Rapport de Stage V.F - Copie

PROJET DE FIN D’ETUDE
Réalisé par :
 Faouzi Mohamed
Encadré par :
 Pr. achiban
« L’IMPACT DU BENCHMARKING SUR LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE »
« L’impact du benchmarking sur la performance de l’entreprise » 1

Sommaire
Introduction……………………………………………………………………………… 3
Première partie : le cadre théorique…………………………………………………….. 5
Chapitre 1 : Benchmarking………………………………………………………………..7
I. Définitions : …………………………………………………………………...…7
II. Historique, évolution et typologie du benchmarking :……. ………………………10
III- Le processus, avantages et limites du benchmarking :…………………………… 13
Chapitre 2 : La veille au service du benchmarking : ……………………………………...17
I. Définition…………………………………………………………………………. 17
II. Typologie de veilles ……………………………………………………………...18
Chapitre 3 : la performance de l’entreprise ……………………………………………...22
I. Définition et les composants de la performance de l’entreprise………………… 22
II. L’évaluation de la performance…………………………………………………... 24
III. Les critères de la performance……………………………………………………. 25
Deuxième partie : l’étude empirique……………………………………………………. 27
Chapitre 1 : Présentation du secteur d’activité………………….…………………. 28
I. ……………………………………………………………………… 28
II. …………………………………………………………… 30
III- …………………………………………………………………… 32
Chapitre 2 : méthodologie………………………………………………………………. 34
I. Études exploratoires……………………………………………………………… 34
II. Collecte d’informations…………………………………………………………... 36
Chapitre 3 : Analyses des données………………………………………………………. 38
…………………………………………………………..38
……………………… 54
Analyse finale et interprétation des résultats …………………………………...…55
Conclusion ……………………………………………………………………………..58
Bibliographie :…………………………………………………………………………. 60
Webographie :……………………………………………………………………………. 60
Annexe…………………………………………………………………………………….62

Remerciements
Je tiens à exprimer mon gratitude et mes remerciements pour toutes les

personnes qui ont contribué à la réalisation de ce travail.
Je remercie tout d’abord notre encadrant Pr. Redouane Barzi pour son aide, ses
conseils et sa disponibilité.
Je remercie plus particulièrement Mme Niamat El Morghini pour m’avoir ouvert

les portes de leur entreprise, et m’avoir donné l’opportunité de réaliser ce stage.
Mes remerciements s’adressent aussi à tous mes professeurs qui ont déployé
leurs efforts pour nous assure une formation aussi complète.

Introduction
La recherche continue de l’excellence est l’objectif fondamental et toujours présente dans
chaque entreprise. Le benchmarking est une focalisation sur les activités, les fonctions ou les
opérations de l’entreprise afin de parvenir à une amélioration continue. Il s’agit de juger les
processus de l’entreprise en les comparant aux meilleurs, y compris ceux d’autres industries.
Pour que les entreprises restent au sommet, le benchmarking est très nécessaire. Des analyses
comparatives sont nécessaires pour faire face aux changements démographiques, politiques,
économiques et technologiques. Toute modification de l'un de ces facteurs aura un impact
direct sur les pratiques de l’entreprise.
Le benchmarking s’impose d’en plus de nos jours, car il aide à connaitre l’évolution des
tendances, ce qui crée de nouvelles demandes sur le marché, ainsi des opportunités de
changements, à voir ce que les principaux leaders du marché mettent pour répondre aux
exigences du marché.
L'analyse comparative est un outil utilisé par l'entreprise pour améliorer ses performances en
étudiant et en tirant parti des meilleures pratiques et en analysant les processus des entreprises
leaders pour réussir. Le benchmarking ne signifie pas qu'une organisation doit copier les
processus exacts et les pratiques des autres entreprises. Cela signifie que les organisations qui
souhaitent atteindre le même niveau de performance doivent apporter une idée novatrice et
l'adapter à leurs besoins. Le benchmarking peut être appliqué à différents niveaux et
domaines. Il est considéré comme un processus dynamique qui évolue avec l'expérience de
l'entreprise et s'applique à différents contextes culturels et organisationnels.
La problématique choisie est liée à l’impact du benchmarking sur la performance de
l’entreprise. Pour résoudre cette problématique, nous avons posé les questions suivantes :
- Est-ce que l’utilisation du benchmarking procure une amélioration dans la fourniture
des services/ produits ?
- Le benchmarking permet -il des améliorations de processus qui vont procurer les
meilleurs rendements en terme d’amélioration de la performance ?
- Qu’elles sont les critères de réussite d’un benchmarking de qualité ?
Afin de traiter ladite problématique, un schéma simple a été choisi pour présenter au mieux la
thématique.
Une première partie consacrée au cadre théorique, la documentation recueillie à travers les
livres, revues et articles sur internet. Cette partie est répartie en trois chapitre :
- Le premier comportera les différentes définitions du benchmarking, son historique,
évolution, typologie, processus et ses avantages et limites.
- Le deuxième chapitre va expliquer comment la veille peut être au service du
benchmarking.
- Le troisième chapitre on va essayer de donner la définition, les critères et comment
évaluer la performance de l’entreprise.
La deuxième partie sera notre étude empirique, les études de cas relatifs à l’impact du
benchmarking sur la performance de l’entreprise. Cette partie sera devisé en trois chapitre,
le premier sera consacré à la présentation de l’entreprise, le deuxième à la méthodologie
de recherche, le dernier à l’analyse des données.

Première partie : le cadre théorique

Depuis plus de dix ans, l’exigence de performance devient un enjeu majeur pour les
entreprises marocaines. Trois facteurs y ont contribué : l’impératif de maîtrise des dépenses,
la nécessité de structurer la gestion des risques et de la qualité des produits ou services et de
répondre aux attentes des clients. Ces exigences ont encouragé le développement de plusieurs
projets d’élaboration et de comparaison d’indicateurs. Le terme de benchmarking est apparu
dans le cadre de cette dynamique de comparaison. Ensuite et sans nécessairement de
continuité, le concept de benchmarking a été affiné en faisant référence à l’analyse des
processus et des facteurs de succès ayant permis une performance supérieure. Enfin, le
benchmarking s’est orienté vers la recherche des meilleures pratiques en vue de répondre aux
attentes des clients. Actuellement, l’usage de ce terme est souvent galvaudé en le restreignant
à une simple comparaison de résultats alors qu’il s’agit d’aller au-delà en favorisant les
échanges de professionnels de terrain sur leurs pratiques afin d’initier des changements
culturels et organisationnels au sein des structures comparées.
À cette fin, nous avons réalisé une revue de la littérature explorant le contexte d’émergence
d’une telle approche, son évolution, ses champs d’application.

Chapitre 1 : Benchmarking
Dans ce premier chapitre nous allons tout d’abord décrire le concept du benchmarking,
son historique et son évolution. Ensuite représenter les différents types et éléments du
benchmarking
I. Définitions :
La revue de la littérature a démontré l’évolution des approches qu’a connu le

benchmarking. Cette évolution a contribué à une multitude des définitions dont le point
commun est l’évaluation continue de la performance de l’entreprise, la comparaison avec
celle des meilleurs pour s’informer sur les nouvelles méthodes de travail et pratiques des
autres organisations.
Auteur Définition
 David Kearns, directeur général de Le benchmarking est un processus
continu d’évaluation de produits, services
Xerox corporation (années 1980)
et méthodes par rapport à ceux des
concurrents les plus sérieux ou des
entreprises reconnues comme leaders.
 Jac Fitz-Enz (années 1980) L’étalonnage concurrentiel est une
approche systématique afin de trouver un
point de repère, de se comparer à ce
dernier et d’identifier les pratiques qui
permettront à l’entreprise d’être la
meilleure. L’étalonnage concurrentiel n’est
pas une imitation. Il produit des données,
pas des solutions.
 Geber (1990) Processus visant à trouver les meilleurs

exemples dansle monde pour un produit,
service ou système en vue d’ajuster ses

propres produits, services ou systèmes
ou de surpasser les standards
observés.
 Vaziri (1992) Processus continu visant à comparer la
performance d’une organisation par
rapport à la meilleure organisation de
l’industrie en tenant compte des besoins
critiques des consommateurs afin de
déterminer ce qui doit être
amélioré.
 Gerald J.Balm (1994) « Le benchmarking est un processus par

lequel une petite équipe de personnes peut
aider l’entreprise à entrer efficacement
dans une démarche d’amélioration
continue et l’aider à devenir la meilleure
des meilleures. Elle y parvient en
maîtrisant parfaitement ses processus (ou
produits et services), en trouvant les
entreprises qui sont les meilleures dans
ce qu’elles font, en apprenant quelles sont
les performances de ces entreprises en
fonction des critères axés sur la demande
du client, en comprenant comment elles
ont atteint de tels niveaux de performance
et en adaptant les meilleures de ces idées à
ses propres processus. » « Le
benchmarking est une action continue de
comparaison d’un processus, produit ou
service avec une activité similaire réputée
la meilleure, afin de fixer des objectifs et
des actions d’amélioration ambitieux mais
réalistes, pour devenir et rester le meilleur
des meilleurs en un temps raisonnable.

 Cook (1995) Une sorte de processus d’amélioration de
la performance par l’identification, la
compréhension et l’adoption de
pratiques remarquables issues de la même
organisation ou d’autres entreprises.
 Epper (1999) L’analyse comparative est un outil de

diagnostic, d’auto-évaluation et
d’apprentissage en même temps ; elle
constitue un processus dynamique
d’apprentissage et de comparaison des
performances.
 Vlasceanu et al (2004) Le benchmarking est une méthode

standardisée de collecte et de présentation
des informations concernant les
performances des organisations
afin de permettre des comparaisons entre
les professionnels pour établir les
meilleures pratiques, identifier les
points faibles et les points forts de leurs
performances. Le benchmarking donne à
l’organisation (ou le programme) les
références externes et les meilleures
pratiques sur lesquelles fonder son
évaluation et la conception de ses
processus de travail.
Tableau 1:les définitions selon les divers auteurs .Source : https://www.cairn.info/revue-pratiques-et-
organisation-des-soins-2011-1-page-35.htm
Nous proposons de retenir la définition Vlasceanu et al (2004) qui reflète bien la démarche
de benchmarking, elle a l’avantage de mettre plus particulièrement en valeur les méthodes
standardisées de collecte et de présentation des informations concernant les performances des

organisations afin de permettre des comparaisons entre les professionnels pour établir les
meilleures pratiques.
II. Historique, évolution et typologie du benchmarking :
1- Historique et évolution du benchmarking
L’évolution du concept de benchmarking dans le temps et dans différents champs

