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2O23-2024
L2
Unité : UE1
Classe : 2A
Objectifs :
- Se familiariser avec les concepts relatifs à la notion de l’entreprise ;
- Mener une réflexion sur les enjeux économiques et sociaux liés à l’activité de
l’entreprise et à sa place dans l’économie nationale et la société.
CONTENU
I. Définitions
II. Analyses
I. La démarche du créateur
II. La démarche du décideur
III. La démarche du gestionnaire
I. Le marketing
II. Le mix-marketing
I. Le système de production
II. La logistique
I- Identité et culture
II- le projet de l’entreprise
I. Définitions
L’entreprise peut tout d’abord être définie comme une entité ou une cellule économique de
production mais c’est aussi une organisation autonome et un système ouvert.
b) leurs influences
Ces déterminants vont influencer l’organisation de l’entreprise et en particulier l’organisation
du travail elle-même (standardisation ou pas, technologies…) et la structure de l’entreprise
(services en place…), les systèmes de contrôle et de planification ainsi que le système
d’information de l’entreprise, le système de décision (plus ou moins centralisé, plus ou moins
décentralisé).
c) les conséquences
Tous ces éléments vont peser sur les résultats que l’entreprise va obtenir, sur les moyens
matériels et financiers à mettre en œuvre, sur la culture et l’identité de l’entreprise et sur son
image de marque. Ces éléments peuvent également être à l’origine de tensions sociales et de
conflits.
II. Analyses
L’analyse de l’entreprise est surtout celle prônées à travers les différentes théories des
organisations.
b) L’OST
L'organisation scientifique du travail (O.S.T), base de la deuxième révolution industrielle à la fin
du XIXe siècle, est une méthode de gestion et d'organisation des ateliers de production, dont les
principes ont été développés et mis en application industrielle par Frederick Winslow Taylor
(1856 - 1915) et d'autres personnalités moins connues (William Leffingwell, Henri Fayol, etc.).
Elle est centrée sur l’atelier de production. Elle détermine un modèle rationnel du travail
d’un employé qu’on appelle la bureaucratie et enfin, elle rationalise le travail des dirigeants
b) L’apport de Maslow
Cette théorie a été complétée en 1960 par Maslow qui prend en compte les motivations des
individus dans les organisations.
Conclusion
La notion d’entreprise a été abordé et vue sous plusieurs angles mérite qu’on distingue
l’entreprise d’autres notions.
-La notion d’entreprise et d’établissement
L’établissement n’est qu’une unité technique (exemple d’une usine, d’un magasin). Ses objectifs
sont fixés par un centre de décision extérieur qui va également lui attribuer des moyens de
productions nécessaires. Un établissement ne représente pas une entité juridique.
- La notion d’entreprise et de groupe
Economiquement, un groupe est un ensemble de sociétés dépendant plus ou moins d’un centre
de décision unique. Il existe des sociétés qui sont totalement soumises à la politique définie par
Cela va avoir une importance sur la répartition des pouvoirs au sein de l’entreprise, sur le lien qui
va exister entre l’entreprise et ses salariés, sur la manière dont elle va répartir la richesse, sur ses
obligations vis-à-vis de la société.
Les sociétés de ce type sont à l’heure actuelle peu nombreuse en raison de la persistance
d’un risque pour les associés sur leur patrimoine.
Président du Directoire
élit
Président du Directoire (gère)
Conseil d’Administration élit
élit Conseil de Surveillance
Conseil d’Administration (surveille la gestion et rend
administre et contrôle compte aux actionnaires)
élit élit
Assemblée Générale Assemblée Générale
des actionnaires des actionnaires
Les entreprises
Les entreprises
Les entreprises Les entreprises Les entreprises du secteur de
individuelles sociétaires privées du secteur public l’économie sociale
• Agricoles • Sociétés de Semi-publiques • Coopératives
• Artisanales personnes • Sociétés - Production
• Commerciales • SARL d’économie - Distribution
personnelles • Sociétés de mixte • Mutuelles
capitaux • Concessions
Une seule personne Séparation des Publiques Basées sur des
qui fournit : apporteurs de travail • Régies directes rapports sociaux et
- Capital et de capital. • Etablissements humains, ces
- Travail La direction est publics industriels entreprises s’appuient
- Direction assumée par les et commerciaux sur des principes de
Elles peuvent adopter apporteurs de capital • Entreprises solidarité et non sur la
la forme sociétaire en ou leurs mandataires. nationalisées recherche exclusive
constituant une EURL de profits.
La finalité de ces
entreprises est en
général un service
rendu à la collectivité.
EN VOIE DE
DISPARITION
LA BRANCHE : une branche englobe des unités économiques (≠ entreprises entières) qui
fabriquent le même produit.
LA FILIERE : une filière regroupe des entreprises qui participent aux différentes étapes du
processus de production d’une famille de produits. L’INSEE utilise une classification en 19
filières, qui a pour but de déterminer l’indépendance du pays par rapport aux importations.
Elle permet d’étudier la compétitivité de l’entreprise par rapport à la concurrence mais aussi sa
rentabilité, signe de bonne gestion.
Les notions de chiffre d’affaire, de résultat et d’effectif sont des critères traditionnellement
utilisés dans la presse économique pour classer les entreprises au niveau national ou mondial.
Un organigramme représente la structure telle qu'elle a été pensé et voulu par les dirigeants.
L'organigramme est une représentation graphique de la structure formelle car il permet de:
❖ Comprendre les fonctions exercées dans l'entreprise
❖ Les liens hiérarchiques
❖ La place de chacun
La structure est mise en place à un moment pour définir la répartition des tâches, les modes de
coordinations des fonctions et les liens hiérarchique. Le modèle représenté par l’organigramme
est statique. Or la structure évolue avec l’expérience de l’entreprise, et les personnalités des
salariés.
On dit qu’une structure informelle se met en place. Comme une entreprise est un organisme, il
se développe une structure informelle au travers des relations inter - personnelles, des amitiés,
de la culture de l'entreprise,…Les relations informelles permettent une meilleure circulation des
informations et permettent une meilleure efficacité de la structure en palliant naturellement aux
lacunes. Il faut toutefois veiller à ce que les deux structures ne soient pas incohérentes, ce qui
empêcherait l'action des dirigeants.
Les structures simples ont été décrites et analysées par les auteurs en organisation comme Taylor
ou Fayol. Aujourd'hui, les grandes organisations ont des structures plus complexes.
Cette structure préconisée par FW TAYLOR (1856-1917) s’appuie sur les principes de l’O.S.T.
‘division du travail et parcellisation des tâches). Elle repose sur le principe de la division de
l'autorité par fonction: un spécialiste a pouvoir de décision dans son domaine.
Un problème de coordination apparaît lorsque les fonctions (spécialisées) privilégient leurs
objectifs au détriment de ceux (plus généraux) de l’entreprise. Exemple : l’intérêt du service
financier est de réduire le montant de l’encours client ; mais un manque de diplomatie sur le
paiement des créances peut entraîner des pertes de clientèle.
Un salarié peut donc avoir des relations avec plusieurs supérieurs; ce qui peut poser des
problèmes de coordination des activités voire constituer une source de conflits entre les
fonctions. La coordination devrait être assurée par la D.G etc.
Cette structure peut convenir à une PME où la prise de décision émane du dirigeant pour
l’essentiel ou dans le cas d’une entreprise mono productrice.
