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I- TECHNIQUES DE VENTE

Malgré les croyances populaires, le "bagout" n'est pas une condition requise pour être un
excellent vendeur.

Il faut être bien en confiance, évidemment "bien dans sa peau", et maîtriser un ensemble de
techniques indispensable pour être un vendeur performant : savoir gérer les étapes d'un
entretien de vente, écouter son interlocuteur, négocier pour préserver ses marges , répondre
aux objections , conclure, relancer ...

Qu'est ce que les techniques de vente ?


Regardons maintenant plus en détail les savoirs et savoir faire à maîtriser pour vous aider à
vendre :

L'entretien de vente avec ses 5 étapes :


 l'accueil : savoir créer un contact, un climat positif propice au déroulé de la rencontre
 l'exploration (ou découverte) : savoir questionner, utiliser le silence à bon escient,
pratiquer l'écoute active du client, être en empathie
 la proposition : savoir reformuler, présenter un prix
 la négociation : savoir négocier, répondre aux objections
 la conclusion : être ferme, conclure au moment propice

Les méthodes pour aider la vente


 la méthode SONCAS (l’acronyme de Sécurité - Orgueil - Nouveauté - Confort -
Argent - Sympathie), dont l'objectif est de connaître les besoins et motivations du
client ou prospect en face de vous.
 La méthode CAB (Caractéristiques, Avantages, Bénéfices), ou sa variante, CAP
(Caractéristiques, Avantages, Preuves) - pour aider à construire sa proposition face au
client
 la méthode CAP-SONCAS, combinant les 2 méthodes de vente pour plus d'impacts
dans l'argumentation commerciale
 SIMAC (Situation, Idée, Mécanisme, Avantages, Conclusion) pour structurer son
argumentaire,
 SPIN Selling (Situation, Problems, Implication, Needs-payoff) de Neil Rackham, à
utiliser en phase de découverte en aidant à choisir les bonnes questions à poser.
Assimiler les techniques commerciales par la
pratique
Méthode de questionnement, relance, écoute active , reformulation... La théorie s'acquiert
facilement, mais pour être performant, rien ne vaut la pratique pour transformer les
connaissances techniques en réel savoir-faire et devenir ainsi un pro de la vente.

Et à force de rencontrer des nouveaux comptes potentiels et des clients, des personnalités
difficiles, avec en tête le plan de vente idéal, les automatismes vont se mettre en place. Le
chiffre d'affaires personnellement généré est un véritable facteur de motivation.

Nous avons recensé sur cette page une sélection de publications traitant de ce sujet.

A. LES BESOINS DU CLIENT

 La compréhension des besoins est un vaste sujet dans le thème de la vente.

 Elle peut être abordée de manière globale au niveau d'un marché existant ou potentiel.
Et là on est plutôt dans les motivations, attitudes, comportements d'achat passés à
la loupe par les experts du marketing.

 L'étude des besoins peut également être vue du côté vendeur. Et particulièrement ce
qui se déroule lors de l'entretien de vente. Comprendre ce que les clients désirent
explicitement ou implicitement est la clé de toute vente. Tâche éminemment
difficile du processus, le commercial doit être capable de "lire son interlocuteur"
comme un livre ouvert et capter tout signal riche en information.

 Il existe des outils pratiques pour faciliter cette lecture : la méthode SONCAS, le
modèle DISC... Elles ont toutes en commun de fournir des clés pour passer rapidement
en revue des points particuliers de la personnalité, des motivations, des intentions
d'achat du prospect ou client.

Concevoir une offre commerciale


17 mai 2011 · par Laurent Granger · dans Management commercial

Un entretien de vente aboutit très souvent à une proposition


commerciale. À part de rares exceptions pour lesquelles l’objectif de visite n’est pas de
vendre, mais par exemple d’intervenir techniquement. La mission même du vendeur est
de repartir, dans le meilleur des cas, avec une commande ou au moins une offre
commerciale à transmettre. Voyons ensemble quels sont les éléments clés à connaître pour
concevoir ce type de document.

Qu’est-ce qu’une offre commerciale ?


Premier point important : il ne s’agit pas d’un simple devis. Ce document doit aller bien au-
delà et constituer un prolongement de l’entretien de vente. En effet, son objectif n’est pas de
délivrer de manière brute un ensemble de prix mais au contraire d’entourer ces conditions
d’arguments justifiant la valeur de l’offre commerciale. Le client ou prospect doit retrouver
les éléments essentiels présentés par le vendeur. J’insiste sur le verbe »retrouver ». Une
proposition commerciale doit être une confirmation de ce qui a été dit et négocié. Ce
n’est, en général, pas le moment opportun pour apporter de nouveaux arguments.

Comment rédiger son offre ?


Une offre doit être personnalisée. Le client doit sentir que cette proposition a été faite
spécialement pour lui. Il doit percevoir que le commercial s’est impliqué pour répondre le
plus précisément possible à ses préoccupations.

Le fond

– faire un résumé en première page des éléments saillants de l’offre. D’un seul coup d’œil, le
client doit pouvoir retrouver les points importants (et vendeurs…) et impliquant,

– rappeler le contexte de la rencontre et son objectif. Il est toujours utile de rappeler au client
les raisons de cet entretien. Il est ainsi de nouveau plongé dans sa problématique lorsqu’il va
lire votre écrit,

– rappeler les éléments abordés lors de cet entretien : les difficultés rencontrées par le client,
ses demandes, ses préoccupations,

– édicter le prix des produits proposés ou de la prestation ainsi que les conditions
commerciales (conditions de paiement et de port),

– rappeler les avantages de cette proposition et surtout comment elle va permettre au client de
résoudre son problème. Il s’agit ici de démontrer toute la valeur ajoutée de votre offre pour le
client.

Il est crucial que celui-ci perçoive cette valeur ajoutée car même si vous en êtes convaincu, il
n’est pas sûr que votre interlocuteur le soit aussi.

La forme

Vous êtes un professionnel qui s’adresse à un autre professionnel. Il faut donc remettre à son
prospect/client un document digne de ce nom. Cela représente la garantie de votre sérieux, de
votre engagement et de votre crédibilité.

Il ne faut pas hésiter à constituer un dossier en reprenant des éléments concrets remis par le
client (fiche technique…).

La remise de l’offre

L’idéal est de remettre l’offre en main propre. Vous aurez ainsi l’occasion de capter
directement les réactions du client et d’enfoncer le clou pour obtenir la commande. Car il ne
faut pas oublier que l’objectif derrière une offre est de déclencher l’acte d’achat du
client/prospect.

Il peut également émettre une dernière objection. Vous serez ainsi en position de lever ses
derniers doutes et d’apporter des derniers arguments pour conclure la vente. Comme pour un
entretien, la remise de la proposition commerciale se prépare. Le commercial doit être en
mesure d’anticiper les objections possibles. A ce propos, il peut être encore temps de se
renseigner de la réaction des concurrents…

Si la remise de l’offre se fait par courrier postal ou email, il faut bien évaluer le temps qu’il
faut laisser au destinataire pour prendre connaissance de votre proposition commerciale et le
rappeler assez rapidement.

Une offre sans relance a peu de chances d’obtenir une issue favorable.

Imaginez le cas où l’entretien s’est tout à fait bien déroulé… Le client est séduit par les
arguments du commercial. Ce dernier, sûr de lui, retourne quelques jours après une offre
écrite en confirmation, mais ne prend pas le soin de relancer son interlocuteur. Que se
passera-t-il si, entre temps, un concurrent propose une meilleure solution économique et/ou
technique ? L’affaire sera bonnement perdue sans que notre vendeur n’ait pu contre-attaquer
!

Conclusion
Rédiger une proposition commerciale peut être considéré comme un acte administratif pour le
commun des mortels. Il n’en est rien. Cet exercice doit être considéré comme la prolongation
de l’entretien de vente. Il convient donc d’investir du temps et de l’attention pour produire un
document vendeur.

B. LA PRISE DE RENDEZ-VOUS :
Une des missions particulièrement délicate pour un vendeur est de prendre rendez-vous
avec un prospect qui ne le connait pas. La première difficulté va être de passer le
barrage érigé par l'assistante de votre contact ou bien par la personne en charge de
l'accueil téléphonique.

Une fois cet obstacle franchi, il faudra trouver les bons mots pour vendre une rencontre à
votre interlocuteur. Pour réussir on serait tenté de penser qu'il s'agit d'une question de
"bagout". Peut-être, mais la réussite est surtout à chercher du coté de la préparation de votre
appel. Prospect ou pas, vous devez savoir accrocher l'attention de votre contact pour obtenir le
précieux sésame : le rendez-vous commercial !

Dans certains cas des sociétés spécialisées se substituent aux commerciaux pour cette tâche. Il
s'avère que dans des environnements b to b, le simple contact téléphonique permet d'obtenir
de précieuses informations pour la suite du processus de vente. Supprimer cette tâche peut
priver les commerciaux d'obtenir de précieuses données.
Le premier réflexe, de bon sens, est d'obtenir au préalable la ligne
directe de votre interlocuteur. Si vous ne l'avez pas, voici quelques
recommandations pour passer le barrage secrétaire.

Tout d'abord vous devez dégager une grande confiance et sérénité lorsque
vous avez quelqu'un au bout du fil. Après tout, vous n'avez rien à craindre,
ni à vous reprocher... Ce ton convaincant et rassurant vous permettra de
franchir bien des barrières. Une autre idée est d'appeler en dehors des
heures d'ouverture des standards. Avec un peu de chance, vous tomberez
sur une personne qui vous passera votre prospect sans problème. Vous
pouvez aussi utiliser un jargon technique pour dérouter votre
interlocuteur.

Avoir son interlocuteur coûte que coûte

Vous avez également des méthodes plus pernicieuses : passer par un autre
service en espérant qu'il vous mette en connexion directe avec votre
interlocuteur, adopter un ton autoritaire, etc.

Bref, cette épreuve nécessite de se préparer et avec l'accumulation


d'expérience, l'accès à vos interlocuteurs en sera facilité. N'hésitez pas à
partager vos astuces dans la zone de commentaires en bas de page.

C- PREPARER UN ENTRETIEN COMMERCIAL


Comment réussir un entretien de vente ? Une bonne partie du succès à venir dépend de la
préparation avant la rencontre.

Eh oui, il ne faut pas se leurrer, vendre n'est pas un numéro d'improvisation face au prospect
ou au client, mais bien une approche méthodologique qui débute avant l’entretien
commercial. Les meilleurs vendeurs vous le diront !

Que faut-il préparer ? C'est simple : tout élément qui peut être abordé et vous faire gagner le
marché si tel est votre objectif pour cet entretien. Vous devez impérativement vous renseigner
sur votre contact pour savoir qui il est, son rôle dans le processus de prise de décision, si
possible ses attentes, etc. Bien sûr vous aurez au préalable recherché des informations sur
l'entreprise, ses concurrents.

N'oubliez pas que votre crédibilité et votre professionnalisme sont votre meilleur atout comme
vendeur.

La préparation d'une rencontre commerciale c'est aussi revoir ses argumentaires, compiler
des informations pour prouver ses dires, rassembler les échantillons nécessaires à une
démonstration... Bref être totalement le moment venu : l'entretien commercial.

D- ENTRETIEN COMMERCIAL

L'objectif de cette rencontre avec un prospect ou un client est bien évidemment


d'arriver à la conclusion d'une vente.
Or, pour atteindre cet objectif, quelques étapes sont incontournables, voire essentielles !

Un entretien de vente se prépare en amont . Il n'est pas question d'arriver les mains dans les
poches et d'improviser ! Rares seront ceux qui repartiront avec une commande en adoptant un
tel comportement ! Non. Il est primordial de bien connaître son sujet, son client, ses
concurrents, etc.

Il faut également être à l'écoute de son interlocuteur , comprendre ses besoins, devancer
ses exigences pour pouvoir adapter son offre et faire mouche...

Puis il faudra savoir répondre aux objections, négocier pour enfin déclencher une vente. Pour
parfaire la relation et fidéliser votre client un suivi régulier sera ensuite indispensable...
Une des clés de la réussite d'un entretien de vente tient en quelques secondes. Il s'agit de
la phase de prise de contact. C'est à ce moment qu'une grande partie de la rencontre va
se jouer.

Les premiers mots, les premiers gestes peuvent être décisifs. Ils vont soit favoriser un
climat de confiance, soit alors générer une certaine méfiance chez la personne en face de
vous. Nous avons cité "les premiers gestes" car n'oubliez pas que 70% du message perçu par
votre interlocuteur est transmis par du non verbal. Alors adieu la poignée de main molle, le
regard fuyant, une tenue vestimentaire négligée, une voix hésitante ou bien trop mielleuse.
Restez cohérent avec vous même, c'est déjà beaucoup.

Comment entamer le dialogue ? La première étape est de vous présenter (30% du message,
mais quand même...). Soyez bref et efficace. Enchainez en présentant votre société toujours
avec cet impératif d'efficacité. Evitez les grands monologues. Vous êtes là pour résoudre les
problèmes du client en apportant les solutions adaptées. Votre façon professionnelle de
prendre contact vous positionnera immédiatement comme un interlocuteur crédible, digne de
confiance.

Dans certains cas il est nécessaire d'accrocher votre contact. C'est le moment de sortir votre
"teasing" que vous avez conçu lors de la phase de préparation où vous vous êtes renseigné sur
l'entreprise (un petit rappel peut-être sur la préparation d'un entretien...) Les bases sont
alors jetées pour une visite productive et espérons pour vous... lucrative.

E- ARGUMENTAIRE DU VENTE

Comment construire un argumentaire de vente ?

Voici quelques principes clés à retenir pour bâtir un outil efficace à utiliser lors d'un entretien
de vente :

- connaître son l'offre et son positionnement sur son ou ses marchés (analyse fonctionnelle
d'un produit, liste guide pour recherche d'arguments, analyse de positionnement...). Ces
précieuses informations renseignent sur les points forts et les points faibles de son offre. Il
s'agit d'un passage obligé pour trouver les bons arguments pour convaincre son interlocuteur
et en final réussir sa vente.

- Connaître les règles à respecter (savoir argumenter, structuration de l'argumentation...). Il


s'agit des éléments techniques propres aux méthodes conçues pour convaincre.

- Anticiper les objections (règles et techniques pour répondre aux objections...).


L'identification des points faibles permet de préparer les objections possibles et ainsi ne pas se
faire surprendre par un retour verbal inattendu...

Une fois encore une bonne préparation est la clé du succès.

Enfin, face au client, pour trouver les bons leviers psychologiques pour déclencher la vente, la
méthode SONCAS est d'une aide précieuse.

Pour en savoir plus, voici une sélection de publications à travers lesquelles les auteurs
partagent leur expérience.

Construire un argumentaire produit choc !


2 août 2012 · par Laurent Granger · dans Management commercial
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Tout le monde le sait : un entretien de vente n’est jamais


gagné d’avance… Pour remporter la commande, vous devez convaincre votre client que
votre offre est celle qui lui faut. Une grande partie de votre réussite réside dans la
préparation de ce moment. Un des points clés est l’argumentaire produit. Voyons
comment bâtir un outil efficace…

Quelques précisions avant la méthode


Fonctionnalité : c’est une caractéristique du produit, un aspect que l’on peut qualifier de
technique. Exemple : un logiciel de comptabilité qui possède une fonction export. Cette
dernière permet de transférer ses données dans un format compatible avec les outils de son
expert comptable.

Avantage : il correspond à ce qu’une fonctionnalité procure, le service rendu. Dans notre


exemple, la fonction export permet un gain de temps dans le transfert des informations à son
comptable.

Bénéfice client : c’est l’impact d’un avantage pour un client, ce qu’il va personnellement
gagner d’une caractéristique donnée. Vous êtes là au cœur de l’argumentation. Reprenons
notre logiciel. Pour un entrepreneur, la fonction export lui permet de se dégager d’une tâche
sans valeur ajoutée et d’investir ce temps sur la conduite de ses affaires. Pour une même
fonctionnalité, le bénéfice peut être différent selon les priorités du prospect. Dans notre cas, la
fonction export présente un autre avantage : la facilité d’utilisation. N’importe qui peut faire
cet export. Ce qui se traduit par une amélioration de son organisation : la tâche peut être
confiée à un collaborateur non spécialiste. Tout dépend des préoccupations de votre
interlocuteur.

Vous devez vendre des bénéfices client et non des caractéristiques

La vraie valeur de votre offre est perçue dans les bénéfices apportés. Toutefois, ce n’est pour
autant qu’il faut oublier les fonctionnalités ! Il s’agit des éléments de preuve à utiliser dans
votre argumentaire produit : « Ma formidable machine vous permet d’économiser
énormément de temps (bénéfice), car elle très rapide (avantage). En effet, elle possède une
fonctionnalité unique (la preuve), etc. « . D’ailleurs, sur certains marchés où l’offre est
banalisée, la différence va se faire sur les fonctionnalités plutôt que sur les bénéfices apportés.

Comment procéder pour construire un argumentaire pour


vos produits et services ?
Avant toute chose, cet exercice doit être mené par un petit groupe de travail, composé selon la
taille de votre entreprise de commerciaux, de collaborateurs du service marketing et pourquoi
pas de membres de la R&D…

Votre offre

1- Lister les fonctionnalités

Démarrer avec la recherche de fonctionnalités, c’est partir sur des éléments rationnels. Et il
est toujours plus simple de commencer sur du concret, ne serait-ce que pour faire face au
syndrome de la page blanche. Noter les caractéristiques principales, mais aussi les
secondaires. C’est souvent sur des détails que les argumentaires sont efficaces. En général, les
fonctionnalités principales sont offertes par l’ensemble des compétiteurs… Vous aurez du mal
à vous différencier.

2- Traduire les fonctionnalités en avantages

A partir de la liste recueillie dans l’étape précédente, faites correspondre un avantage. Le plus
simple pour mener cette réflexion est de se poser des questions telles que : Quelle est l’utilité
de cette fonction ? Qu’est ce que cela apporte ? Et si je l’enlève, que perd le produit ? …

3- Déterminer les bénéfices client

C’est la troisième étape, une étape logique, la plus difficile à mener, car elle nécessite une
connaissance fine des besoins des clients. Il va falloir se mettre dans la peau d’un client
potentiel et se demander « qu’est ce que concrètement cet avantage signifie pour moi ? ». Les
commerciaux sont bien placés pour tenir ce rôle…

Votre offre… et celle des concurrents

La construction d’un argumentaire ne peut pas exister sans un volet sur la concurrence.
L’objectif n’est pas de passer en revue tous les compétiteurs sur le marché, mais de se
focaliser sur les plus présents. La démarche est identique à celle concernant vos propres
produits, mais en étant plus sélectif. Une fois de plus, reposez-vous sur vos commerciaux. Ils
savent très bien quels sont les concurrents qui leur donnent le plus de fil à retordre.

Déclinez votre analyse en trois axes :

1 – Les avantages et bénéfices clients que vous ne couvrez pas avec vos fonctionnalités.

2 – Les domaines couverts mais pour lesquels votre offre est plus performante.

3 – Les points où la concurrence vous tient la dragée haute.


Pour chaque axe, un bon travail de groupe s’impose pour trouver des contre-arguments. Il
sera peut-être nécessaire de descendre plus bas dans l’analyse du produit et décortiquer les
technologies employées pour fournir la fonctionnalité. C’est fréquemment le cas pour les
marchés reposant sur des offres techniques.

Fort de ce travail, vous serez armés pour rencontrer clients et prospects. Vous devrez, au
préalable, avoir bien assimilé cet argumentaire et le maîtriser sur le bout des doigts. Ce n’est
évidemment pas une feuille à sortir en face du client ! Au fur et mesure de la phase de
découverte au cours de l’entretien de vente, chaque besoin détecté doit provoquer un « tilt »
dans leur tête : besoins <=> bénéfice <=> avantage <=> fonctionnalité <=> produit. Tout doit
se mettre en place instantanément pour servir l’argumentaire choc…

Pour prolonger votre lecture, rendez-vous sur notre espace ressources dédiée à
l’argumentation

F- CONCLURE LA VENTE
Après avoir découvert les motivations qui animent votre interlocuteur et l’avoir convaincu des
bénéfices de votre offre, vient le temps de conclure la vente.

Et cela ne va pas de soi, une conclusion retardée et c’est un prospect qui change d’avis
quelques jours après ! ll faut battre le fer tant qu’il est chaud.

La prise de commande tient vraiment à peu de choses. Vous avez réussi à transporter votre
interlocuteur dans un état tel, que pour lui votre solution est une évidence. Alors, pourquoi
attendre qu'il redescende de son nuage pour retrouver la terre ferme, et devenir de nouveau
totalement rationnel. La sanction : une remise en cause de votre offre. Non ! La conclusion
s'impose le moment venu. Un moment à ne pas rater. Avec l'expérience, il est facile de
détecter quand il temps de conclure son entretien de vente.

Ce thème propose des conseils et des mises en situation pour réussir à repartir avec la
commande en poche.

G- REUSSIR LA VENTE DE SOLUTION


Vendre un produit basique requiert des compétences "de base" demandées à tout vendeur.
Pour ce qui est de la commercialisation d'une offre complexe, engageante pour le client, les
qualités attendues sont tout autres.

Il ne s'agit pas de se préoccuper uniquement de ses objectifs à court terme, mais replacer la
vente dans un horizon à plus long terme.

Le client attend un véritable appui de ce type de commercial. Une technicité forte pour
répondre à ses questions pointues et l'aider à faire les bons choix. À la fois commercial,
consultant, ingénieur... le profil requis exige une large palette de compétences.

On ne rappellera jamais assez les particularités de ce type de ventes. Elles nécessitent


préparation et stratégie. Elles exigent également un suivi fin de la part du vendeur. Ce dernier
doit faire preuve de crédibilité dans les préconisations qu'il va faire à ses clients. Bref, il s'agit
d'un métier comparable à celui d'un chargé d'affaires.
H- LA TECHNIQUE DE VENTE B TO B :

La vente B to B est quelque peu différente de la vente en magasin, d'un produit ou


service à destination d'un consommateur final.

Pour en connaître les spécificités, replongeons-nous dans les caractéristiques de l'approche


commerciale interentreprises.Tout d'abord, l'importance de l'achat. En B to B et surtout en
industriel, le comportement de l'acheteur varie en fonction des risques associés à la
transaction.

Plus le risque est important et plus les notions de relation, de confiance, vont être des critères
déterminants. Dans le cas contraire, les éléments purement économiques seront de mise.

Une autre spécificité est l'organisation d'achat de l'entreprise en face de vous, communément
appelé "centre d'achat". La décision n'est pas le fait d'une seule personne, mais d'un
ensemble d'intervenants jouant un rôle explicite ou implicite dans le processus.

Pour le vendeur, il ne suffit pas de convaincre l’interlocuteur que vous avez en face de vous,
mais actionner les bons leviers au bon moment.

D'autres particularités existent, mais les 2 que nous venons de voir jouent un rôle considérable
dans la réussite des ventes. Il apparaît clairement que l'improvisation n'est pas de mise dans ce
milieu et qu'une bonne analyse du client est fondamentale.

Dans les affaires inter-entreprises, le rôle du commercial diffère quelque peu de celui
impliqué dans des ventes auprès de particuliers. L'aspect relationnel prend toute son
importance, car dans la plupart des cas il ne s'agit de ventes de type "one shot" mais
d'un volant de commandes répétées.

La fidélisation prend alors toute son importance avec des conséquences sur le management
des commerciaux. En effet ces derniers doivent être capables de comprendre parfaitement les
besoins de leurs clients potentiels, leur processus d'achat et d’apparaître véritablement et
durablement crédible à leurs yeux. Le recrutement de ces profils doit être réfléchi en
conséquence.

Le management commercial dans un environnement b2b requiert une certaine vigilance. Par
exemple, il peut paraître opportun lors d'un projet CRM Customer Relationship
Management (ou SFA) d'ajouter encore plus de contrôles de l'activité de ses commerciaux.
Les données issues du CRM doivent avant tout alimenter la réunion hebdomadaire. Une
rencontre qui devrait principalement servir à faire le point sur les affaires en cours, à venir,
etc. Et non être un prétexte pour "fliquer" sa force de vente.

Demander d'un coté plus de professionnalisme et de l'autre persévère dans le toujours plus de
contrôle crée une incohérence managériale néfaste pour les résultats à long terme.

I- VENTE DE SERVICES :

Comment vendre un service ? Le premier réflexe est de se tourner vers les techniques
commerciales traditionnelles et appliquer les mêmes techniques que la vente de produit. Bon
réflexe mais des différences existent. Et il faut les connaître !
En effet, dans le cadre d'un bien immatériel, il va falloir redoubler d'effort pour faire accepter
un produit que vous ne pouvez pas physiquement présenter.

Et c'est tout l'enjeu de ce type de vente : rendre concret un service pour que le client en
face de vous le perçoive dans toutes ses dimensions.

Tous les vendeurs n'en sont pas capables. Il faudra leur apporter une formation pointue pour
qu'ils maîtrisent tous les rudiments de ces techniques issues du marketing des services.

Nous avons sélectionné plusieurs documents apportant des informations complémentaires.

D'un côté vous avez des produits réels, physiques avec des caractéristiques que le client peut
voir, toucher. D'un autre, les services avec leurs spécificités requérant une approche adaptée...

Parmi les différences : une offre composée de produits intangibles avec les conséquences qui
en découle pour leur commercialisation (difficulté pour argumenter : vous ne pouvez pas
montrer le produit...), ensuite le fait que la production et la livraison du service soit
simultanées (il n'est pas possible de stocker le service, l'entreprise est donc "condamnée à
faire bien du premier coup), etc.

Et pourtant les marques œuvrant dans cette catégorie sont omniprésentes autour de nous
(banque, transport, tourisme,...) et doivent faire face à des défis majeurs.

La relation client est au centre de leur business. Elles apportent donc un soin particulier
pour comprendre le comportement de leur clientèle et bâtir des processus plus au moins
standardisés. L'objectif étant d'apporter une qualité de service constante conforme aux
standards fixés.

Des solutions existent pour répondre au mieux à ces particularités, nous vous invitons à les
découvrir à travers les documents référencés dans cette section.
II- NEGOCIATION COMMERCIALE
La négociation commerciale est au cœur des techniques de vente. C'est le temps fort de l'entretien
de vente requérant plus que jamais finesse et professionnalisme pour atteindre votre objectif :
vendre !

Après avoir présenté les avantages de votre produit ou de votre service, vous devez convaincre votre
interlocuteur du bien-fondé de vos arguments... Une bonne écoute préalable facilite grandement les
choses en positionnant le curseur de votre côté. En effet, vous avez su déceler chez votre client ou
prospect les avantages qui feront mouche ! S’en suit une discussion mêlant stratégie, écoute et
tactique. Pour bien négocier , vous devez avoir préparé minutieusement votre entretien : vos
objectifs, le profil de votre interlocuteur et de ses attentes, les concurrents en place, vos marges de
manoeuvre (jusqu'où vous pouvez aller, quelles concessions sont possibles pour quelles
contreparties...), les réponses aux objections possibles... Allié à une écoute active, vous avez en main
toutes les armes pour devenir un roi de la vente.

Négociation : les 5 erreurs à ne pas


commettre !
11 juillet 2011 · par Laurent Granger · dans Management commercial
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Négocier ne s’improvise pas ! Cela ne signifie pas pour autant


qu’un don particulier soit nécessaire pour arriver à ses fins.

Nous nous intéressons dans cet article aux erreurs principales à éviter absolument. Il
s’agit d’un billet introductif suivi d’un prochain traitant de la préparation de la négociation.

1 – Entamer la négociation sans s’être suffisamment


informé
Il faut s’abstenir d’arriver « la fleur au fusil » sur le terrain des négociations. Un point
fondamental est de se renseigner au maximum sur les objectifs de la partie adverse. En bon
négociateur, il vous faut connaître quels sont ses enjeux et ses contraintes, il vous sera alors
plus aisé de déterminer jusqu’où il pourra aller. Il vous faut savoir également comme
fonctionne son organisation et quel est son pouvoir de décision. Fort de ces informations,
vous pourrez alors préparer votre plan de bataille en connaissant ses marges de manœuvre.
2 – Manquer de préparation dans la conduite de la
négociation
Vous avez des informations, très bien, mais maintenant il vous faut organiser la rencontre.
Quels thèmes vont être abordés ? Dans quel ordre ? Comment allez-vous amener votre
interlocuteur sur votre terrain ? Quels arguments pourrez-vous mettre en avant, quelles
objections peut-il opposer ? Que devrez-vous alors lui répondre ? Quelles concessions serez-
vous en mesure de faire ? Etc. Sans préparation, vous laissez trop d’incertitudes peser sur la
négociation. En faisant cette erreur, vous risquez fort de ne pas arriver à vos fins.

3 – Choisir une stratégie inadaptée


Vous avez plusieurs stratégies à votre disposition, à vous de faire le bon choix. Dans les
extrêmes, 2 approches sont possibles : une nommée « compétitive » et une seconde
« coopérative ». Le premier est le plus couramment employé. Globalement ce qui est gagné
par l’un est perdu par l’autre. C’est le plus « sportif » mais également le plus risqué. Une
question que vous devez vous poser : comment votre interlocuteur va-t-il réagir à froid, après
la négociation ? C’est typiquement un mode utilisé en négociation de prix. De l’autre côté, le
mode « coopératif » correspond à la recherche de consensus entre les 2 parties. Ces 2
approches peuvent être bien sûr nuancées pour ne pas faire du 100% compétitif ou 100%
coopératif. Il serait maladroit d’adopter un style compétitif avec un nouveau client avec qui
vous souhaitez développer des relations commerciales solides.

4 – Ne pas assez écouter son interlocuteur


Ecouter ne signifie pas simplement tendre l’oreille ou acquiescer sans avoir entendu
réellement ce que votre interlocuteur a dit. Il vous faut pratiquer une écoute active, ce qui
signifie vous centrer totalement sur les propos de votre interlocuteur, mais aussi sur les non
dits et le non verbal. Vous devez être à l’affut de signes contradictoires entre ce qui est
formulé et ce qui est ressenti. La personne est face de vous est une carte que vous devez
déchiffrer.

5 – Faire preuve d’agressivité envers l’autre


Ne pas confondre agressivité et affirmation ferme de ses propos ou arguments. L’agressivité
est une perte de ses moyens et sera ressentie par votre interlocuteur comme un non-respect,
voire une agression. A partir de là, il sera difficile d’établir de bonnes bases pour trouver un
accord satisfaisant les deux parties.

Nous espérons que vous pourrez faire bon usage de ces conseils pour vos prochaines
négociations !
A- Négociation de prix

Moment phare de l'entretien commercial, la négociation du prix requiert la maîtrise de


certaines technique et l'accumulation d'une bonne dose d'expérience.

En effet pour que les pratiques gagnantes soient assimilées, le commercial doit les avoir
expérimentées un bon nombre de fois. C'est important, car face au client, il n'est pas question
d'être concentré sur sa technique, mais sur le client lui même, à l’affût des moindres indices
essentiels pour orienter votre tactique. La technique devant fait corps avec vous, le vendeur.

Ne pas oublier que le client ne vous achète pas un prix, mais une prestation ou un produit. Il
est donc important de bien "packager" votre offre pour qu'il le perçoive de cette façon. De la
même manière éviter d'annoncer un montant "sèchement", sans l'entourer d'arguments qui
sauront séduire votre interlocuteur. Votre client recherche un bénéfice, ne l'oubliez jamais. Il
ne faut pas hésiter à évoquer le retour sur investissement de votre solution. D'autant plus si
votre offre risque d'être perçue comme chère. Jouez sur la valeur ajoutée apportée.

B- REPONSE AUX OBJECTIONS :

Comprendre ce qui se cache derrière l'objection pour apporter une réponse adaptée. Tel
est l'objet de cette rubrique.

Lorsque l'on doit vendre à un client, et c'est encore plus vrai quand il s'agit d'un prospect, ce
n'est jamais gagné d'avance. Rares sont les interlocuteurs qui vous diront "banco" dès la fin de
votre argumentaire bien préparé qui vante les mérites de votre société, l'excellence de vos
produits, la pertinence de votre proposition, etc. Quand vous avez la chance de pouvoir vous
exprimer et ne pas rencontrer, dès la prise de contact, une première objection !

Un bon acheteur émettra la plupart du temps une résistance plus ou moins marquée : "trop
cher", "ce n'est pas le moment"... Une façon de garder un certain contrôle de la situation. Et
quelque part attendre quelque chose comme : "Donnez-moi un dernier argument pour me
rassurer". Ainsi, il est essentiel de savoir décoder ces réflexions qui vous en diront long
sur les intentions de votre interlocuteur et face auxquelles vous devrez adapter votre
stratégie de vente. Ce qui fondera, par ailleurs, une relation client efficace et sereine.

Sachez éliminer les objections et fermez


plus de ventes
Par Jean-Pierre Lauzier

Nombre de fois, j`ai entendu un commentaire du genre : « C’est bon d’avoir des objections,
c’est ça qui te fait avancer vers une vente ». Cette affirmation n’est réellement pas de
circonstance et elle donne l’impression que c’est ce que le vendeur recherche afin de conclure
une vente. C’est vraiment un contexte à éviter, car le but est de ne pas susciter d’objections,
dû au fait que ce sont des barrières à une transaction possible.

Lorsqu’un vendeur rencontre un client pour la première fois, celui-ci n’a, en général,
AUCUNE objection à faire des affaires avec lui. Le problème, c’est que plus il discute avec le
client, plus le nombre d’objections grandit! Il ne faut surtout pas créer des embûches inutiles
qui sont sujettes à retarder le cycle de vente et avoir, par la suite, à travailler très fort pour
surmonter des obstacles que vous avez vous-même provoqués!

Que pouvez-vous faire de différent pour ne pas générer d’obstacles lors de rencontres
avec votre client? Eh bien, vous devez d’abord établir un climat de confiance avec lui et,
ensuite, présenter votre produit ou votre service en fonction de ce qui est important pour lui.
Plus vous serez habile à accomplir ces deux tâches, moins vous provoquerez d’objections.
Lorsque vous deviendrez maître-vendeur, vous n’aurez plus besoin de contrer d’objections
parce que, la plupart du temps, elles n’émergeront pas.

Durant le processus d’une transaction, il y a deux perspectives à prendre en considération et


ce sont les conditions et les objections. Voici une brève définition de chacune d’elles.

Une condition est un état défavorable ou une circonstance qui bloque la vente, c’est-à-dire que
c’est une situation que vous ne pouvez changer. Voici quelques exemples :

 Votre client potentiel n’a pas l’autorité d’acheter;


 Il ne possède pas les moyens financiers (il ne peut en aucune façon se procurer les
fonds nécessaires);
 Il n’a nul besoin de ce que vous lui offrez.

Une objection est une barrière qui peut vous empêcher de réaliser une vente et la hauteur de
cette barrière est proportionnelle aux préoccupations dominantes du client. Loin de constituer
une liste complète, je vous énumère quelques objections que vous pouvez rencontrer. Ce sont
:

 C’est trop cher;


 Laissez-moi y penser;
 Rappelez-moi dans 2 semaines (2 semaines plus tard, vous laissez des messages et il
ne vous rappelle JAMAIS!!!);
 Je suis satisfait avec ce que j’ai actuellement;
 Je vais en discuter avec mon patron – ou avec ma famille;
 Ça ne passera pas au budget; je n’ai pas prévu cette dépense;
 Je préfère travailler avec des gens plus expérimentés.

Maintenant, analysons ces objections. Est-ce que ces arguments sont les VRAIES raisons
qui vont vous empêcher d’en venir à une entente avec votre client? Eh bien, laissez-moi vous
dire que, rarement, le client potentiel vous dira les vraies objections qu’il a en tête. Les sous-
entendus des clients sont souvent les suivants :

 Je suis intéressé à acheter, mais pas de vous;


 Je ne vois pas pourquoi je changerais pour vous ou pour votre entreprise;
 Je veux acheter, mais j’ai un meilleur rapport qualité/prix chez votre concurrent;
 Je ne me sens pas en confiance envers vous et votre entreprise.

Vous conviendrez que ces raisons sont passablement difficiles à surmonter et que si votre
client a ce genre d’objections, vous avez une grosse montagne à gravir. Pour éviter d’en
arriver à cet état de fait, je vous propose une approche différente. Tout d’abord, faites
l’exercice qui suit :
 Prenez une feuille de papier et divisez-la en deux colonnes. Comme titre au-dessus de
la colonne de gauche, inscrivez OBJECTIONS/BARRIÈRES et faites une liste de
toutes les objections que vous avez entendues et qui vous ont fait manquer plusieurs
ventes.
 Au haut de la colonne de droite, inscrivez comme titre PRÉOCCUPATIONS/
DÉFIS/DÉSIRS du client et listez-les par ordre d’importance, même s’ils n’ont aucun
lien avec le produit ou le service que vous offrez.

Concernant les objections listées dans la colonne de gauche, il va de soi que vous pouvez
dévouer beaucoup de temps à tenter de les surmonter, mais ce sera laborieux et difficile. Par
contre, si vous dirigez vos efforts sur la liste de la colonne de droite, qu’arrivera-t-il avec les
objections de la colonne de gauche? Elles diminueront.

Mettez toute votre attention à poser les bonnes questions pour découvrir la priorité dans
les préoccupations et les désirs de vos clients. Plus vous dévouerez du temps à identifier ou
à appliquer les items que vous avez annotés dans la colonne de droite (qui sont différents et
priorisés différemment pour chaque client), plus vous établirez un climat de confiance solide
et plus vous serez en mesure de présenter votre solution en fonction de ce qui le préoccupe le
plus. Vous serez d’abord étonné de voir grandir autant l’intérêt que la réaction positive de
votre client et, comme résultat, il y aura moins d’objections, donc une probabilité plus grande
de clôturer la vente.

Les neuf étapes de réponse aux objections

Dans une lettre précédente, nous avons identifié les origines des 9
types d’objections qui sont bien souvent un appel pour établir le lien. Nous allons maintenant
la traiter en prenant le temps nécessaire pour dénouer les situations conflictuelles afin de
maintenir une bonne qualité de la relation. Bien que génériques, les objections classiques
appellent une réponse spécifique selon notre méthode 3C3. Chacune des trois phases pour
connaitre le sens de l’objection, pour convaincre et conclure sont décomposées selon 3
étapes.

Dans la série « Les 9 clés de la Personnalité » article 24/41

Construire
La phase de construction consiste à préparer en amont les argumentaires génériques répondant
aux objections classiques. Le vendeur dispose ainsi d’une boite à outils générique.

Communiquer
Dans cette phase, le vendeur écoute attentivement et avec respect, sans couper la parole au
prospect. Il laisse s’exprimer l’objection, sans demander à la justifier, ni en la contredisant.
«Votre solution est trop chère ».

Contacter
On ne discute jamais l’objection, on la reçoit et on la considère. L’essentiel est de ne pas se
sentir attaqué personnellement. On ne cherche pas à se justifier et ne se montre pas
déstabilisé. On ne traite pas à la légère les objections de fond. Les objections se traitent à
chaud, aussi on ne remet pas à plus tard les objections jugées trop précoces. Cependant, on ne
perd pas de temps à gérer les objections non sincères et non fondées. On utilise les phrases
miroirs et le « Pourquoi » afin de repousser l’agressivité et le risque de polémique. On élimine
les phrases négatives (« je ne suis pas d’accord »…). On dégage de l’empathie « Je
comprends ce que vous voulez dire; dans votre position… ». On peut rassurer sur la légitimité
de présenter une objection « Je comprends ce que vous ressentez quand… ».

Collecter
L’objection classique émise en cache une autre qui reste à découvrir. On cherche à
approfondir la source de l’objection. Pour dégonfler l’objection, on demande à l’autre de
développer. « Que voulez vous dire par…, Comment définissez-vous.. ». On ne coupe jamais
la parole à quelqu’un qui objecte.

Le vendeur approfondit l’objection sur le modèle PRECISION. En creusant l’objection, il


remonte aux causes cachées et relativise ainsi son impact. En approfondissant l’objection, le
vendeur perçoit les besoins et critères de décision, et dégonfle le sens originel de son
expression. «Y a-t-il d’autres raisons qui vous laisse penser que c’est trop cher ?»

Confirmer
On reformule l’objection en l’exprimant de la manière dont l’interlocuteur n’a pas osé vous
dire. « En fait, si j’ai bien compris, vous voulez me dire que … ». On fait confirmer la
question « C’est bien ce que vous avez voulu dire n’est ce pas? ». Le vendeur neutralise
l’impact de l’objection en réduisant l’importance de celle ci. Pour se faire, il reformule sa
compréhension de l’objection soit en minimisant son impact, soit en la déportant dans sa zone
de confort, sur le terrain des arguments disponibles dans sa boite à outils générique. La
reformulation transforme la dimension contradictoire de l’objection en une question
d’information. «Si j’ai bien compris, vous aimeriez être assuré que vous ne pourriez pas
trouver la même prestation». Le vendeur fait reconfirmer la reformulation exprimée afin
d’obtenir un premier accord. «C’est bien ce que vous avez voulu dire, n’est ce pas ?»

Convaincre
Le vendeur argumente sur son terrain, par des réponses réalistes et concrètes qui viennent
rassurer la cause de l’objection, plutôt que sur son objet. Il s’appuye sur l’objection en
l’utilisant comme un argument, soit en globalisant, soit en réduisant l’objection. « C’est bien
pour cela que… ». « Y a t’il d’autres raisons qui vous laisse penser que c’est trop cher ?». On
peut procéder par un déplacement pour mesurer la nature de la question. « Si l’objection
n’existait pas, accepteriez-vous…? ».
Pour plus d’information, on se reportera au chapitre argumentation. «Notre proposition de
valeur est unique sur tel avantage… ». Il démontre ses arguments «Elle supprime tous les
coûts de maintenance existants dès le premier mois… ». Puis il les solidifie par une preuve
«C’est pour cela que le Gartner nous a alloué la meilleur note dans la catégorie…».

Coopérer
Le vendeur met en évidence les conséquences avantageuses de la solution proposée sous
forme de bénéfices stratégiques et tactiques. « Cet avantage va se traduire par un gain de 2
mois sur le développement de votre nouveau produit… » (Bénéfice chiffré). « Vous disposerez
ainsi d’une plateforme qui va vous apporter un avantage unique sur votre marché »
(Avantage du modèle PRECISION).

Conclure
C’est le moment de donner de la considération à l’interlocuteur. L’autre ne sera persuadé que
s’i vous l’aider à trouver de lui-même la solution. «Vos amis ont fait la même
remarque… mais depuis, ils ont découvert que… ». On ne provoque pas d’opposition, ni
d’ultimatum en restant factuel.

Le vendeur recherche l’accord non pas sur le contenu, mais sur la forme afin d’obtenir un
second « OUI » « Ai-je été clair dans mon explication ? »

Consolider
Il consolide en obtenant un dernier « OUI » afin de verrouiller l’objection. « Sommes-nous
bien d’accord sur ce point ? ». Cependant, on ne peut pas avoir réponse à tout, aussi il est
inutile de se bloquer sur une objection difficile. L’essentiel est de répondre honnêtement et de
maintenir un climat positif.

Identifiez le sens des 9 types d’objections

Loin d’être un frein, les objections rencontrées au cours du processus de la relation


dessinent l’attitude de l’interlocuteur et son orientation. L’objection exprime un type de
résistance et nous allons décrypter son intention.

Dans la série « Les 9 clés de la Personnalité » article 24/41


Les origines des objections
La résistance aux idées de l’autre est un processus naturel de défense. Ce peut-être un jeu, un
challenge, la valorisation de soi, tester les limites et les compétences de l’autre. Car l’individu
a besoin de conserver son libre arbitre et sentir que la décision vient de Soi mais jamais
imposée par un tiers. Une argumentation lourde est contre productive car elle crée de fortes
résistances, surtout si elle s’oppose au système de valeur de l’individu.

Toute conviction comprend une part de vérité, issue de nos croyances et de notre vécu, et des
émotions que nous avons déjà traversées. Le processus naturel de résistance aux convictions
d’un tiers est le refus, la réticence, l’indécision ou bien l’acceptation.

Il est donc indispensable pour comprendre l’objection de décoder quelle fonction est en jeu.
Alors que les objections de principes sont issues du reptilien, les objections de suspicion ou de
confiance au limbique et les questions factuelles et logiques au cortex.

Le cerveau, source de l’objection


Il faut chercher dans le fonctionnement des trois cerveaux reptilien, limbique et cortex la
création des objections.

Le cerveau reptilien assure les moyens de survie et la protection du territoire. Il déclenche des
schémas rigides et stéréotypés. Il réagit par automatisme, en fonction de nos normes,
croyances et vécu antérieur. Il crée des automatismes réflexes. Le cerveau reptilien utilise des
prétextes pour éviter l’achat. Il est nourri par les préjugés, les aprioris, les expériences
antérieures négatives. C’est lui qui développe l’esprit de conservation et de contradiction.

Le cerveau limbique est le centre des pulsions, des émotions, de motivation, de plaisir et
déplaisir. Ce système fait réagir l’affectivité et les émotions. Le cerveau limbique gère les
émotions, là où siège la peur de changer, de décider, de choisir, de se faire avoir. C’est lui qui
résiste à l’influence du vendeur, qui veut monter par ses objections sa capacité de s’affirmer,
de se valoriser. Il a besoin d’être rassuré, de s’amuser, de se valoriser.

Le cortex ou cerveau supérieur est le siège de la réflexion et de la logique C’est lui, qui
stocke, analyse, évalue, juge. Le cortex, siège de la logique lutte contre l’ignorance,
l’incompréhension. C’est lui qui raisonne pour définir ses tactiques. Il a besoin d’obtenir des
informations claires et précises. C’est alors par la conviction de l’argumentation et de la
preuve que l’on vainc les résistances.
Les 9 types
d’objections. Elles se décomposent en trois groupes : trois objections de principe (ne me
dérangez pas), trois objections subjectives (je n’aime pas), trois objections rationnelles
(expliquez-moi). L’objection doit-être prise en compte sur le plan qui lui revient.

Les objections de principe


Le cerveau reptilien est le siège des objections de principe. Ces objections sont des alibis pour
justifier un refus ou une fausse barbe. De mauvaise foi et non sincère, elles sont un prétexte au
refus de pénétrer dans sa sphère d’influence, car la sollicitation est perçue comme une
agression de son territoire. Elle s’appuie sur des préjugés «Je suis satisfait de mon
fournisseur», «Ca ne m’intéresse pas». Elle masque des causes diverses qui peuvent provenir
d’une recherche de pouvoir, d’un manque de pouvoir pour s’engager, la volonté de sauver la
face. Il s’agit donc d’identifier la cause réelle de l’objection. Le vendeur n’a pas su créer
l’éveil dans la première phase pour susciter l’intérêt de son interlocuteur. Si vous franchissez
cette porte, alors vous aurez accès au limbique.

1-La domination : «Vous êtes trop petit…ou trop grand»

Le meneur exprime son arrogance par de l’agressivité pour dominer


l’autre.

