COURS DE

MANAGEMENT DE PROJET

Pr. Imane BOUHADDOU

ENSAM-Meknès

1
 Programme

1. Introduction au management de projet

2. Processus de management de projet (phases de projet)
3. Acteurs du projet
4. Outils de la planification opérationnelle (PERT, GANTT,
Application sur Ms Project)
5. Structures de projet
6. Projet en groupe (deadline: S12)

2
CHAPITRE 1

3
Qu’est ce qu’un projet ?

4
Définition d’un projet (AFNOR/AFITEP*):

Un projet est un processus unique qui consiste en

un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées
comportant des dates de début et des dates de fin
entreprises dans le but d’atteindre un objectif
conforme à des exigences incluant les contraintes
de coût, de qualité et de délai.

*AFITEP: Association française des ingénieurs et techniciens de l’estimation et de la

planification de projet
5
  Selon le PMI*, le projet est un « effort temporaire
entrepris afin de délivrer un produit ou service
unique ».

A l’opposé , il n’est pas considéré comme projet une

activité permanente de l’entreprise.

Un projet conduit en général à la mise d’une équipe

de projet avec une organisation adéquate.

6
*PMI : Project Management Institute
Caractéristiques d’un projet :
 Une action ponctuelle, unique, non répétitive
 Limité dans le temps : un projet a une date de début et une
date de fin
 Apporte une réponse à un besoin bien identifié
 Le projet a une démarche spécifique : atteindre l’objectif
en maîtrisant la qualité du produit fini, les coûts et les
délais grâce à des étapes (jalons) constituant autant de
points de contrôle.
 Mobilise des compétences multiples et complémentaires :
la conduite d’un projet est une affaire d’équipe.

7
Besoin identifié :

8
Projet et activités traditionnelles de l’entreprise:

Projet Activités traditionnelles

- Unicité
- Fournir un nouveau produit
- Début et fin définis
- Equipe temporaire
- Date de fin et coûts
totaux difficiles à prévoir
- Répétitivité
- Fournir un produit connu
- Continu
- Organisation stable
- Temps et coût basés sur
les années antérieures

9
Triangle QCD (Qualité/Coût/Délai)

Un projet comprend un objectif défini devant être

livré dans une qualité, un délai et un coût
convenus.
 C’est un système dynamique à maintenir en
équilibre : chaque changement déséquilibre le
projet

10
Toute modification de l’un des sommets
(ou paramètres) entraîne
systématiquement la modification de
l’un ou des deux autres paramètres.

Exemple :

- Modifier la performance en ajoutant

des spécifications entraîne des
conséquences en termes de budget
et/ou de délai

- Réduire de 30% le budget entraîne des

conséquences en termes de
performance et certainement de délai.

11
Qu’est ce que le management de projet ?

12
Cycle PDCA – Roue de DEMING

Tout cycle managérial suit un cycle PDCA 13

14
Définition de management de projet:
Le management de projet consiste à planifier,
organiser, suivre et maîtriser tous les aspects
d'un projet, de façon à atteindre les objectifs
en respectant les coûts, les délais et les
spécifications prédéfinies.

Selon le PMI:
 C’est l’application de connaissances,
compétences, outils et techniques dans des
activités de projet en vue d'atteindre ou de
dépasser les attentes des parties impliquées
dans le projet.
15
Qu’est ce que les parties prenantes?

Personne ou organisme impliqué, directement ou

indirectement, dans le projet ou susceptible d’être
concerné par sa réalisation.

16
Pourquoi parle-t-on de plus en plus de
management de projet?

 Diminution du cycle de vie des produits

 Evolution rapide de l’environnement
 Croissance exponentielle du savoir de l’humanité

17
 Exemple : Le Saint Exupéry (2018)
le plus gros* porte-conteneur français, Un concentré
de technologies au service de la protection de
l’environnement

•400 mètres de long pour 59 mètres de large ; plus long que 4 terrains de football et
plus gros que l’Empire State Building ou la Tour Eiffel ;20.600 EVP représentent une
chaîne de conteneurs de 123 kilomètres.
•Il est doté d’un moteur de nouvelle génération moins générateur d'émissions de18
CO2…
 Projet du Grand Théâtre national
de Rabat
Une des dernières œuvres de
l'architecte anglo-irakienne Zahra
Hadid, au design futuriste

La nouvelle gare de Kénitra a décroché la La LGV Tanger - Kénitra est entrée

mention "Extérieur" du Prix mondial de en service voyageurs le 26
l'architecture et du design, Prix Versailles 2019, novembre 2018 (temps de tanger –
dans sa catégorie "Gares et stations" kénitra : 50min (3H15 pour la
19 ligne
classique )
Enjeux du Management de projet :

Efficacité

Atteindre les objectifs en matière de Coût, Qualité

et Délai.