d’application explique la multitude et l’hétérogénéité des définitions retrouvées.
Développé dans l’industrie au début des années 1930, Il a été conceptualisé à la fin des années
1970 par la société Xerox. La compagnie Xerox est la première qui utilise le benchmarking
pour améliorer son rendement dans la production de photocopieurs et pour diminuer ses coûts
de production.
L'idée principale avec l'utilisation du benchmarking est que les producteurs japonais de
photocopieurs vendent à un meilleur prix le même produit pour un même marché
comparativement aux producteurs américains. Xerox, la maison mère, débute une
comparaison des performances et échange des données avec leur filiale du Japon nommée
Fuji-Xerox. L'échange de ces informations entre ces deux entreprises sont les premiers signes
qui introduisent le benchmarking dans le milieu manufacturier mondial.
Pendant les années 1980. La pratique du benchmarking s'implante en Europe dans l'industrie
manufacturière. Le gouvernement de la Grande-Bretagne qui reconnaît actuellement le
benchmarking comme essentiel à l'amélioration du rendement dans le domaine de la
construction, percevait à cette époque le benchmarking comme une méthode qui permettait de
déterminer et améliorer les performances de l'industrie.
Depuis son origine, le benchmarking a subi une évolution plus rapide et formelle avec le
déploiement, en parallèle, des concepts de qualité totale et d'amélioration continue.
Le Benchmarking est devenu avant tout un outil d’auto-évaluation et d’aide à la décision

conçu par la science managériale dans un souci de rationalisation organisationnelle. Pour
l’entreprise il s’agit de fixer les objectifs de progrès en identifiant les meilleurs pratiques, la
collecte de l’information se fait par un échange ouvert et réciproque, sur le long terme, en tant

que tel, le benchmarking est en vogue dans le monde des entreprises depuis les années 1990 :
des manuels, des revues spécialisées, des instituts, des clubs, des associations etc., lui ont été
consacrés. D’après un sondage mené par le cabinet de conseil en stratégie bain & company,
auprès de 6323 entreprises dans 40 pays. Le benchmarking était classé au deuxième rang du
palmarès des outils les plus utilisés en 2002 et 2003 (juste après la planification stratégique).
Le sondage mené en 2009 a monté que le benchmarking est passé au premier rang parmi les
vingt-cinq outils utilisés
2- Typologie du Benchmarking :
A- Le benchmarking interne :
Il est utilisé lorsqu’une entreprise peut identifier des processus équivalents sur plusieurs sites,
régions ou pays. Il permet alors de comparer les processus, les pratiques, produits ou services
appartenant à la même organisation sans aller voir ce qui se passe ailleurs. Ce type de
benchmarking présente des avantages et des limites. L’avantage est caractérisé par une plus
grande facilité à comparer les résultats puisqu’ils s’appliquent au même secteur. L’adaptation
est également facile puisqu’elle porte sur le même métier.
Cependant, ce type de benchmarking ne conduit pas à des pratiques très innovantes

puisqu’elle se place dans un contexte de culture d’entreprise avec une mission, des projets et
des objectifs communs.
B- Le benchmarking concurrentiel :
Ce type de benchmarking est le plus pratiqué dans certains secteurs de l’industrie, c’est une
démarche d’observation et d’analyse des pratiques utilisées, il vise à comparer une entreprise
au meilleur de ses concurrents sur le marché. L’avantage de ce type de benchmarking réside
de partir d’éléments de mesure finale facilement comparables puisque sur le même secteur, de
même que pour le benchmarking interne, l’adaptation est facilitée par la similitude des
pratiques.

Cependant, il est assez difficile de pratiquer le benchmarking concurrentiel, à cause de la
confidentialité. Sauf si les concurrents opèrent sur la même zone d’achalandage, ou un même
secteur donné.
C- Le benchmarking fonctionnel :
Ce type de benchmarking consiste à comparer et analyser ses propres fonctions avec les
fonctions similaires, ou les fonctions des organisations leaders non concurrentes à l’intérieur
du même secteur d’activité.
Les avantages de ce type c’est que les organisations leaders sont faciles à identifier. Les
informations sont facilement accessibles. Les solutions identifiées sont aisément adaptables.
Cependant, le risque est de privilégier l’analyse quantitative à l’analyse qualitative et de

négliger le facteur humain.
D- Le Benchmarking des processus :
Repose sur l’analyse et l’adaptation des opérations des processus critiques, sachant qu’à
chaque processus correspond des entrées « inputs » et des sorties « outputs » mesurables.
Il permet l’identification rapide de facteurs clés de succès et favorise des sauts de

performances.
Néanmoins, les partenaires potentiels sont difficiles à identifier. L’adaptation et le transfert

sont parfois difficiles par manque de savoir-faire.
E- Le benchmarking générique :
C’est le type de benchmarking qui s’engage à comparer ses pratiques avec celles d’une
entreprise d’un secteur différent. Le benchmarking générique permet de trouver les meilleures
pratiques, qu’elles conduisent à une performance supérieure. Les avantages sont multiples :
échange d’information sans crainte de confidentialité ou de concurrence, source d’idées
innovantes, relations durables basées sur un besoin permanent d’informations et réciproque.

III- Le processus, avantages et limites du benchmarking :
1. Le processus du benchmarking :
L'analyse comparative est un processus très structuré qui comprend plusieurs étapes à
franchir. Ces étapes sont souvent prévues dans un modèle. Il convient de noter que même si le
processus est très structuré, il ne devrait pas ajouter de complexité à une idée simple.
Fondamentalement, «la structure ne doit pas entraver le processus ». La plupart des modèles
de processus d’étalonnage comprennent les étapes suivantes, selon Bateman (1994) (voir la
figure 1)
Selon The Nuts and Bolts of Benchmarking, rédigé par Margaret Matters et Anne Evans
(1997), le processus d’étalonnage comporte cinq étapes, décrites ci-dessous
A- Planification de l’exercice :
Cette étape implique l'identification de l'intention stratégique de l'activité ou du processus à

référencer. Il est souvent possible d’obtenir ces informations en consultant la déclaration de
mission de la société, qui en résume les objectifs principaux. Ensuite, une sélection des
processus réels à référencer doit être choisie. Cela consiste à identifier différents produits
fabriqués par la société référencée et à demander à votre propre entreprise si l'utilisation de ce
processus créera des résultats positifs pour l'organisation. Ensuite, les attentes du client
doivent être identifiées. Enfin, les facteurs critiques de succès doivent être déterminés dans
afin de comparer. Ces facteurs sont liés aux résultats commerciaux réussis.
Déterminer les fonctions à

« L’impact du benchmarking sur la performance de l’entreprise »
comparer 14
Identifier les variables de performance

et collecter les données
Sélectionnez les entreprises les plus
performantes
Mesurer les
Mesurer sa propre Comparer performances
performance optimales
Spécifiez des programmes et des

actions pour surpasser
Mettre en œuvre et surveiller
Recalibrer
Figure 1:modèle de processus du benchmarking selon Bateman (1994)
2. Former l’équipe du benchmarking :
La première étape consiste à sélectionner l’ensemble des membres de l’équipe. Ces membres
devraient être choisis dans différents secteurs de l'organisation. Tous les membres devraient
coopérer et communiquer entre eux afin d'obtenir les meilleurs résultats du processus
d'analyse comparative. Le groupe est composé de trois équipes principales. L’équipe
dirigeante est responsable du maintien de l’engagement envers le processus dans l’ensemble
de l’organisation. L’équipe de préparation est responsable de la réalisation d’analyses
détaillées et l’équipe chargée de la visite doit effectuer la visite d’étalonnage.
B- Collecter les données :

Cette étape implique la collecte d'informations sur les entreprises les plus performantes et
leurs performances. Avant qu'une entreprise identifie les meilleures pratiques, les entreprises
doivent d'abord identifier leurs propres processus, produits et services. Cette étape permettra à
une entreprise de réaliser pleinement l'ampleur des améliorations disponibles. Les visites sur
site sont également un facteur important dans la collecte de données, car elles permettent une
compréhension plus approfondie des processus.
C- Analyser les données :
Cette étape consiste à déterminer la relation entre votre entreprise et la société référencée. Il
permet d'identifier les écarts de performance et leurs causes possibles.
D- Prendre des mesures :
Cette étape consiste à déterminer ce qui doit être fait pour correspondre aux meilleures
pratiques du processus. Non seulement les modifications doivent être déterminées, mais elles
doivent également être appliquées. 1(Matters et Evans, 1997).
Différentes entreprises ont leurs propres méthodes d'analyse comparative, mais quelle que soit
la méthode utilisée, les principales étapes sont les suivantes: premièrement, mesurer la
performance des meilleurs de leur catégorie par rapport à des variables de performance
critiques telles que le coût, la productivité et la qualité; deuxièmement, déterminer comment
les niveaux de performance sont atteints; et troisièmement, utiliser les informations pour
élaborer et mettre en œuvre un plan d'amélioration. 2(Omachonu et Ross, 1994).
2- Avantages et limites du benchmarking :
Avantages Limites
Identifier les points forts de Perdre l'attention sur les clients et
certains services et fonctions. les employés.
1
Matters, M. and Evans, A. (1997), “The nuts and bolts of benchmarking”, http:// www.
ozemail.com.au/~benchmark/nuts.bolts.html, (February 18).
2
Omachonu, V.K. and Ross, J.R. (1994), Principles of Total Quality, St. Lucie Press, Delray Beach, FL, pp. 137-54.