«Vous n’avez pas encore acquis la crédibilité auprès du meneur que je suis. Apprenez à me
connaître pour flatter mon ego. Votre proposition de valeur répond-elle à mes enjeux
personnels et professionnels ? S’inscrit-elle dans mon système de valeurs ? Montrez-moi que
vous êtes suffisamment important pour élargir mon rayonnement, mais pas trop pour me faire
ombrage.»

La souris et le taureau

Un taureau a été mordu par une souris. Irrité par la plaie, il essaye de la capturer, mais la
souris atteint son trou dans la sécurité, bien que le taureau creuse dans les murs avec ses
cornes. Il est fatigué bien avant qu’il ne puisse mettre en déroute la souris. Accroupi, il
s’endort à l’extérieur du trou. La souris se glissa furtivement sur son flanc, et le mordant
encore, se retira dans son trou. Le Taureau se leva, et ne sachant pas quoi faire, devint
tristement perplexe.

Le grand ne l’emporte pas toujours. Il ya des moments où les petits et les humbles sont les
plus forts.

2-L’indifférence : «Ca ne m’intéresse pas»… «J’ai déjà mon fournisseur»,


«Vous changez toujours d’interlocuteur»

L’éleveur préfère évacuer la sollicitation pour éviter d’avoir à


s’impliquer.

«Je suis le garant de l’existant et toute modification me perturbe. Et comme je n’ai pas le
pouvoir de décision, je m’éloigne en restant évasif, figé dans mes préjugés. Je suis un ventre
mou qui n’offre aucune prise. Montrez-moi que ce que vous proposez est un standard et qui
ne provoquera pas de changement brutal. Je vous donnerai peut-être le bon contact ou de
bonnes informations.»

Rire et pleurer

Un vieux sage assis dans le public lance une plaisanterie. Tout le monde ri à gorge déployée.
Après un moment, il renouvelle sa plaisanterie. Cette fois-ci, moins de gens riaient.

Il renouvelle la même blague, encore et encore. Quand il n’y eut plus de rire dans la foule, il
dit:
«Vous ne pouvez pas rire de la même blague plus et encore, mais pourquoi continuez-vous de
pleurer sur les mêmes choses toujours et encore?»

Il leur dit que les gens arrêtent de rire aux mêmes blagues parce que l’efficacité de la blague
est dans l’élément de surprise et de nouveauté. L’élément de surprise, répond à notre besoin
de l’incertitude.
Pleurer est l’exact opposé. C’est l’élément de prévisibilité et de certitude qui pousse
beaucoup d’entre nous de pleurer sur les mêmes choses. Mais cela mis à part, la question la
plus importante est de savoir comment pouvons-nous répondre à ces mêmes besoins par des
moyens plus sains?
La meilleure chose à faire est de remplacer plutôt que de s’abstenir. Au lieu de s’abstenir de
pleurer sur les mêmes choses, l’approche la plus saine consiste à remplacer ce mécanisme
avec quelque chose d’autre qui répondra aux mêmes besoins. Vous disposez alors du pouvoir
de contrôler vos émotions plutôt que de les laisser vous contrôler.

3-Le Mensonge : «Je n’ai pas le temps»

Rien ne doit détourner le chasseur de son objectif.

«Mon temps est précieux et je veux comprendre en 3 minutes le bénéfice chiffré que vous
pouvez m’apporter. Travaillez votre proposition de valeur pour me donner envie en me
montrant mon intérêt, démontrez moi votre expertise et prouvez que vous savez le faire. Si
vous savez me prouver votre compétence pour m’aider à atteindre mes objectifs, alors je
pourrai vous écouter.»

D’un Homme qui avait deux Femmes

Un Homme nourri dans les délices, et qui était encore dans la force de son âge, ni trop vieux,
ni trop jeune, quoique ses cheveux commençassent déjà à grisonner, s’avisa d’épouser deux
femmes, dont l’une approchait de la vieillesse, et l’autre était encore dans la fleur de la
jeunesse. Ils demeuraient tous trois dans la même maison. La plus âgée voulant se faire aimer
de son mari, par la proportion de l’âge, lui arrachait poil à poil tout ce qu’il avait de cheveux
noirs. La plus jeune qui voulait aussi avoir part à la tendresse de son mari, lui arrachait de
son côté tous les cheveux blancs. De sorte que ces deux femmes en continuant chaque jour cet
exercice, le rendirent entièrement chauve, et il devint la fable de tout le monde.

Esope, Fables

Les objections subjectives


L’objection issue du Limbique exprime une impression sur une sensation (ce n’est pas
agréable, ce n’est pas bon, ou pas beau…), une émotion (c’est triste…), un sentiment (je n’ai
pas envie). Stimulé par le limbique, le sujet s’exprime honnêtement mais avec subjectivité.
L’objection est sincère mais non fondée ; elle n’est pas réelle et cache une autre motivation
secrète qui reste à révéler. Les objections de réticence reposent essentiellement sur une
motivation affective. Nous n’avons pas suffisamment compris ses motivations personnelles,
suscité son désir, ni identifié sa peur primale. Elles nécessitent un questionnement approfondi
pour en comprendre la cause réelle.

4-L’intempérance : «Ce n’ai pas bon…j’en veux plus…»


Pour le troubadour, l’objection est un jeu. Il en veut toujours plus et
surtout le meilleur pour satisfaire sa gourmandise insatiable.

«Montrez-moi que vous êtes capable de m’offrir le meilleur. Je saurai que vous vous
intéressez à moi, alors je vous offrirai une relation agréable et peut-être mon amitié. Et puis
surtout, montrez-moi que vous êtes disponible pour me connaître, me rassurer et m’apporter
des gages de confiance»

L’enfant et l’ortie

Un enfant qui jouait dehors fut un jour piqué par une ortie. Il retourna en courant près de sa
mère. Il avait à peine effleuré cette méchante herbe, se peignit-il qu’elle l’avait piqué. «C’est
parce que tu l’as seulement touchée, mon enfant, expliqua la mère. La prochaine fois que tu
trouves une ortie, saisis là à pleines mains, et elle ne te fera aucun mal.»

Tout ce qu’on fait, il faut le faire avec décision.

Esope, Fables

5-La Critique «C’est banal»

L’artiste s’exprime par la critique systématique, signe de contre


dépendance pour souligner son besoin d’identité, de reconnaissance, sur ce qui est unique.
C’est pour lui sa façon d’exister.

«Montrez-moi que ce que vous me proposez est totalement original. Je ne veux surtout pas
être conforme à la solution de monsieur tout-le-monde. Faites preuve de créativité, épatez
moi. Je suis prêt à prendre des risques et être le premier à disposer d’une solution unique »

D’un Cerf et d’un Chasseur

Un Cerf se regardant dans une fontaine, fut charmé de la beauté de son bois; mais ses jambes
grêles et déliées ne lui plurent nullement. Pendant qu’il se contemplait et qu’il raisonnait en
lui-même, un Chasseur survint tout à coup, accompagné de Chiens, en sonnant du Cor. Ce
bruit obligea le Cerf à prendre promptement la fuite. Il devança les Chiens de bien loin en
rase campagne, à la faveur de la légèreté de ses jambes. Mais le Chasseur le poursuivant
toujours, le Cerf se cacha dans une forêt où ses cornes demeurèrent embarrassées aux
branches des arbres. Alors il reconnut son erreur, et il comprit combien ses jambes déliées et
souples lui étaient utiles pour le délivrer de ceux qui le poursuivaient ; et combien son bois,
dont il avait tant admiré la beauté, lui était funeste, puisqu’il était la cause de sa mort.

Esope, Fables

6-Le refoulement : «Je n’ai besoin de rien»

Le sauveur refoule systématiquement ses propres besoins.

-«Ce qui compte pour moi, ce n’est pas ce que la solution va m’apporter mais ce que je vais
pouvoir apporter aux autres. Je ne veux pas être jalousé pour ce que j’ai, mais je veux le
partager. Aidez-moi pour que je sois indispensable et mériter ainsi l’estime de mon
entourage.»

Le gâteau

Un petit garçon explique à sa grand-mère «tout ce qui ne va pas … l’école, les problèmes
familiaux, problèmes de santé graves, etc … »
Pendant ce temps, sa grand-mère préparait un gâteau. Elle demande à l’enfant s’il aimerait
un gouter. Il accepta bien entendu.
«J’ai un peu d’huile si tu veux.»
«Beurk», dit le garçon.
«Que dirais tu de quelques œufs crus?»
«Oh non, grand-mère.»
«Tu veux un peu de farine alors ? Ou bien peut-être du bicarbonate de soude?»
«Grand-mère, tous ces produits sont affreux! »
Sur quoi la grand-mère lui répond:
«Oui, toutes ces choses semblent désagréables par eux-mêmes. Mais quand ils sont assemblés
ensemble de façon correcte, ils font un gâteau merveilleusement délicieux!»

Les objections rationnelles


Issues du cortex, les objections rationnelles sont l’expression d’un inconvénient réel de la
proposition. Ces objections sincères et fondées sont traitées par le raisonnement et la logique.
Ces objections peuvent-être majeures si la solution fait face à un obstacle matériel. Les
objections mineures sont positives puisqu’elles viennent clarifier l’argumentation et lever les
points d’ambigüité. Elles sont la marque de l’intérêt et de la curiosité. Les objections de
forme portent sur la manière de conclure (délai, coût des options, demandes d’avantages
complémentaires…).

Elles attendent un complément d’information.


7-L’indécision : «Ca ne marchera jamais», «Il faut que je réfléchisse»

Pour l’idéaliste, prendre une décision c’est prendre le risque de se


priver d’une meilleure solution. L’objection trouve sa source dans le rationnel et cherche à
être convaincu par la raison. La pertinence de l’argumentation n’a pas été au rendez vous et
les preuves n’ont pas confirmé la démonstration. «Aidez-moi à prendre la bonne décision car
j’ai peur de me tromper. Prouvez-moi ce que vous dites pour me rassurer.».

Du Satyre et du Paysan

Un Paysan ayant rencontré dans une forêt un Satyre demi-mort de froid, le conduisit dans sa
maison. Le Satyre voyant que ce Paysan soufflait dans ses mains, lui en demanda la raison.

«C’est pour les réchauffer, lui répondit-il.»

Peu de temps après, s’étant mis à table, le Satyre vit que le Paysan soufflait sur son potage. Il
lui demanda, tout étonné, pourquoi il le faisait.

«C’est pour le refroidir.» répliqua le Paysan.

Alors le Satyre se levant de table, sortit promptement de la maison.

«Je ne veux point de commerce, dit-il au Paysan, avec un homme qui souffle de la même
bouche le chaud et le froid.»

8-La Suspicion : «Vous êtes trop cher»

Le Juge veut s’assurer du juste équilibre de son choix. L’objection est


l’expression d’auto défense pour montrer que l’on entend garder son libre arbitre. L’objection
exprime une méfiance à lever sur un point et le désir de se sentir rassuré.

C’est une forme de défiance, de soupçon qui s’oppose à la confiance. Les réponses doivent-
être objectives (démontrer le Retour Sur Investissement) et surtout pas subjectives (faites-moi
confiance). «Qu’est ce qui me permet de penser que j’en ai pour mon argent ? Comment
calculez-vous votre Retour Sur Investissement ?»
La femme de peau blanche

Au comptoir du self, la femme acheta un bol de soupe, alla s’installer à une table, y posa son
plateau et s’aperçut qu’elle avait oublié de prendre une cuillère. Elle repartit aussitôt en
direction du comptoir.

Revenant à sa place une minute plus tard, elle trouve un homme de peau noire installé devant
le bol, trempant sa cuillère dans la soupe.

«Quel sans-gêne, pense-t-elle ! Mais, il n’a pas l’air méchant… Ne le brusquons pas !»

«Vous permettez ?» lui dit-elle en tirant la soupe de son côté. Son interlocuteur ne répond que
par un large sourire. Elle commence à manger. L’homme Noir retire un peu le bol vers lui et
le laisse au milieu de la table. A son tour, il plonge sa cuillère et mange, mais avec tant
d’amabilité dans le geste et le regard qu’elle le laisse faire, désarmée. Ils mangent à tour de
rôle. Elle est décontenancée, son indignation a fait place à la surprise, elle se sent même un
peu complice.

La soupe terminée, l’homme Noir se lève, lui fait signe de ne pas bouger, et revient avec une
abondante portion de frites qu’il pose au milieu de la table, l’invite à se servir. Elle accepte et
ils partagent les frites. Puis il se lève pour prendre congé avec un ample salut de la tête et
prononce l’un de ses premiers mots : «merci !» Elle reste un moment pensive et songe à s’en
aller. Elle cherche son sac à mains, qu’elle a accroché au dossier de la chaise. Plus de sac !
Mais alors, cet homme noir n’était qu’un voleur ?

Elle s’apprête à demander qu’on le poursuive, lorsque ses yeux tombent sur un bol de soupe
intact et froid, posé sur une table voisine, devant la chaise où est accroché son sac. Il
manquait une cuillère sur le plateau…

9-Le Scepticisme : «Je ne dispose que de 4 m3 pour stocker»

Le Savant se manifeste pour montrer son expertise en contestant un


point technique particulier qui peut-être d’ailleurs fondamental.

C’est une objection que l’on peut rencontrer dans le cadre d’une vente de solution alors qu’il
faudrait la présenter dans une approche projet. Il y a un désaccord sur la vision stratégique
pour répondre au besoin. Son désir d’amasser les avantages le pousse à rentrer dans les
détails. «Comment voulez-vous que je rentre ce cube dans ce carré ? Je suis prêt à prendre
deux lots si vous me livrez en 2 fois avec une remise de 20%»

Adaptez-vous à la réalité

Le capitaine d’un navire reçu un message une nuit: «Changez votre direction 15 degrés Nord
pour éviter une collision ».
Un peu indigné, le capitaine répondit: «Je suis le capitaine d’un grand navire et vous
conseillons de détourner de 15 degrés Sud».

Le capitaine reçu la réponse: «Nous sommes un phare».

Peu importe qui vous êtes, la vie exigent de la flexibilité. Soyez prêt à effectuer un réglage.

Pour conclure
L’expression de l’objection exprime un sens profond mais caché qu’il faut décoder. Le
schéma proposé ici est bien entendu réducteur, car une objection peut-être considérée sur
chacun des trois plans en fonction de l’évolution dans le cycle de vente. «Trop cher» peut-être
traitée comme objection de principe (je n’ai pas envie de vous écouter), objection subjective
(je n’ai pas envie de votre solution) ou objection rationnelle (Démontrez-moi ce que je
gagne). Alors, recherchez toujours la source première par une batterie de questions avant d’y
répondre !

Un plan d’entretien pour traiter les objections et autres


positions de principe

Publié : 4 mars 2012


Par : Nicolas Caron

1 commentaire

Comme promis, cet article est donc la suite du précédent. Nous y avions vu pourquoi les
convictions, les certitudes, les positions de principes se renforcent d’autant plus qu’elles sont
attaquées.

Nous savons donc maintenant ce qu’il ne faut pas faire face aux objections les plus tranchées,
les plus difficiles, et nous avons identifié les liens – les « marges d’erreur – qui existent
entre grain de vérité et convictions et qu’il convient de casser. Si ces termes ne vous parlent
pas, prenez le temps d’y revenir.

Pour compléter, je vous propose maintenant, un plan d’entretien, une méthode en 6 étapes
pour orienter votre dialogue lorsque votre interlocuteur vous paraît bloqué, arquebouté sur sa
position. Je vous rappelle que pour faciliter la description de la méthode nous avons donné le
nom de Victor à notre client particulièrement rotor…
Un Plan ADAPTE pour convaincre
VICTOR

Accepter la position de Victor


Détendre Victor par un climat propice au dialogue.
Analyser la position de Victor pour identifier le « grain de vérité ».
Préciser la marge d’erreur.
Travailler la marge d’erreur.
Énoncer ses arguments en respectant le « grain de vérité ».
Accepter la position de Victor

Le premier travail à faire est vis-à-vis de vous-même. En effet, pour avoir une chance
d’aboutir, c’est-à-dire de développer les ressources nécessaires pour convaincre Victor, le
minimum est d’accepter que Victor ait une vue différente de la vôtre. Ce n’est pas un détail,
cela sous-entend de respecter sincèrement le droit de Victor à avoir une vision différente de la
vôtre. Si d’avance vous êtes persuadé que Victor a absolument tort et que vous avez
absolument raison, vous êtes vous-même en train de vous transformer en Victor…

Détendre Victor par un climat propice au dialogue


Une fois que vous vous êtes vous-même conditionné positivement, vous devez faire ressentir
cet état d’esprit à votre interlocuteur. Synchronisation, langage non verbal, centrage sur
l’interlocuteur sont autant de ressources utiles pour favoriser la détente. Il s’agira également
d’accepter le discours de Victor, de le valoriser et de lui dire clairement que l’on admet sa
position. En effet, il ne suffit pas de le penser, encore faut-il que l’autre le sache.

Analyser la position de Victor pour identifier le « grain de


vérité »
Il est illusoire de chercher à convaincre Victor sans savoir quel est le « grain de vérité » qui
sous-tend sa position. Parfois, Victor annonce lui-même ce qui fonde son opinion. Dans
d’autres cas, il sera indispensable de poser des questions pour identifier le « grain de vérité
». (Mais pour que Victor accepte de répondre aux questions qui vont nous permettre
d’identifier le « grain de vérité », il est nécessaire que la confiance soit présente, et donc que
les deux étapes précédentes soient bien respectées)

Exemples de questions utiles :

 « Vous avez certainement une bonne raison pour ne pas souhaiter , ….. , quelle est-
elle ? »
 « J’imagine que vous avez dû avoir une expérience malheureuse dans ce domaine.
Que s’est-il passé ? »
 « J’ai le sentiment que votre position ne tient pas au hasard, et qu’au contraire quelque
chose de précis vous gêne. Qu’est ce qui vous inquiète? »
Ces questions ne doivent surtout pas provoquer une justification de la part de votre
interlocuteur. Il s’agit vraiment de traduire un état d’esprit positif, de recherche de confiance
et surtout pas, volontairement ou involontairement, une mise au défi. Le non verbal est aussi
important que vos mots.

Cette étape est essentielle car le « grain de vérité » va nous permettre de comprendre le
raisonnement de Victor. Il va nous donner un renfort considérable pour aider Victor à
repenser sa conviction.

Préciser la marge d’erreur

Une fois que vous avez identifié le « grain de vérité », le plus dur est fait.

Vous devez maintenant définir avec précision quelle marge d’erreur subit Victor. Quel est le
filtre qui a transformé le « grain de vérité » en conviction. La sélection, la généralisation,
la distorsion ? Cette identification sera réalisée en vous concentrant sur les propos de Victor
afin de les interpréter correctement.

 La sélection : Quand votre client se fonde sur les mauvais résultats d’une seule
expérience précédente
 La généralisation : Quand il généralise des expériences précédentes malheureuses
qui à ses yeux ressemblent à ce que vous lui proposez
 La distorsion : Quand il interprète de manière erronée votre démarche
« Travailler » la marge d’erreur

Il faut maintenant « casser » le lien qui existe entre le « grain de vérité » et la conviction.
Ceci se fera en faisant prendre conscience à Victor qu’il n’a pas une vision exacte de la
réalité, et qu’au contraire il subit un des trois filtres. Là encore, les plus grandes précautions
doivent être prises pour ne pas réduire à néant tous les efforts entrepris jusque-là.

Il est conseillé de procéder en deux temps.

D’abord reformuler les sentiments de Victor :


Il s’agit de manifester encore une fois votre compréhension et surtout de « respecter » le grain
de vérité. Par exemple :

 « Je comprends tout à fait votre position. Moi-même, si j’avais eu une telle expérience,


je pense que j’aurais exactement la même réaction. »
 «C’est maintenant beaucoup plus clair. Compte tenu de ce que vous venez de me dire,
je comprends parfaitement votre réaction. »

Ensuite poser des questions pour « révéler » le filtre aux yeux de Victor
Si la marge d’erreur identifiée est la sélection :

Les questions doivent aider Victor à comprendre que d’autres paramètres doivent être
pris en compte.

 « Votre analyse tient-elle compte de tous les paramètres ? »


 « Quels sont les autres points importants dans la réussite de ce type d’opérations ? »
 « Comment aviez-vous organisé l’ensemble de l’opération ? »
 « Que vous ont dit vos clients ? »

Si la marge d’erreur identifiée est la généralisation :

Les questions doivent aider Victor à comprendre que ses conclusions vis-à-vis de vous
sont en fait fondées sur d’autres expériences.
 « Est-ce que le résultat d’une expérience malheureuse avec une société de cette taille
sous-entend fatalement que toutes les autres sociétés de cette taille sont dans la même
situation ? »
 « Peut-on réellement conclure que ce cas de figure est général à absolument tous les
établissements ? »

Si la marge d’erreur identifiée est la distorsion :

Les questions doivent aider Victor à comprendre qu’il est en train de faire un amalgame
abusif.

 « Comment liez-vous entre eux les deux événements ? »


 « Je n’ai sans doute pas été assez clair quand je vous ai présenté notre projet. Qu’est-
ce qui vous a fait penser que.… »

Si vous pensez que poser une question risque de réveiller la susceptibilité de Victor, alors
contentez-vous de reformuler son interprétation en mettant en évidence la marge d’erreur.

Exemple : « Je comprends mieux maintenant, vous avez lié les deux éléments alors qu’ils
n’ont rien de commun. Je n’ai vraiment pas été assez clair dans ma présentation… »

Une fois que la marge d’erreur a été révélée aux yeux de Victor, il est alors temps de passer à
la dernière étape, celle que vous attendiez tant et qui consiste à…

Énoncer ses arguments en respectant le « grain de vérité »


Une fois que Victor a admis ou a compris que ses conclusions étaient peut-être un peu
rapides, vous pouvez enfin vous lancer dans votre argumentation. Le terrain est dégagé et
votre enthousiasme pour votre solution peut enfin être libéré !

**

A vous de travailler !

Si vous rencontrez Victor, et qu’il a une position de principe hostile à votre société, il a peut-
être également ce comportement avec vos concurrents immédiats qui sont comparables. À
vous de travailler pour relever ce type de challenge !

Pour travailler sur les positions de principe :


1. Réfléchissez au dernier cas de blocage que vous avez rencontré. Essayez d’identifier le
moment où Victor s’est manifesté et la réaction que vous avez eue pour gérer cette situation.
Essayez ensuite d’imaginer la façon dont aurait pu se dérouler l’entretien si vous aviez
respecté les étapes citées ci-dessus.

2. Reprenez les quelques exemples de questions qui sont cités plus haut pour révéler la marge
d’erreur et complétez cette liste par des questions pertinentes dans votre secteur d’activité.

**

Voilà, j’espère que ces quelques lignes et le post précédent vous permettront de mieux
appréhender vos RDV avec vos clients difficiles et qu’elles vous donneront envie de résister à
la tentation d’attaquer brutalement et donc de renforcer les convictions qui vous paraissent
insensées…

Répondre aux objections sur le prix


Karim EL KADDIOUI 19 octobre 2012 La négociation, Prospecter & Vendre

Répondre aux objections sur le prix

La suite de l’ article sur le traitement des objections les plus courantes.

Le prix est l’une des 4 composantes du Mix-Marketing (Product, Price, Place, Promotion).

A lui seul, il représente une caractéristique fondamentale de vos produits et services.


Il est évidement au cœur des négociations commerciales : un client ou un prospect cherchera
quasi-systématiquement à réaliser des économies ou au moins à être convaincu qu’il paie
un produit ou une prestation à son juste prix.

Seulement, au moment où vous l’annoncez, s’il s’agit d’un prospect, il ne connais pas le
niveau de qualité qui sera délivré, il dispose souvent de renseignements sur le marché sur
lequel vous êtes positionné, est allé jeter un œil sur les prix des concurrents…

Il va falloir installer dans la tête de votre client l’idée que ce qu’il vient d’acheter vaut ce
qu’il a payé.

Quelles impressions donnent mon prix (le positionnement de vos offres) :

 Peu élevé, en dessous des prix du marché ==> peut être perçu comme du low cost ou
comme un produit ou service de moindre qualité.
 Très élevé, au dessus des prix du marché ==> peut être perçu comme haut de gamme,
à forte valeur ajoutée, mais ne rentrant pas toujours dans les budgets.
 Dans les prix du marché ==> peut être perçu comme normal et comme « tous les
autres », nécessité pour vous de vous différencier.

Pour fixer votre prix, vous tenez compte de plusieurs facteurs :

 Votre structure de coûts (direct et indirects)


 Votre point mort (prix à partir duquel vous commencez à réaliser une marge)
 Le marché et les prix des concurrents (à prestation égales ou se rapprochant fortement
des vôtres)
 Les volumes de vente passés, prévisionnels et vos objectifs de volumes. On le sait une
variation de prix significative des prix fait varier les volumes de ventes. Cette notion
est celle de l’élasticité au prix, plus elle est forte et plus la variation de votre prix aura
une incidence sur les volumes (à la hausse ou à la baisse).
 Votre stratégie : ais-je envie de réaliser des volumes ou de vendre de la valeur ?

Tout cela pour dire que vous avez passé du temps à déterminer votre prix et qu’il va
maintenant falloir le confronter au jugement de vos clients et prospects et le défendre.

Revenons à des éléments très opérationnels et répondons aux objections sur le


prix :
Vous avez argumenté sur les bénéfices de vos produits et services, votre client est intéressé,
presque convaincu de réaliser son achat et bien évidement vous demande combien cela va lui
coûter.

Vous annoncez votre prix, attendez quelque secondes et en retour, vous vous entendez dire
« c’est trop cher ».

Cette phrase (ou ses variantes) à été entendue de très nombreuses fois par les vendeurs
aguerris, elle n’indique généralement pas un manque d’intérêt de la part de votre interlocuteur
(il n’a pas dit « cela ne m’intéresse pas ») mais simplement que :

 Votre client a peut être mal perçu la valeur de votre produit.


 Votre client fait « jouer la concurrence » et dispose d’offres similaires.
 Votre client veut simplement « gagner » cette négociation en vous faisant réaliser des
concessions.
 Votre client n’a réellement pas le budget.
 Votre client a pour seule mission et objectif de vous faire baisser votre prix (cas des
acheteurs professionnels).

Voici quelques méthodes pour défendre votre prix ou l’ajuster :

On fractionne :

Diviser le prix sur la durée d’utilisation de votre produit ou service :


Exemple: je vends un lave-linge 500€, qui permettra de réaliser 5 lavages par semaine sur 5
ans.
52 semaines x 5 lavages x 5 ans ==> 1300 lavages, soit 1300/500 ==> 2.6€ le lavage – le prix
en laverie automatique est de l’ordre de 3€ à 5€.
Selon la fiabilité du modèle 5 ans peuvent devenir 7 ans ou 10 ans (je mets de côté
l’obsolescence programmée pour cet exemple)…

Diviser la partie du prix qui dépasse le budget du client par la durée d’utilisation :
Même exemple, le budget de mon client est de 400€ pour sa machine à laver. Vous souhaitez
vendre le modèle à 500€.
Il y a une différence de 100€, qui s’étale sur 1300 lavages, soit entre 7cts et 8cts de plus par
lavage sur la durée.
Le client sera nettement plus enclin à faire cet effort de 100€ en le percevant comme un effort
de 8cts par jour, soit 40cts par semaine, soit 1.6€ par mois.

Détaillez ces calculs avec votre client, faîtes lui faire cette gymnastique intellectuelle et il
verra votre prix sous un autre angle.

On relativise :
« Trop cher » est une notion assez subjective. Demandez à votre client ou prospect de vous
indiquer ses références. Sur quelle base vous indique-t-il que vous êtes trop cher ?

 Vos concurrents
 Son budget

et on reprend les bénéfices clients – On additionne :

Répondez en reprenant l’ensemble des bénéfices clients qui composent ce prix, ré-expliquez
comment ce prix est constitué.

Dans l’exemple ci-dessus :

 Les économies d’énergie qui seront réalisées avec ce lave-linge.


 La capacité de la machine qui permet de réduire le volume des lavages.
 Les éventuels aller-retour à la laverie automatique qui sont à oublier.
 La qualité des matériaux utilisés qui procurent une durée de vie importante (mieux
vaut mettre le prix une fois et ne pas avoir à renouveler cet achat tous les deux ans)
 …

C’est trop cher mais on oublie ce que cela rapporte :

Dans le cadre d’une prestation de services par exemple, pensez à rappeler à votre prospect ce
que lui apporte votre offre.

On glisse vers la notion de retour dur investissement : pour 100€ dépensés, combien de temps
ou combien d’argent va gagner votre prospect à court, moyen u long terme.

Exemple : Vous devez former une équipe de vendeurs chez un prospect sur la négociation
commerciale.
Votre formation lui coûte 3000€, mais à l’issue si ses commerciaux augmenteront
certainement leurs volumes de ventes.
Un commercial vend pour 5000€ de produits par mois, il augmente ses ventes de 5% à l’issue
de votre formation.
5000 * 1.05 = 5250€, soit 250€ de CA supplémentaire par mois. Pour un commercial, 12 mois
suffiront à rentabiliser cet investissement. Pour deux, 6 mois, pour trois, 4 mois et ainsi de
suite.

On diminue, mais pour de bonnes raisons :


Il est parfois nécessaire de faire des concessions pour remporter une affaire. Si vous faîtes un
pas, à votre client ou prospect d’en faire un :

 Une offre avec un peu moins de services mais qui conserve toute sa valeur ajoutée
==> on se replie (pas de livraison, pas de mise en service…)
 De la récurrence (mieux vaut faire une marge moindre plusieurs fois qu’une forte
marge une seule fois ou pas du tout).
 Un règlement comptant en échange d’une remise.
 Des recommandations et un apport d’affaires immédiat (échanger quelque prospects
qualifiés recommandés par votre client contre une remise)
 Des volumes d’achats plus importants.

Il n’est pas évident de vendre au juste prix, cela demande de la détermination, des capacités
d’imagination et de l’expérience.

Essayez de toujours faire parler votre prospect et de lui faire amener lui-même les solutions
(notamment lorsque vous négociez).

Fixez-vous des limites de prix en deçà desquelles il vous faudra aussi savoir dire non,
quitte à revenir sur votre offre dans quelque mois.

Ces techniques ne sont pas magiques et bien évidement on essuie des échecs, mais c’est ainsi
qu’on se perfectionne, qu’on prend de l’expérience et qu’on en tire des enseignements
précieux.

Et vous, êtes-vous confronté à des objections liées au prix sans avoir de réponse à apporter ?

Quand la meilleure défense est l'attaque

Par Giandra de Castro -

Faut-il traiter les "objections" du client dans une propal ?

Au risque de faire entorse au politiquement correct, je dis ... OUI. Et un grand oui.

Voici "pourquoi", et surtout "comment"


Si un client vous a posé une "question piège" ou exposé clairement une objection :

- pensez-vous que le fait de répondre à l'oral fait "diaparaître l'objection" de la tête du


client ? Moi, je ne le pense pas. Le chemin de réflexion ayant mené à la formulation d'une
objection est bien tracé. A chaque confrontation avec le sujet, sa réflexion reviendra
naturellement à l'objection, façon "persistance rétinienne". se souvenir de la réponse sera, en
revanche, le résultat d'un effort.

- pensez-vous qu'il se souviendra de votre réponse dans 3 semaines ? Moi, je ne le pense


pas. Il serait présomptueux de croire qu'un décideur puisse se souvenir en détail des tenants et
aboutissants d'un échange verbal qui ne soit pas au coeur de ses préoccupations immédiates et
prioritaires.

- pensez-vous qu'il saura restituer votre réponse à des co-décideurs ayant eu le même
schéma de pensée initial, à l'origine de l'objection ? Moi, je ne le pense pas. Seul ce qui se
conçoit bien s'exprime aisément, avec les mots pour le dire qui viennent aisément. Même le
"sponsor / promoteur" interne le plus motivé ne peut acquérir en un simple échange verbal les
réflexes argumentaires nécessaires pour contrer une objection réelle et sérieuse.

Et puis d'abord : vous répondez toujours du tac-o-tac, et avec brio, à une objection rare
et "poilue" ? Pas moi. Des fois je réponds "à côté". Ou je dis "je prends le point et je reviens
vers vous" Parce que comme tout un chacun, je ne suis pas "au top" 100% du temps.

Voici pourquoi il faut traiter à l'écrit les objections qui compromettent le cycle de vente.

Mais ... comment faire ?

Cela va sans le dire (mais cela va mieux en le disant) qu'il serait fort malvenu de :

- anticiper des objections imaginaire que le client n'a jamais formulées. ce serait se tirer une
balle dans le pied, en "brouillant" le discours

- créer une partie "pieds dans le plat" et infantile du type : "nos réponses à vos objections"

On peut élégamment envisager de :

- amener le sujet en approche directe : par exemple, créer une partie "mémoire de nos
échanges du XX", dans laquelle une sous partie rappelle "nos réponse à vos interrogations

- amener le sujet en approche indirecte : par exemple, exprimer le point soulevé par le
client dans "les points clé / les points critiques / les facteurs de succès", sans citer l'objection,
mais en introduisant la réponse à bon escient.

Prenons l'exemple d'un client qui nous a "opposé" le fait que son offre n'était pas
"modélisable" dans le cadre d'un outil de proposal management. Dans un premier temps, je
tiens à signaler que je ne lui ai pas envoyé une proopsition. A ce stade, elle eût été
prématurée. Mais dans le cadre du "fil documentaire" qui accompagne la "conversation de
prospection", nous lui avons adressé une présentation du projet proposé, qui comprenait
l'ensemble des réponses à ses objections. la structure du document était :

- 1/ etat des lieux de voc taux de signature et perspectives d'amélioration


- 2/ méthodes et outils actuels pour répondre aux appels d'offres : réussites et limites du
dispositif

- 3/le plan de progrès proposé : bénéfices de la mise en place de Proposal Studio

- 4 / facteurs de succès pour la mise en place du projet

C'est dans cette 4eme partie que nous avons "isolé" ses objections

Zoom sur la 4eme partie : "facteurs de succès pour la mise en place du projet"

- utiliser des méthodes efficaces pour la cartographie de l'existant et la modélisation de la


"logique de recommandation" propre à votre environnement (le contenu détaillé de cette
partie traite l'objection "mon offre n'est pas modélisable" en explicitant les méthodes
professionnelles qui permettent d'organiser le "référentiel argumentaire" de toute entreprise
qui ... a un métier, bon sang !)

- confier votre projet documentaire à des tiers experts qui sauront piloter la mission audit -
conseil - réalisation sans mobiliser plus de 6 demi journées vos commerciaux terrain ou vos
équipes marketing (le contenu détaillé de cette partie traite l'objection "nosu n'aurons jamais
le temps de piloter ce projet, nos équipes sont surstaffées"!)

- etc.

C- OBJECTION « C’est trop cher »


Alors comment procéder ? Vous devez être conscient que le prix seul ne veut rien dire. Il est associé à la
valeur de votre offre.

Le ratio valeur/coût perçu par le client va l'aider à se forger une opinion sur ce que vaut votre
produit/service.

Cette valeur perçue comprend l’ensemble des caractéristiques fonctionnelles, mais également
des éléments psychologiques liés au client (motivations, attitudes face à telle ou telle
caractéristique, image, affectif...).

Prévenir les objections liées au prix

Tout l'enjeu de l'entretien de vente est de maximiser cette valeur pour que le prix se justifie de
lui-même. Quelques conseils :

 Ne dévoilez pas votre prix trop tôt : cette phase doit absolument intervenir après
avoir convaincu votre client de ce qu'il va gagner avec votre offre.
 Soyez professionnel dans l'énoncé de votre prix : détaillez-le, soyez précis. Votre
interlocuteur doit sentir que le chiffre découle d'un calcul rationnel, pesé. Prenez un
ton calme, sûr de vous. Votre interlocuteur a besoin d'être rassuré.
 Entourez le prix d'arguments pour éviter qu'il tombe comme... une sanction.
 Ne bradez pas votre produit. Rien de tel pour dévaloriser une offre. Au contraire :
soyez ferme ! On vous demande une remise ? Négociez alors une contrepartie.
 N'oubliez pas de valoriser les services autour de votre offre. Ils font souvent la
différence.
 Et le plus important : adoptez une argumentation orientée gain client. Les
fonctions énoncées n'ont d'intérêt que si elles font gagner quelque chose à votre
contact.

Connaissance de la concurrence

Connaître la valeur de son offre est une chose, mais il est primordial de connaître celles des
concurrents. Cette connaissance vous sera fort utile pour démonter, lors de l'entretien de
vente, une comparaison par rapport à d'autres compétiteurs.

Traiter l'objection

Si malgré une bonne présentation du prix vous êtes face à une objection de type "C'est trop
cher', voici quelques bonnes pratiques pour la traiter :

D'abord, soyez conscient qu'il peut s'agir d’une technique de négociation pour obtenir de
meilleures conditions.

La première étape est donc de poser des questions, calmement, comme : sur quels points
précisément ? Par rapport à qui ? Etc. Pour découvrir ce que sous-entend cette objection,
les raisons ou motivations cachées et, en fonction, faire des propositions sur-mesure
(étalement du paiement, options...). Une autre piste est d'argumenter sur le coût complet en
s'appuyant sur les économies générées pour le client. Pour prouver vos dires, vous pouvez
calculer son retour sur investissement.

Il existe des techniques pour aider à faire changer le client de perspective. Par exemple le
"oui... si" :

"Oui le tarif serait élevé si cette solution était placée sur un dispositif présentant peu d'impact
sur votre production. Or, en début d'entretien, vous avez insisté sur les enjeux de cette
problématique pour votre entreprise..."

Si vous êtes comparé à un concurrent, servez-vous de la différence de prix pour démontrer


la valeur de votre offre et surtout qu'au final, en comptant tous les aspects, avec le prix du
concurrent, le coût global n'en sera que plus élevé.

Jouez également sur le côté psychologique lié au risque. Votre offre est peut-être plus
chère, mais elle ne fait courir aucun risque...
4- STRATEGIE DE NEGOCIATION :
La préparation de la négociation est le moment privilégié pour affuter votre stratégie.
Vous devez définir le chemin et les moyens à mobiliser pour atteindre les objectifs que
vous vous êtes fixés

Quels sont les critères à prendre en compte pour définir sa stratégie ?

Tout d'abord les enjeux. Vous n'allez pas aborder de la même manière un entretien avec un
client pesant fortement sur votre chiffre d'affaires comme avec un prospect. Dans le premier
cas, il vous faudra faire preuve d'une certaine maîtrise, et peser les conséquences de tout
engagement, dans l'autre vous pourrez prendre plus de risque, tenter des stratégies plus osées.

Ensuite votre approche sera différente selon votre interlocuteur : est-ce quelqu'un d'ouvert et
recherchant le contact, ou bien est-ce quelqu'un de froid, ne laissant apparaître aucun
sentiment.

Un autre point à prendre en considération est votre personnalité. Attention de ne pas vous
embarquer dans un schéma qui vous dépasserait !
Dans l'élaboration de votre stratégie de négociation, vous devez définir les options possibles
et les relier à des scénarios. Vous devez être préparé au mieux pour savoir quelle
position adopter si votre interlocuteur vous impose ses propres conditions...

Comment préparer une négociation ?


27 août 2011 · par Laurent Granger · dans Management commercial

Comment devenir un as de la négociation ? Est-ce à la portée de tous ?


Nous vous proposons un billet dans le suite de négociation : les 5 erreurs à ne pas commettre !

Un premier point et c’est une bonne nouvelle : tout le monde peut devenir un bon négociateur
! Contrairement à ce que l’on pourrait penser, négocier ne rime pas avec « bagout » ! Pour
réussir, la première étape consiste à savoir préparer une négociation.

La préparation est une phase souvent négligée. Pourtant, conduite avec efficacité, elle permet
au négociateur de mettre toutes les chances de son côté.

Voici les différentes questions à se poser :

1 – Qui sont les acteurs en présence ?


Cette phase d’identification nécessite une investigation préalable pour recueillir des
informations sur les différentes parties prenantes. Celles et ceux qui seront directement
présents le jour j, et celles et ceux qui auront une influence sur les débats. Après les avoir
listés, voici les données à étudier pour la préparation une négociation :

 Leurs points forts et leurs points faibles


Pour mettre toutes les chances de son côté, il est nécessaire de bien connaître ceux qui seront
en face de nous. Cette connaissance ne se limite pas aux nom et fonction de la partie adverse.
Il faut savoir quels sont leurs atouts et leurs faiblesses. Ces informations sont importantes car
vous devez entrer dans leur peau pour anticiper leurs réactions. Étant conscient de leurs
forces, il est clair que vous saurez, le moment venu, éviter d’aller sur leur terrain. Les
faiblesses sont à garder de côté pour les actionner selon votre stratégie…

 Leurs besoins et leurs objectifs

Il s’agit d’une question fondamentale. Il vous faut identifier ce que vous pouvez proposer et
prévoir la réaction de l’autre partie. Bref, il faut absolument déterminer ce qu’ils veulent et
quelles sont leurs priorités. Vous pourrez alors anticiper les options possibles qui feront
définitivement pencher la balance de votre côté et obtenir un accord.

 La concurrence

Il s’agit d’une information à ne pas négliger. Vous devez impérativement savoir ce que
propose la concurrence pour préparer et affuter vos arguments. Vous éviterez ainsi de vous
trouver dans des situations délicates le jour de la négociation. Il peut être déstabilisant de se
voir opposer une offre concurrente très au-delà de ce que vous pouviez imaginer. En tout état
de cause, attention « au coup de bluff » de vos interlocuteurs ! S’ils vous annoncent un prix
hors norme de la part d’un compétiteur, n’hésitez pas à demander du concret (offre,
conditions….).

2. Quels sont vos objectifs ?


Écrivez clairement sur papier ce que vous désirez obtenir. Ne vous contentez pas de noter une
idée vague comme dans le cas d’une négociation commerciale : « je désire augmenter mes
ventes chez ce client », mais, au contraire, faites preuve de précision et couchez des objectifs
chiffrés : « je veux augmenter mon chiffre d’affaires de 10% » ou bien « je veux représenter
au moins 50% des achats chez ce client ». Prévoyez une fourchette haute et une fourchette
basse. Il s’agira de votre zone de manœuvre. Vous pourrez alors plus facilement négocier.

3 – Quelles sont vos stratégies et tactiques ?


Dès lors que vous avez cerné vos objectifs, vous connaissez la partie adverse (ses besoins, ses
attentes, ses atouts et faiblesses, l’offre concurrente). Vous devez maintenant mettre en place
une stratégie pour obtenir le résultat escompté. Globalement, deux grandes approches
extrêmes sont possibles : les stratégies coopératives, où l’objectif va être de trouver un
consensus, et les stratégies compétitives, qui peuvent se résumer par la phrase : « Ce qui est
gagné par l’un est perdu par l’autre ». Voici quelques indications :

 mode compétitif

Cette approche nécessite beaucoup de prudence. Il vous faudra distiller très peu
d’informations, en donner au compte-gouttes au moment le plus opportun. Vous pourrez
également faire pression lorsque cela sera nécessaire et demander des preuves à vos
adversaires. Bref, il s’agit réellement d’un mode où l’objectif est l’obtention d’un résultat à
court-terme.
 mode coopératif

L’approche est différente. L’objectif est la recherche d’un terrain d’entente. Toute la
négociation va tourner autour de ceci. Cela ne veut pas dire pour autant qu’il faut être
généreux dans ses concessions. Non. Il faut garder ses objectifs en tête et chercher le meilleur
compromis. Cette posture s’inscrit bien dans une relation à long terme par la recherche
systématique d’une issue de type gagnant-gagnant.

Vous savez quel mode adopter… Il va ensuite vous falloir affiner votre tactique : définir ce
que vous allez proposez, à quel moment, après quels arguments, quelles concessions faire…
Vous devrez également préparer des propositions alternatives et des stratégies de repli.

Négocier n’est pas une addition de recettes, mais plutôt une assimilation de techniques,
processus et savoir-être.

4. Quels arguments et outils allez-vous utiliser ?


En fonction de la stratégie définie précédemment, vous allez construire un argumentaire pour
appuyer vos dires. Vous pouvez, en complément, préparer des outils pour convaincre encore
plus : graphique des ventes, compilation de témoignages et autres documents… Il est
recommandé d’apporter du concret au cours des discussions. Prouver en montrant du tangible
est toujours plus efficace…

Conclusion
La négociation, c’est comme un film à l’envers : vous devez imaginer comment elle va se
passer et quels arguments vous allez actionner au fil des échanges. L’improvisation n’a pas sa
place. Bien sûr, tout n’est pas prévisible…Mais sans cela, il n’y aurait pas de plaisir !

Stratégies des négociateurs performants


Ces stratégies vous donneront le dessus dans n’importe quelle négociation.

1 – Sélectionner soigneusement ses combats


Le négociateur avisé sait qu’il est vain de vouloir s’engager dans un combat qui nécessitera
trop d’énergie, sans réelle profitabilité. Il fait l’analyse du gain et des ressources à mettre en
jeu. Son objectif n’est pas de gagner tous les combats, mais ceux qu’il a jugé rentables pour sa
société.

2 – Ne laisser aucune prise à l’échec


Une fois la décision prise, le négociateur s’assure que toute les ressources sont en ordre de
bataille afin de respecter tous les engagements.

3 – Savoir quoi demander, mais surtout Quand le


demander
Le fin négociateur sait qu’on ne peut pas récolter ce qu’on n’a pas semé. Ses actions doivent
toujours être en harmonie. Il s’implique très tôt dans le processus de décision, et en maîtrise le
cycle. Il sait attendre pour faire germer les décisions, mais aussi être énergique pour entraîner
la décision.

4 – Ne pas prendre les Raccourcis


Le sage négociateur défend ses valeurs. Ce ne veut pas dire qu’il est têtu, mais il sait
comment, quand et où dessiner la frontière. Les écarts aux principes peuvent porter des
conséquences graves, tant sur le plan humain que financier (perte d’estime, réputation, image
de l’entreprise)

5 – Transformer le désir en Énergie


Le négociateur sage est satisfait de ce qu’il est et de ce qu’il obtient. Cela ne signifie pas qu’il
ne veut pas se développer et prospérer. Mais il sait l’importance d’être heureux avec ce qu’il a
ici et maintenant.

Cela peut sembler ne pas rentrer en ligne de compte dans la négociation. Et pourtant, c’est le
gage d’une négociation réussie, car l’envie sape l’énergie et pourrit les relations. Tel un
alchimiste, le négociateur transforme le désir de l’autre en énergie. Il se nourrit de la réussite
de son entourage et sait complimenter les résultats.

