Cours théorie des organisations

THÉORIE DES
ORGANISATIONS

1. Pourquoi est-il important

de parler des modèles et des
théories de l’organisation?

1
-Initier les premiers pas de « l’apprenti manager » dans ce qui
constituera à court ou moyen terme son métier;
- Constituer un répertoire d’actions managériales sur lequel « jouer »
au gré des mises en situation d’une part, et son propre style de
management d’autre part.
-Présenter les principales caractéristiques des travaux les plus
marquants des théories des organisations, en utilisant une démarche
chronologique;

-Éclairer le manager sur les caractéristiques de son organisation et de

lui donner matière à réflexion;

- Fournir aux managers plusieurs grilles de lecture, afin, face aux

problèmes complexes qu’ils rencontrent quotidiennement, d’être
capable d’observer la situation sous plusieurs angles avant de décider
du comportement le plus adéquat à adopter.

Mieux comprendre l’organisation des entreprises et leur
fonctionnement. 2
- Comment se caractérise la production des
connaissances dans les théories des organisations
depuis le début du siècle à nos jours ?
- Comment les représentations de l’organisation, de
l’individu et de l’environnement qui composent les
différentes théories des organisations sont-elles
évoluées dans le temps ?
-Quels sont les enjeux qui caractérisent ce domaine
d’études ?
- En plus de donner une vue d’ensemble des théories
des organisations, ce cours pose un regard averti
sur les apports et les limites de leur ouverture et de
leur transformation au fil du temps.
3
L’ampleur du sujet pousse souvent les auteurs à
se focaliser sur un aspect particulier des
organisations (les motifs de son existence, les
conditions de sa survie, sa structuration, la
répartition des activités, les moyens d’améliorer
ses performances, les rôles respectifs de ses
membres, la façon de diriger une organisation,…)
au détriment d’une approche globale
relativement difficile, étant donné la complexité
du phénomène étudié.

4
-L’étude des organisations nécessite aussi de
mobiliser différentes disciplines (TO une
discipline transversale) ;
- Néanmoins, cette multitude de perspectives et
de champs théoriques conduit à percevoir le
champ managérial (théorie des organisations)
comme étant extrêmement hétérogène (points de
vue divergents, conflits d’interprétation, objets
d’études variés…), ce qui empêche toute
présentation synthétique.

5
Dans le cadre de ce cours, nous n’ambitionnons pas de
donner une description exhaustive de l’ensemble des
écoles managériales ni de décrire de façon détaillée
chaque courant de pensée.
Notre parti pris est plutôt de présenter dans un premier
temps les grands courants du management faisant
encore autorité et référence, les principales
caractéristiques des travaux les plus marquants, en
utilisant une démarche chronologique
Il s’agit d’éclairer le manager sur les caractéristiques de
son organisation et de lui donner matière à réflexion. À
partir des principes énoncés, il découvrira les différents
apports des grands auteurs de la théorie des
organisations.
6
 Les gestionnaires qui se montrent
efficaces dans leur domaine doivent
apprendre l’art de “décoder” les
situations dans lesquelles ils
interviennent en gardant à l’esprit
plusieurs scénarios afin de prendre les
mesures qui semblent les plus
appropriées.

7
LA THORIE?

8
9
Définie en termes simples, une théorie est un
ensemble de connaissances donnant l’explication
d’un certain ordre de faits, ou un ensemble
d’énoncés permettant d’expliquer, de
comprendre, voire de maîtriser des phénomènes
réels.
Les phénomènes qui intéressent les théoriciens
des organisations sont tous ceux relatifs au
comportement des groupes sociaux constitués à
des fins d’action collective.

10
L’ORGANISATION ?

11
-Partir d’un exemple illustratif simple ( 2 ou 3
individus décident d’escalader «Jabal» Zalagh ( Fès))

-Quellessont les caractéristiques de cette action

organisée?

-1. Ils ont un projet commun, but commun ( faire de

l’escalade);
-2. Ils se préparent pour l’atteindre (ils choisissent le sommet,
la date, se procurer des cartes topos, etc);

-3.Ils communiquent entre eux, interagir,… pour améliorer

cette préparation et multiplier les chances de succès;

-4. Plus encore, ils coopèrent,… 12

- Lors de l’ascension:

- 5. Ils vont éventuellement se répartir les rôles;

- 6. Ils vont s’engueuler ( Elément fondamental): on peut très

bien poursuivre le même but et ne pas être d’accord sur la
manière de l’atteindre,…

- 7. Ils se peut même qu’ils n’aient pas la même vision du but à

atteindre;
- Dernier élément à considérer:
- 8. Ces personnes appartiennent à d’autres groupes en dehors
de ce projet ( familles, milieu professionnel,…). Peu importe,
l’escalade envisagée les oblige à interagir et à construire,
même provisoirement et partiellement, qqchose de commun.
13
 - Conclusion
- L’action organisée consiste à trouver des solutions pour
régler des problèmes communs ( les individus engagés dans
une action organisée ont à assurer leur coopération à partir
de leur diversité ( voire leur divergence);
-

- Les actions organisées sont plus ou moins formalisées. Des

processus et des règles vont émerger pour parvenir à
réaliser ce projet.
- Dans notre cas, ces processus seront peu nombreux et très
souples. Dans le cas d’un groupe régulier de randonneurs ,
il en sera différemment. Des règles vont être définies ( règles
de répartition des dépenses , une autorité pourra être
reconnue, par exemple , au randonneur le plus
expérimenté). Ils pourront même déposer les statuts d’une
association,…Vers l’Organisation .

