STRATEGIE

D’IDENTIFICATION ET
D’ELABORATION DE PROJET

1
 TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION ....................................................................................................................... 3

PARTIE I : LA MAITRISE DES NOTIONS DE BASE DU PROJET .................................. 4

CHAPITRE I : INTRODUCTION A LA NOTION DE PROJETS : définitions, caractéristiques,

typologie de projets, éléments constitutifs, acteurs, étapes clef… 4

CHAPITRE II : ANALYSE DES ORGANISATIONS PROJETS ............................................. 16

PARTIE II : LA GESTION DE PROJET ............................................................................... 26

CHAPITRE I : HISTOIRE DE LA GESTION DE PROJET ...................................................... 26

CHAPITRE II : LA GESTION DE PROJET : Identification ...................................................... 31

CHAPITRE III : LE DOCUMENT DE FORMULATION

2
 INTRODUCTION

Les organisations, quelles que soient leur taille et leur contexte, doivent s’adapter à leur
environnement. Cette adaptation revêt plusieurs formes : le développement d’un nouveau
produit, d’une nouvelle prestation, le développement de synergies avec une autre organisation
ou la modification d’un savoir-faire (par l’introduction de nouveaux outils informatiques par
exemple). Chaque entreprise doit ainsi faire face à des évolutions qu’elle ne maîtrise pas
forcément. Le défi des décideurs est donc de maîtriser les coûts, les délais et l’étendue du
changement au sein de leur secteur d’activité.
L’approche projet ou le management par projet est l’un des systèmes organisationnels
qui peut être mis à leur disposition. Elle consiste à organiser et à contrôler tous les aspects
d’un projet ainsi qu’à diriger les acteurs pour atteindre les objectifs fixés de façon sûre et dans
le respect des contraintes de temps, de ressources et de risques. Le management de projet
englobe l’ensemble des tâches de coordination et de direction, l’organisation, les techniques et
les mesures indispensables à la conduite d’un projet

3
 PARTIE I : LA MAITRISE DES NOTIONS DE BASE DU
PROJET

CHAPITRE I : Introduction à la notion de projets : définitions,

caractéristiques, typologie de projets, éléments constitutifs, acteurs, étapes clefs…

I- Le concept de projet
1-Etymologie du mot
Etymologiquement le terme projet vient du verbe projeter qui est d’origine latine
projicio et signifiait alors « jeter en avant, au loin ». A l’aube du XIVe siècle, le
même terme devenu entre- temps « projeter » désigne l’action de reconnaitre un lieu,
une chose, pour s’en faire une idée précise.

❖
Aujourd’hui le sens donné par les français au mot projet privilégie l’intention,
»l’objectif que l’on veut atteindre. C’est une chose que l’on se propose de faire, une
intention. Le terme est synonyme de : dessein, plan, canevas, ébauche, esquisse,
brouillon.

❖
Les anglo-saxons l’envisagent plutôt sous l’angle de la réalisation, du pilotage, du
passage de l’intention à l’acte. Ils distinguent ainsi le projet
«intention de faire quelque » qu’ils traduisent par le verbe to plan (I plan to go to
Paris) », du terme « Project » étant une réalité à construire.
En effet ils veulent atteindre un objectif :»
- Ils définissent le chemin et les actions à entreprendre
- Ils se donnent les moyens nécessaires à la réalisation de ces actions d’une part
et d’autre part pour être prêts à réagir dès que véritablement des évènements
perturbateurs se produiront

2-Définitions de base
Un projet est défini par le PMI (Project Management Institute) comme “une
entreprise temporaire décidée dans le but de créer un produit, un service ou un
résultat unique”. Cela implique trois caractéristiques que nous détaillons ci-dessous :

- Temporaire
Tout projet a une fin, déterminée par une date donnée, par une atteinte ou non de ses
objectifs, ou par une remise en cause de son intérêt. Le caractère temporaire d'un
projet s'applique au besoin de l'entreprise (on parle de fenêtres d'opportunité) et à la
durée de vie de l'équipe.
- Unique

4
Un projet crée des livrables uniques, avec l'aide de moyens uniques et dans un
environnement unique. Il apparaît donc nécessaire d'insister ici sur le caractère
globalement unique du projet, et non pas uniquement sur le résultat de ce projet,
comme le font souvent les définitions classiques.
- Elaboration progressive
- Un projet se déroule par une succession de décisions et d'actions qui vont
structurer puis réaliser ce qu'il y a à faire et comment le faire. Il comprend de
nombreux aspects dont les plus connus sont le coût, les délais et la qualité, qui font
l'objet de nombreuses décisions et documents associés.
- Toutefois, ces étapes ne se déroulent pas dans une séquentialité parfaite, mais
avec des itérations et des versions successives qui intègrent de nouvelles informations
ou des informations arrivant d'un autre endroit du projet. Ainsi, il est fréquent
d'élaborer des versions successives pour le budget ou le planning d'un projet, qui sont
de plus en plus détaillées et raffinées au fur et à mesure que les informations arrivent.

« un projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activités

coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris
dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques,
incluant des contraintes de délais, de coûts et de ressources. ». Définition de
l'Organisation Mondiale de Normalisation selon la norme ISO 10006 (version
2003)

La norme NF X 50-105 définit le Projet comme "une démarche spécifique

qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à
venir".

5
 II-Caractéristiques-typologie et acteurs des projets

1- Caractéristiques de projets

1.1-Caractéristiques générales
Il existe une relation entre le demandeur et le réalisateur du projet. Ce lien est appelé
mandat ou contrat
1.2-Caractéristiques particulières des projets
Un projet est caractérisé par
▪
Caractère d'unicité
Le produit ou le service d'un projet est unique ou a un caractère d'unicité.
▪
Durée limitée
Tout projet a un début et une fin explicite.
▪
Objectifs
Chaque projet doit comporter des objectifs clairement définis qui permettent
la satisfaction d'un besoin spécifique et particulier.

