Cours Management SC-Bensalk L1 S2 2015

COURS DE MANAGEMENT GENERAL
Faculté
Poly-disciplinaire de Safi
(PARTIE II)
Pr. Universitaire : Sana BENSALK
1ère année de licence (L1) en économie et gestion (Semestre 2)

Année universitaire: 2014/2015
Syllabus (1)
 Aperçu général du cours:
Ce support de cours fournit une initiation au

management. Au-delà des aspects «scientifiques» portant
sur la connaissance des notions de base du management
et de l’histoire de son développement, l’enjeu essentiel
est celui de montrer toute l’importance de cette discipline
pour les organisations en général et les entreprises en
particulier.
Syllabus (2)
 Objectifs pédagogiques du cours:
 Permettre aux étudiants l’acquisition et la maîtrise des

principaux concepts en management;
 Initier les étudiants aux notions et règles de base du

processus de management;
 Comprendre le rôle et les responsabilités des managers

dans un contexte de changement;
 Amener les étudiants à réfléchir sur les questions

organisationnelles à travers l’apport des différentes écoles
de la pensée managériale.
PLAN DU COURS
• Concept de management (chapitre I)
• Processus de management (chapitre II)
• Rôles du manager (chapitre III)
• Styles de direction (chapitre IV)
• Ecoles de la pensée managériale (chapitre V)

I. Concept de management (1)
1. Intérêt du management
2. Origine du terme « management »
3. Définitions du management
4. Le management Art ou Science ?
5. Niveaux de management
1. Intérêt du management (1)
Le management est une activité dont la finalité est de conduire

une organisation vers la réalisation de ses objectifs prédéfinis.
L’importance du management pour les organisations peut être

illustrée par deux constats:
 Le succès des organisations est en fonction de la qualité de

leur management.
 Plus de 90% des faillites des organisations sont dues à

l’incompétence et à l’inexpérience des managers.
Le management est lié au travail collectif. De ce fait, les hommes

se regroupent pour réaliser les objectifs qu’ils ne pouvaient pas
réaliser isolément.
Il répond ainsi :
 La manière optimale de réaliser un travail commun;
 La mobilisation des volontés et les énergies individuelles;

Le management est un métier, c’est-à-dire, une pratique qui

regroupe un ensemble de savoir-faire technique et relationnel.
Il permet de :
 Garantir une utilisation efficace des ressources pour créer

de la valeur ;
 Evaluer, diriger, former, motiver et récompenser;
 Gérer et faire progresser les ressources humaines et

l’organisation ;
Un management idéal se caractérise par l’atteinte des objectifs établis
(l’efficacité ) et une utilisation prudente des ressources de l’organisation
(l’économie et le rendement).
Rendement et efficacité du management
Management idéal
On vise les mauvais objectifs On vise les bons objectifs

Elevé mais on utilise bien les et on utilise bien les
Rendement ressources ressources
(utilisation des
ressources) On vise les mauvais objectifs et On vise les bons objectifs,
Faible on gaspille les ressources mais on gaspille les
ressources
Faible Elevé
Efficacité du management (réalisation des objectifs)

2. Origine du terme «management » (1)
Le terme “management” est dérivé d’un vieux mot français

« ménagement » qui jusqu’au XVIIIème siècle signifiait «gérer les
équipes et les moyens comme les stocks des produits
alimentaires des ménages ».
Le terme moderne « management » est actuellement défini dans

la langue française comme conduite, gestion, administration et
direction d’une entreprise.
2. Origine du terme « management » (2)
Les autres synonymes modernes du « management » les plus

couramment utilisés sont:
Synonyme moderne Origine

Gérer et gestion verbe latin gerere qui signifie, conduire, diriger
gouverner.
Administrer et verbe administrare qui désigne gérer un bien en

administration défendant les intérêts de ceux qui nous confient leur
patrimoine
Ces synonymes se rapportent à des activités effectuées par le

manager: Planifier, Organiser, Diriger et Contrôler (Cf. Chapitre II:
Processus de management).
3. Définition du concept de Management (1)
 Définitions proposées par des auteurs en management (1):
Taylor Il a défini le « scientific management » qui une organisation

scientifique du travail au sein des ateliers d’une entreprise.
Fayol Il a décrit les composantes de la fonction administrative :

prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler.
Berle et Ils ont mis l’accent sur le rôle du dirigeant ou du manager. Ce

Means dernier assure les fonctions précédemment décrites et n’est pas
forcément propriétaire de l’entreprise qu’il dirige.
 Définitions proposées par des auteurs en management (2):
Peter Le management est une « activité visant à obtenir un résultat

Drucker collectif des hommes en leur donnant un but commun, une
organisation convenable et une formation nécessaire pour qu’ils
soient performants et puissent s’adapter au changement ».
Crener et Le management est « une façon de diriger et gérer

Monteil rationnellement une organisation, d’organiser les activités, de
fixer les objectifs et de bâtir des stratégies. Ceci est atteint
grâce à une meilleure utilisation des ressources humaines et
matérielles dans le but d’accroître la rentabilité et l’efficacité de
l’entreprise.
 Une définition synthétique du management:
Le mangement est un comportement dynamique qui tend à

coordonner, planifier, organiser et contrôler. Il s’agit d’un
ensemble de techniques et méthodes, permettant une
utilisation efficace des ressources humaines et matérielles des
organisations afin d’atteindre les objectifs fixés.
4. Le management Art ou Science ? (1)
 Le management en tant que Science (1)
Le management est « la science de la conduite des organisations

pour la réalisation des objectifs ». Il se base sur un ensemble de
connaissances permettant de comprendre et d’effectuer les
activités de la gestion.
La science de management exige une définition claire et une

