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EGP RESUME PM1

CHAPITRE 1 : INTRODUCTION

1.1. Caractéristiques d’un projet

La marque essentielle d’un projet est donc d’être une activité temporaire, avec un début et une fin,
un objectif de résultat identifiable et des ressources permettant un bilan individuel (déconnecté du
bilan général de l’entreprise). Le projet est également singulier (deux projets ne sont presque jamais
identiques), novateur et plus ou moins complexe (nombre et imbrication des parties prenantes). Un
projet peut être défini par certains traits caractéristiques :

• Entreprise : C’est la dimension économique du projet, englobant les ressources, le budget et

les risques encourus. Et l’aventure est chaque fois nouvelle.
• Initiative temporaire :
Le projet prend fin lorsqu’au moins un des points suivants se confirme :
− Les objectifs du projet ont été atteints.
− Les objectifs ne seront ou ne sont pas réalisables.
− Les ressources financières sont épuisées ou ne sont plus disponibles pour le projet.
− Le besoin a disparu. (Par exemple, le client ne veut plus du projet, la stratégie connaît des
changements ou des priorités met un terme au projet, le management de l’organisation
ordonne la fin du projet.)
− Les ressources humaines ou matérielles ne sont plus disponibles.
− Le projet est arrêté pour des raisons juridiques ou de commodité.

• Produit, service ou résultat unique

L’accomplissement des objectifs du projet permet de créer au moins un des livrables suivants
:
− Un produit spécifique pouvant être un composant, une amélioration, la correction d’un
élément comportant un défaut, ou un produit fini ;
− Un service spécifique ou la capacité de fournir un service (par exemple, une fonction de
support à la production ou à la distribution) ;
− Un résultat spécifique, tel qu’une réalisation ou un document (par exemple, un projet de
recherche destiné à identifier une tendance, ou à savoir si un nouveau processus sera utile à
la société) ;
− Une combinaison spécifique d’un ou de plusieurs produits, services ou résultats (par
exemple, une application logicielle, la documentation associée et les services d’assistance
technique).

Le caractère unique est une caractéristique importante des livrables d'un projet.

• Induction du changement
Dans une perspective managériale, un projet a pour but de faire passer une organisation d’un
état à un autre afin d’atteindre un objectif précis.
• Valeur commerciale

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PHEBE MAKUNGA
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La valeur commerciale d’un projet désigne le bénéfice que les résultats d’un projet spécifique
confèrent à ses parties prenantes, sous forme tangible ou intangible

• Contexte du lancement du projet

Les dirigeants lancent des projets en fonction des facteurs qui influencent leur organisation
Ces facteurs sont répartis en quatre catégories fondamentales qui illustrent le contexte d’un
projet :
1. Respecter les exigences réglementaires, juridiques ou sociales ;
2. Répondre aux demandes ou aux besoins des parties prenantes ;
3. Appliquer des stratégies commerciales ou technologiques ou changer les mesures
existantes ;
4. Créer, améliorer ou corriger des produits, des processus ou des services.
• Elaboration progressive
L'élaboration progressive signifie un développement par étapes et une progression par
incréments. Par exemple le contenu du projet sera défini de manière peu détaillée au tout
début du projet et de façon plus explicite et détaillée au fur et à mesure que l'équipe de
projet développera une compréhension plus approfondie des objectifs et des livrables

Les jalons d’un projet se définissent comme :

− Des événements clé d’un projet, montrant une certaine progression du projet,
− Des dates importantes de réalisation d’un projet,
− Une réalisation concrète (production de livrables).

1.2. Typologie des projets

• Différenciation des projets
Les projets sont différenciés par la taille, par la structure organisationnelle ou par les
relations fonctionnelles impliquées.

Il y a quatre façons fondamentales dans lesquelles on peut établir un système de rangement

de projets :
1) l'emplacement géographique,
2) le secteur industriel (Système de Classification Industriel Standard),
3) l'étape du cycle de vie de projet, et
4) le produit du projet (construction d'un bâtiment ou développement d'un nouveau
produit).

• Classification des projets

On peut classer les projets sous les quatre grands types suivants :

❖ La production de type série unitaire ou projet « ouvrage » qui se définit comme la

mobilisation de toutes les ressources de l’entreprise pour la réalisation d’un projet
de production sur une durée assez longue. Le projet dit « ouvrage » ou « projet
d’ingénierie » est relatif à un projet unique, non récurrent, qui s’adresse à un client
unique. Les exemples classiques sont la construction navale de très gros bateaux
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❖ Les activités de gestion non répétitive ou projet « produit » correspondant à un

enjeu technico-économique important pour l’entreprise. Le projet dit « produit » est
relatif à un projet qui sera, après une phase non récurrente, réalisé en plusieurs
exemplaires ou en série. De nature éphémère, ce type de projet s’adresse à plusieurs
clients.
La principale différence entre un projet ouvrage et un projet produit est que le premier est
axé sur la création d'une infrastructure physique tandis que le second est axé sur la création
et la commercialisation d'un produit ou d'un service.

❖ Le projet dit « organisationnel » ou « événementiel » n’est pas associé à une

fourniture matérielle mais à un événement temporaire ou à un processus.
A titre d’exemples, on peut citer : le passage à l’euro, l’organisation des jeux
Olympiques, un projet d’entreprise, une manifestation culturelle (exposition...),

❖ Enfin, les programmes de développement ou d’aide au développement sont souvent

ordonnés et contrôlés avec les techniques d’ordonnancement et de contrôle de
projets.
L’aide au développement est un apport de ressources supplémentaires pour faire
face aux besoins d’investissement nécessaire, permettre aux pays pauvres de combler leur
retard technique et aussi suppléer leur épargne nationale insuffisante

• Niveaux des projets

❖ Des projets individuels ou existentiels organisés autour de la recherche de sens et
liés aux âges de la vie (un projet de mariage, un projet de vacances, un projet
professionnel, un projet de retraite).
❖ Des projets d'objets ou des projets d’actions, ceux qui sont centrés sur un objet
technique à façonner et par projets d'actions ceux qui visent à dégager les moyens
nécessaires de conduire des processus d'actions
❖ Des projets de société, ceux qui sont régulés par des valeurs de référence (un projet
éducatif, un projet de santé, ou encore un projet politique).

1.3. Objectifs et contraintes du projet

• Catégories d’objectif
Dans tout projet, on peut identifier trois catégories d’objectif ou de contrainte qui sont souvent
antagonistes :
❖ Les objectifs de performance technique relatifs au respect des spécifications
fonctionnelles et des caractéristiques techniques du produit.
❖ Les objectifs de délai sont une composante très importante pour le client.
❖ Les objectifs de coût sont primordiaux, notamment dans le cadre d’un contrat à prix non
révisables ou dans le cas d’un projet interne.
• Contraintes de qualité
La qualité peut être perçue comme plus ou moins prégnante :
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❖ Des impératifs légaux, de santé ou de sécurité publique existent. C'est bien entendu
là que s'exerceront les contraintes les plus fortes, leur non-respect étant
susceptible de remettre en cause le projet lui-même.
❖ Des impératifs de nature commerciale, des engagements contractuels existent : le
projet doit s'y conformer

• Contraintes de délai
Un projet est limité dans le temps. De ce constat, découle la contrainte de délais. On pourra
succinctement les résumer aux deux cas suivants : soit des contraintes externes absolues,
soit des contraintes dues aux clients.

• Contraintes de coûts
• Equilibre des contraintes
Les contraintes de délais, de coûts et de qualité sont indissociables de la notion de projet.
Toutes trois existent toujours, mais le projet n'est gérable que lorsqu'une au moins n'est pas «
en butée ». Un projet est gérable lorsque l'une de ces contraintes n'est pas "en butée" ou
n'a pas atteint ses limites. Par exemple, si le délai est un facteur clé, mais qu'il y a une
certaine flexibilité dans le budget et la qualité, le chef de projet peut travailler pour garantir
que le projet est terminé dans les délais impartis sans sacrifier la qualité. De même, si le coût
est un facteur clé, mais qu'il y a une certaine flexibilité dans le délai et la qualité, le chef de
projet peut travailler pour réduire les coûts sans affecter la qualité ou le délai.
Le triangle des contraintes est un modèle couramment utilisé en gestion de projet pour
représenter les trois principales contraintes auxquelles tout projet est soumis : le temps, le
coût et la qualité. Selon ce modèle, ces trois contraintes sont interdépendantes et tout
changement dans l'une de ces contraintes aura un impact sur les deux autres. Par exemple, si
l'on réduit le temps nécessaire pour terminer un projet, cela peut augmenter les coûts ou
affecter la qualité du produit final.

Il est crucial pour le chef de projet d'être conscient de ces équilibres et des marges de
manœuvre disponibles pour gérer ces contraintes. Par exemple, si un projet a une date de
livraison impérative, le chef de projet devra peut-être réduire le périmètre du projet ou
augmenter les ressources pour respecter cette échéance. De même, si le coût est un facteur
clé, le chef de projet devra peut-être chercher des moyens d'optimiser l'utilisation des
ressources ou d'optimiser les processus pour réduire les coûts.
En fin de compte, la gestion efficace des contraintes du triangle des contraintes est un
élément clé de la stratégie de conduite d'un projet réussi. En gardant une vue d'ensemble sur
les contraintes et en comprenant les marges de manœuvre, le chef de projet peut prendre
des décisions éclairées pour optimiser les ressources, les délais et la qualité afin de garantir le
succès du projet.
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• Compromis des contraintes

Le compromis durée/qualité, c’est à dire vite et bien sans trop nuire à la qualité
Le compromis coût/qualité., c’est à dire pas très dispendieux mais bien
Le compromis durée/coût, c’est à dire plus vite avec un accroissement minimal de coût

1.4. Management de projet

• Importance du management de projet
Le management de projet implique une planification, une organisation, une coordination,
une direction et un contrôle de toutes les activités d'un projet, afin de garantir que les
objectifs du projet soient atteints dans les délais impartis et dans les limites des ressources
disponibles

Le management de projet est l’application de connaissances, de compétences, d’outils et de

techniques aux activités d’un projet afin d’en satisfaire les exigences.

Un management de projet efficace doit être considéré comme une compétence stratégique
au sein des organisations. Ainsi, elles peuvent :
− lier les résultats du projet aux objectifs commerciaux ;
− être plus compétitives sur leurs marchés ;
− pérenniser leurs activités ;
− réagir face à l’impact des changements de l’environnement commercial sur les projets en
adaptant les plans de management de projet.

• Niveau de management d’un projet

Un projet peut être managé de trois façons distinctes, à savoir comme un projet autonome
(en dehors d’un portefeuille ou d’un programme), au sein d’un programme ou au sein d’un
portefeuille.

Un programme désigne un groupe de projets, d’autres programmes et d’activités de

programme apparentés dont le management est coordonné afin d’obtenir des bénéfices qui
ne seraient pas possibles en les traitant isolément.

Un portefeuille désigne des projets, des programmes, des portefeuilles secondaires et des
opérations, managés en tant que groupe, afin d’atteindre des objectifs stratégiques

Le management de programme et de portefeuille se différencie du management de projet

par leurs cycles de vie, activités, objectifs, orientation et bénéfices

En observant le management de projet, programme et portefeuille du point de vue de

l’organisation, on note que :
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− le management de projet et de programme se concentre sur « bien faire le

programme/projet » ;
− le management de portefeuille se concentre sur « faire le bon programme/projet
».

On peut dire que le management de projet et de programme se concentre sur la gestion

opérationnelle, tandis que le management de portefeuille se concentre sur la gestion
stratégique. Ces deux approches sont complémentaires et doivent être mises en place
conjointement pour permettre à l'organisation de réussir dans la réalisation de ses projets et
programmes.

• Gestion des opérations

La gestion des opérations est un domaine qui se situe en dehors du périmètre du
management de projet. La gestion des opérations porte sur la production en continu de
biens ou de services. Elle s’assure que les opérations commerciales se poursuivent
efficacement en utilisant un niveau de ressources optimal nécessaire pour répondre aux
exigences des clients

Au cours du cycle de vie du produit, les projets et les opérations peuvent se croiser en
certains points, comme :
− lors du développement d’un nouveau produit, de l’amélioration d’un produit ou de
l’extension du périmètre opérationnel ;
− lors de l’amélioration des opérations ou du processus de développement de produit ;
− à la fin du cycle de vie du produit ;
− à chaque phase de clôture.
• Processus de management de projet
Le cycle de vie du projet est géré en réalisant une série d’activités de management de projet
appelées processus de management de projet.
Chaque processus de management de projet produit une ou plusieurs données de sortie à
partir d’une ou plusieurs données d’entrée à l’aide des outils et techniques appropriés du
management de projet.
Les données de sortie peuvent être des livrables ou des réalisations

Les processus font partie de l’une de trois catégories suivantes.

− Processus utilisés une fois ou à des moments prédéfinis du projet. (Par exemple, il
s’agit des processus Elaborer la charte du projet et Clore le projet ou la phase. )
− Processus exécutés périodiquement. Le processus Obtenir les ressources est exécuté
lorsque des ressources sont nécessaires. Le processus Procéder aux approvisionnements
intervient avant que l’article fourni soit nécessaire.
− Processus réalisés en continu tout au long du projet. Le processus Définir les activités
peut être réalisé tout au long du cycle de vie du projet, en particulier si le projet a recours à la
planification en vagues ou à une approche de développement adaptative. La plupart des
processus de maîtrise sont exécutés du début à la fin du projet.

• Groupes de processus de management de projet

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Les groupes de processus de management de projet sont des regroupements logiques des
processus de management de projet qui visent à atteindre des objectifs spécifiques du projet.
Ils sont indépendants des phases du projet et se répartissent en cinq groupes : l'initialisation,
la planification, l'exécution, la maîtrise et la clôture.
Le groupe de processus d'initialisation permet de définir un nouveau projet ou une nouvelle
phase d'un projet existant, tandis que
Le groupe de processus de planification permet de définir le périmètre du projet et d'affiner
les objectifs.
Le groupe de processus d'exécution permet d'accomplir le travail défini dans le plan de
management du projet,
Le groupe de processus de maîtrise permet de suivre et de réguler l'avancement du projet,
et le groupe de processus de clôture permet de clore formellement un projet, une phase ou
un contrat.
1.5. Succès du projet

Pour qualifier la réussite du projet, il est nécessaire de se comparer aux dernières références de
base adoptées par les parties prenantes autorisées. Le chef de projet est responsable de la mise
en place de limites réalistes et réalisables pour le projet, et il en répond.
Le succès du projet se mesure à la satisfaction du client et à la qualité du résultat, c’est-à-dire à
la conformité du produit, à ce qui est attendu, livré dans le respect du délai imparti et du budget
alloué.

• Mesures de succès du projet

Le succès d’un projet était traditionnellement défini par les mesures du temps, du coût, du
périmètre et de la qualité du management de projet.
Plus récemment, professionnels et spécialistes ont montré que le succès du projet doit
également être mesuré en tenant compte de la réalisation des objectifs du projet.

Il est important d’énoncer clairement les objectifs du projet et de choisir des objectifs
mesurables. Les parties prenantes clés et le chef de projet doivent répondre à trois questions
:
− Qu’est-ce qui détermine le succès de ce projet ?
− Comment mesurer le succès ?
− Quels sont les facteurs qui peuvent impacter le succès ?

• Critères et facteurs de réussite

Pour ceux qui participent à un projet, le succès du projet est normalement considéré comme la
réalisation des objectifs prédéterminés du projet tandis que le public a généralement une
attention basée sur la satisfaction des utilisateurs.
La réussite du projet exige une combinaison du succès du produit (service, résultat) et le succès
de la gestion de projet.

