Minicas Management Gestion PME

L’ETUDE DE CAS
Management et Gestion des PME

Niveau Licence / Bachelor / DEES
Dans le cadre de son activité, plus particulièrement en vue du développement de ses formations DEES et Prépa
DEES, FEDE souhaite proposer à sa clientèle (étudiants, écoles, centres de formations…) des supports
pédagogiques présentés sous forme de mini études de cas
Ces supports pédagogiques appelés mini études de cas, à partir d’un dossier composé de documents empruntés à
la réalité professionnelle et imposant des contraintes précises, permettent d’entrainer l’étudiant :
- à analyser la situation proposée
- à proposer les objectifs à atteindre et les moyens d’y parvenir
- à proposer une stratégie cohérente avec les résultats de l’analyse et les objectifs.
Les mini études de cas proposées sont construites autour d’une entreprise et de son environnement, dont les
paramètres sont définis en annexe 1
© 2010-2011 FEDE – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève 3

PRESENTATION DE LA SOCIETE X. SA
Le groupe X. SA est un groupe français dont le siège se trouve à Paris. Il s’est construit à l’origine, en 1971, autour
de l’activité d’édition.
Il est implanté aujourd’hui dans 10 pays et s’est très fortement diversifié autour de cinq activités principales :
- Formation
- Edition
- Télécommunications et médias
- Informatique et réseaux
- Développement durable et raisonné, énergies renouvelables
Le groupe X. SA est côté en Bourse.

X. SA est un des leaders mondiaux dans le domaine du e-Learning avec sa filiale « X. SA online ».
En intégrant progressivement dans sa politique de diversification une démarche ambitieuse et structurée en
matière de développement durable et raisonné, X. SA s’engage à concilier les impératifs de rentabilité
économique et les impératifs environnementaux de l’ensemble de ses activités. A cet effet, l’innovation et la
recherche, comme moteurs essentiels du développement de l’entreprise font parties intégrantes du système de
management de la qualité mis en place dans toutes les entités constitutives du groupe X.SA.
Activités du groupe :
CA consolidé : 3 753 millions d’euros
Activité Services/produits
Formation services de formation, e-Learning, activités de conseil
production éditoriale (papier, on line, audiovisuelle),

Edition
activités de conseil
téléphonie mobile, production publicitaire et Internet,
Télécommunications, médias
activités de conseil
recherche et ingénierie, produits informatiques et réseaux,
Informatique et réseaux commercialisation de produits informatiques, activités de
conseil
Développement durable et raisonné, Grande consommation, activités de conseil, ingénierie et
énergies renouvelables recherche
Capital X. SA :
Le capital de X. SA est détenu à 53% par le groupe Y. SA , le public 31%, les salariés du groupe 15,9% et 0,1% en
autocontrôle.

Chiffre d’affaires en millions d’euros :
Exercice Chiffre d'affaires (CA)
N 3 753
N-1 3 115
Chiffre d’affaires par activité :
- La formation représente 12% du CA du groupe X. SA
- L’édition : 24%
- Les télécommunications et médias : 32%
- L’informatique et réseaux : 28%
- Les énergies renouvelables et développement durable et raisonné : 4%
Nombre total de collaborateurs : 4 900
dont France : 1500

International : 3400
Cinq filiales principales :
Luxembourg X. SA On line (e-Learning) 250 salariés

Allemagne ALSA (énergies renouvelables) 160 salariés
Maroc CaSA (informatique et réseaux) 80 salariés
Inde InSA (télécommunication, médias) 120 salariés
USA UsSA (énergies renouvelables) 280 salariés

Bilan Consolidé au 31/12/n de X. SA
(normes comptables internationales IAS/IFRS)
Millions d'euros
ACTIF 31/12/n 31/12/n-1
Net Net
- Immobilisations corporelles 223 166

- Immobilisations incorporelles (dont goodwill : 177) 207 145
- Entités associées 38 29
- Autres actifs financiers non courants 69 39
- Impôts différés actifs et créances fiscales long terme 35 29
Actifs non courants 572 408
- Stocks 88 83
- Avances et acomptes versés sur commandes 38 34
- Clients et comptes rattachés 1 024 951
- Actif d'impôt (exigible) 3 3
- Autres créances 272 257
- Trésorerie et équivalents de trésorerie 1 316 1 094
- Instruments financiers (1) - -
- Autres actifs financiers courants 8 2
Actifs courants 2 749 2 424
- Actifs disponibles à la vente ou activités en cours de cession - -
TOTAL ACTIF 3 321 2 832
(1) Couverture des dettes financières en juste valeur

Bilan Consolidé au 31/12/n de X. SA
(normes comptables internationales IAS/IFRS)
Millions d'euros
PASSIF 31/12/n 31/12/n-1
Net Net
- Capitaux propres
capital 57 57
Primes réserves 127 85
Réserves de conversion (1) 1
Actions propres détenues 5 5
résultat consolidé de l'exercice 128 94
capitaux propres (part du groupe) 316 238
- Intérêts minoritaires 4 2
Capitaux propres 320 240
- Dettes financières long terme 160 103

- Provisions non courantes 354 262
- Impôts différés passif et dettes fiscales long terme 1 1
Passif non courant 515 366
- Avances et acomptes reçus 252 243

- Dettes financières (part à moins d'un an) 4 2
- Impôts courants 32 29
- Fournisseurs et comptes rattachés 1 125 880
- Provisions courantes 97 107
- Autres passifs courants 930 917
bancaires courants et soldes créditeurs de banque (1) 45 47
- Instruments financiers - -
- Autres passifs financiers courants 1 1
Passif courant 2 486 2 226
- Passif disponible à la vente ou activités en cours de cession - -
TOTAL PASSIF 3 321 2 832
NB : Les normes comptables internationales IAS/IFRS sont entrées en vigueur depuis le 01/01/2005
pour les comptes consolidés des groupes faisant Appel Public à l'Epargne (APE).
La règlementation française permet leur adoption optionnelle pour les P.M.E (à l'exception des
comptes sociaux).

Compte de résultats consolidé de X. SA
Millions d'euros
n n-1
CHIFFRES D'AFFAIRES (1) 3 573 3 115
Autres produits de l'activité 59,40 74,20
Achats consommés (2 057,00) (1 671,00)
Charges de personnel (900,00) (772,00)
Charges externes (616,00) (527,00)
Impôts et taxes (45,00) (39,00)
Dotations nettes aux amortissements (57,00) (46,00)
Dotations nettes aux provisions et dépréciation (63,00) (52,00)
Variations des stocks de production (1,80) -
Autres produits et charges d'exploitation (2) 62,00 57,00
Résultat opérationnel courant 134,60 139,20
Autres produits et charges opérationnelles 9,40 (19,30)

Résultat opérationnel 144,00 119,90
produits financiers 45,90 29,70

Charges financières (10,30) (6,70)
Produit de l'excédent financier 35,60 23,00
Autres produits et charges financières 4,90 4,00

Charges d'impôt (54,90) (53,50)
Quote-part du résultat net des entités associées 3,10 3,60
Résultat des activités poursuivies 132,70 97,00
Résultat net d'impôt des activités arrêtées ou en cours de

cession - -
Résultat net 132,70 97,00
Résultat net part du groupe 128,70 94,00

Résultat net part des intérêts minoritaires 4,00 3,00
Résultat par action (en euros) 75,00 54,00
Résultat dilué par action (en euros) 75,00 54,00
(1) dont chiffre d'affaires réalisé à l'international 1 529,00 1 194,00

(2) dont reprises de provisions et dépréciations non utilisées 44,50 42,70

SOMMAIRE
Partie 1 : Histoire de la communication d’entreprise
Cas n°1 : La communication de l’entreprise ....................................................................................................... 10
Cas n°2 : Etudes et outils quantitatifs appliqués à la communication d’entreprise ........................................... 18
Partie 2 : Le plan marketing mix
Cas n°3 : Le marketing......................................................................................................................................... 30
Cas n°4 : Les études de marché .......................................................................................................................... 37
Cas n°5 : Le plan marketing mix 1 ....................................................................................................................... 46
Cas n°6 : Le plan marketing mix 2 ....................................................................................................................... 57
Partie 3 : Outils de gestion : Les documents de synthèse, fiscalité des personnes physiques et des personnes
morales
Cas n°7 : Les documents de synthèse ................................................................................................................ 66
Cas n°8 : Fiscalité ................................................................................................................................................ 78
Partie 4 : Outils de gestion : Comptabilité approfondie, audit comptable, comptabilité des sociétés,
règlementations et formalités
Cas n°9 : Comptabilité approfondie et audit comptable .................................................................................... 94
Cas n°10 : Comptabilité des sociétés ............................................................................................................... 103
Partie 5 : Outils de management stratégique et opérationnel, outils de gestion financière
Cas n°11 : Outils de management stratégique et opérationnel ...................................................................... 108
Cas n°12 : Outils de gestion financière ............................................................................................................ 114
Partie 6 : Outils de gestion des ressources humaines et de communication commerciale des entreprises
Cas n°13 : Gestion des ressources humaines.................................................................................................... 124
Cas n°14 : Outils de communication commerciale des entreprises ................................................................. 133
Boîte à Outils : ......................................................................................................................................................... 141

Partie 1 : Histoire de la communication d’entreprise
CAS N°1 : LA COMMUNICATION DE L’ENTREPRISE
A l’orée de ses 40 ans, prenant conscience de l’importance que revêt aujourd’hui la communication pour une
entreprise qui siège à Paris, implantée dans 10 pays et fortement diversifiée autour de plusieurs activités, la société
X SA envisage de bâtir une véritable politique de communication. Elle vous sollicite pour vous en charger (annexes
1, 2 et 3).
Missions :
1- Votre première tâche consiste à expliquer clairement les fondamentaux de la communication et son
utilité pour une grande entreprise comme la société X SA. Vous devez également expliquer comment
établir une stratégie de communication.
2- Vous clarifierez ensuite les différentes catégories de communication qu’il s’agit de mettre en place, en
les détaillant et en précisant les cibles visées par chacune d’elles.
3- De la même façon, vous expliquerez les principaux moyens de communication que peut mettre en
œuvre la société X SA.
4- Vous pourrez évoquer pour finir les relations presse, comme élément principal de la communication
pour une entreprise comme la société X SA.

ANNEXE 1
Source : www.communiquance.com

ANNEXE 2
LES CIBLES DE LA COMMUNICATION
Une cible de communication, se définit comme l’ensemble des personnes visées par une action de communication.
Il y a donc une cible touchée par les actions de marketing direct, une cible de la promotion des ventes etc.
Certaines cibles sont volontairement différentes, beaucoup sont communes à plusieurs actions. Elles sont alors
touchées à des moments, dans des contextes et parfois avec des messages différents mais qui doivent être
cohérents. Les différents publics cibles de la communication de l’entreprise peuvent être regroupés en quatre
catégories, les 4 C, auxquels correspondent un type de communication :
• Consommateurs / communication marketing
• Citoyens / communication sociétale
• Capitaux / communication financière
• Collaborateurs / communication interne
On ne peut pas concevoir des communications totalement indépendantes et distinctes pour chaque public. Car,
d’une part, il est possible qu’une même personne appartienne à plusieurs catégories, elle peut être à la fois
collaborateur dans une entreprise, actionnaire de celle-ci et consommer ses produits. D’autre part, il arrive que la
communication déborde largement du contexte dans lequel on l’a inscrite. Ainsi, une communication financière
peut devenir interne, voire sociétale, lorsqu’elle concerne, par exemple, le plan de restructuration d’une grosse
entreprise.
Cible générale et cœur de cible

Au sein de la cible générale on distingue souvent un cœur de cible sur lequel on concentrera l’effort de
communication, en raison de son importance.
Le cœur de cible peut être surexposé ou bénéficier d’un traitement particulier, tel que des opérations de marketing
direct, de promotion ou de RP. Plus la cible générale est vaste, plus on a intérêt à définir un cœur de cible. Il se
compose souvent des catégories suivantes :
• Utilisateurs les plus importants,
• Consommateurs présentant le plus grand potentiel,
• Leaders d’opinion.
Source : www.techno-science.org, 2011.

ANNEXE 3
QU'APPELLE-T'ON « MARKETING DIRECT » ? QU'EST-CE QUI LE DISTINGUE DES AUTRES OUTILS DE COMMUNICATION ?
Le marketing direct est un ensemble de moyens opérationnels permettant, le plus souvent à partir d'un fichier,
d'établir un contact direct avec un destinataire identifié et sélectionné, dans un objectif soit de conquête, soit de
fidélisation. En matière de communication, il faut distinguer :
- la communication institutionnelle, dont le rôle est de générer une image à votre entreprise ou à votre produit.
Elle se bâtit sur le long terme à travers des actions de relations presse, de relations publiques.
- la communication opérationnelle, qui a des effets à court et moyen terme. Elle utilise d'autres moyens comme
le marketing direct, la promotion des ventes, les salons et expositions. Son but est l'accroissement du chiffre
d'affaires.
Le marketing direct, c'est ce qui vous permettra de débusquer et recruter vos nouveaux clients, mais ensuite et
surtout de les fidéliser. Car en tant que chef d'entreprise vous devez être conscient qu'il est six fois plus onéreux de
trouver un nouveau client que de le conserver. Il faut donc rechercher toutes les occasions qui vous permettront
de communiquer avec ces clients pour ne pas perdre le contact.
Pourquoi choisir le marketing direct ?
Parce qu'il s'agit d'une technique de communication qui est orientée vers le client. Aujourd'hui, si vous voulez
réussir votre entreprise, vous devez penser « client » et non « produit». J'ai souvent constaté que les créateurs
d'entreprise étaient centrés sur eux-mêmes et sur leurs produits. Ils n'ont pas le réflexe de vendre. Ils dépensent
leurs capitaux pour acquérir et aménager leur local, créer un « bel » outil de travail, pour améliorer la présentation
de leurs produits selon leurs propres souhaits, etc., mais ils ne pensent que trop rarement aux moyens nécessaires
pour faire venir leurs clients. Les fonds propres partent dans l'entreprise au lieu d'être utilisés dans le commercial.
C'est une erreur fondamentale à mes yeux.
Le client, face à une offre pléthorique, est devenu plus exigeant, plus sollicité, plus infidèle. Si ses attentes ont
évolué quant aux produits et services mis sur le marché, elles ont évolué également en termes d'action
commerciale et de communication. Il faut bien comprendre et assimiler certains points fondamentaux :
- avoir des clients est le premier objectif de toute entreprise ;
- ce n'est plus au client de s'adapter à l'entreprise, mais à l'entreprise de s'adapter au client ;
- aucune entreprise ne peut simplement attendre le client, elle doit impérativement aller le chercher ;
- un client se conquiert, s'acquiert et cette conquête a un coût ;
- un client, c'est un capital à conserver ou à développer ; la fidélité se construit sur la considération et la
construction d'une relation.
En utilisant le marketing direct, vous communiquerez « en direct » avec les consommateurs potentiels comme avec
vos clients de manière plus rationnelle et efficace et en optimisant au mieux votre budget. A partir d'un certain
nombre d'informations rassemblées sur votre clientèle (ses goûts, ses habitudes, etc.) vous pourrez, grâce aux
médias propres au marketing direct, toucher vos cibles en communiquant sans détour.
Quels sont ces différents médias utilisés en marketing direct ?
Il en existe plusieurs qui peuvent être utilisés séparément ou simultanément. Leur objectif est d'inciter le
destinataire à passer à l'action en vous retournant un coupon-réponse qui vous permettra d'affiner votre fichier,
ou en se connectant sur votre site internet, ou encore en vous rendant visite. On retrouve :
- l'annonce-presse, qui prend la forme d'un texte publié dans un journal ou magazine comprenant, dans sa
partie inférieure, un coupon-réponse à renvoyer à l'annonceur,
- l'imprimé sans adresse, déposé dans les boîtes aux lettres, sous forme de prospectus ou de courrier non
adressé,
- le mailing, ou publipostage, qui correspond à l'envoi en nombre de messages ciblés vers des personnes ou des
entreprises,
- le bus-mailing, qui consiste à grouper les offres de différents annonceurs ou produits, le plus souvent sous
forme de cartes ou de chéquiers, que le client potentiel retourne soit à l'annonceur, soit à l'émetteur du bus
mailing. On peut utiliser par exemple cette technique dans les TGV en première classe pour atteindre une
clientèle de cadres ou de particuliers aisés,
- l'E-mailing, et le fax-mailing dont la réglementation devrait prochainement évoluer,
- le téléphone,
- et enfin la visite.
www.apce.com
CAS N°1 : LA COMMUNICATION DE L’ENTREPRISE
CORRIGE
1- Votre première tâche consiste à expliquer clairement les fondamentaux de la communication et son
utilité pour une grande entreprise comme la société X SA. Vous devez également expliquer comment
établir une stratégie de communication.
La communication est une nécessité pour toute entreprise, un enjeu vital. Elle peut être conçue au sein de
l’entreprise, via des services internes, ou en dehors, via des consultants et des agences de communication
(indépendantes ou affiliées à un groupe, généralistes ou spécialisées). La communication de l’entreprise n'est pas
seulement fondée sur des arguments publicitaires, elle prend aussi en compte la personnalité de l'entreprise et
tous les aspects de son activité : commercial, technique, administratif, social, financier.
a. La communication d’entreprise doit agir sur 2 éléments :
- La notoriété.
- La connaissance de l’entreprise.
Il s’agit donc d’abord d’informer sur la société X SA elle-même, à travers ses caractéristiques : une entreprise
française née en 1971, dont le siège est situé à Paris. Elle est implantée dans dix pays et possède cinq filiales
principales : au Luxembourg (X. SA On line), en Allemagne (ALSA), au Maroc (CaSA), en Inde (InSA) et aux Etats-
Unis. Son chiffre d’affaires est en progression (à 3,753 milliards d’euros) et elle est cotée en Bourse. La structure de
son capital est la suivante : entreprise X. SA : 53%, public : 31%, salariés 15,9%, autocontrôle : 0,1%. Elle emploie 4
900 collaborateurs (1500 en France et 3400 à l’International). X. SA est très diversifiée, puisqu’elle exerce cinq
activités principales : formation (services de formation, e-Learning), édition (papier, on line, audiovisuel)
télécommunications et médias (téléphonie mobile, production publicitaire et Internet), informatique et
réseaux (recherche et ingénierie, produits informatiques et réseaux, commercialisation de produits informatiques),
développement durable et énergies renouvelables (grande consommation, ingénierie et recherche). Elle propose
également des activités de conseil transversales pour toutes ces activités.
- L’image.
C’est la perception que l’on a de l’entreprise, à travers les différents "signes" émis ; plusieurs types d’image
coexistent :
 L’image institutionnelle, fondée sur les valeurs véhiculées par l’entreprise.
 L’image professionnelle, liée au métier de l’entreprise.
 L’image relationnelle, qui reflète les relations qu’elle entretient avec ses interlocuteurs, en amont ou
en aval.
 L’image affective, qui correspond à la qualité de ses liens avec ses publics (son « capital sympathie »).
Il s’agit de montrer toute l’expertise de la société X SA, dans ses nombreux domaines d’activités, en valorisant des
succès (comme ses activités de e-Learning) et en insistant sur le fait qu’elle est devenue le leader mondial dans ce
domaine, grâce à sa filiale X SA online.
Trois types d’image cohabitent :
 L’image voulue : celle que la direction souhaite imposer aux publics. L’entreprise a tendance à
l’embellir et parfois même à l’idéaliser.
 L’image perçue : elle résulte des messages diffusés par des intermédiaires (journalistes, etc.) qui
peuvent interpréter les informations fournies. Le public aura alors une image différente de celle de
l’image voulue.
 L’image réelle : elle désigne ce que l’entreprise représente objectivement et se situe à mi chemin
entre l’image voulue et l’image perçue.
Pour soigner son image, tout en évitant les distorsions entre communication et réalité, la société X SA pourra
argumenter sur son engagement à concilier les impératifs de rentabilité économique et les impératifs
environnementaux de ses activités. Elle pourra ainsi insister sur l’innovation et la recherche, moteurs essentiels du
développement de l’entreprise et parties intégrantes du système de management de la qualité mis en place dans
toutes ses entités.

b. La nécessité de communiquer auprès de différents publics.
Une entreprise doit communiquer parce qu’elle doit satisfaire les attentes de ses nombreux publics et répondre
régulièrement à des problématiques de communication. Elle doit commencer par répertorier l’ensemble de ses
publics (plus ou moins nombreux, en fonction de sa taille et son secteur d’activité), puis adapter ses messages de
façon spécifique (afin de résoudre les problématiques de communication) et mettre en œuvre des moyens de
communication appropriés (c’est-à-dire les différentes techniques utilisées pour s’adresser aux publics).
On peut classer les publics visés en cinq catégories :

- Les consommateurs / acheteurs : ce sont des clients potentiels ou des clients acquis. Ils sont particulièrement
nombreux et différents pour la société X SA.
- Les influenceurs : il s’agit des leaders d’opinion, des prescripteurs et des préconisateurs. Ils sont également
nombreux et divers eu égard aux activités diversifiées de X SA.
- Les pouvoirs publics : collectivités territoriales (régions, départements, communes) et Etat (ministères,
assemblées). Etant donnée son implantation à l’international, la société X SA doit entretenir de nombreuses
relations avec eux.
- Les salariés : ils sont à la fois les vecteurs de rendement et des vecteurs d’image. Comme la société X SA
possède plusieurs filiales à l’étranger, la communication à destination de tous ses salariés doit être
particulièrement soignée.
- Les partenaires, enfin : partenaires financiers, industriels et commerciaux. Là encore, la société SA en compte
un grand nombre, étant donné la diversité de ses activités et de ses implantations.
c. La stratégie de communication.
Pour élaborer une stratégie de communication cohérente et répondre à une problématique posée, la société X SA
devra en premier lieu établir un diagnostic établissant ses atouts et ses faiblesses, dans trois directions :
- L’entreprise : histoire, gamme de produits, moyens de production, résultats financiers, potentiel humain,
notoriété, image, etc.
- Les produits à promouvoir : nature, composants, conditionnement, commercialisation, prix, positionnement,
etc.
- Le marché : consommateurs, concurrents, distribution, législation, etc.
Le plan de communication pourra se résumer en une recommandation synthétique, en plusieurs points :

- Rappel des données.
- Analyse (force et faiblesses).
- Problématique et objectifs.
- Solutions proposées (stratégie).
- Message à délivrer.
- Médias et supports suggérés.
- Planning (calendrier de diffusion des messages et supports envisagés).
- Budget (récapitulatif / postes).
- Annexes (études, roughs, etc.).
2- Vous clarifierez ensuite les différentes catégories de communication qu’il s’agit de mettre en place, en
les détaillant et en précisant les cibles visées par chacune d’elles.
Deux types de communication coexistent :

- La communication commerciale :
Elle s’adresse aux consommateurs – acheteurs et consiste à promouvoir un produit ou une marque et à faire
connaître (notoriété), faire aimer (image), faire agir (vente). Elle fait donc partie de la stratégie marketing (il
s’agit plus précisément du 4ème élément du mix-marketing : Produit, Prix, Place, Promotion). C’est une
communication partisane, qui se veut séduisante. Elle intègre bien sûr le domaine de la publicité.

- La communication corporate (d’entreprise ou institutionnelle) :
S’adressant à tous les publics de l’entreprise, elle consiste à communiquer sur l’entreprise elle-même, en
apportant des informations sur son fonctionnement (moyens de production, résultats économiques) et en les
mettant en valeur grâce à des opérations de sponsoring, au mécénat, etc.
En fonction de son actualité, la société X SA devra conjuguer ces deux types de communications. 2011 étant
l’année de son 40ème anniversaire, on peut imaginer par exemple qu’elle lance une grande campagne de
communication corporate, valorisant ses multiples savoir-faire et ses initiatives concernant le développement
durable et les énergies renouvelables.
On peut aussi distinguer les deux types de communications suivantes :

- La communication externe :
Elle est destinée à l’ensemble des publics extérieurs à la société X SA, qui peuvent être plus ou moins proches :
 Les publics proches sont les clients acquis et les partenaires financiers, industriels et commerciaux.
 Les publics moins proches ou éloignés sont les consommateurs et acheteurs potentiels, les leaders
d’opinion, prescripteurs, préconisateurs, les collectivités territoriales (régions, départements,
communes) et les pouvoirs publics étatiques.
- La communication interne :
Elle est destinée à l’ensemble des salariés de la société S SA. Dans ce domaine, la société X SA a beaucoup à
faire dans la mesure où elle compte un grand nombre de collaborateurs (4 900), parmi lesquels une majorité
travaille à l’international (3400) au sein de cinq filiales principales (Luxembourg, Allemagne, Maroc, Inde,
Etats-Unis). X SA pourrait profiter de ses 40 ans fêtés en 2011 pour repenser sa stratégie communication
interne (à travers sa culture et son projet d’entreprise, les moyens mis en place), développer un esprit
d’équipe et renforcer sa cohésion interne.
3- De la même façon, vous expliquerez les principaux moyens de communication que peut mettre en
œuvre la société X SA.
On peut distinguer quatre grands moyens de communication :

- La publicité :
Une campagne publicitaire doit d’abord chercher à toucher les acheteurs-consommateurs, en utilisant des
medias de masse (presse, radio, télévision, affichage, cinéma, internet), puis en choisissant les supports les
mieux adaptés (journaux, stations, chaînes, etc.). Il s’agit ensuite de convaincre en diffusant une annonce
adéquate diffusant le bon message (par exemple selon le principe AIDA : Attention - Intérêt - Désir - Achat).
- Le marketing direct :
Il s’appuie sur des supports interactifs, personnalisés et commerciaux : édition (catalogues, brochures),
mailing, ISA, téléphone, télécopie (fax), Internet.
- La promotion des ventes :
C’est l’ensemble des avantages divers proposés afin de dynamiser les ventes : échantillons, offres d’essais,
jeux, primes, réductions, etc.
- Les relations publiques et l’événementiel :
Il s’agit de l’ensemble de techniques qui permettent de créer un lien direct avec les cibles et de bonnes
relations avec ses publics. On peut imaginer des opérations très diverses, qui peuvent être discrètes ou très
médiatisées, d’envergure ou de proximité, éphémère ou pérenne. Elles permettent de toucher toutes les
cibles et de satisfaire l’ensemble des objectifs. Les techniques peuvent être les suivantes : relations presse,
parrainage (sponsoring, mécénat), événements grand public, street-marketing, Flash Mob, Road-shows,
événements privés, soirées, réunions, séminaires, congrès, conventions, salons, animations commerciales,
lobbying, cadeaux d’entreprise, etc.
La société X SA devra mixer ces différentes techniques, notamment à l’occasion du lancement de nouvelles
gammes de produits et quels que soient les domaines d’activité concernés : formation, édition,
télécommunications et médias, informatique et réseaux, développement durable et énergies renouvelables.

4- Vous pourrez évoquer pour finir les relations presse, comme élément principal de la communication
pour une entreprise comme la société X SA.
Première technique de communication pour l’entreprise, elle est ancienne et performante, quel que soit le type de
communication adopté. On peut suggérer à la société X SA d’intensifier ses efforts dans ce domaine. Dans ce cas,
les étapes du plan de campagne et les recommandations suggérées doivent être présentées de façon structurée et
schématique et doivent mettre en évidence les éléments principaux (y compris les mots clés).
a. Le fichier.
Il faut lister les organes de presse pour chacun des trois médias d'information, puis les différents types de
rubriques, d'émissions ou de journalistes susceptibles d'être intéressés et pouvant aborder le sujet sous des angles
variés. On distinguera :
- La presse écrite :
 La presse quotidienne, nationale et régionale : Le Figaro, Ouest France, etc.
 Les magazines d’information : L'Express, Le Nouvel Observateur, etc.
 Les magazines spécialisés, sélectionnés en fonction d'une thématique précise ou d'un public
particulier (sportif, féminin, etc.)
- La radio :
 Les stations généralistes : RTL, Europe 1, France Inter, etc.
 Les stations thématiques d'informations (France Info) ou musicales (NRJ), etc.
 Les stations locales ou communautaires.
- La télévision :
 Les chaînes généralistes : TF1, France 2, France 3, etc.
 Les chaînes thématiques : information (LCI), femmes (Téva), etc.
 Les chaînes locales ou communautaires
- Les agences de presse : AFP, etc.
b. Les moyens envisagés.
On dispose de différents outils qu’il faut sélectionner en les hiérarchisant et en justifiant ses choix :
- Le communiqué de presse : il permet de présenter rapidement une information, d’en préciser le fond et la
forme.
- Le dossier de presse : il permet de détailler une information sous ses différents aspects et d’en préciser le fond
et la forme. Il sera composé de plusieurs feuillets abordant les différents aspects et organisés selon les thèmes
abordés. Agrémenté de visuels comme des photos (ektachromes) ou des vidéos (Betacam) libres de droit et
montrant le produit, il peut également être accompagné du produit lui-même, d’un échantillon ou d'une
invitation.
- La conférence de presse, en complément : elle permettra de livrer oralement les informations aux journalistes
les plus intéressés dans la ville où elle se déroulera. Pour l’organiser, on précisera son lieu, les orateurs et le
parrain éventuel. On précisera également le déroulement de la conférence : illustration avec un petit film de
démonstration, par exemple, organisation de questions/réponses, d’un cocktail et comment s’effectuera la
remise du dossier de presse aux journalistes présents. Il faut également préciser que l'invitation sera envoyée
une quinzaine de jours avant la conférence et on évoquera son fond et sa forme.
- Le voyage de presse, s'il s'impose, afin que les journalistes puissent mieux s’approprier le sujet abordé, à l’aide
de visites et de rencontres sur place. On évoquera le déroulement du séjour et la formulation de l'invitation.
- Enfin, si d’autres événements Relations Presse sont organisés, on en précisera le déroulement (lieu, date,
organisation, etc.).

CAS N°2 : ETUDES ET OUTILS QUANTITATIFS APPLIQUES A LA COMMUNICATION D’ENTREPRISE
La société X SA souhaite refondre sa politique de communication. Dans cette optique, vous allez vous pencher sur
les études et les outils quantitatifs appliqués à la communication d’entreprise (annexes 1, 2 et 3).
Missions :
1- Dans un premier temps, vous rédigez une note pour expliquer quels types d’études doit mettre en
œuvre une société comme X SA et quelles informations elle doit recueillir dans le cadre de sa
communication commerciale. Vous préciserez ensuite la notion d’échantillon.
2- Dans un second temps, vous étudierez dans les outils quantitatifs. Avant d’exploiter les données
chiffrées que vous fournit la société X SA, vous commencerez par redéfinir les notions de base :
statistiques et probabilités, réductions et majorations, coûts complets et coûts variables, seuil de
rentabilité et marge commerciale.
3- Enfin, vous aborderez la question du budget de communication inhérent à toute campagne. Vous
préciserez la définition d’un budget.

ANNEXE 1
UDIREP GROUPE EST UN INSTITUT D'ETUDES DE MARCHE INDEPENDANT ET MULTI-SPECIALISTE, CREE EN 1995
Nos Champs d'Action

ANNEXE 2
Certaines charges varient en fonction du niveau d’activité : Matières consommées, heure de machine, énergie…
Elles constituent des charges dites variables (que nous noterons CV).
D’autres sont relativement stables pour un niveau d’activité donné, amortissements, assurances, loyers… Ce sont
des charges de structure ou charges fixes (que nous noterons CF).
Pour que l’activité soit rentable, ces charges (CV+CF) doivent être couvertes.
Le seuil de rentabilité est le chiffre d’affaires pour lequel l’entreprise ne réalise ni perte ni profit.
Autrement formulé, le seuil de rentabilité est le CA pour lequel la marge réalisée sur les couts variables (MCV) est
égale aux charges fixes (ce que l’on gagne par rapport aux coûts variables couvre les coûts fixes). Cette dernière
formulation nous permettra de calculer aisément ce seuil.
LE CALCUL
Le tableau différentiel permet de calculer la marge sur coûts variables (ou coûts proportionnels) et la marge nette.
Dans le cas d'une entreprise mono productrice (vente d'un seul produit), la marge sur coûts variables est calculée
en soustrayant les coûts variables au chiffre d'affaires (ce qui reste après paiement des coûts variables). La marge
sur coûts variables c’est : Chiffre d'affaires - Coûts variables. La marge nette est calculée par différence entre cette
marge sur coûts variables et les coûts fixes.
Source : www.strategie-manager.fr/

ANNEXE 3

CAS N°2 : ETUDES ET OUTILS QUANTITATIFS APPLIQUES A LA COMMUNICATION D’ENTREPRISE
CORRIGE
1- Dans un premier temps, vous rédigez une note pour expliquer quels types d’études doit mettre en
œuvre une société comme X SA et quelles informations elle doit recueillir dans le cadre de sa
communication commerciale. Vous préciserez ensuite la notion d’échantillon.
Les études utilisent des techniques quantitatives telles que le sondage, les panels, et des techniques qualitatives
telles que les entretiens individualisés et les réunions des entreprises. Les informations à recueillir auprès des
personnes interrogées peuvent être obtenues grâce à plusieurs méthodes : l’intervention d’enquêteurs (face à
face à domicile ou dans une salle, entretien téléphonique) ou la méthode auto administrée (questionnaire sur
papier ou questionnaire par Internet). Elles s'accompagnent parfois de recherches documentaires (compilation et
analyse de sources existantes).
a. Les études ont pour finalité de recueillir certaines informations essentielles à la société X SA.
- Ce que les gens sont : les caractéristiques externes des clients
- Ce que les gens font : les comportements de consommation et d’utilisation, les comportements d’achat, les
comportements de fréquentation des médias.
- Ce que les gens pensent :

 La notoriété, qui peut être : spontanée de premier rang (top of mind : les personnes interrogées
citent la marque en premier) ; spontanée (les personnes citent spontanément la marque, mais
pas forcément en premier) ; assistée (les réponses des personnes interrogées montrent risque de
confusion) ; nulle (sans notoriété).
 L’image : l’ensemble des représentations matérielles et immatérielles.
 Le jugement global, la préférence, la satisfaction générale.
- Comment les gens se décident :

 Les motivations et les freins.
 Les critères de choix entre les marques.
 Le degré d’implication des clients par rapport à l’achat d’un produit.
 Le degré de préméditation de l’achat (soit l’intensité et la durée de la réflexion avant l’achat).
 Les sources d’information et de conseil auxquelles les clients ont recours.
Ces études passent par une phase exploratoire : l’entretien entre l'entreprise qui commandite l’étude et les
chargés d'étude permet de mettre à jour les causes réelles de la commande de l'enquête et ainsi de vérifier son
bien fondé. Cette étape permet de définir les caractéristiques de la population à étudier (taille, âge, CSP, niveau
culturel) ce qui détermine la méthode à employer, le budget consacré et les délais nécessaires.
b. Il existe différentes catégories d’études.
- Les études à dominante stratégique concernent :

 L’entreprise (étude de positionnement de la marque).
 Les concurrents (étude de notoriété).
 La distribution (analyse de la zone de chalandise).
 Le marché (prévision des ventes).
 Les consommateurs (étude du comportement d'achat).
 Les besoins (étude des motivations et des freins).
 La communication (étude des contraintes légales affectant la publicité et la promotion).

- Les études à dominante tactique concernent :
 Le produit (test de produit, étude de perception du conditionnement).
 Le prix (test de prix, étude d'acceptabilité du prix).
 La distribution (audit d'un point de vente, store check).
 La communication (étude des messages publicitaires).
- On peut également distinguer :

 Les études quantitatives – qualitatives.
 Les études ponctuelles (recensement, observation, comptage systématique, enquête par
questionnaire et sondage).
 Les études permanentes (panels de consommateurs, panels de distributeurs).
 Les études de motivation et de comportement (entretien non directif ou semi directif mené en
entreprise ou individuellement).
- Les sondages :
Pour réaliser un sondage, il faut définir au préalable :
 L’unité de sondage (quelle est sa nature : individus, entreprises, etc. ?).
 La taille de l’échantillon (si la taille est trop faible, la population n’est pas caractéristique).
 La procédure de sélection de l’échantillon.
 Les méthodes de traitement des données.
- Les caractéristiques des questionnaires :

 La rédaction du questionnaire s’intéresse à la longueur, la durée, l’effort nécessaire pour y
répondre, l’ordre des questions, et le problème des indiscrétions.
 Les types de questions peuvent être différents : ouvertes, fermées, préformées.
 Les modes d’administration diffèrent également : postal, téléphonique, en face à face
- Les panels :
Le panel est un échantillon permanent formé par des unités représentatives de l'univers observé. Il existe
trois grandes catégories de panels :
 Le panel de consommateurs : c’est un échantillon permanent d'individus ou de ménages auprès
desquels sont recueillis des informations concernant leurs achats. Les variables étudiées sont
principalement le volume de la demande des consommateurs (l’étendue de la clientèle
acheteuse) et la répartition des achats selon les circuits de distribution, le secteur géographique
et le type d'habitat.
 Le panel de distributeurs : c’est un échantillon permanent de magasins servant à mesurer de
façon continue les conditions de l'offre des produits et de leur écoulement. Les variables
étudiées sont la distribution numérique (le pourcentage de point de vente référençant le produit),
la distribution valeur (le pourcentage de CA réalisé par les points de vente référençant le produit)
et la performance de l'enseigne (réaction aux actions publicitaires et aux promotions).
 Le panel de média (les panels d'audience de la télévision notamment) : dans cette dernière
catégorie, la population est délimitée par une société panéliste, puis un échantillon est prélevé,
notamment par la méthode du tirage au sort aléatoire et régulièrement renouvelé.
c. L’échantillon.
En statistique la notion d’échantillon désigne un sous ensemble d'individus extrait d'une population entière et sur
lequel vont être étudiés différents paramètres. Le recours à un échantillon répond en général à une impossibilité
pratique (le manque de temps) ou économique (un coût trop élevé) d’étudier la population de manière
exhaustive. L'acte de sélection s'appelle l'échantillonnage.

