Gestion projet

Qu’est-ce qu’un projet ?

Définition AFNOR/AFITEP

« Processus unique qui consiste en un ensemble

d’activités coordonnées et maîtrisées comportant
des dates de début et de fin, entrepris dans le but
d’atteindre un objectif conforme à des exigences,
incluant les contraintes de délais, de coûts et de
ressources »

2
 Qu’attendre du projet ?

 Objet du projet
– définition fonctionnelle : « à quoi ça sert »
 But du projet
– pourquoi le lance - t - on ?
 Effets du projet
– directs
– Retombées
 Identification du périmètre
– qui le veut
– pourquoi?
– qui utilise l’outil, le produit, le service?
– à qui cela profitera - t - il?
3
 Objectifs poursuivis par les projets

 Maîtrise des coûts

 Maîtrise des délais
 Assurance de la qualité du produit à livrer
Coûts

Qualité,
Délais performance

TRIANGLE MAGIQUE
4
 Objectifs poursuivis par les projets

5
Objectifs poursuivis par les projets

 la gestion de la production est celle qui permet d'atteindre

globalement l'objectif ou du moins de s'en rapprocher régulièrement :
elle consiste en organisation, en direction de travaux et en contrôle
(suivi)

 la gestion des ressources est la gestion des moyens humains (choix de

l'équipe, affectation de personnel, coordination), matériels (choix,
acquisition, location), et financiers (gestion du budget, coûts
d'utilisation des ressources).

 la gestion du temps doit permettre la maîtrise des délais. Bien

évidemment, ces trois types de gestion sont interdépendants .

6
 Outils pour atteindre ces objectifs:
Techniques de conduite de projet

 Découpage et structuration
 Planification en délais
 Allocation des ressources
 Estimation, évaluation
 Planification budgétaire
 Suivi de projet

7
 Outils pour atteindre ces objectifs:
Management de projet

 Organiser le projet (humains, ressources,

méthodes de contrôle)
 Outils méthodologiques: plan de projet, plan
qualité
 Outil de pilotage
 Gestion des risques
 Retour sur expérience

8
 Position du projet dans
l'entreprise

 Entreprise schématisée Sommet

stratégique
par
– sommet stratégique
– techno-structure
– centre opérationnel Techno-
structure
 Projet situé dans le Centre opérationnel
Centre opérationnel
schéma
Projet

9
 Projet stratégique

Sommet
stratégique

Projet

Techno-
Techno-
structure
structure

Centre
Centre opérationnel
opérationnel

Ouverture d’un nouveau marché à l’international,

10 projet qualité, etc
 Projet Technique

Sommet
stratégique

Techno-
structure
Techno-
Projet
structure

Centre
Centre opérationnel
opérationnel

Par exemple: changement de technologie ou maintenance technique

11
 Projets d'usagers

Sommet
stratégique

Techno-
Techno-
structure
structure Projet

Centre
Centre opérationnel
opérationnel

Exemple: outil développé à partir SIAD, tableau de bord,

12
réorganisation d’un service
 Projet à direction bicéphale

Sommet
stratégique

Techno-
Techno- Projet
structure
structure

Centre
Centre opérationnel
opérationnel

13 Ingénierie, construction
 Maître d’ouvrage

 Responsable du respect des objectifs, des délais et

des coûts globaux
 Assure la définition des besoins, les spécifications et
exigences
 Assure la recette fonctionnelle et les performances
techniques
 Met en place l’exploitation et gère le changement
 Est en relation permanente avec le maître d'œuvre
 Assure l'utilisation du produit, service

14
  Le maître d’ouvrage :
– Personne physique (ou le plus souvent une personne morale), qui
sera propriétaire de l’ouvrage. C’est le représentant du client, de
l’utilisateur.
– Le maître d’ouvrage fixe:
 Les objectifs,
 L’enveloppe budgétaire,
 Les délais souhaités pour le projet dans le cadre d’un contrat.
– C’est lui qui paie pour posséder le produit.
– C’est le client du maître d’œuvre.

15
 Maître d'œuvre

 Organise la réalisation
 Choisit et met en œuvre la configuration technique
 Réalise les fonctionnalités, fabrique les produits ou
services selon les spécifications, exigences établies
 Coordonne la réalisation et les ressources
 Contrôle le résultat et livre le produit spécifié
 Est en relation permanente avec le maître d'ouvrage

16
  Le maître d’œuvre :
– Personne physique (ou morale) qui reçoit mission du maître
d’ouvrage pour assurer la conception et le contrôle de la
réalisation d’un ouvrage conformément au programme.
– Il est responsable de la réalisation opérationnelle du projet,
– Il désigne en accord avec le maître d’ouvrage un chef de projet.

 Remarque:
– Dans certains domaines d’activités, le maître d’ouvrage et d’œuvre
sont confondus et remplacés par un directeur de programme.
17
 Maître d’ouvrage & Maître d’oeuvre

18
  Le chef de projet :
– C’est le responsable du projet et le garant des résultats,
– Il dirige le projet,
– Il dispose du pouvoir et des compétences nécessaires pour
décider et agir en toute indépendance conformément à la
délégation d’autorité que lui a reconnu sa hiérarchie.
– C’est l’interlocuteur privilégié du client.