AVANTAGES INCONVENIENTS
• L’appel a des spécialistes permet de • Centralisation forte de la DG qui se
résoudre les problèmes ; fortes retrouve accaparée par des problèmes
compétences routiniers
• Le DG suit toutes les opérations • Peu de temps de réflexion pour les
• Développement de compétences problèmes stratégiques
spécialisées à tous les niveaux du • Difficiles de coordonner des activités
management entre plusieurs fonctions
• Economie d’échelle possible dans chaque • Faible capacité à s’adapter à des
fonction changements
• Division extrême du travail démotivante
• Pluralité de commandement = source de
conflit
Direction
Générale
Direction Direction
régionale SUD régionale
EST
Chef de Chef de
secteur 1 secteur 2
Cette structure est simple car les responsabilités sont bien définies; mais elle est extrêmement
rigide et décourage les initiatives. La circulation de l'information est longue.
AVANTAGES INCONVENIENTS
Fonctionnement simple, en appliquant l’unité Structure très cloisonnée, information peu
de commandement partagée
Il y a d'une part des cadres opérationnels qui commandent la ligne hiérarchique (unité de
commandement) et d'autre part, des chefs fonctionnels, qui sont des spécialistes en position de
conseil. Ils proposent des solutions aux chefs hiérarchiques ; ils n’ont pas le pouvoir d’imposer
leur solution.
Structure Staff (réflexion) and line (action)
Dir.
Générale
R&D
Etudes
Juristes etc
Dir Vente et
Administration Direction Autres Directions
commerciales Production
……conseil
La création de l'état-major de spécialistes augmente les frais de fonctionnement de la structure; il
peut y avoir également des conflits entre les opérationnels et les fonctionnels.
AVANTAGES INCONVENIENTS
Des spécialistes et des chefs hiérarchiques. Difficile de faire coopérer des opérationnels et
des conseillers.( homme de terrain et homme
de bureau)
L'entreprise découpe son activité soit par zones géographiques autonomes soit par activité de
production. Les divisions sont indépendantes les unes des autres; la D.G. se charge de la
coordination d'ensemble.
Personnel
Direction Générale
Informatique
Division A Division B
Pour adopter cette structure, il faut que l'activité de l'entreprise se prêt au découpage par division.
Comme chaque division est indépendante, l'ajout ou la suppression d'une division n'affecte pas le
fonctionnement de l'ensemble.
AVANTAGES INCONVENIENTS
• Structure décentralisée qui facilite la • Dispersion des ressources
mesure des performances de chaque unité • Coûteuse en raison de la multiplication
• Structure facilement adaptable (en cas de des services
cession, ou création d’une activité) • Concurrence possible entre les divisions,
• Division à taille humaine qui ne doit pas être nuisible.
D. Générale
F. F. CCe F. GRH
Prod.
Chef projet
A
Chef projet
B
Chef projet
C
AVANTAGES INCONVENIENTS
• Chaque salarié profite des compétences de • Dualité de commandement, qui exige
deux (2) responsables beaucoup de concertation
• Favorise le développement de nouveaux • Risque d’une certaine lenteur dans la prise
projets de décision
• Communication transversale forte, info
partagée
Sommet Strat.
Ligne
Hiéra
rchiq
ue
Centre opérationnel
a. La stratégie
CHANDLER (STRATEGIES ET STRUCTURES DE L’ENTREPRISE – 1972) a montré que
chaque changement de stratégie s'est accompagné de changement de structure.
Il est possible de dire qu'un changement de structure va induire ou favoriser un changement de
stratégie. Ses travaux ont porté sur des grandes entreprises américaines.
b. La taille de l'entreprise
Des chercheurs anglais composant le "groupe d'ASTON" ont montré dès 1969 qu'il existe un lien
entre la taille de l'entreprise en termes d'effectif et sa structure.
Lorsqu’une entreprise est de petite taille, elle est très souple. Plus le nombre de salariés est
augmente, plus la structure devient complexe, formalisée avec une composante administrative
développée. Parfois, on peut même parler de bureaucratisation de la structure qui freine la
réactivité de l’entreprise.
c. L'âge
Plus une entreprise vieillit et plus elle s'organise et se formalise. C'est la conséquence des
expériences quelle a vécu.
De même, lorsqu’une entreprise est dans un secteur d’activité ancien, il semble qu’elle se plie
aux habitudes en vigueur.
d. La technologie
Joan WOODWARD, chercheur anglais, a démontré un lien entre l'organisation d'une entreprise
et le processus de production. Plus le processus technologique est lourd et complexe (production
de masse) et plus la structure est complexe.
Ainsi, dans les firmes de production à l'unité, la hiérarchie est courte:" le travail de production ne
peut y être standardisé ou formalisé; la structure est organique et la coordination se fait par
ajustement mutuel ou par supervision directe de l'encadrement de premier niveau".
e. L'environnement
A partir de 1963, T. BURNS et GM STALKER mettent en évidence un lien entre structure et
environnement. Leurs travaux ont été confortés par LAWRENCE et LORSCH en 1967 et 1973,
après une étude sur dix entreprises américaines.
La structure de l'entreprise varie en fonction du degré d'incertitude et de d'instabilité de son
environnement. Plus l'environnement est stable et plus la structure peut être formalisée;
plus l'environnement est instable et plus la structure doit être souple et réactive.
En 1997, Philips s’aperçoit qu’elle ne peut pas suivre l’évolution stratégique du marché
électronique parce que sa structure est trop lourde, avec trop de niveaux hiérarchiques pour
communiquer rapidement.
Environnement Structure
Stable Formalisée
Dynamique Organique
Complexe Décentralisée
Hostile Centralisée
Les échanges sont facilités par les nouvelles technologies de communication comme Internet,
l'EDI, la téléphonie mobile, la visioconférence…
Une entreprise virtuelle rassemble tout au long d’une chaîne de valeur plusieurs organisations
spécialisées qui sont coordonnées, non pas au moyen de liens formels ou du fait de la proximité
physique des individus, mais grâce au partage de ressources communes, à la collaboration et
aux techniques de l’information.
Le terme d’entreprise virtuelle ne fait pas référence à « la réalité virtuelle » mais à la « mémoire
virtuelle » qui désigne en informatique le procédé qui permet à un ordinateur d’utiliser une partie
de son disque dur pour accroître sa capacité de calcul.
L'entreprise virtuelle est centrée sur son métier et sous traite toutes les fonctions périphériques.
Elle emploie un nombre minimum de salariés et utilise au maximum les technologies de
communication moderne. Elle se veut souple, réactive et réduit au minimum les frais généraux.
I. La démarche du créateur
L’entrepreneurship est un phénomène qui existe depuis longtemps mais il reste très difficile d’en
donner une définition qui fera l’unanimité. Nombre d’auteurs abordent cependant
l’entrepreneuriat à partir de l’acte d’entreprendre initié par un auteur / acteur principal (Bruyat
2000), l’entrepreneur, et suivant un processus déposé. Nous porterons donc notre attention sur
quelques approches principales de la notion d’entrepreneur et ses applications dans des situations
plus ou moins chroniques. Partant ainsi de « l’entrepreneur classique » étudié par les
économistes, les psychologues et les gestionnaires, nous aboutirons à l’analyse des nouvelles
formes organisationnelles privilégiant l’intrapreneur et le comportement entrepreneurial.
1. La notion d’entrepreneur
1.1. Les économistes
Pour Cantillon (1755) et Say (1803), l’entrepreneur est un preneur de risque puisqu’il investit
son argent. Cantillon (cité par Fillion, 1997) précise que l’entrepreneur achète (champ de
l’entrepreneuriat, historique, évolution, tendances) une matière première à un prix certain pour la
transformer et la revendre à un prix incertain. C’est donc quelqu’un qui sait saisir une
opportunité en vue de réaliser un profit, mais qui doit en assurer les risques. Say fera une
différence entre l’entrepreneur et le capitaliste et associera le premier nommé à l’innovation en le
voyant comme un agent de changement.