Comme il s'agit en général de tirer des conclusions générales à partir des résultats obtenus sur l'échantillon, il faut
utiliser des théories statistiques pour les valider : échantillon représentatif de la population, lien entre la taille de
l'échantillon et la confiance que l'on peut accorder à la généralisation des résultats, absence de biais. Par
exemple, le nombre de personnes ayant un téléphone et qui sont présentes à leur domicile à l'heure d'appel
correspond à une certaine partie de la population qui n'est pas nécessairement représentative de l'ensemble de
la population. Il en va de même pour des sondages classiques au porte à porte, car les personnes présentes à leur
domicile à un certain horaire et qui veulent bien répondre au sondage, correspondent déjà à une partie de la
population que l'on a implicitement sélectionnée.
Les résultats bruts doivent donc être redressés pour compenser ce biais. Les statisticiens supposent la population
d'une taille donnée et lui associent une loi de probabilité. L'analyse des propriétés de l'échantillon permet
d'estimer certaines caractéristiques de la population, de déterminer la validité de ces estimations ou de certaines
hypothèses.
2- Dans un second temps, vous étudierez dans les outils quantitatifs. Avant d’exploiter les données
chiffrées que vous fournit la société X SA, vous commencerez par redéfinir les notions de base :
statistiques et probabilités, réductions et majorations, coûts complets et coûts variables, seuil de
rentabilité et marge commerciale.
a. Les statistiques et probabilités peuvent être largement utilisées dans le cadre de la politique et
de la communication commerciale d’une entreprise.
Il existe de nombreux tests statistiques utiles à la communication commerciale d’une entreprise. Ils permettent
essentiellement d’évaluer les répartitions obtenues pour savoir si elles sont dues au hasard ou si elles recèlent
des informations intéressantes. Leurs objectifs principaux sont l’évaluation de la représentativité des répartitions
observées par rapport aux valeurs connues pour l’ensemble de la population, la mesure de la significativité de la
différence constatée sur les observations de deux entreprises d’individus ou d’un même entreprise pour deux
variables observées, l’existence et l’intensité d’une liaison entre deux variables.
Les tests statistiques fonctionnent sur le même principe : il consiste à énoncer une hypothèse sur la population
mère puis à vérifier, sur les observations constatées, si celles-ci sont vraisemblables dans le cadre de cette
hypothèse. Autrement dit, on cherche à estimer la probabilité de tirage au sort dans la population-mère d’un
échantillon ayant les caractéristiques observées. Si cette probabilité est minime, on rejette l'hypothèse énoncée ;
dans le cas contraire, celle-ci peut être adoptée, au moins provisoirement, dans l’attente de validations
complémentaires.
Les tests sur deux variables sont particulièrement utiles dans le cadre de la communication commerciale. Il s’agit
de tests paramétriques de comparaisons d’échantillons, qui permettent de comparer des résultats obtenus pour
une variable, sur deux entreprises, en vue de déterminer si ces résultats sont significativement différents d’une
entreprise à l’autre. Il peut s’agir, par exemple, d’un test de deux packagings ou de deux messages publicitaires,
en vue d’évaluer la version la plus appréciée par les personnes interrogées.
Des modèles statistiques ont été établis en marketing, pour permettre l’analyse du fonctionnement des marchés
de consommation et de la prévision des comportements des consommateurs. Ces modèles trouvent leur
application dans trois grands domaines du Marketing :
- La gestion optimisée de la relation client (« Analytical Customer Relationship Management »), fondée sur
l’analyse prédictive des comportements et utilisée par toutes les grandes entreprises.
- Les études de marchés, c’est-à-dire l’ensemble des méthodologies d’analyse des marchés et des
comportements des consommateurs au service des entreprises, fondées sur des protocoles expérimentaux
et des recueils d’information par enquêtes et panels.
- La recherche fondamentale en Marketing, qui s’intéresse à la modélisation causale des grands phénomènes
Marketing (identification des leviers d’action sur les ventes, compréhension de la formation des choix des
consommateurs, etc.).

b. En matière de probabilités, on émet des théories et on se base sur une loi de probabilité.
Elle décrit soit les probabilités de chaque valeur d'une variable aléatoire, soit la probabilité que la variable
aléatoire appartienne à un intervalle arbitraire. La loi de probabilité décrit l'ensemble des valeurs qu'une variable
aléatoire peut atteindre et la probabilité que la valeur de la variable aléatoire soit dans n'importe quel sous-
ensemble (mesurable) de cet ensemble. Le concept de loi de probabilité et le concept de variable aléatoire sont
les fondements des disciplines mathématiques qui peuvent être utilisées dans le cadre de la communication
commerciale d’une entreprise. Il y a de la fluctuation ou de la variabilité dans presque toute valeur qui peut être
mesurée dans une population. Dans le cadre de son développement commercial et de sa communication, la
société X SA peut ainsi être renseignée sur l’augmentation de ses ventes ou de sa notoriété.
c. La réduction du prix.
Une réduction du prix est généralement attribuée en fonction de la qualité de l’acheteur, lors d’une négociation
commerciale. En matière de communication, on évoque généralement la notion de remise : les conditions
générales de ventes d’espaces publicitaires prévoient ainsi généralement une remise professionnelle de 15 %
pour les agences intermédiaires.
Dans le domaine commercial, la réduction rejoint souvent la notion de « Prix d’appel ». Un prix d’appel est un prix
artificiellement bas qui ne permet généralement pas de réaliser des bénéfices sur la vente du produit considéré
(produit d’appel) mais qui sert à générer du trafic dans les points de vente. Le principal usage est d’utiliser un prix
d’appel sur un produit à faible valeur unitaire, dont l’achat est fréquent et habituellement peu générateur de
marge, pour attirer des consommateurs dont la visite est rentabilisée par les autres achats réalisés dans le point
de vente.
Un deuxième usage est de pratiquer un prix d’appel sur un article dont la quantité disponible est volontairement
insuffisante pour occasionner des visites et / ou des ventes dérivées sur un produit identique mais plus cher.
Cette pratique est limitée par la loi qui oblige l’annonce relative à ce prix d’appel à mentionner les quantités
disponibles et qui contraint le distributeur à donner la possibilité de pouvoir commander, en cas de rupture de
stock, le produit ou un produit similaire au prix annoncé.
Un troisième usage consiste à proposer un produit à un prix d’appel, mais aux caractéristiques éventuellement
insuffisantes, en cherchant à dissuader le client de l’acheter et à le diriger vers un produit réellement générateur
de marge. Cette pratique se rencontre surtout pour les produits blancs ou bruns ou l’intervention du vendeur
permet la dérive vers les produits à vendre. Dans ce dernier cas on parle d’un produit d’appel spécifiquement
créé dans une gamme ou référencé. La pratique des prix d’appel est limitée dans la distribution par l’interdiction
de la revente à perte.
d. La majoration.
C’est l’action de majorer, d'augmenter la valeur, le montant - ou le résultat de cette action. Des marchandises
peuvent subir des majorations ou faire l'objet de plusieurs majorations successives. Dans le jargon marketing, la
majoration d'un avantage commercial est liée par exemple à la possession d'une carte de fidélité ou de paiement
magasin.
Cette notion entre en considération dans la communication commerciale si une négociation doit s’engager, entre
un annonceur et une régie publicitaire par exemple. On fixe un prix de départ, qui sert de base pour l'achat d’un
espace publicitaire (par exemple après le journal sur une chaine TV), puis on rajoute à ce prix de vente habituel
une majoration s’il s’agit du premier spot diffusé (parce qu’il a davantage de chances d’être remarqué). De même
dans la presse écrite, un type d’emplacement dit « préférentiel », positionné en haut et à gauche de la page,
entraîne souvent un supplément de coût.

e. Le coût complet.
Le Coût complet est une notion économique tenant compte de la totalité des charges. Une entreprise ne produit
pas un bien unique. Un ensemble de pièces, de matières vont constituer un bien final ou un sous ensemble de
biens. Les sites ou ateliers de production sont parfois nombreux et rarement unique. Il est donc nécessaire de
calculer les coûts analytiques par entité de production, par article produit, pour savoir si l’entreprise va dans la
bonne direction. Maîtriser ses coûts est une priorité des structures de production. On le voit dans les grandes
entreprises comme dans les plus petites. Le gaspillage est interdit et tout est calculé.
Certaines charges peuvent être intégrées facilement à un coût de production précis lorsqu’il s’agit d’achat de
matière par exemple, mais d’autres feront l’objet d’un calcul plus savant car elles seront imputées sur plusieurs
postes de production, comme certaines charges liées à l’utilisation d’énergie par exemple. Il existe divers types de
coûts. Un coût est un regroupement de charges qui peut correspondre à :
- Une fonction dans l’entreprise : production, distribution, administration, étude, etc.
- Un moyen d’exploitation : magasin, usine, rayon, etc.
- Une responsabilité : un directeur, un chef de service, etc.
- Une famille de produits.
On parle de coûts complets lorsque les coûts calculés tiennent compte de toutes les charges supportées par
l’entreprise. On opposera cette notion à celle des coûts partiels où seuls les coûts directs (par exemple), seront
pris en considération.
f. Le coût variable.
Un coût variable est un coût qui varie plus ou moins proportionnellement à l’activité. Les coûts d’achat des
matières premières ou les frais d’expédition sont des coûts variables qui augmentent lorsque les ventes en
volume augmentent. Dans ce cas, l’augmentation des coûts d’achats n’est pas forcément proportionnelle à celle
de l’activité car l’augmentation des volumes de production peut permettre d’obtenir de meilleures conditions
d’achat des matières premières. On distingue généralement les coûts variables et les coûts fixes (ou coûts de
structure). Plus la part des coûts fixes est importante plus une augmentation des volumes de ventes permet
d’accroître les résultats de l’entreprise.
Le coût variable est un coût partiel, à opposer au coût complet. La méthode du coût variable consiste à n'imputer
aux différents coûts que les seules charges variables afin de déterminer des marges très utiles en contrôle de
gestion. Elle permet notamment de déterminer le seuil de rentabilité et d'élaborer une politique de vente.
Les charges variables sont celles dont le montant varie en fonction de l’activité. Elles sont proportionnelles au
niveau d’activité. Par exemple, elles évoluent en fonction de la consommation de matières premières, des frais de
transport, des commissions versées aux représentants, etc.
A l’inverse les charges fixes (ou de structure) restent stables jusqu'à un certain niveau d’activité. Elles ne
dépendent que de la structure de l’entreprise : structure de production (amortissement, loyers), structure
humaine (rémunérations fixes, charges sociales...), structure financière (intérêts des emprunts souscrits...)
g. Seuil de rentabilité.
Le seuil de rentabilité d’une entreprise est le chiffre d’affaires pour lequel l’entreprise couvre la totalité des
charges (charges variables + charges fixes) et donc dégage un résultat nul. On parle également de chiffre
d’affaires critique ou de point mort. Cette définition, entraîne trois relations qui permettent de déterminer le
seuil de rentabilité :
CA − (CV + CF) > = 0
CA : le chiffre d'affaires
CV : les charges variables
CF : les charges fixes.
CA XCF / MCV > = 0

On en déduit la relation :
Seuil de rentabilité en valeur est atteint quand : MCV / Coûts fixes >= 1
Seuil de rentabilité en quantité est atteint quand : (MCV unitaire x quantité) / Coûts fixes >= 1
Le seuil de rentabilité est le niveau d'activité minimum à partir duquel une entreprise devient rentable pour elle-
même par ses économies d'échelle, c'est-à-dire qu'elle cesse de perdre de l'argent sur cette activité.
Il existe autant de seuils de rentabilité que de prix de vente possibles. L'art de la fixation des prix consiste à
déterminer le meilleur, ou le moins mauvais, pour la rentabilité de l'entreprise. Tant qu'un produit n'atteint pas
son seuil de rentabilité, il perd de l'argent ; quand la situation dure trop longtemps, le produit est généralement
retiré du marché. Le calcul du seuil de rentabilité est donc un élément important dans la décision de
commercialiser ou de continuer la diffusion d'un produit.
Le point mort (ou break-even point en anglais) est le point d'intersection entre la courbe du chiffre d'affaires et la
courbe des charges nécessaires pour produire ce chiffre d'affaires. Le seuil de rentabilité est donc atteint quand
on arrive au point mort. Les concepts de "seuil de rentabilité" et de "point mort" décrivent la même réalité, mais
ils sont exprimés dans des unités différentes : unité de compte chiffre d’affaires pour le "seuil de rentabilité" et
unité de temps (jours, mois) pour "le point mort".
PM = (SR x 12 mois) / CA annuel

ou en jours de chiffres d'affaires :
PM = (SR × 360) / CA annuel
PM : Point Mort
SR : seuil de rentabilité
h. La marge commerciale.
La marge commerciale correspond à la marge brute pour les entreprises commerciales. Il s'agit donc du prix de
vente hors taxe des marchandises vendues moins le coût d'achat des marchandises vendues. Le coût d'achat des
marchandises vendues est calculé à partir de l'achat des marchandises et de la variation du stock de
marchandises.
La marge commerciale est l’élément roi dans la gestion des entreprises commerciales. Le suivi de la marge
commerciale est le meilleur moyen d’améliorer la rentabilité et de continuer à être performant.
La recherche du chiffre d'affaires peut amener l’entreprise à perdre de vue ce qui est capital pour l'entreprise : la
rentabilité. Une entreprise est évaluée non pas sur son chiffre d'affaires mais sur sa rentabilité. Une entreprise
peut réaliser un moins bon chiffre d'affaires que son concurrent mais posséder une rentabilité bien meilleure
grâce à des coûts d'achat mieux contrôlés. Le suivi du taux de marge commerciale permet au gérant de se situer
par rapport à ses concurrents.
Par exemple : si la moyenne des taux de marge commerciale pour les concurrents est de 20 %, l’entreprise doit
prendre des décisions stratégiques :
- si sa marge est inférieure à 20% elle doit revoir sa politique d'achat, essayer de renégocier ses prix d'achat
avec ses fournisseurs ou augmenter ses prix de vente.
- si sa marge est supérieure à 20%, l'entreprise a un pouvoir de négociation fort auprès de ses fournisseurs et
clients et peut donc envisager une guerre des prix pour gagner de nouvelles parts de marché tout en
maintenant une marge convenable.

3- Enfin, vous aborderez la question du budget de communication inhérent à toute campagne. Vous
préciserez la définition d’un budget.
C’est le montant alloué aux opérations de communication. Pour préparer son budget, il faut définir la place du
budget de communication dans les objectifs de l'entreprise, identifier et évaluer l'ensemble des dépenses
nécessaires à un domaine d’activité, une catégorie de produit, segmenter les coûts par actions dans la
communication média et communication hors média et répartir les dépenses par grands postes : publicité,
marketing direct, relations publiques, édition corporate, opérations spéciales...
Le budget de communication entre dans une chaîne d’opérations : énoncé, élaboration budgétaire, appel d'offre,
cahier des charges, rétro-planning, bilan qualitatif et quantitatif. Il nécessite de mettre en place un tableau de
bord pour suivre les écarts entre budget et dépenses réelles ; il permet d’analyser l'origine des écarts, réagir et
réajuster les opérations, présenter une synthèse argumentée des actions de l'année.
Les méthodes d’évaluation budgétaire sont nombreuses : la méthode du ratio, du budget par objectifs, du budget
par analyse de la concurrence, etc. On peut le déterminer avec la liste des opérations de communication prévues,
l’analyse de chaque opération, la définition des modes de communication (média, hors média), la part des
moyens internes/externes, etc.
Cela consiste à créer un tableau de bord (TBD) : il s’agit d’un outil de management composé d’indicateurs chiffrés,
de synthèses, de graphiques et commentaires succincts.
Dans le budget d’une campagne de publicité, on distingue l’achat d’espace, les frais techniques (pour produire la
campagne) et les honoraires versés à l’agence et à des sous-traitants. Viennent se greffer à ces postes principaux
tous les « suppléments », telle que l’emploi d’une personnalité (vedette de la musique, du cinéma, du sport,
etc.) : l’endossement publicitaire est le fait d’utiliser une célébrité pour promouvoir ou représenter une marque ;
il se fait essentiellement à travers la création de messages publicitaires sur lesquels la célébrité est associée à la
marque, mais il peut également être plus permanent et la célébrité être associée à la marque sur d’autres types
d’évènements.
Le budget d’une campagne de communication est très variable. Cinq postes sont à prévoir :
1. Les frais d’administration
= Salaires des chargés de communication en interne
2. Les frais agences
= Honoraires et commissions
3. La réalisation matérielle
= Fabrication supports techniques
4. L’achat d’espace (c’est le poste le plus élevé)
= via régie, intégrée ou externalisée, ou via centrale d’achat
5. Les moyens complémentaires : PLV, échantillons, RP, etc.
Le budget est déterminé en fonction de différents paramètres :

- Le pourcentage du chiffre d'affaire (en règle générale entre 2 à 10 %) : cette technique garantit une juste
mesure entre les ressources de l'entreprise et l'ampleur de sa communication. En revanche, elle place la
communication en situation réactive vis-à-vis des ventes, là où la communication commerciale devrait être au
contraire un levier de promotion : c'est en phase d'émergence de l'entreprise ou de lancement de produit,
alors que le chiffre d'affaire est encore faible, qu'un investissement conséquent doit être réalisé sur la
communication commerciale. Une fois les parts de marché acquises, un budget communication plus limité
suffira à entretenir la notoriété et l'image de l'organisation / du produit.
- Le pourcentage de la marge brute : cette variante est parfois observée dans les petites structures. En plus des
limites de la méthode du chiffre d'affaire, le budget communication est alors réduit à "ce qui reste une fois
que les autres ont été servis".
- Le pourcentage du chiffre d'affaire prévisionnel : cette méthode permet d'anticiper le développement de
l'entreprise et reconnaît à la communication un rôle de levier dans ce développement. Un effet "tampon"
devra cependant être appliqué pour éviter de trop fortes variations du budget communication.

- Le fixe négocié en fonction des objectifs et réétudié annuellement : on commence alors par dresser un bilan
des attentes et des objectifs en terme de communication pour l'année à venir. Ces actions sont ensuite
évaluées budgétairement. Si cette méthode est la plus fastidieuse et ne fournit qu'une évaluation, elle pose
les bases du plan de communication pour l'année à venir et rationalise l'usage du budget. Accepter une coupe
dans le budget impliquera alors une révision des objectifs.
- La comparaison avec les principaux concurrents : Il est toujours utile de comparer le budget envisagé à une
évaluation de celui d'autres entreprises du secteur. En effet, cette technique permet d'adapter la force de sa
communication externe au "bruit" généré par la concurrence.
On veillera cependant à niveler ce budget sur plusieurs années et il ne faudra pas oublier que chaque entreprise
œuvre avec un passé, une réalité et une culture différente.

Partie 2 : Le plan marketing-mix
CAS N°3 : LE MARKETING
XSA ET LE MARCHE DES JEUX VIDEO
Vous venez d’obtenir un DEESMA et vous intégrez X S.A. au poste d’adjoint du Directeur Marketing.
Pour mener à bien les différentes missions qui vous sont confiées, vous devez savoir :
- Analyser un marché et le quantifier.

- Identifier les acteurs économiques qui exercent une influence au niveau micro et au niveau macro.
- Appréhender les facteurs d’environnement qui affectent le marché.
- Mener un diagnostic.
Xsa envisage une acquisition sur le marché très concurrentiel des jeux vidéo (ANNEXES 1, 2 et 3).
Missions :
Le Directeur Marketing vous demande :
1- D’analyser le marché et d’en présenter une synthèse sous forme de tableau.
2- De commenter l’analyse.

ANNEXE 1
LE MARCHE FRANÇAIS DU JEU VIDEO 1
Source les Echos 28/06/2010
Malgré la crise, l'industrie du jeu vidéo est de plus en plus populaire : c’est le constat dressé par le syndicat de
logiciels de loisirs (Sell), Le syndicat, qui représente les principaux éditeurs de jeu vidéo en France, a diffusé le
premier bilan chiffré du jeu vidéo en France pour 2009. Les ventes sont en net repli.
Le chiffre d'affaires généré par les ventes de consoles, de jeux et d'accessoires (manettes…) est de 3,056 milliards
d'euros, en 2009, en baisse de 12 % comparé à 2008.
Selon GFK, le marché des loisirs interactifs (consoles, jeux pour console, jeux pour PC et accessoires) a progressé
de 20 % en 2008, à 3,2 milliards d'euros. ; Les ventes de jeux ont représenté 1,46 milliard d'euros. Le marché des
jeux vidéo en France a atteint 3,2 milliards d'euros en 2008, en croissance de 20 %. Mais le marché des consoles
était en baisse de 19 % sur les cinq premiers mois l’année 20092.
L'année 2008 était exceptionnelle, et avait connu une explosion des ventes (+ 20,4 %), grâce à la percée des
nouvelles consoles des trois constructeurs (Wii de Nintendo, xBox de Microsoft, Playstation 3 de Sony).
Les spécialistes estiment que le marché a atteint une phase de maturité de ces machines.
Le fléchissement des achats de consoles

Ce déclin s'explique par une baisse du prix des consoles, largement anticipée par les opérateurs.
L'enjeu majeur pour l’ensemble des acteurs du marché est de renouveler l'attrait du consommateur sur des
machines qui vieillissent rapidement.
Ainsi, Sony et Microsoft ont annoncé la sortie de nouveaux périphériques de détection de mouvements sur la
Playstation 3 (baptisé Move) et la XBox (baptisé Kinect). Ces nouveautés sont susceptibles d’attirer un nouveau
public, plus familial, à fort potentiel. Aujourd'hui, seuls 40 % des foyers français disposent d'une console de jeux
chez eux.
La moyenne d'âge des utilisateurs français n'est que de 30 ans, cette moyenne est faible en comparaison des
utilisateurs américains.
Selon GFK, le marché français du jeu vidéo devrait croître de 25 % d'ici 2014, à 3,8 milliards d'euros. Et dès cette
année 2010, le marché devrait revenir à l'équilibre, avec 3,025 milliards.
Les perspectives
D'après les projections de GFK, le chiffre d'affaires des jeux dématérialisés (jeux en ligne et mobiles) devrait
presque doubler d'ici 2014, pour représenter 42 % du chiffre d'affaires global du secteur d’activité. A contrario, la
part des consoles, jeux physiques et accessoires, ne représentera plus que 58 % des ventes, contre 76 %
actuellement. Cette tendance est révélatrice de la montée en puissance des jeux sur « smartphones » et
maintenant sur iPad, la tablette tactile d'Apple.
1 « Retour à la normale pour le marché français des jeux vidéo » les Echos 28/06/10
2« Début d'année difficile pour le marché français du jeu vidéo » Les Echos » 01 Juillet 2009

LE MARCHE MONDIAL DU JEU VIDEO3
Source les Echos du 8 janvier 2010
Les constructeurs ont annoncé des chiffres de vente en hausse.

Au total, le fabricant japonais Sony a vendu quelque 30 millions d'exemplaires de la PS3 depuis la sortie de la
console, fin 2006.
Le fabricant Nintendo a distribué 60 millions de Wii dans le monde depuis le lancement fin 2006. Et 40 millions
de DS en Europe ont été commercialisés depuis le lancement de cette petite console sur le continent, en mars
2004.
Aux Etats-Unis, « quelque 3 millions de Wii ont été vendues en décembre, un record pour cette période », a
déclaré le dirigeant de Nintendo, Satoru Iwata, au quotidien japonais « Mainichi Shimbun ».
De son côté, Microsoft a simplement indiqué que sa Xbox 360 s'était vendue à 39 millions dans le monde en
quatre ans.
Le marché français est compétitif : Sony a distribué sur l'année 2009 ,820.000 PS3, contre 708.000 en 2008.
Depuis le lancement de la PS3 en mars 2007, 2 millions d'unités ont été commercialisées. Et la Wii s'est vendue
« à 1,2 millions d'unités en France », confie le directeur général de Nintendo France, Stephan Bole. Un chiffre
certes en baisse comparé à 2008 (1,55 millions de Wii), mais qui reste élevé alors que la Wii affiche sa troisième
année d'exploitation.
Selon les premières analyses consolidées, le marché français (consoles de salon et portables) devrait toutefois
être en baisse en volume, mais surtout en valeur, avec un repli qui pourrait dépasser les 10 %.
Un mouvement qui s'explique par la baisse des prix opérée par les trois acteurs en milieu d'année -20 % sur les
Wii par exemple -qui a pénalisé les rentrées de liquidités financières.
Au-delà de l' « effet crise » -les consommateurs surveillent davantage leur budget -, le vieillissement des
produits a également pu peser sur cette décroissance. Les consoles actuelles datent de trois à quatre ans et les
modèles sont à maturité, en attente de renouvellement.
Mais, outre le lancement du projet Natal par Microsoft (lire ci-dessous), et de la DSi XL en France au cours du
premier trimestre 2010, l'industrie devrait profiter de nombreuses nouveautés en matière de jeux, comme Final
Fantasy XIII, World of Warcraft Cataclysm ou Zelda. Editeurs et fabricants de consoles vont miser sur leurs
boutiques de jeux vidéo en ligne, car dans ce secteur, c'est davantage le software que le hardware qui fait la
marge.
3 « Consoles : bilan mitigé des constructeurs pour 2009 » Les Echos 08 Janvier 2010

ANNEXE 2
LES JEUX VIDEOS : UN MARCHE FORTEMENT CONCURRENTIEL
Sony, et Microsoft s’affichent comme les deux challengers et espèrent rivaliser avec la Wii de Nintendo4
Début janvier, Steve Ballmer, PDG Microsoft, avait annoncé que la nouveauté phare de Microsoft dans le jeu
vidéo, le projet « Natal », serait lancé pour la « fin de l'année 2010 ».
Ce capteur, fonctionnant avec une caméra 3D capable de reconnaître les mouvements humains, permettra à
l'utilisateur de jouer sur sa Xbox sans manette, simplement avec les mouvements de son corps. 5Avec son projet
Natal, a priori adaptable aux Xbox 360, Microsoft a poussé le concept le plus loin possible. Plus aucun fils, aucune
manette, volant ou tapis. Mais des caméras qui reconnaissent le joueur et analysent ses mouvements. Microsoft a
acquis une certaine expérience avec sa table tactile Surface. Avec Natal, on peut même numériser en 3D son
propre skate. Immersion totale et instantanée garantie. Derrière la prouesse technologique, il s'agit aussi de
s'adresser au marché, vaste, de tous ceux qui sont encore rebutés par une interface quelconque.
Sony Computer Entertainment, explique que la société lancera son produit lorsqu'elle « sera capable d'offrir une
gamme de jeux excitants et variés », estimant que le catalogue de jeux n'était pas encore assez convaincant. Les
deux constructeurs comptent sur la détection de mouvements pour dynamiser les ventes de leurs consoles. Pour
l'heure, la PS3 s'est vendue à 30 millions d'exemplaires depuis sa sortie fin 2006, tandis que la Xbox s'est écoulée
à 39 millions dans le monde en quatre ans. Des chiffres bien plus modestes que ceux de Nintendo, dont la Wii,
premier modèle basé sur la détection de mouvements mais via une manette, s'est vendue à 60 millions
d'exemplaires, dont 4 millions en France. « Nintendo a clairement ouvert un nouveau marché. Le jeu sans manette
va devenir un standard pour l'industrie, en s'ouvrant à de nouveaux publics cibles, comme les familles, désormais
décomplexés du maniement de la manette. On le voit bien en France, où 56 % des Français se disent joueurs,
contre 35 % il y a trois ans seulement. » note Tristan Bruche, spécialiste du secteur chez GFK. Le succès de
Microsoft et Sony dépendra de plusieurs facteurs. « Outre la technologie en elle-même et son prix, il faudra
particulièrement surveiller les jeux proposés, car on sait que ce sont eux qui font le succès d'une console », avertit
Laurent Michaud.
4 « Microsoft et Sony parient sur la console de jeu sans manette »Les Echos 22 Janvier 2010
5 « La console de jeux : c’est vous » Enjeux, Les Echos 01 Octobre 2009

ANNEXE 3
LE CAS NINTENDO
Le produit, son design

Après avoir équipé sa dernière console portable, la Nintendo DS, d'un double écran, dont l'un tactile, le groupe
veut renouveler l'expérience du design innovant sur sa future console de salon, la Wii6.
D'une simplicité enfantine « La manette de notre console est si simple à utiliser que même votre maman peut s'en
servir », s'est exclamé Reggie Fils-Aime, vice-président des ventes et du marketing pour Nintendo. Cette manette
est constituée de deux parties tenant dans chaque main. Inspirée de la télécommande de la télévision, elle
retranscrit à l'écran tous les gestes de la main du joueur. On peut ainsi se servir du joystick pour réaliser dans
l'espace les mouvements d'un sabre, d'une raquette, d'une batte de base-ball ou d'un club de golf, par exemple.
La manette intègre un petit haut-parleur afin d'entendre le bruit d'une balle que l'on frappe ou d'un sabre qui
fend l'air.
Quelques difficultés
Après avoir bénéficié des succès de la Wii et de la DS, le groupe japonais de jeux vidéo a vu son bénéfice net
fondre de 18,1 % à 1,7 milliard d'euros. Nintendo va proposer cette année une DS 3D7.
Pour la première fois depuis six ans, le japonais Nintendo, a enregistré une baisse de son résultat. En raison de
ventes décevantes pour ses deux machines phares, la console portable DS et celle de salon Wii, le groupe a vu son
résultat net chuter de 18 % pour l'exercice clos en mars dernier.
Après avoir longtemps surfé sur le succès de ses nouvelles consoles, le numéro un mondial de jeux vidéo est
fortement secoué par la concurrence et ne s'attend pas à un redécollage de ses ventes en 2010. Selon ses calculs,
les ventes de sa console de poche DS l'an dernier n'ont pas atteint l'objectif de 30 millions d'exemplaires. La firme
a dû se contenter de 27,11 millions d'unités.
La tendance est la même pour la Wii. La console de salon devrait voir ses ventes descendre à 18 millions d'unités
après avoir déjà baissé de 5 % (20,5 millions d'exemplaires) en 2009-2010.
Pionnier en 2006 avec cette Wii dont il a écoulé 70 millions d'exemplaires, Nintendo a dû résister ces dernières
années aux coups de boutoir de Sony. Après un début difficile, sa PlayStation 3 (vendue environ 350 euros contre
300 euros pour la Wii) a finalement accroché un public avide de produits hautement technologiques.
L'arrivée de l'iPhone d'Apple a cependant contribué à bouleverser la donne. Aux Etats-Unis, Apple détenait en
2009 quelque 19 % du marché des jeux vidéo contre 5 % un an plus tôt selon les pointages de Flurry Analytics.
Dans le même temps, la part de marché de la DS est tombée à 70 % en 2009 au lieu de 75 % en 2008, celle de la
PSP de Sony de 20 % à 11 %. Et il y a tout lieu de penser que la concurrence d'Apple va se renforcer avec l'iPad.
Pour se relancer, Nintendo prévoit de faire évoluer ses produits existants. Fin mars, la firme a annoncé le
lancement au cours de son exercice 2010-2011 d'une console DS avec un écran 3D qui sera sans doute présentée
en juin au salon E3 de Los Angeles. La dernière née de la gamme pourrait être mise en vente au Japon avant les
fêtes de fin d'année, estime George Hogan, analyste de Macquarie, qui croit beaucoup à son succès.
Le créateur de Super Mario prévoit également de compléter sa gamme Wii par une nouvelle déclinaison Fitness.
Sur ce produit, Nintendo n'a pas, en revanche, de projet 3D. Une absence qui pourrait lui coûter cher dans la
mesure où Sony fait de l'image en relief l'une de ses priorités et a d'ores et déjà annoncé la mise sur le marché de
quatre jeux disponibles en 3D dès le lancement en juin de sa gamme de téléviseurs Bravia HX800.
6 « Nintendo parie sur le design pour attirer d'autres joueurs » Les Echos 11 Mai 2006
7 « Nintendo enregistre la première baisse de ses bénéfices depuis six ans » Les Echos 07 Mai 2010

CAS N°3 : LE MARKETING
CORRIGE
Le Directeur Marketing vous demande :
1- D’analyser le marché et d’en présenter une synthèse sous forme de tableau.
Critères
Opportunités Menaces
d’analyse
L’arrivée de Nintendo a bouleversé la donne
pour les industriels du marché des jeux
vidéos L’univers des jeux vidéos représente
un fort potentiel de croissance Nouvel entrant susceptible d’exercer des
Taille et
Il s’inscrit dans le vaste marché des loisirs menaces :
évolution du
interactifs L'arrivée de l'iPhone d'Apple a cependant
marché
Le marché des jeux vidéo, après avoir connu contribué à bouleverser la donne
une forte croissance en 2008, s’est affaibli
en 2009
Le marché est dans sa phase de maturité
-Les segments des consoles présentent de
fortes opportunités économiques.
Croissance des -le segment des jeux pour consoles monte L’utilisation des consoles stagne
segments en puissance.
Ce segment représente actuellement la
préférence des clients.
Le marché des jeux vidéo est fortement
Quelques marques fortes Nintendo, Sony
concurrentiel :
Structure Microsoft dominent le marché
Les intervenants y sont multiples :
concurrentielle Les petites marques n’ont pas place sur le
Le marché est oligopolistique dominé par
marché
trois groupes
Les budgets publicitaires explosent
Les prix sont très élevés.
La concurrence s’aiguise (Apple) avec des
introductions de nouveaux produits
Aux Etats-Unis,
Apple détenait en 2009 19 % du marché des
L’offre est dynamique avec de nombreux
jeux vidéo (contre 5 % un an plus tôt)
produits en évolution
De nombreuses innovations différencient
Forces Dans le même temps, la part de marché de
l’offre
concurrentielles la DS est tombée à 70 % en 2009 (au lieu de
Des niches (poches de demande) sont
75 % en 2008), celle de la PSP de Sony de 20
prometteuses
% à 11 %.
La concurrence d'Apple va se renforcer avec
l'iPad
la montée en puissance des jeux sur

« smartphones » et maintenant sur iPad, la
tablette tactile d'Apple.
-Les besoins en jeux vidéo diffèrent suivant
l’âge :
Potentiels de
-Certaines cibles comme les seniors sont
consommation
intéressantes pour les fabricants
-De nouveaux besoins apparaissent

-Les consommateurs adhèrent aux Le consommateur est versatile :
Comportements
nouveautés Avide de haute technologie aujourd’hui et
de
-Les utilisateurs sont fidèles aux marques demain à la recherche de simplicité.
consommation
-Les achats sont des achats réfléchis
-Le pouvoir d achat des seniors est plus
Economique
élevé que les actifs
Démographique -Le marché des seniors croît
Politico légal
- Les jeux vidéo s’inscrivent comme une
préoccupation croissante des années 2010
Sociologique Les français sont avides de produits ludiques
Le développement d es loisirs et d’internet
est vécu comme une forte opportunité
De multiples innovations permettent de
Technologique
répondre aux attentes des utilisateurs
Naturel
2- De commenter l’analyse.
Le jeu vidéo est un bien de consommation courante.

L’arrivée du tout numérique bouleverse la donne pour les industriels du secteur.
En effet plusieurs univers se télescopent : celui des consoles de jeux, de la micro informatique, des jeux
dématérialisés. On assiste à l’émergence de produits hybrides : Un téléphone qui fait console de jeux.
Nintendo est l’illustration de la recherche d’une différence d’un industriel par le design sur un marché très
compétitif.
Le design management et l’innovation peuvent contribuer à générer des avantages compétitifs. Le design
management devient une fonction transversale avec la quasi-totalité des départements d’une entreprise.
La structure de consommation sur le marché des jeux vidéo s’est modifiée depuis 2008.
Nos observations :
Le marché français des jeux vidéo semble avoir atteint une phase de maturité :
- 2009/08 : Baisse de 11,8%
- 2010/09 : Baisse de 1,3%
Nous pouvons en déduire que :
Après une année 2008 euphorique, le marché maintient le cap avec une croissance en volume et en valeur.
L’offre se constitue principalement de trois groupes : Sony, Nintendo, Microsoft. Ces trois grands acteurs se
partagent ainsi une part de marché conséquente
Nintendo est une illustration d’entreprise ayant réussi une innovation de rupture répondant à des besoins non
articulés par les consommateurs.
Cette innovation de rupture anime la croissance des jeux vidéo dans les pays industrialisés.
Soulignons la montée en puissance des jeux sur « smartphones » et sur iPad, la tablette tactile d'Apple qui
constituent de fortes menaces sur les groupes présents.

CAS N°4 : LES ETUDES DE MARCHE
XSA ET L’ACHAT EN LIGNE
Vous venez d’obtenir un DEESMA et vous intégrez X S.A. où vous êtes chargé d’études.
- Utiliser une méthodologie pour réaliser une étude de marché.

- Identifier le ou les problème(s) rencontré(s).
- Collecter des données.
- Rédiger un questionnaire.
XSA a officialisé une offre sur CD discount spécialiste high tech du commerce en ligne.
Le groupe XSA est prêt à mettre plusieurs millions d’euros pour en prendre le contrôle.
Cette action prédatrice permettrait à XSA d’une part de compenser certaines de ses activités peu génératrices de
liquidités et d’autre part, d’acheter une entreprise sur une activité qui lui fait défaut « le commerce en ligne ».
L’attractivité de l’achat en ligne ne faiblit pas en France avec une demande globalement soutenue et un nombre
de commandes par internaute en constante augmentation.
Il est patent de considérer la complexité du comportement du consommateur acheteur de produits en ligne.
Vous devez donc mener une étude quantitative sur le « comportement des internautes sur le e-commerce »
(ANNEXES 1 à 4).
Deux thèmes vous sont proposés :

- La place occupée par Internet dans les achats des français.
- L’exigence des internautes sur la qualité de service.
Missions :
Un manager vous demande de :
1- Décrire la méthodologie que vous allez suivre.
2- Déterminer la base de sondage (formation de l’échantillon), choisir une méthode et sélectionner

l’échantillon.
3- Réaliser un questionnaire pour chaque thème.

