Dr KOUAME Siril

Koffisiril@yahoo.fr

SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS

LICENCE I

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 PROGRESSION DU COURS

CHAPITRE I - CARACTERISTIQUES D’UNE ORGANISATION

I- DEFINITION
II- L’INDIVIDU ET L’ORGANISATION
III- LES CARACTERISTIQUES FORMELLES ET INFORMELLES
DE L’ORGANISATION

CHAPITRE II - LES THEORIES DE L'ORGANISATION

PREMIERE PARTIE : LES THEORIES CLASSIQUES

I- LES MODELES RATIONNELS

II- L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES
III- L'ECOLE SOCIOTECHNIOUE

DEUXIEME PARTIE : LES THEORIES EMERGENTES

I- LE MANAGEMENT PARTICIPATIF
II- LE MANAGEMENT SITUATIONNEL OU CONTINGENT

CHAPITRE III : LES THEORIES DE LA MOTIVATION

I- DEFINITION DE LA MOTIVATION
II- LA THEORIE CLASSIQUE DE TAYLOR
III-LES THEORIES DE LA MOTIVATION PAR LA
SATISFACTION
IV- LES THEORIES DES PROCESSUS DE LA MOTIVATION

CHAPITRE IV : LE POUVOIR ET LE LEADERSHIP LE LEADER

PREMIERE PARTIE : LE POUVOIR

I- DEFINITION
II- LES SOURCES DU POUVOIR DANS L’ORGANISATION
III- MANAGER ET LEADER, POUVOIR ET AUTORITE

DEUXIEME PARTIE : LE LEADERSHIP

I- DEFINITION
II- ROLE DU LEADER
III- STYLES DE LEADERSHIP

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INTRODUCTION GENERALE
La sociologie des organisations est une branche de la sociologie qui étudie comment
les acteurs construisent et coordonnent des activités organisées. Elle coïncide d’abord
avec la naissance de la sociologie : l’intensification de la division du travail, le
processus de spécialisation dans les usines, les organisations bureaucratiques, les
transformations des rapports sociaux et les principes sur lesquels s’appuie la nouvelle
société capitaliste, industrielle et moderne. Toutes ces analyses sont au cœur des
observations et des efforts de théorisation de certaines figures généralement comme
fondatrices de la sociologie telles Emile Durkheim, Karl Marx, Max Weber.

Il s’agit pour nous de décrire et d’analyser d’un point de vue psychosociologique

l’organisation, les acteurs et les différentes interactions déterminantes dans la
quête de l’efficacité.

CHAPITRE I : CARACTERISTIQUES D’UNE ORGANISATION

I- DEFINITION

Selon les écoles plusieurs définitions ont été proposées mais nous retiendrons
que « l’organisation est un système à l’intérieur duquel, plusieurs personnes
collaborent et interagissent les unes avec les autres afin d’atteindre un objectif
commun ».

Toutes les organisations ont besoin :

- de ressources (matérielles, humaines, financières, technologiques...,)

- de gestionnaire : il est chargé de coordonner les ressources, pour atteindre
les objectifs organisationnels.
- la mission qui constitue l'orientation générale de toutes organisations.
- la clientèle cible : c'est celle pour qui l'organisation doit produire des
biens et services.
 Les principes d’une organisation

Pour étudier une organisation Bernoux propose de retenir les 5 caractéristiques

suivantes :

- Une division des tâches

C’est ce qui différencie l’organisation du regroupement informel comme la foule. La
division des tâches suppose précision et durée. Le travail est réparti de manière claire
pour que chacun n’empiète pas sur l’autre. Il est donné pour une durée déterminée.

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 - Une distribution des rôles
Chaque membre de l’organisation se voit attribuer une tâche. Mais chacun peut
accomplir cette tâche de manière particulière. Le rôle est bien cette fonction que
chacun remplit à sa manière. D’où la notion d’acteur.

- Un système d’autorité
C’est le moyen de veiller à l’adéquation du comportement de l’individu aux buts
fixés dans l’organisation.

- Un système de communication
La relation est établie de deux manières la seconde prenant le pas sur la première.
Tout d’abord il s’agit de mettre les individus en relation entre eux. Mais surtout il
s’agit d’une communication du haut de la hiérarchie vers le bas.

- Un système de contribution-rétribution
« Toute peine mérite salaire » …mais pas seulement...elle peut être rétribuée en
distinction honorifique (« le meilleur vendeur de l’année X »), en prestige de
participation (« appartenir à l’équipe du Professeur Y », « faire partie du personnel
des usines Z ») ou en positionnement social (« faire partie de l’élite de la Nation »).