▪
Novation

La novation est toujours présente dans un projet car le produit du projet est
toujours nouveau.
La novation peut être partielle si le produit final de deux projets est similaire
mais l’exécution du projet peut être complètement différente.
▪
De l'incertitude
Dans tout projet il y a une part d’incertitude liée au caractère unitaire mais aussi à
l'environnement extérieur qui peut être difficile à appréhender.
▪
Des contraintes : de délai, de qualité et de coût

▪
Irréversibilité forte
La capacité d'action est très forte au début mais au fur et à mesure que le projet
avance et que des décisions sont prises, elle diminue car les choix faits en début de
projet limitent les possibilités d'action en fin de projet.
▪
Un cycle de vie dynamique et de nombreux intervenants :
Avec une implication d’intérêts différents, d’organisations différentes, de disciplines
différentes et de cultures différentes
2 Typologie des projets
L’envergure et la nature des projets varient en fonction des éléments suivants :

6
- Le type de marché à satisfaire
- La nature et l’ampleur de ce qu’il faut produire
- L’envergure des ressources requise et la durée du projet
- Le nombre et la variété des acteurs internes et externes
- L’approche contractuelle managériale préconisée

7
On peut distinguer cinq (02) groupes de projets selon la nature et (02) selon la finalité
:

▪
Les projets mous (projet soft)
Ce sont des projets dont l’extrant principal est totalement ou partiellement
intangible.
Exemple : développement de logiciel, renforcement de capacité.
▪
Les projets durs (projet hard)
Projet dont l’extrant principal est totalement ou partiellement tangible.
Exemple : Projet d’infrastructure (construction de route de bâtiment …)

▪
Selon la finalité du promoteur

▪
Les projets de développement
Projet qui vise à contribuer à la croissance économique générale (financement
public)
▪
Les projets d’entreprises privées
Projet à but lucratif mis en place par une personne morale (entreprises privées)
pour produire des bénéfices financiers.
▪
Les projets à promoteur privé individuel :

8
 Projet à but lucratif mis en place par une personne physique pour satisfaire un
besoin d’enrichissement personnel.

3. Les acteurs du projet

▪
Les parties prenantes

D’après le PMBOK, les parties prenantes sont « des personnes ou des

organisations (par exemple des clients, des commanditaires, l’entreprise
réalisatrice ou le public) qui prennent une part active au projet et dont les intérêts
peuvent être affectés positivement ou négativement par la performance du projet
ou par son achèvement

Document : Les parties prenantes du projet

▪ Les principaux protagonistes d’un projet :

▪
- Le promoteur : c’est la personne physique ou morale ayant le pouvoir de
décision ultime pour le projet (ex. le ministère ou la direction générale) ;
- Le maître d’ouvrage : c’est la personne physique ou morale responsable ou
propriétaire du projet (ex. une direction centrale)
- Les bénéficiaires : ce sont les personnes ou organismes qui bénéficieront et
utiliseront l’extrant du projet ;
- Le maître d’œuvre : c’est la personne physique ou morale à qui le maître
d’ouvrage donne mandat pour mener les études techniques et contrôler
l’exécution du projet (ex. un Bureau d’études).

9
- Le chargé d’affaire (portfolio manager) : l’affaire est une demande ou un besoin
exprimé par un client. Le chargé d’affaires assure les contacts avec le maitre
d’ouvrage avant la conclusion du contrat, pendant son déroulement et lors de son
achèvement.
- Le contrôleur de gestion (cost manager) : il s’occupe de la gestion des projets
dans ses dimensions qualité-coût-délai.
- Le chef de projet (Project manager) : personne physique chargée, dans le cadre
d’une mission définie, d’assurer la maitrise du projet c’est-à-dire de veiller à sa
bonne réalisation dans ses aspects liés à la technique, aux coûts, au délai, à la
communication, à la gestion des ressources.
- Le responsable qualité (quality manager) : il s’occupe de la démarche qualité
dont l’importance va en augmentant pour toucher à la dimension de risques
financiers (risk management).
- Le responsable de la planification (scope & time manager) : il identifie les
tâches, publie l’échéancier de chaque activité, met à jour le planning et calcule la
probabilité que les délais soient tenus. Souvent le chef de projet assume cette
fonction.
- Le chef de département (team leader & Human Resource manager) : c‟est le
garant d‟un savoir-faire de l‟entreprise. Sollicité par le chef de projet, il fournit
les moyens en rapport avec son métier

▪
Équipe projet

Un projet est une affaire d’équipe. L’équipe projet est un organe opérationnel dans la
gestion de projet. Elle est constituée d’acteurs participant de par leurs compétences
métiers, à la réalisation du projet. Il faut distinguer « le noyau »dur de l’équipe projet
et l’équipe projet élargie.( Ce noyau « dur » constitue l’organe de décision de la
gestion de projet, il valide la demande de ressources du chef de projet et la
composition de l’équipe projet et il oriente le projet en décidant : du lancement ;
d’abandon ; de passation de jalon ; choix (stratégiques) entre solutions proposées
enfin il compare les objectifs initiaux et les résultats obtenus)

10
 Le chef de projet appartient à l’équipe qu’il anime. Elle se compose d’équipiers projet
représentant des métiers de l’entreprise.
Les équipiers dépendent fonctionnellement du chef de projet.
L’équipe projet est impliquée déjà dès l’amont du projet lors de la phase de lancement et
régulièrement lors des points d’avancement. Son but est d’atteindre les objectifs (cout –
délai-qualité) du projet en réalisant les taches nécessaires à sa réussite.

▪
Le maitre d’ouvrage (MOA)
C’est le propriétaire de l’ouvrage ou le commanditaire des travaux (l’état ; le
directeur de l’entreprise ; les collectivités) qui décide de réaliser et exécute les passations
de marchés.
- Il exprime son besoin, sa demande ou les valide
- Veille à la justification économique des options demandées
- Détermine les enjeux et les objectifs du projet
- Co-rédige le brief du projet
- Valide la fiche projet
- Valide la solution proposée
- Valide les livrables
- Veille à la bonne prise de décision du comité de pilotage
- Valide la plupart des jalons du projet ou participe à leur validation -veille à la prise
en compte des intérêts globaux de l’entreprise -clôt le projet

▪
le maitre d’œuvre (MOE)
Ce terme désigne une personne ou entité chargée de la conception puis de la conduite
opérationnelle de travaux généralement pour le compte d'autrui.
- Il est le garant des objectifs fixés en termes de qualités, cout et délai -pilote le projet
conformément à la fiche projet
- Formalise la fiche projet et le PV de fin de projet

11
- Prépare les prises de décision projet (rédige les fiches scénarios)
- Sollicite auprès de la hiérarchie les ressources requises pour le projet
- Veille à l’avancement et met en place les actions correctives
- Anime l’équipe projet pour développer et maintenir l’implication
- Met en œuvre les actions d’accompagnement du changement
- Est l’interlocuteur privilégié du maitre d’ouvrage
- Rédige et met régulièrement à jour le planning, le plan d’actions et le tableau de
bord (via la fiche projet).
- Rend compte régulièrement de l’avancement du projet au maitre d’ouvrage et au
comité de pilotage
- Anime les réunions de projets composés des membres permanents ou ponctuels
du projet

IV : Périmètre des projets, éléments constitutifs, étapes clef

1 Périmètre (portée ou en anglais scope) des projets

Définir le périmètre (ou la portée) c’est préciser la limite entre ce qui est dans le
projet et ce qui n’y est pas. La définition du périmètre permet d‟anticiper les
conflits entre le MOE et la MOA

12
La notion de périmètre est plus extensive qu‟on le pense, il est important de
connaitre .quelques dimensions du périmètre :

2-Les composantes du projet

▪
Des objectifs précis

Les projets les plus réussis ont des objectifs définis clairement dès le départ.