ANNEXE 1
LE E-COMMERCE SECTEUR DYNAMIQUE DE L’INTERNET

(EXTRAIT D’UN ARTICLE DES ECHOS)
L'e-commerce a confirmé, en fin d'année, qu'il était l'un des secteurs dynamiques de l'Internet français8. La
fréquentation des sites marchands et leur taux de conversion sont en hausse. La période des fêtes est toujours
scrutée à la loupe par les professionnels de l'Internet.
Les deux tiers des internautes français ont utilisé Internet pour acheter leurs cadeaux et, selon la Fédération de
l'e-commerce et de la vente à distance (Fevad), les ventes de Noël sur Internet ont atteint 6,2 milliards d'euros
(sur un total de 31 milliards en 2010), en hausse de 24 % par rapport à la même période en 2009 (voir « Les
Echos » du 25 janvier).
Le secteur a évidemment bénéficié de la pénétration croissante d'Internet. Selon AT Internet, la fréquentation des
cinq sites d'e-commerce français audités pour l'étude et représentatifs du secteur a augmenté de 20,6 % au
quatrième trimestre 2010, par rapport à la même période de l'année précédente, avec un pic sur la première
quinzaine de décembre.
Meilleur ciblage
« On pouvait penser que l'e-commerce, qui est un secteur mature, au modèle économique installé, allait voir
fléchir son rythme de croissance, note Matthieu Llorens, PDG d'AT Internet. Il n'en est rien, il a même rebondi l'an
dernier. »
Si les Français se sont rendus en nombre sur Internet pour effectuer leurs achats, les sites marchands se sont
aussi révélés plus efficaces. Le taux de transformation (pourcentage d'internautes visitant le site qui effectuent un
achat) sur les sites français a en effet bondi de plus de 60 % en un an, sur la semaine avant Noël. Les intempéries,
qui ont parfois retardé la livraison des produits commandés sur Internet, n'ont donc pas été un frein. Au
contraire, certains acheteurs ont pu remplacer leurs achats en magasin par une commande en ligne.
Parmi les explications de ce phénomène, l'apparition de nouveaux outils de ciblage, permettant aux sites de
mieux connaître leurs clients et de leur proposer des offres personnalisées.
La structure des audiences des sites marchands au cours des jours précédant Noël est, elle, la même, avec une
augmentation progressive sur octobre et novembre, et un pic sur la première quinzaine de décembre,
transformées en achats les jours précédant Noël. « Les Français se servent d'Internet à la fois pour se renseigner
sur les produits, comparer les offres des marchands et effectuer leurs achats », explique Matthieu Llorens.
N. RA
8 Les e-commerçants ont été plus efficaces durant les fêtes

[ 26/01/11 - Les Echos ]

ANNEXE 2
L’EXPLOSION DES VENTES EN LIGNE9
Le commerce en ligne poursuit inexorablement sa croissance. En 2010, les ventes sur Internet ont explosé, à la
fois grâce à une offre et à une clientèle plus étoffées. Le chiffre d'affaires du secteur devrait ainsi dépasser 30
milliards d'euros sur l'année en France. Plusieurs sites français sont parvenus à se faire une place dans un univers
dominé, au niveau mondial, par les géants américains. Mais pour se développer, ils n'ont souvent d'autre choix
que de se vendre.
Les ventes explosent

31 milliards d'euros : voici le chiffre d'affaires du commerce en ligne pour l'année 2010 selon la Fevad, la
Fédération de l'e-commerce et de la vente à distance. Les ventes du secteur sont en progression de 24% par
rapport à 2009, après une hausse de 25% en 2009 par rapport à 2008. Et il faut se souvenir qu'en 2005, le chiffre
d'affaires du commerce en ligne se limitait à 8,5 milliards. Rien que pour Noël et la fin de l'année, les
cybermarchands ont réalisé 6 milliards d'euros de chiffre d'affaires. C'est 1 milliard d'euros de plus qu'en 2009.
Bref, le secteur monte en flèche. Au total, selon la Fevad, 81.900 sites marchands opèrent sur le territoire français
et se partagent cet appétissant gâteau.
La clientèle s’étoffe
Au troisième trimestre 2010, Mediamétrie recensait 27,2 millions de cyberacheteurs, contre 23 millions à la
même période de 2010. Désormais, près d'un Français sur deux réalise ses achats sur Internet. Et, note la Fevad,
le nombre de cyberacheteurs augmente deux fois plus vite que celui des internautes. C'est, en proportion, chez
les seniors que se recrutent le plus de nouveaux clients. Les sites redoublent aussi d'effort pour inciter d'avantage
de visiteurs en ligne à passer à l'achat. Et tentent d'évoluer avec leurs clients.
Si les ventes en ligne explosent, à peine plus de 10% des cyberacheteurs déclarent avoir commandé des produits
alimentaires sur Internet au cours des dix derniers mois, indiquait le Crédoc en mai 2010. Le modèle économique
de ce type de commerce apparaît encore incertain. Et les efforts en terme de marketing relationnel sont trop
minces. En revanche, l'habillement remporte un succès croissant sur le Net. Consciente de l'opportunité,
l'enseigne Zara lance sa première boutique en ligne pour soutenir ses ventes
Zara se lance sur Internet pour soutenir ses ventes10

Inditex, avec sa marque Zara, ouvre sa première boutique en ligne. Elle est accessible dans 6 pays, dont la France.
D'ici à 2014, les ventes en ligne tous secteurs confondus en Europe pourraient doubler.
L’enseigne espagnole Zara (Inditex) a ouvert sa première boutique en ligne.
Pour les groupes d'habillement, le Web est devenu un réel canal de vente, source de revenus sur un marché
chahuté. En tête des cyberacheteurs figurent les Danois, suivis des Britanniques et des Néerlandais, indique de
son côté l'Institut français de la mode. L'habillement n'arrive qu'en troisième position dans leurs achats sur la
Toile, derrière les livres et les voyages. En France, ce secteur reste encore timide, mais se développe rapidement.
Les achats de vêtements en ligne ont ainsi progressé de 24 % sur un an, selon l'IFM, à 2,2 milliards d'euros. Au
premier trimestre, l'e-commerce représentait près de 8 % des ventes de textiles dans l'Hexagone.
Les consommateurs européens utilisent de plus en plus leur téléphone mobile pour faire leur shopping.
En juin 2010, selon la Fevad, la France comptait 12,6 millions de «mobinautes». Les leaders de la vente en ligne
prévoient de nouveaux développements en la matière11.
Ces dix dernières années, plusieurs sites français ont émergé dans l'Hexagone et se sont fait une place dans un
univers dominé, au niveau mondial, par les géants américains. Mais pour se développer, la plupart d'entre eux
n'ont d'autre choix que de ce vendre.
9 25/01/11 les Echos « Dossier : La montée en puissance du commerce en ligne »
10 « Zara se lance sur Internet pour soutenir ses ventes » les Echos 03/09/2010
11 « Les ventes à partir du téléphone mobile, nouvel horizon des sites marchands » les Echos (30/09/2010)

Dernier exemple en date : PriceMinister racheté en juin pour environ 200 millions d'euros par le japonais
Rakuten. Son PDG, Pierre Kosciusko-Morizet, en conserve cependant le management pendant cinq ans.
La fréquentation des centres commerciaux a baissé en 2010

Commerce en ligne : le bilan 2010 de la Fevad
Les ventes sur Internet ont progressé de 26 % l'année dernière

Les Echos n° 20607 du 03 février 2010 • page 22
Tous secteurs confondus, les sites marchands ont vu leur chiffre d'affaires atteindre 25 milliards d'euros l'an
dernier, soit un quart de plus qu'en 2008. Pour cette année, les professionnels tablent sur une croissance plus
vive encore.
D’après la présentation du bilan annuel de la Fédération e-commerce et vente à distance (Fevad) sur l'activité
des sites marchands, il en ressort une hausse de 26 % des dépenses effectuées en France sur Internet en 2009, à
25 milliards d'euros, quand les ventes du commerce de détail en France ont baissé globalement de 1,4 %.
En dix ans, les achats des Français sur la Toile ont ainsi été multipliés par 35. Et si le commerce en ligne ne pèse
encore qu'un peu plus de 4 % du marché total (hors alimentaire et produits pharmaceutiques), contre 3,7 % en
2008, le secteur fait fi de la crise et paraît promis à une croissance vive et continue.
Pour 2010, la Fevad table ainsi sur un chiffre d'affaires de 30 milliards, en hausse de 20 %.

ANNEXE 3
LA CROISSANCE DES ACHATS SUR INTERNET S’ACCELERE A NOUVEAU
LES ECHOS N° 20675 DU 11 MAI 2010
Avec une hausse de 30 % de leurs ventes pour les trois premiers mois de 2010, les sites marchands progressent
encore plus vite qu'en 2009. Les internautes de tous âges sont de plus en plus nombreux à franchir le pas du
cyberachat.
Le commerce en ligne semble avoir passé le creux - relatif -de la crise. Après avoir, sur l'ensemble de l'année 2009,
enregistré une croissance de leurs ventes de... 25 %, les sites marchands français ont retrouvé sur les trois premiers
mois de 2010 leur rythme de hausse habituel de 30 %, a annoncé hier la Fédération de l'e-commerce et de la vente
à distance (Fevad). En valeur, le chiffre d'affaires a atteint 7,2 milliards d'euros, ce qui autorise une projection de la
taille du marché pour l'ensemble de l'année à environ 32 milliards d'euros, contre 25 milliards en 2009. « Sept
milliards, c'était l'ensemble du chiffre d'affaires du secteur en 2005 », a rappelé Marc Lolivier, délégué général de la
Fevad. Si la vente en ligne ne « pèse » encore que moins de 5 % du commerce français (4 % en 2009 hors
alimentaires et produits pharmaceutiques), la croissance est exponentielle.
Elle est notamment soutenue par la progression régulière du nombre de Français branchés sur Internet (35 millions
au premier trimestre 2010, contre 33,1 millions pour la même période de l'année passée), mais, surtout, par la
proportion des internautes qui franchissent le pas du cyberachat. Ils sont désormais 25 millions, soit 15 % de plus
que fin 2009. Parmi eux, les traditionnels jeunes urbains et CSP +, mais aussi, fait nouveau, une part de plus en plus
forte d'une catégorie d'âge qui paraissait il y a peu encore perdue pour l'e-commerce : les seniors. La part des «
silversurfeurs » acheteurs a crû, au premier trimestre, de 15 % pour les 50-64 ans, et, surtout, de 41 % pour les 65
ans et plus. Désormais, 60 % des plus de 65 ans branchés sur le Net y réalisent des achats.
Une offre plus étoffée

Autre bon indicateur pour le secteur : la hausse de 4 % du montant moyen des transactions, à 93 euros. Ce panier
moyen avait diminué de 2 % en 2009. Au total, la Fevad estime que les Français ont réalisé plus de 77 millions de
transactions au cours des trois premiers mois de 2010, soit déjà 28 % de celles de l'ensemble de 2009.
Cet engouement est dynamisé par une offre encore plus étoffée. Le nombre de sites a atteint 68.800, soit 4 % de
plus par rapport à la fin 2009 et une augmentation de 32 % sur un an. Le tourisme et les produits techniques sont
les deux marchés phares du secteur, avec des performances en hausse de 20 % pour le premier et de 16 % pour le
second, selon le panel iCE de la Fevad, qui regroupe les données de 39 grands sites marchands. Les produits « mode
et textile », avec un gain de 9 %, parviennent à tirer leur épingle du jeu sur un marché de l'habillement en
régression de 2,6 % au premier trimestre.
Internet joue aussi un rôle croissant dans la gestion des finances personnelles des Français. Ainsi, 8 internautes sur
10 gèrent leurs comptes bancaires, produits financiers, crédits ou assurance sur Internet, révèle un baromètre
réalisé par Médiamétrie-NetRatings pour la Fevad.
Enfin, dans le classement d'audience des sites marchands, le début 2010, marque la réduction de l'écart entre
PriceMinister et le leader eBay, l'excellente position de La Redoute et l'entrée de Carrefour dans le Top 10, à la
neuvième place.
ANNEXE 4
19/11/10 LES ECHOS

L'E-COMMERCE FRANÇAIS PESERA PLUS DE 30 MILLIARDS D’EUROS EN 2010
Toujours plus de sites marchands (73.200) et toujours plus d'acheteurs en ligne (27,2 millions) nourrissent la
croissance d'un canal de distribution qui a retrouvé son dynamisme d'avant la crise.
Ce sont de nouvelles progressions à deux chiffres que la Fevad, la Fédération de l'e-commerce et de la vente à
distance, a enregistrées pour le troisième trimestre 2010. Avec un bond de 19 %, son panel ICE, qui mesure les
ventes de 40 sites représentatifs du secteur, retrouve les niveaux de croissance de l'avant-crise.
Sur les neuf premiers mois de l'année, le cumul indique une hausse de 16 % du chiffre d'affaires, soit autant que
pour l'ensemble de 2008. A ce rythme, les projections de la Fevad estiment que l'ensemble du secteur atteindra
pour 2010 un chiffre d'affaires au-dessus de la barre des 30 milliards d'euros, à 31,5 milliards précisément.
Soit une progression de 26 % par rapport à 2009, année qui était elle-même en hausse de 25 % par rapport à 2008.
Cette performance tient à la fois à l'élargissement de l'offre et à celui de la clientèle.
La Fevad calcule que l'on compte aujourd'hui 73.200 sites marchands opérant sur le territoire français. Fin 2009, ils
n'étaient que 64.100. Parallèlement, Médiamétrie a recensé au troisième trimestre 27,2 millions d'acheteurs en
ligne, contre 23 millions à la même période de 2009, soit une progression de 18 %.
Comme c'est le cas depuis le début de l'année, c'est, en proportion, chez les internautes seniors que se recrutent le
plus de nouveaux « cyber acheteurs » : + 73 % pour les plus de 65 ans et + 82 % pour les retraités au cours des trois
derniers mois. Progressivement, le taux d'internautes de cette tranche d'âge acheteurs (61 %) se rapproche de la
moyenne des internautes français (72,8 %).
Une autre enquête de Médiamétrie, réalisée mi-novembre auprès de 1.756 personnes de 15 ans et plus, indique
que ces tendances se poursuivront à la fin de l'année.
A l'évidence, Noël 2010 sera un bon millésime pour l'e-commerce. Plus de 15 millions de consommateurs
annoncent vouloir acheter leurs cadeaux sur le Net. Quelque 15 % ont d'ailleurs déjà commencé. Chez eBay, on
s'attend à un pic le dimanche 12 décembre. Pour 62 % des acheteurs, la dépense en ligne sera supérieure à
100 euros.
Au total, la Fevad estime que le chiffre d'affaires du commerce électronique français pour Noël sera de 6,1 milliards
d'euros, contre 5 milliards pour le Noël 2009. Les produits culturels concentrent 80 % des intentions d'achat, devant
les jeux et jouets (67 %). Cette année, les intentions d'achat pour les produits high-tech baissent de 6 % à 58 %,
alors même que tous les acteurs annoncent un boom des ventes de téléviseurs à écran plat dont les prix sont au
plancher (la 3D restera marginale).
Un panel de GfK explique ce paradoxe. Si la part de marché du e-commerce dans la vente des biens d'équipement
de la maison atteint les 12,5 % (loin derrière, cependant, les plus de 18 % enregistrés en Allemagne et au Royaume-
Uni), cette progression est désormais plus tirée par l'électroménager (réfrigérateurs, etc.) que par l'informatique.

CAS N°4 : LES ETUDES DE MARCHE
CORRIGE
1- Décrire la méthodologie que vous allez suivre.
L’étude doit suivre l’approche quantitative suite aux exigences de XSA.
a. Phase de collecte terrain de l’étude.
Terrain quantitatif :
Deux caractéristiques principales :
- représentativité des résultats
- réalisation d’un questionnaire structuré
Les variables à examiner :

Motivation /attitudes / attentes des consommateurs lors Leurs achats en ligne
Echantillonnage :
- Définition de la population visée
- Taille d’échantillon
- Base de sondage
- Lieu et date pour la collecte des informations
Instrument de collecte des informations :

- Support utilisé : questionnaire
- Mode de recueil par le web
b. Phase d’analyse des données.
- Dépouillement des informations

- Traitement des données
2- Déterminer la base de sondage (formation de l’échantillon), choisir une méthode et sélectionner

l’échantillon.
a. Déterminer la base de sondage.
La base de sondage est une représentation concrète de l’ensemble de la population cible.

Pour l’étude conduite, la base de sondage doit présenter les caractéristiques représentatives de la population
française ciblée : les français âgés de 18 ans et plus.
Cette base de sondage peut être un fichier loué à France Telecom
b. Choisir une méthode de tirage.
Il est possible d’utiliser une méthode dite empirique, ou non probabiliste.

Nous avons retenu la méthode de l’échantillonnage par quotas.
C’est la méthode la plus utilisée dans les études de marché en grande consommation.
L’échantillonnage par quotas consiste à étudier la structure de la population selon des critères choisis
empiriquement (quotas).
L’échantillon est construit de manière à constituer une reproduction en miniature de la population sur ces
critères.
Les quotas représentent des variables de stratification.

c. Sélectionner l’échantillon.
La structure suivante peut être retenue :

- Sexe
- Ages
- Professions et Catégorie « socio professionnelles »
A partir des données de l’INSEE
3- Réaliser un questionnaire pour chaque thème.
a. Thème 1 : Internet occupe une place prépondérante dans les achats.
Au cours des derniers mois combien de fois avez-vous commandé de produits physiques sur Internet ?
(réponses en %)
o Aucun
o De un à deux
o De 3 à 5
o De 6 à 14
o 15 et plus
o Moyenne
Pour les catégories de produits suivantes, quelles sont celles que avez achetées sur internet au cours des 12
derniers mois ?
o Loisirs
o Textile mode
o High tech
o Voyages
o Aliments
o Aucune
Pour vos achats de Noel avez vous l’intention d’acheter plus ou moins de produits par internet que l’année
dernière ?
o Plus
o Autant
o Moins
o Pas du tout
o Pas par internet
Personnellement le contexte de crise économique vous invite t-il à acheter plus ou moins de produit en ligne ?
o Plus
o Autant
o Moins
o Plus du tout
o Jamais

b. Thème 2 : L’exigence des internautes sur la qualité de service.
Pour chacune des options de livraison suivantes indiquez si vous la trouvez intéressante ?
o La possibilité de se faire livrer le produit à la personne de votre choix

o La possibilité de faire déballer le colis devant le livreur pour vérifier
o Une livraison en point relais
o Une livraison en horaires décalés
o Un choix entre des délais de livraison plus ou moins rapides avec des couts de livraison plus ou moins élevés
o Une livraison sur votre lieu de travail
Lors d’une commande trouvez-vous important réponse en %
o D’être informé de toute modification dans les délais de livraison prévus

o D’être informé de la confirmation de la date de livraison prévue
o D’être informé de façon détaillée par email ou par SMS de l’état d’avancement de votre commande
o Si le vendeur est en rupture de stock de vous voir proposer plusieurs produits de substitution avec une
réduction
Par rapport au commerce traditionnel estimez vous que le commerce en ligne est plus ou moins efficace sur
chacun des points suivants ? réponse en %
o Les prix proposés

o Les rabais pratiqués
o Pendant les périodes de soldes
o Les conseils et informations pour choisir le bon produit
La qualité du service après vente
o Plus efficace
o Aussi efficace
o Moins efficace
Etes-vous d’accord avec les phrases suivantes
o Le développement du commerce en ligne :

o Se fait au détriment des magasins traditionnels
o Est indispensable pour répondre aux exigences du développement durable
o Pourrait créer beaucoup d’emplois en France

CAS N°5 : LE PLAN MARKETING MIX 1
XSA ET DECATHLON
Vous venez d’obtenir un DEESMA et vous intégrez X S.A. au poste de responsable Marketing.
- Appréhender les spécificités du marketing de la distribution.

- Mettre en place le plan de marketing mix d’un distributeur
Xsa vous charge de retracer le plan marketing du distributeur Décathlon (ANNEXES 1,2 ET 3)
Missions :
Pour décrire le plan marketing, vous devez :
1- Définir le positionnement de l’enseigne Décathlon.
2- Formuler son plan marketing, c’est-à-dire définir :

- la politique produit magasin « point de vente »,
- la politique de distribution,
- la politique de communication,
- la politique de prix.

ANNEXE 1
PRESENTATION DE LA CHAINE DECATHLON
La chaîne Décathlon est créée en 1976 par Michel Leclercq. Le premier magasin ouvre à Englos, près de Lille. Le
concept du distributeur est clair et se résume par la mission : « Équiper sous un même toit et au meilleur prix
tous les sportifs, du débutant au passionné ». Il s’agit de la première grande surface de vente d’articles de sport
qui s’adresse tant aux amateurs qu’aux compétiteurs.
En 1980, Décathlon n’affiche que 5 magasins en France. En 1986, Décathlon se lance dans la production en créant
sa filiale production décathlon production. C’est à partir de 1989 que Décathlon démarre l’internationalisation de
sa production.
Aujourd’hui, Décathlon génère 5,54 milliards d'euros (HT) en 2009.
I. Stratégie marketing
1.1 Le changement de nom de marque
La nouvelle signature de décathlon est apparue en 2008 : Décathlon est devenu Oxylane Groupe12.
Cette nouvelle identité symbolise « la convivialité, la communication et le plaisir de pratiquer ensemble ». Elle
reflète surtout une nouvelle organisation rassemblant les deux métiers du groupe que sont la conception de
produits sportifs et la distribution.
La distribution du groupe Oxylane est réalisée soit en ligne (vente en ligne) soit à partir de ses enseignes de
distribution, la plus importante étant Décathlon, un réseau de GSS consacrées aux articles de sport qui détient
405 magasins fin 2007.
En 2007, le groupe affichait, sur les 32 nouveaux magasins ouverts dans l’année, la deuxième meilleure
progression après l'année 2000 (qui avait affiché une croissance de 14 %).
Le chiffre d'affaires atteint en 2008 4,47 milliards d'euros (HT). Ce chiffre s’explique peut être par le résultat de
l'évolution de la législation sur la publicité télévisée13.
1.2 Une politique de « délocalisation » de ses marques
Le groupe « délocalise » plusieurs marques :

-Ouverture du site de Domyos, dédié au fitness, à Marcq-en-Baroeul
-et création du village B'Twin, dédié au vélo, installé sur l'ancienne usine Altadis.
Le groupe Oxylane, nouveau nom du numéro un européen des magasins d'articles de sport Décathlon, a annoncé
en avril 2010 une progression de 9,5 % de son chiffre d'affaires en 2009, à 5,44 milliards d'euros14.
1.3 Les investissements en communication
Les enseignes du commerce ont investi au total 2,5 millions d'euros en spots télévisés sur les chaînes hertziennes
dès le 1er janvier 2007, date de l'ouverture de ce média à la distribution en France15. Ce montant représente 25 %
des investissements publicitaires télévisés totaux du 1er janvier 2007. Les groupes de grande distribution
(Auchan, Leclerc, Casino, Champion, Intermarché et Système U, d'électroménager Darty, d'articles de sport
Décathlon et Sport 2000, de parfumerie Séphora) ont investi la télévision dès le 1er janvier 2007. Avec 9 spots
diffusés en 2007 (huit en 2008), Décathlon estime avoir renforcé son « image de concepteur ». Les analystes
estiment que l'entrée de la grande distribution à la télévision procurera un surplus de recettes de 200 à 220
millions d'euros en 2007, sur un total de plus de 3 milliards.
12 « Le groupe Décathlon affiche de bons résultats 2007 et devient Oxylane » Les Echos 31 Mars 2008
13 Voir annexe 2
14 « Le groupe Oxylane (Décathlon) n'a qu'à peine baissé de rythme en 2009 » [ 15/04/10 ]
15 « Distribution : 2,5 millions d'euros investis en spots TV dès le 1er janvier 2007 »Les Echos du 03 Janvier 2007

1.4 Identification et différenciation de la marque
Pour entretenir de façon durable son avantage compétitif, Décathlon s’efforce de combiner attractivité du prix et
qualité de la relation client16. En proposant une offre avec une grande amplitude de prix (des Produits Bleus
jusqu'aux produits « premium ») et en mettant face aux clients des vendeurs qui pratiquent le sport du rayon où
ils travaillent, Décathlon établit une relation client basée sur la connivence et le partage d'une passion.
Le format de point de vente unique n’est plus d’actualité et Décathlon explore de nouveaux formats17. Après une
décennie consacrée à dupliquer leur concept, les enseignes cherchent la créativité. Le réseau Oxylane
(Décathlon) s’affiche en pionnier. Après avoir créé une marque propre dans presque chaque univers sportif, cette
entité du groupe Mulliez multiplie les nouvelles enseignes :
- Koodza dans le discount,
- Cabesto pour les sports de mer,
- Chullanka pour les sports de montagne,
- Terres et eaux pour la chasse et la pêche.
Cette tendance à l’offre différenciée s’observe auprès les groupes de distribution comme Décathlon construits
autour d'une marque forte et dont le parc de magasins arrive à maturité.
Comment un groupe peut- il trouver des relais de croissance ? En spécialisant son offre ou en variant la taille de
ses points de vente afin de pouvoir atteindre de nouvelles zones de consommation.
Une étude18 confirme que les commerçants qui bénéficient de la meilleure image prix dans l'esprit des
consommateurs français sont les sites de vente en ligne. Toutes enseignes confondues, Cdiscount se classe
premier. Suivent les enseignes « en dur » qui ont depuis longtemps affichent une bonne image prix, image basée
sur une réalité effective de prix bas : Décathlon, (ainsi que Ikea et Kiabi et d’autres) .L’enquête publiée dans les
Echos sur les enseignes préférées des consommateurs montre largement que les clients préfèrent aujourd'hui les
spécialistes à identité forte aux généralistes. Ils apprécient Picard, Ikea, Sephora ou Décathlon et vantent la
marque Amazon et le commerce en ligne19
1.5 Stratégie produit : un fort accent sur le design
Après avoir initié une politique de marques propres dès 1996, Décathlon mise sur la fonctionnalité, le prix et
désormais le design pour séduire le consommateur20.
Engagé dans un développement régulier de ses marques propres, qui représentent depuis 2003 plus de 50 % de
ses ventes en euros, Décathlon applique une stratégie bien particulière sur le sujet. En effet, le concept de
« marque propre » ne signifie pas pour autant que le groupe français mise seulement sur des produits sans âme ni
esthétisme au prix le plus bas.
Depuis deux ans, le groupe international s’est illustré en gagnant des distinctions internationales en design pour
ses créations21.
16 « Un axe d'innovation et de différenciation pour les entreprises » Les Echos 20 Octobre 2010 • page 3
17« La grande distribution à géométrie variable »Enjeux Les Echos du 01 Septembre 2010 Les Auchan, Carrefour et autres Saturn explorent
de nouveaux formats pour leurs lieux de vente. Une diversité dans la taille, la durée ou la spécialisation qui s'étend à tous les secteurs.
18 L'étude Image Prix 2010 d'OC&C « Les sites marchands champions de l'image prix » 14/01 /2010 les Echos
19 Les Echos 03/09/10 « Leçon de nouvelle économie »
20 « Décathlon investit dans le design »La Lettre Sport, Finance et Marketing n° 160 du 26 Janvier 2006
21 Les produits Décathlon récompensés

- Palme de plongée FLP700 Tribord
- Tente automatique 2Seconds Quechua
- Combinaison de surf Inergy Lady Tribord
- Lunettes de natation X-Base Tribord
- Sac protection dorsale RN'X 9 SBS Quechua
- VTT de descente Rockrider 9.FR Décathlon Cycle
- Club putter pour le golf OBRS Inesis
- Gant pour gardien de football Goalkeeper F700 Kipsta
- Chaussures de tennis pour enfant Goryboy Inésis

« Le design est un geste tourné vers l'autre qui tend à améliorer notre quotidien. Le design ne se voit pas, la
laideur si. Nous avons une équipe design pour chaque marque, aidée par une équipe transversale au niveau du
groupe. Au total, cela représente 80 personnes, dont 20 au siège. Nous possédons le centre de design le plus
important de France derrière Renault pour un coût inférieur à moins de 0,5 % du chiffre d'affaires de l'entreprise »,
explique le directeur du design chez Décathlon.
Ainsi Quechua, qui propose annuellement environ 2 800 produits, possède un groupe de 12 personnes dédié au
design des produits, au graphisme et au packaging. Il est complété par 6 indépendants. Le responsable du design
pour la marque outdoor du groupe français explique « Nous sommes engagés dans une démarche de
l'essentialisation de l'offre. Nous voulons concevoir simple pour fabriquer et transporter simple. Les fruits de ce
travail apparaîtront d'ici à 18 mois ».
La démarche design de Décathlon offre de multiples atouts pour l’enseigne :
- Renforcement de la crédibilité des marques propres en leur donnant des « valeurs aspirationnelles » créant
ainsi l'envie auprès des consommateurs.
- Développement de la culture d'entreprise en développant la fierté des équipes
Décathlon lance un nouveau label tennis.
Sa marque propre Inesis étant définitivement consacrée au golf, Décathlon introduit actuellement une nouvelle
marque dédiée aux sports de raquette dans les rayons de ses magasins.
La nouvelle marque s'appelle « Artengo » et s'affiche pour l'instant sur les produits textiles. Les accessoires, le
matériel et les chaussures arboreront la marque.
Le running est passé sous la marque « Kalenji » :celle-ci est désormais dédiée à l'offre fitness.
Fouganza est devenu la marque d'équitation, Geologic se concentrant sur la chasse et la pêche.
1.6 La stratégie marketing Oxylane : développer les marques passion22
Marques Passion23 se décrit est un véritable laboratoire à innovation dont les facteurs clé sont « accessibilité et
plaisir », plutôt que « performance sportive ». « Il s'agit de casser les codes classiques, d'avoir une vision décalée
du marché et de la créativité en design », explique Irwin Wouts.
L’exemple type c’est le Fitness Cube (Domyos) : un siège de 50 cm x 50 cm qui, déplié, se transforme en un
appareil de tonification musculaire riche de 35 exercices. Le produit s’adresse au primo-accédant et non à
l’adepte des salles de gym.
La préoccupation majeure des designers consiste à « sortir des sentiers battus », comme la firme de Steve Jobs. «
Soit on se concentre sur le coeur de marché d'un secteur, réduit, et alors il faut être le meilleur, soit on l'ouvre »,
explique Irwin Wouts24
Marques passion est à la fois laboratoire de produits et un laboratoire de marques. Si Quechua (montagne) et
Tribord (mer), sont les plus anciennes marques, nées en 1996, Marques Passion en compte dix-huit ; chaque
marque est dédiée à un univers.
Les marques historiques servent à héberger les innovations produites, lesquelles, en cas de succès, peuvent
gagner leur autonomie propre. Ainsi, Wed'ze est sorti de Quechua pour s'imposer comme la marque des sports
de glisse.
22Un claquement de doigts. Celui d'un client. C'est ainsi qu'Irwin Wouts, le directeur innovation de Marques Passion - la division des
marques propres d'Oxylane (ex-Décathlon)-, décrit l'étincelle qui a présidé à l'invention de la tente Quechua « deux secondes », devenue
un best-seller de cette enseigne de la galaxie Mulliez. « Un jour, on a demandé à un utilisateur quelle serait la tente de ses rêves ?
Parfaitement imperméable, ultralégère ? Non, qu'elle se monte « comme ça » », raconte Irwin Wouts en mimant le geste (1). Lancée en
2005, elle a dépassé toutes les prévisions et vient de donner naissance à une quatre places avec salon qui se monte en moins de deux
minutes.
23« DESIGN : PLUS C'EST DÉCALÉ, MIEUX C'EST ! »Enjeux Les Echos 01 Octobre 2009 Plaisir et accessibilité plutôt que performance
sportive, tel est le mot d'ordre de Marques Passion, le « labo » produits d'Oxylane.
24.Exemple : le Rollnet ! Une table de ping-pong est difficile à installer ? Ils inventent le filet minute, qui se fixe en un instant sur une table
de salon, de cuisine ou un bureau ! Pourquoi ne jouer au golf que sur un terrain dédié, sport coûteux et qui exige un équipement spécial ?
Vive le golf pour tous avec Ygolf : club unique driver/putter ambidextre, balles moussées et... un frisbee, lancé au loin, en guise de cible.

