Université Sidi Mohamed Ben Abdellah

Ecole Nationale
de Commerce et de Gestion de fès

GESTION DE LA FORCE DE
Vente
PROFESSEUR : SIHAM SAHBANI

COURS DE 4EMe ANNée

Filière : Marketing et Action Commerciale

1
 Programme

▪ Chapitre introductif: Rappel de notions de base

▪ Chapitre 1: Marketing, Vente et Corps commercial
▪ Chapitre 2: Façonnage et Organisation de la force
de vente
▪ Chapitre 3: Rémunération de la force de vente
▪ Chapitre 4: Formation de la force de vente
▪ Chapitre 5: Motivation et Animation de la force de
vente
▪ Chapitre 6: Contrôle et Évaluation de la force de vente
2
Chapitre introductif

I. Qu’est ce que vendre?

II. Comment vendre?
III. Qui c’est qui peut vendre?

3
 I. Qu’est ce que
vendre?

Conception traditionnelle (A)

Vente

Conception récente (B)

4
 A. Conception traditionnelle de la
vente

▪ Pour beaucoup, vendre consiste à proposer

(aveuglement) un produit, un service, un article,
un bien à quelqu’un
▪ Une proposition à l’aveuglette = forcing
▪ Dans ces conditions
▪ La vente relève d’une fausse conception
▪ La vente consiste seulement à exercer un métier éprouvant
▪ On déploie des efforts démesurés pour obtenir de faibles résultats
▪ On se rend compte en réalité qu’on n’a rien vendu, et que seul le
client qui avait un besoin, a acheté sans qu’on ait joué le moindre rôle
dans son évolution
5
 B. Conception récente de la
vente

▪ Il s’agit dans cette conception d’une vente

▪ Qui s’intéresse au contexte d’utilisation
du produit, du service ou de l’idée
(psychologie et entourage)
▪ Qui met en relief l’aspect relationnel
entre les acteurs intervenant (dialogue,
persuasion, climat de confiance)

6
 Conclusion

▪ Vendre consiste donc à

▪ Se mettre à la place du client
▪ Partir du problème que se pose ou peut
se poser le client
▪ Et enfin y faire coïncider une solution
▪ Présenter le produit ou service en s’appuyant
sur ce que pense le client (besoins et
attentes), et non le vendeur

7
 Conclusion
(suite)

La vente est une

Contexte d’utilisation activité déterminée
Conception
par des
récente + circonstances de
de la vente l’échange entre
Aspect relationnel deux personnes

8
 I. Comment
vendre ?
L’action de vente comporte les axes suivants
▪ Connaître les produits, leur utilisation ou leur application aux activités
du client
▪ Connaître le territoire de vente, les clients et leur
environnement économique, leurs marchés
▪ Contacter, rencontrer, informer les clients sur les produits
et services de l’entreprise
▪ Négocier et aboutir à un accord (mener le jeu et vendre)
▪ Gérer le temps et la clientèle
▪ Intégrer les directives de la direction commerciale (objectifs et priorités)
▪ Informer la hiérarchie sur le contexte, le déroulement et les résultats de
la vente
9
▪ Gérer les objectifs et les résultats
▪ Respecter les délais (en cas de retard mener les
actions correctives nécessaires)

10
 II. Comment vendre
(suite)

▪ Le métier de la vente fait appel à six attitudes

principales
▪ Relation

▪ Écoute et empathie

▪ Mise en perspective

▪ Aide et soutien

▪ Engagement

▪ Énergie

11
 Conclusion

▪ La vente est ainsi un aller-retour qui s’effectue

en quatre étapes
▪ S’exprimer
▪ S’assurer que le message a été bien reçu
▪ Écouter l’autre
▪ Démontrer que l’on a bien compris l’autre
▪ L’objectif étant présenter un produit ou service
au client, de telle sorte que ce dernier ait envie
de l’acheter
12
 III. Qui c’est qui peut
vendre?
▪ Toute personne capable de dialoguer est
susceptible de vendre, car le dialogue, c’est
la communication (transfert de message) qui
est la clé de tout rapport interpersonnel
▪ Sous le terme générique de vendeur, on
désigne traditionnellement la personne qui
est chargée de la vente

13
 III. Qui c’est qui peut vendre?
(suite)

▪ Alors que la force de vente est constituée par

l’ensemble du personnel commercial chargé de la
vente et de la stimulation de la demande
▪ Toute la force de vente n’exerce pas son activité à
l’extérieur de l’entreprise
▪ Les vendeurs, les promoteurs, les inspecteurs ont pour tâche le
contact avec la clientèle, ou le contrôle, et travaillent hors de
l’entreprise (hommes de terrain, et observateurs privilégiés du marché)
▪ Alors que le directeur commercial, l’administration des ventes, le service
des commandes évoluent dans l’entreprise

14
 III. Qui c’est qui peut vendre?
(suite)

▪ Les missions de vendeur ont considérablement

évolué avec la concurrence acharnée
▪ Le vendeur n’est plus un simple preneur de commande
▪ Il devient quelqu'un de compétent tourné
davantage vers le conseil au client et son aide à
l’achat
⇒ La conception de la vente a évolué d’une
orientation vente forcée vers la tendance
vente – conseil (contact)
15
 III. Qui c’est qui peut vendre?
(suite)

▪ Un vendeur a donc un métier complexe qui varie en fonction

▪ De la nature des clients et produits vendus (la vente de produits
industriels à une clientèle d’entreprises implique davantage de tâches
de conseil, de service que la vente de produits banals à une clientèle
de ménage)
▪ De la méthode de vente: vente à domicile, sur RDV ou non,…
▪ Du lieu de vente: certaines ventes s’effectuent dans des
conditions d’environnement particulièrement difficiles (bruit,
position debout, dérangements fréquents, …)
▪ De l’organisation de la force de vente: dans certaines entreprises, les
vendeurs peuvent être spécialisés sur certaines tâches (prospection,
prise de commandes, livraison,…)
▪ De types d’achat: achats répétitifs ou occasionnels

16
 Conclusion
▪ La vente est un métier difficile qui demande quelques talents
▪ Il s’agit d’une approche faisant appel à l’intelligence du vendeur et lui
apprenant à
▪ Écouter
▪ Comprendre ce qui se passe dans l’esprit de son client
▪ Lui proposer ce qui lui convient particulièrement
▪ Et ce, en adaptant sa démarche
▪ La vente demeure ainsi une situation d’échange dont l’issue est
imprévisible
▪ En effet c’est une relation où les choses peuvent se
modifier au cours de l’échange
▪ Ce qui exige du vendeur une grande capacité d’interprétation
en permanence pour parvenir à l’accord qu’il souhaite réaliser
avec son client
17
Chapitre I: Marketing, Vente
et Corps commercial

I. L’évolution du Marketing et de la vente

II. Quelles missions pour l’équipe commerciale?

18
 I. L’évolution du marketing et de la
vente

▪ Contexte
▪ Transformations économiques
▪ Mondialisation et son cortège de concentration d’entreprises
▪ Les nouvelles relations entre producteurs et distributeurs
▪ Le développement accéléré de l’informatisation
▪ Conséquences
▪ La création et la conduite d’une FDV efficace rencontrent un
certain nombre de difficultés
▪ Les fonctions commerciales ne jouent plus leur rôle
▪ Le modèle généraliste où le vendeur gère tous les aspects du
processus de
vente tend à disparaître
19
I. L’évolution du marketing et de la vente
(suite)

▪ La fonction « vente » fait partie intégrante de la

fonction
« marketing »
▪ Il importe de situer ces deux fonctions
ainsi que leur évolution respective
A. Comment la vente et le marketing ont-ils évolué?
B. Quel parallèle existe – t - il entre les deux approches?
C. Quelle est la place de la fonction vente dans
le plan de marketing de l’entreprise?
20
A. Comment la vente et le marketing ont-ils
évolué?

▪ Historiquement parlant, la vente fait partie de l’histoire

de l’humanité: l’homme primitif a compris assez vite que
pour survivre il a besoin d’échanger (d’acheter et de
vendre)
▪ La vente est un acte quotidien
▪ Pour qu’il y est échange, la vente est assimilée à une communication
fondée sur
la négociation
▪ Les changements environnementaux
⇒ La vente a évolué (parallèlement au MK)
⇒ Cette évolution a changé la conception même de la gestion de l’entreprise
⇒ L’organisation interne de l’entreprise a changé
21
A. Comment la vente et le marketing ont-ils
évolué? (suite)

▪ Cette évolution se trace à travers plusieurs approches

▪ L’approche production (MK = Vente = D°)
▪ L’approche vente (distribution de masse, promotion)
▪ L’approche MK (satisfaction des besoins)

22
▪ Cette évolution d’approches met en relief
l’évolution de la relation entre l’entreprise et son
marché
▪ Les conséquences en sont
▪ L’obligation d’aborder de manière
différente les problèmes commerciaux
▪ La vente ne constitue plus une opération «
violente » de persuasion
▪ D’un marché de producteur, on est passé à un
marché de vendeur

23
A. Quel parallèle existe-t-il entre les deux
approches?
▪ Si on cherche à comparer la Vente au Marketing, on retient
que
▪ La vente se concentre sur les besoins du vendeur
▪ Celui qui a une production à écouler
▪ Vendre c’est transformer un produit en argent
▪ Le marché est le point d’aboutissement de l’activité de l’entreprise
▪ La mercatique est orientée vers les besoins du client
▪ Le vendeur doit savoir ce dont le client a besoin et être capable de lui
procurer
▪ Il s’agit de transformer un besoin en valeur marchande
▪ Le marché est le point d’origine de l’activité de l’entreprise, avant
d’en être le point d’aboutissement