L’objectif va permettre de fixer une vision, de s’engager dans l’action, de définir

une visée commune avec son client, de s’aligner avec son équipe dans la même
direction, de donner du « Sens » à sa démarche.
Au niveau de l’organisation, on peut dans un sens général distinguer plusieurs
types d’objectif :
• On va parler d’objectif stratégique.
• On va parler d’objectif tactique
• On peut citer l’objectif opérationnel,
En mode projet, l’objectif est un mot clé. Le chef de projet se doit de clarifier pour
son équipe, ses responsables de lot de travail et pour toutes ses parties prenantes ce
qu’il entend réellement par objectif.
La méthode SMART

13
Une méthode qui a le mérite de ne pas oublier de critères importants consiste à
utiliser le mot SMART, on parlera donc d’objectif SMART en prenant chacune
des lettres :
• Spécifique: Clair et compréhensible par tous ceux qui ont connaissance du
domaine en question
• Mesurable : Il est possible de définir les qualités et, le cas échéant, les
quantités indiquant l’atteinte d’un objectif. Ceci permet de définir les
indicateurs, permettant de s’assurer que les objectifs seront bien atteints.
• Accord/ Agrément : les parties concernées sont-elles bien en accord sur les
objectifs ?
• Réaliste : les perspectives d’atteindre l’objectif sont suffisamment bonnes
dans le contexte donné (ressources, temps, compétences) ; aucun facteur
externe et incontrôlable n’empêche d’atteindre l’objectif. Il est de la
responsabilité du chef de projet de faire remonter ce point aux donneurs
d’ordre, voire de proposer un objectif estimé trop ambitieux scindé en
plusieurs objectifs réalistes.
• Terme : un cadre temporel est donné

▪
Un plan de projet bien établi

Un plan conçu avec minutie est utile pour deux raisons. D’abord, il permet à
chaque participant de comprendre et de contribuer au projet. Il précise les
responsabilités de chacun et évalue combien d’argent, de personnes, de matériel et
de temps sont nécessaires à l’achèvement du projet. Ensuite, il sert d’outil de suivi
et vous permet d’adopter des mesures correctives tôt dans le processus si les
choses tournent mal.
▪
La communication, encore la communication

Mettre l’accent sur la collaboration entre toutes les personnes qui y prennent part.
Une communication réelle et continue doit s‟établir entre les parties, si elles
veulent œuvrer ensemble à la réussite du projet.
▪
Une envergure maîtrisée

14
Tout au long du projet, vous ferez face à plusieurs situations qui ne contribuent
pas toutes à vos objectifs. Il importe que vous portiez attention à vos priorités,
avec une perte minimale de temps et de concentration.
▪
Le soutien des intervenants

D’ordinaire, les projets sont le fait de plusieurs parties prenantes. Il importe que
celles-ci vous accordent leur soutien pour toute la durée du projet de façon à ce
que l’équipe atteigne ses objectifs

V-Les étapes clefs d’un projet

.1 Le cycle de vie du projet

Tout projet à un cycle de vie dynamique, divisé en grandes phases dont

chacune se distingue des autres par ses livrables et ses ressources propres. Le
nombre et le contenu de ses phases varient considérablement selon la nature du
projet et sa durée de vie ainsi que les orientations choisies par le chef de projet et
le type d’organisme qui le réalise. Toutefois, on peut retenir en règle générale les
quatre (04) grandes phases suivantes du cycle de vie d’un projet :

✓
Idée de projet : (Identification d’une idée pour saisir une opportunité, répondre
à un besoin ou résoudre un problème dans un environnement).
✓
Conception :(définition et analyse de faisabilité : avantages, coûts rentabilités).

✓
Planification : (Préparation du plan d’exécution : définition des travaux,
des responsabilités, des ressources, du budget et ordonnancement des
taches. A faire par le mandataire).
✓
Exécution :(Produire et livrer les extrants : travaux, leadership, team building,
coordination, gestion des risques et des changements).
✓
Clôture : (Livraison des extrants : préparer les rapports, dissolution de l’équipe,
clôture administrative)

Identification Planification exécution clôture

15
CHAPITRE II : ANALYSE ORGANISATIONNELLE DU PROJET

En entreprise, la plupart des projets se déroulent dans un cadre organisationnel où

ils coexistent avec d’autres projets ou d’autres activités. Face à l’affectation des
ressources et l’exercice de l’autorité hiérarchique, les contraintes posées par une
telle situation varient selon la structure que l’organisation ou l’entreprise s’est
donnée. En effet, cette forme détermine en grande partie la nature des liens entre le
projet et les autres composantes de l’organisation. Il existe plusieurs façons de
présenter les organisations et nous retenons une description traditionnelle qui porte
essentiellement sur les structures suivantes :

• la structure fonctionnelle
• la structure matricielle
• la structure par projet
L’étude des types d’organisation d’entreprise aide le gestionnaire de projet à
mettre en œuvre sa propre organisation de projet, mais aussi à comprendre les
embûches qu’il pourrait découvrir durant l’exécution, par rapport aux réflexes que
les personnes en place dans l’organisation mère pourraient avoir à l’égard de son
projet. L’ingénieur sera alors mieux outillé pour donner une image positive de son
projet ou, dans le pire scénario, qu’il sache contourner avec diplomatie de tels
obstacles.

1-La structure fonctionnelle

Une structure fonctionnelle regroupe les ressources par domaine. Ses principales
composantes sont des fonctions ou domaines de spécialisation à caractères
technique et administratif. Lorsqu’une organisation ainsi structurée souhaite
réaliser un projet, elle en confie généralement la responsabilité à l’unité spécialisée
dont la contribution technique au projet sera la plus grande.