Schumpeter (1928) à son tour, insistera sur l’aspect fortement innovateur de l’entrepreneur : «
l’essence de l’entrepreneuriat se situe dans la perception et l’exploitation de nouvelles
opportunités dans le domaine de l’entreprise… ». De nouvelles combinaisons de ressources lui
permettent de mettre en œuvre et réaliser ses idées. Il démontre que l’entrepreneur participe de
façon très importante au développement économique.
Bien d’autres auteurs ont repris ces thèmes par la suite et leur lecture nous autorise déjà à
repérer quelques mots clés déterminant l’acte d’entreprendre : prise de risque, incertitude,
opportunité, innovation, combinaisons nouvelles de ressources, développement économique.
La création d’une entreprise nécessite de faire aboutir différentes étapes par le créateur :Trouver
une idée à partir de vos atouts, vos intérêts, vos goûts et motivations ainsi que les grandes
tendances. Il n'est pas forcement obligatoire de trouver une idée innovante pour réussir un projet
de création d'entreprise : Une grande majorité des créations d'entreprises qui réussissent ne sont
"que" la copie de business existants.
Le Plan d'affaires (ou Business plan) est une étape fondamentale de la création d'entreprise. Il
permet de déterminer la viabilité du projet en structurant ses idées et visualiser le fonctionnement
futur de son entreprise, en évaluant ses charges, sa production, son développement. Si le
potentiel du projet y apparait explicitement, il sera un outil de crédibilité lors de la recherche de
financements et de partenariats. Il est fortement recommandé de consulter des professionnels de
la création d'entreprise (cabinet de formation et de conseil en création d'entreprise, chambres de
commerce, chambre des métiers, associations d'aide à la création d'entreprise...).
• Le Love Money'ou ricum ' qui consiste à demander de l'argent à ses proches (familles,
amis, collègues de travail),
• L'association loi 1901 "Love money pour l'emploi" dont l'objet est de rapprocher même
au-delà des proches et en complément: les voisins, les épargnants locaux, régionaux, voir
nationaux qui sont sensibilisés par le projet d'entreprise ou qui connaissent le projet par
• Les prêts d'honneur, proposés par certaines collectivités locales ou des associations de
prêts d’honneur comme Réseau Entreprendre,
• L'emprunt classique auprès d'un établissement de crédit (le montant empruntable est
fonction des garanties apportées et du business plan réaliste démontré),
• Les Business angels. Ils interviennent en général dans une phase très amont dans le
développement de l'entreprise,
• Les fonds de Capital risque.
Il appartient en effet au décideur de prévoir et d'orienter le futur de l’entreprise. Pour cela, il faut
donc identifier les objectifs de l'entreprise, adopter une démarche stratégique et assurer la
cohérence des multiples décisions.
Les objectifs opérationnels visent à atteindre les objectifs de long terme. Ces objectifs sont à la
base de l'action du gestionnaire et peuvent être quantifiés.
La prévision représente l'évolution naturelle de l'entreprise (un futur surtout subi). Au contraire,
l'analyse-diagnostic et la définition des objectifs généraux permettent au décideur de bâtir un
futur souhaité de l'entreprise. L'écart entre le futur souhaité et le futur prévu peut être plus ou
moins important. Afin de combler l'écart entre les résultats prévus et les résultats souhaités, il
appartient au décideur d'adopter une démarche stratégique conduisant à définir les principales
actions à entreprendre et à assurer une cohérence entre les multiples décisions émanant de
l'entreprise. Le décideur doit définir :
- Les orientations stratégiques de l'entreprise : elles peuvent être définies comme des choix de
moyens à mettre en œuvre pour réaliser les objectifs généraux en fonction de l'environnement. Il
s'agit de stratégie de diversification, de stratégie d'internalisation lorsque l'entreprise désire
pénétrer de nouveaux marchés par exportation. La stratégie vise également à donner une
cohérence aux multiples décisions émanant de l'entreprise.
- Les plans d'action : Ils constituent le moyen de réalisation dans le temps des stratégies. Il
appartient au décideur de préciser les grandes lignes des plans d'action, de valoriser chaque
action, et d'affecter les ressources nécessaires à leur mise en œuvre. A chaque plan d'action
correspond un budget, c'est à dire une prévision chiffrée de tous les éléments.
- Une démarche planificatrice : elle conduit à prévoir, organiser et orienter le futur de
l'entreprise à moyen terme et long terme. Cette démarche planificatrice englobe l'identification
des finalités de l'entreprise jusqu'à la définition des plans d'action et leur valorisation. La
planification peut être définie comme un mode organisé et cohérent de prise de décision.
Cependant toute planification a ses limites, surtout dans un environnement turbulent. Le décideur
doit donc prendre des décisions ponctuelles qui engagent néanmoins l'entreprise à long terme.
Dans les années 60, Herbert Simon a proposé un schéma très général expliquant le processus
mental de la prise de décisions. Dans ce modèle, le processus de résolution d'un problème passe
par quatre phases bien distinctes.
b. La phase de conception
Lorsque le problème a été identifié, on peut passer à la deuxième phase : la phase de conception.
Cette étape du processus de décision conduit le décideur à recenser toutes les solutions
envisageables pour résoudre le problème. Dans un premier temps, le décideur organise et
structure les informations recueillies. Dans un second temps, il confronte ce problème à ses
objectifs et met en évidence les écarts entre situation réelle et situation souhaitée. Enfin, il
recense les différentes alternatives avec leurs avantages et inconvénients.
c. La phase de sélection
Exécution de la décision
Contrôle
I. Le marketing
1. Définition
«Le marketing est l’ensemble des actions ayant pour objectif l’analyse du marché présent ou
potentiel d’un bien ou d’un service et de mettre en œuvre les moyens permettant de satisfaire la
demande ou le cas échéant de la stimuler » selon Le Petit Robert.
4. La segmentation
La segmentation : est le processus permettant de partager le marché en sous ensemble de
consommateurs ayant des caractéristiques, des comportements et des réactions aux produits
homogènes. « Un segment : un groupe de consommateurs dont les besoins et les comportement
d’achat sont suffisamment homogènes pour être servis par la même offre et représentés par un
programme d’action marketing ». Le processus de segmentation est constitué de trois étapes :
La phase d’enquête: on entreprend une série d’entretien ou des réunions de groupes avec des
consommateurs afin de mieux comprendre leurs motivations, attitudes et comportements.
La phase d’analyse : analyser les résultats, les données sont soumises à une analyse, les segments
doivent être aussi homogènes que possible et très contrastés.
5. Le produit
Le produit est un bien ou un service capable de satisfaire plus ou moins complètement un besoin.
On peut définir les caractéristiques d’un produit à trois niveaux :
- Qualités perçues ou attendues par le consommateur : poids, performances, composition,
esthétique, facilité d’emploi.
- Contenu symbolique : prestige, liberté, simplicité, robustesse, à la mode, puissance, par
exemple qui doit habille la mode.
- Service rendu par le produit : gain de temps, déplacement, distraction, communication.
En général, on considère que le produit traverse quatre étapes au cours de sa
vie: le lancement, le développement, la maturité, le déclin.
a) le lancement
Le produit n’est pas exempt de défauts, les efforts de recherche se poursuivent, le coût unitaire
est élevé. En général, la concurrence est pratiquement inexistante.
b) le développement
6. La fixation du prix
-de l’analyse de la demande: la demande est une fonction décroissante du prix, ce qui veut dire
que la demande diminue si le prix augmente et vice-versa.
-de l’analyse des coûts: le prix de vente doit être supérieur au prix de revient unitaire de manière
à dégager un résultat positif. Le résultat se calcule comme suite :
R=CA-TC avec R=résultat ; CA=chiffre d’affaires ; TC=total des charges
-de d’analyse de la concurrence: L’entreprise fixe ses prix en restant dans une fourchette de prix
couramment pratiqué par la concurrence .La différenciation se fait par l’image de marque, la
publicité, la notoriété, etc.
