qui ne produisent absolument rien et contrlent tout...

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Concernant les ressources financires il est conseill de toujours faire au moins trois scnarios
(optimiste, attendu, pessimiste) ou de faire appel des outils de modlisation de Monte-Carlo
ou Bootstrapping dans le meilleur des cas.
Un pessimiste est un optimiste qui a de l'exprience
Un pessimiste voit des difficults dans chaque opportunit, une optimiste une opportunit
dans chaque difficult

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8.6.2.3.7 valuation des risques/menaces


Esprer le meilleur mais toujours envisager le pire
Le risque est l'effet naturel de l'incertitude de l'environnement sur l'atteinte des objectifs.
Prvoir le pire permet souvent de l'viter... d'ailleurs, les meilleurs guerriers ont, de tout
temps, t ceux qui faisaient tout pour vaincre et survivre, mais qui taient prts tomber au
combat car fondamentalement mesurer tout risque est une illusion (car la somme de l'Univers
de tous les risques fait que le risque est de 100%...).

videmment, aucun projet quel qu'il soit ne se planifie sans comporter de manire inhrente
des risques directs ou indirects avec ou sans effet domino. Tous les grants de projets (n'ayant
pas des marges normes dans la vente de leurs produits) vous diront l'importance de bien
identifier les risques ds la phase d'identification (avec si possible toujours une ou plusieurs
analyses d'autres observateurs) afin de dterminer leur impact sur le projet ainsi que les plans
de contingence.
Ainsi, selon la BABOK (Business Analysis Body of Knowledge) outre identifier les risques,
le plus important est surtout de se prparer/s'entraner grer des situations peu probables
avec des actions prdfinies par le type de risque identifi avec des intervenants que l'on ne
connat pas forcment et des outils que l'on ne possde pas ncessairement dans un laps de
temps trs court (entranement la gestion du stress en situation de crise comme le fait la
NASA ou certains corps de pompiers). Les quipes prpares ce genre d'exercice risques
sont appeles des "Think Task Force".
videmment notre systme conomique actuel nous impose (malheureusement) de trouver un
quilibre entre les cots que gnrent l'identification et la gestion des risques par rapport aux
avantages obtenus court ou long terme compte tenu des obligations lgales, rglementaires
ou autres exigences. Toute dcision stratgique ce niveau doit tre clairement tablie et
formalise noir sur blanc!
Les contre-mesures mettre en uvre ne sont pas uniquement des solutions techniques
(informatiques ou mathmatiques) mais galement des mesures de formation et de
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sensibilisation l'intention des intervenants (utilisateurs, clients, etc, ainsi qu'un ensemble
de rgles clairement dfinies.
Dj voici quelques risques typiques:
Dcs/Faillite client
Dcs/Faillite fournisseur
Dcs collaborateur
Accident/Maladie client
Accident/Maladie fournisseur
Accident/Maladie collaborateur
Grle
Incendie
Formation (manquante)
Processus (inexistants)
Base de connaissance (inexistante)
Matrise des mdias (absente)
Pollution (directe ou indirecte)
Garanties (absentes)
Innovation concurrence
Absence audit fournisseurs/internes
Opinion publique/politique
Risque produit/production
Erreurs d'interprtation
Fonds propres manquants
Pas d'assurances ou rassurances
Discrimination
Inexactitude du reporting
Rgles fiduciaires non respectes
Financement indirect non contrl
Dissimulations volontaires
Malveillance informatique
Abus de confiance
Conflits employs/employeurs
Erreurs comptables/calculs
Erreur de programmation (code)
Hacking/Piratage Informatique
Recours juridiques pour adjudications

Inondations
Affaissement de terrain
Scheresse
Indisponibilits ressources
Bugs/dfaillances informatique
Violation brevets/copyright
Dpassement dlais/budgets
Mthodes communication
Documentation (absente)
Chartes/Directives (absentes)
Traabilit (inexistante)
Espionnage industriel
Cycle de vie non modlis
Fluctuation des prix
Clart des objectifs
Mental des ressources
Oubli des standards et lois
Risques humaines/social
Pertes humaines
Absence de back-up
Sinistres mobilier/immobilier
Oubli d'appel d'offres
Accs de scurit trop tendus
Infraction la concurrence
Embargos
Vols/Agressions
Erreurs de saisie informatique
Fraude (substitution de produits)
Conflits entre employs
Complexit produit
Mauvaise valuation capacit
ruption Solaire majeure
Absence de comptences/Trop de
comptences

Tremblements de terre
Tornades/Temptes (vent)
Accident de transports
Surdisponibilit ressources
Lgislation/Normes
Conflits d'intrts
Objectifs qualit
Formalisation communication
Check-lists (inexistantes)
Nomenclature (inexistante)
Confidentialit des donnes
Contrles qualit absents
Obsolescence programme
Fluctuation de la demande
Termes contractuels
Concurrence
volution technologique
Irrgularit des contrats
Absence d'audit des risques
Absence de scnarios
Absence de rgles d'hygine
Manque de formation
Absence contrle information
Dlits d'initis
Abus de pouvoir
Fraudes internes ou externes
Offre publique d'achat
Non suivi des tches
Conditions de travail (sant)
Suivi des erreurs (absent)
Suicide
Terrorisme

Tableau 15 Liste de risques typiques potentiels (non exhaustive)

Les risques par dfinition rduisent la probabilit d'atteindre ou de dpasser les objectifs du
projet et de respecter les conditions gnrales et sont souvent sous-estimes car on oublie
toujours des risques possibles.
100% des sinistrs ont tent leur chance
La gestion des risques est diffrente de l'valuation et identification des risques!!! Il s'agit d'un
processus continu qui se droule dans toutes les phases du cycle de vie du projet (surveillance,
audits, cartes de contrles, etc.) et nous y reviendrons la page 279.

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L'valuation des risques permet au grant de projet d'tre proactif et de prendre les mesures
qui s'imposent pour prvenir ou corriger les problmes selon les quatre tapes minimales cidessous (il s'agit d'une partie des tapes de l'ISO 31000):
1. Identification du risque
2. Analyse du risque
3. valuation du risque
4. Traitement du risque (si l'vnement indsir a lieu)
Le PMBOK propose galement quatre techniques pour grer les risques:
1. viter (Avoid): Changer le projet afin d'liminer le risque
2. Transfrer (Transfer): Transfrer la responsabilit du risque a une tierce partie
3. Attnuer (Mitigate): Trouver des moyens de diminuer ou de prvenir le risque
4. Accept (Accpet): Accepter le risque et prparer un plan d'action au cas o
Certaines mthodes proposent le "SPASA":
1. Situation
2. Problme
3. Analyse
4. Actions
Dans le cadre de la planification de projets le BABOK propose:
1. De mettre le maximum de tches possibles en parallle plutt qu'en squentiel
2. De forces l'ajout de dlais la fin de des tches (ie. "tches tampons")
3. Jouer avec la date de dbut/date de fin des tches non critiques
4. Essayer de rduire au maximum le nombre de tches prsentes sur le chemin critique
5. Avoir des ressources de rserves pour les activits critiques

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Ces dmarches peuvent se faire dans le cadre d'un audit documentaire, d'entretiens
individuels, de visites de sites ou encore de sondages/questionnaires.
Parce qu'il est impossible de prvoir toutes les consquences de ses actes, le sage se limite
la stricte contemplation
L'erreur la plus courante dans l'identification des risques consiste inclure des marges pour
les risques dans les estims du projet en utilisant de vieilles mthodes de travail. Il faut faire
usage des outils quantitatifs de la finance de pointe pour se protger correctement du risque
que ce soit en termes de communications avec le mandataire ou en termes d'valuation du
niveau de risque (protection un niveau de scurit donn et communiqu de manire
explicite!). Donc il est important de quantifier le risque rsiduel non identifi et de le grer
avec une approche probabiliste (et de comprendre fond les outils utiliss!).
Il faut galement abolir la hirarchie lorsqu'il y a des oprations risques effectuer. Il est
frquent que des subalternes n'osent pas dire leur suprieur que telle dcision ou
manipulation est absurde. Ce type de situation a dj entran des catastrophes dans le
domaine de l'aviation et c'est une des raison pour laquelle la hirarchie est petit petit abolie
dans les cockpits d'avion et que les check-lists se sont imposes (et la mme chose se produit
depuis la fin du 20me sicle dans le domaine de la chirurgie ambulatoire).
Il est important galement d'avoir un journal ("risk register") o chaque collaborateur pourra
signaler les risques identifis en les affectant un "propritaire du risque" qui sera la personne
ou entit ayant la responsabilit du risque ( tous les niveaux!) et ayant autorit pour le grer
ou d'en assumer les consquences. Ceci permet de responsabiliser les diffrents acteurs car le
fait qu'un journal soit tenu permet d'viter que certaines personnes fuient leur responsabilit
ou accusent une mauvaise communication ou traabilit.
Par ailleurs, les militaires ont bien compris que la punition des erreurs non documentes
l'origine n'amne rien et qu'au contraire il s'agit alors d'un retour d'exprience qui permet de
prendre du galon. Donc dans le domaine du risque, la lutte contre les actes/dcisions absurdes
et donc l'amlioration de la scurit dans les activits sensibles impose aussi un recours aux
sciences humaines (l'humilit et l'coute des avis des autres par exemple...).
On ne prend malheureusement souvent conscience du risque
que lorsqu'il est dj trop tard.
Effectivement, une gestion des risques dveloppe inclut la responsabilit complte
clairement dfinie et accepte des risques, des moyens de leur matrise et des tches de
traitement des risques (ce sont les points de base d'une charte Qualit). Les personnes
dsignes acceptent la pleine responsabilit, ont les comptences ncessaires et disposent de
ressources adaptes leur permettant de vrifier les moyen de matrise du risque, de surveiller
les risques, d'amliorer les moyens de matrise du risque, et de communiquer efficacement sur
les risques et leur management avec les parties prenantes internes ou externes.
Concernant les dcisions du management qui vont l'encontre des normes (typiquement
la norme ISO 31000 mme si elle n'est pas gnialissime), de la lgislation ou des rgles
de scurit, en plus de faire signer aux n+1 leurs dcisions, n'oubliez pas d'exiger qu'ils
indiquent sur le document sign la raison pour laquelle ils vont l'encontre de vos
avertissements!

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Signalons que le PMBOK recommande un outil trs utile qui consiste faire une RBS (rien
avoir avec la "Ressource Breakdown Structure"), c'est--dire une "Risk Breakdown
Structure", donc en d'autres termes un organigramme des risques (qui pourra tre rutilis
dans d'autres projets, ce qui est trs utile!).
Signalons aussi que le BABOK propose (et c'est trs juste selon mon point de vue) de
maximiser la paralllisation des tches de planning de projets car cela a pour effet naturel de
diminuer le nombre de tches sur le chemin critique et introduit naturellement des marges aux
tches!

Signalons un cas de communication quantitative d'analyse des risque qui devient de plus en
plus critique prendre en compte dans les entreprises et surtout les dpartements I.T. et qui
est le S.L.A. pour Service Agreement Level et qui permet de s'assurer du niveau de fiabilit
d'un serveur ou mme d'une machine pendant une priode de temps donne. En gnral, un
S.L.A. est un document qui dfinit la qualit de service requise entre un prestataire et un
client.
Nous n'allons pas ici rentrer dans les considrations mathmatiques des calculs de S.L.A. qui
dpassent largement le cadre de cette formation de base (le lecteur pourra se rfrer au livre
Mathmatiques Appliques pour les dtails) mais il est intressant d'avoir vu au moins une
fois quoi cela ressemble quand les donnes sont communique de faon trs scolaire:

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Figure 22 Service Level Agreement (source: Wikipdia)

8.6.2.3.8 Stratgie de ralisation


cette tape-ci, nous sommes en mesure de dterminer la stratgie de ralisation de notre
projet. Par stratgie, nous entendons le phasing du projet, comme les grandes tapes ou
jalons (qu'il faut poser ds le dbut dans la planification du projet) qui nous permettront
d'atteindre le but et les objectifs du projet.

Avec la stratgie de ralisation se termine l'laboration de la mthode d'identification du


projet (MIP). En suivant ce document, nous avons identifi et articul logiquement et d'une
manire analytique notre ide. C'est alors qu'il devient un excellent outil de communication
puisqu'il explique clairement et sans quivoque le projet labor par le grant de projet. Nous
sommes en mesure maintenant de considrer les dimensions de l'environnement qui
pourraient avoir un effet sur notre projet.

8.6.2.3.9 Dimensions de l'environnement


Tous les projets sont assujettis aux influences externes et internes de l'environnement. Il est
donc vital, ce stade-ci d'en valuer les impacts.
Nous dnombrons communment six types d'influences: physique, technologique,
socioculturel, organisationnel, politico-lgal, conomique et infrastructurel.
Si nous reprenons notre exemple d'amnagement d'un espace de travail la maison, la
premire dimension considrer, l'aspect physique comme l'espace disponible, la dimension
de la pice, etc. sont des facteurs considrer.

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La deuxime dimension est celle de la technologie. Mme si le projet est peu complexe, il
faudra tout de mme considrer l'volution des outils automatiss de construction comme des
robots peintres, des outils techniques de fabrication trs perfectionnes, etc.
La troisime variable de l'environnement est tout l'aspect socioculturel. Plus important dans
des projets outre-mer o l'adaptation une nouvelle culture et d'autres faons de faire est
primordial au succs du projet ainsi que l'intgration des consultants de pays trangers.
La quatrime dimension est organisationnelle: il faut respecter les procdures administratives
dj en place dans les organisations.
Le cinquime aspect est politico-lgal: quelles lois et quels rglements pourraient avoir un
impact sur le projet. Pour l'exemple qui nous concerne, l'acquisition d'un permis de rnovation
de la ville est obligatoire avant l'excution de tels travaux ainsi que le respect du code de
construction.
La sixime dimension considrer traite des aspects conomiques tel que les taux d'intrt, le
taux de change, les impts, etc.
Enfin, la dernire dimension est l'infrastructure, surtout considre dans des projets
loigns.
Une fois cette grille complte, il devient possible de bien considrer les facteurs
environnementaux pouvant affecter notre projet.
Dans le domaine de la gestion de projets, il est d'usage de parler d'analyse PESTEL (Politique,
conomique, Socioculturel, Technologique, cologique, Lgal) pour rsumer ce que nous
venons de voir. Voici un schma qui en rsume les diffrents aspects:

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Ars avoir obtenu une bonne comprhension du projet grce au MIP et valu les dimensions
de l'environnement, nous sommes maintenant prt dbuter la phase de planification aprs
avoir reu l'aval de continuer le projet bas sur l'information retenue.

8.6.3 Planification
Une fois que l'on matrise la comprhension du projet, nous sommes en mesure d'en dbuter la
planification dtaille sous forme de "modle de projet" (appel en anglais "project baseline"
ou "project model"). Cela consiste, dans les grandes lignes, tablir les tches effectuer,
identifier les excutants et dterminer le temps et le cot thorique de ralisation ( l'oppos
du "planifi rel").
La figure ci-dessous montre un modle particulier de processus de planification dtaill d'un
projet (hors logique de l'utilisation d'un logiciel sinon quoi pour avoir le protocole d'environ
70 tapes se rfrer a mon e-books sur MS Project):

Au dbut de cette phase, nous aurons aussi complt avec les spcialistes adquats (financiers,
logisticiens, ingnieurs, conomistes, etc.) les diffrentes tudes de faisabilits: march,
temporelle, technique, conomique et financire qui sont le cur du projet, comme le montre
la figure ci-dessous:

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Ce sont elles qui dicteront la viabilit relle du projet. L'tude conomique tablira le
potentiel de revenu selon des scnarios pessimiste, raliste et optimiste (le "PERT
Probabiliste" disponible selon la loi Beta dans MS Project). la suite de celle-ci, l'tude
technique nous dictera la marche suivre afin de livrer le produit et/ou le service dsir. De
plus, cette tude permettra de bien dfinir les cots directs et indirects28 relis la production.
Finalement, l'tude financire s'attardera aux revenus et aux cots. Selon la dure du projet,
elle pourra extrapoler les revenus et les cots pour ainsi dterminer la valeur actuelle nette
(VAN), le dlai de rcupration (date de ROI) et le taux de rendement interne (TRI) du
projet29. Ces tudes, dment compltes, permettront de dcider de faon bien claire si on
continue ou si on abandonne le projet. Cela constitue la deuxime dcision de Go/No Go.
Remarque: Ces calculs permettent d'viter nombre de gestionnaires une mauvaise vision et
de plus errone court et long terme des investissements conomiques et humains.
Dans cette phase, une fois prise la dcision d'aller de l'avant grce aux donnes obtenues par
les diffrentes tudes de faisabilit, on commence alors la planification dtaille du projet.
Cette planification permettra de dterminer les tches, d'estimer les ressources et, bien
entendu, d'valuer la dure du projet. La planification du projet devrait permettre d'obtenir un
document dcrivant l'essentiel des tches accomplir pour rencontrer le but et les objectifs
fixs dans la phase identification. Il existe plusieurs outils afin de bien dissquer son projet.
Pour dterminer les tches, on verra comment utiliser la structure de fractionnement du
travail SFT.
Il est noter que c'est prcisment ce moment que l'utilisation d'un logiciel
d'ordonnancement comme MS Project peut prendre toute son importance. ce stade de la
planification, nous sommes en mesure de bien saisir toutes les tches ainsi que toutes les
ressources ncessaires leur excution. C'est pour cette raison que l'utilisation du logiciel
avant cette tape serait, de notre avis, prmature.
Cette phase est complte par la gestion des contrats et des approvisionnements selon des
modles mathmatiques comme le modle de Wilson (utilis par les plus grandes entreprises
au monde) et la gestion du risque et de la maintenance selon des lois statistique diverses
(Normales, Poissoniennes, Weibull, Khi-deux, etc.).
Enfin, signalons qu' notre poque ou l'empreinte cologique est un enjeu d'image majeur et
aussi qu'en cas de dfaillance grave il faut prvoir un plan de remdiation, c'est--dire un plan
de retour-arrire pour restaurer la situation initiale lorsque c'est possible ou tout autre action
de remdiation si le plan de retour-arrire n'est pas envisageable30 (i.e. plan de continuit).

8.6.3.1 Structure de fractionnement de travail


Un des lments cls de toute planification d'un projet est sans aucun doute la structure de
fractionnement de travail (SFT) associe parfois la structure de fractionnement du
produit (PBS) - dans le domaine de la production on parlera plutt de Nomenclature du

28

Cots sans relations simples ou immdiates avec le produit ou le service


Voir le cours de mathmatiques financires de Vincent ISOZ sur le site www.sciences.ch ou l'ouvrage de JeanPierre Favre aux ditions Digilex
30
Particulirement utile dans le domaine de l'informatique
29

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produit. Traduite de l'anglais, Work Breakdown Structure (WBS), cette charpente consiste
dcouper le projet en lots de tches d'une faon logique, selon une dmarche descendante.
Le grant du projet devrait le dcomposer en une structure comme celle suggre ci-dessous:
1. le projet en entier se dcoupe en un sous-ensemble de lots (SDP: Structure de
Dcoupage du Projet)
2. les lots se dcomposent en des tches simples ou activits
3. les tches simples forment un bloc de travail dont un membre de l'quipe de projet est
responsable
Cette approche permet de mesurer plus facilement les tches en termes de ressources
(financires, matrielles, humaines) et d'effectuer des rapports. Chaque tche du projet est
ainsi planifie, coordonne et contrle et peut tre identifie de manire unique dans le cadre
d'un processus industriel:
Remarque: Pour voir comment crer une W.B.S. (ainsi que R.B.S. et O.B.S.31) dans
MS Project, voir le support de cours sur le sujet.
Voici un excellent exemple gnrique d'association WBS/OBS/CBS:

Je recommande fortement de demander au client le niveau de dtail du planning sous forme


de W.B.S. (ou de Gantt/PERT) qu'il souhaite. Il n'est effectivement pas utile de facturer du
temps faire un travail de reporting qui n'intresse pas le client (cela ne doit cependant pas
empcher les responsables de projet de faire un planning dtaill qui n'apparatra simplement
pas en dtail dans le cahier des charges).

31

Pour rappel: Resource Breakdwon Structure / Organizational Breakdown Structure

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Il faut savoir que le PMI, dans la version 4 de sa mthodologie, conseille de refuser d'endosser
la charge de tout projet dont la WBS est inexistante.
Le niveau de dcomposition du projet est quelque chose de personnel. J'ai dj vu des
multinationales grer des projets 500M CHF avec seulement 5 phases et aucune tche et des
PME grer des projets de 15'000 CHF avec 6 phases et une cinquantaine de tches et d'autres
entreprises qui ne faisaient rien du tout pour des projets compris entre 100'000 et 4M CHF.

8.6.3.2 Structure de fractionnement du produit


Une notion extrmement importante dans l'industrie est donc la PBS. Pour comprendre
pourquoi il faut y consacrer quelques minutes. Considrons un produit dont la nomenclature
est la suivante:

Qui est donc une reprsentation arborescente d'une nomenclature de produit.


Ainsi, A se compose d'un sous-ensemble B, de deux sous-ensembles C et de quatre pices F...
Nous remarquons aussi que A, B, C et D consistent uniquement en des "pices montes" et
non fabriques.
Entre parenthses est indiqu le nombre d'units ncessaires pour l'lment hirarchique
suprieur. Ce nombre est souvent appel "coefficient technique" ou "coefficient de montage".
En final, le montage d'une unit de A suppose de disposer de trois units de E et de seize unit
de F. Ainsi, pour 200 produits A commands (en supposant que cela corresponde un
"cycle"), il faut approvisionner 600 pices E et 3'200 pices F. Ce sont les "besoins bruts".
Le problme de cette reprsentation, c'est qu'elle ne prend pas compte des stocks ni des dates.
Pour rpondre au problme de la production non date, nous allons nous servir du principe de
calcul des besoins bruts en prenant en compte les dcalages temporels induits par l'attente d'un
produit en un instant donn.

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Nous mettons alors la nomenclature l'horizontale en lui faisant subir une rotation de -90 (
/ 2 radians...).
Une planification au plus tard, donne alors (oubliez de faire cela correctement avec
MS Project ce jour...):

o nous avons donc considr que le cycle de montage de A, C et D est de 1 semaine pour une
demande de 200 units de A. Le cycle de montage est de 2 semaines pour B.
Le dlai d'approvisionnement de E est de 1 semaine et celui de F de 2 semaines.
Mais un planning comme celui-ci une enfant de 15 ans pourrait le faire et c'est donc trs trs
trs loin d'tre optimal et encore plus loin d'tre conforme la ralit (qui ncessite de prendre
en compte la capacit des ouvriers, la maintenance et le rglage des machines, l'efficacit
marginal en fonction du volume, etc.). Cette approche simpliste est appele parfois "politique
lot-for-lot".
Nous remarquons avec cette technique, appele techniquement MPR1 comme nous l'avons
dj mentionn au dbut de cet ouvrage, que le cycle total de fabrication d'un produit fini (A)
est gal la somme des plus longs cycles chaque niveau de nomenclature.
Nous pouvons donc y faire un parallle avec un chemin critique puisque tout retard sur ce
chemin affecte d'autant la livraison au client.
Indiquons qu'il existe de nombreuses techniques empiriques dans le domaine dont voici les
noms afin que le lecteur intress puisse approfondir le sujet par lui-mme: JIT (Just In
Time/Flux tendu), Kanban (OF en provenance de l'aval), OPT (Optimized Production
Technology).

8.6.3.3 Techniques d'ordonnancement


Nous proposons dans cette partie du support une srie d'exercices afin de se familiariser avec
le logiciel MS Project (ou tout logiciel quivalent) et des concepts faisant partie de la
connaissance minimum minimorum d'un gestionnaire de projets. Dans un premier temps,
aucun des exercices de "prise en main" ne sera en rapport avec le prcdent. Cependant, ds
que nous entrerons dans le logiciel lui-mme, nous tenterons d'avoir un seul et unique projet
avec lequel nous verrons toutes les possibilits "standards" de MS Project (jusqu'au niveau
"orange belt" environ correspondant aux cours dispenss par l'IIL).

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Attention dans MS Project, lors du travail avec les tches de groupe (phases): vous devez
toujours les crer avant (!!!) d'enregistrer ce que nous appelons des Baselines sinon vos audits
des cots ne seront pas corrects en ce qui concerne le champ valeur Planification.
Avant de commencer rappelons un lment trivial que le PMBOK rappelle aussi trs bien! La
planification "logicielle" d'un projet se faire normalement dans l'ordre suivant:
1. Jalonnement (milestone schedule)
2. Phasage (summary schedule)
3. Ordonnancement (planification dtaille)
Ces trois tapes sont souvent reprsentes un diagramme de Gantt (graphe connexe valu et
orient) comme ci-dessous (source des images: PMBOK V4):

Figure 23 Jalonnement

Figure 24 Phasage

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Figure 25 Planning dtaill

et correspondant au processus numro 6 du PMI/PMBOK V4:

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Figure 26 Processus n6 du PMI/PMBOK pour la gestion du temps

Signalons que les deux jalons qui dfinissent le dbut et la fin du projet sont souvent appeles
"danglers" en anglais.

8.6.3.3.1 Tche
Un projet est toujours compos d'un ensemble tches, lots, ou jalons ordonns et structurs
selon des relations (voir mon livre sur Microsoft Project) de type fin dbut (DF), dbut
dbut (DD), fin fin (FF) ou encore fin dbut (FD).
Les lments qui dfinissent normalement (au minimum) une tche sont les suivants:
1. Un dbut et une fin
2. Une dure (estime ou non)
3. L'estimation optimiste et pessimiste de la dure et des cots (risques)
4. Les ressources travaillant dessus

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5. Les cots fixes
6. Les relations avec les autres tches environnantes
7. Les contraintes (doit commencer, ds que possible)
8. Les dlais ou retards avec ses prdcesseurs
9. L'chance (deadline)
10. Le type de pilotage (dure fixe, capacit fixe, travail fixe)
Attention!! Il faut diffrencier au niveau reprsentatif (la confusion est souvent grande):
1. Un ensemble de schmas synoptiques hors du temps reprsentant un processus
ordonn d'actions physiques que nous appelons communment un workflow
2. Une succession d'lments schmatiques normaliss par le BPMN reprsentant un
processus ordonn d'actions physiques ou non tel qu'une dcision, un choix, la
rdaction d'un document, une action, etc. que nous appelons communment un
flowchart.
3. Une succession de tches physiques ou administratives ou symboliques successives
ordonnes, pondres et relies entre elles dfinissant un planning type dans le temps
que nous appelons communment un diagramme de Gantt.
4. Une succession de tches physiques ou administratives ou symboliques successives
ordonnes, pondres et relies entre elles dfinissant un planning type hors du temps
que nous appelons communment un diagramme de PERT.
Remarque: Un problme frquent dans les projets est de grer la transition entre deux tches.
Effectivement, il y a parfois des blocages ou oublis ces moments-l qui coupent le bon
droulement de la planification.

8.6.3.3.1.1 Thorie de la gestion du temps


Des consultants et formateurs soft skill en manque de rfrences scientifiques et de bagage
technique en gestion de projets ont dict "six lois" (parfois une variant huit tant donn que
chacun peut y aller de son petit ajout) de la gestion du temps qui sont souvent communiques
dans les cours Microsoft Outlook (il faut dj y aller oser dire qu'on peut grer le temps dans
un agenda en lieu et place d'un outil professionnel de gestion du temps).
1. Loi de Murphy: gardez du temps pour l'imprvu
Edward Murphy, ingnieur amricain en arospatiale, a effectu de nombreuses
expriences sur les effets de la dclration sur un humain lors d'un crash. Lors d'une
de ces expriences, le hasard a voulu que tous les capteurs aient t monts l'envers.
D'o le constat : Une tche prendra toujours plus de temps qu'on ne l'imagine. Et ce
qui peut mal tourner tournera mal .
Mise en pratique : N'enchainez pas les rendez-vous dans votre agenda, prvoyez un

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battement entre chaque. Pour les tches accomplir, prvoyez du temps
supplmentaire, surtout si vous ne maitrisez pas encore le travail raliser.

2. Loi de Carlson: limitez les interruptions


Sune Carlson a dans les annes 50 observ l'activit de managers pour constater qu'ils
taient interrompus toutes les 20 minutes en moyenne. Il a aussi remarqu qu'il faut au
moins 3 minutes de concentration avant de pouvoir reprendre et continuer une tche.
Mise en pratique : Dsactivez dans Outlook le signal sonore et/ou l'alerte visuelle
d'arrive d'un message, mettez votre tlphone sur rpondeur ou instaurez une plage
horaire pendant laquelle vous fermez la porte de votre bureau. Si vous travaillez sur un
plateau, indiquez vos collaborateurs quand vous dsirez ne pas tre drang.
3. Loi de Pareto: focalisez-vous sur l'essentiel
Cette loi s'inspire des thories de l'conomiste italien Vilfredo Pareto qui a formul en
1906 le constat que 80 % des richesses sont dtenues par 20 % de la population. Cette
loi est devenue empirique et se vrifie dans tous les domaines. Cela donne dans le
monde de l'entreprise que 20% du travail effectu produit 80% des rsultats.
Mise en pratique : Dlguez les tches qui peuvent tre ralises par quelqu'un d'autre.
Les premires heures passes au bureau sont souvent utilises pour lire ses emails ou
pour surfer sur internet. Faites ceci plus tard dans la journe et commencez
directement avec ces 20% qui produisent 80% de rsultats.
4. Loi de Parkinson: fixez-vous des dlais
Cyril Northcote Parkinson a longuement tudi l'administration britannique. Il en a
dduit en 1958 qu'un travail tend se dilater pour occuper tout le temps
disponible. Cela veut dire que mme si l'on dispose d'un dlai important pour
accomplir une tche, on consomme la totalit du temps imparti. Cela veut dire aussi
que sans dlai, la tche tendance s'terniser
Mise en pratique : fixez-vous des dlais ralistes.
5. Loi d'Illich: accordez-vous des pauses
Ivan Illich, penseur autrichien dcd en 2002, a nonc la loi du rendement au
bureau: Au-del d'une certaine dure, on devient moins productif, voir contreproductif . La concentration optimale dure en moyenne 45 minutes.
Mise en pratique : Evitez le sandwich devant votre cran sur le temps du midi.
Changez-vous les ides rgulirement en par exemple prenant un bol d'air frais, en
prenant une pause caf ou en papotant avec un collgue.
6. Loi de Laborit: faites le plus difficile en premier
Le biologiste Henri Laborit a consacr sa vie l'tude du comportement humain. Il
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montr que l'homme est dot d'un programme biologique de survie qui lui fait fuir le
stress et chercher en priorit le plaisir. C'est la loi du moindre effort . Le danger est
de repousser sans cesse les tches ennuyeuses et de les expdier en dernire minute.

8.6.3.3.2 Gantt
Il existe divers niveaux de complexits de la planification d'un projet. Trivialement au niveau
de l'cole secondaire, il s'agit souvent d'un simple listing et de liaisons de type "fin dbut"
entre les tches.
un niveau plus avanc (hors de porte de MS Project ce jour par exemple), nous avons les
MRP32 (Materials Requirements Planning) dont l'ide est d'optimiser la chane de production
en fonction des quantits produire et celles en stock (MRP0), en fonction des cots de
fonctionnement des machines et du changement d'outillage (MRP1) et enfin en fonction des
disponibilits relles des ressources et des ordres de fabrication (MRP2).
Remarque: Les logiciels MRP sont une sous-famille des logiciels ERP. Il est peut-tre
pertinente de signaler que l'implmentation de solutions informatises ERP ce jour est une
catastrophe dans la majorit des entreprises (bon ces dix derniers annes 2000-2010 nous
sommes passs de 90% 54% d'implmentations considres comme des checs).
Avant de voir un exemple d'un Gantt (les MRP n'tant pas traits ce jour dans le prsent
ouvrage) donnons quelques dfinitions:
1. Jalon instantan: Le jalon instantan est une tche d'une dure nulle d'un projet (ou
suffisamment petite pour tre considre comme ngligeable) permettant de faire le
point sur celui-ci de n'engager la phase suivante que si tout va bien.
2. Jalon: Le jalon est une tche qui visuellement sur un planning a une dure nulle mais
qui numriquement a une dure non ngligeable. Au mme titre que la dfinition
prcdente, celui-ci permet de faire le point sur le projet et de n'engager la phase
suivante que si tout va bien.
3. Tche: Une tche dans un cas idalis de planification un travail ou un effort rduit
son lment le plus simple. Une tche peut comporter plusieurs ressources humaines
ou matrielles avec divers consommables affects ou suraffects.
4. Tches rptitives: Une tche rptitive est un travail ou un effort qui a une
rcurrence priodique dans les temps pendant une dure limite.
5. Tche de Hammock: Une tche de Hammock (Hamac) est une tche dont la date de
dbut et la date de fin sont dfinies par deux tches non directement connexes. La
dure de cette tche et l'effort associ varie alors automatiquement.
6. Tche critique: Il s'agit d'un type de tche dont le moindre infime retard se rpercute
automatiquement sur la date de fin du projet (marge totale nulle).

32

PDP en franais pour Plan De Production ou Programme Directeur de Production et dans le cas prsent, ne pas
confondre MRP avec Manufacturing Ressource Planning (qui est le MRP2).

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7. Tche de groupe (ou tche rcapitulative): Une tche de groupe est frquemment
assimil l'ensemble des tches d'une phase d'un projet. En thorie des graphes, nous
l'assimilons une fort.
Lorsqu'une tche est cre et que le temps le permet, voici les lments minimaux qu'il faut
dfinir:
1. Un dbut et une fin
2. Une dure (estime ou non)
3. L'estimation optimiste et pessimiste de la dure et des cots des ressources
4. L'estimation des cots fixes et ceux associs aux risques
5. Les ressources travaillant dessus (humaines, matrielles ou budgtes)
6. Les relations avec les autres tches environnantes (connexit)
7. Les contraintes (fortes, faibles ou strictes)
8. Les dlais avec ses prdcesseurs ou successeurs
9. L'chance (deadline)
10. Le type de pilotage (par l'effort, dure fixe, capacit fixe, travail fixe)
11. L'avancement (%Complt, %Travail Achev, %Physique)
12. Priorit
Nous reviendrons sur ces 12 points un peu plus en dtails dans mon livre sur Microsoft
Project. Signalons cependant qu'en ce qui concerne les priorits, des logiciels proposant par
exemple des valeurs de 0 1000 (comme c'est le cas de Microsoft Project) pour les dfinir, ne
permettent en aucun de rgler des problmes de surcharges et de respecter les dlais. Pour
cela, il faut faire usage de techniques mathmatiques d'optimisation comme il l'est possible
avec les solveurs (vous rfrer aux exercices avec le solveur en fin de ce document - pages
442 et 444 - pour voir un exemple d'optimisation d'atelier de production et un autre de gestion
de tches administratives).
Voyons un exemple simple: Charg de l'organisation d'une enqute marketing, vous devez
tablir la planification des tches en fonction des contraintes suivantes:

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TACHES
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O

DESCRIPTION
Contacter un
statisticien
Constituer un
chantillon
Rechercher des
instituts de sondage
Elaborer le
questionnaire
Slectionner l'institut
de sondage
Test du questionnaire
Administration de
l'enqute
Mise disposition
des enquteurs
Essai du
questionnaire
Saisie des donnes
Relance des non
rpondants
Administration des
relances
Traitement des
donnes
Saisie des relances
Rsultat de l'enqute

TACHES
DUREE
ANTERIEURES (SEMAINES)
/

B, I

H, F

A, J, N

L
M

1
1

Etablissez un diagramme de Gantt sur papier A4 couch quadrill pour chacun des cas
suivants:
- Sachant que l'enqute peut commencer la semaine n5 au dbut, quand sera-t-elle
termine avec un jalonnement au plus tt (ATO)?
- Sachant que l'enqute doit se terminer la semaine n26 en fin, quand doit-elle
commencer avec un jalonnement au plus tard (ATA) c'est--dire en rtroplanning?
1. Avec un jalonnement au plus tt, il faut insrer les tches sans liens d'antriorit partir de
la semaine 5. Ensuite, on continue en inscrivant les tches qui ont leurs tches antrieures
ralises et ainsi de suite, de gauche droite. Cela nous permet d'obtenir le diagramme
suivant:

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L'enqute sera donc termine la fin de la semaine n24


Reproduisez cet exemple dans MS Project!
Remarque: Il n'y a pas de problmes et difficults particulires lorsque dans MS Project vous
faites une planification avec un jalonnement au plus tt
2. Avec un jalonnement au plus tard, il faut insrer les tches sans liens de postriorit
partir de la semaine 26. Ensuite, on continue en inscrivant les tches qui ont leurs tches
postrieures ralises et ainsi de suite, de droite gauche. Cela nous permet d'obtenir le
diagramme suivant:

L'enqute doit donc commencer au dbut de la semaine n7

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Reproduisez cet exemple dans MS Project avec votre formateur!
Remarque: il n'y a un problme majeur avec MS Project que lorsque vous faites une
planification avec un jalonnement au plus tard. Effectivement, vous ne pouvez pas crer des
tches rptitives avec l'outil y relatif comme vous le montrera votre formateur.
Nous pouvons par ailleurs constater que dans tous les cas, la dure du projet est de
19 semaines.
Autre exemple (moins simple):
Vous tes charg de recevoir des clients pour un repas gastronomique afin de signer un
ventuel contrat. Vous savez dj que ce souper doit dbuter 21h00 et voici les autres
informations dont vous disposez:
1. L'organisation du repas (d'une dure estime de 1h30) doit commencer ds 18h30.
2. La rservation des places au restaurant, ainsi que les prcisions culinaires, devront tre
effectues au plus tard 19h00, sachant que la dmarche durera approximativement
15 minutes. Aussi, on peut anticiper le fait que cette dmarche prendra fin entre 18h45
et 19h00.
3. Une fois la rservation acheve, il faudra, le plus rapidement possible, s'atteler la
prparation des contrats que l'on prsentera lors du souper. Une dure d'une heure
maximum sera consacre cette prparation.
4. Tout en laborant les contrats, on consacrera 10 minutes pour tlphoner aux clients
afin de leur donner les informations suivantes: l'heure du rendez-vous (ds 21h00) et
l'adresse du restaurant. Les clients nous informeront du temps qu'ils estiment pour se
rendre au restaurant (1h00).
5. Cinq minutes avant la finalisation des contrats, le directeur nous a fait savoir qu'il
tchera d'tre prsent dans le bureau pour vrifier (prvoir 10 minutes maximum) leurs
contenus. S'il peut par contre consacrer plus de temps la vrification il nous fait
savoir qu'il viendra plus tt mais que dans tous les cas il ne restera pas plus de 5
minutes aprs la finalisation des contrats. Cette vrification doit tre termine, au plus
tard, pour 20:45 (en cas de problmes ventuels).
6. Une fois l'appel aux clients effectu et les contrats prts, il faudra compter 15 minutes
pour se rendre en voiture au restaurant o nous attendrons l'arrive des clients.
7. Quand les clients arriveront au restaurant, sachant qu'ils n'arriveront pas avant 21h00
et que leur dplacement en voiture a dur 1h00, nous souhaiterions savoir alors quel
moment prcis les clients auront quitt leurs bureaux?
8. Le repas doit imprativement se terminer 23h00.
tablissez un diagramme de Gantt sur papier avec les liaisons, les tches, les jalons et les
contraintes ad hoc et choisissez une chelle des temps adapte l'exercice.
Rsultat (dans MS Project):
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et la reprsentative de Gantt associe:

Vous pourrez remarquer dans MS Project que quand une tche une dure nulle elle s'affiche
donc automatiquement en tant que jalon ce qui a pour effet associ que la case cocher
suivante s'active automatiquement:

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8.6.3.3.3 Mthode des potentiels mtra (CP/RCP)


Ce chapitre est probablement un des plus importants dans le livre relativement la
gestion de projets et l'utilisation de MS Project. Il convient donc d'y accorder une
attention toute particulire.
Supposons qu'un projet se compose des tches abstraites suivantes:
TCHES
A
B
C
D
E
F
G
H
J
K
L
M
N
R

TACHES ANTERIEURES
E
K,C
E,J
G,L
A,M,R
E
C
G
C
G
J

DURE
3
4
3
2
2
3
4
2
2
2
5
4
3
2

Reprsenter le graphe MPM (Mthode des Potentiels Metra) en se rappelant les dfinitions
suivantes:
D1. La Date au plus tt correspond la plus grande cumulation de la dure des tches du
dbut du projet jusqu' la tche intresse. En aucun cas cette valeur ne peut tre rduite
thoriquement une fois la modlisation termine.
D2. La Date au plus tard correspond la date laquelle une tche doit tre commence au
plus tard pour que le projet soit men bien dans les plus brefs dlais. En pratique, pour la
dterminer, nous partons de la fin du projet et nous retranchons la Date au plus tt de la
dernire tche les dures au niveau des tches antcdentes. Lorsque plusieurs chemins
partent d'une mme tche, il faut retenir la diffrence la plus courte.

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Vincent ISOZ

Nous vous demandons galement de dterminer:


1. Les tches critiques et ainsi le chemin critique (ou critical path abrg CP)
2. La marge libre (free slack)
3. La marge totale (total slack)
Mais peut-tre quelques petits rappels sont ncessaires:
Dfinitions:
D4. Une tche critique se caractrise par une date de ralisation au plus tt gale une date de
ralisation au plus tard (donc une absence de marge). Autrement dit, tout retard pris dans la
ralisation d'une tche critique entrane un allongement de la dure totale du projet.
D5. Un chemin critique33 est l'ensemble des tches critiques.
Remarque: Sans contraintes temporelles assignes aux tches (!) un chemin critique doit
toujours aller du dbut du projet jusqu' la fin du projet.
D6. La marge libre qui indique la dure sur laquelle une tche peut glisser sans bouger la
tche successeur.

33

Malheureusement dans la pratique il existe plusieurs dfinitions (cf. AACE International Recommended
Practice No. 49R-06)

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Vincent ISOZ
La marge libre se calcule comme la diffrence entre la date de dbut au plus tt d'une tche
somm de sa dure et la date de dbut au plus tard de la tche successeur.
D7. Le marge totale qui indique la dure sur laquelle une tche peut glisser sans que la date
de fin du projet en soit modifi (si la valeur est ngative cela indique le temps qu'il faut
gagner sur la tche pour que la date de fin du projet ne subisse pas de dlais.
La marge totale se calcule comme la diffrence entre la date de fin au plus tt et la date de fin
au plus tard d'une tche (respectivement, la diffrence entre la date de dbut au plus tt et la
date de dbut au plus tard).
Le chemin critique de l'exercice propos est: Dbut, G, L, F. Fin. La dure totale tant donc
de 12 jours.
Exercice: reproduisez cet exercice dans MS Project en affichant les tches critiques en rouge
dans MS Project et les marges des tches non critiques. Le rsultat obtenu devra tre le
suivant:

Il est aussi possible de rajouter en plus des colonnes Start et Finish, les colonnes suivantes qui
sont importantes en fonction de si la planification se fait en ASAP ou ALAP (rtroplanning):

Ingnierie de Gestion de projets

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Vincent ISOZ
En l'occurrence dans cet exemple ce qui va particulirement intresser le coordinateur de
projet sera la colonne Late Finish en comparaison avec la colonne Finish (dont la diffrence
donne le Total Slack).
Remarque: Rigoureusement, MS Project n'utilise pas l'algorithme des potentiels mais
partiellement l'algorithme de Dijkstra (1971) qui rsout le problme du plus court ou plus long
chemin pour un graphe G=(S,A) orient et connexe dont le poids li aux artes est positif ou
nul.
On peut facilement vrifier que MS Project utilise aussi cette mthode pour calculer le chemin
critique (il va du dbut la fin et ensuite remonte pour mettre les tches en criticit) sur un
exemple un peu plus complexe.
Attention cependant!!!
Vous pouvez faire des liaisons dans MS Project entre des tches et des groupes de tches et
avoir certaines tches du groupe non lies un successeur ou prdcesseurs mais ds lors
l'analyse de la connexit du graphe devient un peu plus difficile sur de gros projets et ce
mme si le calcul du chemin critique reste correct. Cependant cela peut poser de gros
problmes lors de l'export des donnes vers d'autres outils d'analyse.

8.6.3.3.3.1 Chemin critique mathmatique VS Chemin critique contraint


par date
Lorsque vous mettez des contraintes fortes sur une tche dans MS Project, son chemin devient
critique automatique. Ce qui est mathmatiquement incorrecte par rapport la dfinition de la
criticit du MPM mais correcte au niveau de la sensibilit de la tche contrainte et de ses
tches environnantes.
Remarque: Microsoft devrait penser une option permettant de diffrencier le chemin
critique mathmatique du chemin critique contraint.
Exemple: mettez la tche H avec un contrainte forte de type Must Start On ou Must Finish On
et observez le rsultat:

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Vincent ISOZ

Il n'est pas possible dans MS Project de diffrencier le chemin critique formel du chemin
critique contraint sans dvelopper ce qui est bien dommage. C'est la raison pour laquelle de
nombreux formateurs spcialiss proposent d'viter l'utilisation des contraintes si c'est
possible.
Effectivement, chaque contrainte dans MS Project change la valeur de la marge totale!
Il en est de mme pour l'chance (Deadline)!
Il semblerait cependant que l'usage de MS Project est conforme au standard ANSI (American
National Standards Institute) et au PMBOK V3. mais cela resterait vrifier

8.6.3.3.3.2 Chemin critique multiple


Considrons le projet ci-dessous dans lequel nous avons demand MS Project de nous
activer l'affichage du chemin critique:

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Vincent ISOZ

MS Project s'arrte partir de la deuxime (en remontant comme le veut l'algorithme


toujours droitegauche) car la troisime une marge totale non nulle cause d'une dure
coule sur des jours chms. Il faut alors demander MS Project de calculer les chemins
critiques multiples (multiple critical paths) dans les options de calcul du logiciel
(Tools/Options/Calculation) afin que l'algorithme aille de gauche droite pour complter le
trou. Nous avons alors:

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Vincent ISOZ

Attention! Selon mon exprience personnelle cette fonctionnalit semble "bugue" lorsque la
planification du projet est configure en ALAP (menu Project/Project information/Project
Finish Date). Effectivement, si en mode ALAP (rtrplanification) vous avez des tches dans
un groupe dont la contrainte est mise en As soon as possible alors rien ne se passe lorsque
l'option Calcule multiple critical path est active. Si vous la dsactivez les choses reviennent
alors dans l'ordre.