14
 - Conclusion (suite)

- A noter :

- Les individus engagés dans l’action ont à la fois à

se distinguer ( tout le monde ne va pas tout faire
et les intérêts peuvent être divergents) et à
collaborer ( il faut qu’au total l’action collective se
réalise)

- L’«organisation » naît à partir du moment où se

manifeste et se concrétise ce double mouvement
de division et de coopération.
15
l’organisation est une réalité qui s’impose à l’évidence. Et pourtant c’est
une notion ambiguë dont la définition ne fait pas l’unanimité pour
différentes raisons :
 Tout d’abord parce qu’elle est un objet d’analyse dont se sont saisis
de multiples disciplines, chacune apportant ses grilles de lecture, ses
interprétations et ses préoccupations dominantes : gestion, économie,
histoire, sociologie, psychosociologie, voire psychanalyse ;
 À cela s’ajoutent les aspects paradoxaux de l’organisation, qui
retiennent diversement l’attention des analystes. Elle peut être
considérée tantôt comme lieu d’épanouissement, tantôt comme
source de frustration, comme un espace de coopération mais aussi de
tensions et de conflits.
16
 Organisation = ensemble relativement stable
d’acteurs en charge d’une ou plusieurs missions,
disposant de relations plus ou moins structurées,
pour réaliser des activités en commun.
 Ensembles pratiques tels que les usines, les
syndicats, les banques,…
 Certaines conduites sociales, certains processus
sociaux : l’acte d’organiser ces activités diverses,
l’agencement de moyens pour atteindre des buts
collectifs (produire, éduquer, distribuer),

17
Au-delà de ces définitions nous pouvons définir une
typologie des organisations en fonction des modalités
de structuration et de fonctionnement :
 – les organisations formelles, qui sont des
structures volontaires et réfléchies ;
 – les organisations informelles, qui existent du fait
qu’une organisation formelle n’est jamais réellement
réalisée dans le comportement de ses membres.

18
Enfin les organisations peuvent se distinguer en
fonction de leurs buts : lucratif (les entreprises
notamment) ou non (Églises, armées, syndicats,
associations,...).
Toutes sortes d’organisations, privées, publiques
ou relevant même de ce que l’on appelle
désormais le tiers secteur (associations,
coopératives, mutuelles)

19
2. Organisation et autres types de collectivités? ?

Collectivités Organi- Famille Groupe Commu-

sation. d’amis nauté
Propriétés

Objet spécifique ▲
Personnels qualifiés ▲
Formalisme des communications ▲
Règles, procédures et contrôles ▲
Hiérarchie de l’autorité ▲ ▲
Spécialisation et division du travail ▲ ▲ ▲
Liens émotionnels forts ( strong emotional bonds) ▲ ▲
Valeurs et idiologie ▲ ▲ ▲ ▲
Différences de statuts ▲ ▲ ▲ ▲
Relations formelles ▲ ▲ ▲ ▲

Source : adapté de P.N. Khandwalla, The Design of Organisations, 1977, p.7

20
Pour mériter le qualificatif d’Organisation, une
collectivité d’individus doit posséder un certain
nombre de caractéristiques telles qu’une:
-- Hiérarchie de l’autorité;

-- Des règles et des procédures;

-- Des communications formelles, spécialisation et une

division du travail, coopération;
-- une finalité, etc.

-Ceci permet de distinguer les Organisations d’autres

formes de collectivités.

21
- Sept images essentielles sont utilisées par
Morgan pour représenter ce qu’est une
organisation. Cette présentation a un énorme
avantage car elle renvoie à des théories, mais
qui ne sont pas classées de façon
chronologique.

- G. Morgan nous donne une grille de lecture

indispensable . Nous la présentons , librement
adaptée, dans le tableau qui suit:

22
 Les Sept métaphores de l’organisation ( d’après G.Morgan, 1989)
Machine Organisme Cerveau Culture Système Prison mentale Instrument
vivant politique de
domination
« L’organisation Un Un système qui Un cerveau qui Un groupe, qui Un lieu de Un lieu où le Un outil au
est… » mécanisme s’adapte à son rassemble et édicte des gouvernement, où psychisme service d’une
dont les environnement traite de valeurs les individus humain se oligarchie,
rouages l’information communes et qui s’allient et manifeste, où qui cherche à
doivent être et commande crée des liens s’opposent dans les passions reproduire sa
huilés et où aux organes d’appartenance la défense de s’expriment, domination
chacun doit leurs intérêts créateur de
être à sa place plaisir et
d’angoisse
Métaphore Mécanique Biologie Biologie/ Anthropologie Politique ( la cité) Psychologique Politique
Cybernétique
Auteurs et dates Taylor1911, Bertalanffy1951 Simon 1947 E. Shein 1987 March et Simon E.Jacques 1951 R.Michels
clés Fayol 1916, 1958, Crozier et 1911,
Weber1947 Friedberg 1977 Braverman &
S. Clegg
Vocabulaire Maîtrise, Cellule, système Système Culture d’atelier, Pouvoir, Dépendance, Classe,
contrôle, nerveux, d’entreprise, gouvernement, stress, bouc domination,
rouage, Connexions, tribus, mythes acteurs, intérêts, émissaire. pouvoir.
pilotage… rétroaction influence,
stratégies

Domaines de la Production, Informatique, Informatique, Gestion des Direction Gestion des Relations
gestion Contrôle de organisation, systèmes hommes, générale, gestion hommes, sociales
influencés gestion, marketing d’information communication des hommes, management
Comptabilité stratégie
d’entreprise
23
Au fur et à mesure qu’on remonte les métaphores, le
degré de rationalité diminue. D’une rationalité
absolue et parfaite avec la métaphore Machine et
moins parfaite avec la métaphore Organisme où le
problème de trouver une structure parfaite
commence à se poser à une rationalité satisfaisante
avec la métaphore Politique.

24
Théorie des organisations ?

25
Avec la seconde révolution industrielle, de
grandes entreprises industrielles émergent,
rendant leur gestion plus complexe. La théorie
des organisations, qui naît au début du XXe siècle
et se développe au cours des années 1930,
recherchera des modèles qui permettront d’avoir
une meilleure organisation de la production, mais
aussi de meilleures performances pour
l’entreprise.

26
 la théorie des organisations, constituée d’un
ensemble de concepts, de méthodes et d’outils
de gestion, regroupe plusieurs grands courants
de pensée, dont chacun offre une approche
différente de l’organisation de l’entreprise.

 Théories des organisations= ont pour objet de

décrypter le fonctionnement des organisations
afin d’en permettre une meilleure
compréhension.

27
 De grands auteurs comme Frederic
Winslow Taylor (1856-1915) et Henri
Fayol (1841-1925), qui appartiennent à
l’école classique des organisations, vont
poser les premières bases de la théorie
moderne des organisations.

