INTRODUCTION

Chaque jour qui passe les entreprises naissent, grandissent et meurent. Il s’avère aujourd’hui que les
entreprises se lancent dans les investissements considérables, mais elles obtiennent souvent des résultants
peu satisfaisants à cause de mépris ou d’ignorance des principes d’organisation et de gestion d’une part, et à
cause du fait que l’industrie tout comme chaque système vivant s’accommode mal à des révolutions.

En effet, le management de beaucoup d’entreprises est très malade parce qu’il est le plus souvent
abandonné dans les mains des néophytes et des profanes.

La direction des entreprises et des hommes est considérée comme relevant du bon sens alors que
dans les domaines tels que l’aviation, les mines, les usines, la médicine, etc., il est exigé pour leur animation,
des spécialistes comme les pilotes, les ingénieurs des mines, les techniciens, les médecins qualifiés. De
même, la direction des entreprises doit être l’affaire de personnes qui comprennent la mutation fondamentale
qui s’opère dans le monde industriel par l’introduction des technologies de pointe remettant ainsi en cause les
rôles, les structures et les compétences anciennes.

De ce qui précède, il découle la nécessité de promouvoir largement les connaissances qui président à
la gestion efficace et efficiente des entreprises aujourd’hui, d’où l’introduction de ce cours au programme de
l’enseignement supérieur et universitaire en République Démocratique du Congo comme le souligne les
objectifs mêmes de ce cours.

OBJECTIFS DU COURS

1. Objectifs généraux

Le cours d’organisation et gestion des entreprises a pour objectifs d’aider les étudiants qui sont les
futurs dirigeants des entreprises d’acquérir de manière accessible, synthétique et illustrée les connaissances
relatives à l’organisation des entreprises et au management des personnes .

Il développe les principales missions relatives à l’activité managériale, c’est-à-dire mettre en place les
fonctions et les outils pour exploiter les activités et développer, organiser les fonctions entre elles, mieux
comprendre les comportements humains, gérer les personnes et conduire les changements.

Comprendre les fonctions et les structures des entreprises, leurs missions et outils respectifs, les
comportements organisationnels et le management des hommes; l’évolution des entreprises et le management
du changement.

Prémunir les futurs cadres des connaissances suffisantes sur la gestion des entreprises
Aiguiser l’attention des futurs cadres sur les syndromes éventuels ruinant les entreprises ou les rendant
moins efficientes.
2. Objectifs spécifiques
Et à la fin du cours les étudiants seront capables de :

1
 - Dégager les principes d’organisation et de gestion utilisés dans les entreprises compétitives
aujourd’hui ;
- Se rendre compte de la bonne ou mauvaise utilisation des dits principes dans les entreprises ;
- Gérer avec succès les entreprises par le choix judicieux et la combinaison des principes
d’organisation et de gestion des entreprises ;
- Adapter les différents principes aux réalités sur le terrain en vue d’un rendement efficace et efficient
des entreprises qu’ils pourront gérer.
Pour faciliter la communication et la maitrise, ce cours est subdivisé en quatre chapitres à savoir :
1. La définition des concepts et les connaissances préalables autour de l’organisation et gestion des
entreprises ;
2. L’environnement externe de l’entreprise et ses contraintes ;

3. Les théories managériales ou le management

4 Le leadership et la réalisation des objectifs de l’entreprise

CHAP.1 DEFINITION DES CONCEPTS ET LES CONNAISSANCES PREALABLES AUTOUR DE

L’ORGANISATION ET GESTION DES ENTREPRISES

1. 1 NOTION D’ORGANISATION
1.1.1 DEFINITION
Le terme » « organisation » vient du substantif latin « organon » qui désigne au XIIe siècle un
instrument de musique, la voix, un organe du corps.
Au XVIe siècle, outre un sens musical, organiser signifie : « disposer de manière à rendre apte à la
vie »
Qu'est-ce qu’alors l'organisation?
De manière immédiate et appliquée à la gestion, trois sens peuvent être attribués au mot organisation. :
1 : Une activité d’organiser : qui consiste notamment à élaborer une structure, des procédures, un ordre
propre au système.

2
 Il s’agit ici de structurer, de réorganiser, se comporter de telle manière qu’on réalise un ordre. C’est-à-
dire : Créer des règles, formaliser des relations entre humains, mais aussi entre humains et machines. Définir
des valeurs, les comportements souhaités, les objectifs.

Conduire le personnel en :
1. groupant les tâches
2. créant des unités
3. structurant les relations
4. guidant le comportement des collaborateurs - etc.

2 : Un cadre de référence : l’organisation est le cadre que représente pour ses membres l’état d’un système
après l’acte d’organiser, notamment en termes de structures et de culture.
Réseaux de relations et d’interactions, structures et processus formels et informels, qui sont créés,
consciemment ou non, pour atteindre un but et des objectifs. C’est-à-dire : Des relations et des interactions
entre individus, informations, machines, ... Des éléments culturels spécifiques à chaque système, concrets ou
symboliques.
Un ensemble d’instruments:
1. organigramme
2. diagramme de fonctions
3. schéma de flux
4. charte d’entreprise
5. système de valeurs - etc.

3 : Une institution ou un système : l’organisation est une institution sociale en tant que système organisé.
Système sociotechnique composé d'individus, de moyens techniques, de matériels réunis en vue d’un
but, et d’objectifs. C’est-à-dire : Un système né formellement ou informellement. Un système composé
d’acteurs jouant différents rôles, remplissant diverses activités.
Une institution : - entreprise - hôpital - département administratif - parti politique - organisation non
gouvernementale 1

1.1.2 TYPES D’ORGANISATION

Les analystes des organisations ont été amenés à créer des typologies permettant de regrouper les
organisations en classes.
A ce jour on dispose de multiples essais typologiques, utiles, mais pas d’une forme finale et aboutie de
classement des organisations, c’est-à-dire d’une taxonomie des organisations.
Les typologies les plus marquantes privilégient les relations de l’organisation avec son environnement
ou bien les relations sociales internes à l’organisation.
Quelques typologies croisent ces deux aspects.
1. Les typologies centrées sur les relations de l’organisation à son environnement
On s’intéresse dans ce cas à ce que les organisations apportent à l’environnement dans lequel elles
s’insèrent. On peut alors concevoir deux façons différentes de procéder :
• retenir la nature des outputs comme dimension
• retenir la nature des bénéficiaires principaux de ces outputs.

1
MBIDA R. R Gestion des organisations, Dunod, Paris 2003, p.11
3
 L’approche est fonctionnaliste. La nature de toute organisation trouve son explication dans la
contribution qu’elle apporte au fonctionnement de la société ; les organisations sont conçues comme des
systèmes ouverts recevant des ressources et réagissant à des problèmes provenant d’autres systèmes. Cette
typologie distingue quatre types d’organisation selon la fonction remplie au bénéfice de la société :
1. Organisations de maintien des modèles culturels : elles contribuent par les systèmes de valeurs
à la pérennité de la société ; ce sont les organismes de formation, d’éducation, de recherche, les organisations
culturelles, artistiques, religieuses…
2. Organisations d’intégration : leur fonction principale consiste à définir les obligations de loyalisme
envers la collectivité et à éliminer ou réduire les sources de perturbations ; ce sont les organisations qui
assurent le contrôle social : police, justice ; elles visent à travers le respect des normes, traduites en règles et
lois, l’inclusion des individus dans collectivité.
3. Organisations politiques : leur fonction consiste à augmenter la capacité de la société, ou de
certains membres, en assurant l’allocation des ressources ; ce sont ainsi les organisations étatiques qui
permettent par exemple de doter une société d’un système de défense, de financer des services publics.
4. Organisations de production : ce sont essentiellement des entreprises qui assument une tâche de
fabrication et de distribution de biens ou de services ; il s’agit du sous-système économique d’une société qui
s’attache à la gestion efficace des ressources ; leur fonction d’amélioration est adaptative dans la mesure où
elles doivent sans cesse s’adapter à leur environnement.
Cette catégorisation n’est pas dénuée d’ambiguïté : la multiplicité possible des fonctions remplies par
une organisation concrète peut conduire à la classer simultanément dans plusieurs catégories par exemple une
école et un laboratoire de recherche privés seront en catégories 4 et 1.
Par ailleurs ces fonctions exigées de la société sont latentes et reviennent à dénier qu’une organisation
puisse avoir des buts propres.
Deux façons complémentaires permettent de différencier les bénéficiaires d’une organisation :
• le mode de propriété de l’organisation : il peut être précis lorsque les propriétaires sont
identifiables, ou bien la propriété peut être diffuse, éloignée ou indirecte comme c’est le cas pour un service
public de police
• le mode d’obtention des avantages retirés de la relation à l’organisation : il peut être intrinsèque,
lorsqu’il est lié au travail de l’organisation comme par exemple le cas d’un malade vis-à-vis d’un hôpital, ou
extrinsèque comme par exemple l’actionnaire d’une entreprise qui reçoit un profit résultant du fonctionnement
efficace d’une activité industrielle ou commerciale.
c) Quatre types d’organisation peuvent être définis par le croisement de ces deux dimensions.
1. Les associations de bénéfice mutuel : les bénéficiaires principaux sont les membres de
l’organisation eux-mêmes ; cette catégorie regroupe les organisations dont la propriété est bien spécifiée et qui
profitent à leurs membres ; c’est le cas des clubs, des as Le principal problème que rencontre ce type
d’organisation est la pérennisation du contrôle des activités par les principaux bénéficiaires; il arrive souvent
qu’ils soient écartés du contrôle de l’organisation au bénéfice de quelques-uns seulement ; cela arrive lorsque
se développe l’apathie des membres de l’organisation ou la volonté de la rendre plus efficiente.
2. Les entreprises commerciales : les bénéficiaires principaux sont leurs propriétaires qui tirent
avantage du profit réalisé. Il faut néanmoins, pour que la pérennité de l’entreprise soit assurée, veiller à
composer avec d’autres participants : les salariés et les clients notamment.
3. Les organisations de service : les principaux bénéficiaires sont les « clients » de l’organisation qui
n’en sont ni propriétaires ni gestionnaires ; ce sont ses organisations comme les hôpitaux, les écoles et les
prisons ; dans la mesure où les intérêts véritables des bénéficiaires peuvent ne pas coïncider avec leurs désirs
immédiats, ou que les moyens requis pour les satisfaire peuvent s’avérer peu plaisants, les relations entre les
bénéficiaires et les gestionnaires de l’organisation peuvent être conflictuelles.
4. Les organisations d’intérêt public : le principal bénéficiaire est le public en général e les
avantages sont extrinsèques ; il s’agit d’organisation comme les services de lutte contre les incendies, l’armée,
la police ;
4
1.1.2 LES GRANDES PARTIES DE L’ORGANISATION

1.1.2.1 LA STRUCTURE
A Définition et composantes:
1 Définition
Selon Mintzberg, la structure est la somme totale des moyens utilisés pour diviser le travail en tâches
distinctes et pour assurer la coordination nécessaire entre ces tâches.
Toute structure résulte de 2 mouvements, un mouvement de division du travail et un mouvement de
coordination.
2 Les composantes d'une structure et sa représentation
• •• • Une structure est l'agencement des divers services de l'entreprise les uns par rapport aux autres.
Définir une structure suppose de :
• définir les services à constituer ;
• définir les attributions de chacun ;
• fixer les moyens qui sont affectés aux différents services ;
• préciser les relations entre les différents services (relation hiérarchique, fonctionnelle, de conseil et de
prestations de service). Dans toutes les entreprises il y a des liaisons hiérarchiques.
• L'organigramme de structure : c'est une représentation schématique d'une structure d'organisation. Il
fait apparaître les organes entre lesquels sont répartis les diverses tâches et les relations entre ses organes.
L'organigramme est un outil d'analyse ; il peut faire apparaître des insuffisances ou des anomalies dans
une structure.
L'organigramme fait apparaître aussi le nombre d'effectif dans chaque service.

B - LES STRUCTURES DES ENTREPRISES

Définir une structure d'établissements revient à définir les fonctions à assurer et les services à
constituer :
• définir les attributions de chaque service ;
• fixer les moyens matériels et humaines de chaque service ;
• préciser les relations entre les services (relations hiérarchiques, relations fonctionnelles, relation de
conseil, relation de prestations de service) ;
• pratiquement toutes les structures reposent sur le principe hiérarchique.
Les liaisons hiérarchiques sont prédominantes par rapport aux autres types de relations.
1 - La structure hiérarchique
a - Caractéristiques principales :
- Toute entreprise qui se développe met en œuvre au départ une structure hiérarchique quasiment
pure. La structure hiérarchique apparaît très relativement dans une organisation. Cette structure est très
ancienne.
- La structure hiérarchique est celle dans laquelle le principe de l'unité de commandement est
respecté, c'est-à-dire qu'un salarié ne reçoit d'ordre que d'un seul responsable.
Ce principe conduit à l'établissement d'une hiérarchie, c'est-à-dire d'une série de délégation successive
de l'autorité et de la responsabilité. Cette délégation successive de l'autorité définit les lignes hiérarchiques qui
sont aussi des lignes de communication.
5
 Les lignes hiérarchiques véhiculent des informations dans les deux sens.
Les informations sont des règlements, directives, résultats.
Les inconvénients principaux de cette structure sont :
- des problèmes dans la remontée des informations,
- un circuit de communication lourd.
b - Les critères d'élaboration d'une hiérarchie
Ce sont les critères sur la base desquels on va déléguer une autorité. La répartition peut se faire :
• par produit : division des établissements en département recevant une gamme de produit donné ;
• par fonctions : structure hiérarchie par grandes fonctions et non structure fonctionnelle
• par critère géographique : responsable par département, par région (…) des unités de production ;
• par critère numérique : responsable d'un nombre donné de personnes ;
• par critère fonctionnel de compétence (ex : service de sécurité, de maintenance,...).
Ces critères peuvent être utilisés conjointement.
Ce qui va différencier les structures hiérarchiques, ce sont les critères utilisés pour répartir les
responsabilités, c'est l'importance des délégations, c'est l'existence ou non d'organe non hiérarchique (ex. :
organe de conseil…).
Il est possible d'avoir une hiérarchie assez complexe. A cette fin, il y a des suppressions de niveau
hiérarchique.
Cependant, il peut y avoir un malaise si on supprime un niveau hiérarchique (on rétrograde une
personne même s'il garde ses attributions).
c - L'intérêt des structures hiérarchiques
Les avantages d'une structure hiérarchique :
• l'autorité et les responsabilités sont clairement définies, simple ;
• respect de l'unité de commandement qui facilite la coordination ;
• structure favorable à l'activité.
Les inconvénients d'une structure hiérarchique :
• les difficultés de remonté des informations (difficulté de communication, d'où l'idée d'inverser la
pyramide afin de favoriser la remonté des informations) ;
• une centralisation excessive qui génère :
- un manque de souplesse, de réactivité,
- un manque de motivation du personnel, de dynamisme car pas d'autonomie,

2 - Les structures fonctionnelles

Ce type de structure a été préconisé par Taylor. D'après lui, les services de l'entreprise doivent être
organisés selon des critères fonctionnels. L'essence de cette structure repose sur l'autorité fonctionnelle
(pluralité des supérieurs…).
• la qualité des décisions et des actions menées par les différents organes.
Les risques liés à cette structure :
• contradiction dans les ordres ;
• certaines tâches peuvent ne pas être assurées ;
• chaque responsable dans son domaine de compétence est un spécialiste ;
• conflits entre ouvrier et supérieur hiérarchique ou entre ces derniers.

