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Malgré les croyances populaires, le "bagout" n'est pas une condition requise pour être un
excellent vendeur.
Il faut être bien en confiance, évidemment "bien dans sa peau", et maîtriser un ensemble de
techniques indispensable pour être un vendeur performant : savoir gérer les étapes d'un
entretien de vente, écouter son interlocuteur, négocier pour préserver ses marges , répondre
aux objections , conclure, relancer ...
Et à force de rencontrer des nouveaux comptes potentiels et des clients, des personnalités
difficiles, avec en tête le plan de vente idéal, les automatismes vont se mettre en place. Le
chiffre d'affaires personnellement généré est un véritable facteur de motivation.
Nous avons recensé sur cette page une sélection de publications traitant de ce sujet.
Elle peut être abordée de manière globale au niveau d'un marché existant ou potentiel.
Et là on est plutôt dans les motivations, attitudes, comportements d'achat passés à
la loupe par les experts du marketing.
L'étude des besoins peut également être vue du côté vendeur. Et particulièrement ce
qui se déroule lors de l'entretien de vente. Comprendre ce que les clients désirent
explicitement ou implicitement est la clé de toute vente. Tâche éminemment
difficile du processus, le commercial doit être capable de "lire son interlocuteur"
comme un livre ouvert et capter tout signal riche en information.
Il existe des outils pratiques pour faciliter cette lecture : la méthode SONCAS, le
modèle DISC... Elles ont toutes en commun de fournir des clés pour passer rapidement
en revue des points particuliers de la personnalité, des motivations, des intentions
d'achat du prospect ou client.
Le fond
– faire un résumé en première page des éléments saillants de l’offre. D’un seul coup d’œil, le
client doit pouvoir retrouver les points importants (et vendeurs…) et impliquant,
– rappeler le contexte de la rencontre et son objectif. Il est toujours utile de rappeler au client
les raisons de cet entretien. Il est ainsi de nouveau plongé dans sa problématique lorsqu’il va
lire votre écrit,
– rappeler les éléments abordés lors de cet entretien : les difficultés rencontrées par le client,
ses demandes, ses préoccupations,
– édicter le prix des produits proposés ou de la prestation ainsi que les conditions
commerciales (conditions de paiement et de port),
– rappeler les avantages de cette proposition et surtout comment elle va permettre au client de
résoudre son problème. Il s’agit ici de démontrer toute la valeur ajoutée de votre offre pour le
client.
Il est crucial que celui-ci perçoive cette valeur ajoutée car même si vous en êtes convaincu, il
n’est pas sûr que votre interlocuteur le soit aussi.
La forme
Vous êtes un professionnel qui s’adresse à un autre professionnel. Il faut donc remettre à son
prospect/client un document digne de ce nom. Cela représente la garantie de votre sérieux, de
votre engagement et de votre crédibilité.
Il ne faut pas hésiter à constituer un dossier en reprenant des éléments concrets remis par le
client (fiche technique…).
La remise de l’offre
L’idéal est de remettre l’offre en main propre. Vous aurez ainsi l’occasion de capter
directement les réactions du client et d’enfoncer le clou pour obtenir la commande. Car il ne
faut pas oublier que l’objectif derrière une offre est de déclencher l’acte d’achat du
client/prospect.
Il peut également émettre une dernière objection. Vous serez ainsi en position de lever ses
derniers doutes et d’apporter des derniers arguments pour conclure la vente. Comme pour un
entretien, la remise de la proposition commerciale se prépare. Le commercial doit être en
mesure d’anticiper les objections possibles. A ce propos, il peut être encore temps de se
renseigner de la réaction des concurrents…
Si la remise de l’offre se fait par courrier postal ou email, il faut bien évaluer le temps qu’il
faut laisser au destinataire pour prendre connaissance de votre proposition commerciale et le
rappeler assez rapidement.
Une offre sans relance a peu de chances d’obtenir une issue favorable.
Imaginez le cas où l’entretien s’est tout à fait bien déroulé… Le client est séduit par les
arguments du commercial. Ce dernier, sûr de lui, retourne quelques jours après une offre
écrite en confirmation, mais ne prend pas le soin de relancer son interlocuteur. Que se
passera-t-il si, entre temps, un concurrent propose une meilleure solution économique et/ou
technique ? L’affaire sera bonnement perdue sans que notre vendeur n’ait pu contre-attaquer
!
Conclusion
Rédiger une proposition commerciale peut être considéré comme un acte administratif pour le
commun des mortels. Il n’en est rien. Cet exercice doit être considéré comme la prolongation
de l’entretien de vente. Il convient donc d’investir du temps et de l’attention pour produire un
document vendeur.
B. LA PRISE DE RENDEZ-VOUS :
Une des missions particulièrement délicate pour un vendeur est de prendre rendez-vous
avec un prospect qui ne le connait pas. La première difficulté va être de passer le
barrage érigé par l'assistante de votre contact ou bien par la personne en charge de
l'accueil téléphonique.
Une fois cet obstacle franchi, il faudra trouver les bons mots pour vendre une rencontre à
votre interlocuteur. Pour réussir on serait tenté de penser qu'il s'agit d'une question de
"bagout". Peut-être, mais la réussite est surtout à chercher du coté de la préparation de votre
appel. Prospect ou pas, vous devez savoir accrocher l'attention de votre contact pour obtenir le
précieux sésame : le rendez-vous commercial !
Dans certains cas des sociétés spécialisées se substituent aux commerciaux pour cette tâche. Il
s'avère que dans des environnements b to b, le simple contact téléphonique permet d'obtenir
de précieuses informations pour la suite du processus de vente. Supprimer cette tâche peut
priver les commerciaux d'obtenir de précieuses données.
Le premier réflexe, de bon sens, est d'obtenir au préalable la ligne
directe de votre interlocuteur. Si vous ne l'avez pas, voici quelques
recommandations pour passer le barrage secrétaire.
Tout d'abord vous devez dégager une grande confiance et sérénité lorsque
vous avez quelqu'un au bout du fil. Après tout, vous n'avez rien à craindre,
ni à vous reprocher... Ce ton convaincant et rassurant vous permettra de
franchir bien des barrières. Une autre idée est d'appeler en dehors des
heures d'ouverture des standards. Avec un peu de chance, vous tomberez
sur une personne qui vous passera votre prospect sans problème. Vous
pouvez aussi utiliser un jargon technique pour dérouter votre
interlocuteur.
Vous avez également des méthodes plus pernicieuses : passer par un autre
service en espérant qu'il vous mette en connexion directe avec votre
interlocuteur, adopter un ton autoritaire, etc.
Eh oui, il ne faut pas se leurrer, vendre n'est pas un numéro d'improvisation face au prospect
ou au client, mais bien une approche méthodologique qui débute avant l’entretien
commercial. Les meilleurs vendeurs vous le diront !
Que faut-il préparer ? C'est simple : tout élément qui peut être abordé et vous faire gagner le
marché si tel est votre objectif pour cet entretien. Vous devez impérativement vous renseigner
sur votre contact pour savoir qui il est, son rôle dans le processus de prise de décision, si
possible ses attentes, etc. Bien sûr vous aurez au préalable recherché des informations sur
l'entreprise, ses concurrents.
N'oubliez pas que votre crédibilité et votre professionnalisme sont votre meilleur atout comme
vendeur.
La préparation d'une rencontre commerciale c'est aussi revoir ses argumentaires, compiler
des informations pour prouver ses dires, rassembler les échantillons nécessaires à une
démonstration... Bref être totalement le moment venu : l'entretien commercial.
D- ENTRETIEN COMMERCIAL
Un entretien de vente se prépare en amont . Il n'est pas question d'arriver les mains dans les
poches et d'improviser ! Rares seront ceux qui repartiront avec une commande en adoptant un
tel comportement ! Non. Il est primordial de bien connaître son sujet, son client, ses
concurrents, etc.
Il faut également être à l'écoute de son interlocuteur , comprendre ses besoins, devancer
ses exigences pour pouvoir adapter son offre et faire mouche...
Puis il faudra savoir répondre aux objections, négocier pour enfin déclencher une vente. Pour
parfaire la relation et fidéliser votre client un suivi régulier sera ensuite indispensable...
Une des clés de la réussite d'un entretien de vente tient en quelques secondes. Il s'agit de
la phase de prise de contact. C'est à ce moment qu'une grande partie de la rencontre va
se jouer.
Les premiers mots, les premiers gestes peuvent être décisifs. Ils vont soit favoriser un
climat de confiance, soit alors générer une certaine méfiance chez la personne en face de
vous. Nous avons cité "les premiers gestes" car n'oubliez pas que 70% du message perçu par
votre interlocuteur est transmis par du non verbal. Alors adieu la poignée de main molle, le
regard fuyant, une tenue vestimentaire négligée, une voix hésitante ou bien trop mielleuse.
Restez cohérent avec vous même, c'est déjà beaucoup.
Comment entamer le dialogue ? La première étape est de vous présenter (30% du message,
mais quand même...). Soyez bref et efficace. Enchainez en présentant votre société toujours
avec cet impératif d'efficacité. Evitez les grands monologues. Vous êtes là pour résoudre les
problèmes du client en apportant les solutions adaptées. Votre façon professionnelle de
prendre contact vous positionnera immédiatement comme un interlocuteur crédible, digne de
confiance.
Dans certains cas il est nécessaire d'accrocher votre contact. C'est le moment de sortir votre
"teasing" que vous avez conçu lors de la phase de préparation où vous vous êtes renseigné sur
l'entreprise (un petit rappel peut-être sur la préparation d'un entretien...) Les bases sont
alors jetées pour une visite productive et espérons pour vous... lucrative.
E- ARGUMENTAIRE DU VENTE
Voici quelques principes clés à retenir pour bâtir un outil efficace à utiliser lors d'un entretien
de vente :
- connaître son l'offre et son positionnement sur son ou ses marchés (analyse fonctionnelle
d'un produit, liste guide pour recherche d'arguments, analyse de positionnement...). Ces
précieuses informations renseignent sur les points forts et les points faibles de son offre. Il
s'agit d'un passage obligé pour trouver les bons arguments pour convaincre son interlocuteur
et en final réussir sa vente.
Enfin, face au client, pour trouver les bons leviers psychologiques pour déclencher la vente, la
méthode SONCAS est d'une aide précieuse.
Pour en savoir plus, voici une sélection de publications à travers lesquelles les auteurs
partagent leur expérience.
Bénéfice client : c’est l’impact d’un avantage pour un client, ce qu’il va personnellement
gagner d’une caractéristique donnée. Vous êtes là au cœur de l’argumentation. Reprenons
notre logiciel. Pour un entrepreneur, la fonction export lui permet de se dégager d’une tâche
sans valeur ajoutée et d’investir ce temps sur la conduite de ses affaires. Pour une même
fonctionnalité, le bénéfice peut être différent selon les priorités du prospect. Dans notre cas, la
fonction export présente un autre avantage : la facilité d’utilisation. N’importe qui peut faire
cet export. Ce qui se traduit par une amélioration de son organisation : la tâche peut être
confiée à un collaborateur non spécialiste. Tout dépend des préoccupations de votre
interlocuteur.
La vraie valeur de votre offre est perçue dans les bénéfices apportés. Toutefois, ce n’est pour
autant qu’il faut oublier les fonctionnalités ! Il s’agit des éléments de preuve à utiliser dans
votre argumentaire produit : « Ma formidable machine vous permet d’économiser
énormément de temps (bénéfice), car elle très rapide (avantage). En effet, elle possède une
fonctionnalité unique (la preuve), etc. « . D’ailleurs, sur certains marchés où l’offre est
banalisée, la différence va se faire sur les fonctionnalités plutôt que sur les bénéfices apportés.
Votre offre
Démarrer avec la recherche de fonctionnalités, c’est partir sur des éléments rationnels. Et il
est toujours plus simple de commencer sur du concret, ne serait-ce que pour faire face au
syndrome de la page blanche. Noter les caractéristiques principales, mais aussi les
secondaires. C’est souvent sur des détails que les argumentaires sont efficaces. En général, les
fonctionnalités principales sont offertes par l’ensemble des compétiteurs… Vous aurez du mal
à vous différencier.
A partir de la liste recueillie dans l’étape précédente, faites correspondre un avantage. Le plus
simple pour mener cette réflexion est de se poser des questions telles que : Quelle est l’utilité
de cette fonction ? Qu’est ce que cela apporte ? Et si je l’enlève, que perd le produit ? …
C’est la troisième étape, une étape logique, la plus difficile à mener, car elle nécessite une
connaissance fine des besoins des clients. Il va falloir se mettre dans la peau d’un client
potentiel et se demander « qu’est ce que concrètement cet avantage signifie pour moi ? ». Les
commerciaux sont bien placés pour tenir ce rôle…
La construction d’un argumentaire ne peut pas exister sans un volet sur la concurrence.
L’objectif n’est pas de passer en revue tous les compétiteurs sur le marché, mais de se
focaliser sur les plus présents. La démarche est identique à celle concernant vos propres
produits, mais en étant plus sélectif. Une fois de plus, reposez-vous sur vos commerciaux. Ils
savent très bien quels sont les concurrents qui leur donnent le plus de fil à retordre.
1 – Les avantages et bénéfices clients que vous ne couvrez pas avec vos fonctionnalités.
2 – Les domaines couverts mais pour lesquels votre offre est plus performante.
Fort de ce travail, vous serez armés pour rencontrer clients et prospects. Vous devrez, au
préalable, avoir bien assimilé cet argumentaire et le maîtriser sur le bout des doigts. Ce n’est
évidemment pas une feuille à sortir en face du client ! Au fur et mesure de la phase de
découverte au cours de l’entretien de vente, chaque besoin détecté doit provoquer un « tilt »
dans leur tête : besoins <=> bénéfice <=> avantage <=> fonctionnalité <=> produit. Tout doit
se mettre en place instantanément pour servir l’argumentaire choc…
Pour prolonger votre lecture, rendez-vous sur notre espace ressources dédiée à
l’argumentation
F- CONCLURE LA VENTE
Après avoir découvert les motivations qui animent votre interlocuteur et l’avoir convaincu des
bénéfices de votre offre, vient le temps de conclure la vente.
Et cela ne va pas de soi, une conclusion retardée et c’est un prospect qui change d’avis
quelques jours après ! ll faut battre le fer tant qu’il est chaud.
La prise de commande tient vraiment à peu de choses. Vous avez réussi à transporter votre
interlocuteur dans un état tel, que pour lui votre solution est une évidence. Alors, pourquoi
attendre qu'il redescende de son nuage pour retrouver la terre ferme, et devenir de nouveau
totalement rationnel. La sanction : une remise en cause de votre offre. Non ! La conclusion
s'impose le moment venu. Un moment à ne pas rater. Avec l'expérience, il est facile de
détecter quand il temps de conclure son entretien de vente.
Ce thème propose des conseils et des mises en situation pour réussir à repartir avec la
commande en poche.
Il ne s'agit pas de se préoccuper uniquement de ses objectifs à court terme, mais replacer la
vente dans un horizon à plus long terme.
Le client attend un véritable appui de ce type de commercial. Une technicité forte pour
répondre à ses questions pointues et l'aider à faire les bons choix. À la fois commercial,
consultant, ingénieur... le profil requis exige une large palette de compétences.
Plus le risque est important et plus les notions de relation, de confiance, vont être des critères
déterminants. Dans le cas contraire, les éléments purement économiques seront de mise.
Une autre spécificité est l'organisation d'achat de l'entreprise en face de vous, communément
appelé "centre d'achat". La décision n'est pas le fait d'une seule personne, mais d'un
ensemble d'intervenants jouant un rôle explicite ou implicite dans le processus.
Pour le vendeur, il ne suffit pas de convaincre l’interlocuteur que vous avez en face de vous,
mais actionner les bons leviers au bon moment.
D'autres particularités existent, mais les 2 que nous venons de voir jouent un rôle considérable
dans la réussite des ventes. Il apparaît clairement que l'improvisation n'est pas de mise dans ce
milieu et qu'une bonne analyse du client est fondamentale.
Dans les affaires inter-entreprises, le rôle du commercial diffère quelque peu de celui
impliqué dans des ventes auprès de particuliers. L'aspect relationnel prend toute son
importance, car dans la plupart des cas il ne s'agit de ventes de type "one shot" mais
d'un volant de commandes répétées.
La fidélisation prend alors toute son importance avec des conséquences sur le management
des commerciaux. En effet ces derniers doivent être capables de comprendre parfaitement les
besoins de leurs clients potentiels, leur processus d'achat et d’apparaître véritablement et
durablement crédible à leurs yeux. Le recrutement de ces profils doit être réfléchi en
conséquence.
Le management commercial dans un environnement b2b requiert une certaine vigilance. Par
exemple, il peut paraître opportun lors d'un projet CRM Customer Relationship
Management (ou SFA) d'ajouter encore plus de contrôles de l'activité de ses commerciaux.
Les données issues du CRM doivent avant tout alimenter la réunion hebdomadaire. Une
rencontre qui devrait principalement servir à faire le point sur les affaires en cours, à venir,
etc. Et non être un prétexte pour "fliquer" sa force de vente.
Demander d'un coté plus de professionnalisme et de l'autre persévère dans le toujours plus de
contrôle crée une incohérence managériale néfaste pour les résultats à long terme.
I- VENTE DE SERVICES :
Comment vendre un service ? Le premier réflexe est de se tourner vers les techniques
commerciales traditionnelles et appliquer les mêmes techniques que la vente de produit. Bon
réflexe mais des différences existent. Et il faut les connaître !
En effet, dans le cadre d'un bien immatériel, il va falloir redoubler d'effort pour faire accepter
un produit que vous ne pouvez pas physiquement présenter.
Et c'est tout l'enjeu de ce type de vente : rendre concret un service pour que le client en
face de vous le perçoive dans toutes ses dimensions.
Tous les vendeurs n'en sont pas capables. Il faudra leur apporter une formation pointue pour
qu'ils maîtrisent tous les rudiments de ces techniques issues du marketing des services.
D'un côté vous avez des produits réels, physiques avec des caractéristiques que le client peut
voir, toucher. D'un autre, les services avec leurs spécificités requérant une approche adaptée...
Parmi les différences : une offre composée de produits intangibles avec les conséquences qui
en découle pour leur commercialisation (difficulté pour argumenter : vous ne pouvez pas
montrer le produit...), ensuite le fait que la production et la livraison du service soit
simultanées (il n'est pas possible de stocker le service, l'entreprise est donc "condamnée à
faire bien du premier coup), etc.
Et pourtant les marques œuvrant dans cette catégorie sont omniprésentes autour de nous
(banque, transport, tourisme,...) et doivent faire face à des défis majeurs.
La relation client est au centre de leur business. Elles apportent donc un soin particulier
pour comprendre le comportement de leur clientèle et bâtir des processus plus au moins
standardisés. L'objectif étant d'apporter une qualité de service constante conforme aux
standards fixés.
Des solutions existent pour répondre au mieux à ces particularités, nous vous invitons à les
découvrir à travers les documents référencés dans cette section.
II- NEGOCIATION COMMERCIALE
La négociation commerciale est au cœur des techniques de vente. C'est le temps fort de l'entretien
de vente requérant plus que jamais finesse et professionnalisme pour atteindre votre objectif :
vendre !
Après avoir présenté les avantages de votre produit ou de votre service, vous devez convaincre votre
interlocuteur du bien-fondé de vos arguments... Une bonne écoute préalable facilite grandement les
choses en positionnant le curseur de votre côté. En effet, vous avez su déceler chez votre client ou
prospect les avantages qui feront mouche ! S’en suit une discussion mêlant stratégie, écoute et
tactique. Pour bien négocier , vous devez avoir préparé minutieusement votre entretien : vos
objectifs, le profil de votre interlocuteur et de ses attentes, les concurrents en place, vos marges de
manoeuvre (jusqu'où vous pouvez aller, quelles concessions sont possibles pour quelles
contreparties...), les réponses aux objections possibles... Allié à une écoute active, vous avez en main
toutes les armes pour devenir un roi de la vente.
Nous nous intéressons dans cet article aux erreurs principales à éviter absolument. Il
s’agit d’un billet introductif suivi d’un prochain traitant de la préparation de la négociation.
Nous espérons que vous pourrez faire bon usage de ces conseils pour vos prochaines
négociations !
A- Négociation de prix
En effet pour que les pratiques gagnantes soient assimilées, le commercial doit les avoir
expérimentées un bon nombre de fois. C'est important, car face au client, il n'est pas question
d'être concentré sur sa technique, mais sur le client lui même, à l’affût des moindres indices
essentiels pour orienter votre tactique. La technique devant fait corps avec vous, le vendeur.
Ne pas oublier que le client ne vous achète pas un prix, mais une prestation ou un produit. Il
est donc important de bien "packager" votre offre pour qu'il le perçoive de cette façon. De la
même manière éviter d'annoncer un montant "sèchement", sans l'entourer d'arguments qui
sauront séduire votre interlocuteur. Votre client recherche un bénéfice, ne l'oubliez jamais. Il
ne faut pas hésiter à évoquer le retour sur investissement de votre solution. D'autant plus si
votre offre risque d'être perçue comme chère. Jouez sur la valeur ajoutée apportée.
Comprendre ce qui se cache derrière l'objection pour apporter une réponse adaptée. Tel
est l'objet de cette rubrique.
Lorsque l'on doit vendre à un client, et c'est encore plus vrai quand il s'agit d'un prospect, ce
n'est jamais gagné d'avance. Rares sont les interlocuteurs qui vous diront "banco" dès la fin de
votre argumentaire bien préparé qui vante les mérites de votre société, l'excellence de vos
produits, la pertinence de votre proposition, etc. Quand vous avez la chance de pouvoir vous
exprimer et ne pas rencontrer, dès la prise de contact, une première objection !
Un bon acheteur émettra la plupart du temps une résistance plus ou moins marquée : "trop
cher", "ce n'est pas le moment"... Une façon de garder un certain contrôle de la situation. Et
quelque part attendre quelque chose comme : "Donnez-moi un dernier argument pour me
rassurer". Ainsi, il est essentiel de savoir décoder ces réflexions qui vous en diront long
sur les intentions de votre interlocuteur et face auxquelles vous devrez adapter votre
stratégie de vente. Ce qui fondera, par ailleurs, une relation client efficace et sereine.
Nombre de fois, j`ai entendu un commentaire du genre : « C’est bon d’avoir des objections,
c’est ça qui te fait avancer vers une vente ». Cette affirmation n’est réellement pas de
circonstance et elle donne l’impression que c’est ce que le vendeur recherche afin de conclure
une vente. C’est vraiment un contexte à éviter, car le but est de ne pas susciter d’objections,
dû au fait que ce sont des barrières à une transaction possible.
Lorsqu’un vendeur rencontre un client pour la première fois, celui-ci n’a, en général,
AUCUNE objection à faire des affaires avec lui. Le problème, c’est que plus il discute avec le
client, plus le nombre d’objections grandit! Il ne faut surtout pas créer des embûches inutiles
qui sont sujettes à retarder le cycle de vente et avoir, par la suite, à travailler très fort pour
surmonter des obstacles que vous avez vous-même provoqués!
Que pouvez-vous faire de différent pour ne pas générer d’obstacles lors de rencontres
avec votre client? Eh bien, vous devez d’abord établir un climat de confiance avec lui et,
ensuite, présenter votre produit ou votre service en fonction de ce qui est important pour lui.
Plus vous serez habile à accomplir ces deux tâches, moins vous provoquerez d’objections.
Lorsque vous deviendrez maître-vendeur, vous n’aurez plus besoin de contrer d’objections
parce que, la plupart du temps, elles n’émergeront pas.
Une condition est un état défavorable ou une circonstance qui bloque la vente, c’est-à-dire que
c’est une situation que vous ne pouvez changer. Voici quelques exemples :
Une objection est une barrière qui peut vous empêcher de réaliser une vente et la hauteur de
cette barrière est proportionnelle aux préoccupations dominantes du client. Loin de constituer
une liste complète, je vous énumère quelques objections que vous pouvez rencontrer. Ce sont
:
Maintenant, analysons ces objections. Est-ce que ces arguments sont les VRAIES raisons
qui vont vous empêcher d’en venir à une entente avec votre client? Eh bien, laissez-moi vous
dire que, rarement, le client potentiel vous dira les vraies objections qu’il a en tête. Les sous-
entendus des clients sont souvent les suivants :
Vous conviendrez que ces raisons sont passablement difficiles à surmonter et que si votre
client a ce genre d’objections, vous avez une grosse montagne à gravir. Pour éviter d’en
arriver à cet état de fait, je vous propose une approche différente. Tout d’abord, faites
l’exercice qui suit :
Prenez une feuille de papier et divisez-la en deux colonnes. Comme titre au-dessus de
la colonne de gauche, inscrivez OBJECTIONS/BARRIÈRES et faites une liste de
toutes les objections que vous avez entendues et qui vous ont fait manquer plusieurs
ventes.
Au haut de la colonne de droite, inscrivez comme titre PRÉOCCUPATIONS/
DÉFIS/DÉSIRS du client et listez-les par ordre d’importance, même s’ils n’ont aucun
lien avec le produit ou le service que vous offrez.
Concernant les objections listées dans la colonne de gauche, il va de soi que vous pouvez
dévouer beaucoup de temps à tenter de les surmonter, mais ce sera laborieux et difficile. Par
contre, si vous dirigez vos efforts sur la liste de la colonne de droite, qu’arrivera-t-il avec les
objections de la colonne de gauche? Elles diminueront.
Mettez toute votre attention à poser les bonnes questions pour découvrir la priorité dans
les préoccupations et les désirs de vos clients. Plus vous dévouerez du temps à identifier ou
à appliquer les items que vous avez annotés dans la colonne de droite (qui sont différents et
priorisés différemment pour chaque client), plus vous établirez un climat de confiance solide
et plus vous serez en mesure de présenter votre solution en fonction de ce qui le préoccupe le
plus. Vous serez d’abord étonné de voir grandir autant l’intérêt que la réaction positive de
votre client et, comme résultat, il y aura moins d’objections, donc une probabilité plus grande
de clôturer la vente.
Dans une lettre précédente, nous avons identifié les origines des 9
types d’objections qui sont bien souvent un appel pour établir le lien. Nous allons maintenant
la traiter en prenant le temps nécessaire pour dénouer les situations conflictuelles afin de
maintenir une bonne qualité de la relation. Bien que génériques, les objections classiques
appellent une réponse spécifique selon notre méthode 3C3. Chacune des trois phases pour
connaitre le sens de l’objection, pour convaincre et conclure sont décomposées selon 3
étapes.
Construire
La phase de construction consiste à préparer en amont les argumentaires génériques répondant
aux objections classiques. Le vendeur dispose ainsi d’une boite à outils générique.
Communiquer
Dans cette phase, le vendeur écoute attentivement et avec respect, sans couper la parole au
prospect. Il laisse s’exprimer l’objection, sans demander à la justifier, ni en la contredisant.
«Votre solution est trop chère ».
Contacter
On ne discute jamais l’objection, on la reçoit et on la considère. L’essentiel est de ne pas se
sentir attaqué personnellement. On ne cherche pas à se justifier et ne se montre pas
déstabilisé. On ne traite pas à la légère les objections de fond. Les objections se traitent à
chaud, aussi on ne remet pas à plus tard les objections jugées trop précoces. Cependant, on ne
perd pas de temps à gérer les objections non sincères et non fondées. On utilise les phrases
miroirs et le « Pourquoi » afin de repousser l’agressivité et le risque de polémique. On élimine
les phrases négatives (« je ne suis pas d’accord »…). On dégage de l’empathie « Je
comprends ce que vous voulez dire; dans votre position… ». On peut rassurer sur la légitimité
de présenter une objection « Je comprends ce que vous ressentez quand… ».
Collecter
L’objection classique émise en cache une autre qui reste à découvrir. On cherche à
approfondir la source de l’objection. Pour dégonfler l’objection, on demande à l’autre de
développer. « Que voulez vous dire par…, Comment définissez-vous.. ». On ne coupe jamais
la parole à quelqu’un qui objecte.
Confirmer
On reformule l’objection en l’exprimant de la manière dont l’interlocuteur n’a pas osé vous
dire. « En fait, si j’ai bien compris, vous voulez me dire que … ». On fait confirmer la
question « C’est bien ce que vous avez voulu dire n’est ce pas? ». Le vendeur neutralise
l’impact de l’objection en réduisant l’importance de celle ci. Pour se faire, il reformule sa
compréhension de l’objection soit en minimisant son impact, soit en la déportant dans sa zone
de confort, sur le terrain des arguments disponibles dans sa boite à outils générique. La
reformulation transforme la dimension contradictoire de l’objection en une question
d’information. «Si j’ai bien compris, vous aimeriez être assuré que vous ne pourriez pas
trouver la même prestation». Le vendeur fait reconfirmer la reformulation exprimée afin
d’obtenir un premier accord. «C’est bien ce que vous avez voulu dire, n’est ce pas ?»
Convaincre
Le vendeur argumente sur son terrain, par des réponses réalistes et concrètes qui viennent
rassurer la cause de l’objection, plutôt que sur son objet. Il s’appuye sur l’objection en
l’utilisant comme un argument, soit en globalisant, soit en réduisant l’objection. « C’est bien
pour cela que… ». « Y a t’il d’autres raisons qui vous laisse penser que c’est trop cher ?». On
peut procéder par un déplacement pour mesurer la nature de la question. « Si l’objection
n’existait pas, accepteriez-vous…? ».
Pour plus d’information, on se reportera au chapitre argumentation. «Notre proposition de
valeur est unique sur tel avantage… ». Il démontre ses arguments «Elle supprime tous les
coûts de maintenance existants dès le premier mois… ». Puis il les solidifie par une preuve
«C’est pour cela que le Gartner nous a alloué la meilleur note dans la catégorie…».
Coopérer
Le vendeur met en évidence les conséquences avantageuses de la solution proposée sous
forme de bénéfices stratégiques et tactiques. « Cet avantage va se traduire par un gain de 2
mois sur le développement de votre nouveau produit… » (Bénéfice chiffré). « Vous disposerez
ainsi d’une plateforme qui va vous apporter un avantage unique sur votre marché »
(Avantage du modèle PRECISION).
Conclure
C’est le moment de donner de la considération à l’interlocuteur. L’autre ne sera persuadé que
s’i vous l’aider à trouver de lui-même la solution. «Vos amis ont fait la même
remarque… mais depuis, ils ont découvert que… ». On ne provoque pas d’opposition, ni
d’ultimatum en restant factuel.
Le vendeur recherche l’accord non pas sur le contenu, mais sur la forme afin d’obtenir un
second « OUI » « Ai-je été clair dans mon explication ? »
Consolider
Il consolide en obtenant un dernier « OUI » afin de verrouiller l’objection. « Sommes-nous
bien d’accord sur ce point ? ». Cependant, on ne peut pas avoir réponse à tout, aussi il est
inutile de se bloquer sur une objection difficile. L’essentiel est de répondre honnêtement et de
maintenir un climat positif.
Toute conviction comprend une part de vérité, issue de nos croyances et de notre vécu, et des
émotions que nous avons déjà traversées. Le processus naturel de résistance aux convictions
d’un tiers est le refus, la réticence, l’indécision ou bien l’acceptation.
Il est donc indispensable pour comprendre l’objection de décoder quelle fonction est en jeu.
