SIO-1000

Systèmes et technologies de
l'information

SÉANCE 7
La gestion des projets en SIO

Mathieu Marcotte
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Plan de la séance
Première partie : La gestion de projets en SIO
 Qu’est-ce que la gestion de projet ?
 Les défis de la gestion des projets : l’équilibre de la triple contrainte
 La planification des projets
 Le suivi des projets
 Les principaux outils de la gestion des projets

Deuxième partie : L’externalisation des projets

 Qu’est-ce l’externalisation des projets ?
 Les défis de l’externalisation

Troisième partie : Les acteurs des projets en SIO

 Les parties prenantes
 Le gestionnaire de projet
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Rappel: le cycle de vie d’un projet en SIO

Client

Analyste d’affaires

Chef de projet
http://regiondequebec.iiba.org/download/P
resentation%20Cedric%20Berger.pdf
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La gestion de projets en SIO

Rappel : Qu’est-ce qu’un projet en SIO ?
 Projet: ensemble d’activités à effectuer pour atteindre un but défini de façon
spécifique
 Projet en SIO : ensemble des activités permettant la mise en œuvre et la
livraison d’un SI dans une organisation.

Gestion de projet : Application de connaissances, d'habiletés, et

l’utilisation d'outils et de techniques pour planifier des activités afin de
satisfaire les exigences du projet.
 On retrouve l’ensemble de ces connaissances, habiletés et techniques dans
le Guide PMBOK

Chef de projet : Individu expert dans la planification et la gestion de

projet; il définit et développe la planification du projet et suit à la trace le
déroulement afin de s'assurer que le projet est achevé conformément aux
exigences du client, dans les délais et en respectant le budget.
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Équilibre de la triple contrainte

Les chefs de projets disent que …
« La gestion de projet, c’est voir à ce que le travail soit fait !»
 Dans les délais
 À l’intérieur des limites budgétaires
 Conformément aux attentes du client »
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Trois aspects clés de la gestion de projet

La gestion de projet se divise en trois

aspects clés :
• La qualité/portée : s’assurer que le Qualité
Coût
projet réalisé réponde aux besoins /Portée
initiaux (fonctionnalités, fonctions,
etc.).
• Le temps (l’échéance) : s’assurer
que le projet soit livré dans le temps
donné. Temps
• Le coût : s’assurer que le projet soit
réalisé dans les coûts initiaux.
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Difficile à contrôler…

Source
 8

Difficile à contrôler…
 9

Difficile à contrôler…
 10

Difficile à contrôler…

Et comment ça c’est passé?

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La planification des projets

La planification des projets inclut trois livrables importants:

 Le dossier d’affaires : Document qui sert à justifier un projet. Il permet de

sélectionner les projets et de prendre des décisions d’investissement
 La charte de projet : Document publié par l'instigateur du projet ou le
promoteur qui autorise formellement le début du projet. Il fournit au chef de
projet l'autorité d'affecter des ressources organisationnelles aux tâches du
projet.
 Le plan de gestion du projet: Document qui gère et contrôle l’exécution du
projet. Il permet le suivi du projet.
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Dossiers d’affaires
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Importance de la phase de planification

La planification est une étape cruciale de la gestion des projets.
Cette étape implique la participation de toutes les parties prenantes
 Clients, dirigeants, utilisateurs
 Analystes, gestionnaires de projet

Les gestionnaires de projet contribuent à la réalisation du dossier d’affaires:

 Ils sont experts en planification
 Ils s‘assurent que l’organisation est capable de réaliser le projet proposé (étude de
faisabilité)

« La réussite du projet nécessite non seulement le savoir-faire de l'intégrateur,

mais l'engagement du personnel à tous les échelons de l'entreprise. La
planification est une étape stratégique, qui doit débuter bien avant la phase
d'implantation du progiciel. Trop souvent, les gestionnaires négligent cette
étape cruciale, et n'y consacrent que trop peu de temps ou, pire, l'escamotent
totalement. » Source:
"Mise en oeuvre
d'un ERP: une planification rigoureuse s'impos
e", Direction informatique
Le rôle du chargé de projet dans la 14

réalisation d’un dossier d’affaires

Rappel:
On peut découper la réalisation d’un dossier d’affaires en 6 étapes:

 Identifier le contexte et les besoins d’affaires

 Identifier et comparer les solutions possibles
 Proposer la solution la plus adéquate
Analyste d’affaires
 Déterminer la stratégie de réalisation

 Évaluer les coûts et les bénéfices

 Évaluer les risques et les enjeux
Chef de projet
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Évaluer les coûts et les bénéfices

On évalue à la fois les coûts et les bénéfices potentiels du projet pour faciliter
la prise de décision d’investissement (analyse coûts vs. bénéfices).

