Cours d’Elaboration, Gestion et

évaluation des projets

A l’intention des étudiants en sciences et techniques de développement ; niveau G2.

Année académique 2020-2021

Conception : Teddy Muhindo Mutimavisa (master en coopération international et aide humanitaire)

Contact : - Email : teddymuhindo@gmail.com

- skype : teddy.muhindo
- telephones : 24395701357, +243812655049
 Objectifs du cours :

Le présent module est conçu sur base des plusieurs théories émises dans la cadre de

développement ainsi que sur base de certaines pratiques de terrain. L’étudiant ayant suivi

ce cours, devra être capable de :

- Comprendre le langage utilisé dans le domaine de l’action humanitaire

- D’accompagner les membres d’une communauté à élaborer projet ou un plan local de

développement

- Effectuer une bonne analyse du contexte lors de l’élaboration d’un projet

- Assurer la gestion et le suivi de qualité d’un projet de développement

- Faire une évaluation objective des actions de développement

- et développer les outils de suivi et d’évaluation d’un projet

D’effectuer le diagnostic de la situation qui bloque le développement d’une communauté

- Conduire une analyse des toutes les parties prenantes dans une action de

développement afin de déterminer le champs d’influence et l’intérêt de chaque partie

dans une question de développement.

- élaborer une proposition/projet comme solution aux obstacles rencontrés

- Connaître l’importance des risques dans la gestion d’un projet et savoir comment

minimiser ou les contourner.

- Accompagner les communautés, le secteur public et privée dans toutes les étapes d’un

projet de développement.
 Plan du cours
Chapitre 1. Le cycle d’un projet
1 .1 . Qu’est ce qu’un projet
1.2. Les différentes phase dans un projet
1.3. La gestion du cycle de projet
1.4. La nuance entre projet, programme, projets d’urgence projets de relèvement et les
projets de développement

Chapitre 2 : Identification et diagnostic

2 .1. Analyse du contexte
2.2. Analyse de l’environnement du projet
2.3. Analyse des parties prenantes dans l’action de développement
2.4 Analyse des problèmes
2.5 Analyse des objectifs
2.6 Analyse des alternatives
2.7 Analyse de la structure/diagnostic organisationnel

Chapitre 3 : Elaboration et formulation du projet

3 .1. La méthode du cadre logique
3.2. La planification opérationnelle et la planification stratégique
3 .3. La budgétisation

Chapitre 4 : Exécution et suivi des projets

4.1. Définition et type de suivi
4.2. Nuances entre le suivi, la supervision, le contrôle, l’inspection, l’évaluation et le
monitoring
4.3. Comment élaborer un système de suivi
4.4. Collecte des données de suivi
4.5. Analyse des données de suivi

Chapitre 5 : Evaluation de projet

5.1. Qu’est ce que l’évaluation !
5.2. Conception d’une stratégie d’évaluation
5.3. Types d’évaluation
5.4. Les étapes de l’évaluation
5.5. Caractéristiques d’un bon processus d’évaluation
5.6. Les différentes approches d´une évaluation
5.7. Les 12 éléments clés d’une évaluation

Chapitre 6 : La constitution d’un dossier de projet et stratégie de collecte des fonds

6.1 L’élaboration d’une note conceptuelle d’un projet
6.2 Le contenu d’une note conceptuelle
6. 3 Stratégies de collecte de fonds
 INTRODUCTION
Ce cours d’élaboration, gestion et évaluation des projets destines aux étudiants de
deuxième graduat est l’un des cours fondamentaux en développement. Il est conçu dans
le but renforcer les capacités des étudiants, futur gestionnaires des projets de
développement, a rédiger des projets efficaces et réalistes.
Depuis plusieurs générations, les hommes, les communautés, les Etats, souhaitent
transformer une réalité sociale donnée vers une situation qui soit meilleure. Mais cette
vision à long terme doit obligatoirement être fragmentée en objectifs à plus petite
échelle et à court terme. Au moment de mobiliser des ressources matérielles et
financières qui peuvent soit être internes ou externe ; les organisations ou les individus
doivent convertir leur vision et leurs plans à long terme en projets à court terme. La
Gestion de Projet de Développement est déjà devenue une spécialité technique et souvent
il faut présenter les projets en formats prédéterminés, planifier selon le « cadre logique
» et faire le « suivi » de l´exécution du projet.
Ce cours se veut un guide qui essaie de présenter, de façon simple et compréhensible,
plusieurs outils de planification et de gestion et de discuter de leurs avantages et de leurs
limites. Le premier chapitre introduit la notion de cycle du projet tout en faisant un bref
rappel des certains concept usuels dans le domaine de développement et le monde des
projets. Le Deuxième chapitre explique comment identifier un projet de façon
participative. Le troisième chapitre donne une vision des différentes phases qui
constituent «la vie» d´un projet et renseigne sur un outil de gestion le plus couramment
utilisé « le cadre logique » et quelques indicatifs pour rédiger une proposition. Dans
lesquatrième et cinquième chapitres nous présentons les outils et méthodes utilisés pour
l´exécution et l´évaluation de projets, comme faisant parties intégrantes de la
planification. Des exemples pratiques accompagnent les différents chapitres de ce cours
et feront l’objet des travaux pratiques de 15Heures qui vont nécessiter des échanges
avec certains praticiens de terrain.
 Chapitre 1. Le cycle d’un projet

1 .1 . Qu’est ce qu’un projet

Le mot projet dérive du latin proiectus et a plusieurs sens. Un projet peut se définir
comme étant l'ensemble des activités coordonnées et mises en rapport visant accomplir
un objectif précis, lequel est généralement atteint pendant une période de temps définie
au préalable tout en respectant un budget.
Selon la norme AFNOR X50-1061 un projet est une démarche spécifique qui permet de
structurer méthodologiquement et progressivement une réalité à venir ; un projet est
défini et mis en œuvre pour élaborer une réponse au besoin d’un utilisateur, d’un client
(des nécessiteux), et implique un objectif et des actions à entreprendre avec des
ressources données.

BRIDIER et MIKHAILOF Serge définissent le projet comme un ensemble complet

d’activités et d’opérations qui consomment des ressources limites et dont on entend le
revenu et d’autres avantages monétaires, sociaux…

Selon l’Agence Allemande de Coopération Technique pour le Développement (GTZ), « un

projet est une tâche innovante qui a un objectif défini, devant être effectué sur une
certaine période, dans une zone géographique délimitée et pour un groupe de bénéficiaires
déterminé, résolvant de cette façon des problèmes spécifiques ou améliorant une
situation de départ ».
La tâche principale est de former les personnes et institutions qui y participent pour
qu’elles puissent continuer leur travail de façon indépendante et résoudre elles même les
problèmes qui surgiront après la phase d’appui intensif du projet.
Bref, Un projet est un ensemble d’activités en corrélation soumises à une gestion unifiée
pour atteindre dans un délai déterminé, un objectif, par la mobilisation des ressources
humaines, matérielles et financières clairement définies.

Situation du Situation
départ/initiale caractérisé souhaité sur le
par les conditions de vie Projet : plan social,
médiocres dans le domaine action/activi économique,
social, économique, té a mener
culturel, sanitaire,
infrastructure….

1
Cité par Tony NOCE et Patrick PARADOWSKI, Elaborer un projet, guide stratégique de l’intention à l’action.
Lyon, Chronique sociale, 2005, p14
 1.2. Les étapes d’un projet
Un projet c’est comme un cycle de vie qui passe par la conception, la naissance, la
croissance et la mort.
La structure de tout projet passe par différentes phases qui correspondent, plus ou
moins à différentes étapes temporelles. Ces étapes ne sont pas toujours strictement
linéaires ou chronologiques, mais peuvent varier ou interagir entre elles dans le cycle de
gestion ou le cycle de vie des projets de développement.
Le cycle de projet comprend une séquence logique qui commence par une stratégie
convenue (= Programmation), basée sur l’idée d’une action précise (= Identification). Celle-
ci est formulée (= Elaboration - Formulation), les fonds nécessaires sont recherchés (=
Financement), elle est exécutée (= Exécution et Suivi) et évaluée (= Evaluation).

Programmation

IDENTIFICATION

EVALUATION
ELABORATIO
N
FORMULATIO
N

EXECUTION ET SUIVI

Financement
Schéma du cycle de projet selon le modèle de la Banque Mondiale

Etape 1 : Programmation
C’est la première étape, elle va au delà de l’identification ou de la proposition d’un seul
projet. Il s’agit de définir les objectifs, les orientations et les principes généraux de
l’organisation, en fonction de l’analyse des problèmes et potentiels de la population et de
la propre institution. En quelques mots, c’est la direction que vont suivre les collaborations
et interventions de notre organisation.
Etape 2 : Identification
Cette étape consiste a l’analyse des problèmes, analyse des besoins, analyse intérêts des
personnes impliquées, analyse des objectifs ainsi que l’analyse des alternatives. On
identifie et on examine les idées du projet et les aspects qui y sont liés. Durant cette
phase on peut procéder a une enquête sous forme diagnostic participatif, des études
sectorielles, thématiques ou de préfaisabilité du projet en vue de passer a la formulation
d’une intervention.
Etape 3 : Elaboration - Formulation
Cette étape consiste a examiner tous les aspects importants de l’idée du projet en étroite
collaboration avec les principales parties intéressées. Durant cette phase, les plans de
travail sont élaborés avec précision, dont le Cadre Logique, avec ses indicateurs de
résultats, les indicateurs d’impact, ainsi que les calendriers d’activités et de ressources.
Ces documents sont la base de la proposition pour la recherche de financement. De leur
qualité dépendra donc la possibilité de trouver des partenaires ou des bailleurs pour le
financement et l’exécution du projet.
Etape 4 : Financement
Apres avoir franchis ces étapes ci haut citées, il faut maintenant penser au
financement du projet. Pour obtenir ces fonds, une bonne planification du projet n’est
pas suffisante.
Cette etape est souvent un point critique pour les projets des plusieurs organisations.
Si le projet est a soumettre a un bailleur de fonds externe, Il faut aussi que sa
présentation soit adaptée aux exigences particulières de chaque agence donatrice. Cela
implique de documenter comme il se doit la proposition et la trajectoire institutionnelle
qui devrait permettre d’exécuter le projet avec succès.
Etape 5 : Exécution et suivi
Une fois les moyens matériels et humains réunis, ils sont utilisés
pour atteindre les objectifs du projet. Durant cette phase, on suit
les avancés réelles du projet pour pouvoir l’adapter aux changements
de l’environnement du projet(contexte). Le suivi et l’évaluation sont
les outils principaux de la garantie du bon déroulement du projet. Le
suivi nous permet de juger si l’avancement du projet correspond à
ce qui a été planifié et de savoir s’il faut y introduire des
changements pour s’adapter à des imprévus non pris en compte dans
la planification initiale. Le suivi mesure avant tout les activités et les
résultats.
Etape 6 : Evaluation
L’évaluation consiste à apprécier - systématiquement et le plus objectivement possible -
un projet en cours ou terminé, selon l’ensemble de ses lignes d’actions, sa conception
initiale, son exécution et ses résultats.
Il s’agit de déterminer la pertinence de ses objectifs et leur degré de réalisation, son
efficacité, son impact et sa durabilité.

NB : Dans la pratique, la durée et l’importance de chaque phase varient selon les projets.
Cependant, la méthodologie reste la même pour tous les projets.

1.3. La gestion du cycle de projet

En 1992, la Commission Europeenne a adopté la « Gestion du Cycle de Projet » (GCP), un

en- semble d’outils de conception et de gestion de projet basés sur la méthode d’analyse
du Cadre Logique. Cette méthode était déjà largement utilisée par de nombreux bailleurs
de fonds, y compris les Etats membres et encouragée par le Comité d’Aide au
Développement (CAD) de l’OCDE.
L’objectif de la GCP était, et demeure, l’amélioration de la gestion des actions – projets
et programmes de tout type de coopération extérieure en tenant mieux compte des
questions essentielles et des conditions cadres dans la conception et la mise en œuvre des
projets et programmes a savoir :
1. Des objectifs clairs et réalistes pour les projet et programmes.
⇒ distinguer de manière précise les objectifs et les moyens nécessaires pour les atteindre
;
⇒ définir de manière claire et réaliste l’objectif spécifique qui doit toujours impliquer
des bénéfices durables pour le(s) groupe(s) cible(s) ;
⇒ identifier les risques et les hypothèses : des facteurs externes susceptibles d’influer
de manière significative sur la réussite du projet.
2. Facteur de « qualité » qui assure le bénéfice du projet en long terme
- La nécessité d’établir un cadre rationnel des politiques, en particulier de politiques
sectorielles appartenant au pays bénéficiaire ;
- La nécessité de sélectionner les technologies appropries ; p. ex., celles ayant
recours à des ressources locales renouvelables ;
- Le respect des valeurs socioculturelles des personnes et populations con- cernées
;
- Les capacités de gestion des institutions publiques et privées, sollicitées pour la
mise en œuvre de projets ;
- La viabilité économique et financière du financement du projet, et la durabilité
des bénéfices à plus long terme ;
- La prise en considération des questions transversales liées à la protection de
l’environnement ;
- La reconnaissance des différences de genre et la réduction des inégalités liées au
genre, qui font partie intégrante des objectifs politiques cadres plus larges.
3. La cohérence avec et contribution aux objectifs politiques cadres plus larges des
projets et programme :
- La GCP est étroitement liée au cadre plus large des actions de coopération
extérieure de la CE, dont l’objectif central est la reduction de la pauvreté, tandis
que les axes stratégiques découlant du Traité de Maastricht1 sont les suivants :
- le développement durable, en particulier par la promotion d’une crois- sance
équitable, de l’investissement, de l’emploi, du développement social et humain et de
la protection de l’environnement ;
- l’intégration de l’économie mondiale, y compris l’appui à la coopération et
l’intégration régionales ;
- la lutte contre la pauvreté
- la promotion de la démocratie, des droits de l’homme et de l’Etat de droit et si
nécessaire la consolidation de la paix et la prévention de con- flits.
⇒ La GCP vise à prendre en compte ces aspects dès le début du cycle de projet,
en essayant de faire en sorte que les projets / programmes soient conformes et
contribuent aux « objectifs politiques cadres plus larges » de la coopération
communautaire extérieure.
Par rapport au manuel de 1993, l’approche GCP a été élargie pour couvrir non
seulement l’approche traditionnelle de projet, mais aussi les programmes
sectoriels auxquels s’appliquent également les principes de la GCP.
A un niveau plus opérationnel, la GCP vise à apporter des améliorations, à travers
des études de faisabilité / d’instruction, le suivi et l’évaluation ainsi que par le biais
d’une prise de décision éclairée, aux étapes clés dans la préparation et la mise en
œuvre de projets et de programmes.
Elle implique la participation active des parties prenantes (groupes cibles,
bénéficiaires, institutions locales et décideurs) tout au long du cycle de projet ou
programme.
En fin de compte, la GCP est un assemblage de concepts et de tâches ou techniques
relativement simples, notamment :
⇒ le concept du cycle de projet ;
⇒ l’analyse des parties prenantes ;
⇒ le « Cadre Logique » comme outil de planification ;
⇒ les facteurs clés de qualité ;
⇒ les calendriers des activités et des ressources ;
⇒ les formats de base cohérents et standardisés des documents clés.
L’utilisation de ces concepts, outils et documents type tout au long de la vie d’un
projet est parfois appelée « approche intégrée » de la gestion du cycle de projet.
Comme tout concept et outil, l’utilité de la GCP dépend de la qualité des
informations disponibles (et plus précisément, celles émanant des bénéficiaires et
groupes cibles) et de la qualité de son application.

1.4 : La nuance entre projet, programme, projets d’urgence projets de relèvement

et les projets de développement

Un Programme : c’est un ensemble cohérent de plusieurs projets ; un projet fait

ainsi donc partie intégrante d’un programme. Dans l’environnement d’un projet, un
programme précise effectivement ce que l’on va faire dans le projet dans un ordre
précis. Il constitue un ensemble d’actions et d’opérations que l’on prévoit de faire
selon un ordre et des modalités déterminées. C’est dans cette acception que l’on
parle de programmation à propos de l’exécution d’un projet.

Un Plan : classiquement, c’est une unité d’actions composée de plusieurs

programmes de développement. Appliqué au projet, un plan indique comment on va
faire le projet. C’est un ensemble ordonné de dispositions (ou d’opérations)
arrêtées en vue de l’exécution du projet. Il correspond au moment technique du
projet.

Un projet ou programme d’urgence

Les projets ou programme d’aide d’urgence sont des types des projets dont
l’objectifs est de venir sauver les vies humaines suite un évènement ou une série
d’évènements qui sont a l’origine de souffrances humaines ou qui représente une
menace imminente pour la vie dans les différents secteurs tels que les moyens de
substances, la santé, l’environnement, l’abris…
Généralement ce sont des projets qui interviennent pour apporter une aide
alimentaire ou des abris d’urgence,…
 Les projets ou programmes d’urgence sont généralement des courtes durée et
prennent fin des que les communautés touchées reprennent leur ancien mode de
vie normal d’avant le catastrophe.