28
Dans les théories des organisations cinq grandes
catégories de développements (CONTENU DES
THEORIES DES ORGANISATIONS) :
- Ce que sont les organisations : La question posée est
celle de la nature ou de l’essence de l’organisation, des
essais de classement ;
- Comment les organisations fonctionnent elles ?(en
interne et en externe)
- Ce que produisent les organisations :
- Comment les organisations évoluent-elles ?
(changement et dynamique des organisations) 29
Les grands courants de pensée qui ont marqué
directement le monde de l’entreprise :
- Le courant de pensée empirique qui se réfère aux
praticiens, aux dirigeants d’entreprise et aux
ingénieurs ; l’école classique : taylor (OST), ford
(travail à la chaine), fayol (fonction administrative),
max weber (organisation bureaucratique)

30
le courant de pensée qualitatif qui met, au centre
de sa réflexion, l’homme dans le contexte de
l’entreprise ; l’école des relations humaines : elton
mayo ( experience de Hawthorn) , kurt liwin (les
trois type de leadership) , rensis likert (quatre
style de leadership) , Maslow (la pyramide des
besoins), mac Gregor (théorie X et Y), herzberg
(Enrichissement des tâches)

31
- le courant de pensée quantitatif,
d’inspiration mathématique. Courant
mathématique : Outils scientifiques de
l’aide à la décision
- le courant néoclassique

32
 L’école classique (ou école formelle) des
organisations regroupe des courants de pensée aux
préoccupations très différentes, mais marquées par
une même approche de l’organisation, à savoir la
recherche de la rationalité.
 Ce courant cherche à donner une solution unique et
universelle aux problèmes rencontrés par les
entreprises dans la gestion de leurs activités.
 Trois principales contributions associées à ce courant
: le management scientifique (rationalité productive),
les principes d’une saine administration (rationalité
administrative) et les fondements de l’administration
bureaucratique (rationalité structurelle).
33
Un contexte favorable : comment faire travailler une
main d’œuvre sans qualification? Y a-t-il une façon
d’organiser le travail en vue d’atteindre l’efficacité?
La division du travail est le concept-clé ( idée-force ou
principe fort)
Des postulats?
- L’individu est paresseux

- Sa seule motivation est le salaire

- Il ne doit pas y avoir de relations informelles

- L’autorité doit circuler à sens unique

34
L’OST de Taylor ( Le management scientifique)
 Source de productivité: simplicité des tâches
Gérer les organisations de façon bien ordonnée :

- Quel est le W des dirigeants ( organisation du management)
- Quel est le W des ouvriers ( organisation de l’atelier)
 Pour être efficace:
- Division du travail clairement établi ( éviter le chevauchement des
activités)
- Le rôle essentiel de la hiérarchie est la coordination
 Prolongement: le Fordisme et le Toyotisme

35
1. QUATRE POSTULATS (TAYLOR)
- En premier lieu, Taylor affirme sa foi dans la science qui
doit permettre d’arriver à une méthode de management
« scientifique »;
- Deuxièmement, il considère que la gestion de production
est inefficace parce que l’encadrement est incompétent et
mal formé, et s’avère ainsi de peu d’utilité pour donner
des conseils aux ouvriers dans leurs tâches quotidiennes;
-Troisièmement, il pense que les entreprises s’en remettent
trop facilement à des hommes exceptionnels pour gérer
les dysfonctionnements alors que les performances
pourraient être grandement améliorées en mettant en
place une méthode de travail systématique;
- Enfin, Taylor critique le système de rémunération mis en
place dans les usines avec un salaire fixe qui conduit les
ouvriers performants à limiter leur production (absence
d’incitations financières à produire plus).
36
2. QUATRE PRINCIPES
1.L’etude de toutes les connaissances
traditionnelles, leur enregistrement, leur
classement et la transformation de ces
connaissances en lois scientifiques;
2. La sélection scientifique des ouvriers et le
perfectionnement de leurs qualités et de leurs
connaissances;
3. La mise en application de la science du travail
par des ouvriers scientifiquement entrainés;
4. La répartition presque égale du travail exécuté
entre les ouvriers et les membres de la direction.
37
3. Les prolongements du taylorisme (Le Fordisme )
Ford a apporté trois innovations à l’OST:
- - L’introduction du travail à la chaîne;
- - La standardisation des biens de production
pour réaliser des économies d’échelle a permis la
diminution des coûts et une production de masse;
- - La dernière innovation de Ford renvoie au
niveau des salaires qu’il va presque doubler en
1914 en proposant cinq dollars par jour à ses
ouvriers pour huit heures de travail (soit une
heure de moins par jour).
38
3. Les prolongements du taylorisme (Le
Fordisme )
- Le taylorisme a été, avec le perfectionnement
du travail à la chaîne introduit par Ford, une
des conditions de réalisation de la production
de masse qui a permis l’avènement de la
société de consommation. Les principes
tayloriens-fordiens demeurent aujourd’hui
encore largement appliqués dans le secteur
industriel, mais aussi dans les services.
39
4.Limites
Le modèle taylorien-fordien, et notamment le
travail à la chaîne, est critiqué, car il s’agit
d’une forme de travail jugée
déshumanisante, avec des tâches
répétitives, aliénantes, sans intérêt. Le film
de Charlie Chaplin, Les temps modernes, en
offre une vision critique et saisissante.
Il s’agit: monotonie, ennui au travail, manque
d’autonomie, intensification du travail,
autoritarisme hiérarchique,…
Les limites du modèle taylorien-fordien
40
4.Nouvelles formes D’organisation du
travail (Toyotisme)
Toujours en référence au modèle taylorien,
Ohno et Shingo dans les années 1960
adaptent les principes de Taylor dans
l’industrie automobile japonaise.
Le toyotisme se caractérise par des
organigrammes plus plats, une
décentralisation accrue,…il s’agit du lean
management et des méthodes du juste à
temps, des cercles de qualité,…
Les limites du modèle taylorien-fordien 41
Le taylorisme a donc évolué. Il a
été amélioré, amendé mais
finalement n’a jamais été
complètement éliminé.

42
 L’OAT de Fayol
- La hiérarchie de Fayol: le manager est au centre
de l’organisation
- L’unité de commandement ( un individu ne dépend que
d’un seul chef) à l’opposé de Taylor qu’un individu peut dépendre
de +ieurs chefs.
- Importance des relations formelles
 Prolongements dans les travaux de Urvick,
Mooney et Reiley

43
Fayol est le premier à avoir proposé une vision de
l’entreprise au travers de ses fonctions, ou activités. Il
a décomposé les activités dans l’entreprise en six
catégories (Activité technique, commerciale,
financière, sécurité, comptable et administrative).
Selon Fayol, la sixième activité, l’activité
administrative, est la plus importante, car elle seule
doit être accomplie par le dirigeant lui-même. Les
autres, par contre, peuvent être déléguées à des
spécialistes (technique, vente, finance...).

