COURS DE GESTION DES

PROJETS
 Plan du cours

Introduction générale

Chapitre 1 : Les éléments caractéristique d’un projet

I- Les acteurs d’un projet

II- La notion de partie prenante
III- Le cycle de vie d’un projet

Chapitre 2 : La gestion des contraintes liées au projet

I- La gestion des délais

II- La gestion des coûts
III- La gestion de la qualité et de l’information

Chapitre 3 : La conduite et le suivie des projets

I- La phase de gestion des projets

II- La notion de risque dans les projets
III- Outil d’identification
IV- Les outils de gestion des risques

Chapitre 4 : La programmation et la planification opérationnelle (MS projet)

I- Notion de planification
II- La structure du projet
III- Outil et technique de planification
A- Le GANTT
B- Le PERT

Chapitre 5 : La planification des projets assistés par ordinateur

I- Intérêt de l’outil informatique comme outil d’aide à usage de logiciel de gestion

des projets pour la planification
II- Exemple d’application avec MS projet ou autres logiciels libres
INTRODUCTION GENERALE

I- Notion et typologie de projet

D’après l'Organisation Mondiale de Normalisation, selon la norme ISO 10006

(version 2003), « un projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activités
coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but
d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de
délais, de coûts et de ressources. ». C’est un ensemble d’actions à entreprendre afin de
répondre à un besoin défini dans des délais fixés. Délimité dans le temps avec un début et une
fin, mobilisant des ressources identifiées durant sa réalisation (humaines et matérielles), un
projet se définit également par un coût et fait donc l’objet d’une budgétisation de moyens
ainsi que d’un bilan indépendant de celui de l’entreprise.

La « gestion de projet » ou « conduite de projet » est le mode d’organisation

garantissant que le projet réalisé par le maître d’œuvre répond aux attentes du maître
d’ouvrage. Ce mode de gestion assure également que le projet aboutit dans les conditions de
coûts et de délais prévus lors de son initialisation, indépendamment de sa « fabrication propre
». L’objectif d’une gestion de projet consiste donc à assurer la coordination des acteurs et des
tâches dans un souci d’efficacité et de rentabilité.

La typologie de projet comprend : la taille de projet, la structure organisationnelle et

les grandes phases du projet.

II-les spécificités du projet

Un projet comporte les caractéristiques spécifiques et même à la réalisation d’un

produit ou d’un service convenu, dans un contexte précis.

Les projets ont des buts et objectifs clairement définis et exposés pour produire des
résultats clairement définis. Leur but est de « résoudre un problème », ce qui implique une
analyse préalable des besoins. Suggérant une ou plusieurs solutions, ils visent un changement
social durable.

Un projet est caractérisé par : son unicité, sa durée (limitée), ses objectifs, sa novation,
l’incertitude, les contraintes (délai, coût et temps) et la forte irréversibilité.
 1- Le caractère d’unicité d’un projet
 Le produit ou le service d’un projet est unique ;
 Le projet n’est jamais la reproduction identique de ce qui existe déjà.
2- La durée (limitée) d’un projet
 Les projets sont limités dans le temps et dans l’espace : ils possèdent un début et
une fin et se déroulent dans un lieu et contexte spécifiques ;
 Un projet est un ensemble d’activités organisées en phase ou étapes et formant
l’unité de gestion permettant la réalisation d’un objectif défini et précis.
3- Les objectifs d’un projet
 Chaque projet doit comporter des objectifs clairement définis qui permettent la
satisfaction d’un besoin spécifique et particulier ;
 Chaque projet a un objectif précis, quantifié ou spécifié sous forme de
caractéristiques formalisant le besoin d’un « client » identifié, dans le cadre d’une
mission clairement définie.
4- La novation d’un projet

Généralement, un projet suppose de faire quelque chose de nouveau, quelque chose qui
n’a pas été fait exactement de la même façon ou dans le même contexte. Le degré de
nouveauté varie considérablement d’un projet à un autre. À titre d’illustration, le projet
Apollo, dont l’objectif était d’envoyer des humains sur la Lune et de les ramener en toute
sécurité vers la terre, était tout à fait nouveau. De même, un entrepreneur peut avoir construit
plusieurs édifices plus ou moins pareils, mais pour divers endroits, etc. ces deux exemples
sont des projets, mais le premier est soumis à un degré d’incertitude et de risque beaucoup
plus élevés que le second, notamment en raison de sa plus grande nouveauté. Les projets sont
une aventure en soi : chaque projet est différent et novateur ; il implique forcément une
certaine incertitude et des risques.

5- Les contraintes : de délai, de qualité et de coût

La satisfaction par rapport à un projet présume que ce projet a été réalisé suivant ses
exigences. Or, ces exigences sont généralement formulées en fonction de quatre types de
contraintes :

 Les normes de performance liées au fonctionnement du produit ou du service ;

 Les normes de qualité du produit ou du service ;
  Les délais de livraison ;
 Les coûts du projet.

La priorité relative de ces quatre types de contraintes varie considérablement d’un projet à un
autre selon divers impératifs

6- La forte irréversibilité

La capacité d’action est très forte au début mais, au fur et à mesure que le projet avance et
que des décisions sont prises, elle diminue car les choix faits en début de projet limitent les
possibilités d’action en fin de projet.

III- le cahier de charge d’un projet

Le cahier de charge d’un projet (CDC) est un document qui permet de lister avec précision
les attentes et les exigences liées au projet. Il contient tous les éléments permettant
d’expliciter clairement les exigences et les conditions (contraintes techniques, respect des
normes, refonte de l’existant, etc…) de réalisation du projet. Il permet de formaliser les
attentes et les besoins du donneur d’ordres de manière exhaustive.

IV- le profil d’un chef de projet

Le chef de projet est le représentant du maitre d’œuvre, chargé du management du projet

c’est-à-dire fixer les objectifs, les stratégies, les moyens et l’organisation ainsi que coordonner
les actions nécessaires à la réalisation du projet.

Sa fonction est déterminante, il s’agit de maîtriser (être capable de s’adapter en

permanence) et d’optimiser la répartition des ressources (en main d’œuvre, en matériel …) en
vue d’arriver à une solution optimale ou de moindre coût.

Les qualités humaines d’un bon chef de projet sont entre autre :

- le sens de l’écoute ;
- l’habilité à la négociation et diplomatie ;
- la gestion de l’équipe ;
- la résistance au stress ;
- la capacité à communiquer ;
- la capacité à déléguer.
 Sur le projet lui-même, le chef de projet doit maintenir en permanence un juste équilibre
entre les trois (3) exigences suivantes : le coût du projet, la qualité du résultat et le délai. Ces
trois exigences s’appellent généralement triptyque ou encore triangle d’or.

V- la finalité d’un projet

Un projet nécessite une fin précise et programmée car, la fixation d’objectifs pertinents est
une condition sine qua non pour mener un projet vers le succès. Ces objectifs déterminent
concrètement ce à quoi un projet doit aboutir, les résultats qui seront produits. Ces objectifs
apportent un liant indispensable entre le besoin brut et indispensable entre le besoin brut et
l’expression opérationnelle qui donne un sens au travail des équipes.

La finalité du projet répond donc à la question : « à quoi va servir ce projet ?». Il s’agit
donc du but à atteindre, lequel but est aligné à la stratégie d’entreprise et permet de rattacher
le projet à une orientation « business ». On parle d’alignement
 CHAPITRE 1 : LES ELEMENTS CARACTERISTIQUES DES PROJETS

I- Les acteurs d’un projet

Un projet ne se réalise pas seul, il se fait par la conjugaison des efforts nécessitant la
contribution de plusieurs acteurs. Ces acteurs constituent une équipe dans laquelle chacun doit
impérativement jouer un rôle important. Les principaux acteurs que l’on peut retrouver dans
un projet sont : un maître d’ouvrage (porteur du projet, commanditaire), un maître d’œuvre
(chef de projet, chargé de réalisation) et les membres de l’équipe du projet

Globalement, les différents acteurs que l’on retrouve dans un projet sont représentés sur le
schéma suivant :

Maître d’ouvrage (porteur de projet, client, commanditaire)

Experts internes ou externes

Maître d’œuvre (chef de projet, chargé de réalisation)

Comité de pilotage

Partenaires : sous-traitants, fournisseurs, etc.