II- LES CARACTÉRISTIQUES FORMELLES ET INFORMELLES DE

L’ORGANISATION

2-1. Caractère formel

Le formel est lié à la structure officielle des relations déterminées par la

définition des fonctions, des règlements et reporté d'une manière générale dans
l'organigramme.

Trois concepts de base sous-tendent la structure formelle d'une organisation :

 La division du travail : Elle consiste à partager le travail à faire en petits

travaux élémentaires entre plusieurs personnes. Ce qui permet à un
ouvrier d'effectuer une tâche dans le temps le plus bref avec une
qualification minimale.

 Le découpage (départementalisation) : Au fur et mesure qu’une

organisation se développe, le nombre de ses directions augmente, plus de
sous unîtes sont créées et plus de nouveaux encadrements apparaissent. Le
découpage consiste à regrouper de façon efficiente et efficace les
différents postes de travail en unités significatives de telle sorte que de

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 nombreux postes soient coordonnés pour la réalisation efficace et rapide
des objectifs des organisations.

 L'étendu du pouvoir hiérarchique directe (entendu de contrôle ou éventail

de subordination). Elle se rapporte au nombre de personnes relevant
directement d'un dirigeant et qui lui rendent compte.

2-2. Caractère informel

L’informel désigne les relations spontanées, hors de normes et de règles

officielles sans considération des statuts ou des voies hiérarchiques de la
communication.

Le système informel comprend tout ce qui surgit du fait des adaptations

multiples initiés par les Hommes. C'est tout ce qui n'est pas prévu officiellement
au départ dans l'organisation et qui retentit sur le climat.

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CHAPITRE II : LES THEORIES DE L’ORGANISATION

PREMIERE PARTIE : LES THEORIES CLASSIQUES

Par théorie classique, l'on vise les premières réflexions qui ont émergées
relativement à la notion d'organisation.

Cette première vague de réflexions a dominé la pensée scientifique et

managériale des années 1900-1960. Elle peut se définir comme la volonté de
mettre de l'ordre dans les organisations par l'établissement de règles strictes. Il
s'agit entre autres des modèles rationnels, de l'école des relations humaines et de
l'école sociotechnique.

I- LES MODELES RATIONNELS OU L’ECOLE CLASSIQUE

Les modèles rationnels ou l'école classique ou encore l'ingénieur rationnel est la

première théorie à être émise. Au tournant du 19e et du 20e siècle la société
occidentale connaît une situation économique, sociale politique et particulière.
On note sur le plan économique, le développement des grandes industries, au
niveau politique, c'est celui des bureaucraties d'état. Aussi la volonté de
rationaliser les formes d'organisation de l'entreprise a rencontré la volonté
scientiste des ingénieurs. Plusieurs auteurs se distinguent et leurs travaux vont
Influencer de façon totale, le management des entreprises.

1-1. L'approche de Frederick Taylor

TAYLOR (1856-1915) a été d'abord ouvrier puis ingénieur dans la sidérurgie.

Ce consultant américain fut obsédé par l'efficacité.

Il met en œuvre (O.S.T) sur la base de recherche menée dans les entreprises
sidérurgiques de Pittsburg. Pour lui l’OST a pour but majeur la réduction des
coûts. Aussi prône-t-il l’organisation scientifique des tâches accomplies par les
ouvriers et les membres de l’entreprise. Le travail humain doit être décrit avec
les gestes et les mouvements les plus simples qui permettent de l’effectuer ; les
gestes inutiles doivent être éliminés. L’organisation qu’il souhaitait tant devait
être fondée sur :

 La division ou la séparation du travail entre ceux qui pensent et organisent

et ceux qui appliquent sans discussion possible, c'est l'opposition direction
/exécutants.

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  La spécialisation de la main d'œuvre c'est-à-dire la définition claire des
taches de chacun d'entre eux (les membres d'entreprise).
 Le salaire au rendement : c'est-à-dire que le salarié est payé en fonction du
temps mis au travail.

Cette approche de Taylor comporte des conséquences positives qui sont

essentiellement économiques. En effet, l'O.S.T entraine un raccourcissement du
cycle de travail, ce qui rend la prestation quasi automatique et diminue ou
supprime l'effort mental. L'OST facilite le recrutement puisque des personnes
ayant très peu de qualifications peuvent être aisément formées et reçoivent des
salaires relativement bas. L'OST réduit la nécessité d'une supervision compte
tenu de la simplification et de la standardisation du travail.