44
Fayol s’intéresse tout particulièrement à l’activité
administrative. Administrer, c’est prévoir,
organiser, commander, coordonner et contrôler.
Selon Fayol, il s’agit des cinq fonctions clés du
management applicables à toute organisation

45
1. QUATORZE PRINCIPES
1. division du travail : spécialisation pour
accroître l’efficience de tout travail ;
2. autorité : dérive de la fonction du dirigeant et de
ses qualités personnelles ;
3. discipline : obéir selon les conventions établies,
dépend de la valeur des chefs ;
4. unité de commandement : un employé ne doit
relever que d’un supérieur ;
5. unité de direction : chaque groupe d’activités est
dirigé vers un même but et a un dirigeant et un
plan ;
46
1. QUATORZE PRINCIPES ( Suite)
6. subordination des intérêts individuels à l’intérêt
général : le dirigeant doit concilier les deux;
7. rémunération et méthodes de paiement équitables
pour le salarié et l’employeur ;
8. centralisation de l’autorité pour éviter les
divergences d’intérêts quand les échelons
hiérarchiques se multiplient ;
9. clarté de la hiérarchie : hiérarchie matérialisée par
une chaîne de commandement et d’autorité qui peut
être court-circuitée si les circonstances l’exigent ;
10. ordre matériel et moral : une place pour chaque
chose et chaque chose à sa place, de même pour les
hommes ;
47
1. QUATORZE PRINCIPES ( Suite)
11. principe d’équité : les supérieurs doivent se
comporter avec justice et bonté pour susciter
loyauté et dévouement ;
12. stabilité du personnel : pour éviter les coûts et
dangers du roulement ;
13. initiative dans la conception et l’exécution d’un
plan ;
14. union du personnel ou esprit de corps : les
efforts doivent tendre vers un seul but ;
importance du travail d’équipe et de la
communication.
48
2. Apport de FAYOL
-Fayol est le premier à avoir analysé de façon
systématique ce qu’est le management.
- Contrairement à Taylor, il estimait que les managers
jouent un rôle critique dans le succès d’une
organisation. Il propose donc pour la première fois
une vision de l’organisation top-down (approche
descendante, de haut en bas).
- Fayol est vu comme étant l’inventeur de
l’organigramme, symbole de l’école classique. Sa
classification des activités marque également la
reconnaissance de la structure fonctionnelle.
49
Rationalisation de l’organisation du travail avec
Taylor, rationalisation de l’activité de
management avec Fayol, le dernier auteur de
l’école classique, Weber, propose, lui, un modèle
rationnel d’organisation, le modèle
bureaucratique.

50
2. LES FONDEMENTS DE L’AUTORITE DANS
LES ORGANISATIONS
Weber décrit trois logiques qui guident les actions
des individus ( trois fondements différents à
l’autorité) :
- La logique affective dans le modèle
charismatique;
- La logique des valeurs dans le modèle
traditionnel;
- Et la logique instrumentale dans le modèle
rationnel-légal.
Dans la réalité ces logiques sont souvent mêlées.
51
2.1. LE MODELE CHARISMATIQUE
L’autorité repose sur les qualités personnelles
d’un individu, son charisme ;
c’est la croyance des individus dans les qualités
exceptionnelles de leur héros qui assure le
fonctionnement de l’organisation en donnant un
fondement à une autorité sans limites.
L’autorité tient donc aux qualités propres de la
personne (le charisme du leader).
L’influence est ici affective et obéit à la logique des
sentiments. Le groupe fonctionne comme une
communauté émotionnelle.
52
2.2. LE MODELE TRADITIONNEL
Cette forme d’autorité repose sur l’usage et
l’acceptation de dispositions transmises par le
temps. La tradition établit la nature de la
position, ainsi que les droits et devoirs associés
(obéissance au roi, des enfants aux parents...).
Cette forme d’autorité est parfois présente en
entreprise quand la coutume est mise en avant
(faire comme on a toujours fait).

53
2.3. LE MODELE RATIONEL-LEGAL
Cette forme d’autorité dépend de la fonction,
et non de la personne qui l’occupe. Son
caractère est impersonnel ; l’autorité se
maintient lorsque la personne change.
Le détenteur de l’autorité est choisi en fonction
de son mérite et de sa capacité supposée à
accomplir les tâches confiées.

54
2.3. LE MODELE RATIONEL-LEGAL

Ces trois modèles légitiment l’autorité et en

expliquent les fondements. Le dernier modèle
est celui qui sert de point de départ à la théorie
de la bureaucratie de Weber.
L’organisation bureaucratique repose sur
l’autorité rationnelle-légale.

55
3. L’ORGANISATION BUREACRATIQUE

L’organisation bureaucratique se caractérise ainsi :

– l’organisation est structurée autour de fonctions
officielles qui sont reliées entre elles par des règles.
Chaque fonction a sa propre aire de compétences
spécifiques et d’autorité et doit effectuer certaines
tâches en fonction de la division du travail prévue ;
– les fonctions sont organisées en départements
selon une hiérarchie qui répond à des règles et des
normes auxquelles les membres sont formés ;
– l’administration de l’organisation est séparée de
la propriété des moyens de production ;
56
3. L’ORGANISATION BUREACRATIQUE
(SUITE)

– les règles, les décisions et les actions sont

conservées par écrit ;
– l’autorité est liée à l’exercice d’une fonction,
elle est impersonnelle. Les membres du groupe
obéissent dans la limite des règles ;
– les employés du système bureaucratique et
leur carrière répondent à des caractéristiques
précises.
57
4. LES AVANTAGES
L’organisation bureaucratique apporte une
garantie d’équité:
Les salariés, tout comme les utilisateurs, de
l’organisation ont la garantie d’être traités en
fonction de règles précises et connues. Le
formalisme protège donc de décisions
arbitraires ou discriminatoires.

58
4. LES AVANTAGES
les bureaucraties se caractérisent par leur
efficacité ;
ces organisations ont la capacité de remplir
leurs objectifs. Les employés connaissent bien
leur travail. La division du travail est
clairement spécifiée, de même que les sphères
d’autorité.