20
Qu’est ce qu’un objectif ?

21
Enjeux du Management de projet :

Possibilité d’anticipation :

* La gestion de projet permet d’anticiper sur une

réalité.
* Elle favorise le passage des intentions à des applications
*Elle développe le sens de l’action et de l’organisation.

22
Enjeux du Management de projet :

Sens d’appartenance :

* Le projet responsabilise.
* Le projet crée un esprit entrepreneurial chez les
collaborateurs directs du projet (esprit pouvant être
transmis à l’ensemble de l’entreprise par des actions
de communications).

23
Le Management visuel:

24
Enjeux du Management de projet :

Décloisonnement :

* Le projet associe souvent des compétences réparties

dans différents domaines de l’entreprise.
* Le MP conduit à la recherche de synergies entre les
différents membres du projet (Le projet est un
intégrateur social).
* Le MP optimise la circulation de l’information et
développe la transversalité.

25
Le Management de projet : Une maîtrise complexe

Un fonctionnement de projet mal maîtrisé peut

entraîner:
• Une surcharge de travail
• Un conflit de pouvoir
• Du temps perdu
• Une démotivation des MEP, ….

Le MP peut être chronophage s’il n’est pas conduit

avec professionnalisme.

Un projet réussi sera un projet mené :

• À son terme
• Dans le respect des objectifs prédéfinis (CQD)
• Sans perturber le fonctionnement courant de l’entreprise. 26
Composantes du Management de projet

Gestion de l’objet du projet

Gestion du temps du projet
Gestion du coût du projet
Gestion de la qualité du projet
Gestion des ressources humaines du projet
Gestion de la communication du projet
Gestion des approvisionnements du projet
Gestion des risques du projet

27
CHAPITRE 2

28
Processus de management de projet

 Processus de lancement (Démarrage)

 Processus de planification
 Processus de réalisation (Exécution)
 Processus de contrôle ( Suivi)
 Processus de clôture (Finalisation)

29
Courbe des coûts dans un projet

30
Phase 1: Lancement du projet

 Définir le but du projet, ses besoins

 Estimer la faisabilité du projet (technique,
financière et organisationnelle)
Mesurer les risques associés
 Désigner l’équipe de projet.

Livrable : Charte du projet

(Document qui autorise formellement le projet, il définit le
projet de manière claire, concise et précise, sert de référence
aux acteurs de projet)

31
32
33
Risques liés au projet (Source : PFE TI Automotive, 2019)

34
Grille d’évaluation des risques du projet (Source : PFE TI Automotive, 2019)

35
Phase 2 : Planification du projet

La planification du projet est un processus qui permet

la prévision
 des tâches à réaliser
 à l’intérieur d’un calendrier donné
 en tenant compte des ressources (humaines,
techniques et financières)
pour atteindre l’objectif et satisfaire les parties
prenantes.

36
Planification du projet

Une planification efficace doit être :

 compréhensible
 suffisamment détaillée
 capable de souligner les tâches critiques
 flexible, facilement modifiable
 conforme aux ressources disponibles
 compatible avec les plans des autres projets.

37
 Aspects de la planification

Planification structurelle (Que faire?)

Planification organisationnelle (Qui fera quoi?)
Planification opérationnelle (Quand?)
Planification financière (Combien ça va coûter?)

