ISG Programme MSc & MBA

ANNEE UNIVERSITAIRE 2022-2023

MÉMOIRE D’INSERTION PROFESSIONNELLE

OHM ENERGIE

Tableau de bord, outil de la mesure la performance au sein d’une

entreprise : OHM ENERGIE

TUTEUR DE L’ISG : M. GULDNER

NOM, PRENOM DE L’ETUDIANT : Balié Atta

Lehi Murielle Tiffany
SPECIALISATION : Msc Audit et contrôle de
gestion
 Remerciements

A mes chers parents,

Quoi que je dise ou que je fasse, je n’arrivai jamais à vous remercier comme il se doit.
C’est grâce à vos encouragements, vos bienveillances et votre présence à mes côtés,
que j’ai réussi ce respectueux parcours.

Je souhaite que vous soyez fière de moi, et que j’ai pu répondre aux espoirs que vous
avez fondé en moi.

A mes chers frères,

Merci pour vos soutiens moral, vos confiances et vos conseils précieux, qui m’ont aidé
dans les moments difficiles.

Je vous souhaite le bonheur et la réussite dans vos vies.

A toute ma famille et mes amis.

2
 SOMMAIRE
REMERCIEMENTS

SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE

PARTIE 1 : GENERALITES

CHAPITRE1 : LA MESURE DE LA PERFORMANE

CHAPITRE 2 :LE TABLEAU DE BORD

CONCLUSION PARTIELLE

PARTIE 2 : MISE EN EVIDENCE DU TABLEAU DE BORD COMME OUTIL DE MESURE

DE PERFORMANCE DE OHM ENERGIE

CHAPITRE 1 : PRESENTATION ET ORGANISATION DU CADRE DE TRAVAIL

CHAPITRE 2 : MISE EN EVIDENCE DU TABLEAU DE BORD COMME OUTIL DE

MESURE DE LA PERFORMANCE DE OHM ENERGIE : CAS DES SALES FORCES

PARTIE 3 : RECOMMANDATIONS

CONCLUSION GENERALE

Annexes

3
INTRODUCTION
GENERALE

4
 Le concept de la performance a fait l'objet de plusieurs définitions, de plusieurs approches
de calcul et modèles d'évaluation.

Debiens (1988), définit la performance comme « l'art de bien faire les bonnes choses ».
C'est à dire le fait de tirer la meilleure partie possible des ressources disponibles de l'entreprise
afin d'atteindre les objectifs.

Par ailleurs, Bachet (1998) considère que la performance est « une propriété émergente
qui ne se réduit pas à la somme des performances partielles, mais à une performance globale
qui repose sur un enchaînement vertueux entre l'économique et le social et sur le souci de la
réussite à long terme ».

La performance est ainsi considérée comme étant la somme des satisfactions (résultats
financiers et non financiers) créées pour l'ensemble des parties prenantes et l'aptitude de
l'organisation à produire ces satisfactions de façon durable.

La multitude des définitions de la performance révèle de la diversité de ses aspects.

Au fil des années, la question de la performance des entreprises, et donc de sa mesure,

est devenue un thème récurrent. Il est vrai que dans un monde hyper concurrentiel, il est prudent
de s'évaluer très régulièrement afin de s'assurer que l'on va dans la bonne direction et que l'on
suit le bon rythme. À condition bien entendu d'avoir pris soin de mettre en œuvre les bonnes
actions et de disposer des moyens adéquats pour atteindre les objectifs fixés.

Bien que la mesure de la performance soit un moyen de réalisation des objectifs pour les
entreprises, il se trouve que celles-ci souvent, éprouvent de grandes difficultés à délaisser tant
soit peu les mesures purement quantitatives du type coûts et productivité pour évaluer enfin la
performance conformément à la stratégie choisie. Cela dit, il n'est pas toujours aisé de rompre
avec les habitudes.

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 Quelle que soit la qualité de la stratégie fixée, quelle que soit la pertinence des objectifs
tactiques choisis, quelles que soient les bonnes intentions, si la mesure des temps, des coûts ou
des quantités est l’une de vos priorités pour aboutir à la performance, il s’en suit de l’existence
d’un risque de confusion ente la mesure de la performance sur la base de la stratégie choisie et
la mesure de la performance sur la base d’éléments subjectifs d’où le caractère non précis de
certaines mesures.

• Problématique

La mesure de la performance n’est plus, comme par le passé, réservée aux seuls spécialistes
du contrôle. Tous les acteurs de l’organisation sont désormais concernés pour ne pas dire
impliqués.
La prise de décision n’est plus non plus (ou ne devrait en tout cas l’être) l’apanage exclusif
d’une élite dirigeante. La mesure de la performance ne peut être réduite à sa simple dimension
financière. Cette vision est bien trop partielle pour apprécier globalement la performance, une
notion pour le moins complexe.
Dans tous les cas, le cycle de retour financier se déroule en une unité de temps d’une
périodicité bien trop longue pour juger sereinement de la qualité de la démarche de progrès
engagée. En se focalisant exclusivement sur la question des coûts et des gains, la mesure de la
performance est biaisée. Les décideurs étant bien trop souvent tentés de privilégier les actions
dont la rentabilité est visible à court terme aux dépens des démarches durables de plus longue
haleine.
Pour éviter ce biais, il est désormais primordial de mesurer toutes les autres formes de
performance reflétant du mieux possible le bon cheminement sur la voie du progrès.
L’entreprise étant un ensemble complexe qui met en œuvre des facteurs variés dans des
procédures élaborées, elle évolue dans un environnement mouvant et agressif dans lequel ses
actions rencontrent des obstacles. Et comme tous les grands ensembles technologiques
modernes, elle se doit d’être dotée d’un dispositif de guidage et de contrôle : un tableau de bord
aussi pratique et aussi perfectionné que celui d’une centrale nucléaire ou un avion de ligne.
En effet, le tableau de bord est un système de mesure de performance qui fournit aux cadres
dirigeants un panorama rapide mais complet de leur affaire. Il intègre des valeurs financières
significatives des résultats obtenus, ainsi que trois ensembles de paramètres liés à la satisfaction
clients, aux processus internes et l’aptitude de l’organisation à apprendre.

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 C’est pourquoi, la mise en évidence des tableaux de bord, contenant des indicateurs
pertinents, et autres outils de gestion comme instruments de pilotage de l’entreprise par la
performance résumera l’essentiel de la problématique que nous tenterons de résoudre par notre
approche, et La description de la réussite actuelle de OHM ENERGIE justifie encore plus fort
notre choix de porter notre étude sur cette entreprise.

• L’intérêt de l’étude

La réalisation d’une telle étude est toujours porteuse d’intérêt tant pour ses destinataires que
pour ses initiateurs. Elle révèle un intérêt tout particulier, tant pour la Compagnie Ivoirienne
d’Électricité que pour nous-mêmes.
C’est le lieu pour OHM ENERGIE de se conforter dans l’usage des différents outils d’aide à
la décision et donc dans la coordination de ses différentes activités.
Tout en reconnaissant que ce thème a certainement déjà été l’objet de maintes réflexions par
d’autres étudiants, nous voudrions apporter notre approche du thème et cela dans un
environnement qui n’est toujours pas le même, d’un groupe d’étudiants à un autre. Le thème tel
qu’élaboré dans ce mémoire n’aura pas été épuisé, mais servira de piste de réflexion à d’autres
étudiants.
Pour nous-mêmes, l’objet de cette étude sera la concrétisation de l’intérêt que nous portons
à l’instauration des outils d’aide à la décision pour une bonne gestion de l’entreprise, quant à leur
pertinence et à leur utilisation pour constituer la base scientifique de prise de décision judicieuse
en temps opportun.

• Objectifs de l’étude

➢ Objectif principal
En nous proposant d’étudier «Tableau de bord, outil de la mesure la performance au sein
d’une entreprise », notre objectif général est de montrer que le tableau de bord, en passant par
bon système de mesure de la performance est un précieux outil d’aide à la décision et au pilotage
de l’entreprise.

➢ Objectifs spécifiques :

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 ✓ Déterminer les outils dont ont besoin les responsables d’entreprise pour générer
l’information nécessaire à la prise de décision ;
✓ Comprendre l’importance du tableau de bord de gestion et du reporting ;
✓ Déterminer les facteurs de la performance ;
✓ Lister les indicateurs clés de la performance d’une entreprise au début et à la fin de la
chaîne de l’industrie de l’électricité.

• La démarche méthodologique

1. La collecte des données

Pour aboutir à la résolution de la problématique exposée plus haut, nous avons effectué un
stage en entreprise et nous avons collecté les informations nécessaires.
Notre collecte des données nécessaires, s’est faite à partir de la revue de la littérature et des
entretiens
✓ Stage en entreprise
Nous avons effectué un stage de trois (03) à la Compagnie Ivoirienne d’Electricité, précisément
au service suivi comptable.
✓ La revue de la littérature

Nos recherches ont trouvé bon nombre d’éléments de réponses dans certains livres écrits
particulièrement sur le thème de la performance, du contrôle de gestion ou du tableau de bord.
Ces informations nous ont servi de base dans la rédaction des aspects théoriques du mémoire.

Un autre type de littérature que nous avons consulté concerne les documents écrits sur
l’entreprise (Les fichiers provenant de la DSI, les rapports annuels officiels, et des rapports ou
mémoires d’étudiants nous ayant précédés). Ces documents nous ont aidé d’une part à présenter
l’entreprise et d’autre part à nous faire une première approximation de la notion tableaux de bord
de gestion, de la performance et des indicateurs de performance.

✓ Les entretiens
Nous avons eu des entretiens avec le responsable suivi comptable de la SDFF, et les
responsables de la Direction Budget et Contrôle de Gestion.

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 2. Analyse de contenu

Il s‘agit pour nous de porter un jugement, une appréciation sur le système de performance
de OHM ENERGIE dans son fond. Cette analyse nous permet de nous prononcer sur la
pertinence des différents types d’indicateurs de performance utilisés pour le pilotage de OHM
ENERGIE.

• Analyse descriptive :

Elle porte essentiellement sur la présentation de l’entreprise et sur l’exposition des outils de
mesure de la performance de OHM ENERGIE.

• Analyse explicative :

Nous nous sommes appuyés sur ce type d’analyse, d’une part pour synthétiser et exploiter
les données théoriques sur le contrôle de gestion et la performance recensés dans la
documentation et d’autre part, pour exposer nos positions, notre compréhension et nos
recommandations en ce qui concerne le tableau de bord de gestion et de son utilisation comme
outil de gestion à OHM ENERGIE.

Pour conduire cette démarche, notre étude va s’articuler autour de deux (2) grandes parties
comme suit :
➢ La première partie, consacrée à la revue de littérature et documentaire, permet de définir
une analyse théorique de la notion de la performance et celle de tableau de bord,
➢ La deuxième partie sera consacrée à la mise en évidence des tableaux de bord de gestion
comme outil de pilotage de OHM ENERGIE,
➢ Et la troisième partie nous permettra de faire des critiques et des recommandations.

9
PREMIERE PARTIE :
GENERALITES

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 CHAPITRE 1 : LA MESURE DE LA PERFORMANCE

Comme ce chapitre l’indique, il sera donné d’exploiter au mieux le contexte et la notion de

« mesure de la performance » sous différents aspects dans un premier temps. Ensuite, nous
débâterons de l’indicateur de performance, du diagnostic, des conditions de réalisation d’une
mesure de performance efficace, aussi nous parlerons des caractéristiques et enfin nous
exploiterons les éléments de mesure de la performance.

I. MESURE DE LA PERFORMANCE

I.1 Notion de mesure de la performance

La notion de mesure de performance n’est pas assimilée au contrôle budgétaire. En Latin

« Performare » signifie donner entièrement forme à quelque chose. La performance du
personnel d’une organisation et en l’occurrence l’entreprise, consiste donc à donner forme et
réalité au système des normes projeté et planifié par les dirigeants.

En français, le mot Performance désigne l’accomplissement d’un travail, d’un acte, d’une
œuvre ou d’un exploit et la manière avec laquelle un organisme réagit à des stimulations ou atteint
les objectifs qui lui sont proposés.
La mesure de la performance constitue un ensemble de techniques de contrôle, destiné à
s’assurer que les réalisations des divers centres de responsabilité dans l’entreprise sont
conformes aux normes établies par chacun d’eux, et appliquer des sanctions positives ou
négatives dans le cas où les réalisations « s’écartent sensiblement des normes choisies ».
La notion de performance a connu une importante évolution. En effet: « Il est aisé de relever la
progression d’une conception strictement financière, vers une vision plus large, intégrant aussi la
mesure de performance à chaque endroit de l’entreprise où se crée de la valeur». Il ne s’agit alors
pas de confronter les données financières et non financières mais de retenir leur
complémentarité. Aussi, Kaplan et Norton fondent-ils le tableau de bord prospectif sur quatre
perspectives: ressources humaines, processus internes, clients et perspectives financières. Ce
modèle fait apparaître les liens de causalité suivants: Les compétences du potentiel humain
influent sur le bon déroulement des processus internes, qui eux-mêmes sont générateurs de la
satisfaction du client, dont la résultante sera à terme des résultats financiers favorables.

11
L’équilibre suivant est alors réalisé. Ainsi, être performant revient à satisfaire les actionnaires, les
clients, le personnel et les partenaires. Ceci signifie que tous les niveaux de l’entreprise sont
concernés par la mesure et le suivi de la performance. La performance constituera alors un
voyage continu à la recherche de la compétitivité à tous les niveaux.
Dans l’entreprise, il peut exister une multitude de centres de responsabilités et de
nombreuses catégories de normes. Mais une bonne mesure de performance implique que l’on
puisse directement comparer les réalisations de chacune de ces entités avec les normes qui lui
sont assignées.
De ces éléments de traduction qui précèdent se dégage une notion de performance qui peut se
résumer ainsi : la performance d’un centre de responsabilité désigne l’efficacité et la productivité
avec laquelle ce centre a atteint les objectifs qu’il s’était fixé.

I.2 Le concept de performance

La performance est un concept englobant et intégrateur, donc, difficile à définir de façon

précise. Selon la majorité des écrits consultés, il existe plusieurs définitions conceptuellement
acceptables mais distinctives de la performance selon le domaine touché et le contexte
d’utilisation. Comme le souligne Saucier: «La notion de performance doit donc, elle aussi, être
précisée à chaque fois que l’on veut l’utiliser.» (1). La définition de la performance peut se placer
sur un continuum partant des considérations les plus opératoires jusqu’aux plus abstraites. A un
pôle du continuum, on peut considérer la performance comme une valeur ajoutée à un état initial
(l’amélioration de la qualité du service, l’augmentation de l’achalandage, etc.), comme l’atteinte
d’un résultat minimum requis ou acceptable (par exemple, la survie ou le maintien d’un statu quo)
ou comme la réduction du non-désirable (la réduction des pertes de temps, des erreurs, des
coûts, etc.). La performance peut être la réponse au besoin, ni plus (coûteux) ni moins (insuffisant)
en termes de quantité, de qualité, de coût et de temps. À l’autre pôle du continuum, la
performance peut représenter la juxtaposition de l’efficience, de l’efficacité, du bien-fondé d’une
organisation.

12
(1)A. Saucier, Les indicateurs et la gestion par résultats, Gouvernement du Québec, Ministère de
la Santé etdes Services sociaux, Gouvernement du Québec, Collection méthodologie et
instrumentation, no 8,
1994, p. 16.
I.2.1 La performance et son contexte d’application et d’utilisation

La définition de la performance est tributaire de son contexte d’application et d’utilisation.

Ce qui va à l’encontre des fausses hypothèses ou croyances que l’on entretient à l’égard du
concept même de performance. Toute la pratique de l’évaluation tient largement pour acquis que
la performance est une réalité objective qui peut se définir et donc se mesurer avec précision. La
performance est davantage un construit social relatif à celui à qui on s’adresse et au contexte
organisationnel dans lequel on se trouve. D’une part, l’image que l’on se fait de la performance
d’un secteur d’activités est tributaire de l’arbitraire d’un ensemble de conditions prévalantes, par
exemple, à l’interne, les décisions qui sont prises concernant les ressources allouées, selon les
priorités du moment, les personnes en place ou certaines considérations individuelles des
responsables. Comme nous le verrons, pour mettre les résultats en perspective, nous devrons
d’abord tenir compte des raisons pour lesquelles on veut ou on doit performer (survie ou
résolution d’une crise, mieux-être de l’organisation, reddition de comptes ou agrément, etc.) et
ensuite mesurer les conditions dans lesquelles on performe. Les conditions du contexte externe
vont aussi avoir une influence sur la perception de la performance: les circonstances, les
contingences et les facteurs d’environnement, les risques, l’opinion publique en général. D’autre
part, les objectifs qui servent de base de référence à la mesure de la performance sont souvent
multiples, divergents, voire contradictoires ou difficilement conciliables. La multiplicité des critères
d’appréciation et des jugements sur la performance sont souvent tributaires d’un cadre de
référence de valeurs, de balises diverses, quand ce n’est pas d’un contexte souvent subjectif
d’interprétation et d’évaluation. Si nous prenons l’exemple d’un programme d’intervention auprès
d’une population, la nature même de la performance à mesurer différera selon le point de vue.
Ainsi, on soulignera la performance politique (montrer qu’on s’occupe des électeurs dans le
besoin), la performance économique (arriver à offrir une gamme de services tout en réduisant le
déficit), la performance administrative (assurer le fonctionnement du programme, veiller à
l’allocation optimale des ressources), la performance opérationnelle et professionnelle sur le
terrain (s’assurer que les interventions effectuées sont pertinentes et de bonne qualité) ou la
performance sociale (assurer une meilleure qualité de vie aux bénéficiaires du service).