Figure 1: Un exemple de structure fonctionnelle

16
L’objectif principal visé par ce regroupement des individus selon leur domaine
d'expertise est d’augmenter et de maintenir une compétence technique de très
haute qualité dans les domaines essentiels à la survie de l’organisation. En
revanche, il produit avec le temps des visions du monde et de l’organisation très
centrées sur la spécificité de la fonction; on peut ainsi parler de naissance de
cultures organisationnelles propres à chaque fonction et de barrières culturelles
entre les diverses fonctions.
L’objectif principal visé a aussi une autre conséquence : seule la haute direction
possède une vue d’ensemble des activités de l’organisation. C’est pour cette raison
que la prise de décision a tendance à être centralisée et que l’intégration des
contributions de diverses fonctions au projet commun se révèle souvent très
difficile.
De plus, les organisations à structure fonctionnelle ont tendance à devenir
rapidement bureaucratiques, c’est-à-dire qu’elles se dotent d’un ensemble de
règles, de procédures, de descriptions de poste, etc., très officielles qui ralentissent
la prise de décision et limitent la capacité d’adaptation au changement.

▪
Comment s’organiser pour réaliser des projets dans une structure
fonctionnelle?
Généralement, la responsabilité du projet est confiée à la direction fonctionnelle
dont la contribution au projet est la plus grande. Si un projet ne requiert que la

17
contribution d’un seul domaine ou si le projet peut être décomposé en sous-
projets, plus ou moins autonomes, ne réclamant chacun qu’un seul domaine, alors
le projet peut très bien être réalisé dans la structure fonctionnelle. En contrepartie,
confier la réalisation d’un projet à une direction à caractère technique présente le
risque que la culture professionnelle de la fonction prenne le dessus dans les
compromis à faire entre la qualité technique, le coût et l’échéancier. Une telle
culture tend en effet à privilégier l’excellence technique au détriment des besoins
immédiats du projet et de son client.
S’il s’agit d’un projet pluridisciplinaire, en confier la responsabilité à l’une des
fonctions participantes accroît sensiblement le niveau de risque. Puisqu’une
structure fonctionnelle a une vision des problèmes limitée aux dimensions
pertinentes à cette fonction, il est donc difficile pour une unité fonctionnelle
d’avoir une perception globale d’un projet multidisciplinaire; les problèmes
éprouvés en cours de route étant filtrés par le système de valeurs propre à cette
fonction. De plus, il n’est pas facile pour un responsable de projet issu d’une
fonction donnée d’obtenir la collaboration et les ressources d’une autre fonction
ayant d’autres préoccupations et d’autres priorités.

2-La structure matricielle

La structure matricielle est une forme d’organisation qui cherche à combiner les
avantages des structures fonctionnelle et par projet, tout en évitant leurs
inconvénients. Elle se caractérise par la présence simultanée de composantes par
projet et fonctionnelles, qui sont indépendantes du point de vue hiérarchique mais
interdépendantes pour la réalisation des projets. Cet arrangement permet aux
composantes fonctionnelles de maintenir leur existence propre et de poursuivre,
s’il y a lieu, leurs activités courantes tout en fournissant les ressources spécialisées
nécessaires à la réalisation des projets. En général, les spécialistes demeurent en
permanence rattachés hiérarchiquement à leur direction fonctionnelle, mais leurs
services sont prêtés à des projets, suivant les besoins et sur une base temporaire;
les composantes fonctionnelles deviennent donc des réservoirs de ressources

18
spécialisées. Quant aux composantes par projet, leur existence autonome permet à
l’organisation de se doter de la plupart des avantages de la structure par projet :
elles sont formées de gérants de projet qui dirigent des groupes de travail
temporaires et multidisciplinaires dont la constitution peut fréquemment varier
durant le cycle de vie d‟un projet.
Le milieu de l’entreprise offre diverses formes de structures matricielles, ainsi que
l’illustrent les figures suivantes.

Figure 2 : L’organisation matricielle faible

Source PMBOK® 2004

Figure 3 : L’organisation matricielle équilibrée

19
 Source PMBOK® 2004

Figure 4 : L’organisation matricielle forte

Source PMBOK® 2004

Figure 5 : L’organisation matricielle composite ou mixte

20
 Source PMBOK® 2004

Dans le contexte matriciel, la structure par projet ne se substitue pas à la structure

fonctionnelle : elle lui est superposée. L’une des structures ne peut s’imposer à
l’autre : elles doivent coexister. Cette coexistence sous-entend un partage de
l’autorité, des responsabilités conjointes et un fréquent recours à la négociation.
La structure est qualifiée de forte, d’équilibrée ou de faible selon le degré
d’autorité du gérant de projet vis-à-vis des directions fonctionnelles. Ce partage
d’autorité peut être prédéterminé par l’organisation ou laissé comme résultante des
pouvoirs respectifs des participants. Le tableau 2 présente un partage typique de
l’autorité.

Tableau 1 : Le partage typique de l’autorité dans une structure matricielle

21
Le mode de fonctionnement de type matriciel est actuellement répandu, car il
répond à un triple objectif :
• profiter d’un mode d’organisation par projet afin de mieux les réussir;
• optimiser l’utilisation des ressources spécialisées en les partageant entre les
projets en fonction des besoins;
• maintenir la création du savoir-faire technique de l’organisation en
procurant un lieu d’attache commun aux ressources d’un domaine.
Ce mode de fonctionnement a cependant de profonds effets sur la dynamique
organisationnelle, comme le souligne le tableau 3.

Tableau 2 : Les avantages et les inconvénients de la structure matricielle

22
3-La structure par projet

Certaines organisations ont comme mission principale de réaliser des projets. Par
exemple, les sociétés de consultants, les organisateurs d’événements, les
entrepreneurs généraux dans le domaine de la construction, etc. Ces organisations
se structurent généralement sur une base de projets plutôt que de fonctions. De
plus, certaines organisations de structure fonctionnelle se donnent ou se voient
parfois confier la responsabilité de réaliser un grand projet. Il arrive donc
fréquemment qu’elles mettent en place une structure temporaire plus ou moins
indépendante du reste de l’organisation. Dans ce dernier cas, l’organisation
temporaire est appelée Task Force. La figure 6 illustre une organisation par projet
et la figure 7 présente une organisation Task Force.

Figure 6 : L’organisation par projet

Source : PMBOK® 2004

Figure 7 : L’organisation Task Force

23
 Source : PMBOK® 2004

De façon plus précise, ces organisations cherchent notamment à :

• concentrer l’entière responsabilité de la conduite du projet entre les mains
d’une personne ayant comme principale préoccupation le succès du projet et
possédant une pleine autorité sur les ressources affectées au projet;
• faciliter l’intégration des divers domaines techniques requis par le projet,
ainsi que d’autres dimensions pertinentes : culturelle, économique,
environnementale, etc.;
• s’assurer que les décisions relatives au contenu ou au déroulement des
projets découlent de compromis optimaux entre les divers objectifs du
projet, c’est-à-dire éviter la prépondérance systématique et indue d’un des
objectifs, en particulier de l’objectif technique.

