Identification 2 Et Evaluation Risques Etudiants Fev 2016

IDENTIFICATION ET EVALUATION
DES RISQUES DANS LES PROJETS
A. TRAORE Management des risques de projets 1

MANAGEMENT DES RISQUES
1. Les objectifs de la gestion des risques :

Trop souvent les gestionnaires de projet travaillent en
contexte de certitude et ne prennent pas en
considération les risques pouvant affecter l’efficience et
l’efficacité des projets qu’ils entreprennent.
La mise en place, dans une organisation d’un
processus formel de gestion des risques d’un projet, a
ainsi pour effet de contraindre ces derniers à apporter
une attention particulière dans la façon de gérer ou de
prendre en compte les risques pouvant résulter des
projets à réaliser.
A. TRAORE Management des risques de 2

projets

La gestion des risques vise alors à :
Identifier les risques potentiels
Minimiser leur impact sur les coûts, l’échéancier et les
objectifs visés par le projet
Éliminer lorsque possible ces derniers
Élaborer en conséquence des stratégies de réponse
Exercer un suivi et un contrôle des risques identifiés
Favoriser une gestion proactive plutôt que réactive des
risques.

projets
La meilleure façon d’atteindre ces objectifs consiste alors

à implanter, au sein des organisations, un processus
rigoureux et structuré de la gestion des risques.
Dans ce qui suit, cette thématique fort importante de la
gestion de projet est abordée.

projets
2. Le processus de gestion des risques

La schématisation du processus retenu relativement à
la gestion des risques, illustré ci-après, a pris en
considération les activités proposées par le Project
Management Institute’s PMBOK Guide - 2000.
Il convient cependant de souligner que plusieurs
nuances, modifications et nouveaux éléments
conceptuels furent apportés afin d’expliciter davantage
le contenu des différentes étapes dudit processus

projets

Les étapes du processus de gestion des risques sont
présentées ci-après.
Ainsi, pour chacune d’elles, une description des
objectifs visés, des méthodes utilisées, de la démarche
sommaire ainsi que les résultats ou produits en
découlant est effectuée.
Des grilles d’analyse relatives à certaines étapes du
processus seront également présentées.

projets
1 : Plan de
gestion des Processus de gestion des risques
risques
2: Identification
des risques
3: Analyse
qualitative des
risques
Doit-on procéder à Oui 4: Analyse

une analyse quantitative des
quantitative ? risques
Non
5: Élaboration de
stratégies de
réponse aux risques
6: Suivi et contrôle
A. TRAORE des risques Management des risques de projets 7

2.1. Le plan de gestion des risques
1) Description et objectifs poursuivis
A l’instar des autres sujets ou thématiques liés aux activités du
cycle de vie de projet, la gestion des risques est un domaine de
compétence qui mérite d’être formalisé par l’établissement de
certaines règles, procédures ou façons de faire.
Le plan de gestion des risques représente la planification des
activités qui seront entreprises pour gérer les risques d’un
projet spécifique.
Relativement à ce dernier point, il convient de se rappeler que
chaque projet est unique en soi et nécessite de ce fait une
approche de gestion des risques adaptée à ses propres besoins
et caractéristiques.
projets

1) Description et objectifs poursuivis
Le plan de gestion vise à s’assurer que l’approche et les
moyens retenus soient en adéquation avec la nature du
projet en cours et en lien avec les politiques
organisationnelles en matière de gestion des risques.
Le plan de gestion des risques permet en définitive de
décrire la façon ou la démarche à suivre pour chacune
des étapes du processus de gestion des risques.

projets

2) Démarche sommaire relative à l’élaboration d’un plan
de gestion des risques
La responsabilité de l’élaboration du plan de gestion
des risques pour un projet est généralement confiée au
chargé de projet.
Suivant la nature du projet, les membres de l’équipe de
projet, les principales parties prenantes et les
directeurs fonctionnels peuvent alors être consultés ou
impliqués.

projets

Le chargé de projet peut également, si un bureau de
projet existe, consulter le personnel rattaché à cette
unité administrative afin de recueillir toutes les
informations pertinentes pouvant contribuer à
confectionner le-dit plan de gestion des risques.
Dans ce contexte, et de façon non limitative, les
activités qui suivent sont généralement réalisées lors
de l’élaboration d’un plan de gestion des risques pour
un projet donné.

projets

Il importe dans un premier temps de consulter, si elle
existe, la politique générale de l’organisation en matière
de gestion des risques ainsi que les seuils de tolérance
aux risques des membres de la Direction.
Ces informations permettront de vérifier dans quelle
mesure la démarche de l’organisation peut-être adaptée
au projet à l’étude.
On profitera habituellement de l’occasion pour prendre
des informations sur la façon dont les risques furent
gérés lors des projets passés.
projets

Le deuxième volet de la démarche concerne les
caractéristiques du projet à l’étude.
Il faut ainsi revoir la documentation disponible relative,
entre autres, aux diverses études réalisées, aux
indicateurs de performance et à la structure de fraction-
nement de travail du projet.
Il importe également de bien comprendre l’environne-
ment dans lequel se déroulera la réalisation du projet.

projets

Il faut déterminer ensuite les rôles et les responsabilités des
intervenants qui participeront aux différentes étapes du
processus de gestion des risques.
Le nombre de personnes ainsi impliquées et la dynamique
de consultation souhaitée contribueront à identifier les
techniques ou méthodes appropriées pour animer les
discussions de groupe et procéder à la collecte des
informations requises aux différentes étapes du processus
de gestion des risques.
Le contenu des grilles d’analyse pour chacune des étapes et
la fréquence des suivis sont alors établis.
projets

Finalement il convient de souligner que, dépendant du
nombre et de l’envergure des projets à réaliser,
certaines organisations ont mis en place un service
spécifique de gestion des risques alors d’autres
confient cette responsabilité à un bureau de projets.
Plusieurs entreprises font également appel à un expert
externe en matière de gestion des risques.
L’engagement d’un tel expert peut être requis pour, par
exemple, un projet nécessitant une technologie
inconnue.
projets
Résultats ou produits de cette étape

Le travail réalisé à cette première étape du processus permet
d’obtenir un plan de gestion des risques adapté au projet à l’étude
et comportant, entre autres, les éléments suivants:
Les rôles et responsabilités des divers intervenants aux différentes
étapes du processus de gestion des risques
Les grilles d’analyse et le contenu des différents documents
devant être préparés à chacune des étapes
Les techniques de collecte de l’information (remue-méninges,
entrevue d’experts, technique du groupe nominal... etc) à chacune
des étapes;
Les seuils critiques d’acceptabilité des risques et les tableaux de
référence relatifs à la qualification des probabilités et des impacts
Le budget requis en fonction des activités retenues pour gérer les
risques du projet à l’étude.
projets
Plan de gestion des risques : Charte des responsabilités
Intervenants Chargé de Equipe de Autres parties Personne

projet projet prenantes responsable de la
gestion du plan
ou étapes de réponse aux
risques
Confection du plan
de gestion des x
risques
Identification des
x x x
risques
Qualification des
x x x
risques
Quantification des
x x
risques
Stratégies de
x x x x
réponse aux risques
Suivi et contrôle des
x x x
risques
projets
IDENTIFICATION DES RISQUES
3. L’identification des risques

3.1) Description et objectifs poursuivis
L’identification des risques représente une étape à la fois
cruciale et critique dans le processus de gestion des
risques.
Les informations recueillies serviront de base de réflexion
et de données aux étapes subséquentes de la démarche.
Les buts visés par cette étape consistent principalement à :
identifier les risques potentiels associés au projet ;
documenter ou décrire le plus précisément possible ceux-
ci;
et à développer une bonne compréhension de ces
derniers.
projets

3.2) Démarche sommaire de l’identification des risques
Les personnes généralement susceptibles d’être
impliquées lors de cette étape sont :
les membres de l’équipe de projet;
le personnel de l’unité organisationnelle dédiée à la
gestion des risques (si elle existe) ou du bureau de
projets ;
les experts de contenu internes ou externes ;
les utilisateurs ou le client du projet et, s’il y a lieu, les
parties prenantes importantes du projet.

