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DE PROJET
LE CYCLE DE PROJET
1) La programmation Page 4
2) L’identification Page 4
3) L’analyse du/des problèmes Page 6
3.1. L’arbre à problèmes Page 7
3.2. L’arbre à objectifs Page 8
4) Instruction ou élaboration du plan d’action Page 9
PRESENTATION DU PROJET
1) Document de projet Page 11
1.1. Cadre de référence du projet Page 12
1.2. Méthodologie de projet
1.2.1. Proposition d’action Page 12
1.2.2. La stratégie d’intervention Page 14
1.2.3. Le budget Page 17
1.2.4. Annexes Page 18
2) Conseils pratiques
2.1. Critères de validation du projet Page 18
2.2. Trame d’un projet Page 19
2.3. Style du document Page 19
BOÎTES À OUTILS
1) Diagnostic
1.1. Méthode d’enquêtes et de recueil de données Page 20
1.2. Analyse des parties prenantes Page 21
1.3. Les diagrammes Page 22
1.4. Les outils de planification Page 25
2) La conception du projet
2.1. Exemples d’indicateurs Page 27
2.2. Suivi/évaluation Page 27
SOURCES Page 28
Toutes copies et/ou diffusions de ce document doivent être approuvées par l’auteur.
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DE QUOI PARLE-T-ON ?
Quelques définitions
Projet
Ce que l’on se propose de faire à un moment donné. Tout ce par quoi l’homme tend à modifier le monde ou lui
même dans un sens donné ». (Le petit Robert). Le projet est l’ensemble des actions qui vont permettre, dans un
temps donné, avec des moyens donnés, de passer d’une situation problématique A à une situation améliorée B
Programme
Un programme est généralement un ensemble de projets individuels menés par une organisation dans un pays
donné».Mais peut être aussi « Un secteur thématique d’intervention constitué également par un ensemble de
projets individuels menés par l’organisation dans le monde entier. »
Programmation
Action de prévoir et d’organiser une suite d’actions que l’on se propose d’accomplir pour arriver à un résultat » (Le
Petit Robert)
Planification
La planification consiste à déterminer des objectifs précis et à mettre en oeuvre les moyens propres à les atteindre
dans les délais prévus » (Le Petit Robert)
Il est important de
rappeler que l’on ne
programme jamais seul.
Un projet est le fruit
d’un travail concerté et
négocié.
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LE CYCLE DE PROJET
1) LA PROGRAMMATION
La programmation est une suite logique et méthodique de phases qui doivent permettre, à partir de l’observation
d’une situation, de proposer un certain nombre d’activités pertinentes, cohérentes et planifiées en vue d’améliorer
cette situation. Pour garantir le caractère méthodique des activités de programmation, nous proposons ici d’en
décrire les cinq phases distinctes qui devront se succéder de manière ordonnée.
Ces cinq phases proposées sont :
I – Observation de la situation (L’identification)
II - Analyse du ou des problèmes
III - Programmation des objectifs et de la stratégie (instruction)
IV - Plan d’action
V - Évaluation de la programmation et programmation de l’évaluation
2) L’IDENTIFICATION
L’objectif est d’acquérir une vision globale de la situation et du ou des systèmes en présence. Identifier le ou les
problèmes ainsi que les ressources et savoir-faire existants qui pourraient atténuer ou résoudre ces problèmes.
Connaître, comprendre et expliquer le contexte d’intervention Mettre en œuvre un diagnostic pour :
Décrire les besoins de la population,
Mettre en lumière les points forts et les points faibles,
Identifier les acteurs en présence et comment les associer
Identifier les enjeux et les problèmes essentiels et comment les résoudre,
La collecte des données soit se faire suivant 3
axes :
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Les besoins
Ce sont les manques, les problèmes observés par les professionnels. On entend par professionnels les personnes qui
de par leurs compétences et leurs fonctions, sont en position d’observation de la situation. Ils ne vivent pas
nécessairement la situation qu’ils observent.
Les demandes
C’est l’expression des manques et des problèmes vécus par la communauté.
“ Communauté ” : Groupe social dont les membres vivent ensemble, ou ont des biens, des intérêts communs.
Il est en outre important de tenir compte des programmes initiés par les autres institutions internationales pour éviter
la compétition et favoriser les complémentarités.
