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CHAPITRE 1
Introduction :
La notion de service et ses spécificités
Marketing des services 1. Des frontières souvent floues entre biens et services
2. Les raisons de la croissance des services
3. La classification des services
Année universitaire 2020/2021 4. Les caractéristiques des services
5. L’adaptation des politiques des entreprises aux spécificités des services
Pr : Amina BENNOUNA

PLAN CHAPITRE 1

Introduc)on : La no)on de service et ses spécificités

Chapitre 1 :Le système servuc)on
Chapitre 2 : les dimensions du marke)ng de services
Selon KOTLER ET DUBOIS : «Un service est une ac-vité
ou une presta-on soumise à un échange,
essen-ellement intangible et qui ne donne lieu à
aucun transfert de propriété. Un service peut entre
associé ou non à un produit physique. »

Chapitre 3 : les ou)ls du marke)ng des services

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CHAPITRE 1 CHAPITRE 1
ØCritères de différences entre les biens et les
1- Des frontières souvent floues entre biens et services
services
• Les clients ne peuvent s’approprier les services ;
Les limites entre les biens et services sont souvent
confuses, il existe un continuum entre les biens et les • Les presta/ons de service présentent des performances
services en ce sens que les offres sont généralement intangibles;
des associations de biens et de services.
• Par6cipa6on importante des clients dans le processus de
• D’une part, les biens sont de plus en plus souvent produc/on du service;
accompagnés de services associés.
• La promiscuité des autres personnes est à prendre en
• D’autre part, de nombreux services ne peuvent être fournis compte;
sans un support matériel.

CHAPITRE 1 CHAPITRE 1
Echelle de tangibilité des biens et services • La variabilité des consomma*ons et des produc*ons est importante
(no*on de variabilité et d’ hétérogénéite ) ;
sel
Automobiles
Restauration
rapide • De nombreux services restent difficiles à évaluer par le consommateur
Intangible ;
dominant

Tangible • Le facteur temps est rela*vement plus important ;

dominant
Restauration
rapide
Compagnies • Les systèmes de distribu*on doivent englober autant les canaux
aériennes enseignement électroniques que les points de vente physiques ;

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CHAPITRE 1 CHAPITRE 1
– services nécessitant une infrastructure matérielle importante comme l’
Quatre catégories d’offre en fonction d’un mix biens-services hôtellerie, la médecine hospitalière, l’enseignement universitaire, le GPS qui
nécessite de nombreux satellites, l’e-Commerce de biens qui nécessite une
Services à logisBque, etc. ;
Services à forte Biens à forte Biens à faible
faible
composante composante de composante de
composante
matérielle
matérielle services services – services de mise à disposiBon d’un bien matériel. Les mulBples acBvités de
locaBon entrent dans ceGe catégorie ;
•Location de
•Médecine voitures
•Essence en – services consistant à transformer des produits tangibles en leur donnant de
généraliste •Transport • Téléphone
libre-service
•Coiffure aérien • Téléviseurs la valeur ajoutée comme le fait la restauraBon ;
•Lessive
•Enseignement •Hôtellerie • Ordinateurs
•Fournitures de
•Agence de •restauration • Automobiles
bureau
conseil •Médecine – services d’entreBen des biens matériels : immeubles, automobiles, machines
hospitalière ouBls, etc.

• Certains services sont en,èrement immatériels : une coupe

CHAPITRE 1 de cheveux (il suffit
d’une paire de ciseaux), une visite à domicile d’un médecin, l’appren,ssage de la
lecture, les conseils d’un avocat sont des exemples de services de ce type.
• D’autres services intègrent des biens matériels de différentes façons :
Comment chaque service diffère d’un autre ?CHAPITRE 1
• Cœur de mé)er (Services de base) et services ajoutés (services addi)onnels)
supplémentaires.
• Les services addi)onnels qui perme<ent de différencier les offres sont très
rapidement copiés par la concurrence et doivent donc faire l’objet
d’innova)ons constantes.

• Par ailleurs, ce qui est considéré́, aujourd’hui, comme un service

différenciateur pourra devenir demain un service de base.

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CHAPITRE 1 CHAPITRE 1
Cœur du service et services supplémentaires dans un hôtel de luxe Qui reçoit le service ?

Nature du service Une personne Un bien

restaurant
Traitement des personnes Traitement des biens
Room – transport de passagers – fret et transports de marchandises
pressing service – services de soins à la personne – réparation et maintenance
Actions tangible – hôtels – stockage et entrepôts
– salons de beauté – centres spor:fs – distribution
– restaurants-bars – pressing
Centre de
parking fitness – coiffeurs, etc. – gardiennage
Une nuit S7mula7on mentale
Informa7on
– comptabilité́
– agences de publicité́
– banque
– arts et diver:ssements
Réservation
– transmission de données
Téléphone – services télévisuels
réveil – assurance
on line Actions intangible – consul:ng
– services légaux
– éduca:on
– programma:on
– services d’informa:ons – concerts
Info – recherche
Pay tv – psychothérapie
tourisme – sécurité́
–services téléphoniques

CHAPITRE 1 CHAPITRE 1

2- LA CLASSIFICATION DES SERVICES 1. Les services de traitement physique des personnes

• Tous les services ne se ressemblent pas et il existe de

nombreuses façons de classer les services. • Les personnes ont nécessairement recours à ce type
de services des3nés à mieux gérer leur quo3dien,
leurs loisirs et leur façon de vivre.
• Une classifica8on par8culièrement intéressante, celle
de C. Lovelock (2007) se base sur le bénéficiaire du
service (une personne ou un bien) et sur la nature de • Pour pouvoir bénéficier de ce type de services, les
la presta8on (ac8on tangible ou ac8on intangible) clients doivent la plupart du temps être présents sur
le lieu de services et ceux-ci ne peuvent pas être
rendus à distance.

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CHAPITRE 1 CHAPITRE 1
2. Les services de traitement intellectuel et « mental »
4. Les services de traitement de l’informa4on
• Ces services concernent tous ceux qui s’adressent à
l’esprit, la mémoire et l’intellectuel des personnes. Lovelock (2008) classe ici toutes les entreprises dont la
mission est de traiter et de gérer l’informa;on telles
• Bénéficier de ces services demande un niveau que la banque ou l’assurance.
d’implica:on élevé. Les bénéficiaires ne doivent pas
nécessairement se déplacer physiquement dans
l’entreprise. La composante majeure de ces services étant
C’est l’une des formes les plus intangibles des services.
l’informa:on (musique, voix, données, images), ces Ils peuvent être promulgués à distance, sauf si le client
services peuvent être facilement digitalisés, enregistrés et souhaite rencontrer le prestataire.
rendus disponibles pour des u:lisa:ons ultérieures au
travers de canaux électroniques ou transformés en
produits manufacturés comme des disques.

CHAPITRE 1 CHAPITRE 1

4- Les caractéristiques des services

3. Les services de traitement des biens

• Ce type de services concerne les biens ou les Depuis quelques années la littérature semble avoir
possessions physiques qui ont besoin d’un bien établi la nature et l’ampleur de ces différences en
traitement particulier comme par exemple, une les attribuant à quatre caractéristiques majeures:
opération de maintenance ou une réparation.
üIntangibilité
üInséparabilité
üHétérogénéité
üpérissabilité

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CHAPITRE 1 CHAPITRE 1
² Intangibilité • Une typologie des services selon leur intangibilité

Marketing Bancaire
Intangibilité des services tient à leur nature: ils sont
« actes efforts ou performance », tandis que les
produits sont « objets, instruments ou choses ». Ils ne
peuvent pas être perçus sensoriellement avant l’achat, (Corps) (Biens possédés)
ils doivent être testés, essayés, pour être appréciés et
le jugement du consommateur sera plus subjectif qu’
objectif

(Esprit) (Actifs immatériels)

CHAPITRE 1 CHAPITRE 1
² Les effets de l’intangibilité
Les solutions pour pallier les difficultés liées à
l’intangibilité

Marketing Bancaire
• Absence de stock
• Absence de protection • Développer des signes tangibles
• Obstacle a la communication • Développer des sources d’information personnelles
• Tarification • Développer une image forte

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CHAPITRE 1 CHAPITRE 1
² Inséparabilité • Une typologie des services selon leur inséparabilité
Marketing Bancaire

Marketing Bancaire
L’inséparabilité de la production et de la Nature de l’acte de Type de relation
consommation renvoie à la chronologie des la prestation Contrat ou adhésion Absence de relation
opérations: alors qu’un produit est fabriqué puis formelle
vendu et ensuite consommé, le service est d’abord Service continu Assurance, banque, Station de radio, phare
vendu puis produit et consommé simultanément abonnement maritime, infrastructure
téléphonique…. routière
Service discontinu Abonnement salle de Location de voitures, péage
sport, carte de d’autoroute, restaurant,
transport…. transport publiques…..