59
4. LES AVANTAGES
les organisations bureaucratiques ont un
comportement prédictible;
Les résultats auxquels elles aboutissent sont
ceux qui sont prévus. Les règles écrites
encadrent en effet l’activité. Du fait du
caractère impersonnel de l’autorité et des
relations, ce modèle est stable (la légitimité est
rationnelle-légale, donc non attachée à des
personnes).
60
5. LES LIMITES

L’organisation bureaucratique se veut prévisible de

par un contrôle des individus par des règles
structurantes et le caractère impersonnel des
relations.

61
1. Théorie des relations humaines
L’interprétation des expériences d’Hawthorne
constitue le fondement de la théorie des relations
humaines. Il est possible d’en résumer ainsi les
principales conclusions :
– le fait pour un individu d’être un objet
d’observation le conduit à modifier son
comportement. L’intérêt que la direction porte aux
ouvrières (premières expériences) explique
l’augmentation de leur productivité. En effet,
l’évolution des conditions matérielles de travail ne
permet pas de rendre compte des variations de
productivité ;
62
1. Contexte historique

L’ERH s’est développée principalement à la fin des années

30, accordant une place essentielle à la dimension
humaine.

Plusieurs facteurs ont favorisé l’apparition de l’ERH:

- L’évolution des techniques de production et les transformations qu’elle
implique, quant à la nature du travail, donne naissance à l’ERGONOMIE.

- La psychologie appliquée issue des travaux de FREUD fait ressortir

l’importance des facteurs psychologiques sur la productivité des
entreprises;

- La crise de 1929 est à l’origine d’un certain mouvement de contestation de

la pensée classique et de son rationalisme.
63
 1924- 1940

- - Mal de vivre se généralise dans le monde industriel américain;

- - Morosité et déprime chez la classe ouvrière;

- - Hausse de l’absentéisme et du taux de rotation;

- - Baisse constante de la productivité;

-…Malgré une hausse continuelle des salaires et des conditions de

travail;

64
 LES EXPÉRIENCES DE HOWTHORNE
Effet de l’éclairage
Pour les besoins de l’expérience, les ouvriers avaient été divisés en deux
groupes. Pour l’un, on ne changeait rien, et l’autre était soumis à un
éclairage de plus en plus meilleur.

Dans un premier temps, on augmentait l’éclairage pour le groupe

expérimental et on observa que la productivité augmentait dans les deux
groupes, bien que pour le groupe du contrôle le niveau d’éclairage est resté
le même. L’expérience fut refaite à plusieurs reprises, sans que le résultat
n’ait le moindre changement.

En second lieu, un chercheur proposa de diminuer l’éclairage du groupe

expérimental. Le résultat fut encore plus surprenant : la productivité
augmentait dans les deux groupes contrairement à ce qu’on aurait pu
penser. Et ce n’est que lorsque l’éclairage fut insuffisant que la productivité
commençait à diminuer.
65
 Effet de l’éclairage ( suite)

Les résultats ne pouvant pas montrer un lien causal entre les

différentes intensités de la lumière et de la productivité du
travail. L’expérience était donc à l’époque un échec vu que
l’hypothèse de départ (meilleur éclairage, plus de
productivité) n’était pas vérifiée, le rendement paraissait
indépendant de l’éclairage, et qu’il y avait d’autres variables
indépendantes qui intervenaient.

Elton MAYO et ses collaborateurs sont alors invités à

participer au processus d’étude qui va s’enrichir de
nouveaux objets de recherche.

66
 Relay Assembly Test Room
Deux ouvrières ont été sélectionnées par les chercheurs , qui vont elles-
mêmes en choisir trois autres. Les cinq jeunes filles sont installées dans une
petite salle où elles font le même travail que dans le grand atelier .

Dans la salle d’essais ( test Room) elles ont le droit de parler entre elles,
contrairement aux règles de l’atelier, et n’ont pas de chef d’équipe.

Il s'agissait d'étudier les effets de la fatigue et de la monotonie.

Les résultats étaient conformes à ceux de l'expérience précédente; la

production ne cessait d'augmenter même lorsqu'on revenait aux conditions
de travail initiales. Les ouvrières, ne se sentant nullement plus fatiguées
malgré la monotonie du travail. Ces résultats surprenants sont attribués
aux relations agréables et confiantes régnant dans l'atelier expérimental.

67
 Relay Assembly Test Room (suite)
- l'individu ne réagit pas aux conditions physiques
de l'environnement telles qu'elles sont, mais telles
qu'il les ressent.

- La direction doit penser moins à ce qu' elle veut

faire passer comme un message pour leur plaire qu'à
écouter ce qu’ils veulent savoir et à quoi ils seraient
réceptifs.

- Ces rapports interpelaient la direction au sujet des

qualités nécessaires à un bon contremaître (bon
contremaître = bon auditeur).
68
  Expérience des interviews (Enquêtes complémentaires)
D’autres interviews ont été réalisées en vue de corroborer les premiers
résultats.

 Mica-Room
Portant sur un groupe de 5 ouvrières occupées au clivage des lames de
mica et au calibrage des lames minces, au moyen d'appareils
automatiques, cette expérience destinée à vérifier les résultats déjà
obtenus, les confirma dans l'ensemble.

 Second Relay Assembly Test Room

Effectuée sur 5 autres ouvrières occupées au même travail que celles du
premier test room, le but de cette expérience était d'étudier le rôle des
stimulants financiers dans l'amélioration du rendement. Elle démontra
(comme celle du Mica-Room) que ceux-ci ne sont pas des déterminants
exclusifs dans l'ensemble des causes pour un rendement croissant.

69
  Expérience des interviews (suite))

 La campagne d'interviews

Menée auprès de l'ensemble du personnel: plus de 20.000 personnes furent

interrogées en deux 2 ans . Au début on soumettait un questionnaire
préétabli donc une méthode d'interrogation directe.
A la fin, les enquêteurs laissaient parler en toute liberté les personnes
interviewées qui abordaient d'elles-mêmes les sujets les plus importants;
ils écoutaient leur interlocuteur et notaient ce qu'il avait envie de dire, ce
qu'il n'avait pas envie de dire et ce qu'il ne pouvait pas dire.

Résultats étonnants
-Le moral industriel de nombreux ouvriers fut nettement amélioré par le
seul fait qu'on leur avait permis de découvrir de nouvelles interprétations
aux problèmes qui se posaient à eux dans leur vie de travail.