Un projet ou programme de développement

Un projet de développement est un projet financé en général par des bailleurs
bilatéraux, multilatéraux ou privés et qui a pour but l'amélioration du niveau socio-
économique d'un pays ainsi que l'amélioration des conditions et du niveau de vie
des populations locales du pays .
Les projets ou projets ou programmes de développement viennent souvent intégrer
la politique ou stratégie de développement dans un pays et sont généralement d’une
durée plus au moins longue.

Un projet ou programme de relèvement

Un projet ou un programme de relèvement est une approche coordonnée, intégrée
et inclusive, utilisant graduellement les dividendes de l'action humanitaire pour
renforcer une sortie durable de la crise, pour favoriser la résilience, les
opportunités de développement, ainsi que les changements sociaux.
Les projets ou programmes de relèvement joue une transition entre les
projets/programme d’urgence et les projets/programme de développement.

Schématiquement nous pouvons présenter ces 3 situations comme suit :

Chapitre 2 : Le processus d’identification et diagnostic

Le processus d’identification dans un projet commence après qu’on ait fait une
programmation. Si le projet est élaboré au sein d’un cadre institutionnel existant, avec
une vision, mission et objectif bien définis comme institution, la programmation
consistera simplement a mettre en place le cadre d’élaboration du projet. C’est ainsi que
d’autres écolesconsidèrent cette phase d’identification et diagnostic comme la première
phase dans les 4 principaux cycles du projet.

Il existe plusieurs manières habituellement utilisées pour identifier des projets, ou

plutôt des IDEES initiales pour améliorer une situation qui n’est pas souhaitée. Le
processus d’identification d’un projet parfois de la nature de
l’organisation/structure/individu qui veut faire une intervenir :
1er cas : le projet veux être fait une organisation /individu qui travaille depuis
longtemps dans une région et y exécuté d’autres projets dans le même cadre. I s’agit
maintenant de compléter et continuer certaines activités.
2 eme cas : On travaille depuis longtemps dans la région, mais maintenant on veut
intervenir habitants dans un nouveau domaine de travail.
3ieme cas : On travaille pour la première fois dans cette région, parce que on étendre
son rayon d’action ou parce qu’il existe des financements externes dans cette région
correspondants à notre domaine d’intervention.
Quelle que soit les raisons, elles ont toutes en commun l’élément suivant : on doit
analyser le contexte dans lequel devra se développer le projet. Quelle est la situation
actuelle? Quelles ont les limitations, problèmes, et potentiels principaux du groupe
cible? Comment est composé le groupe, etc...

2 .1. Comment faire une analyse du contexte

Le contexte c’est la situation globale dans laquelle évolue une activité ou un projet.
Une bonne analyse du contexte permet d’opérer un bon choix des interventions.
L’analyse du contexte nous aide à présenter la situation telle qu’elle est maintenant et
fournit la base de la réflexion sur ce que la situation doit être. C’est à ce niveau que
vous commencez à comprendre ce que le problème devrait être, ainsi le rendre plus
précis puis développer qui et quoi changer et pourquoi ce changement doit-il se produire.
Une analyse du contexte comprend au moins 3 types d’analyse qui sont :
- L’Analyse des facteurs
- L’Analyse des acteurs
- L’Analyse de la structure qui veut exécuter le projet
Ces analyses sont complétées par la méthodologie de planification appelée « théorie de
changement »ou soit par le diagnostic participatif. Cette méthodologie de planification
aide à définir davantage, le problème à base de l’intervention et comment le placer dans
un contexte plus large.

A. Analyse des facteurs.

Dans l’environnement d’un projet ; il ya des éléments qui peuvent avoir une influence
négative sur le projet (les menaces), et sur lesquels le directeur du projet n'a pas de
contrôle direct. En revanche, il peut y avoir des développements positifs dans
l'environnement que le projet peut ou pourrait mettre à profit. Il est très utile de
reconnaître et d'exploiter ces facteurs positifs (les opportunités) au profit du projet.
Il peut même être possible de stimuler certains de ces développements positifs,
certains par le biais d'activités directes (éducation, formation, etc.), d'autres par le
biais d'autres facteurs influencés.
Pour pouvoir attaquer ces facteurs (positifs et négatifs), le directeur de projet doit se
poser les questions suivantes:
- Quels facteurs pertinents (positifs et négatifs) peut influencer le projet?
- Quelle est l'importance de ces facteurs pour l'accomplissement du projet?
- Quel degré de pouvoir a le projet sur tel facteur?
- Que peut-on faire pour attaquer tel facteur?
- Avec quels partenaires de la coalition peut-on faire appel pour influencer ces facteurs
qui ne peuvent être influencés directement
Les différents facteurs environnementaux dans lequel on veut faire un projet du projet
peuvent être classés par catégorie suivante :
a. Classification des facteurs par «entrée-sortie» :
• les facteurs lies à la fourniture d'inputs (personnel, matériel, équipement, capital,
etc.);
• les facteurs lies à la demande de produits/services par les groupes cibles;
• les facteurs lies aux politiques/législations influençant l'accomplissement du
projet/organisation;
• les facteurs de concurrence et de coopération influençant l'accomplissement du
projet/organisation.
B. La Classification par discipline :
• les facteurs physiques (par ex. les risques de sécheresse affectent l'agriculture);
• les facteurs infra structuraux (par ex. routes, alimentation électrique, lignes de
communication, affectant la commercialisation);
• les facteurs technologiques (par ex. de nouveaux développements technologiques);
• les facteurs commerciaux/économiques/financiers (services financiers, tendances
économiques, etc.);
• les facteurs psychologiques/socioculturels (par ex. les attitudes à l'égard des
risques du crédit);
• politiques/légaux (par ex. la législation gouvernementale sur les taux d'intérêt).

C. La Classification par étendue géographique :

• les facteurs liés au développement local pouvant influencer le projet (par ex. les
luttes pour le pouvoir local);
• les facteurs liés au développement régional capable d’influencer le projet (par ex.
les tendances économiques régionales);
• les facteurs liés au développement national pouvant influencer le projet (par ex.
les politiques nationales);
• les facteurs liés au développement international susceptible d’influencer le projet
(par ex. les attitudes des bailleurs de fonds vis-à-vis du pays et qui peuvent
influencer le projet).
Une fois ces facteurs énumérés, il faut maintenant procéder à analyser les éléments
suivants :
- l’Impact et la probabilité : il s’agit d’étudier si tel facteur est réellement en train
d'exercer un fort impact sur le projet ou non, si ce facteur est important ou non, si cela
vaut la peine de déployer des efforts pour s'y attaquer. Si le facteur n'a pas beaucoup
d'impact, il n'est pas très utile de retenir ce facteur dans l'analyse. De même, il n'est
pas souvent très utile de retenir les facteurs qui ne se produiront vraisemblablement
pas.

- le pouvoir : Il important d'identifier dans quelle mesure le directeur du

projet/organisation a du pouvoir sur les facteurs environnementaux.
- Le contrôle: le projet/organisation est apte à donner des ordres pour s'attaquer à tel
facteur et peut s'attendre à ce qu'ils soient exécutés;
- L'appréciation: le directeur du projet/organisation n'a pas d'influence directe
mais peut avoir des connaissances sur tel facteur et son impact.

Les facteurs au sein du projet peuvent souvent être contrôlés, mais les facteurs en
dehors du projet ne peuvent généralement qu'être influencés, d'autres facteurs
(souvent des développements macro-économiques) peuvent à peine être influencés, ils ne
peuvent qu'être compris ou appréciés. Certains de ces facteurs (par ex. la politique
d'intérêt de la banque nationale) ne peuvent pas être influencés directement, mais il est
possible de le faire indirectement (par ex. par des contacts avec des bailleurs de fonds
internationaux tels que la Banque mondiale).

On peut décrire un projet ou une organisation comme un système «entrée-sortie»:

Politique et
règlements

Organisation

Sources Demande
de Entrées Processus Sorties des
provisions utilisateurs

Compétition
et
coopération
 Exemple d’analyse du projet sur le problème de conflit foncier dans un village

Politique / règlements
Groupes armés actifs actifs
dans le milieu

Lois existent Absence

d’une
autoritélégale
Chefs Usage abusif du
Il y existe des leaders pouvoir du dans le village
coutumiers de
mauvaise foi pouvoir militaire
dans le milieu

Le niveau de Tribunaux Succession et mouvement

l’urbanisation du milieu. héritage des des
existent
La ville se rapproche du terres populations
village vers les zone
La mentalité de glissement
favorable au
Approvisionnement/intrant changement
Demande/extrant/
Facteurs produits du projet
Croissance
qui
démographique
Zone pas influencen
facilement t notre
Présence des accessible
interventio
juristes L’analphabétisme
des habitants
Perturbation Pas de
climatique structures
sociales
organisées
Pas d’associations
féminines dans le milieu

Pas d’autres Les autorités locales ne

intervenants dans la voulant pas l’existence
zone des ONG

Competition / cooperation
NB : L’analyse des facteurs peut-être réalisée par le schéma ci haut (analyse de
l’environnement) si l’intervention du projet est précise, ou l’arbre à problèmes si
l’intervention du projet n’est pas encore bien définie.
B. Analyse des parties prenantes dans l’action de développement
L’analyse des acteurs devra être faite comme une sous-étape du développement de la
théorie de changement car tout changement renferme deux éléments : qui change et
quoi changer.
Elle consiste en l’identification des parties prenantes clés dans un processus de
planification ou de changement, une appréciation de leurs intérêts et la manière
probable dont ces intérêts influeront sur le processus de planification. Lors de la
conception d’un projet, l’analyse des parties prenantes permet d’identifier les formes
appropriées de participation des parties prenantes.
- Qui sont les parties prenantes ?
- Les personnes affectées par le problème
- Les personnes ayant un intérêt pour le problème
- Les personnes qui peuvent influencer le problème
- Pourquoi sont-elles importantes ?
- sont-ils des alliés, indécis ou opposants ?
- Peuvent-elles être influencées ?
L’analyse des parties prenantes vise a :
✓ découvrir les intérêts des parties prenantes par rapport au problème que l’on
tente de résoudre.
✓ identifier les conflits d’intérêts
✓ identifier les relations que l’on peut établir entre les parties prenantes
✓ trouver le type de participation appropriée des différentes parties prenantes
aux différents stades du processus de planification.
La participation des parties prenantes doit permettre à celles-ci de jouer un rôle actif
dans la prise de décision et dans les activités qui en découlent et qui auront un effet
sur elles.
L’analyse des parties prenantes passe par les étapes suivantes :
Etape1 :Brainstorm (dresser la liste) de toutes les parties prenantes par rapport à votre
question; écrivez les dans le tableau appelé “tableau d’analyse des parties prenantes”.
Etape 2 :Appliquer 3 questions pour filtrer la liste/juger les parties prenantes:
A quel degré la partie prenante est-elle d’accord ou en désaccord avec votre position
?(Attitude)
Comparativement aux autres, avec quelle importance la partie prenante considère le
problème ? (Importance : L’importance indique la priorité à donner pour satisfaire les
besoins et les intérêts des parties prenantes au cours de la planification et de sa mise
en œuvre aux fins de leur réussite.)
Comment est-il influent sur le problème, comparé aux autres parties
prenantes? (Influence : L’influence est le pouvoir qu’ont les parties prenantes sur le
processus de planification et de mise en œuvre. C’est la mesure dans laquelle des
personnes, des groupes ou des organisations sont capables de persuader ou de forcer
d’autres personnes, groupes ou organisations à prendre des décisions et à entreprendre
des actions.)
Pour faire un jugement bien éclairé pour répondre à ces questions, vous devez
compléter cette démarche par une recherche approfondie. Peut-être allez-vous
subdiviser les catégories des parties prenantes en groupes qui partagent la même
position ou le même intérêt.
Etape 3 :Transférer les informations dans la matrice de priorité de l’audience
Exemple du tableau d’analyse des parties prenantes pour notre cas de problème foncier
ci haut étudié
1.Tableau d’analyse des parties prenantes
Parties prenantes Attitude de la Importance du Influence de la
partie prenante projet pour la partie prenante
par rapport au partie prenante sur le problème
problème

Juges et magistrats ---- M = moyenne M = moyenne

Bénéficiaires + ++ H = élevée M = moyenne

directs

Terriens ---- F H = élevée

Autorités politiques 0 M = moyenne H = élevée

et administratives

Autorités 0 F H = élevée
religieuses

Société civile +++ H = élevée H = élevée

 FARDC et Police 0 F F

2 . Matrice “importance et influence” (comme suit) :

A: ce groupe nécessitera B: une bonne relation de

des initiatives spéciales travail doit être créée avec
HAUTE pour protéger leurs intérêts ce groupe
IMPORTANCE
Bénéficiaires Société civile
(protéger leurs intérêts) Créer de bonnes relations avec
eux
D: ce groupe peut avoir une C: ce groupe peut être une
certaine source de risque, et
FAIBLE participation limitée mais sont nécessitera un suivi et une
IMPORTANCE
relativement faible priorité gestion prudente
FARDC Chefs terriens
Bien suivre ce groupe car il peut
être source d’échec

FAIBLE INFLUENCE HAUTE INFLUENCE

Exemple de tableau d’analyse de pouvoir

Tableau des alliés et opposants
prenantes par rapport

très Alliés principaux

Attitude des parties

Pour

Pour
au problème

Neutre Domaine clé

d’influence
 Contre

Très Principaux
contre opposants

Faible Moyenne Haute

Influence du public sur le problème

De cette matrice vous pouvez identifier qui sont vos plus alliées ou opposants les plus
significatifs et qui ont plus d’influence neutre que vous pouvez faire passer de votre
côté. Les groupes des parties prenantes ne sont pas fixes dans leurs positions et la
matrice peut vous aider à voir comment créer un pouvoir additionnel à votre stratégie
pour :
- Pour les alliés ayant un intérêt élevé et une faible influence : créer des alliances
- Pour les alliés avec influence élevée mais faible intérêt : les convaincre de l’importance
de la question
- Ceux ayant une influence neutre/opposants doux : convaincre cette partie prenante à
adhérer à votre position
- Pour les alliés avec peu d’influence : vous pouvez les aider à augmenter leur influence.
Principalement pour les opposants ayant une grande influence : vous pouvez essayer de
réduire l’influence cette parties prenante.

Analyse de la structure
Notons que le projet est exécuté a travers une structure bien déterminé, mais aussi
une structure peut être mis en place au même moment qu’un projet. La manière dont
cette structure est organisé a des répercussions sur le déroulement des activités et
même sur les résultats du projet. C’est pourquoi il ya nécessité d’effectuer d’abord une
analyse du cadre institutionnel de la structure chargé d’exécuter le projet ; au même
titre que les 2 autres analyses précédentes (analyse des facteurs et analyse des
acteurs).
L’analyse de la structure est faites en général sous forme de diagnostic organisationnel.
Definition du diagnostic organisationnel
Le diagnostic organisationnel(DO) est un processus systématique d’évaluation des
capacités d’une organisation.
Selon MDF , une organisation est un complexe des personnes ou de groupe qui
conformément a des règles et procedure communémentaccepté s’efforcent de realiser
un ou plusieur objectifs pre etablis.
La CRDI definit une organisation comme une entité composé de gens qui poursuivent
ensembles des objectifs connus.
Une organisation doit posseder une capacité organisationnelle qui se definit comme le
potentiel de cette organisation a etre performante, nottament sa capacité a definir et a
atteindre des objectifs efficacement d’eune manière efficiente, pertinente et durable.
Mr KAPLAN distingue deux formes de capacité organisationnel :
- la capacité d’absorption d’une organisation qui est sa capacité de mettre en ouevre et
suivre un projet selon les prescriptions des bailleurs. En fait, il s’agit de fournir un produit
ou un service dont les critères sont souvent defnis par d’autres partie prenante
- la capacité robuste d’une organisation c’ est la capacité d’une organisation a fonctionner
comme une entité autonome et resiliente, sa capacité a agir, à innover, a s’adapter au
contextechageantet a agir pour faire evoluer

Approche du diagnostic organisationnel

- les étapes d’un diagnostic organisationnel
- l’objectif d’un diagnostic organisationnel
- les différentes approches d’un diagnostic organisationnel
- quelques outils utilisé dans le diagnostic organisationnel
- conclusion
2.4 Analyse des problèmes
Dans plusieurs cas, les besoins d’une communauté/individu sont souvent confondus avec
les problèmes d’une communauté/individu. Il s’agit là de deux concepts apparentés mais
avec une certaine nuance.
Le besoin représente ce qui est requis pour remédier à un problème identifié. En
d'autres termes, le besoin exprime l'écart ou la différence entre un état optimal de
bien-être et l'état actuel ou réel, souvent un mal être.

On constate souvent une très grande différence entre ce que les gens expriment
comme problème et ce qu'ils font pour le régler. Les gens n'expriment pas clairement
leurs besoins. Ils le font à travers leurs faits et gestes et par les tâches qu'ils
accomplissent. Notons aussi que les problèmes ne doivent pas être exprimé comme «
manque /absence de solutions ». Lorsque on exprime un problème comme manque de
solution, ceci biaise toute la démarche car on décrit ce qu´il faut faire, et non pas le
problème existant.