II. Stratégie d’innovation de Décathlon25
2.1 Innovation produit
Décathlon a lancé en 2005 un produit innovant et original : une tente révolutionnaire- le produit est baptisé «
Two Seconds ».La réussite de Décathlon repose sur une parfaite compréhension de la demande latente de
consommateurs : « Depuis des années, les fabricants se sont focalisés sur l'encombrement et le poids, alors que
pour bien des randonneurs ne marchant pas plus d'un ou deux jours, c'est la facilité de montage qui prime sur le
reste. Ce succès montre aussi tout l'intérêt d'une innovation par l'usage, immédiatement compréhensible par
n'importe quel utilisateur26. »
La réflexion de Décathlon a été initiée depuis des années. Le fabricant et distributeur d'articles de sport a exploré
diverses pistes, comme la tente gonflable27.
2.2 Innovation process
Le groupe Oxylane, crée à Lille, un centre technologique mondial du chaussant baptisé EssenSole village28. Il s’agit
d’un centre regroupant un centre de formation mondial, des équipes de R&D, de design, de conception, un
atelier de prototypage et une usine de production.
Ce « village EssenSole » représente un investissement de plus de dix millions d'euros (foncier et construction). Le
site est prévu pour permettre la pratique de la marche et du running et tester des produits. L’idée consiste à
réaliser des synergies. « Nous voulions rester à proximité de notre siège pour que toutes nos équipes puissent
réaliser des effets de synergie », indique la direction.
III. Développement international : croissance externe et interne
Oxylane, a procédé à une opération de croissance externe en 2008 avec le rachat de la marque d'alpinisme
Simond, la 16e dans son portefeuille de marques propres.
Croissance interne
2005
Au cours de l'année 2005, Décathlon a implanté 19 magasins au total, dont 4 en Italie, 3 en Espagne et en France
(Rennes, Cannes et Fréjus) 2 en Chine, 2 en Pologne, et au Portugal et un autre en Angleterre29. Décathlon s'est
implanté pour la 1re fois en Hongrie en ouvrant 3 magasins. L'année 2006 sera celle de l'arrivée en Russie, avec
l'inauguration d'un magasin de 10 000 m2 dans la banlieue moscovite. Le leader européen dans la distribution
d'articles de sport compense la baisse de son activité sur le marché français par son expansion à l'étranger.
25 Camping. Une fois plantée dans l'herbe, elle ressemble à n'importe quelle petite tente de camping en forme d'igloo. La seule différence
tient au principe de montage. Il suffit de la sortir du sac (photo ci-contre), évidemment beaucoup plus volumineux que celui d'une tente
normale, et de la lancer en l'air pour qu'elle s'ouvre toute seule. Le campeur n'a alors plus que 6 sardines à planter avant d'aller se coucher.
La tente qui se monte en l'air
Les Echos n° 19551 du 30 Novembre 2005 • page 36
26 Philippe Vahé, un des designers de la marque,
27En fait, Quechua (la marque de la randonnée au sein de Décathlon) est revenue à une idée toute simple avec des tiges en fibre de verre
très souples. Alors que dans un produit classique ces tiges se décomposent en plusieurs morceaux qu'il faut assembler, la « Two Seconds »
n'utilise que deux tiges qui maintiennent toute la tente en forme. Emprisonnées à l'intérieur des coutures, elles restent en tension. En
ouvrant la tente, ces tiges se détendent et, en cherchant à reprendre leur forme naturelle, agissent comme des ressorts. Le modèle est
déposé à l'Inpi et protégé par un brevet. « On sait que la concurrence travaille déjà sur cette idée », explique Philippe Vahé. Le progrès
viendra peut-être du pliage, qui exige au moins une minute d'effort.
28 « A Lille, Oxylane crée un centre technologique du chaussant » Les Echos du 29 Avril 2008
29 « Décathlon se développe à l'international » La Lettre Sport, Finance et Marketing du 01 Décembre 2005

2006
C'est grâce à l'ouverture de 31 nouveaux magasins en 2006, dont 24 à l'étranger, principalement en Europe et en
Chine, que Décathlon a pu augmenter en 2006 son chiffre d'affaires30.
Le premier distributeur européen d'articles de sport, détenu majoritairement par l'Association Familiale Mulliez
(AFM), a réalisé une croissance de 7,4 % de son chiffre d'affaires à 4,005 milliards d'euros (hors taxes) contre
3,724 en 2005.
En 2006, Décathlon a pénétré en Russie avec l’ouverture d’un magasin à Moscou et a poursuivi son expansion en
Chine avec 8 nouveaux points de vente.
La chaîne poursuit son développement en Europe centrale avec deux nouveaux magasins en Hongrie (5 au total)
et un en Pologne (5 au total).
En Espagne, la marque a franchi le cap symbolique du cinquantième magasin près de Madrid. Outre-Atlantique, le
groupe, qui a fermé ses quatre magasins américains, a ouvert un troisième site au Brésil à São Paulo.
En 2007, la chaîne compte rester à ce même rythme avec une trentaine d'ouvertures.
L'entreprise poursuit par ailleurs la délocalisation de ses marques du campus de Villeneuve-d'Ascq (son siège
social). Après le Cycle à Chambéry, Quechua (sports de montagne) à Sallanches et Tribord (sports d'eau) à
Hendaye, Géologic (nature, pêche et chasse) va rejoindre cette année Cestas près de Bordeaux. Début 2008,
Domyos (fitness et sport de combat) déménage à Marcq-en-Baroeul, dans la métropole lilloise. La marque y
disposera d'un lieu de pratique. Le leader européen dans la distribution d'articles de sport a ouvert 32 magasins
en 2007, affichant un chiffre d'affaires de 4,476 milliards d'euros en progression de 11,7 %.
L'international, dont la part continue de croître dans le chiffre d'affaires passant de 42 % à 45,40 % en 2007, reste
toutefois le relais de croissance de l'entreprise. Décathlon a ouvert 21 magasins hors de l'Hexagone en 2007 dans
les 9 pays étrangers où l'enseigne de distribution d'articles de sport est déjà implantée, aucun nouveau territoire
n'ayant été exploité l'année 2006. L'Espagne devient le deuxième territoire de l'enseigne (57 sites) suivie de près
par l'Italie (46), puis la Chine (14).
2008
Le rythme d'ouvertures devait se maintenir à une trentaine (France et étranger) en 2008, année où Décathlon
aimerait pénétrer un nouveau pays. Enfin, le groupe poursuit sa politique de marques passion, treize aujourd'hui,
la dernière-née étant Oxelo, dédiée au roller et au skate.
2009
Le groupe Oxylane, nouveau nom du numéro un européen des magasins d'articles de sport Décathlon, a affiché
une progression de 9,5 % de son chiffre d'affaires en 2009, à 5,44 milliards d'euros31. La croissance a été portée
par l'ouverture de 45 nouveaux points de vente, dont 36 hors de France. Le réseau international représente
désormais 53 % de l'activité. Après avoir fait son entrée en Roumanie, le distributeur pénétrera en 2010, en
Turquie (à Ankara et Istanbul) et en République tchèque (à Liberec). Décathlon affiche de belles performances : le
groupe détient le quart du marché de la distribution d'articles de sport dans l'Hexagone. Le marché global
s'inscrit en retrait de 0,5 %, à 9,1 milliards, selon la Fédération des professionnels du sport (FPS). Décathlon se
démarque de ses challengers : Intersport, est le numéro deux, et Go Sport, le numéro trois, a observé ses ventes
s'effondrer.
IV. L’intégration logistique : création d’une Plate-forme logistique internationale32
L'enseigne de distribution d'articles de sport Décathlon a implanté sa plate forme multimodale à Dourges Delta 3,
à Lille. La création d'une plate-forme logistique internationale est justifiée par l'expansion mondiale de Décathlon.
Le groupe va construire sur un terrain une zone logistique et une zone « concept » qui pourrait héberger un
centre de formation pour les responsables de magasins du monde entier.
V. Stratégie de production de Décathlon
En novembre 2010 Oxylane , basé à Villeneuve-d'Ascq, inaugure, son b'Twin Village, du nom de sa marque dédiée
au vélo33, Il y réunit toutes ses équipes dédiées au vélo, autour d'une usine opérationnelle.
30 « Décathlon poursuit sa croissance grâce à l'international » Les Echos n° 19890 du 02 Avril 2007 • page 28
31 « Le groupe Oxylane (Décathlon) n'a qu'à peine baissé de rythme en 2009 »Les Echos du 15 Avril 2010
32 « Décathlon va créer une plate-forme logistique de 300 emplois à Dourges » Les Echos n° 19818 du 19 Décembre 2006 • page 22

Le village accueille également le bureau d'études et de conception des composants et des produits finis, un atelier
de prototypage, un laboratoire d'essais, un centre de R&D sur les matériaux, le service après-vente avec un atelier
de réparation, un magasin de 3.000 mètres carrés avec son showroom qui ouvre demain au grand public, une
zone de tests de 5.000 mètres carrés et différentes pistes intérieures et extérieures pour pratiquer le VTT et le
BMX, un centre de fitness spécialisé dans le biking, un restaurant ainsi qu'un musée consacré au vélo.
5.1 Stratégie de production Oxylane : Production in situ
Cette usine doit alimenter les magasins Décathlon les plus proches géographiquement. Le groupe totalise
aujourd'hui 500 magasins dont 240 en France. Oxylane Group a totalisé en 2009 un chiffre d'affaires de 5 milliards
d'euros et Décathlon a vendu l'année dernière 2,4 millions de vélos b'Twin.
La stratégie du groupe est de délocaliser ses « marques passion », dédiées à la pratique d'un sport, avec les
équipes de conception, fabrication, prototypage pour les rapprocher des lieux de pratique du sport concerné.
Depuis 1997, Quechua (montagne et randonnée) est à Sallanches (Haute-Savoie), suivi par Tribord (sports
aquatiques) en 2004 à Hendaye, et de Geologic (sports nature) en 2007 à Cestas (Gironde). Domyos (fitness) est
resté dans la métropole lilloise en prenant ses quartiers fin 2008 à Marcq-en-Baroeul, où se trouve également
Inesis (golf) depuis 2009. A la suite du b'Twin Village, dédié à la petite reine, spécialité du plat pays, Oxylane
Group implantera un EssenSole Village, centre technologique du chaussant, en 2013 à Lille-Sud (10 millions
d'euros d'investissement) et Kipsta (sports collectifs) à Tourcoing (10 millions d'euros également) début 2014, en
rénovant la friche Terken sur la zone de l'Union.
5.2 Stratégie de prix
Fidèle à sa stratégie, le leader européen de la distribution d'articles de sport implante sa marque fitness dans la
métropole lilloise34. Le déménagement de Domyos, une des treize marques passion d'Oxylane Group, entre dans
la stratégie du groupe qui tend à ce que les différentes marques quittent le siège « pour créer leur propre projet
en se centrant sur leurs utilisateurs et réaliser ainsi les meilleurs produits mondiaux à un prix le plus bas possible »,
a rappelé Yves Claude lors de l'inauguration.
VI. Stratégie R&D de Décathlon : Un nouveau Centre de R&D
Le groupe Oxylane (ex-Décathlon) va investir 20 millions d'euros dans un nouveau centre de R&D à Passy, en
Haute-Savoie. Dédié à ses marques sports de montagne, Quechua et Wed'ze, le site emploiera près de 300
personnes.
Jusqu'alors éclatée sur quatre sites, les activités des marques montagne du groupe Oxylane seront regroupées à
Passy. L'investissement de 20 millions d'euros concerne un centre R&D high-tech de 10.000 mètres carrés qui
accueillera le siège de Quechua et de Wed'ze, et regroupera, pour les deux tiers, les bureaux, les activités de
marketing, de design et de prototypage35. Baptisé « Mont-Blanc Campus », le bâtiment inclut une surface de
vente de 3.000 mètres carrés.
Une vitrine pour les marques
« Il s'agit avant tout d'une rationalisation de nos activités, mais aussi de donner une vitrine à nos marques qui
sont vendues dans le monde entier », indique Olivier Colloc, directeur du site. Fort de son succès, Quechua a créé,
en 2007, la marque Wed'ze, dédiée à la glisse avec des skis, des snowboards et leurs accessoires. Après le rachat
en juillet 2008 de Simond (20 salariés), le fabricant de matériel d'alpinisme (piolets) basé aux Houches, en Haute-
Savoie, Quechua peut affirmer qu'il est « la seule marque présente sur le marché de la randonnée, de l'alpinisme,
de l'escalade, du raid-trail et du nordique ».
33Les Echos 18/11/10 Oxylane inaugure à Lille son pôle dédié au véloCe site unique en France, où 100 postes ont déjà été créés, réunit
sous le même toit tous les métiers du vélo, de la conception à la pratique. Il emploiera 450 personnes fin 2010.
34 Oxylane Group transfère sa marque Domyos à Marcq-en-Baroeul

Les Echos n° 20309 du 27 Novembre 2008 • page 18
35Oxylane construit un centre international de R&D en Haute-Savoie

Les Echos n° 20399 du 06 Avril 2009 • page 22

ANNEXE 2
ACTUALITES
L'OUVERTURE DE LA PUBLICITE TELEVISEE A LA GRANDE DISTRIBUTION36
Jusquálors, le secteur de la distribution návait pas accès aux espaces publicitaires télévisuels des chaînes
hertziennes. Cette « spécificité française », dont lóbjectif affiché était le maintien de la diversité de lóffre
culturelle et du pluralisme des médias, va quasiment disparaître le 1er janvier 2007.
Une publicité autorisée sur lénsemble des chaînes de télévision câblées, hertziennes et autres...
La distribution constituait lún des quatre secteurs économiques, avec l´édition littéraire, la presse écrite et le
cinéma, jusquálors interdits de publicité télévisée en application de la loi relative à la liberté de communication
du 30 septembre 1986 dite « Loi Léotard »1, et de son décret dápplication du 27 mars 1992.
Après dix ans de lobbying à línitiative du secteur de la distribution et de fortes pressions des autorités
communautaires, le décret du 7 octobre 2003 est venu modifier le décret du 27 mars 1992, afin de lever
línterdiction et ainsi autoriser la publicité pour la distribution à la télévision. Láccès aux espaces publicitaires
télévisuels sést fait progressivement : on sait en effet que cette forme de publicité est autorisée depuis le 1er
janvier 2004 sur les chaînes locales, les chaînes du câble et sur le satellite. Lóuverture sera finalement définitive
à partir du 1er janvier 2007, date à laquelle la publicité télévisée sera également autorisée sur les chaînes
hertziennes nationales.
Cependant, cette ouverture nést que relative dans la mesure où la publicité télévisuelle du secteur de la
distribution devra rester circonscrite dans un discours institutionnel dès lors que la communication relative aux
« opérations commerciales de promotion » des distributeurs, demeura proscrite à la télévision.
(1) - Loi n° 86-1067 du 30 septembre 1986 relative à la liberté de communication.
36 Source legipme.com
ANNEXE 3
EVOLUTION DU CHIFFRE D’AFFAIRES DE DECATHLON

CORRIGE
1- Définir le positionnement de l’enseigne Décathlon.
Décathlon est une GSS Grande Surface Spécialisée. L’enseigne fabrique et commercialise des articles de sport de
qualité courante ou de bas de gamme et des produits premium en pratiquant des prix bas. Dans le secteur du
sport, la part de marché de Décathlon est élevée.
a. Identification : quel style ? Quel genre ?
Décathlon se situe sur l’axe prix-différenciation.

Décathlon tente de s’éloigner du positionnement prix pour s’orienter vers une politique de différenciation
mettant l’accent sur le design.
Décathlon combine l’attractivité-prix et la qualité de la relation client.
Décathlon affiche un nouveau positionnement sur un axe généraliste- spécialiste.
Décathlon ne vend que des articles de sport avec une offre large qui concerne tous les domaines.
L’assortiment peut être résumé sur trois dimensions :
- La largeur : nombre de besoins différents que le magasin souhaite satisfaire
- La profondeur : le nombre d’alternatives
- La cohérence : la logique perçue par le consommateur
b. Différenciation : comment le distributeur se différencie-t-il de la concurrence ?
La gestion de la relation client
 Décathlon développe une politique de fidélisation
Objectif : créer une relation durable

Décathlon travaille avec sa force de vente et tente de la motiver à créer des relations personnalisées
Décathlon cherche à partir de variables clés (personnel de vente + atmosphère) à influencer la relation affective
de l’enseigne
 Décathlon adopte des éléments commerciaux nécessaires à la satisfaction client
- Des éléments basiques :

Propreté, ambiance,
Décathlon est bien noté sur ces éléments
- Des éléments Plus :
Services proposés dans les rayons
Permettent d atteindre un très haut niveau de satisfaction
- Des éléments clés :
Présence d’information sur les produits
- Des éléments secondaires :
Accessibilité des magasins
Horaires d’ouverture
c. Décathlon a crée des lieux de vie.
Pour créer des lieux de vie, l’enseigne doit être « porteuse de sens » pour le client
(L’adoption du nouveau nom de marque s’inscrit dans cette logique) et permettre aux clients de se rencontrer
autour d’une passion. (Développement des marques passion)
Les magasins « lieux de vie » doivent développer deux types d’action :
- Proposer au client la possibilité de faire autre chose que d’acheter des produits
- Favoriser le lien communautaire (appropriation du lieu par le client ).

2- Formuler son plan marketing, c’est-à-dire définir :
- la politique produit magasin « point de vente »,
- la politique de distribution,
- la politique de communication,
- la politique de prix.
a. La politique produit magasin « point de vente ».
Comment est gérée la marque enseigne ?

La MDD est aujourd’hui un élément essentiel de la stratégie du distributeur non seulement en termes de
marketing (fidélité/ image/ assortiment) mais aussi sur le plan de la rentabilité de l’enseigne.
Décathlon construit se ses assortiments pour chacune des références autour de sa multitude de marque.
b. La politique distribution.
Quelles sont contraintes liées aux choix des canaux de distribution ?

Quelle est la stratégie de distribution de Décathlon ?
- Le canal du commerce en ligne
Avec un site spécialisé dans la commercialisation des articles d e sport
- Le canal des magasins spécialisés d’articles de sport magasin Décathlon
La distribution est exclusive :

L’exclusivité se définit sur un territoire donné
Nul autre distributeur ne commercialisera les produits sur le territoire
c. La politique communication.
Au niveau global de l’enseigne

L’accent est mis sur la volonté de donner du sens à la consommation et plus seulement de mettre en avant les
aspects purement fonctionnels et matériels des produits.
La communication face à la concurrence

La communication face à la concurrence repose sur trois variables.
- Le prix.
- Le choix largeur et qualité de l’assortiment et les services.
- Les opérations de promotion.
Au niveau local du point de vente Décathlon adopte les techniques de promotion des ventes.
d. La politique prix.
Décathlon adopte une politique de pénétration.

XSA ET NINTENDO
Vous venez d’obtenir un DEESMA et vous intégrez X S.A. au poste de responsable Marketing.
- Construire un plan marketing

- Respecter la démarche en trois temps : segmentation, cible, positionnement
En tant que responsable marketing vous êtes chargé d’étudier la stratégie marketing du groupe Nintendo en vous
appuyant sur le succès de sa console Wii (ANNEXES 1,2 ET 3).
Mission :
1- Vous devez donc faire ressortir les étapes du plan marketing de NINTENDO sous forme de tableau
comportant les critères suivants :
- Segmentation du marché,
- Ciblage,
- Positionnement,
- Objectifs marketing,
- Stratégie produit,
- Stratégie communication,
- Stratégie promotion,
- Stratégie de prix.

ANNEXE 1
PRESENTATION DE NINTENDO ET DE LA WII
Après avoir connu, dans un premier temps, un grand succès aux Etats-Unis, où le produit s'est vendu à plus de
600.000 exemplaires depuis son lancement, puis au Japon ensuite, la console de salon Wii, dernière-née de
Nintendo, était lancée en Europe37. A l'opposé de ses concurrentes PlayStation 3 de Sony, et Xbox 360 de
Microsoft, ces deux machines jouant fortement sur la technologie, la console de Nintendo se veut plus conviviale,
avec une télécommande révolutionnaire qui permet au joueur d'effectuer réellement les mouvements du jeu
(boxer, faire un coup droit au tennis...).
Historique
Après avoir dominé le marché des jeux vidéo dans les années 90, la firme de Kyoto connaissait des difficultés38.
Fondée en 1889 comme fabricant de cartes à jouer, le groupe s'était diversifié, puis recentré sur les jeux vers
1980 : les succès de sa première console de salon, la NES (Nintendo Entertainment System), et de sa console
portable, la Game Boy, lancée en 1989, l'avaient positionné leader de l'industrie. Fin 1992, Nintendo détenait 90
à 95% du marché japonais et 70% du marché américain.
L'arrivée de Sony sur le marché fin 1994 avec la PlayStation (PS) puis avec la PS2 en 2000, bouleversa la donne: les
consoles se vendront chacune à plus de 100 millions d'exemplaires.
En revanche les ventes de consoles de Nintendo sont décevantes : les ventes de la N64 lancée en 1996
atteindront 32 millions d'unités, et celles de la GameCube, lancée en 2001, 21 millions Nintendo a choisi d’opérer
une rupture technologique. « Chaque nouvelle génération de console était plus avancée que la précédente : on
est passé du noir et blanc à la couleur puis à la 3D, et on a amélioré la résolution graphique jusqu'à la haute
définition, permettant aujourd'hui une immersion extraordinaire dans les jeux 39».
Un changement à la tête de l'entreprise constitue un événement marquant dans les choix stratégiques. A 75 ans,
l'arrière-petit-fils du fondateur, Hiroshi Yamauchi, décide de prendre sa retraite en 2002 et choisit Satoru Iwata
pour le remplacer.
Le nouveau dirigeant est jeune (47 ans) et vient du monde des jeux et décide de tenter un nouveau pari : séduire
les néophytes, ceux qui ne jouent pas aux jeux vidéo, soit deux foyers sur trois en France, et renforcer
l'accessibilité des consoles et la simplicité de l'interface.
« Dirigée par des hommes de contenu et non des ingénieurs, Nintendo a su partir du consommateur pour
repenser l'expérience de jeu », insiste Henri de Bodinat, vice-président chez Arthur D. Little.
Un virage stratégique qui a pourtant suscité au départ des suspicions : le retour à la simplicité n'est-il pas une
marche arrière suicidaire ? le talent d'innovation de Nintendo s’est affirmé. « Le coup de génie a été d'utiliser des
technologies existant depuis plusieurs années, mais que personne n'avait eu l'idée d'adapter à l'industrie des jeux
vidéo » :
L'écran tactile et la reconnaissance vocale, pour la console portable Nintendo DS sortie fin 2004 : on ne joue plus
seulement avec les pouces ! Il est bien plus intuitif de faire avancer un voilier en soufflant, ou de jouer au ping-
pong en maniant un stylet...
Les accéléromètres et les gyromètres inclus dans la Wiimote, la télécommande de la Wii, qui permettent de
détecter et de reproduire les mouvements. « Tout l'enjeu était de briser le côté anxiogène de la manette : la
Wiimote ressemble d'ailleurs à une télécommande de téléviseur.
37« La Wii de Nintendo s'annonce comme un succès en Europe » Les Echos 08 Décembre 2006
38 « Nintendo : Le retour du maître des jeux »Enjeux Les Echos du 01 février 2008
39 Propos de Pierre Cuilleret, PDG de Micromania. Op cit .Les Echos 1 février 2006

Parallèlement, les jeux sont repensés pour élargir la cible.
Nintendo a ajouté des jeux favorisant le développement personnel (entraînement du cerveau, gym des yeux...) ou
l'acquisition de connaissances (apprentissage des langues, quizz et même recettes de cuisine...). Des jeux simples,
rapides, ludiques, qui lui ouvrent le marché immense des casual gamers (joueurs occasionnels), par opposition
aux hardcore gamers (joueurs obsessionnels).
Séduisant traditionnellement plutôt les 11-18 ans avec ses jeux non violents, Nintendo a su sortir de la cible
"jeunes" pour conquérir un public de tous âges. Les petites filles élèvent leur chien avec « Nintendogs », les
femmes de 40 ans testent leur cerveau avec « Brain Age », comme Nicole Kidman ou Michèle Laroque dans la
pub, et les retraités organisent des parties de bowling avec «Wii Sports» : tous sont fous de Nintendo.
A Kyoto, on se félicite d'autant plus que ce succès a engendré un modèle économique vertueux.
Le business model a permis au groupe de dégager un profit sur ses consoles.
Lors d'un lancement, les constructeurs cherchent généralement à disposer d'une large base installée le plus
rapidement possible : ils vendent pour cela la console au prix coûtant, voire à perte, et réalisent ensuite leur
bénéfice sur les ventes de jeux.
Les analystes américains estiment ainsi que Sony et Microsoft perdent environ 200 euros sur chaque console
vendue, en raison de leur coût élevé de fabrication : la PS3 de Sony (vendue 600 euros à son lancement) intègre
même un lecteur de DVD Blu-Ray (1) ! En prenant le parti de n'utiliser que des technologies éprouvées, Nintendo
a pu proposer un prix de vente raisonnable pour ses consoles (150 euros pour la DS, 250 euros pour la Wii), tout
en dégageant un bénéfice. Le chiffre est secret mais Mia Nagasaka, analyste chez Lehman Brothers, estime que la
marge opérationnelle atteint 10% sur la Wii et 27% sur la DS.
L'engouement pour ses consoles a aussi permis à Nintendo de retrouver la faveur des éditeurs de jeux.
Présentation de la Wii : La console de jeux vidéo de nouvelle génération

La Wii vise un public plus large que ses concurrentes : les femmes et ceux qui n'ont encore jamais joué au jeu. «
Si on veut que le marché du jeu vidéo double, il faut l'élargir », estime Nintendo.
La firme applique concrètement cette stratégie. Déjà, avec la DS, Nintendo affichait un record la console portable
du même constructeur s’était vendue à 29 millions d'exemplaires dans le monde dix-huit mois seulement après sa
sortie _ la firme de Kyoto avait largement ouvert le public des joueurs, aux filles notamment.
Les seniors pour Nintendo ne sont pas trop vieux pour les jeux vidéo. Le succès transgénérationnel des consoles
Wii, auxiliaire du maintien de la forme physique, et DS, qui prend soin de l'intellect en témoigne. « Nintendo fait
figure de précurseur le groupe a réorienté sa stratégie de ciblage auparavant ciblée sur les seuls adolescents40 ».
En France, Nintendo visait de 1,4 à 1,5 million d'exemplaires de la DS en quelque mois .Le groupe japonais
prévoyait de dépenser 200 millions de dollars en marketing et communication pour le lancement de sa nouvelle
console, la Wii.
La Wii41, une console familiale d'utilisation simple qui s'adresse aussi bien aux jeunes qu'aux personnes âgées et
aux femmes, coûte deux fois moins cher que la PS3, une machine high-tech hautement performante qui a la
réputation de plaire surtout aux "mordus" des jeux vidéo42.
La PS3 se vend encore beaucoup moins que la précédente version de la console Sony, la PS2 (2,7 millions d'unités
écoulées entre avril et juin), et que la console portable PSP (2,14 millions d'unités). "Les ventes (de PS3) ont été
plus faibles que nos prévisions.
La conquête d’un marché

Comment le leader mondial du secteur s’est il lancé à la conquête de nouveaux publics 43?
40« Seniors, les oubliés de la consommation » Les Echos 31 Octobre 2008
42 Avec la Wii, console au maniement révolutionnaire, les joueurs effectuent en temps réel les gestes que les personnages doivent faire sur
l'écran. On joue ainsi au tennis au milieu du salon, comme si on était sur un court. Après le succès de la DS, vendue à 53,6 millions
d'exemplaires, la Wii semble s'être imposée comme la console de salon nouvelle génération la plus vendue au monde, avec près de 13,2
millions d'unités écoulées. Des performances qui enthousiasment la Bourse.
43 « Nintendo ou le jeu vidéo pour tous » Les Echos du 31 Octobre 2007

Alors que, depuis leur apparition, il y a trente ans, les jeux vidéo semblaient un domaine exclusivement masculin
et réservé aux adolescents et aux jeunes adultes, le groupe japonais a fait le pari de séduire désormais aussi les
filles et les seniors.
Le marché du jeu, c'est un marché porteur : Entre consoles, logiciels et accessoires, les revenus mondiaux des
jeux vidéo atteignent en 2008 près de 30 milliards d'euros44. La grande force de Nintendo est d’avoir su se
projeter sur le loisir du futur et notamment grâce à l'extraordinaire succès de la Wii . Le groupe a compris qu’il
était essentiel de miser sur ses jeux accessibles à tous
Sa stratégie de ciblage consistait à s’adresser à une vaste clientèle, lui faire partager le plaisir du jeu, avec des
produits conviviaux et faciles à manier.
Trois générations découvrent aujourd'hui les joies du jeu vidéo. A l'origine de cette mini-révolution, le japonais
Nintendo. Ces nouveaux joueurs portent souvent leur choix sur la même machine, la DS (une version rose cible la
clientèle féminine), petite console portable dotée de deux écrans que l'on utilise avec un stylet ou une commande
vocale.
En trente ans l'industrie des jeux vidéo n'a pas réussi réellement à élargir son audience, s’adressant
principalement à un public de fans. Or Nintendo a choisi de proposer son offre vers de nouveaux publics, et se
démarquer ainsi ses grands rivaux centrés sur la technologie, Sony et Microsoft.
Il s’agit d’un retour gagnant pour une firme qui, affectée par le demi-échec de sa GameCube au début des années
2000, paraissait perdante sur le créneau stratégique des consoles de salon. Nintendo est redevenue leader
mondial des jeux vidéo. Devant Sony, qui, avec les deux versions de sa PlayStation, a dominé le marché des
consoles de salon pendant plus de dix ans et devant Microsoft et sa Xbox, qui, malgré des milliards de dollars
d'investissements, n'a pas su répliquer dans le monde du jeu la domination sans partage qui est la sienne dans les
systèmes d'exploitation (Windows) ou les suites bureautiques (Office).
Initiée par le lancement de la DS, vendue à 53,6 millions d'exemplaires à ce jour, cette évolution se concrétise
avec le succès de la Wii, une machine au maniement révolutionnaire puisque le joueur effectue en temps réel les
gestes que son personnage doit faire sur l'écran. On joue au tennis ou à la boxe comme si on était sur un court ou
sur un ring. Les sensations sont garanties.
Nintendo est devenue la console de salon de nouvelle génération la plus vendue dans le monde avec près de 13,2
millions d'exemplaires. Elle devancerait la Xbox360 (près de 10 millions d'unités), lancée un an auparavant, et, de
très loin, la PlayStation3 de Sony (4 millions), arrivée quelques mois après elle en Europe.
L’offre différenciée de Nintendo

« Historiquement, Nintendo fabriquait des cartes à jouer. le jeu est inscrit dans les compétences clés de Nintendo
et le groupe n'est pas issu du monde technologique, le groupe anticipe ce que sera le jeu vidéo de demain et ne
s’inscrit pas dans la surenchère technologique. » De fait, l'approche de la firme de Kyoto s'est démarquée de celle
de ses concurrents. Nintendo estime que s’il souhaite devenir un loisir de masse, le jeu vidéo doit chercher à
séduire les non-joueurs, ou les non joueurs désenchantés par l'offre actuelle. Il s'agit donc de donner la priorité
au plaisir du jeu, accessible à tous, sur les prouesses techniques qui ne parlent qu'aux « core gamers », les joueurs
à haute dose.
Une rupture puisque, génération après génération, les consoles ont misé sur le mieux-disant technologique. «
Toute notre stratégie de course à la puissance technologique a été remise en question par les performances
mitigées de la GameCube, qui était pourtant la console la plus avancée de sa génération », estime Stephan Bole,
président de Nintendo France. Le japonais s'est alors concentré sur deux dimensions. L'accessibilité, d'une part, à
savoir faire en sorte que les néophytes prennent immédiatement goût à ce loisir, et la convivialité, d'autre part,
avec des jeux pour lesquels la compétition se déroule dans le salon. Satoru Iwata, président de Nintendo depuis
2002, a lancé une impulsion « Il a créé une énorme rupture, car il se présente plus comme un explorateur que
comme un ingénieur ou un financier son approche consiste à « Surprendre le joueur avec de nouvelles idées ».
L’idée consiste à proposer des jeux avec lesquels il est possible aujourd'hui de jouer au chef cuisinier en réalisant
des recettes ou de s'improviser chirurgien et, demain, de tester son acuité visuelle, de faire son fitness ou son
yoga devant un écran qui mesure ses performances constitue sans nul doute une nouveauté.
44 Vive la crise Les Echos du 30 Mai 2008

Une communication grand public
D'un point de vue commercial, les perspectives commerciales sont encourageantes « En France, seuls 30 % des
foyers sont équipés d'une console de jeux vidéo, alors que ce pourcentage s'élève à 60 % en Grande-Bretagne,
rappelle Pierre Cuilleret, président de Micromania, première enseigne spécialisée dans le jeu vidéo dans
l'Hexagone. Ce loisir va devenir un loisir pour tous et toutes en raison de l'amélioration de l'expérience de jeu.
D'une part grâce aux jeux haute définition sur la PlayStation et la Xbox360, mais aussi, comme le fait Nintendo sur
la Wii et la DS, en surmontant l'obstacle de la manette pour la rendre intuitive, instinctive, et d'une prise en main
facile. »
Ce nouveau positionnement bouleverse tout le marketing et la communication de Nintendo.
Nintendo a decidé de stopper les publicités dans la seule presse spécialisée et les médias audiovisuels consacrés
au jeu, et place aux encarts dans les magazines féminins, de « Femme actuelle » à « Elle », voire dans les titres
pour seniors comme « Notre temps ».
Nintendo a privilégié les spots en « prime time » sur les grandes chaînes généralistes. Il s'agit de vendre un loisir à
part entière, et non plus un simple divertissement. En France, où le groupe a choisi l'actrice Michèle Laroque pour
incarner les vertus du jeu d'entraînement cérébral45, les investissements en communication atteignent plusieurs
dizaines de millions d'euros. « Beaucoup de consommateurs sont sur le point de basculer, mais ils ont besoin d'un
déclic supplémentaire, et une personnalité comme Michèle Laroque, qui figure au palmarès des personnalités
féminines préférées des Français, est fédératrice », juge Stephan Bole, quand Geoffroy Sardin analyse : « Dans la
publicité, on retrouve les codes de communication de L'Oréal, à savoir "je vois directement les bienfaits du
produit", ce qui signifie bien qu'on est entré dans le domaine du grand public. »
Mais ce mouvement fait plus que bouleverser la seule politique de communication du constructeur. Du côté des
éditeurs, ont partagé le succès de la stratégie de Nintendo .
Le français Ubisoft revendique la première place des éditeurs indépendants sur la Wii en Europe et sur la DS dans
le monde grâce à des jeux comme la saga Lea, avec laquelle les filles se mettent dans la peau d'un vétérinaire ou
d'une cuisinière. D'autres eeeddditeurs n'ont pas vu le coup venir, mais, peu à peu, prennent le train en marche. «
Nous avons misé sur le mauvais cheval [en se concentrant sur la PlayStation3 et la Xbox360 au détriment de la
Wii, NDLR] », a reconnu en juillet John Riccitiello. Celui-ci n'est pas un inconnu dans le monde du jeu, puisqu'il
dirige depuis mai Electronic Arts, le premier éditeur mondial. « Peu de personnes ont anticipé le succès de
Nintendo », a-t-il ajouté dans cette surprenante confession qui a eu un écho considérable au sein de la profession.
L'américain n'est certes pas en péril, mais sa réorganisation en quatre grands labels, dont un consacré aux «
casual games » _ traduire : les jeux accessibles à tous _, est certainement le fruit de ce défaut d'anticipation. Et il
n'est pas le seul à mettre aujourd'hui les bouchées doubles : les plus importants éditeurs indépendants japonais,
comme Namco Bandai ou Sega, ont, eux aussi, décidé d'accélérer le développement des jeux destinés à la Wii et à
la DS.
Selon les spécialistes, tout le challenge de Nintendo sera d'ailleurs là : accroître la présence des éditeurs
indépendants dans sa gamme afin que son succès dépasse son seul périmètre et concerne une communauté de
plus en plus importante de joueurs et des publics de plus en plus divers. En clair, obtenir grâce à des jeux exclusifs
toujours plus nombreux que ses consoles attirent davantage d'acheteurs que celles de ses concurrents.
Ce succès n'enterre pas pour autant la Xbox360 et la PlayStation3, loin de là. Le jeu vidéo demeure aussi une
industrie concentrée sur les joueurs historiques, et ces deux machines, par leur puissance, séduisent encore
beaucoup d'entre eux, comme le montre le succès récent de Halo3 sur la Xbox360. Il n'en reste pas moins que,
sous les préaux des écoles et, demain, dans les maisons de retraite, Nintendo sera un nom qui parlera à tout le
monde.
45i2007, elle apparaît à la télévision, pour la publicité du jeu : Programme d'entrainement cérébral avancé du docteur Kawashima sur
Nintendo DSen
ANNEXE 2
LES CONSOLES DE JEUX A LA CONQUETE D’UN PUBLIC PLUS AGE46
Nintendo, multiplie les offres susceptibles d'intéresser ces novices de la console. « Pour éviter que le prix ne
constitue un trop grand frein à l'achat de consommateurs qui doivent déjà s'équiper en console, les jeux "Touch !
Generations" sont facturés autour de 30 euros, contre 40 euros pour les autres », précise Mathieu Minel, le
directeur marketing de Nintendo France. la Wii, l'industriel a joué la carte familiale du sport, avec la possibilité de
s'exercer au tennis et à la boxe. L'an prochain un jeu fitness arrivera sur le marché, déjà sorti au Japon, pour étirer
ses muscles en faisant du yoga et s'exercer à la course à pied.
Même si elle est très proactive, la marque n'est pas la seule à décliner cette tendance. Au rayon CD-ROM et DVD-
ROM, de « Torture cérébrale » signée Mindscape à « Brain Tonic » de Shindo, les titres voués à l'agitation des
neurones se multiplient. Sur console, les jeux combinant détente et apprentissage élargissent leur spectre et leur
public, comme « Guitar Hero III : Legends of Rock » consistant à reproduire en rythme les notes qui apparaissent,
instrument en plastique à la main.
Dans le but de marquer cet élargissement qui s'inscrit selon elle dans le courant global de recherche de bien-être,
l'enseigne spécialisée avait déjà sorti cet été une carte de fidélité destinée aux femmes, la Mégacarte Pink, au
succès supérieur aux attentes. Elle s'est aussi lancée à l'approche des fêtes dans une campagne publicitaire
télévisée devant générer plus de 150 millions de contacts, mettant en scène un homme très dégarni guidé dans
son choix de jeu par un vendeur. La grand-mère présente dans un autre spot n'a, elle, pas encore sauté le pas et
recherche un jeu pour son petit-fils. Outre-Atlantique, la société Erickson, qui gère des communautés de retraités,
a même organisé un tournoi national de bowling sur Wii. En octobre, elle estimait que près de 200 résidents
s'adonnaient aux joies du sport sur Wii.
Nouvelle approche marketing.

