PREMIERE PARTIE : INTRODUCTION A LA GESTION DES PROJETS

CHAPITRE I/ TERMINOLOGIE
I.1.NOTION DE PROJET
I.1.1. TYPOLOGIE DE PROJET

Il faut rappeler que la justification d’un projet découle d’une stratégie à mettre en
œuvre pour satisfaire un besoin identifié. Pour ce faire plusieurs options peuvent être
prises.
Définition d’un Projet : parmi plusieurs définitions, nous pouvons retenir «
qu’un
projet est un ensemble d’activités complexes, nouvelles, non répétitives et fortement
irréversibles et de ressources limitées mises en œuvre de façon optimale pour
atteindre un objectif devant satisfaire les besoins d’une population donnée dans un
temps limité ».
La typologie de projet nous amène aux notions suivantes :

- un micro projet ou méso projet est un projet à l’échelle individuelle ou d’un

petit groupe d’individus.
Exemple : projet avicole, périmètres maraîchers, initiés par une seule personne ou par
un petit groupe.

- un macro projet est un projet à l’échelle nationale ; c’est l’exemple des projets
de lutte contre la pauvreté, des projets intervenant dans le domaine
agricole……..

- un méga projet est un projet à l’échelle sous régionale.

Exemple : l’Organisation pour la Mise en Valeur du Fleuve Sénégal (OMVS) qui est
une organisation intergouvernementale de développement créée par le Mali, la
Mauritanie et le Sénégal, en vue de gérer le bassin versant du fleuve Sénégal.

- un programme est un ensemble de projets mis en œuvre conjointement pour

atteindre un objectif global.
Page 1 sur
40
L’approche programme fédère dans le cadre d’investissements uniques pour unifier ou
harmoniser plusieurs projets avec l’espoir que leur synergie induise un impact socio -
économique d’autant plus important que durable.
Nota bene :
 ces projets doivent être compatibles mais peuvent être dépendants ou
indépendants. S’ils sont dépendants, ils seront nécessairement réalisés
simultanément alors que s’ils sont indépendants, ils peuvent être exécutés de
façon différée.
 un programme peut concerner un ou plusieurs secteurs.

- un plan est un ensemble de programmes mis en œuvre pour l’atteinte d’objectifs

au niveau macro-économique. Il s’agit de la traduction d’une politique globale
de développement.
Exemple : plan quinquennal, décennal, etc…..

- un portefeuille de projets : c’est un ensemble de projets et programmes

regroupés pour l’atteinte d’un but donné et des objectifs définis.

I.1.2. CYCLE DE VIE D’UN PROJET

Il faut noter que la gestion d’un projet est un processus allant du constat d’un
problème à résoudre jusqu’à sa solution. C’est toute une stratégie à suivre et le temps
imparti à chaque étape doit être maitrisé afin de générer à la fin du projet un
livrable
(produit ou service) perçu comme la satisfaction du besoin pour la satisfaction duquel
le projet est initié. Ces différentes étapes font chacune l’objet d’une validation qui
permet de vérifier la conformité avec ce besoin.
Les spécialistes du domaine se sont accordés principalement sur six phases qui
constituent le cycle de vie d’un projet :
1. Identification
La phase d’identification permet de situer les besoins, désirs ou problèmes et de
formuler les solutions envisageables. L’idée de projet est alors définie.

Page 2 sur
40
 2. Préparation
Pendant la phase de préparation, l’idée de projet par rapport au problème à résoudre
(voir arbre à problèmes) est examinée avec les bénéficiaires et parties prenantes.
3. Evaluation préalable (ex ante)
Pendant cette phase, l’étude de faisabilité est réalisée en vue d’apprécier
la pertinence du projet et de faire le choix de la meilleure option (cas de plusieurs
options possibles). Il en résulte également une estimation du coût du projet.
4. Négociation et Financement
Pendant cette phase, une fois le coût global du projet estimé et le besoin de
financement déterminé, les négociations sont engagées sur la base d’une
documentation comprenant le contexte du projet (problème à résoudre, objectif
poursuivi, solutions retenues…..), les tableaux de coûts, les principes de mise en
œuvre et de tout autre document indispensable. L’accord de financement (prêt,
subvention, dons…) est matérialisé par écrit sous forme de protocole ou convention.
5. Exécution
Pendant la phase d’exécution ou de réalisation, tous les moyens et ressources sont
déployés pour atteindre les objectifs fixés. Les activités de suivi, de contrôle et
d’évaluation sont menées pour une mise en œuvre adéquate du projet. Ainsi, au cours
de la mise en œuvre, l’évaluation à mi-parcours permet d’apporter des corrections ou
de réorienter le projet et de décider de la nécessité de prolonger ou non le projet.
6. Evaluation
L’évaluation peut intervenir à la clôture du projet (évaluation finale) pour mesurer les
degrés d’atteinte des résultats et des objectifs qui étaient attendus.
L’évaluation peut également avoir lieu après l’achèvement (évaluation ex post) :
dans ce cas, elle permet de tirer les leçons pour le futur et pour des projets similaires.

Nota bene : ces différentes phases peuvent être regroupées et l’on parlera de
phases :
 Avant (identification, préparation, évaluation ex ante, négociation et
financement) ;
 Pendant (exécution) ;
 Après (évaluation finale, ex post).
Page 3 sur
40
2. PRINCIPALE TERMINOLOGIE EN GESTION DE PROJET

1. ACTIVITES – RESULTATS – OBJECTIFS – IMPACT

- Activités : c’est l’ensemble des tâches ou opérations à exécuter dans le cadre

d’un projet.
- Résultat : c’est l’effet immédiat produit par l’exécution d’une ou plusieurs
activités : il s’agit de « l’out put » ou « extrant » directement généré par les
réalisations du projet.
- Objectif : c’est la raison d’être ou le but recherché .Un objectif doit être bien
formulé ; pour cela il doit être spécifique, mesurable, acceptable, réaliste et
inscrit dans le temps (SMART).
- Impact : c’est une finalité, une contribution du projet à un objectif global de
développement au niveau macroéconomique, à long terme ; au-delà même du
cycle de vie du projet. Il faut noter que le projet ne peut pas y arriver tout seul,
une interaction des interventions d’autres projets mis en œuvre dans un même
environnement étant nécessaire. L’impact peut être favorable ou défavorable ;
d’où l’évolution notée dans le management des projets avec les études d’impacts
qui peuvent aboutir à des réaménagements aux fins de pallier les effets négatifs
prévisibles.

2. EFFICACITE – EFFICIENCE – PERFORMANCE

Chronologiquement, la gestion d’un projet passe par une phase de réalisation au cours
de laquelle les hypothèses de travail et la programmation initiale du projet sont alors
mises en œuvre. L’appréciation de la pertinence fait recours à la terminologie
suivante :

- l’efficacité d’un projet est fonction de la réalisation ou non des activités

initialement programmées.
- la notion d’efficience, elle, exprime les résultats atteints en rapport avec les
ressources consommées (financières, humaines, temporelles).
- la performance, c’est le degré d’atteinte des résultats dans les délais impartis.
Page 4 sur
40
I.2.3. SUIVI - CONTRÔLE- EVALUATION

Le projet est une entreprise spécifique, exécuté dans un environnement fortement

critique, sous contraintes de budget – temps et de moyens limités (matériels, humains,
financiers) mis à disposition. D’où l’intérêt de mener des activités de veille sur la
réalisation des activités et sur la consommation des ressources , tout au long du
processus, en vue de l’atteinte des objectifs dans les délais impartis.

Le suivi, le contrôle et l’évaluation sont des notions qui s’intègrent dans la même
sémantique, quand bien même elles présentent des nuances du point de vue
étymologique, comme le font ressortir les définitions ci-après :

- le suivi est une activité de veille permanente sur les opérations tant au plan
technique que financier, en vue d’assurer une mise en œuvre correcte du projet.
Son objectif est d’estimer les progrès réalisés par rapport au but à atteindre.
- le contrôle est une activité généralement ponctuelle qui permet de vérifier le
respect des procédures afin de s’assurer que les normes de qualité des opérations
sont appliquées.
- l’évaluation est une investigation strictement ponctuelle qui met en perspective
les cohérences globales du projet. Elle permet une appréciation périodique en
termes d’efficacité, d’efficience et d’impact par rapport aux objectifs fixés, sur
la base d’indicateurs mesurables.