24
B. Quel parallèle existe-t-il entre les deux
approches? (suite)

Vente et Bénéfices provenant du

Approche de la vente Produit
promotion volume des ventes

Approches du Besoins Marketing Bénéfices provenant de la

marketing du client Mix satisfaction du client

25
 C. Quelle est la place de la fonction vente
dans le plan marketing de l’entreprise?

▪ La vente fait partie du Mk et non le contraire

▪ La vente moderne (orientée vers le Mk) est
basée sur la satisfaction du client à LT
▪ La vente n’est pas la partie la plus importante du
Mk (c’est une partie du P de promotion)
▪ La vente est un moyen et non une fin (satisfaction du
client)
▪ Ce n’est que lorsque toute réflexion et action
trouvent leur origine dans l’écoute du client que
le marketing domine

26
 C. Quelle est la place de la fonction vente
dans le plan marketing de
l’entreprise? (suite)

▪ Les conséquences de cette nouvelle donne

▪ Le déploiement d’une équipe de vente
▪ Qui s’adapte de façon qu’elle puisse évoluer et proposer des
solutions pour satisfaire le client
▪ Efficace par la capacité des vendeurs d’analyser les FDV des
autres entreprises, et d’agir stratégiquement pour s’assurer
constamment d’avantages concurrentiels
▪ L’intégration du programme de ventes au plan marketing de
l’entreprise
▪ De la planification du Mk résultera le plan de ventes
▪ Ce dernier étant une partie du MK Mix
27
 C. Quelle est la place de la fonction vente
dans le plan de marketing de
l’entreprise? (suite)

Concernant l’intégration de la fonction

commerciale dans l’organigramme de
l’entreprise
▪ La fonction commerciale n’est plus éclatée entre
différents services
▪ Non seulement on crée un département de marketing,
mais c’est l’ensemble des activités de la firme qui se
fonde à présent sur les options commerciales
28
C. Quelle est la place de la fonction vente dans le
plan marketing de l’entreprise? (suite)

Fonction Fonction
Approvisiot Financière

Fonction Fonction
Fonction commerciale Recherche
Production et dévelopt

Fonction
Administrative

29
 II. Quelles missions pour l’équipe
commerciale?

▪ A l’issu de ces changements, les entreprises se

sont engagées dans un processus d’ajustement de
leurs équipes commerciales aux évolutions du
contexte de la vente
▪ Il convient d’analyser les tendances d’évolution
des fonctions du corps commercial
A. Évolution – Tendances générales
B. Évolution – Tendances propres à certains secteurs
C. Évolution – Tendances actuelles

30
 A. Tendances générales de l’évolution du
métier des
vendeurs

▪ Cette évolution d’ordre général se dessine

comme suit
▪ Moins de vendeurs
▪ Des métiers plus qualifiés et plus spécialisés
▪ Des activités plus contrôlées
▪ Davantage de travail d’équipe
31
B. Les évolutions des missions du vendeur
propres à certains secteurs

▪ Le métier des vendeurs a

particulièrement évolué dans
certains secteurs
▪ Les conditions de commercialisation
▪ Le rapport de force appartient à la clientèle

32
 C. Les missions actuelles de l’équipe
commerciale

▪ Les principales tâches qui sont actuellement

dévolues à une FDV concernent
▪ Le contact
▪ La négociation des conditions de vente
▪ La diffusion de l’information tant en amont qu’en aval
▪ L’aide à la revente et éventuellement le SAV

33
 C. Les missions actuelles de l’équipe
commerciale (suite)

▪ Il s’agit d’une série d’étapes que l’équipe de vente

doit accomplir afin de concrétiser une vente ou une
entente
▪ Les missions que les vendeurs sont tenus
d’accomplir dans ce sens, sont
1. Prospection
2. Conduite de l’entretien de vente
3. Présentation des solutions et argumentation
4. Traitement des objections
5. Conclusion de vente
6. ….
34
 1. La
prospection

▪ La prospection désigne la recherche de nouveaux

clients pour accroître le volume des ventes
▪ Cet objectif peut aussi être atteint par le
développement de la clientèle actuelle
▪ Par augmentation des ventes qui lui sont destinées
▪ Par achat de nouveaux produits
▪ Par modification de la proportion des achats effectués
aux dépens d’un fournisseur concurrent

35
 1. La prospection
(suite)

▪ Le principal travail du vendeur en matière de prospection étant

d’établir
un contact avec un client et de tenter de lui vendre
▪ La réussite du contact nécessite une préparation notamment
concernant
▪ La recherche d’informations
▪ La fixation des objectifs de l’entretien de vente
▪ La préparation de l’argumentaire de vente
▪ La préparation d’un plan d’entretien
▪ La préparation des outils d’aide à la vente (présentation,
démonstration, conclusion)
36
 2. Conduite de l’entretien de
vente

Plusieurs aspects doivent être

maîtrisés par le vendeur
▪ L’établissement d’un climat relationnel
▪ Le développement des capacités d’écoute,
d’observation et d’analyse
▪ La découverte des applications du client à l’égard du produit
en question
▪ La maîtrise de reformulation pour analyser les
informations
37
 3. Présentation de solutions et
argumentation

▪ Le vendeur a obtenu l’aval de son

interlocuteur sur le diagnostic
▪ Il va pouvoir lui conseiller une
solution. C’est la phase Proposition
▪ Qu’il doit prouver par la suite durant la phase
Argumentation

38
 4. Le traitement des
objections

▪ L’objection est une intervention de l’acheteur dans

le déroulement de l’entretien de vente, allant à
l’encontre de l'argumentation du vendeur
▪ Elle peut prendre la forme
▪ d'une question
▪ d'une réfutation d'argument
▪ d'un refus d'achat
39
 5. La conclusion de
vente

▪ La conclusion est l’étape décisive du processus de

vente car elle consiste à obtenir l’approbation du client
quant à l’achat du produit = La réalisation de la vente
▪ La question qui reste posée: De quels moyens
dispose le vendeur pour identifier le bon moment
pour clore la vente?
▪ La tactique consiste à repérer chez le client des
« signaux positifs d’achat » verbaux ou non
verbaux
40
 5. La conclusion de vente
(suite)

▪ Il existe plusieurs techniques de conclusion, certaines sont plus

efficaces que d’autres, tout dépend
▪ du vendeur lui-même
▪ de son style d’intervention
▪ de la situation d’achat
▪ Parmi ces techniques
▪ Le choix par élimination
▪ La technique de la synthèse
▪ La conclusion par supposition
▪ La conclusion par le Oui
▪ La conclusion et la dernière chance
41
 6. Et après la
vente…?

▪ Une fois la commande passée, le travail du

vendeur n’est pas pour autant terminé. Le SAV
occupe souvent une partie importante de son
travail
▪ Le suivi est autant administratif que commercial
▪ Le vendeur doit s’assurer que la livraison va avoir lieu dans les
conditions qu’il a promises
▪ Il doit mettre à jour son fichier clients, en inscrivant la nouvelle commande et
les remarques qui lui permettront de réaliser, par la suite, la préparation de
la prochaine vente

42
Chapitre II: Recrutement et
Organisation de la FDV

I. Recrutement de la FDV
A. La phase de préparation
B. La concrétisation de la décision de recrutement
II. Organisation de la FDV
A. L’importance stratégique de l’organisation d’une FDV
B. Les modes d’organisation de la FDV
C. Choix organisationnels
D. Le processus d’organisation de la FDV

43
 I. Recrutement de la
FDV

▪ L’importance du recrutement d’une FDV se justifie par

▪ Le vendeur est souvent le seul contact du client avec
l’entreprise
▪ Une bonne performance commerciale dépend d’une FDV
adéquate
▪ Une dispersion géographique des clients
▪ L’entreprise définit une véritable politique de recrutement
afin d’attirer les meilleurs commerciaux et surtout de les
conserver en leur garantissant des possibilités d’évolution
de carrière

44
 A. La phase de
préparation

▪ La décision de recrutement d’une FDV dépend

d’un choix raisonné fondé sur
▪ Les besoins (quantitatifs et qualitatifs) de l’entreprise en terme de
vendeurs
▪ Turn over des personnels de vente
▪ Vieillissement de l’équipe de vente
▪ Réalisation de nouveaux objectifs
▪ Les moyens et les contraintes de l’entreprise
▪ Préoccupations /coût de la FDV, productivité, retour sur investissement
▪ Conjoncture économique favorable ou pas
▪ Présence des concurrents
45
A)La phase de préparation (suite)

▪ Les domaines clés de préparation

▪ Fixation du nombre des vendeurs à recruter (taille utile,
nombre
souhaité, nombre actuel)
▪ La taille de la FDV peut se calculer en fonction:
▪ du nombre de clients potentiels ,
▪ du nombre de visites annuelles nécessaires par client potentiel
▪ et du nombre de visites annuelles possibles pouvant être
effectuées par un vendeur
▪ Nombre de vendeurs = Nombre de visites par an pour tous
les clients / Nombre potentiel de visites par vendeur et par
an
▪ Définition des postes à pourvoir (un vendeur pour quoi faire?)
46
 Profil-Type du vendeur
Présentation, santé, bonne
Qualités physiques
hygiène de vie, énergie

Qualités intellectuelles Formation, capacité d’analyse, de synthèse,

mémoire, méthode, logique, créativité

Sérieux, honnêteté, patience,

Qualités morales ténacité, enthousiasme

Qualités psychologiques Confiance en soi, capacité à convaincre,

faculté d’adaptation, initiatives, sens de
responsabilité

Aptitudes à la Capacité d’écoute, esprit d’équipe,

communication
amabilité, empathie

Connaissance des techniques de

Compétences et expériences
négociation, des produits, des marchés
dans le métier
47
 A. La concrétisation de la décision de
recrutement de la FDV