Exemple: Incorrect: « il n´y a pas de pesticides »

Correcte : « La récolte diminue à cause de parasites »
L´analyse des problèmes identifie les aspects indésirables ou négatifs d´une situation
existante et permet d´établir les relations de cause à effet de ceux-ci.
Cette procédure se divise en trois étapes :
1. Définir avec précision le domaine et le thème de l’analyse.
2. Identifier les problèmes majeurs des groupes impliqués et des bénéficiaires (quel
est ou quels sont les problèmes ?).
3. Visualiser les problèmes sur un diagramme, appelé « Arbre à Problème »
qui établie les relations cause – effet.
L´analyse se présente sous forme de diagramme, dans lequel le problème principal se
situe au centre, formant le tronc de l´arbre. Les effets se trouvent dans la partie
supérieure, représentant les branches, et les causes dans la partie inférieure
représentant les racines. Avec cette analyse, on prétend identifier les obstacles réels
que les parties intéressées considèrent comme prioritaires.
L´analyse du problème permet:
• d´analyser une situation indésirable,
• d´identifier le problème central de cette situation à partir du point de vue des
intéressés
• d’analyser et visualiser les causes et effets du problème central et des problèmes
reliés à celui-ci (Arbre à Problème).
L´ARBRE A PROBLEMES tire son origine du monde de l’entreprise et a été importés
dans le domaine de la coopération au développement par GTZ. C´est un ingénieur
japonais, Kaoru Ishikawa qui l´autilisé pour la première fois en 1952 au sein de
l´entreprise Kawasaki afin d´analyser les problèmes des chaînes de montage.
Les étapes de l´élaboration d´un arbre à problèmes:
Identifier les problèmes existants :
• Ecrire chaque problème sur des fiches (1 problème par fiche).
• Déterminer quel est, parmi les problèmes identifiés, celui qui occupe une place centrale
et qui permet d´organiser par rapport à lui l’essentiel de l´information collectée.
Placer cette fiche au milieu d´un tableau.
• Déterminer les causes à l´origine de ce problème, en se demandant pourquoi cette
situation indésirable se produit. Placer ces fiches juste en dessous du problème
considéré comme central.
• Progresser vers le bas en s´interrogeant sur les causes de ces causes.
• Etablir les effets provoqués par le problème central. Placer ces fiches dans la partie
supérieure de l´arbre.
• Analyser si l´ensemble des causes et des effets importants du problème central ont été
identifiées et ajouter des fiches supplémentaires si besoin est.
• Vérifier les relations causales et les dessiner sur le panneau.

Difficultés souvent rencontrées dans l´élaboration d’un arbre à problème:

- Lorsque le probleme est enoncés de facons peu precise .
Par exemple, quand on dit que le problème est la «
marginalisation » ou la « santé ». Les énoncés de ce type ne
sont pas de grande utilité. Il faut s´efforcer d´exprimer
les problèmes de façon la moins équivoque possible afin que
le projet puisse être formulé de façon concrète et tangible.
- Difficultés dans l´identification du problème central. Bien que certaines publications
sur l´approche du Cadre Logique le suggèrent, la sélection du problème central n´est pas
un exercice scientifique qui à partir d´une logique de cause à effet permet de mettre
automatiquement les causes, les effets et le problème central à leur place. C´est bien
plus un processus de discussion dans lequel on délimite peu à peu le problème central. Le
choix final dépendra aussi des opinions de la connaissance de la situation des personnes
participant à l´exercice, ce qui constitue un argument important pour inclure tous les
intéressés dans son élaboration.
- Difficulté pour déterminer de ce qu´est effectivement un problème. Les problèmes
sont toujours perçus depuis un point de vue donné, une culture et un ensemble d´intérêts
spécifiques. Il est classique que la perception du technicien ne coïncide pas à 100% avec
la perception des bénéficiaires. Face à ce type de conflits il n´existe pas de recettes
universelles, bien que normalement, on essaie de laisser tout le monde exprimer son point
de vue.
Par exemple ; lors du montage d’un arbre a problème, le technicien peut argumenter que
la faible production des maïs a été due au fait de la non adaptation de la nouvelle variété
dans la zone tandis que les paysans peuvent dire que cela est du a la faible pluviométrie.
- Difficulté pour établir la relation cause-effet. Parfois tous
les participants n’ont pas tous la meme logique causale ce n´est
pas non plus un exercice scientifique ayant une seule réponse,
Au final, il s´agit de simplifier une réalité complexe pour
pouvoir établir des relations de cause à effet nous permettant
d´élaborer des mesures spécifiques pour changer une situation
indésirable. Souvent, le résultat est un compromis, tout en
respectant certaines règles telles que celles que nous avons
décrites auparavant.
En bref, l´arbre à problèmes doit offrir une vision partielle de la réalité, structurée
autour des problèmes affectant un ou plusieurs collectifs de personnes concrètes, en
 établissant les relations de causalité qui existent entre ces problèmes. Bien entendu, ces
relations constituent une simplification de la réalité, mais elles permettent de d´établir
une hiérarchisation des problèmes et fournissent une base pour une possible intervention.
Exemple d’un arbre a problème :

augmentation du taux de
Effets mortalité lie a la mve

automedication dans la communaute

persitance de la maladie

Resistance de la population de butembo face a l

probleme central équipe de lutte contre la maladie a virus d ebola

isolement des jalousie des certains Mauvaise mauvaise procedure

malades de leurs membres des conception sur de recrutement des
familles communautes vis a vis
la maladie agents de riposte
des agents de riposte
C

us et coutumes vis a desinformations/r intoxication

vis des soins des umeurs sur la par certain

malades maladie leaders

Travail pratique 1 guidé : étude de cas

Une équipe d’une ong a fait une descente dans le village MAENDELEO et a rapporté les
faits suivants dans ce village :
- Il ya un sérieux conflit dans le village
- Certaines maisons ont été brulé par les parties en conflits
- Les éleveurs s’affrontent aux agriculteurs
- Un groupe en conflit utilise même le viol des femmes pour dénigrer l’autre groupe
- La terre est la richesse principale dans ce village
- Tout le monde n’a pas accès à la terre soit pour cultiver ou élever ses bêtes
- Les éleveurs laissent parfois leurs vaches et chèvres détruire les champs des
agriculteurs
- Les paysans du village MAENDELEO ne sont pas informés sur les textes légaux
qui régissent la gestion de la terre
- Dans le village, les agriculteurs dont les champs sont détruits ; se rendent
parfois justice en tuant les bêtes en divagation
- Les habitants ne produisent plus assez des vivres car ils ne travaillent plus tous
les jours, ils passent toutes leurs journées aux tribunaux du chef lieu de leur
territoire a cause de ce conflit
- Les magistrats exigent des fortes amandes pour siéger sur les cas présentés par
les paysans.
- Les policiers envoyés dans les villages pour arrêter les personnes en conflits,
rançonnent les paysans et pillent leurs poules et chevres.
- La malnutrition sévère est observée dans ce village
- Les enfants ne vont plus à l’école
- La répartition des terres par l’Etat n’est as équitable car les grandes espace sont
occupées par les commerçants
- Les paysans n’ont plus confiance à leurs chefs terriens
- Les chefs terriens font une double vente des champs en privilégiant les meilleurs
offrants la culture des redevances disparait de plus en plus dans la communauté,
les chefs vendent des terres
- Les autres occupants de terrain ne payent plus leurs redevances

1. Présentez ces éléments sous forme d’arbre a problème.

2. faite une analyse des parties prenantes suivant l’attitude, l’importance et l’influence
des celles-ci.

3. Enfin, listez les parties prenantes avec lesquelles il faudra : a) convaincre de

l’importance de ce problème, b) aider à augmenter leur influence pour résoudre ce
problème.

2.5 Analyse des objectifs

L´analyse des objectifs est un processus méthodologique qui permet de:
×× décrire la situation future une fois les problèmes résolus, avec la participation des
parties intéressées,
×× établir et vérifier la hiérarchie des objectifs,
×× visualiser sur un diagramme les relations moyen-fin.
Les « états négatifs » de l´arbre à problème se convertissent en solution, exprimés
sous forme « d´états positifs ». Par exemple, « la production agricole est basse » se
transforme en « la production agricole s´améliore ». De fait, tous les états positifs sont
des objets et se représentent en un diagramme d´objectifs grâce auquel on peut
observer la hiérarchie des moyens et des fins. Ce diagramme permet d´avoir une vision
globale et claire de la situation positive désirée.
L´analyse des objectifs:
• Décrit la Situation Future qui sera atteinte quand seront résolus les problèmes
identifiés auparavant.
• Identifie les Alternatives et Objectifs pour la réalisation du projet.
• Visualise les relations existantes entre Moyens et Fins, nécessaires (arbre à objectifs)
pour obtenir la situation future souhaitée.
Avancer en Planifiant – Un Guide Pratique pour la Formulation de Projets

Dans le diagramme apparaissent en général quelques objectifs qui ne peuvent pas être
réalisés par le projet. Ces objectifs doivent former partie d´autres projets. Pour les
objectifs qui semblent peu réalistes, et il sera nécessaire de trouver d´autres solutions
au problème posé, ou bien de renoncer à trouver une alternative.

Comment se construit l´arbre à objectifs?

1. Reformuler les situations négatives de l´arbre à problèmes de façon à ce qu´elles
expriment une situation positive, désirable, réaliste et atteignable.
2. Vérifier les relations « Moyens-Fins » pour voir si elles sont complètes et
acceptables. Pour analyser ces relations, se demander: « de quoi avons nous besoin? »
(=Moyen) pour atteindre la situation souhaitée (=Fin)?
3. Si besoin est: modifier les formulations et/ou trouver de nouveaux objectifs
nécessaires comme étapes intermédiaires.
4. Eliminer les objectifs non désirables ou non atteignables ou qui devront être abordés
à travers une autre intervention ou projet.
5. Elaborer le diagramme qui représente la relation moyen-fin = l´Arbre à Objectifs).
NB :Généralement l’objectif est formulé dans le mode participe passé.
Exemple : la production agricole a augmenté ; l’accès a l’emploi s’est amélioré….
 Exemple d’arbre a solution/objectif pour l’arbre a problème analysé ci haut.

Réduction du taux de mortalite

lie a la MVE

augmentation de la frequentation aux

reduction des nouveaux caps de mve
structures de sante

cooperation de la population
avec les equipes de riposte

les malades les membres la population a des connaissances recrutement

beneficient des des clarifiees sur la mve objective et
visites securises communautés local des equipes
des leurs familles bénéficient
aussi
économiquemen les bonnes les leaders s impliquent
abandon des us
t du projet de information sont positivement en donnant des
et coutumes
riposte donnees bonnes informations
retrogrades

Suite TP 1 guidé : a partir de l’arbre a problème élaborez dans le travail pratique

précédent, construisez l’arbre a objectif.

TP guidé 2 : dresser l’arbre a problème et l’arbre objectif de la situation des faible

revenus de petits producteurs du riz en territoire de Beni.

2.6 Analyse des alternatives

Cette analyse consiste à sélectionner la ou les stratégies qui seront appliquée(s) pour
atteindre les objectifs souhaités. Au cours de l´analyse des stratégies, il est préférable
de déterminer les objectifs INCLUS dans le projet et les objectifs qui resteront EN
DEHORS du projet.
Nous devons aussi définir l´objectif spécifique et les objectifs globaux du projet. Cette
analyse demande:
×× des critères précis qui permettent de choisir les stratégies;
×× l´identifications de différentes stratégies possibles pour atteindre les objectifs;
×× le choix de la stratégie applicable au projet.
Dans la terminologie du Cadre Logique, les stratégies coïncident avec les « racines » de
l´arbre. Concrètement, une stratégie est une racine principale située directement sous
le « tronc de l´arbre » et ses racines secondaires sont en dessous. En d´autres termes,
les stratégies sont les différentes options pour aborder le problème central.

Chaque stratégie définit comment aborder chacun des problèmes « racines principales
», c´est à dire comment affronter chacune des causes principales du problème central.

L´idée est de choisir la (ou les) stratégies de la future intervention, la plus pertinente
et faisable, en se référant aux critères accordés par les parties prenantes. Par
exemple: priorités des parties intéressées (en incluant les femmes et les hommes),
probabilité de réussite, budget disponible, pertinence de la stratégie, période à couvrir,
contribution du projet à la réduction des inégalités, y compris celles entre hommes et
femmes, etc...

Selon l´ampleur et la quantité de travail que cela implique, la (les) stratégie(s) choisie(s)
peuvent se traduire par une intervention de la taille d´un projet, ou d´un programme
composé de différents projets.
L’analyse des alternatives permet:
- d’identifier les solutions alternatives qui pourraient constituer la base de la stratégie
du projet,
- de sélectionner une ou plusieurs stratégies,
- de déterminer la stratégie définitive pour la planification et la réalisation du projet

Comment parvient-on à la formulation d´une stratégie?

1. Ecarter les objectifs qui, pour différents critères, ne doivent pas être poursuivis
(ressources disponibles, faible probabilité de succès, contexte national, délais de temps
trop long ou autre risques).
2. Identifier avec l’arbre à objectifs, les différentes lignes qui forment une chaîne «
moyen-fin » et qui indiquent différentes options pour l’action.
3. Déterminer l’alternative qui, en fonction des restrictions du projet, corresponde à la
meilleure stratégie et permette d’élaborer la proposition la plus détaillée.
Etant donné la portée limitée des instruments disponibles, on détermine, selon les
résultats et les estimations d’une analyse coûts / bénéfices, les alternatives et
domaines d’intervention du projet. A partir de ceux-ci on peut sélectionner l’alternative
 la plus adéquate. De même, on peut combiner les alternatives ou les éléments qui
permettent une stratégie plus ample et complète.

Exemple: des différentes stratégies pour un projet de hausse de revenu des petits
producteurs du riz

Hausse de revenu des

petits producteurs

Baisse de cout Hausse productivité Augmentation du prix Autres sources

de production de champs au kilo d’alternatives crées
ameliores
Pratique des techniques

les agronomes

travaux champpetres
Partipation des jeunes dans les
Champs supervisés par
prix des intrants reduits

Forte demande du riz par BRASMBA

bière du riz
l la fabrication des beignets de riz et
Capacité des agriculteurs renforcé dans
Inflation maitrisée

entretenu
Route beni- butembo –goma

par le service de l’ economie

Le prix de produits agricole regularisé

dans la communauté
Elevage de poules et porc développés

Pour notre exemple, quatre alternatives de dressent clairement si nous voulons faire un
projet de hausser le revenu des petits producteurs de riz a beni :
Alternative 1 : jouer au niveau de la baisse du cout de production
Alternative 2 : jouer au niveau de la hausse de productivité des champs
Alternative 3 : jouer au niveau d’augmentation du prix de riz par kilo
Alternative 4 : encourager la pratique d’autres alternatives qui peuvent aussi permettre
de consommer autrement la production du riz

Ces différentes alternatives nous permettent de dresser les différentes stratégies.

Il ya aussi, une autre manière de faire une analyse qualitative et quantitative des
alternatives par un tableau
Appreciation: 1 à 3 : 1= mauvais ; 2= bon , 3= tres bon ; ou 1= faible, 2= moyen et 3= elevé

criteres Premiere Deuxieme Troisieme Quatrieme

Alternative :Baisse Alternative : Alternative : Altrenative :
de cout de Augmentation Autres
production du prix au kilo sources
 Hausse d’alternatives
productivité crées
de champs
Coûts 3
Temps 1
Contribution au 3
problème
central
Impact Genre 2
Impact 3
Environnemental
Risques sociaux 2
et économiques
Viabilité 1
TOTAL 15

Chapitre 3 : Elaboration et formulation du projet

Une fois la base du projet mis en place a travers la phase d’identification du projet,
commence alors l’étape de l’élaboration et formulation du projet. Cette élaboration se
fait généralement sous forme d’un outil de planification appelé cadre logique.

3 .1. La méthode du cadre logique

Historique
Le Cadre Logique trouve ses début vers 1970 au sein de l’association internationale pour
le développement et a été utilisé en titre d’essaie dans son programme d’assistance. Il
fut expérimenté en 1974 par l’agence canadienne de développement international. En
1979, il fut développé d’avantage par l'USAID afin de faciliter la conception des projets
et l'analyse des suppositions sur lesquelles ils se basent (Rosenberg & Posner, 1979).
Des lors, il a été adopté, avec diverses modifications (GTZ, 1983), par de nombreuses
organisations bilatérales impliquées dans le développement international. Le Cadre
Logique s'est avéré d'une grande utilité dans la conception, l'exécution, le suivi et
l'évaluation des projets.

