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METHODOLOGIE

DE PROJET

Par Vincent DALONNEAU


Maj - Août 2011
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TABLE DES MATIERES
DE QUOI PARLE-T-ON ? Page 3

LE CYCLE DE PROJET
1) La programmation Page 4
2) L’identification Page 4
3) L’analyse du/des problèmes Page 6
3.1. L’arbre à problèmes Page 7
3.2. L’arbre à objectifs Page 8
4) Instruction ou élaboration du plan d’action Page 9

PRESENTATION DU PROJET
1) Document de projet Page 11
1.1. Cadre de référence du projet Page 12
1.2. Méthodologie de projet
1.2.1. Proposition d’action Page 12
1.2.2. La stratégie d’intervention Page 14
1.2.3. Le budget Page 17
1.2.4. Annexes Page 18

2) Conseils pratiques
2.1. Critères de validation du projet Page 18
2.2. Trame d’un projet Page 19
2.3. Style du document Page 19

BOÎTES À OUTILS
1) Diagnostic
1.1. Méthode d’enquêtes et de recueil de données Page 20
1.2. Analyse des parties prenantes Page 21
1.3. Les diagrammes Page 22
1.4. Les outils de planification Page 25

2) La conception du projet
2.1. Exemples d’indicateurs Page 27
2.2. Suivi/évaluation Page 27

SOURCES Page 28

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DE QUOI PARLE-T-ON ?
Quelques définitions
Projet
Ce que l’on se propose de faire à un moment donné. Tout ce par quoi l’homme tend à modifier le monde ou lui
même dans un sens donné ». (Le petit Robert). Le projet est l’ensemble des actions qui vont permettre, dans un
temps donné, avec des moyens donnés, de passer d’une situation problématique A à une situation améliorée B

Programme
Un programme est généralement un ensemble de projets individuels menés par une organisation dans un pays
donné».Mais peut être aussi « Un secteur thématique d’intervention constitué également par un ensemble de
projets individuels menés par l’organisation dans le monde entier. »

Programmation
Action de prévoir et d’organiser une suite d’actions que l’on se propose d’accomplir pour arriver à un résultat » (Le
Petit Robert)

Planification
La planification consiste à déterminer des objectifs précis et à mettre en oeuvre les moyens propres à les atteindre
dans les délais prévus » (Le Petit Robert)

Un projet de développement qu’est ce que c’est ?


- C'est un ensemble cohérent et organisé d'activités menées collectivement,
- Limitées dans le temps et l'espace qui nécessitent des moyens humains, financiers, matériels, pour améliorer
la situation d'un groupe de personnes données.

Pourquoi projet de développement ?


Parce qu’il s’agit d’une démarche collective visant à améliorer les conditions de vie d’un ensemble de personnes que
l’on parle de projet de développement et non de projet tout court.

Il est important de
rappeler que l’on ne
programme jamais seul.
Un projet est le fruit
d’un travail concerté et
négocié.

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LE CYCLE DE PROJET

1) LA PROGRAMMATION
La programmation est une suite logique et méthodique de phases qui doivent permettre, à partir de l’observation
d’une situation, de proposer un certain nombre d’activités pertinentes, cohérentes et planifiées en vue d’améliorer
cette situation. Pour garantir le caractère méthodique des activités de programmation, nous proposons ici d’en
décrire les cinq phases distinctes qui devront se succéder de manière ordonnée.
Ces cinq phases proposées sont :
I – Observation de la situation (L’identification)
II - Analyse du ou des problèmes
III - Programmation des objectifs et de la stratégie (instruction)
IV - Plan d’action
V - Évaluation de la programmation et programmation de l’évaluation

2) L’IDENTIFICATION
L’objectif est d’acquérir une vision globale de la situation et du ou des systèmes en présence. Identifier le ou les
problèmes ainsi que les ressources et savoir-faire existants qui pourraient atténuer ou résoudre ces problèmes.
Connaître, comprendre et expliquer le contexte d’intervention  Mettre en œuvre un diagnostic pour :
 Décrire les besoins de la population,
 Mettre en lumière les points forts et les points faibles,
 Identifier les acteurs en présence et comment les associer
 Identifier les enjeux et les problèmes essentiels et comment les résoudre,
La collecte des données soit se faire suivant 3
axes :

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Les besoins
Ce sont les manques, les problèmes observés par les professionnels. On entend par professionnels les personnes qui
de par leurs compétences et leurs fonctions, sont en position d’observation de la situation. Ils ne vivent pas
nécessairement la situation qu’ils observent.

Les demandes
C’est l’expression des manques et des problèmes vécus par la communauté.
“ Communauté ” : Groupe social dont les membres vivent ensemble, ou ont des biens, des intérêts communs.

Les ressources et savoir-faire


Ce sont les compétences développées par les professionnels et la communauté en vue de résoudre ou d’atténuer la
situation problématique observée ou vécue. Il est important de mettre en valeur ces initiatives, car lors de la mise en
œuvre du projet, le principe d’action de renforcer et d’accompagner ces savoir-faire locaux.

Il est en outre important de tenir compte des programmes initiés par les autres institutions internationales pour éviter
la compétition et favoriser les complémentarités.

IDENTIFICATION DU OU DES PROBLEMES,


Généralement, la collecte d’informations sur une situation donnée, aboutit à pré-identifier un nombre plus ou moins
important de problèmes. Le plus souvent, le champ des problèmes est très vaste et il est difficile de donner des
priorités, ou en tout cas, de sélectionner des problèmes de manière argumentée.
Afin de réduire de manière pertinente ce champ des problèmes, il faut s’assurer que les problèmes identifiés sont
l’expression d’un besoin et d’une demande, et qu’il existe des ressources et des savoir-faire locaux qui pourraient les
atténuer.

1. Phase exploratoire-collecte d’informations générales (population, géographie, services existants, acteurs locaux en
présence...):
 Se documenter pour recueillir des informations qui existent déjà sur l’environnement du projet
(rapports, cartes, site internet...)
 Rencontrer des acteurs clés : ONG, associations, autorités locales...
 Formuler des hypothèses pour préparer la conduite du diagnostic

2. Mettre en œuvre le diagnostic :


 Favoriser une “démarche participative“ associant les bénéficiaires et les acteurs locaux,
 Divers outils peuvent être utilisés : Entretiens individuels, Focus Group, Calendrier, Cartographie,
étude de cas, Observation directe...