13
 I.3.2 La performance, en partie une question de perception

Deux exemples connus dans le milieu de la santé viennent illustrer l’aspect perceptuel de la
performance, au-delà de la réalité objective mesurable.(2)

➢ Le problème de perception de la différence entre la réduction de coût et

l’amélioration de la qualité :
La chirurgie d’un jour a été perçue comme une solution moins dispendieuse où l’on «se
débarrasse» des patients et qu’on transfert dorénavant à la famille le poids de l’encadrement
institutionnel, quand, en réalité, la chirurgie d’un jour est performante parce qu’elle apporte
effectivement une amélioration qualitative de la santé (retour plus rapide à une condition sanitaire
normale), [cette amélioration ayant été rendue possible par l’amélioration des technologies
d’intervention].

➢ Le problème de la perception de la qualité :

Ultimement, les spectaculaires publications américaines de données de risques ajustés de
mortalité comparée entre hôpitaux pointent littéralement du doigt les «bons» ou «mauvais»
établissements. L’exemple de la Pennsylvanie montre cependant qu’une étonnante proportion de
consommateurs continue à faire confiance aux «mauvais» hôpitaux, chacun étant convaincu que
«son» médecin, lui, est «bon». Les spécialistes des communications savent bien que les gens
croient autant à ce qu’ils voudraient qu’il se passe qu’à ce qu’il se passe «réellement».

(2)Exemples tirés de Brunelle et Saucier, op. Cit, p. 5. Les auteurs poussent encore plus loin
l’analyse d’exemples de ce type dans leur document.

I.3.3 La performance est aussi une question de référentiel : l’exemple de

la mesure de la satisfaction

Plusieurs organisations orientent leur performance sur la satisfaction du client (par exemple, le
«virage clientèle» de plusieurs programmes publics) et se donnent des objectifs de qualité de
service et de satisfaction. Cela est bien sûr souhaitable parce que l’attention est portée sur les
résultats, mais très limité si on se sert uniquement de cette mesure de rétroaction sur la

14
performance. En effet, la satisfaction des besoins du client dans la perspective du producteur
peut grandement différer de la satisfaction que le client ressent à l’égard du producteur et du
produit, dans sa perspective propre. La satisfaction est complexe à mesurer parce qu’elle se base
sur des perceptions plus ou moins quantifiables et changeantes d’un service et sur un référentiel
subjectif, les attentes, qui peuvent inclure un vaste éventail de considérations. Les attentes
correspondent souvent à «ce que l’on est en droit de s’attendre automatiquement», et sont parfois
créées par les organismes eux-mêmes, bien avant que le besoin ait été clairement exprimé par
la population. Les consommateurs bénéficiaires, ainsi convaincus de leurs droits acquis
cumulatifs (le «plancher de service» non négociable), ne font pas toujours la distinction entre
l’essentiel et l’accessoire, la nécessité, le besoin, l’attente, le désir et le caprice. Encore trop de
mesures de performance publiques sont ainsi basées sur un cadre de référence tronqué ou
intéressé et touchant la consommation de service sans option de remplacement. On présente
des résultats à court terme, morcelés, n’ayant souvent aucun lien entre eux et au gré de priorités
ponctuelles de groupe de pression liés à un événement, où ce sont souvent les plaintes, les
manques ou les frustrations qui sont mesurés et non ce que l’organisation fait bien. Pour éviter
ce biais, certaines organisations joignent maintenant aux études sur la satisfaction des études
sur les attentes qui servent de balises et ils les analysent en les confrontant. De plus, les mesures
concernent souvent des services qui ne laissent pas de produit ni de trace tangible et mesurable,
ce qui tend à privilégier la «mémoire d’impressions» sur des éléments plus ou moins pertinents,
par exemple, la peur de mal paraître sur la désirabilité du service. Enfin, si l’on évalue
approximativement la satisfaction en mesurant effectivement l’absence d’insatisfaction (pas de
plaintes), on doit accepter, à défaut de mesure directe, que la mesure soit limitée, parce qu’elle
est basée sur l’hypothèse qu’un client non insatisfait est un client satisfait. Il ne s’agit pas ici de
proscrire ce genre de mesures, mais bien de les interpréter avec leurs limites et dans leur
contexte et surtout de les présenter en y apposant les bémols requis.

I.3.4 La définition de la performance est tributaire de celui qui évalue et

de celui qui est évalue

La définition et l’interprétation de ce qu’est la performance d’une organisation comporteront

toujours une part d’arbitraire parce qu’elles varieront selon l’identité des acteurs concernés,
autant ceux qui évaluent que ceux qui sont évalués: leur position dans l’organisation ou par
rapport à elle, leurs préoccupations particulières, leurs fonctions, leur discipline de formation et

15
leurs caractéristiques personnelles ou de groupe. Une telle interprétation pourra être réalisée par
les administrateurs et les cadres des établissements, les gestionnaires et leurs équipes, les
employés, les patrons, les clients, les partenaires, les dispensateurs de services, les syndicats,
les organismes professionnels régulateurs et les instances d’agrément, les politiciens ou la
population. Ainsi, un administrateur de l’État sera plus sensible aux résultats d’impacts sociaux,
politiques et économiques. Le gestionnaire d’une organisation ou d’un programme privilégiera la
mesure de la performance administrative, l’efficience dans l’utilisation des ressources et ensuite
l’efficacité. Le gestionnaire traditionnel portera son attention sur la gestion des entrants
(ressources), espérant les dépenser en entier (pour en recevoir autant l’année suivante). À
l’opposé, le gestionnaire orienté vers la performance s’enquerra du résultat, par exemple, de la
qualité du service au client. Le haut-dirigeant s’intéressera à la mesure pondérée d’éléments
organisationnels, stratégiques et politiques liant les capacités de l’organisation aux exigences de
l’environnement. Le gestionnaire de ressources s’attardera à la mesure quantitative d’économie
d’acquisition, de rendement, aux inventaires et à l’évaluation qualitative des ressources
humaines. Le gestionnaire de programme se préoccupera de la mesure objective et subjective
des effets du programme, du coût et du contenu professionnel des interventions, etc. L’analyste
en général se sentira principalement concerné par l’efficience des processus d’opération et de
gestion, l’articulation des mécanismes administratifs et technologiques.
Pour le professionnel, le plus important sera la performance opérationnelle et professionnelle sur
le terrain (les interventions pertinentes et de bonne qualité). L’ingénieur s’intéressera à la mesure
quantitative et objective d’éléments tangibles ou de processus structurés. L’économiste aura l’œil
sur la mesure quantitative des aspects coûts et rendement, des tendances, etc. Le psychologue
portera une attention particulière à la mesure souvent plus qualitative et subjective, aux résultats
d’analyse ponctuelle de facteurs de comportements et de relations, etc. Le comptable, pour sa
part, se centrera sur les résultats en argent, sur les ratios financiers, etc. Pour le concepteur ou
l’évaluateur de programme, ce seront les effets et le rendement du programme qui importeront.
Pour le client utilisateur (l’acquéreur du produit ou le bénéficiaire du service), ce sera la
satisfaction de son besoin, la pertinence, la qualité et l’effet final du service qui comptera; pour le
client payeur (le contribuable), la disponibilité du service; pour le client mandant (l’organisme), les
impacts sur la clientèle et la pertinence du service par rapport à une mission ou un but. Le
politicien, quant à lui, visera la performance sociale, surveillera l’image perçue, l’impact sur la
perception publique de sa générosité et de sa compassion en montants donnés et le feed-back
électoral qu’il en reçoit.

16
 I.4 Importance de la mesure de la performance

La possibilité de mesurer la performance au moyen d’indicateurs tangibles signifie pour les

entreprises plus de visibilité dans leur gestion. La mesure de performance constitue, en effet, un
moyen d’évaluation, de comparaison et de choix qui permet de réduire l’arbitraire et d’informer
sur la pertinence des décisions. C’est aussi un moyen de motivation des collaborateurs pour faire
mieux puisque tout ce qui est mesurable peut être amélioré, en particulier lorsque des
récompenses y sont attachées. La mesure de performance s’étend alors à des données telles
que: la qualité, les délais, la satisfaction des clients, l’innovation, le potentiel humain et la
technologie.

II.LE DIAGNOSTIC DE LA PERFORMANCE

II.1 Les dimensions d’un système de mesure de la performance

Le système de mesure de la performance, doit prendre en considération quatre piliers qui

entretiennent des relations synergiques au profit de l’entreprise. Il s’agit des aspects Financiers,
des processus internes, des clients et enfin de l’apprentissage et croissance de l’entreprise. Ces
éléments fondamentaux ramènent à quatre acteurs clés de la vie et de la performance de
l’entreprise : Les clients, Les actionnaires, Les employés et de la puissance publique.
Ces quatre dimensions prennent en compte l’efficience économique de la firme, la pérennité
de son organisation, ses hommes à travers la productivité et la représentativité de l’entreprise
dans son environnement.
Ces différentes dimensions appelées aussi axes doivent répondre selon Robert S. Kaplan et
David P Norton (3)aux questions suivantes :
➢ Com ment nos clients nous considèrent -ils ? (L’axe clients)
➢ En quoi somm es -nous les m eilleurs ? (l’axe processus internes)
➢ Continuons-nous à nous am éliorer et à générer de la valeur ? (l’axe
innovation et apprentissage)
➢ Quel regard les actionnaires portent -ils sur nous ? (L’axe financier).

17
(3)Robert S. Kaplan, titulaire de la ch aire Marvin Bower de Leadership
Development à la Harvard Business School / David P. Norton, Président
fondateur de Renaissance WorldwideStrategy Group, « Le tableau de bord
prospectif : un systèm e de pilotage de la perform ance », LES SYSTEMES DE
MESURE DE LA PERFORMANCE, Harvard Business Review, Editions
d’Organisations, Paris 2001

II.2 Les acteurs clés de la performance de l’entreprise

II.2.1 Le marché

Le marché est le lieu de rencontre de l’offre et de la demande, du producteur et du client. C’est

donc un lieu d’échange de toute nature dont le plus important pour toute entreprise reste la
fidélisation du client. Les entreprises ont compris en effet que la clé du succès réside dans la
nature des relations qui les lie aux consommateurs, mais peu d’entre elles maîtrisent réellement
ce type de relation.
La compétitivité repose sur la maîtrise de la relation clientèle, sur la capacité de l’entreprise à
apporter des réponses nouvelles, adéquates, originales, rapides et de qualité aux besoins des
consommateurs. Une telle approche du marché, fait croître le chiffre d’affaires et entraîne
l’entreprise sur les sentiers de la performance.

II.2.2 Le système de management

Nous entendons par système de management, l’ensemble des valeurs que développent les
dirigeants dans la conduite de l’entreprise. Les valeurs occupent une place de choix dans les
facteurs déterminants de la performance en ce sens que l’image de l’entreprise est associée à
ses dirigeants. Un dirigeant d’une entreprise à qui est associé une étiquette de gagneur, une
mentalité de combattant bénéficie d’une vitalité qui lui permet d’être réactive et innovante.

II.2.3 Le métier

La maîtrise du métier par l’entreprise est le gage de sa rentabilité. La performance est

étroitement liée au développement des technologies, à la bonne allocation du facteur capital qui

18
garantissent la maîtrise des coûts. La maîtrise du métier est aussi synonyme de fluidité des
processus de production, d’approvisionnement autant que des processus administratifs et
financiers entraînant ainsi la réactivité de l’entreprise.

II.2.4 Les hommes

Les Hommes sont au cœur de la productivité. La gestion des talents, du leadership distribué
par un management décentralisé, l’écoute des collaborateurs, la motivation sans cesse
renouvelée sont autant d’éléments qui font du capital travail en entreprise l’un des premiers
facteurs déterminants d’un management en quête perpétuel de performance.

III.LES CONDITIONS POUR REALISER UNE MESURE DE PERFORMANCE EFFICACE

Après avoir planifié pour atteindre les objectifs, les dirigeants doivent contrôler que les moyens
ont bien été mis en œuvre conformément à leurs plans. Puis, ils doivent comparer les résultats
réels aux résultats prévus pour entreprendre les mesures correctrices nécessaires.
Cette comparaison fait généralement apparaître des écarts ayant pour origine des standards non
réalisés, des programmes non respectés, des hypothèses retenues non vérifiées dans la réalité
et des standards non réalistes.

Quelle que soit l’origine de l’écart, une cause systématique peut être le facteur humain. De même
la connaissance de la motivation des hommes est un élément très important dans la mesure de
la performance. Dans quelles conditions cette mesure se trouve-t-elle efficace ?

III.1 La possibilité de bien mesurer la performance

Sink et Tuttle dressent un tableau intéressant des mythes entourant la mesure, qu’ils nous invitent
d’ailleurs à remettre en question. En voici une interprétation succincte:

➢ La mesure est menaçante. En réalité, les gens aiment être mesurés: ils aiment savoir
comment ils performent. Ce n’est donc pas la mesure en soi qui est menaçante, mais celui

19
 qui l’utilise pour implanter un style de gestion intimidant. La croyance répandue que la
mesure est pour quelqu’un d’autre amplifie la crainte de la mesure et de la divulgation des
résultats par ceux qui l’effectuent.

➢ La précision est essentielle pour que la mesure soit utile. Comme nous le verrons, il est
important non seulement de mesurer correctement, mais aussi de s’accorder des marges
de manœuvre dans l’interprétation pour rendre compte des fluctuations normales et éviter
la «panique du point de variation».

➢ La mesure subjective n’est pas sérieuse. Les organisations de services publics ont
souvent des dimensions plus molles de performance: des travailleurs de la connaissance,
des interventions à résultat abstrait, etc. Bien que l’on rencontre des mesures mal
effectuées particulièrement dans de tels domaines, il existe des techniques de mesure
bien conçues qui peuvent donner des résultats valides et fiables.

III.2 Les conditions à accepter

Il faut vouloir et pouvoir mesurer, communiquer et s’améliorer. Pour réduire les réticences à
la mesure et pour justifier l’instauration d’un système de mesure à l’aide d’indicateurs, il est
primordial de vérifier l’existence d’une culture de la mesure, en s’assurant de l’acceptation des
conditions suivantes:

➢ Qu’il est souhaitable et admissible de mesurer pour suivre, contrôler et évaluer une
organisation :
Il s’agit de le faire correctement et pour les bonnes raisons.
La décision de mesurer n’est pas facile, évidente ni même abordée. C’est souvent décidé
pour nous, au moins dans les situations visant le contrôle. Elle (la décision) est souvent
implicite, fréquemment évitée et presque toujours mal comprise [...] Elle devrait être basée
sur le besoin de soutenir et d’accroître l’amélioration; elle est souvent motivée par des
désirs abusifs de contrôler, ou au moins d’en créer l’illusion.

➢ Que les gestionnaires acceptent le principe de transparence :

20
 Evidemment, il ne s’agit pas ici de prêcher, par angélisme, le partage absolu, par le
gestionnaire, de toute l’information avec l’ensemble de ses pairs et de ses employés. On
préconise plutôt un équilibre viable entre l’information de gestion conservée (les cartes
que le gestionnaire va garder dans son jeu) et celle qu’il va partager pour évaluer,
informer, orienter et mobiliser son personnel, ou rendre compte à ses supérieurs.

➢ Qu’on accepte le principe du «respect des faits» :

Accorder à l’information pourvu qu’elle soit fiable, la crédibilité nécessaire à son utilisation
effective. Évidemment, il est impossible de ne se limiter qu’aux faits objectifs. Une mesure
subjective peut bien informer si elle est comprise et partagée. Ce dont il est ici question,
c’est d’accepter de recevoir et de donner aussi les moins bonnes nouvelles, au lieu
d’affirmer, pour se disculper, que ce sont les données qui sont erronées, ou bien les
objectifs et les balises qui sont inatteignables. Encore une fois, «modifier l’échelle du
thermomètre ne changera pas la température».

➢ Que l’on accepte de gérer, par exemple :

Gérer la performance du personnel, c’est beaucoup plus que la mesurer. Gérer la
performance du personnel nécessite de déterminer quelle performance est attendue, de
communiquer ces attentes aux personnes concernées, de les responsabiliser face au
mandat confié, de les appuyer dans la réalisation de ce mandat – entre autres en créant
un contexte organisationnel favorable à la performance, en leur fournissant une
rétroaction sur leur performance et, surtout, en cherchant à améliorer de façon continue
cette performance avec leur collaboration.
➢ Que l’on accepte de se responsabiliser, que l’on ait l’ouverture d’esprit pour
responsabiliser ses subordonnés dans une perspective d’imputabilité :
Il faut aussi donner aux responsables un contrôle suffisant sur les facteurs et les
déterminants de performance pour leur permettre de proagir, d’agir ou de réagir, en
fonction d’orientations claires, d’objectifs atteignables, compris et partagés et d’un bon
système d’information, si l’on veut qu’ils s’impliquent et acceptent l’imputabilité. Sinon, la
mesure de la performance demeurera un exercice vain et détaché de la réalité, mal ciblé
et souvent contre-productif. À quoi servirait-il, en effet, de s’informer d’une situation si l’on
ne peut rien y faire?

