Vous êtes sur la page 1sur 120

Module

MANAGEMENT DES PME


Module

MANGEMENT DES PME

SYLLABUS
I Objectif Général :
⚫ L’objectif de ce cours est de renforcer chez chaque
participant ses connaissances en management ,
⚫ Il s’agit d’aider les auditeurs à :
➢Connaitre la définition du Management;
➢Les Principes Fonctions du Management ;
➢L’Objectif du Management;
➢Quelques Types de Management;
➢Lien entre Management et Contrôle de Gestion
II Méthode pédagogique :

⚫ La pédagogie active sera utilisée au maximum. Un accent


particulier sera mis sur la participation des auditeurs.
⚫ La présentation théorique sera accompagnée de
diapositives et d’exemples pratiques relatés par les
participants à partir de leurs propres expériences.
⚫ Le cours sera renforcé par de la documentation tirée des
ouvrages et des articles écrits par de grands spécialistes.

III Mode d’évaluation :

⚫ L’évaluation se fera sous forme d’un


examen final à la fin du cours dont
l’objectif est d’évaluer le niveau des
connaissances acquises.
VI Contenu du programme
indicatif :
⚫ Le programme s’articulera autour des chapitres
énumérés plus haut qui se présentent comme suit :
⚫ - Définition et Sources du Management;
⚫ - Les Grands Principes du Management: Objectifs,
Rôle et l’Importance du Management;
⚫ - Les Différents Types de Management;
⚫ - Lien entre Management et Contrôle de Gestion
Chapitre I :

Quelques Définitions et Sources


du Management
Chapitre II :

Les Grands Principes du


Management: Objectifs, Rôle et
l’Importance du Management
CHAPITRE III :

⚫ Les Différents Styles de


Management
CHAPITRE IV

⚫ Lien entre Management et


Contrôle de Gestion
CHAPITRE I
⚫ INTRODUCTION

⚫ Définition : MANAGER - LEAD


⚫ a) Le management ou la gestion est l'ensemble
des techniques d'organisation de ressources qui
sont mises en œuvre pour l'administration d'une
entité, dont l'art de diriger des hommes, afin
d'obtenir une performance satisfaisante.
b) Il s'agit d'une démarche globale qui repose sur six
grandes fonctions génériques : piloter (fixer des objectifs
et contrôler les résultats), contrôler, organiser, déléguer,
animer et diriger.
On peut répondre pour le management de façon positive à
ces quatre conditions. Le management est une science de
l’action appliquée à la conduite des organisations. Les
méthodes utilisées pour observer le fonctionnement des
organisations sont des méthodes scientifiques qui
permettent la conceptualisation de certains principes et
leur généralisation. Évidemment il s’agit d’une science
humaine, et rien ne dit qu’un principe observé dans une
situation sera reproductible à une autre situation.
c) le management consiste en la création et
l’entretien d’un environnent organisationnel
interne dans lequel des personnes peuvent
travailler en synergie et atteindre de façon
performante un but commun.
d) Le management c’est aussi l’ensemble des
techniques d’organisation des ressources
permettant à l’entreprise d’atteindre ses
objectifs.
C’est aussi l’art de faire le travail à travers et
avec des personnes réunies en des groupes
formellement organisés,
LES SOURCES
C’est la séparation entre le travail d’exécution et le travail
intellectuel de conception, assuré par les ingénieurs du
«bureau des méthodes».
Par la démarche scientifique (étude du poste, décomposition
et simplification des gestes, attribution d’un temps
d’exécution à chaque tâche élémentaire), ils déterminent la
pelle pour atteindre la productivité quotidienne

seule bonne façon d’effectuer une tâche («the one best way»).
Ainsi, Taylor, chargé d’améliorer les méthodes dans une
entreprise minière, va jusqu’à montrer au manœuvre la bonne
façon de
§ Pour Taylor l’argent est le principal facteur de motivation. Pour cette raison, le salaire au rendement s’impose: à chaque tâche correspond un temps

C’est la parcellisation des tâches entre opérateurs.


•A chaque opérateur est attribuée une tâche élémentaire, i.e.
la plus simple possible, afin d’automatiser et d’accélérer les
gestes.
•La division horizontale des tâches, menée le plus loin
possible, aboutit au travail à la chaîne, innovation de Ford,
appliquée à partir de 1913 dans ses usines.
•Au début du siècle, cependant, les machines ne réalisent
que des opérations simples: l’homme est irremplaçable pour
les manipulations complexes (changer la pièce par exemple).
•La chaîne contraint ainsi l’homme à adopter le rythme de la
machine.
Le système de la hiérarchie fonctionnelle consiste en une multiplicité
de lignes hiérarchiques.
La standardisation des produits et des pièces permettant la production
en grandes séries,
Le travail sur des chaînes de montage (dit travail à la chaîne) résultant
d'une division verticale et horizontale du travail et de sa parcellisation.
L'augmentation du pouvoir d'achat des ouvriers. Rendue nécessaire
pour compenser la perte d'intérêt des ouvriers face aux tâches
répétitives et possible par les gains de productivité, elle permet de
stimuler la demande de biens, ouvrant la voie à la consommation de
masse.
CHAPITRE II:

Les Grands Principes du Management:


Objectifs, Rôle et l’Importance du
Management
LES PRINCIPES CLES
⚫ L’Equité
⚫ En menant une activité une « combinaison de gentillesse et de justice » est
nécessaire. Bien traiter les employés est important pour réaliser l’équité.
⚫ La Stabilité d’emploi permanent du personnel
⚫ Les employés travaillent mieux si la sécurité de l’emploi et la progression de
carrière leurs sont assurés. Un emploi temporaire et un taux élevé de
rotation des employés affecteront l’organisation défavorablement.
⚫ L’initiative: Permettre à tout le personnel de montrer leur initiative est
d’une manière quelconque une source de force pour l’organisation.
⚫ Même si cela implique un sacrifice «de la vanité personnelle» de la part de
beaucoup de dirigeants.
Esprit de Corps
⚫ Le Management doit développer le moral de ses employés par la promotion
de l’unité. En effet, le talent réel est nécessaire pour coordonner l’effort,
pour encourager l’enthousiasme, pour utiliser les capacités de chaque
personne, et pour récompenser chacun mérite sans réveiller des jalousies
L'organisation est construite autour de principes de
confiance, de délégation et d'autocontrôle.
Les employés utilisent cette liberté supplémentaire
pour mieux s'impliquer dans le travail.
Chapitre II
Les Grands Principes du Management:
Objectifs, Rôle et l’Importance du
Management
⚫ 2) Coordonner Synergie, cohérence des actions au sein des
Organisations
⚫ L’action collective suppose la constitution d’un groupe de
personnes qui ont un objectif commun et qui s’organisent pour
l’atteindre. Des problèmes particuliers doivent être aussi
résolus : coordination, information, décision, conflits
éventuels.
⚫ Dans les sociétés modernes, l’action collective s’inscrit le plus
souvent dans des organisations. Une organisation peut être
définie comme un ensemble humain organisé et finalisé.
L’organisation se caractérise par une structure et une finalité.
La structure est en général le reflet de cette finalité des
organisations. Il est donc nécessaire de s’interroger sur la
finalité des organisations.
⚫ En biologie, la finalité est l’adaptation des êtres vivants à une
La notion de finalité dépasse donc celles d’objectif ou de but.
De même elle transcende les différentes parties d’une
organisation. On peut donc définir la finalité comme le
processus qui tend à adapter l’ensemble des moyens à une fin
ultime. À ce titre, on peut distinguer trois types d’organisation.
Les entreprises : L’entreprise est une organisation qui produit
des biens et services pour le marché. L’entreprise cherche donc
à satisfaire ses clients en répondant à un besoin solvable. Au
cours de cette activité, l’entreprise crée des richesses qui
doivent être partagées entre les différents participants au
processus de production (actionnaires, dirigeants, salariés).
Cette notion de finalité donne lieu à de nombreux débats, entre
ceux qui pensent que la finalité de l’entreprise est
exclusivement le profit, et ceux qui penchent une responsabilité
sociale,
et même sociétale de l’entreprise.
Les A P : leur finalité est de produire des services non
marchands, assujetties pour la plupart aux contraintes du
service public. Les administrations publiques sont financées
par l’impôt. Elles doivent satisfaire des usagers qui sont
aussi des électeurs… Les administrations privées
(associations, fondations) : leur finalité est la satisfaction
de leur objet social. Elles sont financées par les cotisations
de leurs membres ou par des dons. Les administrations
privées peuvent se voir confier une mission de service
public dans le cadre d’une délégation de l’État. Elles sont
alors subventionnées ou répondent à un cahier des charges
précis.
⚫ Les Eléments Fondamentaux du Management
a) la Démarche
Le management nécessite la mise en œuvre d’une
démarche rigoureuse qui comprend trois étapes :
– la fixation des objectifs ;
– la mobilisation des ressources humaines,
matérielles, financières pour atteindre ces objectifs ;
– l’évaluation des résultats obtenus.
Les objectifs doivent être en cohérence avec la
finalité de l’organisation. De même les actions
engagées par l’organisation doivent être conformes
aux règles que celle-ci se donne.
Il est évident que plus encore que l’efficacité,
l’organisation recherche l’efficience. En effet, toutes les
ressources mobilisées ont un coût : salaires pour les
ressources humaines, charges d’intérêt pour les ressources
financières empruntées, dividendes pour les capitaux levés
sur le marché financier… Cela est aussi vrai pour les
administrations publiques.
L’évaluation permet de déterminer si les objectifs fixés par
l’organisation ont été atteints, et d’engager, le cas échéant,
des actions correctives. Dans l’évaluation des résultats
obtenus, on distingue efficacité et efficience :
⚫ – l’efficacité, qui consiste à atteindre l’objectif fixé ;
⚫ – l’efficience, qui consiste à atteindre cet objectif en
optimisant les ressources mobilisées.
⚫ Il est évident que plus encore que l’efficacité,
l’organisation recherche l’efficience. En effet,
toutes les ressources mobilisées ont un coût :
salaires pour les ressources humaines, charges
d’intérêt pour les ressources financières
empruntées, dividendes pour les capitaux levés sur
le marché financier… Cela est aussi vrai pour les
administrations publiques.
Les deux premières catégories de décision commandent
l’insertion de l’organisation dans son environnement. Les
deux secondes définissent le mode de fonctionnement
interne de l’organisation.
Ces choix sont évidemment en interaction. Le choix d’un
domaine d’activité a des conséquences sur le choix d’une
structure ou d’un mode de gestion de l’organisation.
L’ensemble définit ce que l’on pourrait appeler l’identité de
l’organisation.
L’identité est la série de caractéristiques qui permet de
donner un caractère unique de l’organisation, et donc à ses
membres de s’y identifier, et à l’extérieur de
la reconnaître.
L’identité concerne à la fois l’image interne et externe de
l’organisation. Le management stratégique peut avoir pour effet – et
parfois pour objectif – de modifier l’identité de l’organisation. On
pense à IBM qui, de fabriquant d’ordinateurs, s’est transformé en
société de services informatiques, ou encore à BSN qui est passé du
contenant (le verre) au contenu (les produits laitiers).
b) le Management Opérationnel
Il est classique de distinguer le niveau stratégique, celui des
décisions qui engagent l’organisation à long terme, et le
niveau opérationnel, qui est constitué de l’ensemble des
décisions prises quotidiennement pour atteindre les objectifs
fixés. Le niveau stratégique serait le fait dans une entreprise
de la direction générale, dans une administration publique du
haut encadrement ou du responsable politique. Le niveau
opérationnel serait celui de la hiérarchie intermédiaire.
Le Management Opérationnel comprend de nombreux
éléments :
⚫ - la gestion financière,