Alors que les objections de principes sont issues du reptilien, les objections de suspicion ou de
confiance au limbique et les questions factuelles et logiques au cortex.
Le cerveau reptilien assure les moyens de survie et la protection du territoire. Il déclenche des
schémas rigides et stéréotypés. Il réagit par automatisme, en fonction de nos normes,
croyances et vécu antérieur. Il crée des automatismes réflexes. Le cerveau reptilien utilise des
prétextes pour éviter l’achat. Il est nourri par les préjugés, les aprioris, les expériences
antérieures négatives. C’est lui qui développe l’esprit de conservation et de contradiction.
Le cerveau limbique est le centre des pulsions, des émotions, de motivation, de plaisir et
déplaisir. Ce système fait réagir l’affectivité et les émotions. Le cerveau limbique gère les
émotions, là où siège la peur de changer, de décider, de choisir, de se faire avoir. C’est lui qui
résiste à l’influence du vendeur, qui veut monter par ses objections sa capacité de s’affirmer,
de se valoriser. Il a besoin d’être rassuré, de s’amuser, de se valoriser.
Le cortex ou cerveau supérieur est le siège de la réflexion et de la logique C’est lui, qui
stocke, analyse, évalue, juge. Le cortex, siège de la logique lutte contre l’ignorance,
l’incompréhension. C’est lui qui raisonne pour définir ses tactiques. Il a besoin d’obtenir des
informations claires et précises. C’est alors par la conviction de l’argumentation et de la
preuve que l’on vainc les résistances.
Les 9 types
d’objections. Elles se décomposent en trois groupes : trois objections de principe (ne me
dérangez pas), trois objections subjectives (je n’aime pas), trois objections rationnelles
(expliquez-moi). L’objection doit-être prise en compte sur le plan qui lui revient.
«Vous n’avez pas encore acquis la crédibilité auprès du meneur que je suis. Apprenez à me
connaître pour flatter mon ego. Votre proposition de valeur répond-elle à mes enjeux
personnels et professionnels ? S’inscrit-elle dans mon système de valeurs ? Montrez-moi que
vous êtes suffisamment important pour élargir mon rayonnement, mais pas trop pour me faire
ombrage.»
La souris et le taureau
Un taureau a été mordu par une souris. Irrité par la plaie, il essaye de la capturer, mais la
souris atteint son trou dans la sécurité, bien que le taureau creuse dans les murs avec ses
cornes. Il est fatigué bien avant qu’il ne puisse mettre en déroute la souris. Accroupi, il
s’endort à l’extérieur du trou. La souris se glissa furtivement sur son flanc, et le mordant
encore, se retira dans son trou. Le Taureau se leva, et ne sachant pas quoi faire, devint
tristement perplexe.
Le grand ne l’emporte pas toujours. Il ya des moments où les petits et les humbles sont les
plus forts.
«Je suis le garant de l’existant et toute modification me perturbe. Et comme je n’ai pas le
pouvoir de décision, je m’éloigne en restant évasif, figé dans mes préjugés. Je suis un ventre
mou qui n’offre aucune prise. Montrez-moi que ce que vous proposez est un standard et qui
ne provoquera pas de changement brutal. Je vous donnerai peut-être le bon contact ou de
bonnes informations.»
Rire et pleurer
Un vieux sage assis dans le public lance une plaisanterie. Tout le monde ri à gorge déployée.
Après un moment, il renouvelle sa plaisanterie. Cette fois-ci, moins de gens riaient.
Il renouvelle la même blague, encore et encore. Quand il n’y eut plus de rire dans la foule, il
dit:
«Vous ne pouvez pas rire de la même blague plus et encore, mais pourquoi continuez-vous de
pleurer sur les mêmes choses toujours et encore?»
Il leur dit que les gens arrêtent de rire aux mêmes blagues parce que l’efficacité de la blague
est dans l’élément de surprise et de nouveauté. L’élément de surprise, répond à notre besoin
de l’incertitude.
Pleurer est l’exact opposé. C’est l’élément de prévisibilité et de certitude qui pousse
beaucoup d’entre nous de pleurer sur les mêmes choses. Mais cela mis à part, la question la
plus importante est de savoir comment pouvons-nous répondre à ces mêmes besoins par des
moyens plus sains?
La meilleure chose à faire est de remplacer plutôt que de s’abstenir. Au lieu de s’abstenir de
pleurer sur les mêmes choses, l’approche la plus saine consiste à remplacer ce mécanisme
avec quelque chose d’autre qui répondra aux mêmes besoins. Vous disposez alors du pouvoir
de contrôler vos émotions plutôt que de les laisser vous contrôler.
«Mon temps est précieux et je veux comprendre en 3 minutes le bénéfice chiffré que vous
pouvez m’apporter. Travaillez votre proposition de valeur pour me donner envie en me
montrant mon intérêt, démontrez moi votre expertise et prouvez que vous savez le faire. Si
vous savez me prouver votre compétence pour m’aider à atteindre mes objectifs, alors je
pourrai vous écouter.»
Un Homme nourri dans les délices, et qui était encore dans la force de son âge, ni trop vieux,
ni trop jeune, quoique ses cheveux commençassent déjà à grisonner, s’avisa d’épouser deux
femmes, dont l’une approchait de la vieillesse, et l’autre était encore dans la fleur de la
jeunesse. Ils demeuraient tous trois dans la même maison. La plus âgée voulant se faire aimer
de son mari, par la proportion de l’âge, lui arrachait poil à poil tout ce qu’il avait de cheveux
noirs. La plus jeune qui voulait aussi avoir part à la tendresse de son mari, lui arrachait de
son côté tous les cheveux blancs. De sorte que ces deux femmes en continuant chaque jour cet
exercice, le rendirent entièrement chauve, et il devint la fable de tout le monde.
Esope, Fables
«Montrez-moi que vous êtes capable de m’offrir le meilleur. Je saurai que vous vous
intéressez à moi, alors je vous offrirai une relation agréable et peut-être mon amitié. Et puis
surtout, montrez-moi que vous êtes disponible pour me connaître, me rassurer et m’apporter
des gages de confiance»
L’enfant et l’ortie
Un enfant qui jouait dehors fut un jour piqué par une ortie. Il retourna en courant près de sa
mère. Il avait à peine effleuré cette méchante herbe, se peignit-il qu’elle l’avait piqué. «C’est
parce que tu l’as seulement touchée, mon enfant, expliqua la mère. La prochaine fois que tu
trouves une ortie, saisis là à pleines mains, et elle ne te fera aucun mal.»
Esope, Fables
«Montrez-moi que ce que vous me proposez est totalement original. Je ne veux surtout pas
être conforme à la solution de monsieur tout-le-monde. Faites preuve de créativité, épatez
moi. Je suis prêt à prendre des risques et être le premier à disposer d’une solution unique »
Un Cerf se regardant dans une fontaine, fut charmé de la beauté de son bois; mais ses jambes
grêles et déliées ne lui plurent nullement. Pendant qu’il se contemplait et qu’il raisonnait en
lui-même, un Chasseur survint tout à coup, accompagné de Chiens, en sonnant du Cor. Ce
bruit obligea le Cerf à prendre promptement la fuite. Il devança les Chiens de bien loin en
rase campagne, à la faveur de la légèreté de ses jambes. Mais le Chasseur le poursuivant
toujours, le Cerf se cacha dans une forêt où ses cornes demeurèrent embarrassées aux
branches des arbres. Alors il reconnut son erreur, et il comprit combien ses jambes déliées et
souples lui étaient utiles pour le délivrer de ceux qui le poursuivaient ; et combien son bois,
dont il avait tant admiré la beauté, lui était funeste, puisqu’il était la cause de sa mort.
Esope, Fables
-«Ce qui compte pour moi, ce n’est pas ce que la solution va m’apporter mais ce que je vais
pouvoir apporter aux autres. Je ne veux pas être jalousé pour ce que j’ai, mais je veux le
partager. Aidez-moi pour que je sois indispensable et mériter ainsi l’estime de mon
entourage.»
Le gâteau
Un petit garçon explique à sa grand-mère «tout ce qui ne va pas … l’école, les problèmes
familiaux, problèmes de santé graves, etc … »
Pendant ce temps, sa grand-mère préparait un gâteau. Elle demande à l’enfant s’il aimerait
un gouter. Il accepta bien entendu.
«J’ai un peu d’huile si tu veux.»
«Beurk», dit le garçon.
«Que dirais tu de quelques œufs crus?»
«Oh non, grand-mère.»
«Tu veux un peu de farine alors ? Ou bien peut-être du bicarbonate de soude?»
«Grand-mère, tous ces produits sont affreux! »
Sur quoi la grand-mère lui répond:
«Oui, toutes ces choses semblent désagréables par eux-mêmes. Mais quand ils sont assemblés
ensemble de façon correcte, ils font un gâteau merveilleusement délicieux!»
Du Satyre et du Paysan
Un Paysan ayant rencontré dans une forêt un Satyre demi-mort de froid, le conduisit dans sa
maison. Le Satyre voyant que ce Paysan soufflait dans ses mains, lui en demanda la raison.
Peu de temps après, s’étant mis à table, le Satyre vit que le Paysan soufflait sur son potage. Il
lui demanda, tout étonné, pourquoi il le faisait.
«Je ne veux point de commerce, dit-il au Paysan, avec un homme qui souffle de la même
bouche le chaud et le froid.»
C’est une forme de défiance, de soupçon qui s’oppose à la confiance. Les réponses doivent-
être objectives (démontrer le Retour Sur Investissement) et surtout pas subjectives (faites-moi
confiance). «Qu’est ce qui me permet de penser que j’en ai pour mon argent ? Comment
calculez-vous votre Retour Sur Investissement ?»
La femme de peau blanche
Au comptoir du self, la femme acheta un bol de soupe, alla s’installer à une table, y posa son
plateau et s’aperçut qu’elle avait oublié de prendre une cuillère. Elle repartit aussitôt en
direction du comptoir.
Revenant à sa place une minute plus tard, elle trouve un homme de peau noire installé devant
le bol, trempant sa cuillère dans la soupe.
«Quel sans-gêne, pense-t-elle ! Mais, il n’a pas l’air méchant… Ne le brusquons pas !»
«Vous permettez ?» lui dit-elle en tirant la soupe de son côté. Son interlocuteur ne répond que
par un large sourire. Elle commence à manger. L’homme Noir retire un peu le bol vers lui et
le laisse au milieu de la table. A son tour, il plonge sa cuillère et mange, mais avec tant
d’amabilité dans le geste et le regard qu’elle le laisse faire, désarmée. Ils mangent à tour de
rôle. Elle est décontenancée, son indignation a fait place à la surprise, elle se sent même un
peu complice.
La soupe terminée, l’homme Noir se lève, lui fait signe de ne pas bouger, et revient avec une
abondante portion de frites qu’il pose au milieu de la table, l’invite à se servir. Elle accepte et
ils partagent les frites. Puis il se lève pour prendre congé avec un ample salut de la tête et
prononce l’un de ses premiers mots : «merci !» Elle reste un moment pensive et songe à s’en
aller. Elle cherche son sac à mains, qu’elle a accroché au dossier de la chaise. Plus de sac !
Mais alors, cet homme noir n’était qu’un voleur ?
Elle s’apprête à demander qu’on le poursuive, lorsque ses yeux tombent sur un bol de soupe
intact et froid, posé sur une table voisine, devant la chaise où est accroché son sac. Il
manquait une cuillère sur le plateau…
C’est une objection que l’on peut rencontrer dans le cadre d’une vente de solution alors qu’il
faudrait la présenter dans une approche projet. Il y a un désaccord sur la vision stratégique
pour répondre au besoin. Son désir d’amasser les avantages le pousse à rentrer dans les
détails. «Comment voulez-vous que je rentre ce cube dans ce carré ? Je suis prêt à prendre
deux lots si vous me livrez en 2 fois avec une remise de 20%»
Adaptez-vous à la réalité
Le capitaine d’un navire reçu un message une nuit: «Changez votre direction 15 degrés Nord
pour éviter une collision ».
Un peu indigné, le capitaine répondit: «Je suis le capitaine d’un grand navire et vous
conseillons de détourner de 15 degrés Sud».
Peu importe qui vous êtes, la vie exigent de la flexibilité. Soyez prêt à effectuer un réglage.
Pour conclure
L’expression de l’objection exprime un sens profond mais caché qu’il faut décoder. Le
schéma proposé ici est bien entendu réducteur, car une objection peut-être considérée sur
chacun des trois plans en fonction de l’évolution dans le cycle de vente. «Trop cher» peut-être
traitée comme objection de principe (je n’ai pas envie de vous écouter), objection subjective
(je n’ai pas envie de votre solution) ou objection rationnelle (Démontrez-moi ce que je
gagne). Alors, recherchez toujours la source première par une batterie de questions avant d’y
répondre !
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Comme promis, cet article est donc la suite du précédent. Nous y avions vu pourquoi les
convictions, les certitudes, les positions de principes se renforcent d’autant plus qu’elles sont
attaquées.
Nous savons donc maintenant ce qu’il ne faut pas faire face aux objections les plus tranchées,
les plus difficiles, et nous avons identifié les liens – les « marges d’erreur – qui existent
entre grain de vérité et convictions et qu’il convient de casser. Si ces termes ne vous parlent
pas, prenez le temps d’y revenir.
Pour compléter, je vous propose maintenant, un plan d’entretien, une méthode en 6 étapes
pour orienter votre dialogue lorsque votre interlocuteur vous paraît bloqué, arquebouté sur sa
position. Je vous rappelle que pour faciliter la description de la méthode nous avons donné le
nom de Victor à notre client particulièrement rotor…
Un Plan ADAPTE pour convaincre
VICTOR
Le premier travail à faire est vis-à-vis de vous-même. En effet, pour avoir une chance
d’aboutir, c’est-à-dire de développer les ressources nécessaires pour convaincre Victor, le
minimum est d’accepter que Victor ait une vue différente de la vôtre. Ce n’est pas un détail,
cela sous-entend de respecter sincèrement le droit de Victor à avoir une vision différente de la
vôtre. Si d’avance vous êtes persuadé que Victor a absolument tort et que vous avez
absolument raison, vous êtes vous-même en train de vous transformer en Victor…
« Vous avez certainement une bonne raison pour ne pas souhaiter , ….. , quelle est-
elle ? »
« J’imagine que vous avez dû avoir une expérience malheureuse dans ce domaine.
Que s’est-il passé ? »
« J’ai le sentiment que votre position ne tient pas au hasard, et qu’au contraire quelque
chose de précis vous gêne. Qu’est ce qui vous inquiète? »
Ces questions ne doivent surtout pas provoquer une justification de la part de votre
interlocuteur. Il s’agit vraiment de traduire un état d’esprit positif, de recherche de confiance
et surtout pas, volontairement ou involontairement, une mise au défi. Le non verbal est aussi
important que vos mots.
Cette étape est essentielle car le « grain de vérité » va nous permettre de comprendre le
raisonnement de Victor. Il va nous donner un renfort considérable pour aider Victor à
repenser sa conviction.
Une fois que vous avez identifié le « grain de vérité », le plus dur est fait.
Vous devez maintenant définir avec précision quelle marge d’erreur subit Victor. Quel est le
filtre qui a transformé le « grain de vérité » en conviction. La sélection, la généralisation,
la distorsion ? Cette identification sera réalisée en vous concentrant sur les propos de Victor
afin de les interpréter correctement.
La sélection : Quand votre client se fonde sur les mauvais résultats d’une seule
expérience précédente
La généralisation : Quand il généralise des expériences précédentes malheureuses
qui à ses yeux ressemblent à ce que vous lui proposez
La distorsion : Quand il interprète de manière erronée votre démarche
« Travailler » la marge d’erreur
Il faut maintenant « casser » le lien qui existe entre le « grain de vérité » et la conviction.
Ceci se fera en faisant prendre conscience à Victor qu’il n’a pas une vision exacte de la
réalité, et qu’au contraire il subit un des trois filtres. Là encore, les plus grandes précautions
doivent être prises pour ne pas réduire à néant tous les efforts entrepris jusque-là.
Ensuite poser des questions pour « révéler » le filtre aux yeux de Victor
Si la marge d’erreur identifiée est la sélection :
Les questions doivent aider Victor à comprendre que d’autres paramètres doivent être
pris en compte.
Les questions doivent aider Victor à comprendre que ses conclusions vis-à-vis de vous
sont en fait fondées sur d’autres expériences.
« Est-ce que le résultat d’une expérience malheureuse avec une société de cette taille
sous-entend fatalement que toutes les autres sociétés de cette taille sont dans la même
situation ? »
« Peut-on réellement conclure que ce cas de figure est général à absolument tous les
établissements ? »
Les questions doivent aider Victor à comprendre qu’il est en train de faire un amalgame
abusif.
Si vous pensez que poser une question risque de réveiller la susceptibilité de Victor, alors
contentez-vous de reformuler son interprétation en mettant en évidence la marge d’erreur.
Exemple : « Je comprends mieux maintenant, vous avez lié les deux éléments alors qu’ils
n’ont rien de commun. Je n’ai vraiment pas été assez clair dans ma présentation… »
Une fois que la marge d’erreur a été révélée aux yeux de Victor, il est alors temps de passer à
la dernière étape, celle que vous attendiez tant et qui consiste à…
**
A vous de travailler !
Si vous rencontrez Victor, et qu’il a une position de principe hostile à votre société, il a peut-
être également ce comportement avec vos concurrents immédiats qui sont comparables. À
vous de travailler pour relever ce type de challenge !
2. Reprenez les quelques exemples de questions qui sont cités plus haut pour révéler la marge
d’erreur et complétez cette liste par des questions pertinentes dans votre secteur d’activité.
**
Voilà, j’espère que ces quelques lignes et le post précédent vous permettront de mieux
appréhender vos RDV avec vos clients difficiles et qu’elles vous donneront envie de résister à
la tentation d’attaquer brutalement et donc de renforcer les convictions qui vous paraissent
insensées…
Le prix est l’une des 4 composantes du Mix-Marketing (Product, Price, Place, Promotion).
Seulement, au moment où vous l’annoncez, s’il s’agit d’un prospect, il ne connais pas le
niveau de qualité qui sera délivré, il dispose souvent de renseignements sur le marché sur
lequel vous êtes positionné, est allé jeter un œil sur les prix des concurrents…
Il va falloir installer dans la tête de votre client l’idée que ce qu’il vient d’acheter vaut ce
qu’il a payé.
Peu élevé, en dessous des prix du marché ==> peut être perçu comme du low cost ou
comme un produit ou service de moindre qualité.
Très élevé, au dessus des prix du marché ==> peut être perçu comme haut de gamme,
à forte valeur ajoutée, mais ne rentrant pas toujours dans les budgets.
Dans les prix du marché ==> peut être perçu comme normal et comme « tous les
autres », nécessité pour vous de vous différencier.
Tout cela pour dire que vous avez passé du temps à déterminer votre prix et qu’il va
maintenant falloir le confronter au jugement de vos clients et prospects et le défendre.
Vous annoncez votre prix, attendez quelque secondes et en retour, vous vous entendez dire
« c’est trop cher ».
Cette phrase (ou ses variantes) à été entendue de très nombreuses fois par les vendeurs
aguerris, elle n’indique généralement pas un manque d’intérêt de la part de votre interlocuteur
(il n’a pas dit « cela ne m’intéresse pas ») mais simplement que :
On fractionne :
Diviser la partie du prix qui dépasse le budget du client par la durée d’utilisation :
Même exemple, le budget de mon client est de 400€ pour sa machine à laver. Vous souhaitez
vendre le modèle à 500€.
Il y a une différence de 100€, qui s’étale sur 1300 lavages, soit entre 7cts et 8cts de plus par
lavage sur la durée.
Le client sera nettement plus enclin à faire cet effort de 100€ en le percevant comme un effort
de 8cts par jour, soit 40cts par semaine, soit 1.6€ par mois.
Détaillez ces calculs avec votre client, faîtes lui faire cette gymnastique intellectuelle et il
verra votre prix sous un autre angle.
On relativise :
« Trop cher » est une notion assez subjective. Demandez à votre client ou prospect de vous
indiquer ses références. Sur quelle base vous indique-t-il que vous êtes trop cher ?
Vos concurrents
Son budget
Répondez en reprenant l’ensemble des bénéfices clients qui composent ce prix, ré-expliquez
comment ce prix est constitué.
Dans le cadre d’une prestation de services par exemple, pensez à rappeler à votre prospect ce
que lui apporte votre offre.
On glisse vers la notion de retour dur investissement : pour 100€ dépensés, combien de temps
ou combien d’argent va gagner votre prospect à court, moyen u long terme.
Exemple : Vous devez former une équipe de vendeurs chez un prospect sur la négociation
commerciale.
Votre formation lui coûte 3000€, mais à l’issue si ses commerciaux augmenteront
certainement leurs volumes de ventes.
Un commercial vend pour 5000€ de produits par mois, il augmente ses ventes de 5% à l’issue
de votre formation.
5000 * 1.05 = 5250€, soit 250€ de CA supplémentaire par mois. Pour un commercial, 12 mois
suffiront à rentabiliser cet investissement. Pour deux, 6 mois, pour trois, 4 mois et ainsi de
suite.
Une offre avec un peu moins de services mais qui conserve toute sa valeur ajoutée
==> on se replie (pas de livraison, pas de mise en service…)
De la récurrence (mieux vaut faire une marge moindre plusieurs fois qu’une forte
marge une seule fois ou pas du tout).
Un règlement comptant en échange d’une remise.
Des recommandations et un apport d’affaires immédiat (échanger quelque prospects
qualifiés recommandés par votre client contre une remise)
Des volumes d’achats plus importants.
Il n’est pas évident de vendre au juste prix, cela demande de la détermination, des capacités
d’imagination et de l’expérience.
Essayez de toujours faire parler votre prospect et de lui faire amener lui-même les solutions
(notamment lorsque vous négociez).
Fixez-vous des limites de prix en deçà desquelles il vous faudra aussi savoir dire non,
quitte à revenir sur votre offre dans quelque mois.
Ces techniques ne sont pas magiques et bien évidement on essuie des échecs, mais c’est ainsi
qu’on se perfectionne, qu’on prend de l’expérience et qu’on en tire des enseignements
précieux.
Et vous, êtes-vous confronté à des objections liées au prix sans avoir de réponse à apporter ?
Au risque de faire entorse au politiquement correct, je dis ... OUI. Et un grand oui.
- pensez-vous qu'il saura restituer votre réponse à des co-décideurs ayant eu le même
schéma de pensée initial, à l'origine de l'objection ? Moi, je ne le pense pas. Seul ce qui se
conçoit bien s'exprime aisément, avec les mots pour le dire qui viennent aisément. Même le
"sponsor / promoteur" interne le plus motivé ne peut acquérir en un simple échange verbal les
réflexes argumentaires nécessaires pour contrer une objection réelle et sérieuse.
Et puis d'abord : vous répondez toujours du tac-o-tac, et avec brio, à une objection rare
et "poilue" ? Pas moi. Des fois je réponds "à côté". Ou je dis "je prends le point et je reviens
vers vous" Parce que comme tout un chacun, je ne suis pas "au top" 100% du temps.
Voici pourquoi il faut traiter à l'écrit les objections qui compromettent le cycle de vente.
Cela va sans le dire (mais cela va mieux en le disant) qu'il serait fort malvenu de :
- anticiper des objections imaginaire que le client n'a jamais formulées. ce serait se tirer une
balle dans le pied, en "brouillant" le discours
- créer une partie "pieds dans le plat" et infantile du type : "nos réponses à vos objections"
- amener le sujet en approche directe : par exemple, créer une partie "mémoire de nos
échanges du XX", dans laquelle une sous partie rappelle "nos réponse à vos interrogations
- amener le sujet en approche indirecte : par exemple, exprimer le point soulevé par le
client dans "les points clé / les points critiques / les facteurs de succès", sans citer l'objection,
mais en introduisant la réponse à bon escient.
Prenons l'exemple d'un client qui nous a "opposé" le fait que son offre n'était pas
"modélisable" dans le cadre d'un outil de proposal management. Dans un premier temps, je
tiens à signaler que je ne lui ai pas envoyé une proopsition. A ce stade, elle eût été
prématurée. Mais dans le cadre du "fil documentaire" qui accompagne la "conversation de
prospection", nous lui avons adressé une présentation du projet proposé, qui comprenait
l'ensemble des réponses à ses objections. la structure du document était :
C'est dans cette 4eme partie que nous avons "isolé" ses objections
Zoom sur la 4eme partie : "facteurs de succès pour la mise en place du projet"
- confier votre projet documentaire à des tiers experts qui sauront piloter la mission audit -
conseil - réalisation sans mobiliser plus de 6 demi journées vos commerciaux terrain ou vos
équipes marketing (le contenu détaillé de cette partie traite l'objection "nosu n'aurons jamais
le temps de piloter ce projet, nos équipes sont surstaffées"!)
- etc.
Le ratio valeur/coût perçu par le client va l'aider à se forger une opinion sur ce que vaut votre
produit/service.
Cette valeur perçue comprend l’ensemble des caractéristiques fonctionnelles, mais également
des éléments psychologiques liés au client (motivations, attitudes face à telle ou telle
caractéristique, image, affectif...).
Tout l'enjeu de l'entretien de vente est de maximiser cette valeur pour que le prix se justifie de
lui-même. Quelques conseils :
Ne dévoilez pas votre prix trop tôt : cette phase doit absolument intervenir après
avoir convaincu votre client de ce qu'il va gagner avec votre offre.
Soyez professionnel dans l'énoncé de votre prix : détaillez-le, soyez précis. Votre
interlocuteur doit sentir que le chiffre découle d'un calcul rationnel, pesé. Prenez un
ton calme, sûr de vous. Votre interlocuteur a besoin d'être rassuré.
Entourez le prix d'arguments pour éviter qu'il tombe comme... une sanction.
Ne bradez pas votre produit. Rien de tel pour dévaloriser une offre. Au contraire :
soyez ferme ! On vous demande une remise ? Négociez alors une contrepartie.
N'oubliez pas de valoriser les services autour de votre offre. Ils font souvent la
différence.
Et le plus important : adoptez une argumentation orientée gain client. Les
fonctions énoncées n'ont d'intérêt que si elles font gagner quelque chose à votre
contact.
Connaissance de la concurrence
Connaître la valeur de son offre est une chose, mais il est primordial de connaître celles des
concurrents. Cette connaissance vous sera fort utile pour démonter, lors de l'entretien de
vente, une comparaison par rapport à d'autres compétiteurs.
Traiter l'objection
Si malgré une bonne présentation du prix vous êtes face à une objection de type "C'est trop
cher', voici quelques bonnes pratiques pour la traiter :
D'abord, soyez conscient qu'il peut s'agir d’une technique de négociation pour obtenir de
meilleures conditions.
La première étape est donc de poser des questions, calmement, comme : sur quels points
précisément ? Par rapport à qui ? Etc. Pour découvrir ce que sous-entend cette objection,
les raisons ou motivations cachées et, en fonction, faire des propositions sur-mesure
(étalement du paiement, options...). Une autre piste est d'argumenter sur le coût complet en
s'appuyant sur les économies générées pour le client. Pour prouver vos dires, vous pouvez
calculer son retour sur investissement.
Il existe des techniques pour aider à faire changer le client de perspective. Par exemple le
"oui... si" :
"Oui le tarif serait élevé si cette solution était placée sur un dispositif présentant peu d'impact
sur votre production. Or, en début d'entretien, vous avez insisté sur les enjeux de cette
problématique pour votre entreprise..."
Jouez également sur le côté psychologique lié au risque. Votre offre est peut-être plus
chère, mais elle ne fait courir aucun risque...
4- STRATEGIE DE NEGOCIATION :
La préparation de la négociation est le moment privilégié pour affuter votre stratégie.
Vous devez définir le chemin et les moyens à mobiliser pour atteindre les objectifs que
vous vous êtes fixés
Tout d'abord les enjeux. Vous n'allez pas aborder de la même manière un entretien avec un
client pesant fortement sur votre chiffre d'affaires comme avec un prospect. Dans le premier
cas, il vous faudra faire preuve d'une certaine maîtrise, et peser les conséquences de tout
engagement, dans l'autre vous pourrez prendre plus de risque, tenter des stratégies plus osées.
Ensuite votre approche sera différente selon votre interlocuteur : est-ce quelqu'un d'ouvert et
recherchant le contact, ou bien est-ce quelqu'un de froid, ne laissant apparaître aucun
sentiment.
Un autre point à prendre en considération est votre personnalité. Attention de ne pas vous
embarquer dans un schéma qui vous dépasserait !
Dans l'élaboration de votre stratégie de négociation, vous devez définir les options possibles
et les relier à des scénarios. Vous devez être préparé au mieux pour savoir quelle
position adopter si votre interlocuteur vous impose ses propres conditions...
Un premier point et c’est une bonne nouvelle : tout le monde peut devenir un bon négociateur
! Contrairement à ce que l’on pourrait penser, négocier ne rime pas avec « bagout » ! Pour
réussir, la première étape consiste à savoir préparer une négociation.
La préparation est une phase souvent négligée. Pourtant, conduite avec efficacité, elle permet
au négociateur de mettre toutes les chances de son côté.
Il s’agit d’une question fondamentale. Il vous faut identifier ce que vous pouvez proposer et
prévoir la réaction de l’autre partie. Bref, il faut absolument déterminer ce qu’ils veulent et
quelles sont leurs priorités. Vous pourrez alors anticiper les options possibles qui feront
définitivement pencher la balance de votre côté et obtenir un accord.
La concurrence
Il s’agit d’une information à ne pas négliger. Vous devez impérativement savoir ce que
propose la concurrence pour préparer et affuter vos arguments. Vous éviterez ainsi de vous
trouver dans des situations délicates le jour de la négociation. Il peut être déstabilisant de se
voir opposer une offre concurrente très au-delà de ce que vous pouviez imaginer. En tout état
de cause, attention « au coup de bluff » de vos interlocuteurs ! S’ils vous annoncent un prix
hors norme de la part d’un compétiteur, n’hésitez pas à demander du concret (offre,
conditions….).
mode compétitif
Cette approche nécessite beaucoup de prudence. Il vous faudra distiller très peu
d’informations, en donner au compte-gouttes au moment le plus opportun. Vous pourrez
également faire pression lorsque cela sera nécessaire et demander des preuves à vos
adversaires. Bref, il s’agit réellement d’un mode où l’objectif est l’obtention d’un résultat à
court-terme.
mode coopératif
L’approche est différente. L’objectif est la recherche d’un terrain d’entente. Toute la
négociation va tourner autour de ceci. Cela ne veut pas dire pour autant qu’il faut être
généreux dans ses concessions. Non. Il faut garder ses objectifs en tête et chercher le meilleur
compromis. Cette posture s’inscrit bien dans une relation à long terme par la recherche
systématique d’une issue de type gagnant-gagnant.
Vous savez quel mode adopter… Il va ensuite vous falloir affiner votre tactique : définir ce
que vous allez proposez, à quel moment, après quels arguments, quelles concessions faire…
Vous devrez également préparer des propositions alternatives et des stratégies de repli.
Négocier n’est pas une addition de recettes, mais plutôt une assimilation de techniques,
processus et savoir-être.
Conclusion
La négociation, c’est comme un film à l’envers : vous devez imaginer comment elle va se
passer et quels arguments vous allez actionner au fil des échanges. L’improvisation n’a pas sa
place. Bien sûr, tout n’est pas prévisible…Mais sans cela, il n’y aurait pas de plaisir !