1-2. L’approche de FAYOL (1841-1925)

Fayol Ingénieur français a également, dans une volonté de rationalisation

théorisé l'administration de l'entreprise. Pour lui, la fonction administrative
devra consister en une formule simple : planifier, organiser, commander,
coordonner et contrôler.

La théorie de Fayol comprend 14 principes qui déterminent la fonction

administrative leurs conséquences sur la vie des salariés. Il s'agit :

 La division du travail qui permet d'améliorer la productivité des salariés ;

 L'autorité qui est un principe managérial qui permet de faire exécuter les
ordres ;
 Le corps social qui doit obéir à l'autorité du chef selon les conventions
établies entre les parties ;
 Le commandement qui est unique en ce sens que le subordonné doit obéir
à un seul chef afin d'éviter la dilution de l'autorité ;
 L'exécution des taches par l'individu selon un programme et des directives
définies à l'avance ;
 Le passage de l'intérêt général de l'entreprise avant son intérêt personnel ;
la rémunération est définît selon le travail fournit ;

Tels sont là les quelques principes majeurs développés par Fayol en matière
d'administration de l'entreprise.

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1-3. L’approche d’Henri FORD

Industriel américain, Henri Ford organisa le premier la multiplication en

série des voitures automobiles et préconisa la normalisation des pièces. C'est
Coriat et Weinstein qui présentent pour l'essentiel le modèle fordien.

Ils retiennent 5 composantes clés :

 l’entreprise est le lieu de l'antagonisme capital / travail ; moment d'une

opposition entre 2 intérêts divergents : celui de l'employeur et celui de
l'employer et celui du salarié.

 l’entreprise est le lieu de la mise en place de principes et protocoles

comme ceux qui délimitent l'organisation générale du travail.

 l’entreprise est généralement intégrée verticalement et est d'une taille

importante. Son intégration permet la réalisation d'économie d'échelle.

 l’entreprise est le lieu d'expression et de formation de pratique

contractuelles comme le rapport salarial qui donne forme aux accords
collectifs.

 l’entreprise est le lieu d'élaboration de principes standards et de normes.

1-4. Les conséquences négatives des modèles rationnels

Ces aspects négatifs sont essentiellement de nature psychologique et

sociale.

 L'application rigoureuse de l'OST peut conduire à la création d'emploi

ennuyeux. Ainsi le travailleur ne peut effectuer à un rythme correct et
nécessaire ses gestes que s'il les pratiques automatiquement Ce
phénomène déclenche l'apparition de l'ennuie et des troubles mentaux.
 Le travail est sans intérêt et ne demande aucune initiative d'où la perte de
qualification.
 La perte de tout rapport de réflexion par rapport au travail.
 La distinction entre les services de conceptions et les services d'exécution.

Dans les modèles dits rationnels, les responsables ont un rôle qui peut se
résumer en ceci.

 Surveillance et contrôle

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  La gestion de l'ordre établit
 Les jugements et les sanctions

II- L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES

Une nouvelle approche se développe à partir des années 30 : l'école des relations
humaines. Il convient de voir le contenu de cette théorie et de dégager ses
implications sur le management.

2-l. Présentation de la thèse de l'école des relations humaines

Cette approche a pour fondateur Elton MAYO (1880-1949) qui est un

sociologue américain d'origine australienne.

Cette théorie met l'accent sur l'importance du facteur humain. Ce n'est pas
tant l'amélioration des conditions objectives de travail, que l'attention aux
relations humaines qui permet l'accroissement de la productivité. Le résultat de
cette expérience met en évidence que le travailleur n'est pas un simple outil,
mais plutôt une personnalité complexe réagissant sur un mode interactif à une
situation de groupe souvent difficile à comprendre pour les cadres. Aussi,
MAYO pense-t-il que les cadres devraient y parvenir en humanisant les
conditions de travail. Suite aux résultats probants de cette théorie, il va se
développer l'étude de la complexité des motivations humaines. Il s'agit des
travaux de KURT Levin, MC Gregor et d'Abraham MASLOW en particulier
avec sa fameuse pyramide des besoins.

Maslow met l'accent sur le fait que les motivations proviennent des individus
eux-mêmes dont le moteur est la satisfaction des besoins. La hiérarchisation des
besoins permet de montrer qu'un individu ne pourra satisfaire un besoin que si
celui directement inférieur dans la classification qui aura été satisfait.

2-2. Les réponses de cette approche en termes de management

Avec cette nouvelle théorie, les principes du management scientifique découvert

par Taylor seront battus en brèche.