Page 5 sur
40
CHAPITRE II/ ENVIRONNEMENT ET PARTIES PRENANTES
1. DEFINITION ET ANALYSE
1. ENVIRONNEMENT DU PROJET
La mise en œuvre d’un projet implique des organisations, cultures, intérêts
différents. C’est un environnement complexe, instable et parfois même hostile qu’il
faut identifier, comprendre et intégrer dans la stratégie d’intervention du projet. Il
s’agit essentiellement de :
- l’environnement politique : c’est le système politique en place et son mode
d’organisation ;
- l’environnement social : il comprend les caractéristiques de la société, les
groupes sociaux existants avec leurs problèmes et intérêts spécifiques ;
- l’environnement culturel : les religions et croyances, les diversités ethniques
et linguistiques, les comportements et normes ;
- l’environnement technique : disponibilité et coûts de la technologie,
l’expertise, la capacité économique ;
- l’environnement institutionnel et juridique : textes et règlements ;
- l’environnement écologique : conditions climatiques.

2. IDENTIFICATION DES PARTIES PRENANTES

Les parties prenantes sont les individus ou organisations :
- impliqués dans la mise en œuvre du projet ;
- qui peuvent voir leurs intérêts affectés positivement ou négativement par le
projet ;
- qui peuvent avoir un impact positif ou négatif sur le projet.
Afin d’optimiser les résultats du projet, il est indispensable d’identifier et de
d’examiner, dès le début, les différentes parties prenantes ainsi que la manière dont
elles sont affectées par le projet, en même temps que l’analyse des problèmes en
prenant en compte les éléments suivants : intitulé de la partie prenante,
caractéristiques, intérêts et attentes, sensibilité, potentialités et faiblesses,
implications, etc.…
Page 6 sur
40
Pour un projet donné, nous avons les parties prenantes suivantes : gouvernement,
chef de projet, équipe de projets, bénéficiaires, fournisseurs et entreprises, groupes
influents, bailleurs de fonds, organismes réglementaires…
Nota bene : l’ idéal est que pour la conception d’un projet, un atelier de partage soit
organisé avec les différentes parties prenantes afin de tenir compte de leurs points de
vue.

II.1.3. GESTION DES RISQUES

Définition du risque : c’est un évènement ou condition plus ou moins prévisible qui,

s’il survient, a un effet négatif ou positif sur les objectifs du projet.
Il faut noter qu’une fonction importante dans la mise en œuvre d’un projet consiste à
identifier les risques qui peuvent compromettre la réussite du projet. C’est la
problématique de la gestion des risques qui consiste à identifier les indicateurs de
risques, à les évaluer et à estimer les conséquences sur l’atteinte des objectifs du
projet.

A partir de ce diagnostic, il faut prévoir des réponses aux risques de manière à :

- maximiser les possibilités que les évènements positifs se manifestent et

constituent ainsi des opportunités pour le projet ;

- minimiser les possibilités d’apparition des risques négatifs et, le cas échéant,
limiter la gravité de leurs conséquences.

Il faut noter que la gestion des risques porte plus sur les aspects négatifs et permet de
prévoir les facteurs dits exogènes et non maîtrisables par l’équipe du projet et qui
peuvent contrecarrer la bonne marche des activités et donc l’atteinte des résultats. Il
s’agit de les identifier et de rechercher des solutions à temps opportun. En effet, le
manager doit être capable de réagir face aux différents changements qui peuvent
survenir au cours du cycle de vie du projet.

Ceci renvoie à la notion d’hypothèses critiques prises en compte au moment de

l’élaboration du cadre logique d’intervention.

Page 7 sur 40
Le pilotage des projets exige l’intégration de ces hypothèses critiques, la
détermination d’indicateurs de risques et des moyens de les évaluer. Ceci permet à
l’équipe de projet d’anticiper sur les solutions à mettre en œuvre pour éradiquer les
risques encourus et, le cas échéant, d’atténuer les répercussions négatives sur les
résultats attendus.

Pour une gestion efficace des risques qui peuvent survenir, l’équipe chargée de la
mise en œuvre du projet doit élaborer un répertoire ou check-list de risques

Exemple de check-list de risques

Numéro Cause de risque Risque consécutif direct

Risques sur les délais d'exécution
1 sous-évaluation des délais
2 défaillance de l'entreprise
3 modification du planning
4 Problème de libération de site
Risques sur les coûts des activités
5 modification du budget
6 retard de mobilisation des
crédits
retard dans l'exécution et surcoûts
retard dans l'exécution
retard du projet
Retard et surcoûts
baisse de la qualité, impact sur la
performance
non maitrise du calendrier,
pénalités à supporter

Nota bene : il est aussi nécessaire d’estimer les coûts liés à certains risques et de les
intégrer au coût global du projet. Le plus souvent, les rubriques « imprévus et aléas »
prennent en compte ces montants estimatifs liés aux risques éventuels.

Page 8 sur 40
II.2. CADRE LOGIQUE D’INTERVENTION
II.2.1.OBJECTIFS ET LIMITES

Définition : selon Wilson o’shaugnessy : « le cadre logique d’intervention (CLI) d’un

projet est une vision systémique de l’environnement d’un projet , visant d’une part à
identifier le motif pour lequel le projet est réalisé ainsi que la finalité à laquelle il
contribue et d’autre part, à définir d’une façon concise et précise ce à quoi le projet
devrait ressembler une fois terminé ; Il permet de faire apparaître l’ensemble des
conditions critiques devant être réalisées pour que le projet atteigne les différents
niveaux d’objectifs pour lesquels il est conçu. »

Objectifs : le cadre logique d’intervention ou CLI est un outil de planification, de

suivi, de contrôle, d’évaluation des projets et de communication, créé vers les années
1970 par l’Agence Américaine pour le Développement International (USAID).
Le CLI a pour objectifs :
- de mettre en relief les liaisons logiques qui doivent exister entre le but, les
objectifs, les résultats et activités d’un projet donné ;
- de définir les indicateurs de mesure des degrés de réalisations et comment ils
sont fournis;
- d’identifier les facteurs extérieurs qui peuvent compromettre la réalisation des
résultats et objectifs fixés ;
- d’arriver à une compréhension uniforme du projet à partir des intrants jusqu’à
la finalité.
En résumé, le CLI constitue le point de départ d’une planification détaillée
qui
permet une comparaison entre les résultats réels générés et les résultats attendus.
C’est un outil important du dispositif de suivi contrôle et évaluation d’un projet.
L est idéal que Le CLI soit élaboré au démarrage par toute l’équipe de projet ; il doit
servir comme référence pour le pilotage. Il permet de prendre des mesures correctives
à temps opportun tout au long du cycle de vie d’un projet et assure ainsi une qualité
certaine à l’exécution du projet.
Page 9 sur 40
Les limites du CLI
- le CLI à lui seul ne peut pas garantir le succès du projet. En effet, il est
indispensable que la méthode soit utilisée avec sérieux ; tout dépend de la
capacité professionnelle du chef de projet et de son équipe ;
- le CLI ne peut se substituer aux autres méthodes de suivi et d’analyse ;
- le CLI ne peut être au-dessus de l’expertise et de la qualification
professionnelles ;
- le CLI présente un risque de rigidité par rapport à
l’environnement du projet.