En France Nintendo a choisi de communiquer dans la presse senior pour expliquer son produit. Le fabricant a
également fait appel à des célébrités pour appuyer son discours. D'un côté, la comédienne Michèle Laroque pour
sa proximité avec le public. De l'autre, sa consoeur américaine Nicole Kidman pour diffuser un message glamour
et toucher plutôt des trentenaires.
Des spots montrent les témoignages de personnes d'un certain âge pour renforcer l'effet miroir. « Sur une
population élargie, nous avons appris qu'il fallait répéter les messages à intervalles réguliers », note Mathieu
Minel. Pour étoffer l'approche vers ces nouveaux joueurs, Nintendo envisage une étude sur les utilisateurs.
46 Le jeu vidéo courtise les quarante ans et plus Les Echos 14 Décembre 2007

ANNEXE 3
NINTENDO LANCE UNE NOUVELLE CONSOLE AU FORMAT DE POCHE47
La "DSi", nouveau produit du géant japonais des jeux vidéo, est équipée de caméras, d'un lecteur audio et d'un
accès à internet. Le leader mondial du secteur entend encore creuser l'écart avec Sony et Microsoft.
Le géant japonais des jeux vidéo Nintendo présentait une nouvelle console de poche, la "DSi", équipée de
modules caméra à l'avant et à l'arrière, et d'un lecteur audio, afin d'étendre encore la palette d'amusements pour
petits et grands. Ce troisième modèle de la gamme DS ressemble à l'actuelle machine de poche "DS Lite", mais il
est un peu plus fin et ses deux écrans sont plus spacieux (3,25 pouces de diagonale au lieu de 3 pouces).
De quoi creuser encore l'écart sur un marché qu'il domine largement, devant Sony et ses PlayStation, et Microsoft
et ses Xbox ? En proposant cette nouvelle mouture, deux ans et demi après la précédente, "DS Lite", Nintendo
poursuit en tout cas le même objectif : "une console par personne". "Dans les foyers qui disposent déjà d'une DS
et qui la partagent, nous voulons que chaque membre de la famille ait sa propre machine", a redit jeudi le PDG de
Nintendo, Satoru Iwata, lors d'une conférence de presse.
En ajoutant des fonctionnalités à la famille DS, Nintendo espère d'une part relancer les ventes au Japon, où elles
ont tendance à marquer le pas ces derniers mois, et d'autre part élargir le champ des divertissements. "La
possibilité de prendre des photos et la fonction de lecture audio ne sont pas là pour concurrencer le téléphone
portable polyvalent mais pour servir de support à de nouveaux jeux photographiques et sonores", a souligné M.
Iwata, démonstration de nouveautés à l'appui. La "DSi", capable de se connecter à internet et de communiquer
avec ses pairs, permet de réaliser des mini-animations à partager. Elle accueille également des cartes-mémoire SD
et permettra d'acheter des jeux simples en téléchargement sur une plate-forme spéciale en ligne.
Lancée en décembre 2004, la famille de console "DS" s'est déjà vendue à plus de 77,5 millions d'exemplaires dans
le monde, dont près d'un tiers au Japon. Selon M. Iwata, les joueurs se recrutent dans toutes les tranches d'âges,
jusqu'aux septuagénaires, et les femmes représentent 54% de l'ensemble.
La "DSi" sera commercialisée en versions noire et blanche le 1er novembre au Japon au prix de 18.900 yens
(environ 125 euros au taux actuel). Elle arrivera sur les étals occidentaux courant 2009. Nintendo compte sur
l'imagination des développeurs pour la rendre irrésistible même pour ceux qui ont déjà un modèle antérieur ou
ne sont pas du tout joueurs. Les Japonais trouveront par exemple prochainement en magasin un programme
appelé "Seikatsu rythm DS" ("rythme de vie"), associé à un podomètre de poche, pour enregistrer le nombre de
pas effectués au cours de la journée. Cette comptabilité est très à la mode au Japon auprès des adultes qui, à la
demande de leur employeur et de l'Etat, luttent contre l'embonpoint.
Parallèlement, Nintendo a présenté jeudi plusieurs nouveautés destinées à entretenir les ventes de sa console de
salon "Wii", lancée fin 2006 et qui s'est déjà écoulée à environ 30 millions d'unités dans le monde. Là encore, le
groupe de Kyoto mise sur des divertissements sortant du cadre habituel du jeu vidéo. En vedette lors de la
conférence de presse de jeudi, jazz, rock, balade, et autres mélodies, avec "Wii Music", un logiciel qui permet
d'improviser des morceaux en mimant la gestuelle d'un instrumentiste à l'aide des manettes spéciales sans fil de
la Wii. On peut y jouer en groupe. Après le succès des simulations de sport (tennis, bowling, golf), Nintendo
poursuit dans la veine des amusements familiaux faciles à comprendre et à la portée de tous.
M. Iwata a reconnu toutefois que la Wii n'est pas dépourvue de lacunes (mémoire interne trop restreinte) et que
trop peu de foyers utilisent la faculté de se connecter à internet avec cette machine, ce qui bride le potentiel de
vente de jeux et autres contenus dédiés en ligne. (source AFP)
47 « Nintendo lance une nouvelle console au format de poche » Lesechos.fr 02 octobre 2008
CORRIGE
1- Vous devez donc faire ressortir les étapes du plan marketing de NINTENDO sous forme de tableau
comportant les critères suivants :
- Segmentation du marché,
- Ciblage,
- Positionnement,
- Objectifs marketing,
- Stratégie produit,
- Stratégie communication,
- Stratégie promotion,
- Stratégie de prix.
Rappel des concepts :
- Segmenter un marché consiste à subdiviser ce marché en groupes d’acheteurs homogènes, chacun des
groupes pouvant être raisonnablement choisi comme cible à atteindre à laide d’un marketing mix distinct
- La cible : c’est le groupe de consommateurs que l’entreprise cherche à atteindre en priorité
Découper le marché
Segmentation Elargir ses segments de clientèle :
Il s'agit de donner la priorité au plaisir du jeu, accessible à tous,
Ciblage sur une population qui n’a jamais pratiqué le jeu : les femmes
S’adresser à une vaste clientèle
Ciblage Cibler en priorité les seniors
Jugés plus ouverts à l’essai de produit
Identification :
La Wii souhaite être reconnue comme un produit révolutionnaire, utilisable par une large
clientèle
Wii est reconnue comme une console jouant sur les facteurs : Convivialité, simplicité,
inventivité en séduisant le public qui ne jouait pas.
Différenciation :
Wii s’est concentrée sur deux dimensions.
Positionnement
1/L'accessibilité, d'une part, à savoir faire en sorte que les néophytes prennent
immédiatement goût à ce loisir,
2/La convivialité, avec des jeux pour lesquels la compétition se déroule dans le salon.
Force de Nintendo : créer la différenciation par le produit
En s’appuyant sur le style
Le style fait référence à l’apparence extérieure du produit et aux émotions qu’il engendre
L’intérêt du style est de créer une différenciation difficile à imiter
Objectifs S’assurer le leadership grâce à une innovation produit majeure

marketing
Politique d’innovation produit marquée par les points suivants : le produit Wii est
davantage adapté à sa cible
Le produit est un moyen d’amener des utilisateurs vers le jeu vidéo
Stratégie
Innovation produit :
produit
Une machine au maniement révolutionnaire : le joueur effectue en temps réel les gestes
que son personnage doit faire sur l'écran. On joue au tennis ou à la boxe comme si on était
sur un court ou sur un ring. Les sensations sont garanties.

Extension de gamme :
Consiste à introduire de nouvelles variantes dans la même catégorie de produit sous le
nom de marque habituel
Ajout de jeux :
-favorisant le développement personnel (entraînement du cerveau, gym des yeux...)
-ou l'acquisition de connaissances (apprentissage des langues, quizz et même recettes de
cuisine..
Des jeux simples, rapides, ludiques, qui ouvrent le marché des casual gamers (joueurs
occasionnels), par opposition aux hardcore gamers (joueurs obsessionnels).
Presse :
Encarts dans les magazines féminins, de « Femme actuelle » à « Elle », voire dans les titres
pour seniors comme « Notre temps ».
-Télévision :
Nintendo a privilégié les spots en « prime time » sur les grandes chaînes généralistes. Il
Stratégie
s'agit de vendre un loisir à part entière, et non plus un simple divertissement.
communication
- Leader d’opinion :
Michèle Laroque en France et Nicole Kidman
L’influence des médias sur l’opinion passe par l’intermédiaire de leader d’opinion. Michel
Laroque en véhiculant l’image étend le champ d’influence des communications de masse
Accroître la présence des éditeurs indépendants dans sa gamme afin que son succès
dépasse son seul périmètre et concerne une communauté de plus en plus importante de
Stratégie joueurs et des publics de plus en plus divers.
de promotion Pour résumé : obtenir grâce à des jeux exclusifs toujours plus nombreux que ses consoles
attirent davantage d'acheteurs que celles de ses concurrents.
Objectifs de Nintendo en matière de prix :

maximiser la croissance
Nintendo recherche avant tout la croissance
le groupe estime qu’un volume de ventes supérieur entraîne grâce aux économies d’échelle
des coûts réduits et donc des profits plus importants
Stratégie
Affiche un prix deux fois moins cher que ses concurrents
de prix
Jeux facturés à des prix attractifs pour limiter le frein du prix
En prenant le parti de n'utiliser que des technologies éprouvées, Nintendo a pu proposer un

prix de vente raisonnable pour ses consoles (150 euros pour la DS, 250 euros pour la Wii),
tout en dégageant un bénéfice.

Partie 3 : Outils de gestion : Les documents de synthèse, fiscalité des personnes physiques et des personnes
morales
CAS N°7 : LES DOCUMENTS DE SYNTHESE
Thèmes :
- Fiabilité des documents annuels

- Contrôle formel des documents comptables
- Etablissement du bilan et du compte de résultat
Présentation générale de l’entreprise AZURIAS S.A :
La société AZURIAS, filiale du groupe fondé en 1971, est spécialisée dans la commercialisation du matériel et des
fournitures concernant l’édition. Elle a acquis à sa création un fonds de commerce d’une activité similaire et a
concentré à l’origine l’essentiel de son activité au sein des sociétés du groupe, mais cherche depuis quelques
années à élargir sa clientèle à l’extérieur.
Votre mission au sein du service comptable consiste notamment à préparer les projets des documents annuels de
la société en vue de leur validation par la direction financière.
Missions :
1- Contrôle formel préalable.
Au vu de la balance générale communiquée, quelle est la nature du contrôle préalable et rapide auquel vous
allez procéder ?
2- Qualité de l’information financière.
Quelles sont les prescriptions du Plan comptable général en ce qui concerne l’information fournie par les
documents de synthèse ?
3- Qualités des comptes annuels.
D’après la loi, les comptes annuels doivent présenter certaines qualités limitativement énumérées. Lesquelles ?
Donner une définition sommaire pour chacune d’elles.
4- Regroupement des comptes de tiers.
Les balances auxiliaires des tiers présentent les soldes figurant dans le récapitulatif suivant. Sachant que les
comptes concernés ont été analysés et justifiés, peut-on par simplification, pour la présentation du bilan,
procéder à une compensation entre les fournisseurs débiteurs et créditeurs puis de même entre les clients
débiteurs et créditeurs ?

Total des soldes Total des soldes
Comptes de tiers Soldes nets
débiteurs créditeurs
Fournisseurs 48 650,00 1 285 567,00 1 236 917,00

Clients 1 462 973,00 62 810,00 1 400 163,00
5- Bilan et compte de résultat.
A l’aide des documents fournis, présenter le bilan et le compte de résultat.

ANNEXE 1
BALANCE GENERALE AU 31/12/N
MOUVEMENTS SOLDES
NUMEROS LIBELLES
DEBIT CREDIT DEBIT CREDIT
101000 CAPITAL SOCIAL 600 000 600 000
106100 RESERVE LEGALE 56400 56400
106800 AUTRES RESERVES 128 200 128 200
110000 REPORT A NOUVEAU 1 250 1 250
151000 PROVISIONS POUR RISQUES 14680 14680
158000 AUTRES PROVISIONS POUR CHARGES 23600 23600
164000 EMPRUNTS AUPRES DES ETAB. DE CREDIT
201000 FRAIS D'ETABLISSEMENT
203000 FRAIS DE RECHERCHE ET DE DEVELOPPEMENT
207000 FONS COMMERCIAL 403 900 403 900
218100 INSTALLATIONS GENERALES 92800 92800
218200 MATERIEL DE TRANSPORT 145 300 145 300
218300 MATERIEL DE BUREAU 85600 85600
218400 MOBILIER 65780 65780
275000 DEPOTS ET CAUTIONNEMENTS VERSES 52340 52340
280100 AMORTISSEMENTS DES FRAIS D'ETABLISSEMENT
280300 AMORTISSEMENTS DES FRAIS DE RECH. ET DE DEV.
281810 AMORTISSEMENTS DES INSTALLATIONS GENERALES 28760 28760
281820 AMORTISSEMENTS DU MATERIEL DE TRANSPORT 87 100 87 100
281830 AMORTISSEMENTS DU MATERIEL DE BUREAU 16250 16250
281840 AMORTISSEMENTS DU MOBILIER 6270 6270
370000 STOCKS DE MARCHANDISES 129 700 129 700
397000 PROVISIONS POUR DEPREC. DES STOCKS DE MARCH. 42680 42680
401000 FOURNISSEURS 4551 983 5788900 1236917
409100 FOURNISSEURS-AVANCES ET ACOMPTES VERSES
411000 CLIENTS 7080433 5680270 1400163
419100 CLIENTS-AVANCES ET ACOMPTES RECUS
421000 PERSONNEL-REMUNERATIONS DUES 492 868 511 325 18457
431000 URSSAF 173060 204260 31200
437100 ASSEDIC 25515 30110 4595
437200 CIRENCA 15372 20500 5 128
437200 CIRSAC 19110 25480 6370
444100 ETAT-IMPOSITION FORFAITAIRE ANNUELLE
444200 ETAT-IMPOT SUR LES SOCIETES 24430 42680 18250
445500 TVAA DECAISSER 215 887 235 513 19626
445600 TVA DEDUCTIBLE 838 606 838 606
445700 TVACOLLECTEE 1 074 119 1 074 119
476000 DIFFERENCES DE CONVERSION-ACTIF
477000 DIFFERENCES DE CONVERSION-PASSIF
481000 CHARGES A REPARTIR SUR PLUSIEURS EXERCICES
486000 CHARGES CONSTATEES D'AVANCE 14630 14630
487000 PRODUITS CONSTATES D'AVANCE
491000 PROVISIONS POUR DEPREC. DES COMPTE DE CLIENTS
512110 B.N.P 4285200 4212720 72480
512120 L.C.L 2930740 2944080 13340
530000 CAISSE
601000 ACHATS STOCKES-MATIERES PREMIERES ET FOURNIT.
603100 VARIATION DES STOCKS DE MAT.PREM. ET FOURNIT.
603700 VARIATION DES STOCKS DE MARCHANDISES 192 600 192 600
607000 ACHATS DE MARCHANDISES 4278600 8750 4269 850
613200 LOCATIONS IMMOBILIERES 154 200 154 200
615000 ENTRETIEN ET REPARATIONS 27460 27460
616000 PRIMES D'ASSURANCE 45390 45390
622600 HONORAIRES 32 840 32 840
625100 VOYAGES ET DEPLACEMENTS 28410 28410
626100 AFFRANCHISSEMENTS 13480 13480
626200 TELEPHONE 32 690 32 690
627000 SERVICES BANCAIRES 1 280 1 280
630000 IMPOTS ET TAXES 57 560 57 560
641000 REMUNERATIONS DU PERSONNEL 654680 654680
645000 CHARGES DE SECURITE SOCIALE ET DE PREVOYANCE 291 980 291 980
658000 CHARGES DIVERSES DE GESTION COURANTE 32620 32620
661000 CHARGES D'INTERETS 1 960 1 960
671800 AUTRES CHARGES EXCEPT. SUR OPERAT. DE GESTION 1 240 1 240
675000 VALEURS COMPTABLES DES ELEMENTS D'ACTIF CEDES
681100 DOTATIONS AUXAMORTISSEMENTS SUR IMMOB. 78490 78490
681200 DOTATIONS AUX AMORT. DES CHARGES A REPARTIR
681500 DOTATIONS AUX PROVISIONS POUR RISQ. ET CHARGES
681700 DOT. AUX PROV. POUR DEPRECIATION DES ACTIFS CIRCUL. 42680 42680
695000 IMPOTS SUR LES BENEFICES 18250 18250
701100 VENTES DE PRODUITS FINIS-FRANCE
701200 VENTES DE PRODUITS FINIS-UNION EUROPEENNE
701300 VENTES DE PRODUITS FINIS-HORS UNION EUROPEENNE
707100 VENTES DE MARCHANDISES-FRANCE 68720 5480200 5411 480
707200 VENTES DE MARCHANDISES-UNION EUROPEENNE 668 110 668 110
707300 VENTES DE MARCHANDISES-HORS UN ION EUROPEENNE
710000 PRODUCTION STOCKEE
720000 PRODUCTION IMMOBILISEE
768000 AUTRES PRODUITS FINANCIERS
771800 AUTRES PROD. EXCEPT. SUR OPERATIONS DE GESTION 1 690 1 690
775000 PRODUITS DES CESSIONS D'ELEMENTS D'ACTIF
TOTAUX 28772 503 28772 503 8440 353 8440 353
N° 10937 12
BILAN - ACTIF
✱
DGFiP N° 2050 2010

Formulaire obligatoire (article 53 A
du code général des impôts).
Désignation de l’entreprise : Durée de l’exercice exprimée en nombre de mois *
Adresse de l’entreprise Durée de l’exercice précédent *
Numéro SIRET * Néant*

Exercice N clos le, N–1
Net Net
Brut Amortissements, provisions 3 4
1 2
Capital souscrit non appelé (I) AA

Frais d’établissement * AB AC
Frais de développement * CX CQ
Concessions, brevets et droits similaires AF AG
Fonds commercial (1) AH AI
Autres immobilisations incorporelles AJ AK
Avances et acomptes sur immobilisa- AL AM
tions incorporelles
Terrains AN AO
Constructions AP AQ
Installations techniques, matériel et AR AS
outillage industriels
Autres immobilisations corporelles AT AU
Immobilisations en cours AV AW
Avances et acomptes AX AY
Participations évaluées selon
la méthode de mise en équivalence CS CT
Autres participations CU CV
Créances rattachées à des participations BB BC
Autres titres immobilisés BD BE
Prêts BF BG
Autres immobilisations financières * BH BI
TOTAL (II) BJ BK
Matières premières, approvisionnements BL BM
En cours de production de biens BN BO
En cours de production de services BP BQ
Produits intermédiaires et finis BR BS
Marchandises BT BU
Avances et acomptes versés sur commandes BV BW
Clients et comptes rattachés (3)* BX BY
Autres créances (3) BZ CA
Capital souscrit et appelé, non versé CB CC
Valeurs mobilières de placement
(dont actions propres : ) CD CE
Disponibilités CF CG
Charges constatées d’avance (3)* CH CI
TOTAL (III) CJ CK
Frais d’émission d’emprunt à étaler (IV) CW
Primes de remboursement des obligations (V) CM
Écarts de conversion actif * (VI) CN
TOTAL GÉNÉRAL (I à VI) CO 1A
(2) Part à moins d’un an
Renvois : (1) Dont droit au bail : des immobilisations (3) Part à plus d’un an : CR
financières nettes: CP
Clause de
réserve de Immobilisations: Stocks : Créances :
propriété : *
N° 10938 12 ✱
BILAN - PASSIF avant répartition DGFiP N° 2051 2010

du Code général des impôts)
Désignation de l’entreprise
Néant Exercice N Exercice N - 1

Capital social ou individuel (1)* (Dont versé : ..................................... ) DA
*
Primes d’émission, de fusion, d’apport, … DB
Ecarts de réévaluation (2)* (dont écart d’équivalence EK ) DC
Réserve légale (3) DD
Réserves statutaires ou contractuelles DE

Dont réserve spéciale des provisions DF
Réserves réglementées (3)* pour fluctuation des cours
(
B1 )
Dont réserve relative à l’achat

Autres réserves : d’œuvres originales d’artistes vivants * EJ )
DG
Report à nouveau DH
RÉSULTAT DE L’EXERCICE (bénéfice ou perte) DI
Subventions d’investissement DJ
Provisions réglementées * DK
T O T A L (I) DL
Produit des émissions de titres participatifs DM
Avances conditionnées DN
T O T A L ( I I) DO
Provisions pour risques DP
Provisions pour charges DQ
TOTAL (III) DR
Emprunts obligataires convertibles DS
Autres emprunts obligataires DT
Emprunts et dettes auprès des établissements de crédit (5) DU
Emprunts et dettes financières divers (Dont emprunts participatifs EI ) DV
Avances et acomptes reçus sur commandes en cours DW
Dettes fournisseurs et comptes rattachés DX
Dettes fiscales et sociales DY
Dettes sur immobilisations et comptes rattachés DZ
Autres dettes EA
Compte EB
régul. Produits constatés d’avance (4)
TOTAL (IV) EC
Ecarts de conversion passif * (V) ED

TOTAL GÉNÉRAL (I à V) EE
(1) Écart de réévaluation incorporé au capital 1B
Réserve spéciale de réévaluation (1959) 1C
(2) Dont {
Écart de réévaluation libre 1D
Réserve de réévaluation (1976) 1E
(3) Dont réserve spéciale des plus-values à long terme * EF
(4) Dettes et produits constatés d’avance à moins d’un an EG
(5) Dont concours bancaires courants, et soldes créditeurs de banques et CCP EH
N° 10167 14 ✱
COMPTE DE RÉSULTAT DE L’EXERCICE (En liste) DGFiP N° 2052 2010

du Code général des impôts).
Désignation de : Néant *
l’entreprise
Exercice N
Exportations et Exercice (N-1)
France livraisons intracommunautaires Total
Ventes de marchandises * FA FB FC
biens * FD FE FF
Production vendue services * {
FG FH FI
Chiffres d’affaires nets * FJ FK FL
Production stockée * FM
Production immobilisée * FN
Subventions d’exploitation FO
Reprises sur amortissements et provisions, transferts de charges * (9) FP
Autres produits (1) (11) FQ
Total des produits d’exploitation (2) (I) FR
Achats de marchandises (y compris droits de douane)*
FS
Variation de stock (marchandises)*
FT
Achats de matières premières et autres approvisionnements (y compris droits de douane)*
FU
Variation de stock (matières premières et approvisionnements)*
FV
Autres achats et charges externes (3) (6 bis)*
FW
Impôts, taxes et versements assimilés *
FX
Salaires et traitements *
FY
Charges sociales (10)
FZ
- dotations aux amortissements *
Sur immobilisations GA
{ - dotations aux provisions
GB
Sur actif circulant : dotations aux provisions *
GC
Pour risques et charges : dotations aux provisions
GD
Autres charges (12)
Total des charges d’exploitation (4) (II) GE
1 - RÉSULT AT D’EXPL OIT AT ION (I - II) GF
Bénéfice attribué ou perte transférée * (III) GG
Perte supportée ou bénéfice transféré * (IV) GH
Produits financiers de participations (5) GI

GJ
Produits des autres valeurs mobilières et créances de l’actif immobilisé (5)
GK
Autres intérêts et produits assimilés (5)
GL
Reprises sur provisions et transferts de charges
GM
Différences positives de change
GN
Produits nets sur cessions de valeurs mobilières de placement
GO
Total des produits financiers (V)
GP
Dotations financières aux amortissements et provisions *
GQ
Intérêts et charges assimilées (6)
GR
Différences négatives de change
GS
Charges nettes sur cessions de valeurs mobilières de placement
GT
Total des charges financières (VI)
2 - R É SUL T AT F IN A NC I E R ( V - V I)
GU
3 - RÉSULTAT COURANT AVANT IMPÔTS (I - II + III - IV + V - VI)

GV
GW
Désignation de l’entreprise Néant *
Ex e r c ic e N Exercice N - 1
Produits exceptionnels sur opérations de gestion HA
Produits exceptionnels sur opérations en capital * HB
Reprises sur provisions et transferts de charges HC
Total des produits exceptionnels (7) (VII) HD
Charges exceptionnelles sur opérations de gestion (6 bis) HE
Charges exceptionnelles sur opérations en capital * HF
Dotations exceptionnelles aux amortissements et provisions HG
Total des charges exceptionnelles (7) (VIII) HH
4 - RÉSULTAT EXCEPTIONNEL (VII - VIII) HI
Participation des salariés aux résultats de l’entreprise (IX) HJ
Impôts sur les bénéfices * (X) HK
TOTAL DES PRODUITS (I + III + V + VII) HL
TOTAL DES CHARGES (II + IV + VI + VIII + IX + X) HM
5 BÉNÉFICE OU PERTE (Total des produits total des charges)

- - HN
(1) Dont produits nets partiels sur opérations à long terme HO
Dont produits de locations immobilières HY

(2)
{ produits d’exploitation afférents à des exercices antérieurs (à détailler au (8) ci- dessous) 1G
- Crédit-bail mobilier * HP
Dont
(3)
{ - Crédit-bail immobilier HQ
(4) Dont charges d’exploitation afférentes à des exercices antérieurs (à détailler au (8) ci- dessous) 1H
(5) Dont produits concernant les entreprises liées 1J
(6) Dont intérêts concernant les entreprises liées 1K
(6bis) Dont dons faits aux organismes d’intérêt général (art. 238 bis du C.G.I.) HX
(9) Dont transferts de charges A1
(10) Dont cotisations personnelles de l’exploitant (13) A2
(11) Dont redevances pour concessions de brevets, de licences (produits) A3
(12) Dont redevances pour concessions de brevets, de licences (charges) A4
Dont primes et cotisations A66 A9
Complément personnelles : facultatives obligatoires
( 7) Détail des produits et charges exceptionnels (Si le nombre de lignes est insuffisant, reproduire le cadre (7) Exercice N
Charges exceptionnelles Produits exceptionnels
et le joindre en annexe
Exercice N
(8) Détail des produits et charges sur exercices antérieurs : Charges antérieures Produits antérieurs
CAS N°7 : LES DOCUMENTS DE SYNTHESE
CORRIGE
1- Contrôle formel préalable.
Au vu de la balance générale communiquée, quelle est la nature du contrôle préalable et rapide auquel vous
allez procéder ?
Vérification de la concordance des totaux des mouvements de la balance générale avec ceux du journal général.
2- Qualité de l’information financière.
Quelles sont les prescriptions du Plan comptable général en ce qui concerne l’information fournie par les
documents de synthèse ?
Pertinence de l’information :
Aux termes de l’article 511-1 du Plan comptable général, les documents de synthèse doivent mettre en évidence
tout fait pertinent susceptible d’avoir une influence sur le jugement que leurs destinataires peuvent porter sur le
patrimoine, la situation financière et le résultat de l’entité ainsi que sur les décisions qu’ils peuvent être amenés à
prendre.
3- Qualités des comptes annuels.
D’après la loi, les comptes annuels doivent présenter certaines qualités limitativement énumérées. Lesquelles ?
Donner une définition sommaire pour chacune d’elles.
Selon les dispositions de l’article L123-14 du Code de Commerce, les comptes annuels doivent être réguliers,
sincères et donner une image fidèle du patrimoine, de la situation financière et du résultat de l’entreprise.
Régularité : Conformité aux règles et aux procédures en vigueur.

Sincérité : Application des règles de bonne foi afin de traduire la connaissance que les responsables
des comptes ont de la réalité et de l’importance relative des événements enregistrés.
Image fidèle : Principe à respecter notamment en l’absence de règles ou à l’inverse, en présence de
plusieurs règles qui laissent le choix d’appliquer l’une d’entre elles, par exemple
l’existence de plusieurs modes d’évaluation possibles.
4- Regroupement des comptes de tiers.
Les balances auxiliaires des tiers présentent les soldes figurant dans le récapitulatif suivant. Sachant que les
comptes concernés ont été analysés et justifiés, peut-on par simplification, pour la présentation du bilan,
procéder à une compensation entre les fournisseurs débiteurs et créditeurs puis de même entre les clients
débiteurs et créditeurs ?
D’après l’article L123-19 du Code de Commerce, tous les éléments de l’actif et du passif du bilan doivent être
évalués séparément sans possibilité de compensation entre les créances et les dettes.
Il en est de même en ce qui concerne les postes de charges et de produits du compte de résultat.
5- Bilan et compte de résultat.
A l’aide des documents fournis, présenter le bilan et le compte de résultat.

N° 10937 12 ✱
BILAN - ACTIF DGFiP N° 2050 2010
du code général des impôts).
Désignation de l’entreprise : Durée de l’exercice exprimée en nombre de mois *
Adresse de l’entreprise Durée de l’exercice précédent *
Numéro SIRET * Néant*

Exercice N clos le, N–1
Brut Amortissements, provisions Net Net

1 2 3 4
Capital souscrit non appelé (I) AA

Frais d’établissement * AB AC
Frais de développement * CX CQ
Concessions, brevets et droits similaires AF AG
Fonds commercial (1) AH 403 900 AI 403 900
Autres immobilisations incorporelles AJ AK
Avances et acomptes sur immobilisa-
tions incorporelles AL AM
Terrains AN AO
Constructions AP AQ
Installations techniques, matériel et
outillage industriels AR AS
Autres immobilisations corporelles AT 389 480 AU 138 380 251 100
Immobilisations en cours AV AW
Avances et acomptes AX AY
Participations évaluées selon
la méthode de mise en équivalence CS CT
Autres participations CU CV
Créances rattachées à des participations BB BC
Autres titres immobilisés BD BE
Prêts BF BG
Autres immobilisations financières * BH 52 340 BI 52 340
TOTAL (II) BJ 845 720 BK 138 380 707 340
Matières premières, approvisionnements BL BM
En cours de production de biens BN BO
En cours de production de services BP BQ
Produits intermédiaires et finis BR BS
Marchandises BT 129 700 BU 42 680 87 020
Avances et acomptes versés sur commandes BV BW
Clients et comptes rattachés (3)* BX 1 462 973 BY 1 462 973
Autres créances (3) BZ 48 650 CA 48 650
Capital souscrit et appelé, non versé CB CC
Valeurs mobilières de placement
(dont actions propres : ) CD CE
Disponibilités CF 72 480 CG 72 480
Charges constatées d’avance (3)* CH 14 630 CI 14 630
TOTAL (III) CJ 1 728 433 CK 42 680 1 685 753
Frais d’émission d’emprunt à étaler (IV) CW
Primes de remboursement des obligations (V) CM
Écarts de conversion actif * (VI) CN
TOTAL GÉNÉRAL (I à VI) CO 2 574 153 1A 181 060 2 393 093
(2) Part à moins d’un an
Renvois : (1) Dont droit au bail : des immobilisations (3) Part à plus d’un an : CR
financières nettes: CP
Clause de
réserve de Immobilisations: Stocks : Créances :
propriété : *
N° 10938 12
BILAN - PASSIF avant répartition
✱
DGFiP N° 2051 2010

Désignation de l’entreprise
Néant Exercice N Exercice N - 1

Capital social ou individuel (1)* (Dont versé : ..................................... ) DA 600 000
*
Primes d’émission, de fusion, d’apport, … DB
Ecarts de réévaluation (2)* (dont écart d’équivalence EK ) DC
Réserve légale (3) DD 56 400

Réserves statutaires ou contractuelles DE
Dont réserve spéciale des provisions DF
Réserves réglementées (3)* pour fluctuation des cours
( B1 )
Dont réserve relative à l’achat

Autres réserves : d’œuvres originales d’artistes vivants * EJ )
DG 128 200
Report à nouveau DH 1 250
RÉSULTAT DE L’EXERCICE (bénéfice ou perte) DI 103 620
Subventions d’investissement DJ
Provisions réglementées * DK
T O T A L (I) DL 889 470

Produit des émissions de titres participatifs DM
Avances conditionnées DN
T O T A L ( I I) DO
Provisions pour risques DP 14 680

Provisions pour charges DQ 23 600
TOTAL (III) DR 38 280
Emprunts obligataires convertibles DS
Autres emprunts obligataires DT
Emprunts et dettes auprès des établissements de crédit (5) DU 13 340
Emprunts et dettes financières divers (Dont emprunts participatifs EI ) DV
Avances et acomptes reçus sur commandes en cours DW

Dettes fournisseurs et comptes rattachés DX 1 285 567
Dettes fiscales et sociales DY 103 626
Dettes sur immobilisations et comptes rattachés DZ
Autres dettes EA 62 810

Compte EB
régul. Produits constatés d’avance (4)
TOTAL (IV) EC 1 465 343

Ecarts de conversion passif * (V) ED
TOTAL GÉNÉRAL (I à V) EE 2 393 093
(1) Écart de réévaluation incorporé au capital 1B
Réserve spéciale de réévaluation (1959) 1C
(2) Dont {
Écart de réévaluation libre 1D
Réserve de réévaluation (1976) 1E
(3) Dont réserve spéciale des plus-values à long terme * EF
(4) Dettes et produits constatés d’avance à moins d’un an EG
(5) Dont concours bancaires courants, et soldes créditeurs de banques et CCP EH 13 340
N° 10167 14 ✱
COMPTE DE RÉSULTAT DE L’EXERCICE (En liste) DGFiP N° 2052 2010

du Code général des impôts).
Désignation de : Néant *
l’entreprise
Exercice N
Exportations et Exercice (N-1)
France livraisons intracommunautaires Total
Ventes de marchandises * FA 5 411 480 FB 668 110 FC 6 079 590

biens * FD FE FF
Production vendue services * {
FG FH FI
Chiffres d’affaires nets * FJ 5 411 480 FK 668 110 FL 6 079 590

Production stockée * FM
Production immobilisée * FN
Subventions d’exploitation FO
Reprises sur amortissements et provisions, transferts de charges * (9) FP
Autres produits (1) (11) FQ
Total des produits d’exploitation (2) (I) FR 6 079 590
Achats de marchandises (y compris droits de douane)* 4 269 850
FS
Variation de stock (marchandises)* 192 600
FT
Achats de matières premières et autres approvisionnements (y compris droits de douane)*
FU
Variation de stock (matières premières et approvisionnements)*
FV
Autres achats et charges externes (3) (6 bis)* 335 750
FW
Impôts, taxes et versements assimilés * 57 560
FX
Salaires et traitements * 654 680
FY
Charges sociales (10) 291 980
FZ
- dotations aux amortissements * 78 490
Sur immobilisations GA
{ - dotations aux provisions
GB
Sur actif circulant : dotations aux provisions * 42 680
GC
Pour risques et charges : dotations aux provisions
GD
Autres charges (12) 32 620
Total des charges d’exploitation (4) (II) GE 5 956 210
1 - RÉSULT AT D’EXPL OIT AT ION (I - II) GF 123 380
Bénéfice attribué ou perte transférée * (III) GG
Perte supportée ou bénéfice transféré * (IV) GH
Produits financiers de participations (5) GI
Produits des autres valeurs mobilières et créances de l’actif immobilisé (5)

GJ
GK
Autres intérêts et produits assimilés (5)
GL
Reprises sur provisions et transferts de charges
GM
Différences positives de change
GN
Produits nets sur cessions de valeurs mobilières de placement
GO
Total des produits financiers (V)
GP
Dotations financières aux amortissements et provisions *
GQ 1 960
Intérêts et charges assimilées (6)
GR
Différences négatives de change
GS
Charges nettes sur cessions de valeurs mobilières de placement
GT
Total des charges financières (VI) 1960
2 - R É SUL T AT F IN A NC I E R ( V - V I)
GU - 1960
3 - RÉSULTAT COURANT AVANT IMPÔTS (I - II + III - IV + V - VI)
GV 121 420
GW
Désignation de l’entreprise Néant *
Ex e r c ic e N Exercice N - 1
Produits exceptionnels sur opérations de gestion HA 1 690

Produits exceptionnels sur opérations en capital * HB
Reprises sur provisions et transferts de charges HC
Total des produits exceptionnels (7) (VII) HD 1 690

Charges exceptionnelles sur opérations de gestion (6 bis) HE 1 240
Charges exceptionnelles sur opérations en capital * HF
Dotations exceptionnelles aux amortissements et provisions HG
Total des charges exceptionnelles (7) (VIII) HH 1240

4 - RÉSULTAT EXCEPTIONNEL (VII - VIII) HI 450
Participation des salariés aux résultats de l’entreprise (IX) HJ
Impôts sur les bénéfices * (X) HK 18 250

TOTAL DES PRODUITS (I + III + V + VII) HL 6 081 280
TOTAL DES CHARGES (II + IV + VI + VIII + IX + X) HM 5 977 660
5 BÉNÉFICE OU PERTE (Total des produits total des charges)
- - HN 103 620
(7) Dont produits nets partiels sur opérations à long terme HO
Dont
produits de locations immobilières HY
(8)
{ produits d’exploitation afférents à des exercices antérieurs (à détailler au (8) ci- dessous) 1G
- Crédit-bail mobilier * HP
Dont
(9)
{ - Crédit-bail immobilier HQ
(10) Dont charges d’exploitation afférentes à des exercices antérieurs (à détailler au (8) ci- dessous) 1H
(11) Dont produits concernant les entreprises liées 1J
(12) Dont intérêts concernant les entreprises liées 1K
(6bis) Dont dons faits aux organismes d’intérêt général (art. 238 bis du C.G.I.) HX
(13) Dont transferts de charges A1
(14) Dont cotisations personnelles de l’exploitant (13) A2
(15) Dont redevances pour concessions de brevets, de licences (produits) A3
(16) Dont redevances pour concessions de brevets, de licences (charges) A4
Dont primes et cotisations A66 A9
Complément personnelles : facultatives obligatoires
D
( 7) Détail des produits et charges exceptionnels (Si le nombre de lignes est insuffisant, reproduire le cadre (7) Exercice N
Charges exceptionnelles Produits exceptionnels
et le joindre en annexe
Exercice N
(8) Détail des produits et charges sur exercices antérieurs : Charges antérieures Produits antérieurs
CAS N°8 : FISCALITE
Thèmes :
- Détermination du résultat fiscal passible de l’IS

- Imposition des produits des filiales
- Contrôle fiscal : Mécanisme de la Cascade
- Etat 2058 A de la liasse fiscale
- Gestion fiscale des déficits – Intérêt du Carry Back
- Déclaration 2039
Présentation générale de l’entreprise AZTEC :
La société AZTEC S.A, filiale du groupe, est spécialisée dans les activités de conseil et les services de formation
notamment l’organisation de séminaires en marketing et management des projets.
Après une courte période de croissance, la société a enregistré depuis quelques années une forte baisse de son
activité en raison notamment du manque de diversification d’une part, et d’autre part, des multiples prises de
participation dans des sociétés qu’elle ne contrôlait pas. Aucun plan fiable de redressement de cette situation
n’est actuellement envisagé.
Dans le cadre de votre mission à la direction financière du groupe, vous participez à la préparation des décisions
d’ordre fiscal notamment pour l’arrêté des comptes annuels des filiales.
Missions :
Pour AZTEC S.A vous disposez des éléments suivants :
I. Détermination du résultat fiscal.
Produits des filiales
La société a perçu au cours de l’exercice N, des dividendes de ses filiales pour un montant de 32 000 € auxquels
sont attachés des crédits d’impôt pour un montant de 12 000 €.
Provision pour licenciement économique
Afin de faire face au coût du licenciement économique envisagé en janvier N+1 d’une secrétaire de direction et
d’un attaché commercial, une provision pour licenciement a été dotée en N. Son montant correspond aux
indemnités prévues par la convention collective, soit 28 400 €.
Redressements fiscaux
Des suppléments d’impôt ont été enregistrés suite à un contrôle fiscal. Ils portent sur :
- l’impôt sur les sociétés : 14 800 €

- la taxe sur les véhicules des sociétés : 4 200 €
- diverses pénalités : 2 300 €
Un rappel de TVA a fait l’objet d’une déduction en cascade.

Compte tenu de ces éléments, il vous est demandé :
1- d’expliquer le régime d’imposition des dividendes perçus en indiquant la solution la plus avantageuse
pour la société.
2- d’expliquer sommairement le mécanisme de la cascade.
3- d’analyser dans un tableau conduisant à la détermination du résultat fiscal de l’exercice N, la

déductibilité des charges enregistrées.
4- d’établir l’état 2058 A en annexe.
II. Gestion fiscale des déficits.
Pour le report du déficit de l’exercice N, les dirigeants hésitent entre le report en avant et le report en
arrière.
1- Dans une courte note à leur intention, vous expliquerez le principe et les modalités de chacun de ces
deux types de reports en précisant si la société a intérêt à opter pour le Carry Back.
Le choix s’est porté finalement sur le report en arrière pour lequel on vous communique les renseignements
suivants :
Bénéfices imposables réalisés au cours des années précédentes, tous passibles de l’impôt sur les sociétés au taux
normal :
N-4 : 312 400 €

N-3 : 210 600
N-2 : 164 200
N-1 : 92 600
La société a bénéficié des crédits d’impôt suivants attachés aux valeurs mobilières :
N-4 : 64 000 €
N-3 : 42 000 €
N-2 : 36 000 €
N-1 : 24 000 €
Conformément aux résolutions de l’assemblée générale ordinaire de ses actionnaires, la société a procédé au
cours des années suivantes à la distribution de dividendes par prélèvement sur ces bénéfices :
N-4 : 140 000 € prélevés sur le bénéfice N-5

N : 30 000 € prélevés sur le bénéfice N-1

A partir de ces éléments, il vous est demandé :
2- de calculer le bénéfice d’imputation.
3- de déterminer le montant de la créance correspondante.
4- de préciser le sort de la partie éventuelle du déficit non imputable.
5- d’établir la déclaration 2039 en annexe.
6- de compléter l’état 2058 A en conséquence.