Membres de l’équipe de projet

Source : auteurs à partir de la littérature

La définition des rôles des acteurs du projet se résume dans le tableau ci-dessous

Acteurs du projet Rôles

Maître d’ouvrage (porteur de
projet, client, commanditaire)
- Responsable de l’expression du besoin ;
- Maîtrise l’idée de base du projet et initialise toute la
démarche permettant de lancer la concrétisation de
l’idée ;
- S’assure de l’existence réelle du budget nécessaire à la

Maître d’œuvre (chef de projet,
chargé de réalisation)
Membres de l’équipe de projet
réalisation de l’idée ;
- Centralise la connaissance nécessaire à la réalisation de
l’idée et fournit les éléments nécessaires ;
- Connaissances parfaite des futurs utilisateurs ainsi que les
méthodes de travail de ceux-ci ;
- Capacité à trancher toutes questions fonctionnelles qui
pourraient se poser pendant l’étude ;
- Valide et recette l’ensemble des livrables ;
- Recette l’application globale par l’exécution de ses tests
et l’analyse des résultats ;
- Gère le déploiement du changement ;
- Contrôle le système en exploitation ;
- Contrôle l’évolution du système.
- Assure la coordination de l’équipe de réalisation ;
- Anime et coordonne les intervenants de l’équipe de
réalisation ;
- Planifie la réalisation du projet ;
- Définit et lance les études et développements spécifiés
dans le contrat, le cahier de charge du projet ;
- Qualifie les réalisations ;
- Assure la livraison des lots cohérents ;
- Assiste le MOA ou client dans la recette et la mise en
service du projet.
Chaque membre joue un rôle ou plusieurs rôles définit par les
tâches correspondantes
- Le promoteur obtient de l’organisation les ressources
humaines matérielles et financières requise pour mener à
bien le projet : il est l’ambassadeur du projet auprès de la
haute hiérarchie ;
- Le directeur du projet dirige la planification des travaux,
il est responsable du respect de la portée des échéanciers
et du budget, met en place le processus de gestion requis
et rend compte au promoteur ;
- Le PCO s’assure de l’application des processus de gestion
 et aide le Directeur de projet à préparer la reddition des
comptes ;
- L’architecte de solution assume le leadership de la
solution informatique ;
- L’analyste d’affaires maîtrise les besoins d’affaires que le
projet vise à satisfaire ;
- L’expert en progiciels résoud, en collaboration avec
l’analyste d’affaires, l’adéquation entre les besoins
d’affaires et les fonctionnalités offertes par les
applications à implanter ;
- Les développeurs préparent les programmes requis afin
de charger les données dans le nouveau système ;
- Le responsable des infrastructures analyse les besoins
d’affaires de afin de les traduire en une solution
d’infrastructure informatique adéquate ;
- Le responsable de la gestion du changement énonce les
stratégies de communication, de formation et de
développement organisationnel requis afin de permettre
l’adoption efficace de nouveaux procédés d’affaires.

II-la notion de partie prenante

Pour atteindre les objectifs fixés, il est indispensable d’identifier les parties prenantes
d’un projet, puis d’analyser leurs attentes et besoins afin de déclencher le cas échéant, les
actions de communication adaptées.
Notons qu’une partie prenante (ou stakeholder en anglais) est une personne, un groupe de
personnes ou une organisation qui impacte ou peut être impacté par le projet. Elle peut être
interne ou externe à l’entreprise porteuse de projet. Elle a des attentes et/ou des interactions au
projet.
a- Les parties prenantes en interne

Ces derniers se situent à tout niveau de la hiérarchie de l’entreprise. Il s’agit de :

- le commanditaire (ou demandeur ou client interne) qui est le premier concerné par le
projet ;
 - les utilisateurs, les services impactés qui sont directement concernés par le livrables (à
l’instar de la force de vente d’un nouveau logiciel CRM) ;
- la Direction qui représente le pouvoir décisionnel et le contrôle ultime ;
- l’équipe de projet comprenant le chef de projet et les autres membres de l’équipe ;
- les services supports impliqués (comptabilité, logistique, RH, informatique…) qui
apportent leurs supports dans la cadre des travaux d’analyse et de conception des
solutions ;
- les autres experts qui apportent ponctuellement leurs conseils (directeurs
fonctionnels…)

b- Les parties prenantes en externe

Le périmètre des parties prenantes à prendre en compte ne se limite à seulement à
l’intérieur des frontières de l’entreprise mais peut aller au-delà.
- Les clients sont les premiers concernés en externe. Si leur rôle d’inscrit dans
l’utilisation du produit ou service livré par le projet, ils ont un impact direct sur le
projet
- Les fournisseurs de matières, de prestation, de main d’œuvre ;
- Les organismes publics dans le cas où le projet s’inscrit dans un cadre juridique précis.

c- Pourquoi se préoccuper des parties prenantes ?

L’identification des parties prenantes permet au chef de projet de se donner toutes les
chances de réussir son ouvrage. Pour ce faire, il doit identifier leurs attentes, leurs
préoccupations et leurs exigences. Une fois ce travail réalisé, il doit analyser leurs influences
positives et négatives sur le projet. Il faudrait également distinguer les personnes sur
lesquelles s’appuyer convaincre et faire passer les messages.

d- Comment identifier les parties prenantes ?

Il faudrait partir d’un premier cercle : ceux qui sont les plus impliqués comme les
commanditaires, les utilisateurs finaux, etc., d’en dresser une liste puis de leur demander qui
d’autre peut être impacté par le projet et pour quelle raison. Puis procéder de la même manière
avec les nouveaux contacts ; recueillir leurs suggestions et conseils.
 e- Comment analyser les liens des parties prenantes avec le projet ?
Pour bien comprendre comment chaque partie prenante peut être impactée par le projet,
les procédés suivants peuvent être utilisés :

- Échange direct au cours d’un entretien ;

- Recueil de l’avis de collègues ou d’une autre partie prenante ;
- Analyse de la documentation du projet (pré-projet, étude d’opportunité, étude de
faisabilité, analyse de risque…) en réfléchissant à chaque fois qui peut être concerné
ou avoir des attentes particulières
f- Prévoir les actions
Le directeur du projet ne doit pas limiter son action à identifier seulement les forces en
présence, mais aussi à élaborer un véritable plan de gestion des parties prenantes en fonction
de leur profil. Ceci permet de prévoir.
g- Construire un tableau de synthèse
En recoupant les informations collectées auprès des parties prenantes, les différents profils
précis et les actions peuvent être bâtis le cas échéant.
Le tableau récapitulatif suivant permettra donc de faire une analyse prévisionnelle :
PARTIES PRENANTES INTERNES
Noms Fonction Description Impact ou Suggestions Actions à mettre en
attentes place