analyse approfondie des concepts relatifs aux phénomènes
étudiés.
 Le management en tant que Science (2)
Cependant, le management ne peut être considéré comme

une science exacte. En fait, il traite le facteur humain: les
êtres humains ayant des sentiments et des émotions parfois
irrationnels.
 Le management en tant qu’Art :
La notion d'art s'oppose au caractère scientifique qui quantifie

et formalise.
Le management est l'art de diriger, mobilisant des qualités

personnelles et innées ainsi que l’expérience afin d’atteindre
les objectifs souhaités.
 Le management est à la fois Art et science :
Le management fait appel à la fois à des qualités personnelles

et à un ensemble de connaissances théoriques.
De ce fait, l’art de la gestion commence là où s’arrête la

science de la gestion.
Le manager doit développer des qualités personnelles lui

permettant une meilleure utilisation des méthodes et outils de
management afin d’obtenir les objectifs souhaités.
5. Les niveaux de management (1)
Le management s’exerce à tous les niveaux hiérarchiques de

l’organisation. On distingue trois niveaux de management:
Niveau de management Type de décisions
Management stratégique Décisions stratégiques
Management tactique Décisions tactiques
Management opérationnel Décisions opérationnelles

 Caractéristiques des trois niveaux de management (1) Management

opérationnel
Management Management tactique Management

stratégique opérationnel
Objectif Assurer la pérennité et Appliquer les décisions Optimiser l’utilisation
le développement de du MS en cohérence des ressources pour
l’entreprise. avec le projet global. atteindre les objectifs.
Horizon Long terme Moyen terme Court et moyen termes

(impact)

opérationnel
Management Management tactique Management
stratégique opérationnel
Niveau Plus haut Intermédiaire Intermédiaire et faible
hiérarchique
Acteurs Direction Directions fonctionnelles: Chefs de service,

concernés générale cadres supérieurs cadres, agents
techniques, employés,
…

opérationnel
Management Management Management
stratégique tactique opérationnel
Vision Vision externe orientée Visions interne et Vision interne orientée
sur l’environnement externe. sur les ressources de
externe de l’entreprise l’entreprise.
Nature de Choix des domaines Gestion des Gestion des ressources,

décisions d’activité, des marchés ressources et des gestion commerciale,
et des structures. structures. gestion de production et
de l’information.
 Exemples de décisions relatives aux niveaux de management:

Management opérationnel
Management Management Management opérationnel
stratégique tactique
Accroitre le CA de Développer une -Etudier le marché de
l’entreprise de 50% campagne commercialisation des produits
sur 6 ans publicitaire des -Mettre en place un plan
produits marketing
-Fixer les prix des produits
Créer de nouveaux Recruter des RH -Rédiger les fiches de poste
services au sein de ayant le profil -Effectuer une sélection des
l’entreprise sur 6 ans souhaité candidats
-Réaliser des entretiens et
finaliser le recrutement.
II. Le processus de management (1)
1. La planification
2. L’organisation
3. La direction
4. Le contrôle
II. Processus de management (2)
1. Planification (1)
 Objet de planification :
La planification consiste à préparer l’entreprise à son

avenir en définissant les objectifs et les moyens
nécessaires pour les atteindre. Elle s’appuie sur une bonne
maîtrise des évolutions de l’environnement et des métiers
de l’entreprise.
1. La planification (2)
 Les trois étapes de planification (1):
 La formulation du plan stratégique

 L’établissement des plans opérationnels

 La détermination du budget
 La formulation du plan stratégique (1):
 Cette étape représente la traduction directe de la stratégie

sur le long terme en prenant en considération
l’environnement de l’entreprise.
 Elle définit les grandes lignes directrices ainsi que leur

articulation en termes de moyens et de durée.
 La formulation du plan stratégique (2):
 Un plan stratégique:
Il se traduit par un ensemble d’orientations permettant la mise

en œuvre de la stratégie.
Ces orientations sont relatives à l’activité (produits, marchés,

métiers,…), aux relations de l’entreprise avec son environnement
externe.
 L’établissement des plans opérationnels (1):
 Plans opérationnels:
Ils consistent en une programmation de l’action quotidienne (à
moyen et court terme) de chaque membre de l’organisation pour
la réalisation des objectifs stratégiques.
 Exemples de plan opérationnel:

Des plans marketing, équipement, investissement, financement
et ressources humaines.
 Détermination du budget :
Elle est la traduction monétaire des objectifs des programmes

d’action (les objectifs des plans opérationnels).
 L’importance de la planification:
 Faire face à l’incertitude et au changement de

l’environnement externe de l’entreprise;
 Diriger l’attention sur les objectifs;
 Réaliser des économies;
 Faciliter le contrôle;
2. L’organisation (1)
 L’organisation cible une facilité du travail de chaque membre

de l’organisation, en assurant la disponibilité des ressources
en quantité suffisante, au bon endroit et au bon moment.
 L’organisation porte également sur une détermination des

responsabilités et des tâches, et l’établissement des liens
d’autorité pour atteindre les objectifs de l’entreprise.
 Etapes de l’organisation (1) :
 La définition de la mission des salariés et l’évaluation des

objectifs des plans;
 La division des activités par fonction et la définition des

principales tâches par fonction;
 La répartition des principales tâches et la définition des

responsabilités de chaque membre de l’entreprise;
 Etapes de l’organisation (2) :
 L’établissement des liens d’autorité entre les différents

membres de l’entreprise;
 L’acquisition et l’allocation des ressources;
 La mise en place des mesures permettant d’évaluer l’efficacité

de l’entreprise.
L’organisation est étroitement liée à la capacité du manager

de gérer son temps.
3. La direction (1)
 Objectifs de la direction:
Orienter les individus vers l’atteinte d’objectifs souhaités, établir

de bonne communication et faire preuve d’aptitude à la
direction.
 Principes de la direction (1) :
 Principe d’harmonie des objectifs
 Clarté et intégrité des communications
 Principe de motivation
3. La direction (2)
 Principe d’harmonie des objectifs:

Les buts personnels des employés doivent s’intégrer aux
objectifs de l’entreprise.
 Clarté et intégrité des communications:

L’objet de communication consiste à faire comprendre aux
individus l’importance de maintenir le climat de collaboration,
nécessaire pour atteindre les buts de l’entreprise.
3. La direction (3)
 Principe de motivation :
Ce principe est basé sur une motivation du personnel à travers

une rémunération favorisant leur motivation. Cette
rémunération doit être en lien avec le rendement des salariés
grâce à des régimes incitatifs de rémunération.
4. Le contrôle (1)
Objectifs Evaluer le rendement, comparer les résultats obtenus

avec les objectifs souhaités, prendre des mesures
appropriées pour les atteindre.
Membres Membres du conseil d’administration, cadres,
exécutant personnel d’exécution
Champs Les opérations, les finances et les ressources

d’application humaines
4. Le contrôle (2)
 Etapes du processus de contrôle :
Etablir les Une fixation des standards auxquels sont comparés

normes selon les résultats réalisés selon les objectifs souhaités.
les objectifs
Chercher les Une recherche des causes des écarts (ressources,
causes des activités, objectifs) entre les objectifs souhaités et
écarts les objectifs effectivement réalisés.
Apporter les Ces actions portent sur une modification des

actions objectifs et une redistribution des tâches. Elle
correctives prennent en compte l’ensemble des éléments
influençant le résultat.
4. Le contrôle (3)
 Types de contrôle :
Contrôle Une action corrective mise en œuvre avant que

préventif l’opération ne soit terminée (une action de correction
avant la constatation des résultats).
Contrôle Un contrôle lors de la phase de la réalisation d’un
continu processus, permettant de réduire régulièrement l’écart
sans interrompre le processus.
Contrôle Une comparaison des résultats aux standards une fois
rétroactif que la tâche a été accomplie.
4. Le contrôle (4)
Quelque soit le type de contrôle choisi, le management a un

rôle essentiel pour prendre en compte les réactions du
personnel face au contrôle (absentéisme, départ de
l’organisation...).
Les standards doivent être négociés et il doit y avoir

adéquation du contrôle avec les autres composantes du
management.
II. Le processus de management (19)
Les quatre étapes du processus de management
1. La planification
Etablit les objectifs et détermine
les moyens pour les atteindre
4. Le contrôle 2. L’organisation
Mesure le rendement et Structure les tâches et
prend des dispositions pour Le processus de affecte les ressources pour
atteindre les résultats management atteindre les objectifs.
souhaités
3. La direction
Mobilise l’équipe pour arriver
aux résultats souhaités
III. Rôles du manager (1)
1. Approche normative de Fayol
2. Approche descriptive de Mintzberg
3. Exercice sur les rôles du manager

1. Approche normative de Fayol (1)
Selon Fayol, le manager effectue cinq missions:
 Prévoir
 Organiser
 Commander
 Coordonner
 Contrôler
 Prévoir: anticiper la future évolution de l’environnement

externe de l’entreprise, mettre en œuvre le programme
d’action et proposer des outils d’aide à la décision.
 Organiser: assurer une organisation matérielle et sociale de

l’entreprise en répartissant les moyens nécessaires.
 Commander: donner des directives pour favoriser une

meilleure productivité des différents membres de l’entreprise.
 Coordonner: mettre de l’harmonie entre tous les actes,

faciliter le fonctionnement et assurer le succès.
 Contrôler: cibler un fonctionnement de l’entreprise

conformément aux règles établies et aux ordres donnés.
L’approche de Fayol présente l’inconvénient de ne pas prendre

en considération l’aspect social et relationnel du travail d’un
manager (la motivation et la promotion des subordonnés, le
recrutement des salariés, etc.) et l’aspect informationnel (la
collecte des informations et leur analyse, etc.).
2. Approche descriptive de Mintzberg (1)
Mintzberg propose dix rôles du manager plus conformes à la

réalité, regroupés en trois catégories:
Rôles interpersonnels
-Représentant de l’entreprise
-Agent de liaison
-Leader
Rôles informationnels Rôles décisionnels

-Guide -Entrepreneur
-Diffuseur interne -Gestionnaire de crise
-Porte-parole externe -Distributeur de ressources
-Négociateur
 Rôles interpersonnels « relationnels » (1) :
 Représentant de l’entreprise : le manager doit accomplir des

obligations sociales (recevoir un personnage officiel, assister au
mariage d’un employé ou à une cérémonie organisée dans le
cadre du travail, …)
 Agent de liaison: le manager joue un rôle d’agent de liaison

entre tous les employés et aussi entre l’entreprise et son
environnement externe afin d’assurer un meilleur
fonctionnement de l’entreprise.
 Rôles interpersonnels « relationnels » (2) :
 Leader:
Le manager guide toutes les activités des subordonnés et les

motive. Il est responsable du travail des membres de ses
équipes de travail.
Activités effectuées: le recrutement et la motivation du

personnel, la conciliation des besoins des employés et les
objectifs de l’entreprise.
 Rôles informationnels:
 Guide: le manager observe activement les tâches de ses

employés et donne ses instructions afin d’améliorer leur
productivité en prenant les informations concernant
l’environnement externe de l’entreprise.
 Diffuseur interne: le dirigeant diffuse des informations

importantes aux membres de l’entreprise.
 Porte-parole externe: le manager communique publiquement

à l’extérieur de l’entreprise et informe les personnes effectuant
un contrôle sur son unité.
 Rôles décisionnels (1):
 Entrepreneur: le manager propose de nouveaux projets