⚫ - la gestion des ressources humaines,


⚫ - la gestion des relations avec l’environnement
(clients ou usagers),
⚫ -la gestion de la production des biens ou des
services offerts.
Cependant toutes les décisions de la direction générale (pour
l’entreprise) ou du haut encadrement (pour les administrations
publiques) ne relèvent pas du niveau stratégique. À l’inverse des
décisions prises par les cadres intermédiaires peuvent avoir des
conséquences irrémédiables pour l’organisation. D’où la nécessité
d’introduire d’autres critères de distinction :
–le management opérationnel se déroule dans un environnement
contraint : les ressources sont données, il s’agit de les utiliser au
mieux pour atteindre des objectifs fixés ;
–le management stratégique vise à lever les contraintes actuelles
de l’organisation en modifiant ses domaines d’activité, ses
structures, ses modalités de fonctionnement, voire son identité.
⚫ La pratique actuelle des organisations montre que
la frontière entre management stratégique et
management opérationnel est ténue. En effet, il est
demandé de plus en plus aux cadres intermédiaires
de prendre des initiatives pour anticiper l’évolution
des marchés et desserrer les contraintes de
l’entreprise. Ce qui relève normalement du niveau
stratégique. D’où le développement du
management par projet dans les organisations ou le
succès de la notion « d’intrapreneuriat » dans les
entreprises.
LA THEORIE DE MICHEL E PORTER
⚫ Depuis plus de deux décennies les managers ont
appris à composer avec de nouvelles règles du jeu.
⚫ Les entreprises doivent êtres flexibles pour ragir
rapidement aux changements de la concurrence et
du marché . Elles doivent réaliser des évaluations
comparatives en permanence pour aboutir aux
meilleures pratiques, Elles doivent externaliser de
façon agressive pour gagner en éfficacité,Elles
doivent aussi préserver leurs aptitudes de base en
matière de compétition pour garder une longueur
d’avance sur la concurrence.
⚫ La Stratégie S’appuie sur des Activités Uniques:
⚫ La stratégie concurrentielle consiste à être
différent. Elle implique de choisir délibérément un
ensemble différent d’activités pour offrir une
combinaison unique de valeur.
ROLE OBJECTIFS ET IMPORTANCE

Chaque entreprise en quête de la réussite se doit de mettre en place un


système de management efficace. Le management se définit comme
une tâche fondamentale garantissant la croissance d’une organisation.
Cet article met l’accent sur l’importance du management pour
l’entreprise.
Chaque entreprise comprend plusieurs personnes qui travaillent en
groupe avec leurs tâches respectives. C’est la direction qui a pour rôle
de les aider à atteindre les objectifs fixés pour chaque groupe en leur
donnant une directive commune à l’effort individuel. Pour atteindre
efficacement ces objectifs, le management est l’outil incontournable
qui entre en jeu. Il faut utiliser le management pour organiser les
facteurs de productions, regrouper, planifier et gérer les ressources de
manière efficace pour parvenir aux buts fixés
⚫ les Managers sont obligés de définir clairement les objectifs de
l’entreprise pour s’assurer qu’il n’y ait aucune perte de temps,
d’argent et d’effort. Le management est le seul outil permettant
de bien coordonner les ressources :hommes, machines et
d’argent(finances). Grâce au management, il est possible de
coordonner, de diriger et de contrôler ces ressources de
manière à ce qu’elles rapportent des bénéfices à l’entreprise.
Par exemple, l’objectif d’un salarié est de gagner plus d’argent
et l’objectif de l’entreprise est de maximiser la production. Les
salariés peuvent donc atteindre leurs objectifs en maximisant
les résultats. Cela contribue également à l’atteinte des objectifs
de l’entreprise. Et c’est l’utilité du management, car c’est ce
que les dirigeants d’entreprises s’efforcent de réaliser.
⚫ Le Management Permet:
⚫ -de réduire les coûts et optimiser les bénéfices
⚫ - d’atteindre les objectifs, car ceux des dirigeants
d’entreprise est de minimiser les coûts tout en
augmentant les résultats. Avec le management,
cela peut se faire grâce à une planification, une
organisation, une direction, un recrutement et un
contrôle. Il est important pour chaque dirigeant de
savoir que l’efficacité d’une entreprise augmente
lorsque les ressources déployées sont moindres et
que les avantages augmentent. Grâce à une
planification appropriée, il est possible d’obtenir
⚫ le maximum de résultats avec un minimum de
ressource(éffiscience). Un bon système de management
permet d’utiliser les ressources physiques, humaines et
financières de manière à obtenir la meilleure structuration
possible. Le management constitue l’outil idéal pour
rendre les efforts des individus au sein de l’entreprise
coordonnée et sans se superposer de façon inutile. Mettre
en place une structure organisationnelle rationnelle en
accord avec l’objectif de l’entreprise est l’un des objectifs
du management. Pour ce faire, il faut bien définir qui sont
les supérieurs et qui sont les subordonnés. Il faut que
chaque individu au sein de l’entreprise soit au bon poste,
disposant des compétences, de la formation et des
qualifications requises.
⚫ Un bon système de management conduit
l’entreprise à une meilleure production et participe
à l’accroissement du bien-être des employés,vers la
performance et évite le gaspillage des ressources.
C’EST QUOI MANAGER ?
⚫ Quel Rôle dans la gestion des PME ?
⚫ IL se résume en 5 points :
Organiser : le management doit est chargé de répartir les
tâches entre les membres : qui fait quoi ? Quelle est la date
buttoir ?
Piloter : le manager est placé à la tête de l’organisation. Il
doit être capable d’accompagner le personnel sur le plan
professionnel, de contrôler les résultats et évaluer ses
performances.
Diriger : prendre les bonnes décisions, c’est aussi l’un des
rôles principaux du management dan la gestion des
organisations
⚫ ·
Déléguer : un bon manager sait qu’il ne pourra pas réaliser
toutes les tâches lui-même. De la sorte, il doit faire une
délégation de pouvoir !
Animer : pour l’efficacité du groupe, un bon dirigeant doit
être en mesure de mobiliser les hommes.
CHAPITRE III

⚫ Les Différents Styles de Management


a) Diriger une Entréprise:

b) Gérer une Equipe

⚫ Quelle Différence? Expliquer et Justifier


Comme vous l’aurez compris, dans l’absolu, il n’y a pas de
bon ou de mauvais type de management. Toutefois, il faut
que le leadership mis en place corresponde à des situations
précises pour ne pas frustrer ou entrer en conflit avec vos
subalternes.
L’ambiance de travail est déterminante pour l’efficacité des
salariés, c’est votre rôle d’adopter ou d’ajuster votre
management en fonction de leurs besoins ou de ceux de la
situation.
Pour savoir quel type de management adopter, observez
bien :
⚫ La maturité ou l’expérience de vos équipes : elles
déterminent à quel point vos collaborateurs ont besoin
d’être guidés ou sollicités dans leurs tâches quotidiennes ;
⚫ La culture de l’entreprise : certaines structures, comme les
grands groupes, sont très hiérarchiques. Les styles les plus
collaboratifs pourront alors difficilement être mis en
place ;
⚫ La situation du service : une situation d’urgence ou de
crise nécessite plus volontiers un management directif afin
de répondre rapidement et efficacement aux problèmes
rencontrés.
LES STYLES DE MANAGEMENT