• Niveaux de réussite et de maitrise

La notion de réussite du processus projet peut être retenue comme le respect de

l’engagement projet (coût, délais, qualité).
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En général, on considère comme réussi si le respect des engagements se réalise avec moins
de 15% d’écart sur le paramètre.

• Causes principales d’échecs

Les sources d’échec peuvent être identifiées dans le projet lui-même ou à l’extérieur.
Les causes principales sont :
❖ Mauvaise communication,
❖ Mauvaise estimation des couts, de l’échéancier ou des ressources,
❖ Mauvaise gestion du changement
❖ Et mauvaise définition du périmètre

CHAPITRE 2 : ANALYSE DU PROJET

2.1. Intégration du projet

• Présentation
La gestion de l’intégration du projet inclut les processus et les activités qui identifient,
définissent, combinent, unifient et coordonnent les différents processus et activités de
management de projet

La gestion de l’intégration du projet implique de faire des choix dans les domaines suivants :
− l’allocation des ressources ;
− l’équilibre entre des contraintes divergentes ;
− l’examen d’approches alternatives ;
− l’adaptation des processus pour atteindre les objectifs du projet ;
− la gestion des interdépendances entre les domaines de connaissance.

Les processus de gestion de l’intégration du projet sont les suivants :

− Elaborer la charte du projet—Ce processus consiste à élaborer un document qui autorise

formellement l’existence d’un projet et donne au chef de projet le droit d’allouer des ressources de
l’organisation aux activités de ce projet.

− Elaborer le plan de management du projet—Ce processus consiste à définir, préparer et

coordonner tous les éléments du plan, et les intégrer dans un plan complet de management du projet.

− Diriger et gérer le travail du projet—Ce processus consiste à diriger et réaliser le travail

défini dans le plan de management du projet et appliquer les changements approuvés pour atteindre
les objectifs du projet.

− Gérer les connaissances du projet—Ce processus consiste à utiliser les connaissances

existantes et à en acquérir de nouvelles pour atteindre les objectifs du projet et contribuer à
l’apprentissage organisationnel.
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− Maîtriser le travail du projet—Ce processus consiste à suivre, passer en revue et

communiquer l’avancement global par rapport aux objectifs de performance définis dans le plan de
management du projet.

− Maîtriser les changements—Ce processus consiste à passer en revue toutes les demandes
de changement, puis approuver et gérer les changements apportés aux livrables, aux actifs
organisationnels, aux documents et au plan de management du projet, puis communiquer les
décisions.

− Clore le projet ou la phase—Ce processus consiste à finaliser toutes les activités d’un
projet, d’une phase ou d’un contrat.

• Principaux concepts de la gestion de l’intégration du projet

Les projets et le management de projet sont intégratifs par nature

Les projets et le management de projet sont intégratifs par nature. Cela signifie que la gestion
de projet implique la coordination de plusieurs processus et phases de travail qui doivent être
gérés de manière cohérente pour garantir le succès du projet.

Les projets sont des efforts temporaires qui sont entrepris pour créer un produit, un service
ou un résultat unique. Ils sont souvent complexes et impliquent plusieurs parties prenantes
avec des objectifs différents. Pour garantir que tous les objectifs sont atteints, il est essentiel
de gérer le projet de manière intégrée.

Le management de projet, quant à lui, est la discipline de planification, d'organisation et de

contrôle des ressources pour atteindre les objectifs d'un projet. Le management de projet
intègre plusieurs domaines de connaissances, notamment la gestion de l'intégration, la
gestion du temps, la gestion des coûts, la gestion de la qualité, la gestion des risques, la
gestion des parties prenantes et la gestion de la communication.

La gestion de projet implique donc la coordination de plusieurs processus et phases de

travail, ainsi que la gestion des parties prenantes, pour garantir que tous les objectifs du
projet sont atteints. Cette intégration est essentielle pour garantir la réussite du projet dans
son ensemble.

Plus le projet est complexe et plus les attentes des parties prenantes sont diverses, plus la
méthode d’intégration doit être sophistiquée.

La charte de projet : un document qui définit formellement les objectifs, les livrables et les
parties prenantes du projet.

Le plan de management de projet : un document qui décrit la manière dont le projet sera
géré, exécuté, contrôlé et clôturé.

La gestion des parties prenantes : la gestion des relations avec toutes les parties prenantes
du projet, y compris les clients, les fournisseurs, les employés et les partenaires.

L'intégration des processus de gestion de projet : la coordination des différentes phases et

des différents processus de gestion de projet pour assurer l'efficacité du projet dans son
ensemble.
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Le contrôle des changements : la gestion des modifications apportées au projet, y compris

l'identification, l'évaluation et l'approbation des changements.

L'assurance de la qualité : la mise en place de normes et de processus de qualité pour

garantir que les livrables du projet répondent aux attentes.

La clôture de projet : la réalisation des activités nécessaires pour clôturer le projet de

manière satisfaisante.

• Elaborer la charte du projet

Elaborer la charte du projet est le processus consistant à développer un document qui

autorise formellement l’existence d’un projet et donne autorité au chef de projet pour allouer
des ressources de l’organisation aux activités de ce projet.

L’intérêt principal de ce processus est d’offrir un lien direct entre le projet et les objectifs
stratégiques de l’organisation, de créer une identification formelle du projet et de montrer
l’engagement de l’organisation dans le cadre du projet.

La charte du projet peut être élaborée par le sponsor ou le chef de projet en collaboration
avec l’entité initiatrice.

Cette collaboration permet au chef de projet de mieux comprendre l’objet, les objectifs et les
bénéfices attendus du projet. Cette compréhension permettra une allocation efficiente des
ressources aux activités du projet. La charte du projet donne au chef de projet le droit de
planifier, d’exécuter et de maîtriser le projet.

Une charte de projet n’est pas un contrat à proprement parler, car sa création ne donne pas
lieu à l’échange ou à la promesse d’une quelconque contrepartie ou somme d’argent.

• Elaborer le plan de management du projet

L’élaboration du plan de management du projet est le processus consistant à définir, à

préparer et à coordonner tous les composants du plan, et à les intégrer dans un plan
complet de management du projet.

L’intérêt principal de ce processus est de produire un document complet qui définit la base
de tout le travail du projet et la façon dont le travail sera accompli. Ce processus est exécuté
au moins une fois ou à plusieurs moments prédéfinis durant le projet.

Le plan de management du projet définit la façon dont le projet sera exécuté et maîtrisé, puis
clos.

Le plan de management du projet doit reposer sur des références de base. En d’autres
termes, il est nécessaire de définir au moins les références du projet concernant le
périmètre, la durée et le coût, afin de pouvoir mesurer et comparer l’exécution du projet à
ces références mais aussi en gérer les performances.

Pour les projets qui évoluent dans le contexte d’un programme ou d’un portefeuille, il y a lieu
d’élaborer un plan de management du projet qui soit cohérent avec le plan de management
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de programme ou de portefeuille. Cela garantit que les projets individuels contribuent à la

réalisation des objectifs du programme ou du portefeuille dans son ensemble.

• Diriger et gérer le travail du projet

Diriger et gérer le travail du projet est le processus qui consiste à guider et à exécuter le
travail défini dans le plan de management du projet et à appliquer les changements
approuvés pour atteindre les objectifs du projet.

L’intérêt principal de ce processus est qu’il garantit une gestion globale du travail et des
livrables du projet, améliorant ainsi ses chances de réussite. Ce processus est exécuté tout au
long du projet.

Le chef de projet et l’équipe de management de projet pilotent l’exécution des activités du

projet qui ont été planifiées et gèrent les diverses interfaces techniques et organisationnelles
qui existent au sein du projet

• Gérer les connaissances du projet

Gérer les connaissances du projet est le processus qui consiste à utiliser les connaissances
existantes et à acquérir de nouvelles connaissances pour atteindre les objectifs du projet et
contribuer à l’apprentissage organisationnel.

L’intérêt principal de ce processus tient à ce que les connaissances organisationnelles

préalables sont exploitées pour produire ou améliorer les résultats du projet et que les
connaissances tirées du projet sont disponibles pour soutenir les opérations
organisationnelles et les futurs projets ou phases.

Ce processus est exécuté tout au long du projet.

La gestion des connaissances concerne à la fois les connaissances tacites et explicites pour
deux motifs : la réutilisation des connaissances existantes et la création de nouvelles
connaissances.

La gestion des connaissances ne se limite pas à documenter et partager les connaissances

explicitement codifiées ou à acquérir des retours d'expérience pour les projets futurs. Les
connaissances tacites sont difficiles à codifier et résident souvent dans l'esprit d'experts
individuels ou dans des situations sociales. Elles sont généralement partagées dans des
conversations et des échanges entre les personnes. Les connaissances explicites codifiées
peuvent être partagées facilement, mais manquent souvent de contexte et peuvent être
interprétées différemment, ce qui peut entraîner des problèmes d'application. Par
conséquent, il est important de développer des méthodes efficaces pour identifier, capturer
et partager à la fois les connaissances tacites et explicites afin de maximiser leur impact sur
les projets.

D’un point de vue organisationnel, la gestion des connaissances consiste à s’assurer que les
compétences, l’expérience et l’expertise de l’équipe projet et des autres parties prenantes
sont utilisées avant, pendant et après le projet.

La gestion des connaissances consiste essentiellement à créer une atmosphère de confiance

afin de favoriser le partage des connaissances
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• Maîtriser le travail du projet

Maîtriser le travail du projet est le processus qui consiste à suivre, passer en revue et
communiquer l’avancement global par rapport aux objectifs de performance définis au plan
de management du projet.

L’intérêt principal de ce processus est qu’il permet aux parties prenantes de comprendre
l’état actuel du projet, de reconnaître les mesures prises pour traiter les écarts de
performance et d’avoir une visibilité sur son état futur avec des prévisions sur l’échéancier et
les coûts.

La maîtrise est une activité de management de projet qui est effectuée tout au long de
l’exécution du projet.

• Maîtriser les changements

Le processus de Maîtrise des changements consiste à passer en revue, approuver, gérer et

communiquer les demandes de changement pour les livrables, documents et plan de
management du projet. Il permet de gérer le risque global du projet et est conduit tout au
long du projet. Les demandes doivent être enregistrées par écrit, contrôlées et approuvées
ou rejetées par une personne responsable. Les demandes approuvées peuvent influencer les
références de base du projet, nécessitant une révision des estimations de coûts, des activités
et de l'échéancier. Le processus peut inclure un comité de gestion des changements chargé
d'évaluer, d'approuver, de différer ou de refuser les demandes.

• Clore le projet ou la phase

Clore le projet ou la phase est le processus de finalisation de toutes les activités d’un projet,
d’une phase ou d’un contrat.

L’intérêt principal de ce processus est que les informations du projet ou de la phase sont
archivées, le travail prévu est achevé et les ressources de l’équipe organisationnelle sont
libérées afin de mener d’autres projets. Ce processus est exécuté au moins une fois ou à
plusieurs moments prédéfinis durant le projet.

La clôture du projet consiste à finaliser toutes les activités, archiver les informations, libérer
les ressources et transférer les produits ou services, tout en satisfaisant les critères prévus et
en documentant les raisons d'une éventuelle annulation, impliquant toutes les parties
prenantes concernées

2.2. Périmètre du projet

• Présentation

La gestion du périmètre du projet inclut les processus requis pour s’assurer que tout le travail
requis par le projet, et seulement le travail requis, est effectué pour mener le projet à son
terme avec succès. La gestion du périmètre du projet porte essentiellement sur la définition
et la maîtrise de ce qui est inclus dans le projet et de ce qui en est exclu.
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Créer le WBS—Ce processus consiste à subdiviser les livrables et le travail du projet en

composants plus petits et plus faciles à gérer.

La gestion du périmètre du projet vise à s'assurer que tout le travail requis pour mener le
projet à bien est effectué, et seulement ce travail. Elle inclut la définition et la maîtrise de ce
qui est inclus et exclu du projet. Les processus de gestion du périmètre comprennent la
planification de la gestion du périmètre, la collecte des exigences des parties prenantes, la
définition du périmètre, la création du WBS (Work Breakdown Structure), la validation du
périmètre et la maîtrise du périmètre.

L’achèvement du périmètre du projet se mesure en fonction du plan de management du

projet, alors que l’achèvement du contenu du produit se mesure en fonction des exigences du
produit.

Valider le périmètre est le processus qui consiste à formaliser l’acceptation des livrables du
projet terminé.

Définir le périmètre est le processus qui consiste à élaborer une description détaillée du
projet et du produit. L’intérêt principal de ce processus est qu’il décrit les limites du produit,
du service ou du résultat et les critères d’acceptation

L’énoncé détaillé du périmètre du projet comprend les éléments suivants, soit directement,
soit par référence à d’autres documents :

❖ Description du contenu du produit

❖ Livrables

❖ Critères d’acceptation

❖ Exclusions du projet

Bien que la charte du projet et l’énoncé du périmètre du projet soient parfois perçus comme
présentant un certain degré de redondance, ils diffèrent par leur niveau de détail. La charte du
projet contient des informations générales, tandis que l’énoncé du périmètre du projet contient
une description détaillée des composants du périmètre.

2.3. Structures de décomposition d'un projet

• La décomposition du travail total du projet en lots de travaux met généralement en jeu les
activités suivantes :

− l’identification et l’analyse des livrables et du travail associé ;

− la structuration et l’organisation du WBS ;

− la décomposition des niveaux supérieurs du WBS en composants détaillés de niveaux

inférieurs ;

− l’établissement de codes d’identification et leur attribution aux composants du WBS ;

− la vérification que le degré de décomposition des livrables est approprié.

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• Structure de découpage du projet (SDP)

Quelques règles de bonne pratique sont à retenir dans l’établissement de cet organigramme
technique :

− Les tâches du dernier niveau ne doivent pas être trop nombreuses : on se limite
généralement à une centaine pour un projet. L’excès de détail est un facteur accroissant le
risque d’échec.
− Les tâches ne doivent pas être d’importance trop inégale que ce soit en termes de la durée ou
de consommation de ressources.
− Les tâches doivent être suffisamment homogènes pour les traiter comme un centre de coût
différent : ainsi il doit y avoir unicité de responsabilité.

Le WBS (Work Breakdown Structure) et le PBS (Product Breakdown Structure) sont deux
outils de planification de projet qui ont des objectifs différents :

Le WBS décompose le projet en tâches et en activités nécessaires pour atteindre les objectifs
du projet. Il s'agit d'une structure orientée tâches qui permet de planifier, d'organiser et de
suivre les travaux à effectuer pour réaliser le projet. Le WBS est principalement utilisé par les
chefs de projet pour gérer les délais, les coûts et les ressources.

Le PBS, quant à lui, décompose le produit final en sous-produits, sous-systèmes et

composants. Il s'agit d'une structure orientée produit qui permet de spécifier et de décrire le
produit final à livrer. Le PBS est principalement utilisé par les ingénieurs et les équipes de
développement pour concevoir, réaliser et tester le produit.

En résumé, le WBS se concentre sur les tâches nécessaires pour atteindre les objectifs du
projet, tandis que le PBS se concentre sur les composants nécessaires pour créer le produit
final. Bien que ces deux structures soient étroitement liées, elles ont des objectifs différents
et sont utilisées par des parties prenantes différentes du projet.

Le formalisme OBS (Organisation Breakdown Structure) vise à répondre à la question « qui fait quoi
dans le projet ? ».