L´ACL est une méthode de planification par objectifs et non pas un simple tableau. Elle
comporte différentes étapes parmi lesquelles, l´élaboration du tableau est seulement un
des éléments, même s’il est important.
Au delà d´un simple tableau, cela devrait être une méthode de planification participative.
On n´insiste jamais assez sur ce caractère participatif, puisque malgré toute la
rhétorique le concernant, il est aussi le plus souvent et le plus rapidement oublié. Toutes
les techniques que propose l´ACL sont des techniques de discussion de groupe, et au sein
de ces groupes, il est fondamental que les présumés collectifs bénéficiaires aient une
place privilégiée.
Il faut insister sur le fait que les projets ne se préparent pas dans un bureau ni de façon
individuelle. Les projets s´identifient et s´élaborent en équipe, et dans la mesure du
possible, les bénéficiaires doivent être représentés au sein de ces équipes. Si on n’inclue
pas cet élément, la plupart des étapes que nous allons développer n’auront plus de sens.
Avantage de la méthode du cadre logique :
• Elle oriente l´analyse systématique et logique des éléments clés liés entre eux qui
forment un projet bien construit.
• Elle assure que soient bien posées les questions fondamentales et que les faiblesses
soient analysées, en apportant une meilleure information, plus pertinente.
• Elle améliore la planification en mettant en évidence les liens qui existent entre les
éléments du projet et les facteurs externes.
• Elle facilite une compréhension commune et une meilleure communication entre ceux qui
prennent les décisions, les responsables et les autres parties impliquées dans le projet.
• Elle offre des procédures standards pour collecter et évaluer l´information.
• L´utilisation du Cadre Logique et du suivi systématique assure la continuité de
l´approche en cas de remplacement au sein de l´équipe du projet.
La clarté de la définition de ce que l´on prétend réaliser aide à l´exécution postérieure
Les limites de l´Approche du Cadre Logique :
• L´usage de l´ACL tend à nous noyer dans les détails techniques de la méthode et à nous
faire perdre de vue la vision globale du POURQUOI et POUR QUI du projet. Il est
parfois nécessaire de prendre du recul par rapport à la méthodologie.
• L´ACL est un outil analytique, neutre en ce qui concerne la répartition des fonds, des
opportunités d´emploi, de l´accès aux ressources, de la participation locale, du coût
et de la faisabilité des stratégies et des technologies ou des effets sur
l´environnement. Par conséquent elle ne garantit pas que toutes ces questions seront
dûment prises en compte.
• Une certaine rigidité peut apparaître dans la conduite du projet lorsque les objectifs et
les facteurs externes spécifiques à la situation de départ sont maintenus de manière
dogmatique. Cela peut être évité par des révisions régulières du projet grâce
auxquelles on peut réévaluer et ajuster les éléments clés.
• Il tend à être utilisé par l´institution qui finance comme un instrument de contrôle et
non de planification.
• Le Cadre Logique est seulement un outil parmi d´autres qui peuvent être utilisés durant
la préparation, l´exécution et l´évaluation du projet et ne remplace pas l´analyse du
groupe bénéficiaire, l´analyse coûts - avantages, la planification temporelle, l ´analyse
d´impact, etc.

Présentation du cadre logique et son contenu

Le projet est vue sous deux logiques dans le cadre logique : la logique vertical et la logique
horizontal

La logique verticale du projet au sein du cadre logique est constitué de :

A. Objectif global/ objectifs globaux : (également appelés objectifs généraux ou

finalité) d’un projet expliquent l’importance du projet pour les bénéficiaires
directs et la société en général, en termes de bénéfices à long terme, c’est à dire
au delà de la durée du projet. Le projet ne peut pas par lui même atteindre les
objectifs globaux. Il peut seulement y contribuer. En général on travaille avec un
seul objectif global (certaines agence de coopération sont très dogmatiques sur
ce point). Un bon argument pour travailler avec un seul objectif est que cela
confère à un projet une structure maniable et moins complexe. Néanmoins, il est
possible de travailler avec deux objectifs spécifiques, à la condition qu’il y ait de
bons arguments pour cela et qu’on ait suffisamment de dextérité dans l’utilisation
du Cadre Logique.
L’objectif global est l’objectif central ou « tronc » de l’arbre à objectifs. Il est
possible d’ajouter un ou plusieurs des objectifs situés dans les niveaux supérieurs
de l’arbre à objectifs, qui décrivent les bénéfices à long terme
 B. L’objectif spécifique : (également appelé but) est l’objectif à atteindre durant
l’exécution du projet, et susceptible de continuer après celui-ci. L’objectif
spécifique doit répondre au problème central et doit se définir en termes de
bénéfices durables pour les bénéficiaires.
C. Les résultats : (aussi appelés produits ou extrants) sont les produits du projet. Ils
constituent l’ensemble des biens et services que fournit le projet pendant son
exécution ou au moment de sa conclusion. Ce sont les intrants nécessaires pour
atteindre l’objectif spécifique du projet.
D. Les activités : sont les actions concrètes mises en œuvre durant l’exécution du
projet pour obtenir les résultats. Chaque activité doit être clairement reliée à un
résultat et spécifier un ensemble de ressources, moyens et intrants nécessaires
pour sa réalisation. Les moyens ou intrants doivent être mis au service des
activités.

La logique horizontale du cadre logique est constitué de :

E. Les Indicateurs Objectivement Vérifiables (IOV) : Les IOV décrivent de façon

mesurable, les objectifs globaux, l’objectif spécifique et les résultats du projet.
Ils les décrivent en termes de quantité, de qualité, de groupe(s) cible, de temps et
de localisation.
Un bon indicateur doit être: spécifique, mesurable et disponible à un coût raisonnable,
mais aussi pertinent par rapport à un objectif ou un résultat. Tous les objectifs et
résultats doivent être accompagnés d’un ou plusieurs IOV.
On ne place pas d’indicateurs d’activités dans le Cadre Logique. A la place, au niveau des
activités, dans la colonne des IOV, sont détaillés les moyens (intrants) matériels et non
matériels, nécessaires à la réalisation des activités.
F. Les Sources de Vérification : Les sources de vérification indiquent où et de quelle
manière s’obtiennent les informations détaillées dans les IOV. Il peut s’agir de
documents généraux pour le projet ou d’autres sources, tel que des entretiens
réalisés auprès des bénéficiaires, des photos, des mesures prises et documentées
à certains moments du projet, etc.
De même que dans la colonne des IOV, il n’existe pas de Sources de Vérification
assignée aux activités. Dans cette colonne, elles sont remplacées par les coûts
correspondant aux moyens d’exécution du projet.
G. Les Hypothèses : ce sont des facteurs ou conditions qui ont une influence sur le
projet, mais qui sont hors de contrôle des responsables de sa planification et de
son exécution, comme par exemple le climat, la conjoncture mondiale, les
fluctuations monétaires nationales et bien d’autres.

Il est important d’évaluer le comportement et l’évolution de ces facteurs durant

l’exécution du projet, et en ce qui concerne l’objectif global, après avoir conclu le projet,
car ils peuvent constituer de sérieuses limites pour l’atteinte des objectifs fixés.
 Comment formuler les hypothèses !

Il faut se demander pour chaque niveau (objectifs et résultats) :

Quelles sont les conditions qui doivent être remplies pour qu’ils se déroulent de la façon
souhaitée ? Ensuite, analyser si nous pouvons avoir une influence sur ces conditions. Si
c’est le cas, il faut réaliser des activités afin de renforcer cet aspect et évaluer a
nouveau. Dans le cas ou nous ne pouvons pas avoir d’influence, nous devons nous
demander dans quelle mesure cela va affecter le projet. Sil s’agit d un aspect peu
important, il peut être mis de côté.
Objectif global

Hypothèses
Objectifs
spécifiques

Résultats Hypothèses

Activités Hypothèses

Conditions préalables

- Si les conditions préalables sont remplies, les activités pourront se réaliser.

- Si les activités sont réalisées et si les hypothèses de ce niveau se concrétisent, les
résultats seront atteints.
- Si les résultats sont atteints et les hypothèses de ce niveau se concrétisent, l’objectif
spécifique sera atteint.
- Si l’objectif spécifique est atteint et que les hypothèses de ce niveau se concrétisent,
le projet contribue à la réalisation des objectifs globaux.

Ci dessous, nous présentons un schéma qui permet d’évaluer facilement le degré

d’importance des hypothèses :
 Le facteur externe est il important !

Leoui
facteur externe est-il important
? non

Est il probable qu’il se réalise ! Ne pas l’inclure dans le cadre logique

Presque certain Ne pas l’inclure dans le cadre logique

Probable Noter comme hypothèse

Peut-on revoir la strategie de projet

Improbable pour influencer ce facteur externe !

OUI NON
Modifier la stratégie du projet ,
ajouter des activités qui peuvent
influencer cette supposition ou la Le projet n’est pas réalisable
rendre superflue,

3.2. La planification opérationnelle et la planification strategique

Il existe plusieurs type de planifications : la planification stratégique et la planification

opérationnelle .

1 . La planification stratégique : c’est une action de reflexion collective qui mene au

choix d’un bon projet. La planification stratégique au sein d’une organisation donne en
général des orientations stratégiques d’une organisation pour une periode donnees
généralement supérieure a une année. On peux élaborer une planification trienal,
quinquennal…

La planification stratégique est généralement faites pour l’organisation et en dehors de

tout projet. C’est la planification stratégique qui guide l’organisation sur les type des
projets que cette organisation peut chaque fois rédiger pour chercher les financements.

2. La planification opérationnelle : c’est l’action par laquelle on prévoit comment le

projet sera réalisé pratiquement. Dans cette planification, on marque tous les détails
possibles du projet avant son exécution pour s »assurer de sa réussite.
 La planification opérationnelle comporte deux phases :

- le programme d’activités appelé encore chronogramme ou plan de déroulement des

activités ou encore diagramme de GANT.

- Le budget et le plan de financement.

Exemple de chronogramme : les différentes activités mentionnées dans le cadre logique

sont amené à ce niveau dans un tableau appelé chronogramme. Les périodes de
réalisations sont prévues ainsi que les responsables des activités sont mentionnées.

NO Activités Responsable periode

M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8
1 Organiser un atelier de Directeur
formation des agriculteurs
1.1 Achat des matériels logisticien x
didactiques et distribution
invitations
1.2 Préparation du module et Animateur x
facilitation de l atelier principal

2 Plaidoyer pour la hause de Directeur

prix
2 .1 Rencontre d’échange sur la Directeur x
question de plaidoyer
2.2 Dépôt du message de Délégués x
plaidoyer
2.3 Suivi de la réaction de Chef de x x
l’autorité délégation
2. 4 Restitution du message Delegués x x x
dans la communauté
NB : la période peux être divisée soit en jour, soit en semaine, soit en mois ; soit en
année … cela dépends des précisions qu’on veux montrer au niveau du chronogramme.

Quand on élabore un chronogramme ; il faut une grande attention car :

- il ya des activités incompatibles qui ne peuvent pas être programmé au même moment

- avant de programmer ; il faut aussi tenir compte de la réalité du milieu et du contexte

- la planification n’est pas toujours la réalisation suite aux imprévus. C’est pourquoi il
faut une certaine flexibilité et au besoin prévoir suffisamment de temps dans le
chronogramme.
 3 .3. La budgétisation
La budgétisation c’est la présentation même des moyens matériels et non matériels
nécessaire pour exécuter les activités planifiés et pour l’administration du projet. On peut
distinguer :
• Les ressources humaines et
• Les ressources matérielles.
Les « moyens » sont constitués de l’ensemble des ressources identifiés. Une fois ce
ressources identifiés ; ils sont traduits en termes financier et s’appellent « coûts »
Ils devront être présentés dans un format standard qui indiquera les contributions de
toutes les parties impliquées (bailleurs, organisations exécutrices, bénéficiaires, etc.)
Il est nécessaire que les activités soient suffisamment élaborées pour estimer les moyens
matériels et non matériels dont on aura besoin, y compris les moyens et coûts nécessaires
pour les activités de gestion. Les coûts engendrés par la compilation des données relatives
aux indicateurs doivent être examinés avec attention.
Dans tous les cas, les moyens et les coûts détaillés dans le tableau de planification servent
surtout à visualiser cette information de façon simple et accessible. Le calendrier de
ressources et le budget du projet, en tant que compléments du tableau de planification,
approfondissent ces aspects du projet avec un meilleur niveau de détail.
NB : Le budget du projet peux directement etre incorporé dans le cadre logique comme
ci haut évoqué ou même présenté dans un autre tableau de ressources.

IL est important d’avoir à l’esprit que l’organisme chargé de l’exécution devra assumer
tous les coûts ordinaires pour poursuivre la fourniture des services, au delà de la vie
du projet.
Les coûts ordinaires peuvent être couverts (entièrement ou partiellement) grâce aux
ressources supplémentaires générées par les activités du projet.

Par ailleurs, un projet peut avoir plusieurs sources de financement. Dans ce cas, Le plan
budgétaire du projet doitpermettre d’attribuer les coûts aux différentes sources de
financement avec une identification claire de la contribution de chaque bailleur.

De manière générale, le budget d’un projet comporte principales rubriques :les couts
directs et les couts indirects.

-Les couts directs, sont ceux qui sont liés directement aux activités du projet
conduisant aux résultats. Dans cette rubrique on trouve : le cout d’achat d’équipement
et matériel du projet direct servant a l’atteinte des résultats, les intrants, les couts de
formations, le cout de suivi ….

- Les couts indirects sont ceux qui ne sont pas liés directement aux activités mais
contribuent de manière indirecte a l’atteinte des résultats. Il s’agit des couts liés au
personnel ; les couts administratifs ; l’achat des certains équipements de bureau , …
 Procédure d’élaboration du budget :

- Dresser la liste des activités dans le format d’un calendrier de ressources et moyens.
Chacune des activités de cette liste, doit ensuite être examinée pour garantir que les
moyens nécessaires à la mise en œuvre de l’activité concernée sont correctement
prévus. Cette liste peut être détaillée.

- Préciser les moyens / quantité nécessaires pour exécuter les activités.

- regrouper les informations relatives aux coûts unitaires et au cout total

Exemple de tableau de budgétisation

Contri Autr Appor TOT

FRE bution e t AL
COD UNITE NBR QUE COUT COUT commu cont bailleu EN
E DESCRIPTION S E NCE UNIT TOTAL naute ribu r %
En $ En $ tion

PERSONNEL D'APPUI AU PROJET

Personnel directement impliqué dans
le projet
Personn
I Superviseur :100% e 1 3 230 690,00
Personn
II Agronome :100% e 1 3 200 600,00
Personn
III Vétérinaire :100% e 1 3 200 600,00
Personn
IV 1 Coordonnateur 50% e 1 3 150 450,00
Personn
V 1 Comptable 50% e 1 3 100 300,00
2
Sous Total 1 640,00 2640
2 COUTS D'APPUI PROJET
Matériels bureautique et
II utilisation

Cartons rame papier Pce 3 1 25,00 75,00

Cartouches Pce 3 1 90,00 270,00

Boite stylos Pce 2 1 5,00 10,00

Classeurs Pce 10 1 2,00 20,00

III Communication
10 Cartes de 500 unités/
Téléphone/ par mois Pce 10 3 5,00 150,00
Abonnement Internet / par
mois mois 1 3 20,00 60,00
Appui location Bureau pour
IV 3 mois mois 3 1 50,00 150,00
1 1035
Sous Total 2 035,00 10%
3 COUT DIRECT PROJET
III. Formation sur les techniques Agricoles : Mode de semis , Association des cultures, aménagement des
1 pépinières, le système de compostage, l'utilisation des produits phytosanitaires, lutte biologique
Restauration des 50 Perso
participants pour 4jours nne 50 4 5,00 1 000,00
Transport des 50 Perso
participants pour 4 jours nne 50 4 2,00 400,00
Fournitures/ 50 notes books,
markers, 1 flip shut,stylos FF 80,00
Impression de 50 modules de
40 pages 50 1 12,00 600,00

Location Salle 1 4 10,00 40,00 40

2 2 080
Sous Total 120,00 40
Atelier de formation sur la
Problématique de divagation
III. des bêtes dans l'aire de sante
3 de Kipese
Restauration 50 participants/ Perso
10 par villages pour 1 jour nne 50 2 5 500,00
Fourniture/ 50 notes book,
flip shut, stylos, markers FF 80,00

Location salle 1 2 10 20,00 20,00

Perso
Transport nne 50 2 2 200,00
780
Sous Total 800,00 20,00
III.
7.1 Intrants agricoles
Semences de la pomme de 3750 $ $
terre / 75kg par ménage kg 0 1 - -
Semence Oignons Jaunes / 10 $ $
g par ménage Bte 100 1 - -
 $ $
Houes / 2 houes par ménage pce 1000 1 - -
$ $
Pulvérisateur pce 50 1 - -
Produits phytosanitaires -
Pancarte pour l'agriculture / 1
par village pce 5 1 40,00 200,00

Arrosoirs pce 500 1 - -

200 $
Sous Total 200,00
Construction des logis des
III. bêtes / Cages et étables pour
7.3 moutons

Tôles / 3 par ménages Pce 450 1 - -

Clous / 2 kg par ménages Kg 300 1 - -

Cages pour lapins pce 150 1 - -

Arbres / 10 par ménages/ 1
Etables pour moutons Pce 1500 1 - 500,00
1 0
Sous Total 1 500,00 500,00
IV Equipement de suivi
100
Imperméables pour l'équipe pce 5 1 20 100,00
paire 35
Bottines pour l'équipe s 5 1 7 35,00
50
Salopettes pce 5 1 10 50,00
185
Sous Total 185,00
V Suivi
Frais de mission et perdiem 600 $
de terrain mois 1 3 200 600,00
Transport suivi terrain km 666 3 0,25 $ 500 $ 500 $
1220
Sous Total 1220 $ $
6 545
Sous total activites 8 145 $ 1600 $ $
11 1 10 220 100%
TOTAL en % 100% 820,00 600,00
NB : quand on elabore le budget d’un projet, il faut pas certain réalisme dans les
prévisions cad il faut eviter une surestimation ou une sous estimation.