CHAPITRE 1 CHAPITRE 1
² Les effets de l’inséparabilité

Les solutions pour pallier les difficultés liées

Marketing Bancaire

Marketing Bancaire
à l’inséparabilité
• Le contact physique
• L’adhésion du personnel
• Former le personnel au contact du public
• Implication du consommateur
• Former et informer le consommateur
• Effet de la présence d’autres consommateurs
• Multiplier les sites
• Maillage du marché

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CHAPITRE 1 CHAPITRE 1
² Hétérogénéité • Une typologie des services relative à l’hétérogénéité
Marketing Bancaire

Marketing Bancaire
Marge de Degrés d’adaptation du service à chaque client
Traduit une différence potentielle entre deux manœuvre du Elevé Faible
transactions successives, une absence de régularité personnel de
qualitative, qui peut être combattue dans la contact
production de biens et non dans celle des services Soins médicaux et Education (cours
Elevé chirurgicaux, collectifs)….
architecte, taxi,
plombier…..
Hôtellerie, Transports publics,
Faible restauration haut de restauration rapide,
gamme, banques… manifestations
sportives…..

CHAPITRE 1 CHAPITRE 1
² Les effets de l’hétérogénéité
Les solutions pour pallier les difficultés liées à
Marketing Bancaire

Marketing Bancaire
l’hétérogénéité
• Irrégularité et imprévisibilité de la qualité de service
• Valoriser les différences

• Standardiser

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CHAPITRE 1 CHAPITRE 1
² Périssabilité • Une typologie des services relative à la périssabilité
Marketing Bancaire

Marketing Bancaire
Contrainte de la Fluctuations temporelles de la demande
La périssabilité des services est liée à leur caractère capacité d’offre Larges Etroites
non stockable, ils ne peuvent pas être produits à
l’avance et conservés Demande maximale Electricité, gaz naturel, Assurances, banque,
généralement téléphone…. nettoyage-teinturerie….
satisfaite
Demande maximale Services comptables et Selon la capacité de l’offre
excèdent fiscaux, transport de
généralement la passager, hôtellerie,
restauration, ….
capacité

CHAPITRE 1 CHAPITRE 1
Les solutions pour pallier les difficultés liées à la
périssabilité
² Les effets de la périssabilité
Marketing Bancaire

Marketing Bancaire
• Agir sur la demande:
üStratégie de prix innovantes
• Demande supérieure à la capacité maximale
üDévelopper un système de réservation
• Demande supérieure au niveau optimal de l’offre üDévelopper des Services complémentaires
• Demande inférieure au niveau optimal de l’offre
• Agir sur l’offre
• Demande et offre au niveau optimal üAdaptation du personnel
üUtilisation de tiers
üL’implication du consommateur

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CHAPITRE 1 CHAPITRE 2
Processus de Action Résultat
création et de
fabrication
Biens Production Produire Produit
Services Servuction Servir Service
Chapitre 2 : Le système de production des
services: la servuction
Lors de l’ échange commercial, le produit EXISTE DEJA,
1. Éléments de la servuction sa producDon est antérieure à sa commercialisaDon,
alors que le service il n’existe qu’au moment de sa
2. processus de servuction
commercialisaDon
3. les types de servuction

CHAPITRE 2 CHAPITRE 2

• Concevoir et fabriquer un produit fait référence à un

ensemble de processus qui porte le nom de "
produc7on". Il n'existe pas d’ équivalent pour les
processus de créa7on et de "fabrica7on" des
services.

• P. EIGLIER et E. LANGEARD propose donc celui de

servuc7on. Le service est donc le résultat d'une
servuc7on, comme le produit est le résultat d'une
produc7on.

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CHAPITRE 2
1- Eléments de la servuction :
Le système de servuc-on ou produc-on d'un service
repose sur un certain nombre d’ éléments
• Le client est un élément primordial. Le service n’existe que
lorsque le client le consomme. Le client est le bénéficiaire
du service. A l'inverse, Airbus peut fabriquer un avion et le
laisser sur un parking faute de client.
• Le support physique nécessaire à la produc-on du service
est double. Il y a les instruments nécessaires au service et
l’environnement matériel où se passe le service.
CHAPITRE 2
2- processus de servuction
• Le personnel de contact est celui qui est en contact
direct avec le client. Dans une agence de voyages, ce
sont les agents de comptoir, dans un pays d’accueil
touris7que, ce sont les acteurs locaux.
• Le service est l’objec7f du système et le résultat
(réserver une place d’avion, organiser un voyage à
forfait pour une semaine en montagne, l'accueil des
vacanciers dans un parc).
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CHAPITRE 2
• Le système d’organisa0on interne est la par(e non
visible par le client. C’est l’organisa(on de
l’entreprise, ces différentes fonc(ons, la ges(on, les
ressources humaines, le management.
• Les autres clients sont ceux à qui le service s’adresse
également dans le même lieu et au même moment,
car rare sont les services des(nes à un seul client à la
fois. En effet, plusieurs personnes peuvent rentrer
dans une agence de voyages et demander des billets
d’avion ou des renseignements.
CHAPITRE 2
• Le concept de servuc-on est très simple dans son
principe : la servuc-on est l’organisa-on des moyens
matériels et humains nécessaires à la presta-on de
service.
• On doit donc dis-nguer dans la presta-on de service
d’une part la servuc-on qui concerne le système
d’organisa-on du service, et d’autre part le produit
lui- même qui est proposé aux clients.
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CHAPITRE 2 CHAPITRE 2

Processus de servuction
• l’interaction entre le client, le personnel en contact et
l’environnement matériel

Front Office
Le client n’est pas seulement en contact avec le
Back Office
Système Support physique Prestation
personnel ; l’un et l’autre sont également
d’organisation de service
Client 1 généralement en interaction avec un environnement
+
interne non matériel qui est celui du point de vente : agencement,
visible Personnel
de contact décor, localisation, etc. dans cet environnement, le «
support physique » du service est particulièrement
Client 2 important.

CHAPITRE 2
Les différentes interac.ons dans le système de
servuc.on
• interac(on entre le client et le personnel en contact
Une première interac(on est celle qui existe entre le
client et le personnel en contact. Sans client, il n’y a
pas de service, et comme on l’a indiqué
précédemment, le personnel en contact joue
généralement un rôle très important dans la
produc(on de service.
CHAPITRE 2
• le rôle de l’organisa.on interne dans l’interac.on entre
le client, le personnel en contact et l’environnement
matériel :
L’interac.on entre ces trois éléments du service n’est
cependant généralement possible que grâce à un système
d’organisa.on interne. Il faut entendre par là toute la
par.e cachée au client de l’organisa.on :
üla stratégie de l’entreprise,
üle management,
üla structure organisa.onnelle et ses différents
départements fonc.onnels (finances, marke.ng, ges.on
des ressources humaines, etc.), les procédures, etc.