N° 10951 12 ✱
DGFiP N° 2058-A 2010
DÉTERMINATION DU RÉSULTAT FISCAL
Désignation de l’entreprise : Néant * Exercice N, clos le :
I. RÉINTÉGRATIONS BÉNÉFICE COMPTABLE DE L’EXERCICE WA

WB
Rémunération du travail de l’exploitant ou des associés
WC
(entreprises à l’IR) de son conjoint moins part déductible* à réintégrer :
WD
Avantages personnels non déductibles * (sauf amortissements à porter ligne ci-dessous)
WE
Amortissements excédentaires (art. 39-4 du C.G.I.) et autres amortissements non déductibles
WF
Autres charges et dépenses somptuaires visées à l’art. 39-4 du C.G.I.*
WG
Taxe sur les voitures particulières des sociétés (entreprises à l’IS)
Provisions et charges à payer non déductibles (cf. tableau 2058-B, cadre III)*
WI
Amendes et pénalités (nature : ...................................................................................................................................................... )

WJ
Impôt sur les sociétés (cf. page 9 de la notice 2032) I7

Bénéfices réalisés par une société Résultats bénéficiaie visés L7 K7
Quote-part de personnes ou un GIE WL à l’article 209 B du CGI
I8
Moins-values - imposées aux taux de 15 % ou de 19 %
nettes (16 % pour les entreprises soumises à l’impôt sur le revenu) ZN
long termeà { - imposées aux taux de 0 %
Fraction imposable des plus-values réalisées au - Plus-values nettes à court terme WN
cours d’exercices antérieurs* - Plus-values soumises au régime des fusions WO
{
XR
Écarts de valeurs liquidatives sur OPCVM* (entreprises à l’IS)
Intérêts excédentaires
SU
Zones d’entreprises*
SW WQ
Réintégrations diverses à (art. 39-1-3e et 212 du (activité exonérée)
détailler sur feuillet séparé DONT C.G.I.)étranger des PME
Déficit Quote-part de 5 % des
précédemment déduit (art. SX plus-values à taux zéro M8 WR
209C)
TOTAL I
WS
II. DÉDUCTIONS PERTE COMPTABLE DE L’EXERCICE WT
Quote-part dans les pertes subies par une société de personnes ou un G.I.E.*
WU
Provisions et charges à payer non déductibles, antérieurement taxées, et réintégrées dans les résultats comptables de l’exercice (cf. tableau 2058-B, cadre
III) WV
- imposées au taux de 15 % (16 % pour les entreprises soumises à l’impôt sur le revenu) WH
Plus-values - imposées au taux de 0 % WP
nettes à - imposées au taux de 19% WW
long terme - imputées sur les moins-values nettes à long terme antérieures XB
- imputées sur les déficits antérieurs I6
Autres plus-values imposées au taux de 19 % WZ
Fraction des plus-values nettes à court terme de l’exercice dont l’imposition est différée*
Régime des sociétés mères et des filiales * quote-part des frais et charges restant imposable,
XA
(
Produit net des actions et parts d’intérêts : à déduire des produits nets de participations
)
Déduction autorisée au titre des investissements réalisés dans les collectivités d’Outre-mer*.
ZY
XD
Majoration d’amortissement*
Entreprises nouvelles - (Reprise Entreprises Jeunes enteprises innovantes XF
d’entreprises en difficultés 44 K9 nouvelles 44 sexies L2 (art. 44 sexies A) L5
septies)
Pôle de Société investissements Zone franche Corse
compétitivité (art. L6 immobilier cotées K3 (art. 44 decies) O/T
44 undecies) (art. 208C)
Zone franche Bassin d’emploi à Zone franche d’activité
)
XS
urbaine (art. 44 octies O/V redynamiser (art. 44 1F (art. 44 quaterdecies) 2F XG
et octies A) duodecies)
Résultats déficitaires Créance dégagée par le
Déductions diverses à détailler sur feuillet séparé article 209C ZM XH
report en arrière de déficit ZI )
III. R É S U L T A T F I S C A L TOTAL II XJ
bénéfice (I moins II) XI

Résultat fiscal avant imputation des déficits reportables déficit (II moins I) XL
Déficit de l’exercice reporté en arrière (entreprises à l’IS) ZL XO
Déficits antérieurs imputés sur les résultats de l’exercice (entreprises à l’IS)
RÉSULTAT FISCAL BÉNÉFICE (ligne XN) ou DÉFICIT reportable en avant (ligne XO) XN
(2010)
N° 11086 12 ✱
N° 2039
(Formulaire obligatoire)
(article 220 quinquies
DIRECTION GÉNÉRALE DES FINANCES PUBLIQUES

REPORT EN ARRIÈRE DES DÉFICITS
(Article 220 quinquies du Code général des impôts)
Les déficits sur lesquels peut porter l’option pour le report en arrière sont le déficit de l’exercice au titre duquel l’option est exercée
et les déficits antérieurs encore reportables à la clôture de ce même exercice.
Une déclaration de report en arrière doit être déposée au titre de chacun des déficits reportés en arrière suivant son exercice d’origine.
Pour les déclarations afférentes au report en arrière d’un déficit autre que celui de l’exercice en cours, l’entreprise doit joindre
à sa déclaration n° 2039 l’imprimé n° 2039-A-SD. Cette dernière déclaration est uniquement disponible sur le site www.impots.gouv.fr.
I IDENTIFICATION DE L’ENTREPRISE
N° SIRET du principal établissement
Dénomination de la société et adresse du principal établissement
Adresse du siège social (si elle est différente de l’adresse ci-contre) :
Tél. :
Activités exercées (souligner l’activité principale) :
€
Société bénéficiant du régime fiscal des groupes de sociétés cocher la case
II OPTION
Le soussigné (nom, prénom, qualité) ......................................................................................................................
Déclare que l’entreprise ci-dessus désignée:

— remplit les conditions prévues par l’article 220 quinquies du Code général des impôts et par les
articles 46 quater-0S à 46 quater-0XB de l’annexe III au même code;
— opte pour le report en arrière:
1 - du déficit constaté au cours de l’exercice ouvert le ................................ et clos le .................................
2 - du déficit d’ensemble du groupe (art. 223 A du CGI) constaté au cours de l’exercice
ouvert le.............................................................. et clos le .............................................................
Le déficit reporté en arrière s’élève à .......................................................... (cf. ligne 17)
A ................................... , le .................................
Signature du déclarant,
La charte du contribuable : des relations entre lʼadministration fiscale et le contribuable basées sur les principes de
simplicité, de respect et dʼéquité. Disponible sur www.impots.gouv.fr et auprès de votre service des impôts
MODALITÉS DU REPORT EN ARRIÈRE DU DÉFICIT
- montant du déficit constaté au titre de l’exercice ouvert le .................... clos le ........................
(report de la ligne XJ du tableau n° 2058-A ou ligne 354 du tableau n° 2033-B)
- montant du déficit imputé sur les bénéfices.

(report de la ligne A1 de la déclaration 2039-A-SD)
1. Solde du déficit reportable en arrière
I. DÉTERMINATION DU BÉNÉFICE D’IMPUTATION
2. taux de l’impôt sur les sociétés
3. bénéfice fiscal effectivement soumis à l’IS au taux normal ou au taux réduit
Calcul du bénéfice exclu
4. distributions effectuées par prélèvement soit sur le bénéfice au taux normal, soit sur le bénéfice soumis au taux réduit (1)
Fraction non distribuée des bénéfices imposés au taux normal et au taux réduit (15 % ou 25 %) ayant donné lieu à un impôt
payé au moyen d’avoirs fiscaux et de crédits d’impôt
5. montant de l’IS acquitté au moyen d’avoirs fiscaux et de crédits d’impôt attachés aux revenus mobiliers
6. montant de l’IS acquitté au moyen des autres crédits d’impôt
7. total des lignes 5 et 6 divisé par le taux de l’impôt correspondant à la colonne
8. ligne 7 x [(ligne 3 - ligne 4) : ligne 3]

Fraction des bénéfices ayant ouvert droit au crédit d’impôt rachat d’une entreprise par ses salariés (RES) (articles 220 quater et
220 quater A) qui n’a pas été distribuée et n’a pas donné lieu à un impôt payé au moyen de crédits d’impôts et d’avoirs fiscaux
9. calcul du crédit d’impôt retenu en application des articles 220 quater et 220 quater A
10. ligne 9 divisé par le taux de l’impôt correspondant à la colonne
11. ligne 10 x [ligne 3 - (ligne 4 + ligne 8) divisé par ligne 3]
12. montant du bénéfice exclu = total des lignes 4, 8 et 11
12 bis. montant des déficits déjà imputés sur le bénéfice.
13. bénéfice d’imputation = ligne 3 - (ligne 12 + ligne 12 bis)
II. IMPUTATION DU DÉFICIT
14. fraction du déficit reporté en arrière
15. calcul de la créance (montant porté ligne 14 multiplié par le taux de l’impôt correspondant à la colonne)
16. fraction des bénéfices éventuellement utilisables pour une nouvelle imputation = ligne 13 - ligne 14
Exercice N-3 Exercice N-2 Exercice N-1
2 33 1/3 % (2) 15 % ou 25 % (2) 33 1/3 % (2) 15 % ou 25 % (2) 33 1/3 % (2) 15 % ou 25 % (2)
10
11
12
12 bis
13
14
15
16
17. Montant du déficit reporté en arrière =
(totalisation des sommes portées ligne 14)
III. DÉTERMINATION DES DÉFICITS REPORTABLES EN AVANT
18. montant des déficits reportables (3)

19. montant du déficit reporté en arrière (report ligne 17)
20. montant des déficits reportables en avant (ligne 18 – ligne 19 )
IV. MONTANT DE LA CRÉANCE
21. Totalisation des sommes portées ligne 15 (4)
V. ENTREPRISE AYANT FAIT L’OBJET D’UN RES

Montant du crédit d’impôt RES (articles 220 quater et 220 quater A du CGI) obtenu par la société constituée pour le rachat au
titre de l’exercice :
22. N – 2 =
23. N – 1 =
24. N =
CAS N°8 : FISCALITE
CORRIGE
I. Détermination du résultat fiscal.
1- Expliquer le régime d’imposition des dividendes perçus en indiquant la solution la plus avantageuse pour
la société.
Les produits financiers perçus par les sociétés mères de leurs filiales, sont imposables à l’impôt sur les sociétés
selon le régime de droit commun au même titre que les autres produits financiers. Cependant Les sociétés
passibles de l’IS peuvent, si elles le souhaitent et sous certaines conditions, opter pour le régime spécial des
sociétés mères et filiales d’après lequel les produits reçus des filiales, notamment les dividendes, sont exonérés
de l’IS sauf pour une quote-part de frais et charges correspondant à 5 % du produit perçu crédit d’impôt compris.
Pour bénéficier de ce régime, le pourcentage de participation dans le capital de la filiale doit être au moins de 5 %
et les titres correspondants doivent être souscrits à l’origine, sinon la société doit s’engager à les conserver
pendant au moins deux ans. Si ce n’est pas le cas, la société doit reverser le montant de l’IS dont elle a été
exonérée.
La société a donc intérêt à opter pour ce régime.
2- Expliquer sommairement le mécanisme de la cascade.
Le mécanisme de la cascade appliqué suite à un redressement fiscal, a pour effet de placer le contribuable dans la
situation dans laquelle il se serait trouvé s’il n’avait commis aucune infraction.
Ainsi la cascade simple concernant la TVA a permis de déduire le rappel de TVA de la base du rehaussement de
l’IS.
3- Analyser dans un tableau conduisant à la détermination du résultat fiscal de l’exercice N, la déductibilité

des charges enregistrées.
Analyse fiscale Réintégrations Déductions

Perte comptable 178 100
Provision pour licenciement économique non déductible 28 400
Impôt sur les sociétés non déductible 14 800
Taxe sur les véhicules des sociétés non déductible 4 200
Pénalités fiscales non déductibles 2 300
Dividendes reçus des filiales 32 000
Quote-part imposable (32 000+12 000) x 5 % 2 200
Totaux 51 900 210 100
Perte fiscale nette 158 200

4- Etablir l’état 2058 A en annexe.
II. Gestion fiscale des déficits.
1- Dans une courte note à leur intention, vous expliquerez le principe et les modalités de chacun de ces
deux types de reports en précisant si la société a intérêt à opter pour le Carry Back.
Pour le report de leurs déficits, les sociétés passibles de l’IS ont le choix entre le régime normal du report en
avant et le régime optionnel du report en arrière.
Régime normal du report en avant :
Le principe est que le déficit subi au cours d’un exercice, devient une charge déductible au titre de l’exercice
suivant. Si le résultat de cet exercice n’est pas suffisant pour absorber la totalité du déficit reporté, l’excédent est
reporté sur le ou les exercices ultérieurs et ainsi de suite sans limitation de durée et sans modalités particulières.
Régime optionnel du report en arrière (Carry Back) :
Les sociétés passibles de l’IS, peuvent si elles le souhaitent opter pour ce régime dont les modalités sont les
suivantes :
Imputer sous certaines conditions le déficit d’un exercice sur les résultats bénéficiaires des trois exercices
précédant l’exercice déficitaire
Ceci fait naître à leur profit une créance sur le Trésor public correspondant au supplément de l’IS acquitté au titre
des trois exercices concenés, créance que la société pourra utiliser pour le paiement de certains des impôts à sa
charge sinon l’Etat s’engage à la lui rembourser au bout de cinq ans.
N’ayant pas actuellement de plan fiable envisageable pour le redressement de sa situation au cours des années à
venir, la société AZTEC a intérêt à opter pour le report en arrière de son déficit N.
2- Calculer le bénéfice d’imputation.
Exercice Exercice Exercice

Rubrique
N-3 N-2 N-1
Taux de l'IS 33 1/3 % 33 1/3 % 33 1/3 %
Bénéfice fiscal soumis à l'IS 210 600 164 200 92 600
Distributions 100 000 80 000 30 000
Crédit d'impôt 42 000 36 000 24 000
IS acquitté au moyen de crédits d'impôt 28 000 (1) 24 000 (6) 16 000 (11)
Bénéfice correspondant 84 000 (2) 72 000 (7) 48 000 (12)
Bénéfice correspondant non distribué 44 114 (3) 36 921 (8) 32 449 (13)
Bénéfice exclu 144 114 (4) 116 921 (9) 62 449 (14)
Bénéfice d'imputation 66 486 (5) 47 279 (10) 30 151 (15)

Exercice N-3
(1) 42 000 x 2/3 (Economie d’impôt due au crédit)

(2) 28 000 / 1/3
(3) 84 000 / 210 600 x (210 600 – 100 000) (Calcul proportionnel)
(4) 100 000 + 44 114
(5) 210 600 – 144 114
Exercice N-2
(6) 36 000 x 2/3

(7) 24 000 / 1/3
(8) 72 000 / 164 200 x (164 200-80 000)
(9) 80 000 + 36 921
(10) 164 200 – 116 921
Exercice N-1
(11) 24 000 x 2/3

(12) 16 000 / 1/3
(13) 48 000 / 92 600 x (92 600 – 30 000)
(14) 30 000 + 32 449
(15) 92 600 – 62 449
Bénéfice d’imputation total
Exercice N-3 : 66 486

Total 143 916
3- Déterminer le montant de la créance correspondante.
143 916 x 33 1/3 % = 47 972 €
4- Préciser le sort de la partie éventuelle du déficit non imputable.
Déficit total de N 158 200

Partie reportée en arrière 143 916
Excédent reporté en avant 14 284
5- Etablir la déclaration 2039 en annexe.
6- Compléter l’état 2058 A en conséquence.

N° 10951 12 ✱
DÉTERMINATION DU RÉSULTAT FISCAL DGFiP N° 2058-A 2010
Désignation de l’entreprise : Néant * Exercice N, clos le :
I. RÉINTÉGRATIONS BÉNÉFICE COMPTABLE DE L’EXERCICE WA

WB
Rémunération du travail de l’exploitant ou des associés
WC
(entreprises à l’IR) de son conjoint moins part déductible* à réintégrer :
WD
Avantages personnels non déductibles * (sauf amortissements à porter ligne ci-dessous)
WE
Amortissements excédentaires (art. 39-4 du C.G.I.) et autres amortissements non déductibles
WF
Autres charges et dépenses somptuaires visées à l’art. 39-4 du C.G.I.*
WG 4 200
Taxe sur les voitures particulières des sociétés (entreprises à l’IS)
Provisions et charges à payer non déductibles (cf. tableau 2058-B, cadre III)*
WI 28 400
Amendes et pénalités (nature : pénalités fiscales)
WJ 2 300
Impôt sur les sociétés (cf. page 9 de la notice 2032) I7 14 800
Bénéfices réalisés par une société Résultats bénéficiaie visés L7 K7
Quote-part de personnes ou un GIE WL à l’article 209 B du CGI
I8
Moins-values - imposées aux taux de 15 % ou de 19 %
nettes (16 % pour les entreprises soumises à l’impôt sur le revenu) ZN
long termeà { - imposées aux taux de 0 %
Fraction imposable des plus-values réalisées au - Plus-values nettes à court terme WN
cours d’exercices antérieurs* - Plus-values soumises au régime des fusions WO
{
XR
Intérêts excédentaires
SU
Zones d’entreprises*
SW WQ
Réintégrations diverses à (art. 39-1-3e et 212 du (activité exonérée)
détailler sur feuillet séparé DONT C.G.I.)étranger des PME
Déficit Quote-part de 5 % des
précédemment déduit (art. SX plus-values à taux zéro M8 WR
209C)
TOTAL I 49 700
WS
III. II. DÉDUCTIONS PERTE COMPTABLE DE L’EXERCICE WT
178 100
Quote-part dans les pertes subies par une société de personnes ou un G.I.E.*
WU
Provisions et charges à payer non déductibles, antérieurement taxées, et réintégrées dans les résultats comptables de l’exercice (cf. tableau 2058-B, cadre
III) WV
- imposées au taux de 15 % (16 % pour les entreprises soumises à l’impôt sur le revenu) WH
Plus-values - imposées au taux de 0 % WP
nettes à - imposées au taux de 19% WW
long terme - imputées sur les moins-values nettes à long terme antérieures XB
- imputées sur les déficits antérieurs I6
Autres plus-values imposées au taux de 19 % WZ
Fraction des plus-values nettes à court terme de l’exercice dont l’imposition est différée*
Régime des sociétés mères et des filiales * quote-part des frais et charges restant imposable, 2 200 29 800
XA
(
Produit net des actions et parts d’intérêts :à déduire des produits nets de participations
)
Déduction autorisée au titre des investissements réalisés dans les collectivités d’Outre-mer*.
ZY
XD
Majoration d’amortissement*
Entreprises nouvelles - (Reprise Entreprises Jeunes enteprises innovantes XF
d’entreprises en difficultés 44 K9 nouvelles 44 sexies L2 (art. 44 sexies A) L5
septies)
Pôle de Société investissements Zone franche Corse
compétitivité (art. L6 immobilier cotées K3 (art. 44 decies) O/T
44 undecies) (art. 208C)
Zone franche Bassin d’emploi à Zone franche d’activité
)
XS
urbaine (art. 44 octies O/V redynamiser (art. 44 1F (art. 44 quaterdecies) 2F XG
et octies A) duodecies)
Résultats déficitaires Créance dégagée par le
Déductions diverses à détailler sur feuillet séparé article 209C ZM XH
report en arrière de déficit ZI )
IV. R É S U L T A T F I S C A L TOTAL II XJ 207 900

bénéfice (I moins II) XI
Résultat fiscal avant imputation des déficits reportables déficit (II moins I) XL 158 200
Déficit de l’exercice reporté en arrière (entreprises à l’IS) ZL 143 916 XO
Déficits antérieurs imputés sur les résultats de l’exercice (entreprises à l’IS)
RÉSULTAT FISCAL BÉNÉFICE (ligne XN) ou DÉFICIT reportable en avant (ligne XO) XN 14 284
(2010)
N° 11086 12 ✱
N° 2039
(Formulaire obligatoire)
(article 220 quinquies
DIRECTION GÉNÉRALE DES FINANCES PUBLIQUES
REPORT EN ARRIÈRE DES DÉFICITS
(Article 220 quinquies du Code général des impôts)
Les déficits sur lesquels peut porter l’option pour le report en arrière sont le déficit de l’exercice au titre duquel l’opti on est exercée
et les déficits antérieurs encore reportables à la clôture de ce même exercice.
Une déclaration de report en arrière doit être déposée au titre de chacun des déficits reportés en arrière suivant son exercice d’origine.
Pour les déclarations afférentes au report en arrière d’un déficit autre que celui de l’exercice en cours, l’entreprise doit joindre
à sa déclaration n° 2039 l’imprimé n° 2039-A-SD. Cette dernière déclaration est uniquement disponible sur le site www.impots.gouv.fr.
I IDENTIFICATION DE L’ENTREPRISE
N° SIRET du principal établissement
Dénomination de la société et adresse du principal établissement
Adresse du siège social (si elle est différente de l’adresse ci-contre) :
Tél. :
Activités exercées (souligner l’activité principale) :
€
Société bénéficiant du régime fiscal des groupes de sociétés cocher la case
II OPTION
Le soussigné (nom, prénom, qualité) ......................................................................................................................
Déclare que l’entreprise ci-dessus désignée:

— remplit les conditions prévues par l’article 220 quinquies du Code général des impôts et par les
articles 46 quater-0S à 46 quater-0XB de l’annexe III au même code;
— opte pour le report en arrière:
1 - du déficit constaté au cours de l’exercice ouvert le ................................ et clos le .................................
2 - du déficit d’ensemble du groupe (art. 223 A du CGI) constaté au cours de l’exercice
ouvert le.............................................................. et clos le .............................................................
Le déficit reporté en arrière s’élève à .......................................................... (cf. ligne 17)
A ................................... , le .................................
Signature du déclarant,
La charte du contribuable : des relations entre lʼadministration fiscale et le contribuable basées sur les principes de
simplicité, de respect et dʼéquité. Disponible sur www.impots.gouv.fr et auprès de votre service des impôts
MODALITÉS DU REPORT EN ARRIÈRE DU DÉFICIT
- montant du déficit constaté au titre de l’exercice ouvert le 01/01/N .... clos le 31/12/N ....... 158 200
(report de la ligne XJ du tableau n° 2058-A ou ligne 354 du tableau n° 2033-B)
- montant du déficit imputé sur les bénéfices. 0

(report de la ligne A1 de la déclaration 2039-A-SD)
158 200
1. Solde du déficit reportable en arrière
I. DÉTERMINATION DU BÉNÉFICE D’IMPUTATION
2. taux de l’impôt sur les sociétés
3. bénéfice fiscal effectivement soumis à l’IS au taux normal ou au taux réduit
Calcul du bénéfice exclu
4. distributions effectuées par prélèvement soit sur le bénéfice au taux normal, soit sur le bénéfice soumis au taux réduit ( 1)
Fraction non distribuée des bénéfices imposés au taux normal et au taux réduit (15 % ou 25 %) ayant donné lieu à un impôt
payé au moyen d’avoirs fiscaux et de crédits d’impôt
5. montant de l’IS acquitté au moyen d’avoirs fiscaux et de crédits d’impôt atta chés aux revenus mobiliers
6. montant de l’IS acquitté au moyen des autres crédits d’impôt
7. total des lignes 5 et 6 divisé par le taux de l’impôt correspondant à la colonne
8. ligne 7 x [(ligne 3 - ligne 4) : ligne 3]

Fraction des bénéfices ayant ouvert droit au crédit d’impôt rachat d’une entreprise par ses salariés (RES) (articles 220 quater et
220 quater A) qui n’a pas été distribuée et n’a pas donné lieu à un impôt payé au moyen de crédits d’impôts et d’avoirs fiscaux
9. calcul du crédit d’impôt retenu en application des articles 220 quater et 220 quater A
10. ligne 9 divisé par le taux de l’impôt correspondant à la colonne
11. ligne 10 x [ligne 3 - (ligne 4 + ligne 8) divisé par ligne 3]
12. montant du bénéfice exclu = total des lignes 4, 8 et 11
12 bis. montant des déficits déjà imputés sur le bénéfice.
13. bénéfice d’imputation = ligne 3 - (ligne 12 + ligne 12 bis)
II. IMPUTATION DU DÉFICIT
14. fraction du déficit reporté en arrière
15. calcul de la créance (montant porté ligne 14 multiplié par le taux de l’impôt correspondant à la colonne)
16. fraction des bénéfices éventuellement utilisables pour une nouvelle imputation = ligne 13 - ligne 14
Exercice N-3 Exercice N-2 Exercice N-1
2 33 1/3 % (2) 15 % ou 25 % (2) 33 1/3 % (2) 15 % ou 25 % (2) 33 1/3 % (2) 15 % ou 25 % (2)
3 210 600 164 200 92 600
4 100 000 80 000 30 000
5 28 000 24 000 16 000
6 0 0 0
7 84 000 72 000 48 000
8 44 114 36 921 32 449
10
11
12 144 114 116 921 62 449
12
bis
13 66 486 47 279 30 151
14 66 486 47 279 30 151
15 22 162 15 760 10 050
16
17. Montant du déficit reporté en arrière = 143 916
(totalisation des sommes portées ligne 14)
III. DÉTERMINATION DES DÉFICITS REPORTABLES EN AVANT
18. montant des déficits reportables (3) 158 200

19. montant du déficit reporté en arrière (report ligne 17) 143 916
20. montant des déficits reportables en avant (ligne 18 – ligne 19 ) 14 284
IV. MONTANT DE LA CRÉANCE
21. Totalisation des sommes portées ligne 15 (4) 47 972
V. ENTREPRISE AYANT FAIT L’OBJET D’UN RES

Montant du crédit d’impôt RES (articles 220 quater et 220 quater A du CGI) obtenu par la société constituée pour le rachat au
titre de l’exercice :
22. N – 2 =
23. N – 1 =
24. N =
Partie 4 : Outils de gestion : Comptabilité approfondie, audit comptable, comptabilité des sociétés,
règlementations et formalités
CAS N°9 : COMPTABILITE APPROFONDIE ET AUDIT COMPTABLE
Thèmes :
- Le contrôle interne et le contrôle externe

- Procédures du contrôle interne concernant les comptes de tiers
- Procédures de contrôle propres aux comptes Clients
- Analyse des comptes Clients
Présentation générale de l’entreprise VALERIAZ :
Avant d’intégrer le groupe à l’occasion d’une prise de participation majoritaire, la société VALERIAZ devra
respecter dorénavant, comme toutes les filiales, les procédures de contrôle définies au sein du groupe.
Lors d’une mission d’audit préalable à laquelle vous participez, vous êtes notamment chargé(e) :
- de sensibiliser les dirigeants de VALERIAZ ainsi que l’ensemble de ses salariés et plus particulièrement ceux
qui sont concernés aux notions de contrôle interne et externe
- de procéder vous-même à une partie des travaux d’audit préalable concernant, à défaut de procédures
préexistantes, les comptes de tiers en général et plus particulièrement les comptes Clients.
Missions :
I. Vous définissez sommairement le contrôle interne et le contrôle externe en indiquant la nature de ces
contrôles et s’il y a lieu les institutions chargées de les assurer.
II. Vous indiquerez sommairement les principales mesures de contrôle concernant :
1- Les procédures communes à tous les comptes de tiers.
2- Les procédures propres aux comptes Clients.
III. A partir des comptes clients fournis en annexe, vous procéderez à l’analyse de ces comptes :
1- Selon l’importance du montant des créances, en valeurs absolue et relative, en distinguant celles qui
sont :
- inférieures ou égales à 2 500
- supérieures à 2 500 mais inférieures ou égales à 5 000
- supérieures à 5 000
2- Selon l’ancienneté de ces créances en distinguant celles dont l’ancienneté est :

- inférieure à 3 mois
- supérieure à 3 mois mais inférieure ou égale à 12 mois
- supérieure à 12 mois

ANNEXE 1
411018 AB5
Date Libellé Montant Date Libellé Montant
01/01 SAN 15 680,00 10/01 VIREMENT 01580 8 650,30
12/01 FACTURE 5206 4 846,30 18/02 VIREMENT 02612 7 029,70
23/02 FACTURE 5219 6 754,20 15/03 VIREMENT 03430 4 846,30
14/04 FACTURE 5234 5878,36 25/05 VIREMENT 04164 6 754,20
22/08 FACTURE 5265 1 256,80 14/11 VIREMENT 11214 5878,36
08/12 FACTURE 5289 1158,45 31/12 SOLDE 2415,25
TOTAL 35 574,11 TOTAL 35574,11
411026 ARCADES
01/01 SAN 10450,63 05/01 TRAITE AU 20/02 10450,63
22/01 FACTURE 5210 3 654,87 25/01 TRAITE AU 22/03 3 654,87
30/09 FACTURE 5273 2498,10
31/12 SOLDE 2498,10
TOTAL 23 750,20 TOTAL 23 750,20
411060 AZTEC
01/01 SAN 854,20
11/01 FACTURE 5205 354,80
18/01 FACTURE 5209 596,34
25/07 FACTURE 5260 325,37
10/08 FACTURE 5262 498,66
15/12 FACTURE 5290 256,00 31/12 SOLDE 2 885,37
TOTAL 2 885,37 TOTAL 2 885,37
411085 AZURIAS
01/01 SAN 643,70 15/02 REMISE CHEQUES 989,97
27/01 FACTURE 5211 346,27 12/07 REMISE CHEQUES 654,98
15/04 FACTURE 5235 654,98
12/06 FACTURE 5251 245,68
27/09 FACTURE 5272 387,12
31/12 SOLDE 632,80
TOTAL 2 277,75 TOTAL 2 277,75
411106 BONINSA
15/01 FACTURE 5208 1 757,30 20/04 TRAITE AU 25/05 6151,95
13/02 FACTURE 5216 2 548,65
12/04 FACTURE 5233 1 846,00
28/06 FACTURE 5254 2 687,90
22/09 FACTURE 5271 1 345,73
01/12 FACTURE 5288 1 057,82 31/12 SOLDE 5091,45
TOTAL 11 243,40 TOTAL 11 243,40

411138 BRICOLOGIC
01/01 SAN 4 785,60 10/02 TRAITE AU 31/03 6 550,90
18/04 FACTURE 5236 1 898,24
0 1/06 FACTURE 5249 2456,25
09/11 FACTURE 5282 989,30
17/12 FACTURE 5291 865,40 31/12 SOLDE 1 854,70
TOTAL 12 760,09 TOTAL 12 760,09
411187 CALDERA
10/01 FACTURE 5204 245,60 12/06 REMISE CHEQUES 917,32
15/01 FACTURE 5207 354,20 30/06 DIFFER. DE REGLEM 0,02
15/05 FACTURE 5245 563,14
01/09 FACTURE 5266 478,60
30/11 FACTURE 5287 254,90 31/12 SOLDE 733,50
TOTAL 2 536,44 TOTAL 2 536,44
411214 COFAL
01/01 SAN 3458,20 17/04 REMISE CHEQUES 6 377,90
04/02 FACTURE 5213 1 354,80
02/04 FACTURE 5229 1 564,90
15/06 FACTURE 5252 1 848,35
02/10 FACTURE 5274 1 698,60
26/10 FACTURE 5279 1 425,34 31/12 SOLDE 4972,29
TOTAL 11 350,19 TOTAL 11 350,19
411317 COGITO
07/01 FACTURE 5202 215,60
15/02 FACTURE 5217 257,48
10/05 FACTURE 5243 189,34
23/07 FACTURE 5259 254,68
16/10 FACTURE 5277 128,15
31/12 SOLDE 1 045,25
TOTAL 1 045,25 TOTAL 1 045,25
411398 EMILIA SARL

01/01 SAN 6 758,30 28/02 TRAITE AU 30/04 9 327,20
20/04 FACTURE 5237 1 845,30
21/06 FACTURE 5253 1 698,78
20/09 FACTURE 5270 1 365,45
20/12 FACTURE 5292 1 524,32 31/12 SOLDE 2 889,77
TOTAL 15761,05 TOTAL 15761,05

411427 ESPACE 20
08/01 FACTURE 5203 246,39
31/01 DIFFER. DE REGLEM 0,23
18/03 FACTURE 5226 179,54
12/05 FACTURE 5244 237,12
08/09 FACTURE 5267 438,27 31/12 SOLDE 854,93
TOTAL 1 827,93 TOTAL 1 827,93
411519 FLEXO
01/01 SAN 3459,75 28/02 VIREMENT 02637 4 587,13
11/02 FACTURE 5215 1127,38 30/06 VIREMENT 06114 2719,98
25/04 FACTURE 5238 954,56
31/05 FACTURE 5248 1 765,42
15/09 FACTURE 5269 1 234,83
22/12 FACTURE 5293 1 874,65 31/12 SOLDE 3 109,48
TOTAL 10416,59 TOTAL 10416,59
411645 HERMES
18/02 FACTURE 5218 126,52
08/03 FACTURE 5223 214,38
30/06 FACTURE 5255 186,12
03/08 FACTURE 5261 274,00
28/11 FACTURE 5286 315,18 31/12 SOLDE 775,30
TOTAL 1 485,00 TOTAL 1 485,00
411686 INFOPLUS
01/01 SAN 1 275,90 12/05 REMISE CHEQUES 1 916,13
27/02 FACTURE 5220 287,90
28/04 FACTURE 5239 352,33
12/07 FACTURE 5258 248,17
08/10 FACTURE 5275 453,12
13/11 FACTURE 5283 247,80 31/12 SOLDE 949,09
TOTAL 2 865,22 TOTAL 2 865,22
411693 LABOPHARMA
05/01 FACTURE 5201 2418,13 31/03 REMISE CHEQUES 8 335,07
04/04 FACTURE 5230 1 927,10
08/07 FACTURE 5256 1 434,60
20/08 FACTURE 5264 1 328,64
31/12 SOLDE 4690,34
TOTAL 15656,01 TOTAL 15656,01

411700 LOGIPRO
20/05 FACTURE 5246 9 874,25
13/10 FACTURE 5276 16 250,00
15/11 FACTURE 5284 17458,60
31/12 SOLDE 33 708,60
TOTAL 59 668,98 TOTAL 59 668,98
411730 MAXIMA
01/01 SAN 7489,30 02/03 VIREMENT 03236 10301,50
12/03 FACTURE 5224 2 812,20
10/04 FACTURE 5232 9 146,24
18/08 FACTURE 5263 8 578,60
29/10 FACTURE 5280 9 654,74
31/12 SOLDE 27 379,58
TOTAL 37681,08 TOTAL 37681,08
411765 MERIMEC
01/01 SAN 2498,10 31/03 TRAITEAU31/05 4485,45
05/03 FACTURE 5222 1 987,35 28/06 REMISE CHEQUES 2 128,67
03/05 FACTURE 5241 2 128,67
13/09 FACTURE 5268 1 358,60
17/11 FACTURE 5285 1187,20
31/12 SOLDE 2 545,80
TOTAL 9 159,92 TOTAL 9 159,92
411783 PROXIMA
01/01 SAN 658,74
20/03 FACTURE 5227 216,38
28/05 FACTURE 5247 189,64
11/07 FACTURE 5257 210,40
21/10 FACTURE 5278 146,37
31/12 SOLDE 1 421,53
TOTAL 1 421,53 TOTAL 1 421,53
411815 SIMAREX
01/01 SAN 13479,60 10/01 VIREMENT 01424 8 000,00
15/03 FACTURE 5225 1 956,38 31/03 TRAITE AU 31/05 7435,98
08/04 FACTURE 5231 2469,20
09/05 FACTURE 5242 1 274,86
03/11 FACTURE 5281 1 956,90
31/12 SOLDE 5700,96
TOTAL 21136,94 TOTAL 21136,94

CAS N°9 : COMPTABILITE APPROFONDIE ET AUDIT COMPTABLE
CORRIGE
I. Vous définissez sommairement le contrôle interne et le contrôle externe en indiquant la nature de ces
contrôles et s’il y a lieu les institutions chargées de les assurer.
 Contrôle interne :
Le contrôle interne représente l’ensemble des procédures mises en œuvre au sein d’une organisation afin
d’assurer la protection de son patrimoine et de contribuer à optimiser la gestion de ses moyens, de ses
ressources, la qualité de ses informations et ses performances.
C’est la fonction d’audit interne, organe défini au sein de l’entreprise et le plus souvent rattaché à la direction
générale, qui veille sur le respect et l’application des procédures définies.
 Contrôle externe :
Le contrôle externe est exercé en France dans le cadre de deux institutions, l’expertise comptable et le
commissariat aux comptes, qui assurent respectivement les deux aspects juridiques du contrôle externe :
Contrôle contractuel et contrôle légal.
II. Vous indiquerez sommairement les principales mesures de contrôle concernant :
1- Les procédures communes à tous les comptes de tiers.
Les principales mesures de contrôle concernent :
- le suivi des contrats éventuellement conclus avec les tiers. Les contrats les plus importants doivent être
traités avec une attention particulière.
- la vérification régulière du respect de toutes les conditions contractuelles : Conditions générales communes
et conditions particulières éventuelles.
- l’existence d’une procédure de prévention des risques inhérents aux comptes des tiers et de traitement des
litiges.
2- Les procédures propres aux comptes clients.
Le contrôle doit s’assurer de l’existence et la validité de diverses procédures notamment :
- une procédure de collecte et de mise à jour des informations sur les clients, leur santé financière et leur
solvabilité.
- une procédure d’examen périodique des lignes de crédit accordés aux clients et de fixation de celles des
nouveaux clients. Un dispositif de blocage éventuel de certaines commandes.
- une procédure régulière d’analyse des comptes individuels, de justification de leur solde et de contrôle de
leur antériorité.
- une procédure efficace de relance et de traitement des dossiers litigieux.