6
 Comment concilier les avantages et les inconvénients :
• le subordonné reçoit des directives d'un responsable unique pour l'ensemble de l'activité, mais
seulement des aspects précis, limité. Il peut recevoir des ordres des spécialistes
• toutes les directives qui proviennent des services fonctionnels transitent par le supérieur hiérarchique
unique ;
• en cas de conflit, c'est le supérieur hiérarchique qui tranche (structure hiérarchico fonctionnelle).
3 - Les structures hiérarchiques avec état-major :
Elles essayent de réunir les avantages des deux structures précédentes en réduisant les
inconvénients. On parle d'équipe en ligne ("staff on line").
Elles reposent sur les principes :
• de l'unité de commandement ;
• de la nécessité de recourir à des spécialistes pour la préparation des décisions et le contrôle de leurs
applications.
Deux organes sont donc présents :
• organes hiérarchiques qui disposent seuls de l'autorité dans tous les domaines ;
• organes d'état-major (petites équipes) placés auprès de certains organes hiérarchiques et qui ont une
fonction de conseil, d'étude de préparation et de contrôle des décisions. Ils n'ont pas de pouvoir de décision et
n'ont aucune autorité y compris dans leurs domaines.
L'avantage de cette structure est la relation entre les spécialistes et la hiérarchie.
4 - Les structures mixtes
Ce sont les plus fréquentes. Elles font appel à des compétences fonctionnelles et à des organes de
conseil (coexistence de services hiérarchiques et de services fonctionnels). Pour certains établissements, s'y
rajoute un service d'état-major.
Parfois un même organe peut avoir une pluralité de rôle (hiérarchique, fonctionnel ou de conseil).
Ex. : Une direction des ressources humaines peut être en position fonctionnelle vis à vis d'un service et
être en position de conseil par rapport à un autre service…
5 - Les structures par projet
Ce sont des structures dans lesquelles des organes sont mis en place pour réaliser un ou plusieurs
projets particuliers. La structure par projet se superpose à la structure hiérarchique dans les entreprises
innovatrices.
Lorsque le projet est réalisé, l'organe spécifique créé au départ disparaît et les activités créées sont
prises en charge

C - L'ÉVOLUTION DE LA STRUCTURE DES ENTREPRISES

1 - Adaptation de la structure à la taille de l'entreprise
A chaque étape de croissance de l'entreprise correspond un type particulier de structure - La
petite entreprise :
La structure hiérarchique est simple et restreinte car il n'y a que deux niveaux hiérarchiques
(responsable et salariés). Le responsable s'occupe de tous les aspects de la gestion, du contrôle, des aspects
extérieurs et parfois de la commercialisation.
- L’entreprise moyenne :

7
 Délégations d'autorité, il apparaît au moins un échelon intermédiaire entre le chef d'entreprise et les
exécutants (chef d'atelier, chef des ventes...). Apparition d'assistants spécialisés dans certaines activités
fonctionnelles (comptables, secrétaire d'entreprise...). Pour deux raisons : le responsable n'a pas le temps pour
s'occuper de tous les domaines de la gestion, et, la gestion devient de plus en plus complexe (problème de
compétence du responsable).
- La grande entreprise :
• la structure devient hiérarchique par fonction ; • les responsables à recruter sont d'un niveau élevé ;
• la direction est de plus en plus déchargée de problème de gestion courante ; • l'horizon de la direction
s'élargit, leur travail est un travail plus ou moins à long terme. Plus l'entreprise grandit et plus les critères
d'organisation sont multiples.

2 - Adaptation de la structure à la technologie

Jane Woodward a montré l'impact de la technologie sur la gestion de l'entreprise. Il existe une relation
entre la technologie utilisée et la structure adoptée par l'entreprise. Plus les technologies utilisées sont
complexes, plus la structure administrative est élaborée et plus les cadres ont un nombre restreint de
subordonnés.

3 - Adaptation de la structure à la stratégie de l'entreprise

Chandler a montré qu'à chaque grand changement de stratégie, il y avait une modification de la
structure de l'entreprise dans les grandes entreprises Américaines. La structure doit suivre la stratégie pour
garantir la performance. Une croissance en volume de l'entreprise implique une structure par fonction ; une
stratégie d'expansion géographique implique une structure par secteur géographique ; une stratégie de
diversification implique une structure divisionnelle par produit ; une entreprise qui développe de nombreux
partenariats va être organisée en réseau…

4 - Adaptation de la structure à l'environnement de l'entreprise

L'entreprise n'étant pas un système fermé, les données ne sont pas les mêmes pour les entreprises
selon que l'environnement est stable ou évolutif. Des structures centralisées peuvent être compatibles avec un
environnement stable. Par contre, au fur et à mesure que l'environnement devient évolutif, voir turbulent, il faut
des structures décentralisées.
L'entreprise n'est pas face à un seul environnement mais à une pluralité d'environnement car elle
intervient sur plusieurs marchés. Dans ce cas, il faut que les différents organes de l'entreprise soient adaptés
aux différents environnements.

1.1.2.2 D. LA DIVISION DE TRAVAIL

1-L'organisation est un espace où existe une certaine division du travail : il ne s'agit pas d'une foule
indifférenciée; des activités sont menées, des rôles attribués, même si les formes de cette division sont
diverses et sont plus ou moins précises.

2-L'organisation est un espace de coordination collective. Il y a une organisation parce qu'il faut aller
au-delà de l'effort individuel.

8
 3-Division du travail et coordination sont nécessaires pour mener une certaine action. On a souvent
présenté l'organisation comme étant une action finalisée.

Une vision plus récente insiste aussi beaucoup sur le fait que l'organisation, pour être un lieu d'action,
est aussi porteuse d'un ensemble de représentations, de connaissances accumulées. Elle comporte des
dispositifs cognitifs collectifs qui supportent l'action de ses membres et lui permettent d'apprendre en
permanence. C'est le phénomène "de" l'apprentissage organisationnel".
Il y a organisation quand les tâches sont :
-identifiées
-regroupées selon leurs affinités et hiérarchisées
-puis reparties dans les principales sous structures pour leur accomplissement.
Cette répartition des tâches entre les principales entités organisationnelles (Départements, services,
divisions, etc.) est appelée « division du travail »
La division du travail peut se faire selon les unités opérationnelles ou selon les unités fonctionnelles :
1. Selon les unités opérationnelles :
Les unités opérationnelles sont chargées du travail qui est la raison d’être de l’organisation.
A titre exemplatif, l’approvisionnement en matières premières, la fabrication des matières premières, la
transformation des matières premières en produits finis, la distribution des produits et services (ventes)
Les agents de l’organisation commis à telles opérations liées directement à la production des biens et
des services sont appelés les «opérateurs » ou les «opérationnels » (ouvriers, employés)
2. Selon les unités fonctionnelles :
Les unités fonctionnelles sont celles qui s’occupent des tâches de soutien, d’aide et d’entretien dans une
organisation.
Par exemple :
- le conseil juridique qui doit donner son accord avant la signature de tout contrat ;
- Le service d’entretien qui a tout pouvoir sur la maintenance d’unités opérationnelles ;
- Les relations publiques ;
- Les services sociaux ;
- Le restaurant d’entreprise ;
- Le service de réception du courrier
- Le service de paie, etc.
Les unités fonctionnelles sont des services d’appui par rapport aux unités opérationnelles qui sont des
services répondant directement à l’objet social d’une entreprise.
La division du travail telle qu’elle est décrite implique la délégation des responsabilités et la
décentralisation.
• La délégation des responsabilités
Elle existe lorsque les hommes responsables de la mise en œuvre des décisions ou des réalisations
des tâches d’importance particulière, permettent à leurs collaborateurs ou aux services de leurs ressorts d’agir
directement au lieu et place de ces responsables hiérarchiques.
Cependant, la délégation ne signifie pas abandon par les dirigeants de leurs prérogatives. C’est
pourquoi, la délégation s’accompagne toujours d’une autorité suffisante et d’une obligation de rendre compte
aux supérieurs des résultats obtenus.

9
 Dans le cas d’une délégation, il est recommandé de procéder régulièrement au contrôle des
performances réalisées.
• La décentralisation
La décentralisation est un système dans lequel chacun jusqu'au plus bas niveau de l’organisation est
investi d’un pouvoir et de liberté d’agir dans la réalisation des tâches lui confiées.
Les services qui jouissent de l’autorité décentralisée disposent de plus de liberté d’action et possèdent
généralement à cet effet des moyens et des ressources qui leur sont propres et qu’ils utilisent dans les limites
des objectifs qui leur sont assignés.
En définitive, par la spécialisation des tâches qu’elle entraine, la division du travail tend à augmenter l’expertise,
l’habileté et le savoir-faire de ceux qui exécutent ces tâches.
La division du travail implique encore les avantages suivants :
- l’utilisation de l’outil adapté à chaque phase de fabrication ;
- une économie de temps parce que le travailleur ne passe pas d’une tâche à l’autre. 2

1.1.2.3 LA COORDINATION DES TACHES

L’organisation implique non seulement la division du travail (définition et répartition des tâches entre
services, départements), mais aussi et surtout la recherche de la meilleure coordination possible des tâches.
La coordination des tâches consiste à :
a)- harmoniser les différentes actions et fonctions en vue de faciliter la réalisation de l’objectif poursuivi ;
b)- bien articuler, agencer les tâches ou les activités de l’organisation afin qu’elles soient accomplies avec
l’unité et qu’elles conduisent aux acteurs d’agir dans la même direction.

1.1.3 LES ETAPES DE L’ORGANISATION

L’organisation est subdivisée en quatre étapes à savoir :
1). La mise sur pied d’un cadre organique
A ce niveau, la structure organisationnelle est définie avec précision, c’est-à-dire qu’il est décidé de :
• L’agencement des opérations à mener ;
• La fixation du nombre d’agents requis pour le fonctionnement de l’organisation ;
• le niveau de responsabilité des agents par les différentes méthodes de classification des
emplois.
2). Dresser l’organigramme de l’entreprise

2
KAHENGA N. Cours inédits de Principes d’Administration et d’Organisation L2 sociologie industrielle
ISES/L’SHI 2001-2002

10
 Il s’agit de représenter schématiquement la manière dont les opérations sont agencées et les
compétences inhérentes
3). Déterminer les tâches de chaque agent
Chaque agent doit savoir ce qui est attendu de lui et la manière dont il doit le faire et même les moyens
à utiliser lui seront indiqués clairement.
4). S’organiser soi-même (ordre et classement)
Quand on parle de l’organisation comme l’attribut du chef, ce qu’il doit savoir :
• organiser le travail des collaborateurs ;
• organiser son propre travail.

1.1.4 ORGANIGRAMME EN ENTREPRISE

1.1.4.1 NOTION D’ORGANIGRAMME

Il s’agit d’un outil informatif et organisationnel utilisé en entreprise pour déterminer les liens
hiérarchiques, organisationnels et fonctionnels existants entre les différents métiers de votre structure.
C’est une photographie à l’instant « T » des postes occupés dans votre structure et des rapports
pouvant exister entre eux.
Il s’agit également d’un outil de répartition des tâches au sein de l’entreprise

1.1.4.2 UTILITE ET ROLE

L’organigramme est avant tout un outil de communication destiné à faciliter la compréhension des
rapports et liens existant au sein de la société.
Il remplit les objectifs qui suivent :
• La compréhension du fonctionnement organisationnel d’une entreprise ou d’une équipe pour un nouvel
arrivant.
• Une meilleure connaissance de ses interlocuteurs, leurs rôles dans l’entreprise, les liens inter-métiers
et rapports de subordination pouvant exister en son sein. De cette manière chacun connaît sa juste
place dans l’équipe, il n’y a plus d’ambiguïté quant aux positions hiérarchiques. Cette cartographie
favorise donc largement l’efficacité en entreprise.
• C’est également un outil d’analyse de dysfonctionnements. Il est utile aux membres de la direction pour
corriger les problématiques organisationnelles existantes lorsque c’est nécessaire.
• L’organigramme facilite l'optimisation de l’organisation par la redéfinition des tâches attribuées aux
salariés. Cet outil contribue donc à la baisse du coût de votre masse salariale.
• Utilisé en externe (par des clients ou partenaires), il est le moyen pour eux de cerner le fonctionnement
de l’entreprise et de distinguer efficacement l’interlocuteur vers lequel se tourner en fonction de leur

1.1.4.3 CREATION D’UN ORGANIGRAMME

La conception de cet outil passe par plusieurs étapes essentielles :

1. Choisir le collaborateur en charge de son élaboration. Cette personne doit posséder des compétences
graphiques et une ancienneté suffisante pour comprendre les rouages spécifiques de la société.
2. Faire un inventaire de la totalité des postes composant votre structure.
3. Déterminer les liens fonctionnels existants entre chaque métier ainsi que leurs rapports de
subordination.
4. Procéder à la conception graphique de cette cartographie.