-Cette campagne a permis de détendre l'atmosphère et a amélioré les

relations humaines à l'intérieur de l'usine.
70
- Montrer l'importance des facteurs sociaux;

- Permettre de concevoir l'entreprise comme un système

social en valorisant la portée d’une structure informelle au
sein d’une entreprise industrielle;

- Mettre en exergue les deux fonctions majeures de toute

entreprise industrielle: La fonction économique et La
fonction sociale.

71
Elton MAYO explique les changements intervenus pendant ses
expériences à Hawthorne à travers six variables
psychosociologiques:

-Le commandement;

-Le statut social;

-La cohésion de groupe;

-Les objectifs du groupe;

-Le leadership informel;

-Le sentiment de la sécurité de son emploi.

72
 Exemples de travaux sur les styles de commandement

Lewin leader autoritaire, leader démocratique ,

laisser-faire

Likert Le style autoritaire exploiteur

Le style autoritaire paternaliste
Le style consultatif
Le style participatif

McGregor Liberté d’action, autocontrôle

Hersey et Blanchard Le modèle du leadership situationnel

73
 L’ÉQUATION DE LA MOTIVATION

Taylor Mayo

Efficacité Satisfaction

Rémunération
Efficacité

Satisfaction
Rémunération

74
 La dynamique de groupe
- Selon Kurt Lewin, va mettre à jour plus
précisément l’avantage productif que recèle,
au-delà de la simple reconnaissance,
l’autonomie et la participation des
travailleurs, en allant ainsi plus loin
qu’Eleton MAYO.
- Par ses observation des styles de management
sur la cohésion et la performance des groupes
professionnels, il démontre que les deux
principes fondateurs des démarches
1890 - 1947 : Docteur en
participatives sont:
philosophie. - * Les travailleurs appliquent mieux les
décisions qu’ils ont contribué à prendre;
- * Ces décisions peuvent être, à certaines
conditions- de meilleur qualité que celle
prises par les experts externes.
- 75
 La dynamique de groupe
 -Kurt Lewin expérimente le travail en équipes
autonomes dans usine de fabrique de
fabrication de pyjamas.
 - Il a confiée à une équipe d’ouvrières la
responsabilité de déterminer elles-mêmes leurs
objectifs et leurs méthodes de production. Le
résultat fut une hausse de la productivité de
20 %, ce résultat fut par la suite confirmé par
d’autres expériences similaires.
 - Kurt Lewin démontre donc pour la première
fois que les résultats d’une équipe autonome
1890 - 1947 : Docteur en dépassent largement les performances d’une
philosophie. organisation taylorienne.


76
 La dynamique de groupe
Selon Kurt Lewin, il est plus aisé de faire évoluer
un groupe qu’une personne isolée.
Il teste trois modes de commandement :
- Le leader autoritaire (autocratique) donne des
ordres qui ne peuvent être discutés et est éloigné
de ses subordonnés.
- Le leader démocratique dirige le groupe en
acceptant les remarques, la discussion., il facilite
l’interaction entre les membres du groupe. Le chef
occupe le rôle d’un animateur.
- Le leadership du laisser-faire (permessif)
implique que les directives, les informations sont
1890 - 1947 : Docteur en sollicitées par le groupe. Le manager ne
philosophie. s’implique pas, il ne fait que surveiller sans
intervenir dans le groupe .

LEWIN recommande la deuxième forme de

gestion de groupes.
77
 Likert a montré qu’une supervision de
l ’organisation centrée sur l’employé
plutôt que sur la tache à réaliser donne
des résultats plus productifs que
l’inverse.
Likert a construit une théorie de
management fondée sur la nature des
interactions entre subordonnés et
encadrants. Il distingue quatre style de
gestions et de direction fondamentaux.
Il a théorisé les quatre styles de leadership
1903 - 1981 : Psychologue
(1967), à savoir la direction autoritaire et
Américain. exploiteuse, la direction l’autorité
bienveillante, la direction consultative
et la direction participative

78
 Le principe de la relation intégrée et le
leadership

Selon ce principe de la relation intégrée, le

travail de groupe permettrait l’amélioration
des relations interpersonnelles.

Son travail concerne aussi les styles de

leadership:
- Style autoritaire : le pouvoir est centralisé
(exploiteur-autoritaire et autoritaire-
bienveillant ou paternaliste).

1903 - 1981 : Psychologue - Style consultatif : le personnel donne son

Américain. avis mais ne participe pas à la prise de
décision.

- Style participatif : chacun participe à la prise

de décision. 79
La théorie de la hiérarchie des besoins de MASLOW

Besoin d’accomplissement

Besoin d’estime

Besoins d’appartenance

Besoins de sécurité

Besoins physiologiques

80
- Adams explique la motivation au travail par la
disposion de l’individu à comparer sa situation
personnelle à celle d’autres personnes.
- L’existence d’une dissonance entre ce qui est perçu et
ce qui est désiré est source de tensions
psychologiques.
- L’individu observe son environnement professionnel
pour savoir s’il est traité avec équité dans son
entreprise. Si l’individu, à l’issu de cette
comparaison est insatisfait, l’inéquité qu’il perçoit
crée chez lui une tension qu’il va chercher à
réduire.
81
- cette tension le conduit à déclencher son comportement vers
un but, à déployer les efforts nécessaires pour réduire le
sentiment d’iniquité qui l’anime.
- Selon cette théorie, l’individu tend à évaluer ses contributions
(input) en faveur de son organisation de travail (performances,
niveaux de formation,…). Il évalue aussi les avantages (
outcomes) qu’il retire de son emploi (salaires, conditions de
travail, statut, reconnaissance, promotion,...).
- Puis il compare ces deux éléments: avantage retiré de l’emploi
sur contributions en faveur de l’entreprise en calculant le ratio.
- l’individu élabore ses ratios selon son système de perception,
ils sont donc subjectifs.
- lorsque l’individu perçoit une égalité entre ses ratios et ceux
de ses pairs, il éprouve un sentiment d’équité
82
- Lorsqu’il perçoit des différences entre ses ratios, il éprouve un
sentiment d’iniquité;
- Sa motivation naitra de la volonté de réduire ce sentiment et
le conduira soit à adopter un nouveau comportement (modifier
ses contributions dans son emploi, quitter l’entreprise,
demander une mutation, une promotion, une
augmentation,…), soit à changer les perceptions de la situation
(modifier psychologiquement ses contributions, ses rétributions
ou celles des personnes avec lesquelles il se compare en les
relativisant: prendre de nouvelles personnes comme point de
comparaisons,…)