projets

La réflexion débute avec les diverses informations dont
on dispose sur le projet.
Il s’agit alors d’établir une première liste de risques
potentiels.
Pour ce faire, il faut choisir, en fonction des groupes de
personnes qui seront consultées, une technique de
collecte d’information appropriée.
À cet égard, plusieurs techniques, dont certaines sont
utilisées en recherche, peuvent être utilisées pour
procéder à l’identification des risques du projet.
projets

Les principales les techniques sont les suivantes :
Technique du brainstorming (remue-méninges)
Technique du groupe nominal
Technique Delphi
Technique de l’entrevue d’experts
Technique de la liste de référence (check-list)

projets

Ces techniques comportent à la fois des avantages et
des inconvénients.
Ainsi et suivant le type de projet, le temps dont on
dispose, la nature des informations à recueillir et la
convivialité des méthodes, le chargé de projet
sélectionnera la technique qu’il considère la plus
appropriée et efficace.
Les informations recueillies sont alors compilées sur un
formulaire ou une grille prévue à cet effet.

projets

Par la suite, et afin d’améliorer la compréhension des
risques ainsi identifiés, il est habituellement suggéré de
pousser un peu plus loin la réflexion afin d’identifier
leurs causes et la nature de leur impact.
Finalement, lors d’une dernière vérification, des risques
sont ajoutés ou retranchés et la liste définitive des
risques est produite et acheminée à l’étape de l’analyse
qualitative des risques.

projets

Complément d’information relatif à cette étape
En complément à la démarche proposée, plusieurs autres
approches, actions ou activités peuvent être entreprises lors
de l’exercice visant à identifier les risques. De façon non
limitative, en voici quelques exemples:
Ne pas hésiter à élargir le groupe de réflexion aux autres
parties prenantes du projet dont le client ou l’utilisateur du
projet.
A titre de chargé de projet, accumuler le plus d’informations
possible sur les risques rencontrés dans les projets passés.

projets

Favoriser les rencontres de discussion plutôt que les
formulaires individuels à compléter.
La connaissance de l’origine des risques identifiés est
utile pour déterminer les déclencheurs ou les signaux
précurseurs à leur occurrence.
Les biens livrables de la structure de fractionnement de
travail sont fréquemment utilisés comme base de
référence pour identifier les risques associés au
contenu du projet.
projets

À cet effet, une attention particulière est généralement
apportée aux activités ou biens livrables qui sont des
préalables à la réalisation d’autres biens livrables ou
qui sont sur le chemin critique du diagramme
d’ordonnancement.
De plus et dépendant de l’envergure du projet, nous
pourrions, le cas échéant, utiliser les activités, les sous-
activités ou les tâches comme unité de référence pour
identifier les risques.

projets

Il faut également se préoccuper des autres risques
pouvant affecter l’atteinte des résultats ciblés dont,
notamment, les risques relatifs aux indicateurs de
performance de la phase réalisation et d’exploitation du
projet.
Il est de plus suggéré d’utiliser des grilles d’analyse
standardisées pour chacune des étapes du processus de
gestion des risques.
Ces grilles doivent être adaptées aux besoins et aux
caractéristiques du projet.
projets

Identifier et analyser les différentes hypothèses ou
suppositions émises lors de l’étude des différentes
composantes du projet (marché, technique,
financière,...) ainsi que celles à l’origine de la
planification du projet, et vérifier si elles ne constituent
pas en soi une source additionnelle de risque.
Dans l’affirmative, établir une liste de ces dernières via
la confection d’une grille d’analyse spécifique à cet
effet.

projets

Les diverses activités relatives à l’identification des risques
permettent, notamment, d’obtenir les informations suivantes :
Une liste de risques identifiés. Cette liste peut, par exemple,
être dressée en fonction de chacun des biens livrables du
projet, d’une classification de risque propre au projet ou des
divers indicateurs de performance ou variables du projet.
Les causes à l’origine des risques identifiés ;
La nature de l’impact des risques identifiés et, s’il y a lieu
Une liste des hypothèses susceptibles de représenter un
risque.
projets

3.3) Modalités de recherche des risques :
On peut rechercher les risques d’un projet selon différentes
approches :
Inventaire a priori par un exercice de créativité (remue-méninges) ;
Etude des scénarios aboutissant à des défaillances ;
Utilisation de check-lists préétablies sur des thèmes récurrents
(exemple : achat d’un matériel) ;
Consultation d’experts, internes ou externes à l’organisation, etc ;
On a intérêt à utiliser plusieurs procédés, selon le domaine analysé

(études, production, etc.) et le niveau d’observation (ensemble du
projet, tâches, etc.), pour être aussi complet que possible et pouvoir
effectuer des recoupements.

projets

3.3) Modalités de recherche des risques :
Remarques :
L’exhaustivité est illusoire en matière de risques car

tout peut arriver, même ce qui parait invraisemblable ;
La recherche des risques est un travail permanent tout

au long du projet, car de nouvelles menaces peuvent
apparaître à tout moment.

projets

3.4) Classification des risques :
Pour faciliter la recherche et éviter les oublis majeurs, il est
souhaitable de définir au départ une classification des risques.
Les risques relatifs à un projet peuvent être classés de
différentes façons.
On peut, par exemple, regrouper les risques en fonction de
leur impact sur les indicateurs de performance du projet ou
sur les diverses activités du cycle de vie de projet ou encore
suivant la source de leur provenance ou de leur nature
spécifique.

projets

3.4) Classification des risques :
A cet effet, le guide du référentiel du PMI - Édition 2000

classait les risques selon les quatre catégories générales
suivantes :
Les risques techniques
Les risques relatifs à la gestion du projet
Les risques relatifs au mode d’organisation
Les risques externes

projets

3.4) Classification des risques
A cette liste de catégories, on pourrait ajouter également

selon le cas, le contexte environnemental et organisa-
tionnel :
Les risques culturels
Les risques liés à la satisfaction des parties prenantes
Les risques concernant la concurrence
Les risques relatifs à la gestion des contrats
Les risques liés à l’approvisionnement et aux
fournisseurs
Les risques de marché, etc.

projets
3.4) Autres classifications des risques
Externe et non prévisible -Act of God ou désastres naturels
-Soulèvement de la population
- Crise politique
- Vandalisme ou sabotage
- Grève chez les fournisseurs ...
Externe et prévisible - Fluctuation du marché

- Inflation
- Arrivée d’un nouveau compétiteur
- Nouvelle législation ou règlementation
- Pénurie de matières premières
- Modification de la taxation...

projets
- Politiques ou procédures
Interne (non technique)
administratives
- Culture organisationnelle
- Niveau de la bureaucratie
- Absence d’appui de la direction
- Difficulté à obtenir les ressources
- Problèmes syndicaux...
Technique - Nouvelle technologie

-Technologie complexe
- Capacité limitée de production
- Mauvaise conception...
Juridique - Poursuite des clients

- Problèmes légaux relatifs aux
contrats et aux brevets

projets

Ces différentes classifications de risques indiquent les
nombreuses possibilités relatives à la nature des risques
auxquels les projets peuvent être exposés.
Ainsi et suivant le contexte organisationnel et
environnemental, chaque organisation doit établir sa
propre classification des risques.
Le choix d’une telle nomenclature des risques peut alors
être utile pour la confection d’une liste de référence
(check-list) à l’étape de l’identification des risques.

projets

D’autres critères de classification peuvent ensuite être
appliqués, en fonction des caractéristiques de chaque projet
(ses points sensibles) :
Les thèmes abordés dans le projet (organisation,
informatique, etc.) ;
Les étapes dans le temps, en suivant le scénario de
réalisation ;
L’origine des risques (équipe de projet, sous-traitants,
etc.) ;

projets

Une autre typologie porte sur la perspective temporelle
des risques.
En effet, la gestion des risques doit porter à la fois sur le
court, moyen et long terme.
La perspective à court terme réfère habituellement à la
gestion des risques liée aux activités pour réaliser le
projet dans le respect des coûts, de l’échéancier et de la
qualité requise.