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CHAPITRE 2 CHAPITRE 4

• Si le client est uniquement en contact avec la partie

visible de l’entreprise (le personnel en contact,
l’environnement et le support physique), toute la
partie immergée de l’organisation est décisive dans le Chapitre 3:les outils du
processus de production de services.
marketing des services ( les
• La qualité de la prestation finale au client dépendra 4 P)
pour une large part de la bonne interaction entre les
1. Politique de l’offre
parties visibles et invisibles de l’organisation. 2. Politique de prix
3. Politique de distribution
4. Politique de communication
5. Les 3p: Personnel participation et processus

CHAPITRE 2 CHAPITRE 4
En plus des « 4P » qui structurent la démarche marke7ng
produit , le marke7ng des services est plus complexe
• les interactions entre clients :
Les « 4P » deviennent les « 7P »
Un dernier élément est celui de l’interaction des
clients entre eux.
Il peut paraitre étonnant au premier abord d’ intégrer
cette interaction dans le système de servuction de
l’entreprise. Pourtant, il s’agit d’un élément de la
prestation de service qui influence le comportement
ou l’attitude des clients.

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CHAPITRE 4
1- politique de l’offre
Toutes les entreprises de services ont à faire face à des choix concernant les
types de services à offrir et les procédures à mettre en œuvre pour les créer
Un service est généralement constitué d’un service central associé à différents
éléments de services supplémentaires, le produit central répond au besoin
élémentaire du client, les services supplémentaires sont ceux qui facilitent et
mettent en valeur l’utilisation de service de base
Créer un service est une tache complexe qui nécessite de comprendre comment
les services de base et supplémentaires doivent être combinés, ordonnés, et
programmés pour créer une offre qui rencontre les besoins des segments cibles
du marché
CHAPITRE 4
A- définir la nature de l’offre de services
La conception du service doit prendre en compte trois
composantes clés: le produit de base, les services
supplémentaires et le processus de livraison
ØLe service de base
Ce composant essentiel pose les questions suivantes:
- Le produit de base apporte-t-il une solution conforme
aux attentes des clients ?
- qu’acquiert réellement l’acheteur ?
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CHAPITRE 4
ØLes services supplémentaires
Ces éléments améliorent le produit de base et rendent plus
facile son utilisation, tout en augmentant la valeur et l’intérêt.
La diversité et le niveau des services supplémentaires jouent
un rôle dans sa différenciation et son positionnement
ØLes processus de livraison
Sont les procédures utilisées pour livrer tant le produit de base
que chacun des services supplémentaires. La conception de
l’offre de service doit présenter la façon dont les différents
composants du service sont livrés au client , le rôle de ce
dernier au sein du processus, les délais de livraison….
Le processus de livraison doit etre specifié pour le service de
base ainsi que pour les services supplémentaires
CHAPITRE 4
ØOrganiser le processus de livraison dans le temps
Dans la conception d’un service un quatrième
composant mérite d’être pris en compte, c’est l’ordre
probable dans lequel les clients utiliseront chacun
des services de base ou supplémentaires ainsi que le
temps que cela leur prendra
Déterminer combien de temps le client devrait
consacrer aux différents éléments du service est un
aspect important dans la planification du service.
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CHAPITRE 4 CHAPITRE 4
• L’information : exacte et pertinente
B- Identifier et classer les services supplémentaires
Pour tirer la valeur maximale d’un bien ou d’un service, les
clients ont besoin d’informations pertinentes.
Potentiellement, il y a des dizaines de services
supplémentaires mais chacun d’eux peut être classé Les nouveaux clients et les prospects en sont particulièrement
dans une des rubriques suivantes séparées en demandeurs. Ils veulent en savoir plus sur le lieu où le produit
services supplémentaires facilitants et de soutien est vendu ( ou bien les détails sur la façon de commander), les
horaires, les prix, les instructions d’utilisations.
services supplémentaires services supplémentaires de
facilitants soutien D’autres informations, parfois obligatoires, précisent les
conditions de vente, d’utilisation et de garantie, les
Information Conseil précautions d’emploi, etc. #
Commande Hospitalité
Facturation Sécurité Enfin, les clients veulent recevoir des documents matérialisant
Paiement Exceptions la commande, la confirmation de réservation, des attestations
de paiement….

CHAPITRE 4 CHAPITRE 4
Ces huit rubriques sont représentées sous forme de pétales
entourant le centre d’une fleur appelée fleur de service • La prise de commande

Lorsque les clients sont prêts à acheter, un éléments

supplémentaire entre alors en jeux: la prise en
compte des commandes, les réserva:ons et les
commandes

Le processus de commande doit être courtois, rapide,

Chaque service de base n’est pas forcement entouré par des
éléments supplémentaires issus des huit catégories
et efficace, la clé du problème réside dans le fait de
minimiser autant que possible les efforts requis par
chacune des par:es, tout en assurant l’exac:tude et l’
intégralité des informa:ons

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CHAPITRE 4 CHAPITRE 4
• La facturation • Le conseil
La facturation est le dénominateur commun à tous les contrairement à l’informa.on, qui suggère une réponse
simple et neutre aux ques.ons des clients, le conseil
services . Des factures inexacte, illisibles ou implique un dialogue pour sonder les désirs des clients et
incomplètes, risquent de décevoir des clients apporter des solu.ons sur mesure fondées sur de réelles
jusqu’alors satisfaits et d’accroitre le mécontentement connaissances
de ceux déjà insatisfaits.
Parmi les services supplémentaires appartenant à ce;e
catégorie on trouve:
La facturation doit aussi être contrôlée dans le temps, - Le conseil
être émise rapidement car cela permet de stimuler la
rapidité du règlement. - L’écoute
- Conseils personnels
- Conseils techniques
Les procédures de facturation vont de l’indication du - Forma.on à l’u.lisa.on du produit
prix de vive voix à une gestion informatisée

CHAPITRE 4 CHAPITRE 4
• Le paiement • L’hospitalité
Dans la plus part des cas, un paiement implique un acte Les services liés à l’hospitalité devraient refléter le
de la part du client ( et un tel acte peut être très lent) plaisir de rencontrer de nouveaux clients et/ou de
retrouver des anciens.
De plus en plus de clients souhaitent obtenir des facilités
de paiement, un ensemble de facilités existent pour Courtoisie et considération des besoins s’appliquent
faciliter le paiement des factures comme les systèmes de lors des rencontres en tête à tête comme lors des
paiements automatiques par exemple échanges téléphoniques

Pour s’assurer que les gens paient réellement leur dû, un

système de contrôle est mis en place pour certains Recruter des employés naturellement chaleureux,
services, comme le péage d’autoroute qui lie le paiement accueillants et soucieux du client aide à créer une
à un système de contrôle mécanique atmosphère hospitalière et agréable