1. Phase exploratoire-collecte d’informations générales (population, géographie, services existants, acteurs locaux en
présence...):
Se documenter pour recueillir des informations qui existent déjà sur l’environnement du projet
(rapports, cartes, site internet...)
Rencontrer des acteurs clés : ONG, associations, autorités locales...
Formuler des hypothèses pour préparer la conduite du diagnostic
3. Organiser et Analyser les éléments recueillis : identifier les problèmes et rechercher des solutions adaptées
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Problème = situation insatisfaisante actuelle, c’est-à-dire:
- besoins insatisfaits ou risquant de l’être;
- situations directement ressenties comme négatives;
Causes de ces insatisfactions: gaspillages, conflits, sous-
investissement, etc.
Précaution:
- Éviter de réfléchir en termes de «solutions absentes».
Réfléchir sans idée préconçue sur le futur projet;
- Formuler les problèmes de façon précise et claire;
- Décomposer les problèmes et éviter les répétitions.
CAUSES CONSEQUENCES
Les habitants déversent les déchets dans la rue Prolifération des moustiques et des mouches
Les charretiers déposent les ordures ménagères dans le Détérioration des conditions de vie et de santé des
quartier habitants
Les sites de transit sont trop éloignés Mauvaise image du quartier
Les populations sont peu sensibilisées aux problèmes de Méconnaissance des risques encourus et continuité des
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santé publiques liés aux dépôts sauvages d’ordures familles à déposer les déchets dans la rue
3.1. L’arbre à problèmes
L’arbre à problèmes à pour objectif de :
Visualiser la complexité des problèmes, leurs causes et leurs conséquences
Identifier les liens existants entre les problèmes
L’arbre à problèmes met en évidence une hiérarchie de problèmes. Une fois réalisé, il est relativement simple de le
convertir en arbres à objectifs (= hiérarchie d’objectifs). Cette procédure (arbre à problèmes / arbre à objectifs) est à la
base de la plupart des méthodes de planification de projets et de cadres logiques.
Voici un exemple :
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3.1. L’arbre à objectifs
L’objectif de l’arbre à objectifs :
Identifier et hiérarchiser les objectifs
Visualiser les relations moyens/fins
Montrer les différentes alternatives pour le projet
L’analyse des objectifs consiste à transformer les problèmes identifiés dans l’arbre à problèmes en objectifs que les
activités peuvent viser. Si l’analyse des problèmes est correcte, on devrait retrouver une cohérence dans la relation
de causes à effets devenant une relation moyens - fins.
Comme l’arbre à problèmes, l’arbre à objectifs se présente de telle sorte que le tronc est l’objectif principal à
atteindre (= objectif spécifique) ; les racines sont les objectifs opérationnels (ou résultats) et les branches sont les
objectifs généraux.
Dans le contexte de la méthode « cadre logique », une différence est faite entre trois niveaux d’objectifs :
les objectifs généraux (ou globaux) sont des objectifs à long terme ; le projet contribue à la réalisation de ces
objectifs mais ne permet pas de les réaliser ;
les objectifs spécifiques (objectifs du projet) sont les résultats à atteindre avec le projet ; ce pourquoi
l’intervention est menée ;
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4) INSTRUCTION ou ELABORATION DU PLAN D’ACTION
Le plan d’action permet d’affiner la planification des actions que l’on veut mettre en œuvre. Il vise à préciser
pourquoi, comment, quand, et avec qui chacune des actions va être réalisée. Le plan d’action s’élabore en deux
temps : Détermination de la logique d’intervention établissement du chronogramme d’activités (mise en ordre des
différentes activités prévues pour atteindre l’ensemble des objectifs fixés, selon un calendrier précis)
Le cadre logique
Le cadre logique est un outil de présentation synthétique du projet, qui est utilisé en phases de programmation et de
pilotage. A partir de la logique d’intervention élaborée pour la mise en œuvre de l’Action :
Il fixe les éléments du suivi des résultats et objectifs = indicateurs objectivement vérifiables et sources de
vérification ;
Il décrit les moyens humains, matériels et financiers nécessaires à la réalisation des activités ;
Il énonce les conditions préalables à la réalisation des activités et identifie les hypothèses sur lesquelles est
bâti le projet, pour obtenir les résultats attendus et atteindre les objectifs fixés.