II.2.2.METHODOLOGIE
Il faut retenir que la représentation du Cadre Logique
d’Intervention varie
sensiblement selon les organismes d’aide au développement. Cependant, il est
schématisé par une matrice disposant de plusieurs lignes et colonnes ; on parle
souvent de matrice 4x4 ou 5x5, suivant le nombre de lignes et de colonnes de la
représentation graphique.
L’élaboration d’un Cadre Logique d’Intervention d’un projet nécessite les éléments
suivants :
- définition du but et de la finalité du projet ;
- définition des extrants en termes de résultats permettant d’atteindre les
objectifs globaux attendus ;
- identification des activités et ressources requises ;
- détermination des hypothèses critiques ;
- vérification de la logique verticale ;
- définition des indicateurs objectivement vérifiables (IOV) ;
- détermination des moyens ou sources de vérification ;
- révision de la logique horizontale et générale ;
- validation du cadre logique.

Page 10 sur
40
Nota bene : élaboré à une période donnée du cycle de vie d’un projet, il est
indispensable que le CLI soit révisé pour tenir compte de l’évolution de la situation
au cours de la phase d’exécution du projet.

PRESENTATION DU CADRE LOGIQUE D'INTERVENTION D'UN PROJET

RESUME NARATIF INDICATEURS MOYENS DE CONDITIONS OU
OBJECTIVEMENT VERIFICATION HYPOTHESES
VERIFIABLES OU SOURCE CRITIQUES

Impact, Finalité,
objectifs globaux
But, objectifs spécifique
Résultats, out put ou
extrants
Activités, in put ou
intrants
Ressources, Budget :in
put ou intrants

Eléments constitutifs :
- Résumé narratif : description sommaire ;
- Impact : c’est un phénomène qui peut arriver au niveau macroéconomique ;
c’est la contribution du projet à un objectif global ;
- pas d’activités sans ressources, ni de ressources sans activités ;
- Indicateurs Objectivement Vérifiables (IOV) ou critères de réalisation ;
- Moyens de vérification : ce sont les sources statistiques, les rapports,
etc.…..qui nécessitent des techniques de collecte ;
- Hypothèses ou conditions critiques : ce sont les facteurs exogènes non
maitrisables par le chef de projet et qui peuvent contrecarrer le projet.

Page 11 sur
40
LA LOGIQUE VERTICALE
Les éléments de la logique verticale du CLI permettent de décrire la logique
d’intervention du projet ou programme. La logique verticale, par une lecture de bas
en haut, décrit les relations de causalité entre les différents niveaux du résumé
narratif. Elle garantit les relations suivantes :
1. si les moyens sont disponibles, on peut entreprendre les activités ;
2. si les activités sont réalisées, on enregistre des résultats ;
3. si les résultats sont obtenus, on cherche à réaliser les objectifs spécifiques ;
4. si les objectifs spécifiques sont atteints, ils vont contribuer à l’atteinte des
objectifs globaux.
Pour chaque niveau, il est important de déterminer les conditions critiques :
ce sont
les événements extérieurs indépendants de l’équipe de projet et qui sont nécessaires à
la réussite du projet. Il faut les évaluer : si la probabilité de réalisation du facteur
externe est grande, l’inscrire, sinon ne pas en tenir compte

LA LOGIQUE HORIZONTALE

Les éléments de la logique horizontale du CLI permettent de décrire la logique

d’intervention du projet ou programme, par une lecture de gauche à droite. La logique
horizontale décrit, pour chaque niveau, les résultats attendus ainsi que les moyens de
vérification sur le plan qualitatif comme quantitatif. Les IOV renseignent sur les
réalisations en termes de quantité, qualité, délais, lieu et doivent répondre aux
caractéristiques suivantes :
- invariabilité de forme : la définition de l’indicateur et les
sources
d’informations doivent rester constantes sur la durée du projet. Ainsi, tous les
changements qui interviennent vont correspondre à des niveaux de
performance que l’indicateur doit mesurer ;
- simplicité : l’indicateur doit être exprimé d’une façon simple et précise ;
- pertinence : l’indicateur doit être approprié ;

Page 12 sur
40
 - fiabilité : une mesure est considérée comme fiable si elle donne les mêmes
résultats à la suite de plusieurs vérifications, toutes choses étant égales par
ailleurs. Pour y arriver, il faut de la rigueur dans la collecte des données et dans
la définition de l’objet de la mesure ;
- validité : elle est fondamentale en évaluation de la performance. Elle est
déterminée en fonction du contexte dans lequel elle est utilisée et elle doit
avoir une corrélation avec d’autres mesures révélatrices. Un moyen de vérifier
la validité d’une mesure est de la passer régulièrement en revue.

Disponibilité des informations

Il faut s’assurer de la possibilité réelle d’avoir les informations pour alimenter les
indicateurs. Pour cela il y a lieu d’identifier les moyens de vérification.

Mesures des indicateurs

Il existe deux façons de mesurer les indicateurs :

- à partir des données existantes : archives, fiches de temps, budgets,

programmes, état d’avancements des activités, procès-verbaux de réception ;
- créer des nouvelles mesures : collecte de données par des questionnaires
d’enquêtes, guides d’entretiens, mesure directe des tâches, tableaux de bord.

Exemple de formulation d’un IOV

Objectif : vacciner les enfants âgés de 0 à 06ans contre la poliomyélite dans la
Commune de Nguéniène sur une durée de six mois.
Pour déterminer un IOV répondant aux caractéristiques décrites, il faut :
- identifier l’IOV : enfants âgés de 0 à 06 ans vaccinés ;
- renseigner sur le lieu : Commune de Nguéniène ;
- fixer la quantité : 8 000 enfants ;
- définir les délais : six mois à compter du 1er octobre 2015.

Page 13 sur
40
Ainsi nous avons un indicateur objectivement vérifiable (IOV) correspondant à
l’objectif fixé : 8 000 enfants de 0 à 6 ans vaccinés contre la poliomyélite entre
octobre 2015 et Mars 2016 dans la Commune de Nguéniène.

RESPONSABILITE DU GESTIONNAIRE DE PROJETS

Le Chef, Responsable ou Gestionnaire de projet doit s’assurer que le CLI est bien
élaboré, validé et compris par l’ensemble de l’équipe impliquée dans la mise en
œuvre du projet . Il doit également veiller à la révision du CLI, si la situation l’exige,
et procéder à la mesure des IOV pour connaitre les niveaux d’atteinte des résultats
afin de prendre des mesures correctives à temps opportun.
Tout ceci rentre dans ses responsabilités de produire des extrants en vue de l’atteinte
des objectifs qui lui sont fixés.

Page 14 sur
40
EXEMPLE DU CADRE LOGIQUE D'INTERVENTION D’UN PROGRAMME INTERVENANT DANS LE DOMAINE DU TRANSPORT

DESCRIPTION SOMMAIRE IOV (INDICATEUR OBJECTIVEMENT MOYEN DE VERIFICATION HYPOTHESES CRITIQUES

VERIFIABLES) (SOURCES)

IMPACT/FINALITE (Objectifs globaux)

(contribution du Programme au niveau macroéconomique) Augmentation de la productivité urbaine -Rapports des services statistiques -maîtrise du taux de l’inflation
Sous-tendre le développement économique et social dans -politique fiscale favorable
un contexte de croissance macroéconomique en favorisant -Rapports économiques des -stabilité politique
l'accroissement du PIB Développement du secteur privé bailleurs de fonds -compétitivité des entreprises
-Rapport du Conseil National du
Patronat

BUTS
-Réduction de la pauvreté en améliorant les conditions de Accroissement du PIB/ habitant en milieu -Rapports des services de la
vie de la frange la plus défavorisée de la population urbain Statistique -politiques économique et
Diminution des externalités des transports
Collectifs (TC)/gains de temps sociale favorables
-Amélioration des conditions écologiques en milieu urbain baisse de la teneur en plomb du carburant -rapports des stations de mesures -réglementation des importations
amélioration de la qualité de l'air - enquêtes de véhicules d'occasion
OBJECTIF SPECIFIQUE
Elaboration et mise en application d'un Plan -rapports des comités de pilotage
Améliorer l'efficacité, la fiabilité, la qualité et la des déplacements et de suivi -coordination avec les
sécurité des Transports Urbains à Dakar Réductions des embouteillages - données d'enquête autres intervenants
Augmentation de la vitesse commerciale des
TC -Rapports /campagnes de mesures
-Rapports du Bulletin d’Analyse
Diminution des accidents de la route des Accidents Corporels (BAA C) -subventions des tarifs