Tableau 3 : Les avantages et les inconvénients de la structure par projet

24
Si la structure par projet évite dans une large mesure les inconvénients associés à
la structure fonctionnelle, elle n’offre pas les mêmes avantages.
Son principal inconvénient est la sous-utilisation des ressources. Il est évident que
dans un projet typique, les ressources ne sont pas toujours utilisées à leur
maximum. Le degré d’utilisation d’une ressource spécialisée tend en effet à varier
suivant le stade d’évolution du projet. Ainsi, par exemple, il n’est pas toujours
facile de se départir d’une ressource pour quelques jours, sachant que l’on devra la
réemployer à plus ou moins brève échéance. Ce type de structure crée parfois un
double emploi inefficace des ressources, étant donné que, par souci d’autonomie,
chaque projet cherche à se doter de ressources humaines et matérielles et d’outils
de gestion qui lui sont propres.

25
PARTIE II : LA GESTION DE PROJET
CHAPITRE I : HISTOIRE DE LA GESTION DE PROJET

La gestion de projet est généralement considérée comme une discipline

moderne, il faut toutefois noter que la racine de ses principes fondamentaux
provient de la fin du dix-neuvième siècle.
Dans sa forme moderne, La gestion de projet n’a commencé à prendre racine que
depuis quelques dizaines d’années. Cependant, à partir du début des années 1960,
les entreprises vont commencer à réaliser l’utilité d’organiser le travail en mode
projets. Cette vision nouvelle de l’organisation axée sur les projets s’est amplifiée
lorsque les organisations se sont rendues à l’évidence que leurs employés
commençaient à travailler régulièrement dans un contexte professionnel de
communication et de collaboration qui impliquait de nombreux services et
professions surtout dans le cas des entreprises industrielles .
Aujourd’hui, la gestion de projet s’appuie sur trois principes de base qu’Harold
Kerzner dans son ouvrage de gestion de projet : « A Systems Approach to
Planning, » le triangle d’argent de gestion de projet : le budget, le délai et la
spécification technique.

I- Les étapes de l’Histoire

-Les débuts : fin du dix-neuvième siècle

A la dernière moitié du dix-neuvième siècle, à une époque où le monde des
affaires commençait à devenir de plus en plus complexe, nous pouvons constater à
quel point la gestion de projet a évolué depuis l’établissement des principes de
gestion de base. Les décisions importantes à la base de la méthodologie de la
gestion de projet furent motivées par les projets gouvernementaux à grande
échelle. Ainsi, aux États-Unis, le premier grand projet réellement important fut la
construction du chemin de fer transcontinental qui commença dans les années
1860. Brusquement, les chefs d’entreprise se sont trouvés face à la tâche
impressionnante d’organiser le travail manuel de milliers de travailleurs, ainsi que
le traitement et l’assemblage de quantités sans précédent de matières premières.

26
- Début du vingtième siècle

Avant la fin du siècle, Frederick Taylor (1856–1915) commença son analyse

détaillée du travail. Il appliqua au travail un raisonnement scientifique en
démontrant qu’il est possible d’analyser et d’améliorer le travail en le
décomposant en parties élémentaires. Il mit en pratique ses réflexions dans les
aciéries, pour les tâches de pelletage du sable et de manutention des pièces.
Auparavant, la seule méthode utilisée pour augmenter la productivité consistait à
exiger des ouvriers un travail plus difficile et plus long. Taylor a instauré le
concept d’un travail plus efficace à l’encontre d’un travail long et difficile.
L’inscription sur sa tombe à Philadelphie atteste de la place qu’il occupe dans
l’histoire de la gestion : « Le père de la gestion scientifique ».
Associer de Taylor, Henry Gantt (1861 – 1919), a étudié en détail l’ordre des
opérations de travail. Ses études de gestion axée sur construction (d‟expédition
bleu foncé) au cours de la 1ere guerre mondiale vont conduire à la Création d’un
plan de travail son diagramme de Gantt, comprenant des barres de tâches et des
marqueurs jalon, la séquence et la durée de toutes les tâches dans un processus. Le
Diagrammes de Gantt s’avère un outil puissant d’analyse pour les gestionnaires
qui leur est restés pratiquement inchangé presque cent ans. Il n’a pas été jusqu'à ce
que le début des années 1990 que Microsoft Office Project tout d’abord ajouté les
lignes de liaison à ces barres de tâches, illustrant plus précis interdépendances de
tâches.

-Débuts du XXe siècle

Microsoft Office Project a placé davantage d’informations dans ces lignes, telles
que la courbe d’avancement par rapport à un planning de référence, des écarts et
des lignes représentant l’état de la progression à un point particulier dans le temps.
La société American Society of Mechanical Engineers a créé une médaille en
l’honneur de la mémoire d’Henry Gantt.
Grâce à Taylor, Gantt et d’autres, la gestion de projet est devenue une fonction
professionnelle à part entière qui nécessite des études et de la discipline. Au cours

27
des dix années qui ont précédé la Deuxième guerre mondiale, les méthodes marketing,
la psychologie industrielle et les relations humaines ont commencé à s’imposer
comme parties intégrantes de la gestion de projet.

-Milieu du vingtième siècle

Au cours de la deuxième guerre mondiale, la complexité pour les gouvernements
de mettre à jour les projets et la réduction du travail au moment face à une
demande en hausse pour les biens de consommation va entrainer la mise en place
de nouvelles structures d’organisation. Les diagrammes de réseaux complexes,
appelées réseaux PERT et la méthode du chemin critique ont été introduites,
donnant aux responsables, plus de contrôle sur les projets considérablement
conçus et très complexes (telles que les systèmes de mise à jour des armes avec
leur très grande variété de tâches et de nombreux interactions à de nombreux
moments dans le temps).
Rapidement, ces techniques se sont répandues dans tous les secteurs de l’industrie,
à mesure que les chefs d’entreprise recherchaient de nouvelles stratégies et
méthodes de gestion pour gérer leur développement dans un monde fortement
évolutif et compétitif. Au début des années 1960, les entreprises ont commencé à
appliquer les théories des systèmes généraux aux interactions entre les entreprises.
Dans leur ouvrage, Théorie, conception et gestion des systèmes, Richard Johnson,
Fremont Kast et James Rosenzweig comparent l’entreprise moderne à un
organisme humain, doté d’un squelette, d‟un système musculaire, d’un système
circulatoire, et ainsi de suite.