(lancement de nouveaux produits, investissements, campagne
de publicité, … ) pour faire évoluer l’organisation et l’adapter
aux changements
 Gestionnaire de crise: le dirigeant gère des troubles et des

dysfonctionnements (une grève du personnel, un faux bon
d’un fournisseur, …) liés à un environnement incertain.
 Distributeur de ressources :
 Le manager alloue les moyens aux différentes équipes pour

réaliser les différentes activités de l’entreprise.
 Principales activités relatives à la distribution des ressources:

 la gestion des ressources humaines: définition de la structure de
l’activité (répartition du personnel et des activités) et du schéma
des relations (organigramme).
 la gestion des ressources financières: autorisation des
importantes dépenses et gestion des procédures budgétaires.
 Négociateur:
Le manager représente l’entreprise dans les négociations avec

différents partenaires internes et externes afin d’assurer un bon
fonctionnement de l’entreprise.
Les négociations sont partie intégrante de la profession du

manager, car lui seul détient le pouvoir d’engager les ressources en
temps réel.
Les dix rôles du manager définis par Mintzberg forment un tout

intégré. En fait, le manager ne peut pas bien jouer un rôle sans
avoir déjà effectuer les autres précédents.
Par exemple, un nouveau manager doit d’abord construire son

système de relations avant de prendre une décision efficace.
Les rôles décisionnels ont plus d’importance pour le service de

production. Alors que les rôles relationnels sont primordiaux pour
le service de commercialisation.
3. Exercice sur les rôles du manager (1)
Catégorie de rôle Rôle Exemple
Rôles Porte-parole externe Diffuser des informations aux experts

informationnels comptables, inspecteurs du travail et
d’impôts, effectuant un contrôle sur
l’entreprise.
Rôles décisionnels Distributeur des Autoriser les importantes dépenses et gestion
ressources des procédures budgétaires de l’entreprise.
Rôles relationnels Leader (guide) Superviser les activités effectuées par les
(interpersonnels) employés de l’entreprise.
Rôles décisionnels Entrepreneur Développer une campagne publicitaire pour la

promotion de nouveaux produits.
Rôles relationnels Leader Recruter des ressources humaines.
(interpersonnels)
Rôles décisionnels Entrepreneur Estimer les budgets d’investissements de

l’entreprise.
Rôles Agent de liaison Coordination entre les différents services de
interpersonnels l’entreprise (P, qualité, financier, commercial).
Rôles relationnels Représentant de Réception des clients et des fournisseurs de
l’entreprise l’entreprise.
Rôles Diffuseur interne Diffuser des informations relatives aux notes
informationnels de services, décisions du conseil
d’administration de l’entreprise à ses salariés.
Rôles décisionnels Négociateur Entrer en négociations avec les fournisseurs

et les clients de l’entreprise.
Rôles décisionnels Gestionnaire de Gérer les grèves du personnel de l’entreprise.
risque
Rôles relationnels Représentant de Assister à la cérémonie d’accueil de nouveaux

l’entreprise salariés de l’entreprise.
Rôles décisionnels Gestionnaire de Résoudre les problèmes d’un faux bon de
crise fournisseur.
Rôles décisionnels Négociateur Mener des négociations avec les syndicats du
personnel afin de trouver un compromis à la
grève.
Rôles Porte-parole Communiquer les informations relatives à

informationnels externe l’entreprise auprès des conférences de presse,
congrès et des associations.
Rôles relationnels Leader Motivation du personnel
Rôles relationnels Représentant de Assister au mariage d’un employé de

l’entreprise l’entreprise.
Rôles Guide Donner des recommandations afin d’améliorer
informationnels la productivité des salariés.
Rôles relationnels Leader Concilier entre les objectifs de l’entreprise et

ceux de ses employés.
Rôles Diffuseur interne Exposer les informations sur la demande
informationnels potentielle des marchés en produits de
l’entreprise.
Rôles Diffuseur interne Communiquer les résultats des études en
informationnels R&D aux salariés de l’entreprise.
IV. Styles de direction (1)
1. Styles de direction fondés sur la priorité donnée

aux tâches ou aux hommes
2. Styles de direction et contexte situationnel
3. Exercices sur les styles de direction

 Définition d’un style de direction:
Un style de direction est la façon pour le dirigeant, qu’il soit

entrepreneur ou manager, de conduire l’activité de l’entreprise et
d’établir des relations avec ses subordonnés. Il existe de
nombreux styles de direction en fonction du dirigeant et son
contexte de travail .
 Facteurs influençant le choix d’un style de direction:
 Dirigeant : personnalité, formation, expérience, motivation,

objectifs, …
 Caractéristiques de l’entreprise : taille, statut juridique, âge,

secteur d’activité,…
 Environnement des activités : degré d’incertitude

Environnement stable Environnement instable
Organisations centralisées et Organisations flexibles et réactives à

bureaucratiques (grandes industries, l’environnement (nouvelles technologies).
administrations publiques).
Vision tayloriste du management: Management participatif: axé sur la
peu d’initiatives des subordonnés coopération et la participation des
(suivi de directives). subordonnés.
 Diversité des styles de direction selon les théoriciens
Théoriciens Approches Styles de direction
Priorité donnée aux Management appauvri.

Blake et Mouton tâches ou aux hommes Management fondé sur l’autorité et
l’obéissance.
Management institutionnel .
Management « country-club ».
Management fondé sur le travail en équipe.
Hersey et Style de direction et Style directif
Blanchard contexte situationnel Style persuasif
Style participatif
Style délgatif

aux tâches ou aux hommes (1)
Blake & Mouton caractérisent les styles de direction selon deux

dimensions opposées du management chez le dirigeant:
 le degré d’intérêt porté aux hommes (les relations humaines);

 le degré d’intérêt porté aux tâches (la production).
Ces auteurs élaborent une grille managériale montrant que le style

de direction dépend de la propriété donnée par le manager aux
tâches (abscisses) ou aux hommes (ordonnées).