Certains gestionnaires, dans leurs prévisions exagèrent en mettant beaucoup des

moyens au niveau des rubriques liés au cout indirect, surtout le cout du personnel. En
général, les cout au sein des différentes rubriques budgétaires doivent respecter les
proportions suivantes(cela dépends aussi de la politique de financement de chaque
bailleur) :
- le cout direct d’activités doit varier entre 60 et 70% du montat total du budget
- le cout lié au personnel doit varier entre 25 et 35% du montat total du budget
- le cout administratif doit varier entre : 5 et 15 % du du montat total du budget

Lors de l’élaboration du budget, il faut aussi éviter des écarts très importants au sein
des certains rubriques sensibles, par exemple le rubrique du personnel. Trop d’écart
entre le salaire du personnel peut être a la base du malaire et cela peut avoir même de
conséquences au niveau des résultats du projet.
Il ya aussi des personnels du projet qui travaillent partiellement dans le projet ; dans ce
cas, ils sont budgétisés proportionnellement au temps que ceux-ci consacrent pour les
activités du projet. Pour le personnel qui travaille en 100% dans le projet, ceux-ci seront
aussi budgétisé en 100% dans le projet.

Chapitre 4 : Exécution et suivi des projets

Le cadre logique d’un projet décrit les activités à exécuter de façon globale.
Une fois le Cadre Logique complet, il faut le rendre opérationnel, c’est à dire le
concrétiser suffisamment pour que les personnes engagées dans le projet aient
un « guide » détaillé.
Pour le visualiser et le structurer, on utilise le Chronogramme (ou calendrier) des
activités et en plus, dans le cas de projets pluriannuels, le Plan d’Exécution. Le
chronogramme présente les activités du projet dans le temps. Le chronogramme sert, en
plus, de base pour la distribution des responsabilités de gestion pour mettre en œuvre
chaque activité. Une fois préparée le calendrier, les ressources et les moyens peuvent
être définis avec plus de précision.

4.1. Définition et type de suivi

Le suivi est le processus par lequel on mesure de façons continue l’avancement dans
l’exécution d’un projet a travers l’analyse de ses réussites et des ses faiblesses et par
conséquent, on recommande des mesures correctives afin d’optimiser les résultats et
objectifs attendus du projet.
En général il s’agit de mesurer si les objectifs proposés dans le tableau de planification
sont entrain être atteints (=>efficacité), et si cela se réalise avec les ressources allouées
au projet (=> efficience).
Il ya plusieurs type de suivi :
1. Suivi d’activité : il s’agit de constater et mesurer le niveau de réalisation des activités
tels que prévue dans le chronogramme. Certaines agences continuent à inclure les activités
dans leurs formats de suivi. En principe ce n’est pas nécessaire pour différentes raisons:
les activités sont des moyens simples pour atteindre les résultats du projet. Nous ne
sommes pas tellement intéressés par le déroulement de ces activités, si elles ont été
réalisées une semaine avant ou après leur date de planification, si elles se sont déroulées
en 3 ou 4 fois.
2 .Suivi des résultats :Comme l’indique son nom il s’agit de mesurer le niveau d’atteinte
des résultats planifiés pour la période considérée. C’est dans une certaine mesure la
manière la plus facile d’effectuer le suivi, puisqu’il s’agit de comparer ce qu’on a atteint
avec ce qui est établit dans le tableau de planification annuelle. Bien que cela semble «
mécanique », il est indispensable pour pouvoir estimer la pertinence de notre
planification. Ce genre de suivi est généralement une exigence des financeurs des
projets de coopération.
3.Suivi des objectifs- Suivi d’impacts :Cette forme de suivi prend en compte les
objectifs et leur degré de réalisation. C´est une évaluation plus complète puisqu´elle
ne mesure pas seulement les produits (= résultats) du projet, mais également leur
contribution à atteindre le but (objectifs) des interventions, c´est à dire l´impact
désiré.

4.2. Nuances entre le suivi, la supervision, le contrôle, l’inspection, l’évaluation et

le monitoring

Les termes ci haut cité ; sont dans plusieurs cas utilisé l’un a la place de l’autre prêtant
ainsi parfois une confusion. Nous pouvons dégager la nuance entre ces concepts selon
l’objectif
- suivi : mesurer de façons continue l’avancement dans l’exécution d’un projet
- supervision : c’est une forme de suivi qui vise a accroitre la performance. Il est
généralement programmé et annoncé.
- contrôle : c’est une forme de suivi qui consiste a vérifier l’exécution faite par
l’exécutant. Il peut être programmé et ponctuel et aboutir a la sanction.
-l’inspection : c’est une forme de suivi qui vise a s’assurer du respect des instructions
- le monitoring : c’est la collecte des données sur une situation précise.
Toutes ces méthodes visent la comparaison.

4.3. Comment élaborer un système de suivi

Il faut, pour concevoir un système de suivi des résultats, qu'il y ait accord sur les buts
et les cibles, que les indicateurs appropriés et les niveaux de répartition soient
identifiés, et que les données nécessaires ainsi que la fréquence du suivi soient
déterminées. La conception d’un système dr suivi passe par les étapes suivantes :
- Etape 1. Définir la structure du management

Définissez à qui va servir le système de suivi et établissez clairement la position du

manager vis-à-vis du personnel et de ses supérieurs. Quelles sont les responsabilités du
manager?

- Etape 2. Clarifier les objectifs

Pour atteindre les buts fixés, il faut que ceux-ci soient clairement énoncés. Le
processus par lequel les buts sont fixés contribue à la sélection des objectifs les plus
importants. S'il est appliqué de façon participative, il peut contribuer à l'établissement
d'un consensus sur les buts choisis. Ces derniers aident à diriger l'affectation des
ressources, à établir un ordre de priorité des mesures à prendre et à suivre les progrès
réalisés.
Finalement, il faut garder à l'esprit trois considérations lorsque l'on fixe des buts et
des cibles.
Premièrement, les améliorations deviennent généralement plus difficiles lorsque les
indicateurs sont en hausse. Par exemple, il est le plus souvent difficile d'atteindre le
but qui consiste à réduire de 10 à zéro pour cent que de 40 à 30 pour cent la pauvreté
en termes de revenu parce qu il est généralement plus difficile d'atteindre le groupe
ciblé. Deuxièmement, il peut ne pas être réaliste de fixer une cible portant sur une
nette amélioration à court terme si un indicateur donné a empiré régulièrement au fil
des ans. Il est plus que probable qu'il faudra un certain temps pour cet indicateur se
stabilise et commence à s'améliorer. Troisièmement, il est essentiel de tenir compte de
ce que les cibles choisies impliquent au niveau des ressources et de leur faisabilité. Il
faudra peut-être transférer des ressources de certains secteurs et programmes sur les
activités qui correspondent aux cibles choisies.

- Etape 3. Analyse du processus

Analyser les étapes majeures dans le processus du projet et identifiez des goulots
d'étranglement potentiels et des moments critiques.
- Etape 4. Formulation des questions de suivi du manager
Qu’est ce que vous avez besoin de savoir dans chaque chapitre d'information afin de
pouvoir prendre les décisions adéquates?
Faites une sélection des questions clefs en vous servant de la liste ci-dessous:
- Suivi des activités (input): Finances; Equipement; Matériels; Ressources humaines.
- Suivi des résultats (produits): les produits/services à livrer par le projet.
- Suivi des réactions: l'utilisation des produits/services par le groupe cible et
l'effet de l'utilisation des produits/services.
- Suivi du contexte: les facteurs externes qui influencent le projet.
Assurez vous que les questions formulées sont suffisamment sensible au genre.
- Etape 5. Déterminer les indicateurs
Après avoir fixé les buts, une autre etape consiste à identifier les indicateurs qui
serviront à mesurer les progrès réalisés vers ces buts. Comme un seul indicateur peut
rarement refléter à quel point un but donné a été atteint, on peut en utiliser plusieurs, à
la fois à intermédiaires et finaux, pour chaque but fixé.
On peut classer les indicateurs dans deux grandes catégories : intermédiaires et finaux.
Lorsqu'un indicateur mesure un but final ou l'effet d'une intervention sur le bien-être
des personnes, on l'appelle un indicateur "d'impact" ou "de résultat" — en un mot, un
indicateur "final". Par exemple, l'alphabétisme peut être considéré comme un but final,
de sorte qu'un indicateur servant à le mesurer — disons la proportion de personnes d'un
certain âge qui peuvent lire un texte simple et écrire leur nom — serait un indicateur
final. Lorsqu'un indicateur mesure un facteur qui détermine un résultat ou contribue au
processus menant à un résultat, il est qualifié "d'intrant/output" ou
"d'extrant/outcome", en fonction de l'étape à laquelle se trouve le processus — en un
mot, un indicateur "intermédiaire".
Par exemple, il faut beaucoup de choses pour accroître les niveaux d'alphabétisation :
davantage d'écoles et d'enseignants, davantage de personnes qui suivent les cours, et
ainsi de suite. La mesure des dépenses publiques consacrées aux salles de classe et aux
enseignants pourrait être un indicateur d'intrant, alors que celle du nombre de classes
construites et d'enseignants formés serait un indicateur d'extrant. Ce qui est
important est que ni l'un ni l'autre n'est un but en soi ; ils contribuent à atteindre le but

Les données relatives aux indicateurs intermédiaires peuvent être généralement

collectées grâce aux systèmes intégrés de gestion (SIG) mis en place pour gérer les
projets et les programmes, alors que celles qui ont trait aux résultats et aux impacts
proviennent le plus souvent des bénéficiaires et exigent l'organisation d'enquêtes
auprès des ménages ou des personnes individuelles.
Les indicateurs peuvent etre formules de bas en haut. c est le système « botton-up »

Les indicateurs finaux (résultats et impact) et intermédiaires (intrants et extrants)

sont aussi importants l'un que l'autre. Le suivi des indicateurs finaux contribue à
l'évaluation des progrès enregistrés vers la réalisation des objectifs fixés. En général,
ils changent cependant lentement à terme et sont le résultat de nombreux facteurs,
dont certains ne sont pas contrôlés par les décideurs et les personnes chargées de
gérer les programmes. D'un autre côté, le suivi des indicateurs intermédiaires donne une
image plus opportune de ce qui se passe. Ils changent généralement en fonction de
facteurs que les gouvernements et autres agents contrôlent, et il est plus facile de
collecter des informations à leur sujet. Le suivi des intrants et des extrants peut
contribuer à l'identification de celui des nombreux facteurs qui ont une influence sur un
résultat donné n'est pas ce qu'il devrait être et quelles mesures correctives doivent
être prises.
Les indicateurs intermédiaires qui sont les plus utiles pour le suivi des progrès réalisés
vers un impact ou un résultat sont ceux qui ont trait à des facteurs-clés déterminant
cet impact ou ce résultat et qui varient en fonction des régions, des groupes ou du
temps écoulé.
Ainsi, si, par exemple, toutes les écoles ont le même rapport élèves/enseignants, ce
dernier ne constitue pas un bon indicateur intermédiaire pour le suivi des différences
existant au niveau de la qualité de l'enseignement en fonction des régions, bien qu'il
puisse cependant l'être pour le suivi des changements qui interviennent à terme.
Les indicateurs finaux et intermédiaires peuvent être complétés par certains autres
afin de mesurer la performance générale du pays et tenir compte du contexte dans
lequel la stratégie de réduction de la pauvreté intervient. Par exemple, on peut inclure
dans le système de suivi les indicateurs mesurant les facteurs exogènes qui risquent
fortement d'avoir un effet sur les indicateurs relatifs aux résultats, comme la
pluviométrie ou le déclenchement soudain d'une épidémie.

Rappelons qu’un bon indicateur doit avoir les caractéristiques suivantes :

• Constitue une mesure directe et non ambiguë du progrès réalisé — plus (ou moins) est
certainement meilleur.
• Est pertinent — il mesure des facteurs qui reflètent les objectifs.
• Varies en fonction des régions, des groupes et du temps, et est sensible aux
changements intervenant dans les politiques, programmes et institutions.
• N'est pas facilement déstabilisé par des événements qui n'y sont pas liés, et ne peut
pas être facilement manipulé de manière à indiquer un succès lorsque ce n'est pas le cas.
• Peut être suivi (mieux s'il est déjà disponible), est souvent disponible, et son suivi
n'est pas trop

Etape 6. Définir le flux d'informations

Les données provenant de diverses sources servent généralement à assurer le suivi des
Résultats. Il faut noter que les données provenant de differentes sources se
complètent et ne se remplacent pas les unes par les autres. Le fait d'avoir de très
bonnes données sur la consommation et le revenu des ménages ne suffira pas pour
comprendre les tendances qui existent au niveau des résultats constatés en matière de
réduction de la pauvreté. Il est en outre très difficile, dans certaines cultures,
d'obtenir des informations fiables sur les femmes et peut-être même sur d'autres
groupes tels que les enfants ou les personnes âgées. Il est donc indispensable d'utiliser
des méthodes de collecte des données qui soient sensibles aux rapports entre hommes
et femmes
Pour toutes les données, définissez:
1. Où seront collectées les données?
2. Avec quelle méthode et par qui?
3. Comment voulez-vous être informé?
4. Quand voulez-vous être informé?
5. Définissez les responsabilités: qui collecte les données? qui traite les données?
qui fait le rapport? qui coordonne le flux d'information?
- Etape 7. Définir les moyens et les coûts
Définissez les besoins en termes d'équipement, de personnel spécialisé, de formation,
etc. et faites un calcul des coûts , en précisant les besoins en temps pour le personnel et
l'organisme chargé de l'exécution.
1. Quels moyens sont nécessaires pour l'organisation du flux d'information?
2. Quels sont les coûts (temps, l'argent, etc.)?
3. Est-ce que les coûts se mettent en balance avec l'importance de l'information, en
tenant compte de la fiabilité?
- Etape 8. Identifier les risques et les dangers
Identifiez les risques et les dangers qui peuvent empêcher un bon fonctionnement du
système de suivi et l'utilisation de ses résultats. Il peut s'agir des aspects techniques,
culturels et politiques.

4.4. Collecte des données de suivi

La collecte de données de suivi peuvent être faite suivant plusieurs méthodes
empruntées dans les méthodes de recherches. En titre de rappel ; les données de suivi
peuvent être collectées par les méthodes suivantes :
- Observation et Observation Participante : C’est la technique la plus répandue,
fréquemment utilisée sans qu’on la considère comme un outil de suivi. Pour mesurer la
qualité d’un des produits du projet, souvent, ce n’est pas la peine d’utiliser des
indicateurs complexes et sophistiqués. Le simple fait d’observer comment fonctionne un
produit (observation) ou mieux encore de participer à son usage ou application
(observation participante) peut être suffisant pour l’analyse.
Une partie de cette observation se fera au jour le jour du projet, l’autre de façon
planifiée, comme partie intégrante du suivi des résultats et objectifs. Dans les deux
cas, la capitalisation de ce qui est observé et la transmission de ces observations sont
essentielles
- Les Entretiens : Les entretiens produisent normalement des résultats qualitatifs et
sont aussi utilisés pour confronter les résultats quantitatifs obtenus avec d’autres
outils. Il existe différents types d’entretiens, semi guidés, ouverts, en groupe ou
individuels, formels dans un lieu prévu pour l’entretien, informels, réalisés au cours
d’autres activités ou occasionnellement.
- Les marches à pied ou transects : sont des outils classiques du diagnostic participatif
mais peuvent aussi être utilisés pour le suivi. En refaisant le même parcours tout au long
d’un projet, on peut facilement identifier les changements produits par le projet et les
autres changements qui ne sont pas liés à celui-ci et qui ont aussi influencé le
développement de la zone.
-La Vidéo/La photographie :s’utilise habituellement comme décoration ou élément visuel
dans les rapports ou au plus comme preuve de l’exécution d’activités d’un projet. Plus
rarement elle s’utilise comme un outil pour mesurer la progression des résultats, en
quantité et qualité. Le suivi photographique, dans tous les cas exige une bonne
planification
Les vidéos sont plus appropriés pour suivre les processus. Le changement de processus
de travail, d’attitudes, etc. De même que dans le cas de la photographie, il est
indispensable d’enregistrer « l’avant » et « l’après » des interventions. Seule cette
comparaison nous permet de voir et de montrer l’impact des interventions.
L’impact visuel de la photographie et de la vidéo peuvent avoir plus d’importance que
l’impact d’un rapport écrit. Un projet dont le suivi se révèle faible durant l’exécution,
peut montrer par des images que les changements obtenus, bien qu’ils soient moindres
que ceux programmés, ont contribué de façon substantielle à améliorer les conditions de
vie des bénéficiaires.
- Analyse “scientifique” : Dans certains cas, une analyse quantitative ou qualitative avec
une approche plus technique peut paraître opportune. Analyser par exemple
régulièrement la masse organique au sol, ou la qualité de l’eau potable peuvent être des
indicateurs valides pour des interventions de conservation des sols ou de mesures
sanitaires.
- La documentation : la documentation d’un proje d’un projet est plus que la
“paperasserie” obligatoire. C’est un outil indispensable pour pouvoir le gérer. Il y a
toute une série de documents qui peuvent ou doivent être élaborés au cours du cycle
d’un projet. Dans l’exécution du projet ; le rapportage et documentation joue un grand
role. Les documents doivent être très biens classées et gardés même après la
fermeture du projet.