▪ Plusieurs étapes sont à respecter

1. La recherche des candidats
2. La présélection
3. L’entretien
4. Les tests
5. La décision finale

48
 1. La recherche des
candidats
▪ Les sources de candidatures
▪ Les sources internes
▪ Le vendeur est choisi parmi les membres de l’équipe de vente,
des services commerciaux, ou autre service de l’entreprise
▪ L’avantage: candidat déjà connu et suffisamment intégré
▪ L’inconvénient: doute sur sa capacité de devenir un bon vendeur
▪ Les sources externes
▪ Les cabinets de recrutement spécialisés
▪ Les annonces publiées dans la presse quotidienne ou
hebdomadaire, spécialisée ou non, payante ou gratuite
▪ Le réseau Internet
▪ Les écoles et Associations d’anciens élèves,…

49
 2. La
présélection

▪ Elle repose sur l’analyse des lettres de motivation, des fiches de

renseignements et des CV
▪ Une grille d’évaluation préétablie peut être utilisée pour
rationaliser la présélection, et la
confrontation avec les exigences du poste
▪ Les candidats non retenus reçoivent parfois une
lettre négative, les candidats potentiels sont
convoqués à un entretien
50
 3. L’entretien

▪ C’est le moyen le plus adapté à l’embauche d’un vendeur

▪ Il a un double but
▪ Informer davantage le candidat sur l’entreprise, le poste à pourvoir et ses
caractéristiques
▪ Lui permettre de s’exprimer pour qu’il donne le maximum d’informations sur son
passé professionnel et ses aspirations pour l’avenir
▪ Un ou plusieurs entretiens sont parfois nécessaires
▪ L’entretien peut être plus ou moins directif, en présence de plusieurs
responsables de l’entreprise
▪ Le candidat peut être reçu seul ou avec les autres
personnes intéressées par le poste

51
 4. Les tests

▪ Les plus fréquemment utilisés

▪ Tests techniques, psychologiques
▪ Les études de cas et jeux de rôle
basés sur des documents et situations
réalistes

52
 5. La décision
finale

▪ Une fois sélectionné le candidat est engagé pour

une période d’essai, durant laquelle il doit faire
preuve de son adéquation avec le profil de poste
▪ L’essai s’accompagne généralement d’une
formation sur produits, clients à visiter,
techniques de vente,…
▪ À l’issue des résultats de cette période, l’embauche
définitive du vendeur sera réalisée
53
 II. Organisation de la
FDV

▪ L’efficacité d’une FDV passe par une organisation du travail de l’équipe

commerciale, afin d’aider et d’inciter ses membres à remplir leurs missions,
avec plus de précision et donc d’objectifs réalisés
▪ Cette organisation consistera à
▪ Diviser, organiser et coordonner les activités
▪ Affecter adéquatement et économiquement les RH
▪ Et ce de manière à ce que la FDV puisse accomplir les objectifs
communs avec une grande efficacité
▪ Cependant cette organisation jouit d’une importance stratégique, chose qui
nécessite une compatibilité entre objectifs stratégiques et
objectifs commerciaux
54
 A. L’importance stratégique de l’organisation
de la FDV

▪ L’organisation de la FDV nécessite de décliner les choix

stratégiques et de MK en missions pour les vendeurs
▪ Formuler des objectifs de vente, compatibles avec la stratégie
générale
de l’entreprise
▪ Déterminer une stratégie et un plan d’action pour les atteindre
▪ Les traduire en missions pour les vendeurs

55
 Objectifs de la
DG

Objectifs de la
Objectifs autres
Objectif Production Direction
départements
Commerciale

Objectifs pour Objectifs pour Objectifs pour

la la direction les autres
Publicité des ventes activités MK

Objectifs pour Objectifs pour Objectifs pour

la DR 1 la DR 2 la DR 3

56
 Échelons
intermédiaires

(1) (2)
Quotas pour vendeurs
Objectifs Définition
Qualitatifs du poste

57
 A. L’importance stratégique de l’organisation
de la FDV (suite)

▪ La DG définit les orientations générales de

l’entreprise = Objectifs Généraux à LT
▪ La DC fixe le schéma directeur de l’activité de la
FDV = Objectifs commerciaux à LMT
▪ La FDV s’efforce de les mettre en place = Objectifs
de l’équipe de vente à MT
▪ Le vendeur voit son activité précisée = Objectifs
individuels à CT traduits en quotas

58
 B. Les modes d’organisation de
la FDV

▪ Le marché de l’entreprise étant hétérogène, les

subdivisions doivent être opérées afin de faciliter
la tâche à la FDV
⇒ Critères d’organisation
1. Zone géographique
2. Type de produit
3. Type de client
4. Activité
5. A quoi s’ajoute une approche matricielle
59
 1. L’organisation
géographique

▪ Cette organisation de la FDV demeure la plus

simple et la plus utilisée
▪ Avantages
▪ Procédure claire, évite les problèmes de frontières
▪ Le vendeur étant le représentant exclusif sur le territoire et
peut personnaliser sa fonction
▪ Réduction de frais de déplacement
▪ Inconvénients
▪ Pas toujours possible
▪ Inefficace si produits et clients sont hétérogènes
60
 1. L’organisation géographique (suite)

Direction
des ventes

Chef de Chef de Chef de

Région 1 Région 2 Région 3

Agent A Agent B Agent C

61
 2. L’organisation par type de produit

▪ Très fréquente en grande consommation, cette organisation n’est possible

que si
▪ Les produits sont très différents
▪ Chaque produit requiert des compétences et des techniques propres
▪ Avantages
▪ Du point de vue client, cette organisation est bien perçue (FDV plus
compétente)
▪ Elle reflète une mentalité tournée vers le produit de l’entreprise
▪ Inconvénients
▪ Multiplie le nombre d’interlocuteurs pour un client désirant des produits de
catégories différentes
▪ Génère pour l’entreprise un surcroît commercial par client
▪ Le responsable commercial ne dispose pas de recul suffisant pour
proposer une offre personnalisée et élargie aux différentes
catégories de clients avec lesquels il est en relation

62
2. L’organisation par type de produit (suite)

Direction MK

Boissons
Jus de fruits Jus BIO
gazeuses

63
 3. L’organisation par type de client

▪ Dans cette configuration le vendeur va

proposer la totalité de la gamme à un client en
sachant qu’il est spécialisé sur telle catégorie de
client
▪ L’organisation par clients donne lieu à une
répartition de tâches par catégorie de clientèle:
particuliers, grossistes, détaillants,…
▪ Elle est possible lorsque les clients ont des
caractéristiques différentes ou des besoins
différents
64
 3. L’organisation par type de client (suite)

▪ Avantages
▪ Le commercial s’investit sur une catégorie de clients, bâtir son discours ⇒
proposer une offre adéquate
▪ Il pourra se faire accompagner par un spécialiste technique
▪ Inconvénients
▪ L’organisation par client n’est pas opérationnelle si les produits vendus sont
hétérogènes ou dans le cas de secteurs mal délimités
▪ Le commercial n’est professionnel que s’il est responsable d’une seule gamme
de produits
▪ Un fort volume de transactions avec un faible nombre de clients
⇒
organisation par compte clé (grand client)

65
 3. L’organisation par type de client
(suite)

Direction MK

Compte-clé 1 Compte-clé 2 Compte-clé 3

Projet A Projet B
66
 4. L’organisation par activité

▪ La vente nécessite que soient réalisées différentes

phases
▪ Conquête des clients
▪ Négociation du contrat
▪ Fidélisation
▪ Vendre, pour un commercial c’est trouver des
clients, identifier leurs besoins, résoudre leurs
problème, négocier, conclure, assurer le suivi
▪ Pour plus d’efficacité l’entreprise peut organiser
sa FDV en fonction des étapes du processus de
vente

67
 5. L’organisation
matricielle

▪ C’est une organisation mixte qui

rassemble les avantages procurés par
les structures précédentes
▪ Les combinaisons possibles
▪ Type de client et secteur géographique
▪ Type de produit et secteur géographique
▪ Type de produit et type de clientèle
68
 C. Choix
organisationnels

▪ L’entreprise a le choix entre deux types de

structures
1. Une équipe de vente propre
2. Une équipe de vente externe
3. Les différents statuts juridiques d’un commercial
4. Les profils et métiers du métier du
commercial
69
 1. Une équipe de vente
propre

▪ Dans ce cas
▪ L’équipe de vente relève de l’autorité de l’entreprise
▪ Le gestionnaire de l’équipe de vente maîtrise le contrôle du processus
de vente
▪ Engagement au nom de l’entreprise
▪ L’entreprise se forge une notoriété auprès des clients recrutés
▪ Connaissance de produits et services
▪ ….

70
 2. Une équipe de vente
externe

▪ L’entreprise tire beaucoup d’avantages du recours à une FDV

externe
▪ Des contacts déjà établis avec le clients
▪ Une expertise et expérience dans le domaine où l’équipe externe est
spécialisée
▪ Une diminution de coûts
▪ Caractéristiques du marché (incertain, petit,…)
▪ Les inconvénients en sont
▪ Commercialisation de produits concurrents
▪ Perte de contrôle
▪ Doute sur visites fréquentes des clients
▪ Faible engagement de l’équipe externe
▪ Conflits entre l’entreprise et la FDV externe
71
 3. Les différents statuts juridiques d’un
commercial

▪ Deux critères permettent de différencier

les statuts juridiques
▪ Le travail du commercial pour une ou
plusieurs entreprises
▪ L’existence ou l’absence d’un lien de
subordination juridique avec l’entreprise

72
3. Les différents statuts juridiques d’un
commercial (suite)
FDV propre FDV déléguée

Le Vendeur travaille Le Vendeur travaille

pour une seule pour plusieurs
entreprise entreprises

VRP Agent
Vendeur VRP commercial
employé exclusif Multicartes Commissionnaire
Courtier Courtier

Vendeurs
Vendeurs salariés
Non
salariés

Salarié de Statut de
73 Statut de
Droit commun VRP mandataire
 4. Profils et métiers du commercial
(suite)

▪ Cette cartographie propose un classement des

différents métiers commerciaux en fonction de deux
aspects
▪ Soutien/Vente
▪ Préparation de la vente (devis, rédaction des propositions, études
spécifiques,…)
▪ et l’après-vente (suivi)
▪ Métier/Fonction
▪ Fonction = type de responsabilité indépendamment du
secteur en question
▪ Métier = connaissance des produits + maîtrise des techniques
74
 D. Processus d’organisation
d’une FDV