11
1.1.4.4 LES DIFFERENTS TYPES D’ORGANIGRAMMES EXISTANTS :
Il existe 3 grands types d’organigrammes qui présentent des lectures différentes du fonctionnement
d’une entreprise :

1. L’organigramme en pyramide
Le plus communément utilisé en entreprise. Les lignes verticales déterminent le rapport de subordination (le
plus haut niveau de hiérarchie étant au sommet du schéma). Les lignes horizontales présentent les métiers de
même niveau hiérarchique, connaissant un rapport d’égal à égal.
En voici un exemple

12
 2. L’organigramme en arbre

La lecture se fait de gauche à droite, le niveau de hiérarchie le plus élevé de l’entreprise étant présenté sur
la gauche

13
 3. L’organigramme replié

Un mélange entre la pyramide et l’arbre. Sa lecture se fait donc de haut en bas et de gauche à droite
simultanément.3

3
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14
1. 2 NOTION DE GESTION

1.2.1 DEFINITION
La notion de gestion d’entreprise est plus complexe qu’il n’y parait à première vue. En effet, la gestion
d’entreprise est un concept qui renferme tout un ensemble d’éléments qui tendent à définir le mécanisme de
mise en marche du projet, devenu entreprise.
De façon générale, la gestion d’entreprise signifie l’action de mettre en application la stratégie
commerciale que l’on s’est fixée, lors de l’élaboration du plan d’action de l’entreprise, en s’appuyant sur tous les
moyens dont celle-ci dispose, afin de réaliser les objectifs préalablement établis.
Gérer, c’est faire fonctionner les structures d’une organisation, en l’occurrence l’entreprise.
Ainsi définie, la gestion est très différente de l’organisation avec laquelle on la confond. Une abondante
littérature a été publiée autour de concepts de gestion et d’organisation et font état de leur pénétration et
parfois de leur similarité au point que le commun de mortel pense et parle de deux indistinctement. Cependant,
il faut savoir que l’organisation et la gestion sont deux concepts tout à fait clairs et cela par leur différence
même.
Sur le plan scientifique, il faut retenir que la gestion est une branche de l’organisation. Et cette dernière
est une vraie discipline avec des méthodes très diversifiées et très développées que l’on ne peut aborder que
par étape et qui a un à un champ d’application très large.

1.2.2 FORMES DE GESTION

La gestion peut revêtir plusieurs formes, notamment la gestion scientifique, la gestion financière, la
gestion de ressources humaines, la gestion de stocks, la gestion du temps, etc.

1.2.2.1 LA GESTION SCIENTIFIQUE

On peut parler d’une gestion scientifique lorsqu’une organisation est gérée suivant les normes
scientifiques. Tel fut le cas prôné par Fréderic WISLAW TAYLOR en parlant de l’organisation scientifique du
travail. Pour TAYLOR, l’organisation scientifique du travail doit lever les obstacles rencontrés dans la gestion
des organisations en découvrant les méthodes plus efficaces pour faire un travail et diriger les ouvriers. Il a
ainsi énoncé quatre grands principes de management scientifique à savoir :

- Le premier est l’étude scientifique du travail qui doit être faite par une équipe de spécialistes car
elle est trop compliquée et très longue pour être faite, par le personnel de production ; elle donnera lieu à la
création dans de nombreuses entreprises, d’un bureau ou service des méthodes de travail ; cette étude définit
les processus opératoires les plus économiques et donne la qualité de travail que doit fournir un ouvrier placé
dans les conditions optimales ; si l’ouvrier obtient cette quantité, il doit recevoir un très haut salaire (entre 30%
et 100% de plus que le salaire moyen du marché)

- Le Second principe est la sélection scientifique et l’entrainement de l’ouvrier :

TAYLOR recommande une sélection systématique selon les aptitudes et croit qu’avec l’entrainement tout
travailleur peut devenir excellent à au moins un poste de travail.

15
 - Le troisième est le couplage de l’étude scientifique du travail et la sélection scientifique du
travailleur. Il s’agit de faire appliquer la science par les ouvriers et c’est sur ce point que beaucoup de
managers échouent et non les ouvriers, parce que les managers ne veulent pas changer leurs méthodes.
-Le quatrième est la coopération étroite entre le management et les ouvriers car il y a rarement un
acte de l’ouvrier qui ne soit pas précédé et suivi d’un acte de manager ; « le travail et la responsabilité du travail
se divisent d’une façon presqu’égale, entre les mangers et les ouvriers » alors que par le passé «tout le travail
et la plus grande responsabilité impliquée incombaient aux ouvriers ». Pour F. W. TAYLOR, cette coopération
renforce la solidarité humaine. Pour lui, la science veut dire observation et mesures systématiques.

1.2.2.2 LA GESTION FINANCIERE

La gestion financière se rapporte au choix des investissements et à la mobilisation de ressources
financières ainsi qu’à leur gérance. Il s’agit de rechercher les capitaux, les gérer et tenir les inventaires, les
bilans, et les charges auxquelles l’entreprise fait face, etc.
Dans les entreprises, la gestion financière est effectuée par la Direction financière qui a pour tâches
principales :
a) Assurer en toutes circonstances la sécurité d’approvisionnement de liquidité ;
b) Rassembler les fonds nécessaires au fonctionnement de l’entreprise au moment où celle-ci en a
besoin et seulement à ce moment ;
c) Contrôler que les disponibilités de l’entreprise ne restent pas inutilisées, mal utilisées ou stériles ;
d) Optimiser la rotation de ressources et des emplois.
Sans ignorer les spécificités de chaque entreprise, la fonction financière doit comprendre des services que
voici :

1. LE SERVICE DE COMPTABILITE
Qu’est-ce que la comptabilité ?
La comptabilité est un ensemble de techniques servant à déterminer et à contrôler les résultats d’une
entreprise ou d’un ménage, à guider ses actes (décisions) en fonction de son environnement et de ses objectifs
fixés.
Nous pouvons dire brièvement que la comptabilité est un art et une technique d’une bonne gestion de
l’entreprise à travers la tenue des outils de gestion. Elle est à la fois un outil et un enjeu
Elle a pour tâche d’enregistrer et de classer les informations chiffrées en fonction de décisions prises
et des opérations effectuées. De ce fait, le comptable est tenu à un formalisme rigoureux face au plan
comptable et à l’indispensable précision des chiffres.4

2. LE SERVICE DE BUDGET ET CONTROLE BUDGETAIRE

En fonction de la politique générale de l’entreprise et partant des informations fournies par les autres
fonctions. Ce service élabore les différents budgets de l’entreprise.
Voici les volets importants que doivent comprendre les prévisions budgétaires d’une entreprise :
1)- le budget d’exploitation :
Établit en terme des produits et charges par nature et qui dégage un résultat net prévisionnel ;

4
KAHENGA N. Op.cit.

16
 2) -le budget d’investissement :
Qui doit indiquer d’une part le coût de l’investissement à réaliser au cours de l’exercice et, d’autre part, les
sources de financement.
Les investissements doivent faire l’objet d’un choix judicieux en fonction de toutes les réalités, qui
entourent notamment leur finalité et le financement qui soulève beaucoup de problèmes.

3. LE SERVICE DE TRESORERIE

La trésorerie doit exécuter les tâches ci-après :

• la gestion de la caisse,
• la gestion des comptes en banques, ou comptes chèques postaux dans d’autres institutions
financières,
• la gestion de valeurs à court terme,
• la gestion de créances tant actives que passives.
Les problèmes de la trésorerie se posent de manière permanente, quotidienne ; la trésorerie peut, si elle
est bien conduite, permettre à l’entreprise de réaliser des économies substantielles et de lui éviter de se trouver
dans les situations difficiles.

2.2.3 LA GESTION DE STOCKS OU GESTION MATERIELLE

Le stock est des biens et services entrants dans le cycle d'exploitation de l'entreprise pour être vendus
ou utilisés en l'état ou après production ou transformation ou être consommés à la première utilisation.

Ils doivent appartenir à l'entreprise et celle-ci doit en être propriétaire au moment de l'inventaire, ce qui
signifie en particulier que doivent être compris dans les produits en cours d'acheminement ou reçus, mais dont
les factures n'ont pas été comptabilisées et l'inverse doit être exclus les produits qui ont été livrés aux clients
mais non encore facturés.

Le stock proprement dit (approvisionnement, matières premières, matières consommables et fournitures

consommables, produits : produits intermédiaire, produits finis, produits résiduels, marchandises) doit être
distingué des produits en cours de transformation à travers d'un processus de production.

La qualification de stock pour un bien ne dépend pas de la nature d'un bien mais de sa destination.
Est considéré comme le stock, les biens destinés à être vendus ou liquidés et non à être conservés
dans l'entreprise pour être utilisés (immobilisations).
Exemple : Dans une entreprise d'achat et de vente de matériel informatique, les ordinateurs sont des éléments
de stock sauf ceux qui sont mis en service pour ses propres besoins qui sont des immobilisations.
Ainsi les stocks se différent selon leurs origines.
Le stock acheté :
- « Matières premières » : Objet, matière ou fournitures acquis par l'entreprise est destinés à être revendus ou
utilisés en l'état.
- « Matières consommables » : Tous produits, matières ou fournitures acquis par l'entreprise, qui concurrent
par leur consommation d'une manière indirecte à la fabrication ou à l'exploitation.
Ce compte peut comprendre les pièces de recharge, le petit outillage et, le cas échéant, le matériel
mobile dont la destination définitive (immobilisation entretien n'est pas exactement connu.
Le stock représente les quantités de matières ou marchandises qui sont maintenu en magasin en vue
de satisfaire les besoins des utilisateurs
17
Les entrées en stock supposent les commandes passées aux fournisseurs.
Généralement, l'entreprise est maîtresse de sa périodicité et du nombre de commande à passer dans
l'année.
L'entreprise pour s'approvisionner doit tenir compte d'un certain nombre de critères tel que :
Les besoins en consommation ; la capacité de stockage ; etc. C'est autant dire que l'entreprise pour
atteindre ses objectifs doit pratiquer un système de gestion rationnelle en :
- Analysant et en connaissant les différents niveaux de stock ;
- Connaissant pour chaque service des besoins dès qu'ils se sont manifestés en vue de les satisfaire.
Afin, la direction générale doit pratiquer une politique d'achat qui répond aux questions :
1. Quand commander ?
2. Comment commander ?
3. Combien commander ?

La gestion de stocks est plus spécifique alors que la gestion matérielle est plus générale dans la
mesure où son action s’étend au-delà de la gestion de stocks.
Dans la gestion matérielle, on est affairé à veiller sur les qualités et les quantités de tout matériel qu’on
utilise ou qu’on voudra utiliser. Des études doivent être menées minutieusement pour déterminer la validité, la
longévité, la performance, l’entretien le recrutement, l’affectation et la formation du personnel employé pour
manipuler le matériel en stock.
Quand on parle de la gestion technique, on n’envisage pas seulement les différentes technologies
auxquelles on peut recourir, mais aussi le personnel qui l’utilisera. Il faut même noter qu’il y a un changement
rapide d’outils.
La gestion de stocks quant à elle comprend deux aspects selon qu’il s’agisse de stocks de matières et
du matériel dont on a besoin pour le fonctionnement d’une entreprise et de matières que l’entreprise produit
comme résultat de son action.
Dans tous les cas, il y a un principe d’organisation très cher aujourd’hui aux managers c’est «le juste-
à-temps », (Just in time) pour les anglo-saxons.
Ce principe a été découvert depuis le début des années quatre-vingt. Il signifierait qu’il faut acheter ou
produire seulement ce dont on a besoin, quand on en a besoin.

C’est une notion incompatible avec les mauvaises implantations, de longs changements d’outils, des
pannes fréquentes de machines, des problèmes de qualité ou de fournisseurs insuffisamment fiables.
Le juste-à-temps demande ce que :
• produire et livrer les produits en quantité et qualité attendues au moment voulu ;
• intéresser les clients juste à temps ;
• acheminer les produits juste à temps qu’on a besoin ;
• donner de factures juste à temps que l’on peut les honorer ;
• lancer la publicité juste à temps pour créer un marché conséquent.
• Le juste-à-temps implique également qu’il faut s’approvisionner en matières premières juste-à-temps et
prendre les qualités dont on a réellement besoin pour tourner et gagner le marché a temps.
• Par ailleurs, acheter ou produire ou produire seulement ce dont on a besoin, quand on en a besoin,
impose les conditions suivantes :
- intéresser l’expertise pour les études minutieuses et sérieuses pour éviter le tâtonnement et le
balbutiement, les erreurs d’appréciation ou de sur estimations ;

18
 - produire ce que la clientèle souhaite, lorsqu’elle le souhaite et donc ne pas produire pour
constituer de stocks finis ou de produits intermédiaires ;
- avoir de délais de fabrication très courts et une grande souplesse pour pouvoir répondre aux
souhaits ;
- savoir fabriquer lorsque c’est nécessaire ;
- ne produire ou acheter strictement que les quantités immédiatement nécessaires ;
- éviter les attentes ou les pertes de temps, ceci impose, en particulier, de renoncer à un stockage
centralisé ainsi qu’à l’utilisation de moyens de mutation qui seraient communs à plusieurs postes de travail et
donc pourraient être indispensables lorsqu’un ouvrier en a besoin ;
• apporter les matières, les pièces, les produits à l’endroit où ils sont nécessaires, au lieu de leur
stockage (dans les entrepôts où ils ne servent à personnes et ou on ne peut leur utiliser.
• avoir une bonne fiabilité des équipements. Pour qu’une machine puisse ne produire une pièce que
lorsque celle-ci-devient nécessaire à l’étape ultérieure du processus de fabrication, il faut que la
machine tombe en panne à cet instant précis.
• maitriser la qualité de la production. Si les pièces arrivent juste à temps et dans le nombre voulu, mais
si elles ne sont pas bonnes, on ne peut que les rejeter et arrêter la production des étapes suivantes du
processus.
• acheter seulement des produits ou des matières de qualité garantie pour qu’ils n’arrêtent pas la
production ;
• avoir un personnel polyvalent, capable de s’adapter rapidement et compter les nouveaux objectifs de
l’entreprise.
En définitive, il faut retenir que le juste-à-temps est beaucoup plus une philosophie qu’une simple
technique de réduction des niveaux de stocks. Son fil directeur est la réduction des coûts pour l’élimination de
tous gaspillages. Or ces derniers sont nombreux. Les entreprises gaspillent beaucoup de choses comme par
exemple :
• Le temps, lorsque des pièces ou des produits attendent pendant des journées ou des semaines entre
deux opérations ;
• Les matières, avec les rebuts, les stocks, excessifs et leur risque d’obsolescence,
• Les déplacements, avec les trajets excessifs, des pièces dans les aller et retours vers les stocks venant
des fournisseurs ;
• le travail, lorsque l’on fabrique des pièces pour les stocker, lorsque l’on travaille pour des produits
défectueux, ainsi qu’à l’occasion de nombreux travaux qui ne concourent pas à créer de la valeur
ajoutée ; tâches d’inspection des produits reçus, de manutention, de stockage, de contrôle, de tri des
pièces défectueuses, de correction de défauts,….