- Aujourd’hui
Cette vision de l’entreprise en tant qu’organisme humain implique que pour
qu’une entreprise survive et prospère, toutes ses composantes fonctionnelles
doivent coopérer vers des objectifs ou des projets spécifiques. Depuis les années
1960, cette approche de la gestion de projet a commencé à prendre racine dans sa

28
forme moderne. Divers modèles d’entreprise se sont développés au cours de cette
période, partageant une structure sous-jacente commune : un responsable de projet
gère le projet, met en place une équipe et garantit l’intégration et la
communication du workflow horizontalement dans les différents services de
l’entreprise.

II-La notion de gestion de projet

◼
Qu’est-ce que Ia gestion?
Chaque fois que l'action de plusieurs personnes doit tendre vers la réalisation d'un
but commun, il faut faire appel à la gestion. La gestion peut se définir, sur le plan
théorique, comme le processus qui permet d‟assurer l‟organisation et le
déploiement des ressources en fonction d‟un but. Généralement, le projet réussira
ou échouera suivant sa gestion, qui vise à faire une utilisation optimale des
ressources.
◼
Qu’est-ce que la gestion de projet ?
La gestion de projet est, pour sa part, le processus qui permet d‟assurer
l‟organisation et le déploiement des ressources en fonction du but et des objectifs
fixés pour le projet. Elle vise une utilisation efficiente des ressources, c‟est-à-dire
un rendement qui correspondra au montant de temps et d‟argent bien défini qui y a
été investi.
◼
Les fonctions de gestion
Un gestionnaire a plusieurs tâches à accomplir : préparer les calendriers
d‟exécution et les budgets, superviser, motiver et encadrer le personnel, acheter le
matériel, traiter avec les entrepreneurs, etc. Ces tâches peuvent être classées sous 4
grandes fonctions de gestion, à savoir: la planification, l'organisation, la direction
et le contrôle.

III-Les certifications
Il existe un grand nombre de certifications dans le monde qui utilisent des
méthodologies spécifiques de gestion de projet. Les principales sont :

29
 - PMI
Le Project Management Institute propose plusieurs certifications basés sur ses
différents standards, tous d'abord le CAPM(r), ou Certified Associate in Project
Management, qui ne nécessite aucune expérience professionnelle mais uniquement
d'avoir suivi une formation de préparation, puis le plus connu, le PMP(r) ou
Project Management Professional, qui en plus de la formation (35h) nécessite de
pouvoir justifier de 4500h au moins de pratique en management de Projets.
Ces deux certifications sont basés sur le PMBOK Guide(r), A guide to the Project
Management Body of Knowledge.

- Prince2
(Projects In Controlled Environnements) : Prince2(tm) est la méthodologie de
Project Management éditée par l'OGC britannique (Organization of Governmental
Commerce).
Elle comporte deux niveaux : Prince fondamental qui valide les connaissances de
base de la méthode et Prince 2 praticien qui certifie une maitrise parfaite de la
méthode.
- IPMA
L'IPMA, International Project Management Association, basée en Suisse, est une
fédération d'associations locales (1 par pays), dont par exemple l'AFITEP est le
représentant pour la France, la GPM pour l'Allemagne, ou la SMP pour la Suisse,
etc.
Le programme de certification se présente de la manière suivante :
- Level D : équivalent au CAPM (r) du PMI (r) ou au Fundation de Prince2 (tm).
- Level C : Chef de Projets, un cas à présenter sur un projet.
- Level B : Directeur de Projets.
- Level A : Directeur de Programmes.
Puis des certifications spécifiques sur les domaines suivants :
- Planification.
- Estimation.
- Coutenance.

30
 CHAPITRE II : LA GESTION DE PROJET : Identification

I-L ’étape d’identification d’un projet :

Plusieurs facteurs peuvent amener une personne à avoir une idée de créer une
entreprise. Ces facteurs obéissent à un objectif principal : le désir de
transformer sa vie. Ce désir est généralement influencé par l’expérience
professionnelle de l’intéressé ou par la rupture qu’elle a connue dans sa vie (la
retraite, le licenciement, l’obtention d’un diplôme mal rémunéré), ou
simplement par sa culture d’affaires ou son entourage (sa famille, ses
professeurs, ses amis) ou sa personnalité, ou l’influence des facteurs sociaux ou
culturels. L’idée de projet provient alors d’une seule personne et partagée par
les autres. Elle peut aussi être le fruit d’un organe de recherche interne ou
externe au sein d’une entreprise privée ou le fruit des activités d’un cabinet
d’études spécialisé.

Différentes techniques sont utilisées pour la sélection des idées parmi lesquelles on
a:

a- Le brainstorming

Cette technique consiste à produire en groupe et spontanément le plus grand

nombre possible d'idées sur un sujet donné (5 participants au minimum et
idéalement 8-12) :

• sans retenue
• sans se soucier du réalisme des idées dans un premier temps ;
• en s'interdisant toute critique, toute justification.
b- La défectuologie

Cette technique consiste à :

• recenser tous les défauts, inconvénients ou faiblesses d'un produit ou d'un
service ;
• les classer en fonction de critères choisis ;
• rechercher des solutions d'amélioration ou de suppression de ces éléments
insatisfaisants.
c- L’espace de consommation
- Pour trouver de nouvelles idées de produits ou de services, on peut également
utiliser un tableau intitulé "Espace de consommation". Cet outil permet de définir
un produit ou un service existant et vendable selon tous ses critères commerciaux.
- La modification d'un des paramètres peut alors donner naissance à :
• un produit nouveau ou à une activité nouvelle ;
• un produit ou un service modifié pour l'adapter à un autre Marché.

Cette technique ne peut s'utiliser qu'à partir d'une activité ou d'un produit existant.

31
d- La différenciation

La différenciation apporte à un produit / service ou à une offre commerciale un

caractère apte à se distinguer nettement des offres concurrentes.

e- Les médias : journaux, télévision, radio, Internet, etc.

Les médias sont une source essentielle d’informations d’idée, voire même
d’opportunités commerciales. Les journaux, les magazines, la télévision, la radio
et, à présent, l’Internet, constituent des exemples de cette réalité. Il est
indispensable, par exemple, d’étudier attentivement les informations commerciales
(„‟petites annonces‟‟ et autres) des journaux ou magazine, pour y trouver des
entreprises à racheter.