RESULTATS (les out put des composantes) -rapports des MOD (Agences de - crédits de l’Etat mobilisés à temps
1) les principaux axes routiers destinés à favoriser le 1a) longueur en km de routes construites l’Etat)
transport en commun sont construits ou réhabilités 1b) nbre de zones urbaines désenclavées -tableaux de bord Suivi-Contrôle
par ces routes –
-impenses disponibles
Evaluation ( SCE )du
Programme tenus par les chefs - coordination avec les autres
de projets intervenants
-PV de réception définitive
des travaux
- rapports d'enquêtes

Page 15 sur
40
DESCRIPTION SOMMAIRE IOV (INDICATEUR OBJECTIVEMENT MOYEN DE VERIFICATION HYPOTHESES CRITIQUES
VERIFIABLES) (SOURCES)
(suite résultats)
2a) longueur en km de voies ferrées
2) le trafic ferroviaire est amélioré et sécurisé construites ou réhabilitées -rapports du MOD - crédits de l’Etat mobilisés à temps
-impenses libérées à
2b) longueurs de murs de clôtures temps opportun
2c) gares ferroviaires -tableaux de bord du SCE du - diligence des autorités
réaménagées 2d) attribution de la Programme administratives
concession
-convention de mise en
concession
3a) nombre de véhicules de transport en
3)- les services de transport collectif sont améliorés commun de personnes - procès-verbaux de réception - conditionnalités du
et sécurisés de plus de 15 ans remplacés bailleur sont remplies
- la part de marché des TC dans l'offre de transport a dans le cadre de l'opération de leasing -primes à la casse payées
augmenté 3b)taux de fréquentation des nouveaux bus -rapports d’enquêtes -tarifs appliqués
3c) nbre de passerelles construites, -rapports des MOD -budgets disponibles
superficies de trottoirs, nbre de barrières et -tableaux de bords des chefs
de signalisations aménagées de projet
3d) utilisation des passerelles -rapports d'enquêtes - sensibilisation des piétons
et des trottoirs
3 e) vitesses de rotation des véhicules de TC -campagnes de mesures
3 f) taux d'occupation par type de véhicule - rapports/missions de comptage
-archives du ministère de
4) stratégie efficace de gestion de la qualité de l'air 4a) nouveau code de l'environnement l'environne- - implication des sociétés
élaborée et mise en œuvre élaboré et appliqué ment de raffinage
4b)- populations formées sur le nouveau - rapports de consultants - terrains et budgets disponibles
code de l'environnement
4c) - populations sensibilisées sur
les problèmes de pollution
-nombre de formés et dates
4d) nombre de stations de mesure de la - pv de réception des travaux et
pollution construites, équipements acquis des équipements -contrôle effectif des
4e) baisse du niveau des émissions de gaz émissions de gaz toxiques

- rapport des stations de contrôle

Page 16 sur
40
DESCRIPTION SOMMAIRE IOV (INDICATEUR OBJECTIVEMENT MOYEN DE VERIFICATION HYPOTHESES CRITIQUES
VERIFIABLES) (SOURCES)
(suite résultats)
5)- Compétences techniques de l'équipe du projet et des
agents de l'administration impliquée dans la mise en
œuvre du programme renforcées 5a) les acteurs sont formés aux modules -rapports de séminaire, de stage budgets disponibles
suivants: pré requis assurés
management du projet
économie du transport
renforcer les capacités des agents de l’administration et planification urbaine
du secteur privé impliqué dans la mise en œuvre sécurité routière
sensibiliser sur la sécurité routière et sur le VIH SIDA pollution atmosphérique
-nbre d'agents formés
- dates
populations sensibilisées sur la sécurité -rapports des consultants
routière et sur le VIH SIDA
- nombre de campagnes de sensibilisation
-rapports des consultants
-développement des capacités des 5b) les Opérateurs, chauf.et receveurs sont formateurs
Opérateurs, chauffeurs et receveurs formés aux modules suivants: taux de présence optimal
gestion commerciale agents alphabétisés
conduite et entretien de véhicules agents sensibilisés
sécurité routière
secourisme
-nombre de formés
gestion et supervision efficaces et efficientes du
programme niveaux de facturations satisfaisantes - tableaux de bords du projet budgets disponibles
-montants - états financiers entreprises stables
- dates - rapports de suivi financier
- taux de décaissement satisfaisant - site web des bailleurs emprises libres
- taux - aides mémoires
- dates - revues à mi-parcours
suivi budgétaire efficace - états de suivi budgétaire budgets disponibles
management des ressources hum. efficace - rapports de contrôle interne
audits conformes - rapports audit des états financiers

Page 17 sur
40
DESCRIPTION SOMMAIRE IOV (INDICATEUR OBJECTIVEMENT MOYEN DE VERIFICATION HYPOTHESES CRITIQUES
VERIFIABLES) (SOURCES)

(suite résultats) réforme institutionnelle du secteur

des transports enquêtes volonté politique
rapports d'évaluation
coordination de tous
appui en matériel tous les intervenants
appui institutionnel effectif et efficace -nature
-quantité
ACTIVITES OU TACHES
Composante routière routes, gares, passerelles, ralentisseurs,
-réaliser, réhabiliter des voieries trottoirs, signalisations, encoches, cahiers de chantiers -fonds contrepartie mobilisée
-aménager des gares routières poteaux d'arrêts à construire et à réhabiliter p v de réception définitive dans les délais
-aménager des carrefours - nombre de km, nombre d'unités, superficies - emprises libérées
-aménager des ralentisseurs -date de démarrage des travaux - compétences des entses
-aménager des passerelles -délais d'exécution des travaux
-construire des trottoirs
-mettre des signalisations horizontales et verticales
-construire des encoches et des poteaux d'arrêts
Composante ferroviaire voies ferroviaires et emprises à construire
-construire et réhabiliter des voies et à réhabiliter cahiers de chantiers -fonds contrepartie mobilisée
-clôturer les emprises ferroviaires emprises à clôturer, signalisations lumineuses p v de réception définitive
-construire des passerelles de traversée -nombre de gares ferroviaires à restaurer - emprises libérées
-restaurer des gares ferroviaires à Dakar et à Rufisque -nombre de km de voies ferrées à construire - compétences des entreprises

-Signalisations lumineuses et à réhabiliter à clôturer

- nombre de km d'emprises à clôturer
- nombre de passerelles à construire
- date de début des travaux
-délais d'exécution des travaux impartis

Page 18 sur
40
DESCRIPTION SOMMAIRE IOV (INDICATEUR OBJECTIVEMENT MOYEN DE VERIFICATION HYPOTHESES CRITIQUES
VERIFIABLES) (SOURCES)
(suite activités)
Composante "renouvellement du parc automobile Véhicules de transport public de personnes
-acquérir des véhicules neufs de plus de 15 ans à remplacer rapport de la commission de retrait -fonds de l’Etat mobilisés
dans le cadre de l'opération de leasing dans les délais
-nombre de cars
Procès de réception des nouveaux
-délais impartis bus
Composante "amélioration de la qualité de l'air centres de contrôle technique des véhicules
-construire des centres de contrôle technique des
véhicules et stations de mesure de la pollution à procès-verbaux de réception -diligences des administrations
-construire des stations de mesure de la pollution construire concernées
-créer un observatoire de suivi des indicateurs de al
pollution observatoire de suivi de la pollution à créer
-mettre à jour le code de l'environnement personnes à sensibiliser
-sensibiliser sur le nouveau code de l'environnement -nombre rapport de la commission de retrait
-sensibiliser sur les problèmes de pollution -délais impartis rapport des séminaires et
campagnes de sensibilisation
organisées
Composante "Renforcement des capacités"/
Gestion du projet/Appui institutionnel -nombre d'agents formés
-sensibilisation des opérateurs

renforcer les capacités de l'équipe chargée rapports des sessions de formation

- nombre d'opérateurs, de chauffeurs et de
de la mise en œuvre receveurs et séminaire
développer les capacités des techniques et de gestion des formés
Opérateurs, Chauffeurs et receveurs
renforcer les capacités des agents de l'administration et -nombre d'acteurs formés
du secteur privé impliqué dans la mise en œuvre rapports des sessions de formation
sensibiliser sur la sécurité routière et sur le VIH SIDA et séminaire
SOURCES DE FINANCEMENTS : à titre d’exemples montants annuels des subventions
Etat du Sénégal montant du prêt notification de crédits du BCI
Bailleur de Fonds I montant du prêt accord de crédit
Bailleur de Fonds II montant du financement convention de financement Que l’Etat verse sa contrepartie au
Autres apport personnel convention de financement financement