Cela peut sembler ne pas rentrer en ligne de compte dans la négociation. Et pourtant, c’est le
gage d’une négociation réussie, car l’envie sape l’énergie et pourrit les relations. Tel un
alchimiste, le négociateur transforme le désir de l’autre en énergie. Il se nourrit de la réussite
de son entourage et sait complimenter les résultats.
C’est une arme dangereuse qui ne sera utilisée qu’au terme d’une longue négociation qui fait
comprendre que tout a été consommé.
Le roi dissout la séance. En quittant la salle du conseil, il tombe sur son fou, qui, s’inquiète de
voir son maître avec une mine aussi pitoyable. Le roi lui explique toute l’affaire. Le fou
demande alors : « M’autorisez-vous, Majesté, à aller voir votre fille, la princesse ? » Le roi
obtempère.
Une fois rendu dans la chambre de la jeune fille, le fou lui demande :
- Mais c’est bien simple, le fou. Tu vois, quand je pointe mon doigt dans sa direction, la
lune m’apparaît comme un croissant d’une blancheur laiteuse de la taille d’un ongle.
En sortant de son entrevue avec la princesse, le fou se rend aux ateliers de la couronne et
demande à un maître joailler de sertir un croissant d’ivoire sur un écrin. Une fois la pièce
d’orfèvrerie ouvragée, le fou l’amène à la princesse et la lui offre. La fille du roi est folle de
joie. Incontinent, elle se lève, embrasse le fou avec force effusion et va voir son père pour lui
annoncer la grande nouvelle.
Le roi n’en revient pas. Sa fille s'est levée de sa propre initiative ; elle a retrouvé fraîcheur et
joie de vivre. Incontinent, le roi félicite le fou pour son ingéniosité et sa perspicacité.
Pourtant, quand le roi annonce la grande nouvelle à son conseil, il voit les mines se rembrunir.
« Ce fou est un idiot », tempête le général. « Quelle inconséquence ! Comment croyez-vous
que va réagir votre fille quand elle verra dès ce soir, à la nuit tombée, que la lune brille
toujours dans le ciel ? »
Convaincu par la pertinence du propos, le roi est furieux. Il sermonne le fou en le traitant de
tous les noms d’oiseau. Le fou, lui, encaisse du mieux qu’il peut. Il ose pourtant une
demande : « M’autorisez-vous à revoir la princesse, Majesté ? Je souhaiterais lui parler à
nouveau ». De dépit, le roi accepte.
Voilà le fou à nouveau devant la princesse. Cette dernière exulte en arborant fièrement sa lune
en pendentif.
- Dites-moi, princesse, que direz-vous si ce soir, le ciel est dégagé et que vous voyez la lune
réapparaître au firmament ?
- Comme tu es bête, le fou. Pas étonnant qu’on t’ait donné ce sobriquet… Regarde un peu.
Quand tu coupes un ongle, il repousse. Quand tu coupes une rose, elle repousse. Quand un
lézard se coupe la queue, elle repousse. Eh bien, la lune, c’est pareil.
Voilà. Maintenant vous savez. Si un client vous demande la lune, ne vous échinez pas à la lui
donner. Demandez-lui plutôt ce qu’est la lune pour lui. Vous aurez peut-être des surprises.
Mieux, il est possible que vous soyez capable de satisfaire ce qui, de prime abord, ressemblait
à une demande inconsidérée, un caprice empreint de folie.
---
5- PROPOSITION COMMERCIALE
En la matière l'improvisation n'est pas de mise. Il convient d'être très appliqué sur le fond
comme sur la forme. Sur le fond en apportant les informations attendues par le destinataire du
document commercial, ainsi que des "facilitateurs de vente". Des avantages mis en
perspectives par rapport à la problématique client. Et sur la forme de par une présentation
agréable et percutante de la "propal". Le succès de votre vente dépend fortement de la
capacité à convaincre de ce document.
Un conseil, pour mettre toutes les chances de votre côté, il vaut mieux la rendre à main propre
à son client ou prospect plutôt que lui faire parvenir par courrier ou bien email. Il vous sera
plus facile de conclure , et le cas échéant, ajouter un dernier argument pour enfoncer le clou
et obtenir la (très) recherchée commande.
Il existe peu de sites internet apportant des conseils sur la rédaction de ce document, nous
partageons sur cette page, une sélection des plus intéressants que nous ayons trouvé.
C'est un grand classique de l'action commerciale. Quel responsable des ventes n'a
jamais réuni ses commerciaux en leur demandant de faire le tri des vieux prospects, en
vue d'appeler ceux qui méritent une relance?
8.
9.
Souvent considéré, à tort, comme une sorte de nettoyage de printemps ('on va enlever
toutes les sociétés qui polluent la base'), l'exercice se révèle toujours utile et efficace, à
court ou moyen terme. Normal: s'il revient moins cher de vendre un produit à un client
qu'à un prospect, il revient encore moins cher de le vendre à un prospect qu'à un
suspect. Comprenez par là: une entreprise avec laquelle vous avez déjà été en contact
une fois est, en moyenne, plus favorable à votre encontre qu'une société que vous
approchez pour la première fois. Un suspect ne vous connaît pas, et vous ne le
connaissez pas non plus. A l'inverse, vous n'êtes plus un inconnu pour vos prospects.
Et pour chacun d'entre eux, vous avez au moins un contact auquel vous référer, ce qui
représente un gain de temps certain.
On peut donc classer vos cibles en 5 catégories qui amènent chacune un traitement
différent:
10.
11.
12.
Quel traitement privilégier à chaque étape? La relance commerciale obéit à un plan
qui comprend trois composantes:
- des relances évènementielles, liées à votre propre actualité. Il s'agit ici d'informer
vos prospects - tous vos prospects - de votre participation à un prochain salon, du
lancement de la dernière version de votre produit, ou encore de la récompense que l'on
vient de vous décerner. Ici, peu importe que votre interlocuteur soit froid, tiède ou
chaud: la promotion se déguste à toutes les températures.
La véritable difficulté consiste à faire cohabiter ces trois types de relance. En effet,
elles n'obéissent pas aux mêmes objectifs: la première vise à n'oublier personne, la
seconde à profiter d'instants de grâce, la troisième à maximiser le rapport résultat
immédiat/effort. En terme de plan marketing, c'est parfois à s'arracher les cheveux. Si
l'on n'y prend pas garde, un prospect peut recevoir dans la même journée une
newsletter mensuelle (envoi systématique), une invitation à un séminaire (évènement)
et, parce qu'il a voulu se renseigner en visitant votre site, un appel téléphonique par un
commercial.
Vous pensez que ce scenario est improbable, qu'il suffit d'être rigoureux? Imaginez
alors que votre base de prospects compte plusieurs milliers d'interlocuteurs, répartis
selon leur priorité (cœur de cible, cible 1, cible 2 etc.) et leur statut
marketing/commercial (suspect/prospect/client). Que vous ayez deux douzaines de
supports différents (livres blancs, webinars, argumentaires...), adressables par une
demi-douzaine de canaux distincts (email, téléphone, réseau social). Vous en viendrez
à faire un choix douloureux. Soit paramétrer un algorithme à plusieurs niveaux, de
type "S'il a cliqué dans un email et qu'il est un prospect froid, que je ne l'ai pas appelé
depuis plus d'un an et qu'il est en cible 2, alors...". Ou bien fonctionner avec deux ou
trois règles essentielles, et pour le reste piloter au jugé.
Que ce soit pendant une négociation soutenue ou en réponse à une exigence particulière, nous
sommes régulièrement confrontés à des situations où il faut oser dire non à un client. Mais
pour se risquer à affronter son interlocuteur et à refuser sa demande, il est nécessaire de
surmonter trois obstacles caractéristiques:
Ce que notre interlocuteur nous dit ne reflète jamais parfaitement ses pensées, ce que nous
croyons avoir entendu n’est pas exactement ce qui a été dit, et finalement les conclusions que
nous en tirons sont influencées par notre personnalité et notre expérience. En résumé, le
risque est grand que ce que nous tenons pour des propos déraisonnables de la part de notre
client ne soit pas ce qu’il souhaite vraiment! Savoir dire non à un client, c’est d’abord
s’assurer de l’avoir parfaitement compris. Par un jeu de questions-réponses et de quittances,
vérifier la bonne compréhension de la demande et de ses motifs.
Comment le client pourrait-il faire confiance à quelqu’un qui lui bredouille un “non” hésitant?
Savoir dire non à un client, c’est lui montrer qu’on est sûr de soi et de sa proposition, qu’on
n’est pas en train de le manipuler avec des arguments ou des conditions. Nous avons de
bonnes raisons de dire non et nous allons les expliquer. Notre refus n’est pas un signe de
mauvaise volonté mais une preuve de professionnalisme!
Après avoir répondu par un “non” posé, le rejet doit être expliqué (et non pas justifié, voir
notre article sur les risques de la justification). Il faut alors se veiller à ne pas mélanger les
raisons du refus et les conséquences d’une éventuelle acceptation, ces dernières étant
énumérées dans une phase ultérieure seulement. Une raison serait par exemple que la
demande n’est pas compatible avec la politique de l’entreprise alors que la conséquence
pourrait être de devoir licencier du personnel à cause d’une marge devenue trop faible, donc
d’offrir un moins bon service à l’avenir.
Il faut jouer franc-jeu, ne pas essayer de convaincre son interlocuteur avec des arguments
futiles et mal préparés. Dans le contexte d’une négociation plus que jamais, la sincérité,
l’authenticité et l’éthique sont garants d’une relation commerciale de qualité et de la
fidélisation du client à long terme. Savoir dire non à un client, c’est avant tout être honnête
avec lui.
Après avoir énuméré les raisons du refus, il peut être judicieux de mentionner les
conséquences et les risques qui surviendraient si la demande du client était acceptée.
Néanmoins cette phase est délicate et n’est pas adaptée à toutes les situations. Sans exception,
éviter de tomber dans des jérémiades et de donner l’impression de faire du chantage au client.
Exemple : quel risque y aurait-il pour le client si sa demande de remise supplémentaire « hors
norme » devait être acceptée? Et bien ses concurrents pourraient être privilégiés s’ils venaient
à négocier leurs conditions d’achat mieux que lui et que nous ne nous tenions pas une même
politique cohérente et homogène pour chacun de nos clients.
Savoir dire non à un client, c’est avoir de la créativité et du bon sens afin de préparer des
réponses pertinentes.
Savoir dire non à son client, c’est surtout lui proposer une alternative attrayante pour les deux
parties. Notre expérience et notre habilité en négociation nous permettront d’élaborer une
solution créative qui aura plus de valeur aux yeux de son client qu’elle n’en a pour nous. Si
nous argumentons judicieusement, notre interlocuteur sera alors enchanté d’avoir vu sa
demande initiale rejetée car la solution retenue au final sera pour lui bien plus intéressante et
mieux adaptée.
Prenons à nouveau l’exemple d’un client qui exigerait une remise supplémentaire sur une
commande. Si notre politique ne nous permet pas d’accepter sa demande, nous pouvons lui
offrir en alternative un escompte supplémentaire en cas de paiement rapide. Ou alors la prise
en charge d’un incentive destiné à stimuler son équipe et à augmenter ses ventes. Savoir dire
non à un client, c’est dire oui à une demande qu’il n’a pas encore réalisée!
Savoir dire non à un client dont la demande n’est pas acceptable n’est pas une démarche
improvisée mais une technique à maîtriser impérativement. C’est une question de crédibilité
et de satisfaction de notre clientèle à long terme. Naturellement il faut que ce “non” soit
légitime et expliqué, mais toujours sans tomber dans la justification! Là encore, savoir dire
non à un client demande une bonne préparation. Elle nous différenciera de celui qui accepte
chaque demande, même impossible à satisfaire.
Le plus important à retenir: savoir dire non à un client, c’est donner beaucoup plus de poids et
d’impact la prochaine fois que nous lui dirons oui!
Comment pourriez-vous dire non à un client qui aura prochainement des exigences irréalistes?
III. PROSPECTION COMMERCIALE
Elargissez votre clientèle en gagnant de nouveaux clients...
Une des voies du développement des ventes passe par l'augmentation de sa base de client. La
fidélisation ne suffit pas, vous perdrez naturellement des clients : certains changent d'activité,
d'autres présentent de nouvelles attentes que vous ne pourrez pas forcément satisfaire, etc. Il
convient d'adopter une posture de conquérant et partir à la recherche de nouveaux clients, de
nouveaux marchés. Pour cela, votre portefeuille doit contenir suffisamment de prospects et suspects
(comptes possiblement potentiels pas encore qualifiés) pour alimenter vos commerciaux.
Savoir prospecter
Mais trouver de nouveaux clients requiert un minimum de savoir-faire en terme de recherche,
de qualification, de prise rendez-vous (avec le fameux "barrage de la secrétaire à passer"
), de prise de contact et de techniques de vente. Et puis des commerciaux possédant un certain
esprit "chasseur", pour transformer des cibles potentielles en clients réguliers . Prospection
par téléphone ou par entretien direct, les techniques diffèrent même si en final la base est la
même : écouter et comprendre les besoins et attentes de son interlocuteur.
Vous découvrirez dans cette section des documents pertinents qui vous apporteront des idées
et conseils pour vous aider à développer vos ventes.
Bénéfice client : c’est l’impact d’un avantage pour un client, ce qu’il va personnellement
gagner d’une caractéristique donnée. Vous êtes là au cœur de l’argumentation. Reprenons
notre logiciel. Pour un entrepreneur, la fonction export lui permet de se dégager d’une tâche
sans valeur ajoutée et d’investir ce temps sur la conduite de ses affaires. Pour une même
fonctionnalité, le bénéfice peut être différent selon les priorités du prospect. Dans notre cas, la
fonction export présente un autre avantage : la facilité d’utilisation. N’importe qui peut faire
cet export. Ce qui se traduit par une amélioration de son organisation : la tâche peut être
confiée à un collaborateur non spécialiste. Tout dépend des préoccupations de votre
interlocuteur.
La vraie valeur de votre offre est perçue dans les bénéfices apportés. Toutefois, ce n’est pour
autant qu’il faut oublier les fonctionnalités ! Il s’agit des éléments de preuve à utiliser dans
votre argumentaire produit : « Ma formidable machine vous permet d’économiser
énormément de temps (bénéfice), car elle très rapide (avantage). En effet, elle possède une
fonctionnalité unique (la preuve), etc. « . D’ailleurs, sur certains marchés où l’offre est
banalisée, la différence va se faire sur les fonctionnalités plutôt que sur les bénéfices apportés.
Comment procéder pour construire un argumentaire pour
vos produits et services ?
Avant toute chose, cet exercice doit être mené par un petit groupe de travail, composé selon la
taille de votre entreprise de commerciaux, de collaborateurs du service marketing et pourquoi
pas de membres de la R&D…
Votre offre
Démarrer avec la recherche de fonctionnalités, c’est partir sur des éléments rationnels. Et il
est toujours plus simple de commencer sur du concret, ne serait-ce que pour faire face au
syndrome de la page blanche. Noter les caractéristiques principales, mais aussi les
secondaires. C’est souvent sur des détails que les argumentaires sont efficaces. En général, les
fonctionnalités principales sont offertes par l’ensemble des compétiteurs… Vous aurez du mal
à vous différencier.
A partir de la liste recueillie dans l’étape précédente, faites correspondre un avantage. Le plus
simple pour mener cette réflexion est de se poser des questions telles que : Quelle est l’utilité
de cette fonction ? Qu’est ce que cela apporte ? Et si je l’enlève, que perd le produit ? …
C’est la troisième étape, une étape logique, la plus difficile à mener, car elle nécessite une
connaissance fine des besoins des clients. Il va falloir se mettre dans la peau d’un client
potentiel et se demander « qu’est ce que concrètement cet avantage signifie pour moi ? ». Les
commerciaux sont bien placés pour tenir ce rôle…
La construction d’un argumentaire ne peut pas exister sans un volet sur la concurrence.
L’objectif n’est pas de passer en revue tous les compétiteurs sur le marché, mais de se
focaliser sur les plus présents. La démarche est identique à celle concernant vos propres
produits, mais en étant plus sélectif. Une fois de plus, reposez-vous sur vos commerciaux. Ils
savent très bien quels sont les concurrents qui leur donnent le plus de fil à retordre.
1 – Les avantages et bénéfices clients que vous ne couvrez pas avec vos fonctionnalités.
2 – Les domaines couverts mais pour lesquels votre offre est plus performante.
Pour chaque axe, un bon travail de groupe s’impose pour trouver des contre-arguments. Il
sera peut-être nécessaire de descendre plus bas dans l’analyse du produit et décortiquer les
technologies employées pour fournir la fonctionnalité. C’est fréquemment le cas pour les
marchés reposant sur des offres techniques.
Fort de ce travail, vous serez armés pour rencontrer clients et prospects. Vous devrez, au
préalable, avoir bien assimilé cet argumentaire et le maîtriser sur le bout des doigts . Ce n’est
évidemment pas une feuille à sortir en face du client ! Au fur et mesure de la phase de
découverte au cours de l’entretien de vente, chaque besoin détecté doit provoquer un « tilt »
dans leur tête : besoins <=> bénéfice <=> avantage <=> fonctionnalité <=> produit. Tout doit
se mettre en place instantanément pour servir l’argumentaire choc…
Pour prolonger votre lecture, rendez-vous sur notre espace ressources dédiée à
l’argumentation
En formation j’ai souvent cette question : par quoi vaut-il mieux commencer en prospection
ce clientèle ?
aucun acheteur quel qu’il soit ne prend une décision à la seule vue d’une publicité. A plus
forte raison si vous n’êtes pas connu
l’envoi d’une documentation au préalable ne fait pas forcément gagner du temps; vous en
perdez d’ailleurs lorsque vous devez faire les courriers personnalisés, les mises sous pli,
l’affranchissement, l’expédition (aller à la Poste, attendre….)
Si vous saviez le nombre de fois où j’ai pu verrouiller un rendez-vous (2ème appel) alors que
l’assistante me disait : « envoyez un courrier ».
Il est simple de répondre : « justement, c’est à ce sujet que j’appelle MR X. »
Et si MR X prend la communication et vous dit : « je n’ai pas reçu la documentation », vous
lui répondrez : « C’est vraiment dommage, si vous saviez l’énergie que j’ai mis dans l’envoi
de cette documentation à la demande de votre assistante ».
A ce stade vous l’avez compris, la communication est établie; vous allez bénéficier de « c’est
à quel sujet au juste ? ». Et vous de dérouler votre script de prise de rendez-vous.
Bonne prospection.
Vidéos gratuites
Modules de formation (en vidéo)
Formations présentielles
Blog
Témoignages
Contact
Nous allons observer ces flux de prise de contact en les répartissant en 3 grandes familles, et
au total en une quinzaine de modes opératoires. Certains plus pratiqués, certains plus
redoutés, tous ayant leur richesse et leur complémentarité.
grâce à votre communication externe et votre notoriété (site Internet, plaquette…). D’où
l’extrême importance de vos outils de communication, et plus globalement de votre
médiatisation !
grâce à vos prescripteurs et recommandants (toutes les personnes qui parlent de vous). D’où
l’extrême importance de votre savoir-être, de votre capacité à tisser des liens et des
sympathies.
Il y a des gisements dans tous les modes de génération de flux que vous n’utilisez pas encore
En fonction des conjonctures, la performance de certains flux diminue, alors que la
performance d’autres flux augmente
L’exercice de l’ensemble des modes de prise de contact augmente votre efficacité de façon
distributive entre eux : quand vous devenez bon sur l’un, vous exportez cette compétence
sur l’autre, etc. Et ça, c’est le plus important !
Vous devez donc travailler votre argumentaire de prospection, dont les principales étapes sont
:
L’accroche commerciale
Le fait de faire parler votre interlocuteur, via quelques questions de découverte
Le faire venir à vous, grâce à des techniques d’implication
L’amener à se mettre en perspective par rapport à vos services, à travers 2 ou 3 informations
sur vos savoir-faire différenciateurs, votre valeur ajoutée, les bénéfices qu’il trouvera chez
vous… et nulle part ailleurs !
Normalement, à cette étape-là, votre prise de contact est réussie, votre contact est ferré, et
vous n’avez plus qu’à prendre un vrai rendez-vous d’affaire.
Bonne chance !
Consultez ce dossier Manager Go pour aller plus loin sur la prospection commerciale.
Aujourd’hui…
Vous cherchez une méthode, un plan pour prospecter efficacement et obtenir plus de résultats
Vous ne savez pas toujours par où commencer pour réussir votre prospection commerciale
Votre prospection ne se déroule pas toujours comme vous le souhaitez, et vous perdez parfois un
peu le moral…
Dans cet article, vous allez découvrir les grandes étapes d’un plan de
prospection commerciale efficace.
Ensuite, définissez le chiffre d’affaire que vous souhaitez atteindre et le nombre de ventes
finales que vous souhaitez réaliser avec : un minimum, un niveau satisfaisant, et un objectif
haut. En fonction de vos objectifs, déterminez le nombre de prospects que vous avez à
contacter selon votre taux de transformation habituel. Par exemple, si vous transformez 1
contact qualifié sur 10, et que vous souhaitez réaliser 15 ventes, vous savez que vous devez
théoriquement prospecter 150 contacts.
La prospection téléphonique
La prospection physique
L’e-mailing + relance
Le courrier postal + relance
le faxing…
La recommandation
Il est bon de dribbler sur plusieurs modes d’approches en permanence, cela a les vertus
suivantes :
Définissez un planning que vous vous imposez, sur des créneaux horaires précis, chaque jour
ou chaque semaine. Sans cela, vous ne tiendrez pas vos objectifs, car la prospection demande
des efforts, du temps et de l’énergie… et vous trouverez toujours quelque chose d’autre à
faire, de plus « sympathique » et de moins contraignant, qui viendra pirater ce qui pourtant est
essentiel !
Pour être gagnant, votre plan de prospection commerciale doit commencer par bloquer les
plages horaires les plus opportunes pour cette activité, à raison de minimum 1 ou 2 heures par
jour, tous les jours !
Idéalement, gérez vos contacts via une CRM (Customer Relationship Management). Il s’agit
d’un logiciel qui vous permettra d’importer ou de saisir toutes les informations que vous
possédez pour chaque contact, et de noter chaque action que vous réalisez, ainsi que le
planning des relances à effectuer via un échéancier électronique. La CRM se souvient de tout
pour vous, et vous prévient même quand vous avez quelque chose à faire.
Il est important de bien qualifier chaque cible avant de rentrer en contact avec lui. Faites un
tour sur le site Internet du contact, sur les réseaux sociaux, pour capter de nouvelles
informations et pouvoir rebondir sur ses actualités.
L’objectif est de déterminer si votre cible a potentiellement besoin ou non de votre solution, et
si elle est ouverte à un RDV. Pour cela, vous devez donner envie et mettre en avant les
qualités et les bénéfices de votre solution, via des accroches et des messages pertinents. Vous
devez convaincre votre interlocuteur que vous représentez un intérêt pour lui et/ou son
entreprise. Cela passe notamment par de nombreuses questions ouvertes, qui vont vous
permettre de sonder le terrain et petit à petit de cerner les besoins de votre cible, et donc les
moyens de l’accrocher.
Ici, ne laissez pas de place à l’improvisation. Préparez tout, votre présentation doit être
optimisée, vous devez avoir réfléchi à toutes les objections possibles, et ne devez penser qu’à
une chose : obtenir un rendez-vous de qualité.
Entraînez-vous beaucoup et améliorez vos argumentaires sans cesse.
Travaillez votre mental, votre enthousiasme à chaque démarrage de séance. Prévoyez des
pauses pour souffler un peu. Attribuez-vous des petites récompenses en fonction de paliers de
succès, en nombre de RDV de qualité posés.
Passez à l’action ! Seule l’action pourra vous apporter des contacts de qualité, et des clients
pour demain. En dehors de vos congés, ne cessez jamais de prospecter.
Ayez de l’entrain et le sourire en face de vos cibles, que ce soit en physique ou au téléphone,
cherchez en permanence à donnez le meilleur de vous-même, ayez vraiment le sentiment
d’amener quelque chose de positif à votre cible.
Envie d’en apprendre plus sur la prospection commerciale ? Rendez-vous sur ce dossier
Manager Go.
1. Fichier de prospection
Quels sont les critères à prendre en compte pour construire un bon fichier de prospection ?
Que signifient les termes usités tels que prospects et suspects ? Quelles sont les bonnes
pratiques à adopter pour maintenir ses adresses postales et emailing à jour ? Comment
enrichir son fichier avec des données de qualité ?
Vous pouvez ensuite enrichir votre liste de prospects en achetant des fichiers de qualité sur
des cibles bien particulières. Faites preuve de rigueur en sachant pourquoi votre sélection se
porte sur tel profil de client potentiel et non un autre. Votre action de développement
commercial doit être construite avec précision.
Pour obtenir une base de prospection opérationnelle, il convient d'être attentif à la qualité
des données collectées. En effet, un mauvais nom ou un numéro de téléphone erroné font
perdre beaucoup de temps lorsqu'on est en phase d'action. La qualité des sources et des
informations est donc un point important à vérifier avant d'investir dans
un coûteux listing. Il en est de même lorsque les contacts proviennent d'un formulaire présent
sur un site internet. Il est important de faire preuve de rigueur pour insérer les champs
nécessaires (sans le superflu) à une bonne qualification du contact. La pertinence de votre
fichier de prospection est en jeu !
Nom du client
Adresse, téléphone, email
Nom du contact et ses coordonnées
...
Ainsi, vous êtes en position de cibler et répartir vos efforts commerciaux de manière
qualitative.
Quelques exemples d'outils (accès en SaaS et/ou installables sur vos serveurs)
Dans les payants : You don't need a CRM, Zoho...
Dans les gratuits ( après téléchargement) : Corm, EspoCRM...
Pour aller plus loin, vous trouverez bon nombre de réponses à vos questions en consultant les
documents référencés sur cette page.
La qualité est la plupart du temps plus rentable que la quantité ! Un rappel utile pour tous ceux qui
font la course au rendez-vous et accessoirement aux managers qui donnent un poids trop important
à ce ratio... La finalité est de vendre et non de faire de la visite !
Souvent, on me demande de l’aide pour réaliser une opération de marketing direct multi-canal
(email et relance téléphonique) pour conquérir de nouveaux clients.
Achat de fichier ?
Vous faîtes l’acquisition d’un fichier prospects qui a déjà été commercialisé auprès d’autres
structures et qui l’exploitent déjà pour leurs campagnes d’emailing. Quand je dis
« exploitent », vous devez comprendre que les adresses sont sollicitées par d’autres
structures, voire peut être sur-sollicitées. Comment allez vous vous démarquer dans ces
volumes d’emails conséquents ?
Vous avez acheté des adresses email « génériques » dans votre fichier prospects
: contact@lenomdelaboitedevotreprospect.com ou info@lamemechose.com.
Sérieusement… Prenez-vous le temps de lire TOUS les emails que vous recevez sur ces
adresses ? Moi personnellement, le bouton « signaler en spam » tourne à plein régime pour
pas mal de communications que je reçois (souvent ils n’ont même pas pris le temps de
personnaliser avec le nom de la société… un minimum d’effort quand même si vous voulez
que je lise…)
Vous ne savez pas toujours comment les adresses ont été collectées pour se retrouver dans
votre fichier prospects… Et l’opt-in (consentement) dans tout ça ? A-t-il été respecté ? (je
vous l’accorde en BtoB il y a une tolérance sur les adresses professionnelles génériques).
Location de fichier ?
Oui, pourquoi pas non plus, mais là aussi il y a quelques points de vigilance
Location = je paie autant de fois que je veux solliciter mes cibles. Je ne suis pas propriétaire
des adresses contenues dans le fichier prospects que je loue. Et si votre email ne fonctionne
pas ? Quel est votre retour sur investissement ? Pas grand chose en fait, voir de l’argent jeté
par les fenêtres. L’email marketing nécessite plusieurs sollicitations régulières des cibles pour
fonctionner. Vous allez payer à chaque fois ?
Louer son fichier prospects fonctionne mais il faut travailler avec un prestataire de
confiance : pour éviter que les cibles ne soient sur-sollicitées, c’est le prestataire qui garde la
main sur les envois (glogalement traduisez par : vous ne verrez pas les adresses email sauf si
vos prospects vous répondent…) Alors oui, il vous faut une totale confiance en votre
prestataire au moment du routage. Ce que vous verrez : vos stats (taux d’ouverture, clics,
désabonnements…).
Je ne critique pas ouvertement ces deux méthodes pour démarrer avec un fichier prospects (je
les utilise… et sa fonctionne quand on prend le temps de bien penser l’opération) mais…
Votre meilleur allié : votre site Internet ou votre Blog professionnel ! Le but de ce billet n’est
pas de vanter les mérites de l’ouverture d’un blog professionnel, 10 bonnes raisons de le faire
font déjà l’objet d’un article sur ce site.
Vous avez envie que vos visiteurs laissent une trace de leur passage (je parle de leurs adresses
emails bien entendu) ?
Il existe une technique fort simple pour trouver de nouveaux clients, à laquelle on ne pense
guère : la conquête par recommandation.
Les avantages :
suite à une satisfaction exprimé par le client (après un bon entretien de vente, au restaurant,
autour d’un café…)
s’entraîner à la pratiquer systématiquement en fin d’entretien
Faire attention !
ne traiter qu’une seule fois une objection (ne jamais insister si cela ne convient pas à votre
client)
l’objectif n’est pas de convaincre mais simplement d’oser demander
Quels clients ?
profil ouvert
ayant un bon relationnel
impliqué dans ses réseaux (club, association…)
Bonne prospection.
2. LE PRESCRIPTEUR
Le temps est rare donc cher. Cette affirmation s'applique aux visites commerciales dans le
cadre de la prospection et des rencontres avec les clients courants. Dans une optique court
terme et surtout d'efficacité, un commercial peut être tenté de ne visiter que les décideurs. Or
dans bien des cas, d'autres contacts sont à voir. Ce sont les prescripteurs.
Certes la décision finale ne leur appartient pas, mais ils possèdent un certain pouvoir
d'influence en préconisant une offre produit et/ou de service. Ces tiers possèdent une véritable
place privilégiée dans l'acte d'achat en recommandant un fournisseur. Ils peuvent faire
pencher la balance d'un côté ou d'un autre.
Ce processus de décision est observable dans bien des domaines : BTP, médical, Industrie...
En général il concernent les marchés mettant en relation des entreprises entre elles (B to B).
Voici donc une compétence que bon nombre de commerciaux devraient posséder : savoir
repérer ces contacts "en or massif" et apporter les bons arguments pour les convaincre de la
valeur de leur offre.
Cet investissement possède une autre vertu : détecter en amont les nouvelles affaires. En effet
un réseau de prescripteurs bien travaillé se révèle être une véritable mine d'information. En les
visitant régulièrement, les vendeurs sont informés des projets avant même que les appels
d'offres soient lancés. Et là c'est du caviar. Selon le contexte il est possible d'influencer la
demande... dans le sens du vendeur.
Si une fonction doit s'intéresser de près à la prescription c'est bien le commercial grand
compte. Ce profil travaille en profondeur des clients ciblés en investissant sur le long terme.