6 – Esquiver les fausses barbes


Cette tactique de négociation est simple mais fabuleuse. Si j’avais reçu un euro pour chaque
fois que j’ai entendu que « nous n’avons pas ce budget », « votre prix est trop élevé », »je
n’ai pas le pouvoir de décider », « nous ne pouvons pas avancer en ce moment », « nous
avons besoin de ceci avant lundi, » alors je serais un millionnaire. Au lieu de combattre
l’objection, il est préférable de la reporter « à plus tard » dans la négociation, en prenant
comme hypothèse que ce problème trouvera une solution, et puis agir en tant que conseiller
pour étudier le retour sur investissement de l’opération.

7 – Savoir dire NON


Pour penser, vendre et négocier comme un décideur, votre client doit comprendre que vous
disposez du pouvoir ultime. Votre interlocuteur doit comprendre les limites, aussi faut-il
savoir dire NON.

C’est une arme dangereuse qui ne sera utilisée qu’au terme d’une longue négociation qui fait
comprendre que tout a été consommé.

Que faire quand un client vous demande la lune ?


Le roi était triste. La princesse, sa fille adorée, se disait malade et refusait obstinément de se
lever tant qu’on ne lui donnerait pas la lune.

Devant l’énormité de la demande, le roi convoque immédiatement son conseil. Il expose la


situation critique dans laquelle se trouve la princesse, sa fille. Les membres du conseil se
mettent en quête de solution. Le grand général des armées est le premier à prendre la parole.
« Je tiens la solution à votre problème, Majesté », s’écrie-t-il. Une exclamation de surprise
admirative parcourt l’assemblée. « Mais parle donc », lui enjoint le roi. Et le général des
armées d’affirmer : « C’est simple. Il suffit de se munir d’une arbalète géante et de tirer une
flèche en direction de la lune. Naturellement, au préalable, on aura bien pris soin
d’accrocher un filin d’acier à son penne. Et une fois que la flèche se sera enfichée dans le sol
du luminaire céleste, il nous suffira de quelques fiers à bras pour tirer sur le filin d’acier et
ramener la lune sur la terre ». Le roi se réjouit et se congratule par devers lui d’avoir nommé
un individu aussi brillant à la tête de ses armées. « Hélas », soupire le général, « ça ne peut
pas marcher ». « Mais pourquoi pas ? », s’enquiert le roi. « Parce qu’il n’y a pas assez
d’acier sur la terre entière pour construire un filin de la longueur séparant la terre de la
lune ».

Après quelques secondes de silence, le grand chambellan se lève en déclarant pouvoir


satisfaire le caprice de la princesse. « Voilà », dit-il. « J’ai bien réfléchi à la question. Il suffit
de construire une ziggourat si haute qu’elle atteigne la lune. Une fois cela fait, il suffira
d’envoyer au sommet de la tour l’homme le plus costaud du royaume. Il se fera fort de poser
la lune sur ses épaules robustes, puis il la ramènera sur terre pour l’offrir à votre fille ». Là
encore, le roi explose de joie. Une allégresse de courte durée, pourtant. Car voilà que le
chambellan reprend la parole. « Malheureusement, Sire, nous ne pourrons pas mettre ce plan
à exécution. Pour construire cette ziggourat, il faudrait une quantité astronomique de pierres
et la terre entière ne saurait y pourvoir ». Le roi est consterné. Il balaye rapidement
l’assemblée pour vérifier s’il n’y a pas d’autres suggestions. Mais les membres du conseil
arborent tous une mine contristée et une gibbosité qui a défaut d’être lunaire n’en reflète pas
moins un vif sentiment d’impuissance.

Le roi dissout la séance. En quittant la salle du conseil, il tombe sur son fou, qui, s’inquiète de
voir son maître avec une mine aussi pitoyable. Le roi lui explique toute l’affaire. Le fou
demande alors : « M’autorisez-vous, Majesté, à aller voir votre fille, la princesse ? » Le roi
obtempère.

Une fois rendu dans la chambre de la jeune fille, le fou lui demande :

- Dites-moi, princesse, qu’est-ce que c’est pour vous, la lune ?

- Mais c’est bien simple, le fou. Tu vois, quand je pointe mon doigt dans sa direction, la
lune m’apparaît comme un croissant d’une blancheur laiteuse de la taille d’un ongle.

En sortant de son entrevue avec la princesse, le fou se rend aux ateliers de la couronne et
demande à un maître joailler de sertir un croissant d’ivoire sur un écrin. Une fois la pièce
d’orfèvrerie ouvragée, le fou l’amène à la princesse et la lui offre. La fille du roi est folle de
joie. Incontinent, elle se lève, embrasse le fou avec force effusion et va voir son père pour lui
annoncer la grande nouvelle.

Le roi n’en revient pas. Sa fille s'est levée de sa propre initiative ; elle a retrouvé fraîcheur et
joie de vivre. Incontinent, le roi félicite le fou pour son ingéniosité et sa perspicacité.

Pourtant, quand le roi annonce la grande nouvelle à son conseil, il voit les mines se rembrunir.
« Ce fou est un idiot », tempête le général. « Quelle inconséquence ! Comment croyez-vous
que va réagir votre fille quand elle verra dès ce soir, à la nuit tombée, que la lune brille
toujours dans le ciel ? »

Convaincu par la pertinence du propos, le roi est furieux. Il sermonne le fou en le traitant de
tous les noms d’oiseau. Le fou, lui, encaisse du mieux qu’il peut. Il ose pourtant une
demande : « M’autorisez-vous à revoir la princesse, Majesté ? Je souhaiterais lui parler à
nouveau ». De dépit, le roi accepte.

Voilà le fou à nouveau devant la princesse. Cette dernière exulte en arborant fièrement sa lune
en pendentif.

- Dites-moi, princesse, que direz-vous si ce soir, le ciel est dégagé et que vous voyez la lune
réapparaître au firmament ?

- Comme tu es bête, le fou. Pas étonnant qu’on t’ait donné ce sobriquet… Regarde un peu.
Quand tu coupes un ongle, il repousse. Quand tu coupes une rose, elle repousse. Quand un
lézard se coupe la queue, elle repousse. Eh bien, la lune, c’est pareil.
Voilà. Maintenant vous savez. Si un client vous demande la lune, ne vous échinez pas à la lui
donner. Demandez-lui plutôt ce qu’est la lune pour lui. Vous aurez peut-être des surprises.
Mieux, il est possible que vous soyez capable de satisfaire ce qui, de prime abord, ressemblait
à une demande inconsidérée, un caprice empreint de folie.

---

5- PROPOSITION COMMERCIALE
En la matière l'improvisation n'est pas de mise. Il convient d'être très appliqué sur le fond
comme sur la forme. Sur le fond en apportant les informations attendues par le destinataire du
document commercial, ainsi que des "facilitateurs de vente". Des avantages mis en
perspectives par rapport à la problématique client. Et sur la forme de par une présentation
agréable et percutante de la "propal". Le succès de votre vente dépend fortement de la
capacité à convaincre de ce document.

Un conseil, pour mettre toutes les chances de votre côté, il vaut mieux la rendre à main propre
à son client ou prospect plutôt que lui faire parvenir par courrier ou bien email. Il vous sera
plus facile de conclure , et le cas échéant, ajouter un dernier argument pour enfoncer le clou
et obtenir la (très) recherchée commande.

Il existe peu de sites internet apportant des conseils sur la rédaction de ce document, nous
partageons sur cette page, une sélection des plus intéressants que nous ayons trouvé.

4 clés pour savoir Comment relancer un prospect sans


être intrusif
Posted on 28 juillet 2011 by thierryroyer

Sans doute profitez-vous de la période estivale pour relancer vos prospects.

Imaginons cette conversation téléphonique :

– Vous : « Vous avez bien reçu mon devis? »


– Le prospect : « Oui! »
– Vous : « L’avez-vous étudié? »
– Le prospect : « non! »
– Vous : « je vous laisse du temps pour le regarder »
– Le prospect : « Merci »

Voilà à quoi se résume parfois une relance prospect.


Comment faire le suivi commercial sans prendre le risque de paraître « affamé » (ce qui ne
rassure pas votre interlocuteur) ou agressif ?

Je vous propose 4 points à surveiller

1. Bien exprimer ce que l’on souhaite


Veillez à la formulation de vos questions.
Savoir si votre prospect a reçu votre devis est bien moins intéressant que de savoir ce
qu’il en retire. Faites l’économie d’une question pour aller à l’essentiel : « Bonjour, je
vous appelle pour recueillir votre avis sur le devis que je vous ai fait parvenir ».
Avantages :
o c’est une formulation ouverte (moins de risque d’avoir un « non » glacial)
o vous invitez à ouvrir le débat
o si votre interlocuteur n’a pas lu le document vous le savez immédiatement;
cela devient une objection à traiter.
2. Comprendre la situation
o vous n’avez pas validé la date de décision de l’acheteur : « à quelle date
prenez-vous votre décision? »
o vous ne lui avez pas indiqué les règles du jeu : « si je n’ai pas de nouvelles le
xx xx xx, je vous rappelle, qu’en pensez-vous? »
o vous ne posez pas les bonnes questions :
 « A quel moment puis-vous rappeler », si nécessaire, suivi de cette
question « qu’est-ce qui fait que ayez besoin de ce laps de temps? »
 « comment puis-je vous aider à prendre une décision me concernant

 « Je comprends que vous n’avez pas toutes les informations pour
prendre votre décision; que vous manque t-il pour décider? »
3. Le décideur
Vous croyez avoir le bon décideur. Pour en être certain posez la question « avec vous
qui décide de ce dossier? », puis reposez à nouveau la question 2 fois après chaque
réponse de manière à faire le tour de tous les décideurs en jeu.
Si d’autres personnes sons impliquées alors qu’elles n’étaient pas présentes au rendez-
vous initial, tentez de les rencontrer à nouveau avec votre interlocuteur
4. L’origine
Vous l’avez compris tout commence au premier rendez-vous; des questions oubliées et
c’est la catastrophe après; des règles du jeu claires, édictées dès le début et tout
devient plus facile après pour ne pas se laisser manipuler :
« lors de notre entretien vous-vous êtes présenté comme décideur sur ce dossier, qu’est
ce qui fait qu’aujourd’hui vous attendiez les réponses de ….? »
5. Comment et quand relancer un prospect tiède?
6. inShare17
7.

C'est un grand classique de l'action commerciale. Quel responsable des ventes n'a
jamais réuni ses commerciaux en leur demandant de faire le tri des vieux prospects, en
vue d'appeler ceux qui méritent une relance?

8.
9.

Souvent considéré, à tort, comme une sorte de nettoyage de printemps ('on va enlever
toutes les sociétés qui polluent la base'), l'exercice se révèle toujours utile et efficace, à
court ou moyen terme. Normal: s'il revient moins cher de vendre un produit à un client
qu'à un prospect, il revient encore moins cher de le vendre à un prospect qu'à un
suspect. Comprenez par là: une entreprise avec laquelle vous avez déjà été en contact
une fois est, en moyenne, plus favorable à votre encontre qu'une société que vous
approchez pour la première fois. Un suspect ne vous connaît pas, et vous ne le
connaissez pas non plus. A l'inverse, vous n'êtes plus un inconnu pour vos prospects.
Et pour chacun d'entre eux, vous avez au moins un contact auquel vous référer, ce qui
représente un gain de temps certain.

On peut donc classer vos cibles en 5 catégories qui amènent chacune un traitement
différent:
10.

11.
12.
Quel traitement privilégier à chaque étape? La relance commerciale obéit à un plan
qui comprend trois composantes:

- des relances systématiques opérées de façon plus ou moins automatisée par le


marketing. Les spécialistes du marketing automation ont beaucoup écrit sur le
nurturing des comptes - i.e. la meilleure façon de rendre une cible mature en vue d'une
approche commerciale. Eloqua, par exemple, a spécifié dans cette infographie, de
manière détaillée, quel type de support et de message il fallait envoyer en fonction du
niveau d'intérêt et du degré de réflexion du contact.

- des relances évènementielles, liées à votre propre actualité. Il s'agit ici d'informer
vos prospects - tous vos prospects - de votre participation à un prochain salon, du
lancement de la dernière version de votre produit, ou encore de la récompense que l'on
vient de vous décerner. Ici, peu importe que votre interlocuteur soit froid, tiède ou
chaud: la promotion se déguste à toutes les températures.

- des relances opportunistes, fonction de signaux faibles de l'activité de votre cible.


C'est le seul cas de figure où l'on s'occupe moins de relancer tout le monde que de
relancer au bon moment. Sur LinkedIn, le DSI de telle société s'est enquis de retours
d'expériences sur telle problématique. Quelques jours plus tard, votre système de web
tracking vous a informé que quelqu'un de la société dudit DSI a visité votre site web,
en l'occurrence les pages de votre solution à ladite problématique. Bim-bam, il est
l'heure d'appeler. Même chose si le signal faible est un clic dans un email, une
conversation rapportée par un partenaire, une visite de votre stand sur un salon ou
l'inscription à un séminaire.

La véritable difficulté consiste à faire cohabiter ces trois types de relance. En effet,
elles n'obéissent pas aux mêmes objectifs: la première vise à n'oublier personne, la
seconde à profiter d'instants de grâce, la troisième à maximiser le rapport résultat
immédiat/effort. En terme de plan marketing, c'est parfois à s'arracher les cheveux. Si
l'on n'y prend pas garde, un prospect peut recevoir dans la même journée une
newsletter mensuelle (envoi systématique), une invitation à un séminaire (évènement)
et, parce qu'il a voulu se renseigner en visitant votre site, un appel téléphonique par un
commercial.

Vous pensez que ce scenario est improbable, qu'il suffit d'être rigoureux? Imaginez
alors que votre base de prospects compte plusieurs milliers d'interlocuteurs, répartis
selon leur priorité (cœur de cible, cible 1, cible 2 etc.) et leur statut
marketing/commercial (suspect/prospect/client). Que vous ayez deux douzaines de
supports différents (livres blancs, webinars, argumentaires...), adressables par une
demi-douzaine de canaux distincts (email, téléphone, réseau social). Vous en viendrez
à faire un choix douloureux. Soit paramétrer un algorithme à plusieurs niveaux, de
type "S'il a cliqué dans un email et qu'il est un prospect froid, que je ne l'ai pas appelé
depuis plus d'un an et qu'il est en cible 2, alors...". Ou bien fonctionner avec deux ou
trois règles essentielles, et pour le reste piloter au jugé.

Il n'y a pas de bonne ou de mauvaise réponse, mais en raison de l'afflux de données et


de la multiplication des médias, l'option 2 deviendra bientôt insuffisante pour la
plupart des directeurs marketing et/ou commerciaux.

6. DIRE « NON » A UN CLIENT :

Savoir dire non à un client, c’est réussir à le


satisfaire même après avoir refusé sa
demande
Savoir dire non à un client, c’est arriver à le satisfaire et à
le fidéliser alors qu’on vient de rejeter sa demande. Si une
pléthore d’articles explique comment oser dire non à un
client, la démarche ne se limite pas à une question de
courage. Nous vous proposons ici une technique
pragmatique privilégiant un échange de qualité avec son
interlocuteur.

Savoir dire non à un client

 Il y a beaucoup de mauvaises raisons de ne pas oser dire non à un client.


 Savoir dire non à un client, c’est lui témoigner notre fiabilité et notre cohérence.
 Un non suivi d’une proposition alternative est mieux qu’un oui difficile à tenir.
 Oser dire non à un client, c’est donner plus de poids et d’impact à notre prochain oui!

Les mauvaises raisons de ne pas oser dire non à un client

Que ce soit pendant une négociation soutenue ou en réponse à une exigence particulière, nous
sommes régulièrement confrontés à des situations où il faut oser dire non à un client. Mais
pour se risquer à affronter son interlocuteur et à refuser sa demande, il est nécessaire de
surmonter trois obstacles caractéristiques:

 La peur des conséquences: appréhension à l’idée de mécontenter son client ou de le


contrarier, inquiétude de détériorer la relation voire de perdre le client, crainte de subir
des remontrances de son supérieur auquel le client pourrait aller se plaindre.
 La tentation de céder à la facilité: une réflexion court-termiste privilégie le gain
immédiat au détriment des conséquences futures. C’est la philosophie du “on verra
bien”: on accepte n’importe quoi aujourd’hui et on cherchera une solution demain.
 L’effet surprise: alors que la discussion se passait bien jusque là, nous n’avons pas
anticipé le moment de devoir contrer le client. Pris au dépourvu, nous n’avons pas
préparé d’arguments solides.
Quelle qu’en soit la raison, accepter une demande alors qu’elle devrait légitimement être
refusée conduira tôt ou tard à l’insatisfaction du client et au désastre: l’engagement sera
difficile à tenir dans le temps, l’exception nous mettra en porte-à-faux avec nos autres clients,
la porte sera ouverte pour d’autres demandes difficiles à accepter, nous serons perçus comme
facilement manipulables voire peu fiables, etc.

#1 Avons-nous vraiment bien compris la demande?

Ce que notre interlocuteur nous dit ne reflète jamais parfaitement ses pensées, ce que nous
croyons avoir entendu n’est pas exactement ce qui a été dit, et finalement les conclusions que
nous en tirons sont influencées par notre personnalité et notre expérience. En résumé, le
risque est grand que ce que nous tenons pour des propos déraisonnables de la part de notre
client ne soit pas ce qu’il souhaite vraiment! Savoir dire non à un client, c’est d’abord
s’assurer de l’avoir parfaitement compris. Par un jeu de questions-réponses et de quittances,
vérifier la bonne compréhension de la demande et de ses motifs.

#2 Oser dire non à un client, c’est être ferme et confiant

Comment le client pourrait-il faire confiance à quelqu’un qui lui bredouille un “non” hésitant?
Savoir dire non à un client, c’est lui montrer qu’on est sûr de soi et de sa proposition, qu’on
n’est pas en train de le manipuler avec des arguments ou des conditions. Nous avons de
bonnes raisons de dire non et nous allons les expliquer. Notre refus n’est pas un signe de
mauvaise volonté mais une preuve de professionnalisme!

#3 Savoir dire non à un client, c’est lui expliquer pourquoi

Après avoir répondu par un “non” posé, le rejet doit être expliqué (et non pas justifié, voir
notre article sur les risques de la justification). Il faut alors se veiller à ne pas mélanger les
raisons du refus et les conséquences d’une éventuelle acceptation, ces dernières étant
énumérées dans une phase ultérieure seulement. Une raison serait par exemple que la
demande n’est pas compatible avec la politique de l’entreprise alors que la conséquence
pourrait être de devoir licencier du personnel à cause d’une marge devenue trop faible, donc
d’offrir un moins bon service à l’avenir.

Il faut jouer franc-jeu, ne pas essayer de convaincre son interlocuteur avec des arguments
futiles et mal préparés. Dans le contexte d’une négociation plus que jamais, la sincérité,
l’authenticité et l’éthique sont garants d’une relation commerciale de qualité et de la
fidélisation du client à long terme. Savoir dire non à un client, c’est avant tout être honnête
avec lui.

#4 Souligner les risques qui découleraient d’un oui

Après avoir énuméré les raisons du refus, il peut être judicieux de mentionner les
conséquences et les risques qui surviendraient si la demande du client était acceptée.
Néanmoins cette phase est délicate et n’est pas adaptée à toutes les situations. Sans exception,
éviter de tomber dans des jérémiades et de donner l’impression de faire du chantage au client.

Exemple : quel risque y aurait-il pour le client si sa demande de remise supplémentaire « hors
norme » devait être acceptée? Et bien ses concurrents pourraient être privilégiés s’ils venaient
à négocier leurs conditions d’achat mieux que lui et que nous ne nous tenions pas une même
politique cohérente et homogène pour chacun de nos clients.
Savoir dire non à un client, c’est avoir de la créativité et du bon sens afin de préparer des
réponses pertinentes.

#5 Savoir dire non à un client, c’est lui proposer une alternative

Savoir dire non à son client, c’est surtout lui proposer une alternative attrayante pour les deux
parties. Notre expérience et notre habilité en négociation nous permettront d’élaborer une
solution créative qui aura plus de valeur aux yeux de son client qu’elle n’en a pour nous. Si
nous argumentons judicieusement, notre interlocuteur sera alors enchanté d’avoir vu sa
demande initiale rejetée car la solution retenue au final sera pour lui bien plus intéressante et
mieux adaptée.

Prenons à nouveau l’exemple d’un client qui exigerait une remise supplémentaire sur une
commande. Si notre politique ne nous permet pas d’accepter sa demande, nous pouvons lui
offrir en alternative un escompte supplémentaire en cas de paiement rapide. Ou alors la prise
en charge d’un incentive destiné à stimuler son équipe et à augmenter ses ventes. Savoir dire
non à un client, c’est dire oui à une demande qu’il n’a pas encore réalisée!

La prochaine fois, il suffira de dire non!

Savoir dire non à un client dont la demande n’est pas acceptable n’est pas une démarche
improvisée mais une technique à maîtriser impérativement. C’est une question de crédibilité
et de satisfaction de notre clientèle à long terme. Naturellement il faut que ce “non” soit
légitime et expliqué, mais toujours sans tomber dans la justification! Là encore, savoir dire
non à un client demande une bonne préparation. Elle nous différenciera de celui qui accepte
chaque demande, même impossible à satisfaire.

Le plus important à retenir: savoir dire non à un client, c’est donner beaucoup plus de poids et
d’impact la prochaine fois que nous lui dirons oui!

Comment pourriez-vous dire non à un client qui aura prochainement des exigences irréalistes?
III. PROSPECTION COMMERCIALE
Elargissez votre clientèle en gagnant de nouveaux clients...
Une des voies du développement des ventes passe par l'augmentation de sa base de client. La
fidélisation ne suffit pas, vous perdrez naturellement des clients : certains changent d'activité,
d'autres présentent de nouvelles attentes que vous ne pourrez pas forcément satisfaire, etc. Il
convient d'adopter une posture de conquérant et partir à la recherche de nouveaux clients, de
nouveaux marchés. Pour cela, votre portefeuille doit contenir suffisamment de prospects et suspects
(comptes possiblement potentiels pas encore qualifiés) pour alimenter vos commerciaux.

Savoir prospecter
Mais trouver de nouveaux clients requiert un minimum de savoir-faire en terme de recherche,
de qualification, de prise rendez-vous (avec le fameux "barrage de la secrétaire à passer"
), de prise de contact et de techniques de vente. Et puis des commerciaux possédant un certain
esprit "chasseur", pour transformer des cibles potentielles en clients réguliers . Prospection
par téléphone ou par entretien direct, les techniques diffèrent même si en final la base est la
même : écouter et comprendre les besoins et attentes de son interlocuteur.

Vous découvrirez dans cette section des documents pertinents qui vous apporteront des idées
et conseils pour vous aider à développer vos ventes.

Construire un argumentaire produit choc !


2 août 2012 · par Laurent Granger · dans Management commercial

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d'options...57
Tout le monde le sait : un entretien de vente n’est jamais
gagné d’avance… Pour remporter la commande, vous devez convaincre votre client que
votre offre est celle qui lui faut. Une grande partie de votre réussite réside dans la
préparation de ce moment. Un des points clés est l’argumentaire produit.Voyons
comment bâtir un outil efficace…

Quelques précisions avant la méthode


Fonctionnalité : c’est une caractéristique du produit, un aspect que l’on peut qualifier de
technique. Exemple : un logiciel de comptabilité qui possède une fonction export. Cette
dernière permet de transférer ses données dans un format compatible avec les outils de son
expert comptable.

Avantage : il correspond à ce qu’une fonctionnalité procure, le service rendu. Dans notre


exemple, la fonction export permet un gain de temps dans le transfert des informations à son
comptable.

Bénéfice client : c’est l’impact d’un avantage pour un client, ce qu’il va personnellement
gagner d’une caractéristique donnée. Vous êtes là au cœur de l’argumentation. Reprenons
notre logiciel. Pour un entrepreneur, la fonction export lui permet de se dégager d’une tâche
sans valeur ajoutée et d’investir ce temps sur la conduite de ses affaires. Pour une même
fonctionnalité, le bénéfice peut être différent selon les priorités du prospect. Dans notre cas, la
fonction export présente un autre avantage : la facilité d’utilisation. N’importe qui peut faire
cet export. Ce qui se traduit par une amélioration de son organisation : la tâche peut être
confiée à un collaborateur non spécialiste. Tout dépend des préoccupations de votre
interlocuteur.

Vous devez vendre des bénéfices client et non des caractéristiques

La vraie valeur de votre offre est perçue dans les bénéfices apportés. Toutefois, ce n’est pour
autant qu’il faut oublier les fonctionnalités ! Il s’agit des éléments de preuve à utiliser dans
votre argumentaire produit : « Ma formidable machine vous permet d’économiser
énormément de temps (bénéfice), car elle très rapide (avantage). En effet, elle possède une
fonctionnalité unique (la preuve), etc. « . D’ailleurs, sur certains marchés où l’offre est
banalisée, la différence va se faire sur les fonctionnalités plutôt que sur les bénéfices apportés.
Comment procéder pour construire un argumentaire pour
vos produits et services ?
Avant toute chose, cet exercice doit être mené par un petit groupe de travail, composé selon la
taille de votre entreprise de commerciaux, de collaborateurs du service marketing et pourquoi
pas de membres de la R&D…

Votre offre

1- Lister les fonctionnalités

Démarrer avec la recherche de fonctionnalités, c’est partir sur des éléments rationnels. Et il
est toujours plus simple de commencer sur du concret, ne serait-ce que pour faire face au
syndrome de la page blanche. Noter les caractéristiques principales, mais aussi les
secondaires. C’est souvent sur des détails que les argumentaires sont efficaces. En général, les
fonctionnalités principales sont offertes par l’ensemble des compétiteurs… Vous aurez du mal
à vous différencier.

2- Traduire les fonctionnalités en avantages

A partir de la liste recueillie dans l’étape précédente, faites correspondre un avantage. Le plus
simple pour mener cette réflexion est de se poser des questions telles que : Quelle est l’utilité
de cette fonction ? Qu’est ce que cela apporte ? Et si je l’enlève, que perd le produit ? …

3- Déterminer les bénéfices client

C’est la troisième étape, une étape logique, la plus difficile à mener, car elle nécessite une
connaissance fine des besoins des clients. Il va falloir se mettre dans la peau d’un client
potentiel et se demander « qu’est ce que concrètement cet avantage signifie pour moi ? ». Les
commerciaux sont bien placés pour tenir ce rôle…

Votre offre… et celle des concurrents

La construction d’un argumentaire ne peut pas exister sans un volet sur la concurrence.
L’objectif n’est pas de passer en revue tous les compétiteurs sur le marché, mais de se
focaliser sur les plus présents. La démarche est identique à celle concernant vos propres
produits, mais en étant plus sélectif. Une fois de plus, reposez-vous sur vos commerciaux. Ils
savent très bien quels sont les concurrents qui leur donnent le plus de fil à retordre.

Déclinez votre analyse en trois axes :

1 – Les avantages et bénéfices clients que vous ne couvrez pas avec vos fonctionnalités.

2 – Les domaines couverts mais pour lesquels votre offre est plus performante.

3 – Les points où la concurrence vous tient la dragée haute.

Pour chaque axe, un bon travail de groupe s’impose pour trouver des contre-arguments. Il
sera peut-être nécessaire de descendre plus bas dans l’analyse du produit et décortiquer les
technologies employées pour fournir la fonctionnalité. C’est fréquemment le cas pour les
marchés reposant sur des offres techniques.

Fort de ce travail, vous serez armés pour rencontrer clients et prospects. Vous devrez, au
préalable, avoir bien assimilé cet argumentaire et le maîtriser sur le bout des doigts . Ce n’est
évidemment pas une feuille à sortir en face du client ! Au fur et mesure de la phase de
découverte au cours de l’entretien de vente, chaque besoin détecté doit provoquer un « tilt »
dans leur tête : besoins <=> bénéfice <=> avantage <=> fonctionnalité <=> produit. Tout doit
se mettre en place instantanément pour servir l’argumentaire choc…

Pour prolonger votre lecture, rendez-vous sur notre espace ressources dédiée à
l’argumentation

E-mail ou contact téléphonique : par quoi commencer ?


Posted on 9 mai 2012 by thierryroyer

En formation j’ai souvent cette question : par quoi vaut-il mieux commencer en prospection
ce clientèle ?

Dois-je d’abord prospecter par téléphone ?


Dois-je d’abord envoyer un courrier (mail ou e-mail) ?

Alors je me mouille pour vous répondre : ça dépend !

Attention la réflexion ci-dessous concerne la vente de prestations de services intellectuelles.


Elle peut correspondre à d’autres cas; je veux simplement faire la différence avec l’envoi
d’une offre promotionnelle sur des produits basiques qui ne justifient pas la présence d’un
commercial.

A mon sens 2 facteurs guident vos choix :

1. par quoi avez-vous envie de commencer ?


1. êtes-vous rassuré si vous téléphonez alors que vous avez envoyé une documentation
? Oui : alors faites-le.
2. que vous dit votre connaissance de vos cibles ?
1. exemple : vous vendez des formations et votre cible concerne les responsables de
formation; il ont l’habitude de recevoir des catalogues = cela semble normal
d’envoyer le votre.

Maintenant mon point de vue :

 aucun acheteur quel qu’il soit ne prend une décision à la seule vue d’une publicité. A plus
forte raison si vous n’êtes pas connu
 l’envoi d’une documentation au préalable ne fait pas forcément gagner du temps; vous en
perdez d’ailleurs lorsque vous devez faire les courriers personnalisés, les mises sous pli,
l’affranchissement, l’expédition (aller à la Poste, attendre….)

Si vous saviez le nombre de fois où j’ai pu verrouiller un rendez-vous (2ème appel) alors que
l’assistante me disait : « envoyez un courrier ».
Il est simple de répondre : « justement, c’est à ce sujet que j’appelle MR X. »
Et si MR X prend la communication et vous dit : « je n’ai pas reçu la documentation », vous
lui répondrez : « C’est vraiment dommage, si vous saviez l’énergie que j’ai mis dans l’envoi
de cette documentation à la demande de votre assistante ».

A ce stade vous l’avez compris, la communication est établie; vous allez bénéficier de « c’est
à quel sujet au juste ? ». Et vous de dérouler votre script de prise de rendez-vous.

Bonne prospection.

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 12 août 2015
 Prospection
Il existe de très nombreuses façons d’établir une prise de contact avec une personne qui est
ou qui peut devenir un prospect, qui est ou qui a été un client. La prise de contact est
généralement un terme que l’on dédie aux flux sortants (quand vous allez vers des contacts
extérieurs), mais concerne également les flux entrants (quand les contacts extérieurs viennent
à vous).

Nous allons observer ces flux de prise de contact en les répartissant en 3 grandes familles, et
au total en une quinzaine de modes opératoires. Certains plus pratiqués, certains plus
redoutés, tous ayant leur richesse et leur complémentarité.

Prise de contact : les flux sortants


Les flux sortants permettant de nouvelles prises de contact sont répartis en trois grandes
familles.

1. La première famille concerne les approches physiques :


 Prospection physique en direct, habituellement appelée « toc toc »
 Evénementiel : lors de salons professionnels (en tant qu’exposant ou visiteur)
 Prétextes : portes ouvertes, anniversaires, événements, etc.
 Opportunités du quotidien : croisement par hasard, rencontre chez des amis, visite
inopinée…
 Prise de parole en public : invitations à des petits déjeuners business, conférences, débats,
etc.

2. La deuxième famille concerne les approches téléphoniques :

 Démarche téléphonique seule (aussi appelée Phoning)


 Courrier ou e-mailing + phoning
 Repérage physique + phoning, avec ou sans courrier, ou dépôt de flyer
 Veille Presse & Internet + phoning

3. La troisième grande famille concerne l’utilisation de tiers :

 Recommandation : un client vous ouvre les portes vers un prospect


 Parrainage : idem recommandation + un petit cadeau pour le recommandant
 Prescription : un professionnel vous ouvre les portes d’un de ses clients et/ou l’envoie vers
vous
 Réseaux sociaux web : utilisation de tous les outils de mise en relation
 Relations au sein de réseaux physiques : associations, clubs, corporations, etc.
 Votre vivier de relations personnelles

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Prise de contact : les flux entrants
Aux flux sortants s’ajoutent tous les flux entrants, qui constituent une famille
complémentaire. Il s’agit de la prise de contact directe de la part de votre prospect
(physiquement, téléphoniquement, ou par écrit). Ce prospect vient à vous :

 grâce à votre communication externe et votre notoriété (site Internet, plaquette…). D’où
l’extrême importance de vos outils de communication, et plus globalement de votre
médiatisation !
 grâce à vos prescripteurs et recommandants (toutes les personnes qui parlent de vous). D’où
l’extrême importance de votre savoir-être, de votre capacité à tisser des liens et des
sympathies.

Utilisez tous les flux de contact


Il est très important d’avoir conscience que, en fonction de votre secteur d’activité, un plus ou
moins grand nombre de ces différents flux de prise de contact peuvent cohabiter. Il est
extrêmement judicieux de les couvrir tous, pour les raisons suivantes :

 Il y a des gisements dans tous les modes de génération de flux que vous n’utilisez pas encore
 En fonction des conjonctures, la performance de certains flux diminue, alors que la
performance d’autres flux augmente
 L’exercice de l’ensemble des modes de prise de contact augmente votre efficacité de façon
distributive entre eux : quand vous devenez bon sur l’un, vous exportez cette compétence
sur l’autre, etc. Et ça, c’est le plus important !

Votre discours lors de la prise de contact


Lors de la prise de contact, votre discours va sensiblement rester le même selon le flux et la
modalité opérée. Vous devez toujours accrocher, séduire, interpeler, mobiliser, et
immédiatement fédérer le ou les interlocuteurs que vous avez face à vous. Chez les
particuliers, il s’agira de Monsieur et Madame ; dans le monde de l’entreprise, il s’agira du
dirigeant et des membres de direction.

Vous devez donc travailler votre argumentaire de prospection, dont les principales étapes sont
:

 L’accroche commerciale
 Le fait de faire parler votre interlocuteur, via quelques questions de découverte
 Le faire venir à vous, grâce à des techniques d’implication
 L’amener à se mettre en perspective par rapport à vos services, à travers 2 ou 3 informations
sur vos savoir-faire différenciateurs, votre valeur ajoutée, les bénéfices qu’il trouvera chez
vous… et nulle part ailleurs !
Normalement, à cette étape-là, votre prise de contact est réussie, votre contact est ferré, et
vous n’avez plus qu’à prendre un vrai rendez-vous d’affaire.

Bonne chance !

Consultez ce dossier Manager Go pour aller plus loin sur la prospection commerciale.

Les étapes d’un plan de prospection


commerciale
 11 juin 2015
 Prospection

Aujourd’hui…
 Vous cherchez une méthode, un plan pour prospecter efficacement et obtenir plus de résultats
 Vous ne savez pas toujours par où commencer pour réussir votre prospection commerciale
 Votre prospection ne se déroule pas toujours comme vous le souhaitez, et vous perdez parfois un
peu le moral…

Dans cet article, vous allez découvrir les grandes étapes d’un plan de
prospection commerciale efficace.

1. Définissez des objectifs de prospection commerciale


clairs et raisonnables
Il est important de se fixer des objectifs pour votre plan de prospection commerciale.

Premièrement, soyez clair dans vos objectifs : souhaitez-vous conquérir de nouveaux


prospects ? Souhaitez-vous relancer des prospects qualifiés considérés comme « chaud » ?
Souhaitez-vous réaliser des affaires en augmentation sur des clients, et augmenter votre taux
de fidélisation ? Peut-être plusieurs de ces axes, si oui quelle proportion de chaque ? Votre
organisation et votre façon de communiquer ne seront pas les mêmes en fonction des vos
objectifs et de votre stratégie. Plus cette dernière sera définie, plus vous aurez de chances de
réussir.

Ensuite, définissez le chiffre d’affaire que vous souhaitez atteindre et le nombre de ventes
finales que vous souhaitez réaliser avec : un minimum, un niveau satisfaisant, et un objectif
haut. En fonction de vos objectifs, déterminez le nombre de prospects que vous avez à
contacter selon votre taux de transformation habituel. Par exemple, si vous transformez 1
contact qualifié sur 10, et que vous souhaitez réaliser 15 ventes, vous savez que vous devez
théoriquement prospecter 150 contacts.

2. Définissez les meilleurs vecteurs de prospection pour


votre action
En fonction de vos objectifs et du nombre de personnes à contacter, vous allez pouvoir définir
quel est le meilleur moyen de toucher vos cibles :

 La prospection téléphonique
 La prospection physique
 L’e-mailing + relance
 Le courrier postal + relance
 le faxing…
 La recommandation

Le choix du canal de prospection commerciale est important. Les approches « humaines »


sont généralement à privilégier, car bien que plus longues et énergivores, elles conduisent à
plus de résultats. Bien entendu, votre vecteur de prospection commerciale est à définir selon
vos objectifs, mais aussi et surtout selon votre typologie de cibles et la constitution de votre
base de données de prospects.

Il est bon de dribbler sur plusieurs modes d’approches en permanence, cela a les vertus
suivantes :

 Varier les styles et donc moins se fatiguer, s’éroder


 Ne pas perdre la main sur l’une d’entre elles
 Observer là où on a la meilleure performance et y accorder un espace de temps privilégié

Trouver de nouveaux clients en prospectant comme un pro, ça


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3. Constituez une base de données de prospection


commerciale de qualité
En fonction de votre stratégie (nouveaux prospects, prospects chauds, actions sur clients &
fidélisation), diverses sources de contacts sont à votre disposition.

 Constituer votre liste de prospection commerciale via votre propre fichier de


prospects/clients. Ce fichier est historique et peut être enrichi quotidiennement par des
actions de parrainage, de réseautage, de captation de contacts sur votre site Internet…
 Mettre en place une action de recommandation auprès de vos clients, pour qu’ils vous
donnent des contacts potentiellement intéressés par vos produits/services.
 Acheter ou louer des fichiers de prospection commerciale de qualité (assurez vous que le
fichier soit fiable et régulièrement mis à jour, avant de l’acheter)
 Rechercher localement/géographiquement des prospects dans les annuaires et réseaux
4. Préparez votre campagne de prospection commerciale :
qualification et organisation
En fonction de votre stratégie (nouveaux prospects, prospects chauds, actions sur clients &
fidélisation), diverses sources de contacts sont à votre disposition.

Définissez un planning que vous vous imposez, sur des créneaux horaires précis, chaque jour
ou chaque semaine. Sans cela, vous ne tiendrez pas vos objectifs, car la prospection demande
des efforts, du temps et de l’énergie… et vous trouverez toujours quelque chose d’autre à
faire, de plus « sympathique » et de moins contraignant, qui viendra pirater ce qui pourtant est
essentiel !

Pour être gagnant, votre plan de prospection commerciale doit commencer par bloquer les
plages horaires les plus opportunes pour cette activité, à raison de minimum 1 ou 2 heures par
jour, tous les jours !

Idéalement, gérez vos contacts via une CRM (Customer Relationship Management). Il s’agit
d’un logiciel qui vous permettra d’importer ou de saisir toutes les informations que vous
possédez pour chaque contact, et de noter chaque action que vous réalisez, ainsi que le
planning des relances à effectuer via un échéancier électronique. La CRM se souvient de tout
pour vous, et vous prévient même quand vous avez quelque chose à faire.

Il est important de bien qualifier chaque cible avant de rentrer en contact avec lui. Faites un
tour sur le site Internet du contact, sur les réseaux sociaux, pour capter de nouvelles
informations et pouvoir rebondir sur ses actualités.

5. Construisez votre message et votre script de prospection


Créez-vous un guide ou un argumentaire de prospection commerciale. Il s’agit d’un texte
rédigé, que vous avez structuré pour présenter et argumenter durant votre échange avec la
cible.

L’objectif est de déterminer si votre cible a potentiellement besoin ou non de votre solution, et
si elle est ouverte à un RDV. Pour cela, vous devez donner envie et mettre en avant les
qualités et les bénéfices de votre solution, via des accroches et des messages pertinents. Vous
devez convaincre votre interlocuteur que vous représentez un intérêt pour lui et/ou son
entreprise. Cela passe notamment par de nombreuses questions ouvertes, qui vont vous
permettre de sonder le terrain et petit à petit de cerner les besoins de votre cible, et donc les
moyens de l’accrocher.

Ici, ne laissez pas de place à l’improvisation. Préparez tout, votre présentation doit être
optimisée, vous devez avoir réfléchi à toutes les objections possibles, et ne devez penser qu’à
une chose : obtenir un rendez-vous de qualité.
Entraînez-vous beaucoup et améliorez vos argumentaires sans cesse.

6. Passez à l’action, soyez persévérant et gardez le sourire


🙂
Durant votre prospection, vous allez rencontrer de nombreuses barrières : le barrage
secrétaire, une cible absente ou en congés, de nombreuses relances à gérer, des « raccroché au
nez »… La prospection demande beaucoup d’humilité, de pugnacité et de résistance à l’échec.
Vous devez donc persévérer et « ne pas lâcher ».

Travaillez votre mental, votre enthousiasme à chaque démarrage de séance. Prévoyez des
pauses pour souffler un peu. Attribuez-vous des petites récompenses en fonction de paliers de
succès, en nombre de RDV de qualité posés.

Passez à l’action ! Seule l’action pourra vous apporter des contacts de qualité, et des clients
pour demain. En dehors de vos congés, ne cessez jamais de prospecter.

Ayez de l’entrain et le sourire en face de vos cibles, que ce soit en physique ou au téléphone,
cherchez en permanence à donnez le meilleur de vous-même, ayez vraiment le sentiment
d’amener quelque chose de positif à votre cible.

Envie d’en apprendre plus sur la prospection commerciale ? Rendez-vous sur ce dossier
Manager Go.

1. Fichier de prospection

Construire votre fichier de prospection


Par Laurent GRANGER - Date maj : 24/02/2017

Quels sont les critères à prendre en compte pour construire un bon fichier de prospection ?
Que signifient les termes usités tels que prospects et suspects ? Quelles sont les bonnes
pratiques à adopter pour maintenir ses adresses postales et emailing à jour ? Comment
enrichir son fichier avec des données de qualité ?

Qu'est ce qu'un fichier de prospection ?


Il s'agit d'un outil vous permettant de lister des clients potentiels, organiser votre action
commerciale et gérer le suivi de vos contacts. Soit un outil pour l'action et l'analyse.

Quelques définitions complémentaires :

 Prospect : client potentiel pour votre entreprise


 Suspect : profil pouvant être potentiellement intéressant, mais pas encore qualifié
 Prospect chaud : qui possède un projet d'achat à court terme
 Prospect froid : potentiel, mais sans projet immédiat
 Prospect stratégique : sans potentiel d'achat direct, mais qui exerce un rôle clé sur un
marché (prescripteur, cabinet d'étude...). Ce type de profil est géré par des commerciaux
comptes clés.

Acheter un fichier ou le bâtir vous-même ?


L'idéal est de constituer la base de votre fichier à l'aide des informations que vous
possédez déjà en interne : contacts pris lors d'un salon, formulaires web... les sources sont
nombreuses pour collecter des adresses en toute légalité, bien sûr.

Vous pouvez ensuite enrichir votre liste de prospects en achetant des fichiers de qualité sur
des cibles bien particulières. Faites preuve de rigueur en sachant pourquoi votre sélection se
porte sur tel profil de client potentiel et non un autre. Votre action de développement
commercial doit être construite avec précision.

Une priorité : maintenir des données de qualité

Pour obtenir une base de prospection opérationnelle, il convient d'être attentif à la qualité
des données collectées. En effet, un mauvais nom ou un numéro de téléphone erroné font
perdre beaucoup de temps lorsqu'on est en phase d'action. La qualité des sources et des
informations est donc un point important à vérifier avant d'investir dans
un coûteux listing. Il en est de même lorsque les contacts proviennent d'un formulaire présent
sur un site internet. Il est important de faire preuve de rigueur pour insérer les champs
nécessaires (sans le superflu) à une bonne qualification du contact. La pertinence de votre
fichier de prospection est en jeu !

Quelles informations inclure dans votre base prospects ?


Tout d'abord des données simples, mais utiles, pour vous permettre de prendre contact :

 Nom du client
 Adresse, téléphone, email
 Nom du contact et ses coordonnées
 ...

Ensuite des informations de qualification :

 Chiffre d'affaires de l'entreprise


 Effectif
 Potentiel immédiat
 Comptes à suivre
 ...

Enfin des données d'action :

 Historique des appels


 Historique des rencontres, etc.
 ...
A lire en complément : quelles informations pour sa base client ?

Comment gérer votre fichier ?


En fonction des spécificités de votre activité, il est intéressant de définir un cycle de
changement d'état de vos prospects. Par exemple pour des entreprises en B to B :

Ainsi, vous êtes en position de cibler et répartir vos efforts commerciaux de manière
qualitative.

Les logiciels de gestion de prospects


Exit les fichiers de prospection sur Excel, vous avez accès à une myriade d'outils en ligne de
type CRM pour gérer votre relation commerciale. Des outils payants (un peu plus d'une
dizaine d'euros par mois et par utilisateur), mais aussi gratuits, qui facilitent grandement la
gestion de tels fichiers : création de fiches, recherches avancées, ajout de champs
personnalisés, rattachement de notes et comptes rendus, partage des contacts, gestion des
devis, intégrés avec les réseaux sociaux, etc.

Quelques exemples d'outils (accès en SaaS et/ou installables sur vos serveurs)
 Dans les payants : You don't need a CRM, Zoho...
 Dans les gratuits ( après téléchargement) : Corm, EspoCRM...

Pour aller plus loin, vous trouverez bon nombre de réponses à vos questions en consultant les
documents référencés sur cette page.

La qualité est la plupart du temps plus rentable que la quantité ! Un rappel utile pour tous ceux qui
font la course au rendez-vous et accessoirement aux managers qui donnent un poids trop important
à ce ratio... La finalité est de vendre et non de faire de la visite !

Pourquoi constituer constituer son propre fichier de


prospects est important dès la création de votre activité ?

Souvent, on me demande de l’aide pour réaliser une opération de marketing direct multi-canal
(email et relance téléphonique) pour conquérir de nouveaux clients.

Se pose alors la question du choix du fichier prospects…

Achat de fichier ?

Oui, pourquoi pas, mais il y un mais… (plusieurs en fait)

 Vous faîtes l’acquisition d’un fichier prospects qui a déjà été commercialisé auprès d’autres
structures et qui l’exploitent déjà pour leurs campagnes d’emailing. Quand je dis
« exploitent », vous devez comprendre que les adresses sont sollicitées par d’autres
structures, voire peut être sur-sollicitées. Comment allez vous vous démarquer dans ces
volumes d’emails conséquents ?
 Vous avez acheté des adresses email « génériques » dans votre fichier prospects
: contact@lenomdelaboitedevotreprospect.com ou info@lamemechose.com.
Sérieusement… Prenez-vous le temps de lire TOUS les emails que vous recevez sur ces
adresses ? Moi personnellement, le bouton « signaler en spam » tourne à plein régime pour
pas mal de communications que je reçois (souvent ils n’ont même pas pris le temps de
personnaliser avec le nom de la société… un minimum d’effort quand même si vous voulez
que je lise…)
 Vous ne savez pas toujours comment les adresses ont été collectées pour se retrouver dans
votre fichier prospects… Et l’opt-in (consentement) dans tout ça ? A-t-il été respecté ? (je
vous l’accorde en BtoB il y a une tolérance sur les adresses professionnelles génériques).
Location de fichier ?

