Niveau : 1 ère année deuxième cycle

Année universitaire : 2022-2023

Module : Introduction au Management

Objet du cours :

Ce cours a pour objet d’initier l’étudiant au concept de management. Il doit

lui permettre de cerner les différents concepts de base liés au management
mais aussi de comprendre l’intérêt, l’importance et les enjeux de cette
discipline pour les différentes organisations.

De plus il doit lui permettre de connaitre les différentes étapes de

développement du management à travers les différentes écoles.

- Programme du module -

Chapitre I : Cadre conceptuel du management

Chapitre 2 : L’entreprise comme cadre opérationnel du management
Chapitre 3 : Le processus managérial
Chapitre 4 : La coordination
Chapitre 5 : Les théories managériales

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 Chapitre I :Cadre conceptuel du management

I. Définition du « management »
II. Historique du management
III. Les rôles du manager

I. Définition du « management »
Avant de donner une définition au management, il est utile d’expliquer le concept de
l’organisation :

Qu’est ce qu’une organisation ? : Un ensemble humains formalisés et hiérarchisé en vue

d’assurer la coopération et la coordination de leurs membres dans l’accomplissement de buts
donnés.

I.1 Définition :

Le management est l’action ou la manière de conduire une organisation, de la diriger, de

planifier son développement, et de la contrôler.

Donc, le management et plus un art qu’une science : Il consiste à influer le personnel qu’on lui
confie afin d’atteindre les objectifs fixés par cette organisation.

II. Historique du management : (Evolution de la pensée managériale)

II. 1 Evolution de la pensée managériale : L’ère pré-moderne

Avant le 20ème siècle : Smith a déduit que la division du travail augmente la productivité, car
elle permet de développer le savoir-faire de chaque ouvrier, évite les pertes de temps
ordinairement liées aux changements de postes et stimule l’apparition d’inventions
Au cours du 20ème siècle : siècle de l’évolution de la pensée managériale, a été marqué par
la succession de courants de pensée (théories, concepts, méthodes, etc.) en management.

• Chaque courant cherche à apporter une réponse à l’efficacité de l’organisation.

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• Adopter un mode de management qui foisonne de concepts, techniques, outils qui en relèvent
pour assurer le bon fonctionnement d’une organisation.
II. 2 Management « scientifique » 1900-1920 « l’école classique des organisation »
➢ La fonction administrative  PODC (Planifier, Organiser, Diriger, Contrôler)
A partir de son expérience, Fayol définit des règles touchant l’organisation dans sa
totalité  Les principes d’administration
➢ Motivation de l’homme par l’argent selon, Taylor : il suffit de :
✓ Rémunérer les individus équitablement pour les inciter à travailler
✓ Procéder à une séparation du travail de conception et du travail de réalisation
✓ Appliquer d’une rémunération au rendement,
✓ Mettre en place un système de contrôle rigoureux

Taylor et Fayol ont bien su lire les données de leur environnement notamment les valeurs de la
société : autorité, obéissance, distinction entre les classes sociales
Limites : Conception de l’organisation comme une machine
Appréhension des problèmes selon un modèle linéaire

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II.3 Succès de l’organisation : 1920-1950
✓ Remise en cause du modèle taylorien
✓ Influence des conditions de travail sur la psychologie des travailleurs
✓ Apparition d’un nouveau courant des relations humaines (chercheurs en psychologie
des organisations)

A. Courant des relations humaines : Ce nouveau courant a été défendu par des chercheurs
en psychologie des organisations, par exemple :
➢ Mayo : Influence des conditions de travail sur le moral des individus
➢ Maslow : Hiérarchie des besoins individuels
➢ Lewin : Styles de commandement
➢ McGregor : Théorie X et Théorie Y

Les principales contributions de l’école des relations humaines sont donc :

➢ La productivité d’un ouvrier ne dépend pas uniquement de sa capacité́

physique mais de sa capacité́ sociale
➢ Les rémunérations non financières jouent un rôle important dans la
motivation des ouvriers
➢ La répartition des tâches (la spécialisation) n'est pas la forme la plus
efficace de la division du travail
➢ Les travailleurs se sentent membres d'un groupe et c'est en fonction du
groupe qu'ils réagissent aux directives de la hiérarchie.