D'ailleurs concernant leur rémunération, la part variable de ces éleveurs est normalement
moins importante que celle des chasseurs de commandes. Question de cohérence. On ne peut
pas demander du long terme et rémunérer sur du court terme.
Les prescripteurs influencent les choix des clients. Ils sont à même de favoriser vos nouveaux
produits et services.
dans les entreprises se situant en amont, en parallèle ou en aval de la filière que vous
occupez
dans les entreprises qui proposent un produit différent du vôtre mais sur le même marché
dans les revues professionnelles de votre métier (les auteurs des articles qui vous
intéressent)
dans les forums de consommateurs, les revues ou sites internet spécialisés
dans les sites comparatifs de produits
Il faut être attractif pour que le prescripteur prenne l’habitude de travailler avec vos produits,
d’utiliser vos méthodes de travail, d’utiliser votre littérature de support à la vente pour
préconiser votre produit à l’utilisateur final.
Pensez-y tot dans votre plan d’action commerciale car les retours sur investissements se font
sur le long terme.
3. PROSPECTION TELEPHONIQUE
A part quelques exceptions, utiliser son téléphone pour trouver des clients ne vient pas
naturellement. Il est indispensable de connaitre et de maîtriser certaines techniques
commerciales pour atteindre le bon contact et lui vendre son offre ou bien pour décrocher un
précieux rendez-vous lors de son opération de phoning.
Puis une fois le téléphone décroché, un obstacle à franchir est la barrière érigée par la
secrétaire ou l'assistante de la cible.
Pour attirer l'attention du prospect et susciter son intérêt, il est indispensable de formuler une
accroche percutante. Une fois son interlocuteur harponné, l'entretien de vente débute
réellement avec ses phases classiques d'écoute/découverte, de reformulation, de proposition.
La prospection téléphonique est un moyen rapide, et efficace pour mettre en avant votre
entreprise, vos prestations, décrocher un rendez-vous et évidement accroître votre chiffre
d’affaires.
Seulement, la vente par téléphone ne s’improvise pas, il s’agit aujourd’hui d’un véritable
métier qui nécessite des savoir-faire particuliers, de l’entrainement à cette technique de
prospection par téléphone et de la méthode.
Nous sommes loin du temps où une batterie d’étudiants ou de stagiaires éclusaient du fichier
client toute la journée en lisant un script sans pouvoir en sortir (je suis sûr que vous avez eu
affaire à ce type d’appels).
Autant dire que si le commercial qui travaille pour vous (ou vous même) n’a pas un mental
d’acier, il peut être très rapidement découragé par les premiers appels et les réactions des
prospects à l’autre bout du fil.
Alors comment mettre toute les chances de son côté pour réussir ses actions de
prospection téléphonique ?
Une bonne campagne de télévente ou de prise de rendez-vous, c’est avant toute chose un
bon fichier prospects / clients.
Rien n’est plus chronophage que de devoir systématiquement requalifier les coordonnées
téléphoniques durant les appels de prospects, alors pensez à conserver votre base de
données ou fichier prospects à jour.
Une bonne campagne de télémarketing, c’est la suite naturelle d’un message commercial
envoyé en amont.
Pour disposer d’une accroche solide et d’un « prétexte » pour contacter votre prospect,
généralement le commercial rebondit sur ce message (mailing, emailing, faxing, sms) qui a
été envoyé en amont.
Votre appel doit être motivé (vous appelez dans un but bien précis) et votre prospect doit
rapidement comprendre le sujet de celui-ci.
Un message envoyé en amont contribue fortement à introduire l’appel et mettre votre prospect
en situation d’écoute.
La préparation de l’entretien :
Qui j’appelle ? Quelle est sa fonction dans l’entreprise ? Est-il décisionnaire ? Me connaît-il
déjà ?
Pourquoi j’appelle ? Quel est l’objectif de mon appel (prise de rendez-vous / présentation
généraliste / vente…) ?
Outre ces questions, préparez un argumentaire sommaire (surtout pas de script à lire à la
lettre) reprenant les fonctions ou caractéristiques techniques principales de votre produit en
les transformant en avantages clients :
Préparez en parallèle les réponses aux principales objections que vous avez déjà rencontrées
dans vos précédentes prospections téléphoniques.
Encore une fois, la réponse est à moduler en fonction de la teneur de l’entretien téléphonique
et de la sensibilité de votre interlocuteur : ne lisez pas, adaptez votre discours.
Trop de « robots » nous appellent pour nous vanter les mérites de leur société ou leur produit
sans prendre le temps de réellement s’intéresser à notre situation ou nos problématiques :
soyez préparé, guidé… mais… naturels !
L’accroche :
Tout comme dans un entretien physique, les vingt premières secondes vont déterminer toute
la suite.
Vous n’avez que très peu de temps pour faire bonne impression et faire comprendre le sujet
de votre appel.
Il s’agit là de faire parler votre prospect en le guidant avec des questions ouvertes afin de
l’amener à dégager une problématique (et vous un peu plus tard d’y apporter la solution).
Évitez d’enchaîner une série de questions comme si vous faisiez un sondage, ce n’est pas le
but de votre appel et ça ne sera pas compris par votre prospect. Préférez une découverte basée
sur une discussion avec votre prospect :
1. Question ouverte.
2. Réponse du prospect.
3. Reformulation, question fermée et approfondissement du sujet ou ouverture vers une autre
question.
Le tout doit être fait de façon naturelle : intéressez-vous sincèrement à votre prospect, son
métier, son quotidien, il vous donnera spontanément les points sur lesquels vous allez vous
appuyer pour argumenter.
La découverte est la clé du succès de votre appel, prenez des notes sur ce que vous dit votre
prospect, vous utiliserez également ses propos pour répondre aux objections.
L’argumentation :
Vous entrez réellement dans le vif du sujet : mettre en avant votre produit, décrocher un
rendez-vous.
Pour argumenter, il faut utiliser les éléments préparés dans l’argumentaire (les fameuses
caractéristiques techniques transformées en avantages clients).
Ne mettez en avant que 3 avantages clients, pas plus. Rien ne sert d’argumenter pendant 1/2
heure sous forme d’un monologue, vous perdriez l’attention de votre prospect.
Si votre découverte est réussie, vous savez quelle est la problématique de votre prospect et
donc quels sont les arguments à mettre en avant.
Un avantage client répond à une problématique ou une partie de celle-ci. Reprenez les
éléments de la problématique et avancez votre argument en face. Laissez le temps à votre
prospect de réagir et vous faire un retour précieux sur chacun des arguments que vous
avancez.
Essayez de mettre en avant immédiatement le point le plus fort de votre argumentaire tout en
conservant les arguments « secondaires » qui s’ajouteront pour consolider la vente. Ces
bénéfices secondaires seront amenés comme étant « la cerise sur le gâteau » si votre prospect
n’est pas convaincu au premier argument exposé.
Les réactions de votre prospect vous guident sur la marche à suivre : l’absence de réaction ou
une marque d’agacement ne sont pas bon signe, peut être n’avez-vous pas capté l’attention de
votre prospect… En revanche, il existe des signaux d’achats qu’il vous faut repérer et
utiliser.
Une question liée à l’utilisation future du produit : « si demain je dois faire ceci, votre produit
pourra-t-il… ? » ou des questions liées aux délais de livraison, au sav, à l’évolutivité du
produit ou du service sont autant de signes qui démontrent que votre prospect est entrain de se
projeter.
Ce sont des signaux d’achat, il vous faut alors clairement exposer votre proposition et
chercher l’accord : répondez avec assurance aux questions de votre prospect et faîtes une
proposition directe d’achat sans attendre, vous n’aurez peut être pas d’autre occasion durant
l’entretien.
Ne tournez pas autour du pot, annoncez la couleur et parlez prix également. Comment
voulez-vous obtenir un retour sur votre offre si votre prospect ne sait pas s’il a les moyens de
la payer ?
Il s’agit bien d’un argument mis en avant par votre prospect s’opposant au votre ou à votre
proposition.
Pour y répondre : utilisez les éléments de la découverte (votre client vous a fait part d’une
problématique existante malgré ses objections), rebondissez sur ce qu’il vous a exposé.
Répondez aux objections au fur et à mesure où elles sont formulées, n’attendez pas. Laissez
ensuite votre prospect s’exprimer et répondre à son tour. Nous sommes bien ici dans un duel
verbal que vous souhaitez gagner.
Notez les objections que vous rencontrez, la façon dont vous y avez répondu et mettez à jour
votre argumentaire pour les appels suivants
Plus de 3 « non » dans l’entretien : ce n’était pas le moment… Qualifiez votre fichier,
laissez une ouverture sur l’avenir à votre prospect, essayez de convenir d’un autre moment
pour reparler de votre produit si le besoin existe et prenez congés (vous gagnerez peut être la
prochaine fois).
Mieux vaut ne pas insister et laisser une bonne impression de vous, votre prospect vous a
tout de même donné des éléments sur son activité, a entendu parlé de votre produit ou de vos
prestations, même si la vente n’est pas conclue vous n’avez pas travaillé pour rien.
Sachez que plus d’un appel sur deux n’aboutira même pas à ma réalisation d’un devis… La
prospection téléphonique demande de la persévérance et du courage.
Gardez à l’esprit que la vente par téléphone est difficile mais permet de très bons résultats.
C’est un vrai métier, confiez vos relance à un commercial chevronné ou à un spécialiste du
secteur. Oubliez les script à lire, sortez la tête de votre argumentaire dès que vous le pouvez,
soyez naturel et intéressez vous à votre prospect, les ventes suivront.
Selon une étude menée par Alexander Proof Consulting, le temps consacré par un
commercial à la prospection représente 10% de son temps de travail.
Il est d’ailleurs notable que les commerciaux consacrent le même laps de temps à l’acte de
vente proprement dit (rendez-vous terrain).
Il est bien évident en analysant le graphique ci contre que ce temps commercialement utile
peut-être augmenté en réduisant d’autres taches chronophages (administratif, déplacement)
par l’apport de nombreuses solutions d’organisations, de méthodologie ou technologiques.
Toutefois, nous avons décidé de nous intéresser ici à la façon d’optimiser uniquement le
temps consacré à la prospection et donc d’agir à l’intérieur de ces 10%.
Le temps de prospection
Le temps de prospection d’un commercial terrain peut donc être évalué entre 4 et 5 heures
hebdomadaires (10% de 40 à 50 heures hebdomadaire).
En 4 à 5 heures, le commercial a donc réellement passé entre une et deux heures au téléphone
et selon sa technique et la cible d’entreprises qu’il contacte il aura argumenté entre 2 et 5
décideurs, ce qui fera varier le nombre de rendez-vous pris entre 0 et 1. Outre le levier peu
important sur votre activité commerciale, ces ratios peuvent à terme décourager le commercial
de prospecter.
Ainsi si vous confiez à vos commerciaux un fichier d’entreprises à contacter dont les numéros
sont validés et le nom et la fonction du décideur qualifiés, votre commercial ne perd plus de
temps à rechercher toutes ces informations.
Dans le même ordre d’idée, il est primordial de fournir à vos équipes un guide argumentaire
de prospection qui permettra de présenter votre entreprise et vos produits ou services de façon
uniforme. Cet argumentaire devra également répertorier les principales objections des
prospects pour que vos commerciaux ne perdent pas de temps à trouver seuls des réponses à
des objections connues par ailleurs.
Bien entendu, l’utilisation d’un CRM est également un formidable outil de productivité. Si
vos commerciaux stockent l’information collecté après chaque appel (prestataire en place,
disponibilité du contact, besoin de l’entreprise) le deuxième appel sera bonifié et donc
susceptible d’aboutir à une argumentation pertinente du décideur.
Enfin, il peut être utile d’imposer à vos commerciaux des plages de prospection collective qui
les obligeront, surtout au démarrage de l’action, à se plier à cette exercice et leur permettront
de bénéficier de la dynamique de prospection de toute l’équipe commerciale.
Le constat est donc fait que sur un temps de prospection réduit mais en utilisant les bons
outils et les techniques adéquates la prospection téléphonique peut devenir l’un de vos
meilleurs canaux d’apport d’affaires nouvelles.
4. PROSPECTER SUR LES RESEAUX SOCIAUX :
La prospection 2.0
Par Raphaële GRANGER - Date maj : 03/04/2017
La prospection sur les réseaux sociaux est très intéressante pour celui qui en maîtrise les codes
et les bonnes pratiques. En effet, prospecter sur Linkedin, Viadeo permet de s'affranchir
des intermédiaires pour accéder directement aux décideurs
Une aubaine développer ses affaires. Mais pour réussir, il convient de commencer par la base
: soigner son profil, faire des interventions pertinentes dans des groupes de discussion... Bref
se construire un véritable crédit digital comme carte de visite visible auprès des cibles
potentielles.
Une fois le profil bien établi et valorisé par une visibilité maîtrisée et active, il est plus facile
d'entrer en contact avec des prospects. l'approche indirecte est souvent préconisée sur ce type
de média. C'est-à- dire que c'est le prospect qui vient vers vous, attiré par vos publications,
points de vue, etc. Le contact direct ne peut généralement se faire que lorsque la cible fait déjà
partie de votre réseau. Attention alors de proposer une offre ciblée et véritablement à
valeur ajoutée.
Facebook comme nous le savons tous maintenant est un moyen de communication très
sollicité et surtout il offre la possibilité d’avoir une réelle présence sur les réseaux sociaux
ainsi qu’une approche plus pertinente vis-à-vis de ses clients, prospects ou consommateurs.
Au travers de cet article, nous allons vous aider à acquérir les meilleurs réflexes pour mettre
en place une stratégie marketing adaptée.
Vous pouvez définir cet objectif en incluant des critères spécifiques tels que : je veux des
visites de personnes entre 18 et 30 ans… ou encore des visites de femmes de 35 à 50 ans.
Les critères peuvent être géographiques ou inclurent d’autres critères démographiques. Mais
dans tous les cas, ces éléments seront guidés selon une stratégie que vous avez déjà mise en
place.
–…
– Conversations : Les conversations sur Facebook sont faites pour stimuler la réaction des
fans. Basées sur des questions qui permettent de mieux connaitre
– Images : Elles permettent de mettre un visuel précis sur des informations que vous désirez
partager sur le réseau. Vous pouvez les utilisez sur une landing page accueillante, pour vos
produits dans une galerie ou encore en tant que vignette pour votre présentation.
– Liens : Les liens que vous proposez sont là pour faire le passage entre votre communauté
Facebook et vos autres supports. Ils garantissent un trafic vers votre site ou votre blog.
– Produits, services : Faire découvrir à ses fans un nouveau produit ou offrir l’exclusivité à
votre communauté est un excellent moyen de fidélisation ou de prospection. Faire un email
marketing pour faire savoir que votre page existe et sur votre landing page annoncez : « en
devenant fan, bénéficiez de 10% sur votre première commande… »
– Mesurer : Des outils tels que Google Analytics ou Facebook Insight permettent de mesurer
l’impact de vos campagnes marketing Facebook vers vos autres supports. Votre landing page
est-elle efficace ? Ma landing page a-t-elle obtenu le nombre de clics souhaités ?
– Rapport : Facebook fournit un rapport par semaine vous informant sur le nombre de fans, le
nombre de visites sur votre page, les interactions sur vos conversations. Les rapports
Facebook offrent des informations sur la pertinence de votre action marketing sur ce réseau.
– N’oubliez pas d’intégrer votre stratégie Facebook à votre stratégie marketing globale
– Mettez en synergie votre stratégie Facebook en utilisant twitter, Youtube et d’autres médias
appropriés.
Mais dans tous les cas, n’oubliez pas que dans cet écosystème des réseaux sociaux, vous
devez tout le temps, tester et modifier. Alors préparez-vous à expérimenter !
Comment manager une force de vente ? Cette question recouvre différentes actions assurées
par le responsable commercial : organisation des secteurs, formation aux techniques de vente
et aux produits (et services), externalisation en faisant faire appel à une force de vente
supplétive...
Les missions sont éclectiques et les enjeux décisifs : amener son équipe de commerciaux à
réaliser leurs objectifs dans l'intérêt de l'organisation. Les leviers d'actions sont nombreux.
Encore faut-il savoir faire preuve de finesse et de fermeté envers ses collaborateurs quand cela
est nécessaire. Une fdv est composée d'individus au caractère trempé avec des besoins très
particuliers. Du vendeur chasseur au profil plus "éleveur" , la composition de l'équipe de
vente se construit avec méthode.
Prospection commerciale
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6
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Vous avez créé tous les comptes nécessaires à votre visibilité sur le web, vous êtes prêts à
démarrer votre prospection sur les réseaux sociaux. La question qui se pose à tous : faut-il
adopter l’approche directe ou l’approche indirecte ? Concrètement, est-il préférable d’aller
vers vos prospects présents sur les réseaux sociaux ou de les faire venir à vous ?
Pour moi, la réponse est évidente. Le bon mix est : 90% d’approche indirecte, 10%
d’approche directe.
Sur les réseaux sociaux, c’est le même constat, voire pire : à titre d’illustration, mettez-vous
quelques instants à la place d’un directeur financier présent sur les réseaux sociaux ; comment
réagiriez-vous si vous étiez sollicités plusieurs dizaines de fois par semaine par des
fournisseurs, prestataires potentiels ? Je suis convaincue que votre préoccupation première
serait de vous protéger des « indésirables ». Soyons clair, vos prospects ne sont pas présents
sur le web dans le but d’être contactés par vous, alors employez-vous à trouver d’autres
moyens pour entrer en contact avec eux.
Que partager ? Des informations trouvées sur le net, une étude qui pourrait intéresser vos
prospects, des exemples de prestations si vous vendez des services, des conseils pratiques, des
vidéos, voire même des témoignages de clients fidèles. Partagez lors de conversations
également : trouvez les hubs, les forums en lien avec votre métier, votre secteur d’activité,
votre expertise. Sur Viadeo, par exemple, il en existe plus de 20.000, celui qui vous intéresse
s’y trouve certainement ! Inscrivez-vous, regardez les questions, contribuez régulièrement aux
échanges, donnez des conseils, répondez à des questions pointues mais sans jamais tout dire,
pour autant. Donnez à vos prospects envie de rentrer en contact avec vous, ne donnez pas tout
directement.
Quand et comment partager ? Le plus régulièrement et le plus simplement possible. Ceux qui
utilisent les réseaux sociaux pour asseoir leur notoriété peuvent en témoigner : y consacrer au
minimum une heure tous les deux jours est indispensable. Communiquez simplement, écrivez
comme si vous aviez vos interlocuteurs en face de vous, cela contribuera à donner envie
d’entrer en contact avec vous.
Une bonne pratique que je vous conseille : ne contactez directement que des personnes avec
lesquelles vous êtes déjà entrés en contact pour échanger dans le cadre de l’approche
indirecte. Vous serez alors perçus comme moins intrusifs, plus légitimes et serez ainsi plus
crédibles, plus écoutés… et moins spammés !
A ce titre, Hachi teste actuellement un service très intéressant : vous entrez le nom du
prospect que vous recherchez, ce service vous indiquera qui dans votre réseau peut vous aider
à le contacter. Ce service se limite actuellement aux réseaux LinkedIn et Facebook, mais
escompte s’élargir à court terme à Google, Twitter, mais aussi vos contacts Outlook et même
votre smartphone. J’ai eu l’occasion de le tester récemment, j’ai été bluffée par le résultat.
Enfin, pour réussir vos actions de prospection, vous devrez adopter la « networker attitude »,
dont je vous parlerai dans un très prochain billet.
Les missions sont éclectiques et les enjeux décisifs : amener son équipe de commerciaux à
réaliser leurs objectifs dans l'intérêt de l'organisation. Les leviers d'actions sont nombreux.
Encore faut-il savoir faire preuve de finesse et de fermeté envers ses collaborateurs quand cela
est nécessaire. Une fdv est composée d'individus au caractère trempé avec des besoins très
particuliers. Du vendeur chasseur au profil plus "éleveur" , la composition de l'équipe de
vente se construit avec méthode.
Nous avons sélectionnés plusieurs documents trouvés sur internet traitant de ce sujet.
1. Externalisation commerciale :
Animer sa force de vente est une chose, animer un réseau externalisé en est une autre. Le
challenge à relever est de savoir dynamiser une équipe de vente externe... De même que l'on
n'aborde pas le management d'un réseau de distribution comme on le ferait avec sa propre
force de vente.
Bien des questions peuvent être posées sur le sujet : le statut juridique des intermédiaires
commerciaux (leur rémunération, la nature des actes, les réglementations possibles, les
responsabilités et relations entre les parties, l'étendue de la délégation et transactions...) ; les
avantages et inconvénients de faire appel à ces intermédiaires commerciaux...
Sachant que vos partenaires ne vous ont pas attendu avant de monter leur propre activité et
que la votre est bien souvent complémentaire à leur activité principale, il va falloir leur
donner envie de promouvoir et commercialiser vos produits et services auprès de leur parc de
clients ou prospects.
D’être formé.
D’être informé.
De disposer d’outils.
De stimulation financière (prime, challenges…).
D’être reconnu.
D’être félicité.
Pour votre réseau de partenaires, c’est à peu de choses près la même idée :
Un réseau de revendeurs doit être formé :
Cette formation et les formations de recyclage ou sur les nouveautés peuvent être offertes ou
payantes (selon le modèle que vous aurez choisi de proposer).
Si vous décidez de faire payer cette formation (un peu comme un droit d’entrée), pensez à
réaliser une grille de tarifs différenciés en fonction des résultats de vos partenaires, la
gratuité peut aussi être une récompense de bons résultats passés.
Prenez le temps de bien former vos partenaires, c’est une étape clé de la réussite de votre
réseau. Remettez leur les documents de formation afin qu’ils puissent les consulter dans le
temps.
Pensez à faire former les nouveau collaborateurs de vos partenaires qui commercialiseront vos
produits et services (plutôt que de laisser votre revendeur les former à votre place) afin de
vous assurer que les éléments transmis sont homogènes.
Une nouveauté ? Un retour client sur votre offre ? Des changements de prix ? Un nouveau
collaborateur qui rejoint vos équipes ?
Ce sont autant d’informations que vous vous devez de transmettre à vos partenaires.
L’email est le canal privilégié pour délivrer cette information : rapide, assurant une
confirmation de lecture et permettant l’interactivité.
Votre stratégie va changer ? Vous souhaitez annoncer des résultats annuels ? Une sortie
produit importante va avoir lieu ?
Réunissez vos partenaires (les plus hauts segments si vous ne pouvez pas réunir tout le
monde) et faîtes leur profiter d’une journée dédiée ou d’une plénière lors de laquelle vous
passerez vos messages et vous retrouverez pour un moment convivial.
Mettez en compétition vos revendeurs avec des challenges commerciaux leur permettant de
gagner des cadeaux, des niveau de marge plus importants, une formation gratuite…
Un interlocuteur dédié en interne est sans doute la solution la plus performante. Vos
revendeurs doivent pouvoir compter sur l’un de vos collaborateurs qui répond à leurs
attentes, les conseille, les oriente et les encourage.
Le fait d’avoir un interlocuteur dédié permet de mettre en place une relation privilégiée et
personnalisée, de suivre avec finesse les performances de chacun et de mieux comprendre
les attentes du réseau.
Cet interlocuteur doit parfaitement connaître chaque partenaire que vous lui confiez, il se
doit d’animer le réseau en réalisant des points réguliers avec celui-ci.
La reconnaissance de vos partenaires est sans doute la clé pour les conserver dans le
temps et éviter les « infidélités » qui pourraient avoir lieu avec l’un de vos concurrents.
2. Motivation du commerciale
Elle prend son origine dans une tension (interne) liée à un besoin que nous voulons satisfaire
(je vous renvoie pour la liste des besoins vers le modèle de la pyramide de Maslow )
C’est la motivation qui va régir notre façon de nous comporter au travail.
Les responsabilités : Être en charge de… N’est-ce pas une marque de confiance importante
de la part de notre employeur que de nous confier des responsabilités. Être reconnu comme
la personne de la situation est extrêmement valorisant et nous pousse à nous dépasser au
quotidien.
La reconnaissance : Être reconnu pour ce que nous faisons. Être remercié pour notre
contribution dans la réussite collective est une source très forte de motivation au travail.
Les facteurs qui peuvent augmenter notre implication au travail (j’ai dit qui
« peuvent » : cela dépend du collaborateur concerné) :
La rémunération : oui, un bon salaire peut être motivant, c’est sûr. Mais seriez-vous prêt à
couper des citrons pendant 45 ans 8 heures par jour pour 3000€ nets garantis tous les mois ?
Si l’on considère ce facteur seul, il n’est pas source de motivation, il est nécessaire qu’il soit
couplé à l’un des facteurs listé plus haut (notamment l’intérêt de notre travail pour l’exemple
précédent).
Le statut social associé à notre poste : Pour certains, au delà du besoin de s’accomplir
auquel répond une promotion, il y a également la recherche d’un certain statut social. Le
regard des autres, notre place dans la société que nous confère le titre posé sur notre carte
de visite peut être source de motivation.
Les petits plus de l’entreprise : le package global autour de la rémunération comprenant par
exemple une voiture de fonction un téléphone portable, un ordinateur, des RTT etc… Oui
certes, mais tout comme la rémunération ces seuls éléments ne suffisent pas à motiver vos
collaborateurs.
En revanche, si l’on prend l’ensemble de ces facteurs et qu’ils ne sont pas jugés comme
satisfaisants par votre collaborateur, ils génèrent de la démotivation et une absence
d’implication au travail.
Je terminerais cet article avec mon avis sur ce que représente la rémunération
(et notamment pour les populations commerciales) :
A mon sens, il s’agit simplement de la juste contrepartie financière pour les efforts
fournis.
La partie fixe venant rémunérer les bases de métier et, éventuellement, le temps « non
commercial » (veille concurrentielle, déplacements, rapports d’activité, SAV…) et le variable
étant la contrepartie de la performance commerciale individuelle et/ou collective (même si à
mon avis il faut les deux, nous en reparlerons dans un prochain article).
Mais les commerciaux les plus performants ne le sont-ils que pour la partie variable ?
Où serait passée la satisfaction personnelle qui suit la conquête d’un compte chassé depuis
des mois sans succès ?
Quid du fait d’être valorisé lors d’une business review pour ses performances hors norme ?
Et l’esprit de compétition qui nous anime ?
Non, la motivation n’est pas qu’une histoire de gros sous, sinon pourquoi aurais-je quitté
mes précédentes fonctions pour devenir créateur d’entreprise avec toutes les conséquences
financières que cela engendre. Sur les premières années, en termes de rémunération, il y a un
Beaucoup de possibilités différentes existent pour parvenir à recruter ; chacune avec leurs
avantages et inconvénients autant en termes de coûts que d’efficacité. Il peut donc être
souhaitable d’en combiner plusieurs pour améliorer les probabilités de trouver « la perle
rare ». Deux catégories se distinguent : les méthodes internes à l’entreprise et/ou la sous-
traitance.
COOPTATION
A contrario, une cooptation provoquée chez, par exemple, des clients distributeurs de
l’entreprise, qui voient passer des commerciaux tous les jours, peut permettre d’identifier des
talents. Potentiellement ils peuvent être en éveil de changement vers de nouveaux horizons
leur permettant de briser la monotonie de la vente, du même produit, aux mêmes clients,
depuis trop longtemps.
Il n'en demeure pas moins que ce levier de motivation requiert une bonne réflexion pour
obtenir les effets escomptés. En effet, il convient de savoir doser la part variable et la part
fixe pour impliquer suffisamment chaque membre de son équipe à court terme. Dans le
cas contraire le danger est de les transformer en "chasseurs de primes" au détriment de la
relation client à long terme.
Après tout dépend du type de poste. Un commercial grand compte voit une part plus
importante de fixe dans son salaire, car il travaille sur des cycles d'affaires plus long et
quelques fois auprès de prescripteurs incontournables sans réaliser directement de chiffre
d'affaires. Un vendeur orienté prospection, travaillera beaucoup à la commission (comme
les agents commerciaux).
Les systèmes de rémunération à travers les objectifs permettent également d'orienter les
efforts des acteurs sur des cibles bien précises. Par exemple un chef de produit peut
négocier avec un chef des ventes pour qu'une partie des primes des commerciaux portent
sur la vente d'un nouveau produit.
Commission ou prime sur objectif : comment choisir? Publié le 01/06/2007 par Anne-Françoise
Rabaud, réactualisé par Aurélie Baffert Pas de rémunération commerciale digne de ce nom sans une
partie de variable. Mais quel variable ? Faut-il privilégier la commission, les primes ou bien faire un
mix des deux pour optimiser la rémunération de vos vendeurs. Commission ou prime sur objectif :
comment choisir? Prime ou commission? Laquelle de ces deux approches de calcul du variable est la
plus adaptée à votre entreprise? "La tendance est davantage à la prime et au bonus qu'à la
commission, assure Thierry Magin, directeur associé de MCR, cabinet de conseil en ressources
humaines et rémunération. Toutefois, le choix doit se faire en fonction de la nature du circuit de
distribution et de l'approche commerciale, et non d'une quelconque mode." Car les deux principes
d'attribution du variable actionnent des leviers de motivation différents, répondent à des stratégies
distinctes et à des règles de calcul et d'attribution très éloignées. La commission? Elle est liée au
business pur et est rarement plafonnée (mais pourrait l'être). Elle se calcule d'après un pourcentage
de la marge ou du chiffre d'affaires et se déclenche dès le premier euro vendu. Alors que la prime (ou
bonus) fait référence à des indicateurs souvent qualitatifs et repose sur l'attribution d'une "prime
cible" (un montant plafonné) à objectifs atteints. Dans un réseau avec une forte culture vente et des
commerciaux entièrement responsables de l'acte de vente, les directions optent souvent pour un
système de rémunération faisant la part belle à la commission. C'est le cas chez Xerox France.
L'essentiel du variable (75%) est versé sous forme de commission non plafonnée et liée au chiffre
d'affaires. Parallèlement, pour que chaque vendeur ait une idée de ce qu'il peut percevoir chaque
mois et pour mobiliser chacun autour d'un but très concret, Xerox détermine en amont un objectif
commercial individuel et calcule le montant de la commission mensuelle associée. Montant qui
fluctue dans l'année en fonction des résultats de chacun. À lire également : Comment fixer les
objectifs de ses commerciaux ? Le variable doit couronner la performance Ce système est-il parfait?
Sans inconvénient? Bernard Marty, consultant expert chez Hay Groupe, société spécialisée dans les
systèmes de rémunération, est très critique à ce sujet. "Nous le déconseillons dans toutes nos
préconisations, pour y substituer des systèmes déprimes. S'agissant d'un commercial, le rôle du fixe
est de rémunérer le volume de ventes "attendu". Si vous y ajoutez une commission versée dès le
premier euro vendu, alors pour une même vente, le commercial passe deux fois à la caisse ! C'est
encore plus vrai lorsque l'entreprise accorde un fixe élevé. Le système des primes, déclenché à partir
d'un certain niveau de performance, est plus judicieux. Il permet alors de récompenser l'effort et
l'excellence." Dans ce cas, la direction de Xerox aurait-elle fait un mauvais choix? Pas si sûr. D'abord
parce que si le fixe des commerciaux représente en moyenne en France entre 70 et 75% de la
rémunération totale, la direction de Xerox, elle, fait le choix d'un fixe relativement "faible". "Selon le
profil des vendeurs, il oscille entre 55 à 60% du salaire total", indique Doris Gautronneau, directeur
support vente, formation et développement chez Xerox. L'effet redondant fixe et commission est
donc limité.
