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PRESENTATION GENERALE DU COURS
1. Présentation du cours
Ce cours est dispensé aux étudiants de la première année du cycle ingénieur de l’ENSA de Kénitra dans le cadre du
premier semestre. C'est un cours d'initiation au domaine des affaires permettant de mieux connaitre l'entreprise
(définition), ses typologies, ses composantes, son organisation et ses différentes formes et sa relation avec
l'environnement.
2. Contenu du cours et éléments à développer
Le cours est organisé autour de quatorze séances de deux heures chacune. C'est un cours magistral permettant de
présenter aux étudiants, lors des différentes séances, les thématiques suivantes portant sur :
• L'entreprise : définition et généralités ;
• Les typologies d'entreprises ;
• L'entreprise vue par la théorie des organisations ;
• Les formes et structures de l’entreprise ;
• Les fonctions de l’entreprise ;
• L'entreprise et son environnement.
Le cours magistral sera appuyé par des applications permettant d'illustrer le savoir acquis.
3. Objectifs du cours
Le cours vise d'abord à initier les étudiants à l'analyse des organisations modernes, à partir de l'examen d'un certain
nombre de variables qui en caractérisent le fonctionnement : coordination du travail entre opérateurs, mécanismes de
liaison entre unités, systèmes d'autorité et flux de communication formelle, systèmes de pouvoir et flux de
communication informelle, processus de prise de décision et de définition des objectifs, etc. Son ambition est à la fois
descriptive (repérage de différentes formes organisationnelles) et explicative (initiation aux grands débats théoriques
de la théorie contemporaine des organisations, à travers l’examen des perspectives rationnelle, contingente et politique).
Par ailleurs, les théories des organisations permettent une interprétation du fonctionnement de l’organisation en partant
des acteurs faisant partie d’un système collectif d’actions et d’interactions.
Ce cours a pour objectif de répondre aux questions essentielles qui permettent de mieux comprendre, le fonctionnement
et l’organisation des entreprises.
Qu’est ce qu’une entreprise ? Par quoi caractérise-t-on la diversité des entreprises ? Quelles sont les classifications
et les typologies possibles ? Selon quel critère désigne-t-on une PME-PMI ? Qu’est ce qui caractérise l’environnement
d’une entreprise ? Quelles sont les fonctions fondamentales de l’entreprise ? Comment définir une structure ? Quels
sont les paramètres de structuration ?...
Répondre à ces questions, c’est comprendre l’importance d’une organisation et l’importance du choix d’une structure,
qui sont des critères stratégiques du développement économique de l’entreprise et de la réussite de ses projets.
Préalablement, il est fondamental d’identifier les activités et les fonctions essentielles d’une entreprise.
4. Plan du cours
Ce cours est organisé selon les axes suivants :
- Chapitre I : L’entreprise : définition et généralités
- Chapitre II : Classification des entreprises
- Chapitre III : L'entreprise vue par la théorie des organisations
- Chapitre IV : Les formes et structures de l’entreprise
- Chapitre V : L'entreprise et son environnement.
1
Chapitre 1 – Définition et généralités Professeur : LOTFI Bilal
Chapitre 1
L’entreprise : définition et généralités
Entreprises, organisations : derrière ces termes se trouvent une multitude d'entités qui font partie de notre vie
quotidienne, ainsi que nous allons le voir en suivant la journée d'un étudiant, Fouad, en 1ère année cycle ingénieur de
l’ENSA.
Fouad habite chez ses parents qu'il croise le matin avant qu'ils aillent travailler chez PSA pour son père et à la CNSS
pour sa mère. Pour se rendre à l’école, Fouad prend le train. Entre midi et deux, il imprime dans un magasin de
reprographie sa présentation pour son exposé du lendemain. En fin de journée, il achète un manuel à la Fnac et, avant
de rentrer chez lui, se rend chez un médecin pour avoir un certificat médical afin de pratiquer des activités sportives à
l'université.
Dans cette seule journée, Fouad a « croisé » de nombreuses organisations, avec des statuts différents : entreprises
privées (Fnac) ou publiques (ONCF), structures de l'économie sociale et solidaire (CNSS), administrations publiques
(université), qui présentent des tailles très diverses (de l’ONCF au médecin qui travaille seul) et œuvrent dans des
secteurs variés : industrie, banque, distribution, santé, éducation, etc.
Face à cette diversité, qu'appelle-t-on organisation ? Et qu'est-ce qu'une entreprise ?
1.1 L’entreprise : définition et concept
Afin d'appréhender l'entreprise, quant à sa nature, ses modes de fonctionnement et les enjeux qui l'animent, il s'avère
très utile de commencer par poser le fait que l'entreprise est une organisation.
1.1.1 Qu'est-ce qu'une organisation ?
La notion d'organisation renvoie à une action collective (mobilisant ainsi plusieurs personnes) organisée par des
principes et des modalités concrètes qui, en premier lieu, permettent une division et une coordination du travail entre
ses membres.
L'organisation désigne ainsi non pas l'action en elle-même mais la structure dont se dote un collectif pour être en
capacité de fonctionner et d'atteindre les objectifs qui ont présidé à sa constitution. Pour les sociologues Crozier et
Friedberg (1977), « l'organisation est une réponse au problème de l'action collective ». S'il est possible, en se
regroupant, d'envisager la réalisation de projets qu'une personne seule ne pourrait accomplir, l'action collective pose
immédiatement des questions redoutables en termes de division et de coordination du travail entre ses participants.
• Qui fait quoi ?
• Qui décide ?
• Si on partage le travail, comment ensuite assurer la cohérence du résultat final ?
• Quelles modalités de coordination (formelles ou informelles) faut-il mettre en place, avec quelle fréquence, etc. ?
• Les modes d'organisation du travail sont-ils posés une fois pour toutes ou sont-ils évolutifs ?
Le sociologue Philippe Bernoux (1985) précise les caractéristiques de l'organisation (figure 1.1) qui permettent de
distinguer l'organisation des autres formes d'action collective qui rassemblent parfois un grand nombre de participants,
mais sans être dotées de principes d'organisation.
Economie et organisation de l’entreprise 1 Semestre 5

Figure 1 : les composantes de l’organisation
Définition : Une organisation est une action collective qui présente une certaine permanence dans le temps et qui s'est
dotée de structures organisant une division et une coordination du travail, permettant de réguler le fonctionnement du
collectif afin d'atteindre les objectifs ayant présidé à sa constitution.
Maintenant que le concept d'organisation a été explicité, il apparaît clairement qu'une entreprise - dès lors qu'elle
mobilise au moins deux personnes - est une organisation. Toutefois, toutes les organisations ne sont pas des entreprises :
ce n'est pas le cas des partis politiques, des syndicats et des organisations religieuses par exemple.
Le concept d'organisation définit le champ d'action de la gestion (du management) qui peut se définir comme « l'action,
l'art ou la manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement, de la contrôler »
(Thietart, 2010). Pour cet auteur, la gestion assume quatre grandes fonctions en ce qu'elle renvoie à des intentions (la
planification), transformées en actions par une structure (l'organisation) et des acteurs (l'activation), actions régulées
par un système de pilotage (le contrôle). Ces fonctions phares du management peuvent être détaillées comme suit :
• Planification Phase du processus de management englobant la définition d’objectifs, l’élaboration d’une stratégie et
le développement de plans pour coordonner les activités.
• Organisation Phase du processus de management consistant à déterminer quelles tâches doivent être effectuées, qui
doit s’en charger, comment regrouper les missions, qui rend des comptes à qui et à quel niveau les décisions sont prises.
• Direction Regroupe la motivation des personnes, l’administration des activités des autres collaborateurs, le choix du
canal de communication le plus probant et des messages les plus percutants ainsi que la résolution des conflits.
• Contrôle Phase du processus de management visant à surveiller les performances, à les comparer avec les objectifs
et à corriger tout écart éventuel.
Définition : La gestion est un ensemble de raisonnements, de pratiques et d'outils qui visent à rationaliser l'action afin
d'atteindre les objectifs de l'organisation.
II y a ainsi de la gestion dans toutes les organisations, et pas seulement dans les entreprises, puisque de manière
générique la gestion renvoie à la mise en œuvre de moyens techniques, financiers et humains pour réaliser les objectifs
de l'organisation.
1.1.2 Définitions de L'entreprise
Dans l'usage qui prévaut aujourd'hui, l’entreprise est surtout considérée comme une organisation relativement
autonome, dotée de ressources humaines, matérielles et financières en vue d’exercer une activité économique d’une
façon stable et structurée (ce qui permet d'écarter toutes les activités ponctuelles non durables). A cet égard, on définit
souvent les entreprises : comme des organisations menant des activités orientées vers la recherche du profit.
La définition de l’organisation a permis d'exclure certaines organisations - partis politiques, syndicats… - qui ne sont
clairement pas des entreprises. De la même manière, les organisations qui composent la fonction publique d'État,
hospitalière et territoriale n'entrent pas dans le champ des entreprises, du fait de leur statut juridique, de leurs missions
d'intérêt général, de leur financement par des fonds publics et de la nature non marchande de leurs activités.

Néanmoins, si l'entreprise est un terme très usité dans le langage courant, il n'en existe pas de définition universelle de
l’entreprise. Elle dépend de l’approche que l’on choisit. Il existe trois types d’approche :
• L’approche économique ;
• L’approche sociologique ;
• L’approche systémique.
a. Approche économique de l’entreprise

Selon l’approche économique, l’entreprise est une unité de production des biens et services destinée aux marchés de
biens de consommation (grand public) et aux marchés de biens de productions (les autres entreprises).
Pour fonctionner, l’entreprise a besoin de flux d’entrées : les inputs (matières premières, marchandises, services,
capitaux, travail). L’entreprise transforme ces inputs en outputs (produits finis, marchandises, services, informations).
Lors de cette transformation, l’entreprise crée de la richesse (ajout de valeur aux inputs). Cette richesse est appelée
valeur ajoutée, elle représente la contribution réelle de l’entreprise à la richesse nationale (P.I.B.).
Cette approche qualifiée également de technique a prédominé pendant la fin du 19ème et début du 20ème siècles avec le
courant de l'école classique (TAYLOR, FAYOL et WEBER). Ainsi, l'entreprise est considérée comme un agent
économique dont la fonction principale est la production de biens et de services destinés à être vendus sur un
marché.
Cette définition est très réductrice dans la mesure où elle ramène le rôle de l'entreprise à un agent de production. Dans
ce cadre, l'entreprise est amenée à produire des biens de consommation durables et non durables et des services de
consommation marchands et non marchands.
Parmi les biens durables, on y trouve les biens d'équipement des ménages (biens constituant le patrimoine du ménage :
réfrigérateur, machine à laver, cuisinière, voiture …) et les biens d'investissement pour les entreprises qui sont utilisés
dans la production d'autres biens et services comme les biens immobilisés (machines, constructions, matériel et
outillage, matériel de transport, installations techniques ...). L'entreprise produit également des matières premières ou
des produits semi-finis qui servent à produire des produits finis. Par ailleurs, l'entreprise produit des services marchands
destinés aux ménages (transport, conseil, coiffure ...) et entreprises également (conseil, assistance financière, juridique,
recrutement...). A côté de cela, on trouve des services non marchands destinés aux ménages et aux entreprises (transport
du personnel, enseignement des enfants des employés ou des employés eux-mêmes, santé de travail…).
Toujours dans un cadre économique, l'entreprise est considérée comme un agent de répartition ou de
redistribution des richesses. Elle constitue un lieu de rencontre entre agents économiques à travers les flux de matières
premières, de travail, impôts et subventions, revenus de biens et des services, revenu de capital.
L'entreprise contribue ainsi à la création de la richesse économique et à la répartition des revenus. En effet, elle réalise
des ventes et distribue le produit de ventes entre les différents acteurs de la vie économique et financière. Ces acteurs
sont les fournisseurs de l'entreprise de matières, fournitures et services ; les salariés ; l'Etat et les collectivités locales ;
les établissements de crédit et les associés.
On peut dire que l’entreprise est une unité de production de biens et de services…Mais c’est aussi une unité de
répartition des richesses.
= Revenus non distribués

b. Approche sociologique de l’entreprise

Selon cette approche, l’entreprise est considérée comme un groupement humain à intérêts divergents entre :
• Apporteurs de capitaux ;
• Dirigeants ;
• Salariés.
Ces 3 acteurs ont des objectifs et des stratégies individuelles différentes. Cette approche a été développée avec l'école
des relations humaines qui considère que l'entreprise comme un système socio-technique dont l'organisation dépend en
même temps des contraintes techniques et sociales.
En effet, en ce qui concerne les apporteurs de capitaux, leur logique est purement financière, ils recherchent avant
tout la rentabilité de leurs placements. Leur but est de garantir leurs gains et si possible les augmenter. Les apporteurs
de capitaux sont attirés par des placements de plus en plus rentables. Leur source de pouvoir est le capital. Ils élaborent
ainsi une stratégie d’investissement ou alors de retrait (en cas de perte).
En ce qui concerne les dirigeants, leur logique est la maximisation des performances de l’entreprise, évaluées par la
rentabilité économique des capitaux. Leur but consiste à garantir leur place et à élargir leur pouvoir (capital et
organisation).
En ce qui concerne les salariés, leur logique est l’épanouissement et la sécurité de l’emploi. Ils ont pour but de garantir
leur emploi, si possible un réalisant un travail intéressant dans de bonnes conditions matérielles et psychologiques. La
source de leur pouvoir est le savoir-faire. Leur stratégie est celle de l’adhésion.
Ainsi, l'entreprise est définie comme « un groupement humain hiérarchisé qui met en œuvre des moyens intellectuels,
physiques et financiers pour extraire, transformer, transporter et distribuer des biens ou des services conformément à
des objectifs définis par une direction en faisant intervenir les motivations de profit et d'utilité sociale à des degrés
divers ».
Cette définition est plus large que celle évoquée dans l'approche économique technique mettant l'accent uniquement
sur la production. Ainsi, pour que l’entreprise puisse fonctionner, compte-tenu des stratégies individuelles élaborées
par les 3 acteurs identifiés, il faut donc un consensus ou compromis organisationnel.
A côté de la création d'emploi, de la distribution des salaires et des dividendes, selon cette approche, l'entreprise a une
mission sociale à accomplir à l'égard de son personnel. Par exemple :
• Elle doit mettre en place des systèmes de formation afin d'intégrer son personnel dans l'engrenage du travail.
• Elle met en place des plans de carrière et des formations continues en vue d'améliorer les compétences de son
personnel et assurer une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences GPEC.
• Elle doit mettre en place une politique sociale permettant de mieux accompagner le personnel et de venir à son aide
lorsqu'il le faut : prêts, assistance sociale, médicale, primes de l’aïd, pèlerinage…).
• Enfin, elle doit mettre en place une politique de protection sociale à travers l'amélioration des conditions de travail
(sécurité), l'immatriculation à l'assurance retraite CNSS, l'assurance chômage, le droit de représentation dans des
syndicats…)
c. Approche systémique de l’entreprise
Selon l’approche systémique, l’entreprise est considérée comme un système, c’est-à-dire : un ensemble composé
d’éléments en interaction permanente, organisé et ouvert sur son environnement auquel il doit s’adapter en permanence
pour sa survie. Cette interaction signifie que les différents acteurs du système dépendent les uns des autres et qu’ils
doivent se coordonner et coopérer.
Envisager une entreprise en tant que système consiste à la considérer comme un ensemble organisé, composé de
différentes fonctions, services, individus en permanente interaction, ayant tous des objectifs pouvant être
contradictoires.
En effet, l'entreprise est considérée comme « un système composé de sous-systèmes qui échangent entre eux en vue
de servir l'intérêt général du système qui les compose tout en réalisant leurs objectifs individuels ».
L’entreprise en tant que système est ouverte sur son environnement externe, source de menaces à appréhender mais
aussi d’opportunités à saisir. L’entreprise doit s’y adapter en permanence pour sa survie et son développement. Les