Page 19 sur
40
EXERCICE D’APPLICATION : élaboration d’un cadre logique d’intervention d’un projet
de développement

Intitulé : Projet de lutte contre la mortalité maternelle et infantile dans la localité

d’Agnam-Goly situé dans la région de Matam pour la période de 2016 à 2020

Finalité : contribution au développement sanitaire du pays

Objectif général : diminuer le taux de mortalité maternelle et infantile dans la localité

d’Agnam-Goly

Objectifs spécifiques: - augmenter l’accès des femmes enceintes aux soins de santé

- augmenter la couverture vaccinale des enfants

CLI de ce projet : voir document en

annexe.

Page 20 sur
40
DEUXIEME PARTIE : SYSTEMEDE PLANIFICATION D’UN PROJET

CHAPITRE I/LA PLANIFICATION DES ACTIVITES

1. DEFINITION ET ELEMENTS CARACTERISTIQUES

1. DEFINITION

La planification est un processus continu par lequel le manager fait une programmation
logique des différentes actions ou activités à mener afin de les réaliser dans des
conditions optimales, dans le but de générer des résultats qui vont concourir à l’atteinte
des objectifs.

Dans le domaine de la gestion de projet, la planification est d’autant plus importante

qu’un projet est exécuté dans un environnement complexe sous contraintes de ressources
et de délais. Il est donc indispensable que les activités identifiées soient réalisées suivant
une chronologie, avec un enchainement logique.

La planification permet de déterminer les besoins et de définir un cadre adéquat de

conduite des activités de la façon la plus efficiente possible.

Nota bene : la planification doit précéder l’action ; ainsi, elle permet au manager
d’intégrer la dimension « prévision » dans sa démarche et de répondre à des questions
fondamentales : qui fait quoi ? Le pourquoi de l’action? Quand et Comment s’y prendre?
Avec quoi (les moyens, le budget)?

A ce titre, la planification constitue un préalable au système de suivi – contrôle -

évaluation.

I.1.2. ELEMENTS CARACTERISTIQUES

Un système adéquat de planification doit être sous tendu par les éléments suivants :

- les besoins : ce sont les préoccupations à satisfaire et qui permettent de définir les
orientations pour la réalisation des activités.

Page 21 sur
40
 - les objectifs : pour chaque activité à mener, il y a nécessairement un résultat
recherché et qui permet la satisfaction d’un ou des besoins déjà identifiés. Ils
doivent être «SMART » (simples, mesurables, acceptables, réalistes et inscrits dans
le temps).
- les ressources : il est nécessaire de les évaluer en fonction des activités à mener.
Ces ressources sont techniques, financières et humaines. Elles intègrent également
l’aspect délais, donc le facteur « temps ».
- le système d’informations : la planification permet de renseigner sur le projet par
le billet d’une documentation appropriée mais aussi par des séances de
communication sur le déroulement des activités et sur les résultats ou
effets générés.
- le plan d’actions : c’est une programmation logique et séquentielle des activités à
exécuter avec des indications sur la durée, les dates de démarrage et d’achèvement,
les personnes responsables.
- le processus : c’est la démarche à entreprendre pour aboutir à une planification
efficace : programmation des activités (échelons du bas vers le haut), validation en
tenant compte des objectifs poursuivis et des contraintes de budget et de
temps,
informations des agents concernés sur les plans retenus afin d’en garantir une
exécution correcte.
- les critères d’évaluation : ils permettent de mesurer les niveaux d’atteinte des
résultats et objectifs attendus.

2. LES NIVEAUX DE LA PLANIFICATION

La planification comprend plusieurs niveaux.

1. PLANIFICATION STRATEGIQUE

La planification stratégique est un processus par lequel les hauts responsables prennent
des décisions pour apporter des réponses à des problèmes déterminés en terme d’option
par rapport à plusieurs solutions possibles. C’est le niveau décisionnel qui détermine les
orientations et objectifs généraux.
Page 22 sur
40
I.2.2. PLANIFICATION TACTIQUE ET STRUCTURELLE

La planification tactique est liée à la manière la plus adéquate pour mener les opérations
en toute efficacité et efficience. En quelque sorte, c’est la recherche de la meilleure façon
de mettre en œuvre la solution retenue.

La planification tactique est très proche de la planification structurelle qui s’intéresse à

l’agencement des moyens techniques (choix technologique), à l’organisation des moyens
humains (organigramme, positionnement motivation du personnel…), au système
d’information, de suivi et de contrôle.

La finalité, c’est une bonne application de la solution adoptée.

3. PLANIFICATION OPERATIONNELLE

La planification opérationnelle c’est le processus d’exécution des activités en se

préoccupant des tâches les plus élémentaires. Il s’agit de définir les meilleurs moyens de
réaliser les différentes opérations en tenant compte des relations de cause à effet et des
séquences nécessaires. La planification opérationnelle s’oriente avec minutie sur tous les
détails et sur comment les activités seront menées. Son but est d’assurer l’efficacité dans
la gestion du projet, une fois devenu opérationnel. Par conséquent la planification
opérationnelle permet, en se référant aux objectifs :

- de déterminer avec précision l’ensemble des activités à réaliser ;

- d’établir le calendrier des activités à mener avec leurs durées d’exécution et leur
succession logique ;
- de définir les ressources nécessaires avec une estimation des coûts ;
- de déterminer les différents niveaux de responsabilité.

Page 23 sur
40
CHAPITRE II/ TECHNIQUE DE LA PLANIFICATION OPERATIONNELLE

1. OUTILS ET REPRESENTATION GRAPHIQUE

La planification opérationnelle répond à un souci d’efficacité dans l’exécution des

activités. Son élaboration nécessite à la fois des outils et une méthodologie appropriée.

1. OUTILS DE LA PLANIFICATION OPERATIONNELLE

Plusieurs outils ou techniques sont utilisés dans le cadre de la planification opérationnelle

pour une représentation sous forme de réseau des différentes activités ou tâches à
exécuter dans le cadre des projets et programmes. Comme outils, nous avons
notamment :

- le diagramme de GANTT (Barcharts) : avec cette méthode, la programmation des

activités est faite suivant une représentation graphique en barres avec des longueurs
en fonction des durées.
Le Diagramme de GANTT est un outil très efficace en gestion de projet. Il permet de
visualiser toutes les tâches à exécuter et d’en indiquer les durées en jours, semaines,
mois….. Les tâches sont représentées graphiquement par des barres horizontales dont
les positions et longueurs indiquent les dates de début et de fin ainsi que l’enchainement
logique de ces tâches. In fine, le diagramme donne le planning des activités, la durée
et la fin prévue du projet. L’on peut aussi intégrer dans le diagramme les coûts des
différentes activités.

Illustration

Page 24 sur
40
- la Méthode PERT ou du Chemin Critique qui vient du terme Program Evaluation
and Review technology en anglais et « technique d’élaboration et d’examen de
programmes » en français.

La méthode PERT est créée en 1958 à la demande de la marine américaine qui a voulu
planifier la durée de son programme de missiles balistiques nucléaires. L'enjeu principal
c’était de rattraper le retard en matière de balistique par rapport à l'URSS. Cette méthode
a permis la réduction de la durée de conception et de réalisation de ce programme de 7 à
4 ans.