Motivation Actualités Commission ou prime sur objectif : comment choisir? Publié le 01/06/2007 par
Anne-Françoise Rabaud, réactualisé par Aurélie Baffert Page 2 sur 3 Par ailleurs, la commission est un
incontestable moyen de booster le salaire des commerciaux: "Notre direction envoie un message
clair aux vendeurs: "chez nous, vous pouvez faire décoller votre variable". C'est un véritable outil de
motivation !" À lire également : La motivation n'existe pas, il faut la créer ! Enfin, pour faire de cette
commission un outil de management, la direction de Xerox introduit des accélérateurs ou des
ralentisseurs en fonction des priorités de l'entreprise. "On peut ponctuellement introduire un
accélérateur sur une ligne ou une gamme de produits ou encore encourager les ventes réalisées via
notre offre de leasing interne, détaille Doris Gautronneau (Xerox). La commission est versée chaque
mois ou bien parie biais d'une avance sur deux mois, alors régularisée le troisième mois." Sous
réserve de proposer un fixe assez bas et de mettre en place des accélérateurs (ou ralentisseurs), la
commission va répondre aux attentes de directions commerciales qui veulent mettre l'accent sur les
volumes vendus. Pousser la vente ou être plus qualitatif? Dans quel cas utiliser les primes ? Pour
Thierry Magin (MCR), "on opte pour un système de primes (ou de bonus) lorsqu'il s'agit de
commerciaux qui vendent des produits techniques ou qui doivent collaborer avec d'autres services
pour boucler l'affaire (SAV, ingénieurs, supports techniques...) ou encore lorsqu'on a affaire à des
cycles de vente longs." Autre cas de figure qui appelle la prime: celui des vendeurs en réception
d'appels. De manière générale, l'utilisation de la prime favorise une approche qualitative de la
relation commerciale. Elle aide aussi à définir des priorités tactiques comme l'intéressement des
animateurs de réseaux de distribution au nombre de recrutements qu'ils effectuent. Enfin, le
principal intérêt technique de la prime par rapport à la commission réside dans le fait que celle-ci va
se déclencher uniquement lorsque 80% de l'objectif de chiffre d'affaires est atteint. "Elle est versée
lorsque le commercial a réalisé une vraie performance", conclut Bernard Marty. Concrètement, à
80% de l'objectif, la prime sera de 2% du salaire fixe, elle sera de 2,2% à 100%, de 2,5% à 120%, etc.
"C'est le système que nous préconisons, répète Bernard Marty. Mais il faut pour cela que les
rémunérations fixes soient équitables et correctement calibrées selon les différents profils
(débutants, confirmés, etc.). Le fixe doit rémunérer de manière juste la mission de chacun. C'est un
système que nous avons du mal à mettre en place dans le cadre de fusions par exemple où les
systèmes de rémunération sont multiples." Dans les faits, les entreprises adoptent souvent un
système d'attribution du variable de leurs commerciaux qui allie une commission et des primes, ce
qui permet de tirer profit des différents indicateurs de performance. Et Thierry Magin d'ajouter une
dernière recommandation: "Quelle que soit la nature de variable, celui-ci doit représenter au moins
20 % du salaire total pour être motivant."
4. Réunion commerciale :
Qu'elle soit hebdomadaire, mensuelle ou annuelle, la réunion commerciale est un
outil précieux au service du responsable des ventes. Elle lui permet de travailler en
direct sur des points précis avec un de ses vendeurs ou avec son équipe.
Et c'est surtout un formidable outil de management pour prendre le pouls de son équipe
et remotiver ses troupes pour les défis commerciaux à venir. C'est également un
moment privilégié pour permettre à chacun des vendeurs de se rencontrer et de
rompre l'isolement inhérent à leur métier.
Dans quels cas recourir à cet outil ? Les opportunités d'utilisation sont multiples. On
citera par exemple : le lancement de nouveaux produits, un bilan individuel ou collectif
de performance, la remotivation de ses équipes de vente, un travail sur la concurrence.
Organiser des réunions commerciales, c'est respecter un processus cohérent tant au
niveau des objectifs fixés, que de son déroulement. Un outil indispensable dans la
palette du manager des ventes.
Sûrement pas ! Une qualité dans une situation, sera un défaut dans une autre.
Selon le type de clientèle et des objectifs assignés, le tempérament des vendeurs doit
être adapté.
Malheureusement, c’est une vision assez rédhibitoire ! Pour reprendre une expression assez
répandue « Remettons l’église au milieu du village ». Pour qui veut réussir, le métier de
vendeur n’est pas aussi simple que cela. Il exige de nombreuses qualités, tant sur le plan des
savoir-faire que du savoir-être... décortiquons tout cela ensemble !
1. 1 - Savoir encaisser des « Non » et bien d’autres phrases désagréables de la part des
prospects, sans se laisser abattre émotionnellement. Le refus et l’échec font partie
intégrante de la fonction commerciale, il faut en être conscient !
2. 2 - Savoir se montrer patient avec les prospects. Certains d’entre eux seront
accueillants, d’autres de mauvaise humeur. Certains d’entre eux ne sembleront pas
comprendre ce qu’on leur dit. Ils poseront encore et encore des questions sur la même
chose. D’autres poseront des lapins, ou vous recevront en retard…
La patience et la capacité d’adaptation sont clés dans la vente ! Si vous perdez votre
sang-froid, le client perd lui aussi le sien ; et dans bien des cas c’est le début de la fin,
la vente ne se conclut pas.
3. 3 - Le bon vendeur doit être persévérant car il ne vendra pas à chaque fois même
s’il a été très bon. Comme il essuiera pas mal de « Non », il lui faudra persévérer et
faire preuve d’abnégation parfois s’il veut atteindre ses objectifs commerciaux.
4. 4 - Le bon vendeur doit avoir une bonne résistance au stress. Car la vente est un
métier stressant et plein de rebondissements. La survie et le développement d’une
entreprise dépendent d’abord et avant tout de ses ventes. Il s’agit donc du département
le plus challengé de l’entreprise…
5. 5 - Le bon vendeur doit être enthousiaste : tout le monde le sait, l’enthousiasme est
contagieux. Il faut savoir semer pour récolter. C’est donc au vendeur d’impulser
l’attitude qu’il souhaite recevoir de la part de ses clients.
6. 6 - Le bon vendeur doit être quelqu’un d’ambitieux : la vente n’est pas le métier le
plus facile du monde. Pour persévérer là-dedans, il faut être le genre de personnes qui
aspire à l’excellence, à la réussite, au confort matériel, à l’admiration des autres, etc.
7. 7 - Le bon vendeur doit être discipliné : sans discipline, il est difficile d’atteindre le
succès. Être discipliné, c’est continuer à passer des appels téléphoniques / à réaliser
des visites terrain alors qu’on n’en a pas forcément envie. C’est continuer à aller
prospecter alors qu’on a suffisamment de clients dans son pipeline des ventes à l’heure
actuelle. C’est se rendre compte qu’on n’a pas encore atteint les objectifs de la journée
et qu’il nous faut rester travailler un peu plus tard. Etc.
Sans cette discipline quotidienne, il est facile de prendre du retard sur les objectifs
commerciaux, de se laisser aller voire même dépasser…
1. 1 - Le contact facile : à moins de vouloir vendre par internet, le vendeur devra tôt ou
tard rencontrer des personnes en chair et en os. Il lui faudra s’affranchir de toute
timidité. Il lui faudra sourire et aller de l’avant systématiquement. Il aura besoin de
savoir approcher les autres, de savoir engager une conversation intéressante, etc.
2. 2 - L’empathie : le bon vendeur, c’est celui qui sait se mettre à la place de ses clients,
et les écouter, bien au-delà de leurs mots. C’est celui qui perçoit ce qui se passe dans
la tête et dans le cœur de ses clients au-delà de ce qu’ils expriment spontanément.
Être empathique nécessite de savoir poser les bonnes questions dans le bon contexte,
et de pratiquer l’écoute active pour mieux comprendre et servir ses clients.
Le bon vendeur est capable de négocier de façon à ce que tout le monde y gagne : le
client, l’entreprise qui emploie le vendeur, et le vendeur lui-même.
C’est ainsi qu’il va optimiser les chances de convaincre, conserver ce compte client et
de continuer à faire des affaires avec dans la durée.
Le vendeur efficace sait gérer son temps, ses priorités et son organisation globale !
1. 1 - Dire la vérité quoiqu’il en coûte : un bon vendeur doit dire la vérité même en
situation délicate. Par exemple, il ne doit pas mentir sur les qualités de son produit
même si cela lui coûte une vente aujourd’hui. Car il sait qu’il vaut mieux préserver la
confiance d’un client, quitte à lui vendre plus tard d’autres produits.
2. 2 - Tenir les promesses qu’il a faites : un bon vendeur s’organise pour tenir ses
promesses. Il sait que c’est une condition indispensable à la fidélisation des clients ; et
qui dit « clients fidèles » dit clients qui achètent encore et encore les produits de
l’entreprise et qui en parlent à d’autres clients potentiels.
Heureusement, chacune de ces qualités peut être apprise et acquise . Il suffit de se former,
de pratiquer, de se remettre en question, et de mesurer ses progrès en permanence ! C’est le
gage d’une amélioration continue en termes d’efficacité commerciale.
V. ACTION COMMERCIALE
Le plan d'action commercial est le volet opérationnel, pour le département vente, de la
stratégie marketing ou d'entreprise (selon la taille et l'organisation de la structure)
Il décrit les actions (promotion, communication, marketing direct, vente physique, utilisation
des réseaux de distribution, etc.) mises en oeuvre pour atteindre les objectifs commerciaux
fixés en utilisant les moyens et budgets alloués. Il s'agit d'un outil de base pour le
management d'une force de vente.
Autre fonction de ce document : fixer les priorités des vendeurs et explicitant le "quoi", le
"pourquoi" et le "comment".
Enfin, Il comporte une partie "suivi" pour piloter les actions sur le terrain et motiver ses
commerciaux.
Lorsque l'entreprise possède un département marketing, ce plan est partagé entre les 2
services pour une coordination efficace. Dans l'idéal, il s'agit du volet commercial du plan
marketing.
Cette section concentre une sélection de plusieurs publications sur le sujet pour vous aider à
construire le vôtre.
Finalité de l'outil
Elaboration et modèle de plan d'action
Il concerne tous les services de l'entreprise. On parle de plan d'action commercial, marketing,
RH, logistique, qualité... Même si selon les métiers, le contenu est différent, la forme et la
méthodologie restent les mêmes.
Cet outil est également utilisé au niveau du collaborateur. Lors de l'entretien annuel, son
manager va fixer et planifier avec lui, les actions à conduire pour l'année à venir.
Investir dans un peu de rigueur est rentable pour aborder cette étape avec méthode. Pour s'en
convaincre, il suffit d'en rappeler les enjeux : définir, organiser, planifier et mettre en place
l'ensemble des moyens pour atteindre les objectifs fixés.
Utilité d'un plan d'action
Cette démarche permet de véritablement contrôler ce qui est à faire et comment c'est fait.
"Contrôler" est ici à prendre dans le sens "maîtriser".
- permettre de ne rien oublier en listant les tâches à accomplir. Ce qui donne une vison
globale et exhaustive sur la charge à venir.
- optimiser les moyens humains et financiers. Cela permet d'identifier comment les moyens
sont utilisés et pour quel résultat.
- maîtriser le temps de mise en oeuvre. Grâce à une planification rigoureuse, il est possible
d'anticiper les effets de retards éventuels.
- savoir à tout moment où l'on se trouve dans l'avancée. Ce qui évite de naviguer à vue.
- pouvoir trouver des solutions de replis en étant capable d'analyser les conséquences sur
les autres actions.
- Impliquer et motiver les équipes en définissant des rôles précis pour chacun. On évitera
ainsi des pertes de temps, d'énergie et une démotivation galopante dues à des recadrages
fréquents sur les tâches et missions des acteurs. Autre bénéfice : une meilleures coordination
lorsque des dépendances existent entre actions.
Les pièges
Il existe toutefois certaines erreurs à éviter : passer trop de temps à construire un plan
d'action au détriment de sa mise en oeuvre, par exemple. C'est aussi descendre dans un
niveau de détails inexploitable. D'un emanière générale, il est essentiel de garder en tête qu'il
ne s'agit que d'un outil. Un moyen ne doit pas prendre le pas sur sa finalité.
Enfin, il ne faut pas négliger les mesures de réussite. En effet, elles sont les garantes d'une
mise en oeuvre conforme à ce qui a été prévu.
Finalité de l'outil
Elaboration et modèle de plan d'action
Pour rappel, cet acronyme correspond aux questions : Quoi ? Qui ? Où ? Comment ? Quand
? Pourquoi ? Auxquelles on ajoute une dernière question pour être complet : "Combien ?".
Son utilisation présente l'avantage d'aborder toutes les facettes d'un sujet.
Rappeler le contexte. Le pourquoi et la raison d'être du plan d'action. Très important pour
donner du sens à ce qui va être fait.
Définir les buts. Que veut-on obtenir en mettant en place ces actions ? On entre dans le
concret en formulant les finalités. Elle doivent, bien-sûr, être reliées au contexte.
Quoi ?
Lister les actions. Décrire sommairement leur contenu. L'idée n'est pas d'entrer dans le détail,
mais simplement comprendre de quoi il s'agit. Eventuellement les prioriser. Normalement ce
travail est fait en amont. Celles qui sont présentes ont déjà été sélectionnées. Néanmoins, il est
tout à fait pertinent de faire apparaître en premier celles qui ont le plus d'impact sur l'objectif
global.
Qui ?
Définir qui est responsable. Aautrement dit : qui pilote ? Qui rend des comptes ? Préciser
également les autres acteurs qui peuvent intervenir. C'est très utile pour savoir qui informer de
l'avancée des actions.
Comment ?
Quand ?
Définir les dates de début et de fin. Pour une gestion avancée, comme c'est le cas en
management de projet, on peut définir des jalons avec des livrables. Des outils comme le
diagramme de Gantt sont très intéressant pour cette phase.
Où ?
Combien ?
Fixer les critères de réussite. Ils permettent de valider le succès ou non d'une action et de
prendre une nouvelle décision en conséquence : continuer, prévoir une nouvelle action...
Contexte : ......................................................
Remarques
Pour une planification plus fine, les actions peuvent être représentées sous la forme d'un
diagramme de Gantt. L'intérêt est alors une visibilité accrue de la répartition des tâches dans
le temps et une gestion plus fine de leur enchainement.
1. Cycle de vente
Qui ne s’est jamais posé la question de savoir pourquoi tel produit ou service se
vendait curieusement mieux que son concurrent pourtant en tous points identiques ?
Pour cela, il faut se lancer dans l’étude du cycle de vente… Il s’agit bien ici du processus
global qui va amener un prospect à acheter un produit ou un service. Vendre plus et mieux
!
Et là encore, c’est tout un art ! Il faut tout d’abord définir sa cible, le profil de cette
dernière, autrement dit : la qualifier. En fonction de ces analyses, on va construire son
offre de façon à ce qu’elle réponde le mieux possible aux attentes et exigences de la
cible, voire qu’elle les devance.
L’autre point essentiel est d’avoir un fichier prospects non seulement fourni mais
dûment renseigné et à jour. Rien de moins efficace en termes de rendement et de
productivité qu’un fichier clients obsolète et comportant des erreurs. Une perte de temps
et d’argent bien regrettable pour tout le monde ! Et qui peut aboutir à de grossières erreurs
en matière de vente à proprement parler. Le minimum pour avoir une force de vente au
taquet est une base de données riche et intelligente sur laquelle les commerciaux pourront
s’appuyer en toute confiance.
Alors avant d’assassiner ses vendeurs, mieux vaut auparavant se replonger dans les bases
de sa démarche commerciale !
En effet, en identifiant les phases qui vont transformer un suspect en client, il est possible de
progresser dans ses techniques et améliorer les compétences et les outils à disposition de la
force de vente.
2 - Trouver des prospects : après une analyse du marché et une définition des cibles, la
première étape terrain est d'identifier de nouveaux clients potentiels.
5 - Présentation de l'offre : mise en avant des bénéfices des produits et services en réponse
aux besoins identifiés à la phase précédente.
6 - Conclusion de la vente : savoir fermer une vente, une compétence très importante.
7 - Suivi et construction de la relation : Une fois client, il convient d'investir dans la relation
pour le fidéliser et renouveler les ventes.
2. Objectifs commerciaux :
Ils savent alors où ils doivent porter leurs efforts et évitent ainsi de se disperser dans des
actions commerciales peu rentables.
Mais pour une excellente performance, les objectifs doivent respecter des règles de base.
L'enjeu : l'efficacité. Sans cela l'individu, l'équipe, le service, l'entreprise n'atteindront pas
les niveaux de performance fixés.
Pour savoir comment les choisir, il existe un outil didactique très simple à employer : la
méthode SMART.
Comment fixer des objectifs ? Il existe des principes de base pour construire des indicateurs
motivants et impliquants : clarté des seuils à atteindre, objectivité de la mesure, etc.
Pour plus de facilité certaines méthodes mnémotechniques soulignent les points essentiels à
ne pas oublier. C'est le cas de la méthode en question : un objectif doit être SMART !
C'est-à-dire :
Spécifique et simple : personnalisée selon la personne en charge de le réaliser. Il doit
être en lien direct avec son travail et ce dernier doit avoir les moyens de le réaliser. La
simplicité est synonyme d'efficacité. La complexité ralentit, voire brouille l'action.
Faites simple !!
Mesurable : un indicateur ne peut exister que s'il est mesurable. Dans le contraire il
est impératif d'orienter son choix vers une autre mesure. Il n'est pas pensable de
choisir un indicateur sans qu'il soit possible d'évaluer le résultat des efforts accomplis.
Ambitieux et Accepté : pour obtenir l'implication, la cible à atteindre doit nécessiter
un effort conséquent. Sans ambition pas de challenge, sans challenge pas de résultats
marquants. "Accepté" car fixer un objectif signifie conclure un contrat. La mesure et le
seuil retenu résultent d'un accord entre le managé et le manager. Un point très
important à ne pas oublier.
Réaliste : l'ambition ne doit pas être inaccessible. Si l'objectif est perçu par le
collaborateur comme impossible à atteindre, il part découragé dès le début.
Délimité dans le temps : quand l'objectif doit-il être atteint ? Sans date butoir,
comment doser son investissement ?
En conclusion il est importance de savoir se fixer des objectifs : toujours vérifier que votre
indicateur est SMART (Spécifique, Mesurable, Ambitieux, Réaliste, Temporel). Il faut
également identifier les obstacles qui vous empêchent de bien formuler votre objectif.
3. Tableau de bord
Comme pour tout domaine de l'entreprise, et peut-être plus encore, les commerciaux
possèdent leurs outils de suivi. Ces tableaux revêtent une importance particulière, car cette
fonction est conduite par l'action. Les quantités vendues, le chiffre d'affaires, la marge
générée, sont autant d'indicateurs représentatifs des actions des vendeurs.
Pour apprécier leur évolution, il est intéressant d'indiquer des écarts : par rapport aux
objectifs, ou bien par rapport au réalisé lors d'une précédente période (m-1 ou N-1).
Pour donner plus de relief et de convivialité à l'outil, l'emploi de graphes est un plus
indéniable. Mais attention ne pas tomber dans le piège de la recherche du sensationnel
avec des graphiques 3D. Seule l'efficacité compte.
Pour vous aider dans votre tâche, cette page regroupe un ensemble de publications sur le
sujet.
Apprenez avec Daniel Burnand comment construire et tirer profit d'un TB complet et efficace.
Un outil pour les managers commerciaux et la force de vente.
Il est étonnant de constater que beaucoup d’entreprises se cantonnent à des méthodes par trop
basiques d’évaluation de la qualité des résultats obtenus par leur force de vente. Le chiffre
d’affaires réalisé et le % de variation par rapport à l’année précédente, complété du % de
réalisation des objectifs (pour autant qu’il y en ait) sont souvent les seuls critères pris en
compte.
Navigation rapide
Tous les éléments recueillis ne doivent avoir qu’un seul but, l’action du responsable de
l’encadrement et/ou des commerciaux. Pour l’encadrement, ils constituent des moyens
d’animation de la Force de vente, de sa motivation, d’identification des « performeurs » … et
des autres, de détection des besoins de formation et de jugement sur l’adéquation entre les
buts à atteindre et la méthode de rémunération des commerciaux.
Daté et numéroté ( voir un exemple de rapport de vente ), d’une seule page, complété dès
après la visite (pour éviter l’oubli de points-clés), transmis chaque soir à l’entreprise
(idéalement par CRM ; à défaut par mail) contenant les informations suivantes :
Elle détaille les dépenses par nature (transports, logement nourriture, invitations …) selon la
procédure édictée par l’entreprise.
Il est évident que le choix de la totalité, d’une partie ou d’autres critères que ceux sélectionnés
ici, doit être dicté par la nature des produits ou services vendus (investissement ou
consommable, sur catalogue ou sur devis…), le nombre de commerciaux, le type de vente (à
l’arraché ? par étapes ?). En résumé, être significatifs pour le commercial et son encadrement,
en synthétisant l‘action avec le recul nécessaire à l’analyse. Une aide précieuse au
commercial par la remise en cause systématique des habitudes.
Les critères des tableaux de bord peuvent être choisis simultanément sous plusieurs angles
permettant de « croiser » les résultats :
Activité
Le nombre de jours ouvrables donne la base de temps disponible à la vente. Dans une
entreprise distribuant simultanément dans plusieurs circuits, ils peuvent différer et impacter
le temps du commercial visitant chacun. Il faut alors les distinguer pour totaliser.
Les jours ouvrés , représentant, par convention, huit heures de travail du commercial,
toutes absences déduites dessur- jours ouvrables ; ils indiquent le temps de vente potentiel.
Ils peuvent représenter jusqu’à une perte de 10% des jours ouvrables. D’où leur importance.
A fortiori, les jours sur la route ; décomptés, par mesure de simplicité, en demi-journées
pour permettre de diviser celles consacrées partiellement à d’autres activités, ils constituent
le seul vrai étalon de l’activité productive du commercial. L’étude dynamique du % de jours
route vs ouvrés, comparés des commerciaux les uns aux autres, donne une image vitale
d’une première action à entreprendre vis-à-vis des plus faibles ratios. L’organisation du
commercial concerné est alors à revoir…
Le nombre de visites quotidiennes , constaté chez un commercial sera utilement comparé,
cumulé par exemple par départements, pour qualifier la couverture géographique du
secteur :
o - Dans chacune des catégories de clients, pour en connaître la couverture
o - A celles consacrées à la prospection en %, pour en mesurer l’ampleur
o - Au % débouchant sur l’ouverture d’un nouveau client montrant son résultat
o - Aux kilomètres qu’il a parcourus pour qualifier la valeur de sa tournée comparée
aux autres commerciaux aux secteurs de taille comparable.
o - La qualité des visites
Clientèle
L’arrivée d’un commercial dans un secteur déjà suivi ou non est l’occasion incontournable de
décompte nominatif de la clientèle totale qui lui est confiée, classée par catégorie, avec le
détail des achats, détaillés par produits, année par année, si possible depuis l’ouverture du
compte ; en tous cas, pour les deux ou trois années précédentes.
La liste des clients inactifs depuis un an (ou plus a fortiori) est également importante à
transmettre. Elle constitue un potentiel intéressant de redéveloppement, les causes d’abandon
ayant peut-être disparu, les raisons antérieures de choix positif, toujours présentes, s’étant
peut-être même améliorées.
La mesure des résultats constatés dans le secteur par rapport aux critères reconnus de
valorisation de l’activité donnée, dans le secteur économique concerné (CA / habitant, CA
/véhicule immatriculé …) permet un constat de pénétration utilement comparé à celui du
meilleur secteur ou de la moyenne des secteurs. (attention : Monsieur Moyenne n’existe pas !)
Une part importante du tableau de bord du commercial doit être réservée à la prospection,
qu’il s’agisse de dénombrer :
La liste des prospects identifiés par catégorie et par département, démontrant sa maîtrise
du potentiel
Les visites effectuées dans chacun, indiquant l’ampleur de la prospection
Le % sur le total des visites mesurent la densité de la prospection
Les Nouveaux Clients ouverts cristallisant les résultats
Les anciens devenus clients inactifs dans la période pour en comprendre les raisons (excès
de prospection dû à un système de motivation financière ? nouveau produit pour un
segment de clientèle jusque-là délaissé ?)
Objectifs
Si le budget, quota ou objectif (le nom importe peu) est imposé au commercial sans
concertation, et donc jugé par lui (à tort, mais souvent à raison) comme quasi inatteignable,
même une rémunération améliorée en fonction des résultats obtenus aura du mal à l’y faire
adhérer.
Il est préférable de mettre sur pied une procédure de présentation de prévisions de vente, par
le commercial :
Construite et argumentée Client par client, pour tous les clients A et une quantité suffisante
de clients B pour atteindre au moins 80% du total annuel du secteur. Effectuée au milieu du 3
ème
trimestre de l’année en cours, la prévision s’établit en comparant les résultats atteints
o (1) à ceux de la fin de la même période des années précédentes
o (2) et les résultats totaux des années précédentes
Devront y être ajoutés les résultats escomptés de prospects « chauds »
…et déduits les clients perdus dans le cours de l’année.
Cela doit conduire à UNE (pas LA) prévision qui sera utilement comparée à une autre :
Cette seconde approche par UNE AUTRE prévision sera utile dans la discussion qui peut
alors prendre place entre le commercial et le management, pour aboutir à LA PREVISION la
plus réaliste possible. Il devient alors tout à fait normal de demander un effort de productivité
en fixant un objectif supérieur aux prévisions, en l’assujettissant à une amélioration de
rémunération proportionnée aux résultats obtenus. De plus, l’amélioration de la fiabilité des
prévisions est « tout bénéfice » pour l’entreprise pour gérer sa production, ses achats, ses
stocks et donc sa qualité de service !
Le suivi des résultats constitue alors un tableau de bord réaliste et motivant par la publication,
par exemple, en début de chaque semaine,
Au-delà des objectifs de CA, lors de l’entretien annuel d’évaluation du commercial par le
management , il est utile, au vu des difficultés rencontrées par lui et des faiblesses constatées
dans ses résultats, de lui demander de proposer par écrit un tableau de bord d’un petit nombre
d’améliorations annuelles mesurables selon des méthodes convenues. Par exemple, son
nombre de visites/jour, de visites de prospection dans tel département, de références vendues
par commande … Accepté après d’éventuelles modifications et signé par son patron direct.
Elles seront utilement revues, à dates convenues et au moins l’année suivante à la même
époque, pour en discuter de nouvelles … ou les mêmes !
Autres critères
Au-delà des critères ici évoqués, selon les métiers et les problèmes rencontrés, il peut être
utile d’analyser des critères moins évidents voire inhabituels, sur les commerciaux :
Dernier point et pas des moindres, la rémunération ; et son probable impact sur les résultats
obtenus par les commerciaux. Sujet confidentiel à conserver entre DRH, Direction des Ventes
et les commerciaux individuellement.
Dans le cas de rémunération entièrement fixe (salaire net + charges + frais) le tableau de bord
sera limité à la comparaison d’un commercial à l’autre (ou du même, d’un trimestre ou d’une
année sur la précédente) au seul coût direct (% rémunération + frais + charges sur CA
produit). Pour ce qui est d'une rémunération partiellement variable (salaire fixe + primes,
commissions, gratifications, concours…), l’analyse par commercial et de la moyenne peut
révéler des disparités importantes à comprendre: % total des variables / salaire fixe permet
d’appréhender la validité du système, en fonction de la qualité du résultat obtenu et de
mesurer le coût direct de la Force de vente en regardant le % du coût total (rémunération +
frais) / CA facturé et payé.
4. Plaquette commerciale
Réalisez des documents commerciaux percutants
La plaquette est un des outils de base du commercial. Elle lui permet de présenter sa
société et ses produits d'une manière visuelle et très vendeuse.
Concevoir un tel document ne s'improvise pas. Même si les logiciels d'aujourd'hui facilitent la
création graphique, ces supports de communication doivent répondre à des critères bien précis
pour un maximum d'impact : une accroche efficace, une mise en page aérée donnant envie de
le consulter... D'autant plus que cet outil s'est vulgarisé, les clients et prospects en voient
défiler des dizaines.
7 commentaires
L’étude du magazine Action Commerciale (en partenariat avec le cabinet MCR Groupe et
l’éditeur d’applications The App Lab)* affirme que 100% des clients approuvent
l’utilisation de tablettes par les commerciaux, considérant que l’outil vient
professionnaliser et moderniser le discours commercial.
Même si on doit légitimement se méfier de statistiques aussi tranchées, la tablette serait donc
perçue comme positive en termes d’image par la majorité des entreprises. Mais selon l’étude,
elle l’est également en termes d’efficacité. En effet, les répondants équipés ont observé,
depuis l’arrivée de la tablette :
une augmentation de leur chiffre d’affaires pour 26% d’entre eux (progression de +13% en
moyenne)
une augmentation de leur marge pour 11% d’entre eux (progression de 11% en moyenne).
une amélioration de leur taux de conversion de 40% en moyenne pour 11% d’entre eux.
Pas étonnant donc que les commerciaux soient nombreux à accueillir avec enthousiasme ce
nouvel outil.
Alors au-delà des chiffres, qu’apporte véritablement la tablette et d’où vient ce succès ?
Car, avec la tablette, le client peut échanger avec le commercial pour faire évoluer l’offre en
direct, en fonction de ses attentes (ajustement de paramètres pour l’établissement d’un devis,
visualisation d’une offre avec différentes options…).
Le format de la tablette mais aussi le coté intuitif des différentes applications viennent
faciliter la négociation et la finalisation de la vente. L’interaction entre les deux interlocuteurs
est renforcée par la coopération que la tablette provoque.
Mais attention, l’effet répulsif peut aussi être au RDV si le commercial ne maîtrise pas l’outil.
La médiocrité ou l’excellence sont sublimées par la tablette…
2. Optimiser le processus commercial
D’un point de vue de l’efficacité, les campagnes marketing peuvent être mises à jour plus
régulièrement et plus facilement, d’où une meilleure collaboration entre le marketing et les
ventes. Des contenus de formation ponctuels sur une nouveauté produit par exemple, peuvent
également être mis à la disposition des commerciaux très rapidement, évitant par-là de devoir
les rassembler dans une salle pour la grand-messe trimestrielle avec le marketing (gain de
temps… et d’argent !!).
Autres exemples, SupeRep et Flippad : Ces deux applications intègrent des fonctionnalités
variées facilitant le travail du commercial, telles que les taux de TVA selon les pays ou les
convertisseurs de devises . Des intégrateurs peuvent aussi relier directement le contenu de
visite commerciale à l’outil CRM…
La tablette permet de recueillir en temps réel des informations sur les clients (messages
délivrés, réactions du client, préférences, pratiques habituelles…) et donc d’améliorer la
connaissance de sa clientèle. Ce ‘closed-loop marketing’ permet à l’entreprise d’affiner sa
segmentation de clientèle et son ciblage, avec des campagnes toujours plus personnalisées.
D’où cette idée de ‘boucle bouclée’ ou ‘closed-loop’ en anglais.