La grille managériale de Blake et Mouton met en évidence cinq

styles de direction :
 le management appauvri
 le management fondé sur l’autorité et l’obéissance
 le management institutionnel
 le management « country-club »
 le management fondé sur le travail en équipe
1.Styles de direction fondés sur la priorité donnée aux
tâches ou aux hommes (3)
 La grille managériale de Blake et Mouton
élevé
Le management country- Le management fondé sur
Intérêt porté par le dirigeant aux hommes
club (style 1/9) le travail en équipe (style

9
9/9)
8
7
(relations humaines)
6
Le management
institutionnel (style 5/5)
5
4
3
Le management fondé sur

2
Le management appauvri
(Style 1/1) l’autorité et l’obéissance
1
(style 9/1)
faible
1 2 3 4 5 6 7 8 9 élevé
Intérêt porté par le dirigeant aux tâches (production)

 Le management appauvri (style 1/1):
Il a peu d'intérêt pour les tâches réalisées et les relations

humaines. Ce style de direction est souvent source d’importants
conflits et de mouvements sociaux du personnel. Blake &
Mouton suggèrent ainsi d’éviter le management appauvri.
 Le management fondé sur l’autorité et l’obéissance (style 9/1):
Il vise essentiellement une efficacité de la production grâce à

l’autorité et l’obéissance des subordonnés par l’application des
procédures du manager. Ceci favorise une économie d’échelle et
une maximisation de la productivité.
Ce style de direction a plusieurs limites: une absence de prise en

compte du facteur humain (insatisfaction du personnel) et une
source d’importants dysfonctionnements sociaux.

 Le management institutionnel (style 5/5 ):
Il cible un équilibre entre les impératifs des tâches (rendement

satisfaisant de la production) et un climat social convenable (par
la motivation) pour les hommes (le personnel de l’entreprise).
Ce mode de direction se caractérise par des négociations et une

recherche de compromis très fréquentes.
 Le management « country-club » (style 1/9 ):
Il est basé sur la satisfaction des besoins des hommes (RH) à travers
un développement des relations sociales durables de bonne qualité
en évitant les conflits dans le monde du travail.
Mais ce style de direction a peu d’intérêt pour les tâches de

l’entreprise (la production et la productivité).
 Le management fondé sur le travail en équipe (style 9/9 ):
Il cible un intérêt maximal porté par le dirigeant à la fois aux

hommes (RH) et aux tâches (la production).
Ce style de direction favorise l’obtention d’un rendement élevé de

la production grâce à une coopération et un partage d’un intérêt
commun des personnes travaillant au sein de l’organisation.
Il s’agit d’un style de direction « idéal » mais difficile à mettre en

place.

Apports Limites
Le choix du style de direction dépend de la L’autonomie et l’initiative

nature du travail, des tâches à réaliser, des accordées au personnel sont
caractéristiques des RH, de leurs attentes parfois sources de tensions et de
et de leur niveau d’implication au sein de stress compte-tenu des
l’organisation. responsabilités importantes
confiées aux RH.
2. Styles de direction et contexte situationnel (1)
D’après Hersey et Blanchard, le choix d’un style de direction par

le manager est en fonction du contexte situationnel de son
travail.
Ce contexte dépend du niveau de la maturité des subordonnés

du manager par rapport à une tâche à accomplir.
La maturité des subordonnés est évaluée selon deux axes:
 La maturité technique: le niveau de compétences et

d’expérience professionnelle.
 La maturité psychologique: le niveau de motivation et

d’engagement dans la réalisation des tâches.
Hersey et Blanchard identifient quatre styles de direction selon le

contexte situationnel du manager:
 Style directif
 Style explicatif (persuasif)
 Style participatif
 Style délégatif
 Style directif:
Comportement et objectif managériaux Contexte situationnel
Le manager donne des instructions précises Situation d’urgence (attaque de la

et encadre fortement ses subordonnés. concurrence) et le manquement aux
règles de l’entreprise.
Objectif: une exécution quasi-immédiate Faibles niveaux de compétences et de

des opérations confiance en soi des collaborateurs
du manager.
Limites du style directif: un usage répété de ce style conduisant à la

déresponsabilisation des subordonnés.
 Style explicatif (persuasif):
Le manager cherche l’implication de ses Bon niveau de communication, climat

subordonnés en leur expliquant les raisons, chaleureux de travail et fixation
les valeurs et les résultats des projets de d’objectifs ambitieux.
l’entreprise
Niveaux moyens de compétences et
de confiance en soi des subordonnés.
Limites du style explicatif: l’usage répété de ce style peut entraîner une

dépendance des collaborateurs au manager en toutes situations.
 Style participatif :
Le manager sollicite des subordonnés pour Mobilisation collective dans la

l’amélioration des modes de travail. Il leur résolution de problèmes.
donne des niveaux moyens d’autonomie et
Niveaux élevés de compétences et
de prise de d’initiatives.
de confiance en soi des
subordonnés.
Limites du style participatif: un style non adapté pour les nouveaux

managers, un style consommateur de temps (non utilisé en situation
d’urgence).
 Style délégatif :
Comportement et objectifs managériaux Contexte situationnel
Le manager délègue les missions et laisse Planification du travail et engagement

de l’autonomie à ses collaborateurs. sérieux pour l’atteinte d’objectifs.
Il intervient uniquement en cas de besoin Niveaux très élevés de compétences et

en définissant la forme et le rythme du de confiance en soi des subordonnés.
contrôle.
Limites du style délégatif: efficacité du style en cas de présence de

collaborateurs expérimentés, entourés de spécialistes chevronnés pour la
réalisation rapide des projets.
3. Exercices sur les styles de direction (1)
Exercice 1: énnoncé
Placez les quatre styles de direction selon le contexte situationnel sur la grille
ci-dessous en justifiant votre réponse:
Très élevé
Niveaux de la maturité psychologique
Elevé
Moyen
Faible
Faible Moyen Elevé Très élevé