83
 LA THEORIE X: PRESUPPOSES

-Naturellement, l'être humain moyen n'aime pas le travail et l'évitera

s'il le peut;
- Du fait de leur aversion à l'égard du travail, la plupart des gens
doivent être contrôlés, voire menacés, afin qu'ils travaillent
suffisamment dur;
- Ainsi, les travailleurs ne fournissent l’effort attendu que sous la
contrainte ou contre récompense (le salaire);
- moyen préfère être dirigé.
- Il n'aime pas les responsabilités.
- Il désire la sécurité par-dessus tout;
- Il ne déploie vraiment son intelligence que pour contourner les
règlements.

84
 LA THEORIE Y: PRESUPPOSES

-Faire des efforts physiques et mentaux au travail est aussi

naturel que s'amuser et se reposer;
- Le contrôle et la punition ne sont pas les seules façons de faire
travailler les gens. L'individu sera capable de se réaliser si on
l'associe aux buts de l'organisation;
- Si un travail apporte des satisfactions, alors l'engagement
envers l'organisation s'améliore;
- L'homme moyen est capable d'apprendre;
- Mis dans de bonnes conditions, non seulement il accepte,
mais en plus il recherche les responsabilités;
- L'humain a besoin du travail pour se développer;
- L'humain est motivé par le désir de se réaliser pleinement;
- Il est préférable de laisser les gens s’auto-organiser.
85
 La théorie X et Y McGregor
Postulat Postulat
de base de base
Théorie X Théorie Y

Les Hommes sont Les Hommes ont besoin

paresseux d’être responsables

Il faut les contrôler

pour qu’ils travaillent On ne les contrôle pas

Les Hommes contrôlés Ils sentent qu’on leur

ne sont pas épanouis fait confiance

Ils se démotivent et Ils assument leurs

se sentent irresponsables responsabilités

Ils cherchent à en faire Ils sont motivés et font

le moins possible le maximum 86
 Conséquences
La théorie X induit un cercle vicieux dans lequel :
- L'organisation est construite sur des règles strictes et des
contrôles sévères.
- Les employés s'adaptent en choisissant de travailler au
minimum, et en adoptant une attitude passive.
- Ils fuient alors les responsabilités puisque le système est
répressif, et donc non sécurisant pour les prises de risque.
Ceci conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui
les incite à renforcer les règles et les contrôles.
- Elle offre un climat sécurisant, paternaliste.
La théorie X induit un type de management assez
autoritaire, souvent mal supporté par les salariés. Elle
augmente l'aversion du travail.
87
 Conséquences
Au contraire, la théorie Y introduit un système vertueux dans lequel :
- L'organisation est construite autour de principes de confiance, de
délégation et d'autocontrôle.
- Les employés utilisent cette liberté supplémentaire pour mieux
s'impliquer dans le travail.
- Ils prennent alors des initiatives, acceptent les responsabilités et vont
même jusqu'à les rechercher.
Ceci conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite à
maintenir la confiance, la délégation et l'autocontrôle.
- Elle offre un climat moins sécurisant, plus dynamique, pouvant être
stressant pour les employés peu autonomes.
La théorie Y induit un type de management participatif.
 Par la suite, MOUTON tentera de trouver une voie moyenne entre
ces deux approches avec la création de sa GRILLE
MANAGERIALR
88
 Style « club social » : Style intégrateur et
fort intérêt pour les démocratique : fort
relations humaines et intérêt pour la
faible intérêt pour la production et pour les
production relations humaines
1,9 9,9

Niveau
fort
Intérêt pour le facteur humain

Style de compromis :
intérêt pour les deux
5,5 facteurs

Niveau
1,1 9,1
faible
Style autocratique :
Style du laisser-faire: Fort intérêt pour la
très peu d’intérêt pour production et faible
Niveau Intérêt pour les facteurs de Niveau intérêt pour les relations
les deux facteurs faible production fort humaines
89
 LES TRAVAUX DE HERZBERG

Durant les années 50 et 60, Herzberg étudie des facteurs déterminants de la

productivité d’un employé:
-Certains facteurs Insatisfaction la productivité;
-Les facteurs d’insatisfaction proviennent de l’environnement immédiat;
-L’élimination des sources d’insatisfaction permet à l’employé d’être heureux et
productif mais pas motivé.

Théorie de l’hygiène
Conditions du travail et

Salaire , hiérarchie et
relationnel

Supervision et
encadrement

sécurité

90
 LES TRAVAUX DE HERZBERG (suite)

-L’élimination des problèmes de l’environnement peut rendre un employé

heureux et productif, mais pas nécessairement motivé;

-Trop souvent la motivation se résume par des « cadeaux »;

-HERZBERG démontre que les employés sont motivés lorsqu’ils se sentent

responsabilisés et qu’ils s’approprient le travail;

-Le travail en lui-même devient le « cadeau ».

Théorie de la
motivation Tâches intéressantes et
d’accomplissement

Responsabilisation

plus complexes
et élargissement
Sentiment

des tâches

91
 L’ERH: 3 idées importantes

La liberté
psychologique
Les individus ont La considération de la ou la marge de
manœuvre que
naturellement besoin direction à leur égard
détiennent
d’appartenir à un contribue à leur
les individus
groupe satisfaction contribue
à leur motivation

Importance du SOCIAL dans les

dynamiques organisationnelles
93
- Démontrer de l’attention aux gens;

- Féliciter les gens qui le méritent;

- Écouter les gens, demander leur avis;

- Le travail d’équipe est naturel et enrichissant;

- Les félicitations doivent être individualisées et spécifiques;

- L’argent renvoie aux besoins de base, il existe beaucoup

d’autres façons de motiver les gens (prendre part aux
décisions et à la conception du travail, cf. ARGYRIS).