⚫ Les Styles de Management
⚫ a) Management Directif;
⚫ b) Management Persuasif;
⚫ c) Management Participatif;
⚫ e) Management Délégatif;
Le Management Directif
Le management directif a pour but de structurer les équipes
par le biais d’objectifs clairs et précis. Ce type de
management centralise le commandement dans une optique
de contrôle des tâches stratégiques. Plus orienté sur les
process que sur les personnes, le cadre qui adopte ce style de
management planifie et restreint les initiatives de l’équipe.
Très répandu dans le domaine de l’industrie, le management
directif tend à disparaître dans les autres secteurs. Il reste
néanmoins particulièrement approprié aux équipes qui
viennent de se former. En effet, celles-ci ont besoin d’un
cadre plus strict pour commencer leurs missions. Faites en
sorte de mesurer les avancements de votre équipe en faisant
des réunions régulièrement avec un ordre du jour précis que
vous aurez fixé.
Justificatif du Choix
Avantage : c’est un management tourné vers l’efficacité.
-
-
-
Inconvénient : si la communication est totalement absente, ce
type de management peut mener à des conflits.
_
_
_

Le Management Persuasif
A mi-chemin entre le style directif et participatif, le
management persuasif s’applique à trouver un équilibre entre
un leadership tourné sur les objectifs et un leadership orienté
sur le relationnel. Le but est de fédérer les équipes autour des
objectifs en communiquant sur les missions attribuées et les
moyens pour les mener à bien.
La posture du cadre est alors de persuader ses équipes afin de
les motiver pour qu’ils les fassent le mieux possible. Plus
ouvert aux initiatives et aux retours des salariés, il prend en
considération l’avis des collaborateurs. Il privilégie donc
l’échange bien qu’il reste maître de toutes les décisions et de
l’attribution des tâches.
Justificatif du Choix
Avantage : la capacité à motiver et à fédérer les équipes
autour d’un projet.
_
_
_

Inconvénient : plus coûteux et compliqué à mettre en place


en fonction du secteur d’activité de l’entreprise.
_
_
_
Le Management Participatif
Contrairement au management directif, ce type de
management est essentiellement orienté sur la relation avec
les collaborateurs. Le rôle du cadre est alors d’accompagner
les salariés mais ce sont eux qui décident de leur
organisation. Le but est de faire preuve de bienveillance pour
offrir aux équipes les meilleures conditions de travail
possibles.
La posture du manager est de se mettre sur un pied d’égalité
avec les employés. Il fera souvent des entretiens individuels
avec les membres de son équipe et sera d’une grande écoute,
notamment si les collaborateurs sont force de proposition. Il
laissera aussi les salariés participer à la résolution des
problèmes.
Justificatif du Choix
Avantage : ce type de management favorise la responsabilité
et la créativité des employés.
_
_
_
Inconvénient : ce leadership doit être mis en place par des
cadres expérimentés au risque d’avoir un service
complétement désorganisé.
_
_
_

Le Management Délégatif
Parmi les différents types de management, le management
délégatif est celui qui responsabilise le plus les membres de
l’équipe. Le cadre accueille et favorise les initiatives. La
prise de décision se fera principalement par les salariés, le
manager préférant rester en retrait. Il contrôlera davantage
les missions et les objectifs à moyen et long terme, laissant le
champ libre à ses subalternes le reste du temps.

La posture du manager est de déléguer les tâches et d’évaluer


les résultats. Il répond aux sollicitations des collaborateurs,
mais ne fera pas de réunions individuelles, préférant laisser
le plus d’autonomie possible aux salariés.
Justificatif du Choix
Avantage : c’est un management tourné vers l’autonomie et
la responsabilisation des collaborateurs.
_
_
_
Inconvénient : le management délégatif ne convient pas à
tous les salariés. Il est à privilégier pour les équipes
constituées de personnes expérimentées.
-
-
-
CHAPITRE IV

⚫ Lien entre Management et Contrôle de Gestion


⚫ La mutation du Contrôle de Gestion
Synthèse des définitions
⚫ L’analyse de ces différentes définitions
montre que le contrôle de gestion ne se
définit pas à priori, mais doit être
appréhendé comme une réalité sociale en
fonction des différents types d’organisations
et d’environnements.
R. Anthony et le contrôle de
gestion
⚫ Lorsqu’on se situe dans la dynamique du contrôle, le
contrôle de gestion est le processus mis en œuvre au
sein d’une entreprise pour s’assurer d’une mobilisation
efficace et permanente des énergies et des ressources en
vue d’atteindre l’objectif que vise cette entité.
⚫ Cette approche du contrôle de gestion se retrouve chez
R.N Antony (1965) qui , le définit comme le processus
qui consiste à définir des objectifs pour l’entreprise, des
changements dans cette dernière, des ressources
utilisées avec les politiques qui doivent gouverner leur
acquisition, leur utilisation et leur disposition.
Synthèse des définitions
⚫ L’analyse de ces différentes définitions
montre que le contrôle de gestion ne se
définit pas à priori, mais doit être
appréhendé comme une réalité sociale en
fonction des différents types d’organisations
et d’environnements.
POINT DE VUE DE MALO
SUR LA QUESTION
⚫ Point de vue partagé par jean Louis Malo qui note
que le contrôle de gestion ne se réduit pas
seulement au contrôle budgétaire , mais elle n’est
pas aussi tout le contrôle organisationnel dans la
mesure où , il « … est construit dans le but
d’assurer la coordination d’intérêts et de
comportements multiples » ( C. Grenier) .Ce qui
fait que les conceptions et les formes de contrôles
sont fonction des environnements interne et
externe des entreprises.
COMMENT APPREHENDER LE
CONTRÔLE DE GESTION?

⚫ Alors ,pour donner un sens au contrôle de


gestion n’est –il pas nécessaire de
l’appréhender à travers les différentes
écoles de pensée de la théorie des
organisations ?