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CHAPITRE 4
• La sécurité
Quand ils arrivent sur leur lieu de livraison du service,
les clients souhaitent certains services de sécurité. A
défaut ils peuvent renoncer à venir
La liste des services de sécurité peut inclure
notamment: Un vestiaire, un service de transport des
bagages, la mise en sureté des objets de valeur, la
surveillance des enfants, vigil pour le parking, garde
d’animaux, livraison, installation, maintenance,
réparation…..
CHAPITRE 4
• Les excep'ons
Les engendrent des services supplémentaires qui sortent
du cadre standard d’une livraison normale
Il y a de nombreux et différents types d’excep:ons :
- Les demandes spéciales (Respecter un régime
alimentaire, recevoir des soins médicaux spéciaux…) : ce
type de requêtes spéciales est fréquent dans le secteur
du tourisme et dans les hôpitaux
- La résolu'on des problèmes: d’u:lisa:on, garan:es de
malfaçons
- Le traitement des plaintes, les sugges'ons et
compliments
- La res'tu'on: remboursements, répara:on gratuite des
marchandises défectueuses
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CHAPITRE 4
De nombreuses entreprises créent un éventail d’offres
avec des attributs ayant des performances différentes,
et donnent à chaque ensemble une marque ou un nom
différent.
Cependant si aucune de ces marques dérivées
n’apporte de la valeur qui ait un sens, cette stratégie
sera inefficace d’un point de vue concurrentiel
En particulier, la création de marques de services
distinctes nécessite une certaine cohérence de tous les
éléments à tous les niveaux du processus de livraison
de service
CHAPITRE 4
C- Les stratégies de l’offre de services :
Pour avoir une meilleure position sur le marché
que les autres concurrents, l’entreprise doit
différencier son offre de services soit par la
gamme soit par la marque ou par une proposition
nouvelle de services qui permettent à l’entreprise de
garder sa notoriété et ses clients
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CHAPITRE 4
Øles gammes de produits et les marques
Les services font par.e d’un ensemble plus large appelé gamme. La
gamme est un ensemble homogène de services aux
caractéris.ques communes (cible, distribu.on, prix...etc)
La plupart des entreprises de services offrent une gamme de produits
plutôt qu’un seul.
Certains sont parfaitement dis.ncts les un des autres lorsqu’une
entreprise est posi.onnées sur différents secteurs d'ac.vité.
Dans le cadre d’un secteur d’ac.vité donné, une entreprise peut
choisir de proposer de nombreux produits, posi.onnés différemment,
iden.fié chacun par un nom de marque dis.nct.
Chaque marque promet un ensemble dis.nct de bénéfices des.nés à
des segments de clientèle de différents
La gamme se désigne par des lignes de services qui se
composent de différents articles pour chacune d’elles.
On distingue trois dimensions d’une gamme:
·La largeur de la gamme (nombre de lignes de
services différents ou nombre de besoins différents
couverts par les services proposés),
·La profondeur de la ligne (nombre de versions
proposées sur chaque article de base),
·L’étendue ou la longueur de la gamme (nombre total
de services offerts par l’entreprise).
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CHAPITRE 4
ØValoriser la marque:
La marque sert avant tout à identifier, à différencier les gammes
de services concurrents ou de la même gamme; elle a pour le
but de faciliter la compréhension de son contenu au client.
La marque peut être employée tant au niveau de l’entreprise
que du produit pour chaque service
La marque d’une entreprise bien dirigée est facilement
reconnaissable, et porteuse de sens pour le client et refléter les
valeurs de l’entreprise
De nombreuses entreprises continuent à créer et à enregistrer
des noms de marques pour distinguer les différents ensembles
de services qu’ils offrent. Leur objectif est de transformer une
série d’ éléments de services et de processus en une
expérience de service cohérente et reconnaissable
CHAPITRE 4
La marque est une promesse et propose une valeur, la
promesse de la marque ou la valeur de la proposition n’est
pas un slogan, une icône, une couleur, ou un élément
graphique, bien que tout cela y contribue, c’est en fait le
cœur et l’âme de la marque
la marque de service constitue une promesse concrète,
qu’il faut gérer aussi bien, au niveau interne de l’entreprise
(personnel en contact, support physique) qu’au niveau
externe (consommateur et autres partenaires).
Le challenge pour les marketeurs de services est de
maitriser parfaitement tous les aspects de la marque, et
responsable de sa construction en cohérence avec chacun
des aspects de l’expérience client ( toutes les pétales de la
fleur)
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CHAPITRE 4
CHAPITRE
ØDéveloppement d’un nouveau service 4
La technologie, l’émergence de nouveaux besoins et
la concurrence...etc, sont des facteurs qui incitent
l’entreprise à développer un nouveau service soit elle
va remplacer le service existant par un autre ou
entrer des changements sur ce dernier, cette
démarche se traduit par l’intégration de l’innovation.
Pour mieux comprendre cette stratégie adoptée par
l’entreprise, on identifie sept catégories de nouveaux
services selon le degré d’innovation:
CHAPITRE 4
5)Les innova,ons sur les services supplémentaires
prennent la forme de nouveaux éléments de service
ajoutés à un service de base, ou bien celle d’une
améliora9on d’un service supplémentaire
6)Les améliora,ons des services sont les types
d’améliora9on les plus courants. Elles entraînent des
changements modestes dans la performance des produits
déjà existants et incluent des améliora9ons du produit de
base et des services supplémentaires déjà existants.
7)Les changements de style représentent le plus simple
des types d’améliora9ons, ils n’entraînent aucun
changement tant sur le processus que sur la performance

CHAPITRE 4 CHAPITRE 4
1)Les innovations majeures de service sont de nouveaux
services de base encore jamais définis, ils incluent
généralement des caractéristiques et des processus Les innovations majeurs des services sont relativement
radicalement nouveaux. rares alors qu’elles sont l’ élément central d’une action
marketing efficace
2)Les innovations majeures de processus consistent à
utiliser de nouveaux processus pour fournir des produits
de base déjà existants, de façon nouvelle et avec
des bénéfices supplémentaires.

3)Les extensions de gammes de services sont des

ajouts aux différents services déjà existants.

4)Les extensions de lignes de processus sont moins

novatrices que les innovations sur les processus eux-
mêmes mais représentent souvent de nouvelles façons
distinctes de délivrer des services existants

37 38
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CHAPITRE 4 CHAPITRE 4
2- politique de prix 1- Les objectifs d’une politique de prix

Øobjectifs de revenu et de profit : objectifs financiers

Une stratégie de prix efficace doit conduire à la
perception de revenus permettant d’atteindre les
objectifs de rentabilité de l’entreprise.
pour cela elle doit avoir une bonne connaissance de
ses coûts, de la valeur qu’elle crée et des prix proposés
par les concurrents
Rechercher le profit
• Faire le plus de bénéfices possibles
• Atteindre un objectif déterminé sans chercher à
maximiser le profit
• Maximiser les profits à partir d’une capacité de
production fixe, en faisant varier dans le temps les prix et
les segments ciblés

La détermination des prix est toujours plus complexe Couvrir les coûts
dans les services que pour les biens matériels ceci est
dû a leurs spécificités • Couvrir en totalité les coûts alloués ( y compris les couts
institutionnels)

CHAPITRE 4 CHAPITRE 4
ØObjectifs de gestion de la base de clientèle :
I- Les objectifs et bases de détermination de prix
objectifs commerciaux
Toute stratégie de prix doit être sur une connaissance
claire et précise des objectifs de l’entreprise Etablir la demande
• Maximiser la demande
cette politique a des objectifs de deux natures différentes: • Atteindre une capacité maximale d’utilisation

• des objectifs commerciaux qui concernent la part de

marché et le positionnement que l’entreprise souhaite Construire une base de clientèle
obtenir, • Encourager les essais pour faire adopter le service
• des objectifs financiers qui sont liés aux profits, au
chiffre d’affaires. • Accroitre sa part de marché ou sa base d’utilisateurs

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CHAPITRE 4 CHAPITRE 4
2- les bases de détermination de prix l’entreprise va tarifer son offre à partir de l’ensemble des
coûts fixes et variables ( coût de revient), en ajoutant une
marge à ce coût pour obtenir le prix de vente
Pour fixer le prix d’un service, l’entreprise prend en
compte trois aspects: pour tarifer l’offre, il existe trois possibilités:

• les coûts • Tarifer chaque service élémentaire consommé par le

• le client ( demande) client,
• la concurrence
• Tarifer uniquement le service global que le client ait
ou non consommé certains services élémentaires,

• Ou bien un mélange des deux méthodes.

CHAPITRE 4 CHAPITRE 4
ØLa détermination du prix par rapport aux coûts: ØLa détermination du prix par rapport à la demande
:
l’intangibilité et la périssabilité d’un service sont
des facteurs qui vont compliquer la fixation du prix. Le prix pour le consommateur représente «un
Donc, les coûts sont difficiles à apprécier. sacrifice financier consenti pour acquérir un
produit ou un service». Alors la fixation du prix selon
ce dernier dépend de:
L’entreprise de service s’appuie généralement sur les
coûts fixes (loyers, impôts, assurances, salaires de
managers, sécurité...etc) même si aucun service n’est • La sensibilité de la demande
vendu, Ils sont en particulier très élevés.
• De la valeur perçue
Par contre, les coûts variables de services ont
tendance à être très faibles, ils sont associés à la • Du prix psychologique
réalisation d’une vente supplémentaire.