38
Planification structurelle
Fractionner le projet en un ensemble de tâches
élémentaires (préciser le contenu de chaque tâche)

Identifier les tâches :

Démarche principalement intuitive, inductive
 Nécessitant beaucoup d’imagination et de créativité

Brainstorming orienté pour avoir la liste

exhaustive des tâches
Livrable : Organigramme des tâches du projet (OTP)
(WBS : Work Breakdown Structure)

On ne mange une baguette qu'en la coupant en tranches ! 39

 PROJET X

Sous-projet Sous-projet Sous-projet

X1 X2 X3

Phase X1-1 Phase X1-2 Phase X1-3 Phase X3-1

Tâche X1-1-1 Tâche X1-1-2 Tâche X1-1-3

Exemple de logiciel: WBS Chart Pro

www.criticaltools.com
Exercice :

Un projet se décomposera en trois phases de Développement système,

Développement interface et Production série.
La première phase comprendra les Activités système (Dossier de définition +
Revue de qualification), les Activités sous-système 1 (Développement SS1 +
Développement baie de test 1 + Tests de validation 1 + Complément baie 1 +
Tests de qualification 1) et les Activités sous-système 2 (Développement SS2
+ Développement baie de test 2 + Tests de validation 2 + Complément baie 2
+ Tests de qualification 2).
Le développement de l’interface se décomposera en trois étapes
(Développement interface V1 + Développement simulateur V1 + Intégration
V1) et (Développement interface V2 + Développement simulateur V2 +
Intégration V2) et (Rapport d’intégration + Revue de développement).
La troisième phase fera l’objet de quatre tranches conditionnelles (TC x avec
x = 1-2-3-4) composées chacune de deux activités (Affermissement de la TC x
+ Production série lot x).

Etablir l’organigramme des tâches (codes et activités)

correspondant à ce projet. 41
Planification organisationnelle
Identifier les intervenants pour réaliser les tâches
déterminées dans la planification structurelle

 Identifier les intervenants (pers/ groupes de pers) :

 Définir les rôles et responsabilités

Livrable : Organigramme des tâches complété

par le responsable de chaque tâche
Ou Organizational Breakdown Structure (OBS)
(Structure organisationnelle du projet)
42
 Planification opérationnelle
Déterminer la durée de chaque tâche, l’ordonnancement
des tâches.
Etablir un calendrier prévisionnel de réalisation

 Evaluer la durée de chaque tâche (Point de départ OTP)

 Identifier les relations entre les tâches (Conditions
d’antériorité)

Livrable : Graphe PERT, GANTT

(logiciels de gestion de projet)

43
Planification financière
Evaluer le coût de chaque tâche.

 Evaluer le coût de chaque tâche

 Vérifier si le budget est adéquat
 Essayer de le répartir entre les tâches et les intervenants.

Dans plusieurs projets, une grande partie des coûts

d’exécution provient des coûts des RH. Il faut ajouter tous les
autres coûts (matière, sous-traitance, essais, simulation,
laboratoires, frais indirects,…)
44
Phase 3 : Réalisation du projet

Exécution du travail
Direction, coordination et délégation
Résolution de problèmes
Prise de décisions

45
 Phase 4 : Suivi et Contrôle du projet
Le suivi et contrôle permet d ’obtenir une visibilité permanente
et fiable sur le déroulement du projet.

Il désigne l ’ensemble des actions à mettre en œuvre selon une

périodicité donnée pour :
 Mesurer l’avancement du projet en évaluant le travail
réalisé et ce qui reste à faire ;
 Identifier les écarts au regard des objectifs fixés
initialement.

46
Différents types de suivi :
Suivi des réalisations : Il a pour but de mesurer l’avancement
« physique » du projet, c’est-à-dire ce qui est réellement produit.

Suivi des coûts : C’est un des moyens d’appréhender les

conséquences financières d’éventuelles dérives du projet : Retards,
Ressources supplémentaires, travaux complémentaires...

Suivi de la qualité : Il permet d’obtenir une visibilité sur la qualité

du produit et le respect des procédures

Suivi des délais : Ce type de suivi aborde l’avancement du projet

sous l’angle des dates de début et de fin réelles de chacune des
tâches et de leurs délais de réalisation, en les comparant aux
données initiales.
Avancement:

47
0% 50% 100%
Recueil des données du suivi

Le suivi de projet ne peut exister sans informations

d ’avancement fiables.

Ces informations sont recueillies, à l’occasion de points

d’avancement, via le compte rendu d ’activité.
Le compte rendu d’activité peut être généré par l’outil de
gestion de projet utilisé. Cet état peut être édité par
ressource (personne, équipe…) ou par tâche.