Oui, pourquoi pas non plus, mais là aussi il y a quelques points de vigilance

 Location = je paie autant de fois que je veux solliciter mes cibles. Je ne suis pas propriétaire
des adresses contenues dans le fichier prospects que je loue. Et si votre email ne fonctionne
pas ? Quel est votre retour sur investissement ? Pas grand chose en fait, voir de l’argent jeté
par les fenêtres. L’email marketing nécessite plusieurs sollicitations régulières des cibles pour
fonctionner. Vous allez payer à chaque fois ?
 Louer son fichier prospects fonctionne mais il faut travailler avec un prestataire de
confiance : pour éviter que les cibles ne soient sur-sollicitées, c’est le prestataire qui garde la
main sur les envois (glogalement traduisez par : vous ne verrez pas les adresses email sauf si
vos prospects vous répondent…) Alors oui, il vous faut une totale confiance en votre
prestataire au moment du routage. Ce que vous verrez : vos stats (taux d’ouverture, clics,
désabonnements…).

Je ne critique pas ouvertement ces deux méthodes pour démarrer avec un fichier prospects (je
les utilise… et sa fonctionne quand on prend le temps de bien penser l’opération) mais…

Rien ne vaut un fichier prospects qu’on s’est construit tout seul :

Votre meilleur allié : votre site Internet ou votre Blog professionnel ! Le but de ce billet n’est
pas de vanter les mérites de l’ouverture d’un blog professionnel, 10 bonnes raisons de le faire
font déjà l’objet d’un article sur ce site.

Vous avez envie que vos visiteurs laissent une trace de leur passage (je parle de leurs adresses
emails bien entendu) ?

Apportez leur du contenu régulièrement :

Je donne mon adresse pour :

 Être tenu au courant des actualités d’un site (newsletter).


 Avoir accès à du contenu exclusif (conseils, guides, articles réservés aux membres).
Ouvrez le dialogue :

On vous a donné un signe de confiance en vous transmettant cette adresse, ne commencez


pas tout de suite à vouloir absolument vendre vos produits et services. Lors d’une
rencontre avec d’autres entrepreneurs, vous commencez par dire bonjour ou vous commencez
par argumenter sur vos produits et services ? Sur le net c’est pareil, on commence par ouvrir
le dialogue, la vente viendra après.

Obtenir une liste de prospects qualifiés sans se fatiguer


Posted on 28 mars 2010 by thierryroyer

Comment obtenir une liste de prospects qualifiés sans se fatiguer ?

Il existe une technique fort simple pour trouver de nouveaux clients, à laquelle on ne pense
guère : la conquête par recommandation.

Elle consiste a demander à un client, satisfait de vos services, une recommandation :


« Mr Le client nous développons notre activité avec nos meilleurs clients, quelles personnes
de votre entourage puis-je contacter de votre part ? »

Les avantages :

 valorise votre client


 utile quand vos affaires rentrantes sont en baisse
 coût d’acquisition du contact : 0 €
 c’est la technique qui coûte le moins d’effort

Quand faire la demande ?

 suite à une satisfaction exprimé par le client (après un bon entretien de vente, au restaurant,
autour d’un café…)
 s’entraîner à la pratiquer systématiquement en fin d’entretien

Faire attention !

 ne traiter qu’une seule fois une objection (ne jamais insister si cela ne convient pas à votre
client)
 l’objectif n’est pas de convaincre mais simplement d’oser demander

Quels clients ?

 profil ouvert
 ayant un bon relationnel
 impliqué dans ses réseaux (club, association…)

Bonne prospection.
2. LE PRESCRIPTEUR

Le prescripteur, un contact commercial en


or massif !
Par Raphaële GRANGER - Date maj : 15/12/2016

Le temps est rare donc cher. Cette affirmation s'applique aux visites commerciales dans le
cadre de la prospection et des rencontres avec les clients courants. Dans une optique court
terme et surtout d'efficacité, un commercial peut être tenté de ne visiter que les décideurs. Or
dans bien des cas, d'autres contacts sont à voir. Ce sont les prescripteurs.

Certes la décision finale ne leur appartient pas, mais ils possèdent un certain pouvoir
d'influence en préconisant une offre produit et/ou de service. Ces tiers possèdent une véritable
place privilégiée dans l'acte d'achat en recommandant un fournisseur. Ils peuvent faire
pencher la balance d'un côté ou d'un autre.

Ce processus de décision est observable dans bien des domaines : BTP, médical, Industrie...
En général il concernent les marchés mettant en relation des entreprises entre elles (B to B).

Voici donc une compétence que bon nombre de commerciaux devraient posséder : savoir
repérer ces contacts "en or massif" et apporter les bons arguments pour les convaincre de la
valeur de leur offre.

Cet investissement possède une autre vertu : détecter en amont les nouvelles affaires. En effet
un réseau de prescripteurs bien travaillé se révèle être une véritable mine d'information. En les
visitant régulièrement, les vendeurs sont informés des projets avant même que les appels
d'offres soient lancés. Et là c'est du caviar. Selon le contexte il est possible d'influencer la
demande... dans le sens du vendeur.

Si une fonction doit s'intéresser de près à la prescription c'est bien le commercial grand
compte. Ce profil travaille en profondeur des clients ciblés en investissant sur le long terme.
D'ailleurs concernant leur rémunération, la part variable de ces éleveurs est normalement
moins importante que celle des chasseurs de commandes. Question de cohérence. On ne peut
pas demander du long terme et rémunérer sur du court terme.

5 manières d’approcher ses prescripteurs


Posted on 9 janvier 2010 by thierryroyer

Les prescripteurs influencent les choix des clients. Ils sont à même de favoriser vos nouveaux
produits et services.

Où sont vos prescripteurs ?

 dans les entreprises se situant en amont, en parallèle ou en aval de la filière que vous
occupez
 dans les entreprises qui proposent un produit différent du vôtre mais sur le même marché
 dans les revues professionnelles de votre métier (les auteurs des articles qui vous
intéressent)
 dans les forums de consommateurs, les revues ou sites internet spécialisés
 dans les sites comparatifs de produits

Le prescripteur peut agir de deux manières différentes :

 en préconisant votre produit directement (en le citant) ou indirectement (en établissant un


cahier des charges coïncidant avec votre produit) ;
 soit en contre-indiquant les produits concurrents

L’échange d’informations doit etre gagnant-gagnant avec vos prescripteurs.


L’objectif est d’approcher vos prescripteurs en leur proposant votre support (informations
techniques, réponses à des projets spécifiques) afin qu’ils deviennent des partenaires et
diffusent l’information.

Il faut être attractif pour que le prescripteur prenne l’habitude de travailler avec vos produits,
d’utiliser vos méthodes de travail, d’utiliser votre littérature de support à la vente pour
préconiser votre produit à l’utilisateur final.

Pensez-y tot dans votre plan d’action commerciale car les retours sur investissements se font
sur le long terme.

3. PROSPECTION TELEPHONIQUE

Trouver des clients grâce au téléphone


Par Raphaële GRANGER - Date maj : 03/04/2017

A part quelques exceptions, utiliser son téléphone pour trouver des clients ne vient pas
naturellement. Il est indispensable de connaitre et de maîtriser certaines techniques
commerciales pour atteindre le bon contact et lui vendre son offre ou bien pour décrocher un
précieux rendez-vous lors de son opération de phoning.

Tout commence par une bonne préparation . Il convient d'éviter au maximum


l'improvisation pour garder la maîtrise de l'entretien. Regardez les outils à disposition des
télévendeurs : des réponses types selon les réactions des clients avec un seul objectif :
convertir ! Autre situation à bannir : se trouver sans mot face à une réplique inattendu de la
part de son interlocuteur. Le crédit du vendeur en prend un coup. L'appel téléphonique
s'arrêtera probablement là.

Puis une fois le téléphone décroché, un obstacle à franchir est la barrière érigée par la
secrétaire ou l'assistante de la cible.

Pour attirer l'attention du prospect et susciter son intérêt, il est indispensable de formuler une
accroche percutante. Une fois son interlocuteur harponné, l'entretien de vente débute
réellement avec ses phases classiques d'écoute/découverte, de reformulation, de proposition.

Cette thématique revient sur les fondamentaux en la matière : préparation, accroche,


découverte des besoins...
Prospection téléphonique : vendre comme
un pro
Karim EL KADDIOUI 30 août 2012 La vente par téléphone, Prospecter & Vendre

Je vends par téléphone.

La prospection téléphonique est un moyen rapide, et efficace pour mettre en avant votre
entreprise, vos prestations, décrocher un rendez-vous et évidement accroître votre chiffre
d’affaires.

Seulement, la vente par téléphone ne s’improvise pas, il s’agit aujourd’hui d’un véritable
métier qui nécessite des savoir-faire particuliers, de l’entrainement à cette technique de
prospection par téléphone et de la méthode.

Nous sommes loin du temps où une batterie d’étudiants ou de stagiaires éclusaient du fichier
client toute la journée en lisant un script sans pouvoir en sortir (je suis sûr que vous avez eu
affaire à ce type d’appels).

Aujourd’hui, avec la professionnalisation du métier, place à l’efficacité.


L’appel sortant est sans doute la méthode de vente la plus éprouvante : votre prospect n’a pas
toujours fait la démarche de vous demander de le contacter, il a ses propres préoccupations,
son propre agenda et bien souvent déjà ses propres fournisseurs.

Autant dire que si le commercial qui travaille pour vous (ou vous même) n’a pas un mental
d’acier, il peut être très rapidement découragé par les premiers appels et les réactions des
prospects à l’autre bout du fil.

Alors comment mettre toute les chances de son côté pour réussir ses actions de
prospection téléphonique ?

Une bonne campagne de télévente ou de prise de rendez-vous, c’est avant toute chose un
bon fichier prospects / clients.

Un bon fichier, c’est un fichier qualifié, segmenté et adapté à la cible et au média de


prospection utilisé.

En l’occurrence pour la commercialisation par téléphone il vous faut au minimum :

 Les coordonnées complètes de la société.


 Le nom d’un interlocuteur (et sa ligne directe si possible afin d’éviter les barrages
secrétaires).
 Le secteur d’activité.
 Le ou les produit(s) possédé(s) chez vous ou chez le concurrent.

Rien n’est plus chronophage que de devoir systématiquement requalifier les coordonnées
téléphoniques durant les appels de prospects, alors pensez à conserver votre base de
données ou fichier prospects à jour.

Une bonne campagne de télémarketing, c’est la suite naturelle d’un message commercial
envoyé en amont.

Pour disposer d’une accroche solide et d’un « prétexte » pour contacter votre prospect,
généralement le commercial rebondit sur ce message (mailing, emailing, faxing, sms) qui a
été envoyé en amont.
Votre appel doit être motivé (vous appelez dans un but bien précis) et votre prospect doit
rapidement comprendre le sujet de celui-ci.

Un message envoyé en amont contribue fortement à introduire l’appel et mettre votre prospect
en situation d’écoute.

Concrètement, que devez-vous faire pour améliorer vos performances en


prospection téléphonique ?

La préparation de l’entretien :

Les questions à se poser pour bien préparer son entretien téléphonique :

 Qui j’appelle ? Quelle est sa fonction dans l’entreprise ? Est-il décisionnaire ? Me connaît-il
déjà ?
 Pourquoi j’appelle ? Quel est l’objectif de mon appel (prise de rendez-vous / présentation
généraliste / vente…) ?

Outre ces questions, préparez un argumentaire sommaire (surtout pas de script à lire à la
lettre) reprenant les fonctions ou caractéristiques techniques principales de votre produit en
les transformant en avantages clients :

Un exemple très basique :

Caractéristique technique : Mon produit à de petites dimensions.


Avantage client : Il est tellement petit qu’il tient dans votre poche et vous accompagne
partout.

Préparez en parallèle les réponses aux principales objections que vous avez déjà rencontrées
dans vos précédentes prospections téléphoniques.
Encore une fois, la réponse est à moduler en fonction de la teneur de l’entretien téléphonique
et de la sensibilité de votre interlocuteur : ne lisez pas, adaptez votre discours.
Trop de « robots » nous appellent pour nous vanter les mérites de leur société ou leur produit
sans prendre le temps de réellement s’intéresser à notre situation ou nos problématiques :
soyez préparé, guidé… mais… naturels !
L’accroche :

C’est l’une des phases décisives de votre entretien de prospection.

Tout comme dans un entretien physique, les vingt premières secondes vont déterminer toute
la suite.

Vous n’avez que très peu de temps pour faire bonne impression et faire comprendre le sujet
de votre appel.

Présentez-vous succinctement (vous + le nom de votre société) et utilisez le message


marketing que vous avez fait parvenir en amont pour démarrer la conversation (a-t-il été reçu
? lu ? compris ?).

La découverte des besoins :

C’est la phase la plus importante de l’appel.

Il s’agit là de faire parler votre prospect en le guidant avec des questions ouvertes afin de
l’amener à dégager une problématique (et vous un peu plus tard d’y apporter la solution).

Évitez d’enchaîner une série de questions comme si vous faisiez un sondage, ce n’est pas le
but de votre appel et ça ne sera pas compris par votre prospect. Préférez une découverte basée
sur une discussion avec votre prospect :

1. Question ouverte.
2. Réponse du prospect.
3. Reformulation, question fermée et approfondissement du sujet ou ouverture vers une autre
question.

Le tout doit être fait de façon naturelle : intéressez-vous sincèrement à votre prospect, son
métier, son quotidien, il vous donnera spontanément les points sur lesquels vous allez vous
appuyer pour argumenter.
La découverte est la clé du succès de votre appel, prenez des notes sur ce que vous dit votre
prospect, vous utiliserez également ses propos pour répondre aux objections.

L’argumentation :

Vous entrez réellement dans le vif du sujet : mettre en avant votre produit, décrocher un
rendez-vous.

Pour argumenter, il faut utiliser les éléments préparés dans l’argumentaire (les fameuses
caractéristiques techniques transformées en avantages clients).

Ne mettez en avant que 3 avantages clients, pas plus. Rien ne sert d’argumenter pendant 1/2
heure sous forme d’un monologue, vous perdriez l’attention de votre prospect.

Si votre découverte est réussie, vous savez quelle est la problématique de votre prospect et
donc quels sont les arguments à mettre en avant.

Un avantage client répond à une problématique ou une partie de celle-ci. Reprenez les
éléments de la problématique et avancez votre argument en face. Laissez le temps à votre
prospect de réagir et vous faire un retour précieux sur chacun des arguments que vous
avancez.

Essayez de mettre en avant immédiatement le point le plus fort de votre argumentaire tout en
conservant les arguments « secondaires » qui s’ajouteront pour consolider la vente. Ces
bénéfices secondaires seront amenés comme étant « la cerise sur le gâteau » si votre prospect
n’est pas convaincu au premier argument exposé.

La recherche de signaux d’achat et l’accord :

Les réactions de votre prospect vous guident sur la marche à suivre : l’absence de réaction ou
une marque d’agacement ne sont pas bon signe, peut être n’avez-vous pas capté l’attention de
votre prospect… En revanche, il existe des signaux d’achats qu’il vous faut repérer et
utiliser.

Une question liée à l’utilisation future du produit : « si demain je dois faire ceci, votre produit
pourra-t-il… ? » ou des questions liées aux délais de livraison, au sav, à l’évolutivité du
produit ou du service sont autant de signes qui démontrent que votre prospect est entrain de se
projeter.
Ce sont des signaux d’achat, il vous faut alors clairement exposer votre proposition et
chercher l’accord : répondez avec assurance aux questions de votre prospect et faîtes une
proposition directe d’achat sans attendre, vous n’aurez peut être pas d’autre occasion durant
l’entretien.

Ne tournez pas autour du pot, annoncez la couleur et parlez prix également. Comment
voulez-vous obtenir un retour sur votre offre si votre prospect ne sait pas s’il a les moyens de
la payer ?

Le traitement des objections :

Définition d’une objection = Fait, argument opposé à une affirmation.

Il s’agit bien d’un argument mis en avant par votre prospect s’opposant au votre ou à votre
proposition.

Pour y répondre : utilisez les éléments de la découverte (votre client vous a fait part d’une
problématique existante malgré ses objections), rebondissez sur ce qu’il vous a exposé.

Répondez aux objections au fur et à mesure où elles sont formulées, n’attendez pas. Laissez
ensuite votre prospect s’exprimer et répondre à son tour. Nous sommes bien ici dans un duel
verbal que vous souhaitez gagner.

Notez les objections que vous rencontrez, la façon dont vous y avez répondu et mettez à jour
votre argumentaire pour les appels suivants

Plus de 3 « non » dans l’entretien : ce n’était pas le moment… Qualifiez votre fichier,
laissez une ouverture sur l’avenir à votre prospect, essayez de convenir d’un autre moment
pour reparler de votre produit si le besoin existe et prenez congés (vous gagnerez peut être la
prochaine fois).

Mieux vaut ne pas insister et laisser une bonne impression de vous, votre prospect vous a
tout de même donné des éléments sur son activité, a entendu parlé de votre produit ou de vos
prestations, même si la vente n’est pas conclue vous n’avez pas travaillé pour rien.

Sachez que plus d’un appel sur deux n’aboutira même pas à ma réalisation d’un devis… La
prospection téléphonique demande de la persévérance et du courage.

Quelles attitudes adopter au téléphone ?


 Ecoute, Reformulation, Réponse aux problématiques et objections.
 Empathie : comprenez la véritable situation de votre prospect et mettez vous à sa place.
 Calme et Assurance.
 Directivité : vous menez l’entretien.
 Utilisation du présent : vous mettez le prospect dans l’action.

Gardez à l’esprit que la vente par téléphone est difficile mais permet de très bons résultats.
C’est un vrai métier, confiez vos relance à un commercial chevronné ou à un spécialiste du
secteur. Oubliez les script à lire, sortez la tête de votre argumentaire dès que vous le pouvez,
soyez naturel et intéressez vous à votre prospect, les ventes suivront.

Quels résultats attendre de 5 heures de


téléprospection ?
Tout dépend de votre méthodologie

Selon une étude menée par Alexander Proof Consulting, le temps consacré par un
commercial à la prospection représente 10% de son temps de travail.

Il est d’ailleurs notable que les commerciaux consacrent le même laps de temps à l’acte de
vente proprement dit (rendez-vous terrain).
Il est bien évident en analysant le graphique ci contre que ce temps commercialement utile
peut-être augmenté en réduisant d’autres taches chronophages (administratif, déplacement)
par l’apport de nombreuses solutions d’organisations, de méthodologie ou technologiques.
Toutefois, nous avons décidé de nous intéresser ici à la façon d’optimiser uniquement le
temps consacré à la prospection et donc d’agir à l’intérieur de ces 10%.

Le temps de prospection
Le temps de prospection d’un commercial terrain peut donc être évalué entre 4 et 5 heures
hebdomadaires (10% de 40 à 50 heures hebdomadaire).

Si l’on considère que l’organisation de l’entreprise est sommaire en terme de prospection


(comme cela peut-être le cas parfois), le commercial doit donc dans ce laps de temps, trouver
des cibles à appeler, chercher le nom et les coordonnées du bon interlocuteur, imaginer son
script d’appel et enfin contacter les prospects par téléphone. Il devra également s’il veut
suivre ses contacts, saisir dans une base de données, un classeur Excel, son agenda outlook ou
un cahier (ça peut arriver…) le contenu de son appel et la date du prochain contact.

En 4 à 5 heures, le commercial a donc réellement passé entre une et deux heures au téléphone
et selon sa technique et la cible d’entreprises qu’il contacte il aura argumenté entre 2 et 5
décideurs, ce qui fera varier le nombre de rendez-vous pris entre 0 et 1. Outre le levier peu
important sur votre activité commerciale, ces ratios peuvent à terme décourager le commercial
de prospecter.

Optimisez votre prospection téléphonique !


Pour augmenter ce ratio, il « suffit » que l’essentiel du temps de prospection (au moins 90%)
soit passé au téléphone. Pour atteindre cet objectif, il est essentiel de fournir à vos
commerciaux des outils, une méthodologie et des techniques qui leur permettra de se
consacrer uniquement aux appels téléphoniques.

Ainsi si vous confiez à vos commerciaux un fichier d’entreprises à contacter dont les numéros
sont validés et le nom et la fonction du décideur qualifiés, votre commercial ne perd plus de
temps à rechercher toutes ces informations.

Dans le même ordre d’idée, il est primordial de fournir à vos équipes un guide argumentaire
de prospection qui permettra de présenter votre entreprise et vos produits ou services de façon
uniforme. Cet argumentaire devra également répertorier les principales objections des
prospects pour que vos commerciaux ne perdent pas de temps à trouver seuls des réponses à
des objections connues par ailleurs.

Bien entendu, l’utilisation d’un CRM est également un formidable outil de productivité. Si
vos commerciaux stockent l’information collecté après chaque appel (prestataire en place,
disponibilité du contact, besoin de l’entreprise) le deuxième appel sera bonifié et donc
susceptible d’aboutir à une argumentation pertinente du décideur.

Enfin, il peut être utile d’imposer à vos commerciaux des plages de prospection collective qui
les obligeront, surtout au démarrage de l’action, à se plier à cette exercice et leur permettront
de bénéficier de la dynamique de prospection de toute l’équipe commerciale.

Pour quels résultats ?


Si les commerciaux passent réellement 5 heures au téléphone par semaine découpées par
exemple en deux séances de deux heures et une heure consacrée aux rappels, ils peuvent
espérer argumenter, sur une cible de PME réalisant entre 2 et 5 millions d’Euros de chiffre
d’affaires, entre 10 et 15 décideurs (2 à 3 contacts argumentés par heure) soit décrocher, si la
démarche est correctement réalisée entre 2 et 3 rendez-vous terrains donc sur une année entre
80 et 120 nouveaux prospects rencontrés et 400 à 600 décideurs argumentés (donc autant de
sociétés qualifiées).

Le constat est donc fait que sur un temps de prospection réduit mais en utilisant les bons
outils et les techniques adéquates la prospection téléphonique peut devenir l’un de vos
meilleurs canaux d’apport d’affaires nouvelles.
4. PROSPECTER SUR LES RESEAUX SOCIAUX :

La prospection 2.0
Par Raphaële GRANGER - Date maj : 03/04/2017

La prospection sur les réseaux sociaux est très intéressante pour celui qui en maîtrise les codes
et les bonnes pratiques. En effet, prospecter sur Linkedin, Viadeo permet de s'affranchir
des intermédiaires pour accéder directement aux décideurs
Une aubaine développer ses affaires. Mais pour réussir, il convient de commencer par la base
: soigner son profil, faire des interventions pertinentes dans des groupes de discussion... Bref
se construire un véritable crédit digital comme carte de visite visible auprès des cibles
potentielles.

Une fois le profil bien établi et valorisé par une visibilité maîtrisée et active, il est plus facile
d'entrer en contact avec des prospects. l'approche indirecte est souvent préconisée sur ce type
de média. C'est-à- dire que c'est le prospect qui vient vers vous, attiré par vos publications,
points de vue, etc. Le contact direct ne peut généralement se faire que lorsque la cible fait déjà
partie de votre réseau. Attention alors de proposer une offre ciblée et véritablement à
valeur ajoutée.

Sa stratégie marketing sur Facebook en 5


étapes
8 septembre 2011 · par Laurent Granger · dans Marketing

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d'options...34

Nous recevons de nouveau Bérengère GIRARD de la société LineSoft


qui vient nous apporter ses conseils pour définir sa stratégie marketing sur Facebook.

Facebook comme nous le savons tous maintenant est un moyen de communication très
sollicité et surtout il offre la possibilité d’avoir une réelle présence sur les réseaux sociaux
ainsi qu’une approche plus pertinente vis-à-vis de ses clients, prospects ou consommateurs.
Au travers de cet article, nous allons vous aider à acquérir les meilleurs réflexes pour mettre
en place une stratégie marketing adaptée.

Définir un objectif de visite


Si vous désirez commencer une vraie stratégie sur Facebook, définir l’objectif de visite est la
base.

Vous pouvez définir cet objectif en incluant des critères spécifiques tels que : je veux des
visites de personnes entre 18 et 30 ans… ou encore des visites de femmes de 35 à 50 ans.

Les critères peuvent être géographiques ou inclurent d’autres critères démographiques. Mais
dans tous les cas, ces éléments seront guidés selon une stratégie que vous avez déjà mise en
place.

Définir les attentes et les objectifs


Vous devez définir ce que vous attendez de votre présence sur un tel réseau social. Une fois
les attentes définies, vous pourrez alors construire les objectifs. Voici quelques exemples
d’attentes que votre campagne marketing peut inclure :

– Augmenter le trafic vers votre site ou votre blog

– Augmenter le nombre de fans

– Augmenter le nombre d’inscrits à votre newsletter

–…

Mettre en forme ses objectifs


Vous devez maintenant mettre en forme votre page Facebook afin d’atteindre vos objectifs.

Voici différentes façons :

– Conversations : Les conversations sur Facebook sont faites pour stimuler la réaction des
fans. Basées sur des questions qui permettent de mieux connaitre

l’environnement dans lequel on travaille.

– Images : Elles permettent de mettre un visuel précis sur des informations que vous désirez
partager sur le réseau. Vous pouvez les utilisez sur une landing page accueillante, pour vos
produits dans une galerie ou encore en tant que vignette pour votre présentation.

– Liens : Les liens que vous proposez sont là pour faire le passage entre votre communauté
Facebook et vos autres supports. Ils garantissent un trafic vers votre site ou votre blog.

– Produits, services : Faire découvrir à ses fans un nouveau produit ou offrir l’exclusivité à
votre communauté est un excellent moyen de fidélisation ou de prospection. Faire un email
marketing pour faire savoir que votre page existe et sur votre landing page annoncez : « en
devenant fan, bénéficiez de 10% sur votre première commande… »

Contrôler, Mesurer, Analyser


– Contrôler : C’est regarder si les commentaires ou les feedbacks sont appropriés à la
conversation. Avez-vous su faire régir vos fans ? Si vous ne possédez pas de commentaires ou
de feedback, vous devrez ajuster votre tactique.

– Mesurer : Des outils tels que Google Analytics ou Facebook Insight permettent de mesurer
l’impact de vos campagnes marketing Facebook vers vos autres supports. Votre landing page
est-elle efficace ? Ma landing page a-t-elle obtenu le nombre de clics souhaités ?

– Rapport : Facebook fournit un rapport par semaine vous informant sur le nombre de fans, le
nombre de visites sur votre page, les interactions sur vos conversations. Les rapports
Facebook offrent des informations sur la pertinence de votre action marketing sur ce réseau.

Modifier, Evoluer, Adapter


Contrôler, mesurer, analyser ça c’est fait ! Vous pouvez maintenant modifier, faire évoluer ou
adapter votre stratégie Facebook. Votre landing page n’a pas donné les bons résultats,
modifiez-la ou adaptez la, vous trouvez que les commentaires ne sont pas à la hauteur de vos
interactions ? Et bien continuez, adaptez, testez…

Quelques clés du succès sur Facebook


– Observez la concurrence

– Faites-vous accompagner d’un professionnel

– N’oubliez pas d’intégrer votre stratégie Facebook à votre stratégie marketing globale

– Mettez en synergie votre stratégie Facebook en utilisant twitter, Youtube et d’autres médias
appropriés.

Mais dans tous les cas, n’oubliez pas que dans cet écosystème des réseaux sociaux, vous
devez tout le temps, tester et modifier. Alors préparez-vous à expérimenter !

Comment manager une force de vente ? Cette question recouvre différentes actions assurées
par le responsable commercial : organisation des secteurs, formation aux techniques de vente
et aux produits (et services), externalisation en faisant faire appel à une force de vente
supplétive...

Les missions sont éclectiques et les enjeux décisifs : amener son équipe de commerciaux à
réaliser leurs objectifs dans l'intérêt de l'organisation. Les leviers d'actions sont nombreux.
Encore faut-il savoir faire preuve de finesse et de fermeté envers ses collaborateurs quand cela
est nécessaire. Une fdv est composée d'individus au caractère trempé avec des besoins très
particuliers. Du vendeur chasseur au profil plus "éleveur" , la composition de l'équipe de
vente se construit avec méthode.

Prospection sur les réseaux sociaux :


approche directe ou indirecte ?
Par Gaëlle Menin-Urien le 2 mai 2012

 Prospection commerciale

 6

 61
 6
 6

Vous avez créé tous les comptes nécessaires à votre visibilité sur le web, vous êtes prêts à
démarrer votre prospection sur les réseaux sociaux. La question qui se pose à tous : faut-il
adopter l’approche directe ou l’approche indirecte ? Concrètement, est-il préférable d’aller
vers vos prospects présents sur les réseaux sociaux ou de les faire venir à vous ?

Pour moi, la réponse est évidente. Le bon mix est : 90% d’approche indirecte, 10%
d’approche directe.

Pourquoi privilégier l’approche indirecte ?


Les techniques de prospection traditionnelles privilégient l’approche directe : contacter le
prospect et enclencher une démarche centrée sur un seul objectif, vendre, et de préférence,
rapidement. Bien sûr, ces techniques, pour peu qu’elles soient menées avec méthode et
ténacité, fonctionnent. Mais elles connaissent deux limites :

1. Faible taux de réussite, et ce, quel que soit le secteur,


2. L’agacement qu’elle provoque auprès de prospects hyper sollicités par des commerciaux
pas toujours aptes à personnaliser leur démarche de prospection.

Sur les réseaux sociaux, c’est le même constat, voire pire : à titre d’illustration, mettez-vous
quelques instants à la place d’un directeur financier présent sur les réseaux sociaux ; comment
réagiriez-vous si vous étiez sollicités plusieurs dizaines de fois par semaine par des
fournisseurs, prestataires potentiels ? Je suis convaincue que votre préoccupation première
serait de vous protéger des « indésirables ». Soyons clair, vos prospects ne sont pas présents
sur le web dans le but d’être contactés par vous, alors employez-vous à trouver d’autres
moyens pour entrer en contact avec eux.

C’est tout le but de l’approche indirecte.

Comment pratiquer l’approche indirecte ?


L’approche indirecte a pour finalité de faire venir le prospect à vous ; pour qu’il vienne à
vous, il doit y percevoir un intérêt. Cet intérêt va être suscité par la démonstration que vous
saurez faire de votre expertise sur le domaine qui vous conserve, votre capacité d’innovation,
mais aussi votre capacité à partager autour de cette expertise.

Que partager ? Des informations trouvées sur le net, une étude qui pourrait intéresser vos
prospects, des exemples de prestations si vous vendez des services, des conseils pratiques, des
vidéos, voire même des témoignages de clients fidèles. Partagez lors de conversations
également : trouvez les hubs, les forums en lien avec votre métier, votre secteur d’activité,
votre expertise. Sur Viadeo, par exemple, il en existe plus de 20.000, celui qui vous intéresse
s’y trouve certainement ! Inscrivez-vous, regardez les questions, contribuez régulièrement aux
échanges, donnez des conseils, répondez à des questions pointues mais sans jamais tout dire,
pour autant. Donnez à vos prospects envie de rentrer en contact avec vous, ne donnez pas tout
directement.

Quand et comment partager ? Le plus régulièrement et le plus simplement possible. Ceux qui
utilisent les réseaux sociaux pour asseoir leur notoriété peuvent en témoigner : y consacrer au
minimum une heure tous les deux jours est indispensable. Communiquez simplement, écrivez
comme si vous aviez vos interlocuteurs en face de vous, cela contribuera à donner envie
d’entrer en contact avec vous.

Quand préférer l’approche directe ?


L’approche directe n’est pas à bannir, à condition que vous l’envisagiez comme
complémentaire de votre investissement de fond via l’approche indirecte. Faites-le pour parler
de vos nouveautés par exemple, ou d’actualités dans votre offre.

Une bonne pratique que je vous conseille : ne contactez directement que des personnes avec
lesquelles vous êtes déjà entrés en contact pour échanger dans le cadre de l’approche
indirecte. Vous serez alors perçus comme moins intrusifs, plus légitimes et serez ainsi plus
crédibles, plus écoutés… et moins spammés !

Une troisième voie est-elle possible ?


Bien sûr, les réseaux sociaux vous permettent également de trouver les coordonnées d’un
prospect qui vous intéresse tout particulièrement et que vous cherchez à contacter depuis des
mois ; plutôt que l’approcher directement, je vous conseille de repérer dans votre réseau
quelqu’un qui puisse vous aider à entrer en contact avec lui.

A ce titre, Hachi teste actuellement un service très intéressant : vous entrez le nom du
prospect que vous recherchez, ce service vous indiquera qui dans votre réseau peut vous aider
à le contacter. Ce service se limite actuellement aux réseaux LinkedIn et Facebook, mais
escompte s’élargir à court terme à Google, Twitter, mais aussi vos contacts Outlook et même
votre smartphone. J’ai eu l’occasion de le tester récemment, j’ai été bluffée par le résultat.

Enfin, pour réussir vos actions de prospection, vous devrez adopter la « networker attitude »,
dont je vous parlerai dans un très prochain billet.

IV. GESTION DE LA FORCE DE VENTE


Comment manager une force de vente ? Cette question recouvre différentes actions assurées
par le responsable commercial : organisation des secteurs, formation aux techniques de vente
et aux produits (et services), externalisation en faisant faire appel à une force de vente
supplétive...

Les missions sont éclectiques et les enjeux décisifs : amener son équipe de commerciaux à
réaliser leurs objectifs dans l'intérêt de l'organisation. Les leviers d'actions sont nombreux.
Encore faut-il savoir faire preuve de finesse et de fermeté envers ses collaborateurs quand cela
est nécessaire. Une fdv est composée d'individus au caractère trempé avec des besoins très
particuliers. Du vendeur chasseur au profil plus "éleveur" , la composition de l'équipe de
vente se construit avec méthode.

Animer son équipe de vendeurs


L'animation prend alors toute son importance pour garder ses troupes motivées. En effet, le
rôle d'un manager des ventes est aussi d'adopter une position de ressource pour sa force de
vente. Et ce n'est pas facile pour un manager qui est issu le plus souvent des rangs des
commerciaux. Il doit savoir prendre ses distances avec son ancien métier pour se consacrer à
ses nouvelle missions. A savoir, apporter un véritable support au quotidien à son équipe. Un
métier totalement différent !

Nous avons sélectionnés plusieurs documents trouvés sur internet traitant de ce sujet.

1. Externalisation commerciale :
Animer sa force de vente est une chose, animer un réseau externalisé en est une autre. Le
challenge à relever est de savoir dynamiser une équipe de vente externe... De même que l'on
n'aborde pas le management d'un réseau de distribution comme on le ferait avec sa propre
force de vente.

Bien des questions peuvent être posées sur le sujet : le statut juridique des intermédiaires
commerciaux (leur rémunération, la nature des actes, les réglementations possibles, les
responsabilités et relations entre les parties, l'étendue de la délégation et transactions...) ; les
avantages et inconvénients de faire appel à ces intermédiaires commerciaux...

Animer un réseau de revendeurs pour


vendre plus
Karim EL KADDIOUI 20 novembre 2012 La vente indirecte, Prospecter & Vendre
Après avoir vu comment se constituer un réseau de partenaires, voici maintenant la seconde
partie de cet article : l’animation du réseau de revendeurs.

Pour être efficace et répondre à vos objectifs, votre réseau


se doit d’être actif.

Sachant que vos partenaires ne vous ont pas attendu avant de monter leur propre activité et
que la votre est bien souvent complémentaire à leur activité principale, il va falloir leur
donner envie de promouvoir et commercialiser vos produits et services auprès de leur parc de
clients ou prospects.

Comment animer son réseau de revendeurs ?

Prenons l’exemple d’un commercial comme élément de comparaison.

De quoi a-t-il besoin ?

 D’être formé.
 D’être informé.
 De disposer d’outils.
 De stimulation financière (prime, challenges…).
 D’être reconnu.
 D’être félicité.

Pour votre réseau de partenaires, c’est à peu de choses près la même idée :
Un réseau de revendeurs doit être formé :

Formé à vos offres, tout comme vos collaborateurs internes.

Cette formation et les formations de recyclage ou sur les nouveautés peuvent être offertes ou
payantes (selon le modèle que vous aurez choisi de proposer).

Si vous décidez de faire payer cette formation (un peu comme un droit d’entrée), pensez à
réaliser une grille de tarifs différenciés en fonction des résultats de vos partenaires, la
gratuité peut aussi être une récompense de bons résultats passés.

Prenez le temps de bien former vos partenaires, c’est une étape clé de la réussite de votre
réseau. Remettez leur les documents de formation afin qu’ils puissent les consulter dans le
temps.

Pensez à faire former les nouveau collaborateurs de vos partenaires qui commercialiseront vos
produits et services (plutôt que de laisser votre revendeur les former à votre place) afin de
vous assurer que les éléments transmis sont homogènes.

Un réseau de revendeurs doit être informé :

Une nouveauté ? Un retour client sur votre offre ? Des changements de prix ? Un nouveau
collaborateur qui rejoint vos équipes ?

Ce sont autant d’informations que vous vous devez de transmettre à vos partenaires.

L’email est le canal privilégié pour délivrer cette information : rapide, assurant une
confirmation de lecture et permettant l’interactivité.

Votre stratégie va changer ? Vous souhaitez annoncer des résultats annuels ? Une sortie
produit importante va avoir lieu ?

Réunissez vos partenaires (les plus hauts segments si vous ne pouvez pas réunir tout le
monde) et faîtes leur profiter d’une journée dédiée ou d’une plénière lors de laquelle vous
passerez vos messages et vous retrouverez pour un moment convivial.

Un revendeur a besoin d’outils :


Mettez à disposition une panoplie d’outils permettant à vos revendeurs de répondre à toutes
les situations où ils devront parler de votre offre.

 Emails types de prospection, de fidélisation.


 Publicité sur le lieu de vente (affiches, totem, kakémonos, flyers)
 Version d’essai de vos produits (pour leur prospects)
 Simulateurs de prix ou grilles de tarifs
 État des stocks
 Visuels et vidéos de vos produits pour leur site Internet

Si vous en avez le courage, construisez leur un site dédié où ils s’identifieront et


retrouveront de l’information personnalisée, gardez une partie « publique » pour ceux qui
souhaiteraient rejoindre votre réseau (c’est aussi un excellent moyen de communication).

Un revendeur doit être stimulé :

Mettez en compétition vos revendeurs avec des challenges commerciaux leur permettant de
gagner des cadeaux, des niveau de marge plus importants, une formation gratuite…

Récompensez les meilleurs partenaires en proposant un niveau de rémunération croissant en


fonction des volumes vendus.

Vos revendeurs doivent être reconnus :

Un interlocuteur dédié en interne est sans doute la solution la plus performante. Vos
revendeurs doivent pouvoir compter sur l’un de vos collaborateurs qui répond à leurs
attentes, les conseille, les oriente et les encourage.

Le fait d’avoir un interlocuteur dédié permet de mettre en place une relation privilégiée et
personnalisée, de suivre avec finesse les performances de chacun et de mieux comprendre
les attentes du réseau.

Cet interlocuteur doit parfaitement connaître chaque partenaire que vous lui confiez, il se
doit d’animer le réseau en réalisant des points réguliers avec celui-ci.

La reconnaissance de vos partenaires est sans doute la clé pour les conserver dans le
temps et éviter les « infidélités » qui pourraient avoir lieu avec l’un de vos concurrents.

2. Motivation du commerciale

Qu’est-ce qui nous motive au travail ?


Karim EL KADDIOUI 12 février 2014 Management

Les facteurs de motivation pour nos collaborateurs

J’anime régulièrement des stages de formation sur la fonction de manager commercial et


entends fréquemment à ces occasions :

De toute façon, ce qui motive mes commerciaux, c’est le variable

Alors vérité ou pas ?

N’y-a-t-il que le salaire qui pousse les collaborateurs à se dépasser ?

Je vous propose d’essayer d’aborder cette question dans cet article.

Qu’est-ce que la motivation ?

Si doit définir la motivation, on peut dire qu’il s’agit d’une :

Force intérieure qui nous pousse à agir.

Elle prend son origine dans une tension (interne) liée à un besoin que nous voulons satisfaire
(je vous renvoie pour la liste des besoins vers le modèle de la pyramide de Maslow )
C’est la motivation qui va régir notre façon de nous comporter au travail.

Pour comprendre la motivation, je vous propose de classer un certain nombre de facteurs


susceptibles de nous motiver en deux familles :

Les facteurs qui génèrent de la motivation au travail (liste non exhaustive) :

 Le contenu et l’intérêt de notre travail : C’est un élément majeur de motivation. Apprécier


ce que l’on fait, en comprendre les enjeux et le faire avec plaisir est une source de
motivation très importante.

 Les responsabilités : Être en charge de… N’est-ce pas une marque de confiance importante
de la part de notre employeur que de nous confier des responsabilités. Être reconnu comme
la personne de la situation est extrêmement valorisant et nous pousse à nous dépasser au
quotidien.

 La reconnaissance : Être reconnu pour ce que nous faisons. Être remercié pour notre
contribution dans la réussite collective est une source très forte de motivation au travail.

 Les possibilités de développement personnel ou d’accès à des fonctions supérieures :


Progresser et en récolter les fruits génère également de la motivation. Si l’on reprend le
modèle de Maslow, le besoin d’accomplissement ne se trouve-t-il pas en haut de la pyramide
?

Les facteurs qui peuvent augmenter notre implication au travail (j’ai dit qui
« peuvent » : cela dépend du collaborateur concerné) :

 La rémunération : oui, un bon salaire peut être motivant, c’est sûr. Mais seriez-vous prêt à
couper des citrons pendant 45 ans 8 heures par jour pour 3000€ nets garantis tous les mois ?
Si l’on considère ce facteur seul, il n’est pas source de motivation, il est nécessaire qu’il soit
couplé à l’un des facteurs listé plus haut (notamment l’intérêt de notre travail pour l’exemple
précédent).

 Le statut social associé à notre poste : Pour certains, au delà du besoin de s’accomplir
auquel répond une promotion, il y a également la recherche d’un certain statut social. Le
regard des autres, notre place dans la société que nous confère le titre posé sur notre carte
de visite peut être source de motivation.

 Les petits plus de l’entreprise : le package global autour de la rémunération comprenant par
exemple une voiture de fonction un téléphone portable, un ordinateur, des RTT etc… Oui
certes, mais tout comme la rémunération ces seuls éléments ne suffisent pas à motiver vos
collaborateurs.

En revanche, si l’on prend l’ensemble de ces facteurs et qu’ils ne sont pas jugés comme
satisfaisants par votre collaborateur, ils génèrent de la démotivation et une absence
d’implication au travail.

Je terminerais cet article avec mon avis sur ce que représente la rémunération
(et notamment pour les populations commerciales) :

A mon sens, il s’agit simplement de la juste contrepartie financière pour les efforts
fournis.

La partie fixe venant rémunérer les bases de métier et, éventuellement, le temps « non
commercial » (veille concurrentielle, déplacements, rapports d’activité, SAV…) et le variable
étant la contrepartie de la performance commerciale individuelle et/ou collective (même si à
mon avis il faut les deux, nous en reparlerons dans un prochain article).

On est donc sur l’équation :

je travaille = je suis payé et je suis performant = je suis encore mieux payé.

Mais les commerciaux les plus performants ne le sont-ils que pour la partie variable ?

 Où serait passée la satisfaction personnelle qui suit la conquête d’un compte chassé depuis
des mois sans succès ?
 Quid du fait d’être valorisé lors d’une business review pour ses performances hors norme ?
 Et l’esprit de compétition qui nous anime ?

Non, la motivation n’est pas qu’une histoire de gros sous, sinon pourquoi aurais-je quitté
mes précédentes fonctions pour devenir créateur d’entreprise avec toutes les conséquences
financières que cela engendre. Sur les premières années, en termes de rémunération, il y a un

gap, je vous le confirme .

Et vous, quel est votre avis sur la question ?

J’attends vos commentaires pour lancer une discussion sur le sujet.

3. Recruter des revendeurs :


 Sur un marché de l'emploi où l'offre de compétences en techniques de vente est
tendue, il est difficile de recruter un commercial. Voici des conseils pour maximiser
vos chances de réussite pour vos prochaines embauches de ces profils tant prisés.
 Même si nous connaissons un bouleversement des métiers avec certains qui émergent
pendant que d'autres disparaissent, la profession de commercial reste quant à elle, à la
pointe des recherches.
 Les enjeux liés au recrutement sont donc très importants. Une erreur de recrutement et
c'est un secteur restant vacant quelques semaines, voire plusieurs mois avec autant de
chiffre d'affaires en moins, et des clients basculant à la concurrence.
 Il convient donc de professionnaliser au plus sa démarche et proposer une offre
attractive aux candidats.

Les méthodes de recrutement d'un


commercial en B to B
Publié le 15/11/2016 - Daniel BURNAND

Beaucoup de possibilités différentes existent pour parvenir à recruter ; chacune avec leurs
avantages et inconvénients autant en termes de coûts que d’efficacité. Il peut donc être
souhaitable d’en combiner plusieurs pour améliorer les probabilités de trouver « la perle
rare ». Deux catégories se distinguent : les méthodes internes à l’entreprise et/ou la sous-
traitance.

Les méthodes internes


Recrutement interne

Certaines entreprises systématisent la publication en interne de la liste des recrutements


envisagés. Ceci a pour (louable) but de démontrer et favoriser la mobilité interne
permettant (ou pas) de détecter des talents ou de favoriser leur éclosion. C’est une bonne
méthode pour ce qui concerne les postes sédentaires. S’agissant de commercial itinérant, se
posent entre autres des questions concernant :
 Son autonomie personnelle et professionnelle
 Ses compétences de vendeur en face à face
 Son apport réel dans la fonction vs des commerciaux candidats extérieurs
 Sa capacité (et celle de sa famille) à accepter l’absence fréquente et prolongée du
domicile
 Le risque d’ échanger un bon collaborateur interne contre un mauvais
commercial , perdant ainsi sur les deux tableaux.

Même si la tentation est grande à cause de sa disponibilité quasi immédiate, du coût de


recrutement inexistant, de l’effet très positif sur le climat social de l’entreprise, il est plus sage
d’intégrer ce candidat interne dans le cadre du processus de recrutement choisi, comme s’il
s’agissait d’un candidat externe, afin de faire vraiment le meilleur choix plutôt que le plus
facile.

COOPTATION

La publication interne comme externe de la recherche d’un collaborateur peut déclencher


l’arrivée de candidatures cooptées. Ceci ne constitue pas obligatoirement une aubaine malgré
sa gratuité. En effet, la confiance que l’on peut avoir dans l’honnêteté de la recommandation
ne garantit en rien l’adéquation entre le candidat et le besoin ; que sait réellement celui qui
recommande des réelles compétences professionnelles de celui qu’il pousse vers l’entreprise ?
Si le CV révèle une probabilité d’adéquation, il peut être intégré dans un processus global de
recrutement ; c’est tout.