Après avoir considéré l'exécutant comme « une main » on le considère

comme « un cœur » dorénavant. Dès lors, les méthodes de direction font appel
à la participation des travailleurs. Cela se traduit en pratique par la mutation du
rôle de la hiérarchie. Toute fois les fonctions de transmission des ordres, de

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l'organisation du travail et de la coordination des taches commandées par la
théorie tayloriste ne vont pas disparaître. A celle-ci, il faut ajouter désormais les
fonctions suivantes :

 l'animation : c'est-à-dire donner une âme, un dynamisme, une vie. Cette

notion va de pair avec l'organisation. Il s'agit d'optimiser la vie intérieure
du groupe et des rapports du groupe avec son environnement.

 l'information : l'information des membres du groupe de travail par celui

qui détient l'information fait partie non seulement des facteurs d'efficacité,
non seulement des facteurs du moral mais aussi motive les membres du
groupe et accroît leur participation.

 la formation : la polyvalence tout comme l'autonomie demande une

formation complémentaire des salariés. Ces responsabilités incombent aux
chefs vis-à-vis des subordonnés.

III- L’ECOLE SOCIOTECHNIQUE

Les fondateurs de cette approche sont Frederick Emery et Eric Trist Institute de
Londres. Les idées véhiculées par ces derniers vont traduire en matière de
management quelques refontes. Ainsi, l'école sociotechnique montre la nécessité
de passer d'une organisation rigide à des organisations souples, variant les tâches
par les responsabilisations des tâches par les ouvriers. Il s’agit ici de redonner à
l'ouvrier une initiative, une confiance, dans l'agencement et l'organisation de son
travail.

Cette approche introduit aussi les politiques de prise en compte des désirs
individuels et collectifs des travailleurs qui se traduit par les techniques de
management tels que la délégation des pouvoirs et l'acquisition d'un maximum
de compétence par l'entremise de la formation continue en permanence qui
devient un des axes essentiels de la vie de l'entreprise.

DEUXIÈME PARTIE : LES THEORIES EMERGENTES

A partir des travaux pionniers des ingénieurs rationnels se développent plusieurs

approches des organisations. Aussi, même de nos jours, la direction et le
fonctionnement des organisations n'ont pas fini de faire l'objet de théories.

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Toutefois, à l'heure actuelle, ces théories dites émergentes sont des
prolongements des premières. Parmi elles, on note le management participatif et
le management contingent ou situationnel.

I- LE MANAGEMENT PARTICIPATIF

Il convient de définir d'abord la notion de management Le terme « management

» qui nous vient d'Amérique est parait-il issu d'un vieux verbe français :
ménager au sens ancien digérer et administrer le domaine.

Le « management », c'est le gouvernement d'une entreprise, d'une association,

d'un service doté d’autonomie suffisant au sens de l'action et de l'art de
gouverner. Le management participatif quant à lui, pourrait se saisir comme
l'organisation et la gestion d'une entreprise (dans notre cas) qui prend en compte
l'appel plus grand au sens de l'initiative des hommes.

Cela dit, nous verrons successivement les différentes formes de management

participatif et les limites de ce type de gestion.

1-1. Les Différentes formes du management participatif

1-1-1. Les réunions d’échanges

Ce sont des rencontres qui ont pour but de favoriser l'expression directe et
objective des salariés sur les problèmes de la vie au travail rencontrés
quotidiennement et sur les conditions de travail. Les réunions d'échange ont une
périodicité fixe et une durée connue d'avance par les participants.

Elles regroupent les salariés d'un atelier, d'un service, d'une direction qui mettent
en commun un certain nombre d'infos et de suggestions. L'animation est assurée
par le supérieur hiérarchique et un compte -rendu est établi après chaque
réunion. Les réunions d'échanges seront bénéfiques et rencontreront du succès si
la direction générale les perçoit positivement et s'engage quant à la prise en
compte du contenu des observations et contributions faits a l'occasion de celle-
ci. Le succès aussi dépend de la sensibilisation des concernés et cela passé par la
formation de l'encadrement.

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1-1-2. Les cercles de qualité

Les cercles de qualité sont des groupes composés de 5 à 12 personnes réunies

par le même groupe de travail et animé par le responsable hiérarchique de l'unité
ou des ateliers de travail. Les cercles de qualité ont pour but d'analyser les
problèmes de leur domaine de compétence, de les résoudre, de mettre en place
des solutions trouvées avec l'accord de la hiérarchie concernée. Ils identifient les
problèmes concrets posés par l'organisation.