III. A partir des comptes clients fournis en annexe, vous procéderez à l’analyse de ces comptes :
1- Selon l’importance du montant des créances, en valeurs absolue et relative, en distinguant celles qui
sont :
- inférieures ou égales à 2 500
- supérieures à 2 500 mais inférieures ou égales à 5 000
- supérieures à 5 000
N° Client Montant M ≤ 2500 2500 < M ≤ 5000 M > 5000
411018 AB5 2415,25 2415,25
411026 ARCADES 2498,10 2498,10
411060 AZTEC 2885,37 2885,37
411085 AZURIAS 632,80 632,80
411106 BONINSA 5091,45 5091,45
411138 BRICOLOGIC 1 854,70 1 854,70
411187 CALDERA 733,50 733,50
411214 COFAL 4972,29 4972,29
411317 COGITO 1 045,25 1 045,25
411398 EMILIA SARL 2889,77 2889,77
411427 ESPACE20 854,93 854,93
411519 FLEXO 3109,48 3109,48
411645 HERMES 775,30 775,30
411686 INFOPLUS 949,09 949,09
411693 LAB 4690,34 4690,34
411700 LOGIPRO 33708,60 33708,60
411730 MAXIMA 27379,58 27379,58
411765 MERIMEC 2 545,80 2 545,80
411783 PROXIMA 1421,53 1421,53
411815 SIMAREX 5700,96 5700,96
Totaux 106 154,09 13 180,45 21 093,05 71 880,59
% Montant 100,00 12,42 19,87 67,71
Nombre 20 10 6 4
% Nombre 100,00 50,00 30,00 20,00

2- Selon l’ancienneté de ces créances en distinguant celles dont l’ancienneté est :
- inférieure à 3 mois
- supérieure à 3 mois mais inférieure ou égale à 12 mois
- supérieure à 12 mois
Ancienneté des créances Jours A < 3 mois ≥3 et ≤ 12 mois A> 12 mois
22/08 FACTURE 5265 1 256,80 131 1 256,80
08/12 FACTURE 5289 1 158,45 23 1 158,45
411018 AB5 2415,25
30/09 FACTURE5273 2498,10 92 2 498,10
411026 ARCADES 2498,10
01/01 SAN 854,20 364 854,20
11/01 FACTURE 5205 354,80 354 354,80
18/01 FACTURE 5209 596,34 347 596,34
25/07 FACTURE 5260 325,37 159 325,37
10/08 FACTURE 5262 498,66 143 498,66
15/12 FACTURE 5290 256,00 16 256,00
411060 AZTEC 2885,37
12/06 FACTURE 5251 245,68 202 245,68
27/09 FACTURE 5272 387,12 95 387,12
411085 AZURIAS 632,80
28/06 FACTURE 5254 2 687,90 186 2 687,90
22/09 FACTURE 5271 1 345,73 100 1 345,73
01/12 FACTURE 5288 1 057,82 30 1 057,82
411106 BONINSA 5091,45
09/11 FACTURE 5282 989,30 52 989,30
17/12 FACTURE 5291 865,40 14 865,40
411138 BRICOLOGIC 1 854,70
01/09 FACTURE 5266 478,60 121 478,60
30/11 FACTURE 5287 254,90 31 254,90
411187 CALDERA 733,50
15/06 FACTURE 5252 1 848,35 199 1 848,35
02/10 FACTURE 5274 1 698,60 90 1 698,60
26/10 FACTURE 5279 1 425,34 66 1 425,34
411214 COFAL 4972,29
07/01 FACTURE 5202 215,60 358 215,60
15/02 FACTURE 5217 257,48 319 257,48
10/05 FACTURE 5243 189,34 235 189,34
23/07 FACTURE 5259 254,68 161 254,68
16/10 FACTURE 5277 128,15 76 128,15
411317 COGITO 1 045,25
20/09 FACTURE 5270 1 365,45 102 1 365,45
20/12 FACTURE 5292 1 524,32 11 1 524,32
411398 EMILIA SARL 2889,77
18/03 FACTURE 5226 179,54 288 179,54
12/05 FACTURE 5244 237,12 233 237,12
08/09 FACTURE 5267 438,27 114 438,27
411427 ESPACE 20 854,93
15/09 FACTURE 5269 1 234,83 107 1 234,83
22/12 FACTURE 5293 1 874,65 9 1 874,65
411519 FLEXO 3109,48
30/06 FACTURE 5255 186,12 184 186,12
03/08 FACTURE 5261 274,00 150 274,00
28/11 FACTURE5286 315,18 33 315,18
411645 HERMES 775,30
12/07 FACTURE 5258 248,17 172 248,17
08/10 FACTURE 5275 453,12 84 453,12
13/11 FACTURE 5283 247,80 48 247,80
411686 INFOPLUS 949,09
04/04 FACTURE 5230 1 927,10 271 1 927,10
08/07 FACTURE 5256 1 434,60 176 1 434,60
20/08 FACTURE 5264 1 328,64 133 1 328,64
411693 LABOPHARMA 4690,34
13/10 FACTURE 5276 16250,00 79 16250,00
15/11 FACTURE 5284 17 458,60 46 17 458,60
411700 LOGIPRO 33708,60
10/04 FACTURE 5232 9 146,24 265 9 146,24
18/08 FACTURE 5263 8 578,60 135 8 578,60
29/10 FACTURE 5280 9654,74 63 9 654,74
411730 MAXIMA 27379,58
13/09 FACTURE 5268 1 358,60 109 1 358,60
17/11 FACTURE 5285 1 187,20 44 1 187,20
411765 MERIMEC 2 545,80
01/01 SAN 658,74 364 658,74
20/03 FACTURE 5227 216,38 286 216,38

28/05 FACTURE 5247 189,64 217 189,64
11/07 FACTURE 5257 210,40 173 210,40
21/10 FACTURE 5278 146,37 71 146,37
411783 PROXIMA 1421,53
08/04 FACTURE 5231 2 469,20 267 2 469,20
09/05 FACTURE 5242 1 274,86 236 1 274,86
03/11 FACTURE 5281 1 956,90 58 1 956,90
411815 SIMAREX 5700,96 57204,24 47436,91 1 512,94

CAS N°10 : COMPTABILITE DES SOCIETES
Thèmes :
- Affectation du résultat
- Evaluation de la valeur des actions
- Analyse des paramètres d’une augmentation de capital
- Droit préférentiel de souscription
- Pertinence du choix juridique de la forme d’une société
- Conditions particulières de forme
Présentation générale de l’entreprise SAMARA :
SAMARA est une société du groupe spécialisée dans la commercialisation des produits informatiques et de
télécommunication. Son activité est en forte croissance due notamment au dynamisme de ses responsables qui
cherchent actuellement, afin de profiter des opportunités offertes par les récentes évolutions des marchés, à
adopter une stratégie de diversification et à doter leur entreprise de ressources stables de financement.
Vous faites partie de l’équipe chargée de gérer et de préparer les décisions concernant trois projets en cours. Les
éléments concernant ces projets vous sont communiqués ci-après en deux parties indépendantes :
- La première partie comprend le projet d’affectation du résultat de l’exercice N et le projet d’une

augmentation du capital en numéraire.
- La seconde partie concerne un projet de constitution d’une filiale commune.
Remarques importantes :
- Toute analyse doit être suffisamment motivée et justifiée par des calculs
- Les formules mathématiques éventuelles doivent être réservées à la vérification de votre raisonnement
quantitatif et à fournir le résultat en premier lieu
Missions :
I. Informations complémentaires.
Composition du capital actuel :
10 000 actions d’apport et 20 000 actions de numéraire dont le dernier quart a été libéré le premier octobre N
Capitaux propres au 31 décembre N avant répartition :
Capital social 3 000 000

Réserve légale 278 400
Autres réserves 456 400
Report à nouveau (CR) 12 500
Résultat de l’exercice 482 700

Extrait des statuts :
Intérêt statutaire de 6 %
Liberté de l’assemblée générale de doter toute réserve jugée nécessaire
Texte d’une résolution proposée à l’assemblée générale des actionnaires :
Dotation d’une réserve de 280 000 €

Distribution d’un dividende arrondi à l’euro inférieur
1- Affectation du résultat.
a. Présenter dans un tableau le projet d’affectation du résultat.
b. Que pensez-vous de la politique de distribution pratiquée dans l’entreprise ?
2- Evaluation de la valeur de l’action.
c. Déterminer le montant des capitaux propres après répartition.
d. Calculer la valeur mathématique de l’action.
3- Analyse des paramètres de l’augmentation du capital.
a. Analyser les paramètres de l’opération envisagée et ses contraintes sachant que la société
souhaite que l’opération lui procure 1 250 000 € de capitaux et que la majorité des actionnaires
consultés ne souhaite pas participer à l’augmentation du capital envisagée.
b. En déduire le prix d’émission pertinent répondant aux différentes contraintes.
c. Déterminer le montant des capitaux propres après augmentation.
d. Calculer la valeur théorique du droit préférentiel de souscription.
e. Calculer la même valeur en envisageant la dépense du nouvel actionnaire.
II.
Pour la diversification de son activité, la société envisage de constituer une filiale commune avec un autre groupe.
Le choix de ses partenaires s’est porté sur la forme juridique de société en nom collectif.
1- Cette forme de société vous paraît-elle adaptée à une filiale commune ? Exposer sommairement vos
principaux arguments.
2- Y a-t-il des conditions particulières de forme pour la constitution de cette forme de société ?

CAS N°10 : COMPTABILITE DES SOCIETES
CORRIGE
I. Informations complémentaires.
1- Affectation du résultat.
a. Présenter dans un tableau le projet d’affectation du résultat.
Réserve légale (300 000 - 278 400) -21 600 21 600

Report à nouveau 12 500
Intérêt statutaire (1 500 000 x 0,06) + (500 000 x 0,06 x 3/12) -97 500 97 500
Réserve facultative -280 000 280 000
36 100
Dividende théorique : (157 500 + 36 100) / 30 000 = 6,45
Superdividende : (30 000 x 6) - 97 500 82 500 82 500
b. Que pensez-vous de la politique de distribution pratiquée dans l’entreprise ?
Il y a lieu de calculer le taux de distribution pratiqué en N (Dividende / bénéfice net). Soit : (97 500 + 82 500) /
482 700 = 37,29 %
Ce taux, n’est ni faible (inférieur à 20), ni élevé (supérieur à 60), paraît équitable dans la mesure où il s’agit
d’assurer un équilibre entre l’autofinancement et le dividende.
2- Evaluation de la valeur de l’action.
a. Déterminer le montant des capitaux propres après répartition.

4 050 000
b. Calculer la valeur mathématique de l’action.
Celle-ci correspond à la valeur patrimoniale appréhendée à partir de son actif net comptable divisé par le nombre
d’actions composant son capital. Soit :
:
4 050 000 / 30 000 = 135 €

3- Analyse des paramètres de l’augmentation du capital.
a. Analyser les paramètres de l’opération envisagée et ses contraintes sachant que la société
souhaite que l’opération lui procure 1 250 000 € de capitaux et que la majorité des actionnaires
consultés ne souhaite pas participer à l’augmentation du capital envisagée.
b. En déduire le prix d’émission pertinent répondant aux différentes contraintes.
La société souhaite que l’opération lui procure 1 250 000 € de capitaux.
La valeur théorique du droit préférentiel de souscription étant en raison inverse du prix d’émission des nouvelles
actions, le problème revient donc aux choix de priorité à donner à l’un ou à l’autre de ces deux paramètres.
Mais, sachant que la majorité des actionnaires ne souhaite pas participer à l’augmentation du capital, la priorité
sera donc donnée au prix d’émission et non au niveau de la valeur du droit préférentiel permettant aux
actionnaires de disposer de liquidités résultant de la cession de leurs droits pour souscrire aux nouvelles actions.
Le montant souhaité des capitaux se compose de l’augmentation du capital proprement dite et de la prime
d’émission nécessaire afin de ne pas léser les actionnaires anciens.
Le prix d’émission des nouvelles actions sera donc situé entre ses deux valeurs extrêmes correspondant d’une
part, à la valeur nominale (100 €) et d’autre part à la valeur mathématique de l’action avant l’augmentation du
capital (135 €). Corrélativement, la valeur du droit préférentiel de souscription est située respectivement entre
8.75 € et 0.
Le prix d’émission entier paraissant répondre aux contraintes est de 125 €. Il correspond à un nombre d’actions à
émettre de 10 000 actions.
Soit une augmentation de capital de : 10 000 x 100 = 1 000 000

Et une prime d’émission de : (125 – 100) x 10 000 = 250 000
c. Déterminer le montant des capitaux propres après augmentation.

Prime d’émission 250 000
5 300 000
d. Calculer la valeur théorique du droit préférentiel de souscription.
Le droit préférentiel de souscription correspond à la perte de valeur mathématique du fait de l’augmentation du

capital. Soit :
Valeur mathématique avant l’augmentation 135,00

Valeur mathématique après l’augmentation 132,50 (5 300 000 / 40 000)
Valeur théorique du droit de souscription 2,50 €
Pour vérification : (V –E) x N’ / (N + N’)
V = Valeur de l’action avant l’augmentation

E = Prix d’émission
N = Nombre d’actions anciennes
N’ = Nombre d’actions nouvelles
(135 – 125) x 10 000 / (30 000 + 10 000) = 2,50 €

e. Calculer la même valeur en envisageant la dépense du nouvel actionnaire.
Pour souscrire à une action, le nouvel actionnaire doit auparavant acquérir 3 droits de souscription (10 000
actions nouvelles sont émises pour 30 000 anciennes) à un prix qu’il cherche à connaître, et payer le prix
d’émission de l’action qu’il connaît déjà. Ceci pour avoir en contrepartie une action qui vaut 132,50 €
3 x + 125 = 132,50
3 x = 7.50
x = 2.50
II.
1- Cette forme de société (SNC) vous paraît-elle adaptée à une filiale commune ? Exposer sommairement
vos principaux arguments.
La société en nom collectif est parfaitement adaptée à la structure juridique d’une filiale commune en raison
notamment :
- de sa grande souplesse de fonctionnement. Les associés jouissent en effet d’une grande liberté pour la
fixation des clauses statutaires régissant notamment les rapports entre eux. Ceci s’avère indispensable afin
d’éviter surtout les situations de blocage en présence d’impératifs juridiques contraignants.
- du fait qu’elle soit totalement fermée quant à la liberté d’entrée et de sortie des associés. Ceci lui confère
notamment une certaine protection face aux menaces de prise de contrôle par d’éventuels concurrents.
- de la stabilité dans sa direction et de son fonctionnement. A défaut de clause statutaire contraire, tous les
associés sont réputés gérants de la société. Le risque d’une mauvaise décision se trouve limité et partagé.
- de la responsabilité solidaire et indéfinie entre les associés. Ceci lui permet d’avoir la confiance des tiers.
Celle-ci est obtenue plus facilement que dans les sociétés dont les associés ont une responsabilité limitée à
leurs apports.
- de sa simplicité de constitution. Aucun capital minimum n’est exigé, ni aucune contrainte en ce qui concerne
la libération des apports. Ceci en raison de la responsabilité de tous les associés.
2- Y a-t-il des conditions particulières de forme pour la constitution de cette forme de société (SNC)?
En dehors de la dénomination sociale qui doit être précédée ou suivie de la désignation de la forme de la société
par les mots « société en nom collectif » ou « SNC », il n’existe pas de conditions particulières propres à la SNC.
Celle-ci est soumise aux règles générales qui s’appliquent à toutes les sociétés notamment en ce qui concerne :
- le contenu des statuts : Dénomination sociale, siège social, objet, durée, modalités de fonctionnement…
- l’immatriculation au registre du commerce et des sociétés, formalité à partir de laquelle la société acquiert la
personnalité morale.
- les règles de publicité communes à toutes les sociétés.
- la formalité d’enregistrement. Cependant, les apports sont effectués exclusivement à titre pur et simple, les
droits d’enregistrement concernant la constitution de la société ne sont pas exigés.

Partie 5 : Outils de management stratégique et opérationnel, outils de gestion financière
CAS N°11 : OUTILS DE MANAGEMENT STRATEGIQUE ET OPERATIONNEL
Thèmes :
- Stratégie face à un marché émergent

- Outils de diagnostic stratégique
- Stratégie d’intégration verticale
Présentation générale de l’entreprise EX-LIBRIS :
EX-LIBRIS, société du groupe spécialisée dans l’édition, se trouve actuellement confrontée, comme l’ensemble du
monde de ce secteur, à deux défis majeurs. D’une part, le défi du numérique et d’autre part, celui de subir les
conséquences du fait que le livre et les produits de la culture en général, soient des variables d’ajustement en
temps de crise et de dégradation du pouvoir d’achat.
Dans le milieu de l’édition, le sujet est considéré presque comme un tabou. Les enquêtes menées montrent en
effet que rares sont les éditeurs qui parlent de leur stratégie dans le domaine du livre numérique. Chacun attend
de voir la réaction de l’autre. "Beaucoup de projets sont lancés, mais au bout du compte, il n'y a pas grand chose
sur le marché. Les éditeurs sont conscients qu'ils disposent là d'un nouveau support de croissance. Pour autant, les
stratégies sont encore embryonnaires", constatent certains observateurs.
Missions :
I. Le bouleversement induit par le numérique dans le secteur du livre paraît irréversible. D’après vous :
1- Quelles sont les principales caractéristiques de ce marché ?
2- Quels sont les principaux facteurs à prendre en compte dans cette évolution ?
II. Un des outils proposés en stratégie d’entreprise est le modèle SWOT.
1- Quels sont brièvement les fondements de ce modèle ?
2- En s’inspirant de ce modèle, analyser sommairement la capacité stratégique d’EX-LIBRIS.
III. L’intégration verticale est perçue comme un modèle stratégique possible dans le secteur du livre.
1- Donner une définition sommaire de l’intégration verticale.
2- Quels sont ses avantages et ses limites ?

ANNEXE 1
MODELES ECONOMIQUES D’UN MARCHE NAISSANT : LE LIVRE NUMERIQUE
Les nouvelles conditions économiques de la compétition
Le secteur éditorial français est dominé par deux groupes de taille aujourd’hui très inégale, Hachette et Editis, et
la distribution est aux mains de quelques grands éditeurs-distributeurs, qui assurent la distribution des grands
comme des petits éditeurs. Le numérique conduit la concurrence à changer de physionomie : certains acteurs
gagnent en puissance, et l’on peut s’attendre à une concentration induite par l’inégale capacité des éditeurs à
investir sur un marché naissant qui n’est pas encore rentable ; d’autres acteurs viennent de secteurs d’activité qui
voient les contenus culturels comme des opportunités de croissance de ventes de biens complémentaires. Les
rapports de force entre éditeurs et au sein de la filière du livre sont, eux aussi perturbés. Les libraires sont
menacés, et sommés de s’adapter à ce marché dont ils ne savent s’ils pourront y trouver une place ou s’il
cannibalisera leur activité.
Vers une pluralité de modèles
Peut-on véritablement concevoir des modèles alors que les pratiques observées relèvent plus d’expérimentations
commerciales que d’une modélisation économique ? Certaines de ces expériences, plutôt antagonistes,
commencent à prendre forme, du côté des éditeurs dotés de fortes capacités financières et prêts à investir à perte
afin de se positionner précocement sur le marché d’une part, et du côté de pure players ou de petits éditeurs
voulant jouer le jeu de l’innovation et de la construction de modèles pour partie communautaires d’autre part. Les
usages et modes de consommation qui vont s’installer décideront aussi du développement du marché numérique.
La grande diversité d’offres, d’acteurs et de pratiques, caractéristiques de la phase de tâtonnements stratégiques
dans laquelle se trouve le marché, peut être un obstacle au développement du marché. En effet, le sentiment peut pré-
valoir d’un marché peu transparent sur lequel l’incertitude sur le prix a un effet désincitatif, d’un marché aux techno-
logies non stabilisées (durée de vie des biens, qualité des produits, etc.), et d’une offre éparse et peu lisible.
S’il est prématuré de parler aujourd’hui de modèle économique, les expériences commerciales observées permet-
tent d’esquisser trois configurations distinctes :
- des modèles propriétaires intégrés verticalement ;
- des modèles de versioning à l’instar de ce qui se pratique dans d’autres industries ;
- des logiques de service.
Hormis ces scénarios, l’heure demeure à la recherche de solutions durables économiquement.
La tension demeure alors entre le besoin de sauvegarder la diversité des structures industrielles, des pratiques de
prescription, et la volonté de s’unir afin de peser sur les conditions commerciales proposées par les acteurs économiques
les plus puissants tels Google et Amazon. Pèsent enfin sur l’économie du livre numérique deux hypothèques ayant trait
aux politiques publiques :
un différentiel de taux de TVA (19,6 % contre 5,5 % pour le papier) qui crée un handicap majeur pour mettre en
place, si on le souhaite, des politiques de prix très différenciées avec le papier, du moins pour le livre dit homothétique
(non enrichi par rapport au papier) ;
une interrogation sur la transposition au livre numérique du dispositif législatif de prix unique, justifiée dans l’univers
papier par la volonté de préserver la diversité culturelle par le maintien d’un réseau dense de détaillants offrant
une palette de titres très large.
Les phénomènes dits de longue traîne méritent d’être observés finement afin d’évaluer l’effet du numérique sur
la distribution des achats : accentuation du star system ou nouvelle vie pour les titres oubliés et accroissement des
ventes des livres à petit tirage.
Source : Ministère de la culture - 2010

ANNEXE 2
DONNEES COMPARATIVES
% de répartition Moyennes
EX-LIBRIS
du chiffre d'affaires nationales
Dictionnaires et encyclopédies 62 8
Livres scolaires 7 9
Sciences humaines et sociales 5 7
Sciences, techniques, gestion 4 4
Loisirs, vie pratique, tourisme 4 13
Jeunesse 3 12
Romans 3 25
Beaux arts 3 4
Bandes dessinées 0 7
Divers 9 11
Totaux 100 100
BFR en jours de CA Moyennes

EX-LIBRIS
par domaine éditorial nationales
Littérature 16 26
Beaux livres et pratiques 8 56
Scolaires, sciences et dictionnaires 43 26
Tourisme, guides 24 42
Jeunesse 38 86
Bandes dessinées 0 16
Moyennes
Principaux circuits de distribution EX-LIBRIS
nationales
Librairies 15 46
Grandes surfaces culturelles 9 28
Auto-diffusion et autres 76 26
Totaux 100 100

CAS N°11 : OUTILS DE MANAGEMENT STRATEGIQUE ET OPERATIONNEL
CORRIGE
I. Le bouleversement induit par le numérique dans le secteur du livre paraît irréversible. D’après vous :
1- Quelles sont les principales caractéristiques de ce marché ?
Le secteur du livre constitue en France la première industrie de produits culturels bien avant les autres supports
CD, DVD, logiciels de loisirs…
Le marché très concurrentiel du livre est caractérisé notamment par :
- la complexité de sa chaîne et l’intervention de plusieurs acteurs économiques depuis les éditeurs jusqu’aux
diffuseurs distributeurs, libraires, grandes surfaces culturelles et autres
- une très grande concentration entre les mains de quelques groupes qui usent de tout leur poids en ce qui
concerne la promotion et la distribution de leurs produits, et ce malgré le nombre relativement élevé
d’éditeurs (plus de 10 000)
2- Quels sont les principaux facteurs à prendre en compte dans cette évolution ?
Plusieurs facteurs paraissent décisifs dans cette évolution irréversible du secteur du livre vers la
dématérialisation, notamment :
l’évolution des comportements des consommateurs. Celle-ci est liée d’une part à un ensemble de considérations
culturelles solides et enracinées qui, quoi qu’il en soit, existeront quelle que soit l’ampleur de la mutation en
cours, et d’autre part à l’intérêt que l’évolution technologique pourra susciter dans l’esprit du consommateur
pour la dématérialisation..
la puissance financière des acteurs déjà présents dans le secteur qui mettront à profit leur expérience et leur
connaissance du marché
l’arrivée sur le marché de nouveaux acteurs en quête de produits complémentaires ou attirés par les nouvelles
opportunités offertes
II. Un des outils proposés en stratégie d’entreprise est le modèle SWOT.
1- Quels sont brièvement les fondements de ce modèle ?
Le modèle SWOT (Strenghets, Weaknesses, Opportunities, Threats) est fondé sur le principe que la performance
d’une entreprise est liée à sa capacité de tirer profit des facteurs stratégiques externes.
Il en résulte schématiquement quatre facteurs stratégiques pour les diagnostics interne et externe : Les facteurs
stratégiques internes considérés comme force et ceux considérés comme faiblesse, et les facteurs stratégiques
externes qui représentent une opportunité ou une menace

2- En s’inspirant de ce modèle, analyser sommairement la capacité stratégique d’EX-LIBRIS.
Au vu des données comparatives, on pourra notamment signaler les facteurs suivants :
Facteurs stratégiques internes :
Force
- EX-LIBRIS dispose déjà de produits susceptibles de migrer plus facilement que les autres vers le numérique. Il
s’agit des dictionnaires et encyclopédies.
Ces produits représentent en effet une part importante de son chiffre d’affaires : 62 % contre seulement 8 % pour
l’ensemble du secteur.
- Le besoin en fonds de roulement est en général peu élevé par rapport aux moyennes du secteur.
Faiblesse
- Le BFR est en revanche, anormalement élevé dans le domaine éditorial principal que représentent les
dictionnaires. Il faudrait donc surveiller de près les stocks et les délais clients qui composent le principal du
besoin.
- L’auto-diffusion représente à elle seule le principal circuit de distribution : 76 % au détriment des autres
circuits, librairies et grandes surfaces culturelles qui ne représentent ensemble que 24 % de la distribution
contre 74 % de moyenne de l’ensemble du secteur.
Facteurs stratégiques externes :
Opportunité
- L’élément principal est l’émergence du marché et la potentialité de croissance que cela représente.
Menace
- La principale menace provient de la concentration accentuée de la concurrence.
III. L’intégration verticale est perçue comme un modèle stratégique possible dans le secteur du livre.
1- Donner une définition sommaire de l’intégration verticale.
L’intégration verticale consiste de la part d’une entreprise ou d’un groupe à s’approprier des activités en amont
et/ou en aval de sa chaîne de valeur.

2- Quels sont ses avantages et ses limites ?
Ils sont à la fois d’ordre technique, concurrentiel et financier
a. Avantages.
Avantages techniques :
On peut citer notamment :
- la rationalisation d’utilisation des facteurs de production

- une meilleure coordination des activités et des procédés techniques
Avantages concurrentiels :
L’entreprise intégrée acquiert une nouvelle dimension face aux contraintes et aux opportunités du marché,
notamment :
- la maîtrise des activités situées en amont (par exemple le circuit d’approvisionnement) et de celles situées en
aval (les débouchés)
- le renforcement du pouvoir de l’entreprise sur le marché en rendant plus difficile la pénétration de ce
marché à d’éventuels nouveaux concurrents d’une part, et en réduisant les pouvoirs des fournisseurs et des
clients d’autre part.
Avantages financiers :
Les principaux avantages financiers proviennent de :
la réduction des coûts l’appropriation des marges réalisées par les activités intégrées
b. Limites de l’intégration verticale.
On peut citer notamment :
- le coût généralement élevé que nécessite une intégration verticale en investissement matériel et immatériel
- la dispersion dans de nouveaux métiers qui nécessitent des compétences et savoir-faire spécifiques
- qu’en dominant une chaîne, l’entreprise intégrée diminue parfois du même coup, ses capacités de
manœuvre face à certaines opportunités liées à la concurrence

CAS N°12 : OUTILS DE GESTION FINANCIERE
Thèmes :
- Fonds de roulement normatif

- Excédent brut d’exploitation
- Flux nets de trésorerie
- Variation du besoin en fonds de roulement
- Valeur actuelle nette
- Taux interne de rentabilité
Présentation générale de l’entreprise CALDERA :
La direction financière de votre groupe étudie actuellement dans le cadre de sa stratégie de diversification,
l’opportunité de reprise de l’activité de la société CALDERA spécialisée à l’origine dans la fabrication de cuisinières
à gaz, activité qu’elle a étendue ensuite à la fabrication des plaques vitrocéramiques et qu’elle envisage
actuellement de faire évoluer, en suivant l’évolution prévisible du marché, vers la plaque à induction en raison
notamment de ses hautes performances : Rapidité de chauffe, consommation d’énergie réduite par rapport à
celle des plaques traditionnelles…
Cependant, l’ampleur du projet en raison du coût de l’investissement qu’il nécessite, excède les capacités
financières de CALDERA limitées tant en ce qui concerne la capacité de ses actionnaires que celle de son
endettement.
Missions :
Vous faites partie de l’équipe en charge de l’étude du projet, notamment en ce qui concerne les points
suivants :
I. La détermination du besoin en fonds de roulement et du fonds de roulement du projet selon le modèle

normatif.
1- Auparavant, vous expliquerez sommairement les principes de base du modèle normatif.
Ensuite, à partir des informations contenues dans les annexes 1 et 2 :
2- Déterminer les durées et les coefficients de structure des paramètres liés au projet d’investissement.
3- Présenter le détail des besoins et des ressources conduisant au calcul du besoin en fonds de roulement.
4- Déterminer l’équation du besoin en fonds de roulement et en déduire celle du fonds de roulement.
5- Déterminer le montant du fonds de roulement prévisionnel du projet.
II. La détermination des flux nets de trésorerie.
A partir des éléments de l’annexe 3, présenter les éléments conduisant à la détermination des flux nets de
trésorerie dans un tableau faisant apparaître :
- L’excédent brut d’exploitation généré par le projet

- La variation du besoin en fonds de roulement induite par le projet

III. L’analyse de la rentabilité du projet
1- Se prononcer sur la rentabilité du projet en déterminant :
a. Sa valeur actuelle nette au taux de référence de 5 %.
b. Son taux interne de rentabilité.
2- Si la rentabilité du projet est jugée insuffisante et que la capacité maximale annuelle de production est
effectivement limitée à 6 500 unités, quel est le prix de vente unitaire qui permettrait au projet
d’atteindre un taux de rentabilité interne d’au moins 10 % ?

ANNEXE 1
ELEMENTS DU COUT DE REVIENT PREVISIONNEL
Charges proportionnelles unitaires (taxables) HT
Matières premières 120 €

Charges de production 240 €
Charges de distribution 48 €
Charges fixes annuelles de production
Salaires nets 432 000 €

Cotisations sociales 351 000 €
Autres charges de production (non taxables) 72 000 €
Amortissements 180 000 €

ANNEXE 2
DONNEES PREVISIONNELLES D’EXPLOITATION
Données concernant la production
Production annuelle vendue : 5 000 plaques

Prix de vente unitaire HT : 600 €
TVA au taux normal réglée le 20 de chaque mois
Durée moyenne de stockage en jours
Matières premières : 45
Produits finis : 40
Règlements des clients
10 % au comptant
40 % à 30 jours
30 % à 60 jours
20 % à 90 jours
Règlements des fournisseurs et des charges du personnel
Matières premières : 60 jours

Charges de production : 45 jours
Charges de distribution : 1/3 au comptant et 2/3 à 30 jours
Salaires : à la fin de chaque mois
Cotisations sociales : le 15 du mois suivant
Trésorerie prévisionnelle
La trésorerie nécessaire est estimée à 10 jours

ANNEXE 3
DONNEES CONCERNANT L’ETUDE DE RENTABILITE
Le projet nécessite un équipement de 900 000 € HT qui sera amorti en linéaire sur la durée d’exploitation du
projet, soit 5 ans, avec une valeur résiduelle nulle.
La production sera de 5 000 unités au cours de la première année et 6 500 pendant les années suivantes.
Le prix de vente unitaire HT sera de 600 €. Il sera maintenu tout au long de l’exécution du projet.
Diverses charges annuelles supplémentaires de 60 000 € HT sont à prévoir après les deux premières années
d’exploitation.
L’impôt sur les sociétés est à calculer au taux de 33 1/3 €, et s’il y a lieu, tenir compte du report des déficits selon
le régime du droit commun.

CAS N°12 : OUTILS DE GESTION FINANCIERE
CORRIGE
I. La détermination du besoin en fonds de roulement et du fonds de roulement du projet selon le modèle

normatif.
1- Auparavant, vous expliquerez sommairement les principes de base du modèle normatif.
a. Relation entre le besoin en fonds de roulement et le chiffre d’affaires.
Le modèle normatif suppose l’existence d’une relation de proportionnalité entre le chiffre d’affaires et le montant
du besoin en fonds de roulement généré par le cycle d’exploitation. Lorsque l’activité croît ou régresse, le BFR
correspondant augmente ou diminue respectivement dans les mêmes proportions d’après le modèle.
b. Le BFR est le résultat d’un décalage temporel.
L’approche normative permet d’évaluer le BFR non pas en unités monétaires mais en unités de temps (jours de
chiffre d’affaires). Ceci correspond mieux à la réalité du BFR qui résulte effectivement d’un décalage dans le
temps entre les besoins et les ressources cycliques.

2- Déterminer les durées et les coefficients de structure des paramètres liés au projet d’investissement.
Elément Durée d'écoulement Coefficient de structure
Stock de matières premières 45 (1) 120/600 = 0,20
Stock de produits finis

40 (1) (120 + 240) / 600 = 0,60
Charges variables
Stock de produits finis

40 (1) 1 035 000 / 360 = 2 875
Charges fixes
(0,10 x 0) + (0,40 x 30) +

Crédit clients (600 x 1,196) / 600 = 1,196
(0,30 x 60) + (0,20 x 90) = 48
(120 + 240 + 48) x

TVA déductible 15 + 20 = 35
0,196 / 600 = 0,13328
Fournisseurs des matières

60 (1) (120 x 1,196) / 600 = 0,2392
premières
Fournisseurs des charges de

45 (1) (240 x 1,196) / 600 = 0,4784
production - Charges variables

45 (1) 72 000 / 360 = 200
production - Charges fixes

(1/3 x 0) + (2/3 x 30) = 20 (48 x 1,196) / 600 = 0,09568
distribution
Personnel 15 432 000 / 360 = 1 200
Organismes sociaux 15 + 15 = 30 351 000 / 360 = 975
TVA collectée 15 + 20 = 35 19,6 / 100 = 0,196
(1) Enoncé

3- Présenter le détail des besoins et des ressources conduisant au calcul du besoin en fonds de
roulement.
Coef- Eléments variables Eléments fixes

Durée en jours de CA HT en euros
ficients
Eléments d'écoule-
de
ment
structure Besoins Ressour. Besoins Ressour.
BESOINS
Stock de matières premières 45 0,20 9,00
Stock de produits finis CV 40 0,60 24,00
Stock de produits finis CF 40 2 875 115 000
Clients 48 1,196 57,41
TVA déductible 35 0,13328 4,66
RESSOURCES
Fournisseurs des mat. premières 60 0,2392 14,35
Fournis. des charges de prod. CV 45 0,4784 21,53
Fournis. des charges de prod. CF 45 200 9 000
Fournis. des charges de distribut. 20 0,09568 1,91
Personnel 15 1 200 18 000
Organismes sociaux 30 975 29 250
TVA collectée 35 0,196 6,86
Totaux 95,07 44,65 115 000 56 250
Nets 50,42 58 750
BFR = 50,42 jours de CA HT + 58 750
4- Déterminer l’équation du besoin en fonds de roulement et en déduire celle du fonds de roulement.
BFR = (50,42 / 360) CA + 58 750

BFR = 0,1400555 CA + 58 750
Soit l’équation du Fonds de roulement :
FR = (60,42 / 360) CA + 58 750

FR = 0,1678333 CA + 58 750
5- Déterminer le montant du fonds de roulement prévisionnel du projet.
Le chiffre d’affaires prévisionnel de 3 000 000 € (5 000 plaques x 600 €) nécessite un fonds de roulement de :
(0.1678333 x 3 000 000) + 58 750 = 562 250 € qui permettra de financer :
un besoin en fonds de roulement de (0,1400555 x 3 000 000) + 58 75 = 478 917 €

et une trésorerie de (3 000 000 / 360) x 10 = 83 333 €

II. La détermination des flux nets de trésorerie.
A partir des éléments de l’annexe 3, présenter les éléments conduisant à la détermination des flux nets de
trésorerie dans un tableau faisant apparaître :
- L’excédent brut d’exploitation généré par le projet

- La variation du besoin en fonds de roulement induite par le projet
0 1 2 3 4 5
Production 5 000 6 500 6 500 6 500 6 500
Prix de vente unitaire Ht 600 600 600 600 600
CHIFFRE D'AFFAIRES 3 000 000 3 900 000 3 900 000 3 900 000 3 900 000
Matières premières 600 000 780 000 780 000 780 000 780 000
Charges de production 1 200 000 1 560 000 1 560 000 1 560 000 1 560 000
Charges de distribution 240 000 312 000 312 000 312 000 312 000
Charges de personnel 783 000 783 000 783 000 783 000 783 000
Autres charges de
72 000 72 000 72 000 72 000 72 000
production
Autres charges 60 000 60 000 60 000
CHARGES D'EXPLOITATION HORS

2 895 000 3 507 000 3 507 000 3 507 000 3 507 000
AMORTISSEMENT
EXCEDENT BRUT D'EXPLOITATION 105 000 393 000 393 000 393 000 393 000
Amortissements 180 000 180 000 180 000 180 000 180 000
Résultat imposable -75 000 213 000 153 000 153 000 153 000
IS 46 000 51 000 51 000 51 000
Résultat net d'impôt -75 000 167 000 102 000 102 000 102 000
Amortissements 180 000 180 000 180 000 180 000 180 000
Résultat net et
105 000 347 000 282 000 282 000 282 000
amortissements
Variation du BFR (1) -478 917 -126 049 604 966
Investissement -900 000
FLUX NETS DE TRESORERIE -900 000 -373 917 220 951 282 000 282 000 886 966

III. L’analyse de la rentabilité du projet.
1- Se prononcer sur la rentabilité du projet en déterminant :
a. Sa valeur actuelle nette au taux de référence de 5 %.
Périodes 0 1 2 3 4 5
FNT -900 000 -373 917 220 951 282 000 282 000 886 966
Coefficient d'actualisation 1 0,952381 0,907029 0,863838 0,822702 0,783526
FNT actualisés -900 000 -356 111 200 409 243 602 232 002 694 961
VAN 114 863
Le projet paraît rentable dans la mesure où sa VAN est positive.
b. Son taux interne de rentabilité.
Par défintion, ce taux conduit à une VAN nulle. On obtient par calculatrice financière un taux entre 7 et 8 %, soit
7,48 % (exactement 7,484995 %).
Le projet est jugé rentable car son TIR est supérieur au taux de référence (5 %)
2- Si la rentabilité du projet est jugée insuffisante et que la capacité maximale annuelle de production est
effectivement limitée à 6 500 unités, quel est le prix de vente unitaire qui permettrait au projet
d’atteindre un taux de rentabilité interne d’au moins 10 % ?
La simulation permet d’obtenir par exemple un taux interne de rentabilité de 10,21 %

Avec un prix de vente unitaire de 609 € HT.