Pour le calcul des coûts, le gestionnaire de projet prend en compte toutes les
ressources (matériel, licences logiciels, employés, consultants, sous-traitants,
etc.) nécessaires à la réalisation du projet, depuis la phase de planification
jusqu’à la phase de mise en œuvre (ce qui inclut la formation et le support).

Dans la mesure du possible, on exprime les bénéfices sous la forme de

critères quantifiables
 Permet une analyse comparative entre les coûts et les bénéfices
 Permet l’évaluation subséquente de la performance

Les bénéfices tangibles sont généralement faciles à quantifier, contrairement

aux bénéfices intangibles
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Exemples de bénéfices de projets en SIO

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Évaluer les risques et les enjeux

Il faut se demander s’il existe des éléments qui empêcheraient le projet d’être réalisé
avec succès. C’est ce que l’on appelle l’étude de faisabilité. On distingue plusieurs
types de faisabilité. Les principaux sont :
 Organisationnelle: s’interroger sur les barrières actuelles et potentielles dans
l’environnement organisationnel.
 Financière: s’interroger sur la capacité des clients à supporter les coûts associés au
projet.
 Temporelle: s’interroger sur la capacité de l’organisation à mener le projet à terme dans
les délais requis.
 Technique: s’interroger sur la disponibilité de l’expertise technique et la capacité des
technologies existantes et envisagées dans l’organisation à supporter le changement à
venir.
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La charte de projet
 19

La charte de projet
Lorsqu'une entreprise a sélectionné ses projets d’investissement et a identifié son
chef de projet, il est temps de construire le projet.

La décision d’investissement se concrétise par la rédaction de la charte de projet.

Ce document autorise formellement le projet et donne au chef de projet l’autorité
pour réaliser le projet (affectation des ressources organisationnelles au différentes
tâches du projet).

La charte de projet est composée de plusieurs éléments. Les principaux sont:

 La portée du projet : permet de définir le travail à accomplir. Elle réitère la nécessité
du projet et reprend plusieurs éléments du dossier d’affaires qui sont revus et
approfondis (les objectifs du projet, les besoins et les exigences, l’étude de faisabilité)
 Objectifs du projet : Les objectifs du projet sont énoncés sous la forme de critères
quantifiables pour pouvoir mesurer la réussite du projet
 Extrants (ou livrables) : Objet, document ou résultat vérifiable qui est produit pour
terminer un projet ou une partie d’un projet
 Jalons : dates clés auxquelles certaines activités doivent être exécutées
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Les objectifs du projet

Les objectifs du projet sont les éléments les plus importants à définir dans la charte
de projet. Ils permettent de s’assurer de la réussite du projet.
Pour cela, on définit des objectifs mesurables. La mesure de l’atteinte des objectifs
inclut généralement les trois dimensions de la gestion de projet :
 Coût
 Délais
 Qualité

Les critères SMART : éléments requis pour

définir des objectifs compréhensibles et
mesurables.
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Critères SMART

 Spécifique: un objectif clair et facile à

comprendre. Pas de « truc » général.
 Mesurable: un objectif qui est mesurable,
idéalement quantifiable. Peut servir de cible à
atteindre.
 Atteignable: un objectif ambitieux, mais dont il est
possible d’atteindre. Ne doit pas être impossible à
atteindre.
 Réaliste: un objectif dont on possède les
capacités/compétences pour le réaliser. (Relevant
en anglais)
 Temporel: un objectif représenté dans le temps.
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Critères SMART

D’ici le 15 décembre, les étudiants inscrits

au cours auront complété au moins 50%
des quiz formatifs et obtenu une note de
60% ou mieux.*

*Exemple tiré du cours MRK-6005

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Le plan de gestion
du projet
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Le plan de gestion du projet

Le plan de gestion du projet est un document qui décrit la gestion et
l’encadrement de l’exécution d’un projet.

La bonne communication du plan de projet est primordiale. Il doit être facile à lire
et à comprendre et être communiqué à toutes les parties prenantes.