A l'usage, ces réunions intéressent plutôt la qualité du produit, la qualité de vie

au travail, le processus et les postes de travail. Les membres du groupe disposent
d'outils de traitement, des problèmes auxquels ils ont été formés préalablement.
Ils peuvent dans certains cas faire appel à des appuis techniques, à des experts, à
des techniciens membres de l'encadrement.

Ce type de démarche suppose une volonté clairement affichée de la direction

générale et implication de toutes les instances de la hiérarchie quel qu'en soit le
niveau. Ces groupes nécessitent une bonne formation du participant, au
maniement des outils de résolution des problèmes ainsi qu'un suivi attentif de la
part de la personne ayant en charge l'ensemble de l'action.

1-1-3. Les groupes de projets

Ce sont des commissions organisées à l'initiative de la direction générale pour

étudier les questions spécifiques et proposer des actions à entreprendre Leurs
objectifs sont fixés par la direction de l'entreprise. Ils sont composés de
volontaires et des personnes présentées au sein de l'entreprise.

Placés sous l'autorité d'un membre qui devient le chef de projet, ils reçoivent les
moyens d'action nécessaires et peuvent faire appel à des spécialités internes ou
externes a l'entreprise. Pour connaître le succès, ces groupes doivent être dotés
de statuts clairement définis. Il leur faut aussi un programme de travail et des
moyens conséquents. Il faut informer tout le personnel pour permettre une
collaboration franche.

1-1-4. Le projet d’entreprise

Le projet d'entreprise représente l'énoncé d'une projection à moyen terme voire à

long terme de l'organisation concernée. Le projet d'entreprise a pour but de
tenter de cimenter, de fédérer les projets individuels dans une ambition
commune. Mais ce projet doit être réalisable, équitable tout comme il requiert

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une cohérence avec l'entreprise et son potentiel. Pour réussir, un tel projet doit
être appuyé par la direction générale.

De plus il suppose une bonne politique de communication verticale et

transversale pour informer largement sur les modifications éventuelles que cela
induit.

II- LE MANAGEMENT SITUATIONNEL OU CONTINGENT

2-1. Le contenu de la notion

L'école de la contingence se fonde sur l'idée qu'une seule et même série de

règles ne peut convenir indifféremment à toutes les situations. D'où l'expression
« management situationnel ».

Ce type de direction et de gestion de l'entreprise rejette la notion selon

laquelle tout dirigeant, dans n'importe quelle situation, peut appliquer des
principes universels pour régler son comportement. De plus, l'école de la
contingence fait ressortir qu'aucune situation ne correspond à une catégorie
nettement définie. Chaque cas doit être analysé séparément puis traité en
conséquence. Certes les principes doivent servir de guide mais de façon à la fois
vague et générale.

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CHAPITRE III : LES THEORIES DE LA MOTIVATION

1. Définition de la motivation

Le terme motivation désigne les forces qui agissent de l'intérieur, qui

agissent sur la personne pour la pousser à se conduire d'une manière
spécifique orienté vers un objectif Le mécanisme de propulsion de
l'individu est directement relié à ses besoins et à ses attentes. Le processus
de motivation commence par la définition des besoins que ressent une
personne. Les besoins correspondent à des manques ressentis par une
personne à un moment précis. Ces manques peuvent être de nature
psychologique (le besoin de respect de soi), physiologique (besoin d'air ou
de nourriture), nature sociologique (besoin d'affection).

Les manques engendrés par le besoin, créent des tensions à l'intérieur de

l'individu qui les ressent comme des malaises et veut les réduire ou les
éliminer. Toute motivation est orientée vers un but. Le but est un résultat
spécifique auquel l'individu veut parvenir. Les buts d'un employé peuvent
être considérés comme des forces qui l'attirent. Dans notre cours, nous
allons analyser trois grands groupes de théories :

 la théorie classique de Taylor ;

 les théories de la motivation par la satisfaction;
 les théories des processus de la motivation.

La théorie est une doctrine ou un système élaboré par des penseurs en vue
de réguler l'existence des phénomènes.

Motivation : ce terme sert à désigner les forces qui agissent sur une
personne en elle- même pour la pousser à se conduire d'une manière
spécifique.

2. La théorie classique de TAYLOR

L’une des premières théories développées dans la motivation est le

Taylorisme. Selon son initiateur Frédéric Winslow Taylor. Selon lui, la
meilleure motivation pour un homme est l'argent. L'homme choisit les
options qui maximisent son bien financier.

Certaines pratiques ont profondément nourri cette théorie. On peut

citer certains : La standardisation, la taylorisation, salaire au rendement.