Si les activités sont Si les moyens Si les fonds sont Si les conditions
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Bien menées sont présents disponibles favorables
L’objectif spécifique
L’objectif qui sera réalisé à la fin du projet.
Les activités
Ce qui sera fait pour atteindre ces résultats – à détailler pour chacun d’eux.
Horizontal
Logique d’intervention
Détails de chaque point de la première colonne.
Indicateurs
Les indicateurs doivent être chiffrés. Ils permettront de savoir si les résultats sont atteints et donner une base pour
un meilleur suivi. Un bon indicateur doit être : adaptés aux besoins et aux capacités des utilisateurs; faciles à utiliser;
compréhensibles; clairs (sans ambiguïté), précis et fiables; sensibles aux changements induits par le projet et à même
d’en rendre compte; indépendants les uns des autres; peu nombreux mais se concentrant sur les aspects importants
du projet.
Sources de vérification
Sources fournissant les preuves de la pertinence des descripteurs : Origine (localisation), forme disponible (type de
document, données de suivi… études thématiques), …
Hypothèses
Les conditions qui doivent être remplies pour que le projet soit réussi, mais qui sont réalisées en dehors de l’action
des partenaires du projet. Elles sont extérieures à la zone d’influence du projet. On les nomme hypothèses parce
qu’on suppose que ces
conditions
spécifiques seront
remplies.
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PRESENTATION DU PROJET
1) DOCUMENT DE PROJET
Cette étape correspond à l’écriture du document narratif, dans lequel sont définis les objectifs de l’intervention, les
activités à réaliser, l’échéancier, les moyens à mettre en œuvre. Le document de projet est accompagné d’un budget
prévisionnel.
Cette proposition doit être rédigée indépendamment des critères et valeurs des éventuels financeurs, il s’agit du
document de référence du projet interne à l’organisation et à partir duquel seront déclinées les versions à adapter
suivant les spécificités de chaque bailleur (sans toutefois dénaturer le projet).
Schématisons…
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Voici également un tableau qui peut être utile à la formulation du projet :
Effet entonnoir
Le contexte
Situation spécifique (Zone, région, …)
Justification du projet
La justification
Le Contexte
Où se situe le pays ? Quels en sont les problèmes généraux ?
Représente la situation actuelle du pays où le projet sera effectué. Les informations doivent être d’ordre général :
Géographique, démographique, économique et social. Il est important de citer ces sources et également d’appuyer la
narration par des tableaux, des cartes, et surtout des chiffres…
Les problématiques
Quels sont les problèmes de la zone ?
Représente le lien entre le contexte et l’action envisagée. Il est important de se baser sur le diagnostic et d’identifier
clairement les problèmes spécifiques devant être traités par l'action. Partez du contexte général pour ensuite
analyser les problèmes et de leur interrelation à tous les niveaux.
La justification
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En quoi votre projet est nécessaire ?
Représente le problème majeur que le projet entend résoudre. Il faut pour cela démontrer la pertinence de la
proposition par rapport aux besoins et contraintes en général du/des pays ou région(s) et du groupe cible/des
groupes de bénéficiaires finaux en particulier. Identifier clairement les problèmes spécifiques devant être traités par
l'action et les besoins perçus et les contraintes des groupes cibles.
Résumé
Pour le résumé, vous pouvez par exemple schématiser les problématiques et la justification grâce à l’arbre à
problèmes et l’arbre à objectif.
L’objectif spécifique
Objectif central du projet. L’objectif spécifique devrait répondre au problème central et devrait être défini en termes
de bénéfices durables pour le(s) groupe(s) cible(s). Il devrait également exprimer les bénéfices équitables pour les
hommes et les femmes. Il ne devrait y avoir qu’un seul objectif spécifique par projet.