composantes de l’environnement sont très diversifiées : technologie, social, culturel, juridique, économique, politique,
écologique, concurrence, clients, fournisseurs. L’environnement international prend en compte toutes les composantes
précédemment citées au niveau des pays d’importation.
1.2 La finalité de l'entreprise : la performance
1.2.1 Les objectifs de l’entreprise
A travers son activité, l’entreprise vise la réalisation de trois objectifs : économique, social et financier.
L’objectif économique se résume dans la production et la commercialisation des biens et des services. La réalisation
de cet objectif permet à l’entreprise de contribuer favorablement au développement du pays par :
• L’augmentation des recettes de l’Etat suite au versement des impôts et taxes ;
• L’apport des devises suite à l’exportation.
L’objectif social réside dans la participation de l’entreprise, par le biais des emplois qu’elle procure, à la résorption du
chômage et à la propagation d’un certain pouvoir d’achat et d’échange.
L’objectif financier, visé par l’entreprise, a connu une évolution dans le temps en passant de la recherche d’un profit
maximum à la recherche d’une rentabilité satisfaisante. En effet, avec la concurrence de plus en plus acharnée et des
clients de plus en plus exigeants et volatiles, il est devenu difficile pour une entreprise de parvenir au maximum son
profit, si elle se contente de lancer un produit avec un prix élevé alors qu’elle ne justifie pas un niveau élevé de qualité.
Face à cette situation, il s’avère plus logique l’entreprise de chercher un profit non pas maximal mais optimal, c’est-à-
dire un profit d’un niveau satisfaisant par rapport au capital investi, d’où la notion de la rentabilité.
L’objectif financier demeure le plus important pour l’entreprise. En effet, c’est à travers la réalisation de cet objectif
que l’entreprise arrive à garantir la continuité de ses activités et, par la suite, à répondre positivement aux deux autres
objectifs : économique et social.
1.2.2 Qu'est-ce que la performance ?
Au-delà de leur grande variété, ce qui réunit les entreprises c'est leur caractère finalisé : elles ont été créées pour
atteindre des objectifs et se doivent d'être efficaces. Si l'efficacité compare les résultats effectivement obtenus ex post
aux objectifs fixés ex ante, une autre dimension très importante est l'efficience qui rapporte les résultats produits aux
moyens (financiers, matériels, humains ... ) dépensés pour cela.
La performance est la combinaison de l'efficacité et de l'efficience qui ne vont pas nécessairement de pair : une
entreprise peut être efficace mais en ayant tellement dépensé de ressources que sa survie est en danger, ou avoir
minimisé la dépense de moyens mais sans atteindre ses objectifs. S'il est possible pour une entreprise d'être
temporairement inefficace ou inefficiente, il lui est indispensable d'être performante pour assurer sa pérennité sur le
long terme.
Une définition plus complète de la performance adjoint à l'efficacité et à l'efficience la pertinence qui met en relation
les moyens investis aux objectifs poursuivis : par rapport aux ambitions de l'entreprise est-ce que celle-ci a mobilisé
suffisamment de moyens et des moyens pertinents ? Par exemple, pour réussir à pénétrer le marché de pays éloignés
géographiquement et culturellement, il semble peu pertinent d'envisager seulement un plan de marketing et des accords
de distribution ; une implantation physique dans ces pays permettra au contraire de mieux comprendre les spécificités
locales et les attentes en terme d'adaptation des produits.
Définition : La performance se définit classiquement comme la combinaison de l'efficacité, de l'efficience et de la
pertinence. C'est le fait d'atteindre les objectifs fixés en ayant maîtrisé les ressources consommées et mobilisé des
moyens adéquats.
Cette définition de la performance a eu beaucoup de succès et est toujours très utilisée. Elle vient du contrôle de gestion
qui est l'une des disciplines du chiffre en gestion et présente donc deux atouts très séduisants du point de vue opéra-
tionnel et managérial :
► D'une part, elle permet de quantifier la performance : on peut dire que l'on a atteint ses objectifs à hauteur de 80 ou
120 %, que l'on a une productivité de 500 ou de 600 unités/heure. On peut donc comparer les performances de

plusieurs entreprises entre elles, ou de différentes entités au sein d'une entreprise, ainsi que suivre l'évolution dans
le temps des performances.
► D'autre part, le chiffrage de la performance est indispensable au déploiement d'une logique d'amélioration
permanente, telle qu'y invite la roue de la qualité de Deming (cycles PDCA pour Plan-Do-Check-Act), très proche
de l'optique du contrôle de gestion qui déroule plusieurs étapes de manière itérative jusqu'à atteindre la performance.

Chapitre 2 – Classification des entreprises Professeur : LOTFI Bilal
Chapitre 2
Classification des entreprises
En raison de la diversité des entreprises, de multiples classifications sont opérées :
► En fonction des activités
► Selon la dimension
► Selon le critère juridique
2.1 En fonction des activités

Relativement à la notion d’activité, les entreprises peuvent être classées selon trois critères :
 Le secteur d’activité
 Le domaine d’activité
 La branche d’activité
2.1.1 Le secteur d’activité
Un secteur d’activité regroupe l’ensemble des entreprises exerçant la même activité principale. Il existe trois secteurs
d’activité1 :
• Secteur primaire : il concerne les activités relatives à l’agriculture, à l’élevage, pêche, aux mines et à toute
exploitation de matières premières.
• Secteur secondaire : il correspond aux activités de transformation des matières premières en produits finis (en
biens de production ou en biens de consommation). On trouve ces activités dans les firmes (entreprises
industrielles).
• Secteur tertiaire : il correspond aux activités de service (banques, assurances, transport...) et de commerce. De nos
jours, on constate un déplacement de l’emploi à partir du secteur primaire vers le secteur tertiaire.
Clark introduit un nouveau concept : “La loi des trois secteurs”. Le développement économique est lié à l’évolution
de la part respective de chacun des 3 secteurs dans l’activité économique ;
• Au départ, c’est le secteur primaire qui est dominant,
• Puis, le secteur secondaire se développe, et finit par dépasser le secteur primaire,
• Enfin, le secteur tertiaire prend de l’importance et devient petit à petit dominant.
D’aucuns aujourd’hui, parlent du secteur quaternaire : il concernerait les prestations intellectuelles (en général, cette
appellation désigne les sociétés de conseil informatique).
2.1.2 La branche d’activité
Une branche d’activité regroupe l’ensemble des entreprises qui produisent une même catégorie de produits. Une même
entreprise (dont l’activité est diversifiée) peut se trouver classée dans plusieurs branches ; elle est par contre toujours
classée dans un même secteur, celui qui correspond à son activité principale.
Exemple :
1. Un fabricant de parfums produisant ses propres flacons· fera partie du secteur de la chimie, mais sa production sera
ventilée entre la branche chimie de base et l'industrie du verre.
1
La classification de Colin Clark: Les trois grands secteurs d’activité « The conditions of Economic Progress », 1941.

2. L’entreprise ONCF qui a de nombreuses activités est classée dans plusieurs branches et dans un secteur qui
correspond à son activité principale, les transports.
En effet, les entreprises d'une même branche ont donc notamment pour points communs :
- L'usage d'une même technique.
- L'utilisation des mêmes matières premières.
- Des intérêts communs dans certains domaines : ce qui leur permet de regrouper certaines de leurs activités et de
créer des services communs, notamment de recherche, d'achat ou de vente, filiales communes, groupement
d'intérêts économiques.
Ainsi, la branche est un concept plus pertinent car les activités qu'elle regroupe nécessitent les mêmes cycles
conjoncturels. Les entreprises qu'elle concerne doivent affronter, en général, les mêmes sortes de problèmes. C'est dans
ce cadre qu'il est possible de procéder à des comparaisons pour apprécier l'efficacité des structures adoptées, les
méthodes et les décisions
2.2 Selon la dimension
Pour mesurer la taille d'une entreprise, il faut délimiter son périmètre. Il convient tout d’abord de choisir une unité de
mesure pertinente. Les éléments ci-dessous pris séparément ou ensemble permettent de distinguer les petites, moyennes
et grandes entreprises.
 Le Chiffre d’affaires : il désigne le montant des ventes réalisées par l’entreprise durant une période
donnée (quantité vendue x prix de vente) ;
 La Valeur ajoutée : mesure la richesse créée à l’intérieur de l’entreprise. Elle est définie comme la différence entre
la valeur finale de la production (chiffre d'affaires) et la valeur des biens qui ont été consommés par le processus
de production (consommations intermédiaires, comme les matières premières).
 L’Effectif : il s’agit du nombre des employés de l’entreprise (cadres et ouvriers).
 Les Capitaux propres : mesurent entre autres l’importance des fonds apportés par les propriétaires. Ils désignent
les ressources stables de l’entreprise.
 Le Résultat de l’entreprise : traduit la rentabilité de l’entreprise. Il est calculé sur la base de la différence entre
produits et charges de l’entreprise, déduction faite de l’impôt sur le résultat.
 La surface de vente : On répertorie plusieurs catégories de distributions en fonction de la surface de vente (en m2) :
► De 120m2 à 400m2 : Supérette.
► De 401m2 à 2500m2 : Supermarché.
► A partir de 2501m2 : Hypermarché.
L’application de ces critères dimensionnelles, plus précisément du CA et de l’effectif, conduit à distinguer trois types
d’entreprise :
2.2.1 Les très petites entreprises (TPE) ou micro-entreprise
Elles regroupent les entreprises ayant :
 Un effectif ne dépassant pas 10 personnes ;
 Un CA annuel hors taxe n’excédant pas 10 millions de dirham (ou un total de bilan inférieur à 15 millions de
dirham).
2.2.2 Les petites et moyennes entreprises (PME)
Les petites et moyennes entreprises sont celles « qui sont exploitées par des patrons qui risquent dans leurs affaires
leurs propres capitaux, qui exercent sur ces affaires une direction administrative et technique effective, et qui ont des
contacts directs et permanents avec leur personnel ».

La loi 53-00 formant charte de la PME2, considère comme Petites et Moyennes Entreprises, les entreprises ayant :
 Un effectif permanant de moins de 200 personnes ;
 Réalisé, au cours des deux derniers exercices, un CA annuel hors taxe n’excédant pas 75 millions de dirham (ou
un total de bilan inférieur à 50 millions de dirham).
2.2.3 Les grandes entreprises (GE)
Elles regroupent les entreprises ayant :
 Un effectif dépassant 250 personnes ;
 Un CA annuel hors taxe supérieur à 75 millions de dirham (ou un total de bilan supérieur à 90 millions de dirham).
2.3 Selon le critère juridique

Cette classification permet de distinguer entre deux types de critères :
 La qualité du détenteur du capital ;
 Le statut juridique.
2.3.1 La qualité du détenteur du capital

En fonction de la qualité de la personne qui détient le capital, trois types d’entreprises peuvent être distinguées :
• Les entreprises publiques : ce sont des entreprises dont le capital est détenu totalement par l’Etat qui dispose seul
du pouvoir de gestion et de décision (cas de l’OCP, l’ONCF, ADM…) ;
• Les entreprises semi-publiques : ce sont des entreprises contrôlées par les pouvoirs publics, mais où des personnes
privées participent au financement et à la gestion (exemple de la RAM, Société Marocaine des Assurances à
l’Exportation (SMAEX) …) ;
• Les entreprises privées : ce sont des entreprises dont le capital est entièrement détenu par des personnes privées
qui se charge elles-mêmes de la gestion et donc de la prise de décision.
2.3.2 La forme juridique
La forme juridique d’une entreprise est liée à un statut légal qui détermine d’une part la répartition du pouvoir dans
l’entreprise, et d’autre part les rapports envers les tiers selon ce critère on peut distinguer :
• Les entreprises privées
• Les entreprises publiques
2.3.2.1 Les entreprises privées
On parle d’une entreprise privée lorsque la propriété des moyens et du capital soit détenue par des personnes morales
autre que l’Etat. On distingue deux types : les entreprises individuelles et les entreprises sociétaires.
A ce niveau, une première distinction doit être faite entre les entreprises individuelles et les entreprises sociétaires.
Quant à la deuxième distinction et qui ne concerne que les entreprises sociétaires, elle doit être faite entre les sociétés
de personnes, les sociétés de capitaux et les sociétés à règlementation particulière.
a. Les entreprises individuelles (ou personnelles)
Elle est la propriété exclusive d’une seule personne, l'exploitant, qui la dirige.
La responsabilité de l’entrepreneur individuel est illimitée. Cela veut dire que le créateur est responsable de façon
illimitée sur les biens propres et la totalité des dettes de l’entreprise. En effet, il n’existe pas de distinction entre le
patrimoine personnel et celui de l’entreprise. On dira que l’entreprise n’a pas de personnalité morale. En cas de faillite,
2
Article 1 du Dahir n° 1– 02-188 du 12 Joumada I 1423 (23 juillet 2002) portant promulgation de la loi n°53-00 formant charte de la petite et
moyenne entreprise. Bulletin officiel n°5036-27 Joumada II 1423 (5-9-2002).