4.5 . Analyse des données de suivi

L’analyse fait référence à la façon dont l’information est interprétée, et dont la
signification des résultats est évaluée.

Qui doit analyser les données ?

Si c’est possible, les différentes étapes de l’analyse des données doivent être réalisées
à différents niveaux de gestion du programme, et ce en fonction de qui devra utiliser
l’information. Cette approche conduira à une meilleure compréhension des données et
suscitera un plus grand intérêt à mettre en oeuvre les changements suggérés, basés sur
les résultats du suivi. Par exemple, faites participer les coopératives de pêcheurs et le
personnel du projet à l’analyse des données sur les prises de pêche.

Quand les données doivent-elles être analysées?

L’analyse peut être réalisée de manière continue, périodique ou irrégulière suivant les
nécessités de l’information. L’important est de s’assurer que les résultats sont
disponibles quand on en a besoin.

Présentation de l’information

Différentes formes de présentation peuvent convenir aux différents utilisateurs. Des

rapports périodiques et des présentations formelles, des résumés dans des bulletins et
sur des panneaux d’affichage représentent différentes possibilités.
Utilisation de l’information

Puisque l’objet du suivi est l’amélioration des activités d’un projet en cours, le suivi doit
souvent entraîner des changements dans le projet. Ceci peut s’effectuer par :
La conception de nouvelles activités et la révision ou l’abandon de celles existantes,
sur la base de l’évaluation de l’information du suivi.
L’organisation de discussions rétroactives avec les participants intéressés par les
résultats du suivi.
L’utilisation des résultats dans le cadre de l’apprentissage institutionnel, et pour
renforcer les expériences.
Le stockage des données comme base de référence pour les examens et évaluations à
venir.
Entretien du système de suivi
Le suivi devra être part entière de tout projet. Des ressources financières suffisantes
doivent être affectées au suivi des activités, de même qu’à la formation, au soutien et à
la supervision du système de suivi.

Exemple de Tableau de collecte des données de suivi des indicateurs

 Chapitre 5 : Evaluation de projet

5.1. Qu’est ce que l’évaluation !

L’évaluation est la valorisation des acquis du projet qui analyse la pertinence,
l’efficience, l’efficacité, l’impact et la durabilité.
Le groupe d’experts du Comité d’aide au développement (CAD) de l’OCDE définit
l’évaluation comme suit :
-Une analyse, aussi systématique et objective que possible, de la conception, de la mise
en œuvre et des résultats (outputs) d’un projet, d’un programme ou d’une politique en
cours ou achevé.
Dans une évaluation, tous les faits relatifs à une situation spécifique sont considérés,
puis des conclusions sont tirées et un jugement est porté. Ensuite, des recommandations
peuvent être faites pour le futur. Ces recommandations doivent être fondées sur une
analyse approfondie qui explique le niveau de performance du projet. Une évaluation
doit être transparente, systématique et objective.

5.2. Conception d’une stratégie d’évaluation

Pour concevoir une stratégie d'évaluation, il faut décider quelles sont les politiques et
programmes à évaluer, définir les résultats attendus et leur calendrier, sélectionner un
concept d'évaluation, et obtenir les données nécessaires.
1 . Décider d’abord ce qu il faut évaluer
Il vaut en général mieux évaluer les programmes qui maximisent ce que l'on apprend et
qui permettent de déceler les corrections qu'il faut apporter à mi-parcours, si c'est le
cas.
Quatre questions peuvent contribuer à guider la décision relative à ce qu'il faut
évaluer :
Premièrement, la politique ou le programme est-il considéré comme étant d'importance
stratégique pour la réduction de la pauvreté ? On peut, pour s'assurer que la stratégie
de réduction de la pauvreté est sur la bonne voie et appliquer toute correction qui
pourrait s'avérer nécessaire, évaluer ceux et celles qui devraient avoir l'impact le plus
prononcé sur la pauvreté.
Par exemple, l'expansion de la technologie agricole et l'accroissement de la production
de céréales peuvent être des éléments essentiels de la sécurité des ménages et de la
sécurité alimentaire, aussi bien que pour la réduction de la pauvreté dans un milieu
agraire où l'économie est faible. L'évaluation de la stratégie visant à augmenter la
production et la productivité alimentaires devient alors une tâche ayant une haute
priorité. De même, l'évaluation des programmes portant sur les marchés du travail
actifs et les travaux publics peut être quelque chose de capital pour un pays où le taux
de chômage est élevé, et qui sort d'une grave crise financière.
Deuxièmement, l'évaluation d'une politique ou d'un programme donné contribuera-t-elle
à combler les lacunes existantes au niveau des connaissances relatives à ce qui donne
des résultats et ce qui n'en donne pas en matière de réduction de la pauvreté ? Une
évaluation d'impact est parfaitement justifiée s'il existe de telles lacunes sur ce qui
marche le mieux pour réduire la pauvreté.
 Par exemple, on croit généralement que les routes rurales sont importantes
pour soulager la pauvreté, mais on ne dispose que de peu de preuves concrètes sur
l'ampleur et la nature de l'impact qu'elles ont.
Troisièmement, la politique ou le programme teste-t-il une façon novatrice d'aborder le
problème de la réduction de la pauvreté ? Les évaluations d'impact peuvent contribuer à
tester de nouvelles façons d'aborder les problèmes et à décider s'il faut l'étendre et
l'appliquer sur une échelle plus large. Le caractère novateur des politiques ou des
programmes constitue donc aussi une forte incitation à leur évaluation.
Par exemple, pour evaluer l'impact du programme
des établissements scolaires nouveaux et informels pour déterminer si ces écoles
peuvent constituer un choix convenable en remplacement d'autres services
d'enseignement de base.
L'une des conditions importantes est cependant que pour que les évaluations soient
fructueuses, les programmes doivent être arrivés à maturité suffisante. Il se peut que
ces derniers testent des approches novatrices, mais il leur faut des objectifs
clairement définis et des activités bien marquées, ainsi qu'un cadre institutionnel de
mise en oeuvre qui soit stable.
Quatrièmement, la politique ou le programme cible-t-il des groupes difficiles à
atteindre ou doit-il avoir un impact différent sur les hommes et sur les femmes ? Celles
et ceux qui ciblent des groupes difficiles à atteindre subissent l'influence d'un vaste
éventail de facteurs sociaux, économiques et administratifs qui peuvent contribuer soir
à leur réussite soit à leur échec. Une évaluation bien conçue et bien exécutée est donc
particulièrement importante pour ces raisons.

2. Mesurer l’impact des politiques et des programmes

Il est tout d'abord nécessaire, pour évaluer une politique ou un programme, de
comprendre la nature des avantages sociaux (résultats) que l'on en attend. Ceci dépend
bien entendu du type d'intervention et de ses objectifs. Il se peut que certaines en
possèdent plusieurs. Il vaut mieux, dans ce cas, sélectionner quelques objectifs clés et
identifier quelques indicateurs de résultat clairement définis. Il est tout aussi
important d'être clair en ce qui concerne le temps au bout duquel on attend des
résultats. Certaines politiques et certains programmes peuvent avoir des
impacts à plus long terme seulement. Il faut alors identifier quelques indicateurs à court
terme (intermédiaires) afin de pouvoir avoir une opinion sur la direction que suit
l'objectif de l'intervention et la rapidité à laquelle il est atteint. Certains exemples
d'intervention et de leurs calendriers

L'évaluation de l'impact d'une politique ou d'un programme dépend d'une question

fondamentale que l'on doit se poser, à avoir : quelle aurait été la situation si
l'intervention n'avait pas eu lieu ? Il est évidemment impossible de le savoir par
observation, mais il est possible d'arriver à une approximation en émettant une
hypothèse appropriée. Dans ce contexte , il fautbase sa reflexion sur une situation qui
tente de décrire les niveaux de bien-être de personnes, en l'absence d'une
politique ou d'un programme. La façon dont elle est émise ou visualisée dépend d'un
certain nombre de facteurs, dont la couverture du programme.
Pour les programmes à couverture partielle, on simule les suppositions en comparant les
participants au programme (le groupe traité) à un groupe de contrôle ou de
comparaison. Ce dernier est constitué de personnes (ou autres unités d'analyse telles
que le ménage, l'école, l'organisation) qui ont les mêmes caractéristiques que les
bénéficiaires du programme, surtout en ce qui concerne celles qui sont pertinentes à la
participation au programme et aux résultats de ce dernier, mais qui ne participent pas
au programme en cours d'évaluation.
Lorsque l'on évalue l'impact des programmes à couverture partielle, le principal
problème est celui de la sélection ou de l'identification des non-participants. Ce groupe
peut être choisi au hasard grâce à un processus qui ressemble à une loterie, ou être
assemblé en faisant appel à des techniques statistiques spéciales. Il constitue ce que
l'on appelle un groupe de contrôle lorsque ses membres sont sélectionnés au hasard,
autrement on parle d'un groupe de comparaison. Le chois de la méthode retenue pour
identifier le groupe des non-participants détermine la conception de l'évaluation, qui
peut être classée en trois grandes catégories : expérimentale, quasi-expérimentale et
non-expérimentale.
La faisabilité, le coût et le niveau de clarté et de validité des résultats de ces
conceptions de l'évaluation varient.
Il n'est pas possible, dans certaines situations, d'avoir un groupe de personnes que l'on
ne fait pas bénéficier de l'intervention. Il n'existe par exemple pas de groupes de
contrôle ou de comparaison lorsqu'il s'agit d'un programme national de cantines
scolaires. La même question relative à l'évaluation s'applique aussi à ce type
d'intervention — quelle serait la situation sans la politique ou le programme ? — mais la
méthode utilisée pour y répondre est différente.

Les évaluations des interventions à couverture totale font surtout appel à une
comparaison de la situation du groupe de population concerné avant et après la mise en
œuvre du programme

5. 3. Types d’évaluation
L’évaluation peut être classées de plusieurs manière selon qu’il s’agit de la provenance de
l’équipe, de la période a laquelle elle est réalisée …
Selon la provenance de l’équipe :
- l’évaluation interne : c’est celle qui est initié par une équipe ou personne interne même
dans le projet et sert en premier lieu d’avoir son propre image. Elle est aussi appelés
auto évaluation.
- l’évaluation externe : c’est celle qui est initié par une personne ou équipe externe au
projet
Selon la période on distingue :
- l’évaluation initiale ou évaluation ant post : c’est celle qui est faite au début du projet.
Elle vise parfois a avoir une image objective de la situation du départ du projet et
permet par conséquent d’avoir les données de base d’un projet qui pourront servir de
base de comparaison ultérieurement.
- l’évaluation mi parcourt ou évaluation intermédiaire : c’est celle qui est faite pendant
même la réalisation du projet.
- L’évaluation finale ou évaluation expost : c’est celle qui est réalisée a la fin du projet
et son but est de voir si les objectifs du projet ont été atteints.

5. 4. Les étapes de l’évaluation

Une évaluation peut être considérée comme un (petit) projet en soi, avec ses propres
objectifs à atteindre, ses activités à entreprendre et ses aspects organisationnels à
Arranger. Le processus de l’évaluation comprend différentes étapes suivantes :
- Étape 1. Décider de procéder à une évaluation
Tout d’abord il faut prendre la décision de mener une évaluation. La question de savoir
qui va prendre la décision dépend du type d’évaluation : interne ou externe. Souvent, la
décision de mener une évaluation a été prévue dans la phase de formulation du projet. Il
est aussi souvent déjà prévu dans le plan du projet s’il s’agira d’une évaluation à
miparcours, d’une évaluation finale et/ou d’une évaluation de l’impact. Les raisons
justifiant la conduite d’une évaluation doivent être claires.
Étape 2. Préparer des termes de référence
Une fois qu’il a été décidé de procéder à une évaluation, il faut déterminer quels en
Seront exactement l’objet et la portée. Ils sont stipulés dans les termes de référence.
Outre l’objet et la portée de l’évaluation, les termes de référence incluent l’historique
du projet, les dispositions concernant l’approche à suivre, l’expertise requise parmi
d’autres spécifications fonctionnelles ou techniques. La rédaction de TdR peut devenir
un processus difficile en cas de conflits d’intérêts ou de projets tenus secrets entre les
parties impliquées : l’équipe du projet, le ou les bailleurs de fonds et les (différents)
bénéficiaires. De telles difficultés peuvent être évitées si les TdR sont discutés avec
toutes les parties concernées.
Un autre dilemme concernant la préparation des TdR est le degré de précision qu’il faut
leur donner pour mener à bonne fin l’évaluation tout en laissant assez de liberté à
L’évaluateur qui, en fin de compte, est la personne qui a le plus d’expertise. Les TdR
doivent contenir le profil du consultant, avec la compétence requise
Étape 3. Sélectionner l’équipe d’évaluation et passer le contrat
La sélection de l’évaluateur ou de l’équipe d’évaluation doit être menée selon des critères
pré-établis, tels que décrits dans les TdR. Ces critères doivent porter sur les
qualifications techniques et personnelles requises pour assurer l’exécution adéquate de
l’évaluation.
Afin de sélectionner le meilleur consultant, il est habituellement demandé aux
consultants,dans le cadre de la procédure d’appel d’offres, de donner leur interprétation
des TdR et leur réaction à ce sujet.
Étape 4. Planification et travaux préparatoires
L’équipe d’évaluation doit préparer un calendrier et finaliser le plan de travail en termes
de méthodologie et de division des tâches entre les membres de l’équipe.
L’équipe devra également se préparer à la mise en œuvre effective en étudiant la
documentation pertinente, si elle existe.
Étape 5. Mettre en œuvre l’évaluation
Dans la phase de mise en œuvre de l’évaluation, toutes les données utiles sont
Collectées et l’analyse des données peut débuter. Pendant le processus de collecte des
données, l’équipe d’évaluation aura besoin de l’assistance de l’équipe du projet sous des
formes diverses, ex. organiser des entretiens, identifier les personnes devant répondre
aux questionnaires, organiser des visites de site ou des réunions, etc.
Étape 6. Préparer le rapport
Une fois que toutes les données ont été réunies et analysées, l’équipe d’évaluation
prépare une version provisoire du rapport. Outre les conclusions et recommandations, le
rapport devra contenir une description exhaustive et une justification de la
méthodologie utilisée ainsi que, le cas échéant, une description des problèmes
rencontrés et la manière dont ils ont été traités.
Étape 7. Phase finale
Le rapport provisoire est distribué aux parties concernées, telles que le bailleur de
fonds, l’équipe du projet et les représentants des bénéficiaires, en vue d’obtenir leurs
commentaires. Il peut être recommandé d’organiser une réunion où les résultats de
l’évaluation peuvent être discutés. En dernier lieu, l’équipe d’évaluation prépare la
version finale du rapport et le distribue. Le travail de l’équipe d’évaluation s’achève ici,
mais l’équipe du projet et le bailleur de fonds doivent quant à eux donner suite aux
recommandations qui ont été faites.

5.5. Caractéristiques d’un bon processus d’évaluation

Si on souhaite que le processus d’évaluation contribue à l’action et à l’impact des projets,
on doit garantir aux personnes impliquées ou aux groupes concernés que ce processus
sera :
1.Impartial
Cela suppose neutralité, transparence et équité dans le processus d’analyse et de
conclusions de l’évaluation.
L’équipe évaluatrice et l’évaluateur ne doivent avoir aucun intérêt personnel ou conflit
d’intérêt, l’impartialité doit primer dans tous les aspects du processus d’évaluation.
2. Crédible
Le plus important de la crédibilité est la confiance que les personnes engagées et/ou
intéressées ont dans l’expérience et l’impartialité de l’évaluateur et la reconnaissance
de la qualité du travail de l’équipe d’évaluation. Une bonne évaluation doit appliquer des
normes claires et strictes quant à la qualité de l’élaboration de l’évaluation, la fiabilité
et la validité des données, assurer la rigueur dans l’analyse de ces données et rendre
explicite le lien logique entre les conclusions et les recommandations. De plus, elle doit
prendre en compte les besoins et perspectives des différentes personnes
engagées/intéressées dans l’évaluation.
3. Utile
La juste mesure du succès d’un processus d’évaluation est son effet sur les personnes
et organisations qui apprennent de celui-ci. Si on veut que les
résultats d’une évaluation aient des effets positifs sur ses destinataires, il faut que
ces résultats soient des contributions opportunes au processus d’adoption de
décisions, et soient présentés dans un langage clair et concis que les personnes
impliquées / intéressées puissent comprendre facilement.
4. Participatif
La pratique actuelle met beaucoup l’accent sur la participation de toutes les personnes
impliquées / intéressées, y compris sur l’échange d’expérience entre elles. Ainsi,
l’évaluation doit refléter les différents intérêts, besoins et perceptions des ces
différentes parties impliquées.
5. Favoriser la rétro alimentation
L’évaluation doit générer de l’information qui contribue à rétro alimenter le processus
de prise de décision et l’apprentissage organisationnel. Par conséquent, le chargé
d’évaluation doit aussi assurer la redistribution systématique des résultats obtenus
aux personnes impliquées, y compris celles qui formulent les projets et la haute
administration chargée de définir les politiques.
6. Coût/Efficace
En tant qu’investissement institutionnel, les évaluations doivent équilibrer la relation
qui existe entre les exigences de rigueur et la validité de l’information et de son
analyse, avec l’obtention d’un résultat ou produit effectif. Les évaluations doivent
ajouter de la valeur aux expériences des impliqués dans le projet en question, et faire
en sorte que le résultat soit proportionnel à l’investissement que réalisent les
intéressés avec leurs propres ressources

5.6. Les différentes approches d´une évaluation

1. Evaluation de l’efficience:
- Elle analyse la justesse avec laquelle le projet a réussi à transformer les ressources en
résultats concrets au travers des activités.
- Elle Fournit de l’information aux financeurs sur l’utilisation des fonds en détaillant le
coût par activité/unité
La question à traiter pour apprécier l’efficience est : les moyens disponibles ont-ils été
exploités de façon optimale ?
On examine ici si les ressources humaines, physiques et financières ont été
adéquatement utilisées pour réaliser les activités et les résultats (outputs). L’utilisation
effective des ressources est comparée au plan et au budget. L’efficience se concentre
sur la manière dont les résultats sont réalisés, non sur leurs effets.