Les activités
Ce sont les solutions proposées pour agir sur les causes qui se trouvent dans les parties moyennes et basses de l’arbre
causal, et plus spécifiquement sur les causes identifiées comme déterminantes. Ces activités doivent s’appuyer le plus
possible sur les savoir -faire locaux identifiés lors de la phase d’observation. Le but est d’identifier et décrire en détail
chaque activité et leur efficacité devant être entreprise pour produire des résultats, en justifiant le choix des activités,
en indiquant leur séquence et leurs relations entre elles et en spécifiant s'il y a lieu le rôle de chaque partenaire (ou
associés ou sous-contractants) dans les activités. En se référant aux activités identifiées dans le cadre logique, il s’agit
de:
Détailler les composantes de chaque activité;
Préciser la durée de chaque composante;
Repérer les interactions entre les activités;
Fixer à qui en revient la responsabilité.
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Les indicateurs
Indicateurs Objectivement Vérifiables montrent si les objectifs ont été atteints aux trois plus hauts niveaux du cadre
logique. Les IOV servent de point de départ à la mise en place d’un système de suivi approprié. Des indicateurs sont
identifiés pour chaque élément de la structure du projet. Les indicateurs, qui sont des descriptions opérationnelles
des objectifs, des activités et des résultats de l'action, permettent d'apprécier quantitativement et qualitativement
les changements et donc de suivre et d'évaluer le projet. Ils doivent inclure des éléments relatifs à:
La quantité: combien?
La qualité: quoi?
Les bénéficiaires ou le(s) groupe(s) cible(s): qui?
La période: à partir de quand et pour combien de temps?
Le lieu: où?
Les bénéficiaires
Il est important de fournir une description détaillée des groupes cibles et des bénéficiaires finaux et une estimation
de leur nombre, tout en indiquant le mode de calcul. Il existe 2 types de bénéficiaires : direct et indirect.
Les bénéficiaires directs, comme sont nom l’indique, sont directement touches par le projet.
Prenons un exemple : Un projet concernant l’amélioration de la pêche. Ce sont les pêcheurs qui seront directement
touchés.
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Les bénéficiaires indirects sont les personnes qui bénéficieront de l’impact du projet par le biais des bénéficiaires
directs ou autres.
Si l’amélioration des conditions de travail des pêcheurs est réussie, les commerçants de poissons et les clients verront
le prix du poisson diminués, ou une meilleure qualité ou une plus grande quantité, …
Les pêcheurs pourront gagnés plus d’argent, puisque les ventes seront augmentées donc, leurs enfants pourront allez
plus longtemps à l’école, faire des études supérieures, …
Il est important d’indiquer ces éléments et de les tourner positivement ! Vous devez également apporter
d’éventuelles solutions ou de rassurez le lecteur sur les mesures mises en place pour contrer ces difficultés.
Le suivi
Le suivi correspond à un ensemble de tâches de la gestion de projet qui se poursuivent tout au long de sa réalisation à
des niveaux différents. On peut distinguer :
Le suivi stratégique : Réalisation des Activités / Objectifs
Suivi opérationnel : Utilisation des ressources / Activités
Le suivi doit permettre aux décideurs et aux bénéficiaires du projet de connaître l'état d'avancement du projet et de
prendre les mesures nécessaires pour continuer la mise en œuvre du projet vers la réalisation des objectifs. Le suivi
porte, d'une part, sur le processus du projet et, d'autre part, sur l'impact du projet. Le suivi du processus se
concentre sur trois aspects:
Les activités: Les activités en cours de réalisation et leurs degrés de réalisation par rapport aux objectifs
initiaux. En quoi les contributions physiques, les prestations des structures et l'implication des bénéficiaires
permettent la réalisation des activités? sont-elles adaptées? faut-il les réorienter?
Les résultats: Si les résultats planifiés sont sur le point d’être atteints et s’ils répondent aux critères de qualité
fixés. En quoi les effets engendrés par l'emploi de ces contributions correspondent aux résultats escomptés?
sont-ils conformes? faut-il les réajuster?
La gestion: L’utilisation des moyens et coûts planifiés par rapport aux réalisations (mensuellement, etc.). En
quoi les ressources financières, humaines et techniques correspondent aux besoins des activités et de
résultats du projet? sont-elles mobilisées en temps utile, suffisantes et adaptées? faut-il les reconsidérer?