7. La distribution
Le canal ou circuit de distribution est le moyen permettant de rendre accessible au consommateur
final produit fabriqué par l’entreprise. Le circuit de distribution est le chemin suivi par le produit
du site de production au point de vente final.
8. La communication
Pour l’entreprise, la communication représente le moyen de faire connaître ses produits, ses
services et l’image qu’elle veut donner d’elle-même, à partir d’informations qu’elle a recueillies
sur son marché.
On dit souvent qu’une entreprise peut vendre un produit sans publicité mais sans communication,
tout simplement parce que le produit lui-même est déjà un vecteur de communication.
La communication peut emprunter différents canaux :
- les canaux incontrôlables (ou autonomes) : les publications (articles de presse ou d’association
de consommateurs), la bouche à oreille, les rumeurs, les prescripteurs, etc.
- les canaux contrôlables par l’entreprise : la publicité média, la promotion des ventes, la
publicité sur le lieu de vente, les relations publiques, le sponsoring, la force de vente de
l’entreprise, etc.
II. Le mix-marketing
LES PRODUITS :
LES PRIX :
LA PRÉSENCE :
LA PROMOTION :
On appelle produit tout ce qui peut être offert sur un marché de façon à y être remarqué, acquis
ou consommé en vue de satisfaire un besoin. Ce peut être un article tangible, un service, une
personne, un endroit, une organisation, une idée (sécurité routière, planning familial). Tout
produit s'analyse à 5 niveaux :
Le type de besoin concerné : Il s'agit du besoin fondamental sur lequel vient se greffer le
produit. Dans le cas de l'assurance, la sécurité.
La famille de produits : regroupe toutes les catégories de produits qui satisfont au même besoin.
Dans notre exemple, l'épargne ou les différents types de revenu.
La catégorie de produits : Tous les produits qui au sein d'une même famille présentent une
certaine cohérence fonctionnelle. Exemple : les placements financiers.
Le type de produits : correspond aux articles qui, au sein d'une gamme, représentent une forme
donnée de produit. Exemple : l'assurance-vie de groupe.
La marque : C'est le nom associé à un ou plusieurs articles de la gamme qui permet d'identifier
l'origine ou le caractère. Exemple : l'assurance-vie U.A.B.
L'article : C'est l'unité de base, caractérisée par une taille, un prix un aspect ou tout autre
élément de différenciation. Exemple : un contrat de décès-invalidité.
La plupart des entreprises commercialisent plus d'un produit et leur mix se caractérise par une
certaine largeur (nombre de gammes), profondeur (nombre d'articles de chaque gamme) et
cohérence (homogénéité des différentes gammes). Selon leur positionnement face à la
concurrence, l'entreprise doit décider si ces gammes doivent être étendues, consolidées,
modernisées ou élaguées.
L'entreprise doit également décider si elle souhaite utiliser ou non des marques, les siennes ou
celles des distributeurs, une marque multi produits ou des noms spécifiques.
Les quatre caractéristiques majeures des services influençant l'élaboration des actions
marketing :
• L'intangibilité : Pour réduire son incertitude, l'acheteur cherche activement des signes
démontrant la qualité du service. Il attache une signification à tout ce qu'il voit : les
locaux, le personnel, l'équipement, l'information, les logos et les prix.
• L'indivisibilité : Un service est fabriqué en même temps qu'il est consommé.
• La variabilité : Un service est éminemment variable selon les circonstances qui président
à sa réalisation.
• La périssabilité : Les services ne se stockent pas. Quand la demande fluctue cela crée des
problèmes d'infrastructure.
Le marketing des services : Le marketing des services n'est pas seulement externe mais
également interne et interactif afin de mobiliser les employés qui fournissent le service. Les
clients jugent à la fois les performances techniques et fonctionnelles des services, aussi les
entreprises doivent-elles se différencier en cherchant à améliorer qualité et productivité.
Les services attachés aux produits : Le mix de services comprend à la fois l'avant vente
(assistance technique, livraison) et l'après vente (entretien, formation). Une société qui fournit,
autour de son produit, des services de haute qualité peut espérer l'emporter sur la concurrence.
Le marketing mix du distributeur : les décisions commerciales auxquelles sont confrontés les
distributeurs concernent :
I. Le système de production
L’organisation type
DIRECTION GENERALE
DIRECTION DE LA PRODUCTION
Bureau Bureau des Chef de Chef de Chef des Chef des
d’étude méthodes personnel production approvisionnements expéditions
B) La politique de localisation-implantation
Elle concerne le choix du lieu où seront implantées la production et l’organisation dans ce lieu.
Cette politique poursuit deux objectifs :
- Optimiser les coûts d’approvisionnement, de transformation, de main d’œuvre
- Diminuer la manutention des produits et des matières et faciliter l’approvisionnement
C) L’implantation
Elle désigne à la fois un choix économique où l’entreprise décide de faire ou de faire faire, mais
également un état d’esprit quand il s’agit de développer avec un partenaire
extérieur une collaboration susceptible de produire des effets de synergie, et où chacun trouve
son avantage.
D) Le juste à temps (JAT)
C’est un système fondé sur la flexibilité qui repose sur une logique de production à flux tiré (à
flux tendus) dans laquelle la production d’un composant est déclenchée par la
demande d’un centre de production. La production est tirée par l’aval.
Cette politique répond à 5 principes fondamentaux :
- Une volonté de réduction des coûts (notamment stockage)
- Lancement de la production, à partir des commandes clients dans le but de diminuer stocks et
les invendus.
B) L’amélioration de la qualité
La qualité, c’est l’ensemble des propriétés et caractéristiques d’un produit ou service qui lui
confère l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou explicites. L’idée
fondamentale est la recherche de la satisfaction optimale du client. Elle concerne tous les
domaines de l’entreprise et implique une amélioration plus rapide que la concurrence. La qualité
répond à 4 enjeux :
- Survivre et se développer par rapport à la concurrence
- Mieux répondre à l’attente du client
- Adapter l’entreprise à l’évolution des comportements socioculturels (développement
du travail des femmes, travail à temps partiel)
- Maîtriser la complexité des produits et services fournis en réduisant les éléments non
contrôlables. L’amélioration de la qualité peut être obtenue par la mise en place de la méthode de
contrôle et de suivi et par la constitution de cercles de qualité.
L’objectif est de gérer la qualité à tous les stades et d’arriver au cinq zéros :
0 panne-0 défaut-0 délai-0 papier-0 stock.
Cette objective qualité nécessite l’implication du chef de l’entreprise et de toute la hiérarchie. Il
nécessite également l’établissement d’un langage commun basé sur le client
nécessitant la formation de tous les membres de l’entreprise. Cela nécessite aussi
l’élaboration d’un plan de mise en œuvre afin d’anticiper, d’agir et de soutenir, mesure (les
résultats) et récompenser.
Cette démarche qualité doit permettre d’une part une augmentation des profits par une gamme de
produits étendue et mieux adaptés ; une augmentation de la part de marché, le maintien d’un prix
élevé ; et d’autre part une baisse des coûts et de la sur qualité.
C) La recherche de flexibilité
C’est la politique qui permet l’adaptation permanente de l’entreprise aux contraintes
de l’environnement. Elle concerne les outils de production (matériels adaptables, recours à la
sous-traitance), les personnes (à travers la mobilité géographique, polyvalence,
rémunération, durée de contrat de travail, embauches et licenciement), les structures
organisationnelles ainsi que la modulation de la durée du travail.
V. La logistique
1. Définition
Initialement la logistique est une branche de l’art militaire qui étudie les mouvements et les
ravitaillements. La logistique vise à optimiser la circulation des flux physiques de matière
première et de produits à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise. Cela concerne également la
circulation des flux d’information. La logistique va ainsi s’intéresser à l’approvisionnement, au
transport, à l’ordonnancement, au lancement, au stockage, à la distribution, à l’après-vente et à la
maintenance.