PARTIES PRENANTES EXTERNES

Noms Fonction Description Impact ou Suggestions Actions à mettre en
attentes place

h- Matrice pouvoir/intérêt des parties prenantes

-
pouvoir

Maintenir Gérer avec

satisfait Attention
surveiller Maintenir
Informer
+
-

+ Intérêt -
 III-cycle de vie d’un projet

Le « cycle de vie du projet » est une expression employée pour décrire les activités et les
procédures de prise de décision mises en œuvre pendant la durée de vie d’un projet
(notamment les principales tâches, fonctions et responsabilités, les documents clés et les
décisions possibles). Le cycle de vie du projet doit permettre de s’assurer que :

 les projets contribuent à la réalisation des objectifs généraux de l’action de

l’organisation et de ses partenaires du développement (le cas échéant) ;
 les projets répondent à une stratégie fixée d’un commun accord et aux problèmes réels
des groupes/bénéficiaires cibles ;
 les projets sont réalisables, c’est-à-dire que les objectifs sont réalistes compte tenu des
contraintes tenant à l’environnement opérationnel et aux capacités des organismes
chargés de la mise en œuvre ;
 les avantages découlant des projets sont, selon toutes probabilités, durables

Pour assurer une gestion efficace, il importe de comprendre quel est le cycle de vie
habituel d’un projet. Il conviendra de déterminer comment se dérouleront les activités de
gestion des différentes étapes du cycle de vie et qui sera impliqué précisément. L’essentiel des
mesures de gestion du projet prises durant le cycle de vie relèvent de la responsabilité du
propriétaire/sponsor du projet (appelé encore directeur du projet), et de celle du responsable
du projet.

Les projets sont appréhendés de manière cyclique, et non linéaire, pour attirer l’attention
sur le fait que l’approche de la gestion de projet met l’accent sur un processus d’apprentissage
et d’amélioration continu. La fin d’un projet marque bien souvent le début d’un autre.

Il existe plusieurs modèles de cycles de vie, qui reposent tous sur les principes essentiels
suivants :

 les critères et les procédures de prise de décision sont définis pour chaque phase
(notamment pour les principaux renseignements exigés et pour les critères
d’évaluation de la qualité);
 les phases du cycle sont progressives (chaque phase doit être terminée pour que la
suivante puisse être entreprise avec succès) ;
  le nouveau programme et la définition du projet reposent sur les résultats de la
surveillance et de l’évaluation menée dans le cadre d’un processus structuré de retour
d’expérience et d’apprentissage institutionnel.

Pour appuyer les principes ci-dessus, le cycle de vie du projet requiert :

 la participation active des principales parties prenantes du projet;

 un ensemble structuré d’analyses, traitant des questions de définition des problèmes,
de logique, de mesure des performances, de gestion des risques, d’implication des
parties prenantes et de communication ;
 l’intégration de critères clés d’évaluation de la qualité et de mesure des performances à
chaque étape du cycle ;
 une bonne connaissance des projets et des programmes connexes ayant trait à la
réforme et à la modernisation du projet, y compris ses objectifs, ses délais et ses coûts;
 l’élaboration, à chaque phase, d’un/de document(s) clé(s) de qualité (contenant des
définitions et des concepts communément admis (approuvés par l’ensemble des parties
prenantes) contribuant à une prise de décision, à une communication et à une
coordination éclairées.

Aux fins des présentes directives, on trouvera ci-après un processus en quatre phases. Les
cycles de vie en comprennent parfois cinq, voire davantage, lorsque les processus de certaines
d’entre elles se subdivisent encore. Quoi qu’il en soit, les principaux éléments de chacune des
phases sont les suivants :

PHASE CONTENU
 Définir et justifier la nécessité de mener ce projet au regard
d’objectifs plus généraux (plan de développement national,
politique commerciale nationale, feuille de route nationale pour la
Démarrage et lancement
facilitation des échanges, plan stratégique de la douane, etc.) ;
 Généralement étayés dans un « résumé du projet » ou un «
document de lancement du projet »
Planification  Définir et élaborer un plan de mise en œuvre détaillé, définissant
les activités qui favoriseront l’obtention des résultats et des
avantages requis, y compris le respect des normes douanières
internationales
 Généralement étayée dans les « documents de planification du
 projet »
 Réaliser les activités indispensables, la surveillance et le contrôle
voulus, évaluer les résultats atteints et apporter les modifications
Mise en œuvre
requises
 Généralement étayée dans les « rapports d’étape du projet »
 Évaluer le projet par rapport aux plans de mise en œuvre original
et modifiés, en s’attachant aux questions de l’efficacité, de
Clôture et évaluation l’efficience et de la rentabilité ; faire en sorte que les
enseignements tirés soient consignés par écrit et diffusés ;
 Généralement étayées dans les « rapports de clôture du projet »

CHAPITRE 2 : LA GESTION DES CONTRAINTES LIEES AU PROJET

Les trois contraintes de tout projet sont : Les contraintes de délais, Les contraintes de coûts ;
Les contraintes de qualité

I- La gestion des délais

Les contraintes des délais découlent du fait qu’un projet est limité dans le temps. Deux types :
des contraintes externes absolues et des contraintes dues aux clients.

 Une contrainte externe absolue sera par exemple une contrainte calendaire externe au
projet, qui s'impose à tous : Si elle n'est pas respectée, le projet n'a plus de sens.
 Contraintes dues aux clients.
 Contrainte externe « fixe », souvent contractuelle et assortie d'une pénalité de retard,
moins forte que la précédente.
 Contrainte externe « variable » : la réalisation de telle ou telle partie du projet est liée à
un événement dont la date n'est pas absolument fixe. Cette situation correspond
généralement à l'insertion du projet dans une stratégie ou dans un projet plus
important. Ce type de contraintes est particulièrement difficile à gérer
II- la gestion des coûts

Malgré le principe général d'efficience, gradation dans l'importance que l'on accorde à cette
contrainte. Au moment de l'établissement du budget initial :

 Le projet est soumis à un impératif de rentabilité : la contrainte de coûts est très forte,
un dérapage dans le budget donnera lieu à une décision. Il s’agit d’établir le budget le
plus fiable possible et de prévoir des points de contrôle précis.
 Le projet met en balance un coût et des avantages autres que ceux relatifs à la
rentabilité intrinsèque et immédiate, mais ils représentent des sommes importantes
pour l'équilibre financier de l'entreprise : Les dépassements devront donc être
réexaminés à la lumière de l'intérêt stratégique du projet et des sommes déjà engagées.
III- la gestion de la qualité

Comme pour les deux contraintes précédentes, la qualité peut être perçue :

 Des impératifs légaux, de santé ou de sécurité publique : les contraintes les plus fortes,
leur non-respect est susceptible de remettre en cause le projet lui-même.
 Des impératifs de nature commerciale, des engagements contractuels : le projet doit
s'y conformer.
  La certification de l'entreprise dans un système d'assurance qualité fait qu'elle se doit
de respecter certaines règles.
IV- L’équilibre des contraintes

Les 3 contraintes existent toujours, mais le projet n'est gérable que lorsqu'une au moins n'est
pas « en butée ». Il faut à un projet un minimum de « degrés de libertés » pour pouvoir réagir
face aux imprévus. Très souvent un type de contrainte est plus fort que les deux autres à un
moment donné du déroulement du projet.

V- Triangle des contraintes

Qualité
Ré

Eff
ac

ic
tivi

ien
té

e c

PROJET

Délais Coûts

Agilité

IV- la gestion de l’information

La gestion de l’information d’un projet est un ensemble de fonctions ralliées à l’établissement

de la politique et des procédures d’acquisition, d’analyse, de stockage, de conservation,
d’utilisation, d’évaluation, de circulation etc. de l’information nécessaire à la bonne marche et
au développement d’un projet.

1- Objectifs de la gestion de l’information

  Enregistrer et stocker l’ensemble des données relatives à un projet donné
(caractéristiques, activités, résultats,…) ;
 Garantir aux acteurs la fiabilité, la qualité et la rapidité des renseignements diffusés ;
 Favoriser l’accès de tous les acteurs à l’information (documentation à jour)
2- Rôle de la gestion de l’information
La gestion de l’information doit permettre de garantir :

 l’exactitude et la fiabilité de l’information ;

 son accessibilité ;
 sa sécurité ;
 et la mise à disposition.