A contrario, une cooptation provoquée chez, par exemple, des clients distributeurs de
l’entreprise, qui voient passer des commerciaux tous les jours, peut permettre d’identifier des
talents. Potentiellement ils peuvent être en éveil de changement vers de nouveaux horizons
leur permettant de briser la monotonie de la vente, du même produit, aux mêmes clients,
depuis trop longtemps.

3. Rémunération des commerciaux :


Les vendeurs représentent la population la plus réceptive aux incitations financières.
Quoi de plus normal pour un métier dont l'objectif est de développer des affaires. La
rémunération des commerciaux est un enjeu fort pour les managers.

Il n'en demeure pas moins que ce levier de motivation requiert une bonne réflexion pour
obtenir les effets escomptés. En effet, il convient de savoir doser la part variable et la part
fixe pour impliquer suffisamment chaque membre de son équipe à court terme. Dans le
cas contraire le danger est de les transformer en "chasseurs de primes" au détriment de la
relation client à long terme.

Après tout dépend du type de poste. Un commercial grand compte voit une part plus
importante de fixe dans son salaire, car il travaille sur des cycles d'affaires plus long et
quelques fois auprès de prescripteurs incontournables sans réaliser directement de chiffre
d'affaires. Un vendeur orienté prospection, travaillera beaucoup à la commission (comme
les agents commerciaux).
Les systèmes de rémunération à travers les objectifs permettent également d'orienter les
efforts des acteurs sur des cibles bien précises. Par exemple un chef de produit peut
négocier avec un chef des ventes pour qu'une partie des primes des commerciaux portent
sur la vente d'un nouveau produit.

Commission ou prime sur objectif : comment choisir? Publié le 01/06/2007 par Anne-Françoise
Rabaud, réactualisé par Aurélie Baffert Pas de rémunération commerciale digne de ce nom sans une
partie de variable. Mais quel variable ? Faut-il privilégier la commission, les primes ou bien faire un
mix des deux pour optimiser la rémunération de vos vendeurs. Commission ou prime sur objectif :
comment choisir? Prime ou commission? Laquelle de ces deux approches de calcul du variable est la
plus adaptée à votre entreprise? "La tendance est davantage à la prime et au bonus qu'à la
commission, assure Thierry Magin, directeur associé de MCR, cabinet de conseil en ressources
humaines et rémunération. Toutefois, le choix doit se faire en fonction de la nature du circuit de
distribution et de l'approche commerciale, et non d'une quelconque mode." Car les deux principes
d'attribution du variable actionnent des leviers de motivation différents, répondent à des stratégies
distinctes et à des règles de calcul et d'attribution très éloignées. La commission? Elle est liée au
business pur et est rarement plafonnée (mais pourrait l'être). Elle se calcule d'après un pourcentage
de la marge ou du chiffre d'affaires et se déclenche dès le premier euro vendu. Alors que la prime (ou
bonus) fait référence à des indicateurs souvent qualitatifs et repose sur l'attribution d'une "prime
cible" (un montant plafonné) à objectifs atteints. Dans un réseau avec une forte culture vente et des
commerciaux entièrement responsables de l'acte de vente, les directions optent souvent pour un
système de rémunération faisant la part belle à la commission. C'est le cas chez Xerox France.
L'essentiel du variable (75%) est versé sous forme de commission non plafonnée et liée au chiffre
d'affaires. Parallèlement, pour que chaque vendeur ait une idée de ce qu'il peut percevoir chaque
mois et pour mobiliser chacun autour d'un but très concret, Xerox détermine en amont un objectif
commercial individuel et calcule le montant de la commission mensuelle associée. Montant qui
fluctue dans l'année en fonction des résultats de chacun. À lire également : Comment fixer les
objectifs de ses commerciaux ? Le variable doit couronner la performance Ce système est-il parfait?
Sans inconvénient? Bernard Marty, consultant expert chez Hay Groupe, société spécialisée dans les
systèmes de rémunération, est très critique à ce sujet. "Nous le déconseillons dans toutes nos
préconisations, pour y substituer des systèmes déprimes. S'agissant d'un commercial, le rôle du fixe
est de rémunérer le volume de ventes "attendu". Si vous y ajoutez une commission versée dès le
premier euro vendu, alors pour une même vente, le commercial passe deux fois à la caisse ! C'est
encore plus vrai lorsque l'entreprise accorde un fixe élevé. Le système des primes, déclenché à partir
d'un certain niveau de performance, est plus judicieux. Il permet alors de récompenser l'effort et
l'excellence." Dans ce cas, la direction de Xerox aurait-elle fait un mauvais choix? Pas si sûr. D'abord
parce que si le fixe des commerciaux représente en moyenne en France entre 70 et 75% de la
rémunération totale, la direction de Xerox, elle, fait le choix d'un fixe relativement "faible". "Selon le
profil des vendeurs, il oscille entre 55 à 60% du salaire total", indique Doris Gautronneau, directeur
support vente, formation et développement chez Xerox. L'effet redondant fixe et commission est
donc limité.

Motivation Actualités Commission ou prime sur objectif : comment choisir? Publié le 01/06/2007 par
Anne-Françoise Rabaud, réactualisé par Aurélie Baffert Page 2 sur 3 Par ailleurs, la commission est un
incontestable moyen de booster le salaire des commerciaux: "Notre direction envoie un message
clair aux vendeurs: "chez nous, vous pouvez faire décoller votre variable". C'est un véritable outil de
motivation !" À lire également : La motivation n'existe pas, il faut la créer ! Enfin, pour faire de cette
commission un outil de management, la direction de Xerox introduit des accélérateurs ou des
ralentisseurs en fonction des priorités de l'entreprise. "On peut ponctuellement introduire un
accélérateur sur une ligne ou une gamme de produits ou encore encourager les ventes réalisées via
notre offre de leasing interne, détaille Doris Gautronneau (Xerox). La commission est versée chaque
mois ou bien parie biais d'une avance sur deux mois, alors régularisée le troisième mois." Sous
réserve de proposer un fixe assez bas et de mettre en place des accélérateurs (ou ralentisseurs), la
commission va répondre aux attentes de directions commerciales qui veulent mettre l'accent sur les
volumes vendus. Pousser la vente ou être plus qualitatif? Dans quel cas utiliser les primes ? Pour
Thierry Magin (MCR), "on opte pour un système de primes (ou de bonus) lorsqu'il s'agit de
commerciaux qui vendent des produits techniques ou qui doivent collaborer avec d'autres services
pour boucler l'affaire (SAV, ingénieurs, supports techniques...) ou encore lorsqu'on a affaire à des
cycles de vente longs." Autre cas de figure qui appelle la prime: celui des vendeurs en réception
d'appels. De manière générale, l'utilisation de la prime favorise une approche qualitative de la
relation commerciale. Elle aide aussi à définir des priorités tactiques comme l'intéressement des
animateurs de réseaux de distribution au nombre de recrutements qu'ils effectuent. Enfin, le
principal intérêt technique de la prime par rapport à la commission réside dans le fait que celle-ci va
se déclencher uniquement lorsque 80% de l'objectif de chiffre d'affaires est atteint. "Elle est versée
lorsque le commercial a réalisé une vraie performance", conclut Bernard Marty. Concrètement, à
80% de l'objectif, la prime sera de 2% du salaire fixe, elle sera de 2,2% à 100%, de 2,5% à 120%, etc.
"C'est le système que nous préconisons, répète Bernard Marty. Mais il faut pour cela que les
rémunérations fixes soient équitables et correctement calibrées selon les différents profils
(débutants, confirmés, etc.). Le fixe doit rémunérer de manière juste la mission de chacun. C'est un
système que nous avons du mal à mettre en place dans le cadre de fusions par exemple où les
systèmes de rémunération sont multiples." Dans les faits, les entreprises adoptent souvent un
système d'attribution du variable de leurs commerciaux qui allie une commission et des primes, ce
qui permet de tirer profit des différents indicateurs de performance. Et Thierry Magin d'ajouter une
dernière recommandation: "Quelle que soit la nature de variable, celui-ci doit représenter au moins
20 % du salaire total pour être motivant."

4. Réunion commerciale :
Qu'elle soit hebdomadaire, mensuelle ou annuelle, la réunion commerciale est un
outil précieux au service du responsable des ventes. Elle lui permet de travailler en
direct sur des points précis avec un de ses vendeurs ou avec son équipe.

Et c'est surtout un formidable outil de management pour prendre le pouls de son équipe
et remotiver ses troupes pour les défis commerciaux à venir. C'est également un
moment privilégié pour permettre à chacun des vendeurs de se rencontrer et de
rompre l'isolement inhérent à leur métier.

Dans quels cas recourir à cet outil ? Les opportunités d'utilisation sont multiples. On
citera par exemple : le lancement de nouveaux produits, un bilan individuel ou collectif
de performance, la remotivation de ses équipes de vente, un travail sur la concurrence.
Organiser des réunions commerciales, c'est respecter un processus cohérent tant au
niveau des objectifs fixés, que de son déroulement. Un outil indispensable dans la
palette du manager des ventes.

5. Caractères et profils de commerciaux :


Il n'existe pas un profil de vendeur mais des profils plus ou moins performants
selon les situations, les types de clients et le contenu des missions confiées.

Allez-vous envoyer un "arracheur" de commande, un commercial chasseur , chez le


grand compte que vous bichonnez depuis des années pour le fidéliser ? Allez vous
recruter un commercial de type "éleveur" pour mener des opérations de prospection
pure et dure ?

Sûrement pas ! Une qualité dans une situation, sera un défaut dans une autre.

Selon le type de clientèle et des objectifs assignés, le tempérament des vendeurs doit
être adapté.

Cette catégorie recense des publications traitant du caractère et du profil des


commerciaux pour constituer une équipe performante .

Quelles sont les qualités des bons vendeurs


?
Publié le 31/10/2016 - Victor Cabrera

Le métier de vendeur, de commercial attire de plus en plus de personnes. Pour beaucoup


d’entre elles, il suffit d’être loquace, de savoir emballer le client, et le tour est joué…

Malheureusement, c’est une vision assez rédhibitoire ! Pour reprendre une expression assez
répandue « Remettons l’église au milieu du village ». Pour qui veut réussir, le métier de
vendeur n’est pas aussi simple que cela. Il exige de nombreuses qualités, tant sur le plan des
savoir-faire que du savoir-être... décortiquons tout cela ensemble !

Les qualités psychologiques et émotionnelles du bon


vendeur
Pour commencer, le bon vendeur, le bon commercial doit posséder de nombreuses qualités
psychologiques et émotionnelles pour réussir dans la durée :

1. 1 - Savoir encaisser des « Non » et bien d’autres phrases désagréables de la part des
prospects, sans se laisser abattre émotionnellement. Le refus et l’échec font partie
intégrante de la fonction commerciale, il faut en être conscient !
2. 2 - Savoir se montrer patient avec les prospects. Certains d’entre eux seront
accueillants, d’autres de mauvaise humeur. Certains d’entre eux ne sembleront pas
comprendre ce qu’on leur dit. Ils poseront encore et encore des questions sur la même
chose. D’autres poseront des lapins, ou vous recevront en retard…

La patience et la capacité d’adaptation sont clés dans la vente ! Si vous perdez votre
sang-froid, le client perd lui aussi le sien ; et dans bien des cas c’est le début de la fin,
la vente ne se conclut pas.

3. 3 - Le bon vendeur doit être persévérant car il ne vendra pas à chaque fois même
s’il a été très bon. Comme il essuiera pas mal de « Non », il lui faudra persévérer et
faire preuve d’abnégation parfois s’il veut atteindre ses objectifs commerciaux.
4. 4 - Le bon vendeur doit avoir une bonne résistance au stress. Car la vente est un
métier stressant et plein de rebondissements. La survie et le développement d’une
entreprise dépendent d’abord et avant tout de ses ventes. Il s’agit donc du département
le plus challengé de l’entreprise…

Les commerciaux subissent donc beaucoup de pression . D’un côté, l’employeur


exige d’eux des résultats rapides et sérieux (sous peine de licenciement parfois). De
l’autre, les clients n’achètent pas toujours ou prennent parfois trop de temps à se
décider. Sans compter qu’il faut être tout le temps sur le terrain, et accepter de se
surinvestir parfois. Tout cela peut être particulièrement éprouvant du point de vue
physique et psychologique.

5. 5 - Le bon vendeur doit être enthousiaste : tout le monde le sait, l’enthousiasme est
contagieux. Il faut savoir semer pour récolter. C’est donc au vendeur d’impulser
l’attitude qu’il souhaite recevoir de la part de ses clients.
6. 6 - Le bon vendeur doit être quelqu’un d’ambitieux : la vente n’est pas le métier le
plus facile du monde. Pour persévérer là-dedans, il faut être le genre de personnes qui
aspire à l’excellence, à la réussite, au confort matériel, à l’admiration des autres, etc.
7. 7 - Le bon vendeur doit être discipliné : sans discipline, il est difficile d’atteindre le
succès. Être discipliné, c’est continuer à passer des appels téléphoniques / à réaliser
des visites terrain alors qu’on n’en a pas forcément envie. C’est continuer à aller
prospecter alors qu’on a suffisamment de clients dans son pipeline des ventes à l’heure
actuelle. C’est se rendre compte qu’on n’a pas encore atteint les objectifs de la journée
et qu’il nous faut rester travailler un peu plus tard. Etc.
Sans cette discipline quotidienne, il est facile de prendre du retard sur les objectifs
commerciaux, de se laisser aller voire même dépasser…

Les qualités de communication et de négociation du bon


vendeur
Sans des qualités avérées en matière de communication et de négociation, il sera difficile de
réellement réussir dans la fonction commerciale. Voici ces qualités :

1. 1 - Le contact facile : à moins de vouloir vendre par internet, le vendeur devra tôt ou
tard rencontrer des personnes en chair et en os. Il lui faudra s’affranchir de toute
timidité. Il lui faudra sourire et aller de l’avant systématiquement. Il aura besoin de
savoir approcher les autres, de savoir engager une conversation intéressante, etc.
2. 2 - L’empathie : le bon vendeur, c’est celui qui sait se mettre à la place de ses clients,
et les écouter, bien au-delà de leurs mots. C’est celui qui perçoit ce qui se passe dans
la tête et dans le cœur de ses clients au-delà de ce qu’ils expriment spontanément.

Être empathique nécessite de savoir poser les bonnes questions dans le bon contexte,
et de pratiquer l’écoute active pour mieux comprendre et servir ses clients.

3. 3 - La maîtrise des techniques de vente et de négociation qui fonctionnent : le


vendeur efficient sait présenter son produit de façon avantageuse pour son prospect,
annoncer et défendre son prix. Il sait convaincre et persuader afin de susciter
l’adhésion du client. >

Le bon vendeur est capable de négocier de façon à ce que tout le monde y gagne : le
client, l’entreprise qui emploie le vendeur, et le vendeur lui-même.

4. 4 - La maîtrise du produit, une bonne connaissance du marché et de la


concurrence : le bon vendeur sait qu’il diminue ses chances de négocier efficacement
et de conclure des ventes s’il :
o ne maîtrise pas son produit sur le bout des doigts, s’il n’en connaît pas les
forces, les limites, les avantages, les caractéristiques et les bénéfices,
o ne comprend pas les points essentiels de son produit et ce que son marché
recherche,
o ne connaît pas les forces et faiblesses des produits concurrents.
5. 5 - La capacité à gérer les conflits : parfois, il y a des malentendus avec le client, des
désaccords, des biais de communication. Le bon vendeur doit être capable de les gérer
efficacement. Il doit être capable de laisser ses émotions de côté, et de prêter attention
à celles du client. Il doit être capable de trouver des solutions qui satisfont le client en
toutes circonstances.

C’est ainsi qu’il va optimiser les chances de convaincre, conserver ce compte client et
de continuer à faire des affaires avec dans la durée.

Les qualités organisationnelles du bon vendeur


Le bon vendeur doit également posséder des qualités organisationnelles :
1. 1 - Capacités à assurer une bonne gestion documentaire : s’il faut au vendeur des
heures de recherche pour retrouver le dossier d’un client / la fiche technique / le
contrat… cela va lui être très vite préjudiciable.
2. 2- Capacités à assurer une bonne gestion du temps : que ce soit sur le terrain ou au
bureau, savoir gérer le temps est capital. On a vite fait de perdre 4 heures avec un
client qui n’achètera jamais, ou de passer 5 heures à faire des rapports non
stratégiques.

Le vendeur efficace sait gérer son temps, ses priorités et son organisation globale !

Les qualités de leadership d’un bon vendeur


Un bon vendeur doit également posséder des qualités de leadership :

1. 1 - Dire la vérité quoiqu’il en coûte : un bon vendeur doit dire la vérité même en
situation délicate. Par exemple, il ne doit pas mentir sur les qualités de son produit
même si cela lui coûte une vente aujourd’hui. Car il sait qu’il vaut mieux préserver la
confiance d’un client, quitte à lui vendre plus tard d’autres produits.
2. 2 - Tenir les promesses qu’il a faites : un bon vendeur s’organise pour tenir ses
promesses. Il sait que c’est une condition indispensable à la fidélisation des clients ; et
qui dit « clients fidèles » dit clients qui achètent encore et encore les produits de
l’entreprise et qui en parlent à d’autres clients potentiels.

Heureusement, les qualités du bon vendeur peuvent


s’apprendre
Vous le voyez, le bon vendeur possède de nombreuses qualités sans lesquelles il ne peut
réussir durablement . Mais il est rare de tomber sur un vendeur qui, au début de sa carrière,
les a toutes. Il en possède certaines, et doit en apprendre d’autres, et surtout les cultiver au
quotidien…

Heureusement, chacune de ces qualités peut être apprise et acquise . Il suffit de se former,
de pratiquer, de se remettre en question, et de mesurer ses progrès en permanence ! C’est le
gage d’une amélioration continue en termes d’efficacité commerciale.

V. ACTION COMMERCIALE
Le plan d'action commercial est le volet opérationnel, pour le département vente, de la
stratégie marketing ou d'entreprise (selon la taille et l'organisation de la structure)

Il décrit les actions (promotion, communication, marketing direct, vente physique, utilisation
des réseaux de distribution, etc.) mises en oeuvre pour atteindre les objectifs commerciaux
fixés en utilisant les moyens et budgets alloués. Il s'agit d'un outil de base pour le
management d'une force de vente.
Autre fonction de ce document : fixer les priorités des vendeurs et explicitant le "quoi", le
"pourquoi" et le "comment".

Enfin, Il comporte une partie "suivi" pour piloter les actions sur le terrain et motiver ses
commerciaux.

Lorsque l'entreprise possède un département marketing, ce plan est partagé entre les 2
services pour une coordination efficace. Dans l'idéal, il s'agit du volet commercial du plan
marketing.

Cette section concentre une sélection de plusieurs publications sur le sujet pour vous aider à
construire le vôtre.

Comment rédiger un plan d'action ?


Publié le 18/11/2013 - Mis à jour le 05/04/2017

 Finalité de l'outil
 Elaboration et modèle de plan d'action

Moment fort des processus de management, le


plan d'action est l'interface entre les phases d'analyse et de mise en oeuvre des décisions.

Il transforme les idées et les réflexions en éléments concrets, opérationnels.

Il concerne tous les services de l'entreprise. On parle de plan d'action commercial, marketing,
RH, logistique, qualité... Même si selon les métiers, le contenu est différent, la forme et la
méthodologie restent les mêmes.

Cet outil est également utilisé au niveau du collaborateur. Lors de l'entretien annuel, son
manager va fixer et planifier avec lui, les actions à conduire pour l'année à venir.

Investir dans un peu de rigueur est rentable pour aborder cette étape avec méthode. Pour s'en
convaincre, il suffit d'en rappeler les enjeux : définir, organiser, planifier et mettre en place
l'ensemble des moyens pour atteindre les objectifs fixés.
Utilité d'un plan d'action
Cette démarche permet de véritablement contrôler ce qui est à faire et comment c'est fait.
"Contrôler" est ici à prendre dans le sens "maîtriser".

Voici quelques effets bénéfiques :

- permettre de ne rien oublier en listant les tâches à accomplir. Ce qui donne une vison
globale et exhaustive sur la charge à venir.

- optimiser les moyens humains et financiers. Cela permet d'identifier comment les moyens
sont utilisés et pour quel résultat.

- maîtriser le temps de mise en oeuvre. Grâce à une planification rigoureuse, il est possible
d'anticiper les effets de retards éventuels.

- savoir à tout moment où l'on se trouve dans l'avancée. Ce qui évite de naviguer à vue.

- pouvoir trouver des solutions de replis en étant capable d'analyser les conséquences sur
les autres actions.

- Impliquer et motiver les équipes en définissant des rôles précis pour chacun. On évitera
ainsi des pertes de temps, d'énergie et une démotivation galopante dues à des recadrages
fréquents sur les tâches et missions des acteurs. Autre bénéfice : une meilleures coordination
lorsque des dépendances existent entre actions.

Bref... cela permet un véritable pilotage.

Les pièges
Il existe toutefois certaines erreurs à éviter : passer trop de temps à construire un plan
d'action au détriment de sa mise en oeuvre, par exemple. C'est aussi descendre dans un
niveau de détails inexploitable. D'un emanière générale, il est essentiel de garder en tête qu'il
ne s'agit que d'un outil. Un moyen ne doit pas prendre le pas sur sa finalité.

Les clés de succès d'un plan d'action


- impliquer les collaborateurs concernés dans sa construction pour que tout le monde
s'approprie la démarche. Le responsable en charge du projet, du service... ne doit pas bâtir son
document dans son coin.

- informer régulièrement les parties prenantes de l'avancée du plan.

- ne pas oublier d'actions.

- prévoir des délais réalistes.


- élaborer un document simple, clair, opérationnel.

Enfin, il ne faut pas négliger les mesures de réussite. En effet, elles sont les garantes d'une
mise en oeuvre conforme à ce qui a été prévu.

Etapes et modèle de plan d'action


Publié le 18/11/2013 - Mis à jour le 05/04/2017

 Finalité de l'outil
 Elaboration et modèle de plan d'action

Les principales étapes


Pour bâtir un plan, la mise en pratique de la méthode QQOCQP est tout à fait
d'apropos.

Pour rappel, cet acronyme correspond aux questions : Quoi ? Qui ? Où ? Comment ? Quand
? Pourquoi ? Auxquelles on ajoute une dernière question pour être complet : "Combien ?".
Son utilisation présente l'avantage d'aborder toutes les facettes d'un sujet.

Voici un exemple de démarche :


Pourquoi ?

Rappeler le contexte. Le pourquoi et la raison d'être du plan d'action. Très important pour
donner du sens à ce qui va être fait.

Définir les buts. Que veut-on obtenir en mettant en place ces actions ? On entre dans le
concret en formulant les finalités. Elle doivent, bien-sûr, être reliées au contexte.

Quoi ?

Lister les actions. Décrire sommairement leur contenu. L'idée n'est pas d'entrer dans le détail,
mais simplement comprendre de quoi il s'agit. Eventuellement les prioriser. Normalement ce
travail est fait en amont. Celles qui sont présentes ont déjà été sélectionnées. Néanmoins, il est
tout à fait pertinent de faire apparaître en premier celles qui ont le plus d'impact sur l'objectif
global.

Qui ?

Définir qui est responsable. Aautrement dit : qui pilote ? Qui rend des comptes ? Préciser
également les autres acteurs qui peuvent intervenir. C'est très utile pour savoir qui informer de
l'avancée des actions.
Comment ?

Quels sont les ressources à disposition : budget, équipe...

Quand ?

Définir les dates de début et de fin. Pour une gestion avancée, comme c'est le cas en
management de projet, on peut définir des jalons avec des livrables. Des outils comme le
diagramme de Gantt sont très intéressant pour cette phase.

Où ?

Préciser les lieux lorsque cela est nécessaire.

Combien ?

Fixer les critères de réussite. Ils permettent de valider le succès ou non d'une action et de
prendre une nouvelle décision en conséquence : continuer, prévoir une nouvelle action...

Modèle de plan d'action


Pourquoi ?

Contexte : ......................................................

Buts du plan d'action : ....................................

Quoi ? Qui ? Comment ? Quand ? Où ? Combien ?

Nom de Les Budget et autres Date Date Zones Critères de


Description
l'action acteurs ressources début fin concernées réussite

Remarques
Pour une planification plus fine, les actions peuvent être représentées sous la forme d'un
diagramme de Gantt. L'intérêt est alors une visibilité accrue de la répartition des tâches dans
le temps et une gestion plus fine de leur enchainement.
1. Cycle de vente
Qui ne s’est jamais posé la question de savoir pourquoi tel produit ou service se
vendait curieusement mieux que son concurrent pourtant en tous points identiques ?

Pour cela, il faut se lancer dans l’étude du cycle de vente… Il s’agit bien ici du processus
global qui va amener un prospect à acheter un produit ou un service. Vendre plus et mieux
!

Et là encore, c’est tout un art ! Il faut tout d’abord définir sa cible, le profil de cette
dernière, autrement dit : la qualifier. En fonction de ces analyses, on va construire son
offre de façon à ce qu’elle réponde le mieux possible aux attentes et exigences de la
cible, voire qu’elle les devance.

En effet, on ne présente pas le même produit de la même manière à des prospects de


natures différentes ! Ne reste plus qu’ensuite à « vendre » cette offre de la manière la plus
opportune et à signer le contrat ! Evident, mon cher Watson ? Pas si sûr… car si cette
approche paraît d’une logique et d’un bon sens implacables sur le papier, il est parfois
nettement plus délicat et ardu de la mettre en place. D’autant qu’un cycle de vente a une
durée de vie limitée. Et c’est peut-être là une partie du secret…

L’autre point essentiel est d’avoir un fichier prospects non seulement fourni mais
dûment renseigné et à jour. Rien de moins efficace en termes de rendement et de
productivité qu’un fichier clients obsolète et comportant des erreurs. Une perte de temps
et d’argent bien regrettable pour tout le monde ! Et qui peut aboutir à de grossières erreurs
en matière de vente à proprement parler. Le minimum pour avoir une force de vente au
taquet est une base de données riche et intelligente sur laquelle les commerciaux pourront
s’appuyer en toute confiance.

Alors avant d’assassiner ses vendeurs, mieux vaut auparavant se replonger dans les bases
de sa démarche commerciale !

La commande s'obtient après un processus qui aboutit à la vente. Analyser et


comprendre les différentes étapes est une clé pour la réussite commerciale de toute
société.

En effet, en identifiant les phases qui vont transformer un suspect en client, il est possible de
progresser dans ses techniques et améliorer les compétences et les outils à disposition de la
force de vente.

Voici un exemple de processus commercial générique


1- Connaissance de l'offre : les commerciaux doivent maîtriser l'offre produits et services
sur le bout des doigts. Une étape est souvent occultée, mais indispensable.

2 - Trouver des prospects : après une analyse du marché et une définition des cibles, la
première étape terrain est d'identifier de nouveaux clients potentiels.

3 - Approche commerciale : contact du prospect (par téléphone, visites directe...)


4 - Découverte de ses besoins : l'objectif est de comprendre quels sont les leviers qui
peuvent déclencher une commande.

5 - Présentation de l'offre : mise en avant des bénéfices des produits et services en réponse
aux besoins identifiés à la phase précédente.

6 - Conclusion de la vente : savoir fermer une vente, une compétence très importante.

7 - Suivi et construction de la relation : Une fois client, il convient d'investir dans la relation
pour le fidéliser et renouveler les ventes.

2. Objectifs commerciaux :

La fixation d'objectifs commerciaux est un véritable outil à la disposition du


manager pour piloter ses vendeurs. Ils savent ainsi où focaliser leurs efforts (chez
quels clients ? Pour vendre quels produits ?...).

Leurs actions deviennent pertinentes et cohérentes par rapport à la stratégie commerciale


définie par la direction.

Ils savent alors où ils doivent porter leurs efforts et évitent ainsi de se disperser dans des
actions commerciales peu rentables.

Mais pour une excellente performance, les objectifs doivent respecter des règles de base.
L'enjeu : l'efficacité. Sans cela l'individu, l'équipe, le service, l'entreprise n'atteindront pas
les niveaux de performance fixés.

Pour savoir comment les choisir, il existe un outil didactique très simple à employer : la
méthode SMART.

Suivre le réalisé par rapport au prévu


Un autre point important est de fournir aux commerciaux des outils pour suivre la
progression de leurs actions vers ces objectifs. Des tableaux de bord qui les renseignent
sur le réalisé par rapport au prévisionnel. Ainsi ils peuvent suivre la portée de leurs actions
commerciale en appréciant directement les résultats au jour le jour. Le but est d'impliquer
sa force de vente dans la réalisation de leurs tâches et l'atteinte des buts que l'entreprise se
fixe.

Comment fixer des objectifs ? Il existe des principes de base pour construire des indicateurs
motivants et impliquants : clarté des seuils à atteindre, objectivité de la mesure, etc.

Pour plus de facilité certaines méthodes mnémotechniques soulignent les points essentiels à
ne pas oublier. C'est le cas de la méthode en question : un objectif doit être SMART !

C'est-à-dire :
 Spécifique et simple : personnalisée selon la personne en charge de le réaliser. Il doit
être en lien direct avec son travail et ce dernier doit avoir les moyens de le réaliser. La
simplicité est synonyme d'efficacité. La complexité ralentit, voire brouille l'action.
Faites simple !!
 Mesurable : un indicateur ne peut exister que s'il est mesurable. Dans le contraire il
est impératif d'orienter son choix vers une autre mesure. Il n'est pas pensable de
choisir un indicateur sans qu'il soit possible d'évaluer le résultat des efforts accomplis.
 Ambitieux et Accepté : pour obtenir l'implication, la cible à atteindre doit nécessiter
un effort conséquent. Sans ambition pas de challenge, sans challenge pas de résultats
marquants. "Accepté" car fixer un objectif signifie conclure un contrat. La mesure et le
seuil retenu résultent d'un accord entre le managé et le manager. Un point très
important à ne pas oublier.
 Réaliste : l'ambition ne doit pas être inaccessible. Si l'objectif est perçu par le
collaborateur comme impossible à atteindre, il part découragé dès le début.
 Délimité dans le temps : quand l'objectif doit-il être atteint ? Sans date butoir,
comment doser son investissement ?

Alors êtes-vous prêt à choisir des indicateurs SMART ?

En conclusion il est importance de savoir se fixer des objectifs : toujours vérifier que votre
indicateur est SMART (Spécifique, Mesurable, Ambitieux, Réaliste, Temporel). Il faut
également identifier les obstacles qui vous empêchent de bien formuler votre objectif.

3. Tableau de bord

Définir et organiser les indicateurs pour le suivi de sa stratégie commerciale.

Comme pour tout domaine de l'entreprise, et peut-être plus encore, les commerciaux
possèdent leurs outils de suivi. Ces tableaux revêtent une importance particulière, car cette
fonction est conduite par l'action. Les quantités vendues, le chiffre d'affaires, la marge
générée, sont autant d'indicateurs représentatifs des actions des vendeurs.

Vous vous posez peut-être la question :

Comment élaborer un tableau de bord commercial ?

Il convient avant tout de choisir des indicateurs de performance pertinents et cohérents


vis à vis des objectifs commerciaux. La sélection portera sur quelques indicateurs sans
pour autant transformer le tableau de bord en usine à gaz.

Pour apprécier leur évolution, il est intéressant d'indiquer des écarts : par rapport aux
objectifs, ou bien par rapport au réalisé lors d'une précédente période (m-1 ou N-1).

Pour donner plus de relief et de convivialité à l'outil, l'emploi de graphes est un plus
indéniable. Mais attention ne pas tomber dans le piège de la recherche du sensationnel
avec des graphiques 3D. Seule l'efficacité compte.
Pour vous aider dans votre tâche, cette page regroupe un ensemble de publications sur le
sujet.

Elaborer le tableau de bord du commercial


itinérant en B to B
Publié le 04/01/2017 - Daniel BURNAND

Apprenez avec Daniel Burnand comment construire et tirer profit d'un TB complet et efficace.
Un outil pour les managers commerciaux et la force de vente.

Il est étonnant de constater que beaucoup d’entreprises se cantonnent à des méthodes par trop
basiques d’évaluation de la qualité des résultats obtenus par leur force de vente. Le chiffre
d’affaires réalisé et le % de variation par rapport à l’année précédente, complété du % de
réalisation des objectifs (pour autant qu’il y en ait) sont souvent les seuls critères pris en
compte.

Navigation rapide

 Objectifs d'un tableau de bord


 Comment construire un outil efficace ?
 Les sources de données
 Les critères et indicateurs

Objectifs d'un tableau de bord commercial


Le responsable d’encadrement de 5 ou 50 commerciaux ne peut se satisfaire d'indicateurs
basiques. Bien que n’ayant pas le don d’ubiquité, il lui est indispensable de disposer d’outils
lui permettant en permanence de situer de suite son équipe ponctuellement et en
dynamique sur :
 Les résultats individuels et collectifs et leur évolution probable
 Les vraies causes de réussite comme d’échec
 l’avancement collectif et individuel vers les objectifs fixés
 les problèmes particuliers rencontrés par tous ou un seul
 l’évolution de chacun par rapport aux autres et sur lui-même
 la qualité de couverture de toutes les catégories de clients dans tous les secteurs
 la vente de toute la gamme de produits par tous
 l’ampleur et la qualité de la prospection et des résultats obtenus
 les coûts de sa Force de vente

Tous les éléments recueillis ne doivent avoir qu’un seul but, l’action du responsable de
l’encadrement et/ou des commerciaux. Pour l’encadrement, ils constituent des moyens
d’animation de la Force de vente, de sa motivation, d’identification des « performeurs » … et
des autres, de détection des besoins de formation et de jugement sur l’adéquation entre les
buts à atteindre et la méthode de rémunération des commerciaux.

Comment construire un outil efficace ?


Tout tableau de bord des commerciaux doit être établi en respectant certaines
qualités :

 incontestable : éléments générés par les commerciaux eux-mêmes


 Simple : compréhensible de suite par tous
 Sélectif : un petit nombre de chiffres probants
 Pertinent : caractéristiques réalistes du terrain
 Opérationnel : permet d’identifier les actions correctives à entreprendre
 Dynamique : arrêt sur image et film de l’évolution
 Ponctuel : publication à fréquence pertinente et respectée
 Audité : pour éliminer régulièrement les critères conjoncturels dévalorisés
 Diffusé : le plus largement possible dans l’entreprise

Il se doit par ailleurs d’éviter quelques défauts habituels :

 Inexistant : par présomption de compétences managériales ?


 Complexe : ratios composites incompréhensibles
 Etroit : vision sur le seul (trop) court terme
 Dépassé : critères inchangés depuis trop longtemps
 Irrégulier : publication erratique et tardive
 Perçu (à tort ou à raison) comme système de surveillance pour sanctionner

Pour construire des tableaux de bord, un certain nombre de définitions et


choix doivent être clarifiés au préalable :

1. 1 - Décompte des clients (nombre d’entreprises ou de personnes contactées ?)


2. 2 - Définition de qualification des contacts (Ancien client, Prospect, Nouveau Client)
3. 3 - Choix et décompte des actes commerciaux (devis, visite, commande…)
4. 4 - Codification de leurs buts (prospection, promotion, devis, commande…)
5. 5 - et des résultats obtenus ou espérés (absent, pas intéressé, commande…suivra)
6. 6 - Codification des familles de produits et convention de leur valorisation moyenne
7. 7 - Identification des catégories de clients (grossiste, administration, prescripteur …)
8. 8 - Et leurs sous-catégories (grossiste en parfumerie , administration régionale ..)
9. 9 - Organigramme de(s) circuit(s) de distribution choisi(s), décrit(s) et expliqué(s)

Les sources de données


Le nombre et la complexité relative de ces critères peuvent conduire à penser qu’il est
difficile au commercial de rendre compte synthétiquement de son activité. Il n’en est rien ; il
peut le faire grâce à un petit nombre de documents simples à compléter, pendant son activité :

Un rapport quotidien d’activité

Daté et numéroté ( voir un exemple de rapport de vente ), d’une seule page, complété dès
après la visite (pour éviter l’oubli de points-clés), transmis chaque soir à l’entreprise
(idéalement par CRM ; à défaut par mail) contenant les informations suivantes :

 Localisation du départ et de l’arrivée de la tournée avec Kms au compteur


 Pour mémoire « Journée (éventuellement) passée » avec M… (client ou collègue)
 Sur une ligne pour chaque contact :
o - Localité et code postal
o - Nom de l’entreprise (et/ou de la personne)
o - Dans une colonne « Qualification de contact » (AC, PR, Nouveau Client) indiquer le
code catégorie (§7)
o - Dans une colonne, « But» visé codifié (§4)
o - Dans une colonne « Résultat » obtenu codifié (§5)
o - Si commande : décomptée et valorisée par famille de produits (§6)
o - Totalisés pour la journée :
 - Le nombre de kilomètres parcourus (temps improductif)
 - Le nombre de visites aux
 - Anciens Clients
 - Prospects (sans résultat)
 - Nouveaux Clients ouverts
 - Total
 - Le nombre de commandes prises
 - Le total de leurs valeurs (§6)
 - (éventuellement, pas obligatoirement ) le n° du « suivi de visite »
nécessité par une situation ou une question à évoquer, spécifique à
ce client.

Ce rapport constitue la base de construction des Tableaux de bord hebdomadaires, mensuels,


trimestriels et annuels, par la simple totalisation des données sélectionnées cumulées à la fin
de ces périodes, pour chaque commercial et le total de la Force de vente. Ils sont complétés
par une synthèse de commentaires et informations (uniquement si importants) récoltés par le
commercial pendant la période concernée

Une note de frais hebdomadaire

Elle détaille les dépenses par nature (transports, logement nourriture, invitations …) selon la
procédure édictée par l’entreprise.

Il est évident que le choix de la totalité, d’une partie ou d’autres critères que ceux sélectionnés
ici, doit être dicté par la nature des produits ou services vendus (investissement ou
consommable, sur catalogue ou sur devis…), le nombre de commerciaux, le type de vente (à
l’arraché ? par étapes ?). En résumé, être significatifs pour le commercial et son encadrement,
en synthétisant l‘action avec le recul nécessaire à l’analyse. Une aide précieuse au
commercial par la remise en cause systématique des habitudes.

Quels critères ? Quels indicateurs ?


Selon la fréquence de diffusion et la rapidité de réaction nécessaire à la correction d’un
constat, les tableaux de bord d’un seul commercial peuvent souligner au choix ou
simultanément une valeur ponctuelle ou cumulée, moyenne fixe ou mobile, une variation en
%, sur une période (jour, semaine, mois, trimestre…). Il en va de même pour un groupe de
données (l’ensemble des commerciaux, toute la prospection, une catégorie de clients…). Le
choix de présentation des résultats (tableau des valeurs et %, courbe de moyenne mobile …)
doit être guidé par la facilité de lecture d’un fait ou d’une tendance.

Les critères des tableaux de bord peuvent être choisis simultanément sous plusieurs angles
permettant de « croiser » les résultats :

Activité

 Le nombre de jours ouvrables donne la base de temps disponible à la vente. Dans une
entreprise distribuant simultanément dans plusieurs circuits, ils peuvent différer et impacter
le temps du commercial visitant chacun. Il faut alors les distinguer pour totaliser.
 Les jours ouvrés , représentant, par convention, huit heures de travail du commercial,
toutes absences déduites dessur- jours ouvrables ; ils indiquent le temps de vente potentiel.
Ils peuvent représenter jusqu’à une perte de 10% des jours ouvrables. D’où leur importance.
 A fortiori, les jours sur la route ; décomptés, par mesure de simplicité, en demi-journées
pour permettre de diviser celles consacrées partiellement à d’autres activités, ils constituent
le seul vrai étalon de l’activité productive du commercial. L’étude dynamique du % de jours
route vs ouvrés, comparés des commerciaux les uns aux autres, donne une image vitale
d’une première action à entreprendre vis-à-vis des plus faibles ratios. L’organisation du
commercial concerné est alors à revoir…
 Le nombre de visites quotidiennes , constaté chez un commercial sera utilement comparé,
cumulé par exemple par départements, pour qualifier la couverture géographique du
secteur :
o - Dans chacune des catégories de clients, pour en connaître la couverture
o - A celles consacrées à la prospection en %, pour en mesurer l’ampleur
o - Au % débouchant sur l’ouverture d’un nouveau client montrant son résultat
o - Aux kilomètres qu’il a parcourus pour qualifier la valeur de sa tournée comparée
aux autres commerciaux aux secteurs de taille comparable.
o - La qualité des visites

Pouvant être mesuré par :

 - Le nombre de commandes prises et leurs valeurs rapportées aux kilomètres


parcourus soulignent la qualité des tournées d’un commercial, les unes par
rapport aux autres, ainsi qu’à celles de la moyenne des autres commerciaux ;
ceci doit amener à revoir l’organisation des tournées, voire la taille de
certains secteurs géographiques pour rééquilibrer la charge des
commerciaux entre eux.
 - Le nombre de commandes prises et leurs valeurs, dans le cadre de
« tournées accompagnées » d’un commercial de distributeur. Ce résultat
permet de négocier la commande « de remplacement » des quantités
vendues pour le distributeur à ses clients, selon des conditions
préalablement négociées !
 - Le nombre de clients absents, pas intéressés ou sur-stockés dans toutes ou
une catégorie, justifiant de revoir le timing des tournées…
 - …et/ou leur pertinence par catégories de clients.
 - L’accompagnement en prospection du commercial , par son patron ou un
formateur, est une occasion privilégiée d’observation du déroulement de
chaque visite, étape par étape, depuis l’entrée jusqu’à la sortie de chez le
client en passant par la présentation des produits, des prix et la commande
(prise ou ratée)…. La définition préalable des étapes prévisibles permet la
constitution d’une fiche-type découpée pour chacune en qualificatifs du
résultat possible, du meilleur au plus mauvais. Complétée par l’observateur,
la discussion le soir avec le commercial doit constituer un tableau de bord
des améliorations souhaitables du déroulement des visites. Elles seront
observées et constatées à nouveau de la même manière lors d’une autre
tournée commune ultérieure ; aux fins de constat des changements réalisés
… espérons en amélioration.

Clientèle

L’arrivée d’un commercial dans un secteur déjà suivi ou non est l’occasion incontournable de
décompte nominatif de la clientèle totale qui lui est confiée, classée par catégorie, avec le
détail des achats, détaillés par produits, année par année, si possible depuis l’ouverture du
compte ; en tous cas, pour les deux ou trois années précédentes.

La liste des clients inactifs depuis un an (ou plus a fortiori) est également importante à
transmettre. Elle constitue un potentiel intéressant de redéveloppement, les causes d’abandon
ayant peut-être disparu, les raisons antérieures de choix positif, toujours présentes, s’étant
peut-être même améliorées.

La mesure des résultats constatés dans le secteur par rapport aux critères reconnus de
valorisation de l’activité donnée, dans le secteur économique concerné (CA / habitant, CA
/véhicule immatriculé …) permet un constat de pénétration utilement comparé à celui du
meilleur secteur ou de la moyenne des secteurs. (attention : Monsieur Moyenne n’existe pas !)

Une part importante du tableau de bord du commercial doit être réservée à la prospection,
qu’il s’agisse de dénombrer :

 La liste des prospects identifiés par catégorie et par département, démontrant sa maîtrise
du potentiel
 Les visites effectuées dans chacun, indiquant l’ampleur de la prospection
 Le % sur le total des visites mesurent la densité de la prospection
 Les Nouveaux Clients ouverts cristallisant les résultats
 Les anciens devenus clients inactifs dans la période pour en comprendre les raisons (excès
de prospection dû à un système de motivation financière ? nouveau produit pour un
segment de clientèle jusque-là délaissé ?)

Objectifs

Si le budget, quota ou objectif (le nom importe peu) est imposé au commercial sans
concertation, et donc jugé par lui (à tort, mais souvent à raison) comme quasi inatteignable,
même une rémunération améliorée en fonction des résultats obtenus aura du mal à l’y faire
adhérer.

Il est préférable de mettre sur pied une procédure de présentation de prévisions de vente, par
le commercial :

 Construite et argumentée Client par client, pour tous les clients A et une quantité suffisante
de clients B pour atteindre au moins 80% du total annuel du secteur. Effectuée au milieu du 3
ème
trimestre de l’année en cours, la prévision s’établit en comparant les résultats atteints
o (1) à ceux de la fin de la même période des années précédentes
o (2) et les résultats totaux des années précédentes
 Devront y être ajoutés les résultats escomptés de prospects « chauds »
 …et déduits les clients perdus dans le cours de l’année.

Cela doit conduire à UNE (pas LA) prévision qui sera utilement comparée à une autre :

 Par lignes de produits vendues dans le secteur, tous clients confondus


 En suivant le même raisonnement temporel que pour les clients
 Augmentant les résultats par l’impact daté des hausses de prix prévues et des lancements de
nouveaux produits
 Les réduisant de celui des promotions et produits abandonnés

Cette seconde approche par UNE AUTRE prévision sera utile dans la discussion qui peut
alors prendre place entre le commercial et le management, pour aboutir à LA PREVISION la
plus réaliste possible. Il devient alors tout à fait normal de demander un effort de productivité
en fixant un objectif supérieur aux prévisions, en l’assujettissant à une amélioration de
rémunération proportionnée aux résultats obtenus. De plus, l’amélioration de la fiabilité des
prévisions est « tout bénéfice » pour l’entreprise pour gérer sa production, ses achats, ses
stocks et donc sa qualité de service !

Le suivi des résultats constitue alors un tableau de bord réaliste et motivant par la publication,
par exemple, en début de chaque semaine,

 du CA de la semaine précédente de chaque secteur et du total


 Cumulé depuis le début du mois en % de l’objectif à atteindre dans le mois
 Des résultats cumulés des mois (et/ou trimestres) précédents sur les objectifs cumulés …
 Affichée dans l’entreprise, pour que chacun des commerciaux (et de tous les autres) soit
motivé à fournir les efforts permettant d’atteindre les objectifs.

Au-delà des objectifs de CA, lors de l’entretien annuel d’évaluation du commercial par le
management , il est utile, au vu des difficultés rencontrées par lui et des faiblesses constatées
dans ses résultats, de lui demander de proposer par écrit un tableau de bord d’un petit nombre
d’améliorations annuelles mesurables selon des méthodes convenues. Par exemple, son
nombre de visites/jour, de visites de prospection dans tel département, de références vendues
par commande … Accepté après d’éventuelles modifications et signé par son patron direct.
Elles seront utilement revues, à dates convenues et au moins l’année suivante à la même
époque, pour en discuter de nouvelles … ou les mêmes !

