Partie 1 - Management Projet

Management des projets
Pr. Said EL GANICH

elganich@gmail.com
Plan
Introduction générale
❖ Méthodologie du projet
❖ Les acteurs du projet
❖ L’initialisation du projet
❖ Budget et Coûtenance
❖ Gestion des risques projet
❖ Management de l’innovation
❖ Outils de structuration du projet
❖ Planification opérationnelle
❖ Métrique de l’avancement
❖ Tableau de bord et outils de pilotage
❖ Pilotage opérationnel
❖ Clôture du projet
❖ Cas pratique : planification et suivi de projet avec MS Project
Conclusion et évaluation
Méthodologie du projet:
Qu’est-ce que le management ?
L’origine du mot: le management dérivé probablement

de l’Italien « maneggaire (manier) », issu du latin
manus (la main)et du verbe « ménager » dont le sens
au XVIème siècle était de conduire son bien et sa
fortune avec raison et jugement. c’est vers 1868-
1870 que le terme « management » sera utilisé en
Angleterre pour définir la conduite d’une entreprise
puis aux Etats-Unis vers 1907-1910.
Le management en anglo-saxon recouvre au sens

courant les activités de direction en liaison avec la
conduite des hommes.les francophones utilisent
souvent le terme pour désigner la gestion.
On peut dire aussi que le management ou la gestion est
une science qui traite l’ensemble des domaines et
des pratiques d’action dont la maitrise est
indispensable à la suivi, à la progression et à la
prospérité d’une organisation.
✓ Prévoir
✓ Organiser
✓ Commander Management
✓ Coordonner
✓ Contrôler
✓Prévoir: regarder l’avenir et dresser le programme général

d’action (fixer des objectifs).
✓ Organiser: mobiliser des ressources pour atteindre ses

objectifs.
✓ Commander: donner les directives, recruter et former le

personnel et constituer le corps social (pour la réalisation de
l’objectif).
✓ Coordonner: relier, unir, harmoniser dans tous les efforts.
✓ Contrôler: vérifier à ce que tous se passent conformément

aux règles. Le contrôle nécessite la mise en place du budget,
tableau de bord, compte rendu ….
Qu’est-ce qu’un projet ?
Un projet consiste à vouloir réaliser une idée ayant un

caractère nouveau
1. Cette réalisation est unique

2. Elle est éphémère
3. Il faut un certain temps pour la réaliser
Définition AFNOR
« Processus unique qui consiste en un ensemble

d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des
dates de début et de fin, entrepris dans le but
d’atteindre un objectif conforme à des exigences,
incluant les contraintes de délais, de coûts et de
ressources »
Autres définitions
Projet = opération ponctuelle ayant un début et une fin,

nécessitant la mise en œuvre de ressources humaines
et matérielles pour sa réalisation.
Caractéristiques d’un projet
✓une action ponctuelle ,unique et non répétitive

✓ Limité dans le temps, le projet a une date de début et
une date de fin
✓ Apporte une réponse à un besoin bien identifié
✓ un projet a un objectif précis matériel ou
intellectuelle
✓ Une démarche spécifique :attendre l’objectif en

maitrisant la qualité du produit fini, les coûts et les
délais grâce à des étapes, des jalons constituant
autant de points de contrôle.
✓ Mobilise des compétences multiples et
complémentaire: la conduite d’un projet est une
affaire d’équipe
Délais
Qualité Coûts
Exemples de projets
✓ Construire un nouvel ouvrage (immeuble ,pont ….)

✓ La réalisation d’une machine spéciale, d’un réseau
informatique
✓ Définir et mettre en place une nouvelle organisation
de travail, SMQ
✓ une nouvelle voiture ( conception)
Exemples de projets
Ne sont pas des projets
✓ une procédure
✓ une activité permanente
✓ le produit attendu
la mise en œuvre d’un schéma directeur, d’un plan
d’actions, d’un plan de communication ne
constitue pas en soit un projet; cependant elle
en génère obligatoirement plusieurs.
Management de projet
Le management projet est l’application des

connaissances, des compétences, des outils et des
méthodes , aux activités d’un projet en vue d’atteindre
ou de dépasser les besoins et les attentes des parties
prenantes du projet en tenant comptes des contraintes
concurrentes.
Management de projet
Le terme " management de projet " :