3.1 LE CONTRÔLE DE GESTION DANS L’
APPROCHE CLASSIQUE DE
L’ORGANISATION
⚫ L’école classique est aussi appelée école
rationnelle ou école de la gestion
scientifique et administrative. Elle a pris
naissance suite à la révolution industrielle
.En effet , au 19 ème siècle ,la recherche de
la productivité maximum était l’objectif
prioritaire des firmes. Toutes les recherches
menées dans les entreprise durant cette
période tendent vers cet objectif
3.1.1 LES GRANDS AUTEURS CLASSIQUES

⚫ Trois grands auteurs ont marqué de leurs


empreintes de cette école .Il s’agit de :
⚫ - Frédrick Winslow Taylor (1856 –
⚫ 1915 );
⚫- Henri Fayol ( 1841 – 1925 );
⚫- Bedeaux
⚫- Max Weber ( 1864 – 1920 .
▪TAYLOR ET L’OST

⚫ Taylor introduit l’organisation scientifique


du travail (O.S.T) .
▪BEDEAUX ET LES TÂCHES
⚫ Tandis que Bedeaux décompose le
mouvement et les temps d’opérations pour
parcelliser les tâches et augmenter les
rendements .
▪WEBBER ET LES NORMES

⚫ Weber analyse la bureaucratie comme


l’établissement de normes et de règles
imposées aux exécutants.
▪FAYOL ET LES
FONCTIONS
⚫ Et enfin, Fayol délimite les six fonctions
nécessaires pour gouverner l’entreprise qui sont :
⚫ - la fonction technique ;
⚫ - la fonction commerciale ;
⚫ - la fonction financière ;
⚫ - la fonction sécurité ;
⚫ - fonction comptable ;
⚫ - fonction administrative.
▪UN CADRE CONCEPTUALISE AVEC UN
VOCABULAIRE SPECIFIQUE

⚫Tout ce cadre de réflexion a été


conceptualisé : un vocabulaire et des
concepts nouveaux sont apparus .Il s’agit :
⚫- d’économies d’échelle,
⚫- de standardisation,
⚫- de division du travail,
⚫- spécialisation ,
⚫- exécution et contrôle.
▪CONSEQUENCE DE CETTE VISION

⚫ Les activités sont mesurées ,les produits homogénéisés ,


les fonctions délimitées .
⚫ On mesure les rendement des postes ,on compare les
résultats à des normes établies.
⚫ Le contrôle de gestion s’inscrit dans cette ordre des
choses. Il s’incère dans ce contexte et utilise les outils
appropriés :
⚫ - la séparation des coûts entre coûts directs et coûts
⚫ indirects ;
⚫ - le découpage de l’activité et la décomposition du coût
⚫ de production ;
⚫ - le calcul et l’analyse des écarts.
▪LE CONTRÔLE DE GESTION ET L’ECOLE
CLASSIQUE
⚫ Ainsi, les choses ne sont que ce qu’elles sont, on les
constate et on les dénombre.
⚫ Le contrôleur de gestion est alors pris comme un
comptable bis qui est à l’écoute du marché. Il est vu
comme un simple compteur de haricot (Peter Horvath).
⚫ Le contrôle de gestion est donc une mesure
quantitative des écarts entre réalisations et
prévisions pour sanctionner les exécutants.
⚫ Le contrôle de gestion a tendance à se confondre même
à la comptabilité analytique.
3.2 LE CONTRÔLE DE GESTION DANS
L’ÉCOLE DES RELATIONS HUMAINES .

⚫ Cette école est une réaction contre la conception


mécaniste de l’organisation développée par l’école
classique.
⚫ Pour cette école il faut mettre l’accent sur le système de
motivation et la participation des travailleurs aux
activités de l’entreprise.
⚫ le travailleur ne subit plus de manière passive les
mutations dans son organisation mais est acteur des
changements.
⚫ Deux approches fondamentales des relations humaines:
⚫ L’école Béavoriste et l’école socio-économique.
3. 2 .1 L’école beavoriste et le contrôle de
gestion

⚫ Celle- ci a pour principaux animateurs


Mayo ,Mac Gregor et Herzberg.
HERZBERG ET LES FACTEURS DE
SATISFACTION AU TRAVAIL

⚫ Herzbergh étudie les facteurs de satisfaction des


individus au travail et démontre que les individus
sont plus productifs si leur responsabilités sont
plus accrues et les tâches qui leur sont confiées
plus élargies et enrichies.
APPROCHE DU CONTRÔLE DE GESTION
DANS CETTE ECOLE

⚫ Dans ce contexte , le contrôle ne se conçoit plus


comme une supervision directe du travail de
l’exécutant par le supérieur hiérarchique mais
plutôt par une responsabilisation de l’individu qui
bénéficie de plus d’autonomie pour s’auto –
contrôler.
⚫ Le contrôle de gestion doit alors connaître des
mutations dans ses objectifs comme dans ses
moyens.
OUCHI ET LA THEORIE Z

⚫ Ouchi en étudiant le comportement de l’individu


dans l’organisation , préconise la prise en compte
de son identité et de sa culture pour pouvoir
bénéficier de sa coopération et favoriser une plus
forte adhésion aux idéaux de l’ organisation.
CONTRÔLE DE GESTION DANS
CETTE APPROCHE
⚫ Le contrôle de gestion doit donc s’orienter vers
une approche qui privilégie la dimension sociale .
dans la mesure où ,les individus accomplissent
leur tâches dans l’organisation en fonction de leur
motivation et de leur comportement. Le contrôle
de gestion doit donc intégrer ces facteurs pour
s’orienter vers un contrôle qui met l’accent sur le
conseil ,sur la mesure et sur les actions visant
l’amélioration des performances .
Conclusion :

⚫ Dans l’approche de l’organisation par les


relations humaines , le contrôle de gestion
s’oriente vers le conseil avec l’utilisation
d’outils qui stimulent la participation
des individus pour la réussite de
l’organisation.

Le Contrôle de Gestion et l’Entreprise –
Système
⚫ La maîtrise de l’organisation suppose alors un pilotage de
l’ensemble des structures du système à l’aide de la
planification stratégique et des budgets pour éviter les
dérèglements .C’est le domaine des plans et des budgets .

⚫ Le contrôle de gestion s’inscrit donc dans la logique de


régulation des processus par les décisions et les actions pour
maintenir l’organisation sur le chemin tracé. Il ne s’entend
plus alors comme vérification seulement mais il s’agit d’un
contrôle qui s’oriente vers l’optique maîtrise.
3 . 4 Contrôle de gestion à travers des
théories de la décision :
⚫ La décision est définie comme un choix
préféré à plusieurs autres possibles dans le
but de régler un problème.
⚫ Trois courants se distinguent :
⚫ - Théorie dite classique,
⚫ - théorie du processus politique,
⚫ - théorie du processus psychologique
QUELLE APPROCHE DU CONTRÔLE DE
GESTION ALORS ?