ses créanciers pourront demander en justice la saisie de ses biens personnels (et éventuellement ceux de son conjoint
selon le type de régime matrimonial) : résidence, voiture particulière, bijoux, titres, etc.
L'avantage principal de ce statut réside dans la grande liberté qu’il procure, l’entrepreneur individuel n’ayant de
comptes à rendre à personne (ce qui explique son succès dans l'agriculture, le commerce et les services).
b. Les entreprises sociétaires
Ce sont des entreprises dont le fonctionnement est régi par des statuts codifiés dans le code des sociétés. On peut
distinguer à l'intérieur de ce groupe deux grandes familles de sociétés : les sociétés civiles et les sociétés commerciales.
Mais avant tout, nous allons définir le terme de société.
Qu’est-ce qu’une société ? Une société peut être définie comme un contrat par lequel deux ou plusieurs personnes
(sauf dans le cas d’une SARL) mettent en commun leurs apports (en numéraire, en nature, ou en industrie)3, pouvant
donner naissance à une personne morale après immatriculation au Registre du Commerce, en vue de partager des
bénéfices qui pourra en résulter.
b1. Les sociétés civiles
Ont le caractère civil toutes les sociétés auxquelles la loi n’attribue pas un autre caractère particulier (commercial par
exemple) en raison de leur forme, de leur nature ou de leur objet.
Une société civile est une société non commerciale que l'on retrouve essentiellement dans les domaines de l'agriculture,
de l'immobilier, des professions libérales et des activités intellectuelles. La société civile se caractérise par le fait que
les associés sont indéfiniment responsables sur l'ensemble de leur patrimoine personnel contrairement à la plupart des
sociétés commerciales pour lesquelles il y a une séparation stricte du patrimoine.
Il existe plusieurs types de sociétés civiles, correspondant chacune à des situations bien différentes. La plus connue est
sans doute la SCI (Société Civile Immobilière), particulièrement utile pour gérer et transmettre un patrimoine
immobilier. Il existe également des sociétés réservées à l’exercice d’une activité libérale ou d’une activité agricole.
Parmi les spécificités des sociétés civiles, citons l'interdiction de faire appel public à l'épargne et à la responsabilité
indéfinie, mais non solidaire, des associés.
b2. Les sociétés commerciales
Relèvent de cette catégorie les sociétés dont la nature de l'activité est tournée vers la réalisation d'actes de commerce
mais en outre de par la forme de société choisie (SA - SARL - SCA - SNC - SCS).
i. La société en nom collectif (SNC)
Les associés ont la qualité de commerçants (ce qui exclut les mineurs, les fonctionnaires, certaines professions
réglementées, etc.). Ils sont indéfiniment et solidairement responsables des dettes sociales et exercent conjointement la
gérance (sauf stipulation contraire des statuts). Les décisions sont prises selon le principe « un homme, une voix » et
certaines d'entre elles nécessitent l’unanimité (changement d'associés, par exemple). Cependant, la part de chacun dans
les résultats, et en cas de liquidation dans l’actif net (ensemble des biens et créances détenus par la société moins les
dettes) est fonction de son nombre de parts sociales. Les associés sont imposés sur le revenu.
La SNC est une société de personnes, basée sur le principe de « l’intuitu personae ». Cela signifie que les associés
doivent avoir le désir d’œuvrer en commun en tenant compte de la personnalité de chacun.
ii. La société en commandite simple (SCS)
Son principe est très proche de la SNC. Elle s'en distingue surtout par l’existence de deux catégories d’associés :
3
Les apports des associés peuvent être :
• Numéraires : c'est-à-dire des apports financiers ;
• En nature : c'est-à-dire sous forme de biens matériels ou immatériels ;
• En industrie : c'est-à-dire des apports sous forme de travail, de connaissances particulières.

► Les commandités : ils ont le même statut que les associés de la SNC ; en particulier, ils exercent la gérance
et sont indéfiniment et solidairement responsables des dettes sociales ;
► Les commanditaires : ils ne sont responsables que jusqu’à concurrence de leur apport. Leurs risques sont
donc limités, mais ils n'ont pas le droit de s'immiscer dans la gestion de la société.
iii. La société à responsabilité limitée (SARL)
Comme son nom l’indique, dans ce type de société, la responsabilité des associés est limitée à leurs apports, ce qui a
une conséquence très importante : en cas de faillite, les créanciers de la société ont très peu de chance d’être payés (sauf
à prendre des précautions : hypothèques, caution de certains associés. etc.). Aussi la loi exige un capital minimum de
10.000 DH (ce seuil n'est cependant pas jugé assez élevé pour constituer un gage pour les créanciers, ni pour dissuader
les « amateurs » de créer une entreprise.
La SARL est une société relativement fermée : le nombre des associés est limité et la cession des parts sociales est
soumise à l'agrément des autres associés. La qualité d'associé n'entraîne pas celle de commerçant.
Pour toutes ces raisons, la SARL est la forme préférée des PME.
iv. La société anonyme (SA)
Elle est parfaitement adaptée aux besoins de la grande entreprise.
Les parts sociales y sont représentées par les actions librement cessibles et négociables (un marché a même été créé à
cet effet : la Bourse des valeurs). Un associé peut donc se retirer à tout moment. Cette liquidité du marché des titres des
sociétés facilite l'orientation de l’épargne vers cette forme juridique.
c. Les formes particulières
Le législateur a prévu des statuts adaptés à certaines situations : coopératives agricoles, coopératives ouvrières de
production, société d’investissent à capital variable, groupement d'intérêt économique.
2.3.2.2 Les entreprises du secteur public
On appelle l’entreprise du secteur public une entreprise dont laquelle tous ou partie du capital et des pouvoirs de
décision appartiennent à l’Etat. Elle se caractérise par l’existence d’une personnalité juridique morale et par son
caractère industriel ou commercial. Généralement les entreprises publiques ont comme raison d’être l’intérêt public.
Les entreprises publiques peuvent des formes différentes.
a. Les entreprises publiques
i. Les régies
Sont constitués d’établissements gérés par des fonctionnaires de l’Etat. Elles n’ont ni personnalité morale, ni budget
autonome. Elles fournissent leurs biens ou services à un prix couvrant en principe le coût de la production et la vente.
Exemple : Régies de distribution de l’eau et de l’électricité.
Les ventes de leur production les distinguent des administrations qui fournissent à titre gratuit ou quasi-gratuit leurs
services.
ii. Les offices
Contrairement aux régies, les offices ont une certaine autonomie de gestion, en particulier sur le plan financier, et
cherchant à réaliser un profit. Elles utilisent les méthodes de gestion des entreprises privées, et ils sont dirigés par des
conseils d’administration (regroupent en majorité des représentants de l’Etats, et en majorité des représentants
d’organisme privé intéressé par leurs activités). Exemples : Office Chérifien des Phosphates (OCP), Office National
des Chemins de Fer (ONCF).
iii. Entreprises nationales
Sont des entreprises en situation de monopole. Et l’Action de l'Etat est directe sur l'économie notamment par la fixation
des tarifs et des programmes d'investissement. Exemples : Office National des Chemins de Fer (ONCF), Office National
d‘Electricité (ONE), Office National de l’Eau Potable (ONEP).

iv. Les mutuelles

Les mutuelles fonctionnent selon le principe de la répartition, c.-à-d. qu’elles collectent auprès de leurs adhérents des
cotisations (ou primes) qui survivront à payer les prestations (indemnités) aux adhérents sinistrés.
v. Les établissements publics
Elles ont la personnalité morale et l’autonomie financière, ce sont donc des sujets des droits différents de l’Etat. Ils sont
généralement dirigés par un conseil d’administration et un directeur général.
b. Les entreprises semi-publiques
i. Les sociétés mixtes
Entreprises dans lesquelles sont associés des capitaux publics et des capitaux privés. Exemple : BMCE, Société
Marocaine des Assurances à l’Exportation (SMAEX), Royal Air Maroc (RAM).
ii. Les concessions
L’Etat concède à une entreprise privée le droit de gérer une entreprise publique suivant certaines normes fixées par un
cahier des charges. Si les prix payés par les usagers ne sont pas suffisamment élevés pour assurer l’équilibre financier
de la concession et rémunérer les concessionnaires, l’Etat doit lui attribuer une subvention. Elles sont soumises à un
contrôle concernant les prix et les programmes d’investissement. Exemple : Rédal ou Lydec ou Amendis.

Chapitre 3 – L'entreprise vue par la théorie des organisations Professeur : LOTFI Bilal
Chapitre 3
L'entreprise vue par la théorie
des organisations
L’évolution de la conception de l’homme au travail
3.1 L’École Classique (Taylor, Fayol, Weber)

Le but de l’école classique du management est la division du travail de façon à augmenter la productivité. Elle ne prend
pas en considération l’intérêt de l’homme au travail.
3.1.1 F. W. Taylor (1856-1915) : L’organisation scientifique du travail (OST)

L’essentiel de l’OST, lancé en 1911, se repose sur 3 principes :
• La division verticale du travail (la spécialisation des tâches) : C’est mettre la bonne personne à la bonne place («
the right man on the right place »), en séparant le travail intellectuel de conception des ingénieurs du « bureau des
méthodes » qui organisent la production, du travail d’exécution des ouvriers qui doivent appliquer les consignes
spécifiées. Cette séparation implique une division sociale entre les ingénieurs (les « cols blancs ») et les ouvriers (les
« cols bleus »).
• La division horizontale du travail (la parcellisation des tâches) : c’est la décomposition du travail en éléments
très simples pour qu’ils soient faciles à exécuter, en supprimant les gestes inutiles (exemple : le film « Les Temps
Modernes »).
• Le salaire au rendement (piece rate pay system) : Correspond à une prime liée au rendement (efficacité). Selon
Taylor, la prime seule est le principal moteur de motivation.
• Le contrôle du travail, la hiérarchie fonctionnelle : C’est l’introduction le chronométrage, non pour connaître le
temps d’exécution d’une tâche, mais pour attribuer à chacune d’elles la durée optimum d’exécution et obtenir ainsi
la meilleure façon de faire : « The one best way ». Taylor, a mis en place une organisation représentée par des
contremaîtres chargés de réaliser des contrôles visant à lutter contre le « gaspillage », et à améliorer le temps
d’exécution des ouvriers.
Bien que Frederick W. Taylor ait recherché les conditions de compatibilité entre les dirigeants des usines et les
exécutants (réconcilier l’ouvrier et le patron), ses principes ne prenaient pas en compte les facteurs psychologiques et
sociaux du travail (si l’on se réfère à la célèbre pyramide de Maslow, Frederick W. Taylor s’arrêta au second niveau).
Ainsi, le taylorisme, en négligeant dans sa méthode le facteur humain, a entraîné des conséquences telles que la baisse
de rendement, l’augmentation de l’absentéisme, l’augmentation du temps de travail, et finalement le « coulage »
(augmentation des déchets, gaspillage de l’énergie et des matières premières...). D’autres conséquences sont
l’apparition de conflits avec la hiérarchie, entraînant de ce fait une dégradation du climat social.
3.1.2 Henry Ford (1863-1947) : Le Fordisme
Le Fordisme est défini dans le Lexique de gestion Dalloz comme : « Doctrine et théorie économique inspirées des
méthodes de Henry Ford suivant laquelle la production en grande série et à la chaine abaisse les coûts de
production et les prix de vente, ce qui augmente la demande et permet une nouvelle augmentation du niveau
de production. »
Ce modèle industriel complétant l’œuvre de Taylor est fondé sur les trois grands principes suivants :
a. Premier principe : le travail à la chaîne continue
Le travail à la chaîne est caractérisé par une mécanisation de l’usine qui utilise des convoyeurs pour assurer la
circulation des pièces leur permettant de se déplacer automatiquement, à flux continu, devant des ouvriers. Ces derniers

sont fixés à leur poste de travail et répètent inlassablement les mêmes gestes tout au long de la journée. Cette « parcelli-
sation » du travail a engendré une déqualification du travail ouvrier. Le rythme du travail n’est plus sous le contrôle de
l’ouvrier, mais dicté par la machine.
b. Deuxième principe : la standardisation
Elle permet une baisse du coût de production unitaire rendue possible grâce au concept de standardisation des pièces.
Témoin le modèle voiture unique, la Ford T noire : « Mes clients peuvent choisir la couleur de leur voiture pourvu
qu’elle soit noire ». La standardisation va favoriser le développement de la production en grandes séries, engendrer la
production de masse et une consommation de masse qui sera à l’origine du mode de croissance économique fordiste
des pays occidentaux entre 1945 et 1975 (les Trente Glorieuses).
c. Troisième principe: five dollars a day
Au 1er janvier 1914, la décision est prise de porter la rémunération journalière à cinq dollars par jour. Cette nouvelle
rémunération, qui représente un salaire important par rapport aux moyennes pratiquées dans l’industrie de l’époque,
permet d’atteindre un double objectif : d’une part, de fidéliser les ouvriers et, d’autre part, de redistribuer des gains de
productivité sous forme de pouvoir d’achat, compensant ainsi la difficulté du travail en assurant la paix sociale. Cette
redistribution de pouvoir d’achat permettra de stimuler l’offre et la demande en donnant aux ouvriers la possibilité
d’acquérir les voitures qu’ils produisent.
3.1.3 H. Fayol (1841-1925) : L’organisation administrative du travail (OAT)
Complémentaire de l’approche de Taylor, qui invente une organisation fondée sur l’amélioration des aspects techniques
de l’entreprise, la pensée de Fayol est tournée vers les dirigeants et l’amélioration des aspects administratifs de
l’entreprise. Le principe administratif classe les activités des entreprises en six grandes fonctions :
• Technique (fabrication…) ;
• Commerciale (vente, achat…) ;
• Financière (comptabilité, gestion…) ;
• Comptable (bilan, inventaire...) ;
• Sécurité (protection des biens et des personnes) ;
• Administration (prévoir, organiser...).
Plus on évolue dans une hiérarchie, et plus la fonction administrative prend de l’importance. Fayol propose la théorie
des POCCC pour administrer les hommes. C’est à dire que selon lui, pour administrer, il faut
- Prévoir : « c’est-à-dire scruter l’avenir et dresser le programme d’action » ;
- Organiser : « c’est-à-dire constituer le double organisme, matériel et social, de l’entreprise » ;
- Commander : « c’est-à-dire faire fonctionner le personnel » ;
- Coordonner : « c’est-à-dire relier, unir, harmoniser tous les actes et tous les efforts » ;
- Contrôler : « c’est-à-dire veiller à ce que tout se passe conformément aux règles établies et aux ordres donnés ».
Fayol considérait que l’on pouvait appliquer les mêmes principes de management à n’importe quelle organisation, quel
que soit sa taille ou son type d’activité.
Pour exercer la fonction administrative, H. Fayol établit un ensemble de 14 recommandations qui seront ses principes
de gestion :
1. La division de travail : elle a pour conséquences la spécialisation des fonctions et la séparation des pouvoirs, elle
permet aussi le développement des compétences et l'amélioration du rendement. Selon Fayol « l'ouvrier qui fait
toujours la même pièce, le chef qui traite constamment les mêmes affaires, acquièrent une habilité, une assurance
et une précision qui accroissent leur rendement ». Ainsi, « La division du travail a pour but d’arriver à produire
plus et mieux avec le même effort ».
2. L'autorité et la responsabilité : En distinguant autorité statutaire et autorité personnelle. L'exercice de cette autorité
implique de prendre ses responsabilités, notamment en matière de sanction. « L’autorité, c’est le droit de commander
et le pouvoir de se faire obéir ».