3. Bousculer le statu quo
Si tout le monde s’y met, ou presque, des multinationales aux PME, c’est aussi parce que
l’outil est un excellent prétexte pour moderniser, réinventer les façons de faire les métiers
commerciaux.
Quelques exemples :
Mercedes aux Etats-Unis a équipé ses commerciaux en concession d’iPads avec l’application
« Mercedes Advantage », leur permettant d’accéder rapidement aux dernières offres et de
gérer en temps réel les locations de véhicule.
L’entreprise de sécurité ADT a équipé au niveau international ses 4000 commerciaux d’iPads,
et met en avant un gain de temps, avec une réduction de 30% du temps de présentation de
l’offre.
L’industrie pharmaceutique a pris le « virage digital » depuis le début des années 2010 et
tous les grands laboratoires pharmaceutiques ont désormais équipé leurs délégués médicaux
de tablettes. Ces derniers valorisent l’outil dans leurs interactions avec les médecins, en
présentant des comptes rendus d’étude médicale de façon interactive et en tirant profit de la
vidéo 3D (par exemple pour présenter les modes d’action des molécules ou l’intérieur d’un
organe).
En retail, la marque japonaise de vêtements Issey Miyake a installé des iPads dans son
flagship store de Tokyo. Les visiteurs peuvent admirer les vêtements en 3D et y découvrir
l’histoire de leur création.
Comment réussir le passage à tablette ?
Si d’aussi nombreuses entreprises équipent leurs équipes c’est que l’impact potentiel sur les
ventes est important.
Pour s’en assurer, encore faut-il encadrer et baliser la prise en main de cet outil.
Voici quelques réflexions pour mettre toutes les chances de succès de son côté.
Accompagner le changement
Le 1er facteur clé de succès – l’accompagnement au changement – est commun avec tout
projet majeur affectant la population commerciale et l’organisation en général. Comme pour
tout projet de changement majeur, il se doit d’être sponsorisé par le top management, géré de
manière efficace et doté d’une communication soignée. Chez Halifax, nous abordons ce
changement à 3 niveaux :
Comme nous venons de le voir, un 2ème facteur clé de succès, pour renforcer l’expérience
client,c’est de tirer profit de la technologie. Il n’est pas question de « coller votre campagne
papier à l’écran »… sinon, à quoi bon ! C’est un conseil pour les équipes marketing : afin de
favoriser la proximité et l’engagement, et de doper la mémorisation des messages, il faut
miser sur l’interactivité pour que le commercial puisse impliquer son client. Pour cela, des
applications spécifiques doivent être développées, qui s’appuient sur des algorithmes, des
vidéos, des animations etc… Aujourd’hui, c’est ce que plébiscitent 81 % des
entreprises utilisatrices de tablettes interrogés dans le cadre de l’étude. La qualité de vos
solutions mobiles est donc primordiale… et le choix de la société fournisseur l’est donc
également !
Et si vous pensez que ça va vous couter cher, c’est probable… Mais chacun son tour ! Si de
notre côté nous dépensons des fortunes pour vous donner accès au meilleur de nos formations
en format numérique, il faut bien que vous investissiez un peu aussi… c’est pour la bonne
cause !
Donc demandez à voir des démonstrations et comparez les offres, en vous mettant à la place
du client… et du commercial !
Rendre l’utilisation facile
Oui pensez bien à vous mettre à la place du commercial, car la tablette et son contenu doivent
être faciles d’utilisation. Construisez une arborescence logique et visible par le commercial.
« Poussez » le contenu marketing petit à petit plutôt que tout d’un coup, en ajoutant des
éléments en cours de campagne, en « rafraichissant » une page, en ajoutant un lien vers une
étude, un article, une référence… autant de ressources que le commercial apprendra à utiliser
au fur et à mesure.
100% des interrogés dans l’étude citent la facilité d’utilisation de la tablette comme facteur
clé de succès… c’est vous dire s’il y a dû y avoir des commerciaux frustrés, qui « ne s’y
retrouvaient pas » ou qui n’utilisaient qu’une infime partie des ressources à leur disposition.
C’est de moins en moins le cas car la tablette est devenue en quelques années un bien de
grande consommation. Mais le commercial peut être tenté de vendre la technologie ou
« d’impressionner » son client avec les dernières innovations en termes de contenu…
La tablette doit rester une plus-value au travail préalable du commercial en apportant une
illustration à son argumentation. Il n’y a qu’un pas entre un outil professionnel ludique et un
simple « jouet ». Le commercial doit donc garder l’attention du client et utiliser sa tablette
avec parcimonie et quand cela est nécessaire, en évitant le début et la fin de l’entretien, où le
client doit être concentré sur le discours du commercial.
La tablette n’est qu’une aide et doit s’intégrer naturellement comme support dans le
processus de vente.
Mais voilà, le commercial doit rester maître du processus de vente ! La tablette l’oblige à
encore mieux se préparer et encore mieux connaître son offre, afin de s’affirmer dans son
rôle.
En un mot, toute la subtilité est d’admettre que les fondamentaux de la vente restent
inchangés, mais que la tablette donne l’opportunité de les revisiter, de les adapter et de
les renforcer afin de viser l’excellence.
S’entraîner
Tout cela ne s’invente pas, et il faut s’entraîner, s’entraîner et encore s’entraîner… 63%
des interrogés dans l’étude indiquent que la formation à l’utilisation technique de l’outil est un
des facteurs clé de succès.
Chez Halifax, nous avons développé des formations « vente avec tablette », lors desquelles
nous sensibilisons les vendeurs aux changements liés à l’arrivée de la tablette et nous nous
appuyons sur VOS contenus afin d’entraîner vos commerciaux à leur utilisation, en les
mettant au service de l’expérience client et du taux de transformation. Si vous souhaitez en
savoir plus…
Ludovic va nous expliquer dans cet article comment réussir une plaquette commerciale.
En cette période de crise, beaucoup d’entrepreneurs hésitent à investir dans des supports de
communication.
Les budgets se restreignent, on cherche à réaliser le plus d’économies possibles en “tirant” sur
les postes les moins essentiels.
Et souvent, communication et marketing constituent les premières victimes, quelle que soit la
taille de l’entreprise.
Pourtant, la communication est vitale pour les PME : d’autant plus en période difficile. Elle
permet de fournir des armes à la force de vente, de conquérir de nouveaux clients et de
développer sa notoriété bref, de préparer le lendemain.
Pour disposer de supports de communication, sans engager de trop fortes dépenses, il peut
être tentant pour nombre de PME de concevoir elles-mêmes leurs supports de communication.
Vous avez décidé de vous lancer : ça y est, vous voulez créer votre support de communication
imprimé. Mais que choisir ? Que faire ?
Si votre objectif est de présenter une offre, un produit ou tout simplement, votre
entreprise, la bonne vieille “plaquette” constitue à mon avis le support le plus
polyvalent.
Elle se présente sous la forme d’une feuille A3 pliée en 2, ce qui offre 4 pages A4 pour
communiquer ses informations.
Elle pourra être utilisée par les commerciaux pour appuyer une prospection, envoyée par
courrier postal dans le cadre d’opération de démarchage, ou disposée dans un présentoir à
l’occasion d’un salon ou de journées portes ouvertes.
Imprimée sur un papier au rendu qualitatif, la plaquette donnera une image plus
flatteuse de votre activité qu’un simple prospectus, de type dépliant ou flyer.
Mais cette opinion “généraliste” peut s’avérer fausse, suivant votre activité ou vos besoins :
c’est pourquoi, avant de décider du support que vous allez créer, il convient d’interroger les
personnes qui vont utiliser ce document au quotidien pour comprendre leurs besoins, et de
regarder ce que font vos concurrents.
Ce qui nous amène à la phase suivante : la définition des objectifs et du plan d’action.
Une plaquette de 4 pages :
Un dépliant 3 volets :
Une plaquette ou une brochure, c’est avant tout un outil destiné à promouvoir votre activité
afin de générer des ventes.
Cet outil doit logiquement répondre aux besoins de ses utilisateurs.
Qui est cette femme ou cet homme qui sait bâtir des relations à long terme avec ses
clients privilégiant la fidélisation , qui sait gérer des affaires complexes et de montants élevés
? Quel est le portait type de ce commercial grands comptes ?
Comment reconquérir les clients partis à la concurrence ? Cette action commerciale est une
démarche rentable quand on connait le coût supporté pour transformer un prospect en compte
courant...
Avant même d'envisager toute action, il est indispensable de mettre à jour les causes de son
départ . Est-ce un problème de prix ? Un concurrent a-t-il "raflé la mise" avec politique
tarifaire agressive ? Est-ce un problème d'offre ? Le produit que vous achetait votre client est-
il techniquement dépassé ? Un souci SAV ? Un article constamment défectueux ? Est-ce
consécutif à un couac lié à la relation commerciale ? Une mésentente avec le vendeur ? Une
incompréhension de la part de l'administration des ventes ?
Les causes possibles sont nombreuses. A vous de mener un diagnostic précis. En toute
logique si vous utilisez un outil CRM, il doit être facile de consulter l'historique de la
relation client pour mener votre enquête.
Mais la meilleure solution pour identifier les raisons à l'origine de cette perte de client est
de l'interroger directement. Vous pouvez lui envoyer une lettre de relance ou un mail , mais
rien ne remplace le contact direct à l'occasion d'une visite commerciale . Organiser une
telle rencontre c'est déjà lui prouver l'intérêt que vous lui portez.
Une fois l'investigation terminée vous avez en main les éléments pour comprendre son
infidélité . Dans certains cas vous ne pourrez pas agir. Par exemple, votre offre n'est plus
compétitive. Si vous ne trouvez pas de solution, faites au moins en sorte de conserver un
excellent contact avec ce compte pour être en mesure de revenir vers lui lorsque votre offre
vous le permettra.
Si vous détenez la solution, un conseil, frappez fort ! Scénériser votre proposition pour un
retour rapide, pour qu'il redevienne un fidèle parmi les fidèles. Appuyez votre proposition
par une offre avantageuse et une argumentation sans faille : vendez-lui un contact
commercial dédié, des meilleures conditions tarifaires, de s'engager sur la fiabilité des
produits, etc.
Toutes les attentions doivent lui être portées . Évaluer régulièrement sa satisfaction quand à
la solution mise en oeuvre. Montrez-lui que vous êtes présent.
En effet, à l’égard des clients ou de partenaires extérieurs, ils permettent de créer et pérenniser une
relation commerciale harmonieuse ou de remercier. D’autant qu’il est aujourd’hui très facile de
personnaliser un cadeau et de varier en fonction de la personne à qui il est adressé, des goûts de
cette dernière, de l’occasion à laquelle il sera offert, etc.
Par ailleurs, le cadeau d’entreprise peut être une façon de motiver ses troupes et de créer un
véritable esprit d’entreprise. Il revêtira alors plutôt la forme de récompenses pour de bons résultats
d’activité ou de «carottes» pour stimuler sa force de vente par exemple. Mais il peut également tout
aussi bien être offert à ses salariés en cadeau de fin d’année...
Toutefois, le cadre fiscal est désormais plus strict. Certaines dérives ont été autrefois repérées,
déviances où il s’apparentait à de l’abus de bien social pour certains qui en usaient plus que de
mesure dans des conditions très floues. De ce fait, les cadeaux d’affaires et cadeaux aux salariés sont
désormais très encadrés en matière de fiscalité, notamment quant à l’imposition sur les bénéfices
et la TVA.
F. LA STRATEGIE COMMERCIALE
Comment définir une stratégie commerciale cohérente et efficace ? La question de la
cohérence est importante, car les choix doivent s'intégrer dans des axes, un positionnement et
des valeurs définis au niveau le plus haut de l'entreprise.
Un leitmotiv à considérer : différenciez-vous des autres ! Vos ventes en seront bien sûr que
meilleures. Et en prime vous serez plus difficile à déloger par la concurrence.
Dans la pratique un mix des 2 approches permet de prendre en compte aussi bien les
tendances conjoncturelles que les projections des quantités et références vendues.
Les services vente et marketing sont les principaux impliqués dans ces réflexions de fin de
période pour les aspects commerciaux.
Le cadre
Selon le secteur d’activité, les techniques quantitatives de prévisions de ventes peuvent être
fondamentales ou inutiles. Et devinez quoi, nous ne nous étendrons pas sur les secteurs où
elles sont inutiles, c'est-à-dire là où les ventes sont à la commande (la production de centrales
nucléaires ou d’avions de chasse relevant davantage de techniques diplomatiques).
Dans l'industrie, le facteur déterminant est surtout la conjoncture économique tandis que pour
les biens de consommation, c'est le niveau de concurrence qui impacte davantage les volumes
de vente.
Quant à l'horizon, il est particulièrement variable : il peut être horaire (ouverture de caisses
dans un hypermarché), journalier (nombre de couverts dans un restaurant en fonction de la
météo), de quelques semaines (produits frais), de quelques mois (ventes de biens de
consommation) ou de plusieurs années (plan stratégique). La périodicité de la prévision
dépend bien sûr de l'horizon : si par exemple celui-ci est de dix-huit mois, les chiffres
prévisionnels sont ajustés mensuellement.
Certes, les logiciels dédiés intègrent des techniques variées, certains préconisant même la
mieux adaptée, ne leur faisons pas une confiance absolue et passons en revue les avantages et
inconvénients des différentes techniques. Mais avant ce survol, un mot sur les données.
Les données
Le traitement d'une série chronologique, qu'elle soit de ventes ou autre, commence par le
traitement des valeurs aberrantes, puis par celui de la saisonnalité. On la retire pour faire
apparaître un mouvement de fond que l'on extrapole avant de réintégrer la saisonnailté sur la
tendance prévue.
Méthodes probabilistes
Alors comment estimer les ventes à venir ? En l'absence d'historique, la première solution est
de demander l’avis des professionnels. Le gourou le plus convaincant n’étant pas forcément le
plus clairvoyant, les entreprises utilisent des méthodes probabilistes, qui intègrent souvent des
avis de vendeurs ou d’experts (méthode Delphi), ainsi que des enquêtes d'intention d'achat.
Leur pertinence est évaluée a posteriori : une fois l’horizon de prévision passé, on vérifie si la
méthode choisie était bien la meilleure en se basant sur des indicateurs d’écart.
Mentionnons aussi les prévisions par les graphes probabilistes (exemple en page graphes et
matrices).
Méthode analogique
Lorsque l’entreprise a déjà commercialisé un produit voisin, on peut en utiliser les volumes de
vente et les reproduire, surtout au début du cycle de vie (lancement). Par exemple, l’évolution
des ventes d’un autre produit a pu être résumée par une courbe de Gompertz ou logistique
dont on réutilise les paramètres pour un nouveau produit. L’analogie est aussi utilisée pour
prévoir la durée de la phase de croissance. Cette méthode est bienvenue dans le secteur du
prêt-à-porter où la durée de vie d’un produit est trop courte pour laisser un historique
exploitable.
Enfin, il est toujours délicat de prévoir les impacts d’une campagne promotionnelle. On
reproduit alors les effets d’autres campagnes similaires mais là encore, il s’agit d’une méthode
« faute de mieux » à valider après coup.
Le lissage exponentiel simple n’est utilisé qu’en l’absence de tendance, ce qui est assez rare...
C’est une prévision à très court terme. Le lissage exponentiel double, obtenu après une
désaisonnalisation, permet l’extrapolation d’une tendance mais reste lui aussi trop théorique
pour être largement employé. En revanche, le lissage de Holt et le lissage de Winters sont des
techniques plus opérationnelles.
On considère aussi la régression simple comme une méthode endogène lorsque le seul facteur
qui intervient est le temps. La prévision est alors l’extrapolation de la droite ou de la courbe
de tendance.
Une régression simple peut très bien constituer une méthode exogène. Ainsi, le volume des
ventes peut être peu ou prou déterminé par un facteur extérieur : les promotions, la météo, le
trafic routier, etc. (sont considérées comme exogènes les variables environnementales mais
aussi celles du marketing mix).
Une régression multiple offre la possibilité d'inclure une ou plusieurs variables dichotomiques
(oui = 1, non = 0) et, par cette astuce, d'intégrer des variables qualitatives. La saisonnalité peut
d'ailleurs être introduite de cette façon (mais on revient alors aux méthodes endogènes, voir
page régression avec saisonnalité).
Évidemment, si les variables sont bien choisies, la régression multiple est en principe plus
fiable qu’une méthode endogène et reste valable à un horizon moins proche mais il s'agit
d'une technique coûteuse en recherche d’informations qui nécessite la validation d'hypothèses.
Surtout, les prévisions sur les variables explicatives doivent être fiables ! L’un des objets des
études de marché est leur détermination, détectées par enquête, recherche documentaire,
marché-test... (Cf. équation ci-dessus). Les études les plus abouties permettent d’utiliser les
variables « taux d’essai » et « taux de réachat ».
Mentionnons enfin les modèles économétriques, utilisés dans les grosses structures. Systèmes
de plusieurs équations issues de régressions multiples et d’égalités reposant sur des
hypothèses, ils calculent plusieurs variables simultanément.
.
.
Pour mieux comprendre la dépendance de certaines variables entre elles (exemple: nombre
d’unités vendues par représentant).
Pour mieux comprendre l’impact des variations de certaines variables sur d’autres variables
(exemple: variation du prix de vente sur nombre d’unités vendues).
Pour donner à votre équipe des ventes un plan afin d’atteindre leurs objectifs.
.
Éléments clés de la prévision des ventes
.
#1. Nous avons déjà expliqué précédemment en quoi consiste la prévision “Bottom Up”. Au
besoin, consultez à nouveau l’article Prévision des ventes: Bottom Up vs Top Down. Dans
cette approche, les représentants des ventes (ou les ressources équivalentes dans l’entreprise)
ont un rôle important à jouer dans le processus de prévision des ventes. Ce sont eux qui
doivent émettre des opinions sur les tendances du marché et qui doivent quantifier les ventes
potentielles de l’entreprise. Un des éléments à tenir en compte est donc le style du
représentant. En effet, certains sont de nature très positive, d’autres très négative. Il faudra
donc pondérer les prévisions selon le style de chacun.
#2.Il y a une expression qui dit : “Le passé est garant de l’avenir”. Dans le domaine des
prévisions financières, rien n’est plus faux! À part si votre entreprise est un monopole, dans
un environnement très stable… Ce qui n’est probablement pas votre cas. Il est donc important
d’étudier le passé pour bien comprendre toutes les relations entre les variables de votre
modèle d’affaires. Par exemple, il est important de comprendre qu’un représentant moyen, par
le passé, a été en mesure de vendre 500 produits par année. Cette information deviendra un
paramètre dans votre modèle de prévisions. Toutefois, il ne s’agira pas de dire qu’on
augmentera les ventes de 5% l’an prochain sans réfléchir davantage. Il faudra avoir un plan.
Ainsi, il faudra notamment considérer le degré d’expertise de chaque représentant de l’équipe
en place, les nouveaux produits, les produits concurrents, les investissements en marketing,
etc. On ne considèrera donc pas ce paramètre isolément mais on le fera plutôt réagir dans un
groupe de paramètres. Pour quantifier ces paramètres, il faudra donc étudier l’historique
de l’entreprise.
#3. Tel que discuté brièvement dans le paragraphe précédent, il faudra tenir compte de
l’expertise de chaque représentant et donc de la composition de l’équipe de représentants. Un
nouveau représentant sera rarement aussi efficace qu’un ancien représentant. Dans notre
modèle de prévisions des ventes, il faudra donc tenir compte de cette réalité en intégrant ce
que l’on appelle une “courbe d’apprentissage”. Par exemple, si un représenant des ventes
moyen réalise 500 ventes par année et donc environ 42 par mois, il faudra supposer qu’un
nouveau représentant réalisera 10 ventes à son premier mois, 15 au suivant, 20 à l’autre, etc. ,
jusqu’à ce qu’il atteigne un niveau de ventes standard.
#4. Si les prévisions sont des prévisions mensuelles, il faudra bien sûr tenir compte de la
saisonnalité. Un fabricant de motoneiges risque normalement de réaliser plus de ventes un
peu avant, après et pendant la période hivernale.
#5. Si l’entreprise est une entreprise de récurrence, i.e. qu’elle vend des produits ou des
services qui doivent être renouvelés à une certaine fréquence, elle devra tenir compte des
périodes de renouvellement et des probabilités de renouvellement de ses clients actuels. Dans
un modèle de prévisions financières, on insérera alors la notion de “churn” qui représente un
taux de non-renouvellement de la clientèle. En isolant ce paramètre dans le modèle de
prévisions et en le mesurant chaque mois, on pourra mieux agir sur celui-ci afin de le réduire
à son taux le plus bas.
#6. Si l’entreprise offre des produits et services de différentes gammes et qu’une possibilité
de passer d’une gamme inférieure à une gamme supérieure est offerte, il faudra donc
également considérer les probabilités que les clients actuels passent d’une gamme à une autre.
Encore une fois, on pourra faire l’étude des données passées pour mieux quantifier ces
probabilités mais il faudra surtout les mettre en relation avec les promotions envisagées et la
rémunération des représentants à cet égard. Le modèle doit être assez flexible pour faire
bouger automatiquement cette probabilité lorsque l’on augmentera les dépenses de promotion
ou la rémunération des représentants à cet effet.
#8. Enfin, il existe de nombreux facteurs externes qui pourront venir affecter les prévisions
de ventes d’une entreprise: nouveaux compétiteurs locaux ou internationaux, perte d’un
fournisseur, nouvelle technologie, etc
2. Analyse commerciale :
Savoir analyser votre activité commerciale
L'étude des ventes est un moment fort dans l'élaboration de la stratégie commerciale,
mais pas seulement. Chaque intervenant dans ce processus mène, à son niveau, des
analyses pour comprendre et identifier les points à travailler pour améliorer ses
résultats.
Bien sûr le champ d'analyse est différent selon les métiers et la position dans la hiérarchie de
ce service. Un commercial s'intéresse à son portefeuille de clients et à ses performances en
terme de chiffre d'affaires et de marge. Il surveille également comment évolue son portefeuille
d'affaires pour organiser ses actions commerciales. Un directeur des ventes est attentif à plus
d'indicateurs mêlant efficacité commerciale et coût de la force de vente. L'investigation prend
aussi en compte d'autres critères comme les résultats par canal de vente.
Comment mener ses analyses ? Des experts des métiers de la vente partagent leur
expérience....
De nombreux dirigeants d’entreprise ont un flair indéniable. Mais évidemment, plus une
entreprise grossit, moins il est évident pour ces dirigeants, de prendre des décisions basées sur
le simple flair. Et chaque jour, des décisions doivent être prises. Parmi elles, de nombreuses
questions concernent les ventes:
En bout de ligne, toutes ces questions ont le même objectif: atteindre le meilleur niveau de
ventes et la meilleure rentabilité pour ce niveau de ventes.
Le présent article concerne l’analyse des canaux de vente, dans une optique d’optimisation.
Une telle analyse vous permettra de comprendre si vous investissez vos efforts, là où ça
compte vraiment.
Et comprendre la rentabilité d’un canal de vente n’est certes pas chose facile.
Qui plus est, il faut trouver le bon mix de canaux pour votre entreprise:
Ventes directes
Ventes internes
Ventes en ligne
Ventes avec agents ou courtiers
Ventes avec revendeur/distributeur
.
Et il est faux de penser que l’ajout d’un canal amènera nécessairement à une plus grande
rentabilité ou même à un plus grand chiffres de ventes, puisqu’il peut exister une forme de
cannibalisation entre les canaux retenus. Qui plus est, à l’intérieur d’un même canal, toutes les
avenues ne sont pas nécessairement rentables.
..
Enfin, plusieurs raisons justifient, pour une entreprise, d’effectuer l’analyse de ses différents canaux de
vente:
3. Comprendre les niveaux de points morts par canal et les coûts marginaux d’utiliser chaque
canal (et/ou chaque avenue à l’intérieur d’un canal).
Ensuite, vous devriez procéder à des analyses plus détaillées , par partenaire, par exemple.
Pour effectuer ces analyses plus détaillées et pour structurer l’approche multicanal idéale, il
est fortement recommandé que votre entreprise utilise, entre autres, un outil de CRM
performant (Customer Relationship Management System), pour non seulement collecter
toutes les informations nécessaires sur ses clients mais également pour partager ces
informations avec les intervenants de tous ses canaux de vente, de façon à améliorer le service
rendu. De même, vous devriez tendre à uniformiser les processus à travers l’ensemble de vos
canaux de vente et à implanter une plateforme de gestion commune à travers tous vos canaux
de vente (gestion des stocks, gestion des transactions financières, etc.), pour augmenter
l’efficacité opérationnelle et financière de votre entreprise.
Introduction
Quels sont les principaux canaux de vente disponibles?
Pourquoi utiliser plusieurs canaux de vente?
Quelle est la stratégie idéale à mettre en place?
Quels sont les facteurs clés à surveiller?
Comment procéder à l’analyse de la situation actuelle?
Comment procéder à l’analyse de nouvelles opportunités?
Comment évaluer et retenir les services d’un nouveau partenaire?
Comment mesurer le rendement d’un partenariat?
Quels sont les outils et les ressources disponibles au sujet des canaux de vente?
Conclusion
Procurez-vous notre outil d’analyse de rentabilité des canaux de vente à notre boutique en
ligne.
4. Performance commerciale :
Lorsque l'on évoque l'évaluation de la performance des services commerciaux, il
convient de bien préciser le périmètre en question.
La question de la politique suivie pousse à s'interroger : "Fait-on les les bonnes choses?".
Plus précisément : "L'analyse et les choix stratégiques arrêtés sont-il pertinents par rapport
à l'environnement commercial de l'entreprise et à ses propres forces et faiblesses ?". A
commencer par la qualité de sa force de vente.
L'exécution des décisions prises en haut lieu amène sur un questionnement de type : "Est-
ce que les choses sont bien faites ?". Et là on va s'intéresser aux plans d'action, aux
objectifs et à leur déploiement au niveau des vendeurs : leurs objectifs, leur motivation,
leurs résultats, leur productivité...
Le champ d'analyse est large, pour bien comprendre il est important de savoir définir où
on va...
Dans mon ebook, Valeur marketing, je souligne l’importance de mesurer le niveau de succès
de votre entreprise.
À la base, il n’y a que trois façons d’accroître les profits de votre entreprise. Pour mesurer vos
ventes, vous devez d’abord identifier ces trois informations (valeurs) importantes:
Par exemple, dans un commerce de détail, la publicité est une façon de générer des clients
potentiels. Ensuite, le représentant des ventes aide le client potentiel, présente le
produit/service et génère une vente.
Un travailleur autonome génère des clients potentiels en grâce à des appels et des références,
à l’aide du publipostage, de courriels, de la téléprospection ou de la publicité dans des
magazines spécialisés. Par la suite, le travailleur autonome fait un suivi avec ses clients
potentiels en les conviant à un rendez-vous. Finalement, il conclut une vente.
Une entreprise manufacturière peut générer des clients potentiels en s’inscrivant sur des listes
d’attentes pour des projets quelconques. Ensuite, l’entreprise peut faire des offres et tenter de
décrocher des contrats.
Une entreprise de service peut se servir de la publicité et d’ateliers pour retenir l’attention de
clients potentiels. Ensuite, elle présente ses services et tente de conclure une vente.
Toute entreprise peut employer un représentant des ventes qui sera responsable des activités
de prospection, de la présentation des produits et de la conclusion de la vente.
Lors du processus de vente, on offre le produit/service qui répond le mieux aux besoins du
client. Si par exemple un client s’achète une tente de camping pour l’hiver, il risque aussi
d’avoir besoin d’un sac de couchage (4 saisons), d’un matelas mousse, de bottes de
randonnées, de crampons, de raquettes, d’un réchaud, etc. En effectuant un suivi des dépenses
encourues par chacun des clients, le dirigeant de l’entreprise peut déterminer si le représentant
des ventes et les employés comblent tous les besoins des consommateurs plutôt que seulement
les produits/services demandés.
Les trois valeurs fondamentales, ou facteurs de croissance
des ventes, travaillent ensemble pour accroître vos affaires
de façon exponentielle.
Avant l’intégration de votre proposition de valeur, assurez-vous de déterminer les trois
valeurs mentionnées ci-haut.
Elles peuvent parfois être difficiles à mesurer au départ. Évitez de deviner ces chiffres. Tentez
d’abord de vous réserver une semaine complète pour suivre leur progression.
Commencez par enregistrer les données personnelles des clients à l’aide des reçus, de
concours, ou tout simplement en les demandant aux clients. Chaque nouveau client est un
client potentiel, mesurez le nombre de clients potentiels que vous avez servi. Demandez-leur
où ils ont entendu parler de votre entreprise. Note: lorsque votre entreprise est en ligne (site
web), assurez-vous de suivre le nombre de visites à votre site internet.
Ensuite, additionnez le nombre de factures, de contrats, d’additions, de reçus, que vous avez
accumulé durant cette semaine.
Après, divisez le nombre de clients acheteurs (total de factures émises) par le nombre de
clients potentiels pour calculer votre taux de conversion des ventes.
Finalement, divisez le montant total des revenus générés par ces clients par le nombre
d’acheteurs et vous obtiendrez la valeur moyenne du client.
Vous pouvez estimer. Ne vous attardez pas à trouver les chiffres exacts. Une estimation est
mieux que rien.
Commencez par suivre ce chiffre pour une semaine complète. Totalisez cette valeur, et notez-
la.
Donc, par exemple, si vous cherchez à calculer la valeur annuelle moyenne d’un client,
additionner les montants de toutes ses factures pour une année complète, et divisé cette valeur
par le nombre de factures pour cette année.
Exemple:
Facture 1: 50$
Facture 2: 75$
Facture 3: 55$
Total: 180$
Si ce client visite votre commerce environ 4 fois par année, on lui donne donc une valeur
annuelle moyenne de 240$.
Maintenant que vous avez créé votre proposition de valeur, vous devez l’intégrer dans toutes
vos communications. Mais avant de l’intégrer, assurez-vous de mesurer les trois facteurs de
croissance de votre entreprise.
Comme je l’explique dans mon ebook gratuit, Valeur marketing, le marketing traditionnel
(publicité de masse) ne vise qu’à accroître le nombre de clients potentiels pour votre
entreprise. Cependant, il est beaucoup plus avantageux d’optimiser votre marketing de façon à
augmenter aussi votre taux de conversion des ventes et la valeur moyenne de vos clients.
Une croissance à trois dimensions, c’est une croissance exponentielle, et c’est ce qu’on
recherche.
Maintenant, grâce à une publicité, vous augmentez le nombre de clients potentiels pour votre
entreprise de 20%.
Maintenant, voyons ce qu’une augmentation de 20%, pour tous les facteurs de croissance de
votre entreprise, peut faire.
Maintenant, comment fait-on réellement pour accroître toutes ces valeurs marketing pour
votre entreprise?
C’est ce que vous allez voir dans le prochain billet (Gestion des employés et génération de
clients potentiels) de marketeur.biz. Abonnez-vous maintenant pour recevoir les nouveaux
billets de marketeur.biz par courriel.
Merci et à bientôt!