Reconnaitre les collaborateurs les Manque de clarté sur l'origine des
plus performants. données.
Connaitre les améliorations Manque de mise en œuvre
possibles. appropriée.
S’inspirer des concurrents les plus Choix de l’équipe qui s’en occupe
performants. du benchmarking.
Accroitre la performance globale. Résistance de certains employés.
Connaitre les nouvelles pratiques. L’aspect juridique.
Découvrir les opportunités
possibles.
L’enrichissement de l’intelligence
collective.
Outil qui conduite à l’innovation
des produits, services, des procédés
et des processus.
Réaliser des sauts de performances.
Tableau 2: avantages et limites du benchmarking
Conclusion du chapitre :
Le benchmarking est une excellente source de nouvelles idées.il expose les entreprises à de
nouveaux produits, processus de travail et méthodes de gestion des ressources. La récompense
est l’exposition à différentes idées et approches de la conduite des affaires. Il offre également
aux dirigeants l’occasion de penser « en dehors de la boîte », d’envisager d’autres paradigmes
et de se lancer dans une réflexion « Que se passe-t-il si»?
Chapitre 2 : La veille au service du

benchmarking :

La concurrence dépasse les frontières géographiques, il est de plus en plus nécessaire de
savoir ce que fait les concurrents, ce que le client pense et veut et comment vous pouvez
exploiter le potentiel de ces informations pour améliorer votre activité. En bref, cela pourrait
être défini comme l'intelligence ou veille des entreprises.
la veille a pris de l'importance au cours des deux dernières décennies et est considérée
comme faisant partie de toute nouvelle stratégie mise au point. En termes simples, il permet
de prendre des décisions en connaissance de cause sur le plan d'entreprise et aide à tracer une
trajectoire de croissance. Mais pour prendre cette décision en connaissance de cause, les
connaissances et les informations doivent être collectées, traitées et analysées.
L’objectif de ce chapitre est de présenter la définition de la veille ainsi que ses différents
types.
I. Définition
La veille de manière générale pourrait être définie comme l’ensemble des stratégies mises en
place pour rester informé, en y consacrant le moins de temps possible en utilisant des
procédés de signalement automatisés via des outils classiques (newsletters, liste de diffusion)
ou par une diffusion sélective de l’information (les flux RSS, les réseaux sociaux, les blogs)
afin de recevoir des informations d’actualité en continu dans son domaine d’activité et
d’anticiper les évolutions. Cette vision repose sur deux définitions : celle de la norme de
l’AFNOR qui est précitée en début, et qui va être complétée par celle de Gilles Balmisse dans
son livre Veille stratégique sur internet qui définit la veille comme « un ensemble d’activités
visant à obtenir des informations à caractère stratégique ou opérationnel sur l’évolution de
l’environnement pour identifier les opportunités et les menaces et améliorer les processus de
décision à court ou moyen terme ». Dans cette définition l’auteur nous décrit les différentes
étapes du processus de la veille. Elle permet l’obtention d’informations. Une veille c’est
chercher à trouver une information sur un sujet précis pour ensuite la diffuser ou l’utiliser à
des fins professionnelles ou personnelles. Il ne s’agit pas d’une information brute, au contraire
c’est une information déjà traitée sur un sujet précis et à caractère stratégique ou opérationnel.
Une information est comme une valeur ajoutée au bénéfice de l’entreprise, parce qu’elle est
appelée à aider dans les prises de décision au sein de l’organisme.
Cette « chasse à l’information » se fait à travers un processus composé de trois étapes : la

collecte, l’analyse et la diffusion. Avant de s’adonner à ce processus, il est préférable de
définir les besoins en information de la structure, qui est la pré-phase du traitement, appelé le
ciblage. Il s’agit de définir les objectifs de la veille, de repérer le ou les sujets qui nécessitent
une surveillance active, de repérer les sources d’informations à consulter pour cette pratique.
II. Typologie de veilles
1. La veille informationnelle
Parmi les définitions qu’on donne de la veille informationnelle, nous pouvons en choisir deux
afin de mieux éclairer cette notion, un peu confuse pour certains publics. Selon le
Dictionnaire encyclopédique de l'information et de la documentation de S. Cacaly et Y. F. Le
Coadic : « Processus continu et dynamique faisant l’objet d’une mise à disposition
personnalisée et périodique de données ou d’informations, traitées selon une finalité propre au
destinataire, faisant appel à une expertise en rapport avec le sujet ou la nature de l’information
collectée »
La deuxième est encore beaucoup plus explicite. Elle dit : « Une veille informationnelle se
définit par une surveillance de la parution de l’information pertinente à un sujet par des
actions de recherche, de traitement et de diffusion en vue de son exploitation éventuelle par
des personnes pour qui elle s’avère utile et peu représenter un avantage concurrentiel ». Celle-
ci est plus explicite, car elle a désigné son destinataire pour des fins singulières de prise de
décision. Par conséquent, si le manager d’une entreprise x a besoin de prendre une décision,
nécessairement il aura besoin de consulter le professionnel de l’information pour que ce
dernier lui facilite la tâche.
2. La veille stratégique
D’ordinaire, la veille stratégique se confond à la veille informationnelle. En effet, cette veille

à l’exemple de la première est une démarche qui consiste à veiller sur l’environnement de
l’entreprise dans sa globalité. Tandis que « la Veille Stratégique est un système d’aide à la
décision qui observe et analyse l’environnement scientifique, technique, technologique et les
impacts économiques présents et futurs pour en déduire les menaces et les opportunités de
développement. Elle s’appuie essentiellement sur les informations ayant un caractère

stratégique ou décisions importantes lui associant le terme de veille stratégique » (Coudol &
Gros s.d.).
C’est pourquoi, il n’est pas du tout intéressant de mettre en place toutes ces veilles mais juste
celle qui semble être propice à la bonne marche de l’entreprise. Elle est également une veille
environnementale car elle entoure l’environnement de l’organisation. Ce type met aussi
l’accent sur les éléments de l’environnement politique, social, juridique et culturel. Cette
veille encore appelée veille sociétale ou globale, mettra en exergue certains éléments qui ne
sont pas économiques. Par exemple le cas des bibliothèques, qui sont des institutions
publiques à but non lucratif. Dans ce secteur, on dira plutôt une veille documentaire pour
offrir de meilleurs services aux usagers de la bibliothèque.
3. La veille documentaire :
Tout comme la documentation, la veille est aussi une approche professionnelle de

l’information. Et pour accéder à cette information, la veille doit passer par plusieurs canaux
d’information, qui lui seront utiles. C’est-à-dire que la veille va se charger d’utiliser des
documents classiques de tout type de support d’information pour anticiper sur les évolutions
d’un sujet donné. Le documentaliste se charge du traitement et de l’exploitation du document
à des fins de diffusion pour son public. Le veilleur quant à lui s’appuie sur ce travail
documentaire pour en tirer d’autres types d’informations. En d’autres termes, ce qui intéresse
le veilleur c’est le pourcentage de documents d’un même sujet, qui sont écrits par plusieurs
auteurs et qui évoluent dans deux universités. Il en sera de retenir qu’il y’a deux points de
concentration sur un thème de recherche.
La fonction documentaire et la fonction de veille sont complémentaires. Le suivi

documentaire est une action qui se résume à la surveillance régulière des secteurs qui
intéressent son public. Pour effectuer cette surveillance, le documentaliste doit mettre en place
des fonctions d’alertes pour rester informé grâce à des systèmes automatisés. Ces pratiques
sont une utilisation d’une des techniques issues de la veille. Au final les deux activités se
recoupent sur la recherche d’information. Et même, certains documentalistes peuvent pousser
encore plus leur champ d’exploitation en faisant une partie de la veille. Cela dit, la veille reste
une activité à part, mais qui s’appuie toujours du travail fournit par le documentaliste.

La veille peut aussi concerner le traitement des informations à caractère scientifique et
technologique. C’est la raison d’être de la veille technologique qui est destiné à un public
spécifique.
4. La veille technologique ou scientifique
Elle a pour objet de rechercher, de traiter et également de diffuser de l’information pour des
besoins de renseignements à la suite d’une requête du ou des décideurs. Ces informations sont
souvent liées aux sciences et techniques et singulièrement aux procédés de fabrication des
produits.
Tout en tenant compte de la dynamique d’évolution des technologies, la mise en place des
systèmes de collecte et de gestion de ces informations devient une nécessité pour permettre à
l’entreprise de faire face à ses concurrents. Ce type de veille a un champ d’action qui
concerne trois domaines :
- l’information scientifique qui couvre les recherches en laboratoire, la recherche, les articles
scientifiques, les thèses et rapports scientifiques.
- L’information technique : les dépôts de brevets et les normes
- L’information technologique ayant rapport aux réalisations industrielles, à l’évolution des

technologies, à la rupture technologique et aux procédés de la fabrication. Cette information
est difficilement accessible. Elle jouit d’une publication restrictive.
5. La veille juridique
Elle s’est spécialisée dans la surveillance de l’évolution des textes de lois et règlements dans
le but de pouvoir les intégrer dans le fonctionnement de l’entreprise. En d’autres termes, elle
cherche à anticiper aux nouvelles lois et aux nouveaux décrets qui peuvent impacter le
système de l’entreprise. Son objet est d’identifier toute nouvelle disposition juridique
instaurée par un gouvernement ou une administration d’une entreprise par rapport aux
différents secteurs d’activités de la vie. Ce besoin doit être universel et non l’apanage d’un
certain groupe d’individus, car pour toute personne évoluant dans un Etat de droit, elle doit

toujours veiller à la création ou à l’amélioration de lois en vigueur dans son pays. En effet,
cette veille consiste d’abord à identifier par le biais de plusieurs sources d’informations
distinctes, toutes les innovations au sein des systèmes juridiques ou des textes de droit. Elles
peuvent être en vigueur ou en gestation. Elles peuvent aussi avoir un impact sur les activités
d’une personne physique ou morale.
Conclusion du chapitre
À la lumière de ces définitions, on pourrait retenir que la veille est une recherche
d’informations utiles à une entreprise ou à un individu lui permettant de prendre des décisions
afin de mieux maîtriser son environnement. L'obtention de renseignements commerciaux
concurrentiels présente également d'autres avantages. Il aide à effectuer des benchmarks, une
activité qui évaluera de manière objective et honnête la situation de l’entreprise par rapport
aux concurrents.

Chapitre 3 : la performance de l’entreprise
Le contexte économique actuel a remis en cause une vision purement comptable et financière
de la performance des entreprises. Aujourd’hui, il est ainsi question de gestion de la
performance à la fois globale et durable dans une approche à plus long terme incluant des
critères sociétaux et éthique car la réelle performance de l’entreprise se mesure à sa pérennité.
Cette notion de performance globale, associée à un management de plus en plus transverse,
coopératif et orienté client, promet de relier et d’optimiser l’ensemble des processus de
l’entreprise. L’amélioration de la performance passe ainsi par la maîtrise des processus dans
un objectif d’amélioration continue des résultats et de valorisation du capital humain La
performance nécessite en effet de mobiliser l’ensemble des collaborateurs et leur capacité de
faire évoluer en permanence l’organisation pour mieux satisfaire les clients. Simpliﬁer les
processus, réduire les coûts. Les entreprises les plus performantes sont celles qui
reconnaissent les rétroactions positives existantes et en créent elles-mêmes pour soutenir leur
croissance.3
Or la compétence dans un contexte donné n’est qu’un aspect de la performance : on peut être
compétent dans un contexte donné et tout à coup ne plus être performant. Ainsi dans la
performance intervient également la motivation et l’environnement permettant de le devenir.4
I. Définition et les composants de la performance de l’entreprise
1. Définition de la performance de l’entreprise
Le concept de performance renvoie à l'idée d’accomplir une action. Il s’agit avant tout
d'entreprendre et de terminer cette action, sans qu'aucun a priori ne soit explicité sur la nature
ou le niveau du résultat à obtenir. Dans le langage courant, la performance est précisément le
fait d'obtenir un résultat, ce qui sous-entend bien entendu que ce résultat doit être « bon ».
L'efficacité concerne le rapport entre le résultat obtenu et l'objectif à atteindre. Ce concept
3
Annie Bartoli, Le management dans les organisations publiques, Edition Dunod, France, 2005, PP : 46-49
4
Claire. Beyou, MANAGER LES CONNAISSANCES, Edition liaisons, France, 2003, P37