3. La procédure d’approvisionnement
Elle comprend 4 étapes :
- la détermination des besoins
- la sélection des fournisseurs
- la commande
- la réception des articles.
C. La procédure de commande
C’est un document contractuel adressé par un client à un fournisseur qui crée des obligations
réciproques pour les deux (2) parties.
-obligation de livraison conforme pour le fournisseur
-obligation de paiement du prix par le client
Pour ces raisons, la procédure doit être stricte et des contrôles doivent être effectués
régulièrement.
D. La réception des articles
Lors de cette réception les magasins doivent effectuer des contrôles avant la mise en stock et
l’édition du bon à payer. Ces contrôles sont de 2 ordres :
- des contrôles de conformité en comparant le bon de commande, le bordereau d’expédition et les
articles livrés.
- des contrôles de qualité en examinant les articles en procédant à des tests, des essais ou des
analyses, soit par contrôle exhaustif , soit par des contrôles statistiques, soit parce que le nombre
d’articles est élevé soit parce que le contrôle détruit l’article.
C. L’organisation physique
Les principales difficultés à résoudre sont le choix des emplacements et l’aménagement des
locaux de stockage. Les principales méthodes utilisées consistent à sélectionner les articles pour
lesquels il convient d’organiser en priorité la gestion des stocks. Il convient donc de classer les
articles et d’assurer une gestion d’autant plus rigoureuse que les valeurs sont importantes ou que
la rotation est élevée.
• respect des obligations légales (code du travail, convention collective, accords collectifs,
règlement intérieur)
• calcul et gestion des traitements et salaires et cotisations sociales afférentes
• gestion des temps (congés payés, maladies, autres)
• contrats de travail et avenants aux contrats de travail
• gestion du 1 % logement, des déclarations de formation continue et autres procédures
administratives
• études sociales et fiscales (coût du travail, coût de l'absentéisme, coût de la maladie,
impact social d'une mesure gouvernementale...)
• veille sociale et fiscale
C'est une fonction d'expertise qui requiert une très bonne connaissance de l'ensemble des
ressources humaines, du droit du travail et des usages de l'entreprise.
Les systèmes sont des ensembles d’éléments en interaction les uns des autres. Ils sont dits :
A - Le contexte
• Par ailleurs, l’interdépendance de l’entreprise avec les autres cellules sociales s’est également
accentuée.
• Selon B. LUSSATO : «Les chercheurs de la Théorie des systèmes s’efforcent non seulement
de combler les fossés qui s’élargissent sans cesse entre les différents mouvements : qualitatif
(psychosociologique), quantitatif et empirique (néoclassique), mais aussi d’abolir les cloisons qui
les séparent des autres sciences de l’activité humaine : économie de l’entreprise, ergonomie,
psychologie industrielle ...»
Si on part de la définition largement admise du système comme «un assemblage d’éléments, aux
interactions dynamiques, et mobilisés dans des structures par rapport à ces buts», on peut
assimiler l’entreprise à un système puisque :
• Le modèle est un système abstrait homomorphe d’un système concret : l’entreprise par
exemple. Plus le système est complexe, plus l’image qu’en donne le modèle est approximative.
• Comme la recherche opérationnelle, la théorie des systèmes fait appel aux mathématiques mais
alors que la première s’intéresse de façon ponctuelle à la résolution d’un type de problème
particulier, la seconde formule les problèmes et «traite des structures et politiques de l’entreprise
considérées comme un tout indissociable».
• La réalité sera donc écrite à travers des modèles exprimés au moyen d’un langage
mathématique, aussi fidèles que possible.
1 - La modélisation
- une symbolisation des concepts de base du système : flux, niveaux, points de décision,
point de commande, stock,
- une description mathématique des interconnections des éléments du système entre eux
et avec l’extérieur : les valeurs des flux et des niveaux sont traduites sous forme
d’équations ou d'inéquations (exemple : programmation linéaire, simplexe…).
2 - La simulation
• «Les équations sont initialisées avec des grandeurs réelles puis recalculées par intervalles de
temps. On observe alors les valeurs que prennent les variables du système à chaque instant».
• Étant donné le nombre d’équations mises en jeu, le recours à l’ordinateur pour la simulation
s’est avéré indispensable, ce qui a conduit J.W. FORRESTER à créer un compilateur capable de
lire et de calculer directement les équations.
Les modèles sont trop nombreux pour en dresser une liste exhaustive. On retiendra plus
particulièrement les suivants.
Dans son analyse modulaire des systèmes, Jacques MELESE étudie l’entreprise comme un
emboîtement hiérarchisé de modules qui correspondent aux fonctions décrites dans la structure
organisationnelle. Chaque module a sa part d’autonomie et d’interdépendance avec les autres.
Pour interpréter une entreprise, on rend tout d’abord compte de l’architecture d’ensemble, puis
on détaille les modules choisis.
S. BEER a construit son modèle par analogie avec l’organisme humain : par exemple, il compare
une division d’entreprise à un fragment de moelle épinière ...
• Chaque modèle est partiel, orienté, daté. Or l’entreprise évolue, certaines de ses composantes
sont difficiles à intégrer (les flux psychologiques en particulier) : elle échappe donc en grande
partie au modèle ...
1. Définition
Par système d’information, il faut considérer à la fois les informations utilisées par l’entreprise
et l’ensemble des moyens mis en œuvre pour gérer ces informations. Le système d’information
se compose essentiellement de personnels (techniciens, vendeurs…), de matériel (ordinateurs,
fax, serveur,…) et de procédures (notes de services, grille d’analyse, « reporting »…). Il a pour
objectif de fournir en permanence à chacun des membres de l’entreprise, les renseignements
dont il a besoin pour la prise de décisions, le suivi des actions mises en place et le contrôle de
l’organisation. Les finalités essentielles d’un système sont donc d’assurer le contrôle, la
coordination et la décision.
Pour remplir ces trois objectifs (coordination, contrôle et décision), le système d’information
devra réaliser différentes fonctions :
Le système d’information joue un rôle intégrateur à deux niveaux : dans la définition d’un
langage commun (véritable cœur d’informations et de connaissances partagées par l’ensemble
des membres de l’entreprise) et la mise en œuvre d’une base d’informations partagée
(système de collecte, d’analyse et de diffusion des données de l’organisation). Sur ce dernier
point, il faut insister sur la nécessité de mettre en œuvre un système de tableaux de bord
opérationnel. Deux tendances vont dans ce sens : la création de Data Warehouse et la mise en
place de logiciels intégrés type ERP.
Le Data Warehouse permet à la fois, d’extraire à fréquence régulière des données venant des
bases de production et de modéliser ces données afin de les analyser sous forme de tableaux
croisés.
- Les systèmes d’information intégrés (ERP : Enterprise Resource Planning) proposés par des
entreprises comme SAP, Oracle, JD Edwards… conçus à l’origine pour améliorer le processus
CPL (Commande/Production/Livraison) des entreprises, permettent d’utiliser maintenant les
informations produites afin d’optimiser la logistique : pilotage de l’organisation, simulations,
prise de décisions (Wortmann, 2000).
Le domaine d’un système d’information peut être opérationnel ou stratégique. L’entreprise doit
disposer d’un système qui lui fournisse des informations à la fois sur son fonctionnement et son
environnement. On distingue ainsi deux sous-systèmes :
Les informations qu’il traite, concernent l’intérieur de l’entreprise, portent sur son passé. Le
système d’information de gestion (SIG) n’est cependant pas suffisant. L’entreprise étant un
système ouvert, il est également important pour elle, de déceler les changements et de les
anticiper.