Il faut indiquer à quelles fréquences les actions de suivi devront être organisées, par qui et également les méthodes
choisies. Par exemple : organisation de réunion régulière, visite sur le terrain/enquêtes : attente, motivation et
satisfaction des bénéficiaires et autres acteurs. Avant et après le projet. Ateliers de sensibilisations réguliers,
comptabiliser l’impact des activités (nombre de personnes formés/touchés, activités mises en place, …), la durée de
l’action (respect du chronogramme), le nombre d’intervenant, les lieux ciblés, la cohésion du groupe, analyse de la
pérennité du projet… Bref, tous les éléments que vous jugerez utiles.
L’évaluation
L’évaluation consiste à « apprécier », de la façon la plus systématique et objective possible, un projet, un programme
ou une politique en cours ou achevée, ainsi que sa conception, sa mise en œuvre et ses résultats.
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L’évaluation est un processus permanent effectué tout au long du cycle de gestion de projet, de l’évaluation des
besoins (diagnostic, évaluation ex-ante) à la planification, au suivi (monitoring) et à l’évaluation finale évaluation ex-
post) du projet.
L’évaluation se retrouvera donc dans toutes les phases de réalisation du projet et notamment dès l’identification
dans le but de définir non seulement de façon correcte et réaliste ses objectifs et ses critères, mais aussi dans celui
d’établir des indicateurs, véritables points de repères de chacune des étapes du processus d’évaluation.
Une mauvaise identification des besoins (détermination des objectifs et indicateurs) ne permettra pas la mise en
œuvre d’un bon système de suivi et d’évaluation. Suivant les phases de réalisation du projet on parle de :
L’évaluation ex-ante, identification ou mission exploratoire, étude préalable
La mission de faisabilité
Le suivi-évaluation ou monitoring
L’évaluation bilan en cours de projet
L’évaluation ex-post en fin de projet ou après l’arrêt du projet
Les critères de l’évaluation sont les angles de vue retenus pour apprécier une action. Si nous regardons une personne,
un angle de vue peut être la taille, qui va s’apprécier avec un indicateur “ quantité de centimètres ”, un autre angle de
vue peut être le poids qui peut s’apprécier par “ le nombre de kilos ”.
L’efficacité
Dans le cas d’une évaluation de projet :
“C’est la comparaison entre les objectifs fixés au départ et les résultats atteints. L’intérêt est de mesurer des écarts et
de pouvoir les analyser. Dans le domaine de l’efficacité, il convient de ne pas négliger le point de vue des
bénéficiaires.”
Dans le cas de l’évaluation d’une programmation, les questions à poser sont les suivantes :
Est-ce que la situation souhaitée en fin de projet (ensemble des résultats attendus) propose une réelle amélioration
de la situation actuelle ? Est ce que chaque cause identifiée a motivé des activités ?
L’efficience
Dans le cas d’une évaluation de projet
“ Mesurer l’efficience c’est comparer les résultats obtenus avec les moyens mis en œuvre. L’efficience c’est
l’appréciation du résultat et de la démarche choisie par rapport aux ressources mobilisées : ressources matérielles,
humaines et financières. ”
Dans le cas de l’évaluation d’une programmation la question à se poser est la suivante :
Quelle sont le volume et la répartition des ressources mobilisées en fonction des causes identifiées et notamment en
fonction des causes déterminantes ?
L’impact
Dans le cas d’une évaluation de projet
“ Par analyse de l’impact, on entend une appréciation sur tous les effets d’une action sur son environnement au sens
le plus large. Apprécier l’impact, c’est analyser tous les effets positifs et négatifs, prévus et inattendus dans différents
domaines. ”
Dans le cas de l’évaluation d’une programmation la question est :
Est -ce que les effets du problème (branches de l’arbre causal) ont une chance d’être amoindris par le projet et dans
quelle mesure ?
Le chronogramme
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Représentation graphique, qui couvre le calendrier, la séquence et la durée des activités du projet. Il peut également
identifier les étapes importantes pour le suivi de l’avancement du projet et indiquer les responsabilités liées à la
réalisation de ces étapes importantes.
Il peut être intéressant de faire ce graphique par activités. Elles peuvent être également plus détaillées.
Cet élément vous permettra à la fois de vous donner une ligne de conduite, à la fois de montrer au bailleur que vous
avez tout programmé, ce qui donne une certaine crédibilité de votre dossier et donc de votre projet.
La viabilité et la pérennité
L’objectif est d’indiquez de quelle manière le projet, et son impact, se poursuivra après la fin du financement, pour
que les bénéfices perdurent.