3. Organiser et Analyser les éléments recueillis : identifier les problèmes et rechercher des solutions adaptées

Comment formuler un problème


Le plus souvent, les gens interrogés expriment les problèmes qu’ils observent où qu’ils rencontrent comme une
absence de solution, un manque de moyens. Car, en général une personne qui formule un problème le fait souvent
guidée par sa propre expérience, par sa propre compétence.
Or un problème devrait être formulé comme la description d’une situation dans laquelle un humain ressent une
difficulté, une gêne, une insatisfaction, voire une frustration devant un état de fait.
La formulation doit être précise, nuancée et donner des indications de temps, de population cible et de lieu.

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Problème = situation insatisfaisante actuelle, c’est-à-dire:
- besoins insatisfaits ou risquant de l’être;
- situations directement ressenties comme négatives;
Causes de ces insatisfactions: gaspillages, conflits, sous-
investissement, etc.

Précaution:
- Éviter de réfléchir en termes de «solutions absentes».
Réfléchir sans idée préconçue sur le futur projet;
- Formuler les problèmes de façon précise et claire;
- Décomposer les problèmes et éviter les répétitions.

Un problème bien formulé, c’est: Un problème bien formulé, ce n’est pas:


- Une seule idée (décomposer les idées); - L’état des contraintes naturelles (pluie insuffisante);
- Exprimé comme une situation négative; - Une absence de solutions particulières quand
- Combine une perception subjective (partiale), et d’autres pourraient être possibles (ex.: pointer le
une réalité objective; manque d’eau est acceptable, mais pas le manque
- Distingue les états stationnaires («revenus bas») et d’eau minérale);
les situations tendancielles («revenus diminués»). - Des problèmes mineurs ou individuels.

3) L’ANALYSE DU/DES PROBLEMES


Voici un tableau permettant une lecture synthétique des informations

L’analyse des problèmes consiste à :


 Identifier tous les problèmes dans le champ d’intervention du projet
 Hiérarchiser et relier ensuite les problèmes par des liens de causalité :
 Problème = situation insatisfaisante à laquelle on souhaite remédier
 Cause = origine du problème
 Conséquence = effet engendré par ce problème

Exemple : Problème de multiplication des dépôts d’ordures sauvages dans un quartier

CAUSES CONSEQUENCES
Les habitants déversent les déchets dans la rue Prolifération des moustiques et des mouches
Les charretiers déposent les ordures ménagères dans le Détérioration des conditions de vie et de santé des
quartier habitants
Les sites de transit sont trop éloignés Mauvaise image du quartier
Les populations sont peu sensibilisées aux problèmes de Méconnaissance des risques encourus et continuité des

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santé publiques liés aux dépôts sauvages d’ordures familles à déposer les déchets dans la rue
3.1. L’arbre à problèmes
L’arbre à problèmes à pour objectif de :
 Visualiser la complexité des problèmes, leurs causes et leurs conséquences
 Identifier les liens existants entre les problèmes

L’analyse des problèmes est une démarche méthodologique qui consiste à :


 identifier tous les problèmes qui se posent dans le champ d’intervention du projet ;
 hiérarchiser et relier ensuite les problèmes par des liens de causalité.

L’arbre à problèmes met en évidence une hiérarchie de problèmes. Une fois réalisé, il est relativement simple de le
convertir en arbres à objectifs (= hiérarchie d’objectifs). Cette procédure (arbre à problèmes / arbre à objectifs) est à la
base de la plupart des méthodes de planification de projets et de cadres logiques.

Voici un exemple :

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3.1. L’arbre à objectifs
L’objectif de l’arbre à objectifs :
 Identifier et hiérarchiser les objectifs
 Visualiser les relations moyens/fins
 Montrer les différentes alternatives pour le projet

L’analyse des objectifs consiste à transformer les problèmes identifiés dans l’arbre à problèmes en objectifs que les
activités peuvent viser. Si l’analyse des problèmes est correcte, on devrait retrouver une cohérence dans la relation
de causes à effets devenant une relation moyens - fins.
Comme l’arbre à problèmes, l’arbre à objectifs se présente de telle sorte que le tronc est l’objectif principal à
atteindre (= objectif spécifique) ; les racines sont les objectifs opérationnels (ou résultats) et les branches sont les
objectifs généraux.

Reprenons le même exemple :

L’arbre à objectifs n’est pas simplement


une inversion des termes de l’arbre à
problèmes :
 Certains problèmes peuvent ne
pas être traités (non réalisables
dans le cadre d’une intervention) ;
 De nouveaux objectifs, non
déduits de l’arbre à problèmes
peuvent être introduits parce
qu’ils sont importants pour la
cohérence de l’ensemble.

Dans le contexte de la méthode « cadre logique », une différence est faite entre trois niveaux d’objectifs :
 les objectifs généraux (ou globaux) sont des objectifs à long terme ; le projet contribue à la réalisation de ces
objectifs mais ne permet pas de les réaliser ;

 les objectifs spécifiques (objectifs du projet) sont les résultats à atteindre avec le projet ; ce pourquoi
l’intervention est menée ;

 les résultats sont les produits directs des


activités menées dans le cadre du projet en
vue d’atteindre le (ou les) objectif(s)
spécifique(s).

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4) INSTRUCTION ou ELABORATION DU PLAN D’ACTION
Le plan d’action permet d’affiner la planification des actions que l’on veut mettre en œuvre. Il vise à préciser
pourquoi, comment, quand, et avec qui chacune des actions va être réalisée. Le plan d’action s’élabore en deux
temps : Détermination de la logique d’intervention établissement du chronogramme d’activités (mise en ordre des
différentes activités prévues pour atteindre l’ensemble des objectifs fixés, selon un calendrier précis)

Les objectifs de cette étape sont donc les suivant :


 Définir les objectifs, enjeux, orientations du projet
 Définir les actions, activités à réaliser avec des priorités
 Identifier les moyens humains et matériels nécessaires à la réalisation des activités
 Programmer les activités dans le temps

Le cadre logique
Le cadre logique est un outil de présentation synthétique du projet, qui est utilisé en phases de programmation et de
pilotage. A partir de la logique d’intervention élaborée pour la mise en œuvre de l’Action :
 Il fixe les éléments du suivi des résultats et objectifs = indicateurs objectivement vérifiables et sources de
vérification ;
 Il décrit les moyens humains, matériels et financiers nécessaires à la réalisation des activités ;
 Il énonce les conditions préalables à la réalisation des activités et identifie les hypothèses sur lesquelles est
bâti le projet, pour obtenir les résultats attendus et atteindre les objectifs fixés.