19
  L’équipe projet : l’équipe opérationnelle
– Chaque équipier du projet est détaché de son service ou
temporairement mis à disposition.
– Chaque équipier du projet doit connaître la structure du projet et ce que
l’on attend de lui,
– Il exécute sa mission sous la responsabilité du chef de projet ou de son
représentant délégué.
 Les intervenants extérieurs :
– Des sous traitants et experts techniques, Ils reçoivent des commandes
spécifiques de l’équipe projet,
– Des observateurs et utilisateurs de référence, ils peuvent être
consultés au cours du projet (validation de document, mise en service
du produit,…).
20
 Le projet : une structure matricielle dans
l’entreprise

 La logique de PROJET
– marque le passage d’une organisation
 Traditionnelle stabilisée (fonctions métiers : vente, production,..)
 À une organisation transversale basée sur le regroupement de
moyens, de ressources et de compétences spécifiquement dédiées au
projet.
Organisation
Fonctions

Organisation
Projet

21
 Le projet : une structure
matricielle dans l’entreprise

Les Métiers
Métier 1: Métier 2: Métier 3: Métier 4: Métier 5: Métier …:
Commerce C.Technique Outillage Méthode Fabrication ….

Projet 1
Les projets

Projet 2

Projet n

Ressources allouées (ou détachées) pour faire aboutir un projet

22
 Spécificité d'un projet de système d'information

 On peut distinguer au moins deux

caractéristiques des projets de systèmes
d'information par rapport à des projets
industriels ou de travaux publics par
exemple

23
 Spécificité d'un projet de système d'information

 L'objectif n'est pas toujours complètement défini au

début du projet. La part d'aléas est grande et un
objectif, pour être réalisé, nécessite des moyens et des
délais idoines. Ceux-ci ne sont pas pré-définis de manière
exacte et on est souvent conduit à des ré-ajustements, le
plus souvent de l'objectif compte tenu des moyens et des
délais constatés. Tout ceci est nettement contestable
dans la construction d'une route ou d'un véhicule
automobile

24
 Spécificité d'un projet de système d'information

 Le projet de système d'information se déroule dans

une organisation dont la "stabilité" peut être remise en
cause par le projet. L'interaction entre le projet et
l'organisation dans laquelle il doit se développer est un
facteur non négligeable qu'il n'est pas possible
d'omettre.

25
 Les découpages d'un projet

 Découpage temporel  Découpage opérationnel:

– Projets industriels activités
 faisabilité – métiers : fonctions à réaliser
 définition (exemple maçon, menuisier,
 conception etc.)
 réalisation prototype – répartition variable dans le
 industrialisation temps
– Projets informatiques
 modèle calqué sur le cycle
de vie du logiciel

26
 Pourquoi exécuter le travail par
phases? (découpage temporel)

 Parce que diviser, c'est régner

 Permet de mettre l'accent sur les activités
critiques
 Permet une meilleure concentration, des
qualifications appropriées
 Permet de mesurer la qualité et le contenu de
chaque phase
 Assure une meilleure visibilité de gestion
 Diminue les coûts et améliore productivité
 Favorise la planification et le contrôle pas à pas

27
 Cycle de vie du projet: approche
par phase

 Qu'est-ce que c'est?

– C'est la division de la totalité du travail en groupes logiques
de tâches ayant un rapport les unes avec les autres, selon
une organisation séquentielle
 Chaque phase doit
– Avoir des entrées identifiables
– Avoir un point final
– Avoir des objectifs explicites et tangibles
– Avoir des ressources identifiables
– Être planifiable séparément

28
 Modèle en spirale

 Analyse du risque
 Développement d'un prototype
 Simulation et essais du prototype
 Détermination des besoins à
partir des résultats des essais
 Validation des besoins par le
comité de pilotage
 Planification du cycle suivant
mailles différentes selon l'avancement
dans le cycle

29
 Modèle en V

Analyse des besoins Test d'acceptation

Conception du système Test du système global

Conception du sous-système Test du sous-système

Réalisation du sous-
système
30
 Modèle du Cycle RAD*

5 phases
1. Initialisation
2. Expressions des besoins
3. Conception
4. Construction (nombre variable de prototypes)
5. Mise en œuvre

*Rapid application development

31
 Déroulement d'une phase RAD

Chaque phase est composée de 3 temps:

 Travaux préparatoires en groupe de travail
 Mise en commun des travaux (session
participative groupe de travail et utilisateurs)
 Travaux de conclusion avec les utilisateurs

32
Découpage opérationnel
 LA PLANIFICATION
Les niveaux de planification

Planning directeur (jalons)

Dates cibles Lot de Travaux Macro-Tâches

Organigramme des Tâches

Activités / Tâches
Planification en délais
Logique
d'enchaînement
Tâches / Opérations
Planification par
les Charges
34
 Qui fait quoi, quand, comment
CONTRÔLE:
Qui juge les résultat? Et sur la
base de quelle standards
(qualité, environnement, …)

DIRECTION: PLANNING:
Qui décide quoi et Que faisons nous et
quand? pourquoi?

