Cours de marketing approfondi

Pr. A.OULMOUDNE

FSJES Agadir

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Introduction

L’environnement moderne est complexe. On doit donc recourir à des techniques de plus en plus raffinées
pour rapprocher producteurs et consommateurs. Le marketing couvre non seulement l’ensemble de ces
techniques, mais aussi le processus de planification et de gestion des opérations marketing. Le marketing
sert à promouvoir un produit, un service, une idée, un candidat aux élections, une vedette ou une cause
sociale. De fait, il s’applique aux entreprises à but lucratif et aux organismes à but non lucratif, à la
commercialisation sur son propre marché et sur un marché étranger, à la vente destinée aux
consommateurs individuels et aux consommateurs industriels ou organisationnels.

Chapitre 1. Rappel des notions de bases

1.1 La définition du marketing

La définition du «marketing» a beaucoup évolué. Il y a celle de Peter Drucker (1994) qui afirme que la seule
raison d’être d’une entreprise (et donc du marketing) est de créer le client. Puis, McCarthy et Perreault
(1984) l’ont défini comme une philosophie qui exige que l’organisation se concentre sur la satisfaction de
ses clients – tout en générant des bénéfices. De leur côté, Guiltinan, Paul et Madden (1997) croient que
l’expression « créer un client » signifie déceler ses besoins, trouver quels besoins l’organisation peut
combler profitablement et développer des produits et des services qui convertiront les acheteurs potentiels
en clients. Kotler et Armstrong (2005), eux, définissent le marketing comme un processus social et
managérial par lequel les individus et les groupes obtiennent ce dont ils ont besoin et ce qu’ils veulent par
un échange de produits et services qui ont une valeur. La définition que nous retiendrons est celle de
l’American Marketing Association (AMA) qui se trouve ici en marge. Avec la multiplication de l’offre, la notion
de valeur destinée au client et à la société est devenue centrale en marketing. Le consommateur est
exigeant, car il a le choix parmi un grand nombre de produits. Il peut facilement se tourner vers un autre
fournisseur s’il n’obtient pas ce qu’il désire. Le concept de responsabilité sociale a pris une importance
majeure dans cette relation que l’entreprise entretient avec ses clients. C’est pourquoi le service à la
clientèle doit faire l’objet d’une attention particulière. Le client ne désire pas seulement se procurer un
produit ou un service, il veut qu’on soit à l’écoute de ses besoins, qu’on le serve comme s’il était une
personne importante et, plus vrai encore, il veut vivre une expérience positive quand il consomme un
produit ou un service. Beaucoup d’entreprises ont compris cette exigence et mettent le service à la clientèle

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au cœur de leurs opérations. Elles ont compris qu’il est plus facile et moins coûteux de conserver un client
que de chercher à en conquérir un nouveau.

1.2 Les jalons du développement du marketing

Le marketing a évolué grâce aux philosophies d’affaires et à la transformation du contexte économique.

Les principales approches, constituant les jalons importants du développement du marketing moderne,
sont l’approche production, l’approche produit, l’approche vente et l’approche marketing.

1.2.1 L’approche production

Cette approche met l’accent sur l’efficacité en production afin d’offrir un produit de qualité. Elle s’est
développée lors de la révolution industrielle et a perduré jusqu’après la Seconde Guerre mondiale. Les
plus importants penseurs dans ce domaine sont Frederick W. Taylor (Principes d’organisation scientifique
des usines, 1912) et Frank et Lillian Gilbreth avec leurs recherches sur l’étude des mouvements et de
l’organisation du travail. Ces derniers faisaient la promotion de l’efficacité et l’efficience. Puis, Henry Ford
a mis de l’avant la standardisation et la spécialisation sur sa ligne d’assemblage. Ce concept de production
est particulièrement efficace lorsqu’il faut améliorer la productivité parce que la demande excède l’offre, ou
lorsqu’on veut réduire le coût d’un produit.

1.2.2 L’approche produit

Certains vendeurs pensent que le consommateur achètera toujours un bon produit à un prix raisonnable.
Il suffirait donc à l’entreprise de fabriquer le meilleur produit qui soit pour obtenir automatiquement un
succès nancier. On appelle ce raisonnement « l’approche produit ». Il n’en demeure pas moins que,
même si une entreprise met sur le marché le meilleur piège à souris au monde, le consommateur qui n’a
pas de souris à attraper ne courra pas au magasin en acheter un, si perfectionné soit-il. De toute façon, le
consommateur qui est aux prises avec ce type de vermine n’achète pas un piège à souris : il achète une
solution à son problème. Les partisans de l’approche produit supposent que les consommateurs sont
parfaitement informés de tout ce qui est offert sur le marché et qu’ils achètent toujours de façon rationnelle,
au sens économique du terme. Or, ce que nous savons des consommateurs nous indique qu’ils n’achètent
pas toujours un produit ou un service pour des raisons objectives. L’émotion et l’inconscient jouent un rôle
important dans le processus d’achat. Par contre, si le besoin pour un produit n’existe pas au départ, les
chances de le vendre sont nulles.

1.2.3 L’approche vente

Certaines personnes croient qu’il suffit d’élaborer une bonne stratégie de vente et de communication pour
convaincre le consommateur d’acheter un produit. C’est ce qui s’appelle l’approche vente. Cette fois
encore, ces personnes oublient de se préoccuper des besoins du consommateur et présument qu’elles
pourront le séduire grâce à la mise en œuvre habile de l’une des composantes de leur stratégie de
marketing. Il est vrai que l’on peut, dans certains cas, vendre un produit à une personne qui n’en a
absolument pas besoin, mais les chances d’y parvenir une seconde fois avec le même client sont très
minces.

1.2.4 L’approche marketing

Enfin, selon l’approche marketing, on cherche à obtenir la satisfaction du client en ne perdant pas de vue
les buts de l’entreprise. Cette approche est tournée vers le consommateur plutôt que vers l’entreprise. Elle
constitue un passage d’un marché de vendeurs à un marché d’acheteurs. Un marché de vendeurs est
caractérisé par un manque de produits ou de services et un marché d’acheteurs par une abondance de
produits ou de services. Depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale, l’environne- ment regorge de
produits et de services. Ainsi, l’approche marketing est présente dans toutes les organisations qui ont pour
objectif de réussir à court et à moyen terme. Cette approche convertit les besoins en demandes en se
concentrant sur les bénéfices associés aux produits et services.

Chapitre 2 : Le marché

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Le marché est le point de départ de toute réflexion marketing. Aucune décision importante ne peut être
prise, aucune action commerciale ne peut être menée sans avoir au préalable étudié le marché. Mais
qu’est-ce que le marché ? Quelles sont ses composantes ? Quelle en est la place du consommateur ?
Quelle importance donner à l’environnement du marché ? Cette seconde partie va permettre de répondre
à ces questions, en s’attachant à bien montrer les deux composantes du marché que sont l’offre et la
demande, et en s’efforçant d’analyser dans le détail le comportement d’achat du consommateur.

2.1 Définition

Le marché peut être défini de façon très simple comme le lieu de rencontre de l’offre et de la demande d’un
bien. La bourse, une foire à la brocante, une criée sont alors autant d’exemples qui illustrent parfaitement
cette définition. Mais cette acception géographique du marché, quoique réelle, est trop simpliste pour
expliquer ce terme et comprendre l’importance de son rôle au sein du marketing. Définitions (éclairages
économique et marketing) Il est possible de définir le marché de différentes manières, selon l’éclairage
qu’on lui donne. Chacune de ces définitions apporte sa pierre à la compréhension globale de la notion de
marché. La première explication du terme « marché » doit donc être complétée par deux autres éclairages,
l’un économique et l’autre plus marketing.
A- Les marchés selon la nature des produits
Les marchés peuvent être classés selon cinq critères : selon la nature des produits proposés (biens ou
services), selon la taille (marché de masse ou niche), selon leur dimension géographique (local, régional,
national ou international), selon la structure (marché générique, support ou principal) et selon la
filière (marché amont ou aval).
On distingue :
• Le marché des biens qui concerne les produits matériels. Par exemples, ce sont les ordinateurs,
les vêtements...
• Le marché des services qui prend en compte les produits immatériels. On peut citer, par exemple,
les assurances, les voyages.
B- Les marchés selon leur taille
Les marchés ont des tailles qui peuvent être comptabilisées par un million d'euros ou par plusieurs milliards
d'euros. Chaque extrémité bénéficie d'un nom particulier.
On parle de :
• Marché de masse ou marché des produits de grande consommation qui se caractérise par des
chiffres d'affaires très importants. Par exemple, les produits alimentaires ont un chiffre d'affaires
dépassant les 110 milliards.
• Niches qui se caractérise par sa petite taille, un potentiel de développement limité en volume, une
clientèle spécifique, des compétences très pointues en matière de production. La niche peut
déboucher sur un marché très rentable. Par exemple, lorsque le cycliste Louison Bobet a conçu le
premier centre de thalassothérapie à Quiberon dans les années 60, il s'agissait d'une niche qui est
devenue aujourd'hui un marché à part entière.
C- Les marchés selon leur dimension géographique
Le marché peut être découpé en fonction de l'attraction géographique qu'il exerce.
On peut distinguer :
• Un marché local pour lequel les acteurs sont géographiquement proches. On peut prendre comme
exemple les marchés dans les villes qui mettent en contact les producteurs du terroir et les
habitants de la ville.
• Un marché régional qui concentre les acteurs d'une même région. Par exemple, le marché d'un
quotidien régional : le Télégramme (quotidien breton), l'Alsace...
• Un marché national qui élargit le jeu des acteurs au niveau du pays tout entier. Par exemple, le
marché de certaines radios telles que RTL, France Info.
• Un marché international dont les acteurs se situent dans des pays différents. Par exemple, les
constructeurs automobiles français qui vendent leurs produits dans toute l'Europe.
D- Les marchés selon leur structure
Dans cette classification, on met en évidence trois types de marchés :
• Le marché générique qui regroupe l'ensemble des produits satisfaisant les mêmes besoins. Par
exemple, le marché de l'alimentation.
• Le marché support qui regroupe des produits différents mais qui se caractérisent par des
comportements de consommation proches. Par exemple, le marché des boissons.
• Le marché principal qui regroupe l'ensemble des produits semblables. Par exemple, le marché des
boissons gazeuses.

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E- Les marchés selon la filière
On distingue :
• Le marché amont est représenté par les marchés qui se situent avant la production des biens et
services. Ce sont, par exemple, le marché financier, le marché des matières premières, le marché
du travail.
• Le marché aval concerne les étapes qui succèdent à la production des biens et services. Ce sont
les marchés des débouchés, de la distribution des produits.
F- La structure du marché
Les structures relatives à l’offre sont déterminées par le niveau de concurrence dans le secteur.
Offreur
Demandeur
Un seul Un petit nombre Un très grand nombre
Un seul Monopole bilatéral Monopsone contrarié Monopsone
Un petit nombre Monopole contrarié Oligopole bilatéral Oligopsone
Un très grand nombre Monopole Oligopole Concurrence pure et parfaite
Ainsi face à un grand nombre de demandeurs on distingue :
• La concurrence pure et parfaite : il existe plusieurs entreprises proposant le produit ou le
service.
• L’oligopole : c’est un marché où coexistent un petit nombre d’entreprises proposant le même
produit.
• Le monopole : une seule entreprise domine le marché.
• L’oligopsone : caractérisé par l’existence de quelques acheteurs.
• Le monopsone : c’est un marché où existe un seul acheteur.

G- La classification en fonction du type de produit proposé

Le marché sera classé en fonction des produits proposés, biens ou services, mais aussi en fonction du
destinataire du produit.
On peut constater que le terme produits englobe 2 notions :
• La notion de biens qui représente un objet tangible, physique. On parle également de biens
économiques. Ce serait par exemple, un lecteur DVD, un yaourt, une maison…
• La notion de services qui se définit par la mise à disposition d’une capacité technique ou
intellectuelle. Cette notion s’étend aussi aux transports, activités financières ou immobilières, aux
services aux entreprises et aux particuliers, à l’éducation, la santé ou l’action sociale. Exemple : la
restauration, la location d’une voiture ou d’une place de cinéma. On peut d’ailleurs distinguer les
services marchands qui sont payants et les services non marchands, qui sont proposés
gratuitement (par l’administration par exemple)
Les biens industriels sont les biens destinés à la fabrication ou la production d’un bien de consommation,
comme par exemple une machine ou une matière première. C’est aussi la dénomination pour un bien qui
va être acheté par une entreprise pour son fonctionnement. On parlera alors de bien d’équipement : un
ordinateur pour le service comptabilité d’une entreprise.
Les biens de consommation, sont les biens achetés et/ou utilisés par le consommateur final. Là aussi, on
peut distinguer :
• Les biens de consommation courante ou biens banals qui sont des biens achetés régulièrement et
détruits (utilisés) rapidement. Ce type de bien ne demande pas une grande réflexion lors de l’achat
et ont en général, un coût peu élevé. Ce type de biens peut être subdivisé en 2 notions : Les biens
non durables qui sont utilisés très rapidement et achetés à chaque course, comme par exemple,
les produits alimentaires, d’entretien ou d’hygiène, le carburant, etc… / Les biens durables qui, en
général, n’est pas détruit durant son utilisation, mais va s’user sur le long terme, comme par
exemple, les biens d’équipement du foyer (électroménager, audiovisuel, mobilier) ou de la
personne (habillement, parfumerie).
• Les biens anomaux qui sont des biens dont l’achat et la consommation sont exceptionnels, comme
par exemple le luxe, une maison ou une voiture. Ce type de biens demande de la réflexion lors de
l’achat, voire un accompagnement par un vendeur, car il implique un budget élevé.

H- La classification en fonction du degré de concurrence :

En termes de concurrence, on peut distinguer :
• La concurrence directe, lorsque le positionnement des produits est identique, c’est à dire les
mêmes prix, les mêmes produits ou la même cible. Par exemple, pour une villégiature, plusieurs
hôtels peuvent proposer le même service.

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 • La concurrence indirecte, lorsqu’un même besoin est satisfait par des produits différents, qui n’ont
pas le même positionnement. Par exemple, le besoin d’un logement pour une villégiature peut être
satisfait par la location d’une place de camping ou par la location d’une chambre d’hôtel : on n’aura
pas là le même positionnement.

2.2 Les différentes catégories d'acheteurs

Le marché peut être structuré de la façon suivante :
Un marché est composé de consommateurs du produit et de non-consommateurs. Parmi les
consommateurs, on peut distinguer les consommateurs de l'entreprise et ceux des concurrents. Parmi
les non-consommateurs, certains peuvent être amenés à consommer un jour le produit (les non-
consommateurs relatifs), d'autres non (les non-consommateurs absolus).

On appelle alors profession l'ensemble des concurrents présents sur le marché, c'est-à-dire des offreurs
de la catégorie de produits. Dans cette structuration du marché, on peut donc distinguer : le marché
actuel de l'entreprise, son marché potentiel, le marché actuel et le marché théorique de la profession
(marché théoriquement maximal).

• Les non consommateurs absolus (NCA) : ce sont les consommateurs qui n'achèteront pas le
produit ou le service pour des raisons d'ordre physique, psychologique ou moral.

• Les non consommateurs relatifs (NCR) : ce sont des non-consommateurs dans l'immédiat
mais les motifs du frein à l'achat ne sont pas rédhibitoires.

• Le marché potentiel de l'entreprise : est estimé en tenant compte de la part des NCR
transformable en acheteurs effectifs, et des consommateurs actuels de l'entreprise et ceux qu'on
peut espérer gagner sur les concurrents.

• Le marché de la prospection de l'entreprise : comprend la part des NCR et des

consommateurs qu'on souhaite transformer en clients de l'entreprise.

• Le marché potentiel de la profession est donc l'ensemble des concurrents présents sur le
marché.

2.3 Typologie d’agent d’influence

Le marché est constitué par l’ensemble des individus directement concernés par l’achat : les acheteurs,
les utilisateurs, et les prescripteurs. Mais d’autres intervenants sur le marché exercent une influence sur la
position d’achat des individus : l’entourage, les leaders d’opinion, les médias et les associations.
• Acheteur : celui qui conclut l’acte d’achat pour lui ou pour autres personnes.
• Prescripteur : c’est un individu qui par ses habitudes de consommations, par ses décisions d’achat,
ou pour ses recommandations influence le choix de type de produits et/ou le choix de la marque devra
être fait par les individus du groupe. Exemple : les médecins, les architectes, les professeurs, les
pharmaciens.
• Les leaders d’opinions : sont les personnes ou les groupes de référence pour lesquelles, le publique
ressent une forte admiration et auxquelles cherche à s’identifier, il exerce une influence sur les
opinions et sur les modes.

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• Médias : télévision, presse, radio informent le public.
• Les associations : constituent la défense, sensibilisent les consommateurs à des critères de choix
dans l’achat d’un produit.
Exemple : le marché de chaussures de basket.
• Utilisateur : joueurs, jeunes, les personnes qui utilisent les baskets comme chaussures de loisirs.
• Acheteurs : les joueurs, les parents des joueurs, les clubs, les personnes qui offrent des cadeaux.
• Prescripteurs : clubs, et entraîneurs.

3- Les indicateurs d’un marché

• La demande en valeur : Elle représente le chiffre d’affaires réalisé pour un produit donné.

Chiffre d’affaires = quantités vendues x prix de vente

• La demande en volume : Il s’agit des ventes en volume, c'est-à-dire le nombre de produits achetés.

Ventes en volume = Nombre d’acheteurs x Quantités moyennes achetées x Fréquence d’achat

• La fréquence d’achat : Combien de fois le produit a-t-il été acheté durant une période donnée ?

• Le panier moyen : Il s'agit de la dépense moyenne des clients dans une unité commerciale à chacune de
leur visite.

• Le taux d’équipement : C’est le pourcentage des ménages possédant le produit. Il est utilisé pour les
biens durables.

On parle de parc pour désigner le nombre de produits en service.

• Le budget annuel moyen : Somme consacrée chaque année à l’achat d’un bien.

• Le coefficient budgétaire : C’est la part des dépenses de consommation, dans le budget total, que
consacre un ménage à un produit (ou à une famille de produits).

• La part de marché : C’est un indicateur qui permet de comparer la place de l’entreprise par rapport à ses
concurrents. On parle d’indicateur de position concurrentielle. Elle se calcule en volume ou en valeur.

• La part de marché relative : Elle permet de mettre en évidence le poids d’une entreprise par rapport à son
principal concurrent. Elle se calcule en volume ou en valeur.

• Le coefficient d’occupation du marché : Il s'agit de la part de marché de la marque exprimée en nombre

de clients.

• Le taux d’évolution de la demande : Il se calcule en volume (à partir du nombre de produits vendus) ou

en valeur (à partir des chiffres d’affaires). Il permet de suivre l’évolution dans le temps.

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• Le taux de pénétration : Le taux de pénétration d’un produit est le rapport entre la demande actuelle de
ce bien et sa demande potentielle.
Ce taux varie d’un pays à un autre et dans le temps permet d’évaluer les possibilités de croissance de la
demande d’un marché. Il fournit une réponse à la question : existe-t-il encore un potentiel de vente
supplémentaire auprès des nouveaux consommateurs ? Un marché est saturé si le taux de pénétration est
proche de 100 %. A l’inverse, un marché est porteur si le taux de pénétration est faible. Quand on parle de
biens durables, on utilise les notions de taux d’équipement et le taux de renouvellement

3.1 Le concept d’élasticité de la demande

Variation conséquente des quantités demandées Eq/p = Variation du prix
• Si Eq/p ≤ (-1) : la demande est très élastique et normale. C’est le cas des biens possédant des
substituts satisfaisants et ne suscitant pas de fidélité forte de la part du consommateur.
• Si Eq/p = (0) : la demande est rigide. Autrement dit, les variations mêmes fortes des prix sont
incapables de modifier les quantités demandées. C’est le cas des biens jugées indispensables et
sans substituts direct. Ou d’un bien complémentaire d’un autre et dont le prix ne représente qu’une
faible part dans l’achat groupé. Ou des biens qui ne représentent malgré les hausses des prix
qu’une faible part dans le budget du ménage.
• Si Eq/p ≥ (0) : la demande est atypique. La hausse du prix accroit les quantités demandées. On
reconnait cette demande dans quatre cas principaux :
• L’effet Veblen : plus le prix d’un bien est élevé plus le bien est demandé dans la mesure où il devient
un signe socialement distinctif.
• L’effet qualité : la quantité demandée d’un bien augmente avec la hausse de son prix dans la mesure
où le prix est utilisé comme gage de qualité. Le consommateur est souvent tenté d’utiliser le prix comme
indicateur de qualité, notamment quand il est en difficulté pour évaluer les qualités réelles d’un produit.
• L’effet de Giffen : quand le prix du pain augmente, Giffen avait observé que les familles ne pouvaient
plus se procurer de bien plus couteux comme la viande par exemple. Ceci les obligeait à compléter
leur alimentation en achetant plus de pain. La hausse du prix d’un bien inférieur empêche la
consommation des biens supérieurs et a pour conséquence un report de consommation vers le bien
dont le prix est resté le moins élevé, malgré sa hausse.
• L’effet de spéculation : il consiste à acheter plus d’un bien dont le prix augmente dans la crainte d’une
augmentation future. Initialement relatif aux prix, le concept d’élasticité de la demande a ensuite été
étendu à d’autres déterminants.
Ainsi peut-on définir de façon plus générale l’élasticité comme la mesure des effets d’une demande de
l’un des déterminants de la demande sur les quantités demandées. Variation conséquente des
quantités demandées Eq/d = Variation du déterminant considéré Dans le prolongement direct de cette
extension du concept d’élasticité sont calculés :
• Des élasticités de la demande d’un produit par rapport à l’action marketing de l’entreprise,
• Des élasticités de la demande d’un produit par rapport au déterminant de la demande d’autre bien,
Les lois d’Engel décrivent la manière dont évolue la part des dépenses des ménages à certaines
catégories de biens quand leurs revenus augmentent. Quand le revenu d’un ménage augmente, la part
des dépenses consacrées à l’alimentation baisse, celle consacrée au logement et l’habillement reste
stable alors que celle consacrée aux loisirs et voyages augmente.