Donner les principales conditions préalables et les hypothèses pendant et après la phase de mise en œuvre.
Expliquer comment la durabilité sera assurée après l'action. Ceci peut inclure les aspects liés aux mesures et
stratégies nécessaires intégrées dans l'action, au suivi des activités, à l'appropriation des groupes cibles, etc.
Fournir une analyse de risques détaillée et d'éventuels plans d'urgence. Ceci doit inclure au moins une liste des
risques associés à chaque activité proposée accompagnée des mesures correctives pertinentes en vue de réduire ces
risques. Une bonne analyse des risques devrait inclure une série de risques type incluant les risques physiques,
environnementaux, politiques, économiques et sociaux.
Ce faisant, veuillez faire la distinction entre les dimensions suivantes de la durabilité:
o Durabilité financière (le financement des activités de suivi, les sources de revenu pour couvrir tous les coûts
opérationnels et les coûts de maintenance futurs, etc.);
o Niveau institutionnel (quelles structures permettraient, et selon quelles modalités, aux résultats de l'action de
rester en place après la fin de l’action ? Traiter les questions relatives à l'« appropriation » locale des résultats
de l’action.);
o Niveau politique éventuel (quel impact structurel aura l’action, par exemple mènera-t-elle à une amélioration
de la législation, des codes de conduite, des méthodes, etc. ?);
o Niveau environnemental (quel impact aura l'action sur l'environnement; mentionner les conditions mises en
place pour éviter des effets négatifs sur les ressources naturelles sur lesquelles l'action dépend ainsi que sur
l'environnement naturel plus large).
Les questions à se poser : les modalités prévues par les opérateurs permettront-elles, et à quelles conditions, aux
bénéficiaires de continuer ? Le cadre institutionnel promu permettra-t-il de poursuivre efficacement la gestion de ce
projet ? L’objectif général sera t-il poursuivi après la fin du projet ? Pour que cet objectif général se poursuive, quelles
seront les activités et les moyens qui devront exister après l’arrêt du projet ?
Il est donc nécessaire de prévoir dans le plan d’action la mise en place d’activités qui permettront à ces moyens
d’exister à l’arrêt du projet.
1.2.3. Le budget
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TITRE DU PROJET
date + devise
INTITULE UNITE QUANTITE PRIX UNITAIRE Demandeur Bailleur 1 Bailleur 2 TOTAL
1 - Catégorie
sous catégorie 1 $0,00
sous catégorie 2 $0,00
sous catégorie 3 $0,00
sous catégorie 3 $0,00
TOTAL 1 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00
2 - Catégorie
sous catégorie 1 $0,00
sous catégorie 2 $0,00
sous catégorie 3 $0,00
sous catégorie 3 $0,00
TOTAL 2 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00
3 - Catégorie
sous catégorie 1 $0,00
sous catégorie 2 $0,00
sous catégorie 3 $0,00
sous catégorie 3 $0,00
TOTAL 3 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00
TOTAL GENERAL (1 + 2 + 3) $0,00 $0,00 $0,00 $0,00
pourcentage #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Le pourcentage de la participation du demandeur dépend des bailleurs. Vous pouvez, sauf obligation du bailleur,
valorisé vos acquis. Par exemple, vous avez besoin d’un bureau pour le projet. Vous disposez d’un bureau, indiquez le
prix dans votre colonne si vous auriez du le louer. Pareil pour du matériel que vous avez déjà.
Par contre pour la valorisation de personnes, il faudra ajouter une ligne avant le total général intitulé « bénévolat
valorisé ».
Chaque bailleur de fonds ont leurs conditions. Il est nécessaire de se renseigner au préalable.
Il est important de montrer les pourcentages d’apport de chaque parties.
1.2.4. Annexes
Il peut être nécessaire d’ajouter certains éléments comme : le cadre logique, les partenaires, une présentation de
l’équipe (ce qui donne une dimension humaine au projet), présentation de la structure et tout ce qui vous paraît
pertinent.
2) CONSEILS PRATIQUES
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2.1. Critères de validation du projet
Techniques
Est-ce que les facteurs techniques ont été suffisamment explorés? Etant donné les ressources humaines et
matérielles nécessaires, est-ce que les activités du projet peuvent être mises en œuvre dans le temps imparti et selon
les standards requis?