projets

Quant à la perspective à moyen et long termes, cette
dernière réfère à la gestion des risques liée à l’exploitation
du projet réalisé et à sa performance au cours de sa vie
active.
L’horizon temporel de la gestion des risques coïncide
alors avec celui relatif au cycle de vie générique de projet.

projets

les risques stratégiques
Selon l’horizon temporel, les risques peuvent être classés
en risques stratégiques ou opérationnels.
Les risques stratégiques peuvent obliger à changer les
objectifs du projet.

projets
Exemples de Risques stratégiques
Principaux risques Exemples
Part d’inconnu dans le projet Impossibilité de mettre au point un composant
Evolution de la réglementation Difficulté d’homologation d’un produit
Echéances imposées Présentation prématurée d’un produit
Obtention des financements Refus d’une demande de subvention
Influences externes sur le projet Intervention d’un élu
Evolution du marché Apparition d’un produit concurrent
Evaluation des enjeux du projet Rejet par le personnel
Rareté de certaines ressources Indisponibilité d’un expert
Evolution des technologies Nouvelle version décevante d’un logiciel
Modalités des contrats Défaillance d’un sous-traitant
Rentabilité des capitaux investis Contestation par les actionnaires
Partage des ressources
A. TRAORE Rivalité
Management des avec d’autres
risques de projets 42
projets

les risques opérationnels
Les risques opérationnels peuvent gêner la réalisation

d’un projet.

projets
Exemples de Risques opérationnels
Domaine Principaux thèmes de risques
Choix des objectifs, Scénarios de réalisation
Définition du projet Produit à élaborer, Expérience du sujet
Hypothèses de travail, Partage des finalités
Ressources à utiliser, Maitrise des intervenants
Organisation du projet Dispositif de pilotage , Système d’information
Sous-traitance, Assistance en gestion
Connaissance des tâches, Volume de travail
Tâches à effectuer Complexité des opérations, Estimation de la charge
Planification du travail, Moyens de gestion
Complexité des produits, Maitrise de la conception
Techniques à utiliser Assistance technique, Maitrise des choix techniques
Compétences requises, Maitrise des essais
Implication de la hiérarchie, Motivation des intervenants
Acteurs du projet Choix du chef de projet, Implication du commanditaire
Implication des utilisateurs, Appui des acteurs

projets
1. Risques politiques Situations de crise
Crise économique, inflation
Emeutes, guerre, actes terroristes
Apparition ou modification de textes règlementaires
Apparition de taxes ou impôts nouveaux
Modification de normes ou de règles techniques
Modification dans les règles d'attribution des aides
publiques
2. Risques de marché Concurrence

Existence de brevets, marques et modèles antérieurs
Apparition d'un produit concurrent
Marketing
Perception erronée du besoin (approche qualitative)
Marché surestimé en volume
Surestimation des prix du marché
projets
3. Risques fournisseurs Défaillance d'un fournisseur-clé

Augmentation des prix d'achat
4. Risques relatifs à Actions de groupes de pression
l’environnement Difficultés physique d'accès au site
Risque météorologique et / ou
ambiance physique inadaptée
5. Risques client Problèmes socio-économiques
Grève
Difficultés économiques, dépôt de
bilan
Dénonciation du contrat
Pour cas de force majeure
Pour non respect des accords
(délais, moyens...)
projets
6. Risques de Objectif irréaliste
Management du Délai insuffisant
projet Budget insuffisant
Spécifications trop ambitieuses
Non-disponibilité de certaines technologies
Prévisions erronées
Sous-estimation de la complexité
Sous-évaluation de moyens humains et / ou
techniques, de l'investissement
Mauvais choix de conception
Choix d'une solution, d'un procédé inadaptés ou non
performants
Pilotage inadéquat
Mauvaise maîtrise de la qualité, de la communication
Absence de visibilité et/ou décisions inadaptées
projets
Fiches d’identification des risques
Variables, éléments, indicateurs, objectifs du No du Identification des événe- Nature de
projet risque ments non souhaitables et l’impact
leurs causes
A-
B-
C-
D-
Eléments de la structure de Fractionnement de
travail (biens livrables, activités et tâches)
Bien livrable
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
projets
EVALUATION DES RISQUES

projets
2.4) Évaluation qualitative du risque global d’un projet

Description et objectifs poursuivis
L’étape précédente a permis d’identifier un certain nombre de
risques. Un de ces risques pourrait, par exemple, être très peu
probable et avoir un impact relativement faible.
A l’opposé, un autre risque pourrait à la fois avoir une
probabilité d’occurrence élevée et un impact important sur le
projet.
Pour ces deux situations extrêmes, l’utilité de mettre en œuvre
une stratégie de réponse au risque n’a pas la même
signification.
En bon gestionnaire, il faut décider probablement d’ignorer ou
de ne pas retenir le premier risque et mettre plutôt les énergies
à déployer une stratégie pour minimiser l’occurrence ou
l’impact du second risque.
projets

Dans cette perspective, l’objectif ultime de cette étape
est de décider quels sont les risques qui doivent être
retenus et faire l’objet d’une stratégie de réponse au
risque et ceux dont on doit cesser, du moins pour le
moment, de se préoccuper.
Les risques retenus sont ceux représentant un niveau
de risque jugé élevé.
La détermination du niveau de risque provient de
l’évaluation qualitative de la probabilité et de la sévérité
ou de la gravité de l’impact du risque.

projets

A cet effet, il importe de préciser, que l’analyse
qualitative des risques, contrairement à l’analyse
quantitative, repose sur une approche purement
subjective pour évaluer la probabilité ou la sévérité de
l’impact du risque.
Ainsi et afin d’éliminer le plus possible les écarts
d’évaluation et les biais, il est fortement recommandé
de recourir à plus d’une personne pour réaliser ce type
d’analyse.

projets
Quelques Méthodes d’analyse des risques
Méthode d’analyse des risques Objectif
Analyse préliminaire des risques Identifier des scénarios d’incidents

AMDEC (Analyse des Modes de
Défaillances, de leurs Effets et de Identifier les effets et criticités des défaillances
leur Criticité)
Diagramme causes/effets Décrire des scénarios d’incidents
Arbre des défauts Identifier les causes combinées d’incidents
Analyse des conditions
Identifier les causes de déroulement anormal
insidieuses
Analyse de zone Identifier les interactions entre opérations
Analyse temporelle Identifier les interactions temporelles
Identifier plus particulièrement les dangers
HACCP (Hazard Analysis &
microbiologiques, physiques, chimiques et ceux
Critical Control Point)
touchant à la sécurité alimentaire.

projets

Confection d’une matrice de classification des risques
Il a été établi que le niveau de risque est fonction de la
probabilité d’occurrence de l’événement non
souhaitable et de la nature de son impact sur le projet.
Dans ce contexte, une échelle de mesure doit être
construite pour qualifier la probabilité et l’impact.
Le produit de la valeur attribuée à chacune de ces varia-
bles représente alors le niveau de risque de
l’événement non souhaitable.

projets

Confection d’une matrice de classification des risques
Cela signifie également que l’on doit décider des
pondérations à accorder à chacune de ces échelles.
Lorsque les deux échelles sont pondérées de la même
façon, un risque ayant une probabilité d’occurrence élevée
avec un faible impact, aura un niveau de risque similaire à
celui ayant une faible probabilité et un impact élevé.
Or, cette interprétation n’est habituellement pas ap-
propriée en contexte de projet, puisque généralement on
accorde une plus grande importance à l’impact qu’à la
probabilité de réalisation de l’événement.