Niveaux de la maturité technique
Exercice 2:« Styles de direction et contexte situationnel »
1. Pourquoi le management de cette entreprise est considéré comme un style

participatif ?
2. Quels sont les atouts et les limites de ce style de management pour
l’entreprise ?
Exercice 3: styles de direction fondés sur la priorité donnée aux tâches ou

aux hommes
Le dirigeant d’une entreprise X choisit un management visant un intérêt
maximal aux exigences économiques et épanouissement du personnel.
Dans son style managérial, il partage ses projets, communique et discute ses
choix d’idées avec ses subordonnés. Ce manager n’aime pas les conflits et n’a
pas l’habitude de donner des ordres.
Il base ses relations avec ses collaborateurs sur la coopération, la confiance, la
récompense du travail bien fait et la progression des subordonnés.
1.Quelles sont la nature et les caractéristiques du style de direction

mentionné dans le texte ci-dessus en se basant sur la grille de Blake et
Mouton ?
2. Positionnez ce style de direction sur la grille managériale de Blake et
Mouton.
V. Ecoles de la pensée managériale (1)
1. Ecole classique
2. Ecole des ressources humaines
3. Ecole managériale des organisations

 Evolution des écoles de management:
Ecole Vision Objectifs
Ecole classique Mécaniste simple Elaboration des principes universels appliqués

à diverses situations de gestion.
Ecole des ressources Mécaniste simple Besoins de l’être humain et le rôle des
humaines relations humaines dans le milieu de travail.
Ecole managériale des Systématique Conception des systèmes organisationnels

organisations (école complexe adaptés à l’évolution d’un environnement
de la contingence) complexe.
 Vision mécaniste simple de management (1):
Cette vision concerne les premières réflexions touchant

l’organisation au début du 20ème siècle dans un contexte
d’accélération de l’industrialisation et d’apparition de la grande
entreprise (une dissociation entre le capital et le pouvoir).
Ces réflexions proviennent des ingénieurs et des industriels qui ont

analysé d’une manière normative l’organisation:
 Soit en termes de calcul rationnel d’optimisation (école

classique)
 Soit en termes de comportement humain (école des relations
humaines)
1. Ecole classique (1)
L’école classique est relativement limitée et simplificatrice de la

réalité. Elle découle des analyses d’optimisation:
 L’entreprise est un lieu de production (une combinaison des

facteurs de production).
 Une organisation rationnelle du travail.
 Les acteurs de l’organisation sont des exécutants sans logique

d’action propre, sans pouvoir.
Cette école a été développée au début du 20ème siècle (révolution

industrielle) par des auteurs qui ont posé les premières bases de la science
du management:
Auteur Période Approche
Frédéric TAYLOR 1856-1915 Rationalité productive et Organisation

Scientifique du Travail (OST)
Henry FAYOL 1841-1925 Rationalité administrative
Max WBER 1864-1920 Rationalité structurelle

 La rationalité productive de Taylor (1):
 Principes de l’OST « principes de Taylorisme » (1) :
 Les divisions verticale et horizontale du travail
 Un travail contrôlé par un contremaître
 Un salaire au rendement
 La division verticale du travail:
Elle est basée sur une séparation entre les tâches d’exécution
(effectuées par des ouvriers selon les ordres des ingénieurs) et les
tâches de conception (assurées par des ingénieurs).
 La division horizontale du travail:
Un travail à la chaîne qui est fondé sur une répartition et une

décomposition du travail complexe en tâches élémentaires
successives et répétitives, entre des opérateurs spécialisés afin
d’atteindre une meilleure productivité.
Les biens à produire sont mobiles et apportés à chaque poste sans

déplacement des ouvriers.
 Un travail contrôlé par un contremaître :
Il porte sur un contrôle des tâches des ouvriers par des

contremaîtres. Ceci favorise la diminution des temps morts et des
défauts de qualité.
 Un salaire au rendement (1) :
Le salaire au rendement est une rémunération à la pièce (quantité

produite). Il permet une réduction des temps morts et une
motivation des salariés en reliant la rémunération à l’effort des
employés.
 Un salaire au rendement (2) :
Taylor a fixé un salaire (salaire différentiel) en fonction d’une

norme de productivité établie à partir de l’observation de la
production effective.
L’entreprise accorde ainsi des primes à qui remplit la norme

(lorsque le travailleur produit plus) et applique des décotes
pénalisantes aux autres (produisant moins que la norme).
Explication du salaire différentiel
Salaire journalier
Salaire différentiel Le salaire différentiel

amplifie l’écart de
Salaire proportionnel salaire pour toute
production supérieure
à la norme.
Nombre de
pièces produites
Nombre fixant la cadence
par jour
 Limites de l’OST « du taylorisme » (1) :
 Limites sociales :
La décomposition des tâches rend le travail peu gratifiant et

démotivant (la déshumanification du travail, la perte d’autonomie
et de compétence au niveau de l’ouvrier).
Ceci a provoqué un important taux d’absentéisme, la naissance d’un

pouvoir syndical et des conflits sociaux contre le salaire au
rendement.
 Limites de l’OST « du taylorisme » (2) :
 Limites économiques :
L’importante hausse de la productivité a engendré une qualité

moyenne des produits (les critères quantitatifs plus importants que
les critères qualitatifs) et une saturation des principaux marchés de
consommation de masse.
L’augmentation des rendements a également causé une diminution

du nombre d’ouvriers et une hausse des salaires.
 La rationalité administrative de Fayol (1):
Fonction administrative Fonction commerciale