Financiers
Le projet est-il susceptible d'être financé? Les fonds demandés seront-ils suffisants? Les bénéfices du projet seront-il
supérieurs aux coûts?
Socio-économiques
Est-ce que le projet peut engendrer un changement de la situation? et modifier les paramètres économiques et
sociaux de la zone touchée? Quels seront les effets du projet sur les différents groupes, au niveau individuel, des
ménages et de la communauté? Quel sera l’impact du projet sur les hommes et les femmes? Comment participeront-
ils aux différentes étapes du cycle du projet?
Institutionnels
Est-ce que les institutions
engagées dans le projet peuvent
agir efficacement au regard du
cadre législatif et des politiques
existantes? Le projet a-t-il identifié
des possibilités de renforcer et de
développer les capacités
institutionnelles?
Environnementaux
Le projet aura-t-il des effets
négatifs sur l’environnement? Est-
ce que des mesures correctives
ont été envisagées?
Politiques
Le projet sera-t-il compatible avec la politique gouvernementale au niveau central et régional?
Viabilité/durabilité et risques
Est-ce qu'il existe des risques qui peuvent empêcher la mise en œuvre du projet? À la fin du projet, est-ce que les
résultats pourront se maintenir?
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A. Objectif général
B. Objectifs spécifiques
C. Activités par résultats attendus
Résultats attendus 1
Activités
Les indicateurs
Résultats attendus 2
Activités
Les indicateurs
IV. METHODOLOGIE DE PROJET
Les moyens mis en œuvre
Les bénéficiaires
Le chronogramme
Stratégie d’intervention
Suivi et évaluation
Viabilité et pérennité
V. LE BUDGET
VI. LES ANNEXES
Détaillées… Ex : Cadre Logique, Arbre à problème, documents officiels, …
La démographie
- nombre d'habitants, structure par âge et par sexe
- natalité, mortalité et morbidité par âge, par sexe
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- fécondité, taille moyenne des familles
- âge au mariage
- population étrangère et mouvements de population (exode rurale)
- répartition population rurale / urbaine, etc.
La situation socio-économique
- activités et ressources locales
- catégories socio-professionnelles
- revenus, coût de la vie, inflation
- organisation sociale et familiale
- système de protection sociale (théorique et réel)
- emploi: chômage / âge, sexe, scolarisation
- coût du panier de la ménagère, etc.
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- moyens et voies de communication
- hébergement: hôtels, locations
- approvisionnement
- personnel national
- véhicules, énergie
- monnaie/Banques
- législation locale
Dans une analyse socioéconomique selon le genre, les caractéristiques des parties prenantes sont cruciales car elles
influent sur leurs intérêts et leurs attentes. Comme critère, on retiendra, par exemple, pour:
➣ Les personnes: l'âge, le sexe, etc.;
➣ Les ménages: la composition, les ressources, etc.;
➣ Les communautés: l'emplacement, l'accès, etc.;
➣ Les groupes: la fonction, les critères d'adhésion, etc.;
➣ Les institutions: le mandat, le personnel; etc.
Les questions suivantes, orientées dans une perspective de genre, sont alors à la base de la réflexion:
➣ Qui sont les parties prenantes?
➣ Quel est leur profil?
➣ Quels sont les intérêts en jeu?
➣ Quelles sont les relations entre chaque partie prenante?
➣ Quelles parties prenantes sont prêtes au changement?
➣ Quelles parties prenantes sont opposées au changement?
➣ Quels bénéfices en seront retirés par les unes et par les autres?
L'examen des interactions entre parties prenantes concernées et nature du problème permet de mettre en évidence
les tenants et les aboutissants d'une situation. Si les contraintes s’exercent principalement au niveau macro, le
problème sera résolu avec plus d’efficacité en impliquant les parties prenantes opérant au niveau national. En outre,
la mise en relation de ces acteurs, verticalement comme horizontalement, est cruciale: par exemple, les parties
prenantes du niveau intermédiaire peuvent aider à supprimer des obstacles du niveau de terrain et peuvent servir de
lien entre la communauté et les décideurs politiques.
