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Dissertation dconomie et droit Lexternalisation et la sous-traitance Depuis une dizaine d'annes, le recours la soustraitance et l'externalisation s'est sensiblement accru

ru et ce, plus particulirement au sein des grandes entreprises. Pourtant, dans une conomie rgie par l'adaptabilit des offres, l'automatisation des chanes et la sophistication croissante des produits, les PM !PM" sont, elles aussi, tentes de rduire leurs co#ts fixes et de se concentrer sur leurs mtiers de base. lles ont galement de plus en plus sou$ent recours l'externalisation de certaines de leurs acti$its industrielles ou tertiaires. Les chiffres parlent d'eux-m%mes & toutes entreprises confondues, le rapport de la $aleur a'oute au chiffre d'affaires, (ui mesure la part de tra$ail effectue au sein de l'entreprise, ne cesse de diminuer pour atteindre )*,+ , en )---... soit une rduction d'un tiers en )) ans. Les principales fonctions concernes sont . l'informati(ue /01,2, . la logisti(ue /3),2, . les ser$ices gnraux /1*,2, . la production et les ressources humaines /chacune )-,2. Les principaux a$antages (ui ont, semble 4t-il, pouss les dcideurs faire le choix de l'externalisation sont & . le co#t et l'efficacit /35,2, . la souplesse et la simplicit /+0 ,2, . le mode de fonctionnement /)3,2.

faire> et externalisent. ?elon le @aromtre 7utsourcing ;ndersen )--A, 35, des entreprises interroges estiment (ue l'externalisation permet de rduire les co#ts et d'optimiser leur gestion de trsorerie. ;insi, elles admettent (ue l'outsourcing leur procure plus de souplesse, de simplicit et de flexibilit. 7n peut ds lors distinguer deux catgories d'acti$its externalises. . 9'externalisation de sous-ensembles du produit final, (ui induit une collaboration oB la frontire entre un fournisseur ordinaire et un sous-traitant reste parfois trs floue /ex& les (uipementiers du secteur automobile2. . 9'externalisation des ser$ices gnraux & nettoCage, scurit, accueil, tlphonie, parc $hicules, gardiennage, accueil, restauration collecti$e, paCe, entretien machines, 'ardinage, informati(ue...

Annexe n 2 L'externalisation : un choix stratgique Ventilation des activits des entreprises de sous traitance par secteur!

Question de rflexion
A partir de $os connaissances et aprs lecture des
annexes, $ous rflchirez, dans un d$eloppement structur, la diffrence entre les techni(ues d6externalisation, de sous-traitance, de dlocalisation et d6 7utsourcing offshore. Vous exposerez les grandes tapes d6un pro'et d6externalisation, ainsi (ue l6approche 'uridi(ue et conomi(ue d6une externalisation, puis $ous $ous demanderez si actuellement il faut externaliser pour amliorer la producti$it 8

Annexes
Annexe n 1 L'externalisation : un choix stratgique
9'externalisation /ou outsourcing2 est la dlgation sur une priode pluriannuelle de la gestion d'une ou de plusieurs fonctions de l'entreprise un prestataire extrieur. :ette dlgation, (ui impli(ue une obligation de rsultats de la part du prestataire externe, n'est pas encore du partenariat ni plus tout fait de la soustraitance. ;fin de proposer des produits de plus inno$ants et de (ualit, certaines entreprises se recentrent sur des t<ches en amont /recherche et d$eloppement, mar=eting, conception2 ou en a$al /commercialisation, promotion2. 9'in$estissement dans l'appareil de production n'est plus la priorit et pour rduire les co#ts fixes, les entreprises se concentrent sur leur mtier de base, leur sa$oir-

;utomobile, (uipementiers 1*,)-, :onstructions lectri(ues et lectroni(ues A+,3-, ;ronauti(ue, spatial, armement A),0-, Matriels ferro$iaires, de tra$aux publics et *,5-, agricoles *, :himie, pharmacie, ";; et autres industries 0,0-, de process +,E-, :onstructions mcani(ues +,3-, Dextile, habillement, cuir 1,A-, lectroni(ue et matriels lectroportatifs A,5-, nergie ;utres

Annexe n " Les li#ites de ces prestations!