Il permet à l’entreprise d’être à l’écoute des changements - de surveiller les menaces (arrivée
de concurrents, nouveaux besoins des clients, …) et de détecter les opportunités – tout en
favorisant une approche prospective (élaboration de scénarii). Les informations contenues dans
le SIS sont nombreuses, diverses, complexes, quantitatives et qualitatives. Le SIS pourra
prendre la forme d’un système d’information technique (SGDT :
-Le système de gestion des données techniques) ou d’un système d’information mercatique
(SIM). Le SGDT aide à fournir à tous les services concernés des données fiables et pertinentes
sur les produits. Le SIM traite des informations de type commercial (études de marché,
panels,…) en vue de faciliter la prise de décision commerciale.
Le pouvoir exercé par les chefs d’entreprise a des conséquences très importantes sur l’économie
d’un pays. Mais le processus de décision est un phénomène complexe qui entraîne des
contraintes pour les chefs d’entreprise.
Chaque chef d’entreprise exerce le pouvoir d’une manière qui lui est propre en
fonction de sa personnalité mais aussi de celle de l’organisation qu’il dirige, de son histoire et
de la culture.
A) Le pouvoir coopératif
La forme juridique la plus adaptée à ce genre d’entreprise est l’association. Dans ce cas, le
pouvoir est partagé et les décisions sont prises en commun ou au minimum demande l’adhésion
tacite de tous. C’est également une des lacunes de ce type de structure car elle ne permet pas de
décider vite et ensemble.
B) Le pouvoir charismatique
Le pouvoir repose sur un seul chef. Le patron est souvent le créateur de l’entreprise et il tire sa
légitimité dans la création et la croissance de l’entreprise. La vie de l’entreprise est en tout point
marquée par sa présence. Il est la principale source de décision et ses collaborateurs doivent le
consulter systématiquement avant d’opérer un choix stratégique. La force d’un tel pouvoir réside
dans la cohérence des choix effectués.
L’hypercentralisation des décisions évite les consultations répétées et coûteuses en
temps et énergie. Contraintes sont à noter : d’une part les collaborateurs doivent aimer la
sécurité et la soumission. D’autre part, avec le temps, le chef d’entreprise peut avoir une analyse
du marché qui s’éloigne de la réalité. Cela peut conduire l’entreprise à des difficultés voire à sa
disparité.
C) Le pouvoir bureaucratique
La bureaucratie ne connaît pour règle que celle du texte écrit. La décision consiste à appliquer les
consignes existantes. Les grandes entreprises qui fonctionnent sur un modèle
bureaucratique souvent hiérarchisé ont des difficultés à affronter la concurrence car les
procédures s’opposent à la flexibilité. Cela peut conduire également au départ des salariés qui
supportent difficilement cette rigidité et dont l’esprit d’initiative est bridé.
D) Le pouvoir technocratique
La décision en entreprise est toujours prise sous contrainte de rentabilité. C’est un critère qui doit
être pris en compte de manière permanente que ce soi au niveau technologique pour contrer
l’action d’un concurrent ou répondre à l’attente du consommateur.
4) Selon la structure
La décision peut être plus ou moins complexe en faisant intervenir un nombre plus ou moins
grand de paramètres. Elle peut également faire appel à des procédures plus ou moins
transparentes. Deux formes de décision suivant la structure sont à connaître :
• les décisions programmables = ce sont les décisions de routine avec des procédures
préétablies et facilement informatisables
• les décisions non programmables = elles nécessitent un traitement spécifique
car le nombre de paramètres en jeu est trop important pour être traité par un modèle.
Elle consiste pour l’entreprise à se fixer des orientations et se donner des moyens d’y arriver.
A) La notion de stratégie
La stratégie d’entreprise se rapproche de la stratégie militaire qui consiste à anticiper l’avenir et à
s’y préparer. Elle essaie ainsi de choisir le terrain, les moyens et les moments idéaux. Elle doit
définir les finalités générales qu’elle cherche à atteindre par la combinaison de facteurs
économiques, politiques, culturels et sociaux.
Trois phases vont se succéder :
• la définition des objectifs
• la définition des moyens à mettre en œuvre : d’une part les moyens stratégiques
qui fixent les directions et les grandes tendances et d’autre part, les moyens tactiques qui
déterminent l’immédiat.
• La mesure des résultats : une évaluation fréquente est nécessaire pour pouvoir modifier
rapidement les directions ou les choix qui s’avèreraient négatifs.
B) Le diagnostic
1) Par qui ?
Un diagnostic extérieur peut être pratiqué par un cabinet extérieur spécialisé.
Il y a quatre avantages :
- rapidité de l’analyse car elle est faite par un professionnel
- observation faite par une personne sans parti pris
- jugements portés neutres
- les constatations difficiles sont mieux acceptées car elles viennent d’un tiers.
Le diagnostic peut être réalisé par l’entreprise elle-même. On parle alors de diagnostic intérieur
ou d’auto-diagnostic. Les avantages sont au nombre de quatre :
- l’analyse plus approfondie car les intervenants connaissent mieux l’entreprise
- les risques psychologiques sont souvent moindres
- le coût est sensiblement moins élevé
- ça peut créer un climat de réflexion et de participation ravivant la motivation
2) Quel contenu ?
Pendant longtemps, les décisions stratégiques n’ont porté que sur le choix des produits à
fabriquer et des marchés à conquérir. A la fin des années 1960, le diagnostic est devenu plus
vaste et l’université d’Harvard a proposé un premier modèle de diagnostic stratégique.
L’entreprise doit examiner les éléments intérieurs et extérieurs qui peuvent influencer son
activité.
II- Les variables stratégiques
Un objectif est la traduction concrète des appréciations que l’entreprise porte sur son existence et
son devenir. C’est la représentation d’un état futur voulu et qui devient pour l’entreprise une
raison d’agir. Les dirigeants de l’entreprise sont chargés de fixer les objectifs stratégiques ;
la décision résulte de plusieurs variables :
La croissance est un impératif pour l’entreprise car il est dans sa nature de conquérir des
marchés, d’imposer ses produits et de développer ses activités. Cette croissance va se traduire par
un changement de dimension qui n’est pas toujours facile à gérer, quelle qu’en soit l’origine.
La croissance de l’entreprise peut concerner des activités situées au même stade de production, à
des stades différents, ou bien encore se développer dans tous les sens.
a) La croissance horizontale
Elle est également appelée croissance latérale. Elle correspond à une stratégie d’expansion de
l’entreprise. Elle n’applique pas forcément un changement de technologie, et la plupart du temps
l’entreprise reste dans son métier initial. L’entreprise va chercher à gagner des parts de marché.
Elle peut ainsi choisir entre deux voies :
- en développant une stratégie de pénétration du marché en proposant une gamme de produits
plus large pour couvrir tout le marché de base ;
- en développant une stratégie de développement du marché en s’adressant à de nouveaux
clients dans son pays d’origine et/ou sur les marchés étrangers.
Cette croissance horizontale génère des économies d’échelle et des effets de synergie positifs.
Cette stratégie est plus facile à mettre en œuvre quand le marché n’est pas trop concurrentiel,
mais surtout quand le secteur d’activité n’a pas encore atteint son degré de maturité.
Cette croissance horizontale ou latérale vise essentiellement à étendre les activités de l’entreprise
dans ses métiers de base.
b) La croissance verticale
Elle consiste à faire passer sous le même contrôle des entreprises situées à des stades de
production différents :
- en amont : ce qui sous-entend le rachat de fournisseurs
- en aval : par le rachat de distributeurs, de grossistes ou de points de vente
Les raisons d’une telle stratégie sont assez simples :
- l’union de l’amont et de l’aval permet de réduire les coûts d’approvisionnement et de
distribution ;
- cette stratégie vise également à garantir la régularité des approvisionnements de l’entreprise et
à maîtriser la distribution de ses produits.