MOTIVATION:
ORGANISATION:
Qu’est ce qui entraîne les
participants à donner le meilleur Qui est concerné et
d’eux mêmes? pourquoi?

35
 Exemples de structuration
opérationnelle (activités tâches)

 Structure hiérarchique (lots, sous-ensembles)

 Organigramme technique OT ou (Work Break
Structure)
 Démarche top-down / bottom-up
 Approche concourante

36
 Qui fait quoi, quand, comment

 Qui?
– Affectation des tâches élémentaires
– Détermination des rôles et responsabilités
 (OBS : Organisation Breakdown Structure)

 Quoi?
– Décomposition en fonction pour atteindre l’objectif
 (PBS : Product Breakdown Structure)

 Comment?
– Décomposition en sous ensembles, éléments et tâches
pour atteindre le produit
 (WBS : Work Breakdown Structure)

37
 DEFINITION PLANIFICATION CONTROLE
DEFINITION PLANIFICATION CONTROLE
• Recevoir le contrat, • Développer • Exécuter l’ensemble
• Recevoir le contrat, • Développer • Exécuter l’ensemble
• Identifier l’équipe projet, l’organigramme, des travaux,
• Identifier l’équipe projet, l’organigramme, des travaux,
• Créer le cahier des • Développer un • Surveiller, mettre en
• Créer le cahier des • Développer un • Surveiller, mettre en
charges, diagramme logique, œuvre, contrôler :
charges, diagramme logique, œuvre, contrôler :
• Définir les rôles et les • Développer un • la gestion des
• Définir les rôles et les • Développer un • la gestion des
responsabilités, calendrier, modifications,
responsabilités, calendrier, modifications,
• Développer un plan de • Développer un budget, • la gestion des
• Développer un plan de • Développer un budget, • la gestion des
communication à haut risques,
communication à haut • Affecter les risques,
niveau, • Affecter les
niveau, ressources, • la gestion de
ressources, • la gestion de
• Identifier les risques, problèmes,
• Identifier les risques, • Développer la matrice problèmes,
• Développer la matrice
• Définir le processus de des rôles et • Rapport de
• Définir le processus de des rôles et • Rapport de
gestion des modifications responsabilités, performances.
gestion des modifications responsabilités, performances.
à haut niveau, • Développer le plan de
à haut niveau, • Développer le plan de
• Identifier les ressources communication,
• Identifier les ressources communication,
critiques, • Définir le calendrier de
critiques, • Définir le calendrier de
• Obtenir l’autorisation de référence,
• Obtenir l’autorisation de référence,
poursuivre, • Obtenir l’autorisation
poursuivre, • Obtenir l’autorisation
38
• Mener la réunion de
• Mener la réunion de
de poursuivre.
de poursuivre.
lancement.
 Une structure organisée
PBS
(Product Breakdown Structure)

WBS
(Work Breakdown Structure)

Management OBS
et Gestion de (Organisation Breakdown Structure)
Projet
Réseau logique
Planification
Réalisation et Suivi
Réalisation

39
 Une structure organisée
PBS
(Product Breakdown
Structure)

WBS - Type
Management WBS
et Gestion de (Work Breakdown Niveau de
Projet Structure) détail géré

OBS Ressources
Tâches gérées
(Organisation
Breakdown Structure) Responsabilités

40
 Une structure organisée
Affectation des priorités
(Suite)
Réseau logique Estimation des charges

Préparation
Estimation des durées

Outils
Management Planification
Procédures d’acceptation
et Gestion de
Projet Saisie de l’avancement

Réalisation
Validation de l’avancement

Réalisation et Calcul de dérives

Suivi Actions correctives
Circulation de l’information

41
 (Suite)

Réalisation
Variables
Produit
Management Capitalisation
et Gestion de des Variables Projet
Historique connaissances
Projet

Variables
Processus

42
 Les phases d’un projet

43
 Phases préliminaires

 avant-projet
 Cette phase est de la responsabilité du maître
d'ouvrage. Le projet est décrit dans ses grandes
lignes dans un document dont la finalité est
 de s'assurer que le projet répond à des
besoins réels
 de communiquer sur le projet auprès des
utilisateurs concernés
 de susciter des réactions permettant de
conforter le projet.
44
 Phases préliminaires

 Expression des besoins

 L'avant-projet permet de s'assurer de la pertinence

du projet. Il convient ensuite, pour le maître
d'ouvrage, d'exprimer les besoins en termes de
fonctionnalités. En général, cette étude donne lieu à
un document qui doit être validé, non seulement par la
direction de projet, mais aussi (et surtout) par les
utilisateurs concernés du produit envisagé).