8.6.3.3.3.3 Chemin critique contraint par liaison


Considrons maintenant le cas suivant:

Il est curieux d'observer que T1 est une tche critique avec une marge totale de 0 jours alors
que l'on voit trs bien l'cran droite dans le Gantt que ce n'est pas le cas et qu'il y a 3 jours
de marge totale. Cependant, Microsoft a considr ( tort selon mon humble opinion de
scientifique) que la relation dbut dbut ayant comme tche matre T1 (effectivement la
relation va de T1 T2) imposait que puisque T2 est mathmatiquement critique alors la tche
matre l'tait aussi par contrainte de liaison.
On peut vrifier cette observation en inversant la relation:

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Vincent ISOZ

Conclusion de tout cela: il me parat clair et vident que Microsoft devrait penser dans ses
prochaines version de Project (trop tard pour la 2007 en tout cas) de permettre l'utilisateur
de diffrencier le chemin critique mathmatique (MPM) du chemin critique contraint par date
et contraint par liaison.
Remarque: Nous avons fait ici trois exemples de chemins critiques sur des projets o aucune
ressource n'est active. Il convient cependant de dfinir le RCP ou Resource Critical Path.
Dfinition: le RCP reprsente les tches critiques sur lequel des ressources qui y travaillent
sont assignes plein temps (ce sont donc des ressources critiques!). Ainsi un ajout d'heures
sur un travail fait une des ressources critiques sur un tche critique aura une rpercussion
directe sur la date de fin du projet.

8.6.3.3.3.4 Chemin critique par avancement


Une autre situation qui peut tre considre comme bizarre est la suivante:

Mais qui s'explique simplement par le fait que pour Microsoft (et c'est mon avis justifi)
lorsque le projet commencera et que le %Achev de la tche T3 sera non nul alors elle sera
effectivement critique. Il s'agit donc d'une sorte d'anticipation du chemin critique.

8.6.3.3.4 Mthode de la chane critique (critical chain)


En 1997, le physicien Eliyahu Goldratt34 prsente la gestion de projets selon la chane
critique, une approche de gestion de projets vraiment nouvelle depuis plus de trente ans. Son
modle aborde pour la premire fois l'aspect humain et le ct mthodologique de la gestion
de projets. Les objectifs de cette approche sont d'augmenter l'efficacit des quipes de projets,
de privilgier la date de livraison du projet, d'viter la micro-gestion des tches, de planifier et
de raliser les projets surtout dans des dlais plus courts.
La gestion de projets selon la chane critique repose sur les concepts suivants:

34

Vous remarquez la longue que les innovations majeures en gestion de projets viennent la majorit de
personnes provenant des sciences pures (mathmatiques, statistiques) ou dures (physique/chimie). Il est donc
curieux de voir que depuis la fin du 20me sicle on prfre avoir des "soft skill" en management plutt que des
personnes ayant la rigueur scientifique.

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Vincent ISOZ
1. Le "processus d'estimation": La majorit des gestionnaires de projets s'accordent une
marge de scurit dans leurs estimations afin de pallier l'incertitude du travail
effectuer L'ajout de ce dlai dans une tche n'est pas une erreur. Il est raisonnable de
considrer les lments en jeu, le contexte du projet tudi pour viter d'avoir des
estimations trop pessimistes dans le cadre du projet.
2. Le "syndrome de l'tudiant": La majorit des ressources attendent toujours la
dernire minute pour dbuter le travail d'une tche malgr les dlais qui peuvent tre
accords par le gestionnaire de projets. Par exemple, pour une tche de six jours de
travail, Eliyahu Goldratt, Ph. D. affirmerait que la ressource assigne au travail
augmente significativement sa productivit seulement au cinquime jour pour finir
dans les dlais prvus.
3. La "loi de Parkinson": Le dlai d'accomplissement s'adapterait toujours
automatiquement au temps allou. Il est trange de constater que soit: les chanciers
sont rencontrs ou qu'ils sont souvent dpasss par les ressources. Les avances sont
rarement rcupres dans les chanciers.
4. L'limination des "ressources multitches": L'limination du multitche permet aussi
de livrer les projets plus tt en se basant exclusivement sur l'affectation des ressources
selon les priorits du projet.
Voici les tapes effectuer pour raliser la mise en place de cette mthode qui est trs simple
mais qui constitue un changement de culture important, sur le comment on gre les projets et
on value l'efficacit de l'quipe de projets.
1. Planifier le projet partir de la date de fin cible (ALAP) et vrifier que les contraintes sur
les tches soient du type "le plus tard possible" (ce qui est automatiquement fait avec
MS Project)
2. Effectuer une estimation classique selon une loi bta de la dure des tches et ne conserver
que le rsultat probabiliste du Gantt.
3. Rsoudre les suraffectations des ressources en partant de la fin plutt que du dbut
(logique si le planning est en ALAP).
4. Identifier la chane critique: La chane critique reprsente la plus longue srie de tches
qui considre la fois les dpendances entre les tches et surtout les dpendances entre les
ressources (puisque le moindre goulot d'tranglement au niveau des ressources aura aussi
un impact sur le systme). Ce concept est relativement diffrent de la dfinition du chemin
critique des tches (CPM) qui correspond la plus longue srie de tches du point de vue
seulement des dpendances entre les tches pour dterminer la date de fin du projet. Pour
trouver la chane critique, il faut rpondre cette question: Quelle est la chane de tches
la plus longue du projet qui est dpendante des ressources ("ressource goulot") et des
tches?
5. Ajouter des tampons/buffers: Lors du processus d'estimation, les dlais de scurit ont t
supprims tandis que maintenant, il faut insrer des tampons dans la planification pour
ajouter de la contingence. Il est important de noter que les efforts supprims dans les
dlais de scurit ne correspondent pas ncessaires aux efforts des tampons. De plus, les
tampons doivent tre placs stratgiquement dans le projet pour protger, le plus possible,
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la chane critique du projet et par le fait mme, la date de fin cible du projet.
Il existe trois types de tampons:
5.1. Tampon pour le projet qui permet de protger la chane critique pour l'ensemble des
activits du projet.
5.2. Tampons pour les chemins secondaires du projet qui permettent de s'assurer que les
tches qui ne sont pas actuellement sur la chane critique ne basculent pas sur la
chane critique cause de dlais.
5.3. Tampons pour les ressources qui permettent d'alerter les ressources qu'ils devront
travailler sur une activit de la chane critique. Ce temps est consacr librer la
ressource de toutes activits non relis aux projets. Elle est mme identifie
formellement comme tant une ressource critique qu'il ne faut pas dranger en aucune
circonstance.
Le suivi du projet s'effectue exactement comme pour la mthode classique du chemin critique,
une exception prs, qui est que la date de fin de projet ne changera pas tant que le tampon de
projet n'aura pas t compltement absorb par les dpassements de dlais des tches. La
gestion des tampons est galement un lment cl du suivi de la performance d'un projet selon
la chane critique. Une approche trs intressante pour grer les tampons consiste diviser les
tampons en trois zones de taille gale. La premire est la zone verte, le seconde la zone jaune,
et la troisime la zone rouge. Si l'impact sur le tampon se limite la zone verte, aucune action
n'est ncessaire. S'il atteint la zone jaune, il faut valuer le problme et rflchir une action.
S'il atteint la zone rouge, il faut agir immdiatement. Les plans d'action doivent prvoir des
moyens d'achever plus tt les tches de la chane non termines, ou des faons d'acclrer des
tches futures de la chane pour sortir de la zone rouge.
La gestion de projets selon la mthode de la chane critique fournit aux gestionnaires de
projets, la direction et l'organisation, une approche qui permet d'viter les retards frquents
et les dpassements de cots en:
1. Utilisant une mthode simple, trs efficace et globale pour valuer la performance du
projet et pour achever les projets plus vite.
2. Donnant des moyens concrets pour prendre des dcisions sur l'affectation des ressources
en utilisant la gestion des tampons.
3. Rpondant aux contraintes imposes par les ressources et non seulement par les tches
comme la technique du chemin critique (CPM).
4. Augmentant l'efficacit des quipes de projets afin qu'elles soient plus l'aise avec
l'incertitude lors du processus d'estimation.
5. Donnant dsormais aux gestionnaires de projets, une technique efficace pour grer la
contingence du projet pour viter de subir des dlais rptition des ressources comme
dans le pass avec les techniques traditionnelles de gestion de projets.
Selon le PMI, la mthode de la chane critique est diffrente, il s'agirait d'estimer une dure et
de cots de faon trs agressive (en termes d'optimisme bien videmment...) et de mettre des
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tches (tampons/buffer) qui corrigent cette aspect agressif mais seront cachs aux excutants
du projet et connu seul de l'quipe de gestion du projet.

8.6.3.3.5 Recherche oprationnelle


Lors de la gestion de projets et la logistique, outre le fait de planifier, il est (plus que)
souhaitable de savoir optimiser. Sans aller trop loin dans le domaine de la recherche
oprationnelle (il existe des cours particuliers sur le sujet), nous allons faire une petite
application pratique directe de cette mthode mais seulement en utilisant MS Excel (la
mthode mathmatique sort de loin du cadre de ce cours).
Nous ne traiterons pas ici contre des techniques de force brutes pour faire de la "compression
du planning" (schedule comrpression) et qui sont:
1. Le "crashing" qui consiste ajouter des ressources supplmentaires (donc augmente
les cots et aussi les risques...)
2. Le "fast tracking" qui consiste parallliser au maximum les tches (donc diminue les
cots mais augmente les risques...)
3. Le "surfing" qui consiste faire glisser la charge ou les tches dans le temps
Voici un cas typique simpliste de Gantt et de son plan de charge associ:

Figure 27 Plan de charge type (source: ANCORE Management|www.ancoremanagement.eu)

Dans le cas du scnario ci-dessus si la squence ne peut tre change et les dlais ne peuvent
tre tendus et des ressources ne peuvent tre rajoutes alors la seule solution consiste
dplacer faire glisser la charge sur tche B ou respectivement la tche C.
Supposons maintenant qu'une usine fabrique 2 pices P1 et P2 usines dans deux ateliers A1
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Vincent ISOZ
et A2.
Les temps d'usinage sont pour P1 de 3 heures dans l'atelier A1 et de 6 heures dans l'atelier A2
et pour P2 de 4 heures dans l'atelier A1 et de 3 heures dans l'atelier A2.
Le temps de disponibilit hebdomadaire de l'atelier A1 est de 160 heures et celui de l'atelier
A2 de 180 heures.
La marge bnficiaire est de 1'200.- pour une pice P1 et 1'000.- pour une pice P2.
La question est: Quelle production de chaque type doit-on fabriquer pour maximiser la marge
hebdomadaire?
D'abord, il est possible de poser le systme d'inquations:
A1: 3 X 1 4 X 2 160
A2 : 6 X 1 3 X 2 180
X 1, X 2 0

Ensuite, la fonction conomique:


Z 1200 X 1 1000 X 2

Le trac des deux droites dans MS Excel, donne le polygone des contraintes (c'est que l'on fait
dans les petites classes d'coles):

o nous voyons de suite ou sont les maximums ainsi que l'optimum.


Pour rsoudre le problme dans MS Excel (eh oui! MS Project n'est pas fait pour
l'optimisation ce qui est logique!), crez un tableau du type suivant:

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Vincent ISOZ

et ensuite, avec le solveur MS Excel, crez les contraintes adaptes du type (attention les
rfrences de cellules ne sont pas donnes correctement ci-dessous afin de ne pas vous
mcher tout le boulot!):

Les solutions seront aprs l'excution du solveur:


X 1 16 pcs. X 2 28 pcs.

D'autres exemples de recherche oprationnelle seront donns par le formateur en annexe.

8.6.3.3.6 Gestion des risques


C'est l'histoire d'un gars qui tombe d'un immeuble de 50 tages et qui chaque tage se
rpte "Jusqu'ici tout va bien... Jusqu'ici tout va bien... Jusqu'ici tout va bien..." mais ce qui
compte ce n'est pas la chute... c'est l'atterrissage!
Dans un projet, les risques qui en menacent le succs doivent tre identifis et traits de
manire systmatique. Ainsi, la gestion de risques doit:

Identifier les risques (dj vu page 244)


Dfinir la manire de les mesurer et de les exprimer (probabilit, niveau de risque...)
Analyser les risques (causes, effets)
valuer les risques ainsi que leurs effets/consquence
Dfinir les critres permettant de dcider s'il est ncessaire de traiter un risque

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Vincent ISOZ

Dcider si les combinaisons de risques seront prises en compte et comment


Rduire ou liminer (traiter) les risques
Planifier les risques rsiduels
Surveiller les risques rsiduels ainsi que l'effet des mesures prises (suivi)
Constituer des rserves pour les risques rsiduels

Le PMI considre 4 manires de grer les risques:


1. On les vite (en mettant en place des outils ou mthodes qui les liminent)
2. On les accepte (on fait alors en sorte d'avoir des rserves de temps ou financires)
3. On les rejette (ce qui quivaut les ignorer purement et simplement)
4. On les dtourne (typiquement en sous-traitant les tches y relatives ou en contractant
des assurances)
All of life is the management of risk, not its elimination
Walter Wriston, former chairman of Citicorp

Je n'ai pas souhait aborder ici la gestion qualitative des risques (classification lmentaire du
type: lev, moyen et faible) ainsi que la BIA (business impact analysis) car pour un ingnieur
ou un scientifique cela n'apporte pas grande chose (car c'est trivial) de savoir que les risques
identifier ou planifier peuvent tre de type:

Risques de type communication: information trop complexe et abondante ou au


contraire information trop simpliste et manquante, non prise en compte de toutes les
personnes concernes pour la communication, oubli des personnes ne sachant pas lire
ou n'aimant pas avoir accs de l'information crite, manque d'coute des remarques
de l'quipe de projet

Risques financiers et temporels: Modlisation par scnarios ou par mthode de


Monte-Carlo (ou Latin Hypercube)/Bootstrapping non effectue, oubli de la prise en
compte des ventuelles variations des prix des devises ou matires premires, oubli de
se couvrir contre le risque (VaR) avec des fonds propres suffisants35

Risques organisationnels: Clart des objectifs, cahier des charges, pas de bon
d'acceptation, organigramme manquant, degrs de dlgation non dfinis, processus et
documentation y relative manquants, pas de mthode de management, pas de
certification de qualit

Risques de type humain: Disponibilit des ressources, comptences trop grandes ou


trop faibles, formation manquante, motivation absente, stress et pressions malsaine
cause de la mauvaise organisation, oubli du taux de rendement synthtique, absence de
valorisation, lassitude face aux tches qui sont toutes prioritaires...

Risques commerciaux et marketing: Offres de la concurrence, clients, exagration


des comptences, mensonges aux mandant

35

Grossirement nous pouvons dire qu'en s'alignant sur ce que proposent les accords de Ble il faudrait 8% de
fonds propres...

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Vincent ISOZ

Risques techniques: Normalisation, cohrence des spcifications, documentation,


systme de redondances manquants...

Risques lis la matrise de la sous-traitance: Difficile de contrler l'application


exacte des normes qualit ou des conventions de travail, cots li aux contrles par
plans d'chantillonnages plus exigeant, pas de documentation

Risques juridiques: Contrats et conditions gnrales artistiques, conditions lgales


non adaptes au pays d'intervention, protection juridique non suffisante, protection des
donnes, oubli de rassurance, appel d'offre non effectu, non galit de traitement des
mandataires potentiels lors de l'appel d'offre, dlits d'initis, pas de convention

Risques lis la scurit: Employs quittant le projet sans clause rigoureuse de nonconcurrence, documents et laboratoires pas assez scuriss, vol de matriel possible,
fuite de donnes ou oreille indiscrtes, manipulation de produits chimiques ou
nuclaires sensibles sans protocole, travail de maintenance sur de grosse machines
pouvant broyer des membres sans protocole

Si les risques ne sont pas quantifiable ni intgrables dans des modles mathmatiques (en
exclusif ou en cumul) permettant de se couvrir du risque dans la planification d'un projet que
ce soit en termes de temps, cots ou de qualit (le standard ISO 31010 que j'ai dj mentionn
plus haut prsente sommairement aussi quelques-uns de ces outils quantitatifs).

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Vincent ISOZ
Donc les excuses du genre:

C'est pas ma faute c'est l'autre qui n'a pas assur


Nous n'avions pas fait de simulations (qu'elle soit probabilistes ou pas)
Un problme inattendu nous a fait prendre du retard
Nous n'avions pas fait de scnarios
C'est vraiment trop injuste!
Nous n'avions pas pens le faire valider par l'quipe

seront mal acceptes voir pas accepts du tout.


Comme je l'ai dj mentionn au dbut de cet ouvrage, je viens du domaine du nuclaire.
Avec les annes, je remarque qu'il serait assez positif que des responsables de projets de
l'industrie et des services classiques aillent observer les mthodes de travail dans les centrales
nuclaires. Ils y apprendraient ce qu'est la vraie rigueur et le vrai travail d'quipe. Ils
pourraient ainsi y observer que:

Chaque semaine, on valide une par une, oralement les tches faire avec leur dure
estime en la prsence d'absolument tous les responsable techniques de la centrale et
de la direction.
Lors de l'laboration de processus, on effectue des simulations mentales et on fait
valider par toute l'quipe concerne jusqu' un accord commun.
On s'assure que toutes les manipulations (causes) humaines soient contrlables
automatiquement (lectroniquement) avant l'effet de celles-ci l'aide de systmes qui
sont doubls voir tripls (redondance)
On s'assure que mme en l'absence des tres humaines, le systme puisse continuer
tourner et s'autogrer et ce particulirement en cas de crise.
On se prmunit contre toute risque (agression extrieure) par des moyens colossaux et
ce en fonction bien videmment des budgets mis disposition de la politique
nationale.
Les systmes de scurit sont quantifis et ce jusqu' ce que le risque atteigne une
probabilit cumule de l'ordre de 0.000001%.
Tout est rang, classifi, identifiable et traable du moindre papier au moindre
matriel (application l'extrme de la mthode 5S).
Des audits indpendants et haut niveau d'exigence sont quotidiennement mens (au
pire avec une frquence hebdomadaire)
Des simulations de crise sont rgulirement effectues avec les quipes dirigeantes et
les employs pour entraner les individus avoir des comportements adquats sous
forme de rflexes.
Le cycle de vie des intrants et extrants est rigoureusement tiquete, trace et planifie
Il y a une institution centralise et indpendante qui contrle et propose rgulirement
des amliorations constamment au niveau international.
etc.

Enfin de ne pas oublier une chose.... en tant que potentiel mandataire et donc responsable de
projets, de nombreuses socits de services ou industrielles peuvent faire appel vos
"comptences" juste parce que ils veulent se dbarrasser des risques identifis chez eux en
interne pour la ralisation du projet un prix bien videmment forfaitaire.... risques qu'ils ne
vous communiqueront pas pour que justement au niveau financier cela soit vous qui assumiez
les ventuels dpassements (mme si le PMI interdit par exemple ce genre de pratiques de par
Ingnierie de Gestion de projets

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Vincent ISOZ
son contrat thique)... Ds lors, le PMI recommande lorsqu'on est prestataire (mandataire)
d'inclure dans le contrat une provision pour le risque que doit payer le client (mandant).
Faites aussi attention lors de la signature de contrats de ralisation de projets internationaux
aux variations des cours de change des monnaies impliques dans les transactions financires
du projet. Il vaut mieux que le contrat ait une clause de type Fixed Price Economic Price
Adjustment (FDEPA) afin que le mandant rallonge l'argent en cas de variations des taux de
change ou que vous imposiez vos fournisseurs de vous faire des prix taux fixe pendant une
priode fixe l'avance!

8.6.3.3.6.1 AMDE(C)
Le domaine de l'AMDEC (dj mentionn plus haut dans ce e-book) est souvent rduit36 dans
le domaine de la gestion de projets l'analyse qualitative des risques et leur prvention
qualitative en utilisant un indicateur empirique (qui soit dit en passant est plutt sympa car
simpliste) et dterministe appel la "criticit" (technique semi-quantitative l'oppos de
l'AMDEC qui est une technique d'analyse quantitative).
Cet indicateur a cependant une proprit trs importante cause des contraintes de la vie
relle (contrainte souvent financires): Il permet de dfinir des priorits bas sur la relation
empirique simple suivante:

Criticit Gravit Frquence


Il est possible videmment d'affiner ce type d'approche autant que l'on veut. Ainsi, certaines
entreprises multiplient le tout par un facteur Dtection qui correspond la probabilit de non
dtection (...):

Criticit Gravit Frquence Dtection


Il convient de prendre en compte le facteur criticit dans l'analyse dans la gestion lmentaire
du risque et de les communiquer aux dcideurs (responsables des risques). Il faut surtout
garder une trace dans un journal (dont nous avons dj fait mention) de toute information ou
divergence d'opinion concernant les risques.
Attention cependant une chose! Ce n'est pas parce qu'un vnement une probabilit plus
petite ou infiniment plus petite qu'une autre qu'il en est moins important!! Effectivement il
faut bien videmment pendre en compte (de faon certes un peu empirique) la gravit de la
dfaillance. Ainsi, une centrale nuclaire beau tre peut-tre 1'000 fois plus sre qu'une
central thermique en termes de probabilits... il n'en est rien en termes de gravit lorsqu'un
dfaillance majeure se produit! Effectivement dans le cas d'une central thermique il peut y
avoir au pire 500 personnes touches alors qu'avec une centrale nuclaire c'est une autre
histoire...

36

Pour voir la "vraie" AMDEC se rfrer mon livre de mathmatiques applique au chapitre Gnie Industriel.
Le lecteur pourra galement trouver plus d'informations dans la norme CEI 60812 Techniques d'analyse de la
fiabilit du systme et dans la norme ISO 31010:2009 dans l'annexe B.13.

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Nous voyons ici que les facteurs utiliss peuvent ne pas tre trs clairs s'ils ne sont pas
rigoureusement dfinis et les hypothses y relatives ne sont pas explicitement communiques.
Par ailleurs rien n'indique qu'il s'agira toujours d'une estimation! C'est un danger qu'il ne faut
jamais ngliger et pas uniquement dans le domaine de l'AMDE(C) semi-quantitative.
Fondamentalement l'AMDE(C) propose pour attnuer les risques de:

Mettre en place des systmes de redondance


Rpartir les machines/serveurs (ne pas mettre tous les ufs dans le mme panier)
Sauvegarder les donnes informatiques ou papier
Crer des plans de reprise en cas de dfaillance
Documenter les expriences passes
Former former et former!

Il faut se rappeler aussi d'une notion vidente: le traitement du risque lui-mme peut
engendrer des risques humains ou matriels. La dfaillance ou l'inefficacit des mesures de
traitement envisages peuvent constituer un risque significatif. Pour s'assurer que les mesures
restent efficaces, la surveillance doit faire partie intgrante du plan de traitement du risque et
une personne plein temps doit y tre consacre pour les grands projets ou pour le quotidien
d'une entreprise de plus de 100 personnes. Des sessions de formation de prvention au risque
("prventique") doivent tre menes au moins une fois par trimestre aux ressources afin
qu'elles assimilent les rgles d'or dans le domaine.
Nous allons maintenant aborder ci-aprs une technique simple permettant de se couvrir de
manire trs correcte des risques et ce de manire quantifiable et professionnelle.
Personnellement chaque fois que j'ai utilis cette technique sur des projets pour lesquels ma
direction me donne le temps de faire les calculs, je n'ai jamais dpass ni les dlais, ni les
cots (bon videmment il y a statistiquement un facteur chance qu'il ne faut jamais ngliger!).

8.6.3.3.6.2 Estimation du temps (et des cots)


Il arrive trs frquemment que la dure d'une tche (ainsi que l'estimation de ses cots) ne soit
pas certaine, ce qui entrane une incertitude sur la dure totale du projet.
L'une des solutions est de considrer que la dure de la tche est une variable alatoire
(considre comme indpendante par les euh spcialistes dans le domaine) qui suit une
loi de probabilit donne. L'ensemble du projet n'est plus alors construit alors sur la base d'un
analyse PERT mais PNET: Probabilistic Network Evaluation Technique.

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Remarque: En thorie, pour minimiser le risque, la dure de l'organisation et la planification
d'un projet doit converger vers la dure du projet lui-mme! Pensez au projet scientifique du
tlescope Hubble qui a dbut en 1970, a t concrtis par l'envoi en orbite en 1985 (15 ans!)
et qui fonctionne encore au top de ses performances encore en 2012 (aprs quelques
rparations) soit 25 ans aprs!
Cette approche est purement quantitative. Nous refusons dans ce support l'approche
qualitative qui est intuitivement accessible un enfant et qui concerne en la procdure
suivante (prise de l'aide de MS Project expliquant le fonctionnement de Project Serveur en
mme temps):
Un risque est un vnement ou une condition probable qui, s'il se produisait rellement, aurait
un impact ngatif sur un projet. Les risques diffrent des problmes en ce que ces derniers
vont se produire certainement ou qu'ils se produisent actuellement. Un risque peut devenir un
problme s'il n'est pas prvenu efficacement.
Le processus de gestion des risques (que certaines entreprises qui ont des normes marges
considrent comme inutile) consiste identifier, analyser et supprimer les risques d'un
projet de sorte qu'ils ne se transforment pas en problme avec toutes les consquences
nuisibles pour le projet que cela peut impliquer.
La fonction de gestion des risques permet:
1. D'numrer les risques lis un projet ;
2. D'valuer l'impact des risques sur vos projets ;
3. De planifier des stratgies de contingence et de limitation ;
4. D'associer des risques des tches ;
5. D'associer des risques des problmes ;
6. D'associer des risques des documents ;
7. D'associer des risques des projets ;
8. D'associer des risques d'autres risques ;
9. De faire en sorte que les risques soient approuvs par un responsable ;
10. De demander ce que des alertes de risques vous soient envoyes par courrier
lectronique.
Cependant les questions auxquelles sera confront le gestionnaire de projets professionnel de
haut niveau seront du type:
-

Quelle est la probabilit que l'activit X soit finie avant la date y

Quelle est la probabilit qu'elle devienne critique?

Quelle est la probabilit de respecter la date de ralisation du projet?

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Pour rpondre ces questions il existe de multiples techniques mais voici celle recommandes
par le PMBOK:
-

Le jugement d'expert
L'estimation par analogie (sur des projets passs)
L'estimation par trois points37 (par scnarios optimiste, attendu et pessimiste)
L'estimation paramtrique (ce que nous allons tudier plus bas)
La planification par rserve mathmatique (ncessitant au pralable d'avoir fait
l'estimation paramtrique)

L'estimation paramtrique se base donc sur l'analyse statistique (ajustement par tests de
goodness of fit avec tests d'Anderson-Darling ou Kolmogorov-Smirnov) des donnes passes
ou l'utilisation de lois de distributions bases sur le jugement d'expert comme les distributions
gaussienne, triangulaire, bta recommandes par le PMBOK. Ensuite des simulations par
millions sont excutes en utilisant la mthode de Monte-Carlo ou Latin Hypercube. Il est
aussi possible d'utiliser Bootstrapping si ncessaire pour dterminer les paramtres des lois.
Mais la plus connue en gestion de projets, et parce qu'elle est aussi incluse dans MS Project,
est la loi de distribution Bta.
La simulation est une technique utilise par le responsable de projet expert, exactement
comme le fait le sportif d'lite avant une comptition importante (il simule la comptition
dans sa tte de nombreuses fois... raison pour laquelle des sportifs sont souvent invits dans ls
entreprises pour faire des sminaires). L'oubli de simuler un projet l'amne le plus souvent
son chec... C'est un des raison pour lesquels les pilotes, les militaires, les policiers, les
pompiers, les urgentistes, les financiers, les astronautes, les ingnieurs et les chercheurs ont
l'habitude de simuler les modles et les situations pour mieux y faire face lorsqu'elle aura
vraiment lieu.
Remarque: Si vous voulez appliquer avec le plus de rigueur possible les outils qui vont
suivre, il vous faudrait une base de donnes avec les tches incluant les informations
suivantes: nom des tches, catgorie, mtier, nom de l'excutant, nom du crateur de la tche,
dure estime (vendue), dure effective (relle), cot estim (vendu), cot effectif (rel).
Ainsi, grce une base de donnes de ce type, vous pourrez dterminer la loi de statistique
utiliser objectivement relativement aux technique que nous allons prsenter (le rsultat des
analyse mne souvent des conclusions catastrophiques au niveau de la qualit du
management d'une organisation...).

8.6.3.3.6.2.1 Loi Bta (approche paramtrique)


Cette approche classique date de 1962 et est due C.E. Clark suite l'tude d'une norme
base de donnes de tches et elle est recommande par le PMI (raison pour laquelle je me
limite prsenter cette loi particulire). Ce n'est videmment de loin pas la seule loi en
modlisation (dont attention ne pas utiliser que celle-ci btement et simplement!), mais je
renvoie le lecteur mon ouvrage sur les mathmatiques appliques s'il souhaite approfondir le
sujet.
Ses principes sont les suivants:

37

Voir mon livre sur MS Project o un exemple pratique d'estimation par trois points est fait avec le logiciel

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La dure de chaque tche lmentaire et non dcomposable du projet est considre comme
alatoire et la distribution Bta est systmatiquement utilise. Les paramtres de cette loi que
nous allons dmontrer sont dtermins moyennant une hypothse de calcul assez forte,
partir des valeurs extrmes a et b que la dure d'excution peut prendre, et du mode M 0 . Il
suffit donc de poser les trois questions suivantes: "quelle est la dure minimale?", "quelle est
la dure maximale?", et "quelle est la dure la plus probable?", pour obtenir respectivement
les paramtres a, b, M 0 , qui permettent ensuite de calculer la moyenne et la variance de cette
dure alatoire.
Ensuite, nous dterminons le chemin critique du projet (par la mthode des potentiels mtra
suppose connue par le lecteur), en se plaant en univers certain et en utilisant les dures
moyennes obtenues avec la loi Bta, ce qui permet de trouver le(s) chemin(s) critique(s).
Enfin, nous nous plaons en univers alatoire et la dure du projet est considre comme la
somme des dures des tches du chemin critique prcdemment identifi. Nous utilisons alors
le thorme de la limite centrale (rappelons que ce thorme tablit, sous des conditions
gnralement respectes, que la variable alatoire constitue par une somme de n variables
alatoires indpendantes suit approximativement une loi normale, quelles que soient les lois
d'origine, ds que n est assez grand) pour approximer la loi de distribution de probabilits de
la dure d'excution du projet.
Remarque: Le PMBOK ne donne qu'une formulation approximative et simplifie des calculs
qui vont suivre comme le mentionne John Schuyler dans la deuxime dition de son ouvrage
Risk and Decision Analysis du PMI comme le montre la capture d'cran suivant:

L'esprance mathmatique (ainsi que la variance) de cette loi normale se calcule comme la
somme des esprances mathmatiques (ou des variances) de chaque dure des tches du
chemin critique (voir mon livre de Mathmatiques Appliques) tel que:

k
k
E Xi E Xi
i 1 i 1
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et dans le cas particulier o les variables sont linairement indpendantes, la covariance tant
nulle (voir le chapitre de Statistiques de mon livre sur les Mathmatiques Appliques) nous
avons aussi:

k
k
V X i V X i
i 1 i 1
Rappelons que nous avons vu lors de notre tude des chapitres de Statistiques et du Calcul
Diffrentiel Et Intgral de mon livre sur les Mathmatiques Appliques que:
( p ) ( q )
t p 1 (1 t )q 1 dt
( p q )
0
1

B ( p, q )

quation 1 Fonction Bta

et:
( x 1) x ( x)
quation 2 Fonction Gamma

Si deux variables alatoires indpendantes X, Y suivent des lois gamma de paramtres


X
suit une loi que nous appelons
a 1 et b 1 respectivement, la variable T
X Y
"loi bta de premire espce" (voir mon livre de Mathmatiques Appliques).
La fonction de distribution de T est alors:

P0,1 ( x)

x (1 x)
1

1[0,1]

(1 t ) dt

quation 3 Loi Bta

Pour un intervalle [a, b] quelconque, nous obtenons la forme plus gnrale

x a

Pa ,b ( x)

(b a)

(b x)

1[ a ,b ]

(1 t ) dt

Vrifions que nous ayons bien:


b

Pa,b ( x)dx
a

1
1

(b a) 1 t (1 t ) dt

x a

(b x) dx 1

Par le changement de variable:

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xa
1
xa bx
du
dx et 1 u 1

ba
ba
ba ba

u
nous obtenons:

( x)dx

a ,b

((b a)u)

(b x) (b a) du

o
1

(b a) 1 t (1 t ) dt

(b x) du

a
1

(b a) t (1 t ) dt
0

a
1

bx

du
ba

(1 t ) dt

(1 t ) dt

(1 u ) du 1

Dterminons maintenant l'esprance:


b

x Pa ,b ( x)dx
a

1
1

(b a) 1 t (1 t ) dt

x x a

(b x) dx

Toujours avec le mme changement de variable nous obtenons:


b

x Pa ,b ( x)dx
a

1
1

(1 t ) dt

a u (b a) u

(1 u ) du

(b a )
1

(1 t ) dt

(1 u ) du a (b a )

B( 2, 1)
B( 1, 1)

Or:

B ( 2, 1) ( 2) ( 1)
( 2)

B( 1, 1)
( 3)
( 1) ( 1)
( 2) ( 2) ( 1)( )( ) ( 2)

( 3)
( 1)
( 3)
( )
( 1)( )( )
( 2)
1

( 1)( 2)
( )
2
Donc:

a (b a)

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1
2
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Calculons maintenant la variance en utilisant la formule d'Huygens dmontre plus haut:
V ( X ) E ( X 2 ) E ( X )2

Calculons d'abord E ( X 2 ) .
b

E ( X ) x Pa ,b ( x)dx
2

(b a) 1 t (1 t ) dt

x x a (b x) dx
a

Toujours par le mme changement de variable nous obtenons,

E( X 2 )

1
1

(1 t ) dt

u 2 (b a ) 2 2a u (b a ) u (1 u ) du

(b a ) 2
a
B ( 3, 1)
B( 1, 1)

2a(b a )

(1 t ) dt

(1 u ) du

0
2 a (b a )

a 2 2a (b a )

1
(cf. calculs prcdents)
2

1
B( 3, 1)
(b a ) 2
2
B( 1, 1)

Or:

B( 3, 1) ( 3) ( 1)
( 2)
( 2)( 1)

B( 1, 1)
( 4)
( 1) ( 1) ( 3)( 2)
Donc:

E ( X 2 ) a 2 2a(b a)

1
( 2)( 1)
(b a)2
2
( 3)( 2)

Pour finir:

V ( X ) 2 E (T 2 ) E ( X ) 2 E (T 2 ) 2
a 2 2a (b a )
(b a ) 2

1
2
1
1
(b a) 2

a (b a )
2
3 2
2

2
1 2
1 (b a) 1 1

2 3 2 2 2 3

Calculons maintenant pour le "module" M 0 de cette loi de distribution. M 0 est par dfinition
le maximum global de la fonction:
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x a

Pa ,b ( x)

(b a)

(b x)

1[ a ,b ]

(1 t ) dt

Il suffit pour le calculer de rsoudre l'quation:

dPa ,b ( x)
dx

Aprs drivation nous obtenons:

( x a) 1 (b x) ( x a) (b x) 1 0
en divisant par ( x a ) 1 (b x) 1 nous avons:

(b x) ( x a ) 0
c'est--dire:

x M0

b a

Maintenant, le lecteur aura remarqu que la valeur a est la valeur la plus petite et la b la plus
grande. Entre deux il y a donc le mode M 0 . En gestion de projets, cela correspond
respectivement aux dures optimiste tO , pessimiste t P et attendu tV d'une tche.
Ensuite, nous imposons une hypothse assez forte:

2 2, 2 2 ou 2 2, 2 2
Ce qui implique que nous ayons:

quation 4 Mode Loi Bta

ainsi que:
V (X )

(b a ) 2 1 1

2 3
2

(b a ) 2 (4 2 2 2 1)
7 62

(b a ) 2
62

Ce qui s'crit classiquement:

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V (T ) (T )
2

(t P tO )2
62

quation 5 Variance Loi Bta

Et finalement:
E ( X ) a (b a )

1
6a (b a )(2 2 1)

2
6

6a 2b 2b b 2a 2a a 5a a b b 2b b 2a 2a a

6
6
a b 2a 2b (b a ) 2 a b 4 M 0 a 4 M 0 b tO 4tV tP

tPr
6
6
6
6
6
6

quation 6 Esprance Loi Bta

On remarque une chose que contrairement ce qui est crit dans certains ouvrages du
PMI/PMP la valeur modale n'est pas toujours plus petite que l'esprance dans le cas de la loi
bta (et ce mme dans le cas de la majorit des lois asymtriques)!!! Au contraire! Comme
quoi il ne fait pas bon mnage de laisser des non scientifiques enseigner ou faire de la gestion
de projets...
Les deux dernires expressions de la variance et de l'esprance sont celles que vous pouvez
trouver dans n'importe quel livre de gestion de projets (sans dmonstration bien sr et
partiellement faux!).
Remarque: La dure optimiste doit vraiment tre considre comme la dure pour laquelle il
est impossible d'tre plus rapide. Inversement, la dure pessimiste doit vraiment tre
considre comme la dure qui, si dpasse, la tche ou le projet doit tre abandonne (quel
que soit le projet et les cots dj investis, si vous n'arrivez pas avancer vous serez bien
oblig d'abandonner un jour ou l'autre!!!).

Figure 28 Trac loi Bta

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Comme nous pouvons le voir, la loi Bta une queue paisse sur la borne droite. Ce qui
signifie que nous privilgions en matire de probabilits le retard plutt que le travail dans les
temps.
Nous dfinissons aussi le "risque d'action" par le rapport dont l'interprtation est laisse aux
responsables de projet et au client (humm.):

R(Ti )

t P (Ti ) tO (Ti )
t P (Ti )

quation 7 Risque d'action

Supposons cette loi valide puisque maintenant argumente.


Exemple:
Soit d i la dure des tches d'un chemin critique compos des tches B, D, F , G d'un projet
donn et le choix suivant pour les dures optimistes pessimiste et attendues de chaque tche
respectivement (choix compltement empirique de coefficient pour simplifier l'exemple!):

tO Ti 0.7 di

t P Ti 1.2 di

tV Ti di

Nous imaginons que les tches critiques sont telles que leurs dures attendues sont (choix
compltement empirique pour simplifier l'exemple!):

TB 7, TD 12, TF 6, TG 2
En dduire:
1. La dure probable (esprance) t Pr , l'cart-type et la valeur modale selon le PMBOK38
2. La dure de chacune des tches avec un niveau de confiance de 95%
3. La probabilit cumule que chaque tche se termine dans le temps attendu.
4. La dure totale du chemin critique et son cart-type (toujours selon le PMBOK)
5. La probabilit cumule que le projet soit termin avant 27 jours.
6. Calculez la dure totale du projet avec 1 chance sur 20 seulement de la dpasser.
Solutions:
1. Sachant que selon le PMI (mthode des trois points)

E( X )

38

tO 4tV tP
tPr
6

Rfrentiel de Gestion de projets: Project Management Body of Knowledge

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et:

(T )

(t P tO )2
62

V (T )

et:
M0

2t P 2tO 2(t P tO )
4

Nous obtenons aprs application:

tPr TB 6.88

tPr TD 11.8 tPr TF 5.9 tPr TG 1.96

TB 0.583 TD 1
M 0 7.88

M 0 13.52

TF 0.5
M 0 6.76

TG 0.166
M 0 2.25

2. La dure de chacune des tches avec un niveau de confiance de 95% ne peut tre obtenue
formellement. Il faut passer par exemple par MS Excel ou @Risk de Palissade.
Nous avons:

tPr TB 95% =BETA.INVERSE(0.95;3+RACINE(2);3-RACINE(2);0.7*7;1.2*7)=8.25


tPr TD 95% = BETA.INVERSE(0.95;3+RACINE(2);3-RACINE(2);0.7*12;1.2*12)=14.14
tPr TF 95% = BETA.INVERSE(0.95;3+RACINE(2);3-RACINE(2);0.7*6;1.2*6)=7.07
tPr TG 95% = BETA.INVERSE(0.95;3+RACINE(2);3-RACINE(2);0.7*2;1.2*2)=2.35
avec un logiciel plus performant que MS Excel nous avons pour la fonction de distribution de
la tche B o nous voyons bien sur l'image les valeurs calcules prcdemment:

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Par contre nous voyons que la moyenne donne par le logiciel @Risk ne correspond pas la
valeur obtenue l'aide de formule donne par le PMBOK (PMI) qui est de 6.88 et donc sous
value de manire non ngligeable la vraie esprance mathmatique.
Au fait la raison est simple car le PMBOK (PMI) fait une erreur en confondant la valeur
modale et la valeur attendue. Nous n'avons en l'occurrence dmontrs dans le chapitre de
Statistique que nous n'avons pas:

E( X )

tO 4tV tP
tPr
6

E( X )

tO 4M 0 tP
tPr
6

mais:

et vous pouvez vrifier.!!! On comprend alors mieux aussi pourquoi nombre de projets
chouent
3. La probabilit cumule que chacune des tches se termine dans le temps attendu ne peut
tre obtenue formellement. Il faut passer par exemple par MS Excel ou @Risk de Palissade.
Nous avons alors:

P TB 7 =LOI.BETA(7;3+ RACINE (2);3-RACINE(2);0.7*7;1.2*7)=20.79%


P TD 12 = LOI.BETA (12;3+ RACINE (2);3- RACINE (2);0.7*12;1.2*12)=20.79%
P TF 6 = LOI.BETA (6;3+ RACINE (2);3- RACINE(2);0.7*6;1.2*6)=20.79%
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P TF 2 = LOI.BETA (2;3+ RACINE (2);3- RACINE(2);0.7*2;1.2*2)=20.79%


Nous voyons donc que la probabilit cumule de tomber juste dans la dure estime par le
responsable de projet est assez faible! Alors que la probabilit de tomber sur la valeur
Modale est bien plus grande!!!
4. La dure estime du chemin critique est donne par:

dCest tPr Ti 26.54


i

La variance du chemin critique est alors (si les variables alatoires sont indpendantes
rappelons que la variance d'un somme est gale la somme des variances quel que soit la
loi!):
VCest V Ti 1.618 1.618 1.27
i

5. Calculons la probabilit pour que la dure du chemin critique soit infrieure la valeur 27.
La loi de Gauss centre rduite nous permet d'crire:

k*

k tPr

27 26.54
0.353
1.27

En utilisant MS Excel nous avons maintenant:


=LOI.NORMALE.STANDARD(0.353)=63.82%
Donc nous avons une probabilit cumule de ~64% d'avoir une dure infrieure ou gale 27
jours!
Nous aurions obtenu le mme rsultat avec:
=LOI.NORMALE(27;26.54;1.27;1)=63.82%
6. Nous utilisons pour dterminer la dure avec une couverture du risque de 95%:
=LOI.NORMALE.INVERSE(95%;26.54;1.27)=28.62
Remarques:
R1. Par extension, cette technique s'applique bien videmment aux cots (s'ils sont
proportionnels la dure!)
R2. Rappelons que loi de Parkinson affirme que le travail s'tale de faon occuper le
temps disponible pour son achvement . Pensez-y!!!
Exercices:
Appliquez l'exemple prcdent dans MS Project:
1. Saisissez les tches critiques et leurs relations
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2. Vrifiez leur dure minimale dans un univers certain
3. Activez l'affichage du chemin critique
4. Appliquez le PERT probabiliste
5. Vrifiez que vous ayez aussi environ 26.54 jours
6. Calculer le pourcentage de probabilit d'tre infrieur 27 jours dans MS Excel avec
la fonction NORMALDIST()
7. Personnalisez la vue du Gantt standard pour faire apparatre dans chaque barre de
tche un petit trait reprsentant la date de fin pessimiste, optimiste et probabiliste.

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Remarque: Dans la ralit, que l'on utilise la loi Bta, Triangulaire ou Uniforme (qui
ncessitent toutes au moins l'estimation de deux dures selon le retour d'exprience), une
technique qui fonctionne bien pour estimer en quipe les dures optimistes ou pessimistes
consiste lors d'une runion faire crire sur un bout de papier chaque ressource son
estimation des deux paramtres prcits. Le responsable de projet rcupre alors les papiers et
note sur un tableau la chose suivante:
Tche A Optimiste Pessimiste
3
7
Max
6
9
Min
Si l'tendue Max-Min pour chaque estimateur est trop grande, l'quipe doit alors discuter
intensment du sujet ou fractionner la tche estime pour rduire le biais jusqu' ce que le
biais soit acceptable. Cette manire de procder est inspire de ce qu'on appelle le "planning
poker" " (puisque chaque ressource masque son estimation aux autres) qui dcoule du
"Scrum" de la mthode "Agile. la diffrence que l'application des jeux de cartes qu'on peut
acheter sur Internet sont inapplicables dans la ralit pour de grandes quipes de projets multisites et complexes.

8.6.3.3.6.2.2 Thorme central limite


Lorsque vous travaillez sur un projet de plus d'une centaine de tches, imaginons que les
distributions statistiques sont toutes indpendantes (car vous avez construit le planning afin
que cela soit le cas), d'esprance et de variance finie, et de mme loi.
Les mathmaticiens ont alors dmontr via un thorme fameux appel "thorme central
limite" (voir mon livre sur les Mathmatiques Appliques pour la dmonstration) que
l'ensemble suivra asymptotiquement une loi Normale.
Mais dans la ralit, via une simulation de Monte-Carlo, les tches:
1. Ne seront pas toutes identiquement distribues
2. N'auront pas toute une variance finie
3. Ne seront pas toutes indpendantes
Le support de la loi obtenue sera alors certainement born ( gauche et droite dans le temps
et dans le budget) et ne suivra par une loi Normale!
Je recommande cependant par retour d'exprience de considrer que la distribution rsultante
de la simulation comme tant une distribution continue (il faudra la dterminer via un test
statistique d'ajustement) dont le support est non born droite (semi-ouvert). Ainsi, mme si
vous avez de la difficult estimer la dure pessimiste de chaque tche, le rsultat final,
contiendra in extenso tous les imprvus possibles et imaginables puisque le temps sera non
born droite.
Ds lors, la dure de votre projet (ou son budget correspondant) se calculera avec l'intervalle
de probabilit cumule entre la dure optimiste (idale) de votre projet et la dure pessimiste
correspondant l'appel d'offre ou de votre forfait stratgique (dpendant de votre rserve
fractionnaire).

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Attention!!! N'oubliez que si vous utilisez Monte-Carlo (ou Latin Hypercube), la simulation
prend en compte les tches dpendantes ou indpendantes qu'elles soient de variance finie ou
pas. Donc, pour rsumer, il faut toujours tre trs prudent quant l'utilisation bte et simple
du thorme central limite dont on parle dans la majorit des livres comme une vrit divine.