⚫ Dans cet univers ,le contrôle de gestion ne réalise


plus par la comparaison par rapport à des normes
figées mais s’oriente vers la recherche de
l’efficacité.
⚫ Il s’agit d’un suivi permanent au jour le jour
pour l’atteinte des objectifs.
LES COÛTS DE TRANSACTION ET LE
CONTRÔLE DE GESTION
⚫ C’est le premier courant ,il est apparue en
1937 suite aux travaux de Coase qui a montré que
les organisation pour survivre et être performantes
doivent prendre en compte leur coûts de
transaction.
⚫ L’accroissement sans cesse de ces coûts oblige
l’entreprise à se tourner vers des stratégies qui
visent la réductions des coûts par la limitation
des parts de marché.
THEORIE DE L’AGENCE
⚫ Elle est née dans les années 60 aux USA .
⚫ La relation d’agence est un contrat qui lie deux
personnages dont l’un donne mandat à l’autre (agent)
pour exécuter en son nom une tâche nécessitant la
détention d’un certain pouvoir décider .
⚫ Pour cette approche l’entreprise est un lieu de contrats
qu’il faut maîtriser.
⚫ Les méthodes de contrôle doivent donc s’adapter à
l’environnement pour coordonner et communiquer entre
les différentes parties.
THEORIE MANAGERIALE ET CONTRÔLE DE
GESTION

⚫ Avec l’approche managériale , le propriétaire ne


juge la gestion que sur les résultats pour en cas de
besoin orienter ses actions vers ses objectifs
personnels.
⚫ Le contrôle de gestion utilise dans ce cas des outils
de mesure des performances ,met en place des
mécanismes qui instaurent le dialogue et la
négociation entre lui son mandataire.
Le Contrôle de Gestion Comme un
Processus de Management
⚫ Lorsqu’on se situe dans la dynamique du contrôle, le
contrôle de gestion est le processus mis en œuvre au sein
d’une entreprise pour s’assurer d’une mobilisation efficace
et permanente des énergies et des ressources en vue
d’atteindre l’objectif que vise cette entité.
⚫ Cette approche du contrôle de gestion se retrouve chez
R.N Antony (1965) qui , le définit comme le processus qui
consiste à définir des objectifs pour l’entreprise, des
changements dans cette dernière, des ressources utilisées
avec les politiques qui doivent gouverner leur acquisition,
leur utilisation et leur disposition.
CAS
⚫ En 2004, un jeune charcutier de la périphérie de
sébénicoro ouvre une charcuterie avec une « Dibiterie » .
La dibiterie devient très vite très populaire à Bamako grâce
à sa recette qui donne une saveur particulière à son produit
(viande cuite au feu de bois plus des ingrédients). Il
s’ensuivit une augmentation des ventes auprès des
particuliers, puis dans les lieux fréquentés par les
chauffeurs de taxi de Bamako qui l’obligea rapidement à
créer une unité de production spécifique.
Suite cas
⚫ En 2009, MAHMOUD est toujours à son magasin de
charcuterie le matin, mais assure les
approvisionnements et les relations commerciales de
sa dibiterie l’après midi. Une dizaine de personnes
sont employées à la préparation des ingrédients, à la
cuisson et à l’emballage. Un ami d’école de
Mahmoud , cuisinier de métier, joue le rôle de chef
d’atelier.
⚫ Il veille ainsi au respect des horaires de travail et
des règles d’hygiène et de qualité. Il réprime aussi
la flânerie. Mahmoud surveille quotidiennement
l’évolution des commandes (3 commerciaux à
temps partiel rémunérés en pourcentage des
commandes), du chiffre d’affaires et de la
trésorerie et le goût du « Dibi ».
Suite cas
⚫ Il ne peut s’empêcher de piquer une colère lorsque le
goût ne lui convient pas : oignons, mal préparés,
cuisson trop rapide, manque d’assaisonnement ? Une
fois par an, avec son comptable, il analyse la
rentabilité de la dibiterie et fait quelques prévisions
sur les investissements et les recrutements (ou
licenciements) pour l’année suivante.
Travail à faire :
⚫ Distinguez les différents modes de contrôle
mis en œuvre simultanément dans cette
entreprise, en évaluant leur intensité.
LE CONTENU DU
CONTRÔLE DE GESTION

1 Les caractéristiques du contrôle de gestion.

2 Les étapes du contrôle de gestion .

3 L’influence des conditions d’application sur


le contenu du contrôle de gestion.
Les Caractéristiques du CG

Le Contrôle de gestion est basé essentiellement sur


la maîtrise
Fondamentalement, le but c’est de maîtriser une évolution
pour s’acheminer vers un avenir souhaité. Fayol disait
d’ailleurs que contrôler c’est prévoir et « prévoir ,c’est déjà
supputer l’avenir et le préparer : prévoir c’est déjà agir ».
Les Caractéristiques du CG
Contrôle de Gestion : contrôle de régularité ou contrôle
d’opportunité ?

❖ Le contrôle de gestion a pour rôle souvent de contrôler


la régularité dans la mesure où il cherche à s’assurer
du respect de certaines règles.

❖ Lorsqu’il est exercé comme un contrôle d’opportunité,


il cherche à s’assurer que la bonne décision a été prise.
Il s’agit fondamentalement de s’assurer par exemple
que le choix d’un investissement qui a été pris est le
meilleur possible parmi d’autres.
Les caractéristiques du contrôle de gestion
Contrôle de Gestion : Contrôle Interne ou Externe ?

CAMMAN et NADLER (1977 : 66) en étudiant le


contrôle de gestion pensent que le contrôle de gestion
peut prendre la forme d’un contrôle interne et d’un
contrôle externe.