Chapitre 3 : l’analyse stratégique

Ce chapitre permet aussi de situer l’organisation dans ses environnements interne et externe, de définir
les principaux concepts liés à l’analyse de ces environnements et de démontrer l’importance de les prendre
en considération dans la planification et l’élaboration des stratégies marketing de l’organisation. Plusieurs
cadres d’analyse utilisés dans les domaines du marketing stratégique et de la planification sont exposés.
Ils aident non seulement à faire ressortir les forces et les faiblesses de l’organisation et les opportunités et
menaces de son environnement externe, mais aussi à transformer ces informations en informations
stratégiques qui guideront le gestionnaire marketing et les décideurs dans le processus de planification et
le choix de stratégies marketing bien adaptées.
3.1 PESTEL

L’acronyme PESTEL désigne les principaux facteurs macroenvironnementaux pouvant exercer leur
influence sur les marchés. Ces facteurs sont : • les facteurs politiques ; • les facteurs économiques ; • les

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facteurs sociaux ; • les facteurs technologiques ; • les facteurs écologiques ; • les facteurs légaux. Ils
peuvent agir à la fois sur les habitudes et comportements des consommateurs, sur les activités des
organisations et sur les actions des gouvernements et de leurs institutions. Ce cadre d’analyse permet de
dresser une liste d’opportunités pouvant être saisies par tous les acteurs du secteur d’activité, et de
menaces pouvant freiner leur développement et leur pérennité. L’une des tâches du gestionnaire ou de
l’analyste marketing consiste alors à élaborer des scénarios sur la base de ces phénomènes et à les classer
en fonction de leur probabilité d’avènement et de l’importance de leur impact sur les activités et la
performance de l’organisation.
• L’environnement politique
La situation politique d’un pays influe directement non seulement sur les entreprises qui y sont déjà établies,
mais aussi sur celles qui agissent à l’international en choisissant ce pays comme marché à l’exportation ou
comme site de production. Le respect des valeurs démocratiques, la stabilité politique, le niveau de
libéralisme des politiciens sont autant de facteurs qui peuvent encourager ou ralentir les investissements
dans un secteur ou dans un pays donné. Chaque politicien adopte nécessairement une politique
économique qui a un impact sur les activités des différents secteurs du pays. Certains prônent le
nationalisme pour protéger les acteurs locaux, alors que d’autres signent des accords de libre-échange
destinés à améliorer la compétitivité de leurs secteurs économiques et à renforcer leur présence sur les
marchés étrangers.
• L’environnement économique
Les cycles économiques des pays sont généralement composés de périodes de prospérité et de périodes
de récession. En période de prospérité, l’économie est en croissance. Les revenus sont élevés, le taux de
chômage est faible et le taux d’endettement est bas, ce qui se traduit généralement par un pou- voir d’achat
supérieur et par une volonté des consommateurs d’acheter des biens et des services durables (par
exemple une voiture ou un logement) ou d’investir dans les loisirs. Une conjoncture économique favorable
encourage également les firmes à investir davantage étant donné que le marché est là pour acquérir leurs
biens et services. Une telle période, forte d’un pouvoir d’achat plus élevé qui réduit les freins à l’essai et à
l’achat pour le consommateur, est généralement propice aux lancements de nouveaux produits. Quand un
pays est en récession, c’est plutôt l’effet inverse qui se produit car l’incertitude associée aux périodes de
crise rend les consommateurs fébriles. Ils se voient obligés de s’endetter, soit parce qu’ils sont au chômage,
soit parce que leurs salaires sont trop bas par rapport au niveau d’inflation. Leurs revenus couvriront
essentielle- ment les dépenses en produits et services de première nécessité. Les restaurants, les voyages
et tous les autres produits et services non utilitaires seront reportés en attendant des jours meilleurs.
• L’environnement social
On définit souvent la dimension sociale du macroenvironnement comme étant celle qui décrit la société
quant à sa composition démographique et socioculturelle. On ne peut ignorer dans ce cas l’importance
d’analyser les informations relatives à la taille de la population, à sa croissance et à sa composition. Ces
informations sont essentielles parce que toute offre marketing est destinée à un marché et que le
gestionnaire marketing doit s’assurer d’avoir un potentiel de marché assez élevé pour son produit ou
service, et vérifier que le niveau de croissance de ce marché est suffisant pour que son offre soit profitable.
• L’environnement technologique
On ne peut ignorer l’impact que l’évolution technologique peut avoir sur nos vies, sur nos habitudes de
consommation et sur l’activité économique. Mais de tous les développements technologiques des dernières
décennies, l’avènement d’Internet et des nouveaux modes d’accès à l’information semble être le
changement le plus notoire. On l’a vu au début de cette section, ces changements technologiques ont lancé
de nouveaux défis aux entreprises existantes et ouvert des opportunités à d’autres. Certaines d’entre elles,
et dans certains cas toute une industrie, ont disparu à cause de leur incapacité à préserver une offre de
valeur dans ce nouvel environnement.
Les impacts de l’évolution technologique ont été et sont toujours retentissants. Non seulement la
technologie a permis à plusieurs organisations de proposer de nouveaux produits, mais elle les a aussi
aidées à améliorer leurs processus de production ou de commercialisation, et par conséquent à augmenter
leur profitabilité. Sur un autre plan, l’évolution technologique est à l’origine de l’« ubérisation » de certaines
industries, un néologisme qui fait référence à la compagnie Uber, dont le modèle d’affaires (basé sur
l’utilisation d’outils connectés et de la géolocalisation) met en lien direct les consommateurs et les
fournisseurs de services. Ce modèle a inspiré d’autres entreprises émergentes (start-ups) comme Airbnb,
une multinationale aujourd’hui redoutée par les grandes chaînes hôtelières dans le monde.
• L’environnement écologique
L’environnement écologique comprend tous les facteurs liés à l’environnement pouvant affecter l’offre et la
demande sur un marché donné. Dans cet environnement, ces changements sont amenés dans la
réglementation, lorsque les gouvernements annoncent de nouvelles mesures de protection de
l’environnement par exemple, ou par la pression exercée par les environnementalistes, des groupes de

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consommateurs engagés dans la défense d’une telle cause. Ces mouvements, dont l’un des objectifs est
de conscientiser les populations à l’importance de la faune et de la ore et aux dangers de la pollution,
prônent souvent la consommation locale et l’agriculture biologique, et protestent contre l’utilisation de
pesticides et d’organismes génétiquement modifiés (OGM), la brutalité à l’encontre des animaux et la
surexploitation des ressources naturelles. Le pouvoir de ces groupes est indéniable. Ils sont d’ailleurs
souvent à l’origine des nouvelles lois et règlements imposés par les gouvernements et des boycotts lancés
contre les entreprises non respectueuses de l’environnement.
• L’environnement légal
L’environnement légal correspond à l’ensemble des lois et règlements régissant les activités des
entreprises sur les marchés. Cet environnement est souvent intimement lié à l’environnement politique car
ce sont généralement les politiciens qui sont sollicités pour intervenir, protéger ou libéraliser certains
secteurs industriels. L’exemple de la saga Uber et la loi régissant le transport des personnes reflète bien
ce lien. Une entreprise ne peut pénétrer un marché sans d’abord se renseigner sur les lois et règlements
qui s’y appliquent. Certaines industries sont non seulement régies par les lois sur la concurrence, mais
également par d’autres règlements, sur la sécurité des produits et l’étiquetage, par exemple. Dans de
nombreux cas de figure, ce sont les consommateurs qui exigent que leurs intérêts et leur santé soient
protégés et qui font pression sur les gouvernements et les institutions gouvernementales pour que des lois
et règlements soient votés.

3.2 PREST

Le modèle PREST (Politico-Réglementaire, Economique et Social, Technologique), forgé par Lemaire au

début des années 90, s'inscrit dans l'analyse des mutations de l'environnement international et s'attache à
mettre en évidence les trois grandes familles de macro-facteurs politico-réglementaires, économiques,
sociaux, et technologiques à partir desquels l'entreprise devra construire sa dynamique de développement.

Comme le montre la figure en haut, l'environnement international est soumis à de fortes pressions qui
touchent tous les secteurs d'activité qui se traduisent :

• Sur le plan politico-réglementaire, par le renouveau du libéralisme économique et la montée du

phénomène de globalisation qui impose, depuis le début des années 80, un mouvement de
déréglementation et de décloisonnement et amorce, dans le même temps, sur des espaces
géopolitiques autrefois peu accessibles, la création de zones économiques régionales intégrées
• Sur le plan socio-économique, par un déplacement sensible de l'offre (réorientation de la
production, transformation des flux commerciaux, ...) et de la demande (émergence de nouveaux
marchés et de nouveaux besoins, opposition démographique entre des pays industrialisés
vieillissants et à faible taux de fécondité et les autres pays, émergents ou non, qui présentent des
caractéristiques démographiques contraires ou décalées) à l'échelle planétaire et une
interdépendance accrue des systèmes économiques qui favorisent à la fois l'homogénéisation des
comportements de consommation et l'harmonisation des standards de production.

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 • Sur le plan technologique, par l'accélération du traitement et de la diffusion de l'information qui
invalide les stratégies spatio-temporelles et qui est susceptible de transformer très rapidement la
position concurrentielle d'une entreprise et sa structure de coûts

3.3 Le modèle SWOT

Le modèle FFOM est une manière systématique de résumer et d’intégrer dans un même cadre d’analyse
toutes les informations issues du diagnostic interne et externe de l’environnement de l’organisation. Cet
outil permet aux gestionnaires de choisir les stratégies marketing qui tiennent compte à la fois des forces
et des faiblesses de l’organisation, mais aussi d’identifier les opportunités et les menaces qui peuvent
affecter ses activités à court, moyen et long terme. Les stratégies gagnantes sont celles qui permettent
d’assurer la meilleure adéquation entre ce que l’environnement impose et ce que l’organisation peut offrir,
mais aussi entre ce dont l’organisation a besoin pour réaliser ses objectifs et sa mission, et ce que son
environnement peut lui offrir comme opportunités. C’est dans l’objectif de voir les différentes combinaisons
liées à la situation interne de l’entreprise et aux caractéristiques de son environnement que le cadre
d’analyse FFOM est présenté sous la forme d’une matrice à deux dimensions. La première permet de
retracer l’origine des phénomènes que l’on croit susceptibles d’impacter les activités de l’organisation. Elle
permet de distinguer les phénomènes liés à son environnement interne de ceux qui proviennent de son
environnement externe. La deuxième dimension indique quant à elle le sens de l’impact des informations
recueillies à propos des environnements interne et externe sur les activités et la performance de
l’organisation. Cet impact est positif quand il s’agit d’une force à l’interne ou d’une opportunité à l’externe,
alors la présence de faiblesses à l’interne et de menaces dans l’environnement externe aura un impact
négatif. La figure suivante, illustre les combinaisons composant cette matrice. Le gestionnaire peut l’utiliser
pour évaluer à quel point la présente situation interne de l’organisation (ses forces et faiblesses) lui
permettra de relever les défis liés aux menaces de son environnement externe et de saisir les opportunités
qui s’y présentent. Cette réflexion devrait l’aider à définir les stratégies gagnantes et les actions adéquates.

3.4 La chaîne de valeur

Une organisation qui se démarque de ses concurrents sur un aspect important aux yeux des
consommateurs bénéficie de toute évidence d’une force sur le marché. Cette force découle de sa capacité
à réaliser certaines de ses activités principales ou de soutien de façon plus efficace que ses rivales. Sur le
marché, son efficacité peut se manifester par sa capacité à proposer aux consommateurs une offre
différenciée (par exemple en offrant un produit de meilleure qualité ou un service plus rapide et
personnalisé), ou encore, par des tarifs plus intéressants grâce à des avantages liés aux coûts. C’est le
cas, entre autres, des compagnies qui bénéficient d’économies d’échelle grâce à leur présence dans
plusieurs secteurs d’activités nécessitant l’utilisation des mêmes intrants. Dans les deux cas, l’efficacité
engendre de meilleures marges pour les produits et services de l’organisation et donc, plus de profitabilité.
Les travaux de l’économiste Michael Porter sur l’avantage compétitif des entreprises ont permis de dresser
les bases de la stratégie des entreprises, qui sont devenues depuis une référence incontournable dans le
domaine de la gestion, notamment en marketing. Dans son livre Competitive advantage : Creating and
sustaining superior performance, paru en 1985, Porter indique que l’avantage compétitif pour une

11
organisation ne peut être reconnu si l’analyse globale est réalisée à l’échelle de toute l’entité. Selon lui,
cette analyse doit se faire de façon plus spécifique, en examinant chacune des activités principales et de
soutien de l’organisation, présentées sous la forme d’une chaîne de valeur. Lorsque la chaîne de valeur
est utilisée comme cadre d’analyse interne, elle permet de détecter les forces et les faiblesses de
l’organisation. Les activités principales Les activités principales (ou activités de base) d’une organisation
sont toutes celles qui s’inscrivent dans la création, la production et la commercialisation des produits et
services mis sur le marché. Porter en dénombre cinq : les activités de logistique interne, les activités liées
aux opérations, les activités de logistique externe, les activités liées au marketing et à la vente et les
activités liées au service après-vente. Les activités de logistique interne Les activités de logistique interne
englobent celles qui sont liées à la réception, au stockage et à l’approvisionnement et qui entrent dans la
gestion des intrants nécessaires à la production du bien ou du service offert sur le marché. Une firme qui
réussit à s’approvisionner auprès de ses fournisseurs à un coût plus faible, ou de façon plus rapide que
ses concurrents, détient un avantage et donc une force sur le marché, ce qui peut constituer son cheval de
bataille. Dollarama, le géant des articles à bas prix, a réussi jusqu’à présent à maintenir des prix inférieurs
à 4 $ parce qu’il est capable de s’approvisionner à faible coût auprès de ses fournisseurs chinois. Dans
l’industrie du prêt-à-porter, Zara s’est démarquée de ses principaux concurrents (H&M, Mango et GAP)
grâce à sa rapidité et à sa flexibilité dans la gestion de l’approvisionnement. L’enseigne espagnole est
considérée comme une pionnière dans le domaine de la collection éclair (fast fashion) grâce à ses délais
d’approvisionnement réduits à deux semaines, alors que la moyenne mondiale est de deux mois (Textile :
La mode rapide sauve la mise, 2007). Pour relever ce défi, la compagnie a fait le choix de délocaliser une
bonne partie de ses sites de production au Maroc, bénéficiant ainsi de sa proximité géographique. En
faisant ce choix, la compagnie a ancré sa force dans sa rapidité d’approvisionnement et non sur la faiblesse
des coûts, comme l’ont fait ses principaux concurrents en choisissant de s’approvisionner en Asie.

3.5 Le modèle des cinq forces

Le modèle des cinq forces concurrentielles de Porter (1985) fait partie des cadres d’analyse souvent utilisés
dans ce but. La balance de pouvoir et la compétition résultant des interactions entre l’organisation et tous
les autres acteurs de son microenvironnement dépendent des cinq forces concurrentielles identifiées par
Porter (1979), à savoir : 1. la rivalité entre les concurrents déjà établis ; 2. le pouvoir de négociation des
fournisseurs ; 3. le pouvoir de négociation des clients ; 4. la menace des nouveaux entrants ; 5. la menace
des produits et services substituts. La figure suivante identifie les différents acteurs du microenvironnement
et permet d’identifier la nature de la relation qu’ils entretiennent avec l’organisation. Les forces inscrites
dans le modèle de Porter résultent des interactions actuelles que l’organisation entretient avec ses
concurrents directs, ses fournisseurs et ses clients, mais aussi des menaces potentielles que de nouveaux
concurrents ou des produits substituts pourraient représenter.

12
 • Les concurrents déjà établis
À moins de détenir un monopole, la majorité des organisations évoluent dans des environnements
compétitifs où les firmes déjà établies déploient d’immenses efforts commerciaux pour conquérir le marché.
L’intensité de la rivalité entre ces firmes dépend d’un ensemble de facteurs. Les principaux sont : • le niveau
de croissance de l’industrie ; • le nombre de concurrents dans l’industrie ; • le niveau de différenciation des
produits et les coûts de transfert. L’un des principaux facteurs de rivalité entre les concurrents est le niveau
de croissance de l’industrie. En effet, dans les industries ayant atteint une certaine maturité, la concurrence
entre les firmes déjà établies est souvent féroce car la croissance ne peut être atteinte que par la conquête
des parts de marché des compagnies rivales. Le nombre de concurrents faisant partie d’une industrie a lui
aussi un impact sur l’importance de la rivalité entre les firmes. En effet, une industrie comportant plusieurs
concurrents, ou une industrie concentrée comme c’est le cas des magasins alimentaires ou de la bière au
Canada, est plus susceptible de voir ses acteurs s’engager dans une bataille concurrentielle pour dominer
le marché. Cette bataille sera d’autant plus intense si les barrières à la sortie sont élevées, à cause des
investissements importants que peuvent faire les organisations dans cette industrie ou du désir de leurs
dirigeants à poursuivre dans les affaires, malgré la faible profitabilité du secteur.
Parmi les autres facteurs pouvant contribuer à intensifier la rivalité entre les concurrents déjà établis, Porter
cite le niveau de différenciation des produits et des coûts de transfert. En effet, quand les produits
commercialisés sont similaires et que les coûts associés au changement pour le consommateur sont
faibles, les concurrents vont intensifier leurs efforts pour retenir leurs clients et attirer ceux des compagnies
rivales.
• Les fournisseurs
L’intensité de la dépendance d’une organisation face à ses fournisseurs a un impact direct sur le partage
des pouvoirs entre ces deux acteurs dans le marché. En effet, si l’organisation a besoin, par exemple, d’un
intrant présentant certaines spécificités pour l’intégrer à sa chaîne de production, et qu’un seul fournisseur
peut le lui livrer, ce fournisseur détiendra un pouvoir de négociation plus grand, qui pourrait l’inciter à exiger
une augmentation de ses prix ou à imposer des délais de paiement plus avantageux. Certaines
organisations pourraient être affaiblies par ces exigences, se voyant contraintes à majorer leur prix final ou
à réduire leurs marges. Dans certains cas, la dépendance vis-à-vis des fournisseurs peut aller jusqu’à
provoquer l’interruption de la production ou de l’offre de service. C’est ce que la compagnie Volkswagen a
vécu à l’été 2016, quand un conflit avec ses fournisseurs de revêtement de sièges et de pièces de
transmission a poussé ces derniers à suspendre leurs livraisons. Pendant une semaine, la compagnie a
dû stopper plusieurs chaînes de montage dans ses usines en Allemagne, retardant ainsi la livraison de la
Golf et occasionnant des pertes de revenus pour la compagnie et du chômage technique pour ses
employés. Selon Porter, la capacité d’un fournisseur à exercer son pouvoir de négociation dépend d’un
certain nombre de caractéristiques liées à sa situation dans sa propre industrie (le nombre de concurrents
fournissant le même intrant, le niveau de différenciation des produits, la présence de substituts, etc.), mais
aussi des coûts de transfert, de l’apport de sa clientèle dans la réalisation de son chiffre d’affaires et de sa
capacité à intégrer verticalement ses activités.
• Les clients
Comme les fournisseurs, les clients peuvent faire pression sur l’organisation et la forcer à modifier ses
stratégies et actions marketing afin de retirer plus de valeur. Qu’ils soient fabriquant, intermédiaires de la
distribution ou consommateurs finaux de ses produits, ces clients sont souvent à la recherche des prix les
plus bas, d’une meilleure qualité ou d’un meilleur service. Leur menace prend souvent la forme d’une
rupture du lien qu’ils entretiennent avec l’organisation, et dans les cas les plus extrêmes, d’un appel au
boycott de ses produits et services, une action de plus en plus facilitée par les médias sociaux. Le cas de
Joe Fresh, la marque privée du grand détaillant Loblaws, illustre bien la fragilité d’une marque face à la