48
Phase 5 : Clôture du projet

Faire le bilan du projet (Evaluer les écarts entre ce qui a été

planifié et ce qui a été réalisé)
 Enumérer les problèmes rencontrés
Archiver les dossiers du projet
Capitaliser l’expérience métier
Dissoudre l’équipe projet

Réunion de « bilan de projet », « revue de clôture

de projet »
Améliorer le déroulement des projets futurs…
49
 Management de la connaissance
Knowledge Management (KM)
L’information est la richesse des organisations modernes
L’information n’est pas pérenne
L’information utile est détenue par certains employés de
l’organisation avec tous les aléas que ça peut comporter…
La quantité d’informations disponibles dans une organisation
est trop importante (il faut trouver l’information pertinente le
plus tôt possible)
Objectifs du KM
Formaliser et échanger les « savoirs » et « savoir-faire »
Fournir les informations au bon moment
Capitaliser les infos de manière organisée afin de les
pérenniser 50
Management de la connaissance
Knowledge Management (KM)

« If HP knew what HP knows, we

would be three times as profitable »

Lewis Platt
Former CEO of HP

51
Processus de WBS
management OBS
PERT, GANTT
de projet  Coût du projet

Exécution du travail
Direction, coordination et
délégation
Résolution de problèmes
Prise de décisions

But  Reconnaissance
Faisabilité Bilan du projet
Risques  Retour d’expérience
 Equipe de Capitalisation de
projet. Suivi des l’expérience
Charte de réalisations
projet Suivi des coûts
Suivi de la qualité52
Suivi des délais
CHAPITRE 3

53
Méthode PERT
La réalisation d'un projet nécessite souvent une succession
de tâches auxquelles s'attachent certaines contraintes :
 De temps = délais à respecter pour l'exécution des tâches ;
 D'antériorité = certaines tâches doivent être exécutées avant
d'autres ;
 De simultanéité = certaines tâches peuvent être réalises en même
temps ….

Pour présenter ces problèmes d'ordonnancement, on peut

utiliser la méthode PERT (Program Evaluation & Review
Technique) qui consiste à mettre en ordre sous la forme
d'un graphe, plusieurs tâches qui grâce à leur dépendance
et à leur chronologie concourent toutes à la réalisation
d'un projet.

54
Quelques définitions

- Un réseau est un graphe d’un ensemble d’activités

reliées mettant en évidence les différents groupements
et le chemin critique.

- Une activité (une tâche) : La partie consommatrice de

temps et de ressources du réseau. On la représente
par arc fléché en lui donnant une lettre pour
l’identifier.

- Une étape est un point dans le temps où débute et

finit la tâche, on la représente avec un cercle avec un
numéro.
55
Méthodologie de construction d’un réseau PERT
1. Etablir la liste des tâches
Cette étape consiste à :
 Donner la liste exhaustive des tâches à exécuter.
 Evaluer la durée des tâches et déterminer les ressources nécessaires
pour les accomplir.
 Codifier les tâches pour faciliter la construction du réseau (A, B, C,
D,…)

56
2. Déterminer les conditions d’antériorité

En répondant à la question : quelle tâche doit

être terminée avant qu’une autre commence?

57
3. Déterminer le rang de chaque tâche
(optionnel)

La détermination du rang permet de

positionner le début des différentes tâches
lors de la construction du graphe.

58
4. Tracer le graphe PERT

Il faut faire attention à quelques règles de traçage:

- Le graphe PERT doit être sans retour ni circuit (On ne

revient pas au point de départ !).
- Il est monographe.
- Chaque tâche est représentée par un et un seul arc.
- Deux tâches ne peuvent être identifiées par deux arcs ayant
la même origine et la même extrémité.

59
- Le graphe PERT ne peut avoir qu’une seule entrée.
- De même, le graphe PERT ne peut avoir qu’une seule
sortie.
- Il faut faire attention de ne rien ajouter : une condition
d’antériorité, une tâche qui n’existe pas,…

Exemple: A précède B, A précède D, C précède D

60
Pour respecter les contraintes d'antériorité, on
introduit une tâche fictive comme suit :

B
(6)

61
5. Déterminer les dates au plus tôt

 On initialise à 0 (étape 1 = 0)
 Pour les autres étapes :

62
6. Déterminer les dates au plus tard

 Calcul retour = dates au plus tard : nous

allons déterminer à quelles dates au plus
tard doivent être exécutées les tâches sans
remettre en cause la durée optimale de fin
de projet. La technique est la suivante :

 On initialise à l'étape terminale avec date

au + tôt de cette étape. 63
Pour les autres étapes :

64
7. Déterminer la marge totale de chaque
tâche

 Plage de temps maximum dans laquelle peut se

déplacer la tâche sans modifier la date de clôture
du projet = fin de date au plus tard j - début de date
au plus tôt i - durée tâche Tij.