45
 Phases d'études

 Expression détaillée des besoins

 Il s'agit de la suite logique de la phase d'expression

des besoins. En effet, pour la réalisation du produit
envisagé, il est nécessaire d'avoir la liste détaillée
des fonctionnalités requises. Cette phase est
normalement conduite par la maîtrise d'ouvrage, mais
il est usuel d'y associer la maîtrise d’œuvre, dont
l'intervention permettra de compléter utilement un
certain nombre de "blancs" ou de "silences". Cette
phase se conclut par la production d'un document.
46
 Phases d'études

 Analyse fonctionnelle
 C'est un travail important de la maîtrise d’œuvre, puisqu'il
s'agit de concevoir sur le plan fonctionnel, le produit à réaliser.
L'analyse fonctionnelle partira de l'expression détaillée des
besoins et en déduira l'architecture du produit à réaliser. Il y
a souvent confusion entre cette phase et la précédente. La
phase d'expression détaillée des besoins est une liste de ces
besoins, tandis que l'analyse fonctionnelle est une construction
conceptuelle du produit. Les résultats de l'analyse
fonctionnelle sont traduit dans un cahier des charges
fonctionnel, validé par la maîtrise d'ouvrage.

47
 Phases d'études

 Etude technique
 Les contraintes techniques sont ici examinées par la maîtrise
d’œuvre qui décrira l'architecture technique du produit, les
moyens et ressources nécessaires au développement de celui-
ci. Dans certains cas, notamment les développements
multimédias, une maquette doit permettre de vérifier que le
produit à développer convient bien au commanditaire. Les
résultats de l'étude technique sont consignés dans un cahier
des charges techniques, quelquefois appelé cahier des clauses
techniques particulières qui, également, à valider par la
maîtrise d'ouvrage.

48
 Phases de réalisation

 Lancement du projet

 Cette phase consiste notamment à un ajustement des

prévisions de charges et de planning produites dans les étapes
précédentes. Une planification précise peut maintenant être
effectuée puisque toutes les données du problème sont
(supposées) connues. Un accord entre maîtrise d'ouvrage et
maîtrise d’œuvre sur cette planification est nécessaire.
Par ailleurs, une communication sur le projet auprès des
utilisateurs proches ou lointains du futur produit n'est pas à
négliger.

49
 Phases de réalisation

 Développement
 C'est une phase dense pour la maîtrise d’œuvre qui doit vérifier que la
planification prévue est strictement suivie, mais qui doit aussi parer
aux aléas inévitables : maladies, congés des développeurs, pannes de
ressources, déménagements de locaux, coupures de réseaux, etc.... Ces
aléas sont courants (bien plus que l'on croit) et ils doivent être pris en
compte dans l'analyse des risques.
La phase de développement doit prévoir
 une relation permanente avec la maîtrise d'ouvrage (pas
d'effet "tunnel") pour l'informer de l'avancement des
travaux
 une mise en œuvre de la documentation relative au projet

50
 Phases de réalisation

 Recette
 La recette est la livraison du produit par la maîtrise d’œuvre à la
maîtrise d'ouvrage. Elle implique des tests de conformité, de
fonctionnement, éventuellement de qualité. La recette doit donc
se préparer, de la part de la maîtrise d'ouvrage, bien sûr, mais
aussi de la maîtrise d’œuvre qui doit vérifier elle-même le
travail accompli avant livraison (pas seulement que tout
fonctionne, mais aussi les temps de réponse). En fait, la recette
se prépare dès le début du projet et un référentiel "recette"
peut faire l'objet d'un accord entre la maîtrise d’œuvre et la
maîtrise d'ouvrage.

51
 Phases poste production

 Mise en œuvre

 Appelée quelquefois phase de mise ne production,

la phase de mise en œuvre consiste en
l'installation dans les locaux et sur les matériels
du commanditaire du produit logiciel développé. La
phase comprend également généralement la
formation des utilisateurs finaux.

52
 Phases poste production

 Maintenance

 Cette phase recouvre toutes les mesures à prendre pour que

l'application installée continue à fonctionner et puisse évoluer.
Cette phase peut faire l'objet d'un contrat de prestation
complémentaire avec la maîtrise d’œuvre.
Par ailleurs, cette dernière se doit de conserver la
documentation du projet : documents fonctionnels et
documents techniques, non seulement en cas d'intervention
ultérieure sur le produit mais aussi dans un but de
capitalisation des connaissances (mémoire de l'entreprise).

53
 découpage temporel de Merise

 En l'occurrence, pour Merise, les étapes sont :

 le schéma directeur
 l'étude préalable
 l'étude détaillée
 la réalisation
 la mise en œuvre
 la maintenance
 Ces étapes considèrent que le problème à résoudre
doit être préalablement examiné de manière globale,
puis après découpage du sujet traité en domaines et
sous-domaines, on procède à des analyses plus fines.
54
 Le schéma de découpage d ’un
projet selon Merise

55
 Le schéma de découpage d ’un
projet selon Merise

56
 Exercice d’application :
« Préparer un petit déjeuné »

 Idée : Préparer le petit déjeuné

 Objectifs : Préparer un petit déjeuné dans un
délai le plus court et comprenant des
éléments précis (café, lait, pain, beurre ….)
 Utilisation des méthode : PBS-WBS-OBS

57
 Product Breakdown Structure
définir les constituants du produit (petit déjeuné) « les sous-
ensembles et sous-éléments »