✓ Intègre la notion de gestion de projet
✓ Ajoute une dimension concernant la définition des objectifs
stratégiques et politiques de la direction.
Position du projet dans l'entreprise
Entreprise schématisée par

sommet stratégique
techno-structure
centre opérationnel Sommet
stratégique
Projet situé dans le schéma

Techno-
structure
Centre
Centre opérationnel
opérationnel
Projet
Projet stratégique
Sommet
stratégique
Projet
Techno-
Techno-
structure
structure
Centre
opérationnel
Ouverture d’un nouveau marché à l’international, projet qualité, etc

Projet Technique
Sommet
stratégique
Techno-
structure
Techno-
Projet
structure
Centre
opérationnel
Par exemple: changement de technologie ou maintenance technique

Projets d'usagers
Sommet
stratégique
Techno-
Techno-
structure
structure Projet
Centre
opérationnel
Exemple: outil développé à partir SIAD, tableau de bord, réorganisation d’un

service
Projet à direction bicéphale
Sommet
stratégique
Techno-
Techno- Projet
structure
structure
Centre
opérationnel
Ingénierie, construction
Grille de comparaison
Projet Avantage Inconvénient Applications
Stratégique Implication de la Isolement Redressement, fusion

direction Informations Changement
Opportunités opérationnelles réduites d’activité
stratégiques Résistance larvée
Grande visibilité
Technique Productivité Isolement Projet d’optimisation
Progrès technologique Intérêt économique faible Introduction nouvelle
Favorable aux spécialistes technologie
Résistance mise en place
Usagers Prise en compte des Perspective réduite Résolution de
aspects opérationnels Continuité difficile problèmes locaux
Mise en place facilitée Maintenance
applicative et
amélioration continue
Qu’attendre du projet ?
Taille
Objet du projet : définition fonctionnelle : à quoi ça sert ?
But du projet
pourquoi le lance t-on ?
Effets du projet
directs
Retombées
Identification du périmètre
qui le veut et pourquoi?
qui utilise l’outil, le produit, le service? à qui cela profitera t-il ?
Objectifs poursuivis par les projets
Maîtrise des coûts

Maîtrise des délais
Assurance de la qualité du produit à livrer
Coûts
objectifs
Qualité,
Délais performance
Triangle d’or
Objectifs poursuivis par les projets
L’objectif doit être ‘’SMART’’
✓ Spécifique
✓ Mesurable
✓ Atteignable
✓ Réaliste
✓ Temporellement défini
Phasage et jalonnement du projet
Le phasage est le premier niveau de découpage du projet.il

consiste à regrouper les activités du projet en un petit
nombre de groupes.
Chaque phase doit
Avoir des entrées identifiables
Avoir un point final
Avoir des objectifs explicites et tangibles
Avoir des ressources identifiables
Être planifiable séparément
La notion de phasage est à dissocier complètement de celles
de sous-projet et de lots de travaux
Phasage et jalonnement du projet
Intérêt du phasage:
• Donner de la lisibilité au projet
• Standardisation des pratiques et des documents
Définition des jalons : le jalon sont les balises du processus

projet. Ce sont des activités du projet, de durée nulle ou
négligeable, d’un cout généralement faible. Malgré cela
leur importance est majeure.
Le cycle de vie du projet
Bien qu’il existe une extraordinaire variété de projets, il est

rassurant d’observer que leur déroulement répond à une
même logique et se décompose d’une façon analogue.
Tout projet se décompose en quatre temps successifs:
❑ Exploration
❑ Préparation
❑ Concrétisation
❑ Maitrise
C’est jouable, et Voila en détail

Voila ce voila comment comment les
que l’on on va s’y prendre choses doivent
veut faire pour réussir se passer
Exploration Préparation Concrétisation Maitrise
Emergence Engagement Lancement Mise en service Clôture

.
Opp A.B . Avp. Frais. Org. Str. Plan. Budg. qual. clot.
Code Phase Contenu et finalité de la phase