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Tout ceci ayant pour but l’intéressement aux résultats de l'entreprise par
l'individu. Les expériences ultérieures ont montré les limites de cette
théorie. Elles ont montré que d’autres facteurs ont une grande importance
quant à leur influence sur la performance de l’homme au travail, c’est par
exemple la nature de la tâche, la taille de l'entreprise, la cohésion du
groupe, les normes informelles.

3- LES THÉORIES DE LA MOTIVATION PAR LA

SATISFACTION

Les théories sont désignées ainsi par rapport aux facteurs qui chez un
individu impulsent, dirigent et font cesser le comportement de l'individu.
Les théories s'attachent aux facteurs qui motivent les individus. On note,
04 théories de la motivation par la satisfaction qui bénéficie d’une large
notoriété :

La théorie de la hiérarchie des besoins (Abraham Maslow)

La théorie de la motivation par l'accomplissement (MC Clelland)

La théorie SRP (Clay Alderfer)

La théorie de la motivation et de l'hygiène de vie (Herzberg)

3-1. La théorie de la hiérarchie des besoins

Abraham Maslow, part du principe que les individus ont un ensemble de

besoins forts qui peuvent être classés en ordre hiérarchique. Selon lui, les
besoins du niveau les plus bas doivent être généralement satisfaits avant
que les besoins de niveau supérieurs ne le soient suffisamment pour
impulser un comportement, Cette théorie postule qu'il existe 05 catégories
de besoins.

Les besoins physiologiques : Ce sont les besoins de nourriture, d'eau, d'air. Ils
constituent le plus bas niveau de la hiérarchie de Maslow. Les individus
cherchent les moyens de les satisfaire avant de se tourner vers les besoins
d'ordre supérieurs.

Les besoins de sécurité : Ce sont les besoins de protection et de stabilité, les

besoins de se protéger contre la douleur, contre la menace.

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Besoins d'appartenance ou sociaux : Ce sont les besoins de camaraderie,
d'amour ainsi que le besoin d'être admis par un groupe.

Besoins d'estime : C'est avoir le sentiment d'être épanouie, de reconnaître sa

propre valeur et d'être estimé et respecté par les autres. C'est en somme un
besoin de considération.

Besoins d'accomplissement personnel : C'est le sentiment de s'être réalisé dans

la vie. Des personnes qui cherchent à s'accomplir s'acceptent-elles mêmes. Ce
qui augmente en eux l'acceptation par les autres.

3-4. La théorie de la Motivation et de l'Hygiène de Vie

Cette théorie a été développée par Frédéric Herzberg, Elle est aussi appelée
la théorie des deux facteurs.

Elle postule l'existence de deux facteurs motivants. D'une part, les facteurs
extrinsèques ou d'insatisfaction ou encore d'hygiène de vie. Ces facteurs
comprennent la politique générale de l'entreprise, son administration, les
modalités de supervision, les relations interprofessionnelles, les conditions de
travail, les rémunérations. Ces facteurs sont associés aux sentiments négatifs
qu'éprouvé un individu envers son emploi et sont liés au contexte ou à
l'environnement dans lequel le travail est réalisé. D'autre part, les facteurs
intrinsèques ou facteurs de satisfaction ou de motivation (la réalisation de soi, la
reconnaissance de l'intérêt pour le travail, la responsabilité, les possibilités de
développement). Ce sont des facteurs internes en relation direct avec le travail.

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CHAPITRE IV : LE POUVOIR ET LE LEADERSHIP

PREMIÈRE PARTIE : LE POUVOIR

I- Définition

Le pouvoir est la capacité d'influencer le comportement des autres. C'est un

phénomène social qui caractérise les interactions entre les individus, les
institutions, les nations. Le gestionnaire a ainsi besoin de pouvoir en plus de son
autorité. Aussi dans le cours normal de la vie, tout le monde cherche à influencer
le comportement d'autrui. Le comportement de l'individu dans le milieu du
travail ne fait pas exception à la règle.

II- LES SOURCES DU POUVOIR DANS L’ORGANISATION

Le pouvoir n'est jamais absolu ou immuable. C’est un rapport dynamique qui se

modifie lorsque les situations et les individus changent. Au sein de
l'organisation, le pouvoir peut avoir plusieurs origines. Cependant, on regroupe
en deux principales sources les différentes origines du pouvoir : Les sources
interpersonnelles et les sources structurelles et conjoncturelles.

2-1. Les sources interpersonnelles

Les sources interpersonnelles du pouvoir sont traduites par les relations

interpersonnelles entre le manager te ses collaborateurs. Elles sont déterminées
par la possession d'aptitudes particulières ou spécifiques, la capacité à inspirer
l'autre, la reconnaissance légitime à récompenser, à punir et à décider.