Quand il prend la forme d’un contrôle externe, il a pour


objet de mesurer la performance des individus de façon
à pouvoir les sanctionner. Il se caractérise par un style
de gestion directif qui ne laisse aucune initiative aux
individus. C’est ce type de contrôles qui est mis en place
pour maîtriser les établissements publics…
Les Caractéristiques du CG
Contrôle de gestion : contrôle interne ou externe ? (suite)


Il est certain que les entreprises qui sont dirigées de cette
façon se caractérisent par un climat de faible
participation des employés. L’information y est agrégée
et est peu fiable car le système de promotion ou de la
carrière incite généralement les employés à transmettre
des informations qui visent à « caresser les dirigeants
dans le sens des poils » ou celles négatives ou biaisées qui
pouvant inciter les dirigeants à prendre parfois des
prises de décisions irrationnelles.
Les Caractéristiques du CG
Contrôle de Gestion : contrôle interne ou externe ? (suite)

Par contre, lorsqu’il devient contrôle interne , il vise à


responsabiliser les employés et cherche à mesurer les
performances de façon ouverte.

C’est un contrôle qui favorise un style de direction


participatif des subordonnés avec un accent particulier
sur l’orientation des actions vers le futur c’est –à – dire
aux conseils plutôt qu’aux sanctions négatives.

2 Les étapes du Contrôle de Gestion .

⚫ 2.1 La fixation des normes .


⚫ 2.2 Contrôle de conformité
⚫ 2.3 L’analyse des écarts
⚫ 2.4 Le conseil ou la recommandation
⚫ 2.5 La prise de décision
⚫ 2.6 La correction de l’écart .
⚫ 2.7 Le suivi des corrections
Les étapes du Contrôle de Gestion .
La fixation des normes

Pour contrôler une action, un processus ou une décision, il


est souvent plus facile de le faire par rapport à un référentiel
qui est pré-établi ou par rapport à un usage habituel connu.

Le premier travail du contrôleur de gestion consiste à définir


des normes. Celles-ci doivent être pertinentes, comprises et
acceptées par les opérationnels et les décideurs.
Les Etapes du Contrôle de Gestion .
1. La fixation des normes

C’est un exercice difficile qui doit déboucher surtout sur la


mise en place d’indicateurs de performance qui permet
d’instaurer un système de sanction/récompense.

Il y a une forte tendance aujourd’hui vers la normalisation de


toutes actions dans l’entreprise
Les Etapes du Contrôle de Gestion .
Contrôle de conformité

Cela consiste à comparer les normes et les réalisations pour


faire apparaître les écarts.
L’analyse des écarts
C’est le diagnostic.
Il permet au contrôleur de gestion de s’interroger sur l’origine
des écarts. Il s’agit de s’assurer sur la cause déterminante de
l’écart, faire notamment la différence entre causes internes et
externes.

Lorsqu’il s’agit de causes internes, une simple décision de


gestion peut être suggérer pour corriger l’écart.
Le conseil ou la recommandation
Un écart est observé et analysé ; des causes ont été
détectées;
il y a donc un problème : il s’agit maintenant de proposer des
solutions pour le résoudre.
Le contrôleur de gestion doit chercher au maximum à donner
des solutions pertinentes aux risques de ne pas perdre sa
crédibilité auprès des dirigeants et des opérationnels. Le
contrôleur de gestion ne doit pas donner d’ordre mais
simplement suggérer des décisions à prendre aux décideurs.
Le Conseil ou la Recommandation (suite)

Il peut cependant chercher à associer au maximum les


opérationnels sur le choix de la décision à prendre pour ne
pas soulever des susceptibilités. Il faut que ceux-ci se
sentent directement impliqués pour les pousser même à
s’approprier eux-mêmes la résolution de l’écart.
5. La prise de décision
La rationalité de la décision doit être recherchée au maximum pour
pouvoir être exécutée pour solutionner le problème soulevé.
C’est la phase de l’ordre ; s’il y a accord entre le contrôleur de gestion
et le responsable.
C’est le diagnostic.
Il permet au contrôleur de gestion de s’interroger sur l’origine des
écarts. Il s’agit de s’assurer sur la cause déterminante de l’écart, faire
notamment la différence entre causes internes et externes.
Lorsqu’il s’agit de causes internes, une simple décision de gestion
peut être suggérer pour corriger l’écart.
6. La correction de l’écart

C’est celle de l’action corrective. Elle doit être faite en


temps opportun et doit permettre de solutionner le
problème de manière efficace et efficiente conformément
aux normes.
7. Le suivi des corrections

Il ne suffit pas seulement pour le contrôleur de gestion de


détecter des écarts et de proposer des solutions pour les
résoudre mais aussi, il s’agit aussi d’en assurer le suivi pour
s’assurer que les décisions prises ont été correctement
exécutées conformément à la norme précédemment établie.

En cas de changements dans l’environnement, le


contrôleur de gestion doit procéder à l’actualisation des
normes. Et dans le cas d’une persistance des écarts il doit
même s’interroger sur la pertinence de la norme
LE SYSTEME BUDGETAIRE

Définitions et généralités
Le contrôle de Gestion est fondé sur l’idée d’une mise à la
disposition des opérationnels d’un certain nombre d’outils
utiles au processus de contrôle. Il s’agit :

➢ de la définition d’objectifs clairs, précis et réalistes ;


➢ la préparation de plans d’actions économes ;
➢ un suivi rapide centré sur l’objectif grâce à la
communication régulière des résultats partiels aux
responsables opérationnels.
LE SYSTEME BUDGETAIRE
Définitions et généralités

Un système budgétaire est donc un système prévisionnel à


court terme comprenant des budgets et un processus de
contrôle. Dans cette optique le budget est conçu comme un
plan destiné à l’affectation des ressources et l’assignation des
responsabilités. Le contrôle de gestion assure le suivi
budgétaire et effectue des rapprochements des résultats réels
aux prévisions budgétaires afin de rechercher les causes
d’écarts, d’en informer les différents niveaux hiérarchiques,
de prendre les mesures correctives éventuellement, et
d’apprécier l’activité des responsables budgétaires.
1. Définitions et généralités

Le système budgétaire doit naturellement être coordonné


avec la procédure de planification sur la forme ( c’est - à -
dire au niveau de la définition des documents et des
calendriers) comme sur le fond c’est -à -dire au niveau des
choix d’objectifs et de plans d’action en vue d’assurer la
cohérence entre les choix pour le court terme et les choix
pour le long terme. L’objet de la planification est d’analyser
et de prévoir l’événement pour identifier les besoins de
l’entreprise à terme et choisir la manière de les satisfaire.
Autrement dit, il s’agit d’étudier et de choisir une stratégie
puis de fournir des réponses concrètes à des questions
opérationnelles mettant en jeu l’avenir de l’entreprise.
2. les Conditions nécessaire au bon fonctionnement du
système budgétaire