(direction de l’entreprise) (achats et ventes)
Fonction financière Fonction technique

(financement) (fabrication)
Fonctions remplies par une
organisation
Fonction comptable
(établissement des Fonction de sécurité
comptes) (protection des biens et du
personnel)

Pour Fayol " administrer " pouvait se résumer en 5 actions : prévoir,
organiser, commander, coordonner et contrôler.
Les quatorze principes de Fayol

1.Division du travail 8. Centralisation
2. Autorité et responsabilité 9. Hiérarchie
3. Discipline 10. Ordre (matériel et social)
4. Unité de commandement 11. Équité
5. Unité de direction 12. Stabilité du personnel
6. Subordination à l’intérêt 13. Initiative
général 14. Union du personnel
7. Rémunération (équitable) (harmonie)
du personnel
 Les quatorze principes de Fayol (1) :
Division du travail La division du travail a pour objectif de produire plus

(verticale et horizontale) et mieux avec le même effort.
L’autorité Le droit de commander et le pouvoir de se faire
obéir.
La discipline L’obéissance, la tenue, le respect des règles de
l’entreprise.
Unité de L’agent reçoit des ordres uniquement d’un seul chef.

commandement
Unité de direction Un seul chef pour un ensemble d’opérations.
Subordination de l’intérêt L’intérêt général prime sur l’intérêt particulier.

particulier à l’intérêt
général
Rémunération du Le prix du service rendu par les RH.

personnel
Décentralisation du Le pouvoir de décision attribué aux cadres

pouvoir supérieurs doit être partagé avec les cadres moyens
ou intermédiaires.
Hiérarchie La série des chefs variant de l'autorité supérieure

aux agents inférieurs.

L’ordre Il est à la fois matériel «une place pour chaque chose

et chaque chose à sa place» et social «une place pour
chaque personne et chaque personne à sa place ».
L’équité Elle est faite des interprétations nécessaires des
règles, forcément incomplètes.
La stabilité du personnel La fixation des RH permet une mise en place des

programmes d’actions durables.
La prise d’initiative La liberté de proposer et d'exécuter.
L’union du personnel La coordination des efforts afin d’utiliser la faculté de

tous et récompenser le mérite sans influencer
l’harmonie entre les RH.
 Limites de l’approche de Fayol :
Fayol a ignoré certaines fonctions importantes dans l'entreprise

aujourd'hui, comme la recherche-développement.
Fayol n’a pas prévu les processus d’innovation et les progrès de la

psychosociologie.
 Limites de l’école classique :
 Une approche normative à la recherche des principes d’un

modèle idéal et universel d’organisation.
 L’ignorance des besoins secondaires des individus et des

interactions entre individus.
 L’absence de prise en considération des échanges entre

l’organisation et son environnement.
Ecole des RH fondées sur la sociologie et la psychologie:

un sens plus humain au travail
2. Ecole des ressources humaines (1)
Cette école s’est développée en réaction à l’excès du taylorisme:
 Réaction contre l’excès de division du travail
 Réaction contre une possible rationalisation de la main

d’œuvre
 Apparition de comportement nouveaux qui ne relèvent pas

seulement de l’organisation: conflits, manque d’initiative,
moral en baisse, etc
Elle considère le salarié comme un individu et non comme un

simple outil de travail de l’entreprise afin d’accroitre sa productivité.
Cette école a été développée par deux principaux auteurs:
Auteur Période Approche
Maslow 1908-1970 Besoins humains et motivation au travail
Herzberg 1923-2000 Facteurs de satisfaction

Facteurs d’ insatisfaction
 Maslow: la théorie des besoins et des motivations (1)
Maslow centre son analyse sur la question de la motivation au

travail. Il propose sa fameuse pyramide des besoins humains en
distinguant des besoins primaires d’autres secondaires .
Dans cette pyramide, les besoins humains sont classés des plus
élémentaires aux plus complexes, pour définir les origines de la
motivation humaine à travers l’activité professionnelle.
Pyramide des besoins humains de Maslow
Besoins secondaires
Utiliser et développer ses capacités, besoins

Besoins de d’autonomie et de responsabilisation, …
réalisation
Etre reconnu, valorisé, avoir un
Besoins d’estime statut, une promotion, …
Etre accepté, écouté par les
autres, appartenir à un
Besoins d’appartenance
groupe, …
Besoins primaires
Avoir un emploi, une

Besoins de sécurité retraite, ...
Besoins physiologiques Se nourrir, se

loger, se vêtir, ...
Un besoin de niveau supérieur peut être perçu lorsque les besoins

du niveau inférieur sont suffisamment satisfaits.
Pour atteindre le sommet de la pyramide des besoins humains, il

faut satisfaire les besoins les uns après les autres selon leur
niveau hiérarchique .
Le comportement d ’une personne est commandé par le niveau de

ses besoins non encore satisfait.
En conséquence, une organisation ne peut pas assurer une

motivation du personnel fondée sur un besoin insatisfait.
Il faut donc connaître le type de besoin qui motive un individu

pour définir le style de direction qui lui est approprié.
Apports Limites
Des besoins et des motivations sociales plus Caractère universel et le principe de

profondes au travail (la reconnaissance, la hiérarchisation des besoins.
considération ou la réalisation de soi)
La somme de travail accomplie par un ouvrier n’est La théorie des deux facteurs de
pas déterminée uniquement par sa capacité physique Herzberg se présente comme l’une
mais par sa capacité sociale. des alternatives à celle de Maslow.
Les rémunérations non économiques jouent un rôle
capital dans la motivation du travailleur.
 Herzberg: théorie des deux facteurs (1)
F. Herzberg prolonge les travaux de Maslow dans le but d’expliquer

la motivation des RH.
Pour lui, l’organisation doit apporter une réponse satisfaisante à

deux catégories de facteurs pour éviter le mécontentement et
provoquer la satisfaction:
 Les facteurs de satisfaction (facteurs de motivation)