Voici les éléments du cadre logique :

Logique d’intervention Indicateurs Moyens/sources de Hypothèses


objectivement vérification
vérifiables
Enfin, les Objectifs Quels sont les objectifs Quels sont les Quelles sont les sources
OG sont
Globaux généraux d’ensemble indicateurs clefs liés à d’information pour ces
atteints
auxquels le projet va ces objectifs ? indicateurs ?
contribuer ?
Objectif Quel objectif spécifique le Quels indicateurs Quelles sources Quels facteurs et
L’ O.S.
Spécifique projet doit-il atteindre montrent en détail d’informations existent ? conditions sont-elles
est aussi
atteint
comme contribution aux que l’objectif est Quelles sont les méthodes nécessaires pour
objectifs globaux ? atteint ? pour les obtenir ? atteindre cet objectif ?
Résultats Quels sont les résultats Indicateurs de Quelles sont les sources Quelles sont les
attendus ? vérification et de d’informations ? conditions externes ?
Alors, les
mesure
résultats
seront Activités Quelles sont les activités Moyens Coûts Quelles conditions
atteints clefs à mettre en œuvre Quels moyens sont Quels sont les coûts du sont requises avant le
afin de produire les requis pour faire ces projet ? Leur nature ? début du projet ?
résultats attendus ? activités

Si les activités sont Si les moyens Si les fonds sont Si les conditions

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Bien menées sont présents disponibles favorables

Sens de lecture du cadre logique


Vertical
L’objectif global
L’objectif auquel le projet va contribuer. Ce peut être un objectif fixé par le pays, un bailleur de fonds, une ONG, etc.

L’objectif spécifique
L’objectif qui sera réalisé à la fin du projet.

Les résultats du projet


Les objectifs que le projet atteindra. La plupart des projets génèrent plus d’un résultat.

Les activités
Ce qui sera fait pour atteindre ces résultats – à détailler pour chacun d’eux.

Horizontal
Logique d’intervention
Détails de chaque point de la première colonne.

Indicateurs
Les indicateurs doivent être chiffrés. Ils permettront de savoir si les résultats sont atteints et donner une base pour
un meilleur suivi. Un bon indicateur doit être : adaptés aux besoins et aux capacités des utilisateurs; faciles à utiliser;
compréhensibles; clairs (sans ambiguïté), précis et fiables; sensibles aux changements induits par le projet et à même
d’en rendre compte; indépendants les uns des autres; peu nombreux mais se concentrant sur les aspects importants
du projet.

Sources de vérification
Sources fournissant les preuves de la pertinence des descripteurs : Origine (localisation), forme disponible (type de
document, données de suivi… études thématiques), …

Hypothèses
Les conditions qui doivent être remplies pour que le projet soit réussi, mais qui sont réalisées en dehors de l’action
des partenaires du projet. Elles sont extérieures à la zone d’influence du projet. On les nomme hypothèses parce
qu’on suppose que ces
conditions
spécifiques seront
remplies.

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PRESENTATION DU PROJET
1) DOCUMENT DE PROJET
Cette étape correspond à l’écriture du document narratif, dans lequel sont définis les objectifs de l’intervention, les
activités à réaliser, l’échéancier, les moyens à mettre en œuvre. Le document de projet est accompagné d’un budget
prévisionnel.
Cette proposition doit être rédigée indépendamment des critères et valeurs des éventuels financeurs, il s’agit du
document de référence du projet interne à l’organisation et à partir duquel seront déclinées les versions à adapter
suivant les spécificités de chaque bailleur (sans toutefois dénaturer le projet).

Schématisons…

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Voici également un tableau qui peut être utile à la formulation du projet :

1.1. Cadre de référence du projet

Effet entonnoir

Situation général (Pays)

Le contexte
Situation spécifique (Zone, région, …)

Les problématiques Problématiques de la zone

Justification du projet
La justification

 Le Contexte
Où se situe le pays ? Quels en sont les problèmes généraux ?
Représente la situation actuelle du pays où le projet sera effectué. Les informations doivent être d’ordre général :
Géographique, démographique, économique et social. Il est important de citer ces sources et également d’appuyer la
narration par des tableaux, des cartes, et surtout des chiffres…

 Les problématiques
Quels sont les problèmes de la zone ?
Représente le lien entre le contexte et l’action envisagée. Il est important de se baser sur le diagnostic et d’identifier
clairement les problèmes spécifiques devant être traités par l'action. Partez du contexte général pour ensuite
analyser les problèmes et de leur interrelation à tous les niveaux.

 La justification

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En quoi votre projet est nécessaire ?
Représente le problème majeur que le projet entend résoudre. Il faut pour cela démontrer la pertinence de la
proposition par rapport aux besoins et contraintes en général du/des pays ou région(s) et du groupe cible/des
groupes de bénéficiaires finaux en particulier. Identifier clairement les problèmes spécifiques devant être traités par
l'action et les besoins perçus et les contraintes des groupes cibles.

 Résumé
Pour le résumé, vous pouvez par exemple schématiser les problématiques et la justification grâce à l’arbre à
problèmes et l’arbre à objectif.

1.2. Méthodologie de projet

1.2.1. Proposition d’action


 Les objectifs généraux
C’est la finalité, le pourquoi de l’opération, le sens, ce qui doit rester stable sur le long terme et se poursuivre au-delà
du projet. La finalité donne son sens à l’action ; elle est le pourquoi de l’opération qui cherche à répondre au
problème prioritaire identifié dans un milieu donné. L’objectif général est directement formulé de manière positive à
partir du problème.


 L’objectif spécifique
Objectif central du projet. L’objectif spécifique devrait répondre au problème central et devrait être défini en termes
de bénéfices durables pour le(s) groupe(s) cible(s). Il devrait également exprimer les bénéfices équitables pour les
hommes et les femmes. Il ne devrait y avoir qu’un seul objectif spécifique par projet.

 Les résultats attendus


« Produits » des activités mises en œuvre. L’ensemble des résultats contribue à la réalisation de l’objectif spécifique,
à savoir le moment où les groupes cibles commencent à percevoir les bénéfices durables. Les résultats attendus sont
en corrélation avec les activités et les indicateurs.