 Café chaud
 Lait chaud
 Pain grillé
 Sucre
 Beurre
 Tasses + cuillères + assiette
 La totalité des éléments posés sur une table

58
 Work Breakdown Structure
définir les tâches nécessaires pour obtenir les sous ensembles et
sous-éléments
«WBS 1 : préparer le café »

59
WBS N° Tâches Temps Ressources Tâche Ressources Matériels
Tâches (mn) Humaines précédente

1 Lancement
WBS 1 2 Mettre l’eau & allumer le feu 1 Mr 1 R1, R3, C3
Chauffer
l’eau
3 Temps de chauffage 5 2 R1, R3
WBS 2 4 Mettre le lait & allumer le feu 2 Mme ? R2, R4, C4
Chauffer le
lait
5 Temps de chauffage 2 4 R2, R4
WBS 3 6 Préparer machine & mettre 1 Mr 1 R6, C1
Moudre le café
café
7 Moudre 1 6 R6
WBS 4 Faire 8 Mettre le filtre & mettre le 2 Mr 7 C2, C1
le café café moulu
9 Verser l’eau 2 Mr 8, 3 C3
WBS 5 10 Mettre le pain 1 Mr 1 C6
Préparer le 11 Griller le pain 2 10 R10
pain 12 Beurrer 4 Mme 11 C7, R11
13 Mettre sur assiette 1 Mme 12 R9
WBS 6 14 Café dans tasse 1 Mme 9 R7
Servir 15 Lait dans tasse & sucrer 1 Mme DF16
60 16 Fin
 Matériel /
Type Symbole
Consommables
2 Gaz R1, R2
2 Casseroles R3, R4
1 Cafetière R5
1 Moulin à café R6
Matériel 2 Tasses R7
2 Cuillères R8
1 Assiette toasts R9
1 Grille pain R10
1 Couteau R11
1 Café C1
1 Filtre C2
1 Eau C3
Consommables 1 Lait C4
1 Sucre C5
1 Pain C6
61 1 Beurre C7
 Exemple macro-OT

C o n s tr u c tio n
b a tim e n t

F o n d a tio n V ia b ilisa tio n

D é m o litio n E le c tric ité E au

R a m a ss a g e d é b r is D é b la ie m e n t P o te a u é le ctr iq u e
p r o lo n g e m e n t

E n lè v e m e n t te r re

62
Estimation des charges
 Les méthodes du contrôle de
gestion

 Gestion budgétaire
 Coût cible
 …

64
 ESTIMATION DES CHARGES

 Charge et durée
– Notions de base
 La CHARGE représente une quantité de travail
nécessaire, indépendamment du nombre de personnes.
– Elle permet d ’obtenir un coût prévisionnel.
– Elle s ’exprime en mois/homme.
– Elle aide à définir la taille d ’un projet.
 Projet < 6 m/H => très petit
 Projet > 100 m/H => très grand (année/homme).

65
 ESTIMATION DES CHARGES

 Charge et durée
– Notions de base
 La DURÉE est le temps consommé par le projet.
 Elle dépend du nombre de personnes, mais
l ’évaluation n ’est pas isotrope
– (100 personnes pendant un mois ne sont pas
équivalentes à 1 personne pendant 100 mois)

66
 Les besoins en estimation

 Au niveau du projet global

 Au niveau de l ’étape
– Ordre de grandeur : semaine/homme
– Ajuster le découpage
– Sous-traiter
– Prévoir des délais pour planifier l ’ordonnancement
des étapes

67
 Les besoins en estimation

 Au niveau de la phase
– Faire une planification précise
– Annoncer un calendrier de remise des différents
résultats intermédiaires
– Prévoir et effectuer un suivi, pour surveiller les écarts
– Prévoir l’affectation des ressources

68
 Les besoins en estimation

 Au niveau de la tâche
– Affectation des ressources individuelles
– Planification au niveau le plus fin
 Visibilité croissante du projet vers la tâche
 Utilisation de techniques différentes selon le
niveau de granularité

69
 LES MÉTHODES D ’ESTIMATION

 Loi de Parkinson : « le travail se dilate

jusqu ’à remplir le temps disponible »
 « méthode du marché »: la charge
correspond au prix à proposer pour
remporter l ’appel d ’offre.
 Les vraies méthodes :
– Delphi, Répartition proportionnelle , Cocomo

70
 LES MÉTHODES D ’ESTIMATION

 Schéma général
– Construire une BC rassemblant l ’expertise des
projets antérieurs
– Faire une estimation de la taille du projet à l ’aide
d ’une unité de mesure
– Ajuster la taille ou la charge brute en fonction des
spécificités du projet
– Répartir la charge entre les différentes étapes

71
 La méthode DELPHI

 Elaborée en 1948 par la Rand Corporation

 Fondée sur le jugement d ’experts
 Consiste à rechercher des analogies avec des
projets antérieurs.
 Repose sur un raffinement successif de jugements
porté par plusieurs experts jusqu’à l’obtention
d ’une convergence.