Le système budgétaire est un moyen puissant pour maintenir


l’entreprise dans la voie qui conduit à l’atteinte des objectifs.
Mais pour lui permettre de jouer ce rôle et réaliser le
couplage avec l’environnement et l’intégration des
différentes fonctions , il faut que les conditions suivantes
soient réunies :
 la structuration de l’organisation ou découpage en
centres de responsabilité
 la formulation d’une stratégie ;
 la prévision des objectifs et des moyens ;
 le contrôle à priori ;
 le suivi des réalisations
 et le contrôle à posteriori.
Le Découpage par Centres de
Responsabilité : une
adaptation de la structure.
les Formes de la Structures
Selon W. Churchill se sont les hommes qui forment les
structures mais un jour ,se sont les structures qui les forment.
Une organisation peut être modéliser de deux manières :

➢ soit elle est perçue comme un ensemble de flux ;


➢ soit un ensemble de relations et d’espaces de
pouvoir ( hiérarchies, fonctions, espaces e de
compétences ou de responsabilité etc.)
1. les Formes de la Structures
C’est la deuxième façon que nous considérons.
La structure c’est la répartition de l’ensemble des tâches
dans une entreprise .Elle est l’armature de l’organisation et
détermine son allure. Elle constitue l’ensemble des relations
entre les différentes unités, dépend de l’activité et des
objectifs et conditionne la cohésion de l’organisation .Elle
conditionne le degré de réactivité de l’organisation par
rapport aux modifications de l’environnement et doit être
adaptée à l’axe stratégique.
Les structures sont étudiées sous deux angles :
➢ l’angle de hiérarchie des responsables et leur champ
d’application ;
➢ sous l’angle de la liberté d’action des agents pour
pouvoir assumer leur responsabilité
Les Fonctions du Budget.

➢ Celui d’un instrument de contrôle : il permet au gestionnaire de


prendre des décisions en fonction des objectifs de l’entreprise et
des informations disponibles sur l’état de la situation.
➢ Celui d’un instrument du plan de trésorerie . Le plan de
trésorerie découle du budget de trésorerie .Il permet ainsi de
rechercher le financement du cycle d’exploitation (budget des
achats et des recettes).
Les Différentes Méthodes d’Elaboration du Budget

L’élaboration des différents budgets est faite suivant les trois


méthodes :
➢ Le processus verticale ;
➢ Le budget centre de responsabilité;
➢ Le budget base zéro
L’élaboration par un processus vertical
Approche imposée
Elle se rencontre le plus souvent dans les petites entreprises
fortement marquées par la culture du dirigeant où du
propriétaire . De ce fait ,les cadres ne se sentent pas souvent
concernés par les problèmes de stratégie où de politique
générale ceux –ci étant les domaines réservés du dirigeant.
Cette méthode peut être rencontrer aussi dans la grande
entreprise lorsque celle-ci est dirigée de manière autocratique
ou se trouve dans une situation délicate ou menaçante qui
l’oblige à « serrer les rang ».
L’élaboration par un processus vertical
Approche imposée

Les objectifs budgétaires sont alors imposés aux différentes


fonctions sans que les acteurs n’aient leur mot à dire .
Il est évident que si les objectifs ne sont pas cohérents et
réalistes ou ne coïncident pas à ceux des individus qui sont
dans l’organisation ,le processus budgétaire ne conduira qu’à
des comptes prévisionnels donc n’aboutira pas à une maîtrise
de l’entreprise mais donnera aux acteur une image virtuelle du
futur de l’organisation c’est- à dire une simple représentation
de l’avenir.
L’Elaboration par un Processus Vertical
Approche négociée

Dans la grande entreprise, lorsque les dirigeants adoptent une


stratégie qui visent la communication ou la coordination pour
déterminer le niveau des activités à chaque centre de
responsabilité ou mettre sous tension toute l’organisation
,motiver les responsables ou permettre la mesure de leur
performance, l’élaboration du budget est faite sur la base
d’objectifs négociés entre le sommet stratégique et les
responsables opérationnels .
4.1L’élaboration par un processus vertical
Approche négociée

Les comptes prévisionnels ne tombent pas alors du ciel mais


découlent de relations d’agence et le budget change alors de
signification et devient comme le notent Capet et Total –
Jacquot ( comptabilité ,diagnostic et décision ;PUF,1976) « …
une personne responsable ,plus la description comptable de
son autorité ».
De tout ce qui précède ,n’est-il pas temps de décrire les
différentes phases de l’élaboration d’un budget ?
L’élaboration par un processus vertical

Elles se déroulent successivement comme suit

- le plan stratégique ;
- le plans opérationnels
- les pré-budgets ( étape 1 et 3 )
- Les plans d’action
- les budgets spécifiques par centre de
responsabilité (étape 2 );
- projet de budget
Le Plan Opérationnel
C’est un outil qui permet d’articuler le court terme et le long
terme. Le diagnostic à court terme permet d’identifier les
problèmes à résoudre dans les domaines de la production, de
la commercialisation ou de la logistique.
La définition des axes de travail pour résoudre ces problèmes
se fait par rapport à la réflexion stratégique et débouche sur
des programmes pluriannuels d’actions qui peuvent être
considérés comme un portefeuille de projets.
La sélection entre ces programmes est opérée en fonction de la
stratégie pour servir de point de départ au chiffrage des
résultats prévisionnels pour les trois années considérées. Le
plan opérationnel est un outil qui articule le plan stratégique et
les plans annuels (budgets ).
4.1.4 Le contrôle de la stratégie

Le contrôle stratégique tourne généralement autour de 2 axes :


➢ l’observation des facteurs clés de compétitivités identifiés lors
de la définition des stratégies et
➢ l’analyse de l’adéquation de l’action de l’entreprise avec ces
facteurs ;

Notons que ces deux objectifs ne peuvent être atteints que


grâce à une observation continue de la concurrence
(intelligence économique ou business intelligence system).
4.2 Les différents budgets ou budget des centres de
responsabilité Objectif stratégique

Budget commercial

Budget des frais Budget de production Budget des investissements


généraux Financement

Budget des
approvisionnements

Budget de la TVA

Budget de trésorerie

Résultat prévisionnel

Budget prévisionnel
Fin du cours

Bonne continuation.