 Les activités
Ce sont les solutions proposées pour agir sur les causes qui se trouvent dans les parties moyennes et basses de l’arbre
causal, et plus spécifiquement sur les causes identifiées comme déterminantes. Ces activités doivent s’appuyer le plus
possible sur les savoir -faire locaux identifiés lors de la phase d’observation. Le but est d’identifier et décrire en détail
chaque activité et leur efficacité devant être entreprise pour produire des résultats, en justifiant le choix des activités,
en indiquant leur séquence et leurs relations entre elles et en spécifiant s'il y a lieu le rôle de chaque partenaire (ou
associés ou sous-contractants) dans les activités. En se référant aux activités identifiées dans le cadre logique, il s’agit
de:
 Détailler les composantes de chaque activité;
 Préciser la durée de chaque composante;
 Repérer les interactions entre les activités;
 Fixer à qui en revient la responsabilité.

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 Les indicateurs
Indicateurs Objectivement Vérifiables montrent si les objectifs ont été atteints aux trois plus hauts niveaux du cadre
logique. Les IOV servent de point de départ à la mise en place d’un système de suivi approprié. Des indicateurs sont
identifiés pour chaque élément de la structure du projet. Les indicateurs, qui sont des descriptions opérationnelles
des objectifs, des activités et des résultats de l'action, permettent d'apprécier quantitativement et qualitativement
les changements et donc de suivre et d'évaluer le projet. Ils doivent inclure des éléments relatifs à:
 La quantité: combien?
 La qualité: quoi?
 Les bénéficiaires ou le(s) groupe(s) cible(s): qui?
 La période: à partir de quand et pour combien de temps?
 Le lieu: où?

1.2.2. La stratégie d’intervention


 Les moyens mis en œuvre
Il existe 3 types de Moyens :
- Les ressources humaines :
C’est l’ensemble des personnes ou des groupements de personnes qui seront mobilisés par cette activité. Cela
comprend le personnel national et expatrié, les partenaires institutionnels, les groupements informels.
Au moment de l’identification des ressources humaines, la question à approfondir est : “ Quelles sont les
compétences et les capacités que la ou les personnes sollicitées dans le cadre du projet devront posséder ? Au cas où
ces ressources humaines sont nominativement identifiées, la question devient : “ La personne ou les personnes
identifiées ont elles toutes les compétences pour mener les tâches ou les activités qui leur sont attribuées ? ”. Si non,
il faudra programmer de nouvelles tâches ou activités pour leur permettre de les acquérir.

- Les ressources matérielles :


Ce sont tous les éléments nécessaires et suffisants pour la mise en œuvre des activités et des tâches.

- Les ressources financières :


C’est la traduction budgétaire du projet en coûts directs activités. A partir de ces données, l’administrateur pourra
finaliser le budget complet du projet. On devra indiquer chaque bailleur et leurs montants.

Remarque générale concernant l’ensemble des ressources mises à disposition du projet


Pour l’ensemble des ressources qui sont affectées à des actions qui devront se poursuivre au-delà du projet, il est
nécessaire de prévoir des activités et des tâches qui permettront à ces ressources d’être disponibles et
opérationnelles après l’arrêt du projet. (L’indemnisation des ressources humaines, la maintenance et le
renouvellement des équipements, etc.).

 Les bénéficiaires
Il est important de fournir une description détaillée des groupes cibles et des bénéficiaires finaux et une estimation
de leur nombre, tout en indiquant le mode de calcul. Il existe 2 types de bénéficiaires : direct et indirect.
Les bénéficiaires directs, comme sont nom l’indique, sont directement touches par le projet.
Prenons un exemple : Un projet concernant l’amélioration de la pêche. Ce sont les pêcheurs qui seront directement
touchés.

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Les bénéficiaires indirects sont les personnes qui bénéficieront de l’impact du projet par le biais des bénéficiaires
directs ou autres.
Si l’amélioration des conditions de travail des pêcheurs est réussie, les commerçants de poissons et les clients verront
le prix du poisson diminués, ou une meilleure qualité ou une plus grande quantité, …
Les pêcheurs pourront gagnés plus d’argent, puisque les ventes seront augmentées donc, leurs enfants pourront allez
plus longtemps à l’école, faire des études supérieures, …

 Les contraintes et les risques


Facteurs externes susceptibles d’influencer la réussite du projet, qui échappent au contrôle direct du gestionnaire de
projet. D’une part pour la transparence envers le bailleur et d’autre part pour montrer que vous avez analysé tout le
contexte et que vous avez monté votre projet en prenant en compte ces aspects. Basez-vous sur les éléments du
cadre logique (hypothèses).
Cela pourrait être : le climat, les compétences et matériaux présents dans le pays, l’engagement durable et la
motivation du personnel, problèmes d’ordre politique, …

Il est important d’indiquer ces éléments et de les tourner positivement ! Vous devez également apporter
d’éventuelles solutions ou de rassurez le lecteur sur les mesures mises en place pour contrer ces difficultés.

 Le suivi
Le suivi correspond à un ensemble de tâches de la gestion de projet qui se poursuivent tout au long de sa réalisation à
des niveaux différents. On peut distinguer :
 Le suivi stratégique : Réalisation des Activités / Objectifs
 Suivi opérationnel : Utilisation des ressources / Activités

Le suivi doit permettre aux décideurs et aux bénéficiaires du projet de connaître l'état d'avancement du projet et de
prendre les mesures nécessaires pour continuer la mise en œuvre du projet vers la réalisation des objectifs. Le suivi
porte, d'une part, sur le processus du projet et, d'autre part, sur l'impact du projet. Le suivi du processus se
concentre sur trois aspects:
 Les activités: Les activités en cours de réalisation et leurs degrés de réalisation par rapport aux objectifs
initiaux. En quoi les contributions physiques, les prestations des structures et l'implication des bénéficiaires
permettent la réalisation des activités? sont-elles adaptées? faut-il les réorienter?
 Les résultats: Si les résultats planifiés sont sur le point d’être atteints et s’ils répondent aux critères de qualité
fixés. En quoi les effets engendrés par l'emploi de ces contributions correspondent aux résultats escomptés?
sont-ils conformes? faut-il les réajuster?
 La gestion: L’utilisation des moyens et coûts planifiés par rapport aux réalisations (mensuellement, etc.). En
quoi les ressources financières, humaines et techniques correspondent aux besoins des activités et de
résultats du projet? sont-elles mobilisées en temps utile, suffisantes et adaptées? faut-il les reconsidérer?