projets

Pondération relative à la probabilité et à l’impact
Tel que déjà mentionné, plusieurs gestionnaires utilisent les
appellations probabilité faible, modérée ou élevée
relativement à l’occurrence de l’événement non souhaitable.
Une telle échelle ordinale à trois points permet difficilement
de discriminer et incite souvent à choisir le point central de
l’échelle dans l’attribution de la cote.
Dans cette perspective et si nous convenions, par exemple,
d’une échelle ordinale à 10 points pour l’impact, nous
devrions logiquement utiliser une échelle ordinale inférieure
à 10 points pour caractériser l’importance de la probabilité.

projets

En procédant ainsi, nous attribuerions alors une plus
grande valeur à l’impact qu’à la probabilité
d’occurrence de l’événement.
Aux fins d’illustration, on suppose les échelles
pondérées suivantes relativement aux qualificatifs
«faible, modéré et élevé» suivantes.

projets
Pondération relative à la probabilité : échelle ordinale à 7 points
Echelle 1 2 3 4 5 6 7
Probabilité Faible Modérée Elevée
Pondération relative à l’impact : échelle ordinale à 10 points
Echelle 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Probabilité Faible Modérée Elevée

projets

Combinaison des échelles : Remarques
A titre d’exemple, la signification des échelles de
pointage de l’Université de Cambridge est la suivante :
Impact de l’évènement Probabilité de l’évènement
1. Impact négligeable 1. Probabilité très faible
2. Impact faible 2. probabilité faible
3. Impact modéré 3. Probabilité modérée
4. Impact sérieux 4. Probabilité élevée
5. Impact très sérieux 5. Probabilité très élevée

projets

Combinaison des échelles
Pour déterminer le niveau de risque de chacune des
combinaisons possibles, il suffit de construire une matrice
de résultats (probabilité x impact) dont la configuration est
présentée ci-après.
Au regard des résultats obtenus, on pourrait ainsi convenir
que tous les risques, dont le pointage est supérieur à 35,
sont considérés comme des risques élevés, que ceux dont le
pointage est entre 12 et 35 sont des risques modérés et que
les résultats inférieurs à 12 sont considérés comme des
risques faibles.
Ce type de classification permettrait alors de décider des
suites à donner aux risques ainsi identifiés.
projets

Combinaison des échelles : Remarques
Les échelles pour qualifier la probabilité et l’impact
peuvent prendre différentes valeurs.
Par exemple, l’Université de Cambridge utilise deux
échelles ordinales équi-pondérées à 5 points pour
caractériser l’impact et la probabilité de l’événement.
Le risque est considéré très élevé si le pointage (P x I)
est supérieur à 20, élevé si le pointage se situe entre 15
et 20, modéré si le pointage est situé entre 8 et 12 et
faible lorsque le pointage est de 1 à 6.
N.B. Les chiffres 7, 13 et 14 ne sont pas des multiples
des facteurs 1 à 5.
projets
Matrice probabilité-impact
impact échelle 1-10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Risque
1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Faible
inférieur à
2 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
12
3 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30
Probabilité Risque 4 4 8 12 16 20 24 28 32 36 40
Echelle 1-7 Modéré 12 à
35 5 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
6 6 12 18 24 30 36 42 48 54 60
Risque élevé
supérieur à 7 7 14 21 28 35 42 49 56 63 70
35

projets

Grille d’analyse qualitative des risques
La première partie de cette grille est composée des
informations provenant de la grille utilisée lors de
l’identification des risques.
La seconde partie porte sur l’évaluation qualitative de la
probabilité et de l’impact, sur le calcul du niveau de risque et
sur le classement du risque.
Ces informations permettent ensuite de prendre une
décision quant au choix des risques qui seront retenus pour
faire l’objet d’une stratégie de réponse lors de la prochaine
étape du processus

projets

En plus de l’évaluation de chacun des risques
individuels du projet, nous pourrions également
procéder à l’évaluation du risque global du projet.
Ainsi, suivant le résultat obtenu, la direction pourrait,
par exemple, décider d’interrompre le projet à cette
étape du processus de gestion des risques.

projets

Pour ce faire, différentes approches peuvent être utilisées
dont celle qui suit :
Calcul du niveau de risque pour chacun des risques
identifiés.
Détermination, à partir des seuils d’acceptation ou des
critères préétablis, des risques devant faire l’objet d’une
stratégie de réponse et ceux devant être exclus ou non
retenus.
Calcul du risque global du projet en prenant en
considération la moyenne du niveau de risque de chacun
des risques retenus.
Décision quant aux suites à donner au projet.
projets

Exemple d’application
Afin d’illustrer cette démarche on vous transmet les
informations suivantes:
Il s’agit du projet «ABC» où 15 risques potentiels furent
identifiés et dont l’analyse qualitative a permis d’évaluer
leur probabilité d’occurrence et la sévérité/gravité de
leur impact. Ces résultats sont présentés au tableau ci-
dessous.
Le projet utilise une échelle ordinale à 10 points pour
mesurer l’impact et à 8 points pour la probabilité. Les
critères de décision relatifs à la gestion des risques
sont présentés à la page suivante:
projets
Résultats de l’analyse qualitative
pour chacun des risques
Risques identifiés N° Probabilité d’occurrence Sévérité de l’impact
Echelle de 1-8 Echelle de 1-10
1 6 2
2 6 8
3 4 6
4 3 2
5 8 5
6 2 7
7 8 9
8 5 3
9 6 6
10 5 7
11 2 5
12 7 9
13 2 4
14 3 5
15 8 7
projets
Exemple d’application : critères de décision
Tous les risques dont le niveau de risque obtient un
pointage de 20 et moins ne sont pas retenus ou sont rejetés
par l’entreprise.
Au regard du risque global du projet, la politique de
l’entreprise est la suivante :
Le projet est abandonné si son risque global est supérieur à
un résultat de 36.
Le risque global du projet est obtenu en faisant la moyenne
des niveaux de risque, pour chacun des risques retenus, soit
ceux dont le pointage est supérieur à 20.
Lorsque le projet est maintenu, les risques retenus font alors
l’objet d’une stratégie de réponse
projets
En fonction de ces critères, devrait-on, à cette étape du
processus, abandonner ou poursuivre ce projet?
Pour répondre à cette question, nous suivrons la
démarche proposée relative à l’évaluation globale du
risque du projet et prendrons en considération les
critères énoncés par l’entreprise concernant la gestion
dés risques.

projets
Évaluation qualitative du risque global d’un projet
Classement des
N° Probabilité Niveau de Calcul du
Impact (1 à risques
Risque d’occurrence risque risque du
10) = (I) individuels du
identifié (1à 8) = (P) (PxI) projet
projet
1 6 2 12 Non retenu -
2 6 8 48 4 48
3 4 6 24 8 24
5 8 5 40 5 40
7 8 9 72 1 72
9 6 6 36 6 36
10 5 7 35 7 35
12 7 9 63 2 63
15 8 7 56 3 56
Total 8 374
projets
Au regard des critères, ce projet devrait être abandonné,
puisque son risque global = 374/8 = 46,75 excède la limite
acceptable de 36.
Remarques.
L’échelle, ordinale pour la probabilité est à 8 points et
celle relative à l’impact est à 10 points.
Des risques identifiés, 7 furent rejetés et 8 furent retenus.
Lorsque le risque global d’un projet est jugé acceptable,
les risques individuels retenus pour ce projet passent
ensuite aux étapes subséquentes du processus de gestion
des risques.
projets
Démarche sommaire d’analyse qualitative des risques
Considérant que l’analyse qualitative des risques repose
essentiellement sur le jugement des personnes et leur degré
d’aversion au risque, il est généralement recommandé de
confier cette responsabilité, au même groupe de personnes
qui a procédé à l’identification des risques.
Dans ce contexte on doit d’abord, au plan technique,
déterminer les échelles de mesure qui seront utilisées pour
évaluer la probabilité et la sévérité de l’impact des risques.
Le chargé de projet doit de plus choisir la technique de
collecte d’information qu’il privilégie pour animer les
discussions de groupe et obtenir l’information désirée.