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B. Courant des néo-classiques :
Principes :
• La décentralisation permet de rapprocher le système de décision de l’action
• la coordination de la décentralisation par une planification stratégique favorise une circulation
horizontale des informations.
• Les divisions doivent être autonomes et jugées d’après la rentabilité du capital investi.
• Adopter une politique de diversification

maximisation
du profit
Ecole
Néo classique
La
décentralisation

II.4 Management moderne : la Direction par Objectifs, 1950-1960

➢ Modèle de l’Etat-Providence : Forme d'organisation sociale dans laquelle l'État prétend
assurer directement ou indirectement le bien-être social des citoyens ;
➢ L’Etat investit dans tous les domaines économiques au motif de mieux allouer les
ressources nationales

II.5 Besoin de la planification, 1960-1973

➢ Besoin de recherche, traitement et stockage de l’information
➢ Invention d’une batterie d’outils quantitatifs servant à l’anticipation, l’analyse du
marché, placement des capitaux, positionnement sur le marché, etc.

II.6 Montée du modèle japonais et le mouvement

qualité, 1973-1980
Les principales caractéristiques de cette époque sont :
➢ Reverse engineering : importer la technologie, la démonter, la copier en vue de la
dépasser ;
➢ Apparition de plusieurs méthodes et techniques Qualité : (Kaizen - Juste-à-temps-
Cercles de qualité)

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II.7 Leadership et recherche de l’excellence,
1980-1993
➢ Fin de l’Etat-Providence et l’Approche culturaliste de l’organisation : Culture
organisationnelle déterminant la Performance ;
➢ Benchmarking : démarche consistant à identifier les meilleures pratiques pour une
activité, un processus ou une fonction et à les utiliser comme cibles de progrès ;
➢ Logique de compétences : Chaque organisation construit un savoir qui lui est propre
(avantage concurrentiel).

II. 8 Management par le réseau et la recherche de

la création de valeur
➢ La satisfaction du client est devenue l’objectif principal de toute entreprise
➢ Quête permanente d’innovation et de qualité
➢ Gouvernance des entreprises : Intégration des actionnaires dans la vie de l’entreprise
➢ Veille stratégique : examiner en permanence l’environnement pour en capter toutes
sortes d’informations (économiques, commerciales, technologiques...)
➢ Valorisation du capital humain : La réussite de l’entreprise passe par la mobilisation des
compétences individuelles et collectives

Résultats :
➢ Aplatissement des niveaux hiérarchiques
➢ Modèle de gestion axé sur, la mise en valeur des compétences, le coaching, et
l’apprentissage

Conclusion : A chaque nouvelle donnée de l’environnement, de nouveaux concepts, théories,

méthodes émergent en vue de l’adaptabilité de l’entreprise.

III. Les rôles du manager :

En mettant les choses dans leur contexte historique, nous constatons qu’il a existé deux blocs
de théoriciens qui ont mis en œuvre deux approches différentes vis-à-vis les principaux rôles et
activités d’un manager. Ces approches sont : l’approche traditionnelle et l’approche
contemporaine.

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III.1 L’approche traditionnelle :
Au début du XXème siècle, l’industriel Henry Fayol énonce que le manager joue
essentiellement cinq rôles qui sont regroupées sous l’expression « processus de management »
: il s’agit de prévoir, d’organiser, de commander et de coordonner, et enfin de contrôler.

III.2 L’approche contemporaine

Selon cette nouvelle approche, le manager est appelé à jouer dix rôles primordiaux et qui sont
subdivisés en trois catégories clarifiées comme suit :

A. Les rôles interpersonnels :

❑ Symbole : dans la mesure où il doit accomplir plusieurs tâches routinières de nature
juridique ou sociale.
❑ Leader : chargé de motiver et d’encourager le personnel, responsable de l’embauche
et de la formation.
❑ Agent de liaison : Conserver le réseau naturel des contacts externes et d’informateur.

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B. Les rôles informationnels
❑ Observateur actif : Le manager recherche et reçoit une panoplie d’informations afin
de mieux cerner l’organisation et son environnement.
Diffuseur : Il transmet des informations reçues d’autres employés à des membres de
l’organisation.
❑ Porte- parole : Il transmet également des informations concernant l’entreprise (Les
plans, règles, actions, résultats, etc.) à des intervenants externes.

C. Les rôles décisionnels :

❑ Entrepreneur : Le manager est un entrepreneur dans la mesure où il recherche au sein
de l’organisation et de son environnement des opportunités qui permettent le lancement
de projets d’amélioration.
❑ Régulateur : Il est chargé d’apporter des correctives lorsque l’organisation doit faire
face à des problèmes majeurs.
❑ Répartition des ressources : Il doit également prendre des décisions concernant
l’attribution des ressources
❑ Négociateur : Il est, finalement, chargé de présenter l’organisation lors des
négociations.

Nous constatons que la conception des rôles du manager est passée par différentes phases :
transitant d’un aspect mécanique et répétitif à un aspect dynamique valorisant davantage les
relations interpersonnelles entre le manager et ses collaborateurs. En outre, nous constatons
clairement que la source de résistance aux changements dans les entreprises se localise aux
niveaux de la perception des dirigeants.