▪ L’efficacité du vendeur repose sur son potentiel propre mais

aussi sur la manière dont ses tâches sont organisées
▪ Un processus-type d’organisation du travail de vendeur se
trace comme suit
1. Fixation des objectifs
2. Détermination des secteurs de vente
3. Gestion du temps
4. Organisation des tournées

75
 1. Fixation des
objectifs
▪ Les objectifs consistent à définir les rôles de la
FDV
▪ Ces rôles varient de la prospection à la vente elle-
même, en passant par la fourniture de services
(conseil, assistance technique ou livraison)
▪ Vu la multiplicité des tâches, il convient d’orienter la
répartition du temps consacré à chacune d’entre
elles ⇒ fixation des objectifs

76
 1. Fixation des objectifs
(suite)

▪ Les objectifs doivent être

▪ Suffisamment élevés ⇒ mobiliser l’équipe commerciale
▪ Atteignables et donc réalistes
▪ Équitables entre les différents membres en tenant compte
▪ Du potentiel des secteurs
▪ Des types de clients suivis par chaque commercial
▪ De l’historique = l’ancienneté de l’implantation sur le
secteur ou auprès de la clientèle

77
 1. Fixation des objectifs
(suite)

▪ Il existe deux types d’objectifs

a. Quantitatifs
b. Qualitatifs

78
 a. Les objectifs
quantitatifs

▪ Ils se traduisent par des objectifs de marges

financières
▪ Ils sont déterminés selon la méthode SMART
▪ S.pécifique
▪ M.esurable
▪ A.ccessible
▪ R.éalisable
▪ T.emporel

79
 a. Les objectifs quantitatifs

Objectif Caractéristiques
Spécifique Bien défini ⇒ un ACTE pour le vendeur = Agir
sur un critère dans un temps donné, en
évaluant l’action
Mesurable Chiffré ⇒ traduit en quotas

Accessible Bien accepté par les vendeurs ⇒ les stimuler et

mobiliser = un défi à se surpasser
Réalisable Pas impossible à atteindre ⇒ atteignable

Temporel Limité dans le temps ⇒ CT, MT, LT

80
 a. Les objectifs quantitatifs
▪ Ils sont calculés en volume de ventes et en CA
= Quotas de vente
▪ Les quotas dépendent des objectifs de base
poursuivis
▪ Pousser les ventes ⇒ Quotas = Parts de vente assignées au
vendeur par secteur, par produits, par type de client,…
▪ Orienter les missions du vendeur ⇒ Quotas = nombre
de visites de clients (actuels ou prospects), nombre de
démonstrations, nombre de RDV,…
▪ Limiter les frais et augmenter la rentabilité ⇒ Quotas =
un budget de frais de mission (déplacement, séjour,
restauration,…), un total maximum de remises autorisées,….,
seront imposés au vendeur
81
 a. Les objectifs quantitatifs
▪ La formulation des quotas se fait
▪ En pourcentage du total des ventes
▪ (+) le vendeur est obligé d’évoluer proportionnellement aux
autres membres de la FDV
▪ (-) le vendeur ne pourra s’évaluer qu’à la fin de la période, une
fois le total des ventes sera connu
▪ En valeur absolue
▪ Le vendeur est tenu de réaliser un CA de x dh, ou y unités vendues sur
une période (mois, année,…)
▪ (+) simplicité et compréhension facile
▪ (+) prise en compte du marché global
▪ (-) néglige coûts, marges et évolution monétaire
▪ En nombre de points
▪ (+) inciter le vendeur à accomplir des ventes difficiles
▪ (+) ne pas négliger certaines missions
▪ (-) calcul complexe
▪ (-) difficilement compris par les vendeurs
82
 a. Les objectifs quantitatifs
(suite)

▪ Les quotas permettent

▪ D’évaluer le travail
▪ De fixer le niveau de rémunération
▪ D’établir les budgets
▪ De stimuler la FDV

83
 b. Les objectifs
qualitatifs

▪ Complètent les objectifs quantitatifs

▪ Sont les plus difficiles à contrôler et à évaluer (le commercial n’est pas l’unique
responsable des résultats obtenus « + » ou « - »)
▪ S’inscrivent dans une optique de
▪ Fidélisation de clientèle
▪ Amélioration de l’image de l’entreprise
▪ Consistent à
▪ Expliquer aux clients le choix des arguments mis en avant dans la
publicité et le choix de supports éventuels
▪ Présenter les produits
▪ Apporter des conseils dans l’utilisation des produits ou services
▪ Prospecter de nouveaux clients, fidéliser les actuels (suivi)
▪ Remonter l’information sur la clientèle, la concurrence, l’environnement
84
 2. Détermination des secteurs de
vente

▪ Appelé aussi territoire de vente, le secteur de vente est le

territoire géographique sur lequel le vendeur agit
▪ = une certaine quantité de clients situés dans une région
délimitée
▪ Il est déterminé davantage par le groupe de clients confié
au vendeur que par la région comme telle
▪ ⇒ Regrouper des clients qui sont situés dans la
même région afin de faciliter les visites
▪ !!!! Des frontières peuvent exister autour de ces groupes de
clients
85
 2. Détermination des secteurs de vente
(suite)
▪ Les enjeux des secteurs de vente
▪ Ils doivent permettre une bonne couverture de la
cible ⇒ visiter chaque client ou prospect de
manière régulière
▪ Garantir au vendeur une rémunération correcte ⇒ le
vendeur est
rémunéré proportionnellement à ses résultats
▪ Limiter le coût et la fatigue des déplacements trop longs
▪ Éviter les conflits entre vendeurs ⇒ chaque
secteur doit représenter des difficultés de
vente comparables
▪ Effectuer des comparaisons entre les résultats des
vendeurs
86
 2. Détermination des secteurs de vente
(suite)

▪ Pour déterminer les secteurs de vente, l’entreprise

se base sur un ensemble de critères
▪ Les conditions topographiques et difficultés de déplacement
▪ Localisation de la clientèle, potentiel de vente correspondant,
nombre
moyen de visites par client
▪ L’importance de la concurrence dans chaque zone
▪ La taille de sa FDV
▪ Les capacités et potentiel de chaque vendeur

87
 2. Détermination des secteurs de vente
(suite)

▪ Comment délimiter au mieux les secteurs de vente ?

▪ Deux démarches
▪ L’approche par le haut: choix d’un objectif de MK, choix du travail du
vendeur, taille de la FDV, secteur idéal à attribuer
▪ L’approche à partir des secteurs existants: découper les
secteurs actuels en sous-secteurs pour lesquels
existent des données statistiques internes et
externes

88
 3. Gestion du temps du
vendeur
▪ Le vendeur efficace est celui qui gère correctement son temps de travail
▪ ⇒ Assurer une bonne couverture de son secteur de vente
▪ ⇒ Maîtriser coûts
▪ La gestion du temps du vendeur consiste à attribuer à chaque
tâche le temps nécessaire
▪ Le temps consacré à la vente directe
▪ Le plus important possible ⇒ maximiser le nombre de contacts avec la clientèle
+ ↗possibilités de vente
▪ Le temps de préparation des ventes
▪ Recherche d’informations + prise de RDV
▪ Le temps non lié à la vente proprement dite
▪ La formation
▪ La remontée de l’information (rédaction des rapports et comptes rendus)
▪ L’assistance aux réunions
▪ L’animation de foires et salons

89
 4. Organisation des
tournées

▪ La tournée est l’itinéraire géographique

que le vendeur adopte pour effectuer
une succession de visites dans un délai
déterminé

90
 4. Organisation des tournées
(suite)
▪ Les objectifs de l’organisation des tournées
▪ Réduire les coûts
▪ Nombre de visites à assurer auprès des clients
▪ Leur coût
▪ Optimiser la présence du vendeur sur son secteur
▪ Temps limité dont dispose chaque collaborateur
commercial pour les visites
▪ Disponibilité d’esprit du vendeur pour se donner totalement
à son face à face avec le client
▪ Donner une image professionnelle de l’entreprise
▪ Respecter RDV
▪ Être à l’écoute et au service du client
▪ Possibilité de régler tout problème au moment convenable

91
 4. Organisation des tournées
(suite)

▪ L’alternative programmation est souvent utilisée dans l’organisation

des tournées
▪ Elle consiste à répartir l’effort de vente entre les différents types de
clients cibles, selon les objectifs de développement, de fidélisation,…
▪ L’effort de vente global doit être comparé à la quantité d’effort de
vente disponible. Trois cas peuvent se présenter
▪ L’effort nécessaire =l’effort disponible ⇒ il faut mettre en œuvre le travail
des vendeurs
▪ L’effort à réaliser > l’effort disponible ⇒ il faut faire des choix pour
réduire le besoin en visites
▪ L’effort à faire < l’effort envisageable ⇒ il faut exploiter le
temps libre pour améliorer la qualité des visites, visiter
certains clients plus souvent,…
92
 4. Organisation des tournées
(suite)
▪ Les formes de tournées
envisageables
▪ La tournée en « cercles » ou en spirale »
▪ La tournée en « trèfle »
▪ La tournée en « marguerite »
▪ La tournée « ligne droite et zones »
▪ La méthode « zig-zag »

93
 4. Organisation des tournées
Formes
Conditions
de Caractéristiques Intérêts Limites
d’utilisation
tournée
Le vendeur procède Le secteur Clients à visiter Vendeur doit
à sa tournée par attribué au homogènes résider au centre
balayage du secteur vendeur est La topographie de son secteur
Son déplacement bien balayé des lieux le Le nb de Km
En est fait cercle par Le retour au permet parcouru est
cercle siège est important
cercle
aisément Supposer
ou envisageable l’inexistence de
spirale rupture dans le
secteur
Admettre que
clients ont besoins
identiques