9'externalisation et la sous-traitance peu$ent entraner parfois un sentiment de dpendance $oire une perte totale de contrFle ou de sa$oir-faire $is $is du prestataire extrieur. Geux (uestions cls se posent sou$ent & . xiste-t-il un lien de subordination entre le prestataire et le donneur d'ordre lors(ue la prestation s'inscrit dans une dure assez longue 8

. 9'entreprise (ui sous-traite ou externalise ne ris(ue-elle pas de perdre le contrFle sur la (ualit de ses prestations puis(u'elle ne peut influer directement sur le mode opratoire du prestataire8 n conclusion & 9es tudes le montrent, le recours l'externalisation des ser$ices apporte plus de flexibilit, plus de $aleur a'oute, plus de matrise des co#ts et plus de simplicit dans la gestion (uotidienne de l'entreprise. :e mode d'organisation lui permet de se recentrer sur son cHur de mtier en dlguant une partie de son sa$oir-faire des prestataires extrieurs en sachant garder le contrFle des oprations.

Annexe n $ La %rance externalise


Plus de 03 , des entreprises franIaises ont recours l'externalisation. 9'informati(ue, la logisti(ue et les ser$ices gnraux sont les fonctions les plus concernes par le phnomne. n moCenne, cha(ue entreprise externalise ),0 fonctions contre en$iron ) fonctions en AEEE. Pour 3+ , des entreprises adeptes de l'outsourcing, les contrats passs portent sur des priodes de cin( ans et plus. :ette externalisation au long cours se rpercute sur des budgets de plus en plus cons(uents. ;u'ourd'hui, parmi les grands comptes, 0- , in$estissent plus de 3 millions d'euros par an dans l'outsourcing.
Corrig Dissertation dconomie et droit

externalise tait aupara$ant ralise en interne. Gans une opration de sous-traitance, le soustraitant utilise ses propres ressources, alors (u'en externalisant, l'entreprise externalisatrice peut apporter son prestataire, ses mthodes, ses outils et m%me ses salaris. nfin, on parle plus gnralement de sous-traitance lors(ue la dmarche est axe produits et plutFt d'externalisation lors(ue la dmarche est axe sur la fonction. 96externalisation ne consiste pas non plus en une dlocalisation. :ar dlocaliser consiste exporter tout ou partie d'une acti$it $ers une entit situe l'tranger et appartenant la socit mre. 7n parle de filiale trangre. Gans une opration d'externalisation, le prestataire reste indpendant. Luant l'outsourcing offshore est une forme d'externalisation (ui consiste confier un prestataire extrieur situ l'tranger tout ou partie d'une acti$it non stratgi(ue. 9e d$eloppement en offshore consiste a$ant tout aller chercher des comptences trangres moins co#teuses (ue sur le march national. 7n ne dcrte pas l'externalisation, on la construit. Luelle (ue soit la fonction concerne, les entreprises (ui souhaitent externaliser doi$ent tablir en amont une feuille de route. :ette feuille de route dfinira les ob'ectifs, les conditions et les moCens de contrFle de la dmarche d'externalisation. 9a (uestion (ue l6on peut se poser, est de sa$oir actuellement il faut externaliser pour amliorer la producti$it 8 Mous rpondrons cette (uestion, en en$isagent tout d6abord l6approche 'uridi(ue et conomi(ue de l6externalisation, puis les moCens mis en place et les rsultats attendus d6une externalisation. & ' L(approche )uridique et cono#ique de l(externalisation : 9'externalisation du point de $ue 'uridi(ue est un accord pass entre une organisation et un tiers, du point de $ue de la techni(ue contractuelle, un conseil 'uridi(ue s'a$re indispensable. G6un point de $ue conomi(ue "l est ncessaire d6effectuer une analCse co#ts-bnfices pour comprendre la $aleur du modle d6externalisation ainsi (u'une analCse de ris(ue. A ' L(approche *uridique de l(externalisation : 96externalisation est un processus (ui permet l'organisation (ui externalise de se recentrer sur ses mtiers, spcialits, et finalement sa $aleur a'oute. lle repose en termes 'uridi(ues sur un contrat dure fixe portant sur le transfert de toute ou partie de la fonction, du ser$ice et!ou de l'infrastructure ou du processus oprationnel de l'organisation entre l'organisation propritaire et un oprateur. 9es clauses de retour ou de r$ersibilit sont la clef d'une externalisation russie. :e contrat peut inclure un transfert d'actifs et!ou de personnel. 9e client se concentre sur la dfinition des rsultats atteindre, laissant au prestataire externe la responsabilit de les li$rer. Ge plus, il n'est pas rare (ue les :lients doi$ent faire face