projets
A l’aide des échelles de mesure et des informations dont on
dispose, la prochaine activité consiste à évaluer
subjectivement la probabilité et le degré de sévérité de
l’impact pour chacun des risques identifiés et à calculer leur
niveau de risque respectif.
En fonction des résultats obtenus, du seuil de tolérance aux
risques des dirigeants et des critères établis à cet effet dans
le plan de gestion des risques, le groupe détermine les
risques devant être retenus pour faire l’objet, au cours de la
prochaine étape, d’une stratégie de réponse.
Ces risques sont par la suite classés par ordre de priorité
d’intervention.
projets
Le chargé de projet doit cependant toujours maintenir
une certaine attention aux risques non retenus.
Il se peut que ces risques furent incorrectement évalués
ou qu’un ensemble de faibles risques pour, par
exemple, un même bien livrable constitue en soi un
risque important.
Finalement, les divers niveaux de risque relatifs aux
risques retenus permettent d’établir le risque global du
projet et de pouvoir ainsi prendre une décision quant à
sa poursuite ou non.

projets
L’analyse qualitative des risques permet donc d’établir le
niveau de risque pour chacun des risques identifiés, le niveau
global de risque du projet, une classification des risques par
ordre d’importance ou de priorité d’intervention, une
documentation pour tous les risques évalués ainsi que la liste
des risques non retenus.
Ces résultats ou ces informations permettent maintenant de
passer à la prochaine étape du processus de gestion des
risques.
Il est alors possible soit de passer à l’analyse quantitative des
risques, soit de passer directement à l’élaboration des
stratégies de réponse aux risques.

projets
ELABORATION DE STRATEGIES
DE REPONSE AUX RISQUES

projets
2.5) Les stratégies de réponse aux risques
Dans cette perspective, les catégories de stratégies à
mettre en œuvre en contexte de risque sont les suivantes:
L’évitement des risques
Le transfert des risques
La mitigation ou l’atténuation des risques et
L’acceptation des risques
(ETMA)

projets
Plusieurs stratégies sont possibles au regard des risques
identifiés.
Le choix d'une stratégie des moyens ou des actions doit
ainsi être en relation avec la nature de la probabilité, la
stratégie de réponse, la sévérité de l’impact et le seuil de
tolérance de l’organisation face aux risques.
Le coût des moyens choisis doit de plus être comparé aux
bénéfices qui en découlent et au risque résiduel résultant
de l’application de la stratégie de réponse retenue.
Finalement, il convient d’évaluer la faisabilité ou le
réalisme des mesures préconisées.

projets
L’évitement des risques
Bien que l’on ne peut éviter tous les événements non souhaitables,
certains d’entre eux peuvent l’être si des mesures sont prises.
Des stratégies d’évitement des risques pourraient, par exemple,
consister à:
Réduire l’envergure du projet afin d’éviter de réaliser une
activité à risque ;
Choisir une technologie connue plutôt qu’innovatrice;
Ajouter des ressources additionnelles pour respecter une
échéance critique;
Insérer au contrat une clause de pénalité ;
Modifier certaines exigences ;
Éviter de choisir un fournisseur ou un entrepreneur à risque;
Signer un contrat à prix ferme;

projets
Ce type de stratégie n’élimine pas le risque, mais consiste à
le transférer en tout ou en partie. Le transfert des risques
peut ainsi être confié à :
Une compagnie d’assurance (garantie de paiement,
cautionnement d’exécution, responsabilité...)
Un entrepreneur ou un sous-traitant pour exécuter une
activité à risque (sous traitance)
Un fournisseur (entente avec un fournisseur substitut)
Un client (acceptation par le client de la responsabilité des
excédents de coûts, suite à toute modification des
exigences...)

projets
Ces diverses stratégies permettent ainsi de partager ou
de sous-traiter un risque ou une partie du risque avec
une autre partie prenante moyennant généralement une
compensation financière.

projets
La mitigation ou l’atténuation des risques
Cette catégorie de stratégie vise à réduire ou diminuer

la probabilité ou l’impact du risque à un niveau
acceptable.
Le coût d’implantation de la stratégie retenue doit être
comparé à la différence entre le coût estimé du risque
initial et le coût attribuable au risque résiduel.

projets
Des mesures de mitigation peuvent comprendre:
La réalisation d’un prototype ou test à petite échelle;
Une option de financement à un taux variable maximum;
Une option pour l’achat de devises à un taux de change
donné;
L’ajout de tests pour détecter plus rapidement le risque;
La révision de certains processus ou une nouvelle approche
de travail;
L’instauration de meilleurs contrôles, etc.
Les mesures d’atténuation des risques sont très souvent
associées à de nouveaux moyens d’action et de contrôle et
constituent de ce fait, une des stratégies les plus populaires
auprès des chargés de projet.

projets
Dans certaines situations où, par exemple, on n’a pas
pu trouver une stratégie adéquate pour minimiser la
probabilité ou l’impact du risque ou encore lorsque la
stratégie élaborée est difficilement réalisable ou trop
coûteuse, une autre option possible consiste à accepter
le risque identifié.

projets
Dans ce contexte, deux orientations peuvent être
prises:
Accepter passivement le risque et espérer pouvoir s’en
tirer le mieux possible lorsque le risque apparaîtra;
Les seules actions requises consistent alors à
documenter, au meilleur de notre connaissance, le
risque, à informer l’organisation de son existence et à
s’assurer que l’on est disposé à subir les
conséquences si ce risque survient.

projets
Accepter d’une façon active le risque en élaborant un
plan de contingence de manière à éviter l’improvisation
et être en mesure de gérer le mieux possible la situation
si le risque se manifeste.

projets
Les risques résiduels
Les stratégies de réponse aux risques ne permettent pas
toujours d’éliminer ou de transférer intégralement un
risque.
Les risques ou partie de risque qui demeurent suite à
l’application des stratégies sont désignés comme étant les
risques résiduels du projet.
Les risques résiduels incluent également les risques que
l’on accepte et les risques dont aucune stratégie de
réponse ne peut être mise en œuvre.
Ces risques doivent être identifiés et faire l’objet d’un plan
de contingence.

projets
Les risques résiduels
Il convient également de préciser que les risques
résiduels, résultant de l’application d’une stratégie,
doivent faire l’objet d’une requalification relativement à
la détermination de leur nouveau pointage de risque.

projets
L’exemple qui suit vise à illustrer le lien entre un risque
initialement identifié, l’application d’une stratégie de
réponse et le risque résiduel en découlant.
Pour ce faire, on vous transmet les informations suivantes :
Une entreprise utilise une échelle ordinale de 1 à 8 pour
évaluer la probabilité d’occurrence du risque et une échelle
de 1 à 10 pour la sévérité de l’impact.
L’étude des risques pour un projet donné a permis
d’identifier la possibilité qu’un événement «A» non
souhaitable survienne.

projets
L’analyse qualitative établit de la façon suivante le niveau de
risque de cet événement.
Probabilité
Impact de
de Risque de
Rubrique l'évènement
l'évènement l'évènement
(1-10)
(1-8)
risque de
l'évènement 6 8 48

projets
L’analyse qualitative établit de la façon suivante le niveau de
risque de cet événement.
L’entreprise décide d’appliquer une stratégie de
réponse relativement au risque découlant de
l’évènement.
Cette stratégie ne permet cependant pas d’éliminer
complètement ce risque. On estime qu’un risque
résiduel demeure toujours présent.

projets
Le responsable des risques évalue alors de la façon
suivante ce risque résiduel.
Probabilité
Impact de Risque
de
Rubrique l'évènement résiduel de
l'évènement
(1-10) l'évènement
(1-8)
risque résiduel
3 4 12
de l'évènement

projets
La stratégie de réponse a ainsi permis de réduire le
niveau du risque de l’événement «A», dont le pointage
était de 48, à un niveau de risque résiduel dont le
pointage est maintenant de 12.
Remarques
Un plan de contingence doit alors être planifié
relativement à ce risque résiduel.
Une liste des risques résiduels doit également être
préparée et transmise aux dirigeants

projets
L’évaluation financière des stratégies de réponse
Avant de décider de mettre en œuvre une stratégie de
réponse, on doit évaluer si la mesure préconisée
procure un bénéfice pour le projet ou pour
l’organisation.
Il faut donc estimer ce bénéfice en comparant
l’économie espérée anticipée résultant de l’application
de la stratégie et son coût de réalisation.