8.6.3.3.6.2.2.1

Produit et somme des variables alatoires normales

La loi normale n'est par ailleurs pas qu'un outil d'analyse de donnes mais galement de
gnration de donnes. Effectivement, cette loi est une des plus importantes dans le monde
des multinationales qui recourent aux outils statistiques pour la gestion du risque, la gestion
de projets et la simulation lorsqu'un grand nombre de variables alatoires sont en jeu. Le
meilleur exemple d'application en tant le logiciel CrystalBall (pour les curieux).
Dans ce cadre d'application, est-il est par ailleurs trs souvent fait usage de la somme de
variables alatoires suivant des lois normales. Voyons comment cela se calcule-t-il:
Soit X, Y deux variables alatoires indpendantes. Supposons que X suit la loi N ( 1 , 1 ) et
que Y suit la loi N ( 2 , 2 ) .
Rappel: La loi normale est donne par:
f x

2 2

Alors, la variable alatoire Z X Y aura une densit gale au produit de convolution de


f X et fY . C'est--dire,

f Z (s)

f X ( x) fY ( s x)dx

1
2 1 2

( x1)2
212

( s x 2 )2
2 22

dx

Pour simplifier l'expression, faisons le changement de variable t x 1 et posons

a 1 2 s , 12 22 . Nous obtenons,

f Z (s)

1
21 2

1
21 2

t2
212

(t a )2
2 22

t a1

a 2
2 2
2
2

1 2
e 2
e

dt

1
21 2

2 2 2
t a1 a 1 2

212 22
e

dt

dt

Nous posons:

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a 12

du
du
dt 2 1 2
dt

21 2
2 1 2

Alors:

f Z ( s)

Sachant que

u 2

1
2 1 2

t a1

a
2 2
2
2

1 2
e 2
e

dt

a 2
2
2
e 2
e u du

du notre expression devient:

fZ s

s 1 2

2 2

quation 8 Convolution 2 Lois Normales

Nous reconnaissons l'expression de la loi normale de moyenne 1 2 et d'cart-type:

12 22
Par consquent, X+Y suit la loi:

N 1 2 , 12 22

Il s'agit aussi ici d'un cas simple de produit de convolution dont le calcul numrique peut tre
fait la main partir de table numriques. Mais quand il s'agit de convoluer des lois
diffrentes entre elles alors il faut recourir aux mthodes d'intgration de Monte-Carlo.

8.6.3.3.6.2.3 Mthode de Monte-Carlo (approche simulatoire)


L'ordonnancement est une simulation sur la base d'un scnario privilgi pour chacune des
tches. La mthode de Monte-Carlo39 (souvent appele "What-if analysis") permet d'explorer
plusieurs ordonnancements combinant des scnarios diffrents pour les tches du projet et
conduit une analyse probabiliste de certaines informations comme la dure du projet ou la
probabilit qu'une tche a d'tre critique sans que soient ncessaires les hypothses d'i.i.d.
(indpendants et identiquement distribues).

39

La mthode de Monte Carlo, initialement labore par Nicholas Metropolis et Stanislaw Ulam, a t utilise en
1940 pour le projet Manhattan aux laboratoires de Los Alamos. Elle fut pour la premire fois applique l'tude
du transport lectronique par Kurosawa en 1966 et trs utilise depuis dans tous les domaines scientifiques.

Ingnierie de Gestion de projets

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La simulation par Monte-Carlo peut aussi tre vue comme une mthode de "stress-test", c'est-dire d'observer ce qu'il advient du comportement des dlais et du budget hors comportement
attendu.
Une prsentation dtaille de la mthode de Monte-Carlo peut tre trouve sur le site
personnel de votre serviteur: www.sciences.ch; nous nous contenterons ici d'en rappeler
brivement les fondements et d'en illustrer l'usage sur un exemple de distribution empirique
de probabilit. Un exemple pratique est fait lors de notre tude du VBA dans MS Project avec
comme base d'application une loi triangulaire (voir mon livre sur Microsoft Office Project).
Supposons que nous nous intressions une grandeur X qui peut tre la dure d'une tche, le
cot d'un contrat de sous-traitance ou tout autre phnomne quantitatif auquel nous nous
intressons.
Il faut tout d'abord connatre la fonction de rpartition de la variable X. Une mthode
empirique consiste interroger le spcialiste (ou une base de donnes avec les tches des
projets passs) sur les valeurs possibles que peut prendre cette variable X par une srie de
question du type: "quelle est la probabilit que la variable X prenne une valeur infrieure
x?", pour quelques valeurs bien choisies de x. Supposons enfin que les rponses obtenues
aient t les suivantes40:
P( X 3900) 0%
P( X 4100) 20%
P( X 4400) 40%
P( X 4800) 60%
P( X 4950) 70%
P( X 5100) 80%
P( X 5200) 100%

Nous avons alors la possibilit de construire par interpolation la fonction de rpartition avec le
tableau correspondant ci-dessous:

40

L'exemple est pris de l'ouvrage "Gestion de projets" de Vincent Giard aux (excellentes) ditions Economica

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En encadr, les valeurs prises en exemple tout l'heure

La fonction de rpartition du tableau ci-dessus tablit une correspondance prcise entre des
probabilits cumules et les valeurs correspondantes de X (que les statisticiens appellent
fractiles) et rciproquement. Il s'ensuit que si nous disposons de K valeurs quiprobables de
probabilits cumules P X xk , k variant de 1 K, nous disposons galement, grce la
fonction de rpartition de K valeurs quiprobables xk . Cette remarque forte simple est la base
de la mthode de Monte-Carlo. Son application conduit pour une simulation de K = 50 valeurs
de X partir de notre extrait de table de nombres au hasard ci-dessous.

Ingnierie de Gestion de projets

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Les nombres alatoires sont obtenus partir d'une table de nombres au hasard (nombres
alatoires ou pseudo-alatoires) ou d'une fonction gnratrice de nombres au hasard:

Cette table de nombres au hasard permet de simuler des valeurs quiprobables de probabilits
cumules: si nous extrayons des squences de 2 chiffres de cette table (comme illustr cidessous pour 10 valeur), nous obtenons autant de nombres quiprobables deux chiffres qui
seront considres comme autant de valeurs quiprobables de probabilits cumules (dans
notre cas: 43%, 64%, 58%, 92%, 32%, 0%, 38%, 41%, 8%, 58%). Si nous dsirons travailler
avec une prcision plus grande, il suffit de prlever des squences de n chiffres (n > 2); pour
n=3, nous obtenons des probabilits exprimes en "pour mille", etc.
Remarque: Des nombres pseudo-alatoires peuvent tre obtenus par la suite rcurrente cidessous:
5
ui frac ui 1

o 3.14159265 et le terme frac signifie que l'on prend la partie fractionnaire du nombre
obtenu.
L'ide d'appliquer la mthode de Monte-Carlo la gestion de projets est due Van-Slyke
(1963) ; l'analyse d'un grand nombre de simulations globales du projet permet de tirer des
enseignements gnralement impossibles obtenir de manire analytique. Cette approche
peut tre applique priodiquement, sur la base des tches non termines ou non commences.
Une fois connues les distributions de probabilits, il ne reste plus qu' utiliser les mthodes
classiques de Monte-Carlo pour obtenir par simulation des dures des diffrentes tches (c'est
ce que l'ensemble des plugins payant de MS Projet et autres dans le domaine de la gestion du
risque font). L'analyse d'un grand nombre de simulations globales du projet permet de tirer
des enseignements gnralement impossibles obtenir de manire analytique. Cette mthode
repose sur les principes suivants, conduisant l'tablissement du tableau ci-dessous:

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1. Nous supposons que la fonction de rpartition P X i xi de la dure X i de la tche


i du projet, lequel comporte n tches (i varie donc de 1 n), est connue suite un
sondage dans l'entreprise, une analyse de l'historique des projets, soit dans le pire des
cas au choix empirique d'une loi de rpartition connue (gaussienne, bta, Weibull, chideux, Student, etc.)
Un exemple correspondant est typiquement la loi obtenue prcdemment reprsente
dans une figure par son tableau et diagramme respectif
2. Nous ralisons K jeux de simulations du problme d'ordonnancement ; le k-me jeu de
simulations (k variant de 1 K) comporte, pour chacune des n tches du projet, une
simulation xi qui constitue une ralisation de la variable alatoire X i , dure de la
k

tche i; le nombre K de jeux de simulations doit tre suffisant pour que nous puissions
obtenir de bonnes estimations des informations recherches.
3. La simulation d'une dure xik d'une tche i, pour le jeu de donnes k s'obtient par
l'utilisation d'un nombre zik gnr alatoirement ; ce nombre zik s'interprte comme
un tirage alatoire d'une valeur de la fonction de rpartition de la dure de cette tche i
(un nombre 2 chiffres correspondant une probabilit exprime en %); les valeurs
zik sont, par construction, quiprobables.
4. La connaissance de la fonction de rpartition de la dure X i d'une tche i et celle de la
valeur tire alatoirement d'une probabilit cumule zik P X i xi permettent de

calculer le fractile xik ; l'quiprobabilit des valeurs tires zik P X i xi entrane


ncessairement l'quiprobabilit des K dures xik pour une tche donne
5. Nous nous ramenons en univers certain pour chacun des K jeux de simulations du
problme (c'est--dire chacun des ensembles de n valeurs xik du k-me jeu de donnes
k variant de 1 k) ; nous calculons pour chaque jeu, la dure minimale d'excution Dk
du projet (ceci est un calcul non trivial de type P=NP!!).

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6. L'analyse statistique des K jeux de rsultats obtenus par simulation permet d'obtenir
trois informations qui, contrairement l'approche de la loi Bta, tiennent compte de
tous les chemins critiques possibles et n'impose de contraintes sur le nombre de tches
au projet (contrainte lie l'utilisation du thorme de la limite centrale). Ces rsultats
sont:
a. pour le projet: une estimation de l'esprance (moyenne) mathmatique de la
dure minimale d'excution du projet41 excde une dure donne.
b. pour chaque tche: une estimation de la probabilit que cette tche soit critique
(indice de criticit de la tche not %critique et calcul par le rapport mi / K nombre de tches critiques sur tches non critiques).
Cette dmarche simulatoire ne repose pas sur d'autres hypothses que celles relatives au choix
des distributions de rfrence et de leurs paramtres, encore qu'il soit tout fait possible de
partir de distributions totalement empiriques (interpolations linaires effectues sur une
fonction de rpartition dfinie par trois cinq points). Le choix d'une distribution n'est gure
facile, aucun argument thorique srieux ne militant en faveur de l'une ou l'autre. Tout au plus
peut-on signaler qu'au dpart le choix est effectuer entre une distribution unimodale (loi
Bta, loi normale, loi triangulaire, etc.) ou sans mode (loi uniforme). Le choix priori
systmatique d'une distribution unimodale pose un problme, pour un responsable, qui l'on
demande la valeur du mode de la tche qu'il gre, il y a autant de chances d'observer n'importe
quelle valeur comprise dans un intervalle, car cette question n'a alors aucun sens! Nous
pouvons toujours rajouter qu'il n'y a aucune raison d'imposer le mme modle statistique
toutes les tches.
Voici un exemple du plug-in Risk+ (C/S Solutions) qui tait disponible pour MS Project
mes dbuts et qui appliquait Monte-Carlo:

41

De nombreux travaux montrent qu'en gnral, l'esprance mathmatique de la dure du projet est suprieure
la valeur trouve en univers certain.

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Figure 29 Choix des distributions dans Risk +

Figure 30 Convergence de la modlisation dans Risk+

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Figure 31 Formulaire de Risk +

Figure 32 Distribution probabiliste des cots (Risk+)

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Figure 33 Distribution probabiliste de la date de compltude du projet (Risk+)

Remarque: Les logiciels de simulation probabiliste du risque sur la planification font (et c'est
logique de mon point de vue) abstraction des contraintes sur les tches du type Doit finir le
(Must Finish On) ou Ne pas finir plus tard que le (Finish no later than) ainsi que Ne doit pas
commencer plus tard que le (Start No Later than). Par contre, ces logiciels voient les
contraintes du type Ne doit pas commencer plus tt que le (Start no earlier than), Doit
commencer le (Must Start On).
Depuis 2005 je prfre travailler sur @Risk de Palisade (la version 4 puisque les nouvelles
versions obligent de passer par Excel ce qui me fait horreur!) qui propose plus de possibilits
plus tendus et surtout un outil de GOF (Goodness Of Fit) intgr avec les tests d'ajustement
du Chi-2, de Kolmogorov-Smirnov et d'Anderson-Darling (cela n'empche pas qu'il faut
vrifier les ajustements proposs avec d'autres algorithmes dans des logiciels tiers comme
Minitab, SPSS ou autres... sinon gare aux surprises!). Voyons un exemple simple o nous
nous baserons sur les hypothses suivantes:
1. Les dures des tches sont indpendantes mais pas identiquement distribues
2. Les dures des tches sont bases sur le REX (base de donnes historique des projets)
3. Il n'y pas de relation analytique connue entre la dure relle et attendue des tches
4. Les tches qui avaient t omises (oublies) dans les projets passs ont une dure
attendue nulle mais afin de simplifier l'exemple, nous ignorerons leur existence (ce qui
est videment infiniment dangereux)
Dans l'exemple rel que j'ai repris d'une entreprise en 2012, nous avons notre disposition
environ 1'800 tches d'un petit projet dont nous avons les noms des employs (cods), les
noms de dpartements rels (il n'y a qu'un responsable de projet par dpartement), la dure qui
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avait t estime, la dure relle qui a eu lieu. Donc nous n'avons rien concernant les cots ce
qui nous oblige nous restreindre la modlisation du temps (et donc seulement
indirectement aux cots honoraires).
Pour information, l'entreprise en question n'avait pas son quipe de management qui tait sous
contrle statistique (Lean Six Sigma), alors que les quipes de production, elles l'taient...
C'est une absurdit! Il est facile aux cadres d'imposer des mesurages de performances la
main d'oeuvre mais il faut que la direction leur impose les mmes contraintes afin d'viter les
checs et dpassement de dlais et cots des projets. Vous verrez par ailleurs que dans
l'exemple que nous allons faire, il apparat nettement que les responsables de projets estiment
les temps n'importent comment (en ralit ils ne communiquaient pas avec leurs
excutants...).

Si l'entreprise avait son management sous contrle statistique et faisait donc aussi du lean au
niveau des cols blancs, nous devrions avoir une relation linaire entre le travail rel (Real
Work) et le travail estim (Estimated Work). Si nous faisons rapidement cette analyse avec
MS Excel, nous avons:

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Donc ce n'est pas convaincant du tout au vu du coefficient de corrlation...


Bref, pour en revenir notre exemple, supposons que nous avons une tche de 3 heures dont
nous souhaiterions modliser la distribution statistique avec une fonction analytique connue
(dans la pratique j'utilise plutt la fonction de rpartition empirique du postulat fondamental
de la statistique) en nous basant sur l'historique disponible dans le fichier MS Excel. Ds lors,
nous filtrons la table Excel afin de voir uniquement les tches dont la dure initiale estime
est de 3 heures (et nous faisons abstraction du fait que les dpartements nous sont connus afin
de simplifier l'exemple):

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ce qui nous donne un tableau de 45 lignes. Maintenant, dans MS Project, dans le ruban
Add-Ins:

Nous cliquons sur le bouton @Risk: Show Fitting Window et apparat alors la fentre
suivante:

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dans la colonne Samples, nous collons les valeurs rsultant de notre filtre Excel et nous
renommons la feuille @Risk convenablement avec le nom 3h_Tasks pour pouvoir en faire
usage un peu plus loin:

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Maintenant, afin d'viter d'avoir trop de rsultats (ce n'est pas ncessaire techniquement
parlante mais c'est pour des raisons pdagogiques que je fais la dmarche), nous cliquons sur
le bouton Spectify Distribution to Fit:

Et nous cochons ce qu'il faut pour dire que le support de la loi analytique recherche est semiborne 0, :

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Nous validons par OK et cliquons sur le bouton Fit Distribution to Input Data:

Nous obtenons alors avec le test d'ajustement du Chi-2:

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Donc la meilleure distribution avec ce test serait une loi de Weibull avec un p-value de 0.1426
(visible dans l'onglet GOF se situant tout droite). Nous allons d'affichier les rsultats dans
l'ordre des meilleurs rsultats par rapport d'autres tests d'ajustements en cliquant en bas
droite dans l'option Rank by:

Avec le test d'ajustement d'Anderson-Darling (A-D), le meilleur ajustement serait une loi
InvGauss mais la p-value est tellement petite qu'il n'a pas pu la calculer, d'o le N/A visible
dans l'onglet GOF:

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et pour le test de Kolmogorov-Smirnov (K-S), nous avons gure mieux:

Il s'agit typiquement d'une situation o le management de l'entreprise fait n'importe quoi est
n'est donc pas sous contrle statistique. Dans le cas prsent il faudrait passer la distribution
empirique mais comme ce support n'a pas pour objectif d'tre un livre sur @Risk, nous allons
prendre la distribution de Weibull et nous en contenter pour la suite:

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En faisant ce choix, nous voyons que nous avons 95% de probabilit cumule (19 chances sur
20), que la tche de 3 heures, dure en ralit entre 0 et 5.673 heures (avec la distribution
empirique on arrive 5.5 heures pour information...). Il serait intressant de savoir avant de
voir comment affecter cette distribution notre tche qu'elle est la probabilit cumule d'tre
au-del de 3 jours:

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Donc 1 chance sur 4.... c'est mal barr... pour les tches de 3 heures du projet pour le moins...
(bon pour les autres ce n'est pas mieux non plus pour information...) Nous n'allons pas nous
tendre sur le sujet des rserves mathmatiques pour grer cette situation dlicate et un peu
catastrophique. Ce qui nous intresse est d'appliquer cette distribution une tche de 3 heures
sur le planning. Donc dans MS Project, nous retournons sur le Gantt:

Nous cliquons sur la cellule 3 hrs et ensuite cliquons sur le bouton @Risk: Define
distribution:

Dans la fentre qui apparat, il suffit d'ouvrir la liste droulante Source et de choisir Fit
Results:

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et ensuite, dans la liste Tab, choisir le nom de la feuille de Fit cre plus haut:

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et de valider par Apply. Ensuite, vous effectuez la mme dmarche pour toutes les tches du
projet + pour une tche tampon situe sur le chemin critique qui doit reprsenter les tches
oublies dans les projets passs et de la lancer la simulation sur une variable d'observation
(bref y'a plus ka y faut kon...).
Non plus srieusement, aprs cela devient un cours sur comment faire des statistiques et
cliquer sur des boutons et mes autres livres ratissent dj le sujet en long et en large dans les
dtails.
Enfin pour clore signalons l'indice appel "criticality index" assez utile dans la pratique et
recommand par le PMI comme tant % de fois dans une simulation qu'une tche devient
critique. Malheureusement je n'ai jamais trouv de logiciel de simulation ce jour qui affiche
ce nombre (n'hsitez pas me contacter si vous en connaissez).

8.6.3.3.6.2.4 Bootstrapping (approche simulatoire)


Nous allons illustrer le principe du bootstrap (dit aussi "bootstrapping") sur l'exemple de
l'intervalle de confiance de l'esprance d'une variable alatoire. Pour cet exemple,
l'intervalle de confiance de l'esprance d'une variable alatoire est parfaiement dtermin
partir de la moyenne et de la variance calcules sur l'chantillon (voir mon livre sur les
mathmatiques appliques)).
Nous considrons un chantillon de la variable alatoire compos de n 10 estimations
(typiquement lors d'un Scrum Poker):

X 16,12,14, 6, 43, 7, 0,54, 25,13


La moyenne arithmtique de l'chantillon est:

1 n
1 10
x

i 10 xi 19
n i 1
i 1

et son cart-type (estimateur de maximum de vraisemblance non biais):

1 n
xi X
n 1 i 1

1 10
xi 19 17.09
9 i 1

Comme nous sommes dans la situation d'une variance empirique connue et d'une moyenne
empirique connue, pour faire le calcul d'un intervalle de confiance nous avons alors dmontr
dans mon livre de mathmatiques appliques qu'il fallait utiliser:

o S est une autre notation traditionnelle dans certains domaines de la statistique pour la
notation de l'cart-type empirique. Nous avons alors pour l'intervalle de confiance 95% de
l'esprance:

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19

17.09
10

T2.5% (9) 19

17.09
10

T2.5% (9)

Soit:

19

17.09
10

2.26 19

17.09
10

2.26

Ce qui donne:
4.49 33.51

L'intervalle de confiance peut tre galement calcul par bootstrap. Il est alors obtenu par
l'algorithme suivant:

A partir de l'chantillons initial, nous simulons de nouveaux chantillons, appels "rpliques",


de taille n, par tirages alatoires avec remise. Par exemple avec la srie prcdente nous
pourrions obtenir la rplique suivante:
X * 54, 0,16, 7, 43,54, 0, 25, 25, 6

dans laquelle certaines valeurs de l'chantillons initiale ne figurent pas, et o d'autres


apparaissent plusieurs fois. Plusieurs chantillons sont ainsi simuls. Nous pouvons ainsi
former un nombre de rpliques (arrangements) gal (voir mon livre sur les mathmatiques
appliques):

Ann n n
Pour chaque chantillon simul, une moyenne est calcule (plusieurs milliers de moyennes!).
L'intervalle de confiance 95% est dfini sur cet ensemble de moyennes typiquement l'aide
du calcul des centiles (via les fonctions d'un tableur ou d'un langage de programmation).
Evidemment pour chaque ensemble de plusieurs milliers de valeurs, les centiles ne seront pas
les mmes donc il est mme possible de crer un intervalle de confiance pour les centiles euxmmes!
Il est trs facile (au mme titre que la mthode de Monte-Carlo) de crer des rpliques avec
des tableurs (de type MS Excel) sans faire de la programmation informatique! En plus la
technique du bootstrap est trs puissante car elle ne fait appel aucune hypothse sur la
distribution statistique sous-jacente. Le domaine le plus courant et simple d'application du
bootstrapping est la gestion de projets o lors de runions avec une dizaine de ressources
chacun estime la dure d'une tche ou d'une phase.
Le bootstrap peut donc tre appliqu tout estimateur autre que la moyenne, tel que la
mdiane, le coefficient de corrlation entre deux variables alatoires ou la valeur propre
principale d'une matrice de variance-covariance (pour l'analyse en composantes principales) et
c'est l sa grande force!!! Effectivement, pour ces estimateurs, il n'existe pas de relation
mathmatique qui dfinisse l'erreur-standard ou l'intervalle de confiance. Les seuls mthodes
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applicables sont des "mthodes de r-chantillonage" (resampling) comme en fait partie le
bootstrapping.

8.6.3.4 Cots du projet


Bon il y a beaucoup de choses dire dans le domaine de l'estimation, de la gestion, du suivi et
des calculs de cots (budgets), des provisions pour alas ou des risques, des retours sur
investissements et taux de rentabilit. C'est un sujet vaste qui peut faire bien videmment sujet
d'un livre de plusieurs milliers de pages lui seul. Par ailleurs, je recommande la lecture du
chapitre d'conomie ainsi que sur les Techniques De Gestion que j'ai crit dans mon ouvrage
sur les Mathmatiques Appliques pour ceux qui souhaiteraient acqurir des connaissances de
niveau matrise universitaire sur le sujet.

8.6.3.4.1 Actifs financiers


Il est vident que pour des gros projets ncessitant des matires premires ou le travail dans
un environnement avec des multiples devises qu'il faudra prendre des positions sur les
marchs financiers en faisant l'acquisition d'options ou de futures et en oubliant pas de faire
des contrats taux de change fixe avec les fournisseurs.
L'ingnierie financire tant un mtier partir entire (comme chacun des domaines
distinctement dfinis par le PMBOK), il serait aberrant que j'aborde dans le prsent ouvrage la
culture et les mathmatiques associes. Pour les dtails, le lecteur pourra encore une fois se
reporter mon livre sur les Mathmatiques Appliques (section d'conomie).
Je tiens cependant prciser pour ceux n'ont jamais fait de gestion financires que l'on
considre dans ce domaine l'escalade de connaissances en complexit croissante suivante:
1.
2.
3.
4.

Finance comptable (sommes, soustractions, additions, divisions)


Finance actuarielle (valeurs immobilises actualises au cours sans risque)
Finance mathmatique (intervention de modles stochastiques)
Ingnierie financire (succession de bricolages d'ajustements de modles complexes)

8.6.3.4.2 Centre de cots


Le centre de cots est une entit structurelle d'un primtre analytique qui reprsente un
primtre clairement dlimit o des cots surviennent. Vous pouvez effectuer des divisions
organisationnelles en fonction de points de vue fonctionnels, lis l'imputation, lis
l'activit, spatiaux et/ou lis aux responsabilits.
Dans un cahier des charges ou logiciel de gestion de projets, il est trs courant d'avoir un
premier tableau du type suivant (d'ailleurs il serait bien qu'il y ait une norme internationale
pour les cahiers des charges):

Centre de cots 1
Centre de cots 2
Centre de cots 3
Centre de cots 4
Total socit
Ingnierie de Gestion de projets

Dpenses Totales
20
30
40
10
100
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Et sinon un autre tableau trs intressant peu que l'ensemble des logiciels de gestion de projets
que je connais n'implmentent malheureusement pas par dfaut:
Cot non
productif
Centre de
cots 1
Centre de
cots 2
Centre de
cots 3
Centre de
cots 4
Total

Cot de gestion des tches courantes

Cot p127524
rojets
P1
P2

Total

A1

A2

A3

10

20

10

30

10

10

20

40

10

23

25

14

25

100

8.6.3.4.3 Ratio Bnfice Cot (RBC)


Le RBC ou BCR (Benefit Cost Ratio) est simplement un indicateur comptable donn par le
rapport entre ce que cotera ou a cout un projet et ce qu'il devrait rapporter ou a rapport.
Ainsi, un projet estime 1.2M$ qui devrait rapporter 1.5M$ le calcul donne:

BCR

1.5
1.25
1.2

Ainsi, chaque 1.- investit rapportera 1.25.-.


En utilisant cet indicateur il faut faire attention l'apprciation de la monnaie (un dollar
aujourd'hui ne vaut pas un dollar dans un an!).

8.6.3.4.4 Economic Value Add (EVA)


Imaginons projet ayant ncessit un investissement de 175'000$ et que ce mme projet a
permis d'obtenir un profit net de 10'000$.
Si nous considrons que le taux gomtrique moyen du march des actifs financiers est de
4.5% alors nous avons:
EVA 10 '000 175 '000 4.5% 2 '125$

donc il aurait t plus intressant d'investir sur les marchs financiers risque gal.
Il s'agit videmment d'une approche comptable.

8.6.3.4.5 Return On Invested Capital (ROIC)


Imaginons un projet ayant ncessit un investissement de 175'000$ et que ce mme projet a
permis d'obtenir un revenu de 60'000$ la premire anne, avec 20'000$ de cots de
fonctionnement et une taxe de 8'750$. Nous aurons alors:

ROIC

60 '000 40 '000 10 '000 10 '000

5.7%
175'000
175'000

Ingnierie de Gestion de projets

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Ce qui signifie que le projet un rendement annuel net de ~5.7% sur l'investissement effectu.
Il s'agit l encore une fois d'une approche comptable.
Remarque: Comme nous le verrons, contrairement une ide trs faussement rpandue, le
retour sur investissement rel n'est pas la simple diffrence entre l'argent dpens et l'argent
gagn. C'est un peu plus subtil

8.6.3.4.6 Net Present Value (NPV/VAN) et Internal Rate of Return


(IRR/TRI)
Les mthodes d'valuation des investissements fondes sur le cash-flow actualiss (discounted
cash flow) sont aujourd'hui communment utilises dans beaucoup d'entreprises pour justifier
des projets souvent au-del du million de francs seulement. En s'appuyant sur ces mthodes,
l'ide est de chercher maximiser la valeur actuelle nette VAN (NPV en anglais en anglais
pour Net Present Value) et/ou augmenter le taux de rendement interne (IRR). De plus, la
priode de remboursement peut galement avoir une influence. Par exemple, certaines
entreprises insisteront pour qu'un projet ait un taux de rendement interne TRI (IRR en anglais)
d'au moins 15% et une dure de retour sur investissements de moins de deux ans. Le seuil de
l'IRR est tabli pour slectionner les projets ayant des rendements suprieurs ceux exigs
par le march et les besoins de l'entreprise. La priode de remboursement permet de contrler
les cash-flows et de s'assurer que les rsultats attends ne seront pas obtenus trop long terme.
Des entreprises diffrentes tabliront des seuils diffrents. Celles qui ont des cycles de vie de
produit trs courts auront tendance tablir des priodes de remboursement courtes et des
objectifs de IRR levs.
Il est donc important dans le cadre de la gestion de projet d'effectuer quelques calculs quant
aux dcisions prendre relativement aux investissements (mme s'il communment connu
que la majorit des entreprises PME/Multinationales maquillent leurs vrais chiffres).

8.6.3.4.6.1 NPV/VAN et IRR/TRI en avenir certain


La valeur actuelle nette VAN est la diffrence dterministe entre la valeur actuelle des
dpenses et entres futures ractualises (il s'agit donc d'une approche actuarielle). Nous
dmontrons qu'elle est donne par:
k
Ck
Vk
Ck Vk

V0

k
k
k
(1 t %)
k 1 (1 t %)
k 1 (1 t %)
n

VAN

quation 9 VAN

o:
1. t% est le taux moyen gomtrique sans risque du march souvent pris sur la base de la
courbe des taux zro coupon42.

42

https://www.lloyds.com/the-market/operating-at-lloyds/solvency-ii/information-for-managingagents/guidance-and-workshops/technical-provisions-and-standard-formula ou pour la Suisse


http://www.snb.ch/en/iabout/stat/statpub/statmon/stats/statmon/statmon_E4 ou encore http://www.six-swissexchange.com/services/yield_curves_en.html

Ingnierie de Gestion de projets

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Pour indication voici quelques performances financires (soit disant) de l'anne en


cours des Hedge Fund du Crdit Suisse http://www.hedgeindex.com ou de ces
dernires annes de la socit Vanguard sur des investissements autres que des
obligations d'tat (source: https://www.vanguard.ch/privateinvestors/indv/aboutvanguard/investment-principles):

Figure 34 Rendements d'actifs

Ck
donnent le capital initial investi pour arriver chaque capital C k aprs
(1 t %) k
un temps k.

2. Les

3. La somme

Ck

(1 t %)
k 1

donne donc le capital total investir pour arriver au capital

rcupr des C k aprs leur temps respectif d'investissement k.


n

4. Le terme

Vk

(1 t %)
k 1

donne le capital initial investir pour arriver aprs n priodes

au capital vers Vk aprs leur temps respectif d'investissement k. Nous avons V0 qui
est le premier investissement de dpart.
En fin de compte, la somme:
k

Ck Vk

(1 t %)
k 1

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325/533

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donne le capital total placer en pargne pour arriver aux sommes respectives des Vk , Ck
aprs leurs priodes d'investissement respectives.
Donc la diffrence:

Ck Vk
V0
k
k 1 (1 t %)
n

VAN

nous informe si les investissement Vi sont plus intressants que la stratgie consistant
pargner pendant des priodes respectives des sommes qui nous auraient permis d'arriver aux
Ck .
Le taux de rentabilit interne TRI est le taux d'actualisation pour lequel la VAN du projet est
nulle. Il s'agit en fait de trouver le taux t% tel que:
VAN

Cn
Vn
C1
C2
V1

...
V0
...
2
n
1 t % (1 t %)
1 t%
(1 t %)
(1 t %) n

C Vn
C1 V1 C1 V2

... 1
V0 0
2
1 t % (1 t %)
(1 t %) n

Il existe une fonction spciale pour cela dans MS Excel, la fonction TRI mais qui ne gre que
le cas particulier

TRI (V0 ; C1 V1; C2 V2 ;...; Cn Vn ;[estimation])


Voyons quelques exemples par la pratique sur les concepts majeurs que sont la Net Present
Value et le Internal Rate of Return
Remarque: Les dfinitions, explications, dtails et dmonstrations mathmatiques de ces
concepts sont disponibles sur www.sciences.ch.
Exemple:
Un ami vous propose d'investir 2'000.- dans un projet ayant un cash-flow qui double chaque
priode sur une base de 400.- assure pendant 3 priodes alors que le taux moyen gomtrique
d'intrt du march est de 5%. L'investissement est-il intressant?
Pour rpondre cette question nous savons donc que nous aurons pour les 3 priodes
respectivement 400.-, 800.- et 1600.- de cash-flow
Pour obtenir chacune de ces trois sommes 5% pendant 1, 2 et 3 priodes respectives nous
aurions d pargner une somme initiale de:
n

Ck

(1 t %)
k 1

400
800
1600

2'488.72.
1
2
(1 5%) (1 5%)
(1 5%)3

La somme capitaliser est donc plus grande que la somme de 2'000 investir que nous
propose notre ami. La VAN est donc positive et gale :
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VAN 2 ' 488.72 2 '000 488.72

Pour obtenir ce rsultat sous MS Excel il suffit d'crire:


=-2000+VAN(5%;400;800;1600)=2'488.72.Le projet est donc intressant car la diffrence est positive (le VAN est de +488.72.-)! Il est
aussi pertinent de faire remarquer par cet exemple que la VAN n'est pas simplement gal au
Retour Sur Investissement (R.O.I) :
(400+800+1600)-2000=800.Pour le calcul du TRI il nous suffit de poser:
400
800
1600

2000 0
1
2
(1 t %) (1 t %)
(1 t %)3

et de trouver le bon t%. Pour cela nous allons recourir au logiciel standard MS Excel en
crivant (attention mettre V0 toujours en premier et ensuite l'ordre chronologique des cashflows!) la formule:
=TRI({-2000;400;800;1600})=15.117%
Vous pourrez toujours essayer de trouver un tel taux d'intrt sur le march
Il est clair que si le TRI est ngatif (donc la VAN aussi), il ne vaut mme pas la peine de
penser investir dans le projet. Mieux vaut aller voir une banque.
Par ailleurs, au-del d'une certaine valeur ngative, MS Excel renvoie #NOMBRE. Il faut
alors passer par des logiciels un peu plus puissants (comme Maple par exemple)

8.6.3.4.6.2 Net Future Value (NFV) en avenir certain


Nous venons de voir plus haut que la relation:

Ck Vk
V0
k
k 1 (1 t %)
k

VAN

Permettait donc de savoir le montant en numraires qui investit aux taux de rendement
gomtrique moyen du march donne donc le mme rsultat que les cash-flows du projet
pendant la mme priode de temps.
Cependant un autre point de vue qui est parfois intressant revient savoir le montant que
nous auraient rapport les investissements des cash-flows investis (valeur nette future):
n

NFV V0 (1 t %)n Ck Vk (1 t %) n k VAN 1 t %

k 1

Par exemple si nous considrons un projet d'un investissement initial de 2'000.- (quivalent
un dbit bancaire ngatif) et de cash-flow positifs de respectivement 400.-, 800.- et 1'600.Ingnierie de Gestion de projets

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(quivalent faire un crdit bancaire chaque priode respective), le montant final si le taux
gomtrique moyen du march est de 5% alors de:

NFV 2000 1 5% 400 1 5% 800 1 5% 1600 565.75.


3

Ce qui quivaut donc au montant obtenu en considrant les cash-flows positifs ou ngatifs
directement poss sur un compte bancaire.

8.6.3.4.6.3 NPV/VAN et IRR/TRI en avenir incertain par scnarios


Les calculs prcdemment prsents du VAN (NPV) sont considrs comme nafs.
Effectivement, la prise en considration du facteur risque exige dans le cadre d'valuation des
projets d'investissement l'utilisation des outils statistiques appropris tels que l'esprance
mathmatique, l'cart-type voir mme parfois la loi Beta.
Lorsque les valeurs possibles du cash-flow ou de la valeur actuelle nette ne permettent pas de
slectionner des projets en comptition, nous utilisons la dispersion statistique de ces
diffrentes valeurs.
La mesure de cette dispersion se fait par le calcul de la variance de la variable alatoire
concerne. Il s'agit alors de chercher maximiser l'esprance mathmatique (la moyenne) de
la VAN note E (VAN ) et minimiser la variance (ou in extenso l'cart-type) de la VAN
note V (VAN ) (ou (VAN ) pour l'estimateur de maximum de vraisemblance du VAN).
Avant de voir quelques exemples d'application, rappelons quelques proprits lmentaires de
l'esprance et de la variance:

E (aX 1 bX 2 ) aE ( X 1 ) bE ( X 2 )
quation 10 Linarit esprance

L'esprance mathmatique du VAN peut alors se calculer aisment partir de la relation


suivante:
n

E (Ck )
E (Vk )

V0
k
(1 t %) k
k 1 (1 t %)

E (VAN )

Idem pour la variance o nous dmontrons que:


V (aX 1 bX 2 ) a 2 E ( X 1 ) b 2 E ( X 2 )

si et seulement si les deux variables ont indpendantes (covariance nulle).


Alors:
n

V (Ck )
k
k 1 (1 t %)

V (VAN )
tout en se rappelant que:
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V ( x) pi X i2 E ( X ) 2
quation 11 Formule de Huyghens

Remarques:
R1. Nous avons E (C ) C puisque celle-ci est une valeur certaine!
R2. Nous avons V (V0 ) V (C ) 0 puisque V0 , C sont des valeurs certaines.
Exemple:
Soit un projet dont les cash-flows annuels possibles sont estims comme suit (chiffres en kilo
francs):

Anne 1: 20, 40, 60, 80

Anne 2: 40, 60, 70, 90

Anne 3: 30, 40, 60, 80

Avec des possibilits respectives de P1 20%, P2 30%, P3 30%, P4 20% .


Sachant que le montant de l'investissement est de 100'000.- et que le taux moyen gomtrique
du march est de 12%. Calculer l'esprance de ce projet et la variance de ce projet.
Solution:
L'esprance du VAN est donne par:
n

n
E (Ck )
E (Vk )
E (Ck )

E
(
VAN
)

V0

0
k
k
k
(1 t %)
k 1 (1 t %)
k 1 (1 t %)
(20 0.2 40 0.3 60 03 80 0.2) (40 0.2 60 0.3 70 03 90 0.2)

(1 12%)1
(1 12%) 2
(30 0.2 40 0.3 60 03 80 0.2)

100
(1 12%)3
50 0.893 65 0.797 52 0.712 100 33.479. kF

E (VAN )

La variance par:

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2
n
V (Ck )
PC
i i E (Ci )
V (VAN )

k
(1 t %) k
k 1 (1 t %)
k 1
n

202 0.2 402 0.3 602 0.3 80 2 0.2 50 2


(1 12%)1

402 0.2 602 0.3 702 0.3 90 2 0.20 652

(1 12%) 2
302 0.2 402 0.3 602 0.3 80 2 0.20 50 2

(1 12%)3
2920 502 4490 602 3020 522
480
265
316

1
2
3
1
2
(1 12%)
(1 12%)
(1 12%)
(1 12%) (1 12%)
(1 t %)3
428.64 211.205 224.992 864.837 kF

et donc:

864.837 29.40kF
Entre deux ou plusieurs projets concurrents, nous retenons celui dont l'esprance
mathmatique de la VAN est la plus leve et l'cart-type de la VAN la plus faible.

8.6.3.4.6.4 NPV/VAN par processus binomial


Les techniques que nous avons vu prcdemment ne prennent pas en compte qu' chaque
tape d'un projet, celui-ci peut chouer ou tre abandonn (les exemples de ce type sont
lgions dans les mdias o des grands projets gouvernementaux sont cits). Donc le modle
en avenir incertain est lui-mme aussi naf car il considre que nous arrivons jusqu'au bout du
projet avec une probabilit de 100%.
Dans la pratique, il faut valuer les probabilits de chaque jalon du projet. Ces probabilits
sont videmment fixes sur la base du REX (retour sur exprience) du responsable de projet.
Le lecteur devinera probablement tout de suite que prendre en compte les probabilits
d'checs ou de russite a pour effet de diminuer, souvent drastiquement, le VAN calcul avec
les mthodes naves (mme le VAN avec les scnarios est diminu souvent drastiquement!).
Par exemple, considrons l'arbre binomial suivant (source: Projet de Migration IT SwissRe,
Thse de Mater ETHZ de Thomas Ukelo Mbolo):

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Nous considrons que la probabilit de russite de la phase II est de 30%, celle de la de phase
III de 90%, celle de la troisime phase IV de 95%.

8.6.3.4.7 fV@R et tV@R


La VAN, eVAN et IRR sont des outils utiliss depuis maintenant plus de un sicle dans la
gestion de projets. Outre le fait qu'aujourd'hui ils soient calculs avec des mthodes
probabilistes bases sur des simulations de Monte-Carlo ou non, il n'y a pas de nouveauts
majeures relatives ces trois indicateurs d'investissement.
Ce qui est beaucoup plus intressant aujourd'hui est l'utilisation de la fV@R (financial Value
At Risk) pendant financier du tV@R (time Value At Risk) - qui permet de connatre la
trsorerie ou la rserve de temps avoir pour couvrir une partie dfinie du risque si le projet a
ses dlais ou son budget qui suit une loi Normale (il faut donc absolument faire un test
statistique d'ajustement avant d'appliquer cet outil).
Cette technique de mathmatique financire de couverture du risque m'a t inspire du
domaine des assurances (que le domaine bancaire a repris dans les annes 1980 aux tatsunis). Elle correspond, pour son pendant financier, au montant de pertes qui ne devrait tre
dpass qu'avec une probabilit donne sur un horizon temporel donn. Ainsi il est possible:
-

De parer avec un certain niveau de probabilit aux imprvus financiers et temporels


planifis

De parer avec un certain niveau de probabilit aux imprvus financiers et temporels


non planifis

Cette approche est pratique car elle ncessite uniquement de connatre deux chose:
1. La volatilit gnrale du projet (ce qui normalement n'est pas une difficult majeure)
2. De vrifier l'hypothse de normalit de la distribution des dlais du projet.
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Vincent ISOZ
J'ai appliqu cet outil personnellement pour la premire fois en 2009 dans des contextes rels
de projets et les rsultats sont d'une redoutable efficacit!! ma connaissance c'est la
premire fois que cela tait utilis dans le monde de la gestion de projets.
Voyons un exemple du point de vue financier (la dmarche et les hypothses sont les mmes
pour ce qui concerne l'aspect temporel):
Un projet un cot espr de ~78'000.- (esprance) avec un cart-type (volatilit) de 3'900.qui suit raisonnablement avec un niveau de risque alpha de 5% une loi Normale (non rejet de
l'hypothse nulle).
Nous souhaiterions dterminer quelle est la fV@R que doit possder le mandataire pour
couvrir le risque de dviation de son projet avec un intervalle de confiance de 95%?
La rponse sera donne en utilisant la relation suivante dans MS Excel:
=NORMSINV(95%)*3900.-=6'400
Il faut donc un capital risque de 6'400.- pour couvrir les pertes 95% pour ce projet. En
d'autres termes, nous avons ainsi 5% de probabilit cumule (1 chance sur 20) de perdre plus
que 6'400.- et 95% de perdre moins!
Attention il s'agit d'une somme d'argent (ou de temps) qu'il s'agit d'ajouter l'esprance est ce
modle n'est applicable dans la pratique que si l'ensemble du projet suit une loi normale (ou
quelque chose qui en est suffisamment proche).
Remarque: On peut appeler le rsultat du calcul de diffrentes faons "rserve fractionnaire"
(bien que cela n'ait aucun rapport avec la faon dont les tats imposent une rserve
fractionnaire aux banques) ou encore "rserve mathmatique" (bien que cela n'ait aucun
rapport avec la manire dont les assurances calculent la rserve mathmatique).

8.6.3.4.8 Mthodes d'apprciations (dcisionnelles) en avenir incertain


Dans un tel cadre, on se trouve confront des problmes assez similaires ceux associs
ce qu'on appelle la thorie des jeux. Chaque choix du dcisionnaire peut en effet tre
considre comme une stratgie et la valeur du gain qu'il sera en mesure d'en tirer dpendra de
l'tat futur qui lui est inconnu... On envisage la nature comme le second joueur et les tats
futurs comme les stratgies de ce second joueur. Le dcisionnaire a alors la possibilit
d'utiliser, s'il le juge utile, l'un des critres de dcision habituels de la thorie des jeux. C'est
au travers de l'analyse d'un exemple chiffr que nous effectuerons une application de ces
divers critres43

43

La thorie mathmatique sort du cadre de ce cours mais est disponible dans les rfrences bibliographiques du
prsent ouvrage

Ingnierie de Gestion de projets

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Vincent ISOZ

Un trs grand nombre de critres de dcision ayant t dvelopps au cours du sicle nous
nous limiterons ici la prsentation et l'valuation des critres les plus significatifs, les
critres de Laplace, de Wald, de Savage et Hurwitz chacun d'eux correspondant un type de
comportement particulier des dirigeant d'entreprises44.

8.6.3.4.8.1 Le critre de Laplace-Bayes


Ce critre de Laplace-Bayes consiste effectuer une simple moyenne arithmtique des gains
esprs (ce qui revient calculer l'esprance en quiprobabilit), associs pour chaque
stratgie aux divers tats de la nature puis retenir la stratgie dont la moyenne est la plus
leve.
L'avantage de ce premier critre rside dans sa simplicit de calcul, son inconvnient majeur
est d'tre peu raliste: on prtend raisonner en avenir indtermin, c'est--dire dans le cadre
d'une situation o l'on ne peut pas, ou l'on ne veut pas, affecter une probabilit de ralisation
chacun des tats de la nature, alors que le choix du critre mme quivaut leur donner une
quiprobabilit. En outre, il correspond un type de comportement des dirigeants
d'entreprises tout fait particulier, caractris par une neutralit l'gard du risque.

8.6.3.4.8.2 Le critre de Wald


L'adoption de ce critre correspond une attitude prudente du preneur de dcision: celui-ci
chercher identifier pour chaque stratgie possible l'tat de nature qui conduirait aux moins
bons rsultats. Aprs quoi, il cherchera se couvrir en adoptant la stratgie qui est susceptible
de lui fournir, si l'volution de la concurrence s'avre dfavorable l'entreprise, le rsultat le
moins mauvais possible (le Maximum des Minimum potentiels).
Il consiste :

44

Le lecteur intress par un complment d'information pourra toujours se reporter la documentation


rfrence ce sujet sur le site de sciences.ch

Ingnierie de Gestion de projets

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Vincent ISOZ
- pour chaque dcision (ou stratgie), de retenir le rsultat le plus faible
- parmi les moins bons rsultats, choisir le plus lev des moins bons rsultats des diffrentes
stratgies.

8.6.3.4.8.3 Le critre du Maximax


Selon la mme logique que le critre prcdent, il s'agit ici de retenir le meilleur des rsultats
des diffrentes stratgies possibles. C'est un critre optimiste qui laisse penser que la nature
(l'environnement) est toujours favorable au dcideur.
Il consiste :
- retenir, pour chaque dcision (ou stratgie) et en fonction de chaque tat la nature, le rsultat
attendu le plus lev
- puis parmi ces rsultats, retenir la dcision qui donne le rsultat le plus important parmi ces
meilleurs rsultats

8.6.3.4.8.4 Le critre de Savage ou du Minimax Regret


Comme le critre de Wald, le critre de Savage traduit une attitude de prudence de la part du
dcisionnaire: la mthode consiste identifier pour chacun des tats de nature la stratgie la
plus favorable, puis valuer le manque gagner (regret) que reprsenterait, par rapport
cette stratgie l'adoption de chacune des autres stratgies, enfin retenir la stratgie
conduisant au plus petit des regrets maximum.
Afin de mettre en uvre ce critre, il convient:
- de dterminer les regrets (ou manque gagner) pour chaque dcision: on tablit ainsi la
matrice des regrets
- pour chaque dcision, retenir le regret le plus lev
- et enfin, retenir la dcision pour laquelle le regret maximum est le plus faible.