Le plan de projet doit inclure:

 Un rappel de la portée du projet
 La liste des activités qui composent le projet
 Un calendrier de projet (échéances et jalons)
 Une estimation de la durée et du coût du projet (par activités)
 Les ressources prévues
 Les affectations de tâches et le partage des responsabilités
 Un plan de communication

Il faut aussi prévoir les facteurs de risque du projet et les stratégies de mitigation
des risques (ce qui inclut des plans de contingence et des mécanismes pour
déclencher l’arrêt du projet).
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Le suivi des projets

Les chefs de projets doivent continuellement contrôler et évaluer les projets pour
mesurer leur succès. Il faut être en mesure de :
 Décider rapidement de mettre fin à un projet
 Minimiser les dépenses inutiles
 Réaffecter les ressources libérées à d’autres projets ayant plus de valeur

Les chefs de projet utilisent divers outils et méthodes pour les aider dans la
planification et le suivi des projets. Les diagrammes les plus souvent utilisés sont :
 Le diagramme de PERT : décrit la dépendance entre les tâches (chemin critique)
 Le diagramme de Gantt : décrit les tâches en fonction d’un calendrier

Plusieurs solutions informatisées existent offrant des outils pour supporter le travail du
gestionnaire de projet.

http://www.project-open.com/ https://products.office.com/en-us/pro
ject/enterprise-project-server
 26

Le diagramme de PERT
Le diagramme de PERT permet de définir la séquence d’activité optimale pour mener
à bien le projet.
 Il définit la dépendance entre les tâches (par ex. le début d’une tâche dépend de
l’achèvement d’une autre tâche)
 Il utilise la méthode du chemin critique pour évaluer la séquence de tâches la plus
courte permettant l’achèvement du projet (toutes les tâches critiques sont réalisées)
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Le diagramme de Gantt
Le diagramme de Gantt est un diagramme à barres où sont décrites les tâches d’un
projet en fonction d’un calendrier.
 Il présente le progrès réel du projet (avancement de chacune des tâches du projet en
comparaison de la durée prévue)
 Il permet un suivi quotidien de la performance de l’équipe de projet
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Des outils
Il existe plusieurs outils pour faire de la gestion. Un des classiques est Jira d’Atlassian
(surtout pour la gestion de projet informatique)
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Des outils
Asana pour faire de la gestion de projet généraliste.
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Plan de la séance
Première partie : La gestion de projets en SIO
 Qu’est-ce que la gestion de projet ?
 Les défis de la gestion des projets : l’équilibre de la triple contrainte
 La planification des projets
 Le suivi des projets
 Les principaux outils de la gestion des projets

Deuxième partie : L’externalisation des projets

 Qu’est-ce l’externalisation des projets ?
 Les défis de l’externalisation

Troisième partie : Les acteurs des projets en SIO

 Les parties prenantes
 Le gestionnaire de projet
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L’externalisation des projets

Développement interne : Utilise l'expertise professionnelle à l’intérieur de l’entreprise
pour développer et maintenir ses systèmes et technologies de l'information.

Externalisation (ou sous-traitance) : Entente selon laquelle une entreprise fournit un

ou des services à une autre entreprise qui a choisit de ne pas les produire à l’interne.

L’évolution des secteurs d’activités (concurrence accrue, affaires électroniques, etc.)

et les nouvelles technologies de l’information sont des facteurs de croissance du
marché de l’externalisation :
 Internet et la vente en ligne a amené les
clients à mieux accepter l’externalisation
 La mondialisation a ouvert les marchés
à l’échelle internationale forçant les
entreprises à s’adapter et répondre à la
concurrence
 La virtualisation des supports d’information
facilitent la gestion des communications et
contrôle des projets externalisés
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Les avantages de l’externalisation

Il existent plusieurs raisons poussant les entreprises à se tourner vers
l'externalisation.
Les principaux avantages de l’externalisation sont :
 L’utilisation optimale des compétences :
l’externalisation permet de puiser dans des sources
d’expertise externes et de concentrer les ressources
internes sur les activités d’affaires essentielles.
 Les économies financières : l’externalisation permet de
réduire les coûts (embauche de main d’œuvre moins
chère, réduction des effectifs internes) et d’éliminer la
nécessité de réinvestir fréquemment dans la technologie.
 La flexibilité accrue pour répondre à une croissance
rapide : l’externalisation permet de réagir promptement
aux changements touchant l’état du marché et d’acquérir
plus rapidement une expertise et les ressources
nécessaires pour répondre à la demande.
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Les défis de l’externalisation

L’externalisation n’est pas exempte de défis qu’il faut prendre en considération
avant de prendre la décision d’externaliser des activités.

La plupart des défis peuvent être contrôlés si l’entreprise procède à une

recherche d’information et une analyse rigoureuse au sujet du fournisseur de
service.