3. La discipline : Le management a un rôle essentiel dans le maintien de l'ordre et de la discipline. Celle-ci se rapporte
à l'obéissance, l'assiduité et le respect. Fayol insiste sur l'exemple que doivent montrer ceux qui délivrent des ordres.
4. L'unité de commandement : Ce principe, hérité de l'organisation de l’armée, signifie qu'un subordonné ne reçoit
des instructions que de la part d'un seul supérieur. Selon H. Fayol, l'unicité de commandement est un moyen efficace
pour stabiliser une organisation et limiter les risques d'incompréhension.
5. L'unité de direction : « Un seul chef et un seul programme pour un ensemble d’opérations visant le même but ».
L’unicité de direction est un facteur essentiel pour canaliser les efforts et rendre cohérentes les actions.
6. La subordination de l'intérêt particulier à l'intérêt général : « Ce principe rappelle que, dans une entreprise,
l’intérêt d’un agent, d’un groupe d’agents, ne doit pas prévaloir contre l’intérêt de l’entreprise, que l’intérêt de la
famille doit passer avant celui de l’un de ses membres, que l’intérêt de l’État doit primer sur celui du citoyen ou
d’un groupe de citoyens ».
7. Rémunération du personnel : Chaque employé doit recevoir en échange de son travail une rémunération suffisante
et équitable.
8. La centralisation : les décisions et la planification sont centralisées et prises par la haute direction.
9. La hiérarchie : elle est constituée par la série de dirigeants allant du sommet jusqu'aux agents inférieurs. La
communication suit la voie hiérarchique imposée par l'unité de commandement.
10. L'ordre : Fayol distingue deux ordres : l’ordre matériel et l’ordre social.
i. Pour l’ordre matériel : « Pour que l’ordre matériel règne, il faut qu’une place ait été réservée à chaque objet et
que tout objet soit à la place qui lui a été assignée ».
ii. Pour l’ordre social : « Pour que l’ordre social règne dans une entreprise, il faut, d’après la définition, qu’une place
soit réservée à chaque agent et que chaque agent soit à la place qui lui a été assignée ».
11. L’équité : « Pour que le personnel soit encouragé à apporter dans l’exercice de ses fonctions toute la bonne volonté
et le dévouement dont il est capable, il faut qu’il soit traité avec bienveillance ; l’équité résulte de la combinaison
de la bienveillance avec la justice ».
12. La stabilité du personnel : La stabilité du personnel permet à celui-ci de bien remplir ses fonctions. En effet, étant
donné que l'employé doit s'initier à une tâche et la maîtriser, un roulement élevé du personnel est coûteux et néfaste
pour l'entreprise. La stabilité du personnel a donc un effet positif sur la prospérité de l'entreprise. « L’instabilité est
à la fois cause et conséquence d’un mauvais fonctionnement ... ».
13. L'initiative : C’est la possibilité de concevoir, d'exécuter et la liberté de proposer. Selon Fayol, un dirigeant qui est
en mesure d'encourager l’initiative de son personnel est supérieur à celui que ne le sait pas.
14. L'union du personnel : « L’union fait la force. Ce proverbe s’impose à la méditation des chefs d’entreprise.
L’harmonie, l’union dans le personnel d’une entreprise est une grande force dans cette entreprise. Il faut donc
s’efforcer de l’établir ». Il est obtenue grâce à l'unité de commandement et au développement des communications
verbales plus rapides, plus claires et plus harmonieuses que les communications écrites lourdes et lentes.
3.1.4 M. Weber (1864-1920) : La bureaucratie
Weber considère que pour manager, il faut appliquer la bureaucratie, qui correspond à trois styles de direction :
• Style charismatique - Il s’agit d’un leader qui possède d’énormes compétences et qualités personnelles. Weber
montre l’inefficacité de ce style en expliquant que si le leader venait à tomber, il emporterait son organisation
« instable » avec lui dans sa chute car elle repose sur une personne.
• Style traditionnel - L’autorité du leader est fondée sur le respect de l’héritage du passé. Ce type de légitimité se
réfère aux usages, aux habitudes, aux acquis et aux coutumes transmises de génération en génération par son
fondateur. Le dirigeant hérite de l’autorité attachée au statut de dirigeant mais les coutumes peuvent être rejetées. En
fait, pour Weber, il n’existe qu’un seul style.

• Style rationnel ou bureaucratique - Le leader exerce son autorité grâce à une légitimité rationnelle reposant sur
des règles juridiques formalisées par écrit (statuts, règlements...). Dans ce type d’autorité, on n’obéit pas aux
individus, mais aux exécutants d’une légalité. Les caractéristiques de ce style sont les suivantes :
 Les membres de l’organisation sont personnellement libres.
 L’autorité est exercée à l’aide de procédures impersonnelles.
Pour Max Weber, l’administration bureaucratique idéale doit répondre aux critères suivants :
1. Division du travail : le poste, les tâches et les responsabilités de chacun doivent être clairement définis.
2. Structure hiérarchique : la relation entre un patron et ses subordonnés doit être définie d'une manière explicite et
les limites de l'autorité de chacun, établies avec précision.
3. Sélection du personnel : le choix d'un nouvel employé doit être fondé sur sa formation et ses connaissances
techniques, que l'on aura vérifiées à l'aide de tests.
4. Règles et règlements normalisés : des règles et des règlements précis doivent être appliqués pour garantir
l'uniformité du travail et la normalisation des actes accomplis.
5. Caractère impersonnel des relations : les relations entre les différents membres de l'organisation doivent être
impersonnelles. L'application de règles et de règlements est de nature à éviter tout conflit de personnalités.
6. Avancement : les employés doivent recevoir un salaire a taux fixe et obtenir de l'avancement d'après leur
compétence et leur ancienneté.
3.1.5 Conclusion
L’École classique des organisations a été fondée sur le concept de division technique (OST) et administrative (OAT)
du travail. Elle développe les premières réflexions en matière d’organisation industrielle. Les hypothèses des grands
auteurs de cette école reposent sur deux postulats :
• L’entreprise est assimilée à un immense mécanisme où les individus ne sont que des rouages (postulat mécaniste) ;
• L’entreprise est composée d’individus et de matériels qui peuvent être maîtrisés par l’esprit de l’organisateur
(postulat rationaliste).
Pour produire efficacement, ils proposent un modèle d’organisation rationnel fondé sur une approche empirique et
normative. Cette école de pensée, qui se veut universelle, fonctionne dans un système dit « fermé », car il ignore son
environnement.
3.2 L’École des Relations Humaines
Le taylorisme devient le symbole de la déshumanisation du travail et de l’aliénation ouvrière. Contesté, il est à l’origine
de graves conflits sociaux. L’école des relations humaines ne remet pas en cause les fondements de l’organisation
taylorienne, en ce qui concerne la division verticale du travail, mais la complète en intégrant la dimension
psychologique dans les organisations.
3.2.1 E. Mayo (1880-1949) : l’organisation comme un « système social »
Son expérience qui a abouti à la découverte des facteurs sociaux, qui a duré 5 ans, s’est déroulée dans une entreprise
de fabrication de téléphones « Western Electric », dans l’atelier d’Hawthorne.
Au départ, son étude portait sur les causes de la fatigue, des accidents de travail, des hausses d’absentéisme... en bref,
les conditions physiques de travail. Il a constitué deux groupes de travail de 6 femmes de façon libre (par affinité).
Le groupe A est le groupe expérimental et le groupe B le groupe témoin. Le groupe A disposait des meilleures
conditions de travail (éclairage, température, rémunérations...), le groupe B des conditions de travail initiales.
Le groupe A connaissait une croissance de la productivité. Il en était de même pour le groupe B. Les conditions de
travail du groupe A ont ensuite été dégradées, la productivité augmentait toujours.
En général, lorsqu’un sujet est observé, il modifie son comportement. La production à augmenter car la direction
s’intéressait à l’équipe et non pas grâce aux conditions de travail. Il y a émergence de l’importance des relations

interpersonnelles. Chaque groupe est devenu une équipe homogène avec ses propres objectifs, la satisfaction de chaque
membre vient de la composition du groupe.
Lorsque la participation et la discussion s’établissait, les conditions physiques de travail avaient peu d’importance. Le
travail effectué par un individu dépend tout d’abord de sa capacité sociale. Mayo a conclu qu’il faut intégrer chaque
individu dans son groupe (le sentiment d’appartenance).
Ces expériences ont validé le premier résultat permettant à Elton Mayo de conclure que le groupe de travail réagit
favorablement à la prise en compte de facteurs psychosociologiques et qu’il faut comprendre l’organisation comme un
« système social ». Le désir des travailleurs n’est pas exclusivement limité aux améliorations « objectives » des
conditions matérielles de travail (organisation formelle) ; ils souhaitent être socialement reconnus, exercer un travail
valorisant et entretenir de bonnes relations avec leurs supérieurs hiérarchiques. Il est nécessaire de prendre désormais
en considération une « logique des sentiments » en étant attentif à la qualité des relations entre les individus
(organisation informelle).
3.2.2 Kurt Lewin (1890-1947) : Les trois formes de leadership
En 1927, Kurt Lewin, avec Lipitt et White, conduisent, à partir de trois types de leadership différents, une recherche
mesurant l’influence du type de leadership sur le travail réalisé par un groupe de jeunes élèves.
Les trois formes de leadership sont :
• le style autoritaire (autocratique) qui répartit et distribue les tâches dans le groupe ; donne les ordres mais ne
participe pas lui-même à l’action. Le leader décide tout seul ;
• le style démocratique qui consulte, dialogue et encourage les subordonnées à prendre part dans le processus
décisionnel. Il favorise le travail d’équipe, aide ses subordonnées à s’épanouir et leur apporte un soutien moral. Le
leader est toujours à l’écoute ;
• le style permissif ou « laisser-faire », qui laisse au groupe toute initiative. Le leader apporte ses connaissances et
n’intervient pas. Le groupe est livré à lui-même. Il renonce à ses responsabilités et se désintéresse du travail à
accomplir et de ses subordonnées. De ce fait, de nombreux chercheurs affirment que ce gestionnaire est un « anti-
leader », car il n’influe en rien sur le comportement de ses subalternes.
Kurt Lewin, Lipitt et White démontrent, par leurs recherches, que la productivité est légèrement supérieure avec le
leadership autoritaire, mais que la créativité, l’implication et le « climat » du groupe (satisfaction des élèves) sont
supérieurs avec le leadership démocratique et que le leadership « laisser-faire » est la plus mauvaise des méthodes, ne
permettant pas d’obtenir des résultats satisfaisants.
3.2.3 A. Maslow (1908-1970) : La pyramide des besoins
Maslow considère que les besoins exprimés par un être humain peuvent être hiérarchisés sous une forme pyramidale.
Figure 2 : La pyramide des besoins

1. Les besoins physiologiques correspondent aux besoins de manger, dormir, boire... qui ne peuvent être satisfaits
uniquement grâce au salaire.
2. Les besoins de sécurité correspondent aux besoins de travailler dans de bonnes conditions physiques, avoir un
minimum de sécurité au niveau de l’emploi.
3. Les besoins sociaux (ou besoin d’appartenance à un groupe).
4. Les besoins d’estime correspondent aux besoins de reconnaissance (du travail notamment).
5. Les besoins de réalisation de soi correspondent aux besoins de visibilité en terme d’évolution de carrière.
La pyramide sera classée en deux groupes de besoins :
• Les besoins inférieurs (niveaux 1 + 2) ou « avoir », dont les principes de Taylor en sont une illustration, limitant
les besoins de l’homme aux besoins matériels ;
• Les besoins supérieurs (ensemble des niveaux 3 à 5) ou « être ».
Cette pyramide suscite plusieurs remarques :
• Elle n’est pas applicable à toutes les personnes. Certaines personnes ont un besoin d’estime exorbitant.
• Un besoin d’ordre supérieur ne peut être satisfait que si le besoin d’ordre inférieur l’a été. Maslow considère dans
ce sens que lorsqu’un besoin inférieur est gravement atteint, il cause une entorse à la hiérarchie, c’est à dire qu’il
prend la place de tous les autres besoins.
• Elle n’est pas applicable à toutes les sociétés, compte-tenu du niveau de développement. Les besoins physiologiques
ne correspondent pas forcément un besoin primaire. Dans les sociétés développées et sécurisée, cette pyramide peut
être appliquée.
3.2.4 F. Herzberg (1923-2000) : Le modèle « bifactoriel » et l’enrichissement des tâches
Frederick Herzberg (1923-2000), a cherché à déterminer les facteurs qui sont sources de satisfaction au travail et ceux
qui sont sources d’insatisfaction. Après des années de recherches et d’enquêtes (1950 à 1970) en entreprises, il a
découvert que ce n’est pas en supprimant les causes d’insatisfaction au travail d’un individu qu’on le rendra satisfait et
motivé. Ses recherches le conduisent à élaborer la théorie des deux facteurs ou théorie « bifactorielle ».
Herzberg s’est inspiré de la pyramide de Maslow :
Figure 3 : La théorie des deux facteurs

Selon ses propres termes, un individu qui n’est pas insatisfait n’est pas forcément satisfait. Il considère que les facteurs
d’insatisfaction peuvent être considérés comme des facteurs d’hygiène. Il précise : « Si le manque d’hygiène entraîne
la maladie, sa présence n’assure pas la santé ».
Pour être satisfait, il faut d’abord ne pas être insatisfait. C’est pour cette raison que l’on dit que les facteurs de
satisfaction ont un effet cumulatif, ils peuvent entraîner de la motivation lorsque les facteurs d’insatisfaction sont
gommés.

• Si (1) et (2) n’existent pas : il y a insatisfaction.