8.6.3.4.8.5 Le critre d'Hurwitz


Les deux critres prcdents ont un caractre commun: celui d'tre associ l'ide que la
nature est fondamentalement hostile au joueur. C'est cette ide que le critre d'Hurwitz remet
en cause, en introduisant la possibilit d'une nature plus clmente l'gard du joueur.
Concrtement, ce critre consiste calculer pour chacune des stratgies l'esprance du pire et
du meilleur de ses rsultats potentiels, et choisir la stratgie pour laquelle celle-ci est la plus
grand:
E (1 p )m pM

avec m le pire des gains, M le meilleur des gains, p la probabilit de balance de dcision du
dcideur.
Lorsque p est nul, le critre de Hurwitz se confond avec le critre de Wald sinon si p est gal
l'unit nous retombons sur le critre du Maximax.
Ingnierie de Gestion de projets

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Vincent ISOZ
Remarque: nous avons ici dlibrment simplifi le modle d'Hurwitz dans le cadre ou
l'environnement (la nature) n'est pas probabiliste aussi.
Exercice (repris du l'ouvrage de F. Hmici et M. Bounab):
Une entreprise envisage les trois projets suivants P1, P2, P3 avec leurs gains respectifs.
tat de la nature Dfavorable Favorable Trs favorable
Projet P1
1'200
1'500
1'800
Projet P2
700
900
1'200
Projet P3
-500
1'200
1'600
Nous remarquons tout de suite qu'il s'agit ici d'un jeu unilatral. Il n'y donc pas de
confrontation avec un autre dcisionnaire comme c'est le plus souvent le cas en thorie de la
dcision.
Il est demand de classer les projets en fonction des critres suivants:
1. Critre du Maximin (ou de Wald)
2. Critre du Maximax
3. Critre de Hurwitz
4. Critre de Laplace
5. Critre de Savage (ou du Minimax regret)
Solutions:
1. Pour appliquer le critre de Wald il faut dans un premier temps dterminer pour le
dcisionnaire le gain (utilit) minimum de chacune des stratgies:
Pour le projet P1:

Min{1'200, 1'500,1'800}=1'200

Pour le projet P2:

Min{700, 900,1'200}=700

Pour le projet P3:

Min{-500, 1'200,1'600}=-500

Selon ce critre, c'est le projet 1 qu'il convient de retenir, en effet, parmi les rsultats les plus
faibles des trois projets, c'est celui qui correspond au plus lev.
2. Pour applique le critre du Maximax il suffit de retenir le plus lev de chaque projet en
fonction des diffrents tats de la nature, soit:
Pour le projet P1:

Min{1'200, 1'500,1'800}=1'800

Pour le projet P2:

Min{700, 900,1'200}=1'200

Pour le projet P3:

Min{-500, 1'200,1'600}=1'600

Le maximum des maximums tant 1'800 c'est nouveau le projet 1 qui est retenu.

Ingnierie de Gestion de projets

335/533

Vincent ISOZ
3. Pour appliquer le critre de Hurwitz (dans sa version simple) on choisit (on peut dmontrer
d'o vient cette valeur mais cela sort du cadre ce cours) p=0.7 et la thorie de base nous
impose d'utiliser que deux issues. Nous prendrons alors seulement les optimistes et
pessimistes:
tat de la nature
Projet P1
Projet P2
Projet P3

Dfavorable
1'200
700
-500

Trs favorable
1'800
1'200
1'600

L'esprance de gain est alors:


Pour le projet P1:

1'800 0.7 1' 200(1 0.7) 1'620

Pour le projet P2:

1'200 0.7 700 (1 0.7) 1'050

Pour le projet P3:

1'600 0.7 500 (1 0.7) 970

Ainsi avec ce critre c'est le projet 1 nouveau qu'il convient de choisir.


Remarque: cette mthode est prendre avec des pincettes si non applique avec un spcialiste
qui connat les outils mathmatiques qui se cachent derrire
4. Pour appliquer le critre de Laplace, il suffit d'appliquer donc une chaque stratgie de
projet. Ainsi:
Pour le projet P1:

1
1
1
E ( P1 ) 1'200 1'500 1'800 1'500
3
3
3

Pour le projet P2:

1
1
1
E ( P2 ) 700 900 1200 933.34
3
3
3

Pour le projet P3:

1
1
1
E ( P3 ) 500 1200 1600 766.67
3
3
3

Ainsi avec ce critre c'est le projet 1 nouveau qu'il convient de choisir.


5. Pour applique le critre de Savage il faut d'abord crer la matrice des regrets.
Si l'tat de la nature est dfavorable, le rsultat le plus lev est de 1'200, nous allons alors
tout reporter cette valeur numrique et faire les diffrences arithmtiques avec les autres
gains de la mme colonne, et de mme pour chaque autre colonne avec 1'500 et 1'800.
Etat de la nature
Projet P1
Projet P2
Projet P3

Dfavorable
0
500
1700

Favorable
0
600
300

Trs favorable
0
600
200

Nous avons alors:


Regret maximum pour le projet P1: 0
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Vincent ISOZ
Regret maximum pour le projet P2: 600
Regret maximum pour le projet P3: 1700
Il convient enfin de choisir le projet qui prsente le regret le moins lev, donc dans cet
exemple simple, c'est nouveau le projet 1.
Pour conclure, il convient de rappeler qu'une dcision d'investissement est une opration
complexe qui fait intervenir plusieurs variables tant quantitatives que qualitatives et qu'elle ne
peut s'appuyer que sur un seul critre ou mme sur cinq!

8.6.3.4.8.6 Analyses par arbres d'vnements (AAE)


Le cas de dcision le plus simple dans l'industrie l'analyse par arbre d'vnement qui fait appel
(lorsque les probabilits sont fixes) aux axiomes de base des probabilits uniquement. Si les
probabilits ne sont pas fixes (ce qui est frquent dans la ralit), il faudra faire appel des
logiciels intgrant les mthodes de Monte-Carlo (voir le chapitre ce sujet).
L'analyse par arbre d'vnements est une technique graphique permettant de reprsenter les
squences d'vnements mutuellement exclusifs suivant un vnement initiateur en fonction
du fonctionnement/non fonctionnement de divers systmes conus pour limiter ses
consquences (elle fait partie intgrante de la norme ISO 31010).
Voici un exemple simple effectu et automatis au niveau des calculs avec le logiciel
bureautique Microsoft Office Visio (nous allons voir en classe comment procder):

La frquence annuelle dans la colonne se trouvant l'extrme droite du tableau (les feuilles)
est simplement gale l'estimation de la frquence annuelle de l'vnement initiateur
multipli par le produit des probabilits d'une branche tel que:

Ingnierie de Gestion de projets

337/533

Vincent ISOZ

f r f 0 Pi
i

et il faut bien videmment faire attention ce que la somme des probabilits dans chaque
branche soit gale 100%.

8.6.3.4.8.7 Analyses par arbres de dcision (ADE)


Les arbres de dcision constituent un outil complmentaire pour schmatiser une dcision
dans un univers incertain et dont la structure n'est pas adquate pour tre mise sous forme de
tableau.
Il s'agit donc encore une fois d'une technique trs utile (elle fait partie intgrante de la norme
ISO 31010) pour clarifier et donner une ligne directrice une situation comportant un choix
stratgique. Il s'agit d'une technique souvent utilise pour dfinir stratgiquement, dans un
avenir incertain, quels sont les projets qui ont l'esprance de gain la plus leve en fonction
des incertitudes connues.
Imaginons une socit informatique B en concurrence potentielle, pour une migration
informatique internationale avec une autre socit A (cette dernire pouvant tre vue comme
un ensemble de concurrents aussi!).
En simplifiant quelque peu, mais sans tre toutefois hors de la ralit, considrons que deux
choix sont ouverts B: viser "cher" ou viser "bas".
Supposons que nous savons galement que dans le pass B a soumis une proposition pour
chaque appel d'offres de ce type, alors que le groupe A ne l'a fait que dans 60% des cas (pas
de fonction de distribution de probabilit dans notre scnario!).
Nous savons galement que:
Si B soumet cher et est le seul soumettre une proposition, le bnfice attendu est de
22 millions.
Si B soumet un prix lev mais se trouve en concurrence avec le groupe A, il obtiendra
le contrat selon le niveau de prix demand par le groupe A. Dans ce cas, il sait qu'il
obtiendra en moyenne 1 million.
Si enfin B soumet un prix bas, il est sr d'obtenir le contrat et de raliser un bnfice
de 10 millions.
Donc dans le cadre o le choix du projet est dtermin uniquement par son prix (au dtriment
de la qualit comme dans la ralit...) la question qui se pose est alors la suivante: Que doit
faire B, si aucune information complmentaire ne peut tre obtenue?
Remarque: Ceci constitue une situation du type "dcision sans information"
Pour rpondre cette question, nous reprsentons tout d'abord le problme rsoudre sous
une forme graphique fort logique (qui est pour l'instant assez simple mettre aussi sous forme

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de tableau) avec le logiciel TreeAge (la mme chose peut tre effectue avec Isograph mais
cela prend trop de temps avec MS Visio):

Ensuite en lanant le calcul de l'esprance chaque branchement, TreeAge nous donne


simplement:

Ainsi, la rponse la premire question est que la stratgie donnant l'esprance de gain la plus
grande est la stratgie "Pas Cher" car il y a un gain espr de 10 millions.
Avec la premire dcision (Cher) nous gagnerions en moyenne que:

Remarque: Dans les arbres de dcisions construites avec TreeAge une rgle de base est
d'avoir chaque branche probabiliste la somme des probabilits qui vaut 1!
Cette mthode est simple mettre en place mais ds que les scnarios se compliquent il faut
alors faire appel aux probabilits baysiennes ou aux simulations de Monte-Carlo et alors
l'affaire se complique nettement!

8.6.3.4.8.8 Analyses procdurale hirarchique


L'APH est une technique d'analyse dcisionnelle multicritre ("Multi Criteria Decision
Making" (MCDM) en anglais) utilise quasi exclusivement dans les grandes multinationales
et gouvernement amricaines pour prendre des dcisions dterministes complexes.
Nous savons que les systmes de votes traditionnels ou de notes/rangs ne peuvent pas tre
utiliss dans le cadre de dcisions complexes multicritres et multi-niveaux car ces derniers ne
prennent trivialement pas en compte le poids d'importance associs aux composants. De plus,
mme si un poids tait affect le problme rsider dans le choix d'une valeur empirique de ce
dernier ce qui rend l'approche totalement non scientifique et ouvre la porte des dbats
interminables dans la pratique.
Pour prsenter la technique de l'APH il nous semble pertinent de commencer avec un exemple
d'analyse nave d'une somme de scores (notes):
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Critre/Alternative Choix de X Choix de Y Choix de Z Plage
Facteur A
1
4
5
0-5
Facteur B
20
70
50
1-100
Facteur C
-2
0
1
-2 +2
Facteur D
0.4
0.75
0.4
01
Somme
19.4
74.75
56.4
Score normalis
12.9%
49.7%
37.5%
Cependant, vous remarquerez que la plage de valeurs pour chaque facteur du produit/projet
n'est pas la mme. Il est alors tout fait injuste de rsumer toutes les valeurs de plusieurs
critres et comparer le rsultat. Il est clair que le facteur B est dominant parce que la gamme a
une valeur plus leve. Pour tre juste, nous pouvons proposer au moins deux solutions
triviales:
1. Au lieu d'utiliser des valeurs arbitraires pour chaque facteur, nous positionnons juste le
choix pour chaque facteur: la valeur de rang plus petit est plus prfrable que celle de rang
suprieur (c'est psychologie par rapport l'usage quotidien de la majorit des humains).
2. Nous transformons la valeur du score de chaque facteur en fonction de la valeur de plage de
sorte que chaque facteur aura la mme tendue (normalisation des scores).
Essayons les deux solutions en commenant par la premire:
Critre/Alternative Choix de X Choix de Y Choix de Z
Facteur A
3
2
1
Facteur B
3
1
2
Facteur C
3
2
1
Facteur D
2
1
2
Somme
11
6
6
Score normalis
26.09%
36.96%
36.96%
o, puisque la plus petite valeur de rang est la meilleure, nous avons renormalis les codes de
la faon logique suivante:
1. Comme la somme de tous les rangs est toujours gale, soustraire du total des rangs RT la
somme des rangs d'une colonne RCi a pour effet automatiquement de lui donner l'importance
inverse (effectivement si la somme totale des rangs vaut 23 comme ci-dessus alors 23-6=17
alors que 23-11=12 donc nous avons bien l'effet recherch). Nous avons alors la somme des
rangs normalise:

SRNi RT RCi
2. Nous voulons un pourcentage, ds lors il est naturel d'crire:

% SRNi

RT RCi
R
1 Ci
RT
RT

3. Le problme de ce dernier calcul c'est qu'il donne systmatiquement somm pour toutes les
colonnes 200%. Il faut alors le multiplier par 0.5 tel que au final:
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R
%SRNi 0.5 1 Ci
RT

Maintenant il est important de remarquer que le fait de travailler avec les rangs ne donne plus
le mme rsultat que dans le tableau antprcdent. Effectivement, les choix Y et Z deviennent
indiffrents et donc nous avons perdu de l'information!
Raison pour laquelle est il recommand de travailler sur les scores plutt que les rangs car non
seulement travailler sur les rangs peut amener des galits qui n'avaient pas lieu d'tre mais
dans certains cas cela inverse mme le rang final de certains lments d'un choix (nous
parlons alors "d'effet d'inversion de rang par les scores").
Maintenant voyons l'effet qu'aurait de normaliser les scores du premier tableau entre 0 et
100% en utilisant simplement une rgle de trois (aprs dcalage des scores), le tableau
suivant:
Critre/Alternative Choix de X Choix de Y Choix de Z Plage
Facteur A
1
4
5
0-5
Facteur B
20
70
50
1-100
Facteur C
-2
0
1
-2 +2
Facteur D
0.4
0.75
0.4
01
Somme
19.4
74.75
56.4
Score normalis
12.9%
49.7%
37.5%
Devient alors:
Le calcul est clairement un peu plus compliqu qu'avec les rangs mais nous avon un rsultat
meilleur dans le sens que la conclusion n'est pas change.
Maintenant voyons une version naturellement plus volue inspire des portefeuilles
financiers incluant des poids aux critres. videmment le rsultat de l'exemple qui suit ne sera
plus comparable aux prcdents.
Donc considrons le tableau de poids suivant:
Poids
Poids relatifs

Facteur A Facteur B Facteur C Facteur D Somme


6
2
2
1
11
54.5%
18.2%
18.2%
9.1%
100%

Notre tableau des scores normaliss devient alors:


Critre/Alternative Poids Choix de X Choix de Y Choix de Z
Facteur A
54.5%
0.109
0.436
0.545
Facteur B
18.2%
0.035
0.127
0.090
Facteur C
18.2%
0.000
0.091
0.136
Facteur D
9.1%
0.036
0.068
0.036
Somme
100%
0.180
0.722
0.808
Score normalis
10.5%
42.2%
47.2%

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Bon ces techniques lmentaires dcisionnelles ayant t prsentes passons maintenant
l'APH proprement parl qui a une approche complment diffrente!
Remarque: Signalons que l'auteur de cette mthode (Thomas Saaty) a dit un logiciel qui
permet d'automatiser des procdures complexes de dcision bases entre autres sur sa
mthode et qu'il est possible de retrouver l'adresse suivante http://www.superdecisions.com.
L'approche de l'APH se veut dj tre trs mathmatique. Ds lors intuitivement nous
pouvons dj nous dire que les scores normaliss sont en ralit les composantes d'un vecteur
de poids de prfrence dont la somme vaut 100%:

w1

w
w
n
Ensuite la deuxime ide est de comparer via une matrice pour un facteur donn les choix qui
sont disposition (dans le but videmment d'avoir une approche utilisant la puissance de
l'algbre linaire). Par exemple en reprenant nos tableaux ci-dessus et en focalisant sur la
Facteur A, nous aurions:
Facteur A Choix A Choix B Choix C
Choix A
1
?
?
Choix B
?
1
?
Choix C
?
?
1
Les valeurs (scores) de la diagonale sont videntes car chaque choix ne peut pas tre prfr
lui-mme que dans une relation autre qu'une galit unitaire stricte.
Dj deux questions peuvent se poser ce niveau:
Q1. Sachant que les scores (parfois appels "stimulis") doivent avoir une forme de symtrie,
combien de scores en fonction du nombre de choix n devra faire un "juge".
Q2. Quelle chelle de score ("stimuli") choisir et quelle relation de symtrie (par exemple
entre Choix B-Choix A et Choix A-Choix B car si nous devons choisir l'un, l'autre doit
dcouler automatiquement).
Pour rpondre la premire question nous pouvons construire un simple tableau (il s'agit donc
simplement du nombre de cas au-dessous ou respectivement en dessous de la diagonale de la
matrice de prfrence):
Nbr. de choix 1 2 3 4 5 6 7 n
n n 1
Nbr. de
0 1 3 6 10 15 21
comparaisons
2
Pour rpondre la deuxime question il vaut mieux se mettre dans la peau d'un
mathmaticien, ingnieur ou statisticien. Dj sachant que l'galit est logiquement "1" il
serait mal venu de prendre l'ensemble des rels avec des valeurs ngatives pour la rciproque
sachant que dans ce cas l'galit devrait tre zro et non plus 1. Ceci dit prendre une matrice
de prfrence dont la diagonale serait des zros reviendrait utiliser des techniques propres au
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Vincent ISOZ
Data Mining puisque cela revient avoir une matrice des distances. Mais le problme des
matrices des distances dans le contexte qui nous intresse ici c'est que les composantes sont
symtriques et dans le cas des prfrences cela n'est pas de sens!
Donc notons la matrice carre des scores de la manire suivante:

A aij

1
a
21

an1

a12
1
an 2

a1n
a2 n

ann

Une piste serait de se dire que puisque nous avons un vecteur des poids w , il faudrait oprer
entre la matrice des prfrences et ce vecteur des poids d'une manire ou d'une autre. Or, en
pensant au fait que dans le domaine des Statistiques nous retrouvons souvent le concept de
vecteur et de valeur propre alors, le choix de la multiplication s'impose de faon assez
naturelle:
1
a
21

an1

a12
1
an 2

a1n
w
a2 n 1

w
1 n

Maintenant, le fait d'avoir pris la multiplication nous donne une piste sur le choix des
composantes de la matrice des prfrences. Effectivement, si nous prenons:
1
a
21

an1

a12
1
an 2

a1n
w1 / w1
w1

a2 n w2 / w1

1 n wn / w1

w1 / w2
w2 / w2
wn / w2

w1 / wn
w
w1
w2 / wn 1

n


w
w
n
wn / wn n

nous avons une relation entre un vecteur propre et une valeur propre entire via une matrice
(application linaire) dont les composantes sont les prfrences. Remarquez aussi au passage
que la somme des valeurs d'un colonne i est gale 1 / wi . Et si nous observons bien nous
avons en ralit:
w1 / w1
w / w
2 1

wn / w1

w1 / w2
w2 / w2
wn / w2

w1 / wn
a12
1
w1

w2 / wn 1 / a12
1

wn / wn n 1 / a1n 1 / a2 n

a1n
w
w1
a2 n 1

n

w
wn
n
1

Ce qui revient avoir un problme aux vecteurs et valeurs propres (cf. chapitre d'Algbre
Linaire):

A n1 w 0
tant donn le polynme caractristique suivant (cf. chapitre d'Algbre Linaire):
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ou encore suivant (cf. chapitre d'Algbre Linaire):

Au vu de la construction de la matrice des prfrences, nous voyons alors que:


det A I 2 2 2 1 1 2 2 0

et donc il n'y a qu'une seule valeur propre, elle est entire et vaut bien n 2 . Nous disons
alors que toute matrice carre rciproque de dimensions 2 est consistante.
Passons une dimension suprieure:
det A I 3 3 3 2 1 1 1 a31a23 a12 a13 a21a32 1
3 3 2 a31a23 a12 a13 a21a32 2 0

Nous disons dans ce cas que toute matrice carre rciproque de dimensions 3 n'est pas
ncessairement consistante. Pour que cela soit le cas, il faudrait que:

a31a23 a12 a13 a21a32 2 0


et seulement dans ce cas nous aurons une seule valeur propre n 3 . Remarquez que si
nous crivons cette dernire relation sous la forme:
a jk aij aki akj aik a ji 2 0

Alors si:
a jk aij aik

la matrice est consistante. Nous verrons un peu plus loin l'impact pratique qu' cette dernire
galit.
Il faut bien videmment au besoin normaliser le vecteur propre afin que la somme des poids
de prfrence soit unitaire tel que:

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wN

w
wi

Donc cela nous amne avoir si nous jugeons notre prfrence sur une chelle du type
suivant pour nos trois choix du Facteur A:
[Choix A] 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 [Choix B]
[Choix A] 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 [Choix C]
[Choix B] 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 [Choix C]
et en faisant bien attention mettre les prfrences directes dans la partie suprieure de la
matrice et l'inverse dans la partie infrieure (sinon quoi le vecteur propre ne sera pas le mme
et in extenso les poids aussi!):
Facteur A Choix A Choix B Choix C
Choix A
1
1/3
5
Choix B
3
1
7
Choix C
1/5
1/7
1
Dans l'exemple ci-dessus les prfrences sont consistantes car si B est prfr A ( B A ) et
A est prfr C ( A C ), nous devrions alors avoir logiquement B C ce qui est bien le
cas ici. Dans le cas contraire nous disons que les choix sont inconsistants. Cette consistance se
rsume par la relation vue plus haut o dans le cas idal nous devrions avoir:
a jk aij aik

Soit pour tre consistant nous allons nous intresser la combinaison faisant intervenir les
choix C et B, c'est--dire:
a j 3 a2 j a23 a AC aBA 5 3 15

Donc pour tre totalement consistants nous devrions avoir pour aBC la valeur de 15 mais ce
n'est pas quelque chose que nous pouvons exiger pratiquement parlant. Cependant l'cart la
consistance parfaite va gnrer des valeurs propres supplmentaires autre que l'unique valeur
propre qui vaut n lorsque la consistance est parfaite. Ds lors, une mesure possible de
l'inconsistance est la moyenne des valeurs propres autres que la principale:

1 n
i
n 1 i 2
qui en cas de consistance parfait est donc nul.
Pour simplifier le calcul de CI, nous allons utiliser le fait que nous avons dmontr dans le
chapitre d'Algbre Linaire que la trace d'une matrice est gale la somme de ces valeurs
propres. Donc nous pouvons crire:

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n

i 1

i 2

i 2

tr A n i max i i n max
D'o un choix possible pour mesure la consistance:

n max
n 1
Mais par tradition nous prenons la valeur ngative de cette relation comme dfinition du
"critre de consistance":

CI

max n
n 1

Donc ci-dessus, par exemple, le choix B a t not 3 par rapport au choix A (donc B est
prfr A). Dtermin le poids des prfrences revient donc un problme de vecteurs et
valeurs propres:
1 1 / 3 5
w1 1 1 / 3 5
w1

1 7 n1 w2 3
1 7 1 w2 0
3
1 / 5 1 / 7 1
w n 1 / 5 1 / 7 1
w

n
n

o il ne faut pas oublier que multiplier une matrice avec un scalaire revient multiplier les
valeurs propres par ce mme scalaire (et non directement les composantes des vecteurs
propres). Raison pour laquelle que nous cherchions les vecteurs propres de la matrice des
prfrences ou de la matrice des prfrences normalise par 1/n les vecteurs propres seront les
mmes!
Donc en faisant des calculs la main ou par ordinateur (cf. chapitre d'Algbre Linaire), nous
obtenons:

w1 0.397989
27.895%

w w2 0.914031 wN 64.911%
07.192%
w 0.1012818

n
Mais les trois valeurs propres ne sont pas nulles car nous avons:

1 3.06488, 2 0.324438 0.447702i, 3 0.0324438 0.447702i


et nous savons que cela vient du fait de la faible non consistance de notre matrice des
prfrences. Nous avons alors pour critre de consistance:
CI

3.06488 3
0.03244
3 1

OK c'est proche de 0 donc a priori c'est une bonne consistance. Mais pour avoir un jugement
scientifique sur cette valeur le mieux reste encore de faire des milliers de simulations de
matrices avec des jugements tirs au hasard consistants ou non et de calcul leur consistance
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moyenne. Ainsi d'aprs l'article original, avec 50'000 simulations nous obtenons pour chacune
des matrices de prfrence de taille n un indice alatoire de consistance (not RI pour
"random index"):
4
5
6
7
8
9
10
n 1 2 3
RI
0 0.52 0.89 1.11 1.25 1.35 1.40 1.45 1.49
Remarque: Dans la pratique il est conseill de ne pas dpasser n valant 7 car au-del l'esprit
humain de la peine conceptualiser rapidement.
Donc dans le cas de notre exemple, nous avons la ratio de consistance:
CR

CI 0.03244

0.0623
RI
0.52

Et videmment plus ce ratio est petit (dans le sens infrieur l'unit!) mieux c'est. Il est
d'usage dans la pratique de dire que si ce ratio est infrieur 0.1 alors l'inconsistance est
acceptable (et donc la consistance est bonne).
Voyons maintenant un cas multi-niveaux de l'APH.
Exemple:
Considrons que nous devons choisir parmi 4 voitures sur la base de 3 critres:

Supposons que la matrice des prfrences soit trois premiers critres techniques soit:
Technique
Style
Fiabilit
Consommation

Style
1
2
1/3

Fiabilit
1/2
1
1/4

Consommation
3
4
1

En faisant les mmes calculs que plus haut ou en s'aidant d'un logiciel, nous obtenons:

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Maintenant nous faisons le deuxime niveau, c'est--dire la matrice de prfrence des voitures
pour le style (comparaison par paire des styles donc):
Voiture Style
Civic
Saturn
Escort
Clio

Civic
1
4
1/4
6

Saturn
1/4
1
1/4
4

Escort
4
4
1
5

Clio
1/6
1/4
1/5
1

Et nous faisons de mme pour les deux autres critres pour obtenir:

Il s'agit maintenant de combiner ces deux niveaux! Pour cela il semble intuitif de faire la
multiplication matricielle (pondration) suivante:
0.1160
0.2470

0.0600

0.5770

0.3790 0.3010
0.3060 Civic
0.3196

0.2900 0.2390
0.2720 Saturn

0.5584

0.0940 Escort
0.0740 0.2120
0.1220

0.2570 0.2480
0.3280 Clio

Donc la Clio sort gagnante de cette APH!


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Une grande partie de ce que nous venons de voir en ce qui concerne la phase d'identification
peut se rsumer au schma non normalis suivant:
source: ANCORE Management|www.ancoremanagement.eu

Figure 35Rsum phase identification

8.6.4 Ralisation (pilotage)


Aprs avoir identifi les diverses composantes du projet, il faut maintenant faire du modle
informatis une excution relle sans avoir oubli de dfinir et convenir des plans de
dploiement et de mise en production avec les clients et les parties prenantes et ce tout en
surveillant le triangle d'or du responsable de projet (la sainte trinit):

et en prenant en compte avec vidence le "paradoxe de la gestion de projets":

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ou autrement prsent et en franais:

Nous savons que faire un modle du planning (projet) consiste notre poque se familiariser
avec le logiciel de gestion de projets, crer un fichier projet, saisir et manipuler les
tches entourant le projet en tenant compte de leur dure, et hirarchiser les tches sous
forme de phases. De plus, il faut rpartir les units de ressources humaines et matrielles entre
les tches relies au projet, en plus de saisir les cots des ressources sur ordinateur.
Grce la phase de planification et au logiciel de gestion de projets, le coordinateur du projet
sera en mesure de grer son projet de faon "proactive" () et ce en appliquant les rgles de
l'art en gestion de projets. Principalement, ces outils lui permettront de faire ce qu'un
gestionnaire de projets est toujours cens faire soit: interagir avec les diffrents intervenants
externes et internes gravitant autour du projet.
La phase de pilotage informatise est galement appele "tape de contrle et suivi". Plusieurs
activits sont au centre de cette phase:
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Recueil des informations sur le droulement rel du projet pour contrler la dure des
tches, le volume des ressources affectes celles-ci, etc.

valuation des rsultats recueillis et diagnostic (audit)

Dcisions correctives en fonction du diagnostic (leveling, delay, etc.)

Information de l'ensemble des acteurs concerns des corrections effectues (MS


Project Server avec MS Project et/ou SharePoint)

En fonction des trois catgories d'objectifs dfinis pour un projet, trois procdures de contrle
et suivi peuvent tre mises en place:

Contrle et suivi de la programmation (suivi des dates)

Contrle et suivi des cots

Contrle et suivi de la qualit ou des performances techniques

Cette phase favorise le contrle et le respect des chanciers, des budgets et de la qualit du
produit et/ou du service. Pour ce faire, le diagramme de Gantt, prsent plus loin, n'est qu'un
des outils offerts au grant de projet. Il permet de corriger ou de justifier les carts pouvant se
produire tout au long du projet.
Pour s'assurer que la phase de pilotage soit efficace, il faut tablir des lignes de conduite qu'on
doit essayer de suivre:

Mettre sur pied une quipe de projet multidisciplinaire, s'il y a lieu

Rpter continuellement les objectifs par rapport au projet et au produit

Dfinir et grer un plan bien document

Dfinir clairement les attentes du projet

Grer d'une faon efficace les chanciers

Crer une base de donnes pour le projet

Faire un audit sur une base priodique aprs chaque phase, s'il y a lieu

Encourager les membres de l'quipe utiliser des outils informatiques pour la gestion,
la coordination et le contrle du projet.

Autres (tenir des rencontres rgulirement, prparer des rapports de rendement sur les
ressources et les tches relies au projet, etc.)

La gestion d'un projet suppose la coordination efficace des activits et le contrle du


rendement en termes de cots, de temps d'achvement physique de chaque activit. La figure
ci-dessous montre un modle de contrle rtroaction. Les objectifs et les normes de
rendement du projet sont tablis partir du processus de planification. Le processus de
contrle permet d'valuer les carts entre les prvisions et les rsultats.
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Prenons, par exemple, un projet o il n'existe aucun cart entre les cots budgtiss et les
cots rels, mais o l'on retrouve une diffrence entre le temps d'achvement probable et le
temps d'achvement rel d'une tche du projet. Le responsable de cette activit du projet devra
alors examiner cet cart et expliquer les raisons pour lesquelles on n'a pas respect la dure
initialement prvue. Il faut rviser les objectifs si des drives sont constates au cours de la
ralisation.

La figure suivante illustre la dmarche du processus de contrle du projet. Elle commence


avec l'tablissement d'une planification initiale qui montre comment la porte du projet va tre
accomplie avec un chancier prvu et un budget prtabli. Une priode de rapportage doit
tre tablie pour la comparaison du progrs actuel avec le progrs planifi. Pendant la priode
de rapportage il y a deux sortes d'information rassembler, les informations sur la
performance actuelle et les informations sur les changements dans la porte, l'chancier et le
budget. Dans le cas de changement, il est conseill de produire une nouvelle planification
initiale. Le processus de contrle de projet continue pendant le droulement du cycle de vie
du projet. La plupart du temps, une priode de rapportage courte aide identifier les
problmes plus tt pour faciliter les actions correctives.
Les outils d'valuation des rsultats du projet sont prsents ci-dessous:

'carts (prvisions vs rels)

Diagramme de tches de Gantt (dures, cots, etc.)

Rapport d'avancement du projet

Rapport sur les ressources affectes aux tches lies au projet

Charge de travail du projet et affectations

Rsum sur les tches priodiques

Graphique sur les ressources surutilises

Autres (Pert et Gantt, chancier, etc.).

L'tat des mouvements de trsorerie par rapport chaque tche du projet, les rapports d'carts
sur les ressources affectes au projet, les diagrammes de tendance de cots, etc., peuvent tous
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tre prpars pour aider le coordinateur du projet valuer le rendement de ses subalternes et
d'autres. Des exemples de ce type de rapports peuvent tre obtenus avec MS Project,
MS Excel, MS Access, Business Objects ou encore Crystal Reports.
Ce n'est pas parce qu'une femme fait un bb en neuf mois, que neuf femmes feraient un bb
en un mois45

45

Petite boutade indiquant que dans certains projets l'ajout de ressource ne permet ni d'aller plus vite, ni de
rattraper le temps perdu (pour des raisons de complexit du projet).

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8.6.4.1 Engineering
Nous allons juste parler ici de vocabulaire mthodologique qui n'a rien d'extraordinaire.
Lorsqu'un projet est en phase de ralisation (ou mme parfois en phase d'analyse) nous
diffrencions (dsol je n'ai jamais vu les termes quivalents en franais):
1. Le "white box forward engineering" qui consiste raliser partir d'un cahier des
charges ou d'un processus abstrait le produit final (livrable) d'un point de vue micro
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(plus petit de ses composants) et macro (interface homme machine
(IHM)/touch/visuel externe).
2. Le "black box forward engineering " qui consiste partir d'un cahier des charges ou
d'un processus abstrait un produit final (livrable) qui vient se greffer ou se superposer
une solution existante dont on ne connat pas le fonctionnement interne mais que les
entres/sorties.
3. Le "white box reverse engineering" qui consiste dans le cadre d'une ralisation de
projet dcortiquer le fonctionnement d'un lment existant impos dans l'cosystme
du projet et ce en ayant accs de manire transparente jusqu' son plus petit lment et
ses interactions avec l'environnement technique ou naturel (approche "atomique").
4. Le "black box reverse engineering" qui consiste dans le cadre d'une ralisation de
projet dcortiquer le fonctionnement d'un lment existant impos dans l'cosystme
du projet et en n'ayant pas accs l'intrieur de l'lment mais en observant son
comportement (output) des stimulis externes (input).

8.6.4.2 Gestion du changement


Les changements ont tendance mener le projet au chaos ou gnrer des
conflits/malentendus au sein d'une quipe de projets. Il est donc trs fortement conseill
d'adopter une dmarche formelle (processus) pour valuer et autoriser le changement ds le
dbut.
1. Standardisez la demande de changement du client suivant un formulaire complet (voir
la liste des modles fournis dans le cadre de ce cours) afin de ne rien omettre.
2. Notez la modification propose dans le journal de bord dans un tableau comportant un
numro d'identifiant du projet, un numro d'identifiant du changement, l'initiateur, la
date de proposition, le nom de l'approbateur, l'tat d'approbation (Oui/Non), la date
d'approbation et des commentaires.
3. valuez son impact sur le projet et sur tous les projets interdpendants via l'intgration
dans le planning du Gantt
4. Si cela est du ressort du responsable de projet, rejetez ou acceptez la proposition de
changement (le PMI considre que c'est toujours au responsable de projet de dcider
d'accepter ou de rejeter un changement sans en faire part aux excutants lorsque le
projet a dj commenc.... on comprend avec ce type de philosophie les problmes que
l'on rencontre ensuite entre excutants et gestionnaires).
5. Si cela n'est pas du ressort du responsable de projet, rfrez-vous la dcision des
instances suprieures.
6. Si les changements sont valids, n'oubliez pas de refaire signer le contrat avec toutes
les informations jour!!! C'est certes trs laborieux mais certaines entreprises s'en sont

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mordus les doigts de ne pas l'avoir fait (je parle l de pertes de plusieurs centaines de
millions de francs suisses46)
7. N'oubliez pas que le contrat doit spcifier que les pnalits de dlais ne peuvent avoir
lieu que si et seulement si le cahier des charges initial n'est pas modifie pendant
l'excution du projet. Dans le cas contrait, c'est--dire en cas de modification du cahier
des charges, les dlais et les cots devront tre mise jour et passer par un processus
de
La proposition de changement peut tre:

Accept et mise en uvre immdiatement

Accepte sous rserve que certaines conditions soient satisfaites

Accepte mais mise en uvre plus tard

Rejete

...

Une fois la dcision prise, le responsable de projet doit:

Obtenir des fonds supplmentaires (si ncessaire)

Consigner le rsultat dans le journal de bord des modifications

Mettre en uvre le changement si le changement est accept

Mettre jour la documentation si le changement est accept

Informer du changement toutes les parties intresses

...

videmment, tous les changements proposs doivent tre revus et leur impact valu avant
d'tre mis en uvre ou rejets. Un projet peut avoir plusieurs niveaux pour la revue et
l'autorisation du changement. Le PMI insiste sur le fait que le responsable de projet devrait
normalement grer seul la gestion des changements... Je nuancerai ce point de vue en y
incluant de nombreux "si...".
Une chose intressant que le PMI recommande (et moi aussi par retour d'exprience) ce que
mme si vous avez une ide qui permette d'amliorer le projet du client ou l'excution du
projet, demandez-en toujours l'accord au client!!!

8.6.4.3 Le suivi du temps


Le suivi (gestion) du temps implique le choix d'une frquence d'observation et la
comprhension des diffrents paramtres d'avancement d'un projet.

46

Je pense ici particulirement au conflit entre l'entreprise Bomdardier et les CFF (chemins de fer fdraux)...

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Commenons par discuter de la frquence d'observation ou d'analyse par le responsable de
projet de son planning.
Il faut savoir que dans la ralit, la complexit et les possibilits des logiciels de planification
sont tels qu'il est trs difficile un responsable de projet qui lui seul est responsable des 9
rles du PMBOK de grer un projet avec plus de 50 personnes et une dizaine de fournisseurs
heure par heure. Effectivement, cela s'explique par le fait qu'un suivi correct de projet
ncessite par ressource suivie de remplir une dizaine de champs d'informations et galement
de complter la documentation annexe.
Ds lors mon retour d'exprience montr que l'on peut considrer les scnarios suivants:

Un suivi avec une frquence horaire peut amener au pire pour avoir loup une
information ou un vnement important une dviation positive ou ngative de
quelques jours du chemin critique.

Un suivi avec une frquence journalire peut amener au pire pour avoir loup une
information ou un vnement important une dviation positive ou ngative d'une
semaine du chemin critique.

Un suivi avec une frquence hebdomadaire peut amener au pire pour avoir loup une
information ou un vnement important une dviation positive ou ngative d'au
maximum un mois du chemin critique.

Bas sur ce REX (retour d'exprience) personnel et non exhaustif, le responsable de projet
peut faire le cheminement inverse: savoir qu'elle est sa rserver mathmatique de temps et
adapter sa frquence de suivi en consquence.
Enfin, indiquons que les responsables de projets confondent ou ignorent la distinction entre
les trois concepts du suivi d'avancement du temps et cette ignorance engendre soit des graves
problmes au niveau du suivi du projet (incomprhension mutuelle de ce qui est dsign dans
les courriels ou les tlphones), soit de la manipulation de la part des ressources qui jouent
subtilement avec l'une des trois informations:

%Achev (avancement en dlai): Indique le statut actuel d'une tche, exprim en


tant que pourcentage de la dure de la tche. Le calcul du % Achev est li au % du
Travail Achev (voir ci-aprs).

%Travail achev (avancement en charge): Indique le statut actuel d'une tche, d'une
ressource ou d'une affectation, exprim en tant que pourcentage du travail (effort)
calcul initialement sur la tche. Le calcul du % Travail Achev est li au % Achev.

%Physique Effectu/Achev (avancement physique): Indique l'avancement rel du


livrable et ne doit pas tre confondu avec l'avancement en dlai ou en charge (ce qui
est trs malheureusement presque toujours le cas). Cet indicateur n'est videmment pas
calculable partir du %Achev ou du % du Travail Achev.

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source: ANCORE Management|www.ancoremanagement.eu

Figure 36 Exemple de diffrence entre avancement physique et en dlai

Pour un exemple pratique concernant ces trois indicateurs, le lecteur pourra se rfrer mon
livre lectronique sur le logiciel MS Project.

8.6.4.4 Le suivi des cots


Le suivi des cots implique que le travail d'analyse opr ait conduit une valuation des
cots des tches. Cette valuation peut tre le fruit d'un calcul tenant compte du montant des
ressources consommes et leurs cots unitaires. Elle peut aussi tre le rsultat d'une
estimation empirique. Aprs excution de la tche, il conviendra, dans le premier cas, de saisir
les donnes (quantits et/ou cots unitaires) diffrentes des valeurs prvues et, dans le second
cas, l'estimation finale de la dpense relle. Ce travail s'ajoute au suivi de l'avancement des
tches mais il est ncessaire pour que le contrle des cots ait un sens. La conceptions des
logiciels peut faciliter le travail des utilisateurs ou, au contraire, le compliquer au point que le
suivi s'effectue avec retard et s'appuie sur des donnes partiellement mises jour.
Dans la gestion de projet, il est aussi important de matriser les cots que de respecter les
chances et les performances techniques. Un systme de surveillance doit donc tre mis en
place que l'on soit en prsence d'un projet interne ou de l'excution d'un contrat ou pour un
tiers. En cas de contrat, le projet externe peut tre, du point de vue du matre d'uvre,
considr comme un projet interne. Mais les consquences d'un non-respect des objectifs sont
telles que le matre d'ouvrage cherche le plus souvent avoir un droit de regard sur l'analyse
de l'avancement du projet tant que du point de son excution que de ses cots, en particulier
quand le contrat prvoit un montant calcul sur la base de cots occasionnes par le contrat,
augment d'une commission.
Le systme prsent ici est trs largement adopt un peu partout dans le monde. Il adapte au
cas de la gestion de projet, les principes "classiques" du contrle de gestion. Nous partons de
donnes de rfrence pour analyser ce qui a t excut.
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8.6.4.4.1 Les donnes de rfrence


Le budget initial est celui qui est dfini lors du lancement du projet, c'est--dire une date de
dbut de projet que nous dsignerons par t d ; il couvre toutes les charges et recettes
initialement prvues jusqu' la fin du projet prvue pour la date t f ,d .
Nous y ajoutons, en gnral, une provision pour imprvus gre par le coordinateur du projet
et destine faire face aux alas et accidents ; cette solution d'une "assurance groupe" est
plus judicieuse que celle d'assurances individuelles obtenues par "saupoudrage" de la
provision.
Nous dfinissons alors le montant initial du budget initial en fonction de la programmation
initiale prvisionnelle du projet.
A une date t ultrieure td t t f ,d , un certain nombre d'vnements peuvent se produire
faisant que les prvisions initiales n'ont pas t respectes. Ils peuvent conduire le
coordinateur de projet, en accord avec sa direction, rviser "officiellement" certains
objectifs et/ou moyens mis en uvre, et donc le budget du projet.

la date initiale t f ,d de fin de projet, se substitue la date rvise t f ,t que nous


considrons la date courante t, comme un objectif techniquement raliste (cette date
de fin du projet t f ,t ayant pu tre rvise avant cette date courant t)

au budget initial, se substitue le budget date qui intgre les dcisions modificatives
intervenues pour tenir compte des difficults ou opportunits rencontres

les informations disponibles la date courante t peuvent conduire une estimation de


cot du projet, appele cot prvisionnel restim la date t, qui est suprieure (ou,
plus rarement, infrieure) celle du budget date, parce que des lments nouveaux
sont intervenus depuis la dernire rvision du budget ou parce que, lors de cette
rvision il a t dcid d'tre optimiste ou de mettre sous tension les quipes pour
contenir les drives et les dlais.

8.6.4.4.2 Les grandeurs comparer (CRTE, CBTP, CBTE...)


Cette analyse s'appuie sur la prvision de la consommation progressive du budget date. Il
est clair que la qualit de ce scnario de rfrence conditionne le contrle de gestion. Nous
examinerons d'abord les grandeurs comparer avant de prsenter les diagnostics d'cart de
planning et d'cart de cot que nous pouvons tirer.
Il est important de souligner que ces analyses peuvent tre conduites pour le projet dans son
ensemble mais que des diagnostics prcis et recommandations utiles ne pourront que se baser
sur des analyses similaires pour des ensembles restreints de tches, ce qui ne pose
normalement pas de problme dans la mesure o les informations du projet rsultent
d'agrgations d'informations partielles.
Dans le cadre du contrle de projet, l'outil de mesure de la performance disponible est la
"valeur acquise".

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Remarque: La gestion de la valeur acquise (en anglais, "Earned Value Management", d'o
l'acronyme EVM) est une mthodologie cr aux Etats-Unis (norme ANSI/EIA Standard 748)
dans le but de pouvoir mesurer les performances de la production industrielle. La gestion de la
valeur acquise a t concrtement applique pour la premire fois par la United States Air
Force, au dbut des annes 1960, pour un programme militaire. A noter que le systme se
nommait anciennement: C/SCSC pour "Cost/Schedule Control System Criteria".
Pour cela, 3 mesures-cls de performance des cots sont fondamentales pour l'analyse de la
valeur acquise: le cot rel du travail ralis au temps t (CRTE), le cot budgtis du travail
ralis au temps t (CBTE) ou le cot budgtis du travail planifi (CBTP) au temps t.
D'un point de vue professionnel, les gestionnaires recourent l'analyse de la valeur acquise
pour valuer, lors de la mise jour du projet un moment donn dans le temps, la
performance, en termes de dlai et de cot et suggrer, en cas d'cart important avec ce qui a
t planifi, des actions correctives. C'est donc un outil utile et puissant de mesure de la
performance qui tienne la fois compte des dlais et des cots, aspects quantitatifs par
excellence du triangle dlai, cot, qualit!
Les points ci-dessous sont importants relativement l'outil d'audit de MS Project tel que
prsent dans mon e-book sur le sujet!
A la date courante t, un ensemble de tches a t en totalit ou en partie achev, ce qui se
traduit par un cot encouru ou Cot Rel du Travail Effectu CRTE correspondant au cot
rel des travaux raliss la date d'tat t et imputables au projet.
Si nous avions travaill en conformit avec le budget initial, les travaux qui auraient d tre
raliss la date d'tat t auraient normalement conduit supporter un Cot Budgt du
Travail Prvu CBTP (appel encore budget encouru).
La diffrence observe la date t entre ce qui a t prvu (budget encouru) et ce qui est ralis
(cot encouru) a deux origines possibles:

un effet quantit, c'est--dire des carts de planning (travail physique en avance ou en


retard par rapport aux prvisions)

un effet prix, c'est--dire des carts sur les valeurs des facteurs consommes qui sont
imputables :
o des diffrences quantitatives utilises (amlioration ou dgradation de
productivit)
o et des diffrences de prix unitaires valorisant ces quantits (prix suprieurs ou
infrieur par rapport aux prvisions).