72
 La méthode de répartition proportionnelle

 S ’appuie sur le découpage temporel classique

 Trois types d ’utilisation
 Estimation globale du projet que l ’on cherche à répartir dans le
temps : descendante
 Evaluation d ’une des étapes au moyen d ’une autre méthode,
et on veut généraliser : ascendante
 En cours de déroulement de projet, le temps consommé sur les
étapes en amont redéfinit celui des étapes à venir : dynamique

73
 La méthode de répartition proportionnelle

Etape ratio
ÉTUDE PRÉALABLE 10% du total du projet
(hors mise en œuvre)
ÉTUDE DÉTAILLÉE 20 à 30 % du total du
projet
ÉTUDE TECHNIQUE 5 à 15% de la charge
de réalisation
RÉALISATION 40 à 60 % du total du
projet
MISE EN ŒUVRE 30 à 40 % de la charge
de réalisation

74
 La méthode de répartition proportionnelle

 Ces ratios sont issus de l ’expérience

 Ce sont des recommandations
 Dans l ’étape ÉTUDE PRÉALABLE, on utilise
une répartition proportionnelle entre phases
– Observation : 30 à 40 %
– Conception/Organisation 50 à 60 %
– Appréciation : 10 %

75
 La méthode de répartition proportionnelle

 L ’ÉTUDE DÉTAILLÉE est la plus difficile à

évaluer
 La charge de l ’ÉTUDE TECHNIQUE est liée à
la charge de réalisation (éventuellement
augmentée d ’un facteur de nouveauté)
 La charge de l ’étape de RÉALISATION est liée
à l ’ ETUDE DÉTAILLÉE.
– On évalue la charge de réalisation par une autre
méthode et on divise par deux pour obtenir celle de
l ’ED.
76
 La méthode de répartition proportionnelle

 La charge de l ’étape de MISE EN ŒUVRE

ne relève pas d ’un système standard.
– Elle est proportionnelle à la complexité des
programmes écrits, et au nombre de sites.
– Le ratio appliqué sur la charge de réalisation doit
être complété par les problèmes de basculement
(ancien système vers nouveau)

77
 La méthode de répartition proportionnelle

 La méthode est aussi appliquée pour l ’estimation

des charges complémentaires au développement
de l ’application
– Tâche d ’encadrement de projet
– Recette
– Documentation utilisateur

78
 Charges complémentaires

Tâche ratio
Encadrement du
projet :
- Etape de réalisation 20 % de la charge de
réalisation
- Autres étapes 10% de la charge de
l’étape
Recette 20% de la charge de
réalisation
Documentation 5% de la charge de
utilisateur réalisation

79
 LES MÉTHODES À MODÈLE :
COCOMO .

 Constructive Cost Model (COCOMO) Boehm

1981
 Deux hypothèses :
– Un informaticien évalue mieux la taille du logiciel
à développer que la quantité de travail nécessaire
– Il faut toujours le même effort pour écrire un
nombre donné de lignes de programme, quel que
soit le langage (3eme génération)

80
LES MÉTHODES À MODÈLE :
COCOMO .

 L ’unité : l ’instruction source

 Le modèle permet d ’obtenir la charge de
réalisation en m/H et le délai normal
recommandé
 Formules de calcul :
 Charge en mois*Homme = a (Kisl)b
– Kisl = kilo instruction source testée
 Durée normale en mois = c(charge)d

81
 LES MÉTHODES À MODÈLE :
COCOMO .

 Les paramètres a, b, c et d dépendent de la

catégorie du projet. Soit l la taille du logiciel.
– Projet simple si l< 50 Kisl, spécifications stables,
petite équipe.
– Projet moyen si 300 Kisl >l > =50 Kisl,
spécifications stables, petite équipe.
– Projet complexe si l >300 Kisl, grande équipe.

82
 LA MÉTHODE COCOMO

Type de projet Charge en Durée en mois

mois homme
Simple C= 2,4 (Kisl)1,05 D= 2 ,5( C )0,38

Moyen C= 3 (Kisl)1,12 D= 2 ,5( C )0,35

Complexe C= 3,6 (Kisl)1,2 D= 2 ,5( C )0,32

83
 LA MÉTHODE COCOMO: exemple

 Soit un projet visant à  Charge = 2.4 (40)1,05 =

développer un logiciel 154 mois/homme
de 40 000 instructions  Durée normale = 2,5
source (154)0,38 = 17 mois
 C ’est un petit projet par  Ce qui donne une taille
la taille du logiciel moyenne de l ’équipe =
154 / 17 = 9 personnes

84
 La méthode COCOMO 81

 Le modèle intermédiaire Cocomo81 est

plus élaboré et prend en compte des facteurs
d'ajustement intégrant les conditions de
développement. L'équation donnant la
charge est alors :

charge (en moisxhommes) = a(EAF)(KLOC)b

85
 La méthode COCOMO 81

 où EAF (Effort Adjustment Factor), Mode a b

qui vaut 1 dans le modèle de base,
est calculé à partir des critères
regroupés en 4 catégories : produit, Organic 3.2 1.05
ordinateur, personnel et projet. Le
tableau ci-contre donne les valeurs
affectées à chaque paramètre
suivant son importance. EAF est le Semi-detached 3.0 1.12
produit de toutes les valeurs.