Une telle stratégie est appelée stratégie de filière et permet d’accroître les synergies
technologiques et commerciales à l’intérieur du groupe ainsi constitué.
L’intégration est une logique de grande entreprise disposant d’une surface financière suffisante.
L’entreprise qui crée une filière doit apprendre de nouveaux métiers complémentaires de son
métier de base et contrôler, pour pouvoir la maîtriser, la taille du groupe ainsi constitué.
Cette intégration d’activités permet d’accroître le pouvoir de marché de l’entreprise.
c) La croissance conglomérat
Elle concerne des entreprises qui n’ont aucun intérêt technique commun. Elle relève en fait d’une
logique purement financière. L’entreprise se développe tous azimuts selon les opportunités du
moment. La constitution d’un conglomérat correspond ainsi le plus souvent à une stratégie de
diversification. Actuellement, la tendance générale est plutôt à un recentrage des entreprises sur
leur cœur de métier car ce type de stratégie présente deux risques importants :
- l’entreprise peut investir dans des secteurs d’activité qu’elle connaît mal, et sous-évaluer ainsi
sa prise de risque.
c. La croissance interne
Elle consiste dans la création par l’entreprise de capacités nouvelles. Elle résulte de l’adjonction
de moyens de production, de recherche et de distribution, créés grâce aux ressources humaines,
financières et techniques de l’entreprise.
3) Les avantages
Le chef d’entreprise garde la maîtrise de son affaire, la croissance est relativement facile à gérer
et l’effet d’expérience peut jouer pleinement sur la durée.
4) Les limites
Suivant le secteur d’activité, le développement de nouveaux équipements ou de nouveaux
produits peut prendre beaucoup de temps et laisser ainsi la place à la concurrence pour
s’installer. Ce mode de développement peut générer des rigidités notamment en matière
d’organisation. L’endettement de l’entreprise risque de peser sur la rentabilité de l’activité si ses
investissements sont trop lourds ou si les associés ne peuvent pas apporter des liquidités
nouvelles.
e. La croissance externe
Elle consiste dans l’acquisition de tout ou partie d’entreprises concurrentes ou complémentaires.
1) Les raisons
Ce type de croissance permet d’acquérir rapidement des parts de marché supplémentaires
notamment pour contrer l’offensive d’un concurrent. Elle permet de profiter d’effets de synergie
tant au plan technique qu’en terme de maîtrise des coûts.
Elle permet d’avoir accès à des technologies de pointe qui accroissent les compétences de
l’entreprise. Elle permet de pénétrer des marchés difficiles à conquérir, et en particulier les
marchés étrangers où il est souvent difficile de s’implanter.
Elle permet d’économiser les coûts de création de marques nouvelles. Elle permet d’avoir une
part de marché suffisante pour en devenir un acteur majeur voire incontournable et bénéficier
ainsi d’une plus grande puissance de négociation. Elle peut permettre d’assurer l’autonomie de
l’entreprise en matière d’approvisionnement et de commercialisation de ses produits.
La croissance externe répond essentiellement au désir ou à la nécessité de se développer
rapidement. Elle concerne essentiellement les grandes entreprises.
2) Les modalités
a) Juridiques
La croissance se traduit par l’achat de droits de propriété (exemple : parts sociales pour les
SARL, actions pour les SA, achat de fonds de commerce…).
Lorsqu’il y a une prise de participation, celle-ci peut prendre deux formes principales :
simple lorsqu’elle s’exerce dans un seul sens
complexe lorsque plusieurs entreprises prennent des participations les unes dans les autres
avec ou sans intermédiaire, et ce de manière plus ou moins réciproque, c’est ce que l’on appelle
des participations croisées.
Les entreprises peuvent également fusionner pour donner naissance à une nouvelle entité.
Cette fusion peut également être une fusion absorption, dans ce cas, une des sociétés est absorbée
par la société absorbante, et elle disparaît. Les entreprises peuvent également apporter des actifs
soit à une entreprise existante, soit à une nouvelle entité créée pour la circonstance.
b) Financières
Le ramassage boursier consiste à acheter régulièrement et discrètement en bourse les actions de
l’entreprise convoitée.
3) Les avantages
La croissance de l’entreprise peut être très rapide, permettant ainsi de mettre en œuvre dans des
délais brefs les choix stratégiques opérés par la direction.
Les seuils critiques dimensionnels sont franchis plus facilement car l’entreprise atteint plus
rapidement la taille suffisante pour se maintenir et se développer sur un marché concurrentiel.
L’entreprise peut saisir des opportunités de marché, et ce, plus particulièrement lorsqu’elle
cherche à se diversifier. Ce type de croissance est avant tout l’outil d’une stratégie offensive.
4) Les limites
Le coût de l’opération peut être excessif notamment en cas de surenchère lorsque deux
entreprises convoitent la même société. Les frais liés à ce genre de croissance sont beaucoup plus
importants car cela nécessite d’informer de façon détaillée les actionnaires ou les porteurs de
parts des sociétés achetées.
Les contraintes légales sont nombreuses, pour l’information, mais aussi en raison du contrôle
exercé par les autorités financières sur les concentrations, ainsi que pour le respect du droit des
actionnaires minoritaires.
Il est parfois difficile de trouver une société à vendre dans le secteur qui vous intéresse.
Le pouvoir du dirigeant en place peut se trouver affaibli par l’arrivée de nouveaux partenaires.
L’intégration de plusieurs entreprises dans un même ensemble est rarement facile, les risques liés
aux restructurations sont réels : les risques de licenciement pour cause de poste redondant
peuvent déboucher sur des conflits sociaux et sur un affrontement des cultures d’entreprise
différentes. La croissance d’une entreprise est une opération délicate qui doit être mûrement
réfléchie quelle qu’en soit la forme, et donc une des principales clés de la réussite réside dans
l’adhésion des personnels concernés. Mais c’est également une nécessité pour les entreprises.
III- La multinationalisation
Les années 90 ont été marquées par un accroissement important du nombre d’acquisitions-
fusions, dont une part négligeable concernait des entreprises localisées sur des territoires
nationaux différents. Cela a entraîné un accroissement du phénomène de multinationalisation des
firmes.
Une firme multinationale est une entreprise possédant au moins une unité de production à
l’étranger. C’est une entreprise qui a le monde comme champ d’activité : le processus de
production est divisé, réparti, entre les pays en fonction des avantages propres à chaque
espace national. On parle alors de DIPP, décomposition internationale des processus de
production, car aujourd’hui un produit n’est plus réalisé dans un seul pays.
Une firme se multi nationalise en réalisant des investissements directs à l’étrangers (IDE).
- On parle aussi de firme transnationale, pour insister sur le fait qu’il est aujourd’hui parfois
difficile de déterminer la nationalité d’une firme (installée dans un pays mais détenue par
des capitaux étrangers, réalisant une partie de sa production dans d’autres pays…), et que
ces dernières sont quasiment sans localisation géographique précise, considérant le monde
comme un grand tout. Cependant, Kenichi Ohmae suggère que certaines firmes
multinationales ont atteint une forme organisationnelle de glocal localization : si la firme
est multinationale, elle doit cependant penser sa stratégie en termes locaux. Ainsi, les modes
de consommation varient en fonction des pays ou des zones géographiques, de même que les
modes de production (ainsi, le mode de production nippon doit s’ajuster aux particularités
locales lorsqu’il est utilisé à l’étranger). Ohmae parle de géolocalisation, car les FMN
doivent avoir une stratégie locale et régionale en plus de la vision globale.
I- Identité et culture
La culture d’une entreprise est un ensemble de valeurs et de croyances qui constituent l’identité
de l’entreprise. C’est son mode de pensée et d’action actuel, traditionnel plus ou moins partagé
par tous ses membres.