1.2.2.4. LA GESTION DU TEMPS

Time is money a dit Benjamin FRANCKLIN. La gestion des entreprises ne peut se faire au mépris de
la dimension temps. Tout ce qu’on doit faire doit tenir compte de temps parce que le temps qui passe, on ne
saurait le rattraper.
D’ailleurs dans le taylorisme, l’organisation du travail était «scientifique » dans la mesure où quelques
experts industriels déterminaient et optimisaient la durée de chaque tâche à chaque poste de travail ; la durée
d’une tâche était d’ailleurs d’autant plus réduite que l’ouvrier l’effectuait de façon répétée. Cette estimation
19
détaillée de temps de travail autorisait une planification précise de la production ainsi que l’équilibrage des
chaines de montage.
L’entreprise doit être gérée en considération avec le temps pendant lequel elle produit les biens et
fournit des services, le temps que les travailleurs doivent mettre pour cela, le temps que prennent
l’acheminement de produits chez les consommateurs et la réception des matières commandées auprès de
fournisseurs.
La durée des machines, des hommes au sein de l’entreprise, la durée de formation du personnel, la
durée du marché pour lequel on doit produire sont une réalité à respecter pour bien gérer les entreprises.

1.2.2.5. LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Au sens générale, gérer, c’est administrer, et administrer c’est gouverner et diriger. Cette définition est
trop restrictive quand il s’agit des hommes.
D’après J.C. DEVOUCOUX dans le sens particulier, gérer les hommes, c’est :
• savoir qu’ils existent et prendre toutes les mesures en conséquence,
• les instruire, les faire progresser, les convaincre,
• prendre toute décision les concernant de façon à leur faciliter la tâche, les intéresser, développer leur
personnalité et la respecter
• adapter l’outil de travail à la personnalité humaine,
• en même temps, se mettre à leur place, les comprendre, connaitre leurs réactions et les anticiper si
possible, être intellectuellement honnête avec eux,
• les préparer à occuper les postes vitaux de l’industrie de demain,
• les utiliser aux mieux de leurs intérêts et de ceux de la société qui les emploie, l’entreprise. Ce sont les
hommes parce que l’entreprise existe par les hommes et pour les hommes.
Le développement de l’entreprise passe par celui des hommes qui y travaillent. Donc toute action de
l’entreprise doit tenir compte des aspects humains à l’intérieur comme à l’extérieur d’où la gestion de
ressources humaines. Celle-ci doit tabler sur les problèmes suivants parmi les plus essentiels :
• Le problème de recrutement et de sélection ;
• Le problème d’orientation et d’affectation ;
• Le problème d’adaptation et de formation ainsi que de perfectionnement ;
• Le problème de promotion et de permutation ;
• Le problème de commandement et de motivation ;
• Le problème de leadership et des relations humaines.
Si l’analyse financière est préalable à toute gestion, celle-ci ne saurait se contenter de cette seule analyse.

Gérer, c’est prendre en considération les rendements individuels et collectifs en tenant compte des
contraintes inhérentes aux machines «périphériques ». La gestion concerne, à la fois et solidairement, la juste
appréciation de l’activité de l’atelier et de son exploitation.5

1.2.2.5. LA GESTION INFORMATIQUE

Il existe deux types d'outils pour la gestion des entreprises :

5
Ibdem
20
 • des outils généralistes, telles que les suites bureautiques qui permettent de produire des documents,
des tableaux, des présentations commerciales.
• des outils de gestion.

Ces derniers permettent de gérer chacune des fonctions de l'entreprise. Aujourd'hui, la plupart d'entre elles
optent pour un progiciel de gestion intégré ou PGI qui a l'avantage de centraliser les données de gestion au
sein d'une base de données unique. Autrefois réservés aux grandes sociétés, ces outils sont de plus en plus
répandus dans les PME et PMI.6

1. 3. LE CONCEPT ENTREPRISE

1.3.1 DEFINITION
Il n’existe pas de définition universelle de l’entreprise. Elle dépend de l’approche que l’on choisit. Il existe trois
types d’approches à savoir :
• l’approche économique
• l’approche sociologique
• l’approche systémique

1.3.1.1 L’approche économique

Selon l’approche économique, l’entreprise est une unité de production des biens et services destinée
aux marchés de biens de consommation (grand public) et aux marchés de biens de production(les autres
entreprises)

1.3.1.2 L’approche sociologique

Selon l’Approche sociologique de l’entreprise, l’entreprise est composée des trois acteurs principaux à
savoir :

• Les apporteurs de capitaux

• Les dirigeants
• Les salariés
Ces 3 acteurs ont des objectifs et de stratégies individuelles différentes. En effet, en ce qui concerne
les apporteurs de capitaux, leur logique est purement financière, ils recherchent avant tout la rentabilité de leurs
placements. Leur but est de garantir leurs gains et si possible les augmenter. Les apporteurs de capitaux sont
attirés par des placements de plus en plus rentables. Leur source de pouvoir est le capital. Ils élaborent ainsi
une stratégie d’investissement ou alors de retrait(en cas de perte)
En ce qui concerne les dirigeants, leur logique est la maximisation des performances de l’entreprise, évaluées
par la rentabilité économique des capitaux. Leur but consiste à garantir leur place et élargir leur pouvoir (capital
et organisation)
En ce qui concerne les salariés, leur logique est l’épanouissement et la sécurité de l’emploi. Ils pour but
de garantir leur emploi, si possible en réalisant un travail intéressant dans de bonnes conditions matérielles et
psychologiques. La source de leur pouvoir est le savoir-faire. Leurs stratégie est celle de l’adhésion, c’est-à-dire
de l’attrait de la carrière.

21
Pour que l’entreprise puisse fonctionner, compte tenu des stratégies individuelles élaborées par les 3 acteurs
identifiées, il faut donc un consensus ou compromis organisationnel.

1.3.1.3 L’approche systémique (l’entreprise en tant que système)

Qu’est-ce qu’un système ?

Un système peut être défini comme un ensemble composé d’éléments en interaction permanent,
organisé et ouvert sur son environnement auquel il doit s’adapter en permanence pour sa survie. Envisager une
entreprise en tant que système consiste à la considérer comme un ensemble organisé, composé de différentes
fonctions, services. Individus en permanence interaction, ayant tous des objectifs pouvant être contradictoires.
L’entreprise en tant que système est ouverte sur son environnement externe, source de menaces à
appréhender mais aussi d’opportunités à saisir. L’entreprise doit s’y adapter en permanence pour sa survie et
son développement. Les composantes de l’environnement sont très diversifiées à savoir : technologie, social,
culturel, juridique, économique, politique, écologique, concurrence, clients, fournisseurs, partenaires, etc. 7

7
www dasko.org, Cours organisation d’entreprise.

22
 Dans le cadre de notre cours, l’entreprise est une unité économique qui regroupe les moyens
techniques, financiers et humains dans une activité organisée et dirigée par un centre de décisions ayant pour
objectif la production des biens et/ou des services afin de réaliser un gain ou un profit.

3.3 FORMES D’ENTREPRISES

Les entreprises sont classifiées selon la taille, l’impact économique, les branches et les secteurs
d’activité et selon le statut juridique

3.3.1. La classification selon la nature économique

Cette classification peut se faire selon trois aspects :
- classification par secteur.
- classification par type d’opérations accomplies.
- classification selon la branche d’activité.
3.3.1.1 La classification par secteur
On distingue :
1- Le secteur primaire qui regroupe toutes les entreprises utilisant à titre principal le facteur naturel. Il
englobe l’agriculture, l’élevage, la pêche, etc…
2- Le secteur secondaire qui réunit toutes les entreprises ayant comme activité la
transformation de matières premières en produits finis et englobe donc toutes les industries.
3- Le secteur tertiaire qui rassemble toutes les entreprises prestataires de services. Sa composition est très
hétérogène car il regroupe tout ce qui n’appartient pas aux deux autres secteurs, à savoir : les
activités de distribution, de transport, de loisir, de crédit, d’assurance, hôtellerie,…..
3.3.1.2 La classification selon le type d’opérations accomplies
Les opérations effectuées dans une entreprise peuvent être classées en 5 catégories :
1- Les opérations agricoles : ce sont des opérations dans lesquelles le facteur naturel est prédominant.
2- Les entreprises industrielles : effectuent des opérations de transformation de la matière en produits finis.
3- Les entreprises commerciales : réalisent les opérations de distribution des biens et assurent la fonction de
grossiste (c’est-à-dire l’achat en grande quantité directement chez le fabricant et la vente en grande
quantité au revendeur) ou de semi-grossistes (stade intermédiaire entre le grossiste et le détaillant) ou de
détaillants qui vendent directement au consommateur.
4 – Les entreprises de prestations de service : fournissent deux types de services :
- service de production vendue à d’autres entreprises : société d’étude, agences de publicité…
- service de consommation : entreprises rendant des services aux consommateurs (transport, restaurants,
locations…)
5- Les entreprises financières : réalisent des opérations financières à savoir : la création, la collecte, la
transformation et la distribution des ressources monétaires et des ressources d’épargne. Elles sont
constituées par les banques.

3.3.1.3 La classification selon la branche d’activité :

23
 À la différence du secteur, qui rassemble des activités variées, la branche ne regroupe que les entreprises
fabriquant, à titre principal, la même catégorie de biens, entreprises de l’industrie pharmaceutique,
industrie…
Les entreprises d’une même branche ont pour points communs :
- l’usage d’une même technique ;
- l’utilisation des mêmes matières premières ;
- des intérêts communs dans certains domaines : ce qui leur permet de regrouper certaines de
leurs activités et de créer des services communs, notamment de recherche, d’achat ou de vente, filiales
communes.

3.3.2 La classification selon la taille

Les entreprises ont des tailles différentes. Selon sa dimension, l’entreprise va du simple atelier jusqu’à la
grande entreprise.
3.3.3 Effectif du personnel employé : selon ce critère, on distingue :
- les très petites entreprises (TPE) qui emploient moins de 5 employés ;
- les petites entreprises (PE) qui emploient un effectif compris entre 5 et 10 salariés ; - les moyennes
entreprises (ME) employant un effectif compris entre 10 et 100 salariés (ce nombre peut aller à 500) ;
- les grandes entreprises qui emploient plus de 500 salariés.

3.3.4 Selon le chiffre d’affaires

Le chiffre d’affaire permet d’avoir une idée sur le volume des transactions de l’entreprise avec ses clients.
L’importance d’une entreprise peut se définir par le volume de ses transactions. Ce critère est
important pour les raisons suivantes :
• Il est utilisé pour apprécier l’évolution des entreprises et pour les classer par ordre d’importance
selon leur chiffre d’affaires.
• Pour l’entreprise,
Le chiffre d’affaire constitue un outil de gestion : la variation du chiffre d’affaires permet à l’entreprise
de mesurer la pertinence de ses méthodes de ventes. Ainsi, une baisse du chiffre d’affaires est souvent
interprétée comme un indicateur important de la mauvaise santé de l’entreprise.
Le chiffre d’affaire est utilisé à des fins comparatives dans la mesure où il permet à l’entreprise de se
positionner par rapport aux autres entreprises de la même branche.
3.3.5 La classification juridique
Cette classification permet de distinguer entre entreprise du secteur public et celles du secteur privé :
A. Les entreprises du secteur public
1- Les entreprises publiques : ce sont des entreprises qui appartiennent en totalité à l’Etat ; ce dernier
détient l’intégralité du capital, le pouvoir de gestion et de décision.
2- Les entreprises semi-publiques : ce sont des entreprises contrôlées par les pouvoirs publics : choix des
investissements, niveau des prix, politique de l’emploi…etc., mais où des personnes privées participent au
financement et/ou à la gestion.
B. Les entreprises privées L’entreprise individuelle qui appartient en totalité à une seule personne qui
assure la gestion et la direction.8

8
Idem

24
3.4 FINALITE ET OBJECTIFS GENERAUX DES ENTREPRISES

La fonction première d’une entreprise varie selon l’entreprise ou même selon les points de vue au sein
d’une même entreprise (par exemple, point de vue de l’actionnaire, de l’employé, du syndicat, de la
direction…). Parmi les différentes fonctions opérationnelles habituellement observées, on trouve :

- Servir le marché, en produisant et en distribuant des biens et services correspondant à une demande
solvable. C’est sa seule justification économique, aucune entreprise ne pouvant survivre sans en faire sa
priorité, à moins d’être protégée et en dehors du champ de concurrence (ex. : cas de certains services publics),
ce qui, d’un point de vue purement économique, peut la conduire à consommer plus de ressources qu’elle ne
présente d’utilité.
- Gagner de l’argent, c’est-à-dire extraire des bénéfices financiers en » récoltant plus d’argent que
d’argent investi », notamment pour attirer les investisseurs institutionnels et les petits actionnaires
- Produire un excèdent de trésorerie qui sera investi avec un plus grand profit dans le développement
des activités ou une autre entreprise (dans le cadre d’un « groupe »
- Maximiser, selon le statut, l’utilité sociale (améliorer la situation de la société) ou le profit (différence
entre le prix de vente et le coût des ressources concernées).
- Atteindre un but technique : réalisation d’un ouvrage (tunnel, pont, route…), fabrication d’un produit
manufacturé, la conception et réalisation d’un service donnant satisfaction à un client. Ce but technique peut
lui-même être extrêmement varié, on citera notamment :
• les activités qui ne sont pas, pour l’entrepreneur, l’enjeu principal, mais un moyen au service
d’une autre activité : par exemple la possession d’un groupe de presse, de production de
ressources stratégiques ou d’entreprises vecteurs d’images (à l’exemple de la présence des
cigarettes dans l’industrie du prêt-à-porter)
• Les coopératives agricoles qui sont des entreprises qui visent à dégager un bénéfice non pour
elles-mêmes, mais pour les coopérateurs adhérents.