21
 Nous collectons, traitons, produisons, emmagasinons une quantité énorme de données
pour d’autres personnes, d’autres systèmes organisationnels dans un but autre que
d’améliorer les systèmes dont nous sommes responsables.

➢ Que l’on a le droit de s’informer pour mesurer :

Les membres des corps administratifs doivent avoir à leur disposition une information de
type et de niveau correspondant clairement à leurs intérêts et leurs responsabilités. Les
gestionnaires devraient fournir cette information et devraient être convaincus de ce qui
suit: il est raisonnable qu’une telle information leur soit demandée, ils peuvent adapter
l’information requise aux caractéristiques et aux circonstances propres à leur organisme,
le processus de générer et de fournir l’information contribue à la réalisation de leurs
propres objectifs, promouvoir la bonne gestion et établir des relations constructives avec
les corps administratifs.

➢ Que l’on peut pousser la mesure assez loin pour vraiment en tirer de l’information
pertinente.

➢ Que l’on doit reconnaître que la mesure est un ajout, une amélioration :
Les effets positifs et les forces motrices de la mesure sur le fonctionnement de
l’organisation et la performance des individus sont supérieurs aux forces restrictives.

➢ Que la possibilité de mesurer existe vraiment:

La possibilité méthodologique de tirer un indice quelconque, une valeur de ce qu’on veut
mesurer et qui est bien définie. La possibilité technique de prendre correctement la
mesure et d’en traiter le résultat. Il faut que l’information soit de qualité, même si mesurer
correctement exige un surplus de travail. La possibilité organisationnelle: obtenir le droit
de mesurer, en particulier obtenir l’assentiment de ceux qui sont mesurés. – La volonté
de mesurer de ceux qui mesurent.

III.3 Aborder la mesure avec un esprit positif

III.3.1 Le spectre de la sanction

22
 Parler de reddition de comptes, de mesure, fait immédiatement surgir le spectre de la
sanction, en raison de la connotation négative d’inspection reliée au contrôle. L’impact sur le
fonctionnement, les individus, la performance réelle de l’organisation sera plus positif si le
gestionnaire utilise le suivi dans un esprit d’amélioration de la performance présente et future
plutôt que de sanction des gestes posés antérieurement, et s’il le fait en collaboration avec ses
subordonnés et ses employés, par l’établissement d’une convention sainement établie, visant
l’amélioration et non la punition.

Il ne s’agit pas de rendre les gens responsables dans le sens de coupables, il s’agit plutôt
de leur permettre de s’approprier les lieux de décision, d’influencer les priorités et d’avoir les
moyens de connaître les implications de leurs responsabilités. Le système de mesure devrait être
utilisé comme levier de changement et contribuer à donner aux employés le pouvoir de
s’améliorer plutôt que de permettre de prendre du pouvoir sur les employés ou de préserver le
statu quo. Les gestionnaires devraient passer d’une attitude de contrôle et de sanction négatif,
coercitif et menaçant à une attitude de contrôle positif, constructif et sécuritaire, de suivi en ayant
en vue l’amélioration continue. Les gestionnaires doivent accepter de mesurer et d’être mesurés
aussi, et de s’approprier des systèmes de mesures correspondants.

Tous les systèmes de gestion sont des outils pour rendre une organisation plus efficiente
et efficace, en effectuant la collecte et en structurant l’information pour deux usages principaux:
premièrement, pour fournir une base à la prise de décision de gestion et deuxièmement, pour
inciter tous les membres de l’organisation à poursuivre les objectifs organisationnels de mesures
incitatives qui influencent le comportement.

III.3.2 Un contrôle informe

Les efforts de rationalisation et de mesure effectués dans cette optique permettraient aux
gestionnaires d’aborder le suivi des résultats de façon plus logique et équitable, d’être plus à
l’aise dans leurs prises de décision, leurs interventions et leurs relations, étant donné qu’ils
pourraient mieux faire comprendre à leurs subordonnés sur quelle information ils se basent pour
évaluer. La perception du contrôle dépend en effet de ce que l’on fait de l’information et de la

23
confiance que l’on a en ceux qui l’utilisent, surtout si ceux qui sont mesurés n’ont pas accès à
cette information, et que la mesure est personnalisée. À l’inverse, la mesure peut constituer un
facteur de motivation à l’amélioration parce que, justement, elle permet de préciser et de
différencier les efforts louables de tous, accroît la transparence de la gestion et permet la
«dépersonnalisation de l’information de gestion».

La mesure n’est pas une fin en soi. Elle fournit l’information, elle augmente la motivation
et la satisfaction professionnelle. En général, ce qui est mesuré suscite davantage le déploiement
d’efforts. La mesure est une rétroaction, une source d’apprentissage et de participation. Elle
favorise donc des communications plus efficaces avec les autres. La mesure, c’est l’assurance
qu’un rendement supérieur sera reconnu.

III.3.3 La responsabilisation des subordonnés

De leur côté, les subordonnés à qui l’on donne la responsabilité de leur rendement vont
avoir besoin non seulement d’une information régulière sur leur propre secteur, mais aussi d’une
vue d’ensemble s’ils veulent se comparer et non seulement être comparés… De plus, ils devraient
aussi voir une marge de manœuvre négociable sur la fréquence d’utilisation et de fourniture de
leurs indicateurs. Il s’agirait, par exemple, de les laisser gérer leurs variations et leurs écarts à
leur niveau et de n’en informer leur supérieur qu’en cas de dépassement de limites ou d’écarts
inappropriés. Cependant, certains subordonnés considéreront comme une perte de confiance
envers eux le fait qu’ils aient dorénavant à rendre compte de façon plus rigoureuse, ne pouvant
plus s’en remettre à la compréhension mutuelle, parfois complaisante, qui servait jusqu’alors de
mécanisme de contrôle. En contrepartie, «il est psychologiquement maladroit d’exiger d’un
responsable des informations trop fréquentes concernant la marche de son service; une telle
directive peut être perçue comme un contrôle tatillon, voire même un signe de méfiance».

III.3.4 L’obligation pour tous de rendre compte

Les gestionnaires devront, à leur tour, convaincre leur équipe de contribuer à fournir
l’information pour répondre à la demande des supérieurs. Un certain inconfort peut résulter de

24
l’obligation de rendre compte de cette façon, de laisser savoir aux subordonnés que leur
performance est suivie par les patrons et connue par les autres. Il s’agirait alors d’orienter le suivi
vers l’amélioration collective de l’équipe plutôt que sur un jugement de la performance
individuelle, et de faire passer l’image du Tableau de Bord d’un outil «au-dessus de…» à un outil
«de gestion utilisé à…».

Un système de mesure pour les équipes multifonctionnelles doit outiller l’équipe au lieu d’habiliter
les cadres supérieurs. Le rôle premier des systèmes traditionnels de mesure [...] est de tirer la
bonne information vers le haut pour que les cadres supérieurs prennent de bonnes décisions qui
retournent vers le bas. Ainsi, chaque fonction relativement indépendante possède son propre
ensemble de mesures dont le but est d’informer les cadres supérieurs sur ses activités [...] De
telles mesures de résultats disent à l’organisation où elle se situe dans ses efforts de réaliser ses
buts mais pas comment elle y est parvenue, ni, encore plus important, ce qu’elle devrait faire
différemment.

Évidemment, la culture de la mesure n’est viable que si elle commence tout en haut de la
pyramide et qu’une majorité des gestionnaires clés y adhèrent! Et il doit exister un climat de
confiance suffisant pour permettre l’échange de l’information pertinente entre les équipes de
gestion et à l’intérieur de ces équipes, entre les unités administratives et les divers paliers, entre
les patrons et les employés.

III.4 La contrôlabilité

Mesurer la performance d’une entité implique l’idée de quantification de certains éléments

servant de base à cette mesure, qu’elle peut effectivement contrôler. Cela ne signifie pas qu’il
s’agit de mesurer uniquement les charges variables. En effet, toute dépense doit être contrôlée
par quelqu’un dans l’entreprise.
La dépense est contrôlable, si elle est engagée par une personne de l’entreprise, quel que
soit son niveau hiérarchique. Par exemple, le loyer est une charge fixe non contrôlable par le
service de production, mais l’est pour le chef de service des équipements, puisque c’est lui qui
est supposé avoir choisi l’implantation et négocié sa valeur. La notion de responsabilité suppose

25
donc le pouvoir par une personne d’engager la dépense, l’acceptation par elle du montant de
cette dépense et de l’obligation qui en découle.

III.5 Le niveau de tolérance et la sensibilité de l’écart

Un standard sert à mesurer une performance. Néanmoins, la qualité de la mesure doit

être assurée pour que son appréciation soit la plus objective possible. Pour cela, un dispositif de
mesure doit se caractériser par sa fidélité, son exactitude et sa sensibilité.

III.5.1 La fidélité

La mesure doit présenter une image fidèle, de manière à ce qu’elle puisse donner le même
résultat, même si elle est pratiquée par des personnes différentes. Le standard doit être calculé
d’une manière quantitative pour qu’il ait le plus d’objectivité possible, car les opérations
qualitatives sont le plus souvent subjectives.

III.5.2 L’exactitude

Pour que la mesure de performance soit exacte, il faut que la référence soit correcte. Donc,
le standard doit être évalué de la manière la plus objective possible en écartant toutes les
informations aberrantes. Au niveau des résultats, le calcul permet de dégager un intervalle de
performance acceptable et non une performance absolue.

III.5.3 La sensibilité

Pour être interprétable, un écart doit être significatif. L’appréciation de cette signification
résulte le plus souvent de l’expérience des responsables. En effet, un écart de 5% sur un
rendement peut être très important dans certaines activités alors qu’il l’est moins dans d’autres.

26
 IV.LES CARACTERISTIQUES ET LES RESSOURCES DE LA PERFORMANCE

IV.1 Caractéristiques

La mesure de la performance, en partant des réalités et particularités que vit l’entreprise,

doit être à la limite scientifique, basée sur des critères clairs et précis et avoir un référentiel faisant
apparaître une variation significative de l’objet de mesure dans le temps et dans l’espace c’est-
à-dire mettre en évidence les évolutions de l’objet de mesure.
Elle s'exprime selon deux grandeurs bien distinctes que sont: l’efficacité et l'efficience.

IV.1.1 Efficacité

La fixation des objectifs est un préalable incontournable. Sans objectifs définis, c'est-à-
dire sans une stratégie clairement formulée et déclinée sur le terrain, mesurer la performance
ne veut strictement rien dire C’est agir du mieux possible pour atteindre les objectifs fixés.
Cependant il ne faut pas se limiter aux objectifs, une autre dimension doit être prise en compte.

IV.1.2 Efficience

Il s'agit d'atteindre les objectifs fixés en utilisant du mieux possible les moyens disponibles.
L'obsédé de l'efficience est facile à reconnaître. Son vocabulaire est réduit aux mots suivants:
rationalisation, productivité ou compétitivité. Il ne cherche que l'économie. Il en perd de vue
l'efficacité qui est bien la finalité première, celle d'accéder aux objectifs. C'est une grave erreur.
Les obsédés de l'efficience ont malheureusement le vent en poupe depuis quelques années.

NB : La notion d’économie

27
 Proche de l’efficience, l’économie traduit la capacité de l’entreprise à acquérir les entrants dont
elle a besoin au moindre coût, dans les proportions admises (quantité), au moment et au lieu
opportun et dans le respect de la qualité conforme à la norme établie. La notion d’économie est
donc liée à l’acquisition de ressources. Son champ d’application est externe à l’entreprise et on
peut la présenter comme le départ à la réalisation de la performance.

L’économie, l’efficience et l’efficacité communément appelée les « 3E » de la performance

peuvent être matérialisés par la figure ci-dessous :

Le s «3E»

Economie Efficience Efficacité

Acquisition des Transformation des Atteinte des

ressources ressources objectifs

Les trois « E » de la performance

IV.2 Les ressources liées à la performance

Pour mieux apprécier la performance d’une entreprise, il est important de prendre en

compte certains aspects de l’environnement de l’entreprise. Les ressources liées à la

28
performance sont les ressources humaines, matérielles et financières qui jouent un rôle primordial
dans l’évolution de l’entreprise, car la performance de ses ressources impacte directement la
performance de l’entreprise de façon générale.

On peut ajouter que la performance oblige à une vision globale interdépendante de tous
les paramètres internes et externes, quantitatifs et qualitatifs, techniques et humains, physiques
et financiers de la gestion. Le gestionnaire doit donc rechercher la performance globale, qui
intègre plusieurs niveaux d'évaluation :

· Pour la production, c'est l'amélioration permanente de la productivité, donc un rendement

physique, associé à un niveau élevé de qualité.

· Pour la vente, c'est la compétitivité sur le marché ou la différence valeur-coût.

· Pour la finance, c'est la rentabilité qui peut être définie de plusieurs manières.

IV.2.1 Les ressources humaines

Le processus Ressources Humaines (RH) est l’un des piliers de la performance des
entreprises. En effet, de nombreuses organisations doivent leur réussite aux équipes qui la
composent.

Trop souvent sous-estimé, oublié par les comptables lors de la valorisation des
entreprises, le capital humain est un actif dans lequel l’entreprise doit investir et espérer un retour
sur investissement pour une meilleure appréciation de la ressource proprement dite.

Comme pour toute autre ressource, le capital humain est un actif dans lequel l’entreprise
doit investir et espérer un retour sur investissement (ROI).La connaissance du retour sur
investissement permet à l’entreprise de mieux juger de l’efficacité de ce dernier.

Ainsi la performance de la fonction RH, appréciée par des « clients » aux attentes parfois
divergentes (salariés, managers, actionnaires…) peut faire référence à plusieurs éléments
complémentaires :

• la mise en œuvre de pratiques de gestion des RH, qui renvoient à la notion d’Efficience ;
• l’atteinte d’objectifs ou de résultats RH, qui traduisent l’Efficacité ;
• enfin, en synthèse, les effets sur la performance de l’entreprise.

29
 Mise en evidence de la performances des resources humaines

IV.2.2 Les ressources matérielles

Une ressource matérielle est un bien qui a une existence physique. Les principales
ressources matérielles pour une entreprise sont les locaux, les machines, les matières
premières…Le service charger de d’assure la gestion des ressources matérielles doit planifier,
organiser, contrôler et évaluer la gestion des ressources matérielles dans le respect des lois et
procédures.

Ses principales activités consistent à :

➢ Procéder à l’approvisionnement et aux acquisitions de biens meubles et immeubles ;

➢ Effectuer la gestion de l’entretien physique et préventif des immeubles ;
➢ Réaliser des projets de construction, d’aménagement et de réparations majeures ;
➢ Assurer la sécurité des immeubles ;
➢ Procéder aux achats massifs ;
➢ Gérer l’administration des baux ;
➢ Assurer le support aux établissements et aux services dans le domaine des ressources
matérielles.

30
 IV.2.3 Les ressources financières

Sans financement, il ne peut exister d'entreprise viable, ni de gestion efficiente et pérenne.

Apportées principalement par les actionnaires, les ressources financières permettent la
constitution et le fonctionnement de l'entreprise, l'achat de ses facteurs et le financement de sa
production. Grâce à leur argent, les actionnaires investissent, montent des projets et espèrent
générer des profits. En contrepartie de leur capital investit, les actionnaires cherchent à obtenir
des retours sur investissement positifs et des dividendes élevés.

Dans leur choix d'investissement, ils préfèrent les entreprises rentables et sûres, celles qui
leur offrent, à la fois, la meilleure sécurité et les meilleurs rendements possibles. Outre les
actionnaires, les entreprises peuvent rechercher leurs financements auprès des institutions et
des marchés financiers : banques, sociétés de leasing, organismes de placement financiers,
bourses de valeurs mobilières. La disponibilité des ressources financières permet à l'entreprise
d'investir, d’honorer ses engagements et de payer ses fournisseurs et ses employés. Elle garantit
ainsi sa solvabilité et assied sa fiabilité auprès de ses différents partenaires et surtout auprès de
ses créanciers. Les grandes entreprises bénéficient généralement d'une meilleure assise
financière que les petites et moyennes entreprises(PME). Pour ces dernières, l'accès aux
ressources reste plus difficile ce qui limite parfois leurs perspectives d'investissement et de
croissance. Ainsi, pour garantir la pérennité d'une organisation et assurer sa performance, il faut
mettre en place une stratégie financière claire et solide.

V.LES ELEMENTS DE LA MESURE DE LA PERFORMANCE

V.1 Le reporting

V.1.1 Définition

La communication de données (en anglais reporting) est l'opération consistant, pour

une entreprise, à faire rapport de son activité.

C'est la présentation périodique de rapports et bilans analytiques sur les activités et

résultats d'une organisation, d'une unité de travail ou du responsable d'une fonction, destinée à

31
en informer ceux chargés de les superviser en interne ou en externe, ou tout simplement
concernés par ces activités ou résultats .