1) Ses manifestations
A) Les héros fondateurs
Les entreprises aiment à rappeler les conditions de leur création et en particulier les débuts de
leurs fondateurs dont l’esprit visionnaire et l’obstination ont permis de vaincre les
difficultés qui jalonnent la création de tout entreprise.
B) Les mythes
Ils renvoient aux premières années de l’entreprise dont les débuts sont idéalisés et sont constitués
de nombreuses anecdotes qui forment ainsi une culture commune pour ceux qui
ont vécu ces années primordiales.
C) Les rites
C’est une expression formalisée de la culture. Ils expriment collectivement
l’existence d’une communauté par des gestes symboliques qu’ils réaffirment lors des
célébrations de l’identité de l’entreprise. Le plus régulier d’entre eux est constitué par
l’anniversaire de l’entreprise.
D) Les interdits
Certaines pratiques sont prohibées dans telle ou telle entreprise sans que l’on sache toujours pour
quelles raisons.
E) Les valeurs
On parle toujours des valeurs au pluriel car elles sont liées entre elles et forment un système.
Elles se définissent comme un ensemble de croyances partagées déterminant les comportements.
Elles sont de plus en plus souvent mises en avant dans des chartes d’entreprise qui énoncent les
valeurs communes c’est-à-dire en reprenant les comportements et gestes des salariés et des
responsables.
Les entreprises n’existent pas sans les hommes et les femmes qui y travaillent. Et la tâche
numéro un de tout cadre consiste à obtenir de ses collaborateurs une productivité et une qualité
de travail maximales. Ce qui suppose des compétences adéquates, une organisation optimale,
mais, avant tout, la motivation de tous. Comment créer et entretenir l’implication, l’ardeur au
travail, la volonté pour chacun, de faire au mieux, de se perfectionner constamment, de respecter
les objectifs assignés ? Quelles stratégies adopter pour motiver ses équipes ?
Comment les mettre en œuvre ? Y a-t-il des règles générales à respecter pour rendre efficace le
management des hommes et assurer leur motivation ? Faut-il choisir des individus déjà motivés ?
Ou adopter des méthodes qui vont les stimuler ? Les mêmes méthodes pour tous ?
Ces moyens ne risquent-ils pas de perdre, à l’usage, leur pouvoir motivant ? Et, dans ce cas, faut-
il en suivre les effets et changer souvent son fusil d’épaule ? Ne risque-t-on pas de voir dans les
méthodes de motivation une manière déguisée d’exploiter sans ménagement les hommes au
travail ? Ou bien peut-on concilier motivation et satisfaction ?
L’ardeur au travail ne s’estompe-t-elle pas avec l’ancienneté, avec l’âge ? Est-elle indépendante
de la conscience professionnelle, et plus généralement, de la moralité ? Les groupes ont-ils une
action motivante sur les individus ?
Voilà quelques-unes des nombreuses questions que se posent les cadres et qu’ils posent aux
spécialistes de la gestion des ressources humaines dans l’entreprise. Au risque de décevoir, il
nous faut affirmer qu’il n’ya pas de réponses simples, que la motivation résulte de processus
complexes qui mettent en jeu, de manière indissociable, les caractéristiques individuelles liées au
fonctionnement affectif, cognitif et social, les conditions propres à l’environnement du travail
ainsi que les interactions individu-environnement. Et que l’empirisme n’est pas de mise ici, ce
qui signifie que l’étude attentive des pratiques et de leurs effets doit se faire à la lumière des
schémas théoriques et que, symétriquement , les progrès théoriques peuvent générer de nouvelles
pratiques.
Il est facile de dire que la motivation est un domaine où théorie et pratique doivent s’épauler
mutuellement. Encore faudrait-il, pour rendre réellement service sur le terrain, que les schémas
théoriques soient convaincants et démontrés et que les théoriciens du comportement s’accordent
sur un modèle clair susceptible de guider les cadres dans leur pratique quotidienne. Ce n’est pas
exactement le tableau qui se dégage à la lecture des ouvrages et des guides d’action existant
actuellement. Les efforts pour créer une “science de la motivation au travail”,qui permettrait de
justifier des méthodes réellement efficaces, ne semblent pas avoir, jusqu’à maintenant, vraiment
abouti à des résultats unanimement approuvés. Théoriciens et praticiens du “management
scientifique”, défenseurs de méthodes de motivation venues du Japon ou d’outre-Atlantique,
fondées sur les ressorts psychologiques les plus divers, sont tour à tour loués ou critiqués, et
présentés alternativement comme des gourous, des défenseurs de la classe ouvrière et de sa
dignité, des exploiteurs du monde ouvrier, des bureaucrates irréalistes, ou des génies
charismatiques.
Le problème demeure pourtant aujourd’hui au centre des réflexions et des initiatives. La
motivation au travail est, en effet, un ressort important d’une compétition devenue mondiale. En
outre, comme l’avance technologique n’est plus un privilège durable, la productivité, et la qualité
des services, donc la compétence et la motivation du personnel, deviennent des éléments décisifs
La participation est donc, l'ensemble des principes d'après lesquels les salariés reçoivent une
partie de bénéfices de leur entreprise et que plus généralement tendent à ce que les groupes
sociaux acquièrent certains pouvoirs d'initiative dans les décisions qui les concernent.
Il faut distinguer entre trois types de participation des salariés dans l'entreprise:
• La participation aux moyens: C'est-à-dire la participation au capital;
• La participation aux résultats: Elle passe par l'attribution des primes ou une partie de
bénéfice réalisé aux salariés.
Le management participatif est une forme de management favorisant la participation aux
décisions, grâce à l'association du personnel à la définition et à la mise en œuvre des objectifs le
concernant.
Le management participatif peut aussi se définir comme « une mobilisation du personnel par une
démarche dont le but consiste à intégrer les structures et les attitudes et qui repose sur une
ambition de nature collective».
-Par mobilisation de personnel, il est entendu qu'il faut tenter de faire partager aux acteurs
sociaux les défis auxquels l'entreprise se trouve confrontée.
-le recours à une démarche tient au fait que le management participatif est un processus sans
fin, ne se réduisant ni aux défis de l'entreprise, ni aux besoins des hommes qui la composent.
-les structures à intégrer sont la « représentation» et l'organisation des lieux de création de
l'efficacité de l'entreprise. Le but de cette approche consiste à mettre en place des structures
capables de répondre au problème de la mobilisation, par exemple, en divisant les tâches, en
élaborant un organigramme, en se focalisant sur l'organisation du travail ou en instituant une
véritable gestion du personnel.
- On entend par attitudes: les prédispositions et les inclinations des acteurs sociaux à faire
marcher ces structures. Il est question ici de satisfaire les besoins sociaux d'appartenance et
d'épanouissement des individus par le développement d'attitudes propices à la création d'une
bonne ambiance.
-L'ambition collective sur laquelle repose le management participatif est un « sens commun »
proposé aux acteurs sociaux, autour duquel s'organisent les structures. Ce sens est, de plus,
supposé permettre l'action collective indispensable à la survie de l'organisation.
Au niveau des apports, on peut dire que le management participatif représente la seule tentative
formalisée de l'intégration de l'homme au travail. Il donne naissance à un " lieu de paroles" ou les
idées ont la possibilité de se confronter sans que les individus qui les sous tendent s'affrontent
forcément.
Il a favorisé ainsi le décloisonnement des sous- systèmes et érode leur logique antagoniste.
2 -limites:
L’Economie et Organisation des Entreprises est une science sociale qui permet aux apprenants
de comprendre l’entreprise, ses missions, ses stratégies, sa culture ainsi que tous les aspects liés à
son environnement. Outre cela elle permet de cerner la dynamique de création, de conduite des
entreprises.