La forme la plus simple correspond à un tableau dont :

− les lignes correspondent aux différents travaux du WBS ;

− les colonnes identifient les différents acteurs (ou personnes physiques suivant le cas).

Le RBS (Resources Breakdown Structure) d’un projet est la même chose que l’OBS mais en
considérant les ressources matérielles et non plus les personnes affectées au projet.

Le CBS (Cost Breakdown Structure) est un arbre calqué sur le WBS où chaque élément est valorisé par
un coût. L’unité de valorisation peut être monétaire ou en unité de charge (heure, homme.jour,).
 15

2.4. Outils et techniques

• Introduction

Le PMI (Project Management Institute) rassemble les processus de gestion de projet

organisés en domaines de connaissances distincts. Chaque domaine de connaissance fournit
une description des outils et techniques les plus couramment utilisés dans la gestion de
projet pour produire chaque résultat. Ces outils et techniques ne sont pas exhaustifs, mais
représentent les bonnes pratiques généralement utilisées pour la gestion de la plupart des
projets.

Il existe plusieurs méthodes permettant de parvenir à une décision collective, notamment :

❖ L’unanimité : l'unanimité est une décision selon laquelle tous les participants
approuvent une ligne d'action unique. Pour parvenir à l'unanimité, une des
méthodes proposées est la technique de Delphes.

Dans la technique de Delphes, un groupe d'experts sélectionnés répond à des

questionnaires et commente les réponses de chaque série de collecte d'exigences.
Cette technique permet d'obtenir des opinions et des connaissances de spécialistes
dans un domaine spécifique, et de les utiliser pour prendre une décision éclairée.

Dans le but de préserver l'anonymat, seul l'animateur a accès aux réponses des
experts. Cela permet de garantir la confidentialité des réponses et d'éviter les
pressions externes qui pourraient influencer les décisions prises. Grâce à cette
méthode, il est possible d'obtenir l'unanimité en prenant en compte les opinions des
experts sans qu'aucun d'entre eux ne soit désavantagé ou influencé par les autres.

❖ La majorité : Une décision à laquelle on parvient avec l’accord de plus de la moitié

des membres du groupe.

❖ La pluralité : La décision revient au bloc le plus important du groupe, même si la

majorité n’est pas atteinte. Cette méthode est généralement utilisée lorsque le
nombre d’options offertes est supérieur à deux.

❖ La dictature. Une méthode où une seule personne prend la décision au nom du

groupe.

• Analyse décisionnelle multicritère

Les critères de sélection sont souvent utilisés dans le cadre de la sélection de ressources
humaines.

Voici quelques exemples de critères de sélection utilisés :

− Disponibilité. Identifier si le candidat est disponible pour travailler sur le projet pendant la
période nécessaire. Détecter tout problème de disponibilité pendant la durée du projet.

− Coût. Vérifier si le coût relatif à l’ajout d’un candidat ne dépasse pas le budget prescrit.
 16

− Expérience. Vérifier que le candidat possède l’expérience nécessaire qui contribuera à la

réussite du projet.

− Capacité. Vérifier que le candidat possède les compétences nécessaires au projet.

− Connaissance. Déterminer si le candidat connaît le client, des projets similaires mis en

œuvre, et les nuances de l’environnement du projet.

− Compétences. Déterminer si le candidat est à même d’utiliser un outil du projet, de le

mettre en œuvre, ou de profiter d’une formation.

− Comportement. Déterminer si le candidat est capable de travailler avec les autres dans une
équipe soudée.

− Facteurs internationaux. Prendre en compte le lieu, le fuseau horaire et les capacités de

communication du candidat de l’équipe.

• Approche d’estimation

Certaines grandeurs caractéristiques du projet doivent être estimées a priori avant d’obtenir
l’ensemble des données précises. Cette évaluation est nécessaire pour démarrer et exécuter
les processus.

Les techniques d’estimation sont utilisées notamment pour la durée des taches et du projet,
le cout du projet, les besoins en ressources des taches et du projet. Il existe essentiellement
quatre approches.

❖ Estimation ascendante

L’estimation ascendante est une méthode d’estimation qui agrège les estimations des
niveaux inférieurs de la structure de découpage du projet (SDP).

L’estimation ascendante est une méthode d’estimation d’un composant du travail. La

valeur de chaque lot de travail ou de chaque activité est estimée au niveau le plus
détaillé. Ces valeurs détaillées sont ensuite totalisées ou « remontées » vers des
niveaux de détail supérieurs pour permettre l’établissement de rapports et le suivi
Estimation ascendante
|
|_ Estimation de chaque lot de travail ou activité au niveau le plus
détaillé
|
|_ Totalisation des valeurs détaillées
|
|_ Remontée des valeurs vers des niveaux de détail supérieurs

Prenons l’exemple d’un projet de construction d’une maison. Pour estimer le coût
total du projet, on peut utiliser l’estimation ascendante en suivant les étapes
suivantes:
 17

1. Estimation de chaque lot de travail ou activité au niveau le plus détaillé: par

exemple, estimation du coût des fondations, des murs, du toit, des portes et
fenêtres, etc.

2. Totalisation des valeurs détaillées: additionner les coûts estimés pour chaque lot
de travail ou activité.

3. Remontée des valeurs vers des niveaux de détail supérieurs: additionner les
coûts estimés pour chaque niveau de la structure de découpage du projet (SDP)
jusqu’à obtenir une estimation globale du projet1

❖ Estimation par analogie

L’estimation par analogie est une technique d’estimation d’une activité ou d’un projet
en utilisant des données historiques d’une activité ou d’un projet similaire.

L’estimation par analogie utilise les paramètres d’un projet antérieur similaire, tels
que la durée, la taille, le budget, la charge et la complexité, comme référence pour
l’estimation. C’est une approche d’estimation grossière qui doit être ajustée et
contextualisée pour tenir compte des différences de complexité entre les projets

L’estimation par analogie est d’autant plus fiable que les activités précédentes sont
semblables, non seulement en apparence, mais surtout dans les faits, et que les
membres de l’équipe de projet qui effectuent les estimations possèdent l’expertise
requise.

Par exemple, pour estimer le budget d’un projet de construction, on peut utiliser la
technique d’estimation analogue en identifiant une réalisation passée comparable au
projet actuel à estimer.

❖ Estimation paramétrique

L’estimation paramétrique est une technique d’estimation dans laquelle un

algorithme est utilisé pour calculer le coût ou la durée en se basant sur des
données historiques et des paramètres du projet. L’estimation paramétrique utilise
une relation statistique entre les données historiques et d’autres variables (par
exemple, la superficie de construction en mètres carrés) pour estimer les paramètres
d’une activité, tels que le coût, le budget et la durée.

❖ Estimation à trois points

L’exactitude des estimations d’une activité unique peut être améliorée en prenant en
compte l’incertitude et le risque de l’estimation. La méthode utilise trois valeurs
d’estimation pour définir la plage approximative d’une activité :

− Plus probable (dPP). Cette estimation est fonction de l’activité, compte tenu des
ressources qui seront vraisemblablement affectées, de leur productivité, des attentes
réalistes de leur disponibilité pour cette activité, des dépendances d’autres
participants et des interruptions. Elle est basée sur une évaluation réaliste du travail
nécessaire.
 18

− Optimiste (dO). L’estimation est basée sur l’analyse du meilleur scénario possible
pour l’activité.

− Pessimiste (dP). L’estimation est basée sur l’analyse du pire scénario possible pour
l’activité.

En fonction de la répartition supposée des valeurs contenues dans la plage des trois
estimations, la valeur estimée dE peut être calculée à l’aide d’une formule. La
distribution triangulaire et la distribution bêta sont deux formules souvent utilisées.
En voici le détail :

Les estimations basées sur les trois points, avec une distribution définie, donnent une
valeur attendue et précisent la plage d’incertitude autour de cette valeur.

• Techniques de modélisation

• Gestion des conflits

Les conflits sont inévitables en projet, règles de base et bonnes pratiques en gestion de projet
permettent de les réduire.

Il existe cinq techniques globales de résolution des conflits. Chacune d’elles ayant ses propres
usage et circonstances, elles ne sont pas données ici dans un ordre particulier

− Retrait/évitement. Se retirer d’une situation de conflit réelle ou potentielle ; reporter le

différend pour mieux s’y préparer ou pour en confier la résolution à d’autres personnes.

− Acceptation/accommodement. Mettre en avant les points d’accord plutôt que les

différences ; concéder la position d’une personne pour les besoins des autres afin de
maintenir l’harmonie et les relations.

− Compromis/conciliation. Rechercher des solutions qui apportent un certain degré de

satisfaction à toutes les parties afin de résoudre partiellement ou temporairement le conflit.

− Force/compétition. Imposer son point de vue aux dépens des autres se traduit par des
solutions du type gagnant-perdant généralement mises en place par le biais d’une position de
pouvoir pour résoudre une situation d’urgence.
 19

− Collaboration/résolution de problèmes. Intégrer des points de vue et des visions multiples

à partir de différentes perspectives ; cela nécessite une coopération et un dialogue ouvert qui
mènent généralement au consensus et à l’engagement.

• Compétences interpersonnelles

Voici quelques exemples de compétences interpersonnelles qu’un chef déploie le plus

souvent :

❖ Leadership.

❖ Influence

❖ Prise de décision efficace

CHAPITRE 3 : ORDONNANCEMENT DU PROJET

3.1. Gestion de l’échéancier du projet

• Planification d'un projet

La gestion de l’échéancier du projet inclut les processus permettant de gérer l’achèvement du

projet dans le temps voulu.

Les processus de gestion de l’échéancier du projet sont les suivants :

−Planifier la gestion de l’échéancier—Ce processus consiste à établir les politiques, les procédures
et la documentation pour la planification, le développement, la gestion, l’exécution et la maîtrise
de l’échéancier du projet.

− Définir les activités—Ce processus consiste à identifier et à documenter les actions spécifiques à
entreprendre pour produire les livrables du projet.

− Organiser les activités en séquence—Ce processus consiste à identifier et à documenter les

relations entre les activités du projet.

− Estimer la durée des activités—Ce processus consiste à estimer le nombre de périodes de travail
requises pour accomplir chacune des activités avec les ressources estimées.

− Elaborer l’échéancier—Ce processus consiste à élaborer le modèle d’échéancier du projet à

partir de l’analyse des séquences d’activités, des durées, des besoins en ressources et des
contraintes de l’échéancier à des fins d’exécution et de maîtrise du projet.

− Maîtriser l’échéancier—Ce processus consiste à suivre l’état du projet, dans le but de mettre à
jour l’échéancier du projet et de gérer les changements affectant la référence de base de
l’échéancier.
 20

• Planification d'un projet

Les tâches sont habituellement les plus petits composants qui servent de base à l’estimation,
l’échéancier, l’exécution, la surveillance et la maîtrise du travail du projet.

Une tâche est une action (activité) à mener pour aboutir à un résultat. A chaque tâche
définie, il faut associer :

− Un objectif précis et mesurable,

− Des ressources humaines, matérielles et financières adaptées,

− Une charge de travail exprimée en nombre de journées-homme,

− Une durée ainsi qu’une date de début et une date de fin.

• Caractérisation des tâches

Chaque tâche doit donc :

− avoir un objet ;

− correspondre à un type unique d’activité ;

− faire l’objet d’une allocation en coûts, en délais et en ressources (humaines, financières,

matérielles et informations) ;

− être caractérisée par un événement « début » et un événement « fin » ;

− comporter une entrée et une sortie, constituant l’interface avec les autres tâches

− être définie par un descriptif de travaux avec conditions de moyens et de durée

− donner lieu à une fourniture traduisant un accomplissement ;

− enfin, préciser l’identification des éléments de l’organigramme des tâches. La structure des
identificateurs et notamment les codes à utiliser sont à respecter par tous les participants.

• Contraintes des tâches

Quatre catégories de relation entre tâches peuvent être rencontrées, deux de contrainte
temporelle et deux de contrainte sur les ressources :

− Les contraintes d’antériorité qui disent qu’une tâche ne peut commencer avant la fin d’une
autre. Ces contraintes sont cependant à nuancer dans le cas d’un recouvrement partiel
possible entre tâches ;

− Les contraintes de localisation temporelle qui disent qu’une tâche ne peut commencer
avant une date donnée ou ne peut débuter après une date donnée. Ces contraintes se
compliquent s’il s’agit d’interdire l’exécution de la tâche durant une période donnée ;

− Les contraintes disjonctives qui disent que deux tâches ne peuvent être exécutées en
même temps car faisant appel à la même ressource ;
 21

− Les contraintes cumulatives qui tiennent compte du partage entre plusieurs tâches d’une
ressource disponible en quantité limitée.

Les objectifs du planning sont les suivants :

− déterminer si les objectifs sont réalisés ou dépassés,

− suivre et communiquer l’avancement du projet,

− affecter les ressources aux tâches

• Estimer la durée des activités

L’estimation de la durée des activités utilise les informations sur le périmètre du travail de
l’activité, les types de ressources ou les niveaux de compétence nécessaires, les quantités de
ressources estimées et les calendriers des ressources

L’estimation de la durée est élaborée progressivement, et le processus tient compte de la

qualité et de la disponibilité des données d’entrée

Les autres facteurs à prendre en considération pour estimer la durée sont notamment les
suivants :

❖ Loi des rendements décroissants : Lorsqu’un facteur (une ressource, par exemple)
utilisé pour déterminer l’effort requis afin de produire une unité de travail est
augmenté alors que d’autres facteurs restent fixes, on atteint finalement un point où
les ajouts à ce facteur commencent progressivement à produire moins ou à diminuer
les augmentations de productivité.

❖ Nombre de ressources. Doubler le nombre de ressources ne permet pas toujours de

réduire la durée de moitié, car elle peut être augmentée en raison du risque. A
certains stades, ajouter un trop grand nombre de ressources à l’activité peut
augmenter la durée à cause du transfert de connaissances, de la courbe
d’apprentissage, de la coordination supplémentaire et d’autres facteurs impliqués

❖ Evolutions technologiques. Elles peuvent également jouer un rôle important dans la

détermination des estimations de durées. Par exemple, une usine peut augmenter sa
productivité grâce aux dernières évolutions technologiques, qui peuvent avoir une
influence sur la durée et les besoins en ressources

❖ Motivation du personnel. Le chef de projet doit également être conscient du

syndrome de l’étudiant, ou procrastination, lorsque les individus ne se mettent au
travail qu’au tout dernier moment avant l’expiration du délai, mais aussi de la loi de
Parkinson lorsque le travail augmente pour occuper entièrement le temps qui lui est
affecté.

L’estimation de la durée des activités est liée aux types de ressources, à leurs quantités
estimées et leurs calendriers
 22

La maîtrise de l’échéancier, en tant que composante du processus Maîtriser les changements,

porte sur :

− la détermination de l’état actuel de l’échéancier du projet ;

− l’influence des facteurs qui provoquent des changements dans l’échéancier ;

− le réexamen des réserves nécessaires de l’échéancier ;

− la détermination d’un quelconque changement de l’échéancier du projet ;

− la gestion des changements effectifs au fur et à mesure qu’ils se réalisent.

3.2. Problème central d’ordonnancement

Le problème d’ordonnancement avec des contraintes de localisation temporelle et de

succession temporelle seulement est appelé problème central d’ordonnancement.

Il s’agit donc de déterminer le calendrier de début de chacune des tâches de manière à

terminer le projet au plus vite en respectant les contraintes temporelles.