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1.3. Les diagrammes
Diagramme de Flux
Le diagramme de flux permet de visualiser:
la distribution et le mouvement des ressources entre les éléments d’un système
Les flux d’entrée et de sortie d’un système particulier (ex. une exploitation agricole), et ses liens avec d’autres
systèmes (d’autres exploitations de la même zone, avec les systèmes de ressources collectives, avec des systèmes
commerciaux, etc.).
Le diagramme de flux sert aussi bien à expliciter le fonctionnement d’une activité qu’à permettre de l’améliorer. Une
première ébauche du diagramme sert de point d’appui pour affiner l’analyse et trouver d’autres acteurs et d’autres
flux utiles au bon déroulement de l’activité. Par la suite, le diagramme peut permettre de détecter des redondances
ou des incohérences dans la circulation de l’information.
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Diagramme de VENN
Un diagramme de Venn s’intéresse à l’organisation interne de la collectivité, et à ses relations avec la société au-delà
de ses frontières. Faites le de la manière la plus précise possible en mettant des interactions partout et des
annotations, il n’y a pas non plus de forme prédéfini, c’est votre projet qui guide l’outil et pas l’inverse.
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Cartographie de l’environnement
Après avoir listé les parties prenantes, cibles, risques et opportunités on peut les placer :
A droite les cibles / à gauche les parties prenantes : les positionner selon le compromis impact /
substituabilité / intérêt (un contributeur peut s’avéré important en quantité mais facilement substituable par
un autre).
Rapprocher les risques / opportunités du centre suivant le compromis impact envisageable/ éventualité qu’il
intervienne.
La position verticale permet de regrouper les différentes entités par « pôles ».
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Diagramme de Gantt (ou chronogramme)
Celui-ci sert simplement à planifier les activités dans le temps et sert donc de planning global d’un projet.
Il peut avoir cette forme :
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Les calendriers
Ils permettent d’appréhender les phénomènes saisonniers et l’évolution de certains éléments durant l’année. Ils sont
particulièrement utiles pour les questions de sécurité alimentaire, pour l’agriculture et pour les problèmes de santé,
fortement influencés par les saisons. Ils permettent également de limiter les biais saisonniers.
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2) LA CONCEPTION DU PROJET
2.1. Exemples d’indicateurs
Indicateurs d’activités : Indicateurs de résultat :
- Nombre d’ateliers organisés - Nombre d’inscriptions
- Formations réalisées : heures par stagiaires - Nombre de stagiaires ayant été diplômés
- Nombre de fond de commerce acheté - Nombre d’abandon
- Nombre de micro-crédits alloués - Bénéfice par fond de commerce
- Nombres de villages ciblés
Indicateurs d’efficacité :
Indicateurs d’efficience : - Nombre de personnes touchées / cible
- Coût net des cours/formations par personne prévue
- Nombre de personnes certifiées / coût total des cours - Respect du chronogramme
- Taux de déperdition - Taux d’exécution du projet
- Taux de réussite
Indicateurs d’impact :
- Nombre de personnes pratiquant le français un an après
avoir obtenu une certification
- Taux de poursuite (maintien) des diplômés
- Nombre de personnes continuant son activité deux ans
après la formation
2.2. Suivi/évaluation
Liste de contrôle pour le suivi d'un projet
Les activités se déroulent-elles comme prévu? Les résultats obtenus sont-ils conformes à ceux escomptés?
Comment les bénéficiaires réagissent-ils au projet?
Est-ce que tous les bénéficiaires visés sont impliqués dans le projet?
Quelles sont les causes pouvant expliquer les écarts entre les résultats visés et les résultats obtenus?
Les résultats sont-ils réalistes? Des résultats inattendus se sont-ils produits?
Faut-il procéder à une révision du cadre logique?
Les hypothèses identifiées dans le cadre logique se sont-elles confirmées?
Des hypothèses fatales et imprévues se sont-elles présentées? De nouveaux risques sont-ils apparus?
Quel aboutissement peut-on envisager pour le projet?
Faut-il proposer des actions rectificatives susceptibles d’améliorer la mise en œuvre?
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SOURCES
Guide Technique – Gestion du cycle de projet - Programme d’analyse socioéconomique selon le genre, 2002
Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture
La gestion de projets dans la réalisation des programmes de solidarité – cycle de gestion de projet, 2006
BIOFORCE
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