C'est de plus en plus un des éléments de bilan des entreprises (Volet du rapport annuel
sur le développement durable par exemple) permettant de faire un point régulier sur la stratégie
de l'entreprise, les moyens mis au service de cette stratégie et les résultats obtenus. Il est souvent
communiqué aux actionnaires et au public. Cela est fait de manière obligatoire pour certaines
entreprises, dans certains pays. Le reporting permet de comparer la maturité de différentes
entreprises ou de différentes entités au sein d'une entreprise au regard
d'indicateurs de développement soutenable (environnementaux, sociaux, éthique et
de santé ou économiques) .

V.1.2 Terminologie

Le mot « reporting », peut aussi désigner :

➢ Le document analysant et évaluant le fonctionnement et l'activité d'une entreprise dans

un ou plusieurs domaines, pour une période donnée ;

➢ Une technique informatique de préparation de ces rapports, consistant à extraire

des données pour les présenter dans un rapport plus facilement lisible, voire pédagogique
ou de vulgarisation pour les données complexes (affichable ou imprimable). On parle
alors d'informatique décisionnelle, du fait que ces rapports constituent une aide à la
décision par la visualisation de la situation présente (sous forme de statistiques, évolutions
temporelles, cumuls et sous-totaux, etc…) qu'ils dévoilent.
Avant l'introduction de cet anglicisme en France, on employait fréquemment le terme
d'état pour évoquer les diverses sorties (tableaux, graphiques ...) qui peuvent constituer
un rapport.

V.1.3 Méthode

32
Le compte rendu concerne un type de rapports qui répond à la question « Que s’est-il
passé ? » ou dans un contexte opérationnel à la question « Que se passe-t-il en ce
moment ? ».

Il existe d’autres types de rapport pour répondre à la question analytique « Pourquoi et

comment cela s’est-il passé ? » et à la question pronostique « Que va-t-il probablement ou
certainement se passer ? ».

Ces différents rapports sont produits le plus souvent à partir d’un entrepôt de données et
d'avis d'experts. Il est recommandé (obligatoire dans certains cas) de faire les analyses par
un tiers indépendant, de manière que les auteurs ne soient pas juges et parties, ce qui rend
le contenu moins crédible.

V.1.4 Typologie

Le terme de Reporting est employé de façon générique en informatique décisionnelle pour

désigner toute production d'état, sans distinction.

Différents types de reporting émergent cependant depuis les années 1990:

➢ Reporting financier, le plus ancien ;

➢ Reporting social ou sociétal, de plus en plus pratiqué dans la cadre de la responsabilité

sociale des entreprises (RSE) ;

➢ Reporting environnemental;

➢ Global reporting, avec en 1997 production d'un référentiel international par la Global
Reporting Initiative .

V.1.5 Enjeux

Avec l'émergence du développement durable, des fonds éthiques et du commerce

éthique, et une certaine volonté de moraliser la finance, ces reportings sont examinés avec

33
une attention par un nombre croissant d'actionnaires, de gérants de portefeuille et d'agences
de notation extra-financière.

Des sites internet commencent à comparer les performances éthiques et

environnementales des entreprises, et en France, un Observatoire sur la Responsabilité
Sociétale des Entreprises (ORSE) a été créé. En outre certaines entreprises sont soumises
à sanctions si elles ne fournissent pas ces rapports.

De nombreux débats existent sur la fiabilité et transparence et vérifiabilité des indicateurs

utilisés pour coter les différents enjeux sociaux, environnementaux et sociétaux.

En plus de la production de rapports et d'indicateurs (graphiques, tableaux, synthèses...)

en matière de développement durable, les solutions de reporting doivent notamment être en
mesure de collecter des données tant quantitatives que qualitatives et ce, indépendamment
de la complexité de l'organisation (entités, filiales...). Alors que les solutions apportent toutes
une fonctionnalité de consolidation des données automatisée et en temps réel, d'autres sont
capables de gérer des workflows de validation pour assurer la mise à jour continue des
données.

V.1.6 Etapes

Les différentes étapes sont les suivantes :

➢ Ciblage des données puis des sources de données à rassembler, avec par exemple un
paramétrage de l'année, du domaine, etc.
➢ Extraction des informations utiles : groupement, tris, fonctions d'agrégation, calculs
d'indices, etc.
➢ Mise en forme d'un rapport avec un canevas défini ;
➢ Production du rapport sous sa forme lisible ;
➢ Publication ou diffusion du rapport (intranet, messagerie électronique, document, etc.).

Il existe trois étapes majeures pour la création d'un tableau de reporting:

➢ Définir les objectifs ;

➢ Cerner les variables d'action ;
➢ Choisir les métriques.

V.2 Le prix de cession interne

34
 Les échanges internes entre centres de responsabilité posent le problème de l'évaluation du
prix de cession entre la division acheteuse et la division vendeuse. Ces prix de cession internes
sont appelés à jouer plusieurs rôles qui peuvent se révéler contradictoires ; en effet, ils sont à la
fois considérés comme :

➢ Un moyen pour le responsable du centre d'orienter sa gestion ;

➢ Un outil de mesure de la performance économique des centres

V.2.1 Définition

Le prix de cession interne permet la valorisation des transferts entre unités productives. Il
est alors possible d'établir un compte de résultat où les produits sont constitués par le chiffre
d'affaires extérieur (avec les clients finals) et le chiffre d'affaires interne (avec les centres
acheteurs de l'entreprise). Or, la performance d'un centre est influencée par l'existence des
cessions internes puisque ce qui est un coût pour le centre acheteur est une recette pour le centre
vendeur.

Un prix de cession interne est défini soit par rapport au coût, soit par rapport au marché
mais quel que soit son niveau, il est neutre sur le résultat global de l'entreprise. Sa définition
n'influence que le niveau des résultats partiels de chaque centre.

V.2.2 Méthode de fixation des prix de cession fondée sur les

couts

Nous examinerons successivement : le coût réel, le coût standard complet, le coût marginal
et le coût d'opportunité.

➢ Le coût réel

L'utilisation de coûts réels pour valoriser les prestations entre centres apparait simple et
naturel ; en effet, le coût réel transfère l'efficience ou l'inefficience du centre vendeur vers celui

35
qui reçoit la prestation, c'est pourquoi il est rarement retenu comme prix de cession interne pour
juger la performance des centres de responsabilité.

➢ Le coût standard complet

Il permet une localisation des performances des centres en effet, la division vendeuse sera
contrôlée par la mise en évidence d'écarts entre des données réelles et des données standards
en quantité et valeur et La division acheteuse ne sera responsable que de la consommation
(quantités) des sous-ensembles achetés.

Donc pour le centre fournisseur, sa performance dépend des quantités achetées par le centre
client qui considère le prix de cession comme un coût variable alors qu'il comprend des charges
fixes.

Cette méthode présente des inconvénients dès lors que la division acheteuse a la possibilité
(et la liberté) de s'approvisionner ailleurs. C'est pourquoi, cette technique de coût standard
complet n'est retenue que sous certaines conditions :

• La cession interne a lieu entre deux centres de coûts ;

• Les centres sont obligés de travailler ensemble car le centre client n'a pas de liberté
en matière d'approvisionnement.

➢ Le coût marginal

La théorie micro-économique démontre que la maximisation conjointe des résultats pour le

centre vendeur et pour le centre acheteur est obtenue lorsque la vente a lieu au coût marginal,
c'est-à-dire au coût supplémentaire que le vendeur supporte pour livrer la dernière unité. Dans le
même temps elle montre que ce prix optimum est différent du prix qui assure au vendeur un profit
maximum. Cependant les centres de profit recherchent la maximisation de leurs résultats et ils
ne retiendront pas naturellement le prix optimum.

➢ Le coût d'opportunité

Ne prendre en compte que les coûts « positifs » revient à considérer que l'entité dispose de
capacités non utilisées, qu'elles ne pouvaient être affectées à aucune autre activité, et qu'il serait

36
possible de s'en séparer si la prestation interne n'a pas lieu qu'aucun autre client profitable n'est
envisageable.

Dans les faits, la prestation interne oblige à renoncer à une recette : dans cette perspective,
le vrai coût marginal est la perte de recette, c'est-à-dire le manque à gagner, donc le coût
d'opportunité.

V.2.3 Méthodes de fixation des prix de cession fondées sur le

prix du marché

Nous envisagerons les pratiques suivantes : le prix du marché, le prix du marché à moyen
terme et le prix du marché moins une commission.

➢ Le prix du marché

Cette pratique permet d'inciter les centres de profit concernés à une attitude d'entrepreneur
en permettant des choix économiques réalistes. Cela suppose des produits banalisés dont les
approvisionnements sont aisés et le prix de référence connu. Dans ce cas, l'utilisation du prix du
marché comme prix de transfert pousse le centre « vendeur » à une efficience identique à celle
du marché puisque le centre « client » peut s'approvisionner librement et à un coût connu à
l'extérieur.

➢ Le prix du marché à moyen terme

Le marché peut être en période de surcapacité, dans ce contexte, les entreprises extérieures,
dans le souci de rentabilisation de leurs propres installations, proposent leurs produits à un prix
proche de leur coût marginal.

En effet, le moyen d'assurer à la division vendeuse une certaine pérennité est de lier les deux
divisions, l'acheteuse et la vendeuse, par des engagements pluriannuels de livraisons ou achats
sur la base d'un prix du marché à moyen terme.

37
 V.3 Le système de gestion intégré

V.3.1 Définition

Un système de gestion intégrée (Entreprise Resource Planning) est une application

informatique qui permet de centraliser et de gérer l’ensemble des processus d’une entreprise en
intégrant plusieurs fonctions dans un même système : ressources humaines, gestion comptable
et financière, aide à la décision, vente, distribution, production, approvisionnement, commerce
électronique, etc.

V.3.2 Les avantages

➢ Aide à la décision et indicateurs de performance : rassemble les données, facilite les

analyses et permet aux gestionnaires de prendre des décisions éclairées ;
➢ Administration et finance : consolide des informations financières et permet la
fermeture des livres plus rapidement offrant une « vue » instantanée, exacte et globale
de la performance financière de l’entreprise ;
➢ Achats ou gestion de l’approvisionnement : procure des économies substantielles
grâce à une meilleure gestion des achats en maximisant le travail des acheteurs
(prévision, utilisation et achats) ;
➢ Gestion des inventaires et des stocks : diminue les temps de cycle en traitant les
commandes en temps réel en fonction des plans de production ;
➢ Gestion et planification de la production : réduit les délais et les coûts par une
meilleure synchronisation des opérations et une réduction des opérations inutiles telles
que les doubles vérifications, la duplication des entrées de données, le manque de
matière première, etc. ;
➢ Ventes et marketing : améliore la gestion et la planification des ventes ainsi que le
service à la clientèle; élimine la duplication et réduit les erreurs ;
➢ Affaires électroniques : augmente l’efficacité en permettant aux clients de commander
en ligne, d’interroger le catalogue de produits ou même de voir les historiques de
commandes et de paiements ;

38
 ➢ Grands donneurs d’ordres : offrir la possibilité de s’intégrer dans les chaînes
d’approvisionnement et ainsi s’assurer une place privilégiée comme partenaire
d’affaires ;
➢ Relations fournisseurs : réduire les coûts d’approvisionnement, réduire les délais de
livraison en établissant une relation stratégique avec ses fournisseurs.

V.3.3 Les inconvénients

Les ERP ne sont pas exempts d'inconvénients.

➢ Ils sont difficiles et longs à mettre en œuvre car ils demandent la participation de nombreux
acteurs ;
➢ ils sont relativement rigides et délicats à modifier ;
➢ Le coût est élevé (cependant, il existe des ERP/PGI qui sont des logiciels libres, les seuls
coûts étant alors la formation des utilisateurs et le service éventuellement assuré par le
fournisseur du logiciel) ;
➢ le progiciel est parfois sous-utilisé ;
➢ La mise en œuvre est lourde et rigide ;
➢ Le personnel de l'entreprise a des difficultés d'appropriation ;
➢ La nécessité d'une bonne connaissance des processus de l'entreprise ;
➢ La nécessité d'une maintenance continue.

V.4 Le tableau de bord

Le tableau de bord est un instrument de mesure de performance pour les entreprises.

L’utilité de cet outil a évolué au fil des temps.

Cette étude mettra l’accent sur les tableaux de bord car parmi tous les outils cités
précédemment, celui-ci nous a le plus intéressé. Ainsi la mesure de performance développée
dans cette étude sera basée sur l’élaboration des tableaux de bord.

Le chapitre suivant permettra de mieux cerner la notion de tableau de bord dans toute sa
diversité.

39
 CONCLUSION PARTIELLE

La mesure est fondamentale à tout système organisationnel où l’on veut évaluer la

progression vers un état désiré ou un objectif. Par exemple, tout programme d’intervention auprès
d’une clientèle, tout programme interne d’amélioration, de gestion de la qualité, etc., ne peut être
validé sans mesure. «La qualité ne peut vivre sans mesure40.» La mesure est centrale à tout
effort d’ajouter de la rationalité et de la rigueur dans le fonctionnement et dans la gestion d’une
organisation.

Le contexte de ressources illimitées que nous avons connu a favorisé un laisser-aller où

la mesure était souvent un exercice discrétionnaire, parcellaire et occasionnel : c’est de moins en
moins le cas. Un changement radical de mentalité devra s’opérer, parce que l’on commence à
demander des comptes partout.

En fait, malgré son caractère restrictif et la menace d’une utilisation abusive, les
supérieurs, les collègues et les subordonnés effectuent de plus en plus de mesure, parfois très
subjective, à défaut de mieux. Alors, tant qu’à mesurer, pourquoi ne pas le faire correctement ?
Utiliser des indicateurs comme mesure permet de centrer l’attention sur un nombre assez
restreint d’éléments pour permettre à un plus grand nombre de personnes de comprendre l’objet
de la mesure. Comme nous l’avons vu dans ce chapitre, plusieurs conditions de réussite d’un
système de tableaux de bord sont reliées à l’acceptation d’être évalué et d’évaluer, et à la volonté
de partager de l’information pertinente.

40
 CHAPITRE 2: LE TABLEAU DE BORD

I.NOTION DU TABLEAU DE BORD

I.1 Cadre conceptuel

Le concept de tableaux de bord est aujourd'hui largement utilisé en management, aussi

bien dans les entreprises privées que dans le secteur public. Il prend son origine dans l'analogie
faite entre la direction/gestion d'une organisation et le pilotage d'un navire ou encore d'un véhicule
ou d'un avion. Le tableau de bord comprend ainsi des jauges et des indicateurs permettant au
pilote de s'informer en particulier sur l'état du navire ou de l'engin, mais aussi sur l'environnement
(température, pression,). Ces informations sont ensuite exploitées pour rectifier éventuellement
l'état de l'engin en agissant sur les organes de commande (plus ou moins de vitesse, changement
de cap,).

Cette définition du concept, datant du début du siècle dernier, a subi un enrichissement

notable pendant les années 1990.

Ainsi, quand on parle aujourd'hui de tableaux de bord, ce n'est plus à une simple
compilation de données statistiques pour en donner une synthèse sous forme d'indicateurs qu'on
fait référence, mais à une véritable approche de management stratégique.

I.2 Définition

Par analogie avec la conduite d’un véhicule qui exige l’observation d’un tableau de bord
donnant au pilote une synthèse des informations nécessaires au maintien de sa trajectoire, on
appelle Tableau de Bord de Gestion l’ensemble des indicateurs fournissant à un responsable les
renseignements utiles au pilotage immédiat de l’entreprise. Le Tableau de Bord est un ensemble
d’indicateurs et d’informations essentielles permettant d’avoir une vue d’ensemble, de déceler les
perturbations et de prendre des décisions d’orientation de la gestion pour atteindre les objectifs
issus de la stratégie. Il doit aussi constituer un langage commun aux différents membres de

41
l’entreprise. Il existe plusieurs façons de définir les tableaux de bord de gestion: «Un ensemble
de mesures qui donne rapidement aux cadres une perspective complète du déroulement des
activités, le tableau de bord inclut des mesures financières complétées par des mesures
opérationnelles sur la satisfaction des clients, sur le fonctionnement interne et sur les activités
d’innovation et d’amélioration de l’organisation. « Outil d’aide à la décision et la prévision, le
tableau de bord est un ensemble d’indicateurs conçus pour permettre aux gestionnaires de
prendre connaissance de l’état et de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les
tendances qui les influencent sur un horizon cohérent avec la nature de leur fonction ».Un tableau
de bord de gestion est une façon de sélectionner, d’agencer et de présenter les indicateurs
essentiels et pertinents, de façon sommaire et ciblée, fournissant à la fois une vision globale et la
possibilité de forer dans les niveaux de détail. Le tableau de bord mise principalement sur la
qualité de l’information et non sur la quantité. Il met en évidence les résultats significatifs, les
exceptions, les écarts et les tendances. Il offre à son utilisateur un modèle cohérent qui permet
d’enrichir d’autant l’analyse et l’interprétation de l’information, et représente les indicateurs sous
une forme compréhensible, évocatrice et attrayante pour en faciliter la visualisation.