Opp. Opportunité Analyse la cohérence du projet avec les objectifs stratégiques
A.B. Analyse de besoin Rédiger le référentiel du besoin
Avp. Avant- projet Imaginer le produit apportant la meilleure réponse au besoin
Fais. Faisabilité Estimer les chances de succès aux plans technique, économique et calendaire
Org. Organisation Définir les rôles et responsabilité au sein de l’équipe projet
Str. Structuration Analyser le produit, identifier les travaux, définir les besoins
Plan Planification Modéliser le déroulement des activités
Budg. Budgétisation Etablir le référentiel des coûts
Qual. Qualification Vérifier la conformité du résultat aux cahier des charges. Transférer la propriété.
Clot. Clôture Faire le bilan. Enrichir les bases d’expérience. Libérer l’équipe projet.
Du cycle de vie au cycle de réalisation
Le jalonnement du cycle de vie peut être qualifié de

« générique » au sens ou il est le même pour tous les
projets.si les phases amont-exploration et préparation-
sont faciles à standardiser, il n’en est pas de même pour
les phases aval –concrétisation et maitrise- pour
lesquelles le jalonnement peut être qualifié de «
contextuel »
Du cycle de vie au cycle de réalisation
Emergence Engagement Lancement Mise en service Clôture
Prévoir Organiser Piloter Qualifier
Phase de réalisation
J0 J1 J2 Jn Jf
Plan-type de cahier des charges du projet
Cahier charge projet intitulé:

❑ Fiche programme
❑ charte projet
❑ Note de cadrage
❑ Lettre de mission
❑ Feuille de route ou « contrat » de chef de projet
1-L’intitulé: c’est le nom du projet, le plus souvent en clair, mais il peut être
codé pour des raisons de secret. Sauf dans ce dernier cas cet intitulé doit être
court, explicite et non ambigu.
2-L’objet: résumé en quelques mots du contenu du projet: ce que l’on se
propose de faire.
3-le commanditaire: personne physique ou morale à l’initiative du projet, qui
le finance et à qui sera livré le résultat du projet. S’il s’agit d’une personne
morale, indiquer le nom de la personne physique qui la représente.
4-le contexte: liste des éléments factuels( état des lieux)qui justifient l’existent
du projet :l’environnement économique, commercial concurrentiel, les
opportunités……. L’historique du projet
5-la motivation: l’idée de départ, les déclencheurs, le problème à résoudre,
l’insatisfaction à combler ou tout simplement l’espoir de gain.
6- les enjeux: c’est le pourquoi, la finalité du projet, les bénéfices attendus. Il
s’agit ici des enjeux pour le commanditaire.
L’objectif c’est ce que veut obtenir le commanditaire, L’enjeu c’est pourquoi
(dans quel but) il veut l’obtenir.
7-L’objectif technique: Ce que l’on veut obtenir. On doit trouver ici la
traduction aussi fidèle et complète de la demande.
8-les objectifs économiques: le budget s’il est connu, ou au moins le plafond
que se fixe le commanditaire.
9-le délai : l’objectif temporel: exprimé en terme de délai final ou de durée du
projet.
10-les marges de manœuvre : dans les projets ou subsistent de nombreuses
incertitudes, au premier titre les projets innovants, il est essentiel de
connaitre les degrés de liberté en matière de délai, de contenu (les livrables
que l’on s’autorise à ne pas produire), de qualité ,de ressources et de budget.
11-les données d’entrée : ce sont les éléments ( documents, modèles,
maquettes…)mis à disposition de l’équipe projet en début de projet ou au
cours de son déroulement.
12-le périmètre : le périmètre décrit les limites du projet. Afin d’anticiper les
conflits dus à des malentendus sur l’étendue des livrables, il est essentiel de
désigner clairement les parties hors périmètre.
13-les invariants: si le projet porte sur un système existant, les parties qui
doivent rester inchangées.
14-les contraintes : ce sont les limitations apportées à la liberté d’action de
l’équipe projet .Elles ont leur source en interne( contraintes de fabrication
standards « maison », charte graphique…) ou externe ( normes, règlements,
usages, règles de l’art, brevet, licences, accords commerciaux…)
15- les choix stratégiques: Directives du commanditaire sur la structure du
produit ou sur la gestion du projet.
16-Les livrables: Ce sont les différents résultats attendus du projet en cours de

déroulement et à l’issue du projet.les termes d’extrant ou de délivrables sont
synonymes de livrables.
17 -les risques: ce paragraphe concerne surtout les projets internes;
18-les facteurs clé de succès:
NB: les parties sont adaptées à la réalité et la culture de l’organisation.

les acteurs du projet :
les intervenants du projet
Assistance à MOE Assistance à MOA
Maitre d’œuvre Maitre d’ouvrage