Les contraintes du problème sont de trois types :

− Les contraintes de localisation temporelle expriment que la tâche i ne peut commencer

avant le début de chantier :

𝒕𝒊 ≥ 𝒕𝟎 ∀𝒊 = 𝟏, 𝟐, … 𝒏 (3.1)

− Les contraintes de succession temporelle expriment que la tâche j ne peut débuter avant
que toute tâche i préalable à j ne soit finie :

𝒕𝒊 + 𝒅𝒊 ≤ 𝒕𝒋 ∀ 𝒕â𝒄𝒉𝒆 𝒊 𝒂𝒏𝒕é𝒓𝒊𝒆𝒖𝒓𝒆 à 𝒍𝒂 𝒕â𝒄𝒉𝒆 𝒋 (3.2)

− Les contraintes de fin de projet expriment que toute tâche i doit être finie avant la fin de
projet :

𝒕𝒊 + 𝒅𝒊 ≤ 𝒕𝒇 ∀𝒊 = 𝟏, 𝟐, … 𝒏

3.5. Méthodologie de construction d'un graphe PDM

Pour construire le graphe PDM il faut respecter quelques règles :

− Représenter les tâches dans des rectangles en indiquant les informations de la tâche.

− Lier les rectangles par des arcs en indiquant les dépendances logiques entre les tâches.

− Faire relier toutes les tâches qui n'ont pas de prédécesseur vers une tâche fictive commune
appelé "Début". Faire relier toutes les tâches qui n'ont pas de successeur vers une tâche
fictive commune appelé "Fin"

Les étapes :

❖ Etablir la liste des tâches :

❖ Déterminer les conditions d'antériorité

 23

❖ Classer les activités par niveaux

❖ Tracer le réseau PDM.

❖ Calculer les dates de début et fin

❖ Calculer les marges

Une tâche critique est une tâche dont les dates de début au plus tôt et au plus tard coïncident.

Le chemin critique correspond à la séquence de tâches qui détermine la durée totale du projet.

Ce chemin est continu depuis le début jusqu’à la fin du projet.

3.5. Programmation effective du projet

La programmation effective d'un projet implique de prendre en compte les tâches non critiques, qui
permettent différentes solutions pour atteindre le temps total minimum de réalisation du projet.

Deux principes doivent guider cette programmation : la prudence et l'économie.

La prudence encourage à programmer les tâches non critiques le plus tôt possible pour avoir des
marges de temps suffisantes pour absorber les aléas.

L'économie incite à programmer les tâches non critiques le plus tard possible pour minimiser les
coûts et éviter les dépenses inutiles.

Ces deux principes sont souvent en conflit et nécessitent un arbitrage de la part du gestionnaire de
projet.

Pour gérer les risques, il est conseillé de mettre un tampon entre la date de fin des tâches sans
descendant et la date de fin du projet, et de considérer chaque chemin non critique en mettant un
tampon entre le dernier descendant non critique du chemin et son propre descendant qui est une
tâche critique.
 24

CHAPITRE 4 : CYCLE DE VIE ET ENVIRONNEMENT DU PROJET

4.1. Cycle de vie du projet

• Introduction

Le cycle de vie d'un projet décrit les différentes étapes par lesquelles le projet passe, de sa
conception à sa clôture. Les étapes du cycle de vie peuvent varier selon le type de projet,
mais elles comprennent généralement la définition des besoins, la planification, l'exécution,
le suivi et le contrôle, et la clôture.

La structure générique du cycle de vie présente généralement les caractéristiques suivantes :

•Types de cycle de vie

Cycles de vie prédictifs

 25

Les cycles de vie prédictifs (aussi appelés totalement planifiés) sont ceux dans lesquels le
contenu du projet, ainsi que la durée et les coûts requis pour livrer le contenu, sont
déterminés dans une phase aussi précoce que possible du cycle de vie.

Cycles de vie itératifs et incrémentiels

Les cycles de vie itératifs et incrémentiels sont ceux où les phases de projet (également
appelées itérations) répètent de façon intentionnelle une ou plusieurs activités de projet au
fur et à mesure que l’équipe de projet acquiert une meilleure compréhension du produit.

Cycles de vie adaptatifs

Les cycles de vie adaptatifs (aussi appelés méthodes basées sur le changement ou méthodes
agiles) sont destinés à répondre à de grands degrés de changement et une participation
continue de la part des parties prenantes.

• Phases du projet

Un projet peut être divisé en un nombre variable de phases. Une phase de projet est un
ensemble d’activités du projet liées logiquement et qui aboutit à l’achèvement d’un ou de plusieurs
livrables.
 26

Tous les projets peuvent être schématisés selon la structure de cycle de vie générique
suivante.

1. Démarrage du projet

2. Organisation et préparation

3. Exécution du travail de projet

4. Clôture du projet

4.2. PROJETS DE DEVELOPPEMENT

4.2.1. Définition

Un projet de développement est un ensemble d'activités visant à atteindre, dans des délais
fixés et avec un budget donné, des objectifs définis concernant le développement socio-
économique d’une communauté, d'une région, d'un ou de plusieurs pays.

4.2.2 Particularité

Est de mobiliser et de mettre à profit des ressources dans l'optique d'obtenir des résultats
précis, dans des délais déterminés et en respectant un certain budget.

Un projet de développement comprend normalement :

− des parties prenantes clairement identifiées, comprenant le groupe cible principal et les
bénéficiaires finaux ;

− des mécanismes de coordination, de gestion et de financement clairement définis ;

− un système de contrôle et d’évaluation (pour soutenir la gestion de la performance) ;

− un niveau adéquat d'analyse financière et économique, montrant que les avantages

générés par le projet seront supérieurs à son coût.

Types de projets de développement

Les objectifs, les domaines et l'échelle de projets de développement peuvent être très variés.
 27

− Les petits projets peuvent ne nécessiter que de faibles investissements financiers et ne

durer que quelques mois ;

− Les projets de grande envergure par contre peuvent mettre en jeu des millions et s'étaler
sur plusieurs années.

− Certains projets se limitent à une communauté et, bien qu'utilisant des ressources limitées,
produisent des résultats substantiels dans des délais relativement courts.

− A l’autre extrême, d'autres projets de grande envergure nécessitent des ressources

financières considérables et ne produisent d’effets bénéfiques qu’à long terme.

Rapport entre projets, programmes et politiques

La définition du programme dépend essentiellement de la façon dont les
responsables décident de le définir.
Ainsi, un programme peut :
− Couvrir un secteur entier (par ex. : programme du secteur de la santé) ;
− Se concentrer sur une partie du secteur (par ex. : un programme de vaccinations) ;
− Consister en un ensemble de projets ayant un thème commun (par ex. :
programme de liens universitaires avec le bailleur) ;
− Définir un projet vaste consistant en différentes composantes.
Critères de qualité et de réussite
− La pertinence : Elle concerne la raison d’être du projet, le lien entre celui-ci et son
environnement (économique, social et politique, technologique, culturel...) dans son
intégralité. Elle indique si le projet répond à un problème réellement existant et assez
important.
− La faisabilité : Elle indique si les objectifs du projet proposé peuvent être
réellement atteints en tenant compte du contexte, des moyens du projet ainsi que
des objectifs prévus dans le plan du projet.
− La viabilité : Elle est définie comme la capacité d’un projet de continuer à générer
des profits une fois que l’appui extérieur aura cessé. Si un projet est limité dans le
temps, ses bénéfices doivent continuer une fois que le projet aura été achevé.
− L’organisation : Il est impératif de vérifier, régulièrement, si l’organisation chargée
de l’exécution du projet dispose des capacités et ressources nécessaires. Il est
également recommandé de rendre compte si le mode d’organisation et le style de
management répondent aux exigences du moment et sont régulièrement réajustés (si
nécessaire) en fonction des changements qui surviennent dans le contexte du projet.
 28

− L’efficience : On mesure l’efficience d’un projet par la balance entre le coût des
investissements et les profits obtenus. Ainsi, le management est dit efficient s’il
parvient à mener le maximum d’activités avec le minimum de moyens.
− L’efficacité : En bref, ce concept détermine la mesure dans laquelle un projet atteint
ses objectifs, en qualité et en quantité.
− L’impact : Il s'agit du changement, positif ou négatif, direct ou indirect, prévu ou
imprévu, voulu ou pas voulu, produit par la réalisation d'une intervention. Il peut
également être considéré comme un critère d'évaluation qui indique tous les effets
d'une intervention dans différents domaines : financier, économique, social, culturel,
institutionnel, environnemental

Phases fondamentales
Le Cycle du Projet comporte trois phases fondamentales : avant, pendant et après le projet.

Pendant la première phase, l’on distingue habituellement :

− La programmation (définition de la politique de développement),

− L’identification (le projet n’est pas encore détaillé),

− La formulation (le projet est formulé de façon complète),

− L’appréciation et la prise de décision.

La seconde phase est divisée en :

− La mise en place des outils de gestion,

− Le suivi,

− La rédaction de rapports,

− L’audit, le contrôle, l’évaluation à mi-parcours,

Et la troisième phase consiste en :

− L’élaboration du rapport de fin de projet,

− L’évaluation ex-post.

Le cycle met en lumière trois principes majeurs :

− Les critères et procédures de prise de décision sont définis à chaque phase (y compris
l'information clé et les critères d'appréciation de la qualité) ;
 29

− Les phases du cycle sont progressives : chaque phase doit être terminée avant de pouvoir
entamer la suivante avec succès ; et

− La programmation et l’identification de nouveaux projets se basent sur le résultat du

contrôle / évaluation dans le cadre d’un processus de feedback et d’apprentissage institutionnel.

Le cycle d'un projet peut être structuré en sept étapes :

− identification : énoncé de l'idée initiale d’un projet associée à une orientation générale et
une analyse de situation ;

− conception : élaboration détaillée du projet prenant en compte les aspects techniques et

opérationnels ;

− validation : faisabilité sociale et économique, y compris l'aspect technique, institutionnel et

environnemental ;

− formulation : préparation et rédaction de la proposition de projet pour approbation et

recherche de financement ;

− mise en œuvre : déroulement du projet en conformité avec les objectifs visés par la
réalisation d'activités programmées orientées vers l'obtention de résultats précis ;

− suivi : vérification régulière et continue de la bonne marche du projet pour intégrer, au fur
et à mesure du déroulement, les actions correctives nécessaires ;

− évaluation : bilan à des périodes données pour apprécier et mesurer l'atteinte des objectifs
et faire des recommandations pour la poursuite du projet ou pour la mise en place de projets
similaires.

4.3. Gestion du Cycle de Projet

La Gestion d'un Cycle de Projet (GCP) est un processus systématique et itératif qui
permet une bonne gestion des projets en garantissant que chaque phase est gérée
sur la base des informations et des décisions de la phase précédente. La GCP devient
intégrée lorsque toutes les phases sont conçues et gérées de manière
interdépendante, en tenant compte des éléments des phases précédentes. La
Gestion Intégrée du Cycle de Projet (G.I.C.P) est utilisée pour gérer les projets de
développement et vise à changer une situation insatisfaisante en une situation
satisfaisante. De nombreuses organisations de développement utilisent la GCP pour
la gestion de leurs projets.

• Méthode du Cadre Logique

Un cadre logique permet de :
− Réunir sur un seul document tous les éléments clés d’un projet.
 30

− Présenter de manière systématique, concise et cohérente, la logique de

l’intervention (la façon dont le projet va fonctionner).
− Séparer les différents niveaux de hiérarchie des objectifs : s’assurer que les objectifs
(général et spécifique), résultats et activités ne se confondent pas.
− Identifier les principaux facteurs influant sur le succès d’un projet.
− Fournir une « base line » (ligne de base, de départ) pour le suivi et l’évaluation des
indicateurs de réussite du projet.

Prenons l'exemple d'un projet de construction d'une école dans une région
défavorisée. Le cadre logique pour ce projet pourrait ressembler à ceci :

Objectifs :
Objectif général : Améliorer l'accès à l'éducation dans la région défavorisée en
construisant une école fonctionnelle.
Objectifs spécifiques :

• Construire une école avec un nombre suffisant de salles de classe et d'installations

sanitaires pour accueillir tous les élèves de la région.

• Recruter des enseignants qualifiés pour assurer une éducation de qualité.

• Élaborer un programme d'enseignement adapté aux besoins locaux.

Résultats :

• Résultat 1 : L'école est construite et opérationnelle.

• Résultat 2 : Tous les élèves de la région ont accès à une éducation de qualité.

• Résultat 3 : Le programme d'enseignement est adapté aux besoins locaux.

Activités :

• Identifier un terrain approprié pour la construction de l'école.

• Élaborer des plans de construction détaillés.

• Recruter des entrepreneurs pour la construction.

• Acheter les matériaux de construction nécessaires.

 31

• Recruter des enseignants qualifiés.

• Élaborer un programme d'enseignement adapté aux besoins locaux.

Indicateurs :

• Nombre de salles de classe construites.

• Nombre d'installations sanitaires construites.

• Nombre d'élèves inscrits à l'école.

• Taux de réussite des élèves.

• Taux de rétention des enseignants.

Hypothèses :

• Le terrain approprié pour la construction est disponible.

• Les entrepreneurs et les fournisseurs de matériaux sont disponibles pour travailler sur
le projet.

• Les enseignants qualifiés sont disponibles dans la région.

• Les élèves inscrits sont en mesure de participer régulièrement aux cours.

• Limites du cadre logique

Le cadre logique est un outil utile en gestion de projet pour structurer et formuler la
réflexion de manière claire et standardisée. Cependant, il ne peut pas concevoir de
meilleures politiques à lui seul et la réussite d'un projet dépend de nombreux autres facteurs
la capacité organisationnelle de l’équipe ou des organismes responsables de la mise en
œuvre.
Chaque cadre logique devrait être le résultat d’une analyse approfondie et d’un processus de
planification en commun dont la qualité dépend d’un certain nombre de facteurs, à savoir :
− Des informations disponibles,
− La capacité de l’équipe de planification,
− Une bonne consultation des parties prenantes, avec une représentation équilibrée des
intérêts de chacune d’entre elles, femmes et hommes inclus,
− La prise en compte consciencieuse des leçons acquises.

ENVIRONNEMENT DU PROJET
 32

L'environnement du projet est l'ensemble des facteurs internes et externes qui peuvent
influencer la réussite ou l'échec d'un projet. Il est important de prendre en compte cet
environnement dès la phase de planification, car cela permet de mieux comprendre les
enjeux du projet, d'identifier les risques potentiels et de mettre en place des mesures pour y
faire face.
Facteurs environnementaux internes à l’organisation
L'environnement interne concerne les facteurs internes à l'organisation qui peuvent affecter
la réalisation du projet. Ces facteurs peuvent inclure la culture organisationnelle, les
processus de gestion de projet, les ressources disponibles (humaines, financières,
matérielles), la qualité des communications au sein de l'équipe de projet, la capacité à
résoudre les conflits, la qualité des compétences des membres de l'équipe, etc.
❖ Culture, structure et gouvernance organisationnelles
❖ Répartition géographique des installations et des ressources
❖ Infrastructure
❖ Logiciels informatiques
❖ Disponibilité des ressources
❖ Aptitudes du personnel

Facteurs environnementaux externes à l’organisation

L'environnement externe, quant à lui, concerne les facteurs qui sont en dehors du contrôle
de l'organisation et qui peuvent avoir un impact sur le projet. Ces facteurs peuvent inclure les
normes et réglementations, l'économie, la situation politique et sociale, la concurrence, les
conditions météorologiques, etc.
❖ Conditions du marché
❖ Questions sociales et culturelles
❖ Restrictions légales
❖ Bases de données commerciales
❖ Recherche académique
❖ Standards gouvernementaux ou industriels
❖ Considérations financières
❖ Eléments environnementaux matériels

Les actifs organisationnels se regroupent en deux catégories :

 33

Les processus, politiques internes et procédures : l’équipe managériale du projet (PMO :

Project Management Office) doit donc adapter ses processus, politiques & procédures pour
atteindre les objets du projet.