13
 pression des consommateurs (Agence QMI, 2013). La tragédie de l’effondrement de l’usine de l’un de ses
fournisseurs au Bangladesh, qui a mis à nu des négligences de la compagnie par rapport à ses
responsabilités sociales, a engendré un fort sentiment d’indignation de la part des consommateurs
canadiens. À la suite d’appels au boycott, le président ainsi que le fondateur de la marque ont annoncé
qu’ils arrêteraient de s’approvisionner au Bangladesh s’ils n’avaient pas le soutien nécessaire des autorités
du pays. Une telle décision ne serait pas sans conséquences sur ses coûts de production et, par ricochet,
sur les prix et la compétitivité de la marque sur son marché.
• Les nouveaux entrants
Si le marché desservi par l’organisation présente un bon potentiel de croissance et de rentabilité, il va
naturellement attirer de nouveaux concurrents. Ces derniers seront des firmes provenant d’autres
industries désireuses de diversifier leurs activités ou des nouveaux investisseurs. Les parts de marché
acquises par les entreprises déjà présentes sur le marché se voient donc menacées par l’arrivée de ces
nouveaux acteurs, surtout si ces derniers proposent une offre plus allé- chante et s’ils ciblent la même
clientèle. Dans le cas des grandes chaînes d’épiceries, la menace vient de la concurrence déjà établie,
mais aussi de l’arrivée de Walmart et de Costco. Ces deux enseignes, connues pour leurs prix compétitifs,
consacrent de plus en plus d’espaces et introduisent plus de variétés de produits alimentaires dans leurs
magasins, s’attaquant ainsi aux parts de marché des firmes déjà établies dans le secteur de la distribution
alimentaire. Le risque lié à l’entrée de nouveaux compétiteurs sur un marché et la menace qu’ils peuvent
présenter dépendent de la présence ou de l’absence de barrières à l’entrée dans l’industrie. Selon Porter,
six barrières à l’entrée peuvent freiner les nouveaux entrants dans leurs ambitions à pénétrer un marché :
les économies d’échelle, le niveau de différenciation du produit, les capitaux requis, les avantages liés aux
coûts, les politiques gouvernementales et l’accès aux circuits de distribution.
• Les produits et les services substituts
Les produits substituts peuvent constituer une menace pour les firmes déjà établies. Ces produits,
différents des produits habituellement commercialisés, parviennent à satisfaire les mêmes besoins chez la
clientèle visée en lui proposant une solution de remplacement plus performante ou un tarif plus avantageux.
Le niveau de danger que présentent ces produits pour les concurrents déjà établis dépendra donc de la
valeur ajoutée que ressentiront les consommateurs en comparant les produits offerts. L’exemple du marché
des produits dépilatoires illustre bien cette menace. La substitution des rasoirs, crèmes de rasage et
bandes de cire par l’épilation définitive aux rayons laser a été à l’origine de la baisse des ventes des produits
dépilatoires dans plusieurs pays. Cette tendance est ressentie notamment dans les pays où la technologie
de l’épilation au laser a fait ses preuves et où un nombre croissant d’utilisateurs a permis de baisser les
prix. Au Canada, la baisse des ventes dans cette industrie entre 2013 et 2014 est estimée à 2 %, ce qui
équivaut à un montant approximatif de 4,5 millions de dollars canadiens. Cette baisse ne fera que
s’aggraver d’année en année. Les acteurs actuels de l’industrie (principalement P&G avec Gillette et
Energizer avec Schick) n’auront d’autre choix que de proposer des nou- veaux produits qui sauront
satisfaire et retenir leur clientèle actuelle et en attirer une nouvelle.

3.6 La matrice BCG

On choisit un ensemble de stratégies marketing en évaluant la position stratégique des produits offerts par
l’entreprise. On peut définir cette position stratégique en utilisant un modèle d’analyse tel que le modèle
BCG élaboré par le Boston Consulting Group (Lambin, 1998). Ce modèle prend en considération la position
de l’entreprise, ou de l’un de ses produits, selon le cas, en fonction de sa part de marché relative (par
rapport au leader du marché) et du taux de croissance du marché. Ainsi, le fait de détenir une part de
marché de 20 % alors que le leader en détient 60 % (ratio de 1:3) n’a pas la même signification que le fait
de détenir la même part de marché (20 %) que le principal concurrent (ratio de 1:1). Dans un cas, il existe
un leader capable d’imposer une direction, alors que dans l’autre, des firmes de tailles égales se disputent
les faveurs du consommateur. De la même façon, ces parts de marché ont une signification stratégique
différente sur un marché en forte croissance, où la firme peut accroître ses ventes en attirant les nouveaux
clients, et sur un marché en faible croissance ou en stagnation, caractérisé par une bataille pour obtenir
des parts de marché. Cette façon d’analyser le marché produit une matrice (la matrice BCG) à quatre
quadrants définissant les quatre situations dans lesquelles peut se trouver l’entreprise : part de marché
relative importante sur un marché en forte croissance, part de marché relative faible sur un marché en forte
croissance, part de marché relative importante sur un marché en faible croissance et part de marché
relative faible sur un marché en faible croissance. Signalons que d’autres modèles ont été proposés après
celui du Boston Consulting Group et que tous aident à analyser le marché et à prendre des décisions
d’ordre stratégique.

14
 La matrice BCG, comme on l’a vu plus haut, est découpée en 4 parties. Chacune de ces catégories
permettent de vous apporter une grille de lecture sur le positionnement et l’évolution de vos produits,
activités et business unit.
• Les activités « vedettes » ou « star »
Si on lit la matrice tel quelle, les activités « vedettes » sont celles qui bénéficient d’une part de marché
relative grandissante sur un marché en forte croissance.
On les qualifie notamment en anglais de « star » pour les comparer à des « étoiles montantes » car on sait
que cela nous apportera un retour sur investissement (ROI) élevé. Plus simplement, ce sont des activités
prometteuses sur lesquelles vous devez investir.
Toutefois, cette catégorie a besoin de beaucoup de liquidité pour accompagner votre activité et faire face
à la concurrence du marché. Les activités « vedettes » ne sont donc que le point de départ pour gagner
des parts de marché et devenir in fine des « vaches à lait » durables.
• Les activités « vaches à lait » ou « cash flow »
Les « vaches à lait » représentent donc des activités arrivées à maturité sur lesquelles vous avez une part
de marché relative importante.
Etant donné que le marché est stable et que vous avez peu de concurrents, ces activités exigent peu
d’investissements et représentent une rentrée d’argent régulière. Cela vous permettra notamment de
financer vos activités « vedettes » ou « dilemmes ».
• Les activités « dilemmes » ou « question mark »
Les « dilemmes » concernent les activités qui sont sur un marché en développement mais sur lesquelles
vous avez une part de marché relative faible.
Cela concerne généralement des nouvelles activités ou le lancement d’un nouveau produit. Leur stade
d’avancement ne permet pas encore de dégager du profit, c’est pourquoi les dilemmes ont besoin de gros
investissements.
Ces activités sont donc un pari sur l’avenir pour votre entreprise : soit ce sont des « stars » à en devenir,
soit elles deviennent un gouffre financier comme les « poids mort ».
• Les activités « poids mort » ou « dog »
Les « poids mort » sont généralement des activités situées sur un marché à faible croissance, voire en
déclin et sur lequel vous êtes en forte concurrence.
En bref, comme son nom l’indique, les « poids mort » vous coûtent plus d’argent qu’ils ne vous en
rapportent.
Généralement, on cherche à se débarrasser au plus vite de ces activités, ou du moins ne plus chercher à
investir dedans.

La matrice BCG 2

Pour pallier aux limites de la matrice BCG ou BCG1, le cabinet de conseil Bonston Consulting Group a
décidé de la mettre à jour en proposant une nouvelle matrice qui prend en compte les deux axes suivants :

• Les sources de différenciation (axe des ordonnées)

• Les avantages concurrentiels (axe des abscisses)

La matrice BCG2 représente donc les activités de votre entreprise selon leur environnement concurrentiel.
Vous pouvez ainsi analyser le niveau de concurrence tout en évoluant les possibilités d’obtenir ou non un
avantage concurrentiel pour s’ancrer durablement sur le marché.

15
De la même manière que la première version, la matrice BCG2 est découpée en 4 grandes catégories :
• Les activités de « volume »
Vous avez un avantage concurrentiel élevé mais avec une différenciation très limitée. Majoritairement votre
avantage concurrentiel est du à votre volume d’activité. L’exemple type pour illustrer cette catégorie ce sont
les marques de lessive : beaucoup de concurrence et peu de possibilité de se différencier de ces
concurrents. Cela va donc être les ventes qui vont assurer votre avantage concurrentiel.
• Les activités de « spécialisation »
Cela va concerner des activités qui ont de nombreuses possibilités de différenciation qui vont permettre
d’augmenter vos avantages concurrentiels. Typiquement les cabinets de conseils peuvent entrer dans cette
catégorie. La différenciation peut s’effectuer au niveau de l’expertise, de la qualité de service, de
l’accompagnement et suivi client, etc. Tous ces éléments iront nourrir vos avantages concurrentiels et vous
pourrez ainsi vous démarquer.
• Les activités « fragmentées »
Il s’agit ici d’activités où de nombreuses opportunités de différenciation est possible mais où toutefois il est
compliqué d’en récupérer un avantage concurrentiel, même en position dominante. Le secteur du BTP
illustre bien cette catégorie, en effet, leur secteur d’activité est large, cependant le poids des pouvoirs
publics comme les subventions en France peut restreindre les avantages concurrentiels.
• Les activités d’« impasse »
Dans cette dernière catégorie, ces activités ont des sources de différenciation limitées et peu de chance
d’avoir un avantage concurrentiel. Le taux de rentabilité des entreprises vont être assez similaire sur ce
type d’activité. Nous pouvons prendre comme exemple l’ensemble des secteurs des transports routiers ou
bien de la construction navale. Cela va notamment s’expliquer par d’importants coûts de structure.
Cette nouvelle version compense en partie les limites de la première version de la matrice BCG, mais ne
peut à elle seule analyser la performance de vos domaines d’activités stratégiques.

3.7 La matrice McKinsey

Surnommée la grille à 9 cases ou encore la matrice attraits/atouts, la matrice McKinsey est un outil
d'analyse stratégique conçu par le cabinet de conseil renommé McKinsey & Company. Elle est largement
utilisée en gestion d'entreprise pour évaluer différentes activités et prendre des décisions stratégiques
éclairées. Elle se révèle particulièrement efficace pour analyser les diverses activités d'une entreprise et
offre un support précieux pour l'élaboration de décisions stratégiques, basées sur l'attrait du marché et la
position concurrentielle de chaque unité d'activité.
Concrètement, la matrice attrait/atouts est une grille de 3x3, avec l'attrait du marché sur l'axe vertical et la
position concurrentielle sur l'axe horizontal. Chaque axe est divisé en trois sections : faible, moyen et fort :
La matrice attraits/atouts se base sur 2 composantes principales : l'attrait du marché et la position
concurrentielle.
1) Attrait du marché
Evalue les opportunités offertes par le marché d'un Domaine d'Activité Stratégique (DAS) particulier. Cela
comprend :
La taille du marché
Sa croissance
Sa rentabilité
Les barrières à l'entrée
L'intensité concurrentielle…
Par exemple : Un marché avec une forte croissance et peu de concurrence serait considéré comme très
attractif.
2) Position concurrentielle

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C'est la position relative d'une entreprise par rapport à ses concurrents sur un marché donné. Elle est
déterminée par des facteurs tels que :
La part de marché
La force de la marque
La qualité du produit
L'accès aux canaux de distribution
La performance opérationnelle…
Par exemple : Une entreprise avec une part de marché élevée et une forte notoriété de marque aurait une
forte position concurrentielle. Chaque DAS de l'entreprise est alors placé dans l'une des 9 cases de la
matrice en fonction de ces deux évaluations.
Il convient de souligner que la matrice McKinsey n'est en aucun cas une solution miracle qui offre des
réponses toutes faites, mais plutôt un outil d'analyse qui permet de mieux appréhender la situation
stratégique de l'entreprise et d'éclairer les décisions à prendre.
Dans quel contexte utiliser la matrice ?
La matrice attraits/atouts est utile dans divers contextes, que vous soyez une petite ou une grande
entreprise.
Voici quelques situations où son utilisation peut être pertinente :
• Analyse de portefeuille : La matrice McKinsey est particulièrement utile lorsqu'une entreprise est
organisée autour de plusieurs domaines d'activités stratégiques (DAS) et qu'elle souhaite
comprendre quels sont ceux qui sont les plus performants et ceux qui nécessitent plus d'attention
• Prise de décision stratégique : Cette matrice peut aider à prendre des décisions concernant
l'investissement dans certaines parties de l'entreprise, le maintien du statu quo, ou même le
désinvestissement de certains produits ou services
• Planification des ressources : La matrice peut aider à déterminer où les ressources (telles que le
temps, l'argent et la main-d'œuvre) doivent être allouées pour obtenir le meilleur rendement sur
investissement.
• Évaluation des opportunités de marché : En positionnant les différentes unités d'affaires en fonction
de l'attractivité du marché et de la force concurrentielle de l'entreprise, la matrice aide à
identifier les marchés à fort potentiel de croissance et ceux qui sont moins attrayants
• Réorientation stratégique : En période de changement, comme une récession économique ou une
perturbation du marché, l'utilisation de la matrice peut aider à réévaluer et à réorienter la stratégie
de l'entreprise.
Un DAS est un sous-ensemble d’une entreprise qui peut être considéré comme un secteur spécifique de
l’organisation. Ainsi, pour une entreprise agro-industrielle, le secteur laitier pourrait être considéré comme
un DAS. En d’autres termes, il s'agit d'une partie de l'entreprise qui peut être planifiée indépendamment du
reste de l'entreprise pour sa gestion stratégique. C'est une subdivision de l'activité de l'entreprise,
généralement identifiée par un ensemble commun de concurrents et par le fait qu'elle réponde à un besoin
spécifique du marché. Le découpage en DAS est une étape cruciale de l'analyse stratégique.
DAS dans le quadrant supérieur droit : Ces DAS ont une position concurrentielle plus faible, mais se
trouvent sur un marché attrayant. Vous pourriez envisager d'investir pour renforcer votre position, ou de
revoir votre stratégie pour améliorer votre compétitivité
DAS dans le quadrant inférieur gauche : Ces DAS ont une forte position concurrentielle, mais se trouvent
sur un marché moins attrayant. Vous pourriez envisager de maintenir votre position tout en maximisant le
flux de trésorerie. Ces activités peuvent être considérées comme des "vaches à lait"
DAS dans le quadrant inférieur droit : Ces DAS ont une faible position concurrentielle sur un marché moins
attrayant. Vous pourriez envisager de désinvestir de ces activités ou de les restructurer pour améliorer leur
performance
L'interprétation de la matrice attrait/atouts vous donne une vue d'ensemble de la position stratégique de
vos différentes activités et vous aide à identifier où concentrer vos ressources pour maximiser le
rendement.
Pour illustrer l'efficacité de la matrice attrait/atouts dans un contexte réel d'entreprise, jetons un coup d'œil
sur une des entreprises qui ont su l'utiliser avec succès pour orienter leurs décisions stratégiques.
Cette entreprise technologique qui a préféré investir davantage dans la fabrication des composants
électroniques (un domaine où elle excelle en termes de positionnement concurrentiel et d'attrait du
marché).
Bien que la matrice McKinsey et la matrice BCG soient toutes deux des instruments utiles pour l'élaboration
de décisions stratégiques, il existe des différences notables entre elles :
La matrice BCG est centrée sur le taux de croissance du marché et la part de marché relative. Tandis que
la matrice McKinsey, évalue l'attractivité du marché et la position concurrentielle, ce qui offre une analyse
plus approfondie et personnalisée.

17
3.8 La matrice ADL
La matrice ADL est un outil d'aide à la décision développé par le cabinet de conseil en stratégie américain,
Arthur D. Little. Elle permet de situer une entreprise par rapport à ses concurrents. Présentée sous la forme
d'un tableau, la matrice ADL s'intéresse au degré de maturité de l'activité, à la position concurrentielle de
l'entreprise et au chiffre d'affaires qu'elle réalise. Elle distingue ainsi les activités à fort potentiel
concurrentiel de celles qu'il vaut mieux abandonner.
La matrice ADL est composée de plusieurs critères d'évaluation sur lesquels une entreprise peut
s'appuyer pour décider de futures orientations stratégiques.
La position concurrentielle de l'entreprise
La position concurrentielle de l'entreprise est un critère qui permet de définir la puissance et l'efficacité
d'une activité par rapport à la concurrence. La comparaison avec ses concurrents peut concerner l'un
des domaines d'activités stratégiques (DAS) de l'entreprise ou l'ensemble de ses activités.
De multiples critères permettent de comparer son entreprise aux autres, comme le prix de revient,
l'efficacité des distributeurs ou encore la puissance de l'image de marque.
La matrice ADL identifie plusieurs positions concurrentielles :
• La position marginale : les performances de l'entreprise sont moyennes et elle présente une
faiblesse qui réduit le périmètre de son positionnement. Elle a peu de chances de survivre, mais elle peut
encore améliorer sa position.
• La position défavorable : les performances de l'entreprise sont suffisamment satisfaisantes. Ses
chances de maintenir sa position sont toutefois inférieures à la moyenne.
• La position favorable : l'entreprise bénéficie des outils suffisants pour élaborer une stratégie afin
de maintenir sa position face à la concurrence.
• La position forte : l'entreprise a toutes ses chances de conserver sa position concurrentielle sur le
long terme.
• La position dominante : l'entreprise peut contrôler le comportement de ses concurrents. Elle est
en pleine capacité d'orienter sa stratégie comme elle le souhaite.
Bon à savoir : Plus la position concurrentielle d'une entreprise est forte, plus sa rentabilité augmente.
Le degré de maturité de l'activité
Le degré de maturité de l'activité prend en compte les 4 phases du cycle de vie sur un marché, à
savoir :
• Le démarrage.
• La croissance.
• La maturité.
• Le déclin.
La matrice ADL s'intéresse au cycle de vie d'une activité, car les besoins financiers exprimés par
l'entreprise ne sont pas les mêmes en fonction du degré de maturité dans lequel se trouvent ses
activités :
• En phase de démarrage : il est essentiel d'investir à la fois dans le produit et dans les technologies
pour optimiser ses chances de réussite.
• En phase de croissance : les investissements sont plus lourds pour que l'activité puisse croître
rapidement.
• En phase de maturité : les coûts sont parfaitement optimisés.
• En phase de déclin : il faut réduire les coûts pour rationaliser l'activité.

Une fois les composants de la matrice ADL intégrés et compris, il est temps de mettre cette méthode en
pratique.
La matrice ADL prend la forme d'un tableau. En abscisse, on retrouve le degré de maturité de l'activité.
Figurent ainsi, dans l'ordre, le démarrage, la croissance, la maturité et le déclin. En ordonnée se trouve la
position concurrentielle de l'entreprise déterminée à partir de plusieurs critères.
Les activités de l'entreprise sont ensuite intégrées dans la matrice, matérialisées par des cercles dont la
taille varie en fonction du chiffre d'affaires réalisé.

18
La mise en application de la matrice ADL permet d'analyser les axes et d'identifier clairement les critères
sur lesquels la position concurrentielle de l'entreprise repose.

Les stratégies de la matrice ADL :

Une fois que toutes les activités sont positionnées sur la matrice ADL, elles se retrouvent affiliées à une
zone, chacune étant liée à une action stratégique à mener.
Ainsi, une activité peut se retrouver en zone de :
• Développement naturel : l'entreprise bénéficie d'une position concurrentielle forte. Elle peut
continuer à développer ses activités et à investir massivement pour poursuivre son développement sur son
marché.
• Développement sélectif : la position concurrentielle de l'entreprise est moyenne, voire faible. Il faut
qu'elle s'intéresse aux marchés de niche pour rentabiliser son activité. Son objectif doit être de faire
remonter les activités situées en zone de développement sélectif dans la zone de développement naturel.
• Abandon de certaines activités : la position concurrentielle de l'entreprise est trop faible. Il vaut
mieux abandonner ces activités pour allouer les liquidités à d'autres, plus rentables.
La matrice ADL offre une visibilité claire sur les différentes activités de l'entreprise, rendant plus facile la
prise de décision stratégique.
La matrice ADL présente plusieurs avantages pour l'entreprise qui décide de s'en servir. En premier lieu,
elle lui permet de déterminer la manière dont elle va investir ses ressources et gérer ses activités.
Puisqu'il s'agit d'un outil d'aide à la décision qui analyse le degré de maturité d'un marché, le positionnement
de l'entreprise par rapport à la concurrence et le chiffre d'affaires réalisé, la matrice ADL aide l'entrepreneur
à concevoir plus facilement ses stratégies. Il peut également les évaluer rapidement pour les mettre
directement en place.
L'analyse du positionnement concurrentiel offert par la matrice ADL est également utile pour estimer le
potentiel de rentabilité d'une activité et en déduire de futures orientations stratégiques.