3- Enjeux de la gestion de l’information

La bonne gestion de l’information permet de garantir : l’accessibilité, la fiabilité, la
limitation des risques, la pérennité, la sécurité, la traçabilité, l’exhaustivité, le travail
collaboratif, le partage, la mutualisation, la capitalisation, la communication

Cette gestion permet d’atteindre les résultats suivants :

 Gain en temps dans la recherche d'information ou de documents internes ;

 Gain en efficacité et sans créer de fonction dédiée ;
 Gain en efficience
 Etc.
D’où le schéma suivant :

Organisation

Gestion Diffusion

Information

Partage
Archivage Pérennité

CHAPITRE 3 : LA CONDUITE ET LE SUIVIE DES PROJETS

Ce chapitre a pour objet : de permettre à l’apprenant d’acquérir des connaissances en
conduite, suivie et évaluation des projets.

Sans même en avoir conscience, nous sommes régulièrement en situation de projet. Tous les
projets sont dans la nature, à tous les âges, dans tous les domaines, comme organiser une fête,
partir en vacances sans les parents, monter un groupe de musique, agir avec les pays en voie
de développement, créer son propre emploi, voire sa propre entreprise….. Monter un projet
c’est tout simplement se fixer un objectif et se donner les moyens de l’atteindre.

La phase de préparation d’un projet ne doit pas être sous-estimée, elle est essentielle.
Se poser toutes les bonnes questions, c’est déjà entrevoir les solutions ou les impasses.
N’hésitez surtout pas à demander conseil. De nombreux professionnels sont là pour vous
accompagner et vous aider à réaliser votre projet. C’est en « forgeant que l’on devient
forgeron », les anglo-saxons disent « learning by doing » ce qui signifie en clair que vous
avez le droit à l’erreur, à charge pour vous d’en tirer les enseignements pour aller plus loin.

a) Conduite des projets

Conduire un projet c’est lui donner toutes les orientations possibles permettant d’atteindre les
objectifs de bases. Cette phase peut s’effectuer par plusieurs acteurs en vue d’apporter dans un
contexte donné, une réponse efficace et adaptée à des objectifs précis.

Pour conduire un projet, on aura besoin des principaux ingrédients suivants :

− Une bonne dose d’imagination et de créativité : osez !

− Une réelle ouverture d’esprit et beaucoup d’écoute ;
− De l’audace et du réalisme, c’est-à-dire une prise de risque raisonnée ;
− Une détermination sans faille : croyez en vous et en votre projet ;
− Une patience à toute épreuve ;
− Du travail, encore du travail ;
− Un questionnement critique permanent ;
− Ce qu’il faut de méthode et d’organisation.

Cette phase sera secondée par le suivi et l’évaluation du projet.

b) Suivi et évaluation des projets

 Le suivi consiste à collecter et à analyser systématiquement l’information pour suivre les
progrès réalisés par rapport aux plans établis, et vérifier leur conformité avec les normes
établies. Il permet d’identifier les tendances et les schémas qui se dessinent, d’adapter les
stratégies et de guider la prise de décisions relatives à la gestion du projet/programme.

Le diagramme ci-dessous résume les questions clés pour le suivi, dans la mesure où elles se
rapportent aux objectifs du cadre logique. Il convient de noter que ces questions portent
davantage sur les objectifs de niveau inférieur – apports, activités, et (dans une certaine
mesure) réalisations. En effet, les réalisations et la finalité sont généralement des changements
(particulièrement en matière de connaissance, d’attitudes et de pratiques/comportements) qu’il
est plus difficile de mesurer, et nécessitent des délais plus longs et une appréciation plus
ciblée, fournie par les évaluations.

Objectif du cadre logique Question pour le suivi

Finalité Mesurer les changements au niveau de la finalité exigeant plus de temps, cette
phase relève de l’évaluation et non du suivi

Réalisations
Les produits mènent-ils aux réalisations
correspondantes?
Quels sont les impressions des bénéficiaires
Produits en ce qui concerne les activités?

Quelle est la cause des

Les activités mènent-elles aux retards ou des résultats non
produits attendus? attendus?
Activités

Les activités sont-elles mises en œuvre Existe-t-il un phénomène

conformément au calendrier et au budget? qui devrait inciter l’équipe
de gestion à modifier le plan
Apports Des fonds, du personnel et du matériel sont- de mise en œuvre de
ils disponibles en temps voulu? Leur quantité l’opération?
et leur qualité sont-elles suffisantes?

I- Les phases de gestion des projets

Entre la quantité de travail exigée et sa planification, gérer un projet veut vite devenir
envahissant et prenant. Pour éviter que vous ne vous jetiez par-dessus la fenêtre de votre
bureau, la meilleure approche reste de morceler votre projet en petites « portions » de travail
et de structurer vos efforts en étapes claires.

La majorité des projets peuvent être définis selon cinq (05) étapes : l’initiation, la définition et
la planification, l’exécution, l’implémentation, le contrôle et la fermeture. Chacune de ces
phases impliques des tâches spécifiques qui vous permettront d’atteindre vos objectifs.

1. L’initiation

Lors de cette phase, vous évaluez les fondements du projet : est-ce en phase avec
l’entreprise ? Sommes-nous capable de le réaliser ? Va-t-on en tirer un bénéfice ? Si la
réponse est trois fois oui, alors foncez et définissez la portée ou les résultats souhaités pour ce
projet et identifiez les partenaires potentiels. Si par la suite votre projet a besoin d’une étude
de faisabilité, il est grand temps de s’y mettre.

De cette étape, va naitre le plan de projet qui nécessitera d’être approuvé par toutes les parties
prenantes impliquées dans le projet. Un plan de projet équilibré et consciencieux permettra
d’éviter tout malentendus ou tout faux espoir par la suite.

2. La planification

Cette phase est cruciale car c’est ici que la feuille de route du reste du projet sera dessinée.
Celle-ci inclut (sans pour autant s’en limiter) :

− La définition d’objectifs concrets ;

− L’estimation des coûts ;
− La définition de la portée et des délivrables clés du projet.

Le plan du projet inclura les informations en rapport avec l’obtention des ressources, ainsi
qu’avec la production, les risques à gérer, les éventuels imprévus, la communication interne et
externe avec les actionnaires, etc. idéalement, ce plan contiendra un calendrier clair des dates
importantes. Le meilleur moyen étant de fonctionner par étape clé impliquant un objectif et
une date butoir à atteindre absolument.

3. L’exécution
Cette phase correspond dans la majorité des cas, au moment où le projet prend forme dans le
monde extérieur. Elle débute avec une réunion d’équipe où chacun prend connaissance de ses
tâches et de chaque détail du projet. Elle vise également de produire des délivrables de
qualité. En tant que chef de projet, votre tâche est d’allouer vos responsabilités de façon
optimale et de garder votre équipe concentrée sur leurs tâches. Cela signifie également que le
succès de la phase d’exécution dépend de votre rigueur lors de la phase de planification du
projet.

4. Le contrôle

La phase de contrôle chevauche souvent la phase d’exécution. Durant le projet, vous garderez
un œil sur le statut des délivrables et vous programmerez régulièrement des réunions avec
équipe pour rester sur la même longueur d’onde. Durant cette phase, vous veillerez
notamment à rester dans la portée que vous vous êtes fixée.

5. La fermeture

Un projet se termine dès lors que les délivrables ont été formellement finalisées et que chaque
partie prenante en a été informée. Mais avant cela, il est toujours recommandé de faire le
point avec votre équipe et d’évaluer le projet : quels ont été les points négatifs ? Les points
perfectibles ? Cette prise de recul vous permettra d’éviter de réitérer les mêmes erreurs par la
suite, de consolider vos processus de travail et de construire une équipe beaucoup plus
efficace.