L’évaluation de la performance
commerciale
La performance commerciale de l’entreprise (et des organisations plus largement,
associations et administrations publiques notamment), est une notion qui semble faire
relativement peu débat. Ainsi, une entreprise performante sur le plan commercial doit-
elle enregistrer un niveau de ventes et de marges élevés, une augmentation du nombre
de clients recrutés et fidélisés, une diminution de son volume de stock.... Pourtant, à
l’instar des autres performances de l’entreprise (sociale, sociétale, écologique,
comptable, financière...) celle-ci est nécessairement le fruit d’un consensus entre les
différentes parties prenantes (clients, usagers, actionnaires, salariés, pouvoirs publics,
concurrents...), qui chacune va essayer d’imposer la définition qu’elle considère la plus
pertinente, utile. Comment la performance de l’entreprise, et notamment sa performance
commerciale, peut-elle se définir ?
Le choix de l’indicateur ne fait généralement pas discussion dans l’entreprise pour ce qui
concerne les entités opérationnelles. Il s’impose en effet de façon assez naturelle selon la
nature de l’activité de l’entité concernée (centre de coût ou centre de profit) et le secteur
d’activité. Le niveau de réalisation attendu sur les indicateurs de performance
sélectionnés peut quant à lui faire l’objet de discussions dans l’entreprise, même si le
processus de fixation des objectifs suit généralement une trajectoire descendante depuis
la direction générale jusqu’aux entités opérationnelles en suivant la ligne hiérarchique,
suivant une logique à dominante financière.
Par contre au niveau de l’entreprise prise dans son ensemble la nature de la performance
fait de plus en plus question, comme l’attestent les débats sur le développement ou
encore la responsabilité sociétale de l’entreprise institutionnalisée dans le cadre de la loi
Nouvelles Régulations Economiques de 2001,
(http://www.legifrance.gouv.fr/WAspad/UnTexteDeJorf?numjo=ECOX0000021L). En
fonction du niveau de pilotage, les indicateurs de performance n’ont donc pas le même
statut et leur pertinence peut donc faire l’objet d’une négociation entre les différentes
parties prenantes de cette performance.
Le niveau de réalisation sur chacun des indicateurs étant défini, il s’agit de suivre
régulièrement le degré de réalisation des objectifs. Au sein des entités opérationnelles, le
degré de réalisation des objectifs est souvent suivi quotidiennement au travers de la
lecture des tableaux de bords quotidiens, facilitée par l’informatisation de
l’environnement de travail des équipes commerciales et du traitement des flux de
marchandises, depuis le fournisseur jusqu’au consommateur final.
Quel que soit le niveau hiérarchique, la procédure de suivi de réalisation des objectifs, ou
« reporting », est une étape fondamentale qui permettra de questionner la pertinence du
volume, de la nature et de l’organisation des ressources disponibles pour atteindre les
niveaux de réalisation attendus.
II- L’efficience : l’analyse critique et a posteriori des
ressources mobilisées au regard du niveau de performance
commerciale atteint
Le débat sur la performance des entreprises ne doit pas se porter exclusivement sur
l’atteinte d’un niveau de réalisation mais aussi sur les responsabilités endossées par les
membres de l’équipe commerciale dans le niveau de performance atteint.
De ce point de vue, deux cas de figure peuvent être distingués, selon la facilité à
identifier des liens de causalité entre ressources mobilisées et niveau de performance
atteint.
Dans de nombreux cas, pourtant, le diagnostic reste délicat à poser et les grilles
d’interprétation existantes sont inopérantes.
Dans ce cas, la question n’est pas d’améliorer la productivité des ressources disponible,
mais d’interroger et de remettre en cause le cas échéant le lien supposé entre utilisation
de la ressource et niveau de réalisation atteint, et qui constitue la grille d’interprétation
en vigueur.
Deux cas de figure peuvent se présenter pour expliquer une telle situation :
1. le champ d’action est nouveau pour l’entreprise : c’est le cas des banques qui ont
investi récemment le marché de l’assurance.
2. l’imbrication des événements est par nature trop complexe : comment par
exemple mesurer l’impact de la communication publicitaire (L’évaluation de la
performance de la communication media) ou des investissements de parrainage
sur le CA d’une entreprise ?
Conclusion :
La performance dans l’entreprise ainsi que son évaluation ne s’appréhendent pas aussi
facilement qu’il n’y parait au premier abord. Cette notion fait donc débat, à des degrés
divers dans l’entreprise, mais aussi plus largement dans la société (comme l’atteste
l’instauration du bilan sociétal par la loi NRE notamment ou encore la prise en compte de
l’impact écologique de l’activité des entreprises).
Enfin, toute réflexion sur l’évaluation de la performance de l’entreprise, quelle que soit la
nature de son activité, est indissociable des dispositifs de contrôle, de rémunération ou
de récompense de la performance, comme l’attestent les débats actuels qui portent
notamment sur la rémunération des dirigeants (que ce soit les parachutes dorés ou
encore les stock-options). La définition, le contrôle et la rémunération de la performance
restent avant tout un acte de management.
5. SERVICE CLIENT :
49 conseils et astuces pour améliorer son Service Clients
Souvent traité comme un parent pauvre, la qualité de service doit pourtant être
considérée comme un enjeu majeur dans les entreprises :
– Un bon Service Clients permet de conforter le client dans le choix de son produit ou de son
service et ainsi il sera plus enclin à le recommander à ses contacts.
– Un bon Service Clients permet de se distinguer de ses concurrents en offrant un avantage
concurrentiel intangible et difficilement copiable.
– Un bon Service Clients permet de détecter des opportunités de ventes et de récolter les
suggestions d’améliorations des produits.
–…
Pour offrir une bonne qualité de service parfois il suffit de quelques petites astuces, méthodes
ou outils…
Voici quelques conseils et astuces que nous vous recommandons :
1 – Proposez le maximum de canaux de communication à vos clients et prospects,
Ssouvent les numéros de téléphone surtaxés voir même en 0 800 xxx xxx rebutent les clients
qui doivent appeler depuis un téléphone portable ou de chez eux.
2 – Mettez en place une solution de CRM avec une historisation des échanges (appels,
emails, courriers…),
Reliez votre solution de CRM à votre ERP, Outlook, CTI… afin d’éviter les pertes
d’informations, les silos de données…
3 – Evitez les “transferts sauvages” entre les opérateurs et les différents services qui
obligent les clients à raconter à chaque fois leur histoire, à redonner leur numéro client…
4 – Ne faites pas attendre le client des heures en ligne,
Le client a toujours l’impression que son problème est unique et il réclame de l’écoute avant
tout… Après la phase d’écoute vous pouvez alors être force de proposition, mais pas avant…
Vous pouvez aussi mettre en place des fonctionnalités de détection automatique de problèmes
(ex dans une application, sur un site internet, emails avec des trucs & astuces envoyés au fil
du temps…) afin d’être pro-actif et ne pas attendre que le client soit en situation d’échec :
On ne peut pas toujours trouver une solution à tous les problèmes, et un client peut souvent le
comprendre (sauf si c’est crucial pour lui).
8 – Laissez toujours une marge d’autonomie aux opérateurs,
Au pire un transfert à un manager, afin de montrer que votre entreprise est “humaine” au lieu
d’être une World Company.
9 – Mettez en place une base de connaissances centralisée accessible par vos clients en
ligne 24h/24,
Cette base de connaissances alimentée par les techniciens seniors vous permettra en plus de
faire monter plus rapidement en compétences vos nouveaux employés.
10 – Ne mettez pas la pression aux opérateurs pour qu’ils répondent le plus rapidement
possible…
S’il est important de mettre en place de statistiques de suivi de dossiers, cela ne doit pas se
faire au détriment de la qualité.
11 – Mettez en place un service de “récupération” des clients qui veulent vous quitter…
En effet un nombre très important d’appels sont généralement des appels de “suivi” de dossier
(les clients ont fait une demande via le Web et ils rappellent pour savoir où cela en est).
14 – Gérez les degrés d’urgence des problèmes clients, parfois certaines demandes sont
accessoires, alors que d’autres sont critiques.
De même certains clients sont toujours prêts à payer plus cher pour une qualité de service
supérieure ou plus de garanties. N’hésitez pas à proposer des services “Premium”.
De même pour un commercial il n’y a rien de pire que d’appeler un client pour lui vendre
quelque chose alors que celui-ci a un gros problème technique !
16 – Ne repoussez pas la faute sur les autres tiers avec le « Ce n’est pas nous, ce sont vos
autres fournisseurs qui ont un problème…»…
Cela fait peut être gagner du temps aux techniciens, mais le client revient toujours avec
encore plus de mécontentement.
17 – Soignez autant le fond que la forme des réponses aux clients : pas de jargon
technique, pas de paroles hautaines ou familières, pas de vulgarité… comme on l’entend trop
souvent dans certaines hot line “Vous vous ne comprenez rien, je vous ai déjà expliqué
comment faire”, « Si vous croyez que vous êtes le seul à avoir ce problème »…
18 – Formez régulièrement les techniciens à la fois sur la partie technique, mais aussi sur
les opérations marketing et la vision de l’entreprise afin qu’ils aient une vision d’ensemble
de l’entreprise au lieu d’être dans le brouillard (et d’en savoir parfois moins que les clients
!)…
Ces modèles doivent également permettre d’éviter les fautes d’orthographe et l’approximation
qui arrivent systématiquement lorsque l’on laisse les opérateurs gérer eux même leurs
échanges.
21 – Imposez une présentation type pour tous les opérateurs, et donnez toujours le
prénom.
77% des français sont inscrits sur les Media Sociaux, un Bad Buzz est vite arrivé…
24 – Laissez vos opérateurs faire régulièrement des pauses, avec quelques secondes de
relâche entre les appels…
C’est à vous de relancer pour que sur la forme le client admette que vous faites le maximum
(même si c’est uniquement un email pour demander si le problème est réglé).
26 – Envoyez régulièrement des enquêtes de satisfaction auprès de vos clients afin de voir
si derrière le calme apparent ne se cache pas des problèmes récurrents.
Idéalement il faut un email post-achat, un autre une fois par an pour faire un bilan.
27 – Montrez régulièrement aux techniciens SAV des témoignages de clients contents,
car ils ont souvent tendance à voir le mauvais côté des choses en ayant au téléphone 100% de
clients insatisfaits de vos produits…
28 – Humanisez votre service clients en mettant les photos de vos techniciens sur votre
site Web.
Et faites de même avec vos clients, appelez les par leurs noms.
Et s’ils sont clients depuis longtemps, qu’ils ont tous vos produits… remerciez-les ! Montrez
que chaque client est important pour vous.
29 – Invitez les personnes des autres services (R&D, marketing, commerciaux…) à faire
de l’écoute téléphonique au moins une fois / an afin qu’ils puissent juger en situation des
attentes et problèmes des clients.
30 – N’hésitez pas demander aux techniciens de faire des enquêtes ponctuelles sur les
clients qu’ils ont en ligne (tests de fonctions…), ce sont eux qui sont souvent en prise directe
avec les clients.
31 – Mettez en place un support technique multicanaux : téléphone, email, chat, extranet,
Facebook… afin de vous adapter aux contraintes des clients et à l’évolution des canaux de
communication.
De même les chewing-gums, manger de la nourriture… ne doivent être pas autorisés lors des
appels clients.
34 – Pour gérez les clients furieux, la meilleure méthode est de les laisser se “lâcher”,
puis une fois qu’ils ont passés leurs nerfs de commencer le plus calmement possible la
discussion en y mettant de l’empathie.
35 – Avant de conclure un appel, assurez-vous toujours que votre solution a bien
répondu à la demande du client.
Cette confirmation vous permettra de valider que le client ne repartira pas encore plus
insatisfait… Et pour finir demandez-lui s’il y a quelque chose d’autre qu’il voudrait savoir.
36 – Reformulez toujours le problème du client après son explication, cela vous permet de
valider que vous avez bien compris, et parfois le client se rend compte qu’il se pose les
mauvaises questions…
De même validez toujours que tout se passe bien (“C’est bon pour vous”, “Vous avez réussi à
faire…”, “C’est correct..”…).
37 – Ouvrez des comptes séparés pour les problèmes techniques sur les Media Sociaux
(Twitter, Facebook…) afin de ne pas polluer les échanges “classiques”.
38 – Laissez vos opérateurs personnaliser leur espace de travail, cela leur permet d’avoir
un petit “chez eux” dans un environnement souvent stressant…
39 – Précisez toujours au client ce qui est du domaine de l’assistance, et ce qui ne l’est
pas
Par exemple les conseils pour un autre produit utilisé en commun avec le vôtre.
En précisant cela avant de faire quelque chose, vous pourrez justifier le fait que cela pourrait
ne pas fonctionner sans être de votre ressort.
40 – N’hésitez pas à faire de “l’extra-mile”, c’est-à-dire d’aller un peu au delà de ce que
vous êtes sensé faire (ex: rester un peu plus tard pour répondre à un problème client).
41 – Demandez à des personnes externes à la société de jouer les “clients mystères” afin
d’avoir une opinion externe sur votre qualité de service.
42 – Mettez en place un forum, une page Facebook, un Groupe Linkedin / Facebook…
où les utilisateurs et distributeurs pourront échanger ensemble et s’entre-aider…
Cela soulagera d’autant votre centre d’appel et cela valorisera vos clients.
Il existe même maintenant des chat communautaires où les client peuvent s’entre-aider.
43 – Identifiez vos clients “ambassadeurs” qui pourront devenir vos fans et vos avocats
dans les media sociaux ou pour réaliser un témoignage écrit ou filmé.
44 – Ne faites pas de l’abbatage…
46 – Indiquez sur vos comptes Media Sociaux les délais de réponse. Cependant si vous ne
répondez pas rapidement, ne l’indiquez pas afin de ne pas sur-promettre !
47 – Mettez en place une “boite à idées” via un email spécifique dans votre entreprise
afin que tout le monde puisse remonter des bonnes pratiques. Et surtout communiquez sur les
améliorations mises en place afin de mettre en place une dynamique d’amélioration continue.
48 – Mesurez la qualité de service, et son évolution, via par exemple la mise en place
d’un NPS (cf cet article sur le NPS).
49 – N’effacez un message négatif sur les Media Sociaux, que lorsque c’est clairement un
“troll” ou des insultes.
En effet si vous effacez un commentaire négatif, non seulement le client sera furieux de se
voir couper la parole, mais en plus il risque d’aller se plaindre sur d’autres réseaux sociaux
(blogs, groupes Facebook…) en étant encore plus furieux.
Une bonne astuce consiste à prendre une photo du commentaire supprimé pour votre usage
interne, et d’expliquer pourquoi le commentaire à été supprimé.
Et dans tous les cas, utilisez un canal de discussion moins public (email, ou mieux encore le
téléphone), afin de ne faire laver votre linge sale en public…
C’est comme la publicité Bifidus : “ce qu’elle fait à l’intérieur se voit à l’extérieur”…
En effet la manière dont vous traitez vos collaborateur va obligatoirement dépeindre sur la
manière dont ils vont gérer les clients.
Si vous considérez les client comme des “cartes bleues” sur pattes, alors ils agiront en
conséquence… Si au contraire la direction montre que chaque client est important, alors les
conseillers feront leur maximum pour satisfaire les clients.
C’est à dire que vous pouvez proposer de donner une note à un service juste après son
exécution (ex: un SMS, un email, une note via un standard vocal après un
appel téléphonique…), afin de mesurer les performances de chacun de vos canaux de
communication.
Mais n’oubliez pas l’enquête “à froid”, c’est à dire X jours après l’achat du produit (ou de
manière récurrente via un baromètre) afin de mesurer la satisfaction globale de votre client sur
votre marque et vos produits.
Attention : cette mesure ne doit pas être une sanction pour ceux qui n’ont pas de bonnes
notes (sinon cela ne fonctionnera pas, vous n’aurez pas l’adhésion), mais comme un outil
d’amélioration de la qualité de service.
Il est bien plus efficace de vérifier que le problème a bien été résolu dès la première fois, en
évitant les transferts, les essais / rappels… Cela fait perdre du temps au client (appel et temps
d’attente), et en plus cela mobilise vos conseillers plusieurs fois.
En conclusion…
Rappelez-vous que votre qualité de service dépend des personnes qui y travaillent.
Si vous traitez biens vos techniciens, si vous les formez, si vous leur faites apprécier leur
travail… ils seront plus efficaces et vos clients vous en remercieront…
6. ORGANISATION COMMERCIALE :
Ce thème revient sur des ingrédients indispensables pour une organisation commerciale
performante : la maîtrise des processus commerciaux, le pilotage et le reporting des
ventes...
Des éléments indispensables pour conduire une stratégie commerciale vers le succès.
Quelques exemples :
Etude de cas : faut-il utiliser la même force de vente pour commercialiser des produit et
des services ?
Le piège est de perdre sur les 2 tableaux : L'effort consenti à la vente des services par ses
vendeurs "traditionnels" peut être préjudiciable à la vente des produits classiques : Il sera
nécessaire d'investir du temps pour former les commerciaux, ce qui signifie de la disponibilité
en moins sur le terrain ; leur système d'objectif va se compliquer, en conséquence la
concentration des moyens sera moindre, etc. De plus, la vente de services demande des
compétences particulières. Il ne s'agit plus d'une vente d'un produit physique que l'on peut
montrer au client, mais de quelque chose d'intangible, non palpable.
Donc attention avant de prendre ce type de décision, il faut bien peser les risques.
Le directeur commercial ne doit pas attendre d’événement déclencheur pour savoir s’il est
temps ou non de redessiner ses zones commerciales. Trop souvent, c’est une fois confronté à
ce changement que la décision de réviser sa sectorisation commerciale intervient. Or, il ne
faut pas être au pied du mur pour enfin réfléchir à l’équilibre de la répartition de sa force de
vente sur le territoire commercial, car cela demande du temps.
Quelles sont les grandes règles à observer lors d’un projet de sectorisation commerciale?
La première: dédramatiser! Bien souvent, dans l’esprit des managers et des commerciaux, une
nouvelle sectorisation est anxiogène. Cette peur est irrationnelle, car aujourd’hui l’évolution
des méthodes et des outils jouent très largement en la faveur d’une révision des secteurs
commerciaux en douceur. Et puis, les mentalités ont changé: le temps où le commercial était
propriétaire de son portefeuille clients et développait des relations uniques avec sa clientèle
est révolu. Aujourd’hui, les commerciaux sont interchangeables et la relation client n'est plus
l’unique valeur ajoutée du vendeur.
Deuxièmement, il faut faire attention à ce que chaque secteur soit équivalent en termes de
potentiel (CA, nombre de clients…). Tous les commerciaux doivent avoir les mêmes chances
de réaliser leurs objectifs. Les zones doivent être équilibrées.
La troisième règle à observer est le respect des contraintes humaines et techniques des
commerciaux: lieu d’habitation, situation sociale, temps de travail… Le nouveau modèle de
sectorisation doit en effet être humainement réalisable.
Enfin, il convient de prendre en compte des éléments tels que la culture d’entreprise,
l’historique de la relation clientèle et l’expérience terrain. Ces trois éléments-clés ne sont
mathématiquement pas quantifiables et doivent être intégrés en dehors du calcul
algorithmique de la sectorisation commerciale. Ces critères donnent souvent lieu à des
ajustements manuels a posteriori.
Non, pas forcément. Premièrement, il peut faire appel à un prestataire, que ce soit pour la
partie décisionnelle et application de la stratégie, ou pour l’aspect purement technique: la mise
en place d’un outil de cartographie par exemple. En interne, le directeur commercial peut
aussi bénéficier du soutien d’un DSI ou d’un directeur de projet qui pilotera avec lui la mise
en place d’une nouvelle sectorisation. Par ailleurs, le directeur commercial peut s’appuyer sur
son middle management, qui peut l’aider en cas d’arbitrage (le directeur commercial hésite à
l’affectation de telle ou telle zone à tel commercial), par l’apport de sa connaissance terrain.
Enfin, le manager peut sonder si besoin sa force de vente, en instaurant un dialogue pendant
l’élaboration de la nouvelle sectorisation, qui facilitera probablement son acceptation par les
commerciaux.
http://www.commerciaux.fr
Chacun adapte les phases selon son métier. Une entreprise exploitant des leads, débutera
sans doute son cycle avec cette étape.
Utilité du pipeline
A partir de l'analyse d'indicateurs de vente (volume d'offres commerciales, d'affaires en
cours...), il permet d'évaluer l'activité et d'agir préventivement à différents stades.
Chaque étape possède une probabilité de réalisation. Très utile pour projeter un chiffre
d'affaires en fonction du nombre de prospects en entrée. En remontant le processus à
l'envers, il est possible d'estimer la volumétrie nécessaire de comptes à prospecter pour
atteindre les objectifs fixés.
Fort de ces informations, le directeur commercial peut analyser les causes de dérives et
travailler sur le redressement du processus. Les leviers d'action peuvent être
organisationnels (comme l'élaboration de nouveaux secteurs commerciaux), commercial-
marketing (offre de produits et services, tarifs, actions de la concurrence, etc.) ou encore
humains (compétences, formation...).
Quels indicateurs ?
L'entreprise peut suivre son pipeline en terme de volume (nombre de comptes, comme
dans notre exemple ci-dessus), en valeur (chiffre d'affaires...) et croiser ces données avec
son organisation commerciale et marketing : par réseaux de vendeurs, par ligne de
produits, par pays, par marché, par segmentation client, etc.
Prenons les hypothèses suivantes. Vous animez une équipe de 4 vendeurs et devez réaliser
sur une base annuelle un objectif de 3,6 millions d’euros. La taille moyenne d’une
opportunité est de 100 k euros, ce qui revient à dire que pour atteindre votre objectif, vous
devez signer 3 affaires par mois. Le cycle de vente moyen compris entre le partage d’un
objectif métier par le client et la signature du contrat est de 4 mois. Ce cycle de vente moyen
se décompose en 4 étapes d’une durée moyenne de 1 mois chacune :
A chaque étape de mon pipeline est associé un taux de conversion. Par exemple, le taux de
conversion à l’étape 1 est de 10%, ce qui signifie qu’en moyenne, sur 10 opportunités
inventoriées à cette étape, 1 va se transformer en affaire signée. Par extension, les taux de
conversion pour les opportunités à l’étape 2, 3 et 4 sont respectivement de 25%, 50% et 75%.
Pour calculer la valeur de votre pipeline idéal, je vous invite à travailler, c’est-à-dire en
commençant par le résultat final désiré, à savoir disposer de 3 affaires signées ce mois-ci.
---
Le prochain épisode de cette série consacrée au "pipeline idéal" sera intitulé : "Le pipeline
idéal, à quoi ça sert ?"
A côté de ces aspects commerciaux, un magasin requiert une gestion financière pointue afin
de faire vivre correctement l'affaire malgré la concurrence effrénée dans la majorité des
secteurs. Tout commence par une étude d'implantation rigoureuse pour trouver
l’emplacement idéal.
Nous vous proposons dans ce dossier d'aborder bon nombre de questions aussi bien marketing
et que de gestion pure d'un point de vente.
H. ORGANISATION DU SERVICE
COMMERCIAL :
Comment organiser un service vente ?
Côté terrain, un tel service comprend généralement un directeur des ventes (ou directeur
commercial), assurant le management général, ses directives sont relayées sur le terrain par
des responsables de vente. Ces derniers encadrent une équipe de vendeurs : 3 à 5 maxi. Ce
sont des managers de proximité. Ils ont pour mission d'animer et motiver les commerciaux
terrain par un suivi précis de leurs performances, mais aussi par un soutien et une présence
sans faille. L'équipe doit être peu nombreuse pour que chaque membre puisse être suivi
convenablement. Un vendeur sédentaire vient généralement renforcer l'équipe pour une
disponibilité accrue en réponse aux sollicitations des clients.
Ses responsabilités :
L'assistante commerciale
Ses responsabilités
gestion de l'administration des ventes (prise de commande, suivi des livraisons, etc.)
assure un support commercial permanent des clients et prospects
accueille téléphonique
gestion de l'organisation interne
support aux vendeurs
Le technicien
Ses responsabilités
Philippe Nieuwbourg, consultant spécialisé dans les nouvelles technologies, a ainsi découvert,
en discutant avec un responsable commercial d'une grande société internationale, la manière
dont les vendeurs de son entreprise ont saboté les applications d'aide à la vente tout juste
déployées. «Les commerciaux, mal informés, n'y ont vu que des contraintes, du temps de
travail en plus et un partage de l'information client sans contrepartie», raconte-t-il. Ainsi,
lorsque la direction a imposé un plan de rémunération prenant en compte l'utilisation de l'outil
SFA via son taux d'ouverture, les commerciaux ont utilisé un programme informatique
ouvrant automatiquement l'application à chaque fois qu'ils allumaient leur ordinateur. La
direction s'est rendu compte que, si le logiciel était activé, aucune information client n'y était
déposée, et a donc décidé de prendre en compte le nombre de contacts inscrits dans la base.
Là encore, l'équipe a utilisé un programme qui créait des adresses fictives et les supprimait
ensuite, juste le temps de faire bouger le compteur!
Si un tel scénario reste rare, il prouve au moins que les commerciaux sont parfois prêts à
déployer des trésors d'ingéniosité pour échapper à des projets de SFA qui ont mauvaise
presse. Pourtant, il suffit souvent que la direction commerciale respecte certaines règles
simples pour mettre toutes les chances de son côté et faire du projet SFA un véritable succès.
Voici ces étapes, à suivre pas à pas...
Étape 1
Puisque le principal frein à un projet SFA est d'ordre humain, intégrez dès que possible les
équipes dans la réflexion. Appuyez-vous sur quelques éléments représentatifs, sans oublier les
commerciaux terrain, car ce sont eux qui utiliseront l'outil. «Il peut être judicieux de choisir
un commercial a priori réfractaire au projet et un autre plutôt enthousiaste», estime Patrick
Metzger, p-dg de Swing Mobility, société qui propose des solutions de mobilité pour les
forces de vente. S'ajouteront au groupe de réflexion un représentant de la direction
informatique et le directeur marketing. Pour finir, il est important d'intégrer un représentant de
la direction générale. «Sa présence permettra de montrer à tous que le projet n'est pas porté
uniquement par la direction commerciale, mais fait partie d'un projet d'entreprise. Cela peut
limiter les effets de rejet de la part des utilisateurs», note Nicole Berger, directrice de projets
CRM au sein d'Accoval, un cabinet de conseil spécialisé en CRM.
Il peut être judicieux de nommer un chef de projet, le «sponsor», à qui reviendra la tâche
d'être le moteur du groupe. Celui-ci peut être un opérationnel aguerri, ayant occupé plusieurs
fonctions dans la société. Sa mission sera de faire le lien entre l'entreprise et le prestataire. Il
devra comprendre les attentes des utilisateurs et les contraintes des techniciens pour permettre
à ces deux populations d'avancer ensemble.
Étape 2
Avant d'opter pour un éditeur, il faut avoir une vision claire de ce que l'entreprise souhaite. À
ce stade, les grands comptes font généralement appel à des consultants, mais les étapes sont
les mêmes pour tout le monde. Il s'agit de recueillir les besoins de chacun. La solution
consiste à mener des entretiens sur un échantillon représentatif de la force de vente, mais vous
pouvez aussi créer une boîte à idées, par exemple sur l'extranet de la société, afin de permettre
à tous de s'exprimer. «La solution doit bien coller aux besoins des commerciaux», souligne
Alexandre Losson, directeur CRM de Business & Decision. Le directeur commercial et la
direction doivent aussi déterminer leurs propres attentes. Enfin, parce que les projets CRM ne
sont plus autant segmentés que par le passé, ils doivent être abordés dans leur globalité.
«Ainsi, les entreprises doivent également demander au marketing et au service clients les
informations qu'ils souhaitent pouvoir récupérer via le SFA», précise Nicole Berger
(Accoval).
C'est en fonction des besoins de chacun que non seulement le choix de l'éditeur sera possible,
mais que le périmètre même de l'application pourra se dessiner. Attention cependant : les
logiciels disposent de fonctionnalités très étendues ; il est donc important de hiérarchiser
celles-ci. «Mieux vaut éviter l'usine à gaz dans laquelle les commerciaux ne pourront pas se
repérer», recommande Alexandre Losson, qui préconise de monter en gamme
progressivement. Il est ainsi possible d'imaginer une première étape englobant tout ce qui est
du périmètre des contacts (agenda, gestion des prospects...), dans un deuxième temps de
proposer un module de prise de commande, et de terminer avec des solutions de business
intelligence permettant une analyse plus fine des données. D'ailleurs, cela permettra dans
certains cas de vous apercevoir que la mise en place d'un logiciel de SFA nécessite d'abord
d'implémenter un module marketing afin de nourrir vos commerciaux en contacts qualifiés!
Étape 3
Rédiger le cahier des charges
Le cahier des charges a pour but de présenter votre projet SFA auprès des différents éditeurs
que vous allez démarcher. Il sert aussi à mettre l'ensemble du projet par écrit afin d'en avoir
une vision claire et précise. Le document doit expliquer les objectifs et les attentes de
l'entreprise. Pour guider les réponses des éditeurs, il devra mentionner les contraintes
existantes, comme l'utilisation de tel ou tel logiciel. Certaines entreprises ne partent pas de
zéro, et les solutions existantes peuvent alourdir le projet, notamment en ce qui concerne la
récupération des données.
Le cahier des charges devra, bien entendu, expliquer votre façon de travailler et les
spécificités de votre métier, qui peuvent, le cas échéant, nécessiter des solutions sur mesure.
Attention toutefois à ne pas surestimer ces spécificités. Un mal français, selon Jean-Marie
Messager, responsable de l'activité CRM au sein de la SSII Sopra : «À la différence des
Anglo-Saxons, qui préfèrent adapter leur façon de travailler à l'outil, les Français cherchent
à développer un outil spécifique à leur cas particulier, au risque de faire monter les coûts et
d'avoir un logiciel plus complexe à utiliser.» Dans une seconde partie du cahier des charges, il
est nécessaire de poser une série de questions aux cinq ou six éditeurs à qui vous allez
l'envoyer. Décrivez le profil de votre entreprise (activité, nombre et type de clients, nombre
d'utilisateurs de l'outil...), et demandez à l'éditeur, dans sa réponse, d'en faire autant (chiffre
d'affaires, effectif, références clients...).
Dans la plupart des cas, vous serez amené à travailler avec un intégrateur. C'est à lui, en effet,
que revient la mission de mettre en place la solution et de former vos commerciaux. Il est
donc un élément important à prendre en compte. Par conséquent, pensez à demander des
informations à son sujet.
Enfin, même si le projet n'en est qu'à ses débuts, mieux vaut se renseigner sur les coûts. «Il est
important de demander une évaluation sur cinq ans et non seulement sur la première année
d'exploitation, afin de mettre en perspective, par exemple, le mode locatif et le mode achat»,
insiste Jocelyne Youyou, consultante au sein du CXP, société d'analyse et de conseil aux
entreprises en matière de progiciels.
Étape 4
«Le fait d'intégrer quelques commerciaux dans votre groupe projet permet d'y associer, à
travers eux, l'ensemble de votre force de vente, mais aussi défaire redescendre l'information
plus facilement auprès de la totalité des équipes», analyse Patrick Metzger, p-dg de Swing
Mobility. Pour autant, cela ne saurait suffire. Le directeur commercial se doit de
communiquer à son tour de façon plus directe, tout comme la direction. Trop souvent, cette
dernière laisse le projet SFA aux directions commerciales. «À tort», dénonce Jocelyne
Youyou (CXP), qui estime elle aussi que les commerciaux ont besoin de sentir que le projet
«est porté par la direction». De plus, les entreprises ont tendance à sous-estimer la résistance
au changement, avec, en toile de fond, un outil perçu comme le nouveau jouet de la direction
pour contrôler l'activité des commerciaux... La communication doit donc, avant tout, faire
passer l'idée que le logiciel de SFA est une aide dans l'atteinte des objectifs de chacun. Veillez
donc à mettre en avant les bénéfices de l'application. Ceux-ci sont nombreux : contacts
qualifiés communiqués par le marketing, relance automatique auprès des clients dont la
décision d'achat est proche, identification des clients inactifs... Autant d'éléments qui
viendront soulager le travail au quotidien du commercial.