Il faut indiquer à quelles fréquences les actions de suivi devront être organisées, par qui et également les méthodes
choisies. Par exemple : organisation de réunion régulière, visite sur le terrain/enquêtes : attente, motivation et
satisfaction des bénéficiaires et autres acteurs. Avant et après le projet. Ateliers de sensibilisations réguliers,
comptabiliser l’impact des activités (nombre de personnes formés/touchés, activités mises en place, …), la durée de
l’action (respect du chronogramme), le nombre d’intervenant, les lieux ciblés, la cohésion du groupe, analyse de la
pérennité du projet… Bref, tous les éléments que vous jugerez utiles.

 L’évaluation
L’évaluation consiste à « apprécier », de la façon la plus systématique et objective possible, un projet, un programme
ou une politique en cours ou achevée, ainsi que sa conception, sa mise en œuvre et ses résultats.

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L’évaluation est un processus permanent effectué tout au long du cycle de gestion de projet, de l’évaluation des
besoins (diagnostic, évaluation ex-ante) à la planification, au suivi (monitoring) et à l’évaluation finale évaluation ex-
post) du projet.

L’évaluation se retrouvera donc dans toutes les phases de réalisation du projet et notamment dès l’identification
dans le but de définir non seulement de façon correcte et réaliste ses objectifs et ses critères, mais aussi dans celui
d’établir des indicateurs, véritables points de repères de chacune des étapes du processus d’évaluation.

Une mauvaise identification des besoins (détermination des objectifs et indicateurs) ne permettra pas la mise en
œuvre d’un bon système de suivi et d’évaluation. Suivant les phases de réalisation du projet on parle de :
 L’évaluation ex-ante, identification ou mission exploratoire, étude préalable
 La mission de faisabilité
 Le suivi-évaluation ou monitoring
 L’évaluation bilan en cours de projet
 L’évaluation ex-post en fin de projet ou après l’arrêt du projet

Les critères de l’évaluation sont les angles de vue retenus pour apprécier une action. Si nous regardons une personne,
un angle de vue peut être la taille, qui va s’apprécier avec un indicateur “ quantité de centimètres ”, un autre angle de
vue peut être le poids qui peut s’apprécier par “ le nombre de kilos ”.

L’efficacité
Dans le cas d’une évaluation de projet :
“C’est la comparaison entre les objectifs fixés au départ et les résultats atteints. L’intérêt est de mesurer des écarts et
de pouvoir les analyser. Dans le domaine de l’efficacité, il convient de ne pas négliger le point de vue des
bénéficiaires.”
Dans le cas de l’évaluation d’une programmation, les questions à poser sont les suivantes :
Est-ce que la situation souhaitée en fin de projet (ensemble des résultats attendus) propose une réelle amélioration
de la situation actuelle ? Est ce que chaque cause identifiée a motivé des activités ?

L’efficience
Dans le cas d’une évaluation de projet
“ Mesurer l’efficience c’est comparer les résultats obtenus avec les moyens mis en œuvre. L’efficience c’est
l’appréciation du résultat et de la démarche choisie par rapport aux ressources mobilisées : ressources matérielles,
humaines et financières. ”
Dans le cas de l’évaluation d’une programmation la question à se poser est la suivante :
Quelle sont le volume et la répartition des ressources mobilisées en fonction des causes identifiées et notamment en
fonction des causes déterminantes ?

L’impact
Dans le cas d’une évaluation de projet
“ Par analyse de l’impact, on entend une appréciation sur tous les effets d’une action sur son environnement au sens
le plus large. Apprécier l’impact, c’est analyser tous les effets positifs et négatifs, prévus et inattendus dans différents
domaines. ”
Dans le cas de l’évaluation d’une programmation la question est :
Est -ce que les effets du problème (branches de l’arbre causal) ont une chance d’être amoindris par le projet et dans
quelle mesure ?

 Le chronogramme

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Représentation graphique, qui couvre le calendrier, la séquence et la durée des activités du projet. Il peut également
identifier les étapes importantes pour le suivi de l’avancement du projet et indiquer les responsabilités liées à la
réalisation de ces étapes importantes.
Il peut être intéressant de faire ce graphique par activités. Elles peuvent être également plus détaillées.
Cet élément vous permettra à la fois de vous donner une ligne de conduite, à la fois de montrer au bailleur que vous
avez tout programmé, ce qui donne une certaine crédibilité de votre dossier et donc de votre projet.

 La viabilité et la pérennité
L’objectif est d’indiquez de quelle manière le projet, et son impact, se poursuivra après la fin du financement, pour
que les bénéfices perdurent.
Donner les principales conditions préalables et les hypothèses pendant et après la phase de mise en œuvre.
Expliquer comment la durabilité sera assurée après l'action. Ceci peut inclure les aspects liés aux mesures et
stratégies nécessaires intégrées dans l'action, au suivi des activités, à l'appropriation des groupes cibles, etc.
Fournir une analyse de risques détaillée et d'éventuels plans d'urgence. Ceci doit inclure au moins une liste des
risques associés à chaque activité proposée accompagnée des mesures correctives pertinentes en vue de réduire ces
risques. Une bonne analyse des risques devrait inclure une série de risques type incluant les risques physiques,
environnementaux, politiques, économiques et sociaux.
Ce faisant, veuillez faire la distinction entre les dimensions suivantes de la durabilité:
o Durabilité financière (le financement des activités de suivi, les sources de revenu pour couvrir tous les coûts
opérationnels et les coûts de maintenance futurs, etc.);
o Niveau institutionnel (quelles structures permettraient, et selon quelles modalités, aux résultats de l'action de
rester en place après la fin de l’action ? Traiter les questions relatives à l'« appropriation » locale des résultats
de l’action.);
o Niveau politique éventuel (quel impact structurel aura l’action, par exemple mènera-t-elle à une amélioration
de la législation, des codes de conduite, des méthodes, etc. ?);
o Niveau environnemental (quel impact aura l'action sur l'environnement; mentionner les conditions mises en
place pour éviter des effets négatifs sur les ressources naturelles sur lesquelles l'action dépend ainsi que sur
l'environnement naturel plus large).
Les questions à se poser : les modalités prévues par les opérateurs permettront-elles, et à quelles conditions, aux
bénéficiaires de continuer ? Le cadre institutionnel promu permettra-t-il de poursuivre efficacement la gestion de ce
projet ? L’objectif général sera t-il poursuivi après la fin du projet ? Pour que cet objectif général se poursuive, quelles
seront les activités et les moyens qui devront exister après l’arrêt du projet ?
Il est donc nécessaire de prévoir dans le plan d’action la mise en place d’activités qui permettront à ces moyens
d’exister à l’arrêt du projet.