Chapitre 4- Le marketing relationnel

Historiquement, depuis que l’homme échange, le relationnel a toujours été la base du commerce. Toutefois,
la production de masse, la distribution extensive et la communication de masse ont réduit, pour quelque
temps au XXe siècle, l’importance de la relation qui revient aujourd’hui en force. Le retour du marketing
relationnel, exprimé comme tel, trouve ses racines dans les logiciels d’automatisation de la force de vente
qui visaient à optimiser le travail des vendeurs auprès de clients (SFA ou sales force automation).
Progressivement, l’ambition de dépasser la seule gestion des ventes (CRM, customer relationship
management). L’idée centrale est que la rétention d’un client actuel est plus rentable que l’attraction d’un
nouveau client. Ce principe se vérifie surtout dans les marchés saturés où l’acquisition d’un nouveau client
doit forcément commencer par le détournement de ce client de la concurrence. Celle-ci a fait ensuite naître
le concept de marketing relationnel.

4.1 Les raisons d’être du marketing relationnel

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Le marketing relationnel se fonde donc clairement sur une nouvelle philosophie de gestion qui affirme que,
dans les marchés saturés, il convient de valoriser la fidélité plutôt que la transaction. Comme la majorité
des marchés sont à maturité dans les économies occidentales, le marketing relationnel a donc de bonnes
raisons d’être. Il ne s’agit donc plus, pour une entreprise, de chercher prioritairement à maximiser ses parts
de marchés, mais bien ses parts de clients (share of the wallet en banque, share of the stomach en
alimentation, par exemple). « Une bonne relation vaut mieux qu’une vente. » Elle est loin l’idée du marketing
opérationnel classique où l’objectif ultime était la vente même si celle-ci se fait au détriment de la confiance
du client. Au contraire, le marketing relationnel recherche la valeur à long terme du client, même si celle-ci
se gagne au prix d’une transaction individuelle perdue.

L’arrivée du marketing relationnel se trouve justifiée par les évolutions récentes de l’environnement des
marchés : la progression de l’individualisme, la baisse de la fidélité généralisée, le manque de temps
augmentant la sensibilité au service, la croissance des exigences dans une société développée, la
disponibilité d’outils et de techniques informatiques puissants, la perte d’efficacité des médias traditionnels
et la montée des médias interactifs, via Internet, la saturation de l’offre et l’accroissement de la pression
concurrentielle. En définitive, on peut définir le marketing relationnel comme : « Une approche stratégique
et opérationnelle qui cherche à améliorer la valeur pour l’actionnaire par le développement de relations
appropriées avec des clients clés et des segments de clients » (Payne et Frow, 2008, p. 392). Ainsi, le
contraste « opérationnel/stratégique » présenté en marketing transactionnel subsiste bel et bien en
marketing relationnel. Aujourd’hui, le terme de CRM (customer relationship management).
4.2 Les composantes du marketing relationnel
Certains éléments de la démarche marketing sont caractéristiques d’une approche relationnelle. Toutefois,
comme l’implantation d’un marketing relationnel peut être progressive et partielle, on peut n’en retrouver
qu’un nombre restreint dans certaines organisations.
A- Une segmentation des clients à granularité variable.
La segmentation est basée en théorie sur les profits futurs attendus du client. En pratique, la prédiction du
comportement futur se fait sur base de son comportement passé et présent et de caractéristiques
descriptives du client, enregistrés dans une base de données. Il s’agit donc d’une segmentation
comportementale où l’on identifie successivement des clients prospects, puis prospects qualifiés, premiers
acheteurs, acheteurs à répétition, fidèles, avocats et partenaires. La stratégie peut aller jusqu’à concevoir
et servir des segments d’une personne (le one-to-one marketing), quitte à proposer une segmentation plus
grossière à la masse de la clientèle. C’est le principe de segmentation à granularité variable c’est-àdire une
finesse de segmentation changeante.
B. Un ciblage différencié, déterminé par la valeur attendue du client.
Partant du principe de Pareto qu’un petit nombre de clients assurent à eux seuls une grande part du profit,
il vaut la peine de soigner particulièrement ces quelques clients privilégiés. L’entreprise définit alors les
caractéristiques des clients qu’elle souhaite particulièrement attirer et retenir (… et ceux qu’elle ne souhaite
pas retenir). En effet, aucune firme ne peut réussir en offrant « tout à tout le monde ». Typiquement
l’entreprise répartira sa clientèle en plusieurs catégories : les clients prioritaires (or), les clients intéressants
(argent), les clients courants (bronze) et les clients inutiles (plomb). Parfois même, il pourrait être
avantageux – même s’il est dangereux – d’éliminer les clients non rentables de la dernière catégorie. En
effet, les économies ainsi réalisées compenseraient le supplément de coût des clients privilégiés.
C. Une surveillance de marché basée sur une collecte de données continue à chaque contact avec
les clients plutôt que des études de marché.

20
Aujourd’hui, les entreprises entendent travailler en temps réel avec les clients, ce que leur permettent les
évolutions récentes : grosse capacité de stockage et de traitement de l’information, interaction continue
des Internautes et avec leur milieu, via les réseaux sociaux, les blogs, les forums…
D. Une intégration de multiples canaux de distribution et de communication.
L’entreprise a le choix parmi de nombreux canaux intégrables les uns aux autres pour communiquer et
distribuer : vendeurs, magasins, téléphone, marketing direct, commerce électronique, commerce mobile…
E. Un outil informatique très développé.
Les développements informatiques exponentiels de ces dernières décennies ont permis l’explosion du
marketing relationnel, par la gestion fine de bases de données et surtout le data mining. Collectant de plus
en plus d’informations sur les comportements de leurs clients, les entreprises sont à même de mieux les
connaître et donc de mieux les satisfaire individuellement. Les progiciels vendus sur le marché sont très
nombreux, tout comme les consultants prêts à sous-traiter leur adaptation dans l’entreprise (SAP, Siebel,
Oracle, Amdocs…).
F. Une métrique spécifique au relationnel.
Selon l’adage : « C’est ce qui est mesuré qui est fait », une entreprise doit évaluer sa performance en
cohérence avec ses objectifs : elle doit suivre ses parts de clients (et non ses parts de marché), elle doit
rémunérer son personnel à la collaboration au service du client (et non à la commission individuelle), elle
doit faire des tableaux de bord à long terme (et non trimestriels). Les indicateurs de performance typiques
du CRM sont, par exemple, la valeur à vie d’un client (CLV, customer lifetime value), le taux de rétention,
le taux de satisfaction, la récence d’un client, le nombre de clients… La CLV se calcule par une analyse
comparée des coûts et des bénéfices futurs d’acquisition et de rétention, actualisés pour chaque client sur
tous les réseaux canaux (Internet, bouche-à-oreille, promotion…).
4.3 L’évolution probable du CRM
Paradigme encore récent, il est probable que le CRM subisse encore plusieurs mutations. Gummeson
prévoit trois composantes au marketing relationnel, dont visiblement les deux premières sont déjà bien
implantées : Le marketing relationnel est vu comme des relations, une interaction et des réseaux.
(a) La relation est le contact entre deux partenaires (un fournisseur et un client, par exemple).
(b) L’interaction désigne le contact actif et bidirectionnel entre ces parties.
(c) Le réseau désigne les interconnexions entre plusieurs partenaires (plusieurs fournisseurs ou clients)
d’où peuvent naître des communautés de clients, par affinités proches.
Aujourd’hui, le relationnel entre deux partenaires est déjà très visible. De même, l’interaction
bidirectionnelle se développe. Mais les réseaux et les communautés sont encore embryonnaires. Cette
évolution des relations en trois stades se retrouve également sur Internet : l’e-mail de contact est
généralisé, l’interaction dans les blogs est croissante, mais les réseaux sociaux d’échanges multiples,
comme MySpace, Facebook, Bebo sont encore naissants. Ces réseaux semblent disposer d’un contre-
pouvoir important face à la communication des entreprises. Un consommateur fait de moins en moins
confiance à la publicité et de plus en plus aux communications véhiculées en bouche-à-oreille et aux
échanges d’avis avec ses pairs. La majeure partie des contenus sur le Net est publiée par des particuliers.
Bref, les entreprises perdent leur place dominante dans le processus de communication qui se rééquilibre
au profit des particuliers. L’avenir est aux médias interpersonnels : les entreprises auront à participer à ce
mouvement en y prenant la parole, mais sans plus dominer le discours. En conclusion de ce chapitre, les
paradigmes du marketing se sont succédé au cours du temps, selon l’environnement macro-marketing. Et
il est censé de croire que même les paradigmes les plus récents ne seront pas les derniers. Tous sont
encore en profonde évolution, s’influençant les uns les autres, ne s’excluant pas nécessairement les uns
les autres, une nouvelle idée, ne supprimant pas nécessairement les précédentes, l’essentiel étant une
question d’équilibre. En effet, le nouvel environnement macro-marketing auquel les entreprises font face
en ce début de troisième millénaire demande un juste équilibrage entre le marketing transactionnel et le
marketing relationnel d’une part et entre le marketing réactif et proactif. L’histoire passée nous a montré
qu’un balayage complet d’un paradigme par son successeur ne faisait que substituer les défauts de l’un à
ceux l’autre, sans jamais obtenir de situation définitivement satisfaisante. Ce qui est logique, car aucun de
ces paradigmes n’est sans poser de problème. À chaque décideur d’appliquer, tout en nuances, la
combinaison qui lui convient : l’équilibrage dans le portefeuille de produits en proactif et réactif résultera de
son goût du risque, probablement lié à la taille de son entreprise et à son assise financière. Par ailleurs le
choix entre le relationnel et le transactionnel dépendra du secteur, de la maturité du marché et du client
ciblé, privilégiant le marketing relationnel pour les plus intéressants et le marketing transactionnel pour la
masse, tout en conservant une orientation-marché pour une largesse de vision nécessaire à appréhender
la complexité des marchés.

4-4 Quels sont les objectifs du marketing relationnel ?

• Miser sur ses clients actuels

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La raison d'être du marketing relationnel part du constat qu'il vaut mieux mettre en place des actions pour
conserver un bon client que de mobiliser constamment de nombreuses ressources pour conquérir une
nouvelle clientèle. Cette méthodologie part du principe qu'un client fidèle peut devenir un ambassadeur de
la marque et donc prendre activement part à son développement. Financièrement, ce principe s'avère
généralement plus intéressant pour les marques.
Ainsi, le premier argument en faveur du marketing relationnel est le suivant : il est plus économique de
construire une stratégie marketing dont le but est de conserver un client fidèle plutôt que de mettre en
œuvre un plan d'acquisition. Certes, dans les faits, une toute nouvelle marque devra passer par une étape
de prospection, sans pour autant mettre de côté la dimension relationnelle. Cependant, sur le long terme,
difficile pour une marque de perdurer dans l'esprit de ses clients sans travailler sur sa relation avec eux.
Les coûts liés à la mise en action d'une stratégie de marketing relationnel constituent donc un
investissement nécessaire.
• Améliorer la satisfaction client
Le marketing relationnel permet également de construire une relation personnalisée et privilégiée avec
chacun des clients. Comparé au marketing plus « traditionnel », il s'agit ici de s'adresser à des individus
plutôt qu'à des consommateurs. Personnaliser sa communication demande tout d'abord de s'intéresser
à l'histoire individuelle des clients, à leurs besoins et à leur perception de la marque. Comprendre pourquoi
ils adhèrent aux valeurs de l'entreprise est essentiel pour s'adresser à eux de manière ciblée et améliorer
la qualité des services qui leur sont apportés.
• Mieux connaître ses clients
Entretenir une bonne connaissance client permet d'ouvrir tous les champs du marketing relationnel. Pour
cela, il est conseillé de s'équiper d'un CRM afin de récolter régulièrement des informations sur le client et
sa progression dans le parcours d'achat. Ces informations sont essentielles pour bâtir une communication
pertinente vis-à-vis des attentes réelles du client, car, si le marketing relationnel se fonde sur l'humain, il
ne laisse rien au hasard. Une approche chiffrée vient soutenir la stratégie.
• Construire une relation de confiance
Le marketing relationnel remet également en cause la dimension transactionnelle du marketing. Elle n'est
pas écartée du processus, mais intervient après que la marque a pris le temps de construire une relation
de confiance avec son client. Par exemple, les actions de marketing automation sont particulièrement
adaptées à une stratégie relationnelle. Le marketing automation consiste à envoyer des messages
personnalisés au client en fonction d'actions qu'il a réalisées. Ainsi, le premier contact d'un prospect avec
une marque passe souvent par la lecture d'un article de blog. Il est ensuite invité à renseigner son adresse
e-mail pour télécharger un contenu qui l'intéresse. Il reçoit alors un premier e-mail personnalisé lui
proposant un produit adapté à ses besoins, puis éventuellement un deuxième, un troisième, etc. De
nombreuses solutions existent sur le marché pour mettre en place cette technique.

8 conseils pour faire du marketing relationnel

• Identifier sa cible
Identifier sa cible est primordial pour adapter ses actions marketing et la fidéliser. Pour ce faire, une
entreprise doit définir un persona, ou profil type du client idéal. Il regroupe les caractéristiques
démographiques et psychologiques d'un groupe de cibles, tenant compte de leur environnement, de leur
situation familiale, économique et professionnelle, mais également de leurs valeurs et de leur engagement.
Le persona doit également représenter les besoins, les motivations, les habitudes de consommation du
client, ses centres d'intérêt et sa personnalité.
• Connaître ses clients
Tout le principe du marketing relationnel est de considérer le client, non pas comme un consommateur
lambda, mais comme une personne à part entière, avec sa personnalité, ses envies, ses besoins. Pour
comprendre qui est son client, l'entreprise doit récolter un maximum d'informations le concernant. Cela
passe par une étude préalable de ses cibles, mais s'opère également lors des prises de contact avec lui,
quel que soit le canal utilisé.
Par exemple, le commercial de la marque ne doit pas monopoliser la parole lors d'un rendez-vous, mais
doit écouter le client, lui poser des questions et reformuler ses réponses pour montrer qu'il a compris sa
demande. Il pourra ainsi récolter des données nécessaires à la connaissance de sa cible. Cette écoute
active lui permettra également d'apporter une solution adaptée au besoin de chaque prospect, générera
plus de satisfaction et donc une meilleure fidélisation de son client.
• Segmenter sa base de données
Pour créer des campagnes ciblées, la marque doit segmenter sa base de données en catégories de clients.
Elle peut prendre appui sur le parcours d'achat pour définir sa segmentation et réunir des profils similaires
à qui adresser des offres personnalisées. Une campagne proposant une offre promotionnelle peut, par

22
exemple, s'adresser aux clients générant le plus gros chiffre d'affaires de la marque. Au contraire, cette
campagne peut s'adresser aux prospects qui n'ont encore jamais acheté ses produits ou à ceux n'ayant
pas interagi avec elle depuis un certain temps. Dans un cas ou dans l'autre, l'entreprise devra adapter le
contenu et la forme de son message.
• Personnaliser chaque échange
Chaque échange personnalisé montre au client l'attention que lui porte la marque. Il peut être question de
l'appeler par son nom ou de solliciter un avis suite à son dernier achat. La marque peut également
humaniser les échanges et préciser l'identité de l'expéditeur en signature. De plus, il peut ajouter des
modalités de contact rapide pour permettre au client d'entretenir le lien facilement. Quelle que soit la
méthode, il est important d'optimiser l'expérience client pour construire une relation de confiance et fidéliser
ses clients.
• Être actif sur les réseaux sociaux
Les réseaux sociaux sont plébiscités par les consommateurs et créent une réelle proximité entre une
marque et ses clients. Être présent sur les plateformes LinkedIn, Facebook, Twitter, Instagram ou YouTube
est donc un levier important pour sa stratégie de marketing relationnel. Rencontrer et pouvoir échanger
avec la marque sur les réseaux la rendront plus accessible pour sa cible. Pour assurer sa présence, celle-
ci doit régulièrement publier des posts et accorder un temps de réponse aux commentaires de ses
internautes. Elle peut affecter des collaborateurs à ces différentes tâches ou bien faire appel à de
l'externalisation.
• Automatiser les échanges
L'automatisation des échanges, bien qu'en théorie éloignée du concept de proximité, peut jouer un rôle
essentiel dans sa stratégie de marketing relationnel. En effet, automatiser les échanges en fonction du
parcours d'achat de ses prospects permet de gagner un temps précieux, tant pour la marque que pour le
consommateur, et n'est pas incompatible avec l'envoi de messages personnalisés. Par exemple, un client
peut commander un ordinateur dans un point de vente, recevoir son bon de commande par e-mail, puis un
SMS lui précisant que sa commande est prise en compte. Il recevra par la suite la date de livraison de son
produit par mail ou par SMS et pourra bénéficier d'un suivi de livraison de son colis en ligne. Ces messages
automatisés auront servi à l'informer au bon moment et sur le bon canal, mais auront surtout servi à le
fidéliser par la mise en place d'un suivi personnalisé.
• Entretenir le contact
Pour entretenir des relations durables et de qualité, l'entreprise doit se montrer réactive à chaque étape de
sa relation client. Un premier contact est l'occasion de faire découvrir un article de blog, une vidéo, un
produit ou une publication à son client. Une fois qu'il a adhéré au programme fidélité de la marque ou créé
un compte sur son site, cette dernière peut lui envoyer un e-mail de bienvenue avec une offre de
remerciement. Elle peut également envoyer un SMS à son anniversaire, une offre promotionnelle
personnalisée en fonction de ses habitudes d'achat ou une invitation à un événement VIP. Ces attentions
entretiennent le contact et participent directement à la fidélisation de son client.
• Analyser ses résultats
Suivre régulièrement ses statistiques est primordial pour l'entreprise. C'est l'occasion pour elle de prendre
du recul sur sa stratégie et de définir les actions qui fonctionnent ou non. Par exemple, une entreprise qui
publie régulièrement des articles sur son blog pourra mesurer l'augmentation du trafic vers son site web
selon la nature des articles. Il est également possible de mesurer le taux d'engagement de ses publications
sur les réseaux sociaux ou le taux de clic des e-mailings. Quels que soient les indicateurs traités, mesurer
l'efficacité de son marketing est indispensable pour améliorer ses performances et ajuster ses actions.

4.5 Quelques exemples de marketing relationnel

En matière de marketing relationnel, les grandes marques ont été précurseurs, principalement grâce à une
cartographie détaillée du parcours client qui leur permet d'enchanter leur expérience durant tout le parcours
d'achat. Aujourd'hui, de nombreux outils rendent possible la mise en place du marketing relationnel pour
les entreprises de toutes les tailles.
Coca-Cola
Qui n'a jamais acheté une bouteille de Coca-Cola parce que l'étiquette personnalisée portait son prénom ?
Cette campagne, arrivée en France en 2014, a boosté les ventes de la marque, déjà largement implantée
sur le marché. L'objectif de cette initiative était de cibler un public jeune afin de maximiser le nombre de
partages sur les réseaux sociaux.
Le résultat a été à la hauteur de l'enjeu et a renforcé la proximité de la marque avec sa clientèle tout en
rapprochant les clients de Coca-Cola entre eux. De plus, le digital a permis de personnaliser encore plus
l'expérience grâce à des QR codes. Présents sur toutes les bouteilles, ils donnaient accès à un jeu en ligne
pour ceux dont le prénom ne faisait pas partie des 150 disponibles en magasin.

23
Sephora
Depuis plus d'une dizaine d'années, Sephora mise sur le marketing relationnel au travers du
développement de son programme de fidélité. Celui-ci se compose de 3 niveaux, facilement identifiables
par la clientèle : White, Black et Gold. Plus le client progresse dans le système de fidélisation, plus les
avantages qui lui sont accordés sont intéressants. En outre, les offres de fidélité sont assez régulières pour
lui rappeler de se rendre en magasin à des moments clés de l'année ou encore pour son anniversaire. Les
clients les plus engagés deviennent de véritables ambassadeurs. Ils sont invités à des soirées VIP
organisées par la marque pour présenter ses nouveautés et leur offrir des prestations de soin ou de beauté.