Pouvoirs
Comité de Options Comité de
publics
pilotage MOE Stratég. pilotage interne
Groupe Directives Reporting Directives Reporting
d’influence
Choix
Chef de Chef de
Ressources ext. projet MOE opérationnels projet MOA
Experts Equipe
Fournisseurs projet
Sous -traitants Utilisateurs

Contributeurs
Les acteurs du projet :
le chef de projet et son équipe
Rôle et responsabilité du chef de projet:
Le chef de projet est en charge du pilotage opérationnel du projet. Le

terme « d’intrapreneur » convient au chef de projet,il doit être autonome
et tendu vers la réalisation de l’objectif.
En interne, le chef de projet doit être considéré comme seul responsable

du bon aboutissement de projet. A lui de n’accepter la mission qu’après
avoir pris connaissance du dossier et négocié les moyens nécessaires,
notamment la disponibilité des ressources et l’autonomie de décision.
Les qualités du chef de projet:
❑Le volontarisme
❑la persévérance
❑Les capacités d’écoute, de persuasion et d’animation
❑…….
Le chef de projet doit changer de style au cours de l’évolution du projet:

Exploration Préparation Réalisation
Créatif Gestionnaire Pompier

Charismatique Pointilleux expéditif
Equipe Projet
Les acteurs permanents Les acteurs occasionnels
•Premier cercle sur lequel va •Deuxième cercle sur lequel va

s’appuyer le chef de projet s’appuyer le chef de projet
•Rôle important •Expert et contributeurs
•Doivent se montrer impliquer et •Droit à l’information strictement
solidaires nécessaires à leur mission
•Gout du travail en groupe
•Diversité de compétence
•Droit à l’information
Technique
Information Hommes
Economique Temporel
L’étoile polaire du chef de projet
Les principes de management de l’équipe projet
« La puissance de la méthode a
permis à des gens ordinaire de faire
des choses extraordinaire »
L’ambition
Déléguer , La sélection
responsabiliser
et valoriser
Management
Le contrôle Equipe projet La passion
La rigueur Le plaisir
La lisibilité
L’initialisation du projet :
les méthodes d’estimation des coûts
La méthode Analytique: c’est de très

loin la méthode la plus utilisée car la
plus naturelle. C’est aussi la plus
précise. Elle nécessite la connaissance
de la structure exacte du produit et du
descriptif détaillé des travaux
( nomenclature et gamme en
production).
La méthode intuitive: permet de

donner des ordres de grandeur et de
vérifier la cohérence des résultats
fournis par les méthodes plus évoluées
La méthode «à dire d’expert » : est la

simple rationalisation de la méthode
intuitive. Elle consiste essentiellement
à interroger un expert du domaine au
moins. Sa fiabilité dépend de
l’expérience de l’expert et de son
impartialité.
La méthode des barèmes : s’utilise pour

estimer le coût de produits simples et de tailles
variables. la mise en œuvre de ce type de méthode
nécessite de déterminer le paramètre technique le plus
significatif de l’activité à valoriser ce paramètre permet
de définir le ratio à quantifier (dh/ml, dh /kg)…
Inconvénient: l’hypothèse d’une relation linéaire entre

la valeur du paramètre considéré et le coût.
La méthode analogique : le principe de la

méthode analogique consiste à effectuer une
extrapolation à partir des cas similaires ( cas source) au
cas présent ( cas cible). Les cas source sont extraits de la
base de données historique des projets.la structure du
cas-cible peut être sensiblement différente des cas-
sources.
L’analyse et l’interprétation des résultats doit être effectuée par un
spécialiste expérimenté .
La méthode Paramétrique:
•Fondée sur le retour d’expérience,
•elle fait appel à des calculs plus complexes que dans la
méthode analogique
•Elle ne fonctionne que sur une famille de produits( ou
de projets) de structure identique ne différant que par la
taille.
•Les calculs sont automatisables sur un simple tableau
comme par exemple Excel.
l’étude d’opportunité
« La chance du projet a
été d’être presque
impossible mais
ardemment désiré »
Yves Dubreil
•L’étude d’opportunité : peut être très courte, ce qui

n’enlève rien à son importance.
Excès d’optimisme ou fuite en avant, trop
d’entreprises s’engagent dans des projets qui
consommeront argent, temps et énergie et dont elles
ne tireront aucun avantage.
Ne confondez pas opportunité et faisabilité. Un projet
peut être parfaitement faisable et ne présenter aucun
intérêt.
•L’analyse de cohérence : la première condition que doit