suppose donc d'une part qu'un objectif ait été préalablement défini, et d'autre part que le
résultat obtenu ait été mesuré (ou du moins estimé). 5
Au niveau d'une entreprise, la performance exprime le degré d'accomplissement des objectifs

poursuivis. Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente. Elle est
efficace lorsqu'elle atteint les objectifs qu'elle s'est fixés. Elle est efficiente lorsqu'elle
minimise les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs qu'elle s'est fixé. Toute
performance est déterminée par la motivation, mais également par beaucoup d’autres
paramètres 6
L'art de performance est un mode d'expression artistique contemporain, dans lequel l'œuvre
est le déroulement temporel d'une mise en scène, d'un ensemble de gestes, d'actes, d'attitudes,
d'événements, comportant une part d'improvisation. L'œuvre performance s'inscrit dans le
temps et non dans la matière.7
La performance est le résultat chiffre obtenu lors d’une compétition. En économie de marché
les entreprises sont en compétition les unes par rapport aux autres. Il faut donc mesurer la
performance de l’entreprise et pouvoir la rapporter à celles des autres entreprises avec
lesquelles est en concurrence.8
5
Jean-Bernard Ducrou, efficacité et efficience, Edition Hachette Technique, France, 2008, P53
6
Claude Levy- Leboyer, La motivation dans l’entreprise (Modèles et stratégies), Edition d’Organisation, France,
P75
7
Altavia lile, Revizor BTS tertiaires Management des entreprises, Edition de la grave, France, 2009, P25.
8
Idem, PP : 37-40

2. Les composants de la performance
Figure 1: les composants de la performance9
L’efficacité met en relation les résultats obtenus par rapport aux objectifs fixés (Les
résultats sont –ils conformes ?)
L’efficience met en relation les résultats obtenus par rapport aux moyens employés
(Utilisation des moyens est-elle optimale ?)
La pertinence met en rapport les ressources déployées par rapport aux objectifs fixés
(a-t-on les moyens de ses objectifs ?).9
II. L’évaluation de la performance
Au cours des dernières années, on est passé de modèles de performance monocritère vers un
modèle multicritère qui intègre les attentes des différentes parties prenantes : les actionnaires,
les clients, les salariés ou les tiers externes. Les critères de performance et l’évaluation qui en
est faite peuvent également varier pour une même partie prenante, en fonction de l’attente
9
Ibid, P :27

sociétale, du niveau de concurrence et plus généralement du contexte de l’entreprise. Les
critères de performance sont parfois peu conciliables, voire contradictoires et le manager a
souvent pour rôle de les rapprocher. L’enjeu est de parvenir à faire des choix « cumulatifs ».
Pour réussir, il faut faire du « et » au lieu du « ou » ou du « un peu des deux ». La mesure de
la performance pourrait être la somme d’une mesure de l’activité (niveau de stock, nombre de
transactions, coût moyen…) et d’une mesure de la qualité (taux de transactions à refaire,
satisfaction du client).
La qualité se découpe en trois niveaux :
La mesure de la satisfaction des clients.

La mesure de la conformité des produits/services.
La mesure des dysfonctionnements des processus.10
Toute mesure de performance comportant une part de subjectivité, il est impératif d'utiliser
des indicateurs évalués par différentes parties prenantes et de profiter ainsi du « croisement
des regards ». La difficulté est donc de bien répondre à l'enjeu de la mesure est comment
identifier des indicateurs peu nombreux, simples, fiables et partagés avec les parties
prenantes. Groupes d’individus pouvant affecter une organisation ou pouvant être affectés par
elle. « Comment accroître les performances par un meilleur management »,11pour cela il faut
procéder à une évaluation rigoureuse de la performance.
III. Les critères de la performance
Les différentes catégories de critères La performance se mesure avec des critères quantitatifs
mais aussi qualitatifs. Parmi les nombreux critères quantitatifs, on retrouve habituellement le
chiffre d’affaires, le résultat, la marge opérationnelle, les parts de marché… Parmi les critères
qualitatifs, on retrouve la qualité et la notoriété. Les notions d’efficacité et d’efficience Une
entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente. L’efficacité traduit l’atteinte
des objectifs fixés par l’entreprise. Ces objectifs relèvent de la stratégie définie.
10
John Libbey, les facteurs de la performance de l’entreprise, Edition john libbey Eurotext, France ,1995,PP: 22-
23
11
-Robert Kaplan et David Norton, Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard, Edition Working Paper,
Etats-Unis,1992, PP: 15-16-17

Conclusion du chapitre :
L’entreprise la plus performante sera celle qui utilise le minimum de moyens pour obtenir un
résultat, celle qui recherche non seulement le profit mais aussi une rentabilité maximale. Dans
la recherche de la compétitivité, les deux dimensions de la performance sont essentielles et
complémentaires.
Conclusion de la première partie :
A travers la revue de la littérature, on peut en déduire que les entreprises se servent la veille et le
benchmarking pour collecter des informations sur le secteur dont elles opèrent, afin de les employer
pour atteindre leurs objectifs et réaliser des sauts de performance, en utilisant un minimum de moyens.

Deuxième partie : l’étude empirique

Afin de bien mener le processus de recherche et montrer l’impact du benchmarking sur la
performance de l’entreprise, le choix de la méthodologie de recherche à prit on considération
la diversité importante des méthodes, le choix d'une méthode appropriée demande une
réflexion sur une démarche de choix de la méthode qui doit prendre en compte les différents
facteurs qui influencent ce choix. Dans cette deuxième partie nous allons décrire l’analyse du
terrain et la méthodologie appliquée.
Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise
L’objectif de ce chapitre est de donner une présentation sur l’entreprise AXA Assurance en
montrant son historique ses missions, son organigramme.
I. Groupe AXA
Figure 2:AXA logo et slogan
1. Présentation
Axa est un groupe international français spécialisé dans l'assurance depuis sa création, et
dans la gestion d'actifs depuis 1994. En 2012, le groupe a été classé numéro un de
l'assurance dans le monde.
Axa est issu de la fusion de plusieurs mutuelles purement françaises. C’est dans les
années 80, grâce à Claude Bébéar, ancien dirigeant du groupe, qu’AXA commence son
internationalisation grâce au rachat d’assurances étrangères telles que : The Equitable Life
Assurance Company aux Etats-Unis, National Mutual en Australie, Nouvelle Zélande et à
Honk Kong.
Enfin, le 12 novembre 1996, Axa achète l'UAP. Les deux sociétés signent leur OPE, ce
qui donne naissance à la plus importante entreprise française par le chiffre d'affaires (313
milliards de FRF) et au no 1 mondial de l'assurance. Le groupe ne s’arrête pas là et
continue son internationalisation en s’implantant en Chine, en Turquie, au Liban, au
Japon et dernièrement au Maroc ainsi qu’en Algérie.
2. AXA en quelques chiffres
Figure 3: Principales implantations D’AXA dans le monde
Le groupe AXA est un acteur majeur du marché mondial de l'assurance et de la gestion

d'actifs. Présent dans plus de 60 pays, aussi bien en Europe qu'en Amérique ou en Asie, le
groupe emploie près de 140 000 collaborateurs à travers le monde.

3. Métiers et missions :
Figure 4: Métiers et Missions d’AXA Assurance
Selon la nature des risques pris en charge, les assurances se diffèrent d'une application à une
autre, ainsi on rencontre :
- Les Assurances maritimes : Couvrir contre les risques de mer pour navire et
marchandises. Les personnes sont exclues.
- Les Assurances terrestres : Elles regroupent les Assurances de dommages et
Assurances de personnes.
-Assurance de dommage : Garantir l'assuré contre les conséquences d'un événement pouvant
causer un dommage à son patrimoine. Elle se subdivise à son tour en Assurance de choses et
en Assurance de responsabilité.
⦁ Assurance de choses : Assurance incendie, Assurance grêle, vol, mortalité de bétail..
⦁ Assurance de responsabilité : garantit l'assuré contre les recours exercés contre lui par
les tiers à raison de préjudice qu'il a pu leur causé en engageant sa responsabilité
-Assurances de personnes : Elles comprennent 2 catégories principales, Assurance-vie et
Assurance accidents corporels.

⦁Assurance-vie : Garantir le risque de mort ou le risque de survie à une époque
déterminée.
⦁Assurance accidents corporels : Garantir les accidents pouvant entraîner le décès,
l'infirmité permanente, l'incapacité temporaire, en plus les Assurances contre la maladie qui
couvrent principalement les frais médicaux et pharmaceutiques ainsi que l'incapacité
consécutive à la maladie.
II. AXA assurance Maroc
1. Présentation
Le groupe AXA ASSSURANCE est réputé pour être un des leaders mondiaux dans le
domaine des assurances et de la protection financière.
Ce groupe est notamment présent un peu partout dans le monde et renforce considérablement
sa position au Maroc sous le nom d’AXA ASSURANCE MAROC.
AXA Assurance Maroc est née 2000 de la fusion entre AXA Al Amane et la compagnie
africaine d’assurances et se place en seconde position sur le marché marocain des assurances.
2. AXA Assurance Maroc en quelques chiffres :
Le résultat du groupe Axa Assurance Maroc a connu une croissance de 236% en 2017 pour
atteindre 328 millions de DH. Cette performance a été portée par la croissance du chiffre
d’affaires à 4,1 milliards de DH. L’activité de la société a été marquée par le grand
dynamisme de l’ensemble de ses réseaux de distribution.