94
 4. Organisation des tournées

Formes
Conditions
de Caractéristiques Intérêts Limites
d’utilisation
tournée
Procéder par étapes Économique car Région Kms parcourus
successives réduit ou fractionnée en sont importants
Chaque tournée supprime les secteurs de Tournée peut
journalière est frais de séjour vente de taille être onéreuse
réalisée sur 1/4 du Règlement des raisonnable Siège au centre
En trèfle secteur attribué procédures Catégories de Secteur pas
administratives clients bien étendu
au quotidien réparties sur
l’ensemble du
secteur

95
 4. Organisation des tournées
Formes
Conditions
de Caractéristiques Intérêts Limites
d’utilisation
tournée
Zones à Ligne droite ⇒ Clientèle pas Coût de
concentration de ↓ temps et harmonieusement séjour car le
clientèle importante coûts répartie vendeur ne
Le vendeur se rend Chaque zone à Pas d’implantation rejoint pas
directement vers une forte du vendeur au quotidienne-
Ligne zone à forte concentration centre du secteur ment le
concentration = un tout ⇒ siège
droite et
Il se déplace ensuite le vendeur la Le
zone balaie de découpage
à l’intérieur de cette
zone géographique façon en zone est
satisfaisante souvent
délicat

96
 4. Organisation des tournées

Formes
Conditions
de Caractéristiques Intérêts Limites
d’utilisation
tournée
Déterminer un axe de ↓ Temps de Le secteur à ↗ Kms
déplacement aller déplacement prospecter = l’axe parcourus
Le vendeur visite ses Le vendeur ne le long duquel ↗ Frais
clients en se se disperse pas l’activité de séjour
commerciale se ⇒
Zig-Zag déplaçant de part et lors des visites
répartit ↗ coûts
d’autre des visites

97
 @ Client

Bureau
98
99
 Légende:
Lieu d’habitation
Client
Trajet

100
101
 Conclusion

▪ Les avis sont partagés à propos de l’organisation de la FDV

▪ Pour certains, il serait utopique de prévoir le fonctionnement des
vendeurs
▪ Ils font le CA de l’entreprise, et ils sont rémunérés pour cela
▪ Ils doivent disposer d’une liberté, d’une indépendance, d’une latitude pour
s’organiser
▪ Pour d’autres, le risque est grand de voir les vendeurs s’organiser selon leur
stratégie
▪ Ils le font inadéquatement par rapport aux exigences du travail en
équipe
▪ Ils manquent de synergie et de solidarité

102
Chapitre III: La
rémunération de la FDV

I. Le système de rémunération fixe

II. La rémunération variable
III. Les avantages en nature

103
 Introduction

▪ La rémunération = le meilleur (et non l’unique) moyen pour

stimuler une FDV
▪ Le choix d’un système de rémunération dépend de la stratégie
de l’entreprise
▪ La volonté ou non d’inclure dans le calcul de la rémunération les notions
de résultats (efforts) du vendeur
▪ La volonté ou non d’intéresser les vendeurs aux bénéfices et résultats
obtenus
▪ La rémunération versée à un commercial doit être
proche de celles perçues par les vendeurs des
entreprises concurrentes

104
 I. Le système de
rémunération fixe

▪ Il représente des avantages

A. Une facilité de gestion
B. Un revenu garanti mais des commerciaux
plus sereins

105
 A. Une facilité de
gestion

▪ Une budgétisation aisée

▪ Possibilité de calcul de la masse salariale
indépendamment des aléas de la vente
▪ La rémunération fixe demeure indépendante du CA
▪ Contexte favorable ⇒ même rémunération même si les
ventes ↗
▪ Meilleur amortissement du coût de la FDV
▪ Tout dépassement de prévisions est positif pour
la direction commerciale

106
B. Un revenu garanti mais des commerciaux
sereins

▪ Pour le commercial, un salaire fixe = une garantie

(régulière) à la fin de chaque mois, quelque soit le
niveau de ventes réalisées
▪ Cette garantie demeure péjorative = un confort peu
dynamisant
▪ La rémunération fixe peut être motivante si son niveau
est élevé
▪ Le commercial peut compter sur l’entreprise pendant les
moments difficiles

107
 II. La rémunération
variable

▪ Le système de rémunération variable est

A. Un système souple et motivant
B. Un risque d’une primauté du CT
C. Un système souvent inéquitable
D. Un système composé de commissions et
primes

108
 A. Un système souple et
motivant

▪ Il s’adapte à de fortes fluctuations commerciales

▪ Dépend du CA
▪ !!! Il est exclu des marchés où le cycle de vente peut
atteindre plusieurs années
▪ Il demeure un fort stimulant: la rémunération
est liée aux réalisations
▪ Les membres les plus efficaces peuvent servir de
référence
109
 B. Un risque d’une primauté du CT

▪ Le commercial peut négliger toute action qui ne

débouche pas directement sur CA
▪ Présentation et explication de la campagne publicitaire
(démonstration avec cassettes vidéo, CD-ROM…)
▪ Remontée d’information (opération nécessitant patience et mise en
confiance de l’interlocuteur)
▪ Prospection
▪ Le commercial choisit la facilité et se polarise sur les
produits les plus aisés à vendre (pas forcément sur
les priorités du plan d’action)

110
 C. Un système souvent
inéquitable

▪ Il présente un risque d’injustice

▪ L’évolution d’une zone géographique ou d’un gros
client peut créer des rentes de situation
énormes ⇒ une rémunération importante
sans rapport avec le travail réel du
commercial

111
 D. Commissions et
primes

▪ Elles composent la partie

variable de la rémunération
▪ Elles peuvent être calculées soit par
montant forfaitaire, soit au prorata d’un CA ou
d’une marge réalisée
▪ Elles représentent certaines particularités:
112
 D. Commissions et primes
(suite)

▪ La commission
▪ Ne peut être remise en cause par l’entreprise,
▪ Car elle fait partie intégrante du salaire
▪ ⇒ Lourde et en déclin
▪ La prime
▪ Plus souple d’utilisation
▪ Peut être proposée pour une période donnée
▪ Ne présente aucune garantie (l’entreprise peut ne pas renouveler
l’opération)
▪ De plus en plus utilisée en complément du fixe
113
 III. Les avantages en
nature
▪ Selon le contexte fiscal, les entreprises
préfèrent jouer la carte des avantages
en nature
▪ On y trouve
A. La voiture
B. Le téléphone mobile et de personal digital
assistant
(PDA)
114
 A. La voiture

▪ Consiste à dédommager le
commercial de ses frais de
déplacement = rémunération indirecte
▪ On y trouve trois systèmes
▪ Le remboursement kilométrique pour
▪ La voiture de service
▪ La voiture de fonction

115
 B. Le téléphone mobile et le
PDA
▪ Outils indispensables pour les
commerciaux amenés à se
déplacer
▪ Permettent d’améliorer (à un coût modéré) la
réactivité des commerciaux
▪ Être joignables
▪ Possibilité de joindre leurs clients
▪ Transfert de fichiers, d’image, d’e-mails
116
 Conclusion

▪ L’assurance de la continuité des efforts de la FDV

repose sur un Système de Rémunération
Mixte
▪ Dans le SRM le fixe est généralement
majoritaire
▪ Fixe = patience nécessaire pour investir un
gros client
+ Rétribution de la prospection + la remontée
d’information, …
117
Chapitre IV: Motivation, Stimulation
et Animation de la FDV

I. Motivation de la FDV
II. Stimulation de la FDV
III. Animation de la FDV

118
 I. Motivation de la
FDV

▪ Le vendeur est une personne difficile à motiver

▪ Outre la rémunération, d’autres facteurs entrent en jeu
▪ L’attention qu’on lui porte
▪ L’attitude de son supérieur
▪ La clarté avec laquelle sont définies ses tâches
▪ L’information qu’on lui transmet
▪ Le degré d’association à l’avenir de l’entreprise qu’on lui propose

119
 I. Motivation de la FDV
(suite)

▪ Motiver un vendeur c’est le conduire à évoluer, à se dépasser pour atteindre les

objectifs qui lui sont confiés
▪ Un vendeur motivé cherche sans cesse à améliorer ses
performances
▪ Il est disponible sur le terrain pour s’informer et de former pour découvrir de
nouvelles méthodes de travail
▪ Il est ouvert aux changements imposés par l’environnement (concurrence,
développement des techniques) ou l’entreprise (modification de produits ou produits
nouveaux)
▪ Ainsi il fait montre de vigilance et de savoir-faire pour conserver et
développer son efficacité face à des clients saturés de propositions

120
 I. Motivation de la FDV
(suite)
▪ Afin de motiver efficacement sa FDV, le responsable doit
savoir
adapter le traitement et manager ses vendeurs
différemment
▪ Chaque vendeur se situe dans sa mission à un niveau de
développement précis
▪ Ce niveau va influer sur ses attentes et donc sur le système de
motivation à
adopter
▪ Ledit niveau est fonction de deux éléments
▪ La compétence: savoir-faire technique, connaissances
et capacités acquises
▪ La mobilisation: confiance en soi, pouvoir accomplir une
tâche avec intérêt et enthousiasme
121
 I. Motivation de la FDV
(suite)

▪ En combinant compétence et mobilisation quatre

styles de vendeurs sont possibles auxquels
correspondent des attentes et donc des
motivations différentes
▪ Style 1: les enthousiastes
▪ Style 2: les distanciés
▪ Style 3: les anxieux
▪ Style 4: les autonomes
122
 I. Motivation de la FDV
(suite)

Qui sont- Que Quelle

Styles
ils? désirent-ils? motivation?
Faiblement Être dirigés, Motivation
compétents structurés, « directive »
Enthousiastes supervisés pour les
Fortement
mobilisés contrôlés « accrocher »
123
 I. Motivation de la FDV
(suite)