I.3 Origine du tableau de bord

Selon un credo partagé avec Lord Kelvin, physicien britannique de la fin du 19è me siècle
: « If you can not measure it, you can't improve it », le tableau de bord s'articule donc comme un
outil de gestion regroupant un ensemble de mesures qui offrent au gestionnaire l'information
nécessaire à la bonne prise de décision dans l'organisation. Autant pour les gestionnaires que
pour les scientifiques, une prise de mesure adéquate, ciblée et précise est essentielle. La
publication du texte en 1992 a entrainé l'adoption du tableau de bord par plusieurs organisations
publiques ou privées pour l'implémentation de leur stratégie. Toutefois, le tableau de bord en tant
qu'outil de gestion et de mesure de la performance n'est pas une idée nouvelle au début des
années 1990, puisque d'autres organisations avaient déjà adopté un modèle semblable
auparavant.

Parmi les plus anciens modèles de tableaux de bord, certains se trouvent en France. À
l'époque, le tableau de bord était surtout le fruit du travail d'ingénieurs, dont la volonté était d'offrir
un outil aux dirigeants et aux ingénieurs pour ne pas qu'ils perdent de vue leurs organisations,
et pour leur permettre de les observer et de les analyser de la manière la plus efficace et
efficiente possible (Lebas, 1994). Cet outil est venu modéliser ce qui n'était pas visible,

42
permettant ainsi de représenter et synthétiser la réalité de l'organisation. Selon Pezet (2007), à
partir de la seconde moitié du 19 ème siècle, les dirigeants élaborent un système d'information
de gestion présentant les données, pour l'essentiel sous forme narrative, au travers d'un «
rapport hebdomadaire » ou « journal de marche ». La révolution industrielle entraine la
croissance de la taille des entreprises et leur complexité. Le besoin des gestionnaires de plus
d'informations statistiques descriptives de la réalité opérationnelle se fait de plus en plus
important. En 1936, Robert Satet (Pezet, 2007) propose un contrôle budgétaire permettant la
direction rationnelle des affaires. À travers son contrôle budgétaire, il propose l'adoption d'une «
documentation appropriée », ou ce qu'il définit aussi comme des « statistiques dont une sélection
judicieuse est de rigueur pour atteindre le but que l'on se propose ». Par exemple, Satet
considère dans le cas d'une organisation textile trois groupes de statistiques : statistiques
commerciales et économiques, statistiques industrielles et statistiques financières. Ce système
de gestion, que Satet regroupe dans un contrôle budgétaire, semble déjà définir les fondements
de ce qu'on appellera plus tard le tableau de bord.

Un modèle plus proche de la conception actuelle du tableau de bord remonte au début

des années 1950, avec le projet de General Electric (GE) de développer les mesures de
performance de ses unités d'affaire (Kaplan et Norton, 2001). Pour ce faire, l'équipe en charge
du projet développa huit axes financiers et non financiers de mesure de la performance tels
qu'ils apparaissent dans cette liste :

- Profitabilité ;
- Part de marché ;
- Productivité ;
- Leadership du produit ;
- Responsabilité sociale ;
- Développement des ressources humaines ;
- Attitudes des employés ;
- Balance entre objectifs long terme et court terme.

II.LES COMPOSANTS D’UN TABLEAU DE BORD ET LES OUTILS

UTILISES

43
 II.1 Les indicateurs

Un indicateur est une information ou un regroupement contribuant à l’appréciation d’une

situation par le décideur, il déclenchera une prise de décision. Les indicateurs doivent être
toujours, si cela est possible, rapportés à une valeur de référence, à un objectif.

❖ Les différents types d’indicateurs

D’une façon générale, le tableau de bord, dans l’établissement du diagnostic de la

performance prend en compte trois grands types d’indicateurs : les indicateurs de performance,
les indicateurs de tendance et les indicateurs d’éclairage.

➢ Les indicateurs de performance

La performance peut se définir comme étant ce que l’intéressé peut être capable de réaliser. Il
va être, grâce à l’action qu’il va mener, efficace et/ou efficient. Il sera efficace lorsqu’il atteindra
ou dépassera le résultat attendu ; il sera efficient lorsqu’il ajoutera au résultat attendu un atout
supplémentaire non prévu. Les entreprises ont longtemps dans les années 70 mesuré leur
performance à partir de leur productivité ; c’est à dire la quantité produite par personne ou par
machine. La productivité a augmenté grâce à l’automatisation, synonyme de diminution des
postes de travail. C’est surtout en évitant les gaspillages, en changeant l’organisation du travail,
en favorisant l’innovation, la personnalisation du produit, la diminution des délais et en
s’approchant delà qualité totale que les entreprises ont visé la performance. Autant de points clefs
qui nécessitent des indicateurs de performance à savoir un paramètre mesurable,
compréhensible, lisible et fiable.

➢ Les indicateurs de pilotage

L’entreprise associe aux indicateurs de performance des indicateurs de pilotage. L’indicateur
de performance montre si les objectifs de résultat ont été atteints ou pas. Mais seul, il n’explique
pas pourquoi la performance a été obtenue ou non et sur quel levier il faut agir pour rectifier le
cas échéant la trajectoire. Il faut aussi agir sur les causes. La recherche et la mise en place
d’indicateurs de pilotage relèvent d’une analyse« cause-effet ». L’activité qui est associée à
l’indicateur est un ensemble de tâches qui s’enchaînent étroitement les unes aux autres pour
produire un résultat. Elle prend appui sur des ressources qui peuvent être des moyens humains
(quantitatif, qualitatif), financier (budget) et matériels (techniques et logistiques).

44
➢ les indicateurs d’éclairage
L’indicateur d’éclairage, pour éviter le cloisonnement entre les services ou les départements
de l’entreprise, il est intéressant d’adjoindre aux indicateurs propres, des indicateurs en
provenance d’autres services.
Pour une meilleure compréhension, il est bon de relever le fait que de nombreux systèmes de
performance sont uniquement basés sur les aspects financiers de l’entreprise. D’autres, par
contre, privilégient l’exploitation. De plus en plus, les entreprises comprennent la nécessité de
disposer d’un système capable de regrouper en son sein, ces deux types d’indicateurs :

➢ Les indicateurs de croissance organique

On les appelle également « indicateurs témoins ». Ce sont les indicateurs qui sont
déterminés à la fin d’un cycle de gestion. Ils sont obtenus à posteriori et présentent les résultats
de la gestion passée. Ces indicateurs sont beaucoup focalisés sur la croissance du chiffre
d’affaires. Ils sont intéressants dans la mesure où ils témoignent de la performance de la relation
clientèle et de la pertinence de l’offre de l’entreprise.

➢ Les indicateurs de résultat opérationnel

Ces indicateurs basés sur l’exploitation de l’entreprise, donnent priorité aux causes ou raisons
qui aboutissent à la formation du résultat. Ces indicateurs dits « indicateurs guides », donnent
des orientations au manager dans le processus de décision. Ils traduisent la capacité de
l’entreprise à exploiter au mieux ses ressources et à rémunérer le capital investi par les
actionnaires. Ils sont souvent rattachés à la fois aux processus et à leurs intrants.
Pour faciliter le pilotage et donner beaucoup plus d’aisance à la prise de décision même aux
responsables des niveaux opérationnels, ces indicateurs peuvent être rattachés à des divisions
et à des unités administratives.
Les indicateurs peuvent être classés en trois catégories :

➢ Les indicateurs quantitatifs monétaires

Ce sont des indicateurs exprimés en unités monétaires (€, XOF, USD) qui permettent
d'apprécier :
- le coût de fonctionnement d'un service, de production d'un article... ;
- les recettes liées à la vente de biens ou services en interne ou sur un marché ;

45
 - le gain résultant d'une activité;
- le manque à gagner ou coût d'opportunité lié à une non production... ;
- la valeur d'une action...
La précaution est de mise dans leur analyse du fait d'une éventuelle variation des prix qu'il
convient de neutraliser (année de référence) afin d'autoriser des comparaisons temporelles
pertinentes. Aujourd'hui, le problème se pose avec moins d'acuité du fait de l'inflation maîtrisée.

➢ Les indicateurs quantitatifs physiques

Ces indicateurs permettent d'affiner l'analyse en proposant une mesure précise nette de
variation de prix. Ce sont des témoins particulièrement précieux aux gestionnaires. Selon l'activité
du centre, ils sont différents.
Ces indicateurs quantitatifs constituent également de véritables voyants de pilotage à court
terme et présentent l'avantage de pouvoir être obtenus généralement plus rapidement que des
indicateurs monétaires nécessitant une phase de collecte et de traitement comptable.

46
 Indicateurs quantitatifs physiques

Centre Indicateurs
Volume de production Délai de fabrication
Niveau des stocks Taux de charge de l'outil de
Production Ratio de rendement production
Temps de fabrication Taux de rebut
Temps de marche Taux de déchet
Temps morts Taux de panne

volume de ventes Nombre de réclamations

Distribution Part de marché Taux de frais de prospection
Taux de pénétration Taux de concrétisation des contacts
Taux de renouvellement de la clientèle
Nombre de dossiers traités Absentéisme
Délai moyen de réponse Délai règlement clients
Administratif Taux d'erreur Délai règlement fournisseurs
Effectif Heures travaillées, ou turn-over
Recherche Nombre de brevets déposés
développement Nombre de nouveaux produits Coût par projet
Retard moyen des projets Taux d'abandon d'idées

Nombre de postes Volume d'informations traitées

Informatique Nombre de lignes de programme Temps de connexion
Délai moyen de réponses Nombre d'interventions
Durée des indisponibilités Répartition du temps études,
programmation, maintenance

47
 ➢ Les indicateurs qualitatifs
Plus les tableaux de bord visent à éclairer des actions de niveau hiérarchique élevé et ou
des tâches peu opérationnelles, plus les indicateurs quantitatifs manquent et cèdent la place à
une dimension qualitative dans le cadre d'une appréciation nécessairement et inévitablement plus
subjective.
Cette évaluation porte sur l'appréciation des aptitudes de l'acteur considéré :
✓ capacité à planifier et à tenir les délais ;
✓ capacité d'écoute, capacité à diriger une réunion ;
✓ capacité à animer une équipe;
✓ capacité à rester performant pendant les périodes de tension ou de pression ;
✓ aptitude à déléguer le travail ; professionnalisme.
L’examen de ces qualités constitue souvent l'occasion de dresser un bilan individuel et d'aborder
les questions de potentiels de responsabilité et de plans de carrière.

❖ Les fonctions d’un indicateur

On entend par fonction d’un indicateur, le rôle ou l’utilité des indicateurs dans la gestion
de l’entreprise. Les indicateurs ont un effet, une utilité, une place de choix dans la gestion
moderne, basée sur des éléments de considération scientifique qui se prêtent difficilement à la
subjectivité.
Les principales fonctions des indicateurs sont :

➢ Le diagnostic : Comme le diagnostic médical, la fonction de diagnostic permet de détecter

des difficultés, des problèmes ou des anomalies au niveau de la gestion de l’entreprise. La
fonction de diagnostic situe ou localise les points de faiblesse ou les zones de difficultés.

➢ Le suivi : La fonction de suivi décrit l’évolution des activités et des processus initiés par
l’entreprise. Elle permet de se situer dans le niveau d’exécution des actions. Le suivi est
une fonction qui doit orienter l’entreprise vers l’atteinte des objectifs fixés à l’avance. Cette

48
 fonction aujourd’hui est prioritaire dans la mesure où pour l’entreprise l’important n’est pas
de se vanter d’une performance surprenante à la fin d’un cycle de gestion mais bien au
contraire, de créer toutes les conditions afin de susciter la réussite à venir.

➢ La vigilance : La fonction de vigilance permet à l’entreprise à travers ses indicateurs de

surveiller de façon soutenue son évolution dans son environnement. La fonction de
vigilance assure une vive attention sur l’environnement de l’entreprise et lui permet
d’anticiper sur les changements à venir.

➢ L’évaluation : L’évaluation permet d’apprécier les résultats obtenus à comparer à un

référentiel qui très souvent est représenté par les objectifs. Cette fonction se réalise au
terme d’une action, d’un processus ou d’une période de gestion. Elle est statique et est
utile dans la mesure où, elle commande l’ensemble des actions correctrices.

❖ Les caractéristiques d’un bon indicateur

Pour remplir efficacement les fonctions décrites précédemment, les indicateurs doivent
être caractérisés par leur qualité et leur pertinence. En outre, ils doivent être invariables dans
leur forme et distillés de façon disponible l’information nécessaire aux dirigeants.

➢ L’invariabilité de forme : UN indicateur mesure un phénomène ou un ensemble de

phénomènes. Il peut prendre diverses formes selon la nature des informations qui
contribuent à sa constitution. Pour permettre donc de le comparer à un référentiel dans le
temps ou dans l’espace, il convient que l’indicateur ait une forme invariable, qu’il soit
constant dans sa définition et que les sources d’information qui permettent de le calculer
soient invariables.

➢ La qualité et la précision de sa mesure : L’exploitation de l’indicateur de performance est

fortement tributaire de la fiabilité de cet indicateur. L’indicateur doit inspirer confiance
aussi bien dans sa forme que dans la justesse de l’information qu’il est censé délivrée.
C’est pourquoi, son élaboration doit être accompagnée de beaucoup d’attention par une
expression claire de sa formule.

49
 ➢ La pertinence : La pertinence met en exergue le caractère significatif de l’indicateur de
mesure. Plus un indicateur est significatif ou pertinent, plus il s’avère utile dans le pilotage
de la firme.

➢ La disponibilité des informations : Les indicateurs de performance sont élaborés à partir

d’informations précises et livrent elles aussi des informations de gestion. La mise en place
d’un indicateur demande donc de disposer de l’information nécessaire, ce qui pourrait
faciliter son établissement et lui permettre d’être disponible en temps réel par les clients
internes qui en ont besoin.

II.2.Les outils utilisés

Les instruments les plus fréquents sont les écarts, les ratios, les graphiques et les
clignotants.

II.2.1 Les ratios et les graphiques

Les ratios sont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement de l’entreprise.

𝑅é𝑎𝑙𝑖𝑠éà𝑓𝑖𝑛𝑑𝑒𝑚𝑜𝑖𝑠
Exemple : 𝐵𝑢𝑑𝑔𝑒𝑡𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑑𝑒𝑙′𝑒𝑥𝑒𝑟𝑐𝑖𝑐𝑒 × 10

En règle générale, un ratio respecte les principes suivants :

➢ Un ratio seul n’a pas de signification : c’est son évolution dans le temps et dans l’espace
qui est significative ;
➢ Il faut définir le rapport de telle sorte qu’une augmentation du ratio soit signe d’une
amélioration de la situation.
La nature des ratios varie selon le destinataire et son niveau hiérarchique : voici des
exemples de ratios possibles mais non exclusifs.

50
 Exemples de ratios

❖ LES GRAPHIQUES

II.2.2 Les clignotants

Ce sont des seuils limites définis par l’entreprise et considérés comme variables d’action.
Leur dépassement oblige le responsable à agir et à mettre en œuvre des actions correctives.
Toute la difficulté de l’utilisation de tels indicateurs réside dans leur définition, puisqu’il
faut choisir l’information pertinente parmi la masse des informations disponibles.

Tous ces instruments ne se révéleront performants que dans la mesure où ils sont une
aide à la décision, notion essentiellement contingente puisqu’elle dépend des entreprises, des
secteurs d’activité, des niveaux hiérarchiques, des délégations données.

51
 Bien conçu un tableau de bord se révèle très utile à l’ensemble de l’entreprise.

II.2.3 Les écarts

Le contrôle budgétaire permet le calcul d’un certain nombre d’écarts. Il s’agit alors de
repérer celui (ou ceux) qui présente (nt) un intérêt pour le destinataire du tableau de bord.
Exemple : Un directeur commercial ne sera pas intéressé par un écart de rendement d’un atelier
alors qu’il désire des informations sur des écarts sur les ventes (par familles de produits).

En règle générale, un tableau de bord doit uniquement présenter les informations

indispensables au niveau hiérarchique auquel il est destiné et seulement celles sur lesquelles le
responsable peut intervenir.

II.3 Les facteurs clés d’un tableau de bord

La phase préliminaire de réflexion sur le tableau de bord doit permettre d’établir le cahier
des charges de son contenu comprenant, entre autres : les fréquences de publication, la typologie
des indicateurs (mois, cumul, budget…) et la nature des analyses.

Le choix des indicateurs figurant dans un tableau de bord doit être sélectif, approprié en
fonction de la pertinence de leur contenu et de la qualité de l’information dont ils sont la
représentation synthétique. Après la construction du tableau de bord, l’information doit faire l’objet
d’une synthèse et d’une diffusion.

II.3.1 Simplicité, clarté et rigueur

❖ Simplicité

Il doit être simple pour être produit rapidement. Les indicateurs issus du système
d’information doivent être privilégiés.

❖ Clarté

Il doit être explicite pour garantir une compréhension identique de la part du personnel, de
la hiérarchie et des autres fonctions.

52
 ❖ Rigueur

Il doit être rigoureux pour fonder les actions correctrices. La détermination d’actions
pertinentes et la qualité de leur suivi dépendent de la fiabilité des indicateurs.

II.3.2 Association d’un objectif a chaque indicateur

L’affichage de l’objectif (par exemple : performance, qualité et respect des délais) avec
une cible associée est important pour garantir la conception d’un ou de plusieurs indicateurs qui
y répondent.