La mise en place d’un projet nécessite à priori une étude des risques aux quel est associé le dit
projet.

II- La notion de risque dans les projets

Le risque est la possibilité de survenue d’un événement indésirable, la probabilité

d’occurrence d’un péril probable ou d’un aléa. Le risque est une notion complexe, de
définitions multiples car d’usage multidisciplinaire. Toute incertitude qui représente une
menace ou une opportunité pour le projet est considérée comme un risque.

Gérer un projet c’est aussi faire face à une panoplie de risque parmi lesquels :
1. Risques de Gestion : Risques reliés à l’envergure, à la structure ou à la stratégie de
réalisation du projet. Ces risques découlent des processus utilisés pour l’organisation
globale du projet, sa définition et sa gestion ;

Exemple :

 Besoins mal compris a priori ;

 Définition insuffisante de l’envergure, des objectifs visés et des livrables attendus ;
 Manque de support de la haute direction ;
 Échéancier trop agressif ;
 Absence d’une procédure de gestion des changements.
2. Risques Techniques/Technologiques : Risques reliés à la conception et à la
réalisation des éléments techniques du projet. Ces risques sont liés directement au
produit du projet ou à la manière dont ce produit est développé ou implanté.

Exemple :

 Technologie utilisée trop nouvelle/non-éprouvée ;

 Technologie dépassée ;
 Incompatibilité d’éléments techniques utilisés ;
 Risques liés à la capacité de la technologie développée et/ou à sa performance
attendue ;
 Essais techniques insuffisants.
3. Risques Financiers/Ressources : Risques reliés à la quantité, à la qualité et à
l’ordonnancement des ressources allouées au projet.

Exemple :

 Budget insuffisant ;
 Dépassement de coûts ;
 Manque de personnel expert ;
 Manque d’expérience, de formation ;
 Non disponibilité d’une ressource critique ;
 Défaut d’un fournisseur.
4. Risques Organisationnels : Risques reliés aux enjeux internes touchant le personnel
de l’organisation et pouvant affecter négativement la réalisation et l’achèvement du
projet.

Exemple :

 Conflits internes et luttes de pouvoir ;

 Plan de communications insuffisant ;
 Organisation inefficace de l’équipe de projet ;
 Conflits de personnalité.
5. Risques d’affaires : Risques reliés aux enjeux touchant le personnel de l’organisation
et ses partenaires et pouvant affecter négativement la réalisation et l’achèvement du
projet.

Exemple :

 Problèmes de commercialisation/valorisation ;
 Performance du partenariat ;
 Insolvabilité du partenaire ;
 Confidentialité ;
 Propriété intellectuelle ;
 Etc.
6. Risques liés aux Changements : Risques reliés aux enjeux internes touchant l’impact
du projet sur les opérations courantes autant lors de son exécution qu’à la suite de
l’intégration de ses livrables.

Exemple :

 Affectation de personnel fonctionnel clé au projet ;

 Besoins de formation ;
 Restructuration face à l’utilisation de nouveaux processus et/ou outils.
7. Risques Externes : Risques reliés à des facteurs externes, environnementaux, légaux,
etc. et échappant de facto au contrôle direct de l’équipe de projet et/ou de
l’organisation.
 Exemple :

 Émergence non prévue d’une technologie compétitive ;

 Changements macro-économiques ;
 Changements dans les conditions de marché ;
 Changements légaux et/ou réglementaux ;
 Problèmes climatiques ;
 Etc.

Gérer les risques consiste essentiellement d’éviter ou de réduire la probabilité de survenue

d’événements qui pourraient mettre un terme au projet. Afin de gérer et de réduire les risques,
il faudra d’abord les identifier, évaluer la probabilité de leur survenue et estimer l’incidence
qu’ils pourraient avoir sur le projet. L’identification et la prise en compte des risques font
partie intégrante de la gestion de projet et de la réussite du changement.

III- Outils d’identification des risques

Dans la gestion de projet, plusieurs outils permettent d’identifier les risques, parmi lesquels :
 L’analyse préliminaire des risques (APR)
 La méthode organisée systémique d’analyse des risques (MOSAR).

1. L’analyse préliminaire des risques (APR)

Selon la norme CEI-300-3-9, l’analyse préliminaire des risques est une technique
d’identification et d’analyse de la fréquence du danger qui peut être utilisés lors des phases
amont de la conception pour identifier les dangers et évaluer leur criticité.
Cette démarche peut prendre des formes très différentes dans sa mise en œuvre suivant
le domaine technique ou la filière industrielle considérée. Dans bien des cas, une analyse
préliminaire de risques met en œuvre des méthodes plus connues dans les phases ultérieures
de l’analyse de risques comme l’arbre de défaillance.
L’analyse préliminaire des risques est essentielle et très structurante, surtout en
matière de sécurité, pour tout projet innovant, qu’il s’agisse de modifications de systèmes
connus ou de nouveau systèmes.
Comme son nom l’indique, l’APR est une démarche qui commence dès qu’une démarche de
maîtrise des risques apparaît nécessaire dans un projet avant qu’il soit question de méthodes
d’évaluation de risque. Le gros de cette démarche se déroule au début du projet et peut inclure
l’utilisation de méthodes comme les arbres de défaillance. Ensuite, l’APR accompagne toute
la vie du projet et peut être révisée et complété au fur et à mesure que le projet se précise, les
méthodes comme l’arbre de défaillance étant utilisées au cours des études précises et
détaillées que la maîtrise des risques du projet va nécessiter.
a) L’arbre de défaillance
C’est une technique d’ingénierie très utilisée dans les études de sécurité et de fiabilité des
systèmes statiques. Cette méthode consiste à représenter graphiquement les combinaisons
possibles d’événements qui permettent la réalisation d’un événement indésirable prédéfini.
La construction de l’arbre de défaillance vise à déterminer les enchainements d’événements
pouvant conduire à l’événement final retenu. Cette analyse se termine lorsque toutes les
causes potentielles correspondent à des événements élémentaires. L’élaboration de l’arbre des
défaillances suit le déroulement suivant :

Point de départ : événement

final

Recherche des causes (INS)

Immédiates
Nécessaires
Suffisantes

Définition des premiers

événements intermédiaire
(Biens par portés logiques)

Tous les événements Fin de l’élaboration de

intermédiaires sont-ils des OUI l’arbre des défaillances
événements de base ? traitement de l’arbre

NON

Recherche des causes (INS)

Pour chaque événement
intermédiaire (non
élémentaire)

Définition des nouveaux

événements intermédiaires
(Biens par portés logiques)
 b) La sûreté de fonctionnement : méthode pour maîtriser les risques

La sûreté de fonctionnement est une riche palette de méthode et de concepts au service de la

maîtrise des risques. Elle n’est pas un but en soit, mais un moyen ou un ensemble de moyens :
des démarches, des méthodes, des outils et un vocabulaire.

2. La méthode organisée systémique d’analyse des risques (MOSAR).

La méthode MOSAR propose la vision macro et micro des risques techniques liés à une
installation et permet d’identifier les moyens de prévention nécessaires à leur neutralisation.
Cette méthode a pour objectif de modéliser le danger, comme un ensemble de processus au
sens systémique du terme, d’identifier à priori les dangers d’un élément d’installation et, par
conséquent, les risques si l’on connaît les cibles dans un contexte donné et de définir des
barrières de prévention et de protection.

a) La vision macro du MOSAR

À ce stade, on réalise une identification des risques principaux. On décompose les

installations en sous-systèmes et identifie leurs sources de danger inhérentes. On procède
ensuite à la modélisation des scénarios de risques, on hiérarchise les risques et on élabore des
moyens de protection et/ou prévention pour chaque sous-système.

b) La vision micro du MOSAR

À ce stade, on identifie et analyse les risques de fonctionnement de chaque installation des

sous-systèmes, en précisant les moyens de protection et/ou prévention afin notamment de
gérer les risques liés à un dysfonctionnement.