2-1-1. Sources inhérents à des aptitudes individuelles

Elles portent sur la personnalité du manager, son style de leadership et la

reconnaissance de son travail. Ce sont : le pouvoir de la compétence et le
pouvoir d’exemple.

 Le pouvoir de la compétence

Le manager influence le comportement de ses collaborateurs en raison de ses

qualités ou connaissances particulières dans un domaine donné. Il acquiert le
pouvoir de compétence en prouvant effectivement sa compétence dans

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l’exécution, l’analyse l’évaluation et la direction des tâches assignées à ses
subordonnés.

 Le pouvoir de l’exemple

La manière dont les subordonnés s’identifient au manager constitue souvent la

base du pouvoir de l’exemple. Ainsi, le manager peut stimuler le comportement
de l'employer grâce à l’estime ou l’admiration que ceux-ci lui témoignent ou
encore grâce à son magnétisme personnel.

Exemple : La ponctualité du patron peut influencer l’assiduité des

employés à leurs postes.

2-1-2. Les sources à base organisationnel

Elles sont le fait de l'organisation qui octroie ou ôte le pouvoir légitime au

manager. Elles sont constituées du pouvoir de gratification, de coercition et
légitime.

 Le pouvoir de gratification

Le manager motive le comportement de ses subordonnés en récompensant les

comportements satisfaisants. Dans la mesure où les subordonnés accordent de
l'importance aux gratifications que le manager peut octroyer (félicitation,
promotion, primes ou augmentation de salaires...) ils peuvent se soumettre aux
demandes et ordres qui leur sont donnés.

 Le pouvoir de coercition

Le manager modifie le comportement des subordonnés en punissant les

comportements indésirables. Les punitions peuvent se traduire par les
réprimandes, un renforcement de la surveillance, l’application stricte des règles
du travail...) Les subordonnés s’y soumettront parce qu’ils savent qu’ils n’ont
pas répondu favorablement aux attentes du manager.

 Le pouvoir légitime

Par la position qu’il occupe dans la hiérarchie de l’organisation, il influence

le comportement de ses subordonnés. Ainsi, une secrétaire dactylographiera les
lettres, répondra au téléphone, ouvrira et fermera le bureau sans se poser de
question.

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2-2. Les sources structurelles et conjoncturelles du pouvoir

Elles découlent de la division du travail et de la départementalisation (au

sein de l’organisation) qui entraine naturellement des inégalités quant à l’accès à
l'information, aux ressources et à la prise de décision.

2-2-1. Les sources liées à la structure organisationnelle

La prise de décision et les réseaux (les contacts) en tant que pouvoir

dépendent du type de structure adoptée par l'organisation.

 La prise de décision en tant que pouvoir

Dans l’entreprise, des personnes peuvent détenir des pouvoirs dans la

mesure où elles affectent certaines parties du processus par leurs décisions. Ces
individus pourraient en effet influencer le choix des objectifs, la formulation des
prémices sur lesquelles une décision repose.

Exemple : Un groupe de travail chargé d’étudier un problème et de

recommander un mode d’action peut disposer d’un pouvoir.

 Les réseaux en tant que pouvoir

Cela implique les affiliations variées à la fois à l'intérieur ou à l'extérieur de

l'organisation, constituent des sources de pouvoir.

Exemple : Des contacts internes et externes qui procurent des informations et

des fournitures de matériel à certains individus au sein de l'organisation.

2-2-2. Les sources conjoncturelles

Elles sont déterminées par des circonstances propres ou spécifiques à une

organisation donnée. Ces sources comprennent le savoir et les ressources.

 Le savoir en tant que pouvoir

Les individus, les groupes ou les départements dotés de certaines

connaissances indispensables à l'atteinte des objectifs de l'entreprise acquiert un
certain pouvoir dans l'organisation. Ainsi, dans toute entreprise moderne, le
service informatique est un département incontournable.

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  Les ressources en tant que pouvoir

Les départements, groupes ou individus capables de fournir des ressources

vitales ou rares au développement de l'entreprise acquiert un certain pouvoir
dans l'organisation. Ainsi, le concepteur de motif dans une bijouterie est une
personne vitale pour sa prospérité.

III. MANAGER ET LEADER, POUVOIR ET AUTORITE

3-1. Manager et Leader

Un manager n’est pas forcément un leader. En effet le manager ou le

gestionnaire est essentiellement celui qui doit s'assurer que les choses sont faites
« comme il le faut », c’est-à-dire selon des règles, des procédures ou techniques
préétablies en vue d’atteindre les objectifs convenus. Le manager doit gérer le
travail de ses subordonnés et sera tenu responsable des résultats obtenus.

