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Table des matières

Introduction ........................................................................................................................................... 1
1-La qualité de service ............................................................................................................................ 1
1.1-Critères de qualité de service ....................................................................................................... 1
2.2-Perception de la qualité de service .............................................................................................. 2
1.3-La qualité perçue : un enjeu de chaque instant ........................................................................... 2
2-La mesure de la qualité de service ...................................................................................................... 3
2.1-Les indicateurs de satisfaction ..................................................................................................... 3
2.2-Les enquêtes de satisfaction ........................................................................................................ 3
3-L’amélioration de la qualité de service ............................................................................................... 3
3.1-Investir dans les clients internes .................................................................................................. 3
3.2-Satisfaire et fidéliser les clients externes ..................................................................................... 3
4-Qualité, rentabilité et productivité ..................................................................................................... 4
4.1-Qualité et rentabilité .................................................................................................................... 4
4.2-Le dilemme qualité-productivité .................................................................................................. 4
5-Cas pratique ........................................................................................................................................ 5
5.1-Indicateurs de suivi de la productivité hospitalière ...................................................................... 5
5.2-Indicateurs de suivi de la qualité des soins hospitaliers ............................................................... 6
5.3-Relation entre les deux concepts ................................................................................................. 6
Conclusion .............................................................................................................................................. 6
BIBLIOGRAPHIE ...................................................................................................................................... 7
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Introduction
Le service est la résultante de l’interaction entre trois éléments de base : le client, le support
physique et le personnel en contact, cette résultante constitue les bénéfices qui doivent
satisfaire le besoin du client. Il a des spécificités qui le caractérise, ce qui rend la qualité de
service difficile à cerner. Dans ce document, on va essayer de définir le concept de qualité de
service, et voir comment la mesurer afin de l’améliorer pour satisfaire le client ; et on verra le
lien avec la rentabilité et la productivité. Enfin, on terminera par un cas pratique.

1-La qualité de service


La qualité de service est l’aptitude de satisfaire les besoins implicites et explicites du client.
En fait, la qualité de service n’est qu’une qualité de résultat parce que le gestionnaire n’a
aucun moyen de s’assurer de son niveau avant sa consommation par le client, puisqu’il y a
simultanéité de la production et de la consommation. Aussi, la qualité de service pose d’autres
problèmes : contrôle, participation du client, difficulté de standardisation, et intangibilité,…

Ainsi, la qualité constitue un objectif essentiel pour les entreprises de services. Certains
auteurs distinguent deux composantes :
 La qualité du service correspondant à la démarche réalisée en amont de la prestation
(conception, organisation, mise en place du service…) ;
 La qualité de service qui se situe en aval, au niveau opérationnel, et traduit la capacité
de l’unité locale à servir un client donné.

Dans un service très standardisé où on laisse peu de place à l’imprévu, c’est la qualité du
service qui est prépondérante. Plus la personnalisation du service est forte, plus on laisse
d’initiative aux unités locales et au personnel en contact avec les clients, et plus la qualité de
service prend de l’importance.
La qualité de service offerte par les entreprises est la résultante de l’interaction entre trois
éléments du système de servuction : un support physique, le personnel en contact et le
client, auxquels on peut ajouter l’organisation interne et l’interaction des clients entre eux
considérée par certaines entreprises comme un aspect clé de leur politique marketing.

1.1-Critères de qualité de service


L’appréciation de la qualité par les clients est différente selon qu’il s’agit d’un service ou d’un
bien. Divers auteurs ont établi une liste de dix critères de qualité de service :
-Les dimensions tangibles du service : comme par exemple : l’emplacement, les bâtiments,
les équipements, la tenue du personnel ;
-Fiabilité : performance régulière, sûre et constante ;
-Rapidité et réactivité : répondre en tout lieu et en tout moment à la demande du client ;
-Compétence : connaissance suffisante pour accueil, animation ;
-Courtoisie : le personnel en contact entretient des relations de respect et de politesse ;
-Crédibilité et honnêteté de l’entreprise de service : la notoriété et le sérieux garantissent la
qualité du service ;