Les bases de connaissance de l’organisation : actifs constamment mis à jour à l’aide des
informations acquise du projet. Exemple : la performance financière, les retours
d’expérience, les problèmes et les indicateurs de performance mais aussi les défauts qui sont
corrigés au fil du projet.

SYSTÈME DE L’ORGANISATION
Parmi les facteurs du système, on peut citer :
❖ Les éléments de management ;
❖ Les cadres de gouvernance ;
Les types de structures organisationnelles.
Conclusion
Ainsi, pour une meilleure planification, exécution et clôture du projet, le chef du projet ou la
direction managériale du projet doit :
Avoir une bonne compréhension des facteurs environnementaux de l’organisation, les actifs
organisationnels
Disposer des éléments de management efficaces ;
Adopter les dispositions ou cadres de gouvernance favorisant le succès du projet
Et adopter des structures organisationnelles capables de produire les livrables du projet en
tenant compte du temps et des couts de réalisation.
Vu le caractère souvent complexe de l’environnement, il est conseillé de saucissonner les
taches pour une bonne maitrise et une bonne exécution du projet.

4.4. Projet et entreprise

 34

Au sein de l’entreprise, le Management par projet renvoie à deux processus distincts

mais complémentaires :
❖ L’évolution de la structure organisationnelle
❖ L’évolution des pratiques managériales
Exemple : Réduction des niveaux hiérarchiques pour faciliter la réactivité
Les inconvénients de la structure hiérarchique
❖ Lenteur dans la prise de décision
❖ Incompréhension de l’information transmise
❖ Limitation des communications transversales entre les services de
même niveau
Pour palier ces inconvénients et gagner en réactivité, les structures sont réorganisées selon
deux axes :
❖ Réduction du nombre de niveaux hiérarchiques pour diminuer les intermédiaires
dans la prise de décision
❖ Décentralisation de la prise de décision et délégation accrue avec pour
conséquences un enrichissement des postes de travail, c’est-à-dire augmentation des
responsabilités à chaque niveau hiérarchique.
Apparition de structures aplaties qui privilégient la communication transversale à la
communication hiérarchique.

Type A : le projet représente un enjeu essentiel dans l’entreprise

Le projet est au centre de l'entreprise et est considéré comme essentiel pour son
avenir. Les ressources sont allouées en conséquence et le projet est supervisé de près
par la direction.
La relation « projet-entreprise » est, dans ce cas, très forte.
Type B, le projet fédère un ensemble d’entreprises
Le projet implique la collaboration de plusieurs entreprises. Chaque entreprise est
responsable d'une partie du projet et les ressources sont partagées entre les
partenaires. Un gestionnaire de projet principal est nommé pour coordonner les
activités de tous les partenaires impliqués.
Type C, l’entreprise réalise un nombre important de projets
L'entreprise réalise régulièrement de nombreux projets. Chaque projet est important
pour l'entreprise, mais ne représente pas une question de survie. La gestion du
 35

portefeuille de projets est cruciale pour garantir que tous les projets sont menés à
bien dans les délais et les budgets impartis.
La relation « projet-entreprise » est, dans ce cas, faible.

CHAPITRE : COUTS ET FINANCES DES PROJETS

5.0. PRESENTATION
Le management des coûts du projet comprend :
− Estimer les coûts - C’est le processus qui consiste à calculer une approximation des
ressources monétaires nécessaires à l’accomplissement des activités du projet.
− Déterminer le budget - C’est le processus qui consiste à consolider les coûts
estimés de chaque activité individuelle ou de chaque lot de travail de façon à établir
une référence de base des coûts approuvée.
− Maîtriser les coûts - C’est le processus qui consiste à surveiller l’état du projet dans
le but de mettre à jour son budget et à gérer les modifications affectant la référence
de base des coûts.
La maîtrise des coûts du projet consiste à :
− agir sur les facteurs qui engendrent des changements dans la référence de base des
coûts autorisée ;
− s’assurer que toutes les demandes de changement sont traitées en temps voulu ;
− gérer les changements au fur et à mesure qu’ils se présentent ;
− s’assurer que les dépenses ne dépassent pas les fonds autorisés par période, par
composant du WBS, par activité, ainsi que pour l’ensemble du projet ;
− suivre la performance des coûts afin d’identifier et comprendre les écarts par
rapport à la référence de base des coûts ;
− suivre la performance du travail par rapport aux dépenses qu’il a entraînées ;
− empêcher que des changements non approuvés soient apportés dans les rapports
ou l’utilisation des coûts et ressources ;
− informer les parties prenantes concernées de tous les changements approuvés et
des coûts associés ;
− ramener les surcoûts prévus dans des limites acceptables.
❖ Maitrise des couts par la valeur acquise
 36

➢ Analyse de la valeur acquise

L'analyse de la valeur acquise permet de comparer la performance actuelle d'un
projet par rapport à sa référence de base, en intégrant les références de base du
périmètre, des coûts et de l'échéancier.
Elle permet de suivre trois valeurs clés :
La valeur planifiée (PV), qui représente le budget alloué au travail prévu,
La valeur acquise (EV), qui mesure le travail effectué exprimé en termes de budget
autorisé, et
Le coût réel (AC), qui représente les coûts réels encourus pour le travail exécuté sur
une activité.
La valeur acquise doit correspondre à la référence de base de la performance, et le
coût réel doit correspondre à ce qui a été budgété pour la valeur planifiée et mesuré
dans la valeur acquise. Les chefs de projet utilisent l'analyse de la valeur acquise pour
établir l'état actuel et les tendances de performance à long terme du projet.
Prenons l'exemple d'une entreprise qui souhaite construire un nouveau bâtiment de
bureaux. Le budget total pour le projet est de 10 millions d'euros et le délai de
réalisation est de 12 mois. Pour suivre la performance du projet, l'entreprise utilise
l'analyse de la valeur acquise.
Au début du projet, la valeur planifiée (PV) est établie à 4 millions d'euros pour les
travaux à effectuer au cours des 4 premiers mois. À la fin du quatrième mois, la valeur
acquise (EV) est mesurée à 3,5 millions d'euros, ce qui signifie que le travail effectué
est légèrement en retard par rapport à la référence de base de la performance.
Le coût réel (AC) pour les 4 premiers mois est mesuré à 4,2 millions d'euros, ce qui
indique que le projet a dépassé le budget initial. En utilisant l'analyse de la valeur
acquise, le chef de projet peut calculer le pourcentage d'achèvement du projet en
divisant la valeur acquise par la valeur planifiée. Dans ce cas, le pourcentage
d'achèvement est de 87,5% (3,5/4).
Grâce à l'analyse de la valeur acquise, le chef de projet peut suivre la performance du
projet de manière régulière, en comparant la valeur acquise et le coût réel avec la
référence de base de la performance pour détecter les écarts éventuels. Ce processus
permet d'identifier les problèmes de coûts et de planning dès qu'ils surviennent et
d'apporter les corrections nécessaires pour assurer la réussite du projet.

➢ Analyse des écarts

L'analyse des écarts est une technique de gestion de la valeur acquise (EVM)
qui permet d'expliquer les écarts de coûts (CV = EV - AC), les écarts de délais
 37

(SV = EV - PV) et les écarts à terminaison (VAC = BAC - EAC). Les écarts les
plus couramment analysés sont ceux des coûts et des délais.
Les mesures de performance des coûts permettent d'évaluer l'importance de
l'écart par rapport à la référence de base initiale des coûts. Pour les projets
qui n'utilisent pas l'EVM, des analyses similaires peuvent être effectuées en
comparant les coûts planifiés aux coûts réels de l'activité.
Il est possible de réaliser une analyse plus approfondie afin de déterminer la
cause et le degré de l'écart par rapport à la référence de base de l'échéancier
et toute action corrective ou préventive nécessaire.
Les indices de performance des délais (SPI) et des coûts (CPI) sont des
mesures de rendement qui permettent de prévoir les estimations finales
d'achèvement du projet. La plage d'écart acceptable aura tendance à se
réduire au fur et à mesure que le travail sera accompli.

Prenons l'exemple d'un projet de construction de maison. Le budget total

prévu pour le projet est de 200 000 € et la durée prévue pour la construction
est de 6 mois. Après 4 mois, le projet a dépensé 150 000 € et n'a achevé que
40 % de la construction.

En utilisant l'analyse des écarts, nous pouvons calculer les écarts de coûts et
de délais pour évaluer la performance actuelle du projet.

Ecart de délais :
La valeur planifiée (PV) pour la construction après 4 mois est de 40 % de la
construction totale, soit 80 000 € (40% de 200 000 €). La valeur acquise (EV)
pour la construction après 4 mois est de 150 000 €. Ainsi, l'écart de délais
(SV) est de SV = EV - PV = 150 000 € - 80 000 € = 70 000 €. Cela indique que le
projet est en avance de 70 000 € sur l'échéancier.

Ecart de coût :
Le coût réel (AC) pour la construction après 4 mois est de 150 000 €. La
valeur acquise (EV) pour la construction après 4 mois est de 40 % de la
construction totale, soit 80 000 € (40% de 200 000 €). Ainsi, l'écart de coût
(CV) est de CV = EV - AC = 80 000 € - 150 000 € = -70 000 €. Cela indique que
le projet dépense 70 000 € de plus que ce qui était prévu à ce stade du
projet.
 38

Indice de performance des délais :

L'indice de performance des délais (SPI) est calculé en divisant la valeur
acquise (EV) par la valeur planifiée (PV). Dans ce cas, SPI = EV/PV = 150 000 €
/ 80 000 € = 1,875. Cela indique que le projet est en avance par rapport à
l'échéancier.

Indice de performance des coûts :

L'indice de performance des coûts (CPI) est calculé en divisant la valeur
acquise (EV) par le coût réel (AC). Dans ce cas, CPI = EV/AC = 80 000 € / 150
000 € = 0,53. Cela indique que le projet dépense plus que ce qui était prévu
pour achever la construction.

Sur la base de ces analyses, il est clair que le projet est en avance par rapport
à l'échéancier, mais qu'il dépense plus que ce qui était prévu. Il est donc
nécessaire de prendre des mesures correctives pour contrôler les coûts et
éviter un écart de coût plus important à la fin du projet.
➢ Indice de performance à terminaison du projet
L'indice de performance à terminaison du projet (TCPI) est un indicateur
utilisé en gestion de projet pour évaluer la performance des coûts à
atteindre avec les ressources restantes pour atteindre un objectif
managérial spécifié. Il permet de mesurer la performance des coûts
nécessaires pour terminer le travail non achevé sur le budget restant.
Le TCPI est exprimé sous forme de ratio qui correspond au coût pour
terminer le travail non achevé sur le budget restant. Cet indice doit être
atteint durant le travail restant pour atteindre un objectif managérial
spécifié, tel que le budget à terminaison ou le coût final estimé.
Si le budget à terminaison n'est plus atteignable, le chef de projet doit
prendre en compte un coût final estimé. Une fois approuvé, le coût final
estimé remplace le budget à terminaison dans le calcul de l'indice de
performance à terminaison du projet.
La formule de l'indice de performance à terminaison du projet basé sur le
budget à terminaison est (BAC - EV) / (BAC - AC). Cette formule est utilisée
pour mesurer la performance des coûts restants à partir du budget à
terminaison.
Si l'indice de performance des coûts cumulé est inférieur à la référence de
base, alors tout le travail restant doit être effectué avec l'indice de
 39

performance à terminaison du projet pour rester dans le budget à

terminaison autorisé. La performance nécessaire pour atteindre cet objectif
dépend de plusieurs facteurs, tels que les risques, le temps restant dans le
cadre du projet et la performance technique.
La formule de l'indice de performance à terminaison du projet basée sur le
coût final estimé est (BAC - EV) / (EAC - AC). Cette formule est utilisée pour
mesurer la performance des coûts restants à partir du coût final estimé.

Imaginons qu'un projet ait été initialement estimé à 100 000€ (BAC) pour
être achevé en 12 mois. À la fin du mois 6, le projet est évalué à 50 000€ (EV)
et le coût réel à ce stade est de 60 000€ (AC).

Nous pouvons utiliser la formule TCPI (BAC) = (BAC - EV) / (BAC - AC) pour
calculer l'indice de performance à terminaison du projet basé sur le budget à
terminaison :
TCPI (BAC) = (100 000 - 50 000) / (100 000 - 60 000) = 0,83
Cela signifie qu'à partir de ce stade du projet, pour respecter le budget initial,
l'équipe de projet doit atteindre un ratio de 0,83 pour chaque euro dépensé.
Autrement dit, pour chaque euro dépensé, l'équipe de projet doit générer
une valeur équivalente à 0,83€ pour atteindre l'objectif de coût à terme.
Si, après une analyse approfondie, il est déterminé que le budget à terme
initial n'est plus atteignable, le chef de projet peut estimer le coût final du
projet (EAC) en fonction des performances actuelles. Supposons que le coût
final estimé soit de 150 000€. Nous pouvons utiliser la formule TCPI (EAC) =
(BAC - EV) / (EAC - AC) pour calculer l'indice de performance à terminaison
du projet basé sur le coût final estimé :

TCPI (EAC) = (100 000 - 50 000) / (150 000 - 60 000) = 0,45

Cela signifie que pour atteindre l'objectif de coût final estimé, l'équipe de
projet doit atteindre un ratio de 0,45 pour chaque euro dépensé à partir de
ce stade du projet. Si le TCPI est inférieur à 1, cela signifie que l'équipe de
projet devra être plus efficace dans l'utilisation de ses ressources pour
respecter le budget à terme ou le coût final estimé.

5.2. Besoins financiers du projet et investissement

 40

Toute entreprise se trouve confrontée à une double alternative de

financement. Elle doit d’abord choisir entre le financement interne et le
financement externe. Dans le second cas, elle doit ensuite choisir entre les
dettes et les capitaux propres. Enfin, lorsque l’entreprise a opté pour le
recours à un financement externe, deux disponibilités s’offrent à elle :
financement intermédié, c’est-à-dire en s’adressant au circuit bancaire, ou
financement non-intermédié, c’est-à-dire par appel direct aux marchés de
capitaux
 41

Il existe deux types de rentabilité :

La rentabilité absolue qui exprime le fait qu'un investissement rapporte plus
de recettes qu'il ne coûte et qui est recherchée lorsqu'il est possible
d'attacher une production directement commercialisable à un
investissement,
Et la rentabilité relative qui compare deux investissements en termes de
coûts et de recettes, sans donner d'indication sur la rentabilité absolue. Cette
dernière est très utilisée pour les choix relatifs, mais la rentabilité absolue
doit être prouvée par ailleurs, généralement dans le cadre des études de
planification.

L’actualisation est une technique qui permet de comparer des sommes

d’argent disponibles à des époques différentes, ce qui est fondamental dans
les études d’investissement.
Elle se justifie pour trois raisons
❖ Une première raison est l’incertitude attachée au futur
❖ Une deuxième raison est la préférence pour la consommation immédiate
❖ La dernière raison est la possibilité d’effectuer un placement.