II.3.3 La synthèse

En aval de la construction, il faut prévoir une restitution attractive avec une synthèse
résumant les faits marquants et les résultats des principales actions. La synthèse accompagne
la diffusion du tableau de bord.

Elle doit attirer l’attention du lecteur sur les faits marquants de la période, par exemple les
anomalies majeures et les plans d’actions associés, un nouvel évènement pouvant avoir un
impact sur l’activité… Elle doit être, dans une large part, tournée résolument vers l’action et la
solution des problèmes posés.

Dans le cas où l’utilisation d’indicateurs complexes s’avère nécessaire, une

documentation expliquant la composition, le calcul et l’objectif de l’indicateur est indispensable
pour garantir la pérennité tant dans la production que dans l’interprétation.

II.3.4 La diffusion de l’information

En fonction du lecteur (hiérarchie, personnel ou client), le tableau de bord peut avoir un

contenu et une fréquence différents. Il peut être opportun de le présenter ou de le revoir dans le
cadre des réunions ad hoc ( revue de contrats de services avec les clients, réunion de

53
détermination des objectifs avec le personnel ou la hiérarchie) afin de garantir sa bonne
compréhension par tous, susciter des actions et obtenir l’adhésion.

III.LA DEMARCHE DE CONCEPTION D’UNTABLEAU DE BORD

III.1 Les principes de la conception

Un tel système d’information n’est efficace et donc utile que si sa conception répond à
certaines règles précises tant pour son fonctionnement que pour son contenu. La présentation
des informations, si elle peut revêtir des formes variées, se doit de respecter certaines contraintes
de concision et de pertinence. Dans ce cas, l’ensemble des tableaux de bord de l’entreprise incite
au dialogue et à la motivation des responsables. Son rôle dépasse alors la stricte fonction de
contrôle qu’il était censé remplir.
C’est la définition même du tableau de bord qui impose ces principes de conception :

❖ une cohérence avec l’organigramme :

Le découpage des tableaux de bord doit donc respecter le découpage des responsabilités
et des lignes hiérarchiques.
Pour l’ensemble de l’entreprise, la cartographie des tableaux de bord doit se calquer sur celle
de la structure d’autorité. Cette dernière s’apparente à une pyramide où chaque responsable :
• Reçoit une délégation de pouvoir du niveau hiérarchique supérieur et doit,
périodiquement, rendre compte ;
• Délègue au niveau inférieur une partie de son pouvoir.
Cette structure oblige chaque niveau de responsabilité à trois types de communication :
• une communication descendante quand un niveau donne une délégation de pouvoir
assortie d’objectifs négociés au niveau inférieur ;
• une communication transversale entre les responsables de même niveau hiérarchique
• une communication montante quand un niveau rend compte de la réalisation des objectifs
reçus.
Le réseau des tableaux de bord est donc une mécanique par lequel :
• chaque responsable à son tableau de bord ;

54
 • chaque tableau de bord à une ligne de totalisation des résultats qui doit figurer dans le
tableau de bord du niveau hiérarchique supérieur ;
• chaque tableau de bord d’un même niveau hiérarchique doit avoir la même structure pour
permettre l’agrégation des données ;
• l’empilage des informations des tableaux doit respecter la ligne hiérarchique.

❖ Un contenu synoptique et abrégé :

Il s’agit de sélectionner parmi toutes les informations possibles celles qui sont essentielles
pour la gestion du responsable concerné.
Le choix consiste à déterminer les indicateurs pertinents par rapport au champ d’action et à la
nature de la délégation du destinataire du tableau de bord.

Cette recherche doit, par ailleurs, permettre l’addition d’informations cohérentes entre elle
afin d’obtenir des indicateurs de plus en plus synthétiques.
Pour autant, la recherche d’indicateurs performants ne doit pas conduire à la publication tardive
du tableau.

❖ une rapidité d’élaboration et de transmission :

Cette possibilité consiste à recourir à un étalonnage ciblé (benchmarking) sur des modèles
de tableaux de bord et d’indicateurs. Ceci permet d’accélérer la réalisation du projet mais encore
faut-il personnaliser les indicateurs repérés pour les adapter aux différents paramètres de
l’entreprise (taille, objectifs, système d’information, personnel...) En général, il ne s’agit pas pour
une entreprise de choisir lune des possibilités offertes mais de savoir coordonner les trois pour
profiter des avantages de chacune. En combinant besoins, données disponibles et exemples
existants, l’entreprise s’assure alors une bonne méthodologie de choix des indicateurs.

III.2 Démarche de conception d’un tableau de bord

Pour l’élaboration des tableaux de bord de gestion, nous passons par la démarche suivante:

❖ Etape 1: Préalables à la conception des tableaux de bord

55
 Cette étape consiste à analyser les conditions dans lesquelles évolue l’entreprise. Ceci passe
par l’analyse de l’organigramme de gestion et par l’élaboration d’un plan d’action.

• Définition d’un organigramme de gestion :

L’organigramme de gestion est la représentation formalisée des responsabilités

réellement exercées et des communications existantes entre les différents secteurs d’activité de
l’entreprise. L’établissement de l’organigramme de gestion est un préalable obligatoire à la
création d’un outil de gestion car celui-ci doit s’adapter parfaitement aux structures existantes
sous peine de rejet. Les applications pratiques du tableau de bord doivent tenir compte de
manière étroite des caractéristiques propres à chaque unité. Par ailleurs, l’élaboration de
l’organigramme de gestion pourra faciliter la décomposition de l’entreprise en processus et
activités lors de l’étape de choix des indicateurs.

• Analyse des conditions de succès:

Cette phase consiste à vérifier si les conditions favorables sont réunies au départ et si
l’entreprise est en mesure d’en garantir la présence tout au long du projet. Ceci implique
l’ensemble des moyens organisationnels, humains, techniques, financiers et informationnels.
a- Diagnostic des systèmes de mesure, de suivi, dévaluation et d’information
existants:
Il s’agit de repérer les problèmes ou carences des systèmes d’information et de gestion
existants. Dans le cas de système déficient, que ce soit sur le plan de la disponibilité, de la qualité
ou de la valeur managerielle de l’information existante, une démarche d’analyse et de correction
pourrait alors s’avérer nécessaire.
b- Analyse d’organisations comparables:
Il s’agit d’identifier des organisations, d’explorer et de comparer les besoins quelles
avaient, les systèmes d’indicateurs ou de tableaux de bord mis en œuvre et leur degré de succès.
Toutefois, il faut s’assurer de la comparabilité avec cette organisation (taille, caractéristiques,
environnement, concurrence etc.).

c- Analyse de la rentabilité:

56
 L’analyse coûts-bénéfices d’un système de tableaux de bord est possible mais souvent
difficile à effectuer de façon tangible et objective. Côté coûts, on retrouve généralement les coûts
techniques d’acquisition (équipements, logiciels), les coûts de réalisation (salaires des
spécialistes et conseillers), les coûts annuels récurrents (formation des utilisateurs, mise à jour
des logiciels, entretien du système et des bases de données) et les coûts organisationnels (baisse
de la productivité lors de la période d’adaptation, modification du fonctionnement
administratif).Côté bénéfices, il s’agit d’évaluer la contribution des tableaux de bord à la
performance générale de l’entreprise: dépenses réduites, budgets respectés, meilleur suivi,
efficience accrue, qualité des décisions...

• Plan de réalisation:

Ce plan reprend dans un premier temps le choix définitif du secteur ciblé et éventuellement
le plan de mise à niveau des conditions de succès. Dans un second temps, il définit les
intervenants à mobiliser ainsi que leurs interventions respectives à chaque étape du
développement, implantation, suivi et mise à jour des tableaux de bord. Le plan de réalisation
reprendra également tous les aspects administratifs du projet: calendrier des étapes,
échéanciers, coûts et décaissements prévus.

❖ Etape 2 : Identification des indicateurs

Les décisions prises dans le cadre d’un système de tableaux de bord dépendent directement
de la qualité de mesure et de la pertinence des indicateurs retenus. Par conséquent, l’analyse
menant à la sélection, construction et présentation des indicateurs s’avère être une étape critique.
Les indicateurs doivent alors être soumis tout au long de cette analyse à des conditions et critères
déterminants :
- Pertinence: l’indicateur doit avoir une relation significative et démontrable avec la
stratégie et les objectifs. Il doit être dirigé vers les personnes adéquates au bon
moment de manière à influencer leur prise de décision ;

- Couverture: l’indicateur doit couvrir les processus clés des métiers de l’entreprise ;

- Clarté: l’indicateur doit être simple, bien compris et sans ambiguïté ;

- Disponibilité: l’indicateur doit être facilement extrait des systèmes existants ou

construit à coût raisonnable.

57
 • Choix des indicateurs :
a- Fixation de la liste d’indicateurs :
Ceci revient à analyser les indicateurs existants. Pour ce faire, on peut consulter des
documents formels d’organisation : bilans, comptes de résultat, rapports annuels, plans
stratégiques, plans directeurs etc., pour en tirer des indicateurs mais aussi des préoccupations
d’amélioration et des objectifs. Par ailleurs, on peut recourir à la consultation d’indicateurs utilisés
dans d’autres unités ou filiales (Benchmarking interne) ou dans d’autres organisations
comparables (Benchmarking externe). On peut également assister aux rencontres des dirigeants,
consulter les gestionnaires, organiser des ateliers d’analyse des besoins et de brainstorming. La
liste d’indicateurs potentiels est alors complète, toutefois, seuls les indicateurs les plus pertinents
seront retenus.
b- Fixation des objectifs:
Dans un premier temps, il faut répertorier les différentes parties influençant l’activité de
l’entreprise. On retrouve d’un côté les acteurs externes : clients, fournisseurs et apporteurs de
fonds; de l’autre côté, se situent les acteurs internes composés pour l’essentiel du personnel.
L’identification des attentes de ces divers acteurs servira, dans un second temps, à la définition
des objectifs. Ainsi, les objectifs globaux de l’entreprise découleront des attentes des acteurs
externes, parmi lesquels le client occupe une place de choix. Ces objectifs doivent retracer les
grandes lignes des orientations et visions adoptées par l’entreprise. Les intervenants sur les
activités et processus concernés devront décliner les objectifs globaux en objectifs fonctionnels,
puis en objectifs individuels. Ces derniers feront l’objet d’une sélection par ordre de priorité et on
ne retiendra que ceux qui sont essentiels à la performance globale. La priorité accordée aux
indicateurs correspondra à celle accordée aux objectifs et aux préoccupations dont ils sont issus.
Toutefois, il est important de signaler que des indicateurs pertinents peuvent découler
d’importantes préoccupations de gestion sans avoir un objectif spécifique. Dans ce cas, on ne
peut comparer le résultat obtenu à un objectif mais il est tout de même intéressant d’en suivre les
tendances et de les comparer avec d’autres unités.

58
 c- Identification des activités clés :
Cette sous-étape revient à délimiter le périmètre d’action auquel s’étendra le système de
tableaux de bord de gestion. Une fois que l’entreprise a fixé les objectifs à poursuivre, elle pourra
procéder à l’analyse des processus pour identifier les activités clés. L’analyse des processus
permettra de :
Repérer le processus dont la finalité cadre avec les objectifs recherchés ;
Dresser pour chaque processus retenu l’ensemble des activités qui le
composent ;
Rechercher parmi ces activités celles qui contribuent à l’amélioration des
performances et à l’atteinte des objectifs. Ces activités dites critiques sont en
général les activités à forte valeur ajoutée qui contribuent le plus à la
performance globale de l’entreprise.
d- Désignation des facteurs clés de succès :
Ayant repéré l’ensemble des activités critiques, on est à même de définir les critères
d’appréciation de la performance de chaque activité. Les facteurs clés de succès sont les
conditions qui permettent :
D’atteindre les objectifs.
De résister à un environnement hostile (pouvoir de négociation des clients,
menace d’entrée de nouveaux concurrents...).Identifier les facteurs clés de
succès pour une activité, revient à établir la liste des éléments susceptibles
d’améliorer la performance, puis à éliminer ceux qui se révèlent être moins
importants. Il convient alors de déterminer les paramètres qui peuvent
mesurer les facteurs clés de succès retenus. De ces paramètres mesurables
découleront les indicateurs qui répondent aux objectifs fixés auparavant.

• Filtre de la liste d’indicateurs possibles:

Les indicateurs devront alors être soumis à deux types de filtre: filtre par les stratégies et
filtre par les objectifs.

a- Filtrage par les stratégies :

Les indicateurs choisis doivent être en phase avec les stratégies de l’entreprise. Par
exemple, si les orientations stratégiques de l’organisation prévoient de renoncer à certaines

59
activités annexes pour se concentrer sur ses principaux métiers, il serait inutile de mesurer les
performances des activités qui seront abandonnées.
b- Filtrage par les objectifs:
Le filtre consiste à établir des priorités parmi les indicateurs possibles, pour ne retenir que
les indicateurs suffisants, exploitables et qui servent à atteindre les objectifs de l’entreprise. Il
s’agit en fait d’un aller-retour entre la liste d’indicateurs et les objectifs déjà définis pour s’assurer
de la cohérence tout au long de l’élaboration du système de tableaux de bord. Ainsi, l’entreprise
aura défini les indicateurs pertinents qui figureront sur ses tableaux de bord. Ceci dit, il peut être
utile de conserver quelques-uns des indicateurs non retenus dans les bases de données de
l’entreprise, ceux -ci pourraient s’avérer être utiles dans d’autres tableaux de bord.

• Documentation des indicateurs:

Dans cette étape, il faut établir des « fiches indicateurs» qui rassemblent les informations
suivantes :
a- La définition et caractéristiques de l’indicateur: nom facile à retenir, référence
à un objectif, valeur mesurée, unité de mesure, formule de calcul, ventilation,
périodicité, utilisateurs et source de données ;
b- Les référentiels de comparaison du résultat : objectif chiffré, période à laquelle
on compare, unité ou organisation de référence (benchmarking), balise
(norme, critère ou prévision), indicateur entrant en relation ;
c- Les formes de présentation: tableau, graphe, illustration... ;
d- Les interprétations de l’indicateur: signification du résultat, niveau
d’acceptation sur les plans internes et externes, utilisations et réactions de
gestion ;
e- Les mécanismes de validation de l’indicateur: validation de la pertinence,
qualité, clarté, compréhension, convivialité auprès des utilisateurs.
❖ Etape 3 : Construction des tableaux de bord

• Format des tableaux de bord :

Dans cette étape, on pourra esquisser un ou plusieurs prototypes du tableau de bord. La

qualité de la présentation visuelle du tableau de bord est un facteur de succès important. Il doit
faire ressortir clairement les indicateurs de performance et leurs informations associées, tels les
rapports, commentaires et analyses détaillées. Le tableau de bord peut avoir plusieurs formes et

60
représentations en fonction des utilisateurs et du nombre d’indicateurs à représenter. Cette étape
consistera alors à :
- Agencer les indicateurs choisis ;
- Définir la structure de navigation et les possibilités de forage dans des
niveaux de détails souhaités ;
- Personnaliser les tableaux de bord selon les besoins et préférences
de design des utilisateurs.

Le tableau de bord comprendra d’abord une page de synthèse présentant un certain

nombre d’indicateurs, de diagrammes, de panoramas et commentaires. Il donnera ensuite la
possibilité de ventilation des indicateurs (par exemple, ventiler le niveau de satisfaction des clients
par régions ou par catégorie de clients).

• Informations complémentaires :
Pour faciliter l’interprétation et l’utilisation du tableau de bord, on peut prévoir des informations
complémentaires :
- Consignes d’utilisation. Glossaire. Aides à la compréhension et interprétation des
indicateurs ;
- Sommaires, faits saillants ;
- Informations détaillées ;

III.3 Mise en œuvre, règles d’utilisation et suivi des tableaux de bord

III.3.1 Mise en œuvre du tableau de bord

C’est de la Direction que doit venir l’initiative de créer et de mettre en œuvre un système
de tableaux de bord. C’est au responsable de lancement "maître d’œuvre désigné à cette fin par
la direction qu’il appartient de concevoir les tableaux de bord et de les lancer en collaboration
avec l’ensemble des responsables de l’entreprise. Souvent, la tâche est confiée au contrôleur de
gestion ou au directeur financier, assisté ou non d’un consultant extérieur spécialiste en la
matière. L’analyse de l’existant et de conception prend en moyenne 1 à 3 mois selon la taille de
l’entreprise. La réussite de la mise en place dépend en grande partie de l’adhésion de l’ensemble
du personnel (Direction générale, opérationnels et fonctionnels). La période de la mise au point

61
ne doit pas dépasser la première année et peut souvent, dans le cas de PME, se limiter à un
trimestre, c’est à dire trois parutions mensuelles comportant des améliorations successives.
Il est important de programmer ces phases d’une manière précise et détaillée, pour
permettre une sortie rapide des premiers tableaux en évitant les risques:

• D’enlisement en cours d’opération, résultant d’analyses "arborescentes" non prévues au

départ;
• De blocage, dus à des réticences de la Direction ou des cadres. C’est pourquoi nous
présentons de manière relativement détaillée les modalités possibles d’un lancement
réussi.