La méthode PERT ou CPM (Critical Path Method), Méthode du Chemin Critique,

permet de déterminer la durée minimale d’un projet en optimisant les délais d’exécution
des activités. Sa mise en œuvre passe par les étapes suivantes :

 découpage du projet en activités ;

 estimation réaliste de la durée de chaque activité ;
 définition de l’enchainement ou succession logique des activités ;
 construction du réseau ;
 détermination du chemin crique du projet.

Nota bene : le chemin critique, c’est le chemin qui comporte des activités sans latitude
de temps (marges nulles) qu’il faut surveiller pour éviter tout dépassement de délais dans
l’exécution du projet.

- la Méthode ABC (Analysis Bart Chart) ; c’est une méthode de représentation

graphique de la programmation des activités créée en 1969 et mise au point par John
MULVANEY, Administrateur général de la Whitehead Consulting Group. C’est une
méthode simple et efficace qui combine les méthodes PERT (Programm Evaluation
and Review Technique) et CPM (Critical Path Method) ou Méthode du Chemin
Critique. Il s’agit d’une programmation des activités par un diagramme de réseaux
dont l’ objectif est de permettre aux gestionnaires d’effectuer une planification des

Page 25 sur
40
 tâches et de déterminer le chemin critique qui est égale à la durée minimale pour
réaliser toutes les activités d’un projet.

Nota bene : l’efficacité de la méthode ABC repose sur une estimation pertinente des
durées et sur une succession logique des tâches.

2. STRUCTURE DE DECOUPAGE DES PROJETS

Telle que soit la méthode de représentation utilisée, il faut une méthodologie, un travail
préalable pour passer à la représentation graphique des activités. En effet, il faut identifier
les différentes tâches, déterminer leurs durées, leurs successions et enchainements
logiques. Pour cela, on applique la méthode appelée Structure de Découpage du Projet
(SDP) ou Structure de Fractionnement des Travaux (SFP) dont l’objectif est d’arriver à
une organisation efficace et efficiente des tâches.

Nota bene : les conditions suivantes doivent être satisfaites pour avoir un bon SDP :

 les lots de travaux doivent avoir une séquence logique ;

 un responsable est désigné pour chacun des lots ;
 la fiabilité des sources pour l’estimation des durées (équipe, standard selon le type
de projet) ;
 chaque lot comprend des taches exécutables.

Les différentes phases pour arriver à une représentation graphique sont :

- la subdivision du projet en partant de l’objectif global, des résultats attendus, des

lots de travaux, des activités ;
- l’estimation de la durée des tâches ;
- la détermination des ressources ;
- le séquencement des activités ;
- l’élaboration de l’échéancier.

Page 26 sur
40
II.1.3. METHODES DE REPRESENTATION GRAPHIQUE

Une représentation graphique nécessite la définition d’un certain nombre de règles, de

conventions et des éléments constitutifs du diagramme.

PRINCIPES ET CONVENTIONS

Tâche ou activité : c’est toute opération ou travail élémentaire dont l’exécution exige
l’utilisation de ressources en terme de temps, de budget et d’hommes : Elle est
représentée sous forme de case rectangle qui indique le nom de la tâche, son numéro, sa
durée, les dates de début et de fin (au plutôt et au plus tard).

Liaisons ou flèches : les tâches sont reliées par des flèches.

Activités en séries : A B et C sont des opérations qui se succèdent et dont les relations
séquentielles sont interdépendantes

Activité A Activité B Activité C

Les activités ABC sont en série : B ne peut démarrer sans la fin de A ; C ne peut démarrer
sans l’achèvement de B ; A est antérieure à B qui est antérieure à C.

Activités en parallèle : elles sont réalisées simultanément

Activité A

Activité B

Case de début et case de fin : tout diagramme doit commencer par une case de début et
se terminer par une case de fin.

Cas impossibles :

 Boucle : un réseau ne doit pas comporter de boucle : on ne doit pas refaire un

même chemin (flèche).
 Tâche flottante : une activité qui n’est reliée à aucune autre.

Page 27 sur
40
Méthode des antécédents : soient deux activités qui se suivent A (activité
« prédécesseur ») et B (activité « successeur »). Il existe quatre possibilités :

Début - Début (DD) : le démarrage de B dépend de celui de A

Fin - Début (FD) : B ne peut démarrer sans que A ne soit achevée ;

Fin - Fin (FF) : la fin de B dépend de la fin de A

Début - Fin (DF) : la fin de B dépend du démarrage de A

Dates et durées des tâches

Date de début au plus tôt : première date possible à partir de laquelle une activité peut
commencer, compte tenu des contraintes.

Date de Fin au plus tôt : première date possible à laquelle une activité peut être achevée
: c’est la Date de Fin au plus tôt + la durée de l’activité.

Date de début au plus tard : la date la plus reculée possible à partir de laquelle l’activité
peut commencer sans retarder le projet. c’est la Date de fin au plus tard - la durée de
l’activité.

Date de Fin au plus tard : date ultime pour terminer l’activité sans retarder le projet.

Nota bene : pas de délais trop longs ou trop courts mais des délais réalistes, donc
possibles.

Marge : c’est la différence entre la date de début au plus tard et la date de début au plus
tôt ou bien : la date de fin au plus tard moins la date de fin au plus tôt.

Durée calendrier : heures, jours, semaines, mois, années….

Durée « exécution » : jours- personnes……

APPLICATION DE LA METHODE ABC

Exemple : une structure est chargée de la mise en œuvre d’un projet dont l’objectif est de
lutter contre le paludisme dans une localité donnée. Afin de générer les résultats qui

Page 28 sur
40
permettront l’atteinte de l’objectif visé, l’équipe de projet a identifié les activités à mener
avec une indication de leurs durées. A partir des données du tableau qui suit, il vous est
demandé, en votre qualité de spécialiste en GP, de faire une représentation graphique des
activités par la Méthode ABC, afin de déterminer le chemin critique de ce projet.

1. Tableau des durées et antériorités

N° Intitulé de l'opération ou de la Tâche Tâche Durée Antériorités Antériorités

réaliste immédiates
en
semaine
1 Approbation et mobilisation du budget A 2
Information et sensibilisation des
2 populations B 10 A A
3 Acquisition de matériel anti vectoriel C 12 A A
4 Lutte contre les moustiques D 5 C A C
5 Achat de médicaments contre le paludisme E 8 A A
6 Traitement des malades F 12 BE E
7 Lutte contre les larves G 3 C C
8 Evaluation finale H 1 FGD FGD

2. Tableau /Niveau des taches

Niveau des tâches Tâches

I A
II B-C-E
III D-G-F
IV H
Nota bene : quand 02 activités A B sont en série, la Date de début au plus tôt de B
correspond à la Date de Fin au plus tôt de A.

Quand une activité C a comme antériorités immédiates A et B, pour déterminer la Date

de début au plus tôt de C ; il faut prendre la date de fin au plus tôt la plus éloignée
entre A et B.

Quand une activité C est immédiatement antérieure à 02 activités D et E, alors pour

déterminer la Date de Fin au plus tard de C; il faut prendre la date de début au plus
tard la plus proche entre D et E.
Page 29 sur
40
 3. Construction du réseau / Détermination du Chemin Critique

2 12 14 19

10 S B 5S D
2 12 19 24

0 0 0 2 2 14 14 17 24 25 25 25
0S Début 2S A 12 S C 3S G 1S H 0S Fin
0 0 0 2 7 19 21 24 24 25 25 25

2 10 12 24
8S E 12 S F
4 12 12 24

Activités critiques : A B F H (marges nulles)

Chemin critique : A- B- F- H avec une durée de 25 semaines

Page 30 sur
40
 4. Calcul des marges

N° Intitulé de l'opération ou de la Tâche Tâche Début au Début Fin au Fin au Marge

plus tard au plus tôt plus tard plus tôt D-E / F-G
1 Approbation et mobilisation du budget A 0 0 2 2 0
2 Information et sensibilisation des populations B 2 2 12 12 0
3 Acquisition de matériel anti vectoriel C 7 2 19 14 5
4 Lutte contre les moustiques D 19 14 24 19 5
5 Achat de médicaments contre le paludisme E 4 2 12 10 2
6 Traitement des malades F 12 12 24 24 0
7 Lutte contre les larves G 21 14 24 17 7
8 Evaluation finale H 24 24 25 25 0

Tâches critiques : A, B, F, H : elles ont des marges nulles ; tout retard dans leur
exécution va entraîner un retard dans la mise en œuvre du projet. Un suivi et un
contrôle accrus est requis : le gestionnaire de projet doit être très regardant sur la
réalisation de ces activités dites « critiques ».