L’actualisation est un processus qui permet de comparer des sommes d'argent versées ou
perçues à des dates différentes.
Elle est calculée à l'aide d'un taux d'actualisation, qui dépend de plusieurs variables telles
que les taux d'intérêt monétaires, la dépréciation monétaire et les taux de rendement de
certains placements sur le marché.
Le principe retenu est celui d'un taux d'actualisation constant sur la période, avec un calcul
d'intérêts composés. Pour actualiser un capital Vn à un taux d'actualisation i, on calcule sa
valeur Vo à une date antérieure à sa date d'échéance en utilisant la formule : Vo = Vn /
(1+i)^n. L'actualisation est l'inverse de la capitalisation.
Le temps de retour sur investissement est le délai au bout duquel on récupère le capital
investi.

En résumé, avant de réaliser un investissement, une entreprise doit définir ses priorités et
ses capacités de financement. Elle doit choisir les projets les plus rentables et stratégiques,
en tenant compte de sa capacité à financer ces projets, de ses choix stratégiques et de ses
priorités. Différentes sources de financement peuvent être utilisées, telles que
l'autofinancement, l'emprunt, les aides publiques, l'augmentation de capital ou le crédit-bail.
 42

Le choix de la solution de financement dépendra des coûts financiers de chaque solution. La

rentabilité d'un projet est évaluée en comparant les dépenses et les recettes, avec un flux net
de trésorerie positif pour un investissement rentable. Cependant, certains projets non
rentables peuvent être retenus pour d'autres raisons, telles que l'amélioration de l'image de
l'entreprise. Les projets peuvent varier en termes d'importance et d'effort, avec des grands
projets et des projets plus modestes.
5.4. Critères de choix d’investissements fondés sur l’actualisation
L’actualisation permet de fixer, pour un investisseur, des équivalences entre sommes d’argent
reçues à des dates différentes.
5.4.1. Critère de la valeur actuelle nette
Si la valeur actuelle nette (VAN) de l’investissement est positive, cela signifie que la recette
totale actualisée (c’est-à-dire l’équivalent aujourd’hui du flux de recettes dégagé durant toute
sa vie par l’investissement) est supérieure aux dépenses actualisées (c’est-à-dire à
l’équivalent aujourd’hui du flux de dépenses) : l’investissement est donc rentable au taux
d’actualisation choisi.
Si la valeur actuelle nette est négative, l’investissement n’est pas rentable.
5.4.2. Critère du taux interne de rentabilité
Au lieu de se fixer un taux d’actualisation et de calculer la VAN, on peut calculer le taux qui
annule la série des entrées et sorties de trésorerie : le TRI.
Le calcul du taux interne de rentabilité se fait à partir du même flux de trésorerie que celui
utilisé pour la VAN. Le TRI est alors égal au taux d'intérêt qui annule la VAN.
La rentabilité est un critère décisif pour choisir l'investissement, elle est mesurable à l'aide de
certains paramètres tels que la VAN, le TRI, l'indice de profitabilité, le délai de récupération
du capital investi et l'avantage relatif.
La rentabilité est un critère important pour décider d'investir ou non dans un projet. Voici
une brève description des différents paramètres de mesure de la rentabilité :

• La VAN (valeur actuelle nette) mesure la valeur actuelle de tous les flux de trésorerie
d'un projet, actualisés au taux d'actualisation approprié. Si la VAN est positive, cela
signifie que le projet est rentable.

Le TRI (taux de rentabilité interne) est le taux d'actualisation auquel la VAN est nulle. Si le
TRI est supérieur au taux d'actualisation requis, cela signifie que le projet est rentable.

L'indice de profitabilité est égal à la VAN divisée par le coût initial de l'investissement. Si
l'indice est supérieur à 1, le projet est rentable.
 43

Le délai de récupération du capital investi mesure le temps nécessaire pour récupérer le

capital initial investi. Plus ce délai est court, plus le projet est rentable.

L'avantage relatif compare les avantages et les coûts d'un projet avec ceux d'autres projets
ou alternatives. Si l'avantage relatif est positif, cela signifie que le projet est plus rentable que
les alternatives envisagées.

Chapitre 6 : RESSOURCES DU PROJET

6.1. Présentation
Les processus de gestion des ressources du projet sont les suivants :
❖ Planifier la gestion des ressources
❖ Estimer les ressources nécessaires aux activités
❖ Obtenir les ressources
❖ Développer l’équipe
❖ Gérer l’équipe
❖ Maîtriser les ressources

Le chef de projet doit posséder différentes compétences pour gérer les ressources
matérielles et humaines de l'équipe. Les ressources matérielles comprennent les
équipements, le matériel et les installations. Les ressources humaines désignent le personnel
qui travaille à temps plein ou à temps partiel, avec des compétences variées. Le chef de
projet doit déployer des efforts pour obtenir, gérer, motiver et responsabiliser l'équipe. Il doit
également être conscient des différents aspects ayant une influence sur l'équipe, tels que
l'environnement de l'équipe et la communication entre les parties prenantes. La gestion des
ressources matérielles vise à allouer et à utiliser efficacement les ressources nécessaires au
projet. L'échec de la gestion des ressources peut constituer une source de risque pour le bon
achèvement du projet.

Le chef de projet doit être conscient des différents aspects ayant une influence sur l’équipe,
comme :
− l’environnement de l’équipe ;
 44

− la répartition géographique des membres de l’équipe ;

− la communication entre les parties prenantes ;
− la gestion des changements au sein de l’organisation ;
− les politiques internes et externes ;
− les problèmes de nature culturelle et le caractère unique de l’organisation ;
− les autres facteurs susceptibles d’altérer la performance du projet.

La planification, la disponibilité et l'optimisation des ressources sont considérées comme

éléments clés de la réussite de la gestion de projet
Le management des ressources dépend de l'organisation, des contraintes, du nombre de
projets et de l’organisation géographique

Catégories des ressources

Catégories de base Autres catégories

Renouvelables Partiellement renouvelables

Partiellement non-renouvelables

Non-renouvelables, Préemptifs, non-préemptifs

consommables

A double contraintes

• Groupes principaux de ressources

Les ressources de base dans un projet se divisent en trois groupes principaux : les personnes
(ou ressources humaines), les équipements et les matières. Le chef de projet doit s'assurer
que les personnes ont les compétences nécessaires pour effectuer leur tâche, qu'elles
disposent des outils et des connaissances dont elles ont besoin, et que l'équipement est
disponible et en état de marche. Il doit également s'assurer que toutes les matières
nécessaires sont arrivées à temps et sont accessibles. La gestion des personnes suit un style
de gestion matricielle et peut inclure des personnes externes au projet. Le coût de toutes ces
ressources doit également être pris en compte pour éviter les dépassements de budget.

• Contraintes sur les ressources

Les contraintes du problème d'ordonnancement incluent les contraintes temporelles de
localisation et de succession des tâches ainsi que les contraintes supplémentaires liées aux
ressources limitées. Les ressources peuvent être cumulatives ou disjonctives, selon leur
capacité et leur partageabilité. Les contraintes cumulatives permettent l'utilisation de
 45

ressources partageables, tandis que les contraintes disjonctives imposent une contrainte
d'antériorité entre les tâches qui ne peuvent utiliser la même ressource en même temps.
La gestion des ressources limitées est basée sur la priorité donnée à chaque activité de projet
et vise à maximiser l'utilisation des ressources disponibles tout en minimisant la durée du
projet.

• Problème d’ordonnancement de projet à ressources limitées

Le Problème d’Ordonnancement de Projet à Ressources Limitées (POPRL), également
connu sous l'appellation de Problème de Gestion de Projet à Contraintes de
Ressources (RCPSP), consiste en l'ordonnancement d'un ensemble de tâches
nécessitant un ou plusieurs types de ressources, en quantités limitées. Les activités
sont non-interruptibles et liées entre elles par des contraintes de précédence. Les
ressources sont renouvelables, cumulatives et disponibles en quantité limitée. Le but
est de déterminer un ordonnancement de durée minimale en respectant les
contraintes de précédence et les capacités des ressources. Ce problème est très
étudié dans la littérature, mais il n'existe pas de méthodes exactes pour résoudre
systématiquement des instances de plus de soixante activités. Les méthodes de
résolution incluent les méthodes exactes et les méthodes approchées ou
heuristiques. Les heuristiques sont des règles empiriques simples qui ne garantissent
pas la solution optimale, mais une solution approchée.

6.2. Planifier la gestion des ressources

Le processus de planification des ressources avant le projet fournit les avantages
suivants
− Si le retard de projet est inacceptable, il permet le temps suffisant pour considérer
les alternatives et les compromis sur le coût et le changement de priorités.
− Elle fournit des informations pour préparer les budgets d'ensemble de tâches avec
des dates.
− Elle permet de déterminer la marge de flexibilité sur certaines ressources.

• Etapes de planification
❖ La définition des ressources.
❖ L’affectation des ressources.
❖ La consolidation des ressources, c’est une étape de cumulation de l’ensemble
des ressources nécessaires au projet
❖ La définition de la disponibilité des ressources.

Pour atteindre une haute performance de l’équipe, il faut :

 46

− avoir une communication ouverte et efficace ;

− créer des opportunités de développement de l’esprit d’équipe ;
− développer la confiance entre les membres de l’équipe ;
− gérer les conflits de façon constructive ;
− encourager une résolution des problèmes ;
− encourager une prise de décision de type collaboratif.

L’un des modèles utilisés pour décrire le développement de l’esprit d’équipe est l’échelle de
Tuckman composée de cinq étapes de développement :
L'échelle de Tuckman est un modèle en cinq étapes couramment utilisé pour décrire le
développement de l'esprit d'équipe. Bien que ces étapes se produisent souvent dans l'ordre,
il est possible pour une équipe de rester bloquée dans une étape spécifique ou de régresser
à une étape précédente. De même, il est possible pour une équipe de sauter une étape,
surtout si les membres de l'équipe ont déjà travaillé ensemble.

Les cinq étapes de l'échelle de Tuckman sont :

❖ Formation : les membres de l'équipe se réunissent pour comprendre le projet et les

rôles et responsabilités de chacun.
❖ Turbulence : les membres de l'équipe commencent à travailler sur le projet et à
définir l'approche du management de projet. Des conflits peuvent survenir si les
membres de l'équipe ne travaillent pas dans un esprit de collaboration ou ne sont pas
ouverts à des idées et perspectives divergentes.
❖ Normalisation : les membres de l'équipe commencent à travailler ensemble de
manière efficace et adaptent leurs habitudes et comportements de travail pour le
bénéfice de l'équipe. La confiance s'instaure au sein de l'équipe.
❖ Performance : l'équipe fonctionne comme une unité bien organisée et fait face aux
problèmes de manière posée et efficace.
❖ Dissolution : l'équipe achève le travail et se désengage du projet.

Il est important de noter que la progression à travers les étapes de l'échelle de Tuckman n'est
pas linéaire, et que les équipes peuvent régresser ou avancer à différentes étapes selon les
circonstances.
 47

6.6. Utilisation des ressources

Techniques d’optimisation des ressources
il existe deux techniques courantes pour optimiser l'utilisation des ressources dans un projet
: le nivellement et le lissage.
Le nivellement consiste à répartir les ressources de manière égale tout au long du projet,
tandis que le lissage vise à éviter les pics d'utilisation de ressources. Les deux techniques
visent à respecter la date de fin du projet.
Le nivellement des ressources consiste à accorder disponibilité des ressources et calendrier
en l’adaptant.
Le lissage est un processus de recherche d’un ordonnancement conduisant à une utilisation
la plus régulière possible des ressources. On cherche ainsi à araser certains pics de
consommation de la ressource.

CHAPITRE 7 : RESSOURCES HUMAINES, COMMUNICATIONS ET PARTIES PRENANTES DU

PROJET
7.1. Management des ressources humaines.
Le management des ressources humaines dans un projet concerne la gestion et la direction
de l'équipe de projet, qui est composée de personnes ayant des rôles et des responsabilités
spécifiques pour mener le projet à son terme. Les membres de l'équipe peuvent avoir des
compétences variées, travailler à temps plein ou à temps partiel et peuvent être remplacés
ou ajoutés au fur et à mesure que le projet avance. Il est important que tous les membres de
l'équipe participent à la planification et à la prise de décision pour accroître leur expertise et
leur engagement dans le projet.
Les processus de management des ressources humaines sont les suivants :
− Constituer l’équipe de projet. Ce processus consiste à confirmer la disponibilité des
ressources humaines et à obtenir l’équipe nécessaire à l’exécution des activités du projet.
− Développer l’équipe de projet. Ce processus consiste à améliorer les compétences des
membres de l’équipe, leurs interactions et l’environnement global de l’équipe, afin
d’améliorer la performance du projet.
− Diriger l’équipe de projet. Ce processus consiste à suivre la performance des membres de
l’équipe, à fournir des retours d’information, à résoudre des problèmes et à gérer des
modifications pour optimiser la performance du projet.
 48

La planification des ressources humaines pour un projet consiste à identifier et documenter

les rôles, les responsabilités et les compétences requises, les relations d'autorité et à
élaborer un plan de management des ressources humaines. Ce plan comprend les
organigrammes du projet, le calendrier d'acquisition et de désengagement des ressources,
les besoins de formation, les stratégies de développement de l'esprit d'équipe, les plans de
reconnaissance et de récompense, les considérations de conformité et de sécurité, et
l'impact sur l'organisation. Une planification efficace doit tenir compte de la disponibilité et
de la concurrence pour les ressources humaines rares ou limitées, car cela peut avoir un
impact sur les coûts, les échéances, les risques et la qualité du projet.

Compétences du chef de projet

Le triangle des talents s’articule autour de trois ensembles de compétences clés :
− La technique de management de projet. Connaissances, compétences et
comportements liés à des domaines spécifiques du management de projet, programme et
portefeuille. Aspects techniques de la réalisation de son rôle.
− Le leadership. Connaissances, compétences et comportements nécessaires pour
guider, motiver et diriger une équipe afin d’aider l’organisation à atteindre ses objectifs.
− Le management stratégique et organisationnel. Connaissances et expertise dans le
secteur et l’organisation qui permettent d’améliorer les performances et d’obtenir de
meilleurs résultats.

7.3. Communications du projet

La gestion des communications du projet inclut les processus requis pour assurer la
satisfaction des besoins en information du projet et de ses parties prenantes grâce au
développement de supports et à la conduite d’activités visant à assurer un échange
d’informations efficace
Les processus de gestion des communications du projet sont les suivants :
− Planifier la gestion des communications—est le processus qui consiste à élaborer une
approche et un plan appropriés pour les activités de communication du projet,
conformément aux besoins en information de chaque partie prenante ou groupe, aux actifs
organisationnels disponibles et aux besoins du projet.
− Gérer les communications—est le processus qui consiste à assurer, de manière appropriée
et en temps utile, la collecte, la création, la distribution, le stockage, la recherche, la gestion,
le suivi et la mise à disposition finale des informations du projet.
 49

− Maîtriser les communications—est le processus qui consiste à satisfaire les besoins en

information du projet et de ses parties prenantes.

La communication écrite comprend les attributs ci-après :

Correct, Concis, Clair, Cohérent, et Contrôle
7.4. Parties prenantes du projet
Les processus de gestion des parties prenantes du projet sont les suivants :

• Identifier les parties prenantes—est le processus qui consiste à identifier

régulièrement les parties prenantes du projet mais aussi à analyser et à documenter
des informations pertinentes concernant leurs intérêts, leur participation, leurs
interdépendances, leur influence et leur impact potentiel sur la réussite du projet.

• Planifier l’engagement des parties prenantes—est le processus qui consiste à

développer des approches pour impliquer les parties prenantes du projet, en fonction
de leurs besoins, de leurs attentes, de leurs intérêts et de leur impact potentiel sur le
projet.