L'ide suivie consiste comparer respectivement ce qui tait prvu (CBTP) et ce qui est
ralis (CRTE) la date d'tat une troisime grandeur correspondante une valeur thorique
de travaux excuts qui doit tre:

comparable au cot encouru (CRTE), parce qu'elle adopte la mme hypothse


d'avancement au planning:
1. Au niveau du projet: mmes tches acheves ou en cours

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2. Au niveau d'une tche: avancement identique en %

et comparable au budget encouru (CBTP), parce qu'elle adopte la mme hypothse de


valeurs de ressources consommes (absence totale de drive de cot pour les tches
acheves ou en cours)

Ds lors, cette valeur thorique de travaux excuts que l'on appelle Cot Budgt du Travail
Effectu CBTE (ou valeur budgtaire du ralis ou encore valeur acquise) s'obtient tout
simplement en valorisant les tches effectues par leurs cots prvisionnels (Budget At
Completion BAC) dfinis dans le budget date (on parle alors de valorisation prix
budget). Cette dmarche n'est que la transposition d'une dmarche classique dans les analyses
d'cart en contrle de gestion.
Voici les quivalences anglophones de ces premiers facteurs:
CRTE ACWP
CBTP BCWS
CBTE BCWP
et leur affichage dans MS Project:

Attention!!! Suivant la taille des valeurs, la fentre Earned Value ci-dessus n'arrive pas
afficher les rsultats de calculs. Dans ce cas, passez par la table Cost disponible dans
MS Project ou crez votre propre formulaire.

8.6.4.4.3 cart de planning (SV)


La comparaison du CBTE au CBTP porte sur des consommations de budget valorises aux
mmes cots d'utilisation de ressources. Toute distorsion introduite par des cots diffrents
entre ces deux grandeurs est donc limine. La diffrence entre ces deux grandeurs
correspond donc uniquement une diffrence de planning, d'o son appellation d'cart de
planning SV (schedule variance) que nous dfinissons simplement par:
SV CBTE CBTP BCWP BCWS

L'analyse de ces informations est simple:

Si le CBTE est suprieur au CBTP (SV positif), les ralisations du projet sont en
avance par rapport aux prvisions, et ce "globalement" (il convient, en effet, d'analyser

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plus en dtail le planning pour vrifier si certaines tches critiques n'ont pas pris de
retard, ce que ne permet pas de dceler l'indicateur synthtique propos)

Si le CBTE est infrieur au CBTP (SV ngatif), les ralisations sont "globalement" en
retard par rapport aux prvisions.

L'cart de planning SV est un indicateur exprim en valeur ; son signe permet d'indiquer si
nous sommes en avance ou en retard, mais difficilement d'en apprcier l'importance. L'usage
complmentaire d'un indicateur en valeur relative permet de mieux apprcier l'importance du
retard ou de l'avance diagnostiqu. Il suffit, de diviser l'cart de planning SV par le CBTP:

SV %

SV
CBTE CBTP BCWP BCWS

CBTP
CBTP
BCWS

8.6.4.4.4 cart de cot (CV)


Le CRTE et le CBTE ont en commun la mme hypothse d'avancement des travaux. Ces
grandeurs devraient donc tre identiques si pour chaque tche acheve ou en cours, le cot
rel concidait avec le cot prvu. Bien videmment, il n'en est rien et nous observons un
cart de cot CV (cost variance) comme:
CV CBTE CRTE BCWP ACWP

Cette diffrence a pour origine des variations de cot de ralisation des tches. La variation de
cot de ralisation d'une tche s'explique:

par des variations de consommations de ressources utilises (variation du travail


requis, variation des pertes de matires, )

et des variations de cot de ressources (variation de l'importance relative des heures


supplmentaires, variation de conditions d'achet de matires, changement de soustraitance,)

Remarque: Le rsultat de ces variations est imputable une amlioration ou une dgradation
de performances techniques, organisationnelles et de gestion que les acteurs du projet
matrisent en grande partie, Cette appellation d'cart de cot est d'une certaine faon
trompeuse et traduit mal l'interprtation qu'il convient d'en donner. Aussi utilise-t-on plus
volontiers d'autres appellations comme cart de performance ou encore cart de productivit.
L'analyse de ces informations est simple:

Si le cot budgt du travail effectu CBTE est infrieur au cot rel du travail
effectu CRTE (cart de cot CV ngatif), nous sommes en prsence de dpenses
supplmentaires qu'il faudra compenser par des conomies ultrieures ou, dfaut, par
une augmentation de budget ; nous sommes donc en prsence d'un risque de
dpassement budgtaire

Si le cot budgt du travail effectu CBTE est suprieur au cot rel du travail
effectu (cart de cot CV positif), les ralisations du projet ont cot moins cher que
prvu, ce qui accrot les chances de tenir dans l'enveloppe budgtaire initiale.

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L'indicateur de l'cart de cot CV mesure la drive budgtaire (positive ou ngative) ; on
complte gnralement cette information par un indicateur en valeur relative qui permet de
mieux apprcier l'importance de l'enjeu par rapport au projet. Il suffit, de diviser l'cart de
cot par la valeur budgtaire du ralis (qui constitue la rfrence en matire de dpenses),
pour obtenir l'cart de cot relatif que nous appellerons encore cart de performance relatif:

CV %

CV
CBTE CRTE BCWP ACWP

CBTE
CBTE
BCWP

Tous les indicateurs vus jusqu' maintenant peuvent se rsumer avec le graphique fameux de
la courbe en S (sigmode) suivant47:

videmment, comme l'indique le PMBOK, il est possible de faire usage de modles


mathmatiques pour projeter la courbe du ACWP afin de dterminer le ECP (Estimate to
Complete). Ainsi, on fera usage de la rgression non linaire (Gauss-Newton), des modles de
lissages exponentiels (EWSM, Holt's) ou ARMA (Autoregressive Moving Average) ou
encore des rseaux de neurones.
Nous verrons quelques exemples de ces calculs la fin du prsent livre.

8.6.4.4.5 Indices de performances


Il existe aussi des indicateurs de performances trs souvent utiliss en gestion de projets.
Nous avons ainsi le IPC (CPI en anglais) qui est l'indice de performance des cots et qui est
dfini par la relation:

47

La courbe est en S car la phase excution du projet est celle qui est cense tre la plus gourmande en cots.

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IPC

CBTE BCWP

CRTE ACWP

ainsi que le IPP (SPI en anglais) qui est l'indice de performance de la planification et qui est
dfini par:

IPP

CBTE BCWP

CBTP BCWS

et enfin le TCPI qui est l'indice de performance accomplir (To Complete Performance
Index) dfini par le rapport entre le cot du travail restant effectuer planifi (toujours
positif) et les fonds restants dpenser, la date d'tat, ou le budget l'achvement (pouvant
tre ngatif ou positif):

TCPI

BAC CBTE BAC BCWP

BAC CRTE BAC ACWP

Une valeur TCPI suprieur 1 indique un besoin de performances accru pour le travail restant
sur le projet afin de respecter le budget (vous devez peut-tre sacrifier la qualit). Moins de 1
indique que les performances peuvent tre rduites pour respecter le budget, ce qui permet
d'augmenter la qualit ou le profit.
Remarques:

Pour un indicateur de cots de type variations (VC ou SV), la valeur peut-tre positive
ou ngative comme nous le verrons plus loin dans les exemples. Une variation positive
indique l'avance sur les prvisions, ce qui signifie que le budget tabli ne sera pas
dpass. Une variation ngative signale du retard sur les prvisions ou un dpassement
du budget (des mesures s'imposent donc!).

Pour les indicateurs d'audit de type ratios, comme l'indice de performance des cots
(IPC) ou l'indice de performance (IPP), la valeur peut tre suprieure ou infrieure
1. Une valeur suprieure 1 indique de l'avance sur les prvisions . Une valeur
infrieure 1 indique du retard sur les prvisions , ou un dpassement du budget.
Par exemple, un IPP de 1.5 signifie que vous avez "consomm" seulement 67%
(1/1.5) du temps prvu pour raliser une partie d'une tche sur une priode donne. Un
IPC de 0.8 (1/0.8-1) indique que vous avez dpens 25% de temps supplmentaire
pour une tche par rapport ce qui tait planifi

Attention! Prenez garde au fait que les calculs se font aussi en fonction de l'option de calcul
de MS Project ci-dessous (Tools/Options/Calculation).
Voyons deux cas pratiques simplifis l'extrme pour assimiler les concepts. Bien
videmment, plus tard nous appliquerons cela un vrai projet (qui sera de petite taille
mais qui est vrai quand mme).

8.6.4.4.6 Les grecques


Il est de plus en plus courant d'appliquer des techniques du domaine des statistiques la
gestion de projets pour rendre le domaine moins empirique et plus scientifique.
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On trouve de tout... du pire et du meilleur... un exemple frquent dans le domaine de
l'informatique est de faire des extrapolations linaires (rgression linaire) des charges du
travail:

Figure 37 Extrapolation linaire du groupe de dveloppement du logiciel GIMP

c'est un peu simpliste et entach d'une incertitude non quantifie... (on se retrouve donc au
18me sicle scientifiquement parlant).
Le mieux est de commencer par la base en faisant usage d'indicateurs indpendants du profil
de la charge du travail ralis.
On peut ainsi s'inspirer quelques-uns des indicateurs du modle de pricing d'option de
Black & Scholes (l'inspiration se situe uniquement au niveau des noms et de la notation...).
Ainsi, nous avons:
- Le "delta" dfini par:

R
t

qui donne la variation instantane du Retard (R) du physique ralise en fonction de la


variation du temps d'avancement des tches sous-jacentes. Par exemple, si un projet
comportement plusieurs tches a une variation de retard de 2 heures sur l'avancement du
physique ralis par rapport au planifi qui tait de 10 heures d'efforts, le delta vaudra (sous
forme discrte):

R 2

20%
t 10

ce qui inaugure rien de bon puisque cela indique un taux de retard de 20% l'heure... On peut
aussi tracer, sans utiliser le delta, une courbe reprsentant le retard en fonction de
l'avancement du projet. C'est une information pertinente qui permet en utilisant des techniques
de rgression, plus pousses que la rgression linaire, de prendre les dispositions ad hoc
avant que cela ne soit trop tard.
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- Le "theta" dfini par:

F
t

qui donne la variation instantane du retard de la date de fin du projet (F) en fonction de la
variation du temps d'avancement des tches sous-jacentes. Par exemple, si un projet
comportant plusieurs tches pour une dure totale de 2 ans a un de retard de 3 heures sur la
date de fin du projet par rapport au planifi aprs 8 heures de temps coul, le theta vaudra
(sous forme discrte):

F 3
37.5%
t 8

donc le projet subit 37.5% d'unit de temps de retard sur la date de fin par unit de temps
coule sur le chemin critique. On peut aussi tracer, sans utiliser le theta, une courbe
reprsentant le retard sur la date de fin en fonction de l'avancement du projet. C'est une
information pertinente qui permet en utilisant des techniques de rgression, plus pousses que
la rgression linaire, de prendre les dispositions ad hoc avant que cela ne soit trop tard.
- Le "rh" dfini par:

C
t

qui donne la variation instantane du cot du projet (C) consomm (par rapport au planifi) en
fonction de la variation du temps d'avancement des tches sous-jacentes.
- Le "vga" dfini par:

qui donne la variation instantane du cot du projet (C) consomm (par rapport au planifi) en
fonction de la variation l'cart-type (volatilit) de la variation des cots des tches sousjacentes. L'cart-type se calcule traditionnellement en %.

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Exercice:
Dans MS Project, crez une tche T1 de 500.- (francs) en cot fixe et d'une dure 5 j ( 8
h./jour) commenant un lundi 8h00 et finissant donc le vendredi de la mme semaine
17h00 (vous pouvez trs bien imaginer que cette tche reprsente l'ensemble d'un lot de
tches).
E1. Enregistrez la baseline (planification initiale) et ensuite doublez la dure ET le cot de la
tche.
Question 1: quelle est la valeur du BAC et du FAC ainsi que leur diffrence? Que reprsente
le signe de cette diffrence (VAC: Variance At Completion)?
Question 2: quelle est la valeur du BCWS (budget encouru/CBTP) au premier, troisime,
sixime et neuvime jour de la tche ( 17h00 pour chaque jour).
Question 3: la valeur du BCWS (budget encouru/CBTP) correspond-elle sa dfinition. Si
oui, pourquoi?
Question 4: si nous mettons la tche effectue 30%, les valeurs du BCWS au premier,
troisime, sixime et neuvime jour de la tche ( 17h00 pour chaque jour) changent-t-elles
par rapport au moment o nous avions 0% d'effectu?
Question 5: affichez le Tracking Gantt (Gantt Suivi) pour comparer la baseline la
planification actuelle.
E2. Mettez maintenant la date d'tat du projet (status date) la fin du sixime jour ouvrable
(soit le deuxime lundi 17h00), les cots fixes 500.- et le travail accompli 75%.
Question 1: Quelle est la valeur de ACWP (cot encouru/CRTE)? La valeur obtenue
correspond-elle au cot rel des travaux raliss la date d'tat et imputable au projet (selon
dfinition).
Question 2. Quelle est la valeur du cot budgt du travail effectu BCWP (CBTE)?
Correspond-il la relation (selon la dfinition) suivante:
BCWP BAC %Complete 500 75%

ou celle avec le % la date d'tat:


BCWP BAC %Complete 500 60% ?

Mettez ensuite le cot fixe de la tche courante T1 2000.- et dites combien vaut le BCWS,
BCWP et ACWP.
Question 3: Calculer les valeurs de l'cart de planning SV et de l'cart de cot CV et des
indicateurs SV% et CV%? Comment interprter les signes positifs ou ngatifs des rsultats
obtenus. Quelle est la valeur du FAC?
Question 4: Quelles sont les valeurs du CPI (IPC), IPP (SPI) et TCIP (TCPI).

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E3.Vous avez planifi un projet pour dvelopper un logiciel qui devrait prendre 1 an. Le cot
total de ce projet est budgt 12'500.- par mois.
Six mois aprs le dbut du projet, nous constatons que le travail est effectu 50% et que
nous avons dpens 70'000.-. Sur la base de ces informations, remplissez le tableau cidessous:
Valeurs
BAC =12*12'500=150'00
PV
=50%*150'000=75'000.EV
=50%*150'000=75'000.AC
=70'000.CV
=EV-AC=75'000-70'000=5'000.SV
=EV-PV=75'000-75'000=0.CPI =EV/AC=75'000/70'000=1.07
SPI
=EV/PV=75'000/75'000=1
EAC =BAC/CPI=150'000/1.07=140'186.91.ETC =EAC-AC=140'186.91-70'000=70'186.91.VAC =BAC-EAC=150'000-140'186.91=9'8130.9
Ainsi, le projet n'est ni en avance ni en retard comme le montre le SPI de 1 (s'il avait t plus
petit que 1 le projet aurait t en retard, plus grand que 1 en avance).
Sinon le projet aura un cot final probablement infrieur ce qui avait t prvu tant donn
que le CPI est suprieur 1.

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Solutions:
Exercice 1:
Rponse 1: Le BAC vaut bien videmment 500.- le FAC quant lui pour des raisons vidents
vaut 1000.-. La diffrence est de -500.-. La variation est ngative car elle reprsente une
augmentation des cots (ce qui est ngatif pour le coordinateur de projet)
Rponse 2: Le BCWS/CBTP (Budgeted Cost Work Sheduled) est donn selon la date d'tat
seulement (d'o le "Scheduled"). Nous avons donc:
Nous avons donc:
- Au premier jour 17h00: 100.- (le 1/5 de 500.- selon le budget)
- Au troisime jour 17h00: 300.- (les 3/5 de 500.- selon le budget)
- Au sixime jour 17h00: 500.- (les 5/5 de 500.- selon le budget)
- Au neuvime jour 17h00: 500.- (toujours les 5/5 de 500.- selon le budget)
Rponse 3: Oui les valeurs donnes du BCWS/CBTP correspondent bien sa dfinition car il
indique bien les cots sur la base de la planification initiale et non sur la courante relativement
la date d'tat. Pour preuve, partir du 5me jour, nous avons toujours BCWS=500.- mme si
la tche courante est maintenant de 10 jours (en d'autres termes, si nous mettons la date d'tat
au 8me jour, le BCWS vaudra toujours 500.-)!
Rponse 4: Non les valeurs du BCWS/CBTP ne changent aucunement car elles ne dpendent
pas tu travail effectu par dfinition mais de l'analyse qu'en fait le coordinateur de projet
comme si le travail avait t fait jusqu' la date d'tat (parfaitement selon la planification
initiale).
Rponse 5: La tche telle que prpare avec sa planification initiale est reprsente dans MS
Project par:

Exercice 2:
Rponse 1: La valeur de l'ACWP (cot encouru/CRTE) est de 300.- La rponse est donc
"Oui" car sur la base des 10 jours de la tche selon la planification courante, nous avons bien:

ACWP CRTE

500.
6 j. 500 60% 300.
10 j.

la valeur obtenue correspond bien au cot rel des travaux raliss et imputable au projet et
ceci la date d'tat (car dans notre exemple elle est antrieure au travail effectu!!!) et
correspondant un travail effectu 60%.

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Si le %Achev tait avant la date d'tat, l'ACWP indiquerait le cot rel la date STOP de
MS Project correspondante.
Rponse 2: le BCWP (Budgeted Cost Work Performed) correspond forcment :
BCWP CBTE BAC %Complete ( date d'tat) 500 60% 300

Effectivement, nous avons chang la dure de la tche et non ses cots par rapport la
planification initiale. Donc nous devons avoir une variation nulle des cots (CV) tel que:
CV CRTE CBTE ACWP BCWP 300 300 0

et comme nous avons ACWP 300. cela rpond la question. Le BCWP correspond donc
bien aux cots initiaux de la tche (500) rapport la dure de 10 jours relativement la
position de la date d'tat (60%)
Si nous changeons les cots fixes de la tche 2000.-, nous avons en toute logique (toujours
selon la date d'tat!):

ACWP CRTE 2000 60% 1'200.


BCWS CBTP 500.
ne changent pas par rapport avant !
BCWP CBTE 300.
Rponse 3: Nous avons alors pour les indicateurs d'cart de planning et de cot, selon les
dfinitions (avec la tche 2000.-):
SV CBTE CBTP BCWP BCWS 300 500 200
SV %

300 500
40%
500

Le rsultat tant ngatif, cela signifie que la dpense des cots (et donc le travail) un retard
de 200.- selon la planification initiale (d'o le fait que nous parlions de Schedule Variance),
soit une variation de -40% (le 40% de 500 tant gal 200) par rapport ce qui tait prvu
(retard) cause du fait que notre tche est passe de 5 10 jours!
Nous avons pour l'cart des cots:
CV BCWP ACWP CBTE CRTE 300 1200 900
CV %

300 1200
300%
300

Nous avons donc une variation de -900.- (en plus les cots ont augment!) travail gal et
dure gale entre la tche dans planification initiale (tire 10 jours) et la tche courante. Cela
correspond un cart de 300% (le 300% de 300 tant 900).
La valeur du FAC est de toute vidence de 2'000.Rponse 4: Les valeurs des indicateurs de performance sont respectivement:
- Indicateur de performance des cots:
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CPI

BCWP CBTE 300

0.25
ACWP CRTE 1200

cette valeur est mauvaise. Nous avons un rapport de 4 (l'inverse de 0.25) entre ce que la tche
nous cote en rel la date d'tat et ce qu'il nous aurait cot selon le mme avancement la
planification.
Plus on est proche de 1 plus les cots sont respectueux de la planification (au-dessus de 1 on
conomise mme de l'argent!). La valeur tend vers zro dans le cas contraire. Le rsultat est
donc ici assez mdiocre.
- Indice de performance de la planification et qui est dfini par:

SPI

BCWP CBTE 300

0.6
BCWS CBTP 500

cet indicateur s'interprte de la manire suivante dans notre exemple: la date d'tat nous
avons 60% du travail par rapport la tche initiale cot gal. Le rapport tend vers 1 au fur et
mesure (dans notre exemple!) que la date d'tat tend vers le 10me jour de la tche actuelle.
Tant que la date d'tat est infrieure cinq jours prcdant le dbut de la tche le rapport vaut
toujours 0.5 (puisque la dure a doubl, nous avions 50%).
Dans tous les cas, une valeur infrieur 1 indique un retard dans le travail cot gal, une
valeur suprieure 1 un avancement.
- Indice de performance accomplir:

TCPI

BAC CBTE BAC BCWP 500 300


200

0.29
BAC CRTE BAC ACWP 500 1200 700

le TCPI (To Complete Performance Index) nous indique s'il est ngatif que nous avons
dpass la date d'tat partir du moment auquel la valeur travail restant accomplir dpasse
ce qui avait t initialement budgt. Au moment o la date de dpassement a lieu, le TCPI
est infini (singularit).
Pendant qu'il est ngatif le coordinateur de projet doit chercher diminuer les cots afin de
revenir dans les positifs (diminution de la qualit de la prestation) ou diminuer la dure en
gardant les cots (heures supplmentaires en perspective quoi!). Il peut bien videmment
jouer soigneusement sur les deux tableaux: cots et dure!

8.6.4.5 Tests
Dans le cadre de la ralisation de projets il y aura presque toujours des phases de test (par
exemple en informatique on parle de version alpha, beta1, beta2, , RTM) qui prcdent la
mise en production ou la livraison du produit.
Le domaine du test est extrmement vaste selon les mtiers. Citons juste quelques exemples:

Informatique: Tests manuels ou automatiques en labo ou "salle blanche" pour des


serveurs, tests avec key users pour des logiciels clients en utilisant les techniques
statistiques de l'AMDEC et Six Sigma comme indicateurs de fiabilit (voir mon livre

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de mathmatique applique sur ces deux sujets). Mise en situation relle avec des
"Stress-Test" (analyse de la robustesse)

Pharmaceutique: Tests de rmission ou de survie sur des cohortes (panels) en utilisant


les tests non paramtriques de Kaplan-Meier (voir mon livre de mathmatique
applique sur ce sujet).

Mcanique/lectronique: Bancs d'essais et tude de vieillissement acclr en utilisant


les techniques statistiques de l'AMDEC (voir mon livre de mathmatique applique
sur ce sujet). Mise en situation relle avec des "Stress-Test" (tests/analyse de la
robustesse)

Administration/Finance: "Stress-Test" (analyse de la robustesse en situation de crise)


ou mise en place de l'tude statistique Six Sigma des processus avec l'indicateur RTY
(voir mon livre de mathmatique applique sur ce sujet).

Plans d'expriences: Vrifier le comportement du produit ou dterminer les conditions


de fonctionnement optimales en utilisant les plans de criblage (Fisher), de Taguchi, de
Hadamard, etc. (voir mon livre sur le sujet pour plus de dtails).

8.6.4.6 Gestion de la qualit


La qualit est l'ensemble des proprits et caractristiques d'un produit ou service qui lui
confrent l'aptitude satisfaire des besoins exprims (conformits/exigences) ou implicites
(lgaux/rglementaires) lors de sa ralisation et lors de son utilisation et rduire les cots
par la rduction des dysfonctionnements et par la mme de garantir une rgularit de
fonctionnement".
Avant de commencer, signalons au lecteur que la qualit (comme tout le reste des sujets du
prsent support), est un mtier dont tous les dtails tiendraient dans un ouvrage d'environ
1'500 pages A4. Il va de soi que ce qui va suivre n'est donc pas exhaustif. Le lecteur intress
cependant l'approche mthodologique pourra se rfrer au magnifique ouvrage Management
de la qualit de Frdric CANARD (ditions Gualino/lextenso;ISBN 978-2297011112) et
pour la partie quantitative (hritages de Deming, Shewhart, Taylor et cie...) mon livre sur les
Mathmatiques Appliques.
La qualit est considre comme un facteur de comptitivit et de diffrenciation si tant est
que le temps pass et les cots inhrents l'atteinte de ce niveau de qualit soient justifis en
termes de rentabilit et de positionnement tarifaire!!! Effectivement, il est trs logiquement
difficile de garantir un niveau de qualit lev qui soit rptable et prdictible sans y voir en
filigrane une augmentation des prix et ce surtout si les systmes de travail et de contrle ne
sont pas automatiss au maximum. Effectivement, il y a environ 20 ans, un niveau de contrle
lev impliquait l'intervention d'experts ultra qualifis avec des doctorats en statistiques et de
facto rmunrs hauteur de leur expertise.
Cependant il existe notre poque presque tous les moyens automatiss (solutions logicielles,
matrielles) pour rduire drastiquement les cots de contrle qualit et ainsi dgager du temps
pour dvelopper de nouveaux services forte valeur ajoute et forte marge et sans avoir
besoin d'individus qualifis.

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Nous avons vu dans le modle MS Word de cahier des charges donn pendant le cours qu'il y
avait un point concernant la qualit qui consistait donc identifier des critres quantifiables
de la qualit de la ralisation du projet ainsi que du livrable et de l'utilisation de celui-ci
pendant sa dure de vie (chantillonnage, fiabilit, tolrancement, etc.). Nous avons aussi vu
que dans ce mme cahier des charges il tait important de dfinir le Plan d'Assurance
Qualit48 (PAQ) ainsi que la Charte des Normes et Standards (CNS) qui contiennent donc
la liste des normes et standards nationaux et internationaux respecter dans le cadre du projet
et les moyens de mesure scientifiques de respect des critres qualit.
La stratgie qualit dans le cadre d'un projet peut ainsi se rsumer de manire un peu simpliste
par le cercle (processus) suivant:

Vision et
objectifs

Comment
continuer
avancer?

O est -on?

Comment
savoir que
nous y
sommes?

O
voullonsnous aller?
Comment
faire pour y
aller?

Figure 38 Cycle Qualit

Pour initier et maintenir ce cycle il faut cependant des conditions minimales permettant
l'acquisition probable d'un rsultat correct conforme aux spcifications et qui sont souvent
considres comme tant:

Le niveau de dtail du diagnostique qualit (SWOT de la qualit)


La qualit des intervenants
La qualit des matires, produits achets et sous-traitance
La qualit des quipements utiliss
La qualit de l'information

La matrise de ces conditions ne peut tre obtenue que dans le cadre d'une organisation, fiable
et cohrente comportant aussi son propre systme de surveillance.

48

Moyens mis en oeuvre pour garantir et prouver le niveau que le niveau de qualit est maintenu ou
constamment amlior.

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L'assurance de la qualit dans les projets garantit elle que tous les contrles et tests requis sur
la base des normes ou du systme de gestion de la qualit sont prpars et excuts de
manire claire et efficace, et qu'ils sont documents de manire suffisante. Font aussi partie
des tches de l'assurance de la qualit les rapports tablir sur l'excution des activits, sur les
rsultats obtenus et sur les tendances constates ainsi que sur le fameux "COQ", c'est--dire
(conformment la norme AFNOR X 50-126: Guide d'valuation des cots rsultants de la
non qualit) le Cot d'Obtentation la Qualit qui consiste vrifier que les cots engendrs
par une dmarche de gestion de la qualit a un retour sur investissement par rapport aux
Cots de Non-Qualit (CNQ) eux-mmes tant la somme des cots de non-qualit interne
(CI) et cots de non-qualit externe (CE). Signalons aussi l'indicateur de Cot
d'Investissement dans la Qualit (CIQ) qui est la somme du cot d'valuation (ou de
dtection) et du cot d'obtention de la qualit. Il arrive aussi que l'on distingue dans cette
catgorie:
1. Les Cots Contrlables (CC) qui sont les dpenses volontaires gnres pour
maintenir un certain niveau de qualit. Ces cots sont eux-mmes spars souvent en
deux sous-catgories:
a. Les Cots de Prvention (CP) qui est l'investissement humain et matriel
engags pour vrifier, prvenir et rduire les anomalies c'est--dire pour
financer les actions menes au niveau des causes des anomalies.
b. Les Cots de Dtection (CD) ou d'valuation (CE) qui sont les cots
engags pour vrifier la conformit des produits aux exigences qualit c'est-dire pour financer la recherche des anomalies
Nous pouvons rsumer les cots qualit par l'excellent graphique suivant (qui est le mme que
celui du modle de Wilson en logistique):

Figure 39 Graphique des cots relatifs la non-qualit (source: ISBN 978-2-297-01111-2)

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ou par le tableau suivant:
Cots de correction
Cots de prvention
= cots de non-qualit
=cots lis la prvention des problmes
Cots des anomalies Cots des anomalies Cots de correction
Cots de prvention
internes
externes
...avant que le
...aprs que le produit = dpenses pour
= investissement
produit ne quitte
a quitt l'entreprise
vrifier la conformit pour rduire les
l'entreprise
anomalies de faon
prventive
Pour information, le PMBOK v3 identifie les cots suivants dans le domaine de la gestion de
la qualit:
-

Cot de la formation continue et prventive (formation priodiques obligatoires)


Cot de la documentation (processus, check-lists, formulaires d'audits)
Adaptation et acquisition d'quipements, machines et accessoires
Tests destructifs ou non destructifs, chantillonnages

Mais qui doivent (toujours selon la proposition du PMBOK v3) d'conomiser au niveau:
-

De la perte de temps recrer la roue en interne (rework)


Des retouches produits
Des dchets
Des garanties ou retours en magasin
Des actions de poursuite judiciaire

Pour arriver ces objectifs qualitatifs et quantitatifs, il est donc ncessaire d'abord d'y
consacrer un certain temps d'tude. Cependant, avant de commencer je tiens partager ma
conviction + une proposition personnelle:
Conviction: Toute entreprise de plus de 50 employs qui n'a pas un responsable qualit ou
qui n'a pas de responsables qualit par groupe de 1'000 employs n'est absolument pas
srieuse et se moque alors de ses clients (et de ses employs) car c'est alors une preuve de son
dsintrt fournir une prestation ou un produit conforme aux rgles, attentes, conditions de
travail et rgles de maintenance auxquelles on peut tre en droit de s'attendre!
Proposition: Dans les entreprises o la direction n'est pas motive engager des ressources
responsables de la qualit nous pouvons proposer que toute anomalie/accident qualit doit
pouvoir tre quantifie en termes de cots (ce qui va beaucoup intresser la direction) et ces
mmes cots doivent alors tre pays par le dpartement concern au dpartement qualit en
tant que budget de fonctionnement (ou un certain pourcentage). L'ide tant alors que les
dpartements ayant beaucoup de problmes qualit voient leur budget de fonctionnement
diminuer cause des pnalits, ce qui finance un dpartement qualit qui les aidera mettre
en place les moyens pour viter ces problmes, et le jour o tout va bien (le jour o le
dpartement qualit n'est plus financ par les autres) le dpartement qualit disparat de luimme.

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Excellence
Management qualit
(amlioration continue,
suivi et anticipation)
Assurance qualit
(preuve de la
confirmit)

Matrise
(recherche de
conformit)

Soit sous forme un peu plus dtaille:


Matrise
Prvoir
ce que l'on va faire
crire
ce qui a t prvu
Faire
ce qui a t crit
Conserver
la trace

Assurance
Dmontrer
que l'on respect

Management
PILOTAGE

Faire vrifier par un audit


que le systme est adquat
Corriger
les erreurs

AMLIORATION
CONTINUE

Enfin, rappelons quelques lments:


1. Pour des raisons de cots de la qualit la socit Petrobras aurait firement annonc
dans les mdias qu'elle a russi couper les cots inutiles de la qualit dans la
fabrication des plates-formes ptrolires en inaugurant le principe sur la
plate-forme P36...
Rsultat: Elle coule suite au non-respect des normes qualit de scurit et
500'000'000$ sont maintenant sous l'eau plus quelques humains avec

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2. Pour des raisons de cot, la socit Tepco aurait vit de mettre en place trop de
systme de redondance dans leur centrale nuclaire et aurait vit de faire les contrles
de maintenance correctement pendant 10 ans....
Rsultat: Accident nuclaire de Fukushima en 2011 et cots directs estims environ
1'000'000'000$ plus quelques humains sacrifis

Nous voyons alors bien travers ces deux exemples (et je pourrai en donner une centaine
d'autres sur le niveau de qualit interne que j'ai pu observer dans de nombreuses
multinationales), que nous connaissons les entreprises qui affichent de bons bnfices nets...
mais ce que nous ignorons, ce sont les entreprises qui ont de bonnes mthodes qualit.
Ainsi, contrairement ce que disent beaucoup de consultants qualit, la qualit n'a pas pour
rle que de satisfaire les exigences implicites ou explicites des clients car celles-ci peuvent
tre absurdes, irrespectueuses de l'tique, des lois ou de la simple logique! La qualit serait
plutt l'Ensemble des rgles de bonnes pratiques de conception d'un produit, respectueuses de
demandes du mandant, de la philosophie de travail du mandataire, des rgles sociales,
lgales et des normes internationales approuves que tout audit interne ou externe tout
moment doit pouvoir dmontrer le respect.
Bref, outre le respect vident des normes de qualit/scurit/environnementales qui devrait
tre obligatoire et contrl rgulirement par des vanglistes passionns et neutres
(indpendants) dans ce domaine d'activit, dans les cours de gestion de projet PMI, ITIL ou
CMMi souvent il est demand comment savoir si un indicateur statistique de contrle de
qualit (produit ou processus) est un bon indicateur.
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Il faut d'abord savoir avant de rpondre cette question que la qualit est devenue aujourd'hui
un nouveau dfi pour de nombreuses entreprises face une conomie en baisse de rgime et
face au Japon qui envahit le monde occidental par des produits bon march et de bonne
qualit.
L'amlioration de la qualit des produits fait partie depuis longtemps des proccupations
essentielles des entreprises. Actuellement, cette notion s'tend l'ensemble des organisations
quelles qu'elles soient: industries, socits de service ...
La statistique a une place essentielle dans ce mouvement qualit par les techniques et la
mthodologie qu'elle propose pour aider une rsolution objective, mthodique et rigoureuse
des problmes.
Dans cette introduction, nous tentons de replacer la Matrise Statistique de la Qualit (MSQ)
dans son contexte historique et d'en prsenter la dfinition et la philosophie.
Il existe pour cela des techniques assez labores de niveau licence voir doctorat universitaire
qui dpassent largement un cours de gestion de projets pour des non spcialistes
(mathmaticiens, physiciens, conomistes).
Nous pouvons cependant donner un aperu d'une technique pratique et la mode qui se
nomme Six Sigma (ISO 13053-1:2011). Nous allons reprendre ici nouveau un exemple
donn par mon site Sciences.ch49 (donc de nombreuses dmonstrations s'y trouvent que nous
omettrons ici sinon le document ferait plusieurs millier de pages) qui peut trs bien s'appliquer
la gestion de projets.
Six sigma est l'origine une dmarche qualit limite dans un premier temps aux techniques
de Matrise Statistique des Procds (SPC: Statistical Process Control). La Matrise
Statistique de la Qualit (MSQ) ou Statistical Quality Control (SQC) a elle vu le jour aux
tats-Unis dans les annes 30. W.A. Shewhart, qui travaillait comme physicien Bell
Telephone Laboratories aux tats-Unis, est considr comme le "pre" du SQC. Entre 1924 et
1930, il a dvelopp la plupart des techniques de base du SQC qui sont utilises actuellement.
C'est spcialement pour les cartes de contrle qu'il est connu. Il utilisa celles-ci pour de
nombreux procds de sa socit et dmontra qu'elles taient rellement efficaces pour rduire
leur variabilit. A la mme poque, H. Dodge et H. Roming, galement de Bell Lab,
dvelopprent les fondements du contrle de rception (plans d'chantillonnage), autre outil
fondamental du SQC.
Remarque: La lettre grecque "Sigma" symbolisant comme nous le savons bien l'cart-type
statistique (voir mon livre de Mathmatiques Appliques).
Pendant la seconde guerre mondiale, l'arme amricaine commena pratiquer les mthodes
de Shewhart. Elle encourageait ses fournisseurs galement les utiliser et offrait des cours
pour leur expliquer comment les appliquer. Suite cela, dans les annes 40 et 50, de
nombreuses usines amricaines utilisaient le SQC et la Socit Amricaine pour le Contrle
de Qualit (American Society for Quality Control - ASQC) a t fonde en 1958.

49

Le lecteur intress y trouvera les dmonstrations mathmatiques dtailles de techniques avances de qualit
comme l'AMDEC, le contrle de rception, les dtails sur Six Sigma, les cartes de contrle, etc.

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Le Dr.W. Edwards Deming (statisticien et physicien thoricien considr comme le pre de la
qualit quantitative) se fit galement connatre avant la seconde guerre mondiale pour ses
ides dans le domaine de la qualit. Il dfendait le fait que le management devait prendre plus
de responsabilits dans l'amlioration des performances d'une organisation et que le style de
management en vigueur aux tats-Unis devait changer. Il prnait aussi l'utilisation des
mthodes statistiques proposes par Shewhart mais les amricains ne se sont pas vraiment
intresss son discours trop prcurseur comme l'habitude pour un scientifique par rapport
au reste du monde.
Les mthodes de SQC furent diffuses en Angleterre ds 1931. Les autres pays europens
commencrent les utiliser dans les annes 50 suite, dans la plupart des cas, des cours
donns par des instructeurs amricains. L'organisation europenne de contrle de qualit a t
cr en 1965 (European Organisation for Quality Control).
Aux tats-Unis, le nombre de compagnies utilisant le SQC commena dcrotre dans les
annes 50 principalement parce que l'arme ne s'y intressait plus. Dans les annes 60-70, la
plupart des compagnies avaient stopp l'utilisation des techniques SQC et les universits
amricaines arrt leur enseignement dans le domaine.
La situation tait bien diffrente au Japon: aprs la seconde guerre mondiale, le Japon tait
dvast, il n'avait aucune base industrielle solide et pratiquement aucune ressource naturelle.
Il reconnut que le seul moyen de survivre tait de fabriquer et vendre des biens de trs bonne
qualit. Les annes 50 ont vu les japonais utiliser les mthodes de SQC de faon croissante.
Cet intrt est en particulier expliqu par plusieurs visites et confrences faites par le
Dr. W. E. Deming au Japon. En 1949, il fut invit donner des cours sur les mthodes
statistiques dans l'industrie par le JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers).
Dr. Juran a galement donn des cours en 1954 des managers ; il confirma l'ide que le
contrle statistique de qualit tait un outil de base pour le management. Fin des annes 60,
les japonais utilisaient intensment les mthodes proposes par le Dr. Deming et faisaient des
progrs trs rapides dans les domaines de la qualit et de l'augmentation de la productivit
Les Japonais ont rapidement ralis que, contrairement aux disciplines scientifiques telles que
la chimie ou la physique, la matrise de la qualit n'implique pas seulement l'utilisation de
techniques mais galement de nombreux facteurs humains et culturels. Ils crrent le QC
Circle lment clef de leur russite. Deux noms prdominent au Japon dans le domaine du
contrle statistique de la qualit: K. Ishikawa et ses fameux 7-tools et Taguchi qui introduisit
le parameter design dans les annes 70.
Au vu de l'importance croissante prise par le Japon dans le march conomique mondial, les
pays industrialiss ont voulu savoir pourquoi. En 1980, un journaliste amricain crivait: Si
le Japon peut, pourquoi pas nous? " Ceci a men un regain d'intrt pour le contrle
statistique de la qualit et pour la philosophie de Deming aux Etats-Unis De nombreuses
compagnies amricaines, spcialement l'industrie automobile (ex. Ford, General Motor),
utilisent actuellement les mthodes SQC et insistent pour que leurs fournisseurs fassent de
mme. D'autres ralisent que les mthodes proposes par le Dr Deming ne sont pas seulement
utiles dans les industries pour amliorer la qualit et la productivit mais le sont aussi dans
d'autres activits telles que les socits de services (banques, transports, hpitaux ...) 50 ans
aprs
Six Sigma (devenu la rfrence qualit mondiale en gestion de projet en ce dbut de 21me
sicle) est fonde sur une rgle thorique et idale (provenant du statisticien trs connu en
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gestion de projets: Deming): pour satisfaire les clients, il faut dlivrer des produits de qualit
(quels qu'ils soient!).
Les processus de fabrication dans l'industrie de pointe ayant une forte tendance devenir
terriblement complexes, il faut noter que les composants de base utiliss pour chaque produit
ne sont pas toujours de qualit ou de performance gale. Et si de surcrot, les procdures de
fabrication sont difficiles tablir, la drive sera invitablement au rendez-vous.
Que ce soit pour l'une ou l'autre raison, au final bon nombre de produits seront en dehors de la
normale et s'carteront ainsi de la fourchette correspondant la qualit acceptable pour le
client. Cette drive est fort coteuse pour l'entreprise, la gestion des rebuts, des retouches ou
des retours clients pour non-conformit50 gnrant des cots consquents amputant
srieusement les bnfices esprs.
La mthode Six Sigma offre des techniques et outils simples accessibles des non
mathmaticiens ou ingnieurs pour contrler la capacit de production des processus tout en
tentant de rduire les dfauts. Par exemple, les ingalits de Markov ou BienaymTchebychev (voir mon livre de Mathmatiques Appliques) sont passes sous silence dans
cette mthode ce qui est assez tonnant...
Cette mthode se base principalement sur les lois de distributions classiques (voir mon livre
de Mathmatiques Appliques) avec un vocabulaire propre ce standard amricain, la
recherche oprationnelle (voir mon livre de Mathmatiques Appliques), la thorie de la
dcision et jeux (voir mon livre de Mathmatiques Appliques).

crire ce que l'on fait, faire ce que l'on crit, et le prouver...

8.6.4.6.1 Les 14 points de Deming


La philosophie de W. Edwards Deming est considre par beaucoup comme une base pour
l'implantation des outils de la qualit dans une entreprise. Deming a rsum sa philosophie en
14 points (Deming W.E. [1980]). L'adhrence du management japonais ces principes est
considre comme un facteur trs important du succs industriel du Japon.
Afin de donner un aperu de la philosophie de Deming, nous donnons ici les 14 points de
Deming accompagns de quelques commentaires.

50

Une non-conformit est le non-respect d'une exigence dfinie dans la spcification du produit, du service, du
processus de ralisation, ou encore par rapport aux procdures dcrivant le systme qualit de l'entreprise.

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Pour Deming, les mthodes statistiques de la qualit peuvent apporter une aide significative
aux entreprises qui parviennent les appliquer avec succs. La participation et le soutien du
management dans l'effort d'amlioration de la qualit est une composante primordiale pour le
succs de l'implantation du SQC. Les outils de base du SQC doivent devenir connus et utiliss
par tous dans une organisation. Une formation continue aux outils et aux principes de
l'amlioration de la qualit est aussi ncessaire pour atteindre leur matrise. L'amlioration de
la qualit doit devenir une partie de la culture de l'organisation.
1. Crez un esprit visant l'amlioration continue des produits et services dans le but
de devenir comptitif, de rester dans le march et de fournir des emplois. Le
management doit tre convaincu que l'entreprise vivra encore longtemps et viser
des rsultats long terme plutt que des profits court terme. Il doit pour cela
prvoir des ressources pour la recherche, le dveloppement et la formation. Les
choix stratgiques se feront sur base des besoins de la personne la plus importante
de la chane: le CLIENT.
2. Adoptez une nouvelle philosophie. Nous sommes dans un nouvel ge conomique.
Le management doit s'veiller au challenge, doit prendre ses responsabilits et
prendre la direction du changement. Il doit accepter que l'ancienne pratique qui
consistait accepter une certaine proportion de produit dfectueux soit dpasse.
L'amlioration de la qualit d'un produit est un effort continu qui ne doit jamais
s'arrter.
3. Cessez d'utiliser l'inspection pour obtenir la qualit. liminez le besoin
d'inspection exhaustive en construisant la qualit dans le produit ds sa conception.
Inspecter du produit fini permet de retirer la proportion de produit dfectueux mais
vient trop tard. Un tel produit a dj trop cot et une telle pratique n'amliore en
rien le procd. Le contrle doit se faire en cours de production par l'application de
mthodes de SPC ou mieux, avant production dans le design du produit et du
procd de fabrication.
4. Ne basez plus le choix d'un fournisseur uniquement sur base de ses prix mais
galement sur la qualit de ses produits. Tentez d'utiliser un seul fournisseur pour
chaque produit et basez votre relation sur la loyaut et la confiance. Le prix d'un
fournisseur ne peut tre considr que si on le met en relation avec la qualit du
produit et le cot total d'utilisation d'un produit qui peut avoir des dfauts. On
recherchera des fournisseurs qui pratiquent eux-mmes des mthodes de SQC dans
leur entreprise.
5. Amliorez, constamment et pour toujours, le systme de production et de service
la clientle dans le but d'amliorer la qualit et la productivit et, en consquence,
de dcrotre les cots. Les outils statistiques peuvent aider dterminer qui a la
responsabilit des actions mener pour l'amlioration de la qualit: action locale
ou globale sur le systme.
6. Instaurez la notion de formation. Formez les employs de tous niveaux au travail
dont ils sont responsables. Le management doit fournir aux employs les moyens
et outils pour faire correctement leur travail, la formation en fait partie. Des
mthodes statistiques peuvent tre utilises pour tester si un travailleur est bien
form. Un travailleur n'est pas form tant que son travail n'est pas en contrle
statistique.
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7. Instaurez un leadership constructif. Le rle du leadership est d'aider et d'entraner
les personnes faire un meilleur travail. Supervision ne veut pas dire surveillance.
La supervision du management est ncessaire plus que tout ainsi que la supervision
des travailleurs de la production.
8. Supprimez la crainte de manire assurer que chaque employ travaille utilement
pour la compagnie. La peur (du responsable, de l'erreur, ...) existe dans de
nombreuses entreprises. Elle inhibe les facults de l'employ et l'empche de se
donner fond. Un environnement doit tre cr pour aider les travailleurs se
sentir l'aise pour poser des questions, faire des suggestions, avertir des problmes
rencontrs.
9. Supprimez les barrires entre dpartements. Les personnes de la recherche, de la
conception, de la vente et de la production doivent travailler en quipe pour
prvoir les problmes de fabrication et d'utilisation qui peuvent tre rencontrs
avec le produit ou le service (il n'y a pas de domaines sacr!). Ici encore, les
mthodes statistiques peuvent aider les quipes multidisciplinaires travailler
ensemble.
10. liminez les slogans, recommandations ou objectifs destins aux travailleurs qui
prnent d'annuler la proportion de produit dfectueux ou qui demandent de
nouveaux niveaux de productivit. Des objectifs chiffrs ont en gnral un effet
ngatif et frustrant. Un objectif tel que "0 dfectueux" n'a aucune chance d'aboutir
s'il n'est pas accompagn d'un plan d'analyse du procd de fabrication et des
moyens de l'amliorer.
11. liminez le travail traditionnel du secteur de fabrication. Remplacez le
management quantifiable rigoureusement et scientifiquement. Des quotas donns
par le management sans relation avec la notion de qualit montrent que le
management ne comprend pas ou ne s'intresse pas au procds lui-mme et aux
faons de l'amliorer indfiniment.
12. Supprimez les barrires qui enlvent au travailleur la fiert de son mtier. Le
management doit couter les travailleurs en charge d'un travail. Ce sont eux qui
sont les mieux placs pour faire des suggestions ou commentaires. Le travailleur
est un facteur primordial dans la bonne marche d'une socit et n'est pas seulement
une "machine" du systme.
13. Instituez un programme nergique d'enseignement, de recyclage et
d'autoapprentissage. Les employs doivent tre convaincus que le management
investit dans leur futur en leur donnant l'opportunit de se former pour tre
prpars aux changements futurs. L'enseignement des mthodes statistiques
simples est ncessaire pour tous les employs. Les formations doivent tre
adaptes aux besoins, aux changements prvus, aux mthodes utilises et aux
besoins des clients.
14. Pour accomplir la transformation, faite participer chaque personne de
l'organisation. La transformation concerne chacun. Une nouvelle structure doit tre
mise en place pour que l'application des 13 premiers points soit possible.