Étape 5
Choisir l'éditeur
Malgré les opérations de rachat et de fusion de nombre d'éditeurs, le marché du CRM est
encore composé d'une pléthore d'acteurs. De la grosse structure, à l'image de Siebel ou SAP,
en passant par des sociétés moyennes comme Selli gent, Pivotal ou Sage, jusqu'à des petits
acteurs de type Yellowst one ou Frontrange, le panel est vaste. Sans compter les éditeurs
spécifiques comme Salesforce, positionnés sur des solutions en location. Le choix est donc
large. Opter pour un petit éditeur, c'est prend re le risque qu'il puisse fermer ou se faire
racheter et que la solution soit abandonnée. Quant à choisir un gros éditeur, c'est aussi prendre
le risque de se retrouver avec une application trop complexe et surdimensionnée par rapport à
ses besoins.
Le choix de l'éditeur se fera donc, avant tout, par retour de mail sur les questions posées dans
le cahier des charges. Afin de mieux choisir, il est préférable de leur demander une maquette
de la solution avec quelques données de vos clients. «Ceci vous permettra de mieux
comprendre ce que l'outil est capable de faire», explique Jocelyne Youyou (CXP), qui insiste
sur le fait que la démonstration doit se faire dans vos locaux avec l'ensemble du groupe projet.
N'oubliez pas non plus de demander la présence de l'intégrateur afin de juger de ses
compétences. «En cas d'hésitation, beaucoup de clients privilégient une solution plutôt qu'une
autre uniquement parce que le courant est mieux passé avec l'intégrateur», assure la
consultante du CXP.
Étape 6
Tester le déploiement
À moins d'avoir une dizaine de commerciaux au même endroit, il est conseillé de créer un
groupe de testeurs dont la mission sera d'évaluer le logiciel de SFA. «C'est grâce à cette
première expérience que des modifications pourront être apportées. Il est plus facile de
reparamétrer des fonctions sur quelques postes que sur l'ensemble d'une force de vente de
300 commerciaux», relève Philippe Dubouchet, responsable solution CRM chez l'éditeur
SAP. «De plus, vous pouvez transformer ces testeurs en ambassadeurs chargés d'emporter
l'adhésion de tous», observe Jocelyne Youyou. Une fois le projet validé, il ne reste plus qu'à
déployer l'outil.
@ Source: IDC/Sage 2005
Étape 7
La formation dure en moyenne une demi-journée. Prévoir une hot-line pendant quelques jours
afin d'accompagner les commerciaux dans leurs premiers pas face à l'outil. Enfin, il est bon
d'orchestrer une deuxième formation-bilan quelques semaines ou mois plus tard, afin
d'approfondir certains points.
Les 120 commerciaux de la division cigarettes d'Altadis France (ex-Seita) ont désormais à
leur disposition un logiciel de CRM simple et ergonomique. «Et surtout une solution que nos
commerciaux utilisent!», se réjouit Paul Chemama, directeur national des ventes. Objectif
atteint, donc, pour la direction des ventes. Mais celle-ci revient de loin. Car la première
version de Siebel Consumer Goods n'avait pas convaincu les commerciaux. Loin s'en faut...
Début 2006, lorsque la solution est déployée, la direction se trouve confrontée à une levée de
boucliers. Sur le papier, le projet semble pourtant parfait. L'ensemble des phases et des
procédures a été respecté. Mais, dans les faits, rien ne va: l'outil, peu apprécié, est finalement
rarement utilisé.
Pour comprendre les raisons de cet échec, il faut revenir quelques mois en arrière, courant
2004. La direction des ventes, consciente de la nécessité de faire évoluer les missions et la
façon de travailler de ses commerciaux, prend alors contact avec la direction informatique
d'Altadis. Tout naturellement, la décision de changer le système de gestion de la relation
client (CRM) est actée. Car la force de vente travaille depuis 1995 sur une solution maison.
«Celle-ci avait été enrichie de façon plus ou moins homogène au fil des années. Elle n'était
pas assez tournée vers l'argumentation client et ne permettait pas de définir, en toute
connaissance de cause, des actions commerciales», reconnaît Paul Chemama.
Une fois le cahier des charges établi, la direction informatique part en quête de l'éditeur le
plus adapté au contexte et aux besoins d'Altadis. Et c'est finalement Siebel qui est retenu, à
l'issue d'un oral devant les responsables informatiques et les quatre directions commerciales
concernées. «Ce qui nous a séduits, c'est que Siebel est extrêmement bien implanté dans notre
univers et a, par conséquent, une très bonne connaissance de notre métier», souligne Paul
Chemama. Le choix se porte alors sur une solution en mode licence. Et le projet entre dans
une phase opérationnelle.
Deux chefs des ventes et dix commerciaux de la division cigarettes France constituent un
groupe de travail chargé d'orienter et de suivre l'adaptation du logiciel aux problématiques
d'Altadis. Au rythme d'une réunion tous les mois, complétée par des contacts moins formels,
le groupe contribue au para métrage de la solution jusqu'à fin 2006. L'outil enfin finalisé est
alors présenté à l'ensemble de la force de vente France de l'entité cigarettes (120 personnes)
durant trois journées de formation.
A l'issue de ce lancement, chaque commercial repart sur le terrain avec la toute nouvelle
solution. Mais, très rapidement, la direction des ventes constate des difficultés de
déploiement. «Le temps de réponse était long. Et l'acte de saisie pendant le rendez-vous
commercial est passé de 4 à 12 minutes!, se souvient Paul Chemama. Les commerciaux
disposaient d'une base de données extrêmement complète, mais ils mettaient un temps fou à
trouver l'information recherchée. On a très vite constaté une baisse dangereuse de
l'utilisation de l'outil.»
Avec le recul, Paul Chemama estime que la capacité d'adaptation de ce type de solution est
très limitée. «Je pense que c'est davantage à l'organisation de s'adapter à l'outil que l'inverse.
Dans notre cas, nous avons dû faire face à une difficulté supplémentaire: nous avions décidé
d'utiliser un logiciel unique pour nos quatre marchés.» Ainsi, lors du paramétrage, les quatre
divisions avaient accepté des compromis. Au final, la solution de Siebel était certes unique,
mais elle ne collait pas parfaitement aux particularités de chaque entité.
Le taux d'utilisation de la solution de SFA chez Altadis frôle désormais les 100%.
Face à l'opposition des commerciaux terrain, la direction des ventes, la direction informatique
et l'éditeur tentent de trouver des solutions. En vain. En septembre dernier, Paul Chemama
sollicite alors un expert indépendant, dont le nom lui est soufflé par l'éditeur lui-même. «Les
commerciaux n'avaient pas, a priori, rejeté le principe même de l'outil. Mais il y avait, selon
moi, un problème d'architecture. J'ai donc souhaité travailler en direct avec cet expert.»
Ensemble, ils redéfinissent le cahier des charges technique, en s'inspirant de ce qui a déjà été
fait. Ils déterminent une nouvelle customisation de la solution, plus simple. Les trois volets -
commercial, marketing et service clients - demeurent, mais certains onglets et options sont
mis de côté. Résultat: en janvier dernier, après seulement deux mois de travail avec l'expert, la
nouvelle version de la solution est déployée. Et cette fois-ci, c'est un succès.
«Au départ, nous avions visé un outil magnifique, très complet. Trop peut-être. Nous avons
donc revu nos ambitions et décidé d'avancer par étape.» Entre la mise en place de la première
et de la deuxième version, il s'est écoulé plus d'un an. «Une période difficile sur le plan
managérial», reconnaît Paul Chemama. Mais, aujourd'hui, les indicateurs sont au beau fixe: le
temps de saisie pendant l'entretien de vente est repassé à environ 6 minutes, et le taux
d'utilisation, qui était en chute vertigineuse à l'issue du premier déploiement, frôle désormais
les 100%.
Anne-Françoise Rabaud
Repères
Atladis
Activité
Fabrication et distribution de cigarettes et cigares
CA 2007
360 millions d'euros
Effectif division cigarettes
150 salariés
Force de vente division cigarettes
120 commerciaux
Point fort
Face aux diffcultés lors du déploiement de la première version de la solution CRM de Siebel,
la direction des ventes d'Altadis n'a pas hésité à solliciter un expert indépendant. Ensemble, ils
ont redéfni le cahier des charges et redimensionné la solution. Résultat: une nouvelle version
plus ergonomique et plus simple, sans pour autant être simpliste, a été déployée avec succès.
@ DAVID G/FOTOLIA/LD
Quand on sait précisément ce que l'on veut, le chemin pour atteindre cet objectif est
forcément plus court. Voilà qui peut résumer la démarche CRM d'ADT, une société
spécialisée dans la sécurité électronique appartenant au groupe américain Tyco. ADT a, en
effet, tout de suite opté pour une solution «à la demande», c'est-à-dire hébergée chez l'éditeur
et accessible par Internet. «Si nous avons choisi un mode locatif plutôt que l'achat d'une
licence, c'est que nous ne voulions pas avoir à déployer la solution et à en assurer la
maintenance nous-mêmes», explique Eric Merjagnan, directeur marketing et stratégie d'ADT,
qui a été chargé, courant 2006, de ce chantier.
Le groupe projet, animé par Eric Merjagnan, décide rapidement de s'appuyer sur l'expérience
de Tyco Fire & Integrated Solutions (TF&IS), une filiale du groupe spécialisée dans les
solutions anti-incendie qui a mis en place, en 2005, une solution «on demand» avec
Salesforce. Le fait que TF&IS ait choisi cet éditeur, même dans une version basique de la
solution, oriente le groupe projet dans la même direction. «Mais ce n'était pas la seule raison
car, très vite, il est apparu que notre service informatique n'allait pas avoir les ressources
nécessaires pour mener un projet d'implémentation CRM en interne. La solution hébergée à
l'extérieur présentait donc de gros atouts pratiques», se souvient le directeur marketing et
stratégie. Cela permet ainsi de soulager la mission des membres du service informatique, qui
vont pouvoir se concentrer sur d'autres chantiers, comme l'intégration de la société
Sensormatic au sein d'ADT.
L'option on demand étant acquise pour ainsi dire dès le départ, le choix de Salesforce s'est
imposé presque naturellement, d'autant qu'à l'image d'Eric Merjagnan, d'autres collaborateurs
d'ADT avaient déjà l'expérience de la solution de cet éditeur dans leur précédent poste. «Nous
ne partions pas de zéro, et il nous semblait plus intelligent de choisir un éditeur que nous
connaissions plutôt que d'opter pour des acteurs proposant aussi une solution extemalisée,
mais que nous ne connaissions pas», indique Eric Merjagnan.
Pour autant, pas question de lancer le projet sans une phase de test. La région Ile-de-France,
qui comprend 25 commerciaux, est choisie pour tester la solution pendant trois mois. Le
directeur commercial Ile-de-France, associé à un manager de l'administration des ventes, est
chargé d'implémenter l'outil en interne. «Il est vrai que le projet s'est fait sans intégrer les
commerciaux dans la réflexion en amont, mais les besoins étaient si grands que nous ne
doutions pas de l'adhésion de tous», justifie Eric Merjagnan.
Cette phase pilote a permis, en revanche, d'intégrer de manière très concrète les retours des
commerciaux. Auparavant, ces derniers n'avaient pas de logiciel de relation client: ils
travaillaient avec Ipsos, un outil d'administration des ventes. Si celui-ci pouvait enregistrer les
devis et les commandes des clients, il ne permettait toutefois pas d'aller très loin dans la
connaissance client. Par ailleurs, l'ergonomie n'étant pas optimale, certains commerciaux
éprouvaient des réticences à s'en servir.
Parallèlement à cette phase de test, une décision de Tyco vient conforter l'équipe d'Eric
Merjagnan dans son choix: «Le groupe a exprimé son souhait d'utiliser Salesforce dans
l'ensemble des pays où il était présent, pour harmoniser au maximum les différentes
structures commerciales.» Cette annonce a toutefois des incidences sur la solution testée par
ADT. Bien que l'outil soit hébergé à l'extérieur de l'entreprise, il est en effet possible de le
paramétrer en fonction des désirs du client. «Nous voulions une solution la plus proche
possible de notre façon de travailler. Or, avec l'intérêt des autres pays pour cet éditeur, nous
ne pouvions plus imposer notre mode de fonctionnement à l'ensemble des filiales», analyse
Eric Merjagnan.
Par ailleurs, à vouloir faire du spécifique, la solution devient plus complexe à utiliser. Or les
commerciaux expriment une exigence: ils veulent une application simple. Le groupe projet en
tient compte, et le déploiement de la solution de Salesforce au sein d'ADT se poursuit au
niveau national. L'ensemble des régions est finalement équipé à la mi-décembre 2007.
Malgré tout, la direction d'ADT décide de conserver l'ancien système en place. Seuls les
contacts sur les affaires en cours sont transférés au sein de Salesforce. Tous les nouveaux
contacts sont à la fois saisis dans Salesforce et dans le logiciel d'administration des ventes
Ipsos. «Etant une société américaine, nous sommes contraints d'utiliser Ipsos, notamment
pour notre reporting financier, car la législation des Etats-Unis est très pointilleuse dans ce
domaine», explique Eric Merjagnan. Dans ce contexte, le risque est de voir les commerciaux
continuer à se servir de l'ancien système sans adopter Salesforce. Afin de veiller à une bonne
utilisation de l'outil SFA, deux indicateurs sont donc mis en place: le taux de connexion et la
saisie de données dans le logiciel. Ainsi, chaque directeur commercial régional peut s'assurer
de la bonne utilisation du logiciel en veillant à ce que chaque vendeur s'y connecte bien une
fois par jour.
Par ailleurs, des fonctionnalités supplémentaires viennent apporter de nouveaux services aux
commerciaux, les incitant à utiliser l'outil. Il est notamment possible, lorsque le vendeur entre
les données d'un nouveau client, de vérifier sa solvabilité. «Ainsi, même sur le terrain, grâce à
la connexion 3G de son ordinateur portable, il peut accéder à la situation financière de son
interlocuteur et adapter aussitôt sa réponse.»
Enfin, dernière solution pour aider les commerciaux à adopter plus aisément l'outil de gestion
de la relation client : la création d'un poste de «Monsieur CRM», connaissant parfaitement les
produits de Salesforce. Sa mission ? Aider les commerciaux à utiliser au mieux l'outil. Il sera
également aux avant-postes pour le nouveau chantier que compte ouvrir ADT :
l'implémentation de la seconde brique du CRM, orientée, cette fois, vers le marketing.
Laurent Bailliard
Repères
ADT
Activité
Fabrication, distribution et prestation de services dans l'univers de la sécurité électronique
CA 2007 monde
4,84 milliards d'euros
Effectif (France)
1 700 personnes
Force de vente (France)
350 commerciaux
Point fort
Une longue période de test (trois mois) a permis d'acquérir une bonne connaissance de l'outil
avant son implémentation. De plus, la création d'un poste dédié au CRM dans l'entreprise,
corrélée à des incitations en termes de services, a permis aux commerciaux de bien
s'approprier cet outil.
Depuis quelques mois, les équipes commerciales et projet de Signature utilisent la solution
CRM d'Ines. Et, visiblement, les vendeurs du fabricant de panneaux de signalisation routiers
ne sont pas mécontents d'avoir changé d'outil. Jusqu'alors, avec le progiciel de gestion intégré
de SAP, ils pouvaient consulter les devis et commandes saisis par l'administration des ventes,
et avaient la possibilité d'enrichir et de mettre à jour la base de données clients. «Mais ils
trouvaient le système trop lourd, trop rigide, trop structurant et peu ergonomique, et avaient
tendance à déléguer cette tâche à leur assistante», reconnaît Michel Chevallier, responsable
du système SAP au sein de Signature. L'idée de doter le service d'un outil spécifique a donc
fait son apparition au sein de la direction commerciale. D'autant que la direction générale
venait de décider de centraliser la gestion administrative des dossiers et de créer un service
client unique, basé dans le Sud-Ouest. «Pour pouvoir tracer la relation entre les
commerciaux, le service clients et l'administration des ventes, il nous est très vite apparu
évident qu'il fallait mettre en place un outil CRM», indique Michel Chevallier.
Début 2006, un groupe projet est donc mis en place. Il réunit des représentants de la direction
informatique et de la direction commerciale, ainsi que Michel Chevallier. Ensemble, ils
planchent sur l'analyse des besoins des différents services, définissent un cahier des charges
précis et identifient trois éditeurs potentiels : Selligent, Ines et SAP. «À ce stade, notre seule
contrainte était que, pour des raisons de sécurité, le serveur devait rester chez nous. Les
solutions en mode ASP, hébergées sur Internet, ont donc été éliminées d'office.»
Aujourd'hui, Eliot se présente comme un portail pour les 130 utilisateurs, qui ont des profils
très différents puisqu'il s'agit aussi bien de l'encadrement commercial que des vendeurs terrain
et de leurs assistantes, ou encore des services appels d'offres, administration des ventes ou
exploitation. En se connectant, ils ont accès à la base clients ainsi que, via une interface web,
aux données stockées dans le système d'information SAP, qui continue à fonctionner en
parallèle (chiffre d'affaires, historique, marge dégagée...). L'outil leur donne également accès
à leur messagerie électronique. «Hier, les commerciaux conservaient leurs contacts dans leurs
agendas. Aujourd'hui, ces contacts se trouvent dans Eliot et sont accessibles à leurs
managers. Grâce à cet outil, ils alimentent la base de donnée clients et la qualifient, constate
Michel Chevallier. C'est un grand pas en avant qui a été fait !»
Bien entendu, certaines réticences sont apparues lors du déploiement, notamment du fait de la
mise en place du reporting permettant à la direction d'avoir une vision rapide de l'activité
commerciale. Les commerciaux se sont sentis surveillés, d'autant que leur activité était
désormais consignée dans le système. «Mais, aujourd'hui, ce ressentiment s'estompe,
notamment parce qu'ils se sont rendu compte que le stockage des informations pouvait leur
être très utile face aux clients mécontents, raconte le représentant de Signature. En ressortant
immédiatement leur historique, ils ont entre les mains les arguments pour leur répondre
efficacement et rapidement.»
Durant les premiers mois de 2008, la solution a été améliorée grâce aux remontées du terrain.
La version définitive a pu être mise en place au mois de mai. Elle aura coûté un peu moins de
140 000 euros. Aujourd'hui, pour continuer à mobiliser les utilisateurs, un commercial par
région a été nommé «utilisateur-clé». «Il est informé en priorité des nouveautés concernant la
solution. C'est à lui de faire passer les messages lors des réunions commerciales régionales,
indique Michel Chevallier. Il a aussi le rôle de faire remonter les informations du terrain, les
remarques, les critiques ou les impressions.»
La direction souhaite aller encore plus loin: enrichir la base de données commerciale,
développer les liens avec les usines, faire plus de prévisions, améliorer le traitement des
appels d'offres, automatiser plus de tâches et, pourquoi pas, ajouter à la solution la brique
marketing qui lui manque aujourd'hui.
Anne-Françoise Rabaud
Repères
Signature
Activité : Fabrication de panneaux de signalisation routiers
Chiffre d'affaires 2007 : 135 millions d'euros
Effectif : 620 collaborateurs
Force de vente : 38 commerciaux
Point fort
Le comité de direction a tenu compte de l'existant, et notamment des habitudes de travail
observées chez les futurs utilisateurs de l'outil CRM. Ceux-ci boudaient SAP, qu'ils jugeaient
trop complexe et pas assez ergonomique. La direction n'a pas cherché à aller à l'encontre de ce
constat. Elle a donc gagné du temps et fourni aux équipes de vente un outil qu'elles peuvent
utiliser facilement.
Heppner apporte à ses vendeurs une vue à 360° de leurs
clients
Fusionner deux bases de données clients et permettre à ses 150 vendeurs d'y accéder à
distance. Voilà le chantier mené par Heppner, qui s'est lancé avec succès dans un vaste
projet d'informatisation de sa force de vente.
Les 150 commerciaux terrain d'Heppner viennent de vivre une petite révolution: celle du
numérique! En effet, les vendeurs de cette société de transport et logistique ont vu leur
manière de travailler bouleversée depuis qu'ils n'utilisent plus les traditionnels bons de
commande papier. Face à leurs clients, ils disposent désormais... d'un PC portable! Celui-ci,
doté d'une connexion 3G, relie en permanence chaque commercial au système de données de
l'entreprise et lui permet de disposer d'une mine d'informations. C'est l'un des résultats les plus
visibles de la mise en place d'un outil de SFA.
Bref, il était urgent pour la nouvelle entité issue de cette fusion de s'équiper d'un unique outil
de relation client. «Afin de piloter les activités de l'ensemble de nos métiers, nous devions
consolider toutes les données disponibles et nous doter d'une véritable solution centralisée
qui réponde à un double besoin : d'une part, la gestion globale de la relation client et d'autre
part, le suivi de l'activité des équipes commerciales sur le terrain,» justifie Xavier
Prud'homme, le directeur des systèmes d'information d'Heppner.
Avant de se lancer dans un processus de sélection d'un éditeur de CRM, une cellule «projet»
est constituée. Sous l'autorité du directeur commercial et marketing, Jean-François Mounic,
lequel est chargé d'animer la réflexion, la cellule est composée d'une personne de
l'administration de vente, de cinq commerciaux, ainsi que de trois membres du service
informatique. Le projet est baptisé Octave (Outil pour le commercial terrain et
l'administration des ventes). La cellule est chargée de rédiger le cahier des charges. Elle
réfléchit sur la définition des périmètres de l'application, notamment pour les commerciaux,
qui doivent pouvoir accéder à leur agenda, à l'historique des clients ou encore disposer en
permanence de l'ensemble de l'offre mise à jour en temps réel...
Côté management, il s'agit d'orchestrer de manière automatique diverses relances clients ainsi
que de pouvoir visualiser en temps réel, les résultats des commerciaux et l'avancée de certains
dossiers. Ce cahier des charges est envoyé à une dizaine d'éditeurs. Mais seuls trois sont
retenus et invités à présenter leurs produits, tant sur le plan fonctionnel que technique dans les
locaux d'Heppner.
Le choix du groupe se porte alors sur Selligent, qui recueille l'adhésion tant des commerciaux
que des techniciens. Une décision motivée par le fait que cet éditeur répond aux attentes
fonctionnelles des départements commercial et marketing tout en satisfaisant aux exigences
techniques de Xavier Prud'homme. «Je voulais une solution entièrement en ligne, pour
permettre l'accès de tous les utilisateurs du groupe, qu'ils soient mobiles ou sédentaires, à
une base de données centralisée. Et il fallait aussi que le progiciel s'intègre de façon
transparente aux autres briques du système d'information, car il n'était plus question d'avoir
un outil CRM déconnecté du reste des applications.»
Enfin, les références clients de Selligent séduisent Heppner, notamment parce que l'éditeur a
déjà équipé des entreprises similaires comme Corsair ou GEFCO. «Je trouvais important
d'opter pour un éditeur qui comprenne les spécificités de nos métiers.» Autre point qui a
permis la sélection de Selligent: l'intégration. Alors que nombre d'éditeurs passent le relais à
une société pour installer le logiciel chez leur client, Selligent assure lui-même ce travail. «Je
ne voulais pas choisir un éditeur qui, une fois l'affaire conclue, se contente de transmettre le
dossier à un autre acteur», s'exclame Xavier Prud'homme qui souhaitait garder un contact
étroit avec l'éditeur.
La solution est d'abord déployée au sein d'une agence pilote, à Lyon. A l'usage, des
modifications sont apportées à l'application, notamment sur l'ergonomie et la navigation, pour
rendre l'application plus simple d'utilisation. Une fois le projet validé, la solution est étendue à
l'ensemble de la France, entre janvier et mai 2007.
La formation des vendeurs est alors assurée par l'administration des ventes et non par
l'éditeur. «Cela nous permet d'utiliser notre langage métier et de savoir exactement comment
faire passer l'information auprès des 150 commerciaux», précise Xavier Prud'homme. Il faut
dire que l'arrivée d'une brique de SFA n'est pas seulement un outil informatique de plus à
maîtriser. Pour l'équipe commerciale, c'est une toute nouvelle manière de travailler qui est à
apprendre. Auparavant, les 150 vendeurs utilisaient des formulaires papier face aux clients et
devaient repasser quotidiennement à leur agence pour déposer leurs dossiers et bons de
commandes. Désormais, grâce à la connexion 3G de leur portable, ils peuvent accéder à la
base clients, où qu'ils se trouvent. Chacun peut consulter et mettre à jour les données en temps
réel mais, pour des raisons de sécurité, il est impossible d'extraire tout ou partie de cette base
client pour la conserver sur un PC portable.
«Nos commerciaux n'ont jamais refusé d'adhérer au projet car ils ont vu très clairement les
avantages qu'ils pouvaient tirer du fait d'être connectés à la base d'information. Non
seulement l'outil les valorise, mais ils disposent désormais d'une aide précieuse et peuvent
répondre à toutes les questions des clients», précise Xavier Prud'homme. Chaque vendeur est
désormais le représentant de l'offre globale d'Heppner. «Même s'il n'est pas spécialisé dans
tous les métiers que nous couvrons, il est en mesure d'évoquer l'ensemble de nos services au
client et de le rediriger vers le bon interlocuteur.»
2. Responsable commercial
Directeur commercial, directeur des ventes, chef des ventes... quelles sont les fonctions et les
missions de ces métiers ?
Ces métiers nécessitent un véritable talent de manager. Un excellent vendeur ne fera pas
forcément un manager hors pair. Il faut savoir animer et entraîner son équipe vers l'atteinte de
ses objectifs. Un profil trop vendeur aura tendance à vendre lui-même au lieu de se mettre en
retrait et aider ses commerciaux à progresser.
Autre prérequis pour cette fonction : une capacité d'analyse et de projection. Si la force de
vente vit au jour le jour, le cadre commercial lui développe une vision à moyen terme pour
pérenniser et développer les secteurs sous sa responsabilité.
est capable de hiérarchiser ses différentes missions et savoir faire la distinction entre
l'urgent et l'important
respecte son emploi du temps et son organisation
sait déléguer et s'entourer
création de devis
gestion des comptes clients
gestion des commandes clients
émission de factures et autres documents commerciaux
suivi des livraisons
gestion des règlements
relance clients
gestion des commerciaux
Dans d'autres cas, ces activités font appel à des spécialistes métiers : achats, logistique...
qui possèdent leurs propres outils informatiques.
Fonction indispensable au sein d’une entreprise, à cheval entre les pôles administratif,
commercial et financier, l’administration des ventes permet un regard global sur le processus
de vente dans son ensemble : de la proposition commerciale au SAV. C’est un poste pour
ainsi dire « multi activités ».
Etroitement liés aux différents autres services de l’entreprise, les postes dans ce domaine sont
à la fois les piliers et les charnières du cycle de vente . Par exemple, la personne en charge
de l’ADV se doit de transmettre toutes les informations disponibles et nécessaires à la gestion
des stocks.
Lorsque l’on occupe une fonction dans ce domaine, il est donc nécessaire d’ implémenter
une méthodologie adéquate, ainsi que des outils de communication adaptés afin de
contrôler et valider chaque étape du processus. Procédure plus ou moins complexe et
nécessitant l’intervention de différents services selon l’importance du flux de commandes
auquel doit faire face l’entreprise.
2. Fichier client :
Elaborer un fichier client en 4 étapes
1 - Définir les objectifs de sa base : avant de déterminer quelles informations intégrer, il est
indispensable de savoir à quoi il va être utilisé : alimenter la gestion commerciale avec des
informations nominatives ? Augmenter la profitabilité client ? Améliorer la fidélisation ?
Piloter des actions commerciales ?...
3 - Fixer les méthodes de collecte : à partir des commandes, des études marketing, de
formulaires en lignes...choisir des moyens appropriés selon les types de données
4- Choisir la solution de stockage : un fichier Excel fait très l'affaire pour une entreprise
nouvellement créée. Dès que le nombre de clients à gérer devient très important, il est
indispensable de se tourner vers des solutions CRM. L'offre aujourd'hui permet de trouver
l'offre la plus adaptée à ces besoins. Que ce soit en terme de fonctionnalité ou bien de coût.
D'ailleurs de plus en plus de nouvelles sociétés franchissent le cap pour démarrer directement
avec un outil de CRM.
Les données contenues sont bien sûr différentes selon que l'entreprise exerce dans un domaine
B to B ou B to C.
Pour les professionnels : raison sociale, secteur d'activité, forme juridique, chiffre d'affaires,
effectif, indicateurs financiers, équipe de direction...
Pour les particuliers : nom, prénom, adresse, composition du foyer familiale, catégories
CSP, profession, habitudes et comportement d'achat...
Dans le cadre de la relation commerciale, les données sont utiles pour établir les devis, les
commandes, les livraisons...
Concernant la construction des secteurs commerciaux, le fichier permet de bâtir des listes
suivant différents critères : position géographique, niveaux de chiffre d'affaires réalisé avec
l'entreprise, secteur d'activité...
Enfin, le service marketing est un utilisateur régulier. D'un point stratégique, il utilise les
données enregistrées pour construire des segments de marchés, établir des profils en vue
d'études marketing, etc. D'un point de vue opérationnel, il extrait des listes de clients
suivant des profils précis pour mener des opérations de marketing direct.
Il est improductif et coûteux de se lancer sur le web à partir d'actions non coordonnées et sans
finalité réelle. La présence en ligne requiert une solide réflexion pour définir des moyens
efficaces.
Modèle d'une démarche pour construire une stratégie
d'emarketing
Etat des lieux de votre présence sur le web : recenser tous les moyens utilisés actuellement
(sites, réseaux sociaux, etc.)
Synthèse des éléments identitaires de la marque : logo, charte graphique, ton... et du
positionnement marketing de l'entreprise.
Définition des objectifs : élaboration des objectifs digitaux en cohérence avec les objectifs
marketings ou d'entreprise. Questionnez-vous sur ce que vous voulez retirer du web (gain de
notoriété, d'image, des prospects qualifiés, des ventes, etc.).
Choix de la cible. Selon les problématiques le ciblage peut se faire avant la définition des
objectifs. C'est le cas si internet est un moyen pour toucher une cible bien particulière.
Choix des moyens à mettre en oeuvre : quels canaux actionner pour atteindre vos objectifs
en cohérence avec les personnes ciblées et votre positionnement (quel site internet ? Quels
réseaux sociaux ? Quelle promotion..). Le choix est bien sûr défini selon une enveloppe
budgétaire. Attention de bien chiffrer tous les coûts. Par exemple, se lancer dans l'animation
d'une page Facebook n'est pas anodin. Le temps consacré à la modération, au post régulier
de contenu, etc. ne se fait pas à la marge, mais nécessite de véritables moyens pour être
efficace (community manager freelance, recrutement, agence...).