41 42
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CHAPITRE 4
• La sensibilité du client au prix:
Pour mesurer cette sensibilité, l’entreprise étudie
l’élasticité de la demande par rapport au prix.
En principe, la demande diminue quand le prix
augmente et vice versa, la demande est donc une
fonction décroissante du prix.
L’entreprise va étudier l’élasticité croisée, qui intègre
les effets d’une variation du prix d’une autre catégorie
de service (ou d’une marque concurrentielle) sur la
demande du service.
CHAPITRE 4
• La valeur perçue:
Il existe un arbitrage entre couts perçu et bénéfice
perçu qui conduit à la valeur perçue reconnue comme
facteur principal d’influence de l’intention d’achat;
la valeur perçue est l’estimation globale de l’utilité
d’un produit «service», fondée sur les perceptions de
ce qui est reçu et de ce qui est donné .
Plus un service répond à un besoin, plus sa valeur
dans l’esprit du consommateur est élevée.
43
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CHAPITRE 4
Pour mesurer cette valeur, l’entreprise peut suivre
plusieurs méthodes, soit par:
• l’évaluation directe,
• la méthode des sommes constantes
• la méthodes des attributs
CHAPITRE 4
• La méthode du prix psychologique:
Le prix psychologique est parfois appelé aussi le prix
d’acceptabilité. Il représente donc le niveau de prix acceptable
consenti pour l’achat d’un produit ou d’un service par le plus grand
nombre de consommateurs.
Elle vise un échantillon représentatif de consommateurs dont
chacun d’eux répond à deux question:
• A partir de quel prix n’achèteriez-vous plus ce produit «service»,
parce que vous estimiez sa qualité insuffisante (prix minimal)?
• A partir de quel prix considérez-vous que ce produit «service»
est vendu à un prix excessif(prix maximal)?
le prix psychologique est déterminé par un intervalle, limité en haut
par un effet de revenu et en bas par un effet de qualité.
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CHAPITRE 4
• La détermination du prix par rapport de la
concurrence:
Selon sa position concurrentielle sur le marché,
l’entreprise peut choisir sa politique de prix:
• situation de monopole ou de l’oligopole différencié
• situation de concurrence pure et parfaite
• situation d’oligopole indifférencié,
• situation de concurrence monopolistique ou
imparfaite
CHAPITRE 4
II-Les stratégies de prix:
Les stratégies de prix adoptées par l’entreprise peuvent
être soit:
• une stratégie générale pour toute son offre
• une stratégie variable en fonction des circonstances,
• appliquer les deux.
45
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• Les stratégies générales: CHAPITRE 4
ØLa stratégie d’écrémage:
Cette stratégie consiste à pratiquer un prix élevé destiné
aux groupes de clients prêts à payer ce prix, (dégager un
profit maximum dans un délai minimum).
Elle s’appuie sur l’inélasticité de la demande par rapport
aux prix en début de cycle de vie
Elle permet encore selon l’évolution dans le cycle de vie de
réduire le prix progressivement pour viser des segments
de clients plus sensibles aux prix.
l’écrémage peut attirer rapidement des concurrents, et
être un inconvénient pour l’entreprise, qui doit assez
rapidement baisser ses prix.
CHAPITRE 4
ØLa stratégie de pénétration:
La stratégie de pénétration consiste, à l’inverse, à pratiquer des prix
bas pour occuper dès le départ une part de marché importante.
Elle suppose l’adoption d’un système de distribution et de
communication intensif.
Cette stratégie sert à lutter contre la concurrence et empêcher
l’arrivée de nouveaux concurrents, en réduisant les coûts unitaires
par les économies d’échelle et l’effet d’expérience procuré par une
production de masse et en pénétrant de nouveaux marchés.
il n’existe pas de segment à privilégier et la seule stratégie à adopter
est de s’adresser à la totalité du marché.
46
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CHAPITRE 4
ØLa stratégie d’alignement sur la concurrence:
lorsque les concurrents sont nombreux, l’entreprise
peut choisir une politique d’alignement des prix, qui
consiste à situer le prix de vente dans un intervalle
composé des prix de la concurrence ou à le fixer en
fonction de la moyenne des prix du marché.
Donc l’entreprise joue le rôle de suiveur et pour se
différencier par rapport à ses concurrents, elle doit
chercher des avantages concurrentiels au niveau des
autres composantes du mix-marketing.
CHAPITRE 4
• Les stratégies de prix différencié: la discrimination par
les prix
l’entreprise propose les mêmes services mais à des
prix différents
ØLa discrimination selon les clients:
La stratégie ici repose sur les caractéristiques des
clients visés par l’entreprise (critères
sociodémographiques, professionnels...).
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CHAPITRE 4
ØLa discrimination selon le temps:
La différenciation de prix dans le temps s’applique
particulièrement bien aux services, car ils ne sont pas
stockables.
L’entreprise adopte un prix saisonnier lorsque la demande
est plus faible, on peut appeler cette opération: «la
gestion des heures creuses et de la basse saison».
Ainsi les offres promotionnelles qui prennent souvent la
forme de rabais de dernière minute (au théâtre ou dans le
tourisme, l’achat de billet d’avion avant le départ).
CHAPITRE 4
• Le management de revenu «Yield management»
Yield Management ou revenue management :
modulation du prix en fonction des caractéristiques
des clients, ou en fonction du nombre de client, une
technique particulière de gestion de la recette.
Le management de revenu consiste à fixer des prix en
fonction du niveau de la demande des différents
segments du marché, en temps réel.
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CHAPITRE 4
Technique marketing de tarification flexible utilisée dans
les services caractérisés par une forte présence de coûts
fixes et une certaine inertie des capacités proposées
(transport en commun, hotellerie, ...).
Le yield management consiste à maximiser le chiffre
d'affaires généré en jouant sur les variables prix et le
coefficient d'occupation à l'aide d'une politique de
tarification différenciée.
Dans ce cadre, les prix les plus bas sont proposés pour
des réservations effectuées très en avance ou au
contraire à la dernière minute.
Les applications de yield management ont connu
récemment de nouvelles applications avec le
développement d'Internet qui favorise les procédures de
gestion tarifaire en temps réel.
CHAPITRE 4
Cette méthode est largement appliquée dans le
domaine des services, plus particulièrement dans les
secteurs à capacité limitée, comme l’hôtellerie, les
compagnies aériennes, etc., qui doivent gérer les revenus
d’actifs périssables. Ces secteurs ont les caractéristiques
communes suivantes:
–le service offert est non stockable,
–le service peut être réservé à l’avance,
–la capacité de production est fixe et son coût
d’accroissement est très élevé,
–la demande est segmentale sur la base de critères de
flexibilité et de sensibilité au prix(les clients sont peu
sensibles au prix)
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CHAPITRE 4
üLes contextes d’application
Le Yield Management est pertinent dans des secteurs d’
activités présentant les caractéristiques suivantes :
• une périssabilité des produits/services ;
• une demande variable et une capacité de production fixe
;
• des ventes effectuées via un système de réservation ou
de prise de commande (c’est-à-dire avant la date
d’utilisation) ;
• une différenciation possible des prix ;
• des coûts de production variables unitaires très faibles ;
• une forte sensibilité au prix de la part des clients.
CHAPITRE 4
üLes limites du Yield Management
Le Yield Management doit s’inscrire dans une démarche de
ges2on de la rela2on client car ce4e technique est suscep2ble
de générer des effets néga2fs chez les clients.
■Un sen.ment de frustra.on
Le client peut se voir refuser une presta2on déjà réservée et le
dédommagement ne compense pas toujours l’insa2sfac2on.
■ Une incompréhension
L’hyper segmenta2on auquel peut conduire le Yield
Management peut rendre la tarifica2on très complexe, voire
contradictoire, et par conséquent incompréhensible par les
clients.
■ Une percep.on de manque d’équité
Le client, en comparant le prix qu’il a payé avec l’offre tarifaire
proposée à d’autres clients, peut se sen2r floué s’il a payé plus ;
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CHAPITRE 4 CHAPITRE 4
III- Mettre en pratique le prix des services ØQuand le paiement doit il être fait?
• Avant ou après la fourniture du service?
Les marqueteurs pour mettre en œuvre une stratégie
de prix doivent se poser un certain nombre de • A quel moment du jour?
questions: • Quel jour de la semaine?