• Gérer l’engagement des parties prenantes—est le processus qui consiste à

communiquer et à travailler avec les parties prenantes afin de satisfaire leurs besoins
et leurs attentes, de gérer les points à traiter et de les encourager à participer de
manière adéquate.

• Maîtriser l’engagement des parties prenantes—est le processus qui consiste à

maîtriser les relations avec les parties prenantes du projet et à adapter les stratégies
et les plans afin d’encourager leur engagement.
Gérer l’engagement des parties prenantes inclut des activités telles que :
− L’implication des parties prenantes à des moments opportuns du projet en vue d’obtenir,
de confirmer ou de maintenir la poursuite de leur engagement en faveur de la réussite du
projet ;
− La gestion des attentes des parties prenantes grâce à la négociation et à la communication ;
− La prise en compte des risques ou préoccupations possibles liés à la gestion des parties
prenantes et l’anticipation des futurs points à traiter pouvant être soulevés par les parties
prenantes ;
− La clarification et la résolution des points à traiter identifiés.
 50

CHAPITRE 8 : RISQUE ET QUALITE DU PROJET

Les risques et la qualité sont deux aspects importants du projet qui doivent être gérés de
manière appropriée pour assurer le succès du projet.

La gestion des risques consiste à identifier, évaluer et gérer les risques potentiels qui
pourraient survenir tout au long du projet. Les risques peuvent être liés à des aspects tels
que la portée, le calendrier, le budget, les ressources, les technologies, les partenaires, etc.
Une fois les risques identifiés, il est important de les évaluer en termes de probabilité
d'occurrence et d'impact sur le projet. Ensuite, des plans d'atténuation doivent être mis en
place pour gérer ces risques. Les plans d'atténuation peuvent inclure des mesures
préventives pour éviter que le risque ne se produise, ainsi que des plans de contingence pour
gérer le risque si jamais il se produit. La gestion des risques doit être un processus continu
tout au long du projet, car de nouveaux risques peuvent apparaître et des risques existants
peuvent évoluer.

La gestion de la qualité consiste à garantir que les livrables du projet répondent aux
exigences de qualité définies. Les exigences de qualité peuvent inclure des critères de
performance, des critères de sécurité, des critères de fiabilité, des critères de convivialité,
des critères de satisfaction client, etc. Il est important de définir ces exigences de qualité dès
le début du projet et de les communiquer clairement à toutes les parties prenantes
concernées. La gestion de la qualité peut inclure des processus tels que la planification de la
qualité, le contrôle de la qualité et l'assurance qualité. Le contrôle de la qualité consiste à
vérifier que les livrables répondent aux exigences de qualité définies, tandis que l'assurance
qualité consiste à garantir que les processus et les méthodes utilisés pour produire les
livrables sont conformes aux normes de qualité.

En résumé, la gestion des risques et de la qualité sont deux aspects essentiels de la gestion
de projet qui doivent être gérés de manière continue et appropriée pour assurer le succès du
projet.
 51

Les processus de gestion de la qualité du projet sont les suivants :

− Planifier la gestion de la qualité—Ce processus consiste à identifier les exigences de
qualité et les standards à respecter pour le projet et ses livrables, et à documenter comment
le projet établira sa conformité aux exigences et/ ou aux standards de qualité.
− Gérer la qualité—Ce processus consiste à transformer le plan de gestion de la qualité en
activités ad hoc qui intègrent au projet les politiques qualité de l’organisation.
− Maîtriser la qualité—Ce processus consiste à maîtriser et enregistrer les résultats des
activités de gestion de la qualité pour évaluer la performance et s’assurer que les produits du
projet sont exhaustifs, conformes et satisfont aux attentes du client.

Cinq niveaux d’efficacité croissante en matière de gestion de la qualité

• Laisser le client découvrir les défauts

• Maîtriser la qualité

• L’assurance qualité

• Intégrer la qualité dans la planification et la conception

• Insuffler une culture de qualité

 52

Les tendances de la gestion de la qualité du projet comprennent les éléments

suivants :

• Satisfaction du client

• Amélioration continue

• Responsabilité du management

• Partenariat d’intérêt mutuel avec les fournisseurs

Planifier la gestion de la qualité est un processus qui consiste à identifier les exigences et/ou
les normes de qualité à suivre pour le projet et ses livrables, et à documenter comment sera
démontrée la conformité à ces exigences et/ ou les normes de la qualité
Gérer la qualité consiste à transformer le plan de gestion de la qualité en activités ad hoc
tout en intégrant au projet les politiques qualité de l’organisation
Les activités et processus qu’applique le processus pour gérer la qualité sont :

• Concevoir un produit optimal et mature ;

• Avoir la certitude sur les futures données ;

 53

• Avoir une confirmation sur les processus de qualité utilisés ;

• Améliorer l’efficacité et l’efficience des processus

Coût de la qualité. Le coût de la qualité associé à un projet comprend au moins un des coûts
suivants
Coûts de prévention
Coûts d’évaluation. Il s’agit des coûts induits par l’évaluation, la mesure, l’audit et le test des
produits, des livrables ou des services d’un projet donné.
Coûts des défauts (internes/externes). Il s’agit des coûts induits par les produits, livrables ou
services qui sont non conformes et donc ne satisfont pas les besoins ou attentes des parties
prenantes.

CHAPITRE 9 : APPROVISIONNEMENTS DU PROJET

9.1. Approvisionnements du projet
L'approvisionnement est une technique ou méthode permettant de livrer un bien, ou un
besoin à un tiers.
L’approvisionnement a un coût qu’il faut gérer au mieux grâce à une logistique efficace. Pour
cela, il faut :
− répondre à la demande concernant la qualité et la quantité,
− approvisionner au meilleur tarif,
− gérer les produits selon la saison mais également à la demande.
On peut classer les approvisionnements de projet en trois catégories génériques :

• Approvisionnement à degré de complexité majeur

• Approvisionnement à degré de complexité mineur

• Achats routiniers
Il existe plusieurs circuits de distribution :

• Le circuit direct (qui n’a pas d’intermédiaires entre le producteur et le

consommateur),

• Le circuit court (qui a 0 ou 1 intermédiaire entre le producteur et le consommateur),

• Le circuit long (qui a plusieurs intermédiaires entre le producteur et le

consommateur),

• Le circuit intégré (qui a des intermédiaires comme le détaillant, le grossiste ou la

centrale d’achat entre le producteur et le consommateur).
 54

Le choix d’un mode d’approvisionnement s’effectue en fonction :

− du coût d’approvisionnement,
− du prix des produits,
− des délais d’approvisionnement,
− des capacités de stockage du magasin.
Le processus d'approvisionnement comprend :
− la manifestation d'un besoin,
− la définition du produit susceptible de répondre au besoin,
− la collecte d'information : recherche des fournisseurs, analyse de leurs propositions,
− la réalisation de l'achat,
− la réception, le contrôle et le stockage des produits.
Les objectifs de la pratique d’approvisionnement

• Fournir au moment voulu des quantités suffisantes

• S’assurer de la qualité et de la fiabilité des approvisionnements

• Rechercher les coûts minimums (coût d’achat, de transport et de stockage)

• S’assurer dans les cas nécessaires d’un service après une vente fiable
Les processus de management des approvisionnements du projet sont les suivants :

• Procéder aux approvisionnements. Ce processus consiste à obtenir les réponses de

vendeurs, à sélectionner un vendeur et à attribuer un contrat.

• Maîtriser les approvisionnements. Ce processus consiste à gérer les relations

fournisseurs, à suivre les performances des contrats et, le cas échéant, à apporter aux
contrats les modifications et les corrections appropriées.

• Clore les approvisionnements. Ce processus consiste à finaliser chacun des

approvisionnements du projet.

9.3. Choix d’un fournisseur

Afin de pouvoir faire un choix éclairé, il convient de préparer la phase de sélection
adéquatement. Les étapes suivantes doivent être réalisées :
− définition des exigences,
 55

− identification des fournisseurs potentiels,

− demande de soumission,
− sélection du fournisseur,
− administration du contrat.
Comme dans toute activité du projet, il faut s’assurer qu’un processus efficace, efficient et
équitable est mis en place et suivi
l'efficacité mesure si les résultats sont atteints, l'efficience mesure si les résultats sont
atteints de la manière la plus rentable possible, et l'équité mesure si les pratiques et les
politiques sont justes et équitables.
9.4. Passation des marchés publics
On appelle marché public un contrat à titre onéreux conclu pour les besoins de l'Etat, les
Etablissements publics, les Collectivités et passé avec des personnes publiques ou privées.
Le marché public est caractérisé par les trois principes suivants :
− Egalité de traitement des candidats,
− Liberté d'accès à la commande publique,
− Transparence de la procédure par appel à la concurrence.

9.4.2. Principes généraux

− Ethique : Les principes cardinaux de l’éthique sont l’impartialité, l’indépendance et
l’intégrité.
− Concurrence : La méthode habituelle de mise en concurrence est l’appel d’offres.
− Equité : les appels d’offres liés aux projets soient ouverts au plus grand nombre possible de
soumissionnaires admissibles, sans aucune exclusion, discrimination ou inégalité.
− Transparence : La transparence du processus d’achat implique la diffusion publique de
toutes les informations utiles. Deux aspects de cette politique sont importants dans le cadre
particulier de la passation de marchés : la divulgation d’informations au public et le
mécanisme de traitement des plaintes
− Efficience, efficacité et économie : La passation des marchés doit être bienorganisée et
être conduite correctement en termes de quantité, de qualité, de calendrier, de rapport
qualité/prix et de respect des directives, règles et principes pertinents.
9.4.3. Méthodes de passation des marchés

• Procédures de passation de marchés à l’échelle internationale,

• Procédures de passation de marchés à l’échelle nationale,

 56

• Les procédures ouvertes permettent à toutes les parties intéressées (entrepreneurs

ou fournisseurs selon le cas) de présenter une offre,

• Les procédures restreintes permettent aux seuls candidats que le promoteur a invités
à soumissionner de présenter une offre,

• Les procédures négociées permettent au promoteur de consulter les candidats de son

choix et de négocier les conditions du marché avec un ou plusieurs d’entre eux.

Le plan de passation des marchés est un document clé dans la gestion des achats d'un projet.
Il définit la stratégie de passation de marchés et les procédures à suivre pour l'acquisition des
biens, services et travaux nécessaires au projet. Le plan de passation des marchés est
important car il permet de garantir que les achats sont effectués de manière efficace,
efficiente et équitable, tout en respectant les règles et les normes éthiques et légales
applicables.

Le plan de passation des marchés comprend généralement les éléments suivants :

Une description du projet et des besoins en termes d'acquisitions ;

Une analyse des risques liés à la passation des marchés ;
Une évaluation de la capacité et des compétences du personnel responsable des achats ;
Une description des méthodes de passation des marchés à utiliser pour chaque catégorie de
dépenses ;
Une évaluation des coûts associés à chaque méthode de passation des marchés ;
Un calendrier des activités de passation des marchés.
En ce qui concerne un projet international de grand investissement, les catégories de
dépenses peuvent être divisées en trois :

Les biens, tels que les équipements et les fournitures ;

Les services, tels que la maintenance, la formation, la gestion de projet, la communication ;
Les travaux, tels que la construction, l'aménagement, l'installation.
Un exemple de plan de passation des marchés pour un projet international de grand
investissement dans le secteur de l'énergie pourrait inclure les éléments suivants :
 57

Description du projet : installation d'une centrale électrique à base de biomasse pour

produire de l'énergie verte ;
Analyse des risques : risques liés à la qualité et à la disponibilité des matières premières,
risques liés à la réglementation environnementale, risques liés à la gestion de projet ;
Evaluation de la capacité et des compétences du personnel responsable des achats :
vérification des qualifications et de l'expérience de l'équipe d'achats ;
Méthodes de passation des marchés à utiliser :
Biens : appel d'offres international pour les équipements de production ;
Services : appel d'offres national pour les services de maintenance, appel d'offres
international pour les services de gestion de projet et de communication ;
Travaux : appel d'offres international pour les travaux de construction et d'aménagement ;
Evaluation des coûts associés à chaque méthode de passation des marchés : comparaison
des coûts et des avantages pour chaque méthode ;
Calendrier des activités de passation des marchés : planification des dates pour les activités
de passation des marchés.
En suivant un plan de passation des marchés bien conçu, les projets internationaux de grand
investissement peuvent être menés avec succès, en garantissant une gestion efficace,
efficiente et équitable des achats nécessaires.
9.5. Logistique
C’est un des lieux principaux où se joue la rentabilité de l’entreprise, par l’optimisation des
capacités de production, des stocks et des coûts de distribution.
La logistique est le processus de planification, d’implantation et de contrôle des activités
d’une entreprise ayant pour but de gérer les flux et l’entreposage efficaces des matières
premières, des produits finis et des informations reliées, du point d’origine au point de vente
et ce, afin de se conformer aux exigences du client et à la stratégie de l’entreprise.

9.5.2. Chaîne logistique

Une chaîne logistique, également connue sous le nom de Supply Chain, est un ensemble
d'activités et de processus impliqués dans la production et la distribution de biens ou de
services. Elle couvre toutes les étapes nécessaires pour fournir un produit ou un service,
depuis l'approvisionnement des matières premières jusqu'à la livraison finale au client. Elle
implique des acteurs tels que les fournisseurs, les fabricants, les distributeurs, les détaillants,
les transporteurs et les clients, et nécessite la coordination et la collaboration de toutes ces
parties pour atteindre les objectifs de la chaîne logistique, tels que la satisfaction du client, la
réduction des coûts et l'efficacité opérationnelle.
 58

9.5.3. Dimensions de la performance logistique

Si la logistique est au cœur des priorités de l’entreprise, c’est parce qu’elle contribue
fortement à la performance, avec un impact particulier dans un certain nombre de
domaines.

9.5.3.1. Service aux clients

Le contrat avec le client est une promesse qu’il est vital d’honorer convenablement pour
l’image de l’entreprise fournisseur. Livrer dans les conditions prévues en fonction de la
demande est la première des caractéristiques de la qualité logistique. En effet un client peut
être très fortement pénalisé s’il n’a pas les produits attendus dans les délais annoncés.
Le taux de service est l’indicateur qui mesure la proportion des produits livrés à temps par
rapport à tous ceux que les clients ont demandés à une date donnée.

Quelques définitions possibles du taux de service sont données ci-dessous :

9.5.3.2. Délais
Les clients n’attendent pas seulement un produit de qualité, avec un coût intéressant en
proportion de sa valeur perçue, mais aussi un délai. Suivant les produits, les secteurs
industriels et commerciaux, suivant aussi les cultures et les pays, cette dimension du délai
peut prendre une part prépondérante dans le choix qu’un client fait de son fournisseur.
− Le temps de réactivité (ou temps de réponse), correspond au délai entre la demande
de livraison et la livraison réelle.
− Le temps d’écoulement représente quant à lui le temps de traversée des produits
(physiques) du point d’entrée au point de sortie d’un site. Il caractérise l’aptitude du système
industriel et logistique à servir rapidement une demande sans recours à des stocks
intermédiaires.
− Le délai de mise sur le marché est quant à lui vital pour les produits nouveaux ou
fortement évolutifs (informatique, pharmacie...).
9.5.3.3. Stocks
Ils sont là pour assurer la disponibilité des produits dont on a besoin et permettre un bon
service au client malgré des temps d’approvisionnement longs ou peu fiables. Mais ils
présentent de graves inconvénients : ils sont à l’origine de coûts importants et, de plus, ont
des « effets secondaires » ennuyeux : ils rendent plus compliquée la gestion, moins directe la
 59

détection des problèmes de qualité. Ils constituent vite une mauvaise habitude dont on ne
peut plus se passer.