Autres critères
Au-delà des critères ici évoqués, selon les métiers et les problèmes rencontrés, il peut être
utile d’analyser des critères moins évidents voire inhabituels, sur les commerciaux :

 Nombre de références par commande sur la moyenne (maîtrise de la gamme)


 Valeur et évolution de la marge brute par commande (rentabilité vs moyenne)
 Nombre de démonstrations à celui de commandes (capacité à conclure)
 Nombre de devis établis et de commandes obtenues (causes des échecs)
 % du nombre d’avoirs / nombre de factures (commandes « bidons » ?)
 Liste du nombre et des motifs d’affaires perdues (réponse trop convenue : le prix)
 La fiabilité des prévisions de vente (en % des résultats) vs les objectifs fixés
 Les parts de marché d’un secteur vs les autres…..

Dernier point et pas des moindres, la rémunération ; et son probable impact sur les résultats
obtenus par les commerciaux. Sujet confidentiel à conserver entre DRH, Direction des Ventes
et les commerciaux individuellement.

Dans le cas de rémunération entièrement fixe (salaire net + charges + frais) le tableau de bord
sera limité à la comparaison d’un commercial à l’autre (ou du même, d’un trimestre ou d’une
année sur la précédente) au seul coût direct (% rémunération + frais + charges sur CA
produit). Pour ce qui est d'une rémunération partiellement variable (salaire fixe + primes,
commissions, gratifications, concours…), l’analyse par commercial et de la moyenne peut
révéler des disparités importantes à comprendre: % total des variables / salaire fixe permet
d’appréhender la validité du système, en fonction de la qualité du résultat obtenu et de
mesurer le coût direct de la Force de vente en regardant le % du coût total (rémunération +
frais) / CA facturé et payé.

4. Plaquette commerciale
Réalisez des documents commerciaux percutants

Par Raphaële GRANGER - Date maj : 02/10/2016

La plaquette est un des outils de base du commercial. Elle lui permet de présenter sa
société et ses produits d'une manière visuelle et très vendeuse.

Concevoir un tel document ne s'improvise pas. Même si les logiciels d'aujourd'hui facilitent la
création graphique, ces supports de communication doivent répondre à des critères bien précis
pour un maximum d'impact : une accroche efficace, une mise en page aérée donnant envie de
le consulter... D'autant plus que cet outil s'est vulgarisé, les clients et prospects en voient
défiler des dizaines.

Avec la démocratisation des ordinateurs portables et des tablettes numériques, le document


papier fait face à une concurrence multimédia. Néanmoins le support classique conserve
certains avantages : il est plus facile à transporter, il joue sur un autre sens qui est le "touché"
avec un papier haut de gamme, et vous avez l'opportunité de le laisser au client qui peut le
garder sur son bureau sans avoir à l'insérer dans un dispositif de lecture.

Nous avons sélectionné plusieurs documents traitant de la question.


Vendre avec une tablette : le levier numérique pour plus
d’efficacité commerciale ?

Publié : 12 mars 2015


Par : Mathilde Gadret

7 commentaires

L’étude du magazine Action Commerciale (en partenariat avec le cabinet MCR Groupe et
l’éditeur d’applications The App Lab)* affirme que 100% des clients approuvent
l’utilisation de tablettes par les commerciaux, considérant que l’outil vient
professionnaliser et moderniser le discours commercial.

Même si on doit légitimement se méfier de statistiques aussi tranchées, la tablette serait donc
perçue comme positive en termes d’image par la majorité des entreprises. Mais selon l’étude,
elle l’est également en termes d’efficacité. En effet, les répondants équipés ont observé,
depuis l’arrivée de la tablette :

 une augmentation de leur chiffre d’affaires pour 26% d’entre eux (progression de +13% en
moyenne)
 une augmentation de leur marge pour 11% d’entre eux (progression de 11% en moyenne).
 une amélioration de leur taux de conversion de 40% en moyenne pour 11% d’entre eux.

Pas étonnant donc que les commerciaux soient nombreux à accueillir avec enthousiasme ce
nouvel outil.

Alors au-delà des chiffres, qu’apporte véritablement la tablette et d’où vient ce succès ?

Nous avons résumé la réponse à cette question autour de 3 points essentiels

Les trois principaux effets Kiss-Cool de la


tablette

1. Améliorer l’expérience client


Bien utilisée, la tablette permet au commercial de développer la proximité, l’engagement et
l’interactivité avec ses clients. En un mot, elle lui permet d’améliorer l’expérience client.

En effet, le commercial a accès à davantage de contenu et à un contenu de meilleure


qualité, pouvant être customisé pour chaque client.

Car, avec la tablette, le client peut échanger avec le commercial pour faire évoluer l’offre en
direct, en fonction de ses attentes (ajustement de paramètres pour l’établissement d’un devis,
visualisation d’une offre avec différentes options…).

Le format de la tablette mais aussi le coté intuitif des différentes applications viennent
faciliter la négociation et la finalisation de la vente. L’interaction entre les deux interlocuteurs
est renforcée par la coopération que la tablette provoque.

Mais attention, l’effet répulsif peut aussi être au RDV si le commercial ne maîtrise pas l’outil.
La médiocrité ou l’excellence sont sublimées par la tablette…
2. Optimiser le processus commercial

D’un point de vue de l’efficacité, les campagnes marketing peuvent être mises à jour plus
régulièrement et plus facilement, d’où une meilleure collaboration entre le marketing et les
ventes. Des contenus de formation ponctuels sur une nouveauté produit par exemple, peuvent
également être mis à la disposition des commerciaux très rapidement, évitant par-là de devoir
les rassembler dans une salle pour la grand-messe trimestrielle avec le marketing (gain de
temps… et d’argent !!).

De plus, de nombreuses applications accélèrent le processus commercial. C’est le cas par


exemple de la signature électronique, qui permet au commercial d’obtenir des accords signés
de ses clients en temps réel ou de l’édition de bon de commande imprimé directement dans le
bureau du client.

Autres exemples, SupeRep et Flippad : Ces deux applications intègrent des fonctionnalités
variées facilitant le travail du commercial, telles que les taux de TVA selon les pays ou les
convertisseurs de devises . Des intégrateurs peuvent aussi relier directement le contenu de
visite commerciale à l’outil CRM…

La tablette permet de recueillir en temps réel des informations sur les clients (messages
délivrés, réactions du client, préférences, pratiques habituelles…) et donc d’améliorer la
connaissance de sa clientèle. Ce ‘closed-loop marketing’ permet à l’entreprise d’affiner sa
segmentation de clientèle et son ciblage, avec des campagnes toujours plus personnalisées.
D’où cette idée de ‘boucle bouclée’ ou ‘closed-loop’ en anglais.
3. Bousculer le statu quo

Si tout le monde s’y met, ou presque, des multinationales aux PME, c’est aussi parce que
l’outil est un excellent prétexte pour moderniser, réinventer les façons de faire les métiers
commerciaux.

Quelques exemples :

 Mercedes aux Etats-Unis a équipé ses commerciaux en concession d’iPads avec l’application
« Mercedes Advantage », leur permettant d’accéder rapidement aux dernières offres et de
gérer en temps réel les locations de véhicule.
 L’entreprise de sécurité ADT a équipé au niveau international ses 4000 commerciaux d’iPads,
et met en avant un gain de temps, avec une réduction de 30% du temps de présentation de
l’offre.
 L’industrie pharmaceutique a pris le « virage digital » depuis le début des années 2010 et
tous les grands laboratoires pharmaceutiques ont désormais équipé leurs délégués médicaux
de tablettes. Ces derniers valorisent l’outil dans leurs interactions avec les médecins, en
présentant des comptes rendus d’étude médicale de façon interactive et en tirant profit de la
vidéo 3D (par exemple pour présenter les modes d’action des molécules ou l’intérieur d’un
organe).
 En retail, la marque japonaise de vêtements Issey Miyake a installé des iPads dans son
flagship store de Tokyo. Les visiteurs peuvent admirer les vêtements en 3D et y découvrir
l’histoire de leur création.
Comment réussir le passage à tablette ?

Si d’aussi nombreuses entreprises équipent leurs équipes c’est que l’impact potentiel sur les
ventes est important.

Pour s’en assurer, encore faut-il encadrer et baliser la prise en main de cet outil.

Voici quelques réflexions pour mettre toutes les chances de succès de son côté.

Accompagner le changement

Le 1er facteur clé de succès – l’accompagnement au changement – est commun avec tout
projet majeur affectant la population commerciale et l’organisation en général. Comme pour
tout projet de changement majeur, il se doit d’être sponsorisé par le top management, géré de
manière efficace et doté d’une communication soignée. Chez Halifax, nous abordons ce
changement à 3 niveaux :

 Le changement pour le top management, c’est comprendre et faire comprendre comment


la tablette peut contribuer à atteindre les 2 objectifs dont nous avons parlé précédemment :
1) améliorer l’expérience client et 2) optimiser le processus commercial, et ce pour le
bénéfice de tous les acteurs commerciaux.
 Le changement pour les équipes marketing, c’est passer d’un état d‘esprit « campagne
traditionnelle » à un état d’esprit « campagne digitale sur tablette » : savoir tirer profit de la
technologie pour créer les meilleurs contenus possibles, en se mettant à la place du client ET
du commercial, savoir séquencer la distribution de son contenu, savoir transmettre la fibre
digitale aux commerciaux.
 Le changement pour les commerciaux c’est renforcer leur discours commercial en
s’appuyant sur les nouveaux contenus, c’est savoir adapter leur posture pour amplifier la
qualité relationnelle et bien sûr s’entraîner, pour que la tablette s’insère naturellement dans
le processus de vente.

Tirer profit de la technologie

Comme nous venons de le voir, un 2ème facteur clé de succès, pour renforcer l’expérience
client,c’est de tirer profit de la technologie. Il n’est pas question de « coller votre campagne
papier à l’écran »… sinon, à quoi bon ! C’est un conseil pour les équipes marketing : afin de
favoriser la proximité et l’engagement, et de doper la mémorisation des messages, il faut
miser sur l’interactivité pour que le commercial puisse impliquer son client. Pour cela, des
applications spécifiques doivent être développées, qui s’appuient sur des algorithmes, des
vidéos, des animations etc… Aujourd’hui, c’est ce que plébiscitent 81 % des
entreprises utilisatrices de tablettes interrogés dans le cadre de l’étude. La qualité de vos
solutions mobiles est donc primordiale… et le choix de la société fournisseur l’est donc
également !

Et si vous pensez que ça va vous couter cher, c’est probable… Mais chacun son tour ! Si de
notre côté nous dépensons des fortunes pour vous donner accès au meilleur de nos formations
en format numérique, il faut bien que vous investissiez un peu aussi… c’est pour la bonne
cause !

Donc demandez à voir des démonstrations et comparez les offres, en vous mettant à la place
du client… et du commercial !
Rendre l’utilisation facile

Oui pensez bien à vous mettre à la place du commercial, car la tablette et son contenu doivent
être faciles d’utilisation. Construisez une arborescence logique et visible par le commercial.
« Poussez » le contenu marketing petit à petit plutôt que tout d’un coup, en ajoutant des
éléments en cours de campagne, en « rafraichissant » une page, en ajoutant un lien vers une
étude, un article, une référence… autant de ressources que le commercial apprendra à utiliser
au fur et à mesure.

100% des interrogés dans l’étude citent la facilité d’utilisation de la tablette comme facteur
clé de succès… c’est vous dire s’il y a dû y avoir des commerciaux frustrés, qui « ne s’y
retrouvaient pas » ou qui n’utilisaient qu’une infime partie des ressources à leur disposition.

Ne pas vendre la tablette


Et parmi les autres grands pièges à éviter il y a également… vendre la tablette plutôt que son
produit ou service…

C’est de moins en moins le cas car la tablette est devenue en quelques années un bien de
grande consommation. Mais le commercial peut être tenté de vendre la technologie ou
« d’impressionner » son client avec les dernières innovations en termes de contenu…

Attention à l’effet gadget !

La tablette doit rester une plus-value au travail préalable du commercial en apportant une
illustration à son argumentation. Il n’y a qu’un pas entre un outil professionnel ludique et un
simple « jouet ». Le commercial doit donc garder l’attention du client et utiliser sa tablette
avec parcimonie et quand cela est nécessaire, en évitant le début et la fin de l’entretien, où le
client doit être concentré sur le discours du commercial.

La tablette n’est qu’une aide et doit s’intégrer naturellement comme support dans le
processus de vente.

Mieux se préparer et connaître son offre


Autre piège… quand la tablette remplace le commercial… car elle est avant tout une mine
d’informations, et ne trompe jamais, elle ! On y stocke généralement plus de contenu que pour
des campagnes traditionnelles ; Il y a des ressources annexes, des vidéos, des possibilités
infinies de personnaliser des offres ou des devis en un clin d’œil et donc une tentation parfois
pour le commercial de laisser la tablette entre les mains du client afin qu’il « navigue à son
aise »…

Mais voilà, le commercial doit rester maître du processus de vente ! La tablette l’oblige à
encore mieux se préparer et encore mieux connaître son offre, afin de s’affirmer dans son
rôle.

En un mot, toute la subtilité est d’admettre que les fondamentaux de la vente restent
inchangés, mais que la tablette donne l’opportunité de les revisiter, de les adapter et de
les renforcer afin de viser l’excellence.

S’entraîner
Tout cela ne s’invente pas, et il faut s’entraîner, s’entraîner et encore s’entraîner… 63%
des interrogés dans l’étude indiquent que la formation à l’utilisation technique de l’outil est un
des facteurs clé de succès.

Chez Halifax, nous avons développé des formations « vente avec tablette », lors desquelles
nous sensibilisons les vendeurs aux changements liés à l’arrivée de la tablette et nous nous
appuyons sur VOS contenus afin d’entraîner vos commerciaux à leur utilisation, en les
mettant au service de l’expérience client et du taux de transformation. Si vous souhaitez en
savoir plus…

Ludovic va nous expliquer dans cet article comment réussir une plaquette commerciale.

En cette période de crise, beaucoup d’entrepreneurs hésitent à investir dans des supports de
communication.

Les budgets se restreignent, on cherche à réaliser le plus d’économies possibles en “tirant” sur
les postes les moins essentiels.
Et souvent, communication et marketing constituent les premières victimes, quelle que soit la
taille de l’entreprise.
Pourtant, la communication est vitale pour les PME : d’autant plus en période difficile. Elle
permet de fournir des armes à la force de vente, de conquérir de nouveaux clients et de
développer sa notoriété bref, de préparer le lendemain.
Pour disposer de supports de communication, sans engager de trop fortes dépenses, il peut
être tentant pour nombre de PME de concevoir elles-mêmes leurs supports de communication.

Mais comment procéder ? Par où commencer ? Quel support créer ? Communiquer


n’est pas chose facile, et les pièges sont nombreux.
Vous êtes tentés par l’automarketing, ou DIYmarketing (DoIt Yourself Marketing) ?
Je vous propose des conseils qui vous permettront pas à pas de préparer votre projet et de le
mener à bien dans des délais raisonnables.

I. Choisissez le support le mieux adapté

Vous avez décidé de vous lancer : ça y est, vous voulez créer votre support de communication
imprimé. Mais que choisir ? Que faire ?

Les possibilités ne manquent pas : flyer, dépliant, brochure, fiche…

Si votre objectif est de présenter une offre, un produit ou tout simplement, votre
entreprise, la bonne vieille “plaquette” constitue à mon avis le support le plus
polyvalent.

Elle se présente sous la forme d’une feuille A3 pliée en 2, ce qui offre 4 pages A4 pour
communiquer ses informations.

Refermée, la plaquette va occuper l’encombrement d’une feuille A4.

Elle pourra être utilisée par les commerciaux pour appuyer une prospection, envoyée par
courrier postal dans le cadre d’opération de démarchage, ou disposée dans un présentoir à
l’occasion d’un salon ou de journées portes ouvertes.
Imprimée sur un papier au rendu qualitatif, la plaquette donnera une image plus
flatteuse de votre activité qu’un simple prospectus, de type dépliant ou flyer.
Mais cette opinion “généraliste” peut s’avérer fausse, suivant votre activité ou vos besoins :
c’est pourquoi, avant de décider du support que vous allez créer, il convient d’interroger les
personnes qui vont utiliser ce document au quotidien pour comprendre leurs besoins, et de
regarder ce que font vos concurrents.
Ce qui nous amène à la phase suivante : la définition des objectifs et du plan d’action.
Une plaquette de 4 pages :

Un dépliant 3 volets :

II. Définissez les objectifs et le plan d’action

Une plaquette ou une brochure, c’est avant tout un outil destiné à promouvoir votre activité
afin de générer des ventes.
Cet outil doit logiquement répondre aux besoins de ses utilisateurs.

5. Développement des grands comptes :

Etre vendeur grands comptes


Par Raphaële GRANGER - Date maj : 10/05/2017

Qui est cette femme ou cet homme qui sait bâtir des relations à long terme avec ses
clients privilégiant la fidélisation , qui sait gérer des affaires complexes et de montants élevés
? Quel est le portait type de ce commercial grands comptes ?

Voici quelques éléments de réponse, il possède une connaissance pointue :

 de son entreprise , pour pouvoir la vendre dans sa globalité auprès d'interlocuteurs de


haut niveau.
 de ses clients prioritaires : leur fonctionnement, leur processus de décision avec les
différents intervenants (décideurs, prescripteurs, filtres...), leurs besoins et leurs
attentes, leurs marchés amont et aval pour mieux les comprendre et savoir anticiper
leurs demandes.
 des concurrents actuels et potentiels, de leurs offres produits et services, de leurs
forces et de leurs faiblesses.

6. Reconquête des clients perdus


Par Raphaële GRANGER - Date maj : 10/05/2017

Comment reconquérir les clients partis à la concurrence ? Cette action commerciale est une
démarche rentable quand on connait le coût supporté pour transformer un prospect en compte
courant...

Regagner la confiance des infidèles, l'essentiel


Savoir pourquoi le client est parti

Avant même d'envisager toute action, il est indispensable de mettre à jour les causes de son
départ . Est-ce un problème de prix ? Un concurrent a-t-il "raflé la mise" avec politique
tarifaire agressive ? Est-ce un problème d'offre ? Le produit que vous achetait votre client est-
il techniquement dépassé ? Un souci SAV ? Un article constamment défectueux ? Est-ce
consécutif à un couac lié à la relation commerciale ? Une mésentente avec le vendeur ? Une
incompréhension de la part de l'administration des ventes ?

Explorer les causes

Les causes possibles sont nombreuses. A vous de mener un diagnostic précis. En toute
logique si vous utilisez un outil CRM, il doit être facile de consulter l'historique de la
relation client pour mener votre enquête.
Mais la meilleure solution pour identifier les raisons à l'origine de cette perte de client est
de l'interroger directement. Vous pouvez lui envoyer une lettre de relance ou un mail , mais
rien ne remplace le contact direct à l'occasion d'une visite commerciale . Organiser une
telle rencontre c'est déjà lui prouver l'intérêt que vous lui portez.

Identifier les leviers pour le reconquérir

Une fois l'investigation terminée vous avez en main les éléments pour comprendre son
infidélité . Dans certains cas vous ne pourrez pas agir. Par exemple, votre offre n'est plus
compétitive. Si vous ne trouvez pas de solution, faites au moins en sorte de conserver un
excellent contact avec ce compte pour être en mesure de revenir vers lui lorsque votre offre
vous le permettra.

Si vous détenez la solution, un conseil, frappez fort ! Scénériser votre proposition pour un
retour rapide, pour qu'il redevienne un fidèle parmi les fidèles. Appuyez votre proposition
par une offre avantageuse et une argumentation sans faille : vendez-lui un contact
commercial dédié, des meilleures conditions tarifaires, de s'engager sur la fiabilité des
produits, etc.

Fidéliser un ancien client reconquis

Toutes les attentions doivent lui être portées . Évaluer régulièrement sa satisfaction quand à
la solution mise en oeuvre. Montrez-lui que vous êtes présent.

7. Quel cadeau pour notre client :


Parce qu’ils participent à l’image de l’entreprise, que ce soit vis à vis de ses clients dans le cas
présent, ou de ses salariés, les cadeaux d’entreprise sont un moyen de communication à ne pas
négliger.

En effet, à l’égard des clients ou de partenaires extérieurs, ils permettent de créer et pérenniser une
relation commerciale harmonieuse ou de remercier. D’autant qu’il est aujourd’hui très facile de
personnaliser un cadeau et de varier en fonction de la personne à qui il est adressé, des goûts de
cette dernière, de l’occasion à laquelle il sera offert, etc.

Par ailleurs, le cadeau d’entreprise peut être une façon de motiver ses troupes et de créer un
véritable esprit d’entreprise. Il revêtira alors plutôt la forme de récompenses pour de bons résultats
d’activité ou de «carottes» pour stimuler sa force de vente par exemple. Mais il peut également tout
aussi bien être offert à ses salariés en cadeau de fin d’année...

Toutefois, le cadre fiscal est désormais plus strict. Certaines dérives ont été autrefois repérées,
déviances où il s’apparentait à de l’abus de bien social pour certains qui en usaient plus que de
mesure dans des conditions très floues. De ce fait, les cadeaux d’affaires et cadeaux aux salariés sont
désormais très encadrés en matière de fiscalité, notamment quant à l’imposition sur les bénéfices
et la TVA.

Mieux vaut donc se renseigner avant que le cadeau ne nous empoisonne...

F. LA STRATEGIE COMMERCIALE
Comment définir une stratégie commerciale cohérente et efficace ? La question de la
cohérence est importante, car les choix doivent s'intégrer dans des axes, un positionnement et
des valeurs définis au niveau le plus haut de l'entreprise.

On imagine bien qu'une société positionnée sur le savoir-faire et la compétence métier ne va


pas adopter une politique commerciale très agressive sur les prix. Au contraire ce profil
privilégiera les éléments fondateurs de ses valeurs et générateurs d 'avantages concurrentiels
. En privilégiant par exemple des vendeurs "experts" en lien direct avec les clients pour les
faire bénéficier de leurs conseils.

Les options de la stratégie commerciale


Les domaines de décision sont nombreux, voici quelques exemples de questions à se poser :

 Au niveau du marché : quelle segmentation géographique retenir ? Quels clients et


prospects cibler ? Quel positionnement adopter ?
 Pour la force de vente : quelle organisation hiérarchique ? Quelles compétences et profils de
commerciaux ? Comment constituer les portefeuilles clients des vendeurs ? Combien
d'agences commerciales faut-il posséder ? Quels réseaux organiser ? Vente en direct ? Par
téléphone ?
 Concernant les produits et services : quelles offres promouvoir ? Auprès de qui ? Quels
argumentaires ?
 Pour la politique de prix : quelles politiques tarifaires adopter suivant les différents
segments ? Quelles prérogatives pour les vendeurs ?
 Face à la concurrence : quelles attitudes adopter ? Faut-il chercher à déloger certains
concurrents à tout prix ?
 Promotion : quels outils développer ? Comment communiquer auprès de sa cible ?

En synthèse, voici quelques pistes de réflexion pour répondre à ce contexte de ralentissement


économique, où et comment investir vos ressources : re-prioriser la segmentation
géographique ? La segmentation produit ? Le portefeuille client ?) Re-prioriser les canaux de
promotion ? Réorganiser la fonction vente ?...

Un leitmotiv à considérer : différenciez-vous des autres ! Vos ventes en seront bien sûr que
meilleures. Et en prime vous serez plus difficile à déloger par la concurrence.

1. La prévision des ventes


Dans tout processus budgétaire, il convient d'estimer les ventes futures des produits
et des services auprès de son marché. Plusieurs approches sont possibles soit en
travaillant à partir des prévisions économiques de son secteur d'activité, soit alors en
travaillant sur les ventes passées des articles commercialisés.

Dans la pratique un mix des 2 approches permet de prendre en compte aussi bien les
tendances conjoncturelles que les projections des quantités et références vendues.

Les mathématiques en général et les statistiques en particulier sont une aide


précieuse. Ces techniques comme l'ajustement linéaire par la méthode des moindres
carrés, les différentes approches de lissage,etc. permettent de travailler avec efficacité sur
des séries chronologiques pour ajuster les prévisions commerciales.

Les services vente et marketing sont les principaux impliqués dans ces réflexions de fin de
période pour les aspects commerciaux.

Finalité des prévisions


Ces budgets une fois définis permettent de calibrer les dépenses à venir et ainsi simuler les
résultats en fin de période. Il n'est pas rare de revenir sur les chiffres estimés pour déplacer
le curseur le plus souvent... vers le haut.

Prévision du volume d'affaires


Les dirigeants d'une entreprise vivent toujours un peu plus dans le futur qu'au présent. Les
prévisions du volume des ventes sont la colonne vertébrale de leurs décisions puisque
l'activité envisagée a une incidence sur l'ensemble des flux actuels (voir la page BFR normatif
avec charges fixes, pour ne prendre que cet exemple)... Par exemple, des prévisions
mensuelles permettent d'élaborer le budget de trésorerie. À plus long terme, elles sont
intégrées au plan de financement, via une capacité d'autofinancement prévisionnelle.

Le cadre

Selon le secteur d’activité, les techniques quantitatives de prévisions de ventes peuvent être
fondamentales ou inutiles. Et devinez quoi, nous ne nous étendrons pas sur les secteurs où
elles sont inutiles, c'est-à-dire là où les ventes sont à la commande (la production de centrales
nucléaires ou d’avions de chasse relevant davantage de techniques diplomatiques).

L’environnement et l'horizon de prévision impactent largement le choix de la méthode et des


variables à prendre en considération.

Dans l'industrie, le facteur déterminant est surtout la conjoncture économique tandis que pour
les biens de consommation, c'est le niveau de concurrence qui impacte davantage les volumes
de vente.

Quant à l'horizon, il est particulièrement variable : il peut être horaire (ouverture de caisses
dans un hypermarché), journalier (nombre de couverts dans un restaurant en fonction de la
météo), de quelques semaines (produits frais), de quelques mois (ventes de biens de
consommation) ou de plusieurs années (plan stratégique). La périodicité de la prévision
dépend bien sûr de l'horizon : si par exemple celui-ci est de dix-huit mois, les chiffres
prévisionnels sont ajustés mensuellement.

Certes, les logiciels dédiés intègrent des techniques variées, certains préconisant même la
mieux adaptée, ne leur faisons pas une confiance absolue et passons en revue les avantages et
inconvénients des différentes techniques. Mais avant ce survol, un mot sur les données.

Les données

Internes, sectorielles ou provenant d'études de marché, les données à prendre en compte ne


sont pas nécessairement les ventes mais souvent les commandes. Pour des biens de
consommation, des prévisions peuvent être conduites sur le volume du marché, la part de
marché de l'entreprise, le courbe de vie du produit... Éventuellement, des contraintes de
livraison ou de fabrication viendront modifier ces prévisions de commandes pour aboutir aux
prévisions de ventes.

Les techniques prévisionnelles requièrent un historique, c’est-à-dire une série chronologique.


Celle-ci doit être suffisante pour faire apparaître une tendance mais, en raison d'inévitables
changements structurels, il n'est pas souhaitable de trop remonter dans le temps (d’ailleurs,
tous les logiciels ne le permettent pas). On retient souvent deux à quatre ans. Si une analyse
quantitative n'est pas possible, on se tourne vers une analyse qualitative ou une méthode
analogique (Cf. ci-dessous).

Le traitement d'une série chronologique, qu'elle soit de ventes ou autre, commence par le
traitement des valeurs aberrantes, puis par celui de la saisonnalité. On la retire pour faire
apparaître un mouvement de fond que l'on extrapole avant de réintégrer la saisonnailté sur la
tendance prévue.

Méthodes probabilistes

Alors comment estimer les ventes à venir ? En l'absence d'historique, la première solution est
de demander l’avis des professionnels. Le gourou le plus convaincant n’étant pas forcément le
plus clairvoyant, les entreprises utilisent des méthodes probabilistes, qui intègrent souvent des
avis de vendeurs ou d’experts (méthode Delphi), ainsi que des enquêtes d'intention d'achat.
Leur pertinence est évaluée a posteriori : une fois l’horizon de prévision passé, on vérifie si la
méthode choisie était bien la meilleure en se basant sur des indicateurs d’écart.

Mentionnons aussi les prévisions par les graphes probabilistes (exemple en page graphes et
matrices).

Méthode analogique

Lorsque l’entreprise a déjà commercialisé un produit voisin, on peut en utiliser les volumes de
vente et les reproduire, surtout au début du cycle de vie (lancement). Par exemple, l’évolution
des ventes d’un autre produit a pu être résumée par une courbe de Gompertz ou logistique
dont on réutilise les paramètres pour un nouveau produit. L’analogie est aussi utilisée pour
prévoir la durée de la phase de croissance. Cette méthode est bienvenue dans le secteur du
prêt-à-porter où la durée de vie d’un produit est trop courte pour laisser un historique
exploitable.

Enfin, il est toujours délicat de prévoir les impacts d’une campagne promotionnelle. On
reproduit alors les effets d’autres campagnes similaires mais là encore, il s’agit d’une méthode
« faute de mieux » à valider après coup.

Méthodes extrapolatives (endogènes)

Supposons qu'un historique existe. Les extrapolations relèvent de techniques « industrielles »,


nécessitant des algorithmes de calcul très simples et employées lorsqu’existent de nombreuses
références. Elles ne supposent aucune action de la part de l'entreprise.

D’abord, la méthode « naïve » : on extrapole en reproduisant simplement la dernière


observation. Il s’agit surtout d’une méthode étalon à partir de laquelle on mesure a posteriori
le gain de prédictivité obtenu par d’autres techniques. La méthode de Mayer est plus élaborée
mais reste peu opératoire. La méthode de Theil est intéressante mais n'est pas proposée par les
logiciels spécialisés.

Le lissage exponentiel simple n’est utilisé qu’en l’absence de tendance, ce qui est assez rare...
C’est une prévision à très court terme. Le lissage exponentiel double, obtenu après une
désaisonnalisation, permet l’extrapolation d’une tendance mais reste lui aussi trop théorique
pour être largement employé. En revanche, le lissage de Holt et le lissage de Winters sont des
techniques plus opérationnelles.

On considère aussi la régression simple comme une méthode endogène lorsque le seul facteur
qui intervient est le temps. La prévision est alors l’extrapolation de la droite ou de la courbe
de tendance.

Il existe souvent une saisonnalité. Au vu du graphique, on opte pour un schéma de


décomposition. Parallèlement, on établit une tendance par moyennes mobiles. Ces deux
étapes simultanées permettent le calcul des coefficients saisonniers, puis le calcul de la série
CVS (Corrigée des Variations Saisonnières), laquelle est ensuite modélisée par la régression
qui s'adapte le mieux à la tendance observée (linéaire mais aussi logarithmiquee, polynomiale,
exponentielle, logistique...) après quoi on applique les coefficients saisonniers sur la tendance
extrapolée, c'est-à-dire sur la prévision. Voir aussi l'ajustement sur fonction logarithme en
page date de point mort et des exemples tirés de sujets d'examen (BTS et DCG) en page
exemples de prévisions de ventes saisonnières.

Méthodes prédictives (exogènes)

Une régression simple peut très bien constituer une méthode exogène. Ainsi, le volume des
ventes peut être peu ou prou déterminé par un facteur extérieur : les promotions, la météo, le
trafic routier, etc. (sont considérées comme exogènes les variables environnementales mais
aussi celles du marketing mix).

Lorsque plusieurs facteurs externes sont susceptibles d'expliquer un volume d'affaires, on


procède à une régression multiple, qui réclame une analyse des ventes approfondie.
Éventuellement, le temps est alors une variable parmi d'autres. En effet, si un modèle utilise
des variables exogènes, celles-ci peuvent être accompagnées d’endogènes, au premier rang
desquelles les ventes en t – 1. Dans Le Marketing (Dunod 2002, p. 24), D. Lindon et F. Jallat
donnent l’exemple des ventes annuelles de lits (Vi) : Vi = V0 + αM + βC + γR + δT. Soit V0
une constante, M le nombre de mariages dans l’année, C le nombre de logements construits
dans l’année, R le revenu moyen des ménages et T est une variable temps (1, 2, 3…).

Une régression multiple offre la possibilité d'inclure une ou plusieurs variables dichotomiques
(oui = 1, non = 0) et, par cette astuce, d'intégrer des variables qualitatives. La saisonnalité peut
d'ailleurs être introduite de cette façon (mais on revient alors aux méthodes endogènes, voir
page régression avec saisonnalité).

Évidemment, si les variables sont bien choisies, la régression multiple est en principe plus
fiable qu’une méthode endogène et reste valable à un horizon moins proche mais il s'agit
d'une technique coûteuse en recherche d’informations qui nécessite la validation d'hypothèses.
Surtout, les prévisions sur les variables explicatives doivent être fiables ! L’un des objets des
études de marché est leur détermination, détectées par enquête, recherche documentaire,
marché-test... (Cf. équation ci-dessus). Les études les plus abouties permettent d’utiliser les
variables « taux d’essai » et « taux de réachat ».

Contrairement aux techniques plus « mécaniques », la régression permet d’estimer a priori la


qualité de la prévision : coefficient de détermination, tests t sur les coefficients de régression,
AIC, Durbin-Watson, intervalles de prévision…

Mentionnons enfin les modèles économétriques, utilisés dans les grosses structures. Systèmes
de plusieurs équations issues de régressions multiples et d’égalités reposant sur des
hypothèses, ils calculent plusieurs variables simultanément.

8 éléments clés pour une meilleure prévision


des ventes
Publié le : 18 novembre 2012

Le processus de prévisions financières en entreprise, c’est ni plus ni moins, une façon de


mieux comprendre le présent. Il ne vise donc pas à fournir des prévisions avec une précision
chirurgicale mais il force plutôt les gestionnaires à mieux comprendre comment peut réagir
leur entreprise dans différents contextes et ainsi, mieux se prémunir. Cet article explique les
avantages d’effectuer une prévision des ventes et souligne les éléments importants auquel
l’entreprise doit réfléchir dans son processus de prévision.

.
.

Pourquoi effectuer une prévision des ventes?


.

 Pour mieux comprendre la dépendance de certaines variables entre elles (exemple: nombre
d’unités vendues par représentant).

 Pour mieux comprendre l’impact des variations de certaines variables sur d’autres variables
(exemple: variation du prix de vente sur nombre d’unités vendues).

 Pour donner à votre équipe des ventes un plan afin d’atteindre leurs objectifs.

 Pour évaluer le niveau d’atteinte des objectifs individuels et collectifs.

 Pour améliorer l’atteinte des objectifs individuels et collectifs.

 Pour prendre de meilleures décisions d’affaires:


o Engager plus de représentants
o Mettre à pieds des représentants
o Ajuster l’offre selon la demande
o Choisir les meilleurs canaux de distribution
o Retenir les meilleurs produits ou services
o Identifier les obstacles à la mise en marché
o Investir davantage en marketing
o Attaquer un nouveau marché
o Se retirer d’un marché
o Donner plus ou moins de formation aux nouveaux représentants
o Offrir un programme de formation continue aux anciens représentants
o Etc.

.
Éléments clés de la prévision des ventes
.

#1. Nous avons déjà expliqué précédemment en quoi consiste la prévision “Bottom Up”. Au
besoin, consultez à nouveau l’article Prévision des ventes: Bottom Up vs Top Down. Dans
cette approche, les représentants des ventes (ou les ressources équivalentes dans l’entreprise)
ont un rôle important à jouer dans le processus de prévision des ventes. Ce sont eux qui
doivent émettre des opinions sur les tendances du marché et qui doivent quantifier les ventes
potentielles de l’entreprise. Un des éléments à tenir en compte est donc le style du
représentant. En effet, certains sont de nature très positive, d’autres très négative. Il faudra
donc pondérer les prévisions selon le style de chacun.

#2.Il y a une expression qui dit : “Le passé est garant de l’avenir”. Dans le domaine des
prévisions financières, rien n’est plus faux! À part si votre entreprise est un monopole, dans
un environnement très stable… Ce qui n’est probablement pas votre cas. Il est donc important
d’étudier le passé pour bien comprendre toutes les relations entre les variables de votre
modèle d’affaires. Par exemple, il est important de comprendre qu’un représentant moyen, par
le passé, a été en mesure de vendre 500 produits par année. Cette information deviendra un
paramètre dans votre modèle de prévisions. Toutefois, il ne s’agira pas de dire qu’on
augmentera les ventes de 5% l’an prochain sans réfléchir davantage. Il faudra avoir un plan.
Ainsi, il faudra notamment considérer le degré d’expertise de chaque représentant de l’équipe
en place, les nouveaux produits, les produits concurrents, les investissements en marketing,
etc. On ne considèrera donc pas ce paramètre isolément mais on le fera plutôt réagir dans un
groupe de paramètres. Pour quantifier ces paramètres, il faudra donc étudier l’historique
de l’entreprise.

#3. Tel que discuté brièvement dans le paragraphe précédent, il faudra tenir compte de
l’expertise de chaque représentant et donc de la composition de l’équipe de représentants. Un
nouveau représentant sera rarement aussi efficace qu’un ancien représentant. Dans notre
modèle de prévisions des ventes, il faudra donc tenir compte de cette réalité en intégrant ce
que l’on appelle une “courbe d’apprentissage”. Par exemple, si un représenant des ventes
moyen réalise 500 ventes par année et donc environ 42 par mois, il faudra supposer qu’un
nouveau représentant réalisera 10 ventes à son premier mois, 15 au suivant, 20 à l’autre, etc. ,
jusqu’à ce qu’il atteigne un niveau de ventes standard.

#4. Si les prévisions sont des prévisions mensuelles, il faudra bien sûr tenir compte de la
saisonnalité. Un fabricant de motoneiges risque normalement de réaliser plus de ventes un
peu avant, après et pendant la période hivernale.

#5. Si l’entreprise est une entreprise de récurrence, i.e. qu’elle vend des produits ou des
services qui doivent être renouvelés à une certaine fréquence, elle devra tenir compte des
périodes de renouvellement et des probabilités de renouvellement de ses clients actuels. Dans
un modèle de prévisions financières, on insérera alors la notion de “churn” qui représente un
taux de non-renouvellement de la clientèle. En isolant ce paramètre dans le modèle de
prévisions et en le mesurant chaque mois, on pourra mieux agir sur celui-ci afin de le réduire
à son taux le plus bas.

#6. Si l’entreprise offre des produits et services de différentes gammes et qu’une possibilité
de passer d’une gamme inférieure à une gamme supérieure est offerte, il faudra donc
également considérer les probabilités que les clients actuels passent d’une gamme à une autre.
Encore une fois, on pourra faire l’étude des données passées pour mieux quantifier ces
probabilités mais il faudra surtout les mettre en relation avec les promotions envisagées et la
rémunération des représentants à cet égard. Le modèle doit être assez flexible pour faire
bouger automatiquement cette probabilité lorsque l’on augmentera les dépenses de promotion
ou la rémunération des représentants à cet effet.

#7. Si l’entreprise possède de l’information de qualité concernant le taux de succès de ses


représentants à clore des ventes, elle pourra également s’en servir dans son modèle de
prévisions. En effet, elle pourra déduire qu’un représentant qui effectue 1000 rencontres
clients dans une année vend généralement 500 produits ou services. Ainsi, on pourra mesurer
ce taux de succès et y rattacher la rémunération du représentant afin d’améliorer ce taux.

#8. Enfin, il existe de nombreux facteurs externes qui pourront venir affecter les prévisions
de ventes d’une entreprise: nouveaux compétiteurs locaux ou internationaux, perte d’un
fournisseur, nouvelle technologie, etc

2. Analyse commerciale :
Savoir analyser votre activité commerciale

Par Raphaële GRANGER - Date maj : 02/10/2016

L'étude des ventes est un moment fort dans l'élaboration de la stratégie commerciale,
mais pas seulement. Chaque intervenant dans ce processus mène, à son niveau, des
analyses pour comprendre et identifier les points à travailler pour améliorer ses
résultats.

Que ce soit un technico-commercial, un chef de produit, un chef de marché, un responsable


régional des ventes, un directeur commercial,...

Bien sûr le champ d'analyse est différent selon les métiers et la position dans la hiérarchie de
ce service. Un commercial s'intéresse à son portefeuille de clients et à ses performances en
terme de chiffre d'affaires et de marge. Il surveille également comment évolue son portefeuille
d'affaires pour organiser ses actions commerciales. Un directeur des ventes est attentif à plus
d'indicateurs mêlant efficacité commerciale et coût de la force de vente. L'investigation prend
aussi en compte d'autres critères comme les résultats par canal de vente.
Comment mener ses analyses ? Des experts des métiers de la vente partagent leur
expérience....

De nombreux dirigeants d’entreprise ont un flair indéniable. Mais évidemment, plus une
entreprise grossit, moins il est évident pour ces dirigeants, de prendre des décisions basées sur
le simple flair. Et chaque jour, des décisions doivent être prises. Parmi elles, de nombreuses
questions concernent les ventes:

 Quels produits/services vendre? Cesser de vendre? Améliorer?


 Quelle clientèle viser?
 Quels prix de vente fixer?
 Quels canaux de vente utiliser?

En bout de ligne, toutes ces questions ont le même objectif: atteindre le meilleur niveau de
ventes et la meilleure rentabilité pour ce niveau de ventes.

Le présent article concerne l’analyse des canaux de vente, dans une optique d’optimisation.
Une telle analyse vous permettra de comprendre si vous investissez vos efforts, là où ça
compte vraiment.

Pourquoi analyser mes canaux de vente actuels?


Ce que toute entreprise devrait viser, c’est d’offrir à ses clients des produits et/ou des services,
qui répondent le mieux possible à leurs besoins, tout en étant rentables et cela, via les canaux
préférés des clients, tout en étant le moins coûteux possible. Il faut donc chercher à viser
l’équilibre parmi les facteurs suivants:

Et comprendre la rentabilité d’un canal de vente n’est certes pas chose facile.

Qui plus est, il faut trouver le bon mix de canaux pour votre entreprise:

 Ventes directes
 Ventes internes
 Ventes en ligne
 Ventes avec agents ou courtiers
 Ventes avec revendeur/distributeur

.
Et il est faux de penser que l’ajout d’un canal amènera nécessairement à une plus grande
rentabilité ou même à un plus grand chiffres de ventes, puisqu’il peut exister une forme de
cannibalisation entre les canaux retenus. Qui plus est, à l’intérieur d’un même canal, toutes les
avenues ne sont pas nécessairement rentables.

..

Enfin, plusieurs raisons justifient, pour une entreprise, d’effectuer l’analyse de ses différents canaux de
vente:

1. Obtenir une vue multi-produits/multi-canaux permettant d’observer les meilleures


combinaisons produits/canaux de vente ou encore segments de clients/canaux de vente;
.

2. Comprendre la contribution marginale (d’un produit ou groupe de produits dans un canal de


vente) et identifier les canaux qui fonctionnent le mieux et ceux qui fonctionnent le moins
bien (pas un canal approprié? pas le bon prix? pas le bon segment de clientèle? coûts directs
trop élevés?);
.

3. Comprendre les niveaux de points morts par canal et les coûts marginaux d’utiliser chaque
canal (et/ou chaque avenue à l’intérieur d’un canal).

Pourquoi analyser des canaux de vente potentiels?


Au-delà de l’analyse de ses canaux de vente actuels, votre entreprise devrait procéder à
l’analyse de nouvelles opportunités de marché, à une certaine fréquence, et ensuite envisager
de nouveaux partenariats pour mieux saisir ces opportunités, via les canaux de vente
identifiés. Si les analyses se font correctement, vous serez alors en mesure d’améliorer non
seulement votre niveau de ventes, mais également votre rentabilité. Le but ultime, tel que
mentionné ci-haut, est de couvrir le plus grand territoire possible, à l’aide du mix de canaux
qui contribuera le mieux à la rentabilité de votre entreprise, tout en desservant le plus
adéquatement possible votre clientèle.

Comment effectuer une analyse de ses canaux de ventes?


Vous devriez d’abord effectuer une analyse à haut niveau, par produit (ou groupe de produits)
ou encore par client (ou segment de clients). Vous devriez vous concentrer sur des notions de
prix de vente, coût unitaire, coût variables, coûts fixes, contribution marginale, point mort et
contribution totale. L’analyse du coût incrémental (ce qu’il en coûte pour vendre une unité
supplémentaire) est également une analyse intéressante.
.

Ensuite, vous devriez procéder à des analyses plus détaillées , par partenaire, par exemple.
Pour effectuer ces analyses plus détaillées et pour structurer l’approche multicanal idéale, il
est fortement recommandé que votre entreprise utilise, entre autres, un outil de CRM
performant (Customer Relationship Management System), pour non seulement collecter
toutes les informations nécessaires sur ses clients mais également pour partager ces
informations avec les intervenants de tous ses canaux de vente, de façon à améliorer le service
rendu. De même, vous devriez tendre à uniformiser les processus à travers l’ensemble de vos
canaux de vente et à implanter une plateforme de gestion commune à travers tous vos canaux
de vente (gestion des stocks, gestion des transactions financières, etc.), pour augmenter
l’efficacité opérationnelle et financière de votre entreprise.

Assistez à mon atelier sur l’analyse des canaux de vente


Le 13 mai prochain, j’offrirai un atelier aux membres de la SODIL (Société de
Développement International de Lanaudière) sur l’optimisation des canaux de vente. Voici
d’ailleurs le plan de présentation:

 Introduction
 Quels sont les principaux canaux de vente disponibles?
 Pourquoi utiliser plusieurs canaux de vente?
 Quelle est la stratégie idéale à mettre en place?
 Quels sont les facteurs clés à surveiller?
 Comment procéder à l’analyse de la situation actuelle?
 Comment procéder à l’analyse de nouvelles opportunités?
 Comment évaluer et retenir les services d’un nouveau partenaire?
 Comment mesurer le rendement d’un partenariat?
 Quels sont les outils et les ressources disponibles au sujet des canaux de vente?
 Conclusion
Procurez-vous notre outil d’analyse de rentabilité des canaux de vente à notre boutique en
ligne.
4. Performance commerciale :
Lorsque l'on évoque l'évaluation de la performance des services commerciaux, il
convient de bien préciser le périmètre en question.

S'agit-il du bien-fondé de la stratégie ou bien sa mise en oeuvre. Et d'une manière plus


constante quelle est l'efficacité de la force de vente ?

La question de la politique suivie pousse à s'interroger : "Fait-on les les bonnes choses?".
Plus précisément : "L'analyse et les choix stratégiques arrêtés sont-il pertinents par rapport
à l'environnement commercial de l'entreprise et à ses propres forces et faiblesses ?". A
commencer par la qualité de sa force de vente.

L'exécution des décisions prises en haut lieu amène sur un questionnement de type : "Est-
ce que les choses sont bien faites ?". Et là on va s'intéresser aux plans d'action, aux
objectifs et à leur déploiement au niveau des vendeurs : leurs objectifs, leur motivation,
leurs résultats, leur productivité...

Le champ d'analyse est large, pour bien comprendre il est important de savoir définir où
on va...

Dans mon ebook, Valeur marketing, je souligne l’importance de mesurer le niveau de succès
de votre entreprise.