 Elle indique le nombre maximal de jours (ou de

semaines) supplémentaires dont dispose la tâche
concernée pour être exécutée sans modifier la
durée totale du projet.
65
8. Déterminer le chemin critique

 C’est le (ou les) chemin(s) dont la durée est la

plus longue entre le début et la fin du réseau. Il
est composé des tâches du réseau qui ont une
marge totale nulle.

 Il est appelé « critique » puisque tout retard pris

sur l’une des tâches de ce chemin entraînera un
retard sur l’achèvement du projet.

66
EXERCICE

67
Diagramme GANTT
C’est un outil permettant de modéliser la planification des tâches
nécessaires.

Etant donné la facilité du diagramme GANTT, cet outil est utilisé par
quasi-totalité des chefs de projet dans tous les secteurs.

Cet outil permet de représenter graphiquement l’avancement du

projet, c’est aussi un moyen de communication entre les différents
membres du projet.

68
Code de la tâche
Désignation de
Durée en jours
Tâches EXERCICE
la tâche antérieures
Définition des
A contraintes du 2 BE Les tâches nécessaires à la réalisation de ce
réseau
Mise en place du
B projet 6 - projet, leurs durées ainsi que les conditions
Mise à jour des d'antériorité qui les relient figurent dans le
C droits d'accès 2 F
tableau ci-contre.
Achat des
D composants 8 J
matériels

E Définition du
3 - Questions:
budget
Mise à jour des
F groupes 2 K Construire le graphe d'ordonnancement du
utilisateurs
Formation de projet selon la méthode PERT.
G l'administrateur 5 J
réseau

H Câblage 10 J Déterminer le chemin critique et indiquer la

I Commande de
4 D durée minimale de réalisation du projet.
Novell Netware

Choix des Le responsable redoute maintenant des

J fournisseurs et 5 A
des intervenants difficultés techniques sur la mise à jour
Mise à jour matérielle des postes, difficultés qui
K logicielle des 1 M
postes clients porteraient de 2 à 8 jours la durée de la tâche
Mise à jour
L matérielle des 2 D L. Indiquer l'incidence sur la durée globale du
postes
projet suite à l’allongement de la durée de la
Installation
M Novell Netware 2 LIHG tâche L.
69
SOLUTION

Si tâche L passe de 2 à 8 jours :

Marge totale de L = 25-21-2=2 jours
Donc si L augmente de 6 jours, la durée globale du projet va
augmenter de 6-2 = 4 jours.
70
 CHAPITRE 4

Acteurs du projet

71
1. DIRECTEUR DE PROJETS

Cette fonction existe quand il y a plusieurs projets en

entreprise, c’est un poste de Top Management. Son
rôle est de :

• choisir les projets et décider de la stratégie

d’investissement
• nommer les chefs de projets ( et les MEP)
• allouer les ressources
• valider les besoins et les principales décisions à
prendre ( à travers des PVC: project validity comity)
• s’assurer que la solution proposée correspond bien
aux besoins de l’entreprise.
72
2. CHEF DE PROJET

• Le chef de projet est une personne physique chargée, dans le

cadre d'une mission bien définie (lettre de mission), d'assumer
la maîtrise du projet, c'est-à-dire de veiller à sa bonne
réalisation dans les objectifs et contraintes de performances,
de coûts et de délai.

• Il définit les objectifs avec le client

• Il garde une vue d’ensemble sur le projet et assure le reporting
• Il coordonne et orchestre les différentes activités du projet
• Il est responsable du succès projet

73
Système de référence du chef de projet

+ Veille technologique

74
Compétences du chef de projet

Les compétences managériales comprennent notamment la communication, la

négociation, le leadership et la conduite d’équipe,…

Les compétences techniques sont nécessaires pour asseoir une compréhension /

maîtrise du fond (le chef de projet est un « bon généraliste ») 75
76
3. EQUIPE DE PROJET
Ensemble des personnes qui ont des activités à réaliser dans le
cadre du projet. Ce sont des talents et compétences qui se
complètent pour atteindre la finalité du projet et satisfaire le
client.