remplir un projet est être en harmonie avec:
✓La raison d’être de l’entreprise
✓Ses valeurs
✓Son ambition stratégique
•Le potentiel du projet : l’entreprise doit pouvoir espérer un
bénéfice du projet, pas forcément économique.
✓ la plupart du temps c’est l’espoir de gain qui motive le
projet :sa rentabilité directe
✓En cas de crise passagère, il peut être porteur de charge et
éviter des licenciements.
✓ un projet déficitaire peut être légitime s’il promeut
l’image de l’entreprise. Toute entreprise en phase de
démarrage a joué cette carte.
✓Un projet est dite porteur de progrès s’il permet à
l’entreprise de s’approprier une nouvelle technologie, de
conquérir de nouveaux marché.
✓ un projet peut être au service de la pérennité de
l’entreprise.
•L’analyse SWOT :
L’étude d’opportunité comporte classiquement par une analyse

SWOT, qui préfigure les analyse de risque plus approfondies
que l’on effectuera par la suite
✓Strengts Forces
✓Weaknesses Faiblesses
✓Opportunités Opportunités
✓Threats Menaces
•La revue d’opportunité :
L’étude d’opportunité se termine par la revue d’opportunité.

celle –ci permet de décider:
✓De la poursuite;
✓De l’abandon;
✓De la mise en sommeil du projet;
✓De sa définition ;
Budget et Coûtenance :
la rentabilité des investissements
•L’investissement :
L’investissement est un coût immédiat que l’entreprise accepte
dans l’espoir de revenus futurs.
En fonction de leur nature, on distingue les investissements de
capacité, de productivité, de renouvellement.
En fonction de leur nature, les investissements peuvent être:
1. Matériels: véhicule, mobilier ,Mat. Info.
2. Immatériels : brevets, marques, licences de logiciels….
3. Financiers: prise de participation ,prêt(+ 1 an )
•Les méthodes de calcul de rentabilité:
Quatre indicateurs sont habituellement utilisés pour juger la

rentabilité d’un investissement:
1. Délai de récupération du capital investi(DRCI)

2. Indice de profitabilité
3. Valeur actuelle nette(VAN)
4. Taux de rentabilité interne(TRI)

Délai de récupération du capital investi(DRCI)
0 1 2 3 4 5
Dépense initiale -150 000

Recettes annuelles 50000 50000 50000 50000 50000
DRCI 50000 100000 150000
Délai = 3 ans

Indice de profitabilité (Ip)
Si Vr : la valeur résiduelle du bien

Bu : l’investissement initial
Ft : flux de trésorerie
Ip=(∑ Ft + Vr)/(Bu)
Le projet est rentable si Ip>1

Le flux de trésorerie(cash-flow)
Flux de trésorerie cumulé
Délai DRCI
Temps
B
u
d
g
et
Le flux de trésorerie Ft est l’écart sur
chaque période de temps (y compris la
période d’investissement) entre les
recettes et les dépenses liées au projet
Valeur actuelle nette(VAN)
VAN = - dépense initiale + recettes nettes d'exploitation actualisées
Exemple :
Investissement A :
0 1 2 3 4 5
Dépense initiale -150000
 (
Recettes annuelles 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000
)
VAN = - 150 000 + 50 000 1 − 1 + i − n / i  avec i = 15% et n = 5 ans;
La VAN = 17 608
Investissement B :
0 1 2 3 4 5
Dépense initiale -150000

VAN = -150 000 + 80 000 (1,15) + 70 000 (1,15) + 60 000 (1,15) -3 + 20 000 (1,15) -4+ 20 000(1, 15) -5
-1 -2
VAN = 33 324
Choix de 1'investissement B
Taux de rentabilité interne(TRI)
C'est le taux d'actualisation pour lequel la valeur actuelle nette est nulle.
Exemple :
Investissement A : 0 1 2 3 4 5