• Si (1) n’existe pas et que (2) existe : il y a insatisfaction.
• Si (1) existe et que (2) n’existe pas : il n’y a ni satisfaction ni insatisfaction.
• Si (1) et (2) existent : il y a satisfaction, pouvant entraîner une motivation.
Cette théorie, qui recherche fondamentalement les conditions permettant à l’homme de s’épanouir dans son travail et
les déterminants de la satisfaction, repose sur deux catégories de facteurs :
a) Les facteurs d’insatisfaction (facteurs extrinsèques) sont appelés les facteurs d’hygiène par Herzberg, car ils sont
en relation avec la bonne santé des relations humaines. On citera : les conditions matérielles, le salaire, les relations
entre les individus, la stratégie, l’encadrement, la sécurité de l’emploi, la gestion… Ces facteurs sont, certes, nécessaires
pour empêcher le mécontentement et l’insatisfaction au travail, mais ils ne sont pas suffisants pour assurer la motivation.
Pour y arriver, ils doivent être soutenus par les facteurs de motivation.
b) Les facteurs sources de satisfaction (facteurs intrinsèques) sont appelés les facteurs moteurs par Herzberg car, en
les sollicitant, on provoque des réactions de satisfaction. On citera : la reconnaissance, la considération, l’estime des
autres, les responsabilités, l’intérêt porté au travail, l’autonomie, la nature des tâches, le développement personnel…Ces
facteurs assurent la satisfaction des employés, comme ils assurent leur motivation car ils les incitent à multiplier les
efforts pour satisfaire leurs besoins.
Par ailleurs, Herzberg préconise l’enrichissement des tâches, à ne pas confondre avec l’élargissement ou la rotation des
tâches. En effet, l’élargissement ou la rotation des tâches correspond à la théorie X du management. Il consiste à confier
à un opérateur donné, sur plusieurs postes de travail, des tâches aussi inintéressantes les unes que les autres.
L’enrichissement des tâches consiste en revanche selon Herzberg à confier à un opérateur donné sur son poste de travail
les tâches suivantes :
• Tout d’abord en amont le travail de préparation.
• Puis le travail d’exécution.
• Enfin en aval, la tâche de contrôle.
3.2.5 Mac Gregor (1906-1964) : Les théories X et Y
Douglas Mac Gregor (1906-1964) développe une théorie du management qui oppose deux conceptions de l’homme au
travail. Il rejette l’ensemble des méthodes de management fondé sur la théorie classique des organisations (Frederick
W. Taylor, Henri Fayol ...) qu’il baptise « théorie X ». Il opposera à ce mode de direction, exercé par le contrôle et la
sanction, la « théorie Y », qu’il propose comme une alternative et qui est fondée sur le passage à des modes de
management orientés vers l’individu.
Théorie X Théorie Y
L'individu moyen éprouve une aversion innée pour le Le travail peut être source de satisfaction.
travail. Il fait tout pour l’éviter.
Les individus doivent être contraints, contrôlés, L'homme peut se diriger lui-même lorsqu'il accepte
dirigés, menacés de sanctions. les objectifs de son travail.
L'individu préfère être dirigé, désire éviter les L'individu peut apprendre non seulement à accepter
responsabilités. mais aussi à rechercher des responsabilités.
Mac Gregor considère que « cet homo-sapiens désire la sécurité et n’aime pas la responsabilité, il faut lui appliquer
la D.P.O. ». En s’inspirant de la pyramide de Maslow, Mac Gregor propose la théorie Y. En effet, il consiste en le fait
qu’il existe une part importante de personnes qui peuvent se diriger elles même et se contrôler lorsqu’elles travaillent
pour des objectifs envers lesquels elles se sentent responsables. Elles aiment être responsabilisées car elles y voient un
enrichissement et la réalisation de soi. Il faut leur appliquer la D.P.P.O. (Direction Participative Par Objectif). Cela
consiste à faire participer les collaborateurs à la négociation des objectifs, ces derniers s’engageront à les atteindre.

Figure 4 : Les théories X et Y

Avec la théorie Y, apparue la théorie de la motivation. Selon cette dernière, on ne motive pas une personne, on donne
les moyens aux personnes de se motiver, elles sont suffisamment responsables, elles n’attendent que les moyens de se
motiver.
3.2.6 Chris Argyris (1923-2013) : L’apprentissage individuel et organisationnel
Chris Argyris lie individu et organisation. Le potentiel de tout individu sera développé ou limité par l’organisation dans
laquelle il se trouve. Le développement de son potentiel profitera aussi à l’organisation. Comme Douglas Mac Gregor,
Chris Argyris pense que la « pratique managériale » doit être modifiée afin de favoriser la compétence et l’estime de
soi des individus. Si la structure hiérarchique pyramidale n’est pas rejetée, elle doit être assortie de nouvelles formes
de relations entre hiérarchies et subordonnés permettant une prise de responsabilité de tous les acteurs. L’amélioration
des structures organisationnelles et leur bon fonctionnement passent par « l’élargissement des tâches » et
l’accroissement des responsabilités des individus. À la fin des années 1980, Chris Argyris bâtira une théorie consacrée
à l’apprentissage individuel et organisationnel.
À partir du postulat que les transformations organisationnelles seront continues, du fait de notre environnement
économique en pleine mutation, il faudra, pour répondre à ces nécessaires adaptations, recourir à l’apprentissage
individuel et organisationnel.
Selon Chris Argyris, les organisations du futur seront celles qui auront les capacités de s’adapter aux changements par
leurs capacités d’apprentissage. Il est nécessaire de concevoir et de développer des « organisations apprenantes » en
aidant les acteurs de l’organisation à modifier leur manière de raisonner et à faire l’apprentissage d’un raisonnement
constructif. Pour Chris Argyris, il faut lutter contre les freins à l’apprentissage qui sont des « routines défensives », des
processus de blocage chez l’individu. L’apprentissage se manifeste dès que l’on détecte « un écart entre une intention
et ses conséquences effectives », une erreur, que l’on souhaite corriger.
Pour les corriger, on aura recours à :
• la boucle simple : modification du comportement à l’intérieur d’une procédure de référence existante ;
• la boucle double : modification de la procédure de référence existante (on restructure la procédure pour faire
différemment).
Pour conclure, il faut éviter les « routines défensives » de l’individu à l’apprentissage et favoriser l’apprentissage en
boucle double.
3.3 L’École Néo-Classique
3.3.1 Alfred Pritchard Sloan (1875-1966) : La décentralisation coordonnée
La théorie de la décentralisation coordonnée d’Alfred Pritchard Sloan repose sur les grands principes suivants :
• La direction générale ne doit pas s’occuper d’exploitation mais de politique générale ;
• Les divisions doivent être autonome, lesquelles sont jugées sur la rentabilité du capital investi ;
• Coordination par des comités où tous les services sont représentés ;

Chapitre 4 – Formes et structures de l'entreprise Professeur : LOTFI Bilal
Chapitre 4
Formes et structures de l'entreprise
L’idée d’organiser une entreprise ne date pas d’aujourd’hui. Elle est apparue vers la fin du 19ème siècle. Organiser une
entreprise n’a jamais été une fin en soi, mais plutôt un outil pour aider cette entreprise à être plus performante.
4.1 Les structures organisationnelles de l’entreprise
La notion d'organisation évoque la façon dont l'entreprise est structurée : comment les personnes, les matériels sont
disposés, combinés, hiérarchisés ; comment s'effectue le partage des tâches, des attributions, de leur coordination.
L'organisation traite de la manière dont les hommes coordonnent leurs efforts pour poursuivre et si possible atteindre
le (ou les) but(s) qu'ils se sont fixés.
LAWRENCE et LORSH parlent à cet effet de différenciation et d'intégration. D'où, la nécessité d'une analyse
approfondie des composantes de l'organisation dans une logique de différenciation et ensuite intégrer ces composantes
dans le système organisationnel de l'entreprise. Ainsi, un ensemble de tâches fait une opération et un ensemble
d'opérations fait une fonction. Un ensemble de fonctions fait une structure.
Dans l’entreprise, les problèmes de structure n’apparaissent que lorsque la firme a atteint une certaine dimension. En
effet, dans les petites entreprises, les problèmes de structure disparaissent derrière les questions de rapports entre les
personnes, car il n’existe pas de services distincts.
4.1.1 Qu’est-ce que la structure ?
La structure organisationnelle d'une entreprise définie le mode d'organisation entre les différentes unités qui composent
l'entreprise et le choix de répartition des moyens humains et matériels mis en œuvre entre ces différentes unités. La
structure d’une entreprise forme ainsi le schéma de répartition des tâches, des pouvoirs et des responsabilités.
A cet égard, organiser une entreprise consiste à mettre en place l’ensemble des actions permettant de :
• La division du travail ;
• La coordination des taches ;
• La précisions des responsabilités ;
• La combinaison optimale des moyens dont dispose l’entreprise.
En conséquence, définir la structure organisationnelle d'une entreprise revient à répondre aux questions suivantes :
- Comment sont mis en relation les différents éléments qui composent l’entreprise ?
- Comment sont répartis les facteurs de production utilisés par l'entreprise ?
Le terme de structure a fait l’objet de nombreuses définitions :

- Selon Mintzberg, la structure d’une organisation peut être définie comme la « somme totale des moyens employés
pour diviser le travail entre des tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination entre ces tâches » 5.
Cette définition évoque deux mots-clés de l'organisation : diviser et coordonner.
■ la division du travail, qui est une notion fondatrice de l'activité industrielle ;
■ la coordination des activités, qui renvoie aux « infinitifs » d'Henri Fayol.
- Quant à Desreumaux, il précise que la structure est « un ensemble de dispositifs selon lesquels une entreprise, ou
plus généralement une organisation, répartit, coordonne, contrôle ses activités et au-delà oriente ou tente
d’orienter le comportement de ses membres ».
5
Henry Mintzberg, Le management, voyage au centre des organisations, Éditions d'Organisation, 2004, page 188.

De manière générale, établir la structure, c’est à la fois :

• définir les services (ou directions), à constituer ;
• définir les attributions de chaque service ;
• fixer les moyens matériels et humaines de chaque service ;
• préciser les relations entre services qui peuvent être hiérarchiques, fonctionnelles, ou de conseil.
Les liaisons hiérarchiques sont prédominantes par rapport aux autres types de relations.
La structure constitue le squelette d'une entreprise. Elle met en évidence la façon dont sont réparties les tâches, qui
détient le pouvoir et quelles sont les relations entre les membres de l'organisation. La structure est définie par :
• Sa forme fonctionnelle.
• Son degré de formalisation (recours à l’écrit) : ce qui doit être fait.
• Son degré de standardisation (importance des procédures) : comment cela doit être fait.
• Son niveau de prise de décision (décisions à tous les niveaux 7→ décentralisation)
• Sa sphère de communication
• La différenciation : la création de départements et de services relativement autonomes conduit l’entreprise à
développer des pratiques différentes au sein de l’entreprise.
• L’intégration : coordonner les unités de l’entreprise, afin d’obtenir l’adhésion des membres aux objectifs de
l’entreprise.
On distingue :
• La structure mécaniste :
- Forte spécialisation des tâches.
- Formalisation stricte.
- Forte centralisation.
• La structure organique :
- Tâches peu standardisées (on écrit peu).
- Tâches continuellement prédéfinies.
- Responsabilités partagées.
- Autorité basée sur les compétences, plutôt que la hiérarchie.
• La structure formelle :
- Matérialisation.
- Décrite par un organigramme.
• La structure informelle :
- Existence de relations et de communications informelles.
4.1.2 Les composantes de la structure d’une entreprise

D'une manière générale, la structure de l'entreprise est composée de trois types d'organes, à savoir : les fonctions, les
services et les activités.
4.1.2.1 Les fonctions
Une fonction regroupe un ensemble d'opérations qui peuvent être de nature différente, mais convergent vers la
réalisation d'un objectif commun. Elle est vue comme une réalité abstraite.
Toute entreprise est censée assurer un certain nombre de fonctions en vue d'atteindre son but de survie ou de croissance.
Elle est ainsi considérée comme un ensemble hiérarchisé de fonctions.
Par exemple, la fonction financière désigne un ensemble de tâches, de travaux à exécuter afin d'enregistrer, mémoriser,
analyser l’activité de l’entreprise et aider à la prise de décision ; ces travaux sont exécutés par un ensemble de personnes
qui sont dotées de moyens (locaux, matériels, mobiliers ...) et sont regroupées en différents bureaux ou services.
Selon H. Fayol, six principales fonctions doivent exister au sein de toute entreprise.
• Fonction technique (produire et transformer) ;
• Fonction sécurité (protéger les biens et les personnes) ;
• Fonction comptable (enregistrer les données comptables) ;

• Fonction financière (rechercher et gérer les capitaux) ;

• Fonction commerciale (acheter et vendre) ;
• Fonction administration = prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler (P.O.C.C.C).
Cette typologie s'inscrit dans le contexte industriel du début du 20ème siècle. Pour ce qui est des entreprises actuelles,
elles présentent des découpages faisant apparaître de nouvelles fonctions telles que :
• La fonction recherche et développement qui s'occupe des études et de la recherche ....
• La fonction qualité qui s'assure que les produits livrés sont conformes à des règles de fabrication ....
• La fonction ressources humaines qui s'occupe des rémunérations, du recrutement et de la formation des employés.
Une fonction peut être assurée par plusieurs services. Exemple :
Fonctions Services
Fonction technique - Service Etudes
- Service Méthodes
- Service ordonnancement
- Service fabrication
- Service Contrôle qualité
Fonction financière - Service Trésorerie
- Service Comptable
- Service Budgets
- Service Plans financiers
4.1.2.2 Les services
Dans la petite entreprise, les tâches sont peu nombreuses, de ce fait une même personne, généralement le dirigeant,
peut assumer plusieurs fonctions.
Dans la grande entreprise, au contraire, la diversité, la multiplicité et la complexité des activités exigent leur répartition
entre des groupes spécialisés, appelés services.
Un service représente une réalité concrète. Il est l'organe instrumental spécialisé dans l'exécution d'une ou plusieurs
tâches. Il se caractérise par :
• Un responsable ;
• Des moyens matériels et financiers propres ;
• Des activités spécifiques à accomplir.
4.1.2.3 Les activités
Elles représentent l'ensemble des opérations, des actions, des tâches à accomplir au sein d'une entreprise. On peut
distinguer :
• Les activités opérationnelles : ce sont celles permettant à l'entreprise de s'approvisionner, de produire et de
vendre. Il s'agit donc de ces activités dont dépend l'existence même de l'entreprise.
• Les activités de services : ce sont des activités d'étude (recherche de nouveaux produits), des activités de conseil
(spécialiste de sécurité) ou encore des activités de services proprement dites (comptabilité).
L'ensemble de ces activités permettent aux activités opérationnelles de s'exercer dans de meilleures conditions
d’efficacité.
• Les activités fonctionnelles : ce sont des activités d'état-major ou de contrôle (Marketing, contrôle de gestion, ... ).
Elles assurent un rôle de gestion et de coordination des autres activités.
4.1.3 Caractéristiques d'une structure
La division des tâches au sein d'une structure organisationnelle suppose que celles-ci sont ensuite reliées par un
ensemble de liens qui peuvent être :
• Des liens hiérarchiques : qui impliquent alors la définition de liens, de subordination entre les différents
éléments.