1.2.3. Le budget

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TITRE DU PROJET
date + devise
INTITULE UNITE QUANTITE PRIX UNITAIRE Demandeur Bailleur 1 Bailleur 2 TOTAL
1 - Catégorie
sous catégorie 1 $0,00
sous catégorie 2 $0,00
sous catégorie 3 $0,00
sous catégorie 3 $0,00
TOTAL 1 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00
2 - Catégorie
sous catégorie 1 $0,00
sous catégorie 2 $0,00
sous catégorie 3 $0,00
sous catégorie 3 $0,00
TOTAL 2 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00
3 - Catégorie
sous catégorie 1 $0,00
sous catégorie 2 $0,00
sous catégorie 3 $0,00
sous catégorie 3 $0,00
TOTAL 3 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00
TOTAL GENERAL (1 + 2 + 3) $0,00 $0,00 $0,00 $0,00
pourcentage #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

Les catégories et sous catégories peuvent être :


1 – Ressources humaines 2- Matériel nécessaire à l’action
a) Coordinateur a) Matériel bureautique
b) Médiateur b) Matériel de construction
c) Comptable c) …

Le pourcentage de la participation du demandeur dépend des bailleurs. Vous pouvez, sauf obligation du bailleur,
valorisé vos acquis. Par exemple, vous avez besoin d’un bureau pour le projet. Vous disposez d’un bureau, indiquez le
prix dans votre colonne si vous auriez du le louer. Pareil pour du matériel que vous avez déjà.
Par contre pour la valorisation de personnes, il faudra ajouter une ligne avant le total général intitulé « bénévolat
valorisé ».

Pour être crédible et éligible :


Participation du demandeur : Minimum 40% du budget total
Indemnités et salaires : maximum 25% du budget total
Frais de fonctionnement : maximum 10% du budget total

Chaque bailleur de fonds ont leurs conditions. Il est nécessaire de se renseigner au préalable.
Il est important de montrer les pourcentages d’apport de chaque parties.

1.2.4. Annexes
Il peut être nécessaire d’ajouter certains éléments comme : le cadre logique, les partenaires, une présentation de
l’équipe (ce qui donne une dimension humaine au projet), présentation de la structure et tout ce qui vous paraît
pertinent.

2) CONSEILS PRATIQUES

18
2.1. Critères de validation du projet
Techniques
Est-ce que les facteurs techniques ont été suffisamment explorés? Etant donné les ressources humaines et
matérielles nécessaires, est-ce que les activités du projet peuvent être mises en œuvre dans le temps imparti et selon
les standards requis?

Financiers
Le projet est-il susceptible d'être financé? Les fonds demandés seront-ils suffisants? Les bénéfices du projet seront-il
supérieurs aux coûts?

Socio-économiques
Est-ce que le projet peut engendrer un changement de la situation? et modifier les paramètres économiques et
sociaux de la zone touchée? Quels seront les effets du projet sur les différents groupes, au niveau individuel, des
ménages et de la communauté? Quel sera l’impact du projet sur les hommes et les femmes? Comment participeront-
ils aux différentes étapes du cycle du projet?

Institutionnels
Est-ce que les institutions
engagées dans le projet peuvent
agir efficacement au regard du
cadre législatif et des politiques
existantes? Le projet a-t-il identifié
des possibilités de renforcer et de
développer les capacités
institutionnelles?

Environnementaux
Le projet aura-t-il des effets
négatifs sur l’environnement? Est-
ce que des mesures correctives
ont été envisagées?

Politiques
Le projet sera-t-il compatible avec la politique gouvernementale au niveau central et régional?

Viabilité/durabilité et risques
Est-ce qu'il existe des risques qui peuvent empêcher la mise en œuvre du projet? À la fin du projet, est-ce que les
résultats pourront se maintenir?

2.2. Trame d’un projet


PAGE DE GARDE
Nom de la structure + logo, date (mois+année), nom du projet et coordonnées

TABLE DES MATIERES


I. ANALYSE DE LA SITUATION / CONTEXTE

II. JUSTIFICATION DU PROJET / PERTINENCE DE L’ACTION


III. CADRE DE REFERENCE

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A. Objectif général
B. Objectifs spécifiques
C. Activités par résultats attendus
Résultats attendus 1
Activités
Les indicateurs
Résultats attendus 2
Activités
Les indicateurs
IV. METHODOLOGIE DE PROJET
Les moyens mis en œuvre
Les bénéficiaires
Le chronogramme
Stratégie d’intervention
Suivi et évaluation
Viabilité et pérennité

V. LE BUDGET
VI. LES ANNEXES
Détaillées… Ex : Cadre Logique, Arbre à problème, documents officiels, …

2.3. Style du document


En plus de la qualité technique, le style de la proposition de projet doit également être soigné et répondre aux
questions suivantes:
 Le document rend-il de façon claire le but du projet et reflète-t-il l'urgence de la situation?
 Le titre du projet capte-t-il l’attention du lecteur?
 Le texte est-il facile à lire?
 Le texte est-il de la bonne longueur?
 Les graphiques nécessaires ont-ils été inclus?
 Le texte s’appuie-t-il sur un cadre logique, un plan de travail et un budget?
 Le document a-t-il été révisé?
BOÎTE A OUTILS
1) DIAGNOSTIC
1.1. Méthodes d’enquêtes et de recueil de données – définir les indicateurs
L'environnement général
- histoire du pays, de la région, de la communauté
- topographie région: géographie, climat
- répartition population et type d'habitat
- voies de communication
- moyens de transport
- conditions de sécurité, etc.

La démographie
- nombre d'habitants, structure par âge et par sexe
- natalité, mortalité et morbidité par âge, par sexe

20
- fécondité, taille moyenne des familles
- âge au mariage
- population étrangère et mouvements de population (exode rurale)
- répartition population rurale / urbaine, etc.

La situation socio-économique
- activités et ressources locales
- catégories socio-professionnelles
- revenus, coût de la vie, inflation
- organisation sociale et familiale
- système de protection sociale (théorique et réel)
- emploi: chômage / âge, sexe, scolarisation
- coût du panier de la ménagère, etc.

L'organisation administrative et politique


- fonctionnement et type organisation administrative: centralisée / décentralisée
- politique gouvernementale, régionale, locale en matière de santé, d'éducation et de services publics (transports,
eau, assainissement…)
- législation sanitaire et sociale, etc.