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-Sécurité : le client doit être à l’abri de tout risque ;


-Accessibilité des services : contact facile et agréable pour le client ;
-Communication : information du contenu précis du service ;
-Connaissances des clients par l’entreprise de services.
1.2-Perception de la qualité de service
Qualité de service par rapport au client :
-Qualité attendue : c’est le niveau du service souhaité par la clientèle. Ce niveau de qualité
doit être défini à partir des attentes exprimées par les clients lors d’enquêtes qualitatives et à
partir des attentes implicites des clients.
-Qualité perçue : c’est le niveau de service ressenti, de façon plus ou moins objective, par la
clientèle. Le niveau de qualité perçue peut être observé à l’aide d’indicateurs mesurant, de
façon externe, le service tel qu’il est perçu par les clients par des enquêtes de perception.

Qualité de service par rapport à l’entreprise :


-Qualité fournie (réalisée) : c’est le niveau de qualité obtenu, chaque jour par l’organisation
dans les conditions d’exploitation réelles, mesuré par les indicateurs de qualité mis en place à
l’intérieur de l’entreprise.

-Qualité voulue : c’est le niveau de qualité que l’entreprise souhaite atteindre, établi en
fonction de la qualité attendue, des contraintes externes et internes, et des équilibres
financiers.

1.3-La qualité perçue : un enjeu de chaque instant


La qualité de service est testée à chaque moment de la rencontre avec les clients. Si les
employés commettent une erreur lorsque les clients attendent, l’appréciation du service s’en
ressent. Par conséquent, la qualité perçue est un enjeu de chaque instant pour les activités
de services. Et elle est affectée par une grande diversité de variables, ce qui la rend difficile à
piloter.
Concernant l’importance du personnel en contact, il faut signaler que certains services
requièrent des interactions directes et fortes (hightouch) entre le personnel en contact et les
clients, ainsi, s’il est démotivé, stressé ou insatisfait, ceci aura une influence négative sur la
perception du service. Dans le cas des services à faible interaction (lowtouch), l’entreprise
peut opter pour le self-service ou pour les interfaces électroniques, mais cela pose trois types
de difficultés. D’abord, les prestations ne sont pas toujours adaptées à l’ensemble des clients.
Ensuite, les moments d’interaction humaine sont d’autant plus importants qu’ils sont ratés, ce
qui empêche le développement d’une relation avec les clients ; et ces interactions distantes et
froides ne favorisent pas souvent la fidélisation des clients Alors que d’autres fonctionnent,
comme les services par internet. Et les problèmes de qualité perçue seront différents selon le
type de service. C’est là que réside la faiblesse des services trop standardisés : si l’on gagne
en productivité, on perd en qualité de contact avec le client, ce qui peut nuire à la qualité
perçue. Il faut privilégier le « high touch » au « high tech ».

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2-La mesure de la qualité de service


De nos jours, l’offre est surabondante et les clients ont l’embarras du choix ; et toute
insuffisance de qualité est génératrice d’insatisfaction de la part des clients. Pour un
organisme, il faut mesurer la qualité de service pour s’améliorer ; il faut s’améliorer pour
mieux fidéliser ; et enfin il faut fidéliser pour développer ses activités. La satisfaction
constitue un objectif lorsqu’elle favorise la fidélisation et stimule les ventes ; un client
satisfait est en général moins sensible au prix et aux offres des concurrents. Mais sans mesure,
il n’y aura pas d’objectivité. On peut utiliser différentes méthodes. Par exemple, l’utilisation
de « clients mystères » : un enquêteur anonyme joue au client de l’entreprise et contrôle la
façon dont il est reçu et servi. Il évalue ensuite la qualité de service. Mais, cette méthode
permet de contrôler le respect de normes de service plus que la satisfaction des clients elle-
même. La mesure de la satisfaction doit donc être menée auprès des clients eux-mêmes, en
utilisant des indicateurs et des enquêtes de satisfaction.