Figure 5: quelques chiffre d’AXA assurance
3. Métiers et missions
Le métier d’AXA Assurance Maroc est la protection financière qui consiste à accompagner
leurs clients, particuliers, petites, moyennes et grandes entreprises tout au long de leur vie, en
proposant des solutions adaptées à leurs besoins.
Pour ce faire, AXA propose des services d’assurance, de réassurance, de gestion d’actifs, de
conseil patrimonial et d’autres produits financiers.
La mission d’AXA Assurance Maroc : protéger les biens de leurs clients, préserver leur avenir
et celui de leur famille, contre un large éventail de risques. Tout cela grâce à trois principes
fondamentaux : écoute, proximité et efficacité.
III- Organigramme :

Président Directeur
Général
Secrétariat Général
Audit Risk Management
DGA Direction
DGA Services aux Directeur de
Directeur Directeur
Direction des clients Directeur de l’Organisation
Finances et des
politiques Entreprises et vente et de et des
investissement Ressources
techniques et Développement distribution Systèmes
s Humaines
marchés IARD Epargne et d’information
Prévoyance
Marketing
Et
Communication
Figure 6: Organigramme Axa Assurance Maroc

Marketing
Et Communication
Marketing
Marketing Digital Marketing Produits opérationnel
Application Etude du
Expérience Communication
MY AXA risque existant
client
sur le marché
CXT Veille
Mesurer la concurrentielle
Missions
satisfaction du (Benchmark
client (Globale) services,
produits, tarifs)
ICF Etude
Mesurer la d’opportunité
satisfaction du (mesurer le
client (Auto, potentiel du
sinistre) produit)
Mise en marché
(L’outillage
d’aide à la
vente)
Figure 8 : Organigramme du département Marketing

AXA Assurance Maroc travaille sur des projets à l’échelle nationale grâce aux ressources et
matérielles qu’elle possède.
Chapitre 2 : méthodologie
Afin de répondre à notre problématique, nous avons réalisé une étude qualitative. Cette étude
se justifie par la difficulté d’évaluer l’impact du benchmarking sur la performance des
entreprises. Etant donné la nature de la question de recherche, la réalisation d’une démarche
quantitative était difficile. Cette démarche qualitative a permis d’obtenir des informations plus
précises sur la perception de chaque interviewé quant au sujet étudié.
Nous avons rédigé un guide d'entretien (voir annexe1) pour réaliser des entretiens semi-
directifs auprès des professionnels des différents secteurs d’activité.
Cette étude avait comme but de voir de près ce qui se passe dans le marché et plus
particulièrement si les responsables marketing des sociétés en question pratiquent le
benchmarking et de savoir comment ce dernier influence la performance de l’entreprise.
I. Études exploratoires.
Elles permettent de préciser un problème, développer des hypothèses, dégager les points clés
à approfondir et définir les variables importantes. Elles utilisent la recherche documentaire,
l’analyse des données secondaires, l’entretien avec des experts et des études qualitatives.
1. Introduction générale :
L’observation de la sphère de travail et à partir des missions accorder par l’encadrant au sein
de l’entreprise, nous avons pu élaborer la problématique suivante : « comment le
benchmarking influence la performance de l’entreprise ? ».

2. Les variables
Pour des raisons pratiques nous avons pu faire la distinction entre trois types de variables
qualitatives :
Les variables indépendantes : en relation avec le benchmarking et vielle.
La variable dépendante : la performance.
Variables intermédiaire : la taille de l’entreprise – le secteur d’activité - processus.
variable
intermédiaire
variable variable
indépendente dépandante
les
variables
Figure 8: les types des variables qualitatives

3. Les hypothèses :
Nous avons pu former les hypothèses ci-dessus en se basant principalement sur les
informations collecter dans la première partie du rapport et sur l’observation quotidien du
département ou j’été assujettie.
Hypothèse 1 : le benchmarking influence les buts et les objectifs de l’entreprise et

améliore le plan d’action de l’entreprise.
Hypothèse2 : les moyens de collecte de l’information présentent l’un de clés de
succès du benchmarking.
Hypothèse 3 : le benchmarking permet de répondre aux exigences du marché.
Hypothèse 4 : le benchmarking mène à une amélioration dans la fourniture de biens et
de services de qualité aux clients.
Hypothèse 5 : le Benchmarking contribue à la satisfaction de la clientèle.
Hypothèse 6 : le benchmarking est adopté plus par les grandes entreprises.
Hypothèse 7 : le benchmarking mène à une performance supérieure.
II. Collecte d’informations
La principale méthode, dans cette partie de la recherche, consiste dans l’interview d’experts.
Nous avons effectué cette étape par le biais de L’entretien semi-directif pour le recueil
d’informations permettant de centrer le discours des personnes interrogées autour de thèmes
définis préalablement et que nous avons consigné dans un guide d’entretien.
1. Elaboration d’un guide d’entretien :

Dans le but de concrétiser la partie théorique de notre travail sur le benchmarking, nous avons
décidé de réaliser un guide d’entretien dont l’objectif est de s’approcher plus précisément de
la pratique de ce concept au Maroc et son impact sur la performance de l’entreprise.
La formulation de nos questions est basée sur un langage simple qui contient des termes
précis, et non ambigus pour garantir la compréhension de celui que nous avons interrogé.
Nos questions sont diversifiées entre ouvertes et fermés, afin de pouvoir collecter le
maximum d’informations, et aussi pour laisser notre interlocuteur la liberté d’expression.
2. Collecte des données :
Afin de collecter les données nécessaires à la validation ou au rejet des hypothèses, nous
avons réalisé des entretiens semi directifs auprès des professionnels, ce sont été des entretiens
téléphoniques pour des raisons de disponibilité des interviewés.
3. Choix d’échantillon :
L’échantillon de cette étude est constitué des professionnels de différents secteur d’activité.
Pour des raisons de temps limité et de disponibilité des interviewés, le nombre d’entretiens
réalisés été de 12.

Chapitre 3 : Analyses des données
I- Matrice des données :
1- AXA Assurance Maroc :
Variables Réponses
La taille de l’entreprise Grand entreprise
L’ancienneté de l’entreprise Depuis 1985
Définition du benchmarking Le benchmarking, est une technique marketing visant pour

une entreprise à observer, à comparer et à analyser les
performances de produits ou services concurrents et leaders
sur le marché, en vue d'optimiser la conception d'un
nouveau produit, plus ou moins équivalent à ceux observés.
Depuis la création de l’entité marketing
Type du benchmarking adopté Benchmark concurrentiel quantitatif et qualitatif ( tarifs/

pratiques marché/ garanties / offres …)
leader/êtes-vous considéré comme une Oui, on est la première marque mondiale

référence
Reference de comparaison WAFA Assurance – SAHAM- RMA – SANAD -

ALLIANZ
Critères de la réussite d’un benchmark La pertinence et l’exactitude de l’information collectée
Processus d’une démarche benchmark Expression du besoin (cahier de charge)

Prise de RDV chez les courtiers
Faire les simulations

Consolidation de la data
Traitement et analyse des résultats
Critères de mesure de la performance Satisfaction client – Chiffre d’affaire – Résultats
L’impact du benchmarking sur la Un meilleur résultat

performance de l’entreprise
Ressources spéciales pour réussir un Les ressources informationnelles

benchmark La ressource temps
Couts , efficacités et bénéfices Oui , car le benchmarking ne nécessite pas un grand budget
apportés par le benchmarking et procure une amélioration continue
Des commentaires généraux sur le Exactitude de l’information

benchmarking Analyse des résultats
Proposer des recommandations pour améliorer les offres
Tableau 3:les réponses d'AXA assurance
2- Alomra Guarding international
Variables Réponses
Définition du benchmarking Le benchmarking, est une technique marketing ou de

gestion de la qualité qui consiste à étudier et analyser les
techniques de gestion, les modes d’organisation des autres
entreprises afin de s’en inspirer et d’en tirer le meilleur
Implantation du benchmarking Depuis la création de l’entreprise

Type du benchmarking adopté Compétitif et fonctionnel
leader/êtes-vous considéré comme une Oui

référence
Reference de comparaison G4S – Protectas et Brinks
Critères de la réussite d’un benchmark Comparer le comparable et avoir les elements de

comparaison
Processus d’une démarche benchmark A-Planification

B-Analyse
C-Intégration
D-Action
E-Maturité
Critères de mesure de la performance Résultat financier – satisfaction client
L’impact du benchmarking sur la Accroitre la rentabilité de l’entreprise – trouver des

performance de l’entreprise solutions aux problèmes rencontrés
Ressources spéciales pour réussir un Information Marketing

benchmark Informations correctes et exactes
Couts , efficacités et bénéfices Informations gratuites qui vont aider à la prise des
apportés par le benchmarking décisions, donc c’est bénéfique pour l’entreprise.
Des commentaires généraux sur le NA

benchmarking
Tableau 4:les réponses d'ALOMRA GUARDING INTERNATIONAL

3- Mazars Audit et conseil :
Variables Réponses
Définition du benchmarking Le benchmarking, est recherche des bonnes pratiques des

entreprises opérant dans le même secteur d’activité afin
d’en tirer les meilleurs pratiques du marché et d’atteindre
un meilleur performance
Implantation du benchmarking Depuis l’existence de l’entreprise sur le marché
Type du benchmarking adopté L’entreprise adopte un benchmarking concurrentiel
leader/êtes-vous considéré comme une Oui, vu la diversité des domaines/ secteurs dans lesquels le
référence cabinet opère
Reference de comparaison Les meilleurs cabinets d’audit et de conseil, que ce soit au

niveau national ou international
Critères de la réussite d’un benchmark Le choix des entreprises benchmarkés, c’est-à-dire les
concurrents ou les entreprises qui se rapprochent le mieux
du domaine d’activité mais aussi de la taille.
Processus d’une démarche benchmark 1- Réalisation d’un diagnostic interne afin

d’identifier les points à améliorer
2- Identifier les entreprises concurrentes ou les
entreprises qui se rapprochent le mieux du
domaine d’activité/secteur
3- Collecte des informations et données sur ces
entreprises identifiées
4- Analyse et étude des éléments collectés
5- Appliquer les bonnes pratiques
6- Evaluer les progrès et les objectifs fixés

Critères de mesure de la performance Chiffre d’affaire - La qualité des travaux réalisés –
satisfaction et fidélité des clients
Part du marché
L’impact du benchmarking sur la Un très bon impact résidant dans l’amélioration des procès,
performance de l’entreprise des stratégies, des décisions…
Ressources spéciales pour réussir un Des études sur les concurrents

benchmark Des rapports d’activité
Des projets réalisés
Couts , efficacités et bénéfices Ça dépend des frais engagés et du respect des étapes à
apportés par le benchmarking suivre. mais généralement le benchmarking ne coute pas
beaucoup.
Des commentaires généraux sur le Il y a eu des échecs lors de l’adoption de cette pratique,
benchmarking mais un benchmark bien ciblé, apporte un bon résultat
Tableau 5: les réponses de mazars audit et conseil
4- Cipla Maroc :
Variables Réponses
L’ancienneté de l’entreprise 82 ans à l’internationale

4 ans au Maroc
Définition du benchmarking Classement, positionnement et comparaison d’un

service/produit par rapport aux concurrents
Implantation du benchmarking Depuis le début
Type du benchmarking adopté Concurrentiel le département marketing

référence

Reference de comparaison Les autres multinationales implanté au Maroc
Critères de la réussite d’un benchmark Concentration

Information crédible
Processus d’une démarche benchmark A- Recherche d’information

B- Evaluation
C- Prise de décision
Critères de mesure de la performance Résultat financier – la compétitivité prix
L’impact du benchmarking sur la Une amélioration continue pour rester leader