Qui sont- Que désirent- Quelle

Styles
ils? ils? motivation?
Modérément Être dirigés mais Motivation
compétents surtout encouragés « d’entraînement »
Faiblement et félicités pour parce qu’encore
leur donner plus inexpérimentés
Distanciés mobilisés d’assurance attendent direction
précise et surveillance
attentive de leur
performance
124
 I. Motivation de la FDV
(suite)

Qui sont- Que désirent- Quelle

Styles
ils? ils? motivation?
Fortement Être écoutés mais Motivation de
compétents aussi félicités « soutien » car dotés
Inégalement quand ils de capacités ils n’ont
mobilisés réussissent et pas besoin de direction
Anxieux épaulés quand ils mais l’encouragement
échouent leur est nécessaire
pour renforcer leur
confiance
125
 I. Motivation de la FDV
(suite)

Qui sont- Que désirent- Quelle

Styles
ils? ils? motivation?
Fortement Leur transmettre la Motivation de
compétents responsabilité de la « délégation » car
Fortement prise de décision capables de travailler
mobilisés seuls avec un
Autonomes minimum de
surveillance et de
supports
Ils tiennent au respect
de leur zone de liberté
126
 II. La stimulation de la
FDV

▪ Stimuler un vendeur c’est le conduire à fournir un maximum d’effort pour atteindre,

voire dépasser les objectifs (quantitatifs et qualitatifs) qui lui sont alloués
▪ La stimulation constitue un challenge (objectifs à atteindre sur une
période déterminée) proposé à la FDV de façon plus ou moins
ponctuelle pour la dynamiser
▪ Parmi la batterie de moyens de stimulation, l’entreprise cherchera celui qui convient
le mieux au profil et aux besoins du vendeur
▪ Un jeune vendeur sera plus sensible à une hausse de rémunération
▪ Un vendeur chevronné, déjà bien payé, appréciera davantage
une récompense honorifique ou une promotion

127
 II. La stimulation de la FDV
(suite)

▪ La stimulation demeure ainsi une

technique de promotion commerciale à
CT (contrairement à la motivation qui
relève du MLT)
▪ Elle a
A. Des objectifs
B. Des moyens
128
 A. Les objectifs de la stimulation de
la FDV

▪ Ils sont au nombre de trois

1. Améliorer un processus existant
2. Faire faire un effort particulier durant un laps
de temps déterminé
3. Créer une animation et une communication

129
 1. L’amélioration d’un processus existant

▪ Dans ce cas, l’objectif n’est pas purement

commercial, il doit permettre de
modifier un état existant
▪ Promotion des carrières
▪ Changement de la grille de rémunération
▪ Augmentation de la productivité commerciale
▪ Meilleure diffusion de l’information

130
 2. L’amélioration d’un processus existant
(suite)

▪ Deux grandes politiques sont préconisées

a. Une politique de carrière
b. Une politique d’information

131
 a. Politique de
carrière
▪ Dans la politique de carrière
▪ Le vendeur comme tout salarié de l’entreprise peut
souhaiter une évolution de sa carrière
(inspecteur des ventes, directeur de
région,…)
▪ La stimulation consistera à créer les
possibilités matérielles de changement
de fonction afin de valoriser les plus
performants
132
 b. Politique d’information

▪ Cette politique
▪ Permet la mise en place d’un véritable système d’information au service
de la FDV
▪ Journaux internes
▪ Liaisons régulières avec le siège
▪ Séminaires de formation et d’information,…
▪ A un double objectif
▪ Éviter l’isolément du vendeur
▪ Retransmettre à chacun les informations concernant le
groupe

133
 2. Faire faire un effort
particulier

▪ Cette stimulation est adoptée pour accompagner

un objectif commercial
▪ Deux politiques sont possibles
▪ Une politique de rémunération sous forme de primes
collectives ou
individuelles, de primes de dépassement d’objectifs,…
▪ Une politique de récompenses et d’honneur sous forme de lettres ou
discours, de félicitations du supérieur hiérarchique,
décoration, tableau d’honneur, cadeaux en nature (voyage),
chèques cadeaux, mise en avant dans la presse
134
 3. Créer une animation et une
communication

▪ Le but de la stimulation dans ce cas est purement

psychologique
▪ Les politiques possibles sont celles d’animation et de prestige
▪ Rassurer les vendeurs sur leur rôle essentiel dans l’entreprise
▪ Animer l’équipe en la ressoudant autour d’actions communes
▪ On peut recourir à plusieurs formules
▪ Spectacles
▪ Séminaires dans des lieux prestigieux
▪ Séminaires dans des sites insolites (hautes montagnes, déserts,..)
▪ Voyages à thèmes
▪ Événements exceptionnels

135
 Les objectifs de la stimulation de la
FDV

Objectifs
de
Stimulation

Créer une
Améliorer un Faire faire Animation et
Processus un effort une
existant Particulier Communica-
tion

Politique Politique Politique de

Politique Politique Politique de
de de Récompense
d’information d’animation prestige
Carrière rémunération et d’honneur

136
B. Les moyens de la stimulation de la FDV
(suite)

▪ Outre la rémunération d’autres moyens de

stimulation de la FDV sont offertes
aux responsables
1. Les conditions de travail
2. La reconnaissance du travail effectué

137
 1. Les conditions de
travail
▪ Une fixation claire des objectifs
▪ Peut se faire de différentes manières
▪ Concerne l’ensemble des activités, des tâches quotidiennes, des résultats à
atteindre par le vendeur
▪ Une information régulière et pertinente
▪ L’entreprise doit transmettre au vendeur l’information nécessaire sur la clientèle
et les marchés
▪ Elle doit lui communiquer des rapports ou comptes rendus
fréquents et réguliers sur son activité et sa progression par
rapport aux objectifs fixés
▪ Un savoir-faire
▪ Elle doit le former correctement sur les produits et les techniques de
vente

138
 1. Les conditions de travail
(suite)
▪ Une assistance
▪ Mettre à sa disposition un équipement adapté (argumentaire,
prospectus,
plaquettes de présentation, matériel informatique,…)
▪ Outils pour gérer son temps
▪ Un soutien
▪ Le vendeur doit se sentir soutenu par sa direction, au travers des
différentes
aides à la vente mises à sa disposition
▪ Étant donné les contraintes de la vente et les nombreuses situations d’échec
face aux propositions faites, le vendeur a besoin de voir s’exprimer l’estime et la
confiance de ses supérieurs
▪ La réussie du vendeur résulte souvent de son équilibre
psychique dans les moments difficiles

139
 2. La reconnaissance du travail
effectué

▪ Le vendeur, homme de terrain a souvent besoin d’être reconnu

▪ Comme membre à part entière de sa société
▪ Comme élément de sa réussite
▪ Ainsi sa progression et ses efforts doivent être constamment
valorisés
▪ Félicitations verbales ou écrites
▪ Promotions ou décorations
▪ Des lots d’une valeur relativement importante lui sont remis
▪ Chèques cadeaux
▪ Voyages
▪ Stages sportifs
▪ Objectifs à forte valeur (téléviseur, voiture,…)
140
 III. L’animation de la FDV

▪ Animer
▪ Au sens large c’est donner la vie
▪ Au sens figuré c’est exciter, encourager et donner de la force
▪ Par analogie, animer une FDV consiste à
▪ Donner de la vigueur aux vendeurs
▪ Les rendre combatifs
▪ Agir sur l’équipe commerciale
▪ Rendre plus performante
▪ Maintenir ses compétences au niveau souhaité

141
 III. L’animation de la FDV (suite)

▪ Animer une FDV a pour principal objectif la

mobilisation de ses énergies et compétences dans
un but commun qui peut être
▪ Ponctuel: lancement d’un nouveau produit, prospection rapide
d’une nouvelle cible par l’ensemble de la FDV,…
▪ Permanent: couverture efficace des différents secteurs de
vente
▪ Éviter la routine aux vendeurs
▪ Faire profiter chaque vendeur des compétences et de l’enthousiasme
des meilleurs éléments de l’équipe commerciale

142
 III. L’animation de la FDV (suite)

▪ L’animation de la FDV prend plusieurs formes

▪ Superviser le travail des vendeurs (en suivre le
déroulement et procéder aux corrections
nécessaires aux moments opportuns)
▪ Prodiguer les conseils utiles lors des réunions de groupe
▪ Coordonner régulièrement les tâches des différents
membres de
l’équipe commerciale
▪ Porter à la connaissance de chacun toute information
susceptible de
contribuer à l’amélioration de ses performances

143
 III. L’animation de la FDV (suite)

▪ Deux voies peuvent être envisagées pour

donner de
l’animation de la FDV une efficacité réelle
A. L’animation régulière
B. L’incentive

144
 A. L’animation régulière de la FDV

▪ Elle comporte quatre volets

1. Les réunions hebdomadaires
▪ Chaque vendeur
▪ Expose ses résultats et difficultés
▪ Apporte des informations sur son secteur de
vente, précise et explique ses méthodes de travail
▪ Le chef des ventes
▪ Cherche à dynamiser l’équipe commerciale
▪ Repère les problèmes, propose des solutions et apporte
des
informations complémentaires
145
 A. L’animation régulière de la FDV (suite)

2. Les réunions annuelles

 Sous forme de congrès destinés aux vendeurs
 Faire le point sur l’année écoulée et préparer l’année suivante
 Augmenter le tonus des vendeurs, annoncer des
promotions, attribuer des titres
3. Les réunions de formation
 Pour mettre à jour les connaissances en
matière de nouveaux produits, nouvelles
techniques de vente
 Pour modifier et découvrir des objectifs de vente

146
 A. L’animation régulière de la FDV (suite)

4. La communication événementielle
 Créer un climat d’émulation collective grâce à un
événement original frappant
 Une occasion pour associer vendeurs, clients,
fournisseurs, distributeurs et autres personnels
 La réussite d’un tel événement repose sur
l’aspect spectaculaire ou créatif de la
manifestation (qualité de préparation,
communication qui l’accompagne,…)