Le chemin critique passe par ces tâches A B F H : sa durée est de 25 semaines :

il permet de déterminer la durée minimale de mise en œuvre du projet.

Page 31 sur
40
2. ESTIMATION DES COUTS ET BUDGETISATION

La planification opérationnelle s’intéresse aussi bien aux délais qu’aux coûts des
ressources affectées à l’exécution des différentes activités du projet.
L’estimation de ces coûts permet au gestionnaire de projet d’apprécier et de
suivre correctement les niveaux de consommation des ressources (financières,
matérielles et humaines). En effet, il a la responsabilité des écarts entre
prévisions et réalisations sur les dates d’achèvement et sur les coûts des
opérations.

1. METHODOLOGIE D’ESTIMATION DES COUTS DES ACTIVITES

Pour une estimation correcte des coûts des activités d’un projet, il est nécessaire
de définir une méthodologie. Pour cela, la connaissance de la nature des coûts
permet, à partir de méthodes d’affectation, de procéder à leur affectation aux
différentes activités, de la manière la plus adéquate. Ainsi, nous pouvons
distinguer :

- les coûts variables : ce sont les coûts qui sont proportionnels au temps
d’exécution d’une activité ; exemple : prix de la location d’un matériel,
salaires, coût du carburant, etc. ;
- les coûts fixes : inversement aux coûts variables, ils ne dépendent pas de
la durée des activités; exemples : le coût d’acquisition d’un équipement ;
- les frais généraux : ce sont des coûts induits par le projet mais qui ne
peuvent être imputés à une activité donnée. Ils sont liés à la gestion
courante par opposition aux frais de production ; exemples : charges liées
à la consommation en eau, électricité, loyer… ;
- les coûts de gestion : ce sont les coûts qui sont associés au projet, d’une
manière globale ; exemples : charges de personnel, équipements ; ces
coûts de gestion sont composés, à la fois, de charges fixes et de charges
variables ;

Page 32 sur
40
 - les coûts directs : ils sont spécifiques à une activité donnée et sont alors
affectés directement à cette activité ; ex : frais de communication, frais de
déplacement;
- les coûts indirects : contrairement aux coûts directs, ils sont facilement
identifiables comme ayant encouru à la réalisation d’une activité donnée
mais ne peuvent être liés directement à cette seule activité.
La répartition des charges indirectes, qu’elles soient fixes ou variables,
fait appel à la notion de « coût de l’unité d’œuvre ». L’unité
d’œuvre permet l’affectation de ces coûts indirects sur la base de clés de
répartition
tels que : temps, volume, nombre de salariés, quantité utilisée.
- les imprévus : il s’agit de réserves provisionnées pour faire face, en cours
d’exécution du projet, à des dépenses supplémentaires en cas d’inflation,
d’ activités nouvelles jugées nécessaires, d’ aléas et autres risques.

Concernant les charges de personnel qui peuvent concerner plusieurs activités

ou être utilisées temporairement, l’unité de répartition peut être libellée en
homme-mois, homme-semaine, homme-jour.

Un homme – semaine : c’est l’unité de mesure qui correspond au travail à temps

plein d’une personne durant une semaine.

Illustrations

 Notion d’Unité d’œuvre (UO)

Exemple : une structure chargée de la gestion d’un projet est dotée

d’équipements de reprographie. La ressource, service de reprographie, étant
utilisée à la fois pour l’exécution de plusieurs opérations A B et C, il est
nécessaire de prévoir le coût que va engendrer son utilisation dans la réalisation
de A, de B et de C. Il s’agit alors de charges indirectes de gestion, dès lors
qu’elles ne peuvent être affectées directement à une seule de ces activités. A
Page 33 sur
40
partir d’une source fiable, il est indiqué que le montant total de 214 500 francs
CFA est le coût prévu de cette ressource dans l’exécution de A, de B et de C.
Pour sa répartition de ce mois dans les coûts respectifs des opérations A, B et C,
il faut nécessairement utiliser la méthode de l’unité d’œuvre (UO). Dans ce cas,
l’UO c’est « heure d’utilisation du service de reprographie » ; ce service de
reprographie comprenant la photocopie, la reliure, les consommables, la main
d’œuvre …. Sachant que les durées d’utilisation de la ressource « service de
reprographie» par les 3 activités sont estimées à : 05 heures pour l’activité A, 07
heures pour l’activité B et 03 heures pour l’activité C. Nous en déduisons que le
coût concernant cette ressource, sera fonction du temps d’utilisation ; il n’est
pas fixe mais variable. Ainsi, le coût de l’UO « heure d’utilisation des services
de reprographie » est estimé à : 214 500 francs CFA/ 15 (5+7+3) ; soit 14 300
francs CFA. La charge indirecte liée à l’utilisation du service de reprographie
peut être répartie entre les activités A B et C suivant une clé de répartition basée
sur le nombre d’heures d’utilisation. Ainsi, le montant à inclure dans le coût de
A est de : 14 300 f CFA x 5 = 71 500 f CFA ; le montant à affecter à B : 14 300 f
CFA x 7 =100 100 f CFA et le montant à attribuer à C est de : 14 300 f CFA x 3
= 42 900 f CFA.

 Homme-Jour, Homme-Semaine et Notion d’Homme-Mois

Exemple d’application : pour le même projet, il est prévu une équipe composée
de 04 personnes pour mener à terme l’activité B « information et sensibilisation
des populations cibles » dont la durée d’exécution est de 2 semaines. L’équipe
est composé d’un gestionnaire de projet (salaire mensuel : 850 000 f CFA) qui
travaille sur toute la durée de B ; 3 agents enquêteurs (salaire mensuel : 350 000
f CFA, chacun) qui interviennent pendant une seule semaine. Pour estimer le
coût de la ressource humaine pour réaliser l’activité B, il faut déterminer le
nombre d’ « homme –semaine » et le coût « homme –semaine » pour chaque

Page 34 sur
40
catégorie d’emploi. L’unité de mesure, « Homme-Semaine » correspond au
travail d’une personne pendant une semaine.

Ainsi nous aurons le tableau ci –après :

Coût
Ressource Quantité unitaire Coût total
h-s F CFA F CFA

Gestionnaire de projet: Homme -

Semaine 2 212 500 425 000
Agent enquêteur: Homme - Semaine 3 87 500 262 500
Coût de la ressource humaine affectée à
la réalisation de l’activité B 687 500

C’est l’agrégat des coûts des ressources utilisées pour exécuter l’activité B qui
permet d’estimer son coût global constitué des charges directes engendrées par
la seule activité B (exemples : coût des spots publicitaires réalisés, frais des
missions d’informations et de sensibilisation comprenant, les perdîmes, le
carburant et autres ) et des charges indirectes (services de reprographie,
ressources humaines) .

Soit les montants de 95 000 F CFA et 160 000 F CFA les coûts estimés
respectifs des spots publicitaires et des missions ; le coût estimé de B est calculé
comme suit :

Montant en F
Rubriques CFA

Spots publicitaires 95 000

Frais de missions 160 000
Services de reprographie 100 100
Charges de personnel 687 500
Coût total estimé de B 1 042 600

Page 35 sur
40
Nota bene : les sources d’informations pour arriver à l’estimation de ces coûts
sont multiples : base de données de la comptabilité (générale, analytique,
comptabilité-matière) ou du contrôle de gestion, fournisseurs et prestataires
divers, états financiers et tableaux de bord de projets similaires exécutés dans le
passé.