Le système sanitaire et social et ses acteurs


- équipements sanitaires existant (privé et public): hôpitaux, cliniques, centres de santé, pharmacies, …
- activités et programmes en cours (vaccination, prévention MST, planning familial et éducation à la santé, soins
curatifs etc.)
- accessibilité et utilisation des services de santé par la population (par âge, sexe, CSP, origines, lieu de résidence…)
- personnel de santé: nombre, catégories, formation, compétences
- thérapeutes traditionnels (guérisseurs, marabouts, sages-femmes…) etc.

Les systèmes éducatifs étatiques, confessionnels, prof.


- nombre et répartition des établissements de formation
- coût et effectif des élèves (par âge, sexe, appartenance communautaire)
- taux et niveau de scolarisation, alphabétisation, etc.

La vie culturelle, religieuse, associative


- vie communautaire: lieux de cultes, lieux de réunions, débits de boissons, marchés, terrains de sport, cinémas,
bibliothèques, maisons des jeunes, centres culturels etc… + accessibilité et fréquentation
- associations, groupes culturels, religieux, sportifs, politiques, syndicaux, para-militaires, etc.
- relations et communications entre membres de la communauté
- traditions, coutumes, comportements concernant: alimentation, hygiène (corporelle, domestique, vestimentaire,
disposition des excretas et des déchets …), santé, reproduction, répartition des tâches selon le genre, vie sociale, etc.,
- ethnies et religions
- loisirs, etc.

Les données spécifiques


- liés aux populations fragiles: enfants non accompagnés / orphelins, femmes enceintes et avec enfants en bas âge,
familles mono-parentales, handicapés, personnes agées…
- liées à la sécurité alimentaire: taille moy. exploitations, dispo et prix intrants, rendement/ ha, superficie irriguée,
type de culture, pratiques culturales (jachère, rotation des cultures), etc.

Les données logistiques et administratives

21
- moyens et voies de communication
- hébergement: hôtels, locations
- approvisionnement
- personnel national
- véhicules, énergie
- monnaie/Banques
- législation locale

1.2. Analyse des parties prenantes


On entend par partie prenante tout individu ou groupe de personnes, touché directement ou indirectement par un
projet, ayant intérêt ou non, à voir se produire un changement ou à maintenir une situation. Les parties prenantes
incluent les personnes, les groupes et les institutions ayant quelque chose à gagner par la mise en place d'un projet
ainsi que ceux et celles qui pourraient risquer de perdre quelque chose.
Le profil des parties prenantes ainsi que l'importance de leurs enjeux varient en fonction du problème à traiter. Par
exemple, dans un projet de maraîchage, les producteurs et productrices sont directement impliqués alors que les
fournisseurs de semences le sont de façon plus indirecte. Parallèlement, les vulgarisateurs et les vulgarisatrices,
apportant appui et conseils, sont indispensables pour leur fonction d'intermédiation avec les structures
administratives et même avec le secteur privé. C'est pourquoi, on distingue:
➣ Les parties prenantes primaires directement concernées: publics cibles ou bénéficiaires;
➣ Les parties prenantes secondaires indirectement touchées;
➣ Les parties prenantes clés incontournables pour le processus de changement.

Dans une analyse socioéconomique selon le genre, les caractéristiques des parties prenantes sont cruciales car elles
influent sur leurs intérêts et leurs attentes. Comme critère, on retiendra, par exemple, pour:
➣ Les personnes: l'âge, le sexe, etc.;
➣ Les ménages: la composition, les ressources, etc.;
➣ Les communautés: l'emplacement, l'accès, etc.;
➣ Les groupes: la fonction, les critères d'adhésion, etc.;
➣ Les institutions: le mandat, le personnel; etc.

Les questions suivantes, orientées dans une perspective de genre, sont alors à la base de la réflexion:
➣ Qui sont les parties prenantes?
➣ Quel est leur profil?
➣ Quels sont les intérêts en jeu?
➣ Quelles sont les relations entre chaque partie prenante?
➣ Quelles parties prenantes sont prêtes au changement?
➣ Quelles parties prenantes sont opposées au changement?
➣ Quels bénéfices en seront retirés par les unes et par les autres?

L'examen des interactions entre parties prenantes concernées et nature du problème permet de mettre en évidence
les tenants et les aboutissants d'une situation. Si les contraintes s’exercent principalement au niveau macro, le
problème sera résolu avec plus d’efficacité en impliquant les parties prenantes opérant au niveau national. En outre,
la mise en relation de ces acteurs, verticalement comme horizontalement, est cruciale: par exemple, les parties
prenantes du niveau intermédiaire peuvent aider à supprimer des obstacles du niveau de terrain et peuvent servir de
lien entre la communauté et les décideurs politiques.

Grille d’analyse des parties prenantes


Elle permet d’envisager le projet selon le point de vue des parties prenantes et de déterminer les actions à mener
pour engager toutes les parties.

22
1.3. Les diagrammes
Diagramme de Flux
Le diagramme de flux permet de visualiser:
 la distribution et le mouvement des ressources entre les éléments d’un système
 Les flux d’entrée et de sortie d’un système particulier (ex. une exploitation agricole), et ses liens avec d’autres
systèmes (d’autres exploitations de la même zone, avec les systèmes de ressources collectives, avec des systèmes
commerciaux, etc.).

Le diagramme de flux sert aussi bien à expliciter le fonctionnement d’une activité qu’à permettre de l’améliorer. Une
première ébauche du diagramme sert de point d’appui pour affiner l’analyse et trouver d’autres acteurs et d’autres
flux utiles au bon déroulement de l’activité. Par la suite, le diagramme peut permettre de détecter des redondances
ou des incohérences dans la circulation de l’information.

Démarche de construction du diagramme de flux :


 Définir précisément le domaine de l’étude à savoir : quelle activité au sein de quelle organisation?
 Repérer les acteurs en distinguant les acteurs externes des acteurs internes.
 Repérer les flux entre les acteurs en les ordonnant si c’est utile à une meilleure compréhension de l’activité
 Tracer le diagramme de flux en même temps que l’on repère les acteurs et les flux
 N’hésitez pas à adapter le diagramme à votre projet, il n’y a rien de fixe, c’est juste un outil qui aide à formaliser !