Le modèle MOSAR permet donc d’adopter une approche intégrée et systémique à

l’identification des risques ainsi que d’en évaluer les conséquences au niveau du système tout
en tenant compte des liens entre les sous-systèmes et les processus. Cette méthode produit des
résultats plus précis et plus adéquats pour l’analyse.

IV- Outils de gestion des risques

La gestion de risque consiste à identifier et à évaluer les risques potentiels pouvant mettre en
danger le bon déroulement d’un projet. Une fois répertoriés, les risques sont priorisés en
fonction de leur nature, de la probabilité qu’un événement lié survienne et de l’impact que ce
dernier aurait sur le projet. Beaucoup de projets échouent tout simplement per ce qu’un risque
a été mal évalué, ignoré ou non identifié.

Lorsqu’un problème survient, étant donné qu’il n’a pas été anticipé, mettre en œuvre une
solution peut s’avérer particulièrement complexe et long. Les conséquences peuvent alors être
dramatiques pour la suite du projet. La mise en place d’une méthode associée aux bons outils
de gestion des risques permettra d’éviter de rencontrer ce genre de problèmes et de mener
avec succès le projet jusqu’à son terme.

Il existe plusieurs méthodes de gestion des risques pouvant s’appliquer à un projet. Il faut être
pragmatique et choisir celle qui vous conviendra le mieux et qui sera la plus adaptée à votre
projet.

Les outils de gestion des risques sont élaborés par l’Entreprise Risk Management (ERM) qui
fourni un ensemble de méthodes et de processus pour le management des risques. Il existe
plusieurs frameworks ERM permettant d’identifier, d’analyser, de solutionner et de surveiller
les risques. Tous prennent en compte les environnements internes et externes au projet, et
permettent de décider de la meilleure stratégie à mettre en place pour répondre aux risques
spécifiquement identifiés et analysés.

Les trois principaux frameworks ERM sont :

1. Le CAS (Casualty Actuarial Society), il est basé sur le type de risque (catastrophes,
financiers, opérationnels et stratégiques) et sur le processus de gestion des risques qui
comprend plusieurs étapes :
− Établir le contexte : comprendre le contexte du projet et fonctionnement de la
prise en compte des risques internes et externes ;
− Identifier les risques : déterminer les menasses pesant sur le déroulement du
projet et les atouts que l’équipe peut exploiter ;
− Analyser et quantifier les risques : évaluer les probabilités et l’impact de chaque
risque identifié ;
− Intégrer les risques : prendre en compte l’ensemble des risques et estimer les
impacts sur le projet ;
− Évaluer et prioriser les risques : déterminer les probabilités d’incidents et
classer les risques à traiter en priorité ;
− Traiter les risques : mettre en place des stratégies pour contrôler les risques ;
 − Surveiller les risques : les risques doivent être surveillés en permanence, et
l’efficacité des stratégies mises en place mesurées de façon à être ajustées si
nécessaire.

2. Le COSO (internal Control-Integrated Framework), il est organisé autour de 08

composants et de 04 catégories d’objectifs.

a) Les 08 composants
− Engagement dans le processus ERM ;
− Politique de gestion des risques ;
− Politique de mise en place de l’ERM dans l’entreprise ;
− Évaluation des risques ;
− Traitement des risques ;
− Communication et établissement des rapports ;
− Information et communication ;
− Surveillance.

b) Les 04 catégories d’objectifs sont ;

− Stratégique : mise en place d’objectifs de haut niveau, alignés sur ceux du
projet ;
− Opérations : utilisation efficace des ressources ;
− Rapports financiers : rapport opérationnel et financier du projet ;
− Conformité : vérification de la conformité aux règles et aux lois.

L’utilisation de ces composantes et de ces catégories d’objectifs va permettre d’identifier les

risques potentiels pouvant affecter le projet et de mettre en place une stratégie afin de les
réduire à une proportion acceptable.

3. Le modèle RMM (Rims Risk Maturity Model), il est articulé autour de 07 attributs
permettant d’appliquer la méthode ERM. Il s’agit de :
− Une approche basée sur la méthode ERM ;
− La gestion de la prise de risque ;
− La recherche des causes profondes des risques encourus ;
− La prise en compte des risques non couverts ;
− La gestion des performances ;
 − La résistance de la durabilité des solutions choisies.

CHAPITRE 4 : LA PROGRAMMATION ET LA PLANIFICATION

OPÉRATIONNELLE (MS projet)

MS-Project : est l'outil de gestion de projet le plus répandu dans le grand public, il permet la
réalisation des diagrammes de Gantt, des réseaux PERT, la gestion des ressources et
l'optimisation de la planification.

La gestion axée sur les résultats est une approche globale de la gestion des projets et des
programmes qui vise principalement à définir des résultats mesurables, ainsi que les
méthodologies et les outils à utilisés pour obtenir ces résultats.

I- Notion de planification

La planification d’un projet c’est l’activité qui consiste à déterminer et à ordonnancer les
tâches du projet, à estimer leurs charges et à déterminer les profits nécessaires à leur
réalisation.

L’outil requis est le planning : il correspond aux dates pour réaliser les activités, identifier les
jalons et atteindre les objectifs du projet. C’est l’indispensable outil de planification.

Les objectifs du planning sont les suivants :

- Déterminer si les objectifs sont réalisés ou dépassés ;

- Suivre et communiquer l’avancement du projet ;
- Affecter les ressources aux tâches.

La conduite d’un projet repose sur un découpage chronologique (phase) du projet en

précisant :

− Ce qui doit être fait (tâches) ;

− Par qui cela doit être fait (ressources) ;
− Comment les résultats (livrables) doivent être présentés ;
− Comment les valider (jalons).

Le planning permet de s’assurer que le réseau des tâches est complet et exhaustif, que le
chemin critique et les risques sont bien identifiés. Il faut vérifier que les objectifs sont atteints
en terme de délai, que les livrables du projet ont été bien identifiés.
 1. Les étapes successives du planning

Prenons l’exemple d’un projet informatique.

Supposons qu’une entreprise souhaite implémenter un Progiciel de Gestion Intégré (PGI) de

type SAP (Systems, Applications and Products for data processing). Ce type de projet
comporte plusieurs grandes étapes :

− Étude préalable détaillée (identification du périmètre, cahier des charges

fonctionnel…) ;
− Dossier de paramétrage ;
− Réalisation du paramétrage et/ou programmation ;
− Conception des jeux d’essai pour préparer la recette de l’application/du module ;
− Recette (réalisation des tests informatiques) ;
− Rédaction des manuels utilisateurs
− Mise en production.

II- La structure du projet

Lorsque vous avez défini clairement quelles sont les personnes clés, les fonctions et les
compétences indispensables pour pouvoir atteindre les objectifs du projet, vous pouvez en
établir la structure de manière à ce qu’elle serve la planification et la réalisation réussie du
projet.

Par structure de projet, nous entendons une présentation graphique ou la description des
personnes et des organisations qui, sous une forme ou une autre, participent à un projet ou qui
sont concernées, la définition de leurs rôles ainsi qu’une présentation ou une description des
relations entre ces personnes.