Les articles de la presse écrite, Internet et les documentaires télévisés peuvent

rendre compte des changements de comportement ou des besoins de clients.

f. Foires et expositions
Une autre manière de trouver des idées en vue de la création d’une entreprise
consiste à se rendre dans les expositions et foires commerciales. En visitant ces
manifestations régulièrement, non seulement, on découvre de nouveaux produits et
services, mais encore, on rencontre des représentants de commerce, des fabricants,
des grossistes, des distributeurs et des franchiseurs. Ils constituent d’importantes
sources d’idées commerciales et d’informations.

g-Enquêtes
Toute nouvelle idée commercialement valable doit avoir pour finalité le client. Les
besoins et désires du client, qui sous-tendent l’existence d’un produit ou d’un
service, peuvent être déterminés grâce à une enquête. Cette dernière peut être
réalisée de manière informelle ou formelle par des entretiens avec des individus
ciblés. Le plus souvent en utilisant un questionnaire au cours d’entretien ou par
observation.

h-Loisirs favoris/occupations préférées

Le loisir est une activité ou une occupation à laquelle on se livre avec plaisir
pendant son temps libre. De nombreuses personnes ont créés des affaires à partir
de ce cadre. Si vous

32
aimez, par exemple, faire la cuisine, écouter de la musique, chanter, voyager,
parler de votre région, faire du sport ou danser, vous pouvez probablement monter
une affaire comme le tourisme

Lors de l’identification, une seule idée peut se présenter qui servira à faire l’étape
suivante. Mais plusieurs idées peuvent se présenter et il est donc nécessaire, avant
l’étape de définition, de procéder à une sélection. Selon qu’il s’agit d’un projet à
but lucratif ou non les principes et méthodes de sélection des projets sont
différents.
▪
La sélection du projet
Dans les entreprises privées à but lucratif, les principes de sélection des idées sont
les suivants :

- La recherche de nouveaux produits, de nouveaux marchés ;

- La recherche fondamentalement du succès technique ;
- L’intérêt considérable pour le profit potentiel ;
- Le fait de tenir compte du facteur de croissance, de stabilité, de
diversification future et de la concurrence.
Les méthodes de sélection généralement utilisées dans un projet privé sont les
méthodes intuitives, les méthodes de classement, les méthodes analytiques, les
méthodes financières sommaires :

- Les méthodes intuitives de sélection : décision autoritaire de l’autorité de

tutelle quelquefois contre l’avis des techniciens subalternes ; le fait de tenir
compte fondamentalement du délai imparti pour exécuter le projet ; le fait de
décider sous la pression de la concurrence. Les méthodes intuitives sont aussi
souvent utilisées dans le cas de projets privés individuels ou le promoteur
croit en son rêve, à son intuition, à sa chance.
- Les méthodes de classement : elles procèdent d’une évaluation comparative
(rapide et non raffinée) des idées de projets en tenant compte de certains
critères préalablement fixés (le marché potentiel ; le cout d’investissement
initial) ;
- Les méthodes analytiques : Diverses méthodes analytiques (pointage des
scores, programmation mathématique, etc.…) plus détaillées et plus
objectives peuvent être utilisées ;

33
 - Les méthodes d’analyse financière sommaire : Elle tient compte de la
rentabilité financière et économique sommaire comme seul critère de
sélection.
1.1 L’étape de définition :
C’est le processus par lequel le promoteur élabore une description
structurée du projet afin d’avoir des informations nécessaires à l’étude de
faisabilité. Les principales activités de cette étape sont les suivantes :
➢
L’identification des protagonistes ;
➢
La délimitation de l’envergure du projet à partir de l’idée retenue ;
➢
La définition de ses paramètres fondamentaux ;
➢
La détermination de ses contraintes d’exécution ;
➢
L’identification des principaux risques auxquels le projet est exposé ;
➢
La décision de passer ou non à l’étape suivante : l’étude de faisabilité
De la qualité de l’étude de définition dépend la qualité de la rédaction narrative du
projet.

➢
L’identification des protagonistes : la connaissance des divers intervenants
et la clarification de leur rôle peuvent s’avérer importantes :
- Le promoteur : c’est le décideur ultime (ex. le ministère ou la
direction générale) ;
- Le maître d’ouvrage : c’est la structure responsable du projet (ex. une
direction centrale)
- Les bénéficiaires : ce sont les personnes ou organismes qui
bénéficieront et utiliseront l’extrant du projet ;
- Le maître d’œuvre : c’est celui à qui le maître d’ouvrage donne
mandat pour mener les études techniques et contrôler l’exécution du
projet (ex. un Bureau d’études).
➢
La délimitation de l’envergure : il s’agit d’analyser les différentes
subdivisions du projet : la délimitation peut consister à montrer qu’il s’agit
d’un programme (ensemble de plusieurs projets) ou d’un projet et d’en
indiquer les composantes (grandes parties) et ses différents agencements
(national, international, sectoriel ou multisectoriel).

34
➢
Les paramètres fondamentaux. Ce sont les caractéristiques distinctives du
projet et qui servent de base à son élaboration ils sont généralement au
nombre de cinq :
- Le but : le but du projet est la mission du promoteur, c’est la finalité
ultime qu’il poursuit et à laquelle le projet actuel contribue
partiellement (Ex. la lutte contre la pauvreté peut être le but d’un
projet).
- L’objectif : l’objectif du projet c’est sa contribution particulière à
l’atteinte du but que s’est fixé le promoteur ; l’objectif d’un projet est
concret, précis, mesurable. Lorsqu'un projet comporte plus d’un
objectif, (on a alors un objectif principal et des sous objectifs) ceux-ci
doivent être voisins et complémentaires mais jamais divergents.

- L’extrant : l’extrant d’un projet est le résultat concret des travaux

effectués. La livraison de l’extrant au promoteur témoigne de
l'atteinte de l’objectif du projet. Dans le cas d’objectif principal et de
sous objectif, on peut avoir un extrant principal et des extrants
complémentaires.
- Les activités : ce sont les travaux que le maître d’œuvre devra réaliser
pour produire et livrer l’extrant du projet ;
- Les intrants : ce sont les ressources humaines, matérielles,
financières, informationnelles, organisationnelles et autres qui sont
nécessaires à l’exécution des activités qui produiront l’extrant
attendu.
- Les conditions et contraintes d’exécution : la connaissance des éléments
contextuels ainsi que les conditions dans lesquelles va s’exécuter le projet
doivent être prises en compte lors de la définition. On peut les résumer ainsi
:
- Les conditions actuelles : La description des conditions actuelles
avant le projet. Cette connaissance sera une référence d’évaluation
pour mesurer concrètement les extrants du projet ;
- Les conditions souhaitées ou envisagées : la définition du projet
doit envisager une description des conditions souhaitées ou
envisagées lorsque le projet aura livré ses extrants ;

35
 - Les contraintes : il est important d’identifier les contraintes qui
s’imposent au projet (délai, coût, qualité, financement) afin d’en tenir
compte dans l’analyse de faisabilité.