147
 B. L’incentive

▪ Le concours de vente est le moyen le plus utilisé

pour motiver la FDV sur de nouveaux objectifs ou
des opérations de vente ponctuelles
▪ Pénétration d’un nouveau marché
▪ Lancement d’un nouveau produit,…
▪ On abordera
1. Les conditions de réussite de l’incentive
2. Les formules de récompenses
3. Les limites de l’incentive

148
 1. Les conditions de
réussite

▪ Le succès du concours repose sur

▪ La définition claire des objectifs et de la cible
▪ La précision du règlement du concours
▪ La qualité de la communication avant, pendant
et après la campagne
▪ Les moyens alloués aux vendeurs pour réussir le challenge
(informations, formation, moyens d’aide à la vente,…)
▪ L’originalité et la clarté du thème choisi pour la campagne
▪ L’intérêt des récompenses pour les gagnants
149
 2. Les formules de
récompenses
▪ Plusieurs formules de récompenses
sont mises à la disposition des
responsables
▪ Les cadeaux (fixés d’avance ou à choisir dans un
catalogue)
▪ Les bons d’achat dans une enseigne de magasin
▪ Le voyage à destination qui fait rêver,
un voyage événement, ou à thème
150
 3. Les limites de l’incentive

▪ L’incentive est une occasion pour

▪ Créer un climat de concurrence et de compétition entre les
vendeurs
▪ Inciter chacun à faire preuve de dynamisme
▪ Cependant, ceci nécessite
▪ Un caractère exceptionnel
▪ Un règlement simple, compris et accepté par les participants
▪ Vendeur doit être à même de contrôler en permanence les
résultats
▪ Des cadeaux à la hauteur des efforts demandés

151
 Chapitre V: La formation de
la FDV

I. Réflexion sur la finalité de la formation

II. Analyse des besoins de formation
III. Fixation d’objectifs particuliers pour les vendeurs
IV. Choix du type de formation appropriée
V. Choix du contenu
VI. Choix du type d’animation
VII. Organisation pratique
VIII. Contrôle des résultats de formation

152
 Introduction

▪ Le métier du vendeur s’apprend

▪ Chaque vendeur peut progresser s’il s’en donne les moyens
▪ D’où l’importance donnée à la formation de la FDV
▪ Faciliter l’intégration du vendeur
▪ Connaître l’entreprise, les produits, les politiques et les méthodes
propres à l’entreprise
▪ Prendre connaissance des responsabilités et des objectifs à
atteindre
▪ Lui donner l’efficacité nécessaire à son développement en cours de
carrière

153
 I. Réflexion sur la finalité de la
formation dans l’entreprise
▪ L’entreprise envisage la formation de sa FDV pour un objectif précis:
Améliorer les performances des vendeurs
▪ Former pour améliorer est dans l’intérêt de toutes les parties
concernées
▪ L’entreprise pour faire progresser les résultats
▪ Financiers: ↗ CA, amélioration des marges
▪ Non financiers: renforcer la fidélité des clients, améliorer l’image de la
société
▪ Le vendeur pour améliorer sa position
▪ Directement rentable: ↗ ses résultats, sa contribution
et donc son revenu
▪ Moins directement rentable: s’épanouir, s’instruire de certaines
nouveautés, rencontrer d’autres vendeurs
154
 I. Réflexion sur la finalité de la
formation dans l’entreprise (suite)

▪ L’efficacité d’une formation passe aussi par une

personnalisation claire des objectifs en
fonction de la nature des individus
concernés
▪ Les vendeurs et leur encadrement
▪ Les para-commerciaux
▪ Les intermédiaires de vente

155
I. Réflexion sur la finalité de la formation dans
l’entreprise (suite)
Individus Quels objectifs pour la
Qui sont-ils ?
concernés formation ?
Ceux à qui incombe la Vendre
charge de vendre
Vendeurs et Apprendre à aider leurs
Vendeurs et tous les collaborateurs dans leurs tâches
leur niveaux hiérarchiques du de vente
Encadrement service commercial Gérer une équipe de vendeurs
(fixer quotas, rémunération,..)
Personnel au contact de la Perfectionner leur savoir-faire
clientèle: Acquérir connaissances
Para-
Les chargés des livraisons, différentes de celles des
commerciaux du SAV, les secrétaires et Vendeurs
standardistes

156
 Le commercial externe de la Améliorer savoir et savoir-faire
compétence desquels Animer
Intermédiaires dépendent aussi les Aligner leurs prestations aux
résultats de l’entreprise besoins de l’entreprise

157
 I. Réflexion sur la finalité de la
formation dans l’entreprise (suite)

▪ Cette réflexion sur la finalité de la formation de la FDV

vise ainsi
▪ L’élaboration d’un plan de formation pour
▪ Améliorer la « façon de faire »
▪ Progresser dans l’usage des méthodes et techniques conçues pour
mieux travailler
▪ La spécification de la nature de la formation en fonction
▪ Des personnes concernées
▪ Des objectifs prédéterminés (à CT, MT et LT)

158
 II. Analyse des besoins de
formation

▪ Besoins résultant de la politique commerciale

▪ Amélioration du travail actuel
▪ Préparation à l’exécution des tâches futures
▪ Besoins détectés par les animateurs
▪ Lors de l’entretien d’embauche
▪ Lors de l’évaluation et du contrôle (cycle de carrière)
▪ Besoins ressentis par les vendeurs
▪ Amélioration, perfectionnement
▪ Développement personnel
159
 III.Fixation d’objectifs particuliers pour les
vendeurs

▪ Objectifs spécifiques: Résolution de problèmes précis

▪ Accroître la vente d’un produit
▪ Réduction des coûts de vente
▪ Amélioration des rapports,…
▪ Objectifs plus larges: Amélioration de l’ensemble
▪ Culture générale en rapport avec la vente et l’animation de la FDV
▪ Négociation et techniques de vente
▪ Marketing,…

160
 IV.Choix du type de formation
appropriée

▪ Formelle
▪ Individuelle (lecture, audiovisuel, enseignement programmé)
▪ En groupe (jeu de rôle, mise en situation, discussions)
▪ Terrain avec
▪ Vendeur senior (représentant d’expérience)
▪ Animateur
▪ Changement de poste
▪ Rotation de poste avec un autre vendeur

161
 V. Choix du
contenu
▪ Le contenu d’un programme de formation de la
FDV varie selon
▪ Le type de vente
▪ Le niveau de connaissance, d’expérience et de
compétence de la recrue
▪ Le marché et le domaine d’activité
▪ Un programme type peut être
composé des éléments suivants
162
 V. Choix du contenu

1. La connaissance de l’entreprise
▪ L’histoire, la mission, les objectifs et les plans
stratégiques
▪ Règlements aux sujets de la sécurité, des
heures de travail, des avantages sociaux
▪ Politiques et méthodes reliées
directement à la vente: plaintes,
faillite, mode de paiement et
recouvrement des clients
163
 V. Choix du contenu
(suite)
2. Connaissance du marché, du domaine d’activité et du territoire
de vente
▪ Caractéristiques de la clientèle
▪ Types de clients, attentes, comportements et processus d’achats,
composition des groupes décisionnels
▪ Caractéristiques des concurrents afin d’élaborer un argumentaire
efficace
▪ Fonctionnement propre et culture
▪ Évolution, changements et impact sur les comportements
pour pouvoir
s’adapter
164
 V. Choix du contenu
(suite)

3. Connaissance des produits et services de l’entreprise

▪ Un vendeur vend généralement une gamme
étendue dont il doit maîtriser avantages,
désavantages et diverses utilisations
▪ Le vendeur est amené à résoudre les problèmes du client en
lui
suggérant une offre qui répondra le mieux à ses besoins
▪ Toute autre information pertinente pour conclure une
vente (facilités de paiement, conditions de livraison,
échelles de prix, reprise de produit,…)
165
 V. Choix du contenu
(suite)

4. Connaissance des techniques et des méthodes de

vente
▪ La maîtrise des étapes de vente
▪ Les approches de vente (instrumentale,
comportementale, psychologique)
▪ Les éléments d’échec (dangers) et de réussite (bonnes idées) de toute
relation commerciale
▪ Méthodes de travail (gestion temps, fichiers,…)

166
 VI.Choix du type d’animation
1. Formateurs internes (permanents)
▪ Spécialistes en formation, leur présence se justifie
▪ Le coût de la formation (nombre de recrues)
▪ Produits complexes ou secteurs de haute technologie
▪ Gestionnaires
▪ (+) Donnent plus de crédibilité à la formation (gens ayant réussi dans la vente)
▪ (+) Bien placés pour transmettre leur vision de gestion
▪ (-) Manquent de temps et de pédagogie
▪ (-) Se préoccupent davantage de la gestion et des problèmes que de la
formation
▪ Collègues de travail agissent souvent comme formateurs
▪ La recrue passe souvent du temps avec un ou plusieurs vendeurs
▪ (+) Approche pratique ⇒ la recrue connaît mieux le travail quotidien
▪ (-) Approche tributaire des collègues (insatisfaits, incompétents, démotivés)
▪ (-) pas toujours appréciée par les collègues qui pour eux c’est un surcroît de travail, en
plus préfèrent garder leurs tactiques et stratégies gagnantes

167
 VI. Choix du type d’animation (suite)

2. Formateurs externes (consultants)

▪ Dispensent cours et séminaires dans la vente
▪ Il convient de faire le bon choix
(qualité de la formation dépend de
celle des consultants)
3. Choisir entre plusieurs formateurs
permet une formation idéale

168
 VII. Organisation
pratique

▪ La durée
▪ La période
▪ Le lieu (hors entreprise, dans l’entreprise)
▪ Les moyens alloués

169
 VIII. Contrôle des résultats de
formation
▪ Coût
▪ De la formation
▪ Du temps d’activité vente
▪ De l’inadéquation de la formation à l’entreprise
▪ Apports
▪ Réduction des frais
▪ Gains de vente, de clientèle,
relationnels/clientèle/vendeurs