Voici en exemple le diagramme de flux:

23
Diagramme de VENN
Un diagramme de Venn s’intéresse à l’organisation interne de la collectivité, et à ses relations avec la société au-delà
de ses frontières. Faites le de la manière la plus précise possible en mettant des interactions partout et des
annotations, il n’y a pas non plus de forme prédéfini, c’est votre projet qui guide l’outil et pas l’inverse.

24
Cartographie de l’environnement

La cartographie de l’environnement permet de visualiser :


 La situation du projet dans son environnement interne et externe
 Les parties prenantes, les risques et opportunités liées au projet

Démarche de construction de la cartographie de l’environnement :


 Identification des parties prenantes : (acteurs, fournisseurs, partenaires, prescripteurs et autres contributeurs
internes et externes…). Les positionner par rapport au projet en termes d’impact (contribution essentielle,
importante ou accessoire) de substituabilité, d’intérêts. Ceci permet de définir une stratégie d’engagement de
ces différents contributeurs, en intégrant les éventuels conflits d’intérêts.
 Identification des cibles du projet : le groupe humain qui doit bénéficier en priorité du projet.
 Identification des risques et opportunités : (facteurs climatiques, écologiques, sociaux, politiques, financiers,
technologiques…) Ceci est un travail préparatoire à la réduction des conséquences des risques et à l’intégration
des opportunités dans la stratégie.

Après avoir listé les parties prenantes, cibles, risques et opportunités on peut les placer :
 A droite les cibles / à gauche les parties prenantes : les positionner selon le compromis impact /
substituabilité / intérêt (un contributeur peut s’avéré important en quantité mais facilement substituable par
un autre).
 Rapprocher les risques / opportunités du centre suivant le compromis impact envisageable/ éventualité qu’il
intervienne.
 La position verticale permet de regrouper les différentes entités par « pôles ».

25
Diagramme de Gantt (ou chronogramme)
Celui-ci sert simplement à planifier les activités dans le temps et sert donc de planning global d’un projet.
Il peut avoir cette forme :

1.4. Outils de planification


Tableau de planification
Ce tableau permet d’organiser l’étude des objectifs et des moyens associés. C’est un outil d’aide à la compréhension
de la problématique globale.

Tableau de programmation / plan d’action

26
Les calendriers
Ils permettent d’appréhender les phénomènes saisonniers et l’évolution de certains éléments durant l’année. Ils sont
particulièrement utiles pour les questions de sécurité alimentaire, pour l’agriculture et pour les problèmes de santé,
fortement influencés par les saisons. Ils permettent également de limiter les biais saisonniers.

27
2) LA CONCEPTION DU PROJET
2.1. Exemples d’indicateurs
Indicateurs d’activités : Indicateurs de résultat :
- Nombre d’ateliers organisés - Nombre d’inscriptions
- Formations réalisées : heures par stagiaires - Nombre de stagiaires ayant été diplômés
- Nombre de fond de commerce acheté - Nombre d’abandon
- Nombre de micro-crédits alloués - Bénéfice par fond de commerce
- Nombres de villages ciblés
Indicateurs d’efficacité :
Indicateurs d’efficience : - Nombre de personnes touchées / cible
- Coût net des cours/formations par personne prévue
- Nombre de personnes certifiées / coût total des cours - Respect du chronogramme
- Taux de déperdition - Taux d’exécution du projet
- Taux de réussite
Indicateurs d’impact :
- Nombre de personnes pratiquant le français un an après
avoir obtenu une certification
- Taux de poursuite (maintien) des diplômés
- Nombre de personnes continuant son activité deux ans
après la formation

2.2. Suivi/évaluation
Liste de contrôle pour le suivi d'un projet
Les activités se déroulent-elles comme prévu? Les résultats obtenus sont-ils conformes à ceux escomptés?
Comment les bénéficiaires réagissent-ils au projet?
Est-ce que tous les bénéficiaires visés sont impliqués dans le projet?
Quelles sont les causes pouvant expliquer les écarts entre les résultats visés et les résultats obtenus?
Les résultats sont-ils réalistes? Des résultats inattendus se sont-ils produits?
Faut-il procéder à une révision du cadre logique?
Les hypothèses identifiées dans le cadre logique se sont-elles confirmées?
Des hypothèses fatales et imprévues se sont-elles présentées? De nouveaux risques sont-ils apparus?
Quel aboutissement peut-on envisager pour le projet?
Faut-il proposer des actions rectificatives susceptibles d’améliorer la mise en œuvre?

Liste de contrôle pour l'évaluation d'un projet


Qu’est ce que le projet visait à réaliser? Le problème était-il correctement identifié?
Les objectifs étaient-ils réalistes?
Quelles étaient les interactions prévues entre l‘objectif du projet et ses résultats?
Dans quelle mesure les objectifs du projet ont été atteints? Que se serait-il produit en l’absence d’un tel projet?
Les objectifs du projet étaient-ils pertinents?
Ces objectifs auraient-ils pu être atteints d’une manière différente?
Cette alternative aurait-elle été plus appropriée? plus rentable ?
Qui étaient les bénéficiaires visés par le projet?
De quelle manière devaient-ils en bénéficier?
Le projet a-t-il répondu aux besoins pratiques ou stratégiques de chacun des bénéficiaires?
Les hypothèses identifiées dans le cadre logique se sont-elles confirmées?
Une hypothèse fatale s'est-elle présentée? De nouveaux risques sont-ils apparus ?
Quelles sont les leçons à retirer?

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SOURCES
Guide Technique – Gestion du cycle de projet - Programme d’analyse socioéconomique selon le genre, 2002
Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture

L’approche cadre logique dans l’identification de projets de développement, 2005


J.P. Ledant (ADG et HDE)

Suivre et évaluer - éléments de méthodes pour la planification locale, 2007


Projet d'appui à l'élaboration, à la programmation et au suivi des politiques de développement rural au Tchad
Marie-Jo Demante - Iram

Construire un projet de développement


Indaba-Academia

Gestion du cycle de projet, 2006


SF Développement – Formation et développement

Démarche simplifiée de construction des arbres et du cadre logique, 2008


Commission Européenne

Cycle de projet – Suivi de projet, 2006


CIEDEL

La gestion de projets dans la réalisation des programmes de solidarité – cycle de gestion de projet, 2006
BIOFORCE

Logique de programmation, 2004


E. DELORME / Groupe Ressource Méthodologie

Manuel ECHO - gestion du cycle de projet, 2001


COMMISSION EUROPÉENNE - EuropeAid Office de Coopération

Elaboration de programmes de développement – Gestion de projet, 2005


Jean Lapeze

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