À la base, il n’y a que trois façons d’accroître les profits de votre entreprise. Pour mesurer vos
ventes, vous devez d’abord identifier ces trois informations (valeurs) importantes:

 Le nombre de clients potentiels générés grâce au marketing et à la publicité.


 Le taux de conversion de vos prospects à clients acheteurs.
 La valeur moyenne de vos clients.

Toute entreprise, peu importe l’industrie, entreprend un processus de vente.

Par exemple, dans un commerce de détail, la publicité est une façon de générer des clients
potentiels. Ensuite, le représentant des ventes aide le client potentiel, présente le
produit/service et génère une vente.

Un travailleur autonome génère des clients potentiels en grâce à des appels et des références,
à l’aide du publipostage, de courriels, de la téléprospection ou de la publicité dans des
magazines spécialisés. Par la suite, le travailleur autonome fait un suivi avec ses clients
potentiels en les conviant à un rendez-vous. Finalement, il conclut une vente.

Une entreprise manufacturière peut générer des clients potentiels en s’inscrivant sur des listes
d’attentes pour des projets quelconques. Ensuite, l’entreprise peut faire des offres et tenter de
décrocher des contrats.

Une entreprise de service peut se servir de la publicité et d’ateliers pour retenir l’attention de
clients potentiels. Ensuite, elle présente ses services et tente de conclure une vente.

Toute entreprise peut employer un représentant des ventes qui sera responsable des activités
de prospection, de la présentation des produits et de la conclusion de la vente.

Lors du processus de vente, on offre le produit/service qui répond le mieux aux besoins du
client. Si par exemple un client s’achète une tente de camping pour l’hiver, il risque aussi
d’avoir besoin d’un sac de couchage (4 saisons), d’un matelas mousse, de bottes de
randonnées, de crampons, de raquettes, d’un réchaud, etc. En effectuant un suivi des dépenses
encourues par chacun des clients, le dirigeant de l’entreprise peut déterminer si le représentant
des ventes et les employés comblent tous les besoins des consommateurs plutôt que seulement
les produits/services demandés.
Les trois valeurs fondamentales, ou facteurs de croissance
des ventes, travaillent ensemble pour accroître vos affaires
de façon exponentielle.
Avant l’intégration de votre proposition de valeur, assurez-vous de déterminer les trois
valeurs mentionnées ci-haut.

Elles peuvent parfois être difficiles à mesurer au départ. Évitez de deviner ces chiffres. Tentez
d’abord de vous réserver une semaine complète pour suivre leur progression.

Commencez par enregistrer les données personnelles des clients à l’aide des reçus, de
concours, ou tout simplement en les demandant aux clients. Chaque nouveau client est un
client potentiel, mesurez le nombre de clients potentiels que vous avez servi. Demandez-leur
où ils ont entendu parler de votre entreprise. Note: lorsque votre entreprise est en ligne (site
web), assurez-vous de suivre le nombre de visites à votre site internet.

Ensuite, additionnez le nombre de factures, de contrats, d’additions, de reçus, que vous avez
accumulé durant cette semaine.

Après, divisez le nombre de clients acheteurs (total de factures émises) par le nombre de
clients potentiels pour calculer votre taux de conversion des ventes.

Finalement, divisez le montant total des revenus générés par ces clients par le nombre
d’acheteurs et vous obtiendrez la valeur moyenne du client.

Vous pouvez estimer. Ne vous attardez pas à trouver les chiffres exacts. Une estimation est
mieux que rien.

Je vous l’explique d’une différente façon.

Tâche numéro 1, déterminer le nombre de clients


potentiels générés grâce à la publicité et le marketing.
Un client potentiel, c’est une personne qui visite votre commerce, visite votre site internet,
vous appel au téléphone, assiste à votre présentation, demande pour de l’information
supplémentaire à propos de vos produits/services.

Commencez par suivre ce chiffre pour une semaine complète. Totalisez cette valeur, et notez-
la.

Tâche numéro 2, déterminer le nombre de clients


(acheteurs) générés et le taux de conversion des ventes.
Parmi tous les clients potentiels qui vous ont approchés, additionnez le nombre de clients
potentiels qui ont acheté vos produits et qui ont fait appel à vos services. Divisez cette valeur
par le nombre total de clients potentiels générés durant la même période. Est-ce que c’est 0,1
(10%) ou 0,8 (80%)? Notez cette valeur.
Tâche numéro 3, déterminer la valeur moyenne de chaque
client.
Pour trouver la valeur moyenne de vos clients, vous devez combiner deux valeurs. La
première est la valeur d’une transaction lors d’un achat. La seconde est le nombre de fois que
ce client revient et achète, pour une certaine période donnée.

Donc, par exemple, si vous cherchez à calculer la valeur annuelle moyenne d’un client,
additionner les montants de toutes ses factures pour une année complète, et divisé cette valeur
par le nombre de factures pour cette année.

Exemple:

Facture 1: 50$
Facture 2: 75$
Facture 3: 55$

Total: 180$

Total (180$) divisé par 3 factures = 60$ en moyenne par achat.

Si ce client visite votre commerce environ 4 fois par année, on lui donne donc une valeur
annuelle moyenne de 240$.

Maintenant que vous avez créé votre proposition de valeur, vous devez l’intégrer dans toutes
vos communications. Mais avant de l’intégrer, assurez-vous de mesurer les trois facteurs de
croissance de votre entreprise.

Comme je l’explique dans mon ebook gratuit, Valeur marketing, le marketing traditionnel
(publicité de masse) ne vise qu’à accroître le nombre de clients potentiels pour votre
entreprise. Cependant, il est beaucoup plus avantageux d’optimiser votre marketing de façon à
augmenter aussi votre taux de conversion des ventes et la valeur moyenne de vos clients.

Une croissance à trois dimensions, c’est une croissance exponentielle, et c’est ce qu’on
recherche.

Prenez l’exemple suivant :

1- Vous avez retenu l’attention de 50 clients potentiels.


2- Votre taux de conversion des ventes est de 50%, alors vous convertissez 25 clients
potentiels en acheteurs.
3- La valeur moyenne d’un client/transaction est de 100$.

Vos revenus générés sont de 2500$.

Maintenant, grâce à une publicité, vous augmentez le nombre de clients potentiels pour votre
entreprise de 20%.

1- Vous avez retenu l’attention de 60 clients potentiels.


2- Votre taux de conversion des ventes est de 50%, alors vous convertissez 30 clients
potentiels en acheteurs.
3- La valeur moyenne d’un client/transaction est de 100$.

Vos revenus générés sont de 3000$.

Une augmentation de 500$, ou 20%.

Maintenant, voyons ce qu’une augmentation de 20%, pour tous les facteurs de croissance de
votre entreprise, peut faire.

1- Vous avez retenu l’attention de 60 clients potentiels.


2- Votre taux de conversion des ventes est de 60%, alors vous convertissez 36 clients
potentiels en acheteurs.
3- La valeur moyenne d’un client/transaction est de 120$.

Vos revenus générés sont de 4320$.

Une augmentation de 1820$, ou 72,8%.

Maintenant, comment fait-on réellement pour accroître toutes ces valeurs marketing pour
votre entreprise?

C’est ce que vous allez voir dans le prochain billet (Gestion des employés et génération de
clients potentiels) de marketeur.biz. Abonnez-vous maintenant pour recevoir les nouveaux
billets de marketeur.biz par courriel.

Merci et à bientôt!

L’évaluation de la performance
commerciale
La performance commerciale de l’entreprise (et des organisations plus largement,
associations et administrations publiques notamment), est une notion qui semble faire
relativement peu débat. Ainsi, une entreprise performante sur le plan commercial doit-
elle enregistrer un niveau de ventes et de marges élevés, une augmentation du nombre
de clients recrutés et fidélisés, une diminution de son volume de stock.... Pourtant, à
l’instar des autres performances de l’entreprise (sociale, sociétale, écologique,
comptable, financière...) celle-ci est nécessairement le fruit d’un consensus entre les
différentes parties prenantes (clients, usagers, actionnaires, salariés, pouvoirs publics,
concurrents...), qui chacune va essayer d’imposer la définition qu’elle considère la plus
pertinente, utile. Comment la performance de l’entreprise, et notamment sa performance
commerciale, peut-elle se définir ?

Chester Barnard (1886-1961), président de l’entreprise Bell puis de la Fondation


Rockefeller, a apporté une importante contribution à cette réflexion, dans un ouvrage
publié en 1938,The Functions of the Executive, dans lequel il livre sa conception du
management dans les organisations.

Celles-ci sont considérées comme des systèmes de coopération de l’activité humaine,


dont la durée de vie est relativement éphémère. Selon Barnard, ceci s’explique par
l’incapacité des organisations à satisfaire à deux critères simultanément : l’efficacité et
l’efficience.

L’efficacité se définit traditionnellement comme l’atteinte d’un niveau de performance


préalablement identifié (volume de vente, taux de rentabilité...).

L’efficience d’une organisation se définit quant à elle comme la capacité d’une


organisation à donner satisfaction aux attentes des membres qui la composent.

Selon Barnard, une organisation capable d’atteindre un bon niveau de « performance »


dans ces deux champs d’action entretiendra son système de coopération de façon
durable, prolongeant ainsi sa durée de vie.

Dans le champ de l’action commerciale, et en s’appuyant sur les apports de Barnard à la


théorie des organisations, la performance commerciale d’une entreprise peut donc
être définie comme l’atteinte d’objectifs commerciaux de façon relative aux
moyens engagés pour les atteindre. Dit autrement, l’atteinte d’un certain niveau de
réalisation ne peut pas être dissocié du contexte et des ressources mobilisées pour les
atteindre.

I- L’Efficacité : l’atteinte d’un niveau de performance défini


ex-ante
La performance d’une organisation s’évalue donc pour une part au regard de l’efficacité
qu’elle aura su démontrer. Cette efficacité se traduit par l’atteinte d’un niveau de
réalisation sur des indicateurs préalablement identifiés. S’agissant des entreprises, les
indicateurs utilisés sont aussi bien quantitatifs (CA, marge, PNB, part de marché,
résultat, volume de stock, notoriété, nombre de journées de formation, nombre de
journées d’absence ...) que qualitatifs (climat social dans l’entreprise, degré de
satisfaction de la clientèle, positionnement de l’entreprise aux yeux de sa cible...).

Le choix de l’indicateur ne fait généralement pas discussion dans l’entreprise pour ce qui
concerne les entités opérationnelles. Il s’impose en effet de façon assez naturelle selon la
nature de l’activité de l’entité concernée (centre de coût ou centre de profit) et le secteur
d’activité. Le niveau de réalisation attendu sur les indicateurs de performance
sélectionnés peut quant à lui faire l’objet de discussions dans l’entreprise, même si le
processus de fixation des objectifs suit généralement une trajectoire descendante depuis
la direction générale jusqu’aux entités opérationnelles en suivant la ligne hiérarchique,
suivant une logique à dominante financière.

Schéma : la logique de pilotage financière


Extrait de Lorino, 2003

Par contre au niveau de l’entreprise prise dans son ensemble la nature de la performance
fait de plus en plus question, comme l’attestent les débats sur le développement ou
encore la responsabilité sociétale de l’entreprise institutionnalisée dans le cadre de la loi
Nouvelles Régulations Economiques de 2001,
(http://www.legifrance.gouv.fr/WAspad/UnTexteDeJorf?numjo=ECOX0000021L). En
fonction du niveau de pilotage, les indicateurs de performance n’ont donc pas le même
statut et leur pertinence peut donc faire l’objet d’une négociation entre les différentes
parties prenantes de cette performance.

L’identification des indicateurs pertinents de performance peut se révéler problématique


lorsque la contribution d’une entité organisationnelle (exerçant le plus souvent une
fonction support dans l’entreprise, telle que le marketing) à l’atteinte des objectifs de
l’organisation est difficile à évaluer.

Le niveau de réalisation sur chacun des indicateurs étant défini, il s’agit de suivre
régulièrement le degré de réalisation des objectifs. Au sein des entités opérationnelles, le
degré de réalisation des objectifs est souvent suivi quotidiennement au travers de la
lecture des tableaux de bords quotidiens, facilitée par l’informatisation de
l’environnement de travail des équipes commerciales et du traitement des flux de
marchandises, depuis le fournisseur jusqu’au consommateur final.

Au plus on remonte la ligne hiérarchique, au plus le délai de consolidation des


performances de chaque unité commerciale impose un pilotage plus distancié du suivi
des performances. Au fur et à mesure que l’on s’éloigne de la base opérationnelle, le
« reporting » intègre toujours plus d’indicateurs comptables et financiers, sur lesquels
sera évaluée in fine l’entreprise, et plus encore les entreprises cotées en bourse.

Quel que soit le niveau hiérarchique, la procédure de suivi de réalisation des objectifs, ou
« reporting », est une étape fondamentale qui permettra de questionner la pertinence du
volume, de la nature et de l’organisation des ressources disponibles pour atteindre les
niveaux de réalisation attendus.
II- L’efficience : l’analyse critique et a posteriori des
ressources mobilisées au regard du niveau de performance
commerciale atteint

Le débat sur la performance des entreprises ne doit pas se porter exclusivement sur
l’atteinte d’un niveau de réalisation mais aussi sur les responsabilités endossées par les
membres de l’équipe commerciale dans le niveau de performance atteint.

En effet, l’enjeu pour l’entreprise n’est pas seulement d’atteindre un niveau de


performance donné mais également de comprendre pourquoi ce dernier a été atteint ou
pas. La performance ne doit pas résulter d’un processus hasardeux, et doit au contraire
s’envisager comme l’aboutissement d’un processus de mobilisation raisonné des moyens
disponibles dans l’entreprise, afin que cette performance puisse être renouvelée
durablement.

De ce point de vue, deux cas de figure peuvent être distingués, selon la facilité à
identifier des liens de causalité entre ressources mobilisées et niveau de performance
atteint.

a- Le lien de causalité entre utilisation des ressources et niveau de


performance atteint est simple : la problématique du contrôle

Dans certaines situations, il sera relativement aisé d’associer mauvaise performance et


productivité insuffisante des ressources disponibles. On pourrait dire que la grille
d’interprétation est disponible pour les décideurs dans l’entreprise, dont l’efficacité pour
l’action a été vérifiée dans des contextes d’action similaires par le passé. A titre
d’exemple, un trop faible nombre de rendez-vous pour un conseiller commercial dans une
agence bancaire ou encore un niveau de stock insuffisant pour un produit ou une famille
de produit donné dans la distribution alimentaire ou spécialisée, s’imposeront assez
naturellement comme des causes élémentaires d’un niveau de réalisation inférieur aux
objectifs.

Ici, le manageur de l’unité commerciale devra s’assurer que la productivité des


ressources dont il dispose est conforme aux ambitions commerciales affichées. Pour ce
faire, il pourra s’appuyer sur les nombreux outils et techniques dont il dispose, telles que
les réunions et entretiens, la formation, l’accompagnement des collaborateurs....

Dans de nombreux cas, pourtant, le diagnostic reste délicat à poser et les grilles
d’interprétation existantes sont inopérantes.

b- Le lien entre leviers d’actions et niveau de performance est


complexe : la problématique de construction d’une relation de
cause à effet

Dans ce cas, la question n’est pas d’améliorer la productivité des ressources disponible,
mais d’interroger et de remettre en cause le cas échéant le lien supposé entre utilisation
de la ressource et niveau de réalisation atteint, et qui constitue la grille d’interprétation
en vigueur.

Deux cas de figure peuvent se présenter pour expliquer une telle situation :

1. le champ d’action est nouveau pour l’entreprise : c’est le cas des banques qui ont
investi récemment le marché de l’assurance.
2. l’imbrication des événements est par nature trop complexe : comment par
exemple mesurer l’impact de la communication publicitaire (L’évaluation de la
performance de la communication media) ou des investissements de parrainage
sur le CA d’une entreprise ?

Dans ce cas la construction d’une représentation pertinente de la réalité permettant de


mettre en relation des variables expliquées et des variables explicatives est une des
missions dévolues aux managers, qui s’appuient sur leur personnalité, leur expérience
propre et les sources d’informations qu’ils peuvent mobiliser pour construire cette
représentation opératoire de la réalité.

Conclusion :

La performance dans l’entreprise ainsi que son évaluation ne s’appréhendent pas aussi
facilement qu’il n’y parait au premier abord. Cette notion fait donc débat, à des degrés
divers dans l’entreprise, mais aussi plus largement dans la société (comme l’atteste
l’instauration du bilan sociétal par la loi NRE notamment ou encore la prise en compte de
l’impact écologique de l’activité des entreprises).

Enfin, toute réflexion sur l’évaluation de la performance de l’entreprise, quelle que soit la
nature de son activité, est indissociable des dispositifs de contrôle, de rémunération ou
de récompense de la performance, comme l’attestent les débats actuels qui portent
notamment sur la rémunération des dirigeants (que ce soit les parachutes dorés ou
encore les stock-options). La définition, le contrôle et la rémunération de la performance
restent avant tout un acte de management.

5. SERVICE CLIENT :
49 conseils et astuces pour améliorer son Service Clients

Souvent traité comme un parent pauvre, la qualité de service doit pourtant être
considérée comme un enjeu majeur dans les entreprises :
– Un bon Service Clients permet de conforter le client dans le choix de son produit ou de son
service et ainsi il sera plus enclin à le recommander à ses contacts.
– Un bon Service Clients permet de se distinguer de ses concurrents en offrant un avantage
concurrentiel intangible et difficilement copiable.
– Un bon Service Clients permet de détecter des opportunités de ventes et de récolter les
suggestions d’améliorations des produits.
–…

Pour offrir une bonne qualité de service parfois il suffit de quelques petites astuces, méthodes
ou outils…
Voici quelques conseils et astuces que nous vous recommandons :
1 – Proposez le maximum de canaux de communication à vos clients et prospects,

Ssouvent les numéros de téléphone surtaxés voir même en 0 800 xxx xxx rebutent les clients
qui doivent appeler depuis un téléphone portable ou de chez eux.
2 – Mettez en place une solution de CRM avec une historisation des échanges (appels,
emails, courriers…),

Cela permet d’éviter la situation où le client à l’impression de n’être qu’un numéro.

Reliez votre solution de CRM à votre ERP, Outlook, CTI… afin d’éviter les pertes
d’informations, les silos de données…
3 – Evitez les “transferts sauvages” entre les opérateurs et les différents services qui
obligent les clients à raconter à chaque fois leur histoire, à redonner leur numéro client…
4 – Ne faites pas attendre le client des heures en ligne,

Proposez-lui de le rappeler ou au minimum indiquez un temps d’attente prévisionnel (via les


fonctions de CTI). Si ce n’est pas possible proposez deux niveaux de contrat, un standard et
un premium, avec des accès prioritaires.
5 – Ne faites pas de promesse que vous ne pouvez pas tenir (ex: rappel dans la journée…),
car la déception et l’insatisfaction sera encore plus forte !
6 – Ne proposez pas des solutions sans écouter le client raconter (le cœur de) son
problème…

Le client a toujours l’impression que son problème est unique et il réclame de l’écoute avant
tout… Après la phase d’écoute vous pouvez alors être force de proposition, mais pas avant…
Vous pouvez aussi mettre en place des fonctionnalités de détection automatique de problèmes
(ex dans une application, sur un site internet, emails avec des trucs & astuces envoyés au fil
du temps…) afin d’être pro-actif et ne pas attendre que le client soit en situation d’échec :

7 – Si vous ne pouvez rien faire, dites-le…

On ne peut pas toujours trouver une solution à tous les problèmes, et un client peut souvent le
comprendre (sauf si c’est crucial pour lui).
8 – Laissez toujours une marge d’autonomie aux opérateurs,

Au pire un transfert à un manager, afin de montrer que votre entreprise est “humaine” au lieu
d’être une World Company.
9 – Mettez en place une base de connaissances centralisée accessible par vos clients en
ligne 24h/24,

Avec une partie “privée” accessible aux collaborateurs.

Cette base de connaissances alimentée par les techniciens seniors vous permettra en plus de
faire monter plus rapidement en compétences vos nouveaux employés.

10 – Ne mettez pas la pression aux opérateurs pour qu’ils répondent le plus rapidement
possible…

S’il est important de mettre en place de statistiques de suivi de dossiers, cela ne doit pas se
faire au détriment de la qualité.

Voici un petit cadeau, mon livre


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o

11 – Mettez en place un service de “récupération” des clients qui veulent vous quitter…

Parfois un geste commercial, un simple effort, une promesse… permettent de regagner un


client chèrement acquis.
12 – Prévoyez en avance les pics d’activités (soldes, noël, sorties produits…), afin d’éviter
la saturation des lignes.
Si ce n’est pas possible, anticipez via des vidéos d’information, des dossiers PDF à
télécharger…
13 – Envoyez toujours un accusé de réception des demandes effectuées par email ou sur
le site Web, et annoncez le délai de traitement prévisionnel et l’avancement de la résolution.

En effet un nombre très important d’appels sont généralement des appels de “suivi” de dossier
(les clients ont fait une demande via le Web et ils rappellent pour savoir où cela en est).

14 – Gérez les degrés d’urgence des problèmes clients, parfois certaines demandes sont
accessoires, alors que d’autres sont critiques.

De même certains clients sont toujours prêts à payer plus cher pour une qualité de service
supérieure ou plus de garanties. N’hésitez pas à proposer des services “Premium”.

15 – Ouvrez l’accès à la solution de service clients aux commerciaux, à la comptabilité…


afin que ces services puissent comprendre la source des problèmes en cas de litige, de
demande d’avoir…

De même pour un commercial il n’y a rien de pire que d’appeler un client pour lui vendre
quelque chose alors que celui-ci a un gros problème technique !
16 – Ne repoussez pas la faute sur les autres tiers avec le « Ce n’est pas nous, ce sont vos
autres fournisseurs qui ont un problème…»…

Cela fait peut être gagner du temps aux techniciens, mais le client revient toujours avec
encore plus de mécontentement.

17 – Soignez autant le fond que la forme des réponses aux clients : pas de jargon
technique, pas de paroles hautaines ou familières, pas de vulgarité… comme on l’entend trop
souvent dans certaines hot line “Vous vous ne comprenez rien, je vous ai déjà expliqué
comment faire”, « Si vous croyez que vous êtes le seul à avoir ce problème »…

18 – Formez régulièrement les techniciens à la fois sur la partie technique, mais aussi sur
les opérations marketing et la vision de l’entreprise afin qu’ils aient une vision d’ensemble
de l’entreprise au lieu d’être dans le brouillard (et d’en savoir parfois moins que les clients
!)…

19 – Faites des sessions de training soit avec des enregistrements de conversations de


clients, soit avec des mises en situation afin de donner des trucs et astuces pour mieux gérer
les entretiens (clients agressifs, clients qui ne comprennent rien…).
20 – Mettez en places des modèles de signatures d’emails, des procédures email/PDF
types… afin d’automatiser le SAV.

Ces modèles doivent également permettre d’éviter les fautes d’orthographe et l’approximation
qui arrivent systématiquement lorsque l’on laisse les opérateurs gérer eux même leurs
échanges.
21 – Imposez une présentation type pour tous les opérateurs, et donnez toujours le
prénom.

Et si le problème requiert une relance ou un retour donnez un email, un numéro de téléphone,


un nom… afin d’éviter de faire “l’armée des ombres” où personne n’est responsable…
22 – Si par défaut le client a toujours raison (vous ne devez pas commencer une bataille
d’arguments), n’oubliez pas que c’est à vous de lui montrer (et lui prouver factuellement),
qu’il s’est peut être trompé (laissez lui toujours le bénéfice du doute)… Et si le problème
vient de votre produit, admettez votre erreur et excusez vous si nécessaire.
23 – Surveillez votre réputation sur Internet en plus des statistiques de votre centre
d’appels.

77% des français sont inscrits sur les Media Sociaux, un Bad Buzz est vite arrivé…
24 – Laissez vos opérateurs faire régulièrement des pauses, avec quelques secondes de
relâche entre les appels…

Cela améliore fortement le relationnel clients.


25 – Ne laissez jamais pourrir une situation en espérant que le client lâche prise…

C’est à vous de relancer pour que sur la forme le client admette que vous faites le maximum
(même si c’est uniquement un email pour demander si le problème est réglé).
26 – Envoyez régulièrement des enquêtes de satisfaction auprès de vos clients afin de voir
si derrière le calme apparent ne se cache pas des problèmes récurrents.

Idéalement il faut un email post-achat, un autre une fois par an pour faire un bilan.
27 – Montrez régulièrement aux techniciens SAV des témoignages de clients contents,
car ils ont souvent tendance à voir le mauvais côté des choses en ayant au téléphone 100% de
clients insatisfaits de vos produits…
28 – Humanisez votre service clients en mettant les photos de vos techniciens sur votre
site Web.

Et faites de même avec vos clients, appelez les par leurs noms.

Et s’ils sont clients depuis longtemps, qu’ils ont tous vos produits… remerciez-les ! Montrez
que chaque client est important pour vous.
29 – Invitez les personnes des autres services (R&D, marketing, commerciaux…) à faire
de l’écoute téléphonique au moins une fois / an afin qu’ils puissent juger en situation des
attentes et problèmes des clients.
30 – N’hésitez pas demander aux techniciens de faire des enquêtes ponctuelles sur les
clients qu’ils ont en ligne (tests de fonctions…), ce sont eux qui sont souvent en prise directe
avec les clients.
31 – Mettez en place un support technique multicanaux : téléphone, email, chat, extranet,
Facebook… afin de vous adapter aux contraintes des clients et à l’évolution des canaux de
communication.

32 – Désignez officiellement des personnes chargées de la gestion du service clients sur


les Media Sociaux (Community Manager ou un technicien dédié), et réservez leur
spécialement du temps chaque jour pour gérer cette activité supplémentaire si vous ne pouvez
pas vous permettre d’avoir une personne dédiée.
33 – Evitez les distractions lorsque vous êtes au téléphone, les téléphones portables,…
doivent être arrêtés afin d’avoir un focus à 100% sur le problème du client.

De même les chewing-gums, manger de la nourriture… ne doivent être pas autorisés lors des
appels clients.

34 – Pour gérez les clients furieux, la meilleure méthode est de les laisser se “lâcher”,
puis une fois qu’ils ont passés leurs nerfs de commencer le plus calmement possible la
discussion en y mettant de l’empathie.
35 – Avant de conclure un appel, assurez-vous toujours que votre solution a bien
répondu à la demande du client.

Cette confirmation vous permettra de valider que le client ne repartira pas encore plus
insatisfait… Et pour finir demandez-lui s’il y a quelque chose d’autre qu’il voudrait savoir.

36 – Reformulez toujours le problème du client après son explication, cela vous permet de
valider que vous avez bien compris, et parfois le client se rend compte qu’il se pose les
mauvaises questions…

De même validez toujours que tout se passe bien (“C’est bon pour vous”, “Vous avez réussi à
faire…”, “C’est correct..”…).

37 – Ouvrez des comptes séparés pour les problèmes techniques sur les Media Sociaux
(Twitter, Facebook…) afin de ne pas polluer les échanges “classiques”.

38 – Laissez vos opérateurs personnaliser leur espace de travail, cela leur permet d’avoir
un petit “chez eux” dans un environnement souvent stressant…
39 – Précisez toujours au client ce qui est du domaine de l’assistance, et ce qui ne l’est
pas

Par exemple les conseils pour un autre produit utilisé en commun avec le vôtre.

En précisant cela avant de faire quelque chose, vous pourrez justifier le fait que cela pourrait
ne pas fonctionner sans être de votre ressort.
40 – N’hésitez pas à faire de “l’extra-mile”, c’est-à-dire d’aller un peu au delà de ce que
vous êtes sensé faire (ex: rester un peu plus tard pour répondre à un problème client).

41 – Demandez à des personnes externes à la société de jouer les “clients mystères” afin
d’avoir une opinion externe sur votre qualité de service.
42 – Mettez en place un forum, une page Facebook, un Groupe Linkedin / Facebook…
où les utilisateurs et distributeurs pourront échanger ensemble et s’entre-aider…

Cela soulagera d’autant votre centre d’appel et cela valorisera vos clients.

Il existe même maintenant des chat communautaires où les client peuvent s’entre-aider.
43 – Identifiez vos clients “ambassadeurs” qui pourront devenir vos fans et vos avocats
dans les media sociaux ou pour réaliser un témoignage écrit ou filmé.
44 – Ne faites pas de l’abbatage…

Si un traitement prend du temps, soit vous demandez l’autorisation au client de le mettre en


attente ou vous lui proposer de rappeler plus tard, mais vous ne devez pas prendre un autre
client sans son autorisation…
45 – Si vous recevez des clients dans vos locaux, invitez-les dans une autre cafétéria que
celle des employés, afin de ne pas surprendre des conversations qui pourraient nuire à votre
image…

46 – Indiquez sur vos comptes Media Sociaux les délais de réponse. Cependant si vous ne
répondez pas rapidement, ne l’indiquez pas afin de ne pas sur-promettre !

47 – Mettez en place une “boite à idées” via un email spécifique dans votre entreprise
afin que tout le monde puisse remonter des bonnes pratiques. Et surtout communiquez sur les
améliorations mises en place afin de mettre en place une dynamique d’amélioration continue.
48 – Mesurez la qualité de service, et son évolution, via par exemple la mise en place
d’un NPS (cf cet article sur le NPS).

49 – N’effacez un message négatif sur les Media Sociaux, que lorsque c’est clairement un
“troll” ou des insultes.
En effet si vous effacez un commentaire négatif, non seulement le client sera furieux de se
voir couper la parole, mais en plus il risque d’aller se plaindre sur d’autres réseaux sociaux
(blogs, groupes Facebook…) en étant encore plus furieux.

Une bonne astuce consiste à prendre une photo du commentaire supprimé pour votre usage
interne, et d’expliquer pourquoi le commentaire à été supprimé.

Et dans tous les cas, utilisez un canal de discussion moins public (email, ou mieux encore le
téléphone), afin de ne faire laver votre linge sale en public…

50 – Montrez de la reconnaissance et traitez correctement vos conseillers clients

C’est comme la publicité Bifidus : “ce qu’elle fait à l’intérieur se voit à l’extérieur”…

En effet la manière dont vous traitez vos collaborateur va obligatoirement dépeindre sur la
manière dont ils vont gérer les clients.

Si vous considérez les client comme des “cartes bleues” sur pattes, alors ils agiront en
conséquence… Si au contraire la direction montre que chaque client est important, alors les
conseillers feront leur maximum pour satisfaire les clients.

51 – Mettez en place des enquêtes “à chaud” mais aussi “à froid”.

C’est à dire que vous pouvez proposer de donner une note à un service juste après son
exécution (ex: un SMS, un email, une note via un standard vocal après un
appel téléphonique…), afin de mesurer les performances de chacun de vos canaux de
communication.

Mais n’oubliez pas l’enquête “à froid”, c’est à dire X jours après l’achat du produit (ou de
manière récurrente via un baromètre) afin de mesurer la satisfaction globale de votre client sur
votre marque et vos produits.

Attention : cette mesure ne doit pas être une sanction pour ceux qui n’ont pas de bonnes
notes (sinon cela ne fonctionnera pas, vous n’aurez pas l’adhésion), mais comme un outil
d’amélioration de la qualité de service.

52 – Favorisez la résolution des problèmes au premier appel

Il est bien plus efficace de vérifier que le problème a bien été résolu dès la première fois, en
évitant les transferts, les essais / rappels… Cela fait perdre du temps au client (appel et temps
d’attente), et en plus cela mobilise vos conseillers plusieurs fois.

En conclusion…
Rappelez-vous que votre qualité de service dépend des personnes qui y travaillent.

Si vous traitez biens vos techniciens, si vous les formez, si vous leur faites apprécier leur
travail… ils seront plus efficaces et vos clients vous en remercieront…

6. ORGANISATION COMMERCIALE :
Ce thème revient sur des ingrédients indispensables pour une organisation commerciale
performante : la maîtrise des processus commerciaux, le pilotage et le reporting des
ventes...

Des éléments indispensables pour conduire une stratégie commerciale vers le succès.

La vente requiert une organisation pointue pour maximiser le temps productif du


vendeur, son efficacité et le décharger de toute source potentielle de distraction.

Il convient donc d'organiser la force de vente en cohérence avec la stratégie commerciale


définie.

Quelques exemples :

 plus de conseils = des secteurs plus petits, moins de clients en portefeuille


 plus de prospection = moins de clients courants par vendeur mais un potentiel de
nouveaux comptes très important
 une spécialisation par domaine d'activité = une spécialisation de la force de vente par
métier
 une spécialisation par produit = des vendeurs experts dans des familles de produits
déterminées
 un focus sur les grands comptes = mise en place de commerciaux de haut niveau :
Key Account Manager ou vendeurs grands comptes

Etude de cas : faut-il utiliser la même force de vente pour commercialiser des produit et
des services ?

Le piège est de perdre sur les 2 tableaux : L'effort consenti à la vente des services par ses
vendeurs "traditionnels" peut être préjudiciable à la vente des produits classiques : Il sera
nécessaire d'investir du temps pour former les commerciaux, ce qui signifie de la disponibilité
en moins sur le terrain ; leur système d'objectif va se compliquer, en conséquence la
concentration des moyens sera moindre, etc. De plus, la vente de services demande des
compétences particulières. Il ne s'agit plus d'une vente d'un produit physique que l'on peut
montrer au client, mais de quelque chose d'intangible, non palpable.

Donc attention avant de prendre ce type de décision, il faut bien peser les risques.

Existe-t-il un moment opportun pour revoir sa sectorisation commerciale?

Le directeur commercial ne doit pas attendre d’événement déclencheur pour savoir s’il est
temps ou non de redessiner ses zones commerciales. Trop souvent, c’est une fois confronté à
ce changement que la décision de réviser sa sectorisation commerciale intervient. Or, il ne
faut pas être au pied du mur pour enfin réfléchir à l’équilibre de la répartition de sa force de
vente sur le territoire commercial, car cela demande du temps.

En revanche, il est vrai qu’une nouvelle sectorisation commerciale peut répondre


efficacement à des changements majeurs dans la vie de l’entreprise et de son organisation
commerciale: fusion de forces de vente, turnover, baisse de parts de marché… Toutefois, il
faut y travailler en amont, pour se donner le temps de la réflexion. Le choix d’une
sectorisation commerciale, d’une affectation de portefeuilles clients, rend service à la stratégie
commerciale de l’entreprise, et ne doit pas être pris à la légère.

Quelles sont les grandes règles à observer lors d’un projet de sectorisation commerciale?

La première: dédramatiser! Bien souvent, dans l’esprit des managers et des commerciaux, une
nouvelle sectorisation est anxiogène. Cette peur est irrationnelle, car aujourd’hui l’évolution
des méthodes et des outils jouent très largement en la faveur d’une révision des secteurs
commerciaux en douceur. Et puis, les mentalités ont changé: le temps où le commercial était
propriétaire de son portefeuille clients et développait des relations uniques avec sa clientèle
est révolu. Aujourd’hui, les commerciaux sont interchangeables et la relation client n'est plus
l’unique valeur ajoutée du vendeur.

Deuxièmement, il faut faire attention à ce que chaque secteur soit équivalent en termes de
potentiel (CA, nombre de clients…). Tous les commerciaux doivent avoir les mêmes chances
de réaliser leurs objectifs. Les zones doivent être équilibrées.

La troisième règle à observer est le respect des contraintes humaines et techniques des
commerciaux: lieu d’habitation, situation sociale, temps de travail… Le nouveau modèle de
sectorisation doit en effet être humainement réalisable.

Enfin, il convient de prendre en compte des éléments tels que la culture d’entreprise,
l’historique de la relation clientèle et l’expérience terrain. Ces trois éléments-clés ne sont
mathématiquement pas quantifiables et doivent être intégrés en dehors du calcul
algorithmique de la sectorisation commerciale. Ces critères donnent souvent lieu à des
ajustements manuels a posteriori.

Le directeur commercial est-il seul dans cette aventure?

Non, pas forcément. Premièrement, il peut faire appel à un prestataire, que ce soit pour la
partie décisionnelle et application de la stratégie, ou pour l’aspect purement technique: la mise
en place d’un outil de cartographie par exemple. En interne, le directeur commercial peut
aussi bénéficier du soutien d’un DSI ou d’un directeur de projet qui pilotera avec lui la mise
en place d’une nouvelle sectorisation. Par ailleurs, le directeur commercial peut s’appuyer sur
son middle management, qui peut l’aider en cas d’arbitrage (le directeur commercial hésite à
l’affectation de telle ou telle zone à tel commercial), par l’apport de sa connaissance terrain.
Enfin, le manager peut sonder si besoin sa force de vente, en instaurant un dialogue pendant
l’élaboration de la nouvelle sectorisation, qui facilitera probablement son acceptation par les
commerciaux.

http://www.commerciaux.fr

7.Créer et gérer son pipeline commercial :


Né avec les modules de Sales Force Automation, intégrés dans les solutions CRM, le
pipeline commercial est un outil représentant les différentes étapes du processus de
vente de l'initialisation du contact jusqu'à la signature du client. Une aide précieuse
facilitant le management d'un portefeuille d'affaires.

Il permet concrètement d'estimer le chiffre d'affaires prévisionnel en sortie du pipeline en


fonction des volumétries/probabilités de réussite de chaque étape.

A ce propos, il est recommandé de limiter le nombre d'étapes à 4 ou 5, 6 au maximum pour


que l'outil reste opérationnel.

Voici un exemple en se basant sur les statuts de prospects :

Prospects qualifié visité avec une offre/devis en cours gagné

Chacun adapte les phases selon son métier. Une entreprise exploitant des leads, débutera
sans doute son cycle avec cette étape.

Utilité du pipeline
A partir de l'analyse d'indicateurs de vente (volume d'offres commerciales, d'affaires en
cours...), il permet d'évaluer l'activité et d'agir préventivement à différents stades.

Par exemple si le nombre de prospects qualifiés est insuffisant, l'ensemble du processus


risque d'en souffrir. Les commerciaux ne seront pas assez alimentés en adresses. De même
que si le nombre de visites est trop faible, les opportunités d'affaires sont de facto réduites.

Chaque étape possède une probabilité de réalisation. Très utile pour projeter un chiffre
d'affaires en fonction du nombre de prospects en entrée. En remontant le processus à
l'envers, il est possible d'estimer la volumétrie nécessaire de comptes à prospecter pour
atteindre les objectifs fixés.

Fort de ces informations, le directeur commercial peut analyser les causes de dérives et
travailler sur le redressement du processus. Les leviers d'action peuvent être
organisationnels (comme l'élaboration de nouveaux secteurs commerciaux), commercial-
marketing (offre de produits et services, tarifs, actions de la concurrence, etc.) ou encore
humains (compétences, formation...).

Quels indicateurs ?
L'entreprise peut suivre son pipeline en terme de volume (nombre de comptes, comme
dans notre exemple ci-dessus), en valeur (chiffre d'affaires...) et croiser ces données avec
son organisation commerciale et marketing : par réseaux de vendeurs, par ligne de
produits, par pays, par marché, par segmentation client, etc.

Comment calculer votre "pipeline idéal" ?

Prenons les hypothèses suivantes. Vous animez une équipe de 4 vendeurs et devez réaliser
sur une base annuelle un objectif de 3,6 millions d’euros. La taille moyenne d’une
opportunité est de 100 k euros, ce qui revient à dire que pour atteindre votre objectif, vous
devez signer 3 affaires par mois. Le cycle de vente moyen compris entre le partage d’un
objectif métier par le client et la signature du contrat est de 4 mois. Ce cycle de vente moyen
se décompose en 4 étapes d’une durée moyenne de 1 mois chacune :

1. L’étape de découverte des besoins


2. L’étape de qualification des interlocuteurs et de l’opportunité
3. L’étape d’évaluation
4. L’étape de négociation

A chaque étape de mon pipeline est associé un taux de conversion. Par exemple, le taux de
conversion à l’étape 1 est de 10%, ce qui signifie qu’en moyenne, sur 10 opportunités
inventoriées à cette étape, 1 va se transformer en affaire signée. Par extension, les taux de
conversion pour les opportunités à l’étape 2, 3 et 4 sont respectivement de 25%, 50% et 75%.

Pour calculer la valeur de votre pipeline idéal, je vous invite à travailler, c’est-à-dire en
commençant par le résultat final désiré, à savoir disposer de 3 affaires signées ce mois-ci.

Pour parvenir à ce résultat, de combien d’opportunités deviez-vous disposer en étape 4 le


mois précédent (puisqu’on part de l’hypothèse que chaque étape est franchie en 1 mois) ? La
réponse à cette question est X tel que 3 / 100% = X / 75% ou encore le taux de conversion à
l’étape considérée. Par simple calcul, il apparaît que X = 4.
De proche en proche, vous allez trouver que pour avoir 4 opportunités à l’étape 4 en M-1, il
vous faut avoir 6 opportunités à l’étape 3 en M-2, ou encore 12 opportunités à l’étape 2 en M-
3, ce qui équivaut à avoir 30 opportunités en M-4 à l’étape 1.
Bravo ! Vous disposez désormais de votre pipeline idéal :
L’exemple choisi ici est simple. Si vous souhaitez connaître la formule de calcul générique
permettant de déterminer le profil de votre pipeline idéal, je vous invite à vous référer à un
article consacré à la question. C’est ici, là, ou bien, si vous préférez la version anglaise, à cet
endroit.

---

Le prochain épisode de cette série consacrée au "pipeline idéal" sera intitulé : "Le pipeline
idéal, à quoi ça sert ?"

G. MANAGEMENT DU POINT DE VENTE


Avec l'avènement du e-commerce les points de vente doivent se réinventer pour apporter un
service que le digital ne peut proposer : une démarche fine marketing est indispensable pour
en assurer la pérennité.

A côté de ces aspects commerciaux, un magasin requiert une gestion financière pointue afin
de faire vivre correctement l'affaire malgré la concurrence effrénée dans la majorité des
secteurs. Tout commence par une étude d'implantation rigoureuse pour trouver
l’emplacement idéal.

Nous vous proposons dans ce dossier d'aborder bon nombre de questions aussi bien marketing
et que de gestion pure d'un point de vente.

H. ORGANISATION DU SERVICE
COMMERCIAL :
Comment organiser un service vente ?

Côté terrain, un tel service comprend généralement un directeur des ventes (ou directeur
commercial), assurant le management général, ses directives sont relayées sur le terrain par
des responsables de vente. Ces derniers encadrent une équipe de vendeurs : 3 à 5 maxi. Ce
sont des managers de proximité. Ils ont pour mission d'animer et motiver les commerciaux
terrain par un suivi précis de leurs performances, mais aussi par un soutien et une présence
sans faille. L'équipe doit être peu nombreuse pour que chaque membre puisse être suivi
convenablement. Un vendeur sédentaire vient généralement renforcer l'équipe pour une
disponibilité accrue en réponse aux sollicitations des clients.

Exemple d'organigramme d'un service commercial


Le manager commercial

Ses responsabilités :

 direction de l'équipe de vente


 suivi en direct de certains clients
 organisation et management de la structure
 gestion opérationnelle (budget, ...)
 reporting à la direction des ventes

L'assistante commerciale

Ses responsabilités

 gestion de l'administration des ventes (prise de commande, suivi des livraisons, etc.)
 assure un support commercial permanent des clients et prospects
 accueille téléphonique
 gestion de l'organisation interne
 support aux vendeurs
Le technicien

Ses responsabilités

 gestion des réponses technique de niveau 2 (plus pointues)


 assure le premier niveau de SAV (qualification du problème, pré diagnostic, etc.)
 assure un support permanent et technique aux clients

1. Informatisation de la force de vente :

Automatisation des forces de vente :


comment fédérer son équipe commerciale à
un projet SFA
Publié le 01/09/2008 par Laurent Bailliard

Fournir des outils informatiques de gestion de la relation


client (CRM) et de reporting à sa force de vente est
aujourd'hui incontournable. Mais, pour réussir ce vaste
chantier, il convient de respecter quelques règles d'or.
Nous vous proposons une «marche à suivre», complétée
par une série de cas d'entreprises qui ont trouvé des
solutions pour faire adhérer leurs équipes à leur projet
d'automatisation des forces de vente.
10Partages

Les étapes-clés pour réussir son chantier SFA


La mise en place d'une solution d'automatisation des forces de vente, ou «sales force
automation» (SFA), est un tournant qu'il faut savoir négocier, sous peine de rejet de la part
des commerciaux. Voici quelques conseils pour vaincre leurs réticences.

Les commerciaux constitueraient-ils une espèce à part dans le monde de l'entreprise ? En


matière d'informatique, très certainement ! C'est en tout cas l'avis de nombre d'experts
travaillant au quotidien auprès de cette population, qu'il faut toujours convaincre de l'intérêt
d'une remise à plat de sa façon de travailler. «De toutes les briques de gestion de la relation
client, c'est certainement le module à destination des commerciaux, c'est-à-dire le SFA, qui
est le plus complexe à installer, du fait du facteur humain», assure Alexandre Losson,
directeur de la division CRM de Business & Decision, un cabinet de conseil et d'ingénierie.
Ainsi, il n'est pas rare qu'un projet d'automatisation des forces de vente (SFA) échoue à cause
des utilisateurs eux-mêmes, que l'on n'a pas su convaincre de l'utilité du logiciel.

Philippe Nieuwbourg, consultant spécialisé dans les nouvelles technologies, a ainsi découvert,
en discutant avec un responsable commercial d'une grande société internationale, la manière
dont les vendeurs de son entreprise ont saboté les applications d'aide à la vente tout juste
déployées. «Les commerciaux, mal informés, n'y ont vu que des contraintes, du temps de
travail en plus et un partage de l'information client sans contrepartie», raconte-t-il. Ainsi,
lorsque la direction a imposé un plan de rémunération prenant en compte l'utilisation de l'outil
SFA via son taux d'ouverture, les commerciaux ont utilisé un programme informatique
ouvrant automatiquement l'application à chaque fois qu'ils allumaient leur ordinateur. La
direction s'est rendu compte que, si le logiciel était activé, aucune information client n'y était
déposée, et a donc décidé de prendre en compte le nombre de contacts inscrits dans la base.
Là encore, l'équipe a utilisé un programme qui créait des adresses fictives et les supprimait
ensuite, juste le temps de faire bouger le compteur!

Si un tel scénario reste rare, il prouve au moins que les commerciaux sont parfois prêts à
déployer des trésors d'ingéniosité pour échapper à des projets de SFA qui ont mauvaise
presse. Pourtant, il suffit souvent que la direction commerciale respecte certaines règles
simples pour mettre toutes les chances de son côté et faire du projet SFA un véritable succès.
Voici ces étapes, à suivre pas à pas...