Embedded 2.8 1.20

86
 Planification du projet

 La planification d'un projet consiste à prévoir

l'ordonnancement des opérations sur le plan des délais
et sur le plan de l'utilisation des ressources. Il convient
dans un premier temps de mesurer le "poids" d'un
projet en terme de charges et donc de durée ; dans un
second temps, il s'agit d'optimiser la succession des
tâches et aboutir ainsi à un calendrier des opérations.
Enfin, dans le développement du projet, il faut effectuer
régulièrement des contrôles de suivi et éventuellement
apporter des modifications au calendrier.
87
 Méthode PERT

 La méthode PERT (Program Evaluation and

Review Technique) utilise une représentation
en graphe pour déterminer la durée minimum
d'un projet connaissant la durée de chaque
tâche et les contraintes d'enchaînement. Elle
est complétée par l'établissement du
diagramme de Gantt que l'on étudiera plus
loin.

88 A. BELAKOUIRI
 exemple

89 A. BELAKOUIRI
 Chemin critique

Chemin critique sur graphe

90 A. BELAKOUIRI
 Diagramme de GANT

91 A. BELAKOUIRI
 PERT probabiliste

Il existe une version du PERT qui prend en compte les aléas sur les
dates et les durées. Son application s'effectue en plusieurs étapes :
1ère étape : elle concerne la recherche de la loi de probabilité de la
durée de chaque tâche Ti. Dans la pratique on adopte une loi
universelle : la loi Bêta basée sur trois paramètres :
la durée optimiste de la tâche Ti : topt(Ti)
la durée pessimiste de la tâche Ti : tpes(Ti)
la durée vraisemblable de la tâche Ti : tvra(Ti)
On définit quelquefois le risque par la quantité suivante:
R(Ti) = [tpes(Ti)-topt(Ti)]/tpes(Ti). Le risque moyen est compris
entre R = 0,25 et R = 0,5.

92 A. BELAKOUIRI
 PERT probabiliste

2ème étape : A partir des paramètres précédents,

on calcule de nouveaux paramètres (pour la loi
Bêta) :
la durée probable de la tâche Ti :
tpro(Ti) = [topt(Ti) + 4tvra(Ti) + tpes(Ti)]/6
l'écrat-type e(Ti) = [tpes(Ti) - topt(Ti)]/6
la variance v(Ti) = e(Ti)2

93 A. BELAKOUIRI
 PERT probabiliste

3ème étape : Pour chaque chemin, on peut alors

calculer
la durée estimée pour toutes les tâches Ti du
chemin
la variance estimée pour toutes les tâches Ti
du chemin
l'écart-type estimé : Eest = Vest1/2

94 A. BELAKOUIRI
 PERT probabiliste

On suppose usuellement que la durée des

chemins obéit à la loi normale (de Gauss) de
paramètres Dest et Eest. En utilisant une
table de Gauss on peut alors en déduire soit
une durée à une probabilité fixée, soit une
probabilité d'achèvement du projet dans un
délai donné

95 A. BELAKOUIRI
 Exemple: PERT probabiliste

Tâches Durée prédécesseurs successeurs

A 4 C
B 7 C, D
C 2 A, B E, F
D 12 B F
E 3 C
F 6 C,D G
G 2 F
96 A. BELAKOUIRI
 Solution

Prenons le chemin critique qui a une (durée

totale 27 jours). Supposons que les tâches B,
D, F, G correspondent aux paramètres
communs suivants :

topt(Ti) = 0,7*di tpes(Ti) = 1,2*di tvra(Ti) = di

97 A. BELAKOUIRI
 Solution

 On en déduit
tpro(TB) = 6,88 tpro(TD) = 11,8
tpro(TF) = 5,9 tpro(TG) = 1,96
e(TB) = 0,58 e(TD) = 1 e(TF) = 0,5 e(TG) = 0,16
Dest = 26,54 Vest = 1,61 Eest = 1,27
 Calculons la probabilité pour que la durée du chemin soit
inférieure à la valeur 27. La variable de Gauss réduite est
(27 - 26,54)/1,27 = 0,36622.

98 A. BELAKOUIRI
 Solution

 Les tables pour t < 0,36622 donnent la valeur

approximative 0,64. Il y a donc 64% de chances pour
que la durée du chemin soit inférieure à 27.
 Si maintenant on choisit 25 au lieu de 27, on trouve
une probabilité de 11%.
 Inversement si on se fixe une probabilité de 80% que
peut-on espérer comme meilleure valeur de la durée
du chemin. Les tables donnent 27,6. Si la probabilité
est de 50%, on obtient alors évidemment 26,54.