2. BUDGETISATION

Le budget est l’expression monétaire du programme des activités d’une structure

pour une période déterminée. Il s’agit d’un document qui indique les prévisions
des ressources et des emplois pour une période bien définie (souvent, annuelle).
Le travail de budgétisation nécessite au préalable l’existence d’une
documentation sur :

- le plan ou nomenclature budgétaire;

- les programmes de travail sectoriels;
- la notification des crédits (Etat et PTF);
- les données de la comptabilité sur les reliquats de crédits disponibles
(soldes de trésorerie de l’exercice précédent) ;
- les états et rapports sur l’exécution du budget antérieur ;
- la situation des engagements (marchés, contrats..).

Sur cette base, une note d’orientation budgétaire est établie afin de donner les
grandes lignes du budget en termes de possibilités (ressources financières
disponibles et/ou attendues) et de dépenses à engager durant l’exercice
concerné. Une séance de travail communément appelé « débat d’orientations
budgétaires » est organisée entre l’équipe chargée de la mise en œuvre et les
principaux acteurs (comité-directeur, conseil d’administration, etc..). Les
observations et suggestions sont recueillies dans le but de faire les meilleurs
choix concernant les interventions devant permettre l’atteinte des résultats et
objectifs visés.

Page 36 sur
40
La budgétisation consiste à faire la répartition des crédits (ressources) entre les
différentes activités (emplois), suivant une classification déterminée (le plan
budgétaire). Il en découle un tableau récapitulatif des prévisions pour l’exercice
budgétaire qui correspond à l’année civile, avec les données suivantes : codes
budgétaires, intitulés des dépenses, montants prévus, sources de financement.

Le travail de budgétisation suit un processus : note d’information à l’ensemble

des services, établissement et communication des programmes d’activités
sectoriels, réunion pour l’ examen des propositions , élaboration du budget
global après arbitrage, validation par le responsable du projet de budget,
présentation du document au conseil d’administration pour adoption, diffusion
du budget à l’ensemble du personnel….

Nota bene : en cours d’exercice, des modifications peuvent être apportées au

budget lors d’un réaménagement (réaffectations tout en restant dans le montant
initial) ou d’une révision (budget revu à la hausse ou à la baisse).

Le budget comprend deux parties : les emplois et les ressources.

- Les emplois

Dans sa partie « Emplois », sont répertoriées les activités prévues dans le

programme des investissements ainsi que les dépenses de fonctionnement :

 les dépenses d’investissements

Les investissements sont les dépenses à caractère durable, qui ont pour effets
d’augmenter le patrimoine : exemple : construction de bâtiments, de châteaux
d’eau, de routes ; acquisition de véhicules et de matériels informatiques, achat
de mobilier et matériel de bureau, les études (si elles débouchent sur un
programme d’investissements), la formation (renforcement des capacités dans le
cas d’activités de recherche et développement) etc.

Page 37 sur
40
  les dépenses de fonctionnement

Il s’agit des dépenses courantes et récurrentes, fongibles et qui sont nécessaires

au fonctionnement de la structure: charges de personnel (salaires, cotisations
sociales à l’IPRES, à la Caisse de Sécurité Sociale, au fonds National de
Retraite), fournitures de bureau, frais d’entretien et de réparation du matériel,
carburant, charges locatives, eau, électricité, téléphones, intérêts des emprunts,
frais financiers, autres charges récurrentes, etc.

- Les ressources

Concernant sa partie « Ressources » : la ou les sources de financement (dans le

cas de cofinancement) et leurs montants respectifs doivent être indiqués. Ces
ressources proviennent des soldes de trésorerie de l’exercice précédent, des
fonds provenant de l’Etat (Budget Consolidé d’Investissements et appuis), des
subventions des organismes internationaux, des redevances, des fonds propres,
des dons et legs….

Le budget doit faire l’objet d’une rédaction pour permettre une bonne
compréhension du document par les destinataires (personnel, Etat,
administration, partenaires…).Il s’agit de commenter les tableaux en donnant
des informations détaillées sur les missions, sur la planification des activités et
sur les fonds utilisés.

Comme en comptabilité générale, le budget doit être équilibré : total des

ressources égal au total des emplois.

Dans certains cas, le budget initial comme modifié est soumis au vote ou
approbation du Conseil d’Administration ou du Comité directeur…..

Nota bene : dans les projets et ONG, il est très courant que le budget soit établi
pour une période bien définie ou pour une activité donnée. Il s’agit souvent,
d’une présentation comptable qui décrit les tâches à exécuter ainsi que les

Page 38 sur
40
ressources financières allouées. Un compte rendu est attendu, une fois l’activité
réalisée.

Illustration: budget d’une agence d’exécution d’un programme mis en œuvre

pour lutter contre l’analphabétisme et le manque d’eau dans la région de
Diourbel.

ETAT RECAPITULATIF DU BUDGET DE L’ANNEE N (montant en francs CFA)

RUBRIQUES BUDGETAIRES PREVISIONS REPARTITION PAR SOURCE DE FINANCEMENT

ANNEE N QUOTE QUOTE QUOTE MONTANT
PART PART PART
ETAT IDA BAD TOTAL
I/ INVESTISSEMENTS
Etude techniques 43 000 000 21 500 000 21 500 000 43 000 000
Travaux construction salle de classe 680 000 000 68 000 000 612 000 000 680 000 000
Equipement en tables bancs 79 600 000 7 960 000 71 640 000 79 600 000
Travaux forages 360 000 000 36 000 000 324 000 000 360 000 000
Construction de châteaux d'eau 157 000 000 15 700 000 141 300 000 157 000 000
Acquisition de motos pompes 67 200 000 6 720 000 60 480 000 67 200 000
Acquisition de groupe électrogène 17 000 000 1 700 000 15 300 000 17 000 000
Equipement (mob et mat bureau) 19 400 000 1 940 000 17 460 000 19 400 000
Achat de matériel informatique 28 300 000 2 830 000 25 470 000 28 300 000
Achat de véhicules 32 000 000 3 200 000 28 800 000 32 000 000
S/T I BUDGET DES INVESTISSEMENTS 1 483 500 000 144 050 000 634 310 000 705 140 000 1 483 500 000
II /FONCTIONNEMENT
Charges de personnel 43 000 000 43 000 000 43 000 000
charges locatives 3 600 000 3 600 000 3 600 000
Matériels didactiques 36 000 000 3 600 000 32 400 000 36 000 000
Achat de fournitures de bureau 7 500 000 7 500 000 7 500 000
Frais de communication 950 000 950 000 950 000
Frais de maintenance et de réparation 2 850 000 2 850 000 2 850 000
Frais de gardiennage 1 400 000 1 400 000 1 400 000
Frais bancaires 36 000 000 36 000 000 36 000 000
Primes d'assurance (maladie, équipements) 3 400 000 3 400 000 3 400 000
Eau-électricité-téléphone 850 000 850 000 850 000
Formation du personnel 1 760 000 1 760 000 1 760 000
S/T II BUDGET DE FONCTIONNEMENT 137 310 000 103 150 000 1 760 000 32 400 000 137 310 000
TOTAL DU BUDGET DE L 'ANNEE N 1 620 810 000 247 200 000 636 070 000 737 540 000 1 620 810 000

Page 39 sur
40
Nota bene : le budget est un outil de planification, de coordination, de suivi, de
contrôle et d’évaluation des réalisations dans le cadre d’un projet. En effet, le
suivi de son exécution permet au gestionnaire de projet d’identifier les lenteurs
et les écarts notés en termes de délais et de dépenses. Des mesures correctives
peuvent alors être prises en temps opportun pour une mise en œuvre du projet
dans les meilleures conditions d’efficacité et d’efficience.

Page 40 sur
40