Nike
La stratégie de marketing relationnel de Nike est très liée au digital. Elle se concentre sur deux axes : d'une
part, les réseaux sociaux sur lesquels elle communique avec sa communauté et d'autre part, les
applications mobiles qu'elle a développées autour du suivi des performances sportives. La marque partage
de nombreux contenus très personnalisés sur ces canaux et, plus encore, se fait une place dans le
quotidien de ses clients au travers de ses applications mobiles Nike Run Club et Nike Training Club.

Starbucks
La personnalisation des gobelets Starbucks au prénom du client est un marqueur de leur stratégie de
marketing relationnel, à une époque où les supports digitaux n'existaient pas. Chez Starbucks, tout est fait
en faveur du client, accueilli dans un espace chaleureux et confortable. Moins connus, les programmes de
fidélité de la marque en édition limitée cultivent cette image de prestige. Désormais converti au digital,
Starbucks propose une plateforme sur laquelle ses clients peuvent soumettre des suggestions de recettes :
My Starbucks Idea.

24
Chapitre 5. Marketing international

Dans le domaine international, les politiques commerciales oscillent entre deux extrêmes : le libre-échange
qui implique une ouverture totale des frontières et le protectionnisme avec une fermeture plus ou moins
complète des frontières. L'histoire économique de ces deux derniers siècles nous montre une alternance
de périodes de libre-échange et de protectionnisme.
Les économistes libéraux ont toujours été très critiques à l'égard du protectionnisme. En effet, selon eux,
le protectionnisme va à l'encontre des principes élémentaires d'efficacité (bien qu'Adam Smith n'excluait
pas le recours au protectionnisme destiné à protéger les industries " dans l'enfance") -- la théorie des
avantages absolus d'Adam Smith en 1776 puis la théorie des avantages relatifs ou comparatifs de David
Ricardo en 1817 nous exposent que chaque pays doit se spécialiser dans les productions dans lesquelles
il dispose d'un avantage par rapport aux autres. L'échange international permettra ensuite une répartition
de cette production en fonction des demandes. La loi des avantages comparatifs et la division internationale
du travail (DIT) qui en résulte demeure, aujourd'hui encore, le credo de base des libéraux -- et pourtant,
elle date de 1817 ! !
Bien que les limites au modèle de David Ricardo soient évidentes, le choix du libre-échange en tant que
fondement des modes de coopération internationale est un fait qui est loin d'être récent.
Au XIXe siècle, l'Europe est libre-échangiste (sous l'influence de l'économie dominante, la Grande-
Bretagne). La première moitié du XXe siècle sera pour l'essentiel marquée par le protectionnisme. Dans
l'entre-deux-guerres, la crise économique a incité les principaux protagonistes à se barder de protections
douanières ou réglementaires pour diminuer la concurrence des produits étrangers. Aussi, après la guerre,
sous la pression des États-Unis (économie dominante), l'ONU provoqua une conférence mondiale destinée
à élaborer les règles d'une libération du commerce international. Le GATT (General agreement on tariffs
and trade) a donc été créé en 1948 par 28 pays et dans l'objectif de développer la coopération internationale
en matière d'échanges commerciaux et de parvenir à une meilleure organisation de ces échanges.
À la suite des négociations de l'Uruguay round (dernier grand cycle de négociations organisées par le
GATT de 1987 à 1995) le GATT est devenu O M C. (Organisation Mondiale du Commerce). Alors que le
GATT n'était qu'un « code de bonne conduite », l'OMC est, quant à elle, une véritable organisation qui
compte aujourd'hui plus de 132 pays.
La mondialisation des activités de l’entreprise est le stade ultime de l’ouverture internationale. Cette
quatrième étape correspond à des multinationales qui sont leader mondial dans leur métier. Leur marché
local ne représente qu’une faible partie de ses activités commerciales et industrielles.
Ainsi, les entreprises visant à arriver à ces stades de développement, doivent mettre en place stratégie
internationale.
Avec l’intensification de la concurrence internationale dans de nombreux secteurs, il apparaît de plus en
plus important pour les entreprises de mettre en place une fonction marketing international susceptible
d’aider à repérer et à pénétrer de nouveaux marchés, mais aussi à développer ses ventes sur les marchés
étrangers sur lesquels elles sont déjà implantées.
Dans cette perspective, le marketing international doit permettre d’identifier les potentiels de
développement des différents marchés étrangers ainsi que les caractéristiques socio-culturelles,
économiques locales, d’analyser l’offre et d’élaborer les politiques marketing.
Mais la mise en place d’une politique marketing internationale ne manquera pas de soulever un certain
nombre de questions.
- Doit-on vendre tel quel à l’étranger les produits fabriqués pour le marché d’origine ? (Politique de
standardisation marketing ou global marketing)
- Ne faut-il pas au contraire adapter cas par cas, marché par marché les produits et politiques marketing ?
(Stratégie d’adaptation ou local marketing)
- Peut-on adopter une ligne intermédiaire, c’est-à-dire rechercher la standardisation de la fabrication mais
l’adaptation locale des produits ? (Stratégie de standardisation adaptée ou glocal marketing). On va
retrouver à l’international les leviers traditionnels du marketing avec la mise en place d’une démarche
marketing et des outils de l’action commerciale. Le marketing-mix avec ses politiques produit, prix,
communication et distribution devra répondre au dilemme adaptation ou standardisation.

5.1 Pourquoi s’internationaliser ?

De plus en plus d’entreprises internationalisent leur activité à l’étranger. Certaines depuis déjà quelques
années, d’autres annoncent des projets qui vont se réaliser dans les prochains mois. Doit-on y voir là, le
début d’un phénomène d’internationalisation ?

25
Dans le contexte actuel de développement des échanges internationaux, les entreprises sont confrontées
à la concurrence des autres pays, mais peuvent aussi saisir l’opportunité de pénétrer d’autres marchés
pour assurer leur croissance. La part de leur chiffre d’affaires à l’international est de plus en plus importante,
d’où la nécessité d’une bonne maîtrise des techniques et stratégies du marketing international.
L’internationalisation est un thème à la mode. La plupart des entreprises se sont lancées dans la course à
l’internationalisation, poussées par la conviction qu'il s'agit d'une évolution inéluctable des marchés.
Elle est souvent citée comme facteur d’accroissement de la pression concurrentielle. Elle a aussi été
longuement étudiée sous l’angle des rapprochements interculturels et de l’organisation.
Mais, trop souvent, la décision de s'internationaliser peut nuire à l’entreprise, Puisque cette démarche est
à la fois source d’avantages, mais aussi d’inconvénients : environnementaux, sanitaire sociaux, culturels
et de liberté.
Donc, il est important pour les entreprises désirant triompher de leur concurrence et exploiter leurs
avantages compétitifs sur de nouveaux marchés, adopter des choix stratégiques et multidimensionnelles
adaptées à la complexité de l’environnement international et à leurs objectifs prioritaires : réductions de
coûts, accroissement des ventes ou apprentissage. Toutefois, afin de survivre l’entreprise doit continuer à
innover. La plupart des entreprises agissent donc à l’international avec des stratégies adaptées et
prédéterminé. L’objectif étant de gagner et conserver des avantages compétitifs sur le marché où elle
opère, l’accord le plus parfait entre ses actions et sa clientèle peut être réalisé en étudiant ses clients et sa
concurrence, mais aussi avec une bonne adaptation du mix marketing à l’international tout en tenant
compte de la culture du pays cible A travers cette introduction chacun sent que les problématiques sont
diverses Au fond, toutes les interrogations tournent autour d'une interrogation centrale : quels sont les
facteurs clefs de succès de l’internationalisation ? autrement dit comment une entreprise peut-elle
s’internationaliser avec succès, et comment peut-elle s’adapter pour satisfaire des consommateurs
étrangers.
Plusieurs raisons poussent les entreprises à s’internationaliser. Parmi ces raisons, on distingue :
5.1.1 raisons stratégiques
a) Permet de répartir les risques entre plusieurs pays :
➢ Conjoncture économique, variation monétaire (taux de changes flottants)
➢ Risque de dépendance (par la diversification géographique pour l’écoulement des produits ou
l’approvisionnement)
➢ Concurrence (quelquefois moins forte sur les marchés extérieurs que sur le marché national)
➢ Phases du cycle de vie (un produit en phase de maturité sur le marché national peut être en phase
de croissance ailleurs)
b) Procure des avantages concurrentiels :
➢ Implantation d’unités de productions dans les pays qui permettent :
• Bas niveau des salaires (d’une main-d’oeuvre bon marché)
• Disponibilité des ressources et la maîtrise des approvisionnements (ressources naturelles disponibles
rapidement et à moindre coût)
• Incitations financières et fiscales (qui accordent des avantages fiscaux : zones franches)
• Productivité du travail importante et qualification de la main-d’oeuvre (production horaire/salarié et
VA/salarié)
La baisse des coûts de production due à la délocalisation permet d’augmenter les ventes, donc de réaliser
des économies d’échelle (diminution de coût de production unitaire obtenue grâce à une augmentation des
dimensions de l’unité de production) au niveau de la production, des approvisionnements, de la mercatique,
de la recherche développement et des ressources financières.

5.1.2 Raisons liées aux marches

a) Facteurs liés au marché de base

➢ L’internationalisation est parfois imposée : saturation du marché national ou difficulté de gagner
des parts de marché supplémentaires (situation oligopolistique) donc besoin d’élargissement des
marchés
➢ La réglementation limite de développement de l’entreprise
➢ Les conditions de production freinent la croissance et le profit
➢ La concurrence est très agressive
b) Facteurs liés aux marchés étrangers :
➢ La concurrence s’internationalise (ouverture des marchés, l’entreprise ne peut plus considérer son
marché national comme le seul marché, il faut occuper le terrain là où se trouve les clients mais
aussi les concurrents)

26
 ➢ Les imperfections des marchés (l’entreprise peut être obligée de s’implanter dans un pays pour
avoir le droit d’y écouler sa production : réglementations tarifaires, administratives ou
protectionnistes)
• Les facteurs commerciaux :
1/ Etroitesse du marché national ou sa saturation (débouchés raréfiés ou faible croissance) :
Exemple : Vu l’étroitesse de leurs marchés locaux, Nestlé a rapidement développé ses activités hors de
Suisse et 10% des entreprises finlandaises exportent dès leur création.
2/ La spécialisation de l’entreprise :
Pour certaines activités spécifiques, le marché ne peut se limiter à un territoire national, compte tenu du
faible nombre de clients. C’est souvent le cas des PME pour qui l’internationalisation est le prolongement
naturel d’une stratégie de spécialisation : elle permet, sans sortir de son métier d’origine, d’éviter les risques
de la spécialisation en offrant des perspectives de croissance.
3/ La régulation des ventes de l’entreprise :
Le ralentissement de la croissance économique dans un pays peut être en partie compensé par des
commandes venues de l’étranger dans des zones où les économies ne sont pas en phase.
L’exportation permet alors de réduire les risques conjoncturels. Il en va de même pour les ventes
saisonnières qui peuvent exploiter les décalages géographiques et climatiques pour réguler leur activité.
Cette régulation permet une meilleure exploitation de l’appareil de production et une plus grande maîtrise
des coûts.

5.2 Diagnostic préalable l'internationalisation

Avant d’aborder un marché étranger, comme avant de prendre toute décision importante concernant
l’export, l’entreprise doit s’assurer que les conditions de la réussite sont réunies de façon durable. Pour
être réaliste, un diagnostic export ne peut être réaliser qu’en fonction d’objectifs précis de pénétration d’un
marché étranger défini (Diagnostic externe) et en tenant compte des moyens dont dispose l’entreprise
(Diagnostic interne). La confrontation du diagnostic interne et externe permet de planifier le
développement International de l’entreprise.
Cette analyse plus connue sous le la formulation Anglo-saxon SWOT (Strenghts, Weaknesses,
Opportunities, Threats) débouche sur des prescriptions stratégiques.
Ainsi, le choix d’une stratégie internationale, dont la stratégie commerciale internationale est l’une de ses
composantes la plus importante, est précédé d’une phase de diagnostic, diagnostic interne mettant en
évidence les forces et les faiblesses de l’entreprise, et diagnostic externe concernant les marchés
étrangers.
• Le diagnostic interne
Le diagnostic interne consiste en l’évaluation des grandes fonctions de l’entreprise en termes de ses forces
et de ses faiblesses.
• La fonction de production
Disposer d’une capacité de production excédentaire est une condition évidente de l’exportation. C’est
même souvent un facteur stimulant de la démarche exportatrice de l’entreprise. Mais ce n’est pas une
condition suffisante. L’exportateur doit être à même de :
• Produire en quantités suffisantes et sur une longue période. L’exportation de surplus occasionnel
n’est pas une politique. Des investissements peuvent être nécessaires pour atteindre ce niveau de capacité
de production, d’autant plus si le marché visé a un fort potentiel de développement.
• Fabriquer un produit adapté : mettre le produit en conformité avec les normes en vigueur ou avec
les exigences commerciales des marchés étrangers suppose une flexibilité de l’appareil de production et
impose souvent des coûts supplémentaires.
• Produire dans des conditions de livraisons compatibles avec les exigences du marché : la capacité
de stocker et de financer les stocks est un élément du diagnostic.
• La fonction financière
L’exportation affecte la capacité financière de l’entreprise à trois niveaux.

▪ L’investissement : investissements dans l’outil de production, investissements commerciaux,

investissements dans les réseaux de distribution à l’étranger.
▪ Le besoin en fonds de roulement : l’exportation nécessite une augmentation des stocks, un
alourdissement des crédits clients du fait des délais de crédits et de règlements plus longs.
▪ Le risque financier : risque de non-paiement, risque de change.
• La fonction Ressource humaine
La réalisation de l’exportation comprend des tâches très nombreuses et variées « négociation commerciale,
traitement et règlement des commandes ». Les mener à bien suppose l’existence d’un personnel formé et
compétent, d’un service ou département international chargé de ces opérations. L’existence ou non de ces

27
unités dépend du degré d’ouverture de l’entreprise sur l’étranger. Ainsi, on peut distinguer les cas suivants
:
L'absence d'une structure export : Si l’activité export est considérée comme un complément au marché
domestique, aucune structure export spécifique ne sera créée. C’est
souvent le cas des PME/PMI qui sont soucieuses d’obtenir une rentabilité immédiate de l’activité
commerciale et qui négligent les aspects relatifs aux choix et modes de développement international.
Dans ce cas, le « propriétaire dirigeant » de l’entreprise réalisé lui-même les fonctions commerciales et
marketing liées à l’ouverture internationale de son entreprise :
- Il engage et entretient les contacts clients ;
- Il assure les actions de prospection ;
- Il choisit les intermédiaires commerciaux et leur accorde des exclusivités ;
- Il définit les nouveaux marchés à conquérir.
Son rôle consiste à faire à la fois du marketing opérationnel et stratégique. Cependant, lorsque l’entreprise
développe de façon importante son chiffre d’affaires à l’étranger, elle doit mettre en place en même temps
une structure export.
➢ La cellule export est, en général, composée de deux à trois personnes qui ont pour charge
principale de gérer les liasses export et le suivi administratif des commandes. Les aspects
stratégiques sont, lorsqu’ils existent, réservés à la direction générale ou au PDG de l’entreprise.
Les outils de marketing international ne sont en général pas utilisés.
➢ Le service export se compose généralement de 3 à 8/10 salariés. Le service export se, compose
d’un ou plusieurs responsables de zones. Anciennement cantonnés aux aspects, administratifs de
l’exportation, les responsables de ce service sont de plus en plus des acteurs, commerciaux. Ils
gèrent un territoire composé de plusieurs marchés, supervisent les réseaux commerciaux et
établissent de plus en plus des liens étroits avec les principaux clients. Leur démarche marketing
est opérationnelle, ce qui les conduit à voyager, prospecter et observer l’action concurrentielle ainsi
que les mutations des marchés dont ils ont la charge.
➢ Le département export peut avoir d’autres dénominations comme département international ou
direction internationale des marchés étrangers. La création de ce département s’impose lorsque
l’entreprise réalise un chiffre d’affaires important à l’étranger
• La fonction marketing
La maîtrise du marché de base de l’entreprise doit être analysée au travers de :
• La position de l’entreprise sur le marché national et étranger.
• Sa politique en matière du marketing Mix international « La problématique de standardisation ou
d’adaptation de sa politique de produits, de prix, de distribution et de communication. »
• Fonction logistique
La logistique rassemble toutes les activités mise en œuvre pour gérer de façon rentable les flux de produits
et de marchandises depuis leur point d’origine jusqu’à leur lieu d’utilisation. Il s’agit d’évaluer la capacité
de l’entreprise de faire acheminer ses produits sur les marchés étrangers.
• L’expérience internationale
L’analyse de l’expérience internationale acquise par l’entreprise permet de mettre en évidence des résultats
concernant :
➢ Les marchés d’exportation : pays abordés, parts de marché, concurrents, catégories d’acheteurs.
➢ Les produits exportés : produits adaptés, productions spécifiques, protection des produits et des
marques.
➢ L’adaptation de l’outil de production : capacité, coûts, délais,
➢ Les facteurs financiers : part des exportations dans le bénéfice, rentabilité des opérations export,
➢ L’organisation et le coût du service export,
➢ Les erreurs commises et les enseignements à en tirer.
• Le diagnostic externe « Etudes des marchés étrangers
Les forces et faiblesses de l’entreprise ayant été identifiées, il convient de les affronter aux opportunités «
évolutions de l’environnement favorables à l’entreprise » et menaces « évolutions dangereuses » qu’offre
l’environnement des pays étrangers.
Les principales démarches utilisées par les entreprisses pour explorer et sélectionner les marchés sont :
• L’analyse systématique des marchés extérieurs.
• La démarche pas à pas ou en cercles concentriques,
Dans le premier cas, l’entreprise raisonne en termes systématiques des marchés extérieurs, ce qui
représente presque 200 marchés géographiques. Il s’agit d’une démarche exhaustive, mais langue et
coûteuse.

28
Dans le deuxième cas, l’entreprise raisonne en termes de proximités géographique, psychologiques,
linguistiques, culturelles, politico-économiques….. Cette présélection ou pré étude de marché aura pour
but de faire apparaître de groupe de pays, classés par priorité de prospection.
• Les Spécifiques et difficultés des Etudes de Marché International
Les difficultés rencontrées lors de l’étude de marché sont :
• Le champ d’investigation puisqu’elle porte sur plusieurs pays, (il existe plus de 200 pays potentiels,
ce qui implique d’analyser un volume très important d’informations, cependant de nombreuses entreprises
ont des préférences, qui correctement ou incorrectement, réduisent considérablement les pays de
destination possible. Par exemple les Entreprises Marocaines ont une préférence pour les pays Européens)
• L’absence ou manque d’information fiable, cette situation est fréquente dans la plupart des pays
en voie de développement ;
• Le comportement des personnes interrogées vis-à-vis de l’enquêteur.
• Les critères de sélection des marchés étrangers
Pour une entreprise, la décision d’exporter ses produits ou de s’implanter à l’étranger dans un ou plusieurs
pays se base, en principe, sur l’étude des opportunités et des menaces qu’offrent ces pays. Il s’agit de
mener un diagnostic au niveau Macro et Microenvironnement.
• Les outils de sélection des marchés étrangers
Le classement et le choix des pays peut s’effectuer en utilisant une de ces outils : la matrice de sélection
et l’analyse BERI (Business Environment Risk information)
a) La matrice de sélection
La matrice de sélection est un tableau récapitulatif permettant de comparer la situation des différents
marchés au regard des critères retenus. En colonnes sont indiqués les pays étudiés et en lignes les critères
de comparaison retenue.
Chaque critère fait l’objet d’une notation de 0 à 4 allant de la situation la plus défavorable à la situation la
plus favorable. Une hiérarchie des critères peut être mise en 􀂱uvre en pondérant les notes obtenues (par
exemple, les critères d’accessibilité du marché peuvent être coefficientés par rapport au critère de risque
de paiement dans le cas d’une entreprise qui souhaite se faire payer par un crédit documentaire).
La notation de critères qualitatifs, tels les "facteurs socioprofessionnels "est délicate car soumise à des
appréciations personnelles.
Les pays sont classés en fonction de la note qu’ils sont obtenus. Le nombre de pays qui feront partie du
groupe des pays à prospecter en priorité dépend des ressources de l’entreprise.
b) Analyse BERI (Business Environment Risk information)
Le professeur F T Haner du Collège of Business and Economics University of Delaware aux USA, a
déterminé 15 critères différents auxquels il attribue un nombre de points allant de 0 “non acceptable” jusqu’à
4 “ extrêmement favorable”. Les différentes rubriques n’ont pas la même importance, elles font l’objet d’une
pondération allant de 0,5 jusqu’à 3.
Cette grille d’analyse est un précieux outil d’investigation, lorsque l’entreprise envisage une implantation
durable, ou un investissement financier sur un moyen ou long terme. Elle fait apparaître, par comparaison,
le pays le mieux côté lorsqu’il y a hésitation entre plusieurs pays.
0 : Non Acceptable
1: Défavorable
2 : Peu Favorable
3 : Assez Favorable
4 : Très Favorable
En attribuant la note 4 à chacun des 15 critères, on obtient, compte tenu de la pondération, la note globale
de 100 points reflétant le climat d’investissement idéal. Ainsi, Le pays qui présente un climat
d’investissement favorable est celui qui s’approche de 100 ou qui a une appréciation totale la plus élevée
par rapport aux autres pays.