❖ Démarrage de l’opération:

a- Présentation des buts de l’opération

Au cours d’une première phase, les principaux cadres de l’entreprise, qui auront par la
suite à fournir des chiffres à la Direction, et qui devront généralement eux-mêmes tenir un tableau
de bord, seront réunis par le maître d’œuvres qui leur présentera, si possible en présence du chef
d’entreprise lui-même:

- L’objet et l’intérêt de l’outil, pour eux-mêmes (contrôle de leurs propres résultats,

préparation de leurs actions, communication avec la Direction, etc.) et pour
l’entreprise;
- Les analyses qui seront nécessaires, les délais prévisibles et la part prise par
chacun dans ces analyses, en leur précisant qu’ils seront associés ;
- Les modalités d’utilisation du nouvel outil de gestion aux différents niveaux;
- Une estimation des charges de travail qui impliquera sa mise à jour.

b- Participation des responsables aux analyses

Comme on la déjà évoqué à plusieurs reprises, il est nécessaire d’associer les principaux
responsables aux analyses faites pour mettre en place les tableaux de bord afin :

62
 - Qu’ils expriment leur accord sur les solutions envisagées, particulièrement sur les
missions et objectifs principaux et sur les indicateurs de résultats retenus;
- Qu’ils apportent leur aide dans la recherche rapide des meilleures sources
d’information. Cette association est également nécessaire, pour qu’à l’occasion de
l’introduction du tableau de bord, un esprit nouveau de gestion s’établisse dans
l’entreprise.

❖ Test du projet:

a- Publication d’une première esquisse

Avant de rendre" opérationnel" le tableau de bord, il est nécessaire de le tester soit en

effectuant une "simulation à blanc", consistant à l’établir à partir de données anciennes, soit en
présentant un premier document utilisant des données récentes, mais acceptant des
approximations. Le but de cet essai est :
- D’améliorer le document en l’utilisant dans des conditions proches de la réalité
pendant un certain temps, avant d’officialiser son emploi;
- D’entretenir, pendant ce délai nécessaire à la mise au point définitive, l’intérêt du
chef d’entreprise et des responsables.

b- Résultats du premier essai

Après quelques mois d’utilisation, on recueillera les avis et suggestions des cadres
impliqués dans la tenue des tableaux de bord, pour s’assurer:
- Que chacun deux est en mesure d’élaborer les indications traduisant ses
principales missions et dispose, par ailleurs des informations "latérales" et de
concurrence indispensables à son action;
- Que les indicateurs ne font pas double emploi entre eux;
- Qu’il ne manque pas d’indicateurs importants (secteur ou responsabilité "oublié")
et que l’ensemble des valeurs tirées des indicateurs permet bien de reconstituer,
au niveau du chef d’entreprise, l’ensemble de la gestion. On fixera alors, avec le
chef d’entreprise et les responsables :
- La forme retenue pour les documents, les sources d’information et les
indicateurs... ;

63
 - Les règles d’utilisation en régime de croisière : tenu à jour, dates et conditions de
déroulement des réunions.

❖ Formalisation des procédures:

a- Procédures d’établissement :

Il est très utile de fixer par écrit, sous une forme schématique mais suffisamment claire, le
rôle de chacun dans l’établissement des documents, les dates auxquelles les informations doivent
parvenir, les modalités de fourniture de ces données. La précision apportée à ce stade du
lancement permet de confier la tenue des documents à des exécutants, en libérant les
responsables eux-mêmes de ces tâches matérielles (qui devront cependant être effectuées sous
leurs contrôles directs). Elle facilitera, d’autre part, le fonctionnement harmonieux et rapide du
système.

b- Procédures de révision :

Il ne faut pas figer le tableau de bord dans sa forme initiale, mais en faire un instrument
"vivant", évoluant avec l’organisation de l’entreprise, ses problèmes, ressources d’informations
dont elle peut disposer, etc. Pour y parvenir, il est bon de prévoir une procédure systématique
d’examen critique du document, pouvant conduire à des modifications de certains de ses
éléments.
Cet examen pourra, par exemple, être fait chaque année à l’occasion de l’établissement du
tableau de fin d’année.

III.3.2 Règles d’utilisation

Elles devront être soigneusement clarifiées dans un court document adressé à tous les
responsables et mis à jour si nécessaire en fonction des besoins (remise à jour généralement
annuelle pour ne pas compliquer la tâche des responsables en cours d’exercice).

❖ Utilisation pour action :

64
 Les délais de mise à jour ayant été clairement fixés (par exemple: 2 jours ouvrables après
la fin du mois), tous les tableaux de bord de l’entreprise sont en principe disponibles en même
temps. L’information manquante devra être laissée en blanc: en aucun cas la sortie du tableau
de bord ne devra être retardée et on incitera ainsi le responsable à combler ce manque dès que
possible.
A l’échéance convenue, un dialogue constructif pourra donc s’instaurer entre les niveaux
hiérarchiques. Une réunion mensuelle sera organisée afin que le tableau de bord ne demeure
pas un simple outil d’information mais qu’il suscite un processus de suivi de gestion et de prise
de décisions. Les développements rapides de l’informatique permettent de faciliter la fiabilité et
la rapidité des échanges d’informations; encore faut-il bien préparer les dialogues à venir et ne
pas s’en tenir à la production automatique de données mal comprises et utilisées.

❖ Préparation du dialogue:

Le tableau de bord est un instrument de contrôle des responsabilités déléguées: sa forme

doit être aménagée de manière à permettre ce dialogue permanent entre délégant et délégataire,
en vue d’une action aussi efficace que possible. Le tableau de bord de chaque responsable d’un
niveau comportera une (ou plusieurs) page de garde, rassemblant les informations les plus
importantes relatives àson activité, page qui sera reprise sous la même forme dans le tableau de
bord du niveau supérieur: l’identité de la présentation facilitera le dialogue recherché. Sur cette
page de garde figureront notamment les principaux indicateurs synthétiques de la gestion du
responsable, sur lesquels il s’est engagé vis-à-vis de son délégant et dont il doit rendre compte.
Pourront également figurer, en complément à cette page de garde:
- De brèves indications sur les causes d’écart, les événements d’origine externe ou
interne ayant affecté la gestion, et leur impact estimé sur les résultats constatés et
les résultats futurs;
- Une trame de dialogue entre délégataire et délégants, comportant un compte-
rendu des principales actions correctives déjà entreprises et des propositions
d’actions à décider aux niveaux supérieurs. L’idée de trame de dialogue résulte du
constat, souvent effectué, d’un manque dessuivi des actions entreprises à la suite
de la mise en exergue, dans un tableau de borde tel ou tel écart significatif. Les
systèmes informatiques se prêtent particulièrement bien à la mémorisation età la

65
 présentation des constats et actions successifs. La page de garde de chaque
tableau de bord se trouvant reprise dans le tableau du niveau supérieur, ces
trames figureront sous la même forme à ces deux niveaux, ce qui permettra un
dialogue efficace, fondé sur les mêmes bases.

III.3.3 Mise à jour des tableaux de bord

Pour garantir la bonne orientation prise par la conjugaison des actions locales, l’entreprise
procédera à des contrôles périodiques. Un compromis entre une périodicité trop faible et une
périodicité trop forte est à trouver. La périodicité généralement retenue est de un mois.
Cependant, certaines informations doivent être modifiées chaque jour et peuvent faire l’objet
d’une mise à jour séparée qui est grandement facilitée par l’utilisation de l’informatique. Il en est
ainsi du chiffre d’affaires, des existants en stock, des consommations de matières premières ou
du niveau de la trésorerie par exemple. Ce contrôle devrait surtout porter sur la révision des
indicateurs et sur les évolutions indispensables du Tableau de bord, il doit toujours être en
harmonie avec l’équipe l’utilisant, avec le système à contrôler et avec les objectifs fixés. Chaque
évolution de ces paramètres doit impérativement entraîner une modification de tableau de bord
et de même, la définition des indicateurs, leur choix et leur construction doivent suivre
l’apprentissage du groupe qui les affinera et les ajustera au fur et à mesure de son expérience.
Si on n’effectue pas ce contrôle périodique ou une réactualisation des indicateurs, on risque
d’avoir des problèmes qui menacent le système de mesure des performances en fonctionnement:
➢ Inadaptation des anciennes mesures avec la nouvelle stratégie de l’entreprise ;
➢ Séparation du système de rémunération du personnel de la réalisation des
objectifs, ce qui favorise l’absence de motivation et de communication ;
➢ Surcharge l’ensemble des indicateurs ce qui les rend complexes et incohérents.

III.4 Les avantages de la démarche

➢ Augmenter la compétitivité :

Combiner des indicateurs financiers et non financiers, permet de contrôler les différents
processus et l'état des résultats de l'entreprise. Permettre d’avancer dans les tendances et à faire

66
une politique stratégique proactive. En plus, c'est une méthode structurée pour sélectionner les
indicateurs qui guident la direction de l'entreprise. Favoriser l'établissement d'un système de
rémunération variable conforme à la stratégie.

➢ Fournir un système de gestion axé sur les résultats :

Le tableau de bord permet d'harmoniser les objectifs des employés avec ceux de
l'organisation. Favorise l'établissement d'un système de rémunération variable conforme à la
stratégie.

➢ Améliorer la création de valeur :

Délimiter les actifs intangibles qui génèrent une valeur telle que dans les processus de
production, le savoir-faire, la fidélité des clients ou la capacité de l'organisation à mettre en œuvre
efficacement leur stratégie. Le tableau de bord fournit des outils pour définir et quantifier ces actifs
intangibles qui sont chaque jour plus importants.

➢ Lien entre la planification et la gestion :

L'Organisation fixe les actions prioritaires et les investissements en fonction de leurs

objectifs. Le modèle de gestion doit être lié à la stratégie opérationnelle pour que les objectifs
soient cohérents au fil du temps.

➢ Clarifier le modèle d’affaires :

Permet d'extraire les variables du modèle d'affaires et nous apprend à donner la priorité à
ce qui est vraiment important. Mesurer des objectifs liés à des indicateurs financiers et non
financiers, met au clair les points forts du modèle d'affaires en facilitant de mettre l'accent sur les
domaines prioritaires d'amélioration.

➢ Agrandir la vision de l’entreprise :

Augmente la vision de l'entreprise en facilitant la comparaison du fonctionnement des

unités d'affaires.

➢ Organisation et objectifs stratégiques :

67
 Les travailleurs connaissent et partagent les objectifs stratégiques en atteignant un niveau
élevé d'engagement, de motivation, de communication et d’orientation à la réalisation.

III.5 Les exemples présentes par Kaplan et Norton

Le Tableau de Bord Prospectif est un outil de management stratégique récent. Celui-ci

permet de traduire la mission, les objectifs et les stratégies de l’entreprise en un ensemble
d’indicateurs de performance. Il constitue la base d’un système de définition, de communication,
de mise en œuvre, de pilotage de la stratégie globale, ainsi que de mesure de la performance de
l’entreprise.

Tous les objectifs sont reliés par des liens de cause à effet, boucle de rétroactions, etc.

Les tableaux de bord équilibrés de type « balancedscorecards » sont des outils efficaces
pour organiser le pilotage de l’entreprise et le reporting aux différents niveaux; qu’il s’agisse de
l’ensemble de l’entreprise, de processus de centres de responsabilité ou de centres de profit.
Outre la lisibilité accrue sur les performances qu’ils fournissent, ces tableaux de bord ont
l’avantage de favoriser la prise de décision dans une perspective de valorisation de l’entreprise à
long terme : ils incluent des indicateurs sur les aspects immatériels valorisant l’entreprise,
innovation et apprentissage notamment. Dans sa forme classique, il se compose de 4 axes :
financier, clients, processus internes et apprentissage organisationnel. Les objectifs, stratégies
et indicateurs y sont classés. Ce processus est le fruit d’un consensus au sein de l’organisation.
Chacun œuvre à son niveau pour atteindre les objectifs fixés. Tout le monde est focalisé sur la
poursuite de la mission de son organisation. Les indicateurs du Tableau de Bord Prospectif
permettent de quantifier et mesurer les objectifs et stratégies. Il génère un gain en cohérence en
éliminant l’ambiguïté et la confusion. A la base, cet outil a été conçu pour les entreprises
commerciales. Nous retrouvons, classés par ordre d’importance, les axes suivants :

➢ L’axe financier vise à maximiser la valeur (rendement) pour les actionnaires. Différentes
stratégies de croissance des revenus et de la productivité sont implémentées. Cet axe
Cet axe est prioritaire dans les sociétés à but lucratif ;
➢ L’axe clients permet à l’entreprise de trouver des mesures afin de devenir le meilleur
fournisseur de produits et/ou services de grande valeur aux yeux de ses clients ciblés de
son segment de marché sélectionné (proposition de valeur différenciée) ;

68
 ➢ L’axe processus internes identifie les processus dans lesquels l’entreprise doit exceller
afin d’atteindre ses objectifs et satisfaire les différents besoins ;
➢ L’axe apprentissage organisationnel permet d’analyser le facteur humain dans
l’entreprise. Ce dernier implémente les stratégies de celle-ci. Cet axe supporte et rend
possible tous les autres axes du tableau de bord.

Structuration classique des indicateurs de performance par perspective

Perspectives
Si nous financières
réussisson Profitabilit
s, quel é
retour pour Croissan
nos ce
actionnair Valeur
es ? actionnari
ale

Perspective
Pour client
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Temps
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quelle Qualité
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satisfaire de processus
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quels
Qualité
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exceller ? Coûts

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continuer d'innovations

69
 à nous et
améliorer d'apprentissag
et créer de e
la valeur ? Innovatio
n
Educatio
n
Formatio
n
Procédés
brevetés
Le dialogue de gestion entre deux niveaux de l’organisation tourne toujours autour de ces
quatre préoccupations. Cette structure de reporting correspond à un tableau synoptique général
applicable tant à l’animation de gestion entre une tête de groupe et ses divisions qu’à des niveaux
inférieurs : entre des divisions et des business units, entre des business units et des départements
ou des responsables de processus à l’intérieur de ces business units. D’un niveau à l’autre, les
indicateurs différeront en fonction du périmètre de responsabilités de chaque niveau. Ils devront,
néanmoins, rester totalement cohérents entre eux.

Le Tableau de Bord prospectif permet à l’entreprise d’atteindre l’efficience (utilisation

optimale des ressources) et l’efficacité (réalisation des objectifs fixés). Le Tableau de Bord
Prospectif est un tableau de bord équilibré. Il s’agit d’un outil pluridimensionnel qui donne une
vision globale de l’organisation. Il prend en compte les acteurs externes et internes.

En somme, Les deux approches, balancedscorecard et tableau de bord, ont des finalités
identiques :

➢ Equilibrer la mesure de la performance en réalisant le bon mix entre indicateurs financiers

et physiques ;
➢ Décliner la stratégie au sein de l'organisation. Les deux approches s'appuient sur un
modèle causal cherchant à définir les leviers d'amélioration de la performance
➢ Le modèle causal de la balancedscorecard est prédéfini et met en relation des acteurs
internes et externes (les salariés et leurs compétences, l'organisation des processus, les
clients) ;
➢ le modèle causal du tableau de bord est organisationnel et se construit au cas par cas.

Par ailleurs, la « balancedscorecard » est très orientée reporting, tandis que le tableau de
bord est plus axé sur le pilotage opérationnel. En fonction de la culture de l'entreprise, et de

70
l'implantation géographique de ses unités (pays Anglo-Saxons ou scandinaves, pays latins), il
peut donc être nécessaire d'adopter une démarche plutôt qu'une autre, tout en s'assurant de
disposer au minimum des trois éléments suivants :

➢ Un système d'indicateurs de reporting cohérents et homogènes, qui irrigue toute

l'entreprise, depuis le bas jusqu'en haut de la pyramide hiérarchique ;
➢ Un ensemble de tableaux de bord qui satisfait le besoin de pilotage à chaque niveau
hiérarchique ;
➢ Une chaîne de causalité bien définie qui garantit que tous les indicateurs suivis sont en
liaison avec la stratégie de l'entreprise.

IV.OBJECTIFS, EVOLUTION DES ROLES ET LIMITES DU TABLEAU DE BORD

IV.1 Objectifs du tableau de bord

Les objectifs des tableaux de bord sont les suivants :

➢ Obtenir rapidement des indicateurs financiers ou de gestions essentielles qui

permettent au responsable concerné de guider sa gestion ;
➢ Analyser l’évolution, en temps réel, des indicateurs de gestion à l’aide d’écarts et
des ratios ;
➢ Réagir efficacement dans un court délai aux turbulences de l’environnement
et aux écarts traduisant des dysfonctionnements ;
➢ Mesurer les effets des actions correctives ;
➢ Favoriser la communication interne transversale et par voie hiérarchique.

71
 IV.2 Evolution des rôles du tableau de bord

IV.2.1 Tableau de bord comme instrument de comparaison et de

contrôle

Le tableau de bord permet de contrôler en permanence les réalisations par rapport aux
objectifs fixés dans le cadre de la démarche budgétaire, il attire l’attention sur les points-clés de
la gestion et sur leurs dérives éventuelles par rapport aux normes de fonctionnement prévues. Il
doit permettre de diagnostiquer les points faibles et de faire apparaître ce qui est anormal et qui
a une répercussion sur le résultat de l'entreprise. La connaissance des points faibles doit être
complétée par une analyse des causes de ces phénomènes et par la mise en œuvre d'actions
correctives suivies et menées à leur terme. La qualité de cette fonction de comparaison et de
diagnostic dépend évidemment de la pertinence des indicateurs retenus.