2.1-Les indicateurs de satisfaction


On peut distinguer deux types d’indicateurs :

 Les réclamations : une augmentation de réclamations, ou une concentration de plaintes


dans des lieux de service sont des signes de mauvaise qualité nécessitant une correction.
 Le taux de défection des clients : c’est un indicateur d’insatisfaction (suivi dans le cadre
des politiques de fidélisation) ; il augmente lorsqu’il y a un problème de satisfaction des
clients. Il permet de repérer les dysfonctionnements et de connaître les « incidents
critiques » qui conduisent le client à changer de fournisseur.

2.2-Les enquêtes de satisfaction


Cette mesure doit permettre d’identifier les différents éléments qui génèrent la satisfaction et
l’insatisfaction des clients ; de hiérarchiser ces éléments par leur contribution à la satisfaction
globale ; de mesurer la satisfaction des clients à l’égard du service par rapport aux
concurrents, ou par rapport à une période passée, et enfin, de déterminer les axes
d’amélioration prioritaires.

3-L’amélioration de la qualité de service


L’amélioration de la qualité de service n’est pas une mission facile, certes, mais elle n’est
pourtant pas impossible. On proposera ci-dessous quelques propositions pour une meilleure
qualité de service.

3.1-Investir dans les clients internes


Les meilleures sociétés de service ont compris que la satisfaction de la clientèle passe par
celle de leurs équipes. Il consiste à considérer les employés comme des clients internes qu’il
convient d’attirer, de satisfaire et de garder vu l’importance du personnel en contact. Et il va
donc nous permettre d’améliorer la qualité du service fourni. Et ceci est fait par le marketing
interne.

3.2-Satisfaire et fidéliser les clients externes


La satisfaction résulte d’une comparaison entre ses attentes et sa performance perçue. Dans ce
contexte, trois situations peuvent apparaître : en cas de mécontentement, il est probable que le

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client abandonne l’entreprise et diffuse des informations négatives à son entourage et sur le
web. En cas de satisfaction moyenne, il peut être fidèle par habitude, mais une offre plus
intéressante d’un concurrent peut le conduire à changer de fournisseur. En revanche, un client
très satisfait est moins enclin au changement et c’est à ce moment qu’il a le plus de chance de
revenir à l’entreprise.
Alors, satisfaire et fidéliser ses clients consiste à bien les écouter à travers un service client
performant. Ainsi, l’entreprise peut demander les retours personnalisés de ses clients via un
mail personnalisé, de créer des questionnaires après chaque expérience, ainsi qu’évaluer la
loyauté en leur posant des questions permettant de déterminer s’ils recommanderaient ces
services à d’autres personnes ce qui permet de suivre les problèmes et plaintes en créant une
base de données pour tous leurs retours.

4-Qualité, rentabilité et productivité


4.1-Qualité et rentabilité
Il existe un lien entre la qualité de l’offre et la rentabilité de l’entreprise. Un niveau supérieur
de qualité entraîne en général une satisfaction plus forte des clients qui conduit à une
fidélisation et autorise un prix plus élevé. La qualité semble déterminante pour la création de
valeur. C’est pourquoi les entreprises qui mettent en place un programme qualité accroissent
souvent leurs bénéfices.

 Le cercle négatif se nourrit de l’insatisfaction de la clientèle due à la non-qualité :