9.5.4. Coûts logistiques

La logistique a un impact sur certains postes de coûts très significatifs, si bien qu’il n’est pas
rare que dans un projet les coûts logistiques soient estimés de 8 à 15 % du chiffre d’affaires.
− Les coûts de transport représentent généralement un poste significatif de coût logistique.
Suivre un indicateur à ce sujet est important : le pourcentage des coûts de transport par
rapport au chiffre d’affaires a naturellement l’intérêt de rapporter les coûts de transport en
proportion du niveau de l’activité.
− Les coûts de manutention incluent les coûts de main-d'œuvre de manutention ; les
coûts des équipements, investissement et maintenance.
− Les coûts de conditionnement des produits intègrent les frais de mise en palettes, les
films de protection, les cartons, les emballages.
− Il est également intéressant de suivre de manière analogue les coûts administratifs de
gestion de la chaîne logistique : agents de planning, administration des ventes, gestion des
informations des systèmes associés, etc.
− Les coûts induits par les défaillances logistiques : productivité et capacité
diminuées en fabrication à cause de problèmes d’approvisionnement, temps passé à
résoudre de problèmes divers, à répondre à des clients impatients de ne pas recevoir leurs
commandes, pertes de ventes ou de marge liées à un service médiocre, etc.
On peut alors distinguer deux parties :
— les coûts actuels ;
— les coûts futurs, qui seront la résultante de l’évolution du contexte (demande des clients,
distances moyennes de livraison) et des progrès sur la performance logistique.

9.5.5. Organisation de la logistique

9.5.5.1. Logistique comme fonction
Confier la responsabilité des processus logistiques à une équipe interne dédiée à cela
spécifiquement permet de progresser en ayant un souci de cohérence et de performance
globale, même si la coordination de la logistique peut et doit s’appuyer sur les deux leviers
opérationnels et fonctionnels pour agir sur l’ensemble des acteurs. On voit de plus en plus
une nécessité de mettre en place une telle fonction sur un double registre :
— opérationnel, pour mettre en œuvre et exécuter directement les processus logistiques ;
 60

— fonctionnel et stratégique, pour la prise en compte de la logistique dans la performance

globale et pour la conception des configurations logistiques.

C’est une fonction qui exerce un ensemble de métiers spécifiques, mais qui, en même temps,
est transversale dans le projet, par toutes les interactions qu’elle est amenée à exercer.
Plusieurs variantes sont observées en ce qui concerne la place de la logistique, avec
notamment des différences notables sur :
— le caractère établi ou non de la fonction dans le projet, sa présence officielle et son
rattachement dans l’organigramme ;
— les pratiques effectives, le professionnalisme logistique des manières de travailler au
quotidien.

Dans un site industriel ou de distribution, la logistique est une fonction très importante. C’est
le plus souvent au chef du projet qu’est rattaché le responsable logistique. Le contenu de la
fonction logistique couvre généralement les approvisionnements, la gestion des commandes,
la gestion des stocks, le magasinage, les manutentions, les transports.
Le rôle du directeur logistique s’exerce pour coordonner l’ensemble de la supply chain, avec :
— Un rôle stratégique : contribution à la vision stratégique de l’entreprise, en faisant entrer
dans la réflexion la dimension logistique ;
— Un rôle opérationnel : consolidation des volumes, des plans de charge, affectation des
produits aux sites, gestion des stocks communs ;
— Un rôle méthodologique : définition de standards de fonctionnement, audit des manières
de travailler, formation, mise en place d’outils commun, articulation avec les fonctions
centrales commerciales, industrielles, techniques, achats ;
— Un rôle de promotion des synergies : gestion de centres logistiques communs, de
systèmes communs...

9.5.5.2. Externalisation
Certains projets (entreprises), souhaitant consacrer l’essentiel de leurs ressources et de leur
compétence à ce qu’elles estiment être au cœur de leur valeur ajoutée spécifique, ont
tendance à aller vers la sous-traitance de certaines tâches ou processus logistiques : c’est ce
qui s’appelle l’externalisation. Les principales fonctions externalisées habituellement sont les
suivantes :
a) Le transport. Les sociétés de transport sont nombreuses, diverses, le plus souvent
adaptées aux secteurs d’activités de leurs grands types de clients. Depuis longtemps, les
entreprises industrielles et commerciales se sont désengagées de leurs moyens propres de
 61

transport pour confier l’organisation des affrètements à une ou quelques sociétés

spécialisées. Le transport s’étend jusqu’aux activités de transitaire et des traitements
administratifs d’import et d’export.
b) Le magasinage. Dans le prolongement de l’activité de transport, se situe
naturellement le stockage des stocks avant ou après l’acheminement. Le soustraitant
s’occupe alors des opérations de manutention et d’entreposage, y compris de réception et
d’expédition, dans un local qui lui appartient ou non. Cela peut inclure des prestations
annexes comme, par exemple, la gestion des emballages : l’achat, les réparations, le
nettoyage, le renouvellement, etc.
c) La distribution et approvisionnement. Toujours dans la continuité de l’externalisation
de fonctions qui sont au seuil de l’entreprise, certains vont plus loin, en confiant à un tiers la
gestion de l’entreposage et des expéditions, en y incluant ou non la prise de commande des
clients. Il importe naturellement que le système d’information soit bien maîtrisé. D’une
manière symétrique à la distribution, bien que ce soit plus rare, on donne dans ce cas la
responsabilité des réceptions, de la gestion des magasins voire de la gestion des commandes
au sous-traitant.
d) La gestion du système d’information. Avec le développement de progiciels standards
et de compétences techniques pointues chez beaucoup de consultants, l’implémentation, la
maintenance et le développement du système de gestion logistique se fait avec des
partenaires hors de l’entreprise, avec qui une étroite coopération est vitale pour un progrès
continu et performant.
9.6. Gestion des stocks
9.6.1. Définition du stock
Une production sans stock est quasi inconcevable vu les nombreuses fonctions que
remplissent les stocks. De nombreuses raisons imposent aux projets de faire des stocks
:
− des raisons d'ordre technique, lorsque les flux de production et d'utilisation
présentent des profils différents,
− des raisons économiques quand des coûts fixes ou des rendements croissants
apparaissent dans les processus de fabrication ou d'approvisionnement,
− des raisons financières si le projet intervient sur des marchés amont ou aval aux cours
fluctuant,
− des raisons de sécurité chaque fois que l'incertitude caractérise la demande et les
conditions d'approvisionnement.

Les stocks sont ainsi un facteur de flexibilité du projet, mais ils constituent une charge
financière et une immobilisation de capitaux. La gestion des stocks doit faire l'objet d'un
 62

calcul économique rigoureux. L'art de la gestion des stocks est de satisfaire deux exigences
opposées et contradictoires : assurer un taux de service le plus élevé possible avec un coût
de possession le plus faible possible.
Un stock est un ensemble d'objets en attente d'utilisation à un moment donné dans un
endroit déterminé. Il peut aussi se définir comme la constitution d'une réserve destiné à
satisfaire un besoin ultérieur. Dans un projet, on trouve des stocks à différents stades du
processus de production : des stocks de matières premières, de composants, de produits en
cours de fabrication, de produits finis, ...
Un fonctionnement imparfait des stocks n'est généralement pas du seul fait des acheteurs et
gestionnaire de stocks. Le niveau des stocks est souvent révélateur d'autres
dysfonctionnements dans le projet :
− absence de normalisation des composants : plus les références sont nombreuses, plus le
stock est important,
− prévisions "hasardeuses" des services commerciaux qui se vérifient avec plus ou moins de
bonheur,
− fabrication peu souple qui contraint à avoir un niveau de stocks assez élevé.
De façon générale, les stocks sont un révélateur du fonctionnement du projet, de sa
communication transversale interne (concept de Supply chain inexistant et frontières entre
services), et elle révèle également les relations externes avec les clients, les fournisseurs et
les sous-traitants.

9.6.2. Méthodes de gestion des stocks

9.6.2.1. Demande, élément moteur
La demande est une donnée qui s'impose au projet. La prévision de la demande est donc une
tâche essentielle en matière de gestion de stocks. Il faut en connaître le degré de certitude
ainsi que le degré de stabilité.
Le futur n'est jamais connu avec une certitude absolue. Il y a des phénomènes plus faciles à
connaître que d'autres. Par exemple, la demande en composants émanant d'une chaîne
d'assemblage fonctionnant sur un rythme déterminé est facile à connaitre, en ce qui
concerne la distribution, la demande est externe au projet et est plus difficile à prévoir.
Les demandes internes sont dérivées de la demande externe et différentes situations
peuvent alors être envisagées :
− -le projet produit sur stock : la demande finale est donc anticipée, la production est
planifiée et les besoins liés à la production sont connus avec une grande certitude,
 63

− -le projet produit à la commande, dans ce cas la demande finale est plus difficile à anticiper
et à prévoir, la production est alors incertaine et de ce fait les besoins en approvisionnement
sont également incertains.

9.6.2.2. Approvisionnement, élément régulateur

La régulation du stock s'opère par l'intermédiaire de l'approvisionnement.
L’approvisionnement est un flux entrant dans le stock, ce flux peut être :
− continu,
− périodique et ponctuel
− périodique et progressif

La constitution de tout stock de produits suscite des problèmes d'ordre stratégique comme :
− le dimensionnement, choix de la localisation, organisation des entrepôts, ...
− l'arbitrage entre stocks et capacité de production
− l'arbitrage entre différents modes de production

9.6.3. Politiques de gestion de stock

Les politiques de gestion de stock visent à répondre aux deux grandes questions :
1) Quand déclencher l’approvisionnement du stock ? La réponse à cette question est
différente suivant la politique de gestion adoptée :
− En gestion de stock par point de commande, l’approvisionnement du stock est
déclenché lorsque l’on observe que le stock descend en dessous d’un niveau, le point de
commande.
− En gestion calendaire, l’approvisionnement du stock est déclenché à intervalles
réguliers.
− En gestion calendaire conditionnelle, l’approvisionnement du stock est déclenché à
intervalles réguliers, mais uniquement lorsque l’on observe que le stock descend en dessous
d’un niveau, le point de commande.
2) Combien commander ? La réponse à la question dépend également du type de
gestion de stock appliquée :
− En cas de gestion par point de commande, on commande une quantité fixe appelée
quantité économique de commande. Sa détermination résulte d’un calcul d’optimisation.
 64

− En cas de gestion calendaire de stock, la quantité commandée est égale à la différence

entre le stock résiduel observé et le niveau de recomplètement du stock.
On peut résumer les méthodes de réapprovisionnement dans le tableau ci-après.

Période fixe Période variable

Quantité fixe Quantité économique de commande Gestion à point de commande
Quantité variable Recomplètement calendaire Politique mixte – Réapprovisionnement à
la commande

Le choix du type de gestion est fortement lié à :

− la valeur d’achat de la pièce,
− la quantité de pièces utilisées par unité de temps,
− la stabilité ou non de la demande,
− -la criticité de la pièce,
− le bon fonctionnement des circuits administratifs,
− la relative stabilité des délais d'approvisionnement

Les politiques d'approvisionnement et de gestion de stocks sont très étroitement liées. Elles
ont un objectif commun : déterminer quand et combien commander pour obtenir un coût
global le moins élevé possible pour les produits et les matières nécessaires à la production, à
la vente et la maintenance du projet tout en conservant une sécurité suffisante.

9.6.4. Coûts associés aux stocks

Un stock est constitué pour satisfaire une demande future. En cas de demande aléatoire, il
peut y avoir non coïncidence entre la demande et le stock. Deux cas sont possibles :
− une demande supérieure au stock : on parle alors de rupture de stock ; − une demande
inférieure au stock : on aura alors un stock résiduel.
On sous-estime souvent le véritable coût des stocks, le coût financier tout d’abord, pour
lequel il convient de prendre un taux d’actualisation habituellement supérieur à un simple
taux d’intérêt bancaire, puis un ensemble d’autres coûts liés aux stocks :
− le coût des surfaces, des bâtiments utilisés pour le stockage et l’entretien de ces
bâtiments, le gardiennage ;
 65

− les équipements divers pour le stockage et la manutention associée :

rayonnages, chariots élévateurs, emballages ;
− la main-d'œuvre de manutention des stocks ;
− les frais de gestion administrative : saisie des mouvements, informatique, inventaires,
temps de recherche des produits ;
− risques de vieillissement, de détérioration pendant le stockage ou les manutentions
associées, risque d’obsolescence, risques couverts par les assurances (le montant des primes
peut être lié à la valeur des stocks), impôts ;
− risques liés au retard de détection des problèmes qualité (coûts de tri et de rebut des
stocks).

Suivant les cas, le coût annuel du stock en proportion de sa valeur se situe entre 20 % et 50
%. Le critère de gestion généralement retenu en gestion des stocks est celui de la
minimisation des coûts.

9.6.4.1. Coûts de possession

Les coûts de possession comprennent :
− les coûts de détention d’un article en stock durant une certaine période en fonction des
conditions financières d’acquisition et des éventuelles conditions de reprise,
− les coûts de stockage qui sont les dépenses de logistique, de conservation du stock.
En présence d’une demande aléatoire, il peut y avoir non coïncidence du stock et de la
demande, et donc une rupture ou un stock résiduel. Les conséquences de ce stock résiduel
seront bien différentes selon que l’on se trouve dans
1) le cas du stock à rotation nulle, c’est-à-dire lorsque le stock résiduel est sans utilité. Ceci se
présente notamment :
– en cas d’obsolescence technique ou commerciale,.
– en cas où la consommation a un délai maximum,
Dans ce cas, le coût de possession d’un article se calcule comme le coût d’acquisition d’un
article moins la valeur de récupération (solde).
2) le cas du stock à rotation non nulle, c’est-à-dire lorsque le stock résiduel peut être utilisé à
une période ultérieure.
Dans ce cas, le coût de possession est lié à l’immobilisation du capital. En gelant la somme
d’argent correspondant au coût d’achat de l’article, on se prive du revenu d’un placement
 66

financier qu'elle aurait pu réaliser. Ce coût est appelé coût d’opportunité. Le taux
d’opportunité est la rentabilité du meilleur investissement que l’on aurait pu faire.

L’autre partie du coût de possession concerne les coûts de stockage. Ces coûts de stockage,
comprennent, en général des frais fixes, tels que le coût de location d’entrepôts, ainsi que
des frais variables, tels que le coût de manutention. Le coût unitaire de stockage que l’on doit
prendre en considération dans la fonction objectif est le coût moyen de l’ensemble de ces
frais. Malheureusement, ce coût moyen dépend du volume d’activité et ne peut donc pas
être considéré comme une constante. Cette difficulté fait que souvent on n’inclut pas de coût
de stockage dans le coût de possession et le coût de possession se réduit donc au seul coût
d’immobilisation du capital.

9.6.4.2. Coûts de rupture

La rupture se présente lorsque la demande excède le stock constitué au cours de la période.
Dans ce cas, la rupture entraîne un chômage technique des postes en aval. Le coût de
rupture correspond au coût financier du chômage technique.

9.6.4.3. Coûts de commande

Le coût de commande est le coût d’approvisionnement ou le coût administratif de gestion de
la commande : établissement d’un bordereau, contrôle de livraison, liquidation comptable.
Normalement, ce coût est également indépendant de la quantité commandée.