IV.2.2 Tableau de bord comme outil de dialogue et de motivation

Il doit permettre un dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques. Il doit permettre
aux subordonnés de commenter les résultats de son action, les faiblesses et les points forts. Il
permet des demandes de moyens supplémentaires ou des directives plus précises. Le supérieur
hiérarchique doit coordonner les actions correctives entreprises en privilégiant la recherche d'un
optimum global plutôt que des optimisations partielles. Le tableau de bord favorise la
communication, l’échange d’information entre les gestionnaires, stimule la discussion en
permettant de centrer le dialogue sur la performance. Ainsi, le tableau de bord motive l’ensemble
du personnel par l’utilisation d’information plus objective pour l’évaluation du rendement, en
permettant aux gestionnaires d’avoir accès à l’information essentielle pour juger les résultats
obtenus par eux même, ce qui entraîne en général une mobilisation accrue et constitue un
engagement à l’autocontrôle.

IV.2.3 Tableau de bord comme outil d’aide a la décision

72
 En tant qu'outil d'aide à la décision, le tableau de bord a pour première vocation de
fournir un ensemble d'informations à un responsable pour que celui-ci puisse orienter ses
décisions et ses actions en vue d'atteindre ses objectifs. Les informations doivent être fiables,
intelligibles, synthétiques et produites souvent. Elles peuvent être utilisées soit au titre de la
surveillance des délégations (ce sont alors des données de reporting destinées à la direction de
l'entreprise ou aux responsables des niveaux hiérarchiques supérieurs), soit dans une optique
d'autocontrôle (tous les responsables de l'entreprise peuvent dans ce cas être concernés).

IV.3 Les limites du tableau de bord

Les tableaux de bord sont très utiles, mais ils ne peuvent pas contenir toutes les données,
ils présentent les limites et contraintes suivantes :

➢ Le tableau de bord n'est pas toujours adapté à chaque service mais un tableau unique
qui ne correspond pas toujours aux spécificités de l'activité ;
➢ Le tableau de bord est souvent figé pendant des années sans souci d'adaptation à de
nouveaux besoins, de nouveaux objectifs ou moyens ;
➢ L'objectif du tableau de bord reste trop souvent celui du contrôle sans aide au
changement ou aux améliorations ;
➢ La périodicité du tableau de bord est souvent la même pour tous les services alors
qu'elle peut apparaître inadaptée pour certains métiers ;
➢ La conception des tableaux de bord est trop peu souvent laissée à l'initiative de ceux qui
vont les utiliser mais plutôt centralisée loin du terrain ;
➢ Les indicateurs utilisés sont parfois déconnectés de la stratégie globale et ne permettent
pas d'orienter l'action au bon moment ;
➢ Il est conçu d’une façon interne sans comparaison avec la concurrence ;
➢ Ne favorise pas la gestion transversale en se basant sur l’interaction entre les
indicateurs de plusieurs services.

CONCLUSION PARTIELLE

A l’issue de la première partie, il a été mis en exergue dans un premier temps la mesure de
la performance dans toute sa diversité et par la suite développé le tableau de bord.

73
 Nous devons garder en tête que la mesure de performance doit s’inscrire dans la culture de
l’entreprise. Aussi faire comprendre au personnel l’importance de cette pratique afin de pouvoir
corriger le tir d’une opération qui ne fonctionne pas aussi bien que prévu.
La mesure de la performance doit être effectuée avec logique et pertinence. Il est élémentaire
de déterminer les objectifs avant de choisir les outils pour l’exercer. L’outil de base auquel les
analystes font référence pour mesurer la performance d’une entreprise est le tableau de bord.
Le tableau de bord de pilotage lorsqu'il est bien conçu remplit la délicate fonction de réducteur
d'incertitudes et peut ainsi être considéré comme un réducteur de risque.
On comprend ainsi beaucoup mieux l'importance d'adopter une méthode de conception centrée
sur l'appropriation de l'outil décisionnel. La mesure de la performance à tous les niveaux constitue
un facteur clé de succès.
La deuxième partie du travail portera sur le volet pratique des tableaux de bord de la Compagnie
Ivoirienne d’Electricité.

74
 DEUXIEME PARTIE :

MISE EN EVIDENCE DU TABLEAU DE

BORD COMME OUTIL DE MESURE DE
LA PERFORMANCE A OHM ENERGIE

75
CHAPITRE 1 :

PRESENTATION ET ORGANISATION DU CADRE DE TRAVAIL

I.PRESENTATION GENERALE DE OHM ENERGIE

I.1 Historique et statut juridique

I.1.1 Historique

Ohm Énergie est un fournisseur d’éco-énergie fondé en 2018 par François Joubert. La vocation
de Ohm est de réconcilier économie et écologie, en proposant à la fois des offres compétitives
et un accompagnement pour réduire sa consommation en faveur de l’environnement.

OHM est le symbole de la résistance électrique et ça nous correspond bien : la résistance

contre une énergie chère et carbonée est en marche !OM ou AUM pour le yogi, c’est la vibration
première, l’énergie primordiale à partir de laquelle tout dans l’univers fut créé. la répétition du
mantra Om est une clef vibratoire qui nous met en harmonie avec la conscience universelle. On
le retrouve dans plusieurs religions, c’est notamment le Amen du judaïsme et du christianisme.
Ohm SWEET HOME pour la maison, parce nous sommes aussi le garant de votre confort.
Nous proposons différents services pour consommer moins et mieux, comme l’entretien
chaudière ou des contrats d’assurance dépannage.

I.1.2 Statut juridique

OHM Energie est une SASU ( société par actions simplifiés unipersonnelle) dirigée par la
société Nextearth détenu à 65% par François JOUBERT, directeur général de OHM ENRRGIE.

I.2 Fonctionnement, organisation, activités et ressources

76
 I.2.1 Fonctionnement

OHM Energie est dirigé par François Joubert et qui chaperonne 10 pôles .

I.2.2 Organisation et Ressource

➢ Service Opérations

Le service Opérations dirigé par Julien Maréchal, qui s’occupe de facturation et la qualité, la
gestion du portefeuille et le crédit Risk

➢ Service client

Le service client dirigé par Brice Granaud

77
 ➢ Service IT

Ce service est dirigée par Soufiane Boudda, directeur technique :

➢ Service Communication et marketing

Ce service est dirigé par Sébastien RAMBEAU ; il s’occupe de la conquête sue les réseaux
sociaux ainsi que le redynamisation des sites internet de OHM ENERGIE.

78
 ➢ Service Acquisition B2B

Ce service est l’un des plus importants de OHM Energie, dirigé par Aksel KILLIC ils sont chargé
de trouver des grands partenaires et s’occupe de leur facturation et ceux qui représentent 70%
du chiffre d’affaires .

➢ Service Acquisition particuliers et petits pros

Ce service s’occupe principalement de l’acquisition de nouveaux contrats B2C avec un

partenariat avec des comparateurs ( Les furets, Affinicia…) et des agents pour la télévente et la
vente à domicile.

79
➢ Service middle Business

Ce service est dirigé par Julien Averlant.

80
➢ Service juridique

Ce service est dirigé par Stéphane LAPEYRE

➢ Service financier et administratif

Le service dans lequel nous sommes et dirigé par Adrien BARRAL,
Ohm Energie ayant sa comptabilité tenue par le cabinet comptable Baker Tilly , le service
financier s’occupe de la comptabilité interne , le commissionnement des partenaires et la
gestion de la trésorerie entre autres.

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 CHAPITRE 2 :

MISE EN EVIDENCE DU TABLEAU DE BORD COMME OUTIL DE MESURE DE LA

PERFORMANCE A OHM ENERGIE :PLATEFORME SALESFORCE.

I.PRESENTATION GENERALE DE SALES FORCES

I.1 Contexte et enjeux des SALES FORCES

Le contexte dans lequel s’inscrivent les SALES FORCES est le suivant :

Salesforce est un outil de gestion de la relation client qui aide les entreprises à rationaliser leurs
processus et améliorer leur rentabilité.

Dans notre cas, le module Service Cloud de Salesforce est celui qui est utilisé afin de permettre
aux agents de traiter les requêtes des clients (envoyées soit via mail soit via l’espace client),
avoir une vue 360 sur tous les clients,…etc.

I.2 Objectifs des SALES FORCES

Les objectifs visés par OHM ENERGIE en mettant en place cette plateforme sont les
suivants :

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 I.3 Le mode de fonctionnement

Le CRM centralise toutes les données des clients (informations contractuelles et personnelles,
factures, paiements…)

Par exemple : quand un client appelle le service client, le CRM détecte son numéro de téléphone
qui existe dans le base, le qualifie par rapport à son statut du contrat, s’il est en impayé ou non,…
et fait un routage vers l’équipe concernée. A ce moment-là, SF remonte automatiquement la fiche
du client associé au numéro.

II.ELABORATION ET MISE EN PLACE DU TABLEAU DE BORD DES SALES

FORCES

II.1 Elaboration

II.1.1 Origine

Pour un meilleur suivi et une amélioration du service client, il a fallu mettre en place un
outil qui favorisera cet essor.

Dans un premier temps, le suivi du système SALES FORCES était à la charge de la

Sous-direction Comptabilité Clientèle qui produisait un rapport après avoir reçu de la Direction du
Système Informatique, l’état de tous les règlements via SALES FORCES.

Par la suite, le suivi du système SALES FORCES a été confié au service Suivi Comptable,
nouveau service mis en place en vue de l’élaboration des tableaux de bord.il a été demandé à la
SDCC de transférer les états au nouveau service qui viendra en appui à la SDCC pour une
meilleure appréciation du système SALES FORCES.

II.1.2 Les étapes de réalisation

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 Les différentes étapes de réalisation d’un tableau de bord des SALES FORCES sont les
suivantes :

❖ Etape 1 : Choix des indicateurs

Pour instituer le tableau de bord comme un véritable outil d’aide à la décision, une
construction des indicateurs dans le temps est proposée, de telle sorte une la hiérarchie dispose
d’une vision à court terme, mais aussi à moyen terme, de l’environnement du système des SALES
FORCES.

En accord avec la SDCC, un certain nombre d’indicateurs doivent être définis et feront par
la suite partis du tableau de bord.

Ces indicateurs retenus, vont nous permettre de mieux apprécier l’évolution du système
des SALES FORCES.

Les indicateurs sont les suivants :

- Le nombre de transactions par prestataire ;

- La valeur des transactions par prestataire ;
- Le nombre des transactions par Direction Régionale ;
- La valeur des transactions par Direction Régionale ;
- Le ratio SALES FORCES et encaissement société (cet indicateur traduit les poids
des SALES FORCES sur les encaissements globaux) ;
- La transaction moyenne (cet indicateur traduit le montant moyen réglé par SALES
FORCES) ;
- L’analyse des transactions par tranche (cet indicateur traduit les montants versés
par tranche via les SALES FORCES) ;
- Les encaissements par décades (cet indicateur traduit l’encaissement sur des
périodes bien précises) ;
- L’évolution globale du nombre d’opérations en nombre et en valeurs (cet indicateur
traduit le comportement général du système SALES FORCES) ;
- L’analyse des différents canaux de règlements (cet indicateur traduit le
comportement des différents canaux de règlement).

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 ❖ Etape 2 : Mise à disposition du fichier de base

Le service Suivi-Comptable adresse un mail au service Informatique afin qu’il mette à sa

disposition l’état des règlements par SALES FORCES de la période écoulée (mois précédent).
Ce fichier est transmis en format texte par le Service Informatique avec les champs suivants :

- Année ;
- Mois ;
- Dates ;
- Centres d’Imputation ;
- Identifiant Abonné ;
- Société ;
- Directions Régionales ;
- Exploitation ;
- Prestataires ;
- Canal ;
- Nombre abonnés ;
- Nombre transactions ;
- Montant.

Le fichier est retraité et enregistré sous Excel.

Par la suite, les informations sont consolidées par le directeur financier et par prestataires,
en faisant ressortir les données en valeurs et en nombre ( à partir des tableaux croisés
dynamiques).

Cette consolidation sera utilisée pour alimenter le tableau de bord avec toutes les
informations relatives aux indicateurs.

❖ Etape 3 : Analyse des indicateurs et commentaires

A ce niveau, il y’a lieu de faire des analyses et des commentaires si le besoin se présente.
Des commentaires simples et explicites de sorte à ce que le lecteur puisse tout assimiler.

II.2 Mise en place

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 Le tableau de bord est transféré à la hiérarchie dans un premier temps, qui va se
charger de valider sa diffusion en visant un « avis de diffusion ». La hiérarchie peut par
la suite apporter des corrections où demander des commentaires.

NB : Il sera présenté en annexes les différents tableaux relatifs à l’élaboration des

tableaux de bord des SALES FORCES.

III.LE TABLEAU DE BORD COMME OUTIL DE MESURE DE LA PERFORMANCE :

CAS DES SALES FORCES

III.1 Tableau de bord comme outil de comparaison et de contrôle

Le tableau de Bord permet de comparer l’évolution des transactions en termes de volumes

et de montants des opérations, car il est produit mensuellement. Il permet d’avoir une idée de
l’environnement du système SALES FORCES.

Il permet de diagnostiquer les points faibles de sorte à pouvoir mener des actions
correctives pour mener à bien le fonctionnement du système SALES FORCES. Il permet ainsi à
travers son rôle de contrôle d’empêcher toutes actions qui pourraient affecter considérablement
le résultat.

III.2 Tableau de bord comme outil de dialogue et de motivation

Le tableau de Bord permet aux différents niveaux hiérarchiques de pouvoir échanger sur
les informations qui leurs sont communiquées ainsi apparaît le rôle d’outil de dialogue. Les
producteurs d’informations doivent également commenter les données transférées.

Le tableau de bord favorise la communication, l’échange d’information du système SALES

FORCES entre les gestionnaires, stimule la discussion en permettant de centrer le dialogue sur
la performance.

On retient que la communication est mise en évidence à différents niveaux, en

l’occurrence le Service Suivi Comptable et le Directeur Financier. Ainsi, le tableau de bord motive

86
l’ensemble du personnel par l’utilisation d’information plus objective pour l’évaluation du
rendement du système SALES FORCES, en permettant aux gestionnaires d’avoir accès à
l’information essentielle pour juger les résultats obtenus par eux même, ce qui entraîne en général
une mobilisation accrue et constitue un engagement à l’autocontrôle

III.3 Tableau de bord comme outil d’aide à la décision

Le tableau de Bord comme outil d’aide à la décision permet de fournir des informations
fiables et nécessaires qui lui permettront de prendre des décisions adéquates en vue d’atteindre
les objectifs fixés et d’améliorer le système des SALES FORCES.

Cependant on remarque que dans le cas des SALES FORCES, il contient certaines
failles. Dans la troisième partie de notre travail, nous nous attellerons à lister ces défaillances, et
nous ferons des recommandations.

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TROISIEME PARTIE :

RECOMMANDATIONS

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 RECOMMANDATIONS

Nous avons mis en place des recommandations en place pour une meilleure pratique de la
plateforme Salesforce par ordre de priorité.

--

89
CONCLUSION GENERALE

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Pour être pleinement efficaces, les tableaux de bord doivent faciliter l’anticipation et la réactivité
à travers la construction et le suivi de plans d’action. Les clients de tableaux de bord sont les
managers de l’entreprise aux différents niveaux. À chaque niveau, les indicateurs doivent
permettre des décisions opérationnelles compte tenu des leviers maîtrisés. Ainsi, une direction
générale s’intéressera plus à des indicateurs portant sur la gestion des actifs dans un horizon de
long terme (investissements, notamment…) tandis qu’une direction de site industriel ou
commercial privilégiera plus des indicateurs relatifs aux décisions de gestion des ressources à
très court terme. Les tableaux de bord équilibrés (balancedscorecard) fournissent un éclairage
sur les corrélations des performances entre plusieurs axes :

• perspective financière ;
• perspective clients ;
• perspective des processus opérationnels ;
• perspective innovation et apprentissage organisationnel.

Notons que ces différents aspects du tableau de bord que nous avons étudié visent à mieux
cerner la fonction de tableau de bord comme outil de mesure de la performance, vise également
à l’amélioration du fonctionnement des activités au niveau de l’entreprise, dans le sens où un bon
suivi des tableaux favorisera la prise de décisions stratégiques.

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ANNEXES

92
• Architecture globale B2B : Mise en évidence de Salesforce avec le service
client

• Organigramme de OHM ENERGIE

93
• Architecture globale : Salesforce B2B

• Reporting Salesforce

94
• Vus 360 &SVI

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 LISTE DES TABLEAUX ET ILLUSTRATIONS

- Les trois « E » de la performance

-Mise en évidence de la performance des ressources humaines

-Indicateurs quantitatifs physiques

-Exemples de ratios

-Structurations classique des indicateurs de performance par perspective

-Organigramme de OHM Energie

-Architecture B2B

-Vus 360

-Reporting Salesforce

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