Étape 1

Mettre en place un groupe projet

Puisque le principal frein à un projet SFA est d'ordre humain, intégrez dès que possible les
équipes dans la réflexion. Appuyez-vous sur quelques éléments représentatifs, sans oublier les
commerciaux terrain, car ce sont eux qui utiliseront l'outil. «Il peut être judicieux de choisir
un commercial a priori réfractaire au projet et un autre plutôt enthousiaste», estime Patrick
Metzger, p-dg de Swing Mobility, société qui propose des solutions de mobilité pour les
forces de vente. S'ajouteront au groupe de réflexion un représentant de la direction
informatique et le directeur marketing. Pour finir, il est important d'intégrer un représentant de
la direction générale. «Sa présence permettra de montrer à tous que le projet n'est pas porté
uniquement par la direction commerciale, mais fait partie d'un projet d'entreprise. Cela peut
limiter les effets de rejet de la part des utilisateurs», note Nicole Berger, directrice de projets
CRM au sein d'Accoval, un cabinet de conseil spécialisé en CRM.

Il peut être judicieux de nommer un chef de projet, le «sponsor», à qui reviendra la tâche
d'être le moteur du groupe. Celui-ci peut être un opérationnel aguerri, ayant occupé plusieurs
fonctions dans la société. Sa mission sera de faire le lien entre l'entreprise et le prestataire. Il
devra comprendre les attentes des utilisateurs et les contraintes des techniciens pour permettre
à ces deux populations d'avancer ensemble.

Étape 2

Définir les objectifs

Avant d'opter pour un éditeur, il faut avoir une vision claire de ce que l'entreprise souhaite. À
ce stade, les grands comptes font généralement appel à des consultants, mais les étapes sont
les mêmes pour tout le monde. Il s'agit de recueillir les besoins de chacun. La solution
consiste à mener des entretiens sur un échantillon représentatif de la force de vente, mais vous
pouvez aussi créer une boîte à idées, par exemple sur l'extranet de la société, afin de permettre
à tous de s'exprimer. «La solution doit bien coller aux besoins des commerciaux», souligne
Alexandre Losson, directeur CRM de Business & Decision. Le directeur commercial et la
direction doivent aussi déterminer leurs propres attentes. Enfin, parce que les projets CRM ne
sont plus autant segmentés que par le passé, ils doivent être abordés dans leur globalité.
«Ainsi, les entreprises doivent également demander au marketing et au service clients les
informations qu'ils souhaitent pouvoir récupérer via le SFA», précise Nicole Berger
(Accoval).

C'est en fonction des besoins de chacun que non seulement le choix de l'éditeur sera possible,
mais que le périmètre même de l'application pourra se dessiner. Attention cependant : les
logiciels disposent de fonctionnalités très étendues ; il est donc important de hiérarchiser
celles-ci. «Mieux vaut éviter l'usine à gaz dans laquelle les commerciaux ne pourront pas se
repérer», recommande Alexandre Losson, qui préconise de monter en gamme
progressivement. Il est ainsi possible d'imaginer une première étape englobant tout ce qui est
du périmètre des contacts (agenda, gestion des prospects...), dans un deuxième temps de
proposer un module de prise de commande, et de terminer avec des solutions de business
intelligence permettant une analyse plus fine des données. D'ailleurs, cela permettra dans
certains cas de vous apercevoir que la mise en place d'un logiciel de SFA nécessite d'abord
d'implémenter un module marketing afin de nourrir vos commerciaux en contacts qualifiés!

@ Source: IDC/Sage 2005

Étape 3
Rédiger le cahier des charges

Le cahier des charges a pour but de présenter votre projet SFA auprès des différents éditeurs
que vous allez démarcher. Il sert aussi à mettre l'ensemble du projet par écrit afin d'en avoir
une vision claire et précise. Le document doit expliquer les objectifs et les attentes de
l'entreprise. Pour guider les réponses des éditeurs, il devra mentionner les contraintes
existantes, comme l'utilisation de tel ou tel logiciel. Certaines entreprises ne partent pas de
zéro, et les solutions existantes peuvent alourdir le projet, notamment en ce qui concerne la
récupération des données.

Le cahier des charges devra, bien entendu, expliquer votre façon de travailler et les
spécificités de votre métier, qui peuvent, le cas échéant, nécessiter des solutions sur mesure.
Attention toutefois à ne pas surestimer ces spécificités. Un mal français, selon Jean-Marie
Messager, responsable de l'activité CRM au sein de la SSII Sopra : «À la différence des
Anglo-Saxons, qui préfèrent adapter leur façon de travailler à l'outil, les Français cherchent
à développer un outil spécifique à leur cas particulier, au risque de faire monter les coûts et
d'avoir un logiciel plus complexe à utiliser.» Dans une seconde partie du cahier des charges, il
est nécessaire de poser une série de questions aux cinq ou six éditeurs à qui vous allez
l'envoyer. Décrivez le profil de votre entreprise (activité, nombre et type de clients, nombre
d'utilisateurs de l'outil...), et demandez à l'éditeur, dans sa réponse, d'en faire autant (chiffre
d'affaires, effectif, références clients...).

Dans la plupart des cas, vous serez amené à travailler avec un intégrateur. C'est à lui, en effet,
que revient la mission de mettre en place la solution et de former vos commerciaux. Il est
donc un élément important à prendre en compte. Par conséquent, pensez à demander des
informations à son sujet.

Enfin, même si le projet n'en est qu'à ses débuts, mieux vaut se renseigner sur les coûts. «Il est
important de demander une évaluation sur cinq ans et non seulement sur la première année
d'exploitation, afin de mettre en perspective, par exemple, le mode locatif et le mode achat»,
insiste Jocelyne Youyou, consultante au sein du CXP, société d'analyse et de conseil aux
entreprises en matière de progiciels.

Étape 4

Assurer la communication tout au long du projet

«Le fait d'intégrer quelques commerciaux dans votre groupe projet permet d'y associer, à
travers eux, l'ensemble de votre force de vente, mais aussi défaire redescendre l'information
plus facilement auprès de la totalité des équipes», analyse Patrick Metzger, p-dg de Swing
Mobility. Pour autant, cela ne saurait suffire. Le directeur commercial se doit de
communiquer à son tour de façon plus directe, tout comme la direction. Trop souvent, cette
dernière laisse le projet SFA aux directions commerciales. «À tort», dénonce Jocelyne
Youyou (CXP), qui estime elle aussi que les commerciaux ont besoin de sentir que le projet
«est porté par la direction». De plus, les entreprises ont tendance à sous-estimer la résistance
au changement, avec, en toile de fond, un outil perçu comme le nouveau jouet de la direction
pour contrôler l'activité des commerciaux... La communication doit donc, avant tout, faire
passer l'idée que le logiciel de SFA est une aide dans l'atteinte des objectifs de chacun. Veillez
donc à mettre en avant les bénéfices de l'application. Ceux-ci sont nombreux : contacts
qualifiés communiqués par le marketing, relance automatique auprès des clients dont la
décision d'achat est proche, identification des clients inactifs... Autant d'éléments qui
viendront soulager le travail au quotidien du commercial.

Étape 5

Choisir l'éditeur

Malgré les opérations de rachat et de fusion de nombre d'éditeurs, le marché du CRM est
encore composé d'une pléthore d'acteurs. De la grosse structure, à l'image de Siebel ou SAP,
en passant par des sociétés moyennes comme Selli gent, Pivotal ou Sage, jusqu'à des petits
acteurs de type Yellowst one ou Frontrange, le panel est vaste. Sans compter les éditeurs
spécifiques comme Salesforce, positionnés sur des solutions en location. Le choix est donc
large. Opter pour un petit éditeur, c'est prend re le risque qu'il puisse fermer ou se faire
racheter et que la solution soit abandonnée. Quant à choisir un gros éditeur, c'est aussi prendre
le risque de se retrouver avec une application trop complexe et surdimensionnée par rapport à
ses besoins.

Le choix de l'éditeur se fera donc, avant tout, par retour de mail sur les questions posées dans
le cahier des charges. Afin de mieux choisir, il est préférable de leur demander une maquette
de la solution avec quelques données de vos clients. «Ceci vous permettra de mieux
comprendre ce que l'outil est capable de faire», explique Jocelyne Youyou (CXP), qui insiste
sur le fait que la démonstration doit se faire dans vos locaux avec l'ensemble du groupe projet.
N'oubliez pas non plus de demander la présence de l'intégrateur afin de juger de ses
compétences. «En cas d'hésitation, beaucoup de clients privilégient une solution plutôt qu'une
autre uniquement parce que le courant est mieux passé avec l'intégrateur», assure la
consultante du CXP.

Étape 6

Tester le déploiement

À moins d'avoir une dizaine de commerciaux au même endroit, il est conseillé de créer un
groupe de testeurs dont la mission sera d'évaluer le logiciel de SFA. «C'est grâce à cette
première expérience que des modifications pourront être apportées. Il est plus facile de
reparamétrer des fonctions sur quelques postes que sur l'ensemble d'une force de vente de
300 commerciaux», relève Philippe Dubouchet, responsable solution CRM chez l'éditeur
SAP. «De plus, vous pouvez transformer ces testeurs en ambassadeurs chargés d'emporter
l'adhésion de tous», observe Jocelyne Youyou. Une fois le projet validé, il ne reste plus qu'à
déployer l'outil.
@ Source: IDC/Sage 2005

Étape 7

Prévoir une formation pour l'ensemble de la force de vente

Impossible d'imaginer un déploiement sans formation de l'ensemble de la force de vente.


Celle-ci est généralement fournie par l'intégrateur. Mais mieux vaut le préciser lors de la
rédaction du cahier des charges. Pour autant, Jocelyne Youyou (CXP) juge qu'il ne faut pas
hésiter à transformer les premiers utilisateurs en formateurs. «C'est une bonne façon
d'impliquer les commerciaux dans le projet tout en maintenant un discours très terrain.»

La formation dure en moyenne une demi-journée. Prévoir une hot-line pendant quelques jours
afin d'accompagner les commerciaux dans leurs premiers pas face à l'outil. Enfin, il est bon
d'orchestrer une deuxième formation-bilan quelques semaines ou mois plus tard, afin
d'approfondir certains points.

Par Laurent Bailliard

Après un échec, Altadis redimensionne sa solution CRM


Face à la levée de boucliers contre la nouvelle solution de gestion de la relation client
d'Altadis, la direction des ventes a consulté le terrain et revu sa copie. Une prise en
compte salutaire, puisque le logiciel est aujourd'hui parfaitement accepté.

Les 120 commerciaux de la division cigarettes d'Altadis France (ex-Seita) ont désormais à
leur disposition un logiciel de CRM simple et ergonomique. «Et surtout une solution que nos
commerciaux utilisent!», se réjouit Paul Chemama, directeur national des ventes. Objectif
atteint, donc, pour la direction des ventes. Mais celle-ci revient de loin. Car la première
version de Siebel Consumer Goods n'avait pas convaincu les commerciaux. Loin s'en faut...
Début 2006, lorsque la solution est déployée, la direction se trouve confrontée à une levée de
boucliers. Sur le papier, le projet semble pourtant parfait. L'ensemble des phases et des
procédures a été respecté. Mais, dans les faits, rien ne va: l'outil, peu apprécié, est finalement
rarement utilisé.

Pour comprendre les raisons de cet échec, il faut revenir quelques mois en arrière, courant
2004. La direction des ventes, consciente de la nécessité de faire évoluer les missions et la
façon de travailler de ses commerciaux, prend alors contact avec la direction informatique
d'Altadis. Tout naturellement, la décision de changer le système de gestion de la relation
client (CRM) est actée. Car la force de vente travaille depuis 1995 sur une solution maison.
«Celle-ci avait été enrichie de façon plus ou moins homogène au fil des années. Elle n'était
pas assez tournée vers l'argumentation client et ne permettait pas de définir, en toute
connaissance de cause, des actions commerciales», reconnaît Paul Chemama.

A ce stade, la direction informatique décide d'impliquer trois autres entités commerciales du


groupe confrontées à la même problématique d'évolution du métier: la direction des ventes
cigares France, ainsi que les directions des ventes cigares et cigarettes Espagne. Les équipes
de Paul Chemama - division cigarettes France - s'attellent donc à la définition d'un cahier des
charges fonctionnel. «Nous nous sommes assez rapidement orientés vers un outil global,
capable de centraliser l'ensemble des informations à destination et en provenance de la force
de vente, comme le suivi commercial mais aussi les agendas, la gestion des notes de frais, les
données marketing, service clients, administration des ventes, etc.», relate le directeur des
ventes.

Faire face aux difficultés d'utilisation

Une fois le cahier des charges établi, la direction informatique part en quête de l'éditeur le
plus adapté au contexte et aux besoins d'Altadis. Et c'est finalement Siebel qui est retenu, à
l'issue d'un oral devant les responsables informatiques et les quatre directions commerciales
concernées. «Ce qui nous a séduits, c'est que Siebel est extrêmement bien implanté dans notre
univers et a, par conséquent, une très bonne connaissance de notre métier», souligne Paul
Chemama. Le choix se porte alors sur une solution en mode licence. Et le projet entre dans
une phase opérationnelle.

Deux chefs des ventes et dix commerciaux de la division cigarettes France constituent un
groupe de travail chargé d'orienter et de suivre l'adaptation du logiciel aux problématiques
d'Altadis. Au rythme d'une réunion tous les mois, complétée par des contacts moins formels,
le groupe contribue au para métrage de la solution jusqu'à fin 2006. L'outil enfin finalisé est
alors présenté à l'ensemble de la force de vente France de l'entité cigarettes (120 personnes)
durant trois journées de formation.
A l'issue de ce lancement, chaque commercial repart sur le terrain avec la toute nouvelle
solution. Mais, très rapidement, la direction des ventes constate des difficultés de
déploiement. «Le temps de réponse était long. Et l'acte de saisie pendant le rendez-vous
commercial est passé de 4 à 12 minutes!, se souvient Paul Chemama. Les commerciaux
disposaient d'une base de données extrêmement complète, mais ils mettaient un temps fou à
trouver l'information recherchée. On a très vite constaté une baisse dangereuse de
l'utilisation de l'outil.»

Avec le recul, Paul Chemama estime que la capacité d'adaptation de ce type de solution est
très limitée. «Je pense que c'est davantage à l'organisation de s'adapter à l'outil que l'inverse.
Dans notre cas, nous avons dû faire face à une difficulté supplémentaire: nous avions décidé
d'utiliser un logiciel unique pour nos quatre marchés.» Ainsi, lors du paramétrage, les quatre
divisions avaient accepté des compromis. Au final, la solution de Siebel était certes unique,
mais elle ne collait pas parfaitement aux particularités de chaque entité.

Le taux d'utilisation de la solution de SFA chez Altadis frôle désormais les 100%.

Face à l'opposition des commerciaux terrain, la direction des ventes, la direction informatique
et l'éditeur tentent de trouver des solutions. En vain. En septembre dernier, Paul Chemama
sollicite alors un expert indépendant, dont le nom lui est soufflé par l'éditeur lui-même. «Les
commerciaux n'avaient pas, a priori, rejeté le principe même de l'outil. Mais il y avait, selon
moi, un problème d'architecture. J'ai donc souhaité travailler en direct avec cet expert.»
Ensemble, ils redéfinissent le cahier des charges technique, en s'inspirant de ce qui a déjà été
fait. Ils déterminent une nouvelle customisation de la solution, plus simple. Les trois volets -
commercial, marketing et service clients - demeurent, mais certains onglets et options sont
mis de côté. Résultat: en janvier dernier, après seulement deux mois de travail avec l'expert, la
nouvelle version de la solution est déployée. Et cette fois-ci, c'est un succès.

«Au départ, nous avions visé un outil magnifique, très complet. Trop peut-être. Nous avons
donc revu nos ambitions et décidé d'avancer par étape.» Entre la mise en place de la première
et de la deuxième version, il s'est écoulé plus d'un an. «Une période difficile sur le plan
managérial», reconnaît Paul Chemama. Mais, aujourd'hui, les indicateurs sont au beau fixe: le
temps de saisie pendant l'entretien de vente est repassé à environ 6 minutes, et le taux
d'utilisation, qui était en chute vertigineuse à l'issue du premier déploiement, frôle désormais
les 100%.
Anne-Françoise Rabaud

Repères
Atladis
Activité
Fabrication et distribution de cigarettes et cigares
CA 2007
360 millions d'euros
Effectif division cigarettes
150 salariés
Force de vente division cigarettes
120 commerciaux

Point fort
Face aux diffcultés lors du déploiement de la première version de la solution CRM de Siebel,
la direction des ventes d'Altadis n'a pas hésité à solliciter un expert indépendant. Ensemble, ils
ont redéfni le cahier des charges et redimensionné la solution. Résultat: une nouvelle version
plus ergonomique et plus simple, sans pour autant être simpliste, a été déployée avec succès.

@ DAVID G/FOTOLIA/LD

Au lieu d'acheter son outil de SFA, ADT le loue en mode


hébergé
Doter 350 commerciaux d'un outil de CRM sans surcharger le service informatique,
voilà le challenge relevé par ADT. Une volonté qui a conduit le spécialiste de la sécurité
électronique à opter pour une solution totalement hébergée sur Internet.

Quand on sait précisément ce que l'on veut, le chemin pour atteindre cet objectif est
forcément plus court. Voilà qui peut résumer la démarche CRM d'ADT, une société
spécialisée dans la sécurité électronique appartenant au groupe américain Tyco. ADT a, en
effet, tout de suite opté pour une solution «à la demande», c'est-à-dire hébergée chez l'éditeur
et accessible par Internet. «Si nous avons choisi un mode locatif plutôt que l'achat d'une
licence, c'est que nous ne voulions pas avoir à déployer la solution et à en assurer la
maintenance nous-mêmes», explique Eric Merjagnan, directeur marketing et stratégie d'ADT,
qui a été chargé, courant 2006, de ce chantier.

Le choix de confier à un manager opérationnel plutôt qu'au directeur informatique la


responsabilité du projet traduit aussi la volonté de la direction de lancer une réflexion
touchant à l'ensemble de la stratégie commerciale de l'entreprise.

Le groupe projet, animé par Eric Merjagnan, décide rapidement de s'appuyer sur l'expérience
de Tyco Fire & Integrated Solutions (TF&IS), une filiale du groupe spécialisée dans les
solutions anti-incendie qui a mis en place, en 2005, une solution «on demand» avec
Salesforce. Le fait que TF&IS ait choisi cet éditeur, même dans une version basique de la
solution, oriente le groupe projet dans la même direction. «Mais ce n'était pas la seule raison
car, très vite, il est apparu que notre service informatique n'allait pas avoir les ressources
nécessaires pour mener un projet d'implémentation CRM en interne. La solution hébergée à
l'extérieur présentait donc de gros atouts pratiques», se souvient le directeur marketing et
stratégie. Cela permet ainsi de soulager la mission des membres du service informatique, qui
vont pouvoir se concentrer sur d'autres chantiers, comme l'intégration de la société
Sensormatic au sein d'ADT.

L'option on demand étant acquise pour ainsi dire dès le départ, le choix de Salesforce s'est
imposé presque naturellement, d'autant qu'à l'image d'Eric Merjagnan, d'autres collaborateurs
d'ADT avaient déjà l'expérience de la solution de cet éditeur dans leur précédent poste. «Nous
ne partions pas de zéro, et il nous semblait plus intelligent de choisir un éditeur que nous
connaissions plutôt que d'opter pour des acteurs proposant aussi une solution extemalisée,
mais que nous ne connaissions pas», indique Eric Merjagnan.

La région Ile-de-France sélectionnée pour tester la solution

Pour autant, pas question de lancer le projet sans une phase de test. La région Ile-de-France,
qui comprend 25 commerciaux, est choisie pour tester la solution pendant trois mois. Le
directeur commercial Ile-de-France, associé à un manager de l'administration des ventes, est
chargé d'implémenter l'outil en interne. «Il est vrai que le projet s'est fait sans intégrer les
commerciaux dans la réflexion en amont, mais les besoins étaient si grands que nous ne
doutions pas de l'adhésion de tous», justifie Eric Merjagnan.

Cette phase pilote a permis, en revanche, d'intégrer de manière très concrète les retours des
commerciaux. Auparavant, ces derniers n'avaient pas de logiciel de relation client: ils
travaillaient avec Ipsos, un outil d'administration des ventes. Si celui-ci pouvait enregistrer les
devis et les commandes des clients, il ne permettait toutefois pas d'aller très loin dans la
connaissance client. Par ailleurs, l'ergonomie n'étant pas optimale, certains commerciaux
éprouvaient des réticences à s'en servir.
Parallèlement à cette phase de test, une décision de Tyco vient conforter l'équipe d'Eric
Merjagnan dans son choix: «Le groupe a exprimé son souhait d'utiliser Salesforce dans
l'ensemble des pays où il était présent, pour harmoniser au maximum les différentes
structures commerciales.» Cette annonce a toutefois des incidences sur la solution testée par
ADT. Bien que l'outil soit hébergé à l'extérieur de l'entreprise, il est en effet possible de le
paramétrer en fonction des désirs du client. «Nous voulions une solution la plus proche
possible de notre façon de travailler. Or, avec l'intérêt des autres pays pour cet éditeur, nous
ne pouvions plus imposer notre mode de fonctionnement à l'ensemble des filiales», analyse
Eric Merjagnan.

Par ailleurs, à vouloir faire du spécifique, la solution devient plus complexe à utiliser. Or les
commerciaux expriment une exigence: ils veulent une application simple. Le groupe projet en
tient compte, et le déploiement de la solution de Salesforce au sein d'ADT se poursuit au
niveau national. L'ensemble des régions est finalement équipé à la mi-décembre 2007.

Malgré tout, la direction d'ADT décide de conserver l'ancien système en place. Seuls les
contacts sur les affaires en cours sont transférés au sein de Salesforce. Tous les nouveaux
contacts sont à la fois saisis dans Salesforce et dans le logiciel d'administration des ventes
Ipsos. «Etant une société américaine, nous sommes contraints d'utiliser Ipsos, notamment
pour notre reporting financier, car la législation des Etats-Unis est très pointilleuse dans ce
domaine», explique Eric Merjagnan. Dans ce contexte, le risque est de voir les commerciaux
continuer à se servir de l'ancien système sans adopter Salesforce. Afin de veiller à une bonne
utilisation de l'outil SFA, deux indicateurs sont donc mis en place: le taux de connexion et la
saisie de données dans le logiciel. Ainsi, chaque directeur commercial régional peut s'assurer
de la bonne utilisation du logiciel en veillant à ce que chaque vendeur s'y connecte bien une
fois par jour.

De nouveaux services pour les commerciaux

Par ailleurs, des fonctionnalités supplémentaires viennent apporter de nouveaux services aux
commerciaux, les incitant à utiliser l'outil. Il est notamment possible, lorsque le vendeur entre
les données d'un nouveau client, de vérifier sa solvabilité. «Ainsi, même sur le terrain, grâce à
la connexion 3G de son ordinateur portable, il peut accéder à la situation financière de son
interlocuteur et adapter aussitôt sa réponse.»

Enfin, dernière solution pour aider les commerciaux à adopter plus aisément l'outil de gestion
de la relation client : la création d'un poste de «Monsieur CRM», connaissant parfaitement les
produits de Salesforce. Sa mission ? Aider les commerciaux à utiliser au mieux l'outil. Il sera
également aux avant-postes pour le nouveau chantier que compte ouvrir ADT :
l'implémentation de la seconde brique du CRM, orientée, cette fois, vers le marketing.
Laurent Bailliard

Repères
ADT
Activité
Fabrication, distribution et prestation de services dans l'univers de la sécurité électronique
CA 2007 monde
4,84 milliards d'euros
Effectif (France)
1 700 personnes
Force de vente (France)
350 commerciaux

Point fort
Une longue période de test (trois mois) a permis d'acquérir une bonne connaissance de l'outil
avant son implémentation. De plus, la création d'un poste dédié au CRM dans l'entreprise,
corrélée à des incitations en termes de services, a permis aux commerciaux de bien
s'approprier cet outil.

@ ANDRES RODRIGUEZ-CLEMENT CONTET/FOTOLIA/LD

Pour convaincre ses commerciaux échaudés, Signature


choisit un logiciel plus simple
Après une mauvaise expérience avec une solution trop complexe, la direction de
Signature a opté pour un outil CRM simple et convivial, qu'elle a interfacé avec son
système informatique. Une initiative qui a facilité l'appropriation du logiciel par la force
de vente.

Depuis quelques mois, les équipes commerciales et projet de Signature utilisent la solution
CRM d'Ines. Et, visiblement, les vendeurs du fabricant de panneaux de signalisation routiers
ne sont pas mécontents d'avoir changé d'outil. Jusqu'alors, avec le progiciel de gestion intégré
de SAP, ils pouvaient consulter les devis et commandes saisis par l'administration des ventes,
et avaient la possibilité d'enrichir et de mettre à jour la base de données clients. «Mais ils
trouvaient le système trop lourd, trop rigide, trop structurant et peu ergonomique, et avaient
tendance à déléguer cette tâche à leur assistante», reconnaît Michel Chevallier, responsable
du système SAP au sein de Signature. L'idée de doter le service d'un outil spécifique a donc
fait son apparition au sein de la direction commerciale. D'autant que la direction générale
venait de décider de centraliser la gestion administrative des dossiers et de créer un service
client unique, basé dans le Sud-Ouest. «Pour pouvoir tracer la relation entre les
commerciaux, le service clients et l'administration des ventes, il nous est très vite apparu
évident qu'il fallait mettre en place un outil CRM», indique Michel Chevallier.

Début 2006, un groupe projet est donc mis en place. Il réunit des représentants de la direction
informatique et de la direction commerciale, ainsi que Michel Chevallier. Ensemble, ils
planchent sur l'analyse des besoins des différents services, définissent un cahier des charges
précis et identifient trois éditeurs potentiels : Selligent, Ines et SAP. «À ce stade, notre seule
contrainte était que, pour des raisons de sécurité, le serveur devait rester chez nous. Les
solutions en mode ASP, hébergées sur Internet, ont donc été éliminées d'office.»

Fin 2006, le comité de direction introduit un nouveau critère, qui va considérablement


influencer le choix final : la solution doit être conviviale, simple d'utilisation et son accès
rapide. Finalement, compte tenu de cette contrainte supplémentaire et du budget alloué au
projet (150000 euros), le choix se porte sur Ines, un «petit» éditeur. «Leur solution répondait
dès le départ à 80% de nos besoins, et, une fois les paramétrages faits, elle y répondait à 98
%, souligne le représentant de Signature. Les délais de réponse étaient parfois un peu plus
longs, mais les équipes d'Ines étaient souples et réactives face à nos demandes.»

En septembre 2007, le déploiement de la solution, baptisée en interne Eliot, débute. Les


ordinateurs des commerciaux sont équipés d'une carte 3G permettant de se connecter au
réseau de l'entreprise à distance. A cette date, Michel Chevallier entame un tour de France
afin de former les utilisateurs durant des sessions d'une journée. Ceux-ci ont ensuite la
possibilité de participer à une séance de perfectionnement et de contacter la hot line mise en
place à cet effet.

Des «utilisateurs-clés» comme ambassadeurs

Aujourd'hui, Eliot se présente comme un portail pour les 130 utilisateurs, qui ont des profils
très différents puisqu'il s'agit aussi bien de l'encadrement commercial que des vendeurs terrain
et de leurs assistantes, ou encore des services appels d'offres, administration des ventes ou
exploitation. En se connectant, ils ont accès à la base clients ainsi que, via une interface web,
aux données stockées dans le système d'information SAP, qui continue à fonctionner en
parallèle (chiffre d'affaires, historique, marge dégagée...). L'outil leur donne également accès
à leur messagerie électronique. «Hier, les commerciaux conservaient leurs contacts dans leurs
agendas. Aujourd'hui, ces contacts se trouvent dans Eliot et sont accessibles à leurs
managers. Grâce à cet outil, ils alimentent la base de donnée clients et la qualifient, constate
Michel Chevallier. C'est un grand pas en avant qui a été fait !»

Bien entendu, certaines réticences sont apparues lors du déploiement, notamment du fait de la
mise en place du reporting permettant à la direction d'avoir une vision rapide de l'activité
commerciale. Les commerciaux se sont sentis surveillés, d'autant que leur activité était
désormais consignée dans le système. «Mais, aujourd'hui, ce ressentiment s'estompe,
notamment parce qu'ils se sont rendu compte que le stockage des informations pouvait leur
être très utile face aux clients mécontents, raconte le représentant de Signature. En ressortant
immédiatement leur historique, ils ont entre les mains les arguments pour leur répondre
efficacement et rapidement.»
Durant les premiers mois de 2008, la solution a été améliorée grâce aux remontées du terrain.
La version définitive a pu être mise en place au mois de mai. Elle aura coûté un peu moins de
140 000 euros. Aujourd'hui, pour continuer à mobiliser les utilisateurs, un commercial par
région a été nommé «utilisateur-clé». «Il est informé en priorité des nouveautés concernant la
solution. C'est à lui de faire passer les messages lors des réunions commerciales régionales,
indique Michel Chevallier. Il a aussi le rôle de faire remonter les informations du terrain, les
remarques, les critiques ou les impressions.»

La direction souhaite aller encore plus loin: enrichir la base de données commerciale,
développer les liens avec les usines, faire plus de prévisions, améliorer le traitement des
appels d'offres, automatiser plus de tâches et, pourquoi pas, ajouter à la solution la brique
marketing qui lui manque aujourd'hui.

En attendant, la direction est persuadée que le succès de ce déploiement est à imputer en


grande partie au choix qui l'a guidée vers une solution accessible. «Au départ, les
commerciaux ouvraient Eliot seulement pour accéder à leur messagerie. Aujourd'hui, ils y
viennent de plus en plus pour le suivi commercial et la détection de projet. Les réflexes se
mettent progressivement en place», conclut-il.

Anne-Françoise Rabaud

Repères
Signature
Activité : Fabrication de panneaux de signalisation routiers
Chiffre d'affaires 2007 : 135 millions d'euros
Effectif : 620 collaborateurs
Force de vente : 38 commerciaux

Point fort
Le comité de direction a tenu compte de l'existant, et notamment des habitudes de travail
observées chez les futurs utilisateurs de l'outil CRM. Ceux-ci boudaient SAP, qu'ils jugeaient
trop complexe et pas assez ergonomique. La direction n'a pas cherché à aller à l'encontre de ce
constat. Elle a donc gagné du temps et fourni aux équipes de vente un outil qu'elles peuvent
utiliser facilement.
Heppner apporte à ses vendeurs une vue à 360° de leurs
clients
Fusionner deux bases de données clients et permettre à ses 150 vendeurs d'y accéder à
distance. Voilà le chantier mené par Heppner, qui s'est lancé avec succès dans un vaste
projet d'informatisation de sa force de vente.

Les 150 commerciaux terrain d'Heppner viennent de vivre une petite révolution: celle du
numérique! En effet, les vendeurs de cette société de transport et logistique ont vu leur
manière de travailler bouleversée depuis qu'ils n'utilisent plus les traditionnels bons de
commande papier. Face à leurs clients, ils disposent désormais... d'un PC portable! Celui-ci,
doté d'une connexion 3G, relie en permanence chaque commercial au système de données de
l'entreprise et lui permet de disposer d'une mine d'informations. C'est l'un des résultats les plus
visibles de la mise en place d'un outil de SFA.

Le point de départ de ce projet remonte au mois de juillet 2004, au moment du rachat de la


société XP France par Heppner. La direction prend alors conscience de la nécessité
d'harmoniser les outils de relation client utilisés par les deux forces de ventes, devenues une
seule et unique entité. Car si ce rachat permet à Heppner de disposer d'une offre multimétiers
couvrant les services de messagerie, d'affrètement, de logistique et de transport maritime et
aérien à la fois en France et à l'international, une telle diversité de lignes de produits et de
clients lui impose de n'avoir qu'un seul système d'information. Une belle occasion
d'informatiser les commerciaux car, jusqu'alors, Heppner ne disposait que d'une simple base
de données, remplie selon la volonté des commerciaux, et totalement indépendante des autres
logiciels métiers de l'entreprise. Autrement dit, impossible pour la direction commerciale
d'avoir une vue précise de l'historique de chaque client. Sans compter qu'il arrivait parfois
qu'un même client apparaisse sous des dénominations différentes! De son côté, XP France
avait aussi son propre outil qui avait nécessité un développement spécifique.

Bref, il était urgent pour la nouvelle entité issue de cette fusion de s'équiper d'un unique outil
de relation client. «Afin de piloter les activités de l'ensemble de nos métiers, nous devions
consolider toutes les données disponibles et nous doter d'une véritable solution centralisée
qui réponde à un double besoin : d'une part, la gestion globale de la relation client et d'autre
part, le suivi de l'activité des équipes commerciales sur le terrain,» justifie Xavier
Prud'homme, le directeur des systèmes d'information d'Heppner.

Avant de se lancer dans un processus de sélection d'un éditeur de CRM, une cellule «projet»
est constituée. Sous l'autorité du directeur commercial et marketing, Jean-François Mounic,
lequel est chargé d'animer la réflexion, la cellule est composée d'une personne de
l'administration de vente, de cinq commerciaux, ainsi que de trois membres du service
informatique. Le projet est baptisé Octave (Outil pour le commercial terrain et
l'administration des ventes). La cellule est chargée de rédiger le cahier des charges. Elle
réfléchit sur la définition des périmètres de l'application, notamment pour les commerciaux,
qui doivent pouvoir accéder à leur agenda, à l'historique des clients ou encore disposer en
permanence de l'ensemble de l'offre mise à jour en temps réel...
Côté management, il s'agit d'orchestrer de manière automatique diverses relances clients ainsi
que de pouvoir visualiser en temps réel, les résultats des commerciaux et l'avancée de certains
dossiers. Ce cahier des charges est envoyé à une dizaine d'éditeurs. Mais seuls trois sont
retenus et invités à présenter leurs produits, tant sur le plan fonctionnel que technique dans les
locaux d'Heppner.

Le choix du groupe se porte alors sur Selligent, qui recueille l'adhésion tant des commerciaux
que des techniciens. Une décision motivée par le fait que cet éditeur répond aux attentes
fonctionnelles des départements commercial et marketing tout en satisfaisant aux exigences
techniques de Xavier Prud'homme. «Je voulais une solution entièrement en ligne, pour
permettre l'accès de tous les utilisateurs du groupe, qu'ils soient mobiles ou sédentaires, à
une base de données centralisée. Et il fallait aussi que le progiciel s'intègre de façon
transparente aux autres briques du système d'information, car il n'était plus question d'avoir
un outil CRM déconnecté du reste des applications.»

Enfin, les références clients de Selligent séduisent Heppner, notamment parce que l'éditeur a
déjà équipé des entreprises similaires comme Corsair ou GEFCO. «Je trouvais important
d'opter pour un éditeur qui comprenne les spécificités de nos métiers.» Autre point qui a
permis la sélection de Selligent: l'intégration. Alors que nombre d'éditeurs passent le relais à
une société pour installer le logiciel chez leur client, Selligent assure lui-même ce travail. «Je
ne voulais pas choisir un éditeur qui, une fois l'affaire conclue, se contente de transmettre le
dossier à un autre acteur», s'exclame Xavier Prud'homme qui souhaitait garder un contact
étroit avec l'éditeur.

Une formation assurée par l'administration des ventes

La solution est d'abord déployée au sein d'une agence pilote, à Lyon. A l'usage, des
modifications sont apportées à l'application, notamment sur l'ergonomie et la navigation, pour
rendre l'application plus simple d'utilisation. Une fois le projet validé, la solution est étendue à
l'ensemble de la France, entre janvier et mai 2007.

La formation des vendeurs est alors assurée par l'administration des ventes et non par
l'éditeur. «Cela nous permet d'utiliser notre langage métier et de savoir exactement comment
faire passer l'information auprès des 150 commerciaux», précise Xavier Prud'homme. Il faut
dire que l'arrivée d'une brique de SFA n'est pas seulement un outil informatique de plus à
maîtriser. Pour l'équipe commerciale, c'est une toute nouvelle manière de travailler qui est à
apprendre. Auparavant, les 150 vendeurs utilisaient des formulaires papier face aux clients et
devaient repasser quotidiennement à leur agence pour déposer leurs dossiers et bons de
commandes. Désormais, grâce à la connexion 3G de leur portable, ils peuvent accéder à la
base clients, où qu'ils se trouvent. Chacun peut consulter et mettre à jour les données en temps
réel mais, pour des raisons de sécurité, il est impossible d'extraire tout ou partie de cette base
client pour la conserver sur un PC portable.

«Nos commerciaux n'ont jamais refusé d'adhérer au projet car ils ont vu très clairement les
avantages qu'ils pouvaient tirer du fait d'être connectés à la base d'information. Non
seulement l'outil les valorise, mais ils disposent désormais d'une aide précieuse et peuvent
répondre à toutes les questions des clients», précise Xavier Prud'homme. Chaque vendeur est
désormais le représentant de l'offre globale d'Heppner. «Même s'il n'est pas spécialisé dans
tous les métiers que nous couvrons, il est en mesure d'évoquer l'ensemble de nos services au
client et de le rediriger vers le bon interlocuteur.»
2. Responsable commercial
Directeur commercial, directeur des ventes, chef des ventes... quelles sont les fonctions et les
missions de ces métiers ?

Ces métiers nécessitent un véritable talent de manager. Un excellent vendeur ne fera pas
forcément un manager hors pair. Il faut savoir animer et entraîner son équipe vers l'atteinte de
ses objectifs. Un profil trop vendeur aura tendance à vendre lui-même au lieu de se mettre en
retrait et aider ses commerciaux à progresser.

Autre prérequis pour cette fonction : une capacité d'analyse et de projection. Si la force de
vente vit au jour le jour, le cadre commercial lui développe une vision à moyen terme pour
pérenniser et développer les secteurs sous sa responsabilité.

Dans ce thème nous vous proposons différentes publications traitant de ce sujet.

Les compétences d'un manager commercial


Pour assumer ses missions, ce cadre doit détenir certaines compétences comme :

 le management et l'animation des vendeurs


 la connaissance technique de l'offre
 la maîtrise des techniques de vente et marketing
 des connaissances en gestion et management d'un centre de profit (le cas échéant pour un
responsable d'agence)

Toute la difficulté réside dans l'arbitrage entre de l'urgence de opérationnel et le formalisme


du fonctionnel.

Etre un "bon" responsable des ventes


Un profil performant...

 est capable de hiérarchiser ses différentes missions et savoir faire la distinction entre
l'urgent et l'important
 respecte son emploi du temps et son organisation
 sait déléguer et s'entourer

Conserver la responsabilité de certains clients lui permet de rester en contact avec le


marché et être ainsi en mesure d'anticiper des nouveaux besoins, des actions de la part de la
concurrence...
I. GESTION COMMERCIALE :
Lorsque l'on évoque le département vente, les premiers mots qui nous viennent à
l'esprit "sont vendeur", "force de vente", "négociation"... Et pourtant la gestion
commerciale est un domaine pilier de la relation client et la bonne gestion de
l'entreprise

Définition et périmètre du métier


Facturation, suivi de livraison, relances de paiement, etc... Les missions de ce service
sont nombreuses. Elles revêtent une importance toute particulière, car elles sont au coeur
du fonctionnement de l'entreprise et de sa gestion.

Le processus est majoritairement géré par le département ventes (assistantes


commerciales, secrétaires, etc.), mais d'autres acteurs peuvent intervenir sur des
compétences métiers (voir ci-dessous).
Les logiciels de gestion commerciale
Les éditeurs de logiciels ont bien compris ces enjeux. Il suffit d'observer le nombre de
solutions fleurissant sur internet. L'objectif : servir sa clientèle le mieux possible tout en
préservant ses intérêts et pour un coût optimum.

D'ailleurs en observant les fonctionnalités de ces outils informatiques, il est facile


d'identifier le coeur de métier de ce département :

 création de devis
 gestion des comptes clients
 gestion des commandes clients
 émission de factures et autres documents commerciaux
 suivi des livraisons
 gestion des règlements
 relance clients
 gestion des commerciaux

Suivant la taille de l'entreprise, son organisation et les spécificités de son métier, le


périmètre des tâches affectées au service commercial peuvent aller plus loin :

Gestion des achats et des stocks (demandes de prix, commandes


fournisseurs, réapprovisionnement....)

Gestion des produits (catalogues, codes-barres, tarifs,..)

Dans d'autres cas, ces activités font appel à des spécialistes métiers : achats, logistique...
qui possèdent leurs propres outils informatiques.

1. Administrer les ventes


Par Raphaële GRANGER - Date maj : 02/05/2017

Fonction indispensable au sein d’une entreprise, à cheval entre les pôles administratif,
commercial et financier, l’administration des ventes permet un regard global sur le processus
de vente dans son ensemble : de la proposition commerciale au SAV. C’est un poste pour
ainsi dire « multi activités ».

Etroitement liés aux différents autres services de l’entreprise, les postes dans ce domaine sont
à la fois les piliers et les charnières du cycle de vente . Par exemple, la personne en charge
de l’ADV se doit de transmettre toutes les informations disponibles et nécessaires à la gestion
des stocks.

Les missions de la fonction


Elle veille au bon déroulement d’une commande, gère la facturation en adéquation avec
les conditions négociées avec le client et éventuellement l’état d’avancement de la commande.
Elle assure par ailleurs la pérennité du lien avec les clients. Le must étant de devancer toute
demande émanant de leur part, que ce soit en termes de simple information quant à l’avancée
des commandes ou de retards de livraison…L'enjeu étant la maximisation de la satisfaction
client.

Véritable garant des processus administratifs et financiers , le responsable ADV veille,


entre autres, au respect des délais et conditions de paiement et met en place des tableaux de
bord permettant les analyses nécessaires au suivi optimal de l’activité de son entreprise.

Lorsque l’on occupe une fonction dans ce domaine, il est donc nécessaire d’ implémenter
une méthodologie adéquate, ainsi que des outils de communication adaptés afin de
contrôler et valider chaque étape du processus. Procédure plus ou moins complexe et
nécessitant l’intervention de différents services selon l’importance du flux de commandes
auquel doit faire face l’entreprise.

En conclusion, il s’agit d’un métier passionnant, touchant à plusieurs domaines dans la


gestion d’entreprise, qui requiert rigueur, dynamisme et diplomatie…

Les indicateurs de l'ADV


Quels sont les indicateurs composant le tableau de bord de ce service ? Comme pour les
autres fonctions, plusieurs types de KPI sont possibles :

 KPI de productivité (ou d'activité) : nombre de commandes, nombre d'avoirs, nombre de


factures... Ils permettent de mesurer le niveau de production du service. Une des
applications est de calibrer le nombre d'assistant(es) en fonction de la charge administrative
et commerciale. Répartir le travail et/ou embaucher.
 KPI qualité : par exemple le taux d'erreurs de saisie de commande. Souvent détaillées avec le
type d'erreur (prix, délai...). Ou des taux de service comme le taux de respect des délais.
 KPI performance : ils peuvent reprendre les scores des items d'une étude de satisfaction
comme : la qualité de l'accueil au téléphone, la rapidité de prise de commande, etc.

2. Fichier client :
Elaborer un fichier client en 4 étapes

1 - Définir les objectifs de sa base : avant de déterminer quelles informations intégrer, il est
indispensable de savoir à quoi il va être utilisé : alimenter la gestion commerciale avec des
informations nominatives ? Augmenter la profitabilité client ? Améliorer la fidélisation ?
Piloter des actions commerciales ?...

2 - Choisir les informations : données personnelles, comportementales, transactionnelles,


communication... au regard des objectifs définis précédemment, choisir les informations
pertinentes à stocker

3 - Fixer les méthodes de collecte : à partir des commandes, des études marketing, de
formulaires en lignes...choisir des moyens appropriés selon les types de données

4- Choisir la solution de stockage : un fichier Excel fait très l'affaire pour une entreprise
nouvellement créée. Dès que le nombre de clients à gérer devient très important, il est
indispensable de se tourner vers des solutions CRM. L'offre aujourd'hui permet de trouver
l'offre la plus adaptée à ces besoins. Que ce soit en terme de fonctionnalité ou bien de coût.
D'ailleurs de plus en plus de nouvelles sociétés franchissent le cap pour démarrer directement
avec un outil de CRM.

Fichiers de clients professionnels / particuliers

Les données contenues sont bien sûr différentes selon que l'entreprise exerce dans un domaine
B to B ou B to C.

Pour les professionnels : raison sociale, secteur d'activité, forme juridique, chiffre d'affaires,
effectif, indicateurs financiers, équipe de direction...

Pour les particuliers : nom, prénom, adresse, composition du foyer familiale, catégories
CSP, profession, habitudes et comportement d'achat...

Utilisation du fichier commercial

Dans le cadre de la relation commerciale, les données sont utiles pour établir les devis, les
commandes, les livraisons...

Concernant la construction des secteurs commerciaux, le fichier permet de bâtir des listes
suivant différents critères : position géographique, niveaux de chiffre d'affaires réalisé avec
l'entreprise, secteur d'activité...

Pour ce qui est du développement et de la prospection, des informations plus qualitatives


comme le potentiel, les concurrents en place,... apportent une aide précieuse pour préparer ses
entretiens de vente.

Enfin, le service marketing est un utilisateur régulier. D'un point stratégique, il utilise les
données enregistrées pour construire des segments de marchés, établir des profils en vue
d'études marketing, etc. D'un point de vue opérationnel, il extrait des listes de clients
suivant des profils précis pour mener des opérations de marketing direct.

BONUS : MARKETING DIGITAL


1. Site internet :
Etre présent sur internet ne s'improvise pas. Cette page synthétise les bonnes pratiques pour
définir une stratégie digitale pertinente.

Il est improductif et coûteux de se lancer sur le web à partir d'actions non coordonnées et sans
finalité réelle. La présence en ligne requiert une solide réflexion pour définir des moyens
efficaces.
Modèle d'une démarche pour construire une stratégie
d'emarketing
 Etat des lieux de votre présence sur le web : recenser tous les moyens utilisés actuellement
(sites, réseaux sociaux, etc.)
 Synthèse des éléments identitaires de la marque : logo, charte graphique, ton... et du
positionnement marketing de l'entreprise.
 Définition des objectifs : élaboration des objectifs digitaux en cohérence avec les objectifs
marketings ou d'entreprise. Questionnez-vous sur ce que vous voulez retirer du web (gain de
notoriété, d'image, des prospects qualifiés, des ventes, etc.).
 Choix de la cible. Selon les problématiques le ciblage peut se faire avant la définition des
objectifs. C'est le cas si internet est un moyen pour toucher une cible bien particulière.
 Choix des moyens à mettre en oeuvre : quels canaux actionner pour atteindre vos objectifs
en cohérence avec les personnes ciblées et votre positionnement (quel site internet ? Quels
réseaux sociaux ? Quelle promotion..). Le choix est bien sûr défini selon une enveloppe
budgétaire. Attention de bien chiffrer tous les coûts. Par exemple, se lancer dans l'animation
d'une page Facebook n'est pas anodin. Le temps consacré à la modération, au post régulier
de contenu, etc. ne se fait pas à la marge, mais nécessite de véritables moyens pour être
efficace (community manager freelance, recrutement, agence...).