Le leader ou dirigeant est essentiellement celui qui amène les autres à faire « ce
qu’il faut » pour réaliser une vision qui lui est propre. Il s’emploiera à influencer
guider et motiver les autres pour mettre en œuvre cette vision ; ce qui nécessite
bien souvent que soient modifier les comportements et les méthodes
traditionnelles.

3-2. Pouvoir et Autorité

Dans le contexte de la gestion, l’autorité peut être définie comme le droit officiel
d’ordonner une action à d’autres et de les contraindre à l’obéissance. Mais
l’obéissance est obtenue de bien de façon, par la force ou la contrainte, par la
persuasion, les sanctions, les demandes, la coercition. Une personne dotée
d’autorité influence l’activité ou le comportement d’un autre individu ou d’un
groupe.

Mais une personne peut exercer cette influence sans détenir l'autorité c'est-à-dire
sans disposer du droit officiel d'ordonner des actions aux autres et de les
contraindre à obéir. Dans ce cas, nous dirons que cette personne a du pouvoir.

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DEUXIEME PARTIE : LE LEADERSHIP

I. DÉFINITION

C’est l’ensemble des communications interpersonnelles par lesquelles un

supérieur hiérarchique influence le comportement de ses subordonnées en les
orientant vers la réalisation volontaire des objectifs du groupe et
désorganisation.

Le processus du leadership

Diriger : c’est avoir une vision que l’on communique à autrui, c’est également
posséder le pouvoir de la rendre réelle et de l’imposer. Les managers (ou
gestionnaire) sont des personnes qui font les choses comme il faut. C'est diriger
le travail des autres et être responsable des résultats obtenus. La qualité de la
direction, du leadership, a toujours été et sera probablement toujours un élément
important pour les organisations.

Les aptitudes nécessaires du leadership

 être visionnaire : les leaders ont le talent d'attirer les gens autour d'eux en
créant une nouvelle vision des choses.
 une communication signifiante : Les leaders qui réussissent ont le talent
de communiquer
 savoir diriger des pouvoirs : Savoir déléguer des pouvoirs et le talent de
partager avec des subordonnés.

Il. RÔLE DU LEADER

Le leader se voit forcé de se comporter de manière conforme à son

environnement en assurant son rôle qui est de le faire évoluer pour atteindre ses
objectifs.

Le leader doit :

 fournir les informations nécessaires à chacun à propos des buts de

l'organisation.
 préciser les finalités du travail de l’équipe à travers des objectifs claires et
précis.
 établir des communications efficaces et de bonnes relations de travail

21
  prendre des décisions après avoir écouté les subordonnés
 déléguer des responsabilités et non pas seulement des tâches d’exécution
 vivre avec son équipe en employant le langage du groupe pour être
compris.

III. STYLES DE LEADERSHIP

3-1. Le style automatique

Il commande et prend toutes les décisions avec le minimum de consultation ou

de participation de ses subordonnés. Ce type de leader n’hésite pas à recourir à
la force et à des sanctions pour que le travail soit fait comme il le désire. Son
approche consiste à croire qu’il doit contrôler dans les menus détails tout ce qui
est fait par les subalternes.

3-2. Le style paternaliste

C’est celui qui affiche une attitude bienveillante envers les subordonnés. Il
désire leur offrir de meilleurs salaires, de meilleures conditions de travail. Il est
généreux et accroît le sentiment de sécurité chez certains employés.

3-3. Le style démocratique

Ce style encourage la participation aux décisions de la part des membres du

groupe. Il fait confiance à ses employés. Ce style se caractérise par la délégation
de l’autorité, par la participation des employés au processus de décision et par la
liberté d’exécuter le travail à leur manière. Le leader de ce type veille à ce que le
travail de ses subordonnés soit bien coordonné et que le travail s’effectue dans
un environnement agréable.

3-4. Le style collégial

C’est celui du leader qui sait faire place à la loyauté, à l’amitié, à l’échange.
C’est le style de leadership adopté par les professions libérales. Il privilégie le
travail en équipe et fait prendre conscience de niveau qualification et d’intérêt de
chacun des membres.

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3-5. Le style laisser-faire

Ce style est plutôt une abdication du pouvoir. Le leader de ce style laisse ses
subordonnés agir complètement à leur guise, autant en ce qui concerne le choix
des objectifs que pour leur réalisation. Le principal souci de ce type de leader,
c’est d’éviter les problèmes tout en donnant l’impression de travailler.

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