170
Chapitre VI: Contrôle et
Évaluation de la FDV

I. Critères de contrôle
II. Méthodes de contrôle
III. Difficultés de contrôle

171
 Introduction
▪ Le contrôle de la FDV consiste à suivre de plus près le comportement des
vendeurs
▪ Il est indispensable
▪ Les résultats du vendeur dépendent de la façon dont il effectuera
son travail
▪ Chaque vendeur est un maillon de la chaîne
▪ Le suivi du travail de la FDV permet de
▪ Situer les vendeurs les uns par rapport aux autres
▪ Mieux utiliser la ressource
▪ Établir un système de rémunération juste
▪ Faire apparaître les besoins en formation
▪ Mieux communiquer la stratégie commerciale
▪ Faire accepter certains changements (redéfinition d’une grille de
rémunération, différenciation de certains secteurs)
172
 I. Les critères d’évaluation

▪ L’évaluation de la FDV peut être continue ou en fin de période

▪ Elle peut porter sur des aspects quantitatifs ou
qualitatifs
▪ Le choix des bases d’évaluation dépend non seulement des
objectifs mais surtout de l’accessibilité de l’information
nécessaire
▪ Dossiers d’entreprise
▪ Rapports et fichiers des représentants
▪ Rapports des superviseurs
▪ Clients

173
 I. Les critères d’évaluation (suite)

▪ Ainsi le responsable de l’équipe commerciale peut se référer

▪ Données chiffrées (CA, Nb de commandes, produits
commandés par
période, Nb de visites,…)
▪ Informations des vendeurs (rapports de visite par client,
journaliers,
hebdomadaires, mensuels, spéciaux,…)
▪ Calculs des ratios
▪ Satisfaction de la clientèle (études spéciales, taux de
réclamation, ratios
de pertes,…)
▪ Entretiens d’évaluation (lors des visites d’accompagnement, et des
entretiens annuels,…)
174
 I. Les critères d’évaluation (suite)

Évaluation En continu A posteriori

Contrôle régulier des résultats par Calcul de ratios
ordinateur (logiciel de gestion significatifs en
commerciale) fonctions des objectifs
Quantitative - Total des commandes en cours fixés
(résultats) - CA depuis le début de l’année
- Nombre de clients
- Marge brute

175
 - Analyse régulière des rapports de - Vérification en fin de
visite période de la tenue du
- Analyse des réclamations clients fichier
Qualitative - Contrôle direct du supérieur sur le - Entretien avec la
fiche d’évaluation
(tâches) terrain (efforts personnels, niveau
de connaissances, apparence et
santé, attitudes, esprit de
coopération,…)

176
 I. Les critères d’évaluation (suite)
Quelques ratios significatifs permettent d’évaluer l’efficacité de la FDV

Définition Formule Commentaire

Réalisation des CA / quota (en €) Permet de contrôler
l’efficacité commerciale du
objectifs vendeur
Total des frais/ Nb Permet de contrôler et de
Coût par visite visites comparer la productivité
commerciale
Productivité des Nb de commandes / Ratio de productivité et
Nb de visites d’efficacité commerciale
visites
Nombre moyen Nb de visites / Nb de Permet de contrôler la
jours travaillés densité du travail effectué
de visites

177
 Bénéfice total / Nb Permet de contrôler et de
Bénéfice moyen comparer la rentabilité de
moyen de clients
par client visités chaque vendeur

178
 I. Les critères d’évaluation (suite)
▪ Cette grille d’évaluation demeure nuancée
▪ Critères quantitatifs
▪ (+) facilement mesurables
▪ (-) masquent la réalité (une ↗ des ventes peut avoir
comme origine une mauvaise passe des concurrents et
non une performance du vendeur)
▪ (-) insuffisants (un excellent CA peut s’accompagner d’un mauvais sens
de responsabilité)
▪ Critères qualitatifs
▪ (+) Efficaces
▪ (+) Servent dans le choix des promotions
▪ (-) Difficiles à mettre en œuvre parce que subjectifs
▪ (-) pas directement utilisables pour le calcul de la rémunération

179
 II. Les méthodes de contrôle de
la FDV

▪ Un ensemble de choix s’impose au responsable

de la FDV en matière de contrôle
▪ Une certaine variété porte sur
A. Les types de procédures envisageables
B. Les techniques de contrôle
C. L’utilisation du tableau de bord
180
 A. Les procédures de
contrôle

▪ Le chef de l’équipe commerciale peut avoir

recours à trois formes d’approches
1. L’auto-contrôle
2. Le contrôle par supervision directe
3. Le contrôle sur informations

181
 1. L’auto-contrôle

▪ Une part significative du contrôle peut être prise en

charge par le vendeur lui-même
▪ Approche efficace
▪ Vendeurs désireux de prendre des responsabilités dans leur
travail
▪ Maintenir la motivation des vendeurs en déchargeant l’encadrement de
travaux consommateurs de temps
▪ Cependant le contrôle demeure partiel (Mc Gregor)

182
 2. Le contrôle par supervision
directe
▪ Approche rarement utilisée au détriment des méthodes de
contrôle direct par
le chef des ventes
▪ Elle consiste pour le responsable commercial
▪ A accompagner ses collaborateurs les uns après les autres
▪ Dans leurs déplacements et durant leurs visites
▪ De façon à se rendre compte directement par lui-même de la qualité
de leurs
prestations
▪ C’est un contrôle sur la manière de faire, réalisé durant le travail du vendeur
▪ Mettre l’accent sur les insuffisances d’organisation, de préparation,
d’argumentation, d’écoute,…
▪ Agir vite sur des points précis pour les corriger

183
 3. Le contrôle sur
informations
▪ Le responsable des ventes effectue son contrôle sur la base d’informations
pour juger de la qualité ou la non-qualité des vendeurs
▪ Le contrôle peut porter directement sur le vendeur au moyen du
pointage
▪ Le vendeur adresse une carte postale timbrée des localités des visites
▪ Faire signer un avis de passage aux clients visités
▪ Téléphoner régulièrement
▪ Ainsi le chef des ventes peut s’assurer que le plan de visites est respecté et
que les clients posant problèmes étaient contactés
▪ Le vendeur peut être amené à élaborer des comptes rendus
▪ Visites (nom et adresse du client, ses réactions durant la visite, date de visite,…)
▪ Tournée (itinéraire, clients,…)
▪ Recouvrement de factures, nombre de démonstrations réalisées,..
▪ SAV

184
 3. Le contrôle sur informations
(suite)
▪ Pour que la méthode soit efficace
▪ Le travail demandé au vendeur ne soit
pas trop long (temps consacré aux
tâches administratives peut l’empêcher de
respecter son plan de visites)
▪ Sa tâche soit simplifiée de documents
simples et
complets (critères à entourer, cases à cocher,…)
▪ Documents réellement étudiés et jugés
utiles par le chef des ventes
185
 B. Les techniques de
contrôle
▪ Contrôler c’est comparer une situation existante à une situation désirée
(objectifs), une norme (caractéristique d’une profession), une moyenne (d’un
groupe), une solution idéale,….
▪ Le contrôle de la FDV portera naturellement sur une analyse des
écarts
▪ Écarts /quotas de résultats financiers (CA, marge, part de marché en
valeur,..)
▪ Écarts /quotas d’activités (réalisations quantitatives ou qualitatives des activités
prévues: couverture de la clientèle, nombre de visites, nombre
de commandes, quantités,…)
▪ Écarts / quotas de frais (respect des budgets: frais kilométriques,
frais de route,
frais de vie,….)

186
 B. Les techniques de contrôle
(suite)
▪ Ces écarts doivent être étudiés et
analysés pour servir de base à des
décisions pertinentes et actions
concrètes
▪ Ainsi la FDV saisira le bien fondé de
toute action de contrôle

187
 C. Le tableau de
bord

▪ Dans la conception du système FDV, le tableau de

bord du
vendeur est l’outil le plus utilisé pour rendre le contrôle efficace
▪ Il s’agit d’un outil qui a une double utilité
▪ Pour le vendeur lui-même dans la planification des ses
actions, et dans sa propre appréciation du travail exécuté
pendant une période donnée
▪ Pour la direction de la FDV dans la comparaison des
documents (ou plutôt informations) pour rechercher
toutes les anomalies susceptibles de conduire à une
action corrective
188
 C. Le tableau de bord
(suite)

▪ C’est un instrument de contrôle contenant des informations à

CT, il doit donc être
▪ Établi dans des délais brefs (la pertinence l’emporte sur la précision)
▪ Centré sur des facteurs-clés de l’atteinte de la performance
▪ Construit pour chaque responsable car adapté à son rôle dans l’atteinte
de la performance, il y aura
▪ Un tableau par responsable
▪ Et un responsable peut avoir plusieurs tableaux
correspondant à plusieurs horizons de décision

189
 III. Difficultés de contrôle de la
FDV

▪ Un système de contrôle, pour être équitable, doit inclure des

critères
spécifiques, mesurables et réalisables
▪ Cependant, le contrôle déborde souvent sur la notation
globale du vendeur entraînant un autre problème lié à l’objectivité du
système de notation ⇒ Variations entre les juges
▪ Individuelles dans l’appréciation différente des profils ce qui donne lieu à des
écarts
▪ Dans la sévérité càd tendance à surnoter ou à sous-noter
▪ En raison d’éléments affectifs ⇒ appréciation erronée en cas d’incompatibilité
de caractère

190
 III. Difficultés de contrôle de la FDV
(suite)
▪ Quelques remèdes pour renforcer l’objectivité d’un système de
contrôle de la FDV
▪ Former tout le monde sur la notation
▪ Impliquer les juges dans la notation ⇒ faire comprendre qu’ils
doivent
souvent se noter eux-mêmes
▪ Orienter l’attention des superviseurs vers la notation de comportements
simples à observer et donc à évaluer
▪ Multiplier les juges,….

191