5.3 La démarche d'exportation

Pour exporter durablement et éviter les erreurs coûteuses, l’exportateur doit avant tout élaborer une
stratégie cohérente à l’exportation.
La stratégie peut être définie comme le moyen par lequel l’entreprise choisit les domaines d’activités dans
lesquels elle entend être présente et l’allocation des ressources nécessaires pour s’y maintenir et se
développer.
La stratégie est saisie à travers trois dimensions :
➢ La segmentation stratégique : est un processus qui permet d’identifier un groupe d’acheteurs
potentiels, auquel on présente une offre susceptible de satisfaire ses besoins et attentes idéales.
Segmenter un marché consiste à le fragmenter en sous-ensembles distincts, chacun de ces groupes

29
 peut alors faire l’objet d’une approche commerciale spécifique. Un segment est dit de taille optimale
lorsqu’il offre à l’entreprise qui le sert la chance d’être un fournisseur privilégié.
➢ Le positionnement concurrentiel : une fois la segmentation opérée et le segment cible choisi,
l’entreprise doit s’assurer que son offre sera privilégiée par rapport à celle de ses concurrents et
répondra aux attentes du marché en termes d’avantages recherchés et en tenant compte des
habitudes et d’utilisation du produit.
➢ L’innovation technologique : elle peut jouer un rôle déterminant dans le positionnement du produit La
définition de la stratégie permet donc à l’entreprise de concentrer ses efforts pour atteindre les objectifs
qu’elle s’est fixée, notamment identifier et maintenir des segments de marché où elle pourra jouir d’un
solide pouvoir de négociation.
a) Identification et choix du marché cible
Pour réussir à l’exportation et garantir une implantation durable sur les marchés, l’entreprise doit repérer
les marchés d’exportation cibles et estimer aussi précisément que possible le potentiel d’exportation de
ses produits sur ces marchés.
La sélection des marchés cibles dépend de nombreux facteurs tels que les caractéristiques du produit à
exporter, la capacité de production de l’entreprise, la réglementation douanière des pays étrangers, l’intérêt
des marchés et leur accessibilité en fonction des ressources propres de l’entreprise.
b) La sélection des produits
Le choix du produit est crucial pour réussir des débouchés d’exportation. Pour qu’un produit se vende bien
sur les marchés étrangers, il faut prendre en considération les éléments suivants :
➢ Tendances des exportations / importations
Le meilleur moyen pour connaître les perspectives d’achat d’un produit sur un marché donné est de savoir
si ce marché importe ou non ce produit. Cette information est généralement disponible car la plupart des
pays chiffrent leur importations / exportations.
L’exportateur pourra donc consulter les bases de données nationales ou internationales. A partir des
données recueillies qu’il faut traiter, il pourra alors interpréter et juger les tendances d’évolution d’un type
de produit sur un marché donné.
➢ Base d'approvisionnement
Pour pouvoir satisfaire la demande étrangère, il faut s’assurer la régularité des approvisionnements en
intrants (composants en matières premières incorporés dans les produits destinés à l’exportation). Il est
donc essentiel d’avoir une base d’approvisionnement stable et régulière.
➢ Capacité de production
La capacité de l’entreprise en matière de production et de livraison à temps aux clients est également un
point important pour la réussite du produit sur le marché intérieur aussi bien qu’à l’étranger. En effet, les
retards de livraison et le non-respect des dispositions nuisent à l’image et à la crédibilité de la société.
➢ Adaptation du produit
Il est important de surveiller constamment les besoins et préférences des marchés étrangers afin de pouvoir
s’adapter aux possibilités offertes sur ces marchés pour mieux les exploiter. L’entreprise devra donc être
en mesure d’offrir des produits correspondants à la demande des consommateurs. Il est souvent
nécessaire de modifier la couleur, la conception, le goût ou l’emballage et autres caractéristiques du produit.
➢ Disposition de fournitures des services après-vente
Lorsque le produit nécessite un service après-vente, l’entreprise doit prendre les dispositions sur les
marchés étrangers ou charger un distributeur / agent pour assurer le service et l’entretien ainsi que
l’approvisionnement en pièces détachées. Si l’exportateur n’a pas les moyens techniques et financiers pour
fournir ces services, le produit ne réussira pas sur les marchés étrangers.
c) Le choix du réseau de vente
Plusieurs circuits de vente et de distribution existent dans les différents marchés mondiaux. Ils seront
étudiés en détail séparément dans le module : Réseaux de vente et distribution à l'international.

5.4 Les études de marche

L’étude de marché permet aux entreprises de déterminer quels marchés étrangers présentent le meilleur
potentiel pour un produit particulier. Les firmes qui se lancent dans l’exportation devraient viser un petit
nombre de marchés étrangers en tenant compte de l’environnement démographique et physique, politico-
légal, économique et socio-culturel ainsi que l’accessibilité du marché et le potentiel du produit.
L’objectif étant de :
➢ Affiner et actualiser les composantes du marché (taille du marché)
➢ Analyser la politique commerciale pratiquée par les pays concurrents
➢ Déterminer les circuits de distribution les plus efficaces selon les spécificités du produit proposé
➢ Tester la réceptivité des produits offerts et examiner les critères qui influencent la prise de décision
des acheteurs

30
 ➢ Déceler les adaptations à apporter aux produits aussi bien au niveau de l’emballage, du design,
des matières premières utilisées, du prix afin qu’ils répondent aux exigences des consommateurs.
En règle générale, on distingue deux phases dans l’étude de marché :
• Une phase de collecte et d’analyse des informations appelée documentaire (Desk Resaerch) et
qui sert à une présélection des marchés
• Une phase de recherche et d’étude sur le terrain (Field Research) des marchés retenus
a) L'étude documentaire
Elle constitue une phase nécessaire pour avoir une meilleure visibilité du marché visé.
Elle a pour but d’éviter d’éparpiller les efforts et donc de concentrer ses moyens pour parvenir à une
sélection du marché à aborder.
La réalisation de l’étude documentaire doit déboucher sur les données suivantes :
➢ Information sur le marché (données macro-économiques)
➢ Examen des statistiques des importations du pays en question et aperçu sur les concurrents
➢ Partenaires commerciaux potentiels (centrales d’achat, importateurs, supermarchés,
administrations…)
➢ Politique des prix et conditions financières
➢ Circuits de distribution, moyens et formalités de transport
➢ Promotion des ventes (foires et expositions)
➢ La réglementation dans le pays de destination (procédures d’importation, tarifs douaniers)
➢ Normes et réglementation sanitaire
b) L'étude sur le terrain
Le choix du marché ne peut être validé qu’après la confirmation des renseignements réunis et ce à travers
l’étude sur le terrain. Par ailleurs, le CMPE réalise des études de marché, en particulier de études
monographiques par pays et profil de marché / produit.
Aussi, l’entreprise peut également prendre part aux programmes de tests de produits et missions de
prospection organisée par le CMPE afin de bénéficier des éléments d’informations lui permettant d’être
mieux outillée auprès des importateurs étrangers.

5.5 La prospection des marches étrangers

Une fois la stratégie à l’export définie et les études préalables réalisées, l’exportateur entamera la
prospection des marchés qui constitue une phase de la démarche commerciale. La prospection a pour
objectifs de :
➢ Rechercher le ou les partenaires dont les intérêts convergent avec ceux mis en évidence lors de
la définition des objectifs commerciaux de l’entreprise exportatrice.
➢ Identifier les canaux de distribution
➢ Déceler les adaptations à apporter au produit au niveau de l’emballage, du design, du
➢ Prix et ce, afin qu’ils répondent aux exigences des consommateurs
➢ Analyser la concurrence étrangère et la politique commerciale pratiquée par les
➢ Concurrents
Les possibilités de prospecter un marché étranger sont nombreuses et variées. Le choix des actions de
prospection à réaliser dépend des objectifs commerciaux que l’entreprise s’est fixée et de ses ressources
financières et humaines.
a) La prospection épistolaire
➢ Envoi de catalogues, listes de prix, échantillons et autres matériels publicitaires promotionnels aux
clients ciblés
➢ Insertion d’annonces pour la recherche d’agent ou d’importateur dans des publications
économiques étrangères et envoi par la suite aux firmes intéressées d’une documentation sur les
produits accompagnée d’offres appropriées
➢ Suivi des propositions d’affaires émanant de l’étranger, qui sont destinées au CMPE, aux chambres
de commerce, aux associations professionnelles et transmises directement aux exportateurs
intéressés.
b) La prospection directe
La participation aux missions commerciales, à des foires internationales ou aux salons spécialisés à
l’étranger est porteuse d’idées et de méthodes nouvelles offrant à l’entreprise des possibilités certaines.
Elle permet donc de :

➢ Établir des contacts personnels

➢ Réunir de nouvelles informations sur le marché
➢ Perfectionner sa formation en matière de recherche et de commercialisation grâce à l’échange
d’informations

31
 ➢ Augmenter l’impact publicitaire de l’entreprise auprès de la clientèle
➢ Examiner la compétitivité de la concurrence
Ainsi, le (conseil marocain pour la promotion des exportation) CMPE propose :
• Un programme couvrant tous les secteurs exportateurs et portant sur les meilleures plates-formes
• Une gamme de service d’appui et une assistance pour l’organisation de la participation des
entreprises de manière professionnelle
• Des missions commerciales qui permettent à l’entreprise exportatrice de se décharger des
contraintes d’organisation du voyage, de bénéficier d’un encadrement avant, pendant et après la mission
et enfin de disposer d’un programme de rendez-vous d’affaires préalablement établi.

5.6 Le produit à l'international

L’étude de marché a fourni un ensemble de potentialités mais aussi de contraintes à surmonter pour
pénétrer les marchés ciblés. Il faut maintenant analyser méthodiquement ces contraintes et leurs effets sur
l’adaptation techniques mais aussi commerciale du produit. En effet, répondre aux attentes des
consommateurs est une condition pour réussir sur les marchés extérieurs.
I- Adaptation technique
1- Respect des normes
Une norme est un document écrit qui fournit des spécifications techniques. Elle est élaborée par un
organisme reconnu dans un cadre qui fait intervenir l’accord des industriels et des pouvoirs publics. Elle
peut être obligatoire ou facultative.
• Objectif
➢ Compatibilité des produits
➢ Amélioration de la qualité des produits
➢ Protections des consommateurs et utilisateurs
• Démarche normative
1- Recherche des informations techniques et réglementaires
2- Etude des textes et estimation économique du projet
3- Elaboration du produit conforme
4- Certification-Homologation
2- Autres exigences techniques
En plus des normes, l’entreprise doit se soumettre à d’autres contraintes techniques qui ne font pas toujours
l’objet de textes écrits. Leur accessibilité passe par une information sur le marché et une observation des
comportements. Parmi ces exigences, on peut citer :
• Les usages qui reflètent des données culturelles, religieuses et sociologiques. Leur omission limite
la pénétration du marché. Pour les produits alimentaires par exemple, les ingrédients seront
incorporés dans des proportions différentes : certains seront éliminés, d’autres ajoutés pour
respecter les préférences des consommateurs.
• L’environnement physique du marché : en effet, la localisation géographique, le climat affectent les
performances, la durée de vie du produit et requièrent des adaptations adéquates.

II- Le positionnement commercial

Les consommateurs perçoivent le produit et sa marque d’une façon de plus en plus subjective. Dans ce
cas, le positionnement d’un produit ne peut dépendre seulement de facteurs techniques. L’étude de la
fonction commerciale du produit devient obligatoire. Parmi les caractéristiques commerciales importantes,
on peut distinguer :
1- La dénomination commerciale
Nom générique qui garantit le respect d’un certain nombre de caractéristiques minimales. Il renvoie à un
texte réglementaire ou à un code d’usage émanant d’un centre technique. Sa signification peut changer
d’un pays à un autre.
2- L'étiquetage
Il apporte des renseignements indispensables au consommateur : composition, poids, origine, durée de
conservation…
Attention : Il faut respecter : * la réglementation en vigueur, * la dimension culturelle : traduction, couleurs…
3- La marque
C’est un nom, un signe, un symbole, un dessin ou une combinaison de tous ces éléments. Elle permet à
l’acheteur de :
• Identifier et repérer le produit
• Se garantir car elle est un engagement du fabricant de maintenir un produit de qualité
• Personnaliser son achat pour se positionner socialement
• Faciliter son choix car facteur de mémoire.

32
Pour une entreprise exportatrice, une question importante se pose à ce niveau : Avec quelle marque
travailler à l’exportation ?
Deux solutions sont envisageables :
• Adopter la marque du distributeur. Cette solution est valable surtout pour les biens de grande
consommation.
• Utiliser la marque de l’entreprise. Là encore, elle peut opter soit pour une même marque dans tous
les pays ce qui lui garantit une cohérence de l’image et une meilleure notoriété internationale soit
utiliser une marque spécifique.
FACTEURS IMPOSANT LA CREATION D'UNE MARQUE SPECIFIQUE
• Contraintes juridiques : appartient déjà à un tiers
• Contraintes commerciales : similaire à celle d’un concurrent
• Contraintes linguistiques et culturelles : difficulté de prononciation, signification vulgaire, ridicule...
4- Le conditionnement
Les fonctions du conditionnement :
1- Assurer la protection du produit contre les agressions extérieures (odeurs, chocs, température…)
2- Aider à l’utilisation : faciliter l’usage du produit (ouverture aisée, bouchon doseur…)
3- Informer le consommateur : il reprend la marque, les informations réglementaires et les modalités
d’utilisation parfois en plusieurs langues
4- Différencier le produit de ceux des concurrents : rechercher l’originalité tout en respectant les
préférences locales en matière de couleurs, formes…
5- Autres composantes
• La gamme : la sélection des modèles composant une gamme export est à adapter à chaque pays
en fonction des segments et des contraintes de transport et de stockage.
• La maintenance et le service après-vente : se posent ici les problèmes de localisation des ateliers,
sous-traitance des réparations, formation du personnel, organisation service clientèle…
• Les plus à vendre avec le produit : cela peut être :
- des informations consommateurs ou une assistance terrain
- des modalités de paiement et de financement adaptées au besoin du client
- une documentation d’exploitation surtout pour les biens d’équipement et qui doit porter sur les instructions
de montage et les consignes pour la maintenance. Pour les biens de consommation courante, on devra
joindre des notices qui doivent être traduites avec soin.

5.7 Le marketing mix international

Qu’il s’agisse d’entreprises qui exportent ou de firmes multinationales, les entreprises qui cherchent
à commercialiser leurs produits à l’étranger doivent défini leur politique marketing.
Les fondements du marketing, qu’il s’exerce dans un cadre national ou international, restent les mêmes.
Ainsi, les concepts de base les techniques de marketing, sont applicables aussi bien sur le plan local
qu’étranger. Cependant, chaque pays, étant unique, l’expérience acquise dans un pays, ne peut être
totalement transposée d’un pays à l’autre. Ainsi, il faut prendre en considération les spécificités
socioéconomiques, Socioculturelles…. de chaque pays. Le marketing international répond à cette exigence
en étudiant la question de standardisation ou d’adaptation du marketing Mix à savoir :
• La politique de produit international
• La politique de prix international
• La politique de distribution international
• La politique de communication international
5.7.1 Politique de produit international
Elle reprend l’ensemble des décisions d’une politique produit classique avec la prise en considération des
contraintes liées à l’approche des marchés étrangers, contraintes internes tel que les contraintes
financières et de production et contraintes externes comme les contraintes socioculturelles.
• La question de Standardisation/ Adaptation
Exporter ou produire à l’étranger mais quoi ? Un produit identique à celui qu’on vend déjà sur le marché
intérieur ou un produit adapter au marché extérieur ?
La réponse n’est pas simple, et il y a un certain nombre d’argument qui militent en faveur de chacune de
ces politiques.
La standardisation signifie qu’un produit est commercialisé sur le plan mondial avec un seul
positionnement et avec un seul marketing Mix.
Le choix de la standardisation pour une entreprise repose sur différentes hypothèses :
• ¾L’homogénéisation des besoins mondiaux.
• L’existence de segments de marché universel
• Les économies d’échelle en production et en marketing qui sont partagés sur plusieurs pays.

33
L'adaptation peut se définir comme une modification physique du produit, de ses performances, de
son nom, de son packaging, de son image.
Certaines modifications sont liées à l’aptitude officielle à la commercialisation (adaptation réglementaire),
d’autres sont liées aux aspects socioculturels du marché étrangers, à ses habitudes de consommation, à
ses préférences pour les couleurs, pour les formes (adaptation marketing).
• Le cycle de vie international de produit
Le cycle de vie international de produit s’appuie par analogie sur le concept de cycle de vie en marketing
domestique.
Développé à la fin des années 60, le cycle de vie de produit international peut se décomposer en quatre
étapes :
Etape 1 : l'innovation et l'exportation à partir du pays d'origine
La première étape se déroule dans des pays pilotes (les plus industrialisées, les G7, plus autres pays)
constituant un vaste marché de consommateurs disposant d’un revenu élevé et dans lequel de forts
investissements en recherche et développement ont lieu. Ce marché constitue une demande potentielle
pour la création de nouveaux produits industriels ou de grande consommation qui vont être exportés
à l’étranger et plus particulièrement aux pays développés.
Etape 2 : le début de la production étrangères
A mesure qu’ils se familiarisent avec le produit vendu sur leur territoire, certains fabricants étrangers
commencent à le fabriquer soit sous licence, soit en le copiant.
Etape 3 : la fabrication étrangère exporte
Les producteurs étrangers maintenant expérimentés, commencent à exporter vers d’autres pays où ils
concurrencent le fabriquant d’origine.
Etape 4 : le pays d'origine importe
Le volume croissant de la production étrangère, souvent liée à des avantages en matière de mains d’'ouvre
permet de baisser le coût et attaquer directement le pays ou l’article a été innové.

5.7.2 Politique du prix international

La politique de prix internationale se résume en deux grandes questions : à quel prix faut-il proposer le
produit/service au client final, et à quel prix faut-il céder un produit au sein d’un groupe ?
La première question renvoie à la fixation des prix publics, tandis que la deuxième concerne la fixation des
prix de transfert au sein d’une entreprise multinationale.
I. La fixation du prix public
Le fabricant d’un bien n’est qu’un acteur parmi plusieurs à avoir une influence sur le prix final. Le prix de
vente (prix départ usine) que le fabricant fixe, en fonction de ses propres coûts et d’une marge souhaitée,
constitue la base sur laquelle d’autres acteurs, notamment les transporteurs, distributeurs et le
gouvernement du marché visé apportent des “transformations”.
Ainsi, les spécificités de la politique de prix internationale ne résident pas prioritairement dans les méthodes
de base de la fixation de prix, appliquées par les fabricants. On y retrouve les mêmes philosophies et
approches que sur un marché domestique (calcul sur la base des coûts complets – “full costing” - ou calcul
sur la base des coûts partiels – “direct costing”). Ce qui est spécifique au niveau international est la prise
en compte de coûts supplémentaires, la modification des marges appliquées en fonction de la concurrence,
des intermédiaires et du pouvoir d’achat de la cible, le choix d’un positionnement international et la
fluctuation des taux de change.
1. Les coûts supplémentaires
Vendre un produit sur un marché étranger engendre typiquement des coûts plus importants que sur le
marché domestique. Quatre facteurs sont à l’origine de ces coûts supplémentaires :
• Les coûts de la structure internationale : lorsque l’activité internationale démarre ou n’est pas très
importante, elle peut être gérée par un responsable export à temps partagé. A l’autre extrême, dans
une entreprise multinationale, la structure internationale comprend plusieurs milliers de personnes.
De plus, les activités internationales demandent des études de marché, des voyages de
prospection, de négociation et des visites chez les clients,
• Les coûts liés aux échanges internationaux concernent le transport des marchandises, leur
assurance, les frais d’entreposage, de douane et les taxes,
• Les surcoûts financiers supportés sont les frais bancaires liés à l’échange de devises (dans les cas
où la facture n’est pas établie dans la monnaie du vendeur), et les frais de couverture de change,
• Enfin, en fonction de la standardisation de la politique de produit, il peut y avoir des coûts
d’adaptation du produit.
2. Les marges commerciales
A la base, les marges commerciales du producteur correspondent à son taux minimum exigé de
rémunération des capitaux investis. Mais elles sont également susceptibles de refléter, dans une certaine

34
mesure, la variance du pouvoir d’achat local, la situation concurrentielle sur un marché ou encore les
mesures fiscales locales.
Le prix payé par le client final est le résultat des coûts et marges de l’ensemble des intermédiaires d’un
canal de distribution. Ainsi, ce prix a tendance à être plus faible si le produit est vendu directement à
distance par le producteur (par internet par exemple), que si une multitude d’intermédiaires intervient.
3. Le positionnement international
Jouant sur un effet de pays d’origine favorable, certains produits sont, de manière délibérée, positionnés
différemment à l’étranger que sur le marché d’origine. Un positionnement différent se traduit par un prix
différent.
4. La fluctuation des taux de change
Le chiffre d’affaires et ainsi les profits d’une entreprise vendant à l’étranger sont soumis aux fluctuations du
taux de change entre la monnaie de facturation et la monnaie du pays d’origine du vendeur.
5.7.3 La communication à l'international
L’objectif premier de toute action de communication est essentiellement d’inciter le consommateur à
demande le produit. Mais au niveau international, il est important de tenir compte de la dimension culturelle
(tradition, religion, coutumes, langue…) pour la conception et la perception du message. Il est donc
nécessaire d’étudier le contexte culturel, de connaître les significations des différents symboles utilisés
(dessins, schémas…) avoir de traduire ou de reconcevoir le message véhiculé par la communication. En
effet, les variables culturelles déterminent la hiérarchisation des besoins, le degré d’autonomie dans la
prise de décision d’achat ainsi que la fréquence d’achat.