Lexternalisation et la sous-traitance
9'externalisation consiste confier un prestataire extrieur tout ou partie d'une acti$it, stratgi(ue ou non, (ui 'us(u'alors tait ralise en interne. 7n peut galement parler d'outsourcing. 9Jexternalisation consiste en une dlgation durable de certaines fonctions un prestataire extrieur. 9a dcision dJexternaliser doit donc %tre prise dans une perspecti$e stratgi(ue long terme. t dans une opti(ue de partenariat. :Jest pour se concentrer sur son mtier et C ddier toutes ses ressources, (ue l Jentreprise externalise des fonctions telles (ue la paCe, la comptabilit, la gestion de son informati(ue globale. Gepuis une dizaine d'annes, le recours la soustraitance et l'externalisation s'est sensiblement accru et ce, plus particulirement au sein des grandes entreprises. Kne des raisons est (ue les PM !PM" n'ont pas tou'ours les moCens de disposer d'(uipes suffisamment comptentes pour assurer la gestion optimale de certains ser$ices gnraux et choisissent alors l'externalisation pour des raisons d'ordre financier et logisti(ue. "l ne faut pas confondre l6externalisation a$ec la sous-traitance. :es deux notions, bien (ue diffrentes. 7n parle d'externalisation lors(ue l'acti$it

diffrents inter$enants coordonns par l'offreur de la solution. 9e ris(ue rside alors dans une mau$aise dfinition des responsabilits respecti$es et de la rpartition des rFles entre la matrise d'ou$rage, le matre d'Hu$re et ses sous-traitants. ; ce ris(ue $ient s'a'outer la ncessit de grer le transfert des contrats en cours a$ec les prestataires et diteurs de progiciels plus particulirement concernant les prestations de maintenance. ; cela, s6a'oute le ris(ue social. 9ors(ue le pro'et d'externalisation impli(ue le transfert de salaris, il impli(ue un ris(ue social important. :e ris(ue s'tend en principe de l'annonce du pro'et d'externalisation au redploiement des salaris et la gestion de l'$olution de leur carrire. ;u-del de la matrise de la communication des informations relati$es ce tCpe de pro'ets, le client de$ra obtenir des garanties sur l'a$enir de ces futurs anciens salaris, sous peine d'en subir des cons(uences au plan social en cas de remise en cause du transfert des salaris. n effet, il n'est pas rare (ue certains salaris mcontents remettent en cause les conditions du transfert du personnel, conduisant parfois impacter sur l'excution des prestations d'externalisation. t enfin, il existe le ris(ue li une modification de la structure 'uridi(ue de l'entreprise 9'un des ob'ectifs d'une dmarche d'externalisation est parfois d'assurer l'entreprise la conduite de sa transformation au tra$ers de l'$olution du primtre de ses acti$its ou d'une future opration de fusions!ac(uisitions. Lu6en est il de l6approche conomi(ue de l6externalisation 8 + ' L(approche cono#ique de l(externalisation : G6un point de $ue conomi(ue, les motifs d'externalisation dans une entreprise sont multiples & assurer une plus grande disponibilit pour se concentrer sur le cHur de mtier /sur les acti$its $aleur a'oute2, bnficier de comptences tendues & parrapport la structure interne, le prestataire de ser$ices peut mettre les meilleurs spcialistes en face de problmes parfois complexes, une meilleure flexibilit en cas d6augmentation ou de diminution du nombre de collaborateurs!d'acti$it de l'entrepriseN le prestataire peut s6adapter plus facilement toute modification de la marche de l6entreprise, une meilleure flexibilit en terme de disponibilit des ressources /pas de soucis d6absence du personnel interne pour $acances, maladie ou autre2, enfin et surtout a$ec la monte en puissance d'une comptiti$it globalise, un meilleur contrFle des co#ts lis la fonction, l'infrastructure, au processus externalisN tant contractuels, donc connus d6a$ance et fixes /engagement trs sou$ent forfaitaire2 ;$oir recours une solution d6externalisation est semblable l6adoption de tout nou$eau processus. 9es tapes initiales comprennent l6tablissement de