94
2. limites

Notons que si la théorie des relations humaines

remet en cause la théorie classique, elle n’en
demeure pas moins une théorie du « one best way
». Elle suppose, tout comme la théorie classique,
une harmonie entre les objectifs des dirigeants et
des employés pour rechercher la croissance
économique.
De nombreux chercheurs s’inscrivent dans le
prolongement de la théorie des relations
humaines: l’étude des groupes, du leadership et de
la motivation.
95
1. Les travaux fondateurs

2. Eléments centraux de la thématique

3. Liens avec d’autres thématiques

4. Limites

96
1.Les travaux fondateurs
 Edith Penrose (1959): « Theory of the
Growth of the Firm»

Ensemble de ressources
Firme? humaines et matérielles Services
productives.

97
Edith Penrose (suite)
 Ce ne sont pas les ressources en tant
que telles qui constituent le caractère
unique de chaque firme mais plutôt les
services qu’elle peut en retirer.

 Elle souligne l’hétérogénéité de ces

services et par conséquent les firmes
sont différentes.
98
Edith Penrose (suite)

 La croissance ne peut être attribuable au

seul jeu des modifications
environnementales (enjeu des services
excédentaires!)

99
Edith Penrose (suite)
 La croissance de l’entreprise s’explique par
les services excédentaires.
-Par conséquent il est difficile d’avoir un
parfait équilibre

A retenir
1) Hétérogénéité,
2) Excédent de capacités ,
3) et aspect systémique des ressources
100
1.Les travaux fondateurs
 Wernerfelt (1984) et Barney (1986,
1991, 2002)
 Ensemble unique de ressources
tangibles et intangibles ou comme un
Firme? portefeuille de compétences et de
ressources distinctes

Ressources financières, humaines ,

technologiques, physiques,
réputationnelles ( Grant), …
101
Wernerfelt (1984) et Barney (1986)
 Les entreprises sont hétérogènes en
raison de la nature des ressources
qu’elles possèdent et par la manière de
leur interaction.

 La nature des ressources et la façon

qu’elle a de les utiliser déterminent la
capacité concurrentielle de la firme.

102
1.Les travaux fondateurs
 ouvrage classique : Stratégie
Ansoff(1965)

Firme? Ensemble de ressources et de

compétences

Cf . Grille de ressources et de compétences

103
1.Les travaux fondateurs
 Ouvrage classique : stratégie
Ansoff(1965)
Grille de ressources et de compétences

Installations et équipements

Personnel

Structure organisationnelle Profil d’attitude de

l’entreprise
Capacité de direction

104
2.La thématique centrale
 Source de l’avantage concurrentiel durable (
ACD)
Question
Comment les entreprises ont un
ACD?

105
 Deux explications sont possibles
 Première explication des économistes
industriels (cf. Porter: école du positionnement)
- ACD est lié à la position sur le marché,

- La source de l’ACD tient compte de la position de

l’entreprise sur un secteur d’activité ainsi qu’à ses
caractéristiques ,

- Tout se joue sur la structure du secteur: capacité à se

positionner sur un marché et à se protéger

A retenir
Analyse ou vision externe de la concurrence ( ACD)
106
 Deuxième explication de la RBV (cf. Arrègle,
RFG, 2006/1, n°160 ; Brulhart et al./Prévot et al. RFG 2010/5, n°204)

- ACD provient de la détention par l’entreprise d’actifs

spécifiques ou stratégiques (qui créent le caractère unique du
produit)
- Ce sont ces actifs spécifiques qui confèrent un ACD
- Actif de VRIN ( cf. modèle VRIN de Barney.
L’élément organisationnel a été ajouté au modèle, qui
est alors dénommé VRIO)
- Capacités organisationnelles (e.g: évolutionniste, les routines,
capacité à développer de partenariats…)
- Les routines organisationnelles ( par rapport à l’histoire de
l’entreprise). Etant souvent tacites et inimitables , ça nous
ramène à discuter le concept de l’ambiguïté causale.

107
Ce qui est mis en avant dans l’approche , c’est le
caractère IDIOSYNCRATIQUE des ressources. Il
s’agit bien d’une vision interne de la concurrence.

108
3.Thématiques connexes
Pourquoi les entreprises existent?
 L’entreprise n’existe pas parce que le marché est
défaillant ( pour minimiser les coûts: TCT)
 L’entreprise existe parce qu’elle est la seule qui est
capable de créer certaines choses que le marché en
serait incapable .
 L’entreprise est la seule à pouvoir développer des
connaissances cognitives: seule la Firme est capable de
développer des connaissances spécifiques

109
 Avec cette notion de connaissance on fait référence à
l’approche connaissance comme thématique liée à
l’approche des ressources ( connaissance comme ressources
intangible: KBV )

 La connaissance a une relation avec l’action : à

travers l’action on apprend ( thème connexe A.O):
L’apprentissage suppose la connexion entre le domaine
cognitif et l’action. Il y a apprentissage lorsque le
comportement cognitif se traduit en action.

110
Les compétences se définissent comme le mode de
coordination des ressources. Elles permettent
d’accumuler et de développer les ressources et d’en
créer de nouvelles (Arrègle, 1995, 2006) [thème connexe:
Approche des compétences]
…

111
3.Limites
La théorie des ressources a reçu de critiques acerbes,
comme en confirment par exemple l’argument fondé
sur le principe de tautologie développé par Porter
(1991) ou la « conversation » entre Priem et Butler
(2001) et Barney (2001). Pourtant, un rapprochement
est possible entre la théorie des ressources et les
positionnements de certains de ses détracteurs (Saïas,
Métais, 2001)

112
3.Limites ( suite)
On relève en particulier:
-l’approche par les connaissances (KBV) développée dans
le numéro spécial du SMJ coordonné par Spender et Grant
(1996),
-l’approche par les capacités dynamiques (Dynamic
Capabilities) dont les éléments fondamentaux sont actualisés
par l’article de Teece (2007), et l’approche par les
compétences (CBM) qui s’appuie sur l’article de Prahalad et
Hamel (1990), et qui a été diffusée en France par Quélin et
Arrègle (2000), et qui commence à être proposée comme
théorie indépendante de la théorie des ressources (Freiling
et al., 2008).
Ce foisonnement ne doit pas apparaître comme source de
confusion mais plutôt comme une richesse.
113
3.Limites ( suite)
-Comme limite aussi on peut relever la difficulté à
saisir les paramètres « intangibles » ( problématique
d’opérationalisation),

- Question sur l’environnement turbulent : «

hypercompétition » D’Aveni. ( voir aussi les travaux
de Bensbaa).

114