ØQuand le paiement doit il être fait?

ØCombien doit on facturer? • En espèce
• Cartes priva:ves
• Quels coûts l’entreprise essaye de couvrir? • Chèques
• Quelle est la sensibilité au prix de la clientèle? • Transfert électronique de fonds
• Combien facturent les concurrents? • Cartes de paiements
• Quels rabais peut on proposer sur le prix de base? • Compte chez le fournisseur de service
• Bons
• Paiement à un :ers

CHAPITRE 4
ØQuelles doivent être les bases de facturation?
• L’exécution d’une tache spécifique
• L’accès à un service
• L’unité de temps
• Une commission en pourcentage de la valeur d’une
transaction
• Les ressources physiques utilisées
• La distance géographique parcourue
• Chaque constituant du service doit il être facturé
séparément
• Un prix unique doit il être facturé pour un ensemble de
services?
CHAPITRE 4
ØQui doit encaisser les paiements?
• L’organisation qui fourni le service
• Un intermédiaire spécialisé (agent de change, banque,
revendeur,…..)
• Comment l‘intermediaire doit-il être retribué pour son
travail: fixe, ou commissions, en pourcentage
ØOu les paiements doivent ils être effectués?
• Sur le lieu ou le service est fourni
• à un détaillant aisément accessible ou un intermédiaire
financier
• Au domicile de l’acheteur par courrier ou téléphone

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CHAPITRE 4 CHAPITRE 4
A- Les modes de distribu/on des services :
ØComment les prix doivent ils être communiqués au
marché
La fonc(on de prestataire est de proposer un service des(né à l’u(lisateur final.
• Par quels moyens de communication ( publicité, panneau
électronique, vendeurs, service clientèle, étiquettes?) Alors le prestataire doit se préoccuper de la mise à disposi(on des services au
consommateur dans le temps et le lieu voulus.
• Contenu du message ( quelle importance doit on donner
au prix)
Pour choisir un réseau, un circuit et une méthode de distribu(on, il faut
iden(fier une cible afin de mieux répondre à ses besoins et a?entes.

CHAPITRE 4 CHAPITRE 4
3- poli'que de distribu'on a- Le choix des réseaux de distribu2on:

La poli(que de distribu(on est élaborée selon trois éléments : la distribu+on d’une entreprise de service s’exprime à travers ses choix de réseaux.
Elle doit effectuer un arbitrage entre la mul+plica+on des réseaux et la
mul+plica+on des services.
- les objec(fs de l’entreprise
- l’environnement
ØMul2 localisa2on et offre d’un nombre limité de services
- le diagnos(c de l’entreprise
ØGrand nombre de services offerts avec un réseau très limité
ØMul2-localisa2on/mul2 service
Ce=e élabora(on aide à choisir le réseau de distribu(on op(male et me=re des
stratégies qui conviennent pour répondre aux besoins et a=entes.

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CHAPITRE 4 CHAPITRE 4
b- Les méthodes de distribu0on des services : • Les opéra*ons de services sont effectuées à distance :

La distribu+on de services dépend de la nature de l’interac+on entre le client et le client et le prestataire sont en interac,on par courrier postal,
l’entreprise de service. Ces modes de livraison diffèrent selon: télécommunica,on, courrier électronique ou d’autre systèmes d’échange de
données informa,sées, cela implique une haute performance dans le traitement
le prix, de l’informa,on et dans le processus de livraison de service.
le type de contact
les coûts. Néanmoins, les services postaux ou autres prestataires logis,ques se trouvent
concurrencés par les services de télécommunica,on (l’entreprise peut envoyer
On dis+ngue trois méthodes : une note écrite par un fax ou par e-mail).

CHAPITRE 4 CHAPITRE 4
• Le client visite le site matériel de service : • On va voir un exemple sur les services offerts et leurs
modes de livraison dans le tableau suivant :
dans ce cas, la livraison de service est faite par le prestataire (le personnel en Méthode de distribu.on des services
contact). Elle exige une facilité d’ accès des sites, les coûts de vente sont élevés
(personnel d’accueil/vente). Plus le service ou l’achat sera perçue comme
complexe et à haut risque, plus le client recherchera le contact personnel.

• Les prestataires visitent les clients :

dans certains cas, c’est le prestataire qui se déplace. Le client est donc prêt d’une
part à payer un supplément pour un service personnalisé pour le gain de temps et
d’autre part, la livraison est trop coûteuse en termes de déplacement d’un
employé (le temps et les frais de déplacement).

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CHAPITRE 4
• Par l’ évolu*on de la technologie, les entreprises de
services s’appuient de plus en plus sur la distribu*on en
ligne «sur internet», elle est moins couteuse et fournit
une livraison à toute heure (7jours/7jours et 24h/24h).
• Ce support facilite l’obten*on et la diffusion de
l’informa*on et la livraison plus rapide ; ainsi le service
offert est par*culièrement apprécié par les
consommateurs et facilement accessible (depuis le
domicile, le lieu de travail...).
CHAPITRE 4
Il existe plusieurs circuits de distribu/on qui varient
selon la longueur:
• Le circuit direct (ultra-court) : le producteur vend
directement au consommateur,
• Le circuit court : le producteur vend aux
consommateurs par un seul intermédiaire,

• Plusieurs détaillants présentent leurs presta*ons sur des • Le circuit long : il existe plusieurs intermédiaires
sites web comme Amazon qui n’ont pas un lieu de vente. (grossiste, détaillants...).

CHAPITRE 4
c- La classifica)on des circuits de distribu)on :
On appelle circuit de distribu/on le parcours d’un produit
(ou d’un service) au stade de la produc/on à celui de la
consomma/on.
CHAPITRE 4
chaque circuit a des avantages et des inconvénients.
La classifica6on émerge dans le tableau suivant :
Classifica(on des circuits de distribu(on

Cet i/néraire est organisé par un ensemble d’entreprises

ou de personnes (les intermédiaires ou distributeurs) qui
remplissent les différentes fonc/ons de distribu/on, donc

«un circuit de distribu/on est un ensemble de canaux

employés pour distribuer un produit/service donné ».

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CHAPITRE 4
B- Les stratégies de distribu/on :
ØStratégies de développement diversifié du réseau et de
Une entreprise désirant distribuer ses services sur un marché
en u2lisant des intermédiaires et des réseaux de la distribu2on,
a le choix entre plusieurs stratégies.
a- Les stratégies selon le développement du réseau et l’offre
de services:
ØStratégie de développement rapide du réseau :
elle est u2lisée surtout par les entreprises nouvelles sur le
marché.
L’entreprise voit que le réseau est indispensable pour a<eindre
un marché poten2el ; pour cela, elle va créer rapidement de
nouvelles unités.
Ce<e stratégie exige l’u2lisa2on d’une marque unique, une
offre limitée et une servuc2on simple.
CHAPITRE 4
l’offre de service sous une marque unique :
Elle est principalement u0lisée par des entreprises ayant
hérité par développement interne ou par acquisi0on-
fusion d’un réseau hétérogène offrant de nombreux
services.
Elle cherche à bénéficier à la fois de la notoriété de la
marque et de l’effet de réseau et des opportunités propres
à chaque localisa0on.
L’offre dans ce cas est différenciée sous une marque
unique.

CHAPITRE 4 CHAPITRE 4
ØStratégie de développement diversifié du réseau et
ØStratégie de limita,on volontaire du réseau et de de l’offre de services sous différentes marques :
développement de l’offre de services :
chaque unité est autonome ; donc des servuc2ons
différenciées car il n’y a pas de modèle, une offre
elle est u'lisée par des entreprises qui cherchent à
mul2ple donnant la priorité au savoir-faire local, et des
proposer le choix et la qualité.
marques mul2ples par juxtaposi2on de marques
spécifiques et d’une marque chapeau.
Les services offerts sont de haut de gamme et
mul'ples, l’image de marque est plus importante que
le réseau unique et des servuc'ons différenciées selon
les unités de mini-réseau.