La non-qualité génère une série de problèmes qui commence par les réclamations des clients.
Après avoir reçu ces réclamations, l’entreprise procédera à des actions correctives pour
absorber le mécontentement des clients, ce qui nécessitera du temps pour pouvoir régler ces
problèmes. Cette perte de temps va augmenter le taux de stress des employés, qui vont adapter
par la suite des gestes improvisés aggravant de plus en plus les problèmes de la qualité et les
relations tendues avec la clientèle. Ceci va être à l’origine d’une baisse du moral des effectifs
et par conséquent une baisse de bénéfices.
 Le cercle positif est créé à partir des attentes et des besoins de la clientèle
En analysant les besoins et les désirs des clients, l’entreprise sera en mesure de mieux définir
les caractéristiques de ses prestations, ce qui créera des liens positifs avec les clients internes
et permettra à l’entreprise d’éviter les corrections et d’éviter donc le stress, autorisant ainsi à
l’entreprise d’améliorer ses performances. Cela influencera positivement le moral des
employés et engendrera enfin des bénéfices.
Beaucoup d’entreprises considèrent à tort que la réussite financière précède la qualité, alors
que l’opposé est vrai. Les entreprises en mesure de livrer des services de qualité sont d’une
part moins vulnérables à une guerre de prix ou toute action promotionnelle des concurrents ;
et d’autre part, ont des coûts de marketing moins élevés que la concurrence (coûts de
communication moindres, bouche à oreille favorable).

4.2-Le dilemme qualité-productivité


Le concept de productivité se fonde sur le rapport entre les résultats obtenus et les ressources
utilisées. Il renvoie au concept d’efficience qui veut que le travail effectué soit réalisé avec

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une économie de moyens. Ce concept diffère de celui de qualité qui vise la satisfaction du
client, alors que la productivité renvoie aux moyens pour atteindre cette satisfaction du client.
La qualité et la productivité sont le miroir de la performance d’une organisation. Et sont tous
les deux très importants pour déterminer la performance de l’entreprise.

Il existe un dilemme apparent et commun à tous les projets qualité de vouloir améliorer la
qualité et augmenter la productivité. Les défenseurs de la qualité assurent que la recherche de
la qualité entraîne nécessairement une plus grande productivité ; mais le reste des membres du
personnel des organisations pense le contraire. Il est difficile de convaincre par exemple le
personnel d’un service donné qu’en réduisant l’effectif pour augmenter la productivité, on
peut garder la même qualité de service ou même l’augmenter.

5-Cas pratique
On s’est basé sur une étude de la productivité et de la qualité des soins des hôpitaux en
France, réalisée après l’instauration d’un nouveau mode de financement, la « tarification à
l’activité ». A travers cette étude, on va voir des exemples d’indicateurs de productivité et de
qualité de service. Puis on verra la relation entre les deux pour comprendre le dilemme
qualité-productivité.
Afin de mesurer l’évolution de l’activité hospitalière et sa répartition entre les différents
secteurs et entre les territoires, ils proposent trois indicateurs qui apportent des informations
complémentaires : le nombre de séjours, la durée moyenne des séjours et la diversité des
types de séjours mesurée par un indice de concentration au niveau régional. Ces
indicateurs portent sur l’activité d’hospitalisation rémunérée selon les tarifs par groupe
homogène de séjours (GHS).
5.1-Indicateurs de suivi de la productivité hospitalière
La productivité se définit comme le rapport entre une production de biens et de services et les
ressources engagées pour sa réalisation. C’est donc le rapport entre une mesure de production
(output) et une mesure de ressources engagées (input).
 Mesures de la production hospitalière (output) :
 Indice synthétique de l’activité : il s’agit de calculer une mesure synthétique de la
production hospitalière à prix constants en regroupant tous les séjours avec une même
classification. A chacun des séjours on affecte un nombre de points reflétant l’intensité
de la consommation de ressources nécessaire. La somme de ces points correspondant
aux séjours d’un établissement donne une mesure de sa production globale.
 Indice de croissance de la production entre deux années consécutives. Cette méthode
nécessite des données de volume et de prix pour chaque année. Le volume de la
production se mesure par le nombre de séjours par groupe homogène de maladie.

 Mesures des ressources hospitalières (inputs) : Il est nécessaire de suivre les


changements de volume des ressources employées. Les ressources d’un secteur d’activité
sont les facteurs de production, principalement le personnel, les biens intermédiaires et le
capital. Il est difficile d’identifier de manière fiable les quantités des différents facteurs de
production et leur prix. Une approche possible consiste à utiliser des mesures partielles en
ciblant les deux principaux facteurs de production à l’hôpital : le personnel et le capital.