5.7.3 Définition d'une stratégie de communication

Selon le type de produit commercialisé : bien d’équipement, de consommation ou service, l’entreprise ne
communique pas de la même façon sur les marchés extérieurs. Les différences se situent tant au niveau
des objectifs que des cibles.
1- La mise en œuvre de la stratégie de communication
Avant de choisir ses outils de communication, l’entreprise devra déterminer le budget consacré à la
communication qui peut être forfaitaire ou sous forme d’un pourcentage du chiffre d’affaires tout en
prévoyant la participation aux frais des différents partenaires locaux. Elle devra choisir ou combiner entre
plusieurs solutions dont :
a) Publicité par les médias :
En optant pour ce moyen de communication, l’entreprise devra porter une attention particulière aux points
suivants :
• Le choix entre les différents supports : TV, radio, presse…suivant la nature du produit et les usages
du pays
• Le respect des contraintes réglementaires : on peut à ce niveau distinguer trois niveaux de
contraintes :
- Produits interdits de publicité : il s’agit de produits en rapport avec la santé du citoyen comme
certains médicaments
- produits ou services réglementés soit au niveau de l’accès aux médias soit au niveau du
message qui doit contenir certaines informations
- Produits ou services libres : il s’agit de la plus grande majorité des produits. Aucune contrainte
réglementaire ne pèse sur le produit mais il existe parfois des usages de la profession ou des
accords entre les fabricants et le gouvernement
• Vérifier le message : représentation, langage (éviter la publicité mensongère et comparative)
• Répondre aux attentes des consommateurs : information, humour, sens de la famille…
• Connaître l’environnement des médias : leur disponibilité et leur efficacité
b) Communication hors médias
• La documentation de l'entreprise
C’est un outil de communication qui présente l’entreprise et ses produits. Il faut porter une attention
particulière pour le fond (informations techniques et commerciales) et pour la forme (mise en page,
couleurs, qualité du papier…)
• Les foires et salons
La participation aux foires et salons permet de :
➢ S’informer sur les tendances du marché
➢ Connaître les évolutions technologiques
➢ Prospecter : chercher des partenaires de distribution, de production, des clients ou des
fournisseurs
➢ Promouvoir l’image de marque Il est particulièrement important de choisir la manifestation ainsi
que de bien communiquer pendant la participation.

35
c) Les campagnes de promotion
Ce sont des actions qui ont pour but d’augmenter immédiatement le chiffre d’affaires. Elles peuvent être
menées auprès des consommateurs ou des distributeurs. Les principales techniques promotionnelles sont
:
➢ Réduction des prix
➢ Produits en plus
➢ Concours…
Il faut sélectionner parmi les techniques selon la législation du pays, l’efficacité de la technique en intégrant
les contraintes relatives aux habitudes de consommation.

d)La Publicité sur le Lieu de Vente : PLV

Son rôle est de :
➢ Mettre en valeur le produit
➢ Attirer l’attention du client
➢ Informer et convaincre le client
En général, elle rappelle un message publicitaire déjà diffusé par d’autres outils de communication. Pour
la mettre en place, il faut tenir compte des contraintes réglementaires, linguistiques et techniques.
e) Le marketing direct
Il permet de rentrer directement en contact avec le client en utilisant les supports adaptés : courrier,
téléphone, fax, internet…
Il nécessite la constitution et la mise à jour permanente d’un fichier complet de la clientèle.
f) Les relations publiques
Ce sont des activités déployées en vue d’établir et de maintenir de bonnes relations et une image favorable
de l’entreprise. Leurs effets ne peuvent se sentir qu’à long terme. Dans ce type d’actions, l’entreprise passe
souvent par un tiers : journaliste, leader d’opinion, prescripteur…
j) Le mécénat et le parrainage
C’est un soutien matériel et financier d’une activité ou d’un événement en vue d’améliorer la notoriété et
l’image de l’entreprise ainsi que de ses produits.
➢ Le mécénat concerne souvent les activités artistiques, culturelles et sociales à but souvent non
lucratif
➢ Le parrainage concerne les activités sportives à but lucratif Marketing

5.7.4 La distribution à l’international

Le système de distribution d'un pays exprime une réalité économique, sociale, mais aussi culturelle. Tout
comme le positionnement souhaité d'un produit détermine le caractère du point de vente recherché, une
offre abondante et variée d'un pays se reflète dans les structures de vente mises en place. A l'inverse, “la
vitrine” que constitue le système de distribution témoigne aussi d'un manque de choix relatif d'une
économie moins développée.
Le problème de la distribution ne se pose pas à toutes les entreprises internationales de la même manière.
La distribution dépend de la forme de présence internationale choisie. L'exportateur, par exemple, qui se
limite à vendre à un intermédiaire étranger se décharge de la plus grande partie des problèmes de
distribution. C'est l'intermédiaire qui assure la distribution dans le pays d'accueil. Pour l'exportateur, il
importe juste de bien choisir son représentant. Similairement, un accord de licence décharge le bailleur de
la licence de la distribution des produits. C'est le preneur de licence qui est tenu de mettre en place les
réseaux de vente appropriés sur son territoire. En revanche, une entreprise multinationale disposant de
filiales de vente et/ou de production dans plusieurs pays doit concevoir une politique de distribution
internationale entière.
a) Les fonctions de la distribution
• La transformation spatiale
Proposer une pomme récoltée en Nouvelle-Zélande dans un supermarché français. Cette fonction a
naturellement gagné en importance avec l'accroissement des échanges mondiaux.
• La transformation temporelle
Mettre le produit à la disposition du client dans le délai le plus court possible. Epson fait savoir dans sa
publicité que ses imprimantes arrivent en Europe par avion afin de réduire le temps de livraison des
clients.
• La fonction de stockage
Permettre de rendre le produit disponible en temps et au lieu souhaité par le consommateur. Cette
fonction est étroitement liée à la fonction de transformation temporelle (éviter les ruptures de stock) et à
la fonction financière (réduire le capital immobilisé), d'où l'importance des livraisons “juste à temps”.
• La fonction de conditionnement

36
Présenter les produits dans la forme souhaitée par le client.
• La fonction d'assortiment
Rassembler sur un même lieu l'ensemble des produits demandés par un segment de clients.
• La fonction financière
Si la rotation des stocks est plus “vite” que le crédit fournisseur, le point de vente dégage un excédent
de trésorerie qu'il peut investir dans l'expansion de son enseigne. Le crédit fournisseur est de 30 jours
en Allemagne, dépasse parfois 100 jours en Italie et peut être de l'ordre de 9 mois pour des pays comme
le Vietnam.
• La fonction de présentation
Consiste à mettre en scène les produits de manière à ce que la décision d'achat du client soit facilitée.
Les distributeurs puissants se sont adjugés, ces dernières années, d'autres fonctions auparavant
réservées aux fabricants. Il s'agit notamment des fonctions :
- de conception du produit ;
- d'information ;
- et de conseil.
Grâce aux données provenant des caisses scannérisées, les distributeurs détiennent des informations
détaillées sur les ventes et les comportements des consommateurs. Cet élément a fait changer le rapport
de forces entre producteurs et distributeurs à l'avantage des seconds. Il constitue aussi une aide
appréciable pour la mise au point de produits sous marque propre (marque de distributeur).
b) Les formes d'organisation de la distribution
Trois formes principales d'organisation caractérisent le commerce européen : le commerce indépendant
isolé, le commerce associé et le commerce intégré.
• Le commerce indépendant isolé
Le commerce indépendant isolé est surtout représenté par des entreprises familiales sans liens à
aucune autre organisation. Ce type de commerce demeure important en Europe du Sud.
• Le commerce associé
Le commerce associé est constitué de commerçants propriétaires de leur affaire qui s'organisent en
réseau dans le but de concevoir des méthodes de gestion communes, de mettre en place un marketing
d'enseigne commun et d'obtenir de meilleures conditions d'achat. Le commerce associé conjugue ainsi
la puissance de la grande entreprise avec la souplesse d'une PME. Bien présent en France
(Intermarché, Leclerc) et en Allemagne (Intersport, Edeka), ce type de commerce contrôle jusqu'à 40%
du commerce de détail aux Pays-Bas. La franchise constitue une forme importante d'association
permettant à des groupes de se développer rapidement en dehors de leurs frontières (par exemple
Benetton, Yves Rocher, Body Shop).
• Le commerce intégré
Le commerce intégré présente la troisième forme d'organisation de la distribution. Il s'agit là d'un réseau
de points de vente appartenant à la même entreprise.
c) Un filtre culturel
Le problème universel auquel répond la distribution consiste à établir le lien – à la fois au niveau de la
distribution physique mais aussi au niveau de la communication – entre le fabricant et le client final. La
manière dont ce lien est établi dépend des choix d'une société. Entre les extrêmes, l'hypermarché d'un
côté et le marché villageois de l'autre, il existe une multitude de formats de distribution, plus ou moins
répandus en Europe et dans le monde entier : supérette, supermarché, supermarché discount, maxi-
discount, magasin de proximité, grand magasin, vente à distance, magasins d'usine, hyper-spécialiste,
etc.
Le système de distribution d'un pays est à la fois le résultat mais aussi le déterminant du mode de vie
d'une société. De la densité de l'appareil commercial dépend la manière de faire les courses, leur
fréquence, et plus généralement l'équilibre entre zones urbaines et rurales. La tendance à
l'accroissement de la taille moyenne des points de vente mène à une concentration géographique de
ceux-ci sur les grandes agglomérations. A l'inverse, dans les zones rurales, la désertification
commerciale précède souvent un vide démographique. Dans un pays à forte densité commerciale, les
habitants profitent d'un service de proximité.
Exemple :
Au Japon on se rend – à pied - chez les commerçants presque quotidiennement, achète de petites
quantités, et profite d'un contact étroit avec le vendeur ainsi que d'un service très élaboré.
Dans un pays à faible densité commerciale, les États-Unis par exemple, mais aussi dans une moindre
mesure la France, on prend rendez-vous dans des hyper-marchés tous les samedis. Pas question d'aller
à pied ou à bicyclette, ni de s'attendre à un service personnalisé de la part des vendeurs.
• Le lien entre les fonctions de la distribution et la culture
➢ La transformation spatiale

37
Quelle est l'attitude des consommateurs à l'égard des produits provenant de l'étranger ? Ne regardent-
ils que le prix affiché sur le produit ou s'étonnent-ils du fait que des pommes de Nouvelle-Zélande se
vendent dans les magasins européens à la place de pommes européennes subventionnées (mais
détruites afin de maintenir un certain niveau de prix) ? Savent-ils qu'une partie du lait
hollandais/français/allemand/etc. est transformée en yaourt en Grèce avant de revenir dans les points
de vente des premiers pays cités ?
➢ La transformation temporelle
Comment les consommateurs perçoivent-ils les effets du “juste à temps” ? En sont-ils contents, car ils
apprécient la régularité des livraisons, ou perçoivent-ils les conséquences négatives des techniques des
flux tendus ? La livraison juste à temps permet aux fabricants et distributeurs d'externaliser les coûts de
stockage. Les produits se trouvent dans des entrepôts roulants - presque exclusivement des camions
(car les autres modes de transport plus écologiques ne bénéficient pas des investissements nécessaires
pour les rendre aussi flexibles que la route) – qui sillonnent les routes de l'Europe.
Quelle est l'attitude des clients par rapport à l'attente ? A partir de quelle longueur de queue exigent-ils
d'ouvrir une autre caisse ? Quelles sont les horaires d'ouverture des magasins (beaucoup plus courts
en Europe du Nord, où les magasins restent fermés pendant une bonne partie du week-end, qu'en
Europe du Sud ou aux Etats-Unis). Faut-il ainsi respecter plutôt les traditions religieuses (fermeture le
dimanche), le droit des vendeurs/vendeuses (un jour de repos le week-end) ou des consommateurs
(pouvoir acheter à n'importe quel moment) ?
Exemple: La perception culturelle de la distribution
Craignant de ne pas pouvoir faire du shopping aux États-Unis car j'arrivais un jour férié, je demandais
(naïvement et faisant preuve d'une bonne dose d'ethnocentrisme) à un collègue américain si tous les
magasins étaient fermés. Sa réponse fut très claire : “Wouldn't it be crazy if the shops were closed on a
day when everybody has time to go shopping ?”
➢ La fonction de conditionnement
Types d'emballages préférés, produits consignés, recyclage des produits...
➢ La fonction d'assortiment
Largeur de gamme souhaitée ? Préférence pour un hard discount ayant une gamme peu large et peu
profonde afin de profiter d'un prix bas ou pour un point de vente offrant un large choix de marques
permettant d'exprimer sa personnalité à travers ses choix de consommation ?
➢ La fonction financière
Mode de paiement préféré ? Chèque (qui ralentit l'encaissement - lien avec la fonction temporelle),
cartes de crédit ou espèces ? Possibilité de négocier un prix? Attitude à l'égard de la négociation ?
➢ La fonction de présentation
Présentation austère (et prix bas), sans conseil ou centres commerciaux luxueux ?
➢ La fonction d'information
L'attitude à l'égard de l'information. Le consommateur est-il prêt à fournir l'information sur soi-même
(carte de fidélité) en échange d'un meilleur service, d'un prix plus bas ou d'un cadeau en fin d'année ?
Se méfie-t-il des bases de données gigantesques rendant le consommateur transparent ?
Quand Wal-Mart, le groupe de distribution le plus puissant au monde, est entré sur le marché allemand
en 1998 en achetant 21 magasins “Wertkauf” et 74 magasins “Interspar”, il a exporté une partie de sa
“culture” en Allemagne: meilleure mise en valeur des fruits et légumes, service de “mise en sac” à la
caisse, élargissement des heures d'ouverture (dans la limite du cadre réglementaire allemand), plus
d'espace entre les allées et formation des vendeurs pour les rendre plus serviables et souriants.
Toutefois, la fameuse “ten foot rule” n'a pas été appliquée (applicable) très longtemps dans les magasins
allemands. Les clients allemands ne supportaient pas la gentillesse exagérée des vendeurs.

38
 QCm
Q1 : L'approche marketing
A. Est guidée par la satisfaction du consommateur
B. A pour objectif les profits par le volume
C. Ne se consacre qu'aux produits disponibles
D. Est une politique fondée sur l'offre
Q2 : Dans quel cas la demande est-elle le plus élastique au prix ?
A. Lorsqu'il n'existe pas de substitut au produit
B. Lorsque les consommateurs sont sensibles au rapport qualité-prix
C. Lorsque les consommateurs font peu attention au prix
D. Lorsque la concurrence est importante
Q3 : Que représente le taux de pénétration ?
A. Le CA d'une marque par rapport au CA de la catégorie de produits
B. Le CA réalisé par les magasins dans lesquels la marque est présente
C. Le nombre d'acheteurs de la marque par rapport au nombre d'acheteurs de la catégorie de
produit
D. Le CA de la marque dans les seuls magasins dans lesquels elle est présente
Q4 : Parmi les groupes de consommateurs suivants, lesquels ne font pas partie du marché potentiel
d'une entreprise ?
A. Les consommateurs des marques concurrentes
B. Les non consommateurs relatifs
C. Les consommateurs actuels de la marque
D. Les non consommateurs absolus
Q5 : Le cycle de vie du produit est :
A. Un cadre d'analyse théorique des ventes sur les marchés
B. Correspond à la réalité de l'évolution des ventes sur les marchés
C. Un outil de prédiction des ventes lors du lancement d'un produit
D. Correspond au potentiel de ventes du produit sur le marché
Q6 : Le SWOT est :
A. Un outil d'analyse de discours
B. Un outil d'aide à la décision pour un chef de produit
C. Un outil de diagnostic de situation
D. Aucun des trois
Q7: La matrice BCG
A. Est un outil marketing utilisé par les laboratoires pharmaceutiques de la santé
B. Permet d'analyser le cycle de vie d'une entreprise d'un point de vue marketing
C. Distingue les produits étoiles, les dilemmes, les vaches à lait et les laissés pour compte
D. Permet d'analyser le portefeuille de produits d'une entreprise selon le taux de croissance
et leur part de marché
Q8 : Le marketing est considéré désormais comme un processus au sein de l'organisation car :
A. Il sous-traite ses activités à des sociétés externes
B. Il s'infiltre dans toutes les fonctions de l'entreprise pour insuffler un esprit client
C. Il se développe dans les comités de direction
D. Il se développe au sein d'une propre direction
Q9 : La demande potentielle d'un bien ou d'un service
A. C'est l'ensemble des consommateurs de ces biens ou services
B. C'est l'ensemble des quantités achetées par les clients des entreprises
C. Nombre d'acheteurs x Quantité moyenne achetée par l'acheteur
D. Aucun de ces réponses
Q10 : dans le cadre de l'analyse économique de la demande, l'élasticité prix de la demande permet
A. De déterminer le genre de la demande ce soit inélastique, élastique ou unitaire
B. De déterminer le genre de bien ce soit luxe, ordinaire ou inférieur
C. De déterminer la demande d'un bien x par rapport un bien y
D. Aucun de ces réponses
Q11 : sur un marché la limite vers laquelle la demande globale tend, longue la pression marketing
s'accroit à l'infini est définie comme étant
A. La réceptivité globale de la demande
B. Le marché actuel de l'entreprise
C. Le marché potentiel

39
 D. La demande de l'entreprise
E. Les non consommateurs absolus
Q12 : Le marché potentiel est :
A. Le niveau maximum que pourraient atteindre les Ventes du produit
B. Le Volume des ventes effectifs du produit et de l'ensemble des produits qui lui
substituables
C. Formé du marché actuel de l’entreprise, du marché des entreprises concurrentes et des
non consommateurs relatifs
D. Aucun de ces réponses
Q13 : les non consommateurs relatifs
A. Sont les personnes qui ne peuvent pas consommes le produit Pour des raisons
physiques, morales ou religieuses
B. Sont les personnes qui n'utilisent pas le produit actuellement mais qui peuvent l'utiliser
ultérieurement
C. Sont les personnes qui ne peuvent consommer certains produits de pouvoirs d'achat
insuffisant, ou de manque d'information mais qui peuvent l'acquérir grâce à une action
marketing pour des raisons
D. Aucun de ces propositions
Q14 : le taux de pénétration permet
A. De savoir e' il existe encours un potentiel de vente supplémentaire auprès de nouveaux
consommateurs
B. De déterminer si le marché de l'entreprise est saturé ou porteur
C. De déterminer le rapport entre le marché actuel et le marché potentiel
D. De calculer le rapport de la demande actuelle du produit ou de la marque et sa demande
potentielle
Q15 : Si le taux de pénétration est faible cela signifie que
A. Le marché est porteur
B. Le marché est saturé
C. Il existe des opportunités d'absorber des nouveaux consommateurs grâce à un effort
marketing
D. La demande a atteint le seuil maximal
Q16 : les non consommateurs absolus d'un produit font partie
A. Du marché potentiel de l'entreprise
B. De la population totale
C. Des non consommateurs relatifs
D. Du marché actuel de l'entreprise
Q17 : pendant la phase de maturité d'un produit, les ventes ne progressent plus car
A. Le marché d’entreprise est saturé.
B. La concurrence est exacerbée
C. La rentabilité est positive
D. La pression de la concurrence devient forte
Q18 : Auprès d'une agence de train on a collecté les informations concernant le prix des billets Le
taux de variation de la demande des billets = -0,277 = -27,7% Le taux de variation du prix =0,305 =
30,5% Elasticité-prix = -0,91 Les billets de train n’ont mie élasticité de -0,91 cela signifie que :
A. Quand le prix augmente de 1% la demande de billets diminue de 0,91%
B. Quand la demande augmente de 1% le prix de billets augmente de 30,5%
C. Quand le prix diminue de 1% la demande de billets diminue de 0,91%
D. Quand la demande diminue de 1% le prix de billets augmente de 30,5%
Q19 : soit le taux de variation de la demande de pommes de terre = 0.038 =3,8% Et l'élasticité-
revenu = 0.32 donc
A. Les pommes de terre c’est un bien normal
B. Les pommes de terre c'est un bien inférieur
C. Les pommes de terre sont des biens peu élastiques
D. Les pommes de terre sont des biens peu inélastiques
Q20 : dans la GRC on parle du capital client car
A. Le client est un capital
B. On a une relation directe avec le client
C. On communique direct avec le client
D. Le but étant de fidéliser le client
Q21 : le pouvoir de négociation des clients est