 Les facteurs d’insatisfaction au travail (facteurs d’hygiène)
 Les facteurs de satisfaction :

Ils représentent des facteurs de motivation de l’homme au travail
(un développement personnel).
Ces facteurs sont lés à la réalisation (satisfaction) des besoins

secondaires du personnel : la reconnaissance, l’intérêt au travail,
les responsabilités, la promotion et le développement.
 Les facteurs d’insatisfaction au travail:
Ils correspondent à la politique sociale de l’organisation et de

l’hygiène (l’environnement ): la politique de personnel, le système de
supervision, les relations interpersonnelles entre salariés, les
conditions de travail et le salaire.
Les facteurs qui conduisent à la satisfaction du travail sont

différentes de ceux qui conduisent à l’insatisfaction au travail. En
d'autres termes, ce n'est pas parce que l'on va supprimer les causes
d’insatisfaction que l’individu sera satisfait (et vice-versa).
Selon Herzberg, la motivation au travail n’est pas conditionnée par

l’élimination des facteurs d’insatisfaction, mais par l’enrichissement
des tâches.
En fait, les directions d’entreprises doivent donc enrichir et élargir le

travail de chacun en incluant dans celui-ci des facteurs de
motivation, tout en améliorant l'environnement des salariés.
Les travaux d’Herzberg sur la motivation s’est traduit par un

mouvement d’amélioration de la qualité de vie au travail.
 Apports de l’école des ressources humaines :
Cette école met l’accent sur des critères émotionnels et relationnels

des situations de gestion et la complexité des motivations
humaines.
Elle a cherché à donner à l’organisation une dimension humaine (un

accroissement de la responsabilité, une appartenance à un groupe
afin de réagir aux directives de la hiérarchie, …).
 Limites de l’école des ressources humaines :
Le mouvement des relations humaines a été particulièrement

critiqué à partir des années 1960: une analyse basée sur une
approche humane et psychologique des salariés
Des travaux de recherche se sont orientées alors vers l’analyse de la

structuration interne des organisations et la prise en compte de leur
environnement. Ainsi, des théories économiques et managériales
des organisations se sont imposées progressivement.

Cours Management SC-Bensalk L1 S2 2015

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COURS DE MANAGEMENT GENERAL

Pr. Universitaire : Sana BENSALK

1ère année de licence (L1) en économie et gestion (Semestre 2)

 Aperçu général du cours:

Ce support de cours fournit une initiation au

 Objectifs pédagogiques du cours:

 Permettre aux étudiants l’acquisition et la maîtrise des

 Initier les étudiants aux notions et règles de base du

 Comprendre le rôle et les responsabilités des managers

 Amener les étudiants à réfléchir sur les questions

• Concept de management (chapitre I)

• Processus de management (chapitre II)

• Rôles du manager (chapitre III)

• Styles de direction (chapitre IV)

• Ecoles de la pensée managériale (chapitre V)

2. Origine du terme « management »

4. Le management Art ou Science ?

Le management est une activité dont la finalité est de conduire

L’importance du management pour les organisations peut être

 Le succès des organisations est en fonction de la qualité de

 Plus de 90% des faillites des organisations sont dues à

Le management est lié au travail collectif. De ce fait, les hommes

 La manière optimale de réaliser un travail commun;

 La mobilisation des volontés et les énergies individuelles;

Le management est un métier, c’est-à-dire, une pratique qui

 Garantir une utilisation efficace des ressources pour créer

 Gérer et faire progresser les ressources humaines et

On vise les mauvais objectifs On vise les bons objectifs

Efficacité du management (réalisation des objectifs)

Le terme “management” est dérivé d’un vieux mot français

Le terme moderne « management » est actuellement défini dans

Les autres synonymes modernes du « management » les plus

Synonyme moderne Origine

Administrer et verbe administrare qui désigne gérer un bien en

Ces synonymes se rapportent à des activités effectuées par le

 Définitions proposées par des auteurs en management (1):

Taylor Il a défini le « scientific management » qui une organisation

Fayol Il a décrit les composantes de la fonction administrative :

Berle et Ils ont mis l’accent sur le rôle du dirigeant ou du manager. Ce

 Définitions proposées par des auteurs en management (2):

Peter Le management est une « activité visant à obtenir un résultat

Crener et Le management est « une façon de diriger et gérer

 Une définition synthétique du management:

Le mangement est un comportement dynamique qui tend à

 Le management en tant que Science (1)

Le management est « la science de la conduite des organisations

La science de management exige une définition claire et une

4. Le management Art ou Science ? (2)

 Le management en tant que Science (2)

Cependant, le management ne peut être considéré comme

 Le management en tant qu’Art :

La notion d'art s'oppose au caractère scientifique qui quantifie

Le management est l'art de diriger, mobilisant des qualités

 Le management est à la fois Art et science :

Le management fait appel à la fois à des qualités personnelles

De ce fait, l’art de la gestion commence là où s’arrête la

Le manager doit développer des qualités personnelles lui

5. Les niveaux de management (1)

Le management s’exerce à tous les niveaux hiérarchiques de

Niveau de management Type de décisions

Management stratégique Décisions stratégiques

Management tactique Décisions tactiques

Management opérationnel Décisions opérationnelles