Nombreux sont des projets qui se déroulent dans un cadre organisationnel où ils coexistent
avec d’autres projets ou d’autres activités à l’intérieur de l’entreprise. Ces projets se trouvent
généralement en concurrence avec pour l’affectation des ressources et pour l’exercice de
l’autorité hiérarchique. Les contraintes posées par une telle situation varient selon la structure
que l’organisation ou l’entreprise s’est donnée. Il existe plusieurs façons de présenter les
 organisations et nous retenons une description traditionnelle qui porte essentiellement sur les
structures suivantes :

 La structure fonctionnelle ;
 La structure matricielle ;
 La structure par projet.

L’étude des types d’organisation d’entreprise aide le gestionnaire de projet à mettre en œuvre
sa propre organisation de projet, mais aussi à comprendre des embûches qu’il pourrait
découvrir durant l’exécution, par rapport aux reflexes que les personnes en place dans
l’organisation mère pourraient avoir à l’égard de son projet.

1. La structure fonctionnelle

Une structure fonctionnelle regroupe les ressources par domaine (voir figure ci-dessous). Ses
principales composantes sont des fonctions ou domaines de spécialisation à caractères
techniques et administratifs. Lorsqu’une organisation ainsi structurée souhaite réaliser un
projet, elle en confie généralement la responsabilité à l’unité spécialisée dont la contribution
technique au projet sera la plus grande.

Figure n° : Structure fonctionnelle

Direction générale

Direction Direction Direction Direction

Commerciale Financière Technique Administrative

Domaine A Domaine B

Projet A Projet B Projet C

Les organisations à structure fonctionnelles ont tendance à devenir rapidement

bureaucratiques, c'est-à-dire qu’elles se dotent d’un ensemble de règles, de procédures, de
description de poste, etc., très officielles qui ralentissent la prise de décision et limitent la
capacité d’adaptation au changement.
 1.1. Avantages et inconvénients de la structure fonctionnelle

Principaux avantages Principaux inconvénients

 Développement de la technologie  Indépendance élevé
 Objectifs et priorités claire (des  Coordination difficile des chevauchements
fonctions) des conventions
 Chemin de carrière pour les spécialistes  Conflits de priorité entre les fonctions
 Supervision par des spécialistes  Aucune personne « neutre » pour diriger les
 Synergie entre spécialistes projets plurifonctionnels
 Environnement et relation stables  Difficulté de mesurer la contribution
 Facilité du contrôle de la qualité et des individuelle à la performance globale
performances  Adhésion prépondérante aux perspectives
fonctionnelles
 Subordination de la gestion aux
considérations techniques

2. La structure matricielle

La structure matricielle est une forme d’organisation qui cherche à combiner les avantages des
structures fonctionnelles et par projet, tout en évitant leurs inconvénients. Elles se
caractérisent par la présence simultané de composantes par projet et fonctionnelle qui sont
indépendante du point de vue hiérarchique mais indépendante pour la réalisation des projets.

Cet arrangement permet aux composantes fonctionnelles de maintenir leur existence propre et
de poursuivre, s’il y a lieu, leurs activités courantes tout en fournissant les ressources
spécialisées nécessaire à la réalisation des projets.
 Figure n° : Structure matricielle

Direction générale

Responsable Responsable Responsable Responsable

Fonctionnel Fonctionnel Fonctionnel Des chefs de projet

Personnel Personnel Personnel Chef de projet

Personnel Personnel Personnel Chef de projet

Personnel Personnel Personnel Chef de projet

Coordination du projet

Personnel engagé dans des activités du projet.

Dans le contexte matriciel, la structure par projet ne se substitue pas à la structure

fonctionnelle : elle lui est superposée. L’une des structures ne peut s’imposer à l’autre : elles
doivent coexister. Cette coexistence sous-entend un partage de l’autorité, des responsabilités
conjointes et un fréquent recours à la négociation.

2.1. Avantages et inconvénients de la structure matricielle

Principaux avantages Principaux inconvénients

 Utilisation efficace des ressources
 Visibilité élevée du projet
 Qualification du gestionnaire du projet
 Bonne performance technique
 Démobilisation évitée ou facilitée
 Dualité de commandement
 Service peu motivé à collaborer
 Autorité restreinte du GP
 Lourdeur administrative
 Possibilité de surutilisation prolongée des
ressources

3. La structure par projet

Certaines organisations ont comme mission principales de réaliser des projets. Par exemple,
les sociétés de consultants, les organisateurs d’événements, les entrepreneurs généraux dans le
domaine de la construction, etc. Ces organisations se structurent généralement sur une base de
projet plutôt que de fonction. De plus, certaines organisations de structures fonctionnelles se
donnent ou se voient parfois confier la responsabilité de réaliser un grand projet. Il arrive
donc fréquemment qu’elles mettent en place une structure temporaire plus ou moins
indépendante du reste de l’organisation. Dans ce dernier cas, l’organisation temporaire est
appelée Task force.

Figure n° : Structure par projet

Coordination Direction générale

du projet

Chef de projet Chef de projet Chef de projet

Personnel Personnel Personnel

Personnel Personnel Personnel

Personnel Personnel Personnel

Figure n°: Structure Task force

Direction générale

Responsable Chef de Responsable Responsable

Fonctionnel projet Fonctionnel Fonctionnel

Équipe de
projet
De façon plus précise, ces organisations cherchent notamment à:
− Concentrer l’entière responsabilité de la conduite du projet entre les mains d’une
personne ayant comme principale préoccupation le succès du projet et possédant une
pleine autorité sur les ressources affectées au projet ;
− Faciliter l’intégration des divers domaines techniques requis par le projet, ainsi que
d’autres dimension pertinentes : culturelle, économique, environnementale etc. ;
− S’assurer que les décisions relatives au contenu ou au déroulement des projets
découlent de compromis optimaux entre les divers objectifs du projet, c'est-à-dire
éviter la prépondérance systématique et indue d’un des objectifs, en particulier de
l’objectif technique.
3.1. Avantages et inconvénients de la structure par projet

Principaux avantages Principaux inconvénients

 Orientation clients résultats  chevauchement des efforts et des
 Responsabilité claire des résultats ressources
 Évaluation de la performance plus  mise en valeur du savoir-faire non
facile optimisée
 Coordination facilité entre les fonctions  perte de la mémoire de l’entreprise
 Intégration des systèmes facilités  instabilité de l’emploi : insécurité
 Priorité claire  structure temporaire
 Meilleure équilibre temps-coûts-qualité  risque de dévalorisation des spécialistes
 Synergie facilitée par un  risque de sacrifier la qualité aux coûts et
environnement multidisciplinaire aux délais
 Meilleure identification du projet :  perte d’uniformité
motivation
 Clarté des canaux de communication
avec l’externe
 adaptabilité
Si la structure par projet évite dans une large mesure les inconvénients associés à la structure
fonctionnelle, elle n’offre pas les mêmes avantages.

III- Outils et techniques de planification

Pour atteindre l’objectif fixé, la planification est une phase indispensable. Sans cela, rien n’est
maîtrisé, le chef de projet et son équipe, navigueraient à vue.
En effet, la planification a pour objectif d’organiser le déroulement des étapes du projet dans
le temps. Une tâche fondamentale pour la maîtrise des délais. Généralement, pour planifier un
projet, la première phase consiste à le découper en plusieurs étapes (identification de
l’ensemble des tâches à réaliser), d’en estimer la durée, d’identifier l’enchaînement des étapes
(dont celles qui peuvent être conduites en parallèle-ordonnancement des tâches), affecter des
ressources (financières et humaines), et enfin modéliser cette organisation sur un document
opérationnel partagé entre tous les acteurs concernés pour optimiser le déroulement et le suivi
de la réalisation.

On distingue plusieurs outils de planification parmi lesquels : le GANTT et le PERT.

1. Le GANTT

Inventé par Henry Gantt en 1910, cet outil facilite la planification en représentant les tâches
d’un projet par des barres horizontales sur un graphique. Cette méthode visuelle est efficace
lorsqu’il s’agit de lister une vingtaine de tâches. Au-delà d’une vingtaine de tâches, la
lisibilité est compromise.