➢
La définition de la qualité : il important lors de la définition que le
promoteur et le mandataire s’entendent au départ, de façon explicite, sur les
normes de qualité avant la livraison de l’extrant. Ces normes qui ont
d’ailleurs un impact sur le devis doivent faire l’objet d’une clause du
contrat. Les normes de qualité peuvent résulter des plans et devis mais
certaines sont difficiles à définir à priori ; on a recours alors à des critères
objectifs tels que la performance ou des critères subjectifs tels que la
convivialité.
➢
Les risques et leur gestion : un risque est par définition un danger dont ou
peut, jusqu’à un certain point, mesurer l’éventualité et que l’on peut plus ou
moins prévoir. Les risques sont présents à toutes les phases du déroulement
d’un projet
La gestion des risques est l’ensemble des mesures prises par le promoteur et
aussi par le mandataire pour limiter les effets des risques sur le projet.

Les risques affectant le projet peuvent être regroupés en risques concernant

l’élaboration du projet et en risques concernant la réalisation du projet

Les principales étapes de la gestion des risques sont les suivantes

- L’identification des risques ;

- Leur évaluation (probabilité d’occurrence et d’impacts) ;
- Leur hiérarchisation en ordre décroissant ;
- L’élaboration d’une réponse (mesures de mitigation) aux risques majeurs ;
- Le contrôle ou la maîtrise des risques ;

1.2 L’étape d’étude de faisabilité :

Elle vise à montrer que les choix techniques et économiques sont viables, faisables
et qu’ils sont les meilleurs. Dans le cas contraire il faudra revenir à l’étape
précédente. L’étude peut recommander des actions en vue d’améliorer les options
de la phase précédente ou d’abandonner l’idée de projet.

36
 C’est dans l’avant-projet que l’ étude de faisabilité est réalisée.
Ensuite la définition des besoins permettra l’élaboration d’un cahier de charge.
L’étude de faisabilité vise précisément les activités suivantes dans le cas d’un
projet à but lucratif :

▪ L’étude sommaire du marché :

- Les moyens pour cerner l’environnement commercial de l’entreprise
- Les moyens spécifiques pour cerner les possibilités d’action de
l’entreprise
- L’étude de la concurrence
▪ L’étude sommaire des outils technologiques à déployer
▪ L’étude sommaire de rentabilité.

L’étude de faisabilité comportera les informations suivantes :

▪
l’étude sommaire du marché :
1. Analyse du projet
Description des
Description de la Description du besoin à
concurrents actuels et Potentiel du marché
clientèle cible satisfaire
potentiels

2. l’étude sommaire des outils technologiques à déployer

Description des grandes Description du mode Description de la Description des
activités opératoire ressource humaine équipements

3.Analyse financière du projet

Tableau de détermination de l’investissement de départ

Désignation Quantité Prix Unitaire Montant
Frais d’établissement
-
Immobilisation corporelle
-
Immobilisation financière
Total

37
 Tableau de détermination du fonds de roulement
Désignation Quantité Prix unitaire Montant
Divers achats
-
Services extérieurs
-
Charges du personnel
-
-Autres charges
-

Le bilan d’ouverture
Actif Montant Passif Montant
Frais d’établissement
-
Immobilisations corporelles
-
Immobilisations
incorporelles
-
Immobilisations financières
-
Fonds de roulement
Total

Tableau de financement du projet

Apport du
Désignation Montant % Emprunt %
promoteur
Investissements
Fonds de roulement
Total

Tableau d’amortissement des emprunts

Emprunt :
Taux d’intérêt :
Durée :
Différé :
Année Crédit Intérêt Principal Remboursement Reliquat
(FNAC)
Investissements
Fonds de roulement
Total

38
 Tableau d’amortissement des immobilisations
Amortissement
Désignation Qté PU Montant Durée Taux
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10
Equipements
-
Constructions
-
Matériel &
mobilier
-
Frais
d’établissement

Immobilisations
financières
TOTAL

Tableau des recettes d’exploitation

Montant
Désignation Qté PU
Qté Mois A1 Qté Mois A2 Qté Mois A3 Qté Mois A4 Qté Mois A5
Activité 1

Activité 2

Activité 3

Autres
recettes

Total

Tableau du compte d’exploitation prévisionnel

Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Produits
-
Total produits
Charges
-Fonctionnement
-
-
-Frais financiers
-
-
-Dotations aux amortissements
Total charges
Résultat brut d’exploitation
Impôt (BIC)
Résultat net
Cash-flow d’exploitation

39
Le calcul de rentabilité du projet

A ce niveau de l’analyse financière du projet, il s’agit de déterminer la rentabilité à laquelle le

promoteur doit s’attendre à l’issue de la mise en œuvre du projet. Cette rentabilité peut être
évalué à l’aide d’une série d’indicateurs tels que :

• La valeur actuelle nette du projet (VAN) ;

• L’indice de profitabilité (IP) ;
• Le délai de récupération du capital investi (DR);
• Le taux de rentabilité interne du projet (TRI)

Travaux dirigé

40
 CHAPITRE III : LE DOCUMENT DE FORMULATION
La présentation du document de projet suit les étapes suivantes :

Page de garde : Titre du projet et nom du promoteur :

A. Résumé du projet ou la fiche projet (en une page)

Exemple de fiche technique du projet

TITRE DU PROJET:
PROMOTEUR:
LOCALISATION:
BÉNÉFICIAIRES:
OBJECTIF:
RESULTATS ATTENDUS :
DELAIS PREVISIONNEL DE REALISATION:
COÜT PREVISIONNEL DU PROJET:
SOURCES DE FINANCEMENT ENVISAGEES :

B Contexte et justification du projet

1- Contexte d’émergence du projet (description du contexte, des problèmes ses effets et

ses causes)

2- Justification du projet (description de l’évolution possible du problème si rien n’‟est

fait pour le résoudre, description des objectifs, des résultats attendus et des principales
activités du projet)

C. Description du projet
1. Présentation du promoteur (maître d’ouvrage)
2. Présentation des bénéficiaires directs et indirects
3. Source de financement
4. Maître d’œuvre
5. Durée du projet
6. Finalité
7. Objectif

41
42