projets
L’économie espérée anticipée peut alors se calculer
comme suit. Soit :
EEA = Economie Espérée Anticipée
P = Probabilité que l’événement non souhaitable se
produise (il s’agit d’une probabilité subjective)
CI = Coût de l’impact si l’événement non souhaitable se
produit
CIR = Coût de l’impact résiduel après l’application de la
stratégie
CS : Coût de la mise en œuvre de la stratégie

projets
On a alors : EEA = (CI - CIR) x P
Le calcul du bénéfice (B) est donc obtenu comme suit :
B = EEA – CS et donc :
B = (CI - CIR) x P - CS

projets
Exemple d'application
Aux fins d’illustration, supposons qu’on vous transmette les
informations suivantes relativement au projet ACFA.
Projet ACFA
Risque Probabilité Coût de Coût de Coût de la
d’occurrence l’impact l’impact stratégie
subjective ($) résiduel ($)
(P) ($)
CIR
1 0,30 20 000 - 4 200
2 0,50 42 000 12 000 18 000
3 0,70 36 000 6 000 21 000
projets
Le calcul du bénéfice pour chacun des risques s’obtient
comme suit:
Risque 1
B = (CI - CIR) x P - CS
B = ((20 000 – 0) x 0,30) – (4 200) = 6 000 - 4 200 = 1800
Risque 2
B = ((42 000 -12 000) x 0,50) – (18 000) = 15 000-18 000 = - 3 000
Risque 3
B = ((36 000 - 5 000) x 0,70) – (21 000) = 21 000 - 21 000 = 0

projets
Selon cette approche :
on devrait mettre en oeuvre la stratégie relative au risque
no 1,
ne pas donner suite à la stratégie relative au risque no 2
et être indifférent entre appliquer ou non la troisième
stratégie.

projets
Remarques :
On accepte la stratégie si l’économie espérée anticipée suite à
son application est plus grande que son coût de mise en
oeuvre.
Le coût de l'impact résiduel représente le coût du risque
résiduel qui demeure une fois la stratégie mise en oeuvre.
La qualité de cette approche d’évaluation est loin d’être
parfaite:
Elle repose sur une probabilité subjective relative à
l’occurrence du risque et sur des données estimatives
concernant le coût de l’impact et le coût de l’impact résiduel.
La seule donnée relativement certaine est le coût de la
stratégie.
projets
Les risques subordonnés
Un risque subordonné provient de la mise en application
d’une stratégie de réponse concernant un des risques du
projet. Cela signifie que la réponse à un risque donné,
génère à son tour un nouveau risque.
Les risques subordonnés, à l’instar des autres risques,
doivent faire l’objet d’une évaluation et d’une stratégie de
réponse.
Dans le cas où un risque subordonné devient plus
important que le risque pour lequel on a élaboré une
stratégie de réponse, il faut alors réviser ou revoir cette
stratégie.

projets
Le plan de contingence et le plan de deuxième
intervention
Un plan de contingence correspond à ce que l’on
planifie faire lorsque les risques résiduels surviennent.
On y retrouve des instructions détaillées, des actions à
prendre ou la façon de se comporter si le risque
résiduel se produit.
Quant aux plans de deuxième intervention, ces derniers
prévoient des mesures additionnelles dans le cas où
l’application des plans de contingence ne donneraient
pas les résultats attendus.

projets
intervention : Les éléments déclencheurs
Les éléments déclencheurs sont des signaux qui
annoncent qu’un événement s’est produit ou est sur le
point de se produire.
Les éléments déclencheurs indiquent aux gestionnaires
qu’ils doivent mettre en œuvre les mesures ou les actions
prévues dans les plans de contingence et de deuxième
intervention s’il y a lieu.
Ces éléments déclencheurs doivent être clairement définis
dans le plan de réponse aux risques et faire l’objet d’un
suivi continu de la part des personnes responsables de
gérer ces risques.
projets
intervention : La création de réserves
De façon générale, la gestion d’un projet se déroule
dans un contexte de risque où la probabilité de
respecter intégralement l’échéancier ou le budget du
projet n’est habituellement pas très élevée.
Il convient donc à cet égard de créer des réserves de
temps ou de coûts afin de prendre en considération cet
environnement particulier de gestion.

projets
Dans cette perspective, deux types de réserve sont
habituellement créés :
une réserve de contingence concernant les risques
résiduels identifiés
et une réserve pour imprévu relative aux risques
supplémentaires non identifiés qui pourraient s’ajouter
lors de la réalisation du projet.

projets
Il n’existe malheureusement pas de formule magique
concernant la fixation des montants en temps ou en
argent pour chacune de ces réserves.
Dans le cas de la réserve pour contingence, on peut
normalement se référer aux données de l’analyse
qualitative et au degré de sévérité du risque résiduel.
Quant à la fixation de la réserve pour imprévu, on peut
toujours se baser sur l’expérience des projets passés
ainsi que sur la nature du projet à réaliser

projets
Le plan de réponse aux risques
Toute gestion des risques doit se traduire par un plan
d’intervention pour chacun des risques retenus.
Le plan de gestion des risques comporte notamment les
éléments suivants:
La description du risque identifié
La nature de son impact
L’évaluation du niveau de risque avant le déploiement de la
stratégie de réponse
La stratégie de réponse retenue
Le nom de la personne responsable de la gestion du risque
Les actions ou les activités relatives à la mise en oeuvre de
la stratégie
projets
L’application du plan de contingence et du plan de
deuxième intervention
En situation d’urgence ou de risque, on ne peut pas toujours, par
souci d’efficacité, recourir à la structure organisationnelle du projet
ou au chargé de projet pour prendre une action.
On doit plutôt mandater une personne pour mettre en œuvre le
plan de contingence.
Il faut en fait s’assurer, pour chacun des risques résiduels, qu’une
personne puisse prendre, sans aucune autre autorisation requise,
les décisions lorsque la situation l’exige.
Cette personne doit également participer et contribuer à la
rédaction du plan de contingence et de deuxième intervention s’il y
a lieu.

projets
Démarche sommaire relative à l’élaboration des
stratégies de réponse aux risques
La responsabilité de l’élaboration des stratégies de
réponse aux risques incombe habituellement au chargé
de projet.
Ce travail est généralement effectué en collaboration
avec l’équipe de projet, les membres du bureau de
projets, les principales parties prenantes du projet et en
étroite concertation avec la ou les personnes désignées
pour mettre en œuvre les stratégies de réponse
retenues.

projets
Avant d’amorcer la recherche de solution, il est
généralement recommandé de revoir à nouveau la
documentation accumulée résultant des étapes précédentes
ainsi que d’effectuer un retour sur les divers éléments de la
planification initiale du projet.
Relativement à ce dernier point, il est plausible d’imaginer
que des modifications apportées à la planification puissent
contribuer à réduire la probabilité et l’impact de certains des
risques identifiés.