40
 A. L’influence des clients sur un marché en fonction de leur capacité à négocier les prix et
leurs attentes
B. Une force impacte directement la rentabilité du marché
C. Plus forte quand existe des produits de substitution facilement disponible
D. Élevé quand les clients achètent en gros volumes
Q22 : le marketing relationnel a le but d'accroître la personnalisation de la relation pour :
A. Vendre ce que l'on sait produire
B. Produire ce que l'on peut vendre
C. Passage du marketing transactionnel au marketing relationnel
D. Aucun de ces réponses
Q23 : Pendant la phase de maturité du produit :
A. Le produit est seul sur le marché et la marge est maximale
B. Le produit est très concurrencé sur le marché et la marge est importante
C. Le produit est seul sur le marché et la marge est faible
D. Le produit est très concurrencé sur le marché et la marge est faible
Q24 : Le cycle de vie du produit est :
A. Un cadre d'analyse théorique des ventes sur le marché
B. Correspond à la réalité de l'évolution des ventes sur les marchés
C. Un outil de prédiction des ventes lors du lancement d'un produit
D. Correspond au potentiel de ventes du produit sur le marché
Q25 : Que signifie BCG ?
A. Boston Consulting Group
B. Bloc des centristes Gaïndé
C. Bilié de Calmette et Gérin
Q26 : Que contient le portefeuille de produits d'une entreprise ?
A. Des produits à forte croissance nécessitant d'injecter des liquidités
B. Des produits à faible croissance qui génèrent beaucoup de cash
C. Les réponses 1 et 2 sont correctes
Q27 : Sur quelle théorie est basée la matrice BCG ?
A. La théorie de l'offre et de la demande
B. La théorie du cycle de vie d'un produit
C. Aucune des réponses ci-dessus n'est correcte
Q28 : Quelles sont les dimensions de la matrice BCG ?
A. Chiffre d’affaires et taux de pénétration
B. Parts de marché et croissance du marché
C. Aucune des réponses ci-dessus n'est correcte
Q29 : Quel est le principe de l'analyse de la matrice BCG ?
A. Une croissance significative du marché correspond à une croissance des dépenses dues
aux investissements
B. Une grande part relative du marché s'accompagne de bénéfices plus importants
C. Les réponses 1 et 2 sont correcte
Q30 : Quel est l'intrus parmi les segments de la matrice BCG ?
A. Les vaches à lait
B. Les étoiles
C. Les poids morts
D. Les dilemmes
E. Les potentiels
Q31 : Quelle est la fausse affirmation ? Les vaches à lait :
A. Sont fortement concurrencés et ne dégagent pas de profits
B. Sont des produits ou services arrivés à maturité
C. Génèrent des profits substantiels et des liquidités qui peuvent être réinvesties ailleurs
D. Nécessitent peu d'investissement
E. Sont remplacés à terme, d'où la nécessité de les rentabilise
Q32 : Quelle est la fausse affirmation ? Les étoiles :
A. Sont des produits ou services prometteurs pour l'entreprise
B. Nécessitent peu d'investissement
C. Contribuent à la rentabilité de l'entreprise et sont sources de bénéfices
D. Sont appelés à devenir des vaches à lait une fois qu'ils seront trop coûteux à entretenir
Q33 : Quelle est la fausse affirmation ? Les poids morts :

41
 A. Sont des produits ou services positionnés sur un marché en déclin et fortement
concurrentiel
B. Ne sont plus proposés sur le marché, quand ils deviennent trop coûteux
C. Nécessitent des investissements appropriés pour suivre la croissance de leur marché et
les y maintenir en position de force
Q34. Quelle est la fausse affirmation ? Les dilemmes :
A. Sont des produits ou services fortement concurrencés
B. Ne dégagent pas de profits
C. Pourraient dégager du profit si les investissements se font sur eux et devenir des étoiles
D. Aucune réponse ci-dessus n'est correcte
Q35 : Une activité dilemme dans la matrice BCG :
A. Nécessite d’investir massivement pour atteindre la taille critique
B. Peut devenir un poids mort
C. Est une position acquise que l’on cherche à maintenir durablement
D. Correspond à un produit qu’il convient d’abandonner
Q36 : Pour le cabinet A. D. Little, une technologie très répandue qui ne peut constituer un
avantage concurrentiel est :
A. Une vache à lait
B. Une technologie de base
C. Une technologie émergente
D. Une technologie clé
Q37 : La croissance externe
A. Est incompatible avec la croissance interne
B. Consiste en un regroupement intégral de deux ou plusieurs entreprises
C. Peut provoquer des synergies négatives
D. Entraine la hausse des cours boursiers des sociétés concernées
Q38 : L’internationalisation
A. Consiste toujours à délocaliser la production
B. Est favorisée par une structure hiérarchique
C. Amène les entreprises à devenir des multinationales
D. Désigne le processus par lequel une entreprise se développe en dehors de son pays
d’origine
Q39 : La segmentation stratégique est un outil de l’analyse stratégique qui permet :
A. D’élaborer des stratégies différenciées en fonction des différents métiers de l’entreprise
B. D’identifier les segments de clientèle sur lesquels va porter l’effort commercial
C. De définir l’étendue d’une gamme de produits
D. D’identifier au sein d’une même catégorie de produits ceux sur lesquels va porter l’effort
commercial
Q40 : Un DAS correspond à :
A. La plus petite partie de la segmentation de l’offre.
B. Un ensemble homogène de biens ou services, destinés à satisfaire une demande et un
marché spécifiques, des concurrents identifiés sur une aire géographique déterminée.
C. Une chaîne de valeur (même clientèle, même circuit de distribution, même technologie,
même concurrent).
Q41 : Le diagnostic externe recense :
A. Les forces et les faiblesses de l’entreprise sur son marché.
B. Les atouts et les inconvénients de l’entreprise sur son marché.
C. Les opportunités et les menaces de l’entreprise sur son marché.
Q42 : La segmentation marketing consiste à :
A. Regrouper les concurrents sur la base des stratégies suivies.
B. Identifier des segments homogènes de consommateurs.
C. Identifier des Domaines d’Activité Stratégiques (DAS).
Q43 : Une stratégie de marketing concentré consiste à:
A. Développer un seul marketing mix pour l’ensemble du marché.
B. Développer un marketing à mix spécifique pour chacun des segments ciblés par
entreprise sur un marché donné.
C. Développer un marketing spécifique à un seul segment sur un marché donné.
Q44 : L’analyse SWOT regroupe :
A. Les forces, faiblesses, opportunités et menaces de l’entreprise.

42
 B. Les styles de vie (style), niveaux de revenu (wages), orientation culturelle (o),et types
de consommation (T).
C. Strengths, weaknesses, opportunities and threats.
Q45 : Le positionnement correspond à :
A. La place recherchée par l’entreprise dans l’univers concurrentiel.
B. La place que le produit occupe dans l’esprit des consommateurs du segment visé, par
rapport aux offres concurrentes présentes sur le marché.
C. L’ensemble des marques présentes dans l’univers concurrentiel du DAS identifié.
Q46 : La matrice McKinsey combine :
A. Deux indicateurs composites évaluant, d’une part, l’attrait d’un marché et, d’autre part, la
position de force sur le marché.
B. Profitabilité et position en termes de technologie.
C. Part de marché relative et taux de croissance du marché.
Q47 : L’analyse SWOT :
A. Etudie, les concurrents directs, indirects et potentiels
B. Détermine le prix de vente d’un produit
C. Qualifie les produits de poids mort, dilemmes vedettes et vaches à lait
D. Définit l’offre, la demande et le secteur géographique du marché
Q48 : L’analyse externe
A. Consiste à essence les pays export
B. Détermine le plan marketing de l’entreprise
C. Recense les problèmes de cannibalisation sur les marchés export
D. Décrit et hiérarchise les menaces pour l’offre de l’entreprise
Q49 : L’analyse interne :
A. Ne tient pas compte de l’environnement
B. Détermine les forces et faiblesses de l’entreprise
C. Est indépendante de l’analyse externe
D. Participe au diagnostic
Q50 : Le diagnostic :
A. Résume la situation concurrentielle de l’entreprise sur son marché
B. Propose des solutions issues de l’analyse SWOT
C. Prépare l’élaboration de la stratégie marketing
D. Nécessite l’assistance d’un consultant
Q51 : Les objectifs de l’analyse SWOT :
A. Etablir des objectifs de la stratégie adaptés à la situation concurrentielle de l’entreprise
B. Déterminer le diagnostic de la situation concurrentielle des concurrents
C. Déterminer le diagnostic de la situation concurrentielle du leader du marché
D. Détecter les nouveaux marchés internationaux
Q52 : Le manger utilise une analyse SWOT :
A. Par pays
B. Par domaine d’activité stratégique
C. Par niveau de prix
D. Par usine
Q53 : Une opportunité :
A. Est spécifique aux partenaires
B. Est favorable à la croissance du marché étudié
C. Détermine les intentions d’achat
D. Est un élément vis-à-vis duquel l’entreprise peut réagir efficacement
Q54 : Une force :
A. Est spécifique aux partenaires
B. Est favorable à la croissance du marché étudié
C. Détermine les intentions d’achat
D. Est un élément vis-à-vis duquel l’entreprise peut réagir efficacement
Q55 : Les concurrents directs :
A. Le sont toujours quel que soit le marché étudié
B. Le sont quel que soit le produit concerné
C. Le sont quelle que soit la clientèle ciblée
D. Varient selon le DAS
Q56 : Un leader sur un marché
A. A adopté un marketing concentré

43
 B. Est un suiveur proche
C. Est unique
D. Ne supporte pas les risques de l’innovation
Q57 : Un challenger sur un marché
A. A adopté un marketing concentré
B. Est un suiveur proche
C. Est unique
D. Ne supporte pas les risques de l’innovation
Q58 : Un spécialiste sur un marché
A. A adopté un marketing concentré
B. Est un suiveur proche
C. Est unique
D. Ne supporte pas les risques de l’innovation
Q59 : Une caractéristique ne concerne pas les concurrents
A. Forts
B. Faibles
C. Hors du marché
D. Directs
Q60 : Concernant les concurrents, il semble plus logique :
A. D’attaquer les plus chers
B. D’attaquer ceux dont le positionnement est le plus proche
C. D’attaquer les plus faibles hors marché
D. De ne rien faire contre eux
Q61 : Les facteurs clés de succès sont des éléments :
A. Devant être maitrisés par l’entreprise
B. Dont la maitrise favorise la performance de l’entreprise
C. Variable selon la phase du cycle de vie
D. Du marketing-mix
Q62 : Les produits vedettes, vaches à lait, dilemmes et produits poids mort
font partie de la matrice :
A. BCG
B. Mc Kinsey
C. Little ou Shell
D. Ansoff
Q63 : La matrice Mc Kinsey
A. Repose sur les mêmes variables que la matrice BCG
B. Privilégie des critères quantifiables de positionnement
C. Représente l’importance qu’accorde l’entreprise à une activité selon la taille des cercles
représentés sur la matrice
D. Est basée sur les attraits du marché et les atouts de l’entreprise pour y réussir
Q64 : La matrice Mc Kinsey
A. Recommande de favoriser les produits vedettes
B. Fait trois propositions stratégiques selon les atouts que possède l’entreprise sur son
marché
C. Tient compte de la synergie commerciale entre les produits
D. Est adaptée à tous les produits et marchés
Q65 : La matrice A D Little
A. N’est basée que sur des variables quantitatives
B. Propose 5 options stratégiques selon les situations du marché
C. Augmente sa fiabilité en intégrant le cycle de vie
D. Est basée sur le cycle de vie et la position compétitive
Q66 : Parmi ces stratégies qu’elles sont celles proposées par la matrice Little
A. Réorienter l’activité
B. Investir pour favoriser la croissance
C. Renforcer les produits dilemmes
D. Abandonner l’activité
Q67 : Dans la matrice BCG, les produits à forte part de marché sur un marché
à forte croissance sont des produits :
A. Dilemmes
B. Poids morts

44
 C. Vedettes
D. Vaches à lait
Q68 : La matrice BCG
A. Analyse la gamme d’une entreprise en fonction du taux de croissance du DAS, de la
génération de liquidité et de leur utilisation
B. Fait un focus sur les producteurs et analyse la concurrence
C. Estime le potentiel du marché
D. Représente le niveau de définition du marché
Q69 : La matrice BCG préconise
A. De ne conserver que les produits vedettes et vaches à lait
B. De faire porter tout l’effort marketing sur les produits dilemmes pour les transformer en
vedettes
C. De réduire au minimum la consommation des liquidités
D. D’équilibrer la répartition des activités vedettes, vaches à lait et dilemmes
Q70 : Les trois matrices d’analyse des activités stratégiques
A. Sont adaptées à tous les produits et marchés
B. Convergent toutes toujours vers les mêmes solutions
C. Forcent à la diversification des offres des entreprises
D. Sont les seuls outils d’analyse stratégique du marché
Q71 : Dans la matrice Mc Kinsey la superficie des cercles indique :
A. La proximité du leader du marché
B. La taille de la part de marché
C. La taille du marché
D. L’urgence à réagir
Q72 : La phase de maturité d’un produit, c’est quand ses ventes :
A. Croissent lentement
B. Croissent au rythme de l’économie
C. Décroissent
D. Croissent à un rythme inférieur à celui de l’économie
Q73 : Les ventes d’un produit en phase de déclin
A. Croissent
B. Déclinent
C. Progressent au même rythme que le secteur économique de référence
D. Croissent fortement
Q74 : Pour une innovation en phase de lancement, le marché est plutôt
A. Unique
B. Monopolistique
C. Oligopolistique
D. Concurrentiel
Q75 : Le cycle de vie comporte
A. Phases : vie et déclin du produit
B. Phases : naissance, vie et déclin du produit
C. Phases : lancement, croissance, maturité et déclin du produit
D. Phases : lancement, croissance, maturité, déclin du produit et éventuellement une
relance
Q76 : A quelle phase du cycle de vie des produits se rapporte la notion suivante :« politique de
désinvestissement car la croissance du marché est négative et les résultats proches de zéro »
A. La phase de lancement
B. La phase de croissance
C. La phase de maturité
D. La phase de déclin
Q77 : A quelle phase du cycle de vie des produits se rapporte la notion suivante :« croissance du
marché forte, apparition de concurrents et des liquidités en équilibre »
A. La phase de lancement
B. La phase de croissance
C. La phase de maturité
D. La phase de déclin
Q78 : On définit les économies d'échelle comme la réduction des coûts unitaires de production
grâce à la baisse de la taille des structures productives.
A. Vrai

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 B. Faux
Q79 : Parmi les propositions suivantes, quelles sont celles avancées par Porter Michael pour
décrire les forces concurrentielles ?
A. La menace de nouveaux entrants
B. Le pouvoir de négociation des clients
C. La rémunération des dirigeants
D. L’intensité de la concurrence
E. Le pouvoir de négociation des fournisseurs
F. La qualification des salariés
Q80 : Quels sont les déterminants de la stratégie d’internationalisation ?
A. Chute du coût du transport
B. Augmentation des coûts mercatiques
C. Recherche de nouveaux débouchés
D. Éloignement géographique et culturel du pays d’origine
E. Contournement des barrières protectionnistes
Q81 : Quels sont les avantages de la stratégie de croissance interne ?
A. Le processus est lent
B. Maîtrise du développement
C. Culture d’entreprise consolidée
D. Elle est adaptée aux produits standardisés
E. Accès rapide à des technologies
Q82 : L’an dernier, votre marque représentait 20% du marché et vos deux concurrents occupaient
respectivement 30% et 50% de ce marché. Cette année vos ventes ont augmenté de 50%, alors que
celles de vos concurrents sont restées stables. Laquelle de ces affirmations est fausse ?
A. La part de marché des concurrents a baissé
B. Le marché a progressé de10%
C. Votre part de marché a progressé
D. Votre part de marché atteint maintenant 30%
Q83 : En marketing, on s’intéresse...
A. Uniquement au consommateur du produit
B. Uniquement à l’acheteur
C. Principalement au prescripteur
D. A toutes les personnes ayant une influence sur la décision d’achat
Q84 : Dans le diagnostic SWOT, les facteurs internes qui peuvent aider l’entreprise à atteindre ses
objectifs s’appellent
A. Des compétences
B. Des forces
C. Des faiblesses
D. Des opportunités
Q85 : L’analyse SWOT analyse :
A. L’environnement interne.
B. L’environnement externe.
C. L’environnement interne et externe.
D. Aucune réponse n’est juste.
Q86 : L’analyse SWOT étudie quatre domaines principaux : les forces, les faiblesses, les
opportunités et :
A. Les théories.
B. Les menaces.
C. Les marchés cibles
D. Les concurrents
Q87 : L’analyse externe de l’entreprise consiste à :
A. Analyser les menaces et les opportunités du macro-environnement de l’entreprise.
B. Analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise pour chaque domaine d’activité.
C. Analyser l’ensemble des phénomènes macro-environnementaux et micro-
environnementaux susceptibles d’affecter l’activité de l’entreprise.
Q88 : Une __________ est un problème posé par une tendance défavorable ou une perturbation de
l’environnement qui conduirait, en l’absence d’une réponse marketing appropriée, à une
détérioration de la position de l’entreprise.
A. Menace.
B. Opportunité.

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 C. Politique.
D. Procédure.
Q89 : Une étude de marché a établi que le taux de pénétration de la confiture était au Maroc de 66
%, ce qui veut dire que les 2/3 des foyers achètent de la confiture une fois au moins par an. Quel
est le marché potentiel de la confiture ?
A. Le marché potentiel de la confiture est de 100 %.
B. Le marché potentiel de la confiture est de 66 %.
C. Le marché potentiel de la confiture est un chiffre compris entre 66 % et 100 %.
D. Le marché potentiel de la confiture est de 33 %.
Q90 : Selon la pyramide de MASLOW, la deuxième catégorie des besoins est :
A. Besoins d’estime.
B. Besoins physiologiques.
C. Besoins de s’accomplir.
D. Besoins de sécurité.
E. Besoins d’appartenance.
Q91 : Un prescripteur est un individu qui :
A. Achète et puis qui revend à d'autres acheteurs
B. Achète puis consomme et qui revend s'il trouve est satisfait du produit
C. Est satisfait du produit et la recommande aux autres consommateurs, il influence l'acte
d'achat
Q92 : Qu'est-ce que la concurrence ?
A. L'environnement extérieur de l'entreprise qui a une influence sur la vie de l'entreprise
B. La rivalité entre plusieurs organisations voulant acquérir des parts de marché.
C. L'ensemble des organisations faisant les mêmes activités que l'entreprise
Q93 : Parmi les groupes de consommateurs suivants, lesquels ne font pas partie du marché
potentiel d'une entreprise ?
A. Les non consommateurs relatifs
B. Les consommateurs des marques concurrentes
C. Les non consommateurs absolus
Q94 : Le taux de pénétration des téléphones mobiles est, au Maroc, supérieur à 90 % (de foyers).
Dans plusieurs études, on lit que ce chiffre est une moyenne et que le taux de pénétration est très
largement supérieur à 100 % dans de nombreuses couches de la société qui ne sont pas toujours
les plus aisées. Que vous inspire un taux de pénétration supérieur à 100 % Veuillez choisir une
réponse :
A. On a additionné plusieurs périodes de temps et donc le taux de pénétration de chaque
période.
B. Cela s’explique tout simplement par la présence de plusieurs téléphones mobiles dans
certains foyers.
C. C'est un abus de langage

BiBliographie
Armstrong G. et Kotler P. (2019), Principes de marketing. Pearson (14ème édition)
Baynast, Lendrevie et Lévy (2021), Mercator (13ème édition)
Helfer J-P, Orsoni J. et Sabri O. (2020), Marketing. Vuibert (15ème édition)
LambinJ-J et De Moerloose C. (2021), Marketing stratégique et opérationnel. Dunod (10ème édition)
Kotler, Keller, Manceau et Hemonnet (2019), Marketing Management. Pearson.
Soulez S. (2020), Le marketing. Gualino (9ème édition)

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