Ressources spéciales pour réussir un

benchmark Une base de données à jour
Couts , efficacités et bénéfices L’obtention de l’information ne nécessite pas beaucoup

apportés par le benchmarking d’argent, il faut bien déterminer les cibles afin d’avoir les
résultats voulu plus rapidement
Des commentaires généraux sur le La motivations et le professionnalisme du personnel sont

benchmarking parmi les critères essentielles pour la réussite du
benchmark
Tableau 6 : les réponses de cipla maroc
5- EG2S Group
Variables Réponses

L’ancienneté de l’entreprise 14 ans
Définition du benchmarking Une technique de comparaison et de recherche

d’information
Implantation du benchmarking Depuis le début
Type du benchmarking adopté Concurrentiel
leader/êtes-vous considéré comme une Leader non, mais on peut qu’on est considéré comme une
référence référence
Reference de comparaison Les autres bureaux d’études leaders sur les marchés
Critères de la réussite d’un benchmark Obtenir des informations correctes et utiles

Le bon usages de ces informations
Processus d’une démarche benchmark A- Recherche d’information

B- Réflexion et innovation
C- Prise de décision
Critères de mesure de la performance Chiffre d’affaire – satisfaction du client
L’impact du benchmarking sur la Augmentation du chiffre d’affaire

Ressources spéciales pour réussir un Informations utiles

benchmark
Couts , efficacités et bénéfices Le benchmarking est très bénéfique pour les entreprises car
apportés par le benchmarking il permet de découvrir des nouvelles pratiques sans la
nécessité d’avoir un budget

Des commentaires généraux sur le N/A
benchmarking
Tableau 7:les réponses d’EG2S
6- Logi-pub
Variables Réponses
La taille de l’entreprise Moyenne
Définition du benchmarking Le benchmarking est une technique marketing qui vise la

collecte des informations sur les leaders et les concurrents
du même marché afin d’identifier les meilleurs pratiques
Implantation du benchmarking Depuis la création
leader/êtes-vous considéré comme une Non

référence
Reference de comparaison Les entreprises qui opèrent dans l’industrie publicitaire
Critères de la réussite d’un benchmark Détermination des objectifs et des attentes

Faire le bon choix des références
Comparer le comparable
Processus d’une démarche benchmark 1- Déterminer les objectifs

2- Chercher les informations
3- L’élaboration des stratégies
Critères de mesure de la performance Chiffre d’affaire – fidélité et satisfaction du client

L’impact du benchmarking sur la Le benchmarking permet de rendre l’entreprise plus
performance de l’entreprise rentable, augmenter le chiffre d’affaire, déterminer les
pratiques qui vont renforcer la position de l’entreprise sur
le marché
Ressources spéciales pour réussir un Ressources informationnelles
benchmark
Couts , efficacités et bénéfices La technique du benchmarking permet d’obtenir un

apportés par le benchmarking maximum des informations sans dépenser beaucoup
d’argents

benchmarking
Tableau 8: les réponses de Logi-pub
7- Bamoussa Group :
Variables Réponses
La taille de l’entreprise Petite entreprise
Implantation du benchmarking Cette entreprise n’utilise pas le benchmarking de façon

formel
Tableau 9: les réponses de Bamoussa Group
8- PROTHESE :
Variables Réponses
La taille de l’entreprise Grande entreprise
Définition du benchmarking Technique marketing pour étudier et analyser les

techniques de gestion et les modes d’organisations.

Implantation du benchmarking 5 ans
leader/êtes-vous considéré comme une Non

référence
Reference de comparaison Leader du marché existant au Maroc ou en France
Critères de la réussite d’un benchmark Les critères de réussite sont d’abord les processus
d’évaluation des produits des sévices et des méthodes par
rapport à ceux des concurrents.
Processus d’une démarche benchmark 1- Comparaison des processus

2- Fixer les objectifs selon l’étude comparative
3- Actions d’amélioration
Critères de mesure de la performance Chiffre d’affaire
L’impact du benchmarking sur la Le benchmarking avait un impact positif sur la

performance de l’entreprise performance de l’entreprise car il a permet d’appliquer les
meilleurs pratiques.
Ressources spéciales pour réussir un Une recherche d’excellence

benchmark
Couts , efficacités et bénéfices Oui, il apport énormément des bénéfices par rapport à
apportés par le benchmarking l’argent investi

benchmarking
Tableau 10: les réponses de PROTHESE

9- Audit et Conseil :
Variables Réponses
Définition du benchmarking Le benchmarking est une technique qui consiste à comparer

plusieurs acteurs évoluant dans un même environnement ou dans
des environnements différents mais disposant de caractéristiques
similaires permettant de les comparés sur plusieurs critères afin
de recopier leur modèle ou de s’en inspirer en vue de
l’améliorer.
Implantation du benchmarking Depuis toujours
Type du benchmarking adopté Concurrentiel : qui consiste à proposer de nouvelles offres

aux client, ou de benchmarker des entités similaires pour
leur proposer les meilleurs solutions adaptées à leur cas.
leader/êtes-vous considéré comme une oui
référence
Reference de comparaison Les références dépendent de l’Object du benchmark.
Critères de la réussite d’un benchmark Élargir ses horizons

Définir des critères de comparaisons objectifs
Processus d’une démarche benchmark 1- Définir l’objectif du benchmarking

2- Définir et identifier la cible du benchmark
3- Procéder à l’étude
4- Analyser les résultats
5- Choisir la solution adaptée si besoin
Critères de mesure de la performance Chiffre d’affaire et fidélité du client
L’impact du benchmarking sur la Le benchmarking permet d’adopter les meilleures

performance de l’entreprise pratiques, et donc fournir un meilleur service au client ce
qui va impacter positivement la performance de
l’entreprise

Ressources spéciales pour réussir un Les études de marché et les informations Excel
benchmark
Couts , efficacités et bénéfices Oui, car il permet d’offrir un service adapté au client et lui
apportés par le benchmarking donner un large choix des modèles réalisés.

benchmarking
Tableau 11: les réponses d’AUDIT et Conseil
10-AL Omrane :
Variables Réponses
L’ancienneté de l’entreprise Sous sa forme actuelle l’entreprise existe depuis 2007,

mais il est à préciser que l’entreprise est le fruit de la fusion
absorption de plusieurs autres sociétés qui existent depuis
1976.
Définition du benchmarking Il s’agit de faire une analyse critique et comparative des

pratiques et modes de production des entreprises similaires
à la nôtre pour en tirer profit et l’adapter à notre entreprise
pour augmenter la profitabilité de notre entreprise
Implantation du benchmarking Le concept a débuté vers les années 70, pour le groupe
c’est un outil très important adopté depuis toujours pour
pouvoir faire face aux exigences de nos clients avec
efficacité.
Type du benchmarking adopté Les types de benchmarking adoptés sont :

-Le benchmarking interne il s’agit d’adopter les best
practices des différentes filiales du groupe.
-Le benchmarking concurrentiel principalement pour les
actes commerciaux ;
-Le benchmarking générique notamment dans des
fonctions clés (archivage, service après-vente…).
Le benchmarking interne est celui qui le plus réussi car il

crée une dynamique d’émulation positive entre les
structures du groupe.

leader/êtes-vous considéré comme une On peut considérer que l’entreprise est leader dans certains
référence aspects (aspect social) mais d’autre aspects sont à
améliorer d’où l’intérêt de cette recherche en continu des
meilleures pratiques qui nous mène vers un cercle vertueux
d’amélioration.
Reference de comparaison Aux autres entreprises du même secteur.
Critères de la réussite d’un benchmark -Une bonne analyse des données pour choisir le bon axe à
benchmarker : la cible ;
-Maitriser l’impact des changements qui peuvent survenir à
la suite de l’adoption de l’approche ;
-Réussir la conduite de changement.
Processus d’une démarche benchmark -Faire une bonne analyse de l’entreprise pour connaitre les
points forts et les axes à améliorer ;
-Identifier la cible à perfectionner ;
-Mesurer les impacts (financier social organisationnel) et
s’assure de la pertinence ;
-Assurer une maitrise de la conduite de changement
Critères de mesure de la performance -Les indicateurs financiers qui donnent une idée précise sur
la rentabilité ;
-L’agilité de l’entreprise pour s’adapter aux changements
éventuels : produit, mode de production…
-La gestion des risques ;
-La croissance pluri-annuelle de l’entreprise qui informe
sur la pérennité de l’entreprise ;
L’impact du benchmarking sur la Très positif car permet de faire des gains considérables sur
performance de l’entreprise le plan financier.
Ressources spéciales pour réussir un Des ressources humaines capables de faire des analyses
benchmark poussées pour identifier la cible, et s’adapter aux
changements lors de l’adoption de nouveaux modes de
production ou de commercialisation.
Couts , efficacités et bénéfices Naturellement les gains sont considérables

apportés par le benchmarking
Des commentaires généraux sur le Le benchmarking interne est le plus utilisé auprès de notre
benchmarking entreprise vu la taille de ces structures
Tableau 12: les réponses d’AL OMRANE

11-Banque Populaire :
Variables Réponses
Définition du benchmarking C’est une technique qui consiste à collecter des

informations sur les concurrents du même secteur
d’activité, dont le but de tirer les meilleurs pratiques.
Implantation du benchmarking Depuis la dernier décennie
Type du benchmarking adopté Benchmarking concurrentiel
leader/êtes-vous considéré comme une Parmi les leaders (marchés national et international)
référence
Reference de comparaison Les autres banques concurrentes
Critères de la réussite d’un benchmark -choisir la bonne cible

-la bonne gestion des informations collectés
Processus d’une démarche benchmark - Identifier la cible

- Collecter et analyser les données
- Elaborer un plan d’action
Critères de mesure de la performance - chiffre d’affaire

- satisfaction du client interne et externe
- fidélité du client
L’impact du benchmarking sur la Un impact positif et une amélioration continue de la

performance de l’entreprise performance.
Ressources spéciales pour réussir un Toutes sortes de ressources peuvent jouer un rôle important
benchmark

Couts , efficacités et bénéfices Le benchmarking est bénéfique pour l’entreprise à
apportés par le benchmarking condition d’appliquer une bonne stratégie de ciblage

benchmarking
Tableau 13: les réponses de banque populaire
12-IHM TECHNOLOGIES :
Variables Réponses
La taille de l’entreprise Entreprise moyenne
Définition du benchmarking C’est le fait de se comparer avec des autres entreprises afin
de s’inspirer et de développer son activité.
Implantation du benchmarking Depuis la création de l’entreprise
Type du benchmarking adopté Benchmarking concurrentiel et stratégique.

référence
Reference de comparaison Les concurrents
Critères de la réussite d’un benchmark -Savoir identifier ses concurrents

-Avoir un accès à l’information.
Processus d’une démarche benchmark - Que doit-on comparer

- Quelle est la cible
- la collecte de l’information
- Analyser
- Passer à l’action