150 000 = 50 000*{1-(1+i) -5 / i} TRI = i = 20%
Investissement B: 0 1 2 3 4 5

150 000 = 80 000 (1+i) + 70 000 (1+i) + 60 000 (1+i) + 20 000 (1+i) + 20 000 (1+i)-5
-1 -2 -3 -4
TRI =26,76%
Choix de 1'investissement B
l’élaboration du budget
Du CBS au budget: le CBS récapitule les dépenses techniques

du projet. Le strict montant du CBS n’est qu’une partie du
budget.
Les provisions du projet
Il n’y a pas de projet sans incidents de parcours.si ceux-ci ne
peuvent pas être prévus, ils doivent être anticipés.il ya lieu
d’anticiper dans tous les cas:
❖Les aléas, c’est-à-dire les événements perturbateurs d’origine
extérieure, à priori aléatoires, comme les intempéries, les accidents, les
retards de livraison et bien d’autres sources de surcoût du même type.
❖Les imprévus, c’est-à-dire les dépenses que l’on a purement et
simplement oublié d’inscrire au CBS.
Gestion des risques projet :
L’analyse prévisionnelle des risques projet
risque tout événement futur et

Définition:
incertain susceptible d’avoir un impact
défavorable sur l’atteinte de l’objectif du
projet (délai, coûts ou performance).
Méthodologie de gestion du risque
Identifier et inventorier les dangers
Evaluer les risques en terme de:
Probabilité Gravité Possibilité

d’occurrence conséquence d’évitement
Evaluer et hiérarchiser les risques
Rechercher les solutions, chiffrer
Elaborer et mettre en œuvre un PLAN D’ACTION
Capitaliser l’expérience
Evaluation des risques
Deux critères d’évaluation:

-La probabilité (P)
-La gravité des conséquences(G)
Donc la criticité(C) du risque
C= P x G avec l’échelle de 1 à 10 de P et G
Pour plus de réalisme on peut ajouter le critère de « possibilité
d’évitement » (E)
C= P x G x E valeur compris entre 1 et 1000
Evaluation des risques Echelle Probabilité Gravité

Probabilité 1 impossible Sans effet
2 et 3 Peu prob. négligeable
10 4 et 5 possible notable
6 et 7 Assez fréquent grave
8 et 9 Très prob. Très grave
5 10 Certain catastrophiq
ue
1 Gravité
1 5 10
Liste –type des risques projet
La seule chose dont il

faut avoir peur c’est de la
peur elle- même
Franklin Roosevelt
La veille stratégique est un excellent moyen d’anticipation des

risques projet.
L’évaluation des risques projet se fait sur le modèle de la
méthode AMDEC (Analyse des Modes de Défaillances, de
leurs Effets et de leur Criticité).
Exemple de risques:
Risques politiques :
✓ situation de crise
✓ Apparition ou modification de textes réglementaires
Risques marché :
✓ concurrence
✓Marketing
Exemple de risques(suite):
Risques fournisseurs :
Risques environnement :
Risque client:
✓problèmes socio-économiques
✓ Dénonciation du contrat
Management du projet :
✓ objectif irréaliste
✓ prévisions erronées
✓Mauvais choix de conception
✓ pilotage inadéquat
Le traitement des risques du projet
Refuser le
risque
Accepter Supprimer
le risque Les réponses le risque
possibles face à
un risque
identifié
Réduire le Transférer
risque le risque
Le traitement des risques du projet
Refuser le risque Abandonner le projet
Risque
identifié Supprimer l’ élément dangereux
et Partenaire
quantifié
Transférer Associés
Le Capital –risque
risque fournisseurs
Client
Sous -traitants
Assureur
Réduire la probabilité
Réduire
Réduire la gravité
le
risque Permettre l’évitement (solution de repli)
Accepter le risque
Management de l’innovation :
La veille stratégique
Faire émerger des projets dans l’entreprise, c’est

d’abord avoir une bonne visibilité de l’évolution de son
environnement.la veille stratégique doit procurer cette
visibilité.
La veille stratégique vise à surveiller l’environnement
global de l’entreprise en vue d’anticiper les menaces et
les opportunités à moyen et longue terme. C’est la
recherche , le traitement et la diffusion( en vue de
leur exploitation) de renseignements susceptibles
d’orienter les décideurs stratégiques.
La veille stratégique
Différents types de veille en entreprise :
✓ la veille technologique
✓ La veille marketing
✓ la veille commerciale
✓ la veille d’image
✓ La veille concurrentielle
✓ la veille sociétale
✓ la veille juridique
✓ la veille réglementaire
Les niveaux d’innovation
Si l’on place les nouveautés technologiques en fonction de leur
caractère révolutionnaire, les méthodes et les outils d’innovation
trouvent leur place en milieu d’échelle.
Domaine de la Découverte
recherche
Nouveau
concept
Domaine du
projet innovant Amélioration majeure
Amélioration mineure
Domaine de
l’ingénierie
Solution apparente
classique
Outils de structuration du projet :
Le regroupement des activités du projet
Combien de niveaux hiérarchiques?:

Outils de structuration du projet :
Le regroupement des activités du projet
Les logiques de regroupement:
-Logique temporelle : regroupement par phases. C'est en principe le plus haut

niveau de découpage car il se prête à la mise en place des jalons directeurs qui
permettront aux managers (et aux actionnaires !) de contrôler l'avancement.
-Logique géographique : Elle est pertinente si le projet concerne plusieurs sites

ou comporte plusieurs ouvrages séparés les uns des autres.
-Logique fonctionnelle : Le "système" est décomposé en sous-ensembles

correspondant à une fonction de haut niveau du CDCF : Un bâtiment sert à
abriter une activité industrielle. Un serveur informatique sert à mettre
à disposition des données....
- Logique d'attribution des marchés.

- Tâches unitaires
Planification opérationnelle :
système de révision de la planification
Planification
Discussions->
Décisions
•Révision des objectifs
•Repérage pb Réalisation
potentiel
•Renégociation des
ressources
Révision effectuée par l'équipe projet

Problématique de la planification
Tâches : durée,
antériorité,
ressources Détection de Proposition de
conflits programmation
>Recherche de Performance de la
solutions solution
Ressources
disponibles
Problème posé Résolution Solution

Méthode PERT
Technique d’ordonnancement des tâches et contrôle des programmes
La technique du diagramme PERT (Program

Evaluation and Review Technique) a été développée par
la Marine américaine pour le projet de missile sous-
marin Polaris en 1958
Pour une estimation probabiliste des durées
Méthode PERT (Program Evaluation and Review Technique)
Traite les délais (pas les charges)

Utilise la théorie des graphes (réseau)
Représente le positionnement relatif des tâches
invariant dans le temps
Équivalent Méthode Potentiels-Tâches

Méthode PERT
2
D8
A 15
C1 4
1
E3
B7
3
Méthode PERT
Il est défini pour chaque tâche :
une date de début et une date de fin "au plus tôt" (chaînage avant).
La tâche finale (ou objectif final) ayant une date au plus tard, il est de même
défini pour chaque tâche
une date de fin et une date de début "au plus tard" (chaînage arrière).
Ces dates de début et de fin au plus tôt et au plus tard se calculent à partir de
la durée de chaque tâche.
Méthode PERT
A 15 D8
Début Fin
C1
B7
E3
Méthode PERT
Marge libre est le retard que l'on peut infliger à une

tâche sans pour autant retarder ses successeurs
Marge totale est l'intervalle de temps dont on peut

retarder une tâche sans affecter la date de fin du
projet
Méthode PERT
Marge totale de B= 13j B7 E3
Marge libre de B= 9j
B7 E3
E peut commencer au + tôt à
la fin de A15+C1=16j
5 10 15 20 23
J0
fin
Méthode PERT
Chemin critique
Tâche critique
si elle se déplace ou si elle change de durée, elle
entraîne automatiquement un décalage de la fin du
projet
Chemin critique
chaîne des tâches critiques d'un planning,
tâches à marge totale égale à zéro
chemin le plus long
Réseau PERT
Graphe GANTT
Projection du PERT ou Potentiel-Tâches

À partir de la date au plus tôt (ou au plus tard)
Branche proportionnelle à la durée
Mise en évidence de la marge libre
Permet l'affectation des ressources
Graphe GANTT
Dans un diagramme de Gantt on représente :

en ligne les différents postes de travail (ou les
différentes tâches),
et en colonne les unités de temps (exprimées en
mois, en semaine ou en jours).
La durée d'utilisation d'un poste de travail (ou la
durée d'exécution d'une tâche) est matérialisée par
une barre horizontale. Il est également fréquent de
matérialiser par des flèches, les liens de dépendance
entre les tâches (la flèche relie la tâche précédente à
la tâche suivante).
Graphe Gantt
Tâches A 15
B7 C1
E3
D8
0 J23
5 10 15 20 25 Jours
TD 1

Partie 1 - Management Projet

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Management des projets

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