• Les « entreprises d’insertion » visent à rendre aptes leurs employés à occuper un

travail »normal », sans chercher dans certains cas (atelier chantier d’insertion) à générer du
bénéfice.9

3.4 L’ENTREPRENEUR

3.4.1. DEFINITION
Le Petit Robert donne 3 définitions du mot «entrepreneur »:
• La première définition fait référence à l’acte d’entreprendre: « est entrepreneur » celui qui entreprend
quelque chose.
• La seconde voit dans l’entrepreneur «une personne qui se charge de l’exécution d’un travail ».

9
ZAMMAR R. Cours d’entreprenariat, Université Mohammed V. Agdal, Faculté des sciences Rabat, Année
Univ. 2011-2012

25
 • La troisième, dans une perspective économique, est entrepreneur toute personne qui dirige une
entreprise pour son propre compte, et qui met en œuvre les divers facteurs de production (agents
naturels, capital, travail), en vue de vendre des produits ou des services.

3.3 PRINCIPALES CARACTERISTIQUES ENTREPRENEURIALES

• Désir d’accomplissement
• Recherche du pouvoir
• L’autonomie
• La confiance en soi
• Haut niveau d’énergie et de dynamisme
• Persévérance malgré les obstacles
• Tolérance au stress
• Capable de faire face à la concurrence
• Personne orientée vers l’action
• Innovateur
• Capacité de concevoir des projets, de conceptualiser et de se projeter dans l’avenir

26
CHAP.2 L’ENVIRONEMENT EXTERENE DE L’ENTREPRISE ET SES CONTRAINTES

2 .1 Définition de l’environnement de l’entreprise

C’est l’ensemble des facteurs extérieurs à l’entreprise et qui ont une influence sur elle.
La gestion de l’entreprise ne peut être couronnée de succès sans la maitrise des effets qui proviennent
de son environnement externe et qui influent certainement de manière positive ou négative sur son
fonctionnement. Il s’agit notamment sans être exhaustif des effets qui proviennent de la clientèle, de la
démographie des fournisseurs, de la concurrence, de la culture, de la technologie, de l ‘écologie de la politique,
etc

On distingue :
- le macro-environnement : environnement général de l’entreprise qui intègre les aspects
sociologiques, économiques, juridiques, techniques tant nationaux qu’internationaux.
- le microenvironnement : environnement spécifique de l’entreprise constitué de ses clients, de
ses fournisseurs, de ses sous-traitants, de ses concurrents…

2.1.1 Le macro-environnement de l’entreprise

Il existe de nombreux facteurs clés de cet environnement qui ont des conséquences pour l’entreprise.
Celle-ci doit les connaître pour agir efficacement. Par exemple, une entreprise qui décide de lancer un nouveau
produit doit savoir que la demande future est fonction de multiples facteurs.

Démographiques Culturels Juridiques Economiques Technologiques

Structure par âge, État et évolution Règlement, Croissance État et évolution
natalité, mortalité, des valeurs et interdiction, économique, des connaissances,
projection future de la des croyances, conditions de évolution des nouveaux produits,
pyramide des âges… niveau garantie, prix, politique diffusion
d’éducation conditions de économiques de internationale de
vente,…. l’Etat (impôt, taux l’innovation.
d’intérêt…)

2.1.2 Le microenvironnement de l’entreprise

Le microenvironnement de l’entreprise est constitué par ses partenaires sur le marché.
L’entreprise désirant connaître son environnement spécifique doit apprécier les différents aspects le
concernant.

27
 Cette étude de l’environnement spécifique constitue le contenu essentiel des études de marché
réalisées par les entreprises.10

Les clients Les fournisseurs Les concurrents

- Identifier les besoins Déterminer leur nombre Déterminer les concurrents
- Déterminer leur - Evaluer leur taille et leur directs (biens similaires) et les
nombre pouvoir concurrents indirects (biens de
- Evaluer leurs forces -Apprécier les fournisseurs substitution)
et leur pouvoir qui disposent d’un -Apprécier leur force et leur
- Envisager les monopole… pouvoir
évolutions - Envisager les évolutions -Envisager les évolutions en termes de
rapport de force
-Déterminer s’il est difficile d’entrer dans
le secteur (barrières à l’entrée) ou d’en
sortir (barrières à la sortie)

2.3 LE MARKETING
Qu’est-ce que le marketing?
Le marketing c’est tout ce qu’on fait pour identifier qui sont les clients de l’entreprise, quels sont leurs besoins et
ce qu’ils veulent. C’est aussi tout ce qu’on fait pour satisfaire leurs besoins tout en réalisant un bénéfice. Et on y
arrive en :
• offrant les produits ou les services dont ils ont besoin ;
• fixant des prix qu’ils acceptent de payer ;
• mettant effectivement à leur disposition les produits ou services ;
• les informant et les amenant à acheter ces produits et services. 11

Le marketing est une partie importante de la création et gestion de l’entreprise. Quelle que soit la
qualité des produits ou services offerte si on ne les positionne pas convenablement sur le marché, peu de gens
les achèteront.
Le marketing est un processus contenu. Tout le temps qu’on aura à gérer l’entreprise on devra être à
l’écoute de ses clients ; on devra vendre des produits de qualité ou offrir des services de qualité et fournir aux
clients des services et des informations de qualité, et assurer une bonne promotion de ses produits et services.

10
Créer votre entreprise(CREE), Bureau International du Travail(BIT), Asdi

11
GILLESPIE A., Gestion : Marketing-Finance-Production-Management-Communication-GRH, DUNOD, Paris,
2009

28
 Un bon Marketing se fait par l’élaboration d’un plan Marketing et une bonne façon d’élaborer ce plan
est celle qui consiste à suivre les 4P du Marketing à savoir :
- Produit, c’est-à-dire quels produits ou services vous allez vendre à vos clients
- Prix, à quel prix allez-vous vendre
- Place, comment et où allez-vous atteindre vos clients
- Promotion, comment allez-vous informer vos clients au sujet de vos produits ou services et comment
allez-vous les attirer pour qu’ils vous achètent
Le marketing se fait au moyen de la publicité
L’entreprise se voit dans son fonctionnement exposée à la concurrence qu’elle doit gérer et parfois à laquelle
elle doit faire face. Ainsi, elle peut recourir au marketing ou mieux à la publicité.
3.2.1 La publicité
Pour Bernard BLANCHARD, la publicité est une communication de masses qui est partisane, elle vise
à influencer un certain public en lui communiquant un message de nature à influencer son comportement.
La publicité poursuit les objectifs suivants :
• favoriser le développement de la vente d’un produit ou d’un service ;
• renforcer l’efficacité de l’action commerciale dans l’ensemble en faisant préférer le produit ou le service
• informer le public de l’existence et des caractéristiques d’un produit ou d’un service ;
• soutenir et même stimuler les ventes et le chiffre d’affaires au sein d’une entreprise.
La théorie du comportement du consommateur permet la fixation des rôles et de fonctions de la publicité.
2.3.2 Les rôles de la publicité

a) Rôle économique :- entrainer de nouveaux marches et créer de nouveaux canaux de vente

b) Rôle commercial : - Lier le vendeur a l’acheteur,
- diffuser l’image de marque des entreprises et même des institutions publiques ;
- favoriser le commerce, l’achat des produits et des services en informant et en séduisant
le consommateur.
c) Rôle social :- changer le mode de vie des gens ;
- stimuler et modifier le comportement des consommateurs ;
- renforcer la concurrence ;
- faire baisser les prix en augmentant la production et la consommation ;
- régénérer les emplois et développer indirectement le niveau de vie de gens

d) Rôle politique :- la publicité est un moyen de sensibilisation des masses, prépare l’opinion publique et
l’oriente à l’acceptation de leaders. C’est donc un instrument de propagande.
e) Rôle public : en 1970, la France a commencé à contrôler la publicité étant donné qu’elle fait partie de
l’éducation des masses. La publicité joue un rôle informatif, tel est le cas de la promulgation des lois.

2.3.3 Les fonctions de la publicité

La publicité joue plusieurs fonctions. Nous pouvons en citer quatre fonctions principales à savoir :
- Informer, surtout lorsqu’il s’agit d’une publicité de lancement : nom des produits, la marque, la qualité,
l’endroit où l’on peut les trouver, l’expérience du fabriquant, etc.

29
 - créer le besoin en insistant sur la nouveauté du produit, sa nécessité, ses usages, ses bienfaits, la motivation
d’achat doit être non seulement rationnelle mais aussi affective, c’est-à-dire toucher les sentiments des clients ;
les satisfactions possibles, le prestige qu’un consommateur peut ressentir…
- inspirer la confiance : en insistant sur les qualités d’un produit, les soins accordes lors de la production,
l’ancienneté de l’entreprise, les garanties données, le service après-vente, les appréciations reçues,
l’importance du chiffre d’affaires, les quantités vendues sans oublier les nouveautés des machines utilisées
pour sa fabrication.
- Créer l’habitude d’achat du produit par des dons, emballage, prime, ristourne que l’on accorde aux clients.
2.3.4 Les formes de publicité
. Publicité persuasive : elle est la plus utilisée surtout en phase de la concurrence par rapport à d’autres
entreprises
. Publicité informative : lorsque le style de vie d’un produit ou d’un service est en phase générique, c’est-à-
dire lorsqu’il s’agit d’attaquer la demande première

. Publicité de rappel : lorsqu’on veut à tout prix entretenir la demande et aussi de rappeler à la mémoire du
marché, d’attirer plus l’attention de la clientèle.

Exemple : une publicité faite après-vente sur la pertinence du choix effectue par les acheteurs.

Un message publicitaire doit être informatif, dire bien ce qu’il doit dire et au moment opportun. La
typographie même du message doit être agréable à l’ œil, un son agréable aux oreilles ; ainsi tous les organes
de sens sont des facteurs de perception de message publicitaires. En général le message publicitaire ne doit
pas constituer des attaques, il doit être loyal, simple, aéré, homogène même dans son caractère.

2.3.5 Les moyens de la publicité

Nous pouvons citer parmi les moyen publicitaires : les affiches, les banderoles (calicot), la presse
écrite et audio-visuelle, les expositions, les stades de foot, les agendas, les lettres publicitaires, les panneaux
publicitaires, les photos, les calendriers.

2.3.6 Les caractéristiques de la publicité

La publicité a pour caractéristiques :

. La connaissance du produit
. La meilleure publicité n’assurera jamais la vente d’un mauvais produit ;
.La publicité ne doit pas être mensongère parce qu’un client trompe est un client perdu définitivement ;
.La publicité doit être originale pour retenir l’attention du client ;
. Respecter les normes de déontologie : la publicité ne doit pas nommer les autres produits et entrepreneurs,
même sans les citer nommément
Il y a une différence entre la publicité et les autres branches de marketing notamment la promotion et les
relations publiques. Il faut noter les faits ci-après qui constituent leurs nuances ou différences :
- Pour la publicité : la cible n’est pas très bien connue
- Pour la promotion : l’entreprise connait bien la cible, on peut bien localiser les clients, les
dorloter, leur faire des avantages ;

30
 - Pour les relations publiques : celles-ci consistent en une information objective sur l’entreprise
par le biais de certains membres de l’entreprise.
Les relations publiques appellent surtout à l’intelligence du public et à soumettre les faits au jugement et
chercher à présenter la réalité future de l’entreprise.12

2.4 LA SOUS TRAITANCE

2.4.1 NOTION DE SOUS-TRAITANCE
La Sous-Traitance est un contrat par lequel une entreprise demande à une autre entreprise de réaliser
une partie de sa production ou des entreprises auxquelles sont agréées certaines parties du travail.
Le sous-traitant est diffèrent du simple fournisseur car il fabrique un produit conçu par le commanditaire
ou souvent, en commun avec lui. Le produit est fabriqué par le sous-traitant pour le compte exclusif du
commanditaire et ne porte pas son nom.

2.4.2 TYPES DE SOIUS-TRAITANCES

Il existe plusieurs types de sous-traitance, on distingue toutefois deux types en regard de :
a) - l'intention poursuivie par le donneur d'ordre :
• sous-traitance dite « de formalité» : une entreprise ne disposant pas du savoir-faire nécessaire pour
fabriquer un produit ou le réaliser, en passe commande à une autre entreprise ;
• sous-traitance dite « de capacité » : une entreprise est dans l'incapacité de répondre, à un moment
donné, à produire des commandes supplémentaires ;
• sous-traitance dite « stratégique » : une entreprise désire tester un marché avant de s'y lancer ou
évaluer une entreprise avant de la racheter;

b) - des modalités d'exécution du contrat de sous-traitante, ainsi par exemple :

• La sous-traitance « dans le cadre d'un marché » : une entreprise confie à une autre entreprise
l'exécution d'un marché qu'elle a conclu avec un maître d'ouvrage. Cela met donc en relation le maître
d'ouvrage, l'entreprise commanditaire, et le sous-traitant.
• La sous-traitance « en cascade » : c'est le cas des agences de sous-traitance ou de recrutement.
Dans la filière automobile, cela désigne le fait qu'un sous-traitant dit de « niveau 1 » (ou de niveau 2)
devient lui-même donneur d'ordre pour un sous-traitant de « niveau 2 » (ou de niveau 3)13

2.4.3 CONSIDERATIONS ECONOMIQUES

2.4.3.1 Avantages de la sous-traitance du point de vue de celui qui sous-traite (le donneur d'ordre)
• Le partage des tâches permet au commanditaire de concentrer ses moyens sur les activités qu'il juge
stratégiques.