Critères de mesure de la performance - chiffre d’affaire.
- le nombre des projets gagné.
L’impact du benchmarking sur la Un impact positif et une amélioration continue de la

performance de l’entreprise performance.
Ressources spéciales pour réussir un N/A

benchmark
Couts , efficacités et bénéfices Oui, car le benchmarking a permet d’apporter des projets
apportés par le benchmarking bénéfiques.

benchmarking
Tableau 14: les réponses d’IHM TECHNOLOGIES

II- Méta-matrice :
Après la retranscription des informations cumulées à l’aide des interviews effectuées cette
matrice d’analyse, englobe l’ensemble des données collectées auprès des entreprises

III- Analyse finale et interprétation des résultats
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Après plusieurs lectures des résultats décortiqué, on peut remarquer que tous les interviewés
ont donné des définitions convergentes, à travers les réponses on peut conclure que le
benchmarking est une technique de comparaison et un exercice visant à définir les meilleurs
pratiques, à identifier les opportunités d’amélioration, à observer, à comparer et à analyser la
performance des concurrents et leaders sur le marché .Le benchmarking permet d’indiquer si
performance de l’entreprise est plus forte ou plus faible que celle des concurrents. Cela
donnera aux responsables une idée précise des domaines dans lesquels des améliorations sont
nécessaires et comment augmenter les bénéfices.
L’utilisation du benchmarking ne veut pas dire que la performance de l’entreprise va

certainement se développer, l’amélioration des résultats est liée à la manière de gestion des
informations collecté par le benchmarking et comment l’entreprise en profite.
L'importance du benchmarking pour obtenir de meilleurs résultats et optimiser la performance

globale de l'entreprise a été largement affirmée par les réponses des interviewés. Les résultats
ont montré un impact positif indirect sur la performance de l'entreprise. Cependant, peu de
réponses ont confirmé que le benchmarking peut avoir un impact négatif sur les décisions et
donc sur la rentabilité et la performance de l’entreprise si informations obtenus ne respecte
pas certains critères.
En ce qui concerne la recherche des références, on comprend qu’aucune entreprise a

seulement les meilleurs pratiques, donc cette entreprise est introuvable. Toutes les entreprises
ont des forces et des faiblesses, il n’y a pas de sociétés parfaites. Il faut tout simplement
choisir la bonne cible.
On peut tirer également des réponses que le benchmarking permet de :
Obtenir un point de vue indépendant sur la performance de l’entreprise par rapport à

d'autres sociétés
Détaillez les écarts de performance pour identifier les points à améliorer.
Développer un ensemble normalisé de processus et de métriques.
Permettre un état d'esprit et une culture d'amélioration continue.
Définir les attentes de performance.
Surveiller les performances de l'entreprise et gérer les changements.
D’améliorer en permanence la satisfaction des clients.
Rechercher constamment les méthodes les plus performantes utilisées dans une
activité, de les analyser et de les mettre en œuvre.
On remarque ainsi que les domaines d’application du benchmarking sont multiples, quel que
soit le secteur d’activité dont opère l’entreprise. C’est un processus structuré de plusieurs
étapes, qui diffèrent d’une entreprise à une autre, mais les objectifs restent les mêmes et
conduisent tous vers le résultat souhaité (l’amélioration continue de la performance). Il faut
juste définir le processus à évaluer, puis établir un plan d’action et les stratégies à suivre.
On constate aussi les entreprises utilisent le benchmarking dans un processus d’amélioration

continue et une recherche permanente pour diverses raisons, ces raisons peuvent être
générales, telles que l’augmentation du chiffres d’affaires, ou spécifiques, telles que la
recherche des solutions à certains problèmes.
Finalement on peut en déduire que le benchmarking est perçu comme un outil

d’accompagnement et d’amélioration continue juste par les grandes entreprises, tandis que les
petites et les moyennes entreprises aperçoit ce processus comme une simple technique de
comparaison, qui limite et content de les mettre au niveau des concurrents. Alors qu’il joue un
rôle très important dans leur développement dans un contexte économique mondial.
Les entreprises marocaines qui utilisent ce processus le recommandent et appuient sur la

nécessité d’implanter une unité spécialisée en benchmarking et veille, en commentant qu’il
permet une amélioration continue, révéler les futurs défis, l’obtention des informations riches
et ouvre les portes devant l’apprentissage de nouvelles techniques.
Finalement on peut dire que toutes les hypothèses dixer au debut de l’etude on été confirmé
Conclusion
De nombreuses entreprises s’intéressent de plus en plus au benchmarking pour l’amélioration

qu’il permet, cette technique attire les entreprises en raison des économies des coûts lors de
l’exécution des opérations et l’amélioration continue qu’elle permet.
Il ne fait aucun doute que l'analyse comparative est là pour rester. Toute entreprise doit se
mesurer si elle veut : atteindre une capacité concurrentielle de classe mondiale, prospérer dans
une économie mondiale et surtout si elle veut survivre (McNair et Leibfried, 1992) (source :
McNair, C.J. and Leibfried, K.H.J. (1992), Benchmarking: A Tool for Continuous
Improvement, Oliver Wright, Essex Junction, VT..) Cette tendance n’est plus une une option
pour les entreprises, elle devrait être appliquée par tous les entreprises qui veulent devenir ou
rester compétitifs. Le benchmarking peut aider toutes les entreprises à devenir rentables,
compétitives et performantes c’est-à-dire à réussir, à condition qu’il soit correctement
appliqué.
L’étalonnage permet d’identifier facilement l’écart entre les objectifs de l’entreprise et ces
réalisations. Cet écart fournit les mesures des améliorations qu’une société doit apporter.
C’est un excellent outil car il implique tout le personnel, mais c’est aux cadres supérieurs de
décider s’ils préfèrent effectuer des benchmark en se concentrant sur diverses fonctions, leurs
concurrents, la performance ou sur leurs objectifs.
Tout type de benchmarking choisi par les dirigeants d’une entreprise sera bénéfique pour
l’entreprise s’il est appliqué correctement. L’objectif global du benchmarking est d’aider les
entreprises à une classe mondiale de compétition.
Il semble que le benchmarking continuera à être utilisée dans les entreprises qui cherchent à
s’améliorer continuellement, c’est un processus qui les aide à mieux réussir. Bien qu’il ait des
limites, ses avantages l’emportent largement.
Liste des tableaux
Tableau 1:les définitions selon les divers auteurs .Source : https://www.cairn.info/revue-pratiques-et-

organisation-des-soins-2011-1-page-35.htm..........................................................................................9
Tableau 2: avantages et limites du benchmarking................................................................................16
Tableau 3:les réponses d'AXA assurance.............................................................................................39
Tableau 4:les réponses d'ALOMRA GUARDING INTERNATIONAL..............................................40
Tableau 5: les réponses de mazars audit et conseil...............................................................................42
Tableau 6 : les réponses de cipla maroc...............................................................................................43
Tableau 7:les réponses d’EG2S............................................................................................................45
Tableau 8: les réponses de Logi-pub....................................................................................................46
Tableau 9: les réponses de Bamoussa Group........................................................................................46
Tableau 10: les réponses de PROTHESE.............................................................................................47
Tableau 11: les réponses d’AUDIT et Conseil.....................................................................................49
Tableau 12: les réponses d’AL OMRANE...........................................................................................50
Tableau 13: les réponses de banque populaire......................................................................................52
Tableau 14: les réponses d’IHM TECHNOLOGIES............................................................................53
Liste des figures
Figure 1:modèle de processus du benchmarking selon Bateman (1994) .............................................14

Figure 2: les composants de la performance9........................................................................................24
Figure 3:AXA logo et slogan................................................................................................................28
Figure 4: Principales implantations D’AXA dans le monde.................................................................29
Figure 5: Métiers et Missions d’AXA Assurance.................................................................................30
Figure 6: quelques chiffre d’AXA assurance........................................................................................31
Figure 7: Organigramme Axa Assurance Maroc..................................................................................32
Figure 8: Organigramme du département Marketing............................................................................33
Figure 9: les types des variables qualitatives........................................................................................35
Bibliographie :
« Le benchmarking : pour atteindre l'excellence et dépasser vos concurrents » Editions

d'organisation, R.C.CAMP (1992)
« 100 questions pour comprendre le benchmarking» Editions AFNOR. HERMAL et P.
ACHARD (2007)
« évaluer ses performances : le benchmarking »Édit. AFNOR G.J BALM (1994)
Webographie :
http://www.assufrance.com/axa.php
-An overview of benchmarking process: a tool for continuous improvement and competitive
advantage. Dean Elmuti and Yunus Kathawala Lumpkin College of Business and Applied
Sciences, Eastern Illinois University, Charleston, Illinois, USA
- LE BENCHMARKING : UNE MÉTHODE D'AMÉLIORATION CONTINUE DE LA
QUALITÉ EN SANTÉ. Amina Ettorchi-Tardy, Marie Levif et Philippe Michel.
-LE BENCHMARKING, UNE IDÉE NEUVE ? Nicolas Berland.
-PROPOSITION D'UN MODÈLE DE REPRÉSENTATION ET DE MESURE DE LA
PERFORMANCE GLOBALE Christophe Maurel et Mouloud Tensaout
- La recherche scientifique au crible du benchmarking. Petite histoire d’une technologie de
gouvernement.
- Reporting intégré et mesure de la performance Limites et perspectives d’une approche par
les parties prenantes et les territoires en France et en Allemagne.
- https://pdfs.semanticscholar.org/8748/092dcb7f88ab1e1f09d7826f8c07402918ce.pdf
- http://www.bibliotheque.auf.org/doc_num.php?explnum_id=658
- https://d1n7iqsz6ob2ad.cloudfront.net/document/pdf/538c5253695a7.pdf
- https://lnt.ma/secteur-de-lassurance-face-a-defis/
- https://www.performance-
publique.budget.gouv.fr/sites/performance_publique/files/files/documents/performance/controle_
gestion/analyse_comparative/concepts_et_methodologie/Guide_methodologique_benchmarking_
Nevaoconseil_2005.pdf
- https://www.enssib.fr/bibliotheque-numerique/documents/1647-le-processus-et-les-outils-de-
veille-technologique-dans-un-centre-de-recherche-et-developpement.pdf?telecharger=1
- http://www.bibliotheque.auf.org/doc_num.php?explnum_id=658
- https://d1n7iqsz6ob2ad.cloudfront.net/document/pdf/538c5253695a7.pdf
- https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-01704733/document
Annexe
Guide D’entretien
Phase d’introduction :
Dans le cadre de la préparation d’un rapport concernant une étude qualitative. Nous vous
prions de participer à notre enquête, en nous consacrant quelques minutes pour répondre à ce
questionnaire sous la problématique suivant « comment le benchmarking influence la
performance de l’entreprise ? ».
Nous souhaitons connaitre vos opinions personnelles concernant ce sujet.
Thème abordé :
« L’influence du benchmarking sur la performance de l’entreprise »
Nom de l’entreprise : ……………………………………………….
Statut juridique : …………………………………………………
C.A : ………………………………………………………………….
Adresse :
Secteur d’activité : ………………………………………………….
Interviewé :
Poste occupé :
Nombre d’année de travail : ……………………………………….
Date de l’interview : …………………………………………………