lignes directrices, la dfinition d6une liste de fonctions susceptibles d6%tre externalises et la slection de fournisseurs. "l peut %tre galement ncessaire d6effectuer une analCse co#ts-bnfices pour comprendre la $aleur du modle d6externalisation ainsi (u'une analCse de ris(ues /gestion des ris(ues2. Kn nombre croissant d6entreprises tudient le modle d6externalisation pour $oir s6il leur con$ient car sui$re un effet de mode est proscrire. "l peut $aloir la peine de faire un pro'et-pilote pour une fonction importante, mais non fondamentale, afin d6$aluer l6externalisation a$ant de l6tendre un nombre croissant de processus. Luelles sont donc les grandes tapes de la mise en place d6un pro'et d6externalisation 8 && Les #o,ens #is en place et les rsultats attendus d(une externalisation : Ges tudes stratgi(ues sont publies rgulirement, ainsi (ue des statisti(ues sur les marchs et les tendances de l'externalisation par secteursN ces informations peu$ent %tre consultes utilement pour le responsable d'une telle dmarche dans une entreprise pour prendre du recul et m#rir sa dcision. A ' Les grandes tapes de la #ise en place d(un pro)et d(externalisation : 9es pro'ets d6externalisation sui$ent tous une logi(ue structure (ui ne laisse pas beaucoup de latitude l6originalit crati$e. ;insi un pro'et d6externalisation pris depuis l6origine est structur en 3 grandes phases& /a2 9e sourcing /b2 9a consultation et le choix du partenaire /c2 9a transition /d2 9a phase OrcurrenteP /e2 9a r$ersibilit /a2 9e sourcing consiste en l6analCse des processus et acti$its de l6entreprise selon un certain nombre de critres /importance stratgi(ue, expertise interne, etc..2 afin de dterminer ce (ue l6entreprise doit conser$er en interne de ce (u6elle doit dlguer un prestataire externe. 9e rsultat de cette analCse est le primtre des acti$its externalisables. "l faut par ailleurs $rifier l6existence d6un march et sa maturit par rapport au besoin /nombre et taille des fournisseurs, rfrences, etc..2. 9a dcision d6externaliser ou non est en gnral prise la suite de cette phase. /b2 9a consultation $a consister tout d6abord rdiger le cahier des charges (ui doit contenir un certain nombre d6in$ariants& les ob'ectifs, le primtre et la description des acti$its, les ni$eaux de ser$ice attendus, les modalits contractuelles et la matrice de rponse financire /il $aut mieux en proposer une2. ; la remise du cahier des charges aux fournisseurs, il $a s6couler un dlai minimum d6un mois pour la rponse /le double sur un pro'et de taille importante2. Puis la slection et les discussions $ont s6tablir de manire relati$ement classi(ue& short list puis choix final. /c2 9a phase de transition est le transfert de l6acti$it $ers le Partenaire. "l s6agit d6une phase longue /0 mois un an2 assez prou$ante pour les (uipes (ui $ont de$oir sou$ent dmnager phCsi(uement