• Des liens fonctionnels : les décisions d'un élément de la structure doivent pouvoir s'appliquer aux autres éléments
dépendant de ce centre de compétence.
• Des liens de conseil : un élément de la structure peut contribuer au bon fonctionnement d'un autre élément.
La séparation des tâches préalable à la structure organisationnelle de l’entreprise se traduit par une départementalisation,
c'est à dire par le choix du mode de décomposition des tâches nécessaires à la production. Cette départementalisation
peut être fine (tâche par tâche) ou large, c’est à dire se limiter à regrouper l'ensemble des tâches nécessaires à la
réalisation d'un bien ou service. Il se pose alors une première question qui est celle du périmètre de l’entreprise à savoir
quels sont les éléments du processus productif que l'entreprise doit réaliser en interne et ceux qu'elle doit faire réaliser
par des partenaires (sous-traitants).
4.1.4 L'organigramme
L’organigramme peut donc être défini comme le schéma représentatif de la structure générale de l’entreprise qui permet
de visualiser les différents services (organe) et la relation qui les relie. C’est un graphique sur lequel tout organe est
représenté par une figure symbolique (rectangle), les liaisons entre les organes sont précisées par des traits ou des
flèches. Exemple :
Figure 6 : Schéma simplifié d’un organigramme

L'organigramme, qui était historiquement intitulé « Tableau d'organisation6 », représente schématiquement
l'architecture générale de fonctionnement de l'entreprise. Il fait apparaître permet de visualiser les différents services
(organe entre lesquels sont répartis les diverses) et la relation qui les relie. Dans les grandes entreprises où les relations
entre les individus et entre les services sont formalisées, c'est-à-dire réglées à l'avance à l'aide de procédures écrites
(Notes de services, voie hiérarchique, etc.), l'organigramme est généralement écrit. Ce document précise pour
l'essentiel, le domaine de compétence de chaque directeur, chef de division et chef de service, et la ligne hiérarchique,
c'est-à-dire la succession des supérieurs hiérarchiques jusqu'à la Direction Générale. Il est l'expression graphique de la
structure de management de l'entreprise. Il montre également le processus réel de l’exercice du pouvoir, la répartition
des tâches et les liens formels entre les services. Il fait apparaître :
• le type de la structure adoptée;
• les différentes fonctions réalisées;
• le nom des responsables et les liens de subordination (les relations d'autorité);
• les voies de communications formelles.
La lecture se fera suivant :
• l'axe horizontal qui donne les fonctions;
• l'axe vertical qui donne les rattachements hiérarchiques entre les unités.
L'organigramme est un outil d'analyse ; il peut faire apparaître des insuffisances ou des anomalies dans une structure.
Il répond à un triple besoin :
• Besoin d’information du personnel et des tiers.
• Besoin de diagnostic, il permet d’analyser les structures, les liaisons, les procédures, et d’en faire l’étude critique.
• Besoin de prévoir des services à créer et des postes de travail à pourvoir.
6
Henri Fayal (1916).

- La diversité des produits ou des services.

En gros l'étendue de la responsabilité dépend de la verticalité ou de l'horizontalité de la structure organisationnelle.
• La structure verticale possède plusieurs niveaux de gestion et suppose un faible étendu de la responsabilité.
• La structure horizontale présente un nombre élevé de niveau de gestion et, portant, une vaste étendue de responsabilités.
4.1.6.2 La coordination horizontale
Elle désigne l'entrecroisement des unités et des sous unités de l'organisation en vue de l'intégration des activités
dissemblables destinées à la réalisation d'un objectif commun. La coordination Horizontale est importante, car les
entreprises sont constituées d'une foule de services différents dirigés par des administrateurs dont les antécédents et les
priorités varient grandement.
La détermination des politiques, des méthodes, des budgets, des programmes et des objectifs constitue une excellente
façon de garantir l'efficacité de la coordination horizontale. Parmi les notions qui enrichissent la coordination
Horizontale, on trouve la définition et l'application de l'autorité, l'étendue de la définition de pouvoir et par conséquent
la clarté dans la définition des tâches.
Quant à la notion de pouvoir, il convient de préciser que pour les théoriciens des organisations, elle peut conduire au
sein de l'entreprise à des conflits entre les personnes ou les groupes de personnes (groupes d'intérêts). La répartition
effective des pouvoirs peut avoir un sens différent de celui prévu dans l'organigramme. Cette différence peut avoir
plusieurs causes :
- Des différences de compétences : Le chef a une autorité formelle (donnée par l'organigramme), mais il doit avoir
aussi une autorité personnelle (charisme du chef). Or, celle-ci peut appartenir à d'autres personnes dans le groupe.
- Des conflits d'intérêts : Au sein des organisations, les intérêts peuvent diverger, et des personnes peuvent se
coaliser pour défendre leurs intérêts propres : des cliques, les clans, ayant un certain pouvoir se forment plus au
moins spontanément.
- Des évolutions dans l'importance des fonctions : Le cas typique est celui de l'informatique. Relégué au départ dans
la fonction comptable, on voit l'informaticien prendre un pouvoir qui dépasse largement ses attributions formelles.
Au total, les techniques d'organisation formelles, indispensables, ne doivent pas cacher les pratiques de répartition des
pouvoirs, de l'autorité réelle dans le fonctionnement de l'entreprise. Deux attitudes sont alors possibles : remanier en
permanence l'organigramme pour « coller » à la réalité, ou laisser se constituer des zones mouvantes flexibles de
pouvoirs, qui facilitent l'adaptation de l'entreprise.
L'autorité est le droit accordé par une personne ou une organisation à une autre pour représenter ou agir d'une manière
spécifiée. Par exemple, le P-DG d'une entreprise détient une autorité que lui donne le conseil d'administration pour
diriger l'entreprise. À son tour, le chef d'entreprise choisit des responsables gestionnaires qui reçoivent une autorité sur
les différentes divisions, unités d'affaires, ou des départements de l'entreprise.
Le pouvoir est la capacité ou l'aptitude à diriger ou à influencer le comportement des autres. L'ancien président
américain, Dwight D. Eisenhower, a capturé l'essence de cette définition quand il dit : « Le leadership est l'art de faire
faire à quelqu'un d'autre quelque chose que vous voulez qu’il fasse parce qu'il veut le faire ». Tout le monde possède le
potentiel pour être puissant. Le pouvoir est un talent personnel que vous pouvez développer et utiliser pour atteindre
des objectifs valables. Il ne dépend pas du titre, du rang, de la position, ou de l'autorité. C'est tout simplement la capacité
à motiver les autres à prendre des mesures spécifiques.
4.1.7 Les paramètres de conception

Pour assurer la division du travail et la coordination il est possible de faire ressortir ces mécanismes :
 La spécialisation des tâches : C’est le paramètre principal afin de déterminer la division du travail. Une tâche à
une ampleur définie (spécialisation horizontale du travail), un contrôle que l’opérateur exerce sur cette tâche
(spécialisation verticale du travail).
 La formalisation du comportement : C’est le moyen structurel permettant la standardisation des processus de
travail au moyen de règles, de procédures, de codes de conduite, de description d’emplois, de fiches d’instructions…
Se sont généralement les travaux non spécialisés qui sont le plus fortement formalisés. Les structures comptant sur

la standardisation pour réaliser la coordination sont généralement qualifiées de bureaucratiques, alors que celles qui
comptent sur la supervision directe ou l’adaptation mutuelle sont dites organiques.
 La formation et l’éducation : C’est le moyen de standardiser les connaissances et les qualifications par des
programmes de formation. Ceux-ci sont en général dispensés en dehors de l’organisation avant que la personne ne
commence à travailler. Cet élément constitue le point clé de la structure qualifiée de professionnelle.
 Les systèmes de planification et de contrôle : C’est l’élément structurel permettant la standardisation de la
production, elle peut avoir 2 variantes : le contrôle de la performance, qui sont des mesures d’évaluation des actions
et décisions faites par l’organisation. La planification des actions tend à déterminer le résultat des actions ou des
décisions avant même leur réalisation.
 Les mécanismes de liaison : C’est le moyen selon lequel l’adaptation mutuelle est encouragée comme mode de
liaison à l’intérieur comme entre les unités. Il existe des niveaux de gradation quant à l’utilisation de concepts qui
vont des postes de liaison, aux gestionnaires intégrateurs ayant une autorité formelle limitée, jusqu’aux structures
matricielles.
 Le regroupement en unités : C’est ce qui permet le mieux la supervision directe. Il renvoie aux critères à partir
desquels on regroupe les postes en unités, les unités en unités plus importantes et ainsi de suite jusqu’à ce que tout
soit regroupé sous un même sommet stratégique. Le risque de tel regroupement est de ne voir retenu que 2 critères :
la fonction, qui est le moyen mis en œuvre pour produire le bien ou service et le marché qui est le but et les
caractéristiques propres des marchés que l’organisation dessert.
 La taille des unités : C’est le nombre de postes pouvant être regroupés pour former l’unité élémentaire, c’est à dire
le nombre maximum de personnes pouvant être supervisées directement par une seule et même personne. La
littérature affirme que plus les tâches sont standardisées plus la taille des unités est grande. Elle affirme aussi que
les personnes qui ont une grande confiance dans l’adaptation mutuelle ont tendance à maintenir la taille des unités
petites, en effet la communication informelle exige de petits groupes de travail (Ouchi et Dowling 1974).
 La décentralisation verticale : C’est l’élément qui permet d’indiquer jusqu’à quel point le pouvoir formel est
"délégué" en bas de la chaîne d’autorité hiérarchique.
 La décentralisation horizontale : C’est l’élément qui permet d’indiquer jusqu’à quel point le pouvoir circule
informellement hors de cette chaîne d’autorité hiérarchique, c’est à dire au niveau de la technostructure ou des
fonctions de support logistique
4.2 Les formes organisationnelles de l'entreprise
De nombreuses formes de structures existent, mais il est évident qu’à côté des structures théoriques précises, de
multiples aménagements peuvent être envisagés dans la pratique.
4.2.1 Les structures d'organisation classiques
4.2.1.1 Structure entrepreneuriale ou structure soleil
C'est une structure très simple où 1’ensemble des fonctions est confié à une seule personne avec une délégation très
réduite du pouvoir. C'est ce type de structure que l'on trouve dans les petites entreprises et notamment dans le commerce,
l’artisanat ou l'agriculture. En tant qu'apporteur unique ou principal du capital, le chef d'entreprise entend exercer un
contrôle quasi total sur l'ensemble des fonctions. Cette structure offre un cadre très simple en matière de prise de
décision ce qui lui confère une très grande flexibilité. Par contre, chaque fois que la taille de l'entreprise s'accroît, la
complexité devient plus grande d'où la nécessité par obligation de déléguer et d'opter pour d'autres types de structures.
L'autre faiblesse de cette structure c'est que le chef d'entreprise en cumulant l'ensemble des fonctions perd en efficacité
de par la non-spécialisation.

Figure 7 : Organigramme simplifié d’une structure entrepreneuriale

Avantages Inconvénients
• mise en œuvre simple; • pas de communication entre les responsables;
• structure flexible; • peu ou pas de réunion;
• grande adaptabilité au changement; • l'information est de type « rayonnante » à
• faible besoin de coordination; l'appréciation du chef d'entreprise;
• grande réactivité bilatérale : chef d'entreprise- • pas de délégation ;
responsable; • les risques sont liés à la forte dépendance du dirigeant.
• pas de risque de redondance de poste;
• grande complémentarité.
4.2.1.2 La structure hiérarchique (Fayol)

Principe : Un subordonné ne reçoit d’ordre que d’un homme, dont il doit rendre compte.
C’est la structure de type militaire, préconisée par Fayol. Elle se présente sous une forme pyramidale. La hiérarchie est
constituée par "la série des chefs" et la voie hiérarchique est le chemin que suivent les communications passant par tous
les degrés.
La structure hiérarchique est une organisation qui repose :
• l’unité de commandement : chaque subordonné ne reçoit d’ordre que d’un seul chef hiérarchique lequel relève
aussi d’un seul supérieur et ainsi de suite. la ligne d’autorité est directe entre le supérieur et le subordonné.
• la délégation de l’autorité : c’est la transmission de l’autorité par un supérieur hiérarchique à un subordonné. On
délègue uniquement l’autorité mais le supérieur reste responsable des résultats des décisions prises par le
subordonné.
• le principe de la responsabilité absolue : c’est l’obligation pour un subordonné d’accomplir les tâches qui lui sont
assignés et d’expliquer les résultats non satisfaisants obtenus. C’est ainsi que le supérieur doit déterminer avec
rigueur les objectifs attendus et ne doit pas intervenir dans les tâches qui relèvent du subordonné.
Dans la pratique, cette forme de structure résulte de la combinaison de plusieurs découpages. Elle se présente comme
suit :

Figure 8 : Organigramme simplifié d’une structure hiérarchique
- Structure simple facile à mettre en place. - Cloisonnement entre les services.
- Facilement compréhensible. - Rigidité.
- Structure qi permet la communication entre les différents - Mauvaise circulation de l’information (lenteur) retardant
éléments ainsi la prise de décision.
- Les responsabilités sont bien définies - Ne favorise pas la prise d’initiative.
- Facilite le maintien de la discipline grâce au principe de - Faible capacité d’innovation.
l’unité de commandement.
- Elle évite donc les omissions, les doubles emplois, la
dilution de la responsabilité et de l’autorité.
4.2.1.3 La structure fonctionnelle (Taylor)

Devant les inconvénients de la structure hiérarchique, certains spécialistes ont proposé un autre type de structure :
structure fonctionnelle. Cette structure, conçue par F.W.Taylor, repose sur le principe que chaque subordonné dépend
de plusieurs chefs, chacun ayant une autorité limitée à sa spécialité appelée : autorité fonctionnelle.
La structure fonctionnelle réside en le principe de spécialisation ce qui peut rejaillir sur l’efficacité. Selon F.W.Taylor,
il est impossible qu’un contremaître possède toutes et toujours les connaissances nécessaires au bon fonctionnement
des opérations. Donc un subalterne ne doit pas avoir un seul chef, mais plusieurs (au maximum huit). Chacun de ces
chefs n’agit et n’exerce son autorité que dans la limite de sa spécialité. Cette structure fait donc un usage maximum de
la spécialisation et permet à l’ouvrier d’avoir affaire lui-même au spécialiste, sans passage par un intermédiaire. Elle
se présente comme suit :
Figure 9 : Organigramme simplifié d’une structure fonctionnelle
Cette démarche « fonctionnelle » correspond à un découpage de l'activité selon la nature des tâches à effectuer. Elle
a pour principal objectif d'optimiser les compétences détenues par la firme pour la rendre performante. Cette structure
convient particulièrement aux entreprises poursuivant une stratégie de spécialisation. Seule la direction générale a une
vision globale de l'état de l'organisation et donc la capacité à traiter les problèmes dans leur ensemble.
Pour que cette structure fonctiornne correctement, il faut que les interactions entre les unités soient faibles afin de bien
canaliser les flux d'autorité et minimiser les coûts de coordination.
Or, en appliquant la pluralité de commandement, l’ouvrier risque de confondre certains ordres et d’en omettre d’autres.
En plus le recours excessif à la spécialisation rend difficile de trouver, en cas de besoin, un homme capable d’en
remplacer un autre.