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8.6.4.6.2 Exigences gnrales


Les exigences gnrales pour atteindre un objectif de qualit sont parfaitement bien exprimes
et rsums dans le standard ISO 9001. Selon la version 2008 de cette norme, la qualit est:
L'aptitude d'un ensemble de caractristiques intrinsques d'un produit, d'un systme, d'un
processus satisfaire les exigences des clients et autres parties intresses.
Il faut ainsi au minimum et en permanence:
-

Dterminer les processus ncessaires la gestion et au contrle de la qualit (et de la


non-qualit!) ainsi qu' leur application

Dterminer les squences et interactions de ces processus

Dterminer les critres et les mthodes ncessaires pour assurer l'efficacit du


fonctionnement et la matrise des processus

Assurer la disponibilit des ressources et des informations ncessaires au


fonctionnement et la surveillance de ces processus (autocontrle)

Surveiller, mesurer, analyser et optimiser les processus (conformment un processus


gnral ce sujet)

Le dveloppement de tout projet doit tre document (tape par tape) avec procsverbaux des runions. Au minimum pour ISO 9001 les exigences fonctionnelles, de
performance

Mettre en oeuvre et donner le pouvoir ncessaire pour obtenir les rsultats de qualit

La direction doit obliger les employs quel que soit leur niveau hirarchie suivre les
directives de l'quipe qualit valides par la direction

Le responsable qualit doit dnoncer toute non-conformit cache ou donnes


modifies intentionnellement aux autorits comptentes

Des revues (runions) et audit de qualit doivent tre mis sur place au moins 1 fois par
trimestre avec procs-verbaux obligatoires

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-

Les contrles inopins doivent tre mis en place et excuts par un membre chevronn
du dpartement qualit.

Les responsabilits et degrs dcisionnels doivent tre documents

Un responsable qualit doit tre engag par tranche de 100 employs.

Le responsable de projet doit tre en possession d'une charte (politique et objectifs) de qualit
et l'ensemble des processus et anomalies qualit doivent tre documents. Le domaine
d'application du systme de gestion de la qualit, y compris le dtail et la justification des
exclusions, doivent se trouver explicitement dans la charte.

E=mc
Efficiency
=
Meeting Corporate Code
Par ailleurs, une procdure doit tre tablie afin de dfinir les contrles ncessaires pour
approuver les documents quant leur adquation avant diffusion (en utilisant le concept de
version majeure et mineure par exemple) et avoir un suivi de leur volution (mise jour). Il
faut galement s'assurer dans cette procdure que les documents produits au sein de
l'organisation restent lisibles et facilement identifiables les temps lgal ncessaire.
Le responsable de projet doit aussi tablir (si l'entreprise ne l'a pas dj fait) une procdure
documente pour dfinir les contrles ncessaires associs l'identification, au stockage, la
protection, l'accessibilit, la conservation et l'limination des enregistrements.
Par ailleurs, les rsultats des audits, des retours d'informations clients doivent tre compils et
documents pour apporter la preuve que les processus satisfont aux exigences.
Dans cette optique il ne faut jamais oublier que les exigences qualit continue mme une fois
le livrable livr d'o la ncessit d'assigner un identifiant unique de traabilit un projet
comme l'exige ISO 9001.

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Documentation
(chartes,
processus,
instructions)
Conseils clients
efficaces

Scurit

Composantes
de la qualit
Prise en compte
de
l'environnement

Conformit

Dlais

Prix

Figure 40 Rsum lmentaire des composants de base de la qualit

Voyons maintenant quelques outils importants du contrle quantitatif de la qualit. Pour


l'instant, je n'ai pas souhait inclure dans le prsent support tout le contenu de mon livre sur le
sujet (environ 200 pages).

8.6.4.6.3 Dfauts/Erreurs
Intressons-nous donc exposer pour la culture gnrale un exemple pratique et particulier de
ce qui n'est qu'une application simple de la thorie des statistiques et probabilits.
Imaginons une entreprise fabricant trois copies d'un mme produit sortant d'une mme chane,
chaque copie tant compose de huit lments.
Remarque: Nous pouvons tout aussi bien imaginer une socit de services dveloppant
(fabricant) trois copies d'un logiciel (produit) sortant d'une mme quipe de dveloppement
(chane), chacun compos d'un nombre gal de modules (lments). Ou encore imaginer une
socit qui effectue plusieurs faut un mme type de tche dont la dure est cense tre fixe
pour laquelle il y parfois des variations.
Supposons que le produit P1 a un dfaut, le produit P2 zro dfauts et le produit P3 deux
dfauts.

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Six Sigma suppose implicitement que les dfauts sont des variables indpendantes ce qui est
trs rare dans les chanes de fabrication machines mais plus courant dans les chanes dans
lesquelles des humains sont les intervenants.
Remarque: Dans le cadre de l'exemple du logiciel cela est peu probable si nous ne prenons
pas un exemple dans lequel les modules sont personnaliss selon les besoins du client.
La moyenne arithmtique des dfauts nomme dans le standard Six Sigma "Defects Per Unit"
est alors dfini par:

DPU

nombre total de dfauts observs


nombre total d'units de production observes

et donne dans notre exemple:

DPU

3
1
3

ce qui signifie en moyenne que chaque produit a un dfaut de conception ou fabrication.


Attention! Cette valeur n'est pas une probabilit pour les simples raisons qu'elle peut d'abord
tre suprieure 1 et qu'ensuite elle a comme dimension des [dfauts]/[produits].
De mme, l'analyse peut tre faite au niveau du nombre total d'lments dfectueux possibles
qui composent le produit tel que nous sommes amens naturellement dfinir selon le
standard Six Sigma le "Defects per Unit Opportunity":

DPO

DPU
nombre total d'lments par produits

ainsi, dans notre exemple, nous avons:

DPO

DPU DPU 1

0.125
m
8
8

et ceci peut tre vu comme la probabilit d'avoir un dfaut par lment de produit puisque
c'est une valeur sans dimensions:
dfauts
unit
DPU
DPO

m
dfauts
total
unit
quation 12 DPO

Par extension nous pouvons argumenter que 87.5% d'un lment d'une unit n'a pas de dfauts
et comme Six Sigma aime bien travailler avec des exemples de l'ordre du million (c'est plus
impressionnant) nous avons alors les "Defects Per Million Opportunities" qui devient:

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DPMO DPO 1'000 '000

DPU
106
m

quation 13 DPMO

ce qui dans notre exemple donne:


DPMO 125 '000

Comme la probabilit D qu'un lment d'une pice soit non dfectueux est de 87.5% alors, par
l'axiome des probabilits conjointes (voir mon livre de Mathmatiques Appliques), la
probabilit qu'un produit dans son ensemble soit non dfectueux est de:
8

P
Di (1 DPO) (1 DPO)8
i 1..8 i 1

ce qui dans notre exemple donne:

P
Di 0.8758 0.3436 34.36%
i 1..8

Remarque: Dans Six Sigma, les probabilits conjointes sont aussi naturellement utilises pour
calculer la probabilit conjointe de produits non dfectueux dans une chane de processus P
connects en srie. Cette probabilit conjointe (ou cumule) est appele dans Six Sigma
"Rolled troughput yield" et vaut:

RTY P

Pi Pi
i

Rappelons maintenant que la densit de probabilit d'avoir k fois l'vnement p et N-k fois
l'vnement q dans n'importe quel arrangement (ou ordre) est donn par (voir mon livre de
Mathmatiques Appliques):

P(n, k ) Ckn P

n!
p k q nk
k !(n k )!

quation 14 Loi binomiale

et est appele la loi binomiale ayant pour esprance et cart-type (voir mon livre de
Mathmatiques Appliques):

n p
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= n pq
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Ainsi, dans le standard Six Sigma, nous pouvons appliquer la loi binomiale pour connatre
quelle est la probabilit d'avoir zros lments dfectueux et 8 autres en bon tat de marche
sur un produit de la chane de fabrication de notre exemple (si tous les lments ont la mme
probabilit de tomber en panne...):

P(8, 0)

8!
0.1250 0.8758 0.1250 0.8758 0.3436 34.36%
0!(8 0)!

et nous retombons bien videmment sur la valeur obtenue avec les probabilits conjointes:

8 0.125 1 DPU
8 0.125 0.875 0.935
ce qui est trs mauvais pour nos produits.
Ou la probabilit d'avoir un lment dfectueux et sept autres en bon tat sur un produit de la
chane de fabrication:

P(8,1)

8!
8!
0.1251 0.8757
0.1251 0.8757 0.3436 39.26%
1!(8 1)!
1!7!

nous voyons que la loi binomiale nous donne 39.26% de probabilit d'avoir un lment
dfectueux sur 8 dans un produit.
Par ailleurs, dans le chapitre de Statistiques, nous avons dmontr que lorsque la probabilit p
est trs faible et tend vers zro mais que toutefois la valeur moyenne n p tend vers une
valeur fixe si n tend vers l'infini, la loi binomiale de moyenne n p avec k preuves tait
donne alors donne par:
Pk P( X k ) p(k )

k
k!

quation 15 Loi de Poisson

avec:

n p

quation 16 Variance, Esprance de la loi de Poisson

Ce que Six Sigma note naturellement:


p (k )

DPU k DPU
e
k!

avec:

DPU
DPU
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Ainsi, dans notre exemple, il est intressant de regarder la valeur obtenue (qui sera forcment
diffrente tant donn que nous sommes loin d'avoir une infinit d'chantillons et que p est
loin d'tre petit) en appliquant une telle loi continue (la loi continue la plus proche de la loi
binomiale en fait):
p (k )

k
k!

k
k!

e n p

e0.1258

0!

1 1
e 0.3679 36.79%
0!

avec:

1 1
ce qui est un rsultat encore plus mauvais qu'avec la loi binomiale.
Cependant, si p est fix au dpart, la moyenne n p tend galement vers l'infini
thoriquement dans la loi de Poisson de plus l'cart-type n p q tend galement vers l'infini.
Si nous voulons calculer la limite de la distribution binomiale, il s'agira donc de faire un
changement d'origine qui stabilise la moyenne, en 0 par exemple, et un changement d'unit
qui stabilise l'cart, 1 par exemple. Ce calcul ayant dj t fait dans le chapitre de
Statistique, nous savons que le rsultat est la loi de Gauss-Laplace:
P(k , , )

k
2

quation 17 Loi de Gauss-Laplace

Ainsi, dans notre exemple, nous avons 1 et l'cart-type est donn par l'estimateur sans
biais de l'cart-type (voir mon livre de Mathmatiques Appliques):

1 n
xi 2

n 1 i 1
quation 18 ESB

ce qui dans notre exemple donne 1 .


Pour calculer la probabilit nous calculons la valeur numrique de la loi de Gauss-Laplace
pour k 0, 1, 1 :

P(0,1,1)

1
1 2

01
212

1
2

1
2

0.2419 24.19%

Ainsi, en appliquant la loi normale nous avons 24.19% de chance d'avoir 0 lments
dfectueux sur 8. Cet cart par rapport aux autres mthodes s'expliquant simplement par les
hypothses de dpart (nombre d'chantillons fini, probabilit faible, etc.)
Remarque: Ceux qui penseraient utiliser la loi triangulaire (voir mon livre de Mathmatiques
Appliques) doivent tout de suite l'oublier. Effectivement, comme en qualit la valeur
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optimiste sera le zro par dfinition, la probabilit que le nombre de dfauts soit gal 0 sera
immdiatement de zro.
Comme le signale trs justement Philip Bayard Crosby (considr avec Deming comme un
des initiateurs de la dmarche qualit et inventeur du concept "zro dfauts"):
Nous sommes tous habitus admettre que l'erreur est invitable. Non seulement, nous en
acceptons l'ide, mais nous nous attendons ce qu'elle se produise. Lorsque nous concevons
un circuit imprim, programmons un ordinateur, soudons des joints, tapons une lettre la
machine nous acceptons l'ide, sans que cela nous drange de commettre quelques erreurs
et la direction de l'entreprise en tient compte dans la formulation de ses plans Pourtant, il
faut bien admettre que nous n'avons pas les mmes critres de comportement dans notre vie
prive. Si tel tait le cas, il faudrait nous rsigner, de temps autre, ne pas recevoir notre
d quand nous allons encaisser un chque. On trouverait normal que, de temps autre, une
infirmire laisse tomber un bb qui vient de natre Seulement voil, en tant qu'individu,
nous ne tolrons pas ce genre de chose. Nous avons donc deux types de critres de
comportement : les uns pour notre travail, les autres pour notre vie prive. Cette diffrence
d'attitude s'explique par le fait que l'environnement familial impose des contraintes plus
strictes que l'environnement professionnel. En bref, il nous faut dterminer si nous, les
cadres, formulons clairement les instructions donnes ceux qui comptent sur nous pour les
guider et les orienter. Nous devons donc formuler une norme qui dfinisse, d'une manire
claire et constante, quel est le niveau de qualit requis (P. B. Crosby, La qualit, c'est
gratuit, l'art et la manire d'obtenir la qualit, Economica, 1986, 313 p. 1986, p. 174).
L'ide de zro dfaut peut apparatre galement comme la consquence d'une division du
travail dveloppe pour des produits complexes. En effet, pour des productions en srie de
produits complexes, quand on applique des pourcentages de dfauts de l'ordre de 0.1% ou 1%,
la qualit qui en rsulte est mdiocre. B. Lamotte (B. Lamotte , La matrise de la qualit : des
cercles la qualit totale dans les stratgies,d'entreprises face aux ressources Humaines.
L'aprs-Taylorisme, Economica, Paris, 1988) propose ce sujet un exemple tout fait
clairant:
Considrons que le montage d'une voiture de tourisme comprend 2'500 oprations et que
chaque opration est parfaite 99 fois sur 100. A priori, russir une opration dans 99 % des
cas est le signe d'une matrise quasi parfaite de la qualit. Mais en fait, la perfection de
l'ensemble suppose que 2'500 fois de suite, les oprations soient parfaitement ralises. Si la
production quotidienne se monte 2'000 units, sur les 5 millions d'oprations effectues
quotidiennement dans notre usine, il y a 1% de dfauts de montage soit 50'000, et en moyenne
25 dfauts par voiture, ce qui est difficilement acceptable. Aussi, admettons que cette usine
imaginaire soit dote d'un service de contrle intervenant la fin du montage de faon
systmatique. Cela reprsente un cot considrable en heures de travail de contrle. Si les
dfauts peuvent tre corrigs, il faudra faire des retouches, remplacer des pices peut-tre, et
travailler dans des conditions imprvues pour corriger les dfauts. S'ils sont trop importants,
ces dfauts rendent les produits inutilisables, et les rebuts sont extrmement coteux. Pire
encore, si le service de contrle ne voit que 99 % des dfauts, il en subsiste 500
quotidiennement, et cela suppose des retours et rparations coteuses ainsi qu'une
dtrioration de l'image de marque selon les performances de la concurrence.

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8.6.4.6.4 Indices de performance et de contrle qualit


Six Sigma dfini deux indices permettant de mesurer pendant le processus de fabrication la
capacit de contrle dans le cas d'un grand nombre de mesures de dfauts rpartis selon une
loi de Gauss-Laplace centre autour de la moyenne (soit une loi normale).
D1. Nous appelons "indice de capacit potentiel de contrle" (Potentiel Process Capability
Index) le rapport entre l'tendue de contrle de la distribution des valeurs et la qualit de Six
Sigma tel que:

Cp

E
6

ce qui s'crit aussi:

Cp

USL LSL
6

quation 19 Cp

o USL est la limite suprieure de contrle (Upper Specification Control) de la distribution et


LSL la limite infrieure (Lower Specification Control) que nous imposons frquemment
comme distances gales par rapport la moyenne .
Bien videmment, la valeur de l'cart-type peut-tre doit tre calcule en utilisant les
estimateurs de maximum de vraisemblance ou sans biais vue dans le chapitre de statistiques.
Normalement, au sein des entreprise, l'tendue de contrle est fixe (le numrateur) et donc
quand la valeur de l'cart-type type est grande (plus de variations, moins de contrles) la
valeur de l'indice est faible et lorsque l'cart-type est faible (moins de variation, plus de
contrles) la valeur de l'indice est lev.
Comme le montre les deux exemples ci-dessous:

C
L'indice p impose que la moyenne (l'objectif) est centre entre LSL et USL. Ds lors, la
moyenne est confondue avec ce que nous appelons la "cible" T du processus.

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Mais la moyenne dans la ralit peut tre dcale par rapport l'objectif T initial qui doit
lui toujours tre distance gale entre USL et LSL comme le montre la figure ci-dessous:

Mais n'est pas forcment le cas dans la ralit o les ingnieurs (quel que soit leur domaine
d'application) peuvent choisir des LSL et USL asymtriques par rapport la moyenne. D'o la
dfinition suivante:
D2. Nous appelons alors "indice de capabilit de contrle" (Process Capability Index) la
relation:
C pk C p (1 k )
quation 20 Cpk

avec:
k

T
1
(USL LSL)
2

T
3 C p

o k 0 est appel le "degr de biais" et T le "target".


Au fait cet indicateur peut sembler trs artificiel mais il ne l'est pas totalement. Effectivement
il y a quelques valeurs remarquables qui permettent de se faire une bonne ide ce qu'il se
passe avec cet indicateur (et c'est le but de celui-ci):
1. Si la moyenne et la cible sont confondues nous avons:
T
C Cp
nous nous retrouvons donc avec k 0 et donc pk
.

2. Si faute d'un mauvais contrle du processus nous avons:

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T 0.5 (USL LSL)


alors la moyenne est soit au-dessus de USL ou en dessous de LSL ce qui a pour
C 0
consquence d'avoir k 1 et donc pk
. Le fait que l'indice soit ngatif met bien en
vidence la mauvaise matrise du processus.
3. Si nous avons:

0 T 0.5 (USL LSL)


alors la moyenne est comprise entre les valeurs USL et LSL ce qui a pour consquence
0 C pk C p
d'avoir 0 k 1 et donc
.
4. Si nous avons:

T 0.5 (USL LSL)


alors cela signifie simplement que la moyenne est confondue avec USL ou LSL et nous avons
C 0
alors k 1 et pk
Par ailleurs, Six Sigma rajoute la dfinition suivante (qui est logique) dans le cas particulier
o l'tendue n'est pas borne, c'est--dire que seulement USL ou LSL sont dfinis mais pas les
deux en mme temps.
Ainsi, nous avons le "Upper Capability Index" (CPU) et "Lower Capability Index (CPL):

CPU

USL
3

CPL

LSL
3

quation 21 CPU, CPL

et l'interprtation est toujours base sur le mme principe que l'indice

Cp

8.6.4.7 Bilans
Dans la boucle rtroaction de la ralisation du projet il est donc important de faire des bilans
d'avancement pour mener les actions correctives ad hoc. Il est bon de rappeler les points
triviaux que l'on peut faire si on a du temps disposition pendant les runions de l'quipe de
projet:
1. Bilans intermdiaires et de fin de ralisation
a. Mesurer les carts par rapport aux prvisions initiales pour vrifier si les jalons
sont respects
b. Analyser ces carts et en trouver/expliquer/documenter la raison
c. Capitaliser pour les futures ralisations pour aider la prise de dcision pour
de futurs projets
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2. Bilans d'exploitation
a. Mesurer les retours oprationnels et financiers obtenus afin de vrifier que le
projet rapporte bien ce pour quoi il a t lanc (notion de retour sur
investissement)
b. Comparer l'tude de justification (analyse des risques en cas de drapage, de
non-respect d'un jalon...)
c. Capitaliser pour les futures ralisations
Nous voyons ci-dessus que la notion de mesure revient frquemment. Mais comme pour les
personnes faisant des statistiques, il est parfois difficile de savoir ce qu'il faut mesurer. cet
effet, la mthode ITIL propose un sympathique petit schma que je me suis permis de leur
emprunter et qui rsume simplement relativement bien les choses:

Un gros problme que l'on peut frquemment observer (particulirement chez les consultants
grands cabinets d'audit) est la plthore de graphiques. Ces derniers sont peut-tre trs jolis
regarder, mais la vraie question est: "qu'est-ce que cela signifie?".
Il m'arrive frquemment de faire deux remarques aux consultants:
1. O est la documentation avec les conclusions et permettant tout audience de lire ce
graphique sans interprtation hasardeuse?
2. Le graphique n'a aucun sens: il ne respecte ni les normes et n'a aucune utilit
statistiquement parlant.
Souvent la deuxime remarque est mal accepte par les consultant ou employs internes mais
c'est normal... pour analyser des donnes il faut tre un ... analyste ... et cela ne s'apprend
qu'aprs de longues tudes universitaires en statistiques et non pas simplement en faisant une
petite formation continue en gestion de projets de 5 ou 10 jours.
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Prcisons galement que les conclusions du type: "Nous pouvons constater une baisse du
nombre d'incidents par rapport au mois prcdent " n'apporte pas d'explication
complmentaire ou d'interprtation aux chiffres bruts, ce qui n'a donc aucun intrt sauf
alourdir encore plus la prsentation des rsultats.

8.6.5 Terminaison (clture) de projet


Si on se proccupait de l'achvement des choses, on ne ferait jamais rien
Franois 1er
Le but de la clture du projet est d'assurer (comme le conseille trs juste titre le PMBOK):
1. Qu'un projet est termin de faon contrle et organise
2. Rcolter les feedback pour les prochains projets
3. Que toutes les personnes qui y sont lies ont t dcharges de leurs responsabilits
4. De s'assurer que tout le monde retourne au travail rgulier dans de bonnes conditions
5. Qu'on ait flicit tout le monde pour la participation et pour l'investissement
6. Que le mandant vite de penser que le support aprs ralisation est gratuit
La phase finale du projet est donc une phase d'acceptation, par le client du produit et/ou du
service selon le but et les objectifs fixs lors de l'identification. Cette tape consiste
principalement utiliser un document intitul "rapport de clture" ou "rapport de revue postimplmentation (RPI)".
Signalons que selon le PMI, si le mandant en recevant le livrable confirme que le travail a t
fait mais que le rsultat ne lui plait pas, ceci n'a rien voir alors avec le projet en cours! Soit
le mandant fera un change request, soit un nouveau projet devra tre initi.
Ce rapport renferme les bonnes et les mauvaises expriences relatives au projet qui sont
consignes dans sa base de donnes. Donc, advenant un autre projet similaire, le futur grant
de projet pourra s'inspirer des expriences passes afin d'viter de commettre les mmes
erreurs. C'est aussi durant cette phase qu'il faut relocaliser son personnel.
Voici les questions minimales auxquelles on essaie de rpondre durant la phase de
terminaison du projet:

A-t-on respect l'chancier prvu?

A-t-on rencontr le budget prvu?

A-t-on utilis les ressources d'une faon efficace et efficiente?

Quel est le degr d'atteinte des buts et objectifs?

Avons-nous mis jour les processus (adapts au REX)?

L'information du projet a-t-elle bien t scurise?

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Les indicateurs de l'assurance qualit ont-ils les chiffres dfinitifs?

Tous les risques et anomalies sont-ils clos?

L'quipe marketing de projet s'est-elle bien assure que tout le monde est au courant
que je le projet est termin?

Souvent, les dirigeants effectuent aussi une vrification du projet afin d'obtenir une opinion
objective sur l'atteinte des objectifs. Cette vrification permet de dterminer la faon dont le
grant de projet a administr les dlais (temps), les cots et la qualit - les trois prmisses
essentielles tout projet et/ou produit (ou services) qu'on doit livrer au client.
Nous venons de brosser un tableau sommaire sur la gestion de projet. Nous avons dcrit le
cycle de vie d'un projet type et dissqu ses diffrentes phases ainsi que les divers outils
relatifs celles-ci. Nous avons ensuite comment les facteurs cls du succs inhrent une
saine gestion de projet. Tout cela afin de mettre en lumire l'extraordinaire capacit de cette
approche de gestion et, surtout sa trs grande flexibilit.
Nous avons aussi examin le mcanisme de contrle rtroaction, qui sert valuer les carts
entre les prvisions et les rsultats obtenus. Il faut tablir des lignes de conduite qu'on doit
essayer de suivre pour assurer le pilotage efficace du projet. Le grant de projet doit tre un
motivateur hors pair et manifester un leadership honnte pour bien utiliser les ressources
humaines sous sa supervision.
Exercice:
Prparez sur une feuille les rponses aux questions suivantes. Compltez par votre exprience
et vos hypothses personnelles ce qui a t vu prcdemment.
1. Qu'est-ce que la gestion par projet?
2. numrez les diffrentes phases du cycle de vie d'un projet.
3. numrez les tudes de faisabilit qu'on devrait effectuer avant d'entreprendre un projet.
Expliquez brivement chacune d'entre elles
4. numrez les tapes du processus de planification dtaille d'un projet.
5. numrez les diffrents facteurs de succs vitaux une saine gestion de projet.
6. Donnez des exemples de projets.
7. Expliquez le mcanisme de contrle rtroaction. Que doit-on contrler dans un projet?
8. Dans quel but value-t-on les rsultats du projet? numrez des exemples de rapports qui
aideront le grant de projet valuer ses subordonns.
9. Quels aspects de la gestion de projet peuvent impliquer un certain niveau d'incertitude?
Pourquoi?
10. Dfinir: tendue, horaire, cot et satisfaction du consommateur et pourquoi ils sont
considrs comme des contraintes?
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11. Pourquoi est-il important de satisfaire le consommateur?
12. Nommez et dcrivez les tapes requises afin de dvelopper un plan de base.
13. Pour quelle raison un coordinateur du projet doit-il contrler l'volution d'un projet?
14. Pensez un projet dans lequel vous tes prsentement impliqu ou dans lequel vous tiez
impliqu et:
a. Dcrivez les objectifs, l'tendue l'horaire, le cot ainsi que toute hypothse faite.
b. O en tes-vous dans la vie du projet?
c. Est-ce que ce projet possde un plan de base? Si oui, dcrivez-le, sinon, crez-le.
d. Est-ce que quelqu'un est en charge de contrler l'volution de ce projet? Si oui,
comment? Si non, pourriez-vous le faire?
e. Dcrivez une circonstance inattendue qui pourrait mettre en pril le succs du projet.
f. Dcrivez les avantages anticips du projet.
g. numrez les risques potentiels (manque de ressources montaire; incomptences du
coordinateur de projet, etc.) qui pourraient affecter la ralisation du projet.

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9. Vente d'un projet


Un point trs souvent omis dans les ouvrages de gestion de projets est la "vente d'un projet".
Or, dans la ralit de nombreux inventeurs, responsables, ingnieurs ou scientifiques doivent
parfois vendre l'ide d'un projet un potentiel investisseur, un client ou un responsable
interne. La mme approche s'applique quand il s'agit de motiver une quipe en vendant l'ide
du projet et les bnfices qui y sont associs. Il convient donc de nous y attarder un petit ne
serait-ce qu'un bref instant.
Remarque: Il faut savoir que de nombreux responsables de projets doivent s'improviser aussi
vendeur de projets au dbut de leur carrire et dans des petites structures de moins de 100
200 employs. Objectivement la vente est un mtier et je recommande fortement une
formation d'au minimum de 5 jours avec une spcialiste du domaine afin que vous appreniez
les piges et manipulations dans lesquels des interlocuteurs peuvent vous amener sans que
vous vous en rendiez compte.
Avant de commencer prsenter le quadriple du domaine de la vente:

Connaissance
du projet
vendu

Stratgie de
vente

Vente

Attitude,
enthousiasme
de vente

Apparrence

Ainsi, un responsable de projet qui nglige l'un des ples ne parviendra pas exploiter
pleinement tout le potentiel d'une dmarche de vente. Il dcevra ses interlocuteurs qui exigent
d'un responsable de projet un certain niveau de comptence.

9.1 Dix commandements


Pour vendre correctement l'ide d'un projet on peut se rappeler d'un ensemble de dix
commandements outre le fait que le projet doit vraiment tre la pointe de l'innovation pour
en valoir la peine.
Le premier ensemble de 10 commandements est celui des techniques de vente:
1. Dterminez la pertinence de votre projet et les besoins actuels de vos interlocuteurs
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2. Prparez-vous avant de prsenter votre projet
3. Faites une bonne impression
4. Investissez-vous pleinement dans chacune de vos prsentations
5. Tenez compte des objections de vos interlocuteurs
6. Confirmez toutes les informations
7. Demandez vos interlocuteurs de prendre une dcision
8. Utilisez un vocabulaire adapt vos interlocuteurs
9. Cherchez sans cesse progresser
10. Soyez un produit de votre produit
Le deuxime ensemble de 10 commandements est celui de l'art de la vente:
1. Soyez avide de faire des dcouvertes dans le domaine de communication de la vente
2. Ayez des attentes ralistes
3. Soyez ouvert au changement
4. Rptez, pratiquez et analysez vos techniques de ventes
5. Personnalisez vos techniques de ventes (informez-vous sur vos interlocuteurs51)
6. Soyez disciplin
7. Evaluez vos rsultats et gardez-en une trace
8. Tenez un journal de vos entretiens
9. Traitez vos interlocuteurs avec respect et empathie et souvenez-vous de leur nom!
10. Impliquez-vous personnellement
Le troisime ensemble de 10 commandements est celui de la politesse est du savoir vivre:
1. Saluez vos interlocuteurs
2. Soyez toujours courtois (s'il vous plat, merci)
3. Exprimez votre gratitude pour que vos interlocuteurs aient accept de vous rencontrer
4. Appelez vos interlocuteurs par leur nom
5. Prsentez-vous rapidement
6. Laissez vos interlocuteurs finir leurs phrases
7. Ayez une grande empathie vis--vis de vos interlocuteurs
8. Avoir une attitude si possible toujours positive
9. Soyez dtendu et naturel
10. Choisissez soigneusement votre tenue
Le quatrime ensemble de 10 commandements est celui des qualits d'un bon vendeur:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

tre motiv faire ses preuves


tre sincre et ne jamais mentir
Avoir une grande assurance
Avoir une grande empathie vis--vis de ses interlocuteurs
tre cohrent avec les objectifs dfinis (ne pas se disperser)
Avoir une aptitude respecter un planning
Avoir un enthousiasme inbranlable (positiver le ngatif)
Avoir une attitude si possible toujours positive
Donner la priorit l'aspect humain dans le cas d'une action de vente

51

Visitez leur profil web, la page web de leur socit, googlez leur nom, procurez-vous des catalogues sur les
produits de leur entreprise, consultez l'tat financier de la socit si disponible, etc.

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10. Avoir soif d'apprendre et donc d'couter
Le cinquime ensemble de 10 commandements est celui de la connaissance du sujet:
1. Connatre les buts et objectifs de votre projet
2. Connatre le nom des jalons et phases du projet
3. Connatre les avantages apports par votre projet
4. Connatre les dtails techniques et financiers de votre projet
5. Connatre les fonctionnalits du produit final de votre projet
6. Connatre les diffrents scnarios d'avancement de votre projet
7. Connatre l'investissement que le projet reprsente pour vos interlocuteurs
8. Prparer un modle d'investissement pour vos investisseurs
9. Avoir connaissance de projets ventuellement concurrents (veille concurentielle)
10. Essayer de ne jamais montrer que vous ne savez pas quelque chose sur votre projet
Pour clore ce petit chapitre sur les dix commandements il est important de noter que certains
interlocuteurs sont de plus en plus l'aise avec les technologies de l'information (Internet,
Ordinateur Portable, iPad). Vous avez donc intrt matriser votre sujet suffisamment quand
vous vous retrouvez face ce type d'individus car ils n'hsiteront pas contrler l'information
pendant l'instant mme o vous la prsentez. Ceci est particulirement vrai quand vous tre
dans des entreprises d'ingnierie ou de haute technologie ou que vos interlocuteurs sont des
hauts potentiels.

9.2 Dmarchage
Si vous devez vendre (dans le sens propre ou figur du terme) un projet, n'entamez jamais une
dmarche sans avoir envisag la situation du point de vue des interlocuteurs. Mettez-vous
leur place et rflchissez ce qui vous pousserait sacrifier un peu de votre temps pour lire
un courrier ou prendre un appel ou agender une runion. Si aucune des rponses qui vous
viennent l'esprit (utilit, retour sur investissement, coup de cur, image) ne vous semble
satisfaisante, il est probable que les informations dont vous disposez sur le projet sont
insuffisantes ou alors vous ne connaissez pas assez vos interlocuteurs pour leur prsenter le
projet. Si tel est le cas, il est temps de plancher de nouveau sur votre sujet.
Il est possible que vous deviez adopter des mthodes un peu originales pour vous dmarquer
ou obtenir une rponse positive d'entretien ou une rponse tout court.... Voici quelques pistes
ventuelles:

Proposez directement des dates de rencontre


Joignez une photographie vos e-mails ou votre documentation
Joignez une bande dessine illustrant un ou des situations
Choisissez un style vestimentaire professionnel et original la fois
Ajoutez des citations la fin de vos documentations
Crez des cartes de visites originales ( thmes ou avec une autre couleur que le blanc)
Proposez un plan d'investissement adapt gratuitement
et autres en fonction de vos ides

Lorsque vous obtenez un rendez-vous avec des interlocuteurs intresss rcapitulez tous les
dtails et demandez s'il y a des particularits savoir concernant la manire de vous rendre au
lieu de rendez-vous (travaux, dtournements, neige, etc.). S'il y a plusieurs interlocuteurs
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diffrents, essayez de vous renseigner ou de deviner qui est le vritable dcideur (la bonne
personne)! Demandez aussi bien l'orthographe et la prononciation des noms et prnoms de
vos interlocuteurs.
Remarque: Si vous tes pass par un(e) rceptionniste prenez le temps de lui envoyer un email de remerciements pour son professionnalisme. Votre gratitude vous ouvrira peut-tre des
portes. Si vous avez de bonnes relations avec le ou la rceptionniste, celui-ci ou celle-ci sera
heureux de vous revoir et vous accueillera avec plaisir. Il ou elle vous protgera peut-tre
mme contre vos propres concurrents.
Si vos interlocuteurs lors d'une runion ne prennent pas le stylo pour valider un projet,
n'exercez aucune pression pour obtenir ce que vous voulez. Il suffit parfois de dire: "Quand
commenons-nous?" et cela aura parfois tendance leur forcer un peu la main

9.3 Profils
Quand vous aurez vendre un projet (ide) vous allez vous confronter une grande gamme
de comportements/profils humains. Vous pouvez dj vous rfrer la page 173 pour avoir
une premire typologie.
Dans le cas plus spcifique de la dfense/vente d'un projet vous aurez typiquement:

Les fidles: Vous avez dj effectu plusieurs projets avec succs avec eux et ils
connaissent votre professionnalisme. Si vous ne parvenez pas les convaincre ils
demanderont probablement juste quelques modifications ou diront que ce sera peuttre pour une autre fois

Les combinards: Type d'interlocuteurs qui n'acceptent rien tant qu'ils ne sont pas
convaincus et qu'ils n'obtiennent pas quelque chose immdiatement en change. C'est
probablement la typologie la plus frquente. Il faut dans cette situation prvoir un
geste possible sans qu'il fasse trop augmenter le risque du projet de manire
inconsidre et tout en restant la lgalit.

Les responsables: Ce sont des interlocuteurs souvent occups et ayant peu de temps,
il faut donc aller l'essentiel et les surprendre par votre concision (s'en tenir aux
chiffres et faits). Vous aurez beaucoup de peine rencontrer plusieurs un mme
interlocuteur de ce type il faut donc tre trs professionnel car vous serez jug du
dbut la fin de votre discours.

Les indcis: Il faut tre patient avec ce type d'interlocuteur et leur laisser le temps de
la rflexion. Il faut idalement demander quand est-ce que vous pourrez les contacter
pour connatre leur dcision en prcisant bien que cela ne presse pas.

Les rabat-joie: Ils ont toujours quelque chose redire sur vos projets. Il faut prendre
ces critiques comme une bonne volont (car c'est souvent le cas) et donc bien faire
comprendre que vous allez les analyser car elles sont intressantes. A force de leur
dire que leurs propositions (critiques) sont intressantes, ils vont se sentir impliqus
dans le projet et peuvent alors avoir une opinion favorable sur ce dernier.

Les mthodiques: Ce sont des interlocuteurs qui vont vrifier que vous respectez des
normes, processus que tout est bien analys et structur et qu'un procs-verbal sera

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bien rdig la fin de la rencontre. Vous avez intrt avant et aprs la rencontre de
montrer via l'envoi de e-mails que vous tes organis (plan de la runion, compte
rendu de la runion ou autres).

Les dominateurs: Ce sont des interlocuteurs qui seront avec vous juste pour se donner
de l'importance au sein de leur entreprise. On les reconnat car souvent ils ne savent
pas ce qu'ils veulent et ne comprennent rien ce que vous leurs proposez (ils ne
comprennent souvent pas leur propre travail). Il faut les flatter un peu.

Les dictateurs: Il faut faire les choses leur faon ou ne pas les faire du tout. Ils
s'autoproclament spcialistes dans tous les domaines que vous leur prsentez (attention
parfois c'est le cas!!!). Ils peuvent faire preuve de ce que beaucoup prendront pour de
l'impolitesse (au fait ils veulent juste tre brefs) et vont souvent vous interrompre
(souvent parce qu'ils bouillonnent d'ides). Vous devez tre l'coute et les laisser
parler jusqu' ce qu'ils aient dit ce qu'ils avaient dire. Il faudra par contre prvoir un
autre rendez-vous mais en insistant sur le fait que c'est pour continuer ces changes
forte valeur ajoute.

Les cyniques: Ce sont ceux qui ne voient pas l'intrt du changement et de


l'innovation. Il faut alors leur donner des contre-exemples fameux de l'utilit de votre
projet ou de projets similaires dont tous les mdias (srieux et connus) ont parl.

9.4 Discours
De nombreux termes ou expressions couramment utiliss dans la communication verbale
peuvent faire natre des images ngatives, des craintes ou l'inverse.
Remarque: Il faut absolument viter d'utiliser du jargon courant de la rue de tous les jours
ainsi que du jargon technique avec des abrviations n'en plus finir. Et n'oubliez pas aussi
d'couter deux fois plus vos interlocuteurs que vous ne parlez.

9.4.1 Termes viter/utiliser


Donc voici d'abord une liste non exhaustive de termes remplacer:

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Au lieu de
Vendre
Il faut
Je suis embt
Contrat
Cot ou prix
Processus
Acompte
Paiement mensuel
Acheter
Affaire
Objection
Difficult
Vanter
Commission
Rglementation
Rendez-vous
Signer

Utiliser
Susciter l'intrt ou aide acqurir
Il serait prfrable
Je suis emprunt
Document, accord ou formulaire
Investissement ou monant
Dmarche qualit
Investissement initial ou montant initial
Investissement mensuel ou montant mensuel
Acqurir
Occastion ou transaction
Proccupation
Dfi
Prsenter ou montrer
Honoraire
Cadre gnral
Visite
Approuve

et voici encore une liste exhaustive de termes qui font toujours bien placer dans une
discussion avec des interlocuteurs (il y en plein d'autres dans les dictionnaire):
Innovant, Discernement, Partenariat, Conciliation, Acteur, Diagnostic partag, Faute de quoi,
Dveloppement, Rtroaction, Rfrentiel, Point de vue, Plan, Cohsion, Retenue, Priphrie,
Delta-neutre, Je suis tout fait d'accord avec l'intervenant prcdent, Notion essentielle, Au
fond, on peut se demander si, Est-ce que ce ne serait pas plus simplement et plus
profondment, J'aimerais revenir dans le temps qui m'est imparti, Antprcdent(e),
Prospective, Synergie, Convergence, Stratgie associative, Une dimension stratgique, Un
portefeuille de solutions, Proximit, Lien de confiance, Solidaires, Il s'agit d'un paradigme,
Un choix dogmatique, outrance,

9.4.2 Phrases types


Si vos interlocuteurs ont le sentiment que vous n'tes pas sur la mme longueur d'onde,
prsentez-leur les choses de la manire suivante:
Messieurs (Mesdames), lorsque je ne conseille pas les autres
adopter l'une de mes solutions, je suis un mandant, comme vous, qui
recherche la meilleure solution au meilleur prix. Lorsque je fais mes
appels d'offre, j'espre toujours trouver une personne susceptible de
me parler de la solution qui m'intresse afin que je puisse prendre une
dcision claire. Aujourd'hui, j'aimerais que vous ayez confiance en
mon expertise. N'hsitez pas me poser les questions qui vous passent
par la tte.
Veillez ce que vos interlocuteurs ne vous entranent pas dans une conversation sur un sujet
qui pourrait porter polmique. Certaines personnes le font uniquement pour vous tester.
vitez-vous aussi d'aborder des sujets comme: la religion, la politique, les comptences des

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individus, la qualit de la gestion, les conflits internes, etc. Si vous vous trouvez sur un terrain
glissant, ludez le sujet de la manire suivante:
Je passe tellement de temps sur mes projets que je n'ai pas vraiment
pu suivre cette affaire. Mais vous qu'en pensez-vous?
Si on vous fait comprendre que vous tes trop cher par rapport la concurrence vous pouvez
dire:
Je comprends que vous soyez proccup par le prix. Vous savez, mon
exprience m'a permis de comprendre que nous recherchons tous la
fois la meilleure qualit, le meilleur service et, bien sr, le meilleur
prix. Or, aucune socit ma connaissance ne peut offrir les trois
un niveau trs pointu. Pour votre confort long terme, sur lequel de
ces trois lments serviez-vous prt faire des concessions: la qualit,
le service ou le prix?
ou encore:
Vous savez j'aurais pu travailler pour n'importe quelle socit dans
mon secteur. Mais j'ai choisi celle-ci parce que je voulais pouvoir
regarder mes interlocuteurs en face et leur dire: "Vous avez affaire
la socit la plus srieuse du secteur."? Je sais que vous recherchez la
qualit. Pensez-vous que vous regretterez l'argent que vous allez
investir pour bnficier de cette qualit.
Enfin, si vous en concluez pas ds le premier rendez-vous, laissez la porte ouverte une
reprise de contact:
Messieurs (Mesdames), je vois que ma solution ne semble pas vous
convenir ce jour mais puis-je me permettre de rester en contact avec
vous au cas o l'volution du projet correspondrait vos attentes?

9.5 Synergologie
La synergologie est l'art d'interprter la gestuelle et quand vous allez vendre un projet ou que
vous faites une runion certaines choses sont viter car elles peuvent tre interprtes tort
ou raison par des personnes n'ayant pas de connaissances scientifiques:

Avoir le regard fixe et vide est considr comme ngatif (vous tes ailleurs)
Croiser les jambes sous la table de runion quand vous tes assis est considr comme
ngatif (geste barrire)
Croiser les bras est considr aussi comme ngatif (geste barrire)
Avoir un bras referm et dtendu vers son torse et l'autre ouvert vers les interlocuteurs
est considr comme positif
La tte lgrement incline vers l'paule est considr comme positif
Bouger un peu les paules est considr comme positif
Bouger un peu les sourcils est considr comme positif
Bouger trop les mains est considr comme ngatif (stress)

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Et surtout ne vous grattez pas o que ce soit car dans tous les cas c'est considr
comme ngatif

9.6 Supports visuels


Quand vous allez parler de votre projet, vos interlocuteurs auront besoin de voir pour croire. Il
faut donc associer des images aux paroles. Lors de votre prsentation, les supports visuels
vous seront donc parfois d'une aide prcieuse.
Vos supports doivent s'articuler autour des 4 axes suivants:

Vous et votre socit

Ce que vous avez fait

Ce que vous faites pour vos clients

La plus-value par rapport vos concurrents

Ces 4 axes sont incontournables. S'ils ne font pas partie de vos supports visuels, veillez les
intgrer verbalement dans votre prsentation.
En ce qui concerne l'utilisation de diapositives prenez surtout garde :

Faire appel un graphiste professionnel pour le canevas des diapositives

A avoir un minimum de texte sur les diapos

A vrifier le timing de votre prsentation avec d'aller voir vos interlocuteurs

A ne pas avoir de fautes d'orthographe

A varier les mdias sur les diapos (photos, illustrations, vidos, animations)

Prparez toujours une version papier de vos supports au cas o il n'y aurait pas de
prise ou un problme avec votre matriel informatique.

9.7 Grer les objections


La gestion des objections aussi bien sa place dans le prsent chapitre que dans celui
concernant la gestion des runions.
Je propose ici quelques lments cls pouvant tre utile dans le cas o des interlocuteurs
mettent des objections votre projet, vos ides ou vos opinions. Si une objections est
ncessite des recherches ultrieures, envoyez la rponse avec un e-mail chaque personne
intresse en mettant bien en vidence la liste des personnes qui vous avez envoy le mail
(vitez donc le CCi). Ainsi, personne ne se demandera ce que vous avez dit aux autres.
1. Ecoutez l'objection attentivement et sans interruption et encouragez l'interlocuteur
donner un maximum de dtails. Si vous prcipitez la discussion vous risquez soit de

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Vincent ISOZ
tomber dans un pige volontaire, soit de parler d'un autre problme auquel votre
interlocuteur n'avait pas pens.
2. Posez des questions afin d'en savoir un maximum sur l'objection ou le problme.
Profitez des rponses donnes par votre interlocuteur pour penser la prochaine
question et l'ventuel pige dans lequel il souhaite vous amener.
3. Reformulez ensuite les propos de votre interlocuteur si le sujet est trs sensible
financirement ou techniquement parlant.
4. Rpondez votre interlocuteur en donnant un maximum de dtails et demandez-lui s'il
confirme ou valide votre rponse. Pour confirmer vous pouvez ajouter: Cela rpond
la question que vous avez souleve, n'est-ce pas?
5. Effectuez une rupture entre la rsolution du problme et le prochain sujet en lanant
un A propos ce moment-l, tournez une page de votre classeur ou de votre
diaporama pour montrer quelque chose qui n'a plus rien voir avec son objection.

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10. thique
Curieusement, l'thique et l'intgrit sont trs rarement abordes dans les ouvrages de gestion
de projets. J'ai souhait par conviction personnelle et par idalisme faire un petit crochet sur
ce sujet qui me semble lui aussi fondamental pour l'volution long terme des conditions
humaines (conomiques) et de son environnement naturel.

Le mensonge dans quelque situation que ce soit est prohiber

Ne pas accepter un travail si l'on n'a pas les comptences (ou demander si cela ne
drange pas qu'on n'ait pas encore les comptences)

Les collaborateurs ne dpasseront pas le nombre d'heures prvus dans leur contrat sauf
accord crit des suprieurs (pour viter les mauvaises surprises quelques annes plus
tard...)