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 Mesures de productivité (output/inputs) :


 Mesure de la productivité annuelle : pour chaque année, le rapport entre la production
mesurée en nombre de points calculés et les dépenses permet d’établir le niveau de
production par euro dépensé pour le secteur hospitalier.
 Indice de croissance de la productivité : on calcule la croissance de la productivité
totale en divisant l’évolution de la production par l’évolution des ressources.
5.2-Indicateurs de suivi de la qualité des soins hospitaliers
Deux indicateurs quantitatifs sur la qualité des soins hospitaliers sont proposés :
 Taux de mortalité à 30 jours : la survenue de décès imputables à un défaut de qualité des
soins est évidemment l’indicateur de résultat absolu. Cependant, pour la plupart des
pathologies traitées à l’hôpital, ce taux est très faible. De ce fait, on le calcule dans des
pathologies précises, par exemple : dans le cas de chirurgie du cancer de côlon ; ou des
situations cliniques qui requièrent une prise en charge médicale et qui sont associées à un
risque élevé de mortalité comme l’infarctus aigu du myocarde ou l’accident vasculaire
cérébral.
 Taux de réadmission à 30 jours : la survenue d’une ré-hospitalisation non programmée,
peu de temps après une intervention chirurgicale ou médicale, est un exemple
d’évènement indésirable et potentiellement évitable. C’est l’un des indicateurs le plus
souvent employés comme marqueur de la « non-qualité » des soins délivrés.
5.3-Relation entre les deux concepts
Dans cette étude, on a constaté qu’avec l’introduction de la tarification à l’activité, il y a
observation d’une tendance à la hausse de la productivité hospitalière dans le secteur public.
Mais, dans le secteur privé, il y a une modification de l’activité. En effet, la proportion des
soins ambulatoires (durée du séjour égale à 0) augmente.
En ce qui concerne les indicateurs de qualité choisis, il y a une augmentation du taux de
réadmission à 30 jours lorsque la productivité augmente. Donc à priori, ces résultats montrent
que la qualité de service peut diminuer dans ces conditions.
Il est possible d’augmenter la productivité sans augmenter le niveau de production mais
uniquement en réduisant les ressources (ou leur combinaison), en modifiant le processus de
production. C’est le dilemme productivité-qualité, qui vient du fait que pour améliorer la
qualité, on pense devoir augmenter les ressources, et si le niveau de production n’augmente
pas, la productivité s’en ressentira.

Conclusion
On a vu quels sont les indicateurs de qualité de service ; et comment améliorer cette dernière
afin de satisfaire le client et le fidéliser. On a vu également le lien avec la productivité et la
rentabilité de l’entreprise. Enfin, on a vu que les indicateurs de productivité sont spécifiques à
chaque domaine étudié, et ne peuvent pas être généralisés à l’ensemble des types de service ;
il faut les choisir dans chaque cas.
Le défi que représente l’amélioration de la qualité et de la productivité dans les entreprises de
services est d’abord un défi de gestion. Et pour le relever, il faut développer une vision
stratégique des services.

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BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES
-Ethier Gérard, La Qualité Totale : nouvelle panacée du secteur Public ?, Ed. Presses de
l’Université du Québec, 1994
-Kotler P.et al. , Marketing Management, Ed Pearson France, 2012
-Baynast A. et al. , Mercator, Ed. Dunod, 2017

ARTICLES
-Djellal F. et Gallouj F., « Les services publics à l’épreuve de la productivité et la productivité
à l’épreuve des services publics », Revue d’économie industrielle n°119, 2007
-Or Z., Bonastre J., Journeau F. et Nestrigue C. ; « Activité, productivité et qualité des soins
des hôpitaux avant et après la T2A », INDES (Institut de recherche et de documentation en
économie de la santé), DT n°56, Avril 2013

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