12
GILLESPIE A., Gestion : Marketing-Finance-Production-Management-Communication-GRH, DUNOD, Paris,
2009

ALGAVA et S. AMIRA, "Sous-traitance : des conditions de travail plus difficile chez les preneurs d’ordre",
13

DARES analyse, février 2011, no 11

31
 • L'entreprise commanditaire ne supporte que des charges variables. Elle évite ainsi d'élever son seuil de
rentabilité. Elle n'a ni personnel à embaucher, ni matériel à acheter. Elle peut faire jouer la concurrence
et baisser les prix.
• La souplesse est améliorée ; la sous-traitance permet de faire face aux pointes d'activité.
• La complexité organisationnelle est réduite.
• La sous-traitance de spécialité donne accès à des technologies ou à des procédés qu'il serait difficile à
l'entreprise de se procurer (il faudrait embaucher des spécialistes, assumer des charges de formation,
etc.). Construire des automobiles et fabriquer des phares relève de savoir-faire différents, le
constructeur d'automobiles s'adressera donc à un sous-traitant qui fabriquera les phares dont il a
besoin selon les spécifications de son bureau d'études. Il devient possible de trouver des synergies,
des complémentarités.
• Dans le domaine des services l'externalisation permet de faire réaliser des tâches qui ne font pas partie
du « métier » de l'entreprise (accueil, restauration, nettoyage, etc.) par des entreprises spécialisées.
•Dans certains cas la sous-traitance est utilisée pour contourner les rigidités du Droit du travail, et faire
pression sur les prestataires, placés dans des situations plus précaires que s'ils étaient salariés de
l'entreprise commanditaire.
Dans le domaine informatique, les entreprises de sous-traitance sont appelées des SSII (société de
services en ingénierie informatique).
Le sous-traitant possède une capacité de production disponible et/ou un savoir-faire particulier.
2.4.3.2 Avantages de la sous-traitance du point de vue du sous-traitant
• Avoir un niveau de commandes assuré. Il y a une nette évolution dans ce domaine : les relations entre
les commanditaires et les sous-traitants évoluent vers des rapports de partenariat fondés sur la
confiance mutuelle. Le sous-traitant obtient des garanties et des contrats à plus long terme ;
• Avoir des services mercatiques limités : pas de marque à promouvoir, peu de frais de publicité, pas
besoin d'un service commercial étoffé, etc. ;
• Les services de conception peuvent souvent être limités car les produits sont conçus par le donneur
d'ordres ou en collaboration avec lui. Souvent il bénéficie d'appuis techniques de la part de son
commanditaire, et parfois même d'appuis financiers (auprès des banquiers) ;
• Au total, les services du sous-traitant étant moins diversifiés ses frais généraux sont moins élevés ;
• Enfin, sa croissance est adossée à celle de grandes entreprises dynamiques, elle permet enfin de
fidéliser la clientèle
2.4.3.3 Inconvénients de la sous-traitance
- Les commanditaires choisissent leurs sous-traitants selon des considérations de prix, de
qualité et de délais. S'il est assez facile d'obtenir le respect des prix, il n'en est pas toujours de même
en ce qui concerne la qualité et les délais. Pour éviter les risques, les commanditaires imposent
souvent des inspections aux sous-traitants ou des certifications.
Le coût est parfois plus élevé que la production interne.
Une forme de dépendance se crée. Le donneur d'ordres est obligé de livrer certaines données
(des « secrets de fabrication », etc.) au sous-traitant qui pourra alors les utiliser avec d'autres
partenaires ou à son propre profit. C'est ainsi que certains produits dont la fabrication avait été
localisée, notamment en Asie, sont aujourd'hui concurrencés par ceux des anciens sous-traitants qui
sont parfois devenus les leaders du marché.14

14
ALGAVA et S. AMIRA, Op.cit.
32
 CHAP. III LES THEORIES MANAGERIALES
3.1 NOTION DE MANAGEMENT
L'usage actuel en français du terme « management » provient pour beaucoup d'un emprunt direct au
terme anglo-saxon « management ».
Cependant, selon l’Oxford English Dictionary le verbe anglais « to manage » et le substantif
« management » découlent eux-mêmes d'un terme français du XVe siècle, « mesnager », signifiant en
équitation « tenir en main les rênes d'un cheval », provenant lui-même de l'italien « maneggiare » (et du latin
« manus » : la main). Il a subsisté en français en équitation au travers du mot « manège ».
Pour Maurice Obadia « la plupart des gens pensent à tort, aidée en cela par une prononciation à l’américaine,
que le terme de management contient le radical man (l’homme), lequel serait donc au centre du management.
Mais c’est plutôt du côté du radical latin manus (la main), qu’il faut regarder.
« Manus – agere (agir), c’est indissociablement la main et l’action. Le mot comporte donc la même racine que
« manège » (qui était conduit à la main).
« En observant la réalité vécue du management avec ce cadre étymologique on relève alors au moins six types
de management pratiqués :

• Le type 1 : « Conduire d’une main de maître » ;

• Le type 2 : « Mettre la main à l’organisation » ;
• Le type 3 : « Tenir en main l’organisation » ;
• Le type 4 : « Main basse sur l’organisation » avec ses deux niveaux ; et son paternaliste et son
maternalisme ;
• Le type 5 : « La manipulation » ;
• Le type 6 : « Les mains reliées ».
Le mot « management » est réutilisé en France à partir des années 1960, alors que les auteurs français
ont peiné à trouver un terme équivalent : ainsi, dans son ouvrage de 1916, Henri Fayol parle d'« Administration
générale » pour désigner la fonction et la pratique, à ses yeux nécessaire pour gérer une entreprise. De même,
lors de la traduction en français (1957) du livre de Peter Drucker The Practice of Management13 le traducteur
devant la difficulté qu'il a à traduire « manager » utilise le terme « Direction des entreprises » (dans le titre) ou
« gouvernement » (lorsqu'il s'agit de faire référence au monde de la très grande entreprise). D'ailleurs, la
première revue de management prend le titre, en 1965, de « Direction et gestion des entreprises ».
Le management est né vers la fin des années 60 aux Etats-Unis. Il est associé à un art, comme l’art
d’obtenir des gens que les choses soient faites.
Selon Bernard Girard « le management n’est pas un art d’invention, mais d’exécution ».

C’est une manière de régir une organisation, elle est de la responsabilité de tous ses membres mais
essentiellement de la direction.
Le management doit proposer des réponses appropriées aux différentes turbulences que peut
rencontrer une organisation.
De nombreuses questions se sont posées dans la manière de diriger les entreprises et les services
publics.
Comment diriger les entreprises ? Comment administrer des services publics ?
Dès la fin du XVIIIe siècle, la question s’est posée aux premiers dirigeants d’entreprises. Dès l’origine,
nous dit Bernard Girard, « le management n’est pas un art d’invention, mais d’exécution » (Girard, p. 3) car il
s’agit de reprendre les méthodes ayant fait leurs preuves, nées grâce à l’observation à et l’interrogation des
33
entrepreneurs expérimentés. Les méthodes elles-mêmes ont fait l’objet de véritables théories, lesquelles, tout
en ayant pour objectif d’améliorer la productivité et l’efficacité, ont peu à peu intégré les conditions de travail et
la prise en compte de la satisfaction des salariés en s’adaptant aux évolutions économiques, sociales et
culturelles : « Le management a sans doute été d’abord une réponse à des contraintes de production, pour
s’intéresser ensuite à l’impact du marché et à l’essor des facteurs concurrentiels, jusqu’à la dérégulation
progressive des échanges économiques et au passage progressif du pilotage par l’offre au pilotage par la
demande » (Lefèvre, 2002, p. 29).15

Il existe différentes formes de management, appliquées à différents domaines. On trouve par exemple le
management des organisations, le management stratégique, le management opérationnel, le management de
projet ou encore le management marketing.

3.2 LES DIFFERENTS TYPES DE MANAGEMENT

Il existe quatre grands types de management et il important de les connaitre pour mieux communiquer
vers les collaborateurs :

3.2.1 LE MANAGEMENT DIRECTIF (centré sur le résultat avec forte implication du manager)

Parfois nommé management autoritaire, il est basé sur une structure et des consignes stricts, limite
l’autonomie et vise à l’efficacité brute des collaborateurs qui n’ont aucun regard sur les décisions centralisées
sur la personne du manager. Celui-ci exige de la précision sur la méthode et sur les résultats. Ce style de
management repose sur de nombreuses procédures mais aussi sur la sanction et la récompense. La confiance
du manager en ses collaborateurs est limitée. C’est probablement, le type de management qui génère le plus
de comportements hostiles de la part des collaborateurs mais aussi des problèmes relationnels et un mal être
au travail. Le management directif est typique du taylorisme.
Ce management a des avantages et des inconvénients :
• Avantages majeurs : obtention de résultats rapides, efficacité.
• Inconvénient majeur : motivation moindre des collaborateurs.

3.2.2 LE MANAGEMENT PERSUASIF (centré sur le relationnel avec forte implication du manager)
Parfois nommé management paternaliste, il reste autoritaire même si moins que le management directif
et procédurier, il est aussi plus tourné vers les collaborateurs qui disposent d’un peu d’autonomie et auxquels le
manager demande parfois un avis même s’il garde le pouvoir décisionnel complet. Le management persuasif
repose sur la participation des collaborateurs en lesquels le manager place davantage de confiance. Il essaie,
en fait, de créer autour de lui un groupe dont il serait le modèle.
Ce management a des avantages et des inconvénients :
• Avantages majeurs : sentiment d’appartenance à un groupe, équipe soudée.
• Inconvénient majeur : système peu ouvert sur l’extérieur.

3.2.3 LE MANAGEMENT DELEGATIF (centré sur le résultat avec implication moindre du manager)
Parfois nommé management consultatif, il repose sur la confiance envers les collaborateurs qui sont
fréquemment consultés pour la prise de décision et sur l’esprit d’équipe. Il fait la part belle à l’implication de
chacun des membres de l’équipe et à leur responsabilisation. Les résultats attendus et les méthodes sont
définis par l’ensemble du système et la communication, tant verticale qu’horizontale, passe plutôt bien.
Ce management a des avantages et des inconvénients

^<
34
 • Avantages majeurs : responsabilisation et implication des collaborateurs, bonne ambiance de travail.
• Inconvénient majeur : manque de structures qui peut dériver sur un management copain.

3.2.4 LE MANAGEMENT PARTICIPATIF (centré sur le relationnel avec implication moindre du manager)
Management d’ouverture, il repose sur la construction d’une relation de confiance entre le manager et
ses collaborateurs. Ceux-ci sont fortement impliqués dans la prise de décisions, disposent d’une grande latitude
dans leur méthode de travail et peuvent laisser s’exprimer leur créativité et leurs idées. Le manager s’intègre à
l’équipe, la responsabilise et l’encadre plus qu’il ne la dirige. 16
Ce management a des avantages et des inconvénients
• Avantages majeurs : motivation et participation des collaborateurs.
• Inconvénient majeur : nécessite un réel engagement, une grande capacité d’autonomie et une forte
dose de créativité de chaque collaborateur.

N.B Il n’y a pas de bon ou de mauvais types de management, par contre, il y a de bons ou de mauvais
managers ! Le management doit être adapté :
• à la situation : en cas de crise ou d’urgence, on privilégiera le style directif
• à l’équipe : face à une équipe rodée, qui a l’habitude de travailler ensemble, qui se connait bien, on
privilégiera le management délégatif. Dans un groupe qui met l’esprit d’équipe au cœur de ses priorités,
un management persuasif sera plus indiqué

3.3 LES NOUVELLES FORMES DE MANAGEMENT

Le Taylorisme, basé sur la division scientifique du Travail qui organise les tâches de l’employé, n’est
pas encore en voie de disparition partout. Cependant, depuis plusieurs décennies déjà, les différentes théories
en gestion des organisations ont accompagné les entreprises dans leur recherche de compétitivité, en misant
sur l’autonomie du collaborateur. On peut citer l’école des relations humaines avec Douglas McGregor, qui met
en avant l’influence des relations sociales et de l’encadrement sur la motivation et la responsabilisation du
salarié, ou encore l’école des professionnels représentée par Peter Drucker et Octave Gélinier qui ont jeté les
premiers principes de management participatif, ou enfin l’école sociologique qui, à travers la thèse de Michel
Crozier, repositionne l’individu au cœur de

3.4 LES CLASSIQUES ET LES NEOCLASSIQUES

3.4.1 LES CLASSIQUES

Les précurseurs des théories classiques sont : F.W.TAYLOR et H§.FAYOL. Ils sont donc les fondateurs
de théories classiques en organisation. F.W.TAYLOR est considéré comme ayant défini les principes
d’organisation surtout valables au niveau de production et H.FAYOL comme ayant défini les principes
d’administration principalement au niveau de la direction des entreprises. Si leurs idées paraissent aujourd’hui
un peu brèves par rapport aux problèmes qu’ils veulent résoudre, elles demeurent encore à la base des
pratiques dans les organisations ainsi l’idée que la spécialisation la plus poussée des hommes et la préparation
la plus minutieuse des instructions, sont des règles d’organisation valables partout, et encore très répandues de
nos jours.

16
LEFEVRE P., 2002, «Théories et stratégies du management », Les Cahiers de l’Actif, n° 314-317,

35
 L’aspect normatif et rigide de l’école classique ne pouvait que susciter des réactions dont la plus
connue et la plus radicale est celle de l’école des relations humaines à partir de 1930.
Sont également cités parmi les auteurs de la théorie classique pour avoir développé les idées de
F.W.0TAYLOR et de H.FAYOL, LYNDALL F.URWICK et LUTHER H. GULICK.
LYNDALL F.URWICK(1891) : est un anglais qui fut principalement un consultant en organisation et qui a
beaucoup écrit sur la théorie classique en organisation en développant les idées de TAYLOR et de FAYOL

LYNDALL F.URWICK reprend les principes d’administration de FAYOL sous forme d’une serie de 10
principes d’organisation à savoir :

1) Le principe de finalité : chaque organisation et chacune de ses parties doit être l’expression du but de
l’entreprise ; l’organisation tout entière doit être dessinée en fonction du but ou des buts à atteindre.
2) Le principe de spécialisation : les activités de chaque personne dans une organisation doivent être
limitées.
3) Les principes de coordination : le but majeur d’une organisation est de faciliter la coordination c’est-
à-dire l’unité de l’effort.
4) Le principe de l’autorité : l’autorité dit exister quelque part dans l’organisation et il doit y avoir une
ligne claire de celle-ci.
5) Le principe de responsabilité : la responsabilité d’un supérieur pour les actes de son subalterne est
absolue.
6) Le principe de définition : chaque position dans la structure doit être clairement définie par écrit et
communiquée à toute personne concernée.
7) Le principe de correspondance : pour chaque position, la responsabilité et l’autorité doivent
correspondre.
8) Le principe de supervision : personne ne doit superviser plus de cinq subordonnés si leur travail
n’interfère l’un sur l’autre.
9) Le principe de l’équilibre : les diverses unités d’une organisation doivent être gardées dans un
rapport de pouvoir équilibré, l’une dominant les autres.*
10) Le principe de continuité : une organisation est soumise inévitablement à un processus contenu de
réorganisation pour s’adapter aux buts changeant et il faut prendre des mesures pour que ce
processus puisse avoir lieu.