des infrastructures, transmettre la comptence des (uipes externes /et parfois d6externes $ers d6autres externesQ2 et contrFler palier par palier la capacit du prestataire prendre la suite. :ette phase doit a$oir t dtaille, chiffre et organise durant la phase de consultation. /d2 9a phase OrcurrenteP est le cHur du su'et /il a fallu 1 phases successi$es pour C par$enir2. Gans cette phase le prestataire opre le ser$ice en fonction d6une :on$ention de ser$ice assortie d6$entuelles pnalits en cas de problme. 9a dure minimum d6une phase rcurrente est 1 ans mais de nombreux contrats $ont au del. /e2 9a r$ersibilit dsigne l6action de OtransmettreP le ser$ice externalis depuis le partenaire $ers l6entreprise ou un tiers dsign par elle. :6est en (uel(ue sorte une transition bis et tout comme elle, il faut en a$oir pr$u les contours a$ant la signature du contrat. Pour (ue l6externalisation soit efficace, il faut respecter cin( points $itaux. + ' L(efficacit de l(externalisation : "l ne suffit pas de lancer un appel d'offres pour externaliser. ;$ant de se lancer dans le processus, cin( points $itaux sont tudier de prs. Premirement, il faut faire preu$e d6une prcision chirurgicale. M%me pour l'externalisation d'une fonction support de base, comme par exemple la gestion de la paCe, l'entreprise doit dfinir a$ec prcision ce (ui rel$era de ses comptences de ce (ui rel$era des comptences du prestataire. "l est ncessaire ici de manier le bistouri interne-externe a$ec prcision & toutes les zones d'ombre (uant la responsabilit seront, tFt ou tard, des foCers de dCsfonctionnement. Pour %tre le plus prcis possible, ne pas hsiter s'appuCer sur les responsables internes de l'entreprise et sur les contrats tCpes des prestataires. :es derniers, habitus ce genre d'opration, connaissent les contours classi(ues d'un processus d'externalisation. Pour les fonctions les plus stratgi(ues, un recours l'audit est sou$ent ncessaire. Geuximement, %tre s#r de son prestataire. 9'externalisation dpasse le simple contrat de soustraitance. 9es notions de confiance et de prennit sont essentielles pour (ue le duo entrepriseprestataire fonctionne. 9'entreprise ne doit pas limiter sa slection de prestataires sur le seul critre du co#t. ?elon la fonction concerne, d'autres facteurs doi$ent %tre 'ugs prpondrants & la proximit gographi(ue /par exemple en logisti(ue2, les autres clients du prestataire /pour le commercial2, le ni$eau techni(ue propos /en informati(ue2... Droisimement, le pilotage de la fonction externalise doit %tre clairement tabli et ce, ds le dpart. Rnralement, cette dmarche s'appuie sur un comit oB sigent des reprsentants de l'entreprise cliente et des reprsentants du prestataire. xternaliser ne signifie donc pas gommer le rFle d'un responsable interne direct. 9'entreprise doit au contraire continuer de disposer d'une personne /ou de plusieurs personnes2 en charge du sui$i de le fonction externalise. :e ou ces personnes seront les liens pri$ilgis entre

l'entreprise et l'oprationnel ralis par le prestataire. "ls seront les Sexperts maisonS. :ette structure est essentielle pour l'entreprise & elle ne doit 'amais se retrou$er en position de dpendance par rapport au prestataire, au ris(ue de perdre son statut de client. Luatrimement, il faut tablir un tableau de bord. Pour piloter une fonction encore faut-il disposer d'indicateurs. 9a mise en place d'un tableau de bord apparat au'ourd'hui de plus en plus incontournable dans un processus d'externalisation. Pour laborer cet outil, la solution la plus simple consiste en une superposition du tableau de bord d' en place l'interne sur la fonction concerne a$ec des indicateurs (ui intgrent les lments contractuels aux(uels doit se plier le prestataire /par exemple, selon la fonction concerne, le nombre de contacts gnrs, la rduction des co#ts de maintenance, la disponibilit du parc informati(ue...2. Gans un second temps, ce tableau pourra %tre affin selon les priorits de l'entreprise en C associant, notamment, une dmarche (ualit. Gernier point, il faut penser nou$elles technologies. :e n'est pas un hasard si le fort d$eloppement de l'externalisation au cours de la dernire dcennie correspond l'essor des nou$elles technologies. :es dernires reprsentent autant d'outils et de supports (ui permettent l'entreprise de se fractionner tout en continuant communi(uer. -n conclusion, les tudes le montrent, le recours l'externalisation des ser$ices apporte plus de flexibilit, plus de $aleur a'oute, plus de matrise des co#ts et plus de simplicit dans la gestion (uotidienne de l'entreprise. :e mode d'organisation lui permet de se recentrer sur son cHur de mtier en dlguant une partie de son sa$oir-faire des prestataires extrieurs en sachant garder le contrFle des oprations.