Les urgences dans le cadre des projets ne doit pas survenir dans la vie prive des
ressources sauf accord pralable non contraint

Refuser toute pratique et mthodes de travail douteuses, frauduleuses et non


respectueuses des conditions humaines ou de la vie

Il faut toujours travailler dans le respect des lois et des normes

La qualit et le service utile doit tre prioritaire face toute autre considration

Les rglements d'entreprises ou de confidentialit ne sont pas au-dessus des lois et de


l'thique

Toute activit illgale ou usurpation de comptences ou de diplmes sera


communique une autorit/institution comptente avec preuves crites

Refuser de travailler avec des entreprises qui ne respectent pas l'humain ou


l'environnement

L'thique passe avant les termes contractuels de travail (mme si la loi dit le
contraire!)

Enfin indiquons que selon le PMI (et la lgislation de la majorit des pays) qu'il n'y a pas
s'inquiter si un employ utilise des comptences extrmement pointues et sensibles acquises
dans un emploi prcdent pour un projet en cours chez son nouvel employeur. Les contrats de
confidentialit interdisent seulement de communiquer des mthodes de travail ou secrets
industriels mais pas d'utiliser un savoir acquis (du moins jusqu' preuve du contraire...).

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11. Gestion de la connaissance


Les tapes de gestion de la connaissance (knowledge management) permettent (comme le
BABOK le recommande par ailleurs...) de conserver la richesse des apprentissages de
l'entreprise (et donc implicitement de ses employs), d'acclrer certaines dcisions
stratgiques, de rduire les pertes de temps et d'argent de recherche de l'information, de
rduire la rsistance au changement, d'acclrer la courbe d'apprentissage sans avoir payer
de formations et d'avoir une gestion structure du changement.
Avec les techniques de gestion de la connaissance la donne brute devient une information
lorsqu'elle est place dans le bon contexte, puis devient une connaissance lorsqu'elle est lie
aux expriences, aux ides et aux jugements des personnes.
La dernire tape correspond au moment o la connaissance partage devient le sens
commun, le bon sens que l'on retrouve dans les bonnes pratiques.
Ce domaine de la gestion de projets (plus gnralement de la gestion d'entreprise) est souvent
nglig. Ceci a pour consquence que lors du dpart d'un collaborateur (expert ou non) pour
quelque raison que ce soit (dmission, licenciement, accident, retraite, etc.) de nombreux
acteurs sont au dpourvu car ses activits et son savoir-faire n'ont jamais t documents.
Certes il y a une dizaine d'annes nous avions l'excuse de ne pas avoir d'outils appropris la
gestion de la connaissance mais aujourd'hui avec les outils informatiques gratuits (comme
Wikimedia) ou payants (comme SharePoint) il n'y a plus vraiment d'excuse autre que la
mauvaise foi.
Voici un diagramme simple reprsentant la manire de mette en place un systme de gestion
de la connaissance au sein d'une organisation:

tablir la
stratgie de la
gestion de la
connaissance

Identifier et
recueillir les
donnes en
leur attribuant
un numro
d'identifiant
(KB...)

Ingnierie de Gestion de projets

Stocker et
maintenir les
donnes

Analyser et
transformer en
information
intelligible et
normalise

Communiquer
et transfer
l'informaiton

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12. Applications numriques


Dans les cours que je dispense je fournissais toujours la thorie part des documents
d'exercices. J'ai pu observer avec l'iPad ou le Kindel qu'il tait plus pratique de rationaliser le
nombre de fichiers afin d'viter le jonglage incessant entre les diffrents documents. Donc j'ai
compil ci-dessous tous les exercices pour le plus grand bonheur des utilisateurs de tablettes
lectroniques.
En plus, en lisant diffrent ouvrages de mthodologie de gestion de projet comme Herms,
IPMA, PMBOK, ISO, PRINCE2, BABOK j'ai remarqu qu'il n'y avait jamais d'application
pratiques calculatoires (except Six Sigma mais qui est forcment destin qu' des ingnieurs
et scientifiques). Donc finalement il vaut peut-tre mieux que je donne moi-mme l'exemple
en associant thorie et exercice.

12.1 Exemples en gestion


J'ai rassembl ici quelques exemples que je considre que le minimum minimorum que doit
connatre un responsable de projet en termes techniques de base en dcisionnel et gestion.
Certains exemples ont simplement t repris de mon livre sur le logiciel Minitab.
Les dmonstrations mathmatiques peuvent toutes tre trouves dans mon livre lectronique
Mathmatiques appliques.

12.1.1 Critres dcisionnels classiques


nonc:
Une entreprise envisage les trois projets suivants P1, P2, P3 avec leurs gains respectifs.
tat de la nature
Projet P1
Projet P2
Projet P3

Dfavorable
1'200
700
-500

Favorable
1'500
900
1'200

Trs favorable
1'800
1'200
1'600

Nous remarquons tout de suite qu'il s'agit ici d'un jeu unilatral. Il n'y donc pas de
confrontation avec un autre dcisionnaire comme c'est le plus souvent le cas en thorie de la
dcision.
Il est demand de classer les projets en fonction des critres suivants:
E1. Critre du Maximin (ou de Wald)
E2. Critre du Maximax
E3. Critre de Hurwitz avec p=0.7
E4. Critre de Laplace
E5. Critre de Savage (ou du Minimax regret)

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Solutions:
S1. Pour appliquer le critre de Wald il faut dans un premier temps dterminer pour le
dcisionnaire le gain (utilit) minimum de chacune des stratgies:
Pour le projet P1:

Min{1'200, 1'500,1'800}=1'200

Pour le projet P2:

Min{700, 900,1'200}=700

Pour le projet P3:

Min{-500, 1'200,1'600}=-500

Selon ce critre, c'est le projet 1 qu'il convient de retenir, en effet, parmi les rsultats les plus
faibles des trois projets, c'est celui qui correspond au plus lev.
S2. Pour appliquer le critre du Maximax il suffit de retenir le plus lev de chaque projet en
fonction des diffrents tats de la nature, soit:
Pour le projet P1:

Min{1'200, 1'500,1'800}=1'800

Pour le projet P2:

Min{700, 900,1'200}=1'200

Pour le projet P3:

Min{-500, 1'200,-500}=1'600

Le maximum des maximums tant 1'800 c'est nouveau le projet 1 qui est retenu.
S3. Pour appliquer le critre de Hurwitz (dans sa version simple) on choisit (on peut
dmontrer d'o vient cette valeur mais cela sort du cadre ce cours) p=0.7 et la thorie de base
nous impose d'utiliser que deux issues. Nous prendrons alors seulement les optimistes et
pessimistes:
tat de la nature
Projet P1
Projet P2
Projet P3

Dfavorable
1'200
700
-500

Trs favorable
1'800
1'200
1'600

L'esprance de gain est alors:


Pour le projet P1:

1'800 0.7 1'200 (1 0.7) 1'620

Pour le projet P2:

1'200 0.7 700 (1 0.7) 1'050

Pour le projet P3:

1'600 0.7 500 (1 0.7) 970

Ainsi avec ce critre c'est le projet 1 nouveau qu'il convient de choisir.


Remarque: cette mthode est prendre avec des pincettes si non applique avec un spcialiste
qui connat les outils mathmatiques qui se cachent derrire
S4. Pour appliquer le critre de Laplace, il suffit d'appliquer donc une chaque stratgie de
projet. Ainsi:

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Pour le projet P1:

1
1
1
E ( P1 ) 1'200 1'500 1'800 1'500
3
3
3

Pour le projet P2:

1
1
1
E ( P2 ) 700 900 1200 933.34
3
3
3

Pour le projet P3:

1
1
1
E ( P3 ) 500 1200 1600 766.67
3
3
3

Ainsi avec ce critre c'est le projet 1 nouveau qu'il convient de choisir.


S5. Pour appliquer le critre de Savage il faut d'abord crer la matrice des regrets.
Si l'tat de la nature est dfavorable, le rsultat le plus lev est de 1'200, nous allons alors
tout report cette valeur numrique et faires les diffrences arithmtiques avec les autres
gains de la mme colonne, et de mme pour chaque autre colonne avec 1'500 et 1'800.
Etat de la nature
Projet P1
Projet P2
Projet P3

Dfavorable
0
500
1700

Favorable
0
600
300

Trs favorable
0
600
200

Nous avons alors:


Regret maximum pour le projet P1: 0
Regret maximum pour le projet P2: 600
Regret maximum pour le projet P3: 1700
Il convient enfin de choisir le projet qui prsente le regret le moins lev, donc dans cet
exemple simple, c'est nouveau le projet 1.
Pour conclure, il convient de rappeler qu'une dcision d'investissement est une opration
complexe qui fait intervenir plusieurs variables tant quantitatives que qualitatives et qu'elle ne
peut s'appuyer que sur un seul critre ou mme sur cinq!

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12.1.2 Arbre de dcision


nonc:
Imaginons une socit informatique B en concurrence potentielle, pour un projet de migration
informatique international avec une autre socit A (cette dernire pouvant tre vue comme un
ensemble de concurrents aussi!).
En simplifiant quelque peu, mais sans tre toutefois hors de la ralit, considrons que deux
choix sont ouverts B: viser "cher" ou viser "bas".
Supposons que nous savons galement que dans le pass B a soumis une proposition pour
chaque appel d'offres de ce type, alors que le groupe A ne l'a fait que dans 60% des cas (pas
de fonction de distribution de probabilit dans notre scnario!).
Nous savons galement que:
Si B soumet cher et est le seul soumettre une proposition, le bnfice attendu est de
22 millions.
Si B soumet un prix lev mais se trouve en concurrence avec le groupe A, il obtiendra
le contrat selon le niveau de prix demand par le groupe A. Dans ce cas, il sait qu'il
obtiendra en moyenne 1 million.
Si enfin B soumet un prix bas, il est sr d'obtenir le contrat et de raliser un bnfice
de 10 millions.
Donc dans le cadre o le choix du projet est dtermin uniquement par son prix (au dtriment
de la qualit comme dans la ralit...) la question qui se pose est alors la suivante: Que doit
faire B, si aucune information complmentaire ne peut tre obtenue?
Remarque: Ceci constitue une situation du type "dcision sans information"
Solution:
Pour rpondre cette question, nous reprsentons tout d'abord le problme rsoudre sous
une forme graphique fort logique (qui est pour l'instant assez simple mettre aussi sous forme
de tableau) avec le logiciel TreeAge:

Ensuite en lanant le calcul de l'esprance chaque branchement, TreeAge nous donne


simplement:
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Ainsi, la rponse la premire question est que la stratgie donnant l'esprance de gain la plus
grande est la stratgie "Pas Cher" car il y a un gain espr de 10 millions.
Avec la premire dcision (Cher) nous gagnerions en moyenne que:

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12.1.3 Gantt
nonc:
Charg de l'organisation d'un projet d'enqute marketing, vous devez tablir la planification
des tches en fonction des contraintes suivantes:
TACHES
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O

DESCRIPTION
Contacter un
statisticien
Constituer un
chantillon
Rechercher des
instituts de
sondage
Elaborer le
questionnaire
Slectionner
l'institut de
sondage
Test du
questionnaire
Administration de
l'enqute
Mise disposition
des enquteurs
Essai du
questionnaire
Saisie des
donnes
Relance des non
rpondants
Administration
des relances
Traitement des
donnes
Saisie des
relances
Rsultat de
l'enqute

TACHES
ANTERIEURES

DUREE
(SEMAINES)

B, I

H, F

A, J, N

Etablissez un diagramme de Gantt dans MS Project pour chacun des cas suivants:
E1. Sachant que l'enqute peut commencer la semaine n5 au dbut, quand sera-t-elle
termine avec un jalonnement au plus tt et des liaisons entre les tches de type fin dbut.

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E2. Sachant que l'enqute doit se terminer la semaine n26 en fin, quand doit-elle commencer
avec un jalonnement au plus tard et des liaisons entre les tches de type fin dbut.
Solutions:
S1. Avec un jalonnement au plus tt, il faut insrer les tches sans liens d'antriorit partir
de la semaine 5. Ensuite, on continue en inscrivant les tches qui ont leurs tches antrieures
ralises et ainsi de suite, de gauche droite. Cela nous permet d'obtenir le diagramme
suivant:

L'enqute sera donc termine la fin de la semaine n24


S2. Avec un jalonnement au plus tard, il faut insrer les tches sans liens de postriorit
partir de la semaine 26. Ensuite, on continue en inscrivant les tches qui ont leurs tches
postrieures ralises et ainsi de suite, de droite gauche. Cela nous permet d'obtenir le
diagramme suivant:

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L'enqute doit donc commencer au dbut de la semaine n7

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12.1.4 Chemin critique & Marges


nonc:
Un projet se compose des tches suivantes:
TACHES

DURE

A
B
C
D
E
F
G
H
J
K
L
M
N
R

3
4
3
2
2
3
4
2
2
2
5
4
3
2

TACHES
ANTERIEURES
E
K, C
E, J
G, L
A, M, R
E
C
G
C
G
J

Reprsenter les tches, tches critiques, le chemin critique, les marges libres et totales des
tches dans MS Office Project
Solution:

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12.1.5 PERT Probabiliste (PNET) Bta


nonc:
Soit d i la dure des tches d'un chemin critique compos des tches B, D, F , G d'un projet
donn et le choix suivant pour les dures optimistes pessimiste et attendues de chaque tche
respectivement:

tO Ti 0.7 di

t P Ti 1.2 di

tV Ti di

Nous imaginons que les tches critiques sont telles que leurs dures attendues sont:

TB 7, TD 12, TF 6, TG 2
En dduire:
1. La dure probable (esprance) t Pr , l'cart-type et la valeur modale selon le PMBOK52
2. La dure de chacune des tches avec un niveau de confiance de 95%
3. La probabilit cumule que chaque tche se termine dans le temps attendu.
4. La dure totale du chemin critique et son cart-type (toujours selon le PMBOK)
5. La probabilit cumule que le projet soit termin avant 27 jours.
6. Calculez la dure totale du projet avec 1 chance sur 20 seulement de la dpasser.
Solutions:
1. Sachant que selon le PMI:

E( X )

tO 4tV tP
tPr
6

et:

(T )

(t P tO )2
62

V (T )

et:
M0

2t P 2tO 2(t P tO )
4

Nous obtenons aprs application:

52

Rfrentiel de Gestion de projets: Project Management Body of Knowledge

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tPr TB 6.88

tPr TD 11.8 tPr TF 5.9 tPr TG 1.96

TB 0.583 TD 1
M 0 7.88

M 0 13.52

TF 0.5
M 0 6.76

TG 0.166
M 0 2.25

2. La dure de chacune des tches avec un niveau de confiance de 95% ne peut tre obtenue
formellement. Il faut passer par exemple par MS Excel ou @Risk de Palissade.
Nous avons:

tPr TB 95% =BETA.INVERSE(0.95;3+RACINE(2);3-RACINE(2);0.7*7;1.2*7)=8.25


tPr TD 95% = BETA.INVERSE (0.95;3+ RACINE(2);3- RACINE(2);0.7*12;1.2*12)=14.14
tPr TF 95% = BETA.INVERSE (0.95;3+ RACINE(2);3- RACINE(2);0.7*6;1.2*6)=7.07
tPr TG 95% = BETA.INVERSE (0.95;3+ RACINE(2);3- RACINE(2);0.7*2;1.2*2)=2.35
avec un logiciel plus performant que MS Excel nous avons pour la fonction de distribution de
la tche B o nous voyons bien sur l'image les valeurs calcules prcdemment:

Par contre nous voyons que la moyenne donne par le logiciel @Risk ne correspond pas la
valeur obtenue l'aide de formule donne par le PMBOK (PMI) qui est de 6.88 et donc sous
value de manire non ngligeable la vraie esprance mathmatique.
Au fait la raison est simple car le PMBOK (PMI) fait une erreur en confondant la valeur
modale et la valeur attendue. Nous n'avons en l'occurrence dmontrs dans le chapitre de
Statistique que nous n'avons pas:
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E( X )

tO 4tV tP
tPr
6

E( X )

tO 4M 0 tP
tPr
6

mais:

et vous pouvez vrifier.!!! On comprend alors mieux aussi pourquoi nombre de projets
chouent
3. La probabilit cumule que chacune des tches se termine dans le temps attendu ne peut
tre obtenue formellement. Il faut passer par exemple par MS Excel ou @Risk de Palissade.
Nous avons alors:

P TB 7 =LOI.BETA(7;3+ RACINE (2);3-RACINE(2);0.7*7;1.2*7)=20.79%


P TD 12 = LOI.BETA (12;3+ RACINE (2);3- RACINE (2);0.7*12;1.2*12)=20.79%
P TF 6 = LOI.BETA (6;3+ RACINE (2);3- RACINE(2);0.7*6;1.2*6)=20.79%
P TF 2 = LOI.BETA (2;3+ RACINE (2);3- RACINE(2);0.7*2;1.2*2)=20.79%
Nous voyons donc que la probabilit cumule de tomber juste dans la dure estime par le
responsable de projet est assez faible! Alors que la probabilit de tomber sur la valeur
Modale est bien plus grande!!!
4. La dure estime du chemin critique est donne par:

dCest tPr Ti 26.54


i

La variance du chemin critique est alors (si les variables alatoires sont indpendantes
rappelons que la variance d'un somme est gale la somme des variances quelque soit la loi!):
VCest V Ti 1.618 1.618 1.27
i

5. Calculons la probabilit pour que la dure du chemin critique soit infrieure la valeur 27.
La loi de Gauss centre rduite nous permet d'crire:

k*

k tPr

27 26.54
0.353
1.27

En utilisant MS Excel nous avons maintenant:


=LOI.NORMALE.STANDARD(0.353)=63.82%
Donc nous avons une probabilit cumule de ~64% d'avoir une dure infrieure ou gale 27
jours!
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Nous aurions obtenu le mme rsultat avec:
=LOI.NORMALE(27;26.54;1.27;1)=63.82%
6. Nous utilisons pour dterminer la dure avec une couverture du risque de 95%:
=LOI.NORMALE.INVERSE(95%;26.54;1.27)=28.62

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12.1.6 Cot non qualit selon modle Taguchi


nonc:
Dans un projet, une tche de 4 jours une marge totale de 2 jours. Si nous sortons de cette
marge, le projet va prendre du retard pour un cot de 1200.-/jour.
Quel est le cot rel associ 1, 2 et 3 jours de retard selon le modle de Taguchi?
Solution
Nous avons:
L( y ) k y T L(1)
2

L( y ) k y T L(2)
2

L( y ) k y T L(3)
2

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2 ' 400
2

5 4 2 600. / j.

6 4 2 2 ' 400. / j.

7 4 2 5' 400. / j.

2
2 ' 400
2
2 ' 400
2

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12.1.7 tV@r et fV@r


Enoncs:
E1. Calculez la dure d'un projet de 26.5 jours planifi ayant un cart-type 1.27 jours pour
couvrir 99% des dpassements.
E2. Calculez le budget prvisionnel d'un projet ayant un cot planifi de ~78'000.- et carttype de 3'900.- pour couvrir 95% des dpassements.
Solutions:
S1. Nous savons que sous certaines hypothses:
tV@R PN (0,1) ( X 95%) Dure

La rponse sera donne en utilisant la relation suivante dans MS Excel:


= LOI.NORMALE.STANDARD.INVERSE (95%)*1.27=2.1
Ce qui donne une dure totale scurise de:
dCest 95% 26.5 2.1 28.6

S2. Nous savons que sous certaines hypothses:


fV@R PN (0,1) ( X 95%) Cout

La rponse sera donne en utilisant la relation suivante dans MS Excel:


= LOI.NORMALE.STANDARD.INVERSE (95%)*3'900.- =6'400.Ce qui donne un budget prvisionnel scuris de:
BCest 95% 78'000 6 ' 400 84 ' 400

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12.1.8 Rendement global combin de processus


nonc:
Soit le processus de projet rptitif suivant:

dont le niveau de qualit de certaines tapes a t indiqu en rouge. Veuillez calculer le RTY
(Taux de Rendement Global Combin ou Rolled Troughput Yield) de l'ensemble du processus
et dterminez son niveau de qualit Sigma bas sur la mthodologie Six Sigma (ISO 130531:2011).
Solution:
En ouvrant MS Excel et en y reportant les diffrents taux nous avons alors en les multipliant:

soit un taux de rendement global combin de ~57%.


En prenant le tableau de niveau de qualit Six Sigma (voir mon livre de Mathmatiques
Appliques):
4
5
6
tapes/Qualit% 3
1
93.32 99.38 99.98 99.9996
7
61.63 95.73 99.84 99.9976
10
50.08 93.96 99.77 99.9966

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20
25.08 88.29 99.54 99.9932
40
6.29 77.94 99.07 99.9864
60
1.58 68.81 98.61 99.9796
80
0.40 60.75 98.16 99.9728
100
0.10 53.64 97.70 99.996

cela correspond donc la ligne numro 2 et alors un niveau de qualit d'environ 3 sigma.

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12.1.9 Rendement global combin de procd de


fabrication
nonc:
Soit un procd de production industrielle dont le taux de non-rebus dans le cas du
prototypage d'un projet a t indiqu chacune des tapes ci-dessous:

Quelle quantit Q bien dfinie de produits (supposs utiliser qu'un seul composant de chaque
tape) au dbut de la chane faudra-t-il prvoir l'tape A et l'tape B pour avoir un RTY de
100% la fin?
Solution:
Le nombre de composants prvoir l'tape A sera de:

par rapport aux prvisions initiales. Soit 52.42% de composants A de plus que prvus.
Il faudra prvoir l'tape B:

soit 37.17% de composants de plus. Et ainsi de suite...


Remarque: En toute rigueur le taux de rebus (et respectivement de non-rebus) est une variable
alatoire. Donc pour savoir combien on devrait lancer de pices chaque tape on utilisera
typiquement dans les grosses productions la fonction CRITERE.LOI.BINOMIALE de
MS Excel ce qui donnera par dans le cas prsent, 19 chances sur 20 d'arriver 100 pices de
RTY si en A nous en prvoyons ~169. Donc une diffrence de 17% avec le calcul prcdent!

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12.1.10 Analyse de Pareto


nonc:
Responsable de l'amlioration continue des ressources de vos projets, vous avez extrait de la
base de donnes des ressources humaines la liste de tous les cours suivis en ne prenant que le
nom du domaine concern et le numro d'identifiant de cours correspondant (car MS Excel ne
sait pas faire d'analyse de Pareto automatique sur une base autre que des chiffres). Ce qui
correspond 2528 lignes de donnes avec 43 types de formations (ID) dans une feuille
nomme Donnes:

Pareto.xls
Nous souhaiterions savoir quels sont les cours qui eux seuls reprsentent 80% des ventes
afin de pouvoir se focaliser sur leur qualit et de dvelopper la partie minoritaire.
Donnez cette analyse avec MS Excel et avec MiniTab.
Solution:
D'abord crez sur une nouvelle feuille nomme Range une liste simple des numros allant de
1 43 (le nombre de type de formations):

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Ensuite, revenez dans la feuille Donnes, aprs avoir ventuellement activ l'Utilitaire
d'Analyse de MS Excel, vous allez dans le menu Donnes/Utilitaire d'Analyse:

et prenez l'option Histogramme:

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vous y mettez les valeurs ci-dessus et validez par OK pour obtenir (nous avons un peu
amlior esthtiquement le diagramme et avons mis en rouge la ligne limite reprsentant les
80%):

Attention il arrive MS Excel de retourner dans la colonne Bin des valeurs dcimales il
faut alors formater les cellules afin d'avoir des valeurs entires.
Nous voyons alors dans la colonne D que les numros (5;27;4;6;3;7;21;8;19;14) du type de
formation reprsentant les 80% des prestations eux seuls.
Copions maintenant les donnes dans Minitab qui lui est capable de se baser sur des textes
pour faire un diagramme de Pareto:

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Ensuite, allez dans le menu Stat/Outils de qualit/Diagramme de Pareto:

Nous obtenons alors:


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12.1.11 Indice de Gini


nonc:
En utilisant le tableau gnr par MS Excel dans l'exercice prcdent:

dterminez l'indice d'asymtrie de Gini (voir mon livre lectronique sur les mathmatiques
appliques).
Solution:
Nous avons vu que l'indice de Gini tait dfini par (les y correspondent la colonne F):

Ce qui nous donne dans notre exemple:

G 1

1
66.77 0.55
43

Il y a donc une assez forte ingalit entre les lments tudis car si l'indice de Gini vaut 0
l'galit est parfait et dans le cas extrme l'indice vaut 1.

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12.1.12 Prvision des ventes


nonc:
Une entreprise a reprsent graphiquement ses ventes mensuelles sous formes graphique
comme ci-dessous:

Avec une analyse frquentielle des dviations:

Elle fait alors l'hypothse de normalit et calcule alors la moyenne est l'cart-type suivant:

14 et 39
Afin de savoir si elle doit se lancer dans le projet de restructuration de la ligne de produit, , la
direction souhaiterait savoir:
E1. Quelle est la quantit de vente possible 1 sigma pour le 25me mois et la probabilit de
dpasser cette quantit?
E2. Dterminez la relation MS Excel crire pour connatre la probabilit cumule d'en
vendre au moins un nombre XX!
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Solution:
S1. La quantit des ventes pour le mois de 24me mois tant de 20 pices, pour la prochaine
priode (25me mois), sous l'hypothse de normalit nous avons la quantit qui suit la loi
suivante:
=20+N(14,39)
Nous avons donc 68% (1 sigma) de probabilit cumule d'avoir le mois prochain entre:
[20+14-39,20+14+39]=[-,73] pices
Ce qui signifie aussi que nous avons 32%/2=16% (1 chance sur 6) de probabilit cumule de
dpasser les 73 pices.
L'intervalle suprieur peut tre calcul avec MS Excel en crivant:
=LOI.NORMALE.INVERSE(50%+68%/2;14;39)+20
S2. La probabilit cumule d'en vendre au moins une quantit XX est donne dans MS Excel
par:
=1-LOI.NORMALE(XX-20;14;39;1)

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12.1.13 Recherche oprationnelle dans l'optimisation de la


production
nonc:
Supposons qu'une usine fabrique 2 pices P1 et P2 usines dans deux ateliers A1 et A2 dans le
cadre d'un projet de dploiement d'un nouveau produit sur le march.
Les temps d'usinage sont pour P1 de 3 heures dans l'atelier A1 et de 6 heures dans l'atelier A2
et pour P2 de 4 heures dans l'atelier A1 et de 3 heures dans l'atelier A2.
Le temps de disponibilit hebdomadaire de l'atelier A1 est de 160 heures et celui de l'atelier
A2 de 180 heures.
La marge bnficiaire est de 1'200.- pour une pice P1 et 1'000.- pour une pice P2.
La question est: Quelle production de chaque type doit-on fabriquer pour maximiser la marge
hebdomadaire?
A rsoudre en utilisant la reprsentation graphique et MS Office Excel!
Solution:
D'abord, il est possible de poser le systme d'inquations:
A1: 3 X 1 4 X 2 160
A2 : 6 X 1 3 X 2 180
X 1, X 2 0

Ensuite, la fonction conomique:


Z 1200 X 1 1000 X 2

Le trac des deux droites dans MS Excel, donne le polygone des contraintes (c'est que l'on fait
dans les petites classes d'coles):

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o nous voyons de suite ou sont les maximums ainsi que l'optimum.


Pour rsoudre le problme dans MS Excel (eh oui! MS Project n'est pas fait pour
l'optimisation ce qui est logique!), crez un tableau du type suivant:

et ensuite, avec le solveur MS Excel, crez les contraintes adaptes du type (attention les
rfrences de cellules ne sont pas donnes correctement ci-dessous afin de ne pas vous
mcher tout le boulot!):

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Les solutions seront alors aprs l'excution du solveur:


X 1 16 pcs. X 2 28 pcs.

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12.1.14 Recherche oprationnelle dans l'optimisation de


bnfice
nonc:
Un fabricant de montres pense faire un bnfice de 15.- sur chaque montre d'une gamme 1 et
un bnfice de 8.- sur chaque montre de gamme 2 dans le cadre d'un nouveau projet
stratgique.
Pour satisfaire la demande des vendeurs suppose, la production journalire de montres de
gamme 1 devrait se situer entre 30 et 80, et la production journalire de montres de gamme 2
entre 10 et 30.
Pour maintenir une bonne qualit, le nombre total de montres ne devrait pas dpasser 80 par
jour.
Combien de montres de chaque type faudrait-il fabriquer quotidiennement pour raliser un
bnfice maximum?
Le problme est rsoudre avec MS Office Excel!
Remarque: Le problme peut tre rsolu trs intuitivement sans le solveur mais bon pour le
plaisir
Solution:
Nous construisons par exemple la feuille suivante:

avec les relations suivantes:

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et nous configurons le solveur ainsi:

ce qui nous donne:

et qui est la solution du problme!

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12.1.15 Recherche oprationnelle dans l'optimisation de


commandes
nonc:
Une socit importatrice de caf achte pense acheter des lots de grains de caf en vrac, puis
les sparer en grains de premier choix, ordinaires et inutilisables.
La socit a besoin aura besoin pour un nouveau projet d'au moins 280 tonnes de grains de
premier choix et 200 tonnes de grains ordinaires.
Elle peut acheter des grains non tris volont chez deux fournisseurs qui contiennent les
pourcentages suivants de grains de premier choix, ordinaires et inutilisables:
Fournisseur 1er choix
A
20%
B
40%

Ordinaire Inutilisable
50%
30%
20%
40%

Chez le fournisseur A le cot la tonne est de 125.- et chez le fournisseur B de 200.-.


Trouvez la combinaison optimale permettant de satisfaire les besoins tout en investissant un
minimum d'argent.
Solution:
Nous crons la feuille suivante:

Avec les relations suivantes:

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et nous configurons le solveur ainsi:

ce qui nous donne:

et qui est la solution du problme!

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12.1.16 Recherche oprationnelle dans l'optimisation de la


production
nonc:
Dans une entreprise, nous avons les donnes suivantes:

Quelle est la meilleure manire de rpartir la production sur les 6 mois afin de minimiser le
cot total sachant que nous avons un stock initial de 50 units?
Solution:
Pour trouver la solution, dans un premier temps, nous construisons un tableau avec la
production effective et les stocks effectifs qui seront calculs:

Ensuite, nous devons aussi crire la fonction de cot optimiser:

Ensuite, nous lanons le solveur avec les paramtres suivants:

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et nous obtenons:

et voil pour un MRP-0 (Material Requirements Planning).

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12.1.17 Recherche oprationnelle dans l'optimisation des


priorits
nonc:
Un employ une srie de tches indpendantes excut et pour lesquelles les informations
suivantes lui sont communiques par son systme informatique:

Nous souhaiterions savoir quel doit tre l'ordonnancement des tches afin de minimiser le
retard du travai (si retard il y a...).
Comme il y a:

6! 720
combinaisons possibles, nous n'allons pas faire cela la main...
Solution:
D'abord, il faut oublier de trouver une solution et cela ne sera pas possible avec MS Excel
2007 ou antrieur... car il y manque dans le solveur une contrainte nomme "tous diffrents".
Nous utiliserons donc MS Excel 2010.
Pour rsoudre ce problme avec MS Excel 2010, nous pouvons d'abord prparer un tableau du
type suivant quelques lignes plus bas dans la mme feuille:

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o l'ide est d'avoir dans le tableau en haut l'ordonnancement original (pour en garder une
trace et comparer le avant/aprs) et en bas le tableau optimis.
Voici les formules classiques explicites du deuxime tableau:

Et ensuite nous lanons le solveur avec l'algorithme volutionnaire (normalement ce problme


a peu de chances de trouver une solution avec l'algorithme GRG non linaire, mais nous
constatons que MS Excel 2010 en trouvera quand mme une, car nous le souponons d'utiliser
quand mme l'algorithme volutionnaire):

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Ce qui donne:

Et il ne faut pas tre surpris si pour l'alorithme volutionnaire, chaque excution, et dans le
cas particulier prsent, l'ordre des 4 premires tches peut tre permut puisqu'elles
n'influencent pas sur le rsultat final quel que soit leur ordonnancement.

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12.1.18 Corrlation des comptences


nonc:
Ouvrez le fichier Tests.mpj qui contient les points obtenus par des employs qui ont pass des
tests de comptences (techniques de communication + statistiques) dans une entreprise
d'ingnierie (chaque ligne correspondant un employ):

Nous souhaiterions savoir si les comptences sont corrles et si nous obtenons le mme
rsultat qu'avec MS Excel.
Solution:
Nous allons dans le menu Stat/Statistiques lmentaires/Corrlation:

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Nous avons alors:

Ce qui nous donne dans la fentre de session:

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Ce qui correspond bien au R que donne MS Excel (puisque ce dernier donne le R2 il faut
prendre la racine carr du coefficient de corrlation de MS Excel pour voir que cela est bien
conforme).
Donc ce n'est pas parce qu'un employ est bon avec la statistique qu'il est bon avec
l'informatique.

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12.1.19 Matrice des corrlations


Un projet est compos de 10 tches et 8 ressources y participent. Nous avons list dans une
table double entre qui participait quoi:

o le "1" signifie "prsent sur la tche et le "0" l'inverse


Faites une analyse de la corrlation pour regrouper les personnes dans des quipes ad hoc en
utilisant MS Excel.
Solution:
Nous allons dans le menu Outils/Utilitaire d'analyse de MS Office Excel et choisissons
l'option Corrlation:

Vient alors une bote de dialogue qu'il convient de remplir comme suit:

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Ce qui donne (nous avons mis des couleurs pour mettre en vidence un choix de
regroupement arbitraire):

Une premire quipe sera donc compose de:


- Alain (corrl + avec Albert), Albert (corrl + avec Arthur), Arthur (corrl avec personne)
Une deuxime quipe par:
- Aline (corrle + avec Adel), Adel (corrl + avec Vincent), Vincent
Une troisime et dernire quipe:
Alex (corrl + avec Anderson), Anderson (corrl avec plus personne)

12.2 Exemples en finance


J'ai rassembl ici quelques exemples que je considre que le minimum minimorum que doit
connatre un responsable de projet en termes de finance de base associ la gestion de projets
et ce qui l'entoure.
Les dmonstrations mathmatiques peuvent toutes tre trouves dans mon livre lectronique
Mathmatiques appliques.

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12.2.1 Intrts simples


nonc:
E1. Nous avons mis 2'500KF.- durant n mois sur un placement 5%/an constant en intrts
simples (nous retirons l'intrt chaque mois anne financer un projet!). Quelle est la dure de
ce placement si le capital avec les retraits successifs se monte 2'531.25KF.-?
E2. Nous avons mis 2'500KF.- durant 3 mois sur un placement pour finance un projet. Quel
est le taux constant de ce placement si le capital final avec les retraits successifs se monte
2'531.25KF.- en intrts simples?
E3. Trouver l'intrt simple global constant des trois placements suivants pour financer des
projets:
{1'000KF.-;90 jours;3%/an} {2'000KF.-;120 jours;3%/an} {3'000KF.-;170 jours; 3%/an}
E4. Nous avons mis 22'340KF.- pendant 43 mois sur un placement 1.5%/mois en intrts
simples constants pour financer un projet (nous retirons l'intrt chaque mois anne financer
un projet!). Quel est le capital final?
PS: Voir rsoudre les exercices dans MS Excel (ou autre tableur) en utilisant de simples
fonctions et l'Outil Valeur Cible.
Solutions:
S1. Le capital d'une pargne C 0 un taux t% aprs une capitalisation pendant n priodes est
dfini logiquement par:

Cn C0 (1 n t %) C0 I
Nous avons donc en kilo-francs:
2 '531.25 2 '500(1 5% n)
n

2 '531.25 2 '500
1
0.25 an 3mois
2 '500 5%
4

S2. Nous rutilisons la relation dfinie prcdemment et procdons de l'algbre lmentaire


toujours en kilo-francs:

2'531.25 2500
0.05 5%
2'500 3
S3. L'intrt global est donn par la mthode des diviseurs fixes:
m

I i Ck nk
k 1

Nous avons alors en kilo-francs:

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I 0.03 1'000 90 / 360 2 '000 120 / 360 3'000 170 / 360 70


S4. Nous rutilisons ici la dfinition de l'intrt simple nous avons alors toujours en kilofrancs:

Cn C0 (1 n t %) 22 '340 (1 43 1.5%) 36'749.3

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12.2.2 Taux gomtrique moyen


nonc:
Une entreprise projet voit son taux de rendement interne annuel augmenter de 2% la premire
anne, 1.5% la deuxime, 3% la troisime, 0.5% la quatrime, 6% la cinquime, 0% la
sixime. Quelle est son taux d'augmentation moyen sur 6 ans?
Solutions:
Le pige serait d'utiliser la moyenne arithmtique. Il faut utiliser ici la moyenne gomtrique:

(1 ti ) 1
i 1

ce qui donne immdiatement dans MS Excel (ou autre tableur):


=MOYENNE.GEOMETRIQUE(102%;101.5%;103%;100.5%;106%;100%)=102.15%
alors que la moyenne arithmtique donnerait:
=MOYENNE (102%;101.5%;103%;100.5%;106%;100%)=102.17%
ce qui peut paratre peu mais sur des millions de francs ou des milliards cela fait assez vite un
somme d'argent non ngligeable!

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12.2.3 Taux proportionnel et moyen sur intrts simples


nonc:
E1. Un projet un taux de rendement interne annuel constant de 12%. Votre direction vous
demande de calculer le taux mensuel proportionnel au taux annuel de 12%.
E2. Un projet un taux de rendement interne trimestriel constant de 12%. Trouver le taux
mensuel proportionnel au taux semestriel de 3%?
E3. Afin de financer un projet votre entreprise diversifier une partie de ses fonds propres
dans trois placements diffrents taux annuel garanti constants gr par trois instituts
financiers diffrents pendant une dure dtermine. Nous avons:
{1'000KF.-;90 jours;3%} {2'000KF.-;120 jours;4%} {3'000KF.-;170 jours;5%}
quel est le taux annuel moyen des trois placements?
Solutions:
S1. Nous avons selon la dfinition de l'intrt simple:
C0 1 teq. % n C0 (1 t %)

Nous avons alors:

teq %

t % 12%

1%
m
12

S2. Selon le mme principe qu'avant nous avons:

teq %

t % 3%

0.5%
m
6

S3. Nous appliquons le raisonnement suivant:


k

T Ct nt Ct it nt
t 1

t 1

C i n
t 1
k

t t

C n
t 1

Nous avons alors en kilo-francs:

1000 3% 90 / 360 2000 4% 120 / 360 3000 5% 170 / 360


0.045 4.5%
1000 90 / 360 2000 120 / 360 3000 170 / 360

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12.2.4 Investissements composs


Enoncs:
E1. Nous avons aujourd'hui un capital de 3'582.15KF.- pour un investissement effectu il y a
6 ans 3% d'intrt compos l'an. Quel tait le montant initial de cet investissement?
E2. Le capital d'un investissement a doubl en 20 ans. Quel est le taux d'intrt compos
annuel correspondant?
E3. Votre entreprise a plac 50'000KF.- 2.5%. Elle a retir son capital investi quand celui-ci
s'est mont 53'000KF.-. Quelle a t la dure du placement?
E4. Imaginons que vous devez voir pour un ensemble d'investissements donns combien vous
aurez d'intrt aprs un nombre donn d'annes. Crez des simulations dterministes avec
l'Outil Table de MS Excel (ou autre tableur).
Solutions:
S1. Nous savons que l'intrt compos est donn trivialement par:
Cn C0 (1 t %) n

Donc:

Co

Cn
3'582.15

3'000.
n
(1 t %)
(1 3%)6

Dans MS Excel (ou autre tableur) cela donne en kilo-francs:


=VA(3%;6;0;-3582.15;0)=2'999
S2. De par la relation de l'intrt compos:

Cn
1 20 2 1 3.526%
C0

Dans MS Excel (ou autre tableur) cela donne:


=TAUX(20;0;-1;2;0)
Ce qui correspond si on avait un capital final Cn et inital C0 :
=TAUX(20;0;-1;Cn/C0;0)
S3. De par la relation de l'intrt compos nous avons en kilo-francs:

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C
log n log 53000
C0
50000 2.35
n
log(i 1) log(2.5% 1)
Dans MS Excel (ou autre tableur):
=NPM(2.5%;0;-50000;53000;0)=2.35
S4. Il serait ais de rsoudre cet exercice la main mais un peu long et ennuyeux quand
mme. Nous allons alors utiliser l'outil "Table" de MS Excel (ou autre tableur):
La mthode est simple: on cr dans une feuille MS Excel (ou autre tableur) la zone suivante
et on utilise la fonction VC( ).

Ensuite de slectionner la zone A5 F15 et d'aller dans le menu Donnes et de slectionner


l'option Table et d'y faire la slection suivante:

et de valider par OK pour obtenir:

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12.2.5 Taux quivalents sur intrts composs


Enoncs:
E1. Dans le cadre du placement d'un fond pour financer un projet futur, une banque vous
propose un taux annuel compos de 12%. Calculez le taux mensuel compos quivalent et
refaites le calcul inverse.
E2. Dans le cadre du placement d'un fond pour financer un projet futur, une banque vous
propose un taux mensuel compos de 12%. Calculez le taux trimestriel quivalent et refaites
le calcul inverse.
Solutions:
S1. Nous savons que par dfinition:
Cn C0 (1 tn %) n

il convient alors de trouver:

C0 (1 tn %) n C0 (1 t %)
tn % (1 t %)1/ n 1
t % (1 tn %) n 1
il vient alors:
tn % (1 12%)1/12 1 0.949%

S2. Le principe est identique:

t % (1 1%)3 1 3.03%

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12.2.6 Taux moyen quivalent compos


nonc:
En utilisant l'outil "valeur cible" de MS Excel (ou autre tableur) rsolvez l'quation cidessous afin de trouver le taux moyen quivalent des capitalisations intrt compos du
tableau suivant:
Placement Dure Taux
1'000KF.1 an 3%
2'000KF.2 an 4%
3'000KF.3 an 5%

Astuce: posez x=1+T


Solution:
Dans MS Excel (ou autre tableur), nous crivons dans la cellule A2 en kilo-francs:
=1000*A1^1+2000*A1^2+3000*A1^3-1000*(1+3%)^1-2000*(1+4%)^2-3000*(1+5%)^3
et avec l'outil valeur cible de MS Excel (ou autre tableur) nous dfinissons:

Nous trouvons alors A1=1.0459 et donc T=4.59%

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12.2.7 Emprunt Indivis chance fixe


nonc:
Un emprunt de 1'000KF.- 10% l'an doit tre rembours l'chance au bout de 4 ans pour
l'achat d'une machine ncessaire au bon droulement d'un projet.
Etablir le tableau d'amortissement et dterminer le cot du crdit.
Solutions:
Rappel:
Chaque anne l'annuit comprend uniquement la part d'intrt. La dernire anne, l'annuit
comprend l'intrt ainsi que la totalit du remboursement de l'emprunt.
Etat de la dette (capital emprunt):

Remboursement (amortissement):

Annuit:

Intrt:

S1. Le tableau d'amortissement est alors le suivant en kilo-francs:


Priode
k
1
2
3
4

Etat de la dette Amortissement


Ck
Rk
1000
0
1000
0
1000
0
1000
1000

Amort. Cumul
Sk
0
0
0
1000

Intrt
Ik
100
100
100
100

Annuit
Ak
100
100
100
1100

Le cot du crdit reprsente la somme des intrts soit 400KF.-

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12.2.8 Emprunt Indivis amortissements constants


nonc:
Un emprunt de 1'000KF.- 10% l'an est rembours par amortissement constant en 4 ans pour
l'achat d'une machine ncessaire au bon droulement d'un projet. Etablir le tableau
d'amortissement et dterminer le cot du crdit.
Solution:
Rappel:
Le montant annuel rembours est constant. Les relations sont alors donnes par:

S1. Le tableau d'amortissement est alors le suivant:


Priode
k
1
2
3
4

Etat de la dette Amortissement


Ck
Rk
1000
250
750
250
500
250
250
250

Amort. Cumul
Sk
250
500
750
1000

Intrt
Ik
100
75
50
25

Annuit
Ak
350
325
300
275

Le cot du crdit reprsente la somme des intrts soit 250KF.Le remboursement est priodiquement plus difficile assumer qu'un emprunt indivis
chance fixe mais il y l'avantage de ne pas devoir dbourser une grosse quantit d'argent la
toute dernire priode. Le dsavantage est que l'annuit n'est pas constante.
L'idal serait un systme dont l'annuit est constante et dont l'amortissement est progressif.
C'est que nous allons toute de suite faire.

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12.2.9 Emprunts annuits constantes


Enoncs:
E1. Soit un emprunt 20'000KF.- 5% l'an sur 10 ans pour financer un projet, calculer le
payement annuel selon un systme annuits constantes formellement et avec MS Excel (ou
autre tableur).
E2. Avec MS Excel (ou autre tableur), dterminez la valeur de la 4me priode de
l'amortissement et des intrts.
E3. Calculer avec MS Excel (ou autre tableur) la somme d'intrts pays entre la priode 1 et
10 (total des intrts) et 5 et 10 ainsi que la somme de l'amortissement entre les mmes
priodes.
Solutions:
S1. Soit un emprunt 20'000.- 5% l'an sur 10 ans, calculer le payement annuel selon un
systme annuits constantes formellement et avec MS Excel (ou autre tableur).
Nous avons selon les relations donnes:
A Ak

C
C
20000

2590.09.
n
1
an 1 v
1
10
t%
1 5%
5%

dans MS Excel (ou autre tableur), il suffit d'crire:


=VPM(5%;10;20000;0;0)=-2590.09.S2. Pour ce faire, dans MS Excel (ou autre tableur), il suffit d'crire:
=PRINCPER(5%;4;10;20000;0;0)= -1'840.73
=INTPER(5%;4;10;20000;0)=-749.36
la somme des deux donnant toujours l'annuit.
Cela permet de construire (si dsir). Le tableau suivant:

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Priode
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Etat de la dette
-20'000.00
-18'409.91
-16'740.31
-14'987.24
-13'146.51
-11'213.74
-9'184.34
-7'053.46
-4'816.04
-2'466.75
Cot du crdit:

Intrt
1'000.00
920.50
837.02
749.36
657.33
560.69
459.22
352.67
240.80
123.34
5'900.91

Amortissement
-1'590.09
-1'669.60
-1'753.08
-1'840.73
-1'932.77
-2'029.40
-2'130.87
-2'237.42
-2'349.29
-2'466.75
-20'000.00

Annuit
-2'590.09
-2'590.09
-2'590.09
-2'590.09
-2'590.09
-2'590.09
-2'590.09
-2'590.09
-2'590.09

S3. Calculer avec MS Excel (ou autre tableur) la somme d'intrts pays entre la priode 1 et
10 (total des intrts) et 5 et 10 ainsi que la somme de l'amortissement cumul entre les
mmes priodes.
Pour cela, il suffit d'crire:
=CUMIPMT(5%;10;20000;1;10;0)=-5'900.91
=CUMIPMT(5%;10;20000;5;10;0)=-2'394.04
=CUMPRINC(5%;10;20000;5;10;0)= -13'146.51
=CUMPRINC(5%;10;20000;1;10;0)=-20'000

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12.2.10 Amortissement linaire


Enoncs:
E1. Une machine valant initialement 20'000.- perdra 18'000.- de sa valeur en 6 ans (soit 90%
de sa valeur). Quel amortissement annuel faut-il enregistrer selon la mthode de
l'amortissement linaire afin de savoir quelle sera sa valeur pour la revente en fonction de
l'anne de clture du projet estim 4 ans?
Calculer cette valeur la main et avec MS Excel (ou autre tableur).
E2. Calculer le pourcentage de perte en valeur par an de la machine prcdente la main et
avec MS Excel (ou autre tableur).
Solutions:
Rappel:
La valeur de l'immobilisation est diminue d'un montant annuel constant durant sa dure de
vie selon:

S1. L'amortissement annuel se calcule donc selon:

20000 2000
3000.
6

avec MS Excel (ou autre tableur), nous pouvons crire:


=AMORLIN(20000;2000;6)=3000.Donc aprs 4 ans la machine pourra thoriquement tre revendue ou cde pour:
20000 4 3000 8000.