59 60
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CHAPITRE 4
b- Les stratégies selon l’ intensité de la distribu3on :
Une fois que l’entreprise choisit le circuit et détermine
sa longueur et sélec7onne le type d’intermédiaires, il
reste à en déterminer le nombre.
C’est ce qui est appelé l’ intensité de la distribu7on qui
peut être intensive, sélec7ve ou exclusive.
CHAPITRE 4
La distribu*on intensive :
permet une couverture géographique importante pour
que les consommateurs puissent s’approvisionner
facilement.
Le prestataire u7lise généralement des circuits long et
des circuits courts intégrés et associes.
61
19/10/2020
CHAPITRE 4
La distribu+on sélec+ve :
le producteur vend ses presta/ons par l’intermédiaire
d’un nombre limité de distributeurs sélec/onnés en
fonc/on de critères précis et objec/fs.
Les intermédiaires retenus doivent être capables :
d’assurer une bonne informa/on, de garan/r un
niveau de qualité constant et de promouvoir le
pres/ge de la marque.
CHAPITRE 4
La stratégie exclusive :
le producteur accorde uniquement à quelques
intermédiaires la possibilité d’écouler ses services.
Il dispose du monopole dans une aire géographique
déterminée.
Ce;e stratégie facilite le contrôle du marché cap>f.
62
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CHAPITRE 4
4- poli'que de communica'on
La communica)on est considérée ainsi comme une
importante composante du marke)ng-mix, autrement
dit; il ne suffit pas de proposer un bon service à un bon
prix, mais il s’agit d’informer les consommateurs de ce
service proposé: ses critères, ses avantages, ses coûts
et ses canaux de distribu)on...etc.
Pour communiquer, l’entreprise u)lise différents
moyens et adopte des stratégies, à par)r de ses
objec)fs et les cibles voulues.
CHAPITRE 4
A. Les objec+fs et les cibles de communica+on :
La communica)on est dirigée vers plusieurs cibles et
elle répond à un véritable enjeu concurren)el. Selon
ses besoins, une firme u)lisera les ou)ls média ou
hors média mis à sa disposi)on afin d’a=rer une
clientèle ciblée.
l’entreprise suit une poli)que de communica)on pour
réaliser ses objec)fs vers une cible visée.
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CHAPITRE 4
a. Les objec+fs de communica+on:
La communica)on a pour le but d’ acquérir davantage de
part de marché, maintenir leur posi)onnement sur le
marché, donner une meilleure image ou notoriété́ de
l’entreprise et a:rer et fidéliser la clientèle.
Ils peuvent être de trois natures différentes :
1. Les objec*fs cogni*fs: servent à informer les
consommateurs,
2. Les objec*fs affec*fs: servent à persuader et séduire la
clientèle,
3. Les objec*fs cona*fs ou comportementaux: susciter
l’achat à travers la réac)on.
CHAPITRE 4
D’autres objec-fs qui se dis-nguent selon les types de
communica-on.
64
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CHAPITRE 4 CHAPITRE 4
b. Cible de communica/on: B. Le processus et les moyens de communica3on :

La transforma*on des informa*ons sur les services offerts

Une cible de communica-on est l’ensemble des
personnes visées par une ac-on de communica-on.
On trouve que ce8e cible est plus large qu’une cible
marke-ng puisqu’elle comprend non seulement les
acheteurs et les u-lisateurs mais aussi tous ceux qui
peuvent influencer le marché : rela-ons
professionnelles, amis, leaders d’opinion, journalistes,
pouvoirs publics, les prescripteurs, les distributeurs, les
concurrents...
se fait dans un processus, mais par plusieurs moyens.
Après avoir déterminé les cibles, il convient de déterminer
les moyens convenables à ces cibles.
a. Le processus de communica/on :
toute communica*on, quelque que soit sa forme, quel que
soit son objet, commercial ou non, fonc*onne comme un
système. Ce système s’applique de la façon suivante :

CHAPITRE 4 CHAPITRE 4

Le processus de communica/on

65 66
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CHAPITRE 4 CHAPITRE 4
Ces éléments présentent les composants de La communica)on externe englobe la communica)on média et
communica1on et sont définis dans le tableau suivant : la communica)on hors média

ØCommunica)on média

La communica)on média, ou publicité, demeure l’un des

vecteurs les plus puissants de communica)on.

La publicité́ est un ou)l de communica)on visant à capter

l'a<en)on, la retenir et faire passer un message dans le but
d’accroitre les ventes de l'entreprise et/ou d’améliorer sa
notoriété́ et son image.

On dis)ngue dans la communica)on média:

- les médias qui sont des vecteurs d'informa)ons appartenant à
une catégorie prédéterminée (presse, télévision...) ;
- les supports qui sont les organes de diffusion payants des
publicités

CHAPITRE 4 CHAPITRE 4
b. Les moyens de communica/on :

l’entreprise u,lise différents moyens, chacun d’eux Par ailleurs, plusieurs types d'acteurs interviennent sur
correspondent à une cible visée. L’ensemble de ces le marché de la publicité́ :
moyens (communica,on média et communica,on
hors média) est connu aussi par le mix-
communica,on. - les annonceurs qui sont les entreprises qui
souhaitent communiquer;
1- La communica+on externe :

- les médias qui diffusent ces publicités ;

elle consiste à u,liser les deux catégories de moyens,
elle s’adresse aux clients actuels et poten,els car les
messages sont diffusés à l’extérieur de l’entreprise. - les agences de publicité qui créent les messages.