Tous ces principes sont valables pour toute l’organisation, ils sont tout à fait dans la ligne de
l’organisation classique. Il en est de même pour les sept principes fondamentaux de l’administration de
L0.H. GULICK qui sont très proches de principes de H.FAYOL

Pour L.H. GULICK5(1892), chercheur américain, intéressé beaucoup plus par les problèmes
d’organisation publique dans les domaines de finances, personnel et d’aménagement urbain,
administration c’est :

1) Planifier : définir les tâches à accomplir dans les grandes lignes et indiquer les moyens pour les
exécuter.
2) Organiser : c’est créer une structure formelle de subordination pour définir la répartition du travail
entre les différentes unités de l’entreprise.

36
 3) Définir une politique du personnel : recruter le personnel, choisir et former les cadres, créer les
conditions exigées par le travail.
4) Diriger : prendre en permanence des décisions sous forme d’ordres et d’instruction.
5) Coordonner : assurer l’action concertée des unités de l’entreprise pour intégrer dans un tout.
6) Informer : à la fois les autorités supérieures sur le déroulement du travail, et les subordonnés sur
les buts de l’organisation par des comptes rendus, des rapports, des réunions, etc…
7) Délimiter et contrôler par des budgets financiers toutes les activités de l’entreprise.

3.4.2 LES NEOCLASSIQUES

Deux représentants de théories néoclassiques peuvent en donner une idée claire :

1. Peter Ferdinand DRUCKER(1909)
L’auteur d’un grand nombre d’ouvrages sur le management des organisations, Peter Ferdinand
DRUCKER a traité plus spécialement des taches de direction générale et selon un point de vue qui est
celui des praticiens d’entreprises. Ses idées sont le reflet toutes les pratiques managériales qui ont fait le
succès des entreprises pour aborder toutes les grandes questions économiques et politiques.
P.F.DRUCKER croit que le management est devenu la fonction sociale la plus importante parce que toutes
les taches sociales cruciales de notre société contemporaine sont entre les mains des institutions
puissantes dont l’efficacité dépend de leur management : « le management est un travail et comme tel, il
requiert une compétence particulière, des outils propres et des techniques distinctes »
Jusqu’en 1970, le management pratiqué par les entreprises reposait sur sept grands principes que
voici :
1) L’organisation scientifique du travail surtout manuel
2) La décentralisation
3) Le management du personnel pour adapter les hommes et les structures
4) La formation des managers
5) La gestion financière
6) Le marketing
7) La planification à long terme

Apres 1970, ces principes étaient devenus insuffisants pour les raisons ci-après :

1) Beaucoup d’entreprises avaient constaté que la spécialisation avait des limites et qu’elle ne convenait
pas ;
2) Il est plus facile aujourd’hui de se faire obéir plutôt que commander ;
3) Les besoins nouveaux sont apparus : besoins de motivation et de management social, nécessité
d’organiser efficacement le travail intellectuel devenu prépondérant, besoins de considérer les
responsabilités sociales (qualité de la vie, développement économique) comme des objectifs et non
comme contrainte, besoins d’intégrer l’héritage culturel).
Fort de cette révélation, P.F. DRUCKER redéfinit alors les taches de management qui sont pour lui au nombre
de trois à savoir :

1) La fixation de l’objectif ou la mission spécifique de l’institution : il est difficile d’être efficace avant de
décider quelle sera la tâche à accomplir ;
2) L’établissement d’un travail productif et d’une satisfaction au travail pour les personnes de
l’organisation ou de l’entreprise ;
37
 3) La gestion des impacts et de responsabilités sociales : l’organisation se situe toujours dans la
communauté et elle doit prendre en compte l’influence qu’elle a sur celle-*ci.

Il y a la nécessité de retenir des leçons suivantes pour mettre sur pied de nouvelles approches ci-après :

a) Une mauvaise structure est la garantie de résultats nuls

b) La structure n’évolue pas d’elle-même
c) La structure fait suite à la stratégie
d) Il n’existe pas d’organisation parfaite

2. Alfred Pritchard SLOAN (1885-1966)

Il a dirigé un comité chargé de formuler une réglementation des relations entre les divisions ; le rapport
de ce comité en 1919 jeta les principes d’organisation future de la General Motor ou il fut parmi les dirigeants.
D’après lui, ces relations entre les divisions consistent en ceci :
1) Les divisions doivent être autonomes et jugées d’après la rentabilité du capital investi ;
2) Certaines fonctions et certains contrôles qui restent à définir doivent être centralisés
3) La direction générale ne devait pas s’occuper de l’exploitation des divisions mais se consacrer aux
problèmes de politique générale,
4) L’organigramme devait prévoir des moyens pour que chaque division soit représentée
consultativement dans les autres divisions ;
A.P.SLOAN juge que seule la décentralisation procure initiative, responsabilité, flexibilité, des décisions
proches des problèmes donc une meilleure réponse aux conditions nouvelles.

La coordination sur laquelle A.P.SLOAN insiste beaucoup est nécessaire parce qu’elle est source d’économie
et d’efficacité.17

17
ETIONI A. L’esprit de communauté : la réinvention de la société américaine. Simon and Schuster 24 May 1994, p.33
38
CHAP. IV LE LEADERSHIP ET LA REALISATION DES OBJECTIFS DE L’ENTREPRISE
4.1 DEFINITION DE LEADERSHIP
4.1.1 LE CONCEPT LEADER
Le concept « LEADER » vient de l’anglais et il signifie : « conducteur, chef, guide », il est dérivé du
verbe « to lead » qui signifie : « mener, conduire, diriger » issu du vieil anglais attesté dès le Moyen Âge
comme terme désignant des chefs de troupes, les meneurs d'hommes, ceux qui sont à la tête de groupes et de
partis.
Nous pouvons ainsi dire qu’un leader est quelqu'un qui est capable de guider, d'influencer et d'inspirer.
Il existe plusieurs classifications de leaders : par exemple, pour ce qu’il en est de la formalité de leur
élection, on parle normalement de leaders formels (élus par une organisation) ou de leaders informels (qui
émergent d’un groupe).
N.B. Un leader se distingue d'un gestionnaire ou d'un décideur, lequel a des capacités pour
l'administration, sans pour autant «mener» le groupe, l'organisation ou le pays à un autre stade de son
développement. Un bon gestionnaire peut être un leader, mais les deux qualités ne sont pas automatiquement
liées.

4.1.2 LE CONCEPT LEADERSHIP

Leadership dérive du terme leader à l'aide du suffixe «ship» qui signifie état, condition, fonction de….
C’est un terme emprunté à l'anglais, et il est défini comme étant la capacité d'un individu à mener ou conduire
d'autres individus ou des organisations dans le but d’atteindre certains objectifs.
D'une manière générale, il peut être défini comme « la capacité d'un individu à influencer, à motiver, et
à rendre les autres capables de contribuer à l'efficacité et au succès des organisations dont ils sont membres ».
Il désigne les comportements que l'on peut reconnaître à celui qui assure la « fonction du leader ».
Selon Le Nouveau Petit Robert (2005), le leadership est une fonction liée au commandement ou à la
direction. Il est relativement complexe à définir en raison de la multitude d'auteurs (plus de10 000 études sur le
sujet) qui se sont intéressée au concept.
Toutefois, malgré l'étendue de ses représentations, trois points centraux le caractérisent
- le leadership est une compétence qui se développe au fil du temps,
- un processus d'interaction entre le leader et ses collaborateurs
- un processus d'influence vers la réalisation d'objectifs communs.
Il ressort ainsi de ces principales composantes que le leadership est un processus par lequel un
individu influence un groupe pour réaliser un but commun.
On peut dire également que le mot leadership désigne le processus de l’influence portée sur les autres
personnes tout en les encourageant pour qu’elles travaillent avec enthousiasme dans le même sens (ayant le
même but)
Aujourd’hui, on peut également définir le leadership comme étant un art et une faculté pour ménager
d’entrainer, de diriger les hommes en leur donnant des ordres (commander) de manière rationnelle en vue de la
réalisation des objectifs de l’entreprise ou d’une organisation donnée.

4.2 LES PILIERS OU LES FONDAMENTAUX DU LEADERSHIP

Leadership se construit sur les trois piliers fondamentaux dont j’appelle « les 3P du leadership » à
savoir :
1) - La personnalité du leader et les valeurs cachées : Quand on parle de la personnalité, on
dépeint ce qui est visible en nous à savoir :
39
 - Le comportement, le caractère, la moralité, l’engagement, les attitudes, les habitudes, les croyances
Ce qui est visible émane de ce qui est invisible ou ce qui est caché, nos valeurs innées.
Chacun de nous a des valeurs innées qui sont façonnées à la fois par des attributs innées appelés
tempéraments et par l’dans lequel nous évoluons.
2) - La performance : La performance est le résultat remarquable obtenu dans une épreuve ou dans
l’exécution d’une tache. Ce qu’on cherche chez un leader, c’est le résultat remarquable, la performance
et les qualités qui caractérisent cette performance sont : - la compétence, la gestion, la vision,
l’intendance, le travail d’équipe
3)- Le produit : Collin POWELL définit le leadership comme étant l’art de réaliser, plus que la science
de la gestion considère comme étant possible. Et le professeur Daniel SHU d’ajouter en disant : «seul le produit
peut réellement nous dire ce dont on est capable »
Le produit varie selon le domaine de leadership, les aspirations de la personne, la vision et
l’environnement.
Le produit d’un médecin dépendant de sa vision pourrait être la découverte du remède pour soigner
par exemple une maladie mortelle, établir un centre de santé dans un environnement, ou alors, travailler
simplement et soigner ses patients. Un politicien pourrait avoir l’ambition un bout de la nation et y rester ou
gagner les élections pour devenir député ou président de la république pour améliorer le style de vie de la
population ou de bâtir une nation avec un avenir glorieux. Dans tous les domaines du leadership, les paroles et
les explications des capacités et des compétences d’un individu peuvent s’avérer utiles, mais seul son produit
peut nous dire ce dont il est capable. Considérant toutes ces variations, nous avons décidé de classifier les
produits du leader en trois aspects à savoir :
- L’impact personnel,
- Les résultats palpables en quantité et en qualité
- Les relations bâties.
Un leader sans résultat est semblable à un agriculteur sans moisson. Les bons leaders orchestrent toujours
des choses.

4.3 LES QUALITES DU LEADERSHIP

Nous avons dit qu’il existe plusieurs définitions du leadership, cette panoplie de définitions découle du
fait qu’il existe également beaucoup de qualités de leadership.
Nous pouvons dire que les leaders sont :
- pionniers, bâtisseurs, mainteneurs, fidèles, disponibles, enseignables, enthousiastes, visionnaires,
endurants, productifs.18

4.4 LES DISPOSITIONS NATURELLES DU LEADER

Les leaders sont très différents les uns les autres et cela dans leur façon de diriger, à cause des
différences dans leurs perceptions, manières et motivations.19

18
DANIEL SHU, Le leadership efficace « un défi en Afrique », Gospel press, BAMENDA–CAMEROUN, 2004, p.8-24

19
DANIEL SHU, Op.cit.
40
 Là où certains sont pleins d’entrain, charismatiques, énergétiques, et expressifs, d’autres sont plutôt
calmes, doux, méthodiques et tranquilles. Ces différences sont dues aux dispositions naturelles de chaque
personne qui en outre sont modelées par l’environnement dans lequel ils évoluent et grandissent.
Nous avons tous hérités de nos parents certains tempéraments de base qui sont responsables des
forces et des faiblesses de nos caractères. Ce sont là les dispositions naturelles qui déterminent le type de
leadership qui est en nous.
Pour pouvoir comprendre qui nous sommes et pourquoi nous nous comportons comme nous le faisons,
il est nécessaire de comprendre d’abord notre origine. Chaque individu est le produit de deux facteurs majeurs
à savoir :
• Les traits que nous avons hérités de nos parents ;
• Les traits que nous avons de notre environnement.
4.4.1 Les traits que nous avons hérités de nos parents
Ce sont ces traits qui sont les tempéraments de base qui donnent nos qualités qui sont nos forces et
nos faiblesses.
L’information reçue des parents est codée dans les gènes et est appelée « GENOTYPE ». Notre
génotype est responsable de notre tempérament naturel.
Nous entendons ainsi par « tempérament », la disposition d’un individu ou sa nature qui affecte sa
façon de penser, de se comporter et de sentir. C’est un attribut inné qui se transmet de génération en
génération et qui est responsable en partie de nos valeurs principales ou notre disposition interne.
4.4.2 Les traits que nous avons de notre environnement
L’environnement influence également nos valeurs principales voir même la formation du caractère. Il
s’agit ici de l’environnement dans lequel nous évoluons, la société dans laquelle nous vivons.

4.4.2.1 Les facteurs environnementaux

a) le foyer

C’est le tout premier environnement de chaque individu. Il existe dans cet environnement trois facteurs qui
influencent notre caractère à savoir :
• Les personnes qui vivent dans le foyer (parents, frères et sœurs), connaissances et tous ceux qui
passent par-là, ils influencent tous ceux qui y vivent.
• Les domestiques ont la réputation de détruire la vie des enfants dont ils prennent soit en les initiant à la
sorcellerie, soit à des pratiques occultes soit en les conduisant à des pratiques immorales.
• Les grands parents ont très souvent cause des conflits entre conjoints, parents et petits enfants.

b) l’école ou le lieu de travail

La plupart d’entre nous sommes passés par des écoles à différents niveaux (maternelles, primaires,
secondaires, supérieurs ou universitaires). Nous avons été façonnés d’une manière ou d’une autre et cela nous
a marqué.

c) La société
d) L’environnement spécifique.
Tous ces facteurs engendrent également différents types de leaderships.