S2. Ce calcul est facile (il est normalement inutile de faire usage d'Excel (ou autre tableur)
pour une telle chose):

20000 2000
3000
6
%

15%
20000
20000
ou dans MS Excel (petite tricherie):
=TAUX.INTERET(01.01.1999;01.01.2005;20000;2000;4)=-15%

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12.2.11 Amortissement arithmtique dgressif


nonc:
Un bien d'une valeur initiale de 20'000.- doit tre amorti en 6 ans selon l'amortissement
arithmtique dgressif 2'000. Quel amortissement annuel faut-il enregistrer selon la mthode
de l'amortissement arithmtique dgressif afin de savoir quelle sera sa valeur pour la revente
en fonction de l'anne de clture du projet estim 4 ans? Etablir le tableau d'amortissement.
Solutions:
Rappel:
La valeur de l'immobilisation dcrot inversement l'ordre des annes:

Nous utilisons la fonction SYD dans MS Excel (ou autre tableur) dont la syntaxe est:
SYD(valeur initiale,valeur finale,nombre de priodes,priode)
SNous construisons le tableau selon la relation indique o:

n 6, S5 1 2 3 4 5 6 21,V0 20000.,V5 2000.


Ainsi:
6
18000 5142.14.
21
5

18000 4285.71.
21
4

18000 3428.57.
21
3

18000 2571.42.
21
2

18000 1714.28.
21
1

18000 857.14.
21

A1
A2
A3
A4
A5
A6

Le tableau d'amortissement est donc le suivant:

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Date Amortissement Valeur
0
20'000
1
5'142.86
14'857.14
2
4'285.71
10'571.43
3
3'428.57
7'142.86
4
2'571.43
4'571.43
5
1'714.29
2'857.14
6
857.14
2'000.00
Avec MS Excel (ou autre tableur), il est possible de dterminer les valeurs d'amortissement
avec la relation SYD comme indiqu, par exemple:
=SYD(75000;0;5;3)=15'000.Cette mthode d'amortissement est favorable par rapport la prcdente au niveau des impts
pour une entreprise dans certaines situations. Mais il faut se rfrer au cadre juridique du pays
d'activit pour savoir s'il est autoris de l'utiliser ou non.

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12.2.12 Amortissement dgressif gomtrique


Enoncs:
Une nouvelle machine dont la valeur neuve est de 20'000.- a une dure de vie prvue sur
6 annes avec une valeur rsiduelle de 2'000.-. Quel va tre la perte de valeur chaque
priode et la valeur amortie relle?
Effectuez-le avec MS Excel (ou autre tableur)!
Solutions:
Rappel:
Nous dmontrons que la valeur d'amortissement une priode k est donne par:

Le tableau d'amortissement se construit la main l'aide des valeurs suivantes:

Vn 2 '000.,V0 2000, n 6
Par exemple pour A4 (4me anne) nous avons
4 1
4

6
6
2
'000
2
'000

A4 20 '000

2014.93.
20 '000
20 '000

La somme des amortissements est donc d'environ: 18'005.13.Dans MS Excel (ou autre tableur) pour obtenir l'amortissement A4 , nous utilisons la fonction:
=DB(20000;2000;6;4;12)=2014.93
Nous pouvons alors facilement construire le tableau suivant:

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Date k
0
1

Amortissement Ak
0
6'380.00

Valeur rsiduelle
20'000
13'620

2
3
4
5
6

4'344.78
2'958.79
2'014.93
1'372.19
934.45

9'275.22
6'316.42
4'301.49
2'929.31
1'994.86

Cette mthode implique un amortissement encore plus rapide que la prcdente. Elle est
impose lgalement (au mme titre que les mthodes prcdentes) dans la lgislation de
certains pays. Il faut donc aussi bien se renseigner au pralable.

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12.2.13 Valeur actuelle nette


Enoncs:
E1. Un entreprise vous propose vous cder une machine pour un investissement de 2'000KF.(correspondant sa valeur rsiduelle) dans un projet ayant un cash-flow qui double chaque
priode sur une base de 400KF.- assure pendant 3 priodes alors que le taux moyen
gomtrique d'intrt du march est de 5%. L'investissement est-il intressant sous
l'hypothse qu'il n'y aura pas de frais annexes?
E2. Une entreprise souhaite acqurir une nouvelle machine valant 6'000KF.- ce qui devrait
permettre d'abaisser les cots de production de 1'000KF.- par an durant 5 ans. On estime que
dans 5 ans, la valeur rsiduelle de cette machine sera de 3'000KF.-. Doit-on acheter cette
machine si cet investissement peut tre financ par un emprunt 10%
E3. Une entreprise pharmaceutique veut dvelopper un nouveau mdicament. Elle opte pour
deux stratgies:
a. Investir 1 milliard de frs et vendre le mdicament immdiatement. Dans ce cas, l'entreprise
estime recevoir 500 millions de frs la fin de l'anne, 400 dans 2 ans et 300 millions dans 3
ans.
b. Dvelopper le mdicament plus lentement, c'est--dire investir 200 millions maintenant,
200 millions dans 1 an et recevoir 300 millions la fin des annes 2 et 3
Quelle stratgie est envisager si l'entreprise peut se financer 5% l'an?
Solutions:
Rappel:
La valeur actuelle nette (diffrence entre la valeur actuelle des dpenses et entres futures) est
donne par:
n
Ck
Vk
Ck Vk

V0

k
k
k
(1 t %)
k 1 (1 t %)
k 1 (1 t %)
n

VAN

S1. Pour rponde la question nous savons donc que nous aurons pour les 3 priodes
respectivement:
400KF.-, 800KF.- et 1600KF.de cash-flow
Pour obtenir chacune de ces trois sommes 3% pendant 1, 2 et 3 priodes respectives nous
aurions d pargner une somme initiale de en kilo-francs:
n

Ck

(1 t %)
k 1

400
800
1600

2'488.72.
1
2
(1 5%) (1 5%)
(1 5%)3

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La somme capitaliser est donc plus grande que la somme de 2'000KF.- investir que nous
propose notre ami. Le ou VAN est donc de positif et gal en kilo-francs :

VAN 2 '488.72 2000 488.72


Pour obtenir ce rsultat sous MS Excel (ou autre tableur) il suffit d'crire:
=-2000+VAN(5%;400;800;1600)
S2. Nous appliquons le mme raisonnement que prcdemment en kilo-francs:
n

n
Ck
Vn
1000
3000

6000 346.6

0
k
n
5
(1 t %)
(1 5%)5
k 1 (1 t %)
k 1 (1 5%)

VAN

Le VAN tant ngatif, nous n'avons pas intrt, selon ce critre, acheter cette machine.
Dans MS Excel (ou autre tableur) il faut crire:
=-6000+VAN(10%;1000;1000;1000;1000;4000)
S3. Une entreprise pharmaceutique veut dvelopper un nouveau mdicament. Elle opte pour
deux stratgies:
a. Investir 1 milliard de frs et vendre le mdicament immdiatement. Dans ce cas, l'entreprise
estime recevoir 500 millions de frs la fin de l'anne, 400 dans 2 ans et 3000 millions dans 3
ans.
b. Dvelopper le mdicament plus lentement, c'est--dire investir 200 millions maintenant,
200 millions dans 1 an et recevoir 300 millions la fin des annes 2 et 3
Quelle stratgie est envisager si l'entreprise peut se financer 5% l'an?
Pour la stratgie (a) nous avons:
VAN a

500
400
300

1000 98.15 mios.1


2
(1 5%) (1 5%)
(1 5%)3

Pour la stratgie (b) il faut bien distinguer la partie retour sur investissement (cash-flow) de la
partie investie:

VANb

300
300
200

200
140.78 mios.2
3
(1 5%)
(1 5%)
(1 5%)1

Selon ce critre, la stratgie b est financirement plus intressante.


Dans MS Excel (ou autre tableur) il faut crire:
=-200+VAN(5%;-200;300;300)

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12.2.14 Valeur actuelle nette (tabulaire)


Enoncs:
Considrons-nous en avenir certain (comme pour tous les exercices prcdents) avec un
investissement initial unique de 10'000KF.- pour un projet avec un taux d'actualisation
constant de 10% et un cash-flow parfaitement priodique de 3'250KF.-, 3'750KF.-, 4'250KF.-,
4'750KF.-.
1. Calculer le VAN avec MS Excel (ou autre tableur) en tablissant le tableau d'actualisation
correspondant
2. Reprsenter graphiquement les cash-flows avec MS Excel (ou autre tableur).
Solutions:
1. Nous avons le tableau d'actualisation en kilo-francs:

o dans le tableau ci-dessus F.N.T. signifie "Fond Net de Trsorerie" ("net cash flow" en
anglais), F.N.T.A. "Fond Net de Trsorerie Actualis", C.A. "Coefficient d'Actualisation" et
C.F.A. "Cash-Flow Actualis".
Soit sous forme explicite:

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Nous remarquerons au passage qu' partir de la 3 anne, l'investissement initial est rembours.
On parle alors de priode de payback.
2. Graphiquement nous avons:

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12.2.15 Taux de rendement interne (Internal Rate of


Return)
Enoncs:
A l'aide de MS Excel (ou autre tableur) rsoudre les exercices suivants:
E1. Une entreprise vous propose de vendre sa machine pour un investissement de 2'000KF.(correspondant sa valeur rsiduelle) dans un projet ayant un cash-flow qui double chaque
priode sur une base de 400KF.- assure pendant 3 priodes alors que le taux moyen
gomtrique d'intrt du march est de 5% par priode. Calculer le TRI (taux de rendement
interne) partir duquel le VAN est nul.
E2. Une entreprise souhaite acqurir une nouvelle machine valant 6'000KF.- ce qui devrait
permettre d'abaisser les cots de production de 1'000KF.- par an durant 5 ans. On estime que
dans 5 ans, la valeur rsiduelle de cette machine sera de 3'000KF.-. Calculer le TRI (taux de
rendement interne) partir duquel le VAN est nul.
E3. Une entreprise pharmaceutique veut dvelopper un nouveau mdicament. Elle opte pour
deux stratgies:
a. Investir 1 milliard de frs et vendre le mdicament immdiatement. Dans ce cas, l'entreprise
estime recevoir 500 millions de frs la fin de l'anne, 400 dans 2 ans et 300 millions dans 3
ans.
b. Dvelopper le mdicament plus lentement, c'est--dire investir 200 millions maintenant,
200 millions dans 1 ans et recevoir 300 millions la fin des annes 2 et 3
Calculer le TRI (taux de rendement interne) partir duquel le VAN est nul pour chaque
stratgie
E4. Une machine cote 10'000.-. Elle permet de gnrer un profit net de 1'500.- par an durant
14 ans avec une valeur rsiduelle nulle. Calculer le TRI de cet investissement.
E5. Calculez le VAN et le TRI d'un projet qui a amen investir 400.- MF au dpart et qui a
rapport 100.- MF la premire anne, o nous avons investi 150.- MF la deuxime anne, qui
nous a fait gagner 200.- MF la troisime anne et 500.- MF la quatrime sur un march o le
taux gomtrique moyen est de 10 %.
Solutions:
Rappel: le taux de rentabilit interne (TRI) est le taux d'actualisation pour lequel le VAN du
projet est nulle. Il s'agit en fait de trouver le taux t% tel que:
Cn
Vn
C1
C2

...

V0 0
2
n
1 t % (1 t %)
(1 t %)
(1 t %) n
Cn
Vn
C1
C2
V0

...

2
n
1 t % (1 t %)
(1 t %)
(1 t %) n

VAN

Il existe une fonction spciale pour cela dans MS Excel, la fonction TRI:
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TRI (V0 ; C1 ; C2 ;...; Cn ;[estimation])


S1. Nous avons dj partiellement rsolu cet exercice prcdemment o nous avions crit:
VAN

400
800
1600

2000 2 '488.72.
1
2
(1 5%) (1 5%)
(1 5%)3

Il nous suffit alors de poser:


400
800
1600

2000 0
1
2
(1 t %) (1 t %)
(1 t %)3

et de trouver le bon t%. Pour cela nous allons recourir au logiciel standard MS Excel en
crivant (attention mettre V0 toujours en premier et ensuite l'ordre chronologique des cashflow!) la formule
=TRI({-2000;400;800;1600})=15.117%
S2. Une entreprise souhaite acqurir une nouvelle machine valant 6'000.- ce qui devrait
permettre d'abaisser les cots de production de 1'000.- par an durant 5 ans. On estime que
dans 5 ans, la valeur rsiduelle de cette machine sera de 3'000.-. Calculer le TRI (taux de
rendement interne) partir duquel le VAN est nul.
Nous procdons de manire identique en saisissant la formule:
=TRI({-6000;1000;1000;1000;1000;4000})=8.17 %
S3. Une entreprise pharmaceutique veut dvelopper un nouveau mdicament. Elle opte pour
deux stratgies:
a. Investir 1 milliard de frs et vendre le mdicament immdiatement. Dans ce cas, l'entreprise
estime recevoir 500 millions de frs la fin de l'anne, 400 dans 2 ans et 300 millions dans 3
ans.
Nous appliquons le mme raisonnement que pour la solution prcdente, en crivant la
formule:
=TRI({-1000;500;400;300})=10.65 %
b. Dvelopper le mdicament plus lentement, c'est--dire investir 200 millions maintenant,
200 millions dans 1 an et recevoir 300 millions la fin des annes 2 et 3
Nous appliquons le mme raisonnement que pour la solution prcdente:
=TRI({-200;-200;300;300})=22.47 %
S4. Une machine cote 10'000.-. Elle permet de gnrer un profit net de 1'500.- par an durant
14 ans avec une valeur rsiduelle nulle. Calculer le TRI de cet investissement (sol. = 11.89%)
De mme que prcdemment, nous crivons:

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=TRI({-10000;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500;1500)=11.89%
S5. Mme principe qu'avant:
=-400+VAN (10%;100;-150;200;500)=58.71
et:
=TRI({-400;100;-150;200;500})=14.26%

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12.2.16 Valeur actuelle nette espre


nonc:
Soit un projet dont les cash-flows annuels possibles sont estims comme suit (chiffres en
millier de francs):
Anne 1: 20, 40, 60, 80 / Anne 2: 40, 60, 70, 90 / Anne 3: 30, 40, 60, 80
Avec des possibilits respectives de P1 20%, P2 30%, P3 30%, P4 20%
E1. Sachant que le montant de l'investissement est de 100'000.- et que le taux du march est
de 12% dterminer l'esprance et l'cart-type du VAN.
E2. Dterminer l'esprance du TRI
Solution:
S1. L'esprance du VAN est donne par:
n

n
E (Ck )
E (Vn )
E (Ck )

E
(
VAN
)

V0

0
k
n
k
(1 t %)
k 1 (1 t %)
k 1 (1 t %)
(20 0.2 40 0.3 60 0.3 80 0.2) (40 0.2 60 0.3 70 0.3 90 0.2)

(1 12%)1
(1 12%) 2
(30 0.2 40 0.3 60 03 80 0.2)

100
(1 12%)3
50 0.893 65 0.797 52 0.712 100 33.479. kF

E (VAN )

Soit dans MS Excel:


=-100+NPV(12%;50;65;52)
Pour le calcul de la variance nous avons (en utilisant la relation de Huyghens):

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et donc:

811.18 RACINE(VAN(420; 265;316)) 28.48 kF


Entre deux ou plusieurs projets concurrents, nous retenons celui dont l'esprance
mathmatique de la VAN est la plus leve et l'cart-type de la VAN la plus faible. Ne reste
plus qu' faire de l'infrence statistique
S2. Une fois les calculs du VAN effectus le calcul du TRI espr est simple.
Pour l'esprance nous avons alors:
=TRI({-100;50;65;52})=30.415%

12.2.17 VAN et TRI apriodiques


nonc:
A l'aide de MS Excel (ou autre logiciel) calculons le VAN et le TRI d'un projet qui a amen
investir 400.- MF le 01.01.2008, et qui a rapport 100.- MF le 31.12.2008, o nous avons
investi 150.- MF le 31.12.2009, qui nous a fait gagner 200.- MF la 31.12.2010 et 500.- MF le
31.12.2011 o le taux gomtrique moyen du march est de 10% l'an.
Solution:
Nous construisons le tableau suivant:

et les relations correspondantes sont:


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12.2.18 Analyse probabiliste des ventes et de la production


nonc:
Une analyse temporelle (A.S.T.) des ventes (V) d'une entreprise par priode fixe donne
suivent une loi Normale de moyenne E (V ) 60 '000 units et d'cart-type (V ) 25' 400 .
- Les charges variables s'lvent 85% du chiffre d'affaire.
- Les charges fixes s'lvent 915'000 .- Le prix de vente unitaire est de 150.Afin de savoir si nous pouvons investir de manire prenne dans la R&D de nouveaux projets
nous souhaiterions savoir:
E1. L'esprance mathmatique et l'cart-type de la loi R du rsultat?
E2. La probabilit cumule d'tre au-del ou gal au seuil de rentabilit
E3. L'objectif de ventes tel qu'il ait au moins 2 chances sur 3 de l'galiser ou dpasser.
Solutions:
Le rsultat alatoire est:
R 150 15% V 915 '000 22.5 V 915 '000

en effet les charges fixes prennent 85 % du chiffre d'affaires calcul en multipliant P 150.
par le chiffre alatoire V des ventes et de plus il faut soustraire les charges fixes de 915'000.S1. L'esprance mathmatique du rsultat est en utilisant la proprit de linarit de
l'esprance:
E ( R) 22.5 E (V ) 915'000 22.5 60 '000 915'000 435'000.

et l'cart-type du rsultat est en utilisant les proprits de ce moment:

( R) 22.5 (V ) 571'000.
S2. Le seuil de rentabilit est dfini par:
R 150 15% V 915 '000 0

Puisque les ventes suivent une loi Normale, la rentabilit aussi suit une loi Normale de
paramtres:

( R) 571'000. et E ( R) 435'000.
La question est donc de savoir la probabilit cumule que P( R 0) . Dans MS Excel, il suffit
de saisir:
=1-LOI.NORMALE(0;435000;571000;1)=77.62%
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2

S3. Il s'agit donc de calculer P V c'est--dire de mettre dans MS Excel (ou autre
3

tableur):

=LOI.NORMALE.INVERSE(1-2/3; 435000; 571000)= 189054.71

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12.2.19 Modle de Wilson


Enoncs:
Dans le cadre d'un projet de dveloppement d'entreprise, vous grez un entrept dont la
demande de rfrigrateurs est estime 600 units par mois en moyenne.
Le cot de lancement (ou de passation) s'lve 3'000.- par commande (de lot).
Le cot de possession moyen du stock est estim 90.- par unit en stock et par mois.
Dterminez l'aide du modle de Wilson:
1. La quantit (lot) conomique optimale qui minimise le cot de passation
2. La rotation annuelle du stock
3. La couverture du stock
4. Le cot minimal annuel de gestion de ce stock
5. Le cot de stockage que nous devrions avoir pour atteindre les 600 units comme quantit
conomique optimale.
Remarque: Une anne sera suppose faire 12 mois et 30 jours (ouvrs)
Solution:
Il convient d'abord d'identifier les informations. Nous avons donc:
N 600 et CS 90. et CL 3000.

S1. Le lot conomique optimal est donn par:

Qe

2 NCL
2 600 3000

200
Cs
90

Donc il faudrait viter que les clients commandent une quantit en-dessous de cette valeur qui
minimise donc le cot total de possession.
S2. La rotation annuelle des stocks est dfinie comme le nombre de fois que le lot optimal est
consomm sur une priode. Ainsi dans notre cas le lot optimal est consomm 3 fois par mois,
soit:
36 fois par anne.
S3. Nous avons donc 600 units par mois soit sur un mois de 30 jours: 20 units quotidiennes
qui sortent. Et comme le lot conomique est de 200, la couverture du stock est de:
10 jours.
S4. Le cot minimal de gestion est donn pour une priode:
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Ct

N
N
Q

CL S s t % Pu CL S s Cs
Q
Q
2

et plus prcisment par:

Ct

N
600
Q

200

C L e S s Cs
3000
S s 90
Qe
200
2

Si le stock de scurit est nul alors nous avons:

Ct

600
200
3000
90 9000 9000 90 200 18'000.
200
2

soit sur une anne:


18 '000 12 216 '000

ce que le lecteur peut comparer au cot de gestion de gestion sans optimisation du lot
conomique il verra que la diffrence est absolument non ngligeable!
S5. Il s'agit de faire un peu d'algbre:

Qe

2 NCL
2 NCL
2C
2 3000
Qe2 N 2
Cs L
10.
Cs
Cs
N
600

12.3 Exemples en qualit


J'ai rassembl ici quelques exemples que je considre que le minimum minimorum que doit
connatre un responsable de projet en termes de qualit de base associ la gestion de projets
et ce qui l'entoure. Beaucoup d'exercices ont t repris de mon livre sur le logiciel Minitab (
ce jour mon logiciel prfr de gestion statistique de la qualit) et son trs fortement corrls
ce qui se fait dans le cursus de certification Six Sigma.
Les dmonstrations mathmatiques peuvent toutes tre trouves dans mon livre lectronique
Mathmatiques appliques.

12.3.1 Tirage non-exhaustif (loi binomiale)


Enonc:
Pour raliser le montage d'un systme lectronique, nous disposons de rsistances issues d'une
production (trs) importante, o nous savons que le pourcentage de pices dfectueuses est de
30% sur toute la production (Retour d'exprience).
Nous devons envoyer 1'000 rsistances un client d'une production journalire de 100'000
units. Celui-ci accepter le lot s'il y en a mois ou gal 324 de dfectueuses? Quelle est la
probabilit cumule d'en avoir entre 0 et 324 au vu de la qualit actuelle de la production?
Solution:
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D'abord, il s'agit d'appliquer la loi binomiale (tirage non exhaustif, dont l'ordre n'est pas pris
en compte) d'une probabilit cumule.
La probabilit d'en avoir moins ou gal 324 de mauvaises sur les 1'000 est de:
=LOI.BINOMIALE(324;1000;30%;1)=95.38%
Donc il y a aussi une probabilit cumule de:
1-95.38%=4.62%
d'en avoir plus de 325 de mauvaises! Ce qui est trs mauvais aussi (on pouvait s'en douter)!

12.3.2 Acceptation/Rejet de lot par tirage non-exhaustif


(loi binomiale)
Enonc:
Dans une usine de production un client externe souhaite un lot de 1'000 pices.
Nous savons qu'il y a 30% de la production (trs grosse production par hypothse!) qui est
dfaillante cause de la grande complexit des pices.
Combien de pices devons-nous lui envoyer pour qu'il y ait 19 chances sur 20 d'avoir 1'000 de
bonnes sachant que nous n'avons pas l'infrastructure ni le temps pour les tester toutes?
Solution:
Il s'agit dans MS Excel d'crire la formule suivante:

D'activer l'outil Valeur cible:

ce qui donne:
~1471 pices
Ainsi, en envoyant 1'471 pices au client, il a bien:
=LOI.BINOMIALE(471;1471;30%;1)=95.64%
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de probabilit cumule de trouver entre 0 et 471 pices dfectueuses dans le lot d'envoi de
1471 pices. Il n'aura donc que 5% de probabilit cumule d'avoir moins de 1000 pices
bonnes au final!
Par ailleurs le responsable qualit chez le client sera donc sr avec 95% de probabilit
cumule que l'acceptation du lot est ok s'il en vrifie au moins 470 pices en faisant donc le
calcul suivant:
=CRITERE.LOI.BINOMIALE(1471;30%;95%)=470

12.3.3 Probabilit de panne (loi binomiale)


Enonc:
Nous souhaitons tester l'alternateur d'un groupe lectrogne. La probabilit de dfaillance la
sollicitation de ce matriel est estime 1 dfaillance pour 1'000 dmarrages.
Nous dcidons d'effecteur un test de 100 dmarrages.
E1. Quelle est la probabilit d'observer exactement 1 panne au cours de ce test?
E2. Quelle est la probabilit d'observer plus de 1 panne au cours de ce test?
Solution:
S1. Nous avons:
1

P(k 1) CkN

N!
100! 1
p k q N k

k !( N k )!
1!(100 1)! 1000

1000

99

9%

Soit dans MS Excel:


=LOI.BINOMIALE(1;100;1/1000;0)=9%
S2. De mme:
=1-LOI.BINOMIALE(1;100;1/1000;1)=0.46%

12.3.4 Tirage exhaustif (loi hypergomtrique)


Enonc:
Dans une petite production unique d'un lot de 1'000 pices dont nous savons (retour
d'exprience) que 30% en moyenne sont mauvaises cause de la complexit des pices par
retour d'exprience de pices similaires.
E1. Nous savons qu'un client va en tirer 20 au hasard pour dcider d'accepter ou de rejeter le
lot. Il ne rejettera pas le lot s'il trouve zro pice dfectueuse parmi ces 20. Quelle est la
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probabilit d'en avoir exactement 0 de dfectueuse?
E2. Nous savons qu'un autre client va en tirer 20 au hasard pour dcider d'accepter ou de
rejeter le lot. Il ne rejettera pas le lot s'il trouve une quantit infrieure ou gal 3 pices
dfectueuses parmi ces 20. Quelle est la probabilit cumule?
Solution:
S1. D'abord, il s'agit d'appliquer la loi hypergomtrique (tirage exhaustif, dont l'ordre n'est
pas pris en compte)
Nous allons prendre pour ce calcul MS Excel:
=LOI.HYPERGEOMETRIQUE (0;20;300;1000)=0.073%
Donc malheureusement c'est trs mauvais pour le fournisseurs car en d'autres termes, le client
plus de 99% de probabilit de tomber sur une ou plusieurs pices dfectueuses!
S2. Donc MS Excel 2007 et antrieur:
=LOI.HYPERGEOMETRIQUE
(0;20;300;1000)+
LOI.HYPERGEOMETRIQUE
(1;20;300;1000)+
LOI.HYPERGEOMETRIQUE
(2;20;300;1000)+
LOI.HYPERGEOMETRIQUE (3;20;300;1000)=10.47%
ou avec MS Excel 2010 et ultrieur:
=LOI.HYPERGEOMETRIQUE.N(3;20;300;1000;1)=10.47%
Ce qui reste mdiocre car cela signifie que cet autre client a en gros ~90% de probabilit
cumule de tomber sur plus de 3 pices dfectueuses.

12.3.5 Tirage exhaustif/non-exhaustif (loi binomiale,


hypergomtrique)
Enonc:
On souhaite mettre en production un petit dveloppement informatique de 10'000 lignes de
code. Le REX (Retour d'Exprience) montre que la probabilit de dfaillance est de 1 bug
pour 1'000 lignes de code.
E1. On teste environ 15% des fonctions du logiciel au hasard avant l'envoi au client (soit
l'quivalent de 1'500 lignes de code <<10'000). On demande quelle est la probabilit
d'observer 1 bug et de comparer la valeur donne par la loi binomiale et hypergomtrique.
E2. On teste environ 50% des fonctions du logiciel au hasard avant l'envoi au client (soit
l'quivalent de 5'000 lignes de code). On demande quelle est la probabilit d'observer 5 bugs
et de comparer la valeur donne par la loi binomiale et hypergomtrique.
Solution:
S1. Nous calculons d'abord avec la loi binomiale:
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=LOI.BINOMIALE(1;1500;1/1000;0)=33.47%
et ensuite avec la loi hypergomtrique:
=LOI.HYPERGEOMETRIQUE (1;1500;10;10000)=34.75%
Nous voyons donc bien que conformment la thorie, tant que le tirage n'est pas exhaustif
les deux valeurs sont proches.
S2. Nous calculons d'abord avec la loi binomiale:
=LOI.BINOMIALE(5;5000;1/1000;0)=17.55%
et ensuite avec la loi hypergomtrique:
=LOI.HYPERGEOMETRIQUE (5;5000;10;10000)=24.62%
Nous voyons donc bien que conformment la thorie, quand le tirage est exhaustif les deux
valeurs diffrent.

12.3.6 Russites avant 1er chec (loi gomtrique)


Enonc:
Un contrle de qualit long terme nous a permis de calculer l'estimateur de la proportion p des
pices non-conformes comme valant 2% la sortie d'une ligne de production. Quelle est la
probabilit cumule d'avoir 19 pices bonnes avant la 1re dfectueuse?
Solution:
Il s'agit de calculer en utilisant soit la loi gomtrique (non disponible dans MS Excel):
19

19

19

k 1

k 1

k 1

P(k 19) P(k ) q k 1 p 98%k 12% 31.87%


soit en utilisant la loi binomiale ngative cumule disponible dans MS Excel 2010 (bon cela
peu d'intrt d'en faire usage pour uniquement une "russite" mais bon c'est juste titre de
comparaison):
=LOI.BINOMIALE.NEG.N(19;1;0.02;1)=33.23%

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12.3.7 Russites avant n-me chec (loi binomiale ngative)


Enonc:
Un contrle de qualit long terme nous a permis de calculer l'estimateur de la proportion p des
pices non-conformes comme valant 2% la sortie d'une ligne de production.
E1. Nous souhaiterions calculer la probabilit cumule d'avoir 200 pices bonnes avant que la
3me pice dfectueuse apparaisse.
E2. Quelle est l'esprance du nombre de pices bonnes que nous aurons avant la troisime
pice non-conforme, sachant que la probabilit d'une pice non-conforme est de 2%?
Solution:
S1. Avec MS Excel 2010 ou ultrieur en franais il vient en utilisant la loi binomiale
ngative:
=LOI.BINOMIALE.NEG.N(200;3;0.02;1)=77.35%
Pour comparer avec la loi binomiale, demandons-nous quelle est la probabilit cumule de
tirer 198 pices non-dfectueuses parmi 201 avec MS Excel 2010 ou ultrieur en franais:
=LOI.BINOMIALE.N((198;201;0.98;1)=76.77%
S2. Quelle est l'esprance et la variance du nombre de pices bonnes que nous aurons avant la
troisime pice non-conforme, sachant que la probabilit d'une pice non-conforme est de
2%?

E ( R)

E
3

150
p 2%

(1 2%)

et pour la variance:

p2

(2%)2

85.732

12.3.8 Test binomial de la proportion


Enonc:
Si 5% de la production annuelle d'une entreprise est dfectueuse, qu'elle est la probabilit
qu'en prenant un chantillon de 75 pices de la ligne de production que 2% ou moins soit
dfectueux?
Solution:
Nous savons que:

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k np
npq

suit une loi Normale centre rduite o np correspond l'esprance de la loi binomiale et
npq son cart-type.
Puisque nous travaillons dans cet exercice en % du lot total, nous travaillerons non pas avec la
variable binomiale k mais avec:

k'

k
n

et de par la proprit de l'esprance, nous avons:


1
k 1
E E k np p
n
n n

et de par la proprit de la variance nous avons:


1
1
pq
k
V 2 2 V k 2 npq
n
n
n
n

Nous avons alors:

k ' p
pq
n

Nous avons ds lors:

0.02 0.05
0.05 0.95
75

1.19

La probabilit cumule correspondante cette valeur de la variable alatoire est:


=NORMSDIST(-1.19)=11.66%

12.3.9 cart-Moyen VS cart-Type


Enonc:
Soit le tableau de production ci-dessous:

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Dterminer avec MS Excel l'cart-moyen:


N

EM

xi
i 1

et l'estimateur de maximum de vraisemblance:


n

xi x
i 1

n 1

et donner leur interprtation.


Solution:
S1. Pour l'cart-moyen nous avons:

qui peut tre obtenu avec:


=ECART.MOYEN(B2:B8)=164.29

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Soit en d'autres mots, en moyenne 164.29 lments produits ont dvi de la moyenne chaque
jour durant la semaine.
S2. L'estimateur de maximum de vraisemblance (estimateur sans biais) peut lui tre obtenu
par:
=ECARTYPE(B2:B8)=212.62
en termes statistiques nous avons alors que si les donnes sont distribues normalement et que
les erreurs sont dues la somme d'une multitude de petits effets (loi normale) alors ~68% des
valeurs de production se trouveront 212.62 autour de la moyenne.

12.3.10 Intervalles de qualit


Enonc:
Les tolrances sur les valeurs d'une rsistance sont en 103 [] pour la tolrance infrieure:

Ti LSL 420
et pour la tolrance suprieure:

Ts USL 720
Ces rsistances ont une valeur qui suit une loi Normale de moyenne:

600 103 []
et d'cart-type:

120 103 []
Quel est le pourcentage de bonnes rsistances? Soit en d'autres termes, la probabilit d'tre
entre 420 et 720?
Solution:
D'abord, il s'agit d'appliquer la loi de Gauss.
Nous allons prendre pour ce calcul MS Excel:
=LOI.NORMALE(720;600;120;1)- LOI.NORMALE (420;600;120;1)=77.45%

12.3.11 Indices de fiabilit


Enonc:
Une machine est cense travailler 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Elle a tourn jusqu'
aujourd'hui pendant 5'020 heures mais avec 2 arrts d'un total de 20 heures (donc inclus dans
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les 5'020 [h]). Donnez les indicateurs classiques relativement au peu d'informations
communiques.
Solution:

12.3.12 Dfaillance AMDEC (loi exponentielle)


Enonc:
Soit un matriel lectronique rparable, nous connaissons le taux de dfaillance
0.00001/ h. (soit une MTBF de 100'000 heures).
Trouver la probabilit de dfaillance entre t1 200h. et t2 300h. sachant que celle-ci suit
une loi exponentielle dans le cas le plus gnral qui soit.
Solution:
Nous savons que:
t

F (t ) 1 exp (t ) dt 1 e t

La fonction de distribution est alors:

f (t )

dF (t )
e t
dt

Elle suit donc une loi exponentielle!


Nous avons alors la probabilit de dfaillance:
t2

P (t1 D t2 ) e t dt e t1 e t2 0.001 0.1%


t1

Soit avec MS Excel:


=LOI.EXPONENTIELLE(300;0.00001;1) - LOI.EXPONENTIELLE (200;0.00001;1)=0.1%
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12.3.13 Dfaillance AMDEC: MTTF (loi exponentielle)


Enonc:
Un composant lectrique non rparable un taux de dfaillance constant de:

2 106 / h.
Calculer son MTTF (Mean Time To Failure: donc il s'agit d'un lment non rparable!) dans
les 500 premires heures.
Solution:
Puisque son taux de dfaillance est constant, nous devons utiliser la loi exponentielle dont
l'esprance (MTTF) est donne par:

MTTF

5 105 h.

12.3.14 Tirage avec dfaillance temporelle AMDEC (loi de


Poisson)
Enonc:
Un processus de fabrication produit en moyenne 3.84 lments dfectueux par jour (processus
sous contrle dont la moyenne est fixe mme si le nombre d'essais est trs grand).
Quelle est la probabilit d'avoir exactement 5 lments dfectueux dans un jour pris au
hasard?
Rappel: La loi de Poisson est la loi des vnements rares!
Solution:
Etant donn les informations il s'agit d'utiliser la loi de Poisson:
P(5)

k
k!

3.845 3.84
e
5!

Nous avons alors avec MS Excel:


=LOI.POISSON(5;3.84;0)= 14.95%

12.3.15 Probabilit de panne AMDEC (loi de Poisson)


Enonc:

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Sur une machine de production, on sait qu'il y a en moyenne 1 panne tous les 4 mois (20 jours
ouvrs par mois). Quelle est la probabilit cumule qu'il y ait 0 panne lors d'une journe de
dmonstration:
Solution:
Etant donn les informations il s'agit d'utiliser la loi de Poisson.
Nous avons d'abord:

1
0.0125 [ panne / jour ]
4 20

Donc il vient:
P(0)

k
k!

0.01250 0.0125

e
0!

Nous avons alors avec MS Excel:


=LOI.POISSON(0;0.0125;1)= 98.75%

12.3.16 Dfaillance AMDEC: MTBF (loi exponentielle)


Enonc:
Supposons que le temps en mois entre l'arrt de lignes de montage d'une production ait une
valeur MTBF de 5 mois.
E1. Quelle est la constante de la loi exponentielle qui modlise le mieux le fonctionnement
de l'atelier.
E2. Quelle est la probabilit cumule que la ligne de production s'arrte nouveau aprs 15
mois et ou aprs 5 mois de bon fonctionnement?
E3. Quelle est la probabilit cumule que la ligne de fabrication tombe en panne dans moins
de 20 mois.
E4. Quelle est la probabilit cumule que la ligne de production tombe en panne entre le 10me
et le 20me mois?
Solution:
S1. Nous avons:

MTBF 5

0.2 / mois

S2. Puisque le systme suit une loi exponentielle:


P( X 15) e 15 4.98%

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Soit dans MS Excel:
=1- LOI.EXPONENTIELLE(15;0.2;1)=4.98%
et pour dans les 5 mois:
=1-LOI.EXPONENTIELLE(5;0.2;1)=36.7%
S3. C'est simple:
P( X 20) 1 P( X 20) 1 e 20 98.17%

Soit dans MS Excel:


= LOI.EXPONENTIELLE (20;0.2;1)=98.17%
S4. Il suffit de calculer:
P(10 X 15) P( X 15) P( X 10) (1 e15 ) (1 e10 )
95.02% 86.46% 8.55%

Soit dans MS Excel:


= LOI.EXPONENTIELLE (15;0.2;1)- LOI.EXPONENTIELLE (10;0.2;1)=8.55%

12.3.17 Dfauts dans lots (loi Normale)


nonc:
Le nombre moyen de produits dfectueux dans une ligne de production sous contrle
statistique est de 10.5 par mois avec un cart-type de 2.5. Quelle est la probabilit suivant une
loi Normale que le nombre d'lments dfectueux choisis alatoirement soit infrieur 15.
Solution:
Il suffit de calculer avec MS Excel:
=LOI.NORMALE(15;10.5;2.5;1)=96.47%

12.3.18 Garantie de dure de vie (loi Normale)


Un fabricant d'ampoules suite une tude observe que ses ampoules ont une dure moyenne
de vie de 250 heures avec un cart-type de 15 heures suivant une loi Normale (ce qui serait
inquitant...). Il souhaiterait sur ses emballages indiquer le temps de vie de ses ampoules tel
que seulement 5% de celles-ci se trouvent en-dessous de l'indication. Quelle est la dure
indiquer?
Solution:
Il suffit de calculer avec MS Excel:
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= LOI.NORMALE.INVERSE (5%;250;15)=225.325

12.3.19 Moyenne et variance de variables normalement


distribues
Enonc:
Les chanes de production d'une socit ont produit des pices pendant 4 semaines. Chaque
semaine, la moyenne arithmtique et l'cart-type sans biais d'une cte d'une pice ont t
calculs sur la base de distribution normale. A la fin des 4 semaines le tableau suivant a t
obtenu:
N Semaine
1
2
3
4

Moyenne i
20.5
20.6
20.5
20.4

Ecart-type i
0.3
0.2
0.1
0.5

Calculez la moyenne globale et l'cart-type global.


Solution:
Nous avons dmontr dans le chapitre de Statistiques que:

il vient alors immdiatement:

20.5 20.6 20.5 20.4


20.50
4

et:

1
0.32 0.22 0.12 0.52 0.156
4

12.3.20 Intervalle de confiance de la moyenne (test Z 1


chantillon)
Enonc:
Un gestionnaire d'une socit de location de voitures souhaiterait estimer le nombre moyen
d'anomalies qualit par mois. Il prend pour cela un chantillon alatoire de 19 employs et
obtient la suite suivante de nombre d'anomalies dclenches:

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3,7,12,5,9,13,2,8,6,14,6,1,2,3,2,5,11,13,5
E1. Calculez la moyenne arithmtique
E2. Dterminez l'intervalle 95% de la moyenne
Solution:
S1. La moyenne arithmtique vaut:

3+7+12+5+9+13+2+8+6+14+6+1+2+3+2+5+11+13+5
6.68
19

S2. Nous avons dmontr que:

S
n

T / 2 (n 1) X

S
n

T / 2 (n 1)

avec:

S2

2
1 n
Xi X

n 1 i 1

Nous avons alors:

3+7+12+5+9+13+2+8+6+14+6+1+2+3+2+5+11+13+5
6.68
19
S ECARTYPE(3;7;12;5;9;13;2;8;6;14;6;1;2;3;2;5;11;13;5)=4.23
X

n 19
df n 1 18
T0.025 (18)=LOI.STUDENT.INVERSE(5%;18) 2.1
Nous calculons:

6.68

4.23
19

2.1 6.68

4.23
19

2.1

Soit 95% de probabilit cumule que la moyenne se trouve dans l'intervalle:


4.64 8.71

12.3.21 Intervalle de confiance de la proportion


Enonc:

Ingnierie de Gestion de projets

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Vincent ISOZ
Dans une production de 300 pices, nous en avons trouv 8 de dfectueuses. Quel est
l'intervalle de confiance 95% de la proportion de pices dfectueuses?
Solution:
Avec 5% , nous avons alors:
p Z 0.025
p 1.96

p (1 p )
p p Z 0.025
n

p (1 p )
n

p (1 p )
p (1 p )
p p 1.96
n
n

Nous avons d'une production de 300 lments trouvs 8 qui taient dfectueux. Nous
vrifions d'abord avec:

8
2.66%
300

que:

n p 300

8
85
300

Donc il est acceptable d'utiliser l'intervalle de confiance par la loi Normale. Nous avons ds
lors:
8
8
8
8
1
1

8
8
300 300
300 300
1.96
p
1.96
300
300
300
300
0.84% p 4.49%

12.3.22 Intervalle de confiance de l'cart-type


Enonc:
Un chantillon de 9 vis a t tir d'une ligne de production et la mesure de leur diamtre en
[mm] a t reporte ci-dessous:
13,13,12,12.55,12.99,12.89,12.88,12.97,12.99
E1. Calculez l'cart-type
E2. Estimez l'intervalle de confiance de l'cart-type 95%.
Solution:
S1. L'cart-type vaut ( mettre dans MS Excel):

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Vincent ISOZ
=ECARTTYPE(13;13;12;12.55;12.99;12.89;12.88;12.97;12.99)=0.335
S2. Nous avons dmontr que:

(n 1) S 2

2 / 2 (n 1)

(n 1) S 2

12 / 2 (n 1)

avec:

1 n
S
( X i X )2

n 1 i 1
2

Nous avons alors:

S 2 ECARTYPE(13;13;12;12.55;12.99;12.89;12.88;12.97;12.99)^2=0.112
n9
df n 1 8
2
0.025
(8)=KHIDEUX.INVERSE(0.025;8)=17.534
2
0.975
(8)=KHIDEUX.INVERSE(0.975;8)=2.179

Donc:

8 0.112
8 0.112
2
17.534
2.179
soit:

0.051 2 0.412
Soit 95% de probabilit cumule que l'cart-type se trouve dans l'intervalle:
0.226 0.642

12.3.23 Nombre d'chantillons pour une mesure


Enonc:
Un gestionnaire responsable d'une chane de production veut savoir combien de temps passe
en moyenne un employ l'usinage sur une pice donne. Celui-ci aimerait tre dans une
estimation se trouvant dans les 2 minutes par rapport la moyenne et il est connu que
l'cart-type d'usinage est de 3 minutes.
Quelle taille d'chantillon de mesures doit-il prendre pour s'assurer un intervalle de confiance
95% de la moyenne qu'il mesurera?

Ingnierie de Gestion de projets

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Vincent ISOZ
Solution:
Nous prenons la relation dmontre dans le cours de statistiques:
n

Z 2 2

LOI.NORMALE.STANDARD.INVERSE((1-95%)/2) 3

8.64
2

12.3.24 Nombre d'chantillons pour une proportion


Enonc:
Nous souhaiterions savoir le nombre d'chantillons prendre d'un lot de production sachant
que la proportion de dfectueux est impose 30% avec une erreur tolre d'environ 5% entre
la proportion relle et empirique et ce afin d'obtenir un intervalle de confiance un niveau de
95% du rsultat:
Solution:
Nous prenons la relation dmontre dans le cours de statistiques:
n

Z p(1 p)

Z5% 30%(1 30%)


5%2

1.96 30% 70%


5%2

165

12.3.25 Comparaison de deux proportions


Enonc:
Dans le cadre d'un plan d'chantillonnage nous avons prlev sur un premier lot de 50
chantillons, 48 en parfait tats. Dans un second lot de 30 chantillons, 26 taient en bon tat.
Nous avons donc:

p X

48
26
96%, p Y
86.66%
50
30

Nous souhaiterions donc savoir si la diffrence est significative avec une certitude de 95% ou
simplement due au hasard?
Solution:
Nous utilisons alors:

n1 p1 n2 p 2 48 26

92.50%
n1 n2
50 30

et:

Ingnierie de Gestion de projets

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Vincent ISOZ
Z

p X p Y
1 1
p (1 p )
n1 n2

0.96 0.8666
1
1
0.925 (1 0.925)
50 30

1.545

Ce qui correspond une probabilit cumule en utilisant MS Excel de:


=NORMSDIST(1.545)=93.88%
Donc la diffrence est d au hasard (ceci dit c'est presque in extremis).

12.3.26 Test d'hypothse t-student bilatral


Enonc:
Une machine utilise pour produire des joints a t stable et oprante sous contrle statistique
pendant plusieurs annes. Mais rcemment, l'paisseur des joints semble tre plus petite qu'ils
ne l'taient au pralable.
L'paisseur moyenne tait historiquement de 0.070 . Un responsable qualit (AQ: Quality
Assurance) veut dterminer si l'ge des machines est la cause de cette variation. Pour cela, il
prend un chantillon de 10 joints pour le test et trouve une moyenne arithmtique de
l'chantillon de 0.074. et un cart-type sans biais de 0.008.
Nous souhaiterions tester l'hypoth