Partie 6 : Outils de gestion des ressources humaines et de communication commerciale des entreprises
CAS N°13 : GESTION DE RESSOURCES HUMAINES
Thèmes :
- Intéressement au résultat de l’entreprise

- Contrôle de l’évolution de la masse salariale
- Indicateurs du tableau de bord
Présentation générale de l’entreprise EUROMEDIA PLUS :
EUROMEDIA PLUS, société du groupe créée il y a quelques années dans le domaine de la production publicitaire
sous toutes ses formes et notamment rédactionnelle, a très vite acquis une notoriété en audience grâce à la
qualité rédactionnelle et à la diversité et la richesse des contenus de ses publications.
C’est ainsi que la part relative des recettes publicitaires dans ses produits, à l’origine d’environ 80 %, est
retombée récemment à 56 % grâce à sa stratégie d’innovation par création notamment de services à modules
payants.
Les secrets de cette réussite résident dans l’adaptation précoce à internet et du fait que la société s’appuie sur
une petite équipe compétente, dynamique et très motivée.
Des bénéfices importants ont été générés grâce à la politique salariale prudente que la société entend continuer
notamment dans un premier temps par :
- la création d’un système d’intéressement au profit de tous ses salariés

- la mise en oeuvre d’un tableau de bord pertinent
Vous faites partie, dans le cadre de la coordination entre les directions financière et ressources humaines du
groupe, de l’équipe chargée de cette mission selon les données suivantes :
Missions :
I. Intéressement au résultat de l’entreprise.
1- A partir des données des annexes 1 à 3 :
a. Déterminer le montant global de l’intéressement dû au titre de N.
b. Calculer le montant dû individuellement aux salariés.
2- Citer les principaux avantages du système d’intéressement :
a. Pour l’entreprise.
b. Pour les salariés.

II. Contrôle de l’évolution de la masse salariale.
1- Que signifie « l’effet de report » ?
2- A partir des données de l’annexe 4, calculer l’effet report sur l’exercice N+1
III. Indicateurs du tableau de bord.
1- Définir le tableau de bord et préciser ses objectifs.
2- Quelles sont les principales qualités d’un indicateur pertinent ?
3- A partir des informations fournies, calculer les indicateurs qui vous paraissent pertinents et présenter
le tableau de bord correspondant en indiquant le mode de calcul de chaque indicateur.

ANNEXE 1
EXTRAIT DE L’ACCORD D’INTERESSEMENT
Montant de l’intéressement
Le montant global de l’intéressement est de 5 % du bénéfice disponible après dotation à la réserve légale et calcul
de l’intérêt de 5 % prévu dans les statuts au titre du premier dividende.
Mode de répartition
Le montant global de l’intéressement sera réparti entre l’ensemble des salariés de l’entreprise selon un double
critère : d’une part, le salaire brut annuel de l’exercice au titre duquel l’intéressement est calculé et d’autre part,
l’ancienneté de chacun exprimée en mois de présence dans l’entreprise.
Toutefois, pour bénéficier de l’intéressement au titre d’un exercice, un minimum de 3 mois est exigé.
Plafond d’attribution
Un double plafond sera appliqué au titre de chaque exercice :
Plafond global : Le montant total de l’intéressement ne peut excéder 20 % de la masse salariale de l’exercice
concerné.
Plafond individuel : Aucune somme attribuée à titre individuel ne peut excéder la moitié du plafond annuel de
sécurité sociale applicable pendant l’exercice dont le bénéfice sert de base au calcul de l’intéressement.
Bénéficiaires
Tous les salariés présents dans l’entreprise au 31 décembre.

ANNEXE 2
DONNEES CONCERNANT L’EXERCICE N
Bénéfice disponible : 3 482 600 €

Plafond annuel de sécurité sociale (simulé) 36 000 €:
Aucun départ n’a été enregistré au cours de l’exercice N

ANNEXE 3
DONNEES CONCERNANT LES SALARIES EN N
Coût total
Nombre de
Ancienneté Salaire Heures de
Salarié Age jours de
en mois annuel N d'absence formation
formation
HT
1 26 14 27 000 3 2 280
2 29 28 23 784 3 2 280
3 23 2 5 360 35 3 2 280
4 33 36 37 920 2 2 940
5 39 48 43 680 2 2 940
6 26 15 70 440 2 2 940
7 44 62 31 200 3 2 280
8 54 86 71 520 2 3 660
9 51 64 54 720 2 3 660
10 43 61 57 720 2 3 660
11 42 58 58 440 2 3 660
12 43 78 71 520 1 1 950
13 37 46 67 800 1 1 950
14 58 86 82 920 1 1 950
15 25 3 5 910 56 5 4 450
16 31 32 30 600 5 4 450
17 28 26 28 680 7 5 4 450
18 22 1 2 170 5 4 450
19 27 18 27 960 77 5 4 450
20 28 22 33 720 5 4 450

ANNEXE 4
EVOLUTION DES REMUNERATIONS
Salaires Salaires
Dont
Catégories Effectif annuels moyens de
cadres
N décembre
Cadres administratifs 3 3 222 240 6 170
Employés 10 216 384 2 290
Journalistes 4 1 242 400 4 740
Commerciaux 3 1 152 040 3 480

CAS N°13 : GESTION DE RESSOURCES HUMAINES
CORRIGE
I. Intéressement au résultat de l’entreprise.
1- A partir des données des annexes 1 à 3 :
a. Déterminer le montant global de l’intéressement dû au titre de N.
- Montant théorique : 3 482 600 x 5 % = 174 130

- Montant limité selon le % de la masse salariale à : 833 064 x 20 % = 166 613
b. Calculer le montant dû individuellement aux salariés.
Deux salariés sont exclus du champ de l’intéressement pour condition d’ancienneté et trois autres sont soumis à
la limite de la moitié du plafond de sécurité sociale.
La prise en compte des deux critères, salaire et ancienneté, permet d’obtenir les montants individuels suivants :
Salaires
Salariés Ancienneté Montant
annuels
1 27 000 14 1 767
2 23 784 28 3 113
3 5 360 2 0
4 37 920 36 6 381
5 43 680 48 9 800
6 70 440 15 4 939
7 31 200 62 9 042
8 71 520 86 18 120
9 54 720 64 16 369
10 57 720 61 16 457
11 58 440 58 15 843
12 71 520 78 18 120
13 67 800 46 14 578
14 82 920 86 18 120
15 5 910 3 83
16 30 600 32 4 577
17 28 680 26 3 485
18 2 170 1 0
19 27 960 18 2 352
20 33 720 22 3 467

2- Citer les principaux avantages du système d’intéressement :
a. Pour l’entreprise.
- Motiver les salariés et les impliquer davantage dans la productivité

- Accorder aux salariés une forme de rémunération pour laquelle l’entreprise bénéficie d’exonérations fiscales
et sociales
b. Pour les salariés.
- Bénéficier de rémunérations supplémentaires

- Etre impliqués davantage dans l’entreprise et dans la réalisation de ses performances
II. Contrôle de l’évolution de la masse salariale.
1- Que signifie « l’effet de report » ?
L’effet de report correspond à l’incidence des augmentations des salaires au cours d’une période sur la période
suivante.
2- A partir des données de l’annexe 4, calculer l’effet report sur l’exercice N+1.
(3 x 6 170 x 12) + (10 x 2 290 x 12) + (4 x 4 740 x 12) + (3 x 3 480 x 12) / (222 240 + 216 384 + 242 400 + 152 040) =
849 720 / 833 064 = 2 %
III. Indicateurs du tableau de bord.
1- Définir le tableau de bord et préciser ses objectifs.
Le tableau de bord est un instrument de pilotage élaboré à partir de paramètres significatifs et objectifs, afin de
fournir régulièrement des informations destinées à analyser et à prévoir l’évolution de situations ou de grandeurs
déterminées.
L’objectif du tableau de bord est donc double :
- Fournir régulièrement des informations

- Elaborer des actions à partir des informations fournies
2- Quelles sont les principales qualités d’un indicateur pertinent ?
- Etre adapté à l’entreprise et à ses besoins en information

- Répondre à un objectif précis
- Correspondre à un paramètre mesurable
- Etre constant et permettre la comparaison
- Etre facile à élaborer, à interpréter et à suivre

3- A partir des informations fournies, calculer les indicateurs qui vous paraissent pertinents et présenter le
tableau de bord correspondant en indiquant le mode de calcul de chaque indicateur.
S des âges / Effectif

Effectif Moyenne d'âge 35,45
(709 / 20)
S des anciennetés / Effectif

Moyenne d'ancienneté 3,25
(786 / 20 /12)
Nombre de salariés cadres / Effectif

Taux d'encadrement 0,25
(3+1+1)
S des salaires / Effectif

Masse salariale Salaire moyen 41 653
(833 064 / 20)
Salaire médian Médiane de la série des salaires 35 820
Dispersion Ecart type de la série des salaires 19 153
Les 20 % des salaires les plus élevés

/ les 20 % des salaires les plus
Disparité faibles (82 920 + 71 520 2,95
+ 71 520 + 70 440) / (27 000 + 26
040 + 23 784 + 23 640)
S des heures d'absence / Effectif
Présence Absentéisme 8,75
(175 / 20)
(Entrées + Sorties) / Effectif

Turnover 0,15
(3 + 0) / 20
Nombre de jours de formation /

Formation Taux de formation 2,95
Effectif (59 / 20)
Taux de dépense en S des dépenses en formation /

7,82
formation Masse salariale (65 130 / 833 064)

CAS N°14 : OUTILS DE COMMUNICATION COMMERCIALE DES ENTREPRISES
Thèmes :
- Communication commerciale et plan marketing

- Plan de communication
- Communication et marketing de moteurs de recherche
- Elaboration d’une campagne de référencement
- Ciblage par mots clés
Présentation générale de l’entreprise MEDIA TOP :
MEDIA TOP est une société du groupe spécialisée depuis sa création il y a quelques années dans le conseil aux
particuliers et aux entreprises notamment dans les domaines de management, de stratégie et d’assistance.
Ses dirigeants ont récemment décidé d’élargir son champ d’activité en l’étendant à la formation également, mais
dans un premier temps sous forme exclusivement de séminaires destinés aux petites et moyennes entreprises et
organisés sur différents thèmes juridiques relevant notamment du droit des affaires et du droit du travail, dont la
liste a été arrêtée après les études préalables nécessaires.
Vous venez d’intégrer cette entreprise pour le poste d’adjoint au responsable de la communication commerciale
qui vient d’être crée et pour lequel on attend de vous de participer activement à son organisation et à son
développement en prenant notamment en charge la partie concernant le projet des séminaires à lancer
prochainement.
Missions :
Votre première mission est définie en deux parties complémentaires :
I. Vous exposerez à votre responsable hiérarchique dans une note sommaire :
1- Le contenu et la relation entre le plan de communication et le plan marketing. Vous distinguerez les
éléments des stratégies relatives au marketing et à la communication.
2- Les actions de la phase préalable à l’élaboration du plan de communication.
3- Les principaux objectifs du plan de communication.
4- Les éléments du processus d’élaboration d’un plan de communication. Vous indiquerez les principaux
facteurs qui doivent être pris en compte.
5- Par ailleurs, vous avez la responsabilité de réaliser les dépliants concernant les séminaires de formation
envisagés. Vous exposerez en motivant votre réponse, les principaux éléments des différents types
d’analyse préparatoires à envisager en ce qui concerne le corps des dépliants.

II. Conscient de l’enjeu du marketing de moteurs de recherche et de l’importance du référencement pour la
communication commerciale sur les séminaires envisagés, votre chef vous confie la mission d’organiser le
projet d’une campagne de communication concernant le premier séminaire prévu. Pour cela :
1- Vous exposerez sommairement sans recours aux détails techniques, le principe de fonctionnement du
moteur de recherche.
2- Vous expliquerez le mécanisme et les types de référencement.
3- Vous identifierez les principaux facteurs dont dépend la qualité de référencement.
4- Vous proposerez les solutions qui vous paraissent possibles en ce qui concerne l’organisation de la
campagne de référencement des séminaires prévus en motivant votre préférence.
5- Le choix de mots clés pertinents a un rôle important pour la qualité du ciblage et la réussite en
conséquence de la campagne de référencement.
A partir des données des seules annexes 1 et 2, vous sélectionnerez les mots clés ou expressions qui
vous paraissent les plus pertinents pour le lancement de la campagne de communication concernant le
premier séminaire, en expliquant l’incidence de chaque mot ou expression sur la qualité du ciblage
attendu. (Au moins 30 mots clés ou expressions peuvent être retenus)

ANNEXE 1
EXTRAIT DE LA FICHE DESCRIPTIVE DU PREMIER SEMINAIRE DE FORMATION
Prévention et pilotage des traitements des

Intitulé du séminaire
difficultés d'entreprise
Principaux responsables dans les PME et leurs

Public visé
collaborateurs
Nombre maximum de participants 25
Durée 3 jours
Objectifs
A l'issue du séminaire de formation, le participant doit avoir acquis les connaissances et les
capacités nécessaires lui permettant de maîtriser les outils de diagnostic des difficultés des
PME et de participer efficacement aux procédures de prévention et de redressement
Contenu de la formation
Les causes des difficultés : Exploitation, trésorerie, environnements interne et externe

Diagnostic des difficultés. Outils de diagnostic et clignotants d'alerte
Les procédures amiables de prévention des difficultés
Les procédures judiciaires des entreprises en difficulté
Ouverture des procédures collectives
- Sauvegarde
- Redressement judiciaire
- Liquidation judiciaire
Situation et responsabilité des dirigeants
Droits des créanciers, privilégiés et chirographaires

ANNEXE 2
EXTRAIT DU CODE DE COMMERCE
Procédure de Sauvegarde
Article L621-1
L'ouverture d'une procédure de sauvegarde à l'égard d'un débiteur qui bénéficie ou a bénéficié d'un mandat ad
hoc ou d'une procédure de conciliation dans les dix-huit mois qui précèdent doit être examinée en présence du
ministère public, à moins qu'il ne s'agisse de patrimoines distincts d'un entrepreneur individuel à responsabilité
limitée.
Article L621-3
Le jugement ouvre une période d'observation d'une durée maximale de six mois qui peut être renouvelée une
fois par décision motivée à la demande de l'administrateur, du débiteur ou du ministère public. Elle peut en outre
être exceptionnellement prolongée à la demande du procureur de la République par décision motivée du tribunal
pour une durée fixée par décret en Conseil d'Etat.
Redressement judiciaire
Article L631-1
Il est institué une procédure de redressement judiciaire ouverte à tout débiteur mentionné aux articles L. 631-2
ou L. 631-3 qui, dans l'impossibilité de faire face au passif exigible avec son actif disponible, est en cessation des
paiements. Le débiteur qui établit que les réserves de crédit ou les moratoires dont il bénéficie de la part de ses
créanciers lui permettent de faire face au passif exigible avec son actif disponible n'est pas en cessation des
paiements.
La procédure de redressement judiciaire est destinée à permettre la poursuite de l'activité de l'entreprise, le
maintien de l'emploi et l'apurement du passif. Elle donne lieu à un plan arrêté par jugement à l'issue d'une
période d'observation et, le cas échéant, à la constitution de deux comités de créanciers, conformément aux
dispositions des articles L. 626-29 et L. 626-30
Liquidation judiciaire
Article L640-1
Il est institué une procédure de liquidation judiciaire ouverte à tout débiteur mentionné à l'article L. 640-2 en
cessation des paiements et dont le redressement est manifestement impossible.
La procédure de liquidation judiciaire est destinée à mettre fin à l'activité de l'entreprise ou à réaliser le
patrimoine du débiteur par une cession globale ou séparée de ses droits et de ses biens.

CAS N°14 : OUTILS DE COMMUNICATION COMMERCIALE DES ENTREPRISES
CORRIGE
I. Vous exposerez à votre responsable hiérarchique dans une note sommaire :
1- Le contenu et la relation entre le plan de communication et le plan marketing. Vous distinguerez les
éléments des stratégies relatives au marketing et à la communication.
Il est nécessaire de souligner l’importance du plan de communication comme élément stratégique du plan
marketing. Un plan marketing performant doit prévoir :
D’une part, les objectifs en chiffre d’affaires et en parts de marché…

D’autre part, les stratégies relatives :
 au marketing
- Produit
- Prix
- Distribution
 à la communication
- Objectifs à atteindre
- Public cible
- Moyens de communication
- Budget
- Suivi
2- Les actions de la phase préalable à l’élaboration du plan de communication.
- Connaissance du marché par la définition de ses caractéristiques et de ses tendances

- Identification des besoins de la clientèle
- Analyse de la concurrence
- Identification et mesure des points forts et des points faibles de l’entreprise face au marché visé
3- Les principaux objectifs du plan de communication.
On peut citer les quatre principaux objectifs suivants de tout plan de communication efficace :
- Attirer l’attention
- Susciter l’intérêt pour le produit ou le service offert
- Provoquer le désir
- Entraîner l’action

4- Les éléments du processus d’élaboration d’un plan de communication. Vous indiquerez les principaux
facteurs qui doivent être pris en compte.
L’élaboration d’un plan de communication nécessite la prise en compte de nombreux facteurs, notamment :
- L’analyse de l’environnement externe et interne

- La définition des orientations stratégiques
- Le choix des moyens à mettre en œuvre
- La définition des modalités de la réalisation technique
- La fixation du budget et des échéances
- L’évaluation des résultats
5- Par ailleurs, vous avez la responsabilité de réaliser les dépliants concernant les séminaires de formation
envisagés. Vous exposerez en motivant votre réponse, les principaux éléments des différents types
d’analyse préparatoires à envisager en ce qui concerne le corps des dépliants.
a. Analyse textuelle.
Cette analyse porte exclusivement sur la thématique, notamment :
- La thématique concernant le séminaire

- La thématique concernant l’entreprise
- Eventuellement autres thématiques
b. Analyse visuelle.
Une partie de la thématique peut être confiée ou complétée par des composantes visuelles plus attractives,
notamment les images, les dessins, les graphiques etc…
Il importe auparavant de tester, de définir et de respecter un rapport de complémentarité entre le textuel et le

visuel.
c. Analyse syntagmatique.
Cette analyse est nécessaire pour la définition du parcours de lecture. Elle concerne notamment le regroupement
syntagmatique du contenu (paragraphes et linéarisation) ainsi que la hiérarchisation de la présentation en titres,
sous titres…
Parallèlement au contenu détaillé, il importe également de prévoir une rubrique sous forme condensée pour
lecture pressée, suscitant si possible un intérêt pour le détail.
d. Analyse de la mise en page.
Une attention particulière doit enfin être accordée au chromatisme et à la typographie. L’ensemble de ces
éléments doit être en rapport avec le thème présenté en tenant compte de l’attractivité des couleurs et des
polices de caractères.

II. Conscient de l’enjeu du marketing de moteurs de recherche et de l’importance du référencement pour la
communication commerciale sur les séminaires envisagés, votre chef vous confie la mission d’organiser le
projet d’une campagne de communication concernant le premier séminaire prévu. Pour cela :
1- Vous exposerez sommairement sans recours aux détails techniques, le principe de fonctionnement du
moteur de recherche.
Un moteur de recherche est un logiciel outil doté de robots qui parcourent le web et explorent les pages qu’ils
rencontrent en analysant leur contenu en vue de les indexer par l’intermédiaire de mots clés, de façon à ce que
lorsque l’internaute interroge le moteur au moyen d’une requête, celui-ci lui affiche une série de ressources
correspondant à sa requête.
2- Vous expliquerez le mécanisme et les types de référencement.
Le référencement correspond à la reconnaissance et à la mise en évidence d’un site par les moteurs de recherche.
Il correspond aussi à une technique de marketing visant le positionnement d’un site dans les résultats de
recherche.
Il existe deux types de référencement : Référencement dit naturel appelé également « organique » et
référencement payant.
3- Vous identifierez les principaux facteurs dont dépend la qualité de référencement.
Parmi les principaux facteurs ayant une influence sur la qualité du référencement, on peut citer notamment :
- La richesse et la qualité du contenu

- Les noms et titres des pages
- La qualité de codification
- La qualité des mots clés
- La qualité des liens etc …
4- Vous proposerez les solutions qui vous paraissent possibles en ce qui concerne l’organisation de la
campagne de référencement des séminaires prévus en motivant votre préférence.
MEDIA TOP envisage d’organiser à des dates différentes plusieurs séminaires dans l’année. On peut donc :
- Soit créer d’emblée une campagne globale pour tous les séminaires envisagés
- Soit créer au fur et à mesure une campagne par séminaire
La seconde solution est préférable pour plusieurs raisons :
- Les séminaires sont étalés dans le temps

- Chaque campagne bénéficiera de l’expérience précédente
- Possibilité d’avoir un meilleur suivi tant en ce qui concerne le ciblage que le budget
5- Le choix de mots clés pertinents a un rôle important pour la qualité du ciblage et la réussite en
conséquence de la campagne de référencement.
L’affichage de l’annonce est provoqué chaque fois que l’utilisateur saisit dans sa requête un mot clé ou une
expression figurant sur la liste des mots clés ou expressions définis par l’annonceur.
Celui –ci peut choisir sans risque autant de mots clés qu’il souhaite car le paiement ne s’effectue que d’après le
nombre des clics sur son annonce.
Le nombre de clics générés par l’annonce dépend du niveau de pertinence de ciblage des mots clés ou
expressions que l’annonceur doit prendre en compte pour la réussite de la campagne.
Niveau de
Mots clés - Expression pertinence Commentaire
du ciblage
Clignotants d'alerte 1 Faible car non suffisamment précis
Créanciers chirographaires 3 (a)
Créanciers privilégiés 3 (a)
Débiteur en difficulté 2 Moyen car le débiteur est imprécis
Diagnostic d'entreprise 3 (a)
Difficultés de trésorerie 3 (a)
Difficultés des entreprises 3 (a)
Difficultés des PME 2 Moyen. Imprécision sur les difficultés
Difficultés d'exploitation 0 Nul car trop vague
Droits des créanciers 1 Faible car non suffisamment précis
Entreprises en difficulté 3 (a)
Formation 0 Nul car trop vague
Formation en prévention 0 Nul car trop vague
Formation pour PME 1 Faible car non suffisamment précis
Formation pour PME en difficulté 3 (a)
Liquidation judiciaire 3 (a)
Mandat ad hoc 3 (a)
Outils de diagnostic 0 Nul car trop vague
Période d'observation 3 (a)
Prévention des difficultés 2 Moyen. Imprécision sur les difficultés
Prévention des difficultés d'entreprise 3 (a)
Procédure amiable 1 Faible car non suffisamment précis
Procédures collectives 3 (a)
Procédure de conciliation 2 Moyen. Imprécision sur la conciliation
Procédure de sauvegarde 3 (a)
Procédures judiciaires 1 Faible car non suffisamment précis
Redressement judiciaire 3 (a)
Responsabilité des dirigeants 2 Imprécis sur la nature de la responsabilité
Sauvegarde 0 Nul car trop vague
Séminaire de formation 0 Nul car trop vague
(a) Bon ciblage car il correspond directement au sujet traité

BOÎTE A OUTILS : LA COMMUNICATION ET LES ETUDES ET OUTILS QUANTITATIFS APPLIQUES A LA
COMMUNICATION DE L’ENTREPRISE
1- Les outils abordés dans les études de cas 1 et 2.
- Budget de communication
- Communication commerciale
- Communication externe
- Communication interne
- Communication non commerciale
- Echantillon
- Enquêtes et questionnaires
- Etudes documentaires, qualitatives et quantitatives
- Gestion commerciale
- Sources et formes d’information
- Statistiques et probabilités
2- Quelques modèles d’outils.
a. Elaborer et suivre un budget de communication.
Préparer un budget :
- Définir la place du budget communication dans les objectifs de l'entreprise

- Identifier et évaluer l'ensemble des dépenses nécessaires à l'activité du service
- Segmenter des actions média et hors média
- Repérer les axes d'optimisation potentiels
- Utiliser les outils comparatifs du marché, les banques de données
- Répartir les dépenses par grands postes : publicité, marketing, relations publiques, média, hors média...
- Créer des matrices de décision et le tableau de bord
Négocier un budget :
- Soigner la présentation du budget

- Argumenter son budget face à la direction générale
Mettre une place une stratégie d’achat et suivre un budget :
- Mettre en place un processus d'optimisation des dépenses de communication

 cadre de gestion
 chaînage des responsabilités
 maîtrise de la chaîne des opérations (brief, élaboration budgétaire, appel d'offre, cahier des
charges, rétro planning, bilan qualitatif et quantitatif)
- Utiliser les différents leviers de négociation
Créer un tableau de bord :
- Suivre les écarts entre budget prévisionnel et dépenses réelles

- Analyser l'origine des écarts
- Réagir et réajuster les opérations
- Savoir présenter une synthèse argumentée des actions de l'année

b. Utiliser les sources d’information interne.
Groupes partenaires
Sous-traitants,
Institutions
fournisseurs, clients,
Administrations,
concurrents, groupements
associations, centres
Manifestations professionnels, banques
de recherche ,
Salons, colloques, universités…
voyages d’études
Sources internes
Réseaux
Ressources humaines, commercial, personnels
fabrication, administration, Clubs, collègues,
Sources finances, confrères…
fortuites Bureau d’études, service
TGV, stagiaires, communication, direction
lieux publics, … générale…
Les fournisseurs
d’informations
nouveaux Consultants / experts Presse, banques de
réseaux Experts de la veille, centres données, serveurs,
techniques, consultants, courtiers en
Internet bureaux d’études, information,
universitaires bibliothèques, librairies,
Écoles techniques centres d’informations
d’ingénieurs
Reproduction interdite

c. Mettre en œuvre une enquête.
Interprétation des
résultats
E12 : Traitement (tris à

plats, tris croisés,
graphes)
E11: Saisie des

réponses
E9: Réalisation de
E10: Préparation du l’enquête
traitement
informatique
E8: Modifications, Mise au

net définitive
E1 : Analyse du
E7: Test sur un
sujet :
échantillon
questionnement
Le processus de mise
en œuvre d’une
enquête
E2 : Détermination des grands E6: Saisie du
axes (rubriques, questionnaire
ordonnancement ;
administration)
E5: Évaluation,
corrections
E3 : Rédaction des
questions
E4: Rédiger
introduction et
conclusion

d. Concevoir une étude de marché.

e. Concevoir un budget de communication.
20N/20N
PREVUES REALISES
CAMPAGNE MEDIAS - € - €
Honoraires agence - € - €
PRESSE Support x nombre de passages - € - €
Frais de Création - € - €
RADIO - € - €
AFFICHAGE - € - €
INTERNET - € - €
MARKETING DIRECT - € - €
Edition Nombre d'exemplaires - € - €
Mailing - € - €
E-mailing - € - €
ISA - € - €
Téléphone - € - €
Télécopie - € - €
INTERNET - € - €
Création de Site web - € - €
Frais de nom de domaine - € - €
Frais d'hébergement - € - €
Référencement - € - €
EVENEMENTIEL - € - €
Salon - € - €
Evènement - € - €
Journée Portes ouvertes - € - €
Atelier - € - €
Conférence - € - €
petit déjeuner - € - €
Relations Presse - € - €
Congrès - € - €
Animations commerciales - € - €
Cadeaux d'entreprises - € - €
COUTS SALARIAUX - € - €
TOTAL - € - €
CA SOCIETE SA - € - €
DEPENSES COM / CA - € - €

BOITE A OUTILS : LE MARKETING
1- Les outils abordés dans les études de cas 3 et 4 :
- Analyse des besoins

- Collecte de l’information
- Etude de marché
- Marketing
- Principes et Acteurs du marketing
- Questionnaire

BOITE A OUTILS : LE PLAN MARKETING MIX
1- Les outils abordés dans les études de cas 5 et 6 :
- Actions marketing
- Actions publicitaires et promotionnelles
- Communication vente
- Etapes d’un plan marketing
- Plan marketing opérationnel
- Politique de distribution
- Politique de prix
- Politique de produit
2- Les outils du thème non abordés dans les études de cas 5 et 6 :
- Budget et contrôle
- Internet et marketing
- Mesure d’une campagne internet
- Newsletter
- Plan d’actions commerciales
- Sites web et management

BOITE A OUTILS : LES DOCUMENTS DE SYNTHESE
1- Les outils abordés dans l’étude de cas 7 :
- Propriétés de la balance générale

- Balances auxiliaires
- Regroupement des comptes
- Correspondance entre les comptes et les rubriques de la liasse fiscale
- Liaison entre le bilan et le compte de résultat
- Qualités et élaboration de l’information financière
- Plan comptable général et plan comptable d’entreprise
- Les documents de synthèse
- Formulaires de la liasse fiscale : 2050, 2051, 2052 et 2053
- Logiciel de liasse fiscale à ne pas utiliser systématiquement, l’objectif étant de connaître l’articulation entre
les comptes et leur regroupement dans les différents postes du bilan et du compte de résultat.

BOITE A OUTILS : FISCALITE
- Critères d’imposition des produits d’exploitation et des produits accessoires

- Passage du résultat comptable au résultat fiscal
- Stratégie fiscale de gestion des déficits
- Modalités et principes d’imposition du résultat
- Régime fiscal des sociétés
- Imposition du résultat des sociétés relevant de l’IS
- Notion fiscale de filiale
- Régime fiscal des sociétés mères et filiales
- Modalités du report en arrière des déficits
- Le contrôle fiscal : Pouvoirs de l’Administration et droits du contribuable
- Tableau de détermination du résultat fiscal
- Tableau de détermination du bénéfice d’imputation
- Etat 2058 A de la liasse fiscale
- Déclaration 2039

BOITE A OUTILS : COMPTABILITE APPROFONDIE ET AUDIT COMPTABLE
- Code de commerce
- Plan comptable général
- Qualité des comptes annuels
- Notions de régularité, sincérité et d’image fidèle
- Le contrôle interne
- Le contrôle externe
- Compétences du Conseil de l’ordre des experts comptables
- Compétences de la compagnie des commissaires aux comptes
- Contrôle des comptes de tiers
- Contrôle des comptes Clients
- Balance âgée

BOITE A OUTILS : COMPTABILITE DES SOCIETES
- Politique de distribution des dividendes

- Valeur patrimoniale des actions
- Paramètres d’une augmentation de capital
- Intérêt de la prime d’émission
- Aspects juridique et financier du droit préférentiel de souscription
- Mise en évidence de la relation fonctionnelle entre la valeur théorique du droit préférentiel de souscription
et le prix d’émission.
- Caractères distinctifs des sociétés de personnes
- Evaluation de la pertinence du choix juridique d’une forme de société

BOITE A OUTILS : OUTILS DE MANAGEMENT STRATEGIQUE ET OPERATIONNEL
- Etude des caractéristiques d’un marché émergent

- Les décisions stratégiques et leur pilotage
- L’analyse stratégique
- Les modèles et outils de diagnostic stratégique
- Fondements du modèle SWOT
- Mesure des capacités stratégiques d’une entreprise
- Analyse des avantages et limites d’une stratégie

BOITE A OUTILS : OUTILS DE GESTION FINANCIERE
- Relation fonctionnelle entre le chiffre d’affaires et la variation des besoins financiers de l’entreprise
- Identification des éléments fixes et des éléments variables d’exploitation dans un contexte industriel donné
- Analyse dynamique
- Le modèle normatif
- Excédent brut d’exploitation
- Structure financière et équilibres financiers fondamentaux
- Durées d’écoulement des besoins et des ressources
- Coefficients de structure ou de pondération
- Equation du fonds de roulement de la forme y = ax + b
- Décision d’investir en avenir certain
- Indicateurs de rentabilité d’investissement
- Evaluation de l’opportunité d’un projet d’investissement à partir d’indicateurs de rentabilité
- Technique financière d’actualisation :
 par calculatrice financière
 ou par le calcul : C = (1 + t)-n
 ou par la table financière n° 2
 ou par la fonction Puissance d’Excel
- Valeur actuelle nette :
 par le calcul VAN =  (Valeurs i) / (1 + t) i

 ou par la fonction VAN d’Excel

BOITE A OUTILS : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
- Accord d’intéressement
- Calcul des droits dûs aux salariés en tenant compte de contraintes précises
- Les outils de pilotage social
- Contrôle et suivi de l’évolution de la masse salariale
- Effet de report
- Les indicateurs et tableaux de bord sociaux

BOITE A OUTILS : OUTILS DE COMMUNICATION COMMERCIALE DES ENTREPRISES
- Connaissance du marché de l’entreprise par l’étude de l’offre et de la demande et l’évaluation de la position

concurrentielle.
- Place et incidence du plan de communication dans le plan marketing global
- Stratégies de marketing et de communication dans les services
- Analyses textuelle, visuelle et syntagmatique des supports de communication commerciale
- Marketing de recherche et évolution des modes de communication commerciale digitale
- Référencement naturel et référencement payant
- Stratégies des mots clés et des enchères

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L’ETUDE DE CAS

Management et Gestion des PME

- à analyser la situation proposée

- à proposer les objectifs à atteindre et les moyens d’y parvenir

© 2010-2011 FEDE – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève 3

Le groupe X. SA est côté en Bourse.

CA consolidé : 3 753 millions d’euros

Formation services de formation, e-Learning, activités de conseil

production éditoriale (papier, on line, audiovisuelle),

© 2010-2011 FEDE – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève 4

Exercice Chiffre d'affaires (CA)

Chiffre d’affaires par activité :

- La formation représente 12% du CA du groupe X. SA

- Les télécommunications et médias : 32%

- L’informatique et réseaux : 28%

- Les énergies renouvelables et développement durable et raisonné : 4%

Nombre total de collaborateurs : 4 900

dont France : 1500

Cinq filiales principales :

Luxembourg X. SA On line (e-Learning) 250 salariés

© 2010-2011 FEDE – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève 5

- Immobilisations corporelles 223 166

Actifs non courants 572 408

Actifs courants 2 749 2 424

- Actifs disponibles à la vente ou activités en cours de cession - -

TOTAL ACTIF 3 321 2 832

(1) Couverture des dettes financières en juste valeur

© 2010-2011 FEDE – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève 6

Capitaux propres 320 240

- Dettes financières long terme 160 103

Passif non courant 515 366

- Avances et acomptes reçus 252 243

Passif courant 2 486 2 226

- Passif disponible à la vente ou activités en cours de cession - -

TOTAL PASSIF 3 321 2 832

© 2010-2011 FEDE – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève 7

Autres produits et charges opérationnelles 9,40 (19,30)

produits financiers 45,90 29,70

Autres produits et charges financières 4,90 4,00

Résultat net d'impôt des activités arrêtées ou en cours de

Résultat net 132,70 97,00

Résultat net part du groupe 128,70 94,00

Résultat dilué par action (en euros) 75,00 54,00

(1) dont chiffre d'affaires réalisé à l'international 1 529,00 1 194,00

© 2010-2011 FEDE – Rue du Rhône 116 – 1204 Genève 8

Partie 1 : Histoire de la communication d’entreprise

Cas n°1 : La communication de l’entreprise ....................................................................................................... 10

Cas n°2 : Etudes et outils quantitatifs appliqués à la communication d’entreprise ........................................... 18

Partie 2 : Le plan marketing mix

Cas n°3 : Le marketing......................................................................................................................................... 30

Cas n°4 : Les études de marché .......................................................................................................................... 37

Cas n°5 : Le plan marketing mix 1 ....................................................................................................................... 46

Cas n°6 : Le plan marketing mix 2 ....................................................................................................................... 57

Cas n°7 : Les documents de synthèse ................................................................................................................ 66

Cas n°8 : Fiscalité ................................................................................................................................................ 78

Cas n°9 : Comptabilité approfondie et audit comptable .................................................................................... 94

Cas n°10 : Comptabilité des sociétés ............................................................................................................... 103

Partie 5 : Outils de management stratégique et opérationnel, outils de gestion financière

Cas n°11 : Outils de management stratégique et opérationnel ...................................................................... 108

Cas n°12 : Outils de gestion financière ............................................................................................................ 114

Cas n°13 : Gestion des ressources humaines.................................................................................................... 124

Cas n°14 : Outils de communication commerciale des entreprises ................................................................. 133

Boîte à Outils : ......................................................................................................................................................... 141

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