projets
Suite à ces vérifications, la prochaine activité consiste à
sélectionner une technique appropriée de collecte
d’information.
Le choix d’une telle méthode peut s’avérer déterminant
dans l’élaboration des stratégies de réponse aux
risques
Par la suite, lors de l’identification des stratégies de
réponse, le chargé de projet doit déterminer l’impact de
leur application, les risques résiduels en découlant et,
s’il y a lieu, les risques subordonnés pouvant résulter
de leur mise en oeuvre.
projets
L’activité suivante consiste alors à évaluer le niveau de risque
relatifs aux risques résiduels et subordonnés et à s’assurer que
ceux-ci sont acceptables au regard de la tolérance aux risques
des dirigeants.
Des plans de contingence pour ces risques sont établis et les
personnes responsables du suivi de ces derniers sont
désignées.
Dans certains cas, et suivant la nature des risques résiduels,
des plans de deuxième intervention sont élaborés.
Les éléments déclencheurs concernant la mise en oeuvre des
plans de contingence et de deuxième intervention sont ensuite
identifiés.
. A. TRAORE Management des risques de
projets
112
Finalement le chargé de projet procède à la création des
réserves financières et temporelles et s’assure, auprès
de la direction et des principaux intervenants, que les
plans de réponse élaborés sont viables et respectent
les politiques corporatives en matière de gestion des
risques.
L’analyse de l’ensemble des plans de réponse produits
peut, à ce stade de réflexion, amener la direction à
reconsidérer la réalisation du projet.
. A. TRAORE
Management des risques de 113
projets
L’étape concernant l’élaboration des stratégies de
réponse permet de disposer d’un plan de réponse aux
risques pour chacun des risques du projet (stratégies,
risques résiduels, éléments déclencheurs, plans de
contingence, réserves,...) et de divers documents
relatifs aux contrats ou ententes découlant des
stratégies de réponse élaborées (entente avec les
fournisseurs, partenariat, assurances, contrats de sous-
traitance, clauses de pénalité, prix ferme,... etc.).

projets
Afin d’illustrer davantage les liens entre les principales étapes du
processus de gestion des risques, nous présentons un exemple
simplifié d’application dont les caractéristiques sont les suivantes :
Lors de l’étape de l’identification des risques pour un projet donné,
15 risques furent identifiés: (R-1... R-15).
L’analyse qualitative des risques a permis d’évaluer le niveau de
risque de chacun de ces 15 risques.
Pour ce faire, on a utilisé une échelle ordinale à 4 points pour
qualifier la probabilité et une échelle à 6 points pour qualifier la
sévérité de l’impact.
L’entreprise a de plus comme politique de procéder à l’élaboration
d’une stratégie de réponse, pour les risques dont le niveau de
risque (Px I) est de douze et plus.
projets
De cet exercice, 6 risques furent retenus pour faire l’objet d’une
élaboration de stratégie de réponse. (R-4, R-6, R-9, R-10, R-11 et R-
15).
Le pointage ou le niveau de risque pour chacun de ces six risques
est présenté à la figure ci-après à l’étape de l’analyse qualitative
des risques.
Lors de l’étape relative à l’élaboration des stratégies de réponse,
l’application des stratégies choisies a eu pour effet d’éliminer
complètement les risques R-4 et R-15 et de diminuer le niveau de
risque des risques R-6, R-9, R-10 et R-11. Le niveau de risque de
ces risques résiduels est présenté à la page suivante, à l’étape de
l’élaboration et de l’application des stratégies de réponse.

projets
Identification des risques
15 risques furent identifiés:

R-1.....R-15
Analyse qualitative Elaboration et Plan de réponse aux risques

des risques application des
stratégies de réponses Eléments déclencheurs
6 risques furent Risques éliminés : Plans de contingence

retenus R-4 et R-15
Réserves
Risques Niveau de risque Risques Niveau de risque Risques Niveau de risque

résiduels résiduels
R-4 16
R-6 12 R-6 6 R-6 6
R-9 24 R-9 8 R-9 8
R-10 20 R-10 12 R-10 12
R-11 12 R-11 8 R-11 8
R-15 18
Suivi et contrôle des risques

Risques résiduels Niveau de risque
R-6 6
R-9 8
R-10 12
R-11 8
LE SUIVI ET CONTRÔLE
DES RISQUES

projets
2.6) Le suivi et le contrôle des risques
Le suivi et le contrôle des risques constituent la
dernière étape du processus de gestion des risques.
La qualité du suivi et du contrôle des risques est
largement tributaire de la qualité des informations
obtenues et des efforts déployés au cours des activités
précédentes.

projets
Les principaux objectifs poursuivis lors de cette phase
finale du processus sont les suivants:
Mettre en œuvre, actualiser ou bonifier les différents éléments
compris dans les plans de réponse aux risques ;
Exercer un suivi et un contrôle sur tous les risques identifiés et
porter une attention particulière aux éléments déclencheurs des
plans de contingence et de deuxième intervention ;
Identifier, s’il y a lieu, les nouveaux risques, procéder à leur
évaluation et déterminer les actions à prendre ;
Revoir, lorsque requis, la planification du projet ;
Et transmettre aux parties prenantes l’information relative aux
activités de cette étape

projets
Les principaux objectifs poursuivis lors de cette phase
finale du processus sont les suivants:
La nature des objectifs ainsi poursuivis nous permet de
constater que le suivi et le contrôle des risques
nécessitent des activités similaires à celles utilisées
lors du suivi et du contrôle général du projet.

projets
Intégration des activités de suivi et de contrôle
La majeure partie des risques identifiés sont susceptibles de se
produire au cours de l’exécution des biens livrables et lors du
déploiement du projet dans l’organisation.
Conséquemment à cette réalité, les activités ayant trait au suivi et
au contrôle des risques doivent forcément s’harmoniser avec
celles du suivi et du contrôle lors de la réalisation du projet.
Les informations ainsi recueillies à ces deux niveaux de suivi sont
complémentaires et facilitent la prise de décision au plan des
actions à prendre ou des mesures correctives à apporter.
Les mesures ainsi prises peuvent à leur tour influencer ou modifier
la planification initiale du projet, les plans de réponse aux risques
et la nature des activités liées à la mise en œuvre du projet. La
figure ci-après illustre la dynamique décrite.
projets
SUIVI ET CONTRÔLE DES RISQUES DU
SUIVI ET CONTRÔLE DU PROJET PROJET
•Mise en œuvre des plans de réponse

•Système d’information
aux risques
•Mesures de l’avancement du projet •Surveillance des éléments déclencheurs
•Évaluation de la performance •Identification des nouveaux risques
•Analyse de la valeur acquise •Audits des risques
•Mesures correctives •Gestion des réserves

•Mesures correctives
•Etc. RÉALISATION DES BIENS
LIVRABLES DU PROJET •Etc.
IMPLANTATION ET MISE EN
EXPLOITATION DU PROJET PLANS DE RÉPONSE AUX RISQUES DU
PLANIFICATION DU PROJET
PROJET
•SFT •Stratégie de réponse
•Charte des responsabilités •Risques résiduels
•Calendrier du projet •Éléments déclencheurs
•Jalonnement des activités •Plan de contingence
•Budget du projet •Réserves
•Etc. •Etc.
Les méthodes de suivi et de contrôle des risques :
Les démarches d’audit ou de vérification
Les audits relatifs au suivi et au contrôle des risques
peuvent prendre différentes formes et générer
différents résultats ou types d’information.
Les vérifications peuvent ainsi porter sur des
événements passés ou orientées vers les actions
futures.
Dans le premier cas, l’audition des risques est une
démarche réactive et a posteriori qui analyse les faits
passés et qui évalue les résultats découlant des actions
prises.
projets
Les rapports des auditeurs peuvent alors constituer
une banque d’information intéressante des leçons
apprises à travers les projets réalisés.
Les auditeurs, par souci d’objectivité, ne doivent
habituellement pas avoir été impliqués dans la
réalisation du projet et proviennent généralement de
l’externe où du bureau de projets.

projets
Le deuxième type d’audit fait normalement l’objet de
rencontres régulières prévues au calendrier du projet.
Les principaux participants sont habituellement, le chargé de
projet, l’équipe de projet et les personnes responsables de
gérer les risques du projet.
Lors de ces rencontres on discute, entre autres, de la
pertinence des éléments déclencheurs préalablement
identifiés, des événements récents susceptibles de générer
de nouveaux risques, de la découverte de nouveaux risques
depuis le dernier audit et de l’adéquation des plans de
contingence et des réserves au regard de l’évolution du
projet.
projets
Ce type de discussion coïncide généralement avec les
rencontres de suivi et contrôle concernant l’exécution
des biens livrables du projet.
On fait alors le lien entre les éléments des plans de
réponse aux risques et les informations obtenues des
méthodes usuelles de suivi du projet, telles que les
diverses mesures de Performance du projet et le
concept de la valeur acquise.