1. Depuis combien de temps votre entreprise existe sur le marché ?
2. Avez-vous déjà entendu parler de la notion du benchmarking.
1- Pourriez-vous en parler brièvement.
3. Votre entreprise applique-t-elle le Benchmarking ?
4. Depuis quand ce concept est adopté ?
5. Quel type de benchmarking adoptez-vous ? dans quel département a-t-il réussi le

plus ?
6. Qui est votre référence ? Avec qui vous comparez ?
7. Y a-t-elle une amélioration dans la fourniture des biens/services après l’adoption du

benchmarking ?
2- Comment cette amélioration a été mesurée ?
8. Etes-vous leader/êtes-vous considéré comme une référence par tout autre secteur

d’activité dans n’importe quel domaine ?
9. Pourquoi votre entreprise/ département adopte ces meilleurs pratiques

(benchmarking) ?
10. Selon vous qu’elles sont les critères de réussite d’un benchmarking de qualité ?
11. Décrivez les étapes du processus d’une démarche benchmarking.
12. Quel système avez-vous pour évaluer le benchmarking ?
13. Mentionnez les critères que vous considérez pour mesurer l’excellence de la
performance globale de votre entreprise ?
14. De quelles ressources spéciales avez-vous besoin pour réussir vos benchmarks ? ?
15. Y-a-t- il eu un échec lors de l’adoption de cette pratique ? quelle peut-être la raison ?
16. Quel est l’impact du benchmarking sur la performance de votre entreprise ?
17. Quelles améliorations de processus vous ont procuré le meilleur rendement en

termes d’amélioration de performance ?
18. Pensez-vous que le Benchmarking est profitable pour les entreprises en termes des
couts, efficacité et bénéfices apportés ?
19. Des commentaires généraux sur le benchmarking et les meilleurs pratiques adoptées
dans votre département/entreprise ?
Phase de conclusion :
Merci d’avoir accepté de nous donner un peu de votre temps et de nous répondre
à nos questions.
Table des matières
Sommaire...............................................................................................................................................1
Remerciements......................................................................................................................................2
Introduction...........................................................................................................................................3
Première partie : le cadre théorique......................................................................................................5
Chapitre 1 : Benchmarking.....................................................................................................................7
I. Définitions :...................................................................................................................................7
II. Historique, évolution et typologie du benchmarking :...........................................................10
1- Historique et évolution du benchmarking.....................................................................................10
2- Typologie du Benchmarking :......................................................................................................11
A- Le benchmarking interne :........................................................................................................11
B- Le benchmarking concurrentiel :..............................................................................................11
C- Le benchmarking fonctionnel :.................................................................................................12
D- Le Benchmarking des processus :.............................................................................................12
E- Le benchmarking générique :.......................................................................................................12
III- Le processus, avantages et limites du benchmarking :....................................................13
1. Le processus du benchmarking :...................................................................................................13
A- Planification de l’exercice :......................................................................................................13
2. Former l’équipe du benchmarking :..............................................................................................14
B- Collecter les données :..............................................................................................................15
C- Analyser les données :..............................................................................................................15
D- Prendre des mesures :...............................................................................................................15
2- Avantages et limites du benchmarking :.......................................................................................16
Avantages.............................................................................................................................................16
Limites.................................................................................................................................................16
3. Conclusion du chapitre :...............................................................................................................16
Chapitre 2 : La veille au service du benchmarking :..............................................................................17
I. Définition.....................................................................................................................................17
II. Typologie de veilles...................................................................................................................18
1. La veille informationnelle............................................................................................................18
2. La veille stratégique.....................................................................................................................18
3. La veille documentaire :...............................................................................................................19
4. La veille technologique ou scientifique........................................................................................20
5. La veille juridique........................................................................................................................20
6. Conclusion du chapitre.................................................................................................................21
Chapitre 3 : la performance de l’entreprise.........................................................................................22
I. Définition et les composants de la performance de l’entreprise..........................................22
1. Définition de la performance de l’entreprise................................................................................22
2. Les composants de la performance...............................................................................................24
II. L’évaluation de la performance................................................................................................24
III. Les critères de la performance............................................................................................25
IV. Conclusion du chapitre :.......................................................................................................26
V. Conclusion de la première partie :..........................................................................................26
Deuxième partie : l’étude empirique....................................................................................................27
Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise.............................................................................................28
I. Groupe AXA...............................................................................................................................28
1. Présentation..................................................................................................................................28
2. AXA en quelques chiffres............................................................................................................29
3. Métiers et missions :.....................................................................................................................30
II. AXA assurance Maroc..............................................................................................................30
1. Présentation..................................................................................................................................30
2. AXA Assurance Maroc en quelques chiffres :..............................................................................31
3. Métiers et missions.......................................................................................................................31
III- Organigramme :.....................................................................................................................32
Chapitre 2 : méthodologie...................................................................................................................34
I. Études exploratoires..................................................................................................................34
1. Introduction générale :..................................................................................................................34
2. Les variables.................................................................................................................................35
3. Les hypothèses :...........................................................................................................................35
II. Collecte d’informations..............................................................................................................36
1. Elaboration d’un guide d’entretien :.............................................................................................36
2. Collecte des données :..................................................................................................................37
3. Choix d’échantillon :....................................................................................................................37
Chapitre 3 : Analyses des données.......................................................................................................38
I- Matrice des données :..............................................................................................................38
1- AXA Assurance Maroc :..............................................................................................................38
2- Alomra Guarding international.....................................................................................................39
3- Mazars Audit et conseil :..............................................................................................................41
5- EG2S Group.................................................................................................................................44
6- Logi-pub.......................................................................................................................................45
7- Bamoussa Group :........................................................................................................................46
8- PROTHESE :................................................................................................................................46
9- Audit et Conseil :..........................................................................................................................48
10- AL Omrane :.............................................................................................................................49
11- Banque Populaire :...................................................................................................................51
12- IHM TECHNOLOGIES :.........................................................................................................52
II- Méta-matrice :............................................................................................................................54
III- Analyse finale et interprétation des résultats.....................................................................55
Conclusion............................................................................................................................................58
Liste des tableaux..............................................................................................................................59
Liste des figures.................................................................................................................................59
Bibliographie :......................................................................................................................................60
Webographie :......................................................................................................................................60
Annexe.................................................................................................................................................62
Guide D’entretien...............................................................................................................................62
Phase d’introduction :........................................................................................................................62
Thème abordé :..................................................................................................................................62
Phase de conclusion :.......................................................................................................................64

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PROJET DE FIN D’ETUDE

« L’IMPACT DU BENCHMARKING SUR LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE »

« L’impact du benchmarking sur la performance de l’entreprise » 1

« L’impact du benchmarking sur la performance de l’entreprise » 2

Je tiens à exprimer mon gratitude et mes remerciements pour toutes les

Je remercie plus particulièrement Mme Niamat El Morghini pour m’avoir ouvert

« L’impact du benchmarking sur la performance de l’entreprise » 3

La recherche continue de l’excellence est l’objectif fondamental et toujours présente dans

économiques et technologiques. Toute modification de l'un de ces facteurs aura un impact

direct sur les pratiques de l’entreprise.

l'adapter à leurs besoins. Le benchmarking peut être appliqué à différents niveaux et

l'entreprise et s'applique à différents contextes culturels et organisationnels.

La problématique choisie est liée à l’impact du benchmarking sur la performance de

des services/ produits ?

meilleurs rendements en terme d’amélioration de la performance ?

- Qu’elles sont les critères de réussite d’un benchmarking de qualité ?

- Le premier comportera les différentes définitions du benchmarking, son historique,

évolution, typologie, processus et ses avantages et limites.

- Le deuxième chapitre va expliquer comment la veille peut être au service du

- Le troisième chapitre on va essayer de donner la définition, les critères et comment

évaluer la performance de l’entreprise.

le premier sera consacré à la présentation de l’entreprise, le deuxième à la méthodologie

de recherche, le dernier à l’analyse des données.

« L’impact du benchmarking sur la performance de l’entreprise » 5

« L’impact du benchmarking sur la performance de l’entreprise » 6

« L’impact du benchmarking sur la performance de l’entreprise » 7

La revue de la littérature a démontré l’évolution des approches qu’a connu le

 Geber (1990) Processus visant à trouver les meilleurs

« L’impact du benchmarking sur la performance de l’entreprise » 8

 Gerald J.Balm (1994) « Le benchmarking est un processus par

« L’impact du benchmarking sur la performance de l’entreprise » 9

 Epper (1999) L’analyse comparative est un outil de

 Vlasceanu et al (2004) Le benchmarking est une méthode

« L’impact du benchmarking sur la performance de l’entreprise » 10

II. Historique, évolution et typologie du benchmarking :

1- Historique et évolution du benchmarking

L’évolution du concept de benchmarking dans le temps et dans différents champs

Le Benchmarking est devenu avant tout un outil d’auto-évaluation et d’aide à la décision

« L’impact du benchmarking sur la performance de l’entreprise » 11

Cependant, ce type de benchmarking ne conduit pas à des pratiques très innovantes

« L’impact du benchmarking sur la performance de l’entreprise » 12

Cependant, le risque est de privilégier l’analyse quantitative à l’analyse qualitative et de

D- Le Benchmarking des processus :

Il permet l’identification rapide de facteurs clés de succès et favorise des sauts de

Néanmoins, les partenaires potentiels sont difficiles à identifier. L’adaptation et le transfert

« L’impact du benchmarking sur la performance de l’entreprise » 13

Cette étape implique l'identification de l'intention stratégique de l'activité ou du processus à

Déterminer les fonctions à

Identifier les variables de performance

Spécifiez des programmes et des

Mettre en œuvre et surveiller

Figure 1:modèle de processus du benchmarking selon Bateman (1994)

2. Former l’équipe du benchmarking :

B- Collecter les données :

« L’impact du benchmarking sur la performance de l’entreprise » 15

C- Analyser les données :

D- Prendre des mesures :

2- Avantages et limites du benchmarking :

« L’impact du benchmarking sur la performance de l’entreprise » 16

Tableau 2: avantages et limites du benchmarking

Chapitre 2 : La veille au service du

« L’impact du benchmarking sur la performance de l’entreprise » 17

Cette « chasse à l’information » se fait à travers un processus composé de trois étapes : la