Les principaux défis sont :

 La longueur du contrat : la plupart des contrats d’externalisation sont de longues
durée (à cause du coût élevé du transfert de ressources). Les contrats sur le long
terme sont plus difficiles à annuler, sont plus difficiles à définir (il faut prévoir les
besoins de l’organisation sur le long terme), augmentent les coûts de mise en place
d’un département SI interne lorsqu’il se termine.
 Perte de l'avantage concurrentiel : Un SI peut apporter à une organisation un
avantage concurrentiel. Le fournisseur de service intègre les meilleures pratiques de
l’industrie dans les solutions offertes à ses clients.
 Perte de confidentialité : L’information sensible de l’organisation n’est plus stockée à
l’interne. Les contrats possèdent des clauses de confidentialité. La sécurité de
l’information n’est plus contrôlé à l’interne.
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Plan de la séance
Première partie : La gestion de projets en SIO
 Qu’est-ce que la gestion de projet ?
 Les défis de la gestion des projets : l’équilibre de la triple contrainte
 La planification des projets
 Le suivi des projets
 Les principaux outils de la gestion des projets

Deuxième partie : L’externalisation des projets

 Qu’est-ce l’externalisation des projets ?
 Les défis de l’externalisation

Troisième partie : Les acteurs des projets en SIO

 Les parties prenantes
 Le gestionnaire de projet
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Les acteurs d’un projet SI

Auxquels il faut ajouter le
client et toute personne
impliquée dans l’organisation
du client: gestionnaires,
Utilisateurs, etc.
Ainsi que l’équipe
de support et de formation

Source:
http://www.fonctionnel.net/analyse-fonctionnelle/acteurs-projet-i
nformatique#.Uh5VNqzVNHZ
 36

Le gestionnaire de projet
Son travail consiste principalement à:
 mener à bien le projet
 planifier les activités à réaliser, les besoins en ressources, estimer les coûts,
élaborer les méthodes de suivi, etc…
 assurer le contrôle et réagir rapidement aux changements en cours de projet
(faire le suivi)

Pour y arriver, il doit utiliser une méthode et des outils appropriées,

mais aussi ses connaissances, aptitudes et compétences, afin de:
 mettre en place un système de communication efficace
 diriger, animer, motiver et développer son équipe
Les connaissances et compétences 37

nécessaires au gestionnaire de projet

La gestion de projet c’est « l’application de
connaissances, de compétences, d’outils et de
méthodes »

Connaissance
Compétences du champ
interpersonnelles d’application, normes
(personnalité, forces, et réglementation
faiblesses, attitude, etc.) (domaine d’affaires)

Connaissances Compréhension du
générales en gestion de projet
projet (5 ‘W’ : what, when,
(outils , méthodes, façons where, who, whom
de faire, etc.) -> quoi livrer ?)

Adapté de : Manon Allard,

Référence :Guide PMBOK® http://mallartechnologies.com/index.html
 Les connaissances et compétences 38

nécessaires au gestionnaire de projet

Est-ce que le gestionnaire de projet en SIO doit posséder des connaissances en
technologie et en développement de logiciel ?

•
Si le gestionnaire n’a pas ces connaissances, il peut être mis en doute par son
équipe qui le croit inutile/incompétent/etc.
•
Le gestionnaire peut avoir de la difficulté à bien mener le projet à terme dû à une
incompréhension des taches et activités à effectuer.

https://medium.com/@posttweetism/lets-have-no-managers-inste
ad-of-managers-with-no-engineering-experience-e8b7cd29d398
 39

Pour en apprendre plus

•
https://newsletter.pragmaticengineer.com/p/project-management-in-tech

•
https://tomrussell.co.uk/writing/2021/07/19/estimating-large-scale-software-projects
.html
 40

Pour en apprendre plus

Quelques « lois »
 41

Pour en apprendre plus

https://
blog.pragmaticengineer.com/
project
-management-at-big-tech/
 42

Projet de la SAAQ…
https://www.lapresse.ca/actualites/chroniques/2023-03-07/ca-ne-clique-
plus.php
 43

En résumé
La gestion de projet, c’est l’application de connaissances, d'habiletés, et
l’utilisation d'outils et de techniques pour planifier des activités afin de satisfaire les
exigences du projet.

La gestion de projet comprend :

 L'identification des bénéfices et des besoins
 L’établissement d’objectifs clairs et réalisables
 L’étude de la faisabilité du projet (risques et enjeux)
 La réalisation de l'équilibre entre les attentes concurrentes au niveau de la qualité, des
délais et du coût
 L’adaptation des spécifications du plan de gestion du projet aux différentes préoccupations
et attentes des parties prenantes
 Le suivi et le contrôle du projet pour s’assurer de son succès

Les projets en SIO peuvent être réalisés à l’interne ou à l’externe.

L’externalisation requiert une gestion particulière du projet et de la relation avec les
fournisseurs de services, afin de tirer profits de ses avantages et de minimiser les
risques qui y sont associés.