99 A. BELAKOUIRI
Suivi et contrôle
 Constat du manque de suivi
Retards Dépassement de charges

Réduction de Réduction
Pénalités des marges
la fourniture

Insatisfaction Mauvais résultats

de la clientèle financiers

Fragilisation de la société

10
 Cycle du projet

Promotion des responsables

Euphorie Punition des innocents

Inquiétude
Recherche
des coupables
Panique
Prozac
Tranxen

Définition
des Conception Développement Tests Recette Production
Besoins

10
 Système de révision de la planification

Planification

Discussions->
Décisions
•Révision des objectifs
•Repérage pb potentiel Réalisation
•Renégociation des
ressources

Révision effectuée par l'équipe

projet
10
 Équipe performante

 Ajuste les spécifications

 Teste les changements
 Replanifie
 Renégocie les ressources
 Optimise le taux d ’occupation des
ressources.
 Optimise l’échéancier financier du projet.

Système de révision de
planification
10
 Exigences financières
coût

Courbe des dépenses

Réception réelles

Lot 2

Lot 1 Histogramme de facturation

Acompte

temps

10
 Exigence : plan de charge

charge
Effectifs à occuper Effectifs disponibles

Effectifs nécessaires
au projet

t
10
 Comment?

 Eviter la gestion pompier :

– Contrôle courant.
– Contrôle formel.
– Comparaison/Analyse.
– Actions correctrices.

10
 Contrôle formel : Mesures

 Avancement en délai ==> contrat, planning

d’occupation des ressources.
– Unité = durée.
 Avancement en charge ==> marge.
– Unité = jours/homme, mois/homme, année/homme
 Exemple :
– programmeur disponible à 50%.
– 4 jours de charge sur un module.
– ==> 8 jours de délai.

10
 Interprétations des mesures

 Coûts réalisés < Coûts budgétés ==> pas

nécessairement bon signe.
 Coûts réalisés > Coûts budgétés ==> pas
nécessairement mauvais signe.
 Nécessité d ’une autre mesure :
– Travail effectué (avancement technique ou
physique)

10
 Mesures du Travail effectué

 CBTP : coût budgeté du travail prévu

– (charge prévue)
 CRTE : coût réel du travail effectué
– (charge consommée)
 CBTE : coût budgeté du travail effectué.
– (équivalent coût du travail réellement effectué)

11
 Mesures - Indices

 CRTE- CBTE = écart de rendement

(productivité)
– en % Ecart coût : (CBTE-CRTE)/CBTE
 CBTE - CBTP = écart d ’activité (avance
ou retard)
– en % Ecart de prévision : (CBTE-CBTP)/CBTP
 CBTE / CBTP = indice d ’activité

11
 Exemple
écart de % écart Ecart %Ecart
Date CBTP CRTE CBTE rendement de coût d'activité prévision
1 1 000 F 1 000 F 1 000 F 0F 0,00% 0F 0,00%
2 2 000 F 2 200 F 2 000 F 200 F -10,00% 0F 0,00%
3 3 000 F 2 800 F 3 000 F -200 F 6,67% 0F 0,00%
4 4 000 F 4 200 F 2 000 F 2 200 F -110,00% -2 000 F -50,00%
5 5 000 F 5 200 F 3 000 F 2 200 F -73,33% -2 000 F -40,00%
6 6 000 F 6 300 F 4 000 F 2 300 F -57,50% -2 000 F -33,33%
7 7 000 F 7 400 F 5 000 F 2 400 F -48,00% -2 000 F -28,57%
8 8 000 F 8 400 F 6 000 F 2 400 F -40,00% -2 000 F -25,00%
9 8 000 F 9 500 F 7 000 F 2 500 F -35,71% -1 000 F -12,50%
10 8 000 F 10 500 F 8 000 F 2 500 F -31,25% 0F 0,00%

11
 Exemple
12 000 F

10 000 F

8 000 F
CBTP
6 000 F CRTE
CBTE
4 000 F

2 000 F

0F
1 2 3 4 5 6 7 8 9

11
 Courbe en S (Putnam)

coût
écart final
prévisionnel

CRTE

CBTP
Variance écart
délai de
coût

CBTE

retard
Retard final temps
11 t prévisionnel
 Tendance - Diagramme à 45°

Dates prévues
(ou charges) Rencontre des prévisions
avec la réalité
Livrable 2

Livrable 1

Retard ou dépassement

Dates réelles (ou charges)

11 Date des cr d ’avancement
 Tendance - Diagramme à 45 °

Dates prévues
Dérive chronique
(ou charges)

Pb découverts tôt
Pb découverts tard
Projet idéal

11 Dates réelles (ou charges)

 LA TECHNIQUE
Maîtrise des risques : Provisions et actions budgétées

Provisions
Risques
identifiés Evaluation des
et conséquences
acceptés
Prix de vente
Actions

OT /
Budget
Planning

11
 LA TECHNIQUE
Maîtrise des risques / Maîtrise des coûts

Prix de vente (contractuel)

Perte
Consommation
pour risques
Marge
Marge

Consommation Provisions pour Coût réel du

pour risques risques projet

Coût réel du Coût prévu du

projet projet
 Achats  Achats  Achats
 Main d’œuvre  Main d’œuvre  Main d’œuvre
 Coûts  Coûts  Coûts
directement directement directement
affectables affectables affectables

Maîtrise du projet Accord contractuel Non maîtrise du projet

et des risques ni des risques

11
11
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
13
13
13
13
13
13
13