1. Démarche de la réalisation du GANTT

La réalisation d’un tel planning nécessite la mise en œuvre de technique de planification. Au

préalable :

a) Définir les tâches du projet et les jalons : elle consiste à partir des grandes étapes et
les décomposer en petites tâches. La difficulté est de trouver la bonne échelle. Ni trop
précis, ni trop large. Choisissez les jalons : en fonction des livrables en fin d’étape et
des événements validant la continuation ou l’arrêt du projet.
b) Estimer la durée des tâches : le temps prévu pour chaque intervention est une donnée
importante pour la planification. Choisissez l’unité la plus pertinente : heure, jour,
semaine… suivant le projet et conservez la même référence pour l’ensemble du
tableau.
c) Identifier les interactions entre chaque activité : certaines tâches ne peuvent être
menées qu’après la fin ou le début d’une autre (on parle de « tâches séquentielles »).
Par ailleurs, d’autres sont traitable en parallèle. Il convient donc d’identifier les
dépendances. Il s’agit de la phase d’ordonnancement.

Il existe 04 types de dépendance :

 − Fin à fin (FF) : les deux tâches doivent se terminer en même temps ;
− Fin à début (FD) : une tâche ne peut débuter que lorsque la précédente sera terminée.
Il s’agit du mode d’enchainement standard ;
− Début à fin (DF) : une tâche ne peut pas se terminer tant que la précédente n’a pas
démarré ;
− Début à début (DD) : une tâche ne peut débuter que si la précédente a démarré.
d) Affecter les ressources : il s’agit de définir les ressources aussi bien humaines que
matérielles affectées à chaque tâche. Cette donnée est utile lorsqu’il est nécessaire
d’effectuer un suivi précis de l’allocation des ressources. Ou bien simplement afin de
savoir qui fait quoi.

Pour des projets plus complexes, l’utilisation en amont de la méthode PERT s’impose pour
lister les tâches, définir les dépendances, prendre en compte les contraintes…

2. Le PERT

Le nom représente l’acronyme de « Programme Évaluation and review Technic ». Il s’agit

d’un outil visuel d’ordonnancement et de planification de projet.

Son but est d’organiser les tâches sous la forme d’un réseau afin de faciliter la gestion du
projet. Cette représentation graphique permet d’identifier les connections entre les différentes
tâches, les temps d’exécutions, les interdépendances. Cet outil facilite la maîtrise du projet. En
effet, il permet de :

− Donner une vue réelle de la livraison du projet ;

− Anticiper l’affectation des ressources humaines et financière, des moyens techniques ;
− Identifier les tâches à traiter plus rapidement si l’on souhaite livrer le projet plus tôt ;
− Répéter les tâches à traiter simultanément « travail en parallèle) et les tâches
antérieures ;
− Identifier les tâches critiques et les non-critiques pour tenir les délais, permet par
exemple de redéployer des ressources si nécessaire ;

Le diagramme s’organise sous forme de réseau. Il possède un début et une fin, des étapes et
des tâches. Les tâches sont représentées par des flèches encadrées par 2 étapes (ou nœud).
Chaque étape possède une date au plus tôt et une date au plus tard.
La date au plus tôt d’une étape est obtenue en calculant le temps le plus long nécessaire pour
parvenir à cette étape.

La date au plus tard est obtenue en partant de la dernière étape, en retranchant de la date au
pus tôt de cette étape le temps correspondant au chemin le plus long pour remonter jusqu’à
l’étape considérée. (La date obtenue doit être la plus petite).

Le chemin critique permet de déterminer la durée totale du projet. C’est la plus longue
séquence de tâches qui doit être accomplie pour que le projet soit terminé à la date due… pour
bien comprendre cette notion, il faut maîtriser le diagramme en réseau PERT.

Date au plus tôt date au plus tard

5 7
2

Numéro d’étape

Identification de la tâche

Durée de la tâche

0 0 5 7
1 A(5) 2

Exemple d’application
 La société MAVE a reçu la maitrise d’œuvre de la construction d’un magasin. Le tableau des
antériorités des tâches est le suivant :
Tâches Non des tâches Durée en jours Tâches antérieures
A Définition du budget 4 -
B Sélection thème, date, lieu 3 A
C Embauche traiteur 3 B
D Annonce interne 3 -
E Annonce de presse 4 D
F Sélection menu 2 B
G Location des équipements 4 F
H Embauche personnel 4 C.G.E.
Travail à faire :
1. Construire le graphe d’ordonnancement du projet à l’aide d’un diagramme PERT.
2. Déterminer le chemin critique et indiquer la durée minimale de réalisation du projet.

Solution :

1- Construction du réseau PERT.

9 9
7 7
4 4 B3 2 F2 6
1
A4

0 G4
C3
D

10 13 C’ 17 17
D3 3 13 13 H4 8F
7
3 9
4 E4
E’
7 13
5

Tâches fictives Chemin critique

2- Détermination du chemin critique
Chemin critique = ABFGH soit 4+3+2+4+4 = 17 jours
La durée minimale de réalisation du projet est de 11 jours soit DEE’H
CHAPITRE 5: LA PLANIFICATION DES PROJETS ASSISTÉS PAR
ORDINATEUR
L’organisation et la planification contribuent au pilotage stratégique de l’entreprise. La
gestion de projet, associée à un logiciel de gestion de projet permet de mener à bien la
conduite du projet, de maitriser la gestion des risques et d’atteindre la réussite. La démarche
de gestion de projet concerne l’organisation générale et le suivi, tant sur les plans tactiques
que sur les aspects opérationnels. On parle d’organisation et de planification du travail à tous
les niveaux. Toute la gestion des tâches se retrouve ainsi sous la responsabilité du gestionnaire
de projet.

I- Intérêt de l’outil informatique comme outil d’aide à usage de logiciel de gestion

des projets pour la planification

Dès que la décision d’investir dans un logiciel de gestion est prise, le projet peut démarrer
rapidement. L’utilisation de l’outil informatique dans la planification des projets a des intérêts
multiples tel que :

1. Accédez simplement à toutes les informations du projet.

Toutes les informations et les documents du projet sont centralisés sur une plateforme unique
à laquelle chaque membre de l’équipe projet a accès à tout moment.

2. Facilite le travail à distance.

Le logiciel de gestion de projet est l’outil idéal pour ce genre de situation. Il offre un espace
de travail central et accessible de partout, permettant ainsi à l’ensemble de l’équipe de
communiquer et de collaborer facilement, comme si tous les membres partageaient le même
bureau.

3. Communiquer mieux

Vous échangé en toute transparence et vous êtes connecté à votre équipe en permanence,
même lorsque vous êtes en déplacement. Vous pouvez communiquer rapidement et
facilement, envoyer un rappel d’échéance ou une tâche aux collaborateurs concernés sans
avoir à rechercher l’information très longtemps.

4. Minimiser les dépenses

Les logiciels de gestion de projet sont disponibles en ligne : vous n’avez besoin que d’une
connexion internet et de vos ordinateurs pour pouvoir les utiliser. Ils s’installent rapidement et
facilement et leur prise en main est simple et ergonomique.

Le plus souvent, un service d’assistance est à votre écoute, répond à vos questions, vous
conseille et vous accompagne dans l’utilisation du logiciel. Enfin, les mises à jour sont
effectuées automatiquement, sans coûts supplémentaire.

5. La sécurité des données

La sécurité des données est essentielle et les logiciels de gestion de projet en font leur priorité.
Des procédures de sauvegarde et de sécurité stricte sont appliquées régulièrement et l’accès
aux données est hautement sécurisé.

II- Exemple d’application avec MS projet ou autres logiciels libres