Leur pourcentage d'activités dédié au projet peut varier

considérablement selon :
- leur degré de responsabilité,
- la structure organisationnelle retenue
par le projet,
- leur rôle spécifique
- et bien sûr en fonction
des caractéristiques intrinsèques
du projet. 77
4. Maître d’ouvrage – Maître d’œuvre

• Le Maître d’Ouvrage (MOA) est une personne physique ou

morale propriétaire de l’ouvrage (résultat du projet) . Il est celui
qui :
– Définit son besoin,
– Finance,
– Utilise l’ouvrage qui va être fabriqué (soit directement
soit par l’intermédiaire d’un exploitant).

• Le Maître d’œuvre (MOE) est une personne physique ou morale

qui reçoit une mission du maître d’ouvrage, c’est celui qui réalise
l’ouvrage.

L’assistance à la maîtrise d’ouvrage (AMO) consiste à assister le

MOA à définir son cahier de charges. 78
 CHAPITRE 5

Structures de projet

79
Structure par projet :
 La responsabilité du projet est confiée à des groupes autonomes. Le
projet n’est pas attaché à un service mais à un chef de projet qui est,
en général, un cadre de haut niveau.

 L’équipe projet est choisie par le chef de projet et est affectée au projet
à plein temps.

 Quand le projet est terminé, sa structure est dissoute ; l’équipe projet

est affectée à un autre projet.

 En général, le chef de projet a une grande autorité, un pouvoir de

gestion et une grande marge d’indépendance.

80
Structure par projet :
Avantages :
 Pas de routine pour les MEP
 Efficacité du projet puisque les ressources sont utilisées pleinement
 Flexibilité des MEP : Ils peuvent participer à plusieurs projets en même
temps
 Durant la durée du projet, on a une seule unité de commandement : un
seul chef
 Les MEP sont toujours en formation continue et apprentissage
permanent : ils sont toujours face à un nouveau projet, à de nouveaux
défis.
Inconvénients :
 Nécessité de coordination entre les chefs de projet pour éviter le
chevauchement des ressources.
 Stress permanent ( pour gérer les deadlines et pour démarcher de
nouveaux projets)

81
Structure fonctionnelle
 La responsabilité du projet est confiée à un service ou à une
division fonctionnelle ( études, achat, marketing,…..).

 Elle est adaptée à un projet dont la nature correspond à

une spécialité ou à un domaine bien précis; les autres
services ou fonctions sont peu ou pas du tout impliqués.

 Si l’on a un projet nécessitant des compétences

pluridisciplinaires, on n’a pas intérêt à choisir la structure
fonctionnelle.

 Les MEP, habituellement choisis du même service,

travaillent dans le projet à temps partiel.

82
Structure fonctionnelle

Avantages
 Même langage utilisé : langage commun entre les MEP
 Entente des MEP: ils travaillent dans le même service
 Indépendance : pas de contraintes des autres services
 Efficacité des ressources

Inconvénients :
 Double commandement : deux chefs; le chef de projet et
le chef de service
 Les MEP doivent gérer et le projet et le travail quotidien
du service
 Peu de collaboration entre les services, pas d’ouverture
sur les autres servies  faible visibilité du projet
83
Structure TASK FORCE ou Commando
 Elle convient lorsque l’entreprise veut réaliser un très petit nombre de projets,
importants, de longue durée, de nature pluridisciplinaire, de grande envergure
et d’importance stratégique significative.

 Les MEP sont détachés de leur service et mutés temporairement dans une
équipe spécifique sous l’autorité du chef de projet dont ils dépendent
hiérarchiquement.

84
Structure matricielle
 Elle convient à une organisation qui réalise des projets tout en exerçant les
activités fonctionnelles régulièrement.
 Chaque MEP a deux relations de reporting ( chef de projet et chef de service).
 Les MEP restent attachés à leur service d’origine qui se situe dans une position
de fournisseur de personnel vis à vis des chefs de projets.

85