- Ce type de structure est fondé sur la spécialisation ce - La dilution de l’autorité et de la responsabilité entre
qui permet de générer une grande efficacité technique plusieurs chefs.
et des économies d'échelle. - Elle pose problème de coordination des activités dans
- Elle favorise la circulation rapide de l’information et la la mesure où chacun n’envisage l’entreprise que du
prise de décision au temps opportun. seul point de vue de sa fonction.
- Elle favorise la réparation des tâches de conception par - Elle souffre d'une certaine rigidité (perte de réactivité)
rapport aux activités d’exécution. due au fort degré de centralisation et à la faible
- Elle permet l’accroissement de la compétence des communication transversale (cloisonnement,
chefs dans leur domaine de spécialité. logique de silo).
- La concentration dans un seul service de moyen qui
était dispersé permet des économies d’échelle.
4.2.1.4 La structure hiérarchico-fonctionnelle (staff and line)

La structure hiérarchique avec état-major s'est développée au début des années 70 aux Etats Unis. Cette structure
est un système qui cherche à cumuler les avantages et à éliminer les inconvénients du modèle hiérarchique et de la
structure fonctionnelle. C’est pourquoi qu’elle est souvent connue sous le nom de structure hiérarchico-fonctionnelle.
Elle repose sur deux principes :
• l’unité de commandement : le pouvoir appartient à des chefs hiérarchiques qui sont en "Line" (lignes hiérarchiques)
et qui disposent d’une autorité générale : Ce sont les opérationnels.
• la spécialisation : c’est le fait de responsables qui conseillent, mais qui ne décident pas. Ils observent et sont au
"staff" (état-major) ce sont les fonctionnels.
Deux types d’organes sont donc nécessaires :
- les organes hiérarchiques qui disposent seuls de l’autorité.
- les organes d’état-major placés auprès des organes hiérarchiques et qui ont une fonction de conseil, d’étude, de
préparation et de contrôle. Ce sont des spécialistes qui étudient les problèmes, conseillent les chefs opérationnelles mais
n’ont pas d’autorités sur eux.
Dans ce type de structure, le chef hiérarchique prend toutes les décisions et est assisté par les fonctionnels qui
prescrivent les mesures nécessaires à l’exécution. Ces derniers n’ont aucun pouvoir de décision et n’encoure aucune
responsabilité.
L’efficacité de cette structure dépend de la qualité des relations entre les fonctionnels et les hiérarchiques qui doivent
être bien définie : si le rôle de fonctionnels et leur rapport avec les hiérarchiques sont mal définie, il en résultera des
difficultés de communication et une inefficacité de la structure.
Ces organes de conseil spécialisés sont l’analogue économique de l’état-major militaire. Ils ressemblent aux
fonctionnels par leur activité spécialisée ; ils en diffèrent car ils n’ont pas d’autorité, mais une simple fonction de conseil
de l’orgue hiérarchique auquel ils sont rattachés.
Sa représentation schématique est spécifique :

Figure 10 : Organigramme simplifié d’une structure hiérarchico-fonctionnelle
Figure 11 : Organigramme simplifié d’une structure hiérarchico-fonctionnelle

A n’importe quel degré de la hiérarchie, il est nécessaire quelquefois d’avoir l’aide de spécialistes. Certaines entreprises
ont besoin d’un service de statistique, d’autres d’un service d’étude de marché. Tous ces services en définitive doivent
recueillir des informations qui permettront au chef hiérarchique de prendre une décision. Les responsables en "Line"
doivent tenir compte des suggestions et des recommandations des responsables en "STAFF" et les transformer en
ordres.
- Structure simple - Apparition du staff élève le coût de
- Elle accroit la compétence de l'organisation fonctionnement
- La décision peut être plus rationnelle - Responsabilité et autorité difficiles à définir
- Des mésententes peuvent surgir
4.2.1.5 La structure divisionnelle

Qualifiée d'innovation majeure au début du xxe siècle, la structure divisionnelle a pour but de pallier les insuffisances
de la structure fonctionnelle et est particulièrement adaptée aux firmes optant pour une stratégie de diversification
(activités multiples). Cette structure se présente comme suit :

Direction
Direction Direction
financière RH
Direction
R&D
Division 1 Division 2 Division 3
Fonction Fonction Fonction

approvisionnement approvisionnement approvisionnement
Fonction technique Fonction technique Fonction technique
Fonction Fonction Fonction

commerciale commerciale commerciale
Figure 12 : Organigramme simplifié d’une structure divisionnaire
Définition : Une structure divisionnelle correspond à une organisation découpée par domaine d'activités (produits,
clients, zones géographiques, par exemple). Chaque division ou branche correspond à une unité (business unit)
autonome qui correspond souvent à une entreprise à part entière. Nous appellerons ici la structure centrale, le siège.
Dans une organisation divisionnelle, le personnel de l'entreprise est donc spécialisé par domaines d'activités. Lorsque
les domaines d'activités sont des catégories de produits, on parle de structure divisionnelle par produit. Lorsqu'il s'agit
de catégories de clients, on parle de structure divisionnelle par clients. Lorsqu'il est question de zones géographiques,
on parle de structure divisionnelle géographique, etc.
Chaque division concentre des compétences distinctes et dispose de ses propres ressources : chaque division a ses
propres départements pour les achats, la fabrication et la commercialisation. Elle gère son activité indépendamment
des autres et est responsable de ses résultats : c'est un centre de profit qui doit assurer sa rentabilité. Par ailleurs, au sein
des divisions, on constate un découpage classique du travail par fonctions.
De son côté, la direction générale de l'entreprise définit les objectifs et la stratégie d'ensemble en se faisant assister de
services fonctionnels centraux (fonction RH par exemple). Elle répartit également les ressources entre les divisions et
fixe les critères de performance des divisions ; elle les contrôle. Ce type de structure favorise la décentralisation du
pouvoir au bénéfice des responsables de division. Mais l'entreprise continue d'être subdivisée suivant un seul principe
(ses produits, ses marchés, etc.).
NB: Un Etat Major peut être associé à chaque direction de produit ou se situer au niveau de la direction générale.
• La responsabilité est bien définie au niveau de chaque • Risque de gaspillage à cause de la duplication des
division tâches
• L’utilisation des compétences et du matériel est • Risque de perte de tout contrôle de la direction.
généralement optimale. • La dispersion des ressources et la redondance des
• Le contrôle des objectifs tracé à chaque division se fait postes sont coûteuses et limitent la capacité de la firme
d’une manière facile et avec une plus grande efficacité. à générer des économies d'échelle.
• La spécialisation des cadres peut être un facteur de • Il est également fréquent de constater une
rentabilité. concurrence entre les divisions
• Permet de créer une vraie culture commune du produit
au sein de la division.
• L'adaptabilité de la structure ainsi que les capacités
d'innovation de l'organisation sont accrues

4.2.2 Les structures d'organisation transversales

TARONDEU et WRIGHT définissent la structure transversale comme « la recomposition de ‘entreprise par flux
et par processus plutôt que par fonction ». Dans la structure transversale, la fonction cède donc la place au
processus et au projet.
4.2.2.1 La structure matricielle

La structure matricielle apparaît dans les années 1960. De nature plus complexe que les formes précédentes, elle
convient aux grandes entreprises qui fabriquent plusieurs types de produits ou aux multinationales agissant dans un
environnement complexe, voire instable (la société Boeing et la NASA en ont été l’initiateur).
Définition : Une structure matricielle correspond à un découpage de l'entreprise selon deux axes : un axe fonctionnel
(administratif) et un axe divisionnel (technique). C'est donc une structure qui combine l'efficacité technique d'une
structure fonctionnelle et la flexibilité d'une structure divisionnelle.
Dans une structure matricielle on distingue deux grandes catégories d’acteurs :
• Les fonctionnels sont en charge de l’organisation et la coordination des activités propres à une fonction
(production, approvisionnement, logistique…) ;
• Les opérationnels que l'on appelle également chef de projet ou de produit et qui sont chargés de conduire toutes
les opérations nécessaires à la mise en marché d'un produit en mobilisant les différents services fonctionnels. Le
chef de projet se charge du choix, de la planification, de l’organisation et du contrôle de son équipe. Il est
responsable sur l’utilisation des ressources sur son projets.
Figure 13 : Organigramme de la structure matricielle
Cette structure se justifie lorsque dans une organisation, deux ou plusieurs dimensions (produit, marché, client) sont
considérées comme d'une importance stratégique équivalente (ou travail sur plusieurs projets de même nature). Son
principal atout est le cumul d'une perspective globale avec une adaptation locale. La structure matricielle peut reposer
sur deux logiques :
1. Une logique de gestion de projets qui allie dimension stable et dimension évolutive. Des équipes-projets
temporaires évoluent dans la structure fonctionnelle préexistante.
2. L'articulation d'une structure fonctionnelle et d'une structure divisionnelle. Chaque membre de l'organisation
dépend donc d'une double autorité (l’entreprise sacrifie l’unité de commandement) : l'une verticale qui
correspond à un responsable fonctionnel et l'autre horizontale (ou transversale) qui fait référence à un responsable
divisionnel. Il s’agit fréquemment d’un croisement « produit » avec une hiérarchie fonctionnelle ou d’un
croisement « géographique » avec une hiérarchie fonctionnelle.
La structure met en place un mode de coordination verticale qui a pour objectif d'optimiser les moyens dévolus à chaque
fonction et un mode de coordination horizontale qui assure le bon enchaînement des différentes fonctions s'inscrivant
dans le même flux d'opérations.

• Elle permet une meilleure coordination des activités • Risque de gaspillage à cause de la duplication des
elles-mêmes, mieux orientées vers un objectif précis. tâches
Chaque fonction détient une expertise globale et une • Les conflits d'autorité et la dualité de
expertise locale qui permet de répondre à un besoin commandement : les individus dépendent-ils de la
particulier sans modifier la structure de base. fonction ou de la division ?
• La structure permet donc, une meilleure flexibilité. • L'organisation et la coordination concrète d'une telle
• Elle évolue en fonction des activités d’entreprise. structure : le système d'information est complexe, les
• Elle favorise la concurrence entre les chefs de projet. responsabilités sont difficiles à établir, les coûts sont
plus importants. Ceci engendre une certaine lourdeur
organisationnelle qui, in fine, peut poser des soucis en
termes de prise de décision, de communication, de
stress, etc.
4.2.2.2 La structure par projet

Il n'est pas rare qu'une entreprise crée un « projet » à l'occasion du lancement d'un nouveau produit. Mais l'ampleur de
certains projets et leur succession rapide dans un environnement très dynamique ont conduit certaines entreprises à
se structurer de manière durable par projet.
Définition : Une structure par projet est une structure matricielle dont les lignes horizontales sont des projets. Le
découpage fait référence à une matrice qui croise les différentes fonctions de l'entreprise (lignes verticales) aux
différents projets de l'entreprise.
Ces organisations par projet ont pour principal objectif la souplesse structurelle et la transversalité. Des collaborateurs
issus de différents services et/ou divisions sont affectés à un projet en fonction de leurs compétences. Ils travaillent
donc, le temps du projet, dans des unités ad hoc situées en dehors de leur ligne hiérarchique habituelle. Le projet est
piloté par un chef « éphémère » et, à l'issue du projet, chaque collaborateur est réaffecté dans son service ou sa division
d'origine.
Figure 14 : Exemple d’un organigramme de la structure par projet
• Présente les mêmes avantages que les structures • Présente les mêmes inconvénients que les structures
matricielles (flexibilité et coordination des activités au matricielles (conflits d'autorité et organisation de
sein des divisions…). l'entreprise au sens général…).
• Les avantages les plus spécifiques :
- La souplesse de gestion des ressources disponibles.