2. Evaluation de l’efficacité :
- Elle Analyse la disponibilité, l’utilité et l’utilisation des produits du projet pour les
bénéficiaires.
- Elle Analyse les changements et les améliorations dont bénéficie le groupe cible.
- Elle Se base en partie sur des informations de base qui fournissent des données sur la
situation antérieure au projet.
La question à traiter pour apprécier l’efficacité est : dans quelle mesure l’objectif
spécifique et l’objectif global du projet ont-ils été atteints ?
Mesurer l’efficacité consiste à déterminer si, et dans quelle mesure, les bénéficiaires
profitent des services et biens fournis par le projet conformément à la formulation des
résultats du projet, ainsi que des avantages du projet, conformément à la formulation
de l’objectif spécifique. Les activités ont-elles effectivement conduit aux résultats ?
Les résultats fournis ont-ils procuré les effets escomptés au niveau des
bénéficiaires ? Tous les facteurs internes et externes qui ont influencé
l’accomplissement des résultats et de l’objectif spécifique du projet sont examinés.
Les faits concernant le niveau d’accomplissement, ainsi que l’éventuelle explication
sous-jacente de la réussite ou de l’échec, constituent la base de l’analyse, des
conclusions et des recommandations.

3. La Pertinence :
La question à traiter pour apprécier la pertinence est : dans quelle mesure l’objectif
spécifique et l’objectif global de l’intervention répondent-ils aux besoins et aux
priorités des différentes parties prenantes ?
L’appréciation de la pertinence est différente des quatre autres indicateurs du fait
qu’elle ne porte pas sur les performances réelles d’un projet. Elle examine les
intentions du projet et non ses résultats.
L’objectif spécifique est le but ultime que doit réaliser le projet. Il devrait toujours viser
des avantages durables pour les bénéficiaires. L'objectif global est un but supérieur,
habituellement au niveau de la politique, auquel le projet contribuera, au même titre que
d'autres projets, programmes et politiques.
Les parties prenantes les plus importantes dans un projet sont les bénéficiaires, le
bailleur de fonds et le gouvernement national ou local, ou d'autres typesd'organisations
intermédiaires telles que les ONG. Au cours des phases
d'identification et de formulation, les objectifs des uns et des autres ont dû être
harmonisés pour arriver à un plan de projet qui satisfasse toutes les parties.
Cependant, durant les années de mise en oeuvre du projet, les priorités et objectifs
d'une ou plusieurs parties prenantes ont pu changer, avec pour résultat que
l’objectifspécifique ou l’objectif global du projet ne répond plus à leurs besoins. Une
évaluation effectuée quelques années après la conception originale peut aider à décider si
l’objectif spécifique ou l’objectif global du projet ont besoin d'être ajustés.
4. L’ Impact :
- elle Analyse les effets généraux du projet et la contribution de l’objectif spécifique
pour atteindre l’objectif global.
- elle Met l’accent sur les changements à long terme dans un contexte socio-économique.
- elle Collecte et analyse de l’information au niveau du groupe cible.
La question à traiter pour apprécier l’impact est : quels effets plus larges l’intervention
a-t-elle causés ?
Le cadre logique ne décrit pas seulement les objectifs de l’intervention elle-même,
mais aussi le ou les buts supérieurs, le ou les objectifs globaux auxquels l’intervention
est censée contribuer. L’objectif global est un effet positif escompté del’intervention.
L’objectif global n’est probablement pas le seul effet de l’intervention. Lors de la mise
en oeuvre, d’autres effets positifs ou négatifs, prévus ou imprévus, apparaîtront.
Il n’est pas toujours facile de déterminer dans quelle mesure l’intervention est la
cause d’un effet donné. Une bonne connaissance de la région et du secteur est un
Élément important pour évaluer l’impact. Pour déterminer l’impact du projet, on peut
aussi le comparer à d’autres projets, ou simplement demander l’opinion des
Bénéficiaires eux-mêmes.
5. La Viabilité et durabilité :
La question à traiter pour apprécier la viabilité est : est-il probable que les effets
Positifs de l’intervention continuent après la fin du projet ?
La viabilité et durabilité d’un projet peut se mesurer par les facteurs suivants :
-Appropriation par les bénéficiaires : dans quelle mesure les bénéficiaires du projet
(considérant les femmes et les hommes) participent à son élaboration et sont impliqués
de façon à ce que le projet obtienne leur appui et soit durable une fois terminé?
- Durabilité économique et financière : dans la mesure où les avantages additionnels du
projet sont supérieurs à leurs coûts, le projet représente un investissement durable à
long terme. La questions clés a poser est: comment vérifie t-on que les bénéfices du
projet justifient les coûts engagés, et que le projet présente le moyen le plus durable en
réponse aux besoins des groupes cibles, hommes et femmes inclus?
- La Technologies appropriées : il s’agit de faire en sorte que les technologies utilisées
par le projet puisse continuer à fonctionner à long terme (par exemple la disponibilité
des pièces de rechange, réglementation suffisante en matière de sécurité, les capacités
locales des femmes et des hommes pour ce qui est de l’utilisation et de l’entretien).
- Aspects socioculturels : on essaie de voir comment le projet prendra en compte les
normes et attitudes socioculturelles locales, et quelles sont les mesures établies pour
que les groupes cibles puissent accéder de manière appropriée aux services et bénéfices
qui dérivent du projet pendant et après son exécution.
- Egalité entre hommes et femmes : on tente de savoir comment le projet tiendra
compte des besoins et des intérêts spécifiques des femmes et des hommes, comment
permettra t-il aux hommes et aux femmes d’accéder de façon durable et équitable aux
services et infrastructures établis par le projet, et comment il contribuera à réduire les
inégalités entre femmes et hommes à long terme.
- Protection de l’environnement : dans quelle mesure il préserve ou nuit à
l’environnement, et donc, favorise ou freine la réalisation des bénéfices à long terme.
- Capacités institutionnelles et de gestion : la capacité et l’engagement des organismes
chargés de la mise en oeuvre du projet et de maintenir la prestation des services au
delà de la période de la période de financement par les bailleurs. La question clés est de
savoir comment s’assure t-on que les responsables de la gestion du projet disposent des
capacités et ressources (humaines et financières) nécessaires, et peuvent fournir les
services à long terme? Si ces capacités sont insuffisantes, quelles sont les mesures
prévues pour les développer durant l’exécution?
- la Politique d’appui (en cas de participation d’institutions publiques au projet) : la
cohérence du projet avec les politiques (générales et locales) sectorielles en vigueur, et
le degré avec lequel le gouvernement ou les autorités locales démontrent leur soutient
pour la continuité des services du projet au delà de la période de financement du
bailleur.

5.7. Les 12 éléments d’une évaluation

D’une manière générale, l’évaluation porte sur les 12 éléments constitués des 4
concepts, 4 jugements et 4 étapes élucidées par le schéma suivant :
 Identification MOYENS METHODES OBJECTIFS
l
du prévu

METHODES RESULTATS
Constat du MOYENS
réalisé

Les jugements MOYENS METHODES OBJECTIFS

1 2 3

RESULTATS

Autres critères

La MOYENS METHODES OBJECTIFS

redéfinition/le
prevu a
nouveau

1 : efficience, 2 : efficacité/qualité , 3 : pertinence ; 4 : autre critère d’évaluation a

définir
L’étape d’identification permet de préciser ce qu’on veut évaluer. L’étape de constat
observe les moyens consommés, les méthodes utilisées et les résultats obtenus. L’étape
de jugements permet de juger les résultats constatés par rapport aux objectifs, aux
moyens consomment aux méthodes utilisées et a d’autres critères d’évaluation a définir.
Sur base de ces jugements, l’étape de redéfinition reformule un projet meilleur.
Chapitre 6 : La constitution d’un dossier de projet et stratégies
de collecte des fonds

6.1 l’élaboration d’une note conceptuelle d’un projet

Les propositions ou demandes de financement sont souvent l’élément clé pour pouvoir
exécuter les projets identifiés. Comme dans la plupart des cas les ONG ont besoin
d’un appui externe pour pouvoir les financer, présenter une proposition de manière
efficace et convaincante est extrêmement important.
Au niveau de la planification organisationnelle, le financement externe de
projets est en général une partie cruciale du financement opérationnel de notre
organisation. Pour pouvoir planifier à moyen ou long terme il est essentiel de pouvoir
compter sur l’appui financier externe. Les propositions de projet sont les garanties
pour atteindre ce but, elles sont une carte de visite qui représente la capacité
organisationnelle pour mettre en oeuvre les interventions proposées.
Au niveau de la planification de projet pour un potentiel financeur, la proposition est
souvent équivalente à la possibilité de l’exécuter. Dès le diagnostic initial du projet
on doit analyser et si possible impliquer les éventuels bailleurs. Maintenir informé un
financeur potentiel depuis la phase d’identification ou de diagnostic d’un projet,
facilite d’une part l’élaboration d’une proposition adaptée à ses exigences et d’autre
part, la possibilité d’être approuvée par celui-ci.

Afin de faciliter le processus d’approbation des projets, les donateurs utilisent de

plus en plus des outils permettant une présentation succincte du projet.
Les formats les plus courants de ces documents sont la note conceptuelle ou
succincte et le document de synthèse. Ils permettent d’examiner les projets sans
avoir à étudier les propositions complètes, ce qui nécessiterait d’avantage de
personnel et de temps, au risque de retarder le lancement des projets.
Quant on veux rédiger une note conceptuelle a adresser aux bailleurs, il faut
prendre en compte les points suivants :
✓ La plupart des donateurs fournissent une notice, ou guide, permettant
l’élaboration de la note conceptuelle ou le document de synthèse.
✓ Cette notice doit être suivie à la lettre afin de faciliter le processus de
notation.
✓ Il est important de détailler comment les objectifs du projet seront atteints,
les bénéfices qui en seront tirés et comment ces derniers sont cohérents
avec les objectifs du programme.
✓ Ce guide contient souvent un aide-mémoire qui permet de ne rien oublier.
✓ Il faut suivre attentivement cette liste de contrôle afin d’éviter toute
incohérence pouvant mener à un rejet sans plus d’égards pour le projet en soi.
✓ Si l’appel requiert une note conceptuelle, c’est ce document qui sera soumis en
premier ; si c’est un document de synthèse qui est demandé, il devra être
 accompagné de la présentation du projet dans son intégralité, soit
immédiatement, soit dans un délai très court.
✓ Dans la plupart des cas, tous les documents relatifs à l’appel doivent être
envoyés dans une enveloppe scellée et en recommandé, afin de s’assurer du
traitement équitable des propositions par les assesseurs.
✓ Il faut s’assurer que le donateur ne demande aucun document complémentaire
(vérifier : format numérique et/ou papier, liste de contrôle, nombre de
copies, référence de l’appel, données concernant le demandeur, indiquer
clairement l’objet sur l’enveloppe).
✓ Si une information venait à manquer, la demande serait presque
systématiquement rejetée.
✓ Si le document demandé est une note conceptuelle, le demandeur recevra une
notification d’admission ou de rejet. En cas d’admissibilité, il devra alors
soumettre son projet dans son intégralité. Dans la plupart des cas, cette
notification inclut un modèle de présentation du projet.
✓ Les éléments-clef contenus dans la note conceptuelle ne peuvent pas être
modifiés.
✓ On dispose d’un certain degré de flexibilité entre le budget initial et le
budget final. Ces changements doivent cependant se limiter au strict
minimum.
✓ D’autres exigences seront spécifiées dans les documents qui accompagnent
l’appel en question.
✓ Les notes conceptuelles peuvent aussi être préparées à l’initiative des ONG
et non des donateurs, dans le but de les soumettre à ces derniers pour
sonder leur réaction avant de présenter une proposition de projet concrète.
✓ Il n’existe pas de modèle unique de notes conceptuelles ou de documents de
synthèse.
✓ Chaque appel indique les procédures spécifiques à suivre dans chaque cas de
figure. Il arrive ainsi qu’une note conceptuelle s’apparente à un document de
synthèse et inversement.
✓ Chaque appel contient une date butoir pour la soumission des propositions.
Faites-y attention ! Évitez le stress de dernière minute !!
✓ Dans un souci d’égalité entre les demandeurs, le donateur n’émettra aucun
avis préalable quant à l’éligibilité d’un projet, d’un partenaire ou d’une
intervention en particulier.
6.2. Le Contenu de la note conceptuelle d’un projet
1. Résumé de l’intervention
1.1 Brève description de l’intervention proposée doit inclure : L’endroit où
l’intervention aura lieu.
Sa durée, Le nombre de bénéficiaires, leur statut, Les objectifs spécifiques et les
résultats attendus
de l’intervention.
2. Pertinence
2.1 Pertinence du projet en terme de besoins et de contraintes propres au pays ou à
la région en question. Cette section expose la situation dans son ensemble et analyse
les parties prenantes clef.
Elle est rattachée à l’arbre à problèmes de la méthode de gestion du cycle de projet.
Cette description inclut des sujets autres que ceux visés par l’intervention.
2.2 Dans quelle mesure les problèmes et les besoins ont-ils été identifiés
correctement ?
dans la gestion du cycle de projet, un projet n’aborde qu’une seule branche de l’arbre
à
problème. En relation avec ce qui vient d’être dit (section 2.1), expliquer les choix
faits entre les différents plans d’action possibles.
2.3 Quelles sont les parties impliquées ? (groupe-cible, bénéficiaires finaux)
« Groupes-cible » : il s’agit des groupes ou des entités sur lesquels le projet aura un
impact
positif de part son objectif :
Ce sont les individus qui sont les bénéficiaires directs du projet, qui recevront des
biens ou
des services correspondant à son objectif spécifique, dans le délai imparti à
l’opération.
Ces receveurs doivent être identifiés et comptabilisés. Ceux qui bénéficient du
projet sur
plusieurs plans ne sont comptés qu’une seule fois. Au stade de la proposition, ce
chiffre est une estimation. Les groupes-cibles doivent être identifiés par résultat.
« Beneficiaires Finaux » : ce sont ceux qui bénéficient du projet sur le long terme,
au sein
de la société ou dans un secteur en particulier. 2.4 Les objectifs de la proposition
correspondent-ils aux lignes directrices de l’appel ?
L’objective Principal (ou global/général) est l’objectif vers lequel tend l’opération. Si
le donateur a
déjà décidé d’un objectif en particulier (dans le cadre de sa stratégie), alors
l’objectif principal du
projet doit y correspondre ou correspondre aux objectifs spécifiques de cette
stratégie.
L’objectif Specifique de l’opération cherche à résoudre le problème central, ou une
partie de ce
problème (cf. section 2.2 : problèmes et besoins). Il doit être défini en terme des
bénéfices apportés
à la population ciblée. Il faut décrire les bénéfices apportés à chaque type de
bénéficiaires (détaillés
dans la section 2.3), et expliquer comment cela va contribuer à résoudre le problème
général.
On mesure l’efficacité de l’intervention par l’impact des bénéfices sur la population
visée . Cela se
fait après la mise en place des activités, quand elles commencent à produire les
résultats attendus.
L’efficacité peut aussi être mesurée par le degré de réalisation de l’objectif
spécifique.
Les Resultats : cette section doit contenir des informations pour chaque résultat
attendu. Il s’agit
des réalisations consécutives aux activités mises en place.
3. Méthodologie et durabilité :
3.1 Les activités proposées sont-elle adaptées, réalisables et en cohérence avec les
objectifs et les résultats attendus ?
Quelles sont les principales activités de l’intervention ?
Décrire les actions/activités à mettre en place dont on attend des résultats.
3.2 Le niveau de participation et d’implication des partenaires est-il satisfaisant ?
Quels seront vos principaux partenaires opérationnels ? Depuis combien de temps
collaborez-vous ensemble ? Quel sera leur rôle dans l’intervention ?
Le partenaire est une organisation à but non lucratif. Elle peut être basée dans le
pays où
l’opération a lieu, ou dans n’importe quel autre pays.
3.3 Les résultats attendus auront-ils un impact durable sur le groupe cible ?
Comment la durabilité de l’intervention est-elle garantie ?
Tenir compte de la stabilité des équipes de terrain et de l’impact des formations
prévues.
La durabilité est évaluée du point de vue des communautés locales, des autorités
locales ou
nationales et/ou de la stratégie d’un autre donateur.
3.4 Auront-ils un effet multiplicateur ? Aborder ici les impacts que les projets
pourraient avoir en tant que méthodologie reproductible dans d’autres cas de figure,
ou d’un impact sur le long terme, soit au sein des activités du projet en question, soit
dans d’autres interventions.
4. Expérience et capacité opérationnelle :
L’information des étapes précédantes sert à évaluer la proposition. Cet étape, par
contre, examine la solidité des organisations pour gérer et exécuter le projet.
4.1 Le demandeur a-t-il suffisamment d’expérience dans le domaine de la gestion de
projet ? Aborder ici la capacité de gestion de projets de manière générale
(administration, formulation, élaboration de rapports…)
4.2 Le demandeur et ses partenaires disposent-ils de suffisamment d’expertise
technique ?
Valorer ici la capacité d’éxécution dans les secteurs techniques nécessaires pour la
proposition (eau et assainissement, nutrition, logements temporaires…)
.