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CHAPITRE 4
La publicité est très règlementée, et ce dans plusieurs
domaines :
- la publicité mensongère est formellement interdite ;
- la publicité télévisée est soumise à de nombreuses
limites : temps d'antenne pour la publicité réduit, nombre
de coupures publicitaires règlementé, absence de certains
produits (produits pharmaceu=ques, tabac et boissons
alcoolisées) ;
- la publicité compara3ve est autorisée, mais elle est
soumise à de fortes restric=ons : elle doit être véridique, ne
doit pas induire le consommateur en erreur et ne peut
porter que sur des caractéris=ques objec=ves.
CHAPITRE 4
ØCommunica)on hors-média :
vLa promo'on des ventes :
comprend l’ensemble des s'mulants qui, d’une façon non
permanente et souvent locale, viennent renforcer
temporairement l’ac'on de la publicité́ et/ou de la force de
vente, et qui sont mis en œuvre afin de susciter, auprès des
cibles visées, la créa'on ou le changement d’un
comportement d’achat ou de consomma'on.
Dans l’entreprise de service, elle peut prendre la forme de
réduc'on de prix, rabais, primes, jeux, concours...etc.
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19/10/2020
CHAPITRE 4
vLe marke(ng direct :
la publicité́ hors-média, elle s’adresse individuellement aux
personnes de la cible et est liées aux évolu(ons technologiques
de l’informa(on.
Elle prend des ac(ons diverses comme:
• la publicité́ directe (publipostages, mailing « un courrier
nomina(f par voie postale », phoning «télémarke(ng est
l’ensemble des techniques commerciales qui u(lisent le
téléphone »),
• la publicité sur le lieu de vente (présentoir, affiches, animateurs
dans les points de vente, autocollants...),
• la par(cipa(on à des manifesta(ons telles que les foires et les
salons,
• le courrier électronique « e-mailing », et le fax.
CHAPITRE 4
vLes rela'ons publiques :
considérées comme un ensemble de techniques de
communica'on des'nées à développer une rela'on de
confiance, d’es'me et d’adhésion entre une entreprise,
une marque et de mul'ples publics : consommateurs,
distributeurs, leaders d’opinion, pouvoirs publics et plus
largement opinion publique.
Elles prennent les formes de conférences de presse, les
visites d’entreprise, les récep'ons, les congrès, les salons...
vLe sponsoring ou parrainage:
ce sont des formes de la publicité par l’évènement, qui
u'lise plusieurs types d’évènements : le sport, la culture,
l’environnement, les causes sociales...
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CHAPITRE 4
Ø La communica)on sur le lieu et au moment de la presta)on :
une fois que le client se trouve dans le processus de servuc2on,
l’entreprise doit mobiliser touts les supports de ce système afin
de mieux communiquer, la communica2on peut être par :
ØLes supports humains:
- Personnel en contact : son rôle très important consiste en
l’aide des clients, à les informer et à les convaincre.
- Personnel commercial : il est simplement un personnel
d’accueil ou de vente à l’intérieur de la servuc2on. Son rôle
moins important que le personnel en contact.
Sa raison d’être est l’aide ou la vente au client
Les clients eux-mêmes communiquent entre eux à l’intérieur du
processus de servuc2on
CHAPITRE 4
ØLes supports physiques (matériels) :
s’appuient sur des messages impersonnels transmis
par des affiches, des panneaux d’informa>on, des
brochures, des écrans vidéo, la signalé>que, le local,
l’environnement...
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19/10/2020
CHAPITRE 4
• La communica*on interne :
La circula(on des informa(ons au sein d’une
entreprise joue un rôle primordial.
l’entreprise devra mo(ver et communiquer avec son
personnel sa force de vente et ses ac(onnaires afin de
faire connaitre sa situa(on vis-à-vis de ses clients.
La communica(on interne est par(culièrement
importante, même si elle n’est pas connue du grand
public.
CHAPITRE 4
La communica)on interne cons)tue un facteur de
mo)va)on et doit avoir un impact dynamisant. Elle peut
revê)r plusieurs formes:
• Le dialogue : séminaire de travail à thèmes, conférences
ponctuelles.
• La communica-on écrite : le=res ou notes d’informa)on,
journal interne, brochure interne, tableau d’affichage,
messagerie électronique, intranet...etc.
• Les ac-vités et les ac-ons diverses : sor)e, voyages
organisés, améliora)on du cadre de travail...etc.
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CHAPITRE 4
C. Les étapes d'une ac/on de communica/on
La stratégie de communica0on d’une entreprise s’établit à plusieurs
niveaux.
■Défini/on des objec/fs
–les objec(fs cogni(fs correspondent à l’informa0on du
consommateur par l’entreprise, l’objec0f principal étant généralement
d’accroître la notoriété d’un produit ou d’une marque
– les objec(fs affec(fs sont le plus souvent de faire aimer le produit ou
la marque et donc d’améliorer son image ;
– les objec(fs cona(fs consistent à agir sur les comportements et
concernent donc l’accroissement des volumes de vente, de la part de
marché et/ou de la rentabilité d’un produit ou d’une marque
CHAPITRE 4
■Alloca&on des budgets
Le montant du budget de communica.on est
généralement fixé selon quelques règles empiriques
et, parfois, selon des modèles plus complexes :
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CHAPITRE 4
■Défini&on des cibles
Il ne faut pas confondre un contact avec une cible, ni la
cible marke5ng et la cible de communica5on :
– un contact correspond à la situa5on dans laquelle le
message est vu, lu ou entendu par des individus qui
appar5ennent ou pas à la cible , définie comme l’ensemble
des individus que l’entreprise souhaite toucher à travers le
message ;
– la cible marke5ng correspond à tous les individus que
l’entreprise souhaiterait voir acheter le produit alors que la
cible de communica5on correspond aux individus visés par
le message de l’entreprise.
CHAPITRE 4
■Choix du mix de communica.on
Au sein du mix de communica.on , on dis.ngue
couramment
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CHAPITRE 4 CHAPITRE 4

■Créa%on du message • Les étapes d'une ac.on de communica.on

Le contenu du message est fondamental quant à son

efficacité :

– l ’ axe retenu peut être un axe ra<onnel ou un axe

émo<onnel ; Étape 4 :
Choisir le mix de
communica6on

– la présenta<on du message consiste à me>re en

avant des arguments, et ce dans un contexte, avec un
certain ton...

CHAPITRE 4 CHAPITRE 4
D. Les stratégies de communica3on:
■Lancement de la campagne et contrôle des résultats

Elle définit les choix fondamentaux de la

Une campagne de communica-on peut être lancée de communica4on (objec4fs recherché et cibles).
manière indépendante ou en u-lisant simultanément
plusieurs canaux de communica-on : on parle alors de
communica-on intégrée. a. Les stratégies publicitaires :

La communica-on ne peut pas se passer d’instruments elles sont au nombre de trois :

perme:ant de vérifier les résultats induits par les
campagnes, d’autant qu’elle apparaît de plus en plus
comme un inves-ssement qu’il s’agit de rentabiliser.

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CHAPITRE 4
- La stratégie concurren/elle :
son objec(f est d’a.aquer la concurrence soit en
réac(on à ses ac(ons commerciales, soit pour lui
prendre ses clients, soit encore pour empêcher que les
clients actuels de l’entreprise ne s’y adressent.
Elle adopte pour cela une stratégie compara(ve qui
permet d’offrir des avantages par rapport aux
concurrents ou une stratégie promo(onnelle ou aussi
une stratégie de suivisme (les publicités se
ressemblent),
CHAPITRE 4
- La stratégie de développement de la demande globale :
elle recherche un accroissement des ventes soit en
augmentant le nombre de consommateurs «stratégie
extensive», soit en incitant les clients actuels à acheter
plus « stratégie intensive »;
- La stratégie de fidélisa6on :
elle est le complément des deux autres stratégies, elle vise
à éviter une fuite des clients actuels.
Une entreprise peut évidemment choisir de me>re en
œuvre les trois stratégies en même temps.
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CHAPITRE 4
b. Les stratégies de cibles :
- La stratégie indifférenciée :
elle s’adresse tous les consommateurs ; elle permet de
réduire les frais de créa3on et produc3on puisqu’un même
message est délivré à tout le monde au travers des mêmes
supports.
- La stratégie différenciée :
chaque segment ciblé a une compagne par3culière. Cela
suppose donc une connaissance approfondie des segments
visés. Elle peut développer une accompagne par3culière
pour un segment par3culier, c’est «la stratégie
concentrée».
CHAPITRE 4
me#re en place une poli.que de communica.on
cons.tue un vaste plan de travail aux enjeux mul.ples.
C’est un acte délicat qui induit une iden.fica.on
précise des besoins et une connaissance des services
pouvant être offerts par le prestataire.
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CHAPITRE 4
5- Les 3p: Personnel, processus, preuve physique
Le marke'ng mix, appliqué au secteur du service, comprend trois
leviers supplémentaires contrôlables par l’entreprise.
■ la preuve physique
La preuve physique représente l’ensemble des éléments tangibles de
l’espace de servuc'on qui ont pour objet de matérialiser l’offre de
service, son posi'onnement et l’usage possible auprès des clients.
L’environnement aménagé comprend trois dimensions que le
prestataire combine afin d’influencer les aCtudes, la connaissance et
le comportement des clients :
• les condi'ons ambiantes, représenta'ves de l’atmosphère d’un lieu
;
• l’agencement spa'al et la fonc'onnalité́ du lieu ;
• et les signes, les symboles et les artefacts.
CHAPITRE 4
■ Le processus de service
Le processus pour les services représente les procédures,
les mécanismes, les protocoles et les flux d’ac7vités,
contrôlables par l’entreprise, par lesquels le service est
produit et délivré.
Un tel processus représente également l’ensemble des
règles de conduites, explicites ou implicites, par lesquels
l’entreprise tentera d’ homogénéiser la presta7on rendue.
Il sert donc de cadre fonc7onnel pour le personnel ; il
représente enfin une conven7on de savoir-être lors des
rela7ons sociales.

CHAPITRE 4

■ Le Personnel

le personnel au contact, les clients et les co-clients.

Le personnel est un acteur clé́, coproducteur du service et

porte-drapeau de l’entreprise. Il n’est cependant pas toujours
valorisé que ce soit par les organisa<ons ou par les clients. La
valorisa<on de ce personnel peut être un élément moteur pour
une meilleure qualité́ de service.

Les clients et leurs Co-clients ont aussi un rôle à jouer dans la

mesure où ils par<cipent à la produc<on du service. On les
qualifie parfois d’« employés par<els de l’organisa<on ».

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