- L'innovation est clairement favorisée dans ce type

d'organisation ; chaque membre des projets détient
une réelle expertise mise au service du projet. La
prise de décision est encore plus décentralisée, ce qui
laisse davantage d'initiatives aux équipes projet.
- La communication transversale et l'information
partagée y sont également d'autant plus fortes.
4.2.2.3 La structure par processus : le reengineering

L’organisation par processus conduit à une structuration de l’entreprise autour des processus, c’est-à-dire autour d’un
ensemble d’activités relevant de fonctions différentes mais reliées entre elles. En effet, elle ne s'inscrit pas dans une
logique de fonction ou de métier, mais plutôt dans une logique de client.
La mise en place de ce mode d'organisation dans l'entreprise est assurée par le reengineering défini par HAMMER et
CHAMPY comme « une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels pour
obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd'hui les coûts, la qualité, le
service et la rapidité »8.
Le reengineering consiste donc à aider l'entreprise dans l'amélioration de ses performances sur la base d'une
modification radicale des processus opérationnels. Ceci ne peut avoir lieu qu'à travers le respect d'un certain nombre
de caractéristiques.
Pour présenter ces caractéristiques· et parvenir à comprendre leur utilité, nous allons nous baser sur l'exemple d'IBM
crédit, tel qu'il a été présenté par HAMMER et CHAMPY dans leur ouvrage s’intitulant « le reengineering » :
IBM Crédit a pour vocation le financement des ordinateurs, des logiciels et services d'IBM Corporation. Lors d'une
demande de crédit d'un client, le vendeur d'IBM attendait souvent entre 6 et 15 jours pour avoir une réponse car il ne
fallait pas moins de 5 étapes (enregistrement-vérification-tarification…) pour traiter la demande. En attendant sa
réponse, le client pouvait renoncer à ce crédit ou aller se renseigner ailleurs. La direction d'IBM a voulu améliorer ce
processus en créant un bureau de contrôle qui serait en mesure de répondre aux questions des commerciaux sur l'état
d'avancement de leurs demandes. Cette amélioration ne fit qu'allonger le temps total de traitement. Mais 2 cadres d'IBM
comprirent, en analysant le cheminement du traitement de la demande, que celle-ci pouvait être traitée en moins d'une
journée. En effet, le problème ne résidait pas dans les tâches ni dans les personnes qui en étaient chargées mais dans la
structure même du processus. Ils remplacèrent donc les spécialistes (vérificateurs, tarificateurs…) par des généralistes
en mettant de plus à leur disposition un système informatisé leur permettant d'accéder à la totalité des données et outils
utilisés par les spécialistes. Le délai du traitement des dossiers est passé à 4 heures et le nombre des dossiers traités s'est
multiplié par 100.
Le reengineering rassemble donc l'ensemble des actions d'adaptation structurelle des entreprises aux candirions
économiques présentes (reengineering = reconfiguration radicule).
HAMMER et CHAMPY expliquent la nécessité de ce processus par la conjonction de trois facteurs :
• Les clients prennent le pouvoir,
• La concurrence devient plus dure et multiforme,
• Le changement devient incessant et les entreprises doivent le gérer, l'intégrer.
Les entreprises doivent donc repenser sans cesse leur organisation et ne pas se contenter d'améliorer un processus.
D'autre part, il s'agit de faire évoluer l'organisation en la repensant radicalement : reconfigurer un processus c'est repartir
de zéro.
Les points essentiels de la démarche de reconfiguration radicale sont :
• Reconcevoir intégralement un processus et non pas se contenter de l'améliorer ;
• Abandonner l'étude des postes pour penser plus globalement en termes de processus.
8
HAMMER (M), CHAMPY (J) (1993): « le reengineering: réinventer l’entreprise pour une amélioration spectaculaire de ses performances », Editions Dunod, Paris.

Ce dernier point remet radicalement en cause les principes d'organisation et notamment de division du travail. Il faudrait
en effet abandonner les raisonnements en termes de postes, de tâches, voire de structures, pour raisonner en termes de
processus.
Ce point peut se comprendre facilement si l'on considère que certaines successions de tâches entre postes de travail
demandent jusqu'à 15 jours alors que le processus de traitement proprement dit ne prend que 1 heure 30 minutes : le
reste du temps est consacré un changement de postes (attentes, transmission de documents, stocks intermédiaires…).
La concentration des tâches en un seul poste (au lieu de la division du processus de traitement en plusieurs postes)
permet de réduire le temps de réponse de 15 jours à 1 heures (en considérant que l'opérateur unique (généraliste) est
moins rapide que chacun des spécialistes additionnés (1h30).
L 'émergence du temps comme facteur de compétitivité, le pouvoir du client font que l'organisation pensée en termes
de tâches ne donne pas satisfaction et qu'il est préférable d'étudier le processus sans penser à la division en tâches ou
en postes, mais en pensant à satisfaire le client.
4.2.2.4 La structure en réseau
La structure en réseau est une structure organisationnelle aux frontières mouvantes, ce qui la distingue clairement des
autres structures.
Définition : Au centre d'une structure en réseau, une entreprise pivot crée un ensemble « d'alliances » avec des sous-
traitants et autres acteurs de la chaîne de valeur, dans le but d'atteindre et maintenir un avantage compétitif sur les autres
firmes du secteur.
Les différentes parties prenantes sont liées contractuellement et coopèrent. Dans ces entreprises, les notions d'unité de
lieu et de commandement ont tendance à disparaître au profit d'une coopération non-hiérarchique.
En fonction du niveau d'externalisation des fonctions/activités, on parlera :
• de réseau interne (l'entreprise pivot possède une majeure partie des actifs) ;
• de réseau stable (des ressources externes sont mobilisées mais le pivot détient les compétences clés) ;
• ou de réseau dynamique (les compétences clés peuvent être détenues par les partenaires de l'entreprise pivot qui
s'occupe alors de combiner les actifs).
Figure 15 : Organigramme de la structure en réseau
Cette forme de structure organisationnelle présente de nombreux avantages. Elle permette d'accroître la performance
des firmes tout en maintenant et/ou augmentant leur flexibilité car elle présente les avantages suivants :
• un bénéfice tiré des compétences de « l'extérieur » (entreprises partenaires) ;
• une activité concentrée sur un cœur de métier (impératif de spécialisation) ;
• une différenciation dans le marché ;

• une diminution des coûts et des frais généraux (emploi d'un minimum d'employés, …) ;
• une amélioration de la compétitivité, de la réactivité, de l'efficacité et de l'adaptabilité ;
• une diminution du temps de réponse ;
• un déploiement de l'innovation (échanges riches et variés), etc.
Tous ces avantages ne peuvent être atteints que si l'entreprise pivot réunit trois conditions ou compétences clés :
► marque forte qui garantit une certaine sécurité au sein du réseau. En effet, et pour reprendre l'exemple de Nike:
même si les fournisseurs de baskets prenaient le risque de reproduire les modèles de la marque, ils n'auraient
probablement pas la notoriété suffisante pour vendre les produits et concurrencer Nike.
► système d'information qui doit être très intégré. Il renforce de fait le maillage inter-organisationnel et permet
aux entreprises du réseau de partager des informations clés.
► intégration culturelle forte : les partenaires doivent partager la même culture que l'entreprise pivot.
Sans ces éléments, des problèmes de cohérence entre la structure et le processus peuvent apparaître (système
d'informations hétérogène, pas de stratégie commune), des problèmes de confiance entre les acteurs (difficulté à
résoudre les conflits) et d'image de l'entreprise. In fine, les garanties à fournir au client ne seront plus solides et ce
dernier optera pour une entreprise concurrente.
4.3 Les facteurs qui influencent la structure d'une entreprise
Pour expliquer les facteurs qui influencent l'entreprise dans son choix d'une structure plutôt qu'une autre, nous détaillons
quatre de ces « facteurs de contingence ». L’étude de ces facteurs montre qu'il n'existe pas une structure idéale (« one
best way ») mais bien des formes organisationnelles qui sont fonction de facteurs internes et externes à l'entreprise.
a. La taille
Une relation de cause à effet semble s'imposer entre la taille d'une organisation et son stade de développement. En effet,
plus le nombre de salariés augmente, plus la structure se complexifie et se formalise. C'est la raison pour laquelle les
TPE de nature très souple, adoptent souvent une structure fonctionnelle simple, peu formalisée. Dans les entreprises de
plus grande taille, le facteur administratif est en revanche plus développé, ce qui provoque une formalisation de la
structure.
Lorsqu'une entreprise présente un niveau de développement adéquat par rapport à sa taille, on parle d'adaptation
organisationnelle. Dans le cas où la structure est trop complexe, on parle d'écart de sur-organisation. Inversement, si
le niveau de développement est trop simple, il est alors question d'écart de sous-organisation.
b. L'âge de l'entreprise
Une jeune entreprise aura une structure relativement simple alors qu'une entreprise plus ancienne sera souvent victime
de l'effet de bureaucratisation qui se traduira par une complexification de l’organigramme.
c. La technologie
Joan Woodward a été précurseur dans l'étude du lien entre technologie et structure. Dès les années 1970, elle identifie
un lien entre les technologies (ou les systèmes de production) et la structure des organisations. Plus le processus
technologique est lourd et complexe, plus la structure sera formalisée, à l'image des structures matricielles, par exemple.
Plus précisément, plus le système technique joue un rôle régulateur, plus le travail se formalise et plus la structure se
bureaucratise. Trois cas de figure peuvent exister :
• les organisations ayant un système de production à l'unité (artisans de PME ou TPE, produit fait main, unique)
n'ont pas de standard et ne formalisent pas leur processus technologique ;
• les organisations ayant un système de production de masse (grandes séries, chaîne de montage automobile) ont
une structure hiérarchisée importante, le travail y est contrôlé. La place majeure de la fonction production au sein
de l'entreprise engendre une formalisation du comportement et une structure plus rigide ;
• les organisations ayant un système de production en continu (gaz, pétrole par exemple) ont la plupart du temps
une logique par projet. Ce qui rend les décisions plus décentralisées, et la structuration de l'entreprise plus souple.

Dans un système de production à l’unité (petite structure), le travail n’est pas standardisé, formalisé. La communication
se réalise par ajustement mutuel entre ouvrier et supérieur direct. Dans une grande entreprise, le comportement de
l’homme est imposé par la machine, entraînant un travail répétitif, standardisé, formalisé. La coordination se fait par
des procédures.
d. L'environnement
Thomas Burns et George Stalker (1966) ont mis en évidence en que l'incertitude et la complexité de l'environnement
impactaient la forme organisationnelle de l'entreprise. Pour être compétitive, une organisation doit adapter sa structure
en fonction de la stabilité de l'environnement.
► Stable ou alors dynamique (choix d’une structure organique, non formalisée, car la demande n’est pas prévisible).
► Simple ou alors complexe (décentralisation fortement conseillée).
► Accueillant ou alors hostile (décentralisation).
► Mono-marché ou pluri-marché (tendance à la division par marché, favorisant alors le choix d’une structure
divisionnelle).
Leurs travaux montrent que plus l'environnement est stable, plus la structure doit être formalisée. Et plus
l'environnement est instable, plus la structure doit être souple et réactive.
Ainsi, dans un environnement stable, les structures renvoient à une spécialisation des tâches et une formalisation des
procédures. Il y a un fort pouvoir hiérarchique et donc des décisions centralisées (structure divisionnelle par exemple).
À l'inverse, à un environnement instable correspond une structure d'entreprise où la définition des tâches est floue, où
les échanges d'information sont fréquents, l’entreprise mettra en place une structure souple facilement adaptable
(structure en réseau par exemple).
e. La stratégie
Les travaux de Chandler ont montré que chaque changement de stratégie s'accompagne généralement d'un changement
de structure. Selon cet auteur, les changements viennent de la complexité des décisions plus que de la taille de
l'organisation. Le manager doit choisir les structures renforçant la stratégie.
À titre d'exemple, si une entreprise a pour stratégie la réduction des coûts, le service achats aura notamment de
l'importance et la structure pourra être une structure en réseau. Une entreprise dont l'innovation est au cœur de la
stratégie donnera de l'importance à sa fonction R&D et une structure par projet semblerait adéquate.
Analyse de Définition de la
Choix de la stratégie
l'envirennement structure
Stratégie et structure
D'autres facteurs comme la culture peuvent également influencer les choix des dirigeants et donc la structure d'une
entreprise. La culture sociétale a tendance à se reproduire dans une entreprise, donc centralisation et autocratie sont
enracinées dans la programmation mentale de la population.
Selon les travaux de Geert Hofstede en 1994, la culture d'une organisation détermine la distribution du pouvoir et le
management mis en place.

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PRESENTATION GENERALE DU COURS

Economie et organisation de l’entreprise 1 Semestre 5

Figure 1 : les composantes de l’organisation

Economie et organisation de l’entreprise 2 Semestre 5

a. Approche économique de l’entreprise

= Revenus non distribués

Economie et organisation de l’entreprise 3 Semestre 5

b. Approche sociologique de l’entreprise

Economie et organisation de l’entreprise 4 Semestre 5

Economie et organisation de l’entreprise 5 Semestre 5

Economie et organisation de l’entreprise 6 Semestre 5

2.1 En fonction des activités

Economie et organisation de l’entreprise 1 Semestre 5

Economie et organisation de l’entreprise 2 Semestre 5

2.3 Selon le critère juridique

2.3.1 La qualité du détenteur du capital

Economie et organisation de l’entreprise 3 Semestre 5

Economie et organisation de l’entreprise 4 Semestre 5

Economie et organisation de l’entreprise 5 Semestre 5

iv. Les mutuelles

Economie et organisation de l’entreprise 6 Semestre 5

3.1 L’École Classique (Taylor, Fayol, Weber)

3.1.1 F. W. Taylor (1856-1915) : L’organisation scientifique du travail (OST)

Economie et organisation de l’entreprise 1 Semestre 5

Economie et organisation de l’entreprise 2 Semestre 5

Economie et organisation de l’entreprise 3 Semestre 5

Economie et organisation de l’entreprise 4 Semestre 5

Figure 2 : La pyramide des besoins

Economie et organisation de l’entreprise 5 Semestre 5

Figure 3 : La théorie des deux facteurs

Economie et organisation de l’entreprise 6 Semestre 5

• Si (1) et (2) n’existent pas : il y a insatisfaction.

Economie et organisation de l’entreprise 7 Semestre 5

Figure 4 : Les théories X et Y

Economie et organisation de l’entreprise 8 Semestre 5

Le terme de structure a fait l’objet de nombreuses définitions :

Economie et organisation de l’entreprise 1 Semestre 5

De manière générale, établir la structure, c’est à la fois :

- Tâches continuellement prédéfinies.

- Autorité basée sur les compétences, plutôt que la hiérarchie.

- Décrite par un organigramme.

4.1.2 Les composantes de la structure d’une entreprise

Economie et organisation de l’entreprise 2 Semestre 5

• Fonction financière (rechercher et gérer les capitaux) ;

Economie et organisation de l’entreprise 3 Semestre 5

Figure 6 : Schéma simplifié d’un organigramme

Economie et organisation de l’entreprise 4 Semestre 5

- La diversité des produits ou des services.

4.1.7 Les paramètres de conception

Economie et organisation de l’entreprise 10 Semestre 5

Economie et organisation de l’entreprise 11 Semestre 5

Figure 7 : Organigramme simplifié d’une structure entrepreneuriale

4.2.1.2 La structure hiérarchique (Fayol)

Economie et organisation de l’entreprise 12 Semestre 5

Figure 8 : Organigramme simplifié d’une structure hiérarchique

4.2.1.3 La structure fonctionnelle (Taylor)

Figure 9 : Organigramme simplifié d’une structure fonctionnelle

Economie et organisation de l’entreprise 13 Semestre 5

4.2.1.4 La structure hiérarchico-fonctionnelle (staff and line)

Economie et organisation de l’entreprise 14 Semestre 5

Figure 10 : Organigramme simplifié d’une structure hiérarchico-fonctionnelle

Figure 11 : Organigramme simplifié d’une structure hiérarchico-fonctionnelle

4.2.1.5 La structure divisionnelle

Economie et organisation de l’entreprise 15 Semestre 5