41
 4.5 LES TYPES DE LEADERSHIP
Il existe plusieurs typologies de leadership. Il est difficile de déterminer une liste de types de leadership.
Le leadership est susceptible de s'exprimer à tous les niveaux d'une organisation. Schématiquement, il est
possible de présenter quatre grandes typologies du leadership selon deux critères.
Dans le cadre de notre cours, nous avons jugé bon de retenir deux typologies les plus simples à
comprendre partant du niveau d’impact du leadership sur la stratégie de l’organisation
Le professeur Daniel SHU donne quatre type de leadership à savoir :

4.5.1 LE LEADERSHIP INFLUENT

Il part de la définition donnée par Harry TRUMAN qui définit le leadership comme étant la capacité
d’inspirer ou d’influencer les autres au travail et les amener à aimer ce qu’il faut. Voilà pourquoi il est dit
également qu’exercer une influence, c'est accomplir des actes ou adopter des attitudes qui orientent soit
directement, soit indirectement la conduite des autres dans une direction donnée..
4.5.1.1 Les qualités du leadership influent
C’est un leadership fondé sur les hommes. Ce sont des personnes émotionnelles et qui sont facilement
émues de compensions.
Contrairement au dominateurs qui sont opiniâtres et pensent qu’à ce qu’ils ont à faire, les influents
recherchent l’intérêt et le bien être de ceux qu’ils dirigent. Ils se conforment aisément aux paroles de la Bible
contenues en Rom. 12 : 15 : « réjouissez-vous avec ceux qui se réjouissent, pleurez avec ceux qui
pleurent ».
Les leaders influents sortent souvent des règles et des normes prescrites, mais tendent des concessions
morales et sentimentales. Nous pouvons ainsi à titre d’exemple citer le cas de Jésus CHRIST, du roi DAVID et
de l’ex président américain Bill CLINTON.
Ce sont de bons orateurs et charismatiques de nature. Ils ont un esprit d’initiative doublé de la personnalité
et les capacités oratoires les rendent brillants, captivants et inspirateurs. S’ils ont une bonne équipe de
collaborateurs, ils deviennent très efficaces. Ils sont démocrates, facteur digne de leur charisme. Ils
développent facilement des liens solides avec les coéquipiers et les édifient. La durabilité de leur groupe en leur
absence est certaine. C’est bien le cas de JESUS.
A cause de leur langage, doublé d’une pression émotionnelle, ils peuvent amener une foule à faire vœu de
subordination.
Ils sont de bons évangélistes, enseignants, journalistes, etc.
Ils aiment à être aux centre de la fête, soit pour amuser la galerie, soit pour influencer positivement les
invités par leurs idées.
Ce sont des visionnaires. Pour eux, avoir une vision c’est un jeu d’enfant.
Ce sont des leaders qui délèguent facilement leur autorité et responsabilité. Ce qui est une grande force
pour eux. Ils se donnent entièrement pour former et encourager les autres.
Ils amènent tous les membres de l’équipe à se sentir aimés, acceptés et importants. Ils sont vraiment
leaders du peuple.
Ils suivent souvent le courant. Ils ne prennent pas le temps d’analyser les pour et les contre d’un projet avant de
s’y embarquer. Poussés par un esprit optimiste, ils considèrent généralement que le bon cote des choses et
plongent pieds et mains lies pour découvrir à mi-chemin et avec surprise toutes les difficultés liées au projet.
Les leaders influents sont efficaces sous pression. A cause de leurs faiblesses dans l’organisation, ils sont
plus efficaces. Leur programme n’étant pas détaillé et très sage, ils se retrouvent à la fin avec du travail
accumule. C’est le cas de certains étudiants qui accumulent les notes attendant les dernières semaines avant

42
les examens pour commencer la révision. Ils sont efficaces quand il y a une main puissante qui les pousse, que
ce soit pour rendre des comptes réguliers, pour le contrôle.
En conclusion, les leaders influents sont prévoyants, enthousiastes dans leur charge de leader. Ils sont
capables, optimistes, enjoues, motivateurs et mobilisateurs. Ils sont efficaces dans un contexte du groupe ou il
y a des encouragements
4.5.1.2 Faiblesses du leadership influent.
Les leaders influents prennent les décisions sous le coup de l’émotion (sous l’impulsion du moment). La
plupart de leurs décisions sont par conséquent spontanées, légères, superficielles et généralement
inappropriées.
Ils ont de nombreuses visions lorsqu’ils se retrouvent devant l’obstacle, la solution la plus facile est
d’abandonner le projet pour une autre opportunité plus prometteuse. C’est ce qui fait qu’on trouve au monde
beaucoup de projets abandonnés.
Ce sont des personnes épuisées par de nombreuses activités infructueuses.

4.5.2 LE LEADERSHIP DOMINANT

S’il y a quelque leader ne disait le professeur Daniel SHU, c’est bien le dominant.
4.5.2.1 Les qualités du leadership dominant
Les leaders dominants sont autoritaires et ils sont efficaces en cas de crise.
Ils sont courageux.
Ils ne pensent qu’à leur travail et ils se lèvent pour accomplir une tache, ils conditionnent leurs pensées sur
ce qu’ils veulent réaliser et le poursuivent et ils finissent toujours par réussir.
Ils sont visionnaires charismatiques ils ont besoin d’aide de personne. Même de Dieu. Ce sont des
hommes seuls. C’est le cas de l’ex président congolais MOBUTU.

4.5.2.2 Les faiblesses du leadership dominant

Les leaders dominants ont une forte personnalité qui désire que tout tourne autour d’eux.
Chez- eux le prénom personnel « JE », il est très présent et il est à la base de la plupart de leurs faiblesses.
Ils aiment le culte de personnalité, ils traumatisent les disciples, ils manquent de vigilance et ils s’épuisent
vite.
Ce sont des usurpateurs, ils n’aiment pas être le second. Ils veulent toujours être à la tête
.
4.5.3 LE LEADERSHIP CONSCIENCIEUX
Si le monde aujourd’hui est rempli de nouvelles découvertes, de révolutions scientifiques, de
nouveautés artistiques, de belles symphonies et un accroissement contenu de la connaissance de la création
de Dieu, ceci est dû principalement à la personnalité de mélancoliques et des consciencieux. Bien qu’ils voient
très allègrement des difficultés dans chaque porte ouverte, ils sont capables de transformer chaque opportunité
dans laquelle ils s’engagent en un joyau immaculé.

4.5.3.1 Les qualités du leadership consciencieux

Le consciencieux est sensible, analytique et perfectionniste. Il ne s’s’embarque pas facilement aux activités,
mais il prend son temps pour faire des recherches, planifier et analyser chaque étape de quel que soit les
solutions avant de s’y engager
- Ils sont proactif
- Ils sont aiment le sacrifice
43
 - Ils sont scientifique et organisationnel
- Ils sont ingénieux, ils visent toujours l’extraordinaire, le compliqué et le défis
- Ils sont absorbés par les travaux et la vision

4.5.3.2 Faiblesse du leadership consciencieux

- Ils doivent apprendre à accepter l’échec ou des standards plus bas que ce qu’ils attendent
- Ils sont un sacrifice de soi destructeur
- Ils marquent le charisme
- Ils sont des tendances dépressives et suicidaires

4.5.4 LE LEADERSHIP STABLE

Il est très difficile de rencontrer non pas parce qu’il n’existe pas mais parce que même présent, ils sont
soit si effaces et si stable qu’ils passent presque inaperçues.

4.5.4.1 Qualités du leadership stable

• Un leadership diplomatique, ils se réservent dans les situations qui nécessitent une réflexion
minutieuse et équilibrée. Ce sont des négociateurs secrets.
• Ils sont doués pour la gestion des crises.
• Le leadership équilibré, très équilibré dans leurs jugement et décisions
• Ils se préoccupent plus des hommes que des taches à exécuter. L’apôtre Paul est un de ces
leaderships.
• Leadership conservateur, ils ne s’engagent pas pour les extrêmes ou pour les excès. Ils se contentent
de faire juste ce qui est absolument nécessaire pour maintenir les choses en marche. En d’autres
termes leur leadership est simplicité, traditionnel, conventionnel et donné de toute aventure.

4.5.4.2 Faiblesse du leadership stable

- Ils sont lents et pas convaincants.
• Ni charismatiques, ni inspirateurs.
• Sarcastiques, entêtés et résolus (d’une ironie mordante)
• Très conservateurs20

NB : Il n’y a pas un type modèle de leadership, chaque situation ou condition spécifique appelle une situation
appropriée.

4.6 LE LEADERSHIP : LA REALISATION DES OBJECTIFS DE L’ENTREPRISE

On s’imagine qu’il n’est pas utile de vous repréciser pourquoi le leadership doit être développé au sein
des entreprises ? Parce qu’un manager, un dirigeant qui n’a pas acquis cette compétence sera clairement
moins efficace pour guider ses collaborateurs et s’imposer à eux comme une personne référente pour ainsi dire
atteindre les objectifs de l’entreprise.
Evidemment, il existe des formations complètes pour développer ses capacités de leader, mais nous
avons quand même voulu vous donner trois suggestions très importantes ci-après :

1. Soyez au clair sur la vision d’entreprise et les actions à mettre en place pour y arriver
Nous l’avons évoqué en introduction : pas de leadership sans objectif précis. Vous pouvez avoir une
personne naturellement charismatique mais cela n’aura pas de sens si elle ne sait pas du tout où elle va.
20
Ibdem

44
 Il faut absolument que les dirigeants, les managers et les collaborateurs aient une bonne idée et une
bonne vision à moyen et long terme de ce que sont les objectifs de l’entreprise. Quels sont ses marchés ?
Quelles en sont les tendances ? A quelles évolutions va-t-elle devoir faire face dans les prochains mois et les
prochaines années ? Etc.
A partir de là, la deuxième étape est d’être au clair sur les actions à mener pour répondre à ces
questions. L’idée est de transformer la vision collective en actions concrètes, comprises, portées par le
management mais comprises et acceptées par l’ensemble des salariés.

2. Montrez l’exemple
Les bons leaders font ce qu’ils disent et leurs conseils s’appliquent d’abord à eux-mêmes. Comment
par exemple demander à vos collaborateurs de faire un effort supplémentaire sur un projet en termes d’horaire
quand vous partez tous les jours à 17h ? Impossible ! Si vous montrez l’exemple en vous investissant auprès
d’eux, ils seront beaucoup plus enclins à vous suivre.

Autre conseil : quand vous montrez la voie, ne le faites pas dans l’ombre. Rien ne sert d’être
exemplaire si personne ne le remarque. Trouvez un moyen de communiquer avec vos salariés sur ce que vous
faites, la communication doit aller dans les deux sens.

3. Ecoutez et parlez
Dernière chose, on dit souvent qu’un bon leader doit savoir écouter. C’est complètement vrai. Mais il
doit aussi savoir prendre la parole. La difficulté est là, dans cette balance entre écoute et feedback.
L’avis des uns et des autres doit donc être enten+-du car ils enrichissent l’entreprise et sont souvent
porteurs d’idées nouvelles. L’écoute active est donc une qualité importante chez un manager. En revanche, il
doit aussi donner son avis en toute honnêteté sur les choses négatives mais aussi sur les choses positives.
Une balance parfois difficile à trouver pour certaines personnes mais que l’on acquiert aussi par l’expérience.21

4.7 MODELE DE LEADERSHIP POUR L'ENTREPRISE

La notion de leadership dans les entreprises a changé. Dans ce contexte, les entreprises qui veulent
identifier leurs leaders de demain devront aller au-delà des compétences traditionnelles attribuées aux
managers comme l'intégrité, la vision, le jugement ou le développement des collaborateurs.

Deux qualités qui permettent selon les auteurs de responsabiliser les effectifs et d'obtenir davantage
de performance et de productivité, tout en créant les conditions de l'alignement des objectifs à l'échelle de
l'entreprise, de la fidélisation des équipes et, au final, d'une implication durable : *

- Authenticité : Des leaders qui devront être authentiques et afficher comme priorité numéro un leurs
collaborateurs. Ils devront aussi disposer de qualités de communicants afin d'expliquer

- Communication : Ils devront aussi disposer de qualités de communicants afin d'expliquer aux
équipes les objectifs à court et long terme, les stratégies, la vision… Une nouvelle posture qui impliquera
l'adoption de méthodes innovantes pour coacher et motiver son équipe. Car selon les auteurs du livre blanc, «
les primes financières ne suffisent plus à motiver le collaborateur, à l'inciter à s'impliquer. Ce qui le stimule
réellement, ce sont les sentiments d'autonomie, de maîtrise des compétences et d'utilité. »

Nous pouvons également à ces objectifs d’autres qualités telles que l’ouverture, la
collaboration et la gestion de performance : Non contents de devoir inspirer leurs collaborateurs, les leaders
de demain devront aussi être ouverts à la collaboration, dans un contexte où le travail en équipe sera

21
https://revolution – rh.com /développe- leadership-entreprise
45
davantage valorisé que la performance individuelle. Pour ce faire, les entreprises devront former des leaders
capables d'encourager et de gérer des environnements de travail collaboratifs, que ce soit au bureau ou dans la
sphère virtuelle. Ajoutez à cela de réelles capacités à encadrer une main-d'œuvre mondialisée, et une forte
appétence aux nouvelles technologies, et vous obtenez le portrait-robot du leader de demain.

Pour préparer leurs managers à toutes ces évolutions, les auteurs du livre blanc conseillent aux
entreprises d'établir des processus et outils de gestion des talents. « Les entreprises qui omettent la gestion
des talents dans leur programme de formation des leaders ne parviendront pas à produire les leaders dont elles
auront besoin pour tenir les futurs objectifs stratégiques et gagner en stabilité organisationnelle », préviennent
les auteurs du livre blanc. Pour réussir cette mutation, qui suppose des procédures longues et continues
d'identification, d'évaluation, de formation, d'implication et de mobilisation des futurs leaders, les entreprises
devront élaborer de véritables plans de carrière, avec des processus d'identification des hauts potentiels qui
démarrent dès l'intégration au sein de l'entreprise.

46
BIBLIOGRAHIE

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DARES analyse, février 2011, no 11
CHOMIENNE H., 2010, «L’évolution du management public dans le contexte de la Modernisation de l’État?»,
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ZAMMAR R. Cours d’entreprenariat, Université Mohammed V. Agdal, Faculté des sciences Rabat, Année Univ.
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Créer votre entreprise(CREE), Bureau International du Travail(BIT), Asdi

Les enjeux de la mondialisation pour l’Afrique, LOYOLA, 1998

https://www dasko.org, Cours organisation d’entreprise.

https://revolution – rh.com /développe- leadership-entreprise

https://www.game – learn.com:¨ « Accueil » leadership et la gestion d’équipe

https://www.journaldunet.com › Management › Direction générale

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ù

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