6.2. Stratégies de collecte des fonds

Il est important d’élaborer une stratégie de collecte de fonds pour nous aider à
identifier nos besoins, à choisir la meilleure approche et à planifier. Une stratégie de
collecte de fonds n’est pas la même chose qu’une proposition de projet. Une stratégie de
collecte de fonds examine la façon dont l’organisation réunira des fonds pour tout son
travail. Une proposition de projet est utilisée pour réunir des fonds destinés à un projet
seulement et ce n’est qu’un élément de la stratégie de collecte de fonds de
l’organisation.
Le processus d’élaboration de la stratégie assurera que nous prenons bien
en compte toutes les choses qui pourraient influencer le succès de la collecte de fonds.

La stratégie devrait être rédigée par les membres du personnel participant à la collecte
de fonds puis approuvée par le conseil d’administration. Beaucoup de petites
organisations, ainsi que d’autres qui n’ont pas encore développé leurs travaux de collecte
de fonds, pourraient ne pas employer un collecteur de fonds. Les grandes organisations
pourraient employer un ou plusieurs collecteur(s) de fonds. Les organisations pourraient
envisager d’employer un collecteur de fonds si elles pensent que cette personne, dont le
rôle principal est de réunir des fonds, peut collecter plus d’argent que le montant de son
salaire et des charges correspondantes.
Les collecteurs de fonds efficaces doivent être informés de ce qui se passe dans le
reste de l’organisation. Les autres membres du personnel devraient être au courant du
travail de collecte de fonds qui est en cours de réalisation de telle sorte qu’ils utilisent
les fonds à bon escient. Pour cette raison, si possible, d’autres membres du personnel
devraient participer à l’élaboration de la stratégie de collecte de fonds et aider les
travaux de collecte de fonds.
L’élaboration de la stratégie de collecte des fonds passe par les étapes suivantes :

Etape 1 : DANS QUEL BUT COLLECTONS-NOUS DES FONDS ?

Il est important de commencer par la stratégie organisationnelle. La collecte de fonds
réussit bien mieux si nous pouvons dire exactement aux bailleurs de fonds pourquoi nous
collectons des fonds. Cela prend du temps, généralement plusieurs années, pour bâtir
une bonne base de bailleurs de fonds. Nous avons donc besoin d’assurer que notre
stratégie de collecte de fonds est en harmonie avec la stratégie de notre organisation
pour les cinq à dix prochaines années. Si la stratégie organisationnelle change pendant
cette période, notre stratégie de collecte de fonds doit changer avec elle.
Nous ne serons pas totalement responsables à l’égard de nos bailleurs de fonds si nous
leur disons que nous collectons des fonds pour un projet de nutrition alors que les
priorités de notre organisation ont changé et que nous ne soutenons plus les projets de
nutrition.
Une autre raison d’examiner notre stratégie organisationnelle c’est l’estimation de la
quantité d’argent que nous devrons collecter au cours des dix prochaines années. Par
exemple, la stratégie de notre organisation pourrait impliquer un glissement de priorités
qui exigera du personnel spécialisé ou la contribution de conseillers.

Etape 2 : A QUEL POINT SOMMES-NOUS EFFICACES ?

Avant d’envisager de collecter de nouveaux fonds, il est important de vérifier que nous
utilisons nos ressources actuelles de la meilleure manière possible. Pouvons-nous
apporter des améliorations quelconques à la manière dont nous dépensons actuellement
notre argent et notre temps pour que nos ressources aillent plus loin ? A la suite de
cela, nous pourrions être en mesure de réduire nos efforts de collecte de fonds.
L’efficacité de notre organisation peut faire partie de notre culture organisationnelle.
Les gens sont habitués à faire les choses de la manière dont ils les font et peuvent
n’avoir jamais pris de recul pour voir si ces choses pourraient être mieux faites.
Réfléchissez aux questions suivantes, soit en tant qu’organisation dans son ensemble,
soit en tant que département si l’organisation est grande.

Etape 3 : QUEL EST NOTRE ENVIRONNEMENT DE FINANCEMENT EXTERNE ?

En analysant notre environnement de financement externe, nous pouvons identifier les
opportunités de financement et les tendances constatées dans les dons.
Un moyen de faire cela est d’entrer dans un réseau de collecte de fonds. Les réseaux
permettent aux collecteurs de fonds et aux organisations de développement issus de
toutes les parties du pays de partager leurs idées et leurs nouvelles au sujet des
opportunités de financement.
Si nous cherchons à élargir notre base de financement, il pourrait être utile d’étudier
les attitudes vis-à-vis de l’argent au niveau local. Par exemple :
- Comment les institutions, les églises et les individus voient-ils l’argent ?
- Est-ce que le don d’argent fait partie de la culture locale ?
- Quelle est l’attitude des gens à l’égard du travail des organisations de développement

Etape 4 : QUELLE EST NOTRE CAPACITE DE COLLECTE DE FONDS ?

En identifiant notre capacité de collecte de fonds, nous pouvons découvrir si notre
organisation est prête à collecter des fonds. Pour ce faire, on peut entreprendre une
analyse AFOM (Atouts, points Faibles, Ouvertures, Menaces). L’analyse AFOM
identifiera :
- les ATOUTS de l’organisation qui aideront lors de la collecte de fonds. Ces forces
peuvent être utilisées et on peut se fonder sur elles.
- les POINTS FAIBLES de l’organisation qui pourraient affecter l’aptitude à collecter
des fonds et le succès de la collecte. Ces points faibles peuvent être évités ou traités.
- les OUVERTURES qui pourraient aider l’organisation à collecter des fonds.
- Les MENACES à l’égard de la collecte de fonds qui devraient être envisagées quand on
élabore une stratégie.

Etape 5 : LA COMPOSITION ACTUELLE DE NOS FONDS

La composition de nos fonds est une analyse des sources de revenus de notre
organisation. La composition de nos fonds nous dit si nous dépendons de trop peu de
bailleurs de fonds. Cela peut nous aider à mettre au point notre travail de collecte de
fonds. Nous devons identifier toutes nos différentes sources de revenus et déterminer
leur pourcentage par rapport au revenu total.

Etape 6 : LA COMPOSITION PREVUE DE NOS FONDS

Une fois que nous avons identifié la composition actuelle de nos fonds et tiré les leçons
de notre expérience de la collecte de fonds effectuée au cours de ces dernières années,
nous pouvons commencer à réfléchir à ce que nous voulons que soit la composition de nos
fonds. Cela impliquera :
- de rendre notre organisation moins vulnérable
- d’identifier des sources de financement appropriées
- de réfléchir aux sources de financement que nous devrions aborder.
Une fois que nous aurons réfléchi à ces questions, nous pourrons dessiner un nouveau
graphique présentant le revenu futur et la composition des fonds que nous souhaitons.
Nous pourrons utiliser cela comme un objectif.
NB :
- Si l’organisation n’a qu’une seule source de revenus, elle est très vulnérable . Si cette
source de revenu s’arrête, l’organisation n’a plus de revenu et devra fermer.
- Quand une organisation reçoit des revenus de plusieurs sources, elle est moins
vulnérable
.- Si la source de financement représentée par l’un des plus petits secteurs s’épuise, le
travail de l’organisation ne sera pas beaucoup affecté parce qu’elle a encore d’autres
sources sur lesquelles elle peut compter.
- Si la source de financement représentée par le grand secteur se tarit,
l’organisation sera très vulnérable mais elle aura encore d’autres sources de revenus sur
lesquelles elle pourra compter.
Certaines sources de financement sont plus risquées que d’autres. Par exemple, nous
pourrions trouver que les bailleurs de fonds institutionnels sont moins fiables que les
églises locales. Si les bailleurs de fonds institutionnels assurent une grande partie de
notre revenu, nous pourrions décider que nous devons modifier l’équilibre du
financement de façon à ce que nos sources soient plus égales . Bien que le risque
de perdre un financement institutionnel demeure le même, l’impact de cette perte est
réduit.
Afin de collecter des fonds, nous devons découvrir quels sont les financements
disponibles. Cela implique l’identification de toutes les organisations et personnes
particulières qui pourraient être disposées à offrir un financement.
D’abord, envisagez toutes les sources de financement. Elles pourraient inclure :
 • les bailleurs de fonds individuels qui font de petits dons
• les bailleurs de fonds individuels qui font des dons importants
• les églises
• la création de revenus par la vente de biens et de services
• les entreprises
• les sociétés de fiducie ou les fondations
• le gouvernement local
• le gouvernement national
• le financement par d’autres pays, comme les organismes de financement
gouvernementaux et les ONG internationales.

Etape 7 : COMMUNIQUER AVEC LES BAILLEURS DE FONDS POTENTIELS

Une fois que nous avons identifié la composition de nos fonds et les bailleurs de fonds à
qui nous voulons donner la priorité, nous devons penser aux informations qu’ils devront
connaître pour pouvoir envisager de nous financer. Nous aurons besoin de partager des
informations avec différents bailleurs de fonds de manières différentes. Le type et la
quantité d’informations qu’ils ont besoin de connaître varieront également. Par exemple,
des prospectus pourraient être appropriés pour des bailleurs de fonds individuels alors
que les bailleurs de fonds institutionnels demandent souvent qu’un formulaire de
demande détaillé soit rempli.
Il est utile de rédiger un document contenant toutes les informations qui pourraient
être requises pour notre travail de collecte de fonds. Une fois que ce document est
écrit, notre travail de collecte de fonds devient plus facile. Quand nous voulons aborder
un type de bailleur de fonds particulier, nous pouvons prélever les éléments
d’information dont nous avons besoin dans ce document.

Etape 8 : DES STRATEGIES POUR CHAQUE SOURCE DE FINANCEMENT

Une fois que nous avons décidé quels bailleurs de fonds aborder et comment nous
pourrions communiquer avec eux, nous devons élaborer des stratégies de collecte de
fonds individuelles pour chaque source de financement. Les plans devraient couvrir les
cinq prochaines années et avoir un objet, des résultats et des activités.

ETAPE 9 PLANIFIER NOTRE TRAVAIL DE COLLECTE DE FONDS

Une fois que nous avons identifié notre stratégie de collecte de fonds, nous devons
planifier notre travail de collecte de fonds. Nous devrions dresser un calendrier des
activités (également connu sous le nom de diagramme de Gantt) pour assurer que notre
travail de collecte de fonds s’étend sur toute l’année :
- Réfléchissez à la façon dont les stratégies pour chaque source de financement
s’articulent ensemble en termes de choix du moment et de ressources. Avons-
nous la capacité de réaliser toutes les activités au cours de l’année 1 ou devrions-
nous ajuster les stratégies ? Y a-t-il des moments spécifiques au cours de l’année
où certaines des activités devraient être effectuées ?
- Considérez les autres activités relatives à la collecte de fonds. Par exemple, il se
pourrait que nous souhaitions approcher un bailleur de fonds pour lui demander
les fonds nécessaires à l’emploi d’un collecteur de fonds à plein temps. Cela
 rendra notre travail de collecte de fonds plus facile ultérieurement. Nous
pourrions décider d’investir dans le recrutement de bénévoles pour exécuter le
travail de collecte de fonds. Nous pourrions souhaiter assister à des conférences
sur la collecte de fonds ou tenir des réunions importantes avec la direction de
notre organisation.

ETAPE 10 ABORDER LES BAILLEURS DE FONDS

Les informations d’ordre général rassemblées pendant l’étape 7 doivent maintenant être
adaptées pour les demandes présentées aux différents bailleurs de fonds. Elles
pourraient être adaptées sous forme de proposition écrite, de formulaire de demande
ou de lettre. Elles pourraient être utilisées dans des prospectus promotionnels ou
adaptées pour être utilisées à l’occasion de manifestations de collecte de fonds et
présentations d’exposés.
Il est important de supposer que le bailleur de fonds ne sait rien de notre organisation
ni de notre travail. Il pourrait être utile de donner notre documentation de collecte de
fonds à quelqu’un qui ne connaît pas notre organisation avant d’aborder les bailleurs de
fonds potentiels. Cette personne pourrait lire tous les documents et nous dire s’il y a
quelque chose qu’elle n’a pas compris et s’ils comportent des lacunes qu’il faut combler.

ETAPE 11 METTRE EN OEUVRE, EVALUER ET REVOIR NOTRE TRAVAIL

DE COLLECTE DE FONDS
Avant de mettre en oeuvre notre stratégie, nous devrions réfléchir à la façon dont nous
allons évaluer notre travail. Cela nous permettra de savoir si notre travail a été une
réussite. Cela nous aidera aussi à tirer des leçons de nos erreurs et à améliorer notre
travail de collecte de fonds à l’avenir.
Pendant le déroulement de notre travail de collecte de fonds, nous devrions nous
assurer que la direction de notre organisation nous apporte un appui continu. Nous
devrions tenir régulièrement des réunions avec tous les membres du personnel
participant à la collecte de fonds afin de vérifier notre progression.

La plupart des bailleurs de fonds doivent traiter de nombreuses demandes et nous

devons nous attendre à ce que certains ne nous répondent pas. Certains nous diront
simplement qu’ils ont bien reçu la demande, alors que d’autres nous contacteront pour
nous demander plus d’informations.
S’ils nous disent que nous financer ne les intéresse pas, nous devrions essayer de
découvrir pourquoi. Cela nous permettra d’apprendre et d’améliorer notre approche à
l’égard de la collecte de fonds.
Dans certaines cultures, « non » signifie « non ». Donc, si un bailleur de fonds que nous
abordons dit qu’il n’est pas disposé à donner de l’argent à notre organisation, cela ne
vaut pas la peine de lui redemander encore plus tard. Cependant, dans certaines autres
cultures, « non » peut signifier « pas pour le moment » et il pourrait être tout à fait
acceptable de l’aborder une nouvelle fois et nous pourrions alors obtenir une réponse
positive
Il est utile d’ouvrir un dossier de collecte de fonds. On y conservera toutes les notes
sur les contacts que nous aurons eus avec les bailleurs de fonds potentiels de telle sorte
que nous puissions garder une trace de tout le travail de collecte de fonds effectué par
notre organisation. Cela est particulièrement important pour les organisations qui
n’emploient pas de collecteur de fonds mais dans lesquelles divers membres du personnel
effectuent les activités nécessaires de temps à autre. Le dossier de collecte de fonds
aidera à éviter la duplication d’activités et permettra aux membres du personnel de
savoir quels bailleurs de fonds ont déjà été contactés par l’organisation. Il rappellera
Également aux collecteurs de fonds très occupés de suivre les bailleurs de fonds quand
cela sera nécessaire.

Notes bibliographiques
1. Cristina Carles M. et Miguel Verdedjo E., Avancer en planifiant : un guide
pratique pour l’élaboration des projets, République Dominicaine,
2. Agence canadienne de développement international, manuel pour les projets :
pourquoi et comment utiliser des indicateurs tenant compte des écarts entre
les hommes et les femmes , 200, promenade du Portage, Gatineau (Québec)

3. A handbook for those engaged in development avtivity, Performance and

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2002.
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Rietbergen- Mc Cracken and Narayan, Washingtown, USA, 1998.
5 . WATERS TON, la planification du développement, ed. Tendances actuelles,
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6. GTZ, planification des projets par objectifs, 1997.
7. BRIDIER M. et MIKHAILOF S, Guide pratique d’analyse des projets, Ed.
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8. TONY N. et PATRICK P., Elaborer un projet, guide stratégique de l’intention
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9 . Hans TIPPENHAUER et Farah MALEBRANCHE, ÉLABORATION D’UN
DOCUMENT DE PROJET ET GESTION DE PROJET, USAID/Haiti, Juin 2005.
10. MDF afrique central, formation sur mesure en théorie de changement,
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11. ATERSTON, la planification du développement, 2eme édition, Tendances
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12 .Vincent GIARD, gestion de projet, Economica, Paris, 2003.

12. MUSHI MUGUMO, Réussite et échec inhérents a la conception, élaboration,

et formulation des projets de développement, in actes du Vème séminaire
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1992.
13, Funnel, S. (1997). Program Logic : An adaptable tool for designing and
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14. Manuel de gestion du cycle de projet ; commission européenne, mars 2001.