projets
Les mesures de la performance du projet et le concept
de la valeur acquise
Le concept de la valeur acquise est l’une des approches
utilisées dans le cadre du suivi et du contrôle d’un
projet.
Cette technique mesure la performance globale du
projet en comparant la valeur du travail réalisé avec les
coûts réels et avec cette valeur du travail planifié.
L’approche de la valeur acquise permet ainsi aux
gestionnaires de mesurer la performance relative aux
coûts et aux délais.
projets
Les mesures de la performance du projet et le concept
de la valeur acquise
Les indices de performance calculés sont utiles pour estimer
rapidement combien de ressources supplémentaires seront
requises pour terminer le projet et le temps requis pour
compléter ce dernier.
Le concept de la valeur acquise représente en quelque sorte
un suivi intégré du projet (échéancier - coûts - productivité).
Les informations fournies par cette technique d’analyse sont
susceptibles d’avoir un impact sur la planification initiale du
projet et sur les risques pouvant résulter des modifications
ou des mesures correctives apportées
projets
Démarche sommaire relative au suivi et au contrôle des
risques
La responsabilité du suivi et du contrôle du projet incombe
généralement au chargé de projet, aux personnes désignées
comme responsables des risques dans les plans de réponse
ainsi qu’aux membres de l’équipe de projet.
Les informations préalables au suivi des risques proviennent
à la fois des étapes précédentes du processus de gestion
des risques et de la planification sommaire ou détaillée du
projet.
Les activités de la démarche de suivi et de contrôle des
risques s’effectuent en mode simultané à l’intérieur d’une
dynamique similaire à celle présentée à la figure 6.8.
projets
risques
On doit ainsi s’assurer de la mise en œuvre des stratégies,
des actions ou des moyens préconisés dans les plans de
réponse aux risques et se préoccuper de la surveillance
des éléments déclencheurs.
Parallèlement au suivi des risques, le chargé de projet,
dans le cadre du suivi des activités normales du projet,
doit être très attentif aux divers changements qui se
produisent.
Il doit à cet égard évaluer dans quelle mesure ces derniers
peuvent avoir un impact sur les divers éléments des plans
de réponse aux risques.
projets
risques
Les changements ainsi observés sont alors
susceptibles de générer de nouveaux risques,
d’intensifier le niveau de risque des risques initialement
identifiés ou d’en atténuer l’impact.
Dépendant des événements, des ajustements ou des
mesures correctives devront être apportés aux
stratégies, aux plans de contingence, aux réserves
préalablement établies et dans plusieurs cas à la
planification des activités du projet.

projets
risques
Le suivi et le contrôle des risques impliquent également
la tenue d’audits, le déclenchement des plans de
contingence lorsque requis, la communication pé-
riodique des résultats ainsi que des propositions de
modification aux activités des différentes étapes du
processus de gestion des risques.

projets
risques
En lien avec la dernière activité énumérée, le suivi et le
contrôle des risques représentent en définitive
l’exercice par excellence pour juger des forces et des
faiblesses du processus de gestion des risques mis en
place par l’organisation.
Les informations recueillies permettent alors d’apporter
des améliorations et des correctifs qui se traduiront au
fil des années par une meilleure expertise
organisationnelle en matière de gestion des risques

projets
DOMAINES DE CONNAISSANCE
EN MANAGEMENT DE PROJET
PMBOK

projets
DOMAINES DE CONNAISSANCE EN MP
Synthèse Management des risques du projet
Le management des risques du projet comprend les

processus concernés par la conduite de la planification
du management des risques, l’identification des
risques, l’analyse des risques, les réponses aux
risques et la surveillance et maîtrise du projet.
Les objectifs du management des risques du projet

sont d’augmenter la probabilité et l’impact des
événements positifs et de diminuer la probabilité et
l’impact des événements défavorables du projet.

Les processus des risques du projet sont :
1)Planification du management des risques : décider
comment approcher et planifier et exécuter les activités
de management des risques du projet.
2)Identification des risques : Déterminer quels risques
pourraient avoir un impact sur le projet et déterminer
leurs caractéristiques.
3)Analyse qualitative des risques : hiérarchiser les
risques pour une analyse ou une action ultérieure en
évaluant et en combinant leur probabilité d’occurrence
et leur impact.
137
A. TRAORE Management des risques de projets
Les processus des risques du projet sont :
4) Analyse quantitative des risques : Effectuer l’analyse
chiffrée des effets des risques identifiés sur
l’ensemble des objectifs du projet.
5)Planification des réponses aux risques : Elaborer des
options ou des actions pour améliorer les opportunités
favorables aux objectifs du projet et réduire les
menaces à leurs encontre.
6)Surveillance et maîtrise des risques : Suivre les risques
identifiés, surveiller les risques résiduels, identifier les
risques nouveaux, exécuter les plans de réponse aux
risques et évaluer leur efficacité au long du cycle de vie
du projet.
138
A. TRAORE Management des risques de projets
Synthèse du cours
Le risque représente malheureusement une réalité bien
présente en contexte de projet et ignorer cette évidence
constitue probablement la pire des myopies pouvant
affecter un gestionnaire de projet.
Dans cette perspective, ce cours donne un aperçu des
moyens dont on peut disposer pour gérer les risques.
Cependant, même si l’on est conscient des limites des
méthodes de la gestion des risques de projet, chercher
à les appliquer dans la conduite des projets vaut mieux
que les ignorer.

projets

Identification 2 Et Evaluation Risques Etudiants Fev 2016

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IDENTIFICATION ET EVALUATION

DES RISQUES DANS LES PROJETS

A. TRAORE Management des risques de projets 1

1. Les objectifs de la gestion des risques :

A. TRAORE Management des risques de 2

1. Les objectifs de la gestion des risques :

A. TRAORE Management des risques de 3

1. Les objectifs de la gestion des risques :

La meilleure façon d’atteindre ces objectifs consiste alors

A. TRAORE Management des risques de 4

2. Le processus de gestion des risques

A. TRAORE Management des risques de 5

2. Le processus de gestion des risques

A. TRAORE Management des risques de 6

Doit-on procéder à Oui 4: Analyse

2. Le processus de gestion des risques

2.1. Le plan de gestion des risques

A. TRAORE Management des risques de 9

2.1. Le plan de gestion des risques

A. TRAORE Management des risques de 10

2.1. Le plan de gestion des risques

A. TRAORE Management des risques de 11

2.1. Le plan de gestion des risques

2.1. Le plan de gestion des risques

A. TRAORE Management des risques de 13

2.1. Le plan de gestion des risques

2.1. Le plan de gestion des risques

Résultats ou produits de cette étape

Intervenants Chargé de Equipe de Autres parties Personne

3. L’identification des risques

3. L’identification des risques

A. TRAORE Management des risques de 19

3. L’identification des risques

3. L’identification des risques

A. TRAORE Management des risques de 21

3. L’identification des risques

A. TRAORE Management des risques de 22

3. L’identification des risques

A. TRAORE Management des risques de 23

3. L’identification des risques

A. TRAORE Management des risques de 24

3. L’identification des risques

3. L’identification des risques

A. TRAORE Management des risques de 26

3. L’identification des risques

3. L’identification des risques

A. TRAORE Management des risques de 28

3. L’identification des risques

3. L’identification des risques

On a intérêt à utiliser plusieurs procédés, selon le domaine analysé

A. TRAORE Management des risques de 30

3. L’identification des risques

L’exhaustivité est illusoire en matière de risques car

La recherche des risques est un travail permanent tout

A. TRAORE Management des risques de 31

3. L’identification des risques

A. TRAORE Management des risques de 32

3. L’identification des risques

A cet effet, le guide du référentiel du PMI - Édition 2000

A. TRAORE Management des risques de 33

3. L’identification des risques

A cette liste de catégories, on pourrait ajouter également

A. TRAORE Management des risques de 34

Externe et prévisible - Fluctuation du marché